Actividad Asuma el papel de Andre Tate en el siguiente caso. Después de leerlo, revise la guía de comportamiento aplicable mostrada en la forma de retroalimentación del observador en el Apéndice 1. En grupos pequeños analice cómo resolverían el problema. Prepare el juego de roles para la discusión con Shaheen Matombo. Después de la discusión, los observadores asignados proporcionarán retroalimentación sobre su desempeño mediante el empleo de la forma del observador como guía. A menos que se le asigne un rol, no lea las instrucciones del rol de Shaheen antes de la entrevista.
Andre Tate, director Shaheen ha sido miembro de su equipo sólo por tres meses. Usted no sabe mucho de ella más que es madre soltera que recientemente ingresó a la fuerza de trabajo después de un divorcio difícil. Siempre llega 10 a 20 minutos tarde en las mañanas. Usted es el directivo de una oficina de relaciones muy agitadas con los clientes para una compañía de servicios. Los teléfonos comienzan a sonar de pronto a las 8:00. Cuando llega tarde, usted tiene que contestar su teléfono y esto interrumpe su programa de trabajo. Esta mañana usted está en especial molesto. Lleva 25 minutos de retraso, y los teléfonos se han vuelto locos sonando. Debido a que usted se ha visto forzado a contestarlos, le resulta muy difícil completar una actividad importante para la fecha límite del medio día. Cada minuto que pasa usted se molesta más. Mientras usted está en medio de una conversación telefónica en particular desagradable con un cliente iracundo, mira por la ventana y ve a Shaheen dando pasos largos para llegar al edificio. Usted piensa: “Esto es ridículo, le voy a poner un alto a su impuntualidad. Quizá pueda sólo amenazarla con despedirla a menos que se corrija”. Bajo una reflexión más profunda usted se da cuenta de que sería impráctico, en particular durante este periodo de reducción de gastos después que el aumento en las tasas bajó. Dados los rumores acerca de un posible congelamiento en las contrataciones, usted sabe que será difícil cubrir cualquier vacante. También, Shaheen es en realidad una muy buena trabajadora cuando esta ahí. Es conciente y tiene un talento natural con los clientes molestos. Por desagracia, le ha tomado mucho más tiempo de lo esperado aprender el programa de cómputo para recuperar información de las cuentas de los clientes. Con frecuencia tiene que poner las llamadas en espera mientras pide ayuda. Estas interrupciones han tendido a incrementar una relación ya de por sí tensa con el resto del equipo de la oficina. Ha tenido algunas dificultades en encajar socialmente; los demás son mucho más jóvenes y han trabajado juntos durante varios años. Shaheen es la primera nueva contratada desde hace mucho tiempo, así que los otros no están acostumbrados a que ingrese algún intruso. Tres de su equipo se han quejado con usted acerca de las constantes interrupciones de Shaheen. Sienten que como resultado su productividad disminuirá. Además, parece esperar que todos dejen lo que están haciendo cada vez que tiene una pregunta. Ellos esperan que su carga de trabajo se aligere cuando se contrate a una nueva persona, pero ahora tienen sus dudas. (En el pasado, usted tenía tiempo suficiente para entrenar a los de nuevo ingreso, pero su jefe lo ha tenido paralizado con un gran proyecto por casi un año). Shaheen entra a la oficina obviamente aturdida y despeinada. Tiene un “lo siento” escrito en toda su cara. Le indica con la mano que levante la línea telefónica parpadeante y después garabatea una nota en una libreta mientras termina su llamada: “¡Te veo en mi oficina a las 12:00 en punto!” Es tiempo de que vaya al fondo de la influencia perjudicial de Shaheeen en la operación que de otra forma fluía de manera fácil.
Shaheen Matombo, miembro del equipo Chico, ¡qué mañana! El padre de su niñera murió durante la noche, y le habló del aeropuerto a las 6:30 diciendo que estaría fuera de la ciudad durante tres o cuatro días. Trató con tres sustitutas por lo general disponibles antes de que finalmente encontrara alguien que pudiera cuidar a Keen, su hijo de 3 años. Después Shayla, su hija, alumna de sexto, se cambió cinco veces hasta que estuvo segura de que se veía con la apariencia perfecta para su primera foto del anuario. Es un milagro que Buddy, el mayor, pudiera salir él solo de la cama después de haber dormido sólo cinco horas. Por encima del futbol y el drama, ahora se unió a un equipo de ajedrez, y tuvo su primer torneo la otra noche. ¿Por qué tuvo que caer una noche antes de su examen final de física? Esta mañana deseaba tener su talento natural para hacer malabares con tantas MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS CAPÍTULO 6
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actividades. Cuando hubo dejado a los niños, ya estaba lista 10 minutos antes del horario. Después hubo un accidente increíble en la autopista que hizo avanzar muy lentamente el tráfico. Cuando por fin dejó la rampa de salida del centro, se percató de que casi tenía 20 minutos de retraso. “¡Mi reino por un celular!” gruñó. “Aunque de todos modos en este momento, probablemente todas las líneas de la oficina están ocupadas.” Al buscar con desesperación un lugar de estacionamiento en las banquetas de la calle, comenzó a sentir pánico. “¿Cómo le voy a explicar esto a Andre?” Va a estar furioso. Estoy segura que está molesto por mis retrasos crónicos. Sobre todo, está obviamente decepcionado de mi falta de habilidad en cómputo, y estoy segura que los otros se han quejado de tener que entrenar a una recién llegada”. Usted está segura que una de las razones por las que obtuvo el trabajo es porque había completado un curso de computación en la universidad local de la comunidad. Por desgracia, no fue de mucha ayuda para el programa de cómputo increíblemente complejo que utiliza en el trabajo. (Parece desafiar toda convención lógica). “¿Qué le voy a decir sobre llegar tarde al trabajo tan seguido? Por desgracia, no hay una respuesta fácil. “Quizá sería más fácil si los niños y yo nos acostumbráramos a esta nueva rutina. Es muy difícil dejar a los niños en la parada del autobús y conseguir a la nana, todo al mismo tiempo en 20 minutos, y llegar justamente a las 8:00. Me pregunto si me permitirían llegar a las 8:30 y sólo tomar media hora de almuerzo. Quedarme más tarde no funcionaría porque ellos apagan las computadoras a las 5:00, a menos que hubiera trabajo de oficina que pudiera hacer por media hora”. Y, ¿qué de los problemas con la computadora y los otros miembros del equipo? “Tarde o temprano me va a reclamar de tales cosas. ¿Es mi culpa no pensar como una computadora? Algunas personas pueden ser capaces de sentarse y comprender este programa en un par de horas, pero no yo. Así que, ¿es mi culpa que debe darme alguien más entrenamiento? Quisiera que los demás no fueran tan cerrados y estuvieran dispuestos a ayudarme. Creo saber por qué están así las cosas. Es como que tienen miedo que me vuelva tan buena como ellos si comparten su experiencia conmigo. Creo que Andre tenía más tiempo para ayudarme a aprender los trucos del oficio, pero parece siempre estar en juntas”. “Bien, quizá voy a entenderlo esta mañana. Nunca había llegado tan tarde. Tal vez estaré de regreso en casa de tiempo completo más temprano de lo planeado”.
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CAPÍTULO 6 MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS
APLICACIÓN DE HABILIDADES
ACTIVIDADES PARA MOTIVAR A OTROS Actividades sugeridas 1. Identifique una situación en la que tenga la responsabilidad de otra persona cuyo desempeño está significativamente por debajo de sus expectativas. Mediante el cuestionario de diagnóstico del desempeño laboral que se encuentra en la sección de práctica de habilidades, recabe información sobre las percepciones de los individuos de la situación. Emplee el modelo diagnóstico (árbol de decisión) de esa sección, en especial identifique los problemas de desempeño percibidos. Compare estos resultados con sus propios puntos de vista de la situación. Lleve a cabo una entrevista con los individuos y analice los resultados, enfatizando las áreas de desacuerdo. Con base en esta discusión, formule un plan de acción que ambas partes acepten. Si la habilidad inadecuada es el problema, siga los pasos correctivos de reabastecimiento, reentrenamiento, reajuste, reasignación y liberación. Si el problema es el esfuerzo insuficiente, utilice los pasos de la amonestación, redirección y recompensa analizados en este capítulo como recurso para esta discusión. Lleve a cabo este plan por un tiempo y después informe los resultados. 2. Enfóquese en algún aspecto de su propio trabajo en el que sienta que el desempeño está por debajo de sus expectativas (o de otros). Mediante el cuestionario de evaluación del desempeño laboral (diagnóstico de habilidades), identifique los obstáculos específicos para mejorar el desempeño. Después formule un plan para superar estos obstáculos, incluyendo la obtención del compromiso de los demás. Discuta su plan con individuos afectados por él y llegue a un conjunto de acciones que todas las partes acepten. Lleve a cabo el plan durante un tiempo e informe sus resultados. ¿Cuánto éxito tuvo al poner en marcha los cambios? ¿Su rendimiento mejoró como se esperaba? Con base en esta experiencia, identifique otros aspectos de su trabajo que podría mejorar en forma similar. 3. Identifique cuatro o cinco situaciones que por lo general le hagan mostrar un comportamiento represor. Estos pueden implicar a amigos, miembros de la familia, o compañeros de trabajo. Examine estas situaciones e identifique una donde el castigo (disciplina) no esté funcionando. Mediante la guía para la amonestación, redirección y refuerzo (tabla 5), diseñe un plan específico para modelar la conducta de otra persona de tal forma que pueda comenzar a premiar acciones positivas. Informe sus resultados. Con base en esta experiencia, considere cómo podría utilizar esta estrategia en otras situaciones similares. 4. Mediante el modelo de seis pasos para crear un ambiente de trabajo motivador (ver la tabla 2), diseñe un plan específico para administrar una nueva relación (por ejemplo, un nuevo subordinado) o una nueva fase en una vieja relación (por ejemplo, amigos, miembros de la familia o subordinados que estén por comenzar a trabajar en un nuevo proyecto). Anote las instrucciones específicas para llevar a cabo cada uno de los seis pasos. Discuta su plan con esa persona y pida sugerencias para mejorarlo. Asegúrese de que sus percepciones acerca de los aspectos clave del plan son congruentes con las de la otra persona. Implemente su plan para un periodo de tiempo y después informe las consecuencias. Con base en esta experiencia, identifique los cambios que serían apropiados en situaciones similares. MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS CAPÍTULO 6
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Plan y evaluación práctica La intención de este ejercicio es ayudarlo a aplicar este conjunto de habilidades en la vida real y fuera del escenario del salón de clases. Ahora que se ha familiarizado con la guía de conducta que constituye la base de un desempeño eficiente de habilidades, mejorará más probando esas guías en el contexto cotidiano. A diferencia de la actividad del salón de clases, en el que la retroalimentación es inmediata y otros lo pueden ayudar con sus evaluaciones, esta actividad de aplicación de habilidades la debe completar y evaluar por su propia cuenta. Existen dos partes en esta actividad. La parte 1 le ayuda a prepararse para aplicar la habilidad. La parte 2 le ayuda a evaluar y mejorar su experiencia. Asegúrese de escribir las respuestas para cada tema. No pase por alto el proceso completo al saltarse etapas.
Parte 1. Planeación 1. Escriba dos o tres aspectos de esta habilidad que sean los más importantes para usted. Pueden ser áreas de debilidad, áreas en las que más desee mejorar, o áreas que sean las más prominentes para un problema que esté enfrentando en este momento. Identifique los aspectos específicos de esta habilidad que desee aplicar. 2. Ahora identifique el escenario o situación en la que usted aplicaría esa habilidad. Establezca un plan de desempeño mediante la anotación de una descripción de la situación. ¿Quién más estará implicado? ¿Cuándo lo hará? ¿Dónde se llevará a cabo? Circunstancias: ¿Quién más? ¿Cuándo? ¿Dónde? 3. Identifique comportamientos específicos que llevará a cabo para la aplicación de esta habilidad. Haga funcionar su desempeño de habilidades. 4. ¿Cuáles son los indicadores de un desempeño exitoso? ¿Cómo sabrá que ha sido eficaz? ¿Qué le indicará que se ha desempeñado en forma competente?
Parte 2. Evaluación 5. Después que haya completado su ejecución, registre los resultados. ¿Qué pasó? ¿Cuánto éxito tuvo? ¿Cuál fue el efecto en los demás? 6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede hacer la próxima vez? ¿Qué haría diferente en una situación similar en el futuro? 7. Al regresar hacia su experiencia de aplicación y práctica de habilidades completas, ¿Qué ha aprendido? ¿Qué ha sido sorprendente? ¿En qué forma esta experiencia le ayuda a usted en el largo plazo?
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CAPÍTULO 6 MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS
DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES Cuestionarios diagnósticos para el manejo de conflictos ■ ■
Manejo de conflictos interpersonales Estrategias para manejar conflictos
APRENDIZAJE DE HABILIDADES Manejo del conflicto interpersonal Diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal Selección del método apropiado de manejo de conflictos Resolución de confrontaciones interpersonales mediante el método de colaboración Resumen Guías de comportamiento
Manejo de conflictos
ANÁLISIS DE HABILIDADES Caso relacionado con conflicto interpersonal ■
Inversiones de Pensión Educativa
PRÁCTICA DE HABILIDADES
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Ejercicio para diagnosticar las fuentes de conflicto ■
Problemas de manejo del software SSS
Ejercicios para seleccionar una estrategia apropiada para el manejo de conflictos ■ ■ ■
Bradley´s Barn Avocado Computers Phelps, Inc.
■
DIAGNOSTICAR EL CENTRO Y LA FUENTE DE LOS CONFLICTOS
■
UTILIZAR ESTRATEGIAS APROPIADAS DE MANEJO DE CONFLICTOS
■
RESOLVER CONFRONTACIONES INTERPERSONALES MEDIANTE LA COLABORACIÓN
Ejercicios para resolver disputas interpersonales ■ ■ ■
Freida Mae Jones ¿Puede encajar Larry? Junta en la Compañía Manufacturera Hartford
APLICACIÓN DE HABILIDADES Actividades para mejorar las habilidades de manejo de conflictos ■ ■
Actividades sugeridas Plan y evaluación práctica
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DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES
CUESTIONARIOS DIAGNÓSTICOS PARA MANEJAR CONFLICTOS MANEJO
DE CONFLICTOS INTERPERSONALES
Etapa 1: Antes de leer este capítulo responda a los siguientes enunciados escribiendo un número de la escala de calificación siguiente en la columna izquierda (pre-evaluación). Sus respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como se encuentran en la actualidad, no como desearía que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudar a descubrir su nivel de competencia en el manejo de conflictos de manera que pueda adecuar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya terminado el cuestionario, utilice la clave de puntuación del Apéndice 1 para identificar las áreas de habilidades analizadas en este capítulo que son más importantes de dominar para usted. Etapa 2: Una vez que haya terminado la lectura, los ejercicios de este capítulo e, idealmente, la mayor cantidad que pueda de actividades de Aplicación de habilidades del final del capítulo, cubra el primer conjunto de respuestas. Luego, responda de nuevo los mismos enunciados, esta vez en la columna derecha (post-evaluación). Cuando haya terminado el cuestionario, utilice la clave de puntuación del Apéndice para medir su progreso. Si su puntuación sigue siendo baja en áreas específicas de habilidades, utilice las guías de comportamiento al final de la sección de Aprendizaje de habilidades para conducir su práctica futura.
Escala de calificación 1 2 3 4 5 6
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Diagnóstico Previo
Posterior Cuando veo a alguien que está haciendo algo que necesita corregirse: 1. Evito hacer acusaciones personales y atribuir a motivos egoístas de la otra persona. 2. Cuando expreso mis intereses, los presento como mis problemas. 3. Describo problemas en forma concisa en términos del comportamiento que ocurrió, sus consecuencias y mis sentimientos en relación con él. 4. Especifico las expectativas y estándares que han sido violados. 5. Hago una petición específica, detallando una opinión más aceptable. 6. Persisto en la explicación de mi punto de vista hasta que es entendido por la otra persona. 7. Estimulo la interacción de dos vías al invitar al interlocutor a expresar su perspectiva y a responder preguntas. 8. Cuando existen varios intereses, abordo los asuntos en forma creciente, comenzando con los simples y fáciles y progresando a aquéllos que son difíciles y complejos. Cuando alguien se queja de algo que he hecho:
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Previo
Posterior 9. Busco nuestras áreas comunes de acuerdo. 10. Muestro preocupación e interés genuinos, aun cuando no esté de acuerdo. 11. Evito justificar mis acciones y ponerme a la defensiva. 12. Busco información adicional haciendo preguntas que proporcionen información específica y descriptiva 13. Me enfoco en un solo asunto a la vez. 14. Encuentro algunos aspectos de las quejas con los que puedo estar de acuerdo. 15. Le pido a otra persona que sugiera comportamientos más aceptables. 16. Alcanzo un acuerdo sobre un plan de acción correctivo. Cuando otras dos personas están en conflicto y yo soy el mediador: 17. Admito que el conflicto existe y lo trato como algo serio e importante. 18. Ayudo a crear un programa para una reunión de resolución de problemas al identificar los asuntos para ser discutidos, uno a la vez. 19. No tomo partido, sino que permanezco neutral. 20. Ayudo a mantener la discusión centrada en el impacto del conflicto en el desempeño laboral. 21. Mantengo la interacción centrada en los problemas más que en las personalidades. 22. Me aseguro de que ninguna parte domina la conversación. 23. Ayudo a las partes a generar múltiples alternativas. 24. Ayudo a las partes a encontrar áreas en las que estén de acuerdo.
ESTRATEGIAS
PARA MANEJAR CONFLICTOS
Indicar qué tan seguido emplea cada uno de lo siguiente anotando el número apropiado en el espacio en blanco. Escoja un número de la escala del 1 al 5, con el 1 como “rara vez”, 3 “algunas veces”, y 5 “siempre”. Después de que haya completado el cuestionario, emplee la clave de respuestas del Apéndice 1 y tabule sus resultados. (La información acerca de estas cinco estrategias se muestra en la tabla 3 más adelante en este capítulo). 1. Argumento mi posición de manera tenaz. 2. Antepongo las necesidades de los demás a las mías. 3. Llego a un compromiso que ambas partes puedan aceptar. 4. No me involucro en conflictos. 5. Investigo los asuntos a conciencia y de manera conjunta. 6. Encuentro fallas en las posiciones de otras personas. 7. Promuevo la armonía. 8. Negocio obtener una parte de lo que propongo. 9. Evito iniciar discusiones sobre temas controversiales. 10. Comparto información de manera abierta con otros al resolver desacuerdos. 11. Disfruto ganando un argumento. 12. Avanzo con las sugerencias de otros. 13. Busco un punto medio para resolver desacuerdos. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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14. Guardo mis verdaderos sentimientos para mí mismo para evitar resentimientos. 15. Fomento compartir en forma abierta las preocupaciones y asuntos en particular. 16. Soy renuente a admitir que estoy mal. 17. Trato de ayudar a otros a evitar desprestigiarse en un desacuerdo. 18. Enfatizo las ventajas de “dar y tomar”. 19. Animo a otros para tomar la delantera en resolver una controversia. 20. Expreso mi posición sólo como un punto de vista.
Para más instrumentos de diagnóstico
www.prenhall.com/onekey
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Manejo del conflicto interpersonal Un conflicto sobre asuntos en particular no es sólo probable en equipos de alta dirección, sino también valioso. Tal conflicto dota a los ejecutivos de un rango de información más inclusivo, un entendimiento más profundo de los asuntos y un conjunto más rico de posibles soluciones. (En nuestros diez años de estudio) encontramos que la alternativa al conflicto es por lo general no el desacuerdo, sino la apatía y la falta de compromiso. En los mercados acelerados, las decisiones estratégicas exitosas son más factibles de realizar por equipos que promueven actividad y grandes conflictos sobre asuntos en particular sin sacrificar la velocidad. La clave para hacerlo es mitigar el conflicto interpersonal (Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois, 1997: 84-85). Una de las principales causas de fracaso de los negocios entre las principales corporaciones es demasiado acuerdo entre los altos directivos. Tienen entrenamiento y experiencia similares, lo cual significa que tiendan a ver las condiciones en la misma forma y perseguir metas similares. La falta resultante de tensión entre las perspectivas contendientes puede promover un clima de complacencia. Este problema se complica por lo común por el fracaso de los consejos directivos en asumir una función vigilante agresiva. Evitan el conflicto con el equipo directivo interno de trabajo que aparenta estar unido ante cuestiones clave y estar muy confiado en sus puestos. Lo que aprendimos del estudio de las fallas en los negocios es que la ausencia de desacuerdo a menudo es vista por los directivos como un signo de buen liderazgo, cuando en realidad es un indicador relevante de estar desconectado de los cambios significativos en el lugar de trabajo (Argenti, 1976). El conflicto interpersonal es una parte esencial y omnipresente en la vida organizacional. De hecho, dadas las tendencias actuales de los negocios hacia la diversidad de la fuerza laboral, la globalización y la fusión de empresas, la forma como diferentes organizaciones y culturas manejan el conflicto es un pronosticador del éxito organizacional (Seybolt, Derr y Nielson, 1996; Tjosvold, 1991). Las organizaciones en las que existen pequeños desacuerdos en lo concerniente a asuntos importantes por lo general fracasan en ambientes competitivos. Los miembros son tan homogéneos que están mal equipados o adaptados a las condiciones cambiantes del entorno o son tan complacientes que no encuentran la necesidad de mejorar su condición actual. El conflicto es la sangre vital de las organizaciones
vibrantes, progresistas y estimulantes. Enciende la creatividad, estimula la innovación y fomenta el mejoramiento personal (Blackard y Gibson, 2002; Pascale, 1990; Wanous y Youtz, 1986). Esta perspectiva está, sin lugar a dudas, en la línea de la filosofía directiva de Andrew Grove, ex presidente de Intel. “Muchos directivos parecen pensar que es imposible acometer algo o a alguien sin rodeos, aun en los negocios. En contraste, nosotros en Intel creemos que es la esencia de la salud corporativa manifestar un problema en forma abierta tan pronto como sea posible, incluso si esto conlleva una confrontación. Enfrentar los conflictos es el corazón del manejo de cualquier negocio. Como resultado, la confrontación (enfrentar cuestiones en relación con las cuales existe desacuerdo) puede evitarse sólo por cuenta y riesgo del directivo. La politiquería en el lugar de trabajo crece en forma callada en la oscuridad, como hongos; ninguno puede soportar la luz del día” (Grove, 1984). Sin embargo, hay suficientes pruebas de que el conflicto muchas veces produce resultados dañinos. Por ejemplo, algunas personas tienen muy baja tolerancia para el desacuerdo. Si éste es resultado del trasfondo familiar, de valores culturales y características personales, el conflicto interpersonal menoscaba la energía y desmoraliza el espíritu. Asimismo, algunos tipos de conflicto, sin importar la frecuencia, por lo general producen resultados disfuncionales. Éstos incluyen conflictos de personalidad y argumentos sobre cosas que no deben cambiarse. Como se muestra en la figura 1, los académicos por lo general están de acuerdo en que algún tipo de conflicto es tanto inevitable como benéfico en las organizaciones eficaces (Brown, 1983). Como se ilustra en esta figura, mantener constante la naturaleza del conflicto y qué tan bien se resuelva un nivel moderado de conflicto, al parecer resulta saludable para la mayor parte de las organizaciones.
SENTIMIENTOS MEZCLADOS ACERCA DEL CONFLICTO Con esta observación general en mente, es interesante observar que un bien conocido psicólogo estadounidense, Abraham Maslow (1965) observó un alto grado de ambivalencia concerniente al valor del conflicto. Por un lado, observó que los directivos aprecian intelectualmente el valor del conflicto y la competencia. Concuerdan en que es un ingrediente necesario del sistema de la libre empresa. Sin embargo, sus acciones demuestran preferencia personal por eludir conflictos siempre que sea posible. Esta perspectiva ambivalente del conflicto aparece reflejada en el siguiente relato. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Figura 1 Relación entre el nivel de conflicto y resultados organizacionales
RESULTADOS ORGANIZACIONALES
Positivo
Negativo Bajo
Alto NIVEL DE CONFLICTO
En 1984, Ross Perot, multimillonario extrovertido forjado por sí mismo, vendió Electronic Data Systems (EDS) a General Motors (GM) por 2,500 millones de dólares y de inmediato se convirtió en el accionista más grande de GM y miembro del consejo. GM necesitaba la pericia de EDS para coordinar su sistema de información masiva. Roger Smith, presidente de GM, también esperaba que el espíritu feroz de Perot revigorizara la burocracia de GM. Casi de inmediato, Perot se volvió un crítico severo de las políticas y prácticas de GM. Observó que tomaba más tiempo para GM producir un carro que tomar una ciudad para ganar la Segunda Guerra Mundial. En especial criticaba la burocracia de GM, aducía que promovía el conformismo a expensas de obtener resultados. Para diciembre de 1986, al parecer Roger Smith ya tenía la suficiente “revigorización” de Perot. Ya sea que sus críticas fueran ciertas o funcionales, el gigante automotriz le pagó cerca del doble del valor de mercado de sus acciones (750 millones de dólares) para silenciarlo y arreglar su reasignación en el consejo (Perot, 1988). La tensión al parecer inherente entre la aceptación intelectual de los méritos del conflicto y el rechazo emocional de su promulgación se ilustra en un estudio clásico de toma de decisiones (Boulding, 1964). Se formaron numerosos grupos de directivos para resolver un problema
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
complejo. Se les dijo que un panel de expertos juzgaría su desempeño en términos de cantidad y calidad de las soluciones generadas. Los grupos eran idénticos en tamaño y composición, excepto que la mitad de ellos incluía a un “cómplice”. Antes de que el experimento comenzara, el investigador dio instrucciones a esta persona para que jugara el rol de “abogado del diablo”. Esta persona rebatía las conclusiones del grupo, forzaba a los demás a examinar en forma crítica sus suposiciones y la lógica de sus argumentos. Al final del periodo de resolución de problemas, se compararon las recomendaciones hechas por ambos conjuntos de grupos. Los grupos con abogados del diablo se desempeñaron mejor de manera significativa en la tarea. Habían generado más alternativas y sus propuestas fueron juzgadas como superiores. Después de un pequeño descanso, los grupos fueron reagrupados y se les dijo que desempeñarían una actividad similar durante la siguiente sesión. Sin embargo, antes de que comenzaran a discutir el siguiente problema, se les dio permiso para eliminar a un miembro. En cada grupo que contenía un cómplice, se le pidió a éste que se fuera. El hecho de que cada grupo de alto rendimiento expulse su ventaja competitiva debido a que ese miembro hace a los demás sentirse incómodos, demuestra una reacción ampliamente difundida al conflicto: “Sé que tiene resultados positivos para el desempeño de la organización en general, pero no me gusta cómo me hace sentir en lo personal”. Creemos que mucha de la ambivalencia hacia el conflicto radica en la falta de entendimiento de las causas del conflicto y la variedad de formas para manejarlo de mane-
ra efectiva, así como de la falta de confianza en las habilidades personales de uno para manejar el ambiente tenso y emocionalmente cargado, típico de la mayor parte de las confrontaciones interpersonales. Es natural para una persona sin entrenamiento o inexperta evitar las situaciones amenazantes, y por lo general se acepta que el conflicto representa la prueba más severa de las habilidades interpersonales del directivo. La actividad de la dirección eficaz, por lo tanto, consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto mientras se mantienen los conflictos centrados en propósitos productivos (Kelly, 1970; Thomas, 1976). Esta perspectiva del manejo del conflicto está apoyada por un estudio de 10 años llevado a cabo por Kathy Eisenhardt y sus colegas de la Universidad de Stanford (Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois, 1997). En su artículo de Harvard Business Review informan: “El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir sin destruir su habilidad de trabajar juntos” (p. 78). ¿Qué hace esto posible? Estos autores identifican varias “reglas de compromiso” clave para el manejo eficaz de conflictos. ❏ Trabajar con más información, en vez de menos. ❏ Enfocarse en los hechos. ❏ Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer
el nivel de debate. ❏ Compartir metas comúnmente acordadas. ❏ Inyectar humor al proceso de decisión. ❏ Mantener una estructura de poder equilibrado. ❏ Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso.
Hasta ahora hemos determinado que: 1) el conflicto interpersonal en las organizaciones es inevitable; 2) los conflictos sobre asuntos en particular o hechos mejoran la práctica directiva; 3) a pesar de la aceptación intelectual del valor del conflicto, existe una tendencia ampliamente difundida para evitarlo, y 4) la clave para incrementar el nivel de comodidad de uno mismo con el conflicto es volverse capaz de manejar todas las forma de disputas interpersonales (tanto conflictos productivos como improductivos). Según nuestra orientación de desarrollo de habilidades, el resto de este capítulo se enfoca en incrementar nuestra confianza basada en la competencia. Con base en las numerosas investigaciones sobre este asunto en particular, al parecer los directivos eficaces del conflicto deben ser diestros en el uso de tres habilidades esenciales. Primero, deben ser capaces de diagnosticar en forma precisa los tipos de conflicto, incluyendo sus causas. Por ejemplo, los directivos necesitan entender cómo las diferencias culturales y otras formas de diversidad demográfica pueden disparar conflictos en organizaciones. Segundo, una vez identificadas las fuentes del conflicto y considerado el contexto y las preferencias personales para tratar el conflicto,
los directivos deben ser capaces de seleccionar una estrategia apropiada de manejo del conflicto. Tercero, los directivos hábiles deben ser capaces de resolver las disputas interpersonales de manera efectiva, de manera que los problemas subyacentes se resuelvan y las relaciones entre los disputantes no se dañen. Ahora volvamos nuestra atención a este tablero de tres destrezas directivas.
Diagnóstico del tipo de conflicto interpersonal Debido a que los conflictos interpersonales vienen en cantidades variadas, nuestra primera actividad de construcción de habilidades implica el arte del diagnóstico. En cualquier tipo de escenario clínico, desde medicina hasta dirección, se sabe que una intervención eficaz se basa en un diagnóstico preciso. La figura 2 presenta una clasificación para el diagnóstico del tipo de conflicto, basado en dos características críticas de identificación: foco y fuente. Al entender el foco del conflicto, obtenemos una apreciación de la sustancia de la disputa (qué está alimentando el conflicto), y al aprender más acerca de los orígenes, o fuente del conflicto, entendemos mejor cómo comenzó (la chispa de fuego).
FOCO DEL CONFLICTO Es común clasificar los conflictos en las organizaciones en términos de si son principalmente enfocados a las personas o a los asuntos en particular (Eisenhardt, Kahwajy y Bourgeois, 1997; Jehn y Mannix, 2001). Mediante esta distinción queremos decir: ¿es este un conflicto tendiente a la negociación sobre ideas en competencia, propuestas, intereses o recursos; o es un conflicto parecido a una disputa con origen en lo que ha sucedido entre las partes? Una de las características agradables de la distinción entre conflictos enfocados en la persona y enfocados en el asunto en particular es que nos ayuda a entender por qué algunos directivos creen que el conflicto es la sangre vital de su organización, en tanto que otros consideran que cada uno de los conflictos extrae sangre de su organización. La investigación ha mostrado que los conflictos enfocados en las personas amenazan las relaciones, en tanto que los conflictos basados en los asuntos las mejoran, a condición de que las personas estén cómodas con éste, además del sentimiento de ser capaces de manejarlos de manera efectiva (de Drue, 2002; Jehn, 1997). Por lo tanto, en general, cuando leemos acerca de los beneficios del “conflicto productivo”, los autores se están refiriendo al conflicto enfocado al asunto en particular. Aunque, por definición, todos los conflictos interpersonales implican a las personas, el conflicto enfocado en las personas se refiere a la clase de confrontaciones “personales” en las cuales el nivel de afectación es alto y MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Figura 2 Clasificación de los diferentes tipos de conflicto FOCOS DEL CONFLICTO Asuntos
Personas
FUENTE DEL CONFLICTO
Diferencias personales
Deficiencias de información
Funciones incompatibles
Estrés ambiental
el calor emocional intenso es propenso a ser avivado por la indignación moral. Las acusaciones por daños, demandas de justicia y sentimientos de resentimiento son los artífices comunes de las disputas personales. En consecuencia, las disputas personales son en extremo difíciles de resolver, y los efectos de largo plazo de la disputa en las relaciones interpersonales pueden ser devastadores. Cuanta más duración tenga este tipo de disputa, más grande será el abismo entre las partes y los partidarios comenzarán a manifestarse solidarios de uno u otro lado. Usted puede preguntarse qué tan probable es que llegue a estar realmente involucrado en una repugnante confrontación interpersonal. ¿No es esto algo que sólo agita a chiflados iracundos e inseguros y que subyace en las profundidades de las personas defensivas y cerradas? Aunque la aplicación eficaz de las habilidades cubiertas en este libro debe disminuir la probabilidad de que sus relaciones interpersonales se enmarañen en la red de las disputas personales, la siguiente información es aleccionadora. En respuesta a la cuestión: “En general, ¿qué porcentaje de tiempo de manejo se desperdicia en resolver conflictos de personalidad?” Max Messmer, director general de Accountemps, informó de una respuesta promedio de 18% en una gran muestra de organizaciones, comparada con 9.2% una década antes. Lamenta el hecho de que alrededor de nueve semanas del tiempo de manejo por año es consumido por esta actividad no productiva (CMA Accounting Magazine, 1996).
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Desde una perspectiva diferente, en un artículo reciente titulado “¿Tener socios es una mala idea?”, se publicaron los resultados de un cuestionario de una revista corporativa en la que cerca de dos tercios de los propietarios de pequeños negocios encuestados afirmaron, a pesar de los beneficios potenciales, que preferían no añadir un socio debido al creciente potencial del conflicto interpersonal. En una segunda encuesta publicada en este artículo, investigadores de la Universidad de Minnesota descubrieron recelos similares en los negocios familiares. Cerca de la mitad de la segunda generación de los miembros familiares que trabajaban en tales compañías tenían dudas acerca de la capacidad de asociación de la empresa, debido, de nuevo, a que les preocupaba que sus carreras empresariales se deterioraran por conflictos interpersonales (Gage, 1999). Considerando que hemos caracterizado los conflictos enfocados en las personas como disputas emocionales, los conflictos enfocados en el asunto en particular son más parecidos a negociaciones racionales, las cuales pueden verse como “un proceso de toma decisiones interpersonales por el cual dos o más personas acuerdan cómo asignar recursos escasos” (Thompson, 2001:2). En los conflictos basados en asuntos en particular, los directivos negociadores por lo general actúan como personas, representando los intereses de su departamento, función o proyecto. Aunque los negociadores tienen prioridades en conflicto sobre cómo se deben utilizar los recursos escasos, en la mayoría de las negociaciones cotidianas dentro
de una organización, los negociadores reconocen la necesidad de encontrar un acuerdo amigable que parezca justo para todas las partes. Debido al resultado de la negociación, si no es que al proceso mismo, por lo común es de conocimiento público que los negociadores reconocen que no hay tal cosa como negociaciones de sólo una vez. Un directivo veterano afirmó que emplea un simple credo para regir sus tratos con los demás: “Es un mundo pequeño y una larga vida” —lo cual significa que no hay ventaja personal de largo plazo para las ganancias de corto plazo obtenidas a través de medios injustos. Aunque nuestro análisis del manejo de conflictos se inspira generosamente en la literatura de negociaciones, nuestro objetivo es preparar a los lectores para las confrontaciones con alto contenido emocional, donde los iniciadores sin entrenamiento intentan transferir su frustración a alguien más al alegar que se ha causado gran daño por motivos egoístas del ofensor o debido a prácticas incompetentes. Ser el receptor de un “sorpresivo ataque personal” es debilitante, y también es probable que el opositor sin habilidad contraataque, con lo que el conflicto crece con contraacusaciones o réplicas defensivas. Esto es por lo que los mediadores experimentados acuerdan que cuando un desacuerdo “se torna personal”, con frecuencia se vuelve intratable.
FUENTE DEL CONFLICTO Ahora cambiamos nuestra óptica de diagnóstico de la comprensión del foco, o contenido de un conflicto (¿De qué se trata?) a la fuente u origen del conflicto (¿Cómo comenzó?). Los directores, en especial aquellos que se sienten incómodos con el conflicto, muchas veces se comportan como si el conflicto interpersonal fuera resultado de defectos de la personalidad. Etiquetan a las personas que con frecuencia están involucradas en conflictos como “buscapleitos” o “mala influencia” e intentan transferirlos o disminuirlos como una forma de resolver desacuerdos. Mientras algunos individuos parecen tener propensión para crear problemas y son iracundos aun bajo las mejores circunstancias, en realidad sólo un pequeño porcentaje de los conflictos organizacionales se deben a los “estados de ánimo agrios” (Hines, 1980; Schmidt y Tannenbaum, 1965). Esta proposición está apoyada en una investigación sobre valoraciones de desempeño (Latham y Wexley, 1994). Se ha demostrado que los directivos por lo general atribuyen el bajo desempeño a las deficiencias personales de los trabajadores, como flojera, falta de habilidad o de motivación. Sin embargo, cuando se les pregunta a los trabajadores las causas de su pobre desempeño, por lo general lo explican en términos de problemas en su entorno, como recursos insuficientes o falta de cooperación de los colaboradores. Si bien es obvia aquí una maniobra para salvar las apariencias, la línea de investigación sugiere que los directivos necesitan vigilar en contra de la tendencia
refleja de asumir que los malos comportamientos implican malas personas. De hecho, los comportamientos ásperos o agresivos, algunas veces observados en las confrontaciones interpersonales, con frecuencia reflejan las frustraciones de las personas que tienen buenas intenciones pero no tienen habilidad para manejar experiencias intensas emocionales. En contraste con la teoría del conflicto de defecto de la personalidad, en la tabla 1 proponemos cuatro fuentes del conflicto interpersonal. Éstas son: diferencias personales, deficiencias de información, incompatibilidad de funciones y estrés ambiental. Las diferencias personales son una fuente común del conflicto debido a que los individuos aportan diferentes antecedentes a sus funciones en las organizaciones. Sus valores y necesidades han sido moldeados por diferentes procesos de socialización, según sus tradiciones culturales y familiares, nivel de educación, grado de experiencia, etcétera. Como resultado, sus interpretaciones de los eventos y sus expectativas acerca de las relaciones con los demás en la organización variarán de manera considerable. Los conflictos que radican en necesidades y valores personales incompatibles son algunos de los más difíciles de resolver. A menudo llegan a tener un alto contenido emocional y a asumir connotaciones morales. Bajo estas condiciones, un desacuerdo acerca de lo que es realmente correcto se transforma en un argumento más amargo acerca de quién tiene razón desde el punto de vista moral. Esta distinción entre el conflicto enfocado en las personas y las diferencias personales como fuente del conflicto puede parecer un poco confuso. Puede ser de utilidad pensar en las diferencias personales como un conjunto de lentes que cada miembro en la organización usa para interpretar las experiencias diarias y para hacer juicios de valor, en términos de lo que es bueno o malo, apropiado e inapropiado. Como es probable que estas conclusiones se vuelvan creencias fuertemente arraigadas que entren en conflicto con creencias igual de fuertes de los colaboradores, es fácil ver por qué pueden encender conflictos interpersonales. Sin embargo, las partes en una disputa aún tienen elecciones concernientes al camino que tomará su disputa, en términos de enfocarse en los asuntos (por ejemplo, puntos de vista en conflicto que reflejan diferentes valores o necesidades) o en las personas (por ejemplo, cuestionamiento de la competencia, determinación, acep-
Tabla 1
Fuentes del conflicto
Diferencias personales
Percepciones y expectativas
Deficiencias en la información Información e interpretación erróneas Incompatibilidad de roles
Metas y responsabilidades
Estrés ambiental
Escasez de recursos e incertidumbre
MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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tación, comprensión, etcétera.). Esto se debe precisamente a que los conflictos que radican en diferencias personales tienden a volverse en los conflictos efectivos enfocados en las personas que los directivos necesitan para entender esta distinción analítica, de tal forma que puedan ayudar a las partes en disputa a estructurar su conflicto en términos de asuntos ofensivos (problemáticos), no en el de personas ofensivas (buscapleitos). Esta observación es en particular relevante para los directivos que trabajan en un entorno organizacional caracterizado por una amplia diversidad demográfica. ¿Por qué? Se ha observado que: 1) una fuerza de trabajo diversa puede ser un activo estratégico organizacional, y 2) las personas muy diferentes tienden a involucrarse en conflictos muy intensos —lo que puede convertirse en un pasivo organizacional (Lombardo y Eichinger, 1996; Pelled, Eisenhardt y Xin, 1999). Por el lado positivo, cuanto más heterogéneo sea el perfil demográfico de la población de empleados, más diversidad de experiencia y perspectivas contenidas en la organización (Cox, 1994). Según varios estudios de diversas organizaciones (Cox y Blake, 1991; Morrison, 1996), algunos de los beneficios citados constantemente del manejo efectivo de una fuerza laboral diversa incluyen: ❏ Ahorros de costos por reducir las tasas de rota-
ción entre la minoría de empleados. ❏ Mejoramiento de creatividad y capacidades de re-
solución de problemas debido a un rango más amplio de perspectivas y tendencias culturales ❏ Percepciones de justicia y equidad en el lugar de
trabajo ❏ Mayor flexibilidad, que afecta de manera positiva
la motivación y minimiza el conflicto entre las demandas laborales y no laborales (por ejemplo, interés personal, tiempo libre). Pero sin retos grandes se obtienen pocos cambios benéficos. El viejo adagio “Para crear una chispa frota dos sustancias diferentes”, habla de la noción de que una fuerza laboral diversa incrementará la creatividad y la innovación. Este dicho también nos recuerda que “las chispas pueden lastimar”. Por eso es de particular importancia ver más allá de lo superficial de las diferencias interpersonales para una mejor comprensión de por qué las personas de diferentes procedencias muchas veces se encuentran envueltas en conflictos interpersonales debilitantes. Para comenzar, las personas provenientes de diferentes grupos étnicos y culturales a menudo tienen muy pocas perspectivas acerca del valor de las disputas interpersonales y justificaciones para las mismas (Adler, 2002; Trompenaars, 1994, 1996). Para expresar en forma más amplia esta observación, el conflicto es un evento definido
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en su mayor parte de manera cultural (Sillars y Weisberg, 1987; Weldon y Jehn, 1995; Wilmont y Hocker, 2001) en el sentido de que nuestros antecedentes culturales colorean nuestra visión acerca de lo que vale la pena “pelear por” y lo que constituye “una pelea justa”. Además, cuando los negocios cotidianos de una organización requieren personas con perfiles demográficos muy diferentes para interactuar con frecuencia, es probable que sus interacciones sean arruinadas por los malos entendidos y la desconfianza debido a la falta de comprensión y apreciación por las necesidades y valores de los demás. El potencial del conflicto para dañar es aun más grande cuando las confrontaciones implican a miembros de grupos mayoritarios y minoritarios dentro de una organización. Aquí es donde los directivos “sensibles a la diversidad” pueden ayudar a considerar cuestiones como: ¿Provienen ambos participantes de grupos mayoritarios de la organización? Si alguien proviene de una cultura minoritaria, ¿en qué medida es valorada la diversidad en la organización? ¿En qué medida los miembros de estas culturas mayoritarias y minoritarias entienden y valoran los beneficios de una fuerza laboral diversa para nuestra organización? ¿Ha tenido un historial de conflictos dentro de la organización este individuo o grupo minoritario en particular? Si es así, ¿existen cuestiones más generales concernientes a la apreciación de la diferencia personal que necesiten ser abordadas? No es difícil conceptualizar de qué forma las diferencias en las identidades personales de los empleados podrían manifestarse en conflictos organizacionales. Por ejemplo, si una corporación estadounidense recibe una oferta muy atractiva del gobierno de China para construir una gran instalación fabril en ese país, es muy probable que un directivo chino de 35 años de edad en esa compañía, que fue exiliado de China después de los disturbios de 1989 en la Plaza de Tiananmen, se oponga en forma terminante a esa iniciativa. Este ejemplo ilustra un conflicto entre un miembro mayoritario y uno minoritario en una organización. También ejemplifica las disputas en las que las diferencias en las experiencias y valores personales llevan a una parte a apoyar una propuesta debido a que es una buena decisión de negocios, y al otro partido a oponerse a la acción debido a que es una mala decisión moral. La segunda fuente o causa de conflicto entre los miembros de una organización consiste en las deficiencias en la información. Un importante mensaje puede no recibirse, las intrusiones del jefe pueden ser malinterpretadas, o los encargados de la toma de decisiones pueden llegar a conclusiones diferentes debido a que utilizan distintas bases de datos. Los conflictos basados en los malos entendidos o falta de información tienden a ser objetivos; por lo tanto, en general aclarar los mensajes previos u obtener información adicional resuelve la disputa. Esto puede implicar volver a expresar las instrucciones del jefe, conciliar las fuentes de datos contradictorias, o redistribuir copias de mensajes mal colocados. Este tipo de conflictos es común
en organizaciones, pero es también fácil de resolver. Debido a que los sistemas de valores no son desafiados, tales confrontaciones tienden a ser menos emocionales. Una vez que la falla en el sistema de información se repara, las partes en conflicto por lo general pueden resolver su desacuerdo con un mínimo de resentimiento. Por ejemplo, UOP, Inc., hizo un acuerdo con Union Carbide en 1987 que duplicó su fuerza de trabajo. Los conflictos acerca de los procedimientos operativos salieron a la superficie de inmediato entre los empleados originales y los nuevos provenientes de Union Carbide. Esto, combinado con los conflictos tradicionales entre grupos funcionales en la organización, llevó a UOP a comenzar un nuevo programa de entrenamiento en el cual grupos de empleados se reunieran para discutir mejoras en la calidad. “Descubrimos que el mayor problema había sido una falta de comunicación”, dijo un funcionario mayor. “Nadie tenía idea de lo que los otros grupos hacían, así que asumían que su forma era la mejor” (Caudron, 1992: 61). La complejidad inherente en la mayoría de las organizaciones tiende a producir conflicto entre los miembros cuyas tareas son interdependientes pero que desempeñan funciones incompatibles. Este tipo de conflicto se ejemplifica por los conflictos de metas clásicos entre la línea y el equipo, producción y ventas, marketing e investigación y desarrollo (R&D, research and development). Cada unidad tiene diferentes responsabilidades en la organización, y como resultado cada uno fija distintas prioridades en las metas organizacionales (por ejemplo, satisfacción del cliente, calidad del producto, eficiencia en la producción, cumplimiento de las regulaciones gubernamentales). Esto también es típico de las empresas cuyas múltiples líneas de producto compiten por recursos escasos. Durante el comienzo de Apple Computer, la división Apple II representaba una gran parte de los ingresos de la compañía. Ésta veía a la división de nueva creación, Macintosh, como una aventura especulativa desacertada. La rivalidad natural se agravó cuando un campeón de las Macintosh se refirió al equipo de la Apple II como una “división de producto aburrida e insípida”. Debido a que este tipo de conflicto radica en la incompatibilidad fundamental de las responsabilidades laborales de las partes en conflicto, a menudo se puede resolver sólo por mediación de un superior común. Los conflictos por incompatibilidad de roles pueden traslaparse con aquéllos que surgen de diferencias personales o deficiencias en la información. Las diferencias personales que los miembros aportan a una organización por lo general permanecen adormecidas hasta que son disparadas por un catalizador organizacional, como las responsabilidades en las asignaciones interdependientes. Una razón por la que los miembros a menudo perciben que sus funciones asignadas son incompatibles es que están operando sobre bases diferentes de información. Ellos se comunican con grupos diferentes de personas, trabajan con sistemas de información diferente y reciben instrucciones de diferentes jefes.
Otra fuente principal de conflicto es el estrés ambiental. Los conflictos que radican en las diferencias personales y en la incompatibilidad de funciones están exacerbados en gran medida por un entrono estresante. Cuando una organización es forzada a operar con un presupuesto austero, es más probable que sus miembros se vean implicados en disputas sobre reivindicación de áreas de competencia y requerimientos de recursos. La escasez tiende a disminuir la confianza, a incrementar el etnocentrismo y a reducir la participación en la toma de decisiones. Éstas son las condiciones ideales para incubar el conflicto interpersonal (Cameron, Kim y Whetten, 1987). Cuando un gran banco oriental anunció un importante recorte, la amenaza a la seguridad de los empleados fue tan grave que durante largo tiempo causó desestabilidad en las relaciones de trabajo estrechas. Ni las amistades fueron inmunes a los efectos del estrés inducido por la escasez. Antiguos conjuntos de cuatro jugadores de golf y transportes colectivos se desintegraron debido a que la tensión entre los miembros era muy alta. Otra condición del entorno que promueve el conflicto es la incertidumbre. Cuando los individuos no están seguros de su estatus en una organización se vuelven muy ansiosos y tendientes al conflicto. Este tipo de “conflicto por frustración” muchas veces radica en los cambios repetidos y rápidos. Si las asignaciones de actividades, la filosofía de la dirección, los procedimientos de rendición de cuentas y las líneas de autoridad cambian con frecuencia, los miembros encuentran difícil hacer frente al estrés resultante, y los conflictos agudos y amargos pueden brotar de modo violento y fácil sobre problemas aparentemente triviales. Este tipo de conflicto por lo general es intenso, pero se disipa rápidamente una vez que el cambio comienza a hacerse rutina y los niveles de estrés de los individuos disminuyen. Cuando una instalación que fabricaba alimentos para mascota anunció que una tercera parte de sus directivos tendrían que soportar un tercer cambio nuevo, la desestabilización temida por el personal y las rutinas familiares incitaron a muchos directivos a considerar repartir su curriculum de trabajo. Además, la incertidumbre de quién iba a ser requerido para trabajar de noche fue tan grande que hasta el trabajo de dirección rutinario fue desestabilizado por la lucha interna y el fingimiento. Antes de concluir este análisis de las diferentes fuentes de conflictos interpersonales es útil señalar que la investigación fundamental de Geert Hofstede (1980) acerca de los valores culturales, sugiere cómo las personas procedentes de cualquier ambiente cultural pueden atraer diferentes tipos de conflicto. Por ejemplo, una de las principales dimensiones de los valores culturales que emerge de la investigación de Hofstede fue la tolerancia a la incertidumbre. En algunas culturas, como en Japón, hay gran evasión a la incertidumbre, en tanto que otras culturas, como Estados Unidos, son mucho más tolerantes a este factor. Al extrapolar con base en estos hallazgos, si una compañía estadounidense y una japonesa han creado MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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una empresa arriesgada en una industria conocida por sus ventas altamente volátiles (por ejemplo, chips de memoria de corta duración), podría esperarse que los directivos japoneses experimenten un conflicto inducido por el alto nivel de incertidumbre que sus contrapartes estadounidenses. En contraste, debido a que la cultura estadounidense le da un valor en extremo alto al individualismo (otra de las dimensiones clave de Hofstede a los valores culturales), se esperaría que los directivos estadounidenses en esta empresa experimentaran un nivel más alto de conflicto originado por la interdependencia de funciones con sus contrapartes japonesas. Para ilustrar cómo los diferentes tipos de conflicto en realidad funcionan en una organización y qué tan devastador puede ser su impacto en el desempeño de la empresa, demos un vistazo a los problemas que enfrentó el First Boston, uno de los principales siete bancos de inversiones que dominan el mercado de capitales de Nueva York. Esta empresa venerable se implicó en un conflicto entre dos importantes divisiones de ingresos: banca de inversión y banca de comercio. Después de la crisis en el mercado de acciones de 1987, la división de la banca de inversión, que fue la promotora de los primeros cuantiosos ingresos de First Boston en la década de 1980 a través de fusiones y adquisiciones, se le pidió que sus recursos se desviaran de comercio (una línea no rentable) a banca de inversión. También se les pidió la asignación de costos de cómputo sobre la base de uso en vez de dividir los costos a la mitad, dado que la banca de inversión no usaba mucho las computadoras. Un comité de revisión, incluyendo al director ejecutivo (un negociador por tradición) revisó el problema y finalmente decidió rechazar las propuestas de la banca de inversión. Esto llevó a las reasignaciones a los niveles más altos de la división de inversiones y a varios del equipo de alto nivel, incluyendo siete especialistas de apalancamiento y adquisiciones. Este conflicto interdepartamental se exacerbó con crecientes fricciones entre subculturas en competencia dentro de la empresa. En la década de 1950, cuando el First Boston comenzó, estaba en estructuración “WASPish”, y su negocio llegó principalmente a través de la “red de ex alumnos”. En la década de 1970, el First Boston reclutó a varios “muchachos genio” innovadores —en su mayoría judíos, italianos y cubanos. Estas personas generaron formas innovadoras de empaquetar fusiones y adquisiciones, las cuales son ahora el soporte principal de los negocios actuales en el área de inversión—. Éstas eran personas menos aristocráticas, muchas incluso vestían jeans en la oficina. La tensión entre los nuevos “ambiciosos” y la “vieja guardia” parecía colorear muchas de las decisiones del First Boston. Como resultado de estos conflictos, el First Boston perdió varios integrantes clave del personal. “Los cobardes protestaron que al haber crecido la empresa, se había vuelto un lugar menos agradable para trabajar, con luchas políticas internas sostenidas durante largo tiempo” (The Economist, 1988).
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Selección del método apropiado de manejo de conflictos Ahora que hemos examinado varios tipos de conflicto en términos de su foco y recursos, es natural desplazar nuestra atención a los métodos comunes para manejar conflictos de cualquier tipo. Según se reveló en el cuestionario de preevaluación, las respuestas de las personas a las confrontaciones interpersonales tienden a caer en cinco categorías: coacción, complacencia, evasión, compromiso y colaboración (Volkema y Bergmann, 2001). Estas respuestas pueden organizarse en dos dimensiones, como muestra la figura 3 (Ruble y Thomas, 1976). Estos cinco métodos del conflicto reflejan diferentes grados de cooperación y asertividad. Se intenta una respuesta cooperativa para satisfacer las necesidades de la persona que interactúa, en tanto que una respuesta asertiva se enfoca en la necesidad de la persona focal. La dimensión de cooperación refleja la importancia de la relación, en tanto que la dimensión de asertividad refleja la importancia del asunto. La respuesta de coacción (asertiva, no cooperativa) es un intento para satisfacer las propias necesidades a costa de las necesidades de otro individuo. Esto puede hacerse mediante el uso de autoridad formal, amenazas físicas, tácticas manipuladoras, o haciendo caso omiso de las demandas de la otra parte. El uso patente de autoridad de la oficina (“Yo soy el jefe, así que lo haré a mi manera”) o una forma relacionada de intimidación por lo general demuestra falta de tolerancia o auto-confianza. El uso de la manipulación o ignorancia fingida es un reflejo mucho más sutil de estilo de liderazgo egoísta. Los líderes manipuladores muchas veces parecen ser democráticos al plantear que las propuestas en conflictos sean transmitidas a un comité para una investigación más profunda. Sin embargo, se aseguran de que la composición del comité refleje sus intereses y preferencias de tal manera que parezca ser una selección basada en el mérito cuando en realidad es un acto autoritario. Una estrategia relacionada que algunos directivos emplean es ignorar una propuesta que amenaza los intereses del personal. Si el iniciador pregunta acerca de la disposición de su memo, el directivo finge ignorancia, culpa al responsable del correo o a la nueva secretaria, y después sugiere que la propuesta sea redactada de nuevo. Después de varios de estos encuentros, los subordinados por lo general captan el mensaje de que el jefe no está interesado en sus ideas. El problema con el uso repetido de este método para el manejo de conflicto es que engendra hostilidad y resentimiento. Aunque los observadores pueden admirar en forma intelectual a los líderes autoritarios o manipuladores debido a que parecen estar logrando un gran arreglo, sus estilos de dirección por lo general producen una reacción violenta en el largo plazo conforme las personas cada vez están menos dispuestas a absorber los costos
Figura 3 Modelo bidimensional del comportamiento de conflicto (Importancia de la relación)
Coactividad
Colaboración
(Importancia del asunto)
ASERTIVIDAD (intento por satisfacer los intereses propios)
Asertivo
Compromiso
Evasión
Complacencia
No cooperativo
Cooperativo
No asertivo
COOPERACIÓN (intento por satisfacer los intereses de la otra parte)
Fuente: Adaptada de Ruble, T., y Thomas, K. (1976). Apoyo para un modelo bidimensional de comportamiento de conflicto. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 145.
emocionales y trabajan para socavar la base del poder de un líder autoritario. El método de complacencia (cooperativo, no asertivo) satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios. Por desgracia, como el caso de los consejos de administración de empresas equivocadas que descuidan sus intereses y responsabilidades para complacer los deseos de la dirección, esta estrategia por lo general da como resultado la “pérdida” para ambas partes. La dificultad con el uso habitual de ese método es que enfatiza la preservación de una relación amistosa a expensas de cuestiones valiosas críticas y de proteger los derechos personales. Esto puede traer como resultado que otros se aprovechen de usted, lo que disminuye su auto-estima al observar usted mismo que es usado por otros para lograr sus objetivos mientras fracasa en lograr cualquier progreso para sí mismo. La respuesta evasiva (no cooperativa, no asertiva) descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y posponer una solución. Esta es por lo general la respuesta de los directivos mal preparados en el aspecto emocional para manejar el estrés asociado con confrontaciones, o puede reflejar el reconocimiento de que una relación no es lo suficientemente fuerte para absorber la
descarga de un conflicto intenso. El uso repetido de este método ocasiona frustración considerable en los demás debido a que las cuestiones nunca parecen resolverse, los problemas en realidad difíciles se evitan debido a su alto potencial de conflicto y los subordinados que se involucran en el conflicto son amonestados por menoscabar la armonía del grupo de trabajo. Al percibir la sensación de un vacío de liderazgo, muchas personas se apresurarán a llenarlo, lo que crea confusión y animadversión considerable en el proceso. La respuesta comprometida es un punto intermedio entre la asertividad y la cooperación. Un compromiso es un intento de obtener satisfacción parcial para ambas partes, en el sentido de que ambos reciben la proverbial “media tajada”. Para lograr esto, se pide a ambas partes que hagan sacrificios para obtener una ganancia común. Aunque este método tiene bastante atractivo práctico para los directivos, su uso indiscriminado es contraproducente. Si se pide continuamente a los subordinados que “dividan la diferencia”, pueden concluir que sus directivos están más interesados en resolver disputas que problemas. Esto crea un clima de interés personal que alienta a jugar el juego, como pedir hasta el doble de lo que usted necesita. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Un error común en las fusiones es enfatizar de manera indebida en “ser justo para ambas partes” al comprometerse con políticas y prácticas corporativas contrapuestas, como el despido de miembros excesivos del equipo. Cuando las decisiones se toman sobre la base de “difundir el dolor por igual” o “usar la mitad de tus procedimientos y la mitad de los nuestros”, más que sobre la base del mérito, entonces la armonía toma prioridad sobre el valor. Paradójicamente, las acciones llevadas a cabo bajo el nombre de “mantener la paz en las familias fusionadas” muchas veces terminan siendo tan ilógicas e imprácticas que la unión emergente está condenada a operar bajo una rutina de conflictos y confusiones internas constantes. El método de colaboración (cooperativo, asertivo) es un intento de abordar totalmente las preocupaciones de ambas partes. A menudo se le denomina modo de “so-
lución de problemas.” En este modo, el intento es encontrar las soluciones al conflicto que sean satisfactorias para ambas partes más que encontrar una falta o culpar a alguien. En esta forma, ambas partes pueden sentir que han “ganado”. Es la única estrategia ganar-ganar entre las cinco. El modo de evasión da como resultado pérdida-pérdida, y el de compromiso, el complaciente y el coactivo representan resultados ganar-perder. Aunque el método de colaboración no es apropiado para todas las situaciones, cuando se usa de manera apropiada tiene el efecto más benéfico para las partes implicadas. Alienta las normas de colaboración y confianza en tanto que admite el valor de la asertividad. Alienta a los individuos a enfocar sus disputas en los problemas y los asuntos más que en las personalidades. Por último, cultiva las habilidades necesarias para el auto-gobierno, de manera que quienes solucionan los
Tabla 2 Comparación de los cinco métodos de manejo de conflictos MÉTODO
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OBJETIVO
PUNTO DE VISTA
BASE LÓGICA
RESULTADO PROBABLE
I. Coacción
Salirse con la suya
“Sé qué es lo que está bien. No cuestiones mi juicio o autoridad”.
Es mejor arriesgarse a ocasionar algunos sentimientos molestos que abandonar un asunto con el que estás comprometido.
Usted se siente justificado pero la otra parte se siente derrotada y posiblemente humillada.
II. Evasión
Evitar tener relación con el conflicto
“Soy neutral en ese asunto.” “Déjame pesarlo”. “Ese es le problema de alguien más”.
Los desacuerdos son inherentemente malos debido a que crean tensión.
Los problemas interpersonales no se resuelven, lo que origina frustración de largo plazo manifestada en diferentes formas.
III. Compromiso
Alcanzar rápido un acuerdo
“Vamos a buscar una solución con la que juntos podamos vivir, de manera que podamos seguir con nuestro trabajo”.
Los conflictos prolongados distraen a las personas de su trabajo y engendran sentimientos adversos.
Los participantes se condicionan a buscar soluciones rápidas y no efectivas.
IV. Complacencia
No molestar a la otra persona
“¿Cómo puedo ayudarte a sentirte bien en esta confrontación?”. “Mi posición no es tan importante que valga la pena arriesgarnos a malos sentimientos entre nosotros”.
Mantener armonía en las relaciones debe ser nuestra principal prioridad.
Es probable que la otra persona se aproveche de usted.
V. Colaboración
Solucionar juntos el problema
“Esta es mi posición. ¿Cuál es la tuya?”. “Estoy comprometido a encontrar la mejor solución posible.” “¿Qué es lo que los hechos sugieren?”.
Las posiciones de ambas partes son de igual importancia (aunque no necesariamente igualmente válidas). Debe ponerse el mismo énfasis en la calidad del resultado y la justicia del proceso de toma de decisiones.
El problema es más probable que se resuelva. También ambas partes están comprometidas con la solución y están satisfechas de que han sido tratadas en forma justa.
CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
problemas se sientan fortalecidos. El método de colaboración para la resolución de conflictos y problemas funciona mejor en entornos en los que se apoye la apertura, la igualdad y la rectitud. En una entrevista con Steven Jobs, los editores de la revista Inc., interrogaron al hombre que denominaron el “emprendedor de la década” sobre los peligros de ser un jefe célebre [“Debe ser de ayuda atraer las mejores mentes a su nueva compañía de cómputo (NeXT), pero una vez que están ahí ¿no se sienten intimidados por trabajar para un leyenda?] Todo depende de la cultura. La cultura en NeXT en definitiva recompensa el pensamiento independiente, y a menudo tenemos desacuerdos constructivos —en todo nivel—. No toma mucho tiempo a una persona nueva ver que las personas se sienten bien con disentir en forma abierta conmigo. Eso no significa que no pueda estar en desacuerdo con ellos, sino que las mejores ideas ganan. Nuestra actitud es que queremos lo mejor. No quedarnos suspendidos en quien tiene la idea. Escoge la mejor, y adelante (Gendron y Burlingham, 1989). En la tabla 2 se comparan los cinco métodos de manejo de conflicto. En esta tabla, las bases de cada método están expuestas, además de su objetivo, cómo se refleja ese objetivo en términos de un punto de vista expresado, y su base lógica. Además, se resumen los resultados probables de cada método.
COMPARACIÓN DEL MANEJO DE CONFLICTO Y LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Aunque ya hemos observado que no hay correspondencia de uno a uno entre nuestro método sobre las confrontaciones interpersonales y la literatura sobre negociaciones, creemos que nuestra comprensión de los cinco métodos de manejo de conflictos está enriquecida por la siguiente comparación (Savage, Blair y Sorenson, 1989; Smith, 1987). Las estrategias de negociación por lo general se clasifican de acuerdo con dos amplias perspectivas: integradora y distributiva. Expresado de manera concisa, las perspectivas de la negociación sirven como un valor o actitud general, apoyada por los adversarios, que circunscriben su conjunto de métodos aceptables para resolver sus diferencias y que dan significado a los resultados del proceso de resolución de conflictos. Los negociadores que se enfocan en repartir un “pastel fijo” reflejan una perspectiva de negociación distributiva, en tanto que las partes usan una perspectiva integradora que busca formas de colaboración para “expandir el pastel” al evitar las posiciones fijas e incompatibles (Bazerman y Neale, 1992; Murnighan, 1992, 1993;
Thompson, 2001). Una forma de pensar acerca de esta distinción es que la perspectiva distributiva se enfoca en las puntuaciones relativas e individuales para ambos lados (A contra B), en tanto que la perspectiva integradora se enfoca en una puntuación combinada (A + B). Por lo tanto, los negociadores distributivos asumen una postura adversaria y competitiva. Creen que una de las partes puede mejorar sólo a expensas de la otra parte. En contraste, los negociadores integradores utilizan técnicas de resolución de problemas para encontrar resultados “ganar-ganar”. Están interesados en encontrar la mejor solución para ambas partes, en vez de escoger entre las soluciones preferidas de las partes (de Dreu, Koole y Steinel, 2000; Fisher y Brown, 1988). Como se muestra en la tabla 3, cuatro de las cinco estrategias de manejo de conflictos son distributivas por naturaleza. Una de ambas partes debe sacrificar algo con el fin de que el conflicto se resuelva. El compromiso ocurre cuando ambas partes hacen sacrificios con el fin de encontrar un punto medio. Quienes se comprometen están por lo general más interesados en encontrar una solución rápida que lo que están en encontrar una solución integradora. La coacción y complacencia demandan que una parte rinda su posición con el fin de que el conflicto se resuelva. Cuando las partes en conflicto evitan la resolución, lo hacen debido a que asumen que los costos de resolverlo son tan altos que es mejor no intentar la resolución. El “pastel fijo” sigue existiendo, pero los individuos implicados perciben los intentos de dividirlo como una amenaza, así que evitan las decisiones concernientes al proceso integral de distribución.
FACTORES DE SELECCIÓN Una comparación de los métodos alternativos inevitablemente conduce a cuestiones como “¿Cuál es el mejor?” o “¿Cuál debo emplear en esta situación?” Aunque en general el método de colaboración produce el mínimo de efectos secundarios negativos, cada método tiene su lugar. Lo apropiado de una estrategia de manejo depende de su congruencia, tanto con las preferencias personales como las consideraciones situacionales. Comenzaremos analizando la consideración más limitante: ¿Qué tan có-
Tabla 3 Comparación entre estrategias de negociación y manejo de conflicto Estrategias de negociación
Distributiva
Integrativa
Estrategias de manejo de conflicto
Compromiso Coacción Complacencia Evasión
Colaboración
MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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modos se sienten los individuos en realidad empleando cada uno de los métodos o estrategias de manejo de conflicto?
Preferencias personales Como se reflejó en el cuestionario de “Estrategias para manejo de conflicto” en la sección de evaluación de habilidades de este capítulo, es importante que entendamos nuestras preferencias personales para el manejo del conflicto. Si no nos sentimos cómodos con un método en particular, no será probable que lo usemos, no importa qué tan convencidos estemos de que es la mejor herramienta disponible para una situación particular de conflicto. Aunque existen numerosos factores que afectan nuestras preferencias personales de cómo manejamos el conflicto, se han estudiado tres correlaciones de estas elecciones en forma amplia: cultura étnica, género y personalidad. La investigación acerca de los estilos de manejo de conflicto manifiesta que la cultura étnica se refleja en las preferencias individuales para las cinco respuestas que acabamos de exponer (Seybolt, Derr y Nielson, 1996; Weldon y Jehn, 1995). Por ejemplo, se ha demostrado que los individuos de las culturas asiáticas tienden a preferir estilos de no confrontación de complacencia y evasión (Rahim y Blum, 1994; Ting-Toomey et al., 1991; Xie, Song y Stringfellow, 1998), en tanto que, en comparación, los estadounidenses y los sudafricanos prefieren métodos de coacción (Rahim y Blum, 1994; Seybolt, Derr y Nielson, 1996; Xie, Song y Stringfellow, 1998). En general, el compromiso es el método que por lo común se prefiere entre las culturas (Seybolt, Derr y Nielson, 1996). Tal vez se deba a que el compromiso puede verse como la alternativa más costosa y el método que más rápidamente alcanza niveles de justicia aceptables para ambas partes. La investigación sobre la relación entre el estilo preferido de manejo de conflicto y el género es menos clara. En algunos estudios se informa que los varones tienden más a utilizar la respuesta de coacción, en tanto las mujeres tienden a seleccionar el método de compromiso (Kilmannn y Thomas, 1977; Ruble y Schneer, 1994). En contraste, en otros estudios se descubrió que el género tiene menor influencia en las respuestas preferidas de los individuos al conflicto (Korabik, Baril y Watson, 1993). Con base en una revisión de la literatura creciente sobre estilos de conflicto y género, Keashly (1994) extrajo cinco conclusiones:
1. Hay pocas evidencias de diferencias de género en las habilidades y destrezas relacionadas con el manejo de conflicto.
2. La evidencia surgiere que las expectativas de función ligada al sexo parecen influir en el comportamiento y las percepciones del comportamiento en situaciones de conflicto particulares.
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
3. Las influencias y normas diferentes a las expectativas de funciones ligadas al sexo pueden afectar e influir en el conflicto y el comportamiento. 4. La experiencia y el significado de conflicto pueden diferir entre varones y mujeres. 5. Se persiste en creer en el comportamiento ligado al género, aun cuando estos comportamientos no se hayan encontrado en la investigación. En resumen, existe una creencia ampliamente difundida de que las diferencias de género se correlacionan con las preferencias en el estilo de manejo de conflicto, pero esta percepción está sólo modestamente respaldada por los resultados de la investigación reciente. La tercera correlación de las preferencias personales es el tipo de personalidad. Una línea de investigación sobre este tema ha vinculado el estilo de manejo de conflictos con tres distintos perfiles de la personalidad (Cummings, Harnett, y Stevens, 1971; Porter, 1973). La personalidad de protección altruista busca la gratificación al promover armonía con otros y mejorar su bienestar, con poco interés en ser recompensado a cambio. Este tipo de personalidad se caracteriza por confianza, optimismo, idealismo y lealtad. Cuando los individuos de protección altruista se enfrentan al conflicto, tienden a presionar para conseguir armonía mediante su adecuación a las demandas de la otra persona. La personalidad de dirección asertiva busca gratificación mediante la auto-afirmación y dirigiendo las actividades de los otros con claro sentido de haberse ganado las recompensas. Los individuos con esta personalidad característica tienden a tener confianza en sí mismos, son emprendedores y persuasivos. No es de sorprender que la personalidad de dirección asertiva tienda a retar la oposición mediante el método de coacción para el manejo de conflicto. La personalidad de autonomía analítica busca la gratificación mediante el logro de auto-suficiencia, auto-dependencia y ordenamientos lógicos. Este tipo de personalidad es precavido, práctico, metódico y de principios. Los individuos con este tipo de personalidad tienden a ser muy precavidos cuando enfrentan conflictos. Al inicio tratan de resolver racionalmente el problema. Sin embargo, si el conflicto se intensifica, por lo general se retiran y rompen el contacto.
La ventaja de la flexibilidad Es importante señalar que ninguna de estas correlaciones de las preferencias personales son determinantes —sugieren tendencias generales mediante diferentes grupos de personas, pero no determinan en su totalidad las elecciones individuales. Esta es una distinción importante debido a que por la diversidad de causas, o formas, de conflicto uno
podría suponer que el manejo eficaz del conflicto requeriría del uso de más de un método o estrategia. La investigación sobre este tema es clarificadora. En un estudio clásico sobre este tema, se pidió a 25 ejecutivos que describieran dos situaciones conflictivas: una con resultados malos y otra con buenos (Phillips y Cheston, 1979). Después, estos incidentes fueron clasificados en términos del método de manejo de conflicto empleado. Como se muestra en la figura 4, hubo 23 incidentes de coacción, 12 de resolución de problemas, 5 de compromiso y 12 de evasión. Hay que reconocer que esta fue una muestra muy pequeña de directivos, pero el hecho de que los incidentes de coacción fueran de casi el doble que el de resolución de conflictos y casi cinco veces más que el compromiso es digno de mención. También es interesante que los ejecutivos indicaran que la coacción y el compromiso
Figura 4
eran por igual probables de producir tanto buenos como malos resultados, en tanto que la solución de problemas siempre estaba ligada a resultados positivos y la evasión por lo general conducía a resultados negativos. Es notable que, a pesar del hecho de que la coacción tuviera la misma tendencia a producir resultados buenos como malos, fue por mucho el modo de manejo de conflicto más comúnmente utilizado. Dado que este método es claramente inferior en términos de los resultados, uno se pregunta por qué los ejecutivos de alto nivel reportan una propensión para usarlo. Una respuesta probable es la rapidez. La evidencia de esta suposición la proporciona un estudio de las estrategias de influencia preferidas por más de 300 directores en tres países (Kipnis y Schmidt, 1983). En este estudio se informa que cuando los subordinados se rehúsan o parecen
Resultados de resolución de conflicto con base en el tipo de conflicto y método de resolución
MÉTODO DE RESOLUCIÓN
TIPO DE CONFLICTO Comunicación
Estructura
Personal
Coacción
23 incidentes 1
1
5
5
6
5
Resolución de problemas
12 incidentes 5
7
Compromiso
5 incidentes 3
2
Evasión
12 incidentes 1
Buenos resultados
1
1
5
4
Malos resultados
Fuente: Phillips, E, y Cheston, R. (1979), Conflict Resolution: What works. California Management Review, 21, 79.
MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
357
renuentes a obedecer a una demanda, los gerentes se vuelven directivos. Cuando se encuentra resistencia en los subordinados, los directivos tienden a replegarse en el poder superior e insistir en la obediencia. Tan penetrante era este patrón que los autores de este estudio propusieron una “Ley de hierro del poder: cuanto mayor sea la discrepancia del poder entre la influencia y la meta, mayor será la probabilidad de que se usen las estrategias de influencia más directivas” (p. 7). Un segundo hallazgo destacado en la figura 4 es que algunos métodos para el manejo de conflictos nunca fueron empleados para ciertos asuntos. En particular, los directivos no informaron de un solo caso de resolución de conflictos o de compromiso cuando los problemas personales eran la fuente del problema. Estos métodos se usaban principalmente para manejar conflictos que implicaban metas incompatibles y conflictos de sistemas de recompensas entre departamentos. Se pueden extraer dos conclusiones de la investigación acerca del uso de los diferentes métodos de manejo de conflicto. Primero, ningún método es efectivo para manejar cada tipo de conflicto. Segundo, los directivos son más efectivos al tratar con conflictos si se sienten cómodos con el uso de diferentes métodos (Savage, Blair, y Sorenson, 1989). Estas conclusiones señalan la necesidad de entender las condiciones bajo las cuales cada técnica de manejo de conflicto es la más efectiva. Este conocimiento permite hacer coincidir las características de un incidente de conflicto con las técnicas de manejo que se adecuen mejor a aquellas características. Las circunstancias situacionales sobresalientes para ser consideradas se resumen en la tabla 4.
Consideraciones situacionales En la tabla 4 se identifican cuatro circunstancias importantes incidentales y específicas que se pueden emplear para seleccionar el método de manejo de conflicto apropiado. Éstas se pueden expresar en la forma de preguntas diagnósticas, acompañadas de ejemplos de respuestas altas y bajas.
1. ¿Qué tan importante es el tema en disputa? (Alta: En extremo importante; baja: no muy importante).
2. ¿Qué tan importante es la relación? (Alta: crítica, en curso, única en su clase, de asociación; baja: transacción de única vez, para la cual existen alternativas fácilmente disponibles). 3. ¿Cuál es el nivel de poder relativo, o autoridad, entre quienes disputan? (Alta: Jefe a subordinado; igual: compañeros; baja: subordinado a jefe). 4. ¿En qué medida el tiempo es una limitante significativa para resolver la disputa? (Alta: Se debe resolver rápido la disputa; baja: el tiempo no es factor importante). La ventaja de esta semblanza es que permite evaluar de manera rápida una situación y decidir si un método de manejo de conflicto es adecuado. Como se anota en las siguientes descripciones, es importante considerar que no todas las consideraciones situacionales son igualmente importantes para seleccionar un método en particular. El método de coacción es más apropiado cuando un conflicto implica valores o políticas en las que uno se siente obligado a defender la posición “correcta”, cuando una relación superior-subordinado está implicada; cuando mantener una relación de apoyo estrecha no es crítica; y cuando existe un sentido de urgencia. Un ejemplo de tal situación puede ser el de un directivo que insiste que un pasante de verano siga las regulaciones importantes de seguridad de la compañía. El método de complacencia es más apropiado cuando la importancia de mantener una buena relación de trabajo supera todas las demás consideraciones. Aunque éste podría ser el caso sin importar su relación formal con la otra parte, a menudo se percibe como la única opción para los subordinados de jefes poderosos. La naturaleza de los temas y la cantidad de tiempo disponible juegan un papel secundario al determinar la elección de esta estrategia. La complacencia se vuelve muy apropiada cuando los
Tabla 4 Hacer coincidir el método de manejo de conflicto con la situación MÉTODO PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO CONSIDERACIONES COMPLACENCIA
COMPROMISO
COLABORACIÓN
EVASIÓN
Importancia del asunto Alta
Baja
Media
Alta
Baja
Importancia de la relación
Baja
Alta
Media
Alta
Baja
Poder relativo
Alto
Bajo
Igual
Baja-alta
Igual
Limitaciones del tiempo
Media-alta
Media-alta
Bajo
Bajo
Media-alta
SITUACIONALES
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COACCIÓN
CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
temas no son vitales para sus intereses y el problema se debe resolver rápido. Tratar de alcanzar un compromiso es más apropiado cuando los asuntos son complejos y de importancia moderada, no hay soluciones simples, y ambas partes tienen un fuerte interés en diferentes facetas del problema. El otro requerimiento situacional esencial es el tiempo adecuado para la negociación. El caso clásico es una sesión de negociación entre los representantes directivos y laborales para evitar un paro programado. Si bien las características de la relación entre las partes no son factores esenciales, la experiencia ha mostrado que las negociaciones trabajan mejor entre partes con igual poder que están comprometidas a mantener una relación buena de largo plazo. El método de colaboración es el más apropiado cuando los asuntos son críticos, mantener una relación de apoyo en curso entre iguales es importante y las restricciones de tiempo no son apremiantes. Aunque la colaboración también puede ser un método efectivo para resolver conflictos entre un superior y un subordinando, es importante señalar que cuando un conflicto implica a iguales, el método de colaboración es más apropiado que el de coacción o el de complacencia. El método de evasión es más apropiado cuando la participación de uno en un asunto no es alta y no hay una razón interpersonal fuerte para involucrarse, sin importar si el conflicto implica a un superior, subordinado o igual. Una limitante importante de tiempo se vuelve un factor importante debido a que incrementa la probabilidad de usar la evasión, por omisión. Aunque podrían preferirse otras estrategias que tengan una buena oportunidad de resolver conflictos sin dañar relaciones, como el compromiso y la colaboración, éstas se descartan por la presión del tiempo. Ahora debemos admitir que ésta es una visión muy racional de cómo seleccionar los métodos apropiados para resolver un conflicto. Usted podría preguntarse si es realista creer que al calor de una confrontación emocional es probable que una persona retroceda y haga este tipo de evaluación deliberada y sistemática de la situación. En realidad, debido a que compartimos esta preocupación es que estamos dando tanto énfasis a un método altamente analítico para el manejo de conflictos. Nuestro propósito es prepararlo para el manejo eficaz de conflictos, el cual a menudo implica superar las tendencias naturales, como permitir que el estado altamente emocional de uno supere la necesidad del análisis sistemático. Aunque lo estamos animando a que adopte un método analítico y reflexivo para resolver disputas, no significa que usted pueda contar con que las otras partes en disputa concuerden con su análisis de la situación. Por ejemplo, cuando los conflictos involucran a individuos de tradiciones culturales muy diferentes, no es poco común su falta de acuerdo acerca de cómo resolver sus diferencias,
o incluso sobre cuán importante es resolverlas, parece remoto hacer el propósito de alcanzar una solución en verdad de colaboración. Dado que varias de nuestras herramientas propuestas para el diagnóstico para elegir los métodos apropiados de manejo de conflictos también representan los principales defectos entre los sistemas de valores culturales, es importante considerar en este proceso de toma de decisiones las diferencias culturales entre quienes disputan. Si las partes en un conflicto sostienen diversas visiones de acuerdo con el tipo, poder, ambigüedad, dominio de las normas o importancia de las relaciones, uno puede esperar que se presenten dificultades para acordar el curso de acción apropiado para resolver su disputa (Trompenaars, 1994). En términos simples: si no está de acuerdo en cómo va a alcanzar un acuerdo, no es muy benéfico discutir en qué puede consistir ese acuerdo. Por lo tanto, esperamos que nuestra discusión en curso acerca de las diversas fuentes de contrastes en las perspectivas le ayude a ser sensible a las situaciones en las que es importante aclarar suposiciones, interpretaciones y expectativas cuanto antes en el proceso de manejo del conflicto. Para resumir esta sección, hay dos factores clave para tomar en consideración al seleccionar un método o estrategia de manejo. Primero, su elección de los métodos alternativos será influida por su nivel de comodidad según varias posibilidades —referidas aquí como su preferencia personal—. En general, las preferencias personales reflejan características personales, como cultura étnica, género y personalidad. Sin embargo, dado que el uso de múltiples métodos parece ser un requisito para el manejo eficaz de conflictos, es importante ampliar su “zona de comodidad” y volverse competente en la aplicación del rango completo de elecciones. Cuanto más se sienta cómodo haciendo esto, más probable será que considere seriamente el segundo factor de elección clave: hacer coincidir su elección de la estrategia de manejo del conflicto con las consideraciones situacionales sobresalientes, como la importancia del asunto y de la relación, el poder relativo y las limitaciones de tiempo. Por último, es importante para las partes en disputa discutir sus suposiciones concernientes al proceso apropiado para resolver sus diferencias, en especial cuando provienen de entornos muy diferentes.
Resolución de confrontaciones interpersonales mediante el método de colaboración Ahora desplacemos nuestra atención de la consideración de cuándo usar cada uno de los métodos hacia cómo puede implementarse de forma efectiva el método de colaboración. Ahora hemos elegido centrarnos en este método para nuestros propósitos de desarrollo de habilidades por MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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dos razones. Primero, como se observó a través de nuestra discusión, la colaboración es el mejor método general. En cierto sentido, los directores eficaces tratan este método como su “opción por defecto” —a menos que exista una razón que los obligue a tratar con otra, usarán esta estrategia—. Es importante enfatizar el punto de que el método de colaboración es la “opción por defecto” apropiada, tanto para conflictos enfocados en el asunto como para los enfocados en las personas. Al parecer es muy natural pensar en colaborar con alguien con un punto de vista diferente concerniente a un tema problemático. Sin embargo, cuando alguien está retando su motivación de competencia, se queja acerca de su ”falta de sensibilidad” o lo acusa de ser injusto, parece un acto antinatural colaborar con el “enemigo”. En vez de ello, la tendencia natural es “huir” (evadir o complacer) o “luchar fuego contra fuego” (coacción). La segunda razón por la que estamos haciendo énfasis en el método de colaboración es que éste es el más difícil de llevar a cabo de manera eficaz, bajo cualquier circunstancia. En el estudio de Kipnis y Schmidt (1983), analizado antes, la mayoría de los directivos expresaron apoyo general para el método de colaboración, pero cuando parecía que las cosas no marchaban de la manera que ellos deseaban, volvían al método directivo. En comparación, es una cuestión simple y justa para los directivos tanto imponer su voluntad como ceder, pero resolver diferencias en verdad de colaboración es un proceso complicado y desafiante. Como resultado, cuando las condiciones situacionales indican que el método de colaboración es el más apropiado, los directivos poco hábiles a menudo optarán por los métodos menos desafiantes. Para ayudarlo a ganar destreza en el empleo del método de colaboración, la parte restante de este capítulo describe la guía de comportamiento para resolver las confrontaciones interpersonales en colaboración.
MARCO GENERAL PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN COLABORACIÓN La adición de “solución de problemas” a este título garantiza una breve explicación. Cuando dos partes en disputa acuerdan trabajar hacia una solución en colaboración, están en esencia acordando compartir una actitud o valor. Por ejemplo, los disputantes en colaboración no usarían fuentes asimétricas de ventaja (como poder, información, recursos, etcétera) para forzar a la otra parte a aceptar una solución unilateral. Pero el desarrollo de habilidades requiere más que un ajuste de actitud: necesitamos entender las competencias reales requeridas para la resolución eficaz de conflictos. Ese es el beneficio de incorporar el proceso de solución de problemas a nuestra discusión del método
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
de colaboración. El proceso de solución de problemas proporciona un marco estructurado para un método razonado, deliberado y ordenado para la resolución de disputas que permita a las partes en conflicto corregir su compromiso de trabajar juntos. Los méritos de este método estructurado son en particular útiles cuando se aplica a los conflictos enfocados en las personas. En esas situaciones, es útil tener un marco para organizar sus pensamientos y disciplinar sus emociones. Comenzaremos nuestra discusión del proceso de resolución de conflictos en colaboración mediante la introducción de un marco general de seis pasos adaptados a partir de la literatura sobre negociación integradora discutida antes (Stroh, Northcraft y Neale, 2002). Después usaremos este amplio esquema general para desarrollar un conjunto más detallado de guías para la solución de problemas.
1. Establecer metas superiores. Con el fin de promover un clima de colaboración, ambas partes en una disputa necesitan enfocarse en lo que tienen en común. Al hacer más evidentes sus metas compartidas de incrementar la productividad, bajar costos, reducir el tiempo de diseño o mejorar las relaciones entre los departamentos sensibiliza a las partes acerca de los méritos de resolver sus diferencias para evitar arriesgar sus metas mutuas. El paso se caracteriza por una pregunta general: “¿Qué metas comunes nos proporcionan un contexto para estas discusiones?”
2. Separar a las personas del problema. Una vez aclarados los beneficios mutuos que se pueden obtener al resolver de manera exitosa un conflicto, es útil centrar la atención en el asunto real inmediato: solucionar un problema. Las confrontaciones interpersonales es más probable que causen satisfacción mutua si las partes despersonalizan su desacuerdo mediante la supresión de sus deseos personales de venganza o de competitividad. En otras palabras, la otra parte es vista como el defensor de un punto de vista, más que un rival. Quien soluciona el problema diría: “Esta es una posición irracional”, en vez de “Tú eres una persona irracional”.
3. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Las posiciones son demandas o afirmaciones; los intereses constituyen la razón detrás de las demandas. La experiencia muestra que es más fácil establecer un acuerdo en relación con los intereses, dado que tienden a ser más amplios y multifacéticos. Este paso implica una redefinición y ensanchamiento de los problemas para hacerlos más tratables. Cuando se examinan diferentes asuntos,
las partes están más dispuestas a entender los puntos de vista de los demás y poner sus propias visiones en perspectiva. Una afirmación de colaboración característica es: “Ayúdame a entender por qué defiendes esa posición”.
4. Inventar opciones para ganancias mutuas. Este paso se centra en generar soluciones inusuales y creativas. Al enfocar la atención de ambas partes en una lluvia de ideas de alternativas, soluciones en las que ambas partes pueden estar de acuerdo, la dinámica interpersonal cambia de manera natural de competitiva a colaboradora. Además, cuantas más opciones y combinaciones haya para explorar, mayor será la probabilidad de encontrar un punto medio. Este paso se puede resumir como “Ahora que entendemos mejor las preocupaciones y objetivos subyacentes del otro, vamos a proponer formas de satisfacer ambos nuestras necesidades”. 5. Usar un criterio objetivo para evaluar alternativas. Sin importar qué tan colaboradoras puedan ser las partes, algunos intereses incompatibles están determinados a existir. Más que aferrarse a éstos como oportunidades para poner a prueba voluntades, es mucho más productivo determinar qué es justo. Esto requiere que ambas partes examinen qué tan justo deben ser juzgadas. Un cambio en el pensamiento de “obtener lo que quiero” a “decidir qué es lo que tiene más sentido” promueve una actitud abierta y razonable. Alienta a las partes a evadir el exceso de confianza o compromiso con respecto a la suposición inicial. Este método se caracteriza por la pregunta: “¿Cuál es la forma justa para evaluar los méritos de nuestros argumentos?” 6. Definir el éxito en términos de ganancias reales, no de pérdidas imaginarias. Si un directivo busca un crecimiento de 10% y recibe sólo 6%, ese resultado puede verse tanto como una mejora de 6% o como una caída de 40%. La primera interpretación se enfoca en las ganancias, la segunda en las pérdidas (en este caso, las expectativas no realizadas). El resultado es el mismo, pero la satisfacción del directivo con respecto a esto varía de manera sustancial. Es importante reconocer que nuestra satisfacción con un resultado es afectada por estándares que usamos para juzgarlo. Al reconocer esto, quien soluciona los problemas en forma colaboradora facilita su solución al juzgar el valor de las soluciones propuestas en contra de estándares razonables. Esta perspectiva se refleja en la cuestión: “¿Este resultado constituye una mejora significativa de las condiciones actuales?”
LAS CUATRO FASES DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN COLABORACIÓN Observe cómo el método de solución de problemas promueve la colaboración al mantener el proceso centrado en los problemas compartidos y soluciones compartidas. Estos son temas importantes a recordar, en especial cuando utilice el método de colaboración para resolver un conflicto centrado en las personas. Debido al grado de dificultad inherente en este cometido, continuaremos empleando el contexto de conflicto centrado en las personas en nuestra discusión restante. Para información sobre cómo manejar conflictos centrados en el asunto con diferentes estrategias de negociación, ver Murnighan (1992, 1993) y Thompson (2001). Hemos organizado nuestro análisis detallado de la guía de conducta alrededor de las cuatro fases del proceso de solución de problemas: 1) identificación del problema; 2) generación de la solución; 3) formulación y acuerdo del plan de acción, y 4) puesta en práctica y seguimiento. Enmedio de un intercambio acalorado, las primeras dos fases son los pasos más críticos, así como los más difíciles de llevar a cabo de manera eficaz. Si usted es capaz de alcanzar un acuerdo en cuanto a lo que es el problema y cómo intenta resolverlo, los detalles del acuerdo, con su plan de seguimiento, deben seguir de manera natural. En otras palabras, estamos dando énfasis a la construcción de habilidades donde es más crítica la implementación de habilidades. También hemos optado por identificar guías específicas para la resolución de conflictos para cada función en una disputa, debido a que por definición sus orientaciones son discrepantes durante las etapas iniciales de este proceso. Una confrontación diádica implica a dos actores: el que inicia y el que responde. Por ejemplo, un subordinado puede quejarse acerca de que no se le deja participar de manera justa en las oportunidades para trabajar tiempo extra, o el jefe de producción se puede quejar con el jefe de ventas acerca de los cambios frecuentes en las especificaciones de pedidos. Un conflicto diádico representa un reto mayor para quienes responden debido a que ellos tienen la responsabilidad de transformar una queja en una discusión de solución de problemas. Esto requiere paciencia y confianza considerable en sí mismo, debido a que quienes inician sin habilidad por lo general comenzarán la discusión culpando a quien responde por el problema. En esta situación, quien responde sin habilidad se volverá naturalmente defensivo y buscará una oportunidad para “emparejar las puntuaciones”. Si esta dinámica perder-perder persiste, se requiere por lo general un mediador para enfriar la disputa, restablecer la comunicación constructiva, y ayudar a las partes a reconciliar sus diferencias. La presencia de un mediador disminuye la presión de quien responde debido a que un árbitro imparcial proporciona ayuda al mover la confrontación a través de las fases de solución del problema. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Las siguientes guías proporcionan un modelo para representar las funciones de quien inicia, del que responde y del mediador, de tal forma que pueda ocurrir la solución del problema. En nuestro análisis de cada función asumiremos que los demás participantes en el conflicto no se están comportando de acuerdo con las guías prescritas.
Iniciador: identificación del problema I1 Mantener la propiedad personal del problema. Es importante reconocer que cuando usted está molesto y frustrado es su problema, no el de la otra persona. Usted puede sentir que su jefe o colaborador es la fuente de su problema, pero resolver su frustración es su preocupación inmediata. El primer paso para tratar esta preocupación es reconocer su responsabilidad por sus sentimientos. Suponga que alguien entra a su oficina con un cigarrillo sin preguntar si está permitido fumar. El hecho de que su oficina va a tener ese olor por el resto del día lo puede enfurecer, pero el olor no presenta un problema para su huésped fumador. Una forma de determinar la propiedad de un problema es identificar qué necesidades no se están satisfaciendo. En este caso, su necesidad de un ambiente de trabajo limpio no se cubre, así que la oficina olorosa es su problema. La ventaja de aceptar la propiedad de un problema cuando se registra una queja es que reduce la defensiva (Adler, Rosenfeld y Proctor, 2001; Alder y Rodman, 2003). Con el fin de que usted solucione su problema, el que responde no debe sentirse amenazado por su afirmación inicial de ese problema. Al comenzar la conversación con la solicitud de que quien responde le ayude a resolver su problema, usted de inmediato establece una atmósfera para la solución del problema. Por ejemplo, usted puede decir: “Bill, ¿tienes unos minutos? Tengo un problema que necesito discutir contigo”. I2 Describa en forma concisa su problema en términos de comportamiento, consecuencias y sentimientos. Un modelo útil para recordar cómo expresar en forma efectiva su problema fue prescrito por Gordon (2000): “Tengo un problema. Cuando tú haces X, resulta Y, y yo siento Z”. Aunque no abogamos por la memorización de fórmulas para mejorar nuestras habilidades de comunicación, mantener este modelo en mente le ayudará a practicar tres elementos críticos en su “expresión del problema”. Primero, describa los comportamientos específicos (X) que presentan un problema para usted. Esto ayudará a evitar la tendencia refleja cuando está molesto de dar retroalimentación evaluadora y no específica. Una forma de hacerlo es especificar las expectativas o estándares que han sido violados. Por ejemplo, un subordinado pudo haber olvidado una fecha de entrega para completar una actividad asignada, su jefe pudo haberse encargado gradualmente de
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
las actividades antes de delegárselas a usted, o un colega del departamento contable pudo haber fallado en repetidas ocasiones para proporcionarle la información requerida para una presentación importante. Segundo, haga un esquema general de las consecuencias específicas observables (Y) de estos comportamientos. Simplemente, decirles a los demás que sus acciones le están ocasionando problemas a menudo es un estímulo suficiente para el cambio. En entornos de trabajo apresurados, las personas por lo general se vuelven insensibles al impacto de sus acciones. Su intención no es ofender, sino que están ocupados cumpliendo las fechas de entrega relacionadas con “la obtención del producto a tiempo” e ignoran la sutil retroalimentación negativa por parte de los demás. Cuando esto ocurre, llevar a la atención de los demás las consecuencias de sus comportamientos a menudo los impulsa a cambiar. Por desgracia, no todos los problemas se pueden resolver así de simple. A veces, los ofensores están concientes de las consecuencias negativas de sus comportamientos, y aun así persisten en ellos. En tales casos, este método es todavía útil en la simulación de una discusión de solución de problemas debido a que presenta preocupaciones de una forma inofensiva. Es posible, que los comportamientos de quienes responden estén limitados por las expectativas de su jefe o por el hecho de que el departamento está actualmente sin equipo de trabajo suficiente. Los que responden pueden no ser capaces de cambiar estas coacciones, pero este método los animará a discutirlas con usted de tal forma que puedan trabajar juntos en el problema. Tercero, describir los sentimientos (Z) que experimenta usted como resultado del problema. Es importante que quien responde entienda que el comportamiento no es sólo inconveniente. Necesita explicarle cómo le está afectando a usted a nivel personal al engendrar sentimientos de frustración, enojo o inseguridad. Explique cómo estos sentimientos interfieren con su trabajo. Pueden hacerle más difícil concentrarse, congeniar con los clientes, y ser un apoyo para su jefe, o estar dispuesto a hacer sacrificios personales necesarios para cumplir con las fechas de entrega. Recomendamos usar este modelo de tres pasos como guía general. El orden de los componentes puede variar, y usted no debe usar las mismas palabras todo el tiempo. Por supuesto, se podría volver muy monótono si todo el mundo en un grupo de trabajo iniciara una discusión acerca de un asunto interpersonal con las palabras “tengo un problema”. Observe cómo los elementos “XYZ” del modelo se usan en diferentes formas en la tabla 5. I3 Evite sacar conclusiones de evaluación y atribuir motivos al que responde. Cuando los intercambios entre las dos partes en disputa se vuelven vengativos, cada lado con frecuencia tiene una perspectiva diferente acerca
Tabla 5 Ejemplos del método “XYZ” para expresar un problema Modelo: “Tengo un problema, Cuando haces X (comportamiento), resulta Y (consecuencias), y me siento Z.” Ejemplos: Tengo que decirte que me molesta (sentimientos) cuando haces chistes acerca de mi mala memoria enfrente de otras personas (comportamiento). De hecho, me enojo tanto que me encuentro trayendo a colación tus faltas para emparejarme (consecuencias). Tengo un problema. Cuando dices que estarás aquí para nuestra cita a las seis y no te presentas sino hasta después de las siete (comportamiento), la cena se arruina, se nos hace tarde para la presentación que planeamos ver (consecuencias), me siento herida debido a que parece como si no fuera tan importante para ti (sentimientos). Los empleados desean que la dirección sepa que hemos estado pasando un tiempo difícil últimamente con las noticias recientes que nos has estado dando cuando necesitas que trabajemos tiempo extra (comportamiento). Eso tal vez explique algo de las quejas y la falta de cooperación que has mencionado (consecuencias). Además, deseamos aclarar que esta política ha logrado en realidad que muchos de los trabajadores se sientan bastante resentidos (sentimientos). Fuente: Adaptado de Adler, R.B. (1977). Satisfying personal needs: Managing conflicts, making requests, and saying no. En Confidence in communication: A guide to assertive and social skills. New York, Rinehart & Winston.
de la justificación de las acciones de los demás. Por lo general, cada parte cree que es la víctima de la agresión del otro. En los conflictos internacionales, las naciones oponentes a menudo creen que están actuando en forma defensiva y no ofensiva. De manera similar, en los conflictos de una escala más pequeña, cada lado puede haber distorsionado las percepciones de su propio daño y los motivos del “ofensor” (Kim y Smith, 1993). Por lo tanto, al presentar su problema, evite las trampas de hacer acusaciones, haciendo deducciones acerca de las intenciones o motivaciones, o atribuir el comportamiento indeseable del que responde a la incompetencia personal. Expresiones como “Siempre me estás interrumpiendo”, “No has sido justo conmigo desde el día en que no estuve de acuerdo contigo en la junta del consejo” y “Nunca tienes tiempo para escuchar nuestros problemas y sugerencias porque tú manejas muy mal tu tiempo” son buenas para iniciar una polémica pero ineficaces para iniciar un proceso de solución de problemas. Otra clave para reducir la defensiva es retrasar la proposición de una solución hasta que ambas partes acuerden sobre la naturaleza del problema. Cuando usted se molesta tanto por el comportamiento de alguien que siente que es necesario iniciar un queja, a menudo se debe a que la persona ha violado seriamente su modelo de función ideal. Por ejemplo, podría sentir que su director debió haber sido menos dogmático y escuchar más durante una entrevista de establecimiento de metas. En consecuencia, usted puede expresar sus sentimientos en términos de prescripciones sobre cómo se debe comportar la otra persona y sugerir un estilo más democrático o sensible. Además de crear defensiva, la principal desventaja de iniciar una solución de problemas con una sugerencia de corrección es que impide el proceso de solución del problema. Antes de completar la fase de articulación del
problema, usted ha saltado de inmediato a la fase de generación de solución, con base en la suposición de que usted conoce todas las razones, y limitantes del comportamiento de la otra persona. Ambos producirán soluciones mejores y más aceptables si presenta su expresión del problema y la discuten a fondo antes de proponer posibles soluciones. I4 Persista hasta que sea entendido. Estos son momentos en los cuales quien responden no recibirá en forma clara o admitirá incluso el mensaje expresado en forma más eficaz. Suponga, por ejemplo, que usted comparte el siguiente problema con un colaborador: Algo ha estado molestándome, y necesito compartir mis preocupaciones contigo. Francamente, me siento incómodo (sentimiento) con tu uso excesivo de groserías (comportamiento). No me importa un ocasional “demonios” o “maldita sea”, pero las otras palabras me molestan mucho. Últimamente he estado evitándote (consecuencias), y eso no es bueno debido a que interfiere con nuestra relación de trabajo, así que quería que supieras cómo me siento. Cuando usted comparte sus sentimientos en esta forma no evaluativa, es probable que la otra persona entienda su posición y tal vez trate de cambiar su comportamiento para satisfacer sus necesidades. Por otro lado, existen varias respuestas menos satisfactorias que podrían hacerse a su comentario: Escucha, estos días nadie habla en esa forma. Y además, tú tienes tus errores también, ¡tú lo sabes! (Su compañero de trabajo se torna defensivo, racionaliza y contraataca). MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Sí, supongo que digo muchas groserías. Tendré que trabajar en ello algún día. (Comprende el sentido general de su mensaje, pero no advierte qué tan serio es el problema para usted). Escucha, si estás aún enojado por mi olvido en decirte acerca de la junta del otro día, puedes estar seguro que estoy en realidad apenado. Y de que no lo haré otra vez. (Total malentendido). Hablando de evitar, ¿has visto a Chris últimamente? Me pregunto si tiene algún problema. (Está desconcertado por su frustración y cambia el tema). En cada caso el colaborador no entiende o no quiere captar el problema. En estas situaciones usted debe repetir su preocupación hasta que haya sido aceptada como un problema para ser resuelto. De otra forma, el proceso de solución del problema terminará en este punto y nada cambiará. Las afirmaciones repetidas pueden adoptar la forma de reexpresión de la misma frase varias veces o de reiteración de su preocupación con diferentes palabras o ejemplos que usted sienta que pueden mejorar la comprensión. Para evitar introducir nuevas preocupaciones o cambiar de un modo descriptivo a uno evaluativo, considere la fórmula “XYZ” para la retroalimentación. La persistencia es más efectiva cuando consiste en “variaciones de un tema” más que en “variación de temas”. I5 Fomentar la discusión de dos vías. Es importante establecer un clima de solución de problemas al invitar a quien responde a expresar opiniones y hacer preguntas. Puede haber una explicación razonable para el comportamiento perturbador de otro; la persona puede tener una visión radicalmente diferente del problema. Cuanto antes se introduzca esta información a la conversación, será más probable que el asunto sea resuelto. Como regla general, cuanto más larga sea la afirmación de apertura del iniciador, más tiempo tomará para que las dos partes trabajen en su problema. Esto se debe a que cuanto más larga sea la expresión del problema, más probable será que anime una reacción defensiva. Cuanto más hablamos, más emocionados nos tornamos y más propensos estaremos de violar los principios de una comunicación de apoyo. Como resultado, la otra parte comienza a sentirse amenazada, empieza a planear mentalmente un rebate o contraataque, y deja de escuchar de manera empática nuestras preocupaciones. Una vez que esta dinámica entra a la discusión, el método de colaboración por lo general es descartado en favor de la complacencia o las estrategias de coacción, según las circunstancias. Cuando esto ocurre, es improbable que los actores puedan alcanzar una solución mutuamente satisfactoria a su problema sin la intervención de un tercero.
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
I6 Manejar la agenda: abordar problemas múltiples o complejos de manera creciente. Una forma de acortar su expresión de apertura es abordar problemas complejos en forma creciente. Más que presentar una serie de asuntos a la vez, concéntrese desde el inicio en un problema simple o rudimentario. Después, al ir ganando apreciación de la perspectiva de la otra parte y compartir algún éxito de solución de problemas, usted puede discutir temas más desafiantes. Esto es especialmente importante cuando se trata de resolver un problema con una persona que es importante para su desempeño laboral pero no tienen una relación larga con usted. Cuanto menos familiarizado esté con las opiniones y personalidad de otros, así como en las coacciones situacionales que influyen en su comportamiento, más debe abordar una discusión de solución de problemas como una misión de hallazgo de hechos y construcción de buenas relaciones. Esto se lleva mejor a cabo al enfocar su expresión introductoria en una manifestación específica de un problema más amplio y presentarlo de tal forma que aliente a la otra parte a responder cordialmente. Entonces usted puede usar esta retroalimentación temprana para diseñar el resto de su agenda. Por ejemplo, “Bill, tuvimos dificultad en conseguir que los pedidos de trabajo se procesaran a tiempo ayer. ¿Cuál crees que sea el problema?”.
Iniciador: generación de soluciones I7 Enfocarse en similitudes como base para pedir un cambio. Una vez que el problema está entendido en forma clara, la discusión debe desplazarse a la fase de generación de solución. Muchas partes en conflicto comparten al menos algunas metas personales y organizacionales, creen en muchos de los mismos principios fundamentales de dirección, y operan bajo limitantes similares. Estas similitudes pueden servir como un útil punto de partida para generar soluciones. El método más directo para cambiar el comportamiento ofensivo del otro es hacer una solicitud. La legitimidad de una solicitud será más evidente si está ligada a intereses comunes. Estos pueden incluir valores compartidos, como tratar a los colaboradores en forma justa y cumplir los compromisos, o compartir obligaciones, como tener los informes a tiempo y operar bajo restricciones presupuestales. Este método es en particular efectivo cuando las partes tuvieron dificultad para llevarse bien en el pasado. En estas situaciones, señalar de qué manera un cambio en el comportamiento del que responde podría afectar positivamente su destino compartido reducirá la defensiva: “Jane, uno de los motivos por el que todos nos esforzamos tanto para construir este equipo de auditoría es el apoyo mutuo. Todos estamos presionados hasta el límite para completar este trabajo del tercer trimestre para la fecha de entrega la próxima semana, y el resto de los miembros del equipo encuentran difícil aceptar tu renuencia a
trabajar tiempo extra durante esta urgencia. Debido a que la distribución de las tareas del siguiente trimestre será afectada por nuestro desempeño actual, ¿podrías por favor reconsiderar tu posición?”
Quien responde: identificación del problema Ahora debemos examinar la fase de identificación del problema desde el punto de vista de la persona que, se supone, es la fuente del problema. En un escenario laboral, podría ser un directivo que está haciendo demandas poco realistas, un nuevo empleado que ha violado regulaciones críticas de seguridad, o un colaborador que está pidiendo crédito por las ideas que usted ha generado. Las siguientes guías para tratar las quejas de alguien muestran cómo diseñar el comportamiento del iniciador de tal forma que pueda tener una experiencia productiva en la solución de problemas. R1 Establecer un clima para la solución conjunta del problema al mostrar un interés y preocupación genuinos. Cuando una persona se queja con usted, no maneje superficialmente esa queja. Si bien esto puede parecer evidente, a menudo es difícil centrar su atención en los problemas de alguien más cuando usted está escribiendo un informe de un proyecto importante o está preocupado por preparar un programa para la junta que empezará en unos pocos minutos. En consecuencia, a menos que la condición emocional de la otra persona necesite tratar el problema de manera inmediata, es mejor establecer un tiempo para otra reunión si las presiones actuales del tiempo le harán difícil concentrarse. En la mayoría de los casos el iniciador estará esperando que usted establezca el tono de la reunión. Usted rápidamente debilitará la colaboración si sobrerreacciona o se pone a la defensiva. Aun si usted está en desacuerdo con la queja y siente que no tiene fundamento, necesita responder de manera empática a la expresión del problema del iniciador. Esto se hace transmitiendo una actitud de interés y receptividad mediante su postura, tono de voz y expresiones faciales. Uno de los aspectos más difíciles de establecer el clima apropiado para su discusión es responder en forma apropiada a las emociones del iniciador. Algunas veces usted necesita dejar a la persona desahogarse antes de tratar de abordar la sustancia de una queja específica. En algunos casos, el efecto terapéutico de ser capaz de expresar las emociones negativas al jefe será suficiente para satisfacer a un subordinado. Esto ocurre con frecuencia en trabajos con alta presión en los que los temperamentos estallan fácilmente como resultado del intenso estrés. Sin embargo, un arrebato emocional puede ir en gran detrimento de la solución del problema. Si un empleado
comienza a atacar verbalmente a usted o a alguien más, y es aparente que el individuo está más interesado en la revancha que en solucionar un problema interpersonal, usted quizá necesite interrumpir e introducir algunas reglas para la solución del problema de manera colaboradora. Al explicar con claridad a la otra persona que usted está dispuesto a discutir un problema genuino pero que no tolerará ataques personales, puede determinar de manera rápida las intenciones verdaderas del iniciador. En la mayoría de los casos, el empleado se disculpará, copiará su tono emocional y estará formulando una expresión útil del problema. R2 Busque información adicional y esclarecedora del problema y haga preguntas. Como se mostró en la figura 5, los iniciadores no capacitados por lo general presentan quejas que son tan generales y de evaluación que no son expresiones útiles del problema. Es difícil entender cómo se debe responder a un comentario general y vago, como “Nunca me escuchas durante nuestras juntas”, seguido por un comentario crítico y de evaluación, como “Es obvio que no estás interesado en lo que tengo que decir”. Además de no proporcionar descripciones detalladas de sus acciones ofensivas, los iniciadores irritados muchas veces hacen atribuciones acerca de sus motivos, y de sus fortalezas y debilidades personales, con base en algunos incidentes específicos. Si ustedes dos van a transformar una queja personal en un problema conjunto, deben redirigir la conversación de acusaciones generales y de evaluación a descripciones de comportamientos específicos. El problema es que cuando usted está confundido sobre lo que cree que son acusaciones injustas e injustificadas, es difícil evitar defenderse. (“Ah, sí, no había querido decir esto de ti antes, pero dado que has sacado el tema...”) La única mejor forma de mantener su mente enfocada en transformar un ataque personal en un problema identificado de manera conjunta es limitar sus respuestas a preguntas. Si sigue adelante con la elaboración de preguntas esclarecedoras conseguirá información de mejor calidad y demostrará su compromiso para la solución conjunta del problema. Como se mostró en la figura 5, una de las mejores maneras de hacer esto es pedir ejemplos (“¿Me puedes dar un ejemplo de lo que hice durante la junta de equipo que te hizo pensar que no estaba escuchando lo que decías?”). Al basar nuestra discusión en el modelo “XYZ” en relación con los lineamientos del iniciador, podría ser de utilidad pedir ejemplos de sus acciones ofensivas y sus consecuencias dañinas, además de los sentimientos lastimados (“¿Me puedes dar un ejemplo específico de mi comportamiento que te preocupa?” “¿Cuando hice eso, cuáles fueron las consecuencias específicas para tu trabajo?” “¿Cómo te sentiste cuando eso pasó?”). MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Figura 5 Uso efectivo de preguntas esclarecedoras por quien responde Transformación de quejas... De
Para
General
Específica
De evaluación
Descriptiva
Motivos y razones
Acciones y consecuencias
Uso de preguntas esclarecedoras: “¿Me podrías dar un ejemplo?” “¿A qué te refieres con ese término o etiqueta?” “¿Me puedes ayudar a entender en qué basas tus conclusiones?” “¿Cuándo se convirtió esto por primera vez en un problema para ti?” “¿Qué tan a menudo ha ocurrido esto?” “¿Qué acciones específicas te han llevado a creer que estoy tomando partido en este asunto?” “¿Cuáles fueron algunas de las consecuencias dañinas de mi decisión?”
Cuando una queja es seria así como compleja, es especialmente crítico para usted entenderla por completo. En estas situaciones, después que usted haya elaborado varias preguntas esclarecedoras, verifique su nivel de comprensión al resumir al iniciador los puntos principales y preguntar si su resumen es correcto. Algunas veces es útil preguntar si hay quejas adicionales: “¿Hay otros problemas en nuestra relación que te gustaría discutir?”. Si el iniciador está justo de mal humor, no es un buen momento de indagar más; usted no desea alentar este tipo de comportamiento. Pero si la persona está seriamente interesada en mejorar su relación, si su discusión hasta este punto ha sido útil, si usted sospecha que el iniciador está demorándose y no está hablando acerca de cuestiones serias, debe investigar a fondo. A menudo las personas comienzan a quejarse acerca del menor problema para “probar las aguas”. Si usted explota, la conversación se termina y los temas críticos no se discuten. Sin embargo, si usted es receptivo de una discusión franca acerca de los problemas, será más probable que los asuntos más serios salgan a la superficie. R3 Acuerde sobre algún aspecto de la queja. Éste es un punto importante difícil de aceptar para algunas personas debido a que se preguntan cómo es posible acordar sobre algo que ellos no creen que sea cierto. También les puede preocupar reforzar el comportamiento de inconformidad. En la práctica, este paso tal vez sea la mejor prueba si el que responde está comprometido a utilizar el método de colaboración para el manejo del conflicto más que el de evasión, coerción o complacencia. Las personas que utilizan el modelo de coacción harán rechinar sus dientes mientras escuchan al iniciador, sólo esperando
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
encontrar una falla que pueda usarse para lanzar un contraataque. O simplemente responderán “Lo siento, pero esa es justo la forma que soy. Simplemente te tendrás que acostumbrar a ésta”. Los complacientes se disculparán profusamente y pedirán perdón. Las personas que evitan los conflictos se darán cuenta y estarán de acuerdo con las preocupaciones del iniciador, pero sólo de manera superficial debido a que su único interés es terminar rápido la molesta conversación. En contraste, los colaboradores demostrarán sus intereses tanto por la cooperación como por la asertividad al buscar los puntos en la presentación del iniciador con los que genuinamente estén de acuerdo. Siguiendo los principios de la comunicación de apoyo, encontrará que es posible aceptar el punto de vista de la otra persona sin hacer concesiones en su propia posición. Aun en el asalto verbal más abiertamente malicioso y hostil (el cual puede ser más un reflejo de la inseguridad del iniciador que una evidencia de sus incompetencias) por lo general existe un grano de verdad. Hace algunos años, un joven profesor miembro de una escuela de negocios que había estado buscando su promoción recibió una evaluación injusta de uno de sus colegas de alto nivel. Dado que el miembro joven sabía que esa crítica iba a desembocar en una crisis personal, podría haber desestimado la crítica como irrelevante y tendenciosa. Sin embargo, una frase en particular: “Estás atorado en una línea estrecha de investigación”, se mantuvo rondando su cabeza. Había algo ahí que no podía ser ignorado. Como resultado de convertir un reproche reivindicativo en una sugerencia válida, el joven miembro de la facultad hizo la principal decisión de su carrera que le produjo resultados muy positivos. Además, al haberle dado crédito por su sugerencia de manera pública al colega
de alto nivel, fortaleció en forma sustancial la relación interpersonal. Existen varias formas en las que puede estar de acuerdo con un mensaje sin aceptar sus ramificaciones (Adler, Rosenfeld, y Proctor, 2001). Usted puede encontrar un elemento de verdad, como el incidente relatado arriba. O puede acordar en principio con el argumento; “Estoy de acuerdo con que los directivos deberían dar un buen ejemplo”, “Estoy de acuerdo con que es importante que los vendedores estén en la tienda cuando ésta abre”. Si usted no puede encontrar nada sustancioso sobre lo que se deba acordar, siempre puede ponerse de acuerdo con la percepción de la situación del iniciador: “Bien, puedo entender cómo podría usted pensar eso. He conocido personas quienes en forma deliberada evaden sus responsabilidades”. O usted puede acordar sobre los sentimientos de la persona: “Es obvio que nuestra primera discusión te molestó mucho”. En ninguno de estos casos usted está de acuerdo necesariamente con las conclusiones o evaluaciones del iniciador, ni está haciendo concesiones en cuanto a su posición. Usted está tratando de entender, de promover la solución de un problema, más que una discusión o argumento. Por lo general, los iniciadores se preparan para una sesión de quejas al catalogar mentalmente toda la evidencia que apoya su punto de vista. Una vez que la discusión comienza, introduciendo tanta evidencia como es necesaria para hacer convincente su argumento, se mantienen argumentando hasta que usted esté de acuerdo. Cuanta más evidencia se introduzca, la pelea se hará más grande y más difícil será iniciar a investigar soluciones. En consecuencia, establecer una base común de acuerdo es la clave para culminar la fase de identificación del problema del proceso de solución.
Quien responde: generación de solución R4 Pida sugerencias de alternativas aceptables. Una vez que usted tiene la certeza de que ha entendido completamente la queja del iniciador, avance a la fase de generación de solución al pedir al iniciador que recomiende soluciones. Esto da lugar a una importante transición en la discusión al desplazar la atención de negativa a positiva y del pasado al futuro. También comunica su respeto por las opiniones del iniciador. Este paso es un elemento clave en el proceso de solución conjunta del problema. Algunos directivos escuchan en forma paciente las quejas de un subordinado, expresan aprecio por la retroalimentación, dicen que corregirán el problema, y después terminan la discusión. Esto deja al iniciador haciendo conjeturas acerca del resultado de la junta. ¿Habrá tomado de manera seria la queja? ¿En realidad cambiará su comportamiento? Si es así, ¿el cambio resolverá el problema? Es importante
eliminar esta ambigüedad mediante el establecimiento de un plan de acción acordado. Si el problema es en particular serio o complejo, es útil anotar acuerdos específicos que incluyan actividades y plazos, así como programar una junta de seguimiento para verificar los progresos. Con frecuencia, es necesario para los directivos mediar una disputa (Karambayya y Brett, 1989; Kressel y Pruitt, 1989; Stroh, Northcraft y Neale, 2002). Si bien esto puede ocurrir por diferentes razones, asumiremos en esta discusión que el directivo ha sido invitado para ayudar al iniciador y a quien responde a resolver sus diferencias. Aunque asumiremos que el mediador es el directivo de ambos disputantes, esta no es una condición necesaria para las guías que propondremos. Por ejemplo, un estilista en un salón de belleza de una población universitaria se queja con el directivo sobre la forma en que la recepcionista favorece a otros estilistas que han estado ahí por más tiempo. Dado que este alegato, si fuera cierto, involucra la violación a una política del directivo de distribuir a las personas que van llegando estrictamente sobre la base de la disponibilidad de los estilistas, el directivo siente que es necesario investigar la queja. Al hacerlo, descubre una animadversión considerable entre dos empleados, surgida por desacuerdos frecuentes concernientes a la cantidad de trabajo que el estilista había hecho un día determinado. El estilista sentía que la recepcionista estaba llevando en forma descuidada los registros, en tanto que la recepcionista culpó del problema al olvido del estilista de manejar su formulario de crédito cuando termina con un cliente. Los problemas entre el estilista y la recepcionista parecieron tan serios para los participantes y de tanta magnitud que el directivo decidió llamar a ambas partes a su oficina para ayudarles a resolver sus diferencias. La siguiente guía tiene la intención de ayudar a los mediadores a evitar los peligros comunes relacionados con esta función, los cuales se muestran en la tabla 6.
Mediador: identificación del problema M1 Reconocer que el conflicto existe y proponer un método de solución de problemas para resolverlo. Cuando se llama a un mediador, significa que los disputantes han fallado para solucionar el problema. Por lo tanto, el primer requisito para una mediación efectiva es establecer un marco de solución de problemas. Para ese fin, es vital que el mediador tome con seriedad los problemas entre las partes en conflicto. Si sienten que tienen un problema serio, el mediador no debe empequeñecer su importancia. Comentarios como “Me sorprende que dos personas inteligentes como ustedes no sean capaces de solucionar su desacuerdo. Tenemos cosas más importantes que hacer aquí que ocuparnos en asuntos tan insignificantes”, harán que ambas partes se pongan en una posición defensiva e interfieran con cualquier esfuerzo serio de solucionar el problema. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Tabla 6 Diez formas de fracasar como mediador 1. Después de que haya escuchado el argumento durante un rato, comience a comunicar en forma no verbal su incomodidad con la discusión (por ejemplo, siéntese cómodamente, comience a estar inquieto). 2. Comunique su acuerdo con una de las partes (por ejemplo, expresiones faciales, postura, posición de la silla, comentarios reforzadores). 3. Diga que usted no debe hablar de esta clase de cosas en el trabajo o donde otros puedan escucharlo. 4. No promueva la expresión de las emociones. Sugiera que sería mejor dejar para más tarde la discusión, después que ambas partes se hayan tranquilizado. 5. Sugiera que ambas partes están equivocadas. Señale los problemas con ambos puntos de vista. 6. Sugiera en parte del camino de la discusión que tal vez usted no es la persona que debiera ayudarlos a resolver este problema. 7. Vea la posibilidad de que ambas partes lo ataquen. 8. Minimice la seriedad del problema. 9. Cambie el tema (por ejemplo, pida un consejo para ayudar a resolver uno de sus problemas). 10. Exprese desagrado de que las dos partes están experimentando un conflicto (por ejemplo, dar a entender que se deberá eliminar la solidaridad del grupo de trabajo). Fuente: Adaptado de Morris, W., & Sashkin, M. (1976). Organizational behavior in action. St. Paul, MN: West Publishing.
cionar el problema o primero una junta separada con las partes. El criterio diagnóstico mostrado en la tabla 7 le puede ayudar a ponderar las ventajas y desventajas. Primero, ¿cuál es la posición actual de los disputantes? ¿Están ambos concientes de que existe un problema? ¿Están igualmente motivados para trabajar en la solución del problema? Cuanto más similar sea la conciencia y la motivación de las partes, más probable será que una sesión conjunta sea productiva. Si hay una seria discrepancia entre
Si bien usted puede desear que sus subordinados solucionen sus desacuerdos sin molestarlo, no es el momento de lecciones sobre autosuficiencia. Inducir sentimientos de culpabilidad al involucrar fallas personales durante una experiencia ya de por sí emocional tiende a distraer a los participantes de las situaciones importantes inmediatas. Rara vez esto conduce a una solución del problema. Una de las primeras decisiones que el mediador tiene que tomar es si conviene una sesión conjunta para solu-
Tabla 7 Elección de formato para mediación de conflictos MANTENER REUNIONES
PRIMERO MANTENER
CONJUNTAS
REUNIONES SEPARADAS
❏ Ambas partes están concientes del problema
Sí
No
❏ Están igualmente motivados para resolver el problema
Sí
No
❏ Aceptan su legitimidad como mediador
Sí
No
❏ Las partes mantienen igual estatus
Sí
No
❏ Por lo regular trabajan juntos
Sí
No
❏ Tienen en general buenas relaciones
Sí
No
❏ Es un problema aislado (no recurrente)
Sí
No
❏ La queja es de naturaleza importante y se verifica fácilmente
Sí
No
❏ Las partes concuerdan en las causas básicas del problema
Sí
No
❏ Las partes comparten valores comunes y prioridades de trabajo
Sí
No
FACTORES Conciencia y motivación
Naturaleza de la relación
Naturaleza del problema
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
la conciencia y la motivación, el mediador deberá trabajar en reducirla a través de juntas individuales antes de reunir a los disputantes. Segundo, ¿cuál es la relación actual entre los disputantes? ¿Su trabajo requiere que interactúen con frecuencia? ¿Es una buena relación crítica para su desempeño laboral individual? ¿Su relación fue buena en lo pasado? ¿Cuál es la diferencia en su estatus formal en la organización? Como analizamos antes, las sesiones conjuntas de solución de problemas son más productivas entre individuos con igual estatus que requieren trabajar juntos en forma habitual. Esto no significa que las reuniones conjuntas no deban sostenerse entre un supervisor y un subordinado, sólo que se necesita un cuidado mayor en la preparación de tal junta. Específicamente, si un jefe de departamento se ve involucrado en una disputa entre un trabajador y un supervisor, el jefe del departamento debe asegurarse de que el trabajador no sentirá que esta junta servirá como excusa para los directivos para atacar constantemente a un empleado. Separar juntas de investigación de hechos con los disputantes antes de una reunión conjunta es muy útil cuando las partes tiene una historia de disputas recurrentes, en especial si estas disputas debían haber sido resueltas sin un mediador. Tal historia a menudo sugiere falta de habilidades de manejo de conflicto o de solución de problemas por parte de los disputante, o puede radicar en un conjunto más amplio de cuestiones que están más allá de su control. En estas situaciones las sesiones individuales de capacitación previas a la reunión conjunta incrementarán su comprensión de la causa fundamental y mejorarán las habilidades de los individuos para resolver sus diferencias. Dar seguimiento a estas juntas privadas con una sesión conjunta de solución de problemas en la que el mediador adiestre a los disputantes mediante el proceso de resolver sus conflictos puede ser una experiencia de aprendizaje positiva. Tercero, ¿cuál es la naturaleza del problema? ¿La queja es importante en esencia y es fácilmente verificable? Si el problema radica en responsabilidades de funciones conflictivas y las acciones de ambas partes en cuestión son de conocimiento común, entonces una sesión conjunta de solución del problema puede empezar sobre una base experimental y de información común. Sin embargo, si la queja radica en las diferencias en el estilo directivo, los valores, las características personales, etcétera, juntar a las partes de inmediato después de una queja puede menoscabar en gran forma el proceso de solución de problemas. Las quejas que tal vez sean interpretadas como amenazas a la imagen personal de una o de ambas partes (¿Quién soy? ¿Qué represento?) merecen una discusión considerable por separado antes de llamar a una reunión conjunta. Para evitar que los individuos se sientan como emboscados en una reunión, usted debe discutir las quejas serias personales con ellos por antelación, en privado.
M2 En la búsqueda de la perspectiva de ambas partes, mantener una postura neutra con respecto de los disputantes: no de los asuntos. La mediación eficaz requiere imparcialidad. Si un mediador muestra un sesgo fuerte personal en cuanto a una parte en una sesión conjunta de resolución de problemas, la otra parte puede simplemente salirse. Sin embargo, tal sesgo personal es más probable que surja en las conversaciones privadas con los disputantes. Las expresiones como “¡No puedo creer que en realidad hiciera eso!” y “Todo el mundo parece estar teniendo problemas en el trabajo con Charlie últimamente”, implica que el mediador está tomando partido, y cualquier intento de parecer imparcial en una reunión conjunta parece como fingimiento para aplacar a la otra parte. Sin importar qué tan bien intencionados o justificados puedan ser estos comentarios, destruyen la credibilidad del mediador a largo plazo. En contraste, los mediadores eficaces respetan los puntos de vista de ambas partes y se aseguran de que ambas perspectivas se expresen de manera adecuada. En ocasiones no es posible ser imparcial en los asuntos. Una persona puede haber violado la política de la compañía cuando se ha implicado en una competencia no ética con un colega, o ha roto un acuerdo personal. En estos casos, el reto del mediador es separar la ofensa del ofensor. Si una persona está claramente en el error, el comportamiento inapropiado necesita corregirse, pero de tal forma que el individuo no sienta que su imagen o sus relaciones de trabajo han sido afectadas de manera permanente. Esto es más eficaz cuando la corrección ocurre en privado. M3 Servir como facilitador, no como juez. Cuando las partes deben trabajar de manera estrecha y han tenido una historia de problemas interpersonales crónicos, a menudo es más importante enseñarles habilidades de solución de problemas que resolver una disputa específica. Esto se hace mejor cuando el mediador adopta la postura de facilitador. El rol del juez es presentar un veredicto concerniente a un problema del pasado, no enseñar a las personas a resolver problemas en el futuro. Si bien es obvio que algunas disputas involucran acciones correctas y erróneas, la mayor parte de los problemas interpersonales radican de diferencias en perspectivas. En estas situaciones es importante que el mediador evite ser seducido por un “veredicto de interpretación” con comentarios como “Bien, tú eres el jefe, dinos qué es lo correcto”, o más sutil, “Me pregunto si eso fue correcto”. El problema con la adopción del rol de juez por parte del mediador es que pone en funcionamiento un proceso antitético para la solución eficaz del problema interpersonal. Las partes se centran en persuadir al mediador de su inocencia y de la culpabilidad de la otra parte más que en luchar por mejorar su relación de trabajo con la asistencia del mediador. Los disputantes trabajan para establecer hechos acerca de lo que pasó en el pasado MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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más que en alcanzar un acuerdo acerca de lo que debe pasar en el futuro. En consecuencia, un aspecto clave de la mediación eficaz es ayudar a los disputantes a explorar múltiples alternativas en forma no evaluativa. M4 Manejar la discusión para asegurar justicia: mantener la discusión orientada en el asunto, y no orientada en la persona. Es importante que el mediador mantenga una atmósfera de solución de problemas mediante la discusión. Esto no quiere decir que las expresiones emociones fuertes no tengan cabida. Las personas a menudo asocian la solución de problemas eficaz con una discusión calmada y altamente racional de las circunstancias, y asocian el ataque personal con un arranque altamente emocional. Sin embargo, es importante no confundir la afectación con el efecto. Las discusiones plácidas y cerebrales pueden no resolver los problemas y las expresiones apasionadas no tienen que ser insultantes. El punto crítico acerca del proceso es que éste debe estar centrado en los asuntos y las consecuencias en el desempeño de un conflicto continuado. Aun cuando el comportamiento ofensivo de una de las partes en forma obvia radique en una excentricidad personal, la discusión del problema debe estar limitada al comportamiento. Las atribuciones de motivos o generalizaciones de eventos específicos a características personales distraen a los participantes del proceso de solución del problema. Es importante que el mediador establezca y mantenga estas reglas del juego. También es importante para un mediador asegurar que ninguna parte domine la discusión. Un balance relativamente parejo en el nivel de intervenciones mejora la calidad del resultado final. También incrementa la probabilidad de que ambas partes acepten la decisión final, debido a que hay una alta correlación entre los sentimientos acerca del proceso de solución del problema y las actitudes sobre la solución final. Si una parte tiende a dominar una discusión, el mediador puede ayudar a balancear el intercambio al hacer preguntas individuales más directas: “Ahora que hemos escuchado la visión de Bill acerca del incidente, ¿qué piensas?”. “Ese es un punto importante, Brad, vamos a asegurarnos de que Brian está de acuerdo., ¿Cómo te sientes, Brian?”.
Mediador: generación de solución M5 Explorar opciones mediante el método de intereses, no de posiciones. Como se observó antes en esta sección, las posiciones son demandas, en tanto los interese son necesidades, valores, metas o preocupaciones subyacentes detrás las demandas. A menudo, la resolución de conflictos está entorpecida por la percepción de que las posiciones incompatibles necesariamente implican diferencias irreconciliables. La mediación de tales conflictos puede llevarse mejor a cabo al examinar los intereses detrás de las posiciones. Son estos intereses la
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
fuerza motora detrás del conflicto, y estos intereses son los que en última instancia las personas quieren satisfacer. El trabajo del mediador es describir dónde se juntan los intereses y dónde entran en conflicto. Los intereses a menudo permanecen tácitos debido a que no son claros para los participantes. Con el fin de evidenciar los intereses de las partes, haga preguntas “por qué”: “¿Por qué ellos han tomado esta posición?” “¿Por qué esto les importa a ellos?” Comprenda que no existe una solución simple y única a estas preguntas. Cada parte puede representar varios elementos, cada uno con un interés especial. Después de que cada parte ha articulado sus intereses subyacentes, ayude a las partes a identificar áreas de acuerdo y reconciliación. Es común para los participantes en un conflicto intenso que sientan que están en lados opuestos con respecto a todas las cuestiones —que no tienen nada en común—. Ayúdeles a reconocer que esas áreas de acuerdo y reconciliación a menudo representan un punto de cambio muy importante en resolver las disputas de largo tiempo. M6 Asegúrese que todas las partes entienden completamente y apoye la solución acordada, y establezca procedimientos de seguimiento. Las últimas dos fases del proceso de solución de problemas son: 1) acuerdo sobre un plan de acción, y 2) seguimiento. Éstas se discutirán aquí dentro del contexto de la función del mediador, pero son por igual relevantes para las otras funciones. Un error común de los mediadores ineficaces es terminar la discusión en forma prematura, con la suposición de que una vez que el problema se ha resuelto en principio, los disputantes pueden solucionar por sí mismos los detalles. O un mediador puede asumir que debido a que una parte ha recomendado una solución que parecía razonable y susceptible de ponerse en práctica, el segundo disputante estará dispuesto a llevarla a cabo. Para evitar estos errores, es importante estar comprometido con el proceso de mediación hasta que ambas partes hayan acordado un plan de acción detallado. Usted puede considerar el uso del modelo familiar de planeación —quién, qué, cómo, cuándo y dónde—, como una lista de verificación para asegurarse que el plan está completo. Si usted sospecha cualquier renuencia por parte de algún disputante, necesita ser explorado explícitamente (“Tom, siento que no estás tan entusiasmado como Sue acerca de este plan. ¿Hay algo que te moleste?”). Cuando usted está confiado en que ambas partes apoyan el plan, verifique para asegurarse de que están conscientes de sus responsabilidades respectivas, y después proponga un mecanismo para verificar el progreso. Por ejemplo, usted puede programar otra junta formal o puede pasar a visitar a ambos individuos en sus oficinas para obtener un informe del progreso. Sin menoscabar el valor del acuerdo que ha obtenido, por lo general es
buena idea promover modificaciones de “buena fe” a la propuesta para acomodar asuntos no contemplados que se llevarán a cabo. Considere celebrar una junta de seguimiento para festejar la resolución exitosa de la disputa y para discutir las “lecciones aprendidas” para aplicaciones futuras.
RESUMEN El conflicto es un tema difícil y controvertido. En la mayoría de las culturas, tiene connotaciones negativas porque va en contra de la noción de que debiéramos convivir con las personas siendo amables y amistosos. Aunque muchas personas entienden en forma intelectual el valor del conflicto, se sienten incómodos confrontándolo. Su incomodidad puede resultar de una falta de comprensión del proceso del conflicto, así como de una falta de entrenamiento acerca de cómo manejar confrontaciones interpersonales de manera efectiva. En este capítulo hemos abordado estos temas mediante la introducción de habilidades analíticas así como de conducta. Un modelo resumido del manejo del conflicto, que se muestra en la figura 6, contiene cuatro elementos: 1) diagnóstico de las fuentes del conflicto y de las consideraciones situacionales asociadas; 2) selección de una estrategia apropiada de manejo de conflicto, basada en los resultados del diagnóstico combinado con las preferencias personales; 3) práctica eficaz de la estrategia, en particular el proceso de solución del problema en colaboración, que puede conducir a: 4) la resolución exitosa de la disputa. Observe que el resultado final de nuestro modelo es la resolución exitosa de disputas. Dada nuestra de-
manda introductoria de que el conflicto juega un rol importante en las organizaciones, nuestra observación final es que el objetivo del manejo eficaz de conflictos es la solución exitosa de disputas, no la eliminación del conflicto general. El elemento diagnóstico de nuestro modelo resumido contiene dos componentes. Primero, diagnosticar la fuente o tipo de conflicto proporciona comprensión de los “por qué” detrás de una confrontación. El conflicto puede ser “causado” por diferentes circunstancias. Hemos considerado cuatro: diferencias personales irreconciliables, discrepancias en la información, incompatibilidad de funciones y el estrés inducido por el entorno. Estos “tipos” de conflicto difieren tanto en frecuencia como en intensidad. Por ejemplo, con frecuencia ocurren conflictos basados en la información, pero se resuelven fácilmente debido a que los disputantes tienen pocos intereses personales en el resultado. En contraste, los conflictos basados en diferentes percepciones y expectativas por lo general son intensos y difíciles de mitigar. El segundo componente importante del proceso de diagnóstico es evaluar las consideraciones situacionales relevantes, así como determinar el conjunto factible de respuestas. Los factores contextuales importantes que consideraremos incluyen la importancia del asunto, la importancia de la relación, el poder relativo de los disputantes y el grado en el que el tiempo es un factor limitante. El propósito de la fase de diagnóstico del modelo es elegir en forma sabia entre los cinco métodos de manejo de conflicto: evasión, compromiso, colaboración, coacción y complacencia. Estos reflejan diferentes grados de asertividad y cooperación, o la prioridad dada a la satisfacción
Figura 6 Modelo resumido del manejo de conflicto Diagnóstico
Selección
Ejecución
Resultado
Método de manejo del conflicto
Proceso de solución del problema en colaboración
Resolución de la disputa
Tipo (fuente) de conflicto
Consideraciones situacionales
Preferencias personales
MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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de las preocupaciones de uno contra las preocupaciones de la otra parte, respectivamente. Como se muestra en la figura 6, las preferencias personales, que reflejan la cultura étnica de una persona, el género y la personalidad, juegan un rol clave en nuestra concepción de manejo eficaz del conflicto. El nivel de comodidad personal con el uso de varios métodos de manejo de conflicto es tanto un factor limitante como permisible. Si nos sentimos cómodos con un método, será más probable que lo usemos en forma eficaz. Sin embargo, debido a que quienes solucionan eficazmente los problemas necesitan sentirse cómodos usando diferentes herramientas, uno no debe ignorar una herramienta apropiada porque su uso sea incómodo. Por esta razón es importante para quienes manejan los conflictos ampliar su “zona de comodidad” natural mediante las actividades de desarrollo de habilidades. Esto es porque, como se muestra en la figura, elegimos enfocarnos en la ejecución efectiva de un método de manejo de conflicto especifico como la herramienta más efectiva y multiusos, y la más difícil de usar de manera cómoda y con destreza —solución de problemas en colaboración—. Implica poca habilidad imponer su autoridad en otra persona, retirarse de una confrontación, separar la diferencia entre los oponentes, o abandonar su posición al menor signo de oposición. Por lo tanto, se han descrito con detalle las guías de conducta para resolver una confrontación interpersonal que implica quejas y críticas mediante el uso del método de solución de problemas.
2. Examinar las consideraciones situacionales relevantes, además de la importancia del asunto, la importancia de la relación, el poder relativo de los disputantes, y el grado en que el tiempo es un factor. 3. Tomar en consideración sus preferencias personales para el uso de varios métodos de manejo del conflicto. Estas preferencias tienden a reflejar elementos importantes de su identidad personal, incluyendo cultura étnica, género y personalidad. 4. Utilizar el método de colaboración para manejar el conflicto a menos que las condiciones específicas dicten el uso de un método alternativo. Las guías de conducta para ejecución eficaz del método de colaboración (solución de problemas) para el manejo de conflictos se resumen adelante. Se organizan de acuerdo con las tres funciones. Los lineamientos para las fases de la identificación de problemas y la solucióngeneración del proceso de solución de problemas se especifican para cada función. Las guías para el plan de acción y las fases de seguimiento son las mismas para las tres funciones.
INICIADOR Identificación del problema
GUÍAS DE COMPORTAMIENTO
1. Mantener la propiedad personal del problema.
El manejo eficaz de conflictos implica tanto elementos de conducta como analíticos. El proceso analítico implica el diagnóstico de las verdaderas causas de un conflicto, así como entender las principales consideraciones situacionales y preferencias personales que necesitan considerarse al seleccionar el método apropiado de manejo de conflictos. El elemento conductual del proceso entraña poner en práctica la estrategia elegida en forma efectiva para llegar a una resolución exitosa de la disputa. La ejecución hábil es especialmente crítica para el proceso de solución de problemas en este capítulo. Las guías de conducta para el diagnóstico y selección de los aspectos del manejo de conflictos implican lo siguiente:
minos de comportamientos, consecuencias y sentimientos. (“Cuando haces X, sucede Y, y me siento Z”.) ❏ Apegarse a los hechos (por ejemplo, utilice un incidente específico para ilustrar las expectativas o estándares violados). ❏ Evite sacar conclusiones de diagnóstico y atribuir motivos a quien responde. 2. Persista hasta que entienda; fomente la discusión de dos vías. ❏ Vuelva a expresar sus preocupaciones o dé ejemplos adicionales. ❏ Evite introducir temas adicionales o dejar que la frustración amargue su tono emocional. ❏ Invite al que responde a hacer preguntas y a expresar otra perspectiva. 3. Maneje con cuidado el programa. ❏ Aborde los problemas múltiples en forma creciente, a partir de los simples hasta los complejos, de lo fácil a lo difícil, de lo concreto a lo abstracto.
1. Recabar información acerca de las fuentes del conflicto. Identificar la fuente al examinar el foco de la disputa. Las cuatro fuentes, o tipos de conflicto, son diferencias personales (percepción y expectativas), deficiencia en la información (mala información y mala interpretación), incompatibilidad de funciones (metas y responsabilidades),
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y estrés del entorno (escasez de recursos e incertidumbre).
CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
❏ Describir en forma detallada su problema en tér-
❏ No se estanque en un solo asunto. Si llega a un
callejón sin salida, expanda la discusión para incrementar la probabilidad de un resultado integrador.
Generación de solución 4. Haga una petición. ❏ Enfóquese en aquéllas cosas que tenga en común
(principios, metas, limitaciones) como la base para recomendar las alternativas preferidas.
QUIEN RESPONDE Identificación del problema 1. Establezca un ambiente para la solución conjunta del problema ❏ Muestre interés y preocupación genuinos. Responda en forma empática, aun si está en desacuerdo con la queja. ❏ Responda de manera apropiada a las emociones del iniciador. Si es necesario, deje que la persona se desahogue antes de abordar la queja. 2. Busque información adicional acerca del problema. ❏ Haga preguntas que canalicen las expresiones del iniciador de lo general a lo específico y de lo evaluativo a lo descriptivo. 3. Esté de acuerdo con algún aspecto de la queja. ❏ Señale su disposición a considerar hacer cambios mediante el acuerdo sobre hechos, percepciones, sentimientos o principios.
Generación de solución 4. Pida sugerencias y recomendaciones. ❏ Evite debatir los méritos de una sola sugerencia, ha-
ga una lluvia de ideas sobre múltiples alternativas.
MEDIADOR Identificación del problema 1. Acepte que existe un conflicto. ❏ Seleccione el escenario más apropiado (conferen-
2. Mantenga una postura neutral ❏ Asuma el rol de facilitador, no de juez. No mini-
mice el problema ni recrimine a los disputantes por su inhabilidad para resolver sus diferencias. ❏ Sea imparcial hacia los disputantes y asuntos (a condición de que ninguna política haya sido violada). ❏ Si el correctivo es necesario, hágalo en privado. 3. Maneje la discusión para asegurar justicia. ❏ Enfoque la discusión sobre el impacto del conflicto en el desempeño y el efecto negativo de que continúe. ❏ Mantenga la discusión orientada en el asunto, no en la persona. ❏ No permita que ninguna parte domine la discusión. Haga preguntas directas para mantener el balance.
Generación de solución 4. Explore las opciones enfocándose en los intereses que están detrás de las posiciones expresadas. ❏ Explore los “por qué” detrás de los argumentos o demandas de los disputantes. ❏ Ayude a los disputantes a ver puntos en común entre sus metas, valores y principios. ❏ Use similitudes para generar múltiples alternativas. ❏ Mantenga una forma no crítica.
TODOS LOS ROLES Plan de acción y seguimiento 1. Asegúrese de que todas las partes apoyan y acuerdan un plan ❏ Asegúrese de que el plan es adecuadamente detallado (quién, qué, cómo, cuándo y dónde). ❏ Verifique la comprensión de cada acción específica y el compromiso. 2. Establezca un mecanismo para el seguimiento. ❏ Cree puntos de referencia para medir el progreso y asegurar la rendición de cuentas. ❏ Fomente la flexibilidad para ajustar el plan y reunir las circunstancias emergentes.
cia individual o conjunta) para la capacitación o hallazgo de hechos. ❏ Proponga un método de solución de problemas para resolver la disputa.
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ANÁLISIS DE HABILIDADES
CASO RELACIONADO CON CONFLICTO INTERPERSONAL Inversiones de Pensión Educativa Inversiones de Pensión Educativa (IPE), ubicada en Nueva York, invierte fondos de pensión para instituciones educativas. En 1988 dio empleo a cerca de 75 personas, 25 de las cuales eran responsables de actividades reales de inversión. La compañía manejó aproximadamente 1,200 millones de dólares en activos y obtuvo una ganancia de cerca de 2.5 millones de dólares. La empresa fue constituida en 1960 por un grupo de profesionales académicos que buscaban controlar el destino de sus años de retiro. Recabaron fondos de pensión bajo el supuesto de que sus inversiones serían consistentes y seguras. Durante casi tres décadas en el negocio, superaron el acelerado cambio tecnológico y social así como la volatilidad económica. Durante todo esto, resistieron oportunidades para “volverse grandes” y en vez de ello se mantuvieron con inversiones menos rentables pero relativamente más seguras. Dan Richardson posee un grado en administración de empresas (MBA) de Wharton y es uno de los fundadores originales de IPE. Inició laborando en el departamento de investigación y desde entonces participó en todos los departamentos. Los demás socios, cómodos con la naturaleza flexible pero conservadora de Dan, lo eligieron para la posición de director ejecutivo en la primavera de 1975. Después de ello, Dan fue conocido como “el gran regulador”. Trabajó fuerte para asegurarse que todos los socios fueran incluidos en las decisiones y para que se mantuvieran las fuertes relaciones. Durante los años, se volvió confidente de los demás ejecutivos y mentor de la siguiente generación. Le enorgullecían sus “habilidades humanas” y los empleados de IPE lo buscaban por su liderazgo y consejos. La filosofía directiva de Dan estaba forjada sobre el concepto de lealtad (lealtad hacia la organización, lealtad hacia sus miembros y lealtad hacia los amigos). Le gusta comentar: “mi padre fue banquero en un pequeño pueblo y me decía ‘cuida a las demás personas y ellos te cuidarán’. Suena trillado, lo sé, sin embargo, creo firmemente en esa filosofía”. Dan, apoyado por los demás miembros fundadores de IPE, continuaba con la práctica de invertir en forma consistente y segura. Esto implicaba mantener portafolios de inversión de bajo riesgo con ganancias moderadas. Sin embargo, el crecimiento de IPE no se mantenía en paz con respecto de otras oportunidades de inversión. Como resultado, Dan comenzó a considerar de no muy buena gana las ventajas de un método de inversión más agresivo. Esta consideración también fue impulsada por las expresiones de varios de los analistas más jóvenes, quienes comenzaban a referirse a IPE como “aburrido”. Algunos de ellos abandonaban a IPE por puestos en empresas más agresivas. Una tarde, Dan platicaba sobre esta cuestión con su compañero de tenis y amigo de muchos años, Mike Roth. Resulta que Mike también es banquero de inversiones. Después de recibir su maestría en administración de la Universidad de Illinois, Mike se incorporó a una empresa de correduría financiera en Nueva York, iniciando su carrera en el departamento de investigación. Sus logros en investigación le trajeron el reconocimiento de toda la empresa. Todo mundo lo respetaba por su conocimiento, trabajo ético y por su misteriosa habilidad para predecir tendencias. Mike sabía lo que se debía hacer y el momento de hacerlo. Después de dos años en el empleo, se le promovió al puesto de gerente de cartera. Sin embargo, abandonó esa empresa para buscar mejores oportunidades y había pasado los últimos años moviéndose de empresa a empresa.
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Cuando Mike escuchó las preocupaciones de Dan sobre la imagen de IPE y sobre la necesidad de un método más agresivo, le sugirió a su amigo que lo que IPE necesitaba era sangre nueva, alguien que pudiera infundir entusiasmo a la organización, alguien como él. Le comentó a Dan, “Yo puedo ayudar a que las cosas se muevan. De hecho, he estado desarrollando algunos conceptos que serían perfectos para IPE”. Dan llevó la idea de contratar a Mike a la siguiente junta directiva, pero la idea fue tomada con cautela y escepticismo. “Claro que ha tenido una brillante carrera en papel”, dijo un socio directivo, “pero nunca ha permanecido en un lugar lo suficiente como para validar su éxito. Observa su curriculum. Durante los últimos siete años ha sido contratado por cuatro empresas distintas, en cuatro posiciones diferentes”. “Es cierto”, dijo Dan, “pero todas sus referencias son buenas. De hecho, ha sido descrito como una estrella naciente, agresivo y productivo. Él es justo lo que necesitamos para que nos ayude a analizar nuevas oportunidades”. “Podrá ser descrito como una persona en ascenso, pero no me siento cómodo con su aparente incapacidad para establecerse”, comentó alguien más. “No parece demasiado leal o comprometido con nada ni con nadie”. Otro socio agregó: “Un amigo mío trabajó con Mike hace tiempo y me comentó que definitivamente es muy bueno, pero completamente disidente, en términos tanto de filosofía de inversión como de estilo de vida. ¿Es esto lo que realmente queremos en IPE? Durante la discusión, Dan defendió el historial de trabajo de Mike. En varias ocasiones señaló el impresionante desempeño de Mike. Eludió las preocupaciones sobre la reputación de Mike afirmando que era un amigo leal y de confianza. En gran parte debido a las recomendaciones de Dan, los demás socios aceptaron, contratar a Mike, aunque un poco renuentes. Cuando Dan le ofreció el trabajo a Mike, le prometió la libertad y flexibilidad para operar un segmento del fondo como él lo deseara. Mike aceptó el trabajo y desempeñó sus responsabilidades en IPE de manera sobresaliente. Ciertamente, él fue en gran parte responsable del incremento de 150% en los activos manejados por la compañía. Sin embargo, se pagó un precio por este incremento. Desde el día en que se incorporó, los analistas con poca experiencia disfrutaron mucho trabajar con él. Les atraía su método novedoso y fresco, y se sentían alentados por los espectaculares resultados. Esto ocasionó resentimiento entre los demás socios, quienes pensaban que Mike estaba presionando demasiado por cambiar las tradiciones probadas de la empresa. No era raro que surgieran fuertes discusiones en las juntas directivas con uno u otro socio. Durante este tiempo, Dan intentó apaciguar la situación y mantener una atmósfera de confianza y lealtad. Mike parecía indiferente con respecto de toda la agitación que ocasionaba; era optimista sobre las oportunidades potenciales de crecimiento. Creía que los chips de computadora, la biotecnología y la ingeniería de laser eras las “olas del futuro”. Debido a sus creencias, quería dirigir el interés de su portafolio hacia estas tecnologías emergentes. “Las inversiones en acciones de pequeñas empresas dentro de estas industrias, en conjunto con una estrategia agresiva de oportunidad en el mercado, deberán obtener un incremento en el desempeño de 50%”. Él obtuvo apoyo para esta idea no sólo entre los miembros más jóvenes de IPE, sino también con los administradores de fondos de pensión, quienes invertían con IPE. Mike defendía esta postura y denigraba los méritos de la filosofía tradicional. “Debemos arriesgar la seguridad y obtener un crecimiento real mientras podamos”, Mike comentaba, “si no lo hacemos, perderemos la confianza de los inversionistas y por último los perderemos a ellos”. La mayoría de los socios directivos no estaban de acuerdo con Mike, afirmaban que la mayoría de sus inversionistas enfatizaban la seguridad por encima de todo lo demás. Tampoco estaban de acuerdo con las utilidades proyectadas, declarando que “podríamos ir de un 8 a un 12% en el rendimiento sobre la inversión (ROI), para luego caer nuevamente a un 4%. Mucho depende de la información que se utilice”. Le recordaban a Mike, “El método fundamental de la empresa es ofrecer fondos de inversión seguros y moderados para que los fondos de pensión académicos inviertan. Ésa es la filosofía que utilizamos para solicitar las inversiones originalmente, y es el método que estamos obligados a mantener”. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Transcurrieron varios meses y la discordia aumentaba entre el grupo de directivos. La frustración de Mike respecto de la falta de apoyo de los socios comenzó a debilitar las operaciones diarias de IPE. Comenzó a criticar a sus detractores en conversaciones con los empleados más jóvenes de IPE. Además, asignó a los empleados del departamento de investigación tareas relacionadas con inversiones tecnológicas, distrayéndolos de investigar alternativas más tradicionales. En forma gradual fue poniendo en práctica sus ideas dentro de su portafolio, el cual era responsable de aproximadamente 35% de las utilidades de IPE. Esto afectaba la operación de otros directivos en IPE, ya que el desempeño de sus fondos dependía de la información oportuna de los investigadores y de otro personal de apoyo. Los demás directivos se molestaron bastante cuando el personal de investigación comenzó a analizar el rendimiento sobre la inversión de las distintas inversiones sobre una tabla presentada en forma destacada en la pared de la sala de conferencias. En medio de una resaca de tensión que rápidamente se extendía, uno de los socios fundadores, Tom Watson, se acercó a Dan un día. De trato conservador, Watson es el socio que recorre las oficinas y que siempre tiene tiempo para detenerse y conversar un poco. Comenzó la conversación. “Dan, hablo en nombre de la mayoría del personal directivo cuando te digo que nos encontramos bastante preocupados por el método de Mike. Nos hemos expresado bastante bien para que Mike nos comprenda, sin embargo sus acciones desafían todo lo que hemos dicho. Se trata de una catástrofe que está por suceder”. “Comprendo tu inquietud, Tom”, respondió Dan. “También estoy preocupado. Tenemos oportunidad para atraer nuevos negocios mediante algunas de las ideas nuevas de Mike. Y el personal más joven está muy contento de trabajar en sus proyectos. Sin embargo, ha agitado una revuelta”. Tom coincidió. “La verdadera cuestión es que IPE ya no presenta una imagen unificada. Mike se encuentra atentando obstinadamente contra los objetivos establecidos de nuestra organización. Y eso no les agrada a algunos de nuestros clientes más antiguos”. “Es cierto Tom. Por otro lado, algunos de nuestros clientes más nuevos son impulsados en gran medida por el método de Mike, y su registro de logros es realmente impresionante”. “Vamos Dan. Tú y yo sabemos que muchos expertos creen que el mercado está sobrecalentado. Las utilidades de papel de Mike podrían ser incineradas pronto si los déficit presupuestales y comerciales no se invierten. No podemos apostar la reputación de la empresa en acciones tecnológicas de alta volatilidad. Dan, los demás socios están de acuerdo. Mike debe apegarse a la filosofía y a las prácticas administrativas de esta organización, o de lo contrario renunciar”. Reflexionando sobre la situación, Dan se dio cuenta que enfrentaba el reto más complicado de su carrera. Sentía un compromiso personal muy fuerte para ayudar a que Mike triunfara. No sólo había contratado a Mike por encima de las objeciones de varios colegas; le había ayudado personalmente a aprender los “trucos” en IPE. Más allá de ello, a Dan lo perseguía su promesa hecha a Mike de que tendría la libertad y flexibilidad para desempeñar los requerimientos del puesto como él quisiera. Sin embargo, esta flexibilidad claramente había ocasionado problemas dentro de IPE. Finalmente, doblegándose ante la presión de sus compañeros, Dan convocó a Mike a una reunión, esperando encontrar alguna base para un entendimiento. DAN: Sé que conoces el tipo de inquietudes que los socios han expresado con respecto a tus métodos. MIKE: Supongo que has platicado con Tom. Bueno, tuvimos un pequeño desacuerdo a principio de la semana. DAN: La forma como lo comenta Tom es que tú estás intencionalmente desafiando los objetivos e insubordinándote. MIKE: Bueno, es tan sólo la forma como Watson observa el cambio progresivo, como un intento por robarle su poder.
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
DAN: No es tan simple, Mike. Cuando fundamos IPE todos acordamos que una posición conservadora era lo mejor. Y justo ahora, cuando los indicadores económicos no se ven muy fuertes, muchos expertos concuerdan que sigue siendo la mejor alternativa. MIKE: Dan, ¿de qué vas a depender, de las predicciones o del desempeño? Estas inquietudes son sólo nubes de humo para desviar la atención del historial por debajo del promedio que tienen otros directivos de portafolio. Las viejas creencias deben ser retadas y finalmente desechadas. ¿De qué otra manera vamos a progresar e ir a la par de nuestros competidores? DAN: Estoy de acuerdo en que necesitamos cambiar Mike, pero en forma gradual. Tú tienes grandes ideas y un estupendo instinto, pero no puedes cambiar una empresa con 30 años de antigüedad de la noche a la mañana. Puedes ayudarme a promover el cambio, pero estás yendo demasiado rápido, los demás no pueden seguir el paso. La velocidad del cambio es tan importante como la dirección. MIKE: Precisamente. Y a esta velocidad, no hace mucha diferencia la dirección en la que nos dirigimos. DAN: Vamos, Mike. No seas tan cínico. Si tan solo dejaras de insistir que las demás personas vean de cerca tu registro de desempeño e intentaras ver las cosas desde su perspectiva, podríamos tranquilizar las cosas por aquí. Ya entonces podríamos comenzar a construir un consenso. Las emociones de Mike traicionan su impaciencia con el ritmo de la organización, por lo que se inquieta. MIKE: Siempre he admirado tu juicio y valoro tu amistad, pero honestamente creo que te estás engañando a ti mismo. Pareces pensar que puedes hacer que esta empresa se vea como progresista (sacudiéndose su sosa imagen) sin tomar ningún riesgo o irritar a nadie. ¿Estás interesado en la apariencia o en la sustancia? Si buscas la apariencia, entonces contrata a alguna buena persona en relaciones públicas. Si buscas la sustancia, entonces respáldame y reescribiremos el libro de registro. Salta la cerca, Dan, antes de que termines astillado. DAN: Mike, simplemente no es tan fácil. Yo no soy IPE, sencillamente soy su guardián. Sabes que aquí tomamos decisiones por consenso; ésa es la espina dorsal de esta organización. Para avanzar, debe obtenerse la confianza de los demás, especialmente la confianza de los altos directivos. Francamente, tu reputación como disidente hace difícil promover la confianza y la lealtad hacia tus planes. MIKE: Conocías mi estilo cuando me contrataste. ¿Recuerdas cómo hiciste hincapié en la promesa de flexibilidad y autonomía? Ya no estoy obteniendo eso, Dan. Todo lo que recibo son reclamos, incluso aunque esté trabajando en círculos alrededor de tus conservadores amigos. DAN: Bueno, eso puede ser cierto. Pero tu extravagancia… MIKE: Oh, claro. El auto deportivo, el estilo de vida de soltero, la oficina desordenada. Pero, nuevamente, eso es apariencia, Dan, no sustancia. El desempeño es lo que cuenta. Eso es lo que me ha llevado tan lejos, y es mi boleto de salida. Sabes que podría entrar a cualquier empresa en mi ciudad y escribir mi propio plan. DAN: Bien, no hay motivo para ser tan arrebatado. MIKE: ¿Honestamente crees que esto puede salvarse? Creo que no. Creo que quizá es tiempo de continuar avanzando. ¿En todo caso no fue por ello por lo que me trajiste aquí? DAN: Sintiéndose incómodo, desvía la mirada de sus ojos y la vuelve hacia el horizonte de Nueva York. Después de una larga pausa, continúa, sin dejar de ver por la ventana. DAN: No lo sé, Mike. Siento que he fallado. Mi grandioso experimento sobre el cambio ha polarizado la oficina; tenemos una guerra entre dos ejércitos ahí afuera. Por otro lado, tú has realizado un trabajo realmente bueno aquí. IPE sin duda perderá una buena parte de sus clientes si nos abandonas. Tienen seguidores leales, tanto entre los clientes como entre el personal. Si abandonas esto, también lo harán ellos, junto con nuestra oportunidad para cambiar nuestra imagen. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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MIKE: Es típico de ti, Dan, tomar esto en forma personal. Termínalo, tomas todo de manera personal. Incluso cuando te gano en el tenis. Tu corazón está en el lugar adecuado, simplemente parece que no puedes dar el golpe definitivo. Tú y yo sabemos que IPE necesita un cambio de imagen. Pero no parece que ya esté listo para ello, y ciertamente no estoy dispuesto a moverme con lentitud. DAN: Si, quizás a sí sea. Simplemente es difícil rendirse… [larga pausa]. Bueno, ¿Por qué no platicamos más sobre esto después de la recepción de esta noche? Ven y verás a Joanie y a los niños. Además, muero por mostrarte mi nuevo bote. MIKE: No entiendo lo que ves en la navegación. Es una pérdida de tiempo, permanecer perezosamente a la deriva sobre tranquilas brisas. DAN: Luego lo verás, “Rey de la velocidad”. Debo prepararme para hoy por la noche.
Preguntas para análisis 1. ¿Cuáles son las fuentes del conflicto en este caso? 2. ¿Qué métodos para el manejo de conflicto utilizan los actores en esta situación? 3. Con base en las guías de comportamiento para el método de colaboración, ¿cómo podría Dan haber manejado este conflicto de manera más eficiente?
Para más material sobre este tema
www.prenhall.com/onekey
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
PRÁCTICA DE HABILIDADES
EJERCICIO PARA DIAGNOSTICAR LAS FUENTES DE CONFLICTO Problemas de manejo del software SSS Con objeto de manejar el conflicto entre los demás en forma eficaz, es importante estar consciente de las señales tempranas de advertencia. También es importante comprender las causas subyacentes de los desacuerdos. El conflicto que no es manejado o que es manejado de manera ineficaz, interfiere con el desempeño del grupo de trabajo. Una clave para manejar el conflicto eficazmente es reconocerlo en sus etapas tempranas y comprender sus raíces.
Actividad Vuelva a leer los memorandos, faxes, correo de voz y mensajes de correo electrónico del ejercicio de software SSS en el Apéndice. A medida que analice cada uno de estos documentos, busque evidencia de conflictos organizacionales. Identifique los dos conflictos que crea que son los más importantes para ser atendidos por usted en el rol de Chris Perillo. Inicie su análisis de estos conflictos identificando las probables fuentes o causas. Utilice la figura 2 como herramienta de diagnóstico para identificar el tipo de conflicto, con base en su fuente y objetivo. Prepárese para presentar su análisis, junto con evidencia de apoyo proveniente de los memos. También comparta sus ideas con respecto a la forma como este análisis de las causas de conflicto influiría su método para resolver el conflicto.
EJERCICIOS PARA SELECCIONAR UNA ESTRATEGIA APROPIADA PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS No todos los conflictos son iguales; por lo tanto, no pueden ser manejados exactamente de la misma forma. Los directivos eficientes son capaces de evaluar con precisión las verdaderas causas del conflicto y de compaginar cada tipo de conflicto con una estrategia de manejo adecuada.
Actividad Para cada uno de los siguientes breves escenarios, seleccione la estrategia de manejo de conflictos más apropiada. Véase la tabla 4 para obtener asistencia al corresponder los factores situacionales con las estrategias.
Bradley’s Barn Usted decidió llevar a su familia a un restaurante especializado en filetes, Bradley’s Barn, para celebrar el cumpleaños de su hijo. Usted es padre soltero, por lo que llegar a casa del trabajo a tiempo para preparar una buena cena es muy complicado. Al entrar al restaurante, solicita a la persona que los recibe que le asigne una mesa en la sección de no fumadores, ya que su hija, Shauna, es alérgica al humo del tabaco. Camino a su mesa observa que el restaurante parece lleno para ser noche de lunes. Después que usted y sus hijos están sentados y han establecido sus órdenes, su conversación gira en torno a los planes familiares para las siguientes vacaciones. Entremezclado en la MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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conversación general hace una pequeña broma con su hijo acerca de si es o no demasiado grande para usar “la corona” durante la cena (una tradición familiar en los cumpleaños). De repente se percata que su hija está estornudando y que sus ojos comienzan a llorar. Voltea alrededor y observa un animado grupo de personas de negocios sentados en la mesa de atrás; en la que todos están fumando. Su impresión es que se encuentran celebrando algún tipo de ocasión especial. Viendo de nuevo a Shauna, se da cuenta que algo debe hacerse rápidamente. Le pide a su hijo que acompañe a Shauna afuera mientras usted se apresura hacia la parte de enfrente del restaurante y encuentra a la anfitriona.
Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los factores situacionales salientes? 2. ¿Cuál es la estrategia de manejo de conflicto más adecuada?
Avocado Computers Cuando el director de Avocado Computers enfrentaba problemas de producción con su planta de producción automatizada, le contrató a usted que se encontraba trabajando para un competidor. Implicó un importante aumento de sueldo y la oportunidad de manejar una planta de producción de vanguardia. Además, existían muy pocas mujeres directivas de producción en Silicon Valley. Actualmente lleva un año en el empleo y ha sido emocionante observar a su grupo trabajando juntos como equipo para resolver problemas, mejorar la calidad y finalmente para llevar la planta a su capacidad. En general, Bill, el dueño, también ha sido un beneficio. Es enérgico, justo y un líder comprobado de la industria. Usted se siente afortunada de encontrarse en una posición codiciada, en una empresa “estrella” y en una industria en crecimiento. Sin embargo, existe un detalle que le molesta. Bill es verdaderamente riguroso en cuanto a limpieza, orden y apariencia se refiere. Quiere que todos los robots estén pintados del mismo color, que los componentes dentro de las computadoras estén alineados perfectamente en un entramado, que los trabajadores utilicen delantales limpios y que el piso esté “tan limpio como para comer sobre él”. A usted le molesta esta compulsión. “Claro”, piensa usted, “impresionará a los clientes corporativos potenciales cuando les de un recorrido por la planta de producción, pero, ¿realmente es tan importante? Después de todo, ¿quién observará alguna vez el interior de su computadora? ¿Porqué les importaría a los clientes el color de los robots que construyeron su computadora? Y ¿quién, querría alguna vez tener un picnic dentro de una fábrica?” Hoy es su primera entrevista de evaluación de desempeño anual con Bill. Para prepararse para la reunión, él le ha enviado un memorando señalando las “Áreas de fortaleza” y las “Áreas de consideración”. Usted observa con orgullo el número de rubros enumerados en la primera columna. Pero se encuentra un poco ofendida por el único rubro de atención: “Requiere mantener unas instalaciones más limpias, incluyendo la apariencia de los empleados”. Usted medita sobre esta “falla” en su mente, pensando cómo responder en su entrevista.
Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los factores situacionales sobresalientes? 2. ¿Cuál es la estrategia de manejo de conflicto más apropiada?
Phelps, Inc. Usted es Philip Manual, director de ventas de una empresa de productos para oficina, Phelps, Inc. Su personal le vende primordialmente a pequeños negocios en la zona metropolitana de Los Angeles. El desempeño de Phelps es casi mediocre para su mercado en rápido crecimiento. El nuevo presidente de la compañía, José Ortega, está ejerciendo mucha presión sobre usted para incrementar las ventas. Usted siente que el mayor obstáculo es la política de la compañía de extensiones de crédito. Celeste, la directora de la oficina de crédito, insiste que todos los nuevos clientes llenen una solicitud de extensión de crédito. Los riesgos del crédito deben ser bajos; los términos del crédito y los procedimientos de cobranza son inflexibles. Usted pue-
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de comprender su punto de vista, pero considera que es poco realista. La competencia es mucho más indulgente en sus análisis crediticios; extienden el crédito a riesgos más elevados; sus términos de crédito son más favorables, y son más flexibles en el cobro de pagos vencidos. Su personal de ventas con frecuencia se queja de que no están “jugando en igualdad de circunstancias” contra la competencia. Cuando usted le comunicó esta preocupación a José, él dijo que quería que usted y Celeste arreglaran este asunto. Sus instrucciones no dieron muchas pistas acerca de sus prioridades sobre esta cuestión. “Seguro, necesitamos incrementar las ventas, pero la pequeña falla de negocios en esta área es la más alta del país, así que tenemos que ser cuidadosos en no realizar malas decisiones crediticias”. Usted decide que es momento de tener una seria discusión con Celeste. Hay muchos intereses en juego.
Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles son los factores situacionales sobresalientes? 2. ¿Cuál es la estrategia más apropiada de manejo de conflictos?
EJERCICIOS PARA RESOLVER DISPUTAS INTERPERSONALES El centro del manejo de conflictos es resolver las confrontaciones intensas y cargadas emocionalmente. Hemos analizado las guías para utilizar el método de colaboración (solución de problemas) para el manejo de conflictos en esas situaciones. Si asumimos que el método de colaboración es el apropiado para una situación en particular, las guías generales las puede utilizar un iniciador, quien responde o un mediador.
Actividad A continuación hay tres situaciones que involucran el conflicto interpersonal y el desacuerdo. Después que haya terminado de leer los roles asignados, repase las guías de comportamiento apropiadas (ver la forma de retroalimentación del observador del Apéndice 1). No lea ninguna de las descripciones de funciones, excepto las que se le hayan asignado. En el primer ejercicio, practique la aplicación de las guías para el rol del iniciador. En el segundo incidente, el cual se enfoca en las respuestas apropiadas a acusaciones emocionales, usted tendrá el rol de quien responde. En el tercer ejercicio practicará la mediación de conflictos entre los subordinados. Se asignará un observador para que le proporcione retroalimentación acerca de su desempeño mediante la forma del observador como guía.
Freida Mae Jones Freida Mae Jones, subdirectora de operaciones de división Freida Mae Jones nació en la granja de su abuela en Georgia el 1 de junio de 1949. Fue la sexta de los 10 hijos de George y Ella Jones. El matrimonio Jones se mudó a la ciudad de Nueva York cuando Freida tenía cuatro años debido que sentían que las oportunidades educacionales y profesionales para sus hijos serían mejor en el norte. Con la ayuda de algunos primos, se establecieron en un departamento de cinco recámaras en el Bronx. George trabajó como conserje en el Lincoln Memorial Hospital, y Ella trabajó como ama de llaves de medio tiempo en el vecindario cercano. George y Ella eran padres conservadores y estrictos. Mantenían una estrecha vigilancia en las actividades de sus hijos y les exigían que estuvieran en casa a una hora determinada. Los Joneses creían que debido a que ellos eran negros, los niños tendrían que desempeñarse y comportarse mejor que sus compañeros para ser exitosos. Creían que la educación de sus hijos sería el factor más importante en su éxito como adultos. Freida ingresó al Memorial High School, una escuela pública integrada por varias razas, en septiembre de 1963. Un 60% de los estudiantes eran caucásicos, 20% negros y 10% hispánicos. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Cerca de 60% de los graduados ingresaron a la universidad, de los cuales 4% eran blancos, hispanos y varones. En su último año, Freida fue la mejor alumna de su clase. De acuerdo con la normatividad de su escuela, Freida se reunió con su tutor para discutir sus planes para después de su graduación. El tutor le aconsejó que considerara un entrenamiento en un campo “práctico” como ama de casa, cocinera o costurera para que pudiera conseguir un trabajo. George y Ella Jones se enfurecieron cuando Freida les contó lo que su tutor le había aconsejado. Ella dijo: “¿No ven lo que están haciendo? Freida es la alumna mejor calificada de toda su clase y le están pidiendo que se vuelva una obrera. Ella ha demostrado que tiene una mente excelente y que puede trabajar mejor que cualquiera de sus compañeros de clase y aún le siguen diciendo que se vuelva nadie en este mundo. En realidad no hay diferencia en el norte que en Georgia, de donde provenimos, excepto que ellos no tratan de esconderlo. Quieren que desperdicie su preciosa inteligencia porque es una niña negra y no blanca. Voy a ir mañana a su escuela a hablar con el director”. Como resultado de la vista de la señora Jones al director, Freida fue apoyada para solicitar su ingreso a 10 colegios del este, cada uno de los cuales le ofrecía becas completas. En septiembre de 1966, Freida ingresó a Werbley College, un exclusivo colegio privado para mujeres en Massachusetts. En 1970, Freida se graduó con summa cum laude en historia. Decidió regresar a Nueva York para ser maestra de primaria en el sistema de escuelas públicas de la ciudad. Freida no pudo obtener un puesto de tiempo completo, así que fue sustituida. También se inscribió como estudiante de medio tiempo en la Columbia University´s Graduate School of Education. En 1975 logró su grado de maestría de enseñanza de artes de Columbia, pero no pudo encontrar un trabajo de enseñanza permanente. La ciudad de Nueva York estaba despidiendo a los maestros y había instituido un congelamiento de las contrataciones debido a problemas financieros de la ciudad. Con un sentimiento de frustración acerca de su futuro como maestra, Freida decidió obtener una maestría en administración de negocios. Pensó que había más oportunidades en los negocios que en la educación. La Churchill Business School, una pequeña y prestigiada escuela localizada al norte del estado de Nueva York, aceptó a Freida en su programa de maestría. Freida completó su maestría de administración de negocios en 1977 y aceptó un puesto de nivel de principiante en el Industrialist World Bank of Boston en un programa acelerado de desarrollo de directores. El programa de tres años la introdujo a todas las facetas de las operaciones bancarias, desde reportes hasta entrenamiento para préstamos y dirección de operaciones. Se le transfirió a diferentes sucursales de Nueva Inglaterra. Después de haber completado el programa, llegó a ser subdirectora de operaciones de división en la sucursal West Springfield. Durante su segundo año en el programa, Freida conoció a James Walker, un muchacho de color estudiante de doctorado en administración de empresas en la University of Massachusetts. Su asignación a West Springfield precipitó su decisión de casarse. Originalmente ellos habían planeado hacerlo cuando James finalizara su doctorado y se pudiera mudar a Boston. En vez de ello, decidieron que podría conseguir trabajo en el área de Springfield-Hartford. Freida no era sólo la primera chica negra, sino también la primera mujer que ocupaba un puesto ejecutivo en la sucursal West Springfield. A través del programa de entrenamiento Freida sintió que algo no era fácil aunque lo hacía muy bien. Había otras seis personas de color en el programa, cinco varones y una mujer, y ella encontró apoyo y tranquilidad al compartir sus sentimientos con ellos. El grupo pasaba mucho de su tiempo libre juntos. Freida tenía la esperanza de que la ubicaran cerca de uno o más de sus compañeros de grupo cuando la mandaran al “mundo real.” Sintió que aunque podría compartir sus sentimientos acerca del trabajo con James, él no tenía una apreciación o entendimiento total tan completo como sus compañeros. Sin embargo, el miembro más cercano del grupo se localizaba a casi 160 kilómetros de distancia. El jefe de Freida en Springfield era Stan Luboda, originario de Nueva Inglaterra, de 55 años de edad. Freida sintió que la trataba diferente que a los demás practicantes. Siempre la trataba de ayudar y se tomaba mucho tiempo (demasiado, de acuerdo con Freida) para explicarle cosas. Freida sintió que la trataba como a una niña y no como a una profesionista capaz e inteligente.
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“En realidad lo que está sucediendo en el banco me frustra y me enoja”, le dijo Freida a su esposo. “Las personas ni siquiera se dan cuenta de ello, pero sus prejuicios surgen todo el tiempo. Siento como si tuviera que luchar todo el tiempo sólo para salir al parejo. Luboda le da a Paul Cohen más responsabilidad que a mí y ambos comenzamos al mismo tiempo con la misma cantidad de capacitación. Él se reúne con los clientes sólo y Luboda me ha acompañado a cada reunión que he tenido con los clientes”. “Pasé por las mismas cosas en la escuela”, le dijo James. “Las personas ni siquiera saben que lo hacen. El otro día me encontré con un profesor de mi comité de tesis. Lo conozco y he trabajado con él durante más de tres años. Dijo que quería hablar conmigo acerca de un memorandum que había recibido. Le pregunté de qué se trataba y me dijo que la oficina de registros quería saber de mi ausencia durante el semestre de invierno. Dijo que tenía que firmar algunas formas. Me había confundido con Martin Jordan, otro estudiante de color. Después se dio cuenta de que no era a mí a quien se refería sino a Jordan. Todo lo que pude pensar fue que ambos le debemos parecer iguales. Estaba enojado. Quizá fue un error honesto de su parte, pero siempre que algo así pasa, y pasa a menudo, en realidad me molesta”. “Algo así me pasó a mí”, dijo Freida. “Estaba usando la copiadora, y la secretaria de Luboda estaba hablando con alguien en el pasillo. Se acababa de cortar el pelo y estaba diciendo que su pelo ahora se parecía al de Freida —corto y rizado— y que tendría que hablar conmigo acerca de cómo cuidarlo. Por suerte, le estaba dando la espalda. Me mordí mi labio y continué con mis asuntos. Quizá estaba tratando de ser agradable, porque sé que me vio parada ahí, pero comentarios como ese no son agradables, son racistas”. “No sé qué hacer”, dijo James. “Trato de no perder la perspectiva. A menos que las personas interfieran con mi progreso, trato de que se me resbale. Sólo tengo tanta energía que no tiene sentido desperdiciarla en personas que no valen la pena. Pero no facilita las cosas funcionar en un entorno racista. Las personas no se dan cuenta de que están siendo racistas. Pero muchas veces sus expectativas en los varones o mujeres de color, o lo que sea, son diferentes debido al color de su piel o su género. Esperan que seas diferente. Aunque si les preguntaras te dirían que no. De hecho, se sentirían muy ofendidos si les das a entender que están siendo racistas o sexistas. Ellos no se consideran así”. “Luboda está interfiriendo con mi progreso”, dice Freida. “La clase de experiencias que tengo ahora tendrán un efecto directo en mi progreso profesional. Si las decisiones se hacen debido a que soy negra o mujer, entonces están sesgados racial o sexualmente. Es la misma clase de actitud que tuvo mi tutor cuando estaba en la preparatoria, aunque no tan obvia.” En septiembre de 1980, Frida decidió hablar con Luboda acerca de cómo la trataba. Se reunió con él en su oficina. “Sr. Lubdoa, hay algo que quisiera discutir con usted, me siento un poco incómoda debido a que no estoy segura acerca de cómo va a responder a lo que le voy a decir”.
Stan Luboda, director de operaciones de división Stan Luboda es un varón de 55 años de edad nativo de Nueva Inglaterra que había administrado la sucursal de Springfield durante una década y tenía grandes lazos con una comunidad muy cerrada del oeste de Massachusetts. Stan sentía que era liberal y abierto, y estaba orgulloso de haber reclutado a Freida Mae Jones, una de las dos mujeres africoamericanas en el programa de desarrollo de directivos del Industrialist World Bank of Boston. Stan sentía que su relación laboral con todos sus subdirectores de operaciones de división era cordial y fluida. Ha estructurado el trabajo de tal forma que cada subdirector de división se especialice en una parte del negocio. Había asignado a Paul Cohen a algunas cuentas establecidas y lo tenía trabajando en asegurar nuevos clientes, en cambio tenía a Freida Mae Jones manejando el importante departamento de procesamiento y supervisando el equipo de personal de oficina y contable. Mientras estaba almorzando con Garland Smith, su jefe que lo había visitado en la oficina principal de Boston, salió en la conversación el tema de por qué Stan había asignado a Cohen las activiMANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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dades más importantes de contacto con los clientes en tanto que Jones estaba en el rol interno de la operación. “Mira Garland, tú sabes que no soy una persona ingenua, y que soy muy abierto, por lo que estoy muy complacido de tener a Freida Mae en mi equipo, dijo Luboda. “Sabes la forma en que el mundo funciona. Hay algunas cosas que necesitan ser tomadas con más lentitud que otras. Hay algunas actividades para las cuales a Cohen se le ha dado más responsabilidad, y hay otras para las que a Jones se le ha dado más responsabilidad que a Cohen”. “¿No piensas que la carrera de Cohen progresará más rápido que la de Jones debido a las tareas que ella tiene?”, replicó Smith. “Eso no es verdad,” dijo Luboda. “La carrera de Jones no se dañará debido a que ´tenga responsabilidades diversas a las de Cohen. Ambos necesitan las diferentes clases de experiencias que están logrando. Y tú tienes que enfrentar la realidad de los negocios bancarios. Estamos en un negocio conservador. Hablamos con clientes, necesitamos ganar su confianza y ponemos las mejores personas en los puestos para alcanzar ese fin. Si no obtenemos su confianza, ellos se pueden ir abajo de la calle con nuestros competidores y hacer negocios con ellos. Sus servicios no son diferentes que los nuestros. Es un negocio competitivo en el que se necesitan todas las armas que se tengan. Va a tomarles tiempo a las personas cambiar sus actitudes acerca de quién les presta dinero o dónde lo ponen. No puedo cambiar la forma en que siente las personas. Estoy manejando un negocio, pero créeme, no tomaría ninguna decisión que fuera en detrimento del banco”.
Actividad Dos personas harán los roles de Freida Mae Jones y Stan Luboda en la discusión de las actividades que le han sido asignadas a Freida Mae. Una tercera persona deberá ser asignada en la función de observador para proporcionar retroalimentación al final de la reunión, mediante la forma de retroalimentación del observador del Apéndice 1 como guía. Freida Mae Jones inicia la reunión diciendo: “Señor Luboda, hay algo que me gustaría discutir con usted, me siento un poco incómoda debido a que no estoy segura como responderá a lo que le voy a decir”. Después del juego de roles, se deben examinar las siguientes preguntas para discusión.
Preguntas para discusión 1. ¿Piensa usted que los Joneses están siendo realistas o demasiado sensibles en sus creencias de que sus hijos tendrán que trabajar más duro para ser exitosos debido a que son negros? Explique su respuesta. 2. Si usted fuera Freida, ¿qué más podría haber hecho? Si usted fuera Luboda, ¿qué más podría haber hecho? 3. ¿Usted piensa que Luboda discriminaba a Freida? ¿Por qué sí y por qué no? 4. ¿Tenía Freida bases legales para demandar al banco por discriminación? ¿Por qué sí y por qué no? 5. ¿Qué rol jugaba la alta dirección del banco en el manejo del proceso de diversidad? ¿Cómo podría haberlo hecho en forma diferente? 6. Los argumentos de Luboda para sus decisiones acerca de las responsabilidades de Freida, parecían estar basados en la idea de que los clientes del banco podrían ser incomodados por una mujer negra en un puesto de autoridad. ¿Es este un argumento válido? ¿Por qué sí y por qué no? Fuente: Moser, M.R. (1995). Freida Mae Jones: Racism in organizations. En Harvey, C. y Allard, M.J. (eds.) Understanding diversity: Readings, cases, and exercises. New York: HarperCollins. Derechos reservados © Martin R. Moser, Ph. D., Associate Professor of Management, University of Massachusetts Lowell, Lowell, MA 01854.
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¿Puede encajar Larry? Melissa, directora Usted es la directora de un equipo de auditoría enviado a Bangkok, Tailandia, para representar a una importante compañía contable internacional con oficinas generales en Nueva York. Usted y Larry, uno de sus auditores, fueron mandados a Bangkok para establecer una operación de auditoría. Larry es casi siete años mayor que usted y tiene cinco años más de antigüedad en la empresa. Su relación se ha vuelto muy tirante desde que usted fue designada recientemente como directora. Usted siente que le dieron la promoción porque había establecido una relación de trabajo excelente con el equipo tailandés así como una amplia gama de clientes internacionales. En contraste, Larry le ha dicho a otros miembros del equipo que su promoción simplemente refleja el fuerte énfasis de la compañía en la acción positiva. Él ha tratado de aislarla de todo el equipo masculino enfocando las discusiones en los deportes, en los lugares nocturnos locales, etcétera. Usted está sentada en su oficina leyendo el informe de algún nuevo procedimiento que acaba de llegar de la oficina matriz. Su concentración es de pronto interrumpida por un fuerte golpeteo en su puerta. Sin esperar una invitación para entrar, Larry irrumpe en su oficina. Está obviamente molesto, y no es difícil para usted sospechar por qué está de tal mal humor. Usted recientemente publicó las asignaciones de auditoría para el mes entrante, y programó a Larry para un trabajo que usted sabía que no le gustaría. Larry es uno de sus auditores señor (de alto nivel), y la norma de la compañía es que ellos obtengan las asignaciones de primera calidad. Este trabajo en particular requerirá que él pase las siguientes dos semanas fuera de Bangkok en un pueblo remoto, trabajando con una compañía cuyos registros están evidentemente mal organizados. Por desgracia, hacía poco tiempo usted había tenido que asignar a varios de estos auditores menos deseables a Larry porque está escasa de personal. Pero esa no es la única razón. Recientemente usted ha recibido varias quejas del personal subalterno (todos tailandeses) de que Larry los trata de manera condescendiente. Siente que siempre está buscando una oportunidad de dar continuamente órdenes, como si fuera su supervisor en vez de un guía experimentado y de apoyo. Como resultado, su operación entera trabaja mejor cuando usted manda a Larry fuera de la ciudad a un proyecto individual por varios días. Evita que entre a su oficina a decirle cómo hacer su trabajo, y la moral del resto del equipo de auditoría es significativamente más alta. Larry cierra de un golpe la puerta y procede a expresar su enojo sobre esta asignación.
Larry, auditor senior ¡En realidad lo tienen en la mira! Melissa a propósito está tratando de debilitar su estatus en la oficina. Sabe que la norma de la compañía es que los auditores señor (o de alto nivel) consigan mejores trabajos. Usted ha pagado sus deudas, y ahora espera que lo traten con respeto. Y esta no es la primera vez que esto ha pasado. Desde que se le designó directora, ha tratado de mantenerlo fuera de la oficina tanto como es posible. Pareciera que no quisiera tener cerca a su rival de liderazgo de oficina. Cuando se le pidió que fuera a Bangkok, usted supuso que sería el directivo de la oficina debido a su antigüedad en la empresa. Usted tiene la certeza de que la decisión de elegir a Melissa es otra indicación de la discriminación inversa contra hombres blancos. En las juntas de equipo, Melissa ha hablado acerca de la necesidad de ser sensibles con los sentimientos del equipo de oficina así como con los clientes en este escenario multicultural. “¡De dónde saca predicar acerca de sensibilidad! ¿Qué hay de mis sentimientos, por Dios?”, usted trata de adivinar. Esto no es nada más que un juego directo de poder. Ella con probabilidad se siente insegura por ser la única mujer contadora en la oficina y haber sido promovida sobre alguien con más experiencia. Decidiste “mandarme fuera de la ciudad”, “es una caso claro de ‘ojos que no ven, corazón que no siente’”. MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Bien, no va a ser tan fácil. Usted no va a ser trasferido y dejar que ella lo trate de manera injusta. Es la hora de la verdad. Si ella no está de acuerdo con cambiar esta asignación y disculparse por la forma en que lo ha estado tratando, usted va a presentar una queja formal con su jefe en la oficina de Nueva York. Usted está preparado para enviar su renuncia si la situación no mejora.
Junta en la Compañía Manufacturera Hartford La Compañía Manufacturera Hartford es la subsidiaria más grande de las Industrias Connecticut. Desde finales de la Primera Guerra Mundial, cuando se formó, la Manufacturera Hartford se convirtió en el líder industrial del noreste. Sus ventas por lo general promediaban alrededor de $25 millones por año, con un crecimiento anual de casi 6%. Había 850 empleados en producción, ventas y marketing, contaduría, ingeniería y administración. Lynn Smith es el director general. Ha estado en este puesto un poco más de dos años y es bien respetado por sus subordinados. Tiene la reputación de ser firme pero justo. El entrenamiento de Lynn en el colegio fue en ingeniería, así que tiene una mente técnica, y con frecuencia le gusta caminar por el área de producción para ver por él mismo cómo van las cosas. También es conocido por enrollarse sus mangas y ayudar en algún problema en el taller. No está en contra de codearse aun con los empleados del más bajo nivel. Por otra parte, trata de manejar una compañía rígida, y los empleados se adhieren muy bien a sus tareas asignadas. Mantiene altas expectativas de desarrollo, en especial en individuos en posiciones directivas. Richard Hooton es el director de producción en Hartford. Ha estado en la compañía desde que tenía 19 años, cuando trabajó en el muelle. Había pasado por todos los niveles y ahora, a la edad de 54, es el más antiguo del personal directivo. Hooton tiene sus propias ideas de cómo deben manejarse las cosas en producción, y está renuente a tolerar cualquier intervención de quien sea, aun Lynn Smith. Debido a que ha estado en la compañía por largo tiempo, siente que la conoce mejor que cualquiera, y cree que tiene su parte en haber conseguido el éxito que tiene. Su meta principal es mantener la producción funcionando sin problemas y con eficiencia. Bárbara Price es la directora de ventas y marketing. Se unió a la compañía desde hace 18 meses, después de haber terminado su maestría en administración de negocios en Dartmouth. Antes de regresar a la escuela por su postgrado, estuvo en el puesto de subdirección de marketing en las industrias Connecticut. Price es una empleada muy conciente y está ansiosa de ganarse un nombre por sí misma. Su mayor objetivo, que nunca ha dudado en hacer público, es ser algún día directora general. Las ventas en Manufacturera Hartford se habían incrementado el año pasado cerca de niveles récord bajo su batuta. Chuck Kasper es el director regional de ventas de la zona de Nueva York. Le reporta directamente a Bárbara Price. La región de Nueva York representa el mercado más grande para Manufacturera Hartford, y Chuck es considerado la persona de ventas más competente en la compañía. Ha construido relaciones personales con varios clientes importantes en su región y parece que algunas ventas ocurren tanto debido a Chuck Kasper como a los productos de Manufacturera Hartford. Chuck ha estado en la compañía por 12 años, todos ellos en ventas. Es viernes por la tarde, y mañana a mediodía Lynn Smith viajará a Copenhague para atender una importante junta con los inversionistas potenciales extranjeros. Se irá por dos semanas. Antes de que se vaya, hay varios asuntos en el tintero que deben recibir atención. Convoca a una reunión con Richard Hooton y Bárbara Price en su oficina. Justo antes de que la reunión comience, Chuck Kasper llama y pregunta si se puede unir a la junta por algunos minutos, dado que está en la ciudad y tienen algo importante que discutir que implica tanto a Lynn Smith como a Richard Hooton. Smith le da permiso para unirse a la junta, dado que quizá no va a haber otra oportunidad de reunirse con Kasper antes del viaje. La junta congrega, por tanto, a Smith, Hooton, Price y Kasper.
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Figura 7
T. J. Koppel, Inc. Contadores generales 8381 Spring Street Hartford, Connecticut 06127
Febrero 10, 2001
Sr. Lynn Smith Director general Compañía Manufacturera Hartford 7450 Central Avenue Hartford, CT 06118 Estimado Sr. Smith: Como lo solicitó el mes pasado, ya hemos completado la auditoría financiera de la Compañía Manufacturera Hartford. Encontramos los procedimientos contables y el control fiscal muy satisfactorios. Se adjuntó reporte más detallado de estas cuestiones. Sin embargo, descubrimos durante nuestro examen de los registros de la compañía que el departamento de producción ha incurrido en forma consistente en un exceso de costos durante los dos trimestres pasados. El costo por unidad de producción es aproximadamente 5% sobre el presupuesto. Si bien éste no es un problema serio dada la solvencia financiera de su compañía, pensamos que sería prudente ponerle atención.
Respetuosamente
T. J. Koppel
TJK: srw
Actividad Se deben formar grupos de cuatro individuos. Cada persona deberá tomar el rol de uno de los personajes del equipo directivo de la Compañía Manufacturera Hartford. Deberá asignarse una quinta persona para servir como observador que proporcione retroalimentación al final de la reunión, mediante la forma de retroalimentación del observador del Apéndice 1 como guía. En las figuras 7, 8 y 9 se muestran las cartas recibidas por Lynn Smith descritas en el caso. Sólo la persona en el rol de Lynn Smith debe leerlas, y nadie debe leer las instrucciones para los roles de otros miembros del equipo. (Las cartas serán presentadas por Lynn Smith durante la reunión). MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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Figura 8
INDUSTRIAS ZODIACO 6377 Atlantic Avenue Boston, Massachusetts 02112 Febrero 8, 2001 Mr. Lynn Smith Director General Compañía Manufacturera Hartford 7450 Central Avenue Hartford, CT 06118 Estimado Sr. Smith: Hemos comprado sus productos desde 1975, y hemos estado muy satisfechos con nuestras relaciones con su personal de ventas. Sin embargo, últimamente hemos tenido un problema que requiere su atención. Su representante de ventas para la región de Boston, Sam St. Clair, ha aparecido en nuestra compañía al menos tres veces viéndose y oliendo como si estuviera bajo la influencia del alcohol. No sólo eso, sino que nuestro último pedido fue registrado de manera errónea, así que recibimos las cantidades equivocadas de productos. Estoy seguro que esto no será una práctica para poner la reputación de su compañía en las manos de alguien como Sam St. Clair, así que le sugiero que consiga a otra persona más que cubra esta región. Nosotros no podemos tolerar, y estoy seguro que otras compañías en Boston tampoco, esta clase de relación. Si bien consideramos como excelentes sus productos, nos veremos forzados a encontrar otras fuentes si no se toman las debidas acciones. Sinceramente
Miles Andrew Jefe de compras :ms
Lynn Smith, director general Hoy llegaron tres cartas y usted las considera lo suficientemente importantes para prestarles atención antes de irse de viaje. Cada carta representa un problema que requiere acción inmediata, y usted necesita compromiso de los miembros clave del equipo para resolverlos. Está interesado en esta junta debido a que estos individuos no trabajan tan bien juntos como a usted le gustaría. Por ejemplo, es muy difícil que Richard Hooton sea preciso. Siempre parece sospechar de los motivos de los demás y tiene reputación de no tomar decisiones difíciles. Algunas veces se pregunta cómo una persona así pudo llegar a ser la cabeza de la producción en una compañía manufacturera evadiendo asuntos controvertidos y culpando a otros por los resultados.
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Figura 9
COMPAÑÍA MANUFACTURERA HARTFORD 7450 Central Avenue Hartford, Connecticut 06118
“Una subsidiaria de INDUSTRIAS CONNECTICUT” Memorandum
PARA: DE: FECHA:
Lynn Smith, Director general Bárbara Price, Supervisora general de ventas y marketing Febrero 11, 2001
Mr. Smith: En respuesta a sus preocupaciones, hemos instituido varios programas de incentivos entre nuestra fuerza de ventas para incrementar las ventas durante estos meses que por tradición son lentos. Hemos establecido competencia entre las regiones, con el reconocimiento a la mejor persona de ventas en el periódico de la compañía y el otorgamiento de placas grabadas. Hemos instituido un premio de “vacaciones en Hawaii” para el mejor vendedor de la compañía, así como bonos en efectivo para cualquier vendedor que obtenga un pedido de un nuevo cliente. A pesar de esto, el mes pasado estos incentivos han estado en operación pero las ventas no se han incrementado. De hecho, en dos regiones han disminuido en un promedio de 5%. ¿Qué sugiere ahora? Hemos hecho propaganda para los incentivos en lo que dure este trimestre, pero parece que no ha surtido efecto. No sólo eso, sino que no podemos sufragar los gastos dentro de nuestro presupuesto actual, a menos que las ventas incrementen, estaremos en números rojos. Con pesar, recomiendo abortar el programa.
En contraste, Bárbara Price es muy directa. Usted siempre sabe dónde está parada. El problema es que algunas veces no se toma el suficiente tiempo para estudiar un problema antes de tomar una decisión. Tiende a ser impulsiva y ansiosa de tomar una decisión, ya sea buena o mala. Su método general para resolver los desacuerdos entre departamentos es buscar compromisos rápidos. Usted está en particular perturbado por su método para solucionar el problema de incentivar las ventas. Usted siente que algo necesita hacerse para incrementar las ventas durante los meses de invierno. De manera renuente accedió al programa de incentivos debido a que no quería desanimar su iniciativa. Pero no está convencido de que esta sea la respuesta correcta, debido, francamente, a que no está aún seguro de cuál sea el problema real. Chuck Kasper es su típico directivo agresivo de ventas. Es inflexible e intransigente. Es bueno en el campo porque consigue que el trabajo se haga, pero algunas veces eriza la piel del equipo MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
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corporativo con su estilo inflexible de “blanco-y-negro”. También es leal hasta la muerte a su equipo de ventas, así que usted está seguro que tomará la queja acerca de Sam St. Clair muy a fondo. En contraste con los estilos de estas personas, usted ha tratado de emplear un método integrador para la solución de problemas, enfocarse en los hechos, tratar las aportaciones de todos por igual, y mantener las conversaciones acerca de temas controvertidos enfocados en el problema. Una de sus metas desde que se encargó de este puesto desde hace dos años es promover un método de “equipo” dentro de su staff. [Nota: Para más información acerca de cómo puede abordar las cuestiones surgidas por estas cartas en su junta de staff, revise el método de colaboración de la tabla 2 así como las guías de comportamiento del mediador al final de la sección de Aprendizaje de habilidades de este capítulo].
Richard Hooton, director de producción La columna vertebral de Manufacturera Hartford es la producción. Usted ha visto crecer a la compañía desde una tienda pequeña pujante a una empresa con un impacto real en la región, debido a su extraordinario proceso de producción. Su propia reputación entre aquellos que saben de manufactura es buena, por lo que está confiado en que ha sido un factor importante en el éxito de Manufacturera Hartford. Ha rechazado varias ofertas durante los años debido a que se siente leal a la compañía, pero algunas veces los empleados jóvenes no parecen darle el respeto que piensa que se merece. Las únicas veces que ha tenido los principales problemas en producción fueron cuando los jóvenes sabelotodo llegaron de la universidad y trataron de cambiar las cosas. Con sus conceptos de dirección científica aunados con entrenamientos en relaciones humanas, han hecho más veces un lío más que arreglar problemas. Los mejores métodos de producción se han practicado por años en la compañía, y aún no ha visto a alguien que pueda mejorar su sistema. Por otra parte, usted respeta a Lynn Smith como director general. Debido a que tiene experiencia y la clase correcta de entrenamiento y está involucrado en la parte de producción de la organización, muchas veces le ha dado buenos consejos y ha mostrado interés especial. Por lo regular le deja hacer lo que usted siente que es lo mejor; sin embargo, a menudo dicta métodos específicos de hacer las cosas. Su método general para los problemas es evitar la controversia. Se siente incómodo cuando la producción se torna la válvula de escape para los problemas de la compañía. Debido a que éste es un negocio de manufactura, parece como si todo el mundo tratara de atribuir la culpa de los problemas al departamento de producción. Ha sentido por años que la empresa se está olvidando de lo que hace mejor: la producción en masa de algunos productos estándar. En vez de ello, la tendencia de marketing y ventas ha sido presionar para más y más productos, tiempos de entrega más cortos, y capacidad mayor de fabricar al gusto del comprador. Estas acciones han incrementado los costos y ocasionado retrasos significativos en la producción así como tasas de devolución más altas. [Nota: Durante la próxima junta, usted debe adoptar el método de evasión mostrado en la tabla 2. Defienda su territorio, culpe a los demás, no tome una posición, y evite la responsabilidad de tomar una decisión controvertida].
Bárbara Price, directora de ventas y marketing Usted está ansiosa por impresionar a Lynn debido a que tiene en la mira una posición que se abrirá a finales del año en la casa matriz, Industrias Connecticut. Esto significaría un ascenso para usted. Una recomendación positiva de Lynn Smith sería de mucho peso en el proceso de selección. Dado que tanto Manufacturera Hartford como las Industrias Connecticut son dominadas en su mayoría por hombres, usted está satisfecha con el rápido crecimiento en su carrera y espera que se mantenga. Una preocupación que tiene es la sugerencia de Lynn Smith, hace algún tiempo de que se fijara en el problema de la baja en ventas durante los meses de invierno. Usted implementó un programa de incentivos muy recomendado por un analista de la industria en una conferencia de comercio reciente.
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Consiste en tres programas de incentivos separados: 1) competencia entre las regiones en las que el vendedor de la región principal tendría su foto en el periódico de la compañía y recibiría una placa grabada; 2) unas vacaciones en Hawaii para el mejor vendedor de la compañía, y 3) bonos en efectivo para las personas de ventas que obtuvieran pedidos de nuevos clientes. Por desgracia, estos incentivos no habían funcionado. No sólo las ventas no se habían incrementado para toda la compañía, sino que para las dos regiones habían disminuido un promedio de 5%. Le había dicho a la fuerza de ventas que los incentivos durarían este trimestre, pero si las ventas no mejoran, su presupuesto estaría en números rojos. No había presupuestado los premios, dado que esperaba un incremento en las ventas mayor que el ajuste en el costo de los incentivos. Por supuesto, esta fue una mala idea —no estaba funcionando—, y debe ser desechada de inmediato. Usted está un poco apenada por este proyecto abortado. Pero es mejor cortar sus pérdidas y tratar algo más en vez de continuar apoyando a un perdedor obvio. En general, usted es muy segura y tiene confianza en sí misma. Siente que la mejor manera de tener el trabajo hecho es mediante la negociación y el compromiso. Lo que es importante es tomar una decisión en forma rápida y eficiente. Quizá no todo el mundo obtenga exactamente lo que desea, pero al menos puede cumplir con su trabajo. No hay blancos y negros en este negocio —sólo “grises” que pueden negociarse para evitar que el proceso de dirección se hunda a causa de la “parálisis por el análisis”. Usted está impaciente por los retrasos ocasionados en los estudios intensivos y las investigaciones por el detalle. Concuerda con Tom Peters: La acción es el sello de los directivos exitosos. [Nota: Durante esta reunión, utilice el método de compromiso mostrado en la tabla 2. Haga lo que sea necesario para ayudar al grupo a tomar una rápida decisión, de manera que pueda continuar con las demandas apremiantes de su trabajo].
Chuck Kasper, director regional de ventas Usted no regresa a menudo a las oficinas generales de la compañía debido a que sus contactos con los clientes le toman la mayor parte de su tiempo. Con regularidad trabaja 50 a 60 horas a la semana, y está orgulloso de hacer el trabajo que hace. También siente una especial obligación con sus clientes de proporcionarles el mejor producto disponible sin importar el tiempo. Este sentido de la obligación proviene no sólo de su compromiso con la compañía, sino también de sus relaciones personales con muchos de los clientes. Últimamente ha estado recibiendo más y más quejas acerca de los retrasos en las entregas de los productos de Manufacturera Hartford a sus clientes. El tiempo entre el pedido y la entrega se está incrementando y algunos de los clientes han sido muy perjudicados por los retrasos. Ha hecho una investigación formal de producción para encontrar el problema. Ellos le contestaron que están produciendo con tanta eficiencia como es posible, y no ven nada de malo en las prácticas pasadas. Incluso el asistente de Richard Hooton sugirió que este era otro ejemplo de las expectativas poco realistas de la fuerza de ventas. No sólo las ventas se verán negativamente afectadas si estos retrasos continúan, sino que su reputación con sus clientes se verá dañada. Usted les ha prometido que el problema se resolverá rápidamente y que los productos empezarán a llegar a tiempo. Sin embargo, dado que Richard Hooton es tan rígido, usted está casi seguro de que no resultará nada bueno de esta conversación. Su subordinado con probabilidad tiene esta actitud negativa por causa de Hooton. En general, Hooton es un trabajador de producción de la década de 1960 que está siendo empujado por el resto de la empresa hacia la nueva era. La competencia es diferente, la tecnología es distinta, y la dirección también, pero Richard está renuente a cambiar. Usted necesita tiempos de entrega más cortos, una amplia gama de productos y la capacidad de fabricar a la medida del cliente. Con seguridad, esto hace más pesado el trabajo de producción, pero las otras empresas están proporcionando estos servicios con el uso del proceso de dirección justo a tiempo, robots, etcétera. En vez de renunciar a los problemas reales, la casa matriz, a su manera típica de alta gestión, anunció un plan de incentivos. Esto implica que el problema está en el campo, no en la MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
391
fábrica. Esto hizo que algunos de su personal se enojara al pensar que estaban siendo presionados para incrementar sus esfuerzos cuando no estaban recibiendo el respaldo en Hartford para conseguir que el trabajo se hiciera. Con seguridad, vincularon los premios, pero la forma en que el plan se presentó los hizo sentir como si no fueran a trabajar lo suficientemente duro. Esta no es la primera vez que usted ha cuestionado el juicio de Bárbara, su jefa. Ella, sin lugar a dudas, es inteligente y trabaja duro, pero no parece muy interesada en lo que pasa en el campo. Además, no parece muy receptiva a las “malas noticias” acerca de las quejas de las ventas y los clientes. [Nota: Durante esta reunión use del método de coacción para el manejo de conflictos y negociaciones mostrado en la tabla 2. Sin embargo, no sobreactúe su parte, debido a que es el director regional de ventas, y si Bárbara continua su rápido ascenso en la organización, usted puede ocupar su puesto].
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
APLICACIÓN DE HABILIDADES
ACTIVIDADES PARA MEJORAR LAS HABILIDADES DE MANEJO DE CONFLICTOS Actividades sugeridas 1. Seleccione un conflicto específico con el que esté muy familiarizado. Emplee el marco para identificar las fuentes del conflicto discutidas en ese capítulo, analice esta situación con cuidado. Podría ser útil comparar sus percepciones de las situaciones con las de los observadores informados. ¿Qué tipo de conflicto es este? ¿Por qué ocurrió? ¿Por qué continúa? Después, utilice las guías para seleccionar una estrategia apropiada de manejo de conflictos, identifique el método general que sería el más apropiado para esta situación. Considere tanto las preferencias personales de las partes implicadas como los factores situacionales relevantes. ¿Es este el método que las partes han estado usando? Si no, intente introducir una perspectiva diferente en la relación y explique por qué siente que sería más productiva. Si las partes han estado usando este método, analice con ellos por qué no ha sido exitoso hasta ahora. Comparta la información acerca de las guías de conducta específicas o las tácticas de negociación que podrían incrementar la eficacia de sus esfuerzos. 2. Seleccione tres individuos que sepa que provienen de diferentes entornos culturales y que tengan experiencia trabajando en compañías estadounidenses. Discuta con ellos las fuentes (en especial las diferencias personales) de los conflictos previos que han experimentado en el trabajo. Pregúnteles acerca de sus preferencias al tratar con situaciones de conflicto. ¿Qué estrategias prefiere usar? ¿Cómo intentan por lo general resolver sus disputas? ¿Cuáles son los factores situacionales relevantes que influyen la forma en que manejan las situaciones conflictivas con individuos de otras culturas y con individuos de sus propias culturas? Con la ayuda de estas tres personas, identifique guías de comportamiento específicas para manejar un conflicto de manera más eficaz con otras personas desde sus culturas respectivas. 3. Identifique una situación en la que otro individuo esté haciendo algo que necesita corregirse. Mediante las guías del que responde para la solución de un problema en colaboración, construya un plan para analizar sus preocupaciones con esta persona. Incluya un lenguaje específico diseñado para expresar su caso en forma asertiva sin ocasionar una reacción defensiva. Interprete los papeles de esta interacción con un amigo e incorpore cualquier sugerencia para su mejora. Haga su presentación al individuo e informe sus resultados. ¿Cuál fue la reacción? ¿Fue exitoso en balancear la asertividad con el apoyo y la responsabilidad? Con base en esta experiencia, identifique otras situaciones que sienta que deben ser cambiadas y siga un procedimiento similar. 4. Ofrézcase a servir de mediador para resolver un conflicto entre dos individuos o grupos. Utilice las guías para llevar a cabo el método de colaboración para la mediación, esquematice un plan de acción previo a su intervención. Asegúrese de considerar cuidadosamente
MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
393
si es apropiado sostener o no reuniones privadas con las partes previas a la sesión. Informe la situación y su plan ¿Cómo se siente? ¿Qué acciones específicas funcionan bien? ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué haría diferente? Con base en esta experiencia, revise su plan para usarlo en situaciones relacionadas. 5. Identifique una situación difícil que entrañe negociaciones. Esto puede involucrar transacciones en el trabajo, en la casa o en la comunidad. Revise los lineamientos para la negociación de integración e identifique las tácticas específicas que planea usar. Escriba preguntas y respuestas específicas a iniciativas probables de la otra parte. En particular, anticipe cómo podría manejar la posibilidad del uso de una estrategia de negociación distributiva de la otra parte. Programe una reunión de negociación con la parte involucrada y lleve a cabo su plan. Siguiendo la sesión platique de lo ocurrido con un colaborador o amigo. ¿Qué aprendió? ¿Qué tan exitoso fue? ¿Cómo lo haría en forma diferente? Con base en esta experiencia, modifique su plan y prepárese a llevarlo a cabo en situaciones relacionadas.
Plan y evaluación práctica La intención de este ejercicio es ayudarlo a aplicar este conjunto de habilidades en un escenario de la vida real y fuera del salón de clases. Ahora que se ha familiarizado con las guías de comportamiento que forman la base de un desempeño eficaz de habilidades, usted mejorará más probando esas guías en un contexto cotidiano. A diferencia de la actividad del salón de clases, en el que la retroalimentación es inmediata y otros le pueden ayudar con sus evaluaciones, esta actividad de aplicación de habilidades la debe completar y evaluar por sí mismo. Existen dos partes en esta actividad. La parte 1 le ayuda a prepararse para aplicar la habilidad. La parte 2 le ayuda a diagnosticar y mejorar su experiencia. Asegúrese de escribir las respuestas para cada tema. No acorte el proceso al saltarse pasos.
Parte 1. Planeación 1. Escriba dos o tres aspectos de esta habilidad que sean los más importantes para usted. Estos pueden ser áreas de debilidad, áreas que usted desee mejorar, o áreas que sean más importantes para un problema que está enfrentando ahora. Identifique los aspectos específicos de esta habilidad que quiera aplicar. 2. Ahora identifique el escenario o la situación en la que usted aplicará esta habilidad. Establezca un plan para el desempeño mediante la escritura de una descripción de la situación. ¿Quién más estará implicado? ¿Cuándo lo hará? ¿Dónde lo hará? Circunstancias ¿Quién más? ¿Cuándo? ¿Dónde? 3. Identifique los comportamientos específicos en los que se comprometerá para aplicar esta habilidad. Ponga en operación su desempeño de habilidades. 4. ¿Cuáles son los indicadores del desempeño exitoso? ¿Cómo sabrá que ha sido eficaz? ¿Qué indicará que se ha desempeñado en forma competente?
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CAPÍTULO 7 MANEJO DE CONFLICTOS
Parte 2. Evaluación 5. Después que haya completado su ejecución, registre los resultados. ¿Qué sucedió? ¿Tuvo éxito? ¿Cuál fue el efecto sobre los demás? 6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede hacer la siguiente ocasión? ¿Qué hará diferente en una situación similar en el futuro? 7. Vea en retrospectiva su práctica de habilidades completa y su experiencia de aplicación ¿Qué ha aprendido? ¿Qué le ha sorprendido? ¿En qué formas le puede ayudar esta experiencia en el largo plazo?
MANEJO DE CONFLICTOS CAPÍTULO 7
395
Parte III Habilidades de grupo
C A P Í T U L O S 8
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
Facultamiento de los demás Delegación Poder compartido
9
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFICACES Y TRABAJO EN EQUIPO
Diagnóstico del desarrollo del equipo Formación del trabajo en equipo Fomento del liderazgo eficaz de equipo
10
LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
Crear una desviación positiva Liderazgo hacia un cambio positivo Movilización de las habilidades de los demás
DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES Diagnóstico para el facultamiento y la delegación ■ ■
Facultamiento y delegación eficaces Diagnóstico de facultamiento personal
APRENDIZAJE DE HABILIDADES Facultamiento y delegación Dilema directivo que se relaciona con el facultamiento El significado del facultamiento Raíces históricas del facultamiento Factores de inhibición del facultamiento Dimensiones del facultamiento Cómo desarrollar el facultamiento Delegación del trabajo Diferencias culturales Resumen Guías de comportamientos
Facultamiento y delegación
ANÁLISIS DE HABILIDADES
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Casos relacionados con el facultamiento y la delegación ■ ■
Cuidado de la tienda Cambio en la cartera
PRÁCTICA DE HABILIDADES
■
DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE PLANES PARA FACULTAR O AUTORIZAR A LOS DEMÁS
■
ADOPCIÓN PROACTIVA DE LOS PRINCIPIOS DEL FACULTAMIENTO PERSONAL
■
UTILIZACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN EFICAZ
Ejercicios para el facultamiento y la delegación ■ ■ ■
Executive Development Associates Planeación de facultamiento personal Decisión para la delegación
APLICACIÓN DE HABILIDADES Actividades para el facultamiento y la delegación ■ ■
Actividades sugeridas Plan y evaluación práctica
397
DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES
INVESTIGACIONES DIAGNÓSTICAS PARA EL FACULTAMIENTO Y LA DELEGACIÓN FACULTAMIENTO
Y DELEGACIÓN EFICACES
Etapa 1: Antes de leer el material de este capítulo, responda a los siguientes enunciados al escribir un número de la siguiente escala de calificación en la columna de la izquierda (evaluación previa). Las respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como son ahora, no como usted quisiera que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudarle a descubrir su nivel de competencia en el facultamiento y la delegación para que pueda adaptar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya completado el cuestionario, utilice la clave de calificación del Apéndice 1 para identificar las áreas de habilidad analizadas en este capítulo que sean más importantes para que usted las domine. Etapa 2: Después de haber completado la lectura y los ejercicios de este capítulo y, en forma ideal, realice tantas actividades como pueda de la Aplicación de habilidades al final de este capítulo, después cubra su primer conjunto de respuestas. Luego responda a los mismos enunciados nuevamente, esta vez en la columna de la derecha (evaluación posterior). Cuando haya completado el cuestionario, utilice la clave de calificación del Apéndice para medir su progreso. Si su calificación continúa baja en áreas de habilidad específicas, utilice las guías al final de la sección de Aprendizaje de habilidades para guiar su práctica futura.
Escala de calificación 1 2 3 4 5 6
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Diagnóstico Previo
Posterior En situaciones donde tengo la oportunidad de facultar a otros: 1. Ayudo a las personas a desarrollar destreza personal en su trabajo al hacerlos participar primero en actividades menos complejas y luego más difíciles. 2. Ayudo a las personas a sentirse competentes en su trabajo al reconocer y celebrar sus pequeños éxitos. 3. Demuestro un logro de actividades exitoso. 4. Señalo a otras personas exitosas que puedan servir como modelos a seguir. 5. Elogio, aliento y expreso aprobación a las demás personas. 6. Proporciono retroalimentación regular y el apoyo requerido. 7. Fomento amistades e interacción informal. 8. Resalto el impacto importante que tendrá el trabajo de una persona. 9. Proporciono toda la información que las personas necesitan para cumplir con sus actividades.
398
CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
Previo
Posterior 10. Paso la información relevante continuamente a las personas cuando la recibo. 11. Me aseguro de que las personas tengan los recursos necesarios (equipo, espacio y tiempo) para tener éxito. 12. Ayudo a las personas a obtener acceso a los recursos necesarios (equipo, espacio y tiempo) para tener éxito. 13. Ayudo a las personas a que se involucren más en equipos con el fin de incrementar su participación. 14. Permito que los equipos tomen decisiones y lleven a cabo sus propias recomendaciones. 15. Fomento la confianza siendo justo y equitativo en mis decisiones. 16. Demuestro interés y preocupación personal por cada persona con la que tengo trato. Al delegar el trabajo a los demás: 17. Especifico claramente los resultados que deseo. 18. Especifico claramente el nivel de iniciativa que quiero que tomen los demás (por ejemplo, esperar instrucciones, hacer parte de la actividad y luego informar, hacer la actividad completa y luego reportar, etcétera). 19. Permito la participación de quienes aceptan actividades en relación con cuándo y dónde se hará el trabajo. 20. Me aseguro de que la cantidad de autoridad que otorgo corresponda a la cantidad de responsabilidad para producir resultados. 21. Trabajo dentro de las estructuras organizacionales existentes al delegar actividades y no “salto” a alguien sin informarle. 22. Identifico restricciones y limitaciones que las personas enfrentarán pero también proporciono el apoyo necesario. 23. Mantengo una responsabilidad por los resultados, no por los métodos utilizados. 24. Delego consistentemente, no sólo cuando estoy sobrecargado. 25. Cuando se encuentra un problema evito una delegación ascendente al pedir a las personas que recomienden soluciones, más que sólo pedir consejos o respuestas. 26. Aclaro las consecuencias del éxito y el fracaso.
DIAGNÓSTICO
DE FACULTAMIENTO PERSONAL
Este instrumento ayuda a identificar el grado de facultamiento que tiene en su trabajo. Debe responder a los temas con base en su propio trabajo, o si está en la escuela, al que realiza como estudiante. Los temas listados más adelante describen diferentes orientaciones que las personas pueden tener con relación a sus roles de trabajo. Utilizando la siguiente escala, indique el grado al que piensa que cada uno es verdadero sobre usted.
Escala de calificación 1 2 3 4 5 6 7
Muy fuertemente en desacuerdo Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Neutral De acuerdo Fuertemente de acuerdo Muy fuertemente de acuerdo
Diagnóstico 1. El trabajo que hago es muy importante para mí. 2. Tengo confianza acerca de mi capacidad de hacer el trabajo. FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
399
3. Tengo autonomía significativa para determinar cómo hago mi trabajo. 4. Tengo impacto significativo sobre lo que sucede en mi unidad de trabajo. 5. Confío en que mis compañeros de trabajo sean completamente honestos conmigo. 6. Mis actividades de trabajo son personalmente significativas para mí. 7. Mi trabajo está dentro del alcance de mi competencia y habilidades. 8. Puedo decidir cómo hacer mi propio trabajo. 9. Tengo bastante control sobre lo que sucede en mi unidad de trabajo. 10. Confío en que mis compañeros de trabajo compartan información importante conmigo. 11. Me importa lo que hago en el trabajo. 12. Estoy seguro de mis habilidades para realizar con éxito mi trabajo. 13. Tengo considerable oportunidad de independencia y libertad en la forma de hacer mi trabajo. 14. Tengo bastante influencia sobre lo que sucede en mi unidad de trabajo. 15. Confío en que mis compañeros de trabajo cumplan las promesas que hacen. 16. El trabajo que realizo tiene significado e importancia especiales para mí. 17. He dominado las habilidades necesarias para realizar mi trabajo. 18. Tengo la oportunidad de utilizar la iniciativa personal para realizar mi trabajo. 19. Mi opinión cuenta en la toma de decisiones de mi unidad de trabajo. 20. Creo que a mis compañeros de trabajo les importa mi bienestar.
Para más instrumentos de diagnóstico
www.prenhall.com/onekey
400
CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Facultamiento y delegación Muchos libros sobre habilidades directivas están orientados hacia ayudar a los directivos a cómo controlar la conducta de los demás. Se enfocan en cómo los directivos pueden mejorar el desempeño de los empleados, engendrar conformidad o motivarlos a que logren ciertos objetivos. También este libro incluye habilidades que le ayudarán a motivar a las personas a hacer lo que usted desee o a lograr poder e influencia sobre ellos. Este capítulo se enfoca en una habilidad llamada facultamiento, y en una forma especial de facultamiento llamada delegación. El facultamiento se basa en un conjunto de suposiciones que son opuestas a las que normalmente hacen los directivos. Facultamiento significa proporcionar libertad a las personas para realizar con éxito lo que ellos deseen, más que hacerlos que hagan lo que usted quiere. Los directivos que confieren poder a las personas les retiran controles, restricciones y límites en vez de motivar, dirigir o estimular su conducta. Más que ser una estrategia de “empuje”, en la que los directivos induzcan a los empleados a responder en formas deseables mediante incentivos y técnicas de influencia, el facultamiento es una estrategia de “atraer”. Se enfoca en las formas en que los directivos pueden diseñar una situación de trabajo para que vigorice y proporcione aliento intrínseco a los empleados. En el contexto de dicha estrategia, los trabajadores cumplen con actividades porque están intrínsecamente atraídos por ellas, no debido a un sistema de recompensa extrínseco o a una técnica de influencia. Sin embargo, el facultamiento a los demás puede llevar a dilemas. Por un lado, las evidencias demuestran que los empleados con facultamiento son más productivos, están más satisfechos y son más innovadores, y crean productos y servicios de más alta calidad que los empleados sin facultamiento (Greenberger y Stasser, 1991; Kanter, 1983; Sashkin, 1984; Schmid, 2002, Spreitzer, 1992). Las organizaciones son más eficaces cuando existe una
fuerza de trabajo con facultamiento (Conger y Kanungo, 1988; Gecas, 1989, Thomas y Velthouse, 1990). Por otro lado, el facultamiento significa ceder el control y dejar que los demás tomen las decisiones, establezcan metas, logren los resultados y reciban las recompensas. Significa que otras personas probablemente recibirán el crédito por el éxito. Los directivos con altas necesidades de poder y control (véase McClelland y Burnham, 2003) enfrentan un reto cuando se espera que sacrifiquen sus necesidades para beneficio de alguien más. Pueden preguntarse: “¿Por qué otros deben recibir los beneficios cuando yo estoy a cargo? ¿Por qué debo permitir a los demás que ejerzan poder e incluso facilitar que adquieran más poder, cuando yo naturalmente quiero recibir recompensas y reconocimiento?” La respuesta es que, aunque facultar a los demás no es ni fácil ni natural (no nacemos sabiendo cómo se hace), en realidad puede no requerir demasiado autosacrificio. Usted no necesita sacrificar las recompensas deseadas, el reconocimiento o la eficacia con el fin de ser un hábil directivo que faculta o confiere. Por lo contrario, mediante el verdadero facultamiento los directivos pueden multiplicar su propia eficacia. Ellos y sus organizaciones se vuelven más eficientes de lo que podrían ser de otro modo. Sin embargo, para muchos directivos, el facultamiento es una habilidad que debe ser desarrollada y practicada, porque a pesar de la alta visión del concepto de facultamiento en la bibliografía popular, su práctica real es demasiado rara en la directiva moderna. Las pruebas para esta aseveración vienen de un cuestionario nacional de la organización Louis Harris, informada en BusinessWeek el 18 de enero de 1993. De acuerdo con este cuestionario, los sentimientos de falta de poder y segregación entre los trabajadores han aumentado en forma marcada en los últimos años. El porcentaje de trabajadores que respondieron afirmativamente a las preguntas en la tabla 1 ilustra esta tendencia. En este capítulo comenzamos por analizar las dimensiones centrales del facultamiento, y en particular cómo
Tabla 1 Cuestionario de falta de poder y enajenación PREGUNTA
1972
1985
1992
Lo que yo piense ya no cuenta mucho.
50%
62%
62%
La mayoría de las personas con poder se aprovechan de las personas como yo.
43
65
71
A las personas a cargo no les importa realmente lo que me suceda.
46
65
71
Me dejan fuera de las cosas que suceden a mi alrededor.
25
48
48
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
401
lograrlo en forma eficaz. En la segunda parte de esta sección, analizamos una situación especial en la que el facultamiento es esencial: la delegación de responsabilidad. Concluimos con un modelo que resume el facultamiento y la delegación, y una lista de guías de comportamiento para facultar y delegar exitosamente a los demás.
Dilema directivo que se relaciona con el facultamiento Uno de los resultados mejor investigados en la ciencia de la organización y la dirección durante las últimas cuatro décadas, ha mostrado que cuando los ambientes son predecibles y estables, las organizaciones pueden funcionar como unidades de rutina, controladas y mecánicas. Bajo tales condiciones se puede esperar que los trabajadores sigan esas reglas y procedimientos y participen en una conducta formalizada y estándar. Los directivos pueden mantener el control y emitir mandatos de arriba hacia abajo en relación con la estrategia y dirección que debe ser buscada por la organización. Sin embargo, el entorno de negocios moderno a menudo se describe utilizando términos como hiperturbulencia, complejidad, velocidad, competencia y cambio revolucionario. Bajo tales condiciones, las prescripciones para una eficacia organizacional y directiva requieren una fuerza de trabajo flexible, autónoma y emprendedora (Drucker, 1988, Peters, 1992), en vez de una que confía en los directivos para la dirección y el control. La toma de decisiones menos centralizada, una menor dirección de arriba hacia abajo y un menor liderazgo autocrático son prescritos como prerrequisitos para las organizaciones modernas de alto desempeño. Cuando los entornos son inestables e impredecibles (cuando cambian mucho o en formas impredecibles), las organizaciones deben ser más flexibles y orgánicas. Se espera que los trabajadores sean adaptables y automanejables. Los directivos deben involucrar a los demás en la toma de decisiones y facilitar un amplia participación y responsabilidad (Eisenhart y Galunic, 1993; Lawrence y Lorsch, 1986). La flexibilidad de los trabajadores debe concordar con la flexibilidad del entorno (Ashby, 1956). Sin embargo, nuestra propia investigación ha demostrado que en vez de volverse adaptables, flexibles, autónomos y automanejables, los individuos en entornos complejos rápidamente cambiantes tienden a comportarse de manera opuesta a como debieran a fin de tener éxito. Tanto los directivos como los empleados tienden a volverse menos flexibles, menos adaptables, menos autónomos, menos automanejables, más estables, más rígidos y más defensivos cuando enfrentan turbulencias y cambios (Cameron 1998; Cameron, Kim y Whetten, 1987; Cameron, Whetten y Kim, 1987). En nuestra investigación sobre cómo se dirigen las organizaciones cuando enfrentan un declive, turbulencia,
402
CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
recorte y cambios, hemos identificado 12 atributos negativos de actitudes, que etiquetamos como “la docena sucia”. En la tabla 2 se resumen estas actitudes negativas.
LA DOCENA SUCIA Entre los atributos de la docena sucia se encuentra una respuesta a la “amenaza de rigidez” (Staw, Sandelands y Dutton, 1981; Weick, 1993), en la que las personas se vuelven conservadoras. Se encogen y se vuelven autoprotectoras y cada vez más confían en los viejos primeros hábitos aprendidos y en conductas pasadas. En reacción a una amenaza percibida, hacen lo que saben hacer mejor o algo que les ha funcionado en el pasado. A pesar de las nuevas circunstancias en las que las viejas conductas pueden no ser eficaces, existe un compromiso cada vez mayor para la conducta habitual. Las personas consideran menos opciones, buscan información que confirme sus desviaciones anteriores y se vuelven de mente más estrecha en sus perspectivas. Además, ocurre menos comunicación entre los trabajadores. Cuando los individuos en las organizaciones divulgan información, se vuelven vulnerables al poner su experiencia personal o ideas no probadas en riesgo. Este sentido de vulnerabilidad aumenta el sentimiento de incertidumbre que traen las condiciones cambiantes. Bajo tales circunstancias, es menos probable que las personas se conviertan en miembros del equipo que contribuyan y prueben ideas nuevas e innovadoras. El temor y el conflicto incrementan, en tanto que el empuje, la moral y la productividad disminuyen. El mal humor es típico en la mayor parte de las interacciones cuando la lealtad y el compromiso con la organización se erosionan. La tendencia en esas circunstancias es que la mayor parte de las decisiones importantes se realizan en lo más alto de la jerarquía organizacional debido a que los altos directivos sienten una necesidad cada vez mayor de estar bajo control y más cerca de las decisiones. Por otro lado, las personas en niveles organizacionales más bajos se vuelve dudosas de tomar decisiones sin obtener la aprobación de un superior. ¿Cómo podemos esperar que una fuerza de trabajo en el entorno moderno y cambiante desarrolle las características prescritas de eficacia, es decir, ser adaptable, flexible, autónoma y automanejable? Si las personas se vuelven más rígidas y resistentes en tiempos inciertos más que independientes, ¿cómo podemos alguna vez fomentar el desempeño eficaz? La respuesta a estas preguntas es utilizar el facultamiento. Si los directivos son hábiles para conceder facultamiento a los trabajadores, la inercia que impulsa a las organizaciones hacia las actitudes disfuncionales de la docena sucia se contrarresta. Los trabajadores se vuelven más eficaces, incluso cuando enfrentan tiempos de prueba. El facultamiento es una clave para abrir el potencial de
Tabla 2 La docena sucia: resultados del estrés en las organizaciones ATRIBUTO
EXPLICACIÓN
Centralización
La toma de decisiones es atraída hacia la parte superior de la organización. Se comparte menos poder.
Respuesta a la amenaza de rigidez
Conservadora, predominan las conductas de autoprotección. Se confía en los viejos hábitos. Se resiste el cambio.
Pérdida de la innovación
Se detiene el aprendizaje de prueba y error. Emerge una baja tolerancia para el riesgo y la falta de creatividad.
Disminución de la moral
Las peleas internas y el mal humor penetran en la organización. No es divertido.
Entorno politizado
Grupos de intereses especiales se organizan y se expresan. Todo es negociado.
Pérdida de la confianza
Los líderes pierden la confianza de los subordinados. La falta de confianza predomina entre los empleados.
Aumento del conflicto
Ocurren peleas internas y competencia. Predomina la centralización personal por encima del bien de la organización.
Comunicación restringida
Sólo las buenas noticias se transmiten hacia arriba. La información no es ampliamente compartida y se mantiene muy restringida.
Falta de trabajo en equipo
El individualismo y el egoísmo inhiben el trabajo en equipo. Ocurre una falta de coordinación.
Pérdida de la lealtad
El compromiso con la organización y el líder se erosiona. El enfoque está en defenderse a sí mismo.
Líderes “chivos expiatorios” Ocurre anemia de liderazgo mientras los líderes son criticados, las prioridades se vuelven menos claras y ocurre bloqueo mental. Perspectiva a corto plazo
Se adopta una mentalidad de crisis. Se evita una planeación y flexibilidad a largo plazo.
Fuente: Adaptado de Cameron, K.S., Whetten, D.A. y Kim, M.U., 1987, Organizational dysfunctions of decline, Academy of Management Journal, 30, pp. 126-138.
una fuerza de trabajo exitosa en una era de cambio caótico y condiciones competitivas crecientes. ¿Pero qué es el facultamiento? ¿Qué significa ser un trabajador con facultamiento? ¿Cuál es el conjunto de habilidades directivas asociadas con el facultamiento?
Significado del facultamiento Otorgar significa permitir; ayudar a las personas a desarrollar un sentido de confianza personal; ayudar a las personas a superar sentimientos de falta de poder o impotencia; significa vigorizar a las personas para que tomen acción; significa movilizar la motivación intrínseca para cumplir una
actividad. Las personas que han recibido facultamiento no sólo poseen los medios para lograr algo, sino que también tienen un concepto de sí mismas distinto al que tenían antes de recibir el facultamiento. El facultamiento es distinto de solo dar poder a alguien. Como el facultamiento, el poder connota la capacidad de hacer cosas. Pero el poder y el facultamiento no son la misma cosa. La tabla 3 contrasta los conceptos de poder y facultamiento como para resaltar sus diferencias. Las personas puede tener tanto poder como facultamiento. Sin embargo, aunque uno puede dar poder a otra persona, uno mismo debe aceptar el facultamiento. Usted no me puede dar el facultamiento; sólo puede crear las circunstancias en las que yo me lo puedo dar.
Tabla 3 Diferencia entre el poder y el facultamiento PODER
FACULTAMIENTO
Fuente externa
Fuente interna
La capacidad de hacer que los demás hagan lo que usted quiere
Capacidad de hacer que los demás hagan lo que quieren
Obtener más implica quitárselo a otra persona
Obtener más no afecta cuánto tengan los demás
Finalmente, pocas personas lo tienen
Finalmente, todos pueden tenerlo
Provoca competencia
Lleva a la cooperación
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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La adquisición de poder está basada en diversos factores personales y en ciertos atributos de posición. En cada caso, otras personas necesitan reconocer su poder, seguir su dirección y acceder a su influencia con el fin de que usted tenga poder. La fuente implícita de su poder son las demás personas. Sin embargo, en el caso del facultamiento, un individuo puede estar facultado incluso si nadie reconoce sus atributos personales o su posición. Victor Frankl, Nelson Mandela y Mahatma Ghandi son ejemplos de individuos que, a pesar de la ausencia de los atributos del poder, mantuvieron completa facultad en circunstancias miserables (por ejemplo, en prisión y en un ambiente intolerante). Esto es porque la fuente de facultamiento es interna. Uno lo acepta para sí mismo. Además, si yo me vuelvo más poderoso, eso generalmente significa que usted se vuelve menos poderoso. Si yo tengo el poder de hacer que alguien haga lo que yo quiero, pero eso difiere de lo que usted quiere, mi poder y su poder entran en conflicto. En última instancia, esa es la razón por la que relativamente pocas personas tienen autoridad y porque existe la tendencia hacia el conflicto. Los juegos de poder se convierten en un choque de voluntades o una batalla por ver quién ganará y reinará en forma suprema. Sin embargo, cada persona puede tener facultamiento sin afectar la posición o estatus de alguna otra. Básicamente nos lleva a tener la capacidad de lograr lo que elijamos.
Raíces históricas del facultamiento La palabra facultamiento ha estado en boga desde las décadas de 1980 y 1990. El concepto de facultamiento ha sido referido en muchos libros y artículos en los últimos años, y se ha vuelto popular el uso del término para referirse a todo, desde formación de equipos hasta estructuras descentralizadas. De hecho, la palabra ha sido tan utilizada que el significado preciso puede haberse oscurecido. Por lo tanto, puede ser útil proporcionar unos breves antecedentes de las raíces del facultamiento porque de ninguna manera es un concepto nuevo. Esto debe ayudarle a evitar confundir el facultamiento con otras conductas relacionadas con la dirección. El facultamiento tiene raíces en las disciplinas de la psicología, la sociología y la teología, que datan de hace décadas e incluso siglos. En el campo de la psicología, Adler (1998) desarrolló el concepto de motivación de dominio, enfatizando la lucha que las personas tienen por la competencia en el manejo de su mundo. Conceptos similares introducidos hace varias décadas incluyen la motivación de efecto, una motivación intrínseca para hacer que las cosas sucedan (White, 1959); la reactancia psicológica, que se refiere a buscar la liberación de las restricciones (Brehm, 1966); motivación de competencia, una lucha por encontrar y dominar los retos (Harter, 1978); y causalidad personal, un impulso por experimentar la libre
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agencia (DeCharms, 1979). En cada uno de estos estudios, los conceptos de la raíz son similares a la noción de facultamiento discutida en este capítulo, la inclinación de las personas a experimentar el autocontrol, la autoimportancia y la autoliberación. En sociología, las nociones de facultamiento han sido fundamentales para la mayor parte de los movimientos de “derechos” (por ejemplo, Derechos Civiles, Derechos de la Mujer, Derechos de los Niños) (véase Bookman y Morgan, 1988, Collins, 2000), en los que las personas hacen campañas para libertad y control de sus propias circunstancias. Es más, mucho de lo que se escribe atacando los problemas sociales a través del cambio social se ha centrado fundamentalmente en el facultamiento de grupos de personas (Alinsky, 1971, Marx, 1844). Es decir, las personas buscan el cambio social con el fin de incrementar su acceso a una condición de facultamiento. En teología, los temas del libre albedrío contra el determinismo, libre albedrío contra sumisión, predestinación contra fe y trabajo, y el humanismo contra el positivismo han sido calurosamente debatidos durante siglos. En sus raíces, son todos variaciones sobre el tema del facultamiento contra la impotencia. La bibliografía más reciente sobre la “teología de la liberación” (Friere y Faundez, 1989) enfatiza el facultamiento de los individuos para hacerse cargo de sus propios destinos, más que confiar única y completamente en los dictados de una fuerza sobrenatural que controla todo. Esto no significa que las personas que creen en un Ser Supremo no puedan sentir el facultamiento; en vez de eso, las personas con facultamiento tienen tanto sentido de dominio personal y libre albedrío como fe en un poder superior. El facultamiento no es un nuevo concepto. Ha aparecido en diversas formas a través de la bibliografía directiva moderna. Por ejemplo, en la década de 1950, la bibliografía directiva estaba llena de prescripciones referentes a que los directivos debían ser amigables con los empleados (relaciones humanas); en la década de 1960, que los directivos debían ser sensibles a las necesidades y motivaciones de las personas (capacitación sensible); en la década de 1970, que los directivos debían pedir ayuda a los empleados (participación de empleados); y en la década de 1980, que los directivos debían formar equipos y mantener reuniones (círculos de calidad) (véase Byham, 1998). La continuación de estos temas en la década de 1990 y más allá sugiere que los directivos deben aprender cómo fomentar el facultamiento. A pesar del énfasis continuo en las diversas versiones sobre la participación del empleado y el facultamiento, la capacidad de facultamiento a los empleados aún no es común en el repertorio de habilidades de la mayoría de los directivos. El facultamiento se observa más raramente que lo prescrito (Quinn y Spreitzer, 1997).
Factores de inhibición del facultamiento En su libro sobre facultamiento directivo, Peter Block (1987, 162-163) señaló que el facultamiento es muy difícil de lograr: Muchos directivos, cada vez más concientes del precio que pagamos por tener demasiados controles, han tenido la creencia de que si algunos de estos controles fueran retirados, se dejaría salir una tremenda cantidad de energía positiva en servicio de la organización. Aunque esto ha ocurrido en muchos casos, con demasiada frecuencia nuestros intentos por dar a las personas mayor responsabilidad no han sido bien recibidos y se han encontrado con una renuencia persistente. Muchos directivos han tratado repetidamente de abrir la puerta de participación a su personal, sólo para encontrar que están renuentes a entrar por ella. En un estudio de directivos a quienes se les ofreció una responsabilidad total por sus áreas de trabajo, aproximadamente 20% de los directivos tomaron la responsabilidad y huyeron con ella; cerca de 50% de los directivos probaron cuidadosamente la sinceridad de la oferta y luego, después de un periodo de seis meses comenzaron a tomar sus propias decisiones. La parte frustrante del esfuerzo es que el otro 30% absolutamente se negó a tomar las riendas. Se aferraron con fuerza a su dependencia y continuaron quejándose de que a la dirección superior no le importaba, que no les daban suficiente personal o recursos para realmente hacer el trabajo, y las características únicas de su situación particular hicieron que los esfuerzos de la dirección participativa fueran infructuosos. Como lo señaló Block, muchos directivos y empleados están renuentes a aceptar el facultamiento, pero están aún más renuentes a ofrecerlo. Una razón para esto son las actitudes personales de los directivos. Por ejemplo, en diversos cuestionarios directivos se han examinado las razones de los directivos para no estar dispuestos a facultar a sus empleados (Byham, 1998; Newman y Warren, 1977; Preston y Zimmerer, 1978). Estas razones pueden ser organizadas en tres categorías amplias.
ACTITUDES ACERCA DE LOS SUBORDINADOS Los directivos que evitan el facultamiento a los demás a menudo piensan que sus subordinados no son lo suficientemente competentes para cumplir con el trabajo, no es-
tán interesados en tomar más responsabilidades, están ya sobrecargados y son incapaces de aceptar más responsabilidad, requerirían demasiado tiempo de capacitación, o no deben participar en actividades o responsabilidades desempeñadas típicamente por el jefe. Sienten que el problema del no facultamiento reside en los empleados y no en ellos mismos. El razonamiento es: yo estoy dispuesto a facultar a mi gente, pero ellos no quieren aceptar la responsabilidad.
INSEGURIDADES PERSONALES Algunos directivos temen que perderán el reconocimiento y las recompensas asociadas con el cumplimiento exitoso de actividades si las confieren a los demás. No están dispuestos a compartir su experiencia o a “comerciar secretos” por el temor de perder el poder o la posición. No toleran la ambigüedad, que los lleva a sentir que personalmente deben conocer todos los detalles acerca de los proyectos que se les asignan. Prefieren trabajar solos en las actividades en vez de hacer que los demás participen, o no están dispuestos a absorber los costos asociados con que los subordinados cometan errores. El razonamiento es: estoy dispuesto a dar facultamiento a las personas, pero cuando lo hago, o hacen un caos con las cosas o tratan de quedarse con toda la gloria.
NECESIDAD DE CONTROL Los directivos que no facultan o confieren poder también tienen alta necesidad de estar a cargo, y de dirigir y gobernar lo que sucede. Suponen que la ausencia de una dirección clara y metas por parte del jefe, o un descuido en los controles, llevará a una confusión, frustración y fracaso por parte de los empleados. Sienten que la dirección de los superiores es obligatoria. Es más, a menudo ven resultados decepcionantes en las palabras de ánimo, equipos de trabajo, sistemas de sugerencias, programas de enriquecimiento de puestos y otras actividades de reparación (“tratamos eso, y no funcionó”). El razonamiento es: estoy dispuesto a facultar a las personas, pero requieren instrucciones claras y un conjunto de guías precisas; de otro modo, la falta de instrucciones ocasiona confusión. Los razonamientos relacionados con estos inhibidores pueden ser parcialmente ciertos, pero inhiben a los directivos de lograr el éxito asociado con un facultamiento hábil. Incluso si los directivos demuestran disposición y coraje para facultar a los demás, el éxito aún requiere una ejecución hábil. De hecho, el facultamiento incompetente puede minar más que resaltar la eficacia de una organización y sus empleados. Por ejemplo, el facultamiento incompetente, como dar a los empleados libertad sin instrucciones claras o recursos, se ha encontrado que da FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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lugar daños psicológicos entre los individuos, como se manifiesta por mayor depresión (Alloy et al., 1984), mayor estrés (Averill, 1973), menor satisfacción en el desempeño y el trabajo (Greenberger et al., 1989), menor condición de alerta e incluso un incremento en la mortalidad (Langer y Rodin, 1976). Desde luego, estas consecuencias negativas no están relacionadas sólo con un facultamiento incompetente. También se han notado en situaciones en las que el facultamiento intentado ha sido ineficaz y poco hábil. Cuando los directivos asociaron el facultamiento a conductas como “simplemente soltarlos”, rehusarse a aclarar las expectativas, abdicar a la responsabilidad, carecer de reglas básicas, o dar instrucciones ambiguas o inconsistentes (nada de lo cual es consistente con un facultamiento hábil), los resultados no sólo fueron poco exitosos, sino incluso dañinos. Debido a las consecuencias psicológicas y fisiológicas para los trabajadores como resultado de un no facultamiento o de un facultamiento incompetente, Sashkin (1984) denominó al facultamiento hábil como “imperativo ético” para los directivos.
Dimensiones del facultamiento En uno de los mejores estudios empíricos de facultamiento a la fecha, Spreitzer (1992; Spreitzer, de Janasz y Quinn, 1999) identificó cuatro dimensiones de facultamiento. Hemos agregado una dimensión a su modelo, con base en la investigación de Mishra (1992). En esta sección explicamos las cinco dimensiones fundamentales del facultamiento. Para que los directivos confieran poder a otros exitosamente, deben encontrar estos cinco atributos en aquellos a quienes les piensan facultar. El facultamiento hábil significa dar lugar a: 1) un sentido de eficacia personal; 2) un sentido de autodeterminación; 3) un sentido de consecuencia personal; 4) un sentido de significado, y 5) un sentido de confianza (véase la tabla 4). Cuando los individuos son capaces de experimentar estos cinco atributos, son acreditados exitosamente. Con anterioridad sugerimos que las personas con facultamien-
Tabla 4 Cinco dimensiones centrales del facultamiento
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DIMENSIÓN
EXPLICACIÓN
Eficacia personal
Sentido de competencia personal
Autodeterminación
Sentido de elección personal
Consecuencia personal
Sentido de tener impacto
Significado
Sentido de valor en la actividad
Confianza
Sentido de seguridad
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to no sólo pueden llevar a cabo las actividades, sino que también piensan diferente de ellas mismas. Estas cinco dimensiones describen esa diferencia. Luego de explicarlas, proporcionamos guías para engendrar cada una de ellas.
EFICACIA PERSONAL Cuando las personas han recibido facultamiento, tienen sentido de eficacia personal, o la sensación de que poseen la capacidad y competencia para desempeñar una actividad con éxito. Las personas con facultamiento no sólo se sienten competentes, sino que tienen confianza de que pueden desempeñarse adecuadamente. Poseen un sentido de dominio personal y creen que pueden aprender y crecer para encontrar nuevos retos (véase Bandura, 1989, Bennis y Nanus, 1997; Conger y Kanungo, 1988; Gecas, 1989, Zimmerman, 1990). Algunos autores creen que este es el elemento más importante en el facultamiento, porque tener un sentido de eficacia personal determina si las personas tratarán y persistirán en el intento de cumplir una actividad difícil. La fuerza de la convicción de las personas en su propia eficacia es probable que afecte si incluso trataran de hacer frente a situaciones determinadas... Participan en actividades y se comportan con seguridad cuando se juzgan a sí mismas capaces de manejar situaciones que de otro modo resultarían intimidantes... Las expectativas de eficacia determinan cuánto esfuerzo utilizarán y por cuánto tiempo persistirán enfrentando obstáculos y experiencias adversas (Bandura, 1977: 193-194). Se han realizado numerosas investigaciones sobre las consecuencias de la eficacia personal y su antónimo, la falta de poder, especialmente en relación con la salud física y psicológica. Por ejemplo, se ha encontrado que la eficacia personal es un factor significativo para superar fobias y ansiedades (Bandura, 1986), el abuso del alcohol y las drogas (Seeman y Anderson, 1983), trastornos alimenticios (Schneider y Agras, 1985), adicción al tabaco (DiClemente, 1985), depresión (Seligman, 1975), así como para incrementar la tolerancia al dolor (Neufeld y Thomas, 1977). La recuperación de la enfermedad y las lesiones, así como enfrentar la pérdida de empleo o los fracasos, es más eficaz y más rápida entre las personas que han desarrollado un fuerte sentido de eficacia personal, debido a que son más elásticos física y psicológicamente y son más capaces de cambiar las conductas negativas (Gecas, Seff y Ray, 1988, Schwalbe y Gecas, 1988). Bandura (1977) sugirió tres condiciones necesarias para que las personas tengan un sentimiento de eficacia personal: 1) la creencia de que tienen la capacidad de desempeñar una actividad; 2) la creencia de que son capa-
ces de poner el esfuerzo necesario, y 3) la creencia de que ningún obstáculo externo les evitará cumplir con su actividad. En otras palabras, las personas se sienten con autoridad cuando han desarrollado un sentido de eficacia personal al tener un nivel básico de competencia y capacidad, disposición de poner empeño en cumplir con una actividad y ausencia de inhibidores abrumadores para el éxito.
La autodeterminación se relaciona más directamente con tener elecciones acerca de los métodos utilizados para cumplir con una actividad, la cantidad de esfuerzo por experimentar, la velocidad del trabajo y el marco de tiempo en el que se debe lograr. Los individuos con facultamiento tienen sentimiento de propiedad de las actividades porque pueden determinar cómo se cumplen, cuándo se cumplen y qué tan rápido se terminan. Tener una elección es el componente crítico de la autodeterminación.
AUTODETERMINACIÓN Las personas con facultamiento también tienen sentido de autodeterminación. En tanto que la autoeficacia se refiere a un sentido de competencia, la autodeterminación se refiere a sentimientos de tener una elección. “Tener autodeterminación significa experimentar un sentido de elección al iniciar y regular las acciones personales” (Deci, Connell y Ryan, 1989: 580). Las personas se sienten con autodeterminación cuando pueden participar voluntaria e intencionalmente en actividades, más que ser forzadas o que se les prohíba participar. Sus acciones son consecuencia de libertad personal y autonomía (Ryan y Deci, 2000). Los individuos con facultamiento tienen sentido de responsabilidad y propiedad de sus actividades (Rappoport, Swift y Hess, 1984; Rose y Black, 1985; Staples, 1990; Zimmerman, 1990). Ellos se ven a sí mismos como iniciadores personales proactivos. Son capaces de tomar la iniciativa por ellos mismos, tomar decisiones independientes y probar nuevas ideas (Conger y Kanungo, 1988; Thomas y Velthouse, 1990, Vogt y Murell, 1990). Más que sentir que sus acciones son predeterminadas, controladas externamente o inevitables, se experimentan como el centro de control. Las personas que tienen el sentido de facultamiento tienen mayor probabilidad de tener un centro de control interno; es decir, sienten que ellos controlan lo que les sucede. La investigación muestra que un fuerte sentido de autodeterminación se relaciona con menor segregación en el entorno laboral (Seeman y Anderson, 1983), mayor satisfacción laboral (Organ y Greene, 1974), mayores niveles de desempeño laboral (Anderson, Hellreigel y Slocum, 1977), mayor actividad empresarial y actividad innovadora (Hammer y Vardi, 1981), altos niveles de participación en el trabajo (Runyon, 1973) y menos tensión laboral (Gemmill y Heisler, 1972). En la investigación médica, se ha encontrado que la recuperación de una enfermedad grave se asociada a hacer que el paciente “rechace la función pasiva tradicional e insista en ser un participante activo de su propia terapia” (Gecas, 1989; 298). Las personas que son ayudadas a sentir que pueden tener impacto personal en lo que les sucede, incluso con relación a los efectos de una enfermedad, tienen mayor posibilidad de experimentar resultados positivos que quienes carecen de este sentimiento.
CONSECUENCIA PERSONAL Las personas con facultamiento tienen sentido de control personal sobre los resultados. Creen que pueden hacer una diferencia al influir en el ambiente en el que trabajan o en los resultados que se producen. La consecuencia personal es “la creencia del individuo en un momento dado en el tiempo o su capacidad de efectuar un cambio en la dirección deseada” (Greenberger et al., 1989: 165). Es la convicción de que a través de las acciones personales, alguien puede influir en lo que sucede. Entonces, sentido de consecuencia personal se refiere a la percepción de impacto. Los individuos con facultamiento no creen que los obstáculos en el ambiente externo controlen sus acciones; mejor piensan que esos obstáculos pueden ser controlados. Tienen un sentimiento de control activo, que les permite alinear el ambiente con sus deseos, al contrario de un control pasivo, en el que sus deseos se alinean con las demandas del ambiente (véase Greenberger y Stasser, 1991; Rappoport, Swift y Hess, 1984; Rothbaum, Weisz y Snyder, 1982; Thomas y Velthouse, 1990; Zimmerman y Rappoport, 1988). En vez de ser reactivas a lo que ven a su alrededor, las personas con sentido de consecuencia personal tratan de mantener el mando sobre lo que ven. Tener un sentido de consecuencia se relaciona cercanamente con un sentido de autocontrol. Para que los individuos se sientan acreditados, no deben sentir que lo que hacen produce un efecto, sino que ellos mismos pueden producir un efecto. Esto es, deben sentir que están en control de producir la consecuencia con el fin de que esa consecuencia se asocie a un sentido de facultamiento. La investigación sobre el control personal sugiere que las personas son motivadas intrínsecamente para buscar el control personal (White, 1959). Luchan por mantener un sentido de control de sí mismas y de sus situaciones. Es sabido que los prisioneros de guerra hacen cosas extrañas, como rehusarse a comer ciertas cosas, no caminar por cierto lugar o desarrollar códigos de comunicación secretos con el fin de mantener un sentido de control personal. Se necesita cierta cantidad de control personal para que las personas mantengan bienestar psicológico y físico. Cuando las personas pierden el control personal soFACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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bre ellas mismas, por lo general son clasificadas como dementes y psicópatas. Incluso las pequeñas pérdidas de control personal pueden ser física y emocionalmente dañinas. Por ejemplo, se ha encontrado que la pérdida de control ha llevado a depresión, estrés, ansiedad, baja moral y pérdida de productividad, crisis, impotencia aprendida e incluso incremento en las tasas de mortalidad (véase Greenberger y Stasser, 1991; Langer, 1983). Tener un sentido de control personal parece necesario para la salud así como para el facultamiento. Sin embargo, incluso las personas más acreditadas no son capaces de controlar totalmente todo lo que les sucede. Nadie está en control completo de los resultados en su vida. Sin embargo, el facultamiento ayuda a las personas a incrementar el número de resultados personales que puede controlar. A menudo, esto es tanto una cuestión de identificar áreas en las que sea posible una consecuencia personal como lo es el manipular o cambiar el ambiente externo para incrementar el control sobre éste.
SIGNIFICADO Las personas con facultamiento tienen sentido de significado. Valoran el propósito o las metas de la actividad en la que participan. Sus propios ideales y estándares se perciben como consistentes con lo que están haciendo. La actividad “cuenta” en su propio sistema de valores. Los individuos acreditados creen y les importa lo que producen. Invierten energía psíquica o espiritual en la actividad, y tienen un sentido de significado personal de su participación. Experimentan una conexión personal y una integridad personal como resultado de participar en la actividad (Bennis y Nanus, 1997; Block, 1987; Conger y Kanungo, 1988; Manz y Sims, 1989; Rappoport, Swift y Hess, 1984). Entonces, significado se refiere a una percepción de valor. Las actividades llenas de significado crean un sentido de propósito, pasión o misión para las personas. Proporcionan una fuente de energía y entusiasmo, más que absorber esta fuente de las personas. Únicamente recibir un pago, ayudar a la organización a ganar dinero, o sólo hacer un trabajo no crea sentido de significado para la mayoría de las personas. Debe vincularse a la actividad algo más fundamental, más personal y más lleno de valor. Debe asociarse con algo más humano. Adquirir un beneficio personal no garantiza significado. El servicio a los demás quizá no tenga recompensas personales, pero puede ser mucho más significativo que un trabajo que produce un buen cheque de pago. Por otro lado, la participación en actividades sin un significado crea disonancia y molestia y produce un sentido de falta de compromiso con el trabajo. Las personas se aburren o se cansan. Se requieren otros incentivos, como reglas, supervisión o pago extra para hacer que las personas invier-
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tan en su trabajo. Por infortunio, estos incentivos adicionales son costosos para las organizaciones y representan gastos sin valor agregado que restringen la eficacia y efectividad organizacional. Le cuesta a las compañías mucho dinero requerir trabajo que tiene poco o ningún significado para los trabajadores. El aislamiento personal resulta de una falta de significado; el vigor y el estímulo resultan de un trabajo con significado (véase Hackman y Oldham, 1980; Kahn, 1990, Thomas y Velthouse, 1990). La investigación sobre el significado en el trabajo ha descubierto que cuando los individuos participan en un trabajo que sienten que tiene un significado, están más comprometidos con él y participan más. Tienen mayor concentración de energía y son más persistentes al buscar las metas deseadas que cuando el sentido de significado es bajo. Las personas sienten mayor emoción y pasión por su trabajo y tienen mayor sentido de significado y valía personal debido a su asociación con una actividad significativa. También se ha encontrado que los individuos acreditados con sentido de significado son más innovadores, tienen mayor influencia en dirección ascendente y son personalmente más eficaces que aquellos con calificaciones bajas de significado (Bramucci, 1977; Deci y Ryan, 1987; Kanter, 1968; Nielson, 1986; Spreitzer, 1992; Vogt y Murrell, 1990, Wrzesniewski, 2003).
RESPONSABILIDAD Por último, las personas con facultamiento tienen sentido de responsabilidad. Tienen la confianza de que serán tratados con justicia y equidad. Mantienen la seguridad de que incluso si están en posiciones subordinadas, el resultado final de sus acciones será de justicia y bienestar, lo opuesto a daño o dolor. En general, esto significa que tienen confianza en que aquellos con autoridad o posiciones de poder no les harán daño o los lastimarán y que serán tratados con imparcialidad. Sin embargo, incluso en circunstancias en las que los individuos que mantienen posiciones de poder no demuestran integridad y justicia, las personas con facultamiento todavía mantienen un sentido de seguridad personal. La responsabilidad significa, en otras palabras, tener un sentido de seguridad personal. También implica que los individuos se colocan en una posición de vulnerabilidad (Rousseau et al., 1998). Los individuos con facultamiento tienen fe en que finalmente no recibirán daño alguno como resultado de esa confianza (Barber, 1983; Deutsch, 1973; Luhmann, 1979, Mishra, 1992). ¿Cómo puede una persona mantener la responsabilidad y un sentido de seguridad, incluso cuando está atrapada en una circunstancia que parece injusta, no equitativa o posiblemente peligrosa? Por ejemplo, en sus intentos por obtener la independencia para India, Ghandi determinó que quemaría los pases que el gobierno británico requería que portaran todos los nativos de la India, pero no así los ciudadanos británicos. Gandhi llamó a una junta y
anunció públicamente su intención a resistir esta ley al quemar los pases de cada uno de los hindúes que lo apoyaban. En un incidente ahora famoso, luego de que Gandhi quemara varios pases, la policía británica intervino golpeándolo con macanas. A pesar de la golpiza, Gandhi continuó quemando pases. ¿Dónde está la seguridad en este caso? ¿En qué tenía confianza Gandhi? ¿Tenía Gandhi autoridad o no? El sentido de seguridad de Gandhi venía no de las autoridades británicas sino de su fe en los principios que abrazaba. Su sentido de seguridad se asociaba a su creencia de que hacer lo correcto siempre lleva, al final, a la consecuencia correcta. La investigación sobre la responsabilidad ha descubierto que los individuos responsables son más aptos para reemplazar la superficialidad y las apariencias con intimidad y acciones directas; son más aptos para ser abiertos, honestos y congruentes que engañosos o superficiales. Están más orientados a la búsqueda y tienen más autodeterminación, más seguridad personal y están dispuestos a aprender. Tienen mayor capacidad de relaciones interdependientes y muestran mayor grado de cooperación y toma de riesgos en grupos que aquéllos con baja confianza. Las personas responsables están más dispuestas a tratar de llevarse bien con los demás y a contribuir en un equipo. También están más dispuestas a la auto-revelación, son más honestas en su propia comunicación y más capaces de escuchar cuidadosamente a los demás. Tienen menor resistencia al cambio y son más capaces de lidiar con traumas inesperados que aquellas con bajos niveles de responsabilidad. Los individuos que confían en los demás tienen mayor probabilidad de ser ellos mismos dignos de confianza y de mantener altos estándares éticos personales (véase Gibb y Gibb, 1969; Golembiewski y McConkie, 1975, Mishra, 1992). Como los “entornos de responsabilidad permiten a los individuos abrirse y florecer” (Golembiewski y McConkie, 1975: 134), el facultamiento está muy unido a un sentido de responsabilidad. Tener la sensación de que la conducta de los demás es consistente y de confianza, que la información se puede mantener confidencial y que se mantendrán las promesas, son todo parte de desarrollar un sentido de facultamiento en las personas. Confiar en otros permite a las personas actuar de manera segura y directa, sin desperdiciar energía en protección personal, tratar de descubrir agendas ocultas o en hacer política. En pocas palabras, un sentido de confianza confiere a las personas sentirse seguras.
REVISIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL FACULTAMIENTO El punto principal de nuestra discusión hasta ahora ha sido mostrar que fomentar los cinco atributos de faculta-
miento en los individuos, autoeficacia (sentido de competencia), autodeterminación (sentido de elección), consecuencia personal (sentido de impacto), significado (sentido de valor) y confianza (sentido de seguridad), producen resultados muy positivos. Los resultados de la investigación asociados a cada una de las cinco dimensiones de facultamiento indican que hay ventajas personales y organizacionales cuando las personas se sienten con autoridad. Las consecuencias negativas ocurren cuando las personas experimentan lo contrario al facultamiento, como falta de poder, impotencia y enajenación. Ayudar a las personas a sentirse seguras de ellas mismas y de su trabajo sirve para ser más eficaces en los comportamientos que se muestran. Algunos autores han ido tan lejos como afirmar que ayudar a los demás a desarrollar su sentimiento de facultamiento es la raíz misma de la eficacia directiva. Sin ello, afirman que ni los directivos ni las organizaciones pueden ser exitosas a largo plazo (Bennis y Nanus, 1997; Block, 1987; Conger, 1989; Kanter, 1983; Quinn y Spreitzer, 1997). Sin embargo, como estado psicológico, el facultamiento nunca está bajo el control completo del directivo. Los individuos pueden rehusarse a sentir autoridad. Aun así, un sentido de facultamiento puede ser influido en forma significativa por las condiciones en las que las personas se encuentran. Por esa razón, en la siguiente sección de este capítulo se analizan las acciones específicas que los directivos pueden tomar para facultar a los demás.
Cómo desarrollar el facultamiento Las personas tiene mayor necesidad de facultamiento cuando se enfrentan a situaciones que perciben como amenazadoras, confusas, demasiado controladas, coercitivas o aislantes; cuando experimentan sentimientos inapropiados de dependencia o inadecuación; cuando se sienten sofocados en su capacidad de hacer lo que les gustaría; cuando están inseguros sobre cómo comportarse; cuando sienten que alguna consecuencia negativa es inminente y cuando se sienten no recompensados ni apreciados. En forma irónica, la mayoría de las organizaciones grandes engendran esta clase de sentimientos en las personas, porque, como lo señaló Block (1987), la burocracia alienta la dependencia y la sumisión. Reglas, rutinas y tradiciones definen lo que puede hacerse, asfixiando y suplantando la iniciativa y el criterio. En tales circunstancias, la organización formal, no la individual, es la receptora del facultamiento. Por lo tanto, en las organizaciones grandes, el facultamiento es especialmente necesario. El facultamiento también es la clave en ambientes fuera de las burocracias amplias. Por ejemplo, los estudios demuestran efectos positivos de facultamiento en el desarrollo de los niños, el aprendizaje en la escuela, el manejo FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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del estrés personal y el cambio de hábitos personales (véase Ozer y Bandura, 1990). A pesar de la aplicación del facultamiento en muchos contextos, nuestra discusión considera formas en las que los directivos pueden facultar a sus empleados. Nos enfocamos en el facultamiento principalmente como una habilidad directiva, aunque las personas en otras funciones, como padres, maestros, entrenadores, tutores y amigos, también se pueden beneficiar de desarrollar las habilidades del facultamiento. La investigación de Bandura (1986), Hackman y Oldham (1980), Kanter (1983) y otros ha producido al menos nueve prescripciones específicas para fomentar el facultamiento, es decir, producir un sentido de competencia, elección, impacto, valor y seguridad. Éstas incluyen: 1) articulación de una visión clara y metas; 2) fomentar experiencias de dominio personal; 3) modelar; 4) proporcionar apoyo; 5) creación de un despertar emocional; 6) proporcionar la información necesaria; 7) proporcionar los recursos necesarios; 8) conectar para resultados, y 9) creación de confianza. Cada una de estas prescripciones se analiza en la siguiente sección. La figura 1 ilustra sus relaciones con las cinco dimensiones centrales del facultamiento.
ARTICULACIÓN DE UNA VISIÓN CLARA Y METAS La creación de un ambiente en el que los individuos puedan sentirse con facultamiento requiere que sean guiados por una visión claramente articulada de hacia dónde se dirige la organización y cómo pueden contribuir como individuos. Todos deseamos conocer el propósito de las actividades en las que participamos, lo que es el objetivo final, y cómo encajamos en ese objetivo. La peor circunstancia que podemos experimentar es la de una total falta de dirección, en la que las personas hacen lo que se les ocurre, o en la que ningún objetivo común o meta es evidente. Esta es la condición clásica (que es la destrucción de las estructuras de una sociedad) que lleva a la anarquía, al caos e incluso a la muerte (Durkheim, 1984). Para evitar tales condiciones caóticas, se debe expresar una visión clara y un conjunto establecido de metas para que la conducta permanezca congruente con los propósitos organizacionales. Cameron y Quinn (1999), Martin et al. (1983) y otros han informado que en varios estudios se confirma que la forma más eficaz de manifestar una visión en forma clara y energizante es al utilizar palabras ilustradas,
Figura 1 Relaciones entre las dimensiones y las prescripciones de facultamiento
Autoeficacia (competencia)
Autodeterminación (elección)
Visión y valores
Experiencias de dominio personal
Modelo Consecuencia personal (impacto)
Significado (valor)
Responsabilidad (seguridad)
Proporcionar apoyo
Despertar emocional
Proporcionar información
Proporcionar recursos
Conexión con los resultados
Crear confianza
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historias, metáforas y ejemplos de la vida real. Es decir, los individuos tienen mayor probabilidad de entender una visión si tienen elementos asociados con el hemisferio derecho del cerebro (historias basadas en la intuición y en dibujos) al igual que con el hemisferio izquierdo (logros basados en la lógica y el razonamiento). Las personas no sólo entienden la comunicación con más claridad cuando contiene historias y ejemplos, así como descripciones, sino que desarrollan más un sentido de autodeterminación (“puedo ver las alternativas disponibles”), sentido de consecuencia personal (“puedo ver cómo influyo en el resultado”) y sentido de significado (“puedo ver por qué esto es tan importante”). El facultamiento también se mejora al identificar las metas de comportamiento específico que ayudan a guiar la conducta de los individuos conforme realizan sus actividades. Las metas especifican los resultados deseados así como la responsabilidad. Locke y Latham (1990) identificaron los atributos de las metas más eficaces, y la frase “metas SMART” (por sus siglas en inglés) resume mejor estos atributos: ❏ Specific goals (metas específicas). Son aquéllas
que son identificables, conductuales y observables. ❏ Measurable goals (metas mensurables). Son
aquéllas que tienen un criterio de resultados asociado a ellas, que puede ser evaluado en forma objetiva, y para el cual se puede determinar el grado de cumplimiento exitoso. Se puede evaluar el logro de las metas mensurables. ❏ Aligned goals (metas alineadas). Son aquéllas
que son congruentes con los propósitos generales y la visión de la organización. Su cumplimiento contribuye al bien más amplio. ❏ Reachable goals (metas alcanzables). Son metas
realistas, que no están tan lejos de la capacidad del individuo de que se vuelvan desalentadoras en el mejor de los casos, y en el peor, consideradas como tonterías. Lo alcanzable no significa de fácil logro, porque la investigación es clara acerca de que las metas difíciles, las metas estrechas, son mejores motivadores de conducta y pronostican niveles de cumplimiento más altos que las metas fáciles (Locke y Latham, 1990). ❏ Time-bound goals (metas de tiempo). Esto es, se
especifica un tiempo para el cumplimiento de las metas. Las metas que no tienen un punto de terminación no son eficaces; un vencimiento del logro es claro. El punto es que los individuos reciben el facultamiento cuando se les proporciona una visión clara del futuro y algunas metas de conducta específicas que ayuden a aclarar cómo pueden llegar ahí.
FOMENTAR EXPERIENCIAS DE DOMINIO PERSONAL Bandura (1986) encontró que lo más importante que un directivo puede hacer para facultar a otras personas es ayudarles a experimentar el dominio personal durante un reto o problema. Al cumplir exitosamente una actividad, vencer a un oponente o resolver un problema, las personas desarrollan un sentido de dominio. El dominio personal puede ser fomentado al proporcionar a las personas la oportunidad de cumplir exitosamente actividades más difíciles que eventualmente llevan al cumplimiento de las metas deseadas. La clave es comenzar con actividades fáciles y luego progresar con pequeños pasos hacia actividades más difíciles hasta que la persona experimente un sentido de dominio sobre un complejo entero de problemas. Los directivos pueden ayudar a los trabajadores a sentirse cada vez con más poder si les ayudan a desarrollar la conciencia de que pueden tener éxito. Una forma de hacer esto es dividiendo las grandes actividades y dando a los trabajadores sólo una parte a la vez. El directivo espera los pequeños éxitos logrados por los trabajadores y luego los resalta y celebra. Los trabajos pueden ser expandidos en forma creciente para que las actividades se vuelvan más amplias y más complejas conforme los trabajadores dominan los elementos básicos. Se da a los empleados una mayor responsabilidad de solución de problemas cuando tienen éxito al resolver las dificultades rudimentarias. Los directivos también pueden proporcionar oportunidades para que los empleados dirijan o guíen a otros en un proyecto, fuerza de actividad o comité. Cuando los directivos adoptan una estrategia de pequeños triunfos, los individuos tienen oportunidades de tener éxito en pequeñas formas, aunque un reto en general pueda ser formidable (Meyerson y Fletcher, 2000; Weick, 1984). Pueden ocurrir pequeños triunfos cuando los grandes problemas se dividen en unidades limitadas que pueden ser abordadas en forma individual. Los pequeños triunfos pueden parecer insignificantes por sí mismos, pero generan un sentido de movimiento, progreso y éxito. El reconocimiento y la celebración de los pequeños triunfos genera un impulso que lleva a las personas a sentirse facultadas y capaces. Lee Iacocca utilizó esta estrategia para transformar a Chrysler Corporation, que estaba fracasando a principios de la década de 1980. El análisis de sus discursos al equipo directivo de Chrysler durante un periodo de cinco años reveló que aunque Chrysler estaba perdiendo dinero, los costos eran demasiado altos y la calidad era un problema importante, Iacocca continuaba celebrando los pequeños triunfos. Por ejemplo, él regularmente anunciaba cuando se ahorraba cierta cantidad de dinero, ocurría una mejora en particular, se contrataba a cierto ejecutivo de la competencia o se recibía un elogio por parte de algún analista de Wall Street, aunque la empresa estaba perdiendo FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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mil millones de dólares al año. Se dio gran énfasis a los éxitos en pequeñas cosas, las cuales finalmente estaban dirigidas hacia el mayor reto de la compañía, la supervivencia. En este caso, los continuos pequeños triunfos llevaron a un gran logro.
MODELAR Otra forma de facultamiento consiste en establecer un modelo o demostrar la conducta correcta que las personas deberán desempeñar. Bandura (1977) encontró que observar a alguien más tener éxito en actividades de reto, proporciona un poderoso ímpetu a los demás al creer que ellos también pueden tener éxito. A las personas les ayuda suponer que una actividad puede realizarse, que un trabajo está dentro de sus habilidades y que el éxito es posible. El directivo puede servir como modelo a seguir al demostrar las conductas deseadas. Sin embargo, tal vez no sea posible para un directivo modelar las conductas deseadas personalmente para cada uno de los empleados. El directivo quizá no vea a un empleado con la suficiente frecuencia para mostrarle cómo cumplir con el trabajo o para demostrar el éxito con frecuencia. En forma alternativa, los directivos pueden ser capaces de llamar la atención de sus empleados hacia otras personas que han tenido éxito en circunstancias similares. Pueden hacer posible que los empleados se asocien con personas mayores o visibles que puedan servir como modelos a seguir, y podrían proporcionar oportunidades para que los trabajadores sean dirigidos por estas personas exitosas. Pueden vincular a los empleados con mentores, con quienes puedan discutir sus propias experiencias pasadas que fueron similares a las de los empleados. En otras palabras, facultar a las personas incluye disponer de ejemplos de éxitos pasados. Esto es consistente con el modelo de aprendizaje sobre el cual se basa este libro. La etapa del análisis de habilidades del modelo de aprendizaje ejemplifica conductas apropiadas e inapropiadas en las que los demás participan. Proporciona un modelo de personas que ha tenido éxito al lograr la habilidad deseada. Esta función de modelo ayuda a fomentar un sentido de facultamiento en los individuos que están tratando de desarrollar y mejorar las habilidades directivas al dar a conocer formas en las que dichas habilidades pueden mostrarse con éxito. Piense lo que pasa cuando se rompe una barrera. En el atletismo de pista y campo, una vez John Thomas rompió la marca de salto de altura de 2.10 m, y Roger Bannister rompió el récord de la milla en cuatro minutos, y un grupo de otros atletas rápidamente rompieron ese estándar. Pero antes de que la primera persona rompiera esas barreras, éstas eran consideradas insalvables. Se requirió que alguien demostrara que el estándar podía ser excedido para que los demás experimentaran el facultamiento necesario para replicar ellos mismos ese logro.
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PROPORCIONAR APOYO Una cuarta técnica para ayudar a los demás a experimentar el facultamiento es proporcionarles apoyo social y emocional. Si las personas se sienten con facultad, los directivos deben elogiarlas, alentarlas, expresarles su aprobación, respaldarlas y brindarles seguridad. Kanter (1983) y Bandura (1986) encontraron que una parte crucial del facultamiento es tener directivos responsables y que brinden apoyo. Los directivos que buscan facultar a sus subordinados deben encontrar formas de elogiar su desempeño regularmente. Pueden escribir cartas o notas a sus trabajadores, a los miembros de su unidad o incluso a sus familias, indicando que se ha notado su buen trabajo. Pueden proporcionar retroalimentación a los trabajadores acerca de sus capacidades y competencias. Pueden disponer las oportunidades para que los trabajadores reciban apoyo social por parte de los demás al volverse parte de un equipo o unidad social. Pueden expresar confianza en los empleados al supervisarlos menos de cerca o al permitir que transcurran intervalos más largos antes de pedir que informen los resultados. Los directivos pueden realizar con regularidad ceremonias donde se reconozcan los logros de los empleados. Puede ser simplemente una cuestión de escuchar a los empleados y tratar de entender sus sentimientos y puntos de vista. Entonces, los directivos pueden facultar a otros al engendrar un sentimiento de que son aceptados, de que son valorados, y que son parte integral de la misión organizacional u objetiva. Este apoyo puede venir del directivo o de los compañeros de trabajo. Cameron, Freeman y Mishra (1991) describieron una diversidad de actividades de apoyo realizadas por un directivo altamente eficaz que fue forzado a despedir trabajadores debido a una orden de reducción corporativa. En forma entendible, los despidos resultaron de una responsabilidad minada por parte de los empleados, incremento de escepticismo y un sentido creciente de falta de poder. Debido a que el anuncio vino desde la matriz, los empleados sintieron que habían perdido la capacidad de controlar sus propios destinos. En pocas palabras, se sentían sin poder. Después de los despidos, el directivo sostuvo juntas personales con cada uno de los empleados restantes para reafirmar su valor hacia la organización. Se les dijo de forma directa que eran considerados como recursos humanos valiosos, no responsabilidades humanas para la compañía. Se realizó una semana especial de “construir con orgullo” en la que se invitó a personas externas (prensa, empleados de gobierno, miembros de la familia, escolares) a efectuar un recorrido por las instalaciones y a proporcionar retroalimentación (la que, por cierto, consistentemente tomó la forma de elogios) para los empleados por los productos y servicios que estaban produciendo. Se llevó a cabo un almuerzo improvisado en las instalaciones de una hora con hot dogs para reconocer y celebrar los esfuerzos adicionales de un grupo de empleados. A las personas se les aseguró que se proporcionaría orientación, ca-
pacitación y ayuda cuando cambiaran los puestos o cuando hubiera fusión de puestos como resultado de algún recorte. En general, este notable directivo intentó reforzar su fuerza de trabajo al proporcionar apoyo social y emocional en una diversidad de formas. Ayudó a proporcionar la ayuda que las personas requerían para hacer frente a la incertidumbre que resultó de este evento incontrolable. En forma predecible, tanto los resultados del desempeño organizacional como el personal no se deterioraron después del recorte de personal. En vez de eso, al contrario de lo que sucede en la mayoría de las organizaciones que se reducen, el desempeño en realidad mejoró.
CREACIÓN DE UN DESPERTAR EMOCIONAL Despertar emocional significa reemplazar las emociones negativas, como temor, ansiedad o malhumor, con emociones positivas, como excitación, pasión o anticipación. Para el facultamiento a las personas, los directivos ayudan a hacer el ambiente de trabajo divertido y atractivo. Se aseguran de que el propósito detrás del trabajo esté claro. Se aseguran de que la parte derecha del cerebro de las personas (el lado que controla las emociones y las pasiones) participe en el trabajo así como la parte izquierda del mismo (el lado que controla la lógica y el análisis). Bandura (1977) encontró que la ausencia de un despertar emocional positivo dificulta, si no imposibilita, que los individuos se sientan con poder. Son muy conocidas las celebraciones visibles de logros de los empleados y los eventos motivacionales en las empresas de marketing, como Mary Kay Cosmetics, Shacklee Products y Amway. Sin embargo, un despertar emocional no significa simplemente anunciar con bombo y platillos, incrementar los niveles de decibeles, escuchar discursos o crear superficialmente una excitación. En vez de eso, el despertar emocional ocurre más probablemente cuando los individuos están haciendo algo en conexión con los valores que más aprecian. Para tener un sentido de facultamiento, los trabajadores deben ver cómo el trabajo que están haciendo cada día se asocia con sus creencias básicas. Los empleados pueden emocionarse más acerca de trabajar para la mejora de la humanidad, de la calidad de vida de las personas y para el crecimiento personal y el desarrollo, que para un 10% de utilidad para los inversionistas de la institución. Esto no quiere decir que los ingresos para los accionistas no tengan importancia. Pero el despertar emocional está más asociado a los valores personales que al rendimiento organizacional. Los directivos también pueden incrementar el sentido de facultamiento de los trabajadores al mantener reuniones sociales periódicas para fomentar amistad entre los compañeros de trabajo. En sus comunicaciones oficiales pueden incluir ocasionalmente un chiste o un mensaje ligero para relajar la tensión. Pueden utilizar superlativos al brindar retroalimentación o describir éxitos (por ejemplo, decir “excelente” en lugar de “bueno”; “sorprendente” en
lugar de “aceptable”). Pueden asegurarse de que los empleados tengan claro cómo su trabajo afectará a los clientes de la compañía. Pueden ayudar a identificar las amenazas externas o retos que necesitan cumplirse. El despertar emocional a menudo se relaciona con los equipos deportivos. Chuck Coonradt (1997) observó que “las personas pagarán por el privilegio de trabajar más duro de lo que lo harán cuando les pagan por ello”. Es decir, que los individuos realmente pagarán dinero para trabajar en un nivel más demandante que el nivel al que ellos trabajan cuando están recibiendo un salario. Aquí tenemos un ejemplo: En el negocio de alimentos congelados, las personas son contratadas para trabajar en almacenes refrigerados en condiciones de trabajo terribles a temperaturas cercanas a cero grados. Pero los sindicatos y OSHA han hecho mucho para hacer tolerantes estas condiciones. Se requiere a las compañías que proporcionen ropa y botas aisladas. Se les indica que proporcionen bebidas calientes distantes tantos metros de las áreas de trabajo frías. Los trabajadores deben tener un descanso de diez minutos cada hora. Es duro hacer que las personas trabajen en ese tipo de condiciones. Sin embargo, cuando pasa una tormenta de nieve... por las montañas, seguida por cielos claros y temperaturas bajas, ocurre un súbito salto en el ausentismo de los empleados, particularmente entre los trabajadores jóvenes. En vez de estar en casa evitando las temperaturas de congelación, migran hacia los cañones locales para probar el nuevo y famoso poder de la nieve... Con sus equipos de cientos de dólares, felizmente aceptan una reducción del pago por el día libre y una oportunidad de comprar un pase de 40 dólares para pasar el día fuera en las temperaturas por debajo del punto de congelación. Ahí no hay máquinas vendedoras de bebidas calientes en las faldas de las montañas y nadie demanda un descanso de diez minutos cada hora (Coonradt, 1997, p. 1). Por tanto, las personas en realidad terminan trabajando más duro, en condiciones peores (y pagando por el privilegio) que cuando lo hacen en un trabajo remunerado. ¿Por qué es esto? ¿Por qué la recreación produce tal energía, tal compromiso y tal sentido de facultamiento? Parte de la explicación se relaciona con el despertar emocional que resulta de diversas características de los deportes. Por ejemplo, toda recreación tiene una meta clara (ganar, superar una marca personal). Sin una meta claramente definida, nadie se emociona. Esa meta siempre está medida contra un estándar que le interesa a las personas (por ejemplo, ganar el campeonato de la NCAA, tirar en los bolos una línea de 300 puntos). En la recreación, los sistemas de puntuación y retroalimentación son objeFACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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tivos, autodirigidos y continuos. En el básquetbol, todos saben que un tiro libre siempre cuenta un punto, que el ganador es el equipo que hace más canastas y que nunca hay un momento en el que se pueda conocer la puntuación exacta del juego. Una razón por la que las personas se excitan en los eventos deportivos son los sistemas de marcación y retroalimentación. En la recreación está claramente identificado salirse del límite. Todos saben la consecuencia de patear un balón de soccer fuera de la línea, de batear una pelota al lado izquierdo de la tercera base, o de pisar más allá de la zona de salida en el salto de longitud. Todo esto está fuera de los límites y todos saben que salirse del límite detiene la acción. Los directivos pueden ayudar a facultar a las personas mediante el despertar emocional, no sólo echando porras, entregando discursos carismáticos y manteniendo divertido el clima de trabajo, sino también capitalizando algunos de los principios de la recreación que crean emoción: metas claras; puntuación y retroalimentación objetiva, autodirigida y continua, y una conducta claramente definida de salirse de los límites.
PROPORCIONAR INFORMACIÓN Kanter (1993) identificó la información como una de las “herramientas de poder” directivas más importantes. La adquisición de información, en particular la que se considera como central o estratégica en una organización, puede utilizarse para construir una base de poder y para hacer a uno indispensable e influyente en esa organización. Cuando los directivos proporcionan a su propio personal más, en lugar de menos información, esas personas obtienen un sentido de facultamiento y tienen mayor probabilidad de trabajar en forma productiva, exitosamente y en armonía con los deseos del directivo. El directivo realmente resalta su base de poder al involucrar a los demás en la búsqueda de resultados deseables. Con más información, las personas tienden a experimentar mayor autodeterminación, control personal y confianza. El sentido resultante del facultamiento aumenta la probabilidad de que no se opondrán al directivo, no se defenderán en contra de su poder, o trabajarán para protegerse ellos mismos. En vez de eso, es probable que colaboren con el directivo que les faculta poder. Por lo tanto, un directivo que desea incrementar el sentido de facultamiento de un empleado se asegurará de que al empleado se le dé toda la información relevante requerida para realizar una actividad. El directivo que faculta poder dispondrá, sobre una base continua, de información técnica pertinente y datos recopilados por otras personas. Ese directivo mantiene a los trabajadores informados acerca de lo que está sucediendo en otras áreas de la orga-
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nización que podrían afectar lo que el trabajador está haciendo. Los directivos mantendrán a los empleados informados acerca de las juntas de realización de políticas y discusiones de nivel superior relacionadas con su área de responsabilidad. Se puede dar acceso a los trabajadores a las fuentes más cercanas de la información que necesitan (por ejemplo, personas de alto nivel en la organización, clientes o personal de investigación de mercados). Se puede compartir la información histórica o de “contexto” con el fin de dar a los trabajadores un antecedente tan amplio como sea posible. Los directivos deben asegurarse de que los empleados tienen información acerca de los efectos de su propia conducta sobre los demás y sobre las metas de la organización. De seguro, es posible sobrecargar a las personas con información y crear ansiedad y crisis con un exceso de datos. Pero nuestra experiencia ha sido que la mayoría de las personas sufren de tener muy poca información en lugar de demasiada. Es más, si la información es relevante en este contexto, es menos probable que suceda la sobrecarga. Spreitzer (1992) descubrió que las personas que recibieron información relevante sobre costos, clientes y estrategia se sentían significativamente más acreditadas que quienes no la recibían. Block (1987: 90) comentó: Compartir tanta información como sea posible es lo contrario a la noción militar de que sólo aquellos que “necesitan saber” deben estar informados. Nuestra meta es permitir a las personas que conozcan nuestros planes, ideas y cambios tan pronto como sea posible... Si estamos tratando de crear la idea de que cada quien es responsable del éxito de este negocio, entonces nuestro personal necesita información completa. Nuestra propia investigación va más allá al confirmar la importancia de proporcionar información para mejorar el facultamiento (Cameron, Freeman y Mishra, 1993). En un estudio, por ejemplo, entrevistamos a presidentes y directivos ejecutivos de compañías grandes y bien conocidas cada seis meses para evaluar los cambios organizacionales y las estrategias que estaban utilizando para manejar los ingresos a la baja. En una empresa no se estaba logrando mucho progreso para mejorar la visión financiera. El director ejecutivo era muy cuidadoso de compartir la información sobre finanzas, productividad, costos e indicadores del clima de la compañía sólo con su equipo directivo. Nadie más en la empresa tenía acceso a esa información. Sin embargo, un cambio de director ejecutivo de la empresa llevó a una modificación espectacular en la política de compartir información. El nuevo directivo comenzó a proporcionar información en la empresa a cada uno de los empleados que deseaban conocerla. Ninguna información era tratada como posesión única del consejo directivo.
Los barrenderos tenían el mismo acceso que los vicepresidentes. El facultamiento resultante que los empleados experimentaron llevó a resultados espectaculares. Las mejoras iniciadas por los empleados incrementaron marcadamente, surgieron la moral y el compromiso, y el cambio financiero total hizo que el presidente fuese visto como un genio. Él atribuyó su éxito a su disposición de permitir a los empleados compartir la información que ellos requerían saber para mejorar.
PROPORCIONAR RECURSOS Además de proporcionar información, el facultamiento también se fomenta al proporcionar a las personas otro tipo de recursos que los ayuden a cumplir sus actividades. En este sentido, los directivos que dan facultamiento a los demás actúan más como bloqueadores en un equipo de fútbol que como mariscales de campo. Son menos directivos y comandantes que proveedores de servicios (creando tiempo para lanzar un pase o correr la bola) y eliminadores de obstáculos (bloquean la línea defensiva). Entonces, una de las misiones principales de los directivos que facultan es ayudar a los demás a cumplir con sus objetivos. Los directivos que intentan mejorar el facultamiento de los empleados al proporcionarles los recursos necesarios asegurarán que los trabajadores reciban experiencias adecuadas y continuas de capacitación y desarrollo. Se proporcionará apoyo técnico y administrativo suficiente para asegurar el éxito. Los directivos darán a los empleados espacio, tiempo o equipo que de otra forma tal vez no esté disponible en el momento. Se asegurarán de que los trabajadores tengan acceso a redes de comunicación o interpersonales que hagan que sus trabajos sean más fáciles. También se puede facultar criterio a los trabajadores para gastar dinero o recursos para actividades que consideren importantes. Desde luego, es poco realista asumir que todos pueden tener lo que desean. Muy pocas organizaciones exitosas tienen recursos en exceso para ser distribuidos a voluntad. Sin embargo, los recursos más importantes que los directivos facultan son aquellos que ayudan a lograr un control sobre su propio trabajo y su vida; es decir, fomentar un sentido de eficacia personal y autodeterminación. Cuando los individuos creen que tienen lo que necesitan para tener éxito y que tienen la libertad de buscar lo que desean lograr, el desempeño es significativamente más alto que cuando estos tipos de recursos no están disponibles (Spreitzer, 1992). Uno de los mejores ejemplos de utilizar recursos para facultar viene de Carl Sewell, uno de los más exitosos vendedores de autos en Estados Unidos, quien describió su método de facultamiento al proporcionar recursos:
No tantas personas vienen a nuestro taller de reparaciones (nuestra compañía de seguros quiere mantener el tráfico al mínimo), pero quienes lo hacen siempre comentan sobre su limpieza. Y, de hecho, está inmaculado. ¿Por qué? Porque aunque los clientes rara vez lo ven, nuestros técnicos sí lo hacen. Ellos viven y trabajan ahí todos los días. ¿Dónde le gustaría pasar su día? ¿En un lugar sucio o en un lugar impecable? Pero es más que sólo estética. Si hacemos que el ambiente de trabajo de los técnicos sea más profesional, más placentero, más eficaz, si les proporcionamos el mejor equipo y herramientas, tendremos la capacidad de contratar a los mejores técnicos... Todo esto les da una razón adicional para trabajar con nosotros en vez de ir con la competencia. (Sewell, 1990: 61-62). Una razón por la que Carl Sewell ha sido tan exitoso es que proporciona a cada individuo todo lo necesario para cumplir con las metas deseadas. Esto es verdad tanto si Sewell trata con mecánicos o con altos vendedores, como si su compañía vende Cadillacs y Lexus o Hyundais y Geos. No sólo son recursos necesarios los que proporciona Sewell, sino también recursos agradables de tener. El punto es: “los recursos llevan al facultamiento”.
CONECTAR PARA RESULTADOS Una de las lecciones importantes aprendidas por las compañías productoras estadounidenses como resultado de la invasión japonesa a Norteamérica de las industrias de automóviles y electrónicos a finales de las décadas de 1970 y de 1980 es que los trabajadores experimentan mayor facultamiento cuando pueden ver los resultados de su trabajo. Por ejemplo, a menudo era una sorpresa para las compañías estadounidenses que sus contrapartes japoneses regularmente visitaran a los clientes en sus casas o lugares de trabajo, observaran cómo se utilizaban los productos que los trabajadores producían y recibían retroalimentación regular directa de los usuarios finales. Esta conexión con el cliente final ayudaba a los trabajadores a sentirse con más autoridad y proporcionaba una fuente valiosa de ideas de mejoramiento. La importancia de conectar a los trabajadores con los clientes fue confirmada por la investigación de Hackman y Oldham (1980) sobre el diseño del trabajo y el enriquecimiento del puesto. Esos investigadores encontraron que las personas son motivadas en el trabajo cuando puede interactuar con los clientes finales a fin de ver los efectos de su trabajo. Una idea relacionada es proporcionar a los empleados la autoridad para resolver problemas en el momento. FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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Los estudios en IBM, Ford Motor Company, concesionarias de autos de Carl Sewell y otras compañías indicaron que permitir a los empleados abordar las preocupaciones de los clientes al momento que se registraba una queja afectaba de manera positiva tanto a empleados como a clientes. Cuando a los empleados se les facultaba criterio para resolver un problema, responder inmediatamente a la queja de un cliente, arreglar el error en ese momento, o comprometer cierto nivel de recursos de la compañía para buscar la satisfacción del cliente, no sólo se incrementó en forma notable la satisfacción de los clientes (una mejora promedio de 300%), sino que los trabajadores se sintieron también mucho más comprometidos. Se otorgó a los empleados la facultad necesaria para continuar con su responsabilidad hacia la satisfacción del cliente, y se les dio la oportunidad de afectar los resultados directamente. Hackman y sus colegas (1975) sugirieron que otra forma altamente eficaz de mejorar la motivación de los empleados y la satisfacción es crear la identidad de la actividad, es decir, la oportunidad de cumplir con una actividad completa. Los individuos se frustran y les falta sentido de facultamiento cuando trabajan sólo en parte de una actividad, nunca ven el resultado de su trabajo y son bloqueados para observar el impacto que crea su trabajo. Uno de nosotros tiene un colega que renunció a un empleo muy lucrativo en una prestigiosa firma de Wall Street porque se frustró con su incapacidad para ver los resultados de su trabajo. A él se le daban en forma regular las actividades para cumplir con las primeras etapas de un trabajo complicado y luego tenía que entregar el trabajo a un ejecutivo senior que completaba el trabajo y recibía la mayor parte del reconocimiento. No sólo se le negaban a este colega los merecidos premios, sino que lo más importante para él era ser incapaz de sentir que había logrado una actividad completa. Faltaba por completo la identidad de la actividad y el sentido resultante de facultamiento. Tener una identidad de actividad implica que los individuos pueden planear, llevar a cabo y evaluar el éxito de sus esfuerzos. Los efectos de lo que se logra pueden ser evaluados, al igual que el resultado. En otras palabras, para sentirme con autoridad quiero saber si completé exitosamente mi trabajo asignado, y si ese trabajo hizo alguna diferencia en el éxito general de mi unidad de trabajo. Cuanto más clara sea la conexión, más sentiré el facultamiento. En suma, aclarar las conexiones entre el trabajo de los individuos y sus resultados y efectos fomenta el facultamiento al ayudar a los demás a desarrollar un sentido de eficacia personal (se sienten más capaces y competentes) y un sentido de consecuencia personal (el sentido de tener un impacto personal).
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CREACIÓN DE CONFIANZA La técnica final para dar lugar al facultamiento es crear entre los trabajadores la seguridad de que pueden confiar en el directivo. Más que estar en guardia y con desconfianza, los trabajadores sienten la seguridad de que el directivo y la organización son honorables. Esta confianza ayuda a alejar la incertidumbre, la inseguridad y la ambigüedad en las relaciones entre empleados y directivo. Existen al menos dos razones sobre por qué los individuos sienten más autoridad conforme desarrollan mayor confianza en su directivo. Primero, se evitan las conductas desgastantes e improductivas asociadas a la falta de confianza y las sospechas. Cuando las personas desconfían entre sí, no escuchan, no se comunican con claridad, no se esfuerzan y no colaboran. Cuando existe confianza, los individuos son libres de experimentar, aprender y contribuir sin temor a la retribución. En segundo lugar, los individuos que son admirables y honorables siempre crean energía positiva para otros y los hacen sentir más capaces. No por nada, las universidades anuncian con trompetas el número de ganadores del premio Nobel entre su cuerpo docente, los anteriores ganadores del trofeo Heisman en sus equipos de fútbol y el número de miembros destacados de su grupo docente en las escuelas de negocios, así como los logros notables de sus mejores estudiantes. Aunque los demás miembros de la universidad no tengan nada que ver con los logros que se publican, ganan una imagen reforzada y un sentido de facultamiento porque están afiliados a la misma organización. Por las mismas razones, crear confianza en un directivo ayuda a los empleados a desarrollar un sentido de facultamiento. Para crear dicho sentido de confianza y honradez, son especialmente importantes cinco factores: 1) formalidad; 2) justicia o imparcialidad; 3) interés; 4) apertura, y 5) competencia. Los directivos crean confianza, y de ese modo producen facultamiento en los demás, conforme muestran estas cinco características relacionadas con ser honorables. ❏ Formalidad. Los directivos que desean que los
empleados desarrollen confianza en ellos necesitan mostrar formalidad. La conducta de los directivos debe ser consistente, digna de confianza y estable. Sus acciones son congruentes con sus palabras y actitudes. ❏ Justicia o imparcialidad. Los buenos directivos
también necesitan ser justos y no deben tomar una ventaja equivocada de nadie. Son equitativos en sus acciones. Los trabajadores tienen claro el criterio utilizado por el directivo al hacer juicios así como la forma en que el directivo aplica ese
criterio. Los directivos deben aclarar los estándares por los que los trabajadores serán juzgados y asegurarán que esos estándares se apliquen en forma no desviada. ❏ Interés. Los directivos deben mostrar un sentido
de preocupación personal por los trabajadores y ayudar a cada uno a sentir que son importantes para el directivo. Los directivos validan los puntos de vista de sus trabajadores y evitan denigrarlos como individuos. Cuando se requiere una corrección, los directivos interesados se enfocan en el error o en la conducta, no en las características personales del trabajador. ❏ Apertura. Los directivos que construyen la con-
fianza son abiertos en sus relaciones. No existen secretos dañinos y la información relevante se comparte abierta y honestamente con los empleados. Esto no sugiere que un directivo no pueda mantener aspectos confidenciales. Pero significa que los trabajadores no deben preocuparse por agendas ocultas que puedan afectarles negativamente porque su directivo es directo y honesto.
Una vez tuve un jefe que dijo: “lo que haces habla mucho más fuerte que lo que dices”. Siempre he tenido eso en el fondo de mi mente. Lo creo. Las personas observan cuidadosamente lo que haces. Y, vaya, eso no lo puedes subestimar. Lo más importante en mi organización es esto: ser honesto. No le diga tonterías a nadie. Dígales lo que es. Correcto, equivocado o diferente. Dígales la verdad. Toda mi gente está dedicada al 150% a ayudarse unos a otros. Como nadie lo puede hacer solo, necesitan mucho a los demás. Pero aquí entra la apertura y la responsabilidad. Se tiene que hablar sobre esas cosas. No creo que puedas ir y lograr cosas sin hablar acerca de qué barreras va a haber al tratar de hacer un cambio o establecer una nueva dirección. Los directivos exitosos crean confianza en ellos mismos entre los empleados. Son auténticos, honorables y dignos de confianza.
❏ Competencia. Los trabajadores deben estar con-
cientes de la competencia de su directivo. Los empleados necesitan tener la seguridad de que su directivo tiene la capacidad, experiencia y conocimiento necesarios para desempeñar actividades y resolver problemas. Sin alardear de su experiencia, los directivos hábiles inspiran un sentimiento por parte de los empleados de que su confianza en la experiencia y dominio de su líder no está en un mal sitio. El poder de crear confianza en los empleados es ilustrado por diversos ejecutivos que fueron entrevistados en relación con sus claves para un cambio organizacional exitoso. Cada ejecutivo había manejado un recorte de personal o rediseño de su organización y estaba tratando de mantener una fuerza de trabajo sana y productiva enmedio de la tormenta. El rol clave de la responsabilidad y la confianza en las habilidades directivas es difícil de perder (véase Cameron, Freeman y Mishra, 1993, Mishra, 1992). Si ellos no creen lo que les estoy diciendo, si piensan que sólo son tonterías, no esperen que vayan más allá y trabajen un poco más duro. Ellos no trabajarán en nada diferente. No estarán receptivos al cambio a menos que entiendan y confíen en que las cosas de las que hemos hablado son verdaderas. Pienso que la responsabilidad es la cuestión más importante.
REVISIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL FACULTAMIENTO En la tabla 5 se resume la lista de acciones que hemos analizado en las páginas anteriores en relación con las nueve prescripciones del facultamiento. Se proporciona una lista de cosas que los directivos pueden hacer para facultar a sus empleados. Desde luego, no todas estas sugerencias son relevantes en cada circunstancia o con cada persona, pero desarrollar la habilidad del facultamiento depende al menos en parte de conocer de qué alternativas se dispone para dar autoridad a las personas así como saber cómo llevarlas a cabo. Esta lista no abarca todo; otras actividades pueden ser igualmente eficaces para dar facultamiento a las personas. Pero las nueve prescripciones y las sugerencias relacionadas con cada una representan acciones que usted querrá practicar cuando trate de mejorar su competencia en la habilidad del facultamiento. La sección de práctica de habilidades en este capítulo le proporciona una oportunidad para que haga esto. La investigación sugiere que los individuos con facultamiento están más inclinados a facultar a los demás. Por esa razón, incluimos un instrumento de diagnóstico al inicio de este capítulo que mide el grado al que usted experimenta el facultamiento en su propio trabajo. Sus calificaciones en el instrumento llamado diagnóstico de facultamiento personal indican cuánto su propio trabajo lo faculta en términos de autoeficacia, autodeterminación, FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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Tabla 5 Sugerencias prácticas para facultar a los demás Expresar una visión clara y metas ❏ Crear la imagen de un futuro deseado. ❏ Utilizar palabras ilustradas y lenguaje emocional para describir la visión. ❏ Identificar acciones específicas y estrategias que llevarán a la visión. ❏ Establecer metas SMART. ❏ Asociar la visión y las metas con valores personales. Fomentar las experiencias de dominio personal ❏ Dividir las actividades grandes y asignar una parte a la vez. ❏ Asignar las actividades simples antes que las actividades difíciles. ❏ Resaltar y celebrar los pequeños triunfos. ❏ Expandir cada vez más las responsabilidades del puesto. ❏ Otorgar cada vez más responsabilidad para resolver problemas. Modelar conductas exitosas ❏ Demostrar el cumplimiento de una actividad exitosa. ❏ Señalar a otras personas que han tenido éxito. ❏ Facilitar la interacción con otros modelos a seguir. ❏ Encontrar un entrenador. ❏ Establecer una relación de mentor. Proporcionar apoyo ❏ Elogiar, alentar, expresar aprobación y reafirmar. ❏ Enviar cartas o notas de elogio a los miembros de familia o compañeros de trabajo. ❏ Proporcionar retroalimentación regular. ❏ Fomentar actividades sociales informales para construir cohesión. ❏ Supervisar menos de cerca y proporcionar relajación de tiempo. ❏ Realizar ceremonias de reconocimiento. Despertar emociones positivas ❏ Fomentar actividades para alentar la formación de amistades. ❏ Enviar periódicamente mensajes alegres. ❏ Utilizar superlativos al dar retroalimentación. ❏ Resaltar la compatibilidad entre los valores personales importantes y las metas organizacionales. ❏ Aclarar el impacto en el cliente final. ❏ Fomentar atributos de recreación en el trabajo: metas claras, registro eficaz de resultados, sistemas de retroalimentación y conducta fuera de límites. Proporcionar información ❏ Proporcionar toda la información relevante para la actividad. ❏ Proporcionar continuamente información técnica y datos objetivos. ❏ Transmitir información relevante entre unidades y entre funciones. ❏ Proporcionar acceso a la información o a personas con responsabilidad superior. ❏ Proporcionar acceso a la información desde su fuente. ❏ Aclarar los efectos de acciones en los clientes. Proporcionar recursos ❏ Proporcionar experiencias de capacitación y desarrollo. ❏ Proporcionar apoyo técnico y administrativo. ❏ Proporcionar el tiempo, espacio o equipo requerido. ❏ Asegurar el acceso a las redes de información relevantes. ❏ Proporcionar mayor criterio para comprometer recursos.
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(continúa)
Tabla 5 Sugerencias prácticas para facultar a los demás (continuación) Conexión a resultados ❏ Proporcionar una oportunidad para interactuar directamente con quienes reciben el servicio o producto. ❏ Proporcionar autoridad para resolver problemas en el momento. ❏ Proporcionar retroalimentación inmediata, no filtrada y directa sobre los resultados. ❏ Crear una identidad de actividad, o la oportunidad para cumplir con una actividad completa. ❏ Aclarar y medir los efectos así como los resultados directos. Crear confianza ❏ Mostrar responsabilidad y consistencia. ❏ Mostrar justicia o imparcialidad y equidad. ❏ Mostrar cuidado e interés personal. ❏ Mostrar apertura y honestidad. ❏ Mostrar competencia y experiencia.
control personal, significado y responsabilidad. Puede ser útil saber lo que le proporciona un sentido de facultamiento conforme considere las formas en las que usted, a su vez, puede facultar a los demás. Mediante el otro instrumento que completó en la sección de diagnóstico de habilidades (facultamiento y delegación eficaces) se identifica el grado al que usted se comporta en relación con las personas facultadas con las que usted trabaja y el grado al que usted delega trabajo eficazmente. Se evalúa qué tanto participa usted realmente en el comportamiento analizado con anterioridad, así como el grado de delegación eficaz. Ahora pasemos al tema de la delegación.
Delegación del trabajo El facultamiento se necesita más cuando otras personas deben participar en el cumplimiento del trabajo. Evidentemente, si una persona está realizando una actividad sola, saber cómo facultar a otros es irrelevante en gran parte. Sin embargo, es imposible para un directivo realizar todo el trabajo necesario para cumplir la misión de una organización, así que el trabajo y la responsabilidad por realizar deben ser delegados a los demás. Por lo tanto, todos los directivos requieren facultar a sus empleados si han de cumplir con las actividades de la organización. Sin la delegación y el facultamiento que la debe acompañar, ninguna organización y ningún directivo pueden disfrutar de un éxito a largo plazo. La delegación incluye la actividad de trabajo a otras personas, y es una actividad inherentemente relacionada con todas las posiciones directivas. En esta sección analizamos la naturaleza de la delegación así como las formas en las que la delegación puede recibir poder más eficazmente. Delegación normalmente se refiere a la asignación de una actividad. Está enfocada
al trabajo. Por otro lado, el facultamiento se enfoca en los sentimientos de los individuos. Se relaciona con la forma en que las personas piensan sobre sí mismas. Previamente hemos comentado las formas en las que los directivos pueden afectar el sentido de las personas de facultamiento. Ahora analizaremos las formas en las que los directivos pueden cumplir con el trabajo eficazmente mediante la delegación facultada. Comenzaremos por señalar que aunque la delegación comúnmente es practicada por los directivos, de ninguna manera se realizada siempre en forma competente. De hecho, uno de los grandes maestros de la dirección, Lester Urwick (1944: 51), afirmó que “la falta de valor para delegar apropiadamente, y de conocimiento sobre cómo realizarla, es una de las causas más generales de fracaso en las organizaciones”. Es más, como lo señaló Leana (1987), los investigadores han puesto poca atención a la delegación y se conoce menos acerca de las relaciones entre la delegación y la eficacia directiva que de otras habilidades directivas comunes (Locke y Schweiger, 1979).
VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN CON FACULTAMIENTO Aprender a convertirse en una persona que delega de manera competente y que pueda simultáneamente facultar a los demás tiene diversas ventajas importantes para los directivos. Obviamente, ayuda a los directivos a cumplir con más trabajo del que podrían lograr de otra forma y puede utilizarse como una herramienta de manejo del tiempo para dejar tiempo libre a discreción. Sin embargo, si la delegación ocurre sólo cuando los directivos están sobrecargados, aquellos que reciben las actividades delegadas pueden estar resentidos y sentir que son tratados FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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Tabla 6
Ventajas de la delegación
VENTAJA
EXPLICACIÓN
Tiempo
Incrementa el tiempo discrecional del directivo
Desarrollo
Desarrolla el conocimiento y las capacidades de los delegados
Responsabilidad
Demuestra responsabilidad y confianza en los delegados
Compromiso
Mejora el compromiso de los delegados
Información
Mejora la toma de decisiones con mejor información
Eficiencia
Mejora la eficiencia y lo oportuno de las decisiones
Coordinación
Fomenta la integración del trabajo mediante coordinación directiva
sólo como objetos para lograr los fines de los directivos. En tales casos, experimentarán un sentido de no facultamiento. No obstante, el uso hábil de la delegación con facultamiento puede proporcionar beneficios significativos a las organizaciones, directivos e individuos que reciben las actividades asignadas. En la tabla 6 se resumen estas ventajas. La delegación con facultamiento puede ayudar a desarrollar las habilidades de los subordinados y el conocimiento para que aumente su eficacia. Puede ser una técnica para alentar las experiencias de dominio personal. La delegación también puede utilizarse para demostrar responsabilidad y confianza en la persona que recibe la actividad. Mishra (1992) y Gambetta (1988) resumieron la investigación que muestra que los individuos que se sienten responsabilizados por sus directivos son significativamente más eficaces que aquellos que no se sienten en esa forma. La delegación con facultamiento puede utilizarse para mejorar el compromiso de los individuos que reciben el trabajo. Comenzando con el estudio clásico de la participación, por Coch y French (1948), la investigación ha demostrado en forma consistente una relación positiva entre tener la oportunidad de participar en el trabajo y la satisfacción subsiguiente, la productividad, el compromiso, la aceptación del cambio y el deseo de más trabajo. La delegación con facultamiento también puede utilizarse para mejorar la calidad de la toma de decisiones al ejercer presión sobre más información más cercana a la fuente del problema de la que tiene el directivo solo. Delegar actividades a aquellos que tienen acceso directo a información relevante puede mejorar la eficiencia (es decir, se requiere menos tiempo y menos recursos) así como la eficacia (esto es, da lugar a una mejor decisión). Por último, la delegación con facultamiento puede incrementar la coordinación e integración del trabajo al concentrar la información y la responsabilidad final a través de una sola fuente. En otras palabras, el facultamiento a los directivos puede asegurar que no ocurran propósitos
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CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
cruzados en la delegación y que distintas actividades no produzcan efectos contradictorios. La delegación con facultamiento dirigida en forma competente puede producir cinco dimensiones de facultamiento: un sentido de competencia, elección, impacto, valor y seguridad. Cuando la delegación se desempeña en forma ineficaz, puede dar lugar a varias consecuencias negativas que no sólo inhiben el facultamiento, sino que también arruinan la capacidad de cumplir con el trabajo. En vez de dejar tiempo libre, la delegación ineficaz puede requerir incluso más tiempo de supervisión, evaluación, corrección y desacuerdos arbitrarios entre los empleados. Éstos pueden encontrarse utilizando más tiempo para cumplir una actividad debido a la falta de conocimiento, experiencia o información. Los niveles de estrés y conflicto interpersonal pueden incrementar cuando las actividades, responsabilidades o expectativas son ambiguas. Los directivos se encuentran fuera de lo que realmente está sucediendo con los empleados, pueden perder el control y encontrar que las metas que persiguen son incompatibles con el resto de la organización. Puede resultar un caos más que coordinación. Los subordinados también estarán a la expectativa de participar en todas las decisiones, y que cualquier decisión que el directivo realice es autocrática e injusta. En esta sección se identifican las formas en las que pueden cultivarse los resultados positivos de la delegación y cómo pueden evitarse los posibles resultados negativos de la delegación deficiente. El facultamiento y la delegación deben estar unidos en el cumplimiento del trabajo. Presentaremos guías para decidir cuándo delegar, a quién delegar y finalmente cómo delegar.
DECIDIR CUÁNDO DELEGAR La delegación con facultamiento incluye decidir, primero que nada, cuándo delegar las actividades a los demás y cuándo hacerlas uno mismo. ¿Cuándo se debe asignar a
los subordinados que realicen un trabajo o que tomen decisiones? Para determinar cuándo es más apropiada la delegación, los directivos deben hacerse cinco preguntas básicas (Vroom y Jago, 1974; Vroom y Yetton, 1973). La investigación indica que cuando la delegación ocurre con base en estas preguntas, hay probabilidad de casi cuatro veces más de tener resultados exitosos que cuando no se consideran tales preguntas. Estas preguntas son igualmente aplicables si el trabajo asignado es delegado a un equipo o a un solo subordinado. 1. ¿Los subordinados tienen la información o experiencia necesaria (o superior)? En muchos casos, los subordinados pueden realmente estar mejor calificados que sus directivos para tomar decisiones y desempeñar actividades, porque están más familiarizados con las preferencias de los clientes, costos ocultos, procesos de trabajo, etcétera, ya que están más cerca de las operaciones reales diarias. 2. ¿El compromiso de los subordinados es crítico para un desarrollo exitoso? La participación en el proceso de toma de decisiones incrementa el compromiso para la decisión final. Cuando los empleados tienen alguna libertad para desempeñar una actividad (es decir, qué trabajo hacer, y cómo y cuándo hacerlo), por lo general deben participar en el proceso de toma de decisiones para asegurar su cooperación. Aunque la participación por lo regular incrementará el tiempo requerido para tomar una decisión, disminuirá sustancialmente el tiempo necesario para llevarla a cabo. 3. ¿Las habilidades de los subordinados aumentarán por esta actividad? La delegación puede adquirir rápidamente mala reputación en un equipo de trabajo si se considera como un mecanismo utilizado por el jefe para deshacerse de las actividades indeseables. Por lo tanto, la delegación debe ser consistente, no sólo cuando ocurren sobrecargas. Debe reflejar una filosofía de dirección en general enfatizando el desarrollo de los empleados. Mejorar las habilidades e intereses de los subordinados debe ser un motivo central para la delegación de actividades. 4. ¿Los subordinados comparten con la dirección, y entre ellos los valores y perspectivas comunes? Si los subordinados no comparten un punto de vista similar entre ellos y con sus directivos, se pueden perpetuar soluciones inaceptables, medios inapropiados y errores directos. A su vez, esto produce la necesidad de una supervisión más estrecha y vigilancia frecuente. Es crucial manifestar una misión clara y objetiva para los subordinados. En particular, los directivos deben tener
claro por qué se realizará el trabajo. Coonradt (1997) encontró que a las personas importantes siempre se les dice por qué, pero a las personas menos importante únicamente les dicen qué, cómo o cuándo. Decir a los subordinados por qué el trabajo es significativo y crea una perspectiva común. 5. ¿Hay suficiente tiempo para hacer un trabajo de delegación eficaz? Toma tiempo ahorrar tiempo. Para evitar los malos entendidos, los directivos deben emplear suficiente tiempo explicando la actividad y discutiendo los procedimientos y opciones aceptables. Debe haber tiempo disponible para una capacitación adecuada, para preguntas y respuestas, y para oportunidades de verificar el progreso. La delegación con facultamiento depende de una respuesta positiva a cada una de las preguntas anteriores. Si no existe cualquiera de estas condiciones cuando se está considerando la delegación, es mayor la probabilidad de que no será eficaz. Se requerirá más tiempo, resultará menor calidad, se experimentará mayor frustración y ocurrirá menor facultamiento. Sin embargo, una respuesta negativa a cualquiera de las preguntas anteriores no necesariamente significa que una delegación eficaz esté para siempre imposibilitada, porque los directivos pueden cambiar las situaciones para que los subordinados obtengan más información, desarrollen perspectivas comunes y tengan el tiempo adecuado para recibir una delegación, y así sucesivamente.
DECIDIR A QUIÉN DELEGAR Cuando los directivos deciden delegar una actividad, entonces deben considerar si deben incluir a un solo individuo o a un equipo de subordinados. Si se toma la decisión de formar un equipo, también es importante decidir cuánta autoridad darle a los miembros del equipo. Por ejemplo, los directivos deben determinar si el equipo sólo investigará el problema y explorará las alternativas o si tomará la decisión final. Los directivos también deben definir si participarán o no en las deliberaciones del equipo. En la figura 2 se presenta un modelo para ayudar a los directivos a decidir quién recibirá las actividades delegadas, si individuos o equipos, y si el directivo debe ser un participante activo en el equipo si éste se forma. La figura 2 está construida como “diagrama de árbol” que permite a un directivo hacer preguntas, y como resultado de la respuesta a cada pregunta, moverse a través del camino hasta que se seleccione una alternativa final (Huber, 1980, Vroom y Jago, 1974). Aquí está cómo funciona. Si usted es un directivo que determinará si incluye a otros para el cumplimiento de una actividad o la toma de FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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Figura 2 Modelo para decidir cuándo delegar a un individuo o a un equipo 1. ¿Debo incluir a otros?
Preguntas
Alternativa apropiada
2. ¿Debo instruir a mis subordinados para formar un grupo?
SÍ
SÍ
SÍ
NO
NO
NO
NO
Consultar con otros pero tomar la decisión por sí mismo
Incluir a otros cuando
Consultar con el equipo pero tomar la decisión solo
Formar un equipo cuando
1. Posean información o habilidades relevantes.
1. La interacción aclare o estructure el problema.
2. Su aceptación y su entendimiento sean importantes.
2. La interacción incremente la motivación.
3. Pueda resultar un desarrollo personal.
Delegar al equipo cuando
1. El equipo se desempeñará en forma competente y usted ahorrará tiempo.
3. Los desacuerdos puedan llevar a mejores soluciones.
4. El tiempo no sea un factor crucial.
4. No surjan conflictos disfuncionales.
5. No surjan conflictos.
5. El tiempo no sea un factor crucial.
una decisión, debe revisar las consideraciones después de la pregunta: “¿debo incluir a otros en la actividad o decisión?” Si decide que los subordinados no poseen información relevante o habilidades, que su aceptación no es importante y que no puede ocurrir desarrollo personal para los miembros del equipo, que hay premura de tiempo, o que surgirán conflictos entre los subordinados, entonces debe responder “no” a esta pregunta. El árbol entonces prescribe que debe realizar la actividad o tomar usted mismo la decisión. Sin embargo, si usted responde “sí” a esta pregunta, entonces continúe a la siguiente: “¿Debo dirigir a mis subordinados para formar un equipo?” Revise las cinco consideraciones debajo de esa pregunta y luego continúe a través del modelo. Cualquiera de las consideraciones debajo de una pregunta puede dar lugar a una respuesta de “no”. La alternativa de mayor participación y de facultamiento es delegar el trabajo a un equipo y luego participar
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4. ¿Debo participar en el grupo?
SÍ
Tomar la decisión uno mismo
Consideraciones
3. ¿Debo delegar la autoridad de toma de decisiones al grupo?
CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
2. La motivación entre los miembros del equipo incrementará. 3. Exista información y talento suficiente entre los miembros del equipo.
Equipo automanejable
Dejar que el equipo decida
Participar con el equipo cuando
1. Nadie más pueda proporcionar liderazgo en el equipo. 2. El equipo necesite información que esté en posesión sólo de usted. 3. Su presencia no dificulte el flujo libre de ideas, información o sentimientos. 4. Su tiempo sea empleado productivamente en el equipo.
como miembro igual dentro del equipo. Desde luego, la respuesta de menor facultamiento es hacer el trabajo usted mismo.
DECIDIR CÓMO DELEGAR EFICAZMENTE Cuando se ha tomado la decisión de delegar una actividad y se han identificado los receptores apropiados de la delegación, ha dado comienzo la delegación con facultamiento. Los resultados positivos de la delegación con facultamiento dependen de que los directivos sigan los 10 principios comprobados a través del proceso. 1. Comenzar con la finalidad en mente. Los directivos deben expresar claramente los resultados de-
seados que se pretende obtener de la actividad delegada. Ser claro acerca de lo que se debe lograr y por qué es un requisito previo necesario para una delegación con facultamiento. De hecho, a menos que las personas sepan por qué una actividad es importante y qué se logrará al desempeñarla, es poco probable que actúen de modo alguno. Ninguna acción voluntaria persiste a menos que estén presentes estos dos elementos. No nos apegamos al trabajo, la escuela, las actividades u otras labores a menos que tengamos una idea de los propósitos y resultados que se pretenden. Como mínimo, los receptores de la delegación deducirán o elaborarán un propósito o resultado deseado, o la actividad no será desempeñada por completo. Para asegurar que los fines deseados por un directivo son igualmente percibidos como deseables por los demás, el directivo debe señalar los beneficios personales que se deben lograr, la conexión de cumplimiento de la actividad con la misión de la organización o los valores importantes representados por la actividad (por ejemplo, servicio, aprendizaje, crecimiento). 2. Delegar completamente. Además de los fines deseados, los directivos deben especificar claramente las restricciones bajo las cuales se efectuarán las actividades. Cada organización tiene reglas y procedimientos, restricciones de recursos o fronteras que limitan la clase de acción que se puede tomar. Éstas deben ser aclaradas cuando se delega la actividad. En particular, los directivos deben ser claros acerca de los vencimientos y el marco de tiempo para presentar los informes. ¿Cuándo debe ser completada la actividad?, ¿quién debe recibir el informe? y ¿a quién se le asigna la responsabilidad? No puede ocurrir un facultamiento sin que los empleados sepan cuáles son los límites. Los directivos deben especificar con precisión el nivel de iniciativa esperado. Ninguna otra omisión en el proceso de delegación causa más confusión que fallar en delinear las expectativas en relación con el nivel de iniciativa esperado o permitido. Al menos son posibles cinco niveles de iniciativa, cada uno de los cuales puede variar en términos del facultamiento disponible para los subordinados. Estos niveles de iniciativa difieren en términos de la cantidad de control permitido sobre el tiempo y contenido de la actividad delegada. Las cinco alternativas son: ❏ Esperar a que se indique lo que se debe hacer.
Efectuar la acción sólo después de que se hayan dado instrucciones específicas. Esta es la forma de delegación de menor facultamiento porque no permite iniciativa alguna por parte del subordinado. No hay control sobre el tiempo (es decir,
cuándo se cumplirá la actividad) o el contenido (es decir, lo que debe hacerse). ❏ Preguntar qué se debe hacer. Se faculta cierta
libertad a los subordinados para que tengan algún control sobre el tiempo de la actividad, pero no de su contenido. Los subordinados pueden formular ideas sobre la forma de acceso a la actividad, pero como no se puede tomar ninguna acción sino hasta que el directivo otorgue su aprobación, el facultamiento está altamente restringido. ❏ Recomendar, luego tomar acción. Esta alterna-
tiva da mayor facultamiento porque a los subordinados se les da alguna libertad sobre el tiempo y el contenido de la actividad delegada. Sin embargo, son posibles al menos tres tipos distintos de recomendaciones, cada una con un nivel de facultamiento distinto. Una es para que los subordinados simplemente acopien información, la presenten al directivo y le permitan decidir lo que debe hacerse. Otra es que los subordinados determinen cursos alternativos de acción para cada parte de la actividad, dejando que el directivo elija el curso que se seguirá. Todavía otra posibilidad es delinear un curso de acción para terminar la actividad completa y hacer que todo el paquete sea aprobado de inmediato. Progresivamente se relaciona un mayor facultamiento con cada uno de estos tres tipos de recomendación. ❏ Actuar, y luego informar los resultados de
inmediato. Los subordinados reciben la libertad de actuar por su propia iniciativa, pero se les requiere que informen al directivo de inmediato al terminar, para asegurar que sus acciones son las correctas y compatibles con el resto del trabajo organizacional. Los subordinados son facultados a realizar una parte de la actividad a la vez, informando los resultados de cada etapa individual, o se les puede dar la facultad de realizar la actividad completa, informando sólo cuando el resultado final se haya cumplido. Desde luego, la última alternativa es la de mayor facultamiento. Pero no será posible a menos que los subordinados posean la capacidad, información, experiencia o madurez necesarios. ❏ Iniciar la acción e informar sólo en forma ruti-
naria. Los subordinados reciben control completo sobre el tiempo y el contenido de las actividades asignadas. La información ocurre sólo en forma sistemática para mantener la coordinación. Con la capacidad, información, experiencia y madurez suficientes entre los subordinados, este nivel de iniciativa no es sólo el de mayor facultamiento, sino también el que tiene más FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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probabilidad de producir una alta satisfacción y motivación entre los subordinados (Hackman y Oldham, 1980). El punto importante para recordar por los directivos es que deben ser muy claros acerca de cuáles de estos niveles de iniciativa esperan de sus subordinados. 3. Permitir la participación en la delegación de actividades. Es más probable que los subordinados acepten las actividades delegadas con mejor disposición, que las desempeñen en forma competente y que experimenten el facultamiento cuando ayudan a decidir qué actividades les deberán ser delegadas y cuándo. A menudo los directivos no pueden dejar a los subordinados elección completa acerca de dichos asuntos, pero les proporcionan oportunidades para decidir cuándo serán completadas las actividades, cómo se determinará la responsabilidad, cuándo comenzará el trabajo o qué métodos y recursos se utilizarán en el cumplimiento de las mismas, lo que incrementa el facultamiento a los empleados. Dicha participación no debe ser manipuladora; es decir, las oportunidades para la participación no deben ser proporcionadas únicamente para convencer a los subordinados de las decisiones ya tomadas. En vez de eso, los directivos deben promover la participación cuando los requerimientos de las actividades lo permitan y cuando puedan lograr la aceptación y el desarrollo personal. Barnard (1938) formuló una “teoría de aceptación de autoridad” en la que propuso que las personas aceptarán y cumplirán con las actividades sólo si se cumplen cuatro condiciones. Primero, los subordinados deben entender lo que se les pide hacer. Segundo, los subordinados deben darse cuenta que la actividad es consistente con el propósito de la organización. Tercero, los subordinados deben creer que la actividad es compatible con sus propios intereses. Cuarto, los subordinados deben ser capaces de desempeñar la actividad. La teoría de Barnard subraya la importancia de la comunicación de dos sentidos durante el proceso de delegación. Los subordinados no sólo deben hacer preguntas y buscar información relacionada con las actividades delegadas, sino que también deben sentirse libres de expresar ideas acerca de los parámetros del trabajo que va a ser delegado. Esperar que los subordinados busquen respuestas a preguntas o proporcionar guías en cada aspecto de la actividad delegada puede perpetuar un exceso de dependencia si el directivo responde cada pregunta en forma detallada o proporciona consejos continuos. Por otro lado, los directivos que se mantienen disponibles para
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consulta e intercambio de ideas, fomentan una comunicación de dos sentidos, promueven un clima de apertura y el intercambio hace que el proceso de delegación se refuerce. 4. Establecer la paridad entre la autoridad y la responsabilidad. La regla básica más antigua y más general en la delegación consiste en igualar la cantidad de responsabilidad dada con la cantidad de autoridad que se proporciona. Los directivos por lo común asignan responsabilidad para el trabajo a los subordinados sin proporcionarles la cantidad correspondiente de facultad para tomar decisiones y autoridad para llevarlas a cabo. Si se pretende que los subordinados tengan éxito, deben tener tanta autoridad como requieran para cumplir con las actividades que se les asignan. Una parte importante del desarrollo de un sentido de autodeterminación y un sentido de control personal, tanto de dimensiones críticas como de facultamiento, es asegurar que estos concuerden. Desde luego, los directivos también deben tener cuidado de no delegar más autoridad que responsabilidad, y por lo tanto, darle a los subordinados más autoridad, facultad, recursos o información de los que puedan utilizar. Esa discordancia lleva a una falta de responsabilidad, abusos potenciales de poder y confusión por parte de los subordinados. Por ejemplo, sin la responsabilidad necesaria, proporcionar a un niño una pistola cargada o un billete de 50 dólares en una tienda de dulces puede ocasionar acciones que llevarán a resultados no deseables. Aunque los directivos no pueden facultar la responsabilidad final por las actividades delegadas, pueden facultar la responsabilidad principal. Esto significa que, finalmente, “la responsabilidad es” sólo del directivo. La culpa final por un fracaso no puede descubrirse. Esta es la responsabilidad final. Sin embargo, los directivos pueden delegar la responsabilidad principal, lo que significa que se puede dar a los subordinados la responsabilidad para producir los resultados deseados a corto plazo. Su responsabilidad es hacia el directivo que les delegó. Dar a los subordinados la responsabilidad principal es una parte importante de la delegación con facultamiento. 5. Trabajar dentro de la estructura organizacional. Otra regla general de la delegación con facultamiento es delegar al nivel organizacional más bajo al que se puede realizar un trabajo. Deben participar las personas que están más cerca del trabajo real que se desempeña o de la decisión que se toma. Por lo general son quienes tienen el fondo de información más grande y preciso. Por definición, esto incrementa la eficiencia (menores costos de mano de obra y de acopio de informa-
ción), y a menudo aumenta la eficacia (mejor entendimiento de los problemas). En tanto los directivos tengan una visión general más amplia de los problemas, el conocimiento detallado necesario para cumplir muchas actividades es más probable que resida en quienes están en la jerarquía más baja de la organización. Al delegar una actividad en forma descendente más que a un nivel en la organización, es importante que se siga la cadena organizacional de mando. En otras palabras, la delegación debe ocurrir a través de los subordinados y no alrededor de ellos. Si un directivo senior salta la jerarquía formal y brinca a un directivo para comunicarse directamente con el subordinado de ese directivo, éste queda sin autoridad. El subordinado ahora se vuelve responsable ante el directivo senior, no ante el directivo con la responsabilidad directa para el subordinado. Entonces se destruye el sistema completo de responsabilidad. Para la delegación con facultamiento es importante seguir la cadena de mando al incluir a aquéllos de los niveles afectados en la jerarquía de delegación. Todos los individuos afectados por una decisión deben ser informados de que ésta ha sido delegada. Esto aplica a la coordinación multifuncional así como a la coordinación jerárquica. Si a un subordinado se le ha delegado responsabilidad, se debe notificar de esta delegación a otros que puedan haber necesitado información, que puedan influir en los resultados o que puedan llevar a cabo las recomendaciones. Si la delegación ocurre pero nadie lo sabe, la autoridad queda esencialmente nulificada. 6. Proporcionar apoyo adecuado para las actividades delegadas. Cuando se delega autoridad a los subordinados, los directivos deben proporcionar tanto apoyo como sea posible. Según se analizó anteriormente, esto incluye realizar anuncios públicos y presentar claramente las expectativas establecidas. También significa proporcionar continuamente información relevante y recursos para ayudar a los subordinados a cumplir con las actividades. En cuanto se pueda, deben transmitirse informes, recortes de periódicos recientes, datos de clientes, artículos e incluso pensamientos al azar relacionados con la actividad delegada. Este apoyo no sólo ayuda al cumplimiento de la actividad, sino que también comunica interés y preocupación por los subordinados. Los directivos deben ayudar a los subordinados a aprender dónde adquirir los recursos necesarios, porque el directivo solo no puede ser la única fuente de todo el apoyo que los subordinados necesitan.
También es importante acordar los límites del uso de recursos. Debido a que nunca es posible el acceso ilimitado a los recursos, los directivos deben ser claros acerca del límite después del cual no se pueden utilizar más recursos. Elaborar un presupuesto para establecer un conjunto de especificaciones es una forma común de determinar límites. Otra forma de apoyo que los directivos pueden proporcionar es dar el crédito (pero no la culpa) públicamente. Aunque la responsabilidad principal haya sido delegada, señalar los errores o fallas frente a los demás avergüenza a los trabajadores, hace que estén a la defensiva, fomenta la impresión de que el directivo está tratando de pasar la responsabilidad y deshacerse de la responsabilidad final, y garantiza que los trabajadores estarán menos dispuestos a iniciar acción propia en un futuro. Corregir los errores, criticar el trabajo y proporcionar retroalimentación negativa en el desempeño de la actividad de los subordinados debe hacerse en privado, donde puedan mejorar la probabilidad de solución del problema y la capacitación. 7. Enfocar la responsabilidad en los resultados. Una vez que las actividades son delegadas y que se proporciona autoridad, los directivos por lo general evitarán vigilar de cerca la forma en que los subordinados cumplen con las actividades. Una excesiva supervisión de los métodos destruye las cinco dimensiones del facultamiento (autoeficacia, autodeterminación, control personal, significado absoluto y responsabilidad o confianza). Después de todo, el logro exitoso de una actividad, en vez del uso de los procedimientos preferidos del directivo, es la meta principal de la delegación. Para estar seguro, los medios dañinos o poco éticos para cumplir las actividades no pueden ser tolerados, ni tampoco los métodos para obstruir a otros empleados o desacatar las reglas organizacionales. En su mayoría, los directivos se deben enfocar principalmente en los resultados logrados por los subordinados, más que en las técnicas que se utilizan para lograrlos. Con el fin de mantener la responsabilidad, debe haber un acuerdo sobre los niveles aceptables de desempeño. Los directivos deben especificar claramente qué nivel de desempeño se espera, qué constituye un desempeño inaceptable y qué requerimientos se asocian con el resultado. Sin dichas especificaciones, se vuelve difícil que los directivos no se preocupen de los medios así como de los fines. Al permitir que los subordinados ejerzan iniciativa en cuanto a cómo manejar una actividad, su sentido de facultamiento mejora y es más probable la innovación y la originalidad. FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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8. Delegar en forma consistente. El momento para que los directivos deleguen es antes de que lo tengan que hacer. A veces, cuando los directivos tienen tiempo para hacer el trabajo ellos mismos, hacen justo eso, aunque el trabajo pueda y deba ser delegado. Resultan dos problemas. Primero, la delegación se convierte simplemente en un método para relajar la carga de trabajo y el estrés del directivo. Se olvida una de las razones principales para la delegación, que es facultar a los subordinados. Los empleados comienzan a sentir que son “válvulas de presión” para los directivos más que miembros valiosos del equipo. En segundo lugar, cuando ocurre la delegación sólo bajo presión, no hay tiempo para capacitar, proporcionar la información necesaria o participar en discusiones de dos sentidos. Se puede afectar la claridad de las actividades. Los errores y las fallas de los trabajadores aumentan y los directivos están tentados a desempeñar las actividades solos, con el fin de asegurar la calidad. Cuando los directivos retrasan la delegación hasta que están sobrecargados, crean presión sobre ellos mismos para desempeñar actividades delegables personalmente, lo que incrementa así su propia sobrecarga. Otra clave para la delegación consistente es que los directivos deleguen tanto las actividades agradables como las desagradables. A veces, los directivos guardan para ellos las actividades que les gusta desempeñar y delegan el trabajo menos deseable a los subordinados. Es fácil ver las consecuencias dañinas que esto tiene en la moral, la motivación y el desempeño. Cuando los individuos sienten que han sido utilizados sólo para realizar el “trabajo sucio”, es menos probable un seguimiento total de las actividades delegadas. Por otro lado, los directivos no deben tener miedo de compartir las actividades difíciles y desagradables con los subordinados. Jugar el rol de mártir al rehusarse a incluir a otros en actividades desagradables o el trabajo fatigoso crea expectativas poco realistas para los empleados y aísla a los directivos. Entonces, delegación consistente significa que los directivos delegan actividades continuamente, no sólo cuando están sobrecargados, y delegan tanto las actividades agradables como las desagradables. 9. Evitar la delegación ascendente. Aunque es crucial para los subordinados participar en el proceso de delegación con el fin de recibir facultamiento, los directivos deben resistir concientemente la tan llamada delegación ascendente, en la que los subordinados buscan cambiar la responsabilidad de las actividades delegadas de vuelta sobre los hombros del superior que hizo la delegación ini-
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cial. Los directivos que fracasan para anticiparse a la delegación ascendente encontrarán que su tiempo es obstruido para hacer el trabajo de los subordinados más que el suyo propio. Supongamos que un trabajador se dirige a un directivo después de que se le ha delegado y le dice: “Tenemos un problema. Esta actividad no está saliendo muy bien. ¿Qué me sugiere que haga?” Si el directivo contesta: “Veamos, no estoy seguro. Déjeme pensarlo, y le avisaré más tarde”. La actividad originalmente delegada ha sido ahora cambiada del empleado al directivo. Nótese que el directivo ha prometido informar al empleado, es decir, mantener la responsabilidad principal, y el empleado está ahora en una posición de dar seguimiento al compromiso del directivo, o sea, supervisarlo. Entonces, el subordinado se convierte en el directivo, y el directivo se convierte en el subordinado. Los directivos, con la esperanza de ser útiles y de apoyar a sus subordinados, a menudo quedan atrapados en la trampa de la delegación ascendente. Una forma de evitar la delegación ascendente es insistir en que los trabajadores tomen siempre la iniciativa para desarrollar sus propias soluciones. En vez de prometer al subordinado un informe de las deliberaciones del directivo, una respuesta más apropiada sería: “¿Cuál es su recomendación?” “¿Qué alternativas piensa que debemos considerar?” “¿Qué ha hecho hasta ahora?” “¿Cuál piensa que sería un buen primer paso?” Más que compartir los problemas y pedir consejos, se debe requerir a los subordinados que compartan las soluciones propuestas o que pidan permiso para llevarlas a cabo. Los directivos deben negarse a resolver las actividades delegadas. Por eso es tan importante especificar el nivel esperado de iniciativa (véase la regla 2). Esto no sólo evita la delegación ascendente, sino que ayuda a los directivos a capacitar a los empleados para que se vuelvan competentes en la solución de problemas y se evita trabajar en actividades en las que alguien más tiene la responsabilidad principal. Ceder a la delegación ascendente no confiere poder a los subordinados, sino que los hace más dependientes. 10. Aclarar las consecuencias. Los subordinados deben estar concientes de las consecuencias de las actividades que se les delegan. Es más probable que acepten una delegación y que estén motivados a tomar la iniciativa si está claro que habrá recompensas por el éxito, lo que podrían ser las oportunidades, el impacto para el cliente final o lo que pudiera ser la misión de la organización, etcétera. En particular, los directivos deben ayudar a
los empleados a entender la conexión entre el desempeño exitoso y las recompensas financieras, las oportunidades de avance, las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, el reconocimiento informal, etcétera. Desde luego, la mayoría de las actividades delegadas específicas no dan lugar a una recompensa directa del sistema formal de recompensas. Pero asociar alguna consecuencia deseable, al menos una palmada en la espalda o una mención de felicitación en una junta de personal, o algo tan importante como un bono financiero o un incentivo, mejora la delegación exitosa. Aclarar consecuencias también puede ayudar a asegurar un entendimiento de que la delegación no sólo implica el cumplimiento de actividades, sino también el mejoramiento de las relaciones personales. Las relaciones con otros en la organización, en el equipo o con el directivo en forma individual deben ser fortalecidas como resultado del cumplimiento de la actividad. Cumplir actividades a costa de dañar o destruir relaciones crea más costos a largo plazo de los que la organización puede soportar. Por lo tanto, una consecuencia deseable de cualquier experiencia de delegación es el mejoramiento de las relaciones interpersonales y el fortalecimiento de la organización así como de la organización.
REVISIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE DELEGACIÓN Los 10 principios que resumen cómo delegar, precedidos por los cinco criterios para determinar cuándo delegar y las cuatro preguntas para identificar a quién delegar, proporcionan guías para asegurar no sólo que los subordinados experimentarán un sentido de facultamiento, sino que también resultarán otras consecuencias positivas. En particular, los resultados de la investigación claramente muestran que la delegación con facultamiento lleva a las siguientes consecuencias: ❏ Las actividades delegadas son aceptadas con ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
prontitud por parte de los subordinados. Las actividades delegadas son completadas exitosamente. La moral y la motivación permanecen elevadas. Las capacidades de solución de problemas se incrementan. Los directivos tienen más tiempo disponible. Las relaciones interpersonales se fortalecen. La coordinación organizacional y la eficacia se mejoran.
En la figura 3 se resumen las relaciones entre estos principios.
Figura 3 Relaciones entre los principios de una delegación eficaz Decidir cuándo Los subordinados tienen la información requerida.
Decidir a quién (alternativas) No incluir a nadie.
Decidir cómo Empezar con la finalidad en mente.
Consultar con otros individuos, pero decidir solo.
Delegar completamente.
Consultar con un equipo, pero decidir solo.
Compaginar autoridad con responsabilidad.
Los valores comunes son compartidos.
Dejar que el equipo decida.
Trabajar dentro de la estructura.
Se dispone de tiempo suficiente.
Participar como miembro del equipo
Proporcionar apoyo.
El compromiso es crucial. Las capacidades de los subordinados serán ampliadas.
Permitir la participación.
Enfocar la responsabilidad a los resultados. Delegar en forma consistente.
Resultados eficaces de delegación Actividades fácilmente aceptables.
Evitar la delegación ascendente. Aclarar las consecuencias.
Alta moral y motivación. Coordinación organizacional y eficiencia. Aumento de las capacidades de solución de problemas. Mayor tiempo disponible para los directivos. Relaciones interpersonales más fuertes. Cumplimiento exitoso de actividades.
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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Diferencias culturales El facultamiento y la delegación con facultamiento a veces son malinterpretados como un método suave de dirección, una derogación de la responsabilidad por parte de los líderes, una invitación a los internos para que manejen el asilo y una prescripción del caos. El liderazgo fuerte, los directivos visionarios y los jefes que se hacen cargo, por lo general son de los que leemos en los periódicos y las revistas de negocios. Se da gran atención a las personas que “se hacen cargo de la situación” y “permanecen al frente de las tropas”. Con tal definición, el facultamiento no es una alternativa popular en muchas culturas donde se hace mayor énfasis en el universalismo, el individualismo, la especificidad y la atribución. El modelo Hampden-Turner y Trompenaars (1998, 2000) utilizado en este libro para resaltar las diferencias en métodos para la dirección alrededor del mundo distingue las culturas en base a siete dimensiones: universalismo o particularismo, individualismo o comunitarismo, neutralidad o afectividad, especificidad o difusión, logro o atribución, control interno o externo, y orientación de tiempo pasada, presente o futura. El facultamiento a veces es visto como contrario a alguno de estos valores en cuanto a que mantener la consistencia con las reglas y procedimientos (universalismo) en vez de alentar la experimentación y la innovación de equipo puede parecer que hace el facultamiento menos deseable. Enfocarse en el desempeño individual (individualismo) más que en el esfuerzo de equipo o colectivo puede parecer contrario al facultamiento. Involucrar sólo una cantidad muy limitada del yo en el entorno del trabajo o en la actividad (especificidad) en vez de participar en múltiples funciones y en relaciones profundas con individuos con quien uno está trabajando, también puede ser interpretado como inconsistente con el facultamiento y la delegación facultada. Un enfoque en el estatus de atribución, título y posición tradicional (atribución) más que desdibujar las líneas jerárquicas y enfocarse en el mérito o la contribución también parece contradecir las metas del facultamiento. Por tanto, el facultamiento puede ser un concepto que es más aceptable en las culturas con orientación fuerte hacia el particularismo, colectividad, difusión y orientación al logro. Los principios del facultamiento y la delegación facultada que hemos analizado en este capítulo son aplicables en la mayoría de las culturas, si no es que en todas. Es una mala interpretación creer que estos principios no funcionan eficazmente en las culturas orientales igual que en las occidentales, en Europa occidental así como en América del Sur, en África o en las islas de la Polinesia. Los principios del facultamiento son relevantes para viejos y jóvenes, hombres y mujeres, extranjeros y locales. Esto es porque los cinco principios del facultamiento están conectados con las necesidades humanas funda-
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CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
mentales que trascienden culturas nacionales o étnicas. La mayor parte de las personas tienen la necesidad, y se desempeñan mejor cuando están expuestas a un entorno en el que: 1) se sienten capaces, confiados y competentes; 2) experimentan libertad, discreción y elección; 3) creen que pueden hacer una diferencia, tienen un impacto y logran un resultado deseado; 4) sienten un significado, valor y un propósito más elevado en sus actividades, y 5) confían en que no serán dañados o abusados, sino considerados y respetados. En otras palabras, las claves para el facultamiento eficaz son también claves para el desempeño humano en un nivel muy fundamental. Los líderes fuertes no son llaneros solitarios tanto como individuos con sentido común que saben cómo movilizar a quienes dirigen y manejan. Por lo tanto, aunque debe considerarse que las diferencias culturales individuales y el paso al que pueden llevarse a cabo tanto el facultamiento como la delegación facultada pueden variar con las circunstancias, estos principios de facultamiento son esenciales para el desempeño directivo eficaz (Randolph y Sashkin, 2002).
RESUMEN El facultamiento significa ayudar a desarrollar en los demás un sentido de autoeficacia, autodeterminación, control personal, significado y responsabilidad. El entorno de negocios actual no es particularmente compatible con los principios del facultamiento directivo. Debido a las circunstancias turbulentas, complejas y competitivas que muchas organizaciones enfrentan, los directivos con frecuencia experimentan menor tendencia al facultamiento más que mayor. Cuando los directivos se sienten amenazados, se vuelven rígidos y buscan mayor control sobre sus empleados, no menor. Sin embargo, sin empleados facultados, las organizaciones no pueden tener éxito a la larga. Por lo tanto, aprender cómo ser un directivo competente, que faculta, es una habilidad crítica para los individuos que probablemente enfrentarán predilección de no practicar el facultamiento. Se analizaron nueve prescripciones que los directivos pueden utilizar para facultar a los demás. También ofrecimos una serie de principios y criterios para asegurar la delegación facultada, que resulta en mejor aceptación de las actividades delegadas por parte de los subordinados, una motivación y moral mejorados, coordinación y eficiencia mejoradas, mejor desarrollo de subordinados, incremento del tiempo disponible a criterio, relaciones fortalecidas y desempeño exitoso de actividades. Producir un sentido de facultamiento en los demás y delegar en una forma que faculte a los subordinados también trae resultados deseables para las organizaciones igual que para los empleados. Los empleados facultados son más productivos, psicológica y físicamente más sanos, proactivos e
Figura 4 Relaciones entre los elementos del facultamiento y la delegación facultada Lineamientos para el facultamiento
Facultamiento experimentado
• Experiencias de dominio
• Eficacia personal
• Modelo
• Autodeterminación
• Apoyo
• Consecuencia personal
• Despertar emocional
• Significado
• Información
• Responsabilidad
Resultados deseados
• Productividad • Salud psicológica y física • Proactividad e innovación • Persistencia en el trabajo • Confiabilidad • Eficacia interpersonal
• Recursos
• Motivación intrínseca
• Conexión con resultados
• Alta moral y compromiso
Delegación facultada
• Confianza
• Aceptación de la actividad Principios de delegación
• Decidir cuándo delegar • Decidir a quién delegar • Decidir cómo delegar
• Motivación y moral • Coordinación y eficiencia
• Desarrollo del subordinado
• Tiempo libre a discreción • Relaciones fortalecidas • Desempeño exitoso
innovadores, persistentes en el trabajo, dignos de confianza, eficaces interpersonalmente, intrínsecamente motivados y tienen una moral y compromiso más elevados que los empleados que no están facultados. La figura 4 ilustra las relaciones entre los diversos elementos de facultamiento y delegación.
GUÍAS DE COMPORTAMIENTO Cuando usted practique el facultamiento a los demás y realice una delegación facultada, querrá utilizar los siguientes lineamientos como señales. Para asegurar el facultamiento a los demás, siga las guías que se presentan a continuación: 1. Expresar una visión clara y metas para los demás al: ❏ Crear una imagen del futuro deseado. ❏ Utilizar imágenes de palabras y lenguaje emocional para describir la visión. ❏ Identificar las metas específicas y las estrategias que llevarán a la visión. ❏ Establecer metas SMART. ❏ Asociar la visión y las metas con los valores personales.
2. Fomentar las experiencias de dominio personal para los demás al: ❏ Dividir las actividades grandes y ayudar a la persona a hacer una parte a la vez. ❏ Involucrar a las personas en actividades simples antes que en actividades difíciles. ❏ Resaltar y celebrar pequeños triunfos que otros logren. ❏ Ampliar en forma creciente las responsabilidades de trabajo de los demás. ❏ Otorgar cada vez más responsabilidad a los demás para resolver problemas. 3. Modelar con éxito las conductas que usted quiere que los demás logren al: ❏ Demostrar exitosamente el logro de actividades. ❏ Señalar a otras personas que han tenido éxito en la misma actividad. ❏ Facilitar la interacción con otras personas que puedan servir como modelo a seguir. ❏ Encontrar un entrenador o tutor para la persona. ❏ Establecer una relación de mentor con la persona. 4. Proporcionar el apoyo requerido por otra persona al: ❏ Elogiar, alentar, expresar aprobación y reafirmar a los demás cuando se desempeñan bien. FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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❏ Escribir cartas o notas de elogio a los empleados,
así como a los miembros de su familia y compañeros de trabajo, en reconocimiento de logros valiosos. ❏ Proporcionar retroalimentación regular a las personas. ❏ Fomentar actividades sociales informales con el fin de construir una cohesión entre las personas. ❏ Supervisar menos cercanamente y proporcionar más tiempo entre los informes de resultados. ❏ Mantener ceremonias de reconocimiento formal e informal. 5. Despertar emociones positivas entre los demás al: ❏ Fomentar actividades para alentar la formación de amistades. ❏ Enviar periódicamente mensajes alegres a las personas para mantener un clima divertido e interesante. ❏ Usar superlativos al dar retroalimentación positiva. ❏ Resaltar la compatibilidad entre los valores personales importantes mantenidos por sus empleados y las metas de la organización. ❏ Aclarar el impacto de los resultados en los clientes finales. ❏ Fomentar los atributos de recreación en el trabajo al aclarar las metas, instituir un registro de resultados eficaz y sistemas de retroalimentación, y especificar la conducta que esté fuera de los límites permisibles. 6. Proporcionar la información requerida por los demás para cumplir con su trabajo al: ❏ Proporcionar toda la información relacionada con el cumplimiento de una actividad. ❏ Proporcionar continuamente información técnica y datos objetivos que puedan llegarle de vez en cuando. ❏ Transmitir información relevante entre unidades y entre funciones a la que los demás puedan no tener acceso. ❏ Proporcionar acceso a la información o a las personas con responsabilidades superiores en la organización. ❏ Proporcionar acceso a información de primera mano más que de segunda mano. ❏ Aclarar los efectos de las acciones de los empleados sobre los clientes. 7. Proporcionar los recursos necesarios para que los demás cumplan con su trabajo al: ❏ Otorgar capacitación y experiencias de desarrollo o información sobre dónde pueden obtenerse. ❏ Proporcionar apoyo técnico y administrativo o información sobre dónde puede obtenerse. ❏ Proporcionar el tiempo, espacio o equipo necesario, o la información sobre dónde puede obtenerse.
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CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
❏ Asegurar el acceso a las redes de información re-
levante. ❏ Proporcionar autoridad a los demás para compro-
meter recursos que ayuden a cumplir los objetivos finales. 8. Conectar el trabajo de los demás a los resultados y efectos al: ❏ Proporcionar una oportunidad de interactuar directamente con los clientes. ❏ Otorgar autoridad para resolver problemas en el momento. ❏ Proporcionar retroalimentación inmediata, no filtrada y directa de los resultados. ❏ Crear una identidad de actividad, que es la oportunidad de terminar una actividad completa. ❏ Aclarar y medir los efectos así como los resultados directos. 9. Crear confianza entre los demás al: ❏ Ser confiable y consistente en su conducta hacia los demás. ❏ Ser justo y equitativo en todas sus decisiones y juicios. ❏ Mostrar interés y preocupación personal por los demás. ❏ Ser abierto y honesto en sus comunicaciones. ❏ Exhibir competencia y experiencia con relación a los objetivos por lograr. Para lograr eficazmente una delegación, siga los lineamientos que se presentan a continuación: 10. Determinar cuándo delegar trabajo a los demás al abordar cinco criterios fundamentales: ❏ ¿Los subordinados tienen la información o experiencia necesarias para desempeñar una actividad? ¿Están más cerca de la información relevante que usted? ❏ ¿El compromiso de los subordinados es crítico para una realización exitosa? ¿Pueden los subordinados arruinar el cumplimiento de la actividad? ❏ ¿Las capacidades de los subordinados pueden ser ampliadas por esta actividad? ¿Ayudará a los demás a desarrollarse? ❏ ¿Los subordinados comparten un conjunto de valores y perspectivas comunes? ¿Pueden ser puntos de vista conflictivos? ❏ ¿Existe suficiente tiempo para hacer un trabajo de delegación eficaz? ¿Puede proporcionarse una información y capacitación adecuadas? 11. Determinar a quién se le debe delegar el trabajo al utilizar el árbol de decisiones de la figura 2. Decidir si debe hacer la actividad usted mismo, consultar con los subordinados individuales, consultar con un equipo de subordinados o participar como un miembro igual de un equipo de subor-
dinados al analizar las características de los subordinados mencionados en la figura. 12. Para delegar el trabajo eficazmente, siga los lineamientos que se presentan a continuación: ❏ Comenzar con la finalidad en mente. Especificar los resultados deseados. ❏ Delegar completamente. Identificar el nivel de iniciativa que tomarán los subordinados. ❏ Permitir la participación, en especial sobre cómo y cuándo se cumplirán las actividades. ❏ Hacer que concuerden los niveles de autoridad con los niveles de responsabilidad. Mantener un balance. ❏ Trabajar dentro de la estructura. Al delegar el trabajo a niveles inferiores, hacerlo a través de los subordinados y no entre ellos.
❏ Proporcionar soporte para las actividades que
❏ ❏ ❏
❏
son delegadas. Identificar las limitaciones de recursos. Mantener una responsabilidad de resultados. Evitar supervisión estrecha de los métodos. Delegar en forma consistente. No hacerlo únicamente por que está usted sobrecargado. Evitar la delegación ascendente. Pedir a los subordinados que recomienden soluciones más que sólo pedir ayuda o consejos. Aclarar consecuencias. Identificar los efectos importantes del logro exitoso de actividades.
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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ANÁLISIS DE HABILIDADES
CASOS RELACIONADOS CON EL FACULTAMIENTO Y LA DELEGACIÓN Cuidado de la tienda El 1 de enero, Ruth Cummings fue formalmente nombrada gerente de sucursal de la tienda Saks Fifth Avenue en un suburbio de Denver. Su jefe, Ken Hoffman, le dio esta actividad en su primer día: “Ruth, te estoy poniendo a cargo de esta tienda. Tu trabajo será manejarla para que se vuelva una de las mejores tiendas en el sistema. Tengo mucha confianza en ti, así que no me decepciones”. Una de las primeras cosas que hizo Ruth fue contratar un asistente administrativo para manejar los inventarios. Como esta era una parte importante del puesto, estuvo de acuerdo en pagar a su asistente ligeramente más de lo que ganaban los empleados de ventas de nivel superior. Sintió que tener un asistente administrativo la liberaría para poder manejar el marketing, ventas y los asuntos de personal, áreas que sintió cruciales para que la tienda tuviera éxito. Sin embargo, al cabo de una semana recibió una llamada de Hoffman: “Dime, Ruth, escuché que contrataste un asistente administrativo para manejar los inventarios. ¿No crees que eso es un poco riesgoso? Además, creo que pagar a un asistente más que a tu mejor vendedor, está dañando la moral en la tienda. Me hubiera gustado que aclararas esto conmigo antes de hacer el movimiento. Establece un mal precedente para las otras tiendas, y me hace ver como que no sé lo que está sucediendo en las sucursales”. Tres semanas más tarde, Ruth apareció en un programa local de mediodía para analizar las nuevas tendencias de la moda. Ella había trabajado muy duro para contactar a los conductores del programa, y sintió que una exposición pública como esta incrementaría la visibilidad de su tienda. Aunque el espacio en televisión duró sólo 10 minutos, ella estaba muy complacida con su desempeño y con la oportunidad de tener una exposición pública. Más tarde esta noche, recibió otra llamada de Hoffman: “¿No conoces la política de Saks? Cualquier aparición en televisión debe ser considerada antes en la oficina principal. Normalmente, nos gusta que los representantes de la tienda principal aparezcan en este tipo de programas, porque pueden hacer un mejor papel al mostrar nuestra mercancía. Estuvo muy mal que no notificaras a alguien de tus intenciones. Esto podría resultar muy embarazoso para mi”. Justo antes de pascua, uno de los empleados se acercó a Ruth en la tienda. Un cliente había pedido que le cobraran a crédito aproximadamente 3,000 dólares de porcelana como un regalo para su esposa. Él había sido un cliente de la tienda durante varios años y Ruth lo había visto en diversas ocasiones, pero las reglas de la tienda indicaban que no se podía realizar un cargo a crédito por más de 1,000 dólares, por ninguna razón. Le dijo al cliente que no estaba autorizada para aceptar un cargo de esta cantidad, pero que si él visitaba la tienda principal en Denver, tal vez se podrían hacer algunos arreglos. Más tarde ese día, Hoffman, iracundo, llamó de nuevo: “¿Qué rayos estabas pensando, Ruth? Hoy vino un cliente a la tienda principal y dijo que no le quisiste hacer una venta porque el cargo era demasiado alto. ¿Sabes cuánto tiempo él ha sido nuestro cliente? ¿Sabes cuánto dinero gasta en la tienda cada año? Ciertamente espero que no lo hayamos perdido como cliente por tu error. Esto me tiene muy enojado. Tienes que aprender a usar la cabeza”.
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CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
Ruth pensó acerca de esta conversación durante varios días y finalmente decidió que necesitaba ver a Ken Hoffman. Llamó a su secretaria para solicitar una cita para el siguiente día.
Preguntas para discusión 1. ¿Qué lineamientos relacionadas con el facultamiento fueron violadas por Ken Hoffman? ¿Y por Ruth Cummings? 2. ¿Qué lineamientos relacionados con la delegación fueron violados por Ken Hoffman? ¿Y por Ruth Cummings? 3. ¿Qué deben discutir Ruth Cummings y Ken Hoffman en su junta? Identificar los temas de agenda específicos que deben surgir. 4. ¿Qué preguntas debe hacer Ruth a Ken para ayudarle a adquirir los elementos necesarios de facultamiento? ¿Qué preguntas debe hacer Ken a Ruth para ser más capaz de asegurar su éxito? 5. Si usted fuera un consultor externo que asistiera a la junta, ¿qué consejo le daría a Ken? ¿Qué consejo le daría a Ruth?
Cambio en la cartera Usted es el jefe de una unidad de personal que reporta al vicepresidente de finanzas. Él le ha pedido proporcionar un informe sobre la cartera actual de la empresa, incluyendo recomendaciones para cambios en el criterio de selección actual. Han surgido dudas acerca de la eficiencia del sistema existente dadas las condiciones actuales del mercado, y existe considerable insatisfacción con las tasas de retorno existentes. Usted planea escribir el informe, pero al momento está perplejo acerca del método por utilizar. Su propia especialidad es el mercado de bonos y está claro que un conocimiento detallado del mercado de equidad, del cual carece, mejoraría enormemente el valor del informe. Afortunadamente, cuatro miembros de su personal son especialistas en distintos segmentos del mercado de equidad. Juntos poseen gran cantidad de conocimientos acerca de los detalles de la inversión. Sin embargo, rara vez están de acuerdo sobre la mejor forma de lograr cualquier cosa cuando se trata de filosofía de inversión y estrategia. Usted tiene seis semanas para la fecha de entrega del informe. Ha empezado a familiarizarse con la cartera actual de la empresa y la dirección le ha proporcionado un conjunto específico de restricciones que cualquier cartera debe satisfacer. Su problema inmediato es que surjan algunas alternativas a las prácticas actuales de la empresa y seleccionar el análisis detallado más prometedor en su informe.
Preguntas para discusión 1. ¿Esta decisión debe tomarla usted solo? ¿Por qué sí o por qué no? 2. Si usted respondió a la pregunta “¿Debo incluir a los demás?” en forma afirmativa, ¿qué alternativa de la figura 2 debe utilizarse para tomar una decisión? Justifique su elección. 3. ¿Cuáles son las consideraciones más importantes para decidir a quién involucrar en esta actividad? 4. Si otros serán involucrados, ¿qué cantidad de facultamiento deben tener? ¿Qué haría usted específicamente para lograr el nivel apropiado de facultamiento?
Para más material sobre este tema
www.prenhall.com/onekey
FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
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PRÁCTICA DE HABILIDADES
EJERCICIOS PARA EL FACULTAMIENTO Y LA DELEGACIÓN Executive Development Associates Suponga que usted es Mary Ann O’Connell, gerente general de Executive Development Associates. Su empresa proporciona colocación, capacitación y desarrollo, planeación de carrera y servicios de head hunting para una gran cantidad de compañías de las 500 de Fortune. Usted ha estado en la junta corporativa de consejo durante los últimos tres días en las Montañas Rocosas y confió en su secretaria para filtrar todos los mensajes, menos los más importantes o urgentes. Pasó por su oficina cuando iba camino a casa del aeropuerto el lunes por la noche, sólo para revisar su correo normal y electrónico. Además de un grupo de llamadas telefónicas que responder, aquí tenemos la colección de mensajes que su secretaria retiró del sistema de archivo y buzón de correo electrónico.
Actividad 1. Para cada mensaje se debe delinear específicamente el plan que llevará a cabo para facultar eficazmente a los demás para resolver estos problemas. Determine quién debe participar, qué nivel de iniciativa se debe tomar, qué acciones puede usted tomar para asegurar el facultamiento, qué responsabilidad se debe mantener, etcétera.
2. Escriba las acciones que tomaría en respuesta a cada asunto. Se ha proporcionado una hoja de trabajo más adelante para recordarle lo que usted debe considerar mientras registra sus respuestas.
3. Después de haber completado sus propias respuestas a cada asunto, forme un equipo de compañeros estudiantes y comparta sus planes. Proporcione retroalimentación a cada uno sobre lo que es especialmente bueno, lo que podría mejorarse y lo que puede agregarse al plan de acción de cada persona. En particular, ¿qué principios de facultamiento están incluidos, cuáles son omitidos y cuales se contradicen?
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CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
Solución de problemas mediante la hoja de trabajo de facultamiento Para cada mensaje, escriba su plan de acción. Este plan debe incluir respuestas a las preguntas listadas abajo. No todas las preguntas son relevantes para cada mensaje, pero la mayoría lo son, y pueden guiar su plan de acción. Después que haya formado sus propias respuestas, forme un equipo de compañeros estudiantes y comparta, a su vez, esos planes. Proporcionen retroalimentación unos a otros sobre qué es especialmente bueno, qué podría mejorarse y qué podría agregarse a cada plan de acción. 1. ¿Quién podría participar para resolver este asunto? ¿Formaría usted un equipo?
2. ¿Qué tipos de experiencias de dominio personal pueden proporcionarse a la persona a la que usted haga participar? ¿Puede usted modelar una conducta exitosa?
3. ¿Qué clase de apoyo, información y recursos pueden proporcionarse?
4. ¿Cómo creará usted un despertar emocional y confianza en los demás?
5. ¿Cuáles son las consideraciones principales para decidir si usted debe delegar cada actividad?
6. Si usted opta por la delegación, ¿qué haría para: Comenzar con la finalidad en mente? Delegar por completo? Permitir la participación? Hacer corresponder autoridad con responsabilidad? Trabajar dentro de la estructura? Proporcionar apoyo? Mantener responsabilidad? Asegurar la consistencia de la delegación? Evitar la delegación ascendente? Aclarar consecuencias?
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MEMO
MEMORANDUM INTERNO Centro de proceso de datos FECHA: 15 de junio PARA: Mary Ann O’Connell, Directora general DE: Roosevelt Monroe, Personal de proceso de datos Después de revisar la auditoría del último trimestre, es claro que el número de quejas que nuestro grupo está recibiendo de individuos en toda la compañía está incrementando. El problema es evidente para nosotros. Es, simplemente, que varios sistemas de programas incompatibles han evolucionado durante los últimos años en diversos departamentos y se está volviendo cada vez más difícil la coordinación entre unidades. Como usted sabe, algunos datos tienen que volverse a capturar dos o tres veces en distintos sistemas debido a estas incompatibilidades. El problema es que nuestros propios empleados, sin mencionar a nuestros clientes, se están volviendo cada vez más impacientes con nuestro lento tiempo de proceso. Se enfocan básicamente en nuestro grupo como el cuello de botella. Sin embargo, creemos que el número creciente de quejas en la auditoría trimestral es engañoso y nos aleja de la causa real del problema. Estamos escribiendo este memo para usted con el fin de exhortarle en forma colectiva a abordar este asunto a la brevedad posible. Como mínimo, debe discutirse en nuestra siguiente junta de personal el próximo martes. Hasta ahora, el personal de proceso de datos está recibiendo la culpa por no procesar los datos con la suficiente rapidez, aunque realmente es culpa del sistema y no de nuestra unidad. Esperamos tener noticias suyas el martes.
MEMO
MEMORANDUM INTERNO Departamento de recursos humanos FECHA: 15 de junio PARA: Mary Ann DE: Lucy Me emocionó mucho tu discurso en la junta de dirección superior la semana pasada en la que estableciste un nuevo reto para todos los ejecutivos senior. Con el nuevo entorno competitivo que enfrentamos, la visión que articulaste para nuestro futuro es tanto emocionante como desafiante, y considero un importante paso hacia adelante. Realmente aclara los factores de éxito claves que deben dirigir nuestro negocio. En particular, pienso que tu directiva para todos los ejecutivos senior de ampliar la visión a través de la organización para sus propios subordinados es una buena manera de hacer que se transmita el mensaje. Sin embargo, en tu discurso hiciste una afirmación que me preocupa. Dijiste: “anteriormente les pagábamos en base a la generación de nuevas cuentas, ganancias trimestrales, calificaciones de satisfacción de clientes y diseños de nuevos productos. Nuestro nuevo barómetro será qué tan bien están ampliando la visión en sus propias unidades”. Francamente, estoy confundida sobre cómo mediremos esta directriz. Como la persona que tiene que dirigir los sistemas de evaluación y compensación, no estoy segura de qué criterio buscaremos o qué indicadores utilizaremos para determinar el éxito. Me temo que crearemos insatisfacción si no tenemos delineado algo específico. Nuestra gente, especialmente aquella que puede no tener un desempeño, pensará que es puramente arbitrario. ¿Realmente pretendes hacer que cambiemos los sistemas de evaluación y
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CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
compensación para incluir este nuevo criterio? ¿Cómo propones que midamos el desempeño eficaz? ¿Qué deseas que yo haga para apoyar tu afirmación? ¿Realmente era tu intención hacer dicha afirmación? Esto es algo urgente, porque tengo una junta de personal el martes por la tarde, y prometí tener una respuesta para entonces. He estado posponiendo este asunto hasta tener oportunidad de hablar contigo.
COPIA DE UNA CARTA Midwest State University 24 de mayo de 1994 Estimada señorita O’Connell: Estoy feliz de haberme unido a Executive Development Associates luego de varios años en Midwest State University. Como usted sabe, dejar Midwest State ha sido algo traumático para mí, y eso es lo que me motivó a hacerle una petición. Estoy convencido de que la razón por la que no recibí un cargo permanente en Midwest State es porque las expectativas nunca fueron claras sobre cuáles eran mis responsabilidades y cuál era el criterio para el éxito. Sé que su empresa es muy profesional y que los empleados tienen mucha libertad, pero siento la necesidad de delineamiento de algunos de mis requerimientos de desempeño. Estoy seguro que puedo ser una buena adquisición para su compañía, pero quiero tener claro cuáles son sus expectativas. Le he solicitado una cita para el próximo martes a través de su secretaria. ¿Sería tan amable de especificar un conjunto de responsabilidades y expectativas de mi trabajo como instructor en el departamento de capacitación y desarrollo? Si es posible, me gustaría tenerlos por escrito para evitar cualquier malentendido. Espero hablar con usted el martes. Gracias por su consideración. Atentamente,
Lester Frost MEMO
MEMORANDUM INTERNO Capacitación y desarrollo FECHA: Lunes, A.M. PARA: Mary Ann DE: Pam ASUNTO: Obligación como jurado de Tom Kinnir Sé que apenas estás regresando, pero tenemos una urgencia. Me notificó Tom apenas esta mañana que fue seleccionado como jurado y que (¿puedes creerlo?) ¡está siendo secuestrado! Válgame, Mary Ann, esto no podría venir en peor momento. Siendo nuestro experto en costeo basado en actividades, Tom es la única persona que puede enseñar el tema. Dirás, ¿cuál es el problema? El problema es que tenemos más de 100 entrenadores que se presentarán aquí para un seminario el viernes, y el seminario no está preparado aún. Tom dijo que tiene algunas notas y transparencias en su escritorio, pero había planeado dedicar esta semana completa para su diseño y preparación. No sólo ninguno de nosotros conoce el tema muy bien, sino que ni siquiera estamos seguros de qué información necesitamos, qué datos todavía necesitan acoplarse, quién tiene qué y cómo hacemos para sustituirlo. Necesitamos ayuda. ContaFACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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mos con este seminario para cumplir con el presupuesto de este trimestre y estamos un poco molestos con Tom por esperar al último momento. ¿Qué hacemos ahora? Por cierto, ¿cómo estaban las Montañas Rocosas?
MEMO
MEMORANDUM INTERNO Departamento de colocación FECHA: Lunes, A.M. PARA: Mary Ann O’Connell DE: Aneil Mishra ASUNTO: Cierre de planta pendiente Debes haberte perdido las noticias del fin de semana. Se anunció en el periódico que Detroit Manufacturing se ha apegado a la protección del capítulo 11 y que están cerrando su planta de Toledo. Esto significa que aproximadamente 4,000 personas estarán sin trabajo. Si queremos ese negocio, tenemos que empezar a movernos de inmediato. Estarán buscando propuestas de compañías de colocación la próxima semana. Tenemos que preparar nuestra propuesta, identificar al personal, determinar un presupuesto y preparar una presentación en uno o dos días. Suena como una excelente oportunidad. Pasaré por tu oficina mañana cuando estés de regreso.
Planeación de facultamiento personal En este ejercicio, su actividad es identificar las formas en las que puede mejorar su propio facultamiento y mejorar el de aquéllos con quienes trabaja o vive. Es decir, debe utilizar los principios de facultamiento en este capítulo para identificar formas específicas en las que su propio facultamiento puede ser incrementado en su vida en este momento. ¿Qué puede hacer usted mismo para facultarse? Luego, identifique qué podría hacer para fomentar el facultamiento entre los demás con quienes interactúa y resuelve problemas. Como las personas facultadas son más colaboradoras, más productivas y más satisfechas, tiene sentido ayudar a los demás a volverse más facultados. Escriba las formas en las que usted puede hacer eso. No trate este ejercicio como hipotético o fantástico. Realmente identifique conductas que pueda efectuar que mejoren el facultamiento. Utilice las sugerencias del texto así como otras que usted agregue a esas listas.
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CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
FACULTARME A MÍ MISMO Y A LOS DEMÁS Qué puedo hacer para facultarme a mí mismo
Qué puedo hacer para ayudar a facultar a los demás
Eficacia personal (competencia personal)
Autodeterminación (elección personal)
Consecuencia personal (impacto personal)
Significado (valor personal)
Responsabilidad (seguridad personal)
Ahora forme un equipo con tres o cuatro colegas. Comparta sus ideas con el grupo. Para cada dimensión de facultamiento, identifique las ideas más poderosas que usted escuche de los miembros del equipo. Agregue al menos una idea nueva a su lista. También identifique cuándo y cómo realmente efectuará su lista. Utilice su equipo para ayudar a especificar conductas reales que usted pueda poner en práctica.
Decisión para la delegación La delegación es una de las habilidades directivas más engañosas porque parece tan fácil de lograr. Sólo decir a alguien lo que tiene que hacer y lo hará, ¿correcto? Desafortunadamente quienes delegan son altamente competentes pero también poco comunes, y este ejercicio está diseñado para ayudarle a determinar cuándo y cómo delegar en forma más eficaz. Para cumplir este ejercicio necesitará utilizar el marco de trabajo de la figura 2. Para cada uno de los dos escenarios siguientes, haga las preguntas que se presentan a continuación: 1. ¿Debo involucrar a otros o tomar yo solo la decisión? 2. Si involucro a otras personas, ¿les debo instruir a que formen un equipo, o debo consultarles individualmente y tomar yo solo la decisión? 3. Si formo un equipo, ¿debo delegar la autoridad de toma de decisiones al equipo o debo consultar con el equipo pero tomar yo mismo la decisión? FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
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4. Si delego al equipo, ¿debo participar en él, o debo dejar decidir al equipo? Luego que haya tomado una decisión sobre cómo manejar cada uno de estos dos escenarios, forme un equipo de colegas. Comparta su decisión y la razón con el equipo. Llegue a un consenso en relación con la estrategia más apropiada para utilizar en cada uno de estos dos casos. Para propósitos de comparación, se incluye en el Apéndice un análisis de expertos para el caso de solicitud de urgencia. Se proporciona sólo para mejorar la discusión de su equipo. No se proporciona un análisis comparativo para el caso de guerra biológica.
Solicitud de urgencia Usted es un supervisor general de planta, y se deben interrumpir siete líneas de producto incluyendo a cuatro de sus ocho encargados para satisfacer una solicitud de urgencia de un cliente importante. Usted naturalmente desea minimizar la interrupción. No estaba disponible ningún personal adicional y los límites de tiempo para completar un nuevo proyecto son restrictivos. La planta es nueva y es la única planta industrial en un área económicamente deprimida dominada por la agricultura. Usted puede contar con todos para cumplir con su trabajo. Los salarios en la planta están sustancialmente por encima de los salarios de las granjas y los empleos de los trabajadores dependen de la rentabilidad de esta planta, el primer desarrollo industrial en el área en 15 años. Sus subordinados son relativamente inexpertos y usted ha estado supervisándolos más de cerca de lo que lo haría si la planta estuviese en un área industrial mejor establecida y sus subordinados fuesen más experimentados. Los cambios incluyen sólo procedimientos estándar y son rutinarios para alguien con su experiencia. La supervisión eficaz no implica ningún problema. Su problema es cómo reprogramar el trabajo para cumplir con esta urgencia dentro del límite de tiempo con el mínimo de interrupción para las líneas de producto existentes. Su experiencia en dichos asuntos debe permitirle pensar en una forma de cumplir con el requerimiento que minimice la disrupción de las líneas de producción existentes.
Guerra biológica Usted es el vicepresidente ejecutivo de un pequeño fabricante farmacéutico. Tiene la oportunidad de ofrecer un contrato para el Departamento de Defensa relacionado con una guerra biológica. El contrato está fuera del alcance de su negocio; sin embargo, podría tener sentido económico, porque hay capacidad no utilizada en una de sus plantas, y los procesos de manufactura no son disimilares. Usted ha escrito el documento para acompañar la oferta y ahora tiene el problema de determinar el valor en dólares de la cotización que piensa que ganará el trabajo para su compañía. Si la oferta es demasiado alta, sin duda perderá con alguno de sus competidores. Si es demasiado baja, usted podría perder dinero en el programa. Hay muchos factores para considerar al tomar esta decisión, incluyendo el costo de las nuevas materias primas y la carga directiva adicional de las relaciones con un nuevo cliente, sin mencionar los factores que tienen probabilidad de influir en las ofertas de sus competidores, como cuánto necesitan este contrato en particular. Ha estado ocupado recopilando los datos necesarios para tomar esta decisión, pero aún existen varios factores desconocidos, uno de los cuales incluye al directivo de la planta donde serán fabricados los productos. De todos sus subordinados, solo él puede estimar los costos de adaptar el equipo actual para su nuevo propósito, y serán necesarios su cooperación y apoyo si se cumplirá con las especificaciones del contrato. Sin embargo, en una discusión inicial con él, cuando supo por primera vez sobre la posibilidad del contrato, él se mostró obstinadamente opuesto a la idea. Su experiencia no lo ha preparado particularmente para evaluar este tipo de proyectos, así que usted no fue en realidad influido por sus opiniones. De la naturaleza de sus argumentos, usted dedujo que su oposición era ideológica más que económica. Recuerda que él participaba en una organización local de paz y que era uno de los más efusivos oponentes en la compañía a las guerras de Vietnam y del Golfo Pérsico.
440
CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
APLICACIÓN DE HABILIDADES
ACTIVIDADES PARA EL FACULTAMIENTO Y LA DELEGACIÓN Actividades sugeridas 1. Enseñe a alguien (su cónyuge, un colega o su jefe) cómo facultar a los demás y cómo delegar eficazmente. Incluya los principios de la tabla 5 en su discusión. Utilice sus propios ejemplos e ilustraciones. 2. Entreviste a un directivo acerca de sus prácticas de facultamiento. Trate de determinar lo que es específicamente eficaz, lo que no funciona, lo que resulta condescendiente y lo que motiva a las personas a desempeñarse. Identifique el grado al que el directivo conoce y utiliza los principios analizados en la sección de Aprendizaje de habilidades de este capítulo. 3. Piense en una situación que usted ahora enfrente con la que usted le gustaría recibir ayuda. Puede ser una actividad que usted desea cumplir, una decisión dura que usted tiene que realizar o un equipo que usted quiere formar. Asegúrese de pensar en algo que requiera la participación de otras personas. Escriba cosas específicas que usted puede hacer para facultar a otras personas para ayudarle. ¿Cómo puede ayudarles a que hagan lo que desean y simultáneamente hacerlos que hagan lo que usted desea? 4. Programe una junta con un directivo que no sea muy bueno para facultar. (Encontrar a esa persona no debe ser difícil, porque muchos líderes tienden a ser más autoritarios y burocráticos que facultadores). Como un estudiante que ha aprendido y ha practicado el facultamiento y la delegación, comparta lo que usted ha aprendido y ofrezca sugerencias que podrían ayudar a este directivo a mejorar.
Plan y evaluación práctica La intención de este ejercicio es ayudarle a aplicar este grupo de habilidades en un entorno de la vida real, fuera de clase. Ahora que se ha familiarizado con las guías de comportamiento que forman la base de un desempeño eficaz de la habilidad, usted mejorará sobre todo al probar estas guías en un contexto de la vida diaria. A diferencia de una actividad en el salón de clases, en la que la retroalimentación es inmediata y otros pueden ayudarle con sus evaluaciones, esta actividad de aplicación de las habilidades es una que usted debe lograr y evaluar por sí mismo. Esta actividad tiene dos partes. La parte 1 ayuda a prepararlo para aplicar las habilidades. La parte 2 le ayuda a evaluar y mejorar su experiencia. Asegúrese de escribir las respuestas a cada inciso. No acorte el proceso saltándose pasos.
Parte 1. Planeación 1. Escriba los dos o tres aspectos de esta habilidad que sean más importantes para usted. Pueden ser áreas de debilidad, áreas en las que quiera mejorar o áreas que son más importantes para un problema que usted enfrenta en este momento. Identifique los aspectos específicos de esta habilidad que usted quiere aplicar. FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
CAPÍTULO 8
441
2. Ahora identifique el entorno o situación en la que usted aplicaría esta habilidad. Establezca un plan de desempeño al escribir una descripción de la situación. ¿Quién más estaría incluido? ¿Cuándo lo hará? ¿Dónde se hará? Circunstancias: ¿Quién más? ¿Cuándo? ¿Dónde? 3. Identifique las conductas específicas en las que usted participará para aplicar esta habilidad. Establezca el desempeño de su habilidad en forma operativa. 4. ¿Cuáles son los indicadores de un desempeño exitoso? ¿Cómo sabrá usted que ha sido eficaz? ¿Qué indicará que se ha desempeñado en forma competente?
Parte 2. Evaluación 5. Después que haya completado su práctica, registre los resultados. ¿Qué sucedió? ¿Qué tan exitoso fue? ¿Cuál fue el efecto en los demás? 6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede hacer la próxima vez? ¿Qué haría diferente en una situación similar en el futuro? 7. Mirando hacia atrás en toda su práctica de habilidades y experiencia de aplicación, ¿qué ha aprendido? ¿Qué ha sido sorpresivo? ¿En qué formas podría esta experiencia ayudarle a largo plazo?
442
CAPÍTULO 8 FACULTAMIENTO Y DELEGACIÓN
DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES Diagnóstico para la construcción de equipos efectivos ■ ■
Comportamientos para el desarrollo de equipos Diagnóstico de la necesidad de formación de equipos
APRENDIZAJE DE HABILIDADES Desarrollo de equipos y trabajo en equipo Las ventajas de los equipos Dirigiendo equipos Afiliación a un equipo Desarrollo del equipo Resumen Guías de comportamiento
ANÁLISIS DE HABILIDADES Casos que se relacionan con la formación de equipos efectivos ■ ■
Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
El equipo ELITE demócrata de Tallahassee El incidente de la caja registradora
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
PRÁCTICA DE HABILIDADES Ejercicios para la formación de equipos efectivos ■ ■
APLICACIÓN DE HABILIDADES Actividades para la formación de equipos efectivos ■ ■
■
PONER EN PRÁCTICA LOS PRINCIPIOS DE LIDERAZGO EFICAZ DE EQUIPOS
■
FOMENTAR LA AFILIACIÓN EFICAZ A UN EQUIPO
■
DIAGNOSTICAR Y FACILITAR EL DESARROLLO DE EQUIPO
■
FORMAR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Ejercicio de diagnóstico y desarrollo de equipos Ganar la guerra del talento
Actividades sugeridas Plan y evaluación práctica
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DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES
DIAGNÓSTICO PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS COMPORTAMIENTOS
PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS
Etapa 1: Antes de leer este capítulo, responda a los siguientes enunciados escribiendo un número de la escala de calificación siguiente en la columna izquierda (pre-evaluación). Sus respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como se encuentran en la actualidad, no como desearía que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudar a descubrir su nivel de competencia en la formación de equipos efectivos de manera que pueda adecuar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya terminado la encuesta, utilice la clave de puntuación del Apéndice 1 para identificar las áreas de habilidades analizadas en este capítulo que son más importantes de dominar para usted. Etapa 2: Una vez que haya terminado la lectura y los ejercicios de este capítulo e idealmente, la mayor cantidad que pueda de actividades de Aplicación de habilidades del final del capítulo, cubra el primer conjunto de respuestas. Luego, responda de nuevo los mismos enunciados, esta vez en la columna derecha (post-evaluación). Cuando haya terminado la encuesta, utilice la clave de puntuación del Apéndice para medir su progreso. Si su puntuación sigue siendo baja en áreas específicas de habilidades, utilice las guías de comportamiento al final de la sección de Aprendizaje de habilidades para conducir su práctica futura.
Escala de calificación 1 2 3 4 5 6
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Diagnóstico Previo
Posterior Cuando tengo el rol de líder en un equipo: 1. Sé como establecer credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. 2. Me comporto en forma congruente con mis valores establecidos y demuestro un alto grado de integridad. 3. Soy claro y consistente acerca de lo que deseo lograr. 4. Creo energía positiva al ser optimista y al elogiar a los demás. 5. Construyo una base de acuerdo común en el equipo antes de continuar con el cumplimiento de actividades. 6. Aliento y oriento a los miembros del equipo para ayudarles a mejorar. 7. Comparto información con los miembros del equipo y aliento la participación. 8. Expreso una visión motivadora y clara de lo que el equipo puede lograr junto con las metas específicas a corto plazo.
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Cuando estoy en el rol de miembro del equipo: 9. Conozco una diversidad de formas de facilitar el cumplimiento de actividades en el equipo. 10. Conozco una diversidad de formas de ayudar a construir relaciones fuertes y cohesión entre los miembros del equipo. 11. Confronto y ayudo a superar comportamientos negativos, disfuncionales o de bloqueo de los demás. 12. Cambio los roles de facilitar el cumplimiento de actividades a ayudar a construir relaciones de confianza entre los miembros, dependiendo de lo que el equipo necesite para avanzar. Cuando deseo que mi equipo se desempeñe bien, sin importar si soy líder o miembro: 13. Conozco las diferentes etapas de desarrollo de equipo experimentadas por la mayoría de los equipos. 14. Ayudo a establecer expectativas claras y un propósito, y también ayudo a que los miembros del equipo se sientan cómodos entre ellos desde el inicio de un equipo. 15. Aliento a los miembros del equipo a volverse tan comprometidos con el éxito del mismo como con su éxito personal. 16. Ayudo a los miembros del equipo a que se comprometan con la visión y metas del mismo. 17. Ayudo al equipo a evitar el pensamiento grupal al asegurarme de que se expresen una diversidad de opiniones en el equipo. 18. Diagnostico y capitalizo las competencias clave del equipo, o sólo fortalezas únicas. 19. Aliento al equipo a mejorar continuamente así como a buscar innovaciones espectaculares. 20. Aliento estándares excepcionalmente altos de desempeño y resultados que exceden por mucho las expectativas.
DIAGNÓSTICO
DE LA NECESIDAD DE FORMACIÓN DE EQUIPOS
Se ha descubierto que el trabajo en equipo afecta en forma notable el desempeño organizacional. Algunos directivos dan crédito a los equipos por ayudarlos a lograr resultados increíbles. Sin embargo, los equipos no funcionan todo el tiempo en todas las organizaciones. Por lo tanto, los directivos deben decidir cuándo deben organizarse equipos. Para determinar el grado al que los equipos deben ser construidos en su organización, complete el siguiente instrumento. Piense en una organización en la que participa (o participará) que fabrique un producto o servicio. Responda estas preguntas con esa organización en mente. Escriba un número en una escala del 1 al 5 en el espacio en la izquierda; 1 indica que existen pocas pruebas; 5 indica que existen muchas. 1. La producción ha disminuido o es menor a la deseada. 2. Hay quejas, rencores o baja moral, o van en aumento. 3. Hay conflictos u hostilidad entre los miembros, o van en aumento. 4. Algunas personas están confundidas acerca de las actividades, o sus relaciones con otras personas no son claras. 5. Faltan metas claras o no hay compromiso para las metas. 6. Es evidente la apatía o la falta de interés y participación por parte de los miembros. 7. Hay poca innovación, toma de riesgos, imaginación o iniciativa. 8. Son comunes las reuniones ineficaces e ineficientes. FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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9. Las relaciones de trabajo entre niveles y unidades son insatisfactorias. 10. La falta de coordinación entre funciones es aparente. 11. Hay pobre comunicación; las personas tienen miedo de hablar; no escuchan y la información no se comparte. 12. Hay falta de confianza entre los miembros así como entre los miembros y los líderes senior. 13. Se toman decisiones que algunos miembros no comprenden o con las que no están de acuerdo. 14. Las personas sienten que el buen trabajo no es recompensado o que las recompensas son manejadas en forma injusta. 15. No se alienta a las personas a trabajar juntas por el bien de la organización. 16. Los clientes y los proveedores no son parte de la toma de decisiones organizacionales. 17. Las personas trabajan demasiado lento y hay mucha redundancia en el trabajo que se realizan. 18. Se hace frente a los asuntos y retos que requieren la participación de más de una persona. 19. Las personas deben coordinar sus actividades con el fin de que el trabajo se cumpla. 20. Se enfrentan retos difíciles que ninguna persona puede resolver o diagnosticar. Fuente: Dyer, W.G., (1987), Team building: Issues and alternatives, Reading, MA, AddisonWesley, reimpreso con autorización de Addison-Wesley.
Para más instrumentos de diagnóstico www.prenhall.com/onekey
446
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Desarrollo de equipos y trabajo en equipo Cerca de la casa de uno de los autores de este libro pasan el invierno parvadas de gansos canadienses. Vuelan sobre la casa a un estanque natural cercano casi cada mañana. Lo que es distintivo acerca de estos vuelos es que los gansos siempre vuelan en un patrón en V. La razón de este patrón es que las alas en movimiento de los gansos al frente crean una corriente ascendente para que los gansos la sigan. Este patrón en V incrementa el alcance de los gansos en forma colectiva en 71%, en comparación con volar solos. En los vuelos largos, después de que el ganso líder ha volado al frente de la V durante un tiempo, se mueve hacia atrás hasta tomar un lugar en la V donde sea más fácil volar. Otro ganso toma la posición de liderazgo, donde volar es más extenuante. Si un ganso comienza a volar fuera de la formación, no pasa mucho tiempo antes de que regrese a la V debido a la resistencia que experimenta al no ser apoyado por el aleteo de los demás gansos. Otra característica notable de estos gansos son los fuertes graznidos que emiten al volar. Los gansos canadienses nunca vuelan en silencio. Uno siempre sabe que están en el aire por el ruido. Sin embargo, este ruido tiene una razón de ser. Ocurre entre los gansos de la parte trasera de la formación con el fin de alentar al ganso líder. El líder no grazna, sólo lo hacen los que lo están apoyando y animando. Si a un ganso le disparan, se enferma o sale de la formación, dos gansos rompen filas y siguen al ganso herido o enfermo hasta el suelo. Ahí permanecen con él cuidándolo, hasta que está lo suficientemente bien para volver a la parvada o muere. Este interesante fenómeno sirve como una metáfora apropiada para nuestro capítulo sobre el trabajo en equipo. Las lecciones obtenidas de volar en la formación en V ayudan a resaltar los atributos importantes de los equipos efectivos y del trabajo en equipo hábil. Por ejemplo: ❏ Los equipos efectivos tienen miembros interde-
pendientes. Como los gansos, la productividad y la eficiencia de una unidad entera son determinadas por los esfuerzos coordinados, interactivos, de todos sus miembros. ❏ Los equipos efectivos ayudan a los miembros a
ser más eficientes trabajando juntos más que solos. Como los gansos, los equipos efectivos se desempeñan mejor que incluso el mejor desempeño independiente.
❏ Los equipos eficientes funcionan tan bien que
crean su propio magnetismo. Como los gansos, los miembros del equipo desean estar en él debido a las ventajas que reciben por su afiliación. ❏ Los equipos efectivos no siempre tienen el mis-
mo líder. Igual que con los gansos, la responsabilidad del liderazgo a menudo se turna y se comparte ampliamente conforme los equipos se desarrollan a través del tiempo. ❏ En los equipos efectivos, los miembros se cuidan
y se interesan por los demás. Ningún miembro es devaluado o no valorado. Todos son tratados como parte integral del equipo. ❏ Los equipos efectivos tienen miembros que
alientan y animan al líder, y viceversa. Cada miembro da y recibe aliento. ❏ Los equipos efectivos tienen un alto nivel de res-
ponsabilidad entre los miembros. Los miembros demuestran integridad y están interesados en el éxito de los demás igual que en el propio. Debido a que cualquier metáfora puede ser llevada hasta los extremos, no deseamos enfatizar demasiado las similitudes entre los gansos canadienses y los equipos de trabajo. Sin embargo, estos siete atributos de equipos efectivos sirven como el núcleo de este capítulo. Nos ayudarán a identificar formas para mejorar sus capacidades para dirigir un equipo, ser un miembro eficaz de equipo y fomentar los procesos de equipo eficaces. Nuestra intención es identificar las técnicas probadas y las habilidades que le ayudarán a funcionar más eficazmente en los entornos de equipo. Una razón importante para este énfasis en equipos es que la participación en ellos resulta divertida para la mayoría de las personas. Hay algo inherentemente atractivo acerca de participar en un trabajo en equipo. Considere, por ejemplo, los dos anuncios que aparecieron uno junto al otro en un periódico metropolitano, ambos buscando llenar la misma posición. Se reproducen en la figura 1. Aunque ninguno de los dos anuncios es negativo ni inapropiado, los dos son notablemente distintos. ¿Qué puesto preferiría tomar? ¿En qué empresa preferiría trabajar? Para la mayoría de nosotros, el trabajo enfocado en equipos parece mucho más deseable. Por esa razón, nos enfocaremos aquí en ayudarle a florecer en estos tipos de entornos.
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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Figura 1 Anuncio para una posición orientada a equipos y una tradicional
Nuestro equipo necesita un buen asociado de mantenimiento con habilidades múltiples A nuestro equipo le falta un buen jugador. Únase a nuestro grupo de Asociados de Mantenimiento que trabajan juntos para apoyar a nuestros equipos de ensamblado en American Automotive Manufacturing. Estamos buscando a una persona versátil con habilidades en una o más de las siguientes áreas: habilidad para establecer y operar diversas máquinas para soldadura, conocimientos en arcos eléctricos y soldadura de gas inerte, disposición para trabajar en proyectos detallados por periodos extensos y conocimiento general del proceso de manufactura automotriz. Indispensable disposición para aprender todas las habilidades de mantenimiento. Usted debe ser un verdadero jugador de equipo, tener excelentes habilidades interpersonales y estar motivado a trabajar en un ambiente altamente participativo. Enviar currículo a: AM M
Técnico/WELDER de mantenimiento Empresa líder en manufactura automotriz busca técnico/soldador de mantenimiento. La posición requiere la capacidad de establecer y operar diversa maquinaria de soldadura y un conocimiento general del proceso de producción automotriz. Se solicita persona titulada de la escuela vocacional o de 3 a 5 años de experiencia en el puesto. Se ofrece salario competitivo, prestaciones completas y reembolso de la colegiatura. Entrevistas el lunes 6 de mayo en el Holiday Inn South, 3000 Semple Road, 9:00 A.M. a 7:00 P.M. Favor de presentar comprobante del último empleo.
NMC
National Motors Corporation 5169 Blane Hill Center Springfield, Illinois 62707
American Automotive Manufacturing P.O. Box 616 Ft. Wayne, Indiana 48606 Incluya número de teléfono. Responderemos a todos los solicitantes.
Las ventajas de los equipos Ya sea que uno sea directivo, subordinado, estudiante o constructor, es casi imposible evitar ser miembro de un equipo. Alguna forma del trabajo en equipo constituye la mayor parte de la vida diaria de las personas. La mayoría de nosotros somos miembros de grupos de discusión, grupos de amistad, grupos de barrio, equipos deportivos o incluso familias en que las actividades se cumplen y ocurre interacción interpersonal. En otras palabras, los equipos son simplemente grupos de personas interdependientes en las actividades que realizan, afectan el comportamiento entre sí a través de la interacción y se ven a sí mismos como una entidad única. Lo que analizamos en este capítulo es aplicable a la actividad en equipo en la mayor parte de los entornos, aunque nos enfocamos principalmente en equipos y en el trabajo en equipo en organizaciones de empleados más que de casas, salones de clase o en el mundo de los deportes. Sin embargo, los principios del desempeño eficaz de equipos, liderazgo de equipos y participación de equipos que abordamos aquí son virtualmente los mismos en todos estos tipos de equipos.
448
Por ejemplo, los equipos facultados, grupos de trabajo autónomos, equipos semiautónomos, equipos autodirigidos, equipos autodeterminados, tripulaciones, pelotones, equipos multifuncionales, equipos de alta dirección, círculos de calidad, equipos de proyectos, fuerzas de actividades, equipos virtuales, equipos de respuesta a urgencias y comités, son todos ejemplos de diversas manifestaciones de equipos y trabajo en equipo que aparecen en la bibliografía escolar, y que la investigación se ha dirigido hacia cada una de estas formas de equipos. Nuestro enfoque está en ayudarle a desarrollar habilidades relevantes en la mayoría de estos tipos de situaciones, o en todas ellas, ya sea como líder o como miembro del equipo. Desarrollar habilidades de equipo es importante debido a la tremenda explosión en el uso de equipos en las organizaciones de trabajo durante la última década. Por ejemplo, 79% de las compañías de Fortune 1000 informaron que utilizaban equipos de trabajo autodirigidos, y 91% manifestó que estaban utilizando grupos de trabajo de empleados (Lawler, 1998; Lawler, Mohrman y Ledford, 1995). En una encuesta de 1,293 organizaciones estadounidenses por parte de la American Society for Quality Control (ASQC) y la Organización Gallup se encontró
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
que más de 80% de los encuestados informaron participación en alguna forma de actividad de trabajo en equipo, principalmente equipos de solución de problemas (ASQC, 1993). En otras palabras, poseer la capacidad de liderear y dirigir equipos y el trabajo en equipo se ha convertido en un requerimiento común en la mayoría de las organizaciones. En una encuesta se descubrió que la habilidad más deseada en todos los empleados nuevos era la capacidad de trabajar en un equipo. Incluso un notable consultor directivo, Tom Peters (1987: 306), aseveró: ¿Existe algún límite para uso de equipos? ¿Podemos encontrar lugares o circunstancias donde una estructura de equipos no tenga sentido? Respuesta: No, hasta donde yo puedo determinar. Eso es inequívoco y está destinado a ser. Algunas situaciones puede parecer que se presentan más a la dirección basada en equipos que otras. Sin embargo, observo que el poder del equipo es tan grande que a menudo es prudente violar el sentido común aparente y forzar una estructura de equipo sobre casi cualquier cosa. Una razón para el escalamiento en la preferencia por el trabajo en equipo es que cada vez más datos muestran mejoras en la productividad, calidad y moral cuando se utilizan los equipos. Muchas compañías han atribuido sus mejoras en el desempeño directamente a la institución de equipos en el lugar de trabajo (Cohen y Bailey, 1997; Guzzo y Dickson, 1996; Katzenbach y Smith, 1993, Senge, 1991). Por ejemplo, al utilizar equipos en sus organizaciones: ❏ Shenandoah Life Insurance Company, de Roano-
ke, Virginia, ahorró 200,000 dólares anuales debido a la reducción de necesidades de staff, en tanto que incrementó su volumen en 33%. ❏ Westinghouse Furniture Systems incrementó su
productividad en 74% en tres años. ❏ AAL incrementó su productividad en 20%, recor-
tó personal en 10% y manejó 10% más transacciones. ❏ FedEx recortó los errores en el servicio en 13%. ❏ Carrier redujo el tiempo de proceso de dos sema-
nas a dos días. ❏ La instalación en Kalamar de Volvo redujo los de-
fectos en un 90%. ❏ La planta de General Electric en Salisbury, Caroli-
na del Norte, incrementó su productividad en 250% comparada con otras plantas de GE que fabrican el mismo producto. ❏ La planta de cerámica celular de Corning dismi-
nuyó las tasas de defectos de 1800 partes por millón a 9 partes por millón.
❏ El servicio de operadora de AT&T en Richmond
incrementó la calidad del servicio en 12%. ❏ La planta de válvulas de Dana Corporation en
Minneapolis recortó el tiempo de entrega a clientes de seis meses a seis semanas. ❏ Las plantas de General Mills que operaron con
equipos se volvieron 40% más productivas que las plantas que lo hicieron sin ellos. En la tabla 1 se presentan las relaciones positivas entre la participación de los empleados en equipos y diversas dimensiones de eficacia organizacional y de trabajadores. Lawler, Mohrman y Ledford (1995) encontraron que entre las empresas que estaban utilizando equipos activamente, tanto la eficacia organizacional como la individual estaban por encima del promedio y mejorando en casi todas las categorías de desempeño. En las empresas sin equipos o en las que los equipos eran usados con poca frecuencia, la eficacia era la promedio o baja en todas las categorías. Desde luego, una diversidad de factores puede afectar el desempeño y la utilidad de equipos. Los equipos no son inherentemente eficaces sólo porque existen (Jassawalla y Sashittal, 2003; Maier, 1967). Por ejemplo, la historia de una portada de Sports Illustrated señaló al equipo más antiguo de basquetbol de Los Angeles Clippers en la NBA como el peor equipo en la historia de los deportes profesionales (Lidz, 2000), lo que prueba que sólo porque se una un grupo de personas altamente talentosas no significa que puedan desempeñarse bien. Hackman (1993) identificó un conjunto de inhibidores comunes para el desempeño eficaz de equipo, incluyendo recompensar y reconocer a los individuos más que al equipo, no mantener estabilidad de afiliación sobre el tiempo, no proporcionar autonomía a los miembros del equipo, no fomentar la interdependencia entre los miembros del equipo y fallar en orientar a todos sus miembros. En contradicción con los comentarios de Peters acerca de la utilidad universal de los equipos, Verespei (1990) observó: Con demasiada frecuencia los directivos leen las historias de éxito y ordenan a sus compañías adoptar los equipos de trabajo, AHORA. Los equipos de trabajo no siempre funcionan y pueden incluso ser la solución equivocada para la situación en cuestión. El “diagnóstico sobre la necesidad de formación de equipos”, en la sección de Diagnóstico de habilidades en este capítulo ayuda a identificar el grado al que los equipos de trabajo en los que participa se están desempeñando en forma eficaz y el grado al que necesitan la formación de equipo. Con frecuencia, los equipos pueden tomar demasiado tiempo para tomar decisiones, pueden dejar fuera acciones eficaces a causa del pensamiento grupal, y pueden crear confusión, conflicto y frustración para sus miembros. Todos alguna vez nos hemos sentido irritados
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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Tabla 1 Impacto de la participación en equipos sobre organizaciones y trabajadores CRITERIO DE DESEMPEÑO
PORCENTAJE QUE INDICA MEJORAMIENTO
Cambio del estilo directivo hacia uno más participativo
78
Procesos y procedimientos organizacionales mejorados
75
Toma de decisiones directivas mejorada
69
Aumento de la confianza del empleado en la dirección
66
Ejecución de tecnología mejorada
60
Eliminación de capas de supervisión directiva
50
Seguridad y salud mejorada
48
Relaciones sindicato-dirección mejoradas
47
CRITERIO DE DESEMPEÑO
PORCENTAJE QUE INDICA EL IMPACTO POSITIVO
Calidad de productos y servicios
70
Servicio a clientes
67
Satisfacción de los trabajadores
66
Calidad de vida de trabajo de los empleados
63
Productividad
61
Competitividad
50
Rentabilidad
45
Ausentismo
23
Rotación
22
(N = 439 de las 1000 empresas de Fortune) Fuente: Lawler, E.E., Mohrman, S.A. y Ledford, G.E., 1992, Creating high performance organizations: Practices and results of employee involvement and total quality in Fortune 1000 companies, San Francisco, Jossey-Bass.
por ser miembros de un equipo ineficiente, un equipo dominado por una sola persona, un equipo con miembros perezosos o un equipo en el que los estándares son comprometidos con el fin de tener la aprobación de todos. El adagio común de que “un camello es un caballo diseñado por un equipo” ilustra una de las muchas desventajas de un equipo. Se ha realizado suficiente investigación para identificar los factores asociados con un elevado desempeño en los equipos. Factores como la composición del equipo (por ejemplo, la heterogeneidad de sus miembros, tamaño del equipo, familiaridad entre los miembros del equipo), motivación del equipo (como potencia del equipo, metas del equipo, retroalimentación del equipo), tipo de equipo (por ejemplo, equipos virtuales, tripulaciones de cabinas de pilotos, círculos de calidad) y estructuras de equipos (como autonomía de miembros del equipo, normas del equipo, procesos de toma de decisión de los miembros del equipo) han sido estudiados para determinar la mejor manera de formar y liderear equipos (véanse las revisiones completas de Cohen y Bailey, 1997; Guzzo y Dickson, 1996). Sólo en la última década han aparecido millares de
450
estudios de grupos y equipos. Los equipos de trabajo autodirigidos, los equipos de solución de problemas, los grupos de terapia y las fuerzas de actividades, los grupos de crecimiento interpersonal, los equipos de proyectos de estudiantes y muchos otros tipos de equipos han sido extensamente estudiados. Los estudios han variado, desde equipos que se reúnen para una sola sesión hasta equipos cuya longevidad se extiende durante varios años. La militancia en equipos ha variado ampliamente, yendo desde niños hasta ancianos, desde altos ejecutivos hasta obreros, de estudiantes a instructores, de voluntarios a internos en una prisión, de atletas profesionales a niños pequeños. Los análisis han incluido una diversidad de pronosticadores de desempeño, como roles de miembros del equipo, procesos cognoscitivos inconscientes, dinámicas de grupo, estrategias de solución de problemas, patrones de comunicación, acciones de liderazgo, necesidades interpersonales, calidad de toma de decisiones, innovación y productividad (por ejemplo, Ancona y Caldwell, 1992; Gladstein, 1984; Senge, 1991, Wellins, Byham y Wilson, 1991). No dedicaremos más tiempo en este capítulo a revisar la extensa bibliografía relacionada con los equipos ni a
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
los múltiples factores que han sido asociados al desempeño de equipos. En vez de eso, nos enfocamos en unas pocas habilidades clave que le ayudarán a participar eficazmente en la mayoría de los equipos. En particular nos enfocamos a los equipos que deben cumplir con una actividad. Esto puede ser un equipo de trabajo en su empleo, un equipo de proyecto compuesto de compañeros estudiantes, y un equipo ad hoc analizando un asunto o un equipo autodirigido en una organización de servicio. Sin importar la forma del equipo, querrá mejorar sus habilidades para ayudar al equipo a volverse una unidad de alto desempeño. Nos concentraremos primero en ayudarle a liderear eficazmente a su equipo, luego en ser un miembro eficaz del mismo y finalmente en facilitar un desarrollo de equipo eficaz.
Equipos líderes En los equipos altamente eficaces, el comportamiento de los miembros es interdependiente y las metas personales están subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo. Hay compromiso y un deseo de afiliación al equipo. Incluso si los individuos pueden estar formalmente designados como equipo, si actúan como para obtener el crédito exclusivo para ellos mismos, para cumplir sus propios objetivos en vez del objetivo del equipo, o para mantener la independencia de los demás, no son un verdadero equipo, sin importar su nombre. Entonces, un reto fundamental es encontrar formas de crear los elementos de un equipo eficaz (interdependencia, eficacia, magnetismo, responsabilidad compartida, aliento mutuo y confianza) cuando los individuos pueden no haber tenido un compromiso previo entre ellos o hacia una actividad en común. Un atributo fundamental de los equipos efectivos es un líder efectivo. Como los equipos son tan penetrantes, la mayoría de los líderes efectivos son hábiles para liderear equipos. Uno de los líderes efectivos de equipos que conocemos es el general retirado Gus Pagonis, quien dirigió uno de los equipos de más alto desempeño en la historia reciente: el equipo formado para planear y conducir el apoyo logístico para la participación de Estados Unidos en la Guerra del Golfo Pérsico en 1990 (Tormenta del Desierto). El equipo de Pagonis se organizó como resultado del anuncio del presidente Bush de que Estados Unidos enviaría tropas a Arabia Saudita con el fin de confrontar la agresión iraquí en Kuwait. Las actividades que Pagonis enfrentó eran intimidantes. Él estaba a cargo de la construcción de un equipo que pudiera transportar más de medio millón de personas y sus pertenencias personales al otro lado del mundo con tan poca anticipación. Pero transportar a las personas fue sólo una parte del reto. Apoyarlos una vez que llegaron, moverlos hacia la posición de un ataque sorpresa, apoyar sus planes de batalla y luego traerlos junto con sus equipos de vuelta a casa en un tiempo récord fueron retos aún mayores. Más de 122 millones de alimentos tuvieron que ser planeados, movidos y servidos (casi el número consu-
mido por todos los residentes de Wyoming y Vermont en tres meses). Se tuvo que bombear más o menos la misma cantidad de gasolina (1,300 millones de galones) que se utilizó en Montana, Dakota del Norte e Idaho en un año, con el fin de mantener a los soldados que manejaron aproximadamente 83 millones de kilómetros. Tanques, municiones de aviones, carpinteros, cajeros, amortajadores, trabajadores sociales, doctores y un grupo de personal de apoyo tuvo que ser transportado, coordinado, alimentado y hospedado. Más de 500 nuevas señales de tráfico tuvieron que ser construidas e instaladas con el fin de ayudar a los individuos que hablaban distintos idiomas a navegar el terreno relativamente sin rasgos característicos de Arabia Saudita. Quinientas toneladas de correo tuvieron que clasificarse y procesarse cada día. Se tuvieron que negociar y ejecutar más de 70,000 contratos con proveedores. Todo el equipo de color verde, más de 12,000 vehículos de tracción y 117,000 vehículos de volante, tuvieron que ser repintados color café desierto y luego vueltos a pintar de verde al regreso a casa. Los soldados tuvieron que ser entrenados para acoplarse a una cultura extraña que era intolerante de la actividad de relajación típica de los soldados. Se tuvieron que distribuir provisiones a distintas ubicaciones con momentos de anticipación, algunas de ellas más allá de las líneas enemigas, en el calor de la batalla. El control de tráfico fue monumental, como lo probó un punto de revisión clave cerca del frente, donde pasaban 18 vehículos por minuto, siete días a la semana, 24 horas por día durante seis semanas. Más de 60,000 prisioneros de guerra enemigos tuvieron que ser transportados, cuidados y detenidos. Como la guerra terminó mucho antes de lo previsto, hubo un reto aún más intimidante: regresar todas esas provisiones y personal de vuelta a casa. La mayor parte del equipo, municiones y alimentos tuvieron que ser devueltos a casa porque habían sido desempacados, pero en su mayoría no habían sido utilizados. Eso requirió mayor fregado para remover microorganismos o pestes y un nuevo empaque de grandes cantidades de provisiones. Los grandes contenedores habían tenido que ser divididos en unidades más pequeñas durante la guerra, así que se requirió el doble recolectar y embarcar los materiales desde Arabia Saudita de lo que llevó enviarlos allá. Además, el personal estaba tan ansioso de volver a casa al final de la campaña, que la presión por la velocidad era al menos tanta como al inicio de la guerra. En pocas palabras, el equipo de Pagonis enfrentó un conjunto de actividades que nunca antes se habían logrado en esa escala, y lo debían hacer en un marco de tiempo que hubiera sido risible de no haber sido real. Las habilidades de liderazgo de equipo utilizadas para cumplir con estas actividades fueron detalladas en el libro de Pagonis de 1993, Moving Mountains. Pagonis fue condecorado con la tercera estrella durante la Tormenta del Desierto (el nombre en código militar para la guerra) como resultado de su liderazgo sobresaliente en el campo de batalla. Él ayudó a planear y a ejecutar la famosa “carrera final” que tomó al ejército iraquí de Sadam Hussein
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completamente por sorpresa. La mayor parte de los observadores ahora están de acuerdo con que fue el éxito del equipo de logística lo que realmente ganó la Guerra del Golfo Pérsico para Estados Unidos y salvó decenas de miles de vidas. Desde luego, las habilidades demostradas por el general Pagonis no son de idiosincrasia. En realidad se observan en casi todos los líderes efectivos de equipos. Resaltamos aquí dos aspectos especialmente críticos de liderazgo. No sólo estos dos aspectos de liderazgo de equipos son observables en Pagonis, sino que han surgido en la bibliografía escolar como factores críticos para liderear casi cualquier clase de equipo (Druskat y Wheeler, 2001; Edmonson, 1999; Hackman, 1990). El primero es desarrollar la credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. El segundo es establecer una visión y metas motivadoras para el equipo.
DESARROLLO DE LA CREDIBILIDAD Los líderes efectivos tienen el respeto y el compromiso de los miembros del equipo; es decir, desarrollan la credibilidad (Kouzes y Posner, 2002). Establecer la credibilidad y la capacidad para influir en los miembros del equipo son los primeros retos fundamentales que enfrentan los líderes de los equipos. Excepto en circunstancias extrañas (por ejemplo, en una crisis), liderear un equipo mediante órdenes o un control directo es mucho menos eficaz que hacerlo mediante influencia y control indirecto (Druskat y Wheeler, 2000; Hackman, 1987). En consecuencia, nos enfocamos en las formas en las que puede ser eficaz al trabajar con los miembros del equipo más que trabajar sobre los miembros del equipo. Dar instrucciones, expresar metas o tratar de motivar a los miembros del equipo son esfuerzos desperdiciados si no ha establecido credibilidad y respeto. El general Pagonis describió este reto de liderazgo en la siguiente forma: He encontrado una y otra vez, en los comandos alrededor del mundo, que mis tropas están más investidas de su trabajo y mejor motivadas cuando entienden y se comprometen con las metas finales de la operación. La razón cuenta mucho más que el rango cuando se trata de motivación. Y la motivación es la raíz de todo el progreso organizacional. Durante años he desarrollado un estilo de liderazgo muy distintivo. El estilo de dirigir de Gus Pagonis, como el de todos los demás, es único. Esto significa que tengo que hacer elecciones. ¿Preferiría tener el mejor oficial de operación de puerto del mundo, si él fuera alguien que realmente no conociera mi estilo? O ¿preferiría tener al segundo mejor oficial de operación de
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puerto del mundo que conociera bien mi estilo y que se sintiera cómodo con él? La respuesta es evidente; no podríamos perder el tiempo luchando con nuestros propios sistemas. Igualmente importante, no podíamos permitirnos el tiempo que se perdería mientras una nueva persona tratara de impresionarme o caerme bien. Necesitábamos un cuerpo instantáneo de líderes, fortalecido por un frente unido. Necesitábamos saber que podríamos depender uno del otro en forma incondicional. Necesitábamos la confianza de que la misión, y no el avance personal, siempre sería lo primordial en la mente de cada participante (Pagonis, 1993; 78, 84). En este capítulo señalamos otros comportamientos específicos que podemos utilizar para ayudar a establecer credibilidad de liderazgo en un equipo. Desde luego, los miembros del equipo no seguirán a una persona en la que no confían, que sea hipócrita o que no sea sincera, o cuyos motivos parezcan ser un agrandamiento personal en vez del bienestar del equipo. De hecho, Kouzes y Posner (2002) identificaron la credibilidad como el requerimiento más importante para la efectividad del liderazgo. Una vez que se ha establecido la credibilidad, entonces se puede expresar una visión para el equipo y el equipo puede avanzar hacia un alto desempeño. Los siguientes siete comportamientos son fundamentales para la formación y el mantenimiento de la credibilidad y la influencia entre los miembros del equipo. Aunque son simples y directos, existen muchas pruebas académicas que soportan su eficacia (véase Cialdini, 1995; Druskat y Wheeler, 2000; Hackman, 1990; Katzenbach y Smith, 1993; Kramer, 1999; Manz y Sims, 1987; Turner, 2000). 1. Demostrar integridad. El principal comportamiento que crea credibilidad de liderazgo es la demostración de integridad. Integridad significa hacer lo que uno dice, comportarse de manera congruente con sus valores, y ser creíble con lo que se afirma. Algunas personas llaman a esto “actuar conforme a lo que predican” o “predicar conforme a lo que hacen”. La credibilidad depende de hacer que los miembros del equipo crean que el líder es digno de confianza, que no existen agentes ocultos o motivos no declarados y que el líder muestre justicia y equidad. Los individuos que parecen decir una cosa y hacer otra, que no son honestos en su retroalimentación o que no cumplen las promesas, son percibidos como faltos de integridad y no son efectivos como líderes de equipos. 2. Ser claro y consistente. Expresar certidumbre acerca de lo que quiere y hacia dónde va, sin ser dogmático o necio, ayuda a producir confianza
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por parte de los demás. Ser débil de carácter o inconsistente con sus puntos de vista inhibe la credibilidad. Los electorados en la mayor parte de los países califican a sus políticos como de muy baja credibilidad debido a que la mayoría de los candidatos parecen ser inconsistentes en sus afirmaciones, cambiantes de perspectivas de acuerdo a la audiencia (Cialdini, 1995). Por otro lado, se puede confiar en que las personas con credibilidad sean consistentes y predecibles. Se dice que un punto de vista apasionado vale 50 puntos de IQ. Esto se debe a que ser claro acerca de lo que uno quiere reduce la incertidumbre, fomenta la claridad y crea consistencia que lleva a la confianza por parte de los miembros del equipo. Expresar y reforzar un punto de vista firme y persistente es mucho más eficaz que cambiar opiniones o preferencias dependiendo de si los demás están o no de acuerdo con usted. 3. Crear energía positiva. Mantenerse optimista y elogioso. La mayor parte de los equipos no se desempeñan en forma efectiva cuando hay un clima de críticas, cinismo o negatividad. Criticar a los miembros del equipo, a los líderes anteriores o a otros fuera del equipo, o incluso ser crítico de las circunstancias en las que se encuentra el equipo, generalmente no es una forma eficaz de ayudar a un equipo a desempeñarse bien. Los individuos y los equipos se desempeñan mejor cuando existe energía positiva (optimismo, elogios, celebraciones de éxito y reconocimiento del progreso). Esto no significa ser poco realista o una persona excesivamente realista. En vez de eso, significa que cuando se es visto como una fuente de energía positiva y entusiasmo, se tiene mayor credibilidad e influencia entre los miembros del equipo. Las personas están más atraídas hacia las fuerzas positivas que hacia las negativas por la misma razón que tienen más posibilidades de decir “sí” a una solicitud a la que han dicho “sí” anteriormente (Cialdini, 1995). Los miembros del equipo tienen mayor probabilidad de estar de acuerdo y comprometerse con su agenda si usted, como líder, es adaptable y optimista. 4. Utilizar atributos comunes y reciprocidad. Si expresa opiniones en el equipo que son comunes con los miembros del equipo, existe mayor probabilidad de estar de acuerdo con sus últimas afirmaciones. Si quiere fomentar el cambio de equipo, o mover al equipo hacia un resultado que parezca riesgoso o incómodo, comience por expresar opiniones con las que los demás miembros del equipo estén de acuerdo. Puede ser tan simple como “sé que todos tienen agendas muy ocu-
padas” o “tenemos una gran diversidad de opiniones en nuestro equipo acerca de este tema”. Este tipo de afirmaciones funcionan debido al principio de la reciprocidad. Los miembros del equipo tienen mayor tendencia a estar de acuerdo con usted debido a que han recibido algo con anticipación, incluso si es sólo la aceptación de su punto de vista. Luego de haber expresado un acuerdo con ellos, puede dirigirlos hacia las metas u objetivos que puedan llevarlos más lejos o resultarles incómodos o inciertos. Su credibilidad se habrá establecido si sus afirmaciones iniciales parecen consistentes con los valores y perspectivas de los demás miembros del equipo. Esta también es una estrategia fundamental en las negociaciones efectivas. 5. Manejar el acuerdo y el desacuerdo. Cuando los miembros del equipo inicialmente estén de acuerdo con usted, será más eficaz si utiliza un argumento de un solo perfil. Es decir, presente sólo un punto de vista y apóyelo con evidencias. Cuando los miembros del equipo tiendan a estar en desacuerdo con usted, utilice argumentos de dos perfiles. Es decir, primero presente ambos lados del caso y luego muestre cómo su propio punto de vista es superior a la perspectiva contraria. Tenga en mente que cuando los miembros del equipo están de acuerdo con usted, las primeras afirmaciones que realiza tienden a llevar más peso y a ser más recordadas. Cuando están en desacuerdo, las últimas afirmaciones tienden a llevar más peso. 6. Alentar y coaching. Se ha encontrado que proporcionar aliento a los miembros del equipo está entre uno de los más poderosos pronosticadores de un liderazgo efectivo de equipos. Aliento significa ayudar a los demás a desarrollar valor o coraje (para derribar la incertidumbre, para lograr más allá de su desempeño actual, para romper el statu quo). Alentar a los miembros del equipo no sólo incluye elogios y afirmaciones de apoyo, también se requiere dirección y ayuda. Coaching significa ayudar a mostrar el camino, proporcionando información o consejos, y ayudar a los miembros del equipo con los requerimientos de las actividades. No significa que el líder del equipo se vuelva controlador o se haga cargo. Significa que los coaches ayudan a los demás a tener buen desempeño aunque ellos no participen activamente. Entonces, aliento eficaz es más que sólo animar. Incluye dar tanto comentarios de reafirmación positiva como consejos o dirección útiles. 7. Compartir información. Los líderes de equipos creíbles tienen conocimientos, principalmente acerca de las preferencias y talentos que residen
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en el equipo y acerca de la actividad que éste enfrenta. La formación de credibilidad significa llegar a entender las perspectivas de los miembros del equipo así como un sentido de sus talentos y recursos. Llegar a conocer bien a los miembros del equipo es crucial para un liderazgo exitoso. Una forma de hacer esto es utilizar el principio de “revisión frecuente”. Esto básicamente incluye hacer preguntas y revisar regularmente a los miembros del equipo para determinar los niveles de acuerdo, obstáculos, insatisfacciones, necesidades y asuntos interpersonales o de equipos. La credibilidad también se construye al tener conocimiento acerca de las actividades y el ambiente externo que enfrenta el equipo. Este tipo de conocimiento se puede lograr al representar los roles de “embajador” y “agente de reconocimiento” del equipo, representando al equipo con los extraños y obteniendo información de las fuentes externas. Sin embargo, en forma importante, la credibilidad crece cuando se comparte el conocimiento. Ser la fuente de donde los demás pueden obtener la información requerida construye la credibilidad y la influencia, así que compartir es crucial. Desde luego, ningún líder puede ser experto en todos los temas relevantes para el equipo, pero los líderes efectivos continuamente incrementan y expanden su almacén de conocimiento acerca del equipo y su entorno. Como lo afirmó el general Pagonis: Mantener (a los miembros del equipo) al tanto de tus acciones, así como de la razón detrás de esas acciones, pone a todos en una base igual de información. Creo que la información es poder, pero sólo si es compartido... Desde el inicio había adquirido el hábito de introducir a John Carr en estas sesiones de pláticas con CINC (el general Schwarzkopf y otros) al hacer que Carr volteara mis diapositivas en el proyector. De esa forma, permanecía tan listo e informado acerca de los planes de CINC como yo (pp. 88, 131).
ARTICULACIÓN DE UNA VISIÓN Una vez que los miembros del equipo tienen confianza en el líder, entonces es posible que él manifieste una visión motivadora para el equipo. El general Pagonis era inflexible acerca de la necesidad de que los líderes del equipo expresaran una visión: “Cada empresa exitosa surge de una visión... Es la visión la que motiva, abarca y establece límites, todo a la vez” (p. 171). Katzenbach y Smith
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(1993), en un sobresaliente estudio de equipos de alto desempeño, reforzaron este punto de vista: Los mejores equipos invierten una tremenda cantidad de tiempo y esfuerzos explorando, moldeando y acordando una visión que les pertenezca en forma colectiva e individual. Con el suficiente tiempo y atención sincera, invariablemente surgen una o más aspiraciones amplias y significativas que motivan a los equipos a proporcionar una razón fundamental para su esfuerzo adicional (p. 50). Todos los equipos tienen metas y objetivos específicos para llevar a cabo, pero una visión es algo diferente. Ayuda a dilucidar los valores principales y principios fundamentales que guiarán al equipo en el futuro. Da sentido de dirección. Proporciona un vistazo de las posibilidades, no sólo de las probabilidades. Evoca un sentido y un compromiso más profundos que sólo el establecimiento de actividades o metas. Es un intento para ayudar a los miembros del equipo a que piensen diferente de ellos mismos y de su futuro. Sirve como medio de enlace para mantener al equipo unido. Todo esto se lleva a cabo mediante tres características: 1. Hemisferio cerebral izquierdo y derecho. El establecimiento eficaz de una visión contiene objetivo, metas y logros pretendidos (componentes del hemisferio izquierdo del cerebro), así como metáforas, lenguaje colorido y emoción (componentes del hemisferio derecho del cerebro). Captura la cabeza (lado izquierdo) así como el corazón y la imaginación (lado derecho) de los miembros del equipo. Las afirmaciones de visión más motivadoras (por ejemplo, el discurso sobre “Tengo un sueño” de Martín Luther King, el discurso sobre “Nunca ceder” de Winston Churchill, el discurso sobre “No preguntes lo que tu país puede hacer por ti” de John F. Kennedy, el discurso sobre “El día de San Crispín” de Enrique V) contienen elementos del hemisferio izquierdo (objetivos específicos) y del hemisferio derecho (imágenes emocionales). Los líderes demuestran la visión utilizando historias y metáforas así como objetivos y metas. Una visión sin una historia a menudo será ignorada. 2. Interesante. Murray Davis (1971) señaló que lo que las personas juzgan como interesante y energizante tiene poco que ver con la verdad. Más que eso, lo que es interesante es la información que contradice las aseveraciones sostenidas débilmente y que retan el statu quo. Si una visión es consistente con lo que ya se cree o se sabe (por ejemplo, “nuestro equipo trabajará junto”), las personas
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tienden a desecharlo como de sentido común. Ellos no lo recuerdan y no los motiva. Si una visión es contradictoria a las suposiciones fuertemente mantenidas, o si reta de manera contundente los valores de los miembros del equipo (por ejemplo, nuestro equipo será el más eficaz en la historia de esta actividad”), es señalado como ridículo, tonto o blasfemo. Por otro lado, una visión que ayuda a crear una nueva forma de ver el futuro, que reta ligeramente el estado actual de las cosas, es visto como interesante y energizante. Por ejemplo, la afirmación de John Kennedy de “aterrizaremos en la luna dentro de 10 años” fue bastante contradictoria, muy extravagante y muy elástica para ser interesante. El discurso de Martin Luther King “Tengo un sueño” ejemplificó la misma dinámica. No sólo hizo a las personas pensar, sino que proporcionó algo nuevo sobre qué pensar. La visión de los líderes efectivos amplía las perspectivas y contradice el statu quo o las metas de fácil obtención. 3. Pasión y principios. Las visiones efectivas están fundadas en los valores centrales en los que creen los miembros del equipo y sobre los cuales se sienten apasionados. Incluso si desaparecieran los objetivos de un equipo, por ejemplo, los miembros aún desearían participar en él debido a los principios centrales asociados con su visión. Por lo tanto, los principios en la visión deben ser personales. Una visión enfocada en “incrementar la productividad” es menos energizante que una visión basada en “cambiar la vida de las personas”. “Lograr rentabilidad” es menos magnético que “ayudar a las personas a florecer”. Es más, dichos principios se expresan mejor utilizando superlativos. Note la diferencia sobre cómo se siente acerca de las siguientes comparaciones: “desempeño fenomenal” o “desempeño exitoso”; “apasionadamente involucrado” o “apasionadamente comprometido”; “crecimiento explosivo” o “buen progreso”; “productos sorprendentes” o “temas útiles”. Las visiones basadas en las primeras frases engendran más entusiasmo y pasión que las que se basan en las segundas frases. Considere como ejemplo de dicho lenguaje la declaración de visión de John Sculley, anterior presidente y director ejecutivo de Apple Computer Company: Todos somos parte de un viaje para crear una corporación extraordinaria. Las cosas que pretendemos hacer en los años venideros no se habían hecho antes... Una persona, una computadora es todavía nuestro sueño... Tenemos pasión
por cambiar el mundo. Queremos hacer de las computadoras personales una forma de vida en el trabajo, la educación y el hogar. Las personas de Apple cambiamos paradigmas... Queremos ser el catalizador para descubrir nuevas formas de que las personas hagan cosas... El estilo de Apple comienza con una pasión por crear productos sorprendentes con mucho valor distintivo en ellos. Hemos elegido una dirección para Apple que nos llevará a ideas maravillosas con las que aún no hemos soñado. Desde luego, una visión sin estándar de comparación puede parecer publicidad exagerada o pensamientos de esperanzas falsas. Eso es por lo que debe expresar metas relacionadas con la visión así como la visión misma. Todos los equipos de alto desempeño tienen metas claras que son conocidas y compartidas por todos los miembros del equipo. Cada persona en el equipo puede dar una respuesta similar a la pregunta: ¿qué estamos tratando de lograr? Los líderes que manifiestan claramente los resultados deseados para el equipo tienen mayor probabilidad de tener una visión adoptada, especialmente si los resultados deseados son metas “SMART” (específicas, mensurables, alineadas con la cultura del equipo, realistas pero flexibles y de tiempo). Las metas SMART son, por mucho, los tipos de metas más motivadoras y energizantes. Considere la diferencia entre establecer metas como “hacer lo mejor que se pueda” o “querer ser los mejores en nuestra industria”, comparadas con una definición de meta SMART: “Lograremos una mejora de 5% en la entrega puntual de nuestros productos para el final del trimestre”. Esto último proporciona una meta mucho más motivadora en cuanto a que es específica, mensurable, alineada con los resultados fundamentales, realista y con límite de tiempo. Proporciona a las personas algo que puedan entender con facilidad y que puedan intentarlo. Sin embargo, es importante considerar que es diferente expresar metas motivadoras, por un lado, e identificar formas específicas de lograrlas, por otro. Las primeras especifican la meta. Las últimas especifican los métodos para llegar a la meta. La primera es crucial para un liderazgo de equipo eficaz. La última a menudo es letal. El equipo de Pagonis ilustra esto bien: Nunca le digo a un subordinado cómo realizar una meta específica. Dictar los términos para un subordinado mina la innovación, disminuye la disposición del subordinado para tomar la responsabilidad por sus acciones, incrementa el potencial para suboptimización de recursos y aumenta las oportunidades de que la orden sea disfuncional si las circunstancias cambian en forma notable. Nuestro primer mes en escena sólo
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subrayó mi sentido de que el equipo tendría que ser increíblemente elástico (Pagonis, 1993: 119). En resumen, ser un líder efectivo de equipos requiere dos habilidades fundamentales: 1) desarrollar la credibilidad entre los miembros del equipo, y 2) expresar una visión motivadora acompañada por metas SMART. Aunque éstas evidentemente no son las únicas habilidades que poseen los líderes de equipos efectivos, sin estas dos capacidades centrales es poco probable que los equipos que dirija sean exitosos.
directivos en todo el mundo apoyan la eficacia de estas dos habilidades fundamentales para los líderes de equipos, sin importar las diferencias nacionales (véase Trompenaars y Hampton-Turner, 1998). Puede requerir ser sensible a la necesidad potencial de modificar sus conductas con base en la composición de su equipo, pero la composición del equipo no tendrá una influencia tan fuerte en la eficacia del equipo como las habilidades de liderazgo que demuestre. (Para una revisión de las influencias de la composición de equipos, véase a Guzzo y Dickson, 1996).
Afiliación a un equipo DIFERENCIAS CULTURALES Los individuos de varias culturas muestran diferencias en valores y orientaciones (Hampden-Turner y Trompenaars, 1998, 2000). Diagnosticar, entender y capitalizar las diferencias individuales es una habilidad crucial de los directivos competentes. Las siete orientaciones de valores identificadas por Trompenaars proporcionan una herramienta útil para identificar aquellas diferencias individuales. Es decir, usted puede entender las diferencias entre las personas al evaluarlas al grado en el que enfatizan una orientación de valor con su opuesto: universalismo o particularismo, individualismo o comunitarismo, neutralidad o afectividad, especificidad o difusión, logro o atribución, control interno o externo y orientación de tiempo pasado, presente y futuro. Las diferencias individuales pueden requerir que se haga alguna modificación en estos comportamientos de liderazgo de equipo. Por ejemplo, si está dirigiendo un equipo con miembros de culturas que tienden a tener una orientación colectivista en contraste con una individualista (por ejemplo, México, Japón, Francia, Filipinas), los miembros del equipo esperarán participar en la creación y la articulación de la visión. Se sentirán menos cómodos si la visión viene de un solo líder, sin importar su credibilidad e influencia. En consecuencia, la visión y las metas que la acompañan deben ser diseñadas con la participación activa de los miembros del equipo. En forma similar, los miembros del equipo de países donde predomina una cultura neutral en contraste con una cultura de afectividad (por ejemplo Corea, China, Japón, Nueva Zelanda) pueden estar menos energizados por un lenguaje lleno de superlativos y pasión. Su orientación hacia el cumplimiento de actividades y datos reales puede silenciar sus respuestas al idioma emocional. En consecuencia, ser sensible al fraseo de la declaración de su visión ayudará a hacerla más motivadora. Las diferencias en los valores culturales entre distintas nacionalidades no son tan grandes como para negar la eficacia general de las dos habilidades fundamentales mencionadas anteriormente: la construcción de credibilidad y la articulación de una visión. Los datos de miles de
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La mayor parte de las veces, muchos no actuaremos como líderes de los equipos en los que participamos. Aunque se quiera preparar para los roles de liderazgo que tendrá en el futuro, la mayor parte de las veces será miembro activo de un equipo, trabajará para el bien común del grupo más que ser la persona a cargo. Será valioso para su equipo debido a las contribuciones que haga de los roles que no sean de liderazgo. Por fortuna, como miembro de un equipo puede ser al menos tan eficaz como lo puede ser el líder del equipo. Una de las afirmaciones más sorprendentes realizadas por el general Pagonis cuando revisaba los resultados de la Tormenta del Desierto relacionados con el desempeño de su equipo, incluso cuando él no era el líder activo fue: Me encuentro con escepticismo, incluso con incredulidad, cuando le digo a las personas que no emití ni una sola orden durante la guerra en tierra. Esto es apenas ligeramente una extensión de la verdad. Sí, las personas buscaban y obtenían guía. Pero las personas a mi cargo sabían exactamente lo que debían hacer en casi cada circunstancia concebible. Habían sido entrenadas y alentadas para pensar por ellas mismas. Sentí que incluso podrían lidiar con lo inconcebible (Pagonis, 1993: 148). Los miembros del equipo no sólo eran guiados por una meta muy importante y un claro entendimiento de lo que debían lograr, sino que se habían convertido en un equipo con un desempeño extraordinariamente alto debido a las funciones que tuvieron los miembros del equipo. Pagonis lo describió a su manera: “La verdad sea dicha, empleamos menos de nuestro tiempo en la logística, y más de nuestro tiempo como directivos, ajustadores, bomberos, confesores y porristas. Simplemente no había nadie más alrededor para realizar esas funciones” (p. 87). En esta sección señalamos dos habilidades asociadas con la participación en un equipo: desempeñar funciones ventajosas y proporcionar retroalimentación útil a los demás. Una vez más, estas habilidades no son complicadas, pero
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se ha encontrado que son altamente eficaces para ayudar a los miembros del equipo a fomentar el éxito del mismo (véase Parker, 1996).
ROLES VENTAJOSOS Los equipos de trabajo enfrentan dos retos principales: cumplir con la actividad asignada y construir unidad y colaboración entre los miembros del equipo. Como miembro de un equipo, puede mejorar o inhibir los retos al menos tanto como pueda como líder de éste. Todos hemos experimentado equipos que simplemente parecían hacer clic, que eran capaces de obtener resultados con rapidez y eficacia, y en los que era divertido participar. Esas dinámicas no suceden por casualidad sino que dependen de ciertos roles fundamentales realizadas por los miembros del equipo. Se han realizado numerosas investigaciones acerca del poder de la presión de grupo y la influencia de los miembros del equipo entre ellos mismos. Los experimentos clásicos de Solomon Asch (1951) estuvieron entre los primeros en resaltar la influencia de los miembros del equipo en ellos mismos. Por ejemplo, los experimentos de Asch mostraron que cuando otros miembros del equipo verbalizaban un acuerdo con una declaración que era evidentemente falsa (por ejemplo, “el gobierno federal con-
trola el mercado de valores”), la persona observada también tendía a verbalizar un acuerdo con la declaración evidentemente falsa. El comportamiento de los miembros del equipo influyó de manera notable en el comportamiento de los demás. Desde luego, la mayoría de los equipos no operan sobre la base de tácticas de presión directa, pero el desempeño del equipo puede mejorar en forma marcada al hacer que sus miembros representen ciertos roles que faciliten el cumplimiento de actividades y la cohesión del grupo. Existen dos tipos principales de roles que mejoran el desempeño del equipo: roles que facilitan las actividades y roles de construcción de relaciones (Schein, 1982). Es difícil para los miembros del equipo enfatizar los dos tipos de roles en forma equitativa y la mayoría de las personas tienden a contribuir en un área más que en otra; es decir, algunos miembros del equipo tienden a estar más enfocados en la actividad, en tanto que otros se enfocan más en las relaciones. Los roles que facilitan las actividades son aquellos que ayudan al equipo a lograr sus resultados u objetivos. En la tabla 2 se identifican los roles más comunes que facilitan las actividades. Éstos son: ❏ Proporcionar dirección. Identificar formas de
proceder o alternativas para buscar y aclarar metas y objetivos.
Tabla 2 Roles de facilitación de actividades ROL
EJEMPLOS
Proporcionar dirección
“Ésta es la forma en que fuimos instruidos para abordar nuestra actividad”. “Cada uno escriba sus ideas y luego compártanlas”.
Buscar información
“¿Qué quisiste decir con eso? “¿Alguien más tiene información acerca de esto?”.
Proporcionar información
“Aquí hay algunos datos relevantes”. “Quiero compartir alguna información que pueda ser útil”.
Elaborar
“Para fortalecer su idea, aquí está una alternativa adicional”. “Un ejemplo de lo que acaba de decir es...”.
Exhortar
“Nos quedan sólo 10 minutos, así que necesitamos movernos más rápido”. “No podemos renunciar ahora. Estamos cerca de finalizar nuestra propuesta”.
Vigilar o monitorear
“Tú mantén la responsabilidad para la primera recomendación y yo manejaré la segunda”. “Aquí hay un criterio que podemos utilizar para juzgar nuestro éxito”.
Analizar procesos
“Parece como si el nivel de energía en el equipo estuviera comenzando a declinar”. “He notado que en nuestro equipo las mujeres participan menos que los varones”.
Prueba de realidad
“Veamos si esto es realmente práctico”. “¿Piensan que esto es aplicable dados nuestros recursos?”.
Reforzar
“Nos estamos desviando en nuestros comentarios; permanezcamos centrados en la actividad”. “Como acordamos no interrumpirnos unos a otros, sugiero que nos apeguemos al pacto”.
Sintetizar
“Me parece que éstas son las conclusiones a que hemos llegado”. “En resumen, han llegado a tres puntos...”.
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❏ Buscar información. Hacer preguntas, analizar
brechas de conocimiento, requerir opiniones, creencias y perspectivas. ❏ Proporcionar información. Proporcionar datos,
ofrecer hechos y juicios, y resaltar conclusiones. ❏ Elaboración. Construir sobre las ideas expresadas
por los demás, proporcionando ejemplos e ilustraciones. ❏ Exhortación. Implorar a los miembros del equipo
que permanezcan en la actividad y lograr las metas del equipo. ❏ Vigilancia o monitoreo. Verificar el progreso, de-
sarrollar medidas de éxito y ayudar a mantener la responsabilidad para los resultados. ❏ Análisis del proceso. Analizar procesos y procedi-
mientos utilizados por el equipo con el fin de mejorar la eficiencia y los tiempos. ❏ Pruebas de realidad. Explorar si las ideas presen-
tadas son prácticas o realizables; asentar los comentarios en la realidad. ❏ Reforzar Ayudar a reforzar las reglas de equipo,
reforzar estándares y mantener los procedimientos acordados. ❏ Sintetizar. Combinar ideas y sintetizar los puntos
hechos en el equipo; ayudar a los miembros a entender las conclusiones que se han alcanzado. Desempeñar roles que faciliten las actividades ayuda al equipo a trabajar en forma más eficiente y eficaz para lograr sus objetivos. Sin tener al menos un miembro del equipo que muestre comportamientos que faciliten las actividades, los equipos tienden a tomar más tiempo para lograr sus objetivos y se les dificulta mantenerse enfocados. En su rol como miembro del equipo encontrará que a veces es útil desempeñar el rol de facilitador de actividades. A veces, mantener al equipo “en la actividad” es lo más importante que se puede hacer. Estos roles son especialmente importantes cuando el progreso hacia el cumplimiento de la meta es lento, cuando el equipo es desviado de su actividad, cuando existe presión de tiempo, cuando la asignación es compleja o ambigua y no está claro cómo proceder, o cuando nadie está ayudando al equipo a moverse hacia el cumplimiento de la actividad. No hay que ser un maestro de las actividades para ser un facilitador eficaz de resultados. De hecho, reconocer que el equipo necesita que se le facilite la actividad es gran parte de ser miembro efectivo de un equipo. En la mayoría de los equipos efectivos encontrará a varios miembros que desempeñan estos roles facilitadores de actividad. Además del cumplimiento de la actividad, los equipos de alto desempeño también tienen cierta cohesión y colaboración interpersonal. Existen numerosas evidencias
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para sugerir que los equipos de alto desempeño son cohesivos, interdependientes y tienen afecto positivo entre los miembros del equipo (Cohen y Bailey, 1997; Druskat y Wolf, 1999; Gully, Divine y Whitney, 1995; Mullen y Copper, 1994; Parker, 1996). Los roles de construcción de relaciones son aquellos que enfatizan los aspectos interpersonales del equipo. Se enfocan en ayudar a los miembros del equipo a sentirse bien acerca de ellos mismos, disfrutar el trabajo en equipo y mantener un clima libre de tensiones. Estos roles son especialmente importantes cuando prevalece un desacuerdo, la tensión es alta o los miembros del equipo no están contribuyendo al desempeño del mismo. En la tabla 3 se identifican los roles más comunes de construcción de relaciones: ❏ Apoyador. Elogiar las ideas de los demás, ser ami-
gable y señalar las contribuciones de los demás. ❏ Armonizador. Mediar las diferencias entre los de-
más y encontrar un terreno común en las disputas y puntos de vista en conflicto. ❏ Relajador de la tensión. Utilizar chistes y buen
humor para reducir la tensión y relajar a los demás. ❏ Confrontador. Retar los comportamientos impro-
ductivos o que interrumpen; ayudar a asegurar un comportamiento apropiado en el equipo. ❏ Energizador. Motivar a los demás hacia un es-
fuerzo mayor, exudando entusiasmo. ❏ Desarrollador. Ayudar a los demás a aprender,
crecer y lograr; orientando y dirigiendo al resto del equipo. ❏ Constructor de consenso. Ayudar a construir so-
lidaridad entre los miembros del equipo, alentando los acuerdos y ayudando a que las interacciones sean suaves. ❏ Empatizador. Reflejar los sentimientos del grupo
y expresar empatía y apoyo para los miembros del equipo. Todos hemos estado en un equipo, o en una clase, donde un compañero era gracioso, participaba activamente con los demás o en forma especial brindaba apoyo a los demás en el equipo o en la clase. La química del grupo sólo parece mejorar bajo esas condiciones. Se vuelve más fácil trabajar y se disfruta más de ser un miembro del equipo. Existe cierto magnetismo y energía positiva. Las personas tienden a tomar más responsabilidad, están más listas para colaborar y se esfuerzan más por encontrar resultados consensuados. Estos son los resultados que se pretenden al desempeñar los roles de construcción de relaciones. No están diseñados para desviar la atención de la actividad, pero ayudan al equipo a trabajar juntos en forma más efectiva.
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Tabla 3 Roles para construcción de relaciones ROL
EJEMPLOS
Apoyador
“Sus ideas son maravillosas”. “Realmente aprecio su honestidad y apertura. Es refrescante”.
Armonizador
“Escucho que están diciendo básicamente la misma cosa”. “Los desacuerdos que se están expresando no parecen ser tan cruciales”.
Relajador de tensión
“Oigan amigos, vamos a animarnos”. “Esto me recuerda la nueva mesa de conferencias que compramos. Duerme a 12”.
Confrontador
“¿En qué forma tu comentario aborda el tema que estamos discutiendo?”. “No estás tomando tanta responsabilidad como los otros miembros del equipo”.
Energizador
“Tus aportaciones son realmente motivadoras”. “Este equipo es el grupo más agradable en el que he estado desde hace mucho tiempo”.
Desarrollador
“¿Cómo puedo ayudarlo?”. “Permítame ayudarle con eso”.
Constructor de consenso
“Parece que todos estamos diciendo lo mismo”. “¿Podemos al menos acordar en el punto número 1, incluso si no estamos de acuerdo con el resto?”.
Empatizador
“Sé cómo te sientes”. “Éste debe ser un tema muy sensible para ti, dada tu experiencia personal”.
Sin los roles que facilitan actividades y de construcción de relaciones, a los equipos se les dificulta desempeñarse efectivamente. Algunos miembros se deben asegurar de que los equipos cumplan sus actividades, en tanto que otros deben confirmar que los miembros permanezcan unidos en forma interpersonal. Estos por lo general no son los mismos individuos y en ciertos puntos en el tiempo, distintos roles pueden volverse más dominantes que otros. La clave es tener un balance entre los roles orientados a las actividades y los roles de construcción de relaciones mostrados en el equipo. La caída de muchos equipos es porque se vuelven unidimensionales (por ejemplo, enfatizan sólo el cumplimiento de la actividad) y no prestan igual atención a ambos tipos de roles. Desde luego, cada rol también puede tener un lado negativo si se realiza en forma ineficaz o en circunstancias inapropiadas. Por ejemplo, el desarrollo puede ser interrumpido si el equipo está tratando de llegar a una decisión rápida; el relajamiento de la tensión puede ser molesto si el equipo está tratando de ser serio; la aplicación puede crear resistencia cuando el equipo ya está experimentando altos niveles de presión; la construcción de consenso puede ocultar diferencias reales de opinión y la tensión entre los miembros del equipo. Sin embargo, es todavía más probable que los miembros del equipo muestren otros roles improductivos en vez de desempeñar en forma inapropiada roles de actividades o de relaciones. Los roles improductivos inhiben al equipo o a sus miembros de lograr lo que podrían hacer y destruyen la moral y la cohesión. Son llamados roles de bloqueo. Señalamos algunos aquí porque mientras analiza los equipos a los
que pertenece, puede reconocer estos roles al ser desempeñados y tener la capacidad de confrontarlos. Entre los roles de bloqueo comunes están: ❏ Dominancia. Plática excesiva, interrumpir o cor-
tar a los demás. ❏ Análisis excesivo. Analizar minucias y examinar
cada detalle en forma exagerada. ❏ Obstrucción. No permitir que el grupo llegue a
una decisión o finalice una actividad al desviar la discusión, no estar dispuesto a llegar a un acuerdo, repetir argumentos viejos, etcétera. ❏ Pasividad. No estar dispuesto a participar en la ac-
tividad del equipo; permanecer en el límite o rehusarse a interactuar con otros miembros del equipo; esperar que otros hagan el trabajo del equipo. ❏ Generalización excesiva. Llevar algo fuera de
proporción y sacar conclusiones infundadas. ❏ Búsqueda de fallas. No estar dispuesto a ver los
méritos de las ideas de los demás o criticar a los otros en exceso. ❏ Toma de decisiones prematura. Tomar decisio-
nes antes de que las metas sean establecidas, se comparta la información, se analicen las alternativas o se definan los problemas. ❏ Presentar opiniones como hechos. Fracasar al
examinar la legitimidad de las propuestas y clasificar las opiniones como verdades.
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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❏ Rechazo. Rechazar ideas basado en la persona
que las afirmó más que en sus méritos. ❏ Imposición de rango. Utilizar estatus, experiencia o título para hacer que las ideas sean aceptadas más que discutir y analizar su valor. ❏ Resistencia. Bloquear todos los intentos de cambiar, de mejorar o de hacer progreso; estar en desacuerdo y ser negativos acerca de casi todas las sugerencias de los otros miembros del equipo. ❏ Desviación. No permanecer enfocado en el tema de la discusión del equipo; cambiar el tema de la discusión o hacer comentarios que desvíen la atención lejos de los puntos principales. Cada uno de estos roles de bloqueo tiene el potencial para inhibir a un equipo de cumplir en forma eficiente y eficaz con su actividad al aplastar la moral, destruir el consenso, crear un conflicto, estorbar el progreso y tomar decisiones mal informadas. Los miembros efectivos de equipo reconocen cuando se muestran los roles de bloqueo, confrontan y aíslan a los miembros disfuncionales, y proporcionan retroalimentación a aquellos que están inhibiendo el desempeño de equipo eficaz. Conocer las formas más eficaces en las que la retroalimentación puede ser entregada es la segunda habilidad fundamental de los miembros del equipo.
❏
❏
❏
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN No es fácil proporcionar retroalimentación a alguien que se está comportando en forma inapropiada o que interrumpe. Aunque sea mucho más fácil proporcionar la retroalimentación positiva o dar elogios, es difícil ayudar a los demás a corregir su comportamiento negativo o señalar las disfunciones de los roles de bloqueo. La mayoría tenemos miedo de ofender a los demás, de hacer el problema peor, o de crear conflictos que puedan destruir la unidad del equipo. Aunque ningún conjunto de comportamientos está garantizado para ser eficaz en cada situación o con cada individuo, se ha encontrado que ciertos principios para proporcionar retroalimentación (por lo general retroalimentación negativa) son especialmente eficaces (Dew, 1998; Hayes, 1997; Yeatts y Hyten, 1998).
❏
❏ Enfocar la retroalimentación en el comporta-
miento más que en las personas. Los individuos pueden controlar y cambiar su comportamiento. No pueden cambiar sus personalidades o características físicas. Por ejemplo, “sus comentarios no son sobre el tema” es más efectivo que “eres totalmente ingenuo”. ❏ Enfocar la retroalimentación en las observaciones más que en las deducciones así como en las descripciones más que en los juicios. Los hechos y la evidencia objetiva son más dignos de confianza y aceptables que las opiniones y conjeturas. Por ejem-
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❏
plo, “los datos no sustentan tu punto” es más efectivo que “simplemente no entiendes, ¿verdad?”. Enfocar la retroalimentación en un comportamiento relacionado con una situación específica, de preferencia con el “aquí y ahora” más que en comportamiento abstracto o pasado. Simplemente frustrará a las personas si no pueden señalar un incidente específico o un comportamiento al que se esté refiriendo. En forma similar, las personas no pueden cambiar algo que ya ha sucedido y es “agua bajo el puente”. Por ejemplo, “aún falta que se llegue a un acuerdo con los comentarios de los demás” es más efectivo que “siempre has sido un problema en este equipo”. Enfocar la retroalimentación en compartir ideas e información más que en dar consejos. Explorar alternativas juntos. A menos que se requiera, evite dar órdenes de instrucción directas. En vez de eso, ayude a los receptores a identificar los cambios y las mejoras por ellos mismos. Por ejemplo, “¿cómo sugieres que resolvamos este estancamiento y continuemos avanzando?” es más efectivo que “esto es lo que debemos hacer ahora”. Enfocar la retroalimentación en la cantidad de información que el receptor puede utilizar, más que en la cantidad que le gustaría otorgar. La sobrecarga de información ocasiona que las personas dejen de escuchar. La información insuficiente provoca frustración y malos entendidos. Por ejemplo, “parece haber llegado a una conclusión antes de que se presentaran todos los hechos” es más efectivo que “aquí hay algunos datos que debe considerar y aquí hay más, y aquí algunos más, y otros más”. Enfocar la retroalimentación en el valor que puede tener para el receptor, no en la descarga emocional que le proporcione. La retroalimentación debe ser para el bien del receptor, no básicamente para que saque su enojo. Por ejemplo, “debo decir que sus pláticas excesivas resultan muy problemáticas para mí y no son muy útiles para el grupo” es mucho más efectivo que “estás comportándote como un tonto y eres una importante causa de la dificultad de nuestro equipo para realizar algún progreso”. Enfocar la retroalimentación en el tiempo y el lugar para que los datos personales puedan ser compartidos en momentos apropiados. Cuanto más específica sea la retroalimentación, o cuanto más esté fijada en un contexto específico, más útil puede ser. Por ejemplo, “durante un descanso, me gustaría platicar con usted acerca de algo” es más efectivo que “usted piensa que su título le da el derecho de forzar al resto de nosotros a estar de acuerdo con usted, pero sólo está consiguiendo enojarnos”.
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
DIFERENCIAS CULTURALES Estas habilidades de miembros de equipos pueden requerir alguna modificación en distintos entornos internacionales o con equipos compuestos de miembros internacionales (Trompenaars y Hampton-Turner, 1998). Aunque se ha encontrado que las habilidades de los miembros del equipo previamente analizadas son efectivas en un contexto global, sería ingenuo esperar que todos reaccionarán en la misma forma a los roles de miembros del equipo. Por ejemplo, en culturas que enfatizan la afectividad (por ejemplo, Irán, España, Francia, Italia, México), las confrontaciones personales y la demostración de emociones son más aceptables que en culturas que son más neutrales (por ejemplo, Corea, China, Singapur y Japón), donde las referencias personales son más ofensivas. El humor y la muestra de un comportamiento entusiasta también son más aceptables en las culturas afectivas que en las neutrales. En forma similar, es probable que las diferencias de estatus tengan un rol dominante en las culturas orientadas a la atribución (por ejemplo, República Checa, Egipto, España, Corea) que en las culturas orientadas a logros (como Estados Unidos, Noruega, Canadá, Australia, Reino Unido), en las que el conocimiento y las habilidades tienden a ser más importantes. Apelar a los datos y a los hechos en estas últimas culturas tendrá más peso que en las primeras culturas. Por ejemplo, también puede surgir algún malentendido en las culturas que enfatizan distintos marcos temporales. Aunque algunas culturas enfatizan marcos temporales de corto plazo, de “justo a tiempo” (por ejemplo, Estados Unidos), otras enfatizan los marcos temporales futuros o de largo plazo (por ejemplo, Japón). Se cuenta la historia de la propuesta japonesa de comprar el Yosemite National Park en California. Lo primero que enviaron los japoneses fue un plan de negocios de 250 años. La reacción de las autoridades de California fue: “Vaya, eso significa 1,000 reportes trimestrales”. En otras palabras, la urgencia de mover un equipo hacia el cumplimiento de una actividad puede verse en forma distinta por diferentes grupos culturales. Algunas culturas (por ejemplo, Japón) se sienten más cómodas empleando bastante tiempo en actividades de construcción de relaciones antes de dirigirse hacia el cumplimiento de una actividad.
Desarrollo del equipo Sin importar si desempeña el rol de líder o miembro del equipo, con el fin de funcionar de manera eficaz en un equipo es importante que entienda que todos los equipos progresan mediante etapas de desarrollo. Estas etapas ocasionan que la dinámica dentro de un equipo cambie, igual que las relaciones entre los miembros del equipo, y que se modifiquen los comportamientos del líder. En esta sección delineamos las cuatro etapas principales por las que pasan los equipos, desde las primeras etapas del desarrollo
(cuando un equipo aún se está esforzando por convertirse en una entidad coherente) hasta una etapa de desarrollo más maduro (cuando el equipo se ha vuelto una entidad altamente eficaz, de funcionamiento suave). La habilidad que queremos que desarrolle es ser capaz de diagnosticar la etapa del desarrollo de su equipo para que sepa qué tipos de comportamientos reforzarán en forma más eficaz el desempeño de su equipo. Desde los inicios de este siglo se dispone de evidencias de patrones predecibles de desarrollo de equipo (Dewey, 1933; Freud, 1921). De hecho, a pesar de la diversidad en la composición, propósito y longevidad de los equipos investigados en un amplio grupo de estudios, las etapas del desarrollo de grupos y de equipo han sido sorprendentemente similares. (Véanse las revisiones de esta bibliografía en Cameron y Whetten, 1981; Cameron y Whetten, 1984; y Quinn y Cameron, 1983). La investigación muestra que los equipos tienden a desarrollarse durante cuatro etapas separadas y en secuencia. Estas etapas fueron clasificadas primero por Tuckman (1965) como de formación, de tormenta, de normatividad y de desempeño. Estas designaciones son ampliamente utilizadas hoy en día (la segunda y tercera etapas de Tuckman son revertidas aquí con base en el trabajo de Greiner, 1998 y Cameron y Whetten, 1981). En la tabla 4 se resumen las cuatro etapas principales de desarrollo del equipo. Con el fin de que los equipos sean efectivos y para que los miembros del equipo se beneficien más de la participación en él, los equipos deben progresar a través de las primeras tres etapas del desarrollo para lograr la etapa 4. En cada etapa separada predominan los retos y asuntos únicos, y al diagnosticar y manejar estos asuntos y retos un equipo madura y se vuelve más eficaz. Para cada una de las cuatro etapas, primero identificaremos asuntos y preguntas de miembros de equipos, luego identificaremos las respuestas de la dirección que ayudarán al equipo a trascender eficazmente esa etapa del desarrollo.
ETAPA DE FORMACIÓN Cuando los miembros del equipo se reúnen primero, son como una audiencia al inicio de un concierto. No son un equipo, sino una congregación de individuos que comparten un entorno común. Algo debe pasar para que ellos sientan que son una unidad coherente. Por ejemplo, cuando se encuentra con un grupo de personas por primera vez, existen posibilidades de que no se sienta integrado con el grupo de inmediato. Tal vez haya diversas preguntas en su mente, como: ❏ ¿Quiénes son estas personas? ❏ ¿Qué se espera de mí? ❏ ¿Quién va a liderear? ❏ ¿Qué se supone que sucederá?
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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Tabla 4 Cuatro etapas del desarrollo de equipos ETAPA
EXPLICACIÓN
Formación
El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su propósito, sus fronteras. Se deben formar relaciones y establecer la confianza. Se necesita claridad de dirección de los líderes del equipo.
Normatividad El equipo se enfrenta a la creación de cohesión y unidad, diferenciar roles, identificar expectativas para los miembros y mejorar el compromiso. Se requiere que los líderes del equipo proporcionen retroalimentación de apoyo y fomenten el compromiso con una visión. Tormenta
El equipo se enfrenta a desacuerdos, contradependencia y la necesidad de manejar el conflicto. Los retos incluyen violaciones de las normas del equipo y las expectativas, y superar el pensamiento grupal. Se requiere de los líderes del equipo un enfoque en la mejora del proceso, reconocimiento del logro del equipo y fomentar las relaciones de ganar-ganar.
Desempeño
El equipo se enfrenta a la necesidad de una mejora, innovación, velocidad y capitalización continua en las habilidades centrales. Se requiere que los líderes del equipo patrocinen las nuevas ideas de los miembros, faciliten su puesta en práctica y fomenten el desempeño extraordinario.
Las principales preguntas en la mente de los participantes en un nuevo equipo se relacionan con el establecimiento de un sentido de seguridad y dirección, orientarse y sentirse cómodo en una nueva situación. A veces, los nuevos miembros del equipo pueden expresar estas preguntas, en tanto que en otras ocasiones son poco más que sensaciones generales de malestar o de estar desconectados. La incertidumbre y la ambigüedad tienden a predominar cuando los individuos buscan algún tipo de entendimiento y de estructura. Como no hay una historia compartida con el equipo, no existe una unidad entre los miembros. Por tanto, las relaciones interpersonales que predominan en esta etapa son: ❏ Silencio ❏ Autoconciencia ❏ Dependencia ❏ Superficialidad
Aunque algunos individuos pueden entrar a una situación de equipo con gran entusiasmo y anticipación, por lo general están dudosos sobre demostrar sus emociones con los demás hasta que se empiezan a sentir relajados. Es más, sin conocer las reglas y límites, se siente riesgoso hablar o incluso hacer preguntas. Rara vez los miembros nuevos están dispuestos a cuestionar activamente a un líder cuando el equipo se reúne por primera vez, aunque prevalezca la incertidumbre. Cuando un líder hace preguntas a los miembros del equipo, rara vez alguien toma la oportunidad de dar una respuesta. Cuando se dan las respuestas, es probable que sean breves. Ocurre poca interacción entre los mismos miembros del equipo, la mayor parte de la comunicación está enfocada al líder del equipo o a la persona que esté a cargo, y cada individuo en general está pensando más en sí que en el equipo. Las interacciones suelen ser formales y reservadas. Los com-
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portamientos congruentes son ocultados bajo el interés de la autoprotección. Los individuos no pueden comenzar a sentirse como un equipo sino hasta que se familiarizan con las reglas y fronteras de su entorno. No saben en quién confiar, quién tomará la iniciativa, qué constituye un comportamiento normal o qué tipos de interacciones son apropiados. Aún no son un equipo real sino sólo una colección de individuos. Por lo tanto, la actividad del equipo en esta etapa está menos enfocada en producir un resultado que en desarrollar al equipo mismo. Ayudar a los miembros del equipo a sentirse cómodos con otros tiene prioridad sobre el cumplimiento de la actividad. Un equipo enfrenta los siguientes tipos de tareas o actividades en su primera etapa de desarrollo: ❏ Orientar a los miembros y responder las pre-
guntas ❏ Establecer la confianza ❏ Establecer relaciones con los líderes ❏ Establecer la claridad del propósito, normas, pro-
cedimientos y expectativas Esta etapa puede ser breve, pero no es el momento de confiar en una discusión libre y abierta y de toma de decisiones consensuadas para lograr un resultado. En vez de eso se requieren dirección, claridad y estructura. La primera actividad es asegurarse que todos los miembros del equipo se conocen entre ellos y se responden sus preguntas. Debido a que puede ocurrir relativamente poca participación durante esta etapa, la tentación puede ser precipitarse o saltarse las introducciones y las instrucciones. Sin embargo, los equipos tienden a florecer más tarde si los retos de esta etapa no son manejados de manera adecuada.
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
En el caso del equipo de logística del Golfo Pérsico, la primera actividad crítica fue asegurarse de que ciertos objetivos, reglas y regulaciones, marcos de tiempo y recursos fueran establecidos claramente. Cada miembro del equipo tenía que estar cómodo con su participación en él: El equipo comenzó a trabajar con un sentido de urgencia redoblado. Pronto estuvieron totalmente familiarizados con el plan que habían trazado... Rápidamente llegamos a un entendimiento conjunto de lo que se convirtió en nuestro rol en la escena... Nuestra sesión... fue muy exitosa, principalmente debido a que desde el inicio teníamos una estructura bien definida para la invención. Trabajamos hacia varias metas claramente expresadas, y había un límite de tiempo impuesto para mantenernos en la dirección. Y por último, nuestras diversas experiencias fueron complementarias. Nos necesitábamos unos a otros y lo sabíamos (Pagonis, 1993: 82-83).
LA ETAPA DE NORMATIVIDAD Una vez que los miembros del equipo se han orientado, han adquirido claridad acerca de las metas del equipo y han aceptado su lugar en el mismo, el reto principal del equipo es crear una unidad cohesiva o un “sentido de equipo”. Se aclaran las normas, reglas y expectativas en la primera etapa, pero también debe desarrollarse una cultura de equipo implícita y las relaciones informales entre los miembros. La necesidad de mover al equipo de un grupo de individuos que comparten una meta común hacia una unidad altamente cohesiva es la motivación que lleva al equipo hacia una nueva etapa de desarrollo, la etapa de normatividad. Cuanto más los miembros del equipo interactúen entre ellos, más desarrollarán conductas comunes y perspectivas. Experimentarán cierta presión para cumplir con las expectativas de otros miembros del equipo, así que éste empieza a desarrollar carácter y cultura propios. Todos hemos experimentado una fuerte presión de los compañeros, el ejemplo más claro de la dinámica en esta etapa del desarrollo del equipo. Una nueva cultura de equipo cohesivo afecta la cantidad de trabajo que realiza el equipo, su estilo de comunicación y los métodos utilizados para la solución del problema, e incluso la vestimenta de los miembros del equipo. En otras palabras, el principal enfoque de los miembros del equipo cambia de superar la incertidumbre de la etapa de formación al desarrollo de normas de un grupo unificado. Las preguntas típicas en la mente de los miembros del equipo durante esta etapa incluyen: ❏ ¿Cuáles son las normas y valores del equipo? ❏ ¿Cómo puedo llevarme mejor con todos los
demás?
❏ ¿Cómo puedo mostrar mi apoyo a los demás? ❏ ¿Cómo puedo encajar?
Durante la etapa de normatividad, los miembros del equipo se conforman con la participación en el equipo y comienzan a valorar las metas del equipo más que sus metas personales. Las necesidades de los individuos se cumplen a través de los logros del equipo. El equipo, y no el líder o una sola persona, toma la responsabilidad de resolver los problemas, confrontar y corregir los errores, y asegurar el éxito. El acuerdo y la disposición de cooperar caracterizan el clima del equipo. Los individuos experimentan sentimientos de lealtad con el equipo y las relaciones interpersonales que más caracterizan a los miembros del equipo incluyen: ❏ Cooperación ❏ Conformidad con estándares y expectativas ❏ Atracción interpersonal superior ❏ Ignorancia de los desacuerdos
Esta etapa de normatividad es el momento en que los equipos efectivos alientan los roles de construcción de relaciones. Se alienta la participación de todos los miembros del equipo y éste toma la responsabilidad de asegurarse de que: ❏ Mantiene unidad y cohesión ❏ Facilita la participación y el facultamiento ❏ Muestra apoyo a los miembros del equipo ❏ Proporciona retroalimentación sobre el desempe-
ño del equipo y de los miembros del equipo Sin embargo, en esta etapa de desarrollo puede surgir un problema importante, especialmente si el equipo se rehúsa a avanzar. Ese problema es una incapacidad creciente de engendrar diversidad y perspectivas variadas en el equipo. Aunque los miembros pueden sentirse extremadamente satisfechos con su unidad fuertemente vinculada, el equipo se arriesga al peligro de desarrollar un pensamiento grupal (Janis, 1972). El pensamiento grupal ocurre cuando la cohesión y la inercia desarrollada en un equipo dejan fuera una buena toma de decisiones o solución de problemas. La preservación del equipo precede a las decisiones precisas o de cumplimiento de actividad de alta calidad. No hay suficiente diferenciación y retos para el estado mental del equipo. Irv Janis (1972) realizó una investigación en la que pronosticó varios equipos de alto desempeño que en un situación desarrollaron una forma estelar, pero que en otra lo hicieron de manera desastrosa. Su ejemplo clásico fue el gabinete del presidente John F. Kennedy. Este equipo trabajó mediante lo que a menudo se considera uno de los mejores conjuntos de decisiones tomadas alguna vez en el manejo de la crisis de misiles cubanos, en la que la
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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anterior Unión Soviética fue impedida de colocar misiles de guerra en Cuba mediante una confrontación riesgosa por parte de Kennedy y su gabinete. Este fue también el mismo equipo que antes había tomado decisiones desastrosas relacionadas con el fiasco de la Bahía de Cochinos, en la que un derrocamiento planeado del gobierno de Fidel Castro en Cuba se convirtió en una pesadilla logística, una confluencia de indecisión y una derrota vergonzosa para el mismo equipo que anteriormente había tenido un alto desempeño. ¿Cuál fue la diferencia? ¿Por qué al mismo equipo le fue tan bien en una circunstancia y tan mal en otra? La respuesta de Janis es el pensamiento grupal, que generalmente ocurre cuando se desarrollan los siguientes atributos en los equipos que están atrapados en la etapa de normatividad: ❏ Ilusión de invulnerabilidad. Los miembros se
sienten seguros de que el éxito pasado del equipo continuará (“debido a nuestro récord de pista, no podemos fallar”). ❏ Estereotipos compartidos. Los miembros dese-
chan el no confirmar información al desacreditar la fuente (“esta gente simplemente no entiende de estas cosas”). ❏ Racionalización. Los miembros racionalizan las
amenazas por el surgimiento de un consenso (“por esta razón es que ellos no están de acuerdo con nosotros”). ❏ Ilusión de moralidad. Los miembros piensan que,
como individuos morales, no tienen probabilidad de tomar las decisiones equivocadas (“este equipo nunca tomaría una mala decisión concientemente ni haría algo inmoral”).
No queriendo cometer un error serio de equipo, un líder cita a una junta a su equipo. En el proceso de analizar un tema, el líder expresa preferencia por una opinión. Otros miembros del equipo, al querer aparecer como que brindan apoyo, presentan argumentos justificando la decisión. Uno o dos miembros tentativamente sugieren alternativas, pero son fuertemente invalidados por la mayoría. La decisión se toma incluso con mayor convicción que lo normal porque todos están de acuerdo, pero las consecuencias son desastrosas. ¿Cómo sucedió esto? Aunque el líder reunió al equipo para evitar tomar una mala decisión, la presencia del pensamiento grupal en realidad aumentó la probabilidad de tomar una mala decisión. Sin el apoyo social proporcionado por el equipo, el líder pudo haber sido más cauteloso al poner en práctica una decisión personalmente preferida pero incierta. Para manejar esta tendencia para desarrollar el pensamiento grupal, el equipo debe transitar por la etapa de normatividad hacia la etapa de tormenta. El equipo debe desarrollar los atributos que fomenten la diversidad, heterogeneidad e incluso el conflicto en el proceso del equipo. En particular, Janis hace las siguientes sugerencias para dirigir el pensamiento grupal: ❏ Evaluadores críticos. Al menos un miembro del
equipo debe ser asignado para desempeñar el rol de crítico o evaluador en las decisiones del equipo. ❏ Discusión abierta. El líder del equipo no debe ex-
presar una opinión al inicio de la junta del equipo, sino que debe alentar la discusión abierta de perspectivas distintas de los miembros del equipo. ❏ Subgrupos. Pueden formarse múltiples subgrupos
en el equipo para desarrollar propuestas independientes.
❏ Autocensura. Los miembros guardan silencio
❏ Expertos externos. Invitar expertos externos a es-
acerca de temores y tratan de minimizar las dudas (“debo estar equivocado si los demás piensan de esa forma”).
❏ Abogado del diablo. Asignar al menos un miem-
cuchar el razonamiento de la decisión del equipo y criticarlo.
miembros que exploran puntos de vista desafiantes (“si no estás de acuerdo, ¿por qué no dejas el equipo?).
bro del equipo a desempeñar el rol de abogado del diablo durante la discusión, si parece que existe demasiada homogeneidad en la discusión del equipo.
❏ Cuidado mental. Los miembros protegen al equi-
❏ Reuniones de segunda oportunidad. Meditar so-
❏ Presión directa. Se imponen sanciones a los
po de estar expuestos a ideas molestas (“no los escuches; necesitamos mantener a los agitadores a raya”).
bre la decisión del equipo y volver a retomarla al siguiente día. Se debe alentar la expresión de los cambios de opinión de los miembros del equipo.
❏ Ilusión de unanimidad. Los miembros concluyen
que el equipo debe haber alcanzado un consenso debido a que los miembros que más exteriorizan están de acuerdo (“si Dave y Melissa están de acuerdo, debe haber un consenso”). El problema con el pensamiento grupal es que lleva a los equipos a cometer más errores que lo normal. Considere el siguiente escenario más comúnmente observado.
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ETAPA DE TORMENTA Como se señaló anteriormente, la comodidad que los miembros del equipo desarrollan en la etapa de normatividad puede llevar a excesivo acuerdo y homogeneidad. Sin embargo, también puede llevar al fenómeno opuesto. Es decir, una vez que los miembros del equipo comiencen a sentirse cómodos, a menudo empiezan a explorar dis-
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
tintos roles. Algunos pueden inclinarse hacia la facilitación de actividades, en tanto que otros pueden hacerlo hacia la construcción de relaciones. Esta diferenciación de los roles de los miembros del equipo invariablemente lleva al equipo a una etapa de conflicto potencial y dependencia mutua, una etapa de tormenta. Representar diferentes roles ocasiona que los miembros del equipo desarrollen diferentes perspectivas e ideas que retan el liderazgo y la dirección del equipo. Virtualmente cada equipo eficaz pasa por una etapa en la que los miembros cuestionan la legitimidad de la dirección del equipo, el líder, los roles de otros miembros del equipo, las opiniones o decisiones de los demás y los objetivos de las actividades. Hasta ahora, el equipo ha estado en gran medida caracterizado por la armonía y el consenso. Las diferencias individuales fueron suprimidas con el fin de crear un sentido de equipo. Sin embargo, esa condición no durará para siempre sin que los miembros del equipo se sientan incómodos acerca de perder su identidad individual, subyugando sus sentimientos o sofocando perspectivas diferentes. Por lo tanto, el éxito a largo plazo de los equipos dependerá de qué tan bien maneje la etapa de tormenta del desarrollo. Las preguntas típicas que surgen en la mente de los miembros del equipo son:
❏ Formación de coaliciones o pandillas. ❏ Competencia entre los miembros. ❏ Desacuerdo con el líder. ❏ Retar los puntos de vista de los demás.
Durante la Tormenta del Desierto, una jerarquía rígida de comando militar, junto con la urgencia de la misión a desempeñarse, inhibió largas desviaciones de las normas y reglas establecidas, pero comenzaron a surgir pequeñas aberraciones cuando se desarrolló el equipo de Pagonis. Los miembros del equipo de logística pintaron logotipos personales en algunos tanques y camiones, se dieron nombres en código a las personas y a los lugares con un poco de sarcasmo, y los retos a los mandatos superiores se volvieron más comunes en las salas de juntas. Esta prueba de normas y fronteras es a veces la expresión de una necesidad de individualismo, en tanto que en otras situaciones es producto de sentimientos fuertes de que el equipo puede ser mejorado. Las principales tareas o actividades para ser abordados por el equipo en esta etapa incluyen: ❏ Manejo del conflicto. ❏ Legitimar expresiones productivas de la indivi-
❏ ¿Cómo manejaremos la disensión? ❏ ¿Cómo podemos tomar decisiones dentro del de-
sacuerdo? ❏ ¿Cómo comunicaremos la información negativa? ❏ ¿Quiero mantener mi participación en el equipo?
Un viejo proverbio de Medio Oriente afirma: “Todos los rayos del sol hacen un desierto”. En forma similar, el desarrollo del equipo implica que deben ocurrir algunas luchas, se debe experimentar algún malestar y se deben superar algunos obstáculos para que el equipo prospere. El equipo debe aprender a enfrentarse con la adversidad, especialmente con aquella que producen sus propios miembros. Las tendencias hacia el pensamiento grupal deben ser atacadas directamente. Si los miembros del equipo están más interesados en mantener la paz que en resolver los problemas y en cumplir las actividades, el equipo nunca se volverá eficaz. Nadie quiere permanecer en un equipo que no permita la individualidad y la condición de único y que quiera mantener la armonía más de lo que quiere cumplir las metas. En consecuencia, la armonía es a veces sacrificada cuando el equipo ataca los problemas y cumple con los objetivos. Desde luego, los miembros del equipo no cesan de interesarse en los demás miembros, y permanecen comprometidos con el equipo y su éxito. Pero comienzan a tomar parte sobre los temas, para encontrar que son más compatibles con algunos miembros del equipo que con otros y alinearse con ciertos puntos de vista. Esto lleva a:
dualidad. ❏ Convertir la contradependencia en interdepen-
dencia. ❏ Fomentar los procesos de construcción de con-
senso. Los conflictos, la formación de coaliciones y la contradependencia crean condiciones que pueden llevar a las normas y valores del equipo que están siendo cuestionadas. Sin embargo, en vez de ser sofocados o resistidos, los equipos efectivos alientan a los miembros a convertir esos retos en sugerencias constructivas para el mejoramiento. Es importante que los miembros del equipo sientan que pueden expresar con legitimidad su condición única y su idiosincrasia personal, en tanto que no sean destructivos con el equipo en general. Resulta claro de la investigación de equipos que éstos son mucho más efectivos si la participación es heterogénea que si todos los miembros actúan, creen y ven las cosas del mismo modo (Campion, Medsker y Higgs, 1993; Cox, 1994, Harrison et al., 2002). La diversidad es productiva. Mantener la flexibilidad en el equipo implica que la tolerancia de la individualidad es aceptable y que se promueven los cambios y mejoras. La filosofía del general Pagonis acerca de la forma de manejar las diferencias era alentar su expresión: La clave es estar abierto a las diferentes experiencias y perspectivas. Si no puede tolerar distintos tipos de personas, no es probable que aprenda de distintos tipos de perspectivas. Los
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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líderes efectivos alientan las opiniones contrarias, una fuente importante de vitalidad. Esto es especialmente verdadero en la milicia, donde las buenas ideas vienen en una variedad increíble de paquetes (Pagonis, 1993: 24).
El equipo logístico de Pagonis ilustra el valor de las primeras tres sugerencias anteriores: identificar un enemigo externo, reconocimiento a nivel de equipo y visión. Ante la presencia del enemigo, nuestra fuerza fue la flexibilidad, tanto como individuos que como grupo. Las organizaciones deben ser lo suficientemente flexibles para saberse ajustar y conformar cuando sus ambientes cambien. Pero la flexibilidad puede degenerar en caos en ausencia de metas bien establecidas...Una vez que todos en la organización entiendan las metas, entonces cada persona establece varios objetivos mediante los cuales obtener esas metas dentro de su propia esfera de actividad... Cuando funciona, se mejora la cooperación y la unidad y se minimizan las peleas internas y la suboptimización (Pagonis, 1993: 83).
En esta etapa del desarrollo, la tensión surge entre las fuerzas que empujan el equipo hacia una cohesión y las fuerzas que lo empujan hacia una diferenciación. Al mismo tiempo se fomentan lazos fuertes de unidad de equipo y los individuos comienzan a diferenciarse entre ellos y a adoptar roles únicos en el equipo. Se vuelven complementarios. Sin embargo, esta complementación de roles puede en realidad fomentar la cohesión de equipo y la productividad, más que el conflicto, si el equipo: ❏ Identifica un enemigo externo (más que uno en-
tre ellos) como meta para la competencia. ❏ Refuerza el compromiso del equipo con reconoci-
miento de desempeño de nivel de equipo. ❏ Mantiene visibles la visión y las metas superiores. ❏ Convierte a los estudiantes en maestros al hacer
que los miembros del equipo enseñen los valores y la visión del equipo a los demás.
La cuarta sugerencia anterior se ilustra bien mediante un proceso utilizado eficazmente por Xerox Corporation para abordar a los duros competidores externos, principalmente Canon. La figura 2 ilustra un proceso que llevó a cabo Xerox donde los estudiantes se convertían en maestros con el fin de asegurar que se llevaran a cabo una
Figura 2 El proceso de difusión de Xerox Grupo de familia 1
Aprender
Aplicar
Enseñar
Medir
Grupo de familia 2
Aprender
Aplicar
Enseñar
Medir
Grupo de familia 3
Aprender
Aplicar
Enseñar
Medir
Cada persona está expuesta a la información cuatro veces: • Cuando son capacitados • Cuando la aplican • Cuando la enseñan • Cuando miden la aplicación de alguien más
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
visión común y procesos comunes en toda la compañía. Para determinar que todas las unidades y todos los directivos estuvieran trabajando en armonía, la compañía se dividió en equipos de familia jerárquica. Entonces se puso en práctica un proceso de cuatro etapas:
gan a la etapa de desempeño del desarrollo. El equipo en la etapa de desempeño desde luego no está libre de retos. Los asuntos comunes que tienden a dominar a los miembros de los equipos de alto desempeño son: ❏ ¿Cómo podemos mejorar continuamente?
1. Aprender. Se discutieron y se enseñaron los principios centrales, la visión y los valores.
❏ ¿Cómo podemos fomentar la innovación y la
2. Aplicar. Se formaron planes de acción y se puso en práctica una agenda de mejoras.
❏ ¿Cómo podemos construir nuestra competencia
3. Enseñar. Los principios y las experiencias exitosos fueron enseñados al siguiente equipo de familia más bajo.
❏ ¿Cómo podemos mantener un nivel alto de ener-
4. Inspeccionar. Se midió y vigiló el desempeño y los planes de acción de este equipo de familia más bajo. Los equipos fueron expuestos a la información deseada cuatro veces: cuando la aprendieron, cuando la aplicaron, cuando la enseñaron y cuando la inspeccionaron. En forma más importante, como los miembros del equipo participaron en la enseñanza de los demás, mejoró su compromiso con el equipo, incluso a la luz de los diferentes roles.
ETAPA DE DESEMPEÑO La etapa de desempeño del desarrollo representa el funcionamiento de equipos altamente efectivos y eficientes. Como el equipo ha trabajado mediante los temas intercalados en cada una de las etapas anteriores del desarrollo, es capaz de trabajar a un alto nivel de desempeño. El equipo ha superado temas de escepticismo, incertidumbre, falta de participación, dependencia y la centralización interna típica de la etapa primera o de formación del desarrollo. Ha logrado una visión clara, un compromiso personal con el equipo y un alto grado de lealtad y moral, y ha superado tendencias hacia el pensamiento grupal en la etapa de normatividad. Ha fomentado diferenciación y variedad, y superado tendencias hacia la contradependencia, conflicto, polarización y falta de armonía típica de la etapa de tormenta. Ahora tiene el potencial de desarrollar los atributos de un equipo de alto desempeño. En la tabla 5 se proporciona un listado de atributos de equipos de alto desempeño, con base en la investigación resumida de Cohen y Bailey (1997), Guzzo y Dickson (1996), Hackman (1990), Katzenbach y Smith (1993), Parker (1996), y Yeatts y Hyten (1998). Estos atributos son aquellos que producen los beneficios enumerados anteriormente en este capítulo (por ejemplo, las mejoras de productividad, los logros de calidad, la velocidad y las reducciones de costo). Por lo general, los equipos producen el notable éxito en las organizaciones debido a las mejores prácticas informadas en la bibliografía sólo si lle-
creatividad? central? gía en el equipo? Las preguntas de los miembros del equipo en esta etapa cambian de estáticas a dinámicas. Modifican el enfoque de la construcción del equipo y el cumplimiento de objetivos para fomentar el cambio y el mejoramiento. La mejora continua reemplaza los logros como un objetivo clave. Hasta este punto, el equipo ha estado tratando de manejar y resolver los asuntos que llevan a tres resultados fundamentales: 1) cumplimiento de actividades u objetivos; 2) coordinación e integración de los roles de los miembros del equipo, y 3) asegurar el bienestar personal de todos los miembros del equipo. Ahora puede cambiar su atención para lograr un nivel de desempeño por encima de lo ordinario. Las relaciones interpersonales de los miembros del equipo se caracterizan por: ❏ Elevada confianza mutua ❏ Compromiso incondicional con el equipo ❏ Capacitación y desarrollo mutuos ❏ Empresariado
Los miembros del equipo en esta etapa muestran sentido de responsabilidad mutua y preocupación entre ellos conforme realizan su trabajo. Sus relaciones no están limitadas sólo a cumplir una actividad juntos, sino también a extenderse para asegurar que cada miembro del equipo está aprendiendo, desarrollando y mejorando. Es común dirigirse y ayudarse entre sí. En el equipo de alto desempeño del general Pagonis, los miembros estaban continuamente enseñándose y ayudando al equipo, y sus miembros individuales se volvieron más competentes. Arreglé tomar un día o dos lejos de la oficina central con un grupo de personas del comando (el equipo). Utilizamos este breve descanso de las actividades diarias para dar un largo vistazo a lo que nuestra organización estaba realizando. Estas sesiones... nos dieron una oportunidad de trabajar como grupo, en forma enfocada... Desde el día uno sostuve clases grandes y abiertas donde discutimos escenarios y posibles solucio-
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Tabla 5 Algunos atributos de los equipos de alto desempeño ❏ Resultados del desempeño Los equipos de alto desempeño hacen cosas. Producen algo; no sólo lo analizan. Sin un logro, los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces a través del tiempo. ❏ Propósito y visión específicos compartidos Cuanto más específico el propósito puede ocurrir mayor compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no trabajan para ellos mismos; trabajan por los demás en la búsqueda de un compromiso compartido. El propósito compartido también puede ser el mismo como una visión motivadora de lo que el equipo debe lograr. ❏ Responsabilidad interna mutua El sentido de responsabilidad interna es mucho mayor que en cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo. La autoevaluación y la responsabilidad caracterizan a un equipo de alto desempeño. ❏ Borrar las distinciones formales Los miembros del equipo hacen lo que sea necesario para contribuir a la actividad, sin importar los títulos o posiciones anteriores. La participación en el equipo y los roles del equipo son más predominantes que el estatus externo. ❏ Roles de trabajo coordinados y compartidos Los individuos siempre trabajan en coordinación con los demás en el equipo. El resultado deseado es un solo producto de grupo, no un conjunto de productos individuales. ❏ Ineficacia que lleva a eficiencia Debido a que los equipos permiten compartir y participar, hay influencia mutua acerca del propósito, y difuminan los límites de los roles, que al inicio pueden ser ineficientes. Conforme el equipo se desarrolla, debido a que han llegado a conocerse entre ellos tan bien y pueden anticipar los movimientos de cada uno, se vuelven mucho más eficientes que las personas que trabajan solas. ❏ Calidad extraordinariamente alta Los equipos producen resultados por encima de los estándares actuales de desempeño. Sorprenden y encantan a los diversos interesados con niveles de calidad no esperados y nunca antes obtenidos. Existe intolerancia a la mediocridad, así que los estándares de desempeño son muy altos. ❏ Creatividad hacia la mejora continua Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejoras que nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las actividades. La insatisfacción con el statu quo lleva a un flujo constante de ideas nuevas, experimentación y a una búsqueda de progreso. ❏ Alta credibilidad y confianza Los miembros del equipo confían en los demás en forma implícita, defienden a los miembros que no están presentes y forman relaciones interdependientes entre ellos. La integridad personal y la honestidad caracterizan las actividades de equipo y las interacciones de los miembros del equipo. ❏ Claridad de las competencias fundamentales Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y sus miembros están claros. Las formas en las que estas capacidades se pueden utilizar para llegar a los objetivos del equipo están bien entendidas. Las actividades extrañas y las desviaciones de la misión central del equipo reciben baja prioridad. Fuentes: Adaptado de Hackman, J.R. (1990), Groups that work (and those that don’t), San Francisco, Jossey Bass; Katzenback, J.R. y Smith, D.K., 1993, The wisdom of teams, Cambridge, MA, Harvard Business School Press; y Petrock, F. (1991), Team dynamics: A workshop for effective team building. Presentation at the University of Michigan’s Management of Managers Program.
nes. Proponía una pregunta al grupo: “De acuerdo, tienen un barco que atracó en Ad Dammam esta mañana. Está listo para ser descargado y se rompe la grúa de abordo. ¿Cuál es nuestra respuesta? En forma colectiva, el grupo trabajaría hacia una de varias soluciones... Estas sesiones de grupo sirvieron para muchos propósitos útiles a la vez. Evidentemente, trajeron retos potenciales a la luz para que pudiéramos estar mejor preparados para ellos... Igualmente importante, promovieron una discusión de colaboración entre rangos y disciplinas (Pagonis, 1993: 101, 177).
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Además de las relaciones multifacéticas y el compromiso incondicional entre ellos, los miembros del equipo de alto desempeño también toman la responsabilidad en forma individual para mejorar continuamente el equipo y sus procesos. Es típica la experimentación, el aprendizaje de prueba y error, las discusiones libres de nuevas posibilidades y la responsabilidad personal de todos para mejorar el desempeño. El equipo adopta un conjunto de comportamientos que ayudan a fomentar y perpetuar esta etapa de desarrollo, incluyendo: ❏ Capitalizar la competencia central
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
❏ Fomentar la innovación y la mejora continua ❏ Mejorar la velocidad y los tiempos ❏ Alentar una solución creativa de problemas
La etapa de desempeño se caracteriza por un enfoque en la búsqueda tanto de mejoras continuas como de innovación. Las mejoras continuas se refieren a pequeños cambios cada vez mayores que inician los miembros del equipo. La mejora continua puede ser representada por cambios de ciento uno por ciento. Por otro lado, la innovación representa cambios grandes, visibles y no continuos. Las innovaciones son avances que pueden ser representados por un solo cambio de 100%. Tradicionalmente se ha pensado que las personas en las culturas orientales están orientadas a la mejora continua y que las de culturas occidentales están orientadas a la innovación (Imai, 1986: 32). Encontramos que el occidente ha sido más fuerte en el lado de la innovación y Japón en el lado Kaizen (palabra japonesa para mejora continua). Estas diferencias de énfasis también se reflejan en las herencias sociales y culturales, como el énfasis de los sistemas educativos occidentales en la iniciativa individual y la creatividad, en contraste con el énfasis en los sistemas educativos japoneses sobre armonía y colectivismo.
En la tabla 6 se resumen las diferencias entre un método de mejora continua y un método de innovación para el desarrollo del equipo. Contraria a la afirmación de Imai, los equipos de alto desempeño en esta etapa de desarrollo enfatizan ambos tipos de mejoramiento: pequeños y continuos así como grandes y espectaculares. Para ilustrar la diferencia entre el énfasis en Kaizen o en la mejora continua y la innovación o descubrimientos creativos, considere una afirmación hecha por un colega asiático de uno de los autores: Cuando en occidente recibe un nuevo producto o tecnología, asume que es lo mejor que habrá. La durabilidad está al nivel más alto, no hay defectos presentes y no se requieren reparaciones. Por otro lado, cuando en oriente recibimos un nuevo producto o tecnología, asumimos que es lo peor que habrá, porque no hemos tenido aún la oportunidad de mejorarlo. De aquí en adelante, se mejora. Esta afirmación ilustra la cultura que se requiere en los equipos de alto desempeño para desarrollar un método de mejora continua junto con un método de innovación para el desempeño del equipo. Luego de haber pasado por las primeras tres etapas del desarrollo en la Guerra del Golfo Pérsico, el equipo de logística del general Pagonis se movió a una etapa caracterizada por la innovación y la
Tabla 6 Características de innovación y mejora continua (Kaizen) ELEMENTO
KAIZEN
INNOVACIÓN
Efecto
Largo plazo, duradero, poco notable
Corto plazo, notable
Procedimiento
Pequeños pasos
Grandes pasos
Marco de tiempo Continuo, creciente
Intermitente, no creciente
Cambio
Gradual, constante, predecible
Abrupto, impredecible
Participación
Todos
Pocos campeones
Método
Colectivismo, esfuerzo de grupo, método de sistemas
Individualismo escabroso, ideas y esfuerzo individuales
Modo
Mantenimiento y mejora
Deshacer y reconstruir
Chispa
Conocimiento convencional y lo más moderno
Descubrimientos tecnológicos, nuevas invenciones, nuevas teorías
Requerimientos
Poca inversión inicial, gran esfuerzo para mantenerlo
Gran inversión inicial, poco esfuerzo por mantenerla
Orientación
Personas
Tecnología
Evaluación
Proceso, esfuerzos, sistemas
Utilidades, resultados
Capacitación
General
Especialista
Meta
Adaptabilidad
Creatividad
Información
Ampliamente compartido, comunicación abierta
No ampliamente compartida, de propiedad
Fuente: Imai, M. (1986), Kaizen: The Key to Japan’s competitive success, New York, Random House, pp. 24, 32.
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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Figura 3 Factores básicos, de desempeño y de excitación Satisfacción Lo adoro
B
Desempeño
Curva de excitación
E Horrible
Excelente
A D
Pendiente de desempeño
Requerimientos básicos
C
Lo odio
mejora continua. En una ocasión, Pagonis dirigió a dos miembros del equipo para generar una solución al problema de cómo proporcionar tropas de combate con alimentos decentes en las líneas del frente. Imagine que ha estado en algún desierto remoto y desolado durante semanas, o incluso meses, consumiendo raciones militares deshidratadas o empacadas al alto vacío. Un día, sin anunciarse, llega a su campamento un vehículo de apariencia extraña con la palabra “Wolfmovile” pintada. Los paneles laterales se abren y la tripulación sonriente ofrece cocinarle una hamburguesa. “¿Acompañada de papas? ¿Qué tal un refresco?” La moral se disparó en todas partes donde llegaban los Wolfmobiles, una pizca de hogar en el desierto (Pagonis, 1993: 129). Este incidente ilustra el reto importante de un equipo en la cuarta etapa del desarrollo para ayudar a los
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miembros del equipo a expandir su enfoque de un simple logro en su trabajo y mantener buenas relaciones interpersonales hasta mejorar y elevar el desempeño del equipo. Otra forma de ilustrar este reto se muestra en la figura 3. En esta figura se ilustran los tres diferentes tipos de retos que un equipo de alto desempeño enfrenta para cumplir eficientemente sus metas establecidas (requerimientos básicos), para mejorar continuamente su desempeño anterior (inclinación de desempeño) y por último, alcanzar un nivel de desempeño más allá de cualquier cosa que podría pronosticarse (curva de excitación). En la figura, el eje vertical en la gráfica representa el nivel de satisfacción de aquellos a quienes sirve el equipo. Va de una alta satisfacción (“lo adoro”) en la parte superior hasta una baja satisfacción (“lo odio”) en la parte inferior. El eje horizontal representa el desempeño del equipo y va de un desempeño bajo (“horrible”) en la izquierda hasta un desempeño alto (“maravilloso”) en la derecha. Para entender la figura, considere la experiencia de comprar un automóvil. Si le preguntáramos cuáles son las
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
características de más interés para usted cuando compra un auto nuevo, podría mencionar el kilometraje de gasolina, cuatro puertas, espacio, un motor que responda y buen manejo. Si el distribuidor de autos le mostró uno que cumpliera exactamente con sus expectativas, lo colocaríamos en la intersección de los dos ejes en el punto A, es decir, enmedio del eje de satisfacción (usted está satisfecho) y en medio del eje de desempeño (el auto se desempeña a su nivel de expectativa). Sin embargo, después de manejarlo, descubrió que el auto se desempeñaba mucho mejor de lo que esperaba; digamos, si el kilometraje de gasolina fue mejor y el motor más poderoso, la satisfacción también incrementaría hasta el punto B en la figura. Sin embargo, si el auto tuviese un terrible kilometraje de gasolina, hiciera ruidos y goteara, es decir, que se desempeñara por debajo de lo esperado, la satisfacción también disminuiría al punto C en la gráfica. La conexión de los puntos A, B y C da por resultado una curva de desempeño. Éstas son las características que el equipo trata de mejorar en forma continua, de subir la satisfacción al encontrar formas de subir el desempeño hacia el lado derecho del eje. Estas características son identificables y fácilmente reconocidas. Si manejara su auto nuevo y descubriera que aunque las características que solicitó fueran satisfactorias, pero el auto no tuviera alfombra ni amortiguadores, sin duda estaría insatisfecho. Pero sospechamos que pudimos haberle solicitado una lista completa de características que estuviera buscando en un auto, pero tal vez nunca mencionó alfombra ni amortiguadores. Esto es por que asumiría que estos artículos son características básicas de todos los autos nuevos. Si faltaran dichas características básicas, las personas estarían insatisfechas. Sin embargo, a nadie le importa mucho si los amortiguadores están pintados de rojo o de negro, si cuestan 5 dólares o si cuestan 35 o si hay uno o dos en cada rueda, siempre y cuando el viaje sea suave. Esto ilustra el hecho de que en la figura también existe una curva básica. Si están ausentes ciertas características básicas, las personas se disgustan (punto C). Pero la presencia de características básicas adicionales no lleva a mayor satisfacción (punto D). Tener más de una característica básica simplemente no agrega valor. Ahora suponga que cuando entrara al auto, el asiento y los espejos se ajustaran en forma automática de acuerdo a su altura y longitud de piernas, el asiento se calentara casi inmediatamente en los fríos días de invierno y en el tablero se proyectara un sistema de guías automáticas con mapas de todas las principales ciudades cuando encendiera el auto. En otras palabras, el auto contendría algo que no esperaba pero que era útil, una sorpresa encantadora. La satisfacción subiría hasta el punto B. Por otro lado, si no estuvieran presentes dichas características en el auto, la satisfacción no disminuiría porque estas ca-
racterísticas no se esperaban en primer lugar (punto E). Conectar los puntos B y E crea una curva de excitación que muestra lo que sucede cuando ocurren innovaciones y descubrimientos. La lealtad y el compromiso son el producto de recibir características en la curva de excitación. El punto de esta figura es simple: los equipos de alto desempeño deben realizar su trabajo básico en forma competente y cumplir con las actividades requeridas (la curva básica). También deben mejorar continuamente en el cumplimiento de su actividad y luchar por generar desempeño y satisfacción más altos con sus resultados y logros (la curva del desempeño). Se convierten en equipos de alto desempeño solo con producir innovaciones, sorpresas agradables y descubrimientos en los cumplimientos y logros de actividades (la curva de excitación). Desafortunadamente, esos equipos son bastante raros, pero su poder e influencia sobre los miembros del equipo es de transformación. Una vez que una persona experimenta este tipo de desempeño de equipos, cuando el desempeño del equipo está atrapado en las primeras tres etapas del desarrollo, nunca volverá a ser satisfactorio.
RESUMEN Todos somos miembros de múltiples equipos: en el trabajo, la casa y en la comunidad. Los equipos se están volviendo cada vez más prevalecientes en el lugar de trabajo porque se ha demostrado que son herramientas poderosas para mejorar el desempeño de los individuos y las organizaciones. En consecuencia, es importante dominar el liderazgo y la participación en equipos. Es obvio que sólo con poner a las personas juntas y darles una actividad asignada no los convierte en un equipo. Los estudiantes con frecuencia se quejan de una cantidad excesiva de trabajo en las escuelas de negocios, pero la mayor parte de esto es menos trabajo de equipo real que una experiencia repetitiva de agregar personas juntas y asignarles una actividad. En este capítulo hemos revisado tres tipos de habilidades de equipo: liderear un equipo, ser un miembro eficaz del equipo y facilitar el desarrollo del equipo. En la figura 4 se ilustra la relación de estos tres tipos de habilidades con el alto desempeño de un equipo. Estas tres habilidades sin duda las ha realizado anteriormente, pero para ser un directivo hábil necesitará reafirmar su capacidad para efectuar en forma competente cada una de estas actividades.
GUÍAS DE COMPORTAMIENTO 1. Como líder de un equipo, primero debe desarrollar credibilidad como requisito previo para hacer que los miembros del equipo lo sigan al:
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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Figura 4 Habilidades directivas para equipos de alto desempeño Dirigiendo equipos Equipos de alto desempeño
• Desarrollar credibilidad
• Resultados deseados
• Manifestar una visión
• Propósito compartido • Responsabilidad
Participación en el equipo
• Distinciones difusas
• Representación de roles de facilitadores de la actividad
• Roles coordinados
• Representación de roles de construcción de relaciones
• Eficiencia y participación • Alta calidad
• Proporcionar retroalimentación
• Mejora continua creativa • Credibilidad y confianza
Desarrollo del equipo
• Competencia central
• Diagnosticar la etapa de desarrollo • Fomentar el desarrollo del equipo y el alto desempeño
❏ Demostrar integridad y exhibir congruencia ❏ Ser claro y consistente acerca de lo que quiere
lograr ❏ Crear energía positiva al ser optimistas y elogiosos ❏ Construir una base de acuerdo antes de conti-
nuar con el cumplimiento de la actividad ❏ Manejar el acuerdo y el desacuerdo al utilizar
apropiadamente argumentos de un lado y de dos lados ❏ Alentar y dirigir a los miembros del equipo para ayudarles a mejorar ❏ Compartir información acerca del equipo mismo y de las fuentes externas, y alentar la participación 2. Luego de desarrollar la credibilidad, debe exponer una visión motivadora para el equipo, caracterizada por: ❏ Elementos del hemisferio izquierdo del cerebro (objetivos racionales) y del hemisferio derecho del cerebro (símbolos e imágenes) ❏ Retos interesantes para el statu quo ❏ Lenguaje apasionado basado en principios centrales y personales ❏ Metas SMART (específicas, mensurables, alineadas con la cultura del equipo, realistas pero flexibles y de tiempo) 3. Puede desempeñar el rol de un miembro de equipo efectivo al facilitar el desempeño de la tarea mediante: ❏ Dar instrucciones ❏ Buscar información
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❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Proporcionar información Desarrollar las ideas de los demás Exhortar el desempeño de la actividad Vigilar el progreso Analizar los procesos del equipo Probar la realidad de las sugerencias Aplicar las reglas del equipo Resumir los comentarios 4. Puede desempeñar la función de miembro de equipo efectivo al construir relaciones entre los miembros del equipo mediante: ❏ Apoyo a los miembros del equipo ❏ Armonizar en los desacuerdos ❏ Relajar la tensión a través del humor ❏ Confrontar el comportamiento improductivo ❏ Vigorizar a los demás ❏ Desarrollar las habilidades de los miembros del equipo ❏ Construir consenso ❏ Tener empatía con los demás 5. Cuando se encuentren miembros del equipo que bloquean el desempeño del mismo con comportamientos disruptivos, se debe confrontar el comportamiento o aislar al miembro que lo provoca. 6. Proporcionar a los miembros del equipo inútiles retroalimentación que tenga las siguientes características: ❏ Enfocada en el comportamiento, no en la persona ❏ Basada en observaciones y descripciones, y no en deducciones o juicios personales
CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
❏ Relacionada con un comportamiento específico,
aquí y ahora, no en un comportamiento pasado o abstracto ❏ Que comparta ideas más que dar consejos ❏ Basada en la cantidad de información dada sobre lo que el receptor desea o requiere ❏ Información que beneficie al receptor más que sólo ser un escape emocional ❏ Compartida en momentos y lugares apropiados 7. Aprender a diagnosticar la etapa en la que su equipo esté operando con el fin de facilitar el desarrollo del equipo. Conocer las características fundamentales de las etapas de desarrollo, formación, normatividad, tormenta y desempeño. 8. En la etapa de formación: ❏ Alentar la orientación a miembros del equipo ❏ Fomentar la confianza ❏ Alentar la construcción de relaciones
❏ Aclarar el propósito y las expectativas 9. En la etapa de normatividad: ❏ Fomentar la unidad ❏ Mostrar apoyo ❏ Proporcionar retroalimentación ❏ Alentar el facultamiento de miembros del equipo 10. En la etapa de tormenta: ❏ Manejar el conflicto ❏ Legitimar las expresiones de diferencia ❏ Fomentar la interdependencia ❏ Trabajar hacia la construcción de consenso 11. En la etapa de desempeño: ❏ Identificar y capitalizar la competencia central del equipo ❏ Fomentar la innovación y la mejora continua ❏ Fomentar la velocidad ❏ Alentar la solución creativa de problemas y los niveles de excitación de desempeño
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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ANÁLISIS DE HABILIDADES
CASOS QUE SE RELACIONAN CON LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS El equipo ELITE del Tallahassee Democrat Katzenbach y Smith (1993: 67-72), como parte de su investigación extensa acerca de equipos, observaron la formación de un equipo en el Tallahassee Democrat, el único periódico importante que quedaba en Tallahassee, Florida. Aquí tenemos su descripción de cómo el equipo, que se autonombró “equipo ELITE”, se desempeñó a través del tiempo. Todos los incidentes y nombres son reales. Al leer la descripción, busque la evidencia de las etapas de desarrollo de equipos. Fred Mott, director general del Democrat, reconoció (la rentabilidad y distribución en declive de la mayoría de los periódicos metropolitanos) antes que la mayoría de sus contrapartes. En parte, Mott tomó la señal de Jim Batten, quien hizo de la “obsesión de los clientes” el tema central en su esfuerzo de renovación corporativa apenas después de convertirse en el presidente y director ejecutivo de Knight-Ridder. Pero el mercado local también moldeó el pensamiento de Mott. El Democrat era el único periódico de Tallahassee e hizo dinero a pesar de su récord de servicio a clientes. Sin embargo, Mott creía que un crecimiento posterior nunca podría suceder a menos que el periódico aprendiera a atender a los clientes en forma “muy superiores a cualquier otra cosa en el mercado”. La historia del equipo ELITE en realidad comienza con la formación de otro equipo hecho de Mott y sus subordinados directos. El grupo directivo sabía que no podían esperar construir una “obsesión por los clientes” a través de las barreras de una milla de altura que aislaban la producción de la circulación y de la publicidad sin antes cambiar ellos mismos. Admitían que todo se había vuelto muy común para que ellos participaran en “luchas de poder y señalamientos”. Mediante reuniones regularmente programadas los lunes por la mañana, el grupo de Mott comenzó a “conocer las fortalezas y debilidades de los demás, a desnudar sus almas y a construir un nivel de confianza”. Lo más importante, lo hicieron al enfocarse en el trabajo real que podrían hacer juntos. Por ejemplo, al principio acordaron crear un presupuesto para el rol como equipo en vez de manera independiente como principal función. A través del tiempo, comenzó a notarse el cambio de comportamiento en la parte alta. Por ejemplo, una de las mujeres que más adelante se unió al equipo ELITE observó que la visión de la alta dirección en sus reuniones los “lunes por la mañana ven a Jesús” realmente hicieron una diferencia para ella y para los demás. “Vi cómo sucedía todo esto y pensé ‘¿de qué están tan contentos?’”. Finalmente, cuando el equipo superior se volvió más fuerte y con más confianza, forjaron una aspiración más alta: construir un enfoque a clientes y romper las barreras a través de la amplia base del periódico. . . Sin embargo, un año después de haber establecido el nuevo equipo, Mott estaba frustrado e impaciente. Ni el departamento de Servicio a Clientes de Publicidad, ni una serie de encuestas a clientes, recursos adicionales lanzados contra el problema, ni cualquier cantidad de exhortos de la alta dirección habían hecho ninguna diferencia. Persistieron los errores de publicidad y los representantes de ventas todavía se quejaban de tiempo insuficiente con los clientes. De hecho, la nueva unidad se había convertido en otra barrera organizacional. Las encuestas a clientes mostraron que demasiados anunciantes todavía encontraban que el Democrat no respondía a sus necesidades y estaba muy preocupado
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
con procedimientos y vencimientos internos. Las personas en el periódico también tenían pruebas más allá de las encuestas. Por ejemplo, en un caso, un anuncio preparado en forma sucia había llegado por una máquina de fax pareciendo que “una rata había corrido a través de la hoja”. Aún así el anuncio pasó por las manos de siete empleados y probablemente hubiera llegado a imprimirse si no hubiera sido literalmente ilegible. Como alguien comentó: “No era el trabajo de nadie asegurarse de que estaba correcto. Si ellos sentían que su trabajo era simplemente mecanografiarlo o pegarlo, ellos sólo lo pasaban”. Este fax en particular, conocido cariñosamente como “el fax de las huellas de rata”, vino a simbolizar el reto esencial en el Democrat... En ese momento, Mott leía acerca de la calidad de los programas de Motorola y la meta de cero defectos. Decidió atender el consejo de Dunlap al crear un equipo especial de trabajadores encargados de la eliminación de todos los errores en los anuncios. Mott ahora admite que se sentía escéptico de que las personas de la línea del frente se pudieran convertir en equipo cohesivo como él y sus subordinados directos. Por eso hizo a Dunlap su hombre de confianza, el líder del equipo que tomó el nombre ELITE, que por sus siglas en inglés significaba “eliminar los errores” (ELIminate The Errors). Un año más tarde, Mott había vuelto a creer en los equipos. Bajo el liderazgo de ELITE, la precisión publicitaria, que nunca antes se había registrado en el periódico, se había elevado marcadamente y había permanecido por arriba de 99%. Los ingresos perdidos a causa de los errores, previamente tan altos como 10,000 dólares al mes, habían disminuido a casi cero. Los representantes de ventas tenían completa confianza en la capacidad del departamento de servicio a clientes de publicidad y en su deseo de tratar cada anuncio como si de ello dependiera la existencia del Democrat. Y las encuestas mostraron un cambio muy positivo en la satisfacción de los anunciantes. Mott consideró todo esto nada menos que un pequeño milagro. Sin embargo, el impacto de ELITE iba más allá de los números. Se rediseñó por completo el proceso por el cual el Democrat vende, crea, produce y factura por los anuncios. Todavía más importante, estimuló y nutrió la obsesión de los clientes y la cooperación multifuncional requerida para hacer que el proceso funcionara. En efecto, este equipo de trabajadores, en su mayoría de la línea del frente, transformó una organización completa con respecto del servicio a clientes. ELITE estaba haciendo mucho desde el inicio. Mott le dio al grupo una meta de desempeño clara (eliminar los errores) y una fuerte mezcla de habilidades (12 de las mejores personas de todas partes del periódico). Se comprometió a continuar el apoyo al prometer, en la primera junta, “cualquier solución que propongan se llevará a cabo”. Además, el movimiento de obsesión de clientes de Jim Batten ayudó a fortalecer la fuerza de la actividad. Pero se requirió más que un buen inicio y un tema corporativo muy importante para hacer de ELITE un equipo de alto desempeño. En este caso, los compromisos personales comenzaron a crecer inesperadamente durante los primeros meses conforme el equipo trataba de resolver su reto. Al inicio, el grupo empleó más tiempo señalándose unos a otros en lugar de llegar a los verdaderos puntos de los errores de publicidad. Sólo cuando uno de ellos mostró el famoso “fax de las huellas de ratas” y contó la historia, el grupo tuvo que empezar a admitir que todos, no todos los demás, estaban cometiendo errores. Entonces, recuerda un miembro, “Teníamos algunas discusiones bastante fuertes. Y había lágrimas en esas juntas”. La respuesta emocional preparó al grupo para la actividad que enfrentaban y para ellos mismos. Cuanto más se acercaban, más se enfocaban en el reto. ELITE decidió observar cuidadosamente el proceso completo por el que un anuncio era vendido, creado, impreso y facturado. Cuando lo hizo, el equipo descubrió patrones en los errores, la mayoría de los cuales podían haber sido atribuidos a presiones de tiempo, mala comunicación y una pobre actitud... El compromiso entre ellos llevó a ELITE a expandir sus aspiraciones continuamente. Se empezó con la responsabilidad de eliminar errores, luego ELITE continuó con derribar las barreras funcionales, rediseñar el proceso de publicidad completo, refinar nuevos estándares y mediciones para el servicio a clientes, y finalmente con FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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diseminar su propia marca de “obsesión de clientes” a través de todo el Democrat... Por ejemplo, inspirados por ELITE, una tripulación de producción comenzó a trabajar a las 4 A.M., para relajar las presiones de tiempo que tenían más tarde en el día... Para esta fecha, el espíritu de ELITE vive en el Democrat. “No hay un inicio ni un fin”, dice Dunlap. “Cada día experimentamos algo y aprendemos de él.” El espíritu de ELITE hizo a todos un ganador (los clientes, los empleados, la dirección e incluso a los líderes corporativos de Knight-Ridder). El presidente y director ejecutivo estaba tan impresionado que estuvo de acuerdo en pagar para que directores de otros periódicos de Knight-Ridder visitaran al Democrat y aprendieran de la experiencia de ELITE. Y, desde luego, las 12 personas que se comprometieron entre ellos y su periódico tuvieron un impacto y una experiencia que ninguno de ellos olvidará.
Preguntas para discusión 1. ¿Cuáles fueron las etapas de desarrollo del equipo ELITE? Identificar ejemplos específicos de cada una de las cuatro etapas de desarrollo en el caso. 2. ¿Cómo explica que el equipo alcanzara una condición de alto rendimiento? ¿Cuáles fueron los principales factores de pronóstico? 3. ¿Por qué el equipo de alta dirección de Mott no alcanzó un nivel alto de desempeño? ¿Qué faltaba en su equipo? ¿Por qué se necesitaba un equipo ELITE? 4. Haga recomendaciones acerca de lo que Mott debe hacer ahora para capitalizar en la experiencia del equipo ELITE. Si se convirtiera en un consultor para el Tallahassee Democrat, ¿qué consejo le daría a Mott acerca de cómo podría capitalizar sobre la construcción de equipos?
El incidente de la caja registradora Lea el siguiente escenario usted solo. Luego complete el ejercicio de dos etapas, la primera usted solo y la segunda en equipo. En cada etapa hay un límite de tiempo. El dueño de una tienda apenas había apagado las luces cuando un hombre apareció y exigió dinero. El dueño abrió la caja registradora. El contenido de la caja fue recogido y el hombre se fue a toda velocidad. Rápidamente se notificó al cuerpo de policía. Etapa 1: Asuma que usted observó el incidente descrito en el párrafo anterior. Más tarde, un reportero le hizo preguntas acerca de lo que leyó con el fin de escribir un artículo para el periódico local. Responda las preguntas del reportero usted solo. No hable con nadie más acerca de sus respuestas. Ponga S, N o NS en la columna de respuesta. Como los reporteros siempre están presionados por tiempo, no tome más de dos minutos en completar la etapa 1. Respuesta S Sí o verdadero N No o falso NS No sabe, no hay forma de saber
Etapa 2: El reportero quiere entrevistar a todo su equipo junto. Como equipo, analice las respuestas a cada pregunta y llegue a una decisión consensuada, es decir, una en la que todo el equipo esté de acuerdo. No vote ni haga intercambios. El reportero quiere saber lo que ustedes acordarán. Complete la discusión de su equipo en diez minutos. Declaraciones acerca del incidente “Como reportero, estoy interesado en lo que sucedió en este incidente. ¿Puede decirme qué ocurrió? Me gustaría que abordara las siguientes 11 preguntas”.
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Declaración Solo
Equipo 1. ¿Apareció un hombre después de que el dueño apagara las luces de la tienda? 2. ¿El ladrón era hombre? 3. ¿Es verdad que el hombre no exigió dinero? 4. El hombre que abrió la caja registradora era el dueño, ¿verdad? 5. ¿El dueño de la tienda recogió el contenido de la caja registradora? 6. De acuerdo, alguien abrió la caja registradora, ¿correcto? 7. Déjeme entender, luego de que el hombre que exigió dinero recogió el contenido de la caja registradora, ¿huyó? 8. En el interior de la caja registradora había dinero, ¿pero usted no sabe cuánto? 9. ¿El ladrón exigió dinero al dueño? 10. De acuerdo, en resumen, ¿el incidente se refiere a una serie de eventos en los cuales sólo tres personas están involucradas: el dueño de la tienda, un hombre que le exigió dinero y el miembro de la fuerza de policía? 11. Permítame asegurarme que entiendo. ¿Es verdad que ocurrieron los siguientes eventos: Alguien exigió dinero, la caja registradora estaba abierta, se recogió su contenido y un hombre salió corriendo de la tienda?
Cuando haya terminado su decisión de equipo y la supuesta entrevista con el reportero, el instructor proporcionará las respuestas correctas. Calcule cuántas respuestas tuvo correctas como individuo y luego calcule cuántas respuestas correctas logró su equipo.
Preguntas para discusión 1. ¿Cuántos individuos lo hicieron mejor que el equipo como un todo? ¿Por qué? 2. ¿Qué cambios se necesitaban para que la calificación de su equipo fuera mejor? 3. ¿Cómo explica el desempeño superior de la mayoría de los equipos sobre el mejor individual? 4. ¿Bajo qué condiciones los individuos lo harían mejor que los equipos al tomar decisiones?
Para más casos sobre este tema
www.prenhall.com/onekey
FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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PRÁCTICA DE HABILIDADES
EJERCICIOS PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Ejercicio de diagnóstico y desarrollo de equipos Con el fin de ayudarle a desarrollar la capacidad para diagnosticar la etapa de desarrollo del equipo, considere un equipo del que ahora sea miembro. Si pertenece a un equipo como parte de esta clase, seleccione ese. También puede seleccionar un equipo en su empleo, en su iglesia o comunidad, o en otra clase en la escuela. Complete el siguiente ejercicio de tres etapas: Etapa 1: Utilizar las siguientes preguntas para ayudarle a determinar la etapa de desarrollo en
la que su equipo está operando. Crear una calificación para su equipo para cada etapa de desarrollo. Identificar la etapa en la que el equipo parece operar más. Etapa 2: Identificar qué acciones o intervenciones llevarían a su equipo a la siguiente etapa más alta de desarrollo. Especificar qué dinámicas necesitan cambiar, lo que los miembros del equipo necesitan hacer y cómo el líder del equipo puede fomentar un desarrollo del equipo más avanzado. Etapa 3: Comparta sus calificaciones y sugerencias con otros en la clase en un pequeño entorno de grupo y agregue al menos una buena idea del diagnóstico de alguien más a su propio diseño. Utilice la siguiente escala en la calificación de su equipo.
Escala de calificación 1 2 3 4
No peculiar de mi equipo No muy peculiar de mi equipo De algún modo peculiar de mi equipo Muy peculiar de mi equipo
Etapa 1 1. No todos tienen claros los objetivos y metas del equipo. 2. No todos están personalmente familiarizados con los demás del equipo. 3. Sólo unos pocos miembros del equipo participan activamente. 4. Las interacciones entre los miembros del equipo son muy seguras o algo superficiales. 5. La confianza entre todos los miembros del equipo aún no se ha establecido. 6. Muchos miembros del equipo parecen necesitar la dirección del líder con el fin de participar. Etapa 2 7. Todos los miembros del equipo conocen los objetivos y metas del equipo y están de acuerdo. 8. Los miembros del equipo se conocen entre ellos. 9. Los miembros del equipo son muy cooperadores y participan activamente en las actividades del equipo.
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
10. Las interacciones entre los miembros del equipo son amistosas, personales y no superficiales. 11. Se ha establecido un nivel cómodo de confianza entre los miembros del equipo. 12. En el equipo existe fuerte unidad, y los miembros se sienten gran parte de un grupo especial. Etapa 3 13. Los desacuerdos y los puntos de vista diferentes son expresados abiertamente por los miembros del equipo. 14. Existe competencia entre algunos miembros de equipos. 15. Algunos miembros del equipo no siguen las reglas o las normas del equipo. 16. Existen subgrupos o coaliciones dentro del equipo. 17. Algunos asuntos crean desacuerdos importantes cuando se analizan por el equipo, con algunos miembros en un lado y otros en el contrario. 18. La autoridad o competencia del líder del equipo es cuestionada o retada. Etapa 4 19. Los miembros del equipo están comprometidos con él y cooperan en forma activa para mejorar el desempeño del equipo. 20. Los miembros del equipo se sienten libres de probar nuevas ideas, experimentar, compartir algo loco o cosas novedosas. 21. Se exhibe un alto nivel de energía por parte de los miembros del equipo y las expectativas de desempeño son muy altas. 22. Los miembros del equipo no siempre están de acuerdo, pero existe un alto nivel de confianza y cada persona recibe respeto, así que los desacuerdos se resuelven en forma productiva. 23. Los miembros del equipo se comprometen a ayudarse entre ellos para tener éxito y mejorar, así que el engrandecimiento personal se encuentra al mínimo. 24. El equipo puede tomar decisiones rápidas sin sacrificar la calidad.
Calificación. Sume la puntuación para los temas en cada etapa de desarrollo del equipo. En general, una etapa claramente sobresale como para tener las calificaciones más altas. Las etapas de los equipos se desarrollan en secuencia, así que la etapa más alta en la que ocurren las calificaciones por lo general es la etapa dominante del desarrollo. Con base en estas calificaciones, identifique formas de mover el equipo al siguiente nivel. Total de los temas de la etapa 1 Total de los temas de la etapa 2 Total de los temas de la etapa 3 Total de los temas de la etapa 4
Ganar la guerra del talento En este ejercicio formará equipos de seis miembros. Su equipo tendrá un objetivo general por lograr, y cada miembro del equipo tendrá objetivos individuales. El ejercicio se cumple en siete etapas y se le dará un total de 50 minutos para completar las etapas del 1 al 6. FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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Etapa 1: En su equipo, leer el escenario siguiente acerca del problema de atraer y retener a los empleados talentosos en las organizaciones del siglo XXI. El objetivo de su equipo es generar dos ideas innovadoras, pero que sean aplicables acerca de cómo retener a los buenos maestros en el sistema de escuelas públicas. Tendrá 15 minutos para desarrollar las ideas. Etapa 2: Cuando el equipo haya completado la actividad, a cada uno se le dan dos minutos para presentar las dos ideas. Estas ideas serán evaluadas y se seleccionará un equipo ganador con base en el siguiente criterio: ❏ Que las ideas sean aplicables y costeables. ❏ Que las ideas sean interesantes, innovadoras e inusuales. ❏ Que las ideas tengan una buena oportunidad de hacer la diferencia si se llevan a cabo. Etapa 3: Además de la actividad del equipo, cada miembro del mismo es asignado para representar tres roles como miembro del equipo durante la discusión. Más adelante se presenta una lista para programar roles de actividades. Los miembros del equipo pueden seleccionar los roles que desean representar o un instructor puede asignarlos. Un propósito de esta actividad individual es dar a los miembros del equipo práctica mediante el juego, ya sean los roles para facilitación de actividades o los roles para construcción de relaciones en un entorno de equipo, de manera que usted pueda tomar estas actividades con seriedad. Sin embargo, recuerde que tiene sólo 15 minutos. Cuando su equipo haya completado la actividad, cada miembro del equipo calificará la eficacia de los demás miembros en cuanto a qué tan bien representaron sus roles y cuánto ayudaron al equipo a cumplir con su actividad. Tendrá cinco minutos para completar las calificaciones.
NOMBRE DEL MIEMBRO DEL EQUIPO
1
ROLES
CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO (1) BAJO – (10) ALTO RETROALIMENTACIÓN DE DESEMPEÑO
Otorgar dirección Exhortar Aplicar
2
Buscar información Proporcionar información Desarrollar
3
Vigilar Prueba de realidad Resumir
4
Analizar el proceso Apoyar Confrontar
5
Armonizar Relajar la tensión Fortalecer
6
Desarrollar Construir consenso Empatía
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Etapa 4: Cada miembro del equipo utiliza el formato anterior para evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación a cada miembro del equipo. Al completar esta forma, asegúrese de enfocarse en qué tan bien cada persona desempeñó sus roles asignados. Identifique al menos una cosa que haya notado acerca del desempeño de cada miembro del equipo para que pueda proporcionar retroalimentación personal a cada uno. Recuerde que el propósito general de este ejercicio es la práctica al desempeñar roles eficaces en equipos y proporcionar retroalimentación a los miembros del equipo. Se dan cinco minutos para esta actividad. Etapa 5: Cuando cada equipo ha completado su actividad, un representante de cada equipo es seleccionado para formar un equipo de juicio. Este equipo de juicio evalúa la calidad de las ideas producidas por cada equipo. Se anuncia un equipo ganador como resultado de sus deliberaciones. (Otros miembros del equipo querrán observar y calificar el desempeño de este equipo de juicio y sus miembros cuando hagan su selección). Al equipo de juicio se le darán 10 minutos para seleccionar al equipo ganador. Etapa 6: Los equipos se reúnen de nuevo para que se pueda dar retroalimentación personal. Cada miembro del equipo toma tres minutos para dar retroalimentación a los demás miembros de su equipo con base en el formato de evaluación señalado. Se requerirán 20 minutos para proporcionar esta retroalimentación. Etapa 7: Mantenga una discusión en clase acerca de lo que observó en cuanto a los roles de los miembros del equipo. Especialmente, refleje su propia experiencia tratando de representar esos roles y lo que parecía ser más eficaz al facilitar el cumplimiento de actividad y construir una cohesión de equipo.
Escenario del problema La mayor preocupación expresada por los principales ejecutivos en muchas de las empresas de “vieja economía” es cómo atraer y retener el talento directivo. Esperar que la economía aumente al menos tres veces el crecimiento del mercado laboral y encontrar empleados competentes será el reto para los siguientes años. La llegada de las compañías punto-com, empresas de alto crecimiento y de alto-riesgo alto-retorno ha creado un entorno increíblemente difícil para las organizaciones cuya principal ventaja competitiva es el capital intelectual y el talento humano. Los cazadores de talentos, empresas capitalistas e incluso los clientes de las empresas están tratando en forma agresiva de atraer el talento directivo en la forma que puedan. Una encuesta reciente de banqueros de inversión en Wall Street reveló que más de la mitad habían sido contactados por alguna empresa de Internet. Armados con un capital de empresa en dólares y ofertas públicas con planes de negocios prometedores, es fácil ver por qué muchos están teniendo éxito al atraer el talento directivo lejos de las compañías tradicionales. Los paquetes de compensación de siete cifras no son raros. En este entorno altamente competitivo, donde el capital intelectual es lo más importante, considere la dificultad enfrentada por las organizaciones no lucrativas, gobiernos locales o estatales, organizaciones de arte o instituciones educativas cuyos presupuestos están restringidos muy por debajo del mundo de altos precios de la “nueva economía”. ¿Cómo competirán por talento cuando no puedan acercarse a los salarios de las empresas cuya capitalización de mercado excede el producto interno bruto de muchos países africanos? En particular, el sistema de educación pública estadounidense ha sufrido tremendamente en este ambiente. En la actualidad, Estados Unidos gasta más por niño que ningún otro país y los costos de la educación están incrementando mucho más rápido que el índice de precios al consumidor. Sin embargo, es bien sabido que más de un cuarto de los estudiantes de escuelas públicas dejan la escuela preparatoria, y de aquellos que permanecen, el porcentaje de pase por nivel de competencia en los exámenes es increíblemente bajo, y en algunos distritos escolares es menor de 10%. El promedio de permanencia de los maestros en escuelas públicas es menor de siete años y va disminuyendo rápidamente conforme estos trabajadores del conocimiento logran encontrar posiciones en cualquier parte por tres o cuatro veces su salario de escuela. Agregue a eso las dificultades cada vez mayores en las aulas de estudiantes de hogares FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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de un solo padre, circunstancias económicas marginales, amenazas de violencia y disfunciones de conducta, lo cual aclara por qué la enseñanza es una profesión difícil, incluso si la compensación monetaria fuera más elevada. Se han propuesto numerosas alternativas, pero pocos han abordado el problema de la atracción y retención de maestros. Su actividad como equipo es identificar dos respuestas a la pregunta: ¿cómo podemos atraer y retener a los maestros en las escuelas públicas de Estados Unidos? Usted tal vez quiera considerar lo que se está realizando en sistemas escolares de otros países o en sistemas escolares eficaces en Estados Unidos.
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
APLICACIÓN DE HABILIDADES
ACTIVIDADES PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Actividades sugeridas 1. Enseñar a alguien más cómo determinar en qué etapa de desarrollo está un equipo y qué comportamientos son más eficaces en cada etapa por separado. 2. Analizar las características de un equipo en el que usted sea miembro. Determinar en qué forma su funcionamiento se podría mejorar. Con base en los atributos de los equipos de alto desempeño, identificar qué se podría realizar para mejorar su desempeño. 3. Realizar un análisis de roles de una reunión de equipo real que esté tratando de tomar una decisión, resolver un problema o examinar un tema. ¿Quién desempeñó qué roles? ¿Qué miembros del equipo fueron más útiles? ¿Qué miembros del equipo fueron menos útiles? Proporcionar retroalimentación al equipo sobre qué roles vio que se desempeñaron, qué roles faltaron y qué mejoras podrían haber hecho al equipo más eficaz. 4. Escribir una declaración de visión formal para el equipo que está lidereando. Asegurarse de que la visión posea los atributos de la declaración de visión eficaz y energizante analizados en el capítulo. Identificar específicamente lo que puede hacer para que los miembros del equipo se comprometan con esa visión. 5. Hacer un análisis a profundidad de un líder efectivo que usted conozca. Enfocarse específicamente en las formas en las que éste haya desarrollado la credibilidad y que sigan influyendo en los miembros del equipo. Identificar lo que los seguidores dicen acerca de la credibilidad, no sólo el líder. 6. Enseñar o dirigir a alguien acerca de cómo convertirse en líder efectivo de un equipo y de cómo convertirse en un miembro eficaz del equipo. Demostrar o ejemplificar las habilidades que usted enseñe a esa persona. 7. En cuanto a un equipo en el cual participa, identificar los servicios básicos que debe proporcionar, los servicios de desempeño que debe brindar y los servicios de excitación que debe proporcionar a sus clientes si tratara no sólo de satisfacer, sino también de sorprender y encantar.
Plan y evaluación práctica La intención de este ejercicio es ayudarle a aplicar este grupo de habilidades en un entorno de la vida real, fuera de clase. Ahora que se ha familiarizado con las guías de comportamiento que forman la base de un desempeño eficaz de la habilidad, usted mejorará sobre todo al probar estas guías en un contexto de la vida diaria. A diferencia de una actividad en el salón de clases, en la que la retroalimentación es inmediata y otros pueden ayudarle con sus evaluaciones, esta actividad de aplicación de las habilidades es una que usted debe lograr y evaluar por sí mismo. Esta actividad tiene dos partes. La parte 1 ayuda a prepararlo para aplicar las habilidades. La parte 2 le ayuda a evaluar y mejorar su experiencia. Asegúrese de escribir las respuestas a cada inciso. No acorte el proceso saltándose pasos. FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO CAPÍTULO 9
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Parte 1. Planeación 1. Escriba los dos o tres aspectos de esta habilidad que considere importantes. Pueden ser áreas de debilidad, áreas en las que quiera mejorar o áreas que son más importantes para un problema que enfrenta en este momento. Identifique los aspectos específicos de esta habilidad que quiere aplicar. 2. Ahora identifique el entorno o situación en la que aplicaría esta habilidad. Establezca un plan de desempeño al escribir una descripción de la situación. ¿Quién más estaría incluido? ¿Cuándo lo hará? ¿Dónde se hará? Circunstancias: ¿Quién más? ¿Cuándo? ¿Dónde? 3. Identifique las conductas específicas en las que participará para aplicar esta habilidad. Establezca el desempeño de su habilidad en forma operativa. 4. ¿Cuáles son los indicadores de un desempeño exitoso? ¿Cómo sabrá que ha sido eficaz? ¿Qué indicará que se ha desempeñado en forma competente?
Parte 2. Evaluación 5. Después que haya completado su práctica, registre los resultados. ¿Qué sucedió? ¿Qué tan exitoso fue? ¿Cuál fue el efecto en los demás? 6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede hacer la próxima vez? ¿Qué haría diferente en una situación similar en el futuro? 7. Mirando hacia atrás en toda su práctica de habilidades y experiencia de aplicación, ¿Qué ha aprendido? ¿Qué ha sido sorpresivo? ¿En qué formas podría esta experiencia ayudarle a largo plazo?
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CAPÍTULO 9 FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO
DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES Diagnóstico para liderear el cambio positivo ■ ■ ■
Liderear el cambio positivo Ejercicio para auto-retroalimentación más fuerte Escala de maquiavelismo: MACH IV
APRENDIZAJE DE HABILIDADES Liderear el cambio positivo Cambio universal y creciente La necesidad de estructuras Tendencias hacia la estabilidad Una estructura para liderear el cambio positivo Resumen Guías de comportamiento
Liderear el cambio positivo
ANÁLISIS DE HABILIDADES Casos que se relacionan con liderear un cambio positivo ■ ■
Declaraciones de visión corporativa Transformación de Chrysler por Lee Iacocca
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
PRÁCTICA DE HABILIDADES Ejercicios relacionados con liderear un cambio positivo ■ ■ ■
El autorretrato más fuerte Diagnóstico organizacional positivo Agenda de un cambio positivo
APLICACIÓN DE HABILIDADES
■
FOMENTAR LA DESVIACIÓN POSITIVA EN LAS ORGANIZACIONES
■
LIDEREAR INICIATIVAS DE UN CAMBIO POSITIVO
■
MOVILIZAR LAS CAPACIDADES DE LOS DEMÁS PARA LOGRAR UN CAMBIO POSITIVO
Actividades para liderear un cambio positivo ■ ■
Actividades sugeridas Plan y evaluación práctica
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DIAGNÓSTICO DE HABILIDADES
CUESTIONARIOS DE DIAGNÓSTICO PARA LIDEREAR UN CAMBIO POSITIVO LIDEREAR
EL CAMBIO POSITIVO
Etapa 1: Antes de leer el material de este capítulo, responda a los siguientes enunciados al escribir un número de la siguiente escala de calificación en la columna de la izquierda (evaluación previa). Las respuestas deben reflejar sus actitudes y comportamiento como son ahora, no como usted quisiera que fueran. Sea honesto. Este instrumento está diseñado para ayudarle a descubrir su nivel de competencia en la solución de problemas y la creatividad para que pueda adaptar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Cuando haya completado el cuestionario, utilice la clave de calificación del Apéndice 1 para identificar las áreas de habilidad analizadas en este capítulo que sean más importantes para que usted las domine. Etapa 2: Después de haber completado la lectura y los ejercicios de este capítulo y, en forma ideal, tantas actividades como pueda de la Aplicación de habilidades al final de este capítulo, cubra su primer conjunto de respuestas. Luego responda a los mismos enunciados nuevamente, esta vez en la columna de la derecha (evaluación posterior). Cuando haya completado el cuestionario, utilice la clave de calificación del Apéndice para medir su progreso. Si su calificación continúa baja en áreas de habilidad específicas, utilice las guías al final de la sección de Aprendizaje de habilidades para guiar su práctica futura.
Escala de calificación 1 2 3 4 5 6
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Diagnóstico Previo
Posterior 1. Creo energía positiva en los demás cuando interactúo con ellos. 2. Conozco cómo desatar la energía personal en otras personas. 3. Expreso compasión hacia las personas que están enfrentando dolor o dificultad. 4. Ayudo a promover respuestas compasivas en los demás, cuando es apropiado. 5. Generalmente enfatizo un propósito o significado más elevado relacionado con el trabajo que hago. 6. Perdono a los demás por el daño que pueden haber producido o los errores que han cometido. 7. Mantengo altos estándares de desempeño, aunque soy rápido para perdonar. 8. El lenguaje que utilizo alienta acciones virtuosas por parte de las personas. 9. Expreso gratitud en forma frecuente y notoria, incluso por acciones pequeñas. 10. Mantengo un registro de las cosas que salen bien, no sólo de las que salen mal.
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
Previo
Posterior 11. Con frecuencia doy a otras personas retroalimentación positiva. 12. Enfatizo en construir sobre fortalezas y no sólo superar las debilidades. 13. Utilizo mucho más los comentarios positivos que los negativos. 14. Comparo mi propio desempeño (o el de mi grupo) contra los estándares más altos. 15. Cuando comunico una visión, capturo los corazones de las personas, así como sus mentes. 16. Trato de cerrar las brechas de abundancia: la diferencia entre un buen y un gran desempeño. 17. Ejemplifico integridad absoluta. 18. Sé como hacer que las personas se comprometan con mi visión del cambio. 19. Tomo ventaja de una estrategia de pequeños triunfos en todas mis iniciativas de cambio. 20. He desarrollado un punto de vista de enseñanza de temas que me interesan.
EJERCICIO
PARA AUTO-RETROALIMENTACIÓN MÁS FUERTE
Todos nos desempeñamos mejor cuando capitalizamos nuestra fortaleza en comparación con trabajar para superar nuestras debilidades. Por ejemplo, si se le pide jugar en un equipo deportivo, seleccionará la posición que juega mejor, en la que su desempeño puede ser más fuerte, no en la posición en la que usted necesite mejorar más. De la misma forma, cuando se liderea un cambio positivo, usted confiará en lo que sabe hacer mejor y evitará áreas en las que tiene dificultades. Sus contribuciones especiales se unen estrechamente a lo que usted hace mejor. El problema es que la mayor parte de nosotros recibimos mucha más retroalimentación acerca de nuestros errores o debilidades que de nuestras fortalezas. Ni recibimos ni proporcionamos tanta retroalimentación específica acerca de lo que va bien como lo hacemos acerca de lo que no va bien. Más importante, ponemos mayor atención en la retroalimentación negativa que en la positiva. Este ejercicio está diseñado para ayudarle a obtener información acerca de sus fortalezas y habilidades únicas. Se enfoca en obtener retroalimentación positiva, en otras palabras, en su “yo interno más fuerte”. Obtendrá información acerca de usted mismo de otras personas que lo conozcan bien. En la sección de Práctica de habilidades de este capítulo se le pedirá que desarrolle el mejor autorretrato con base en esta retroalimentación. El primer paso es reunir información, y aquí está como obtenerla. 1. Identifique al menos a 20 personas que lo conozcan bien. Pueden ser miembros de la familia, amigos, colegas en el trabajo, vecinos, clientes o cualquier persona que interactúe con usted. Cuanto más diverso sea el grupo de 20 personas que usted seleccione, mejor. 2. Contacte a cada una de estas personas y pida que le proporcionen tres historias o incidentes que respondan a la siguiente afirmación: Cuando te he visto en tu mejor momento, aquí están las fuerzas únicas que has mostrado. Es decir, pida a estas personas que escriban tres descripciones que recuenten una ocasión cuando lo hayan visto desempeñarse en su mejor nivel y luego que describan la contribución que usted hizo. 3. Esta solicitud puede parecer inicialmente incómoda, pero hemos descubierto que estas personas no sólo estarán dispuestas a proporcionarle este tipo de retroalimentación, sino que sus relaciones con ellas a menudo se fortalecen. Asegúrese de pedirlo a 20 personas. Cuanta más retroalimentación reciba, mejor será su autorretrato. 4. Considere decir algo como lo siguiente al momento de hacer la solicitud: Estoy tomando un curso en el que se me pide construir un perfil de mis fortalezas únicas. Para hacer esto, debo contactar al menos a 20 personas que me conozcan bien. Me gustaría invitarte a que me ayudes en este ejercicio al proporcionarme tres historias de cuando me hayas visto desempeñarme en mi mejor nivel. Es decir, por favor responde a la siguiente declaración con tres distintos incidentes. “Cuando te he visto en tu mejor nivel, estas son las fortalezas únicas que has demostrado”. Por LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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favor, proporciona ejemplos para que pueda entender la situación y las características que estás describiendo. Muchas gracias de antemano por tu retroalimentación. Por favor, envíame tus respuestas por correo electrónico para el día (inserte una fecha). 5. Cuando haya obtenido su retroalimentación, será guiado para desarrollar su mejor autorretrato en la sección de Práctica de habilidades de este capítulo. Fuente: Adaptado de Quinn, Dutton y Spreitzer, 2003.
ESCALA DE MAQUIAVELISMO: MACH IV (POR SUS SIGLAS EN INGLÉS) Más adelante se encuentran varias declaraciones. Cada una representa una opinión sostenida comúnmente, pero no existen respuestas correctas o equivocadas. Indique el grado al que está de acuerdo o en desacuerdo con cada reactivo utilizando esta escala: +3 Fuertemente de acuerdo +2 Algo de acuerdo +1 Ligeramente de acuerdo 1 Ligeramente en desacuerdo 2 Algo en desacuerdo 3 Fuertemente en desacuerdo
Si encuentra que los números para responder no indican adecuadamente su propia opinión, utilice el que esté más cerca de su forma de sentir. 1. Nunca decirle a nadie la verdadera razón por la que hizo algo a menos que sea útil hacerlo.
+3 +2 +1 1 2 3
2. La mejor forma de manejar a las personas es decirles lo que ellos quieren escuchar.
+3 +2 +1 1 2 3
3. Se debe tomar acción sólo cuando se está seguro de que es moralmente correcto.
+3 +2 +1 1 2 3
4. La mayoría de las personas son básicamente buenas y amables. +3 +2 +1 1 2 3 5. Es más seguro asumir que todas las personas tienen un rasgo de maldad y que emergerá cuando surga la oportunidad.
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+3 +2 +1 1 2 3
6. Honestidad es la mejor política en todos los casos.
+3 +2 +1 1 2 3
7. No hay excusa para mentirle a alguien más.
+3 +2 +1 1 2 3
8. Hablando en forma general, las personas no trabajarán duro a menos que sean forzadas a hacerlo.
+3 +2 +1 1 2 3
9. Después de todo, es mejor ser humilde y honesto que ser importante y deshonesto.
+3 +2 +1 1 2 3
10. Cuando le pide a alguien que haga algo por usted, es mejor dar las verdaderas razones para quererlo más que sólo dar las razones que tendrán más peso.
+3 +2 +1 1 2 3
11. La mayoría de las personas que avanzan en este mundo llevan vida limpia y moral.
+3 +2 +1 1 2 3
12. Cualquiera que confíe completamente en otra persona está buscando problemas.
+3 +2 +1 1 2 3
13. La principal diferencia entre la mayoría de los criminales y otras personas es que los criminales son bastante estúpidos para dejar que los atrapen.
+3 +2 +1 1 2 3
14. La mayoría de las personas son valientes.
+3 +2 +1 1 2 3
15. Es inteligente elogiar a las personas importantes.
+3 +2 +1 1 2 3
16. Es posible ser bueno en todos los aspectos.
+3 +2 +1 1 2 3
CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
17. Barnum estaba equivocado cuando dijo que nace un torpe cada minuto.
+3 +2 +1 1 2 3
18. Es difícil avanzar sin tomar atajos por acá y por allá.
+3 +2 +1 1 2 3
19. Las personas que sufre de enfermedades incurables debe tener +3 +2 +1 1 2 3 la elección de la eutanasia. 20. La mayoría de las personas olvidan la muerte de su padre con más facilidad que la pérdida de una propiedad.
+3 +2 +1 1 2 3
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LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Liderear el cambio positivo La palabra “liderazgo” a menudo se utiliza como un término que abarca todo para describir casi cualquier comportamiento deseable que debe tener un directivo. “Buen liderazgo” es a menudo la explicación para el éxito de casi cualquier desempeño de cambio organizacional, desde incrementos en el precio de la acción hasta tendencias económicas nacionales a la alza y empleados felices. Las portadas de las revistas festejan los logros notables de líderes, y la persona de más alto rango casi siempre es la que recibe el crédito por el éxito o el fracaso. Se despide a los entrenadores cuando los jugadores no tienen un buen desempeño, los presidentes y directores ejecutivos pierden sus empleos cuando los clientes eligen a un competidor y los presidentes son destituidos cuando la economía decae. En forma contraria, los líderes a menudo reciben un status de héroes cuando sus organizaciones tienen éxito (por ejemplo, Gandhi, Welch, Buffet). El líder, como chivo expiatorio y héroe, es una imagen que está viva y en práctica en la sociedad moderna. Sin embargo, hablando en forma racional, la mayoría de nosotros reconocemos que hay mucho más detrás del éxito organizacional que el comportamiento del líder; y también reconocemos que el liderazgo es una de las más importantes influencias para ayudar a las organizaciones a desempeñarse bien (Pfeffer, 1998). Algunos autores han diferenciado entre los conceptos de liderazgo y dirección (Kotter, 1999, Tichy, 1986, 1993). El liderazgo a menudo ha sido descrito como lo que los individuos hacen bajo las condiciones del cambio. Cuando las organizaciones son dinámicas y están pasando por una transformación, las personas muestran liderazgo. Por otro lado, la dirección tradicionalmente se ha asociada con el status quo. Mantener la estabilidad es el trabajo del directivo. Se ha dicho que los líderes se enfocan en establecer dirección, iniciar el cambio y crear algo nuevo. Y también que los directivos se enfocan en mantener la estabilidad, controlar la variación y refinar el desempeño actual. El liderazgo ha sido equiparado con el dinamismo, la vibración y el carisma; la dirección con la condición de predecible, el equilibrio y el control. Por tanto, el liderazgo a menudo se define como “hacer las cosas correctas”, en tanto que la dirección a menudo se define como “hacer las cosas bien”. Sin embargo, la investigación reciente aclara que tales distinciones entre liderazgo y dirección, que pudieron haber sido apropiadas en décadas anteriores, ya no son útiles (Cameron y Quinn, 1999, Quinn, 2000, 2004). Los
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
directivos no pueden tener éxito si no son buenos líderes y los líderes no pueden tener éxito si no son buenos directivos. Las organizaciones y los individuos ya no se dan el lujo de mantenerse del status quo; ahora deben preocuparse de hacer las cosas bien y también de hacer las cosas correctas, manteniendo el sistema estable además de liderear el cambio y el mejoramiento, mantener el desempeño actual, además de crear algo nuevo y concentrarse en el equilibrio y el control, además de la vibración y el carisma. La dirección y el liderazgo eficaz son en gran medida inseparables. Las habilidades que se requieren para uno también se requieren para el otro. Ninguna organización en un ambiente postindustrial, hiperturbulento del siglo XXI sobrevivirá sin individuos capaces de proporcionar tanto dirección como liderazgo. Liderear el cambio y manejar la estabilidad, establecer visión y cumplir con los objetivos, romper las reglas y vigilar el cumplimiento, aunque sea paradójico, son requerimientos para ser exitoso. Los individuos que son directivos eficaces también son líderes eficaces gran parte del tiempo. Las habilidades requeridas para ser eficaces como líder y como directivo son casi idénticas. Por otro lado, Quinn (2004) nos ha recordado que ninguna persona es líder todo el tiempo. El liderazgo es una condición temporal en la que se exhiben ciertas habilidades y competencias. Cuando se demuestran, el liderazgo está presente. Cuando no se demuestran, el liderazgo está ausente. Las personas eligen entrar a un estado de liderazgo cuando deciden adoptar cierto estado mental y llevar a cabo ciertas habilidades fundamentales. Entender que el liderazgo es un estado de dinámica temporal nos lleva a una redefinición radical de cómo pensamos, actuamos y desarrollamos el liderazgo. Llegamos a descubrir que la mayor parte del tiempo, la mayoría de las personas, incluyendo directores ejecutivos, presidentes y primeros ministros, no son líderes. Descubrimos que cualquier persona puede ser un líder. La mayor parte del tiempo, ninguno de nosotros somos líderes (Quinn, 2004: xx). En este capítulo nos enfocamos en la actividad más común que demuestra liderazgo: liderear el cambio. Mientras participamos en esta actividad, el estado de liderazgo tiene más probabilidad de ser revelado. Es decir, a pesar de la imagen heroica de los líderes, cada persona puede desarrollar las habilidades necesarias para liderear el cambio. Nadie nació como líder ni sin las habilidades que lo podrían facultar como líder. Por otro lado, liderear
un cambio incluye un conjunto de habilidades complejo y difícil de dominar, así que se requiere ayuda con el fin de hacerlo en forma exitosa. Eso se debe a las dificultades relacionadas con el cambio.
Cambio universal y creciente No es noticia que vivimos en un mundo dinámico, turbulento e incluso caótico. Casi nadie trataría de pronosticar con ningún grado de certidumbre cómo será el mundo en 10 años. Las cosas cambian con demasiada rapidez. Sabemos que la tecnología existe actualmente, por ejemplo, para poner el equivalente a una computadora completa en un reloj de pulsera, o inyectar el equivalente a una computadora portátil en la corriente sanguínea. Se están comenzando a diseñar nuevas computadoras en moléculas en vez de discos de silicón. La vida media de cualquier tecnología que se pueda nombrar (desde computadoras complejas hasta artefactos nucleares y software) es menor de seis meses. Cualquier cosa puede ser reproducida en menos de medio año. El mapeo del genoma humano es la fuente más grande del cambio, por lo que no sólo podemos ahora cambiar una banana en un agente para inocular personas contra el paludismo, sino que el nuevo desarrollo de órganos y la regulación fisiológica promete alterar espectacularmente los estilos de vida de la población. A partir de este escrito, más de 100 animales en total han sido patentados. Las patentes se han disparado de unas impresionantes 4000 aplicaciones en 1991 a unas 22,000 en 1995, pero un año más tarde se multiplicaron a 500,000 por año, con un crecimiento exponencial que se espera que continúe. Aunque se requirieron 10 años para producir una alternativa genérica en un fármaco en 1965, el tiempo fue reducido a la mitad para 1980, reducido nuevamente a la mitad en 1990, y para el 2000 las alternativas genéricas podían ser producidas para casi cada compuesto farmacéutico en aproximadamente una semana. En 1980 tomó un año ensamblar 12,000 pares de bases de DNA; para 1999 tomó menos de un minuto y para el final del 2000, podían ser ensamblados 1,000 pares de bases en menos de un segundo. Actualmente, las computadoras están siendo configuradas de modo que puedan convertir en secuencia cada importante enfermedad en un solo día. ¿Quién puede pronosticar los cambios que resultarán? Por tanto, no sólo el cambio es universal y constante, sino que casi todos pronostican que escalará exponencialmente (véase Enrique, 2000). El problema es que cuando todo está cambiando, es imposible manejar el cambio. Nadie puede manejar un cambio constante y universal. Por ejemplo, digamos que usted está volando un avión, moviéndose a través del espacio. Todo está cambiando. Usted está en movimiento constante. El problema es que resulta imposible guiar el
avión a menos que pueda encontrar un punto fijo, algo que no cambie. No puede controlar el avión si todo se mueve a la vez. Por ejemplo, considere el último vuelo de John Kennedy Jr. Comenzó a volar al atardecer en la costa de Nueva Inglaterra. Perdió de vista la tierra, y como se obscureció, también perdió de vista la línea del horizonte. Perdió su punto fijo. No podía ver nada estable. El resultado fue la desorientación y voló su avión hacia el océano, probablemente sin saber que se estaba dirigiendo hacia el agua. No pudo manejar el cambio sin un referente seguro, algo que no cambiara.
La necesidad de estructuras Las estructuras o teorías ayudan a proporcionar estabilidad y orden enmedio de un cambio constante. Para ilustrar la importancia de las estructuras, considere un simple experimento realizado por el ganador del premio Nobel Herbert A. Simon. Se mostró a los sujetos del experimento un tablero de ajedrez como apareció a mitad de una partida. Algunos de estos individuos eran expertos jugadores de ajedrez, algunos otros eran novatos. Se les permitió observar el tablero por 10 segundos y luego se borró. Se pidió a los sujetos que volvieran a colocar las piezas en el tablero tal como habían aparecido antes de que éste se borrara. Este experimento fue en realidad conducido en una computadora, así que borrar el tablero fue simple y se podían generar múltiples pruebas para cada persona. Cada prueba mostró una configuración diferente de un juego de ajedrez a media partida. La pregunta que se investigó era: ¿Qué grupo fue el mejor al volver a colocar las piezas de ajedrez, los jugadores novatos o los expertos? Luego de mirar el tablero por 10 segundos, ¿qué individuos serían los más precisos en colocar cada pieza en su ubicación previa? Puede haber un argumento para cada grupo. Por un lado, la mente de los novatos no estaría obstruida por concepciones previas. Mirarían el tablero con una visión fresca. Es similar a la respuesta de la pregunta: ¿Cuándo es el mejor momento de enseñar un nuevo idioma a una persona, a los 3 años de edad o a los 30? El hecho de que los niños de tres años puedan aprender un nuevo idioma mucho más rápido que las personas de 30 años sugiere que los novatos también pueden ser mejores en esta actividad debido a su falta de concepciones previas. Por otro lado, el argumento contrario es que la experiencia debe contar para algo, y la familiaridad de los jugadores experimentados con el tablero de ajedrez debe permitirles ser más exitosos. Los resultados del experimento fueron espectaculares. Los novatos reemplazaron con precisión las piezas en menos de 5% del tiempo. Los jugadores experimentados fueron precisos en más de 80% del tiempo. Cuando los jugadores de ajedrez experimentados miraban el tablero, veían patrones familiares o lo que podría llamarse estrucLIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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turas. Dijeron cosas como esta: “Eso se ve como la defensa de Leningrado, excepto que este alfil está fuera de lugar y estos dos peones están acomodados diferente”. Los jugadores experimentados identificaron los patrones con rapidez, y luego pusieron atención a las pocas excepciones en el tablero. Los novatos, por otro lado, necesitaron poner atención a cada pieza como si fuera una excepción, ya que no tenían ningún patrón o estructura para guiar sus decisiones. Las estructuras tienen la misma función para los directivos. Ellos aclaran las situaciones complejas o ambiguas. Los individuos que están familiarizados con las estructuras pueden manejar las situaciones complejas en forma eficaz porque pueden responder a menos excepciones. A los individuos sin referencias de tiempo se les permite reaccionar a cada pieza de información como un evento único o una excepción. El mejor directivo posee las estructuras más útiles.
Tendencias hacia la estabilidad Las organizaciones están diseñadas como estructuras que permiten que las excepciones sean manejadas en forma eficaz. Se pretende que logren crear estabilidad, tranquilidad y condiciones predecibles. Tratan de restringir tanto cambio como sea posible. Es decir, las organizaciones ayudan a especificar lo que se espera de los empleados, quién reporta a quién, cuáles son las metas, qué procedimientos se utilizarán, qué reglas aplicar, cómo se realiza el trabajo
y demás. Estos elementos tienen la intención de reducir la ambigüedad de las condiciones cambiantes y de crear pronósticos para los empleados con el fin de que las incertidumbres del cambio ambiental no los agobien. Los directivos tienen la obligación de tratar de asegurar que se fomenten condiciones de estabilidad. Por lo tanto, liderear el cambio es contradictorio a los requerimientos comunes de asegurar la condición de predecible y constante. Interrumpe la permanencia del sistema y crea mayor incertidumbre. La habilidad de liderear el cambio va en contra de lo que las organizaciones están diseñadas para hacer. Todavía más importante, liderear un cambio positivo es distinto de simplemente liderear el cambio ordinario en una organización. El cambio siempre será difundido y constante, pero liderear un cambio positivo en las organizaciones es inusual y difícil, y requiere un conjunto de habilidades especiales. Para ilustrar la diferencia entre liderear un cambio común y positivo, considérese el continuum de la figura 1. Presenta una línea que muestra un desempeño normal y saludable en medio, con un desempeño no sano y negativo a la izquierda y un desempeño inusualmente positivo a la derecha. La mayoría de las organizaciones y de los directivos luchan por mantener el desempeño enmedio del continuum. Las personas y las organizaciones luchan por ser sanos, eficaces, eficientes, confiables, compatibles y éticos. Está enmedio del continuum donde las cosas son más cómodas. En general, nos referimos al extremo izquierdo del continuum como una desviación negativa. Llamar a al-
Figura 1 Continuum de desviación positiva y negativa Individual:
Desviación negativa
Normal
Desviación positiva
Fisiológico (investigación médica)
Enfermedad
Salud
Bienestar
Psicológico (investigación psicológica)
Enfermedad
Salud
Flujo
Organizacional y directivo: (investigación directiva y organizacional) Ingresos Eficacia Eficiencia Calidad Ética Relaciones Adaptación
No rentable Ineficaz Ineficiente Proclive a errores No ético Conflictivo Rigidez de amenaza
Rentable Eficaz Eficiente Confiable Ético Compatible Tratable
Brechas de déficit
Fuente: Cameron, 2003a.
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
Generoso Excelente Extraordinario Sin fallas Virtuoso Interesado Floreciente
Brechas de abundancia
guien un “desviado” por lo general significa que necesita corrección o tratamiento. La mayor parte de los directivos luchan por hacer que las personas desviadas se comporten dentro de un rango normal. Si no lo hacen, si continúan comportándose mal, son transferidos o despedidos. Con pocas excepciones (por ejemplo, atletas y figuras heroicas), existe la misma presión hacia un comportamiento normal en el lado derecho del continuum así como del izquierdo. La presión siempre se enfoca en hacer que las personas se comporten en forma predecible y normal. Por ejemplo, piense acerca de las personas que ha encontrado que están positivamente desviadas en el trabajo (con un desempeño sin errores, floreciendo en todo lo que hacen y siendo constantemente extraordinarias). Son demasiado perfectas. Hacen que otras personas se sientan incómodas. Hacen a los demás sentirse culpables. Los acusamos de presumir con las demás personas. Hay mucha presión para meterlos de vuelta en la línea o dentro de un rango de desempeño normal. La mayor parte del tiempo insistimos que los demás permanezcan en un término medio. Estar ya sea en el lado derecho o en el izquierdo del continuum por lo general es interpretado como contrario a las reglas. No es de sorprender que conocemos mucho más acerca del lado izquierdo del continuum que del derecho. Por ejemplo, considere la línea superior de la figura 1, y piense en su propia salud física. Si está enfermo, por lo general obtiene tratamiento de un médico profesional que le proporciona medicamentos o terapia hasta que vuelve a una salud normal. Cuando está sano, va a ver al médico y éste deja de tratarlo. Aproximadamente 90% de la investigación médica se ha enfocado en cómo mover a las personas del lado izquierdo del continuum (enfermedad) hacia la mitad del continuum (salud). Pero todas las personas saben que existe una condición en el lado derecho del continuum que es mejor que sólo estar sano. Se ejemplifica con las personas que pueden correr un maratón, hacen 400 lagartijas o compiten a niveles de condición olímpica. Están positivamente desviados en el continuum de la salud. En la ciencia médica se ha puesto atención mucho menos seria acerca de cómo las personas pueden alcanzar este estado de desviación positiva. Liderear un cambio positivo (del punto medio hacia el lado derecho) es más incierto que liderear un cambio del lado izquierdo hacia el punto medio. En forma similar, la segunda línea de la figura se refiere a la salud psicológica. A la izquierda está la enfermedad (depresión, ansiedad, crisis, paranoia y demás) y enmedio se muestra un funcionamiento psicológico normal. Seligman (2002) informó que más de 99% de la investigación psicológica en los últimos 50 años se ha enfocado en los puntos de la izquierda y de medio del continuum, es decir, cómo tratar a los enfermos para ubicarlos en un estado de normalidad o salud. Sin embargo, de nuevo, también
es posible una condición psicológica desviada. A veces se caracteriza por un estado de “flujo” (Csikszentmihalyi, 1990) donde la mente de las personas está tan concentrada en una actividad de reto que pierde la noción del tiempo, el apetito físico y las influencias externas, o experimenta emociones especialmente positivas (Fredrickson, 2003), como felicitad, excitación o amor. Un nuevo movimiento en psicología estudia los estados psicológicos de desviación positiva y resumiremos algunos de estos resultados recientes. Sin embargo, la mayor parte de los directivos y de las organizaciones están en el negocio de crear un comportamiento normal, no de fomentar un comportamiento desviado. Esto se ilustra en las líneas inferiores de la figura 1 que se refieren a las organizaciones y a los directivos. En la figura se señalan condiciones que van desde un rendimiento no rentable, ineficaz, ineficiente y proclive a errores en el lado izquierdo, hasta un desempeño rentable, eficaz, eficiente y confiable en el centro. En su mayoría, los directivos están a cargo de la responsabilidad de asegurar que sus organizaciones estén operando en un rango medio. Están consumidos de problemas y retos que amenazan sus organizaciones desde el lado izquierdo del continuum (por ejemplo, comportamiento poco ético, empleados o clientes insatisfechos, pérdidas financieras, etcétera). La mayor parte de los directivos se conforman si pueden hacer que sus organizaciones estén en un estado medio (rentable, eficaz, confiable). De hecho, casi toda la investigación organizacional y directiva se ha enfocado en cómo asegurar que las organizaciones se desempeñen en un rango normal. No tenemos muy buen lenguaje para describir el lado derecho del continuum organizacional. En vez de ser sólo rentable, las organizaciones positivamente desviadas pueden luchar por ser generosas, utilizando sus recursos para hacer el bien. En vez de ser sólo eficaces, eficientes y confiables, pueden luchar por ser extraordinariamente excelentes, florecientes y sin fallas. El lado derecho del continuum se refiere a un enfoque de abundancia del desempeño. El lado izquierdo del continuum se denomina enfoque de la pérdida del desempeño. Se ha puesto mucha más atención en resolver los problemas, sobrepasar obstáculos, luchar con los competidores, eliminar errores, obtener un rendimiento y cerrar las brechas de pérdidas en vez de identificar los aspectos florecientes y que dan vida de las organizaciones o cerrar las brechas de abundancia. Por ejemplo, Jim Walsh (1999) encontró que palabras como “ganar”, “derrotar”, y “competencia” han dominado la prensa de negocios durante las últimas dos décadas, en tanto que palabras como “virtud” “interés” y “compasión” rara vez han aparecido. Por lo tanto, se conoce menos acerca del lado derecho del continuum en la figura 1 y de los conceptos que lo caracterizan. La mayor parte de la investigación acerca de los directivos y las organizaciones ha permanecido fija en el LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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punto izquierdo y el centro del continuum. Pero es del lado derecho que la habilidad de liderear un cambio positivo se vuelve relevante. Es en ese lado del continuum en el que se enfocará nuestro comentario en este capítulo.
Una estructura para liderear el cambio positivo Liderear el cambio positivo es una habilidad directiva que se enfoca en desatar el potencial positivo humano. El cambio positivo permite a los individuos experimentar la apreciación, colaboración, vitalidad y significado en su trabajo. Se enfoca en la creación de la abundancia y el bienestar humano; fomenta la desviación positiva; reconoce que el cambio positivo incluye el corazón, así como la mente. Caso de ejemplo. Un ejemplo de este tipo de cambio ocurrió en un hospital de Nueva Inglaterra que enfrentó una crisis de liderazgo cuando el popular vicepresidente de operaciones fue obligado a renunciar (Cameron y Caza, 2002). La mayoría de los empleados lo veían como el directivo más innovador y eficaz en el hospital y como el jefe ejemplar de energía y cambio positivo. Después de su renuncia, la organización se lanzó hacia el caos. Conflictos, ataques por la espalda, críticas y sentimientos adversos penetraron el sistema. Por último, un grupo de empleados apelaron al consejo directivo para que reemplazara al actual presidente y director ejecutivo con el vicepresidente despojado. Se expresó poca confianza en el liderazgo actual y el desempeño del hospital se estaba deteriorando. Sus esfuerzos de cabildeo finalmente tuvieron éxito y lograron que el presidente renunciara y el popular vicepresidente fue recontratado como nuevo presidente y director ejecutivo. Sin embargo, dentro de los siguientes seis meses de su retorno, las difíciles circunstancias financieras en el hospital llevaron a un recorte anunciado dirigido a reducir la fuerza de trabajo en un 10 por ciento. El hospital enfrentó millones de dólares en pérdidas. Este presidente y director ejecutivo recién contratado tuvo que eliminar los empleos de algunas de las mismas personas que habían apoyado su regreso. Los resultados más probables de esta acción serían un aumento en los efectos negativos del recorte: pérdida de la lealtad y la moral, y percepciones de injusticia y duplicidad, culpas y acusaciones. Con base en la investigación de los efectos del recorte, estaba casi garantizada una continuación del clima caótico y antagónico (Cameron, Whetten y Kim, 1987). En lugar de eso, ocurrieron los resultados contrarios. Luego de su regreso, el nuevo presidente realizó un esfuerzo concertado para liderear el cambio positivo en la organización, no sólo manejar el cambio requerido. Insti-
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
tucionalizó el perdón, el optimismo, la confianza y la integridad. A través de la organización, casi diario surgían historias de actos compasivos de amabilidad y virtudes. Un ejemplo típico incluyó a un enfermero a quien se le diagnosticó cáncer terminal. Se informa que cuando se corrió la voz de la enfermedad de este hombre, los doctores y los miembros del personal de todas las áreas del hospital donaron sus días de vacaciones y de permisos de ausencia para que él continuara cobrando un salario aunque no pudiera trabajar. En forma irónica, los días que se reunieron expiraron justo antes de morir, así que nunca perdió su trabajo y recibió un salario hasta el último de sus días. Los empleados también informaron que el daño personal y organizacional realizado por el recorte anunciado (amigos que pierden su empleo, presupuestos recortados) había sido formalmente perdonado. Los empleados dejaron a un lado las rencillas y continuaron hacia un futuro optimista. Una indicación fue el lenguaje utilizado a través de la organización, que comúnmente incluía palabras como amor, esperanza, compasión, perdón, humildad, especialmente en referencia al liderazgo que anunció las acciones del recorte. Estamos en un mercado de servicios médicos muy competitivo, así que nos hemos diferenciado mediante cultura compasiva y de interés . . . Sé que suena trillado, pero realmente amamos a nuestros pacientes . . . Las personas adoran trabajar aquí y los miembros de su familia nos aman también . . . Incluso cuando tuvimos que pasar por un recorte, (nuestro líder) mantuvo los niveles más altos de integridad. Él dijo la verdad y compartió todo. Obtuvo el apoyo de todos por ser genuino y por su interés personal... No fue difícil de perdonar (respuestas representativas de una entrevista de un grupo de enfoque de empleados, 2002). Incluso la arquitectura física rediseñada del hospital reflejó su enfoque positivo hacia el cambio al ser diseñada para fomentar un clima más humano para los pacientes y para comunicar la virtuosidad de la organización. Por ejemplo, la sección de maternidad instaló camas dobles (que no existían anteriormente) para que los esposos pudieran dormir con sus esposas en vez de sentarse en un silla toda la noche; se crearon numerosas habitaciones comunales para reuniones familiares y de amigos; se alfombraron pasillos y pisos; se trajeron mascotas en forma voluntaria para confortar y alegrar a los pacientes; las pinturas originales en las paredes mostraron temas optimistas e inspiradores; las estaciones de enfermeras estaban todas dentro del campo de visión de las camas de los pacientes; se instalaron jacuzzis en el ala de maternidad, etcétera.
Figura 2 Desempeño financiero de un hospital después de un cambio positivo (ingresos en 000s) 4000
Desempeño financiero
2000
0
–2000
–4000
–6000
Énfasis en virtuosidad organizacional (cambio positivo)
–8000 Baja –10000 94–5
95–6
96–7
97–8
98–9
99–0
00–1
Año Fuente: Cameron, Bright y Caza, 2003.
Los empleados indican que el liderazgo del cambio positivo (no sólo la dirección del cambio) fue la clave para la recuperación y la prosperidad. Un lenguaje especial, actividades y procesos fueron partes importantes de las explicaciones de los empleados para la renovación de la organización. La figura 2 ilustra el cambio financiero relacionado con el enfoque concentrado del hospital sobre la virtuosidad. Estructura de cambio positivo. En este capítulo se revisan las cinco habilidades fundamentales de dirección y las actividades requeridas para liderear eficazmente un cambio positivo. Éstas incluyen: 1) establecer un clima positivo; 2) crear la condición para el cambio; 3) exponer una visión de abundancia; 4) generar compromiso, y 5) institucionalizar el cambio positivo (Cameron y Ulrich, 1986). En la figura 3 se resumen estos pasos y los analizamos en la siguiente sección. Desde luego, los líderes del cambio positivo no son todos presidentes y directores ejecutivos, ni están en posiciones tituladas o poderosas. Por lo contrario, el liderazgo más importante demostrado en las organizaciones por lo general ocurre en departamentos, divisiones y equipos, y con individuos que se encargan ellos mismos de entrar a un estado temporal de lide-
razgo (Meyerson, 2001; Quinn, 2004). En otras palabras, estos principios aplican tanto al director de primera vez como al ejecutivo experimentado.
ESTABLECER UN CLIMA DE POSITIVISMO La primera y más crucial etapa en liderear un cambio positivo es preparar el ambiente al establecer un clima de positivismo. Debido a que el cambio constante es típico de todas las organizaciones, la mayoría de los directores se enfocan la mayor parte del tiempo en los aspectos negativos o problemáticos del cambio. Un líder que se enfoca en el cambio positivo es raro y valioso. No todos lo dominan, aunque todos pueden. Baumeister y asociados (2001) señalaron que los sucesos negativos, malos eventos y la retroalimentación de desaprobación tienen más influencia y son más duraderos en las personas que los eventos positivos y alentadores. Por ejemplo, si alguien entra a su casa y roba 1,000 dólares, le afectará a usted más, y tendrá efectos más duraderos, que si alguien le envía en regalo de 1,000 dólares. Si tres personas lo elogian por su apariencia y una persona le critica, este comentario llevará más peso que los tres elogios. LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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Figura 3 Estructura de un cambio positivo Establecer un cambio positivo
Institucionalizar el cambio
Crear disposición
Generar compromiso
Articular una visión
En otras palabras, de acuerdo con la revisión de Baumeister de la bibliografía, “lo malo es más fuerte que lo bueno”. Las personas tienden a poner más atención a los fenómenos negativos que a los positivos y por una buena razón. Ignorar una amenaza negativa puede costarle la vida. Ignorar una experiencia positiva y placentera puede costarle sólo remordimiento. En consecuencia, los directores y las organizaciones (constantemente confrontados por problemas, amenazas y obstáculos) tienden a enfocarse en lo negativo mucho más que en lo positivo. Los directivos deben seleccionar el poner atención al lado positivo y floreciente del continuo que se muestra en la figura 1, de lo contrario las tendencias negativas influyen a las positivas. En otras palabras, liderear un cambio positivo es ir en contra de la naturaleza. No es necesariamente lo natural de hacer. Requiere habilidad y práctica. La declaración de Mahatma Gandhi ilustra la necesidad del positivismo, aunque es difícil: Mantenga sus pensamientos positivos, porque sus pensamientos se convierten en sus palabras. Mantenga sus palabras positivas, porque sus palabras se convierten en su comportamiento. Mantenga su comportamiento positivo, porque su comportamiento se convierte en sus hábitos. Mantenga sus hábitos positivos, porque sus hábitos se convierten en sus valores. Mantenga sus valores positivos, porque sus valores se convierten en su destino (Gold, 2002). Con el fin de establecer un clima de positivismo en una organización, los directivos deben establecer al menos tres condiciones necesarias: 1) redes de energía positiva;
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
2) un clima de compasión, perdón y gratitud, y 3) atención a las fortalezas y a lo mejor del yo interno.
Crear redes de energía positiva ¿Ha estado con alguna persona que sólo lo haga sentir bien? ¿Sale de cada interacción más feliz, con más energía y con el ánimo en alto? En contraste, ¿conoce usted alguna persona que constantemente critica, sea negativa y desalentadora? ¿Esas personas parecen acabar con su propia reserva de energía positiva? La investigación reciente ha descubierto que las personas pueden ser identificadas como “personas que infunden energía positiva” o “personas que infunden energía negativa” en sus relaciones con los demás (Baker, Cross y Wooten, 2003). Las personas que infunden energía positiva son aquellas que fortalecen y crean vitalidad en los demás. Las que infunden energía negativa son las que quitan los buenos sentimientos y el entusiasmo a las personas y las hacen sentir disminuidas, devaluadas o criticadas. La investigación muestra que las personas que infunden energía positiva tienen alto desempeño; permiten a los demás desempeñarse mejor y ayudan a sus propias organizaciones a tener más éxito que las personas que infunden energía negativa (Baker, Cross y Wooten, 2003). Las personas que drenan la energía de los demás tienden a ser críticas; expresan puntos de vista negativos; fracasan al comprometer a los demás, y son más centradas en sí mismas que las personas que infunden energía positiva. Ser una persona que infunde energía positiva se relaciona con ser sensible en las relaciones interpersonales, ser digno de confianza, que brinda apoyo a los demás en sus comentarios, que participa activamente (no en forma pasiva) en las interacciones socia-
les, de pensamiento flexible y tolerante, y no egoísta. No son necesariamente carismáticos, frívolos o simplemente heroicos. En vez de eso, los creadores de energía positiva son optimistas y magnánimos y los demás se sienten mejor al estar cerca de ellos. Por esto es tan importante liderear un cambio positivo. La investigación de Wayne Baker (2001) se refiere a los tipos de redes que existen en las organizaciones. La mayor parte de la investigación es acerca de dos tipos de redes: redes de información y redes de influencia. Si usted está en el centro de una red de información, eso significa que información y comunicación fluyen a través de usted más que de nadie más. Tiene acceso a mayor cantidad de información que los demás. En forma predecible, las personas en el centro de una red de información tienen un desempeño más alto y más éxito en sus carreras que las personas a su alrededor. Lo mismo se puede decir para las personas en el centro de las redes de influencia. Las personas influyentes no siempre son las que tienen los títulos más prestigiosos, sino que tienden a influir en los demás para hacer las cosas (véase el capítulo 5 acerca del poder y la influencia). Sin embargo, la investigación reciente ha descubierto que las redes de energía positiva son mucho más poderosas para pronosticar el éxito que la información o las redes de influencia. De hecho, ser una persona que infunde energía positiva en una organización es un pronosticador de éxito cuatro veces mayor que estar en el centro de una red de información o incluso ser una persona con un título importante o una posición alta. En otras palabras, exhibir una energía positiva tiende a ser un pronosticador muy poderoso o personal así como un éxito organizacional. Los directivos eficaces identifican a las personas que infunden energía positiva y luego se aseguran de que se formen las redes de personas relacionadas con esa energía. Las personas que infunden energía positiva se colocan en posiciones donde los demás puedan interactuar con ellos y recibir su influencia. Los resultados de la investigación son claros acerca de que las personas que interactúan con quienes infunden energía positiva se desempeñan mejor, así como lo hacen las mismas personas que infunden energía positiva, así que asegúrese de que usted y los demás, estén en contacto frecuente con ellos. Además de formar redes de energía positiva, los directivos eficaces también fomentarán la energía positiva en las demás personas: 1) al ejemplificar o ser ellos mismos un modelo de energía positiva; 2) al reconocer y recompensar a las personas que ejemplifican la energía positiva, y 3) al proporcionar oportunidades para que los individuos formen amistades en el trabajo (que en general son creadores de energía positiva).
Asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud Un segundo aspecto de un clima de positivismo es la propia demostración de compasión, perdón y gratitud en las
organizaciones. Estos términos pueden sonar un poco melosos y suaves, incluso fuera de lugar en una discusión seria acerca del desarrollo de las habilidades para el competitivo mundo de los negocios. Sin embargo, la investigación reciente ha encontrado que son pronosticadores importantes del éxito organizacional. Las compañías que calificaron más alto en estos atributos tuvieron un desempeño significativamente mejor que los demás (Cameron, 2003a). Es decir, cuando los directivos fomentaron una conducta compasiva entre los empleados, el perdón por los errores y fallas, y la gratitud resultante de sucesos positivos, sus empresas resultaron excelentes en rentabilidad, productividad, calidad, innovación y retención de clientes. Los directivos que reforzaron estas virtudes tuvieron más éxito al producir resultados en el balance final. Prestar atención a estos conceptos simplemente es reconocer que los empleados tienen preocupaciones humanas, sienten dolor, experimentan dificultades y encuentran injusticia en su trabajo y vida personal. Piense acerca de las personas que conoce, por ejemplo, que están actualmente enfrentando una enfermedad familiar grave, que experimentan el fracaso de una relación, que tratan con compañeros de trabajo o asociados hostiles y desagradables, o que enfrentan una sobrecarga y crisis. Muchas organizaciones no permiten que los problemas personales se interpongan en el camino al realizar el trabajo. Las preocupaciones humanas quedan en segundo plano en relación con preocupaciones de trabajo. Sin importar lo que esté sucediendo a nivel personal, las expectativas de responsabilidades y desempeño continúan iguales. Sin embargo, para liderear un cambio positivo, los directivos deben construir un clima en el que las preocupaciones humanas se reconozcan y donde se pueda sanar y tener una recuperación. Debido a que los cambios siempre crean dolor, malestar e interrupción, los líderes del cambio positivo son sensibles a las preocupaciones humanas que pueden sabotear muchos esfuerzos de cambio. Sin una reserva de buena voluntad y sentimientos positivos, casi todo falla. Por lo tanto, desatar la tendencia inherente de las personas a sentir compasión, a olvidar los errores y a expresar gratitud ayuda a construir el capital humano y reservar lo que se necesita para liderear con éxito un cambio positivo. ¿Cómo debe ocurrir eso? Compasión. Kanov y sus colegas (2003) encontraron que la compasión se construye en las organizaciones cuando los directivos fomentan tres cosas: percepción colectiva, sentimiento colectivo y respuesta colectiva. Cuando las personas sufren o experimentan una dificultad, el primer paso es percatarse o simplemente percibir lo que está ocurriendo. Por ejemplo, existe una regla de hierro en Cisco Systems, donde el presidente y director ejecutivo John Chambers debe ser notificado dentro de las 48 horas siguientes de la muerte o enfermedad grave de cualquier empleado de Cisco o miembro de su familia. Las personas buscan compañeros que necesiten ayuda. LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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El segundo paso es permitir la expresión de sentimiento colectivo. Eventos planeados donde las personas puedan compartir sentimientos (como dolor, apoyo o amor) ayuda a construir un clima de compasión. Por ejemplo, un servicio conmemorativo para un ejecutivo recientemente fallecido en el que el presidente y director ejecutivo llegó a las lágrimas, fue una señal poderosa para los miembros de la organización acerca de que responder en forma compasiva al sufrimiento humano era importante para la organización (Frost, 2003). El tercer paso es la respuesta colectiva, que significa que el directivo se asegura de que haya una respuesta apropiada cuando se requiera sanar o recuperarse. En el recuento de los daños de la tragedia del 11 de septiembre del 2001 se presenciaron muchos ejemplos de compasión (y de falta de compasión) en las organizaciones en todo el país. Aunque algunos líderes modelaron el interés y la compasión en las respuestas que fomentaron, otros reprimieron el proceso de recuperación (véase Dutton et al., 2002). Perdón. Muchos directivos asumen que el perdón no tiene lugar en un entorno de trabajo. Debido a los estándares de alta calidad, la necesidad de eliminar errores y un requerimiento de hacer las cosas “bien desde la primera vez”, los directivos asumen que no pueden permitir que los errores queden sin castigo. Perdonar los errores sólo alentará a las personas a ser descuidadas y a no pensar, concluyen. Sin embargo, el perdón y los altos estándares no son incompatibles. Esto es porque el perdón no es lo mismo que disculpar, condonar, excusar, olvidar, negar, minimizar o confiar (Enright y Coyle, 1998). Olvidar no significa absolver al ofensor de una penalidad (esto es, disculpar) o decir que la ofensa está bien, no es seria o que está olvidada (es decir, condonada, excusada, negada o minimizada). El recuerdo de la ofensa no necesita ser borrado para que ocurra un perdón. En vez de eso, el perdón en una organización incluye la capacidad de abandonar un resentimiento justificado, amargura y culpa, y en su lugar adoptar enfoques positivos y de cara al futuro en respuesta al daño (Cameron y Caza, 2002). Por ejemplo, debido a que las ofensas menores y los desacuerdos ocurren en casi todas las interacciones humanas, especialmente en relaciones cercanas, la mayoría de las personas practica el perdón. Sin perdón, las relaciones no podrían durar y las organizaciones se desintegrarían debido a los altercados, conflictos y hostilidades. Una explicación para la formación exitosa de la Unión Económica Europea fue el perdón (Glynn, 1994). Hablando en forma colectiva, los franceses, holandeses y británicos perdonaron a los alemanes por las atrocidades de la Segunda Guerra Mundial, así como lo hicieron otras naciones dañadas. De la misma forma, el perdón recíproco demostrado por Estados Unidos y Japón luego de la Segunda Guerra Mundial ayuda a explicar el floreciente intercambio eco-
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nómico y social que se desarrolló en las décadas subsecuentes. Por otro lado, la falta de paz en ciertas regiones del mundo, desgarradas por la guerra, puede ser explicada al menos en parte por la negativa de las organizaciones y países de perdonarse entre ellos por invasiones pasadas (Helmick y Petersen, 2001). El perdón se mejora en las organizaciones cuando los directivos: 1) reconocen el trauma, daño e injusticia que los miembros de su organización han experimentado, pero definen la ocurrencia de eventos dolorosos como una oportunidad de avanzar hacia una nueva meta; 2) asocian los resultados de la organización (por ejemplo, sus productos y servicios) con un propósito más elevado que proporciona significado personal para los miembros de la organización. Este propósito más alto reemplaza un enfoque en el yo (por ejemplo, retribución, autocompasión) con un enfoque en un objetivo más alto; 3) mantener estándares elevados y comunicar el hecho de que el perdón no es sinónimo de tolerancia de error o de expectativas inferiores. Utilizar el perdón para facilitar la excelencia al rehusarse al enfoque en lo negativo, y en lugar de eso enfocarse en lograr la excelencia; 4) proporcionar apoyo al comunicar que el desarrollo humano y el bienestar humano son tan importantes en las prioridades de la organización como el balance financiero; este tipo de apoyo ayuda a los empleados a tener la visión de una forma de moverse más allá de la herida; 5) poner atención al lenguaje, para que los términos como perdón, compasión, humildad, valor y amor sean aceptables; este lenguaje proporciona una base humanística sobre la cual ocurre la mayor parte del perdón. Un análisis de los cambios exitosos de varias organizaciones luego del trauma de un recorte revela la demostración de estas cinco etapas al institucionalizar el perdón. Gratitud. Observar actos de compasión y perdón, sin mencionar ser el receptor de ellos, crea un sentido de gratitud en las personas. La gratitud es crucial en las organizaciones porque lleva a un comportamiento recíproco, equidad y justicia (por ejemplo, regresar un favor, hacer el bien a cambio de recibir un bien, ser justo). Simmel (1950) se refirió a la gratitud como “la memoria moral de la humanidad… si cada acción agradecida… se eliminara de pronto, la sociedad (al menos como la conocemos) se desmembraría” (Simmel, 1950: 388). Se ha encontrado que los sentimientos de gratitud tienen efectos notables en el desempeño individual y organizacional. Por ejemplo, Emmons (2003) indujo sentimientos de gratitud en los estudiantes al asignarles llevar diarios como parte de una actividad que duraría todo el semestre. A algunos estudiantes se les pidió llevar “diarios de gratitud” con base diaria o semanal. Es decir, escribían eventos o incidentes que sucedieron durante el día (o semana) por los que estaban agradecidos. A otros estudiantes se les asignó escribir eventos o incidentes que fueran
frustrantes, y a otros se les asignó escribir eventos o incidentes que fueran neutrales. Los estudiantes que llevaron diarios de gratitud, comparados con los estudiantes frustrados y con los estudiantes neutrales, experimentaron menos síntomas físicos, como dolores de cabeza, resfriados, etcétera; se sentían mejor acerca de su vida en conjunto; eran más optimistas acerca de lo que vendría la siguiente semana; tenían estados de alerta, atención, determinación y energía más altos; manifestaron menores disputas en su vida; participaron en más comportamientos de ayuda hacia otras personas; experimentaron mejor calidad de sueño y tenían un sentido de estar más conectados con los demás. Además, tenían menos retardos y menos días ausentes, así como promedios de calificaciones más altos. Los sentimientos de gratitud tenían un impacto significativo en su desempeño en el salón de clases así como en su vida personal. Además, Emmons encontró que las expresiones de gratitud de una persona tienden a motivar a los demás a expresar gratitud, así que ocurre un ciclo virtuoso y autocontinuado cuando se expresa la gratitud. La gratitud provoca comportamientos positivos por parte de las demás personas (por ejemplo, tienen más probabilidad de prestar dinero, proporcionar apoyo compasivo o de comportarse en forma recíproca). Por ejemplo, una nota de “gracias” escrita a mano por el mesero en la nota del restaurante produce propinas más altas en aproximadamente 11%, y las visitas de los trabajadores sociales y de casos son 80% más altas si se les agradece haber ido (McCullough, Emmons y Tsang, 2002). Las personas responden positivamente a las expresiones de gratitud. Por eso, la gratitud no sólo ayuda a las personas a sentirse bien; también les ayuda a desempeñarse bien. Los directivos engendran gratitud en una organización simplemente al expresar gratitud ellos mismos y en forma frecuente y notoria, incluso por pequeñas acciones y sucesos, y al mantener un registro de las cosas que salen bien (no sólo las cosas que salen mal) y expresar gratitud por ellas. No se necesitan programas elaborados, sólo agradecimientos frecuentes.
Prestar atención a fortalezas y al yo interno más fuerte Identificar las fortalezas de las personas (o lo que hacen bien) y luego construir sobre ellas crea más beneficio que identificar las debilidades (o lo que las personas hace mal) y tratar de corregirlas. Por ejemplo, los directivos que pasaron más tiempo con sus empleados más fuertes (en vez de hacerlo con los de desempeño más débil) lograron el doble de productividad. En las organizaciones donde los trabajadores tienen la oportunidad de “hacer cada día lo que mejor hacen”, la productividad es 1.5 veces mayor que en las organizaciones normales. Las personas que reciben
retroalimentación sobre sus fortalezas tienen significativamente mayor probabilidad de sentirse muy comprometidos y de ser más productivos que las personas que reciben retroalimentación sobre sus debilidades. Los estudiantes que reciben retroalimentación sobre sus talentos tienen menos días de ausencias, menos retardos con menor frecuencia y promedios generales más altos que los estudiantes que no tienen retroalimentación sobre sus talentos. Los lectores más fuertes mejoran más en clase de velocidad de lectura diseñada para mejorar la lectura que los lectores débiles (Clifton y Harter, 2003). Otra ilustración de este principio acerca de que construir sobre las fortalezas positivas es más eficaz que concentrarse en superar las debilidades, es un estudio clásico de bolos (estadounidense) (Kirschenbaum, 1984). Para explicar el estudio, supongamos que decidiéramos llevar a un grupo de personas a un centro de bolos. El objetivo es ayudar a estas personas a mejorar sus calificaciones en los bolos. Les pedimos a todos que tiren a los bolos en tres juegos, y mientras lo hacen grabamos un video de cada persona. Luego, le pedimos al grupo completo que practique a los bolos durante los siguientes seis meses con el fin de mejorar sus puntuaciones. Sin embargo, para ayudarlos, les mostramos el video de los tres juegos que se filmaron. A la mitad del grupo le mostramos sólo porciones del video donde tuvieron buenos tiros o tiraron todos los pinos. A la otra mitad del grupo le mostramos sólo porciones del video donde no hacían buenos tiros o no tiraban todos los pinos. La mitad de las personas estaba tratando de capitalizar sobre lo que hicieron bien y la otra mitad trataba de corregir sus errores. Luego de seis meses de práctica, volvemos a reunir a todas las personas y les pedimos que jueguen tres juegos más. Descubriríamos que hay una diferencia estadísticamente significativa entre los dos grupos. Un grupo tiraría en forma significativa mejor que el otro. ¿Cuál pronosticaría usted que tendría el mejor resultado? La investigación indica que quienes visualizaron sus éxitos pasados (vieron imágenes de sus tiros) mejoraron mucho más que quienes vieron imágenes de sus errores. Esto es porque cuando empezamos casi cualquier actividad, básicamente cometemos errores. Sin embargo, tendemos a aprender cómo hacerlo bien con el tiempo. Solemos hacer más y más buenos tiros, lanzar la bola por el centro de la pista, hacer tiros con efecto o mejorar nuestra capacidad para hablar en público, incluso cuando cometamos muchos errores al principio. En otras palabras, enfocarse en lo positivo traerá resultados superiores que enfocarse en lo negativo. El problema es que la mayoría de las personas, casi todo el tiempo están inclinadas a poner atención a lo que está mal, a los problemas, a la retroalimentación negativa o a las fallas que experimentan. Sin embargo, la investigación demuestra el potencial de lo positivo. LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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Un resultado todavía más notable fue el de un estudio de equipos de alta dirección comprometido con la planeación estratégica para sus organizaciones. Losada y Heaphy (2004) estudiaron a 60 equipos de altos directivos que se reunieron para fijar objetivos, refinar presupuestos e identificar planes para el año siguiente. El estudio se enfocó en investigar por qué algunos equipos y sus organizaciones se desempeñaron mejor que los otros. Los equipos utilizados en la investigación fueron ejecutivos y altos directivos de corporaciones bien reconocidas. Los equipos se clasificaron en tres grupos basados en seis mediciones de desempeño, como rentabilidad, productividad, capacidad directiva de la empresa, etcétera. Los tres grupos fueron: los que tuvieron buen desempeño, los que tuvieron desempeño promedio y los que tuvieron desempeño pobre. Para explicar las diferencias entre los grupos, los patrones de comunicación de los equipos fueron supervisados y analizados cuidadosamente. El factor más importante para pronosticar el éxito (que fue cuatro veces más poderoso para pronosticar el éxito que ningún otro factor) fue la proporción de comentarios positivos con los comentarios negativos. Los comentarios positivos son aquéllos que expresan apreciación, apoyo, ayuda o elogios. Los comentarios negativos expresan críticas, desaprobación o culpa. Los resultados de la investigación fueron espectaculares. En los equipos de alto desempeño, la proporción de comentarios positivos y negativos fue de 5:1. Se hicieron cinco veces más comentarios positivos que negativos. En los equipos de desempeño medio, la proporción fue 1:1. En los equipos de bajo desempeño la proporción fue de 0.36:1. En otras palabras, en los equipos de bajo desempeño había tres comentarios negativos por cada comentario positivo. Lo que muestran estos resultados es que los equipos de alto desempeño tienen abundancia de comentarios positivos en comparación con los comentarios negativos. Los equipos eficaces brindan más elogios y apoyo que los equipos ineficaces. No es que la corrección y las críticas estén completamente ausentes, no es que haya héroes ni lentes de color rosa todo el tiempo, sino que los comentarios positivos son superiores a los negativos. Los equipos que se desempeñaron de manera moderada tuvieron un número igual de comentarios negativos y positivos, los equipos que se desempeñaron mal tuvieron más comentarios negativos que positivos. Por cierto, se ha encontrado la misma proporción en los matrimonios exitosos. Los matrimonios fuertes también tienen una proporción de 5 a 1 interacciones positivas. Los matrimonios que terminan en divorcio tienen más interacciones negativas que positivas (Gottman, 1994). Evidentemente, la habilidad directiva demostrada por los líderes eficaces del cambio positivo es una desviación en su comunicación hacia lo positivo, comentarios de apoyo en vez de comentarios negativos y correctivos. Sin embargo, recuerde que la proporción no es 100:1 o
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5:0. Es decir, comentarios críticos, de confrontación o correctivos necesitan estar presentes y no pueden ser ignorados. Es sólo que los directivos eficaces, por mucho, están más enfocados en la comunicación positiva que en la negativa. Retroalimentación del yo interno más fuerte. Una técnica que los directivos pueden utilizar para mejorar el positivismo y el enfoque en las fortalezas se llama “retroalimentación del yo interno más fuerte” (Quinn, Dutton y Spreitzer, 2003). Es una técnica desarrollada y utilizada en forma extensa en University of Michigan Business School y adoptada en Harvard Business School, MIT, y en diversas corporaciones importantes. Está diseñada para proporcionar a las personas retroalimentación sobre sus fortalezas y capacidades únicas. Este tipo de información no se da frecuentemente a las personas, si es que alguna vez la reciben, pero recibirla siempre permite a los individuos construir sobre sus fortalezas únicas en forma positiva. La figura 4 ilustra el tipo de retroalimentación que resulta de este ejercicio. Comience al final de la figura. La mayoría de nosotros tenemos muchas debilidades, áreas que no están desarrolladas, áreas en las que no estamos informados, áreas en las que tenemos pocas habilidades. La mayoría de los sistemas de retroalimentación proporcionan información sobre lo que son esas áreas y cómo estamos en comparación con las capacidades de otras personas en esas áreas. Éstas son marcadas como debilidades en la figura 4. También tenemos áreas en las que nos desempeñamos en forma competente. Lo hacemos bien: aunque no en forma estelar, está lo suficientemente bien. Esas son áreas de competencia. Una tercera categoría son áreas de habilidad bien desarrollada. Tenemos desempeño sobresaliente en algunas áreas; tenemos habilidades o talentos especiales, y lo hacemos mejor que la mayoría de las personas. Estas son áreas de fortaleza. Finalmente, todos tenemos áreas que son únicas para nosotros. Si no contribuimos con lo que tenemos o no compartimos nuestras capacidades o dones, nadie más tiene la capacidad de hacerlo. Nuestro talento o habilidad es especial. Nos referimos a esta área como exclusividad. La investigación indica que capitalizar en nuestras fortalezas y exclusividad produce más éxito que trabajar duro y superar las debilidades, aunque las debilidades pueden ser más numerosas (Clifton y Harter, 2003). Usted participó en un proceso de retroalimentación del yo interno como parte de la sección de evaluación previa en este capítulo. En esta técnica se pide a cada persona que busque 20 individuos que sean conocidos. Pueden ser amigos, compañeros de trabajo, vecinos o miembros de la familia. A cada uno de estos conocidos se le pide escribir tres historias que respondan a esta pregunta: “Cuando me has visto al máximo, o cuando me has visto hacer una contribución real, ¿qué fortalezas mostré?” En
Figura 4 Debilidades personales, competencias, fortalezas y exclusividades
Exclusividades
Fortalezas
Competencias
Debilidades
otras palabras, las 20 personas escriben tres historias acerca de cuando la persona estaba con su mejor yo interno. Esas 60 historias identifican las fortalezas fundamentales y talentos únicos del individuo, información que es rara y extremadamente valiosa. Esta información es analizada por la persona que recibe las historias y se resume en unos pocos temas fundamentales. Esos temas representan las fortalezas y exclusividad de la persona. La retroalimentación viene en forma de incidentes e historias, no números o líneas de tendencias, así que está conectada directamente con comportamientos que la persona ha mostrado en el pasado y que pueden ser repetidos y mejorados en el futuro. Captura emociones y sentimientos así como acciones intencionales. Estas son las fortalezas y exclusividades sobre las que se puede construir y que se pueden mejorar. Este tipo de retroalimentación ni siquiera menciona debilidades o errores. No motiva a las personas a superar áreas de deficiencia. En vez de eso, enfatiza lo positivo y ayuda a las personas a desarrollar estrategias para capitalizarlo. Desde luego, ignorar completamente las debilidades y las inadecuaciones tampoco es sano. Enfocarse exclusivamente en lo positivo y desestimar las debilidades críticas no es apto para estar sano a la larga. Es sólo que la mayoría de los individuos y de las organizaciones se concentran casi exclusivamente en lo negativo y tienen la probabilidad de ignorar o al menos cambiar a corto plazo lo positivo. La técnica de retroalimentación reflexiva del mejor yo interno es una forma de balancear esa tendencia. Resumen. En resumen, ser una fuente de energía positiva y construir redes de construcción de energía positiva
lleva a niveles más altos de éxito personal y organizacional. En forma similar, la expresión de compasión, perdón y gratitud en las organizaciones también se relaciona con el desempeño superior, en forma personal y organizacional. Y enfocarse en fortalezas y talentos: celebrar éxitos, elogiar lo que va bien, reconocer lo que las personas hacen bien, produce también un desempeño superior. Por lo tanto, como primer paso para liderear un cambio positivo es un requisito previo crucial establecer un clima positivo. Sin él, es casi seguro que la resistencia y la negatividad se presentarán como los principales obstáculos. La tendencia de la mayoría de las personas es enfocarse en los problemas, retos y temas negativos asociados con el cambio. Sin embargo, con un clima positivo es mucho más probable que el cambio sea exitoso. En la figura 5 se muestra la relación entre estos tres aspectos de cambio positivo. Recibir retroalimentación acerca de las fortalezas y éxitos produce sentimientos de gratitud y compasión que, a cambio, llevan a estar positivamente energizados. Asimismo, cada factor afecta el desempeño en forma directa, al igual que en combinación con otros factores.
CREAR LA DISPOSICIÓN PARA EL CAMBIO Además de establecer un clima de positivismo, los individuos deben sentir una necesidad de cambio y entender su importancia y urgencia. Un clima positivo es una base LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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Figura 5 Relaciones entre factores en un clima de positivismo Energía personal positiva y redes de energía positiva
Retroalimentación positiva sobre fortalezas y el mejor yo interno
Desempeño individual y organizacional superior
Expresiones de gratitud, compasión y perdón
crucial, pero llevar un cambio positivo requiere comprometer a los individuos en el proceso actual de cambio. Por lo tanto, la segunda etapa para liderear un cambio positivo es crear disposición entre los que están involucrados en el cambio. Se dispone de muchas técnicas, pero aquí se mencionan tres.
Estándar de comparación de la mejor práctica y del desempeño actual con los estándares más altos Una forma de crear la disposición para el cambio es comparar los niveles actuales de desempeño con los estándares más altos que pueda encontrar. Identificar quién más se desempeña en niveles espectaculares ayuda a establecer un estándar hacia el que las personas pueden aspirar. Identifica una meta de oportunidad. A esto se le conoce como estándar de comparación, e incluye encontrar la mejor práctica, estudiarla con detalle y luego planear para exceder ese desempeño. El principio es “disparar adelante del pato”. Identificar la mejor práctica no significa copiarla; significa aprender de ella y superarla. El desempeño planeado va más allá de la mejor práctica, de otra forma el estándar de comparación sería sólo un mimetismo. Para comparación hay diversas formas de estándares de mejores prácticas. ❏ Estándares comparativos, o comparar el de-
sempeño actual con individuos u organizaciones similares (por ejemplo, “así es como estamos en relación con nuestros mejores competidores”). ❏ Estándares de metas, o comparar el desempe-
ño actual con las metas establecidas públicamente (por ejemplo, “así es como estamos en comparación con las metas que hemos establecido”).
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
❏ Estándares de mejoramiento, o comparar el
desempeño actual con mejoramientos hechos en el pasado (por ejemplo, “así es como estamos en comparación con nuestras tendencias de mejoramiento del año pasado”). ❏ Estándares ideales, o comparar el desempeño
actual con un estándar ideal o perfecto (por ejemplo, “así es como lo estamos haciendo en relación con un estándar de cero defectos”). ❏ Expectativas de los interesados, o comparar
el desempeño actual con las expectativas de los clientes, empleados y otros interesados (por ejemplo, “así es como lo estamos haciendo en relación con la satisfacción de las demandas de los clientes”). Qué estándar de comparación es más apropiado depende, desde luego, de qué oportunidades existen, qué estándar tiene mayor legitimidad con los miembros de la organización y qué estándar se percibe como alcanzable. El propósito de estas comparaciones es resaltar las oportunidades disponibles al encontrar un mayor nivel de desempeño y mostrar la posibilidad de lograrlo. Identificar estándares de comparación también ayuda a asegurar que la nueva información, nuevas ideas y nuevas perspectivas serán importadas, y que los estándares antes no considerados como posibles ahora se vuelvan realistas. Estudiar a los demás que pueden estar haciendo el mismo trabajo mejor que usted puede lograrse por medio de patrocinar visitantes, sostener eventos de aprendizaje (simposios y coloquios) o conferencias, crear equipos de estudio y programar visitas a otros sitios. El objetivo es descongelar a las personas sobre la resistencia
de las prácticas pasadas al aprender que puede haber mejores formas.
Instituir eventos simbólicos Los líderes del cambio positivo deben señalar el final de la antigua manera de hacer las cosas y el inicio de una nueva forma de hacerlas mediante símbolos. Esto significa que se utiliza un evento para dar a conocer un cambio positivo o un nuevo futuro. El evento simbólico debe ser tangible y claramente identificado con el cambio positivo. Por ejemplo, durante la década de 1980, Chrysler estaba experimentando días muy oscuros. La compañía estaba en bancarrota y nadie sabía de seguro si lograría sobrevivir. Lee Iacocca fue contratado para ser el nuevo presidente y director ejecutivo. Decenas de miles de autos estaban ociosos en el “banco de ventas” (el término de Chrysler para los autos estacionados en los terrenos) esperando para ser vendidos. En su primer discurso a puerta cerrada con los altos ejecutivos, Iacocca anunció que se aboliría el banco de autos. Todos los autos del banco de ventas se venderían a “precios muy bajos”. “Pero”, dijo, “quiero conservar uno. Ya saben lo que algunas personas hacen cuando terminan de pagar su hipoteca; la queman en el jardín delantero. Yo quiero quemar este último auto en el jardín delantero de las oficinas centrales, para que todo el mundo sepa que se terminó” (Cameron, 1985). De hecho, se realizó un evento simbólico en el que el último auto del banco de ventas fue quemado, simbolizando un nuevo futuro bajo el mando de Iacocca. En ese mismo discurso, Iacocca pidió a todos los altos directivos que tomaran un pedazo de papel y escribieran todo lo que hubieran logrado en Chrysler durante los últimos 12 meses. Luego de que lo hicieran, se les indicó que rompieran ese papel y lo tiraran. Tenían que tomar otro pedazo de papel y escribir todas las cosas que iban a lograr en los siguientes 12 meses para la compañía. Ese fue el documento que Iacocca les instruyó que colgaran en su pared y que explicaran a sus compañeros de trabajo. En forma simbólica, Iacocca estaba comunicando este mensaje: “Pueden haber tenido éxito en el pasado, pero en el futuro es donde pondremos nuestro énfasis”. Las imágenes simbólicas comunicaron ese mensaje mucho más poderosamente que sólo afirmarlo en un discurso. El punto es que las imágenes simbólicas capturan los corazones así como las mentes, y ese recurso se necesita para que ocurra un cambio positivo.
Crear un nuevo lenguaje Otra forma de crear una disposición para el cambio es ayudar a los miembros de la organización a comenzar a utilizar distintos lenguajes para describir las antiguas realidades. Cuando se utiliza un nuevo lenguaje, las perspectivas cambian. Por ejemplo, la meta fundamental para la
división de parques temáticos en Disney Corporation es proporcionar el mejor servicio del mundo. El problema es que la mayoría de los empleados de los parques temáticos de Disney en los meses de verano son estudiantes universitarios que trabajan en empleos temporales y no están particularmente interesados en ser barrenderos de parques o cajeros de concesión de planta. Disney aborda este reto al asegurarse de que los nuevos empleados en Disneyland sean instruidos de que han sido contratados por una selección central y no por el departamento de personal. Ellos son miembros del reparto, no empleados. Utilizan disfraces, no uniformes. Atienden a los invitados y miembros de la audiencia, no a turistas. Trabajan en atracciones, no en juegos o galerías. Tienen papeles dentro del espectáculo y representan personajes (incluso como guardias de seguridad), no sólo trabajan en un empleo. Durante las horas de trabajo están sobre el escenario y deben salir de él para relajarse, comer o socializar. La intención de este lenguaje alternativo es cambiar la forma en que estos empleados piensan acerca de su trabajo, colocarlos en un estado mental que de otra manera no hubieran considerado. En Disney, los empleados de verano están en el negocio de espectáculos, en el escenario, representando un papel, actuando para una audiencia. Cambiar el lenguaje ayuda a descongelar las viejas interpretaciones y crear otras nuevas. Otro ejemplo es CNN. Cuando la estación se formó por primera vez, los empleados eran multados si decían la palabra “extranjero”. La razón: en una organización de noticias de nivel mundial nadie es extranjero. El pensamiento global requiere que el lenguaje cambie, y “extranjero” se convirtió en una palabra prohibida. Liderear un cambio positivo requiere que las palabras optimistas reemplacen a las palabras pesimistas y que se evite el lenguaje que bloquee el progreso. Por ejemplo, otra compañía que conocemos prohíbe frases como “no puede hacerse”; “no funcionará”; “es como una idea que ya habíamos probado antes”; “nunca será aprobado”. Estas frases son todas “asesinas de la creatividad” e inhiben el cambio positivo, la innovación y el mejoramiento. Bennis y Nanus (1984) observaron que los líderes más exitosos en la educación, el gobierno, los negocios, las artes y la milicia son aquéllos que han desarrollado un lenguaje especial. Lo más notable es la ausencia en sus vocabularios de la palabra fracaso. Estos individuos simplemente no se han permitido a sí mismos, o a los demás a su alrededor, aceptar la posibilidad del fracaso. Se utilizan descriptores de alternativas como una detención temporal, salida en falso, mala interpretación, error, situación embarazosa, tropiezo, obstáculo, decepción o asunto no exitoso. Estos líderes utilizan un lenguaje alternativo con el fin de interpretar la realidad para sus organizaciones, fomentar una disposición de intentarlo de nuevo y fomentar una inclinación hacia un cambio positivo. Este lenguaLIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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je comunica el hecho de que el fracaso no es una opción. El éxito está a la vuelta de la esquina. En suma, la creación de la disposición es una etapa diseñada para movilizar a los individuos en la organización a participar activamente en el proceso de cambio positivo. Incluye más que sólo descongelar a las personas. Hacer que las personas se sientan incómodas es una prescripción frecuente para hacer que estén listas para el cambio, y con frecuencia funciona. Sin embargo, hacer que las personas se sientan incómodas por lo general incluye crear miedo, crisis o condiciones negativas. Desde luego, no hay duda que el cambio también crea un malestar. Las relaciones interpersonales, el poder y el status, y las formas rutinarias de comportamiento son interrumpidos por el cambio, así que éste por lo general se interpreta como cualquier cosa menos una condición positiva. Por otro lado, liderear un cambio positivo se enfoca en formas de crear una disposición que desate las motivaciones positivas en vez de la resistencia y proporciona alternativas optimistas en lugar del temor. El estándar de comparación de las mejores prácticas, los símbolos positivos y el nuevo lenguaje son tres formas prácticas de hacerlo. Desde luego, establecer el positivismo y creación de una disposición para el cambio hace muy poco bien, si no hay una idea clara de hacia dónde se dirige el cambio positivo. Eso es por qué la tercera etapa en la estructura se refiere a exponer una visión de abundancia clara y motivadora.
EXPRESAR UNA VISIÓN DE ABUNDANCIA El cambio positivo rara vez ocurre sin que un líder exprese una visión de abundancia (véase la figura 1). Por abundancia nos referimos a una visión de un futuro positivo, una condición floreciente y un legado acerca del cual las personas tenga interés apasionado. Este tipo de visión ayuda a dejar libres las fuentes humanas del potencial, ya que aborda un deseo humano básico: realizar algo que haga una diferencia, algo que tenga duración en la vida propia de alguien y algo que tenga un impacto duradero. Las visiones de la abundancia son distintas de las visiones del logro de metas o de eficacia, como ganar cierto rendimiento porcentual, convertirse en el número uno en el mercado o recibir un reconocimiento personal. En vez de eso, estas visiones son las que hablan al corazón así como a la mente. Por ejemplo, la visión de Richard Bogomolny, el presidente y director ejecutivo de Finast Supermarkets en Cleveland, Ohio, era mejorar la calidad de vida para los residentes de las áreas pobres de Cleveland que de otra forma nunca tendrían acceso a una tienda de abarrotes de precios razonables. Él invirtió en supermercados nuevos, de lo más moderno en los barrios urbanos pobres, llenando los anaqueles con comida étnica que no era muy popular en las tiendas suburbanas, y proporcionando un ambiente de seguridad y limpieza al tiempo que ofrecía precios
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competitivos con centros comerciales suburbanos. Las tiendas Finast se han convertido en sitios de reunión para barrios enteros, han proporcionado capacitación para los desempleados crónicos, y al mismo tiempo se han convertido en una inversión altamente rentable para la compañía (Bollier, 1996). Sin la declaración concisa del líder de una visión de abundancia, las tendencias abrumadoras hacia abordar los obstáculos, la solución de problemas y la retroalimentación negativa dejan fuera los cambios positivos. La mayoría de las organizaciones tienen algún tipo de declaración de misión o han establecido metas, pero una declaración de visión es algo distinto. Las visiones incluyen valores y principios universales que guiarán el comportamiento. Proporcionan un sentido de dirección; ayudan a identificar lo que depara el futuro. Brindan vistazos de las posibilidades, no sólo las probabilidades. Evocan un significado más profundo que las declaraciones de misión o metas. Proporcionan optimismo y esperanza. Por ejemplo, las metas que llaman a un 20% de incremento en el retorno de inversión, un mejoramiento en la calidad de un producto, respuestas más oportunas a los clientes, o menores costos, son todas valiosas e importantes para las organizaciones. Pero no son visiones. Son ejemplos de metas que la organización quiere lograr. Las visiones, por otro lado, se enfocan en ayudar a los individuos a pensar diferente acerca de ellos mismos y de su futuro. Poseen varias características importantes, muchas de las cuales fueron revisadas en el capítulo acerca de construcción de equipos y del trabajo en equipo. Sin embargo, aquí reiteramos algunos de esos principios, ya que son centrales para el proceso positivo de cambio.
Incluir características de los hemisferios cerebrales derecho e izquierdo Hace muchos años los neurocirujanos descubrieron que el cerebro consta de dos hemisferios que pueden realmente funcionar en forma independiente cuando se separan en forma quirúrgica. El hemisferio izquierdo controla el lado derecho del cuerpo, pero también controla las actividades cognoscitivas racionales como el pensamiento en secuencia, la lógica, la deducción, el pensamiento numérico, etcétera. Actividades como leer, resolver problemas matemáticos y un análisis racional son dominadas por el pensamiento del hemisferio izquierdo del cerebro. Por otro lado, el hemisferio derecho controla el lado izquierdo del cuerpo así como las actividades cognoscitivas no racionales, como intuición, creatividad, fantasía, emociones, imágenes pictóricas e imaginación. La composición musical, contar historias y la creación artística probablemente estén muy relacionadas con la actividad derecha del cerebro. Desde luego, ningún hemisferio opera en forma autónoma respecto del otro, y ambos tipos de actividad mental se requieren en las actividades complejas. Pero ese es precisamente el punto. Las declaraciones de visión
de los líderes deben contener metas, objetivos y planes de acción racionales (componentes del hemisferio izquierdo), así como metáforas, lenguaje colorido e imaginación (componentes del hemisferio derecho). Por desgracia, la mayoría de los directivos y casi todas las organizaciones enfatizan el lado izquierdo del cerebro en su declaración de misión o en sus documentos de planeación estratégica (por ejemplo, se enfocan en el incremento de participación de mercado, en volverse el número uno en la industria o en elevar los estándares de calidad). Menos son los que establecen imágenes del futuro, utilizan lenguaje excitante y hablan a la imaginación de los miembros. En la sección de Análisis de habilidades de este capítulo se proporcionan diversas declaraciones de visión corporativa para que usted las analice. Note las diferencias entre ellas en el énfasis relativo acerca del pensamiento del hemisferio derecho del cerebro contra el del hemisferio izquierdo. La expresión del hemisferio izquierdo del cerebro acerca de la visión se facilita al responder a las siguientes preguntas: ❏ ¿Cuáles son nuestras más importantes fortalezas
como organización? ¿Dónde tenemos una ventaja estratégica? ❏ ¿Cuáles son los principales problemas y obstácu-
los que enfrentamos? ¿Qué está bloqueando el camino de una mejora significativa? ❏ ¿Cuáles son los recursos principales que necesita-
mos? ¿Qué información se requiere? ❏ ¿Quiénes son nuestros clientes clave? ¿Qué debe
hacerse para responder a sus expectativas? ❏ ¿Qué resultados mensurables lograremos? ¿Cuál
es el criterio para vigilar? La expresión del hemisferio derecho del cerebro acerca de la visión se facilita al responder a las siguientes preguntas: ❏ ¿Qué es lo mejor que podemos lograr? ¿Qué re-
presenta un desempeño pico? ❏ ¿Qué historias o eventos podemos decir que ca-
ractericen lo que representamos? ❏ ¿Qué metáforas o analogías podemos utilizar que
identifiquen cómo será el futuro de nuestra organización? ❏ ¿Qué símbolos son apropiados para ayudar a cap-
turar las imaginaciones de las personas? ❏ ¿Qué lenguaje colorido y de inspiración puede
ejemplificar aquello en lo que creemos? Las declaraciones de visión más motivadoras (por ejemplo, el discurso de Churchill “Nunca cedas”, el de Kennedy de “No preguntes lo que tu país puede hacer por ti”, el de Mandela “Un sueño por el que estoy preparado a morir”, el de Martin Luther King “Tengo un sueño”) to-
dos contienen elementos del hemisferio izquierdo y del derecho. Los líderes de los cambios positivos prestan atención a ambos al expresar sus declaraciones de visión.
Hacer declaraciones de visión interesantes Murray Davis (1971) publicó un artículo, ahora clásico, acerca de qué hace que algunos tipos de información sean juzgados interesantes, en tanto que otra información no es interesante. La verdad o veracidad de la información tiene poco que ver con el juicio, de acuerdo con Davis. En vez de eso, lo que las personas encuentran interesante depende del grado al que la información contradice las suposiciones sostenidas débilmente y que rete el status quo. Si la nueva información es consistente con lo que ya se sabe, las personas tienden a desestimarla como de sentido común. Si la información nueva es evidentemente contradictoria a suposiciones fuertemente sostenidas, o si reta de manera contundente los valores centrales de los miembros de la organización, se señala como ridícula, tonta o blasfema. La información que ayuda a crear nuevas formas de ver el futuro, que reta el estado actual de las cosas (pero no los valores centrales) es vista como interesante. Se crean nuevas ideas y las personas son atraídas hacia la información debido a que las hace pensar, o descubren una nueva forma de pensar. Las declaraciones de visión que inspiran son interesantes. Contienen retos y estímulos que confrontan y alteran las formas en que las personas piensan acerca del pasado y el futuro. No son extravagantes ni arrogantes en su mensaje, sólo provocativas. Por ejemplo, Ralph Peterson, presidente y director ejecutivo de CH2MHill (una empresa grande de medio ambiente e ingeniería), indicó que la “inmortalidad corporativa” era el objetivo final de la compañía, con lo que quería decir que la empresa estaba en el negocio para crear resultados que durarían mucho más allá del tiempo de vida de cualquier individuo. Jeffrey Schwartz, presidente y director ejecutivo de Timberland, la compañía de ropa y calzado, abrazó una visión relacionada con hacer el bien para desempeñarse bien (la virtuosidad organizacional es igualmente importante que la rentabilidad organizacional). Tom Gloucer, presidente y director ejecutivo de Reuters, abrazó la visión de que Reuters se convertiría en la compañía de más rápido crecimiento en el mundo. Ross Perot, mientras formaba parte del consejo directivo de General Motors, expresó su visión de lo que GM sería si él estuviera al mando. “A partir de este punto en adelante, el personal de GM luchará en el mercado, no entre ellos. A partir de hoy, las personas de GM trabajarán juntas utilizando sus cerebros, ingenios, capacidades creativas e iniciativa como sustitutos del dinero. A partir de hoy, como GM va hacia una transformación, todos los sacrificios empezarán en la parte más alta” (1988). Desde luego, estos ejemplos no tienen la intención de ilustrar las mejores declaraciones de visión, ni siquiera LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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son declaraciones de visión que energicen en forma personal. Pero en cada caso, ellos llevaban un mensaje fuerte y motivador para los miembros de las organizaciones mencionadas. Ayudaron a dibujar una fotografía mental. Una de las principales razones es que estas declaraciones de visión son interesantes. Identifican un mensaje que a las personas le interesa, pero que reta la percepción normal de las cosas. Las declaraciones confrontan el status quo y proporcionan una nueva forma de pensar acerca de lo que las personas hacen en las organizaciones cada día. El hecho de que sean interesantes es que capturan la atención y la energía positiva.
Asegurar la credibilidad de la fuente Expresar una visión puede ser desalentador para las personas si no creen en el líder o si no tienen un sentido de que el líder es creíble. Kouzes y Posner (1988) identificaron características que los seguidores esperan de los líderes eficaces y encontraron que la característica más importante es: 1) honestidad, integridad o valor de la verdad. Los líderes deben tener la confianza de sus seguidores, es decir, mantener un conjunto consistente de principios y estándares; de otra forma, hablar de una visión es sólo palabrería. Las otras tres características de los líderes eficaces en las investigaciones de Kouzes y Posner fueron: 2) competencia, conocimiento o habilidad; 3) entusiasmo, inspiración o energía, y 4) visión o sentido de dirección. Sin embargo, sin el primer atributo (credibilidad basada en la integridad), el conocimiento, la pasión y la visión no fueron eficaces y tenían poco impacto positivo. Este resultado no es sorprendente, ya que es casi idéntico a los atributos asociados con la “credibilidad de la fuente” en la investigación acerca de la comunicación. Es decir, cuando los individuos se exponen a la información, hacen juicios acerca del grado al que la información se puede creer. Aceptan lo que escuchan si la fuente de la información tiene credibilidad. Los tres atributos de la credibilidad de la fuente son: 1) ser digno de confianza; 2) experiencia, y 3) dinamismo (Kouzes y Posner, 2003). Note que estos tres atributos concuerdan exactamente con las características que los seguidores esperan de los líderes. En otras palabras, cuando los líderes expresan una visión, el grado al que los seguidores la creen y están dispuestos a aceptarla depende en gran medida de la credibilidad del líder. Para que se crea en los líderes, deben demostrar honestidad e integridad, conocimiento y experiencia, y pasión y entusiasmo de la visión. Cuando las declaraciones de visión poseen estos atributos, ellos son creíbles (Kouzes y Posner, 1988). Tres señales específicas para expresar visiones creíbles incluyen:
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❏ Asegurar que la declaración de visión refuerza
los valores centrales sobre los que usted cree fuertemente. En vez de enfocarse en los resultados finales, como crecimiento del rendimiento, mayor participación de mercado, utilidades más altas para los accionistas o medidas para satisfacción de clientes, por ejemplo, la declaración de visión debe relacionarse con algo fundamental acerca de lo que las personas se sientan apasionadas. Esto quizá se relacione con el florecimiento humano, relaciones interpersonales o un buen final, es decir, cosas que hacen que valga la pena vivir. Resultados como asistencia a la humanidad, ayudar a hacer que la vida o el trabajo sea más satisfactorio, incrementar la libertad de los individuos o mejorar la calidad de vida son todos resultados más atractivos y motivadores que los resultados instrumentales. Las personas creen en este tipo de aspiraciones. ❏ La declaración de la visión debe ser directa y
simple. Un error común de los líderes es tener una declaración de visión demasiado complicada, larga o multifacética. La mayoría de los grandes líderes reconocen que tienen sólo tres o cuatro objetivos en mente. Sus visiones ayudan a las personas a enfocarse. Ronald Reagan, Michael Eisner (Disney), Jack Welch (GE), Bill Gates (Microsoft), Jim Hackett (Steelcase) son todos ejemplos bien conocidos de líderes que abrazaron públicamente una visión simple y directa, por lo general con sólo tres o cuatro partes fundamentales. Eso contrasta con el anterior director ejecutivo y presidente del consejo de Whirlpool Corporation, quien escribió un documento de 15 páginas delineando su visión para la empresa. Los empleados se quejaron que no podían entender exactamente lo que él quería o a dónde se dirigía la compañía. Era difícil comprometerse con 15 hojas. Un alto directivo desechó el documento al declarar: “él simplemente tiene demasiada visión”. Sólo fue hasta que la declaración de visión fue condensada en cuatro puntos fundamentales que se volvió creíble en la organización. ❏ La credibilidad no significa ausencia de emoción
y lenguaje energizante. Las declaraciones de visión eficaces y creíbles utilizan superlativos. El lenguaje hace la diferencia en la forma en que las personas perciben y piensan. El lenguaje que exuda pasión, excitación y aliento es más creíble y motivador que el lenguaje pasivo o no entusiasta. Note la diferencia sobre cómo se siente acerca de las comparaciones siguientes: “desempeño excepcional” en comparación con “desempeño acepta-
ble”; o “apasionadamente comprometido” en comparación con “comprometido con”, o “crecimiento explosivo” comparado con “crecimiento sustancial”; o “productos sorprendentes” con “buenos productos”. Las primeras frases engendran mayor entusiasmo y compromiso que las segundas. Note el grado al que las frases de inspiración son incluidas en la declaración de visión en la sección de Análisis de habilidades de este capítulo.
Figura 6 Ejemplo: símbolo de cambio organizacional positivo
Unir la visión a un símbolo Las declaraciones eficaces de visión se asocian a un símbolo. Esto es más que un evento simbólico que ayuda a crear la disposición del cambio. Más que eso, las personas debe asociar la visión con algo tangible que vean o escuchen. La visión no sólo identifica las expectativas y la dirección para los individuos en sus actividades diarias, sino que se les debe recordar con regularidad por la presencia de un símbolo. Ese símbolo puede ser un logotipo, una frase en un discurso, una bandera, una estructura física o cualquier número de cosas que puedan servir como recordatorio de dónde la visión está llevando a la organización. El cambio en Ford Motor Company luego de que William Clay Ford se hizo cargo fue simbolizado por la resurrección del óvalo azul de Ford en el edificio de las oficinas centrales. Chrysler volvió a su logotipo clásico en lugar de la estrella de cinco puntas. Maulden Mills reconstruyó una planta que había sido devastada por el fuego en la misma propiedad para simbolizar el compromiso humano y la compasión corporativa. Las estructuras de reemplazo de las torres del World Trade Center están enfocadas específicamente para simbolizar un futuro positivo y de levantamiento luego de la devastadora tragedia. Logotipos como los arcos dorados, la paloma de Nike o Mickey Mouse son publicitados cuidadosamente e incluso protegidos, debido a los mensajes simbólicos que comunican acerca de las compañías que representan. Uno de los autores de este libro trabajó como decano en una escuela de negocios del Medio Oeste durante un tiempo, y una responsabilidad fundamental era expresar una visión motivadora y energizante con el fin de establecer una nueva dirección para la escuela. La visión que se manifestaba estaba enfocada en resaltar la reputación de la escuela, engendrar un espíritu emprendedor y de innovación, y construir un sentido de orgullo en la excelencia escolar. Se hicieron discursos acerca de estas aspiraciones (todos hemos escuchado este tipo de pláticas), pero los discursos rara vez tienen un impacto duradero. Se necesitaba un símbolo para hacer una visión real y para servir como recordatorio constante. Ese símbolo terminó siendo la construcción de un nuevo edificio, diseñado por el arquitecto más famoso del mundo. El nuevo edifi-
cio simbolizó la estructura del mejor en su clase, única en su tipo, y significó que la escuela sería un lugar innovador, emprendedor y único. El orgullo de ser único en el mundo entero fue un mensaje simbólico importante. Para lograr un sentido de cómo un edificio podía servir como símbolo de esas cosas, observe el modelo final del edificio en la figura 6. Como puede ver, este diseño puede comunicar mensajes fuertes, tanto a los interesados internos como a los externos. Se interpretó como una representación del siglo XXI más que de los siglos XVIII o XIX (que son más típicos de la mayoría de los edificios más antiguos de campus universitarios en Estados Unidos). Se utilizó para representar la innovación y el espíritu emprendedor. Comunica humanidad, comodidad e interacción; simboliza movimiento, fluidez y dinamismo; es un símbolo del mejor en su clase. El edificio fue diseñado para fomentar mucha interacción, representando el hecho de que aprender es principalmente una actividad social. Toca a la persona en su totalidad, las emociones y el espíritu, así como al intelecto. Estimula el pensamiento extraordinario (Cameron, 2003b). Los discursos acerca de una visión, en otras palabras, no eran ni cercanamente tan poderosos como un símbolo visible que pudiera ser experimentado diariamente por las personas que lo veían.
GENERAR UN COMPROMISO CON LA VISIÓN Una vez que esta visión de abundancia se ha expresado, es necesario que los líderes ayuden a los miembros de la organización a comprometerse con esa visión, a alistarse, a adoptar la visión como suya propia y a trabajar hacia su cumplimiento. La intención completa de una visión es movilizar la energía y el potencial humano de los individuos que la llevarán a cabo y que serán afectados por ella. Entre las formas de generar el compromiso con una visión están las cuatro que se analizan a continuación. Otras se LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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analizan a profundidad en los capítulos sobre motivación, facultamiento y trabajo en equipo.
Aplicar los principios de la recreación Chuck Coonradt (1985) identificó un axioma interesante: “Las personas pagarán por el privilegio de trabajar más duro de lo que lo harán cuando les pagan por ello.” Piense acerca de esto por un minuto. “Las personas pagarán por el privilegio de trabajar más duro de lo que lo harán cuando les pagan por ello.” En otras palabras, bajo ciertas circunstancias los individuos están más comprometidos a hacer un trabajo que realmente les cuesta dinero, un trabajo que están dispuestos a hacer por el que reciben una remuneración. A veces las personas pagarán por trabajar cuando no lo harían cuando se les paga por ello. ¿Cómo puede ser eso? ¿En qué circunstancias se daría ese caso? Considere el siguiente ejemplo hipotético. Supongamos que vive en Utah en el invierno, y cuando llega al trabajo encuentra que la caldera está descompuesta. Como la temperatura desciende a 18ºC, se pone un abrigo. A los 15ºC grados se queja de que está demasiado frío para trabajar. A los 12ºC se retira, seguro de que nadie esperaría que trabajara en semejantes condiciones adversas. Más tarde se pone su atuendo de esquí de 300 dólares, toma sus esquís y botas de 750 dólares y se enfila rápidamente a las pistas con el fin de pagar 75 dólares por un boleto de subida, 25 dólares de gasolina y 30 dólares por un almuerzo de comida chatarra. Pasará todo el día bajo una temperatura de –12ºC trabajando mucho más duro esquiando de lo que lo hubiera hecho en la empresa, donde le estarían pagando. Si eso suena inusual, considere las disparadas tasas de ausentismo en las compañías y escuelas cuando cae la primera nevada en las áreas de esquí, cuando las olas son altas en las ciudades cercanas a la playa o el primer día de la temporada de caza o pesca. Las personas regularmente eligen pagar para trabajar más duro de lo que considerarían trabajar cuando les pagan por ello. Bueno, dirá usted, eso es porque es divertido. Es recreación. Y tiene razón. Pero no hay ninguna razón por la que el trabajo que se desempeña en un empleo regular no pueda caracterizarse por los mismos principios que en la recreación. En otras palabras, lo que ocasiona que las personas quieran participar en un trabajo recreativo también puede ser lo que les causa estar igualmente comprometidos con su trabajo ocupacional. Al menos hay cinco características típicas del trabajo recreacional (Coonradt, 1985). 1. Las metas están claramente definidas. 2. El registro de lo que sucede es objetivo, autodirigido, auditado por los compañeros y comparado con el desempeño pasado.
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3. La retroalimentación es frecuente. 4. Hay elección personal; las reglas son consistentes y no cambian sino hasta que la temporada ha terminado 5. Hay ambiente competitivo. Considere el juego de futbol americano. Cada año la Universidad de Michigan tiene un promedio de aproximadamente 106,000 aficionados por juego, cada uno de los cuales sabe exactamente cuál es la meta: anotar más puntos que el oponente. No hay necesidad de un sistema de evaluación de desempeño periódico, porque el marcador cambia sólo cuando un equipo cruza la línea de gol o patea un gol de campo. No hay necesidad de adivinar cómo seguir adelante. La retroalimentación no sólo es frecuente, sino que es continua. Si el reloj va hacia abajo ellos paran el juego. Nadie consideraría jugar si el tiempo y el marcador no se mantuvieran continuamente. Dentro de las reglas del juego, cada participante y aficionado tiene una elección personal. Los jugadores pueden ir a velocidad total o no; los aficionados pueden gritar o no; el equipo puede correr la pelota o pasar. Nadie fuerza a las personas a desempeñarse en un papel que no desea. Puede ocurrir coordinación y control porque todos conocen las reglas y éstas no cambian. Un “fuera de juego” es un “fuera de juego”, un “primero y diez” es un “primero y diez”, y una “anotación” es una “anotación”. Cuando hay un receptor abierto y realiza una atrapada sencilla en la zona de gol, nadie imaginaría a un comité de la NCAA deliberando acerca de cuántos puntos vale esa anotación. Nadie diría, “atrapada fácil; muy abierta; vale solo 4.5 puntos”. Nadie aceptaría eso y 106,000 personas se volverían locas. Las reglas simplemente no cambian en la recreación. Además, el ambiente es uno de competencia, tanto contra un oponente como contra el desempeño pasado. El estímulo de competir contra algo es divertido. Jugar en contra de un oponente que es marcadamente menos hábil, ganarle 100 a 0 no es tan divertido. A pesar de la motivación y el compromiso inherentes asociados a estos principios, muchos líderes se comportan en forma inconsistente con ellos. Su visión no está afirmada claramente y con precisión. No hay un sistema de evaluación objetivo y autodirigido. El sistema de llevar el marcador es controlado en forma jerárquica por los directivos que van un paso adelante, en vez de ser auditados y continuados por los compañeros y en continuo, como en la recreación. Los criterios de evaluación son vagos e inconsistentemente administrados. La retroalimentación de la organización a menudo surge sólo cuando se tabulan los estados de ingresos trimestrales y entonces es enfocada en qué salió mal. La libertad personal es a menudo demasiado restringida, como lo prueban las estructuras burocráticas elaboradas que son típicas en la mayoría de las organizaciones. No es inusual hacer que el criterio de éxito cambie a mitad del juego, en especial si un director nue-
vo se hace cargo. Y la mayoría de los empleados nunca ven cómo lo que realizan hace alguna diferencia en absoluto al obtener la meta final, o ganar contra un competidor. El punto es que una forma de que los líderes generen un compromiso con la visión es identificar metas claras y consistentes con la misma; identificar el criterio que indicará el progreso hacia alcanzar una visión, que cada miembro de la organización puede vigilar; proporcionar mecanismos para una retroalimentación frecuente con los miembros de la organización; dar a los individuos una elección personal y el máximo posible de discreción; mantener una consistencia y estabilidad de las reglas del juego y las expectativas e identificar un estándar competitivo contra el cual se pueda evaluar el desempeño. Como el compromiso con la recreación, si un compromiso con las visiones se basa en principios similares, también se volverá fuerte y duradero.
Asegurar los compromisos públicos Otra forma bien documentada de resaltar el compromiso con una visión es hacer que las personas declaren sus compromisos en voz alta, en público. Los individuos están motivados a comportarse en forma consistente con sus declaraciones públicas (Salancik, 1977). La necesidad interna de congruencia asegura que las declaraciones públicas serán seguidas por acciones consistentes. Luego de hacer pronunciamientos públicos, los individuos están más comprometidos y son más consistentes en su comportamiento con aquello que han abrazado (Cialdini, 2000). Por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial los buenos cortes de carne estaban escasos en Estados Unidos. Lewin (1951) encontró que existía una diferencia significativa entre el nivel de compromiso de los compradores que prometían en voz alta comprar cortes de carne más abundantes pero menos deseados (por ejemplo, hígado, riñones, sesos) comparados con quienes hacían la misma promesa en privado. En otro estudio, los estudiantes en una clase universitaria estaban divididos en dos grupos. Todos los estudiantes establecían metas sobre cuánto leerían y qué tipos de calificaciones obtendrían en los exámenes. Solo a la mitad de los estudiantes se les permitió declarar esto en público al resto de la clase. Para mediados del semestre, los estudiantes que habían declarado sus metas públicamente promediaron una mejora de 86 por ciento. Los estudiantes que fijaron metas no públicas promediaron una mejora de 14 por ciento. Cuando la Tennessee Valley Authority (TVA) intentaba construir una presa a finales de la década de 1940, encontró que los granjeros locales resistían con vehemencia los esfuerzos debido a que la tierra estaría inundada. Para superar esta resistencia y producir el compromiso de los granjeros con el proyecto, TVA hizo a los granjeros locales miembros del consejo que supervisaría los esfuerzos de construcción. Estos granjeros locales comenzaron a hacer
declaraciones públicas por parte del proyecto de TVA, y con el paso del tiempo se volvieron fuertemente comprometidos con éste (Selznick, 1949). El punto es que los líderes del cambio positivo buscan oportunidades de hacer que los demás hagan declaraciones públicas a favor de la visión o de reafirmarla ellos mismos. Asignar individuos para que representen la visión con los grupos externos o con otros empleados, o formar grupos de discusión para que otros puedan ayudar a refinar o aclarar la visión, son ejemplos de cómo se pueden fomentar oportunidades para declaraciones públicas con el fin de mejorar el compromiso.
Instituir una estrategia de pequeños triunfos Las personas se comprometen con el cambio cuando ven el progreso que se hace o cuando se logra el éxito. Todos estamos más comprometidos con los ganadores que con los perdedores. Los aficionados asisten a más juegos cuando el equipo tiene una buena temporada que cuando tiene una mala temporada. El número de personas que afirman haber votado por un candidato ganador siempre excede por un gran margen el número real de votos recibidos. En otras palabras, cuando tenemos éxito, o cuando se hace algún progreso, estamos más comprometidos a responder en forma positiva, a continuar el camino y a ofrecer nuestro apoyo. Los líderes del cambio positivo crean esta clase de apoyo al identificar los pequeños triunfos, cambios que son fáciles de poner en práctica y que construyen un impulso (Weick, 1981). Por ejemplo, hemos observado líderes, cuando comienzan una nueva iniciativa de cambio, que empiezan con cosas pequeñas, como una nueva capa de pintura, abolir espacios de estacionamiento reservados, agregar un exhibidor para los premios, izar una bandera, sostener eventos sociales con regularidad, instituir un sistema de sugerencias, etcétera. Cada uno de estos pequeños cambios (y cientos más) están diseñados para crear compromiso con el cambio visualizado. En otras palabras, una estrategia de pequeños triunfos está diseñada para crear un sentido de impulso al crear victorias menores y rápidas. La regla básica para los pequeños triunfos es: Encontrar algo que sea fácil de cambiar. Cambiarlo. Hacerlo público o reconocerlo públicamente. Luego, encontrar una segunda cosa que sea fácil de cambiar, y repetir el proceso. Los pequeños triunfos crean un compromiso porque: 1) reducen la importancia de cualquier otro cambio (“no es gran cosa realizar este cambio”); 2) reducen las demandas en cualquier grupo o individuo (“no hay mucho qué hacer”); 3) mejoran la confianza de los participantes (“al menos puedo hacer eso”); 4) ayudan a evitar la resistencia o las represalias (“incluso si no están de acuerdo, es sólo una pequeña pérdida”); 5) atraen aliados y crean un efecto de unirse a los ganadores (“quiero estar relacionaLIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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do con este éxito”); 6) crean la imagen del progreso (“las cosas parecen estar avanzando”); 7) si no funcionan sólo crean un pequeño fiasco (“no se hace ningún daño y no ocurren efectos duraderos”); 8) proporcionan iniciativas en múltiples arenas (“la resistencia no puede ser coordinada u organizada en una sola área”) (Weick, 1993).
Comunicar frecuentemente la visión Los líderes eficaces del cambio positivo comunican la visión, luego la comunican otra vez y otra vez, y luego otra vez. Si los líderes dejan de comunicar la visión o si cambian los temas cuando abordan a los miembros de la organización, los miembros tienden a pensar que la visión ya no es importante. A menos que los líderes expresen y vuelvan a expresar la visión en forma continua y consistente, pierde su poder y se desgasta el compromiso. Ser acusado de repetición es mucho menos serio que ser acusado de negligencia. Se requiere de la entrega persistente y continua del mensaje de la visión, pero sorpresivamente los líderes fallan en esto con frecuencia. Realizan un discurso o lo entregan en una hoja donde la visión está escrita; luego piensan que ya completaron su trabajo. En realidad, apenas ha comenzado. Por ejemplo, nadie escuchó a Nelson Mandela hablar en Sudáfrica sin que expresara repetidamente su visión de la dignidad humana y el tratamiento igualitario para todas las personas. La comunicación de la visión también debe ocurrir utilizando una diversidad de métodos. Esto significa referirse a la visión en declaraciones públicas, boletines de noticias, celebraciones y ceremonias, discursos, memoranda e interacciones diarias. Los líderes modelan la visión en su comportamiento personal. Al observar y escuchar al líder, no debe haber preguntas sobre lo que es la visión. Por ejemplo, Jan Carlzon, el anterior presidente de Scandinavian Airlines (SAS), tomó el control de la aerolínea cuando estaba perdiendo 20 millones de dólares al año. En el primer año él incrementó los ingresos en 80 millones de dólares y llevó a que su compañía fuera votada como “la mejor aerolínea del mundo” por la revista Fortune. Aquí está lo que dijo acerca de comunicar su visión. Los buenos líderes emplean más tiempo en la comunicación que en nada más. Desde mi primer día en SAS he hecho de la comunicación, en particular con nuestros empleados, una prioridad principal. De hecho, durante el primer año pasé exactamente la mitad de mis horas de trabajo en el campo hablando con las personas de SAS. Se corrió la voz de que en cualquier ocasión en que los empleados se reunieran, Jan Carlzon se presentaría y empezaría a hablar con ellos. Cuando comenzamos a reorganizar SAS, nuestros críticos se mofaban de nuestros esfuerzos como meras artimañas promocionales. Afir-
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maban que nos habíamos vuelto muy orientados al marketing, pero en realidad no habíamos incrementado nuestro presupuesto de marketing ni un centavo. Más que eso, estábamos gastando nuestro dinero más eficazmente en mensajes que fueran entendidos con facilidad (Carlzon, 1987: 88, 92). En otras palabras, crear un compromiso se mejora al aplicar principios del trabajo recreacional, proporcionando oportunidades para declaraciones públicas de compromiso, instituir pequeños triunfos y comunicar la visión ampliamente con frecuencia y consistencia. En esencia, los líderes lograrán un compromiso con lo que dicen, lo que hacen y lo que recompensan, pero sin consistencia y frecuencia no necesariamente con lo que desean.
INSTITUCIONALIZAR LA VISIÓN El reto final de los líderes de un cambio positivo es hacer del cambio una parte de la vida organizacional continua. Los oficiales generales de la armada estadounidense se refieren a este paso como “crear un impulso irreversible” que es asegurar que el cambio positivo gane tal impulso que no pueda ser revertido (Armada de E.U., 2003). El reto es separar la visión de lo visionario, hacer que otros posean y se conviertan en campeones del cambio, creen procesos que refuercen el cambio positivo sin tener que apoyarse continuamente en el líder. El objetivo es asegurar que incluso si el líder se va, el cambio positivo continuará debido al ímpetu sostenible que se ha puesto en su lugar. Si Bill Gates fuera encarcelado por competencia de negocios desleal, Jan Carlzon estuviera en un accidente aéreo, Lee Iacocca fuera atropellado por un auto o Jack Welch fuera electrocutado por un refrigerador defectuoso, Microsoft, SAS, Chrysler y General Electric no perderían un solo paso. Los cambios positivos apoyados por estos líderes continuarían siendo buscados, porque se han enclavado en sus culturas organizacionales. Se institucionalizaron y han obtenido un impulso irreversible. Desde luego, institucionalizar un cambio no sucede con rapidez y las cuatro etapas previas en un cambio positivo: establecer un clima de positivismo, crear una disposición, expresar una visión y generar un compromiso, primero deben ser completadas con éxito. Sin embargo, la institucionalización es el paso final necesario si la organización tendrá éxito para lograr un cambio positivo. ¿Cómo los líderes institucionalizan sus cambios positivos? Se proporcionan tres señales.
Convierten en maestros a los estudiantes La mayor parte del tiempo asumimos que es responsabilidad del líder expresar la visión de abundancia y todos los
demás la escuchan y la aceptan. Los maestros enseñan lo que los alumnos necesitan aprender para el examen. El jefe da la instrucción y los demás lo seguimos. Sin embargo, los líderes más eficaces proporcionan una oportunidad para que todos en la organización manifiesten una visión o enseñen a los demás acerca del cambio positivo deseado. Este proceso requiere que cada persona desarrolle un “punto de vista enseñable” (Tichy, 1997). Desarrollar “un punto de vista personal y enseñable” propio significa que los individuos llegan a creer en algo y que pueden explicar lo que es y por qué. En otras palabras, las personas llegan al punto donde pueden manifestar la visión en sus propias palabras. Se les dan oportunidades de enseñar a los demás lo que entienden por cambio positivo. Se requiere que desarrollen su propia perspectiva en el cambio positivo en una forma que pueda ser explicada e ilustrada para alguien más. Se transforman de estudiantes u oyentes en maestros o visionarios. Los investigadores en National Training Laboratories en Bethel, Maine, desarrollaron una “escalera de aprendizaje” (véase la figura 7). En sus estudios encontraron que las personas recuerdan sólo 5% de lo que escuchan en un discurso, 10% de lo que leen, 20% de lo que ven en un video, 30% de lo que ven en una demostración, 50% de lo que discuten en un grupo, 75% de lo que aplican y 90% de lo que enseñan a los demás. Es decir, al enseñar a alguien más acerca de la visión o el cambio positivo preten-
dido, los individuos lo recuerdan, se comprometen más con él y lo hacen parte de su propia agenda personal. Una manifestación de este principio fue en Xerox bajo el mando de Rex Kern, un líder notable que cambió completamente a la compañía a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. El enfoque de Kern estaba en institucionalizar rápidamente un proceso de cambio positivo al convertir a los estudiantes en maestros. Empleó su tiempo compartiendo la visión de un cambio positivo con su equipo principal de liderazgo. Luego se requirió a estos líderes que aplicaran lo que habían escuchado, es decir, que llevaran a cabo agendas de acción personal y que hicieran cambios personales. Luego, más importante, se les pidió enseñar la visión del cambio positivo a alguien más. ¿A quien enseñarían? Lo enseñaron al siguiente nivel de líderes en la empresa. También se les pidió evaluar o vigilar el cambio positivo. Esto fue con el fin de encontrar los identificadores mensurables, hechos memorables y datos concisos para asegurar que el cambio positivo realmente se estaba produciendo. Fue una forma de evitar el servicio verbal sin ninguna sustancia real. ¿Qué evaluaron? Fueron las agendas de acción y los experimentos administrativos efectuados por los líderes a los que habían enseñado. El proceso continuó hacia abajo a través de todos los niveles de la organización. En otras palabras, cada persona fue expuesta a la visión cuatro veces: cuando la aprendieron de su líder; cuando la aplicaron; cuando la enseñaron, y cuando la evaluaron. En el transcurso de un
Figura 7 Escalera de aprendizaje (del NTL Institute)
Retención de aprendizaje
Enseñar a los demás 90%
Tasa de retención promedio
75
%
50
Hacer
%
30
Grupos de discusión
%
20
%
10
Audiovisual
%
5% Lectura
Demostración
Discurso
Zona de apoyo de dirección
Fuente: La escalera de aprendizaje; NTL Institute; Bethel, ME.
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año, Xerox logró resultados sorprendentes. Es ampliamente reconocido que este proceso fue fundamental para cambiar completamente a Xerox como compañía y para marcar a Rex Kern como uno de los grandes líderes corporativos del siglo XXI. Esto es similar al proceso utilizado por ciertas divisiones dentro de Hewlett-Packard. Estas divisiones requieren ingenieros que dediquen tiempo al reclutamiento en el campus universitario. Hacer que los ingenieros realmente reclutaran estudiantes de disciplinas en negocios, matemáticas, ciencias físicas, artes y humanidades, así como ingeniería, es altamente riesgoso, ya que los ingenieros no son reclutadores capacitados. Sin embargo, la estrategia rinde porque se requiere a los ingenieros en HP para que expresen la visión, elogien públicamente a Hewlett-Packard y enseñen a los candidatos interesados en el puesto acerca de la compañía. A los antiguos “estudiantes” de H-P se les requería convertirse en “maestros”. Estos ingenieros tal vez no convenzan a muchos reclutas novatos, pero al manifestar el estilo de H-P, ellos mismos lo internalizan. Quedan vacunados. Como resultado, Hewlett-Packard tiene la tasa de rotación más baja en la industria entre los ingenieros, una de sus competencias centrales declaradas.
Construir el capital humano Para que un cambio positivo tenga poder duradero, para que dure más allá del tiempo de vida del líder, las personas en toda la organización deben haber desarrollado la capacidad de dirigir ellos mismos la visión, para instituir un cambio positivo y para continuar bajo su propia iniciativa. En otras palabras, el capital humano bien desarrollado siempre es el principal pronosticador de crecimiento de capital financiero. El conjunto de habilidades de las personas es la piedra angular sobre la que se construye el éxito organizacional. Ninguna compañía puede hacer dinero a través del tiempo sin un capital humano bien desarrollado, lo que significa empleados capaces y hábiles. Institucionalizar un cambio positivo ocurre cuando los individuos en toda la organización desarrollan la capacidad de liderear ellos mismos un cambio positivo. Desde luego, esto puede suceder en muchas formas, pero un buen ejemplo del principio central es ilustrado por una compañía asiática grande en la que realizamos una investigación. Esta compañía en particular requirió que cada vez que un alto directivo fuera promovido, se le pidiera tomar un permiso de ausencia de tres meses. La persona realmente tenía que dejar de trabajar por tres meses completos. Durante uno de los meses, se le pedía que estudiara intensamente ética o religión y luego lo documentara, generalmente mediante un informe escrito. Durante otro mes al individuo se le pedía que estudiara historia o a un personaje histórico importante y luego confirmarlo. El tercer mes tenía que estudiar negocios, ampliamente definido. Así que al final de los tres meses se habían preparado
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tres documentos. Si después de los tres meses el negocio había continuado suavemente sin dificultades importantes, entonces ocurría la promoción. Es decir, la promoción ocurría al final del periodo de ausencia de tres meses, no antes. ¿Por qué una empresa grande pondría en práctica un sistema de promoción tan extraño con gastos y riesgos sustanciales? ¿Por qué no simplemente enviar al directivo a un programa de educación ejecutiva de una semana de duración en alguna universidad? La razón es que esto era parte del proceso para institucionalizar la visión de la compañía. Un valor fundamental en la empresa relacionado con el desarrollo de capital humano, además del capital financiero y el capital físico. Sabían que el capital humano es el motivador directo del éxito a largo plazo. Desde luego, la ausencia de tres meses proporcionaba una oportunidad de autodesarrollo, enriquecimiento personal y amplitud de perspectiva. Se pidió a los altos directivos que estudiaran religión o ética debido a que todas las decisiones de negocios están basadas en algún conjunto de valores o estándares. La empresa quería asegurarse de que estas personas habían empleado el tiempo en forma inteligente mediante su propio sistema de valores. Para evitar la trampa de convertirse a una orientación a corto plazo, estudiar historia les ayudó a ampliar sus puntos de vista y asegurarse de que los errores del pasado no fueran repetidos. Estudiar los principios de negocios ayudó a expandir la base del conocimiento y la competencia de los directivos. Sin embargo, en forma más importante, la ausencia de tres meses era realmente una prueba. El valor fundamental en esta compañía era que el capital humano debía ser desarrollado si se pretendía lograr el éxito, así que el permiso de ausencia servía como prueba para saber si el directivo realmente había desarrollado a sus empleados. Si la organización se había desempeñado menos bien cuando los subordinados estaban a cargo, entonces el directivo no estaba preparado para ser promovido. Todos los directivos tenían la responsabilidad de ayudar a desarrollar a los demás para volverse tan competentes como ellos en liderear un cambio positivo, y se tenía como responsables a los directivos para ese desarrollo. La clave para asegurar que el cambio positivo continúe es tener a personas capaces en su lugar. Proporcionar a los miembros de la organización oportunidades de desarrollo, es decir, oportunidades para incrementar su propio conjunto de habilidades, es una inversión a largo plazo para el futuro de la organización y para el éxito continuo del cambio positivo.
Métrica, medición, hechos memorables Un tercer aspecto de la institucionalización es el establecimiento de métrica (o indicadores específicos de éxito), mediciones (o métodos para evaluar niveles de éxito) y
hechos memorables (o estándares de comparación para determinar cuando haya ocurrido un progreso detectable). Estos tres factores ayudan a asegurar la responsabilidad del cambio, aclaran si el progreso se está realizando o no, y proporcionan indicadores visibles de que el cambio es exitoso. El adagio “obtienes lo que mides” es una ilustración de este principio. El cambio se institucionaliza cuando se vuelve una parte de lo que las personas se responsabilizan de lograr. Cuando es claro cuáles son las medidas, las personas tienden a responder a ellas. Si soy medido en mis calificaciones de los exámenes en clase pero no en la lectura adicional que yo realice, es más probable que emplearé más tiempo en estudiar para los exámenes que en leer material adicional. Solo cuando soy medido con un criterio distinto es que cambio mi enfoque. En consecuencia, institucionalizar un cambio positivo significa que se identifiquen métricas claras, un sistema de medición se ponga en su lugar, y un hecho memorable se identifique para cuando el cambio deba haberse cumplido. Una ilustración de estos puntos es el enfoque de Jan Carlzon (1987: 108-109) para institucionalizar su visión en la empresa que alguna vez estuvo en dificultades: Scandinavian Airlines: Los empleados en todos los niveles deben entender exactamente cuál es la meta y la mejor manera de lograrla. Una vez que el personal del frente... haya tomado la responsabilidad de hacer decisiones específicas, estos empleados deben tener un sistema de retroalimentación preciso para determinar si las decisiones que están tomando son, de hecho, las que lograrán las metas generales de la compañía... La necesidad de medir los resultados es particularmente crucial para aquellos empleados que afectan el servicio a clientes, pero que no tienen un contacto directo con ellos. Los agentes de boletos obtienen retroalimentación inmediata sobre el desempeño de su trabajo cientos de veces al día por parte de los clientes a los que atienden. Sin embargo, otros trabajadores, como los que manejan el equipaje no tienen esas ventajas. De hecho, cargar y descargar el equipaje es probablemente el trabajo menos agradecido que tenemos en SAS... Los que manejan el equipaje nunca están en contacto con el pasajero, y por lo tanto nunca obtienen retroalimentación positiva ni negativa. Al faltarles esto, necesitan metas claras y otros medios para medir qué tan bien están cumpliendo con sus objetivos. Las claves para establecer métricas, medidas y hechos memorables eficaces para un cambio positivo son: 1) Identificar dos o tres métricas o indicadores que especifiquen el resultado que se debe lograr. (Un error común es
medir demasiadas cosas. La clave es enfocarse en unos pocos temas centrales). Éstas no deben ser métricas asociadas con el esfuerzo o los métodos, sino que se deben enfocar en los resultados. Específicamente, deben abordar los resultados deseados de la visión de abundancia. En SAS, una métrica incluye el tiempo que ha pasado entre la llegada del avión a la puerta y la primera maleta que se entrega en la banda de equipaje. 2) Determinar un sistema de medición. Se deben recopilar datos a ciertos intervalos de tiempo en forma particular. Esto puede consistir en informes, cuestionarios o reuniones cara a cara. En SAS, se llevan bitácoras diarias del desempeño de quienes manejan el equipaje. Estas medidas no se enfocan en las horas trabajadas o en cuántas maletas se manejan. Se enfocan en los resultados deseados, precisión y velocidad de entrega. 3) Especificar hechos memorables, lo que significa que en cierto momento en el tiempo se habrá logrado una cantidad mensurable del progreso. Por ejemplo, para el fin de mes, lo oportuno de quien maneja el equipaje debe haber mejorado en 1 por ciento. Para el final del año debe haber mejorado 15 por ciento. Los hechos memorables simplemente crean un marco de tiempo para mantener un registro del progreso real.
RESUMEN En resumen, institucionalizar una visión de abundancia y un cambio positivo depende de hacerlo parte de la vida diaria y de la conducta habitual mostrada por los individuos a través de la organización. No puede sobrevivir ningún cambio positivo si éste depende únicamente del líder. Por lo tanto, ayudar a las personas a desarrollar un punto de vista enseñable acerca del cambio positivo y de proporcionar oportunidades para que ellos enseñen, construir un capital humano a través de desarrollar las habilidades de liderazgo de los demás e instituir métricas, medidas y hechos memorables para asegurar la responsabilidad, son todas acciones que pueden ayudar a asegurar una institucionalización exitosa de un cambio positivo.
GUÍAS DE COMPORTAMIENTO En la figura 8 se resume el conjunto de habilidades incluidas para liderear un cambio positivo. Debido a que el cambio es tan penetrante en las organizaciones, cada líder debe manejar el cambio gran parte del tiempo. Sin embargo, un cambio positivo va en contra de la naturaleza y en contra de las tendencias de la mayoría de los líderes. Las preocupaciones negativas enfocadas en los problemas consumen a la mayoría de los líderes y directivos. Liderear un cambio positivo requiere un conjunto de habilidades diferentes. Las siguientes son guías de comportamiento para lograr un cambio positivo: LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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Figura 8 Estructura para liderear un cambio positivo Establecer un clima de positivismo • Crear redes de energía positiva • Asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud • Construir sobre las fortalezas y el yo interno más fuerte
Crear disposición • Hacer un estándar de comparación de las mejores prácticas • Instituir eventos simbólicos • Crear un nuevo lenguaje
Expresar una visión de abundancia • Enfocarse en una desviación positiva • Incluir imágenes para el hemisferio derecho y el izquierdo del cerebro • Hacer interesante la visión • Asegurar la credibilidad de la fuente • Vincular la visión con un símbolo
Cambio positivo, desviación positiva, desempeño excepcional
Generar un compromiso • Aplicar principios de trabajo recreativo • Asegurar un compromiso público • Instituir una estrategia de pequeños triunfos • Comunicar frecuentemente la visión
Institucionalizar la visión: crear un impulso irreversible • Convertir a los estudiantes en maestros • Construir capital humano • Establecer métricas, medidas y hechos memorables
1. Establecer un clima de positivismo mediante: A. Creación de redes de energía positiva. 1. Colocar personas que infunden energía positiva en lugares donde los demás puedan interactuar con ellos y ser influidos por ellos. 2. Modelar usted mismo energía positiva. 3. Reconocer y recompensar a quienes infunden energía positiva. 4. Proporcionar oportunidades para que las personas formen amistades en el trabajo. B. Asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud. 1. Permitir la notificación colectiva de las preocupaciones humanas. 2. Permitir la expresión de emoción colectiva. 3. Permitir la respuesta colectiva a la dificultad, dolor o malestar.
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4. Reconocer en forma pública y personal el trauma y daño. 5. Identificar resultados de propósitos más elevados que las personas puedan señalar. 6. Mantener estándares elevados y mirar hacia el futuro después de los errores. 7. Proporcionar apoyo personal a las personas que han sido dañadas. 8. Prestar atención al lenguaje para que las palabras virtuosas sean aceptables. 9. Expresar gratitud en forma notable y frecuente, incluso por las pequeñas acciones. 10. Mantener un registro de las cosas que salen bien (no sólo de las que salen mal). C. Identificar y dar retroalimentación a las personas sobre sus fortalezas y competencias exclusivas. 1. Efectuar un proceso de retroalimentación del mejor yo interno.
2. Emplear la mayor parte del tiempo con quienes tienen un desempeño más fuerte. 3. Trabajar para capitalizar las fortalezas en vez de enfocarse en superar las debilidades. 4. Utilizar cinco comentarios positivos por cada comentario negativo en sus interacciones con los demás. 2. Crear disposición en los demás para buscar un cambio positivo mediante: A. Realización de un estándar de comparación de la mejor práctica y comparación del desempeño actual con los estándares más altos. 1. Utilizar otros comparables como estándares. 2. Utilizar metas establecidas como estándares. 3. Utilizar un mejoramiento anterior como estándar. 4. Utilizar un ideal como estándar. 5. Utilizar las expectativas de los demás como estándar. B. Instituir eventos simbólicos para señalar un cambio positivo. C. Crear un nuevo lenguaje que ilustre el cambio positivo. 3. Expresar una visión de abundancia al: A. Enfocarse en la creación de una desviación positiva en vez de corregir una desviación negativa. B. Incluir imágenes del hemisferio izquierdo del cerebro al hacer preguntas como: 1. ¿Cuáles son nuestras más importantes fortalezas como organización? 2. ¿Dónde tenemos una ventaja estratégica? 3. ¿Qué problemas importantes y obstáculos enfrentamos? 4. ¿Qué está en el camino de un mejoramiento significativo? 5. ¿Cuáles son los recursos primarios que necesitamos? 6. ¿Qué información se requiere? 7. ¿Quiénes son nuestros clientes clave? 8. ¿Qué se debe hacer para responder a sus expectativas? 9. ¿Qué resultados mensurables deberemos lograr? 10. ¿Cuál es el criterio que se deberá vigilar? C. Incluir imágenes del hemisferio derecho del cerebro al hacer preguntas como: 1. ¿Qué es lo mejor que podemos lograr? 2. ¿Qué representa un desempeño pico? 3. ¿Qué historias o eventos podemos decir que caractericen lo que representamos? 4. ¿Qué metáforas o analogías podemos utilizar que identifiquen lo que será el futuro de nuestra organización?
5. ¿Qué símbolos son apropiados para ayudar a capturar la imaginación de las personas? 6. ¿Qué lenguaje colorido e inspirador puede ejemplificar lo que creemos? D. Hacer interesante la visión al retar las suposiciones sostenidas débilmente. E. Asegurar la credibilidad de la visión al demostrar: 1. Integridad para demostrar un conjunto consistente de principios. 2. Conocimiento en relación con las implicaciones de la visión. 3. Entusiasmo y pasión personal por la visión. 4. Asociación con los valores personales centrales. 5. Un mensaje directo y simple. 6. Lenguaje excitante y energizante. F. Unir la visión a un símbolo para recordar la visión constantemente a las personas. 4. Generar un compromiso con la visión mediante: A. Aplicación de los principios de la recreación al trabajo asociado con la visión. 1. Definir las metas claramente. 2. Asegurar que las calificaciones sean objetivas auto-administradas, auditadas por los compañeros y comparadas contra su desempeño anterior. 3. Asegurar retroalimentación frecuente (o continua). 4. Proporcionar oportunidad para tener una elección personal. 5. Asegurar que las reglas sean consistentes y que no cambien. 6. Proporcionar un ambiente competitivo. B. Proporcionar oportunidades para que las personas se comprometan públicamente con la visión. C. Instituir una estrategia de pequeños triunfos al encontrar algo fácil de cambiar, cambiarlo y hacerlo público; luego repetir el proceso. D. Comunicar la visión con frecuencia. 5. Institucionalizar la visión o crear un impulso irreversible mediante: A. Convertir a los estudiantes en maestros al proporcionar oportunidades para que las personas desarrollen un punto de vista enseñable y que expresen ellos mismos la visión. B. Construir un capital humano al asegurar las oportunidades de capacitación y desarrollo para que los demás sean líderes de un cambio positivo. C. Identificar métricas, medidas y hechos memorables para mantener la responsabilidad del éxito de un cambio positivo.
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ANÁLISIS DE HABILIDADES
CASOS QUE SE RELACIONAN CON LIDEREAR UN CAMBIO POSITIVO Declaraciones de visión corporativa Aquí tenemos ejemplos de cuatro declaraciones de visión de compañías bien conocidas con oficinas centrales en Estados Unidos: Apple, Ford, General Motors y Johnson & Johnson. Analice estas declaraciones a la luz de los principios analizados en la sección de Aprendizaje de habilidades de este capítulo. ¿Qué tan eficaces son cada una de estas declaraciones de visión?
Identidad y metas de Apple John Sculley, presidente del consejo, presidente y director ejecutivo Hacia valores compartidos . . . Todos somos parte de un viaje para crear una corporación extraordinaria. Las cosas que pretendemos hacer en los años venideros no se han hecho antes por ninguna otra compañía en una escala tan grande. Muchos de nosotros creemos que Apple está en equilibrio para despegar y el propósito de este documento es dar a todos en Apple una visión tan clara como podamos acerca de hacia dónde nos dirigimos. Esperamos que el mundo en el futuro estará lleno de cambios, pero necesitamos la estabilidad de una identidad corporativa clara y un conjunto de metas direccionales para darnos una estructura contra la cual juzgar qué tan bien lo estamos haciendo. Nuestras metas de identidad y de dirección también proporcionan la base para establecer un conjunto compartido de valores con los que esperamos que las personas de Apple también se sientan muy cómodas. La identidad de Apple La identidad de Apple puede describirse utilizando tres ideas importantes. La primera se relaciona con lo que Apple realiza, la segunda por qué busca hacerlo y la tercera cómo trata de lograrlo. Primero, con relación a “qué”: I. Creamos excelentes productos de computadoras personales Una persona, una computadora es todavía nuestro sueño. Apple es una compañía de tecnología aplicada. El propósito es llevar la alta tecnología a los individuos al brindarles el poder y el control en forma accesible. Apple crea productos que las personas realmente quieren utilizar y mejorar su conocimiento y capacidad. Se puede pensar en éstos como herramientas que facultan a las personas y cuya elegancia se transmite a través de la simplicidad. Con relación al “por qué” Apple quiere hacer esto: II. Tenemos pasión por cambiar el mundo Apple quiere hacer de las computadoras personales una forma de vida en el trabajo, la educación y el hogar. Apple quiere ser un catalizador de cambio al mejorar la forma en que las personas piensan, trabajan, organizan, se comunican y aprenden. Hay compromiso con la acción y para cambiar la forma en que se hacen las cosas en el mundo. El tercer aspecto de la identidad de Apple es el “cómo”: III. Construimos un ambiente excitante En Apple existe la oportunidad de hacer y estar en el mejor nivel y de hacer una diferencia. Además de ser un ambiente divertido, excitante y satisfactorio, hay apertura y visión
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compartida. El aprendizaje y el crecimiento son la norma, no la excepción. Sin embargo, la disciplina es la que nos libera y reconocemos tanto las contribuciones individuales como las de equipo. Las personas en Apple cambiamos paradigmas . . . Ofrecemos al mundo puntos de vista alternativos acerca de temas críticos de productividad y aprendizaje. La perspectiva tradicional sobre la productividad se enfoca en instituciones. Sistematiza el flujo de trabajo utilizando tecnología de proceso de datos a gran escala. Se espera que la productividad incremente al dar a las instituciones los medios para hacer el trabajo complejo más rápido. El punto de vista alternativo de Apple acerca de la productividad se enfoca en las personas. Somos una compañía que quiere ser un catalizador en el proceso de descubrir nuevas formas para que las personas hagan las cosas. Creemos que un aumento en la productividad resultará cuando las personas inventen mejores formas de trabajar con el uso de las herramientas de mejores sistemas de cómputo. El punto de vista tradicional acerca de la educación se enfoca en las instituciones como el lugar principal de aprendizaje. La educación se considera como un proceso estructurado de reglas. La meta ha sido preparar a los estudiantes para desarrollarse en la economía industrial. El punto de vista de Apple acerca de la educación es diferente. Vemos el aprendizaje como una experiencia de vida creciente. El aprendizaje debe ser un proceso interactivo interesante sin fronteras de reglas y abierto a la experimentación. Estamos interesados en permitir a las personas convertir la información en conocimiento y prepararla para la economía de la información. Metas direccionales de Apple Hemos establecido siete metas direccionales fundamentales que serán importantes para fortalecer la identidad de Apple en los años futuros. 1. Independencia Creemos que podemos alcanzar mejor nuestra identidad si tenemos la libertad de ser una compañía independiente. Por lo tanto, no estamos interesados en adquisiciones o fusiones sólo por sus méritos financieros. Se requerirá innovación en cada área de nuestra compañía y debemos tener el compromiso definitivo de tomar riesgos y probar nuevas cosas. Esto es difícil de hacer si nos fuésemos a convertir en parte de una cultura diferente con una identidad y conjunto de valores distintos. 2. Alta capitalización de mercado La capitalización de mercado es el valor total de una compañía como lo determina el mercado. Resume la evaluación de los inversionistas en cuanto a rentabilidad, tecnología, crecimiento, bienes, dirección y posición competitiva. En la era de hoy de adquisiciones, una alta capitalización de mercado es una de las pocas formas que tenemos de proteger nuestra independencia. 3. Valor superior a clientes Queremos establecer una expectativa para satisfacción de los clientes que sea ampliamente diferente y mejor que cualquiera de nuestros competidores. El estilo de Apple comienza con una pasión por crear productos sorprendentes con mucho valor distintivo en ellos. Luego, debemos aprender a hacer nuevos tipos de cosas en el futuro, lo que mantendrá a los usuarios satisfechos luego de haber comprado nuestros productos (por ejemplo, facilidad de uso, confiabilidad, instalación y servicio, etcétera). 4. Crecimiento excepcional Queremos que Apple crezca en forma consistente con más rapidez que el resto de la industria. Para lograr esto debemos hacer verdaderos avances para mejorar la funcionalidad de nuestros sistemas de computadoras personales. Nos vemos a nosotros mismos en el papel de crear herramientas de ayuda fenomenales que estimularán a las personas LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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a aprender nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Creemos que las diferencias significativas, y no las cosas iguales pero mejoradas, serán lo que conduzca nuestro crecimiento a largo plazo. 5. Compañía modelo del siglo XXI En la segunda etapa directiva, gran tamaño se consideraba como una ventaja estratégica. Creemos que en el futuro, la diversidad y la flexibilidad serán más importantes que el tamaño corporativo al determinar las compañías ganadoras. Tenemos pasión por hacer un bloque de construcción de calidad en cada área de nuestra compañía. Creemos que si a los individuos sobresalientes se les da la oportunidad, los recursos y un ambiente correcto pueden personalmente hacer una diferencia en el éxito de nuestra empresa. En el proceso de buscar la identidad y metas direccionales de Apple creemos que seremos pioneros en muchas nuevas y exitosas formas de hacer las cosas que pueden ser adoptadas por las mejores compañías del siglo XXI. Estamos emocionados por el prospecto de aprender y experimentar con nuevas ideas. 6. Compañía mundial dinámica Tenemos pasión por cambiar el mundo, no sólo Estados Unidos. Los parámetros de la economía mundial han cambiado y esperamos que Apple sea líder en el camino como innovador poderoso del futuro. 7. Cultivar personas extraordinarias Apple siempre ha creído en atraer a las personas más talentosas hacia la compañía y luego proporcionarles un ambiente extraordinario en el que puedan crecer. En consecuencia, nos corresponde proporcionar capacitación directiva total a los empleados actuales, que serán quienes dirijan la compañía en los años futuros. Deje que el viaje sea la guía . . . Hemos elegido direcciones para Apple que nos llevarán a ideas maravillosas con las que aún no hemos soñado. Sin embargo, qué tan exitosos seamos para progresar hacia nuestras metas direccionales será la prueba de qué tan bien lo estamos haciendo en cuanto a estar a la altura de la visión de nuestra identidad corporativa. En otras palabras, nuestras metas direccionales son consistentes con nuestra identidad, pero no fijan límites a nuestra creatividad. Nuestra estrategia corporativa general es utilizar la innovación para dar lugar al crecimiento al permitir a las personas crear nuevas formas de hacer las cosas. La innovación será la base de diferencias significativas que creemos que deben ser sostenibles a largo plazo.
Ford Motor Company Henry Ford II VALORES La forma en que cumplamos con nuestra misión es tan importante como la misión misma. Los siguientes valores básicos son fundamentales para el éxito de la compañía: • Gente. Nuestra gente es la fuente de nuestra fortaleza. Proporciona nuestra inteligencia corporativa y determina nuestra reputación y vitalidad. La participación y el trabajo en equipo son nuestros valores humanos centrales. • Productos. Nuestros productos son el resultado final de nuestro esfuerzo, y deben ser los mejores para servir a los clientes en todo el mundo. Así como son vistos nuestros productos, también nosotros somos vistos.
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• Rendimientos. Los rendimientos son la última medida de qué tan eficientemente proporcionamos a los clientes los mejores productos para sus necesidades. Se requieren rendimientos para sobrevivir y crecer. PRINCIPIOS DE GUÍA • La calidad viene primero. Para lograr la satisfacción de los clientes, la calidad de nuestros productos y servicios debe ser nuestra prioridad número uno. • La mejora continua es esencial para nuestro éxito. Debemos luchar por la excelencia en todo lo que hacemos: en nuestros productos, en su seguridad y valor, y en nuestros servicios, nuestras relaciones humanas, nuestra competitividad y nuestra rentabilidad. • La participación de los empleados es nuestra forma de vida. Somos un equipo. Debemos tratarnos con confianza y respeto. • Los distribuidores y los proveedores son nuestros socios. La compañía debe mantener relaciones mutuamente benéficas con distribuidores, proveedores y otros asociados de negocios. • La integridad nunca está comprometida. Los conductos de nuestra compañía a nivel mundial deben buscarse en forma socialmente responsable y que impongan respeto por su integridad y por sus contribuciones positivas a la sociedad. Nuestras puertas están abiertas para hombres y mujeres por igual, sin discriminación y sin importar el origen étnico o las creencias personales.
Visión de General Motors Ross Perot: 1980 (participación de mercado: 45%) • A partir de hoy, GM se convertirá en la mejor compañía de autos en el mundo. • Cada empleado de GM debe entender que hay demasiadas plantas de autos en el mundo. • De aquí en adelante, las personas de GM lucharán en el mercado, no entre ellos. • A partir de hoy, la lucha de poder entre el personal de finanzas y los constructores de autos no será tolerada. • A partir de hoy, la relación de GM con UAW será de equipo, no de adversarios. • A partir de hoy, GM escuchará a sus clientes, escuchará a sus concesionarios que venden los autos a los clientes, escuchará a los hombres y mujeres que construyen sus autos en las fábricas y escuchará a los ingenieros que diseñan los autos. • A partir de hoy, cualquier compromiso con las personas de GM y con los clientes deberá mantenerse. • La principal prioridad será arreglar cada artículo que esté por debajo del estándar en los autos existentes que serán vendidos hoy. • A partir de hoy, las personas de GM van a trabajar juntas, utilizando cerebro, inteligencia, capacidad creativa e iniciativa como sustitutos de dinero. • GM eliminará todo desperdicio, empezando desde el nivel más alto y trabajando a través de todos los niveles de la compañía. • Se preparará un nuevo estado de directores externos, quienes deben tener bonos sustanciales en GM, para aprobación por los accionistas. • Los líderes de GM renunciarán a cualquier actividad que los aleje de sus responsabilidades en la compañía. LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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• A partir de hoy no se utilizarán más palabras como dirección, mano de obra, elegibilidad para bono, asalariado y por hora. • A partir de hoy, las personas que traten en forma autoritaria serán despedidas. • Todos los bonos y los incentivos financieros serán determinados por un solo conjunto de reglas. • A partir de hoy, conforme GM atraviesa una transición, todos los sacrificios comenzarán desde la cima. • Desde este punto en adelante, el principal incentivo financiero ofrecido serán acciones de GM. • A partir de hoy, la palabra dirección será sustituida por la palabra liderazgo en GM. • Los líderes de GM a partir de hoy aceptarán total responsabilidad por el diseño y la ingeniería de todos los autos de GM. • A partir de hoy, la mayoría de los comités serán eliminados. • Las personas ya no podrán llegar a la cima en GM sólo por no hacer nada mal. El futuro le pertenece a las personas que están dispuestas a dar un paso al frente, tomar riesgos y aceptar la responsabilidad por sus errores. • A partir de hoy, todas las copias del libro de Sloan, My Years at General Motors, serán tiradas a la basura.
Johnson & Johnson Nuestro credo James Burke, presidente y director ejecutivo Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con quienes utilizan nuestros productos y servicios. Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta calidad. Debemos luchar constantemente por reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con prontitud y precisión. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener una ganancia justa. Somos responsables para nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Todos deben ser considerados como un individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer su mérito. Deben tener sentido de seguridad en su trabajo. La compensación debe ser justa y adecuada, y las condiciones de trabajo de limpieza, orden y seguridad. Los empleados deben sentirse libres de hacer sugerencias y quejas. Debe haber una oportunidad igual para el empleo, el desarrollo y el avance para quienes están calificados. Debemos proporcionar una dirección competente y sus acciones deben ser justas y éticas. Somos responsables para las comunidades en las que vivimos y trabajamos, y también para la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar los buenos trabajos y la caridad, y pagar nuestra parte justa de impuestos. Debemos alentar las mejoras cívicas y una mejor salud y educación. Debemos mantener en buen orden la propiedad que tenemos el derecho de utilizar, protegiendo el ambiente y los recursos naturales.
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Nuestra responsabilidad final es para nuestros accionistas. El negocio debe brindar un alto rendimiento. Debemos experimentar con nuevas ideas. Se debe realizar investigación, desarrollar programas innovadores y pagar por los errores. Se debe comprar equipo nuevo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Se deben crear reservas para sostenernos en tiempos adversos. Cuando operemos de acuerdo con estos principios, los accionistas deberán recibir un rendimiento justo.
Preguntas para discusión: 1. 2. 3. 4.
¿Cuál de las declaraciones de visión le motivarían personalmente? ¿Cuál piensa que representa mejor el liderazgo? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada declaración? ¿Qué es positivo y qué no? ¿A qué grado son consistentes estas declaraciones con los principios de liderear un cambio positivo? 5. ¿Qué consejo le daría a estos líderes si se le pidiera dirigirlos?
La transformación de Chrysler de Lee Iacocca – 1979-1984 Esta es una transcripción de discursos del presidente del consejo Lee Iacocca al equipo de altos directivos de Chrysler desde el momento en que se convirtió en presidente y director ejecutivo, así como presidente del consejo en 1979, hasta que se completó la notable transformación en 1984. Las videograbaciones anteriormente confidenciales fueron compiladas y editadas por el profesor Kim S. Cameron en la Universidad de Michigan y se utilizan para ejemplificar el liderazgo del cambio. El señor Iacocca pretendía que estos discursos fueran sólo para una audiencia interna y confidencial, no para la prensa, los accionistas ni el público en general. El duplicado sin autorización de la University of Michigan Business School está estrictamente prohibida. La transcripción comienza con el nuevo presidente de Chrysler, Paul Bergmoser, explicando el estado de la compañía y de la economía en 1979. Luego él presentó al señor Iacocca al equipo directivo por primera vez. La transcripción completa de ese punto en adelante es del señor Iacocca.
1979 Paul Bergmoser, Presidente: No tengo que decirles que nos encontramos en un momento crítico en la historia de la corporación. No necesitan que les recite los problemas que estamos enfrentando. Aunque el volumen y la penetración en el mercado están abajo, nosotros estamos en contra de un programa de producción más costoso en la historia de Chrysler. Mientras hacemos la planeación para el año 1980 no tenemos margen de error. Nuestra primera diapositiva hoy les da una perspectiva de la situación actual. Muestra cómo nos estamos desempeñando hasta ahora en 1979. Dije hasta ahora, porque el año no ha terminado aún. En nuestra presentación al gobierno, pronosticamos que perderíamos 1,071 millones de dólares. Eso es aproximadamente cómo resultaremos si movemos el banco de ventas, las importaciones, nuestra eficiencia de manufactura y si cumplimos todos los compromisos de aquí al 31 de diciembre. En algunas áreas estamos llegando al objetivo, en otras vamos por debajo. Por ejemplo, nuestra participación de mercado fue menor a lo que habíamos esperado en gran parte porque el mercado se volvió loco. Los consumidores comenzaron a perder confianza cuando nuestros problemas llegaron a los titulares de los periódicos. Estamos viendo una economía lenta, inflación de dos dígitos, altas tasas de interés que ponen mucha presión tanto en los concesionarios como en los clientes al menudeo. Se ha escrito mucho y se ha hablado mucho acerca de la crisis de Chrysler y sus causas. Una cantidad considerable de retórica se ha relacionado con la dirección anterior como una LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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de las principales causas de esa situación. Permítanme decirles cómo veo el asunto en este momento. Todos han sobrevivido reducciones de personal y reorganizaciones corporativas. Ustedes son, a los ojos de los externos, ahora la nueva dirección. Eso va para mí, yo soy nuevo, pero cada uno de ustedes es igualmente nuevo en términos de la nueva corporación Chrysler. Seremos juzgados por lo que hagamos en 1980 y 1981. Hemos afirmado al gobierno y al mundo que esos serán los años en que Chrysler se recuperará de su registro actual de pérdida de posición. No viviremos para ver 1981 si no hacemos el trabajo en 1980. Así que, desde mi punto de vista, no sirve para nada mirar hacia atrás y referir sus problemas a los directivos anteriores. Permitan al señor Iacocca y a mí manejar el pasado. Ustedes serán un éxito o un fracaso en base a lo que hagan en 1980. Va a ser un año realmente duro, muy duro, tal vez el más duro en la historia de su vida corporativa. Si no sienten que desean estar en mi equipo en este vuelo, mejor vengan a verme y háganlo lo más pronto posible, porque estoy contando con cada uno de ustedes para hacer el mejor trabajo que se haya hecho anteriormente. Si los objetivos son demasiado duros, demasiado difíciles y demasiado disciplinados, vengan a verme ahora porque necesito la ayuda de cada uno de ustedes. Tengo confianza en que podemos lograrlo. Ahora, señores, con el paso del tiempo pienso que las personas van a mirar a este equipo directivo con respeto y admiración por el trabajo que hayan hecho. Esta es la nueva corporación Chrysler. Quiero presentar al hombre que estará proporcionando el liderazgo y la dirección para que todos realicemos nuestra actividad diaria, el presidente del consejo, Lee Iacocca. ¡Lee! Lee Iacocca, presidente, director ejecutivo y presidente del consejo Como lo dije en mi declaración inicial al Congreso, este no ha sido un año de cosecha para mí, para Chrysler, para la industria automotriz o para todo el maldito país. Y supongo que algunos de ustedes deben sentirse igual. Como dijo Paul, perdimos mucho dinero. Más de mil millones de dólares es mucho dinero. Nuestra penetración de mercado al momento está por debajo de lo que podríamos llamar niveles deplorables. Algunos de nuestros clientes, o tal vez deba decir de nuestros antiguos clientes, ya no tienen tanta confianza en que lo vamos a lograr. Sin embargo, hay algunas cosas buenas que decir acerca de 1979. Creo que ha sido un año en el que hicimos más que sólo sobrevivir. Se redujo nuestro costo fijo. Procedimos a poner en su sitio un plan de producto que nos ayudará a tener un rendimiento provechoso. Dimos pasos para mejorar nuestros márgenes de utilidad. En pocas palabras, invertimos mucho tiempo y dinero para nuestro futuro. Primero, quisiera darles una evaluación de lo que está sucediendo con nuestra solicitud de préstamo de garantía* en Washington, y en segundo lugar quiero ampliar el concepto de la “Nueva Corporación Chrysler” mencionado por Paul en su presentación. Se ha hablado mucho acerca de nuestras oportunidades para conseguir una legislación por parte del Congreso a tiempo para ayudar a Chrysler Corporation. Bien, quiero decirles las cosas de primera mano; hasta esta tarde al menos, se ven bien. La situación de la energía está más confusa y amenazadora que nunca. Apenas vi en el periódico esta tarde que Arabia Saudita va a ir por un incremento de seis dólares el barril. Eso significa que los demás irán por siete u ocho, y eso tiene que ser malas noticias. La continua crisis de Irán; los recortes de producción por parte de las demás naciones de la OPEC, Libia, Iraq y estos tipos; así como la falta de una política de energía nacional profunda y razonable aquí; todo esto junto es lo que realmente podríamos llamar malas noticias, no buenas noticias. Pero lo que tenemos que hacer es sobrevivir, y más que eso, volvernos rentables tan pronto como podamos. Y como lo dijo Paul, no será realmente fácil. De hecho, los primeros seis meses de 1980 serán un infierno total, en mi opinión, y es mejor que se los diga de esa forma. Habrá retos demandantes que todos tendrán que enfrentar, así como yo, en los siguientes meses. Esto me lleva al segundo punto el día de hoy que quiero cubrir brevemente. Cuando digo que nosotros enfrentamos estos retos, quiero que sepan que “nosotros” significa ustedes y yo. Y es la nueva corporación Chrysler. Desde el día que el *Chrysler había solicitado al gobierno federal que garantizara sus préstamos bancarios, porque la cantidad a prestarse era mayor al valor de la compañía en ese tiempo.
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presidente Carter autorice el programa de préstamo de garantía de Chrysler, comenzará una nueva era en Chrysler. Y no se equivoquen, habrá mucho que lograr a partir de ese día. Se les pedirá mucho, y se esperará mucho de ustedes. Para comenzar, tendremos que volver a lanzar a Chrysler. Tenemos que reconstruir la confianza, primero entre nosotros y luego con el resto de la familia Chrysler, y lo más importante, con nuestros clientes. Y esto no será fácil. Pero los primeros signos claramente muestran que puede hacerse. A pesar de un mercado flojo este año, hemos logrado algunos resultados significativos y positivos. Tomamos ciento treinta mil pedidos de vehículos en noviembre. Movimos veinte mil de nuestro banco de ventas.** Y tengo que mencionar al banco de ventas una vez más, porque tal vez sea la última vez que me escuchen decirlo. Eso está en su lecho de muerte. En el camino hacia aquí pensé que tenemos planes para mover esos últimos diez mil autos a precios muy castigados y olvidar que alguna vez los construimos. Y pensé, quiero que conservemos uno. Y quiero hacer lo que hacen cuando finalmente se paga una hipoteca, quemarla en el jardín delantero. Quiero quemar el maldito último auto en el jardín de enfrente de la oficina central, para que todo el mundo sepa ¡que se ha terminado! Durante los siguientes noventa días cada uno de los que estamos en esta habitación tenemos que hacer de vendedores. Y para eso, todo lo que tienen que hacer es entrar en uno de nuestros autos, y exhibirlo y demostrárselo a alguien. Esos son nuestros cuatro nuevos autos, si ustedes los han manejado últimamente, no solo son comerciales, sino que son autos finos de los que cualquiera aquí estaríamos orgullosos. Son autos atractivos. Tienen buenas características y no suenan ni gotean tanto como sus predecesores del año anterior. En la nueva corporación Chrysler los construiremos mejor y les daremos un mejor soporte. Si no es así, nada más importará de todas formas, y no tendremos a quien culpar sino a nosotros. Lo que se requerirá para hacer este tipo de cosas, para mantenerlas como promesas y no permitir que se conviertan en solo palabrería de ventas, es un trabajo duro y dedicación, y más que todo, la apreciación de que la nueva corporación Chrysler es un equipo. Un equipo que discute abiertamente sus problemas e intercambia ideas con libertad acerca de cómo mejorar nuestros esfuerzos y que tiene la disposición de aceptar responsabilidad por el desempeño. Lo que se requerirá para reconstruir la confianza en esta compañía es una participación activa en su esfuerzo de supervivencia. Durante los siguientes meses la nueva corporación Chrysler participará en esfuerzos para elevar mucho capital. Pero con los productos que tenemos, con las mejoras que hemos hecho, con los planes para el futuro, siendo tan excitantes como creo que lo son, ese dinero estará disponible para nosotros. Cuenten con ello. De hecho, lo que está sucediendo con esta corporación en este momento no tiene precedentes en la historia de nuestra industria y tal vez ni en todo el país. Sólo piénsenlo. La UAW está dispuesta ahora a reabrir su negociación de contrato con el fin de participar en el esfuerzo de la nueva corporación Chrysler y para hacerla rentable. El alcalde Coleman Young ha indicado que Detroit está dispuesto a ofrecer ciento cincuenta millones de dólares en apoyo a Chrysler. Esperamos un mínimo de trescientos millones de dólares de Canadá. Digo trescientos millones, pero podría ser tanto como 1200 millones por operaciones canadienses, así que podemos ir en primera clase en un par de programas que tenemos planeados. Otros estados con plantas y operaciones de Chrysler han expresado disposición de ayudar y su compromiso llega a unos cientos de millones de dólares. Tenemos confianza en que los bancos japoneses restablezcan nuestro contrato de carta de crédito bajo el que podamos continuar importando vehículos de Mitsubishi. También estamos ofreciendo ahora, o dentro de muy poco debería decir, una oferta preferencial de acciones a los proveedores y concesionarios de Chrysler. Si somos tan buenos como creemos, venderemos cuatro millones de dólares de acciones de interés variable a nuestra familia, proveedores y concesionarios. Si no somos buenos vendedores, venderemos doscientos. Así que el número va de doscientos a cuatrocientos millones de dólares. Para mediados de enero discutiremos el rol de los proveedores y de los concesionarios en esta oferta. Los esfuerzos de cabildeo de nuestros concesionarios en Washington fueron
**El banco de ventas simplemente se refiere al exceso de inventario de los autos no vendidos.
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nada menos que sensacionales y creo que tendrán una gran participación en cambiar a este Congreso. Antes de que se vayan a casa para los días festivos, nos gustaría pedirles que hicieran esto. En sólo unos pocos minutos, quiero que se pregunten, honestamente, qué han hecho para ayudar a esta compañía, su compañía, durante los últimos doce meses. Escríbanlo. No luchen con ello. Sólo escríbanlo. Luego, tírenlo. Si lo quieren leer a su esposa e hijos, está bien, pero luego tírenlo. Después de que lo hayan hecho, la parte más importante es tomar otro pedazo de papel, una hoja de papel limpia. Escriban las cosas que usted planea hacer por su empresa y por ustedes mismos, en los siguientes doce meses, en 1980. Tendremos el voto de confianza que necesitamos del gobierno. Con seguridad, es decir, eso pienso. Entonces dependerá de todos nosotros en la nueva familia Chrysler el compartir esa confianza, primero entre nosotros en esta habitación, luego difundirla a todos los miembros de la familia y por último a la familia más grande de todas, nuestros clientes allá afuera. Lo que estoy diciéndoles es que tenemos todo lo esencial en su lugar. Los básicos están aquí. Y más importante, tenemos a las personas, el equipo para hacerlo. Déjenme aclarar que este nuevo Chrysler no es una bolsa mezclada con algunos “colados” y un poco de talento nuevo de otras corporaciones. No es nada de eso. Es un nuevo y unificado equipo que comienza una nueva década. Recuerden, el día de año nuevo, el 1 de enero comenzamos un lapso de diez años. Un pensamiento final para todos ustedes. Alguien escribió una canción exitosa llamada “We are family”, y Willie Stargle la tomó como un modelo para inspirar a este equipo a ganar el campeonato de la Serie Mundial. Bien, la razón por la que se los mencioné es que nosotros, la nueva corporación Chrysler, somos familia. Si no, ¿cómo es posible recaudar mil quinientos millones de dólares de las personas interesadas? Tenemos mucho que hacer, y va a ser duro. Pero como somos familia, lo podemos lograr. Así que eso es todo lo que tengo que decirles hoy, excepto que tengan una linda Navidad todos ustedes, y ¡comencemos el año nuevo con un Bang! 1980 Aunque la economía se venía abajo a nuestro alrededor, armamos un paquete financiero para recaudar más de dos mil millones de dólares en fondos no garantizados. Armamos un plan operativo que mostró que podíamos continuar como un negocio en crecimiento sin ninguna ayuda gubernamental después de 1983. El secretario Miller y el señor Volker dijeron que, por mucho, fue el paquete más complicado en toda la historia de los negocios de Estados Unidos. Incluyó a los gobiernos de cinco naciones, gobiernos locales, más de cuatro mil prestamistas y todos los componentes de una compañía industrial muy grande: proveedores, concesionarios, empleados y accionistas. Armamos todo el paquete en un tiempo récord. Dentro de las dos semanas del vencimiento que nosotros mismos nos fijamos, el Departamento del Tesoro, el Consejo de Préstamos de Garantía y algunos concienzudos consultores revisaron (y créanme que han revisado muy bien) todos nuestros planes, cada aspecto de nuestros negocios. Y todos ellos vinieron y dijeron que les gustó lo que vieron. Sin importar lo que usted leyó en la prensa, eso es lo que ellos terminaron diciendo. Dijeron que nuestro código de plan operativo era realista y factible. Dijeron que demostramos que podíamos continuar como un negocio en crecimiento y eso, declararon simplemente, es la razón por la que nos dieron la garantía. Las garantías nos dan la oportunidad de luchar para completar nuestro programa de reconstrucción. Mientras tanto, necesitamos seguir haciendo bien todas las demás cosas que son esenciales para nuestro futuro. Hablamos acerca de lo que eso incluía aquí el diciembre pasado y me gustaría tomar sólo un minuto para mirar la tarjeta de reporte y ver cómo nos ha ido desde la última vez que nos reunimos como grupo. Primero, hablamos acerca de las personas. Esa es la fortaleza de cualquier organización de negocios. Hemos mantenido a casi todos, no a todos, pero casi a nuestras principales personas en el vuelo. Hemos sido capaces de mover a algunos en puntos clave, como Jack Withroe en ingeniería. Hemos atraído a algunas personas nuevas muy impresionantes en la organización para reforzar a nuestro personal actual. Don Dellerosa lle-
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gó a bordo como vicepresidente de diseño. Trabajé con él durante mucho tiempo. Es el mejor diseñador de autos compactos en el mundo. Dick Dow llegó al equipo como vicepresidente ejecutivo de operaciones diversificadas. Dick ha estado a cargo de la producción en VW de Estados Unidos y antes de eso estuvo en GM, donde fue el gerente de planta más joven en su historia. Dave Platt llegó como vicepresidente de procuración y suministros. Él es experimentado. Se asegurará de que todos nuestros proveedores cumplan con sus metas de calidad. Podría continuar, pero lo que estoy tratando de decir, es que la dirección es fuerte. Tenemos planes y programas para cumplir con nuestros objetivos, así que espero que todos en esta habitación los conozcan y los entiendan. Tenemos un gran equipo administrativo. Pienso que es el mejor en el negocio. Tenemos el programa de ventas. Estamos mejorando la calidad. Ford y GM tendrán que alcanzarnos de ahora en adelante. Tenemos las innovaciones que nos diferencian de la competencia. Tenemos los productos que dan el valor que los clientes quieren hoy. Así que a pesar de las dificultades que se crearon y todos los obstáculos que se han puesto en el camino, nuestros planes finalmente están empezando a cumplirse. Ahora vemos una verdadera luz del día. El Consejo de Préstamos de Garantía revisó muchos factores cuando consideraron nuestra solicitud, proyecciones de costos, volumen de la industria, la carga de deuda, los planes de producto. Pero cuando hablé con ellos en privado, la consideración más importante de todas fue si el equipo Chrysler tenía las agallas, la capacidad y la habilidad de completar este programa hasta el final y regresar a Chrysler de vuelta a la rentabilidad. El tipo que me preguntó eso es alguien que yo admiro mucho, Paul Volker, de la Reserva Federal. Preguntó: “¿estás realmente seguro que tienes a las personas correctas para lograrlo?” Nos observaron mucho, a ustedes en realidad. Miraron lo que han logrado hasta ahora y lo que queda por hacer. Deben haber visto ganadores en algunos de ustedes, porque decidieron poner el dinero del país en ustedes. Lo que es una gran apuesta. Pusieron en riesgo mil quinientos millones de dólares. 1982 Buenas noches. Anunciamos nuestros resultados de 1981 esta mañana. Por todo el año perdimos cuatrocientos setenta y seis millones. Esto es un poco menos que lo que los analistas dijeron que perderíamos. Dijeron que perderíamos, de seguro, quinientos millones. Hace un año, si solo se detienen a pensar acerca de lo que estaba en las noticias hace cuatro meses, todo el dinero inteligente de Wall Street estaba apostando en que las escandalosas tasas de interés, la llegada de la nueva competencia de GM el auto “J”, y el colapso total del mercado de autos y camiones seguramente acabaría con Chrysler en 1981. Este era su año de morir. El dinero inteligente se equivocó nuevamente, porque no sólo sobrevivimos a la peor depresión en la historia de la industria automotriz, sino que pienso en que usted estará de acuerdo en que hemos salido de ella como una compañía más fuerte y más competitiva. Continuamos nuestro programa para recortar costos y volvernos incluso más productivos en el año 1981. Realizamos una cirugía mayor para tener nuestro costo bajo control. Miramos todas nuestras operaciones, planta por planta y puesto por puesto, y durante los dos últimos años hemos consolidado estas operaciones. Ahora hemos cerrado un total de 20 plantas. Hemos cortado nuestros costos fijos por mucho más de quinientos mil millones de dólares en los últimos cuatro meses. Y hemos reducido a nuestros empleados asalariados a la mitad, de alrededor de cuarenta mil a veintiun mil. Nuestro balance es ahora la mitad de lo que era hace dos años. Nosotros veinte mil estamos haciendo el trabajo de aquellos cuarenta mil, pero estamos vendiendo y construyendo más autos. ¿Qué rayos estábamos haciendo mal? Desde el primero de este año, hemos tomado varias acciones importantes para construir un colchón extra de efectivo para salir de la recesión y proteger nuestros programas futuros. El viernes anterior llegamos a un acuerdo para vender Chrysler Defense, el negocio de tanques, a General Dynamics por trescientos cuarenta y ocho punto cinco millones de dólares. Tengo que decirles, damas y caballeros, que la decisión fue muy LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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dura. Chrysler Defense es una subsidiaria fuerte con grandes personas, muchas de las cuales trabajaron para esta compañía durante muchos años. Tenemos cuarenta años de historia vinculados con el negocio de tanques. Fuimos parte del arsenal de la democracia en la Segunda Guerra Mundial. Puedo decirles que nuestra gente diseñó y construyó el mejor tanque de batalla en todo el mundo. Tenían algunos productos nuevos muy excitantes y rentables en el pizarrón, y teníamos algunos de los mejores talentos en esta organización dirigiendo ese lugar. Nadie quería ceder eso, pero en el clima económico de hoy, tuvimos que balancear nuestro apego a esa compañía contra la necesidad de construir un colchón de efectivo sustancial con el cual sobrevivir a esta grave depresión económica en la que estamos. Nuestro objetivo es concentrarnos en autos y camiones. Por esta razón obtuvimos el préstamo de garantías, y es por eso que estamos aquí. Nuestro trabajo es construir los mejores autos y camiones y ganarle a los japoneses, incluso sólo por ser patrióticos, pero ese es nuestro trabajo. Aquí está nuestro problema expuesto en la forma más simple que puedo hacerlo. Hoy nos cuesta exactamente 7,900 dólares construir un auto Chrysler promedio y los vendemos a un promedio de 7,500 dólares. Hoy ganamos dinero por medio del financiamiento Chrysler en México y en la venta de refacciones. Es mejor que aprendamos cómo hacer dinero con los autos y los camiones porque, de nuevo, ese es nuestro negocio. Tenemos que vivir dentro de nuestros presupuestos en 1982, tan apretados como están sin ningún costo de más, y ¡eso incluye a todos! Ahora permítanme terminar con esta nota. Todos hemos superado dos años infernales. Sé que todos nos sentimos de ese modo, también yo. Pero juntos hemos establecido a Chrysler como un líder en la reconstrucción de la industria automotriz estadounidense, y tal vez de toda la industria de este país. Juntos hemos puesto un ejemplo de lo que los estadounidenses con determinación pueden lograr al enfrentar una gran adversidad. Estamos al borde del éxito. No estamos todavía ahí, pero estamos en el verdadero borde del éxito. Si la dirección, el sindicato, todos nuestros empleados así como concesionarios y proveedores, todos continuamos trabajando juntos hacia nuestras metas comunes, podemos poner los toques finales en tal vez el mayor capítulo en la historia de las empresas estadounidenses. 1983 Realmente estamos equilibrados, no importa lo que la economía nos lance, no importa lo que los japoneses o Ford o General Motors nos lancen, no sólo para continuar en el negocio, sino para prosperar y hacerlo realmente bien. También les dije a finales de julio, en una junta con el presidente Carter, que ahora somos dueños de nuestra compañía nuevamente. Anuncié que estábamos pagando los préstamos y eso significa que estamos solos ahora, que podemos tomar nuestras propias decisiones y que podemos cometer nuestros propios errores. Tenemos que dejar atrás todo esto de la calidad. Hemos recorrido un muy largo camino. La garantía está abajo de 38% en los últimos dos años y nuestra calidad es muy alta, pero como ustedes saben, la pista es muy rápida. Ford está mejorando en las cosas que le habían salido mal, y GM y nosotros estamos un poco peor que ellos y los japoneses todavía nos mejoran en todo. Así que podemos tener altas y bajas, podemos tener buenos trenes de poder y podemos tener garantías de cinco años y pensar en garantías de 10 años, pero tenemos que deshacernos de parte de estas tonterías que estamos haciendo. Tenemos algunos problemas, pero no pienso que sean muy grandes. Me gusta pensar que los oficiales, el primer equipo, digamos que el equipo titular, es tan bueno que cada uno de nosotros en el equipo directivo tenemos diez cargos que cumplir. Puedo mirar alrededor de esta habitación y siento que diez de ustedes son mis protegidos. Miro para ver lo que están haciendo. Miro a su futuro y llego a conocerlos bien, cuido de ustedes, porque ustedes llevan a la compañía y a mí. A nuestro nivel, este nivel, todos están en el equipo. Todos han recibido el mensaje. Nadie cree que haya una antigua forma de hacer las cosas. Bien, se les ha dividido el trabajo y esta es su actividad. Es una muy general, pero es la única cosa que hará que esta compañía haga clic. De los trescientos de ustedes que están aquí, cada uno debe aceptar a su cargo a diez subordinados. Diez veces trescientos es tres mil, y ese es
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el grupo al que estamos viendo. Los siguientes tres mil tienen que correr la voz. Esa es la única forma en la que vamos a continuar construyendo sobre el progreso que hemos logrado y hemos hecho algún progreso fantástico. Espero que ustedes se estén sintiendo que son parte de él, por que lo son. Cada uno mírese y mire dentro de sí. Cuando ustedes dirigen, un buen director es un multiplicador y un motivador. Eso es todo lo que es. Se puede multiplicar a sí mismo, cada día, donde sea que esté. Las personas lo admiran y las personas trabajan porque saben cuál es su objetivo, y salen y empujan, y lo hacen porque el jefe los está llevando y motivando. Ahora, si ustedes hacen solo eso, tenemos un gran año delante de nosotros mismos. Aunque estamos contando los dos mil millones de dólares en casa, ustedes realmente estarán poniendo la semilla de maíz donde cuenta. Multiplíquense diez veces y nada nos detendrá. Cuando la prensa me preguntó cuál fue la mayor cosa que habían obtenido en los últimos cinco años, yo respondí: “Muchísimas cosas. Ha sido muy cansado.” Pero hice algo. Darme cuenta que 600,000 personas jalaban en la misma dirección. Jalaban los remos en la misma dirección. Todos sintieron que estaban recibiendo lo justo, la vieja igualdad del sacrificio. Es sorprendente cómo podemos mover una montaña. Así, si usted ve a alguien que se está apartando, o que no quiere estar en un equipo, lo tienen que alinear. Terminaré esta nota. Les aseguro que así como estamos pagándole por haber reducido los costos de garantía, menos cambios de ingeniería y una mejor participación de mercado, el nuevo barómetro será cómo se está usted desempeñando con su pequeño nido de diez personas. Algunos de ustedes, lo sé, tienen veinte o treinta, pero comiencen con diez. Me conformo con eso si todos aquí se comprometen a hacerlo. 1984 Pensaría que en los próximos cinco años comenzamos una nueva era. Tenemos que hablar de innovación en el producto y de innovación en el servicio y en los procesos de manufactura. Creo que esa va a ser la clave de qué tan bien se desempeñe esta corporación. Creo que estamos en el umbral de hacer grandes cosas juntos. Pienso que en cualquier momento, cualquier compañía que, por la razón que sea, declara 1,500 millones de dólares en seis meses, debe estar muy orgullosa. Uno de los reporteros ya dijo “ese es su tope”. Dos analistas siguieron ayer, y dijeron: “Chrysler nunca logrará hacer más de ochocientos millones de dólares en un periodo de tres meses”. Ellos lo hicieron sonar como si yo lo hubiera logrado por mera casualidad. Bien, les vamos a mostrar que no fue así. Es verdad, ha sucedido por el volumen, por las mezclas ricas, pero también ha sido impulsado por mejoras de productividad y mejoras en calidad, y tener los productos apropiados para el mercado, convertibles atractivos y minivans T-115 que son un éxito. Pero las dos áreas que no son impulsadas por el mercado sino por la dirección son las dos en las que ustedes no lo están haciendo tan bien. Eso es la calidad y la participación de mercado. La participación de mercado, si ustedes incluyen a las T-115, está yendo muy bien. Pero vamos a obtener un doce por ciento. Y la calidad es una decepción. GM nos ha alcanzado. Los japoneses están muy por delante de nosotros y Ford nos está perdiendo de vista en este momento. No les quito nada a ustedes o a este equipo directivo, pero tienen que mirar el carro completo ahora. ¿Por qué en los dos aspectos más duros, compitiendo cabeza con cabeza diariamente en el mercado, incluso con restricciones voluntarias por parte de los japoneses, en contra de GM y Ford, ¿no parece que podamos lograr nuestros objetivos de calidad y en la participación de mercado estamos fallando? Ahora, aunque se los digo de esa manera, hemos recorrido un largo camino desde hace tres años. Francamente estábamos embarcando cosas de calidad inferior. Y ahora ustedes pueden estar orgullosos de lo que están embarcando. Me alegra escucharlo, espero que no lo hagamos todos los días, pero me alegra escuchar “de vez en cuando cerramos una línea para transmitir el mensaje de que la calidad no sólo es nuestra principal prioridad, sino que bien puede ser nuestra única prioridad en los siguientes doce o veinticuatro meses. Vamos a tener que unirnos con la nueva tecnología y vamos a tener que cortar una posición para nosotros en electrónica de Chrysler, ciertamente nuevos materiaLIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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les y compuestos de todos tipos. Eso está en nuestra lista de estrategia. Le pregunté a una de nuestras 10 principales personas por qué no puedo simplemente ordenar, en una requisición mañana, un auto deportivo, y si me gustaría hacerlo en veinticuatro meses. Me dijo: no puedo hacer eso. Pregunto: ¿por qué? Me dice, no sabemos cómo hacerlo. Pero rayos, es un auto y se están vendiendo como hot cakes. ¿No sabemos cómo? Bueno, pues se tienen que preguntar ¿por qué no? No pueden decir que es por dinero. Tenemos mucho dinero si queremos hacer algo así. Aunque todos están reaccionando contra nuestra T-115, nosotros tenemos que reaccionar contra ellos en algunos de estos mercados. No son pequeños nichos de mercado. Puede ser el mercado del futuro para las personas jóvenes.
Preguntas para discusión 1. En 1979, con la compañía en tan malas condiciones y la economía tan decaída, ¿cómo Iacocca logró crear un clima de positivismo? ¿Qué símbolos son utilizados? ¿Qué pequeñas ganancias fueron identificadas? ¿Qué resulta interesante acerca de este lenguaje? 2. En 1980, ¿cómo Iacocca aseguró credibilidad? ¿Quién es el enemigo? ¿Qué fue interesante acerca de su lenguaje? 3. En 1982, ¿cómo Iacocca mantuvo el positivismo? ¿Cuál es la visión de la compañía? ¿Qué eventos simbólicos fueron utilizados? ¿Cómo se desarrolló el compromiso? 4. En 1983, ¿cómo se institucionalizó la visión? ¿cómo ejemplificó personalmente Iacocca los principios que abrazaba? 5. En 1984, dado el cambio dramático de la compañía, ¿por qué no celebra Iacocca? ¿Cuál es su motivación? ¿Por qué mezcla confrontación y reto en su mensaje positivo?
Para más material de casos sobre este tema
www.prenhall.com/onekey
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
PRÁCTICA DE HABILIDADES
EJERCICIOS RELACIONADOS CON LIDEREAR UN CAMBIO POSITIVO El autorretrato más fuerte En la sección de Diagnóstico de habilidades de este capítulo se le pidió identificar a 20 personas que pudieran proporcionarle retroalimentación acerca de cuando usted se haya desempeñado al máximo. Ahora que ha obtenido esa retroalimentación acerca de sus fortalezas, querrá analizar esos datos para crear un autorretrato más fuerte. Lea toda su retroalimentación y tome notas acerca de los comentarios fundamentales. Busque las cosas comunes entre los individuos que le proporcionaron esta retroalimentación. Cree temas en los que haya encontrado similitudes y vincúlelos con los ejemplos. Le puede resultar útil usar una tabla como la siguiente: SIMILITUD/TEMA
EJEMPLOS DADOS
MI INTERPRETACIÓN
1. Creativo
1. Constructor innovador de nuevos proyectos en el trabajo
Mis ideas tienden a ser atrevidas y creativas. Tiendo a brindar una nueva visión a las personas. Soy innovador y constructor.
2. Encontró nuevas soluciones para viejos problemas 3. Guió a la compañía para transformarse a sí misma 2.
1. 2. 3.
3.
1. 2. 3.
Ahora, cree un retrato de su yo interno más fuerte que capture los temas en sus datos. Aquí hay algunas preguntas reflexivas que tal vez quiera considerar mientras construye su autorretrato más fuerte. ❏ ¿Quién proporcionó los datos? ¿Qué aprendió acerca de ellos? ❏ ¿Cómo le parece su autorretrato más fuerte? ❏ ¿Qué ha aprendido de sus propias fortalezas y exclusividades fundamentales? ❏ ¿Qué le sorprendió acerca de su retroalimentación? ❏ ¿Qué circunstancias hacen surgir su mejor desempeño? ❏ ¿Cómo pretende dar seguimiento o capitalizar estar retroalimentación? ❏ ¿Qué implicaciones de carrera o de vida tiene esta retroalimentación? ❏ ¿Qué ha cambiado como resultado de obtener esta etroalimentación? LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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Tal vez quiera realmente escribir sus conclusiones y compromisos como resultado de leer esta retroalimentación. Escribirlo tendrá un efecto de aclaración y de enfoque, y no es probable que obtenga esta clase de datos muy a menudo en su vida. No pierda la oportunidad de crear algo significativo para usted.
Diagnóstico organizacional positivo Seleccione una organización que pueda diagnosticar. Su objetivo es identificar las fortalezas y experiencias pico en la organización más que los problemas y retos. Este tipo de datos a menudo se obtienen de las organizaciones, y a las personas no se les pregunta con frecuencia esta clase de cosas. Sin embargo, en cada organización algo funciona bien. Cuando se dan señales de ello, las personas siempre puede identificar cosas que son espectaculares acerca de su organización. Además, las preguntas que hacemos y el lenguaje que utilizamos ayudan a determinar nuestra visión del futuro. Las personas están más cómodas cuando se mueven en un futuro incierto si llevan partes del pasado por delante. Esto es, cuando han experimentado éxito en el pasado, están más dispuestas a buscar una visión del futuro, sabiendo que han logrado un éxito extraordinario en algún momento anterior. Confían en que lo pueden lograr otra vez. Aquí hay algunos ejemplos de preguntas que usted debe hacer al diagnosticar los aspectos positivos de una organización, un grupo o incluso su propia familia. El mejor en su clase. Póngase en los zapatos de los clientes. ¿Qué dirían ellos que hace a esta organización la mejor que hay? Carreras. ¿Qué ama usted acerca de esta organización que le hace desear venir a trabajar cada día? Liderazgo. ¿Quiénes son los líderes en su organización que usted admira más y por qué? ¿Qué es lo que hacen? Comunicación. ¿Cuándo tuvo un intercambio extremadamente satisfactorio y productivo con alguien que le interese profundamente? Trabajo en equipo. ¿Cuándo ha experimentado alegría por una cooperación extraordinaria y un trabajo en equipo que surgió en esta organización? Cultura. ¿Qué es especialmente divertido, energizante, revitalizante acerca de su cultura? ¿Qué lo hace “prenderse”? Aspiración. ¿Cuáles son sus aspiraciones más altas en esta organización? ¿Qué espera realmente? Trabajo. ¿Qué es lo mejor que ha visto realizar en el trabajo aquí? ¿Lo que se logró que excediera las expectativas de todos? Cuando hace este tipo de preguntas, detectará que la persona que responde muestra mayor entusiasmo, y notará que se va desatando una energía positiva. Esto contrasta con las preguntas más típicas utilizadas en el diagnóstico organizacional: ¿Cuáles son sus principales retos y problemas? ¿Cuáles son sus deficiencias? ¿Qué resulta problemático para las personas en esta organización? ¿Qué necesita arreglarse? ¿En qué áreas está perdiendo sus objetivos? ¿Quién se está desempeñando mejor que usted y por qué? Construya su propio formato de entrevista para realizar un diagnóstico positivo de una organización, un grupo o una familia. Utilice las preguntas positivas anteriores como una guía. Entreviste a una muestra representativa de las personas en esa organización (o a todos los miembros de su familia). Ahora, escriba el equivalente de un mejor autorretrato para la organización. Aborde estas preguntas en relación con la organización.
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¿Cuáles son sus fortalezas y cualidades únicas? ¿En qué formas puede capitalizar sus competencias? ¿Cuál es la visión que impulsa a la organización? ¿Qué recomendaciones tiene para un cambio positivo?
Agenda de un cambio positivo Escriba un plan detallado para liderear un cambio positivo en una organización en la que esté participando. No necesita ser un líder formal de esa organización, ya que la mayor parte del cambio real se inicia en lugares dentro de la organización que no son la oficina del líder. Muchos grandes líderes simplemente capitalizan las ideas y agendas de su personal. Al crear su plan, aborde las siguientes preguntas con ideas muy específicas y de acción. No diga simplemente algo como “trataré mejor a las personas”. Eso no es lo suficientemente específico y no identifica una acción. En vez de eso diga “elogiaré a alguien cada día”. Eso es más fácil de realizar y de medir. 1. ¿En qué forma trabajará para crear un clima positivo de trabajo? ¿Qué hará? 2. ¿En qué forma creará la disposición en los demás para buscar un cambio positivo? 3. ¿Cuál es su visión específica de abundancia? ¿Cómo la comunicará para que resulte aceptable y energizante para las personas? 4. ¿Cómo generará un compromiso con esa visión entre los demás? 5. ¿Qué hará para crear un impulso irreversible para su cambio positivo? Ahora, identifique las cosas específicas que necesitará hacer personalmente para ejemplificar y modelar su cambio positivo. ¿Cómo mejorará su propia credibilidad?
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APLICACIÓN DE HABILIDADES
ACTIVIDADES PARA LIDEREAR UN CAMBIO POSITIVO Actividades sugeridas 1. Encuentre a alguien que conozca bien que esté trabajando en una organización. Enséñele los principios de liderear un cambio positivo. Utilice los conceptos, principios, técnicas y ejercicios proporcionados en este capítulo. Describa lo que enseñó y registre los resultados en su diario. 2. Proporcione retroalimentación positiva genuina en una base regular y consistente a uno o más de sus colegas. Hágalo al menos diariamente. Observe el grado al que su relación cambia durante el siguiente mes. 3. Haga un análisis sistemático de las cosas que ocurren en su vida por las que usted deba estar agradecido. ¿Qué va bien y qué hace que la vida valga la pena vivirse? Considere su trabajo, familia, escuela y vida social. Mantenga un “diario de gratitud” al menos por un semestre (un periodo de tres meses). Haga anotaciones al menos una vez por semana. Note qué más cambia en su vida en comparación con lo que hacía antes de que escribiera el diario. 4. Identifique al menos a una persona en su círculo de conocidos que sea positivamente energizante para usted. Cuando está cerca de esa persona, simplemente se siente mejor. Asegúrese de interactuar con esa persona en una base frecuente y consistente. 5. Identifique un ejemplo de mejor práctica. Es decir, encuentre a alguien o alguna organización que sea única en ser lo mejor que hay en algo. Trate de identificar qué es lo que cuenta para ese desempeño extraordinario. ¿Qué factores pueden generalizarse para los demás o para otros entornos? 6. Establezca una agenda de abundancia que aspire a cumplir este año. Hágala compatible con las principales prioridades en su vida. Especifique las acciones de comportamiento, los mecanismos de informe y contabilidad, y el criterio de éxito que llevará a cabo. Comparta este plan con otras personas que conozca para que tenga el incentivo de buscarlo incluso después de haber terminado esta clase. 7. Identifique un símbolo que pueda servir como recordatorio constante de su propia visión de abundancia (o la de su organización). Seleccione algo que sea positivamente energizante y que cada vez que lo vea pueda recordar que está buscando una visión significativa y animadora. 8. Establezca una relación cercana de mentor con alguien con quien trabaja o estudia. Su mentor puede ser un profesor, un alto directivo o alguien que tenga al menos más tiempo que usted. Esa relación debe construir su autoestima y ser energizante. Sin embargo, asegúrese de que la relación sea recíproca y no de un solo sentido.
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CAPÍTULO 10 LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO
Plan y evaluación práctica La intención de este ejercicio es ayudarle a aplicar este grupo de habilidades en un entorno de la vida real, fuera de clase. Ahora que se ha familiarizado con las guías de comportamiento que forman la base de un desempeño eficaz de la habilidad, usted mejorará sobre todo al probar estas guías en un contexto de la vida diaria. A diferencia de una actividad en el salón de clases, en la que la retroalimentación es inmediata y otros pueden ayudarle con sus evaluaciones, esta actividad de aplicación de las habilidades es una que usted debe lograr y evaluar por sí mismo. Esta actividad tiene dos partes. La parte 1 ayuda a prepararlo para aplicar las habilidades. La parte 2 le ayuda a evaluar y mejorar su experiencia. Asegúrese de escribir las respuestas a cada inciso. No acorte el proceso saltándose pasos.
Parte 1. Planeación 1. Escriba los dos o tres aspectos de esta habilidad que le sean más importantes. Pueden ser áreas de debilidad, áreas en las que quiera mejorar o áreas que son más importantes para un problema que enfrenta en este momento. Identifique los aspectos específicos de esta habilidad que quiere aplicar. 2. Ahora identifique el entorno o situación en la que aplicaría esta habilidad. Establezca un plan de desempeño al escribir una descripción de la situación. ¿Quién más estaría incluido? ¿Cuándo lo hará? ¿Dónde se hará? Circunstancias: ¿Quién más? ¿Cuándo? ¿Dónde? 3. Identifique las conductas específicas en las que participará para aplicar esta habilidad. Establezca el desempeño de su habilidad en forma operativa. 4. ¿Cuáles son los indicadores de un desempeño exitoso? ¿Cómo sabrá que ha sido eficaz? ¿Qué indicará que se ha desempeñado en forma competente?
Parte 2. Evaluación 5. Después que haya completado su práctica, registre los resultados. ¿Qué sucedió? ¿Qué tan exitoso fue? ¿Cuál fue el efecto en los demás? 6. ¿Cómo puede mejorar? ¿Qué modificaciones puede hacer la próxima vez? ¿Qué haría diferente en una situación similar en el futuro? 7. Mirando hacia atrás en toda su práctica de habilidades y experiencia de aplicación, ¿Qué ha aprendido? ¿Qué ha sido sorpresivo? ¿En qué formas podría esta experiencia ayudarle a largo plazo?
LIDEREAR EL CAMBIO POSITIVO CAPÍTULO 10
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Parte IV Habilidades específicas de comunicación
S U P L E M E N T O S A
CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
Elaboración de estrategias y estructuras utilizando un estilo mejorado
B
CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
Conducción de entrevistas generales Conducción de entrevistas de propósitos específicos
C
CONDUCCIÓN DE JUNTAS
Conducción de juntas productivas
APRENDIZAJE DE HABILIDADES Conducción de presentaciones orales y escritas Elementos esenciales de presentaciones eficaces Resumen y guías de comportamiento
PRÁCTICA DE HABILIDADES Ejercicios para conducir presentaciones orales y escritas ■ ■
Hablar como líder Círculos de calidad en Battle Creek Foods
Conducción de presentaciones orales y escritas
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ■
HACER PRESENTACIONES ORALES INFORMATIVAS
■
ESCRIBIR EN FORMA CLARA Y PERSUASIVA
■
RESPONDER EN FORMA APROPIADA A PREGUNTAS Y RETOS
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APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Conducción de presentaciones orales y escritas Taylor Billingsley fue contratada como representante de ventas en Apex Communications Corporation en 1972. Con capacitación y trabajo duro, avanzó por los niveles de la organización, para llegar finalmente a la posición de vicepresidente senior a cargo del personal. Aunque había anticipado que esta posición requeriría algunos ajustes, estaba sorprendida por los cambios que enfrentó durante sus primeras semanas en el puesto. Taylor tenía muchas ideas acerca de cómo hacer que la división de personal funcionara más eficazmente, pero se dio cuenta casi de inmediato que tenía que convencer a los demás de adoptarlas. Además, tenía que establecer su propia credibilidad; hacer que sus empleados y los interesados externos entendieran y apreciaran sus compromisos personales y su estilo directivo. En los primeros días en el puesto, Taylor tuvo diversas oportunidades de comunicar su filosofía y expectativas durante varias juntas con los departamentos de su división. Algunas de estas juntas eran formales, como cuando ella aceptó el puesto; otras eran más informales, incluyendo las juntas de almuerzo con los jefes de división. Inmediatamente después del anuncio de su nombramiento, también escribió un comunicado a sus jefes de división y sus empleados, delineando algunas ideas para hacer que el departamento avanzara. En memoranda separada se dirigió a los departamentos de desarrollo de personal y de prestaciones financieras, presentando un nuevo proyecto y alentándolos a avanzar a toda velocidad para desarrollar una nueva política acerca de equipos de investigación. Luego Taylor comenzó una ronda de visitas con personas que trabajaban en su división. Habló en forma individual con diversos trabajadores y respondió a las preguntas planteadas por grupos informales. Se le pidió escribir su evaluación de moral entre los trabajadores de su división y enviarla al director ejecutivo corporativo. Los últimos informes financieros emitidos por la oficina del contralor de la empresa revelaron que las cifras trimestrales habían descendido en forma inesperada; parecía que ciertos costos se habían elevado notablemente. Taylor estaba preocupada y ajustó un informe que había escrito para una junta programada con los principales ejecutivos de la región para reflejar estos nuevos sucesos. Más tarde, habló con un grupo de asamblea de empleados en la cafetería, en un esfuerzo por calmar sus temores acerca
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de un recorte de puestos. En otras instalaciones ubicadas en un duro ambiente urbano, la actividad resultó ser más difícil. Los trabajadores eran abiertamente críticos de la empresa y cuestionaban mucha de la información que ella presentó. Luego de estas juntas, Taylor era la exponente designada para una cena-junta en la Cámara de Comercio. Taylor Billingsley estaba experimentando los retos de la dirección en su nuevo puesto. Durante sus primeras dos semanas abordó a docenas de grupos acerca de una amplia gama de temas; escribió aún más informes y memoranda. En la mayor parte de esta comunicación, Taylor no presentaba simplemente hechos. En lugar de eso, transmitía apoyo, señalando a una nueva dirección, generando entusiasmo, comunicando un sentido de interés, construcción de buena voluntad y subrayaba el valor del trabajo en equipo. Algunas situaciones requerían mensajes amables y ceremoniosos; otras eran de confrontación. Algunos cubrían un material familiar; otros requerían su capacidad de encontrar las palabras correctas para transmitir sus ideas. Al final de las dos primeras semanas, Taylor comenzó a apreciar la importancia de las habilidades de comunicación. Los directivos tienen que dominar los elementos básicos de la comunicación pública y ser lo suficientemente flexibles para adaptarlos a diversas situaciones (Barrett, 1977; Mambert, 1976; Peoples, 1988; Sanford y Yeager, 1963, Wilcox, 1967). Como Taylor Billingsley, usted se puede encontrarse ante diversos auditorios mediante discursos y por escrito. Como Taylor Billingsley, probablemente descubrirá con mucha rapidez que su eficacia como directivo depende en gran parte de su capacidad de comunicarse con sus compañeros de trabajo y clientes. Por desgracia, los nuevos directivos a menudo carecen de estas habilidades. De acuerdo con una encuesta reciente de importantes reclutadores de negocios, la mayor deficiencia en los graduados universitarios hoy en día es la falta de buenas habilidades de comunicación oral y escrita (Endicott Report, 1992). Considerando que las habilidades para hablar y escribir son vitales para una buena dirección y que muchos empleados nuevos también son relativamente débiles en estas áreas, debemos cambiar nuestra atención sobre cómo los directivos pueden desarrollar estas dos habilidades críticas. Enfoquémonos primero en los ingredientes centrales de la buena comunicación y luego examinemos los requerimientos específicos de hablar y escribir.
SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
Elementos esenciales de presentaciones eficaces ¿Cómo puede alguien satisfacer todas las demandas de comunicación que enfrenta un buen directivo? Existen cinco pasos básicos para realizar presentaciones eficaces que denominaremos como las cinco reglas. Estas cinco reglas llevan una secuencia en el sentido de que cada etapa se construye sobre la anterior. La buena comunicación depende fuertemente de un adecuado pensamiento y preparación. Como se muestra en la figura 1, las primeras tres etapas incluyen preparación; la cuarta y la quinta se enfocan en la presentación hablada o escrita. Una preparación adecuada es la piedra angular de una comunicación eficaz (Collins y Devanna, 1990; GellesCole, 1985; Wells, 1989).
1. Elabore una estrategia específica para el auditorio y la ocasión. En esta etapa desarrolle sus propósitos en relación con el auditorio y la situación.
2. Desarrolle una estructura clara. Esta etapa traduce su amplia estrategia en un contenido específico. 3. Apoye sus ideas con ejemplos, ilustraciones y otro material adaptado a su auditorio. Esto reforzará sus ideas.
4. Prepare su material para crear un estilo de presentación que mejore sus ideas. La forma en que presente sus ideas a menudo es tan importante como lo que presenta.
5. Complemente su presentación con respuestas seguras e informadas a preguntas y retos. Su desempeño en una discusión espontánea y de libre flujo o en un intercambio de memoranda debe ser tan impresionante e informativo como su presentación preparada. Hemos mantenido a lo largo de este texto que el desempeño personal eficaz es una función de habilidad, conocimiento y práctica. Este es especialmente el caso con la comunicación. La clave para obtener confianza al hacer
presentaciones orales y escritas es la preparación y la práctica. Si sigue los mismos cinco pasos básicos, deberá estar en el camino de entregar mensajes eficaces. En las siguientes secciones se presentarán guías específicas para llevar a cabo estas cinco etapas.
ELABORE UNA ESTRATEGIA ESPECÍFICA Identifique su propósito Antes de reunir información o escribir respuestas debe aclarar su propósito general para hablar o escribir. ¿Está tratando de motivar, informar, persuadir, demostrar o enseñar? Su propósito general es comunicar si está proporcionando información, demostrando una técnica o desarrollando un informe. Cuando su propósito es informar, está preocupado con la transmisión y retención de ideas y hechos. Por otro lado, si está motivando a los trabajadores para lograr una mayor producción, convenciendo a los demás de adoptar sus ideas o de estimular el orgullo en la compañía, su propósito general es persuadir. La persuasión requiere el uso de un lenguaje motivador, argumentos convincentes y adaptación al auditorio. Su propósito general puede afectar la forma en que estructura su mensaje y cómo complementa sus ideas y su estilo de presentación. Ese es el por qué es importante identificar en primer lugar su propósito general. Una vez que ha identificado su propósito general debe ser más fácil determinar su propósito específico (véase la figura 2). Puede descubrir su propósito específico al preguntar: “¿Qué es lo que el auditorio quiere saber?” o “¿Qué comportamientos o actitudes quiero que mi auditorio adopte?” Su respuesta puede ser: “Quiero que mi auditorio aprenda los seis pasos de nuestro nuevo procedimiento de contabilidad” o “Quiero que empleen más tiempo con los clientes”. Cada uno de éstos es un propósito específico. Determina cómo adaptará el resto de su preparación para el auditorio y las demandas de la situación.
Figura 1 Método de las 5 reglas para una presentación eficaz Formular una estrategia para un auditorio específico
Desarrollar una estructura clara
Apoyar sus puntos con evidencias
Combinar ideas con un estilo mejorado de presentación
Complementar las preguntas con respuestas informadas
CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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Figura 2 Determine su propósito
Su tema
Su propósito general
Su propósito específico
Adapte el mensaje al auditorio específico El éxito de su comunicación depende en parte del entendimiento y receptividad de su auditorio. La clave para desarrollar un mensaje apropiado para el auditorio es entender su conocimiento sobre el tema, la actitud hacia su mensaje y las expectativas de su presentación. Si ya saben lo que usted está tratando de enseñarles, se aburrirán y quizá se vuelvan hostiles. Comience con lo que ellos ya saben, luego extiéndase sobre eso. Si está enseñando un nuevo procedimiento contable, comience con el que su auditorio utiliza actualmente y luego agregue pasos nuevos. Recuerde que los auditorios retienen mucha más información si el material se relaciona con algo que ya
saben, replanteado y repetido, reforzado con ayudas visuales y con un límite de tres a cinco ideas nuevas. Un auditorio motivado retiene más, así que al inicio de su mensaje explique cómo pueden utilizar la información. Las actitudes del auditorio hacia su mensaje también son muy importantes de considerar. Los receptores hostiles no aprenden con tanta disposición como los receptores ansiosos. Si su auditorio es hostil, comience por fijar metas realistas. Si trata de hacer demasiado, puede disparar un efecto de boomerang en el que éste se vuelva aún más hostil. Enfatice las bases comunes al compartir valores similares o metas paralelas. Por ejemplo, puede señalar que el incremento de utilidades es bueno para todos en la empresa o que todos tienen participación para mejorar las condiciones de la planta. Para los auditorios hostiles o no comprometidos es importante desarrollar un mensaje de dos sentidos (véase la tabla 1). Presente ambos aspectos del tema. Utilice argumentos fuertes construidos sobre evidencias lógicas y extensas (Sprague y Stuart, 1996). Elija un lenguaje neutral mientras desarrolla sus ideas. En estas situaciones también es importante construir su credibilidad. Muéstrese calmado, justo, razonable y bien informado. Utilice el humor dirigido a usted mismo para relajar la tensión (Sprague y Stuart, 1996).
Satisfaga las demandas de la situación Las expectativas de los receptores acerca de su presentación también son importantes. La situación con frecuencia determina expectativas, como el nivel de formalidad. Algunas situaciones claramente demandan presentaciones más formales. Si se espera que usted se dirija a un consejo
Tabla 1 Mensajes de un sentido o de dos sentidos Se deben utilizar mensajes de un solo sentido cuando: ❏ Su auditorio ya favorece su posición. ❏ Su auditorio no esté muy educado en general o acerca del tema. ❏ Usted requiera un compromiso público por parte de su auditorio. Se debe utilizar un mensaje de dos sentidos cuando: ❏ Su auditorio inicialmente esté en desacuerdo con su posición. ❏ Su auditorio esté muy educado en general o acerca del tema. ❏ Su auditorio experimente una persuasión contraria acerca del tema. La investigación sugiere que la mejor forma de presentar un mensaje de dos sentidos primero es dar los argumentos que apoyen su posición. Organice esos argumentos comenzando con el más débil y terminando con el más fuerte. Luego, presente el argumento de oposición. Organice los argumentos de la oposición comenzando con el más fuerte y terminando con el más débil. De esta forma tomará ventaja sobre la tendencia de su auditorio para recordar lo más reciente que escuchó: su argumento fuerte contra el argumento débil de la oposición. Fuente: Adaptado de Sproule, M. (1991), Speechmaking: An introduction to rhetorical competence, Dubuque, IA, William C. Brown.
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SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
directivo, debe prepararse con cuidado. Por otro lado, si se le piden comentarios en el momento, no es apropiado ni práctico un discurso preparado. En este caso es permisible presentar más comentarios espontáneos. La comunicación escrita también incluye ciertas expectativas. Las invitaciones a un día de campo de la compañía pueden ser publicadas en los tableros de boletines, pero las invitaciones a una junta del consejo directivo son enviadas en forma individual. Algunas situaciones son engañosas. Por ejemplo, la televisión a menudo parece informal; sin embargo, debe pensar con detenimiento sus comentarios. Los banquetes y las ceremonias pueden alentar una atmósfera informal y amistosa, pero no se deje engañar. Estos no son los mismos entornos como eventos de uno a uno o de pequeños grupos. Los entornos de presentaciones de negocios pueden crear un número de restricciones que usted debe anticipar. (Recuerde que el pensamiento anticipado y la preparación son claves para una comunicación eficaz). Considere estos sucesos comunes. El tiempo de una junta se termina, así que su presentación de 20 minutos debe ser condensada a cinco minutos. Prepárese con una versión corta que señale la información que servirá a su estrategia. Después de presentar su propuesta de comité para cambiar los procedimientos de servicio a clientes, los cuales ha estudiado el comité durante tres meses, una persona influyente que no es miembro distribuye el bosquejo de una propuesta competitiva. Prepárese para responder críticas específicas de su propuesta al tiempo que mantiene un tono de profesionalismo cordial. El lenguaje también se afecta por las situaciones. Las que son formales demandan elecciones de lenguaje más formal. Las expresiones coloquiales, las contracciones y una gramática menos rígida pueden agregar soltura al entorno informal. Determine las expectativas de su auditorio y adapte su lenguaje. La mayoría de los expertos están de acuerdo en que su lenguaje debe ser un nivel más intenso que el de su auditorio.
DESARROLLE UNA ESTRUCTURA CLARA Comience con un pronóstico En general, una introducción eficaz hace tres cosas. Primero, atrapa la atención de los que escuchan y establece un tono para el mensaje. Segundo, proporciona al auditorio una razón para escuchar o leer. Finalmente, les da un mapa del camino o un rápido esbozo del mensaje. En una junta de supervisores, puede empezar su plática sobre un nuevo plan de cambios de producción en esta forma: “¿Se dan cuenta de que no hemos cambiado nuestro proceso de producción básica en cuatro años? En ese tiempo, siete nuevos competidores han entrado al
mercado y hemos perdido 9% de participación del mercado. Pero con tres cambios podemos obtener más producción, lo que generará 3% más utilidades y aumentos de sueldo en el siguiente año fiscal. Primero, reorganizamos Bay 2; segundo, instalamos una pista entre el cuarto de partes y la línea de ensamblado, y tercero, establecemos una conexión telefónica entre el cuarto de partes y la línea de ensamblado. Permítanme que en los próximos minutos les proporcione los detalles de cada cambio y les explique por qué estos cambios nos ahorrarán dinero”. Esta introducción obtiene la atención de su auditorio porque presenta la condición inmediata del problema y muestra por qué su auditorio tiene importante interés en lo que usted tiene que decir. Al establecer el más grande contexto de incremento de la competencia usted intensifica su razón para escuchar y en contra de alguna posible resistencia al cambio, lo que es común en las organizaciones.
Elija un patrón organizacional apropiado La organización es un punto crítico porque afecta la comprensión del mensaje. Los aprendices retienen más cuando los mensajes están organizados. La organización también afecta su credibilidad como orador o escritor. Una persona que es organizada es vista en forma más positiva que una que no lo es, y la organización afecta el cambio de actitud. Sus receptores tienen más probabilidad de ser influidos por su punto de vista si éste es organizado. Finalmente, un mensaje organizado tiene más probabilidades de ser retenido, y por lo tanto influir en quien escucha. Existen muchos patrones de organización de los cuales elegir (véase la tabla 2). En general, usted debe ordenar sus pensamientos utilizando continuos como tiempo, dirección, proceso causal, secuencia de solución de problemas, complejidad, espacio o familiaridad. Una técnica relacionada es organizar su material como una serie de respuestas a preguntas típicas. Otra técnica común es la llamada de emparedado. Incluye tres etapas. Primero, usted enfatiza las ventajas del plan. Segundo, evalúa en forma realista los riesgos o preocupaciones asociados con éste. Tercero, refuerza los beneficios al mostrar cómo superan los costos, cómo los riesgos pueden ser minimizados con seguridades propuestas o cómo se puede superar la resistencia al cambio. Conforme planea su mensaje considere la orientación de su auditorio. La principal pregunta es: “¿Qué piensa o qué sabe ya mi auditorio?” Comience desde ese punto, luego muévase hacia el conocimiento o punto de vista deseado. La comunicación escrita y la oral varían en la cantidad de información detallada que puede comunicarse en un solo esfuerzo. Como un comunicado o informe puede
CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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Tabla 2
Patrones comunes de organización
ESTRATEGIA
EXPLICACIÓN
Cronológica
Localiza el orden de los eventos en una secuencia temporal (como pasado, presente y futuro o primer paso, segundo paso y tercer paso).
Espacial
Arregla los puntos importantes en términos de distancia física (como norte, centro y sur) o dirección entre uno y otro (como interno y externo).
Causal
Desarrolla ideas desde la causa (como diagnosticar una enfermedad por sus causas) hasta el efecto, o desde los resultados hasta la causa (como de sus síntomas a la enfermedad).
Temática
Enumera los aspectos del tema (como tamaño, color, forma o textura).
Secuencia motivada de Monroe Sigue un proceso de cinco etapas: 1. Obtener atención. 2. Mostrar una necesidad. 3. Presentar una solución. 4. Visualizar los resultados cuando se efectúa la solución. 5. Llamar a la acción para llevar a cabo la solución. Familiaridad: orden de aceptación Comienza con lo que el auditorio conoce o cree y se mueve hacia ideas nuevas. Orden de solicitud
Desarrolla el tema en etapas en la misma forma en que usted adquiere la información o resuelve un problema.
Pregunta-respuesta
Elabora y responde una serie de preguntas del auditorio.
Problema-solución
Primero establece que un problema existe y luego desarrolla un plan para resolver el problema.
Orden de eliminación
Investiga todas las soluciones disponibles y elimina en forma sistemática cada posibilidad hasta que queda sólo una.
volverse a leer, el receptor no tiene que recordar toda la información. Sin embargo, los discursos no pueden volverse a escuchar. Es más importante limitar la cantidad de información presentada en forma oral. ¿Cuántos puntos puede hacer en el discurso? La mayoría de los oradores prefieren tres puntos principales, pero muchos receptores pueden recordar hasta cinco puntos importantes. Siete piezas de información es aproximadamente el límite de la memoria inmediata a corto plazo de una persona en un momento dado. Como la gente debe recordar lo que usted ha dicho si es que van a actuar en consecuencia, dividir su discurso en no más de cinco partes principales debe hacer que sus ideas sean fáciles de recordar (Miller, 1967). Si su presentación es larga, considere utilizar ayudas visuales, como transparencias o entrega de papeles para reforzar el mensaje.
Utilice transiciones o señales para marcar su progreso Es importante dar a su auditorio un “mapa del camino” al inicio de su mensaje. No se detenga ahí. Continúe ayudándolos a seguirlo a través del mismo. Para hacer esto, señale cuando esté cambiando de una idea a otra resumiendo
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la primera idea y luego dando un pronóstico de la idea nueva. Esto es especialmente importante en la comunicación oral, ya que el auditorio sólo escuchará su mensaje una vez; es crítico que proporcione señales durante su discurso. Debe indicar transiciones importantes entre las ideas, como “acabamos de ver cómo operan los dos tipos estándar de almacenamiento de datos, ahora veamos las ventajas y desventajas de cada sistema de almacenado”. En forma escrita, usted puede señalar las transiciones al separar, numerar o utilizar viñetas para resaltar la información. Puede llamar la atención de sus lectores hacia las palabras clave mediante itálicas o negritas.
Concluya sobre una nota alta Dos importantes conceptos psicológicos trabajan en la comunicación: primacía y novedad. La primacía es la primera impresión recibida y la novedad es la última. La gente tiende a recordar la primera y la última cosa que leen o escuchan en mensajes. Es fácil entender por qué las partes más importantes de cualquier presentación son la primera y la última impresión que crean. Usted establece un sentimiento inicial en su introducción, que colorea el resto de la presentación, y la impresión creada
SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
durante la conclusión influye en la evaluación general de su mensaje por parte del auditorio. Como estos son los segmentos más importantes de su presentación, requieren la mayor preparación. Debe planear su mensaje con el principio y el fin en mente, es decir, considere su declaración de propósito específico mientras desarrolla su introducción y conclusión. Algunas personas escriben la conclusión primero, porque esto les permite organizar el resto de su material para que fluya en forma natural hacia la conclusión. Llegue al cierre al final de su discurso o mensaje escrito resumiendo sus ideas en el momento final. La investigación muestra que este tipo de reforzamiento ayuda a los receptores a retener la información. Normalmente, las personas recuerdan menos de 20% de lo que escuchan o leen. Si proporciona una vista previa de la información en su introducción, la refuerza en resúmenes internos y luego la sintetiza en la conclusión, incrementará las posibilidades de que el auditorio recuerde sus ideas. Las últimas declaraciones que hace luego de su resumen deben crear una sensación de cierre y sumar a la condición recordable de su mensaje. Estas afirmaciones pueden tomar una diversidad de formas. Puede pedir acción, reforzar el compromiso de su auditorio hacia la acción o establecer sentimientos de buena voluntad (véase la tabla 3 para mayores sugerencias). Por ejemplo, puede enfatizar legitimidad al resaltar diversas citas de autoridad haciendo hincapié en el tema “estoy aquí para ayudar”, pronosticar condiciones en el futuro, subrayar la utilidad de su propuesta al enfatizar su impacto en el resultado final o utilizar un atractivo emocional para incrementar el compromiso y la lealtad.
APOYE SUS IDEAS Elija una diversidad de apoyo Existen muchas razones para utilizar materiales de apoyo, o evidencia, conforme desarrolla su mensaje. La mayor parte de la investigación concluye que el material de apoyo hace una gran diferencia en el impacto de las ideas.
Tabla 3 Tipos de introducciones y conclusiones Cuando seleccione una introducción o conclusión pregúntese si orienta a su auditorio hacia sus propósitos y si claramente señala el inicio o final de su discurso. 1. Referirse al tema u ocasión. 2. Utilizar una referencia o saludo personal. 3. Hacer una pregunta retórica. 4. Hacer una declaración inicial. 5. Utilizar una cita. 6. Contar una historia humorística. 7. Utilizar una ilustración. 8. Emitir un reto o un atractivo. 9. Utilizar el suspenso. 10. Apelar al interés personal del receptor. 11. Utilizar una ayuda visual. 12. Referirse a un incidente reciente. 13. Elogiar al auditorio o a un miembro del auditorio. 14. Referirse al orador anterior. 15. Solicitar una acción específica.
Esto es verdad incluso si usted no es bien conocido por sus receptores o si ellos encuentran su credibilidad de moderada a baja. ¿Qué tipo de apoyo debe usted elegir? En la tabla 4 se ilustran algunos de los muchos tipos de materiales de apoyo disponibles. Los mensajes son más fuertes cuando se construyen sobre una diversidad de materiales de apoyo. Por ejemplo, reforzar estadísticas acerca del reparto de utilidades con un caso específico, como en qué forma esos números afectarán a una persona en la línea de ensamblado.
Tabla 4 Tipos de materiales de apoyo Ejemplos
Casos específicos que ilustren el punto o aclaren la idea; por ejemplo: “nuestras plantas en Detroit y Sacramento utilizan círculos de calidad”.
Estadísticas
Números que expresen relaciones de magnitud, segmentos o tendencias. Por ejemplo: “Actualmente, un total de 32% de nuestra fuerza de trabajo está participando en la toma de decisiones de círculos de calidad, y eso ha incrementado 17% durante los últimos dos años”.
Testimonio
Las opiniones o conclusiones de los demás, particularmente expertos; Por ejemplo: “Después de estudiar nuestras plantas, el profesor Henry Wilson de Harvard School of Business observó que los trabajadores estadounidenses no son motivados hacia los grupos. Él concluyó que no se puede esperar que los trabajadores estadounidenses respondan bien a los círculos de calidad por esa razón”.
CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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Tabla 5
Uso de materiales de apoyo
Existen numerosos datos de investigación sobre el uso de materiales de apoyo o evidencias de presentaciones orales. Al parecer surgen los siguientes patrones: 1. Si usted tiene credibilidad baja a moderada, la evidencia probablemente aumentará su eficacia de persuasión. 2. Parece haber una diferencia mínima entre evidencia emocional y lógica. 3. En general es mejor utilizar evidencia que no hacerlo. 4. Parece haber poca diferencia entre fuentes desviadas y fuentes objetivas en su impacto final en el auditorio. 5. Un buen discurso puede mejorar la potencia de la evidencia cuando las fuentes se desconocen o tienen baja credibilidad. 6. La evidencia puede reforzar la eficacia de la persuasión a largo plazo. 7. La evidencia es más eficaz cuando los receptores no están familiarizados con ella. 8. Es más probable que las personas crean en la evidencia que concuerde con su propia posición. 9. Las personas altamente dogmáticas son más afectadas por la evidencia que las personas menos dogmáticas. 10. La evidencia produce más actitud de cambio cuando se proporcionan el curso y las cualidades de la fuente. 11. Los oradores con baja credibilidad son vistos como más creíbles cuando citan evidencias. 12. Utilizar evidencias irrelevantes o fuentes mal calificadas pueden producir un efecto opuesto al que pretende el orador. Fuente: Larson, C.U. (1992), Persuasion, 6a. ed., Belmont, CA., Wadsworth, 202-203, Copyright © 1992 por Wadsworth Publishing Company, reimpreso con la autorización de los editores.
Considere a su auditorio cuando elija el apoyo Los tipos de materiales de apoyo que elija dependen parcialmente de su auditorio. Si la evidencia es nueva para ellos, tendrá mayor impacto. Las cintas de video en vivo, grabaciones o fotos reales también tienen mayor impacto. Las personas que son altamente dogmáticas son más afectadas por la evidencia que las que no lo son tanto. Las personas tienen probabilidad de creer en evidencias que concuerden con su propia posición más que en las que no concuerden con ellas. Así que su posición inicial determina el grado al que encontrarán creíble las evidencias. Si sus receptores encuentran que la fuente o tipo de información es creíble, serán más eficaces (véase la tabla 5).
Utilice ayudas visuales como apoyo Existen tantas razones para utilizar ayudas visuales como tipos de ellas (véase la tabla 6). Las ayudas visuales sirven a las personas para procesar y retener datos (Seiler, 1971). Además de mejorar la comprensión y la memoria, las ayudas visuales pueden mejorar el impacto de persuasión de sus ideas si comprometen a los receptores activamente en el intercambio comunicativo. Su credibilidad y su persuasión son mejoradas por buenas ayudas visuales. Con estas funciones en mente, recuerde que
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las ayudas visuales deben ser simples, claras y profesionales (véase la tabla 7). El propósito de una ayuda visual es mejorar su presentación, no reemplazarla ni ser una desviación de ella. Por desgracia, este último punto se pierde porque muchos profesionales tratan las presentaciones como exhibiciones de transparencias, en las cuales lo que se muestra en pantalla e incluso los efectos de sonido, y no el presentador, se vuelven el centro de atención.
Tabla 6
Funciones de las ayudas visuales
De acuerdo con la investigación, utilizar ayudas visuales eficaces en una presentación oral: ❏ Hace que su presentación sea 50% más memorable. ❏ Aclara significativamente información compleja o detallada. ❏ Lo muestra como más profesional y más preparado. ❏ Acelera la toma de decisiones de grupo. ❏ Acorta hasta en 28% el tiempo de reunión ❏ Hace que su mensaje sea 43% más persuasivo. Fuentes: Osborn, M. y Osborn, S. (1991), Public speaking, Boston: Houghton Mifflin, 231, Gronbeck, B.E. et al. (1992), Principles of speech communication, 11th. ed, New York, HarperCollins, 191.
SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
Tabla 7 Lista de revisión para uso de ayudas visuales Mientras usted prepara sus ayudas visuales, hágase las siguientes preguntas: ❏ ¿Puedo evitar que la ayuda visual sea el aspecto más importante de mi discurso? ¿Será más que sólo un adorno? ❏ ¿Puedo traducir números complejos en gráficas de barras o líneas para más fácil comprensión? ❏ ¿Me siento cómodo utilizando la ayuda visual? ¿He practicado con ella para que usarla sea natural y no rompa el flujo de ideas en mi discurso? ❏ ¿Es lo suficientemente grande para ser vista por todos sin esfuerzo? ❏ ¿Todas las impresiones son cortas y limpias? ❏ ¿La ayuda visual es colorida y envolvente? Los estudios muestran que resaltar con colores ayuda a recordar la información. ❏ ¿Mis ayudas visuales son profesionales: limpias, atractivas y precisas? ❏ ¿He hecho los arreglos necesarios para una ayuda visual especial con anticipación? ❏ ¿Puedo utilizar la ayuda visual sin bloquear la visión de mi auditorio hacia ella? ¿Podré mantener un buen contacto visual con mis receptores mientras utilizo la ayuda visual? ❏ ¿Puedo evitar atravesar mi cuerpo o agitar la ayuda visual frente a mi cara? ❏ ¿Puedo evitar distraer a mis receptores al mantener la ayuda visual cubierta o fuera de vista antes y después de utilizarla? ❏ ¿Qué haré si la ayuda visual no funciona? ¿Estoy preparado para contingencias inesperadas, como un proyector quemado o una habitación que no pueda oscurecerse? ❏ ¿He planeado ayuda de voluntarios con anticipación si es que se requieren? ❏ ¿Se necesitará algo con qué apuntar? ❏ ¿Todos los cuadros estarán asegurados para que no los tenga que buscar en el piso en medio de mi discurso? ❏ ¿Estoy utilizando una diversidad de ayudas visuales para incrementar el interés de mis receptores? ❏ Si voy a entregar documentos, ¿puedo ajustarme a la distracción al momento de pasarlos? ¿Puedo competir con receptores que lean lo que les entregue en vez de escucharme? ❏ ¿Puedo hablar a pesar del ruido de un proyector o de otra máquina?
Las gráficas asistidas por computadora ayudan más que nunca a complementar sus ideas principales con materiales visuales. De la misma forma, facilitan la creación de imágenes visuales y sonidos amontonados y excesivos que distraen al auditorio de su mensaje estratégico. Seleccione y diseñe las ayudas visuales para reforzar su estrategia e ideas y para hacerlas más claras. Tenga en mente que cada tipo de ayuda visual comunica información en forma distinta. En general, las ayudas visuales, como transparencias, fotografías y carteles, pueden ayudar a un auditorio a sentirse como usted. Mejoran la dimensión emocional de una presentación. Por otro lado, los materiales descriptivos o escritos ayudan a un auditorio a pensar como usted. Los números y cuadros refuerzan los procesos cognitivos; las fotografías refuerzan los procesos afectivos. Utilice tablas y gráficas para resaltar las relaciones y los patrones, no para comunicar datos amplios. Si es necesario, distribuya copias de cuadros y tablas.
USE UN ESTILO MEJORADO Hasta este punto, la preparación de mensajes orales y escritos es muy similar. Si pretende dar un discurso o escribir un comunicado, necesita desarrollar su estrategia al identificar sus propósitos, estructurar su mensaje y apoyar sus ideas con evidencias. La cuarta etapa requiere tratamiento separado de mensajes orales y escritos porque son formas de comunicación de un estilo muy distinto. Nos enfocaremos primero en las presentaciones orales.
ESTILO EN COMUNICACIÓN ORAL Prepare sus notas La distinción de los presentadores eficaces es la apariencia de falta de esfuerzo. Algunos oradores tienen tal dominio de su material que parece que están improvisando. La mayoría de nosotros preferimos ese estilo de conversación (véase
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Tabla 8 Diferencias entre hablar en público y una conversación La sabiduría popular sostiene que dar un discurso es igual que platicar con otra persona. Aunque es verdad que la mayoría de las personas prefieren un estilo de conversación de hablar en público, existen al menos tres diferencias importantes entre dar discursos y mantener conversaciones: 1. Hablar en público es mucho más estructurado. Requiere de una planeación y desarrollo más detallados. Se pueden imponer límites específicos de tiempo y el orador no tiene la ventaja de ser capaz de responder en forma individual a los receptores. 2. Hablar en público requiere de un lenguaje más formal. Utilizar expresiones coloquiales, jerga y escasa gramática disminuye la credibilidad del orador, incluso en las situaciones de discursos informales. Los receptores por lo general reaccionan en forma negativa a elecciones de lenguaje escaso. De hecho, muchos estudios muestran que algunos tipos de lenguaje, como el obsceno, disminuyen en forma dramática la credibilidad del orador. 3. Hablar en público requiere un método diferente de entrega. La voz del orador debe ser ajustada en volumen y proyección, la postura es más correcta y se deben evitar los ademanes y hábitos verbales que distraigan. Fuente: Adaptado de Lucas, S. (1989), The Art of Public Speaking, 3rd. ed., New York, Random House.
la tabla 8), pero no se deje engañar por las apariencias. Horas de preparación y práctica preceden al desempeño real. Ya se le han presentado las tres etapas de preparación, pero, ¿cómo desarrollar la cuarta etapa de su preparación para la comunicación oral? Después de haber considerado cuidadosamente su estrategia, estructura y apoyo, debe preparar sus notas orales. Para hacer esto, simplemente escriba sus puntos clave en una estructura simple siguiendo los patrones organizacionales que haya elegido. Lo que haga a continuación depende de su método de presentación. Con frecuencia hablará en forma de conversación que no es memorizada o leída; a esto se le llama forma de hablar extemporánea. Una presentación extemporánea es deseable porque es natural y flexible; aplica a la mayoría de las situaciones. Para prepararse, copie las palabras clave en tarjetas de notas para estimular su memoria; las páginas estándar a menudo distraen. Escriba citas, estadísticas o cualquier cosa que requiera fraseo exacto. Resalte lugares donde pretenda utilizar ayudas visuales, deténgase para las preguntas o presente un anexo. Para ensayar, repase el discurso, frasee sus ideas en un lenguaje que parezca natural. Puede encontrarse fraseando ideas con distintas palabras cada vez. Esto es correcto. Incrementará la calidad de conversación de su
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discurso porque sus palabras serán más típicas de un estilo oral y de la expresión natural. Le ayudará a desarrollar flexibilidad, permitiéndole ajustarse a distintas palabras y flujos de ideas. Si la ocasión es formal y demanda palabras precisas o una prosa exquisita, debe preparar un manuscrito palabra por palabra para memorizarlo o leerlo. Luego debe ensayar con el manuscrito, tratando de lograr un flujo en el diálogo tan natural como sea posible. Esta forma de presentación es rara, pero puede ser requerida para analizar temas legales y financieros, hacer anuncios a la prensa o conducir ceremonias especiales. En otro caso, evite utilizar guiones escritos y memorización para las presentaciones porque interrumpen el flujo natural del estilo de conversación y rompen el contacto visual con su auditorio. Como los manuscritos son preparados en forma escrita primero, por lo general toman el estilo de un lenguaje escrito. A menos que tenga práctica como escritor de discursos, su manuscrito sonará como un discurso escrito en vez de oral (véase la tabla 9).
Practique su presentación Es una buena idea ensayar su presentación bajo condiciones simuladas (en una habitación similar, con auditorio que le pueda dar sugerencias para mejorar). Tome el tiempo de su presentación para que sepa si es necesario ampliar o recortar ideas. La investigación muestra que practicar un discurso por periodos breves durante el curso de varios días es más exitoso para reducir la ansiedad y para mejorar la memoria que una práctica concentrada. Así que dé el discurso para usted mismo durante el desayuno, en su descanso, mientras se dirige a una junta a media tarde y antes de dormir. La práctica distribuida es más eficiente y arroja mejores resultados que la práctica en masa.
Practique utilizando sus ayudas visuales Esto le ayudará a acostumbrarse a manejarlas y a darle alguna idea de cuánto tiempo tomará su discurso con las ayudas visuales. Prepárese para lo totalmente inesperado. ¿Qué pasa si el rugir de un avión apaga su propia voz? ¿Qué pasa si de pronto el micrófono no funciona, se abre una ventana o si la habitación se vuelve extremadamente calurosa? Compense las pequeñas interrupciones al disminuir su velocidad, elevar un poco el volumen y continuar. Alentará al auditorio a escuchar su mensaje en vez de estar temporalmente distraídos. Para otras interrupciones, una buena regla es responder en la misma forma que usted lo haría si fuese parte del auditorio. Quítese el saco si hace demasiado calor, cierre la
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Tabla 9 Diferencias entre los estilos orales y escritos ¿Por qué instantáneamente reconocemos un discurso memorizado? ¿Por qué la transcripción de una junta suena extraña? La respuesta a ambas preguntas es que el estilo oral difiere del estilo escrito. Los discursos memorizados de los manuscritos revelan su estilo escrito y las conversaciones que son leídas revelan su estilo oral. El estilo oral difiere del estilo escrito en lo siguiente: 1. El promedio de duración de una oración en las conversaciones es más corto (unas 16 palabras). 2. El vocabulario es más limitado al hablar que al escribir. “Yo” y “usted” son casi 8% de las palabras que se utilizan al hablar; menos de 50 palabras constituyen casi la mitad del vocabulario total que utilizamos al hablar. 3. El vocabulario hablado consiste en palabras más cortas. 4. Los oradores utilizan más palabras para referirse a ellos mismos, como, “yo”, “mí” y “nosotros”; los receptores califican esto como más interesante. 5. Al hablar se utilizan términos más calificadores (como “muchos”, “varios” y demasiados”) y términos totalitarios (como “ninguno”, “nunca” y “siempre”). 6. Muchas frases y términos que indican duda son aparentes al hablar, como “me parece”, “aparentemente”, “en mi opinión” y “tal vez”. 7. Al hablar se utilizan pocos números precisos. 8. Los oradores utilizan contracciones y expresiones coloquiales como “uf”, “wow”, etcétera. Una nota final acerca del lenguaje: Existen algunos datos de que utilizamos una diversidad de léxico como señal del status socioeconómico del orador, su competencia y la similitud percibida. Fuente: Einhorn, L. (1978), Oral and written style: An examination of differences, Southern Speech Communication Journal, pp. 502-511, reimpreso con la autorización de Southern States Communication Association.
venta, levante la voz si el auditorio no lo puede escuchar o haga pausas para lograr que una idea compleja sea captada. Mientras practica, piense acerca de cómo canalizará su ansiedad. La mayoría de los oradores informan que se sienten ansiosos antes de hablar; es normal. Para manejar su ansiedad, canalícela en una energía positiva. Prepárese con mucha anticipación para el discurso, desarrolle sus ideas, apóyelas y practique cómo lo dirá. Incluso si está ansioso, tendrá algo importante que decir. Puede ayudar si visualiza la situación del discurso. Cierre los ojos, relájese y piense acerca de cómo se va a sentir y cómo se verá su auditorio mientras lo miran. Espere sentir un poco de pánico momentáneo mientras se levanta para hablar y éste se evaporará conforme progrese en el discurso. Recuerde pensar acerca de sus ideas más que en lo nervioso que se siente. Enfóquese en el mensaje. También recuerde que la ansiedad de hablar realmente nunca se va. Muchos oradores experimentados todavía tienen pánico al podio. La ventaja de la experiencia es que usted aprende a manejarse al convertir su ansiedad en energía y entusiasmo. Eso le da una chispa adicional mientras habla. Sobre todo, no le diga a su auditorio que está nervioso. Esto dirigirá la atención de sus ideas hacia su ansiedad. Por lo general el auditorio no puede saber si un orador está nervioso, sólo lo sabe y debe mantenerlo en secreto.
Comunique entusiasmo controlado para su tema Cuando se efectuó una encuesta a 1,200 personas pidiéndoles que identificaran las características de las presentaciones eficaces (Peoples, 1988), los resultados contenían adjetivos como flexible, cooperador, orientado al auditorio, agradable e interesante. Lo sorprendente de estos resultados fue que sólo el último reactivo de la lista de 12 características sobresalientes estuvo específicamente relacionado con el contenido de las presentaciones. Esto sugiere que la discusión anterior acerca de un formato eficaz, aunque es necesario, no es suficiente para garantizar su éxito. Puesto de otra forma, una presentación vaga y mal organizada seguramente producirá una evaluación negativa en general. Por otro lado, una presentación bien organizada, altamente lógica y fácil de seguir que se entrega en forma escasa, también se verá en forma negativa. Este estudio sugiere que el estilo es extremadamente importante en la comunicación oral. Años de investigación sobre las evaluaciones de los estudiantes acerca del desempeño de la enseñanza en los salones de clase han mostrado en forma consistente que el entusiasmo es el marco de referencia de un buen maestro. Los estudiantes perdonarán otras deficiencias si el maestro evidentemente ama el tema y está genuinamente interesado en comunicar esa apreciación a los estudiantes. Lo mismo es verdad para los presentadores. Su postura, tono de
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voz y expresiones faciales son indicadores críticos de su actitud. Hable de pie, si le es posible, muévase en ocasiones y utilice ademanes para comunicar una actitud de honestidad. Recuerde que su auditorio se contagiará de su entusiasmo. Aunque el entusiasmo es importante, debe ser controlado. No confunda el entusiasmo con el volumen alto. Una buena regla es utilizar tonos de voz e inflexiones vigorosos pero de conversación. Evite vociferar o sermonear a su auditorio. Asegúrese que puede ser escuchado con facilidad y que su tono es suficientemente empático para transmitir con eficacia el significado. En general, su discurso debe parecerse a una conversación animada o vivaz.
Utilice la entrega para mejorar su mensaje Otra clave para mantener la atención del auditorio es una entrega eficaz. El contacto visual es la herramienta más importante para establecer la participación del auditorio. Hace que el auditorio se sienta como si estuviera participando en una discusión de uno a uno, semi-privada con usted. En esta cultura valoramos el ser directos y honestos. Una de las expresiones de estos valores es el contacto visual directo. Un contacto visual eficaz significa mirar directo a los miembros del auditorio, uno a la vez, en forma aleatoria y giratoria. En general, cuanto más pequeño sea el grupo, más podrá mirar a cada persona. Mantener el contacto visual también es la principal fuente de retroalimentación del auditorio durante su presentación. Si su auditorio parece confundido, tal vez deba detenerse y revisar sus ideas. Es importante utilizar el espacio físico y el movimiento del cuerpo para mejorar su mensaje. Recuerde que las presentaciones son como películas, no fotografías. Alternar movimientos y permanecer estático, hablar y escuchar, hacer y pensar. Intercale su discurso con el uso del pizarrón, la demostración, la participación del auditorio y las ayudas audiovisuales para que ninguna actividad ocupe una porción grande de la presentación. Agregue algún condimento a su presentación al incluir anécdotas personales, referencias a miembros del grupo, hechos inusuales, información vital y mensajes vibrantes. Siempre que sea apropiado, arregle el área del podio para acomodar un movimiento físico. El movimiento físico puede utilizarse para señalar puntos importantes, transiciones de señales, construir armonía con una persona que realice una pregunta, resaltar el interés de segmentos particulares del auditorio y ayudarles a permanecer alertas al reenfocar su atención. Otros aspectos de espacio físico afectan la calidad de su presentación. Si es posible, arregle el área del podio y la forma en que se sentará el auditorio para eliminar cualquier distracción. En entornos más íntimos, agrupe a los partici-
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pantes para que haya menos espacio entre ellos. Elimine del podio materiales innecesarios o de distracción, como equipo, señales y exhibiciones que no se utilicen. Mantenga sus ayudas visuales cubiertas hasta que sean utilizadas y tenga el pizarrón limpio. Enfoque la atención de su auditorio en usted y su mensaje. Puede utilizar el espacio para comunicar intimidad o distancia. Ubíquese aproximadamente enmedio de su auditorio de derecha a izquierda y en un punto donde pueda mantener contacto visual cómodamente. Con esto en mente, puede alterar el estilo de su presentación en forma deliberada para construir armonía con los miembros del auditorio. Colóquese más cerca si pretende construir intimidad o tensión; quede a una distancia más cómoda cuando sus ideas sean neutrales. Los ademanes también se pueden sumar a una presentación. Deben parecer espontáneos y naturales para que puedan mejorar su mensaje, más que quitarle la atención. Deben ser relajados, no rígidos. Utilícelos para acentuar su modo normal de expresión. En cierto momento, cuando se concentre en su mensaje, no en sus movimientos, los ademanes apropiados saldrán en forma natural. Recuerde que sus ademanes deben ser suaves, relativamente lentos y no demasiado bajos (por debajo de su cintura), ni demasiado altos (arriba de sus hombros), ni demasiado amplios (a más de 30 cm de su cuerpo). Si utiliza un podio, permanezca ligeramente atrás o a un lado para que no bloquee su movimiento de la visión de su auditorio. Las reglas generales cambian conforme su auditorio se vuelve más grande. Debe adaptarse a grupos grandes al hacer ademanes más grandes o más notables. Evite cualquier ademán o movimiento que distraiga de su mensaje. Son molestos los movimientos irrelevantes, como hacer sonar el cambio en una bolsa, jugar con las notas, cambiar de un pie a otro, acomodarse el cabello o ajustarse los lentes. De hecho, cualquier movimiento repetido con demasiada frecuencia crea distracción. Practique utilizando una variedad de movimientos del cuerpo para ilustrar o describir, enumerar, agregar énfasis o dirigir la atención. En gran medida, algunos ademanes deben incluir la parte superior completa del cuerpo, no sólo su mano dominante.
ESTILO EN LA COMUNICACIÓN ESCRITA Como en la comunicación oral, la comunicación escrita es una habilidad que puede ser aprendida. La comunicación escrita sigue las mismas tres etapas de preparación que la comunicación oral. El escritor determina las estrategias, la estructura y el soporte antes de ponerlo realmente en el papel. Igual que en las presentaciones eficaces, una buena escritura requiere un análisis cuidadoso del auditorio y la situación. En un entorno de negocios, “cada documento
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es una respuesta a un problema u oportunidad que requiere que se logre algún consenso o que se tome alguna acción” (Poor, 1992: 38). Existen diferencias significativas entre el estilo de comunicación oral y el escrito. Aunque le falta la dimensión interpersonal de la condición inmediata, la comunicación escrita ofrece una enorme ventaja sobre la comunicación oral: que perdura. Los documentos escritos pueden ser retenidos, estudiados, duplicados y archivados para un futuro. Esto significa que son esencialmente capaces de comunicar mucha más información detallada. Aunque la comunicación escrita ofrece estas ventajas, también hace diferentes demandas al comunicador; la comunicación escrita demanda precisión.
Desarrolle precisión mecánica en su escrito Su imagen profesional es juzgada por la apariencia de su comunicación escrita. Tachones, borrones, errores tipográficos o cualquier otra suciedad demerita su mensaje escrito, igual que los ademanes torpes pueden distraer la atención de su mensaje oral. También se requiere precisión gramatical; errores de ortografía, de puntuación y de mala gramática son señales de escritores sin educación. Ésta ciertamente no es la imagen que usted quiere comunicar. Puede ser que alguna secretaria o empleado de oficina detecte y corrija estas cosas, y muchas veces así sucede. Sin embargo, cuando firma o avala de alguna forma el producto final, sólo usted es responsable por cualquier error que pueda contener. Es esencial desarrollar el hábito de revisar cuidadosamente los borradores finales antes de firmarlos. Las violaciones a reglas gramaticales y de puntuación pueden afectar más que sólo su credibilidad. También pueden interrumpir a su lector. Si el lector se distrae por errores tipográficos, gramática confusa o pronombres ambiguos, sus ideas pueden perderse y esos errores pueden dañar el impacto de su mensaje. Algunos reclutadores desechan currícula que contengan errores mecánicos. Su razonamiento es que si los solicitantes de un puesto no pueden tomar el tiempo de leer cuidadosamente un breve currículum, también pueden ser descuidados para trabajar. Algunos lectores se sienten insultados por una mala gramática; otros se consideran automáticamente superiores al escritor. Aunque éstas tal vez no sean reacciones lógicas, pueden ocurrir, y lo que es más importante, bloquean su eficacia. Usted pudiera alegar que la gramática y la puntuación correctas no son vitales. Puede que no, pero hay un riesgo cada vez que presenta un trabajo descuidado a otro lector. Considere la campaña de Charles Day para un puesto en un gobierno local. Sus volantes de campaña, entregados de casa en casa, llevaban la leyenda “Vote por Charles Day para el Consego Escolar”. ¿Usted querría un hombre
que al parecer no sabe escribir correctamente, tomando decisiones en asuntos académicos para las escuelas de su barrio? La impresión es que si usted no tiene el tiempo o la motivación para revisar sus propios escritos, no pondrá atención a los detalles en el trabajo de los demás.
Practique la precisión real en sus escritos Es importante tener los hechos correctos. Si envía un comunicado citando a una junta pero registra una fecha incorrecta para su realización, sufrirá las consecuencias de incomodar a los demás. La precisión es crítica, pero ese es solo el inicio. Depende del escritor crear oraciones que dejen el mensaje muy claro para el lector. Muchas veces los escritores conocen los hechos, pero omiten importantes detalles al escribirlos. La omisión ocurre cuando usted tiene todos los hechos o circunstancias, pero mientras escribe asume que el lector también los conoce. Escriba teniendo en mente al lector. Esto significa que usted ha analizado quiénes son sus lectores y entiende qué información necesitan y esperan. ¿Qué información básica es importante que sus lectores conozcan para poder entender su mensaje? En vez de iniciar con la parte central del mensaje, proporcione primero los antecedentes, como: “En respuesta a su comunicado del 2 de febrero, en el que requiere correcciones a nuestra política sobre quejas, hemos tomado tres acciones. Primero…” Si no está seguro sobre qué incluir, pida a alguien que no conozca los detalles de la situación que lea lo que ha escrito. La ambigüedad es otra barrera para una escritura clara. Muchas veces escribimos como hablamos, lanzando frases como lo haríamos en forma oral. A diferencia de los oradores, los escritores no pueden utilizar señales no verbales para comunicar significados o asociaciones específicas. Como los lectores pueden no tener la ventaja de hacer preguntas o de obtener retroalimentación inmediata, se les deja que ellos mismos determinen las asociaciones. Considere cómo la ambigüedad crea una falta de significado de hechos precisos en este comunicado: La siguiente junta del departamento está programada para la próxima semana. Matt Olsen ha pedido a Leo Robinson que reporte acerca de las elecciones del sindicato. Su informe irá después de los anuncios. Elegiremos nuevos oficiales en la siguiente junta. Este comunicado no aprueba el examen estándar de escritura clara. Si el comunicado fue enviado el viernes y recibido el lunes, ¿en qué semana será la junta? ¿Quién estará dando el informe? El pronombre “su” ocasiona confusión, ya que podría referirse a Matt Olsen o a Leo Robinson. ¿En qué “siguiente” junta será la elección de los oficiales? ¿Será en la mencionada en el comunicado o
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en otra “siguiente” junta? Como esto puede crear confusión, molestia y pérdida de tiempo; un comunicado tan descuidado puede tener un efecto adverso en la relación entre el emisor y los receptores que puedan afectar su comunicación posterior. Visto bajo esta luz, los memoranda que un administrador escribe en forma rutinaria son un factor importante para manejar las relaciones de manera estratégica y productiva.
Construya mensajes escritos con precisión verbal Lograr precisión verbal es diferente a una precisión mecánica o real. La precisión verbal está basada en la precisión de las palabras elegidas para expresar las ideas. En un mundo ideal, las palabras pueden proporcionar el significado exacto que usted pretendió, pero las palabras pueden no replicar la realidad. En vez de eso, las palabras son símbolos de objetos e ideas. Agregue a esta representación inexacta las sutiles tonalidades de significado que el propio lector le pueda dar y podrá ver por qué es difícil lograr precisión verbal. Puesto de otra forma, una palabra tiene dos niveles de significado: su denotación o significado acordado por la mayoría de las personas que utilizan la palabra, y su connotación o dimensión personal del significado dado a la palabra por el receptor. La comunicación depende de una mezcla de los significados denotativos y connotativos. Considere el sustantivo Greenpeace. Su referencia denotativa es de una organización ambiental internacional específica. El significado connotativo varía ampliamente. Para muchos ambientalistas, Greenpeace está al frente de una cruzada valiosa. Sin embargo, para algunos gobiernos y compañías, la organización es, en el mejor de los casos, una molestia. Estas son las referencias connotativas de una sola palabra. Considere la dificultad en crear la mezcla correcta de significados denotativos y connotativos en documentos completos. Necesita estar conciente de ambos tipos de significados de las palabras que utiliza. Con frecuencia, usted puede reconocer su propio significado connotativo pero no estar conciente de cómo los demás pueden reaccionar. Aunque la connotación es a menudo un asunto personal, usted puede intentar juzgar este significado al pensar desde los puntos de vista de sus receptores. ¿Cuál será su reacción más probable? La clave para la precisión verbal en la escritura es la claridad. Las preguntas fundamentales que debe hacerse son: “¿La palabra o frase comunica mi significado sin confusión?” o “¿Puede cualquier persona que lea este comunicado por primera vez comprender las ideas en forma directa y simple?” Una pregunta secundaria es si el mensaje escrito comunica significados no intencionales estimulados por los significados connotativos de palabras o frases. El impacto de connotaciones significativas una vez más subraya la importancia de conocer a su auditorio y de estar conciente de lo que es apropiado para un auditorio u otro.
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Preste atención al tono El tono de su escritura está directamente relacionado con su dicción o elección de palabras. Por ejemplo, compare estas dos declaraciones: “Nuestra compañía comprará el producto” y “Nosotros lo compraremos”. La segunda suena más informal porque utiliza pronombres. En general, las palabras y las oraciones más largas tienden a llevar un tono más formal. Utilizar el nivel apropiado de formalidad en sus escritos requiere que analice la naturaleza de la situación de la escritura. Una invitación a una recepción para el consejo directivo de una empresa requiere un lenguaje formal. Si está escribiendo a extraños hacia arriba en la cadena de mando, es más seguro ser formal. Cuando se está comunicando en forma lateral o hacia abajo en la cadena de mando, a menudo puede ser informal. Sin embargo, una carta de regaño a un subordinado debe ser en un tono formal. El tono en la escritura de negocios va más allá de su formalidad relativa. Refleja la naturaleza del escritor como persona, y por lo tanto, afecta cómo el lector se siente acerca del escritor. Su impacto puede ser significativo y a menudo inesperado. Por ejemplo, una carta tersa puede ser interpretada como sarcástica o de enojo incluso si el escritor no tenía esa intención. Considere a un cliente que escribe una larga carta expresando problemas con un producto. Qué pensaría el cliente si le respondieran una carta con esta respuesta: “Gracias por su carta del 12 de enero. Siempre disfrutamos tener noticias de nuestros clientes”. Aunque esta respuesta tiene la trampa de la cortesía, parece poco sincera y hasta sarcástica. Difícilmente parece que quien la responde leyó la carta del cliente (no hay nada acerca de su contenido) o que la carta fue “disfrutada”. Aunque la respuesta muestra precisión mecánica y de hechos, el tono fue inapropiado y potencialmente dañino para la relación con este cliente. En la mayoría de los casos, incluso las noticias decepcionantes pueden ser expresadas en forma positiva. Considere a un empleador que responde al solicitante de un puesto con el siguiente escrito: “En una compañía tan respetada como la nuestra, rara vez tenemos el tiempo para considerar solicitudes como la suya”. No sólo son malas noticias, también el tono arrogante humilla al solicitante sin ninguna necesidad. Una respuesta con un tono más positivo puede ser: “Leímos su solicitud con interés pero actualmente no tenemos un puesto en su especialidad. Reciba nuestros mejores deseos en la continuación de su búsqueda.” Las noticias siguen siendo malas, pero el tono educado muestra respeto por el solicitante y promueve una imagen profesional de la compañía. Compare el siguiente enunciado y su versión más positiva: “Debido a la fuerte demanda reciente, no podremos embarcar los artículos que usted ordenó sino hasta el 15
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de julio” y “Aunque la demanda reciente ha sido muy elevada, podremos embarcar los artículos que usted ordenó para el 15 de julio”. Una pequeña variación en el fraseo cambia un tono de impotencia a uno de ayuda. En la mayor parte de las condiciones de escritura de negocios se debe ser cordial. Debe expresar tacto y amistad apropiada a su relación con el lector. Esta actitud tendrá un efecto positivo en la elección de palabras, lo que a su vez comunicará un tono apropiado. Un área de escritura de negocios moderna, donde no prestar atención al tono ha costado muchos malos sentimientos y pérdida de tiempo, es el correo electrónico. Por su naturaleza, el correo electrónico alienta el intercambio rápido, en especial cuando los trabajadores ocupados enfrentan una bandeja de entrada llena de mensajes, muchos de los cuales están mal considerados o son poco claros. El correo electrónico no es una conversación telefónica en la que el tono de voz y otras señales puedan aclarar lo que se quiere decir y en la cual pueda leer las señales vocales de quien escucha. Sin embargo, muchas personas que se comunican por correo electrónico parecen haber olvidado la diferencia. No establecen el contexto de su mensaje; no proporcionan la información de antecedentes requerida; no organizan su mensaje; no hacen elecciones cuidadosas de palabras que transmitan un tono cordial. Al no tomar el tiempo para considerar su mensaje a la luz de la situación y el receptor, quienes envían correos electrónicos pueden comunicar tonos demandantes, inapropiados o de desaprobación si sus solicitudes no se satisfacen con rapidez. El antagonismo creado por un tono pobre de mensajes de correo electrónico puede retrasar la solución del problema de negocios que se enfrenta y afecta de manera negativa las relaciones de trabajo de los que se comunican por este medio.
con un vistazo. En la carta de negocios, esta información incluye: el receptor pretendido de la carta, el remitente, la dirección del remitente para recibir respuesta, cualquier anexo y los receptores de las copias de la carta. Toda esta información es separada del cuerpo de la carta y debe ser claramente visible. Debido a que el memorandum tienen la intención de comunicar asuntos dentro de una organización, su formato es distinto al de las cartas. En lugar del membrete de carta de negocios, se utiliza un membrete de memorandum. La información básica también lograrse de un vistazo. La parte superior del memorandum debe incluir títulos como: Para, De, Fecha y Asunto. En general, los saludos y despedidas no se consideran necesarios dentro de la organización. Las propuestas son mucho más largas y se requiere atención especial a la información de apoyo, como tablas, gráficas y cuadros. Las mejores formas de representar dichos datos pueden encontrarse en fuentes fácilmente disponibles sobre escritos de negocios. Cualquiera que sea el formato final, existe un objetivo en toda la comunicación de negocios escrita: Su mensaje debe ser simple, directo y claro. Cualquier cosa que interrumpa el movimiento del lector a través de su escrito limita su eficacia. Cualquier imprecisión (falla mecánica, omisión de hechos o palabra extraña) llama la atención hacia ella, y como un gesto extraño en la comunicación hablada, desvía la atención de sus ideas. Como escritor, usted debe buscar una transmisión clara y directa de su mensaje.
COMPLETE SU PRESENTACIÓN AL RESPONDER A PREGUNTAS Y RETOS Prepárese cuidadosamente para manejar las preguntas
Utilice el formato apropiado Guste o no, las primeras impresiones cuentan, incluso en la comunicación escrita. El descuido sugiere que el escritor no toma el mensaje con seriedad; los formatos extraños o poco convencionales indican que el escritor es ignorante o poco profesional. Usted debe familiarizarse con la disposición física de las cartas, memoranda, propuestas y otras formas escritas comunes de comunicación de negocios. Otros esperan que usted tenga este conocimiento básico; muchos manuales y programas de cómputo están disponibles para guiarle en el desarrollo de estos formatos. Algunas compañías tienen guías de estilo que prescriben con precisión los formatos para todos los documentos que representen a la compañía. Aunque existen varios formatos aceptables para la comunicación escrita, como cartas de negocios, el lector debe ser capaz de percatarse de la información específica
Responder a las preguntas y a las objeciones es una parte vital del proceso de comunicación porque permite interactuar directamente con el auditorio. Podemos saber acerca de lo que piensan y sus respuestas a nuestras ideas mediante sus preguntas; es una calle de dos sentidos. La clave para formular respuestas eficaces es igual a la clave para desarrollar buenos discursos: una preparación cuidadosa. Lea ampliamente y hable con expertos en su campo. No sólo lea el material que apoya su punto de vista, sino también lea lo que la oposición está diciendo. La mejor defensa puede ser una buena ofensa, y esta no es la excepción. Pida a sus colegas que critiquen su material, discuta sus preguntas y objeciones con ellos y recopile documentos o pruebas de apoyo. También puede practicar sus respuestas. Comience por considerar lo que su audito-
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rio pueda preguntar o encuentre a alguien contrario a su posición que le prepare una lista de preguntas. Luego practique sus respuestas a esas preguntas. A pesar de sus mejores esfuerzos, usted puede recibir una respuesta abrumadoramente hostil por parte de su auditorio. No tenga miedo de tomar una posición y estar en desacuerdo con ellos. Las personas quizá no estén de acuerdo con usted, pero respetarán su sinceridad. Si alguien le lanza una curva, no se disculpe ni salga del paso con palabrería dando una respuesta inadecuada. Sea honesto y directo; si no conoce la respuesta es mejor que se los diga. Invítelos a discutir el problema más adelante y dé seguimiento a esta invitación. La próxima vez que alguien le haga esa misma pregunta, usted estará preparado.
Responda a las objeciones de manera ordenada En general, responda las preguntas en forma tan concisa como sea posible. Divagar en las respuestas puede hacerle ver evasivo o inseguro. También sugiere incapacidad para pensar en forma concisa. Puede responder a las objeciones en cuatro etapas:
1. Reafirme la objeción. Esto le da tiempo de pensar, muestra su interés y asegura que todos entienden la pregunta. La reafirmación reconoce la objeción y la aclara para todos en el auditorio.
2. Afirme su posición. Dé una declaración concisa, directa, de lo que cree para aclarar su posición.
3. Ofrezca apoyo para su posición. Esta es la parte crítica de la respuesta. Proporcione evidencia que muestre que su posición es la correcta. 4. Indique el significado de su refutación. Muestre el impacto de adoptar su posición. Ofrezca las razones para hacerlo. Después de las cuatro etapas que hemos delineado, una buena respuesta a una objeción puede tomar la siguiente forma:
1. “Joe ha afirmado que un sistema de dirección por objetivos no funcionará en nuestra fábrica porque los supervisores no desean la intervención del piso de corte (reafirmación de la objeción).
2. Pienso que un sistema de dirección por objetivos funcionará e incrementará la satisfacción de los trabajadores (declaración de su posición). 3. Estoy basando mi posición en un grupo de estudios realizado en nuestra planta de Newark el año anterior. La producción incrementó 0.5% durante el primer mes, y aún más importante, los trabajadores informaron mayor satisfacción laboral.
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Tuvieron también menos días por enfermedad (apoyo de la posición). 4. Si nuestra planta es similar a la de Newark, y pienso que sí lo es, entonces creo que nuestros supervisores notarán las mismas ganancias aquí. Hasta que Joe pueda proporcionarnos una razón para permanecer con el sistema actual, pienso que debemos dar una oportunidad al sistema nuevo, estamos por obtener mayor producción y mayor satisfacción laboral (significado de la refutación)”. Practique este formato hasta que se vuelva automático. Construya su propio caso mientras responde a la objeción. Como este formato racionalmente afirma su posición, incrementa también su credibilidad. Asimismo, aumenta las probabilidades de que los demás estén de acuerdo con usted.
Mantenga el control de la situación Necesita balancear el ser sensible a la retroalimentación y ser lo suficientemente flexible para responder a preocupaciones legítimas al evitar intercambios prolongados e improductivos. Reconocer el derecho de todos de hacer preguntas u ofrecer posiciones alternativas es importante porque otorga el respeto de los miembros del auditorio. Por otro lado, usted también tiene el derecho de decidir lo que es relevante para su consideración. No debe permitir a uno o dos miembros de su auditorio dictar el paso o la dirección de su presentación. Esto lo coloca en una posición de debilidad y mina su credibilidad. Si debe alterar su posición, asegúrese de que la mayoría de sus receptores lo vean como un cambio responsable en vez de un esfuerzo por aplacar una voz de la minoría. Mantenga los intercambios a nivel intelectual. Las discusiones y refutaciones pueden degenerar en situaciones que sirven poco. Es mucho más probable que ocurra una comunicación eficaz cuando la calmada voz de la razón domina que cuando usted riñe con su auditorio. Pronto aprenderá que las personas no siempre hacen preguntas sólo cuando quieren información. Algunas desean atención; otras pueden sabotear su posición si perciben sus ideas como una amenaza. Planear estas posibilidades le dará más opciones; la previsión le permite responder de manera apropiada. Puede responder a las preguntas hostiles con más preguntas, eliminando a su interlocutor y retomando la ofensiva. O puede ampliar la discusión. No quede atrapado en una discusión con una persona. Involucre a otros para determinar si esta es una preocupación aislada o un asunto legítimo. Por último, puede expresar su disposición de analizar asuntos especiales o
SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
detallados, pero difiera la discusión extensa hasta el final de su presentación.
5. Elegir su patrón organizacional cuidadosamente. ❏ Comenzar con lo que su auditorio ya sabe o
piensa. ❏ Utilizar a la organización para aumentar su
redibilidad.
RESUMEN Y GUÍAS DE COMPORTAMIENTO
❏ Ir de lo familiar a lo extraño, de lo simple a lo com-
Un aspecto fundamental de la dirección es la comunicación y las presentaciones formales son una herramienta de comunicación esencial. Por lo tanto, los directivos eficaces deben ser capaces de crear mensajes informativos y persuasivos eficaces. Usted puede mejorar su forma de hablar y de escribir mediante preparación y práctica constantes. En este capítulo se han establecido varias guías basadas en el modelo de las cinco reglas:
1. Elaborar una estrategia para el auditorio y la oca-
plejo, de lo viejo a lo nuevo, o utilizar otro tipo de continuum para organizar sus pensamientos. ❏ No hacer más de tres a cinco puntos principales en una comunicación oral.
6. Utilizar transiciones para señalar su progreso. 7. Concluir en una nota alta. ❏ Aprovechar la atención de un mayor auditorio en
la conclusión de su mensaje. ❏ Llegar a un cierre mediante el reforzamiento a
través de un resumen de sus ideas. ❏ Utilizar sus últimas declaraciones para llamar la
sión específicos.
2. Desarrollar una estructura clara. 3. Apoyar sus puntos con evidencias adaptadas a su auditorio. 4. Practicar la presentación de su material con un estilo que mejore sus ideas. 5. Complementar su presentación al responder eficazmente a preguntas y retos.
atención, reforzar el compromiso con la acción o establecer un sentimiento de buena voluntad.
APOYO 8. Elegir variados apoyos. ❏ El apoyo más eficaz es algo no muy conocido para
su auditorio. ❏ El apoyo incrementa su credibilidad. ❏ Puede utilizar una amplia variedad de material
ESTRATEGIA
de apoyo.
1. Identificar sus propósitos generales y específicos. 2. Adaptar el mensaje a su auditorio. ❏ Entender sus necesidades, deseos, nivel de cono-
cimiento y actitud hacia su tema. ❏ Asegurarse de que su enfoque está centrado en el auditorio. ❏ Presentar ambos aspectos del tema si su auditorio es hostil o no está comprometido. 3. Satisfacer las demandas de la situación. ❏ Las situaciones más formales demandan un lenguaje y estructura de enunciados más formal. ❏ Las situaciones informales permiten el uso de expresiones coloquiales y un lenguaje menos rígido.
9. Considerar a su auditorio al elegir el apoyo. ❏ Las pruebas nuevas y los videos grabados en vivo
tienen mayor impacto. ❏ La posición inicial del auditorio determina el gra-
do al que encontrarán que la evidencia es creíble. ❏ Utilizar evidencias es mejor que no hacerlo.
10. Utilizar ayudas visuales como apoyo. ❏ La ayuda visual tiene un impacto notable en la
comprensión y la retención. ❏ La ayuda visual también mejora la persuasión. ❏ Mantener ayudas visuales simples y eficaces.
ESTILO EN LA COMUNICACIÓN ORAL 11. Preparar sus notas.
ESTRUCTURA
❏ Recordar que el efecto crucial es el estilo de con-
4. Comenzar con un pronóstico de sus principales ideas. ❏ Capturar la atención de su auditorio mientras empieza. ❏ Proporcionar una razón para escuchar o leer. ❏ Entregar un bosquejo del mensaje para que ellos puedan darle seguimiento.
versación. ❏ La presentación extemporánea requiere notas li-
mitadas combinadas con una práctica de entrega frecuente. ❏ Las ocasiones formales demandan un fraseo preciso que requiere un discurso manuscrito o memorizado.
CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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12. Practicar su presentación. ❏ Utilizar una práctica distribuida más que una
práctica masiva. ❏ Practicar el uso de sus ayudas visuales y prepararse para lo inesperado. ❏ Planear para canalizar su ansiedad al hablar. 13. Comunicar entusiasmo controlado acerca de su tema. ❏ Los oradores eficaces comunican emoción acerca de sus temas. ❏ Su postura, tono de voz y expresiones faciales indican su actitud. ❏ Su discurso debe parecer una conversación animada. 14. Comprometer a su auditorio con una entrega eficaz. ❏ El contacto visual es la herramienta más crítica. ❏ Utilizar un espacio físico y el movimiento del cuerpo para avivar su mensaje. ❏ Utilizar espacio para comunicar intimidad o distancia. ❏ Utilizar ademanes para acentuar su modo normal de expresión. ❏ Evitar cualquier movimiento que distraiga de su mensaje.
ESTILO EN LA COMUNICACIÓN ESCRITA 15. Desarrollar precisión mecánica en su escrito. ❏ Proyectar una imagen profesional. ❏ Los errores pueden distraer a sus lectores e
interrumpir el impacto de su mensaje.
16. Practicar la precisión de los hechos en su escrito. ❏ La precisión asegura que su mensaje sea comuni-
cado con claridad. ❏ La ambigüedad evita la precisión de los
hechos.
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17. Construir mensajes escritos con precisión verbal. ❏ Las palabras no pueden replicar la realidad. ❏ Considerar significados denotativos y connotativos
de las palabras mientras las escribe. ❏ La clave para la precisión verbal es la claridad.
18. Prestar atención al tono. ❏ El tono está directamente relacionado con la
elección de las palabras. ❏ Ajustar el tono de su mensaje a la formalidad de
la situación. ❏ El tono afecta cómo los lectores se sienten acerca
del escritor. ❏ El escrito debe expresar la cordialidad apropiada. ❏ El fraseo positivo es preferible a la negatividad.
19. Utilizar formato apropiado. ❏ Usted es responsable de crear una impresión de
profesionalismo. ❏ Las cartas de negocios, memoranda y propuestas
tienen formatos especiales.
SUPLEMENTO: PREGUNTAS Y RESPUESTAS 20. Anticipar las preguntas y preparar cuidadosamente las respuestas. ❏ Preparar las respuestas a las preguntas difíciles. ❏ Manejar a los receptores hostiles siendo honesto y directo. 21. Responder a las objeciones en forma ordenada. ❏ Reafirmar la objeción. ❏ Afirmar su posición. ❏ Ofrecer apoyo para su posición. ❏ Indicar el significado de su refutación. 22. Mantener el control de la situación. ❏ Equilibrar las demandas de individuos específicos con el interés del grupo. ❏ Mantener los intercambios en un nivel intelectual. ❏ Prepararse para algún cuestionador con agenda personal.
SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
PRÁCTICA DE HABILIDADES
EJERCICIOS PARA CONDUCIR PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS Hablar como líder Como se ilustró en el caso inicial acerca de Taylor Billingsley de Apex Communications, uno de los principales retos que enfrentan los líderes es el requerimiento de presentar una amplia gama de presentaciones. Las comunicaciones eficaces deben tener la habilidad de informar y de inspirar. Deben tener la capacidad de contener auditorios hostiles, así como de impresionar a expertos en el contenido y fomentar la confianza en los novatos. Deben ser hábiles en la construcción de consenso, señalando nuevas direcciones y explicando temas complejos. Este ejercicio, adaptado de Richard Linowes, proporciona la oportunidad de practicar el hablar acerca de una diversidad de temas de liderazgo.
Actividad Para practicar representando este importante rol de liderazgo, prepare una plática y un memorandum acerca de uno de los siguientes temas. Su discurso debe durar tres a cinco minutos, a menos que se le indique algo distinto. Su memorandum no debe exceder de dos hojas. Debe crear un contexto para su comunicación al asumir una función directiva en una organización familiar. Antes de comenzar, explique los detalles del contenido a su auditorio (en un resumen oral o escrito). Explique brevemente su posición organizacional, la constitución del auditorio y las expectativas de su presentación. (Para el memorandum anexe una declaración de una página de antecedentes). El contenido específico de su comunicación es menos importante que la forma en que se prepare y qué tan persuasivamente se entregue. Prepárese para responder preguntas y retos. Al preparar su presentación, revise las guías de comportamiento al final de la sección de Aprendizaje de habilidades. La lista de revisión en este ejercicio también puede ser útil. Recibirá retroalimentación basada en el criterio mostrado en el formato de retroalimentación del observador del Apéndice 1.
Temas para plácticas de liderazgo 1. Hacerse cargo de un grupo establecido. El orador es un directivo recientemente asignado a un grupo que ha trabajado junto a otros directivos desde hace algún tiempo.
2. Anunciar un nuevo proyecto. El orador está anunciando una nueva empresa a los miembros de su departamento y está pidiendo que todos apoyen este esfuerzo.
3. Solicitar un mejor servicio a clientes. El orador está motivando a todos los empleados para ser tan atentos y serviciales como sea posible con los clientes.
4. Solicitar trabajo de excelencia y alta calidad. El orador está motivando a todos los empleados a desempeñar su trabajo con el compromiso de satisfacer los estándares más altos posibles.
5. Anunciar la necesidad de reducciones de costos. El orador está solicitando que cada quien busque formas de cortar gastos e inmediatamente comenzar a detener los desembolsos.
6. Celebrar un trabajo bien hecho. El orador está felicitando a un grupo de personas que han trabajado muy duro por un largo periodo para lograr resultados sorprendentes. CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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7. Calmar a un grupo de personas atemorizadas. El orador está intentando restituir la calma y la confianza en aquéllos que sienten pánico al enfrentar acontecimientos de negocios preocupantes.
8. Abordar una oposición de reto. El orador está presentando una creencia personal ante un auditorio crítico, incluso hostil.
9. Mediación entre partes contrarias. El orador está sirviendo como juez o árbitro entre dos grupos que están amargamente opuestos en un tema fundamental.
10. Tomar responsabilidad por los errores. El orador es el vocero de una institución cuyas acciones han producido un resultado desafortunado que afecta al auditorio.
11. Reprimir una conducta inaceptable. El orador está hablando con ciertos individuos que han fracasado en desempeñarse a los niveles requeridos. 12. Solicitar concesiones especiales. El orador está presentando el caso para una institución que busca ciertos derechos que deben ser autorizados por algún cuerpo externo. Lista de revisión para desarrollar presentaciones eficaces 1. ¿Cuáles son mis objetivos generales y específicos? 2. ¿Cuál es el contexto de mi comunicación? (Mi auditorio, la situación, etcétera). 3. ¿Cómo abriré y cerraré la comunicación? 4. ¿Cómo organizaré mi información? 5. ¿Cómo obtendré y mantendré la atención de mi auditorio? 6. ¿Qué materiales de apoyo utilizaré? 7. ¿Qué ayudas visuales (gráficas, cuadros, objetos, etcétera) utilizaré? 8. ¿Cómo adaptaré la presentación a este auditorio? 9. ¿Qué formato utilizaré en mi presentación? 10. ¿Qué preguntas o respuestas es probable que ocurran?
Círculos de calidad en Battle Creek Foods Una de las innovaciones más recientes en la toma de decisiones de grupo, los círculos de calidad (CC), recientemente ha recibido considerable atención entre los fabricantes estadounidenses. Su interés en esta técnica se deriva de haber sido descrita por los japoneses como fundamental para su reciente éxito de producción. En forma irónica, el estadounidense Edward Deming fue el primero en introducir la noción de “control de calidad estadístico”, una herramienta directiva, a los japoneses en los primeros años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Los japoneses combinaron estas ideas con la suposición de que la persona que realiza un trabajo es quien mejor sabe cómo identificar y corregir sus problemas. Como resultado, los japoneses, con la ayuda de Deming, desarrollaron el “círculo de calidad”. Un círculo de calidad es un grupo de personas (generalmente alrededor de 10) que se reúnen en forma periódica para analizar y desarrollar soluciones a problemas relacionados con la calidad, la productividad o el costo de un producto. El propósito de este ejercicio es darle la oportunidad de hacer una presentación acerca de este importante tema.
Actividad Usted es el director de personal en Battle Creek Foods, un productor líder de cereal para el desayuno. La productividad ha estado decayendo en toda la industria y su organización está comenzando a ver sus efectos en la rentabilidad. En respuesta, el comité ejecutivo corporativo le ha solicitado que realice una presentación oral de 20 minutos (o preparar un memo de cinco hojas) acerca de los círculos de calidad (CC). El comité ha escuchado que los CC se han puesto en práctica en diversas plantas por su principal competidor, y quieren escuchar su recomendación acerca de si Battle Creek Foods debe hacer lo mismo. La única exposición previa del comité a los CC es lo que cada miembro ha leído en la prensa popular. Utilizando el siguiente material de
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SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
referencia, prepare una presentación acerca de los círculos de calidad. Explique la estructura y el proceso de los CC así como sus ventajas y desventajas. La sección final de la presentación debe incluir una recomendación en cuanto a la adopción en sus plantas. Prepárese para hacer frente a preguntas y retos. Al preparar su presentación, consulte las guías de comportamiento para presentaciones eficaces al final de la sección Aprendizaje de habilidades y la lista de revisión en el ejercicio posterior. Recibirá retroalimentación basada en el formato retroalimentación del observador del apéndice 1.
Vistazo a algunas pruebas Los círculos de calidad, en general, parecen estar haciendo una contribución positiva a la calidad del producto, las utilidades, la moral e incluso a mejorar la asistencia de los empleados (DuBrin, 1985: 174-185). La atención generalizada que los CC han recibido en los años recientes ha llevado lógicamente a su evaluación por las personas de negocios y por los investigadores. Aquí confiaremos en distintos tipos de métodos de evaluación, muestreando primero la evidencia positiva y luego la negativa.
Resultados favorables con los CC Honeywell, una empresa de alta tecnología en electrónica, se ha convertido en un pionero en la aplicación de los CC en Norteamérica. Honeywell actualmente opera varios cientos de CC en Estados Unidos. En forma típica, alrededor de media docena de trabajadores de ensamblado se reúnen cada dos semanas con un supervisor de primer nivel o un líder de equipo. “Sentimos que este tipo de programa directivo participativo no sólo aumenta la productividad”, dice Joseph Riordan, director de Honeywell Corporate Productivity Services, “sino que también mejora la calidad de vida de trabajo para los empleados. Los trabajadores de línea sienten que son más parte de la acción. Como resultado, encontramos que la calidad de trabajo mejora y el ausentismo se reduce. Con este tipo de participación, en muchos casos hemos sido capaces de incrementar la capacidad de una línea sin agregar herramientas o turnos adicionales”. Honeywell utilizó el método de círculos de calidad para manejar el problema de ganar una oferta renovable para un contrato de gobierno. “Ésta era una situación”, relata Riordan, “en la que ya habíamos eliminado nuestros defectos, donde todo el aprendizaje efectivamente había dado avance al proceso”. El problema se asignó al círculo de calidad representante de esa área de trabajo en particular. “Se les ocurrió una sugerencia para automatizar más el proceso, lo que nos permitía mejorar nuestra posición competitiva en aproximadamente 20% y ganar el contrato”. En un intento por determinar si los CC resultaban apropiados para las empresas estadounidenses, un equipo de investigadores estableció un experimento de campo de un año en una instalación de producción de metal en una empresa de electrónica. Se establecieron once círculos de calidad, promediando nueve empleados de producción cada uno. El desempeño fue evaluado por un sistema de monitoreo computarizado creado por el sistema de información del desempeño de empleados ya existente en la compañía. Se tomaron medidas tanto de calidad como de cantidad. También se evaluaron las actitudes de los empleados, utilizando el método de Calificación Potencial de Motivación (CPM) de la Hackman-Oldham Job Diagnostic Survey. El principal resultado del programa de CC fue su impacto positivo en la tasa de rechazos, como se muestra en la mitad superior de la figura 3. Las tasas de rechazo per capita de los participantes en el círculo de calidad bajaron entre un tercio y un medio de las tasas anteriores para el tiempo en que el programa llevaba tres meses. Sorpresivamente, las tasas de rechazo para el grupo de control incrementaron durante el mismo periodo. Una explicación que ofrecieron los investigadores de estos resultados es que los miembros del círculo atacaban los temas de comunicación interna como un tema de alta prioridad. Por ejemplo, uno de los proyectos iniciales efectuados por los CC fue mejorar los manuales de capacitación y los procedimientos, incluyendo traducir materiales al idioma nativo de un trabajador si éste lo deseaba. La atención cuidadosa de una mejor capacitación en lo básico previno muchos errores. Los miembros del círculo también cometieron menos errores. Además, las partes defectuosas que hicieron los miembros del círculo tendían a ser menos costosas para reutilizar o moldear CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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Figura 3 Impacto de los círculos de calidad en el desempeño y actitudes de los empleados CANTIDAD DE RECHAZOS PER CÁPITA 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 jun
jul
ago
sept
oct
nov
dic
ene
círculos de calidad no círculos
ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO DE EMPLEO (CPM)
110 105 100 95 90 85 80 Primera prueba
Segunda prueba
en partes usables. La explicación dada para estos resultados es que la capacitación de círculos de calidad instruye a los empleados cómo dar prioridad a los problemas en base al impacto en dinero para la compañía. Los ahorros en costos generados por la menor tasa de rechazo representaron una utilidad de 300% sobre el costo de la inversión en el programa. El impacto de los CC en el nivel de satisfacción laboral de los participantes fue igualmente impresionante. Los resultados mostrados en la figura 3 indican que la Calificación Potencial de Motivación (CPM) aumentó para los participantes de los círculos, en tanto que el grupo control mostró una disminución. No hubo otros cambios en el ambiente laboral que pudieran impactar al grupo experimental en forma distinta que al grupo de control. Por lo tanto, los investigadores concluyeron que la mejora en las actitudes laborales de los empleados podía ser atribuida al programa de capacitación en círculos y a la actividad de solución de problemas. La característica laboral más influida por la actividad de calidad fue la variedad de habilidades: el grado al que un puesto requiere diversas habilidades.
Resultados negativos con círculos de calidad A pesar de los resultados favorables informados, también ha habido muchos resultados negativos. Una revisión de los resultados de la primer etapa de actividad de los CC en Estados Unidos
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SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
reveló que 75% de los programas inicialmente exitosos ya no estaban en operación luego de algunos años. Incluso Lockheed, uno de los pioneros estadounidenses en este método, había disminuido su participación con círculos de calidad. Robert Cole, una autoridad reconocida en la fuerza de trabajo japonesa, hizo estos comentarios pesimistas: El hecho es que los círculos no funcionan muy bien en muchas compañías japonesas. Incluso en esas plantas reconocidas por tener los mejores programas operativos, la dirección sabe que tal vez sólo una tercera parte de los círculos están funcionando bien, con otra tercera parte en el límite y la última tercera parte simplemente sin hacer contribuciones. En cuanto a la retórica del voluntariado, en numerosas compañías los trabajadores claramente perciben la actividad de círculos como coercitiva. Las compañías japonesas enfrentan una lucha continua por revitalizar la actividad de los círculos de calidad y asegurar que no degenere en un comportamiento ritualista. En un estudio de círculos de calidad en 29 compañías, realizado por Mathew Goodfellow, se encontró que sólo ocho de ellas eran eficaces en costos en términos de ganancias en productividad. El consultor directivo Woodruff Imberman investigó los 21 esfuerzos de CC que no tuvieron éxito y encontró cuatro principales causas de fracaso. Primero, en muchas empresas, a los empleados les disgustaban intensamente sus directivos. Su antagonismo llegó hasta los círculos de calidad, que algunos empleados percibían como una treta de la dirección para reducir el tiempo extra y la fuerza de trabajo al incrementar la productividad. En segundo lugar, la mayoría de las organizaciones hicieron un mal trabajo al vender los CC. En vez de realizar discusiones individuales con los empleados, confiaron en diagramas, folletos y presentaciones formales de dirección. Los trabajadores quedaron preguntándose “¿Y yo qué gano con esto?” Tercero, los supervisores elegidos para liderear los círculos recibieron alguna capacitación en relaciones humanas y dinámica de grupo, pero sintieron que muy poca de esta información satisfizo las necesidades específicas de sus propios departamentos. Cuarta, la mayoría de las 21 empresas se referían a los programas de CC únicamente como una forma de mejorar la eficacia de las técnicas de producción. No se dieron cuenta de que los CC no pueden tener éxito a menos que la alta dirección esté dispuesta a cambiar su filosofía hacia enfatizar las buenas relaciones entre los empleados, y entre la administración y la fuerza de trabajo. Este último punto señala la importancia de establecer las condiciones que permitan que un programa de círculos de calidad tenga éxito.
Elementos fundamentales de un programa exitoso Los programas de círculos de calidad muestran alguna variación de compañía a compañía, ya sea que éstas se hallen comprometidas en la producción o los servicios. Pueden ser distintos en cuanto a qué tan frecuentemente se reúnen, cuánta autoridad se otorga al líder o supervisor del equipo, si utiliza un facilitador de grupo además de un supervisor, y cuánta coordinación existe con el departamento actual de control de calidad. Con base en los juicios de diversos observadores, los programas exitosos tienen ciertos elementos en común. Los círculos de calidad funcionan mejor en empresas donde ya existen buenas relaciones empleado-dirección. No es muy probable que los CC tengan éxito en las organizaciones que sufren conflictos ásperos entre el sindicato y la directiva o donde existen altos niveles de desconfianza entre los empleados y la directiva. La alta directiva está comprometida con el programa. Sin el compromiso de la alta directiva no es aconsejable iniciar un programa de CC. En vez de eso, el directivo de un proyecto de círculos de calidad primero debe preparar informes acerca de otras compañías donde los CC hayan sido exitosos y presentarlos a la alta directiva. Los líderes de los círculos de calidad utilizan un estilo de liderazgo participativo. Laurie Fitzgerald, un consultor de CC, defiende el concepto de “el líder como un trabajador para los miembros”. Cuando el líder del círculo asume un rol altamente autoritario, los miembros por lo general no responden. CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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Seleccionar a las personas correctas y el área correcta. Para que los círculos de calidad sean eficaces, el directivo del programa tiene que ser entusiasta, persistente y trabajador. El facilitador o líder de equipo debe ser enérgico y cooperador. Otro paso también importante para hacer funcionar el programa es seleccionar un área de la compañía donde uno pueda esperar cooperación y entusiasmo de los participantes. Las metas de los programas son establecidas en forma explícita. Los objetivos deben aclararse con el fin de evitar una confusión o expectativas irracionales del programa de círculos de calidad. Entre las metas de los programas de CC están mejorar la calidad del producto, aumentar la productividad, mejorar las comunicaciones entre trabajadores y supervisores, disminuir los costos de productos, mejorar la calidad de vida del trabajo y preparar al personal para actividades de supervisión futuras. El programa es muy anunciado en la compañía. Una vez que comienza el programa, la información acerca de éste debe ser diseminada ampliamente en toda la compañía. Una mejor comunicación causa menos resistencia y menos rumores negativos acerca del programa. El contenido de la comunicación debe ser abierto y positivo. El programa comienza y crece lentamente. Una introducción gradual del programa ayuda a presentar a las personas nuevos conceptos y a reducir las dudas acerca de su intención y mérito potencial. El programa de CC es adaptado para satisfacer las necesidades de la empresa. Una fuente de fracaso sutil en algunos programas de CC es el uso de un conjunto de procedimientos que no satisfacen a las circunstancias locales. Un participante en CC cuyo trabajo es el procesamiento de datos puede tener dificultad con la traducción de un caso de la industria aeroespacial. Un compromiso factible es utilizar capacitación estándar como estructura y construir sobre ella los problemas de la empresa. Los círculos de calidad se utilizan como método de desarrollo de empleados. Un propósito fundamental de estos círculos es fomentar el desarrollo personal de los trabajadores que participan. Si los directivos pretenden instalar un CC como herramienta para su propia ganancia egoísta, será mejor que no comiencen. La dirección está dispuesta a otorgar reconocimiento para las ideas que se originan en los círculos de calidad. Si la dirección intenta manipular a los voluntarios de los círculos o quitarles el crédito de las mejoras, el programa quizá tenga resultados adversos. Se perderá más de lo que se gana. La participación es voluntaria. Como con el enriquecimiento del puesto y todas las formas de dirección participativa, la preferencia de los empleados es un factor de influencia. Los empleados que desean contribuir con sus ideas por lo general se desempeñan mejor que los que son asignados arbitrariamente a los círculos de calidad. Los logros de los círculos de calidad son reconocidos como resultado del esfuerzo del grupo, y no individual. Reconocerlos como tal disminuye los alardeos y la competitividad e incrementa la cooperación y la interdependencia dentro del grupo o departamento. Los círculos de calidad, no los empleados en forma individual, son los que reciben el crédito por las innovaciones y sugerencias para mejorar. Se proporciona amplia capacitación. Los voluntarios del programa por lo general necesitan alguna capacitación en las técnicas de conferencia o dinámica de grupo. Como mínimo, el líder del círculo necesitará habilidades en métodos de participación en grupo. De otra manera, terminará sermoneando acerca de temas como la mejora de calidad y de productividad. Los líderes y participantes también necesitarán capacitación en el uso de cualquier método estadístico o de solución de problemas que se utilice. A continuación se mencionan las ocho principales técnicas de solución de problemas y sus propósitos.
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SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
1. La lluvia de ideas sirve para identificar todos los problemas, incluso aquéllos que están 2. 3.
4. 5. 6. 7. 8.
más allá del control de los miembros del círculo. Se utiliza una hoja de revisión para registrar los problemas dentro de la esfera de influencia de los círculos de calidad en cierto marco de tiempo. El diagrama de Pareto ilustra gráficamente los datos de la hoja de revisión para identificar los problemas más importantes, es decir, 20% de los problemas que ocasionan 80% de los principales errores. Un diagrama de causa y efecto ilustra gráficamente el origen de un problema en particular. Los histogramas o tablas de barras se diseñan para mostrar la frecuencia y la magnitud de los problemas específicos. Los diagramas de dispersión identifican las principales ubicaciones de defectos que se muestran como grupos densos de puntos en las fotografías de los productos. Las gráficas y tablas de control ayudan a vigilar el proceso de producción y se comparan con las muestras de producción. La estratificación, generalmente lograda al inspeccionar los mismos productos de diferentes áreas de producción, hace aleatorio el proceso de muestreo.
Se alienta la creatividad. Como se ilustró anteriormente, la lluvia de ideas o sus variaciones se acoplan en forma natural al método y la filosofía de círculos de calidad. Mantener una actitud de “cualquier cosa se puede hacer” es particularmente importante, incluso si las ideas generales se deben refinar más tarde. Si las ideas a medio proceso son canceladas por el líder o los miembros, la generación de ideas se extinguirá con rapidez. Los proyectos se relacionan con las responsabilidades laborales actuales de los miembros. Los círculos de calidad no son arenas para especulación amateur acerca del trabajo de las demás personas. Las personas hacen sugerencias acerca de cómo mejorar la calidad del trabajo por el que ya son responsables. Sin embargo, deben estar dispuestas a incorporar la información de clientes y proveedores.
Argumentos a favor y en contra de los círculos de calidad Un principal argumento para los círculos de calidad es que representan un vehículo eficiente y de bajo costo para liberar el potencial de creatividad de los empleados. En el proceso se logran los fines altamente deseables, como mejoras en la calidad de los productos y de la vida de trabajo. De hecho, los círculos de calidad son considerados parte de la calidad del movimiento de vida del trabajo. Otra característica favorable de estos círculos es que son percibidos en forma positiva por todos: la dirección, los trabajadores, el sindicato y los accionistas. Por lo tanto, una empresa que contemple la ejecución de dicho programa no tiene riesgo de oposición interna ni externa. (Sin embargo, es concebible que haya oposición si la directiva fracasa para actuar con base en las sugerencias de los círculos de calidad). Los círculos de calidad contribuyen a la eficacia organizacional en otra forma importante. Han surgido como método útil para desarrollar directivos presentes y futuros. Recientemente, una importante empresa de manufactura de cómputo estableció un programa de círculos de calidad. Luego de que el programa había estado operando durante dos años, el director de capacitación observó que los supervisores líderes de círculos de calidad eran significativamente más seguros de sí mismos, tenían más conocimientos y eran más equilibrados que otros supervisores que estaban asistiendo a un programa de capacitación regular. El director creyó que la participación de los supervisores en los programas y actividades había sido la principal contribución a esta diferencia. Una importante crítica de los círculos de calidad es que muchos no son eficaces en costos. Es más, todavía más pesimista es la crítica de que los éxitos informados de los CC pueden haber sido atribuidos a otros factores distintos al programa de círculos de calidad en sí. Una explicación es que la atención prestada a los empleados por parte de los directivos puede ser la fuerza detrás CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS SUPLEMENTO A
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de las ganancias en la productividad y la moral (el bien conocido efecto Hawthorne). Otra posible explicación de los éxitos de los programas de los círculos de calidad es que las ganancias se deben a la dinámica de grupo y a las técnicas de solución de problemas mejoradas. Por lo tanto, un programa total de CC no necesita ser conducido sólo para lograr estas ganancias. Un argumento desalentador ha anticipado que los círculos de calidad tal vez no sean apropiados para los trabajadores estadounidenses. Matsushita Electric, usuario líder del método de círculos de calidad en Japón, no utiliza los círculos en su planta de Estados Unidos (ubicada en Chicago) porque no considera al trabajador estadounidense apropiado para las actividades de círculos de calidad. Tal vez la directiva de Matsushita crea que los estadounidenses están demasiado orientados a ellos mismos para estar orientados a un grupo. Los círculos de calidad pueden probar que están preparados para la oposición y la confusión de roles entre el departamento de control de calidad y los mismos grupos. A menos que la directiva defina cuidadosamente la relación de los círculos de calidad frente a frente con el departamento de control de calidad, resultará inevitable mucha duplicación de esfuerzo (y por lo tanto desperdicio de recursos). La dependencia exclusiva de los voluntarios por los círculos de calidad puede dar lugar a pérdida de ideas potencialmente valiosas. Muchas personas no asertivas tienden a rehuir los compromisos de participación en los círculos de calidad a pesar de tener valiosas ideas para mejorar el producto. Algunos empleados que participan de manera voluntaria en los círculos de calidad pueden hacerlo por razones erróneas. El círculo de calidad puede desarrollar la reputación de ser “una buena forma de apartarse de la línea momentáneamente y disfrutar un descanso y una buena charla”. (Para que se considere como abuso del programa de los círculos de calidad, los miembros del grupo de círculos de calidad deben vigilar la calidad de las aportaciones de cada uno de los miembros de su propio grupo).
Guías para la acción Una estrategia temprana para poner en práctica un círculo de calidad es aclarar las relaciones entre el círculo y el departamento formal de control de calidad. De otra manera, el departamento de control de calidad puede percibir al círculo de calidad como una redundancia o amenaza. Un arreglo eficaz es que el círculo de calidad complemente al departamento de control de calidad; así este departamento no estará sujeto a pérdida de autoridad. La participación en el círculo de calidad debe ser voluntaria y en una base de rotación. En muchos casos, a un miembro del equipo pronto se le terminarán las ideas frescas para una mejora de calidad. La rotación en la participación dará lugar a la generación de una muestra más amplia de ideas. La experiencia sugiere que el tamaño del grupo debe estar limitado a nueve. Los círculos de calidad deben llevarse a cabo sobre una base piloto. Conforme los círculos produzcan resultados y ganen la aceptación de los directivos así como de los empleados, pueden ser expandidos en la forma en que aumente la demanda de su producción. No se debe enfatizar en las utilidades financieras rápidas o los incrementos de productividad de la producción de los círculos de calidad. El programa debe verse como un proyecto a largo plazo que elevará la conciencia de calidad de la organización. (Sin embargo, como se señaló en el informe de Honeywell, los resultados positivos inmediatos a menudo están próximos). La dirección debe hacer buen uso de muchas de las sugerencias que vienen del círculo de calidad y aún así definir los límites de poder y autoridad del mismo. Por una parte, si no se adopta ninguna de las sugerencias del círculo de calidad, éste perderá eficacia como agente del cambio. Los miembros del círculo se sentirán desalentados debido a su falta de influencia. Por otro lado, si el círculo tiene demasiado poder y autoridad será visto como un cuerpo gobernante para un cambio técnico. Bajo estas últimas circunstancias, las personas pueden utilizar el círculo para propósitos políticos. Un individuo que quiere lograr la autorización de una modificación técnica puede tratar de influir en un miembro del círculo de calidad para sugerir esa modificación durante una junta del círculo. La capacitación en dinámica de grupo y los métodos de dirección participativa serán particularmente útiles. También pueden demostrar ser útiles al inicio para designar un facilitador de grupo (un consultor interno o externo) que pueda ayudar al grupo a desarrollarse con mayor suavidad.
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SUPLEMENTO A CONDUCCIÓN DE PRESENTACIONES ORALES Y ESCRITAS
APRENDIZAJE DE HABILIDADES Planeación y conducción de entrevistas Tipos específicos de entrevistas organizacionales Resumen y guías de comportamiento
PRÁCTICA DE HABILIDADES Ejercicios para la conducción de entrevistas con propósitos especiales ■
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Diagnóstico del programa de orientación para empleados de nuevo ingreso Entrevista de valoración del desempeño con Chris Jakobsen Entrevista para la selección de empleo en Smith Farley Insurance
Conducción de entrevistas
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ■
ADOPTAR GUÍAS GENERALES PARA ENTREVISTAS EFICACES
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APLICAR GUÍAS APROPIADAS PARA ENTREVISTAS DE ACOPIO DE INFORMACIÓN
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UTILIZAR GUÍAS APROPIADAS PARA ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE EMPLEO
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LLEVAR A CABO GUÍAS APROPIADAS PARA ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
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APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Planeación y conducción de entrevistas Con excepción de las conversaciones, las entrevistas tal vez sean el suceso que ocurre con más frecuencia como forma de comunicación (Sincoff y Goyer, 1984); de hecho, ocurren regularmente en las organizaciones. Los individuos entrevistan para obtener una posición, para acopiar información y desempeñar su trabajo; y los directivos entrevistan a los subordinados para revisar su desempeño y proporcionar consejos y dirección. Las entrevistas son tan comunes que a menudo se toman por hecho. Las personas ven las entrevistas como simples conversaciones durante las cuales se recopila información. Aunque las entrevistas son similares a las conversaciones, existen diferencias importantes. Una entrevista es una forma especializada de comunicación realizada para un propósito específico relacionado con las actividades (Downs, Smeyak y Martin, 1980; López, 1975). De hecho, una razón por la que algunos directivos se desempeñan mal como entrevistadores es que tratan esta “comunicación con propósito” en forma demasiado casual, como si fuera únicamente una conversación. Como resultado de una planeación pobre y una falta de atención para manejar el proceso de entrevista, fracasan en cumplir con su propósito y a menudo aíslan al entrevistado en el proceso. Estos resultados se ilustran en la siguiente entrevista de consultoría entre Joe Van Orden, director de servicios administrativos, y Kyle Isenbarger, consultor administrativo de su equipo de trabajo (DuBrin, 1981).
JOE: Kyle, he programado esta junta contigo porque quiero hablar acerca de ciertos aspectos de tu trabajo. Mis comentarios no son tan favorables. KYLE: Como tienes autoridad formal sobre mí, supongo que no tengo elección. Continúa.
JOE: No soy un juez leyendo un veredicto para ti. Quiero tus comentarios. KYLE: Pero tú solicitaste la junta; continúa con tus quejas. Particularmente alguna con fundamento. Recuerdo una vez cuando estábamos almorzando y me dijiste que no te gustaba que utilizara un traje café con camisa azul. Yo pondría eso en la categoría de infundado.
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SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
JOE: Me alegra que hayas tocado el tema de la apariencia. Pienso que presentas una impresión por debajo del estándar con los clientes. Un consultor se supone que debe verse perfecto, en particular con las tarifas que cobramos a los clientes. Tú con frecuencia das la impresión de que no puedes pagarte buena ropa. Tus pantalones están abombados por el uso. Tus corbatas están pasadas de moda y con frecuencia están manchadas de comida. KYLE: La empresa podrá cobrar esas altas tarifas, pero el dinero que yo recibo no me permite comprar ropa elegante. Además, no tengo ningún interés en tratar de impresionar a los clientes con mi atuendo. No he recibido ninguna queja de ellos.
JOE: Sin embargo, yo pienso que tu apariencia debe ser más de tipo de negocios. Ahora, hablemos sobre otra preocupación. Una auditoría de rutina a tu cuenta de gastos muestra una práctica que considero inapropiada. Cargaste a un cliente una cena en jueves por la noche, durante tres semanas consecutivas, mientras que tu boleto de avión muestra que volviste a casa a las tres de la tarde cada semana. Ese tipo de comportamiento no es profesional. ¿Cómo explicas los cargos por estas cenas fantasma? KYLE: El boleto de avión puede decir 3 P.M., pero con nuestro impredecible clima, el vuelo bien puede haber venido retrasado. Si yo como en el aeropuerto, entonces mi esposa no tendrá que correr el riesgo de prepararme la cena y luego desperdiciarla. La comida está muy cara.
JOE: Pero ¿cómo puedes cenar a las tres de la tarde en el aeropuerto? KYLE: Considero cualquier alimento después de la una de la tarde como cena.
JOE: Está bien, por ahora. Quiero comentar sobre tus reportes a los clientes. Son mucho más descuidados de lo aceptable. Sé que eres capaz de realizar un trabajo mucho más meticuloso. Vi un artículo que preparaste para su publicación que era profesional y de primera clase. Sin embargo, en un reporte escribiste mal el nombre de la compañía del cliente. Eso es inaceptable. KYLE: Una buena secretaria debería haber notado ese error. Además, nunca he afirmado que yo
sea capaz de escribir reportes perfectos. Hay pocas horas en un día de trabajo para emplearlas escribiendo reportes. Las entrevistas eficaces no sólo suceden. Como otras actividades de comunicación con propósito, las entrevistas deben ser planeadas y ejecutadas de manera apropiada. Para ayudarle a convertirse en un entrevistador eficaz, este suplemento incluye una serie de guías organizadas de acuerdo al esquema mostrado en la figura 1. Primero, presentamos amplias guías para planear y conducir entrevistas en general. Estas guías están divididas en dos etapas: Planeación de la entrevista y conducción de la entrevista. Después de este comentario daremos guías más específicas para conducir entrevistas especializadas con propósitos limitados: reunir información, seleccionar empleados nuevos y revisar el desempeño de los subordinados.
PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA Establecer el propósito y la agenda Como en cualquier evento de comunicación planeado, debe definirse claramente su propósito para efectuar la entrevista. En una entrevista, como en una presentación oral, pregúntese qué quiere lograr. ¿Desea recopilar información? ¿Persuadir? ¿Aconsejar? ¿Evaluar? No sólo necesita considerar lo que desea lograr en términos del contenido de la entrevista, también debe tomar en cuenta la relación que desea desarrollar con el otro participante. Considere quién es su compañero de entrevista y cómo afectará lo que usted dirá a la relación ya existente. Esto se
Figura 1 Guías para entrevistas eficaces
Siga las guías generales para: • Planear la entrevista • Conducir la entrevista
Incorporar guías específicas para: • Entrevista de recopilación de información • Entrevista de evaluación de desempeño • Entrevista de selección de empleo
asemeja al proceso de adaptar el mensaje a su auditorio en una presentación oral, pero de alguna forma es más fácil ya que sólo hay un miembro en su “auditorio” de entrevista. También considere la situación en la que ocurrirá la entrevista. ¿Están los participantes bajo presión de convencimiento? ¿Puede hacer arreglos para no ser interrumpido? Una vez que haya determinado su propósito, desarrolle una agenda. Considere qué tipo de información necesita obtener en relación con su propósito. Con base en esto, escriba una lista de temas que deben ser cubiertos en la entrevista. Aunque estos temas no tienen que ser mencionados en ningún orden en particular, quizás usted quiera ponerlos en orden de prioridad.
Crear buenas preguntas que alienten el compartir la información Las preguntas surgen de su propósito y agenda y son los medios fundamentales por los que obtiene información en una entrevista. Cualquier entrevistador puede hacer preguntas; sólo un entrevistador bien preparado hace preguntas eficaces de las que se obtenga la información que se requiere. Asegúrese que las preguntas son fraseadas claramente y que piden la información que usted desea. Adaptar sus entrevistas es muy importante. Redacte sus preguntas en un lenguaje que el entrevistado pueda entender y en formas que mejoren su relación con esa persona. Pueden utilizarse diferentes tipos de preguntas para distintos efectos y tipos de propósitos de acopio de información. Mediante preguntas abiertas, por ejemplo “¿cómo va tu trabajo?” o “¿cómo ha afectado la nueva regulación la moral del departamento?, se obtiene información general. Utilice las preguntas abiertas cuando quiera dejar al entrevistado hablar sin restricción. Permiten al entrevistado la libertad de discutir cómo se siente, cuáles son sus prioridades y cuánto sabe acerca de un tema. Por lo tanto, las preguntas abiertas son útiles para desarrollar armonía. Recordar las respuestas a las preguntas abiertas es un problema, en particular si el entrevistado no deja de hablar. Las preguntas abiertas también consumen mucho tiempo y utilizarlas con demasiada frecuencia dificulta al entrevistador controlar la entrevista. Sin embargo, si está usted buscando información amplia y general, haga preguntas abiertas. Por otro lado, si necesita información específica, haga preguntas cerradas. Las preguntas cerradas, como “¿dónde estuvo empleado la última vez?” o “¿preferiría trabajar en el proyecto A o en el proyecto Z?”, restringen las posibles respuestas que el entrevistado pueda dar. Son apropiadas cuando el tiempo es limitado o quiera aclarar un punto al responder a una pregunta abierta. En la tabla 1 se sugiere cuándo utilizar preguntas abiertas o cerradas. Cuando planee sus preguntas, preste mucha atención a la forma en que las redacte. A menudo, un entreSUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
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Tabla 1 Cuándo utilizar preguntas abiertas y preguntas cerradas Utilizar preguntas abiertas cuando usted quiera: ❏ Descubrir las prioridades del entrevistado ❏ Descubrir el marco de referencia del entrevistado ❏ Permitir al entrevistado hablar sobre sus opiniones sin restricciones. ❏ Evaluar la profundidad del conocimiento del entrevistado. ❏ Evaluar cómo expone el entrevistado. Utilizar preguntas cerradas cuando usted quiera: ❏ Ahorrar tiempo, energía y dinero. ❏ Mantener control sobre la situación de la entrevista.
en el contrato del sindicato?” Esta puede ser una pregunta apropiada y legítima. Sin embargo, suponga que usted hiciera esta pregunta: “¿Usted aprueba o desaprueba el trabajo de tiempo extra?”. La mayoría de las personas no aprueban o desaprueban totalmente el trabajo de tiempo extra; sin embargo, esta pregunta fuerza a los entrevistados a elegir entre opciones limitadas o falsas, ninguna de las cuales tiene probabilidad de representar su verdadera posición acerca del tema. Por lo tanto, si usted utiliza preguntas bipolares, asegúrese que las opciones que ofrece son las únicas dos posibles opciones; de otro modo obtendrá información inadecuada. Un tipo final de pregunta problemática es la pregunta guiada, en la que se deja saber al entrevistado la respuesta que usted quiere escuchar por la forma en que plantea la pregunta:
❏ Obtener información muy específica del entrevistado.
❏ ¿No piensa que utilizar este plan aliviará los pro-
❏ Alentar al entrevistado a reconstruir un evento específico.
❏ ¿Está a favor de esta política como todos sus com-
❏ Alentar a una persona tímida para que hable. ❏ Evitar explicaciones extensas por parte del entrevistado. ❏ Aclarar un punto hecho en respuesta a una pregunta abierta. Fuente: Adaptado de Downs, C.W., Smeyak, G.P. y Martin, E. (1980), Professional Interviewing, New York, Harper & Row.
vistador sin preparación hará preguntas difíciles de responder o que evitarán respuestas abiertas y honestas. Un ejemplo es la pregunta de doble contenido: ❏ Si hubiese algo que lo hiciera quedarse, ¿qué sería? ❏ Si usted no tuviera elección más que usar este sis-
blemas que hemos tenido? pañeros de trabajo? ❏ Desde luego, usted quiere lo mejor para su familia, ¿o no? No le tomaría mucho a un entrevistado astuto darse cuenta de lo que usted quiere escuchar, así que tiene la posibilidad de obtener respuestas desviadas. Pueden ser de utilidad las preguntas guiadas cuando se intenta y se desea una respuesta desviada. Por ejemplo, la última pregunta de la página anterior debiera ser útil en las entrevistas de ventas si el entrevistador trata de persuadir a un cliente potencial para que compre un juego de enciclopedias. Sin embargo, si usted no considera haber hecho una pregunta dirigida, no sabrá si está recibiendo una respuesta desviada, lo que puede crear un serio problema. En la tabla 2 se ofrecen formas de volver a plantear estos tres tipos de preguntas mal construidas.
tema, ¿cómo lo utilizaría productivamente? ❏ ¿Por qué debemos adoptar este plan de seguros
cuando ninguno de los competidores lo ha adoptado? Cada una de estas preguntas asume una condición con la que el entrevistado puede no estar de acuerdo, pero entonces se pide que el entrevistado apoye o defienda la condición. La primera pregunta asume que el entrevistado está buscando una razón para quedarse; la segunda asume que el sistema puede ser utilizado en forma productiva; la tercera sugiere que algo está mal con el plan. Tales preguntas pueden llevar a respuestas hipotéticas que no reflejan la posición honesta del entrevistado. Otra pregunta potencialmente problemática es la pregunta bipolar falsa. Una pregunta bipolar ofrece al entrevistado dos elecciones: “¿Votó usted que sí o que no
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SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
Estructurar la entrevista utilizando auxiliares de entrevista Después de determinar el propósito y la agenda, y luego de formular sus preguntas, la siguiente etapa en la preparación de una entrevista es desarrollar una estructura. Para hacer esto, necesita pensar acerca de tres cosas: la guía de la entrevista, la secuencia de preguntas y las transiciones. La guía de la entrevista es una delineación de los temas y subtemas que desea cubrir, por lo general con preguntas específicas mencionadas bajo cada titular. En otras palabras, es la versión final de la agenda. Los formatos de guías de entrevistas serán analizados más adelante. Mientras construye la guía de la entrevista, también necesita preocuparse por la secuencia de las preguntas, es decir, cómo se interconectarán. Los dos tipos más comu-
Tabla 2 Replanteamiento de preguntas mal construidas PREGUNTA DE DOBLE CONTENIDO
PROBLEMA
MEJOR PREGUNTA
1. Si hubiese algo que lo hiciera quedarse, ¿qué sería?
La pregunta ignora la razón detrás de la decisión del entrevistado e implica que puede ser cambiada.
¿Por qué quiere usted dejar nuestra organización? (Permita que el entrevistado responda). ¿Hay algo que pudiera hacer para que cambie de opinión?
2. Si no tuviera elección más que utilizar este sistema, ¿cómo lo usaría de manera productiva?
La pregunta evita un análisis abierto del sistema y fuerza al entrevistado a defenderla.
¿Cuáles siente usted que son los beneficios de este sistema? (Permita que el entrevistado responda). ¿Cuáles siente que son las desventajas de este sistema?
3. ¿Por qué debemos adoptar este plan de seguros cuando ninguno de nuestros competidores lo ha hecho?
La pregunta eleva la sospecha de que algo está mal con el plan y exhorta al entrevistado a sentir alguna sospecha en vez de evaluar el plan.
¿Piensa usted que debemos adoptar este seguro? (Permita que el entrevistado responda.) ¿Cree usted que nos ofrece nuevos beneficios? (Permita responder al entrevistado.) ¿Algunos de nuestros competidores lo han adoptado?
PREGUNTA BIPOLAR FALSA
PROBLEMA
MEJOR PREGUNTA
1. ¿Usted prefiere trabajar con las personas o prefiere hacerlo solo?
La pregunta asume que hay sólo dos posibles elecciones.
¿Trabaja usted bien con otras personas? (Puede continuarse con un sondeo apropiado).
2. ¿Usted aprueba o desaprueba el contrato del sindicato?
La pregunta asume que hay sólo dos formas de ver el tema.
¿Cuáles son sus sentimientos en relación con el contrato del sindicato?
PREGUNTA GUIADA
PROBLEMA
MEJOR PREGUNTA
1. ¿No cree que utilizar este plan aliviará los problemas que hemos tenido?
La pregunta identifica la respuesta ¿Piensa que este plan será útil para esperada, dificultando al entrevistado aliviar los problemas que hemos mostrarse en desacuerdo. estado teniendo?
2. ¿Está a favor de esta política como todos sus compañeros?
La pregunta coloca al entrevistado en la posición de tomar partido con el lado “correcto”.
¿Cuál es su actitud hacia esta política?
3. Desde luego, usted quiere lo mejor para su familia, ¿o no?
La pregunta asocia la respuesta con una meta deseada (obtener lo mejor para la familia), dificultando al entrevistado decir que no.
Este producto le ofrece algunas ventajas reales. ¿Podría quitarle algo de su tiempo para hablarle de ellas?
nes de secuencias de preguntas son: secuencia de embudo y secuencia de embudo invertido. La secuencia de embudo comienza con preguntas generales y luego avanza hacia preguntas cada vez más específicas. La secuencia de embudo invertido revierte este orden, comenzando con preguntas específicas y moviéndose hacia preguntas más abiertas hacia el final. En la tabla 3 se muestran ejemplos de estas dos secuencias. Su elección de qué secuencia utilizar depende de lo que quiera lograr en la entrevista. En la tabla 3 también se resume cuándo debe utilizar cada una de estas secuencias, dependiendo de sus metas. Luego de establecer la secuencia de sus preguntas debe considerar qué tipos de transiciones puede utilizar para ayudar al entrevistado a seguirle. Las transiciones en
una entrevista desempeñan la misma función que las transiciones en una presentación oral: ayudan a los receptores a mantenerse enfocados y hacerlos concientes de dónde está el orador en términos de la organización general. Las transiciones son difíciles de preparar con anticipación en las entrevistas no estructuradas; sin embargo, un buen entrevistador tendrá en mente que las transiciones deben ser utilizadas cuando ocurra un cambio de tema. Una simple declaración, como “Ya veo lo que está diciendo acerca de esa situación. ¿Cree que me pueda ayudar con otro tema?” le permite moverse de un tema a otro. También puede utilizar un breve resumen de las respuestas del entrevistado para cerrar un tema antes de moverse al siguiente. SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
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Tabla 3 Secuencias de preguntas de embudo y de embudo invertido Embudo: de lo general a lo específico ¿Cómo se siente acerca de las nuevas regulaciones relacionadas con fumar en el edificio? ¿Son justas estas regulaciones? ¿Cómo están reduciendo el fumar entre los empleados estas regulaciones? Embudo invertido: de lo específico a lo general ¿Cómo están reduciendo el fumar entre los empleados estas regulaciones? ¿Cree usted que las nuevas regulaciones acerca de fumar son justas? En general, ¿cómo se siente acerca de estas regulaciones? Utilizar la secuencia de embudo cuando: ❏ Quiera descubrir el marco de referencia del entrevistado. ❏ Quiera evitar guiar al entrevistado. ❏ Cuando quiera maximizar su capacidad de sondear temas. ❏ El entrevistado esté dispuesto a hablar acerca de estos temas. Utilizar la secuencia de embudo invertido cuando: ❏ Quiera llegar a hechos específicos antes de las reacciones generales. ❏ Quiera motivar a un entrevistado renuente. ❏ Quiera remover la memoria del entrevistado. Fuente: Adaptado de Downs, C.W., Smeyak, G.P. y Martin, E. (1980), Professional interviewing, New York: Harper & Row.
Planeación del entorno para mejorar la armonía La ubicación de la entrevista puede tener un impacto importante sobre la atmósfera y el resultado. Si sostiene la entrevista en su oficina o en la sala de juntas de una organización, creará una atmósfera formal. Por otro lado, si realiza la entrevista en un área más neutral, como un restaurante, el clima será más relajado. La elección del entorno depende de sus metas para la entrevista. El punto más importante que se debe recordar acerca del entorno consiste en tratar de mantener la entrevista en un entorno que conduzca a alentar el tipo de comunicación que usted busca.
Anticipar los problemas y preparar las respuestas Cuando se prepare para una entrevista, debe considerar qué tipos de problemas puede encontrar. Imagine cómo puede responder el entrevistado a lo que usted tiene que preguntar y prepárese para sus objeciones y preguntas. Considere la personalidad del entrevistado y cómo tendrá
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SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
usted que adaptarse a eliminar a la persona o a controlar su tendencia a dominar. Anticipe cuánto tiempo necesitará para hacer sus preguntas y de cuánto tiempo dispone el entrevistado. Cada entrevista ofrecerá problemas únicos. Si puede planear algunas de estas situaciones será capaz de manejarlas mejor durante la entrevista real que si no las hubiera considerado en absoluto. En la tabla 4 se proporciona una lista de revisión para ayudar a preparar una entrevista.
CONDUCCIÓN DE LA ENTREVISTA Acople la preparación con una ejecución sensible. Como una entrevista es una situación de comunicación interpersonal, en esta sección revisaremos brevemente el concepto de comunicación de apoyo cuando aplica a las entrevistas. Luego veremos las tres etapas de la entrevista (introducción, cuerpo y conclusión) y analizaremos las funciones de cada una. Ofreceremos sugerencias para desarrollar las habilidades necesarias para realizar una entrevista en forma eficaz. Por último, comentaremos las formas para recordar la información de la entrevista.
Tabla 4
Lista de revisión para la preparación de la entrevista
1. ¿He determinado mi propósito general? 2. ¿He escrito mis propósitos específicos y mi agenda? a. ¿Sé exactamente lo que quiero lograr en términos de contenido? b. ¿Sé exactamente lo que quiero lograr en términos de la relación con el entrevistado? 3. ¿Mis preguntas se relacionan con mis propósitos y mi agenda? 4. ¿Mis preguntas están planteadas claramente en un lenguaje que el entrevistado pueda entender? 5. ¿Están mis preguntas redactadas en forma no desviada? 6. ¿He elegido una estructura de entrevista apropiada para la situación? 7. ¿He elegido una secuencia de preguntas apropiada para la situación de la entrevista? 8. ¿He desarrollado transiciones potenciales para ser utilizadas en la entrevista? 9. ¿He elegido un entorno físico apropiado a los temas y al entrevistado? 10. ¿He planeado formas para enfrentar los problemas que podrían desarrollarse durante la entrevista?
Establecer y mantener un clima de comunicación de apoyo El clima de la entrevista se refiere al tono y a la atmósfera en general en la que ocurre la entrevista. Una entrevista, como cualquier otro evento de comunicación interpersonal, debe ser una interacción de apoyo en la que los participantes se sientan libres de comunicarse con precisión. Como entrevistador, usted establece el clima de la entrevista en la introducción cuando comienza a construir la armonía con el entrevistado. En general, debe buscar construir un clima cómodo, abierto, libre de incongruencia. Mantener un clima de apoyo y productivo requiere que constantemente analice y se adapte a la interacción cuando ésta ocurra. Cuando sienta que el clima ya no es de apoyo, aléjese del nivel de contenido de la entrevista y aborde el nivel de relación. Considere este extracto de una entrevista para obtener información: ENTREVISTADOR: Gracias por tomarse tiempo para hablar hoy conmigo. ENTREVISTADO: Oh, no hay problema, ¿qué puedo hacer para usted? ENTREVISTADOR: Bien, me estaba preguntando si pudiera decirme un poco acerca del incidente que ocurrió en el piso de tienda la semana pasada. Primero, ¿tiene idea de cómo comenzó todo?
ENTREVISTADO: No, realmente no. Yo estaba haciendo mi trabajo, y luego de pronto, ahí estaban los dos. ENTREVISTADOR: Ya veo. ¿No los escuchó hablar antes de que comenzaran a pelear? ENTREVISTADO: No, como le dije, de pronto pareció empezar de la nada. ENTREVISTADOR: ¿No estaba usted poniendo atención? ENTREVISTADO: ¿Cómo iba yo a saber que iban a pelear? Para este momento, las preguntas evidentemente están comenzando a irritar al entrevistado. El entrevistador ha seguido insistiendo en un tema que el entrevistado parece pensar que ya ha sido cubierto lo suficiente. El entrevistador debe ahora alejarse de este punto y tratar de disminuir el malestar del entrevistado antes de continuar. ENTREVISTADOR: Tiene razón. Realmente no estaba en la posición de anticipar esta situación. Tal vez pueda describirme lo que sucedió después de la pelea. En este punto, el entrevistado tal vez dude revelarse por completo. El entrevistador quizá siga reforzando el apoyo de la relación hasta que el entrevistado se sienta cómodo para responder a las preguntas. SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
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Un clima de apoyo no se mantiene sólo con comportamientos verbales. Escuchar en forma analítica también es esencial para mantener el clima de una entrevista. Si usted no demuestra que está escuchando y respondiendo a lo que el entrevistado está diciendo, éste no querrá seguir hablando. En general, debe escuchar para lograr la comprensión del contenido de la entrevista, la empatía con el entrevistado y para la evaluación de la información y los sentimientos (Stewart y Cash, 1985).
ayudará a satisfacer ese propósito, y 3) cómo se utilizará la información obtenida durante la entrevista. La introducción debe terminar con una transición en el cuerpo de la entrevista. Utilizar una declaración de transición, como “ahora, permítame comenzar por preguntar…”, o “ahora que usted comprende lo que sucederá en los próximos minutos, pasemos a las preguntas”, indica al entrevistado que la entrevista “real” está a punto de comenzar.
Introducción de la entrevista
Conducción del cuerpo de la entrevista
La comunicación de apoyo comienza inmediatamente en la introducción, donde usted establece el tono y el clima de la entrevista. Debe saludar al entrevistado de tal manera que construya armonía positiva. Las impresiones creadas en los minutos iniciales de una entrevista son cruciales para su éxito (Stewart y Cash, 1985). Por lo tanto, debe tratar de transmitir una impresión tan favorable como sea posible. Luego de saludar, necesita motivar al entrevistado a participar con disposición en la entrevista. Algunas formas comunes de hacer esto son pedir la ayuda del entrevistado o decirle por qué fue elegido como fuente de información. Por último, la introducción debe contener una orientación para la entrevista total. Debe decirle a un entrevistado: 1) el propósito de la entrevista; 2) cómo
En general, el cuerpo de la entrevista seguirá la guía de la entrevista, que es una secuencia predeterminada de preguntas. Existen tres tipos de guías: estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. Si la guía de la entrevista es estructurada, simplemente leerá las preguntas de la guía y registrará las respuestas del entrevistado. Una guía semiestructurada incluye diversas preguntas recomendadas bajo cada tema. Entonces el entrevistador selecciona las preguntas más apropiadas para un candidato específico. En la tabla 5 se muestra una guía para una entrevista de empleo semiestructurada. Si la guía de entrevista es no estructurada, entonces utilizará la guía sólo como una agenda. Por ejemplo, una guía de entrevista no estructurada para una entrevista de
Tabla 5 Muestra de preguntas para una entrevista de empleo EDUCACIÓN
EXPERIENCIA DE TRABAJO
AUTOEVALUACIÓN
❏ ¿Qué le resultó atractivo acerca de su especialidad?
❏ ¿Cómo obtuvo su empleo actual?
❏ ¿Qué sabe acerca de nuestra industria o compañía?
❏ ¿Cuál fue su experiencia más satisfactoria en la universidad?
❏ ¿Qué actividades ocuparon la mayor parte de su tiempo?
❏ ¿Qué le interesa acerca de nuestro producto o servicio?
❏ ¿Qué temas fueron los que más trabajo le costó dominar? ¿Por qué?
❏ ¿Qué parte de su trabajo le gusta más y cuál menos?
❏ ¿Cuál es su objetivo de carrera a largo plazo?
❏ Si estuviera de nuevo comenzando toda la universidad, ¿qué cursos tomaría?
❏ ¿Cuál ha sido su mayor frustración y su mayor felicidad?
❏ ¿Cuáles son sus mayores fortalezas y debilidades?
❏ ¿Qué le gusta y qué le disgusta de su supervisor?
❏ ¿Qué ha hecho que haya demostrado iniciativa y disposición de trabajar duro?
❏ ¿Qué dificultades experimentó al convivir con los demás estudiantes y con el cuerpo docente? ❏ ¿Qué aprendió acerca de sus actividades extracurriculares?
❏ ¿Qué críticas de su trabajo ha recibido?
❏ ¿Qué piensa que determina el progreso de una persona en una buena compañía? ❏ ¿Cuáles son sus planes para un mejoramiento personal durante este año? ❏ ¿Cuáles son las tres cosas más importantes en su vida?
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SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
terminación puede simplemente incluir unos pocos temas para discusión, como, “¿Qué le gusta y qué le disgusta acerca del trabajo y de la compañía?” “¿Por qué se va?” “¿Alguna sugerencia para mejorar?” En particular en una entrevista no estructurada, el entrevistador necesitará aliento para responder a sus preguntas de manera tan completa como sea posible. Con el fin de alentar las respuestas completas, deberá seguir sus respuestas iniciales con preguntas de sondeo. El sondeo depende directamente de su capacidad de escuchar bien y analizar el contenido y la información relacionada que el entrevistado le ofrece. Las preguntas de sondeo rara vez son planeadas con anticipación porque usted no puede pronosticar cómo responderá el entrevistado. Usted querrá sondear cuando sienta que por cualquier razón está recibiendo una respuesta inadecuada a su pregunta. El tipo de sondeo que realice dependerá de las respuestas dadas por su entrevistado y el tipo de información que esté buscando. Si siente que la respuesta es superficial o inadecuada debido a la falta de información, debe utilizar un sondeo de elaboración, como:
tiende a comunicar que usted espera más del entrevistado. Pero tenga cuidado de no esperar demasiado: dé al entrevistado el suficiente tiempo para pensar, pero no el suficiente para ponerse incómodo. Respuestas como “ya veo”, “ajá” y “bien, continúe” son formas no directivas y no evaluativas de alentar al entrevistado a hablar. En la tabla 6 se resumen estos sondeos y cuándo utilizarlos. El uso eficaz de las preguntas de sondeo es tal vez la habilidad más importante que un entrevistador puede desarrollar. También es lo más difícil de desarrollar. Con demasiada frecuencia un entrevistador deja una entrevista y piensa acerca de todas las cosas que podrían haberse discutido si el tema sólo se hubiera continuado con los sondeos apropiados. O tal vez la entrevista fue ineficaz debido a que el entrevistador sondeó temas irrelevantes, y por tanto, empleó demasiado tiempo recopilando información relativamente inútil. Un entrevistador eficaz necesita aprender cuándo sondear y cuándo detenerse. Si usted ha hecho una planeación apropiada, estará conciente de los temas que desea cubrir y a qué profundidad. Siga las señales de su entrevistado así como su agenda para determinar cuándo y qué tanto sondear los temas.
❏ “Dígame más acerca de ese tema”. ❏ “¿Por qué supone que sucedió en esa forma?” ❏ “¿Estaba ocurriendo algo más en ese momento?”
Si necesita aclarar la información dada por el entrevistado, utilice un sondeo de esclarecimiento, como: ❏ “¿Qué significa para usted la satisfacción labo-
ral?” ❏ “Usted mencionó no estar feliz con esta política. ¿Puede decirme específicamente qué aspectos lo hacen sentir en esta forma?” ❏ “Anteriormente mencionó que disfrutó trabajando con otras personas. ¿Puede proporcionar un ejemplo específico? También se utiliza sondeo reflejante cuando quiere una explicación o aclaración. Es de naturaleza no directiva y por lo general se refleja o repite algún aspecto de la respuesta que el entrevistado acaba de darle:
Conclusión de la entrevista La tercera etapa de la entrevista es la conclusión. Cuando concluye una entrevista, debe cumplir cuatro propósitos. Primero, asegúrese de indicar explícitamente que la entrevista está a punto de terminar. Diga algo como: “Bien, esas son todas las preguntas que tengo” o “usted ha sido muy útil”. Esto ayuda al entrevistado a entender que si tiene cualquier pregunta, debe hacerla ahora. En segundo lugar, trate de resumir la información que obtuvo. Lo anterior sirve como revisión acerca de lo preciso de la información que acaba de obtener: el entrevistado puede corregir sus impresiones si parecen estar equivocadas. Tercero, permita que el entrevistado sepa lo que va a suceder después: ¿Necesitarán encontrarse de nuevo? ¿Realizará usted un informe? Finalmente, asegúrese de seguir construyendo la relación al expresarle su aprecio por el tiempo y por sus cuidadosas respuestas.
❏ “¿Entonces piensa que esta política funcionará?” ❏ “¿Está diciendo que su supervisor no ofrece el ti-
po de supervisión que usted necesita?” ❏ “¿Es correcto asumir que usted estaría dispuesto a reubicarse?” Si el entrevistado no responde a su pregunta, quizá deba utilizar un sondeo de repetición. Simplemente parafrasear la pregunta o repetirla palabra por palabra. Si quiere que el entrevistado continúe hablando libremente, utilice el silencio para alentarlo a continuar. El silencio
Registre la información Cuando ha planeado la entrevista perfectamente y ha realizado todas las preguntas y sondeos correctos, si no puede recordar con precisión la información obtenida, la entrevista no puede ser considerada como un éxito. Después de todo, usted preparó y condujo la entrevista para obtener información, no simplemente porque deseaba una conversación con alguien. El primer punto que necesita reconocer relacionado con recordar la información de la entreSUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
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Tabla 6 Tipos de sondeos y cuándo utilizarlos ❏ Utilizar un sondeo de elaboración cuando una respuesta parezca superficial o inadecuada de alguna manera. ENTREVISTADOR: ¿Cómo ha sido capaz de adaptarse a sus nuevas responsabilidades de trabajo? ENTREVISTADO: Bien, cada día encuentro un reto en algo nuevo. ENTREVISTADOR: ¿Por qué no me dice algo más acerca de un reto en específico? ❏ Utilizar un sondeo de aclaración cuando necesite aclarar información dada por el entrevistado: ENTREVISTADOR: ¿Qué tan bien se siente trabajando tiempo extra? ENTREVISTADO: Bueno, algunas veces está bien. ENTREVISTADOR: ¿Podría decirme en forma específica cuándo estaría dispuesto a trabajar tiempo extra? ❏ Utilizar un sondeo reflexivo cuando quiera explicación o aclaración, pero la quiera obtener de manera indirecta: ENTREVISTADOR: ¿Así que cómo se está adaptando a sus nuevas responsabilidades? ENTREVISTADO: Bien, cada día encuentro un reto en algo nuevo. ENTREVISTADOR: ¿De verdad? ¿Algo nuevo cada día? ❏ Utilizar un sondeo de repetición cuando el entrevistado no responda a su pregunta: ENTREVISTADOR: ¿Cuál piensa que sea el aspecto más difícil de su trabajo? ENTREVISTADO: Bueno, esa no es una respuesta fácil. Mi supervisor dice que tengo problemas con cumplir las cuotas de productividad. ENTREVISTADOR: Pero, ¿cuál piensa usted que sea el aspecto más difícil de su trabajo? ❏ Guardar silencio cuando quiera alentar al entrevistado a seguir hablando: ENTREVISTADOR: ¿Piensa que debemos continuar nuestra política relacionada con el ausentismo? ENTREVISTADO: Sí, lo creo. ENTREVISTADOR: (pausa de 10 segundos) ENTREVISTADO: Sí, pienso que es una buena política porque. . .
vista es simple: la memoria sola no funcionará. Confiar únicamente en la memoria deja abierta la posibilidad de olvidar la información o de reajustarla para satisfacer sus propias necesidades. Incluso si resume la entrevista tan pronto como termina, corre el riesgo de reinterpretar la información en formas que no pretendía el entrevistado. Sin embargo, si resumir la entrevista es su elección preferida, asegúrese de escribir su resumen inmediatamente después de ésta. Además, quizá desee utilizar su guía de entrevista como base para el resumen: revise sus preguntas y escriba las respuestas del entrevistado. Una mejor forma de recordar la información es tomar notas durante la entrevista. Asegúrese de avisar al entrevistado que hará esto. Tome notas tan discretamente como le sea posible, con el fin de no hacer sentir incómodo al entrevistado. Aprenda cómo escribir notas mientras
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SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
continúa el contacto visual con el entrevistado. Esta es una habilidad difícil de dominar, pero puede hacerse; los periodistas utilizan esto a menudo con gran éxito. Desarrolle su propia taquigrafía para que, de hecho, esté tomando notas y no recordando al entrevistador de memoria. Si necesita un recuento fiel de la entrevista, entonces debe utilizar una grabadora. Primero, pregunte al entrevistado si no tiene inconveniente en que se utilice una grabadora. Mantenga la grabadora fuera de la vista si es posible, para que ni usted ni el entrevistado se sientan amenazados por ella. Una forma final de ayudar a recordar la información de la entrevista es hacer que un segundo entrevistador participe en la entrevista. Luego de la entrevista, su discusión funcionará para verificar la memoria de cada uno acerca de lo que ocurrió.
Tipos específicos de entrevistas organizacionales La información presentada en las secciones anteriores le ayudará a planear y conducir casi cualquier tipo de entrevista. Sin embargo, aquí hay ciertos tipos especiales que se deben planear y considerar. En esta sección describiremos brevemente los tipos más comunes de entrevistas organizacionales y aplicaremos los principios presentados anteriormente para los temas específicos y circunstancias.
ENTREVISTAS PARA OBTENER INFORMACIÓN La entrevista para obtener información es la que se sostiene con más frecuencia en las organizaciones y también la que parece una conversación. Usted puede conducir este tipo de entrevista cuando necesite recabar hechos acerca de un tema o ayudar en una situación de solución de problemas. Si trata estas misiones de búsqueda de hechos como entrevistas, estará en mejor posición de recabar información precisa y útil, porque tomará el tiempo para planear con anticipación. Claramente necesita seguir las etapas de planeación analizadas anteriormente: decidir acerca de un propósito en general y crear una agenda; desarrollar preguntas y la estructura de la entrevista; planear el entorno y anticipar los problemas. Es más, la entrevista para recabar datos es la única por la que puede elegir al experto. En otras entrevistas organizacionales, como la selección de una entrevista o la entrevista de evaluación de desempeño, usted tiene poca elección acerca de a quién verá. Sin embargo, cuando quiere recabar información acerca de algún tema o problema, usted elige al entrevistado. Esta elección se basa en dos factores: quién puede darle la información que necesita y quién está dispuesto a hacerlo (Stano y Reinsch, 1982). Con demasiada frecuencia, los entrevistadores hablarán con los entrevistados que tienen la disposición pero que no tienen la información necesaria. Por ejemplo, suponga que su organización está considerando llevar a cabo un horario de trabajo flexible y que usted ha sido asignado para escribir un reporte de factibilidad. Aunque pueda obtener algunas opiniones interesantes de un colega acerca de las ventajas de dicho horario, sería mejor si usted pudiera encontrar un experto en horarios flexibles para su entrevista. Por otro lado, si quisiera averiguar qué tan bien recibido sería ese cambio, entonces hablaría con los colegas en vez de hacerlo con un experto. La naturaleza de una entrevista para recabar información es tal que el entrevistado quizá no se percate de que está siendo entrevistado. Por lo tanto, puede ser difícil mantener al entrevistado en el tema y atento a sus preguntas. Más que en ninguna otra entrevista, como entrevistador debe permanecer flexible y adaptable a su entre-
vistado. Elija un entorno físico que aliente la plática y proporcione un clima apropiado. La secuencia de embudo funciona bien en las entrevistas para recabar información debido a su capacidad de obtener inmediatamente información general y los sentimientos del entrevistado acerca del tema. Sin embargo, el embudo invertido puede ser una mejor elección si estará entrevistando a varias personas acerca del mismo tema y si necesita mantener consistencia para evaluar sus respuestas.
ENTREVISTAS DE SELECCIÓN DE EMPLEO La entrevista de empleo se utiliza para ayudar a los miembros de la organización actuales a elegir a los nuevos miembros. Durante la entrevista de selección, el entrevistador trata de evaluar si los candidatos a un puesto se acoplarán a la organización y si tienen las habilidades apropiadas para el trabajo. Además, el entrevistador a menudo trata de vender la organización misma al entrevistado. Las preguntas que se hacen durante la entrevista de selección abordan cuatro temas generales: experiencia de trabajo previa, educación y capacitación, características de personalidad, y actividades e intereses relacionados. La naturaleza del puesto y del entrevistado dictarán los temas por enfatizar. Como se muestra en la tabla 7, existen tres fuentes de información que debe revisar y luego crear preguntas para una entrevista de selección:
1. Revisar la descripción de puesto para evaluar las habilidades técnicas y la experiencia requerida por la persona. También revisar el ambiente laboral para determinar las cualidades personales deseables. Crear sus preguntas con base en estas revisiones; evitar hacer únicamente preguntas genéricas. 2. Buscar el formato de evaluación que utiliza su compañía para evaluar a los posibles empleados. Asegurarse de que algunas de sus preguntas se re-
Tabla 7 Elaboración de preguntas de entrevista de selección ❏ Utilizar la descripción de puesto para elaborar preguntas concernientes a habilidades relacionadas con actividades y características de personalidad. ❏ Utilizar el formato de evaluación de entrevista de selección para elaborar preguntas que puedan ayudarle a evaluar al solicitante con base en el criterio general de su organización para empleados. ❏ Utilizar el currículum y la carta adjunta para elaborar preguntas concernientes a las habilidades específicas del solicitante, así como su experiencia laboral previa.
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lacionen con los temas de este formato de evaluación. Por ejemplo, si uno de los temas en este formato es la habilidad de comunicación, crear las preguntas que abordan específicamente este tema. En este caso, tal vez quiera preguntar al solicitante acerca de sus habilidades para escribir y cómo las ha utilizado en el pasado. 3. Una pieza final de información que debe utilizar para desarrollar preguntas para una entrevista de selección es el curriculum y la carta adjunta del solicitante. Se deben leer cuidadosamente estos documentos. Si existen brechas de tiempo entre los empleos, hay que preguntar al solicitante acerca de éstas. Si la información en el curriculum es demasiado general, se deben desarrollar preguntas para obtener datos específicos. Debe recordarse que la mayoría de las personas crean los curriculum con un fin en mente: obtener una entrevista. Por lo tanto, la información tiende a ser un resumen de todos los buenos aspectos de la carrera de esa persona hasta la fecha. En forma adicional, toda la información tiende a ser escrita en un lenguaje brillante. Se debe preparar para llegar más allá de ese lenguaje a fin de obtener información aclaratoria. Por ejemplo, suponga que encontrara esta línea en la carta adjunta: “He tenido años de experiencia en posiciones de liderazgo”. Es claro que querrá preguntar a este solicitante información más específica: “¿Cuántos años?” “¿Qué clase de posiciones fueron ésas?” “¿Cuáles fueron sus responsabilidades específicas de liderazgo?” Al elaborar preguntas de entrevista, asegúrese de incluir algunas que se enfoquen en experiencias específicas. Por ejemplo, puede preguntar algo como: “¿puede decirme acerca de alguna ocasión en la que cumplió con éxito alguna meta que haya establecido?” El entrevistado puede estar renuente a ser específico, pero usted debe sondear hasta que el entrevistado le ofrezca información útil y específica de comportamiento. ¿Por qué la información de comportamiento es tan importante? Muchos expertos creen que la mejor forma de evaluar el desempeño laboral futuro es evaluando el comportamiento anterior, el cual pronostica el comportamiento futuro. Si puede averiguar cómo el entrevistado se comportó en situaciones reales en el pasado que hayan sido similares a las que tal vez vaya a enfrentar en su organización, usted puede determinar si su estilo se acoplará a su organización y si funcionará bien con los demás miembros. Cuide de hacer series de preguntas balanceadas: pregunte información negativa así como positiva. Esto le ayudará a obtener una imagen bien redondeada del entrevis-
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tado y también a exponer una desviación oculta. Por ejemplo, tal vez quiera continuar a una pregunta positiva con algo como: “Bueno, ahora dígame acerca de una ocasión en la que haya fracasado para llegar a una meta que se haya establecido”. De nuevo, asegúrese que la persona le dé información de comportamiento específica. En conclusión, recuerde que su propósito principal en una entrevista de selección es encontrar a una persona que esté calificada para una posición en particular en su organización. En la tabla 8 se detalla un proceso de seis etapas (utilizando el acrónimo PEOPLE) empleado por una empresa importante para ayudar a los entrevistadores a cumplir con su propósito. Sigue el modelo de entrevista general delineado en la primera mitad de este suplemento.
ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La entrevista de evaluación de desempeño por lo general es parte de un sistema de evaluación profesional más grande. La meta de este sistema es evaluar al miembro de una organización y a menudo proporcionar retroalimentación a un subordinado acerca de formas de mejorar el desempeño en un puesto. Aunque cada organización difiere en lo específico de realizar un sistema de evaluación de desempeño, existen algunos aspectos comunes. En forma general, antes de la entrevista de evaluación de desempeño se preparan evaluaciones escritas por parte del subordinado, el superior, o ambos. Existen varios tipos de formas de evaluación, incluyendo una forma de ensayo, sobre la cual el directivo escribe una descripción del trabajo del subordinado, sin formato establecido real; calificaciones de elección forzada, en las que el directivo elige una declaración de muchas que describa al subordinado en un área; una escala de calificación gráfica, en la que el directivo califica al subordinado en diversas áreas en una escala numérica del 1 al 7. Sin embargo, en la mayoría de los casos se le pedirá que respalde su evaluación del subordinado con información específica y concreta. Por ejemplo, si está utilizando una escala de calificación gráfica e indica que el empleado se desempeñó en forma insatisfactoria, debe escribir en términos objetivos por qué ha hecho esa evaluación. El subordinado tiene derecho de saber, y usted tiene la responsabilidad de respaldar sus decisiones con evidencias. Es responsabilidad del entrevistador preparar la estructura de la entrevista de evaluación de desempeño. El entrevistador debe establecer un tiempo definido y un lugar para la entrevista, considerando los efectos que estas elecciones tendrán en la entrevista y el entrevistado. El entrevistador debe decidir acerca del propósito de la entrevista y la agenda. Los temas comunes que a menudo surgen en las entrevistas de evaluación de desempeño in-
Tabla 8 Formato de entrevista de selección (proceso orientado a PEOPLE) P = Preparar 1. Revisar solicitud, currículum, transcripciones y otra información de antecedentes. 2. Preparar tanto preguntas generales como individuales y específicas. 3. Preparar arreglos físicos adecuados. E = Establecer armonía 1. Tratar de hacer sentir cómodo al solicitante. 2. Transmitir interés genuino. 3. Comunicar actitud de apoyo con la voz y los ademanes. O = Obtener información 1. Hacer preguntas. 2. Sondear. 3. Escuchar cuidadosamente. 4. Observar a la persona (vestimenta, ademanes, lenguaje corporal). P = Proporcionar información 1. Describir las oportunidades de empleo actuales y futuras. 2. Vender características positivas de la empresa. 3. Responder a las preguntas de los solicitantes. L = Llevar hacia el cierre 1. Aclarar las respuestas. 2. Proporcionar la oportunidad para un comentario final del solicitante. 3. Explicar lo que sucederá a continuación. E = Evaluar 1. Evaluar la concordancia entre las calificaciones técnicas y los requerimientos del puesto. 2. Juzgar las cualidades personales (liderazgo, madurez, orientación a equipos). 3. Hacer una recomendación.
cluyen conocimiento del trabajo, desempeño laboral, metas del puesto, metas y oportunidades de carrera, y habilidades interpersonales. El aspecto difícil de la entrevista de evaluación de desempeño es que las personas tienden a intimidarse al evaluar a los demás o al ser evaluadas en situaciones frente a frente. Ambos participantes en una entrevista de evaluación de desempeño pueden sentirse aprensivos. Como entrevistador, necesita asegurar al entrevistado que se está conduciendo la entrevista de evaluación de desempeño como medio para ayudar al desarrollo del entrevistado. Considere que a las personas no les gusta ser criticadas y equilibre sus críticas con reafirmaciones y elogios.
Al realizar una entrevista de evaluación de desempeño debe decidir sus objetivos con anterioridad. Los objetivos deben entonces dictar la forma de la entrevista. En general, hay tres tipos de entrevistas de evaluación que buscan satisfacer objetivos específicos (Maier, 1958) y un cuarto tipo puede ser utilizado para satisfacer múltiples objetivos (Beer, 1987). Estos tipos de entrevista se resumen en la tabla 9. El primer tipo de entrevista de evaluación se conoce como entrevista de decir y vender. Este método es de naturaleza de evaluación. Primero, usted le dice al subordinado cómo lo ha evaluado y luego le vende las formas que ha elegido para mejorar su desempeño. Este tipo de SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
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Tabla 9 Tipos de entrevista de evaluación de desempeño Entrevista de decir y vender Se utiliza para propósitos básicamente de evaluación. El directivo le dice al empleado la evaluación y luego lo persuade de seguir las recomendaciones para mejorar. Entrevista de decir y escuchar Se utiliza básicamente para propósitos de evaluación. El directivo le dice al empleado la evaluación y luego escucha las reacciones de los empleados a la evaluación en forma de no juicio. Entrevista de solución de problemas Se utiliza para propósitos de desarrollo del empleado. El directivo no le ofrece una evaluación, sino que permite que el empleado decida sus áreas débiles y trabaja con el empleado para desarrollar un plan de mejoramiento. Entrevista de modelo mezclado Utilizada para propósitos de evaluación y de desarrollo. El directivo comienza la entrevista con una sesión de solución de problemas y concluye con un método más directivo de decir y vender.
entrevista se utiliza cuando se debe ser muy claro acerca de sus expectativas. Este formato también es eficaz con los empleados jóvenes a quienes se les dificulta evaluarse a sí mismos, con empleados muy leales o con aquéllos que se identifican fuertemente con la organización o con el evaluador, y con empleados que no desean tener opinión acerca de cómo desarrollar su puesto o función en la organización (Downs, Smeyak y Martin, 1980). Sin embargo, si desea permitir que el empleado responda a su evaluación, debe utilizar el formato de evaluación de decir y escuchar. En esta entrevista, primero se le dice al empleado su evaluación; luego se escuchan sus reacciones sin mostrar acuerdo o desacuerdo. El objetivo de esta entrevista también es de evaluación, pero a la vez debe escuchar los puntos de vista del subordinado y trabajar con él para ayudarle a aceptar su evaluación. Escuchar activamente dirigido a ayudar al subordinado a manejar sus sentimientos acerca de la evaluación y el desempeño pasado le ayudará a completar con éxito una evaluación de decir y escuchar. Este tipo de entrevista funciona mejor con personas que tienen alta necesidad de participar en sus puestos, con entrevistados que están relativamente cerca en el status del entrevistador y con subordinados que están altamente educados (Downs, Smeyak & Martin, 1980). El tercer tipo general de evaluación de desempeño es la entrevista de solución de problemas. En esta entrevista, evaluar a la persona ya no es la meta. En vez de eso, el rol del evaluador es ayudar al empleado a desarrollar un
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plan para mejorar su desempeño. Las deficiencias de desempeño son determinadas por el subordinado, no por el supervisor. Su meta como entrevistador es evitar juicios y evaluaciones; más que eso, debe ofrecer sugerencias para soluciones a problemas definidos por el entrevistado. Usted forma una sociedad con el subordinado para resolver los problemas que él mencione. Por último, si sus objetivos son realizar una evaluación y ofrecer directrices de desarrollo, puede elegir utilizar una entrevista de modelo mezclado (Beer, 1987). En este tipo de entrevista de desempeño, usted comienza con una estructura de solución de problemas y termina la entrevista con un enfoque más directo de decir y vender. En esta forma puede ayudar a un subordinado a satisfacer las metas de desarrollo así como a ofrecer su propia evaluación y plan para desarrollo. Sin importar qué tipo de entrevista elija, una entrevista de evaluación de desempeño debe contener todos los elementos de una entrevista general, como: construir armonía y orientar al entrevistado en el tema; conducir el cuerpo de la entrevista en una forma de apoyo; concluir al especificar lo que va a suceder. Además, la entrevista de evaluación de desempeño por lo general incluye la discusión de un plan específico para mejorar o cambiar.
RESUMEN Y GUÍAS DE COMPORTAMIENTO Aunque muchas personas consideran las entrevistas como un proceso que solo sucede, hemos argumentado que las entrevistas eficaces requieren planeación y pensamiento. Las etapas mostradas en la figura 1 proporcionan un marco de trabajo para mejorar sus habilidades de entrevistas. La primera etapa, a través de la preparación, es esencial para una entrevista exitosa. La planeación incluye decidir acerca de sus propósitos, preguntas, estructura, entorno y respuestas a problemas anticipados. Durante la entrevista real, trabaje para establecer y mantener un clima de apoyo y productivo. Tenga en mente que cada entrevista debe tener introducción, cuerpo y conclusión, y que necesita desarrollar formas para registrar la información que obtenga durante la entrevista. Existe una diversidad de entrevistas organizacionales, pero las más comunes son la entrevista para recabar información, la entrevista de selección de empleo y la entrevista de evaluación de desempeño. Cada una tiene distintos objetivos y medios específicos para llegar a ellos. Sea flexible en cómo conduce estas entrevistas. Como en cualquier actividad de comunicación, debe adaptarse a la situación, su personalidad y a la persona con la que está conversando. Las entrevistas son una habilidad directiva vital. Cuando una entrevista se hace bien, puede proporcionarle información que no esté disponible de otra forma. Esta
información puede entonces informar mejor las decisiones que toma al desempeñar su función en la organización. A continuación presentamos guías de comportamiento generales para planear y conducir entrevistas. En los formatos de retroalimentación del observador, en los ejercicios de Práctica de habilidades, se incorporan guías específicas para entrevistas especializadas.
❏ Fomentar un clima de comunicación positivo me-
7.
PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA 1. Especificar sus propósitos y planear una agenda. ❏ Determinar su propósito general: obtener infor-
mación, persuadir, disciplinar o evaluar. ❏ Componer una agenda, dando prioridad a todos
8.
los temas.
2. Formular preguntas. ❏ Determinar el tipo de preguntas (cerradas o
abiertas) que sean consistentes con los objetivos. ❏ Escribir preguntas específicas para cada tema en
la agenda. ❏ Utilizar lenguaje apropiado en sus preguntas. ❏ Evitar preguntas desviadas o guiadas. 3. Desarrollar la guía de la entrevista. ❏ Seleccionar el formato apropiado: estructurado, semi-estructurado o no estructurado. ❏ Utilizar secuencia de preguntas de embudo o de embudo invertido. ❏ Formular declaraciones de transición entre los temas. 4. Seleccionar un entorno que sea consistente con sus objetivos. 5. Identificar complicaciones potenciales que puedan ocurrir durante la entrevista y desarrollar planes de contingencia.
9.
10.
diante un análisis constante de adaptación al proceso de entrevista. ❏ Utilizar habilidades eficaces para escuchar y un lenguaje no verbal (contacto visual, postura y gestos) para fomentar la cooperación. Introducir la entrevista. ❏ Declarar el propósito de la entrevista. ❏ Aclarar los roles del entrevistado y el entrevistador. ❏ Especificar la estructura temporal de la entrevista. ❏ Indicar cómo será utilizada la información. ❏ Utilizar una transición para señalar el inicio de la entrevista. Conducir la entrevista. ❏ Utilizar la guía de entrevista para manejar el flujo de la entrevista. ❏ Utilizar las preguntas de sondeo cuando se requiera ampliación o aclaración. ❏ Ser flexible y adaptable al flujo de la entrevista. Concluir la entrevista. ❏ Señalar que la entrevista esté a punto de terminar. ❏ Resumir la información que ha reunido. ❏ Aclarar los detalles o la información técnica. ❏ Revisar lo que sucederá como resultado de la entrevista. ❏ Fortalecer la relación al expresar apreciación. Registrar el contenido de la entrevista, utilizando el formato apropiado. ❏ Escribir un resumen inmediatamente después de la entrevista. ❏ Tomar notas durante la entrevista (manteniendo el contacto visual). ❏ Utilizar una grabadora (con el permiso del entrevistado). ❏ Utilizar un segundo entrevistador para mejorar su memoria.
CONDUCCIÓN DE LA ENTREVISTA 6. Establecer y mantener un clima de apoyo. ❏ Saludar al entrevistado e iniciar una conversación
social breve.
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PRÁCTICA DE HABILIDADES
EJERCICIOS PARA LA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS DE PROPÓSITOS ESPECIALES Diagnóstico del programa de orientación para empleados de nuevo ingreso Usted trabaja para una empresa de electrónica de alta tecnología que fue adquirida recientemente por un gran conglomerado de múltiples negocios. Su compañía produce componentes para equipo de comunicación altamente sofisticado que utiliza el gobierno. Este es un periodo emocionante, aunque algo confuso, en la historia de la compañía. La nueva matriz, BETA Products, es conocida como una empresa de tipo japonés. Enfatiza la alta productividad, junto con el compromiso y lealtad de los empleados. BETA está enviando a un equipo de manejo de recursos humanos para inspeccionar su organización dentro de dos semanas. Con anticipación, han enviado una lista de lo que quieren revisar, incluyendo su nuevo programa de orientación a empleados. Su jefe, el vicepresidente de recursos humanos, le ha encomendado preparar un informe de 30 minutos de duración acerca de este programa para la fuerza de actividad de BETA. Específicamente, le ha pedido entrevistar a representantes de diversos grupos en su organización para determinar sus percepciones de los méritos y deficiencias del programa. Actualmente, cuando un empleado nuevo entra en su organización, es sometido a una extensa sesión de orientación. Durante esta sesión, el nuevo empleado conoce a un miembro del departamento de recursos humanos para aprender acerca de las políticas de la compañía y los procedimientos, y recibe el manual del empleado. Esta sesión puede durar dos a tres horas, dependiendo de los participantes. Al final de la sesión, el nuevo empleado es asignado a un instructor, un miembro del departamento de nuevos empleados que haya estado en la compañía por lo menos durante un año. El rol del instructor es ayudar al nuevo empleado a familiarizarse con su trabajo y sus compañeros. Se espera que el instructor se encuentre con un nuevo empleado de manera semi-regular al menos por seis meses. La relación puede continuar si ambas partes están de acuerdo. Este programa de orientación ha sido utilizado aproximadamente por tres años, pero nunca fue evaluado de manera formal.
Actividad Para completar esta actividad, ha programado entrevistas con diversos jefes de departamento, instructores y personal en capacitación. Prepare la entrevista que conduciría con la persona de quien se le ha asignado obtener información acerca del programa de orientación. Antes de comenzar esta actividad, revise las guías de comportamiento para planear una entrevista eficaz al final de la sección de Aprendizaje de habilidades. También debe consultar las tablas 1, 2, 3 y 6. En pequeños grupos, compare sus preguntas con otras. ¿Qué dejó usted fuera? ¿Qué preguntas necesitan ser replanteadas? ¿Qué tipos de sondeos pueden ser necesarios? Después de esta discusión, forme grupos de tres personas y cambien roles como entrevistador, entrevistado y observador. No siga con las siguientes descripciones de función mientras planea este ejercicio. Los observadores deben dar retroalimentación utilizando el formato de retroalimentación del observador del Apéndice 1.
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Descripciones de roles para los entrevistados Persona en capacitación Se acaba de enterar que va a ser entrevistado acerca del programa de instructores en el que ha estado participando durante los últimos tres meses. Ha estado muy contento con el programa y le gustaría que continuara; de hecho, algún día quisiera ser instructor para los nuevos empleados. Muchos de sus amigos han señalado que usted tiende a hablar muy rápido, hablar demasiado y que pretende dominar una conversación. Se da cuenta que cuando se pone nervioso o participa en un tema, realmente habla mucho. En realidad, está nervioso acerca de esta entrevista debido a que se encuentra muy involucrado en el programa y ha escuchado rumores de que éste puede terminar. Siente que eso sería terrible. Realmente quiere que el entrevistador sepa cuánto ha aprendido de su instructor y de todo el programa de orientación. Lo que tiene que decir es importante y se quiere asegurar de que el entrevistador escuche todas las cosas buenas que usted tiene que decir acerca del programa. Su actitud es particularmente positiva acerca del programa porque contrasta con su experiencia en su trabajo anterior. En esa organización tuvo una visión general acerca de los beneficios de la compañía mediante una presentación en video. Es más, como no había un programa de instructor estándar, los nuevos empleados se las tenían que arreglar por ellos mismos. No se les daba una imagen clara de lo que la compañía esperaba de ellos, ningún aliento y ningún sentido de participación en un esfuerzo de grupo. Como resultado, existía gran confusión y malos entendidos. Aquí, en contraste, usted ha apreciado que ha podido obtener respuestas a sus preguntas de una persona. En general, siente como si este método le permitiera dominar su puesto con mucha rapidez.
Jefe de departamento Acaba de enterarse que será entrevistado en el programa de instructores, y no podía haber venido en peor momento. Acaba de perder a uno de sus mejores empleados y ha estado tratando de encontrar un reemplazo. Realmente no le interesa emplear tiempo para pensar acerca de esta entrevista o de participar en ella. Preferiría utilizarlo en entrevistas de empleo para encontrar a un nuevo asistente. De hecho, llega a sentirse incómodo en entrevistas de cualquier tipo. Como suele ser tímido, este tipo de conversación formal frente a frente siempre le hace sentir molesto. No le importa tanto cuando es el entrevistador, al menos tiene algún control sobre la situación. Pero no siente que alguna vez haya sido un buen entrevistado. Las preguntas directas siempre le hacen sentir como si estuviera en juicio; como resultado, se retira y parece no ser cooperador, incluso parece a la defensiva. Piensa que el entrevistador debería hablar con personas que participen más directamente en el programa. Usted realmente no tiene mucho que ver con éste, excepto con conectar a las personas. El programa parece que funciona bien, pero sin duda las personas en capacitación aprenderían igual de rápido si buscaran a sus propios instructores. Sabe que muchos miembros de su personal sienten que el programa vale la pena, así que lo respaldará, aunque sea en forma renuente. Sin embargo, preferiría escribir una evaluación del programa que tener que hablar acerca de ello con una persona casi extraña.
Instructor Se acaba de enterar que será entrevistado acerca del programa de instructores, en el que ha participado durante seis meses. Cuando se convirtió primero en instructor, estaba emocionado con las posibilidades. Sin embargo, ahora la experiencia ha demostrado que el programa es una pérdida de tiempo. Con demasiada frecuencia, las personas en capacitación utilizan a sus ins-
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tructores como muletas, tanto en el trabajo como en su vida social. El programa inspira una dependencia que encuentra contraproducente y una pérdida de tiempo. Se ha encontrado en la posición de tener que hacer prácticamente el trabajo de la persona en capacitación, porque se acostumbró a confiar en su experiencia. Ha pensado que esto simplemente puede ser resultado de su propia personalidad (tal vez demasiado dispuesto a ayudar) pero también ha notado este comportamiento en otros instructores y personas en capacitación. Es más, ha notado una diferencia significativa en la productividad entre las personas que han pasado por el programa y las que no lo han hecho. En realidad, debido al desarrollo de las relaciones sociales, su sentimiento es que la productividad tal vez ha declinado: hay demasiados chismes y pláticas y no suficiente concentración en las actividades. Piensa que la compañía debería abandonar el programa. Aunque una breve orientación puede ser útil a las personas recién contratadas, no se puede justificar más el tiempo que se emplea en el programa, dados los resultados. Incluso esta evaluación del programa está quitándole su valioso tiempo.
Entrevista de valoración del desempeño con Chris Jakobsen Información de antecedentes para Pat Ginelli Usted es vicepresidente de la división de préstamos comerciales del Firstbank, un banco de tamaño medio con licencia estatal. Ha estado en Firstbank por cuatro años y ha realizado varias entrevistas de evaluación de desempeño. Durante su estancia, ha incrementado las utilidades de su división en 45 por ciento. Su meta es elevar este nivel otro 15% antes del final del próximo año. Para hacerlo, necesita tener personal de préstamos agresivo, dinámico y dedicado que trabaje con usted. Chris Jakobsen ha estado en Firstbank durante tres años. Esta será su primera revisión del desempeño de Chris, quien trabajó en la división de préstamos personales y fue transferido a su departamento hace cinco meses para cubrir una posición vacante de préstamos que dejó Helen Smith. Usted estuvo de acuerdo en la transferencia luego de revisar las credenciales de Chris y los formatos de evaluación de desempeño anteriores. Chris parecía estar calificado para el puesto y los informes de evaluación de desempeño indicaron que el trabajo de Chris estaba calificado de arriba del promedio hasta sobresaliente. Por desgracia, usted se ha sentido extremadamente decepcionada por el desempeño de Chris en su departamento. Para ser un empleado bancario de mucho tiempo, sorpresivamente parece estar muy poco familiarizado con los procedimientos y el protocolo estándar. La semana pasada le dijo a una cliente que no habría problema para obtener aprobación para su solicitud de crédito. Ella quería abrir una boutique en un edificio renovado en el centro de la ciudad. Sin embargo, el comité de revisión la rechazó porque el edificio aún no había sido codificado. Existen otras deficiencias en el desempeño de Chris. En contraste con Helen, Chris parece no estar muy atento a los detalles. A menudo ha dejado fuera información acerca de solicitudes de crédito, ocasionando retrasos innecesarios en el proceso. Es más, no parece ni siquiera capaz de efectuar su carga de trabajo. Manejar el papeleo de rutina le toma el doble de lo que debería y parece totalmente desconcertado con el sistema de información computarizado de su departamento. Debido a un ambiente de inversión favorable y la reciente apertura de un parque industrial, la carga de trabajo de su grupo está 50% arriba del año anterior. Usted simplemente no puede tolerar el tener que tomar tiempo adicional para asegurarse que Chris está haciendo las cosas bien la primera vez. A favor de Chris está que es extremadamente puntual y su asistencia ha sido perfecta. También mantiene muy limpia su área de trabajo y se enorgullece de su propia apariencia. Es más, como nativo de la comunidad y líder cívico activo, tiene muy buenos contactos en la comunidad empresarial. También está claro que a todos les agrada Chris. Es jovial y agradable. Es ocurrente y aviva incluso la junta de personal más rutinaria y aburrida. Adora invitar a sus compañeros de trabajo a la hora feliz después de la oficina. Por desgracia, a veces va demasia-
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do lejos. De hecho, usted se ha preguntado como un espíritu libre como él terminó en un empleo de banco. Ciertamente, su actitud va contra la personalidad de usted, más formal y reservada, pero no se puede negar que tiene encanto y clase. En general, Chris parece tener mucho potencial, pero en el mejor de los casos su desempeño de trabajo actual es sólo promedio (una calificación de “esperado” en el formato de su compañía). Simplemente no se ha aplicado en su nuevo puesto. Usted se pregunta si éste es el trabajo correcto para él o si tal vez no ha tenido la capacitación adecuada. Usted empleó algún tiempo orientando a Chris con el grupo, y asignó a Jim, un veterano del departamento, para actuar como su instructor. Pero en retrospectiva, la reciente explosión de los negocios locales le ha dificultado a usted y a Jim ayudar a Chris a aprender a desenvolverse. Sus días parecen estar llenos de juntas con inversionistas locales y planificadores de la ciudad. Sin embargo, a usted le molesta que nunca hace preguntas. Si necesita ayuda con los aspectos técnicos del puesto, ¿por qué nunca pide ayuda? Usted programó la entrevista con Chris para ese día más tarde en su oficina. Sabe que su revisión lo entristecerá y tal vez lo ponga a la defensiva. Evidentemente él tiene altas aspiraciones para avanzar dentro del grupo y ha recibido retroalimentación muy positiva en el pasado. Usted tiene que pensar en alguna forma que él mejore. Su departamento actualmente está corto de personal, así que todos deben contribuir con su parte. Mientras piensa acerca de esta desagradable actividad que ahora enfrenta, reflexiona: “Vaya, realmente extraño a Helen. Con ella nunca hubiera tenido este tipo de conversación”.
Actividad para Pat Ginelli En preparación para esta entrevista, complete un borrador del formato de evaluación de desempeño del anexo 1 del Apéndice 1. Continuando con las prácticas estándar, usted le ha dado un formato de copia en blanco a Chris y le ha pedido que haga una autoevaluación. Traerá su formato contestado a la entrevista. Después que haya completado su borrador, identifique el tipo de entrevista de evaluación de desempeño que considere más apropiado para esta situación (véase la tabla 9). También revise las guías de comportamiento al final de la sección de Aprendizaje de habilidades. Luego formule una serie de preguntas consistentes con su estrategia general. Por último, anticipe las preguntas y las objeciones que Chris puede iniciar y prepare las respuestas. Compare sus planes en pequeños grupos y haga revisiones. Utilice la lista de revisión de entrevista de la tabla 4 para guiar su discusión. Luego de completar su discusión de pequeño grupo, prepárese para conducir la entrevista con Chris. No mire la información de antecedentes del rol de Chris previo a la entrevista. Un observador utilizará el formato de retroalimentación del observador en el Apéndice 1 para retroalimentación.
Información de antecedentes de Chris Jakobsen Usted ha laborado en Firstbank, un banco de tamaño medio con licencia estatal, durante tres años. Durante casi todo ese tiempo trabajó en la división de préstamos personales como jefe de préstamos. Le gustaba su trabajo, sus clientes y las personas con la que trabajaba. Esperaba que su primer movimiento dentro de Firstbank fuera una promoción dentro de la división de préstamos personales. Sin embargo, hace cinco meses fue transferido a la división de préstamos comerciales para sustituir a un empleado de préstamos que había estado en ese puesto por diez años. Realmente no quería esa transferencia, pero se percató de que ese movimiento, de hecho, lo pondría en mejor posición para el siguiente movimiento ascendente. Su anterior supervisor le indicó que no tendría que permanecer en esta posición por mucho tiempo si continuaba recibiendo calificaciones sobresalientes o arriba del promedio. Argumentó que usted realmente necesitaba exponerse a otros departamentos en el banco así como con otros directivos. Su nueva jefa, Pat Ginelli, se está convirtiendo en una estrella en el banco. Espera que su nueva supervisora, Pat, sea condescendiente con usted. Se siente frustrado y molesto porque no cree que haya habido ningún cambio en su esfuerzo o compromiso. DesSUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
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de que ha estado en el departamento, la actitud de Pat hacia usted ha parecido muy distante y formal. Sabe que Pat piensa que la persona que usted sustituyó era una excelente trabajadora que contribuyó mucho a la meta de Pat de lograr 15% de incremento en utilidades este año. Pero ciertamente, ella no puede esperar que usted retome inmediatamente dónde dejó el trabajo una veterana de diez años. Luego está el problema de la capacitación. Ella prometió darle orientación completa cuando usted llegó, pero en vez de eso lo asignaron a Jim. Él parecía sincero e interesado en ayudarle y le dijo que viniera e hiciera preguntas siempre que necesitara ayuda. Sin embargo, cuando usted preguntó acerca del procedimiento de solicitud de préstamo del departamento, él comenzó a hacerle sentir como un tonto por realizar semejantes preguntas básicas, y usted nunca más regresó. Es más, Pat siempre parece estar en juntas. Usted se da cuenta que ella está trayendo negocios importantes para el banco, así que considera inapropiado distraerla con sus preguntas básicas. Esta falta de asistencia ha ocasionado que usted cometa algunos errores. Éstos han sido principalmente debido al cambio de procedimientos entre los departamentos de préstamos personales y comerciales. Usted tenía mucha mayor autonomía y autoridad allá, tal vez porque los préstamos eran considerablemente menores. Además, hay muchas más regulaciones gubernamentales de qué preocuparse aquí. También realmente extraña el contacto cercano con las personas que incluía su trabajo anterior. Esa fue la razón de que haya tomado su primer puesto en el banco. Usted siempre ha sido alguien orientado a las personas y recibe gran satisfacción de ayudarles. Ahora, sólo parece estar enterrado en papeles de trabajo y juntas de comité. Algunos días se ha arrepentido de haber aceptado la oferta de transferencia. No está seguro que este paso para avanzar haya valido la pena perder lo que disfrutaba en su puesto anterior.
Actividad para Chris Jakobsen Su entrevista con Pat está programada para su oficina. Como preparación para la entrevista, Pat le pidió completar una copia del formato de evaluación de desempeño como autoevaluación. Antes de la entrevista, complete la forma del anexo 1 del Apéndice 1. No revise la información de antecedentes del rol de Pat.
Entrevista para selección de personal en Smith Farley Insurance Smith Farley es una empresa de seguros de rápido crecimiento en Peoria, Illinois. Ofrece líneas de seguros en general, incluyendo autos, incendio y médicos. Se enorgullece de sus tarifas competitivas, excelentes relaciones de agentes y servicio de reclamación rápido. Los empleados de la empresa aprecian su política de no despidos, pagos y prestaciones generosas, y cultura orientada a la familia. Luego de Caterpillar, es el empleador más grande de la comunidad, una fuente de orgullo de los empleados. Smith Farley ha tomado la delantera en negocios de seguros computarizados. Los agentes y empleados de reclamaciones conducen muchos de sus negocios utilizando computadoras portátiles en sus oficinas y en el campo. Es más, los agentes y los empleados de reclamaciones están en una red entre ellos así como con las oficinas regionales. Esto permite una rápida transferencia de información, incluyendo cambios de tarifas, nuevas aplicaciones y reclamaciones. Para apoyar este sistema de cómputo masivo, la empresa ha instalado un equipo de cómputo de lo más moderno en sus diez centros de oficinas regionales. Además, la compañía tiene un departamento grande de desarrollo y mantenimiento de programas que ha duplicado su tamaño en los últimos cinco años y ahora emplea a 800 programadores. Estos programadores por lo general son reclutados directamente de la universidad. Aunque no requieren experiencia previa, cualquier experiencia relevante puede ayudar a los nuevos programadores a moverse con rapidez a los puestos directivos o técnicos superiores. Los programadores y analistas utilizan lenguajes de programación típicos para desarrollar aplicaciones de cómputo para negocios de seguros (por ejemplo, nuevos formatos de solicitud de clientes y de manejo de reclamaciones), para el personal de la oficina central corporativa (por ejemplo, registros de contabilidad y de personal) y el mismo sistema de cómputo (proce-
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SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
dimientos y controles internos). Las posiciones de proceso de datos van de un diseño extremadamente técnico de redes de cómputo complejas al mantenimiento de rutina de programas existentes. Todos los programadores nuevos son enviados a una escuela por 16 semanas en la que son orientados a la compañía y al departamento de proceso de datos, con el fin de acelerar lenguajes y herramientas relevantes de programación y para familiarizarlos en la cultura corporativa. Para satisfacer la fuerte demanda de aplicaciones de cómputo, el departamento de proceso de datos ha sido autorizado para contratar dos grupos de 60 programadores al año. Para atraer programadores a la empresa, Smith Farley ofrece salarios de inicio por encima del promedio y promociones rápidas durante los primeros cinco años. Luego de eso, los individuos pueden continuar buscando sus opciones de carrera técnica, lo que lleva a una posición de analista superior que paga aproximadamente 10,000 dólares por arriba del promedio en la industria, o pueden moverse hacia la dirección. El alto desempeño consistente de la empresa y su expansión continua de proceso de datos pueden permitirse una oportunidad amplia de promoción en posiciones superiores. Usted es J.R. Henderson, empleado de 20 años de Smith Farley. Durante los últimos 10 años ha estado trabajando en el departamento de personal, principalmente entrevistando candidatos a posiciones para el departamento de proceso de datos. Disfruta su trabajo: el contacto constante con graduados universitarios jóvenes y entusiastas es vigorizante, pero a veces encuentra el horario de viaje demasiado pesado. Por ejemplo, durante la siguiente semana usted viajará a tres ciudades: primero a Bloomington que está muy cerca, después a Nueva Orleans y a Atlanta. Además de las entrevistas regulares de campo que usted ha programado en estas áreas, ha recibido varios currículos en respuesta a anuncios de periódico locales. Al mirar estas solicitudes, tres de ellas llamaron su atención, e hizo arreglos para entrevistar a los tres solicitantes durante este viaje.
Actividad Revise los anexos del 2 al 6 del Apéndice 1 y prepare una lista de preguntas que haría a estos tres candidatos de trabajo. Utilizando el formato de planeación de la guía de entrevista del Apéndice 1, revise las preguntas generales que debe hacer a los tres. Además, identifique varias preguntas específicas que le gustaría hacer a los candidatos que se le asignen, con base en sus currículos y sus cartas de presentación. Revise sus preguntas propuestas en grupos pequeños. ¿Qué puntos pasó por alto? ¿Qué preguntas requieren ser replanteadas o desechadas? Utilice las preguntas que piensa que son más apropiadas, esté preparado para conducir entrevistas de selección con estos candidatos a empleos en clase. Antes de cada entrevista, piense acerca de las preguntas que cada candidato tiene probabilidad de hacer acerca de la compañía, la comunidad de Peoria, y los puestos específicos disponibles. Además, identifique sus “puntos de venta”, las características específicas de la compañía, la comunidad y los puestos que considere que cada candidato encontraría más atractivos. También revise las guías de comportamiento generales y el método PEOPLE de seis etapas para las entrevistas de selección (tabla 8). Recuerde: el proceso de entrevistas influye en el contenido de la información intercambiada. Después de la entrevista, tome unos cuantos minutos y califique la entrevista según los siete criterios de la guía de la entrevista (5 = alta, 1 = baja). Justifique sus grados con comentarios específicos. Luego realice un informe oral al observador asignado a su entrevista; incluya una recomendación. (Asuma que el observador es el director de reclutamiento de su empresa). Luego de su informe, para los criterios relacionados en la entrevista misma (en comparación con los antecedentes del rol asignado), discuta sus observaciones con el entrevistado. Después de estos comentarios, el observador le dará retroalimentación acerca de su desempeño como entrevistador utilizando el formato de retroalimentación del observador del apéndice 1 como guía.
SUPLEMENTO B CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS
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APRENDIZAJE DE HABILIDADES Conducción de juntas eficaces: guía breve para los organizadores y participantes de juntas Las cinco P para juntas eficaces Sugerencias para miembros de grupos Resumen y guías de comportamiento
PRÁCTICA DE HABILIDADES Ejercicios para la conducción de juntas ■ ■ ■
Preparación y conducción de junta de equipo en SSS Software Diagnóstico de roles Hoja de trabajo de evaluación de juntas
Conducción de juntas
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE ■
PONER EN PRÁCTICA GUÍAS PARA PLANIFICACIÓN Y CONDUCCIÓN DE JUNTAS EFICACES
■
AUMENTAR EL VALOR DE LAS JUNTAS A LAS QUE SE ASISTE
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APRENDIZAJE DE HABILIDADES
Conducción de juntas eficaces: guía breve para los organizadores y participantes de juntas Convertirse en planificador y conductor de juntas hábil (directivo de juntas) es un requisito previo para la eficacia directiva y organizacional. Hay varias razones para que esta habilidad sea crucial. Una se debe a que mucho del tiempo de los directivos se emplea en juntas. En un estudio de 3M Company, realizado a finales de la década de 1980, se encontró que las juntas ocupan un alto porcentaje de una semana de trabajo de un directivo. Estos investigadores descubrieron que el número de juntas se había duplicado en los últimos 10 años. Conforme vaya ascendiendo en jerarquía, las demandas de juntas se incrementan sustancialmente. Cuanto más alta sea la dirección, son más las juntas a las que se debe asistir (3M, 1994). Una segunda razón es que las juntas constituyen un costo importante. Esta investigación encontró que la compensación para los directivos “que solo están ahí” casi se había triplicado. Aproximadamente 15% del presupuesto de personal de la mayoría de las compañías fue empleado en asuntos de juntas, y en la última década estas demandas han incrementado sustancialmente. Con organizaciones más favorecedoras y un énfasis en equipos y trabajo en equipo, el número de juntas ha crecido en forma exponencial. Una tercera razón es que las juntas son el lugar donde realmente se toman o revisan la mayor parte de las decisiones corporativas. Por lo tanto, el tema de calidad de decisión (la cantidad de resultados útiles de la junta) se vuelve crucial para la salud de la organización. Un maestro hábil de juntas puede “producir” una junta que resulte en decisiones de alta calidad, no sus decisiones, sino las decisiones que realmente refleje el grupo. Una cuarta razón se relaciona con el concepto de una vida completa, contrario a una vida de trabajo. En estos tiempos de organizaciones sin fronteras, las habilidades que son útiles en el “trabajo” también son útiles “fuera del trabajo”. Muchas personas emplean una porción sustancial de su tiempo en juntas no orientadas al trabajo. Por ejemplo, cualquier trabajo voluntario comunitario; las actividades de la iglesia, o la participación en consejos de arte, programas
Agradecemos a John Tropman por preparar esta sección con base en el material que los autores tenían para las ediciones anteriores.
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SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
juveniles y asociaciones cívicas requieren mucha participación en juntas. Un fracaso aquí puede tener gran impacto en nuestra estructura social. Robert Putnam, de la Universidad de Harvard, desarrolló una tesis acerca de la declinación del “capital social” en la sociedad estadounidense (Putnam, 2000). Las actividades colectivas parecen estar en declive en una amplia gama de organizaciones. Una de las razones son las juntas desorganizadas que frustran a los participantes en vez de ayudarles a contribuir a las metas de la organización. Las personas pueden pensar que simplemente no quieren desperdiciar su tiempo. Como las juntas son una actividad tan penetrante, tanto dentro como fuera de los entornos de trabajo, ser directivo de juntas hábil tiene recompensas importantes más allá de las asociadas con la construcción de equipos. Los grupos de juntas, si son manejados de manera adecuada, pueden tomar decisiones de mayor calidad que los individuales. La frase “dirigidos apropiadamente” es la clave. Si no son dirigidas en forma apropiada, las juntas se vuelven la pérdida de tiempo cívica organizacional suprema. Pueden realmente retrasar a la organización al tomar pésimas decisiones cuando entran en juego procesos problemáticos como insensatez (Tuchman, 1984), pensamiento grupal (Janis, 1983), paradoja de Abilene (Harvey, 1974), el modelo del bote de basura de elección organizacional (Cohen, March, Olsen, 1971) o “el síndrome de la rana hervida” (Tichy y Devanna, 1986).
Las cinco P para juntas eficaces Los directivos de juntas eficaces conocen las cinco etapas de preparación para conducir juntas: 1) propósito, 2) participantes, 3) plan, 4) participación y 5) perspectiva.
1. Propósito Propósito se refiere a la razón por la que se realiza una junta. Hay tres funciones para realizar una junta: hacer anuncios, tomar decisiones y lluvia de ideas. De estas tres, sólo las dos últimas cuentan como razones para realmente sostener una junta. Cuando la información puede transmitirse mediante un memorandum o una llamada telefónica, cuando las personas no están preparadas, cuando no pueden asistir, cuando el costo de una junta es más elevado que la ganancia potencial y cuando no existe ventaja alguna para sostener una junta, ésta no se debe realizar (3M, 1994). En resumen, si no hay decisiones qué tomar ni hay lluvia de ideas qué realizar, cancele la junta.
Las juntas productivas resultan de una buena toma de decisiones y de lluvia de ideas. Una junta se debe realizar cuando apliquen una o más de las siguientes condiciones. ❏ Compartir información. Cuando toda la informa-
ción requerida no la tenga una sola persona, cuando se estimulen las ideas al reunir a las personas y cuando no esté claro qué información se requiere o está disponible. ❏ Construcción de compromiso. Cuando los individuos deban comprometerse con un curso de acción y cuando estén involucrados en su planificación y ejecución. ❏ Diseminación de información y retroalimentación. Cuando muchas personas deban recibir el mismo mensaje en la misma forma, el correo electrónico es bueno. Sin embargo, cuando el tema real no sea la diseminación sino la medición de la reacción y permitir la “ventilación”, entonces una junta es muy útil. ❏ Solución de problemas. Los grupos superan el desempeño de los mejores individuos al cumplir actividades complejas y tomar decisiones de alta calidad donde se necesiten diversas políticas o información. Por lo tanto, las juntas deben convocarse para manejar problemas complejos y delinear opciones para decisiones mediante la lluvia de ideas.
2. Participantes La segunda P, participantes, se refiere a los individuos invitados a asistir a una junta. Al realizar una junta eficaz, es importante determinar el tamaño, la composición y las habilidades de los participantes. Las juntas pueden fracasar por la asistencia de demasiados o muy pocos participantes. Si una junta es muy grande, la discusión puede ser superficial y difusa; pocos podrían participar. Si una junta es muy pequeña, no se compartirá suficiente información y los problemas no serán resueltos adecuadamente. Los números nones de participantes funcionan mejor porque los números pares tienen mayor propensión a ocasionar que el grupo se polarice. La composición de la junta se refiere a las tres principales dimensiones duales: ❏ Homogeneidad–heterogeneidad ❏ Competencia–cooperación ❏ Actividad–proceso
Un grupo homogéneo está compuesto de miembros con antecedentes, personalidad, conocimiento o valores similares. Los grupos homogéneos producen menor conflicto y desacuerdo, pero sus resultados pueden ser mundanos
y sin imaginación. Por otro lado, los grupos heterogéneos producen mayores diferencias entre los individuos, que llevan a críticas y disputas, pero también potencialmente a soluciones más novedosas y complejas para los problemas. En cuanto a la dimensión de competencia-cooperación, la investigación sobre su efecto en las juntas de solución de problemas es obligatoria. Los grupos cuyos miembros están trabajando hacia una meta común y que adoptan una posición de cooperación entre ellos se desempeñan en forma más eficaz y producen niveles más altos de satisfacción de los miembros que los grupos cuyos miembros están luchando por satisfacer las necesidades individuales o que buscan metas en competencia. Los grupos cooperativos también demuestran comunicación interpersonal más eficaz, divisiones de actividades más completas, mayores niveles de participación y mejor desempeño de actividades. En relación con la dimensión actividad-proceso, las juntas son más eficaces si tienen participantes que generen equilibrio tanto de actividades como de procesos. Los participantes orientados a las actividades son “todo negocios”. Tienen poca tolerancia para las bromas o para discusiones de sentimientos y amistades. La actividad se cumple en forma eficiente pero la satisfacción puede ser baja. Los participantes orientados al proceso enfatizan la participación y el espíritu de equipo. Son sensibles a los sentimientos y a la satisfacción de los participantes. Pueden sacrificar el cumplimiento a favor de que los miembros lo disfruten. (Esto generalmente se convierte en una mala elección; la satisfacción mayor viene del cumplimiento.) Para los participantes en una junta, una clave es no refrenarse para utilizar su estilo (actividad o proceso) acostumbrado, sino más que eso, “hacer lo que no se está haciendo”. Si hay demasiado proceso, se puede enfatizar la actividad. Si existe el pensamiento de “todo actividad”, entonces agregue una opción de proceso. Habilidades se refiere a las competencias que llevan los participantes a la junta. Podemos pensar en conjuntos de habilidades generales y específicos. En general, los cuatro conjuntos de habilidades genéricos que Cohen, March y Olsen (1972) identifican deben estar presentes en la junta al mismo tiempo. Primero están los que conocen los problemas: los participantes que tienen algún sentido del problema bajo discusión. En segundo lugar están los que proporcionan soluciones: los participantes que son creativos e imaginativos, pero que tal vez no conozcan los problemas. En tercer lugar están los controladores de recursos: los participantes que autorizan el dinero, las personas y los recursos necesarios para la mayoría de las decisiones; por lo tanto, necesitan estar incluidos. Finalmente, están las personas llamadas “tomadores de decisiones en busca de trabajo”, los “arzobispos organizacionales” que “bendicen” o afirman las decisiones. Si todos estos conjuntos de habilidaSUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
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des están en el mismo espacio al mismo tiempo, y el proceso es bueno, la probabilidad de una decisión de alta calidad (oportuna, creativa y participativa) es grande. En términos de habilidades específicas, el conocimiento particular que pueda necesitarse en una situación particular puede ser evaluado cuando uno planea la junta utilizando la regla de mitades, que será mencionada más adelante en este capítulo. Es verdad que los individuos pueden duplicarse, y satisfacer más de una de estas categorías. Eso está bien. Solo asegúrese de tenerlas todas.
3. Planificación La tercera P, planificación, se refiere a la preparación de la agenda para la junta. Con frecuencia, la justificación para una junta es clara (por ejemplo, necesitamos determinar cómo llevar gasolina a las tropas en el frente) y los individuos apropiados están presentes, pero la junta todavía parece flotar, vagar sin rumbo, o es incapaz de producir una decisión final. En tales juntas a menudo el líder comienza diciendo “tenemos un problema que pienso que todos necesitamos sentarnos a discutir”. La suposición errónea del líder es que, porque existe un problema y todos los participantes lo entienden, la junta tendrá éxito. Desafortunadamente los participantes pueden llegar a la junta sin preparación, no estar conscientes de la información crítica, no tener claros sus roles específicos y pueden estar confundidos acerca de cómo lograr el objetivo. Por lo contrario, el planificador de la junta puede tratar de introducir demasiadas cosas en una sola reunión, programar demasiadas presentaciones, manejar demasiados documentos, o cubrir demasiados negocios. La investigación sugiere que existen algunas reglas para planear las juntas eficazmente (Tropman, 1996). La siguiente es una lista de lo más importante. Regla de las mitades. Todos los temas de una agenda para una junta que se aproxima deben estar en las manos del programador de la junta no más tarde que a medio tiempo entre la última junta y la siguiente. Si las juntas se realizan cada semana, la persona que construye la agenda debe reunir los temas para la siguiente junta a mediados de la semana. Esto permite clasificar y agrupar los temas, manejar algunos de los temas uno a uno fuera de la junta, y producir y distribuir una agenda con anticipación a la junta. También permite el acoplamiento de habilidades especiales, conforme se requieran por el desarrollo de la agenda.
futuro. De esa forma se mantiene la continuidad y los temas de la agenda no se pierden entre los huecos. Regla de los informes. Las juntas avanzan mejor si la ronda usual de “informes” no ocurre. En vez de eso, la información contenida en los “informes” es reorganizada en temas específicos, como anuncios, decisión, lluvia de ideas. Regla de tres cuartos. Los paquetes de información, incluyendo minutas de la junta anterior y una agenda, deben ser enviados a los participantes de las juntas en el punto de tres cuartos entre las juntas. Por ejemplo, si se tiene programada una junta semanal, el paquete debe ser enviado aproximadamente dos días antes de la siguiente junta. Regla de la agenda. Las agendas para las juntas deben ser escritas con verbos activos o resúmenes de oraciones, no con palabras simples. En vez de decir “minuta”, por ejemplo, utilice “aprobar minuta”. En lugar de “informe de producción” utilice “determinar programa de producción”. Esto proporciona claridad e ímpetu para lo que la gente debe cumplir. En la figura 1 se ilustra este proceso. Regla de los tercios. Todas las juntas se dividen en tres partes: 1) periodo de inicio en el que se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que vienen demorados y la gente comienza a participar en el tema; 2) periodo de trabajo duro en el que se consideran los temas más difíciles, y 3) periodo de descompresión en el que la junta comienza a disolverse. Los temas instructivos deben ser manejados en el primer periodo, los temas de decisión deben ser maneja-
Figura 1 Junta semanal 1. Aprobar minuta
2:00-2:05
2. Anuncios
2:05-2:10
Nuevos escritorios ordenados 1,000 dólares cada uno a su cuenta 3. Ubicación de retiro (acción) Key West parece mejor 4a. Selección de vendedor (acción)
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SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
2:15-2:25
Un vendedor nuevo de juntas desea más negocios 4b. Disposición de las juntas rotas (acción) 2:25-2:35 ¿Basura? ¿Vender en el extranjero? ¿Arreglar?
5. Permiso para embarcar (acción)
Regla de los sextos. Alrededor de dos tercios de la agenda deben ser enfocados a temas de la agenda actual. El tercio restante debe ser subdividido en dos sextos. Uno de esos sextos del tiempo de la junta debe emplearse en temas de la agenda pasada y el seguimiento. El restante sexto de la junta debe dedicarse a lluvia de ideas para el
2:10-2:15
2:35-3:00
¿Embarcar parte con el desecho? ¿Dar un descuento? 6. Mejorar la calidad (pensar)
3:00-3:38
7. Clausura
3:38-3:40
dos en el segundo periodo y los temas de discusión deben ser manejados en el tercer periodo.
mas tangenciales para los que nadie se ha preparado o para los que no haya información suficiente.
Regla de resumen ejecutivo. Los informes enviados a los participantes de la junta deben contener resúmenes ejecutivos o memoranda de opciones. Un resumen ejecutivo resalta los puntos clave y las conclusiones del informe. Un “memo” de opciones resume alternativas para ser analizadas y sobre las que se debe decidir. Esto elimina la necesidad de manejar muchas hojas para encontrar la información relevante y emplear el tiempo de la junta revisando las hojas del informe.
Regla de integridad temporal. Esta regla es simple: comience a tiempo y termine a tiempo. Siga un horario en la misma junta. Eso asegura que a todos los temas de la junta se les dé tiempo adecuado, que los que lleguen tarde no son recompensados al hacer que la junta los espere, y que las personas puedan terminar en un punto dado.
Regla de la campana de la agenda. Esta regla es más específica acerca de cuándo deben cubrirse ciertos tipos de temas de la agenda. Los temas de la agenda deben ser considerados en orden ascendente de controversia, luego se debe voltear la atención a los temas de discusión y descompresión. En la figura 2 se muestra una campana típica de agenda para una junta. Regla de integridad de agenda. Todos los temas de la agenda deben ser analizados, y los temas que no están en la agenda no deben discutirse. Esta regla ayuda a asegurar que los participantes no desvirtúen la junta con te-
Regla de las minutas. Las minutas de las juntas deben tener tres características: la relevancia de la agenda (la información registrada se relaciona con un tema de la agenda), la relevancia del contenido (se deben escribir minutas de manera que se siga la agenda para que sea más fácil encontrar el material pertinente con una revisión rápida) y el enfoque en la decisión (las minutas deben reflejar decisiones, conclusiones y acciones acordadas, más que los procesos por los que se llegó a las decisiones). Luego de un breve resumen de cada tema, salte una línea y coloque la acción o resultado en un recuadro. Aquí es donde se establecen los nombres, los tiempos, etcétera. El tema clave es fácil de ver por todos.
TIEMPO EMPLEADO
Figura 21 Campana de agenda
Minutas
Anuncios
Temas de decisión modestos
Temas de decisión moderados
Tema más difícil
Temas de discusión
Temas pequeños, triviales
1
2
3
4
5
6
7
Fuente: Tropman, J. (1985), Meetings: How to make them work for you, New York, Van Nostrand Reinhold, Copyright © 1985 por Van Nostrand Reinhold, reimpreso con permiso del editor.
SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
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Estas diez reglas de preparación de juntas ayudan a asegurar que cuando los individuos lleguen a una junta y ésta comience, la estructura y el plan estén en su sitio para hacer que la junta sea productiva y eficiente.
4. Participación La cuarta P, participación, se refiere al proceso real de las juntas y los métodos utilizados para asegurar que éstas incluyan a todos los presentes. Proporcionar introducciones. Los participantes en las juntas deben ser presentados entre ellos y ayudados a sentirse cómodos juntos, en especial si se van a considerar temas de controversia. Establecer reglas básicas. Debe aclararse cuánta participación se espera, qué variaciones de la agenda serán toleradas y qué marco de tiempo habrá. Establecer una estructura para la junta al inicio ayuda a mantener la junta enfocada. Establecer reglas de decisión. Las reglas de decisión son normas que hacen que las decisiones parezcan bien a los participantes. Necesitan ser establecidas al inicio de la junta. Como no son reglas de decisión neutrales, los directivos de juntas por lo general tienen que utilizar varias a la vez, actividad intelectual compleja. Las más comunes son la regla extensiva, la regla intensiva, la regla de participación, la regla experta y la regla de poder. La regla extensa es la de mayoría. Cada participante en la junta vota por alternativas, y las alternativas con una mayoría de votos son las que ganan. Sin embargo, existen variaciones a esta regla, que deben ser señaladas: ❏ El total más alto. Cuando se consideren más de
dos alternativas, tal vez ninguna obtenga mayoría de votos. Se adoptará la alternativa con el número más alto de votos. ❏ Voto del popote. Se toma un voto no comprometedor para obtener sentido de los sentimientos de los participantes hacia las diversas alternativas. Esto puede suceder varias veces antes de que se llegue a una decisión con el fin de eliminar de la consideración las alternativas no apoyadas. ❏ Calificación evaluada. Los participantes de las juntas pueden dividir 100 puntos entre las alternativas, para que la fuerza de su apoyo pueda ser medida. Si existen cuatro alternativas, por ejemplo, un participante puede dar 90 puntos a una, y 5 puntos a otras dos. Ganará la alternativa que reciba más puntos. ❏ Calificación. Las alternativas están ordenadas por calificación y la alternativa que recibe el promedio más alto es la que se adopta.
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SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
Si se utiliza la regla intensiva, ganan los que muestran más interés. Mediante la discusión, en vez de votar, los individuos que tienen un sentimiento profundo pueden compartirlo con el grupo. Los grupos tratarán de ser tan acogedores como sea posible. Sin embargo, ocurren problemas si la mayoría está muy interesada pero no “lo más interesada posible”, o si existen dos grupos interesados profundamente pero en forma distinta. Se requiere mucha imaginación y “trata” de obtener una solución que complazca a los que no están muy convencidos y a los que sí lo están. En la regla de participación, la persona o subgrupo que tiene que realizar alguna acción es quien elige o hace su voluntad. Su participación “más allá” les da una visión particular, que no siempre puede ser la mejor opción. Al utilizar la regla de experiencia, el participante con la ley o la ciencia de su parte es el que gana. Pero ni la ciencia ni la ley son infalibles. Y utilizar la regla del poder significa que el jefe gana. Cualquiera de estas reglas pueden funcionar, pero las decisiones de calidad con las mayores “ganancias” (y por lo tanto, poder de contacto) por lo general vienen del consenso. El consenso, en este caso, significa que una decisión que se tome que satisfaga, y que pueda demostrar que satisface, cada una de las reglas, satisfizo al mayor número de aquellos que tienen sentimientos fuertes, a quienes deben llevarlo a cabo, a los expertos y al jefe. A veces es necesario proceder “por principios”. Aunque no se pueda llegar a un acuerdo en todos los detalles específicos, pueden acordarse ciertos principios generales. Por ejemplo, usted y su pareja pueden decidir “en principio” cenar comida italiana el viernes por la noche. Los detalles (por ejemplo, si saldrán a un restaurante, y si no quién cocinará) pueden permanecer sin resolver por el momento mientras se explora una gama de detalles. Utilizar una variedad de medios. Para mantener el interés de los participantes de la junta, utilice diversos medios para presentar la información. Las entregas, transparencias, diapositivas, rotafolios, videos y diagramas de pizarrón son todos útiles para mantener el interés e incrementar la eficiencia con la que la información es presentada y procesada. Los participantes deben ser capaces de utilizar al menos dos de sus sentidos durante una junta (por ejemplo, ver y escuchar). Alentar y establecer la participación. La participación en una junta debe ser equitativa entre todos los participantes, lo que no significa que todos deben hacer exactamente el mismo número de comentarios. Aquellos con más información o quienes tienen más intereses en el tema participarán más. Sin embargo, es importante controlar a quien participe demasiado o a la persona que domine la discusión, así como alentar a quienes puedan tener algo que contribuir y que no se sientan inclinados a
hacerlo. También debe mantenerse la equidad entre distintos puntos de vista, para que los representantes de un lado de la discusión no la dominen. A continuación presentamos formas de promover la discusión entre los participantes de la junta: ❏ Haga preguntas abiertas más que preguntas que
puedan ser contestadas con un “sí” o un “no”. ❏ Haga preguntas utilizando el lenguaje de los parti-
cipantes en vez de utilizar jerga o terminología extraña. ❏ Aliente a los participantes a compartir experien-
cias personales que se relacionen con el tema que se esté considerando. ❏ Utilice ejemplos de su propia experiencia para
aclarar puntos. ❏ Haga contacto visual con quienes está hablando y
resuma sus puntos cuando terminen sus declaraciones. ❏ Pregunte a los miembros del equipo sus reacciones a
los puntos hechos por otros participantes de la junta. ❏ Cuando sea apropiado, involucre a los demás en
responder una pregunta que se le haga a usted. ❏ Recuerde que la comunicación viene en dos
partes: la parte de reporte (información) y la parte de armonía (conexión y sentimientos). Asegúrese de atender ambas partes. ❏ Como líder asegúrese de facilitar la discusión más
que dominarla. Resumir. Cerrar la junta al resumir las decisiones alcanzadas, actividades asignadas, progreso cumplido, puntos clave discutidos y lo que fue aprendido en la junta. Revise los temas de acción que serán informados en la siguiente junta. Ayudar a que los participantes tengan un sentimiento de logro por haber invertido su tiempo en la junta. Éste puede ser un buen momento para anticipar la siguiente junta al determinar cuándo serán distribuidas la minuta y la agenda de la siguiente junta y qué preparación será la requerida.
“detener” (lo que fue improductivo de esta junta y debe detenerse o eliminarse); I significa “iniciar” (lo que no esté sucediendo en esta junta y que deba iniciarse). Pueden obtenerse respuestas irrelevantes (por ejemplo, “los mejores círculos”) pero si usted busca patrones serios de retroalimentación, puede mejorar constantemente las series de juntas. La siguiente semana entregue a los participantes los resultados (en forma de resumen) y déjeles saber cómo está utilizando su retroalimentación para mejorar la junta.
Sugerencias para miembros de grupos A través de estos comentarios sobre conducción eficaz de juntas nos hemos enfocado en el rol del directivo de juntas, el que cita, planea y sirve como “conductor” de la junta. Esta regla es clave para el éxito de cualquier actividad de grupo. Sin embargo, los participantes en las juntas también tienen la responsabilidad de la eficacia de la junta. Es importante para cada participante apreciar el impacto de su contribución, tanto en dar forma a los resultados a corto plazo de las juntas como en afectar sus oportunidades de carrera a largo plazo. El éxito de la junta es responsabilidad de todos los presentes, e incluso de quienes no están presentes, en el sentido de que estos últimos tienen la responsabilidad de hacer públicos sus puntos de vista con anticipación. Las mejores juntas son aquéllas donde los directivos de juntas y otros participantes toman cada uno alguna responsabilidad por el liderazgo de la junta. A continuación se proporcionan diversas guías para contribuir a la eficacia de una junta desde una perspectiva no directiva:
1. Determinar si necesita asistir a la junta. No asista únicamente porque ha sido invitado. Si tiene duda acerca de si la agenda de la junta se aplica para usted, discuta con el directivo por qué cree que su presencia pueda ser importante. Bajo la regla de los tres cuartos, sabrá lo que viene en detalle de manera más o menos específica. Esta información debe ayudar.
Perspectiva
2. Prepararse. Familiarícese con la agenda y prepa-
La última P es perspectiva. La perspectiva nos hace ver las juntas desde la distancia. Significa evaluar cada junta, y de vez en cuando las decisiones y el proceso de las series de juntas. Al final de cada junta, por ejemplo, puede utilizarse la metodología MDI para hacer una evaluación rápida y simple. Pase un hoja de papel a cada participante. Pídales que respondan debajo de cada una de las tres letras M, D, I. M significa “mantener” (lo que salió bien en la junta y que debemos mantener o ampliar); D significa
re algún informe que facilite el entendimiento de los temas por parte de los demás. Venga preparado con preguntas que le ayuden a entender los temas. 3. Ser puntual. Los que llegan tarde no sólo desperdician el tiempo de los demás al retrasar la junta o al requerir resúmenes de lo que ha sucedido, sino que también dañan la construcción de un equipo eficaz y lastiman la moral. SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
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4. Pedir alguna aclaración acerca de los puntos que
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9.
10.
no estén claros o que sean ambiguos. Con frecuencia encontrará que los demás en la habitación tienen las mismas preguntas, pero son demasiado tímidos para expresarlas. Al dar información, sea preciso y vaya al punto. No aburra a los demás con anécdotas y detalles que sumen poco a su punto. Escuchar. Mantenga contacto visual con quien esté hablando, y trate de obtener las ideas implícitas detrás de los comentarios. Sea sensible en cuanto al efecto de su conducta no verbal sobre los oradores, por ejemplo repantigarse en el asiento, estar haciendo dibujitos o leyendo. Apoyar a los demás miembros del equipo. Después de las guías acerca de la comunicación de apoyo, reconozca y construya los comentarios de los demás. (“Como Jane lo estaba diciendo…”). Asegurar una participación equitativa. Tome la delantera en involucrar a los demás para que se utilicen los talentos de todos. Esto es especialmente importante si conoce la información crítica de puntos de vista en particular que no estén incluidos en la discusión. Esto puede rectificarse al alentar a aquéllos que rara vez participan. (“Jim, tu unidad trabajó en algo como esto el año pasado. ¿Cómo fue tu experiencia?”). Haga que los desacuerdos estén basados en principios. Si es necesario estar en desacuerdo o cuestionar los comentarios de los demás, siga las guías para manejo de conflicto colaborador en el texto. Por ejemplo, base sus comentarios en principios o valores comúnmente mantenidos. (“Esa es una idea interesante, Bill, ¿pero cómo se ajusta con el énfasis del presidente de reducir costos?”). Actúe y reaccione en una forma que mejore el desempeño de grupo. Deje sus agendas personales en la puerta y trabaje para las metas del grupo.
RESUMEN Y GUÍAS DE COMPORTAMIENTO Las juntas son una parte de gran importancia en la vida organizacional, sobre todo para los directivos. Pocas iniciativas importantes se forjan sin el esfuerzo de grupos extensivos e intensivos. Sin embargo, las juntas son unos de los aspectos más malogrados de la participación organizacional. Para evitar las juntas pobremente dirigidas, se presentó el método de las cinco P.
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SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
1. Propósito. Utilizar las juntas para cumplir con los siguientes propósitos. ❏ Decisiones ❏ Un problema complejo necesita ser resuelto utilizando la experiencia de varias personas. ❏ El compromiso de los miembros del grupo para una decisión, o para ellos mismos, necesita ser mejorado. ❏ Lluvia de ideas ❏ Las ideas acerca de un problema deben ser exploradas como: ❏ Precipitación y predisposición de causas ❏ ¿Cuál es la causa original? ❏ ¿Hay formas más eficaces y eficientes en que podamos abordar este problema? ❏ ¿Cuáles son las pruebas? ❏ ¿Qué demuestran esas pruebas? ❏ Anuncios ❏ La información debe ser compartida en forma simultánea entre diversas personas. 2. Participantes. Tomar decisiones en relación a quién y cuántas personas invitar con base en lo siguiente: ❏ El tamaño del grupo debe ser comparable con el de la actividad. (Para grupos interactivos, cinco a siete participantes tienden a trabajar mejor). ❏ Debe buscarse un balance entre individuos con fuertes orientaciones a las actividades y otros con fuertes orientaciones a los procesos de grupos. ❏ Los individuos deben compartir algunas metas o valores comunes. ❏ Toda la experiencia relevante y el conocimiento deben estar representados. ❏ La composición del grupo debe reflejar las metas de esta junta. (La homogeneidad alienta la solidaridad y el compromiso; la heterogeneidad fomenta la creatividad y la innovación). ❏ Asegúrese de tener las habilidades generales para conocer el problema, solucionar el problema, controlar recursos y tomar decisiones fundamentales. 3. Planificación. Como preparación para la junta, asegúrese de hacer lo siguiente: ❏ Proporcionar espacio físico adecuado, equipo audiovisual, etcétera. ❏ Establecer prioridades al poner en secuencia los temas de la agenda y asignar un tiempo a cada uno. ❏ Preparar y distribuir una agenda antes de la junta o al inicio de ésta. ❏ Elegir la estructura de formato de toma de decisiones más apropiada para cada tema (por ejemplo, discusión de grupo ordinaria, lluvia de ideas o una de varias técnicas de construcción de consenso).
4. Proceso. Al manejar la dinámica de grupo, especifique la duración del objetivo y resalte las actividades específicas al hacer lo siguiente: ❏ Establecer reglas básicas de proceso, como la forma en que se tomarán las decisiones. ❏ Permitir que los miembros se familiaricen (si es necesario) y hágalos sentir cómodos. ❏ Cuando el pensamiento crítico es importante, evite expresar opiniones importantes fuertes. También asigne la función de evaluador crítico a los miembros del grupo. ❏ Mantener el flujo de la junta al utilizar desplegados informativos. ❏ Alentar al grupo a no desviarse de las actividades asignadas. ❏ Manejar la discusión para lograr una participación equitativa. ❏ Desalentar la evaluación prematura de ideas. ❏ Prevenir el “ocio social” al asignar responsabilidades específicas y enfatizar la importancia de actividades de grupo. ❏ Desalentar la “avaricia conceptual”, aquéllos que optan por un “arreglo rápido”. ❏ Contraatacar la tendencia natural de los grupos para tomar decisiones riesgosas al tocar base con los participantes antes de la junta para que se puedan detectar tendencias inducidas por la discusión (la regla de mitades ayuda a obtener esta información).
❏ Manejar a los miembros que interrumpen utili-
zando comunicación de apoyo y habilidades de colaboración de manejo de conflicto. ❏ Concluir la junta resumiendo lo que se logró, revisando las actividades y haciendo preparaciones para juntas subsecuentes, si es necesario.
5. Perspectiva. Evaluar cada junta utilizando la metodología MDI (Mantener, Detener e Iniciar) al preguntar lo siguiente: ❏ ¿Qué salio bien en esta junta que se deba mantener? ❏ ¿Qué fue improductivo que debamos detener o eliminar? ❏ ¿Qué no sucedió en esta junta que debamos iniciar en el futuro?
6. Miembros del grupo. Fomentar la dinámica de grupo constructiva como participante al hacer lo siguiente: ❏ Tomar tiempo para prepararse para la junta y obtener un claro entendimiento de sus propósitos. ❏ Respetar a otros miembros del grupo llegando a tiempo y dejando las agendas personales en la puerta. ❏ Escuchar a los demás miembros del grupo, apoyarlos, y aclarar y construir sobre los puntos de los demás. ❏ Alentar la participación de todos los miembros.
SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
591
PRÁCTICA DE HABILIDADES
EJERCICIOS PARA LA CONDUCCIÓN DE JUNTAS Preparación y conducción de junta de equipo en SSS Software Parte 1 Refiérase al ejercicio SSS Software In-Basket del apéndice. Asuma el rol de Chris Perillo. Como usted es nuevo en su posición, decide realizar una junta con algunos o todos sus subordinados directos mañana por la tarde (martes). Quiere ponerse al tanto así como tratar temas de negocios que aparecieron en su correo electrónico, mensajes telefónicos y memoranda.
1. Revise cada uno de los 16 temas del ejercicio SSS Software In-Basket. Esto le recordará de nuevo las actividades que se deben abordar.
2. Determine tres P: propósito de la junta, participantes de la junta (quienes deben asistir) y plan (agenda). También determine cuánto tiempo debe durar la junta. 3. Genere una agenda de junta real mostrando todos los temas de negocios que quiere abarcar, utilizando las guías proporcionadas anteriormente en este capítulo. 4. Determine el proceso de junta que utilizará, siguiendo las guías comentadas en la sección de Aprendizaje de habilidades: introducción, reglas básicas, demostraciones, participación y resumen. 5. Haga que el instructor u otro compañero de clase evalúe su agenda y la guía del proceso de la junta utilizando la hoja de trabajo de evaluación de junta al final de este capítulo. La evaluación debe incluir retroalimentación acerca de lo que se hizo especialmente bien, lo que estuvo incompleto y lo que se omitió.
Parte 2 6. Ahora forme un equipo en el que cada miembro sea asignado a desempeñar uno de los roles del Grupo de Servicios Médicos y Financieros. El equipo debe consistir en: Chris Perillo, vicepresidente Bob Miller, director del grupo 1 Wanda Manners, director del grupo 2 William Chen, director del grupo 3 Leo Jones, director del grupo 4 Mark McIntyre, director del grupo 5 John Small, director del grupo 6 Marcus Harper, director del grupo 8 Armand Marke, director de servicio a clientes Michelle Harrison, director de la oficina 7. Seleccione una agenda para la junta que haya generado uno de los miembros del equipo de la parte 1. Trabaje mediante la agenda con todos los miembros del personal. Determine un límite de tiempo preestablecido, pero no haga la junta tan corta que sea superficial. Cada miembro del equipo debe desempeñar en forma realista el rol asignado, incluso si en los memoranda no existiese mucha información específica. Cada miembro del equipo debe desempeñar el rol como si estuviera comenzando una nueva junta de equipo, con un nuevo líder. ¿Qué recomienda que deba hacer Chris acerca de cada uno de los temas de la agenda de la junta?
592
SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
8. Esta junta puede mantenerla como “pecera” en la clase, o se pueden conducir múltiples juntas a la vez con diferentes equipos. Si la junta es como una pecera, los observadores deben: a) analizar los roles desempeñados por distintos miembros del equipo y b) criticar la eficacia de la junta misma e identificar formas en las que la junta podría haberse mejorado. Si se sostienen múltiples juntas a la vez, haga que los miembros del equipo critiquen la junta después de que concluya.
Diagnóstico de roles Este ejercicio tiene la intención de ayudarle a identificar y practicar el desempeño eficaz de roles en las juntas. Más adelante hay un conjunto de roles organizados en tres categorías. Como usted está observando una junta de equipo, señale los roles desempeñados por los miembros del equipo que está observando cada vez que haga un comentario o muestre comportamientos que concuerden con uno de los roles marcados a continuación. Si está analizando a su propio equipo después de haber completado su junta, ponga nombres a los miembros del equipo junto a las funciones que desempeñaron (véase el capítulo 9 para mayor información acerca de estas funciones). Roles de facilitación de actividades Proporcionar directiva Buscar información Proporcionar información Elaboración Coordinación Monitoreo Análisis de procesos Prueba de realidad Aplicación Resumen Roles de proceso (construcción de relaciones) Apoyo Armonización Liberación de tensión Energía Desarrollo Facilitación Proceso Roles de bloqueo Exceso de análisis Exceso de generalización Búsqueda de fallas Toma de decisiones prematuras Presentación de opiniones como hechos Rechazo Uso de rango Dominante Obstructor SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
593
¿Qué sugerencias tiene para mejorar el desempeño de los miembros del equipo? Identifique algunas sugerencias específicas para un desempeño más eficaz de roles en la junta. ¿Quién podía haber hecho más y quién podía haber hecho menos? ¿Por qué?
Hoja de trabajo de evaluación de juntas Es importante que a los individuos que planean, conducen y participan en las juntas se les pida periódicamente que evalúen la eficacia del tiempo empleado en juntas. La siguiente hoja de trabajo puede ser utilizada para este propósito. Para obtener experiencia para evaluar juntas utilice las siguientes preguntas para evaluar la eficacia de un proyecto de clase o relacionado con el trabajo de una junta de personal.
1. ¿Cuál es el propósito específico de una junta? 2. ¿Quién fue invitado a asistir? ¿Cómo fueron contactados? ¿Fue apropiada la forma en que fue anunciada la junta? (por ejemplo, cara a cara, por correo electrónico, llamada de la secretaria). 3. Revisar si la agenda que se construyó fue consistente con las siguientes reglas: ■ Regla de la agenda (utilizar palabras de acción) 2 1 ■ Regla de los sextos ( ⁄3 de los temas actuales, ⁄3 de los temas pasados y futuros) 1 1 1 ■ Regla de los tercios ( ⁄3 calentamiento, ⁄3 trabajo, ⁄3 de enfriamiento) ■ Regla de informes (no existentes; contenido reordenado en temas específicos, anuncios, temas de decisión y lluvia de ideas) ■ Regla de campana de la agenda (agenda ordenada de acuerdo con un proceso en forma de campana de “grado de dificultad”) ■ Regla de integridad temporal (empezar y terminar a tiempo) ■ Regla de minutas (alguien asignado a llevar la minuta) 4. ¿Qué se hizo especialmente bien al preparar esta junta? 5. ¿A qué grado fueron eficaces las reglas seguidas en un proceso de junta? Califique cada etapa en términos de su eficacia en la junta del equipo. Ineficaz Eficaz 1. Revisar el propósito 2. Hacer introducciones 3. Establecer reglas básicas 4. Utilizar exhibiciones informales 5. Asegurar la participación 6. Resumir conclusiones
6. ¿Qué pudo haberse aprobado? ¿Qué se omitió?
594
SUPLEMENTO C CONDUCCIÓN DE JUNTAS
APÉNDICES APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
APÉNDICE II GLOSARIO
APÉNDICE III REFERENCIAS
APÉNDICE I C L AV E S D E P U N T U A C I Ó N Y M AT E R I A L E S S U P L E M E N TA R I O S Página de Internet para el desarrollo de habilidades directivas En Developing Management Skills puede encontrar pruebas de diagnóstico así como vínculos útiles; esta página de Internet de Whetten y Cameron se ubica en: www.prenhall.com/whetten Notará que al final de cada clave de puntuación en esta sección se proporcionan claves de puntuación de comparación de datos. Estos datos fueron recopilados por los autores a partir de pruebas en clase de encuestas de diagnóstico y no significan una muestra grande o representativa. La página de Internet incluye claves de puntuación que permiten a los usuarios ver su calificación frente a frente con una muestra más diversa y grande que sus compañeros. También podrá analizar sus calificaciones en relación con su grupo; por ejemplo, estudiantes universitarios estadounidenses o estudiantes de licenciatura en administración de empresas.
Puntuación e interpretación de los instrumentos de diagnóstico
596
Sus puntuaciones en los diversos instrumentos de diagnóstico de este libro serán útiles para proporcionarle información acerca de su estilo, inclinaciones, capacidades, habilidades y conocimientos. Desde luego, ningún instrumento proporciona la verdad absoluta, y no existen calificaciones inherentemente buenas o malas en muchos de los instrumentos de diagnóstico. Su propósito es ayudarle a identificar formas en las que puede mejorar en sus propias habilidades directivas. Para la mayoría de los instrumentos hemos proporcionado algunos datos de comparación. Éstos por lo general son calificaciones de otros estudiantes que han completado la encuesta, o que son directivos practicantes que han llenado el instrumento. Al comparar sus calificaciones con las de ellos obtendrá sentido de dónde se encuentra en relación con los demás. Por otro lado, los datos de comparación pueden no ser necesariamente representativos de su grupo o sus circunstancias exactas. Sus calificaciones pueden diferir de la norma por varias razones (por ejemplo, desviaciones de respuesta, desviaciones ambientales, desviaciones demográficas). No se desaliente si no obtiene una puntuación alta, y no sienta exceso de confianza si sus calificaciones exceden a las de los demás. Sin importar si su puntuación se encuentra en el extremo superior o en el extremo inferior, querrá utilizarla para motivar y guiar un mejoramiento. El objetivo en realidad es darle un punto de inicio a partir del cual pueda mejorar. Por ejemplo, para perder peso necesita comenzar por subirse a la báscula. Para mejorar sus habilidades directivas requiere tener una idea de sus niveles de competencia actuales. Estos instrumentos de diagnóstico le ayudarán en esa empresa. Recuerde: si no aprende algo de sus calificaciones en el instrumento de diagnóstico, entonces habrá perdido una oportunidad importante.
Diagnóstico personal de habilidades directivas (página 23) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVOS
Desarrollo de autoconciencia Revelación interna y apertura Conciencia del yo Manejo del estrés Eliminar factores de estrés Desarrollar elasticidad Manejo a corto plazo Solución creativa de problemas Solución racional de problemas Solución creativa de problemas Fomentar la innovación y la creatividad Comunicación de apoyo Capacitación y orientación Retroalimentación negativa eficaz Comunicación de apoyo Ganar poder e influencia Ganar poder Ejercer influencia Motivar a los demás Manejo de conflictos Iniciar Responder Mediar Facultamiento y delegación Facultamiento Delegación Formación de equipos eficaces y trabajo en equipo Equipos líderes Afiliación a un equipo Trabajo en equipo Liderear el cambio positivo Fomentar la desviación positiva Liderear un cambio positivo Movilizar a los demás
PERSONAL
ASOCIADOS
1–5 1–2 3–5 6–11 6–7 8–9 10–11 12–23 12–14 15–19 20–23 24–32 24–25 26–28 29–32 33–40 33–37 38–40 41–49 50–58 50–52 53–55 56–58 59–67 59–62 63–67 68–77 68–71 72–73 74–77 78–85 78–81 82–83 84–85
Datos de comparación Compare su puntuación al menos con cuatro referencias: 1) Si pidió a otros que lo evaluaran utilizando la versión de asociados, compare cómo se calificó con la forma en que lo hicieron sus asociados. 2) Compare las puntuaciones que recibió con las recibidas por otros estudiantes APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
597
en la clase. 3) Compare las puntuaciones que recibió con un grupo norma de 300 estudiantes de escuelas de negocios (véase la información adelante). 4) Compare su puntuación con el máximo posible (510). Para la encuesta en general, si obtuvo 336 o más 314 a 335 295 a 313 294 a o menos
se halla en el cuartil superior se halla en el segundo cuartil se halla en el tercer cuartil se halla en el cuartil inferior
Autoconciencia (página 42) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVOS
Revelación interna y apertura a la retroalimentación de los demás Conciencia de los valores propios, estilo cognitivo, orientación al cambio y orientación interpersonal
PREVIO
POSTERIOR
1, 2, 3, 9, 11 4, 5, 6, 7, 8, 10
Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) Compare su puntuación con el máximo posible (66). 2) Compare su puntuación con la de otros estudiantes de su clase. 3) Compare su puntuación con un grupo de norma que consiste en 500 estudiantes de una escuela de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo 55 o más 52 a 54 48 a 51 47 o menos
se halla en el cuartil superior se halla en el segundo cuartil se halla en el tercer cuartil se halla en el cuartil inferior
Interpretación de la prueba de temas de definición (página 43) La posibilidad de un mal uso y una mala interpretación de este instrumento es tan alta que su autor, James Rest, mantiene el control sobre el procedimiento de puntuación asociado con su uso. Algunas personas pueden interpretar los resultados de este instrumento como una indicación de moralidad inherente, honestidad o valía personal, nada de lo cual pretende diagnosticar este instrumento. Puede obtenerse un manual de puntuación de James Rest, Minnesota Moral Research Center, Burton Hall, Universidad de Minnesota, Minneapolis, MN 55455. Nuestro propósito es ayudarle a tomar conciencia de la etapa de desarrollo moral en la que confía más cuando enfrenta dilemas morales. Para ayudar a determinar eso, las siguientes listas presentan la etapa de desarrollo moral que reflejan las declaraciones asociadas con cada historia. Al observar las cuatro declaraciones que seleccionó como más importantes para decidir qué acción tomar en cada situación, puede determinar qué etapa de desarrollo utiliza con más frecuencia. Después de hacer esto, debe discutir qué acción le gustaría tomar en cada situación y por qué, y la razón por la que seleccionó esas declaraciones como las más importantes a considerar.
598
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
El prisionero prófugo (página 43) 1. ¿No ha sido el señor Thompson lo suficientemente bueno durante tanto tiempo para probar que no es una mala persona? (Etapa 3). 2. Cada vez que alguien escapa al castigo por un crimen, ¿no alienta eso más crímenes? (Etapa 4). 3. ¿No estaríamos mejor sin prisiones y la opresión de nuestro sistema legal? (Indica actitudes anti-autoritarias). 4. ¿El señor Thompson realmente pagó su deuda con la sociedad? (Etapa 4). 5. ¿Estaría la sociedad fallando a lo que el Sr. Thompson debería esperar con justicia? (Etapa 6). 6. ¿Qué beneficios tendría la prisión aparte de los de la sociedad, especialmente para un hombre caritativo? (Alternativa sin sentido, diseñada para identificar a las personas que eligen las alternativas llamativas). 7. ¿Cómo puede alguien ser tan cruel y desalmado para enviar al señor Thompson a prisión? (Etapa 3). 8. ¿Sería justo para todos los prisioneros que han servido sus sentencias completas si se dejara libre al señor Thompson? (Etapa 3). 9. ¿Fue la señora Jones una buena amiga del señor Thompson? (Etapa 3). 10. ¿Sería el deber de un ciudadano reportar a un criminal prófugo, sin importar las circunstancias? (Etapa 4). 11. ¿Cómo se puede satisfacer mejor la buena voluntad de las personas y el bienestar público? (Etapa 5). 12. ¿Le haría algún bien al señor Thompson ir a prisión o protegería a alguien? (Etapa 5).
El dilema del médico (página 44) 1. Que la familia de la mujer esté o no a favor de darle una sobredosis. (Etapa 3). 2. Si está obligado el médico por las mismas leyes que todos los demás, ¿al darle una sobredosis sería lo mismo que asesinarla? (Etapa 4). 3. Que las personas estuviesen mucho mejor sin que la sociedad estuviese regulando su vida y hasta su muerte. (Indique actitudes anti-autoritarias). 4. Que el médico pudiera hacerlo parecer un accidente. (Etapa 2). 5. ¿El estado tiene el derecho de forzar la existencia continua en aquellos que no desean vivir? (Etapa 5). 6. ¿Cuál es el valor de la muerte ante la perspectiva de la sociedad acerca de los valores personales? (Alternativa sin sentido, diseñada para identificar a las personas que eligen las alternativas llamativas). 7. Que el médico sienta empatía por el sufrimiento de la mujer o le importe más lo que pueda pensar la sociedad. (Etapa 3). 8. ¿Ayudar a terminar la vida de otra persona es alguna vez un acto responsable de cooperación? (Etapa 6). 9. Que sólo Dios debe decidir cuándo debe terminar la vida de una persona. (Etapa 4). 10. ¿Qué valores ha establecido el médico para sí mismo en su propio código de comportamiento personal? (Etapa 5). APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
599
11. ¿Puede permitirse una sociedad dejar a todos terminar su vida cuando lo deseen? (Etapa 4). 12. ¿Puede la sociedad permitir los suicidios o la eutanasia y al mismo tiempo proteger la vida de los individuos que desean continuar viviendo? (Etapa 5).
El periódico (página 45) 1. ¿Tiene el director más responsabilidad con los estudiantes que con los padres? (Etapa 4). 2. ¿Dio el director su palabra de que el periódico podría ser publicado por mucho tiempo, o prometió autorizar un ejemplar a la vez? (Etapa 4). 3. ¿Los estudiantes comenzarían a protestar aún más si el director detuviera el periódico? (Etapa 2). 4. Cuando es amenazado el bienestar de la escuela, ¿tiene el director el derecho de dar órdenes a los estudiantes? (Etapa 4). 5. ¿Tiene el director la libertad de expresión para decir “no” en este caso? (Alternativa sin sentido, diseñada para identificar personas que eligen alternativas llamativas). 6. Si el director detuviera el periódico, ¿estaría evitando una discusión completa de asuntos importantes? (Etapa 5). 7. ¿La orden del director haría que Rami perdiera la fe en él? (Etapa 3). 8. ¿Fue Rami leal a su escuela y patriota para su país? (Etapa 3). 9. ¿Qué efecto tendría en la educación de los estudiantes detener el periódico en cuanto al pensamiento crítico y a los juicios? (Etapa 5). 10. ¿Estaba Rami violando de alguna manera los derechos de los demás al publicar sus propias opiniones? (Etapa 5). 11. ¿Debe el director ser influido por los padres enojados cuando es él quien mejor sabe lo que está sucediendo en la escuela? (Etapa 4). 12. ¿Estaba Rami utilizando el periódico para alentar el odio y el descontento? (Etapa 3).
Inventario de estilo de aprendizaje (página 46) Clave de puntuación Para calcular su perfil de aprendizaje basado en las cuatro dimensiones del inventario de estilo de aprendizaje, sume los puntos de cada uno de los reactivos señalados a continuación. Luego determine la puntuación en la figura 4 del capítulo 1. DIMENSIÓN DE ESTILO REACTIVOS
DE APRENDIZAJE
Experiencia concreta Observación reflexiva Conceptualización abstracta Experimentación activa
600
1
2
3
4
5
6
7
8
9
a
c
d
a
a
c
b
d
b
b
a
b
d
a
c
c
b
a
a
c
a
a
b
c
b
b
a
d
c
d
c
b
d
d
c
a
c
d
b
b
d
b
d
a
c
c
d
d
10 11 12 Total EC Total OR Total CA
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Total EA
Escala del centro de control (página 48) Clave de puntuación Cuente el número de reactivos que seleccionó de los mencionados a continuación: 2a 5b 9a 12b 16a 20a 23a 3b 6a 10a 13b 17a 21a 25a 4b 7a 11b 15b 18a 22b 26b Puntuación total
28b 29a
Datos de comparación Ejecutivos de negocios corporativos Prom: 8.29 Estándar: 3.57 Oficiales militares de carrera elite Prom: 8.29 Estándar: 3.86 Nota: Véase el Manual del instructor para más datos de comparación.
Escala de tolerancia a la ambigüedad (página 50) Clave de puntuación Tener intolerancia a la ambigüedad significa que un individuo tiende a percibir situaciones como amenazantes más que prometedoras. La falta de información o incertidumbre, por ejemplo, haría sentir incómoda a esa persona. La ambigüedad surge de tres fuentes principales: novedad, complejidad e insolubilidad. Estas tres subescalas existen dentro del instrumento. Las puntuaciones altas indican elevada intolerancia a la ambigüedad. Para sacar la puntuación de este instrumento, los reactivos de números pares deben obtenerse en forma invertida. Es decir, los sietes se vuelven unos, los seis se vuelven dos, los cincos se vuelven tres, y los cuatro quedan igual. Después de revertir los reactivos de números pares, sume las calificaciones de los 16 reactivos para obtener su puntuación total. Las tres subescalas también pueden ser sumadas para revelar la principal fuente de intolerancia a la ambigüedad: novedad (N), complejidad (C) o insolubilidad (I). Aquí están los reactivos asociados a cada subescala. REACTIVO SUBESCALA REACTIVO SUBESCALA REACTIVO
1 2 3 4
I N I C
5 6 7 8
C C C C
SUBESCALA REACTIVO SUBESCALA
9 10 11 12
N C N I
13 14 15 16
N C C C
(N) Puntuación de novedad (2, 9, 11, 13) (C) Puntuación de complejidad (4, 5, 6, 7, 8, 10, 14, 15, 16) (I) Puntuación de insolubilidad (1, 3, 12) Puntuación total
Datos de comparación Rango promedio: 44-48
FIRO-B (página 51) Clave de puntuación Para derivar sus puntuaciones de orientación interpersonales, refiérase a la tabla de la siguiente página. Nótese que existen seis columnas, cada una con reactivos y claves. Cada columna se refiere a una necesidad interpersonal listada en el diagrama al final de la página. Los reactiAPÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
601
vos de la columna se refieren a los números de preguntas en el cuestionario; las claves se refieren a las respuestas en cada uno de esos reactivos. Si respondió un reactivo utilizando cualquiera de las alternativas en la columna clave correspondiente, circule el número del reactivo en esta hoja. Cuando haya revisado todos los reactivos de una sola columna, cuente el número de reactivos circulados y coloque ese número en el recuadro correspondiente en el diagrama. Esos números le darán su fuerza de necesidad interpersonal en cada una de las seis áreas. La calificación más alta posible es 9. La calificación más baja posible es 0. Refiérase a las explicaciones en el capítulo con el fin de interpretar sus puntuaciones y para obtener los datos de comparación. INCLUSIÓN
INCLUSIÓN CONTROL
CONTROL
AFECTO
EXPRESADADESEADA
EXPRESADO
EXPRESADO
DESEADO
REAC-
DESEADO
REAC-
REAC-
AFECTO
REAC-
REAC-
TIVO
CLAVE
TIVO
CLAVE
TIVO
CLAVE
TIVO
1
1–2–3
28
1–2
30
1–2–3
2
3
1–2–3–4
31
1–2
33
1–2–3
5
1–2–3–4
34
1–2
36
1–2
10
1–2–3
12
7
1–2–3
37
1
41
1–2–3–4
14
1–2–3
17
6
CLAVE
TIVO
1–2–3–4 1–2–3–4
8
TIVO
CLAVE
1–2
29
1–2
1–2
32
1–2
1
35
5–6
1–2
38
1–2 5–6
9
1–2
39
1
44
1–2–3
18
1–2–3
19
4–5–6
40
11
1–2
42
1–2
47
1–2–3
20
1–2–3
21
1–2
43
1
13
1–2
45
1–2
50
1–2
22
1–2–3–4
23
1–2
46
5–6
15
1
48
1–2
53
1–2
24
1–2–3
25
4–5–6
49
1–2
16
1
51
1–2
54
1–2
26
1–2–3
27
1–2
52
5–6
Puntuación
Puntuación
Puntuación
Inclusión
Puntuación
Control
Puntuación
Puntuación
Afecto
Comportamiento expresado hacia los demás
TOTAL e
Comportamiento deseado de los demás
TOTAL w
INCLUSIÓN TOTAL
CONTROL TOTAL
AFECTO TOTAL
Datos de comparación Promedios: TOTAL e: TOTAL w : INCLUSIÓN TOTAL: CONTROL TOTAL: AFECTO TOTAL: ÍNDICE DE INTERACCIÓN SOCIAL
602
4
REACCLAVE
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
13.4 15.9 11.9 8.5 8.9 29.3
ÍNDICE DE INTERACCIÓN SOCIAL
Manejo del estrés (página 96) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVOS
Eliminar factores de estrés Desarrollar elasticidad Manejo a corto plazo
1, 5, 8, 9 2, 3, 6, 7 4, 10
PREVIO
POSTERIOR
Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) Compare su puntuación contra el máximo posible (60). 2) Compare sus puntuaciones con las de otros estudiantes en su clase. 3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma que consiste en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo 50 o más se halla en el cuartil superior. 45 a 49 se halla en el segundo cuartil. 40 a 44 se halla en el tercer cuartil. 39 o menos se halla en el cuartil inferior.
Administración del tiempo (página 97) Clave de puntuación Para determinar qué tan eficaz es como administrador de su tiempo, anote la siguiente cantidad de puntos para los recuadros que marcó: Puntos Frecuencia 0 Nunca 1 Rara vez 2 Algunas veces 3 Generalmente 4 Siempre Si completó solo la sección I del instrumento, duplique las puntuaciones para cada categoría. Sume el total de puntos de los 40 reactivos. Si obtuvo 120 puntos o más, es un excelente administrador de su tiempo tanto en lo personal como en el trabajo. Si obtuvo entre 100 y 120 puntos, está haciendo un buen trabajo al administrar su tiempo y hacer unos pocos refinamientos o implementar algunos consejos le ayudará a lograr la excelencia. Si obtuvo entre 80 y 100 puntos, debe considerar mejorar sus habilidades de manejo de tiempo. Si obtuvo menos de 80 puntos, una capacitación directiva del tiempo mejorará su eficiencia en forma considerable. Nota: A veces las personas tienen calificaciones marcadamente diferentes en las dos secciones de este instrumento. Es decir, que son mejores administradores de tiempo en la oficina que en su vida personal, o viceversa. Tal vez desee calcular sus puntuaciones de cada sección del instrumento y compararlas.
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
603
Inventario de personalidad tipo A (página 100) Clave de puntuación La personalidad tipo A consiste en cuatro tendencias de comportamiento: competitividad extrema, desequilibrio de vida significativo (típicamente aparejado con una alta participación en el trabajo), fuertes sentimientos de hostilidad y enojo, y un sentido extremo de urgencia e impaciencia. Las puntuaciones superiores a 12 en cada área sugieren que esta es una tendencia pronunciada. La investigación sugiere que el aspecto de hostilidad de la personalidad tipo A es el más dañino para la salud personal.
COMPETITIVIDAD
DESEQUILIBRIO DE VIDA (PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO)
REACTIVO PUNTUACIÓN
REACTIVO PUNTUACIÓN
1
2
IMPACIENCIA/ HOSTILIDAD/ENOJO REACTIVO
PUNTUACIÓN
3
URGENCIA
REACTIVO PUNTUACIÓN 4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Total
Total
Total
Total Puntuación total
Solución creativa de problemas (página 156) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVOS
Solución racional de problemas
PREVIO
POSTERIOR
1, 2, 3, 4, 5
Solución creativa de problemas 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 Fomentar innovación
16, 17, 18, 19, 20, 21, 22 Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) compare sus puntuaciones contra el máximo posible (132). 2) Compare sus puntuaciones con las de otros estudiantes en su clase. 3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma consistente en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: 105 o más 94 o 104 83 o 93 82 o menos
604
se halla en el cuartil superior. se halla en el segundo cuartil. se halla en el tercer cuartil. se halla en el cuartil inferior.
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
¿Qué tan creativo es usted? (página 155) Clave de puntuación Circule y sume los valores asignados a cada reactivo. Los valores son los siguientes: B INDECISO A DE ACUERDO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
0 0 4 2 2 1 3 0 3
B INDECISO
SABE
C DESACUERDO
1 1 1 0 1 0 0 1 0
2 2 0 3 0 3 1 2 1
O NO
A DE ACUERDO
O NO SABE
C DESACUERDO
1 4 3 2 4 1 2 0 3
0 1 0 1 0 0 1 1 0
3 0 1 0 2 2 0 2 1
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.
B INDECISO A DE ACUERDO 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.
0 0 0 3 0 1 0 1 2 2 0
B INDECISO
SABE
C DESACUERDO
1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1
2 2 2 1 2 2 3 2 0 1 2
O NO
40. Lo siguiente tiene valores de 2: energético dinámico con recursos flexible original observador entusiasta independiente Lo siguiente tiene valores de 1: seguro de sí determinado concienzudo inquieto
A DE ACUERDO
O NO SABE
C DESACUERDO
2 0 0 3 1 0 1 2 0 1
0 1 1 0 0 1 2 1 1 0
3 2 2 1 2 2 3 0 2 2
30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.
perceptivo innovador autodemandante perseverante
dedicado valiente curioso involucrado
informal alerta
previsor mente amplia
El resto tienen valores de 0. Puntuación total
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
605
Datos de comparación 95 a 116 65 a 94 40 a 64 20 a 39 10 a 19 Menos de 10
Excepcionalmente creativo Muy creativo Arriba del promedio Promedio Inferior al promedio No creativo
Escala de actitud innovadora (página 158) Clave de puntuación Sume los números asociados a sus respuestas a los 20 reactivos. Cuando lo haya hecho, compare esa calificación con el siguiente grupo de norma (que consiste en graduados y estudiantes de escuelas de negocios, todos ellos empleados de tiempo completo). El percentil indica el porcentaje de personas que se espera que califiquen por debajo de usted. Puntuación Percentil 39 53 62 71 80 89 97
5 16 33 50 68 86 95
Aplicación de la superación de bloques conceptuales Elevación de las clasificaciones (página 201), Keith Dunn y el restaurante McGuffey’s (página 202).
Formato de retroalimentación del observador Después que el grupo haya completado su actividad de solución de problemas, tome el tiempo para dar al grupo retroalimentación acerca de su desempeño. También proporcione retroalimentación individual a cada miembro del grupo, ya sea mediante notas escritas o comentarios verbales.
Observación de grupo 1. ¿El problema fue definido en forma explícita? a. ¿A qué grado se buscó información por parte de todos los miembros del grupo? b. ¿Evitó el grupo definir el problema como una solución disfrazada? c. ¿Qué técnicas se utilizaron para expandir o alterar las definiciones del problema?
606
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
2. ¿Se propusieron alternativas antes de que fuera evaluada cualquier solución? a. ¿Todos los miembros del grupo ayudaron a generar soluciones de alternativas sin juzgarlas una a la vez? b. ¿Las personas construyeron sobre las alternativas propuestas por otros? c. ¿Qué técnicas se utilizaron para generar más alternativas creativas para resolver el problema?
3. ¿Se seleccionó la solución óptima? a. ¿Se evaluaron las alternativas en forma sistemática? b. ¿Se dio alguna consideración a los efectos realistas a largo plazo de cada alternativa?
4. ¿Se dio alguna consideración a cómo y cuándo podía llevarse a cabo la solución? a. ¿Se analizaron los obstáculos para la ejecución? b. ¿La solución fue aceptada porque resolvió el problema en consideración, o por alguna otra razón?
5. ¿Qué tan creativo fue el grupo al definir y resolver el problema?
6. ¿Qué técnicas de blockbusting conceptual utilizó el grupo?
Observación individual 1. ¿Qué violaciones del proceso racional de solución de problemas observó en esa persona?
2. ¿Qué bloqueos conceptuales fueron evidentes en esa persona?
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
607
3. ¿Qué esfuerzos de blockbusting conceptual realizó esa persona?
4. ¿Qué fue especialmente eficaz acerca de los intentos de solución de problemas de esa persona?
5. ¿Qué podría hacer este individuo para mejorar las habilidades de solución de problemas?
Respuestas y soluciones a problemas de creatividad Respuesta al problema de cálculo del tablero (figura 3.1): 13 4 = 52 (página 170)
608
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Solución al problema de los cerillos de la figura 1 (página 170)
Colocar el cerillo en la parte superior convierte a la figura en un signo de raíz cuadrada. La raíz cuadrada de 1 es igual a 1 (√1 = 1).
Respuesta al problema de Shakespeare de la figura 2 (página 172) 5 pulgadas. (Tenga cuidado de notar dónde está la página 1 del volumen 1 y dónde está la última página del volumen 4).
Términos comunes que aplican tanto al agua como a las finanzas (página 153) bancos moneda corriente flujo de capital lavado
depósitos bienes congelados flotar un préstamo precios bajo el agua
drenaje de capital fondo en hundimiento bienes líquidos fondo de lodo
Respuesta para nombrar el barco de la figura 4 (página 173) Comparando cada parte del barco con las partes de barcos más pequeños, encontramos que el nombre del barco es DISCOVERY:
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
609
Solución al problema del bloque de madera de la figura 5 (página 173)
Al voltear el bloque con la base de frente a nosotros, vemos que se convierte en un círculo y llena el hueco del círculo en forma completa. Al voltear el bloque con el lado oscuro hacia nosotros, vemos que se convierte en un cuadrado y llena el hueco del cuadrado completamente. Al voltear el bloque con el lado claro de frente a nosotros, se convierte en un triángulo que llena el hueco del triángulo completamente.
Soluciones al problema de los nueve puntos de la figura 6 (página 174)
610
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Soluciones a los patrones ocultos del problema de la figura 7 (página 175).
Respuesta al problema de la palabra oculta de la figura 3.8 (página 175) Concert Puede leerse una C muy alta y delgada, seguida de O, N, luego una C normal y una E, seguida de una R y T cortas
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
611
Solución al problema de la rebanada de pastel de la figura 10 (página 184)
Persona B
Persona C
Persona A
Persona D
Persona B
Persona C
Persona A
Persona D
Persona C
Persona C Persona A
Persona D Persona B
Persona B
Persona A
Persona D
Comunicación de apoyo (página 208) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD Conocimientos de capacitación y asesoría Proporcionar retroalimentación negativa eficaz Comunicación de apoyo
REACTIVOS
PREVIO POSTERIOR 1, 2, 20
3, 4, 5, 6, 7, 8 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19 Puntuación total
612
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) Compare su puntuación contra el máximo posible (120). 2) Compare sus propias puntuaciones con las de otros estudiantes en su clase. 3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma que consiste en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: 99 o más se halla en el cuartil superior. 93 a 98 se halla en el segundo cuartil. 87 a 92 se halla en el tercer cuartil. 86 o menos se halla en el cuartil inferior.
Estilos de comunicación (página 209) Clave de puntuación Parte I: Identifique el tipo de patrón de respuesta en el que confía más cuando se le requiere para capacitación o asesoría al sumar los números que dio a las alternativas de respuesta en la parte I. El capítulo analiza las ventajas y desventajas de cada uno de estos tipos de respuestas. Los comunicadores de apoyo más hábiles obtienen 9 o más en respuestas de reflejo o 6 o más en respuestas de sondeo. Obtienen 2 o menos en respuestas de asesoría y 4 o menos en desviación de la responsabilidad. Parte II: Circule las alternativas que elija. Los comunicadores más hábiles seleccionan las alternativas 1a, 2b, 3a, 4b y 5a. Parte I 1. a. Desviación de la responsabilidad b. Respuesta de sondeo c. Respuesta de asesoría d. Respuesta de reflejo e. Desviación de la responsabilidad 2. a. Respuesta de reflejo b. Desviación de la responsabilidad c. Respuesta de asesoría d. Respuesta de reflejo e. Respuesta de sondeo Parte II 1. a. Declaración orientada a problemas b. Declaración orientada a las personas 2. a. Declaración incongruente o minimizadora b. Declaración congruente 3. a. Declaración descriptiva b. Declaración evaluadora
3. a. b. c. d. e. 4. a. b. c. d. e.
Respuesta de sondeo Desviación de la responsabilidad Respuesta de asesoría Respuesta de reflejo Respuesta de sondeo Respuesta de reflejo Respuesta de sondeo Desviación de la responsabilidad Desviación de la responsabilidad Respuesta de asesoría
4. a. b. 5. a. b.
Declaración invalidante Declaración de validez Declaración apropiada Declaración de rechazo
Diagnóstico de problemas y fomento de la comprensión United Chemical Company (página 244), Byron versus Thomas (página 246).
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
613
Formato de retroalimentación del observador Como observador, evalúe el grado al que los participantes desempeñaron con eficacia los siguientes comportamientos. Coloque las iniciales de cada individuo junto al número en la escala que mejor represente el desempeño. Identifique cosas que cada persona puede hacer para mejorar su desempeño. PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta ROL 1
ROL 2
ROL 3 1. Utilizó comunicación orientada al problema. 2. Se comunicó en forma congruente. 3. Utilizó comunicación descriptiva. 4. Utilizó comunicación de validez. 5. Utilizó comunicación específica y calificada. 6. Utilizó comunicación adecuada. 7. Declaraciones apropiadas y utilizó palabras personales. 8. Escuchó con atención. 9. Utilizó una diversidad de respuestas alternativas.
Comentarios:
Ganar poder e influencia (página 248) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVO
Obtener poder (Características personales) Experiencia Atracción interpersonal Esfuerzo Legitimidad (Características de posición) Centralidad Visibilidad Flexibilidad
614
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
1 9 2 10 3 11 4 12 5 13 6 14 7 15
PREVIO
POSTERIOR
ÁREA DE HABILIDAD
DIAGNÓSTICO PREVIO POSTERIOR
REACTIVO
Relevancia
8 16
Utilizar influencia
17 18 19 20 21
Resistir la influencia
22 23 24
Incrementar la autoridad
25 26 27 28 Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) Compare su puntuación con el máximo posible (168). 2) Compare sus propias puntuaciones con las de otros estudiantes de su clase. 3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma consistente en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: 143 o más 134 a 142 123 a 133 122 o menos
se halla en el cuartil superior. se halla en el segundo cuartil. se halla en el tercer cuartil. se halla en el cuartil inferior.
Empleo de estrategias de influencia (página 249) Clave de puntuación RETRIBUCIÓN REACTIVO
RECIPROCIDAD
PUNTUACIÓN
REACTIVO
PUNTUACIÓN
RAZÓN REACTIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Total
Total
Total
PUNTUACIÓN
Estrategia de influencia primaria: (puntuación más alta) Estrategia de influencia secundaria: (segunda puntuación más alta) APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
615
Neutralización de intentos de influencia no deseada Comida rápida de Cindy (página 290), 9:00 a 7:30 (página 291)
Formato de retroalimentación del observador PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta Neutralizar estrategias de retribución 1. Utilizó poder de contrapeso para cambiar la dependencia a la interdependencia. (Se enfocó en el valor del respeto mutuo y la cooperación. Señaló las consecuencias negativas para ambas partes de explotación. Si fue apropiado, sugirió alternativas). 2. Confrontó directamente a individuos explotadores. (Cuestionó el derecho a intimidar y amenazar. Afirmó lo que estaba dispuesto a hacer para detener las acciones). 3. Si fue necesario, se resistió activamente. (Si 1 y 2 fallaron, hizo lo necesario para detener intentos de retribución. Minimizó las consecuencias de la resistencia en los demás). Neutralizar estrategias de reciprocidad 4. Examinó la intención de cualquier actividad de dar regalos o hacer favores. (Hizo preguntas para determinar la motivación detrás de los favores). 5. Confrontó prácticas de ofertas injustas, por ejemplo, técnicas de escalamiento o de compromisos recíprocos. (Cuestionó tácticas de ofertas injustas. Exploró reglas básicas de alternativas). 6. Cuando fue necesario, se rehusó a negociar con individuos que utilizaron tácticas de alta presión. (Si 4 y 5 fallaron, terminó el proceso de negociación). Neutralizar estrategias de razonamiento 7. Explicó el efecto negativo del cumplimiento en el desempeño. (Describió los efectos acerca de las responsabilidades personales de cumplir con la solicitud. Si fue apropiado, sugirió opciones). 8. Defendió los derechos personales. (Reafirmó la posición en forma agresiva, enfatizando los derechos personales). 9. Si fue necesario, se rehusó a cumplir con la solicitud. (Si 7 y 8 fallaron, terminó la discusión en forma educada pero firme). Comentarios:
616
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Diagnóstico del desempeño deficiente y mejora de la motivación (página 296) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVO
Diagnosticar problemas de desempeño Establecer expectativas y fijar metas Facilitar el desempeño (capacidad de mejoramiento)
Empatar el desempeño con las recompensas y la disciplina
Utilizar incentivos sobresalientes internos y externos
Distribución equitativa de recompensas Proporcionar retroalimentación oportuna y directa acerca del desempeño
PREVIO
POSTERIOR
1 11 2 12 3 13 20 5 14 6 15 7 16 8 17 9 18 4
10 19 Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) Compare su puntuación con el máximo posible (120). 2) Compare sus puntuaciones con las de otros estudiantes en su clase. (3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma consistente en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: 101 o más se halla en el cuartil superior. 94 a 100 se halla en el segundo cuartil 85 a 93 se halla en el tercer cuartil. 85 o menos se halla en el cuartil inferior.
Diagnóstico del desempeño laboral (página 297; página 336) Clave de puntuación ETAPA 1: Ingrese la puntuación de cada línea a continuación, como sigue: Puntuación regular: Ingrese el número de su respuesta en la encuesta. Puntuación contraria: Reste el número de su respuesta a 6 e ingrese el resultado.
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
617
REACTIVOS PUNTUACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
REACTIVOS
Contraria Contraria Contraria Contraria Contraria Contraria Contraria
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
PUNTUACIÓN Regular Regular Regular Regular Regular Regular Regular
ETAPA 2: Combinar sus puntuaciones de acuerdo con el tipo de problema de desempeño. Los problemas con puntuaciones más altas de 7 son obstáculos para un desempeño elevado. Las puntuaciones totales superiores a 50 sugieren deficiencias significativas de motivación. TIPO DE PROBLEMA DE DESEMPEÑO
PUNTUACIÓN EN LOS REACTIVOS
Percepción Capacitación Aptitud Recursos Expectativas Incentivos Característica de recompensa
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
TOTAL DE DOS REACTIVOS
8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Puntuación total
Rediseñar comportamientos inaceptables (página 336) Shaheen Matombo
Formato de retroalimentación del observador PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta Reprimenda 1. Identificó el comportamiento específico inapropiado. Proporcionó ejemplos. Indicó que la acción se debe detener. 2. Señaló el impacto del problema en el desempeño de los demás, la misión de la unidad, etcétera. 3. Hizo preguntas acerca de causas y remedios explorados. Redirigir 4. Describió los comportamientos o estándares esperados. Se aseguró de que el individuo entendiera y acordara en que estos son razonables. 5. Preguntó si el individuo cumpliría. 6. Dio apoyo en forma apropiada. Por ejemplo, elogió otros aspectos del trabajo de la persona, identificó beneficios personales y de grupo y se aseguró de que no existieran obstáculos legítimos para cumplir con las expectativas declaradas.
618
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Reforzar 7. Identificó recompensas que eran importantes para el individuo. 8. Vinculó el logro de resultados deseables con mejora continua y creciente 9. Recompensó (incluyendo el uso del elogio) todas las mejoras de desempeño en una forma oportuna y honesta. Comentarios:
Manejo del conflicto interpersonal (página 313) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVO
Iniciar una queja
Responder a las críticas
Mediar un conflicto
PREVIO
POSTERIOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de puntuación: 1) Compare su puntuación con el máximo posible (144). 2) Compare su puntuación con las de otros estudiantes en su clase. 3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma consistente en 500 directivos practicantes y estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: 120 o más se halla en el cuartil superior 116-119 se halla en el segundo cuartil 98 a 115 se halla en el tercer cuartil 97 y menos se halla en el cuartil inferior APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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Estrategias para manejo de conflicto (página 314) Clave de puntuación FORZADA
COMPLACENCIA
REACTIVO PUNTUACIÓN
REACTIVO
1 6 11 16 Total
2 7 12 17 Total
EVASIVA REACTIVO 4 9 14 19 Total
PUNTUACIÓN
COMPROMETEDORA REACTIVO PUNTUACIÓN 3 8 13 18 Total
INTEGRACIÓN PUNTUACIÓN
REACTIVO
PUNTUACIÓN
5 10 15 20 Total
Estrategia principal de manejo de conflicto: (puntuación más alta) Estrategia secundaria de manejo de conflicto: (puntuación siguiente más alta
Charola de entrada de SSS Software para memoranda, correos electrónicos, faxes y correos de voz
MEMO
REACTIVO 1: MEMORANDUM PARA: Todos los empleados DE: Roger Steiner, director general FECHA: 15 de octubre Me complace anunciar que Chris Perillo ha sido nombrado vicepresidente de operaciones de servicios médicos y financieros. Chris asumirá de inmediato la responsabilidad de todas las operaciones previamente manejadas por Michael Grant. Chris será responsable de principio a fin del diseño, desarrollo, integración y mantenimiento del software para las industrias médica y financiera/bancaria. Esta responsabilidad incluye todos los asuntos técnicos, financieros y de personal. Chris también manejará nuestro programa de apoyo e integración de software para la fusión recientemente anunciada de tres grandes organizaciones de mantenimiento médico (HMO, por su siglas en inglés). Chris será responsable de nuestro proyecto de anuncio reciente con un consorcio de bancos y empresas financieras que operan en Kenya. Este proyecto representa una oportunidad emocionante para nosotros, y los antecedentes de Chris parecen ideales para esta tarea. Chris llega a esta posición con título en ciencias de la computación del Instituto de Tecnología de California y licenciatura en administración de empresas de la Universidad de Virginia. Chris comenzó como miembro de nuestro personal técnico/profesional hace seis años y más recientemente ha trabajado como director de grupo atendiendo proyectos locales e internacionales para nuestro grupo de la industria de aerolíneas, incluyendo nuestro trabajo reciente para el consorcio European Airbus. Estoy seguro que todos se unirán a mí para felicitar a Chris por esta promoción.
620
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
MEMO
REACTIVO 2: MEMORANDUM PARA: DE:
Todos los directores Hal Harris, vicepresidente, comunidad y relaciones públicas
FECHA: 15 de octubre Para su información, el siguiente artículo apareció en la primera plana de la sección de negocios de Los Angeles Times del jueves. En una acción que puede crear problemas para SSS Software, Michael Grant y Janice Ramos han dejado SSS Software y se han ido a Universal Business Solutions Inc. Los analistas de la industria ven el cambio como una victoria más para Universal Business Solutions Inc. en su batalla con SSS Software por compartir el negocio creciente de desarrollo e integración de software. Tanto Grant como Ramos habían estado con SSS Software por más de siete años. Grant en su último puesto fue vicepresidente de operaciones para todo el trabajo de SSS Software en dos industrias: médica y hospitales, y banca y finanzas. Ramos trae a Universal Business Solutions Inc. su experiencia especial en el área creciente de desarrollo e integración de software internacional. Hillary Collins, analista industrial de Merrill Lynch, dijo: ”la pérdida de personal clave para un competidor puede a menudo crear serios problemas para una empresa como SSS Software. Grant y Ramos tienen una visión interna de las limitaciones estratégicas y técnicas de SSS Software. Será interesante ver si ellos pueden explotar estos conocimientos para ventaja de Universal Business Solutions Inc.“.
MEMO
REACTIVO 3: MEMORANDUM PARA: Chris Perillo DE: Paula Sprague, asistente ejecutiva de Roger Steiner FECHA: 15 de octubre Chris, sé que en tu anterior posición como director de la división de servicios a aerolíneas, tal vez conociste a la mayoría de los directivos de grupo de la división médica y de servicios financieros, pero pensé que te gustaría tener más información personal acerca de ellos. Estas personas serán tus subalternos directos en el equipo directivo. Grupo #1: Bob Miller, varón caucásico de 55 años de edad, casado (Anna), con dos hijos y tres nietos. Miembro activo de la política republicana local. Bien conocido como director a “manos libres” que dirige un equipo de alto rendimiento. Juega golf regularmente con Mark McIntyre, John Small y un par de vicepresidentes de otras divisiones. Grupo #2: Wanda Manners, mujer caucásica de 38 años de edad, soltera, con un hijo en edad escolar. “Obsesionada” de estar en condición física, ha corrido varios maratones. Alguna experiencia en Alemania y Japón. Considerada como directiva de gran impulso con enfoque constante en la tarea que enfrenta. Será la primera persona en presentarse cada mañana. Grupo #3: William Chen, varón de 31 años de edad, de ascendencia china, casado (Harriet), con dos hijos jóvenes de su primer matrimonio. Disfruta el tenis y es bastante bueno en éste. Estrella en surgimiento en la compañía; es muy respetado por sus compañeros como “hombre de acción” y buen amigo. Grupo #4: Leo Jones, hombre caucásico de 36 años de edad, casado (Janet), con una bebé. Recientemente regresó de un permiso de paternidad. Ha viajado mucho en proAPÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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yectos, ya que habla tres idiomas. Le ha gustado el jockey desde que pasó un tiempo en Montreal. Es considerado un directivo fuerte que logra obtener lo mejor de cada uno de sus empleados. Grupo #5: Mark McIntyre, varón caucásico de 45 años de edad, casado (Mary Theresa) con una ejecutiva de la industria bancaria. Sin hijos. Mucha experiencia en Alemania y Europa oriental. Ha estado escribiendo una novela de misterio. Siempre ha sido un “buen jugador de equipo”, pero varios miembros de su equipo técnico no son muy respetados y él no ha abordado el problema. Grupo #6: John Small, varón caucásico de 38 años de edad, recientemente divorciado. Tres hijos que viven con su esposa. Individuo extrovertido a quien le gustan los deportes. Pasó mucho tiempo en México y en Centroamérica antes de llegar a SSS Software. Recientemente ha estado haciendo básicamente trabajos por contrato para el gobierno federal. Directivo promedio; ha tenido algunos problemas para mantener en orden a su personal. Grupo #7: Esta posición está vacante desde que Janice Ramos se retiró. Roger piensa que debemos cubrirla rápidamente. Ponte en contacto conmigo si deseas información de cualquier candidato interno para cualquier posición. Grupo #8: Marcus Harper, varón negro de 42 años de edad, casado (Tamara), con dos hijos adolescentes. Recientemente ganó un premio en un concurso de fotografía. Se le considera un directivo fuerte que se lleva bien con sus compañeros y trabaja largas horas. Servicio a clientes: Armand Marke, varón armenio de 38 años de edad, divorciado. Fanático del basquetbol. Originario de Armenia. Previamente fue director de grupo. Trabajó mucho para establecer la línea telefónica de servicios técnicos, pero ahora la ha dejado funcionar sola. Administradora: Michelle Harrison, mujer caucásica de 41 años de edad, soltera. Creció en un rancho y todavía monta a caballo siempre que puede. Administradora estricta. Hay muchos buenos elementos, pero no funcionan bien como equipo directivo. Pienso que Michael tenía sus favoritos, especialmente Janice y Leo. Hay algunos bandos en este grupo, y no estoy segura cómo Michael trataba con ellos en forma eficaz. Espero que consideres un reto construir un equipo coherente.
MEMO
REACTIVO 4: MEMORANDUM PARA: Chris Perillo DE: Wanda Manners, directora del grupo 2 FECHA: 15 de octubre CONFIDENCIAL Y RESTRINGIDO Aunque sé que eres nuevo en el puesto, siento que es importante que te comunique alguna información que acabo de obtener acerca del trabajo de desarrollo que completamos recientemente para First National Investment. Nuestro proyecto incluyó el desarrollo de software de administración de bienes para manejar sus fondos internacionales. Este fue un proyecto muy complejo debido a las volátiles tasas de cambio y a las herramientas de pronóstico que tuvimos que desarrollar. Como parte de este proyecto, tuvimos que integrar el software y los informes con todos sus sistemas existentes y mecanismos de información. Para hacer esto, se nos dio acceso a todo su software existente (mucho del cual fue elaborado por Universal Business Solutions Inc.). Desde luego, firmamos un acuerdo reconociendo que el software al que se nos dio acceso era de su propiedad y que nuestro acceso era sólo con fines relacionados con nuestro trabajo de integración de sistema asociado al proyecto.
622
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Por infortunio, me he enterado de que algunas partes del software que desarrollamos en realidad “son prestadas” de los programas de aplicación complejos desarrollados para First National Investment por Universal Business Solutions Inc. Me parece evidente que uno o más de quienes desarrollaron el software del grupo 5 (es decir, el grupo de Mark McIntyre) en forma inapropiada “tomaron prestados” algoritmos desarrollados por Universal Business Solutions Inc. Estoy seguro que hacer eso nos ahorró un tiempo de desarrollo significativo en algunos aspectos del proyecto. Parece poco probable que First National Investment o Universal Solutions Inc. alguna vez se percataran de esta situación. Por último, First National Investments está utilizando con éxito el software que desarrollamos y están encantados con el trabajo que hicimos. Entregamos el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Tal vez sepas que nos han invitado a competir en otros proyectos sustanciales. Siento mucho traer este delicado asunto a tu atención, pero pensé que debías saberlo.
MEMO
REACTIVO 5A: MEMORANDUM PARA: DE: FECHA: REF.:
Chris Perillo Paula Sprague, asistente ejecutiva de Roger Steiner 15 de octubre Carta de C.A.R.E. Services (copias adjuntas)
Roger me pidió trabajar en este proyecto C.A.R.E. y evidentemente quiere alguna acción rápida. Mucho del personal ya está comprometido para las próximas dos semanas. Sabía que Elise Soto y Chu Hung Woo tienen la experiencia para hacer este sistema, y cuando verifiqué con ellos, estaban relativamente libres. Los tendré ocupados por las siguientes dos semanas y quería que lo supieras. Esperemos que esto quite “una papa caliente” de tus manos.
REACTIVO 5B: COPIA DE FAX C.A.R.E. Child and Adolescent Rehabilitative and Educational Services Agencia miembro de United Way 200 Main Street Los Angeles, California 90230 FECHA: 11 de octubre Roger Steiner, director general SSS Software 13 Miller Way Los Angeles, California 90224 Estimado Roger: Esta carta es de seguimiento a nuestra conversación luego de la junta de comité de anoche. Agradezco tus comentarios durante la junta acerca de la necesidad de sistemas de cómputo sofisticados en organizaciones no lucrativas y especialmente aprecio tu ofrecimiento para que SSS Software proporcione ayuda para manejar el problema inmediato con nuestro sistema contable. Como el comité votó por despedir al consultor de cómputo, estoy muy preocupada acerca de tener listos los informes a tiempo para cumplir con el ciclo de fondos estatales. APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
623
Gracias de nuevo por tu oferta de ayudar durante esta crisis. Atentamente,
Janice Polocizwic Janice Polocizwic Directora ejecutiva
REACTIVO 5C: COPIA DE UNA CARTA SSS SOFTWARE 13 Miller Way Los Ángeles, California 90224 FECHA: 12 de octubre Janice Polocizwic Directora ejecutiva, C.A.R.E. Services 200 Main Street Los Ángeles, California 90230 Estimada Janice: Recibí tu fax del 11 de octubre. Le he pedido a Paula Sprague, mi asistente ejecutiva, que reúna a las personas para trabajar en tu sistema contable tan pronto como sea posible. Puedes esperar noticias suyas pronto. Atentamente,
Roger Steiner Roger Steiner c.c. Paula Sprague, asistente ejecutiva
MEMO
REACTIVO 6: MEMORANDUM PARA: Michael Grant DE: Harry Withers, personal técnico del grupo 6 FECHA: 12 de octubre PERSONAL Y CONFIDENCIAL Nuestro equipo ha tenido problemas para cumplir con el vencimiento del 5 de noviembre del proyecto Halstrom. Kim, Fred, Peter, Kyoto, Susan, Mala y yo hemos estado trabajando en el proyecto durante varias semanas, pero hemos experimentado algunos problemas y quizá necesitemos tiempo adicional. Tenía dudas acerca de escribir esta carta, pero el principal problema es que nuestro director de grupo, John Small, tiene relación con Mala. Mala recibe el apoyo de John para sus ideas y las presenta al equipo como requerimientos del proyecto. Sobra decir que esto ha planteado problemas para el grupo. Los antecedentes de Mala son especialmente valiosos para este proyecto, pero Kim y Fred, que ambos han trabajado muy duro en el proyecto, no quieren trabajar con ella. Además, un miembro del equipo ha estado recientemente ausente debido a necesidades de cuidado de sus hijos. El compromiso con el proyecto y la moral del equipo se han derrumbado. Sin embargo, haremos lo posible por terminar el proyecto lo más pronto. Mala estará de vacaciones las próximas dos semanas, así que espero que nosotros podamos completarlo en su ausencia.
624
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
REACTIVO 7: MENSAJE DE CORREO DE VOZ Hola, Michael. Soy Jim Bishop, de United Hospitals. Quería hablar contigo acerca de la calidad del proyecto de aseguramiento en el que están trabajando para nosotros. Cuando José Martínez comenzó a hablar con nosotros, me impresionó su cordialidad y experiencia. Pero últimamente no parece estar logrando mucho y en las pláticas ha parecido distante e irritable. Hoy le pregunté acerca del programa y parecía estar a la defensiva y no en control total de sus emociones. Estoy muy preocupado por nuestro proyecto. Por favor llámame.
REACTIVO 8: MENSAJE DE CORREO DE VOZ Hola, Michael. Soy Armand. Quiero hablar contigo acerca de algunos asuntos en cuanto a la línea telefónica de servicios técnicos. Recientemente he recibido algunas cartas de quejas acerca de los clientes de la línea telefónica, quienes alegan largos retrasos mientras esperan a que un técnico conteste el teléfono, técnicos que no tienen el conocimiento suficiente para resolver los problemas, y algunas veces, un servicio descortés. Sobra decir que estoy muy preocupado acerca de estas quejas. Creo que la calidad general del personal de línea telefónica es muy bueno, pero continuamos con falta de personal, incluso con las recientes contrataciones. Los nuevos técnicos se ven fuertes, pero están trabajando en la línea de ayuda antes de estar completamente capacitados. Antolina, nuestra mejor técnico, a menudo trae a su hijo al trabajo, lo que se suma a la locura que hay aquí. Creo que deberías saber que estamos sintiendo mucho estrés aquí. Hablaré contigo pronto.
REACTIVO 9: MENSAJE DE CORREO DE VOZ Hola Chris, soy Pat. Felicidades por tu promoción. Definitivamente eligieron a la persona correcta. Son excelentes noticias para mí, también. Has sido un excelente instructor hasta ahora, y espero aprender mucho de ti en tu nueva posición. ¿Puedes comer conmigo la próxima semana?
REACTIVO 10: MENSAJE DE CORREO DE VOZ Chris, soy Bob Miller. Pensé que te gustaría saber que el chiste de John durante nuestra junta de planeación ha molestado a algunas mujeres en mi grupo. Francamente, pienso que esto ha salido de proporción, en especial ya que sabemos que este es un buen lugar para que trabajen varones y mujeres. Llámame si quieres platicar sobre esto.
REACTIVO 11: MENSAJE DE CORREO DE VOZ Hola. Soy Lorraine Adams, del Hospital Westside. Leí en Los Angeles Times de hoy que estarás ocupando el puesto de Michael Grant. No nos hemos conocido aún, pero tu división recientemente terminó dos proyectos grandes de millones de dólares para Westside. Michael Grant y yo tuvimos una discusión acerca de una pequeña conversión de una pieza de software existente para ser compatible con los nuevos sistemas. El vendedor original había dicho que ellos harían el trabajo, pero han estado detenidos y necesito moverme con rapidez. ¿Podrías ver si Harris Wilson, Chu Hung Woo y Elise Soto están disponibles para hacer este trabajo a la brevedad posible? Ellos estuvieron en el proyecto original y trabajaron bien con nuestro personal. APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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Hmmmm… (larga pausa), supongo que debería decirte que recibí una llamada de Michael ofreciendo hacer este trabajo. Pero creo que debo continuar con SSS Software. Llámame.
REACTIVO 12: MENSAJE DE CORREO DE VOZ Hola Chris, soy Roosevelt Moore. Soy miembro de tu personal técnico/profesional. Anteriormente reportaba a Janice Ramos, pero como ella dejó la empresa, pensé que podría comunicarte mis preocupaciones directamente. Me gustaría programar algún tiempo para hablar contigo acerca de mis experiencias desde que regresé de un permiso de paternidad de seis semanas. Algunas de mis principales responsabilidades les fueron dadas a otras personas, parece que estoy fuera de la jugada y me pregunto si mi carrera está en riesgo. También, me temo que no seré apoyado o seriamente considerado para el puesto vacante que dejó la salida de Janice. Francamente, siento que me están haciendo pagar por haber tomado el permiso. Me gustaría hablar contigo esta semana.
REACTIVO 13: E-MAIL (CORREO ELECTRÓNICO) PARA: Michael Grant DE: José Martínez, grupo 1 personal técnico FECHA: 12 de octubre Me gustaría programar una junta contigo tan pronto como sea posible. Sospecho que pronto recibirás una llamada de Jim Bishop de United Hospitals y quería asegurarme de que tuvieras mi lado de la historia primero. He estado trabajando en un diseño de sistema a la medida para aseguramiento de calidad para ellos, utilizando una variación del producto J-3 que desarrollamos hace varios años. Ellos tenían varios requerimientos especiales y algunas peculiaridades en sus sistemas contables, así que he tenido que dedicar especialmente largas horas. He trabajado mucho para satisfacer sus demandas, pero continúan cambiando las reglas. Sigo pensando que este es solo otro J-3 en el que estoy trabajando, pero han estado interfiriendo con un elegante diseño que he desarrollado. Parece que no estoy llegando a ningún lado con este proyecto. Hoy más temprano, tuve una difícil discusión con su contralor. Me pidió otro cambio importante. He estado luchando con su vencimiento y creo que me voy a quedar muy corto en este proyecto. Luego Jim Bishop me preguntó si el sistema ya estaba funcionando. Estaba harto de lidiar con el contralor y le hice un comentario sarcástico. Me miró en forma extraña y salió de la habitación. Me gustaría hablar contigo acerca de esta situación en cuanto te sea posible.
REACTIVO 14: E-MAIL (CORREO ELECTRÓNICO) PARA: Chris Perillo DE: John Small, director del grupo 6 FECHA: 15 de octubre Bienvenido a casa, Chris. Estoy ansioso por reunirme contigo. Sólo quería llamar tu atención hacia encontrar un sustituto para Janice Ramos. Alguien de mi personal técnico, Mala Abendano, tiene la capacidad e impulso para ser una excelente directiva de grupo. La he alentado para aplicarse en esta posición. Me gustaría platicar más contigo acerca de esto, cuando te sea posible.
626
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
REACTIVO 15: E-MAIL (CORREO ELECTRÓNICO) PARA: Chris Perillo DE: Paula Sprague, asistente ejecutiva de Roger Steiner FECHA: 15 de octubre Roger me pidió que te comentara acerca del gran contrato que obtuvimos en Kenya. Significa que un equipo de cuatro directivos estará haciendo un corto viaje para determinar las necesidades actuales. Ellos asignarán al personal técnico las actividades de desarrollar un sistema y software aquí durante los siguientes seis meses, y luego los directivos y posiblemente algunos miembros del equipo estarán unos 10 meses en Kenya para ponerlo en práctica. Roger pensó que querrías sostener una junta inicial con algunos de tus directivos para verificar su interés y disposición de aceptar esta clase de asignación. A Roger le gustaría recibir un correo electrónico tuyo con tus ideas acerca de los temas a discutirse en esta junta, consideraciones adicionales acerca de enviar personal a Kenya y de cómo reunirás un equipo eficaz para trabajar en este proyecto. El memo del 15 de octubre que te envié te proporcionará alguna información que necesitarás para comenzar a tomar estas decisiones.
REACTIVO 16: E-MAIL (CORREO ELECTRÓNICO) PARA: DE: FECHA: RE:
Chris Perillo Sharon Shapiro, vicepresidenta de recursos humanos 15 de octubre Próxima junta
Quiero actualizarte acerca del efecto de ondas del chiste sexual de John Small en la junta de planeación de la semana pasada. Algunas mujeres han estado muy molestas y se han reunido conmigo de manera informal para hablar de ello. Han decidido llamar a una junta a todas las personas preocupadas acerca de este tipo de comportamiento en la empresa. Planeo asistir, así que te mantendré informado.
REACTIVO 17: E-MAIL (CORREO ELECTRÓNICO) PARA: DE: FECHA: RE:
Todos los directivos de SSS Software Sharon Shapiro, vicepresidenta de recursos humanos 15 de octubre Promociones y contrataciones externas PROMOCIONES Y CONTRATACIONES EXTERNAS A LA FECHA (DE ENERO A SEPTIEMBRE) Raza
Nivel Contrataciones a nivel ejecutivo Promociones a nivel ejecutivo
Caucásica Negra
Sexo
Asíatica Hispana
Nativo de EUA
M
F
Total 0
0
0
0
0
0
0
0
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
0
0
0
0
0
0
0
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
0
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
627
PROMOCIONES Y CONTRATACIONES EXTERNAS A LA FECHA (DE ENERO A SEPTIEMBRE) (CONTINÚA) Raza Nivel
Caucásica Negra
Contrataciones a nivel directivo Promociones a nivel directivo Contrataciones a nivel técnico/ profesional Promociones a nivel técnico/ profesional
Sexo
Asíatica Hispana
Nativo de EUA
M
F
Total
2
1
3
2
1
0
0
0
(67%)
(33%)
(0%)
(0%)
(0%)
7
0
1
0
0
(88%)
(0%)
(12%)
(0%)
(0%)
10
6
10
2
0
(36%)
(21%)
(36%)
(7%)
(0%)
0
0
0
0
0
0
0
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
(0%)
6
14
Contrataciones a nivel no directivo
4
10
2
4
0
(20%)
(50%)
(10%)
(20%)
(0%)
Promociones a nivel no directivo
NA
NA
NA
NA
NA
(67%) (33%) 7
1
8
(88%) (12%) 14
14
28
(50%) (50%) 0
20
(30%) (70%)
NA
NA
NA
REPORTE DE CLASIFICACIÓN DE EMPLEADOS DE SSS SOFTWARE AL 30 DE JUNIO
Nivel
Caucásica Negra
Asíatica Hispana
Nativo de EUA
M
F
Total
1 (8%)
12
Ejecutivo
11 (92%)
0 (0%)
1 (8%)
0 (0%)
0 (0%)
11 (92%)
Directivo
43 (90%)
2 (4%)
2 (4%)
1 (2%)
0 (0%)
38 10 48 (79%) (21%)
Técnico/ Profesional
58 (45%)
20 (15%)
37 (28%)
14 (11%)
1 (1%)
80 50 130 (62%) (38%)
No directivo
29 (48%)
22 (37%)
4 (7%)
4 (7%)
1 (2%)
12 48 60 (20%) (80%)
Total
141 (56%)
44 (18%)
44 (18%)
19 (8%)
2 (1%)
141 109 250 (56%) (44%)
NOTA: El ejercicio de SSS Software se utiliza con autorización. Copyright © 1995 por Susan Schor, Joseph Seltzer y James Smither. Todos los derechos reservados.
628
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Resolver disputas interpersonales Freida Mae Jones (página 388), ¿Puede encajar Larry? (página 391), Compañía Manufacturera Hartford (página 393)
Formato de retroalimentación del observador PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta Iniciador Mantuvo propiedad personal del problema, incluyendo sentimientos Evitó realizar acusaciones o atribuir motivos; se apegó a los hechos Describió brevemente el problema (comportamientos, resultados, sentimientos) Especificó las expectativas o estándares violados Persistió hasta ser entendido Alentó la interacción de dos sentidos Abordó múltiples asuntos en forma incremental (procedió de lo simple a lo complejo, de lo sencillo a lo difícil) Apeló a lo que las personas en disputa tenían en común (metas, principios, restricciones) Hizo una solicitud específica de cambio Quien responde Estableció el clima para la solución conjunta del problema Mostró interés y preocupación genuinos Respondió apropiadamente a las emociones del iniciador Evitó volverse defensivo o exagerado Buscó información adicional acerca del problema (cambió de lo general a lo específico, de lo evaluador a lo descriptivo) Se enfocó en un tema a la vez, ampliando gradualmente el alcance de la discusión, buscando una solución integradora Estuvo de acuerdo con algún aspecto de la queja (hechos, percepciones, sentimientos o principios) Pidió sugerencias para realizar cambios Propuso un plan de acción específico Mediador Reconoció que existe un conflicto; trató con seriedad a las personas en disputa Dividió los temas complejos, separando lo crítico de lo periférico. Comenzó con un problema relativamente fácil Ayudó a las personas en disputa a evitar posiciones atrincheradas al explorar los intereses implícitos Permaneció neutral (facilitador, no juez) e imparcial respecto de los temas y las personas en disputa APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
629
Mantuvo orientado el tema de la interacción (por ejemplo, señaló el efecto del conflicto en el desempeño) Se aseguró que ninguna parte dominara la conversación, haciendo preguntas para mantener el balance Mantuvo el conflicto en perspectiva al enfatizar áreas de acuerdo Ayudó a generar múltiples alternativas, obtenidas de metas, valores o principios comunes. Se aseguró de que ambas partes estuvieran satisfechas y comprometidas con la resolución propuesta. Comentarios:
Facultamiento y delegación eficaces (página 398) DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVO
PREVIO
POSTERIOR
Experiencias de dominio personal 1, 2 Modelar 3, 4 Proporcionar apoyo 5,6 Surgimiento de emociones positivas 7, 8 Proporcionar información 9,10 Proporcionar recursos 11,12 Organizar equipos 13,14 Crear confianza 15, 16 Delegar el trabajo 17–26 Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) Compare su puntuación contra el máximo posible (156). 2) Compare sus puntuaciones con las de otros estudiantes en su clase. 3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma consistente en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: Más de 122 se halla en el cuartil superior De 109 a 122 se halla en el segundo cuartil De 95 a 108 se halla en el tercer cuartil 94 o menos se halla en el cuartil inferior
630
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Diagnóstico de facultamiento personal (página 399) Clave de puntuación ÁREA DE HABILIDAD
REACTIVOS
Autoeficacia (competencia) Autodeterminación (elección) Control personal (impacto) Significado (valor) Confianza (seguridad)
MEDIO (TOTAL/4)
2, 7, 12, 17 3, 8, 13, 18 4, 9, 14, 19 1, 6, 11, 16 5, 10, 15, 20
Datos de comparación Puntuaciones de aproximadamente 3,000 directivos medios en organizaciones de manufactura y servicio.
Autoeficacia Autodeterminación Control personal Significado Confianza
MEDIA
1/3 SUPERIOR
1/3 INFERIOR
5.76 5.50 5.49 5.88 5.33
>6.52 >6.28 >6.34 >6.65 >6.03
<5.00 <4.72 <4.64 <5.12 <4.73
Análisis de “solicitud de urgencia” PREGUNTA
ANÁLISIS
¿Es un grupo o un problema individual?
Grupo, porque la actividad afecta a los subordinados. ¿Hay un requerimiento de calidad? Sí, porque una forma es mejor que la otra. ¿El directivo tiene la información necesaria? Sí, el directivo tiene experiencia. ¿El problema está estructurado o no Estructurado, porque se requieren los estructurado? cambios de rutina. ¿Los subordinados tienen que aceptar No, porque no hay criterio para poner la decisión? en práctica. ¿Es probable que los subordinados acepten Sí, porque se acepta una supervisión la decisión? cercana. ¿Todos comparten una meta en común? Sí, todos quieren que la empresa sea rentable. ¿Es probable un conflicto entre los subordinados? No, ya que no hay inversión en una alternativa anterior. ¿Los subordinados han requerido información? No, los subordinados son inexpertos. Elección: Tome una decisión individual si el tiempo es un factor importante. Si la capacitación de los subordinados es el factor importante, forme un equipo y participe en las discusiones del mismo.
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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Hillside Oaks Advertising Company Formato de retroalimentación del observador Como observador, esté preparado para proporcionar retroalimentación específica a cada uno de los tres equipos en relación con el grado al que desempeñaron eficazmente sus roles. También note la eficacia de su interacción con los demás equipos, y el grado al que se mostraron o inhibieron los principios de facultamiento. El equipo superior está a cargo de actividades, diseño organizacional, sistema de recompensa y reconocimiento, control sobre los recursos y evaluación de calidad. El equipo intermedio está a cargo de supervisar al equipo inferior, evaluando la calidad, sirviendo como vínculo entre los equipos superior e inferior, realizando las asignaciones del equipo superior, determinando los costos y pasando los productos al equipo superior. El equipo inferior está a cargo de generar ideas, delinear guiones y pasar productos al equipo intermedio. Proporcione puntuaciones en los siguientes reactivos en una escala del 1 al 10 (siendo 10 el más alto): EQUIPO SUPERIOR
MEDIO
INFERIOR
Logró la descripción de puesto del equipo Siguió las reglas prescritas Interactuó eficazmente con otros equipos Ayudó a los miembros del equipo Experimentó un sentido de: Autoeficacia Autodeterminación Consecuencia personal Significado Confianza Desempeño general del equipo:
Comportamientos para el desarrollo de equipos (página 444) Clave de puntuación DIAGNÓSTICO ÁREA DE HABILIDAD Liderear al equipo Ser un miembro de equipo eficaz Diagnosticar y facilitar el desarrollo del equipo
REACTIVO
PREVIO
POSTERIOR
1–8 9–12 13–20 Puntuación total
Datos de comparación Compare sus puntuaciones con tres estándares de comparación: 1) Compare su puntuación contra el máximo posible (156). 2) Compare sus puntuaciones con las de otros estudiantes en su clase. 3) Compare sus puntuaciones con un grupo de norma consistente en 500 estudiantes de escuelas de negocios. En comparación con el grupo de norma, si obtuvo: 95 o más se halla en el cuartil superior 82 a 94 se halla en el segundo cuartil 68 a 81 se halla en el tercer cuartil Menos de 68 se halla en el cuartil inferior
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APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Escala MACH IV Esta escala mide la orientación general de los individuos hacia el trato con otras personas, especialmente el grado al que tienden a manipular a los demás en situaciones interpersonales. Puntuaciones altas en esta escala son lo opuesto de las cualidades necesarias para un liderazgo eficaz de un cambio positivo. Es decir, ser auténtico, genuino, optimista, agradecido, humilde y sensiblemente emocional son todas características de líderes eficaces de cambio positivo, pero esta escala mide el grado al que la gente es cínica, desconfiada y manipuladora. La puntuación más baja posible es 40, y la más alta posible es 160. Una puntuación de 100 es un punto neutral. Las tres subescalas en este instrumento son: Duplicidad: Negativismo: Desconfianza:
Reactivos 2, 3, 6, 7, 9, 10, 15 Reactivos 1, 5, 8, 12, 13, 18, 20 Reactivos 4, 11, 14, 16
La transformación de Chrysler por Lee Iacocca: 1979-1984 En una encuesta del 2000 publicada en USA Today, Lee Iacocca fue calificado como el mejor vendedor de nuestros tiempos. Los otros cinco, en orden, fueron: Bill Gates, Bill Clinton, Ronald Reagan, Michael Dell y Ted Turner. En otras palabras, Iacocca fue considerado como la quintaesencia de un ejemplo de influencia positiva. Algunos hechos que pueden ser útiles cuando se analiza el caso son: 1979: El nombre de la compañía fue cambiado para señalar en forma simbólica una nueva era. El “banco de ventas” era simplemente un inventario en exceso y Chrysler realmente quemó el último auto en el jardín delantero de la oficina central. Esta fue la primera vez en la historia estadounidense en la que se habían solicitado garantías de préstamo, y que al momento del discurso no se había recibido apoyo de ningún tipo por parte del gobierno federal o del Congreso. Fue sólo mediante la influencia persuasiva de Iacocca que se otorgaron las garantías de préstamo. 1980: El salario de Iacocca fue de 1 dólar al año. El “porqué” fue para construir credibilidad. Considere cuánto tiempo Iacocca empleó en sus discursos en los aspectos del hemisferio derecho del cerebro y del hemisferio izquierdo del cerebro. Normalmente, despedir personal y contratar nuevos empleados crearía un antagonismo con los trabajadores actuales. ¿Por qué el anuncio de Iacocca tuvo el efecto opuesto? 1982: Iacocca hace que una pérdida de 476 millones suene como una gran ganancia. ¿Cómo? ¿Por qué vendió el negocio de los tanques? ¿Qué hizo con el dinero? ¿Pagó a los deudores? Entregó un mensaje fuerte: “Pondré mi dinero donde está mi boca”. ¿Por qué se refiere al patriotismo? 1983: Iacocca está increíblemente cerca del cliente, como lo prueba su conocimiento del problema de la apertura del cofre. ¿Pueden los presidentes y directores ejecutivos realmente hacer eso? Este discurso tiene mucho que ver con institucionalizar la visión. ¿Cómo hace él eso? 1984: Hasta ese punto en la historia, nunca una compañía había ganado más de 1,600 millones de dólares en seis meses. Ese fue un logro increíble. Entonces, ¿por qué Iacocca no celebra? Él está creando la disposición para el cambio nuevamente, y trata el cambio como un asunto cíclico, no como un logro lineal de una sola vez. Su esposa murió en 1984; se le pidió postularse para presidente, luego al Congreso; él presidió la celebración de la Estatua de la libertad; así que vaciló por el resto de la década. Pero casi al final de 1990, Iacocca nuevamente tomó las riendas y logró otra transformación dramática de una compañía en hundimiento. Una década después de que se fue, la compañía se fusionó con Daimler, una empresa alemana que hace los automóviles Mercedes Benz. APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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Realizar presentaciones orales y escritas Hablar como un líder (página 513), círculos de calidad en Battle Creek Foods (página 514).
Formato de retroalimentación del observador PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta Estrategia 1. Identificó los propósitos generales y específicos. 2. Adaptó el mensaje a las necesidades, actitudes, nivel de conocimiento y demás del auditorio. 3. Satisfizo las expectativas del auditorio utilizando un lenguaje apropiado y estilo. Estructura 4. Comenzó con un adelanto de las ideas principales y cautivó el interés del auditorio al darles una razón importante para escuchar. 5. Eligió una estructura organizacional apropiada, por ejemplo, se movió de lo familiar a lo extraño y de lo simple a lo complejo. 6. Utilizó transiciones, incluyendo resúmenes internos para señalar el progreso. 7. Concluyó en una nota alta; reforzó los puntos principales, resumió las acciones clave. Apoyo 8. Utilizó una diversidad de información de apoyo, ejemplos y demás para incrementar la credibilidad y entendimiento de los puntos principales. 9. Utilizó material de apoyo (tanto de contenido como el formato de la evidencia y las ilustraciones) apropiado para el auditorio. 10. Utilizó ayudas visuales eficaces y simples para mejorar la comprensión y la retención del mensaje. Estilo en comunicaciones orales 11. Utilizó notas para crear un estilo de conversación. 12. La presentación evidentemente había sido bien ensayada, incluyendo el uso de ayudas visuales, etcétera. 13. Transmitió entusiasmo controlado para el tema mediante el tono de voz, postura y expresiones faciales. 14. Comprometió al auditorio a través de contacto visual eficaz, arreglo físico de la habitación y ademanes apropiados. Estilo escrito en la comunicación 15. El documento fue mecánicamente preciso, es decir, no contenía errores que cambiaran el mensaje. 16. El documento era de hechos precisos, es decir, el contenido era exacto. 17. La elección de palabras comunicaban el mensaje en forma clara y no ambigua.
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APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
18. El tono concordaba con el tema y el auditorio (por ejemplo, formalidad, emoción, franqueza). 19. Utilizó el formato apropiado para el tipo de correspondencia. Suplemento: preguntas y respuestas 20. Manejó preguntas y retos en forma considerada, sincera y breve. 21. Respondió a las objeciones de manera ordenada, por ejemplo, reafirmó la objeción, reafirmó su posición, ofreció un respaldo adicional a su posición y explicó el significado de su refutación. 22. Mantuvo el control de la junta al equilibrar las demandas de individuos específicos con los intereses del grupo y manteniendo la discusión enfocada en los temas.
Entrevista para acopio de información Programa de orientación para empleados nuevos (página 538)
Formato de retroalimentación del observador PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta Introducción 1. El entrevistador ¿utilizó un saludo amistoso? ¿comenzó a construir armonía? ¿estableció un propósito? ¿orientó al entrevistado? ¿se refirió a tomar notas o a grabar la entrevista? Cuerpo 2. El entrevistador ¿utilizó una secuencia apropiada de preguntas? ¿utilizó una diversidad de tipos de preguntas? ¿utilizó resúmenes internos y transiciones? ¿respondió al entrevistado con buenas preguntas secundarias (sondeos)? ¿utilizó silencio cuando era apropiado? ¿mantuvo la armonía con el entrevistado? ¿manejó bien al entrevistado problemático? Cierre 3. El entrevistador ¿hizo una recapitulación? ¿mantuvo o alentó una buena relación interpersonal? ¿indicó lo que ocurriría con la información? ¿programó otra junta, si era lo apropiado? ¿agradeció al entrevistado?
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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No verbales 4. El entrevistador ¿utilizó ropa adecuada? ¿mantuvo un contacto visual con el entrevistado? ¿utilizó ademanes adecuados? ¿utilizó un tono de voz apropiado? ¿mantuvo una buena postura? ¿se veía entusiasmado e interesado en lo que el entrevistado tenía que decir? ¿tomó notas discretamente? ¿evitó pausas verbales, como oh, mmmm, etcétera? Comentarios:
Entrevista de valoración del desempeño Chris Jakobsen (página 578)
Formato de retroalimentación del observador PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta Introducción 1. El entrevistador ¿utilizó un saludo apropiado? ¿construyó armonía? ¿orientó al entrevistado acerca de la entrevista? ¿se refirió a tomar notas? Cuerpo 2. El entrevistador ¿elogió las fortalezas del individuo? ¿se enfocó en preocupaciones específicas? ¿comparó las percepciones de los problemas? ¿sondeó para obtener causas implícitas? ¿llegó a un acuerdo acerca de las expectativas y metas del desempeño? ¿discutió planes específicos de acción para mejorar las deficiencias? ¿hizo referencias específicas al formato de evaluación?
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APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Conclusión 3. El entrevistador ¿proporcionó al entrevistado la oportunidad de hacer sugerencias y hacer preguntas? ¿resumió la entrevista? ¿especificó cuándo se realizaría la siguiente evaluación de desempeño? No verbales 4. El entrevistador ¿utilizó comportamientos no verbales para mantener un clima abierto y una buena armonía? ¿evitó el uso de expresiones como oh y hum? ¿mantuvo una buena postura? ¿mantuvo contacto visual? Comentarios:
Entrevista para selección de personal Smith Farley (página 580)
Formato de retroalimentación del observador PUNTUACIÓN 1 = Baja 5 = Alta Apertura 1. El entrevistador ¿utilizó un saludo apropiado? ¿construyó armonía? ¿orientó al entrevistado acerca de la entrevista? ¿utilizó una transición apropiada para el cuerpo de la entrevista? Cuerpo 2. El entrevistador ¿definió claramente la estructura de la entrevista? ¿utilizó transiciones entre los temas? ¿hizo preguntas basadas en información disponible y necesidades? ¿sondeó cuando fue necesario? ¿solicitó ejemplos de comportamiento? Cierre 3. El entrevistador ¿ofreció información organizacional o del puesto? ¿invitó a hacer preguntas? ¿respondió las preguntas del entrevistado en forma apropiada y específica? ¿afirmó cuándo y cómo será contactado el entrevistado? APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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No verbales 4. El entrevistador ¿se mostró equilibrado? ¿se vistió en forma apropiada? ¿se expresó en forma apropiada? ¿actuó en forma entusiasta? ¿utilizó un estilo de lenguaje apropiado? ¿mantuvo contacto visual? ¿utilizó ademanes apropiados? Comentarios:
Anexo 1 Entrevista con Chris Jakobsen (página 578) Valoración de desempeño del empleado DATOS COMPLETOS NOMBRE Chris Jakobsen FECHA DE NACIMIENTO 6/22/65 AÑOS DE EMPLEO 3 POSICIÓN EN LA OFICINA PRINCIPAL 4 DEPARTAMENTO Comercial
DEPARTAMENTAL 9
TÍTULO DE PUESTO ACTUAL Vicepresidente de préstamos CÓDIGO DE CONVERSIÓN 32 AÑOS EN LA POSICIÓN ACTUAL 6 meses NÚM. DE SEGURO SOCIAL 555-33-9999 EDUCACIÓN Administración de empresas Seleccione la declaración bajo cada una de las siguientes categorías que mejor describa al individuo. Calidad del trabajo Excelencia general de resultados considerando la precisión, minuciosidad, confiabilidad, sin supervisión cercana. Excepcionalmente alta calidad. Exacto, preciso y rápido en forma consistente para detectar errores en el trabajo propio y de los demás. El trabajo a veces es superior y por lo regular exacto. Necesita rehacer cantidades insignificantes. El trabajo en general cumple con los estándares normales. Trabajador cuidadoso. Necesita rehacer una pequeña cantidad de trabajo. Las correcciones se realizan en un tiempo razonable. En general cumple con los estándares normales. Trabaja frecuentemente por debajo de una calidad aceptable. Inclinado a ser descuidado. Necesita rehacer una cantidad moderada de trabajo. La corrección toma tiempo excesivo. Su trabajo con frecuencia es casi inservible. Rara vez cumple con los estándares normales. Debe rehacer una cantidad excesiva.
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APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Cantidad de trabajo Considere la cantidad de trabajo útil durante el periodo transcurrido desde la última evaluación. Compare la producción de trabajo que ha establecido para el puesto. La producción excede los estándares en forma consistente. En general es un trabajador rápido. Cantidad de producción excepcional. Mantiene una alta tasa de producción. Con frecuencia excede los estándares. Más del esfuerzo normal. La producción es regular. Cumple con los estándares en forma consistente. Trabaja a una velocidad constante promedio. Con frecuencia entrega una cantidad de trabajo menor a la normal. Productor de bajo rendimiento. Es un productor bajo en forma consistente. Trabajador excesivamente lento. Producción inaceptable. Cooperación Considere la actitud del empleado hacia el trabajo, hacia los compañeros de trabajo y los supervisores. ¿El empleado aprecia la necesidad de entender y ayudar a resolver problemas con los demás? Siempre congenia y es cooperativo. Entusiasta y alegremente servicial en las urgencias. Bien aceptado por los asociados. Coopera bien. Entiende y cumple con todas las reglas. Por lo general demuestra una buena actitud. Aceptado por los asociados. Generalmente amable y cooperativo. Sigue órdenes pero a veces necesita recordatorios. Se lleva bien con los asociados. Hace sólo lo que se le solicita en forma específica. A veces se queja acerca de seguir instrucciones. Renuente a ayudar a los demás. Poco amistoso y no cooperativo. Se rehúsa a ayudar a los demás. Conocimiento del empleo Grado al que el empleado ha aprendido y comprende los diversos procedimientos del puesto y sus objetivos. Comprensión excepcional de todas las fases. Demuestra un deseo inusual de adquirir información. Conocimiento profundo de la mayoría de las fases. Tiene interés y potencial hacia el crecimiento personal. Conocimiento adecuado para un desempeño normal. Voluntariamente no busca el desarrollo. Conocimiento insuficiente del puesto. Se resiste a la crítica y a las instrucciones. Ninguna comprensión de los requerimientos del puesto. Confiabilidad La confiabilidad del empleado al desempeñar las actividades asignadas en forma precisa y dentro del tiempo designado. Excepcional. Puede dejársele solo y establecerá sus prioridades para cumplir con los vencimientos. Muy confiable. Supervisión mínima requerida para completar las actividades. Confiable en la mayoría de las asignaciones. Se requiere una supervisión normal. Trabajador rentable. Necesita seguimiento frecuente. Requiere estímulos excesivos. Entrega el trabajo tarde en forma crónica. Se requiere control fuera de toda proporción. APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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Asistencia y puntualidad Considere el registro del empleado, confiabilidad y capacidad para conducir el puesto dentro de las reglas de trabajo de la unidad. Cumplimiento y entendimiento inusual de la disciplina del trabajo. La rutina por lo general excede lo normal. Excelente. Completa conformidad con las reglas y ofrece voluntariamente su tiempo durante cargas de trabajo pico. Normalmente confiable. Rara vez necesita un recordatorio de las reglas aceptadas. Necesita supervisión cercana en esta área. Inclinado a reincidir sin disciplina estricta. No confiable. Se resiste a las reglas normales. Con frecuencia desea privilegios especiales. Conocimiento de la política y objetivos de la compañía Aceptación, comprensión y promoción de las políticas y objetivos de la compañía en el área de responsabilidad del puesto del empleado. Apreciación completa y práctica de todas las políticas. Capacidad extraordinaria para expresar objetivos y alentar a los demás a cumplir con ellas. Refleja conocimiento de casi todas las políticas relacionadas con esta posición. Comprensión aceptable pero medianamente superficial de los objetivos del puesto. Conocimiento limitado de las metas del puesto o de la compañía. Mentalmente restringido. No suficiente información o comprensión para permitir una eficiencia mínima. Iniciativa y juicio Capacidad e interés para sugerir y desarrollar ideas y métodos nuevos; grado de profundidad de estas sugerencias y decisiones. Auto-iniciador ingenioso. Capacidad superior para pensar en forma inteligente. Con muchos recursos. Pensador claro, por lo general toma decisiones inteligentes. Medianamente progresivo, con sentido normal. A menudo necesita ser motivado. Rara vez hace sugerencias. Las decisiones necesitan ser supervisadas antes de llevarlas a cabo. Necesita instrucciones detalladas y supervisión cercana. Tendencia a asumir y malinterpretar. Potencial técnico o de supervisión Considere la capacidad del empleado para enseñar e incrementar las habilidades de los demás, para motivar y liderear, para organizar y asignar trabajo, y para comunicar las ideas. Líder logrado que puede ganar el respeto e inspirar a los demás para desempeñarse. Comunicador articulado y artístico, planeador y organizador. Tiene la capacidad de llegar y guiará mediante el ejemplo más que por la técnica. Habla y escribe bien y puede organizar y planear con ayuda. Medianamente bien informado en temas relacionados con el puesto pero tiene alguna dificultad para comunicarse con los demás. Nada distintivo acerca de la palabra escrita o hablada. Poca capacidad de ejecutar. Parece no interesado en enseñar o ayudar a los demás. Hábitos orales y de escritura descuidados. Incapaz de ser objetivo o de razonar con lógica. Inarticulado y de expresión forzada.
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APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
Evaluación general Existen cinco alternativas en cada categoría. La primera alternativa vale 5 puntos, la última alternativa vale 1 punto. Coloque un número del 1 al 5 junto a cada una de las alternativas seleccionadas y sume el total de la puntuación de las nueve categorías. Luego seleccione la evaluación general apropiada. Sobresaliente (45-39) Por arriba de lo esperado (38-32) Esperado (31-23) Por debajo de lo esperado (22-16) Insatisfactorio (15-9)
Anexo 2 Smith Farley Insurance Companies (página 580) A. POSICIONES ABIERTAS 1. Programador/Analista. Posición vacante en Auto & Life Company Data Processing Trainee hacia futuro puesto de programador/analista una vez terminado el programa de capacitación de 16 semanas. Esta persona será capacitada en las habilidades de programación necesarias, ya sea para desarrollar programas nuevos o para revisar programas de proceso de datos que ayuden a administrar más de 10 millones de pólizas de seguro de autos, de vida, de incendio y de gastos médicos. 2. Analista. Posición vacante como empleado en capacitación para apoyo de operaciones de cómputo hacia futuro puesto como analista al concluir un programa de capacitación de nueve meses. Apoyo de operaciones de cómputo es responsable de dar apoyo en operaciones técnicas a las oficinas regionales de proceso de datos, incluyendo: desarrollo de procedimientos operativos, desarrollo y manejo de capacitación, resolución de problemas y coordinación para llevar a cabo sistemas nuevos y cambios importantes en las oficinas regionales de proceso de datos. B. ESPECIALIDADES CONSIDERADAS Estamos reclutando para tres departamentos de proceso de datos (proceso de datos de autos, proceso de datos de vida y apoyo a operaciones de cómputo), cada una con distintos requerimientos, que son los siguientes: 1. Proceso de datos de autos. Se prefieren ciencia de cómputo aplicada, tecnología de cómputo y especialidades en administración de sistemas de información, pero se considerarán otras especialidades con antecedentes académicos de 12 a 15 horas en ciencia de cómputo. Se prefiere una puntuación general de 3.0 en los exámenes GPA (grade point average). Para el desempeño laboral esperado son importantes el análisis lógico, habilidades de solución de problemas y comunicación. Los candidatos deben haber cursado COBOL, C, C++, Java o todos éstos. 2. Proceso de datos de vida. Se aceptan la mayor parte de títulos universitarios (por ejemplo, matemáticas, administración o carreras relacionadas, inglés, música y ciencias). Los estudiantes deben tener sincero interés y aptitud para proceso de datos. Sólo serán considerados los estudiantes con un GPA general de 3.5. 3. Apoyo para operaciones de cómputo. Se aceptan la mayor parte de títulos en administración (por ejemplo, administración, administración de empresas, finanzas, economía, contabilidad, etc., con 6 a 10 horas de antecedentes académicos en ciencias de cómputo). Se prefiere un GPA general de 3.0. Los estudiantes deben tener sincero interés y aptitud para proceso de datos. APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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C. REQUERIMIENTOS DE CIUDADANÍA Deben ser ciudadanos o residentes permanentes. D. UBICACIÓN Estos puestos serán ubicados en las oficinas corporativas en Peoria, Illinois.
Anexo 3 Guía de entrevista para proceso de datos (PD) (página 580) NOMBRE DEL SOLICITANTE FECHA DE LA ENTREVISTA UBICACIÓN
ESCUELA GPA ESPECIALIDAD
HORA
PREGUNTAS ESPECÍFICAS CRITERIO
ENFOQUE
PREGUNTAS GENERALES
DEL SOLICITANTE
Aptitud/ Determinar si la exposiConocimiento ción y la retención de un alto nivel de lenguaje de cómputo y métodos de desarrollo son adecuados.
De los cursos de PD que ha tenido, ¿cuál fue el más benéfico y por qué? Explicar con detalle la asignación más difícil de PD que haya tenido. ¿Cómo se evalúa como programador y por qué? Interés/ Determinar si el interés ¿Cómo se interesó por Experiencia y registro de éxito en los primera vez en PD? ¿Qué estudios o trabajo en le gusta más de eso? PD han sido sostenidos ¿Cuál le gusta menos? (2+ años). ¿Puede dar un ejemplo de una experiencia relacionada con PD que le haya sido satisfactoria? ¿No satisfactoria? ¿Cuál es su meta profesional? Capacidad Determinar el éxito para ¿Cómo cree que trabaja en para trabajar lograr resultados en un forma más eficaz: en forma con los demás esfuerzo de equipo. individual o en grupo? Describa una situación en la que haya trabajado como miembro de un equipo. ¿Qué método utilizó para reunir personal y establecer un método común hacia la actividad? Compromiso/ Determinar nivel de ¿Qué métodos utiliza para Iniciativa éxito para lograr el hacer que las personas cumplimiento de activi- acepten sus ideas o metas? dades en vista de la ¿Cuál ha sido un gran obstáculo complejidad, la adversi- que haya tenido que superar dad, la carga, el nivel para llegar donde se encuentra de conocimientos, ahora? ¿Se considera etcétera. autoiniciador o es mejor efectuando los planes de los demás?
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APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
(Continúa)
PREGUNTAS ESPECÍFICAS CRITERIO
ENFOQUE
Comunicación
Determinar la calidad de la palabra escrita y hablada.
Solución de problemas/ Toma de mdecisiones
Otros:
PREGUNTAS GENERALES
DEL SOLICITANTE
¿Prefiere escribir un informe o hacerlo de manera verbal? ¿Por qué? ¿Piensa que sabe escuchar? ¿Qué cualidades se requieren para saber escuchar? ¿Cómo maneja una situación cuando está explicando algo y la otra persona no entiende? Determinar si el soliEn su opinión, ¿cuáles son los citante tiene un historial problemas más difíciles que de abordar proyectos un programador/analista debe relativamente enfrentar? ¿Qué fortalezas complejos. particulares tiene que le permitan tratar con estos problemas? ¿Qué métodos de diseño utiliza para crear un programa? Describa el programa más complejo que haya escrito. Estabilidad Madurez Liderazgo Apariencia personal
Anexo 4 Currículum (página 581) WILLIAM L. HENDERSON II Campus 700 North Camden # 107 Normal, IL 61761 (309) 454–6178
Casa 1915 Western Hills Arlington Heights, IL 60004 (213) 255–5738
OBJETIVO
Analista/Proceso de Datos
EDUCACIÓN
Illinois Wesleyan University, Bloomington, Illinois: Esperado Título 1997 Especialidad: Ciencias de cómputo GPA: 3.75 Administración de empresas GPA: 3.03
PRINCIPALES DATOS EDUCATIVOS
Lista de decano semestre de primavera 1997 Reconocimiento ACM semestre de primavera 1997
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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ACTIVIDADES ESTUDIANTILES
RESUMEN LABORAL (medio tiempo durante la universidad)
ILLINOIS WESLEYAN UNIVERSITY Miembro de la fraternidad Gamma Ray Social (3 años) Presidente de clase de garantía; actividades internas; intramuros; presidente del consejo; comité social. Miembro del equipo de futbol Varsity (2 años) CENTRAL STATES INSURANCE, Bloomington, IL Programación auto/divisional-corporativa Puesto: PD-residente
ILLINOIS WESLEYAN UNIVERSITY, Bloomington, IL Oficina de Admisiones Puesto: Ayudante de consultoría de admisiones Laboratorio de Cómputo Puesto: Asistente de laboratorio (Veranos)
PREMIER CHECK PRINTERS, INC., Des Plaines, IL Prensas de impresión (2 años) Puesto: Ayudante de imprenta/operación SOFTWARE, ETC., Arlington Heights, IL Ventas, inventario, embarques, pedidos, administración parcial Puesto: Vendedor
DISPONIBILIDAD
Junio de 1998
REFERENCIAS
Referencias disponibles si se requieren
Anexo 5 Currículum (página 580) Bryan E. Jensen 4364 Peachtree Place Lilburn, Georgia 30247 Casa (404) 381–8909
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ANTECEDENTES OBJETIVOS
Analista de sistemas/Líder de proyecto con supervisión potencial. Anticipé el declive de los empleos en manufactura y me capacité en ciencias de cómputo. Actualmente cuento con dos títulos adjuntos y cuatro años de experiencia interna profunda. Acepté un puesto temporal en Caterpillar para obtener experiencia. La recesión económica en el Medio Oeste aceleró mi reubicación en Atlanta. Acepté el puesto actual para ampliar mi experiencia. Ahora estoy buscando un puesto de carrera permanente en una empresa del Medio Oeste ubicado en una ciudad “más pequeña”. Seré valioso para una compañía progresista. Estoy muy motivado, tengo recursos, soy versátil, trabajo bien con los demás y estoy listo para aceptar responsabilidad.
HARDWARE
IBM 370 –modelos 3090E, 3083, 3084, 4341; IBM PC/XT; 486, Power PC
SOFTWARE
Herramientas básicas: Knowledgeware GAMMA Bases de datos: IMS-DL/I, DBII-SQL, Access, Oracle Comunicaciones: IMS-MFS, TSO-ISPF
APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
EXPERIENCIA 03/97–
01/94–03/97
Lenguajes: C, C++, Java Relacionados: BTS, DDLTO, Fileaid-IMS, Datavatage, IMS-Online, SPUFI, QMF, OS/MVS-XA, JES2, Fileaid, Panvalet, Infopac, SDSF, JES-Master, Design/I, All-In-One, Diagram Master, Excel, Word PowerPoint Continental Service Corporation, Macon, Georgia (Corporativo) Analista de sistemas senior/líder de equipo Planeación guiada, cálculos, análisis y desarrollo de áreas principales de sistemas de facturación IMB DB/DC. Tiene una base de 2.5 millones de clientes y se encuentra en 42 estados. Uso de la metodología de ciclo de vida Method/1. Utilicé Pacdesign (Yourdon) para diseño de sistemas y Pactase para cumplimiento de entregas y generación de códigos. Banco de la Reserva Federal, Savannah, Georgia (Corporativo) Project Leader (10/96–03/97) Supervisé a ocho analistas y programadores mediante ejecución de un sistema de facturación para distritos de la reserva federal dentro de Estados Unidos. Presenté informes de status escritos y verbales, revisiones de desempeño de empleados, y cálculos y programas de planeación de tiempo a la dirección superior. (09/95–10/96) Dirigí el desarrollo de IMS DB/DC. Analicé los requerimientos para producir diagramas de flujo de datos y modelo de datos lógicos. Participé en presentación en equipo del sistema. Elaboré especificaciones del programa. Investigué y resolví problemas de generación de códigos. Proporcioné apoyo a otros miembros del equipo. (01/95–08/95) Recibí reconocimiento al mérito por desempeño sobresaliente. Diseñé, programé y probé una interfase de contabilidad en todas las aplicaciones de IBM y rama de Unisys. Proporcioné capacitación y apoyo durante las pruebas paralelas y la aceptación del sistema contable. Redirigí los esfuerzos de instalación para un módulo de depósito de contabilidad que estaba retrasado. Proporcioné apoyo de producción a un sistema de contabilidad recientemente implementado. (04/94–12/94) Instalé un software contable de cinta. Modifiqué todos los JCL hacia los estándares de distrito. Instalé y modifiqué el sistema de entrega de trabajo. Documenté e instruí a los usuarios acerca del sistema y los resultados de cada puesto. (01/94–03/94) Diseñé, escribí, probé y documenté programas de sistema IMB DB/DC utilizados para reportar las cantidades en dólares de cheques al limpiar la reserva.
03/93–12/93
Caterpillar Tractor Company, Chicago, Illinois (Corp.) Programador Programé, probé y documenté programas IMS DB/DC de especificaciones de sistema de administración de personal y material. (para iniciarse 01/94)
04/87–06/91
Operario de comercio especializado (último puesto por recorte de personal) APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
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EDUCACIÓN
Illinois Central College; East Peoria, Illinois: 1991, Adjunto en Ciencia Aplicada, Tecnología de Proceso de Datos, Bradley University; Peoria, Illinois (1988-1989) Adjunto de tiempo parcial en Manufacturing B.S. Illinois Central College; East Peoria, Illinois: 1985 Adjunto en Ciencia Aplicada, Tecnología de Manufactura
PERSONAL
Casado, un hijo. Disfruto actividades al aire libre. Muy motivado. Referencias disponibles si se solicitan.
Anexo 6 Curriculum (página 580) Mary Lynn Smith 3922 North Blair Street New Orleans, Louisiana 70117 (504) 945–6077 OBJETIVOS PROFESIONALES Puesto a nivel de ingreso en investigación de inteligencia artificial con una empresa industrial y posterior capacidad directiva en dicha empresa. EDUCACIÓN Dillard University, División de Ciencias Naturales, Nueva Orleans, LA. Título en ciencias, especialidad en matemáticas con curso menor en ciencias de cómputo, mayo de 1989, GPA: 3.58/4.0 (general), 3.84/4.0 (especialidad) Cursos en matemáticas: Cálculo I, II, III Álgebra moderna I y II Cálculo avanzado
Variables complejas Álgebra real Álgebra lineal
Ecuaciones diferenciales Estadísticas de ingeniería
Cursos en ciencias de cómputo: Fundamentos de cómputo Análisis de sistemas
BASIC Pascal
BASIC avanzado FORTRAN
HONORES Y ACTIVIDADES Beca académica universitaria, listas de Universidad y Decano Nacional, Sociedades Honorarias Kappa Beta Alpha y Beta Kappa Tau Honor, Sociedad de Matemáticas Kappa Delta Pi y Coro de Conciertos de Dillard University. EXPERIENCIA LABORAL Computer Services, Inc., Operador de Sistemas/Procesador de Nóminas, Verano, 1997. —Respaldos de sistema de desempeño, verificación de archivos, programación y proceso de nómina. —Informes de cifras de nómina y de impuestos verificados. Black Computer Operators Association, Maestra, 8/96. —Preparada para competencia nacional en el equipo de ciencias de cómputo de South New Orleans. Este equipo quedó en primer lugar en dicha competencia. Washington Elementary School, Minicampamento de Verano, Maestra, 7/96-8/96. —Enseñar a los niños cómo utilizar computadoras y software educativo.
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APÉNDICE I CLAVES DE PUNTUACIÓN Y MATERIALES SUPLEMENTARIOS
GLOSARIO A actitud defensiva: enfoque en la defensa propia en vez de escuchar cuando el individuo se siente amenazado o castigado por la comunicación. algoritmo relacional: técnica de eliminación que combina los atributos no relacionados en la solución del problema al conectar palabras para forzar la relación entre ambos elementos en un problema.
autoconocimiento: conocimiento de la propia personalidad e individualidad. autodescubrimiento: revelación a otros de los aspectos inconsistentes de uno mismo, proceso necesario para el crecimiento. autodeterminación: sentimientos de tener una opción. autoeficacia: sentimiento facultado de poseer la capacidad y competencia para desempeñar una actividad de manera exitosa.
análisis de procesos: paso en la administración de procesos empleado para identificar una mejor manera de llevar a cabo un proceso.
autonomía: libertad para escoger cómo y cuándo realizar una actividad en particular; una de las características de un empleo intrínsicamente satisfactorio.
analogías de fantasía: técnica cinética para la solución de problemas en la que los individuos preguntan “en mis sueños más alocados, ¿cómo me gustaría resolver este problema?”
B
analogías directas: técnica sintética de solución de problemas en la que los individuos aplican hechos, tecnología y experiencia previa para la solución de los problemas.
balance de vida: desarrollo de la elasticidad en todas las áreas de la vida personal para control del estrés que no puede eliminarse.
analogías personales: recomendadas como parte de la cinética en las que los individuos intentan identificarse a sí mismos como el problema, preguntándose: “si yo fuera el problema, ¿qué me gustaría?; ¿qué me satisfaría?”
benchmarking o estándar de comparación: comparación de los niveles actuales de desempeño con los estándares más altos que estén disponibles mediante la mejor práctica, el estudio detallado y la planeación para excederla.
analogías simbólicas: símbolos o imágenes que se ven impuestas en el problema, recomendadas como parte de la cinética.
bloques conceptuales: obstáculos mentales que restringen la manera de definir un problema y limitar el número de soluciones alternas que pudieran ser consideradas de otra manera.
anormalidad negativa: cambio hacia enfermedad, error, conflicto o aspectos semejantes, por lo regular considerado como un cambio en el lado izquierdo sobre el continuum que muestra desempeño normal y saludable en el medio. aprendizaje escalonado: modelo desarrollado por los investigadores en National Training Laboratories, en Bethel, Maine, Estados Unidos, que evalúa el grado de retención del aprendizaje. En el nivel más bajo, la gente recuerda únicamente 5% de lo que escucha en una lectura, en tanto que en el nivel más alto la gente recuerda 90% de lo que enseña a otros. asesoría: comunicación interpersonal empleada para ayudar a los subordinados a reconocer sus propios problemas en vez de ofrecer consejo, dirección o la respuesta correcta. atracción: también conocida como atracción personal, “agrado” que se deriva de una conducta agradable y una apariencia física atractiva; combinación de conductas que se asocian por lo regular con las amistades que han demostrado contribuir al éxito gerencial.
C campeón de la idea: persona que proporciona soluciones innovadoras al problema. capital humano: habilidades y competencias de una persona (“Sé la respuesta a la pregunta”). Compare con el capital social. capital social: las conexiones sociales de una persona (“Conozco a alguien que conoce la respuesta a esa pregunta”). Compare con el capital humano. características de la meta: las metas eficaces son específicas, consistentes y apropiadamente desafiantes. centralidad: atributo de una posición en la que el ocupante es un miembro de redes informales de relaciones interpersonales u orientadas a la realización de una tarea. El acceso resultante a la infor-
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mación, recursos y compromiso personal de otros es una fuente importante de poder.
la responsabilidad del mensaje y por lo tanto evitar investir en la interacción.
cinética: técnica para mejorar la solución creativa del problema al poner algo que no se conoce en términos de lo que ya se conoce.
comunicación descriptiva: descripción objetiva para el hecho o la conducta que necesita modificación, descripción de la reacción a la conducta o sus consecuencias, y sugerencia de una alternativa más aceptable.
círculos de calidad: equipos de trabajo de origen japonés para la solución de problemas y hacer recomendaciones a la dirección coaching: comunicación interpersonal empleada por los gerentes para transmitir consejo e información y establecer estándares hacia los subordinados. compasión: en una organización, la capacidad para acoger percepciones, sentimientos y respuestas de índole colectivo. compatibilidad interpersonal: correspondencia de las necesidades de los individuos. competencia: áreas en las que una persona se desempeña bien —sin ser una estrella en el campo, pero sí lo suficientemente bien. competencia-cooperación: los estudios reflejan de manera consistente que aquellos equipos cuyos miembros trabajan para una meta en común se desempeñan de manera más eficiente y producen niveles más elevados de satisfacción personal que aquellos equipos en los que sus miembros buscan satisfacer necesidades individuales o alcanzar metas originadas por la competencia. competencia interpersonal: habilidad para manejar el conflicto, construir y controlar equipos de alto desempeño, llevar a cabo reuniones eficaces, capacitar y aconsejar a los empleados, proporcionar retroalimentación negativa de manera constructiva, influenciar las opiniones de otros, y motivar e inyectar energía a los empleados. competencia principal: agregación de las habilidades que tiene un miembro de un equipo, como conocimientos, estilo, patrones de comunicación y formas de conducta. complacencia: bloque conceptual que se presenta no por los hábitos pobres de pensamiento o las creencias inapropiadas, sino por el temor, la ignorancia, la satisfacción personal o la pereza mental. compresión: bloque conceptual que resulta de la visión estrecha que tiene un individuo hacia algún problema, la selección de demasiados datos relevantes o la formulación de conjeturas que eviten la solución del problema. compromiso: bloque conceptual que resulta cuando un individuo endosa un punto de vista, definición o solución en particular. comunicación adecuada: conexión de respuestas a mensajes previos de manera que la conversación fluye con libertad. comunicación apropiada: declaraciones por las que una persona se hace responsable, reconociendo que es la fuente del mensaje; indicación de comunicación de apoyo. comunicación de apoyo: comunicación que ayuda a los gerentes a compartir la información de manera precisa y honesta sin poner en riesgo las relaciones interpersonales. comunicación de dos vías: resultado del respeto y la flexibilidad. comunicación de evaluación: declaración que hace un juicio acerca de algo o que coloca una etiqueta en otros individuos o en su conducta. comunicación de rechazo: atribución a una persona, grupo o a un recurso externo desconocido; permite al comunicador evitar
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GLOSARIO
comunicación disyuntiva: respuestas que están desconectadas de lo que se dijo antes. Puede resultar de: (1) carencia de oportunidades iguales para hablar; (2) pausas prolongadas en el discurso o antes de una respuesta; o (3) cuando una persona decide un tema de conversación. comunicación flexible: resultado de la disponibilidad de capacitar o aconsejar la aceptación de la existencia de datos adicionales u otras alternativas y reconocer que otros individuos pueden ser capaces de realizar contribuciones importantes, tanto para la solución del problema como para la relación. comunicación invalidante: que consiste en negarle a otra persona la posibilidad de contribuir a la comunicación. comunicación respetuosa: tratar a los subordinados como valiosos, competentes e importantes al enfatizar la solución conjunta del problema en vez de proyectar una posición superior. comunicación sofisticada: mensaje que da la impresión de que el comunicador está informado, en tanto que los demás permanecen en la ignorancia, adecuado aunque los demás no lo son, competente cuando los demás son incompetentes, o poderoso cuando los demás son débiles. comunicación unilateral: falla por parte del emisor para reconocer los sentimientos u opiniones del receptor. conducta de complacencia: respuesta al conflicto que intenta conservar una relación interpersonal amigable al satisfacer los intereses de la otra parte ignorando los propios. Por lo general termina con la pérdida en ambas partes. conexiones morfológicas forzadas: técnica para expandir las soluciones alternativas al forzar la integración de elementos que aparentemente no están relacionados. Los cuatro pasos son: 1) escribir el problema; 2) enlistar los atributos; 3) enlistar las alternativas para cada atributo, y 4) combinar las diferentes alternativas para la lista de atribuciones. conflicto enfocado a un asunto en particular: conflictos interpersonales que son sustantivos u orientados al contenido. Ver Conflicto enfocado a la gente. conflicto enfocado en la gente: conflicto interpersonal que es personal (por ejemplo, el choque de distintas personalidades o de estilos interpersonales). Ver Conflicto basado en el asunto. conformismo social: caída en la decisión grupal en cuanto al desempeño de la toma de decisiones que se presenta cuando el esfuerzo de un grupo mayor niega la importancia de cada una de las contribuciones sociales. El resultado es que los miembros aportan menos de su mejor esfuerzo. Un líder de grupo puede atacar esta tendencia al enfatizar la importancia de las contribuciones individuales y expresar las expectativas positivas. congruencia: concordancia exacta de la comunicación verbal y no verbal de lo que sienta y piensa un individuo. constancia: bloque conceptual que resulta del uso de una sola manera de ver un problema —acercarse a él, definirlo, describirlo o resolverlo.
creación del momento irreversible: asegurar que el cambio positivo gane tal momento que se vuelva institucionalizado y que no pueda ser retirado. credibilidad de la fuente: juicio acerca del grado en el que se puede considerar creíble la información, tres atributos, de los cuales son confiabilidad, experiencia y dinamismo. cultura organizacional: valores y creencias básicas que tipifican a una organización, o “la manera en la que son las cosas”. curva básica: representa el trabajo básico e indispensable de un equipo. curva de desempeño: se refiere a los elementos en un producto o servicio con el que los clientes esperan contar y que identifican como preferencias. Cuanto mejor el desempeño del proveedor satisface las preferencias del cliente, mayor es el nivel de satisfacción del cliente. curva de efectividad: representa innovaciones y avances en el logro de las actividades y en la prestación del servicio.
D debilidades: áreas en las que la persona se ve menos desarrollada, informada o en las que tiene poca habilidad. declaración de visión: documento de liderazgo que detalla los valores y principios que dirigen la organización, proporcionan un sentido de dirección y posibilidades, e inspira al optimismo y la esperanza de un futuro mejor.
diseño de trabajo: proceso de reunir las características laborales con las habilidades e intereses del empleado. dureza: combinación de tres características de una personalidad altamente resistente al estrés: control, compromiso y reto.
E elasticidad: capacidad que tiene uno para soportar el estrés. emplazamiento interno: punto de vista de un individuo que atribuye el éxito o fracaso de una conducta particular a sus propias acciones. empowerment u otorgamiento: el uso del poder adquirido para dar a otros autoridad para alcanzar objetivos. Proporciona un balance entre la falta de autoridad y el abuso de ésta. enfoque de abundancia: lado derecho del continuum de desempeño, caracterizado por conceptos como la lucha por la excelencia y el ser éticamente virtuoso, los cuales son especialmente relevantes para la habilidad de dirigir un cambio positivo. enfoque de colaboración: modo asertivo y cooperativo para la solución de problemas en que se responde al conflicto. Se enfoca en encontrar las soluciones para problemas básicos y asuntos que resultan aceptables para ambas partes, en vez de encontrar la falta y el culpable. De los acercamientos gerenciales de conflicto, ésta es la única estrategia que representa ganancia para las dos partes.
deficiencias de información: fallas en la comunicación interna de la organización. Los conflictos que se basan en los malentendidos resultantes tienden a ser comunes, pero fáciles de resolver.
enfoque de la pérdida: lado izquierdo del continuum de desempeño caracterizado por conceptos como la solución de los problemas y tener ganancia, lo que consigue más atención que el acercamiento de abundancia, pero resulta menos relevante que la habilidad para dirigir el cambio positivo.
delegación: asignación de responsabilidad para las actividades de los subordinados.
enmarcado: técnica para la reducción del estrés al redefinir una situación como manejable.
desacreditación: frase despectiva, o el sentimiento resultante de la comunicación que demerita o hace sentir menos al oyente y amenaza su sentimiento de autoestima
ensayo: técnica de relajación para probar distintos escenarios y reacciones alternas.
desempeño: producto de la capacidad multiplicada por la motivación.
entrevista: forma especializada de la comunicación conducida para un propósito específico relacionado con la actividad.
desviación de la responsabilidad: respuesta que cambia el enfoque del tema del comunicador a uno seleccionado por el oyente, o simplemente el cambio de tema por el oyente.
equidad: percepción por parte de los empleados acerca de la justicia en la repartición de las recompensas con base en la comparación de lo que obtienen de la relación laboral (resultados) contra lo que invierten en ella (inversión).
desviación positiva: cambio hacia la excelencia, la perfección, el “flujo” psicológico, y semejanzas, que por lo regular se consideran como un cambio hacia el hemisferio derecho junto con el continuum que muestra un desempeño normal y saludable en el medio.
equipos autodirigidos: forma más avanzada del trabajo en equipo que mantiene todas las responsabilidades con el equipo que son normalmente distribuidas a lo largo de múltiples niveles y funciones en una base continua.
diferencias personales: variaciones entre los valores de los individuos que han sido formados mediante diferentes procesos de socialización. Los conflictos interpersonales que derivan de dichas incompatibilidades son para el directivo los más difíciles de resolver.
equipos para la solución de problemas: pequeños grupos de trabajadores que se reúnen por un periodo de una o dos horas a la semana para discutir la manera de mejorar.
dignidad (y libertad): un principio de decisión ética que establece que una decisión es correcta y adecuada si preserva la humanidad básica de los individuos y les proporciona la oportunidad para que ellos tengan mayor libertad. disciplina: estrategia de motivación por la que un gerente reacciona de manera negativa a una conducta indeseable del empleado para desalentar que eso se repita. La disciplina puede ser útil hasta cierto grado, pero no motiva un desempeño excepcional.
esfuerzo: un importante recurso de poder que sugiere el compromiso personal. estándares comparativos: estándares que comparan el desempeño actual a individuos o personas similares, uno de los distintos tipos de estándares de prácticas óptimas. estándares de mejoría: estándares que comparan el desempeño actual con las mejorías realizadas en el pasado, uno de los diversos tipos de estándares de prácticas óptimas.
GLOSARIO
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estándares de metas: estándares que comparan el desempeño actual con las metas establecidas de manera pública, uno de los diversos tipos de estándares de prácticas óptimas. estándares ideales: estándares que comparan el desempeño actual con el estándar ideal o perfecto, uno de los distintos tipos de estándares de prácticas óptimas. estereotipo conceptual: definir un problema mediante el uso de preconcepciones basadas en la experiencia previa, y así evitar que el problema sea visto de manera novedosa. estilo cognoscitivo: manera en la que un individuo reúne y evalúa la información que recibe. estilo de aprendizaje: manera en que los individuos perciben, interpretan y responden a la información. Existen cuatro tipos de estilos de aprendizaje. estrategia de adopción: método para manejo del estrés que crea un nuevo ambiente al eliminar los elementos que causan el estrés. estrategia de ganancias pequeñas: estrategia para que los individuos empleen el proceso de control del estrés; implica la celebración de cada paso exitoso, especialmente aquellos cambios que son fáciles de implementar y que construyen el momentum en el proceso de completar un proyecto mayor. estrategia de intuición: tipo de pensamiento que utiliza nociones preconcebidas además de la clase de información que será relevante, y buscará semejanzas entre los diversos elementos de los datos. estrategia de sentimientos: método de interpretación y juicio de la información de manera subjetiva y con carácter impresionista en vez de que se haga en forma objetiva; el que define y redefine el problema con base en un sistema de ensayo y error. estrategia proactiva: método para el control del estrés que inicia la acción para resistir los efectos negativos del estrés. estrategia reactiva: método para el control del estrés que tiene que ver en forma directa con los factores que provocan el estrés, y reducir así temporalmente sus efectos. estrategias de negociación: tácticas empleadas en la fase de regateo de la negociación —colaborar, forzar y acomodar— que son consistentes con los acercamientos al manejo del conflicto y que tienen aproximadamente los mismos resultados. estrés inducido por el medio ambiente: tensión ocasionada por factores organizacionales, como la reducción del presupuesto o la incertidumbre provocada por un cambio rápido y repentino. etapa de alarma: respuesta inicial al estrés que se caracteriza por la ansiedad, el temor, la pena o la depresión. etapa de desempeño: etapa de un equipo en la que éste puede funcionar como una unidad altamente eficaz y eficiente. etapa de formación: primera etapa en el desarrollo del equipo en donde éste se orienta hacia cada uno de sus miembros y se establece la claridad del propósito. etapa de iluminación: en el pensamiento creativo, la tercera etapa, que ocurre cuando se reconoce una perspicacia y se articula una solución creativa. etapa de incubación: la etapa temprana en el pensamiento creativo en la mayor parte de la actividad mental inconsciente
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GLOSARIO
combina los pensamientos que no están relacionados en la búsqueda de la solución del problema. etapa de normatividad: segunda etapa del desarrollo del equipo en el que las expectativas se hacen claras, se conforma la identidad del grupo y se aclaran y aceptan las normas. etapa de preparación: etapa en el pensamiento creativo que incluye la inclusión de datos, la definición del problema, la generación de alternativas y examinar conscientemente toda la información. etapa de resistencia: respuesta al estrés en la que domina el mecanismo de defensa. etapa de tormenta: etapa de desarrollo del equipo en donde los miembros cuestionan la dirección del equipo, al líder, a los roles de los demás miembros y a los objetivos de la actividad. etapa de verificación: etapa final en el pensamiento creativo en la que la solución creativa se evalúa con relación a algún estándar de aceptabilidad. evaluación de procesos: identificación de la secuencia de actividades y de los individuos involucrados en la obtención de resultados. exclusividad: áreas en las que la persona tiene capacidades, dones, talentos o habilidades especiales. experiencia: habilidad cognoscitiva que resulta de una capacitación y educación formal o a partir de las vivencias laborales; un importante recurso de poder es la sociedad tecnológica.
F factor estresante anticipatorio: expectación ansiosa de hechos desconocidos, inciertos o desagradables. factor estresante de encuentro: tipo de factor estresante que resulta de conflictos interpersonales. factor estresante de la situación: tipo de factor que genera estrés, que surge de un ambiente o circunstancias individuales, como las condiciones laborales desfavorables. factor que genera estrés por tiempo: tipo de generador de estrés que se origina por tener mucho que hacer en poco tiempo. factores que generan el estrés: estímulos que causan reacciones físicas y psicológicas en los individuos. facultad de innovación: fomentar nuevas ideas entre los individuos mediante métodos como colocarlos en equipos distintos y apartarlos por lo menos temporalmente de la presión normal de la vida organizacional. fijación de metas: fundación de un programa eficaz y motivante, que consiste en: 1) inclusión de los empleados en el proceso de fijación de metas; 2) establecimiento de metas específicas, consistentes y desafiantes, y 3) proporcionar retroalimentación. filosofía de ganar-ganar: asegurar que todos se beneficien de las acciones. flexibilidad: libertad para ejercitar el juicio propio —requisito previo importante para ganar poder en un puesto—, particularmente en aquellas actividades que son elevadas en variedad y novedad. flexibilidad de pensamiento: diversidad de ideas y conceptos generados. fluidez de pensamiento: número de ideas o conceptos producidos en un tiempo determinado.
flujo: estado psicológico en el que la mente de una persona está por completo comprometida con una actividad desafiante, de manera que pierde la noción del tiempo, las necesidades físicas o las influencias externas. fortaleza: áreas en las que la persona tiene un desempeño, talentos o habilidades sobresalientes, en mejor medida que los demás.
G gratitud: en una organización, la expresión frecuente de agradecimiento que lleva a un comportamiento, equidad y justicia recíprocos.
H habilidad: resultado o aptitud multiplicado por la capacitación y la oportunidad. hechos memorables: puntos de comparación que determinan cuándo se ha presentado un progreso detectable. homogeneidad-heterogeneidad: los miembros de un grupo homogéneo comparten antecedentes, personalidades, conocimiento y valores semejantes. Debido a la similitud, estos grupos tienden a producir resultados comunes y poco imaginativos. Los miembros de un grupo heterogéneo son distintos entre sí, y debido a sus diferencias son aptos para llevar a cabo actividades novedosas y complejas.
I identidad de la actividad: atributo de un empleo que permite que el individuo lleve a cabo un trabajo de principio a fin. ignorancia: negligencia de un gerente hacia el desempeño y la satisfacción de los empleados. Tal carencia de liderazgo eficaz puede paralizar a la unidad laboral. ignorancia de las semejanzas: imposibilidad de identificar semejanzas en situaciones o datos aparentemente distintos. imaginación y fantasía: técnica de relajación que hace uso de la visualización para cambiar el enfoque de los pensamientos propios. importancia de la actividad: grado al cual el desempeño de una actividad afecta el trabajo o la vida de los demás. Cuanto mayor sea la importancia, más significativo resulta el trabajo para el trabajador. imposición: explotación por parte del directivo hacia los empleados al asignarles actividades con el único énfasis del desempeño, sin considerar la satisfacción laboral de sus empleados —por lo regular resulta desastrosa a largo plazo. incompatibilidad de intercambio: incapacidad de los individuos para comunicarse de manera efectiva debido a que tienen diversas necesidades interpersonales. incompatibilidad de origen: estancamiento que se presenta cuando cualquiera de las dos personas quiere iniciar en un área o cuando ninguna de las dos quiere hacerlo. incompatibilidad de roles: diferencia que genera un conflicto entre los trabajadores cuyas tareas son independientes, pero cuyas prioridades difieren debido a que las responsabilidades dentro de la organización también difieren. La mediación de un superior en común es por lo general la mejor solución.
incompatibilidad recíproca: estancamiento que se presenta cuando no hay concordancia entre la conducta expresada de una persona y la conducta deseada de otro. incongruencia: incoherencia entre lo que se experimenta y lo que se nota, o incoherencia entre lo que se siente y se expresa. indiferencia: tipo de comunicación en la que la existencia o importancia de la otra persona no es reconocida. indulgencia: énfasis que pone un directivo en la satisfacción del empleado, sin considerar su desempeño; la atmósfera resultante impide la productividad. innovación: cambios grandes, visibles y discontinuos; avances. integración: estrategia de motivación que enfatiza el desempeño y la satisfacción laboral por igual; estrategia que resulta desafiante para poner en práctica por el directivo, pero que puede resultar tanto en productividad elevada como en moral elevada en los empleados. interrogatorio débil: carencia en la formulación de preguntas, en obtener información o informar datos; un ejemplo del bloque de complacencia.
L legitimidad: conformidad con el sistema de valores y prácticas de la organización, que incrementa la propia aceptación y de esa manera la influencia que uno ejerce en dicha organización. lenguajes de pensamiento: las diversas maneras en las que puede considerarse un problema, desde los lenguajes verbales o no verbales, o lenguajes simbólicos, así como a través de la imaginación sensorial o visual. El uso de un único lenguaje de pensamiento es indicación del bloque de constancia. liderazgo: condición dinámica y temporal que puede desarrollarse y demostrarse por cualquiera que esté dispuesto a adoptar cierto estado mental y poner en práctica ciertas habilidades y competencias clave. liderear el cambio positivo: habilidad directiva que se enfoca en desencadenar el potencial humano positivo, crear la abundancia y el bienestar humano, así como reconocer los compromisos del cambio positivo, tanto en el corazón como en la mente. línea sensible: frontera invisible alrededor de la propia imagen, que si se ve amenazada evocará una reacción defensiva. lluvia de ideas: técnica diseñada para ayudar a la gente a resolver problemas mediante la generación de soluciones alternas sin evaluarlas o rechazarlas con antelación. locus de control: segunda dimensión de la orientación hacia el cambio; punto de vista por el cual un individuo juzga el grado al que controla su propio destino.
M manejo de procesos: valoración, análisis y mejora de la serie de actividades que lleva a cabo el equipo. mapa de procesos: muestra cada una de las actividades y su relación con los demás. marcos: patrones familiares que los gerentes pueden emplear con el fin de aclarar situaciones complejas y ambiguas.
GLOSARIO
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medidas: métodos para alcanzar niveles de éxito.
O
mejora continua: cambios pequeños y crecientes que inician los miembros de un equipo.
orientación de afectividad: énfasis en la aceptación de la demostración abierta de los sentimientos y las emociones, en oposición con una orientación neutral. Una de las dimensiones clave que identifica las diferencias culturales a nivel internacional.
mejora de procesos: etapa en la administración de procesos en donde el proceso mismo cambia para permitir el avance. metas consistentes: uno de los factores que afecta el potencial de motivación o las metas establecidas —es difícil alcanzar metas incongruentes o incompatibles. metas desafiantes: uno de los factores que afectan el potencial de motivación de las metas establecidas —las metas difíciles tienden a infligir mayor motivación que las sencillas. metas específicas: metas que son mesurables, poco ambiguas y conductuales.
orientación de logro: énfasis en logros y méritos personales como la base de un avance en contraste con una orientación de atribución. Una de las dimensiones clave que identifica las diferencias culturales a nivel internacional. orientación dispersa: énfasis en la integración del trabajo, la familia y los roles personales en la sociedad, en contraste con la orientación de la especificidad. Una de las dimensiones clave que identifica las diferencias culturales internacionales.
métricas: indicadores específicos de éxito.
orientación hacia el cambio: adaptabilidad de un individuo hacia niveles siempre crecientes de ambigüedad o turbulencia.
modelo de necesidades jerárquicas: teoría general de motivación que establece que la conducta está orientada hacia la necesidad de satisfacción, y que las necesidades humanas tienden a clasificarse en forma jerárquica (por ejemplo, las necesidades de menor nivel deberán satisfacerse antes de que se presenten necesidades de mayor envergadura).
orientación hacia el colectivismo: énfasis en la predominancia de grupos, familias o colectivas en lugar de individuos, en contraste con la orientación hacia el individualismo. Una de las dimensiones clave que identifican las diferencias culturales a nivel internacional. También se le conoce como colectivismo.
motivación: combinación del deseo y el compromiso que se demuestra con el esfuerzo.
N necesidad de afecto: motivación para relaciones personales cercanas con los demás en tanto se conserva la propia autonomía. necesidad de afiliación: deseo expresado de relaciones sociales. necesidad de control: deseo de mantener por sí mismo un balance satisfactorio de autoridad e influencia en las relaciones. necesidad de inclusión: deseo básico de la gente para mantener relaciones y compartir actividades con los demás. necesidad de logro: deseo expresado de logro y reconocimiento. necesidad de poder: deseo expresado de ejercer control o influencia sobre otros. negociaciones: proceso interpersonal de toma de decisiones empleado para resolver las diferencias y asignar recursos cuando éstos sean escasos. nivel de conformidad: segundo nivel en los valores de madurez, en el que el raciocinio moral está basado en el acuerdo y el apoyo de las convenciones y expectativas sociales. nivel de iniciativa: grado al que se espera que un subordinado lleve a cabo una tarea. Por lo menos se pueden identificar cinco niveles: 1) espera hacer lo que se le dice; 2) pregunta lo que hace; 3) recomienda, luego actúa; 4) informa después de actuar, y 5) actúa de manera independiente. nivel de principios: el tercero y más elevado de los niveles de madurez de valores en el que un individuo juzga como equivocados los principios internos desarrollados por la experiencia personal. nivel egocéntrico: primer nivel de los valores de madurez. Contiene dos etapas del desarrollo de valores, razonamiento moral y valores instrumentales, los cuales se basan en las necesidades o deseos personales y en las consecuencias de una acción.
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GLOSARIO
orientación hacia el individualismo: énfasis en el aspecto único, propio e individual, en contraste con la orientación colectiva. Una de las dimensiones clave que identifica las diferencias culturales internacionales. orientación hacia las particularidades: énfasis en la separación del trabajo, la familia, los roles personales en la comunidad, empleado en contraste con la orientación de difusión. Una de las dimensiones clave que identifica las diferencias culturales internacionales. orientación hacia las particularidades: énfasis en las relaciones y en las conexiones personales cercanas, en contraste con la posición de la orientación hacia lo universal. Una de las dimensiones clave que identifica las diferencias culturales internacionales. orientación interpersonal: aspecto de la propia conciencia que se relaciona con la conducta y las relaciones con las demás personas. orientación por atributo: énfasis en los atributos, como edad, género, o antecedentes familiares como el fundamento para un avance, en oposición a la orientación de logros. Una de las dimensiones clave que identifica las diferencias culturales a nivel internacional. orquestador: persona que reúne los grupos funcionales cruzados y el apoyo político necesario para facilitar la implementación de una idea creativa.
P participación: proceso real de juntas y métodos empleados para asegurar que las juntas involucran a todos los presentes. La participación de todos los individuos en una actividad —en vez de la participación exclusiva del líder. participantes: individuos invitados a participar en una junta. patrocinador: persona que ayuda a proporcionar los recursos, ambiente y motivación que el ganador de la idea necesita para funcionar. pensamiento ambidiestro: el uso de los lados derecho e izquierdo del cerebro, característico de quienes resuelven los problemas de manera más creativa.
pensamiento del hemisferio derecho: actividad mental que concierne a la intuición, síntesis, juego y juicio cualitativo. pensamiento del hemisferio izquierdo: actividad cerebral conectada con las actividades lógicas, analíticas, lineales o secuenciales. pensamiento grupal: uno de los puntos débiles en la decisión grupal que ocasiona que cuando hay presión para llegar a un consenso ésta interfiera con el pensamiento crítico. Cuando el líder de la mayoría aparenta preferir una solución en particular, aquellos que disienten no tendrán disposición para expresar su opinión. pensamiento janusiano: tener pensamientos contradictorios al mismo tiempo; concepción de dos ideas opuestas para que sean verdaderas de manera concurrente. pensamiento vertical: definición de un problema en una sola forma y después conseguir la definición sin desviación alguna hasta que se logre la solución. percepción colectiva: característica de las organizaciones compasivas en las que los gerentes perciben cuándo un empleado sufre o experimenta alguna dificultad. perdón: en una organización, la capacidad para abandonar el resentimiento justificado, la amargura y la culpa, y en su lugar adoptar un acercamiento positivo y de avance como respuesta a la herida o al daño. personalidad de tipo A: personalidad difícil, hostil, intensa y altamente competitiva. personas que infunden energía positiva: personas que fortalecen a otros e infunden vitalidad y ganas de vivir en ellos. personas que proporcionan energía negativa: personas que agotan los sentimientos buenos y el entusiasmo en otros y les hacen sentir aminorados, devaluados o criticados. perspectiva: evaluación a distancia de una reunión. perspectiva de integración: táctica de negociación que tiene un enfoque en las maneras de colaboración para “expandir el pastel” al evitar posiciones fijas e incompatibles. (En contraste con el enfoque distributivo). perspectiva de regateo (negociación distributiva): táctica de negociación que requiere que ambas partes sacrifiquen algo para resolver el conflicto —para dividir el “pastel limitado”. (Contraste con el enfoque de negociación integrativa). planeación: preparación para cubrir la agenda. pregunta bipolar: pregunta que proporciona a los entrevistados una o dos opciones limitadas para escoger en su respuesta. El resultado puede ser información imprecisa. pregunta bipolar falsa: pregunta mal formulada que implica que las opciones sean mutuamente exclusivas, cuando de hecho quienes responden tenían mayores probabilidades de tener sentimientos encontrados (por ejemplo, ¿aprueba o desaprueba el tiempo laboral adicional?).
preguntas abiertas: preguntas de entrevistas diseñadas para obtener información general de los entrevistados —cómo se siente, cuáles son sus prioridades, y cuánto saben de un tema. Son útiles para establecer un entendimiento mutuo, aunque pueden requerir inversión de tiempo. preguntas cerradas: preguntas de entrevista diseñadas para obtener información específica de los entrevistados y restringir todas las respuestas posibles que se pueden dar. Es útil cuando el tiempo está limitado, cuando las respuestas a las preguntas abiertas necesitan aclararse, o ambos aspectos. prejuicio en contra del pensamiento: la inclinación para evitar el trabajo mental, una indicación del bloque conceptual, complacencia. proceso: una serie secuencial de actividades que está diseñada para guiar a un resultado específico. proceso de fijación de metas: la consideración crítica es que las metas deben entenderse y aceptarse si es que han de ser eficaces. proceso de la actividad: la investigación indica que los equipos eficaces cuentan con miembros que están altamente orientados hacia la actividad, así como aquellos que están preocupados en mantener la calidad del proceso del grupo. Los miembros orientados a las actividades se preocupan del negocio sin considerar las actitudes o sentimientos de los integrantes del equipo; los individuos orientados hacia el proceso motivan a todos a participar y están más preocupados por la satisfacción del cliente. proceso para la solución de problemas: acercamiento a la solución de un conflicto que se enfoca en identificar los problemas o asuntos subyacentes y en proporcionar soluciones mediante la lluvia de ideas. programa de entrevistas de manejo de personal: programada con regularidad, reunión personalizada que se lleva a cabo entre el directivo y cada uno de sus subordinados. propósito: razón por la que se lleva a cabo una junta, incluyendo compartir la información, construcción del compromiso, diseminación de la información, solución de los problemas y toma de decisiones.
R razón: estrategia de influencia que confía en la persuasión y se relaciona con la consideración racional de los méritos inherentes a la solicitud para lograr que se satisfagan los requisitos. Es explícita, directa y no manipula. reabastecimiento: opción directiva para resolver el problema de falta de habilidad que tiene el empleado que se enfoca en el apoyo necesario para llevar a cabo el trabajo. reajuste: adaptación de los requerimientos de un trabajo para las habilidades de un empleado y así aprovechar un pobre desempeño. reasignación: cambiar al personal que no tiene buen desempeño a puestos que están más acordes con nivel de aptitudes y habilidades.
pregunta de doble respaldo: pregunta problemática que de hecho consiste en dos preguntas que deberían hacerse por separado para evitar que el entrevistado se confunda.
reciprocidad: estrategia de influencia a través de la cual un gerente hace uso de la negociación como herramienta para conseguir el efecto deseado en el subordinado
pregunta guiada: pregunta capciosa de entrevista que incluye la respuesta deseada en la misma pregunta. A la vez que resulta útil en las entrevistas de ventas, puede llevar a respuestas desviadas en otro tipo de entrevistas.
recompensa: estrategia motivacional que une las conductas deseadas con los resultados evaluados del empleado. Tal reforzamiento da al empleado más incentivos para un logro excepcional de lo que se logra con las medidas disciplinarias.
GLOSARIO
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redes de energía positiva: grupos interconectados de personas que infunden energía y ganas de vivir a otros. Se ha demostrado que el ser miembro de estas redes incrementa más las posibilidades de éxito que pertenecer a una red de información o de influencia. redirección: proceso formador de la conducta que sigue a una reprimenda y proporciona al ofensor la oportunidad que recibe una recompensa futura al presentarse la modificación de la conducta.
restricciones artificiales: fronteras arbitrarias que están alrededor de un problema, que restringen los acercamientos alternos y hacen imposible solucionar un problema de manera creativa. resultados extrínsecos: recompensas sobre los desempeños, controladas por alguien ajeno al empleado —por lo general el supervisor—, como apreciación, seguridad laboral, o buenas condiciones laborales. (Compare con los motivadores internos).
reducción de la disonancia cognoscitiva: lucha que llevan a cabo los individuos para reducir las inconsistencias existentes entre sus propias creencias y conductas y las expectativas que otros tienen de ellos.
resultados intrínsecos: características laborales inherentes del propio trabajo sobre las que el directivo no tiene control alguno y que determinan si un empleado en particular encontrará interesante y satisfactorio el trabajo. (Compare con los agentes de motivación externos).
reforzamiento: cuando se relacionan las recompensas con las conductas deseadas, se dice que dichas conductas han sido reforzadas (por ejemplo, el incremento de su frecuencia).
retención: herramienta directiva para resolver el problema de bajo desempeño por parte de un empleado, requerida especialmente en los ambientes laborales técnicos de rápido crecimiento.
relajación muscular: técnica de relajación que consiste en liberar la tensión en grupos musculares sucesivos.
retribución: estrategia de influencia que involucra una amenaza —la negación de las recompensas esperadas en la imposición del castigo. Normalmente activa una respuesta negativa en el subordinado y la falla en la relación interpersonal.
relevancia: característica de una posición cuyas actividades se relacionan de manera cercana con las metas competitivas relevantes de una organización, y por lo tanto aumentan el poder de quien la posee. reprimenda: acercamiento modelador de la conducta que se utiliza para transformar las conductas inaceptables en aceptables; la disciplina debe realizarse con prontitud y enfocarse en la conducta específica. respiración profunda: técnica de relajación que consiste en tomar varios respiros profundos y lentos y después exhalar por completo. respuesta colectiva: característica de las organizaciones colectivas en las que los gerentes se aseguran de que proporcione una respuesta adecuada cuando se requiere cura o restauración. respuesta comprometedora: reacción al conflicto que intenta encontrar satisfacción para ambas partes al “dividir la diferencia”. Si se hace uso excesivo de ella, envía el mensaje de que resolver la disputa es más importante que solucionar el problema. respuesta de amenaza-rigidez: tendencia de casi todos los individuos, grupos y organizaciones que se vuelven más rígidos, lo que significa ser más conservadores y autoprotectores cuando se enfrentan a una amenaza.
retroalimentación de automejoría: técnica que los gerentes pueden emplear para mejorar la actitud positiva y enfocarse en las fortalezas al proporcionar retroalimentación al personal sobre sus fortalezas y capacidades únicas, en vez de sus debilidades. retroalimentación: información que los individuos reciben en forma regular acerca de su desempeño laboral. El conocimiento de los resultados permite a los empleados entender la manera en que su esfuerzo ha contribuido al logro de las metas de la organización. reverso de la definición: herramienta para mejorar y expandir la definición del problema al invertir la manera en la que se piensa sobre el problema. rigidez en la comunicación: tipo de mensaje que representa la comunicación como absoluta, inequívoca o incuestionable. rol de quien responde: la parte representada en un modelo de control de conflicto por la persona que supuestamente es la fuente del problema “iniciador”. rol del iniciador: parte representada en un modelo de dirección de conflictos por quien primero registra una queja con otra persona que es la que “responde” (ver Guías de comportamiento en el capítulo 7).
respuesta de asesoría: respuesta que proporciona dirección, evaluación, opinión personal o instrucciones.
rol del mediador: papel de control del conflicto que representa una tercera parte de quien participa en una disputa entre quien “la inició” y quien “la respondió”.
respuesta de reflejo: respuesta que sirve para dos propósitos: 1) confirmar un mensaje que ya fue escuchado, y 2) comunicar la comprensión y aceptación de la otra persona.
roles de bloqueo: conductas que obstruyen o inhiben el desempeño eficaz de un equipo o que reducen la eficacia de un miembro del equipo.
respuesta del sondeo: respuesta que formula una pregunta acerca de lo que el comunicador acaba de decir o acerca de un tema seleccionado por quien escucha.
roles de construcción de relaciones: aquellos que enfatizan los aspectos interpersonales del equipo.
respuesta evasiva: reacción poco cooperativa y tímida hacia el conflicto que rechaza los intereses de ambas partes al hacer un lado el asunto. La frustración resultante puede engendrar luchas de poder o bien que otros intenten llenar el vacío de liderazgo. respuesta forzada: respuesta asertiva y poco cooperativa hacia el conflicto que hace uso del ejercicio de la autoridad para satisfacer las necesidades propias a expensas de las ajenas.
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roles que facilitan las actividades: aquellos que ayudan a que un equipo logre los resultados en sus objetivos.
S secuencia de embudo: secuencia de preguntas de entrevista que comienza con preguntas generales y avanza hacia preguntas de índole más específico.
secuencia de embudo invertido: secuencia de preguntas de entrevista que comienzan con preguntas específicas y que continúan con preguntas de índole más general. sentimiento colectivo: característica de las organizaciones compasivas en las que los gerentes planean eventos en los que las personas comparten sus sentimientos, como la pena, el apoyo o el amor. separación de la figura del piso: habilidad de filtrar la información equivocada o irrelevante de manera que el problema se defina con precisión y se generen soluciones alternas. síntesis morfológica: proceso de cuatro pasos que pretende expandir el número de alternativas creativas disponibles para la solución del problema. Implica en forma única la combinación de diferentes atributos del problema. solución analítica de los problemas: método para resolver problemas que implica cuatro pasos: 1) definición del problema; 2) generación de soluciones alternas; 3) evaluación y selección de la alternativa, y 4) implementación y seguimiento de la solución. solución creativa de problemas: método de solución de problemas que consiste en cuatro etapas: preparación, incubación, iluminación y verificación. sondeo de elaboración: pregunta(s) diseñadas para llevar un tema más allá cuando un entrevistado ha respondido con información superficial o inadecuada. sondeo de esclarecimiento: pregunta(s) diseñada(s) para aclarar la información proporcionada por el entrevistado. sondeo de reflejo: preguntas no direccionadas utilizadas para la elaboración o aclaración de la información; generalmente refleja o repite algún aspecto de la respuesta del entrevistado. sondeo de repetición: pregunta repetida o parafraseada empleada si la primera vez el entrevistado no ha respondido de manera directa la frase. sondeo reflejante: respuesta a un comunicador por medio del reflejo de las palabras de lo que el comunicador ha dicho. El propósito es aclarar el mensaje y ayudar a que el comunicador se siente libre y seguro en compartir más mensajes.
mente estructurada. En una sesión NGT, los miembros del grupo: 1) escriben de manera individual tantas soluciones alternas como puedan encontrar para resolver el problema; 2) informan de sus ideas, las que se escriben en una rotafolios; 3) discuten sus ideas con brevedad únicamente con fines de aclararlas, y 4) votan por las alternativas que prefieran. El proceso se repite hasta que se llega a un consenso. tolerancia a la ambigüedad: habilidad que tiene el individuo para soportar situaciones ambiguas, impredecibles o que tienen cambios rápidos en los que la información es incompleta, poco clara o compleja. trabajo recreacional: trabajo en el que la gente se compromete a voluntad debido a características como metas definidas, evaluaciones objetivas, retroalimentación frecuente, la presencia de una selección personal, reglas consistentes y un ambiente competitivo.
U universalismo: principio de decisión ética en donde la decisión es correcta y adecuada si todos se comportaran en la misma forma bajo las mismas circunstancias.
V validez de la comunicación: mensaje que ayuda a la gente a sentirse reconocida, entendida, aceptada y valorada. Es respetuoso, flexible, de dos vías y está basado en el común acuerdo. valores instrumentales: aquellos valores que prescriben estándares deseables de conducta o métodos para alcanzar una meta. valores personales: estándares del individuo que definen lo que es bueno/malo, valioso/carente de valor, deseable/indeseable, verdadero/falso, moral/inmoral. valores terminales: aquellos valores que designan los fines o metas deseables para un individuo. variedad en la habilidad: atributo de un empleo que utiliza al máximo los talentos y habilidades individuales y así hace más valioso e importante el trabajo.
subdivisión: categorización de un problema en partes más pequeñas.
venta de proyecto: estrategia de influencia que se caracteriza por ser el campeón o representante del proyecto.
T
visibilidad: atributo de poder de una posición que puede medirse por lo general por el número de personas sobre las que se tiene influencia y con las que se interactúa dentro de una organización.
técnica de relajación profunda: acercamiento empleado en la construcción de la resiliencia psicológica en la que tanto el cuerpo como la mente se relajan por completo. técnica grupal nominal (TGN o NGT, por sus siglas en inglés): técnica grupal de toma de decisiones, lluvia de ideas alta-
visión de la abundancia: imagen de un futuro positivo, una condición floreciente y un legado por el que la gente se preocupa apasionadamente, que un líder articula para promover el cambio positivo.
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ÍNDICE DE NOMBRES A AACSB, 199 AAL, 449 Abbott, R. K., 319 Accountemps, 348 Acer, 195 Acton, Lord, 253 Adams, J. L., 164, 178 Adler, A., 404 Adler, C. M., 105, 110, 125, 127 Adler, N. J., 350 Adler, P.S., 256 Adler, V., 121 Adria, M., 321 Agras, W. W., 406 Aguinis, H., 261 A. H. Robbins, 67 Albert, R. S., 166, 178 Alcatraz, 279 Alderfer, Clay, 317–318 Alder, R. B., 362 Alinsky, S. D., 404 Allan, H., 58 Allinson, C. W., 258 Alloy, L. B., 406 Allport, G., 58 Amabile, T. A., 177, 188 Amana Refrigeration Company, 169 Amazon, 195 AMD, Inc., 167 American Can, 319 American Civil Liberties Union, 281 American Institute of Stress, 102 American Management Association, 14, 67 American Psychological Association, 102 American Society for Quality Control (ASQC), 448–449 Ameritech, 303 Amway, 413 Ancona, D. G., 450 Anderson, C. R., 129, 257, 407 Anderson, C. S., 406 Anderson, P., 188 Andrews, A., 4 Apple Computer, 79, 194–196, 252, 284, 351, 455, 516–518 Argenti, J., 345 Argyris, C., 219 Armstrong, Neil, 1 Armstrong, S. J., 258 Armstrong-Stassen, M., 74 Arnold, C. L., 228 Arthur, M. B., 307 Asch, Solomon, 457 Ashby, R., 402
Ashford, S. J., 163, 271 Associated Press, 102 Association for Fitness in Business, 125 AT&T, 79, 166, 259, 449 Athos, A., 231 Atkinson, J. W., 307 Atwater, L., 58 Auerbach, S. M., 103, 104 Averill, J. R., 406 Aygen, M. M., 132
B Bagnall, J., 184 Bailey, D. E., 450, 458, 467 Baker, Wayne, 496, 497 Balzer, W. K., 108 Bandura, A., 12, 129, 314, 406, 410, 411, 412, 413 Bank of Boston, 67 Banks, D. L., 74 Bannister, Roger, 412 Bantel, K. A., 57 Barber, B., 408 Baril, G. L., 356 Barker, L., 212 Barling, J., 103, 125 Barnard, C. I., 424 Barnlund, D. C., 223 Barrett, H., 536 Basadur, M. S., 177 Batten, Jim, 474–476 Baumeister, R. F., 495–496 Baum, L., 264 Bay of Pigs, 464 Bazerman, M. H., 354 Beal, R. L., 21 Beam, R. D., 131 Beary, J. F., 132 Beatles, 277 Beatrice Company, 264 Becker, B. E., 4 Beebe, S. A., 212 Beebe, S. J., 212 Beer, M., 574 Bell, Alexander Graham, 168 Ben-Amos, P., 186 Bennigan’s, 200–201 Bennis, Warren, 1, 251, 307, 406, 408, 409, 503 Benson, H., 132 Bergmann, T. J., 352 Bergmoser, Paul, 521–522 Bernardi, R., 75 Berscheid, E., 57 Bethune, Gordon, 89 Bies, R. J., 272 Bigley, G. A., 300, 311
Bigoness, W., 63 Bilsky, W., 64 Biondi, Frank, 252 Birch, D., 318 Bittner, M. E., 299 Blackard, K., 345 Black, B. L., 407 Black, J. S., 163 Blair, J. D., 354, 357 Blake, J., 186 Blake, S., 350 Blakely, G., 63 Blasko, V. J., 182 Blimes, L., 4 Block, Peter, 405, 408, 409, 414 Blodget, H., 302 Blum, A. A., 356 Boehle, S., 302 Bogomolny, Richard, 504 Bohr, Niels, 179 Bolman, L. G., 256 Bonnett, C., 75 Bookman, A., 404 Boone, C., 75 Boss, W. L., 232, 234–235 Bostrom, R. N., 228, 229 Boulding, E., 346 Bourgeois, L. J., III, 345, 347 Bowman, G. W., 212 Boyatzis, R. E., 7, 11, 12, 14, 54, 55, 71 Bradford, D. L., 268 Bramucci, R., 408 Bramwell, S. T., 110 Brehm, J. W., 404 Breo, D. L., 105 Brett, J. M., 367 Brewer, Alan, 262 Brillliant, Barry, 284–285 Brillliant, Girija, 279, 284 Brillliant, Larry, 277–286 Brockner, J., 110 Brodbeck, F., 6 Broekhuijsen, J. W., 160 Brouer, P. J., 55 Brown, L. D., 345 Brown, N. W., 79 Brown, S., 354 Brownell, J., 212, 213, 218, 223, 231 Buda, R., 63 Budget Rent-a-Car, 79 Budner, S., 74 Buell, B., 251 Buffet, Warren, 490 Bunderson, J. S., 256 Bunker, K. A., 253 Burke, James, 520–521 Burlingham, B. O., 354
Burnham, D. H., 253–254, 318, 319, 401 Burt, R. S., 256 Bush, President George H. W., 451 BusinessWeek, 199, 401 Butler, T., 316 Byham, W. C., 404, 405, 450 Byosiere, P., 106, 107 Byre, J. A., 264
C Cable, D., 62, 64 Caldwell, D., 450 Callaghan, I., 75 Cameron, K. S., 10, 13, 14, 56, 57, 62, 108, 110, 213, 351, 402, 410–411, 412, 414, 417, 461, 490, 494, 495, 498, 503, 507, 521 Campbell Soup, 259 Campion, M. A., 465 Canfield, F. E., 257 Canon, 466 Caplan, R. D., 107, 108, 121 Carlin, George, 2–3 Carlzon, Jan, 510, 513 Carnegie, Dale, 308 Carrell, L. J., 213 Carrier, 449 Case Western Reserve University, 69 Cash, W. B., Jr., 568 Castro, Fidel, 464 Caterpillar, Inc., 316 Caudron, S., 351 Cavanaugh, G. F., 64 Caza, A., 494, 498 Center for Creative Leadership, 253 Cervone, D., 55 CH2MHill, 505 Chambers, John, 497 Chenhall, R., 70 Cheston, R., 357 Chiu, L. H., 255 Choi, I., 255, 299 Chopra, M. D., 132, 134 Chrysler Corporation, 411–412, 503, 507, 510, 521–528 Churchill, Winston, 264, 454, 505 Chu, Y-K., 186 Cialdini, R. B., 168, 170, 266, 272, 452, 453, 509 Cisco Systems, 278, 497 Citicorp, 79 Clare, D. A., 64 Clifton, D. O., 499, 500 CMA Accounting Magazine, 348 CMGI, 278
677
CNN, 503 Coakley, C., 231 Coats, G., 258 Coch, L., 420 Cockcroft, John D., 171 Coddington, R. D., 110 Cohen, A. R., 268 Cohen, M., 584, 585 Cohen, P. A., 11 Cohen, S. G., 449, 450, 458, 467 Coleman, D., 75 Collins, E., 537 Collins, M. A., 177 Collins, P. H., 404 Compaq, 278 Confucius, 214 Conger, J. A., 401, 406, 407, 408, 409 Connell, J. P., 407 Conner, J., 265 Continental Airlines, 89 Coolidge, Calvin, 163 Coombs, T., 311 Coonradt, Chuck, 413, 508 Cooper, C., 75, 104, 117 Cooper, M. J., 132 Copper, C., 458 Cordes, C. L., 108, 110, 133 Corning, 449 Cosier, P., 70 Cotton, J., 75 Council of Communication Management, 212 Courtney, Henry, 190 Covey, S. R., 56, 111, 119, 164, 220 Cowan, A. L., 251 Cowen, S. S., 11, 12, 14 Cowley, J., 129 Cox, T. H., 21, 350, 465 Coyle, C., 498 Crocker, J., 212, 228 Cromie, S., 75 Cropanzano, R., 320 Cross, R., 496 Crovitz, H. F., 184 Csikszentmihalyi, M., 166, 178, 493 Cuming, P., 268 Cummings, L. L., 356 Cupach, W. R., 218, 223 Currall, S. C., 212 Curtis, J. D., 132
E
D
F
Daly, J. P., 270 Dana Corporation, 160, 189, 449 Davidson, J., 112, 118 Davidson, M. J., 117 Davis, J. M., 75 Davis, Murray, 132, 148, 454–455, 505 Davis, T. W., 12 Dawidowicz, Bogdan, 251 Deal, T. E., 256, 259 deBono, Edward, 166, 168 deBrabander, B., 75 DeButts, John, 259 DeCharms, R., 404 Deci, E. L., 407, 408 deDrue, C. K. W., 347, 354 de Janasz, S. C., 406 Deleo, J., 132 Dellbeck, M., 132 Dell Computer, 88, 195 Dell, Michael, 87–88 Deming, Edward, 554 Dempsey, T., 216 Derr, C. B., 345, 356 Detert, R. A., 132 Deutsch, M., 408 Devanna, M., 537, 584
Farnham, A., 119, 120 Farrow, Mia, 277 Farson, R., 228 Faundez, A., 404 Fawkes, Brian, 88 FedEx, 449 Feist, G. J., 7 Feldman, D. H., 169, 184 Ferrin, D. L., 261 Festinger, L., 168 Fili-Krushel, Patricia, 88 Financial Times, 199 Finast Supermarkets, 504 Fine, R. A., 166, 178, 183, 184 Fiol, C. M., 261 First Boston, 352 First Chicago, 113 Fisher, C., 107, 108 Fisher, Irving, 1 Fisher, R., 354 Fisher, S. G., 62, 64, 79 Fitzgerald, Laurie, 557 Fleishman, J. A., 300 Fleming, Sir Alexander, 171–172 Fletcher, J. K., 411 Florida Aquarium, 304
678
ÍNDICE DE NOMBRES
Dewey, John, 461 Dew, J. R., 460 Dickson, M. W., 449, 450, 456, 467 DiClemente, C. C., 406 Dilenschneider, Robert, 252 Dillard, J. E., 253 Dirks, K. T., 261 Divine, D. S., 458 Dobbs, K., 302 Doherty, M. E., 108 Dollinger, S. J., 64 Dougherty, T. W. C., 108, 110, 133 Dow Corning, 67 Downs, C. W., 562, 574 Drucker, Peter, 1, 73, 402 Druskat, V., 452, 458 DuBrin, A. J., 555, 562 Dunlap, Al, 253 Dunn, Keith, 200–203 Durham, C. C., 307 Dutt, James L., 264 Dutton, J., 20, 56, 103, 131, 163, 271, 402, 498, 500 Dyer, W. G., 133, 220, 268, 309
eBay, 195 Eckstrom, R. B., 68 The Economist, 352 Edison, Thomas, 1 Edmonson, A., 452 E. F. Hutton, 67 Eichinger, R. M., 350 Einstein, Albert, 182 Eisenhardt, K. M., 345, 347, 350, 402 Eisner, Michael, 88, 506 Electronic Data Systems (EDS), 346 Eliot, R. S., 105 Elliott, A. L., 67 Elsayed-Elkhouly, S. M., 63 Emerson, R. M., 272 Emmons, R. A., 498–499 Endicott Report, 536 Enright, R. D., 498 Enrique, J., 491 Enron, 67, 195 Equity Funding, 67 Erez, M., 306 Eshelman, E., 132, 148 Exxon, 79
Foerstner, George, 169, 174 Folger, R., 320 Forbes magazine, 55 Ford, Henry, 125–126, 195 Ford, Henry, II, 518–519 Ford Motor Company, 5, 67, 160, 416, 507, 518–519 Ford, William Clay, 507 Fortune 1000 companies, 448 Fortune 500 companies, 14, 195 Fortune magazine, 251, 510 Foxboro, 321 Frankl, Victor, 404 Frederickson, B. L., 493 Freeman, S. J., 412, 414, 417 French, J. R. P., 420 French, J. R. R., 107, 108, 121 French, J. W., 68 Freud, Sigmund, 55, 461 Friedman, M., 129 Friedman, R. A., 212 Friere, P., 404 Fromm, Erich, 55 Frost, P. J., 498 Fry, Art, 169, 175, 190 Furnham, A., 75
G Gabarro, Jack, 231, 259 Gackenbach, J., 212 Gage, D., 348 Gallup Organization, 448–449 Galunic, D. C., 402 Gambetta, D., 420 Gandhi, Indira, 280 Gandhi, Mahatma, 113, 404, 408–409, 490, 496 Ganster, D., 129 Ganzach, Y., 315 Garcia, Jerry, 277, 285 Gardner, John, 251 Gardner, W. L., 299 Gates, Bill, 506, 510 Gecas, V., 401, 406, 407 Geddie, T., 228 Gehry, Frank O., 199–200 Gelles-Cole, S., 537 Gelman, E., 251, 262 Gemmill, G. R., 407 Gendron, G., 354 Geneen, Harold, 259 General Dynamics, 67 General Electric, 67, 79, 160, 166, 260, 317, 506, 510 General Electric Aircraft, 126 General Mills, 449 General Motors, 5, 122, 251, 346, 505, 519–520 Gerhart, Barry A., 300, 310 Getting, Dr. Ivan, 169 Getzels, J. W., 166 Gibb, J. R., 218, 409 Gibb, L. M., 409 Gibson, J., 345 Gilligan, Carol, 66 Gitelson, R., 107, 108 Gladstein, D., 450 Glasser, W., 227 Gloucer, Tom, 505 Glucksman, Lewis, 252 Glynn, P., 498 Goddard Space Flight Center, 121 Goldberg, H., 130 Gold, T., 496 Goleman, D., 6–7, 11, 54, 56, 58, 119, 120 Golembiewski, R. T., 409 Golen, S., 213, 215
Goll, I., 160 Goodson, Gene, 189 Gordon, R., 58, 218 Gordon, T., 362 Gordon, W. J. J., 179 Gottman, J., 500 Lama Govinda, 283 Goyer, R. S., 562 Graham, M. E., 311 Grateful Dead, 279, 284 Greenberg, Eric, 14 Greenberg, J., 127, 132 Greenberger, D. B., 121, 401, 406, 407, 408 Greenpeace, 548 Gregersen, H. B., 163 Greiner, L. E., 461 Griest, J. H., 127 Grove, Andrew, 256, 345 Gudykunst, W. B., 235 Gully, S. M., 458 Guzzo, R. A., 449, 450, 456, 467
H Haas, D. R., 228 Haas, J. W., 228 Haase, R. R., 74 Hackman, J. R., 121, 122, 408, 410, 415, 416, 449, 452, 467, 555 Hackman-Oldham Job Diagnostic Survey, 555 Hall, D. T., 110 Hammarskjöld, Dag, 119, 282 Hammer, T. H., 75, 407 Hampton-Turner, C., 108, 223, 235, 428, 456, 461 Haney, W. V., 213 Hanson, G., 4, 216 Hare, C. C., 109 Hargie, O. D. W., 212 Harmon, H. H., 68 Harnett, D. L., 356 Harris, J. R., 67 Harris, S., 80 Harrison, D. A., 465 Harter, J. K., 303, 499, 500 Harter, S., 404 Harvard Business Review, 347 Harvard University, 199, 251, 304, 500, 584 Harvey, J., 584 Hatfield, J. D., 228 Hausman, C., 182 Hayes, J., 258 Hayes, N., 460 Hayes, T. L., 303 Heider, Fritz, 168 Heisler, W. J., 407 Hellemans, J., 75 Hellreigel, D., 407 Helmick, R. G., 498 Henderson, J. C., 70 Hendricks, J. A., 75 Hendricks, W., 133 Henry V (king of England), 454 Hepburn, G. C., 103, 125 Herald Tribune, 73 Hermann, N., 177 Hess, R., 407, 408 Hewett, T. T., 79 Hewlett-Packard, 195, 262, 512 Hickson, D. J., 163 Higgs, A. C., 465 Hillhouse, J. J., 105, 110, 125, 127 Hilton Hotels, 79 Hines, J. S., 349 Hinings, C. R., 263 Hitler, Adolf, 166, 225
Hobson, C. J., 109 Hocker, J. L., 350 Hofstede, Geert, 351–352 Hogg, M. A., 257 Holmes, T. H., 109, 110 Holt, John, 22 Honeycutt, J. M., 212 Honeywell, 79, 555, 560 Hornik, J., 79 Hosmer, L. T., 67, 261 Hosoda, M., 258 House, R. J., 307 Hout, T. M., 107 Hubbard, J. R., 102, 127 Huber, G. P., 421 Hudspith, S., 177 Hull, Secretary of State Cordell, 193 Huselid, M. A., 4 Huseman, R. C., 228 Hussein, Saddam, 452 Hyman, R., 220 Hyten, C., 460, 467
I Iacocca, Lee, 411–412, 503, 510, 521–528 IBM, 1, 166, 195, 416 Ichikawa, A., 160 Iger, Bob, 88 Imai, M., 469 Imberman, Woodruff, 557 Inc. magazine, 348, 354 Indiana Bell Telephone Company, 316 Intel Corporation, 264, 345, 503 Interaction Associates, 178 Intermountain Health Care (IHC), 299 Irving, G., 75 ITT, 259 Ivancevich, J. M., 129
J Jackson, Phil, 299 Jago, A. G., 421 James, William, 224 Janis, I. L., 188, 463–464 Jansen, M., 75 Jansky, Karl, 168 Janssen, O., 320 Janus, 182 Jassawalla, A. R., 449 Jay, Anthony, 301 Jefferson Airplane, 279 Jehn, K., 347, 350, 356 Jesus of Nazareth, 179 Jobs, Steven, 194, 252, 354 Johnson & Johnson, 126, 520–521 Johnson Controls, 189 Johnston, C. S., 58, 64 Jones, Jean C., 264 Jones, Tom, 259 Jourard, S. M., 130 Judge, T. A., 62, 64 Juran, J., 160
K Kahn, R. L., 106, 107 Kahn, W. A., 408 Kahwajy, J. L., 345, 347 Kallmer, Kathleen, 264 Kanov, J. M., 497–498 Kanter, Rosabeth, 252–253, 254, 256, 261, 270, 287, 401, 408, 409, 410, 412, 414 Kanungo, R. N., 401, 406, 407, 408 Kaplan, R. E., 262, 265 Karambayya, R., 367 Karasek, R. A., 121
Katzenbach, J. R., 14, 133, 449, 452, 454, 467, 474–476 Keashly, L., 356 Keenan, A., 75 Kelleher, Herb, 89, 259 Keller, Helen, 225 Kelley, R. E., 56 Kelly, J., 347 Kennedy, A. A., 259 Kennedy, John F., Jr., 2 Kennedy, President John F., 454, 455, 463–464, 505 Kentucky Fried Chicken, 168 Kern, Rex, 511–512 Kerr, S., 311 Kerr, William Rolfe, 113 Kesey, Ken, 284 Kets de Vries, M. F. R., 75 Kettering, Charles, 160 Ketteringham, J. M., 167, 169, 171, 172, 175, 176 Kilmann, R. H., 356 Kimmell, Admiral Husband E., 192–194 Kim, M. U., 56, 57, 351, 402, 494 King, Martin Luther, 454, 455, 505 Kinicki, A. J., 110 Kipnis, D., 266, 270, 357, 360 Kirschenbaum, D., 499 Knapp, M. L., 220 Knight, D., 307 Knight-Ridder, 474–476 Knowing, Bob, 303–304 Kobasa, S. C., 110, 128, 129 Koberg, D., 184 Kodak, 166 Koestler, A., 169, 172 Kohlberg, L., 64, 65, 66–67, 68 Kolb, A., 72, 73 Kolb, D. A., 11, 12, 13, 14, 69, 70, 71, 72, 73 Komaki, J., 311 Konard, A., 262 Koole, S. L., 354 Koopman, P. L., 160 Kopelman, R. E., 317 Korabik, D., 356 Korda, M., 251 Kotter, John, 251, 256, 259, 304, 490 Kouzes, J., 62, 452, 506 Kraimer, M. L., 262 Kram, K., 58, 133, 253 Kramer, D. A., 228 Kramer, R. M., 452 Kren, L., 75 Kressel, K., 367 Kubes, M., 79 Kuhn, A., 131 Kuo, Y-Y., 186 Kwon, S., 256
L Labich, K., 255 LaGaipa, J. J., 257 Lahiff, J. M., 228 Laibson, Richard, 200–203 Lakein, A., 111 Langer, E. J., 406, 408 Langlois, J. H., 258 Latack, J., 110 Latham, G. P., 14, 122, 305, 306, 307, 349, 411 Lawler, E. E., III, 133, 310–311, 319, 448, 449 Lawrence, Paul, 265, 402 Leana, C. R., 419 Ledford, G. E., 133, 448, 449 Lee, D. Y., 74 Legend, 195
Leger, D. M., 251 Lehman Brothers, 252 Lehrer, P. M., 106, 118, 124, 133 Leonard, D., 11 Leonard, Stew, 307 Leong, F. T. L., 64 Levering, R., 307 Levinson, J. D., 110 Lewin, Kurt, 103, 509 Lickona, T., 66 Liddell, W. W., 79 Liden, R. C., 262 Lidz, F., 449 Lobel, S., 62 Locke, E. A., 122, 305, 306, 307, 411, 419 Lockheed, 557 Lombardo, M. M., 253, 350 Long, B. C., 124, 126, 127 Loomis, F., 213 Lopez, R. M., 562 Lorsch, Jay, 265, 402 Los Angeles Clippers, 449 Losada, Marcial, 500 Louis Harris Organization, 401 Lozano, J. M., 67 Luhmann, N., 408 Luthans, F., 12, 310 Lynn, David, 201
M Macintosh, 188, 195, 351 Mackey, Alison, 299 Macrosson, W. D. K., 62, 64, 79 Maddi, S., 128, 129 Maduro, R., 186 Maharishi Mahesh Yogi, 277 Maier, A. A., 228, 449 Maier, N. R. F., 228, 573 Mainemelis, C., 71 Malcolm Baldrige National Quality Award, 133 Mambert, W. A., 536 Mandela, Nelson, 404, 505, 510 Manger, Adrian, 88 Mannix, E. A., 347 Manz, C. C., 408, 452 March, J. G., 160, 162, 163, 182, 183–184, 586, 585 Markkula, Mike, 194 Markoff, J., 170 Marlowe, David, 119 Martindale, C., 177 Martin, E., 562, 574 Martin, J., 410–411 Martin Marietta, 67 Marwell, G., 266 Marx, Karl, 404 Mary Kay Cosmetics, 413 Maslow, Abraham, 317, 345 Matsushita Electric, 559 Matteson, M. T., 129 Maulden Mills, 507 May, Rollo, 252 Mazique, M., 262, 265 McCall, M. M., Jr., 253 McCauley, L., 304 McClelland, David, 253–254, 318, 319, 401 McConkle, M., 409 McCullough, M. E., 499 McFarlin, D., 75 McGovern, Gordon, 259 McGregor, Douglas, 223, 303 McGuffey’s Restaurant, 200–203 McKay, M., 132, 148 McKim, R. H., 170 McLoughlin, C. A., 103, 125
McMillan, I., 188 Mechanic, David, 257, 259 Medawar, P. B., 179 Mednick, M. T., 129 Medsker, G. J., 465 Megerian, L. E., 58 Merrill, Roger, 190 Mesa Petroleum, 126 Messmer, Max, 348 Meyerson, D. E., 411, 495 Michener, H. A., 300 Microsoft, 195, 506, 510 Milgram, S., 66, 110 Miller, D., 75 Miller, G. A., 540 Miller, R., 259 Miller, S. J., 163 Millikin, 133 Mintzberg, H., 14, 107, 117 Mishra, A. K., 108, 406, 408, 409, 412, 414, 417, 420 MIT, 500 Mitchell, Joni, 279 Mitchell, L. E., 67 Mitchell, T. R., 307 Mitroff, I. I., 163 Modern Healthcare, 299 Moe, M. T., 302 Mohrman, S. A., 133, 448, 449 Mokwa, M. P., 182 Moore, Gordon, 264 Moral Research Center, 66–67 Morcott, Woody, 189 Morgan, S., 404 Morgan Stanley, 319 Morris, D., 70 Morris, M. W., 263 Moses, J. L., 14 Moskowitz, M., 307 Motivating Potential Score (MPS), 555, 556 Motorola, 133, 475 Mott, Fred, 474–476 Mulder, M., 268 Mullen, B., 458 Mumford, M. D., 166 Murlis, H., 310 Murnighan, J. K., 354, 361 Murphy, L. R., 124, 127 Murray, B., 310, 318 Murrell, K. L., 407, 408
N Nair, K., 14 Nanus, B., 251, 406, 408, 409, 503 National Aeronautics and Space Administration (NASA), 166 National Institute for Occupational Safety, 102 National Institute of Standards, 178 National Training Laboratories, 511 Nayak, P. R., 167, 169, 171, 172, 175, 176 Neale, M. A., 354, 360, 367 Neem Karoli Baba, 280 Neider, L. L., 307 Nelson, B., 321 Nelson, William H., 299 Nelton, S., 303 Nemeth, C. J., 188 Network Technologies, 284 Neufeld, R. W. J., 406 Newcomb, T., 168 New England Journal of Medicine, 55 Newman, Paul, 307 Newman, W. H., 405 News-Gazette, 307 Newton, T., 75
ÍNDICE DE NOMBRES
679
New York Times, 73 NeXT, 354 Nicholson, Geoffrey, 190 Nickerson, R. S., 166, 178, 180 Nielson, E. H., 408 Nielson, T. R., 345, 356 Nike, 507 Nisbett, R. E., 255, 299 Nishida, T., 235 Nish Kan Karma yoga, 285 Nixon, Richard, 251 Nokia, 278 Norenzayan, A., 255–256, 299 Northcraft, G., 360, 367 Northrop, 259 Northwestern National Life, 120 Nutt, P. C., 70 Nwachukwu, S. L. S., 62
O O’Brien, G. E., 79 O’Connor, E. J., 261 O’Connor, R., 108 Oldham, G. R., 122, 408, 410, 415, 555 Olokun, 186 Olsen, J., 584, 585 Ong, M., 305, 306 OPEC, 1 Organ, D., 407 Orme-Johnson, D. W., 132 Osborn, A., 183 OSHA, 413 Ouchi, W., 216
P Pagonis, General Gus, 451–452, 454, 456, 463, 465–466, 467–468, 469–470 Palo Alto Research Center, 195 Parker, G., 311, 457, 467 Parker, V., 58 Parsons, Wendell, 302 Pascale, R., 261, 345 Pauling, Linus, 176 Pearl Harbor, 192–194 Pelled, L. H., 350 Peoples, D. A., 536, 545 Pepperidge Farms, 259 PepsiCo, 7 Perot, Ross, 346, 505, 519–520 Perrow, Charles, 265 Perry, M., 300 Peters, Tom, 1, 108, 164, 216, 259, 312, 321, 402, 449 Peterson, Peter, 252 Peterson, Ralph, 498, 505 Pfeffer, J., 4, 5–6, 108, 216, 256, 261, 262, 263, 310, 490 Philips Electronics, 113 Phillips, E., 357 Pink Floyd, 279 Plato, 54 Plutarch, 54 Poincare, H., 178 Polaroid, 195 Ponderosa, 200 Poor, E., 547 Porras, J. I., 14 Porter, L. W., 300, 311 Posner, B., 62, 452, 506 Post-It Notes, 167, 169, 171, 172, 174–175, 189–190 Preston, P., 405 Proctor, R. F., 362 Prudential Life Insurance, 126 Pruitt, D. G., 367 Prussia, G., 110
680
ÍNDICE DE NOMBRES
Pucik, V., 74 Putnam, Robert, 584 Pythagoras, 54
Q Quick, T. L., 301 Quinn, R. E., 6, 10, 14, 16, 62, 404, 406, 409, 410–411, 461, 490, 495, 500
R Rahe, R. H., 109, 110 Rahim, M. A., 356 Rainbow, Jacob, 178 Ramsey, Joseph, 190 Randolph, W. A., 428 Rappoport, J., 407 Rappoport, S. S., 408 Rasheed, A. M. A., 160 Ray, M. P., 406 Raytheon, 166–167, 169, 171, 172, 188 Reagan, Ronald, 506 Redmond, M. V., 212 Reese, S., 302 Reinsch, N. L., Jr., 571 Rest, James, 66–67 Reuters, 505 Rhee, K., 11, 54 Ribot, T. A., 178 Rigby, D., 6 Riley, S., 160 Riordan, Joseph, 555 Ritchie, R. J., 14 Ritz Carlton, 133 Rockwell, 67 Rodin, J., 406 Rodman, G., 362 Rogers, Carl, 55, 220, 228, 229 Rohrbaugh, J., 14 Rokeach, M., 58, 62, 63, 64 Roosevelt, President Franklin D., 193 Rose, S. M., 407 Rosen, S., 212 Rosenfield, L. B., 362 Rosenman, R. H., 129–130 Rostad, F. G., 124, 126, 127 Roth, Joe, 88 Rothbaum, F., 407 Rothenberg, A., 182 Rothenberg, D. L., 75 Rotter, Julian, 48 Roukes, N., 179 Rousseau, D. M., 408 Ruble, T., 70, 352, 356 Runco, M. A., 166, 178 Runyon, K. E., 75, 407 Rust, Ed, 259 Ryan, R. M., 407, 408 Ryman, D. H., 110 Ryncarz, R. A., 64
S Saari, L. P., 14 Saarni, C., 119 Saks Fifth Avenue, 432 Salancik, G. R., 509 Sanchez, P., 216 Sandelands, L., 20, 56, 103, 131, 402 Sanders, Harland, 168 Sandusky, Ohio, 181–182 Sanford, D. G., 64 Sanford, W. P., 536 Sashittal, H. C., 449 Sashkin, M., 401, 406, 428 Savage, G. T., 354, 357 Scandinavian Airlines, 510, 513 Schein, E. H., 110, 259, 457
Schepman, S., 311 Schmid, H., 401 Schmidt, F. L., 303 Schmidt, S. M., 266, 270, 357, 360 Schmidt, W. H., 349 Schmitt, D. R., 266 Schnake, M. E., 213, 220 Schneer, J. P., 356 Schneider, J. A., 406 Schneier, C., 74 Schriesheim, C. A., 307 Schroth, R. J., 67 Schuster, J. R., 310 Schutz, W. C., 76, 79 Schwalbe, M. L., 406 Schwartz, Jeffrey, 505 Schwartz, S. H., 64 Schweiger, D. M., 419 Scope, E. E., 166 Scott, O. J., 169, 171 Scott Paper, 253 Scoular Grain Company, 126 Sculley, John, 252, 455, 516–518 Seeman, M., 406, 407 Seff, M. A., 406 Seiler, W. J., 542 Seligman, M. E. P., 406, 493 Selve, H., 104 Selznick, P., 509 Senge, P., 449, 450 Sewell, Carl, 415, 416 Seybolt, P. M., 345, 356 Shacklee Products, 413 Shamir, B., 307 Shatkin, S., 132 Shenandoah Life Insurance Company, 449 Shipper, F., 253 Sieberg, E., 218, 223, 226 Siegman, A. W., 130 Sillars, A., 350 Silver, Spence, 167, 168, 169, 171, 175, 176, 187, 188, 189–190 Simmel, G., 498 Simon, Herbert A., 160, 162, 182, 183–184, 491 Sims, H., 408, 452 Sincoff, M. Z., 562 Singh, J., 107, 108, 122, 133 Slocum, J. W., Jr., 79, 407 Smejda, Karolus, 263–264 Smeyak, G. P., 562, 574 Smith, D. K., 133, 449, 452, 454, 467, 474–476 Smith, G. F., 166 Smith, P. E., 14 Smith, Roger, 346 Smith, S. M., 166, 178, 183, 184 Smith, T. W., 130 Smith, W. P., 354 Snyder, S. S., 407 Social Security Administration, 122, 317 Socrates, 54 SoftNet Systems Inc., 278 Solem, A. R., 228 Song, X. M., 356 Sophocles, 253 Sorenson, M. J., 129 Sorenson, R. L., 354, 357 Sosik, J., 58 Southwest Airlines, 89, 195, 259 Sparrowe, R. T., 262 Spector, P. E., 75 Spencer, L. M., 55, 120 Spencer, Percy, 166–167, 168, 169, 171, 172, 187, 188, 189 Spencer, S. M., 55, 120 Spitzberg, B. H., 212, 213, 218, 223
Sports Illustrated, 449 Sprague, J., 538 Spreitzer, G. M., 401, 404, 406, 408, 409, 414, 415, 500 Stajkovic, A. D., 310 Stalk, G., 107 Stamp, D., 302 Stamp, Josiah, 215 Stamp-Rite, 302 Stanford University, 199, 347 Stano, M. E., 571 Staples, L. H., 407 Stark, Admiral Harold R., 193 Starko, A. J., 166, 184 Stasser, S., 401, 407, 408 State Farm, 259 Staw, B. M., 20, 56, 103, 131, 402 Steers, R. M., 300, 311 Steil, L., 212, 218, 223, 228, 231 Steinel, W., 354 Sternberg, R. J., 68, 120, 160, 171, 177, 182, 228 Stevens, O. J., 356 Stewart, C. J., 568 Stewart, T. A., 255 Stone, R. A., 132 Stone-Romero, E. F., 258 Stroh, L. K., 360, 367 Stuart, D., 538 Stuart, Jim, 304 Sue-Chan, C., 305, 306 Sullivan, Barry, 113 Sunbeam Electric, 253 Sutcliffe, K., 56 Sutton, C., 67 Sweeney, R., 75 Swift, C., 407, 408 Synopsis Communication Consulting, 212 Syrus, Publilius, 54
T Talahassee Democrat, 474–476 Tannenbaum, R., 349 Taylor, W. C., 321 Tebbe, Mark, 88 Tedeschi, J. J., 258 Tennessee Valley Authority (TVA), 509 Tennyson, Alfred, Lord, 54 TGI Friday’s, 201 Thales, 54 Thoits, P. A., 108 Thomas, John, 412 Thomas, K., 347, 352, 356, 401, 407, 408 Thomas, P., 406 Thompson, D. W., 311 Thompson, L., 258, 270, 348, 354, 361 Thoresen, C., 74 Thornton, B. B., 212 3M, 79, 167, 168, 171, 175, 176, 188, 189, 190, 584 Tichy, N. M., 14, 16, 188, 304, 490, 511, 584 Timberland, 505 Time magazine, 214 Timmer, Jan, 113 Timothy, A., 74 Ting, S., 253 Ting-Toomey, S., 235, 356 Tjosvold, D., 345 Tomlinson, A., 302 Toulouse, J., 75 Toyota Motors, 5 Travelers Insurance Companies, 122, 317 Trevor, Co. O., 311 Triandis, H. C., 235, 252, 311
Trieber, Frank, 105–106 Tripp, T. M., 272 Trompenaars, Frons, 21, 60, 108, 186, 223, 235, 252, 350, 359, 428, 456, 461 Tropman, John, 584, 586 Troxell, J. R., 110 Trudell, John, 279 Trudell, Tina, 279 Tsang, J., 499 Tschirhart, M., 10 Tubbs, W., 75 Tuchman, B., 584 Tuckman, B. W., 461 Tull, Jethro, 279 Tully, S., 255 Turkington, C., 118 Turner, M. E., 452 Tushman, M. L., 188 Tyabji, Hatim, 321
U UC Berkeley, 7 Ulicni, S. K., 64 Ulrich, D. O., 265, 495 Union Carbide, 351 United Nations, 280–281, 282, 283 University of Michigan, 500, 508, 521 University of Minnesota, 348 UOP, Inc., 351 Urwick, Lester, 419 U.S. Army, 79, 510 U.S. Department of Education, 302 U.S. Naval Combat Intelligence, 193 U.S. News and World Report, 199 U.S. Office of the Controller of the Currency, 4–5 U.S. Patent Office, 1, 178 U.S. Postal Service, 14 US West, 303–304
U Thant, 282
V Vance, C. M., 12, 13, 14 Van de Ven, A., 188 Vangelisti, A. L., 220 Vardi, Y., 75, 407 Vaske, J. J., 300 Veiga, J. F., 4, 5–6 Velthouse, B. A., 401, 407, 408 Verespei, M. A., 449 Verifone, 321 Vernon, P., 58 Veroff, J., 318 Viacom, 252 Vinton, D. E., 107 Vishvakarma, 186 Vitell, S. J., 62 Vogt, J. F., 407, 408 Volkema, R. J., 352 von Oech, Roger, 179, 189 von Treitschke, Heinrich, 251 Vroom, V., 163, 300, 421 Vygotsky, L., 169
W Waclawski, 58 Waldroop, J., 316 Walker, C. A., 79 Wallas, G., 178 Wall Street Journal, 73 Wal-Mart, 195 Walsh, Jim, 493 Walt Disney Company, 88, 503, 506 Walter Reed Army Institute of Research, 119 Wanous, J. P., 345 Ward, H. W., 110 Wardrope, W. J., 212 Ward, T. B., 166, 178, 183, 184
Warner Brothers, 279 Warren, K., 405 Waterman, Robert H., 312, 321 Watson, Charles, 1, 356 Watson, K., 212 Wavy Gravy, 279, 284, 286 Weick, K. E., 20, 56, 103, 123–124, 131, 132, 163, 402, 411, 509 Weiner, B., 307 Weir, Bob, 284, 285 Weirdsma, F. M., 160 Weisberg, J., 350 Weisenfeld, B. M., 110 Weisz, J. R., 407 Welbourne, T., 4, 74 Welch, Jack, 260, 490, 506, 510 Weldon, E., 350, 356 Wellins, R. S., 450 Wells, W., 537 Westinghouse, 133 Westinghouse Furniture Systems, 449 Wetzker, K., 4 Wexley, K., 349 Wheeler, J. V., 11, 452 Wheeler, R. W., 75 Whetten, D. A., 13, 56, 57, 108, 351, 402, 461, 494 Whirlpool Corporation, 506 White, R. W., 404 Whitney, D. J., 458 Wiemann, J. M., 212, 226 Wiersema, M. F., 57 Wilcox, R. P., 536 Wilkinson, I., 266 William, R., 130 Williams, V., 130 Williams, W. M., 177 Williamson, E., 7 Willmington, S. C., 213 Wilmont, W. W., 350
Wilson, D. C., 163 Wilson, J. M., 450 Windows, 195 Wolf, Dr. Stewart, 118 Wolf, S. G., 109 Wolff, H. G., 109 Wolff, S., 458 Wolvin, A., 231 Wonder, J., 186 Wood, R., 314 Wooten, M., 496 Workman, E. A., 102, 127 World Health Organization, 281 Wozniak, Steve, 194 Wright, A., 310
X Xerox Corporation, 133, 195, 466–467, 511–512 Xhonneux, P., 4 Xie, J., 356 Xin, K. R., 350
Y Yammarino, F., 58 Yang, L. T., 177 Yeager, W. H., 536 Yeatts, D. E., 460, 467 Yetton, P. W., 163, 421 Youtz, A., 345 Yukl, G., 257 Yusuff, M. R., 62, 64
Z Zeitz, P., 163 Zenny Baba Ram Dass, 277 Zhang, L. F., 68 Zimmerer, T. W., 405 Zimmerman, M. A., 407 Zingheim, P. K., 310
ÍNDICE DE NOMBRES
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Í N D I C E D E M AT E R I A S A abogado del diablo, uso del rol como, 188 en equipos, 464 aclaración, sondeo de, 231, 569 actitud defensiva, 55-57, 301 definición, 218 y desacreditación, 218-219 actividad, importancia de la, en el rediseño del trabajo, 121, 315-316 adhesivos, invención de nuevos, 167, 171, 190 administración del tiempo eficaz, 111 afecto, necesidad de, 76 afiliación, necesidad de, 318 agresión, como reacción al estrés, 104 alarma, etapa de, como reacción al estrés, 104 algoritmo relacional, 184-185 amonestación, como estrategia para modelar el comportamiento, 314 analogías de fantasía, 180 analogías directas, 180 analogías personales, 180 analogías simbólicas, 180 analogías, 179 consejos para la construcción de, 179 tipos de, 180 aptitud, 300 árbol, diagrama de, 421, 422 asesoramiento, 217-218, 220 problemas, 218 atracción, como fuente de poder, 257-258 auditorio adaptación al, 537 adaptar el mensaje específico al, 538 consideración del, al elegir el apoyo, 542 considerar la orientación del, 539 uso de entrega eficaz para mantener la atención del, 546 autoconciencia actitudes hacia el, 73 actividades para el desarrollo de la, 92-93 áreas importantes de la, 58-59 casos relacionados, 82-85 campo comunista de prisioneros, 82-83 dilemas de decisión, 83-85 comprensión y apreciación de las diferencias individuales, 57-58 concepto de línea sensible, 55-57 definición, 54 diagnóstico de autoconciencia, 42-43, 599
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dimensiones fundamentales de la, 54-55 ejercicio para mejorar la, mediante autorrevelación, 86-91 encuestas de diagnóstico, 42-53 conducta de la orientación fundamental de las relaciones interpersonales (FIRO-B), 51-53, 603 el dilema del médico, 44-45, 600 el periódico, 45-46, 601 el prisionero prófugo, 43-44, 600 escala de, locus de control, 48-50, 602 tolerancia a la ambigüedad, 50-51, 602 inventario de estilo de aprendizaje, 46-48, 601 prueba de aspectos de definición, 43, 599 enigma de la, 55 estilo de aprendizaje y, 68-73 guías de comportamiento relacionadas con el mejoramiento de la, 80-81 orientación interpersonal, 58, 75-79 sector corporativo estadounidense descubre el poder del desarrollo de la, 79-80 valores personales, 58, 62-64 autodeterminación, 407 autoeficacia, 406-407 autonomía, en rediseño de trabajo, 121, 315-316 autorrevelación, 56 ejercicios para mejorar la autoconciencia mediante la, 86-91 ayudas visuales como apoyo, 542-543 funciones de, 542 lista de revisión para uso de, 543 práctica con el uso de, 544-545
B balance de vida, 124-125 ejercicio, 146-148 blockbusting conceptuales, 177-182 ejercicios para su aplicación, 197-203 elevación de las clasificaciones, 199-200, 607-609 Keith Dunn y el restaurante McGuffey’s, 200-203, 607-609 bloqueo, de complacencia desviación contra el pensamiento, 176-177 falta de cuestionamiento, 175-176
por compresión restricciones artificiales, 172, 174 separación de la figura del piso, 174-175 bloqueos conceptuales, 167-170. Véase también Blockbusting conceptuales como resultado de compresión de ideas, 172, 174-175 complacencia, 175-176 compromiso, 170 constancia, 168 definición, 164 pensamiento vertical, 168-169 revisión de, 177 superación. Véase Blockbusting conceptuales uso de solo un lenguaje de pensamiento, 169-170 buen dormir, prueba de un, 68
C calificaciones de elección forzada, formato de evaluación, 572 cambio. Véase también Liderear el cambio positivo actitudes hacia el, 71 atributos negativos del, 402 la docena sucia, 402-403 institucionalización del, 510-513 locus de control, 74-75 necesidad de estructuras para la estabilidad enmedio de una constante, 491-492 orientación hacia el, 58 paso rápido del siglo XXI, 1-2 tolerancia a la ambigüedad, 73-74 universal y creciente, 491 campeón de la idea, en el proceso de innovación, 190 capacitación, 217-218, 220, 574 problemas, 218 uso de, por líderes de equipos, 453 y orientación, casos relacionados, 237-240 encontrar a alguien más, 237-238 planes rechazados, 238-240 capital humano, 256 construcción del, 512-513 capital social, 256 carisma, 257 cartas cubiertas, 572 cartas de negocios, formato de, 549 centralidad, como fuente de poder organizacional, 262-263 diferencia entre visibilidad y, 264
Cindy’s Fast Foods, 290, 617 círculos de calidad, 404 argumentos a favor y en contra, 559-560 círculos de calidad en Battle Creek Foods, 554-560 formato de retroalimentación del observador, 634-635 elementos fundamentales de un programa exitoso, 557-559 guías de acción, 560 resultados, favorables, 555-556 negativos, 556-557 clientes, establecimiento de relaciones, 121 clientes, relaciones, establecimiento de, 316 colaboración, 118-119 método de, en manejo de conflictos, 354, 359, 359-360. Véase también solución de problemas colectivismo, 61, 311 combinación de actividades, 121 compasión, en el lugar de trabajo, 497-498 competencia, 500-501 comportamiento adaptable, 257 cambiante, 3 conectar las recompensas y la disciplina al, 311-314 consolidación del desempeño y mejora del comportamiento, 309-317 deseado, servir como modelo a seguir al demostrar el, 412 ejercicio para rediseñar comportamientos inaceptables, Shaheen Matombo, 336-338, 619-620 estrategias para moldear, 313, 314 rol de las acciones directivas como refuerzos, 311 uso de recompensas como reforzadores, 310-311 comportamientos para el desarrollo de equipos, 444-445, 633 compromiso, 354-355 como bloqueo conceptual, 170 estereotipo basado en experiencia, 171 ignorar similitudes, 171-172 comunicación, actividades para la, 245-246 adecuada, no disyuntiva, 226 apropiada, no de rechazo, 227-228 atributos de, 216
basada en la congruencia, no en la incongruencia, 220-221 clima para entrevistas, establecer y mantener, 567-568 de apoyo, 215-217 definición, 215 descriptiva, no de evaluación, 221-223 encuestas diagnósticas, 208-211 comunicación de apoyo, 208-209, 613 estilos de comunicación, 209-211, 614 específica, no global, 225-226 guías de comportamiento para practicar la, 236 obstáculos para la, 218-219 orientada a, la superioridad, 223-224 los problemas, no a las personas, 219-220 principios de la, 219-229 se requiere escuchar en la, 228-229 valida más que invalidar a los individuos, 223-225 comunicación, adecuada, 226 apropiada, 227 de evaluación, 221-223 descriptiva, 221-223 comunicación escrita conocer el formato apropiado de la, 549 construcción de mensajes con precisión verbal, 548 desarrollo de precisión mecánica en la, 547 estilo de la, 546-549, 552 identificar el propósito en la, 537 prestar atención al tono en la, 548-549 resumen de ideas al cierre de la, 541 comunicación invalidante, 223, 224 comunicación orientada, a las personas, 219-220 a los problemas, 219-220 comunicación, de rechazo, 227 disyuntiva, 226 comunicación. Véase también e-mail; Entrevistas adecuada, 226 apropiada, 227 barreras interpersonales para la, 235-236 de, apoyo, 208-209, 613 dos sentidos, 225 evaluación, 221-223 rechazo, 227 descriptiva, 221-223 diferencias culturales, 235 disyuntiva, 226 electrónica, Véase e-mail estilos de, 209-211, 614 flexibilidad en la, 224-225 importancia de la, eficaz, 212-213 invalidante, 223, 224 necesidad de precisión en la, 213-215 orientada a, la superioridad, 223-224 las personas, 219-220 los problemas, 219-220 problemas, ejercicios de diagnóstico y fomento de la comprensión, 241-244 Byron versus Thomas, 243-244, 614-615 United Chemical Company, 241-243, 614-615 que resultan de una comunicación imprecisa, 213-214 pública. Véase Presentaciones orales respetuosa, igualitaria, 224
rigidez en la, 224 validez de la, 223, 224 comunitarismo, 428, 456 conceptualización abstracta (CA), 69 conducta de la orientación fundamental de las relaciones interpersonales (FIRO-B), 51-53, 77, 603 confianza, sentido de la, 408-409 conflictos, enfocados a los temas, 348-349 orientados a las personas, 347-348 distinción entre diferencias personales y, 349-350 conflictos. Véase también Manejo de conflictos inversiones en las pensiones educativas, 374-378 deficiencias de información como causa de los, 350-351 diagnóstico del tipo de, interpersonales, 347-352 diferencias personales, 349-350 elección de un formato para la mediación de los, 368 en equipos, 465 enfocados en, el tema, 348-349 las personas, 347-348 enfoque de los, 347-349 estilos y géneros, 356 estrategias para manejo de, 343-344, 621 estrés inducido por el medio ambiente, como fuente de, 351 fuentes de, 349-352 incompatibilidad de roles, 351 manejo de, interpersonales, 342-343, 620 sentimientos mezclados acerca de los, 345-347 SSS Software, problemas directivos, 379 charola de entrada de memorandum, correos electrónicos, faxes y correos de voz, 28-39, 621-629 preparación y conducción de una junta de equipos en, 592-594 congruencia, 220-221 prueba, 68 consenso construcción de, entre miembros de equipo, 458 en juntas, 588 consistencia de metas, 307 en administración de recompensas, 322 para delegación, 426 para liderazgo de equipo, 452-453 constancia, como bloqueo conceptual, 168 contingencias estratégicas, 262 control de la dieta y estrés, 127-128 externo, 62, 186, 428 interno, 62, 186, 428 necesidad de, 76, 405-406 sentido de, personal, 407-408 costo-beneficio, prueba de, 68 creatividad, 166-167, 174-175 creatividad, problemas de acertijo de Shakespeare, 172, 610 bloqueo, 173, 611 cálculos numéricos, 170, 609 configuración de cerillos, 170, 610 de la palabra oculta, 175, 612 nombrar el barco, 173, 610 patrón oculto, 174, 612
problema de, la rebanada de pastel, 184, 613 los nueve puntos, 174, 611 crisis de misiles cubanos, 463-464 cultura(s), 428 colectivista, 61, 311 de afectividad, 456, 461 de atributo, 61, 428, 456, 461 específica, 61, 428, 456 estilos de manejo de conflicto y, 356, 359 individualista, 456 neutral, 456, 461 opiniones de los determinantes de éxito, por cuestión de la, 255 organizacional, 62, 259-260 orientación dispersa, 61, 186, 456 orientada al logro, 461 relación, de tipos de conflicto con la, 351-352 del estrés con la, 108 solución de problemas, relacionados con la, 186 currícula Bryan E. Jensen, 644-646 Mary Lynn Smith, 646 William L. Henderson II, 643-644 curva, básica, en equipos, 471 de desempeño, en equipos, 471 de efectividad, en equipos, 471
D debilidades, 500-501 declaraciones de principios personales, 113-114 declaraciones de visión. Véase también Visión componentes de las, 454-456, 504 de General Motors (Ross Perot), 519-520 directas y simples, 506 Ford Motor Company (Henry Ford II), 518-519 hacer interesantes, 505-506 identidad y metas de Apple (John Sculley), 516-518 Johnson & Jonhnson: nuestro credo (James Burke), 520-521 la transformación de Chrysler por Lee Iacocca, 1979-1984, 521-528 deficiencias de información, como fuente de conflicto, 350-351 definición del problema, desarrollo de la, 180 inversión de la, 180-182 métodos para mejorar la, 179-182 uso de la sinéctica para la, 179-180 delegación, 401-402. Véase también Facultamiento actividades para el facultamiento y la, 441-442 de trabajo, 419 decidir, acerca de las personas que participarán en la, 421-422 el momento adecuado para la, 420-421 evitar la, ascendente, 426 facultada consecuencias de la, 427 diferencias culturales, 428 principios probados de la, 422-427 ventajas de la, 419-420 desacreditación, 218-219 definición, 219 desempeño. Véase también Metas, establecimiento de; Motivación
actual, comparar con los estándares más altos, 502-503 comportamiento que mejora el, reforzamiento, 309-317 determinantes del, 300 diagnóstico de, pobre y fomento de la motivación, 296-297, 618 efectos de sentimientos de gratitud acerca del, 498-499 enfoque del pasado como señal de peligro, 301 establecimiento de expectativas claras, 305 incremento de motivación y, 299 laboral, diagnóstico del, 297-298, 336, 618-619 de problemas relacionados con, 299-301 método de, abundancia para el, 493 la pérdida en el, 493 pobre, herramientas para superar, debido a falta de capacidad, 301-303 problemas del, ejercicios de diagnóstico, 333-336 quitar obstáculos, 307-309 relación entre motivación, satisfacción y, 304-305 despido, 302-303 entrevistas por, 569 desviación, de la responsabilidad, 230 negativa, 493 continuum de, y positiva, 492 desviación positiva, 493 continuum de, y negativa, 492 diagnóstico de, autoconciencia, 42-43, 599 desempeño, del trabajo, 297-298, 336, 618-619 pobre y del fomento de la motivación, 296-297, 618 la necesidad de formación de equipos, 445-446 diferencias individuales comprensión y apreciación, 57-58 diversidad y, 21-22 dilema del médico, 44-45, 600 dilema directivo relacionado con el, 402-403 dimensiones del, 406-409 autodeterminación, 407 autoeficacia, 406-407 consecuencia personal, 407-408 responsabilidad, 408-409 revisión de las, 409 significado, 408 ejercicios para el, 434-440 en los demás, guías para asegurar el, 429-431 fomento de experiencias de dominio personal, 411-412 inhibidores para el, 405-406 actitudes acerca de los subordinados, 405 inseguridades personales, 405 necesidad de control, 405-406 necesidad de poder y, 254-256 prescripciones para fomentar el, 410 principios, revisión del, 417-419 proporcionar, apoyo, 412-413 recursos para fomentar el, 415 provisión de información y, 414-415 raíces históricas, 404 significado del, 403-404 solicitud de emergencia, 440, 632 uso del modelaje para lograr el, 412 y delegación
ÍNDICE DE MATERIAS
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actividades para la, 441-442 casos relacionados, 432-433 eficaces, 398-399, 631 dirección interactiva, 226 liderazgo y, 15-17, 490 necesidad de, competente, 4-6 principios que fomentan la, innovadora, 188-190 relación de estrés con, incompetente, 103. Véase también estilo de estrés ignorancia, 304 imposición, 304 indulgencia, 303 directivos competentes, importancia de los, 4-6 eficaces, características de los, 7-8 habilidades de los, eficaces, 6-7 honorables, características asociadas a, 416-417 manejo eficaz del tiempo para los, 117-118 rol de los, como reforzadores, 311 disciplina aplicación equivocada de la, 313 uso apropiado de, 311-314 diseño del trabajo, 315-317. Véase también Rediseño del trabajo cargar puestos en forma vertical en el, 316 establecer relaciones de clientes a través del, 316 diversidad beneficios de la, 350 conflictos y, 350 de habilidades, en el rediseño del trabajo, 121, 315 y diferencias individuales, 21-22 eficiente, 114-117 para directores, 117-118 reglas para, 115-117 ejercicio, 149-150 eliminar factores de estrés a través de la, 111-114 encuesta de diagnóstico, 97-98, 114 juzgar la importancia de las actividades, para, 113-114 matriz, 112-113 mejorar, 102-103
E ejercicio, para combatir el estrés, 104 el prisionero prófugo, 43-44, 600 elasticidad, 124-125 fisiológica, 125-128 psicológica, 128-133 social, 133-134 e-mail (correo electrónico) prestar atención al tono, 549 problemas con el, 212 uso del, para que muchas personas reciban el misma mensaje, 585 emparedado, técnica de, en las presentaciones orales, 539 encuesta de administración del tiempo, 97-98, 114, 604 enmarcado, como técnica de reducción de estrés, 134-135 ensayo, como técnica de reducción de estrés, 134-135 entorno, inestable e impredecible, 402 entrevistas 562-563 anticipar problemas y preparar las respuestas, 566 concluir, 569 conducir, 566-570 cuerpo de las, 568-569, 575
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ÍNDICE DE MATERIAS
crear buenas preguntas para, 563-564 definición, 562 empleo, 571-572 establecer, propósito y agenda, 563 mantener un clima de comunicación de apoyo, 567-568 estructurar las, uso de soportes de entrevista, 564-565 evaluación de desempeño, 572-574 guía de entrevista para proceso de datos (PD), 642-643 introducción, 568 modelo mixto, 574 obtener información, 571 planeación, 563-566, 575 planear el entorno para mejorar la armonía, 566 registrar información de las, 569-570 resumen y guías de comportamiento para las, 574-575 entrevistas de evaluación de desempeño, 572-574 Chris Jakobsen, 578-580 formatos de, evaluación de desempeño, 638-641 retroalimentación del observador, 636-637 decir y escuchar, 574 decir y vender, 573-574 solución de problemas, 574 tipos de, 574 entrevistas de selección de empleo, 571-572 formato (proceso orientado a PEOPLE), 573 Smith Farley Insurance Companies, 580-581 formato de retroalimentación del observador, 637-638 posiciones abiertas, 641-642 entrevistas para obtener información, 571 programa de orientación a nuevos empleados, 576-578 formato de retroalimentación del observador, 635-636 equidad, 320 equipos. Véase también Líderes de equipos afiliación a un, 456-457 alto desempeño, 471 atributos, 468 características, 458 casos relacionados con la formación de, el equipo ELITE del Tallahassee Democrat, 474-476 el incidente de la caja registradora, 476-477 compuestos de miembros internacionales, 461 eficaces, actividades para la formación de, 483-484 ejercicios para la formación de, eficaces, 478-482 encuestas de diagnóstico para formación eficaz de, 444-446 comportamientos para el desarrollo de equipos, 444-445, 633 diagnóstico de la necesidad de construcción de equipos, 445-446 etapas de desarrollo de los, 461-471, 462 desempeño, 467-471 formación, 461-463 normatividad, 463-464 tormenta, 464-467
incremento en el número de juntas sostenidas por los, 584 innovación y, 188-189 liderear, 451-452 principales retos de los, 457 razón para que prevalezcan en el lugar de trabajo, 471 roles, de ventajas, 457-459 improductivos que inhiben los, 459-460 ventajas de los, 448-451 y trabajo en, desarrollo, 447 escala de, actitud innovadora, 158-159, 607 clasificación de reajuste social, 100-101, 109 locus de control, 48-50, 75, 602 puntuación gráfica, formato de evaluación, 572 tolerancia a la ambigüedad, 50-51, 74, 602 escuchar, 228-229 en forma analítica, 568 esfuerzo, como fuente de poder, 258-260 estabilidad necesidad de, en medio del cambio, 491-492 tendencias hacia la, 492-494 estándar de comparación, 513 para logros, en declaraciones de visión, 455 para metas, 307 uso del, en cambio organizacional, 502-503 estereotipo perceptual, 171 estilo de aprendizaje, 58, 68-70 acomodador, 71-73 de asimilación, 71 de complacencia, 71 convergente, 71 divergente, 70-71 estrategias, de adopción, para manejar el estrés, 106 de manejo de conflicto, 343-344, 621 de reacción, para manejar el estrés, 106 proactivas, para manejar el estrés, 106 estrés, factores que generan el, 103-104, 107-110 anticipatorio, 110 eliminación, mediante priorización, establecimiento de metas y pequeños triunfos, 122-124 de tiempo, 107-108 eliminación, 110-111 encuentro, 108 eliminación, a través de colaboración e inteligencia emocional, 118-120 situacional, 108-110 eliminación, a través del rediseño del trabajo, 120-122 tiempo de eliminación, a través de la administración del tiempo, 111-114 estrés. Véase también Manejo del estrés control dietético y, 127-128 dirección incompetente como causa del, en el lugar de trabajo, 103 efectos negativos del, para la salud, 102, 110 en las organizaciones, la docena sucia: resultados del, 402-403, 403 encuestas de diagnóstico para el manejo del, 96-101 administración del tiempo, 97-98, 604
escala de clasificación de reajuste social, 100-101 fuentes de estrés personal, 101 inventario de personalidad tipo A, 98-99, 605 manejo del estrés, 96-97, 604 hacer frente al, 105-107 inducido por el ambiente, 351 manejo del, 107-111 mejora en el manejo del, 102-103 modelo general de, 105 principales elementos del, 103-104 procesos fisiológicos que ocurren durante periodos de, 106 reacciones al, 104-105 técnicas temporales de reducción del, 134-135 uso del ejercicio para relajar el, 125-127 estructura actual de las organizaciones, 255 etapa de, iluminación, de la solución creativa de problemas, 178 resistencia, como reacción al estrés, 104 verificación, de solución creativa de problemas, 178 ética, 67-68 exclusividad, 500-501 experiencia, concreta (EC), 69, 70-71 como fuente de poder, 256-257 experimentación activa (EA), 69
F facilitador, 369-370 factor estresante anticipatorio, 110 eliminación mediante priorización, establecimiento de metas y pequeños triunfos, 122-124 factores estresantes de encuentro, 108 eliminación, mediante la colaboración y la inteligencia emocional, 118-120 factores estresantes de la situación, 108-110 eliminación de los, mediante rediseño del trabajo, 120-122 factores estresantes de tiempo, 107-108 facultamiento, 401-402. Véase también Delegación articulación de metas y visión claras, 410-411 cómo desarrollar el, 409-410 conectar a resultados, 415-416 crear, confianza, como técnica para engendrar, 416-417 un despertar emocional para alentar el, 413-414 definición, 401 diagnóstico de facultamiento personal, 399-400, 632 diferencias, entre poder y, 403, 403-404 culturales acerca del, 428 personal, diagnóstico de, 399-400, 632 y delegación eficaces, 398-399, 631 fijación, como reacción al estrés, 104 flexibilidad, de pensamiento, 182 fluidez, de pensamiento, 182 fortaleza, 128-129 fortalezas, 500-501 prestar atención a las, 499-501
G ganancia personal, prueba de, 68 ganar poder e influencia, encuestas diagnósticas, 248-249, 615-616
gratitud, en el lugar de trabajo, 497-498 guerra de Corea, 133 guerra de Vietnam, 119 guerra del Golfo Pérsico, 119, 451-452 equipo de logística, 463 innovación, 469-470
H habilidad, 300 definida, 300 mejoramiento de la, 301-303 señales de peligro del deterioro de la, 301 habilidades directivas aplicables a la vida diaria, 3 caso de estudio: ejercicio de charola de entrada de SSS Software, 28-39 categorías de, 15-16 clave, 7-8 modelo de, 18 como responsabilidad del que aprende, 20-21 críticas, muestra de estudios, 9-10 definición de las características de las, 8, 10 diagnóstico personal de, 23-28, 597 enfoque al desarrollo de, 11-15 mejoramiento de las, 10-11 rol crítico de las, 1-7 hablar como líder, 553-554 formato de retroalimentación del observador, 634-635 Hilton Time Value Survey, 111 hormona adrenocorticotrópica (ACTH), 106 How Companies Lie: Why Enron is just the Tip of the Iceberg (Elliott y Schroth), 67
I identidad de la actividad, en el rediseño del trabajo, 121, 315 conexión con el facultamiento, 416 imágenes y fantasía, cómo técnica para la reducción del estrés, 134 In Search of Excellence (Peters y Waterman), 321 inclusión, necesidad de, 71 incompatibilidad, de intercambio, 78 de origen, 78 recíproca, 77-78 incongruencia, 220 incubación, etapa de, solución creativa de problemas, 178 indagación de, reflexión, 231-569 repetición, 231, 569 indiferencia, se comunica, 224 individualismo, 61, 428, 456 influencia actividades para ganar poder, 293-294 actuar en forma agresiva: neutralizar intentos de, no deseada, 271-272 ejercicio para usar eficazmente la, 288-289 estrategia, guías generales para la, 276 las tres R, 266-268 intentos, ejercicios para neutralizar, no deseada Cindy’s Fast Foods, 290, 617 9:00 a 7:30, 291-292, 617 transformar el poder en, 266 uso de, en forma inteligente, y construir una base de poder fuerte, 251 estrategias, 249-250, 616
y poder, el doctor brillante y el demonio de la ambición, 277-286 información compartir la, en las juntas, 585 necesidad de compartir la, por parte de líderes de equipos, 453-454 proporcionar la, para el facultamiento, 414-415 tecnología, descentralización del flujo de información debido a, 255 iniciador, en disputas, 361, 362-365, 372-373 innovación Apple: caso de estudio, 194-196 en equipos, 469-470, 471 encuestas de diagnóstico escala de actitud innovadora, 158-159, 607 solución de problemas, creatividad e innovación, 154-155, 605 principios directivos que fomentan la, 187-190 recompensar las funciones múltiples, 189-190 roles cruciales en el proceso de, 190 separación de las personas; unión de las personas, para estimular la, 188-189 vigilancia y estímulo, para lograr, 189 insensibilidad, el comunicador y, 224 integridad, liderazgo e, 452 inteligencia cognitiva (IQ), 7 incremento de la, 10-11 inteligencia emocional (IE), 6-7, 119-120 descenso en la, 10-11 intimidación, 266-267 inventario de, estilo de aprendizaje, 46-48, 601 la personalidad tipo A, 98-99, 605 irresponsabilidad corporativa: la exportación estadounidense más reciente (Mitchell), 67
J juntas composición de las, 585 contribución a las, desde la perspectiva no directiva, 589-590 guía breve para directivos de juntas y participantes de juntas, 584-591 las cinco P de las, eficaces, 584-585 participación, 588-589 participantes, 585-586, 590 perspectiva, 589, 591 planeación de las, 586-588, 590 proceso, 591 propósito, 584-585, 590 reglas para la preparación de la agenda, 586-587 resumen y guías de comportamiento para las, 590-591 justicia, 320, 416-417
K Kaizen, 145, 469
L legitimidad, como fuente de poder, 260-261 lenguaje de pensamiento, un sólo, como bloqueo de constancia, 169-170 lenguaje creación de un nuevo, como parte del proceso del cambio, 503504 motivacional, 537 necesidad de, energizante, en declaraciones de visión, 506-507
neutral, 538 para presentaciones de negocios, 539. Véase también Presentaciones orales pronunciaciones inconsistentes en inglés, 214 uso de un solo pensamiento, como bloqueo conceptual, 169-170 liberación, opción de, 302-303 liderazgo de equipos. Véase Líderes de equipos; Equipos teoría del establecimiento de metas, 308-309 y dirección, 15-17, 490 liderear un cambio positivo, 490-491. Véase también Cambio actividades sugeridas para, 532-533 articulación de una visión de abundancia, 504-507 caso ejemplo, 494-495 claves para establecer métricas eficaces, mediciones y hechos memorables para, 513 construcción del capital humano, 512-513 creación de, un clima de disposición, 501-504 un nuevo lenguaje, 503-504 institución de eventos simbólicos, 503 mejores prácticas de estándar de comparación y comparación del desempeño actual con los estándares más altos, 502-503 encuestas diagnósticas, 486-489 ejercicio de retroalimentación del mejor yo interno, 487-488 escala de maquiavelismo, MACH IV, 488-489 liderear un cambio positivo, 486-487 establecimiento de un clima de positivismo, 495-501 asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud, 497-499 crear redes de energía positiva, 496-497 estructura para, 494-495, 514 guías de comportamiento para, 514-516 uso de estrategia de pequeños triunfos, 509-510 y tendencias hacia la estabilidad, 492-494 líderes de equipos, 451-452. Véase también Equipos diferencias culturales de los, 456-461 guías de comportamiento, 472-473 necesidad de retroalimentación por parte de los, 460 retos enfrentados por los, 452-456 articulación de la visión, 454-456 desarrollo de credibilidad, 452-454 línea sensible, 55-57 lluvia de ideas, 183, 584-585 locus de control externo, 74 locus de control interno, 74 locus de control, 74-75 logotipos, 507 logro, necesidad de, 318
M maestros, convertir a los estudiantes en, 511-512 magnetrón, usos alternativos, 166-167, 171, 174-175, 188 Management and Machiavelli (Jay), 301
manejo de conflictos. Véase también Conflictos; Solución de problemas categorías de respuestas, 352-354 conducta de complacencia, 353, 359 consideraciones situacionales, 358-359 ejercicios para resolver disputas interpersonales, 381-392 ¿encaja Larry?, 385-386, 630-631 Freida Mae Jones, 381-384, 630-631 junta en Hartford Manufacturing Company, 386-392, 630-631 encuestas de diagnóstico para, 342-344 estrategia, ejercicios para seleccionar un apropiado, 379-381 guías de comportamiento para un manejo eficaz de conflictos, 372-373 habilidades, actividades para mejorar, 393-395 interpersonales, 345-347 manejo de conflictos interpersonales, 343-344, 620 método de colaboración, 354, 359, 359-360 preferencias personales, 356 reglas de compromiso para un eficaz, 347 respuesta, comprometida, 353-354 evasiva, 353, 359 forzada, 352-353, 358 selección del método apropiado, 352-354 ventaja de la flexibilidad, 356-358 y estrategias de negociación, comparación, 354-355 manejo del conflicto interpersonal, 342-343, 622 manejo del estrés. Véase también Estrés casos relacionados del tiempo faltante, 140-144 el cambio de la marea, 137-140 ejercicios a corto y largo plazo, 145-150 análisis de balance de vida, 146-148 estrategia de pequeños triunfos, 145-146 monitoreo y manejo del tiempo, 149-150 relajación profunda, 148-149 encuesta de diagnóstico, 96-97, 604 habilidades, actividades para mejorar, 151-152 mantener consistencia en la, 426 y facultamiento, casos relacionados, 432-433 maquiavelismo, escala de, MACH IV, 488-489 MDI (mantener, detener, iniciar), metodología de evaluación, 589, 591 mediador, 361-362, 367-371, 373 adopción de postura de facilitador por, 369-370 diez formas para fallar como, 368 memorandum, 540 formato de los, 549 metas articulación de, claras, 410-411 atributos de las más eficaces (metas SMART), 411, 455 medición de, específicas 307 nivel de reto de las, 307 metas, establecimiento de, 122-123, 305-307 características, 307 componentes de, 306 modelo de camino a seguir, 308-309 proceso, 306
ÍNDICE DE MATERIAS
685
programa, ambiente de trabajo de apoyo, 307-308 retroalimentación, 307 método de complacencia, como forma de manejo de conflictos, 353, 358-359 microondas, hornos de, invención de los, 167, 171, 174-175 minutas, reglas de, para juntas eficaces, 587 modelar comportamientos inaceptables Shaheen Matombo, 336-338, 619-620 modelo, de necesidades jerárquicas, 317 de necesidades manifiestas, 318 XYZ, de solución de problemas, 362, 364 motivación. Véase también Desempeño, definición de, 300 de los demás, actividades para, 339-340 diagnóstico de un desempeño pobre y fomento de la motivación, 296-297 fomento de, en el ambiente laboral, 303-304 resultados intrínsecos, 315 guías para la creación del fomento de la, en el ambiente de trabajo, 324-325 mediante el diseño del trabajo, 315-317 mejoramiento, modelo integrador del, 323, 323-324 necesidades personales, y personal, 317-318 problemas de, caso relacionado: Electro Logic, 326-332 programa, elementos de la, eficaz, 304-305 relación entre la satisfacción, el desempeño y la, 304-305 visión integradora de la, 304 y desempeño, creciente, 299 Moving Mountains (Pagonis), 451-452
N necesidad, modelo, de necesidades manifiestas, 318 jerárquico de necesidades, 317 teoría de la, 317-318 uso de la, para superar errores de atribución comunes, 318-319 negociación, 348-349 estrategias, comparación de manejo de conflicto y, 354-355 negociación, estrategias de, 354-355 No preguntes lo que tu país puede hacer por ti (Kennedy), 454, 505 9:00 a 7:30, 291-292, 617 Nunca ceder” (Churchill), 454, 505
O observación reflexiva (OR), 69, 70-71 opción de reasignación, para el mejoramiento de la capacidad, 302 opción de, reabastecimiento, para el mejoramiento de la capacidad, 302 reentrenamiento, para el mejoramiento de la capacidad, 302 oráculo délfico, 54 organizaciones sin fronteras, 255, 584 orientación afectiva, 61, 108, 235 específica, 186 hacia el cambio, 58 interpersonal, 58, 75-79 necesidades que deben ser satisfechas, 76
686
ÍNDICE DE MATERIAS
logro, 61 neutral, 61, 108, 235 temporal, cultural, 428, 456, 461 orquestador, del proceso innovador, 190
P particularismo, 61, 186, 235, 428, 456 patrocinador, del proceso de innovación, 190 pensamiento del hemisferio derecho del cerebro, 177 inclusión del, en las declaraciones de visión, 504-505 pensamiento del hemisferio izquierdo del cerebro, 176-177 inclusión del, en las declaraciones de visión, 504-505 pensamiento grupal en equipos, 449-450, 463 desarrollo de atributos que llevan al, 464 en juntas, 584 superación del, 188 pensamiento janusiano, 182 pensamiento vertical, como bloqueo conceptual, 168-169 pequeños triunfos, estrategia de, 123-124, 411-412 como mecanismos de manejo de los factores estresantes, 131-132 ejercicio, 145-146 institución de la, 509-510 perdón, en el lugar de trabajo, 498 periódico, el, 45-46, 603 personalidad tipo A, 128, 129-131 inventario, encuesta diagnóstica, 98-99, 605 uso de estrategia de pequeños triunfos para la, 131-132 personalidad, tipos de, 128 autonomía analítica, 356 dirección asertiva, 356 protección altruista, 356 perspectiva de, integración, de negociación, 354 negociación distributiva, 354 persuasión, 537 Peter Principle, 301 poder. Véase también Poder personal; Poder-posición abuso del, 253-254 actividades para obtener influencia y, 293-294 base para la adquisición de, 404 construcción de una base sólida de, y uso inteligente de la influencia, 251 definición, 254 diferencia entre facultamiento y, 403, 403-404 e influencia el doctor Brillante y el demonio de la ambición, 277-286 encuestas diagnósticas para ganar, 248-250 ejercicio para ganar, 287-288 falta de, 251-253 ganar poder e influencia, 248-249, 615-616 guías para ganar, 275-276 herramientas directivas de, información como una de las más cruciales, 414-415 jerárquico, 265-266 necesidad de, 318 y facultamiento, 254-256
organizacional, factores que determinan el, 255 organizacional. Véase Poder-posición, fuentes de esfuerzo, 258-260 legitimidad, 260-261 transformación del, en influencia, 266 uso de estrategias de influencia, 249-250, 616 visión balanceada del, 251 poder personal. Véase también poder de posición, poder atractivo personal, 257-258 fuentes de, 256-261 pericia, 256-257 poder-posición, 261-266. Véase también Poder personal; Poder fuentes de, 261-266 centralidad, 262-263 flexibilidad, 263 relevancia, 265-266 visibilidad, 263-265 Power and Innocence (May), 252 Preguntas, abiertas, 563, 589 bipolares falsas, 564 cerradas, 563-564 de doble contenido, 564 de entrevista, 563-564 elaboración de, de selección, 571 secuencia de embudo, 565 invertido, 565 sondeo, 569 guiadas, 564 presentaciones escritas. Véase también Comunicación escrita presentaciones orales, 536 conclusión en una nota alta, 540-541 elección de, un patrón organizacional apropiado, 539-540 una diversidad de soportes, 541-543 elementos esenciales, eficaces, 537 hablar como líder (ejercicio), 553-554 formato de retroalimentación del observador, 634-635 identificar el propósito, 537 las cinco reglas, 537 mantener el control durante, 550-551 práctica, 544 preparación, de notas, 543-544 para manejar las preguntas durante, 549- 550 responder objeciones durante, 550 resumen y guías de comportamiento, 551-552 satisfacer las demandas de la situación, 538-539 transmisión de entusiasmo por el tema, 545-546 uso de, ayudas visuales, 542-543 transiciones, 540 entrega eficaz para mejorar, 546 introducción eficaz, 539 problemas directivos de SSS Software, 379, 621-629 ejercicio de charola de entrada, 28-29 programa de entrevistas para el manejo de personal, 232-235 características del, 234 definición, 232 en marcha, efectos del, 233 propuestas, formato de, 549 prueba de, dignidad y libertad, 68 justicia de procedimientos, 68 la primera plana, 68 temas de definición, 43, 599 tratamiento igualitario, 68
Q ¿qué tan creativo es usted?, 155-158, 606
R razón/razonamiento, 268 estrategias, de los demás, neutralización, 273-274 venta de asuntos en forma ascendente como un caso especial de, 270-271 venta de temas como un caso especial de la estrategia de razonamiento, 270 ventajas y desventajas, 269-270 reciprocidad, 267-268 estrategias de los demás, neutralización, 273 ventajas y desventajas de la, 268-269 recomendación, respuesta con, 229-230 recompensas aplicación equivocada de las, 312 consistencia en la administración de las, 322 prominentes, suministro de, 317 suministro de recompensas oportunas y retroalimentación precisa, 320-323 uso, apropiado de las, 311-314 de un proceso equitativo para distribuir las, 320 de, como reforzadores del comportamiento, 310-311 recortes de personal, 164, 255 redes creación de energía positiva, 496-497 horizontales y verticales, 262-263 redirección, como estrategia de moldeo de comportamiento, 314 rediseño del trabajo. Véase también Diseño del trabajo eliminar los factores estresantes de la situación a través de, 120-122 reforzar, como estrategia de moldeo del comportamiento, 314 regla de, integridad, de la agenda, para juntas eficaces, 587 temporal, para juntas eficaces, 587 la agenda, para juntas eficaces, 586 la campana de la agenda, para juntas eficaces, 587 los informes, para juntas eficaces, 586 oro, prueba de la, 68 participación, para juntas eficaces, 588 poder, para juntas eficaces, 588 resumen ejecutivo, para juntas eficaces, 587 mitades, para juntas eficaces, 586 sextos, para juntas eficaces, 586 tercios, para juntas eficaces, 586-587 tres cuartos, para juntas eficaces, 586 experta, para juntas eficaces, 588 extensiva, para juntas eficaces, 588 intensiva, para juntas eficaces, 588 reglas de decisión para juntas eficaces, 588 regresión, como reacción al estrés, 104 relaciones humanas, importancia de las, 2 relajación, muscular, como técnica de reducción de estrés, 134 profunda, técnicas de, 132-133 relevancia, como característica de posiciones poderosas, 265-266 represión, como reacción al estrés, 104 resolver disputas interpersonales
Freida Mae Jones, 381-384, 630-631 junta en Hartford Manufacturing Company, 386-392, 630-631 ¿puede encajar Larry?, 385-386, 630-631 respiración profunda, como técnica para reducción de estrés, 134 responsabilidad, 304, 425, 431 respuesta, asesoría, 229-230 desviación, 230 comprometida, como método de manejo de conflictos, 353-354 de “extinción”, directiva, 312 de amenaza-rigidez, 56 de coacción, como método de manejo de conflictos, 352-353, 358 de sondeo, 230-231 evasiva, como método de manejo de conflictos, 353, 359 reflexión, 231-232 reflexiva, 231, 232 sondeo, 230-231 resultados, extrínsecos, 315, 317 intrínsecos, 315, 317 resumen, 541, 589 información de la entrevista, 569-570 retiro, como reacción al estrés, 104 retribución, 266 estrategias utilizadas por los demás, neutralización, 272-273 ventajas y desventajas de la, 268 retroalimentación canales, apertura, 121-122, 316 en el rediseño del trabajo, 121, 315-316 en programa de metas eficaz, 307 proporcionada por los líderes de equipo, 460 proporcionar recompensas oportunas y precisas, 320-323 rol de quien responde, en las disputas, 361, 365-367, 373 roles de, bloqueo, en equipos, 459-460 construcción de relaciones, en equipos, 457-459, 459 facilitación de actividades, en equipos, 457, 457-459 rompe-reglas, del proceso innovador, 190
S san Crispín, el día de (Enrique V), 454 satisfacción dimensiones laborales centrales vinculadas con la, 315-317 relación entre motivación, desempeño y, 304-305 SCAMPER, 180
secuencia de embudo, invertido, para preguntas de entrevista, 565, 571 para preguntas de entrevistas, 565, 571 Segunda Guerra Mundial, 264 compromiso público durante la, 509 perdón recíproco después de la, 498 significado, sentido del, 408 símbolos agregar, a las declaraciones de visión, 507 para el cambio positivo, 503 sinéctica, 179-180 tipos de analogías recomendadas como parte de la, 180 síntesis morfológica, 184 SMART, metas, 411- 455 solicitud de urgencia, 440, 632 solución de problemas, 160 analíticos, fases en la, 160-163 definición del problema, 160-161 evaluación de alternativas, 162 generación de alternativas, 161-162 poner en práctica la solución, 162-163 bloqueos conceptuales como inhibidores de la creatividad, 167-170 casos relacionados fracaso del almirante Kimmel en Pearl Harbor, 192-194 innovación y Apple, 194-196 combinar atributos no relacionados, 184-185 creativa, 178 actividades para una, 204-205 encuestas de diagnóstico para una, 154-159 escala de actitud innovadora, 158-159, 607 ¿qué tan creativo es usted?, 155-158, 606 solución de problemas, creatividad e innovación, 154-155, 605 impedimentos para la, 164-166 creatividad e innovación, 154-155, 605 diferencias culturales de la, 185-186 en las juntas, 585 formas de generar más alternativas para la, 182-185 generación de soluciones iniciador, 364-365 mediador, 370-371 rol de quien responde, 367 guías, 360-361 identificación de problemas iniciador, 362-364 mediador, 367-370
rol de quien responde, 365-367 innovadora, estereotipo basado en experiencias pasadas, como obstáculo para la, 171 limitaciones del modelo de, 163-164 lluvia de ideas, 183 modelo XYZ, 362, 364 partes, 190-191 pensamiento ambidiestro relacionado con la, 177 proceso de colaboración de cuatro fases del, 361-371 estructura general del, 360-361 riesgos de la, 176 subdivisión, 183-184 técnicas de la, consejos para su aplicación, 186-187 sondeo de elaboración, 231, 569 Sources of Power of Lower Participants” (Mechanic), 259 SSS Software ejercicio de charola de entrada, 28-39 memoranda, correos electrónicos, faxes y correos de voz, 621-629 preparación y conducción de una junta de equipo en, 592-594 problemas directivos, 379 subdivisión, de problemas, 183-184
T “Tengo un sueño” (King), 454, 455, 505 teoría de aceptación de la autoridad, 424 teoría X, suposiciones de la, 223, 303 teoría Y, suposiciones de la, 223, 303 The hardy executive (Maddi y Kobasa), 128 The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead (Bennis). Véase también Metas, establecimiento de tolerancia a la ambigüedad, 73-47 toma de decisiones autoridad, incremento, 121 éticas y valores, 67-68 tono en la comunicación escrita, 548-549 prestar atención al, en los correos electrónicos 549 tormenta del desierto, 119, 451-452, 456. Véase también Pagonis, General Gus aberraciones del equipo durante la, 465 transiciones señales en presentaciones orales y escritas, 540 uso de, en entrevistas, 565, 568
U Un sueño por el que estoy preparado para morir” (Mandela), 505 unidades de trabajo, identificables, 121, 316 universalismo, 61, 186, 235, 428, 456 uso de estrategias de influencia, 249250, 616
V validez de la comunicación, 223, 224 valores, 59-60 culturales, 60-62 en competencia, estructura de, 15-16, 16, 17 instrumentales, 62 madurez, 64-67 personal, 58, 62-64 terminales, 63 toma de decisiones éticas y, 67-68 venta de proyecto, 270-271 visibilidad, 263-265 medición de, 264 oportunidad para obtener, 264-265 visión. Véase también Declaraciones de visión aplicar principios de la recreación a las, 508-509 articulación de, clara, 410-411 por parte de los líderes de equipos, 454-456 asegurar, un compromiso público con la, 509 una fuente de credibilidad en la, 506-507 convertir a los estudiantes en maestros, 511-512 de abundancia, articulación, 504-507 generar un compromiso con, 507-510 inclusión de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, 504-505 institucionalizar la, 510-513 necesidad de comunicación frecuente, 510 unir la, a los símbolos, 507
W Winning Through Intimidation (von Treitschke), 251
X yo interno más fuerte autorretrato, 529-531 prestar atención a fortalezas y, 499-501 retroalimentación del, 500-501 ejercicio (encuesta de diagnóstico), 487-488
ÍNDICE DE MATERIAS
687
ÍNDICE COMBINADO A AACSB, 199 AAL, 449 Abbott, R.K., 319 Abogado del diablo, uso del rol como, 188 en equipos, 464 Accountemps, 348 Acer, 195 Aclaración, sondeo de, 231, 569 Actitud defensiva, 55-57, 301 definición, 218 y desacreditación, 218-219 Actividad, importancia de la, en el rediseño del trabajo, 121, 315-316 Acton, Lord, 253 Adams, J.L., 164-178 Adhesivos, invención de nuevos, 167, 171, 190 Adler, A., 404 Adler, C.M., 105, 110, 125, 127 Adler, N.J., 350 Adler, P.S., 256 Adler, V., 121 Administración del tiempo eficaz, 111 eficiente, 114-117 para directivos, 117-118 reglas para, 115-117 ejercicio, 149-150 eliminar factores de estrés a través de la, 111-114 encuesta de diagnóstico, 97-98, 114 juzgar la importancia de las actividades, para, 113-114 matriz, 112-113 mejorar, 102-103 Adria, M., 321 Afecto, necesidad de, 76 Afiliación, necesidad de, 318 Agras, W.W., 406 Agresión, como reacción al estrés, 104 Aguinis, H., 261 Alarma, etapa de, como reacción al estrés, 104 Albert, R.S., 166, 178 Alcatraz, 279 Alder, R.B., 362 Alderfer, Clay, 317-318 Algoritmo relacional, 184-185 Alinsky, S.D., 404 Allan, H., 58 Allinson, C.W., 258 Alloy, L.B., 406 Allport, G., 58 Amabile, T.A., 177, 188
688
Amana Refrigeration Company, 169 Amazon, 195 AMD, Inc., 167 American Can, 319 American Civil Liberties Union, 281 American Institute of Stress, 102 American Management Association, 14, 67 American Psychological Association, 102 American Society for Quality Control (ASQC), 448-449 Ameritech, 303 Amonestación, como estrategia para modelar el comportamiento, 314 Amway, 413 Analogías, 179 consejos para la construcción de, 179 de fantasía, 180 directas, 180 personales, 180 simbólicas, 180 tipos de, 180 Ancona, D.G., 450 Anderson, C.R., 129, 257, 407 Anderson, C.S., 406 Anderson, P. 188 Andrews, A., 4 Apple Computer, 79, 194-196, 252, 284, 351, 455, 516-518 Aptitud, 300 Árbol, diagrama de, 421, Argenti, J., 345 Argyris, C., 219 Armstrong, Neil, 1 Armstrong, S.J. 258 Armstrong-Stassen, M., 74 Arnold, C.L., 228 Arthur, M.B., 307 Asch, Solomon, 457 Asesoramiento, 217-218, 220 problemas, 218 Ashby, R., 402 Ashford, S.J., 163, 271 Associated Press, 102 Association for Fitness in Business, 125 AT&T, 79, 166, 259, 449 Athos, A., 231 Atkinson, J.W., 307 Atracción, como fuente de poder, 257-258 Atwater, L., 58 Auditorio adaptación al, 537 adaptar el mensaje específico al, 538 consideración del, al elegir el apoyo, 542 considerar la orientación del, 539 uso de entrega eficaz para mantener la atención del, 546
Auerbach, S.M., 103, 104 Autoconciencia actitudes hacia el, 73 actividades para el desarrollo de la, 92-93 áreas importantes de la, 58-59 casos relacionados, 82-85 campo comunista de prisioneros, 82-83 dilemas de decisión, 83-85 comprensión y apreciación de las diferencias individuales, 57-58 concepto de línea sensible, 55-57 definición, 54 diagnóstico de autoconciencia, 42-43, 599 dimensiones fundamentales de la, 54-55 ejercicio para mejorar la, mediante autorrevelación, 86-91 encuestas de diagnóstico, 42-53 conducta de la orientación fundamental de las relaciones interpersonales (FIRO-B), 51-53, 603 el dilema del médico, 44-45, 600 el periódico, 45-46, 601 el prisionero prófugo, 43-44, 600 escala de, locus de control, 48-50, 602 tolerancia a la ambigüedad, 50-51, 602 inventario de estilo de aprendizaje, 46-48, 601 prueba de aspectos de definición, 43, 599 enigma de la, 55 estilo de aprendizaje y, 68-73 guías de comportamiento relacionadas con el mejoramiento de la, 80-81 orientación interpersonal, 58, 75-79 sector corporativo estadounidense descubre el poder del desarrollo de la, 79-80 valores personales, 58, 62-64 Autodeterminación, 407 Autoeficacia, 406-407 Autonomía, en rediseño de trabajo, 121, 315-316 Autorrevelación, 56 ejercicios para mejorar la autoconciencia mediante la, 86-91 Averill, J.R., 406 Aygen, M.M., 132 Ayudas visuales como apoyo, 542-543 funciones de, 542
lista de revisión para uso de, 543 práctica con el uso de, 544-545
B Bagnall, J., 184 Bahía de Cochinos, 464 Bailey, D.E., 450, 458, 467 Baker, Wayne, 496, 497 Balance de vida, 124-125 ejercicio, 146-148 Balzer, W.K., 108 Bandura, A., 12, 129, 314, 406, 410, 411, 412, 413 Bank of Boston, 67 Banks, D.L., 74 Bannister, Roger, 412 Bantel, K.A., 57 Barber, B., 408 Baril, G.L., 356 Barker, L., 212 Barling, J., 103, 125 Barnard, C.I., 424 Barnlund, D.C., 223 Barrett, H., 536 Basadur, M.S., 177 Batten, Jim, 474-476 Baum, L., 264 Baumeister, R.F., 495-496 Bazerman, M.H., 354 Beal, R.L., 21 Beam, R.D., 131 Beary, J.F., 132 Beatles, 277 Beatrice Company, 264 Becker, B.E., 4 Beebe, S.A., 212 Beebe, S.J., 212 Beer, M., 574 Bell, Alexander Graham, 168 Ben-Amos, P., 186 Bennigan’s, 200-201 Bennis, Warren, 1, 251, 307, 406, 408, 409, 503 Benson, H., 132 Bergmann, T.J., 352 Bergmoser, Paul, 521-522 Bernardi, R., 75 Berscheid, E., 57 Bethune, Gordon, 89 Bies, R.J., 272 Bigley, G.A., 300, 311 Bigoness, W., 63 Bilsky, W., 64 Biondi, Frank, 252 Birch, D., 318 Bittner, M.E., 299 Black, B.L., 407
Black, J.S., 163 Blackard, K., 345 Blair, J.D., 354, 357 Blake, J., 186 Blake, S., 350 Blakely, G., 63 Blasko, V.J., 182 Blimes, L., 4 Block, Peter, 405, 408, 409, 414 Blockbusting conceptuales, 177-182 ejercicios para su aplicación, 197-203 elevación de las clasificaciones, 199-200, 607-609 Keith Dunn y el restaurante McGuffey’s, 200-203, 607-609 Blodget, H., 302 Bloqueo, de complacencia desviación contra el pensamiento, 176-177 falta de cuestionamiento, 175-176 por compresión restricciones artificiales, 172, 174 separación de la figura del piso, 174-175 Bloqueos conceptuales, 167-170. Véase también Blockbusting conceptuales como resultado de compresión de ideas, 172, 174-175 complacencia, 175-176 compromiso, 170 constancia, 168 definición, 164 pensamiento vertical, 168-169 revisión de, 177 superación. Véase Blockbusting conceptuales uso de solo un lenguaje de pensamiento, 169-170 Blum, A.A., 356 Boehle, S., 302 Bogomolny, Richard, 504 Bohr, Niels, 179 Bolman, L.G., 256 Bonnett, C., 75 Bookman, A., 404 Boone, C., 75 Boss, W.L., 232, 234-235 Bostrom, R.N., 228, 229 Boulding, E., 346 Bourgeois, L.J., III, 345, 347 Bowman, G.W., 212 Boyatzis, R.E., 7, 11, 12, 14, 54, 55, 71 Bradford, D.L., 268 Bramucci, R., 408 Bramwell, S.T., 110 Brehm, J.W., 404 Breo, D.L., 105 Brett, J.M., 367 Brewer, Alan, 262 Brilliant, Barry, 284-285 Brilliant, Girija, 279, 284 Brilliant, Larry, 277-286 Brockner, J., 110 Brodbeck, F., 6 Broekhuijsen, J.W., 160 Brouer, P.J, 55 Brown, L.D., 345 Brown, N.W., 79 Brown, S., 354 Brownell, J., 212, 213, 218, 223, 231 Buda, R., 63 Budget Rent-a-Car, 79 Budner, S., 74 Buell, B., 251 Buen dormir, prueba de un, 68 Buffet, Warren, 490 Bunderson, J.S., 256
Bunker, K.A., 253 Burke, Jmaes, 520-521 Burlingham, B.O., 354 Burnham, D.H., 253-254, 318, 319, 401 Burt, R.S., 256 Bush, presidente George H.W., 451 BusinessWeek, 199,401 Butler, T., 316 Byham, W.C., 404, 405, 450 Byosiere, P., 106, 107 Byre, J.A., 264
C Cable, D., 62, 64 Caldwell, D., 450 Calificación Potencial de Motivación (CPM), 555, 556 Calificaciones de elección forzada, formato de evaluación, 572 Callaghan, I., 75 Cambio. Véase también Liderear el cambio positivo actitudes hacia el, 71 atributos negativos del, 402 la docena sucia, 402-403 institucionalización del, 510-513 locus de control, 74-75 necesidad de estructuras para la estabilidad enmedio de una constante, 491-492 orientación hacia el, 58 paso rápido del siglo XXI, 1-2 tolerancia a la ambigüedad, 73-74 universal y creciente, 491 Cameron, K.S., 10, 13, 14, 56, 57, 62, 108, 110, 213, 351, 402, 410,-411, 412, 414, 417, 461, 490, 494, 495, 498, 503, 507, 521 Campbell Soup, 259 Campeón de la idea, en el proceso de innovación, 190 Campion, M.A., 465 Canfield, F.E., 257 Canon, 466 Capacitación, 217-218, 220, 574 problemas, 218 uso de, por líderes de equipos, 453 y orientación, casos relacionados, 237-240 encontrar a alguien más, 237-238 planes rechazados, 238-240 Capital, humano, 256 construcción del, 512-513 social, 256 Caplan, R.D., 107, 108, 121 Carell, L.J., 213 Carisma, 257 Carlin, George, 2-3 Carlzon, Jan, 510, 513 Carnegie, Dale, 308 Carrier, 449 Carta de negocios, formato de, 549 Cartas cubiertas, 572 Case Western Reserve University, 69 Cash, W.B., Jr., 568 Castro, Fiedl, 464 Caterpillar, Inc., 316 Caudron, S., 351 Cavanaugh, G.F, 64 Caza, A., 494, 498 Center for Creative Leadership, 253 Centralidad, como fuente de poder organizacional, 262-263 diferencia entre visibilidad y, 264 Cervone, D., 55 Cialdini, R.B., 168, 170, 266, 272, 452, 453, 509
Cindy’s Fast Foods, 290, 617 Círculos de calidad, 404 argumentos a favor y en contra, 559-560 elementos fundamentales de un programa exitoso, 557-559 en Battle Creek Foods, 554-560 formato de retroalimentación del observador, 634-635 guías de acción, 560 resultados, favorables, 555-556 negativos, 556-557 Cisco Systems, 278, 497 Citicorp, 79 Clare, D.A., 64 Clientes, establecimiento de relaciones, 121 Clientes, relaciones, establecimiento de, 316 Clifton, D.O., 499, 500 CMA Accounting Magazine, 348 CMGI, 278 CNN, 503 Coakley, C., 231 Coats, G., 258 Cockcroft, John D., 171 Coch, L., 420 Coddington, R.D., 110 Cohen, A.R., 268 Cohen, M., 584, 585 Cohen, P.A., 11 Cohen, S.G., 449, 450, 458, 467 Colaboración, 118-119 método de, en manejo de conflictos, 354, 359, 359-360. Véase también solución de problemas Colectivismo, 61, 311 Coleman, D., 75 Collins, E., 537 Collins, M.A., 177 Collins, P.H., 404 Combinación de actividades, 121 Compasión, en el lugar de trabajo, 497-498 Competencia, 500-501 Comportamiento adaptable, 257 cambiante, 3 conectar las recompensas y la disciplina al, 311-314 consolidación del desempeño y mejora del comportamiento, 309-317 deseado, servir como modelo a seguir al demostrar el, 412 ejercicio para rediseñar comportamientos inaceptables Shaheen Matombo, 336-338, 619-620 para el desarrollo de equipos, 444-445, 633 Compromiso, 354-355 como bloqueo conceptual, 170 estereotipo basado en experiencia, 171 ignorar similitudes, 171-172 Comunicación, de apoyo, 215-217 actividades para la, 245-246 adecuada, no disyuntiva, 226 apropiada, no de rechazo, 227-228 atributos de, 216 basada en la congruencia, no en la incongruencia, 220-221 clima para entrevistas, establecer y mantener, 567-568 definición, 215 descriptiva, no de evaluación, 221-223 encuestas diagnósticas, 208-211
comunicación de apoyo, 208-209, 613 estilos de comunicación, 209-211, 614 específica, no global, 225-226 guías de comportamiento para practicar la, 236 obstáculos para la, 218-219 orientada a, la superioridad, 223-224 los problemas, no a las personas, 219-220 principios de la, 219-229 se requiere escuchar en la, 228-229 valida más que invalidar a los individuos, 223-225 Comunicación, adecuada, 226 apropiada, 227 de evaluación, 221-223 descriptiva, 221-223 Comunicación escrita conocer el formato apropiado de la, 549 construcción de mensajes con precisión verbal, 548 desarrollo de precisión mecánica en la, 547 estilo de la, 546-549, 552 identificar el propósito en la, 537 prestar atención al tono en la, 548-549 resumen de ideas al cierre de la, 541 Comunicación invalidante, 223, 224 orientada, a las personas, 219-220 a los problemas, 219-220 Comunicación, de rechazo, 227 disyuntiva, 226 Comunicación. Véase también correo electrónico; entrevistas adecuada, 226 apropiada, 227 barreras interpersonales para la, 235-236 de, apoyo, 208-209, 613 dos sentidos, 225 evaluación, 221-223 rechazo, 227 descriptiva, 221-223 diferencias culturales, 235 disyuntiva, 226 electrónica, Véase Correo electrónico estilos de, 209-211, 614 flexibilidad en la, 224-225 importancia de la, eficaz, 212-213 invalidante, 223, 224 necesidad de precisión en la, 213-215 orientada a, la superioridad, 223-224 las personas, 219-220 los problemas, 219-220 problemas, ejercicios de diagnóstico y fomento de la comprensión, 241-244 Byron versus Thomas, 243-244, 614-615 United Chemical Company, 241-243, 614-615 pública. Véase Presentaciones orales que resultan de una comunicación imprecisa, 213-214 respetuosa, igualitaria, 224 rigidez en la, 224 validez de la, 223, 224 Comunitarismo, 428, 456 Conceptualización abstracta (CA), 69 Conducta de la orientación fundamental de las relaciones interpersonales (FIRO-B), 51-53, 77, 603 Confianza, sentido de la, 408-409 Conflictos, enfocados a los temas, 348-349
ÍNDICE COMBINADO
689
orientados a las personas, 347-348 distinción entre diferencias personales y, 349-350 Conflictos. Véase también Manejo de conflictos deficiencias de información como causa de los, 350-351 diagnóstico del tipo de, interpersonales, 347-352 diferencias personales, 349-350 elección de un formato para la mediación de los, 368 en equipos, 465 enfocados en, el tema, 348-349 las personas, 347-348 enfoque de los, 347-349 estilos y géneros, 356 estrategias para manejo de, 343-344, 621 estrés inducido por el medio ambiente, como fuente de, 351 fuentes de, 349-352 incompatibilidad de roles, 351 inversiones en las pensiones educativas, 374-378 manejo de, interpersonales, 342-343, 620 sentimientos mezclados acerca de los, 345-347 SSS Software, problemas directivos, 379 charola de entrada de memorandum, correos electrónicos, faxes y correos de voz, 28-39, 621-629 preparación y conducción de una junta de equipos en, 592-594 Confucio, 214 Conger, J.A., 401, 406, 407, 408, 409 Congruencia, 220-221 prueba, 68 Connell, J.P., 407 Conner, J., 265 Consenso construcción de, entre miembros de equipo, 458 en juntas, 588 Consistencia de metas, 307 en administración de recompensas, 322 para, delegación, 426 liderazgo de equipo, 452-453 Constancia, como bloqueo conceptual, 168 Continental Airlines, 89 Contingencias estratégicas, 262 Control, de la dieta y estrés, 127-128 externo, 62, 186, 428 interno, 62, 186, 428 necesidad de, 76, 405-406 sentido de, personal, 407-408 Coolidge, Calvin, 163 Coombs, T., 311 Coonradt, Chuck, 413, 508 Cooper, C., 75, 104, 117 Cooper, M.J., 132 Copper, C., 458 Cordes, C.L., 108, 110, 133 Corning, 449 Cosier, P., 70 Costo-beneficio, prueba de, 68 Cotton, J., 75 Council of Communication Management, 212 Courtney, Henry, 190 Covey, S.R., 56, 111, 119, 164, 220 Cowan, A.L., 251 Cowen, S.S., 11, 12, 14
690
ÍNDICE COMBINADO
Cowley, J., 129 Cox, T.H.,, 21, 350, 465 Coyle, C.,, 498 Creatividad, 166-167, 174-175 problemas de acertijo de Shakespeare, 172, 610 bloqueo, 173, 611 cálculos numéricos, 170, 609 configuración de cerillos, 170, 610 de la palabra oculta, 175, 612 la rebanada de pastel, 184, 613 los nueve puntos, 174, 611 nombrar el barco, 173, 610 patrón oculto, 174, 612 Crisis de misiles cubanos, 463-464 Crocker, J., 212, 228 Cromie, S., 75 Cropanzano, R., 320 Cross, R., 496 Crovitz, H.F., 184 Csikszentmihalyi, M., 166, 178, 493 Cultura organizacional, 62, 259-260 Cultura(s), 428 colectivista, 61, 311 de afectividad, 456, 461 de atributo, 61, 428, 456, 461 específica, 61, 428, 456 estilos de manejo de conflicto y, 356, 359 individualista, 456 neutral, 456, 461 opiniones de los determinantes de éxito, por cuestión de la, 255 orientación dispersa, 61, 186, 456 orientada al logro, 461 relación de tipos de conflicto con la, 351-352 relación del estrés con la, 108 solución de problemas, relacionados con la, 186 Cuming, P., 268 Cummings, L.L., 356 Cupach, W.R., 218, 223 Currall, S.C., 212 Curriculum Bryan E. Jensen, 644-646 Mary Lynn Smith, 646 William L. Henderson II, 643-644 Curtis, J.D., 132 Curva básica, en equipos, 471 Curva de, desempeño, en equipos, 471 efectividad, en equipos, 471 CH2MHill, 505 Chambers, John, 497 Chenhall, R., 70 Cheston, R., 357 Chiu, L.H., 255 Choi, I., 255, 299 Chopra, M.D., 132, 134 Chrysler Corporation, 411-412, 503, 507, 510, 521-528 Chu, Y-K., 186 Churchill, Winston, 264, 454, 505
D Daly, J.P., 270 Dana Corporation, 160, 189, 449 Davidson, J., 112, 118 Davidson, M.J., 117 Davis, J.M., 75 Davis, Murray, 132, 148, 454-455, 505 Davis, T.W., 12 Dawidowicz, Bogdan, 251 De Janasz, S.C., 406 Deal, T.E., 256, 259 Debilidades, 500-501 deBono, Edward, 166, 168 deBrabander, B., 75
DeButts, John, 259 Deci, E.L., 407, 408 Declaraciones de principios personales, 113-114 Declaraciones de visión. Véase también Visión componentes de las, 454-456, 504 de General Motors (Ross Perot), 519-520 directas y simples, 506 Ford Motor Company (Henry Ford II), 518-519 hacer interesantes, 505-506 identidad y metas de Apple (John Sculley), 516-518 Johnson & Johnson: nuestro credo (James Burke), 520-521 la transformación de Chrysler por Lee Iacocca, 1979-1984, 521-528 DeCharms, R., 404 deDrue, C.K.W., 347, 354 Deficiencias de información, como fuente de conflicto, 350-351 Definición del problema desarrollo de la, 180 inversión de la, 180-182 métodos para mejorar la, 179-182 uso de la sinéctica para la, 179-180 Delegación, 401-402. Véase también Facultamiento actividades para el facultamiento y la, 441-442 de trabajo, 419 decidir, acerca de las personas que participarán en la, 421-422 el momento adecuado para la, 420-421 evitar la, ascendente, 426 facultada consecuencias de la, 427 diferencias culturales, 428 principios probados de la, 422-427 ventajas de la, 419-420 mantener consistencia en la, 426 y facultamiento, casos relacionados, 432-433 Deleo, J., 132 Dell Computer, 88, 195 Dell, Michael, 87-88 Dellbeck, M., 132 Deming, Edward, 554 Dempsey, T., 216 Derr, C.B., 345, 356 Desacreditación, 218-219 definición, 219 Desempeño. Véase también Metas, establecimiento de; Motivación actual, comparar con los estándares más altos, 502-503 comportamiento que mejora el, reforzamiento, 309-317 determinantes del, 300 diagnóstico de, pobre y fomento de la motivación, 296-297, 618 efectos de sentimientos de gratitud acerca del, 498-499 enfoque del pasado como señal de peligro, 301 establecimiento de expectativas claras, 305 incremento de motivación y, 299 laboral, diagnóstico del, 297-298, 336, 618-619 problemas relacionados con, 299-301 método de, abundancia para el, 493 la pérdida en el, 493
pobre, herramientas para superar, debido a falta de capacidad, 301-303 problemas del, ejercicios de diagnóstico, 333-336 quitar obstáculos, 307-309 relación entre motivación, satisfacción y, 304-305 Despido, 302-303 entrevistas por, 569 Desviación, de la responsabilidad, 230 negativa, 493 continuum de, y positiva, 492 positiva, 493 continuum de, y negativa, 492 Detert, R.A., 132 Deutsch, M., 408 Devanna, M., 537, 584 Dew, J.R., 460 Dewey, John, 461 Diagnóstico, de autoconciencia, 42-43, 599 de desempeño, del trabajo, 297-298, 336, 618-619 pobre y del fomento de la motivación, 296-297, 618 de la necesidad de formación de equipos, 445-446 Dickson, M.W., 449, 450, 456, 467 DiClemente, C.C., 406 Diferencias individuales comprensión y apreciación, 57-58 diversidad y, 21-22 Dilema del médico, 44-45, 600 Dilenschneider, Robert, 252 Dillard, J.E., 253 Dirección interactiva, 226 liderazgo y, 15-17, 490 necesidad de, competente, 4-6 principios que fomentan la, innovadora, 188-190 relación de estrés con, incompetente, 103. Véase también estilo de estrés ignorancia, 304 imposición, 304 indulgencia, 303 Directivos competentes, importancia de los, 4-6 eficaces, características de los, 7-8 habilidades de los, eficaces, 6-7 honorables, características asociadas a, 416-417 manejo eficaz del tiempo para los, 117-118 rol de los, como reforzadores, 311 Dirks, K.T., 261 Disciplina aplicación equivocada de la, 313 uso apropiado de, 311-314 Diseño del trabajo, 315-317. Véase también Rediseño del trabajo cargar puestos en forma vertical en el, 316 establecer relaciones de clientes a través del, 316 Diversidad beneficios de la, 350 conflictos y, 350 y diferencias individuales, 21-22 Diversidad de habilidades, en el rediseño del trabajo, 121, 315 Divine, D.S., 458 Dobbs, K., 302 Doherty, M.E., 108 Dollinger, S.J., 64 Dougherty, T.W.C., 108, 110, 133
Dow Corning, 67 Downs, C.W., 562, 574 Drucker, Peter, 1, 73, 402 Druskat, V., 452, 458 DuBrin, A.J., 555, 562 Dunlap, Al, 253 Dunn Keith, 200-203 Durham, C.C., 307 Dutt, James L., 264 Dutton, J., 20, 56, 103, 131, 163, 271, 402, 498, 500 Dyer, W.G., 133, 220, 268, 309
E E.F. Hutton, 67 eBay, 195 Eckstrom, R.B., 68 Edison, Thomas, 1 Edmonson, A., 452 Eichinger, R.M., 350 Einstein, Albert, 182 Eisenhardt, K.M., 345, 347, 350, 402 Eisner, Michael, 88, 506 Ejercicio, para combatir el estrés, 104 El prisionero prófugo, 43-44, 600 Elasticidad, 124-125 fisiológica, 125-128 psicológica, 128-133 social, 133-134 Electronic Data Systems (EDS), 346 Eliot, R.S., 105 Elsayed-Elkhouly, S.M., 63 Elliott, A.L., 67 e-mail (correo electrónico) prestar atención al tono, 549 problemas con el, 212 uso del, para que muchas personas reciban el misma mensaje, 585 Emerson, R.M., 272 Emmons, R.A., 498-499 Emparedado, técnica de, en las presentaciones orales, 539 Encuesta de administración del tiempo, 97-98, 114, 604 Endicott Report, 536 Enmarcado, como técnica de reducción de estrés, 134-135 Enright, R.D., 498 Enrique V (rey de Inglaterra), 454 Enrique, J., 491 Enron, 67, 195 Ensayo, como técnica de reducción de estrés, 134-135 Entorno, inestable e impredecible, 402 Entrevistas, 562-563 anticipar problemas y preparar las respuestas, 566 concluir, 569 conducir, 566-570 el cuerpo de las, 568-569, 575 crear buenas preguntas para, 563-564 definición, 562 empleo, 571-572 establecer, propósito y agenda, 563 y mantener un clima de comunicación de apoyo, 567-568 estructurar las, uso de soportes de entrevista, 564-565 evaluación de desempeño, 572-574 guía de entrevista para proceso de datos (PD), 642-643 introducción, 568 modelo mixto, 574 obtener información, 571 planeación, 563-566, 575 planear el entorno para mejorar la armonía, 566 registrar información de las, 569-570
resumen y guías de comportamiento para las, 574-575 Entrevistas de evaluación de desempeño, 572-574 Chris Jakobsen, 578-580 formato de, evaluación de desempeño, 638-641 retroalimentación del observador, 636-637 decir y escuchar, 574 decir y vender, 573-574 solución de problemas, 574 tipos de, 574 Entrevistas de selección de empleo, 571-572 formato (proceso orientado a PEOPLE), 573 Smith Farley Insurance Companies, 580-581 formato de retroalimentación del observador, 637-638 posiciones abiertas, 641-642 Entrevistas para obtener información, 571 programa de orientación a nuevos empleados, 576-578 formato de retroalimentación del observador, 635-636 Equidad, 320 Equipos. Véase también Líderes de equipos afiliación a un, 456-457 alto desempeño, 471 atributos, 468 características, 458 casos relacionados con el equipo ELITE del Tallahassee Democrat, 474-476 el incidente de la caja registradora, 476-477 compuestos de miembros internacionales, 461 eficaces, actividades para la formación de, 483-484 ejercicios para la formación de, eficaces, 478-482 encuestas de diagnóstico para formación eficaz de, 444-446 comportamientos para el desarrollo de equipos, 444-445, 633 diagnóstico de la necesidad de construcción de equipos, 445-446 etapas de desarrollo de los, 461-471, 462 desempeño, 467-471 formación, 461-463 normatividad, 463-464 tormenta, 464-467 incremento en el número de juntas sostenidas por los, 584 innovación y, 188-189 liderear, 451-452 principales retos de los, 457 razón para que prevalezcan en el lugar de trabajo, 471 roles, de ventajas, 457-459 improductivos que inhiben los, 459-460 ventajas de los, 448-451 y trabajo en, desarrollo, 447 Equity Funding, 67 Erez, M., 306 Escala de, actitud innovadora, 158-159, 607 clasificación de reajuste social, 100-101, 109 locus de control, 48-50, 75, 602 puntuación gráfica, formato de evaluación, 572
tolerancia a la ambigüedad, 50-51, 74, 602 Escuchar, 228-229 en forma analítica, 568 Esfuerzo, como fuente de poder, 258-260 Eshelman, E., 132, 148 Estabilidad necesidad de, en medio del cambio, 491-492 tendencias hacia la, 492-494 Estándar de comparación, 513 para, logros, en declaraciones de visión, 455 metas, 307 uso del, en cambio organizacional, 502-503 Estereotipo perceptual, 171 Estilo de aprendizaje, 58, 68-70 acomodador, 71-73 asimilador, 71 convergente, 71 de asimilación, 71 de complacencia, 71 divergente, 70-71 Estrategias, de adopción, para manejar el estrés, 106 de manejo de conflicto, 343-344, 621 de reacción, para manejar el estrés, 106 para moldear, 313, 314 rol de las acciones directivas como refuerzos, 311 uso de recompensas como reforzadores, 310-311 proactivas, para manejar el estrés, 106 Estrés, factores que generan el, 103-104, 107-110 anticipatorio, 110 eliminación, mediante priorización, establecimiento de metas y pequeños triunfos, 122-124 de tiempo, 107-108 eliminación, 110-111 encuentro, 108 eliminación, a través de colaboración e inteligencia emocional, 118-120 situacional, 108-110 eliminación, a través del rediseño del trabajo, 120-122 tiempo de eliminación, a través de la administración del tiempo, 111-114 Estrés. Véase también Manejo del estrés control dietético y, 127-128 dirección incompetente como causa del, en el lugar de trabajo, 103 efectos negativos del, para la salud, 102, 110 en las organizaciones, la docena sucia: resultados del, 402-403, 403 encuestas de diagnóstico para el manejo del, 96-101 administración del tiempo, 97-98, 604 escala de clasificación de reajuste social, 100-101 fuentes de estrés personal, 101 inventario de personalidad tipo A, 98-99, 605 manejo del estrés, 96-97, 604 hacer frente al, 105-107 inducido por el ambiente, 351 manejo del, 107-111 mejora en el manejo del, 102-103 modelo general de, 105 principales elementos del, 103-104
procesos fisiológicos que ocurren durante periodos de, 106 reacciones al, 104-105 técnicas temporales de reducción del, 134-135 uso del ejercicio para relajar el, 125-127 Estructura actual de las organizaciones, 255 Etapa de, iluminación, de la solución creativa de problemas, 178 resistencia, como reacción al estrés, 104 verificación, de solución creativa de problemas, 178 Ética, 67-68 Exclusividad, 500-501 Experiencia, como fuente de poder, 256-257 concreta (EC), 69, 70-71 Experimentación activa (EA), 69 Exxon, 79
F Facilitador, 369-370 Factor estresante anticipatorio, 110 eliminación mediante priorización, establecimiento de metas y pequeños triunfos, 122-124 Factores estresantes, de encuentro, 108 eliminación, mediante la colaboración y la inteligencia emocional, 118-120 de la situación, 108-110 eliminación de los, mediante rediseño del trabajo, 120-122 de tiempo, 107-108 Facultamiento, 401-402. Véase también Delegación articulación de metas y visión claras, 410-411 cómo desarrollar el, 409-410 conectar a resultados, 415-416 crear, confianza, como técnica para engendrar, 416-417 un despertar emocional para alentar el, 413-414 definición, 401 diagnóstico de, personal, 399-400, 632 diferencias entre poder y, 403, 403-404 culturales acerca del, 428 dilema directivo relacionado con el, 402-403 dimensiones del, 406-409 autodeterminación, 407 autoeficacia, 406-407 consecuencia personal, 407-408 responsabilidad, 408-409 revisión de las, 409 significado, 408 ejercicios para el, 434-440 en los demás, guías para asegurar el, 429-431 fomento de experiencias de dominio personal, 411-412 inhibidores para el, 405-406 actitudes acerca de los subordinados, 405 inseguridades personales, 405 necesidad de control, 405-406 necesidad de poder y, 254-256 personal, diagnóstico de, 399-400, 632 prescripciones para fomentar el, 410 principios, revisión del, 417-419 proporcionar, apoyo, 412-413 recursos para fomentar el, 415
ÍNDICE COMBINADO
691
provisión de información y, 414-415 raíces históricas, 404 significado del, 403-404 solicitud de emergencia, 440, 632 uso del modelaje para lograr el, 412 y delegación actividades para la, 441-442 eficaces, 398-399, 631 casos relacionados, 432-433 Farnham, A., 119, 120 Farrow, Mia, 277 Farson, R., 228 Faundez, A., 404 Fawkes, Brian, 88 FedEx, 449 Feist, G.J., 7 Feldman, D.H., 169, 184 Ferrin, D.L., 261 Festinger, L., 168 Fijación, como reacción al estrés, 104 Fili-Krushel, Patricia, 88 Financial Times, 199 Finast Supermarkets, 504 Fine, R.A., 166, 178, 183, 184 Fiol, C.M., 261 First Boston, 352 First Chicago, 113 Fisher, C., 107, 108 Fisher, Irving, 1 Fisher, R., 354 Fisher, S.G., 62, 64, 79 Fitzgerald, Laurie, 557 Fleishman, J.A., 300 Fleming, Sir Alexander, 171-172 Fletcher, J.K., 411 Flexibilidad, de pensamiento, 182 Florida Aquarium, 304 Fluidez, de pensamiento, 182 Foerstner, George, 169, 174 Folger, R., 320 Forbes, revista, 55 Ford Motor Company, 5, 67, 160, 416, 507, 518-519 Ford, Henry, 125-126, 195 Ford, Henry, II, 518-519 Ford, William Clay, 507 Fortaleza, 128-129 Fortalezas, 500-501 prestar atención a las, 499-501 Fortune 100, compañías, 448 Fortune 500, compañías, 14, 195 Fortune, revista, 251, 510 Foxboro, 321 Frankl, Victor, 404 Frederickson, B.L., 493 Freeman, S.J., 412, 414, 417 French, J.R.P., 420 French, J.R.R., 107, 108, 121 French, J.W., 68 Freud, Sigmund, 55, 461 Friedman, M., 129 Friedman, R.A., 212 Friere, P., 404 Fromm, Erich, 55 Frost, P.J., 498 Fry, Art, 169, 175, 190 Furnham, A., 75
G Gabarro, Jack, 231, 259 Gackenbach, J., 212 Gage, D., 348 Galunic, D.C., 402 Gambetta, D., 420 Ganancia personal, prueba de, 68 Ganar poder e influencia, encuestas diagnósticas, 248-249, 615-616 Gandhi, Indira, 280
692
ÍNDICE COMBINADO
Gandhi, Mahatma, 113, 404, 408-409, 490, 496 Ganster, D., 129 Ganzach, Y., 315 Garcia, Jerry, 277, 285 Gardner, John, 251 Gardner, W.L., 299 Gates, Bill, 506, 510 Gecas, V., 401, 406, 407 Geddie, T., 228 Gehry, Frank O., 199-200 Gelman, E., 251, 262 Gelles-Cole, S., 537 Gemmill, G.R., 407 Gendron, G., 354 Geneen, Harold, 259 General Dynamics, 67 General Electric Aircraft, 126 General Electric, 67, 79, 160, 166, 260, 317, 506, 510 General Mills, 449 General Motors, 5, 122, 251, 346, 505, 519-520 Gerhart, Barry A., 300, 310 Getting, Dr. Ivan, 169 Getzels, J.W., 166 Gibb, J.R., 218, 409 Gibb, L.M., 409 Gibson, J., 345 Gilligan, Carol, 66 Gitelson, R., 107, 108 Gladstein, D., 450 Glasser, W., 227 Gloucer, Tom, 505 Glucksman, Lewis, 252 Glynn, P., 498 Goddard Space Flight Center, 121 Gold, T., 496 Goldberg, H., 130 Goleman, D., 6-7, 11, 54, 56, 58, 119, 120 Golembiewski, R.T., 409 Golen, S., 213, 215 Goll, I., 160 Goodson, Gene, 189 Gordon, R., 58, 218 Gordon, T., 362 Gordon, W.J.J., 179 Gottman, J., 500 Goyer, R.S., 562 Graham, M.E., 311 Grateful Dead, 279, 284 Gratitud, en el lugar de trabajo, 497-498 Greenberg, Eric, 14 Greenberg, J., 127, 132 Greenberger, D.B., 121, 401, 406, 407, 408 Greenpeace, 548 Gregersen, H.B., 163 Greiner, L.E., 461 Griest, J.H., 127 Grove, Andrew, 256, 345 Gudykunst, W.B., 235 Guerra de Corea, 133 Guerra de Vietnam, 119 Guerra del Golfo Pérsico, 119, 451-452 equipo de logística, 463 innovación, 469-470 Gully, S.M., 458 Guzzo, R.A., 449, 450, 456, 467
H Haas, D.R., 228 Haas, J.W., 228 Haase, R.R., 74 Habilidad, 300 definida, 300 mejoramiento de la, 301-303
señales de peligro del deterioro de la, 301 Habilidades directivas aplicables a la vida diaria, 3 caso de estudio: ejercicio de charola de entrada de SSS Software, 28-39 categorías de, 15-16 clave, 7-8 modelo de, 18 como responsabilidad del que aprende, 20-21 críticas, muestra de estudios, 9-10 definición de las características de las, 8, 10 diagnóstico personal de, 23-28, 597 enfoque al desarrollo de, 11-15 mejoramiento de las, 10-11 rol crítico de las, 1-7 Hablar como líder, 553-554 formato de retroalimentación del observador, 634-635 Hackman, J.R., 121, 122, 408, 410, 415, 416, 449, 452, 467, 555 Hackman-Oldham Job Diagnostic Survey, 555 Hall, D.T., 110 Hammarskjöld, Dag, 119, 282 Hammer, T.H., 75, 407 Hampton-Turner, C., 108, 223, 235, 428, 456, 461 Haney, W.V., 213 Hanson, G., 4, 216 Hare, C.C., 109 Hargie, O.D.W., 212 Harmon, H.H., 68 Harnett, D.L., 356 Harris, J.R., 67 Harris, S., 80 Harrison, d.A., 465 Harter, J.K., 303, 499, 500 Harter, S., 404 Harvard Business Review, 347 Harvard University, 199, 251, 304, 500, 584 Harvey, J., 584 Hatfield, J.D., 228 Hausman, C., 182 Hayes, N., 460 Hayes, T.L., 303 Heider, Fritz, 168 Heisler, W.J., 407 Helmick, R.G., 498 Hellemans, J., 75 Hellreigel, D., 407 Henderson, J.C., 70 Hendricks, J.A., 75 Hendricks, W., 133 Hepburn, G.C., 103, 125 Herald Tribune, 73 Hermann, N., 177 Hess, R., 407, 408 Hewett, T.T., 79 Hewlett-Packard, 195, 262, 512 Hickson, D.J., 163 Higgs, A.C., 465 Hilton Time Value Survey, 111 Hilton, Hotels, 79 Hillhouse, J.J., 105, 110, 125, 127 Hines, J.S., 349 Hinings, C.R., 263 Hitler, Adolf, 166, 225 Hobson, C.J., 109 Hofstede, Geert, 351-352 Hogg, M.A., 257 Holmes, T.H., 109, 110 Holt, John, 22 Honeycutt, J.M., 212
Honeywell, 79, 555, 560 Hormona adrenocorticotrópica (ACTH), 106 Hornik, J., 79 Hosmer, L.T., 67, 261 Hosoda, M., 258 House, R.J., 307 Hout, T.M., 107 How Companies Lie: Why Enron is just the Tip of the Iceberg (Elliott y Schroth), 67 Hubbard, J.R., 102, 127 Huber, G.P., 421 Hudspith, S., 177 Hull, Secretary of State Cordell, 193 Huselid, M.A., 4 Huseman, R.C., 228 Hussein, Sadam, 452 Hyman, R., 220 Hyten, C., 460, 467
I Iacocca, Lee, 411-412, 503, 510, 521-528 IBM, 1, 166, 195, 416 Ichikawa, A., 160 Identidad de la actividad, en el rediseño del trabajo, 121, 315 conexión con el facultamiento, 416 Iger, Bob, 88 Imágenes y fantasía, cómo técnica para la reducción del estrés, 134 Imai, M., 469 Imberman, Woodruff, 557 In Search of Excellence (Peters y Waterman), 321 Inc. magazine, 348, 354 Inclusión, necesidad de, 71 Incompatibilidad, de intercambio, 78 de origen, 78 recíproca, 77-78 Incongruencia, 220 Incubación, etapa de, solución creativa de problemas, 178 Indagación de, reflexión, 231-569 repetición, 231, 569 Indiana Bell Telephone Company, 316 Indiferencia, se comunica, 224 Individualismo, 61, 428, 456 Influencia actividades para ganar poder, 293-294 actuar en forma agresiva: neutralizar intentos de, no deseada, 271-272 ejercicio para usar eficazmente la, 288-289 estrategia, guías generales para la, 276 estrategias: las tres R, 266-268 intentos, ejercicios para neutralizar, no deseada Cindy’s Fast Foods, 290, 617 9:00 a 7:30, 291-292, 617 transformar el poder en, 266 uso de estrategias, 249-250, 616 uso de, en forma inteligente, y construir una base de poder fuerte, 251 y poder, el doctor brillante y el demonio de la ambición, 277-286 Información compartir la, en las juntas, 585 necesidad de compartir la, por parte de líderes de equipos, 453-454 proporcionar la, para el facultamiento, 414-415 tecnología, descentralización del flujo de información debido a, 255 Iniciador, en disputas, 361, 362-365, 372-373
Innovación Apple: caso de estudio, 194-196 en equipos, 469-470, 471 encuestas de diagnóstico escala de actitud innovadora, 158-159, 607 solución de problemas, creatividad e innovación, 154-155, 605 principios directivos que fomentan la, 187-190 recompensar las funciones múltiples, 189-190 roles cruciales en el proceso de, 190 separación de las personas; unión de las personas, para estimular la, 188-189 vigilancia y estímulo, para lograr, 189 Insensibilidad, el comunicador y, 224 Integridad, liderazgo e, 452 Intel Corporation, 264, 345, 503 Inteligencia, cognitiva (IQ), 7 incremento de la, 10-11 emocional (IE), 6-7, 119-120 descenso en la, 10-11 Interaction Associates, 178 Intermountain Health Care (IHC), 299 Intimidación, 266-267 Inventario, de estilo de aprendizaje, 46-48, 601 de la personalidad tipo A, 98-99, 605 Irresponsabilidad corporativa: la exportación estadounidense más reciente (Mitchell), 67 Irving, G., 75 ITT, 259 Ivancevich, J.M., 129
J Jackson, Phil, 299 Jago, A.G., 421 James, William, 224 Janis, I.L., 188, 463-464 Jansen, M., 75 Jansky, Karl, 168 Janssen, O., 320 Janus, 182 Jassawalla, A.R., 449 Jay, Anthony, 301 Jefferson Airplane, 279 Jehn, K., 347, 350, 356 Jesús de Nazareth, 179 Jobs, Steven, 194, 252, 354 Johnson & Johnson, 126, 520-521 Johnson Controls, 189 Johnston, C.S., 58, 64 Jones, Jean C., 264 Jones, Tom, 259 Jourard, S.M., 130 Judge, T.A., 62, 64 Juntas composición de las, 585 contribución a las, desde la perspectiva no directiva, 589-590 guía breve para directivos de juntas y participantes de juntas, 584-591 las cinco P de las, eficaces, 584-585 participación, 588-589 participantes, 585-586, 590 perspectiva, 589, 591 planeación de las, 586-588, 590 proceso, 591 propósito, 584-585, 590 reglas para la preparación de la agenda, 586-587 resumen y guías de comportamiento para las, 590-591 Juran, J., 160 Justicia, 320, 416-417
K Kahn, R.L., 106, 107 Kahn, W.A., 408 Kahwajy, J.L., 345, 347 Kaizen, 145, 469 Kallmer, Kathleen, 264 Kanov, J.M, 497-498 Kanter, Rosabeth, 252-253, 254, 256, 261, 270, 287, 401, 408, 409, 410, 412, 414 Kanungo, R.N., 401, 406, 407, 408 Kaplan, R.E., 262, 265 Karambayya, R., 367 Karasek, R.A., 121 Katzenbach, J.R., 14, 133, 449, 452, 454, 467, 474-476 Keashly, L., 356 Keenan, A., 75 Kelleher, Herb, 89, 259 Keller, Helen, 225 Kelley, R.E., 56 Kelly, J., 347 Kennedy, A.A., 259 Kennedy, John F., Jr., 2 Kennedy, President John F., 454, 455, 463-464, 505 Kentucky Fried Chicken, 168 Kern, Rex, 511-512 Kerr, S., 311 Kerr, William Rolfe, 113 Kersey, Ken, 284 Kets de Vries, M.F.R., 75 Kettering, Charles, 160 Ketteringham, J.M., 167, 169, 171, 172, 175, 176 Kilmann, R.H., 356 Kim, M.U., 56, 57, 351, 402, 492 Kimmell, Almirante Husband E., 192-194 King, Martin Luther, 454, 455, 505 Kinicki, A.J., 110 Kipnis, D., 266, 270, 357, 360 Kirschenbaum, D., 499 Knapp, M.L., 220 Knight, D., 307 Knight-Ridder, 474-476 Knowing, Bob, 303-304 Kobasa, S.C., 110, 128, 129 Koberg, D., 184 Kodak, 166 Koestler, A., 169, 172 Kohlberg, L., 64, 65, 66-67, 68 Kolb, A., 72, 73 Kolb, D.A., 11, 12, 13, 14, 69, 70, 71, 72, 73 Komaki, J., 311 Konard, A., 262 Koole, S.L., 354 Koopman, P.L., 160 Kopelman, R.E., 317 Korabik, D., 356 Korda, M., 251 Kotter, John, 251, 256, 259, 304, 490 Kouzes, J., 62, 452, 506 Kraimer, M.L., 262 Kram, K., 58, 133, 253 Kramer, D.A., 228 Kramer, R.M., 452 Kren, L., 75 Kressel, K., 367 Kubes, M., 79 Kuhn, A., 131 Kuo, Y-Y., 186 Kwon, S., 256
L Labich, K., 255 LaGaipa, J.J., 257
Lahiff, J.M., 228 Laibson, Richard, 200-203 Lakein, A., 111 Lama Govinda, 283 Langer, E.J., 406, 408 Langlois, J.H., 258 Latack, J., 110 Latham, G.P., 14, 122, 305, 306, 307, 349, 411 Lawler, E.E., III, 133, 310-311, 319, 448, 449 Lawrence, Paul, 265, 402 Leana, C.R., 419 Ledford, G.E., 133, 448, 449 Lee, D.Y., 74 Legend, 195 Leger, D.M., 251 Legitimidad, como fuente de poder, 260-261 Lehman Brothers, 252 Lehrer, P.M., 106, 118, 124, 133 Lenguaje de pensamiento, un sólo, como bloqueo de constancia, 169-170 Lenguaje creación de un nuevo, como parte del proceso del cambio, 503-504 motivacional, 537 necesidad de, energizante, en declaraciones de visión, 506-507 neutral, 538 para presentaciones de negocios, 539. Véase también Presentaciones orales pronunciaciones inconsistentes en inglés, 214 uso de un solo pensamiento, como bloqueo conceptual, 169-170 Leonard, D., 11 Leonard, Stew, 307 Leong, F.T.L., 64 Levering, R., 307 Levinson, J.D., 110 Lewin, Kurt, 103, 509 Liberación, opción de, 302-303 Lickona, T., 66 Liddell, W.W., 79 Liden, R.C., 262 Liderazgo de equipos. Véase Líderes de equipos; Equipos teoría del establecimiento de metas, 308-309 y dirección, 15-17, 490 Liderear un cambio positivo, 490-491. Véase también Cambio actividades sugeridas para, 532-533 articulación de una visión de abundancia, 504-507 caso ejemplo, 494-495 claves para establecer métricas eficaces, mediciones y hechos memorables para, 513 construcción del capital humano, 512-513 creación de, un clima de disposición, 501-504 un nuevo lenguaje, 503-504 institución de eventos simbólicos, 503 mejores prácticas de estándar de comparación y comparación del desempeño actual con los estándares más altos, 502-503 encuestas diagnósticas, 486-489 ejercicio de retroalimentación del mejor yo interno, 487-488 escala de maquiavelismo, MACH IV, 488-489
liderear un cambio positivo, 486-487 establecimiento de un clima de positivismo, 495-501 asegurar un clima de compasión, perdón y gratitud, 497-499 crear redes de energía positiva, 496-497 estructura para, 494-495, 514 guías de comportamiento para, 514-516 uso de estrategia de pequeños triunfos, 509-510 y tendencias hacia la estabilidad, 492-494 Líderes de equipos, 451-452. Véase también Equipos diferencias culturales de los, 456-461 guías de comportamiento, 472-473 necesidad de retroalimentación por parte de los, 460 retos enfrentados por los, 452-456 articulación de la visión, 454-456 desarrollo de credibilidad, 452-454 Lidz, F., 449 Línea sensible, 55-57 Lobel, S., 62 Locke, E.A., 122, 305, 306, 307, 411, 419 Lockheed, 557 Locus de control externo, 74 Locus de control interno, 74 Locus de control, 74-75 Logotipos, 507 Logro, necesidad de, 318 Lombardo, M.M., 253, 350 Long, B.C., 124, 126, 127 Loomis, F., 213 Lopez, R.M., 562 Lorsch, Jay, 265, 402 Los Angeles Clippers, 449 Losada, Marcial, 500 Louis Harris Organization, 401 Lozano, J.M., 67 Luhmann, N., 408 Luthans, F., 12, 310 Lynn, David, 201 Lluvia de ideas, 183, 584-585
M Macintosh, 188, 195, 351 Mackey, Alison, 299 Macrosson, W.D.K., 62, 64, 79 Maddi, S., 128, 129 Maduro, R., 186 Maestros, convertir a los estudiantes en, 511-512 Magnetrón, usos alternativos, 166-167, 171, 174-175, 188 Maharishi Mahesh Yogi, 277 Maier, A.A., 228, 449 Maier, N.R.F., 228, 573 Mainemelis, C., 71 Makkula, Mike, 194 Malcolm Baldrige National Quality Award, 133 Mambert, W.A., 536 Management and Machiavelli (Jay), 301 Management and Machiavelli (Jay), 301 Mandela, Nelson, 404, 505, 510 Manejo de conflictos. Véase también Conflictos; Solución de problemas categorías de respuestas, 352-354 conducta de complacencia, 353, 359 consideraciones situacionales, 358-359 ejercicios para resolver disputas interpersonales, 381-392
ÍNDICE COMBINADO
693
¿encaja Larry?, 385-386, 630-631 Freida Mae Jones, 381-384, 630-631 junta en Hartford Manufacturing Company, 386-392, 630-631 encuestas de diagnóstico para, 342-344 estrategia, ejercicios para seleccionar un apropiado, 379-381 guías de comportamiento para un manejo eficaz de conflictos, 372-373 habilidades, actividades para mejorar, 393-395 interpersonales, 345-347, 620 método de colaboración, 354, 359, 359-360 preferencias personales, 356 reglas de compromiso para un eficaz, 347 respuesta, comprometida, 353-354 evasiva, 353, 359 forzada, 352-353, 358 selección del método apropiado, 352-354 ventaja de la flexibilidad, 356-358 y estrategias de negociación, comparación, 354-355 Manejo del conflicto interpersonal, 342-343, 622 Manejo del estrés. Véase también Estrés casos relacionados el cambio de la marea, 137-140 el caso del tiempo faltante, 140-144 ejercicios a corto y largo plazo, 145-150 análisis de balance de vida, 146-148 estrategia de pequeños triunfos, 145-146 monitoreo y manejo del tiempo, 149-150 relajación profunda, 148-149 encuesta de diagnóstico, 96-97, 604 habilidades, actividades para mejorar, 151-152 Manger, Adrian, 88 Mannix, E.A., 347 Manz, C.C., 408, 452 Maquiavelismo, escala de, MACH IV, 488-489 March, J.G., 160, 162, 163, 182, 183-184, 584, 585 Markoff, J., 170 Marlowe, David, 119 Martin Marieta, 67 Martin, E., 562, 574 Martin, J., 410-411 Martindale, C., 177 Marwell, G., 266 Marx, Karl, 404 Mary Kay Cosmetics, 413 Maslow, Abraham, 317, 345 Matsushita Electric, 559 Matteson, M.T., 129 Maulden Mills, 507 May, Rollo, 252 Mazique, M., 262, 265 McCall, M.M., Jr., 253 McCauley, L., 304 McClelland, David, 253-254, 318, 319. 401 McConkle, M., 409 McCullough, M.E., 499 McFarlin, D., 75 McGovern, Gordon, 259 McGregor, Douglas, 223, 303 McGuffey’s Restaurant, 200-203 McKay, M., 132, 148 McKim, R.H., 170
694
ÍNDICE COMBINADO
McLoughlin, C.A., 103, 125 McMillan, I., 188 MDI (mantener, detener, iniciar), metodología de evaluación, 589, 591 Mechanic, David, 257, 259 Medawar, P.B., 179 Mednick, M.T., 129 Medsker, G.J., 465 Megerian, L.E., 58 Memorandum, 540 formato de los, 549 Merrill, Roger, 190 Mesa Petroleum, 126 Messmer, Max, 348 Metas, articulación de, claras, 410-411 atributos de las más eficaces (metas SMART), 411, 455 medición de, específicas 307 nivel de reto de las, 307 Metas, establecimiento de, 122-123, 305-307 características, 307 componentes de, 306 modelo de camino a seguir, 308-309 proceso, 306 programa, ambiente de trabajo de apoyo, 307-308 retroalimentación, 307 Método de complacencia, como forma de manejo de conflictos, 353, 358-359 Meyerson, D.E., 411, 495 Microondas, hornos de, invención de los, 167, 171, 174-175 Microsoft, 195, 506, 510 Michener, H.A., 300 Milgram, S., 66, 110 Miller, D., 75 Miller, G.A., 540 Miller, R., 259 Miller, S.J., 163 Millikin, 133 Mintzberg, H., 14, 107, 117 Minutas, reglas de, para juntas eficaces, 587 Mishra, A.K., 108, 406, 408, 409, 412, 414, 417, 420 MIT, 500 Mitchell, Joni, 279 Mitchell, L.E., 67 Mitchell, T.R., 307 Mitroff, I.I., 163 Modelar comportamientos inaceptables Shaheen Matombo, 336-338, 619-620 Modelo de necesidades jerárquicas, 317 Modelo de necesidades manifiestas, 318 Modelo XYZ, de solución de problemas, 362, 364 Modern Healthcare, 299 Moe, M.T., 302 Mohrman, S.A., 133, 448, 449 Mokwa, M.P., 182 Moore, Gordon, 264 Moral Research Center, 66-67 Morcott, Woody, 189 Morgan Stanley, 319 Morgan, S., 404 Morris, D., 70 Morris, M.W., 263 Moses, J.L., 14 Moskowitz, M., 307 Motivación. Véase también Desempeño, definición de, 300 de los demás, actividades para, 339-340 diagnóstico de un desempeño pobre y fomento de la motivación, 296-297
fomento de, en el ambiente laboral, 303-304 resultados intrínsecos, 315 guías para la creación del fomento de la, en el ambiente de trabajo, 324-325 mediante el diseño del trabajo, 315-317 mejoramiento, modelo integrador del, 323, 323-324 necesidades personales, y personal, 317-318 problemas de, caso relacionado: Electro Logic, 326-332 programa, elementos de la, eficaz, 304-305 relación entre la satisfacción, el desempeño y la, 304-305 visión integradora de la, 304 y desempeño, creciente, 299 Motorola, 133, 475 Mott, Fred, 474-476 Moving Mountains (Pagonis), 451-452 Mulder, M., 268 Mullen, B., 458 Mumford, M.D., 166 Murlis, H., 310 Murnighan, J.K., 354, 361 Murphy, L.R., 124, 127 Murray, B., 310, 318 Murrell, K.L., 407, 408
N Nair, K., 14 Nanus, B., 251, 406, 408, 409, 503 National Aeronautics and Space Administration (NASA), 166 National Institute for Occupational Safety, 102 National Institute of Standards, 178 National Training Laboratories, 511 Nayak, P.R., 167, 169, 171, 172, 175, 176 Neale, M.A., 354, 360, 367 Necesidad, teoría de la, 317-318 modelo, de necesidades manifiestas, 318 jerárquico de necesidades, 317 uso de la, para superar errores de atribución comunes, 318-319 Neem Karoli Baba, 280 Negociación, 348-349 estrategias, comparación de manejo de conflicto y, 354-355 Neider, L.L., 307 Nelson, B., 321 Nelson, William H., 299 Nelton, S., 303 Nemeth, C.J., 188 Network Technologies, 284 Neufeld, R.W.J., 406 New England Journal of Medicine, 55 New York Times, 73 Newcomb, T., 168 Newman, Paul, 307 Newman, W.H., 405 News-Gazette, 307 Newton, T., 75 NeXT, 354 Nickerson, R.S., 166, 178, 180 Nicholson, Geoffrey, 190 Nielson, E.H., 408 Nielson, T.R., 345, 356 Nike, 507 Nisbett, R.E., 255, 299 Nish Kan Karma yoga, 285 Nishida, T., 235 Nixon, Richard, 251
No preguntes lo que tu país puede hacer por ti (Kennedy), 454, 505 Nokia, 278 Norenzayan, A., 255-256, 299 Northcraft, G., 360, 367 Northrop, 259 Northwestern National Life, 120 9:00 a 7:30, 291-292, 617 Nunca ceder” (Churchill), 454, 505 Nutt, P.C., 70 Nwachukwu, S.L.S., 62
O O’Brien, G.E., 79 O’Connor, E.J., 261 O’Connor, R., 108 Observación reflexiva (OR), 69, 70-71 Oldham, G.R., 122, 408, 410, 415, 555 Olokun, 186 Olsen, J., 584, 585 Ong, M., 305, 306 Opción de, reabastecimiento, para el mejoramiento de la capacidad, 302 reentrenamiento, para el mejoramiento de la capacidad, 302 reasignación, para el mejoramiento de la capacidad, 302 OPEC, 1 Oráculo délfico, 54 Organ, D., 407 Organización de Naciones Unidas, 280-281, 282, 283 Organización Gallup, 448-449 Organización Mundial de la Salud, 281 Organizaciones sin fronteras, 255, 584 Orientación afectiva, 61, 108, 235 específica, 186 hacia el cambio, 58 interpersonal, 58, 75-79 necesidades que deben ser satisfechas, 76 logro, 61 neutral, 61, 108, 235 temporal, cultural, 428, 456, 461 Orme-Johnson, D.W., 132 Orquestador, del proceso innovador, 190 Osborn, A., 183 OSHA, 413 Ouchi, W., 216
P Pagonis, general Gus, 451-452, 454, 456, 463, 465-466, 467-468, 469-470 Palo Alto Research Center, 195 Parker, G., 311, 457, 467 Parker, V., 58 Parsons, Wendell, 302 Particularismo, 61, 186, 235, 428, 456 Pascale, R., 261, 345 Patrocinador, del proceso de innovación, 190 Pauling, Linus, 176 Pearl Harbor, 192-194 Pelled, L.H., 350 Pensamiento del hemisferio derecho del cerebro, 177 inclusión del, en las declaraciones de visión, 504-505 Pensamiento del hemisferio izquierdo del cerebro, 176-177 inclusión del, en las declaraciones de visión, 504-505 Pensamiento grupal en equipos, 449-450, 463 desarrollo de atributos que llevan al, 464
en juntas, 584 superación del, 188 Pensamiento janusiano, 182 Pensamiento vertical, como bloqueo conceptual, 168-169 Peoples, D.A., 536, 545 Pepperidge Farms, 259 PepsiCo, 7 Pequeños triunfos, estrategia de, 123-124, 411-412 como mecanismos de manejo de los factores estresantes, 131-132 ejercicio, 145-146 institución de la, 509-510 Perdón, en el lugar de trabajo, 498 Periódico, el, 45-46, 603 Perot, Ross, 346, 505, 519-520 Perrow, Charles, 265 Perry, M., 300 Personalidad tipo A, 128, 129-131 inventario, encuesta diagnóstica, 98-99, 605 uso de estrategia de pequeños triunfos para la, 131-132 Personalidad, tipos de, 128 autonomía analítica, 356 dirección asertiva, 356 protección altruista, 356 Perspectiva de, integración, de negociación, 354 negociación distributiva, 354 Persuasión, 537 Peter Principle, 301 Peters, Tom, 1, 108, 164, 216, 259, 312, 321, 402, 449 Peterson, Peter, 252 Peterson, Ralph, 498, 505 Pfeffer, J., 4, 5-6, 108, 216, 256, 261, 262, 263, 310, 490 Philips Electronics, 113 Phillips, E., 357 Pink Floyd, 279 Pitágoras, 54 Platón, 54 Plutarco, 54 Poder. Véase también Poder personal; Poder-posición abuso del, 253-254 actividades para obtener influencia y, 293-294 base para la adquisición de, 404 construcción de una base sólida de, y uso inteligente de la influencia, 251 definición, 254 diferencia entre facultamiento y, 403, 403-404 e influencia el doctor Brillante y el demonio de la ambición, 277-286 encuestas diagnósticas para ganar, 248-250 ejercicio para ganar, 287-288 falta de, 251-253 ganar poder e influencia, 248-249, 615-616 guías para ganar, 275-276 herramientas directivas de, información como una de las más cruciales, 414-415 jerárquico, 265-266 necesidad de, 318 y facultamiento, 254-256 organizacional, factores que determinan el, 255. Véase Poder-posición, fuentes de esfuerzo, 258-260 legitimidad, 260-261
transformación del, en influencia, 266 uso de estrategias de influencia, 249-250, 616 visión balanceada del, 251 Poder personal. Véase también Poder-posición; Poder atractivo personal, 257-258 fuentes de, 256-261 pericia, 256-257 Poder-posición, 261-266. Véase también Poder personal; Poder fuentes de, 261-266 centralidad, 262-263 flexibilidad, 263 relevancia, 265-266 visibilidad, 263-265 Poincare, H., 178 Polaroid, 195 Ponderosa, 200 Poor, E., 547 Porras, J.I., 14 Porter, L.W., 300, 311 Posner, B., 62, 452, 506 Post-It Notes, 167, 169, 171, 172, 174-175, 189-190 Power and Innocence (May), 252 Preguntas, abiertas, 563, 589 bipolares falsas, 564 cerradas, 563-564 de doble contenido, 564 de entrevista, 563-564 elaboración de, de selección, 571 secuencia de embudo, 565 invertido, 565 sondeo, 569 guiadas, 564 Presentaciones escritas. Véase también Comunicación escrita Presentaciones orales, 536 conclusión en una nota alta, 540-541 elección de, un patrón organizacional apropiado, 539-540 una diversidad de soportes, 541-543 elementos esenciales, eficaces, 537 hablar como líder (ejercicio), 553-554 formato de retroalimentación del observador, 634-635 identificar el propósito, 537 las cinco reglas, 537 mantener el control durante, 550-551 práctica, 544 preparación, de notas, 543-544 para manejar las preguntas durante, 549- 550 responder objeciones durante, 550 resumen y guías de comportamiento, 551-552 satisfacer las demandas de la situación, 538-539 transmisión de entusiasmo por el tema, 545-546 uso de, ayudas visuales, 542-543 transiciones, 540 Problemas directivos de SSS Software, 379, 621-629 ejercicio de charola de entrada, 28-29 Proctor, R.F., 362 Programa de entrevistas para el manejo de personal, 232-235 características del, 234 definición, 232 en marcha, efectos del, 233 Propuestas, formato de, 549 Prudencial Life Insurance, 126 Prueba de, dignidad y libertad, 68 justicia de procedimientos, 68 la primera plana, 68
temas de definición, 43, 599 tratamiento igualitario, 68 Pruitt, D.G., 367 Prussia, G., 110 Pucik, V., 74 Putnam, Robert, 584
Q ¿Qué tan creativo es usted?, 155-158, 606 Quick, T.L., 301 Quinn, R.E., 6, 10, 14, 16, 62, 404, 406, 409, 410-411, 461, 490, 495, 500
R Rahe, R.H., 109, 110 Rahim, M.A., 356 Rainbow, Jacob, 178 Ramsey, Joseph, 190 Randolph, W.A., 428 Rappoport, J., 407 Rappoport, S.S., 408 Rasheed, A.M.A., 160 Ray, M.P., 406 Raytheon, 166-167, 169, 171, 172, 188 Razón/razonamiento, 268 estrategia, de los demás, neutralización, 273-274 venta de asuntos en forma ascendente como un caso especial de, 270-271 venta de temas como un caso especial de la estrategia de razonamiento, 270 ventajas y desventajas, 269-270 Reagan, Ronald, 506 Reciprocidad, 267-268 estrategias de los demás, neutralización, 273 ventajas y desventajas de la, 268-269 Recomendación, respuesta con, 229-230 Recompensas aplicación equivocada de las, 312 consistencia en la administración de las, 322 prominentes, suministro de, 317 suministro de recompensas oportunas y retroalimentación precisa, 320-323 uso, apropiado de las, 311-314 de un proceso equitativo para distribuir las, 320 como reforzadores del comportamiento, 310-311 Recortes de personal, 164, 255 Redes creación de energía positiva, 496-497 horizontales y verticales, 262-263 Redirección, como estrategia de moldeo de comportamiento, 314 Rediseño del trabajo. Véase también Diseño del trabajo eliminar los factores estresantes de la situación a través de, 120-122 Redmond, M.V., 212 Reese, S., 302 Reforzar, como estrategia de moldeo del comportamiento, 314 Regla de, decisión para juntas eficaces, 588 experta, para juntas eficaces, 588 extensiva, para juntas eficaces, 588 integridad, de la agenda, para juntas eficaces, 587 temporal, para juntas eficaces, 587 intensiva, para juntas eficaces, 588 la agenda, para juntas eficaces, 586
la campana de la agenda, para juntas eficaces, 587 los informes, para juntas eficaces, 586 mitades, para juntas eficaces, 586 oro, prueba de la, 68 participación, para juntas eficaces, 588 poder, para juntas eficaces, 588 resumen ejecutivo, para juntas eficaces, 587 sextos, para juntas eficaces, 586 tercios, para juntas eficaces, 586-587 tres cuartos, para juntas eficaces, 586 Regresión, como reacción al estrés, 104 Reinsch, N.L., Jr., 571 Relaciones humanas, importancia de las, 2 Relajación, muscular, como técnica de reducción de estrés, 134 profunda, técnicas de, 132-133 Relevancia, como característica de posiciones poderosas, 265-266 Represión, como reacción al estrés, 104 Resolver disputas interpersonales Freida Mae Jones, 381-384, 630-631 junta en Hartford Manufacturing Company, 386-392, 630-631 ¿puede encajar Larry?, 385-386, 630-631 Respiración profunda, como técnica para reducción de estrés, 134 Responsabilidad, 304, 425, 431 Respuesta, asesoría, 229-230 comprometida, como método de manejo de conflictos, 353-354 de, “extinción”, directiva, 312 amenaza-rigidez, 56 coacción, como método de manejo de conflictos, 352-353, 358 sondeo, 230-231 desviación, 230 evasiva, como método de manejo de conflictos, 353, 359 reflexión, 231-232 reflexiva, 231, 232 sondeo, 230-231 Rest, James, 66-67 Resultados, extrínsecos, 315, 317 intrínsecos, 315, 317 Resumen, 541, 589 información de la entrevista, 569-570 Retiro, como reacción al estrés, 104 Retribución, 266 estrategias utilizadas por los demás, neutralización, 272-273 ventajas y desventajas de la, 268 Retroalimentación canales, apertura, 121-122, 316 en el rediseño del trabajo, 121, 315-316 en programa de metas eficaz, 307 proporcionada por los líderes de equipo, 460 proporcionar recompensas oportunas y precisas, 320-323 Reuters, 505 Rhee, K., 11, 54 Ribot, T.A., 178 Rigby, D., 6 Riley, S., 160 Riordan, Joseph, 555 Ritchie, R.J., 14 Ritz Carlton, 133 Rockwell, 67 Rodean, G., 362 Rodin, J., 406 Rogers, Carl, 55, 220, 228, 229
ÍNDICE COMBINADO
695
Rohrbaugh, J., 14 Rokeach, M., 58, 62, 63, 64 Rol de quien responde, en las disputas, 361, 365-367, 373 Roles de, bloqueo, en equipos, 459-460 construcción de relaciones, en equipos, 457-459, 459 facilitación de actividades, en equipos, 457, 457-459 Rompe-reglas, del proceso innovador, 190 Roosevelt, President Franklin D., 193 Rose, S.M., 407 Rosen, S., 212 Rosenfield, L.B., 362 Rosenman, R.H., 129-120 Rostad, F.G., 124, 126, 127 Roth, Joe, 88 Rothbaum, F., 407 Rothenberg, A., 182 Rothenberg, D.L., 75 Rotter, Julian, 48 Roukes, N., 179 Rousseau, D.M., 408 Ruble, T., 70, 352, 356 Runco, M.A., 166, 178 Runyon, K.E., 75, 407 Rust, Ed, 259 Ryan, R.M., 407, 408 Ryman, D.H., 110 Ryncarz, R.A., 64
S Saari, L.P., 14 Saarni, C., 119 Saks Fifth Avenue, 432 Salancik, G.R., 509 San Crispín, el día de (Enrique V), 454 Sanchez, P., 216 Sandelands, L., 20, 56, 103, 131, 402 Sanders, Harland, 168 Sandusky, Ohio, 181-182 Sanford, D.G., 64 Sanford, W.P., 536 Sashittal, H.C., 449 Sashkin, M., 401, 406, 428 Satisfacción dimensiones laborales centrales vinculadas con la, 315-317 relación entre motivación, desempeño y, 304-305 Savage, G.T., 354, 357 SCAMPER, 180 Scandinavian Airlines, 510, 513 Scope, O.J., 169, 171 Scott Paper, 253 Scoular Grain Company, 126 Sculley, John, 252, 455, 516-518 Schein, E.H., 110, 259, 457 Schepman, S., 311 Schmid, H., 401 Schmidt, F.L., 303 Schmidt, S.M., 266, 270, 357, 360 Schmidt, W.H., 349 Schmitt, D.R., 266 Schnake, M.E., 213, 220 Schneer, J.P., 356 Schneider, J.A., 406 Schneier, C., 74 Schriesheim, C.A., 307 Schroth, R.J., 67 Schuster, J.R., 310 Schutz, W.C., 76, 79 Schwaibe, M.L., 406 Schwartz, Jeffrey, 505 Schwartz, S.H., 64 Schweiger, D.M., 419 Secuencia de embudo, invertido, para preguntas de entrevista, 565, 571
696
ÍNDICE COMBINADO
para preguntas de entrevistas, 565, 571 Seeman, M., 406-407 Seff, M.A., 406 Segunda Guerra Mundial, 264 compromiso público durante la, 509 perdón recíproco después de la, 498 Seiler, W.J., 542 Seligman, M.E.P., 406, 493 Selve, H., 104 Selznick, P., 509 Senge, P., 449, 450 Sewell, Carl, 415, 416 Seybolt, P.M., 345, 356 Shacklee Products, 413 Shamir, B., 307 Shatkin, S., 132 Shenandoah Life Insurance Company, 449 Shipper, F., 253 Sieberg, E., 218, 223, 226 Siegman, A.W., 130 Significado, sentido del, 408 Silver, Spence, 167, 168, 169, 171, 175, 176, 187, 188, 189-190 Sillars, A., 350 Símbolos agregar, a las declaraciones de visión, 507 para el cambio positivo, 503 Simmel, G., 498 Simon, Herbert Al, 160, 162, 182, 183-184, 491 Sims, H., 408, 452 Sincoff, M.Z., 562 Sinéctica, 179-180 tipos de analogías recomendadas como parte de la, 180 Singh, J., 107, 108, 122, 133 Sinopsis Communication Consulting, 212 Síntesis morfológica, 184 Slocum, J.W., Jr., 79, 407 SMART, metas, 411- 455 Smejda, Karolus, 263-264 Smeyak, G.P., 562, 574 Smith, D.K., 133, 449, 452, 454, 467, 474-476 Smith, G.F., 166 Smith, P.E., 14 Smith, Roger, 346 Smith, S.M., 166, 178, 183, 184 Smith, T.W., 130 Smith, W.P., 354 Snyder, S.S., 407 Social Security Administration, 122, 317 Sócrates, 54 Sófocles, 253 SoftNet Systems Inc., 278 Solem, A.R., 228 Solicitud de urgencia, 440, 632 Solución de problemas, 160 analíticos, fases en la, 160-163 definición del problema, 160-161 evaluación de alternativas, 162 generación de alternativas, 161-162 poner en práctica la solución, 162-163 bloqueos conceptuales como inhibidores de la creatividad, 167-170 casos relacionados fracaso del almirante Kimmel en Pearl Harbor, 192-194 innovación y Apple, 194-196 combinar atributos no relacionados, 184-185 creativa, 178 encuestas de diagnóstico para una, 154-159 ¿qué tan creativo es usted?, 155-158, 606
escala de actitud innovadora, 158-159, 607 solución de problemas, creatividad e innovación, 154-155, 605 impedimentos para la, 164-166 creativa, actividades para una, 204-205 creatividad e innovación, 154-155, 605 diferencias culturales de la, 185-186 en las juntas, 585 formas de generar más alternativas para la, 182-185 generación de soluciones iniciador, 364-365 mediador, 370-371 rol de quien responde, 367 guías, 360-361 identificación de problemas iniciador, 362-364 mediador, 367-370 rol de quien responde, 365-367 innovadora, estereotipo basado en experiencias pasadas, como obstáculo para la, 171 limitaciones del modelo de, 163-164 lluvia de ideas, 183 modelo XYZ, 362, 364 partes, 190-191 pensamiento ambidiestro relacionado con la, 177 proceso de colaboración de cuatro fases del, 361-371 estructura general del, 360-361 riesgos de la, 176 subdivisión, 183-184 técnicas de la, consejos para su aplicación, 186-187 Sondeo de elaboración, 231, 569 Song, X.M., 356 Sorenson, M.J., 129 Sorenson, R.L., 354, 357 Sosik, J., 58 Sources of Power of Lower Participants” (Mechanic), 259 Southwest Airlines, 89, 195, 259 Sparrowe, R.T., 262 Spector, P.E., 75 Spencer, L.M., 55, 120 Spencer, Percy, 166-167, 168, 169, 171, 172, 187, 188, 189 Spencer, S.M., 55, 120 Spitzberg, B.H., 212, 213, 218, 223 Sports Illustrated, 449 Sprague, J., 538 Spreitzer, G.M., 401, 404, 406, 408, 409, 414, 415, 500 SSS Software ejercicio de charola de entrada, 28-39 memorandum, correos electrónicos, faxes y correos de voz, 621-629 preparación y conducción de una junta de equipo en, 592-594 problemas directivos, 379 Stajkovic, A.D., 310 Stalk, G., 107 Stamp, D., 302 Stamp, Josiah, 215 Stamp-Rite, 302 Stanford University, 199, 347 Stano, M.E., 571 Staples, L.H., 407 Stark, Almirante Harold R., 193 Starko, A.J., 166, 184 Stasser, S., 401, 407, 408 State Farm, 259 Staw, B.M., 20, 56, 103, 131, 402 Steers, R.M., 300, 311
Steil, L, 212, 218, 223, 228, 231 Steinel, W., 354 Sternberg, R.J., 68, 120, 160, 171, 177, 182, 228 Stevens, O.J., 356 Stewart, C.J., 568 Stewart, T.A., 255 Stone, R.A., 132 Stone-Romero, E.F., 258 Stroh, L.K., 360, 367 Stuart, D., 538 Stuart, Jim, 304 Subdivisión, de problemas, 183-184 Sue-Chan, c., 305, 306 Sullivan, Barry, 113 Sunbeam Electric, 253 Sutcliffe, K., 56 Sutton, C., 67 Sweeney, R., 75 Swift, C., 407, 408 Syrus, Publilius, 54
T Talahassee Democrat, 474-476 Tannenbaum, R., 349 Taylor, W.C., 321 Tebbe, Mark, 88 Tedeschi, J.J., 258 “Tengo un sueño” (King), 454, 455, 505 Tennessee Valley Authority (TVA), 509 Tennyson, Alfred, Lord, 54 Teoría de aceptación de la autoridad, 424 Teoría, X, suposiciones de la, 223, 303 Y, suposiciones de la, 223, 303 TGI Friday’s, 201 Thales, 54 The Economist, 352 The hardy executive (Maddi y Kobasa), 128 The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead (Bennis). Véase también Metas, establecimiento de Thoits, P.A., 108 Thomas, John, 412 Thomas, K., 347, 352, 356, 401, 407, 408 Thomas, P., 406 Thompson, D.W., 311 Thompson, L., 258, 270, 348, 354, 361 Thoresen, C., 74 Thornton, B.B., 212 Tichy, N.M, 14, 16, 188, 304, 490, 511, 584 Timberland, 505 Time, revista, 214 Timmer, Jan, 113 Timothy, A., 74 Ting, S., 253 Ting-Toomey, S., 235, 356 Tjosvold, D., 345 Tolerancia a la ambigüedad, 73-47 Toma de decisiones autoridad, incremento, 121 éticas y valores, 67-68 Tomlinson, A., 302 Tono en la comunicación escrita, 548-549 prestar atención al, en los correos electrónicos 549 Tormenta del desierto, 119, 451-452, 456. Véase también Pagonis, General Gus aberraciones del equipo durante la, 465 Toulouse, J., 75 Toyota Motors, 5 Transiciones
señales en presentaciones orales y escritas, 540 uso de, en entrevistas, 565, 568 Travelers, Insurance Companies, 122, 317 3M, 79, 167, 168, 171, 175, 176, 188, 189, 190, 584 Trevor, Co. O., 311 Triandis, H.C., 235, 252, 311 Trieber, Frank, 105-106 Tripp, T.M., 272 Trompenaars, Frons, 21, 60, 108, 186, 223, 235, 252, 350, 359, 428, 456, 461 Tropman, John, 584, 586 Troxell, J.R., 110 Trudell, John, 279 Trudell, Tina, 279 Tsang, J., 499 Tschirhart, M., 10 Tubbs, W., 75 Tuckman, B.W., 461 Tuchman, B., 584 Tull, Jethro, 279 Tully, S., 255 Turkington, C., 118 Turner, M.E., 452 Tushman, M.L., 188 Tyabji, Hatim, 321
U U Thant, 282 U.S. Army, 79, 510 U.S. Department of Education, 302 U.S. Naval Combat Intelligence, 193 U.S. News and World Report, 199 U.S. Office of the Controller of the Currency, 4-5 U.S. Patent Office, 1, 178 U.S. Postal Service, 14 UC Berkeley, 7 Ulicni, S.K., 64 Ulrico, D.O., 265, 495 Un sueño por el que estoy preparado para morir (Mandela), 505 una entrega eficaz para mejorar, 546 una introducción eficaz, 539 Unidades de trabajo, identificables, 121, 316 Unión Carbide, 351 Universalismo, 61, 186, 235, 428, 456 Universidad de Michigan, 500, 508, 521 Universidad de Minnesota, 348 UOP, Inc, 351 Urwick, Lester, 419 US West, 303-304
Uso de estrategias de influencia, 249-250, 616
V Validez de la comunicación, 223, 224 Valores, 59-60 culturales, 60-62 en competencia, estructura de, 15-16, 16, 17 instrumentales, 62 madurez, 64-67 personal, 58, 62-64 terminales, 63 toma de decisiones éticas y, 67-68 Van de Ven, A., 188 Vance, C.M., 12, 13, 14 Vangelisti, A.L., 220 Vardi, Y., 75, 407 Vaske, J.J., 300 Velga, J.F., 4, 5-6 Velthouse, B.A., 401, 407, 408 Venta de proyecto, 270-271 Verespei, M.A., 449 Verifone, 321 Vernon, P., 58 Veroff, J., 318 Viacom, 252 Vinton, D.E., 107 Vishvakarma, 186 Visibilidad, 263-265 medición de, 264 oportunidad para obtener, 264-265 Visión. Véase también Declaraciones de visión aplicar principios de la recreación a las, 508-509 articulación de, clara, 410-411 por parte de los líderes de equipos, 454-456 asegurar, un compromiso público con la, 509 una fuente de credibilidad en la, 506-507 convertir a los estudiantes en maestros, 511-512 de abundancia, articulación, 504-507 generar un compromiso con, 507-510 inclusión de los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro, 504-505 institucionalizar la, 510-513 necesidad de comunicación frecuente, 510 unir la, a los símbolos, 507 Vitell, S.J., 62 Vogt, J.F., 407, 408
Volkema, R.J., 352 von Oech, Roger, 179, 189 von Treitschke, Heinrich, 251 Vroom, V., 163, 300, 421 Vygotsky, L, 169
W Waclawski, 58 Waldroop, J., 316 Walker, C.A., 79 Wal-Mart, 195 Walsh, Jim, 493 Walt Disney Company, 88, 503, 506 Walter Reed Army Institute of Research, 119 Wall Street Journal, 73 Wallas, G., 178 Wanous, J.P., 345 Ward, H.W., 110 Ward, T.B., 166, 178, 183, 184 Wardrope, W.J., 212 Warner Brothers, 279 Warren, K., 212 Waterman, Robert H., 312, 321 Watson K., 212 Watson, Charles, 1, 356 Wavy Gravy, 279, 284, 286 Weick, K.E., 20, 56, 103, 123-124, 131, 132, 163, 402, 411, 509 Weiner, B., 307 Weir, Bob, 284, 285 Weirdsma, F.M., 160 Weisberg, J., 350 Weisenfeld, B.M., 110 Weisz, J.R., 407 Welbourne, T., 4, 74 Welch, Jack, 260, 490, 506, 510 Weldon, E., 350, 356 Wellins, R.S., 450 Wells, W., 537 Westinghouse Furnitre Systems, 449 Westinghouse, 133 Wetzker, K., 4 Wexley, K., 349 Wheeler, J.V., 11, 452 Wheeler, R.W., 75 Whetten, D.A., 13, 56, 57, 108, 351, 402, 461, 494 Whirlpool Corporation, 506 White, R.W., 404 Whitney, D.J., 458 Wiemann, J.M., 212, 226 Wiersema, M.F., 57 Wilcox, R.P., 536 Wilkinson, I., 266
Wilson, D.C., 163 Wilson, J.M., 450 William, R., 130 Williams, V., 130 Williams, W.M., 350 Williamson, E., 7 Willmington, S.C., 213 Willmont, W.W., 350 Windows, 195 Winning Through Intimidation (von Treitschke), 251 Wolf, Dr. Stewart, 118 Wolf, S.G., 109 Wolff, H.G., 109 Wolff, S., 458 Wolvin, A., 231 Wonder, J., 186 Wood, R., 314 Wooten, M., 496 Workman, E.A., 102, 127 Wozniak, Steve, 194 Wright, A., 310
X Xerox Corporation, 133, 195, 466-467, 511-512 Xhonneux, P., 4 Xie, J., 356 Xin, K.R., 350
Y Yammarino, F., 58 Yang, L.T., 177 Yeager, W.H., 536 Yeatts, D.E., 460, 467 Yetton, P.W., 163, 421 Yo interno más fuerte autorretrato, 529-531 prestar atención a fortalezas y, 499-501 retroalimentación del, 500-501 ejercicio (encuesta de diagnóstico), 487-488 Youtz, A., 345 Yukl, G., 257 Yusuff, M.R., 62, 64
Z Zeitz, P., 163 Zenny Baba Ram Dass, 277 Zhang, L.F., 68 Zimmerer, T.W., 405 Zimmerman, M.A., 407 Zingheim, P.K., 310
ÍNDICE COMBINADO
697