Seeliger y Conde by Edicions Clariana

La empresa de ‘head hunting’ Seeliger y Conde celebra su 25 aniversario con un concierto en el Palau de la Música Catalana, en el que Luis Conde, presidente de la compañía, dirige la ‘Segunda Sinfonía’ de Gustav Mahler F. CAMALLONGA

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Cond 25añosde

25 años buscando directores

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 DE MARZO DE 2015

Seeliger y Conde

nales, nadie podía pensar que acabaríamos liderándolo. Las seis siguientes en el ranking son multinacionales de renombrado prestigio...

Entrevista a Luis Conde, presidente del Grupo Seeliger y Conde

Explique cómo se ha preparado para afrontar este reto. Primero, metiéndome en el personaje e intentando conocerlo bien. Me he leído todos los libros sobre él que han caído en mis manos. He viajado a Kaliste, donde nació, y a Jilhava, donde vivió su juventud. He estado en la casita que se construyó a la vera del lago Stainbag, junto a Salzburgo, donde escribió durante seis veranos la Segunda Sinfonía. También he ido este verano al Festival de Salzburgo a escuchar la Séptima de Bruckner inter-

“Con el valor del esfuerzo y con pasión casi todo es posible”

ómo se le ocurrió dirigir una orquesta? Dicen que en la vida hay que hacer tres cosas: tener un hijo, escribir un libro y plantar un árbol. Yo he tenido ocho hijos, escribí un libro y planté 400 árboles. Así que me propuse tres retos más: cruzar el Atlántico a vela –y lo hice–; hacer un buen vino –y lo logré; el Analvaro y el Tolimen están hoy en los 20 mejores restaurantes de España– y dirigir una orquesta. Y en ello ando. Desde luego, es el reto más complicado de todos. ¿Por qué Gustav Mahler y no otro compositor más asequible? Mi relación con la música de Mahler va más allá de lo explicable. Cuando trabajaba en la banca, en los años ochenta, asistía cada año a las reuniones del Fondo Monetario Internacional, en Washington. En 1982, Gilbert Kaplan –un reconocido editor, propietario de la revista neoyorquina Institutional Investors, líder de mercado entonces– nos invitó a escuchar la Segunda Sinfonía de Mahler en el Avery Fischer Hall, una sala del Lincoln Center de la Metropolitan Opera de Nueva York. Kaplan no sabía música, pero iba a dirigir la orquesta. Entonces quedé cautivado por Mahler y me dije que, algún día, yo sería capaz de hacer lo mismo. A Kaplan no le fue del todo mal. Vendió la empresa al cabo de un tiempo y se ha dedicado a dirigir la Segunda de Mahler con más de 70 orquestas de todo el mundo. Ha sido el director que más CD ha vendido de esta obra colosal: 200.000 unidades. Mahler también le echó una mano años más tarde, ¿verdad? Sí. Un empresario belga, George Orban, me propuso en 1987 abrir su compañía de head hunting en Barcelona. Tras pasar las pruebas pertinentes, me quedaba reunirme con el presidente de la comisión de nombramientos de la empresa, Carre Orban and Partners, un tal Volker Wiegman, ex McKinsey. Pensé que, siendo él alemán y ex McKinsey, yo ya había perdido la batalla. Pero me fui a Múnich a su encuentro. Durante la cena, me preguntó por mis hobbies. Cuando le hablé del esquí y la vela vi que la cosa no andaba bien, así que se me ocurrió mencionar la

Luis Conde, cofundador junto a Gerardo Seeliger y Sixte Cambra de Seeliger y Conde Amrop, celebró ayer 65 años de vida y 25 de la ﬁrma de ‘head hunting’ logrando un reto muy personal: dirigir la ‘Segunda Sinfonía’ –segundo y cuarto movimiento– de Gustav Mahler en el Palau de la Música Catalana, en Barcelona. Ante más de 1.300 personas y sin formación musical académica previa, Conde demostró que, como defendía el compositor checo, “nada está fuera de la imaginación humana y todo es posible”

música. Estaba en Múnich, que, junto a Viena y Berlín, eran las tres ciudades con mayor cultura musical. Me lancé a la piscina, porque sabía poco de música. Sabía algo de Mahler. Al preguntarme qué clase de música me gustaba, le dije que la clásica y, en especial, el piano y la orquesta sinfónica. Me preguntó cuál era mi compositor preferido y se me ocurrió mencionar a Mahler, aunque sólo lo había escuchado algunas veces más desde mi descubrimiento en Nueva York. Me descolocó cuando dijo:

¿Qué más le impresiona de Mahler? Las obras de Mahler se revelan casi instantáneamente como un gran amor. La gente cae rendida al escucharlas. A mí me ocurrió. De él, me impresionó que se hiciese a sí mismo motivado por la ambición y el esfuerzo; que fuese un mártir que se consumía en las llamas del trabajo, esperando lo mismo de sus músicos; y que fue-

“El 1982 vi a Kaplan –que no sabía música– dirigiendo la ‘Segunda’ en Nueva York. Mahler me cautivó y me dije que, algún día, yo haría lo mismo” “¿Y algo en especial de Mahler?”. “Sí, la Segunda Sinfonía, la Resurrección, sobre todo el segundo y el cuarto movimiento”, respondí con seguridad. Wiegman enmudeció. Después me acompañó al hotel, donde, precisamente, me esperaba un amigo de infancia y colaborador del maestro Sergius Celibidache, director de la Filarmónica de Múnich. Con orgullo le dije a Wiegman: “Le presento a mi gran amigo, el maestro Mora, que

“En Seeliger y Conde estamos orgullosos del camino recorrido, pero ahora toca ‘resucitar’”

trabaja con Celibidache”. Gracias a Jordi Mora y Gustav Mahler aprobé el examen; pasé de la banca al head hunting. Veinticinco años después, empecé a trabajar para hacer realidad este sueño y agradecer aquel momento que me permitió, en cierto modo, resucitar profesionalmente. ¿La idea de la resurrección es lo que le atrae más de la sinfonía? Yo creo en la resurrección. Mi conexión con la religión se basa en la bondad que emana de ella; hace más bien que mal. La Iglesia me transmite paz y serenidad; me es útil. Pienso que la vida no tiene sentido sin creer en el más Allá. Cuando la escuché en 1982 por vez primera, la Resurrección se filtró en mis entrañas, probablemente porque, sin saberlo, estaba predispuesto a absorber todo lo que aquellos músicos desprendían. Años después, me impresionó que el papa Juan Pablo II hiciera que la tocasen en el Vaticano y la definiese como un “esfuerzo por lograr una sincera reconciliación entre todos los que creen en un único Dios”. Definitivamente, existe una conexión entre la música y la espiritualidad.

ra el sinfonista más popular e inﬂuyente de la época, desplazando al propio Beethoven. Sus obras fueron interpretadas 2.200 veces en el siglo XX, superando a todos, excepto a Sibelius y Strauss. No recuerdo a ningún compositor excepto a Mahler que haya producido obras de más de una hora de duración: su Tercera Sinfonía dura hasta 100 minutos. Y me impresionó también que Mahler dijera que los directores debían interpretar su música como les pa-

“Cuando creamos la empresa, ¿quién iba a pensar que acabaríamos liderando el sector en España?”

reciera, acondicionándola a la acústica de la sala y el estado de ánimo del momento.

Luis Conde posa en las oficinas de la empresa Seeliger y Conde ubicadas en el corazón de la capital catalana

Nunca una música se prestó a tanta flexibilidad. Según Mahler, el director es quien decide cómo interpretar la obra y cuánto debe durar. Lo mejor de la música, decía, no se encuentra en las notas: son los músicos y el público quienes tendrán que interpretar su significado. Por eso Mahler, con sus múltiples significados, nos hace a todos directores: aunque estemos en una sala como la del Palau, con 1.500 personas, estamos siempre solos cuando escuchamos su música, porque con él sucede que, al escucharlo, sentimos que estamos en paz con nosotros mismos. Y esto es lo máximo que se puede esperar del arte. ¿Por qué ha elegido el segundo y el cuarto movimiento? La Segunda Sinfonía es un poema sinfónico, una narración que, en lugar de la lengua, usa el lenguaje de la orquesta. Es una marcha fúnebre, donde las notas mueren para dejar paso a las siguientes. En ese morir consiste su vivir, su Ser. Y eso mismo nos pasa a nosotros: los minutos de nuestra vida mueren para dejar paso a los siguientes, y ese ir muriendo es en lo que consiste la vida. Por eso todo tendría poco sentido si no existiera una nueva vida. El segundo movimiento recuerda los momentos felices vividos. Yo soy positivo y optimista: me gusta pensar en lo bueno que hay detrás de mí, no en las desgracias sufridas. Es asimismo lo que pasa en Seeliger y Conde: estamos orgullosos del camino recorrido y

F. CAMALLONGA

podemos recordar muchos momentos de satisfacción. Pero, tras 25 años de hacer las cosas bien, toca resucitar, iniciar una nueva vida con unos medios que en 1990 no existían: ordenadores, móviles, internet, digitalización... El mundo ha cambiado y SYC se prepara para una nueva vida que tiene que llevarnos más allá. ¿Y qué nos puede explicar acerca del cuarto movimiento? Es la luz primigenia, original, la que traspasa nuestros corazones. La luz prístina. “Yo parto de Dios y volveré a Dios”, dice la letra. Es la luz que marca el camino hacia la nueva vida. Se escuchan las espectaculares trompetas del juicio ﬁnal. Se trata de la luz que nos debe iluminar

como personas pensando en los demás, no en nosotros. Como directivos pensando en los accionistas, no en ellos. O como políticos pensando en el país, no en sus votos. Es la luz que debe guiarnos como empresa y mantenernos en una vía de superación constante, que nos permita prestar un mejor servicio a la sociedad y acometer con éxito los próximos 25 años. La contralto Alessandra Passalacqua, que es quien la canta, es una consultora de nuestra compañía en Houston. Usted, como Kaplan, no tiene formación musical. ¿Cómo se atreve a dirigir una obra tan compleja? No trato de emular o compararme con ningún director de orquesta; sería una

El presidente de Seeliger y Conde, batuta en mano, dirigiendo bajo la particular claraboya modernista del Palau F. CAMALLONGA

falta de respeto hacia ellos decir que, estudiando un par de años, soy capaz de dirigir una obra tan compleja. Pero sí quiero transmitir que, con pasión y esfuerzo, se puede lograr casi todo. Estamos en crisis y, sin ese esfuerzo, no lograremos salir de ella. Mahler decía que nada está fuera del alcance de la imaginación humana; nada es imposible. Y dijo también que algunas de las interpretaciones más convincentes que había escuchado fueron obra de directores cuyos conocimientos –y, a veces, intelectos– eran limitados. Este acto es un reto que quiero compartir con mis amigos con motivo del 25 aniversario de Seeliger y Conde. Los retos, aunque parezcan imposibles, hay que intentarlos; la posibilidad de conseguirlos existe. ¿La historia de Seeliger y Conde es un claro ejemplo? Montar Seeliger y Conde fue un reto en su día. Nos llamaron osados, pero ahí está el resultado. Ahora, llevamos un cuarto de siglo buscando directores para dirigir las orquestas empresariales de este país. Lo cierto es que cuando Gerardo Seeliger, Sixte Cambra y yo decidimos meternos en un sector desconocido en España y dominado por las multinacio-

pretada por la Gustav Mahler Jugendorquesta. Vi en la Musikverein de Viena el busto de Mahler que le hizo Rodin. Hasta estuve en el cementerio donde fue enterrado en 1911 en la capital austríaca. Y, tras empaparse de él, tocaba estudiar a fondo su Segunda. Traté de entender el paisaje de la partitura –que no las notas–, para memorizar la obra y saber dónde me hallaba en cada momento y dar entrada a los instrumentos. En dos años la he escuchado 2.200 veces. No debe de haber ningún director del mundo que haya escuchado una obra tantas veces, entre otras razones porque no lo necesitan. Compré 15 CD de diferentes directores, para ver cuál me gustaba más. Me quedé con las versiones de George Solti y Bruno Walter. Adquirí 10 DVD para ver cómo dirigían diferentes maestros. Fui a Miami, a una sesión de tres horas con parte de la sinfónica de la ciudad, de la mano de mi amigo y director de la misma Eduardo Marturet. Asistí en Nueva York a una clase particular de tres horas con el maestro especialista en esta obra Gilbert Kaplan. Me reuní con varios maestros para que me dieran consejos: Ronny Rogoff, en Nueva York; Inma Shara, en Bilbao y Jordi Mora y Rubén Gimeno, en Barcelona. Una vez a la semana, durante dos horas, he tomado clase con el paciente maestro Diego Miguel, a quien le debo mucho por aguantar mis altibajos, igual que a su mujer Pilar en las clases con piano a cuatro manos. Pero lo más esforzado ha sido escucharla 2.200 veces. Muchos me habrán visto en los aviones o en el Ave siguiendo la partitura. Y es que, si te propones algo, con pasión y esfuerzo, se logra.

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Melodía soñada, hecha realidad

Expertos en Empresa familiar Seeliger y Conde ha venido organizando su actividad alrededor de las llamadas Prácticas Sectoriales: Servicios financieros, Consejos de administración, Empresa familiar, Gran consumo, Salud; Tecnología de la información y Telecomunicaciones; y Deporte profesional. La empresa de cazatalentos no tardó en especializarse en el ámbito de la Empresa familiar, en el que sería pionera. La firma ha colocado a lo largo de sus 25 años de historia a más del 30% de los directores generales de las grandes empresas familiares del país. En su aventura internacional, SyC ayuda a las empresas familiares que tienen intereses en el exterior a identificar y reclutar profesionales que se adecúen a sus necesidades y objetivos

Luis Conde quiso dirigir en el Palau de la Música Catalana la ‘Segunda Sinfonía’ de Mahler para conmemorar el 25 aniversario de la ﬁrma de ‘head hunting’ Seeliger y Conde ANDREU MAS BARCELONA

l Palau de la Música Catalana fue el emplazamiento elegido para acoger una celebración insólita: la ﬁrma de head hunting Seeliger y Conde Amrop conmemoraría sus 25 años de historia en el recinto modernista con un concierto muy especial. Luis Conde, presidente de la compañía, dirigiría el segundo y cuarto movimiento de la Segunda Sinfonía de Gustav Mahler, que sería interpretada ante más de mil personas por la Orquesta Sinfónica del Vallés. TRAS LOS PASOS DE KAPLAN La iniciativa emularía el reto que Gilbert Kaplan llevó a cabo en 1982, en el Lincoln Center de la Metropolitan Opera de Nueva York. Conde –que en aquella ocasión siguió desde la platea las evoluciones del Casita construida editor y, a la pospor Mahler en tre, director de Steinbach, a orquesta norteaorillas del lago mericano– contriAttersse, donde compuso la “Sebuiría ayer a desgunda sinfonía” granar la melodía en los veranos de de una de las obras 1889 a 1895 más representativas del compositor bohemio-austríaco y ﬁgura insigne del postromanticismo: la Sinfonía Nº 2 en Do menor, conocida también como La Resurrección. El empresario barcelonés se encargaría de suplir la falta de formación musical académica gracias a su empeño y determinación, y a la seguridad de haber estudiado la pieza de Mahler –de forma autodidacta, pero a consciencia– a lo largo de los últimos dos años. Del apartado lírico se encargaría la contralto Alessandra Passalacqua, también consultora de Seeliger y Conde en Houston. La presentación del acto correría a cargo del director de La Vanguardia, Màrius Carol, quien, antes de que las notas de la Segunda empezasen a llenar el templo de la música catalana, mantendría una profunda conversación con el eventual director de orquesta; una suerte de conferencia a cuatro manos que el

Foto de familia de los socios de la firma de ‘head hunting’ SyC

vos socios, profesionales de reconocido prestigio que, en la plenitud de su carrera, complementarían todas las áreas de competencia de la ﬁrma.

ARCHIVO

Retos conseguidos en estos 25 años

Liderazgo SyC, primera ﬁrma española en búsqueda de directivos y desarrollo de talento directivo en las organizaciones, es un referente nacional consolidado

Expansión La conﬁanza que los clientes ha facilitado el nacimiento de un grupo de magnitud internacional, capaz de acompañar a las empresas en sus proyectos de expansión y profesionalización

Éxito El empresario barcelonés soñaba dirigir el segundo y cuarto movimiento ante 1.000 personas

La contralto, Alessandra Passalacqua, es también consultora de SyC en Houston

programa había bautizado como “La pasión y el esfuerzo acompañan nuestra vida”. Una máxima que Conde deﬁende desde hace tiempo, y que ha vuelto a servirle para conseguir un nuevo reto. UN BROCHE DE ORO Antes de la despedida, los asistentes al evento serían invitados a brindar con una copa de cava. Al concierto habían sido invitados altos directivos de las principales empresas catalanas y españolas, y personalidades de la vida económica y política del país, así como socios y empleados de la laureada compañía de cazatalentos. El encuentro estaba llamado a recordar momentos de la celebración que, hace ya un lustro –cuando la compañía cumplía 20 años de vida–, tuvo lugar en la Sala Oval del Museu Nacional d’Art de Catalunya, en Montjuïc.

SyC ayuda a las compañías a alcanzar el éxito en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, incorporando ejecutivos y asistiendo en la deﬁnición y el fortalecimiento de la empresa

Fidelidad El índice de repetición entre los clientes de SyC, superior al 80%, motiva a la ﬁrma a seguir siendo un aliado clave de los líderes y las organizaciones

Prestigio La credibilidad y el prestigio de SyC garantizan la accesibilidad a los mejores ejecutivos, sea cual sea el nivel directivo o la responsabilidad que ocupen

Un cuarto de siglo buscando directivos Seeliger y Conde, referente nacional e internacional en el sector de la búsqueda de directivos, cumple 25 años proporcionando los mejores profesionales a las principales empresas del país PABLO CALDERÓN BARCELONA

finales de los años ochenta, ninguna de las 10 empresas que lideraban en España el sector del head hunting –la caza de talentos– eran españolas; aunque pronto la unión de tres amigos emprendedores revertiría la situación. Luis Conde, Gerardo Seeliger y Sixte Cambra rondaban entonces los 40 años, pero su experiencia profesional –tan consolidada como heterogénea– les permitiría dar con la tecla adecuada para crear una firma, Seeliger y Conde, que, 25 años después, ejerce de referente internacional. EL MOMENTO PROPICIO La empresa se empezó a gestar en el otoño de 1989. Conde –el motor del proyecto– había trabajado en la banca y era el responsable en España de una firma multinacional de head hunting. Seeliger –el estratega– dirigió también una compañía del sector, además de ser el primer ejecutivo de Adidas en Suiza. Y Cambra –el administrador– era el director general de una de las empresas

SALTO INTERNACIONAL El acuerdo con NBI acabó en 1994. Pero, poco después –en 1995–, Seeliger y Conde doblaría su apuesta internacional integrándose en la organización Amrop, una red que agrupaba empresas de head hunting con fuerte presencia internacional y a la que SyC se unió en calidad de ﬁrma española. En el año 2000, Amrop –presidida por Conde– estrechó lazos con la red internacional Hever. Y fruto de la alianza nació el Grupo Amrop. La fusión, además de elevar el volumen de negocio conjunto, aumentó la presencia mundial gracias a 83 oﬁcinas repartidas por 51 países.

Seeliger y Conde se consolidó en el ámbito internacional tras incorporarse al Grupo Amrop en el año 2000

Los perﬁles de Conde, Seeliger y Cambra se complementaron a la perfección para fundar la ﬁrma en 1990

Broadbent Internacional textiles catalanas de mayor Cena celebrada en (NBI). Ésta entraría en el caéxito. Para los tres era el el Palau Nacional de pital de SyC con un 20%, y momento propicio para saMontjuïc, en el 20 la compañía barcelonesa se car partido a toda la expeaniversario de SyC incorporaría a Eurosearch riencia acumulada y crear ARCHIVO como socio español. su propia marca. Y ésta naEn el año 1991, nacería la ció en 1990, en Barcelona, con una conferencia de Henry Kissinger, empresa de reclutamiento de mandos intermedios Euromanager. Y, en 1992, ex secretario de Estado de los EE. UU. La vocación internacional de sus socios se abriría una oﬁcina de Seeliger y Confundadores haría que Seeliger y Con- de en Madrid, con Elena Aniel-Quiroga de se incorporase pronto a Eurosearch, y José Loring como socios, y Margaret una red de empresas independientes de Thatcher ejerciendo de anﬁtriona. Desexecutive search controlada por Norman de entonces, se irían incorporando nue-

En este contexto, la compañía pudo consolidar su presencia en los países hispanoamericanos y empezó a explorar nuevos mercados. La firma comenzó a tejer una red de oficinas en Latinoamérica, constituyendo la sociedad Seeliger y Conde Internacional para ejecutar sus planes de internacionalización mediante la compra de participaciones mayoritarias en compañías del sector en esos países. La firma cuenta hoy con oficinas en Buenos Aires, Bogotá, México D. F., Monterrey, Caracas, Miami, Houston, Puerto Rico, París y Casablanca. En 2005, The Amrop Group logró alcanzar la primera posición en presencia geográfica en el ranking mundial del sector.

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GEMMA MARTÍ PERIODISTA

ecenas de pañuelos rojos, símbolo del coraje y la valentía de los líderes y emprendedores, fueron la nota de color y punto ﬁnal del acto de entrega de los premios Jóvenes Directivos con Talento, impulsados por Seeliger y Conde. La ceremonia, que tuvo lugar el pasado mes de diciembre en el IESE, fue precedida por la mesa redonda “Impacta, lidera, transforma. Valió la pena esforzarse”, dirigida por el profesor de Dirección de personas en las organizaciones del IESE, Santiago Álvarez de Mon, y que contó con la participación de Teresa Perales, deportista de elite y experta en coaching personal y deportivo; Luís Casacuberta, director general de HE, la línea masculina de Mango; Carlota Pi, cofundadora de Holaluz.com, y Julio Rodríguez, director comercial de Vueling. A petición de Álvarez de Mon, la atleta paralímpica y los tres exalumnos del IESE explicaron sus estrategias para alcanzar el éxito. Perales destacó que su secreto es marcarse un objetivo e intentar alcanzarlo. “Siempre que compito, gano; sólo pierdo si no participo –añadió esta nadadora que tiene en su haber 22 medallas paralímpicas–, pero para ganar debes perderle el miedo a ganar y, a su vez, desdramatizar la derrota”. Teresa, que a los 19 años se quedó sin

Líderes que saben escuchar Seeliger y Conde organiza la mesa redonda “Impacta, lidera, transforma” y entrega los premios Jóvenes Directivos con Talento 2014 en un acto celebrado en el IESE movilidad en las piernas debido a una neuropatía, considera que uno mismo no debe ponerse límites y subrayó: “querer es poder”. A continuación, los otros tres invitados dieron a conocer la “receta” que les ha permitido impactar, liderar o transformar. Para Luis Casacuberta, de Mango, “si luchas y eres emprendedor consigues lo que te propones, y los retos y las metas te los pones tu”. Por su parte, Carlota Pi, de Holaluz.com, destacó que “em-

Conde: “Se ha acabado el ordeno y mando. El líder de hoy es la persona que manda menos y escucha más”

prender es pensar que no tienes límites; todo es posible”, y añadió: “Hay que ser valiente, estar preparado para fracasar, y contemplar el fracaso como un aprendizaje que te permite llegar más lejos de lo que te habías planteado”. Para Pi el salto de la idea a la acción es lo que más cuesta, “pero debes ser tu misma, y tomar decisiones, atreverte, arriesgar”. El tercer invitado, Julio Rodríguez, de Vueling, destacó la importancia de pensar en global: “Debemos ser ambiciosos e impactar en el mundo global, no podemos limitarnos al entorno más próximo; también es importante saber hacia dónde queremos ir: qué queremos hacer con nuestra vida”. UNA NUEVA FORMA DE LIDERAR En el discurso de clausura, Luis Conde, presidente de Seeliger y Conde, manifestó su satisfacción por el número de mujeres entre los premiados en esta edición –cinco de los siete galardones los recogieron ellas–, y apuntó: “Estamos observando una renovación del modelo de liderazgo, tanto en las empresas, como en las instituciones políticas del país”. Un nuevo modelo, explicó, basado en el bottom-up (‘de abajo a arriba’) y no en el top-down (‘de arriba a abajo’). “Se ha acabado el ordeno y mando, la obediencia permanente... El El acto, celebrado en líder de hoy es el IESE, finalizó con la persona que las palabras de Luis manda menos y Conde y los pañuelos escucha más”. rojos al viento

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Seeliger y Conde

Para llegar a lo más alto es necesario muchísimo esfuerzo y dedicación, y compatibilizarlo con la inteligencia emocional, cuidando las relaciones personales y respetando a las personas que trabajan contingo”

Alfonso Cárcamo SECRETARIO DE LA COMISIÓN RECTORA Y DIRECTOR DE ASESORÍA JURÍDICA DEL FROB

La receta: esfuerzo, pasión, energía y suerte Las claves del éxito profesional explicadas por siete jóvenes que apuestan por un liderazgo responsable y una cultura innovadora, y galardonados en la última edición de los premios Seeliger y Conde

inco mujeres y dos hombres, de la empresa pública y privada, obtuvieron el galardón Jóvenes Directivos con Talento que concedió, por quinto año, la Fundación Seeliger y Conde. Los siete jóvenes directivos que recibieron el premio en reconocimiento a

Para triunfar es necesario disfrutar con lo que haces, y que te guste contribuir, aportar, aprender… Si tienes un espíritu inquieto y curioso, al ﬁnal ves que las cosas tienen una recompensa, aunque también es importante la suerte”

su trayectoria profesional y por su capacidad de liderazgo antes de cumplir los cuarenta años fueron: Mario Móstoles (Ferrovial-Agroman), en el área de dirección general; Elena Colmenero (Philip Morris) en el plano de los recursos humanos, y Susana Voces (Ebay) en la categoría de dirección comercial. También fueron galardonados Naiara Villa-

Para estar arriba hace falta muchísimo sentido común y esfuerzo, aunque también hay un componente de suerte: hay que estar allí, ser valiente y coger las oportunidades. Salir fuera es una oportunidad”

nueva (Nissan) en el ramo de las operaciones y la producción; Ana Baltasar (Bimbo) en el sector ﬁnanciero; Alfonso Cárcamo (FROB) en el área jurídica, y Beatriz Sanz (EY) en la categoría tecnológica. Todos ellos explicaron las claves de su éxito profesional, que son la suma de pasión por el trabajo, esfuerzo, suerte, y tener un buen apoyo en casa.

Si quieres tener éxito debes ponerle pasión a lo que haces; preocuparte por las personas con las que trabajas y defender a tu equipo; saber cómo quieres que sea tu departamento a medio plazo, y tener capacidad de decisión”

Mario Móstoles Elena Colmenero DIRECTORA DE RRHH EN ESPAÑA DE PHILIP MORRIS INTERNATIONAL

DIRECTOR GENERAL DE FERROVIAL AGROMAN EN IRLANDA Y REINO UNIDO

Los méritos no se consiguen aplastando a nadie. En mi caso son fruto del esfuerzo y de la pasión por el trabajo. Disfruto muchísimo con lo que hago, y en parte gracias a tener una ﬂexibilidad laboral que me permite compaginar el trabajo con la vida personal”

Susana Voces DIRECTORA DE VENTAS DE EBAY INC

Para estar en la cima hay que tener entusiasmo y ganas de mejorar; no darte nunca por vencido ni ser complaciente. Es importante rodearte de buenos profesionales, a los que puedas aportar, pero de los que también puedas aprender”

Naiara Villanueva RESPONSABLE DE IMPLANTACIÓN DE NUEVOS MODELOS EN NISSAN

Para lograr destacar hay que sorprender, pero con sentido común. Para mi la creatividad y la curiosidad han sido fundamentales; nunca debes conformarte sino intentar ir a más con pasión, energía, convencimiento y trabajo”

Ana Baltasar DIRECTORA FINANCIERA PARA ESPAÑA Y PORTUGAL EN BIMBO IBERIA

Beatriz Sanz SOCIA Y ‘ANALYTICS LEADER’ PARA EMEIA DE EY

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Seeliger y Conde

SyC: una tribuna para oradores de excepción Seeliger y Conde ha contado durante sus 25 años de historia con la presencia de líderes de prestigio en las conferencias que organiza para analizar la coyuntura política Henry Kissinger En la foto con Luis Conde y Juan Antonio Samaranch, el ex secretario de estado norteamericano visitó Barcelona en 1990

Bill Clinton El ex presidente de EE. UU. Bill Clinton –en la foto con Luis Conde– visitó Barcelona en octubre de 2001, poco después del 11-S. “Estamos sumidos en una lucha en la que se decide la forma y el alma del siglo XXI”, decía

Tony Blair Ex ‘premier’ británico y mediador internacional, disertó en 2008 en el Palacio de Congresos de Catalunya

Margaret Thatcher SyC invitó en 1992 a la ex primera ministra británica para que participase en un acto en Madrid, al que asistieron un millar de empresarios. “No comparto la idea de un estado centralizado europeo, porque no produce riqueza para las naciones sino poder para los políticos”, aseguró Thatcher

Mijaíl Gorbachov El ex presidente de la Unión Soviética acudió el 9 de mayo de 1994 a la capital catalana para dictar una conferencia que llevó por título “Rusia y el futuro de Europa”

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Una empresa líder, en constante crecimiento Seeliger y Conde amplía su oferta de servicios para mejorar los equipos y la organización de los clientes, al tiempo que continúa su expansión internacional, iniciada hace 15 años en Latinoamérica y que ha llevado a la empresa a abrir oﬁcinas en Europa y África Oﬁcinas de Seeliger y Conde en el mundo

Seeliger y Conde, en cifras

67 personas trabajan en Grupo Seeliger y Conde España

346 personas trabajan en Seeliger y Conde Internacional

413 personas trabajan en Grupo Seeliger y Conde

París 2008 Boston 2014

Madrid 1992

Houston 2011 Monterrey 2001

Barcelona 1990

154.000 entrevistas realizadas en Grupo Seeliger y Conde en 25 años

Miami 2001

México D.F. 2002

Casablanca 2009 San Juan 2014 Caracas 2007

140.000 entrevistas hechas en Seeliger y Conde Internacional

Bogotá 2002

10.000 candidatos contratados por Grupo Seeliger y Conde España

6.000 Buenos Aires 2000

JACINTO PÉREZ MADRID

n cuarto de siglo da para mucho, si se sabe aprovechar. Y Seeliger y Conde no ha perdido el tiempo. Desde el principio, no ha dejado de ampliar su oferta de servicios orientados a la mejora de los equipos y la organización interna del cliente; un crecimiento que ha ido en paralelo a la expansión territorial de la empresa, iniciada hace 15 años en Latinoamérica – SyC es líder en los países de habla hispana– y que la ha llevado a abrir oﬁcinas en Europa y África. Grupo Seeliger y Conde creció el 23% en 2014 y prevé un crecimiento del 25% en 2015. La actividad principal de la compañía –su servicio estrella– siguen siendo los procesos de valoración de equipos directivos. El análisis sistemático del cliente permite determinar si estos están cualiﬁcados, motivados y preparados para afrontar los retos estratégicos de la empresa. El análisis ayuda a descubrir

Seeliger y Conde, líder en los países de habla hispana, creció el 23% en 2014, y prevé crecer otro 25% en 2015

Amrop, asociación global de compañías locales de ‘executive search’, cuenta con 83 oﬁcinas en 55 países

candidatos contratados por Seeliger y Conde Internacional

carencias y necesidades de gran dedicación y esfuerzo la organización para dispode todos ellos para ofrecer La primera oficina de SyC, abierta en ner de un equipo directivo al cliente la mejor calidad Barcelona, fue el inicio sólido, competente y con de servicio y establecer una de una red que se garantías de éxito. Las vafuerte relación a largo plaextiende ya por gran loraciones las llevan a cabo zo. Para la localización de parte del planeta dos socios, los más cercanos directivos, la firma sigue el al sector de actividad económétodo de búsqueda directa, mica del cliente, y las conclusiones –a las valiéndose de sus conocimientos, fuentes que se llega tras una serie de entrevistas externas y del propio cliente, así como de y pruebas– se discuten al detalle con el su base de datos, siempre al día. cliente, para ayudarle a desarrollar los planes de acción necesarios para ade- DE ESPAÑA AL MUNDO cuar la estructura directiva a los planes Los socios de Seeliger y Conde –firma estratégicos de la empresa. Se trata, en que pertenece a Amrop, asociación glodefinitiva, de adaptar el equipo directivo bal de compañías locales de executive a los retos de la empresa. search, que cuenta con 83 oficinas en 55 países– fueron conscientes desde el SOCIOS Y EMPRESARIOS principio de la necesidad de dar respuesSeeliger y Conde identifica, selecciona y ta al cliente global. Por eso la empresa atrae a los candidatos mejor cualificados ha tenido siempre vocación internaciopara la posición que el cliente necesita cu- nal. Tras consolidarse en Latinoamérica, brir. Los actuales 14 socios y tres asocia- SyC se atrevió con los mercados europeo dos de la empresa ayudan a cubrir todo el y africano, abriendo oficinas en París espectro del mercado empresarial. Seeli- (2008) y Casablanca (2009). ¿El objetiger y Conde, además, se diferencia de la vo de esta proyección internacional de competencia en que sus socios son tam- la firma? Dar servicio a las grandes corbién empresarios, lo que se traduce en poraciones españolas que acababan de un profundo compromiso personal y una desembarcar en el extranjero.

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Seeliger y Conde

El talento que viene de abajo

JOSÉ LUIS

Marcó SOCIO SYC BARCELONA

in menospreciar la edad o seniority en los profesionales –la experiencia es valiosa y el dinamismo está en la cabeza más que en los dígitos del DNI–, toda empresa que quiera sobrevivir a largo plazo debería tener un ojo puesto en los jóvenes que se incorporan al mercado laboral. En especial a aquellos que salen de nuestras universidades con una excelente formación académica y por lo general con una enorme capacidad adaptativa al nuevo mundo en el que nos encontramos. Podríamos matizar a quien dice que en los jóvenes está el futuro, porque lo que está en ellos es el presente, el ritmo, la capacidad de interpretar y de anticipar el escenario cambiante en el que estamos inmersos. Desde nuestra posición de profesionales que observamos el talento, y aconsejamos a nuestros clientes, quisiéramos destacar la importancia del rejuvenecimiento del pool de talento en las compañías de hoy, incorporando jóvenes recién licen-

ciados y asignándoles tareas de responsabilidad, en las que habría que fomentar la creatividad o la capacidad de pensar fuera de la caja. No recomendamos volver al mundo de los yuppies, con profesionales de carreras fulgurantes que crecían con pies de barro, pero tampoco son saludables las bajísimas tasas de contratación de jóvenes graduados, que podrían aportar a las empresas la sangre nueva que el entorno demanda. Y como no hay moneda sin dos caras, esta reflexión incumbe a los jóvenes también. Es cierto que la calidad de la enseñanza no ha dejado de avanzar, y los Erasmus, Masters y distintas intensificaciones, preparan a los jóvenes con una mente abierta a la innovación y a la interpretación del mundo global. Sin embargo, esos jóvenes que acceden por primera vez al mercado laboral, deben tener en cuenta que cuando se habla de talento en el s.XXI se refiere a los conocimientos adquiridos en los años de estudio, pero también a lo que la Unión Europea define como skills transversales,

y que pretende sin saber muy bien cómo hacerlo, colocar en un lugar relevante de los planes formativos de las universidades europeas. En efecto, las competencias, actitudes y valores deben ser considerados como parte fundamental en los talentos de nuestro tiempo, a un nivel equiparable o superior a la propia experiencia. Valores como la fortaleza traducida en capacidad de trabajo, la responsabilidad, la integridad o la humildad como motor de crecimiento son fundamentales para el éxito de cualquier profesional. Otros ejemplos, en este caso en el campo de las competencias, serían la creatividad, la capacidad de trabajo en equipo, la comunicación empática o la orientación a resultados y al servicio de los clientes. En la economía occidental del futuro será tanto o más importante el “saber ser” que el “saber hacer”. A todo joven profesional que quiera entrar en el mercado laboral y ser exitoso le convendría tener siempre bien presente una frase que escuché de un empresario familiar catalán: “A un directivo o ejecutivo normalmente le ﬁchas por lo que sabe y le acabas echando por como es”. Vemos necesario un acercamiento entre la empresa y la juventud. España encabeza la lista de las mayores tasas de paro juvenil en Europa (57,4%), nivel sólo superado por Grecia. Las tasas más bajas se observaron en Alemania (7,8%), Austria (9,4%) y Holanda (11,6%), y así les va. Steve Jobs salvó Apple del desastre contando con los jóvenes y sus ideas. Kodak no estaba precisamente mandada por jóvenes. Quien quiera entender el mensaje sabrá que debería conﬁgurar un equipo equilibrado entre personas experimentadas y jóvenes que les proyecten hacia el futuro. El éxito de una empresa está en encontrar el equilibrio ideal en este dilema.

Todo lo que necesita y necesitará tu empresa en un solo acuerdo. Y por escrito. Compromiso Empresas. O cómo estar cerca de las empresas

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MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Conde

Talento al servicio de las empresas y las personas

JOSEP LLUÍS

Bonet PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE FIRA DE BARCELONA

n país es más rico socialmente, colectivamente –y probablemente también en el ámbito económico– cuanto más valora el talento que tiene, cuanto más lo internaliza como atributo necesario para las personas, las empresas, las instituciones, las organizaciones de todo tipo y está dispuesto a estimularlo. A menudo se describe el talento como una manifestación de la inteligencia emocional del individuo, pero es también un estado de ánimo, un triunfo de la tenacidad, del esfuerzo y de la mente abierta. Podemos considerarlo asimismo como expresión de la inteligencia colectiva de nuestra sociedad, especialmente en este siglo XXI. Dicho de otro modo: talento y conocimiento deben servirnos para responder a los retos que plantea el mundo global y competitivo –a la vez lleno de oportunidades– en el que nos ha tocado desarrollar nuestra actividad empresarial, social y familiar, y crecer como personas

con múltiples facetas e intereses. Fira de Barcelona, cuyo Consejo de Administración me honro presidir, es uno de esos grandes puntos de encuentro del talento de profesionales de diferentes países que tienen la oportunidad de intercambiar sus conocimientos, poner experiencias en común, trabajar en red, dar nuevas soluciones a los problemas de este mundo global que a la vez debe ser cooperativo, sostenible y orientado a satisfacer nuevas necesidades sociales. En los acontecimientos que tienen lugar en los recintos de Montjuïc y de Gran Via se expresa el talento en sus múltiples manifestaciones. Pienso en grandes convocatorias en las que por la naturaleza de su contenido parece inherente, como Mobile World Congress, el gran encuentro mundial de la tecnología móvil y el foro de emprendedores 4YFN; en Bizbarcelona, salón dedicado a los emprendedores; en Smart City Expo World Congress, referente internacional para las ciudades inteligentes…

Pero el talento impregna también el trabajo, las propuestas y la actividad de otras grandes manifestaciones como Alimentaria, HispackBTA, Salón del Automóvil, Salón Náutico, Construmat, Beyond Building Barcelona, además de los congresos médicos y tecnológicos. Son sólo ejemplos que ilustran sobre un mismo estilo de actuación: ofrecer nuevas soluciones a problemas complejos, convertir los problemas en oportunidades, adaptarse a los nuevos requerimientos, generar sinergias. Poner en valor el talento es lo que hace también Fira de Barcelona al salir al exterior con salones que son referentes como Smart City o Alimentaria y en la prestación de servicios de consultoría a otros recintos y organizadores. Seeliger y Conde, en su vigésimo quinto aniversario, nos recuerda que hay pioneros en ese campo que merecen público reconocimiento: ofrece un ejemplo claro y práctico de la capacidad de nuestras empresas, con esfuerzo e inteligencia, de alcanzar altos niveles de excelencia, desarrollo corporativo, proyección internacional y talento personal. Su presidente Luis Conde, desde la presidencia del Salón Náutico y su participación en el Consejo de Administración de Fira, contribuye a enriquecer la apuesta de la institución por el talento. En el orden corporativo y profesional, Fira de Barcelona pone en valor el talento de sus colaboradores. Apostamos por el desarrollo directivo orientado al liderazgo, el trabajo en equipo y la formación permanente como la mejor fórmula para ser más eﬁcaces en nuestra tarea de contribuir a la promoción económica, la proyección internacional de las empresas y la creación de bienestar.

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SE AT.ES

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Conde

Libertad y responsabilidad. Todos los profesionales de SYC trabajamos con un alto grado de autonomía y responsabilidad, lo cual implica que el horario se ajuste con libertad, en función del objetivo de prestar siempre el mejor servicio a los clientes. Esa libertad bien aplicada fomenta la organización interna y la conciliación. Flexibilidad y adaptabilidad. Una de las características que desde el inicio nos han diferenciado como firma, ha sido la disponibilidad a tener planteamientos flexibles con nuestros clientes. Muchas veces éstos necesitan un asesor que les aporte ideas innovadoras, diferentes a lo que ellos contemplan, thinking outside de box, y nuestra vocación es ir más allá, aportando valor a través de soluciones imaginativas. Nuestra adaptabilidad también se manifiesta en la capacidad de ofrecer propuestas en temas de facturación y plazos que puedan ajustarse mucho mejor a los requerimientos de los clientes. Trabajo en equipo. Ningún logro obtenido es individual. Es fundamental el trabajo en equipo, de manera muy sincronizada, entre el socio, el consultor, el departamento de research y el de business intelligence, además del soporte del equipo administrativo. La clave tanto en los casos de búsqueda directa, como en los de leadership assessments, radica en esa colaboración de todos con un mismo foco, el identificar y evaluar el talento más adecuado a las necesidades del cliente. El papel que cada miembro del equipo desempeña en cualquier proceso es clave para garantizar el éxito, cuando no se actúa de ésta manera es mucho más difícil llegar a resultados eficientes.

EDUARDO

Conde

Los valores de Seeliger y Conde

SOCIO SYC BARCELONA

eeliger y Conde se fundó hace 25 años sobre una base de cinco valores que debían impregnar de manera recurrente la cultura de los socios y del equipo que se fuera incorporando a la firma, como así ha sido. Espíritu emprendedor. En SyC no se puede incorporar ningún socio que no demuestre este talante emprendedor, lo cual le ha supuesto normalmente dejar una posición directiva en una empresa, hacerse autónomo, y asumir que sus ingresos dependerán de los resultados obtenidos. Nuestro perfil de emprendedor nos ayuda a entender la problemática de nuestros clientes, especialmente de la empresa familiar, o de aquella en que los accionistas arriesgan su patrimonio para desarrollar un proyecto. Pasión por la calidad y los resultados. El servicio que ofrece una firma de cazatalentos es por concepto un intangible, lo cual

implica que la calidad de todo el proceso de una búsqueda ha de ser impecable, formar parte de nuestro ADN, siguiendo las pautas que en función de nuestra experiencia sabemos que garantizan el éxito del resultado final. Lo que nos medirá y provocará que el cliente siga confiando en nosotros es el acierto en proveerle del talento más adecuado. Nuestra calidad empieza desde el primer momento, cuando ayudamos a la empresa en la definición de las funciones de la posición a buscar, así como del perfil profesional y personal del candidato. Y, continúa, en el resto de las fases del proceso, en la identificación, evaluación y, en su caso, persuasión de los candidatos finalistas, en la negociación con el elegido, y en la obtención de referencias. Igualmente aplicamos la máxima calidad en los procesos de leadership assessment, en donde el resultado de nuestra evaluación es clave para el desarrollo de la organización y de los directivos.

Mutua Madrileña felicita a Seelinger & Conde en su 25 aniversario.

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Seeliger y Conde

JOSÉ

Loring

Del talento cognitivo al talento ético

SOCIO SYC MADRID

i hiciéramos una encuesta sobre cuáles serían los factores determinantes en el éxito empresarial, profesional y personal, la palabra talento estaría en todas las respuestas, y esto sería así no importa que la encuesta sea realizada en cualquier momento de los últimos 50 años; el talento sería el elemento diferenciador. Lo que sí ha venido evolucionando ha sido el peso especíﬁco de cada uno de los componentes que queramos asignar a la palabra talento (inteligencia, actitud, aptitudes, valores…). Probablemente, hace 50 años, no habría que hacer grandes matizaciones sobre el concepto de talento a la propia deﬁnición que la RAE hace del mismo: “inteligencia, capacidad intelectual, aptitud, capacidad para el desempeño de una ocupación”. Es decir, no se hubiera ido más allá de una simple valoración cognitiva del concepto de talento, como inteligencia (entendimiento, análisis y

síntesis), más conocimiento y experiencia. Lo cierto es que sí ha habido una evolución en lo que venimos entendiendo como inteligencia, añadiendo una serie de competencias emocionales que podemos identificar con la palabra actitud, tal y como la propia RAE define “predisposición, estado de ánimo con el que se enfrenta una situación”. La capacidad de resolver un problema empieza por cómo somos capaces de afrontarlo. Esto se ve claramente en el deporte de élite; el elemento diferenciador del talento de Rafael Nadal, que le ha permitido ser número 1, no ha sido tanto por la calidad de sus golpes como por su actitud y fortaleza mental. Ya no se puede concebir el talento sólo desde la inteligencia, el conocimiento o la experiencia, sin añadir una actitud fundamentada en una serie de valores como son el esfuerzo, espíritu de sacrificio, determinación, positivismo, adaptación al cambio, etc., y ni si quiera hoy en día podemos quedarnos aquí.

Hoy, en tiempos de la globalización y el acceso fácil y libre al conocimiento éste, aun siendo necesario, ha dejado de ser un elemento diferenciador del talento. Además, la sociedad actual exige dar un paso más allá y espera de las organizaciones empresariales un comportamiento social responsable, las relaciones interpersonales se han hecho más igualitarias, ya no se entiende un liderazgo basado en el mero ejercicio de jerarquía si no es participativo, motivador, inclusivo, etc., así como tampoco se puede valorar el cumplimiento de objetivos haciendo abstracción de cómo se han obtenido, y es aquí donde la inclusión de valores éticos, de comportamiento y conducta, se hacen imprescindibles y el talento adquiere una verdadera dimensión ética. Valores como honestidad en las relaciones personales, ejemplaridad, transparencia, sentido de equipo, compromiso, afecto, lealtad, generosidad, etc., han de formar parte necesariamente del concepto de talento ético y diferenciador. En el fracaso profesional y personal hay que buscar su origen más en unas actitudes y conductas inapropiadas por una deﬁciente inteligencia emocional y/o ausencia de valores, que en una limitada inteligencia cognitiva y falta de conocimientos. En Seeliger y Conde entendemos el talento ético bajo la fórmula T=f (c+v) x a, donde el talento está en función de unos conocimientos/inteligencia (c) que, acompañados de determinados valores (v), sean gestionados desde una actitud y conducta (a) que actúen como efecto multiplicador.

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Seeliger y Conde

Lobos y corderos (O cómo el talento español se abre camino en EE.UU.) EDUARDO

Rabassa SYC ESTADOS UNIDOS

menudo me preguntan qué tipo de perﬁl es el que triunfa en Estados Unidos. En el país más competitivo del mundo, en el lugar donde la meritocracia supera con creces al valor del amiguismo, el lobo solitario no lidera y el cordero de manada acaba siendo devorado. Tras casi dos décadas de residencia y trabajo en este país, he conocido lideres únicos, irrepetibles y con un carisma arrollador. Todos ellos compartían características comunes basadas en la actitud frente a la vida, la atracción por los retos y las ganas de vencerlos. Superación, hambre, cierto inconformismo, valores profundos, pasión social, ganas de escuchar y ser escuchado. Y un marco donde triunfar. Llevado al extremo, el lobo es agresivo, insaciable, inteligente y sagaz. Llevado al extre-

A lo largo de dos décadas, el talento español directivo en Estados Unidos ha crecido de forma exponencial y ha resultado exitoso y único

Llegó y se rodeó de lobos y corderos, etendió las reglas de juego y aprendió que, con humildad y ambición, éste es un mercado inﬁnito

mo, también, el codero es humilde, disciplinado, sociable y perseverante. Ambos reúnen la esencia de éxito americano. Aquel valiente que decide cruzar el Atlántico Norte rumbo a los Estados Unidos e iniciar la más apasionante de las aventuras y trabajar en el marco más duro, pero también el que mejor recompensa, y sabe encontrar el necesario equilibrio entre ser lobo y cordero, triunfa, es reconocido y progresa. A lo largo de estas dos décadas, el talento español en este país ha crecido de forma exponencial. Sin duda, hoy podemos aﬁrmar que existe un talento español directivo en USA que es exitoso y único: perdió el vértigo al inglés (punto no menor que durante décadas condicionó, incluso, decisiones estratégicas de abordar el mercado más grande del mundo), se preparó en las mejores Universidades y agudizó sus particularidades (muy marcadas) que lo convierten en diferente y le dan un plus de valor tales como el apego por el esfuerzo, la pasión y una capacidad de trabajo muy destacada. Llegó y se rodeó de lobos y corderos; entendió las reglas de juego locales. Creció y aprendió que, con humildad, inteligencia, ambición, perseverancia, comunicación y energía éste es un mercado inﬁnito. Esos ejecutivos hoy lideran corporaciones billonarias desde Pensilvania a California, pasando por Massachusetts, Florida, Alabama, New York, Oregón o Washington. Han desarrollado estilos de liderazgo admirados y carreras profesionales cargadas de éxito. Y… si algún día deciden volver a España, lo harán siendo mejores, aportando una riqueza (tangible) de enorme valor.

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Seeliger y Conde

ALBERTO

Abadias

Sectores postcrisis en crecimiento

EUROMANAGER

PEDRO

Prieto EUROMANAGER

etrás de toda crisis se abre un abanico de oportunidades, aunque no todos los segmentos ni sectores apuntan al futuro del mismo modo. De hecho, cada vez son mayores las diferencias en la percepción de crecimiento de diferentes sectores, sobre todo en lo que se reﬁere a la pyme. Lo cierto es que pueden existir diferencias en ese ranking de sectores con mayor potencial de crecimiento en función de cada región o país. En el caso de España, dicho potencial por ramos económicos parece ser bastante reconocible. Aunque podríamos ampliar el listado con más sectores, los siguientes son los que realmente ponen de acuerdo a todos los analistas en su potencial de crecimiento futuro: • Tecnología • Salud • Turismo • Agroalimentación • Servicios para la tercera edad

¡FELIZ ANIVERSARIO!

Lo anterior resulta una evidencia en campos como la tecnología, donde el crecimiento exponencial no sólo del desarrollo tecnológico sino de sus aplicaciones, ya marca un camino más que evidente de crecimiento. La transformación digital que están experimentando las empresas, incrementa el uso de las tecnologías en informática, telecomunicaciones, movilidad, servicios audiovisuales y soluciones web. En el caso de la tecnología doméstica, el comercio electrónico, las comunicaciones, la información y las redes sociales forman parte de nuestra vida cotidiana. En salud, la crisis del sistema público, el incremento de los seguros colectivos y la inversión en investigación y avances tecnológicos, han propiciado que la población española acuda al sector privado. Según los expertos, el futuro del sector pasa por un modelo mixto entre la sanidad pública y privada, tanto para mejorar la sostenibilidad del sistema sanitario, como para garantizar una atención eﬁcaz a los pacientes.

El turismo siempre ha sido uno de los pilares de la economía nacional. Tras varios años de bajadas, se ha incrementado la cantidad de turistas procedentes del exterior, lo que ha supuesto mayores pernoctaciones y aumentos de facturación. Más de la mitad de los viajeros optaron por establecimientos de alto nivel (4 estrellas y más), que son los que más crecen pese a la crisis. El incremento del turismo interno también está sufriendo un crecimiento más que patente. En Alimentación es notable el incremento de negocios especializados en alimentos sostenibles. Se trata de una demanda expresa por parte de los usuarios de nutrición sana basada en productos cultivados y generados en entornos sostenibles y de proximidad. Destaca también el gran incremento del designado producto gourmet, como sector de futuro para las pymes. Un sector que puede resultar extraño en cuanto al potencial de crecimiento se refiere, es el de los servicios destinados a la tercera edad. El año 2050 España será el tercer país más envejecido del mundo. Nos enfrentamos a un sector en crecimiento que debe responder a unos límites muy definidos, ya que no es igual una persona de 65 años en la actualidad con lo que será un anciano dentro de 30 o 40 años. Por último, la crisis también ha abierto claramente una especial ventana de oportunidad para la creación de nuevas empresas y afortunadamente también en España el fenómeno del Emprendimiento ha tenido y tendrá mucha fuerza en el futuro. En este sentido, los análisis más recientes han puesto de manifiesto que los mejores sectores para crear nuevas empresas serán: Salud, biotecnología y calidad de vida, Alimentación y gastronomía y Nuevas Tecnologías.

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Seeliger y Conde

AURORA

Catá

Digitaliza y vencerás

SOCIA SYC BARCELONA

ablábamos de directivos con alta especialización funcional o sectorial, en los que su conocimiento local era un valor diferencial. Nos movíamos en entornos más bien ciertos y predecibles, la velocidad del cambio era controlable. Una parte relevante del valor se aportaba ganando eﬁciencia en los procesos, mejorando productividad y ajustando los costes. El control de la información era otro factor importante, el acceso a la misma no era evidente ni estaba al alcance de todo lo que llevaba a que los modelos de ingresos en cada sector fueran muy recurrentes y poco diferenciados. Todo ello daba pie a mercados con relevantes barreras de entrada, players bastante estables y modelos de negocio en los que la innovación se centraba en los procesos, no en la manera de generar ingresos. Los directivos exitosos en esa etapa crecían ganando en experiencia funcional o de sector, la acumula-

ción de responsabilidad era una fórmula para progresar. No equivocarse podía ser un valor. Pero aparece la digitalización en escena como capacidad para operar, intercomunicarnos globalmente y gestionar y compartir grandes volúmenes de información. Todo ello cambia el modo de relacionarnos, la capacidad de acceder y compartir la información, surge con fuerza el concepto de inmediatez, todo es ya! No hablamos de productos digitales ni de anchos de banda ni de e-commerce, sino de un nuevo modo de trabajar, de relacionarse, de gestionar y de hacer negocios. La intermediación está siendo superada en muchos sectores. Las barreras geográﬁcas han dejado de existir para los productos que pueden distribuirse digitalmente y los productos físicos. Toda esta intercomunicación deja su rastro: hoy se puede conocer más que nunca sobre nuestros intereses, gustos, gastos y forma de movernos, y no solo la publicidad se adapta a cada uno, sino que esa capacidad de conocer a los

potenciales clientes invierte las prioridades y cambia el foco de los negocios. Las propuestas indiferenciadas, sin un valor añadido específico para “cada cliente” serán poco competitivas y parecerán pretérito en pocos años. Esto rompe el paradigma de mercado anterior, cambia las “reglas de juego”: la eficiencia en los costes ya no es, por si sola, un elemento de competitividad diferencial. La revolución digital implica que ya no es suficiente ser eficiente: hay que diferenciarse en el producto, y, sobre todo, en el conocimiento, cercanía y relación a largo plazo con los clientes. Para ello necesitamos profesionales “entrenados de otra forma”, que sean capaces de cuestionarlo todo, de romper con el modelo actual, de plantear ofertas diferentes. El qué y el cuánto son importantes, pero el cómo y por qué, también. La velocidad es relevante, y la capacidad de tomar decisiones también. Las realidades cambian mucho más rápido, las ventajas competitivas se mantienen mucho menos tiempo y la capacidad de respuesta se convierte en un factor esencial de competitividad. Se necesitan profesionales sin miedo a arriesgar, a probar, de idear nuevas formas de relacionarse con los clientes, y de entender realmente qué es lo que quieren y por lo que están dispuestos a pagar. Profesionales globales y comprometidos con un proyecto. Excelentes en la gestión de los costes pero imaginativos y retantes. Estos profesionales están aquí, su principal característica es la libertad de pensamiento, la creatividad, el no miedo al fracaso, capaces de escuchar, actuar rápido en el corto y trabajar a largo plazo para generar valor de manera sostenible.

Abertis es el grupo líder mundial en la gestión de autopistas de peaje e infraestructuras de telecomunicaciones. Un grupo global, con presencia en 11 países y más de 17.000 empleados, orientado a la creación de valor a través de la inversión en infraestructuras que contribuyan al desarrollo económico y social de los territorios y países donde opera. abertis.com

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Seeliger y Conde

MARTA

Garrigues

El impacto de la mujer en la empresa

SOCIA SYC MADRID

a globalización ha llevado a las empresas a redefinir su concepto de competitividad y reforzar su compromiso con la sociedad. La respuesta a las nuevas exigencias de la globalización no pasa solamente por tener numerosas oficinas por el mundo y un elevado número de empleados dispersos geográficamente. Supone desarrollar productos y servicios con perspectiva global, con sensibilidad hacia la diversidad de mercados, aplicar mayor auto exigencia de ética empresarial e incorporar y rentabilizar los avances tecnológicos. Uno de los retos principales es la creación de equipos globales: directivos que sepan trabajar con equipos remotos, capaces de gestionar la diversidad en su sentido más amplio y de generar el compromiso por un objetivo común. Ante este reto de transformación son varios los aspectos a considerar en lo que se refiere al papel de la mujer desde la perspectiva de su perfil de liderazgo y de su influencia en la

responsabilidad social de las empresas. Hablamos de VUCA para describir el entorno que debe considerar la empresa: Vulnerabilidad, Incertidumbre, Complejidad y Adaptabilidad y lo relacionamos al concepto de estilo de liderazgo: Visión, Comprensión, Claridad, Adaptabilidad como lo imprescindible para garantizar el cambio ante la globalización. ¿Nos lleva este concepto hacia una percepción modiﬁcada del estilo de liderazgo de éxito? ¿Sigue vigente la pregunta de si existen estilos de liderazgo y competencias atribuibles a hombres o a mujeres? En posiciones de liderazgo la mujer ha demostrado tener un alto nivel de empatía, corporativismo, colaboración, adaptabilidad, capacidad para las relaciones interpersonales y para fomentar el consenso. Plantea una visión más plural con un estilo más participativo frente al competitivo y un estilo de comunicación más abierto y ágil. Gestiona equipos escuchando, entendiendo las motivaciones de los demás,

enfocando temas desde diversas perspectivas e introduciendo un estilo de inclusión. Su relación con el poder es diferente a la del hombre caracterizándose por un mayor pragmatismo, un alto nivel de resiliencia y, sobre todo, mayor capacidad de influencia. Pero el desarrollo profesional para la mujer no es todavía una tarea fácil. Habitualmente se ha visto condicionada por la barrera de la maternidad, y el conflicto entre su rol familiar y sus responsabilidades profesionales le ha exigido un mayor esfuerzo para conseguir sus objetivos. Las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de gestionar y aprovechar la diversidad de talento y de derribar estas barreras. Para ello deberán fomentar un entorno laboral que facilite alinear objetivos profesionales y personales, compartir el valor del trabajo con la vida familiar y aprovechar las nuevas tecnologías para favorecer una mayor flexibilidad de agenda y una valoración centrada en objetivos. Las medidas que se han tomado en este sentido, tanto desde el punto de vista institucional y legislativo como de procesos internos en la empresa, junto con un cambio de actitud del hombre frente a su vida personal, han empezado a generar un cambio en el entorno laboral. Sin embargo, todavía queda mucho camino por recorrer. Mientras tanto, la mujer está demostrando que no necesita asumir los estilos de liderazgo tradicionales, sino que puede contribuir con el suyo propio al éxito de la empresa del siglo XXI, donde la información se comparte, la colaboración es imprescindible y el trabajo en equipo define a los mejores.

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Seeliger y Conde

EDUCACIÓN

ESPERANZA

Aguirre PRESIDENTA CONSEJO ASESOR SYC

nsistir en la importancia trascendental de la educación para la vida de todos los ciudadanos y para la vida de la Nación es una trivialidad. A nadie se le pasa por la cabeza poner en duda su trascendencia. Ya los clásicos enseñaban que todos somos hijos del niño que fuimos: todo lo que hacemos, lo que aprendemos y lo que vivimos en los años escolares no marca para el resto de la vida. Y señalar que el futuro de una Nación depende de la formación y preparación que adquieran sus ciudadanos en los años escolares tampoco puede discutirlo nadie. Todo esto lo sabía muy bien cuando, en 1996, me hice cargo del Ministerio de Educación y Cultura, en un momento en el que la Educación aún no estaba totalmente transferida a todas las Comunidades Autónomas. Allí me encontré con una de las tareas más arduas y complicadas con las que puede encontrarse un responsable político: acabar de poner en marcha la LOGSE (la Ley de Educación aprobada en 1990 y que aún no se había implementado en todos los ni-

veles), pese a que yo no compartía sus principios inspiradores. Pero aquel primer gobierno del Partido Popular del que yo formaba parte no tenía mayoría suﬁciente para derogarla y, al mismo tiempo, yo, al tomar posesión de la cartera ministerial, había jurado guardar y hacer guardar las Leyes, aunque no me gustaran. Como era el caso de esa Ley, que la experiencia ha demostrado que ha sido nefasta para generaciones de españoles. ¿Por qué no me gustaba y por qué ha sido nefasta? Porque confundía dos conceptos antitéticos: la igualdad de oportunidades y el igualitarismo en los resultados escolares. Si nadie discute la importancia de la educación, tampoco puede haber nadie que discuta que todos los sistemas escolares justos y eﬁcaces tienen que asegurar la igualdad de oportunidades. En primer lugar porque todos los alumnos tienen derecho a que se les den todas las oportunidades posibles para que desarrollen sus aptitudes. Pero además es que ninguna Nación puede permitirse el lujo de que, por

falta de medios, se pierda algún talento. Pero garantizar la igualdad de oportunidades no tiene nada que ver, sino todo lo contrario, con hacer que todos los alumnos estudien lo mismo en los años de secundaria, que es lo que dicta esta Ley. Pasados los años de Primaria, en que se van definiendo las aficiones y aptitudes de los alumnos, mantenerlos juntos, con los mismos planes de estudio y régimen escolar es condenarlos a que el nivel de exigencia de colegios e institutos sea el de los alumnos menos capacitados, menos estudiosos y menos trabajadores. Eso explica los malos resultados que los escolares españoles obtienen en las evaluaciones internacionales. La columna vertebral de la cultura de una persona se forma en Secundaria –de los 10 o 12 a los 17 o 18–, en que los alumnos deben aprender los fundamentos de las ciencias y de las lenguas y conocer lo fundamental de Historia, Literatura y Filosofía. Los dogmas igualitaristas en la educación española han hecho muy difícil que los alumnos interesados en el estudio y dotados para él puedan desarrollar en plenitud todas sus cualidades porque el sistema ha igualado la transmisión de conocimientos por abajo. El fracaso del sistema educativo español contrasta con el éxito que obtiene el sistema alemán, en el que los alumnos, a partir de los 11 o 12 años siguen planes de estudio diferentes. El resultado es que en Alemania el paro juvenil es del 7% y en España está muy por encima del 50%. Si alguien tiene alguna duda de los errores que el igualitarismo ha introducido en nuestro sistema escolar puede reflexionar sobre estas significativas cifras.

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Seeliger y Conde

Talento y buen gobierno (Consejos de Administración vs Comités de Dirección) EUGENIO

Hernández SYC MADRID

s incuestionable la creciente relevancia del Gobierno Corporativo como sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas, y del peso de una adecuada implementación de sus aspectos regulatorios y organizacionales, para permitir a las empresas atraer y retener capital ﬁnanciero y humano y crear valor para sus accionistas. Son lustros de evolución del Código de Buen Gobierno Corporativo, como instrumento guía del comportamiento de las empresas en transparencia informativa, en composición y funcionamiento de los órganos de gobierno y relaciones con los distintos grupos de interés. Debiera también determinar la distribución de responsabilidades entre los diferentes actores de la empresa: Consejo de Administración, Comité de Dirección, Accionistas, etc. Sin embargo, los sucesivos Códigos de Buen Gobierno han focalizado la atención casi exclusivamente en los Consejos de Administración (Olivenza 1998, Aldama 2002, Conthe 2006…..). Fácil es, por tanto, concluir erróneamente que la mejora del Gobierno Corporativo es mera cuestión de reforma de los Consejos de Administración y error más grave aún, reducir el análisis a sus aspectos formales y legales. COMPROMISO Si el objetivo último del Buen Gobierno Corporativo es el desarrollo sostenible de la empresa y su longevidad, está claro que la ejecución y actividad operativa es esencial. Es en consecuencia imprescindible, el compromiso de los máximos órganos de la empresa y el alineamiento de sus integrantes, no sólo del Consejo de Administración como máximo órgano de gobierno en su función de seguimiento y control, sino del Comité de Dirección como máximo órgano de gestión en su función ejecutiva. La eficacia del Gobierno Corporativo se verá seriamente mermada sin el compromiso de uno de ellos.

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SINCRONÍA La coordinación efectiva del Consejo de Administración como supervisor y guía, y del Comité de Dirección como motor ejecutivo, requiere sincronía. Sólo la conﬁanza y la transparencia, el respeto profesional, y la integridad moral de las personas que compongan estos órganos, posibilitan el alineamiento y compromiso de ambos órganos que garantice el Buen Gobierno Corporativo.

Los valores de las personas conﬁguran los valores de equipo y estos construyen el Valor de Empresa y de Marca, que los trasciende

Que el Conocimiento, Valores y Actitud sean criterio de elección no sólo de ejecutivos, sino también de consejeros He aquí la raíz del éxito del Buen Gobierno Corporativo y del valor de las empresas: los valores de las personas configuran los valores de equipo y estos construyen el Valor de Empresa y de Marca, que acaba por trascender al de los individuos y los excede en el tiempo. Así se construye el valor la empresa: desde el valor de las personas. Nadie pone en duda la importancia del talento profesional y del valor de las personas en el Comité de Dirección. Su influencia en la evolución de la cultura de la organización desde el día a día, hace que sea baza segura

para materializar la misión y valores del Buen Gobierno Corporativo, definido desde el Consejo de Administración. Es manifiesta la creciente preocupación de las empresas por encontrar Talento (Conocimiento, Valores, Actitud) en los profesionales para sus equipos ejecutivos y así lo corroboramos desde nuestra labor con las empresas en la búsqueda de sus Directivos. BOCHORNO ¿Podemos afirmar lo mismo cuando nos referimos a los procesos de elección de los Consejeros del Consejo de Administración, sean dominicales o independientes, hombres o mujeres? ¿Es la búsqueda del valor de las personas y del talento profesional lo que guía el nombramiento de Consejeros?¿Tiene sentido que frente a los recursos que dedican las empresas en procesos de búsqueda para encontrar los mejores Ejecutivos, se sigan realizando designaciones de Consejeros, estatutarias o personalistas?. ¿Por qué es frecuente encontrar distanciamientos entre Comités de Dirección y Consejos de Administración? Estos años difíciles, han evidenciado las carencias de conocidas empresas (algunas ya desaparecidas) en el Corporate Governance, y hemos visto abochornados cuál era el perfil de algunos de sus Consejeros, difíciles de entender en su función. ESPERANZA Bienvenidos los Códigos de Buen Gobierno, pero no nos engañemos: el Buen Gobierno Corporativo se cimienta en el Valor de las Personas, en el Talento: que el Conocimiento, Valores y Actitud sean criterio de elección no sólo de ejecutivos, sino también de consejeros. ¿No sería un gran primer paso hacia el Buen Gobierno Corporativo, apoyarse en la colaboración de profesionales de la captación de Talento, para conseguir el mejor valor y talento profesional en la elección de Consejeros?

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Conde

Rosa

García-Tizón

¿Directivos a las aulas?

SOCIA SYC MADRID

uturo se escribe con F de formación. Edwin A. Locke, psicólogo estadounidense pionero en la teoría de la fijación de objetivos, postuló la relación directa entre dificultad y especificidad del objetivo, y rendimiento en la ejecución para lograrlo. Pero, ¿qué objetivos persigue un ejecutivo en su carrera profesional? ¿Ascender en el organigrama? ¿Mejorar la cuenta de resultados? ¿Remuneración? ¿Reconocimiento profesional y personal? ¿Poder e influencia? Todo se resume en el éxito, tras el que se esconden dos variables: la actitud ligada a la motivación personal, que debe existir “de serie”, y la aptitud, directamente vinculada con la formación, que debe incorporarse como “equipamiento opcional”. En el siglo XXI se consolidarán varias tendencias: la globalización en un mundo sin fronteras, China como sustituto hegemónico de EE.UU. y la mujer como alta ejecutiva en posiciones hasta ahora mayoritariamente

desempeñadas por hombres, cambios sin precedentes operados por tres catalizadores íntimamente relacionados: internet y las redes sociales, la universalización en el acceso a la formación, y el inglés como vehículo de comunicación. Jóvenes profesionales y consolidados directivos, deben ser conscientes de la importancia de la formación continuada pues en los perﬁles demandados, además de la experiencia y las cualidades personales, los requisitos de una formación relevante y un alto nivel de inglés, son concluyentes para incorporar o promocionar a un profesional. Un primer título académico ya no garantiza la capacitación a medio y largo plazo, pues se requieren profesionales que aporten un valor añadido, actualizados en el conocimiento y manejo de las últimas tendencias y habilidades, decisivas en la dirección exitosa de una organización en un entorno rápidamente cambiante. Nuestra universidad evoluciona, de estruc-

turas aún algo rígidas hacia modelos alineados con la gestión empresarial, como “empresa” del conocimiento que es. Los Consejos Sociales, como vínculo entre empresa y universidad, muestran la dirección adecuada. Y nuestras escuelas de negocios, en posiciones destacadas en los principales ranking (Bloomberg-Businessweek, Financial Times, Forbes, The Economist, Wall Street Journal), también están asimilando que los futuros o actuales directivos no sólo buscan conocimiento, sino desarrollo profesional para la mejora de su “empleabilidad”. Y por ese enfoque deben apostar, pues la revolución digital ha posibilitado el conocimiento on line y gratis a través de los MOOCs (Massive Open Online Course), modalidad de educación abierta que aboga por la liberación del conocimiento hacia entornos más masivos

Un primer título académico ya no garantiza la capacitación, pues se requieren profesionales que aporten valor añadido e internacionales (básicamente en inglés) y de calidad, con el respaldo de prestigiosas instituciones como Stanford o Harvard, que con el MIT (Massachusetts International Institute) ha creado edX, y otras plataformas como Coursera, a las que ya se han sumado algunas universidades españolas.

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Conde

Una herramienta en expansión: el ‘Management Assesment’ José

Gual SOCIO SYC BARCELONA

l Management Assesment es un proceso de evaluación de las capacidades de los equipos de dirección de una organización, una técnica ampliamente extendida en la cultura empresarial anglosajona que está siendo aplicada con excelentes resultados en compañías de nuestro entorno. El proceso Assesment valora el nivel de desarrollo de las capacidades directivas en cuatro grandes ámbitos: estratégico, liderazgo, rendimiento y cultural. Esto permite obtener un conocimiento exhaustivo de las competencias, tanto individuales como colectivas, de una organización con un alto nivel de accionabilidad. El perfil de las competencias a medir en cada uno de los ámbitos mencionados se establece en base a la misión, cultura y estrategia de cada organización. La valoración exhaustiva de estas competencias permite hacer un balance de los

perfiles existentes, diagnosticar niveles de concordancia con los necesarios y establecer los ajustes adecuados. Asimismo, establece políticas y planes de acción para alinear corporativamente el talento individual y colectivo, desarrollándolo hacia los perfiles requeridos. LAS VENTAJAS DE REALIZAR UN ‘MANAGEMENT ASSESMENT’ El Assesment proporciona criterios de valoración objetivos, homogéneos, independientes y profesionales y, por tanto, creíbles y valorados por los directivos. Permite señalar fortalezas y áreas de mejora de los equipos directivos, identificar sus necesidades en términos de formación y desarrollo así como determinar su nivel de compromiso y disponibilidad. Es una herramienta de gestión innovadora, precisa y muy eficaz que proporciona una valiosa información en los procesos internos de Recursos

Humanos, es modulable en el tiempo y aplicable a diferentes niveles organizacionales además de servir como base ante posibles actuaciones futuras (formación, reorganización, coaching…), por lo que complementa y refuerza la gestión interna de Recursos Humanos. CUÁNDO UTILIZAR UN ‘MANAGEMENT ASSESMENT’ En los proyectos realizados por Seeliger y Conde se ha confirmado como imprescindible en procesos de compras y/o fusiones de compañías, situaciones de reorientación de la estrategia, procesos de reorientación interna y de sucesión de la alta dirección, proyectos de profesionalización de empresas familiares, creación de nuevas unidades de negocio o situaciones de crecimiento rápido, expansión internacional o, por el contrario, de estancamiento de negocio. LA APORTACIÓN DE SYC EN LA DETECCIÓN DE TALENTO En los últimos cinco años el equipo de Seeliger y Conde han evaluado a más de tres mil directivos nacionales e internacionales, lo que ha permitido desarrollar una herramienta eficaz, probada y puntera en el mercado. Ofrece criterios objetivos e independientes así como un profundo conocimiento en detección de talento. Un equipo, con una dilatada experiencia empresarial, trabaja en régimen de exclusividad en cada uno de los procesos lo que les capacita para entender el negocio y sus necesidades. En definitiva, podemos decir que el Assesment es una herramienta que cuida y aporta ventaja competitiva en el recurso más importante de un grupo: su equipo humano.

Felicidades por estos 25 años descubriendo talento En CaixaBank sabemos que el mayor valor de las empresas son las personas. Por ello, queremos reconocer la labor de Seeliger y Conde, que siempre ha fomentado el talento y ha sabido aportar al mundo empresarial, en cada momento, aquellos profesionales más adecuados para cada proyecto. Y es que el éxito de nuestras empresas es, también, el vuestro. ¡Enhorabuena!

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Conde

JOSÉ IGNACIO

Leyun

Algunos efectos positivos de la crisis

SOCIO SYC MADRID

sumiendo que la crisis empieza a ser historia, creo que es conveniente hacer una valoración de los efectos positivos que dicho cambio nos ha traído, al menos desde la óptica de los directivos españoles que se han enfrentado a la misma. Yo creo que las ventajas van a ser, en el largo plazo, mayores que las desventajas y la perspectiva y la frialdad que da el paso del tiempo nos conﬁrmará que hubo más cosas positivas que negativas. ¿Cuáles han sido esos efectos positivos? La situación que hemos vivido ha obligado a las empresas españolas a buscar nuevos mercados exteriores donde colocar sus productos. La caída del mercado doméstico ha sido tan severa que hubiese aniquilado a muchas más empresas de las que ya se ha llevado por delante, si no hubiese sido por un esfuerzo titánico en este sentido. No estamos hablando de la apertura o de la búsqueda de nuevos mercados como complemento al mercado na-

cional, sinó de la búsqueda de la supervivencia en sí misma. Desde el 2008 se ha visto en la cuenta de resultados de nuestras empresas una transformación radical de la parte de negocio que provenía del exterior y eso ha exigido un dinamismo y unas nuevas formas de hacer a todo tipo de empresas. Hoy nuestras empresas están mejor preparadas para competir fuera de España y son más internacionales que antes de la crisis. Vendemos a más mercados y lo hacemos mejor. El tamaño de nuestras inversiones exteriores ha crecido. Adicionalmente al punto anterior, hemos tenido que ser mucho más flexibles y aceptar (todos: empresas y directivos) planteamientos de flexibilidad en nuestras condiciones y aspiraciones significativamente distintas por inferiores, de las que veníamos gozando hasta ese momento. Las empresas han tenido que ser mucho más eficientes desde todo punto de vista y sobre todo en costes. La fórmula de más eficientes (no necesariamente más baratos…)

Creatividad

Talento

NOS UNEN LOS MISMOS VALORES

Felicidades Seeliger y Conde por vuestros 25 años www.igriega.es

y en más países ha funcionado y ha permitido llevar la marca España a muchos más sitios y en mejores condiciones. De las dos situaciones anteriores se han derivado efectos en los directivos españoles, acordes con la naturaleza e intensidad de las causas que los han generado. Ahora son más internacionales, viajan “más y mejor” y son mucho más ﬂexibles para adaptarse a todo tipo de circunstancias profesionales y aportan más valor añadido a sus compañías. Se ha hablado mucho de la pérdida de talento que estamos sufriendo por la marcha de miles de directivos y predirectivos ante la falta de oportunidades en nuestro mercado laboral. Discrepo. La Universidad española forma buenos licenciados y la empresa española tiene su valía y prestigio internacional. Sin embargo el mercado local no los digiere. Lo mejor es buscar otros mercados internacionales para colocar ese producto que es el mejor que tenemos: el talento. La inversión realizada en formación se verá complementada así con la experiencia internacional y el contraste con la dura realidad del día a día. No tengamos ninguna duda de que nuestros directivos, tanto los que se han podido quedar como los que se han visto obligados a marcharse, son mejores directivos en estos momentos; han crecido profesionalmente por la gestión de las dramáticas circunstancias vividas y están en mejores condiciones para seguir creciendo y ofreciendo al mundo directivo un valor añadido que no tardará en ser reconocido. Estoy seguro de ello y de que el esfuerzo y las duras condiciones vividas nos servirán de motivo de orgullo por ser mejores que antes del cambio.

MONOGRÁFICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Conde

OLGA

Alcalá

El sello

FUNDACIÓN SEELIGER Y CONDE

RAMON

Giró FUNDACIÓN SEELIGER Y CONDE

ará cosa de cuatro años, estábamos reunidos cuando apareció Luis Conde y nos dijo: “¿No podríamos crear un sello de la discapacidad?” Respondimos completamente desconcertados. “¿Un sello para qué?” Luis Conde respondió inmediatamente que se podría crear para las empresas que cumplen con la ley y hacen buenas prácticas. En ese momento no le vimos su utilidad pero nos quedó en mente la idea de la creación de un sello. Hasta que ﬁnalmente, unimos esta idea con otra que llevabamos tiempo dándole vueltas: la necesidad de crear un modelo de gestión que incorporara la discapacidad en la gestión corporativa de la empresa. Es decir, el sello marcaría la posición de la empresa respecto a un modelo de excelencia. Esa misma tarde ya habíamos esbozado los parámetros de lo que llamamos el modelo EDC, modelo de excelencia en la gestión corporativa de la discapacidad. Al día siguiente le

presentamos un PowerPoint con la idea a Sixte Cambra, en ese momento Presidente de la Fundación Seeliger y Conde. Inmediatamente Sixte vio el potencial del sello y con el visto bueno del resto de socios, nos lanzamos. A la mañana siguiente llamamos a Iván Cunill, buen amigo y mejor profesional que se encontraba en Togo haciendo de observador de las elecciones para las NN.UU. y le dijimos que se viniera para ayudarnos en el proyecto. Tres meses después ya teníamos listo el modelo con sus 84 fuentes de veriﬁcación, sistema de auditoría y consultoría. Sólo faltaba que a alguna empresa le interesara la idea. ¡Y la encontramos! Seat fue la primera en creer en nuestro modelo, a la que la siguieron Abertis, Gas Natural Fenosa, Cobega, Grupo Uriach, Grupo Siro, Corp CLD y el Ayuntamiento de Barcelona. Nos dimos cuenta de que el modelo EDC funcionaba como un catalizador que permitía a las empresas dar un gran salto, incorporando la gestión de la discapacidad en la visión, misión, valores,

políticas y prácticas de todos los departamentos y deﬁnía un plan estratégico que les permitiría ir avanzando hacia la mejora continua. Lo que hasta ese momento había sido un problema de gestión ahora se convertía en una oportunidad de posicionamiento similar a lo que los ingleses llaman disabled friendly companies. A modo de ejemplo, una de estas empresas pasó de tener 55 trabajadores con discapacidad a 160 en dos años, se formaron a comités de dirección y resto de trabajadores, se cambiaron políticas del departamento de compras añadiendo cláusulas sociales y aumentando la compra a Centros Especiales de Empleo, se pensaron y adaptaron productos y servicios para hacerlos accesibles a todos los consumidores, pero lo más importante fue que se cambió la cultura y la visión de las empresas sobre la discapacidad. Es justo agradecer a estas empresas el haber apostado, en lo que cuando se les presentó era solo una idea. También aprovechamos para agradecer la implicación en el proyecto de Gerardo Seeliger, así como de la actual coordinadora Claudia Costa. Hoy en día este modelo que desarrollamos, gracias a una interrupción, es el embrión y la base del “sello bequal”. Junto con la participación de la Fundación Once, el CERMI y Feacem, este sello se ha convertido en una marca de referencia de la discapacidad en España; y al que este año se han incorporado satisfactoriamente nuevas empresas como Repsol, Enagas, Acciona, Abertis Telecom y Aquadom, entre otras. Confesamos que ahora cada vez que veo a Luis Conde acercarse nuestros despachos cerramos la puerta con llave.

MONOGRﾃ：ICO ESPECIAL | VIERNES, 27 MARZO 2015

Seeliger y Conde

Hace 25 aﾃｱos que compartimos grandes momentos. Felicidades Seeliger y Conde.