Handboek Coachend Leiderschap
De ontwikkelingsgerichte benadering
Rudy Vandamme
Handboek Coachend Leiderschap
Handboek Coachend Leiderschap De ontwikkelingsgerichte benadering Rudy Vandamme
Uitgeverij Entos
Uitgeverij Entos Deventer www.entos.nl, info@entos.nl © Uitgeverij Entos 2011 vierde druk © Rudy Vandamme Correcties: Anja Coppens en Riet Barto Tekeningen: Rudy Vandamme Omslag: Monique van Meel Omslagschilderij: S. Bob Tomanovic Lay-out: Prezns, Marco Bolsenbroek © Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. CIP gegevens: ISBN: 978-90-77458-04-4 Nur: 808, 165 Trefwoorden: coaching, leiderschap, ontwikkeling
‘Er zijn zoveel veranderingen, dat er geen tijd is voor ontwikkeling.’
Meester, ik ben al die veranderingen moe.
Goed, en hoe wil je daar verandering in brengen?
Van de auteur verschenen eerder: Zeven lessen in emotionele intelligentie (1999) Coaching voor iedereen (2002) Handboek ontwikkelingsgericht coachen. Een hefboom voor zelfsturing (2003) NLP in ontwikkeling (2005) Relatietoolkit voor de 21ste eeuw (2006) Gedragspatronen van personen en organisaties. In kaart brengen, inzetten en veranderen (2007) Bemiddeling voor iedereen (2008) De appel valt niet ver van de boom maar wel in de tuin van de buurman (2008) De Vork. Methodiek voor persoonlijke en maatschappelijke ontwikkeling (2009) Wat als mijn cliĂŤnt een ui is! Gevecht tegen clichĂŠs in coaching (2010) De ontwikkelcirkel. Handboek Ontwikkelingsgericht Coachen van Teams (2013)
Voorwoord bij de vierde druk Nog meer dan vroeger beseffen we met zijn allen dat een leidinggevende zich bewust is van zijn verbindende taak. Hij is niet alleen degene die zijn team leidt, maar ook degene die het werk van zijn afdeling in verbinding brengt met het groter geheel. In de eerste plaats is dit de organisatie, maar er zijn ook ruimere maatschappelijke ontwikkelingen waar de leidinggevende zijn missie en visie aan ontleent. Omdat dit aspect zo belangrijk aan het worden is, wordt vaak gesproken van dienend leiderschap, of ook, verbindend leiderschap, authentiek leiderschap, inspirerend leiderschap, enz. Tussen de eerste druk in 2005 en deze vierde druk in 2011, heeft de ontwikkelingsgerichte benadering een volwassen vorm gekregen. Deze benadering vindt hier zijn toepassing in leiderschap. Het basis model van de ontwikkelingsgerichte benadering is te vinden in het boek: De Vork. Methodiek voor persoonlijke en maatschappelijke ontwikkeling (Vandamme, 2009). De koppeling van het resultaatgericht bezig zijn aan de ontwikkeling van het groter geheel hoort in mijn denken voortaan tot de essentie van elk leiderschap. Daar ontleent niet alleen de leidinggevende, maar elk arbeidende mens zijn zin en motivatie aan. In het ‘coachend leiderschap’ kun je deze koppeling op twee manieren terugvinden. Enerzijds kan de leidinggevende een inspireerde visie ontwikkelen en die presenteren als een kader waarin mensen verwacht worden te werken. Anderzijds kan de leidinggevende de relatie met het groter geheel ook integreren in coachinggesprekken. Coaching wordt dan meer dan ondersteuning naar resultaatgerichtheid. Het is dan ook meer dan het ondersteunen van persoonlijke ontwikkeling en het ontdekken van talenten. Coaching stelt zich dan ook als doel om medewerkers bewust te maken van hun verhouding met het groter geheel. Coaching wordt een instrument van verruimende bewustwording waarbij de coach zich niet schuwt om verbanden te leggen tussen de arbeidscontext en de ruimere maatschappelijke ontwikkelingen in bedrijfsvoering (winst? omzet? bonussen?), levensstijl (werkstress? solidariteit?), politiek (zelfsturing? burgerzin?) en ecologie (consumptief geluk? milieubelasting?) Het bespreekbaar maken van dit soort thema’s wordt de grote uitdaging voor het volgende decennium voor leidinggevenden in organisaties. Een uitdaging, maar ook een hefboom naar authentieke betrokkenheid en intrinsieke motivatie. September 2011, Rudy Vandamme rudy@hetontwikkelingsinstituut.be
Inhoudsopgave Voorwoord bij de vierde druk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Deel 1. De competenties van de coachende leider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1. Coachend leiderschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2. Project coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3. Ontwikkelingsgericht coachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4. Coaching als bijsturing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5. Het team coachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 6. Elkaar coachen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Deel 2. De persoonlijke ontwikkeling van de coachende leider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 7. Veel voorkomende ontwikkelingsthema’s van leidinggevenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 8. Vier variabelen om een gespreksstijl op te bouwen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 9. De coachende attitude in alle leidinggevende taken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 10. De coachrol naast andere rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 11. Inspiratie die met coaching mee evolueert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 12. Coaching toevoegen aan situationeel leiderschap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Uitgeleide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Appendix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Biografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9
10
Inleiding Kerngedachte van dit boek: eerst leiderschap
Ondanks mijn twintig jaren trainerservaring, ben ik onlangs nog in de valkuil getrapt. Een bedrijf vroeg me een intern coachingseminar te verzorgen. Tijdens de intake bleek dat er al heel wat gesleuteld was aan de visie over leiding, coaching en teamwork. Er waren modellen, POP’s, enz. Naïef als ik was, startte ik mijn training vol enthousiasme. Na de middag was de feedback duidelijk: ‘Wij kunnen niets aanvangen met wat je zegt. Dat weten we allemaal al. Onze vraag is hoe wij een aantal probleemgevallen onder onze medewerkers kunnen aanpakken en hoe we conflicten in het team kunnen hanteren’. De rest van de middag hebben we cases besproken en heb ik advies gegeven. Dat vonden de deelnemers praktisch. Coaching was plots heel ver weg. Aansluiten bij waar deze leidinggevenden nu staan, heel nabij. Uit meer dan de helft van de aanvragen die onze organisatie Coaching & Co aanneemt, blijkt dat de vraag naar coachend leiderschap eigenlijk een vraag is naar de ondersteuning van leiderschap. Opleidingen rond coaching zijn een soort alibi om aan het eigen leiderschap te werken. Deelnemers vragen hoe ze medewerkers kunnen coachen, maar onbewust hopen ze dat ze zelf gecoacht zullen worden. Leidinggevenden zijn klaar om eigen patronen en valkuilen te zien. Eerst leiderschap. Coaching heeft geen schijn van kans wanneer de leidinggevende geen bekwame leider is. De leidinggevende moet een visie en verwachtingen durven formuleren. Hij moet met zijn medewerkers in contact durven komen. Hij moet durven evalueren. Liefst heeft hij ook enkele systemen en procedures die het opvolgen van medewerkers hanteerbaar maken. Er is eerst hoofd-hart-buikverbinding nodig. Een leidinggevende die in staat is een goed kader neer te zetten en de grenzen ervan durft te bewaken, zorgt voor veiligheid en rust. Kaders bieden mensen de kans om te groeien. Leidinggevenden moeten loskomen van hun inhoudelijke expertise en hun taakgerichte zorgen. Om één of andere reden wordt dit vaak geïnterpreteerd als een opdracht om non-directief te gaan werken. Coaching wordt dan in het kamp van ‘het softe’ geplaatst. Wat is er eigenlijk ‘zacht’ aan communicatievaardigheden? Je bent menselijk en vriendelijk, dat wel. Maar er is wel leiderschap nodig. Wij verdedigen de visie dat leiderschap binnen een coachinggesprek noodzakelijk is. Ook de coach leidt, maar dan op het niveau van proces en vordering, niet op het vlak van de inhoud – die bepaalt de medewerker die gecoacht wordt. Waarom waait coaching met zo’n hevige kracht door ons bewustzijn, terwijl onze tijd een grote behoefte heeft aan vakbekwame en integere leiders? Het antwoord is dit: coaching levert een specifieke bijdrage aan de evolutie in ons denken over leiderschap. Coaching levert een bijdrage tot professioneel en authentiek leiderschap. Het basisprincipe van coaching is steeds ‘aansluiting’. Je sluit aan bij wat er is en daar werk je mee verder. Leiderschap komt dan niet meer van buitenaf – zeker niet van een hiërar11
Inleiding
chisch hogere, afstandelijke positie. Dankzij het idee van coaching, leert de leider met aansluiting te werken. Aansluiting wil zeggen dat de leider in relatie blijft staan tot de medewerkers. Het gaat niet langer meer over ‘push en pull’, maar over het zien van de beweging van binnen uit en die in de richting te duwen die voor de organisatie nuttig is. In dit boek vind je denkkaders en inspiraties die je een dieper inzicht geven in de essentie van coaching en het verband met leiderschap. Het materiaal zal je in staat stellen om tot een persoonlijke keuze te komen over hoe jij als leider wilt zijn. No d e tijds n v a n de gee st
Praktijkervaringen
Me
nde ire re Ins p ie s v is
d he i nlijk e r o o s d P e r de le i van
tho
de
n
FILTERS Wil ik? Kan ik? Mag ik? CREATIEVE MOLEN
Coachend leiderschap
Fig.1: De ingrediënten van coachend leiderschap
12
Inleiding
Structuur van dit boek: twaalf ingangen
Coaching een plaats geven in je denken over leiderschap, doe je door het aan te haken op iets dat je al kent. Misschien ken je situationeel leiderschap en wil je weten wat coaching binnen dat model betekent. Of misschien krijg je vat op coaching door de achterliggende inspiraties te kennen. Of misschien werk je van binnen uit en vraag je je af of je persoonlijke groei aansluit bij de idee van coachend leiderschap. In totaal zijn er in dit boek twaalf aanknopingspunten, opgedeeld in twee delen:
Deel 1: De competenties van de coachende leider. Dit deel begint met een heldere definitie van coachend leiderschap en de relatie tussen ‘coachend’ en ‘leiderschap’. De vijf andere hoofdstukken bespreken manieren waarop je coaching kunt toepassen: project coaching, ontwikkelingsgericht coachen, coaching als bijsturing, teamcoaching en elkaar coachen. Dit laatste, elkaar coachen, wordt daarbij als eindpunt gesteld: coaching wordt organisatiecultuur.
Deel 2: De persoonlijke ontwikkeling van de coachende leider. Dit deel begint met een opsomming van veel voorkomende ontwikkelingsthema’s van leidinggevenden. Misschien herken je meteen je eigen ontwikkelingsthema. Vervolgens vind je hier nog vijf hoofdstukken die je kunnen helpen bij je zelfontwikkeling: de wijze van gespreksvoering, de coachende attitude in alle leidinggevende activiteiten, de rollen die je kunt opnemen, de inspiraties waarop coaching gebaseerd is. Inspiraties geven heel wat stof tot bezinnen. Als je ze integreert, ontwikkel je een coachende houding. Het boek eindigt met de situering van coaching in het situationeel leiderschap. Een hele generatie leidinggevenden is opgevoed met het model van Hersey & Blanchard. Hoe past een ontwikkelingsgerichte benadering in dat model? Of beter gesteld: kan het erin passen? Meester, als ik hier zo zit, voel ik geen impuls tot ontwikkeling.
Dat is een goed teken!
13
Inleiding
Tijdens het zappen, kun je ook op de volgende zaken filteren: • het appendix: je vindt er een aantal handige checklists • de dertien cases: op het einde van elke hoofdstuk en soms paragraaf staat een herkenbare case. Je kunt deze afzonderlijk lezen. • de zencartoons: hopelijk brengen ze je aan het lachen. Er mag best wat meer gerelativeerd worden in het managementwereldje. Studietips Het boek is modulair opgebouwd. Je kunt dus beginnen waar je wilt. Kies het hoofdstuk waar je interesse naar uit gaat. Zappen mag. Zappen moet. Wil je coaching echt integreren in je manier van leidinggeven? Kies er dan voor om met dit handboek een hele tijd aan de slag te gaan. Lees het handboek eerst diagonaal. Kies vervolgens een aspect dat je je wilt toe-eigenen. Werk daarmee tot je het beheerst. Coachen leer je niet uit een boek, maar het lezen van dit boek en het vervolgens oefenen met het aangegeven materiaal is wel een prima begaanbare weg. Nog een studietip: onderlijn of werk met een viltstift. Zo leer je verwoordingen en termen kennen. Die zul je nodig hebben om je visie naar je medewerkers te communiceren. In dit boek vind je weinig over concrete gesprekstechnieken. Voor coachende gesprekstechnieken kunnen andere boeken aangeraden worden: • ‘Coaching voor iedereen’ (Ankh-hermes, 2002). Het is een goedkoop en handig basiswerkje met concrete technieken om in elk gesprek meer coachend te reageren. • ‘Handboek ontwikkelingsgericht coachen’ (Nelissen, 2003) is voor professionals die coaching als een vak zien en kapstokken willen krijgen om gesprekken en coachingtrajecten te structureren. • ‘Gedragspatronen van personen en organisaties’ (Pearson Education, 2007) als je een methode zoekt om je bewust te worden van het meest typische van jezelf, je afdeling en je medewerkers. Heb je behoefte aan een sterke basis rond communicatievaardigheden, dan raad ik een NLP-training aan. Er is op dit ogenblik geen betere training op de markt om je grondig in communicatietechnieken te bekwamen.
14
1.
Deel De competenties van de coachende leider
De leidinggevende kan op verschillende plaatsen aan coaching doen. Dit wordt uitgelegd door eerst een definitie te geven van coachend leiderschap. Daarna volgen vijf specifieke plaatsen waar een mooie vorm van coaching zijn plek vindt. Deze vijf vormen zijn gerangschikt volgens de prioriteit die ze in het leertraject van leidinggevenden moeten krijgen. Begin eerst met project coaching. Breid daarna uit naar ontwikkelingsgericht coachen. Vervolgens komt de toepassing van coaching als bijsturing. Als je dit goed onder de knie hebt, kun je overstappen naar teamcoaching. Het eindpunt van al je werk definiëren we hier als ‘elkaar coachen’. Het coachen wordt een onderdeel van de organisatiecultuur. Hoofdstuk 1. Coachend leiderschap: op welke manier is coaching verweven met leiderschap? Hoofdstuk 2. Project coaching: hoe kun je medewerkers op een coachende manier begeleiden in hun acties naar een resultaat toe? Wat is het verschil met werkoverleg? Hoofdstuk 3. Ontwikkelingsgericht coachen: met welke methode kun je het functioneren van medewerkers en de evolutie daarin in beeld brengen? Hoofdstuk 4. Team coaching: hoe kun je een team coachen zonder in de valkuilen van de groeps dynamica te belanden? Hoofdstuk 5. Coaching als bijsturing: wat is het specifieke van coaching in vergelijking met een opleiding? Hoofdstuk 6. Elkaar coachen: hoe kun je medewerkers helpen om elkaar te coachen? Hoe wordt coaching een cultuurkenmerk?
1.
Coachend leiderschap 1. De coachende leider werkt vanuit een attitude 2. De coachende leider installeert kaders en visies 3. De coachende leider werkt in op intrinsieke motivatie 4. De coachende leider stuurt vanaf de zijlijn 5. De elevator story van coachend leiderschap 6. Conclusie: coaching versterkt leiderschap
Coaching staat niet naast leiderschap, maar is er op twee punten mee verweven. Ten eerste is coaching een algemene houding, die je zo vaak mogelijk aanneemt om geloofwaardig over te komen. Ten tweede zijn coachinggesprekken een onderdeel van leiderschap. Leidinggeven wordt een kader waarbinnen coaching zich bevindt.
17
Hoofdstuk 1 Coachend leiderschap
1. De coachende leider werkt vanuit een attitude
De plaats die coaching binnen leiderschap inneemt, is niet alleen via het voeren van coachinggesprekken, maar ook via een coachende attitude. Een attitude is aanwezig als je het gedrag niet stelt omdat je het moet stellen, maar omdat je ervoor kiest omwille van de waarden. Kenmerkend is dat je het allicht overal en spontaan doet.
Meester, ik heb geen tijd voor mijn passie!
Is het dan wel je passie?
De coachende attitude is gebaseerd op zes waarden: De coachende attitude: 1. Gelijkwaardigheid 2. Aandacht 3. Aanvaarding 4. Passie 5. Zelfverantwoordelijkheid 6. Leren
1. Waarde: Gelijkwaardigheid Door coaching toe te voegen, begin je aan een ander soort relatie te werken: je bent authentiek – als mens – aanwezig onder je medewerkers. Er is een ‘wij’. Je hebt als leidinggevende weliswaar een andere taak dan je medewerkers, maar als mens ben je evenveel waard. De aard van je baan heeft geen gevolg voor de aard van je relaties met medewerkers. Het werk van een schoonmaakster is even belangrijk als het werk van een leidinggevende.
18
Hoofdstuk 1 Coachend leiderschap
2. Waarde: Aandacht Een coachend leider heeft aandacht voor datgene wat zijn medewerkers bezighoudt. Je leert je medewerkers volgen in hoe ze zich voelen, in wat ze denken en doen. De coach neemt de binnenkant van de medewerker als realiteit. Een continue opvolging betekent niet dat je elke dag moet vragen: ‘Hoe voel je je? Kan ik je helpen?’. Het betekent wel dat je zeer goed observeert, signalen opvangt en dat je over personen evenwichtig kunt nadenken.
Nadenken over medewerkers ppHoe is het met deze medewerker? ppEvolueert hij? ppKan hij zijn baan aan? ppIs hij gemotiveerd? ppWat heeft deze medewerker mij en de afdeling te bieden? ppWat heeft deze medewerker nodig om …? ppWat vraagt deze medewerker?
3. Waarde: Aanvaarding Je hebt liefde voor de mens. Je sluit aan op waar mensen nu staan. Je hebt respect voor weerstand. Je vindt het normaal dat niemand volmaakt is. Je werkt niet vanuit afkeuring. 4. Waarde: Passie Je zoekt samen naar een intrinsieke motivatie binnen de arbeidssituatie zodat mensen graag komen werken. Het liefst zou je willen dat iedereen een stuk van zijn passie in het werk terugvindt of de werksituatie gebruikt als uitdaging om een stuk zinvolheid te beleven. 5. Waarde: Zelfverantwoordelijkheid Je vertrouwt erop dat medewerkers het goed bedoelen en verantwoordelijkheid kunnen nemen. Je doet beroep op de zelfsturing van medewerkers. Je delegeert graag. 6. Waarde: Leren Je werkt met een opbouwend scheppend denkkader. Je bent liever lerend en ontwikkelingsgericht bezig in plaats van remediërend en vermijdingsgericht. Je speelt in op wat mensen al kunnen en dat verbeter je. Je probeert zo min mogelijk medewerkers als ‘een probleemgeval’ te benaderen.
19
Hoofdstuk 1 Coachend leiderschap
2. De coachende leider installeert kaders en visies
Leiderschap is nodig om het kader te scheppen waarbinnen de coachende attitude haar plek krijgt. Coaching vervangt leiderschap niet. Integendeel. Het toevoegen van de idee om samen met de medewerkers op weg te gaan, vraagt een nog veel groter leiderschap. Je wordt uitgedaagd om nog veel preciezer te bepalen welke verwachtingen, spelregels en grenzen er zijn. Je wilt niet dat medewerkers misbruik maken van je coachende houding. Als leidinggevende moet je goed weten wat je organisatorische grenzen en wat je persoonlijke grenzen zijn. Als je vindt dat iets zus of zo moet gebeuren, kun je dat beter meteen duidelijk stellen. Als je iemand ‘oncoachbaar’ vindt of als je eigen irritatie te groot is, kun je beter een leidinggevende actie doen, iemand ontslaan of verplaatsen. Waar nodig, maak je beslissingen om het geheel te beschermen. Frustraties, kritiek, groepsdynamiek, macht, maar ook creativiteit en te veel verbeteringslust bij medewerkers vragen een sterke leiding. Je mag je niet uit je lood laten slaan en daarom moet je de vaardigheid hebben om je coachingrol te kaderen in wat kan en niet kan.
3. De coachende leider werkt in op intrinsieke motivatie
De coachende leider houdt ervan om sterke medewerkers te hebben. Hij bevordert persoonlijk ondernemerschap. En dat is de plaats waar de gespreksmethode van coaching haar plaats krijgt. Medewerkers zijn in het coachende gesprek bezig met zichzelf, met de manier waarop ze tegenover dingen staan en wat ze ervan willen maken. Zelfbepaling is bij uitstek motiverend. De coach gaat er altijd van uit dat het de persoon is die in zijn wilskracht moet komen. Hij wil dat de persoon uit eigen motivatie voor de dingen gaat. Coaching is niets anders dan het activeren en stroomlijnen van wat iemand wil. Iets willen, en geloven dat je het kunt waarmaken, doet mensen tot de actie overgaan om een stuk van het eigen leven vorm te geven. Zin krijgen om iets te gaan ondernemen, is belangrijker dan het vinden van de acties zelf. De coachende leider kan het daarbij sterk spelen: ‘Je moet het niet doen om mij een plezier te doen. Het moet van binnen uit komen, anders hoeft het niet. Maar natuurlijk moet je de gevolgen dragen wanneer je een uitdaging niet aangenomen hebt’.
4. De coachende leider stuurt vanaf de zijlijn
De integratie van coaching en leiderschap maakt het mogelijk dat de coachende leider op een nieuwe manier kan sturen. Net zoals de coach aan de zijlijn blijft, zal ook de leidinggevende zoveel mogelijk vanaf de zijlijn werken. Coachend leiderschap is een paradoxale vorm van sturing. Veel leidinggevenden denken dat openheid en nabijheid gepaard gaan met het verlies van controle. Niets is minder waar. De ontwapenende openheid van de coachende attitude is niet compatibel met verstoppertje spelen. Niemand ontsnapt eraan een standpunt in te nemen ten aanzien van verwachte resultaten en verantwoording af te leggen over de geleverde inspanningen.
20
Hoofdstuk 1 Coachend leiderschap
Coaching wil niet zeggen dat je alles loslaat. Er is controle. Alleen noemen we dit geen controle, maar een vertrouwen in het feit dat mensen kaders aanvaarden en zichzelf daarbinnen een plek zullen geven om hun werk kwalitatief in te vullen. De resultaatgerichte controle van bovenaf wordt vervangen door geïnteresseerde aandacht en vertrouwen. Leidinggevende Medewerker
LEIDEN
Persoonlijke waarden
Persoonlijke waarden Organisatiedoelen
COACHEN
Fig.2: De afstemmingsdriehoek van coachend leiderschap
Mensen kunnen elkaar leiden vanuit gelijkwaardigheid. Als coachende leider word je een ander soort leider. Door coaching leer je dat je leiderschap kunt ontwikkelen vanaf de zijlijn – niet noodzakelijk vanuit een bovenpositie met hiërarchische macht en afstand. Het tegendeel is ook niet nodig. Je hoeft met je coaching niet tussen je medewerkers te staan. Je hoeft niet de sympathieke te spelen. Coaching draagt bij tot leiderschap. Het is geen extra taak, maar een noodzakelijke invulling van een aspect van leiderschap: medewerkers volgen. De leidinggevende organiseert coachingtrajecten en - gesprekken. Hij zorgt dat er afstemming en vooruitgang is. Als coach zal de leidinggevende niets links laten liggen. Hij gaat het gesprek aan. In zijn rol als coach heeft de leidinggevende ook een sterk leiderschap: hij plaatst wat er gebeurt in het kader van ontwikkeling. Hij structureert alles in het schema ‘huidige toestand – gewenste toestand’. Dat is de elementaire structuur die elke coach respecteert. Door coaching toe te voegen, evolueren we verder in diep verankerde metaforen rond leiderschap: leiderschap is niet langer een gevecht met medewerkers, waarin het denken, voelen en willen van medewerkers te veel is. Als de resultaatgebieden omschreven zijn, is de voornaamste taak elkaar te helpen om deze resultaten te bereiken. Het denken, voelen en willen moet daarin een plaats vinden. 21
Hoofdstuk 1 Coachend leiderschap
5. De elevator story van coachend leiderschap
In een lift tussen de eerste en vijfde verdieping vraagt een collega: ‘Hoe geef je leiding?’ ‘Ik kies voor coachend leiderschap.’ ‘Wat is dat?’ ‘Medewerkers helpen zoeken hoe ze, binnen de gegeven kaders, hun passie in hun werk kunnen leggen.’ ‘Wat is het unieke van coachend leiderschap dan?’ ‘Een coachende leider werkt niet hiërarchisch of mechanisch. Hij wil de zingeving van medewerkers verbinden met de organisatiedoelen. Daartoe gebruikt hij een gespreksvorm die we coaching noemen’.
Typisch voor coachend leiderschap is dat het een aantal tegengestelde waarden combineert: ppJe laat de verantwoordelijkheid bij de ander maar je schept toch een kader waarin je verwachtingen stelt. ppJe bent vriendelijk, anderzijds wil je ook vooruitgang zien. ppJe volgt de persoon in wat hij aanbrengt of beslist, maar je leidt op niveau van gespreksfasen en coachingtraject.
6. Conclusie: coaching versterkt leiderschap
De coachende houding impliceert een aanpak van leiderschap waar je fundamenteel voor kiest. Je kunt niet af en toe coach zijn. Je kunt wel af en toe herkend worden in de coachrol, vooral als je een gesprek voert. Het invoeren van coaching, nodigt ons uit om leiderschap anders te gaan zien. Leiden mag affirmatief en sterk zijn. Dat is het plaatsen van het kader. Het hoort bij de leidinggevende rol. Je kunt het opzetten van een kader zien als het bouwen van een huis waarbinnen anderen kunnen wonen. Je bouwt een context. Je schept de voorwaarden. Je zet een visie uit, je stelt middelen ter beschikking en je formuleert zo weinig mogelijk concrete gedragsregels. Het enige wat je verder te doen hebt, is de medewerkers te coachen om binnen dat kader hun zin en arbeidsvreugde te leggen.
De mantra van het coachend leiderschap is daarom: Zodra het kader gezet is, bestaat mijn werk erin mensen te volgen.
Zodra je coaching introduceert, merk je meteen hoe belangrijk leiderschap is. Net zoals bij alles wat je introduceert, is het aan jou om een richting uit te zetten en te blijven aanhouden tot iedereen in die richting mee beweegt. Bij coaching komt er dan nog bij dat het fundamentelere verschuivingen in hoe mensen bezig zijn met zich meebrengt. Je vraagt dat mensen over zichzelf beginnen na te denken, verantwoordelijkheid nemen en ontwikkeling normaal vinden. 22
Hoofdstuk 1 Coachend leiderschap
Niet verwonderlijk dat mensen tevreden zijn over hun coachende leider: pp‘We hebben een baas die aandacht heeft voor hoe het met ons gaat.’ pp‘We hebben een baas die ons prikkelt om te leren en te groeien.’ pp‘We hebben een baas die zijn afdeling op een heldere, consequente en professionele manier organiseert.’ pp‘We hebben een baas die goedgezind is en laat zien dat hij zijn werk graag doet.’
23