Comercio Exterior -CEX by Miguel Jiménez

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SEPTIEMBRE

| 2009

CONTENIDOS

MARES DE MERCURIO

06 NOTICIAS 09 NADA PERSONAL; SÓLO NEGOCIOS 10

16 DIRECTOR Miguel Jiménez Rollán

COORDINADORA COMERCIAL Cristina Tirado,

DISEÑO Ximo Lacámara, Elías Cuñat

LOGÍSTICA BEST PRACTICES 20

FORMACIÓN CONDUCTORES

DEPARTAMENTO COMERCIAL Nuria Millán, Mavi Guirao, Juan Manuel Barba, Jorge Díez SECRETARIA COMERCIAL Mila López, María López

DESIGUAL

20 TERRESTRE

REDACCIÓN Fernando Vitoria, Loli Dolz, Elena García, Joana Monzó, Sandra Lorente, Jaime Pinedo DIRECCIÓN COMERCIAL Eva Monrós

A FONDO

EL NUEVO LIBRO BLANCO A comienzos del siglo XXI, la Comisión Europea revolucionó el sector del transporte en Europa con la publicación del ya célebre Libro Blanco “La política europea de transporte de cara al 2010: la hora de la verdad”. Hoy, este documento imprescindible agoniza por el simple hecho de que está a punto de expirar el horizonte temporal para el que fue concebido. La Comisión Europea ya se ha puesto manos a la obra para elaborar un nuevo Libro Blanco.

AÉREO

AEROPUERTO CIUDAD REAL

28 EN PRIMERA PERSONA

MI PRIMER CAMIÓN Nadie, por mucho que se diga, olvida sus comienzos y menos a aquellos o aquello que fueron aliados imprescindibles en esos primeros pasos. Por eso, cuando se trata de volver la mirada y analizar génesis y trayectorias, merece la pena detenerse en el primer camión.

CONTROL DE DISTRIBUCIÓN José Carlos García, Carlos Giménez, Pedro Ribas

IMPRESO EN:

DIRECCIÓN ARTES GRÁFICAS Gema Peñalver CONTROL DE PRODUCCIÓN Héctor Das PREIMPRESIÓN José Antonio Sánchez, Raúl Molina

IMPRESIÓN Luis Mateo, Fermín Leal

COMERCIO EXTERIOR es una publicación de

DIRECTOR Paco Prado DIRECTORA DE PUBLICACIONES Magda Tatay

INFORME - VALENCIA

DIRECTORA FINANCIERA Carmen Ojea ADMINISTRACIÓN Pilar Calvet, Carmina Pellicer

Edif. Tersaco, 2ª, ofic. 214 Muelle Príncipe de España, s/n. 08039 Puerto de Barcelona Tel. 93 289 67 07 - Fax 93 223 92 62 barcelona@grupodiario.com Colón de Larreategui, 26, 4º A 48009 Bilbao Tel. 94 425 72 48 - Fax 94 423 11 42 bilbao@grupodiario.com Agustín de Betancourt, 25-5º-3 28003 Madrid Tel. 91 536 21 17 - Fax 91 733 33 52 madrid@grupodiario.com Polígono Industrial Camí de la Mar Calle Calderers, 40 (antes calle nº 3) 46120 Alboraya (Valencia) Tel. 96 330 18 32 - Fax 96 330 18 35 valencia@grupodiario.com

INFORME - HABITAT 2009

Los sectores productivos tradicionales se enfrentan a la crisis económica con una meta: no desfallecer en el intento de sobrevivir en el mar de la globalización. Luchando contra las grandes economías y bancas que han dejado desprotegida a la producción tradicional, los sectores como el mueble tienen que buscarse las formas de luchar contra lo que todos están batallando: el cierre.

58 FERIA - CERSAIE 62

SUELO LOGÍSTICO

MOTOR

Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta publicación, su tratamiento informático o su transmisión por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia u otros métodos, sin permiso previo y por escrito de la empresa editora. La empresa editora no comparte necesariamente las opiniones recogidas en los artículos y entrevistas firmados.

TECNOLOGÍA LOGÍSTICA

DIFUSIÓN CONTROLADA POR

69 DE PICKING CON....

RAFAEL AZNAR presidente de la APV

DEPÓSITO LEGAL: V-2704-1996 I.S.S.N.: 15761177 P.V.P. 3 euros

MARES DE MERCURIO

La peligrosa tentación de Europa Ya lo intentó la Comisión Europea hace diez años y el sector del transporte europeo en pleno les obligó a dar la cara. Ahora, en el inicio del proceso de elaboración de un nuevo Libro Blanco del Transporte, la CE vuelve a intentar tirar la piedra y esconder la mano, vuelve a hacer planteamientos drásticos con una elegancia y una sutileza que, dado lo incipiente del proceso, exigen que se den datos claros. La Comisión debe ser desde ya transparente y concisa. Se agradece, por de pronto, que en la Comunicación lanzada para iniciar el debate del futuro Libro Blanco, se reconozca con total claridad el auténtico y fracasado objetivo de su predecesor: “El fuerte incremento del comercio mundial y la integración creciente de la UE ampliada han impedido la disociación del transporte del PIB en la última década”. Bien es cierto que en el antiguo Libro Blanco se hablaba de “desconexión progresiva del crecimiento de la economía y del crecimiento del transporte”, pero aquella afirmación entonces se entendía como referida el desmedido crecimiento que se esperaba para el modo carretera. Además, se sustentaba en el objetivo de “volver a las cuota modales de 1998”, es decir, la apuesta por el reequilibrio modal. Es más, salvo el apartado dedicado a “controlar el crecimiento del transporte aéreo”, que estaba basado ante todo en la mejora de la eficiencia del control del espacio aéreo y en una utilización más eficaz de las infraestructuras, el antiguo Libro Blanco recogía un claro refuerzo e impulso del ferrocarril, del short sea shipping, de la intermodalidad y de la calidad en el transporte por carretera. No había lugar, en principio, para la demagogia de los que hablaban de una Unión Europea enemiga del transporte. Ahora bien, diez años después, la Comisión Europea pone la primera piedra del nuevo Libro Blanco y, tras reiterar los mismos objetivos de su predecesor, deja entrever que el futuro pasa por la sostenibilidad pero, atención, entre los instrumentos destaca el limitar las necesidades de transporte. Este asunto era muy atractivo en el anterior Libro Blanco porque allí se hablaba exclusivamente de los pasajeros y de cómo las nuevas tecnologías y la configuración de las ciudades y los centros de trabajo podían ayudar a reducir desplazamientos y, por tanto, los efectos de la congestión y la contaminación del transporte. No obstante, en la piedra angular del nuevo Libro Blanco, la Comisión Europea muestra, con su astucia preventiva habitual pero a mi entender con total claridad, su intención de que se limiten también las necesidades del transporte de mercancías, que se frene su crecimiento. No hay más que ver que, en el estudio complementario que se ha elaborado sobre la evolución del transporte de cara a los próximos 40 años, el crecimiento medio anual está en prácticamente todos los casos por debajo del crecimiento del PIB y se da incluso el caso de un escenario con una media anual de apenas +0,9%. Nada habría que alegar si estas necesidades se vieran alteradas (ojalá) por el reequilibrio modal, en el que hasta

ahora también se ha fracasado, según reconoce la propia Comisión. Al fin y al cabo, se ha demostrado que el reequilibrio sólo se consigue por la competitividad y competencia entre modos. Olvidándonos de absurdos partidismos modales, sería una gran noticia esa calidad de todos los modos y que el mercado tuviera más opciones. Tampoco se podría decir nada si las necesidades de transporte también quedaran debilitadas por una justa internalización de los costes externos. Argumenta la Comisión que muchas estructuras logísticas están sustentadas en el uso del transporte porque es barato, al no contemplar esos costes. Ahora bien, si ese precio no es real ni asume su impacto, es una distorsión del mercado y, sobre todo, del sistema, con grave daño a largo plazo. Por tanto, no hay más que estar a favor de la internalización, eso sí, repito, justa. Que no se pague ni un euro menos, pero tampoco ni un euro más. Y que el mercado decida. Sí, en cambio, hay que andar con mucho cuidado pues la Comisión censura en su Comunicación soluciones logísticas que en los últimos tiempos han aportado competitividad a la economía y que, por ende, han hecho crecer el transporte. Critica la Comisión Europea cómo la deslocalización, la concentración de la producción, el just in time, la logística inversa o la reducción de centros logísticos han dado lugar a “una numerosa movilidad ‘forzada’ debido al empeoramiento de la accesibilidad”. Para la CE, “se han reducido los costes y posiblemente las emisiones en otros sectores a expensas de unas emisiones más altas de los transportes”. Por tanto, la Comisión, repito, con sutileza resabiada, viene a plantear que hay que reducir las necesidades de transporte por esta vía y, por tanto, pone en duda estas tendencias por la insostenibilidad que generan. Plantea la Comisión la necesidad de “una noción diferente de movilidad”. Ahora bien, este planteamiento a lo que nos lleva es a convertir al transporte en un instrumento marginal de la economía. Catalogar de “movilidad forzada” el meritorio éxito que ha tenido la logística en los mercados es ignorar y despreciar su papel decisivo. Querer limitar el transporte desde estas premisas es condenarlo a ser una mera comparsa en el concierto general, es negarle su capacidad de permitir a las empresas ganar en competitividad. Es absurdo, máxime por las consecuencias que tendría en los distintos sectores productivos. Ojo, por tanto, a esta peligrosa tentación que se atisba en el incipiente nuevo Libro Blanco. Es innegable que el objetivo debe ser la sostenibilidad, pero aún queda mucho por hacer (en el campo de las emisiones, la I+D+i, la utilización eficiente de las infraestructuras, la internalización de costes y la competitividad de los distintos modos) antes que tirar por la calle de en medio y cercenar el transporte y con ello automáticamente las emisiones, una opción eficaz (claro) pero tremendamente perjudicial, una perogrullada que la Comisión Europea debe aclarar ya.

MIGUEL JIMÉNEZ ROLLÁN

NOTICIAS FOMENTO ANUNCIA UN ESTUDIO PARA DETERMINAR LA FINANCIACIÓN DEL CORREDOR MEDITERRÁNEO LA CIFRA DE NEGOCIO DEL SECTOR TRANSPORTES CAE UN 16,4% Los indicadores de actividad del sector Transporte arrojaron un balance muy negativo en la primera mitad de 2009. En concreto, la cifra de negocio acumuló hasta junio un descenso del 16,4%, mientras que la caída de la tasa de ocupación quedó en el -5,5%. Según el INE, la cifra de negocio del transporte marítimo fue la que menos descendió en el primer semestre, un 10,8%, mientras que el descenso más pronunciado se produjo en el transporte aéreo, -20,1%. En el transporte terrestre el descenso fue del 18,2%, en el almacenaje y actividades anexas al transporte la caída alcanzó el 14% y en las actividades postales y de correos la cifra de negocio fue un 9,8% inferior.

JOSÉ BLANCO Y FRANCISCO CAMPS, DURANTE LA REUNIÓN QUE MANTUVIERON EN MADRID.

El ministro de Fomento, José Blanco se reunió el pasado 14 de julio con Francisco Camps, presidente de la Generalitat Valenciana. Entre los principales acuerdos hay que destacar el impulso dado a la

materialización del Corredor Mediterráneo. Según expuso José Blanco, la apuesta de Fomento por el Corredor Mediterráneo es un asunto “prioritario”, de tal forma que en la reunión se

acordó la elaboración de un estudio para “establecer las prioridades y fórmulas de ejecución y financiación del Corredor con el objetivo de fijar actuaciones programadas y priorizadas”.

CONTENEMAR PRESENTA CONCURSO DE ACREEDORES El grupo naviero Contenemar presentó el concurso de acreedores (antigua suspensión de pagos) en los juzgados de lo mercantil de Madrid el pasado 31 de julio, según confirmaron fuentes sindicales. La empresa no quiso confirmar ni desmentir oficialmente su situación concursal. El grupo lleva desde el año pasado encadenando conflictos, la mayoría laborales, con huelgas entre el personal de numerosos buques así como de diversas filiales. Recientemente Contenemar había dado a conocer su decisión de vender todos sus buques y operar con toda la flota alquilada, tras lo cual anunció una reorganización de sus servicios marítimos.

PARTE DE LOS PRESIDENTES DE LAS PATRONALES DEL TRANSPORTE INTEGRADAS EN CEOE, DURANTE LA PRESENTACIÓN DEL MEMORÁNDUM.

CUMBRE DEL TRANSPORTE EN OCTUBRE Durante la presentación del Memorándum del Sector del Transporte en España, un libro elaborado por el Consejo de Transportes de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE), las patronales del sector integradas en la CEOE

anunciaron la celebración el próximo mes de octubre de una gran Cumbre del Transporte, impulsada por el Ministerio de Fomento y en la que el sector intentará mejorar su posicionamiento dentro de la economía. “Queremos que en esa cumbre se comprometan las dife-

rentes administraciones españolas y europeas con el objetivo de dar un sentido comodal a las diferentes modalidades del transporte”, indicó Lorenzo Chacón, presidente del Consejo de Transportes de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales.

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NOTICIAS

MARKET AIR, NUEVO GSA DE SPANAIR Y SAS El agente general de ventas de carga Market Air es desde el 1 de septiembre el nuevo GSA de carga en España de las aerolíneas Spanair y SAS, así como de Blue One. En el caso concreto de Spanair, su importante oferta de vuelos va a permitir a Market Air comercializar las bodegas de carga de más de 20 vuelos diarios desde el Aeropuerto de Barcelona-El Prat y de más de 30 vuelos diarios desde el Aeropuerto de Madrid-Barajas. En este sentido, a nivel nacional, junto a Madrid y Barcelona, Spanair vuela a destinos como Vigo, Santiago, Coruña, Oviedo, Bilbao, Alicante, Valencia y especialmente Canarias y Baleares.

MAGDALENA ÁLVAREZ SE INTEGRA EN LA COMISIÓN DE TRANSPORTE El pleno del Parlamento Europeo aprobó a finales de julio la composición de las comisiones parlamentarias. Dentro de la Comisión de Transporte y Turismo, compuesta por 45 miembros, destaca la inclusión de la ex-ministra de Fomento y ahora eurodiputada Magdalena Álvarez. Junto a Álvarez, del grupo S&D, los representantes españoles en la Comisión serán Luis de Grandes Pascual, en representación del Partido Popular Europeo; Inés Ayala Sender, también por parte de S&D; e Izaskún Bilbao, por parte de ALDE.

CANCELADA LA SINO EUROPEAN CONFERENCE La SINO European Freight Forwarder’s Conference, que debía celebrarse en Barcelona entre los días 25 y 28 del próximo mes de octubre, ha sido aplazada por sus organizadores a causa de la gripe A. Según la carta remitida a sus asociados por los organizadores“deseamos reprogramar la SINO European Conference en 2010”.

EL MINISTRO DE FOMENTO JUNTO AL PRESIDENTE DEL PRINCIPADO DE ASTURIAS.

ISABEL DURÁNTEZ.

DG MARINA MERCANTE OPPE PRESTARÁ 215 MILLONES PARA LA AMPLIACIÓN DE EL MUSEL El ministro de Fomento, José Blanco y el presidente de Asturias, Vicente Álvarez Areces, acordaron en su reunión del 28 de julio que el Organismo Público Puer tos del Estado (OPPE) otorgará un préstamo de 215 millones de euros al Puer to de Gijón para garantizar la finalización de su ampliación en 2010. Este acuerdo entre el Ministerio de Fomento y el Principado de Asturias garantiza una solución financiera que permita concluir las obras, todavía pendientes, de la ampliación de El Musel. Para alcanzar la concesión de este préstamo, la ley de

los Presupuestos Generales del Estado de 2010 contendrá una autorización explícita que autorice el otorgamiento del mismo. Esta financiación llevará implícita, tal y como explicó el ministro, un tiempo de carencia “amplio y flexible” que previsiblemente será de siete años. “Ya iremos determinando la forma de su devolución, que figurará cada año en los Presupuestos Generales del Estado”, matizó José Blanco.Se trata de un acuerdo de especial relevancia para el enclave por tuario, ya que su ampliación podrá verse concluida en 2010

El Consejo de Ministros nombró el 24 de julio como nueva directora general de la Marina Mercante a la palentina María Isabel Durántez Gil, licenciada en Derecho por la Universidad de Valladolid. Durántez, nacida el 13 de agosto de 1963, pertenece a la Carrera Judicial desde 1988. Ha ejercido en el ámbito de la Jurisdicción Penal en Benavente (Zamora), Bilbao, Pontevedra, Vigo y Madrid, labor que compatibilizó con la práctica docente en materias jurídicas y con actividades relacionadas, sobre todo, con la igualdad y la violencia de género. Pertenece a la asociación Jueces para la Democracia y ejerció como Directora General de Interior de la Xunta de Galicia, cargo para el que fue nombrada en agosto de 2005. Sustituye en el cargo a Felipe Martínez.

EL OEA, A UN RITMO “ADECUADO” Coincidiendo con el primer aniversario de la concesión en España de las tres primeras certificaciones de Operador Económico Autorizado, la Asociación de Representantes Aduaneros OEA celebró el 26 de julio una Asamblea General Extraordinaria en Madrid para analizar las ventajas de esta figura y posibles puntos a mejorar. Jesús Otero, vicepresidente de la asociación y director de Europea de Expediciones, declaró a Comercio Exterior tras el encuentro que “la maquinaria del OEA va a un ritmo adecuado y aceptable: todo el mundo está concienciándose de la importancia de esta figura”.

JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN DE OEAS.

NADA PERSONAL; SÓLO NEGOCIOS

Enrique Hormigos

A FONDO/ EL NUEVO LIBRO BLANCO

11 El Libro Blanco ha muerto

¡VIVA el Libro Blanco! A comienzos del siglo XXI, la Comisión Europea revolucionó el sector del transporte en Europa con la publicación del ya célebre Libro Blanco “La política europea de transporte de cara al 2010: la hora de la verdad”. Hoy, este documento imprescindible para entender el rumbo del sector agoniza por el simple hecho de que está a punto de expirar el horizonte temporal para el que fue concebido. No obstante, no hay tiempo ni para velatorios, ni lamentos. La Comisión Europea ya se ha puesto manos a la obra para elaborar un nuevo Libro Blanco que impida que haya un vacío en la política de transportes europea. El Libro Blanco ha muerto. ¡Viva el Libro Blanco! MIGUEL JIMÉNEZ

La Europa del transporte, la de 2009, no sería lo que hoy es sin conceptos como el reequilibrio modal, las autopistas del mar, la internalización de costes, las redes transeuropeas, la lucha contra la congestión o la intermodalidad. Son ideas y realidades que tuvieron su génesis y/o desarrollo en el Libro Blanco que la Comisión Europea alumbró el año 2001 y que han sido la piedra angular sobre la que las empresas europeas han tenido que estructurar sus servicios y su estrategia de mercado a lo largo de estos años. La hora de la verdad, aquella que definió con negros nubarrones a comienzos de la década el Libro Blanco por la congestión y el ineficiente crecimiento de los modos, ha llegado. Quedan apenas unos meses para 2010. ¿Y ahora qué?, se preguntarán algunos. Pues bien, la Comisión Europea ya se ha puesto manos a la obra. Ha analizado cómo finalmente ha evolucionado el mercado del transporte en Europa,

ha valorado cuál ha sido el resultado real de aquellas transgresoras propuestas, entre ellas el reequilibrio modal o la internalización de costes, ha publicado un amplio estudio sobre los escenarios de comportamiento del sector en los próximos 50 años y ha elaborado, finalmente, una Comunicación. Su título, “Un futuro sostenible para los transportes: hacia un sistema tecnológico, integrado y de fácil uso”. PRIMERA PIEDRA

Se trata de la primera piedra de un nuevo Libro Blanco que, con horizonte 2020, deberá ver la luz el año que viene. De momento no hay propuestas concretas pero la Comisión Europea marca ya perfectamente el terreno de cuáles han de ser las prioridades. Eso sí, antes que nada advierte de importantes y nuevos desafíos a los que deberá responder Europa, como son el envejecimiento de la población, la migración y la movilidad interna, el medio ambiente, la disponibilidad de recursos energéticos, la urbanización y la mundialización.

A FONDO/ EL NUEVO LIBRO BLANCO

Las primeras 13 claves estratégicas Si bien aún no existe el nuevo Libro Blanco, la Comisión Europea ya ha dejado claras cuáles son a su entender las que deben ser sus líneas maestras. En la Comunicación que ha redactado el Departamento que lidera el comisario Antonio Tajani aparecen definidos estos aspectos básicos. No se incluye un programa detallado de medidas, pero sí están claramente plasmadas diversas propuestas de actuación bajo el epígrafe “Políticas en pro de un transporte sostenible”, que podríamos resumir en 13 claves estratégicas. De esta forma se recogen en la Comunicación:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Deben fomentarse las plataformas intermodales y de transbordo donde exista un potencial de consolidación y optimización de los flujos de pasajeros y mercancías. Es necesario planear cuidadosamente la infraestructura, dándole prioridad, al efecto de optimizar las cadenas de transporte y la red global de transportes. Además de la supresión de los embotellamientos, será esencial definir pasillos verdes para reducir la congestión y la contaminación ambiental. Una nueva infraestructura es costosa. La modernización de la infraestructura existente es en muchos casos el procedimiento más barato de mejorar el rendimiento global del sistema de transporte. En los casos en que lo justifiquen los volúmenes de tráfico, debería estudiarse la posibilidad de reservar ciertas infraestructuras al transporte de mercancías, en forma de corredores o la fijación de normas de prioridad “inteligentes”. La plena aplicación del espacio marítimo europeo sin barreras y la estrategia de transporte marítimo de cara a 2018 pueden hacer realidad las autopistas del mar y sacar partido del potencial del transporte marítimo intraeuropeo de corta distancia. Las operaciones logísticas que aprovechan las sinergias entre el mar y el ferrocarril y/o las vías navegables también presentan un gran potencial de desarrollo. Los billetes y documentos de transporte deben ser electrónicos y multimodales, salvaguardando el carácter privado de los datos personales. Las cuestiones de responsabilidad, resolución de litigios y tramitación de reclamaciones a lo largo de toda la cadena de transporte deben aclararse y racionalizarse. La Comisión propuso el año pasado una estrategia gradual para la internalización de los costes externos en todos los modos de transporte. Cuando proceda, las medidas de los Estados miembros y de las organizaciones internacionales deben complementar esta estrategia y velar por que los costes soportados por los usuarios incluyan los factores externos pertinentes en todos los modos y vehículos. Es previsible que el sector del transporte tendrá que autofinanciarse cada vez más también en relación con la infraestructura. Habrá que seguir desarrollando las tasas de congestión. Existe una necesidad imperiosa de un cambio tecnológico a favor de vehículos con pocas emisiones o ninguna y de la creación de soluciones alternativas de transporte sostenible. Resulta esencial la realización del mercado interior con un cumplimiento estricto de las normas sobre competencia. También debería incluirse una simplificación administrativa dirigida a reducir las cargas innecesarias que afectan a las empresas de transporte. El sector de los transportes es cada vez más internacional, por lo que la PET necesita pensar internacionalmente para garantizar una mayor integración con los países vecinos y promover los intereses económicos y ambientales de Europa en el mundo. El sector solo puede prosperar si los responsables políticos son capaces de proporcionar a los operadores del mercado una planificación correcta, una financiación adecuada y una normativa apropiada. Los grandes operadores logísticos multimodales cuentan con los conocimientos técnicos y los recursos necesarios para efectuar inversiones con tecnologías avanzadas y para participar en proyectos de asociación entre el sector público y el privado, pero los poderes públicos deben velar por que no se impida el acceso de terceros a la infraestructura.

13 LA EFICIENCIA GLOBAL DEL SISTEMA PASA POR CONTENER E INCLUSO “REDUCIR LAS NECESIDADES DE TRANSPORTE”. LO DEJA VER MUY CLARAMENTE LA COMISIÓN EN SU COMUNICACIÓN

Con respecto al envejecimiento, la Comisión advierte de que “una sociedad con un mayor porcentaje de ciudadanos de tercera edad necesitará dedicar más recursos públicos al pago de pensiones, a la atención sanitaria y a la asistencia. Por su efecto en las finanzas públicas, el envejecimiento repercutirá en el suministro y mantenimiento de la infraestructura de transporte y fijará un límite a la financiación dis-

ponible para el transporte”. Según la CE, otro resultado además “podría ser la escasez de trabajadores y cualificaciones”. “La inmigración –se prevé que sume 56 millones de personas en las próximas cinco décadas- podría desempeñar un papel importante en la mitigación de las repercusiones del envejecimiento”, según la Comunicación. En cuanto a los desafíos medioambientales, la posición de la Comisión no sorprende: “Resulta cada vez más urgente que el sector del transporte mitigue su impacto negativo en el medio ambiente”. Dicho esto, ante los innegables efectos que va a traer en el mundo el cambio climático, con respecto al impacto en el mundo del transporte, la Comisión Europea hace un planteamiento preocupante: “El calentamiento del planeta, que provocará una subida del nivel del mar, hará más vulnerables las infraestructuras costeras, incluidos

los puertos. Las condiciones metereológicas extremas afectarán a la seguridad de todos los modos de transporte. Las sequías y las inundaciones crearán problemas a las vías navegables”. En esta línea, el lento final de los combustibles fósiles también impactará en el transporte. No ya sólo desde el punto de vista tecnológico sino también habrá un impacto en la demanda: “La consecuencia inmediata será la menor necesidad de transportar combustibles fósiles, los cuales representan actualmente alrededor de la mitad del volumen del transporte marítimo internacional”. Por último, la CE advierte del impacto de la tendencia a la mayor urbanización, con la multiplicación de la congestión, y del refuerzo de la mundialización. Va a haber un fuerte crecimiento económico y un fuerte crecimiento de la población. Por tanto, “más personas y mayor riqueza suponen más

movilidad y más transporte”, concluye la Comisión. Ahora bien, y aquí viene una de las claves del que será nuevo Libro Blanco: este desarrollo “tendrá un enorme impacto en los recursos mundiales, con lo que revestirá gran importancia el objetivo de crear un sistema de transporte más sostenible, que consuma menos recursos”. INTEGRADA

Así pues, según la Comunicación de la CE, el objetivo de la política europea de transportes que deberá plasmar el futuro Libro Blanco es “establecer un sistema de transporte sostenible que satisfaga las necesidades económicas, sociales y ambientales de la sociedad y contribuya a conseguir una sociedad no excluyente y una Europa plenamente integrada y competitiva”. Las prioridades más inmediatas serán “la mejor integración de los diversos modos de transporte

A FONDO/ EL NUEVO LIBRO BLANCO

FRACASO EN EL REEQUILIBRIO MODAL En su comunicación de lanzamiento del nuevo Libro Blanco, la Comisión Europea hace un análisis de los últimos diez años de la política europea de transportes y del resultado que ha dado el Libro Blanco todavía en vigor y que el próximo año expirará. En su valoración general, la CE es generosa y habla de que la política europea de transportes (PET) ha cumplido “en gran parte” los objetivos fijados por el Libro Blanco en estos diez UNO DE LOS EJEMPLARES EN CASTELLANO años. Podríamos haDEL LIBRO BLANCO 2000-2010. blar de un notable como calificación, según la Comisión, que habla de que la PET “ha contribuido a un sistema comparable en eficiencia y eficacia al de las regiones más avanzadas económicamente del mundo” y que “la apertura del mercado se ha traducido en general en una mayor eficiencia y costes más bajos”. Destaca también la CE que la política de redes transeuropeas ha mejorado “en gran medida” la coordinación de la planificación de los proyectos de infraestructuras de los Estados Miembros, habiéndose efectuado casi un tercio de las inversiones necesarias. Además, en la Comunicación se subrayan los logros en materia de reducción de contaminación atmosférica y marina y cómo la dimensión social de la política de transportes también se ha consolidado respecto a los trabajadores del sector. Ahora bien, la Comisión Europea también reconoce sombras en la implementación de los objetivos, curiosamente en los que en su momento fueron catalogados como más importantes a la hora de presentar en 2001 el Libro Blanco, lo que debería otorgar a la implementación del mismo una nota menos generosa. En esta línea destaca sobremanera que la propia Comisión reconoce el fracaso en lo relativo al reequilibrio modal. “No se ha avanzado demasiado en el cambio del transporte a otros modos más eficientes – se afirma en la Comunicación- incluido el fomento del transporte marítimo de corta distancia, aunque se ha producido un cierto reequilibrio y parece haberse frenado la disminución relativa del transporte por ferrocarril”. De la misma manera, la Comisión también muestra su decepción por no haber logrado contener las necesidades de transporte. Mientras la demanda creció en los últimos años a un ritmo del 2,7%, el PIB lo hacía por debajo, al 2,5. “El fuerte incremento del comercio mundial y la integración creciente de la UE ampliada han impedido la disociación del transporte de mercancías del PIB en la última década”, lamenta la Comisión. En el documento también se reconoce que la cuestión medioambiental y las mejoras necesarias siguen pendientes

HASTA EL 30 DE SEPTIEMBRE ESTÁ ABIERTO EL PLAZO PARA CONTACTAR CON LA COMISIÓN EUROPEA Y EXPONER LAS PROPUESTAS PARA EL NUEVO LIBRO BLANCO.

¡HABLE AHORA! (O TAL VEZ CALLE PARA SIEMPRE) Tal y como es costumbre en la Comisión Europea, y más en un caso como este en que la trascendencia del proyecto en marcha es total, la elaboración del próximo Libro Blanco no va a ser una cuestión cerrada y limitada a un puñado de gurús presentes en la CE. Se trata de un proceso abierto en el que, eso sí, todas las organizaciones y colectivos interesados deben hablar ahora. Es su momento. La Comisión ha abierto un periodo de consulta en el que las opiniones sobre el futuro del transporte y sobre las posibles políticas deben remitirse al buzón electrónico tren-future-oftransport@ec.europa.eu, eso sí, con la fecha del próximo 30 de septiembre como tope. Los resultados de esta consulta serán presentados en una conferencia que tendrá lugar antes de que termine el año.A partir de ahí, de acuerdo con las reacciones de los distintos colectivos sectoriales, del Parlamento Europeo y del Consejo, la Comisión concretará en 2010 el Libro Blanco y lo hará público, con un horizonte previsto para 2020. Por tanto, ante el impacto futuro que tendrán las medidas incluidas en el Libro, es el momento ahora de que el sector logístico diga lo que piensa y lo que quiere que sea prioridad para la política europea de transportes. De aquí al 30 de septiembre es el momento de hablar y de hacer propuestas. Más tarde ya no habrá vuelta de hoja, por mucho que todo sea interpretable y modulable. con vistas a mejorar la eficiencia global del sistema y la aceleración de la creación e implantación de tecnologías innovadoras, todo lo cual se ha de hacer manteniendo a los usuarios y trabajadores del transporte, con sus necesidades y derechos, en el corazón de la formulación de estrategias”. Esta eficiencia pasa por contener e incluso “reducir las necesidades de transporte”. Lo deja ver muy claramente la Comisión en su Comunicación. Ya en el apartado relativo a la valoración del viejo Libro Blanco y a la explicación del fracaso en el objetivo que había de un creci-

EN LA COMUNICACIÓN SE DEFIENDE QUE “EN LOS TRANSPORTES, COMO EN CUALQUIER OTRO SECTOR, NO PUEDE EXISTIR EFICIENCIA ECONÓMICA SI LOS PRECIOS NO REFLEJAN TODOS LOS COSTES (INTERNOS Y EXTERNOS) REALMENTE CAUSADOS POR LOS USUARIOS”

15 Y DENTRO DE 50 AÑOS QUÉ La Comisión Europea no ha obviado que el nuevo Libro Blanco debe tener muy en cuenta la futura evolución del mercado de transportes en Europa y diseñar sus estrategias para ir corrigiendo o potenciando las tendencias al tiempo que estas se vayan manifestando. Por eso, a la vez que se ha elaborado la Comunicación de lanzamiento del nuevo Libro Blanco, se ha desarrollado la iniciativa “TRANSvisions”, un complejo estudio que dibuja cinco escenarios para el transporte de mercancías en Europa de cara a los próximos cuarenta años. Hay un primer escenario básico, que respondería a la evolución del transporte de acuerdo con la actual realidad del mercado y luego otros cuatro en función de un mayor o menor desarrollo de la movilidad en Europa. Según el escenario básico, en 2050 Europa alcanzaría un tráfico de mercancías de 6,98 billones de toneladas kilómetro, lo que supondría un ritmo de crecimiento anual de apenas un 1,4%. No obstante, en el mejor de los escenarios este crecimiento sería del 2,9% y, ojo al dato, en el peor de los casos apenas se llegarían a los 4,1 billones de toneladas kilómetro, es decir, un paupérrimo crecimiento a un ritmo anual de tan sólo el 0,2%, en conjunto un incremento del transporte en 40 años del 21%. En este escenario, el transporte de mercancías por carretera nacional se reduciría a un ritmo anual del 0,9% y el intracomunitario tendría crecimiento cero. Eso sí, en el mejor de los escenarios la carretera crecería a un ritmo del 3,4%, por encima de la media. De cara a 2050 el peor de los escenarios arroja un ritmo de descenso anual del marítimo del 0,1% y apenas un crecimiento del 1% para el ferrocarril. En el mejor de los casos, el marítimo crecerá a un ritmo del 2,5% y el ferrocarril al 3,2%. Y eso sí, en todos los escenarios y prácticamente para todos los modos, el ritmo de crecimiento anual del transporte se situará en Europa los próximos cuarenta años significativamente por debajo del ritmo de crecimiento anual del Producto Interior Bruto de la UE. A medio plazo, es decir, en 2020, justo cuando expiraría la vigencia del nuevo Libro Blanco, los resultados son más positivos. El escenario básico habla de 4,93 billones de toneladas kilómetro, es decir, un ritmo de crecimiento del 2%. En el mejor de los escenarios estaríamos hablando de +3,6% aunque, atención, en uno de los casos se habla de tan sólo un +0,9% de media anual. En el marítimo el escenario básico indica un ritmo anual de +2,5%, de +1,5% para la carretera y +2,5% para el ferrocarril. miento del transporte por debajo del PIB, la Comisión detalla cómo el crecimiento del transporte de mercancías “está ligado a las prácticas económicas (concentración de la producción en un menor número de sitios para conseguir economías de escala, deslocalización, entregas justo a tiempo, reciclado) que han facilitado una reducción de los costes y, posiblemente, de las emisiones en otros sectores a expensas de unas emisiones más altas de los transportes”. Según la Comunicación, “las empresas han seguido la tendencia de mantener un número más pequeño de centros de producción, almacenamiento y distribución”. Así, “la tendencia a la concentración de las actividades ha dado lugar a una numerosa movilidad ‘forzada’ debido al empeoramiento de la accesibilidad”. La Comisión apuesta por tanto por una “mejora de la accesibilidad” que pase por una reducción de las necesidades de transporte. “Al adoptar decisiones de ubicación o de ordenación del territorio, los poderes públicos y las empresas deben tener en cuenta las consecuencias de sus decisiones desde el punto de vista de las necesidades del transpor te de mercancías. Una correcta planificación también debe facilitar la integración de los diversos modos de transpor te sin soluciones de continuidad”, asegura la CE. Además, añade que “las necesidades de transporte pueden redu-

EL COMISARIO EUROPEO DE TRANSPORTES, ANTONIO TAJANI, DURANTE LA PRESENTACIÓN EL PASADO 17 DE JUNIO, DE LA COMUNICACIÓN SOBRE EL FUTURO LIBRO BLANCO.

cirse también mediante una mayor accesibilidad virtual gracias a las tecnologías de la información”. Más allá de este importante reto, la Comisión también apuesta en este primer paso hacia un nuevo Libro Blanco por una mayor comodidad y seguridad en el transporte, por una reducción del consumo de recursos no renovables por parte de los distintos modos y por el mantenimiento de la UE a la vanguardia de los servicios y tecnologías del transporte. RED

Por último, la Comunicación de la Comisión marca dos líneas de trabajo más. La primera: “Una mejor explotación de la capacidad de la red y de las ventajas re-

lativas de cada modo podría contribuir en gran medida a la reducción de la congestión, de las emisiones, de la contaminación y de los accidentes, lo cual requiere la optimización y el funcionamiento de la red como una única entidad, mientras que las redes modales están ahora muy sepa-

PARA LA COMISIÓN EUROPEA, “REVESTIRÁ GRAN IMPORTANCIA EL OBJETIVO DE CREAR UN SISTEMA DE TRANSPORTE MÁS SOSTENIBLE, QUE CONSUMA MENOS RECURSOS”

radas e, incluso dentro de unos mismos modos, existe una falta de integración entre los países”. En cuanto a la segunda, la Comisión insiste en que “en los transpor tes, como en cualquier otro sector, no puede existir eficiencia económica si los precios no reflejan todos los costes (internos y externos) realmente causados por los usuarios”. Para la CE, “los transpor tistas y los ciudadanos no siempre están en condiciones de determinar, entre varias alternativas de transporte, la mejor para la economía y el medio ambiente pero, con una valoración correcta de los factores externos en todos los modos y medios de transporte, tomarían la decisión adecuada al optar simplemente por la solución más barata”.

LOGÍSTICA BEST PRACTICES/ DESIGUAL

“Better & Better”. Este ha sido uno de los mensajes utilizados por la firma de moda Desigual en sus campañas. Y esta podría ser también, sin duda, la máxima que guía el trabajo del departamento de logística de la empresa, que busca en todo momento la excelencia que permita a la marca llevar a buen puerto su estrategia de expansión internacional. Recientemente, Desigual ha inaugurado una moderna plataforma logística en Gavá (Barcelona) desde donde gestiona todas las prendas que se venden en más de 5.000 puntos de venta distribuidos en 65 países.

ELENA GARCÍA

Mejora constante e innovación son dos de las premisas en las que se basan los proyectos desarrollados desde el departamento de logística de Desigual. La puesta en marcha del nuevo almacén de la firma ha supuesto un paso más en el camino del éxito de Desigual. Enviar a todo el mundo, desde un único centro, nueve millones de prendas al año, ordenadas todas por colección, modelo, color y talla y destinadas tanto a tiendas propias como a establecimientos multimarca y corners –espacios de la marca situados dentro de grandes almacenes– no ha sido un reto fácil. Sobre todo porque hasta la fecha no existía ningún almacén capaz de dar respuesta a estas necesidades,

tal y como explica Manuel Jadraque, director de Operaciones de Desigual. La nueva plataforma logística de la compañía está totalmente automatizada y con todos los procesos integrados. Diseñada y puesta en marcha en un tiempo “récord” de tan solo ocho meses, el almacén está equipado con un innovador sorter que hace realidad las exigentes necesidades de la firma. “No conocemos a nadie que tenga un sorter dinámico como el nuestro. Es un sistema que hemos creado en colaboración con nuestro partner, Salomon Automation”. Pero, ¿cómo se ha logrado esto? Los sorters tradicionales preparan los pedidos del cliente y los depositan, completos, en la caja correspondiente, lo que hace que cada salida del sorter pueda preparar un único pedido cada vez. El nuevo sorter de clasificación de Desigual reparte las prendas en lotes sucesivos entre todos los destinatarios. Las cajas in-

completas esperan en una zona de almacenaje para volver automáticamente al sorter y recibir más mercancía, también ordenada, de los

siguientes lotes. De esta forma, la ropa llega a la tienda lista para ser colocada en el expositor. “En un sistema tradicional, si un

INTERIOR DE LA TIENDA DE DESIGUAL EN LAS RAMBLAS DE BARCELONA.

AL SERVICIO DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL Los proyectos que desarrollan los logísticos de Desigual son herramientas al servicio de la empresa y, por tanto, deben ir en línea con la filosofía de la compañía. “En Desigual, en todo lo que hacemos intentamos ser muy buenos y la logística simplemente es un área más de la empresa”, explica Manuel Jadraque. “Dadas nuestras características –empresa multicanal con casi 5.500 puntos de venta en 65 países–, es muy importante que la logística responda a las necesidades de la compañía, que es dar servicio 24 horas a cualquier punto de venta. Por eso apostamos por una logística muy avanzada, porque si no es imposible dar este servicio”, asegura, convencido, Jadraque. En Desigual prima, junto a la calidad, un concepto de rapidez. “La idea es que cualquier producto que llegue hoy al almacén, mañana tiene que estar en el punto de venta”. Así de sencillo, así de complejo.

LOGÍSTICA BEST PRACTICES/ DESIGUAL

TECNOLOGÍA Desigual está modernizando también sus sistemas de información “para completar toda la estructura de la cadena de suministro”. En este proyecto la firma ha invertido dos millones de euros, destinados a implantar un moderno software de gestión de almacenes (SGA), así como el sistema SAP para la planificación de recursos –ERP que integra todos los procesos– y un software TXT “que es una herramienta que permite la planificación avanzada de la cadena de suministro”, explica Manuel Jadraque. “Estamos implementando e integrando estos tres softwares, que completarán toda la estructura de información de la compañía”. La implantación de un TXT “va en línea con la idea de rapidez y nos permitirá conocer todo el producto que vende una tienda durante el día para que sea preparado en el almacén al día siguiente y pueda estar repuesto en tienda en el mínimo tiempo posible”. Esto se hará en el caso de las tiendas propias de la firma, aunque “ya hay algunos clientes que se han interesado y a los que también se lo podremos ofrecer”, señala el director de Operaciones, que califica el proyecto de “muy interesante”. sorter tiene 200 bocas, puedes hacer simultáneamente 200 pedidos. En este sorter, puedes lanzar todas las órdenes de trabajo que quieras y todas van pasando de forma dinámica y se va preparando el pedido”, explica Jadraque. Esta es la principal innovación del almacén. Pero hay otra: la instalación de unos buffers, o cajas metálicas, bajo el sorter, donde se acumulan las prendas por modelo, color y talla antes de dejarlas caer en el pedido del cliente. Esta innovación ha hecho a la marca merecedora recientemente del Premio ICIL a la Excelencia Logística 2009. La inversión realizada por Desigual en este almacén asciende a seis millones de euros. Y para 2010 se in-

vertirán dos millones más. “Ampliaremos la plataforma en una segunda fase para tener capacidad para gestionar 17 millones de prendas al año. Esto nos permitirá pasar de las 5.000 órdenes por hora actuales a 8.000”, explica el director de Operaciones de la firma. La inversión es elevada, pero los responsables de Desigual tienen claro que uno de los factores del éxito es contar con una logística capaz de abastecer los canales de venta de forma rápida y eficaz. Su ropa tiene que ser la primera en llegar a las tiendas. EXPANSIÓN INTERNACIONAL

Y como el próximo objetivo de Desigual es crecer en América y en Asia, la compañía acaba de estrenar

EL NUEVO ALMACÉN DE DESIGUAL CUENTA CON UN SILO DE ALMACENAJE DE LAS DIMENSIONES DEL CAMP NOU.

almacén logístico en Nueva Jersey (Estados Unidos) y pronto contará con otra plataforma en Asia, “probablemente en Shanghai o Hong Kong”, avanza Manuel Jadraque. Aunque en estos dos casos las plataformas no serán propias, sino que estarán gestionadas por operadores logísticos. “La estrategia es tener un 50% de la logística externalizada y el otro 50% realizarlo nosotros mismos”, señala.

De esta forma, a corto plazo la estructura logística de Desigual se apoyará en el almacén central, “muy potente”, –el de Gavà– que gestionará todas las prendas de la compañía, reforzado con un almacén en América y otro en Asia para apoyar el crecimiento de la marca en estos mercados. Además, Desigual trabaja con un operador en otro almacén situado en la provincia de Barcelona que está especializado en la logística

MANUEL JADRAQUE, DIRECTOR DE OPERACIONES DE DESIGUAL.

LOS RESPONSABLES DE DESIGUAL TIENEN CLARO QUE UNO DE LOS FACTORES DEL ÉXITO ES CONTAR CON UNA LOGÍSTICA CAPAZ DE ABASTECER LOS CANALES DE VENTA DE FORMA RÁPIDA Y EFICAZ

inversa de la firma y ha empezado a operar “con otra compañía logística en Gavà, en una nave cercana a la nuestra, donde se han empezado a hacer ya algunas operaciones”, explica Jadraque.

MANUEL JADRAQUE, DIRECTOR DE OPERACIONES DE DESIGUAL.

TIENDA DE DESIGUAL EN BERLÍN.

EL ÉXITO DEL DISEÑO INNOVADOR Desigual se ha convertido en poco tiempo en una de las marcas españolas de moda más conocidas. Se caracteriza por unos diseños modernos y con un punto transgresor, aunque sus responsables aseguran que la ropa, para mujer y hombre, y los complementos que diseñan no están únicamente dirigidos a la gente joven, sino a todas aquellas personas que quieran vestir con un estilo propio e innovador. Detrás de la marca Desigual está la empresa Abasic. Sus orígenes se remontan a la Ibiza de los años 80, donde residía en aquel momento el diseñador suizo Thomas Meyer, fundador de la compañía. Los lemas que Desigual ha elegido en los últimos años para sus campañas publicitarias recogen buena parte de la filosofía de la firma: “La vida es chula”, “Better & Better” y “Me and You”. Tras un periodo en el que la empresa ha crecido en España y en el resto de Europa de forma espectacular, multiplicándose por 20 en los últimos siete años, Desigual emprende ahora la conquista de los mercados americano y asiático.

TERRESTRE/ FORMACIÓN

¡La vuelta al cole! Llegó septiembre. Niños y mayores comienzan de nuevo la actividad rutinaria que les ocupa durante la mayor parte del año. Pero este mes de septiembre va a ser especial, será un septiembre con matices y mucha formación para el sector del transporte de mercancías por carretera. La formación se convierte en obligatoria para los conductores, que tendrán que validar sus capacidades periódicamente. “La vuelta al cole” llega a los profesionales del volante dentro de la apuesta de la política europea por la profesionalización, la seguridad vial y la conducción ecológica. SANDRA LORENTE

Llegan novedades al sector del transporte de mercancías por carretera: se hace obligatoria la obtención del Certificado de Aptitud Profesional (CAP) a partir del 11 de septiembre. La formación de los conductores para el transporte de mercancías se igualará así a la de los conductores que transportan a viajeros, que desde hace un año han de tener el CAP si quieren ejercer. Se trata de la principal novedad introducida con la entrada en vigor del Real Decreto 1032/2007, que transpone la Directiva CE/59/2003,

EL CAP SUPONDRÁ REALIZAR UN CURSO CON UN TOTAL DE 280 HORAS LECTIVAS DE FORMACIÓN TEÓRICA Y 20 HORAS DE PRÁCTICAS DE CONDUCCIÓN

que regula la cualificación inicial y la formación continua de los conductores de transporte. Con ello, Administración y transportistas se ven involucrados en un proceso formativo que para éstos implica una formación de 280 horas de clases y para los Gobiernos autonómicos la concesión de la autorización de los centros en los que se impartirá la formación, la homologación de los cursos que en ellos se den y la realización de pruebas exámenes tipo test del CAP. En primer lugar, el objetivo es que todos los conductores tengan un mismo nivel de conocimientos y actitudes prácticas al volante. Se busca que tanto conductores noveles como veteranos cuenten con las mismas capacidades. Profesionalización, al fin y al cabo. Armonizar conocimientos, imagen del sector y garantizar una mayor seguridad vial. PASOS

Pero, ¿qué pasos ha de dar un futuro conductor, a partir del 11 de septiembre, que es cuando entra en vigor esta normativa para el

VENTAJAS E INCONVENIENTES Analizando la normativa junto a Juan Manuel Sierra Sidera, director de Formación de CEFTRAL, encontramos que ofrece ventajas para el sector como una mejora de su imagen, un refuerzo de la seguridad vial, recuperación de puntos del permiso de conducción, mayor profesionalización del sector, ahorro energético y respeto medioambiental, además de suponer una salida profesional para muchos jóvenes que pueden encontrar en el sector del transporte por carretera una profesión a la que dedicarse. No obstante, todavía es una regulación incompleta. “Hay que aprobar reglamentos vinculados a la misma. Por ejemplo, relativos a vehículos, pistas de prácticas o los requisitos que han de cumplir los formadores”, explica Juan Manuel Sierra.

transporte de mercancías? Este aspirante deberá presentarse ante un centro autorizado por el Gobierno Autonómico para impartir el CAP, que además contará con cursos homologados por la misma Administración. Posteriormente, para la obtención del Certificado de Aptitud Profesional contará con dos vías. La primera, de formación or-

EL MINISTERIO DE FOMENTO TODAVÍA HA DE ESTABLECER LOS CRITERIOS QUE HAN DE CUMPLIR LOS FORMADORES QUE IMPARTAN LOS CURSOS DEL CAP.

dinaria, y la segunda, de formación acelerada, con una reducción del número de horas de clases recibidas pero más intensivas. La formación ordinaria, como hemos adelantado, contará con un total de 280 horas lectivas. Además otras 20 horas corresponderán a clases prácticas, de las cuales 8 horas podrán ser realizadas a través de simulador de conducción. En este caso, como en el de cualificación inicial acelerada, no será necesaria la previa titularidad del permiso de conducción, de modo que la propia obtención del CAP implica disponer de dicho permiso, así como la posibilidad de conducir vehículos para el transporte de mercancías peligrosas y cisternas. En el caso de la cualificación inicial acelerada, la normativa permite que la formación consista en un curso de 140 horas, de las cuales diez serán de prácticas de conducción y cuatro de éstas podrán impartirse a través de un simulador. CONTINUA

Toda esta será la formación a la que deberán someterse los nuevos conductores del sector a partir de septiembre. No obstante, la nor-

TERRESTRE/ FORMACIÓN

VETERANOS

LORENZO CHACÓN, PRESIDENTE DE ASINTRA, Y MARCOS MONTERO, PRESIDENTE DE CETM.

ASINTRA-CETM La entrada en vigor del Real Decreto 1032/2007 (Directiva CE/59/2003), encargado de regular la cualificación inicial y la formación continua de los conductores de transporte (CAP) ha llevado a la Federación Empresarial de Transportes de Viajeros (Asintra) y a la Confederación Española de Transporte de Mercancías (CETM) a crear la Confederación Asintra-CETM Formación Transporte, cuya primera medida será homologarse como Centro de Formación CAP. Con Asintra-CETM se aunarán los esfuerzos de estas dos organizaciones en la mejora de la formación en las empresas de ambos sectores, además de promover e implantar acciones formativas y elaborar material didáctico. Hay que destacar en cualquier caso que CETM tiene integrada en su seno a la Confederación Española de Formación del Transporte y la Logística (CEFTRAL), que ya ha obtenido la homologación como centro de formación CAP. “En CETM-CEFTRAL siempre hemos apostado por la formación de conductores”, afirma Juan Manuel Sierra Sidera, director de Formación de CEFTRAL. Cabe destacar en este sentido que en 1994 la confederación ofrecía los primeros cursos de conducción racional y ya en 1996 cursos de conducción económica. Su experiencia en el ámbito formativo de conductores supone la mejor base para impartir el CAP. “Creemos mucho en la formación”, explica Sierra. Por ello, y tras la acumulación de su experiencia, la asociación publicó el manual “Formación de Conductores. CAP Mercancías”, un ejemplar que contiene toda la materia establecida por la nueva normativa para los cursos CAP. mativa también contempla una formación continua que se renovará una vez cada cinco años. Un aspecto que afectará a los nuevos conductores en el plazo correspondiente, pero también a los conductores cuyo permiso es anterior a septiembre de este año. Este tipo de formación supondrá una revisión y profundización en los conocimientos de los profesionales del volante. Para llevarla a cabo, la Administración también ofrece varias opciones en función de lo que prefiera

el conductor y, por tanto, su empresa, siempre que el curso de formación continua tenga una duración de 35 horas. El curso, para ofrecer facilidades a los transportistas, podrá realizarse, si así se desea, en periodos discontinuos, siempre que éstos se impartan por un mismo centro autorizado, dentro de un mismo año natural y ninguno de los cursos tenga una duración inferior a siete horas. En caso de ser realizado cumpliendo estas características, cada periodo efectuado por el conductor deberá

Entre el 10 de septiembre de 2012 y el 10 de septiembre de 2016 tendrá lugar, de manera ordenada, la obtención del primer Certificado de Aptitud Profesional para aquellos conductores cuyo carné fuera anterior a septiembre de 2009, fecha de entrada en vigor de la normativa. Estos conductores, para contar con el CAP deberán llevar a cabo un curso de formación continua cuya duración es de 35 horas. Así, según establece el Real Decreto, los conductores de vehículos de transporte de mercancías cuyo número del permiso de conducción termine en 1 ó 2, deberán obtener el CAP (a través de la formación continua) antes del 10 de septiembre de 2012; los titulares de permisos cuyo número termine en 3 ó 4, antes del 10 de septiembre de 2013; los que terminen en 5 ó 6, antes de la misma fecha de 2014; los que finalicen en 7 u 8, antes del 10 de septiembre de 2015; y aquellos que lo hagan en 9 ó 0, antes del 10 de septiembre del 2016. Por lo tanto, será en 2016 cuando absolutamente todos los conductores del sector del transporte de mercancías por carretera en España contarán con el Certificado de Aptitud Profesional.

LA OBTENCIÓN DEL CAP IMPLICARÁ APROBAR UN EXAMEN TIPO TEST ELABORADO POR CADA COMUNIDAD AUTÓNOMA.

ser tenido en cuenta en el cómputo total de su formación continua, tal y como indica el Real Decreto. La formación continua, además, permitirá la recuperación de puntos del permiso de conducir, siempre que la formación sea realizada en un centro autorizado CAP y que el centro pertenezca a una asociación profesional. La realización del curso de 35 horas implicará la recuperación de los puntos sin necesidad de realizar un examen para ello. DIFERENCIAS

La principal diferencia entre la cualificación inicial y la formación continua, además de la duración, es que la formación inicial cuenta con

prácticas y exámenes tipo test obligatorios. Juan Manuel Sierra Sidera, director de Formación de CETMCEFTRAL, indica que en su organización, ya autorizada como centro CAP, la formación continua también contará con prácticas. “Queremos dar una formación completa”, indica. Además, explica que otra diferencia entre ambos tipos de formación será su coste. En el caso de la formación inicial los conductores tendrán que abonar el curso recibido, pero en el caso de la formación continua “no tendrá ningún coste económico para ellos, ya que se costeará a través de las subvenciones para formación que otorga Fomento al estar incluidos dentro del catálogo formativo subvencionado de la asociación”.

23 MÓDULOS

EN EL CAP HABRÁ 20 HORAS DE PRÁCTICAS. 8 SE PODRÁN HACER EN UN SIMULADOR DE CONDUCCIÓN.

Todavía quedan algunos flecos por atar desde el Ministerio de Fomento, ya que la normativa establece que las especialidades de formadores que han de impartir el CAP se guiarán por los criterios específicos para los mismos establecidos por la cartera ministerial, algo que hasta el momento todavía no se ha llevado a cabo. Mientras, el sector trabaja con la Administración para regular los criterios específicos de los for-

madores del CAP. “Lo que la norma prevé para el profesorado –tal y como indica Juan Manuel Sierra Sidera- es una titulación o nivel de experiencia reconocido en cada una de las materias que se impar tirán, es decir, en mercancías peligrosas, transporte y logística, formación inicial y conducción racional”. En este sentido, desde CEFTRAL se ofrece, desde hace dos años, un curso de formación de formado-

Los cursos de cualificación inicial, que constan de 280 horas, se estructurarán en módulos. En primer lugar, se destinarán 100 horas a formación relacionada con la conducción racional, 64 horas más serán impartidas referentes a seguridad vial, 80 horas sobre transporte y logística y 36 horas que abordarán el transporte de mercancías peligrosas (ADR). Además, esta formación se completará con 20 horas de prácticas de conducción, con la posibilidad de que 8 de esas 20 horas de conducción sean llevadas a cabo a través de un simulador de conducción. Un requisito obligatorio para este tipo de cursos será que finalicen un mes y medio antes de la fecha del examen. Por su parte, los cursos de 35 horas de formación continua deberán estar estructurados en tres módulos referidos a aptitud física y mental, seguridad vial y emergencias, es decir, formación relacionada con accidentes o posibles riesgos laborales.

res CAP que consta de 385 horas. “Su contenido es idéntico al de los cursos de cualificación inicial del Real Decreto y está reconocido por las subvenciones para formación del Ministerio de Fomento”. Este año, de hecho, se

ofrecerán dos de estos cursos. Comienza, pues, una nueva etapa para el sector donde la formación cobra una especial relevancia. Septiembre será el mes que marcará el antes y el después en la profesionalización del sector.

AÉREO/ CIUDAD REAL

En un lugar... donde

hay carga

25 Ciudad Real ya está en el mapa del transporte aéreo de mercancías. Desde el 7 de julio, el primer aeropuerto privado de España es origen y destino de vuelos cargueros, demostrando que es posible diseñar un hub para la carga aérea en este punto geográfico a caballo entre el primer aeropuerto carguero de España (Madrid) y el importante nicho de mercado que es potencialmente la zona sur. CR Aeropuertos y DSV son los motores de este proyecto de fondo que cierra el círculo de Ciudad Real Central, que desde su concepción siempre tuvo las mercancías como objetivo prioritario.

MIGUEL JIMÉNEZ SANDRA LORENTE

La primera ruta carguera que opera en el enclave es fruto del acuerdo entre CR Aeropuertos, DSV y el operador TAMDV. Se inició el 7 de julio con cinco vuelos semanales entre Ciudad Real, Tenerife y Gran Canaria para el transporte de productos perecederos. De este modo, el enclave prevé mover 7.000 toneladas de carga en 2009 con esta ruta. El Aeropuerto de Ciudad Real prevé posicionarse en 2010 como el tercer aeropuerto español en tráfico de carga, llegando a mover un total de

32.7000 toneladas. Se posicionaría así por detrás del Aeropuerto de Barajas y del de Barcelona. En este empeño, Ciudad Real cuenta ya con dos cargueros Boeing 737-300 de Saicus Air, operados por DSV y TAMV, con capacidad para 18 toneladas y 111 metros cúbicos. Con ellos se realiza la nueva ruta. Los cargueros parten del enclave a las 6:00 horas para llegar al Aeropuerto de Tenerife a las 7:15 (hora local) y a Gran Canaria a las 8:30. Los vuelos se llevan a cabo de martes a sábado: “De este modo, la mercancía que nosotros recibimos el lunes puede ser distribuida el martes por la mañana en su destino”, explica Juan Carlos Ruiz, director general de TAMDV.

AÉREO/ CIUDAD REAL Las previsiones de TAMDV cuentan con ampliar esta ruta con una sexta salida los domingos, “que no sólo se quede en la unión de Ciudad Real con Tenerife y Las Palmas, sino

AVIÓN CARGUERO DE SAICUS AIR EN EL AEROPUERTO DE CIUDAD REAL, EL PRIMERO OPERADO POR TAMV Y DSV.

DSV, VUELA DSV Air & Sea Spain es la compañía que gestiona la operativa en la terminal de handling del Aeropuerto de Ciudad Real, en virtud del acuerdo firmado con CR Aeropuertos. El handling de carga aeroportuario es un proyecto totalmente nuevo para DSV en España en el que, aún así, ha decidido pisa el acelerador, implicándose -además de en la gestión de la terminal- en las operaciones de vuelos cargueros. Según Iban Mas, director general de DSV Air & Sea Spain, la compañía está en conversaciones para poner en marcha nuevas rutas e, incluso, prestar servicio en otros aeropuertos. Mas califica de “éxito” la puesta en marcha el pasado 7 de julio del vuelo carguero diario Ciudad Real-Canarias, operado de forma conjunta con TAMV y atendido por DSV desde la terminal de carga que gestiona en el enclave manchego. Para el director general de DSV Air & Sea Spain “esta operación ha supuesto un hito al ser el primer vuelo carguero que opera en el primer aeropuerto privado de España y somos muy optimistas sobre su evolución, dadas las importantes posibilidades que nos ofrece el Aeropuerto de Ciudad Real, con total flexibilidad en todos los sentidos”. En este sentido, DSV no quiere detenerse en este logro y ya prepara la puesta en marcha de nuevas rutas. “Estamos en conversaciones para concretar en breve la firma de un contrato con otra aerolínea para la operación de vuelos cargueros con volúmenes de carga mucho más fuertes”, asegura Iban Mas. “Se trataría de vuelos internacionales con una operativa muy flexible en cuanto a escalas”, precisa Mas, quien añade que de la mano de esta ruta DSV se está planteando la posibilidad de comenzar a operar como agentes handling en otros aeropuertos más allá de su actividad concreta en Central Ciudad Real. IBAN MAS, DIRECTOR GENERAL DE DSV AIR & SEA SPAIN

TORRE DE CONTROL DE CIUDAD REAL CENTRAL.

que llegue a África”, indicó. Una salida que una vez puesta en marcha posiblemente sería respaldada con otra adicional los miércoles. Además, Ruiz confirma que la compañía se propone acercar mercancía al aeropuer to de Ciudad Real procedente de Barcelona, Valencia, Madrid y Vigo a través de la colaboración con DSV, que coordinará el desarrollo de estas rutas y el enlace entre estas ciudades y el Aeropuer to de Ciudad Real. Las expectativas de nuevas rutas además son muy positivas, según Santiago García, director corporativo del departamento Comercial y de

EL AEROPUERTO DE CIUDAD REAL PREVÉ POSICIONARSE EN 2010 COMO EL TERCER AEROPUERTO ESPAÑOL EN TRÁFICO DE CARGA, LLEGANDO A MOVER UN TOTAL DE 32.7000 TONELADAS

27 Marketing de CR Aeropuertos, sociedad gestora del aeropuerto de Ciudad Real, de tal modo que para 2009 se prevén mover 15.000 toneladas de mercancías.

7.200 METROS CUADRADOS Una de las claves competitivas esenciales de Ciudad Real desde el punto de vista del transporte aéreo de mercancías son sin dudas sus instalaciones, diseñadas específicamente y totalmente nuevas, dada la reciente puesta en marcha del aeroEXTERIOR DE LA TERMINAL DE CARGA DEL AEROPUERTO DE CIUDAD REAL. puerto a finales del año pasado. La terminal de carga, gestionada por DSV, cuenta con una superficie total de 7.200 metros cuadrados. Posee 2.100 metros cuadrados dedicados a mercancía perecederas, 4.000 metros cuadrados para carga seca y 1.100 metros cuadrados de oficinas. Además, cuenta con instalaciones para la prestación de servicios aduaneros, entre ellos, el Puesto de Inspección Fronteriza.

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EN PRIMERA PERSONA

Mi primer camión Nadie, por mucho que se diga, olvida sus comienzos y menos a aquellos o aquello que fueron aliados imprescindibles en esos primeros pasos. Por eso, cuando se trata de volver la mirada y analizar génesis y trayectorias, merece la pena detenerse en el primer camión. En absolutamente todas las empresas de transporte ha habido uno, el original, el que materializó el proyecto empresarial. Hay emoción, sentimentalismo y pasión a la hora de recordar aquel primer compañero de fatigas, a veces un lujo, a veces un sueño, a veces lo primero que vieron los ojos nada más nacer. SANDRA LORENTE ELENA GARCÍA

Fundar una empresa de transporte a día de hoy no es nada fácil. La coyuntura económica, la peor de los últimos años y según algunos de la historia, dificulta la mera subsistencia en el sector. Pero no es la primera crisis que han de afrontar muchos empresarios. De hecho, si no hubiera sido porque algunos decididos profesionales se aventuraron en la hazaña de comprar un camión para ejercer la actividad quizás hoy empresas destacadas del sector no existirían, tampoco la sabiduría que el paso de los años garantiza sin apenas darnos cuenta. Pero, ¿cómo eran esos tiempos, aquellos en los que los logísticos de hoy eran transportistas noveles? Tanto han cambiado las cosas que a día de hoy el hijo pequeño de Juan Mestre, director general de Grupo Mestre, una de las compañías de transporte y logística más importantes del país, afirma sobre su padre: “Me siento orgulloso de él. Es una persona que creció en un pueblo como Can Tunis, que a los 8 años ya cortaba alfalfa. Antes del transporte se dedicaba a transportar la alfalfa en un carro con burros desde Can Tunis a Sarrià. Hacía dos transportes diarios de alfalfa con burros. Pasó de ser un niño de 8 años a una persona de 78 que tiene un imperio en su entorno y todo ha sido gracias a él”. Meritoria, sin lugar a dudas, la trayectoria de Juan Mestre. De aquel pasado luchador hoy quedan los recuerdos, la experiencia y Grupo Mestre, una gran compañía con más de 50 años de actividad a sus espaldas y que engloba a terminales portuarias, empresas transitarias, consignata-

rias, de transporte terrestre, ferroviario, almacenaje y distribución. Su hijo, nos recuerda, que en un momento de su vida Juan Mestre tuvo que alimentar a nueve bocas. “Cuando eres de un pueblo agrícola, con una economía precaria y tienes que alimentar nueve bocas… ¡De eso me siento muy orgulloso!”. Y no es de extrañar la satisfacción que despierta en sus descendientes, porque la historia de Juan Mestre comenzó gracias a su iniciativa: quería formar una compañía de transporte y aunque a su padre le pareció una idea disparatada, Mestre sabía lo que se hacía. En sus inicios, el actual Grupo Mestre, cuyo buque insignia es Terminal Catalunya, era muy diferente al que hoy conocemos. En aquella época, hablamos de 1951, Juan Mestre adquirió su primer camión, costaba 125.000 pesetas, con una financiación a diez letras, que lo conduciría hasta el éxito de hoy. Un sólo vehículo y la capacidad de Mestre fueron la semilla de la que ha germinado un potente grupo empresarial. SELLO

Lo cierto es que los profesionales que gracias a su ímpetu y fuerza de voluntad levantaron empresas dentro del sector hace años, supieron imprimir su propia personalidad, una marca de garantía. Lo hizo Juan Mestre y lo hizo también el tristemente fallecido Marcelino Moldes, fundador de Grupo Moldtrans. Su hermano, Carlos Moldes, actual presidente del grupo, destaca que lo que caracterizó a la compañía en sus comienzos fue la perseverancia, ilusión, las muchas horas dedicadas al negocio y las ganas de trabajar, “pero fundamentalmente la profesionalidad y la

honradez de su fundador, Marcelino Moldes”. De él, Carlos reconoce que “siempre fue un referente en la empresa”.

ES INCREÍBLE CÓMO LA VINCULACIÓN CON UN CAMIÓN, CON UN SIMPLE VEHÍCULO, HA PODIDO DETERMINAR LA VIDA DE LAS PERSONAS QUE DAN FORMA AL SECTOR

Las empresas familiares son claro ejemplo de cómo el carácter de su fundador se transmite de padres a hijos. El director Técnico del ICIL, Jaime Mira, recuerda su andadura en la empresa de su familia, Unitransa. “Mi padre –reconoce- me enseñó lo más importante, la cultura del trabajo bien hecho: con interés, dedicación, sin apatía, con un trato humano hacia todos y siempre pensando en que lo que no me gusta que me hagan a mí no se lo haría a los demás”. Así, profesionales como Carlos Moldes o Jaime Mira participaron directamente en la introducción de nuevas tecnologías en sus respectivas empresas. Pertenecían a la generación en la que el sector comenzaba a adaptarse a los nuevos tiempos, nacían nuevas formas de comunicación que agilizaban los procesos. Moldes, por ejemplo, recuerda “lo fascinante” que

era sentarse ante un télex y saber que lo que escribías era leído a miles de kilómetros en ese mismo momento. “Era el messenger de la época”, afirma. Mira, por su parte, reconoce que su generación “fue positiva, ya que aportamos el cambio más tecnológico y el poder dar un salto cualitativo en el sector del transporte”. TRÁMITES

Pero no todo el trabajo era igual de divertido. “Guardo

29 un especial recuerdo de los lunes –apunta el presidente de Grupo Moldtrans-, ya que era el día de la importación y había que estar en la Aduana TIR a las tres o cuatro de la madrugada esperando la llegada de los camiones para recoger la documentación y prepararla con rapidez para iniciar los trámites aduaneros. Teníamos que ser de los primeros para que luego los camiones fueran descargados lo antes posible”, explica. El trabajo diario en ocasiones se vuelvo tosco y complicado. Si echamos la vista atrás, a finales de los años 70, podremos imaginar lo que ha cambiado el sector logístico. Juan Mestre vivió por aquel entonces momentos muy complicados. Recuerda la huelga de estibadores del año 1979, “causada por unas desavenencias enormes entre los empresarios de la estiba y los portuarios. La huelga duró desde mediados del 79 hasta mediados del 81 y fue una huelga de bajo rendimiento. Íbamos cada semana a Madrid a reuniones con Coordinadora”. Mestre llegó a sufrir sabotajes, ca-

miones de su empresa fueron quemados y él mismo fue amenazado de muerte. No todos los momentos son dulces en su trayectoria profesional. De hecho, uno de los mejores momentos que recuerda fue cuando se pudo llegar a un acuerdo entre Coordinadora y las empresas estibadoras en esa misma huelga. Antes de la paz “tiraron a gente al agua, corridas, Guardia Civil... Fue muy duro”, sentencia. VINCULACIÓN

Es increíble cómo la vinculación con un camión, con un

EN PRIMERA PERSONA

JUAN MESTRE, EN SU JUVENTUD, JUNTO AL CAMIÓN DE SU PADRE.

Juan Mestre Monforte, director general de Grupo Mestre.

“COMPRÉ MI PRIMER CAMIÓN GRACIAS A 25.000 PESETAS QUE PEDÍ A CAMBIO DE TRANSPORTAR MATERIALES A UNA OBRA” QUIÉN: Juan Mestre Monforte es director general y fundador de Grupo Mestre, compañía que engloba a terminales portuarias, empresas transitarias, consignatarias, de transporte terrestre, ferroviario, almacenaje y distribución. Hablar del primer camión de Juan Mestre Monforte supone remontarnos a 1951. Su padre ya tenía un camión para ir al Mercado del Borne, el ya desaparecido mercado central de distribución de productos de alimentación de Barcelona. “Yo ya le había hablado de montar una empresa de transportes pero él decía que estaba loco”, asegura el propio Mestre. “Un día un negociante de vacas que conocía a mi padre le comentó que estaba construyendo un edificio y no encontraba camión que le transportara los materiales”. Ahí comenzó a fraguarse todo. En ese mismo instante, Juan Mestre, que estaba presente en la conversación vio hecho su negocio: “Pedí que me dejaran 25.000 pesetas y a cambio no les faltaría material”, explica. “Me dejó el dinero, compré un camión que valía 125.000 pesetas y firmé diez letras de 10.000 pesetas. ¡Y así compré el primer camión!”, recuerda el director general de Grupo Mestre. Aquel primera camión era un Ford modelo “María de la O”, todo un clásico en aquella época. En aquellos momentos, tal y como reconoce ahora Juan Mestre, la única idea que le rondaba la mente era “trabajar y ganar dinero para comprar otro”. La principal actividad: transportar materiales para la construcción. Su vinculación con el Puerto de Barcelona no llegaría hasta 1955, cuando ya tenía cinco camiones. Fue en ese instante, con su entrada en el puerto, cuando la compañía comenzó a crecer. ¿Cómo se produjo la entrada de Juan Mestre en el Puerto de Barcelona?: “Un tío mío, hermano de mi padre, trabajaba en Condeminas y era el responsable de

la operativa en el muelle. Un fin de semana necesitaban camiones para descargar un barco y el transportista dijo que en día de fiesta no trabajaba. Me llamaron para ver si podía solucionarles el problema y les dije que sí”. Así fueron sus comienzos, entregados a la profesión, a su empresa. “A partir de ahí, me dieron todo el trabajo de Condeminas, empecé a trabajar en el muelle y ya no lo dejé”. Así, con la empresa Transportes Juan Mestre, marca que sigue conservando hoy, su proyecto fue creciendo poco a poco. En un principio con trabajos en el puerto y fuera del puerto, ya que su actividad en el enclave dependía de trabajos aislados, por lo que cuando éstos no surgían Juan Mestre trabajaba fuera del puerto. “Costó entrar –reconoce-. Fue algo que tuve que hacer poco a poco. En aquella época había 43 empresas de operativa en el muelle. Era como un huerto repartido en 43 parcelas y yo sólo trabajaba para una”.

JUAN MESTRE EN LA ACTUALIDAD, EN SU DESPACHO.

simple vehículo, ha podido determinar la vida de las personas que dan forma al sector. ¿Qué hubiera sido de estos profesionales si nunca hubieran entrado en contacto con nuestro sector? Está claro que muchos de ellos habrían acabado de todos modos vinculados al mismo. La visión empresarial de Juan Mestre es muestra de ello y ha marcado su propio devenir profesional constantemente. Hacia 1955 contaba con una flota de cinco camiones y trabajaba ocasionalmente para algunas compañías en el Puerto de Barcelona. Mestre hacía el transporte a Juan Coma, una empresa del puerto que le adeudaba dinero por atravesar una complicada época pero con cuyo dueño mantenía muy buenas relaciones. “Él me propuso que cogiera un 40% de su empresa –a cambio de las deudas que tenía con él-. Me lo pensé y repensé y al cabo de dos días acepté. Mi tío, que trabajaba en Condeminas, me dijo que si estaba loco, pero decidí probarlo”. Certera decisión que supuso un paso más para la creación de Grupo Mestre. Más tarde el señor Coma murió y sus dos hijos acabaron comprando el porcentaje que su padre había vendido a Juan Mestre. De nuevo tuvo que hacer gala de su forma de entender el mundo empresarial. “No tuve ningún inconveniente, al contrario, pero ellos querían que firmara un contrato diciendo que yo no trabajaría en el muelle y les dije que no, pero les propuse hacer un contrato de forma que si un cliente suyo venía a pedirme a mi presupuesto le daría un precio un 10% por encima del que le dieran ellos”. SAMMER

De esta forma se cerró el trato y Juan Mestre prosiguió con su imparable trayectoria, ya que decidió comprar entonces, después de muchas negociaciones, la empresa estibadora Sammer, que todavía existe. Hablamos ya de 1968 o 1970. “Pagué 500.000 pesetas por la empresa y me puse a trabajar. Mi intención era hacer la exportación de hierro que se producía aquí, en Catalunya”, explica. “Mi idea era solucionar un problema que había entonces. Para realizar estos trá-

31 HAY EMOCIÓN, SENTIMENTALISMO Y PASIÓN A LA HORA DE RECORDAR AQUEL PRIMER COMPAÑERO DE FATIGAS

ficos, había un aduanero, un consignatario, alguien que hacía las operaciones de muelle, un transportista… y siempre había unas discusiones tremendas sobre quién tenía la culpa cuando había algún problema”. Parece increíble, pero por aquella época Juan Mestre propuso realizar una cadena logística tal y como la entendemos a día de hoy. “Yo lo que quería proponer a los directores de las empresas de exportación de hierro era hacerles un precio desde la fábrica hasta dentro del barco, haciéndolo yo todo: operativa, aduanas, transporte… Y eso fue un triunfo para mí y para ellos porque ya no tuvieron más problemas”. Toda una proeza que se saldó con un resultado exitoso. Tanto que cuarenta años después “continuamos haciéndolo igual. Todo el hierro que hacemos, lo seguimos tratando como lo planteé yo en su día”, asegura Mestre. Se trata de historias que forjan el caracter de una compañía. Pero junto a las negociaciones, al riesgo, a la toma de decisiones claves, también conviven momentos divertidos, anécdotas para el recuerdo de estos empresarios. Carlos Moldes recuerda con especial cariño el regreso de un viaje de Italia en coche junto a su hermano. “Habíamos decidido no parar a comer para poder llegar antes a casa. Sobre la hora de la comida vimos en un aparcamiento varios de nuestros camiones y decidimos parar para charlar un rato con los chóferes, no sin antes habernos recordado mutuamente que no debíamos entretenernos demasiado. Aunque a esa hora ya empezaba a apretar el hambre, dijimos que ya habíamos comido. En los 20 minutos que estuvimos charlando con los chóferes vimos pasar suculentos platos y más platos… Al salir nuestros estómagos hablaban más que nuestras bocas, aunque subimos al coche y proseguimos la mar-

ESTE ES UNO DE LOS PRIMEROS VEHÍCULOS DE GRUPO MOLDTRANS, FUNDADO EN 1979 POR MARCELINO MOLDES.

Carlos Moldes, presidente de Grupo Moldtrans.

“HACE 30 AÑOS LA ORGANIZACIÓN DE UN CAMIÓN ERA UNA VERDADERA OBRA DE ARTESANÍA” QUIÉN: Carlos Moldes inició su andadura profesional en 1980, un año después de que su hermano, Marcelino Moldes, hubiera emprendido la aventura de construir Moldtrans, dedicada al transporte terrestre internacional. Hoy, Grupo Moldtrans es un operador logístico global que desarrolla sus servicios en todas las áreas de transporte, logísticas y servicios anexos. Su plantilla está formada por casi 300 empleados y posee una facturación anual de 55 millones de euros. La primera vinculación de Carlos Moldes con el sector se remonta a 1980, y no fue precisamente al volante de un camión, sino organizando la carga en el vehículo para ser transportada a nivel internacional. “Yo era prácticamente un crío que descubría un apasionante mundo”, reconoce. Aunque han pasado casi tres décadas, Carlos Moldes recuerda la organización de su primer camión de grupaje: “La organización de un camión era una verdadera obra de artesanía y buen hacer, hay que considerar que a la dificultad propia de organizar cargas había que añadir la existencia de aduanas tanto españolas como extranjeras que por aquel entonces eran muy inflexibles y burocráticas”. “Nuestro primer camión de grupaje lo cargamos en Milán con el que fuera nuestro primer corresponsal, Allsped. Fue todo un acontecimiento, los inicios son duros y ver llegar un camión suponía un soplo de aire fresco y el premio a un duro trabajo”, explica Carlos Moldes. Lo cierto es que tras esa hazaña llegaron otros muchos camiones. El trabajo se estaba haciendo bien y los frutos comenzaban a madurar. Sus primeros pasos dentro de la compañía, como buen debutante, fueron desde abajo, pasando por labores de archivar y correr papeles por la aduana. “Toda una responsabilidad”, bromea. No obstante, reconoce que “esa es la mejor escuela, aprender desde la base y echándole muchas horas”. El transporte y la logística de hace 30 años dista-

ban mucho de ser como ahora. Los primeros camiones de Moldtrans fueron principalmente con Italia y Francia, aunque también tenían salidas a Portugal, Grecia y Bélgica, haciendo algunas cosas extraordinarias para la época “como una serie de camiones con destino a Irán, que suponían una gran complejidad organizativa, pero unos márgenes comerciales muy interesantes”, confirma Moldes. Un joven que, por aquel entonces, tenía que crecer rápidamente para conseguir la confianza de los clientes, afrontar los problemas económicos, consolidar una red de corresponsales y lidiar con los problemas aduaneros, entre otras cosas. “Todo ello con unos recursos precarios, pero con algo que hace que las cosas siempre salgan bien: la ilusión y el trabajo”, afirma al volver la vista atrás.

CARLOS MOLDES, PRESIDENTE DE MOLDTRANS.

EN PRIMERA PERSONA JAIME MIRA, DE NIÑO, POSA JUNTO A UNA DE SUS PRIMAS DELANTE DE UN CAMIÓN DE UNITRANSA, COMPAÑÍA DE TRANSPORTES DE SU FAMILIA.

Jaime Mira, director Técnico de la Fundación ICIL.

“DECÍAN QUE A MÍ NO ME HABÍA TRAÍDO LA CIGÜEÑA, SI NO QUE NACÍ EN LA CABINA DE UN CAMIÓN” QUIÉN: Jaime Mira, actual director Técnico de la Fundación ICIL, nació en el seno de una familia dedicada en cuerpo y alma al transporte: Unitransa fué la empresa creada por su padre, su tío y su abuelo en Onil (Alicante) en 1940. Alcanzada la mayoría de edad combinó sus tareas en la dirección de la compañía con la conducción de alguno de los camiones en la ruta a Alicante. La empresa desapareció y él siguió su carrera profesional con el desempeño de cargos de responsabilidad logística dentro de empresas como Unilever, Frigo, Henkel Ibérica o Electrolux.

La vinculación de Jaime Mira con el sector del transporte nació en sus primeros segundos de vida. Su familia era propietaria de la compañía de transportes Unitransa y “toda la empresa decía que a mí no me había traído la cigüeña, si no que había nacido en la cabina de un camión Hypo de Estados Unidos, que le llamaban La Gaviota Blanca”. Este, sin duda, es el recuerdo del primer camión de Jaime Mira. No sería el que años después conduciría, pero sí fue el que más le marcó, porque recuerda cómo el personal de la compañía le repetía esta frase a sus siete años de edad. Jaime Mira comienza a trabajar en la empresa familiar de forma oficial al frente de la Dirección General en 1972, tras finalizar su carrera de Economista en Valencia. Por entonces “la Agencia de Transportes era la autorización número 40 en España y llegó a ser la empresa más grande de España y una de las mayores de Europa”, recuerda. Tenía una flota propia de 800 camiones de larga distancia y 2.400 para reparto, con 120 delegaciones propias y cien corresponsales. Jaime Mira no llegó a conducir vehículos en larga distancia, “yo realizaba el reparto en Alicante desde que tuve el carné de conducir”. Durante su experiencia al volante recuerda que al contar con una gran flota se podía cambiar de tipo de vehículo de reparto, por lo que no siempre llevaba el mismo. “Aquí aprendí algo muy importante, el valor del trabajo: esa es la mayor

herencia que me transmitió mi padre. Esto es lo que siempre he querido transmitir en todas las empresas en las que he trabajado”. Es por ello que Jaime Mira recuerda aquella etapa como el “culmen” de su actividad personal y profesional, ya que era la vida de toda su familia. A pesar de ello, reconoce que cuando pasó a la dirección de la empresa su vinculación al frente del camión quedó limitada por la falta de disponibilidad de tiempo para conducir. “Confieso que me hubiera gustado mucho vivir más esa parte del trabajo. Unas veces me tocaba estar en las rutas, otras controlando los tiempos, la organización del trabajo... Esas actividades me gustaban mucho, las vivía intensamente”.

JAIME MIRA ES EN LA ACTUALIDAD DIRECTOR TÉCNICO DE LA FUNDACIÓN ICIL.

cha, muertos de risa por lo sucedido y también muertos de hambre”, recuerda. EXPERTOS

Mil y una historias que los convierten en expertos conocedores del sector. Jaime Mira reconoce que, aunque sea un poco romántico, la relación personal y profesional de entornos de empresas familiares ha sido algo muy importante para el sector, ya que vincula a todos los profesionales a una gran familia. En su empresa, Unitransa, cada vehículo tenía un apodo simpático y los conductores también tenían un reconocimiento a su singularidad: “Eso nos hacía más personas”, matiza. Mira recuerda que en la empresa familiar tenían centros en los que se podía dormir. “Recuerdo que en Alicante al lado del piso donde vivíamos, encima de la delegación, había una familia que cuidaba que las 28 camas y las duchas para los conductores estuvieran siempre listas y limpias”. En la delegación de Valencia había 90 camas para que durmieran los chóferes. “Ya sé que ahora esto ni lo permiten las propias empresas en España, pero en Europa es obligatorio dejarlos entrar para lavarse, duchar o descansar”. Jaime Mira se lamenta de que en la actualidad las cosas han cambiado mucho en este sentido. Hoy “es casi un insulto ser camionero.Yo como hijo de camionero me siento maltratado en nombre de las presiones que se realizan a uno de los trabajos más duros, complejos y menos reconocidos” del mercado. ORGULLO

En periodos de tiempo tan largos, esos que consolidan a las organizaciones, no todo son buenas noticias, también hay instantes ingratos. Carlos Moldes reconoce que siempre hay que reflexionar sobre lo que se ha hecho mal e intentar corregirlo. “Si de algo me puedo arrepentir es de haber creído en algunas ocasiones a gente que decían ser amigos y luego demostraron que no lo eran”, confiesa. Se trata de hechos y acontecimientos que pueden marcar el devenir empresarial y personal. Bien lo sabe Juan Mestre que, respecto a la venta de parte del

33 ¿SABÍA QUÉ...? El actual Grupo Mestre fue pionero en la introducción en el Puerto de Barcelona de las máquinas más innovadoras. Juan Mestre explica cómo se fijaba en el trabajo que se hacía en el sector y a la vez pensaba en cómo se podía mejorar el mismo. “Yo fui quien compró la primera carretilla elevadora de palés en el Puerto de Barcelona y también la primera máquina de contenedores de 20 pies, cuando todavía estaba en la empresa Juan Coma, porque por aquel entonces venían barcos convencionales pero con algunos contenedores en cubierta”, explica. Esa última máquina fue comprada en 1970 con la autorización del entonces director del puerto, Aurelio González Isla, y del presidente del enclave, Arturo Suqué. Para ello visitó varios países europeos comprobando la experiencia de otras estibadoras. Cuál fue su sorpresa cuando al comenzar a operar con la máquina el muelle se empezó a romper. “El muelle estaba hecho con unas losas que por debajo eran huecas y cuando pasaba la máquina con el contenedor, que llevaba alrededor de 40 o 45 toneladas, se empezaba a romper el pavimento. Al principio los seguros lo pagaron pero eso no se podía aguantar. Al final, conseguí arreglar el problema y trabajar con ella. Si no me hubieran dejado trabajar con ella, me habrían arruinado” confiesa. grupo a la multinacional Hutchison, confiesa: “Si a mí me hubieran consultado habría dicho que

ni hablar, aunque fue algo que se tuvo que hacer así para optar a la nueva terminal del Puerto de

CHASIS DEL PRIMER CAMIÓN FABRICADO POR DAF EN 1949. LA COMPAÑÍA CELEBRA ESTE AÑO SU 60 ANIVERSARIO.

Barcelona. Si no, nunca hubiera aceptado quedarnos sólo con un 30% de la compañía”. Y es que la implicación en un proyecto propio puede ser tal que da sentido a toda una vida. Mestre reconoce que para él su empresa significa mucho. “Casi la quiero más que a la familia” e incluso todavía hoy pasa más

horas en la compañía que en su casa. “Llego cada día sobre las 7:30 o 7:45 de la mañana y me voy a las ocho de la tarde”. Siempre hay cosas que hacer, afirma. “Me distraigo y creo que todavía tengo algo que decir. Me lo paso muy bien, aunque mi mujer está un poco enfadada conmigo”.

INFORME/ VALENCIA

No hace demasiados años el futuro de Valencia como plaza logística distaba mucho de ser prometedor: excluida de grandes inversiones en infraestructuras y catalogada por muchos como “de segunda”. La Valencia logística que hoy conocemos ha crecido aupada por el fenomenal impulso del Puerto de Valencia, un auténtico gigante interoceánico paradigma de una excelente gestión. La escalada de Valencia en el plano logístico ha sido tan vertiginosa que en el ambiente crece la sensación de que puede llegar el momento en el que falte alimento para dar de comer al gigante. Sobrevivir al éxito, escribir con trazo firme la estrategia venidera y mantener los niveles ya alcanzados son las claves para hacer de esta plaza un auténtico coloso. Se trata, en definitiva, de reinventar la logística del futuro en unos tiempos en los que ya no son válidas las líneas trazadas antes de la crisis. Nada será lo que fue.

01 Valencia 2015 vs Valencia 2015 Por muchos motivos 2015 es desde hace tiempo una fecha clave para la Comunidad Valenciana y especialmente para la Valencia logística. En ese año, si no cambian mucho las cosas, deberían haber cristalizado muchos de los proyectos que ahora mismo marcan el futuro de esta ciudad. Asimismo, en esa fecha ya debería haber datos suficientes como para saber si las actuaciones desarrolladas hasta el momento han sido lo suficientemente efectivas o si han resultado como estaban previstas. FERNANDO VITORIA

Vamos a plantear dos escenarios virtuales simétricos: la Valencia de 2015 con todos los proyectos e infraestructuras en marcha, y una Valencia en 2015 lastrada por “todo lo que pudo ser y no fue”. ¿Hasta qué punto puede influir en 2015 una decisión tomada en 2009?¿Cómo puede afectar un retraso de hoy a la realidad del mañana? Como imaginar sigue siendo gratis, nos disponemos a construir dos castillos en el aire: el tiempo será el que cimiente uno y acabe con el otro, o todo lo contrario. Y ya se sabe, “ni están todos los que son, ni son todos los que están”. Las simulaciones que se

relatan hacen referencia a unos pocos proyectos muy concretos, pero con la suficiente envergadura como para que su inexistencia provoque importantes desajustes. Hemos construido dos castillos en el aire y dejamos en manos del tiempo la edificación formal de uno o de otro. Mucho nos tememos que el paso de los años irá configurando un nuevo escenario de logros y frustraciones, convertido en un tercer castillo sobre el que hoy no tenemos demasiados datos. Tan irreal sería la Valencia de 2015 caótica como la perfecta y, como siempre sucede en estos casos, no hay nada como apuntar al centro como para dar en el blanco.

LAS OBRAS DE LA AMPLIACIÓN NORTE DEL PUERTO DE VALENCIA SE DESARROLLAN SEGÚN LO PREVISTO, DENTRO DE LOS PLAZOS INICIALES.

INFORME/ VALENCIA

Valencia 2015, lo que pudo ser y NO fue

PASAR DEL TODO A LA NADA EN UN PUERTO ES RELATIVAMENTE SENCILLO. UNA DECISIÓN MAL TOMADA HOY AFECTARÁ DECISIVAMENTE AL FUTURO.

Año 2015 Accesos. El Puerto de Valencia ha crecido a un ritmo vertiginoso en los últimos quince años. Las previsiones más optimistas, que hablaban de cuatro millones de TEUs movidos en este año, fueron ya superadas ampliamente. Con la ampliación norte ya en funcionamiento y las otras cuatro terminales de contenedores a pleno rendimiento, el movimiento es incesante. Una oscura nube se cierne sobre el horizonte, el ansiado acceso norte, reclamado ya en el siglo pasado, nunca ha llegado a ser una realidad: los camiones que llegan a Valencia desde el norte siguen rodeando la ciudad en una espiral de casi 60 kilómetros para llegar a un acceso sur convertido en el cuello de un embudo que no da más de sí. La V-30, vial de llegada a la zona sur, y única conexión entre la A-3 y el Puerto, soporta diariamente el paso de miles de vehículos: las congestiones son una constante. El kilometraje extra, los tiempos de espera y la sensación de caos están terminando por acabar con la paciencia de los cargadores que comienzan a buscar alternativas portuarias más eficientes.

Año 2015 ZAL. La ZAL del Puerto de Valencia, proyectada en la década de los noventa, nació pequeña pero lo suficientemente organizada como para dar servicio a un importante grupo de empresas que pretendían dar valor a su mercancía en una zona logística anexa al recinto portuario. Las trabas administrativas, sin embargo, jamás dejaron arrancar el proyecto y la zona urbanizada, pero nunca explotada, ha acabado por convertirse en un solar. Todo un hito de la ineficacia de la Administración. Los grandes productores nacionales e internacionales que comprometieron su presencia en esta ZAL han tenido que buscar nuevos espacios modificando su plan de inversiones en Valencia a favor de otras plazas más completas.

del futuro y, su combinación con el marítimo, como la apuesta logística por excelencia.

Año 2015 Ferroviario. Finalmente el transporte ferroviario ha ido adquiriendo peso específico en la cadena del transporte. Con las carreteras absolutamente congestionadas y unas políticas medioambientales cada vez más severas, el ferroviario se está afianzando como uno de los modos

Valencia, sin embargo, ha perdido también este tren. A pesar de su conexión con el centro de la Península, más efectiva desde la entrada en servicio del AVE, su conectividad con Europa está lastrada por la inexistencia del Corredor Mediterráneo. Una vez finalizó la conexión de Barcelona

CON LAS CARRETERAS ABSOLUTAMENTE CONGESTIONADAS Y UNAS POLÍTICAS MEDIOAMBIENTALES CADA VEZ MÁS SEVERAS, EL FERROVIARIO SE ESTÁ AFIANZANDO COMO UNO DE LOS MODOS DEL FUTURO Y SU COMBINACIÓN CON EL MARÍTIMO COMO LA APUESTA LOGÍSTICA POR EXCELENCIA

con la red general Europea, el proyecto del corredor hasta el sur peninsular quedó en el cajón del olvido, pese a su condición de prioritario. Los accesos ferroviarios a determinados puertos, como es el caso de Sagunto, también han quedado al margen, lo que ha provocado una importante pérdida de oportunidades ya que no ha sido posible competir en igualdad de condiciones para atraer tráficos de determinadas regiones. Año 2015 Sagunto. El Puerto de Sagunto ya ha concluido su segunda ampliación en la que operan dos terminales polivalentes, otra de graneles y dos de vehículos. La tercera ampliación, proyectada en la primera década de este siglo, no consiguió finalmente los visados oportunos. Este nuevo espacio imaginario iba a destinarse a contenedores no interoceánicos procedentes de Valencia y otro tipo de importantes tráficos generadores de riqueza y de un gran valor añadido. Sin la tercera ampliación Valencia no ha alcanzado su propósito de especializarse en contenedores de larga distancia, por lo que tiene que compatibilizar todos los tráficos y sigue perdiendo eficacia. Sagunto, por su parte, no ha alcanzado las perspectivas iniciales y queda necesariamente relegado a una segunda fila del panorama portuario simultaneando tráficos de difícil convivencia. Año 2015 Interoceanidad. En la primera década del siglo XXI el Puerto de Valencia ha crecido a un ritmo desmesurado. En plena crisis, el valenciano fue el único recinto del país capaz de evolucionar a un ritmo constante e incluso excesivo para los momentos que se vivieron. El impulso del tráfico de transbordo, asociado a los frutos de una brillante gestión comercial, fue el catalizador de este crecimiento. Mientras la crisis se ensañaba con el resto de puertos españoles, en los que los portuarios afrontaron diferentes expedientes de regulación de empleo e incluso revisaron el coste de sus servicios, Valencia se mantuvo al margen. La situación económica encarnizó la competencia; el tráfico de trans-

37 bordo, antaño denostado por la mayoría, se convirtió entonces en el claro objeto de deseo de los puertos. Las estrategias de captación pasaron mayoritariamente por el descenso de los costes de los servicios portuarios. Las comunidades portuarias asfixiadas por la inexistencia de mercancías se lanzaron al mercado con nuevas propuestas más ventajosas para las cada vez más poderosas navieras. El goteo de fuga de contenedores de transbordo de Valencia, al principio muy escaso, se fue acentuando a partir de 2010 e importantes navieras dejaron de escalar en el recinto valenciano. Con la llegada de la recuperación económica, algunas de las grandes rutas interoceánicas ya no cuentan con Valencia en su rotación. Año 2015 Cruceros. Antes de acabar el siglo pasado, la Autoridad Portuaria de Valencia volcó grandes esfuerzos en el desarrollo del tráfico de cruceros. El crecimiento de la ciudad como destino turístico, y grandes eventos deportivos como la Fórmula 1 o la Copa del América, propiciaron grandes perspectivas para un sector en continuo crecimiento. La convivencia entre el crucero y el contenedor, sin embargo, no ha sido un camino de rosas. La lejanía entre la nueva terminal de pasajeros de la ampliación norte y la ciudad es muy considerable. Los turistas recién llegados no disponen de servicios eficientes de conexión con la ciudad. Sigue siendo complicado fijar Valencia en el mapa de las escalas de las compañías de cruceros. Año 2015 Social. La necesaria paz social forma parte del pasado. El colectivo portuario, que a nivel nacional sigue buscando estabilidad legislativa, se muestra excesivamente receloso ante la preocupante situación que vive el puerto de Valencia. La incipiente caída de los tráficos y, sobre todo, unas perspectivas bastante desoladoras, están haciendo mella en los portuarios ya que, además de ver en peligro el estatus conseguido años atrás, en muchos casos son el objetivo del “dedo acusador”. El diálogo y el entendimiento se van

transformando poco a poco en un tira y afloja de amenazas y desconfianzas. Los transportistas, por su parte, no han mejorado su situación. Las congestiones en los accesos al puerto y sus terminales han provocado que las empresas de transporte no sean capaces de gestionar eficientemente los viajes

de sus camiones. Nuevamente, como ya sucediera años atrás, este colectivo tan atomizado es capaz de cohesionarse en movilizaciones que mantienen paralizado el Puerto durante días. Año 2015 Comercialización. La preocupación y la crispación entre la Comunidad Portuaria es

notable. La Autoridad Portuaria ha triplicado sus gestiones comerciales pero la fama de “puerto conflictivo” ya ha traspasado fronteras y difícilmente cristalizan las negociaciones. Las reclamaciones de los clientes en las oficinas de la APV y de la Marca de Garantía son cada vez mayores. El futuro es muy oscuro.

INFORME/ VALENCIA

Valencia 2015, lo que pudo ser y SÍ fue

VISTA AÉRIA DE LA ZONA DE ACTIVIDADES LOGÍSTICAS DEL PUERTO DE VALENCIA.

una situación desesperante. En pocos meses ya estaban instaladas las primeras empresas en la ZAL y en cuatro años el espacio ya está totalmente ocupado. Pese a que alguna oportunidad quedó por el camino, no es menos cierto que el desbloqueo abrió la puerta a nuevas inversiones privadas que, además, propiciaron nuevos tráficos para el Puerto de Valencia. EL TRÁFICO DE TRANSBORDO SE HA CONFIGURADO COMO FUNDAMENTAL EN TIEMPOS DE CRISIS PARA MANTENER LA ESCALAS DE LAS NAVIERAS Y LA INTEROCEANIDAD DEL PUERTO.

Año 2015 Accesos. Lo que parecía imposible se ha cumplido. Después de dos décadas de reivindicaciones, las obras del acceso nor te al Puer to de Valencia están ya muy avanzadas. Llegan justo a tiempo porque las nuevas terminales de la ampliación está reclamando a gritos la puesta en servicio de esta conexión. Mientras tanto han sobrevivido con dignidad gracias a las importantes mejoras desarrolladas en la V-30 durante el último lustro y a la ingeniosa solución aportada en la conexión

de este vial con la A-3. La iniciativa privada y la financiación pública han ido de la mano en el desarrollo de esta infraestructura. La mercancía procedente de la zona norte gana en competitividad. Año 2015 ZAL. La ZAL del Puerto de Valencia está a pleno rendimiento, con una ocupación cercana al 100%. Después de años de trabas burocráticas, a finales de la década pasada, la voluntad política se unió a la lógica empresarial y se desbloqueó

Año 2015 Interoceanidad. El Puerto de Valencia ha seguido creciendo a un ritmo notable desde hace ya veinte años. Su ampliación norte, la última posible, ha dado un nuevo impulso al tráfico interoceánico de contenedores. Los gestores de la APV, siguiendo su Plan Estratégico, comienzan a especializar el Puerto de Valencia en contenedores de larga distancia, derivando al Puerto de Sagunto otros tráficos de un altísimo valor añadido y que allí podrán ser perfectamente atendidos gracias a la tercera ampliación del recinto. Valencia sobrevivió a la crisis mejor el que el resto de puertos

del panorama nacional. En aquellos tiempos difíciles para todos, el recinto valenciano funcionaba como un tiro gracias al impulso del transbordo. Lejos de contentarse con aquella situación, la Comunidad Portuaria unida trabajó duro en un plan de competitividad global que, con el esfuerzo y sacrificio de todos, consiguió llevar la eficiencia al recinto portuario, al tiempo que se alejaban los fantasmas del desvío de tráficos. Año 2015 Sagunto. El Puerto de Sagunto acusó con intensidad los años de crisis. Sus tráficos principales de entonces, directamente vinculados a los sectores automovilístico y de construcción, se vieron fuertemente perjudicados. Con la recuperación y posteriormente con la diversificación de tráficos propiciada desde la APV se ha conseguido reinventar el recinto portuario que ya figura entre los principales del sistema portuario español. Su importantísima área logística (Parc Sagunt), tiene capacidad de sobra para seguir dando cabida a grandes empresas; y sus excelentes conexiones

VALENCIA, UNIDA A SAGUNTO, Y CON UN PAPEL NADA DESDEÑABLE DE GANDÍA EN DETERMINADOS TRÁFICOS MUY ESPECIALIZADOS, SE HAN CONVERTIDO EN EL PRINCIPAL POLO LOGÍSTICO DEL SUR DE EUROPA. EN POCOS MESES YA ESTABAN INSTALADAS LAS PRIMERAS EMPRESAS EN LA ZAL, Y EN CUATRO AÑOS EL ESPACIO YA ESTÁ TOTALMENTE OCUPADO (terrestres y ferroviarias) hacen de este recinto un objetivo apetecible más allá de las fronteras. Año 2015 Cruceros. La nueva terminal de cruceros de

39 la ampliación norte ya funciona a pleno rendimiento. El Ayuntamiento, abierto a las sugerencias de los agentes portuarios, ha triplicado los esfuerzos para atender a los turistas en las mejores condiciones. La Marina Real y toda su área de influencia es un nuevo aliciente para el crucerista.Valencia se va consolidando como puerto base y de escala de las grandes navieras. Año 2015 Ferrocarril. Valencia se ha subido al tren del modo ferroviario. No sólo ha consolidado grandes corredores peninsulares, sino que además dispone de importantes conexiones entre sus puertos y la red general que, a través del trazado litoral, permite acceder a Europa de forma muy competitiva.

LEJOS DE CONTENTARSE CON AQUELLA SITUACIÓN, LA COMUNIDAD PORTUARIA UNIDA TRABAJÓ DURO EN UN PLAN DE COMPETITIVIDAD GLOBAL QUE, CON EL ESFUERZO Y SACRIFICIO DE TODOS, CONSIGUIÓ LLEVAR LA EFICIENCIA AL RECINTO PORTUARIO.

Año 2015 Comercialización. El Puerto de Valencia sigue siendo el gran catalizador logístico de la Comunidad Valenciana. Se ha consolidado como una herramienta de primer nivel al servicio de la economía. La carga local no encuentra una alternativa más ventajosa y su paso por el puerto le permite ser más competitiva en el exterior. Valencia, unida a Sagunto, y con un papel nada desdeñable de Gandía en determinados tráficos muy especializados, se han convertido en el principal polo logístico del sur de Europa. Su incidencia sobre la economía se ha multiplicado y ya nadie duda de la importancia de un buen sistema logístico.

INFORME/ VALENCIA

EL PUERTO DE SAGUNTO Y SU TERCERA AMPLIACIÓN POR EL SUR FORMAN PARTE DEL FUTURO DE VALENCIA COMO GRAN POLO LOGÍSTICO DEL SUR DE EUROPA.

Valencia 2009, la realidad HOY Acceso Norte y V-30: La Generalitat Valenciana asumió la responsabilidad de su ejecución. Dado su enorme coste, ya se ha intentado la participación del Estado en el proyecto pero no hay respuesta. El Consell valenciano ha redactado proyectos en algunos tramos e incluso ha expropiado terrenos afectados por el trazado, pero la solución final, la penetración en Valencia a través de un gran túnel, sigue siendo una esperanza. La V-30 está siendo objeto de una ampliación de carriles y ya está proyectada la conexión de la A-3 con este tramo de acceso al Puerto, escenario de congestiones diarias de tráfico. ZAL: La ZAL está urbanizada y lista para ser ocupada. Sin embargo, los terrenos siguen en manos de SEPES que debe llegar a un acuerdo con la APV en el precio de los mismos, la fórmula de transferencia y la composición de la propiedad del suelo. Pequeños detalles que pueden solventarse en una reunión o prolongarse años.

Accesos ferroviarios: Valencia necesita con urgencia la ejecución del Corredor Mediterráneo y la conexión ferroviaria del Puer to de Sagunto. En el plano peninsular, además de su conexión con Madrid, precisa desarrollar nuevos corredores, como es el caso de Aragón, para ganar en competitividad.

Sagunto. El diálogo con los representantes sindicales, a través de su presencia en los máximos órganos de gobierno, es fluido. Por lo que respecta al transporte terrestre, la situación es bastante más complicada: este colectivo ha sufrido con crudeza los efectos de la caída de la carga de importación y exportación; muchas empresas

LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA SE ENCUENTRA EN ESTOS MOMENTOS REDEFINIENDO LOS PILARES Y OBJETIVOS DE SU PLAN ESTRATÉGICO

VALENCIA NECESITA CON URGENCIA LA EJECUCIÓN DEL CORREDOR MEDITERRÁNEO Y LA CONEXIÓN FERROVIARIA DEL PUERTO DE SAGUNTO

Estabilidad social: Valencia goza en estos momentos de una importante estabilidad en el plano social. El colectivo portuario, por ejemplo, no se está viendo afectado por la crisis en Valencia como en el resto de los puertos españoles, incluido

están soportando pérdidas desde hace meses y las perspectivas del mercado todavía no aparecen claras. Los transportistas autónomos y los empresarios transportistas sobreviven en tensión a la espera de la recuperación.

Cruceros: Pese al empuje de los grandes eventos depor tivos, no ha sido 2009 un año bueno para el tráfico de cruceros. La falta de una gran terminal para atender estos tráficos y las dificultades de los turistas que pretenden desplazarse a pie hasta la ciudad son constantes. La escasez de taxis en la ciudad, por citar un ejemplo, queda patente con cada escala de un gigante de cruceros. Gestión: La Autoridad Portuaria de Valencia se encuentra en estos momentos redefiniendo los pilares y objetivos de su Plan Estratégico, necesariamente marcados por el nuevo escenario de crisis y la realidad de los tráficos. La APV busca, a través de un Plan de Competitividad Global, la implicación de todos los agentes de la Comunidad Por tuaria para lograr la máxima eficiencia en los servicios, que posibilite el mantenimiento de los tráficos actuales y que propicie el descubrimiento de nuevos nichos de mercado.

En busca de la eficiencia El Puerto de Valencia es, hoy por hoy, el paradigma de una gestión portuaria que ha acabado por presentarse como adecuada en tiempos de crisis. Más de tres lustros de crecimiento ininterrumpido han terminado por colocar a este recinto portuario a la cabeza del sistema portuario español, el primero del Mediterráneo (comercialmente hablando) y el quinto europeo en número de TEUs. LA BÚSQUEDA DE LA EFICIENCIA MARCA LA ESTRATEGIA DE LOS PUERTOS EN TIEMPOS DE CRISIS.

FERNANDO VITORIA

Juan Antonio Delgado, subdirector de la APV y responsable de los departamentos Comercial, Estrategia y Desarrollo Corporativo, es una de las piezas clave en el equipo directivo de la entidad portuaria, presidido por Rafael Aznar y dirigido por Ramón Gómez-Ferrer. Su formación de origen en Derecho y Finanzas (alejada de las tradicionales ingenierías), su paso por la empresa privada y el Banco Europeo de Inversiones y sus más de doce años en el sector en diferentes etapas, le otorgan un perfil lo suficientemente interesante como para analizar la actualidad portuaria desde un punto de vista diferente o, como mínimo, alejado de los tradicionales tópicos.A lo largo de este artículo intentamos desglosar las grandes

cuestiones que hoy en día preocupan al Puerto de Valencia y, por extensión, a la práctica totalidad del sistema portuario español y que, en definitiva, se centran en la búsqueda de la eficiencia. Los puertos españoles están sintiendo fuertemente los efectos de la recesión económica. El tráfico marítimo, que parecía condenado a seguir creciendo indefinidamente, se ha mostrado muy sensible a la caída del consumo. No obstante, parece como si la dichosa crisis fuera el único argumento esgrimido por todos para explicar la caída del negocio En el caso concreto de los puertos, según Juan Antonio Delgado, “hasta ahora, en general, se han gestionado bien, pero creo que van a cambiar los paradigmas de nuestro negocio y la clave de la ges-

INFORME/ VALENCIA

EL TRÁFICO DE TRANSBORDO HA CRECIDO EN VALENCIA DE FORMA ESPECTACULAR DURANTE LOS ÚLTIMOS MESES.

EL TRANSBORDO, AHORA ANHELADO Durante los últimos meses, en el caso de España, se ha abierto una lucha encarnizada por conseguir arañar unos TEUs de transbordo. “Es una consecuencia de la evolución del sector”, asegura Juan Antonio Delgado. “Hay que prestarle atención para mantener las escalas y la conectividad, fundamental para la carga local”. “Nos encontramos ante un ejemplo de paradigma nuevo; antes no era importante en España, excepto en algunos puertos como Valencia donde desde hace más de diez años se viene apostando con éxito por este tráfico por las bondades que anticipamos iba a reportar, pero hoy en día con el protagonismo que ha adquirido es una parte del tráfico a la que hay que dar un tratamiento adecuado. El Puerto que sea capaz de encontrar ese tratamiento diferencial que haga el enclave atractivo para el transbordo tendrá la posibilidad de contar con la presencia de las grandes líneas interoceánicas”. Sin embargo, parece que este tratamiento diferente para el transbordo pasa necesariamente por un menor coste del paso del contenedor por el Puerto o, como dice Delgado, “por un paso más eficiente”. Para lograr esa eficiencia no queda más remedio que valorar el coste de los servicios portuarios. “Hay que encontrar soluciones en las que todos ganen y nadie pierda, y ese tipo de soluciones son posibles. Esto no pasa siempre por una disminución generalizada del precio de los servicios, sino en la implementación de una solución que haga posible que el coste sea menor”. “En Valencia, por ejemplo, hace poco conseguimos bajar el coste de transporte por TEU en un corredor ferroviario aumentando el tamaño de los trenes y sin que ningún operador bajase el precio. Es eficiencia pura: conseguir servicios más económicos, sin que las partes implicadas bajen sus precios y sin embargo incrementen sus ingresos”. En el coste del paso de la mercancía por un puerto, la estiba supone un importante porcentaje y parece complicado reducir ese gasto de un colectivo especialmente celoso de su estatus. Para Juan Antonio Delgado, “la estiba es sólo una de las partes que interactúan, por lo que no es el único problema. Ahora bien, es cierto que su peso en el coste total es importante por lo que es una cuestión que necesariamente tendrá que abordarse con la mejor de las predisposiciones por todas las partes ”. “En general, por ejemplo, podemos afrontar este diálogo de dos formas: proactivos, antes de que el panorama económico se deteriore todavía más, o reactivos, cuando la situación ya se haya deteriorado, si es que la economía en general se mantiene como hasta la fecha o incluso se deteriora”. “Es evidente que un mínimo descenso en el coste de la estiba repercute mucho más en el coste global que un gran descenso en el coste de otros servicios portuarios” asegura Delgado. “Y vuelvo a repetir, el coste de la estiba no es el único problema, es uno de los muchos que hay que abordar, y me refiero al coste que al final soporta la carga y no al precio. La proactividad aporta mucha más satisfacción a todas las partes”.

tión va a estar en la capacidad que tengamos para adaptarnos a estos nuevos paradigmas”. Efectivamente, según asegura Delgado, desde hace quince años la presión de los puertos estaba en la generación de nuevas infraestructuras para cuanto menos, seguir pudiendo crecer al ritmo del sector. El enfoque ahora no va a estar tanto en las infraestructuras. Si analizamos toda la fachada mediterránea nos encontramos con que prácticamente todos los puertos han aumentado su capacidad, mientras que sus clientes se han ido concentrado e integrando verticalmente. Tendremos que averiguar qué va a ser determinante a partir de ahora, y eso nos obligará a adaptarnos”.

“SI EN UN PUERTO NO SE COORDINAN TODOS LOS SERVICIOS, EL NIVEL DE EFICIENCIA VENDRÁ DADO POR EL PEOR DE LOS ELEMENTOS”

¿Cómo nos vamos a adaptar a esta situación en tiempos de crisis? “Ahí está la clave. En un entorno de fragmentación de la oferta y de concentración de la demanda, es decir de pérdida de poder de negociación, los puertos que van a tener éxito en un futuro serán los eficientes, es decir, aquellos que ofrezcan la mejor relación precio-calidad de los servicios y así permitan maximizar los beneficios de toda la cadena logística,”, asegura Delgado. La estrategia parece clara: la búsqueda de la eficiencia, pero ¿cómo conseguir que un puerto sea el más eficiente?¿cómo dar los mejores servicios al menor coste? Evidentemente, no es una cuestión únicamente del puerto, sino que entran en juego proveedores de servicios tales como empresas estibadoras, remolcadores, la mano de obra portuaria, los servicios de inspección oficiales, etc. “Si en un puerto no se coordinan todos estos servicios, el nivel de eficiencia vendrá dado por el peor de los elementos. El reto es conseguir que todos ellos estén en el mismo plano de eficiencia”, asevera Juan Antonio Delgado. “Es una tarea complicada ya que estos servicios no sólo tienen dife-

rentes intereses, si no que además dependen de diversas administraciones, y sus orientaciones de negocio no son las mismas”. “Esto es y ha sido un preocupación constante de todo el equipo humano que conforma la Autoridad Portuaria de Valencia, y viene al caso recordar que por eso se puso en marcha hace más de una década la Marca de Garantía, un sistema de calidad con vocación vertebradora de la Comunidad Portuaria, en mayúsculas”. MARGEN Y MENTALIDAD

Para Delgado, los puertos tienen un margen de maniobra razonable. “El objetivo fundamental de una Autoridad Portuaria ahora es concienciar de esa necesidad. Estamos ante un sector muy ‘cortoplacista’ y más opaco que otros, en el que al haber tanto conflicto de interés es difícil establecer alianzas estratégicas y duraderas. Ante el cambio de paradigma del modelo portuario, la Autoridad Portuaria debe liderar el cambio en la forma de pensar, y debe liderar en soluciones, teniendo claro que no todas ellas dependen de su capacidad de actuación”. La experiencia de Juan Antonio Delgado en el ámbito de la gestión portuaria le hace ser preciso en sus afirmaciones, “no se trata tanto de un cambio en la forma de pensar, sino más bien de un cambio de actitud. La idea que subyace es que la suma de todos los servicios que se prestan en un puerto tiene que ser mejor y más barata que el del puerto alternativo”. Parece evidente cuál es el objetivo de la estrategia a seguir; lo que es más complicado es trazar la estrategia para conseguir la eficiencia. “Por ejemplo –afirma Delgado- si un puerto tiene la intención de convertirse en un ‘hub’ con un ratio significativo de transbordo además de la carga import-export, necesariamente tendrá que dar un tratamiento económico adecuado a este tráfico; el transbordo es un coste directo para la línea, como las navieras tienen la capacidad de decisión y un cada mayor poder de negociación como he dicho antes, no es difícil que se decanten por la opción más barata para desviar parte de su tráfico a esta alternativa”. Si un puerto hace las cosas bien puede llegar a captar parte del tráfico de transbordo de su competidor . Los que siguen sin valorar este tráfico y aseguran que el transbordo se puede ir de un puerto pero que

43 la carga local permanece, pueden cometer un error de apreciación. “Esta afirmación sólo es válida para la carga muy próxima al puerto. La pérdida de transbordo significa en el fondo pérdida de interoceanidad y por lo tanto de conectividad, es decir simplificando mucho, perder el status de hub para convertirse en feeder con todo lo que ello conlleva. A medida que te alejas del enclave portuario y penetras en el hinterland (cuando la carga procede o tiene como destino un punto más remoto), los costes diferenciales del transporte terrestre respecto a los de tu competencia se difuminan, entrando en juego de lleno otros factores como el tiempo de tránsito o la conectividad, por lo que su deterioro puede acarrear pérdida de tráfico que hasta ese momento era de importación o exportación. ADAPTACIÓN A LA CRISIS

¿Cómo se están adaptando los puertos españoles a la crisis? En el caso de Valencia, por ejemplo, “el

presidente ha impulsado un proceso de adaptación estratégica que fue acordado por el Consejo de Administración, porque todos cuantos componemos el equipo directivo pensamos que lo que ha sido bueno hasta ahora no tiene porqué serlo en un futuro. Conviene pensar exactamente cuáles van a ser las claves, a partir del cambio de paradigma”, incide Delgado. Desde su llegada a la Autoridad Portuaria de Valencia, Delgado siempre ha defendido el desarrollo de una gestión portuaria alineada con los parámetros de la gestión empresarial pura. “No hay otra forma de gestión. El número de ofertantes es cada vez mayor, el número de clientes es menor y tienen más fuerza de negociación… esta situación nos obliga a tener una mayor interacción con el cliente”. Al final de lo que se trata es de satisfacer las necesidades de los clientes, y para diseñar tu producto tienes que hacerlo en función de esas necesidades.

JUAN ANTONIO DELGADO, SUBDIRECTOR DE LA APV Y RESPONSABLE DE LOS DEPARTAMENTOS COMERCIAL, ESTRATEGIA Y DESARROLLO CORPORATIVO.

INFORME/ VALENCIA “La orientación al cliente, que en principio puede pensarse que es propia de la empresa privada, es más bien propia de la empresa que compite, y los puertos independientemente de su naturaleza pública, compiten entre sí, y por lo tanto tienen que orientarse al mercado. De ahí la importancia del marketing y de la gestión comercial”.

“EN UN NEGOCIO HAY QUE MAXIMIZAR EL VALOR DE LOS ACCIONISTAS. EN NUESTRO CASO EL ACCIONISTA ES LA SOCIEDAD Y TENEMOS QUE HACER PUERTOS MÁS ÚTILES APORTANDO UNA MAYOR COMPETITIVIDAD”

Europa también es habitual el tren de 750 metros; en España el estándar es el de 450; por lo tanto si hablamos de tráfico ferroviario con Europa, por cada dos trenes conformados en Europa y que tienen que venir a nuestro país o vice-versa, al cruzar la frontera tienen que convertirse en tres, lo que supone una gran incremento de costes”.

DIFERENTES MODELOS

SINERGIAS ENTRE ESPAÑOLES

Ahora bien, una cosa es la competencia entre puertos españoles, sujetos una misma normativa, y otra bien diferente la que puede darse entre un puerto español y otro, por ejemplo, del norte de Europa. “Para empezar –asegura Delgadoel modelo de titularidad es muy distinto. En España tenemos un modelo de titularidad estatal y en Europa nos encontramos con situaciones muy diferentes. Respecto a la gestión hay que reconocer que nos llevan una ligera delantera, mayor todavía en desarrollo de soluciones logísticas integradas”.

Mucho se ha hablado de la unión de los puertos españoles, incluso aquellos que en principio son competencia, para hacer frente a los más poderosos del norte del continente. “No digo que no a esta idea como concepto, pero –y por ser muy gráfico- siempre y cuando los beneficios que se obtengan sean mayores y proporcionales a lo aportado. Si cada parte aporta un 50%, el beneficio (que debe ser mayor a lo que se aporte) debe repartirse también en ese mismo porcentaje”, asegura Delgado. “En los negocios hay que ser lo más pragmático posible. No debe-

A nadie se le escapa que la condición periférica de España supone un hándicap logísticamente hablando. Asimismo, nuestro país ha sufrido tradicionalmente un importante déficit de infraestructuras terrestres, que aunque se van solucionando parcialmente en carreteras, sigue siendo muy importante en el modo ferroviario, agravado por el ancho de vía. “Un tren compuesto en Alemania, por ejemplo, puede llegar hasta Chequia o Eslovenia sin excesivos problemas”, asegura Delgado. “En

mos dejarnos llevar por experiencias pasadas. Alguien puede ser tu competencia en un segmento y tu aliado en otro. Aquel que no te sirvió para determinada estrategia, te puede resultar muy beneficioso en otra. En un negocio hay que maximizar el valor de los accionistas. En nuestro caso el accionista es la sociedad y tenemos que hacer puertos más útiles aportando una mayor competitividad”. SERVICIOS

Y ¿qué están pidiendo las navieras a los puertos en tiempos de crisis? Parece evidente que el coste es el elemento clave, sin embargo, Delgado apunta a que también piden servicio. “No hay que olvidar que un buen servicio abarata costes. El contenedor ha pasado de ser un negocio de margen a ser un negocio de rotación, que tiende a presionar mucho los precios de los proveedores. Las navieras cada vez piden más, pero es que cada vez tienen más poder de negociación frente a los puertos”.

03 Tejiendo la red El Puerto de Valencia es actualmente el primer enclave en el conjunto de puertos del estado en cuanto a tráfico de contenedores, el primero del Mediterráneo y el quinto en el ámbito europeo además de ser un puerto interoceánico de referencia. Una posición que dada la actual coyuntura económica y la dura competencia que ejercen otros puertos del Mediterráneo y del Estrecho, debe contar con un definido plan estratégico pero no sólo comercialmente sino en cuanto a infraestructuras se refiere, que apoyen y contribuyan al mantenimiento y desarrollo de este liderazgo. Para ello, desde el Gobierno valenciano se está promoviendo la Xarxa Logística que entre otros puntos fundamentales pretende crear varios millones de metros cuadrados de suelo logístico que ayuden a potenciar a la Comunitat Valenciana como puerta de entrada de mercancía hacia Europa.

JOANA MONZÓ

Más promocionada que tejida la red logística de la Comunitat Valenciana es el pilar fundamental para el desarrollo de la región como enclave estratégico en la gran ruta del comercio mundial. La llamada Xarxa Logística, impulsada por el Gobierno valenciano, se confecciona a base de

carreteras, vías ferroviarias y nodos logísticos en apoyo bien a los enclaves portuarios, bien a los principales centros de producción de la autonomía. El objetivo es que todo el sistema productivo de la Comunitat Valenciana esté a menos de una hora de un nodo logístico. Un todo conexionado en cuyo entramado se con-

EL CONSELLER MARIO FLORES DURANTE SU VISITA AL PLV, EN RIBA-ROJA.

templa como espina dorsal el Corredor Mediterráneo. En el horizonte de 2015 el Gobierno Valenciano se ha planteado generar 15 millones de metros cuadrados de suelo público para actividades logísticas. Actualmente existen planeados 8 nodos logísticos que se dividen en dos niveles. Un primer nivel

EL OBJETIVO ES QUE TODO EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA COMUNITAT VALENCIANA ESTÉ A MENOS DE UNA HORA DE UN NODO LOGÍSTICO

conformado por cuatro parques en apoyo a las actividades portuarias y otro segundo nivel que lo integran otras cuatro áreas ubicadas en grandes zonas productivas.

EN EL HORIZONTE DE 2015 EL GOBIERNO VALENCIANO SE HA PLANTEADO GENERAR 15 MILLONES DE METROS CUADRADOS DE SUELO PÚBLICO PARA ACTIVIDADES LOGÍSTICAS

A la ya de por sí difícil promoción de estos espacios, que en la mayoría de casos cuentan con la complicada conjunción de in-

INFORME/ VALENCIA

PARA RESPONDER A LAS NECESIDADES DEL SECTOR TRANSPORTISTA, EN EL PVL HAY PREVISTA UNA ZONA DE APARCAMIENTO CON CAPACIDAD PARA 900 CAMIONES.

LA PRIMERA FASE DE PARC SAGUNT DISPONE DE UNA SUPERFICIE DE TRES MILLONES DE METROS CUADRADOS

LA PRIMERA FASE DEL PLV ABARCA CERCA DE 260.000 METROS CUADRADOS DESTINADOS AL DEPÓSITO Y REPARACIÓN DE CONTENEDORES.

PARQUE LOGÍSTICO VALENCIA, UNA REALIDAD El Parque Logístico Valencia (PLV) busca convertirse en el enclave de referencia para las empresas del sector logístico y portuario. Situado en Riba-roja ya cuenta con empresas recientemente instaladas. La disponibilidad actual de suelo industrial logístico en el PLV es de 114.600 metros cuadrados, ubicados en el marco de la mayor plataforma logística impulsada por la Generalitat Valenciana a través del Ente Gestor de la Red de Transportes de la Generalitat (GTP). El Parque Logístico Valencia se divide en dos fases. La primera de ellas abarca cerca de 260.000 metros cuadrados y está destinada al depósito y reparación de contenedores. Existen dos parcelas diferenciadas en este sector con una superficie de 79.234,02 metros cuadrados y 179.429,84 respectivamente. La fase II tiene una superficie total de 691.477,22 metros cuadrados de los cuales 125.688,30 corresponden a la red viaria y unos 103.162,82 a zonas verdes. También incluye una zona de aparcamiento dotada con 100.000 metros cuadrados. Con esta segunda fase se da respuesta a las empresas vinculadas a la logística del transporte de mercancías, con grandes manzanas que pueden ser ocupadas por un único operador o bien ser parceladas en unidades no inferiores a 2.500 metros cuadrados. Para responder a las necesidades del sector transportista hay prevista una zona de aparcamiento con capacidad para 900 camiones. En total el parque comprende 1,12 millones de metros cuadrados y la inversión total de la actuación es de 90 millones de euros.

EN NOVIEMBRE DE 2008 LA APV FIRMÓ CON PARC SAGUNT LA ADQUISICIÓN DE LA PARCELA.

PARC SAGUNT, LA APUESTA DE LA APV La apuesta de la Autoridad Portuaria de Valencia por Parc Sagunt es concreta, tan concreta como los 279.380 metros cuadrados de parcela que la institución ha adquirido en el parque industrial. Esta parcela estará destinada principalmente a la instalación de transitarios y operadores logísticos, donde se concentrará gran parte de las actividades de valor añadido de segunda y tercera línea logística vinculadas al desarrollo del tráfico del puerto. Se configura como una plataforma logística internacional multimodal directamente vinculada al tráfico portuario, en la que se integran las funciones logística, de distribución y de servicio al transporte terrestre. Se estima que este proyecto generará 1.500 empleos directos a los que habrá que sumar 3.000 inducidos. En total, generará por parte de la APV una inversión de más de 110 millones de euros. La primera fase de Parc Sagunt dispone de una superficie de tres millones de metros cuadrados con 45 parcelas, cuyo rango oscila entre un mínimo de 6.500 metros cuadrados y un máximo de 358.000 metros cuadrados. Actualmente se ha comercializado el 83% del parque empresarial. Son varias las empresas que ya están en proceso de instalación e inicio de sus actividades y otras que en breve iniciarán sus obras.

LA ZAL DE VALENCIAPORT TIENE UNA EXTENSIÓN DE 70 HECTÁREAS Y ESTÁ UBICADA EN TERRENOS ADYACENTES AL RECINTO PORTUARIO.

ZAL VALENCIAPORT, NUEVOS PASOS LA GENERALITAT VALENCIANA IMPULSA LA CREACIÓN DE 8 NODOS LOGÍSTICOS EN APOYO A LOS PUERTOS DE INTERÉS GENERAL Y LAS ÁREAS DE MAYOR PRODUCCIÓN.

tereses entre administraciones, se le suma ahora la situación económica que ha paralizado proyectos de varias empresas que tenían previsto instalarse en estas nuevas zonas. Aún así, los nodos logísticos comienzan a materializarse en el mapa de redes. Con nombre propio y en diferentes fases de actuación, la Red de Parques Logísticos de la Comunitat Valenciana contempla en el mencionado primer nivel las siguientes áreas logísticas: Parque Logístico Valencia (PLV), Parc Sagunt, Parque Logístico Alicante y Parc Castelló. Tanto PLV como Parc Sagunt buscan la sinergia de los enclaves portuarios de Valencia y Sagunto respectivamente y son también precisamente estos nodos los más adelantados de toda la red.

AÚN ASÍ, LOS NODOS LOGÍSTICOS COMIENZAN A MATERIALIZARSE EN EL MAPA DE REDES, CON NOMBRE PROPIO Y EN DIFERENTES FASES DE ACTUACIÓN

Ambos espacios, junto a la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) de Valencia, se entienden como infraestructuras claves para lograr unas ambiciosas metas. En el caso del Puerto de Valencia se concretan en alcanzar los 8 millones de contenedores, es decir, duplicar su capacidad en el horizonte de 2015/16.

Quizá sea demasiado optimista decir que el proyecto de la Zona de Actividades Logísticas de Valencia vislumbra una luz al final del túnel. Tras más de 10 años desde su concepción hasta hoy, ha dado pasos muy pequeños en su concreción y el camino está siendo demasiado largo para un proyecto que se entendía como vital para el crecimiento del Puerto de Valencia. ¿Cuál es la situación actual de la ZAL de Valencia? El pasado 17 de junio SEPES, Entidad Estatal de Suelo, firmó con la Dirección General del Patrimonio del Estado, propietaria de las fincas que conformaban el ámbito de terrenos de dominio público donde se instalará la ZAL Valenciaport, la escritura de compraventa de los citados terrenos. Esta firma supone que SEPES se ha convertido en la propietaria de la totalidad de los terrenos que componen esta actuación. Con ello ahora se prevé que las negociaciones entre SEPES y la firma VPI Logística, entidad creada con el fin de proyectar, urbanizar y explotar la zona logística, sean más ágiles. La ZAL de Valenciaport tiene una extensión de 70 hectáreas. Está ubicada en terrenos adyacentes al recinto portuario, en los parajes denominados “Pinedo” y “la Punta”. La superficie neta de uso logístico e industrial es de 341.358 metros cuadrados. En la ZAL de Valencia se podrán instalar más de 150 empresas que generarán alrededor de 1.200 puestos de trabajo. Su estructura se desarrolla en dos Unidades de Ejecución: UE 1 de uso Logístico-Industrial y UE 2 de uso residencial (obras finalizadas, el IVVSA ha construido ya 136 viviendas).

INFORME/ HABITAT

Habitat 2009

El mueble planta cara Los sectores productivos tradicionales se enfrentan a la crisis económica con una meta: no desfallecer en el intento de sobrevivir en el mar de la globalización. Luchando contra las grandes economías y bancas que han dejado desprotegida a la producción tradicional, los sectores como el mueble tienen que buscarse las formas de luchar contra lo que todos están batallando: el cierre. Para lograrlo, el mueble español -que estos días se cita en Valencia en la feria Habitat- se reinventa, busca las formas de comercializarse fuera y de encontrar en el conocimiento y la innovación una tabla de salvación que, tras la tormenta, dejará a los osados al frente de la economía. No es hora de flaquear.

01 Cabeza y corazón: Habitat se reinventa La Feria Habitat Valencia apuesta este año por la originalidad y la reinvención y, por esta razón, activa un nuevo concepto: Ideas&Pasión Feria Habitat Valencia. El certamen más importante del sector del mueble y la decoración, reunirá del 21 al 26 de septiembre a diseñadores, fabricantes y expertos del sector del habitat en Feria Valencia. La máxima de la edición es congregar en el salón a las tendencias de nivel de todo el mundo en medio de un clima de incertidumbre, unas cifras de ventas alarmantes y unas previsiones para el futuro duras, muy duras. ¿Lo conseguirán?

LOLI DOLZ

El certamen anual que reúne en Valencia a la alta sociedad del sector del mueble llega este año a la que será, sin duda, una de las ferias más duras. ¿El motivo? La situación del sector. La Asociación Nacional de Industriales y Exportadores de Muebles de España (ANIEME) publicaba en junio sus últimos datos y éstos eran claros. Durante el primer trimestre del año las ventas al exterior del mueble español alcanzaron la cifra de 326,23 millones de euros, lo que supuso un descenso del 18,2% respecto al volumen registrado en el mismo periodo del ejercicio anterior.

En cuanto a las importaciones, los registros fueron más negativos. Se importó por valor de 471,85 millones de euros, lo que significó un descenso del 37%. Con ambos datos, la balanza sectorial arrojó un déficit de 145,61 millones de euros, con una tasa de cobertura del 69,1%. Para pelear contra esto, Feria Valencia se inventa un nuevo concepto de feria, “una nueva forma de hacer feria: Ideas&Pasion Feria Habitat Valencia”. “Esta edición la oferta integral del habitat Made in Spain quedará reflejada en el eslogan Ideas&Pasión que resume nuestro carácter y empuje. Un concepto que sorprende, seduce e informa con un único objetivo:

INFORME/ HABITAT

EN CIFRAS Feria: Ideas&Pasión Feria Habitat Valencia Fecha: Del 21 al 26 de septiembre. Lugar: Feria Valencia. Sectores presentes: Mueble: clásico, contemporáneo y diseño. Tapizado. Iluminación (años pares): técnica y decorativa. Textil hogar: take away, tejidos, alfombras. Decoración: elementos decorativos y accesorios.

EN ESTA EDICIÓN LA OFERTA INTEGRAL DEL HABITAT MADE IN SPAIN QUEDARÁ REFLEJADA EN EL ESLOGAN IDEAS&PASIÓN, QUE RESUME NUESTRO CARÁCTER Y EMPUJE, UN CONCEPTO QUE SORPRENDE, SEDUCE E INFORMA CON UN ÚNICO OBJETIVO: HACER NEGOCIO

Arte: abstracto, moderno. Cocina (años impares y la novedad del salón 2009): Novedad-Mobiliario cocina, electrodomésticos y accesorios. Exterior: iluminación, mobiliario, jardinería y mobiliario urbano. nude: Es un foro de intercambio de ideas y la puerta de entrada de los nuevos creadores a la industria del habitat. hacer negocio”, explican desde la organización. Los ejes de Ideas&Pasión Feria

Habitat Valencia son, en primer lugar, una presentación coherente y seductora de la oferta in-

- INDUSTRIAS (TASAS ESPECIALES SECTOR DEL MUEBLE/MADERA) - COMERCIO - OFICINAS

tegral del Habitat Made in Spain; en segundo lugar, un extenso programa de actividades paralelas en Feria y en la ciudad de Valencia; en tercer lugar, un nuevo concepto de feria que se recoge en la marca Ideas&Pasión Feria Habitat Valencia, que resume el carácter y espíritu de la principal ofer ta presente en este cer tamen; y, finalmente, un importante

esfuerzo presupuestario destinado a promoción y captación de compradores nacionales e internacionales. DEBEN ESTAR LOS MEJORES

Además, “queremos contar con todas las empresas líderes y refe-

- ESPECIALISTAS EN COBERTURAS PARA TRANSPORTISTAS Y TRANSITARIOS - RESPONSABILIDAD CIVIL

51 DURANTE EL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO LAS VENTAS AL EXTERIOR DEL MUEBLE ESPAÑOL SUPUSIERON 326,23 MILLONES DE EUROS, CIFRA QUE REPRESENTÓ UN DESCENSO DEL 18,2% RESPECTO AL MISMO PERIODO DE 2008

rentes de España por su nivel y calidad. Pero también con empresas internacionales que cumplan con estos estándares de calidad”, apunta la organización de la feria. No hay que olvidar que Ideas&Pasión Feria Habitat Valencia es un feria de marcado carác-

ter profesional e internacional “y con una alta rentabilidad para el expositor”. Así lo confirma la organización que asegura que son una cita “ineludible para los expositores y compradores nacionales e internacionales”. ESPACIOS

Todos los sectores relacionados con el interiorismo (mueble,

PROMOCIÓN MÁS ALLÁ DE LAS FRONTERAS Ideas&Pasión Feria Habitat Valencia ha ampliado en la presente edición su Plan de Promoción gracias a acciones directas en los principales destinos de las exportaciones españolas y en mercados potenciales. Así, según la organización, se mantiene la campaña de invitación directa “a más de 1.000 compradores e influenciadores procedentes de 80 países, y respecto al mercado nacional la previsión es de 1.500 invitados”. Las acciones dirigidas al mercado internacional se han encaminado a encontrar nuevas oportunidades de negocio “con el atractivo añadido de la oferta de calidad y una exposición seductora del producto Made in Spain”. Por este motivo, Feria Valencia ha dirigido sus esfuerzos a acciones en países compradores (exportadores actuales) como son los países europeos y Emiratos Árabes y en potenciales clientes como India, China, Estados Unidos, Japón, Corea, Latinoamérica (Brasil, México, Argentina, Colombia, Chile) y países africanos, como Marruecos, Argelia, Túnez, Angola o Nigeria. complementos, iluminación y textiles para el hogar) se reunirán en el espacio de Feria Valencia. Este año las novedades se consolidan

en un nuevo salón específico sobre el diseño internacional de la cocina que tendrá lugar cada dos años (los años impa-

INFORME/ HABITAT

PERSPECTIVAS DEL SECTOR Según el presidente de ANIEME, Juan Carlos Muñoz, 2009 va a ser un año “decisivo para muchas de las empresas españolas del sector del mueble, al igual que para empresas de los restantes países que sufren la crisis económica”. Las empresas que sobrevivan a la crisis saldrán reforzadas, dentro de un segmento de mercado medio-alto y alto, “especialmente aquellas empresas especializadas en una oferta integral de mueble y decoración”. Las empresas del segmento más económico, “a las que la competencia de los países emergentes está creando graves problemas desde hace tiempo, son las que tienen un futuro más incierto.” En este contexto, uno de los principales retos de ANIEME para 2009 es potenciar la imagen-país de España en el exterior, mejorando y consolidando la marca “Mueble de España” en los mercados exteriores con sus valores diferenciadores y características propias. ANIEME, a través de su Plan de Acciones 2009, “pretende ofrecer a las empresas españolas del sector del mueble nuevos canales de distribución, así como fortalecer e intensificar aquellos que ya se están trabajando”, apunta Muñoz. Crear y consolidar redes comerciales en Europa y potenciar el canal contract a través de acciones directas en Marruecos y Rusia son acciones incluidas en el Plan de ANIEME 2009. Incluye también estudios de mercado en países emergentes como Guinea Ecuatorial, Omán, Libia, Qatar, Armenia o Azerbaiyán y misiones comerciales directas a México, Ucrania, Polonia, Rusia, Angola, Jordania, Bahrein, Kuwait, Marruecos y Rumania. Con este Plan de Acciones, ANIEME ofrece a las empresas exportadoras distintas vías de acceso a los mercados internacionales, de manera que cada empresa, con independencia del estilo y segmento de mercado al que se dirige su producto, encuentre posibilidades de negocio adecuadas para su oferta.

VISTA DE UNO DE LOS ESPACIOS EXPOSITIVOS DE LA PASADA EDICIÓN DEL CERTAMEN DEL MUEBLE.

ESTE AÑO LAS NOVEDADES SE CONSOLIDAN EN UN NUEVO SALÓN ESPECÍFICO SOBRE EL DISEÑO INTERNACIONAL DE LA COCINA Y LA PRESENTACIÓN DE LAS DIFERENTES FIRMAS Y SUS OFERTAS EN ESPACIOS DIFERENCIADOS E IDENTIFICADOS: ESPACIOS DE VIDA Y PLATAFORMAS DE PRODUCTO

res) y la presentación de las diferentes firmas y sus ofertas en espacios diferenciados e identificados: Espacios de Vida y Plataformas de Producto. En Espacios de Vida, los profesionales que visiten la feria encontrarán los espacios: Espacios de Vida-Hogares (hogares), Espacios de Vida-Contract. (propuestas tematizadas como un resor t turístico de lujo o un espacio comercial) y Espacios de Vida Outdoor (propuestas tematizadas sobre jardines, terrazas, espacios verdes en pisos de ciudad y mobiliario urbano). Todos estos espacios estarán diseñados por un profesional español de prestigio de la decoración o el interiorismo, con productos originales de empresas españolas presentes en la feria. En cada espacio se ofrecerá información “in

EN ESTA EDICIÓN SE MANTIENE LA CAMPAÑA DE INVITACIÓN DIRECTA A MÁS DE 1.000 COMPRADORES E INFLUENCIADORES PROCEDENTES DE 80 PAÍSES

situ” del autor y fabricantes y atención personalizada con un enfoque claramente comercial. Por su parte, en el apartado de Plataformas de Producto se encontrarán representadas las firmas del mueble, textil hogar, decoración, cocina, arte, exterior y nuevos creadores (nude).

53 LAS CIFRAS DE 2008 España Exportación de muebles Importación de muebles

2008

2007

Diferencia 2007-2008

1581,5 2664,7

1704,6 3045

-7,2% -12,5%

*CIFRAS EN MILLONES DE EUROS FUENTE: ANIEME

PRIMEROS APUNTES DE 2009 España

Enero Marzo Enero Marzo Diferencia 2008 2009 2007-2008

Exportación de muebles Importación de muebles

398.703’2 749179,3

326.232’2 471851,7

-18’2% -37%

*MILES DE EUROS FUENTE: ESTACOM/ANIEME

Paralelamente a la oferta comercial, la feria ofrecerá una serie de espacios culturales y de negocio englobado en el salón nude (nuevo diseño internacional) donde se realizarán homenajes,

presentaciones de proyectos de I+D desarrollados por los centros tecnológicos y las empresas expositoras, así como la presentación del Observatorio de Tendencias.

PROFESIONALES DE TODO EL MUNDO SE DARÁN CITA EN LA FERIA A LA QUE SE HAN INVITADO A MÁS DE 1.000 POTENCIALES COMPRADORES.

INFORME/ HABITAT

02 El sector toma las riendas Globalización, crisis, incertidumbre, desconfianza,… palabras que se repiten en prácticamente toda argumentación que pretenda explicar la contracción que sufre cualquier ámbito productivo. El sector del mueble no es ajeno y se enfrenta a una situación en la que cada vez le es más difícil luchar con características coyunturales establecidas, externas como el auge de los países emergentes como fábricas del mundo, especialmente China; o internas como la disminución del crecimiento de la producción nacional o la concentración de la distribución de muebles.

JOANA MONZÓ.

Si para algo tiene que servir esta crisis es para reflexionar sobre nuestros modelos de producción y de gestión. En determinados sectores, el más recurrido es el de la construcción, la actual coyuntura económica ha puesto en evidencia los errores estructurales que presentaba el sistema, asentados sobre la base del consumismo y la especulación. Pero

el ejemplo puede hacerse extensivo a otros ámbitos, como el del mueble, que en España registra cifras de un 50% menos en el consumo. Un análisis del escenario actual evidencia que la crisis ha supuesto para este sector un recrudecimiento de lo que venía ocurriendo ya con anterioridad: la bajada de las ventas derivada de un consumo pegado a la necesidad. La industria del mueble refle-

xiona sobre su futuro con el horizonte fijado en 2016. AIDIMA, el Instituto Tecnológico del Mueble, Madera, Embalaje y afines ha editado el libro “La industria del mueble en 2016. Escenarios competitivos: tendencias e implicaciones estratégicas”, en el que se analiza la actual situación a la que se enfrenta el sector, posibles nuevos escenarios y se plantean las líneas estratégicas que deberían seguirse para cambiar el mo-

delo de negocio actual, “porque el viejo modelo no garantiza el futuro”, aseguran los expertos. LOS ESCENARIOS

En la exposición se plantean tres escenarios: el actual (low consumption), caracterizado por el bajo consumo, y en el cual se continuará avanzando si se mantiene una actitud pasiva; otro probable (retail brand), “en el que la marca de la distribución lo dominará todo”; y el deseable (smart solutions), de soluciones inteligentes y “donde se garantizará un futuro de sostenibilidad para el fabricante”. Entre las principales características del escenario Low Consumption se encuentra “la deslocalización de gran parte de la industria del mueble en los países avanzados a favor de los emergentes”. Ante este panorama, “la importancia del precio se traslada al consumidor para el cual el mueble no supone una prioridad más allá del amueblamiento básico, por lo que el consumo de muebles está en claro retroceso”. En el caso del Retail brand, “destaca la concentración de la distribución del mobiliario en torno a grandes empresas de distribución con carácter internacional. Ante esta situación, los fabricantes tienen dificultades para comunicar y llegar con su oferta al

55 UN ANÁLISIS DEL ESCENARIO ACTUAL EVIDENCIA QUE LA CRISIS HA SUPUESTO PARA ESTE SECTOR UN RECRUDECIMIENTO DE LO QUE VENÍA OCURRIENDO YA CON ANTERIORIDAD: LA BAJADA DE LAS VENTAS DERIVADA DE UN CONSUMO PEGADO A LA NECESIDAD consumidor; implica que el consumidor sólo conoce la marca del distribuidor, no la del fabricante”. En el escenario más deseable, Smar t Solutions, “destaca el mantenimiento de gran parte de la industria del mueble en los países desarrollados, con un grado de deslocalización en los emergentes mínimo y controlado. A pesar de la concentración de la distribución en el segmento

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INFORME/ HABITAT

LAS SOLUCIONES Para alcanzar el escenario deseable en el sector del mueble es necesario construir un puente a base de innovación, emocionalidad y proactividad. Además, adquiere especial importancia la labor de conocer al consumidor y de detectar las demandas latentes del usuario. Para los expertos, “parte del éxito del nuevo modelo de negocio reside en el nivel de creatividad e innovación que la empresa sea capaz de promover”. Entre las premisas a cambiar está la de pensar que “nuestro cliente es el distribuidor, hay que pensar en el usuario”. Pero la clave del éxito no sólo reside en el producto, también en aspectos como el servicio, los puntos de venta, canales de distribución alternativos... Especialmente aquí se pueden aprovechar los conceptos de otros segmentos y el impacto de compra que se genera con su aplicación. Si se quiere llegar a promover un modelo de producción sostenible será necesario fomentar una gestión analítica basada en la información de mercado y el análisis estratégico. En sus planteamientos, los expertos detectan que actualmente “los estilos de dirección se han caracterizado por una gestión personalista e intuitiva que no son suficientes para dirigir y gestionar con éxito las empresas de años venideros”. bajo del mercado, el fabricante encuentra amplias opor tunidades en el segmento medio y alto,

por lo que la contribución en la generación de valor en los consumidores es elevado”. Además,

“las decisiones de compra de mobiliario giran en torno a un conjunto de atributos tangibles como la calidad o el diseño, e intangibles: capacidad emocional, valoración social… En este contexto, especial relevancia adquieren los servicios adicionales del mueble, lo que

permite hablar de un mercado de servicios más que de producto”. “Entonces la capacidad de las empresas para generar valor a lo largo de la vida útil del mueble es esencial desde el momento de su concepción, hasta su venta, uso, renovación y retirada”.

FERIA/ CERSAIE

Cerámica española: abanderada de la calidad La cerámica española llega un año más a la feria Cersaie con la fuerza que da tener fama de ser una de las de más calidad del mercado. Más de 115 empresas españolas estarán presentes este año en Bolonia del 29 de septiembre al 3 de octubre, siendo la delegación extranjera más numerosa del certamen, como ocurre año tras año.

59 ELENA GARCÍA

Marcas de reconocido prestigio a nivel internacional, como Aparici, Ceracasa, Grespania, Keraben, Natucer, Porcelanosa, Quimicer, Roca, Saloni, SystemPool, Tau Cerámica, Todagres o Zirconio serán algunos de los representantes españoles en esta 27 edición de la feria Cersaie. La

ESPAÑA VOLVERÁ A SER, UN AÑO MÁS, LA DELEGACIÓN EXTRANJERA MÁS NUMEROSA DE CERSAIE EN 2008, EL 60% DE LAS VENTAS DEL SECTOR CERÁMICO ESPAÑOL SE REALIZARON EN EL EXTRANJERO

EL PAPEL DE LA CERÁMICA EN EL MUNDO ACTUAL ES UNO DE LOS TEMAS DE LAS CONFERENCIAS QUE SE CELEBRARÁN EN CERSAIE.

cifra de empresas españolas supone un incremento respecto al año anterior, cuando participaron en Cersaie un total de 93 com-

pañías de este país, representantes del sector cerámico, equipamiento de baño, esmaltes o industria auxiliar.

Cersaie es la principal feria internacional de cerámica y baño.Y es, por tanto, el mayor escaparate del sector. Este año, la feria

FERIA/ CERSAIE

LAS VENTAS DE LAS EMPRESAS DE CERÁMICA ESPAÑOLAS SUMARON EN 2008 UN TOTAL DE 3.700 MILLONES DE EUROS

contará con 176.000 metros cuadrados de exposición y en ella participarán empresas de más de 30 países. Los organizadores del salón esperan superar este año los cerca de 84.000 visitantes registrados el pasado año, cuando la celebración de Cersaie coincidió con uno de los momentos álgidos de la crisis internacional. En este escaparate, las empresas del sector cerámico español podrán mostrar su amplio abanico de productos, que se diferencian por calidad e innovación. El sector cerámico español llega a la cita apoyado por los buenos resultados logrados el pasado año, aún a pesar de la crisis. Las ventas totales de este sector, que se ha consolidado como uno de los sectores industriales más exportadores de España, sumaron el pasado año 3.700 millones de euros. EXPORTACIÓN POTENTE

A pesar de que esta cifra supuso un descenso del 11,4% respecto al año anterior, hay que tener en

cuenta que la mayor caída –el 22%– se produjo en el mercado español, mientras que las ventas a nivel internacional se mantuvieron. De hecho, el 60% de las ventas se realizó en los mercados internacionales, “donde la industria cerámica española ha mantenido de forma estable la actividad durante todo el año”, tal y como se asegura desde la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (Ascer). Las ventas al exterior alcanzaron los 2.230 millones de euros, estando su valor por encima del obtenido en el año 2006, “cuando la coyuntura internacional era mucho más favorable”, remarcan desde Ascer. “Este dato –señala la asociación sectorial española– confirma la gran capacidad exportadora de la industria cerámica española”. El mantenimiento de las ventas en otros países se debe a la expansión realizada en los mercados emergentes del este de Europa y Rusia, así como en África. Según datos de Ascer, las exportaciones a Rusia crecieron en 2008 más del 38% en términos de valor, mientras que en África lo hicieron en un 17%. Francia, Rusia, Reino Unido, Grecia y Estados Unidos son, por este orden, los principales destinos de las exportaciones cerámicas españolas.

EN LA 27 EDICIÓN DE LA FERIA PARTICIPARÁN EMPRESAS DE MÁS DE 30 PAÍSES.

CONSTRUYENDO, HABITANDO, PENSANDO Bajo el título “Construyendo, habitando, pensando” se desarrollarán este año las conferencias que tendrán lugar en Cersaie. Un completo programa en el que tendrán cabida las principales tendencias del sector, así como las perspectivas de éste. Temas como la eficiencia energética, el papel clave que juega la cerámica en las viviendas actuales y los retos que se plantean para un futuro en el uso de la cerámica centrarán algunas de estas conferencias. Un programa que, según los organizadores de Cersaie, se presenta como uno de los más completos de toda la historia del salón. Las conferencias empezarán el día 29 de septiembre y concluirán el día 3 de octubre. Los expertos que participarán en las conferencias provienen de distintos países, garantizando así una completa visión de lo que la cerámica representa en el mundo actual.

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SUELO LOGÍSTICO/ EVOLUCIÓN

NO PODRÁ DECIRSE QUE LA COSECHA DEL MERCADO DE SUELO LOGÍSTICO FUERA BUENA EN 2008 NI QUE LO VAYA A SER EN ESTE 2009.

Logística en barbecho No podrá decirse que la cosecha del mercado de suelo logístico fuera buena en 2008 ni que lo vaya a ser en este 2009, que encara su último tercio tras haber atravesado ya varias estaciones secas. La crisis cerró primero el grifo de la financiación bancaria y traslado después la incertidumbre a un sector que si algo necesita es confianza. Después de un año en barbecho, el suelo logístico espera ver aparecer pronto los primeros brotes verdes, sí, pero los de verdad. El barbecho asegura la rentabilidad de los cultivos, permite conservar las cualidades de la tierra y evita el desgaste del suelo. Y el suelo logístico también necesita abono y agua, financiación y proyectos.

JAIME PINEDO

Ajuste, reajuste, reducción de costes, alquiler, optimización de espacios… El mercado del suelo logístico ha reaccionado ante el nuevo escenario económico demostrando tener reflejos. El alquiler predomina sobre las ventas; los contratos se renegocian; las estrategias a largo plazo se sustituyen por el corto; los espacios logísticos se adaptan a las nuevas necesidades y la creación de joint-ventures genera nuevas sinergias entre grupos y plataformas. Sin embargo, y a pesar de todo este fuerzo, cae la demanda y decrece la facturación, mientras

la oferta aumenta en busca de un cliente que, ahora sí, puede hacer valer su capacidad de negociación en mejor disposición que nunca. ATISBO DE REPUNTE

El panorama comienza a apuntar algunos atisbos de cambio en el mercado del suelo logístico. Al menos, así lo creen los responsables de la consultora AtisrealBNP Paribas Real Estate, quienes durante la presentación de su “Informe sobre el mercado logístico”, el pasado mes de junio en el SIL de Barcelona, aseguraban que la demanda “está creciendo y empiezan a salir los bolígrafos para firmar contratos”.

De parecida opinión es el vicepresidente primero de Prologis, Gustavo Cardozo, quien considera que a pesar de que aún faltan “uno o dos años para salir de esta crisis, ya se están viendo algunos repuntes, vuelven a moverse las conversaciones, las negociaciones y tenemos solicitudes de oferta”. En opinión de Cardozo, la situación “invita al llave en mano, así como a la búsqueda de desarrollo de nuevos clientes, si bien todo indica que los primeros acuerdos podrían comenzar a materializarse a partir de septiembre de 2009, dado que el logístico es un sector activo”.

También en esta misma línea, el director general de Abertis Logística, Joan Font, aseguraba que la compañía afronta este momento “con mucha energía” y subrayaba la prioridad de “continuar analizando oportunidades para estar preparados para seguir nuestro proyecto cuando se modifique la situación actual”. En este sentido, el directivo de Abertis Logística apuesta por el crecimiento a través de jointventures para poder activar nuevas operaciones con nuevos socios, con el fin de poder realizar “operaciones importantes con inversiones no muy relevantes.

63 Por su parte, según la consultora CB Richard Ellis “la inversión inmobiliaria en logística se ha mantenido en buenos niveles”, para lo que cita datos de 2008 que muestran un volumen de inversión de unos 600 millones de euros; “un nivel equivalente al de 2007, en el que se alcanzaron los 610 millones de euros”. Para Basilio González, director Nacional Industrial de CB Richard Ellis, “en el actual entorno económico, es necesario que todos los agentes del mercado hagamos un esfuerzo por cambiar nuestra forma de trabajar para salir de esta crisis más reforzados”. “Las consultoras -asegura- debemos facilitar el ajuste de mercado asesorando a los usuarios y propietarios en la obtención de valor añadido y en la optimización de los costes relacionados con la gestión y utilización de los inmuebles”. CRECE LA OFERTA

El más reciente informe sobre el mercado logístico en España, presentado el pasado mes de junio por Atisreal-BNP Paribas Real Estate indica que la actividad logística está experimentando un reajuste como consecuencia de la caída del consumo y el empleo que ha influido negativamente en la contratación de nueva superficie durante 2008. Así, la facturación del sector del transporte y la logística cayó el pasado año un 6% después de años de crecimientos en torno al 10%. El volumen de superficie logística contratada en 2008 (1.130.000 metros cuadrados) retrocedió un 6% respecto al año anterior, con caídas especialmente acusadas en Madrid (-43%) y Barcelona (30%), que concentran más de la

LA TASA DE SUPERFICIE DISPONIBLE HA PASADO DEL 5% AL 10% Y LOS PROMOTORES ABANDONAN LOS PROYECTOS “A RIESGO”

mitad de la superficie absorbida. Además, a pesar de que aumentaron las operaciones, la superficie media contratada se redujo de 12.000 a 9.000 metros cuadrados. Concretamente, el 56% de los contratos firmados en 2008 correspondió a superficies superio-

EL VOLUMEN DE SUPERFICIE LOGÍSTICA CONTRATADA EN 2008 BAJÓ UN 6% RESPECTO AL AÑO ANTERIOR.

res a 5.000 metros cuadrados. Por lo que a zonas geográficas se refiere, el informe de AtisrealBNP Paribas Real Estate expone que la tasa de disponibilidad creció en 2008 en los cuatro mayores mercados logísticos españoles (Cataluña, Madrid, Valencia y Zaragoza) del 3% al 10%. Entre la causas de este aumento cabe destacar la gran liberación de superficie de segunda mano y la incorporación de nuevos proyectos que no han encontrado demanda. Sin embargo, según dicho informe la mayoría de los futuros proyectos “se encuentra paralizada por la falta de financiación y para evitar situaciones de sobreoferta”. En este sentido, y a diferencia de años anteriores, “las promotoras ahora no están dispuestas a desarrollar proyectos ‘a riesgo’ ya que la falta de visibilidad y confianza en el futuro frena la toma de decisión y genera estrategias a muy corto plazo”. REDUCCIÓN DE COSTES

Reducción de costes, optimización de espacios y mejora en la eficiencia de los procesos logísticos, constituyen actualmente las principales tendencias dominantes en el mercado logístico, especialmente entre los operadores con superficies superiores a los 10.000 metros cuadrados, según el primer Barómetro Logístico realizado por la Fundación ICIL y la consultora inmobiliaria CB Richard Ellis. Dicho Barómetro indica que un 77% de los

MERCADO DE ALQUILER Por lo que al primer trimestre de 2009 se refiere (último período del que se tienen datos), muestra una continuación en la caída de la demanda. Destaca especialmente el hecho de que “el logístico se ha convertido prácticamente en un mercado de alquiler, en el que las transacciones de compraventa sólo han supuesto el 20%”. “Los usuarios, conscientes de su posición de fuerza, -señala el informe- renegocian las rentas con los propietarios, y son frecuentes los procesos de agrupación de plataformas”. En general, la caída de los precios de venta y de alquiler ha sido indiscriminada por la creciente aparición de oferta en el mercado, y los expertos de Atisreal-BNP Paribas Real Estate prevén que esta tendencia se mantenga hasta que se absorba parte de esta oferta. “Las operaciones de venta se ven afectadas por la situación de los precios de alquiler y por las dificultades de acceso a la financiación, de forma que los vendedores se ven obligados a cerrar operaciones por debajo de sus precios de salida”, señalan en el informe.

operadores no tiene previsto contratar espacio en los próximos meses, mientras que un 30% se plantea reducir el espacio o concentrarlo en un único centro. Según el Barómetro, los espacios logísticos existentes se adaptan a las necesidades de los operadores. Tan solo el 23% de los operadores encuestados declaran que la oferta en el mercado no satisface sus necesidades. Tras la localización, la estructura para el flujo de carga y descarga es el elemento más valorado en los inmuebles. La tipología del operador es un factor clave a la hora de valorar las características positivas de los inmuebles. Así, el

43% de los operadores con superficies superiores a los 10.000 metros cuadrados valoran la calidad de la construcción y el 46% de los operadores con una orientación a la distribución capilar valoran positivamente la implantación de las oficinas en el área de operaciones. Según Ricardo Catelli, Director de Innovación de la Fundación ICIL, “la logística low-cost es el reto de todas las empresas españolas, buscándola tanto en la configuración de su infraestructura como en la necesidad de contratar expertos que asesoren, demuestren e implanten este tipo de mejoras”.

MOTOR

DAF CF y XF105 Edición 2009 DAF ya ha comenzado la producción de la versión “Edición 2009” de los modelos CF y XF105. Estos nuevos vehículos se caracterizan por una cadena cinemática optimizada, que a través de mejoras internas en el motor y nuevas relaciones de ejes traseros, ofrece una mejor economía de combustible. Además, el Control de Crucero Adaptativo con la Advertencia de Colisión Frontal está opcionalmente disponible para proporcionar un mayor confort y seguridad.

Esta nueva edición de los modelos CF y XF 105 de DAF ha permitido la incorporación de tecnología de vanguardia enfocada al conductor del vehículo con el objetivo de aumentar su bienestar y comodidad al frente del mismo, sin olvidar cuestiones básicas en la conducción como son la estabilidad, protección y seguridad. Todo ello se ha conseguido gracias a un sistema de frenado electrónico, a un sistema de control antideslizamiento y del freno asistido, que proporciona una fuerza de frenado adicional en caso de una parada de emergencia. Además se suma el sistema VSC, que permite el control de estabilidad del vehículo y el LDWS, que es capaz de advertir de la salida del camión del carril. Entre las alternativas que ofrecen la nueva edición de los DAF CF y XF105 destaca la posibilidad opcional de instalar el Control de Crucero Adaptativo, que identifica cuándo la distancia al vehículo de delante es menor que la de un valor fijado y automáticamente reajusta la velocidad del camión. Se trata de un novedoso sistema que hace al vehículo frenar y que es capaz de considerar, en función de la deceleración necesaria, el control del suministro del combustible, el freno de motor y la caja de cambios antes de que opere el intarder y, finalmente, actúa sobre los frenos de servicio. Si esto no fuera suficiente, el conductor es avisado mediante una señal visual y acústica que le alerta que debe aplicar una fuerza de frenado adicional. Todo un avance tecnológico que también permite al camión acelerar de nuevo hasta la velocidad fijada cuando la distancia al vehículo precedente aumenta. Así, la distancia deseada entre el conductor y el vehículo situado justo

delante de él puede fijarse entre 30 y 70 metros. Dentro de su apuesta por desarrollar una nueva edición de estos modelos de camiones, los CF y XF 105 Edición 2009 también podrán incorporar la opción de contar con un sistema de Advertencia de Colisión Frontal, en el que a través de un radar el vehículo es capaz de controlar el tráfico que tiene delante de sí midiendo la velocidad del resto de usuarios de la carretera. De este modo, el Aviso de Colisión Frontal calcula continuamente, basándose en la distancia que separa al DAF del vehículo de delante y en la velocidad que éste lleve en cada momento, si hay suficiente espacio para evitar una situación de emergencia o una colisión con el vehículo precedente. Así, si llega un momento en el que se excede el límite crítico establecido, el sistema advierte al conductor a través de una señal visual y acústica de que debe intervenir de manera inmediata para evitar poner su vida en peligro. Los nuevos vehículos de DAF cuentan con luces de xenon y con Control de Carga de Ejes, un sistema que es capaz de avisar al conductor si se sobrepasa la carga legal sobre los ejes del vehículo. Además, los XF105 también incluyen el DAF Night Lock, un mecanismo mecánico para puertas de uso sencillo, que protege al conductor de asaltos a la cabina. Adicionalmente, los camiones también incorporan el sistema de comunicación de datos DAF Telematics, el cual hace posible el intercambio de mensajes entre el camión y la central. Esta facilidad permite ver en una pantalla las imágenes que recogen las cámaras montadas en cada lado del camión y que proporcionan una seguridad adicional.

FICHA TÉCNICA: CF85 Y XF105 EDICIÓN 2009

DAF HA BUSCADO DESTACAR EL CONFORT PARA LOS CONDUCTORES DE SUS VEHÍCULOS ADAPTÁNDOLO A SUS NECESIDADES.

MODELOS MOTOR CONTROL EMISIONES TIPO COMBUSTIBLE INYECCIÓN ADMISIÓN MARCA Nº DE CILINDROS CILINDRADA (l) POTENCIA MÁXIMA PAR MÁXIMO (Nm) EMBRAGUE CAJA CAMBIOS RELACIÓN EJE TRASERO SISTEMA DE FRENOS COMUNICACIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD

EQUIPO ELÉCTRICO SUSPENSIÓN DEL/TRAS DEPÓSITO COMB. (l) DIMENSIONES (m) DISTANCIA ENTRE EJES LARGO x ANCHO x ALTO

DAF CF85 y XF105 Edición 2009 Mx Euro 5/EEV Diésel Unidades de bombeo Turbo intercooler PACCAR 6 en línea 12,9 l 510 CV 2.500 Nm de 1000 a 1.410 rpm Diámetro 430 mm (cajas manuales) ZF Ecosplit de 16 velocidades (manual); ZF AS Tronic de 12 ó 16 velocidades (automatizada) Desde 2,53 hasta 4,56 Servicio, Freno Motor Mx, ZF Intarder Telemática DAF, Control de Crucero Adaptativo, Advertencia de Colisión Frontal, Aviso de Salida de Carril, Control de Estabilidad del Vehículo, Supervisión de carga del eje… Alternador de 80 A (Opcional de 110 A) y baterías 2x225 Ah Parabólica/neumática Hasta 1.500 litros Desde 3,25 hasta 6,90 m Depende del modelo y especificaciones

MOTOR

Renault Trucks actualiza su gama a la norma EEV

LOS RENAULT PREMIUM PERMITEN A LOS USUARIOS TRABAJAR EN LAS ZONAS RESERVADAS A VEHÍCULOS “LIMPIOS”.

Más exigente aún que Euro V, la norma EEV (Enhanced Environmentally friendly Vehicle) es la legislación más estricta en materia de contaminación para el transporte por carretera. Renault Trucks, en su apuesta por el respeto al medio ambiente, ofrece EEV en sus modelos Premium Ruta, Premium Distribución, Premium Lander, Kerax y Magnum. Estos vehículos dan un paso más en la reducción del impacto medioambiental y permiten trabajar en zonas de acceso restringido.

Renault Trucks propone la aplicación EEV a cinco vehículos en sus gamas Distribución, Construcción y Larga Distancia con motorización DXi11 y DXi13. Será a partir de 2010 cuando se ponga a disposición esta oferta a motores DXi5 y DXi7. Es importante destacar que estos vehículos cuentan con la misma carga útil, el mismo tipo de mantenimiento e idéntica fiabilidad que el resto de vehículos Renault Trucks de la gama. Para alcanzar los niveles de exigencia EEV, Renault Trucks utiliza

la tecnología SCR (Selective Catalytic Reduction) que, a través del tratamiento de los gases de escape con AdBlue, reduce las emisiones consecuencia de la combustión. La norma EEV no tolera más que una cantidad mínima de emisiones de partículas y de gases, especialmente en las fases transitorias de utilización del motor, como la aceleración y la deceleración. Esta norma podrá ser exigida en determinadas ciudades para poder acceder a las zonas restringidas

únicamente para vehículos “limpios”. Esta tendencia, cada vez más extendida, se plasma en las zonas LEZ (“Low Emisión Zones”), en las que el acceso se limita a los vehículos menos contaminantes. A día de hoy, estas zonas existen principalmente en Alemania, Holanda, Italia o Inglaterra, pero es una tendencia que se extiende sobre el resto del territorio europeo. Los vehículos EEV podrían beneficiarse de ventajas fiscales.

Scania crea una web interactiva para el motor V8 El motor V8 de Scania, que en el presente ejercicio celebra su 40 aniversario de vida, cuenta ahora además con una nueva web interactiva creada por la compañía para rendirle homenaje. Con más de 13.000 unidades entregadas, España es uno de los principales mercados del V8 con “numerosos fans”, tal y como indica Scania, que ahora tienen un punto de encuentro en la red donde compartir su pasión por el legendario motor. Se trata de la dirección: http://www3.scania.com/es/V8/ES/Celebracion/. El sitio web contiene vídeos exclusivos, fotos de camiones Scania V8 circulando por los rincones del mundo más pintorescos, el legendario sonido del primer motor V8 en 1969, etc. El visitante podrá conocer

la historia de esta gama de motores “que cuando fueron presentados en el año 1969 rompieron todos los records de potencia: 1.245 Nm y 350 CV”, re- CAPTURA DE LA NUEVA WEB DE SCANIA. cuerda la compañía. El área de datos técnicos incluye información de los motores V8 que actualmente se ofrecen en el mercado con 500, 560 y 620 CV respectivamente.

TECNOLOGÍA LOGÍSTICA

Vocollet: Soluciones de voz

Vocollect, empresa especializada en soluciones de voz para trabajadores en movimiento, introduce Voice Interface Objects, una biblioteca de interfaces de programación de aplicaciones (API) que permitirá a los proveedores de sistemas de gestión de almacenes (WMS) integrar Vocollect Voice de forma sencilla y rápida en sus soluciones. Proteus, un importante proveedor de soluciones centrales para

almacenes con sede en Reino Unido, ha probado el nuevo Voice Interface Objects de Vocollect de forma satisfactoria. Según Howard Turvey, director general de Proteus, "Voice Interface Objects es muy intuitivo y potente; nos ofrece la posibilidad de incorporar totalmente Vocollect Voice en nuestra oferta de productos. Tras la prueba inicial, pudimos desarrollar e integrar de manera rápida nuevas y com-

SEGÚN HOWARD TURVEY, DIRECTOR GENERAL DE PROTEUS, "VOICE INTERFACE OBJECTS ES MUY INTUITIVO Y POTENTE”

pletas aplicaciones de voz. Estamos encantados de poder ofre-

cer los grandes beneficios de Vocollect Voice a nuestros clientes". “Voice Interface Objects permite a Vocollect atraer a una selección más amplia de proveedores de SGA europeos,” afirma Gary Glessner, Vicepresidente y Director General, EMEA, de Vocollect, Inc. “Ayuda a los proveedores de SGA a aprovechar la creciente demanda de soluciones de voz en los almacenes y ofrecer nuevos beneficios a sus clientes”.

Alquiler de dispensadoras de Checkpoint Checkpoint presenta un nuevo servicio de alquiler de dispensadoras de etiquetas para fruta, en una modalidad de producto que se ofrece con mantenimiento y servicio técnico incluidos durante toda la vigencia de contrato. Dentro de la línea METO, Checkpoint dispone de etiquetadoras manuales con homologación CE para identificación y trazabilidad de los productos (números de lote, fechas de envasado, de caducidad…) para frutas y hortalizas y homologadas también para

mantener contacto con alimentos, con adhesivos de alta adherencia. Checkpoint dispone también de la etiquetadora electrónica manual DIX. Se trata de una dispensadora que se activa al desplazar la máquina por la fruta y puede aplicar cómodamente hasta seis etiquetas estándar (de papel o polipropileno) por segundo. Sus discos de policarbonato son prácticamente irrompibles. El rodillo aplicador es de espuma y no daña la fruta.

TECNOLOGÍA LOGÍSTICA PEDIDOS ON-LINE DE DATALOGIC Datalogic Mobile ha lanzado el nuevo sistema de tramitación de pedidos on-line, que destaca por su facilidad de uso, rapidez y precisión. Este nuevo acercamiento a la gestión de pedidos de los partners ofrece nuevas ventajas, facilitando su trabajo y garantizando los procesos en tiempo real. Datalogic Mobile ha puesto su atención en el área de la gestión de pedidos con este sistema, que permite la gestión de las compras por parte de los partners las 24 horas del día, los 7 días de la semana. El nuevo Value Channel Program permite acceder al sistema de tramitación de pedidos on-line, haciendo un simple click en la herramienta EaseofChoice o Easeofservice de la extranet. El nuevo sistema de tramitación de pedidos on-line ofrece ventajas como la visualización de plazos de entrega de manera inmediata; más flexibilidad y otras opciones que los clientes pueden elegir. Cada partner puede crear una nueva dirección de entrega para entregar el pedido directamente al cliente final, solicitar diferentes direcciones de entrega para cada línea dentro de un mismo pedido, pedir entregas completas de los pedidos e insertar notas en las líneas.

Carruseles horizontales de ET Systems ET Systems GSS, firma especializada en soluciones integrales para la logística de almacenes, ha actualizado con un análisis de competitividad la implantación de dos carruseles horizontales, una mesa para 8 pedidos simultáneos y un software de gestión para Alpadisa, compañía de suministros para oficina, que recepciona actualmente 5.000 referencias de 50 proveedores para realizar al año 50.000 pedi-

dos por medio de dos almacenes en Madrid y con transporte subcontratado. Según Enrique Almansa, responsable de Logística de Alpadisa, la apuesta por la automatización del picking se tomó “para aumentar la productividad y optimizar el espacio. Ante un aumento de nuestras ventas llegó un momento en que había demasiados operarios buscando el producto por los pasillos del almacén y la

velocidad de la preparación de los pedidos se quedó obsoleta. Ahora, con los carruseles horizontales, el producto llega al operario que no tiene que moverse y además pueden realizarse 8 pedidos al mismo tiempo. La velocidad que da un carrusel no la puede dar un operario.Y nos decidimos por ET Systems porque presentó un proyecto integrador y de desarrollo mejor que otras marcas del mercado”

Alfaland inaugura sus nuevas instalaciones centrales El Grupo Alfaland, proveedor de soluciones globales para la cadena de suministro, acaba de trasladar sus oficinas centrales a unas modernas instalaciones localizadas en la localidad madrileña de Pinto. La nueva sede central está situada en el polígono industrial Las Arenas. Cuenta con más de 1.200 metros cuadrados dotados de las más modernas tecnologías de comunicación y múltiples espacios de trabajo y reunión. Según explican fuentes del Grupo, la decisión del traslado desde las antiguas instalaciones de la calle Toronja en Madrid hasta las más modernas de Pinto “responden a las necesidades de crecimiento del Grupo Alfaland, así como

de una mayor integración de ciertas actividades de soporte de sus divisiones”. Gracias a la nueva sede “con la mejora de los medios disponibles, la oferta y servicios globales del Grupo se verá beneficiada por una repuesta más rápida a nuestros clientes”. El Grupo Alfaland está especializado en ofrecer soluciones globales para la cadena de suministro, siendo una de las corporaciones más importantes a nivel ibérico en el sector. Creada en 1983 como distribuidora de equipos de manutención, Alfaland ha evolucionado y crecido para proveer tanto de equipos como de soluciones completas a las empresas ligadas al mundo de la logística.

DE PICKING CON...

RAFAEL AZNAR PRESIDENTE DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA

“Mi familia es la columna vertebral de lo que hago en esta vida” EL PICKING ¿CUÁNDO FUE POR ÚLTIMA VEZ DE COMPRAS?

La última vez compré un bañador de rebajas en una tienda. También he participado recientemente en cuestiones de “logística doméstica”, en grandes almacenes.

LA TRAYECTORIA Rafael Aznar Garrigues nació en Valencia hace 59 años. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos y Master en Economía y Gestión de Empresas (MBA); está casado y es padre de siete hijos. Su trayectoria profesional ha estado vinculada desde sus inicios al Puerto de Valencia, institución en la que ha desempeñado diversos cargos de responsabilidad. Desde 2004 es el presidente de la Autoridad Portuaria de Valencia. Es, además, presidente del Consejo de Administración de Valencia Plataforma Intermodal y Logística (VPI Logística S.A); vicepresidente de la Fundación Valenciaport y de la Fundación COSO (Comunicación y Sociedad); vicepresidente del Consejo Social de la Universidad Politécnica de Valencia; vocal asesor del Pleno de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Valencia y miembro del Consejo Nacional de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).

Por FERNANDO VITORIA

LLEGÓ AL MUNDO PORTUARIO A TRAVÉS DE SU TRABAJO DE FIN DE CARRERA, Y AQUÍ SIGUE. ¿UNA LANZA A FAVOR DE LA FORMACIÓN?

Sin duda. La formación de origen y la formación permanente son esenciales. Al terminar mis estudios estuve a punto de irme a Boston a hacer un MBA, incluso tenía una pre-admisión. El Puerto se cruzó entonces en mi vida. Posteriormente me quité la espina del MBA cursándolo en la Universidad Politécnica. La formación nunca se acaba; recientemente he terminado un curso de Alta Dirección del IESE. ¿QUIÉN HA SIDO SU MAESTRO EN LA VIDA?

Mi generación anterior. He tenido suerte en

la vida porque he estado en un entorno que me ha sabido inculcar valores esenciales como laboriosidad, honradez, humildad y un comportamiento ético y moral. Cada uno de estos conceptos configura un modelo de comportamiento, por lo que al referirme a mi maestro en la Vida, con mayúsculas, debo referirme a la generación anterior. ¿Y EN LO PROFESIONAL?

En lo próximo, sin duda, mis antecesores en la responsabilidad que tengo ahora; con ellos he trabajado con proximidad y lealtad, y he podido aprender a trabajar codo con codo, a formar equipo, a crecer internamente conforme crecen tus responsabilidades y a aceptar retos cada vez más complejos. En lo remoto siempre he tenido la inquietud de estar atento a las reflexiones que han ido ha-

ciendo los líderes en materias tales como servicios, economía o desarrollo profesional. SU CARGO CONLLEVA UNA INTENSA VIDA DE TRABAJO, VIAJES Y REPRESENTACIÓN INSTITUCIONAL, ¿CÓMO SE APAÑA CON SUS SIETE HIJOS?

Par to del principio de que las familias numerosas son generosas y solidarias. Este hecho facilita mi labor como padre. Para mí la familia es esencial, y está en un primer lugar de la vida. A partir de aquí debo reconocer que es fundamental la labor de la madre; mi mujer no sólo se ocupa de la familia con absoluta dedicación, que por cierto hace compatible con un trabajo profesional, sino que tiene una grandísima capacidad de comprensión. En cualquier caso, siempre procuro estar en el momento oportuno y actuar con mucha in-

DE PICKING CON... tensidad; intento abstraerme del entorno cuando debo estar para mi familia, jamás me perdonaría un fallo importante. UN PLAN ESTRATÉGICO SE APOYA EN DETERMINADOS PILARES ESTRATÉGICOS. ¿CUÁLES SON LOS PILARES EN LA VIDA DE RAFAEL AZNAR?

Laboriosidad, cultura del esfuerzo, conocimiento de la percepción global de la vida y tener a la vez las sensibilidades de la oportunidad y de lo local, actuar con lealtad y con verdad. Todos los días nos tenemos que examinar y nuestra conducta hay que refrendarla día a día con nuestro compor tamiento real. Son en definitiva los principios del humanismo cristiano y para mí es patrón de comportamiento y conducta de vida. Hay que fortalecer los criterios que tenemos, y éstos se fortalecen con atención y sensibilidad, pero siempre acompañados por la humildad. LE HE ESCUCHADO DECIR EN ALGUNA OCASIÓN QUE AHORA ES EL MOMENTO DE DARLO TODO, QUE YA HABRÁ TIEMPO PARA DESCANSAR. ¿REALMENTE SE VE DESCANSANDO?

No están los tiempos para descansar. La huella de la crisis nos afecta a todos y todos somos parte de la solución. Me siento responsable de dar el mejor ejemplo en esta coyuntura; creo que tengo la obligación de seguir siendo locomotora, uniendo, integrando todas las fuerzas de la Comunidad Portuaria y aprovechando la situación para salir más fuer tes. Parte de mi obligación es transmitir consistencia y confianza en nuestras actuaciones para tener una visión y una actitud razonablemente constructiva. En estos momentos es cuando menos me veo descansando. REPARTE SU TIEMPO VACACIONAL ENTRE EL MAR Y LA MONTAÑA. ¿LO DE LA MONTAÑA ES POR CONTRASTE?

Me parece apasionante el escenario físico de la naturaleza, una naturaleza que es especialmente completa en la montaña. La montaña me reporta además elementos adicionales como practicar esquí o senderismo, actividades que me permiten estar con mi familia y que nos cohesionan mucho más en ese tiempo siempre escaso. La montaña une más que la vida de playa. Para mí es un complemento muy interesante. ¿CUÁLES SON LOS RASGOS QUE MEJOR DEFINEN SU PERSONALIDAD?

Creo que soy (porque intento serlo, no porque lo logre), dialogante, sencillo, abierto a nuevas ideas, honesto, solidario con todo mi entorno, lo más trabajador que sé y puedo, y muy responsable. Me esfuerzo también por ser lo más considerado posible con los demás; me gusta mantener siempre la serenidad y afrontar las dificultades con orden. Mi reto personal: seguir creciendo por dentro.

NUEVOS GOBIERNOS… Y SIGUE EN EL PUERTO ¿CAMBIARÍA A LA VIDA POLÍTICA?

Estar y sentirse al servicio de la sociedad, e intentar devolverle lo mucho que hemos recibido de ella, no significa entrar en política. Las sensibilidades sociales no tienen porqué plantearse sólo en términos de política activa. Hay que ayudar a los políticos para que acierten; estar cerca de ellos para que, dado

LA HUELLA DE LA CRISIS NOS AFECTA A TODOS Y TODOS SOMOS PARTE DE LA SOLUCIÓN. ME SIENTO RESPONSABLE DE DAR EL MEJOR EJEMPLO EN ESTA COYUNTURA; CREO QUE TENGO LA OBLIGACIÓN DE SEGUIR SIENDO LOCOMOTORA, UNIENDO, INTEGRANDO TODAS LAS FUERZAS DE LA COMUNIDAD PORTUARIA Y APROVECHANDO LA SITUACIÓN PARA SALIR MÁS FUERTES

que tienen que tomar cier tas decisiones, llegado el momento puedan acertar con ellas. Se trata de trabajar lealmente junto a ellos. SI TUVIERA QUE ESCOGER UN DESTINO QUE NO FUERA PORTUARIO…

Me siento mil por cien vinculado a lo que hago. En todo caso creo que podría realizar actividades siempre relacionadas con la economía, con la energía empresarial y la capacidad de emprender.

HAY QUE PONER LA CAPACIDAD DE RELACIÓN AL SERVICIO DE LOS OBJETIVOS QUE SE PRETENDEN. ES UNA SUMA DE CARÁCTER, EXPERIENCIA Y ACTITUD. AHORA BIEN, HAY QUE TRABAJAR CON OPORTUNIDAD PERO TAMBIÉN CON MUCHA PRUDENCIA, UN MAL PASO EN UN MOMENTO INOPORTUNO PUEDE SER CONTRAPRODUCENTE

HABER PASADO POR CASI TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE UN PUERTO, ¿OTORGA PERSPECTIVA O CARGA DE PREJUICIOS?

Para mí, claramente, otorga una gran perspectiva. La vida es una suma de experiencias. ¿TIENE ALGÚN SUEÑO POR CUMPLIR?

SIEMPRE APARTECE EN LAS QUINIELAS CUANDO SE HABLA DE FORMACIÓN DE

Creo que tengo lo esencial y doy gracias por ello. Hay que trabajar con paciencia y perse-

verancia para que, a lo mejor, llegue algún sueño que puede estar por ahí aparcado. Me gusta vincularme a un comportamiento de ser, antes que de tener. Mis sueños van orientados a configurarme más y mejor como persona. ¿QUÉ LE APASIONA O LE HACE VIBRAR?

Mi familia, sin duda. Es la columna vertebral de lo que hago en esta vida. Por otra parte, como soy y me siento valenciano, me apasiona aportar mi granito de arena para engrandecer Valencia, dentro de España y en medio del mundo, nunca desde una perspectiva provinciana. Me gusta ser ciudadano del mundo desde un sentido práctico. VIAJE DE DOCE HORAS DESDE EXTREMO ORIENTE A VALENCIA DESPUÉS DE UNA SEMANA DE INTENSA ACTIVIDAD COMERCIAL. ATERRIZA EN MANISES Y DIRECTAMENTE SE DESPLAZA AL PUERTO PARA PARTICIPAR EN UNA CEREMONIA DE ESCALA INAUGURAL. IMPOLUTO, CON ENERGÍA ¿NUNCA PIERDE LA COMPOSTURA?

Si uno es consciente de sus obligaciones no le queda más remedio que hacer un esfuerzo. En ocasiones la procesión va por dentro, pero desde mi responsabilidad lo importante es el autocontrol y la diplomacia, concebida como educación práctica. Hay que vencer la pereza y saber superar el cansancio; uno tiene que dar siempre lo máximo de sí; creo, en definitiva, que es lo que se espera de alguien que está en mi responsabilidad. CENA DE GALA EN MADRID CON 3.000 EMPRESARIOS DE TODA ESPAÑA CON EL EX PRESIDENTE FOX. EL MANDATARIO MEXICANO APARECE EN EL SALÓN Y SE DESPLAZA HASTA SU MESA; EN SU CAMINO TOPA CON RAFAEL AZNAR, PRÁCTICAMENTE EL ÚNICO DE LOS PRESENTES QUE PUDO SALUDARLO EN PERSONA. ¿CASUALIDAD O CAUSALIDAD?

Puede ser un rasgo de carácter, pero en definitiva hay que estar atento y capitalizar los esfuerzos. Hay que poner la capacidad de relación al ser vicio de los objetivos que se pretenden. Es una suma de carácter, experiencia y actitud. Ahora bien, hay que trabajar con opor tunidad pero también con mucha prudencia, un mal paso en un momento inoportuno puede ser contraproducente, por eso conviene mucho fijarse y estar atento para valorar la oportunidad. LLAMA A LOS PERIODISTAS POR SU NOMBRE: ¿NATURALIDAD, ESTRATEGIA O BUENA MEMORIA?

Me gusta ser naturalmente cordial, o ser natural con cordialidad. Es mi forma de ser. El trato personal y la relación directa resuelven muchas cosas en esta vida. En todo caso, hay un principio muy básico y es que a todos nos gusta que los demás nos consideren y nos valoren en la profesión que cada uno tenemos, y si eso funciona, funciona también con los periodistas.