La Gestion de projet
PrĂŠsentation
I. Le projet II. L'organisation projet III.Les grandes phases IV.Les fondamentaux V. Les outils de planification VI.Les outils de suivi VII. Conclusion
I Le Projet
1 Le projet
Le projet
Un projet est une forme d'organisation récente La mise en pratique a été faite :
par les militaires à partir des années 40
dans l'informatique, l'aéronautique dans les années 70
dans l'automobile dans les années 80
dans la construction dans les années 90
dans tous les domaines depuis les 10 dernières années
1 Le projet
Le projet
Un projet consiste à concrétiser une idée dans un but précis
La réalisation qui en résulte est unique
Elle se traduit par une activité non répétitive et éphémère
Cette réalisation demande du temps et des ressources
1 Le projet
Le projet
Un projet se caractérise donc par :
Des activités spécifiques
Une durée limitée
Des ressources affectées et limitées
Un mode d'organisation transverse
Une forte orientation client
1 Le projet
Les caractéristiques d'un projet
Des activités spécifiques et complexes
Spécifiques car le projet doit répondre à un besoin particulier sous forme d'un produit en un seul exemplaire
Complexes car il fait intervenir généralement des disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, qui doivent coopérer le temps du projet
1 Le projet
Les caractéristiques d'un projet
Une durée limitée
Le projet est une construction organisationnelle éphémère qui disparaît une fois l'objectif atteint
De plus, cette durée est toujours définie a priori
1 Le projet
Les caractéristiques d'un projet
Des ressources affectées et limitées
Des ressources matérielles, logicielles, humaines, financières
Affectées : dès le début du projet la planification de la consommation de ces quatre types de ressources est définie
Limitées : le projet dispose d'un budget
1 Le projet
Les caractéristiques d'un projet
Un mode d'organisation transverse
L'entreprise est généralement organisée par métier
Un projet demande généralement la mise en œuvre de compétences très diversifiées
1 Le projet
Les caractéristiques d'un projet
Une forte orientation client
Grace à l'intervention du client, directe ou indirecte (par Maître d'Ouvrage interposé)
Grace à la participation des commerciaux à l'équipe projet
1 Le projet
Les caractéristiques d'un projet
Un projet va être être décrit par :
Sa taille
Sa nature : Industriel, Humanitaire, Commercial
Le fait qu'il soit collectif ou individuel pluridisciplinaire ou spécialisé projet plus
Autonome ou sous-projet d'un important
1 Le projet
Le poids des décisions
Maîtriser un projet demande une compréhension du contexte plus général de ce projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que : les ressources disponibles et les attentes des différentes parties prenantes; les priorités différentes des parties prenantes ; les besoins définis et ceux qui sont réellement à la portée du projet ; la qualité et la quantité.
1 Le projet
Le poids des décisions
Un projet nécessite donc en permanence de faire des choix
Au début d'un projet : on peut « tout faire » mais on ne sait rien
A la fin du projet on sait tout sur le projet mais on a plus aucun degré de liberté
Chaque choix est irréversible
1 Le projet
Le poids des décisions Fin du projet Capacité d'action sur le projet
Niveau de connaissance du projet
Temps passé
1 Le projet
Projet-Pas projet
Projet :
Construction ou rénovation d'une unité de production
Construction du viaduc de Millau
Développement d'une application informatique
Conception d'un nouveau véhicule
Mise en réseau d'un ensemble d'ordinateurs
Expérimentation d'une nouvelle forme d'organisation
Pas projet :
Fabrication en série d'un véhicule
Exploitation d'une application informatique au quotidien
Enseigner dans une école d'ingénieurs
II L'organisation Projet
2 L'organisation
L'organisation
Elle est fonction du type de projet : taille, technologies utilisées, durée, risques et contraintes, ...
Cependant elle respecte toujours un certain nombre de règles :
Le projet a pour but de satisfaire le besoin d'un client
Il est supervisé par un Maître d'Ouvrage
Il est piloté et géré par un Maître d'Œuvre
Il est réalisé par une équipe projet, dirigée par un chef de projet
2 L'organisation
Le client
C'est lui qui a exprimé un besoin
C'est lui qui paie
C'est lui qui utilisera ce que le projet a produit et qui en sera propriétaire
MAIS celui qui paie, celui qui spécifie et celui qui utilise peuvent être des personnes différentes !!!
2 L'organisation
Le Maître d'Ouvrage
La Maîtrise d'ouvrage (MOA) peut être assurée par le client ou déléguée à une entreprise (ou entité de l'entreprise) spécialisée :
Nature de la délégation totale ou partielle (déconseillée)
Définition du mode de fonctionnement client/MOA
La MOA peut être aidée par des spécialistes externes (Assistance à Maîtrise d'Ouvrage)
Apport d'expertise pour renforcer celle de la MOA
2 L'organisation
Le Maître d'Ouvrage : responsabilités
Transformer l'expression de besoin initiale en un Cahier des Charges
Situation initiale
Produit à développer
Avantages attendus
Contraintes et difficultés prévisibles
Budget de développement et coût de fonctionnement prévu
Délais de mise à disposition attendus
2 L'organisation
Le Maître d'Ouvrage : responsabilités
Choisir le Maître d'Œuvre (MOE) et l'(les)équipe(s) projet
Appels d'offres
Établissement des contrats (aspects techniques, financiers, juridiques, sécurité, ...)
Définir le cadre de fonctionnement MOA/MOE
Reporting
Réunions et audits
Mode de résolution des conflits
2 L'organisation
Le Maître d'Ouvrage : responsabilités
Mettre en place l'équipe MOA chargée de superviser le projet
De 1 à n personnes
Qualification nécessaire et rôle des membres de cette équipe
Organisation de cette équipe
Planification de l'intervention de ces membres (à lier au planning établi par le Maître d'Œuvre)
Budget nécessaire
2 L'organisation
Le Maître d'Ouvrage : responsabilités
Mettre en place un « Comité de coordination de la MOA ». Ce Comité :
Est le seul à engager la responsabilité du client et il est l'interlocuteur privilégié du Maître d'Œuvre
Est décisionnaire : approbation (ou non) en matière de choix techniques, financiers, juridiques, organisationnels
Est permanent pendant toute la durée de vie du projet
Est compétent dans tous les domaines concernés par le projet (éventuellement après avis des experts associés à l'équipe de MOA)
2 L'organisation
Le Maître d'Ouvrage : responsabilités
Définir les éléments soumis à vérification et/ou validation par le MOA
Définir les techniques de vérification/validation de la responsabilité du MOA et les acteurs associés
Définir la notion de mineur, Majeur, Bloquant
Effectuer les vérifications et/ou les validations prévues
Prévoir des solutions alternatives en cas de blocage
Recetter le produit résultat final
2 L'organisation
Le Maître d'Ouvrage : responsabilités
Préparer l'utilisation du produit du projet
Préparer et assurer la formation des utilisateurs
Préparer l'installation et/ou le transfert de propriété
Suivre les premiers mois d'utilisation
Définir les modalités de maintenance (si nécessaire)
2 L'organisation
Le Maître d'Œuvre
La Maîtrise d'Œuvre (MOE) est assurée par une entité indépendante du Maître d'Ouvrage
La MOE peut faire appel à des intervenants externes (sous-traitants, fournisseurs, experts)
2 L'organisation
Le Maître d'Œuvre : responsabilités
Proposer une solution répondant au Cahier des Charges établi par le MOA
Généralement une matrice de correspondance permet de mettre en relation chaque exigence du Cahier des Charges avec chaque élément de réponse de la solution proposée. Cette matrice est appelée matrice de conformité
Mettre en place le cadre de fonctionnement MOA/MOE défini par le MOA
2 L'organisation
Le Maître d'Œuvre : responsabilités
Mettre en place l'équipe de projet nécessaire pour réaliser la solution proposée
Qualification et rôle des membres de cette équipe
Nomination d'un chef de projet
Organisation de cette équipe
Identification et planification des travaux à réaliser
Affectation du budget
Conformité au contrat
2 L'organisation
Le Maître d'Œuvre : responsabilités
Mettre en place un Comité de Pilotage du MOE
Est le seul à engager la responsabilité du MOE
Est décisionnaire et est l'interlocuteur du Comité de Coordination de la MOA
Est permanent durant toute la durée de vie du projet
Est responsable de l'équipe projet
2 L'organisation
Le Maître d'Œuvre : responsabilités
S'assurer que les ressources nécessaires au projet sont disponibles
S'assurer que les exigences du MOA sont satisfaites
S'assurer que toutes les actions décidées en commun avec la MOA sont réalisées
Superviser le déroulement du projet
2 L'organisation
Le projet : organisation
Client Comité de coordination de la MOA
Maître d'ouvrage
Experts
Maître d'œuvre
Experts
Sous-traitants Fournisseurs
Equipe projet
Comité de Pilotage de la MOE
2 L'organisation
Le Chef de projet
Il fait partie du Comité de pilotage du MOE
Il est garant du respect des coûts, des délais et de la qualité (respect des exigences)
Il rapporte au Comité de Pilotage du MOE
Il encadre l'équipe projet
2 L'organisation
Le Chef de projet : caractéristiques
Un chef de projet est un personnage multi facette
Il est compétent techniquement : la crédibilité et la pertinence de ses choix en dépendent
Il est un meneur d'homme capable d'animer une équipe
Il dispose d'une bonne capacité relationnelle : relations avec les clients, les fournisseurs, les sous-traitants les responsables hiérarchiques des membres de son équipe
C'est un gestionnaire : il doit respecter un budget et des délais et faire des rapports périodiques au Comité de Pilotage (MOE) et au Comité de Coordination (MOA)
2 L'organisation
La responsabilité du chef de projet
Elle est triple :
Livrer un produit conforme aux besoins du client
Respecter le budget prévu
Respecter les délais prévus
2 L'organisation
Le Chef de projet : les points durs
L'autorité du chef de projet Le chef de projet n'a pas de pouvoir hiérarchique (tout au plus un pouvoir indirect) sur les membres de son équipe. Son autorité est liée
à sa maîtrise technique du projet,
à sa capacité relationnelle et de gestion des personnes
à sa capacité à créer une dynamique de groupe
à sa capacité à gérer les conflits
2 L'organisation
Le Chef de projet : les points durs
L'autorité du chef de projet Son autorité sera d'autant mieux acceptée
Que le CP saura gérer les liens entre les différents acteurs : MOA, MOE, responsables hiérarchiques des membres de l'équipe, fournisseurs, sous-traitants
Que le CP saura organiser efficacement le travail de son équipe, en particulier le déroulement des réunions
2 L'organisation
L'équipe projet
Plusieurs modes d'organisation possible :
Structure « démocratique »
Structure hiérarchisée
Structure en grappe
2 L'organisation
L'équipe projet : structure démocratique
Les buts sont définis et les décisions prises sur la base d'un consensus de groupe
La responsabilité migre d'un membre de l'équipe à l'autre selon les tâches à réaliser et les capacités de chacun
Les produits élaboré sont discutés de manière ouverte et examinés librement par tous les membres
2 L'organisation
L'équipe projet : structure démocratique
Les différentes voies de communication
2 L'organisation
L'équipe projet : structure démocratique
Avantages : * opportunités pour chacun de contribuer aux décisions, * opportunité d'apprendre aux autres et des autres
Inconvénients : * pas toujours de responsabilité individuelle, * des difficultés pour gérer la communication entre les membres de l'équipe, * gestion des coûts et des délais assez aléatoire
Structure bien adaptée pour les projets informatiques Open Source ou pour des projets très innovants sans contraintes fortes de délais
2 L'organisation
L'équipe projet : structure hiérarchisée
Le chef de projet est nommé par le Comité de Pilotage pour la durée du projet
Le chef de projet répartit les tâches et les responsabilités et assure la part essentielle des activités de gestion
Le chef de projet a pouvoir de décision sous contrôle du Comité de Pilotage
2 L'organisation
L'équipe projet : structure hiérarchisée
Les différentes voies de communication : 3 à 6 personnes maximum par niveau
2 L'organisation
L'équipe projet : structure hiérarchisée
Avantages : * limitations du nombre de voies de communication (communication limitée à ceux qui en ont besoin), * spécialisation des membres de l'équipe, * responsabilités claires et définies
Inconvénients : * difficulté à trouver de bons chefs de projet, * manque de souplesse (en cas de variation de taille, de besoins nouveaux, ...)
C'est la forme la plus utilisée
2 L'organisation
L'équipe projet : structure en grappe
Il s'agit d'une variante de la structure hiérarchisée Utilisée dans le cadre de projets de grandes tailles avec des intervenants très divers
Cela consiste à découper le projet en sous-projets, chaque sous-projet étant autant que possible homogène et indépendant des autres sous-projets
2 L'organisation
L'équipe projet : structure en grappe
Les différentes voies de communication :
III Le Projet : les grandes phases
3 Les grandes phases
Le projet : les grandes phases
Généralement on distingue 5 phases majeures, de durée très différente et parfois sous des responsabilités différentes
Faisabilité (Responsabilité MOA)
Avant-Projet
Lancement
Cœur du projet
Bilan
Précède le projet
Projet (Responsabilité MOE)
3 Les grandes phases
Faisabilité
La phase de Faisabilité peut parfois être précédée d'une Etude d'opportunité. Son but
Dans quelle mesure la situation actuelle n'est plus acceptable, et quel type de solutions sont envisageables ?
Elle va donner lieu :
à un état des lieux (points positifs et négatifs)
à un examen de ce qui se fait dans des organismes équivalents
à une recherche de solutions externes sous forme de « produits sur étagères » et/ou des compétences nécessaires pour la réalisation de solutions internes
Débouche sur une décision : abandon ou étude de faisabilité
3 Les grandes phases
Faisabilité
Faisabilité
Chef de projet pas encore nommé
Analyse de la demande
Recherche des solutions techniques possibles
Quelles sont celles qui répondent le mieux au besoin (en existe-t-il au moins une ?)
À quel prix ?
Maîtrise-t-on la technologie correspondante ?
Faut-il faire ou acheter ? (Make or buy).
Quel sera le retour sur investissement ? (ROI)
3 Les grandes phases
Faisabilité
Faisabilité
Recherche de fournisseurs et sous-traitants éventuels
Première estimation de coût
Première estimation des délais
Comparaison des diverses solutions possibles et choix de une à deux solutions
Décision : GO/NO GO conditionnel
3 Les grandes phases
Avant-Projet
Avant-Projet
Un responsable d'avant-projet est nommé (normalement sous responsabilité du MOA)
Choix d'une solution technique
Etablissement du Cahier des Charges
3 Les grandes phases
Le projet : les grandes phases
Avant-Projet
Contacts plus précis avec les fournisseurs et les sous-traitants
Première esquisse de WBS (Work Breakdown Structure) et d'organisation
Premières évaluation détaillée en coûts et délais
Décision : GO/NO GO définitif
3 Les grandes phases
Le projet : les grandes phases Faisabilité M A N A G E M E N T E X E C U T I O N
Avant-Projet Lancement conditionnel
Idée
Projet
Lancement
WBS, budget, planning
Dossier de projet V1 (incluant CdC)
Etudes de faisabilité
Analyses, vérifications, premières estimations
Suivi de projet
Choix de solution,
Bilan
Réalisation du projet
Dossier de projet final
3 Les grandes phases
Lancement
Lancement
Mise en place du Comité de coordination de la MOA
Mise en place du Comité de pilotage MOE
Nomination du chef de projet
Constitution de l'équipe projet
Établissement des différents plans (plan de projet, ...)
Planning détaillé
3 Les grandes phases
Bilan
C'est une phase généralement négligée : équipe en cours de dissolution, nouveaux projets qui démarrent, etc.
Pourtant il s'agit d'un moyen majeur d'amélioration
Il va être constitué de 3 activités principales
Rassemblement de la documentation produite
Transfert aux utilisateurs
Analyse du déroulement du projet
3 Les grandes phases
Bilan
Rassemblement de la documentation produite
Activité sous la responsabilité du Gestionnaire de la Documentation :
Vérification de la validité, de la complétude et de la cohérence des documents produits (y compris les logiciels, les documents fournis par les sous-traitants ou fournisseurs, les documents comptables, etc.)
Classement et archivage de ces documents
3 Les grandes phases
Bilan
Transfert aux utilisateurs
Activité sous la responsabilité d'un membre de l'équipe projet
Normalement cette activité a démarré en cours de projet
Elle peut donner lieu à des formations, à du suivi pendant une période plus ou moins longue
Le transfert peut donner lieu aussi à un transfert de personnes
3 Les grandes phases
Bilan
Analyse du déroulement du projet
Activité sous la responsabilité du Chef de projet : le déroulement est examiné selon différents angles
Coûts : points >0 et <0
Délais : points >0 et <0
Technique : points >0 et <0
Qualité : points >0 et <0
Humains : points >0 et <0
Organisation (interne et externe –MOA, Sous-traitants, Fournisseurs, ...–) : points >0 et <0
Rédaction d'un rapport diffusé généralement au sein de la MOE, plus rarement à la MOA
IV Le Projet : les fondamentaux
4 Les Fondamentaux
Le projet : les fondamentaux
Ils reposent sur quelques idées simples
Structurer
Planifier/prévoir
Piloter/gérer
Échanger
Capitaliser
4 Les Fondamentaux
Structurer
Cela passe essentiellement par l'élaboration d'un organigramme des tâches (ou WBS : Work Breakdown Structure "Organigramme des Tâches")
L'organigramme des tâches est le résultat d'une décomposition selon trois axes :
PRODUITS
TÂCHES
RESPONSABILITÉS
L'objectif est de modéliser le projet et son contexte
4 Les Fondamentaux
Structurer
Identification des responsabilités : l'organigramme du projet doit faire apparaître tous les intervenants
internes
externes
permanents
ponctuels
La fonction (ou les fonctions) de chacun de ces intervenants doit être parfaitement définie
4 Les Fondamentaux
Structurer
Chaque tâche
est relative à un produit
est affectée à une personne ou une entité identifiée
!
Une personne peut avoir plusieurs responsabilités
Mais une responsabilité ne peut pas être répartie sur plusieurs personnes
4 Les Fondamentaux
Planifier-Prévoir
La planification repose sur des allers-retours entre planification à long terme (à l'échelle du projet) et planification à court terme (au niveau de la phase ou du mois)
C'est en combinant les deux visions (globales et immédiates que l'on peut résoudre les difficultés (retards, indisponibilités, évolutions du projet, ...)
4 Les Fondamentaux
Planifier-Prévoir
Le long terme : niveau projet
gros grain : la phase ou l'intervalle entre jalons
calé sur les échéances contractuelles
en s'aidant éventuellement d'outils :
PERT
diagramme de gantt
4 Les Fondamentaux
Planifier-Prévoir
Le court terme : la prévision se fait à partir d'une analyse fine des activités à réaliser
Identification des activités à traiter à court terme (2 mois)
Éclatement en activités élémentaires (5 à 15 jours de travail environ)
Affectation des activités à un responsable
Plans de travail individuels
gantt
histogrammes
4 Les Fondamentaux
Planifier-Prévoir
Les mises à jour
Affiner périodiquement les prévisions à long terme en fonction :
de l'état réel du projet
des perturbations
d'une connaissance plus fine des activités (résultat de la planification à court terme)
Ces mises à jour portent sur :
les dates clés, les délais
les charges
les ressources nécessaires et disponibles
4 Les Fondamentaux
Le mythe de l'homme/mois !
Est-ce qu'une charge de 10 Homme x Mois est réalisable par :
1 homme en 10 mois ?
ou 10 hommes en 1 mois ?
4 Les Fondamentaux
Le mythe de l'homme/mois !
Il n'y a pas de proportionnalité
Les hommes ne sont pas interchangeables.
Les tâches ne sont pas toujours divisibles en tâches indépendantes.
Les sous-tâches nécessitent une communication inter personnes : plus l'équipe est importante, plus le temps passé en échange d'information est important
4 Les Fondamentaux
Le mythe de l'homme/mois !
Effort de communication dans un groupe Temps passĂŠ en communication (heures) 6
5
4
3
2
1
4
8
12
16
20
Nombre de personnes
4 Les Fondamentaux
Le mythe de l'homme/mois ! Lien entre délai et nombre de personnes D = Mois
CH = 100 HxM d = 0,02 M (10 mn par jour et par personne)
70 60 50
D = CH/N + d N (N-1) (réel)
40
30 20
D = CH/N (théorique)
10 0 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
N = Nombre de personnes
4 Les Fondamentaux
Planifier-Prévoir
Le planning
Toutes les activités doivent être prises en compte :
toutes celles relatives aux tâches techniques, de gestion ou de support identifiées dans l'organigramme des tâches
Mais aussi
celles liées à des jalons (préparation de revues, ..)
celles liées à des interfaces organisationnelles (réunions de concertation, ...)
4 Les Fondamentaux
Piloter-Gérer
Mesurer l'avancement :
tableau de bord
Comparer l'avancement réel du projet avec les prévisions à court et long terme
Mesurer les écarts, les expliquer
Étudier et extrapoler l'évolution des écarts (modéliser)
Prendre les mesures correctives appropriées
plans à court terme
référentiel
4 Les Fondamentaux
Piloter-Gérer
Il se mesure à partir de deux pourcentages calculés indépendamment l'un de l'autre :
Le temps passé par activité qui correspond au : temps passé/(temps passé + temps restant à consommer sur la tâche)
Le travail effectivement réalisé pendant ce temps là et qui correspond au : travail réalisé/(travail réalisé + reste à faire)
4 Les Fondamentaux
Échanger
La réussite d'un projet dépend beaucoup de la qualité, de la fiabilité des informations échangées MAIS :
Tout échange est perturbateur (ex. recevoir un coup de téléphone du client alors qu'on est entrain de buter sur une difficulté)
Tout échange n'est pas forcément efficace : nécessité de les formaliser (sans négliger pour autant l'apport de la machine à café)
Nécessité de définir les modalités d'échange avec le client, les fournisseurs, la MOA, en interne
4 Les Fondamentaux
Échanger
Échanges avec le client : pas d'échanges directs en règle générale. Se font par l'intermédiaire du MOA
Échanges avec le MOA : à travers les réunions définies en début de projet. Au travers d'une personne désignée comme étant le correspondant de la MOA en cas d'urgence (ce peut être le Chef de projet mais ce n'est pas une obligation)
4 Les Fondamentaux
Échanger
Échanges avec les fournisseurs et sous-traitants : à travers les réunions définies en début de projet. Au travers d'une personne désignée comme étant leur correspondant
Échanges en interne : par des réunions de projet, par la création d'un site intranet
4 Les Fondamentaux
Capitaliser
Bilan de projet
Description du projet
Client
Nature du projet
Les principaux jalons
Synthèse
Appréciation sur l'activité du Maître d'Ouvrage
Appréciation sur l'activité du réalisateur
Le cas échéant appréciation de l'activité des fournisseurs et sous-traitants
Conclusion générale : résultats d'ensemble, caractéristiques techniques remarquables, difficultés rencontrées
4 Les Fondamentaux
Capitaliser
Bilan de projet (suite)
Bilan financier (coûts et délais) :
Bilan technique
Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées
Organisation
Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées, éléments réutilisables
Bilan Qualité
Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées
Points positifs, points négatifs, causes des écarts, solutions apportées
Bilan humain
V Le Projet : les outils de planification
V-1 Le WBS
5-1 Les outils de planification
Le WBS
WBS = Work Breakdown Structure (Organigramme des Tâches) Il s'agit d'une décomposition arborescente du projet selon 3 axes :
Produit : en sous-ensembles, composants et pièces
Tâches : l'ensemble des tâches nécessaires à la réalisation du produit, hiérarchisées selon la décomposition du produit
Les moyens nécessaires à la réalisation des tâches (moyens humains, matériels, logiciels, externes)
5-1 Les outils de planification
Le WBS
Toute tâche identifiée doit pouvoir être reliée à des produits en entrée et en sortie (identifiés dans la décomposition du produit) doit pouvoir être associée aux moyens nécessaires à sa réalisation
On parle alors de Lots de Travaux (Work Package)
5-1 Les outils de planification
Le Work Package
Caractéristiques d'un WP (work package)
Il est unique dans le WBS
Il a un responsable unique
Son contenu est entièrement défini
Ses interfaces avec les autres WP sont identifiées
Il possède une date de début et une date de fin
Un budget lui est alloué
Pour faciliter la gestion un WP devrait correspondre à un effort de 2 à 3 Hommes/mois maximum
5-1 Les outils de planification
Le WBS
Intérêt de la démarche WBS
Décomposition en WP maîtrisable : responsable unique, planning et budget défini
Gestion informatisée facilitée
Réutilisation facilitée
5-1 Les outils de planification
Le WBS
La conception du WBS passe par L’établissement d’une liste des résultats de travail (livrables) les + importants du projet La division (si nécessaire) de ces livrables en sousensembles Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activités qui sont nécessaires à sa réalisation La possibilité de diviser ces activités en sous-activités
5-1 Les outils de planification
Du WBS au planning
Le WBS est une description statique du projet : il définit le quoi (les tâches), le comment (les moyens utilisés) et le qui (responsabilités).
Le chef de projet a besoin en plus d'une vision dynamique de son projet : le quand
5-1 Les outils de planification
Du WBS au planning
Les notions à mettre en œuvre
L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des tâches précédemment identifiées.
Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de projet pour l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut prévoir plusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut être privilégié par rapport à un autre scénario.
5-1 Les outils de planification
Du WBS au planning
Les notions à mettre en œuvre
Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut commencer par la fin
Ensuite procéder en revenant en arrière et identifier pour chaque tâche élémentaire les tâches immédiatement antérieures.
Identifier celles qui doivent se succéder de façon stricte et celles qui autorisent un certain recouvrement
5-1 Les outils de planification
Du WBS au planning
Les notions à mettre en œuvre
Dates au plus tôt et au plus tard : Pour bâtir un planning, il faut associer à chaque tâche
les dates au plus tôt (Début au plus tôt et Fin au plus tôt de l’exécution de la tâche)
les dates au plus tard (Début au plus tard et Fin au plus tard de l’exécution de la tâche).
La durée de la tâche est le temps ouvré qui s’écoule entre le début et la fin de la tâche. Cette durée est différente de la charge nécessaire à la réalisation.
5-1 Les outils de planification
Du WBS au planning
Les notions à mettre en œuvre
Le chemin critique correspond à la séquence de tâches qui détermine la durée minimale totale du projet. Ce chemin est continu depuis le début jusqu’à la fin du projet. Tout retard affectant une tâche du chemin critique est intégralement répercuté sur la durée du projet et donc sa date de fin. La tâche critique est une tâche du chemin critique. Toute modification sur la durée d’une de ces tâches critiques impacte d’autant la durée totale du projet.
Tout chemin critique doit donner lieu à une replanification visant à l'éliminer
5-1 Les outils de planification
Du WBS au planning
Les notions à mettre en œuvre
La marge est la possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le projet. Les tâches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.
La marge totale est égale à la différence entre le début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante et la fin au plus tôt de la tâche elle-même. C’est aussi la différence entre les dates au plus tard et les dates au plus tôt de la tâche elle même.
La marge libre est égale à la différence entre la date de début au plus tôt du successeur le plus précoce, et la date de fin au plus tôt de la tâche elle-même.
V-2 Le PERT
5-2 Les outils de planification
Le PERT
Un réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) est un graphe orienté dans lequel :
Les nœuds (étapes) correspondent à des événements (jalons du projet : fin d'étape, réunion, revue, ...). Ces événements ont en général une date prédéfinie.
Les arcs correspondent à des activités (tâches). Il leur est associé des dates et une durée.
5-2 Les outils de planification
Le PERT
Règles de base
Une activité (tâche) commence toujours par un événement (début) et se termine toujours par un événement (fin)
Un même événement peut être l'événement début ou l'événement fin de plusieurs activités
Plusieurs activités ne peuvent pas avoir à la fois un événement début et un événement fin identique
5-2 Les outils de planification
Le PERT
Règles de base (suite)
Un événement ne peut se produire que si toutes les activités qui le précèdent sont terminées. Auparavant, ces activités sont indépendantes
À l'inverse les activités ayant un événement début commun ne peuvent commencer que si cet événement s'est produit. À partir de là les activités sont indépendantes
Un projet à un événement début unique et un événement fin unique
5-2 Les outils de planification
Le PERT
Méthode d'élaboration
Identifier toutes les tâches (WBS)
Commencer par la fin :
Chercher les tâches qui se terminent par cet événement
Chercher les tâches amont en remontant jusqu'à l'événement début
Les questions à se poser (ordonnancement)
Quelle(s) tâche(s) doivent être terminée(s) pour pouvoir commencer la tâche X
Quelle(s) tâche(s) peut on faire quand la tâche X est terminée
5-2 Les outils de planification
Le PERT
Calcul des marges
À quelle date au plus tard peut-on commencer une tâche sans retarder le projet ?
De quelle marge dispose-t-on pour rallonger une tâche si on la commence à la date au plus tôt ?
5-2 Les outils de planification
Le PERT
Avantages du PERT
Il permet d'apprécier plus facilement les marges disponibles et/ou de les améliorer
Il rend le chemin critique plus visible
5-2 Les outils de planification
Le PERT
Inconvénients du PERT
Le modèle n'est pas exact : il est courant que certaines activités ne soient pas indépendantes
Il ne constitue qu'un complément car en tant que tel il ne permet pas le suivi d'avancement à l'intérieur des activités
Peut devenir complexe si le nombre de tâches est élevé mais on peut regrouper certaines tâches
V-3 Le Diagramme de GANTT
5-3 Les outils de planification
Le diagramme de GANTT
Un diagramme de GANTT est la transcription graphique des travaux faits précédemment sur le WBS
Pour les petits projets (nb de tâches inférieur à 15) un tableau Excel peut suffire
Pour des projets plus importants il est nécessaire d'utiliser un outil adapté (Microsoft Project, GANTT Project, ...)
5-3 Les outils de planification
Le diagramme de GANTT
Exemple de diagramme Excel S36 S37 S38 S39 S40 S41 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 13 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 27 29 30 1 2 3 6 7 8 9 10
Lancement Gestion projet Complément Spécif Conception Codage A Codage B Codage C Gestion de conf/doc Intégration Recette Bilan de projet
5-3 Les outils de planification
Le diagramme de GANTT
Avantages
Visualisation claire de la progression du projet
Mise en évidence des conflits d'utilisation des ressources
Possibilités de faire apparaître l'état d'avancement
5-3 Les outils de planification
Le diagramme de GANTT
Inconvénients
Les replanifications sont délicates
Le suivi d'avancement est assez lourd
Il peut devenir illisible en impression pour des grands projets
VI Le Projet : les outils de suivi
6 Les outils de suivi
Les outils sont variés et de nature très différentes. Tous sont associés au référentiel de base que sont le contrat, les spécifications et le planning
Les principaux sont :
Le dossier de projet
Les indicateurs
La courbe en S
6 Les outils de suivi
Le dossier de projet
Le dossier de projet est constitué au fur et à mesure de l'avancement du projet. Il est constitué par un ensemble de répertoires :
Référentiel : documents applicables (Contrat, cahier des charges, ...), documents techniques utilisés, etc.
Documents reçus et envoyés au client (courriers, notes, e-mail, etc)
Documents réalisés dans le cadre du projet (spéc, conception, code source, code objet, dossier de tests, etc.)
Livrables (y compris fiche suiveuse et/ou lien avec la gestion de configuration)
Suivi des fournisseurs et sous-traitants
Suivi des modifications
6 Les outils de suivi
Le dossier de projet
CR de réunions et revues
Planning et suivi d'avancement (fiches de tâches et d'activité, ...)
Facturation
Plan de projet
Tableau de suivi des actions
Ce dossier est souvent un mélange de répertoires informatiques et de dossiers papier
6 Les outils de suivi
Le dossier de projet
La gestion de la documentation est un point majeur de l'utilisation du dossier de projet :
Éléments accessibles (par qui, à quel moment)
Éléments à transmettre (au client, au maître d'Œuvre, au maître d'Ouvrage, au sein de l'équipe, au sous traitant, ...)
Éléments confidentiels
Modalités de sauvegarde
6 Les outils de suivi
Les indicateurs
Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet.
Le choix des indicateurs dépend des objectifs du projet.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un tableau de bord, véritable outil de gestion des responsables du projet.
6Les outils de suivi
Les indicateurs
Exemples d’indicateurs
Utilisation des ressources (en %)
Avancement des tâches
Tâches en cours/tâches planifiées
Jalons
Écart entre date de fin initiale et date de fin finale
Nombre de tâches terminées par rapport au nombre de tâches prévues
Nombre de changements réalisés
Nombre de risques concrétisés
Nombre d'erreurs détectées en test rapportées au nombre de ligne testées
6 Les outils de suivi
Les indicateurs
Pour chaque indicateur, il doit être défini :
Sa périodicité
S'il est simple ou composé
À qui il est diffusé
Les seuils ou planchers déclenchant une action (définir l'action)
Qui en est responsable
Pour interpréter un indicateur, la tendance est souvent plus importante que la valeur absolue
6 Les outils de suivi
La courbe en S Charge consommĂŠe Temps passĂŠ
6 Les outils de suivi
La courbe en S
Permet de visualiser les dérapages
Attention : la charge consommée n'est pas forcément proportionnelle à l'avancement réel
6 Les outils de suivi Fiche de suivi d'activité Projet
Titre tâche
S/ projet
Responsable
Phase
Date début planifiée
Date fin planifiée
Date début réelle
Date fin prévue
Consommation Date
I1
I2
I3
Reste à faire Total
Charge
Délai
ANNEXE
Fiche de lot de travaux Projet : Titre tâche :
Id :
Exemple de WBS
Responsable : Intervenant 1 : Intervenant 2 : Intervenant 3 :
Exemple de fiche de lot de travaux (WP)
Tâche(s) avant : Tâche(s) après : Documents et données en entrée :
Documents et données en sortie :
Outils nécessaires :
Description de la tâche :
Charge planifiée (jxh) :
Durée planifiée (j) :
Date début au plus tôt : au plus tard :
Date fin au plus tôt : au plus tard :