Comercio Exterior - CEX by Miguel Jiménez

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ABRIL

| 2009

CONTENIDOS

MARES DE MERCURIO

06 NOTICIAS 09 NADA PERSONAL; SÓLO NEGOCIOS 10

NUEVO CAPITALISMO El feroz gato “devora-ratones” del mercado logístico que España ha modelado en los últimos años pide a gritos un cascabel que, anudado a su cuello, represente el principio del fin de un sistema para muchos ruinoso, injusto y, por qué no decirlo, “inhumano”. Lógica, Organización Empresarial de Operadores Logísticos, se atreve a enarbolar la bandera de la utopía, sí, pero también del posibilismo, con el objetivo de asentar los nuevos cimientos en los principios del “capitalismo humanista”.

DIRECTOR Miguel Jiménez Rollán REDACCIÓN Fernando Vitoria, Loli Dolz, Vicente Cuenca, Elena García, Joana Monzó, María López, Sandra Lorente, Jaime Pinedo DIRECCIÓN COMERCIAL Eva Monrós COORDINADORA COMERCIAL Gema Peñalver DEPARTAMENTO COMERCIAL Nuria Millán, Mavi Guirao, Juan Manuel Barba, Jorge Díez

DISEÑO Taller de Ideas & Comunicación, Ximo Lacámara, Elías Cuñat CONTROL DE DISTRIBUCIÓN José Carlos García, Carlos Giménez, Felisa Prado, Pedro Ribas

IMPRESO EN:

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DIRECTORA DE PUBLICACIONES Magda Tatay DIRECTORA FINANCIERA Carmen Ojea ADMINISTRACIÓN Pilar Calvet, Carmina Pellicer Edif. Tersaco, 2ª, ofic. 214 Muelle Príncipe de España, s/n. 08039 Puerto de Barcelona Tel. 93 289 67 07 - Fax 93 223 92 62 barcelona@grupodiario.com Colón de Larreategui, 26, 4º A - ext. izda. 48009 Bilbao Tel. 94 425 72 48 - Fax 94 423 11 42 bilbao@grupodiario.com Agustín de Betancourt, 25-5º-3 28003 Madrid Tel. 91 536 21 17 - Fax 91 733 33 52 madrid@grupodiario.com Vidal de Blanes, 18 bajo 46024 Valencia Tel. 96 330 18 32 - Fax 96 330 18 35 valencia@grupodiario.com Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta publicación, su tratamiento informático o su transmisión por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia u otros métodos, sin permiso previo y por escrito de la empresa editora. La empresa editora no comparte necesariamente las opiniones recogidas en los artículos y entrevistas firmados. DIFUSIÓN CONTROLADA POR

DEPÓSITO LEGAL: V-2704-1996 I.S.S.N.: 15761177 P.V.P. 3 euros

INFORME TRANSPORTE FERROVIARIO Ya sí parece que por fin la Administración ha comprendido que el transporte de mercancías por ferrocarril no puede seguir por más tiempo a la cola del sistema logístico español. El Ministerio de Fomento ha anunciado un Plan, llamado a restablecer las profundas grietas que han debilitado durante décadas a este modo de transporte. Es hora de abandonar la cola.

DIRECTOR Paco Prado

EN PRIMERA PERSONA FUNDADORES LOGÍSTICOS El ritmo frenético que mueve al mundo nos envuelve en una espiral en la que no recordamos nuestros orígenes y olvidamos que hubo tiempos en los que, por ejemplo, las cosas eran aún más difíciles. Épocas en las que la guerra llamaba a la puerta de las empresas; épocas en las que el hambre y la destrucción obligaban a agudizar el ingenio; épocas donde no había móviles, ni e-mails, ni nuevas tecnologías; épocas en las que aún no había libros de management, ni existían MBAs; épocas donde estaba todo por inventar. Eso sí, en aquellos tiempos se forjaron sólidos proyectos empresariales de la mano de emprendedores que supieron construir de la nada.

SECRETARIA COMERCIAL Cristina Tirado, Mila López

COMERCIO EXTERIOR es una publicación de

A FONDO

INFORME - ALICANTE

INFORME - SUELO LOGÍSTICO

FERIA

COVERINGS 2009

50 DE PICKING CON.... CHRISTIAN MANRIQUE, presidente de la Autoridad Portuaria de Santander

MARES DE MERCURIO

MIGUEL JIMÉNEZ ROLLÁN

Más imbéciles y menos idiotas Silencio. Por favor, silencio. Escuchen, escuchen bien. ¿Lo oyen? Sí, ese crujido sordo y rítmico, ese estallido perturbador y constante. Son las cuadernas del capitalismo abriéndose en canal desaforadamente. Aterrador, ¿verdad? ¿Y eso? ¿Oyen también eso? Sí, ese rumor que se abre paso por debajo, el susurro in crescendo. Es el océano de la historia inundando el casco del sistema, sin piedad. ¿Cómo lo ven? ¿Se animan a subir a cubierta en busca de un bote salvavidas que les lleve en busca de otro barco? ¿Prefieren remangarse los pantalones y la camisa y enfangarse en el achique hasta la cintura para lograr la salvación? ¿O bien quieren optar por empuñar el violín y como los músicos del “Titanic” morir digna y definitivamente? No corran, tienen para responder aún todo lo que queda de página. En cualquier caso, un consejo: el mundo necesita más imbéciles y menos idiotas. Sí, más imbéciles, más valientes escasos de razón, de la que se consideraba única razón, la del capitalismo omnisciente y omnipotente, que ha derivado en las últimas décadas en un sistema podrido de avaricia, incompetencia, corrupción, mentiras y de absoluta falta de respeto por los principios éticos fundamentales. ¿El resultado de todo ello? La debacle económica mundial. Por eso es el momento de los imbéciles, de los que sueñan sin pudor con un capitalismo distinto, nuevo, un capitalismo humanista, sí, candoroso, inocente, utópico e idealista, pero al mismo tiempo ético, justo, ambicioso, sólido, perdurable y, lo que es más importante, humano. Yo quiero ser imbécil, rematadamente imbécil y militar sin descanso en esta nueva religión en la que las empresas ni corrompen ni se aprovechan de la corrupción; ni compiten deslealmente ni se aprovechan de que otras lo hagan; ni pervierten las reglas básicas del mercado ni miran para otro lado cuando esto sucede a su vera. Empresas que tienen en la calidad, la mejora continua, la innovación y su vocación de servicio el corazón de su rentabilidad, no en el fulanismo, ni en el compadreo, ni el limosneo, ni el hurto de guante blanco y a veces también negro. Empresas formadas por personas, con valores, con principios, conscientes de que están en el mundo y que se deben a su desarrollo, no sólo desde el punto de vista

económico, sino también desde el punto de vista social y medioambiental. Empresas comprometidas, responsables y transparentes. No, el capitalismo humanista no es aparentemente viable en el terreno de juego del viejo capitalismo. Por eso hablan de “imbéciles” aquellos que desde el púlpito de su sapiencia han vivido todos estos años al filo de la navaja, ensimismados en la delgada línea que separa lo justo de lo injusto, lo leal de lo desleal, adictos a la especulación. Son los listos, las zorras que durante años nos contaron que las uvas estaban verdes y prefirieron la oscuridad polvorienta del suelo, antes de dar un salto y con esfuerzo entrar en una nueva dimensión. Estos listos son los idiotas que tanto sobran. Tachan de utopía el sueño de los justos y defienden su inteligencia, cuando ésta a la única meta que nos ha llevado ha sido a la del actual desastre. Señores, visto lo visto, ustedes sí que están faltos de entendimiento. Está claro. No se han enterado de nada. Sí, ya sé lo que están pensando. Se trata de cambiar el mundo, ¿verdad? Pues efectivamente, ni más ni menos. Y qué quieren que les diga, yo lo veo sencillo. Lo único que tenemos que hacer es cambiar cada uno y luego la suma saldrá sola. Es más, a los últimos ya no les quedará más remedio. El aislamiento es el mejor camino para recapacitar. Por cierto, a estas alturas ya se habrán dado cuenta de que no están los tiempos ni para rendirse ni para hacer numeritos musicales estoicos. Tampoco la salida es el achique y apostar por salvar el barco actual: no va servir de nada. El viejo capitalismo lleva y llevará inevitablemente siempre al mismo desenlace: el desastre. Con los mismos ingredientes, en igual proporción y misma combinación, el plato es siempre el mismo. Por eso, la salida es saltar del barco y buscar un nuevo hogar para navegar. ¿La tentación? Ir a por las llaves al fondo del mar para resucitar el sistema actual. Pan para mañana. Hambre para pasado mañana y quién sabe si definitiva. Ya lo hemos dicho. Todo lo contrario que el nuevo capitalismo humanista, cuya apuesta por los valores garantiza la estabilidad, el progreso y la perdurabilidad, pues se trabaja para el bienestar y el desarrollo de todos. Bendita imbecilidad.

NOTICIAS

ERES Entre los meses de febrero y marzo se han sucedido las noticias relativas a Expedientes de Regulación de Empleo en diferentes empresas del sector logístico. Autoterminal, terminal marítima de vehículos, anunció el 10 de marzo la aplicación de un ERE rotativo que afecta a una media de 24 trabajadores. Kuehne+Nagel ha acordado un ERE temporal en su almacén de Azuqueca de Henares (Guadalajara), una medida que afecta a 32 de sus empleados. Los estibadores del Puerto de Barcelona, por su parte, también han aprobado por unanimidad un ERE pactado con las terminales del enclave, cuyo principal punto es que se mantendrán todos los puestos de trabajo, reduciéndose las horas trabajadas de cada estibador. Por último, el pasado 24 de febrero TNT España anunció un acuerdo con los sindicatos para que el ERE que va a realizar afecte a un total de 270 trabajadores de todos sus centros.

ZIM AMPLÍA SUS SERVICIOS EN ESPAÑA ZIM Container Service inauguró el pasado 22 de febrero la escala en el Puer to de Tarragona del servicio que une semanalmente Oriente Medio con Estados Unidos. Rafael Ben-Ari, director general de la naviera ZIM en Europa, aseguró durante esta inauguración que la compañía “ampliará los servicios que presta en España, en general, y en Catalunya en particular”. “Este es el primer servicio de ZIM que opera en Tarragona, pero habrá más”, aseguró el director general de ZIM en Europa. De hecho, el servicio que ZIM tiene entre la costa occidental africana y el Mediterráneo ya había realizado alguna escala en el Puerto de Tarragona. A partir de ahora mantiene, además, su operativa en Barcelona. Los buques de la naviera ZIM que escalan en Tarragona operan en la terminal de DP World.

FÉLIX GENDLER, RESPONSABLE DE ZIM EN EL SUR DE EUROPA; RAFAEL BEN-ARI, DIRECTOR GENERAL DE LA NAVIERA EN EUROPA; Y JOSEPH ANTÓN BURGASÉ, PRESIDENTE DEL PUERTO DE TARRAGONA.

PROATRANS La Comisión Nacional de la Competencia (CNC) anunció el 11 de marzo que ha decidido abrir un expediente sancionador a la comunidad portuaria de Barcelona por la existencia “de indicios racionales” de infracción en algunas de las condiciones fijadas por el Plan Proatrans de reordenación del transporte terrestre en el puerto catalán. Según Competencia, el expediente sancionador se abre “por la fijación de condiciones que podrían obstaculizar el acceso de determinados operadores al Puerto de Barcelona”. Los implicados en este expediente son la Autoridad Portuaria de Barcelona; las asociaciones de transporte terrestre de contenedores ALTC y Transcont; la Asociación de Depósitos de Contenedores; ATEIA Barcelona; Colegio de Agentes de Aduanas de Barcelona; el Consell d’Usuaris del Transport Marítim; la Asociación de Empresas Estibadoras Portuarias de Barcelona y la Asociación de Empresas Consignatarias de Buques.

AMADEU MARTÍ, DIRECTOR TÉCNICO DE ABERTIS LOGÍSTICA; JOAN FONT, DIRECTOR GENERAL; SYLVIA RAUSCH, DIRECTORA DE NEGOCIO Y OPERACIONES; Y ALFONSO MARTÍNEZ, RESPONSABLE DE DESARROLLO DE NEGOCIO.

ABERTIS LOGÍSTICA ENCARA LA CRISIS MANTENIENDO SUS INVERSIONES Abertis Logística encara la crisis económica actual manteniendo

las inversiones previstas en los parques logísticos que está desarrollando actualmente. Sin embargo, la filial de logística del grupo Abertis, que dobló sus ingresos en el último ejercicio hasta sumar 44 millones de euros, no tiene previsto iniciar nuevos proyectos por el momento, “hasta

ver cómo evoluciona la situación económica actual”, según el director general de esta unidad del grupo, Joan Font. Sobre los proyectos en marcha, la compañía se marca el objetivo en 2009 de comercializar el 50% de la segunda fase de su parque logístico de Coslada (Madrid).

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NOTICIAS

ÚLTIMOS TRÁMITES DE LAS AUTOPISTAS DEL MAR ENTRE ESPAÑA Y FRANCIA Los consorcios seleccionados en el concurso para explotar las dos nuevas autopistas del mar entre España y Francia ultiman su definitiva entrada en servicio tras haber sido confirmados oficialmente el pasado viernes 27 de febrero en París. Una vez superados los últimos trámites burocráticos, ambos consorcios se enfrentarán a un reto mucho mayor: conseguir la carga necesaria para cumplir con las condiciones del concurso. El proyecto “Ro-ro rail Atlantique Service” del consorcio liderado por los armadores CMA-CMG y GLD Lines, con la participación de los puertos de Gijón y Nantes-Saint Nazaire, junto con el proyecto “Atlántica”, impulsado por Acciona Trasmediterránea y participado por los puertos de Vigo, Algeciras, Nantes-Saint Nazaire y Le Havre, serán las dos primeras autopistas del mar entre España y Francia.

AVANZA EL PLAN DE INFRAESTRUCTURAS LOGÍSTICAS DE LA CAM El Instituto Madrileño para el Desarrollo (IMADE) ha sacado a concurso la licitación de un estudio para determinar el estado y los dueños de los terrenos donde se ubicarán los centros logísticos diseñados por el Plan de Infraestructuras Logísticas de la Comunidad de Madrid. Se trata de una labor de identificación indispensable como paso previo a la redacción del Plan como Proyecto de Alcance Regional y para determinar la puesta a disposición de estos terrenos para la construcción de las infraestructuras logísticas previstas. El plazo para la presentación de ofertas finaliza el 6 de abril. El concurso tiene un presupuesto máximo de licitación de 950.000 euros y ha sido estructurado en dos lotes.

JUAN MIGUEL SÁNCHEZ, DIRECTOR GENERAL DE TRANSPORTE POR CARRETERA, FLANQUEADO POR JAIME PIGNATELLI, DIRECTOR DE RENAULT TRUCKS ESPAÑA, Y MARCOS MONTERO, PRESIDENTE DE CETM, DURANTE EL ACTO DE ENTREGA DE DOS CABEZAS TRACTORAS DE RENAULT PARA FORMACIÓN A LA CONFEDERACIÓN.

IVÁN OJEDA.

ATEIA ASTURIAS

FOMENTO NO CONSIDERA NECESARIO AMPLIAR LOS ACUERDOS DE JUNIO Juan Miguel Sánchez, director general de Transpor te por Carretera, aseguró, durante el acto de entrega de dos camiones por parte de Renault Trucks a CETM Formación, que Fomento no considera necesario ampliar los

Acuerdos de Junio para establecer nuevas medidas para paliar la crisis en el sector del transporte por carretera. En el acto, la Confederación Española de Transportes de Mercancías recibió de manos de Renault Trucks dos cabezas tractoras, una Magnum 500 y una Premium 450, que serán destinadas a las acciones formativas desarrolladas por la Confederación. Su presidente, Marcos Montero, destacó la trascendencia de la cesión de Renault, que calificó de “bendición para la formación”.

Iván Ojeda, de Vapores Suardíaz Norte, fue elegido el 3 de marzo como primer presidente de ATEIA-OLT Asturias, durante el acto de constitución de esta Asociación, que se celebró en la sede de la Autoridad Por tuaria de Gijón, y en el que tomaron parte un total de 15 empresas transitarias del Principado. La constitución de la Asociación de Transitarios de Asturias, auspiciada por FETEIA-OLT, sirvió para conformar la primera junta directiva que tendrá como vicepresidente a Julio Rancaño, de la empresa Redlog Intermodal. Jaime González-Estebánez de Grimaldi/Newman actuará como tesorero, mientras que las funciones de secretario serán ejercidas por Javier Fernández, del Centro de Desarrollo del Transpor te (CDTE).

LAN CARGO POTENCIA SUS SERVICIOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE LAN Cargo inauguró el 13 de marzo sus nuevas oficinas en el Centro de Carga Aérea de Barajas, desde donde apuesta por la potenciación de sus servicios de atención al cliente en España. Para ello, y con el objetivo de mejorar procesos internos, al equipo que tradicionalmente ocupaba las oficinas de la división de carga de LAN en Barajas se han sumado el departamento de Finanzas de Carga, el de Capacity y el de Recursos Humanos de Carga. Estas áreas, a pesar de corresponder a la división de transporte de mercancías, hasta la fecha estaban ubicadas en la central de la aerolínea en Madrid. De este

GUIDO HENKE, DIRECTOR EUROPE DE LAN CARGO; ALFREDO NOGUERALES, DIRECTOR COMERCIAL DE LAN CARGO PARA EL SUR DE EUROPA; Y SERGIO HERRERA, CAPACITY & REVENUE MANAGER EUROPE.

modo, a partir de ahora las nuevas instalaciones de LAN Cargo en Ba-

rajas contarán con una plantilla de 18 personas.

NADA PERSONAL; SÓLO NEGOCIOS

Enrique Hormigos

A FONDO/ NUEVO CAPITALISMO

Un nuevo capitalismo para la logística LÓGICA impulsa una revolución “humanista” El feroz gato “devora-ratones” del mercado logístico que España ha modelado en los últimos años pide a gritos un cascabel que, anudado a su cuello, represente el principio del fin de un sistema para muchos ruinoso, injusto y, por qué no decirlo, “inhumano”. Así lo revela la desnudez en la que tirita de frío el sector en pleno ojo del huracán por la crisis. La debacle económica mundial, ahora mismo el todo, se convierte en cualquier caso en una excusa, en una oportunidad inmejorable para los valientes que quieran cimentar un nuevo orden para la logística. Lógica, Organización Empresarial de Operadores Logísticos, se atreve a enarbolar la bandera de la utopía, sí, pero también del posibilismo, con el objetivo de asentar los nuevos cimientos en los principios del “capitalismo humanista”. MIGUEL JIMÉNEZ

“Yo sí soy un imbécil”, anunció Gonzalo Sanz, presidente de Lógica, el pasado 27 de febrero en Madrid durante el IX Encuentro Club Logístico. Se trata de una expresión de valentía, carente de cualquier connotación peyorativa, que resume a la perfección una nueva y necesaria actitud frente al futuro de la logística, que nos habla de un orden basado en la garantía de los derechos económicos y sociales de todos los participantes. Es idealismo, es en cier to modo utopía, en cualquier caso, es el resu-

men de que hace falta un cambio y alguien tiene que ser el primero en aplicarlo. Aunque saltarse las reglas del juego siga siendo para muchos una cuestión de “listos”, se considera que hay que empezar a defender los principios fundamentales, a empujar la nave en la nueva dirección con la esperanza de que otros muchos se unan y se acabe imponiendo un orden que arrincone la verdadera estulticia y el imperante egoísmo. La máxima es clara: el mercado logístico en España necesita unas nuevas reglas de juego, que pon-

A FONDO/ NUEVO CAPITALISMO gan fin “a la especulación y la insolidaridad”. Lógica apuesta por ello. Para Gonzalo Sanz, “es el momento de quitarse las máscaras y de volver a los principios empresariales más elementales, en donde el largo plazo se premia y la especulación se castiga, en donde la competencia es leal y, cuando no lo es, se combate por igual por todos los intervinientes de la cadena, con independencia de su intervención directa y, por lo tanto, no se benefician voluntariamente de ella, y en donde la corrupción no tiene cabida”. Según el presidente de Lógica, es necesario “un nuevo orden” donde se “primen las relaciones responsables”, donde “se expulse y se castigue la competencia desleal” y donde “no valga beneficiarse voluntariamente de la opacidad de los mercados”. “Hacen falta nuevos valores, nuevos principios”, dice Sanz, valores como “la transparencia y la coherencia”, en un sistema donde se busque “el beneficio de todas las partes”. EL PRESIDENTE DE LÓGICA, GONZALO SANZ, DURANTE LA PRESENTACIÓN EL PASADO 27 DE FEBRERO DE SU PROPUESTA DE DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL DEL SISTEMA DE TRANSPORTES Y LOGÍSTICO ESPAÑOL

BASES DE LA DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD La Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transportes y Logístico Español que ha decidido comenzar a promover Lógica, Organización Empresarial de Operadores Logísticos, está basada en el capitalismo humanista y deberá incluir nueve temas fundamentales, según Gonzalo Sanz, presidente de la entidad. Estos son: 1.- Medioambiente 2.- Prácticas laborales 3.- Gobierno corporativo 4.- Innovación colaborativa 5.- Pirámide de subcontratación 6.- Transparencia en la contratación mercantil 7.- Prácticas operativas justas 8.- Colaboración entre las partes 9.- Compromiso de vigilancia

BENEFICIOS JUSTOS

Para Gonzalo Sanz, “todos los agentes tienen derecho a conseguir unos beneficios justos y equilibrados” y “no es posible que unos ganen mucho y otros estén constantemente estrangulados”. En este sentido, el presidente de Lógica reclama que “ha llegado la hora de dejar de traspasar el marrón a los últimos, cuando además precisamente los últimos somos los operadores logísticos”.

ES EL MOMENTO DE QUITARSE LAS MÁSCARAS Y DE VOLVER A LOS PRINCIPIOS EMPRESARIALES MÁS ELEMENTALES, EN DONDE EL LARGO PLAZO SE PREMIA Y LA ESPECULACIÓN SE CASTIGA

Sanz rechaza el “todo vale” y reclama conductas “más responsables y sostenibles” presididas por la “colaboración y la responsabilidad solidaria” entre todos los intervinientes en la cadena de suministro. El resumen de la situación, por tanto, es sencillo. Por un lado, la competencia desleal campa con cierta facilidad en el sector logístico. El incumplimiento de las normas, el dumping o el ejercicio de posiciones de dominio sin control son situaciones habituales. Por otro lado, el cliente impone su ley basada exclusivamente en el precio y los prestadores de servicios logísticos entran en el juego de una guerra desesperada por sustentar sus cifras de negocio en el volumen, pues admiten los márgenes ridículos y abusivos. Asistimos, por tanto, a un río revuelto donde sólo hay un perdedor, por mucho que algunos entren en el juego: hablamos de los prestadores de servicios logísticos. Lógica cree, por tanto, que ha lle-

13 gado la hora del cambio, de ahí la iniciativa que el presidente de la Organización anunció a finales de febrero durante el IX Encuentro del Club Logístico. Se trata de firmar una Declaración de Responsabilidad Empresarial del Sistema de Transportes y Logístico Español, consensuada y apoyada por todas las entidades y organizaciones sectoriales vinculadas a la logística, en la que, ante todo, según Sanz, “se garanticen los derechos económicos y sociales de todos los participantes” en la cadena de suministro. La Declaración, una vez acordada, daría paso a un Observatorio de Responsabilidad Empresarial y Buenas Prácticas que, “se encargará de vigilar el buen funcionamiento de la Declaración”, defiende el presidente de Lógica. La intención es que en breve las organizaciones sectoriales reciban la propuesta con la hoja de ruta a seguir. Ahora bien, ¿cuáles son los principios económicos y éticos de esta nueva propuesta de orden logístico? Los del capitalismo hu-

manista, que tiene en Aldo Olcese, de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, a uno de sus máximos valedores. ALDO OLCESE

Olcese, que también intervino el 27 de febrero en el IX Encuentro de Lógica, cree “en un capitalismo libre, en un capitalismo más humano, en un capitalismo donde las utopías de la autorregulación y del autocontrol funcionen, utopías porque nosotros hemos querido que así sigan siendo”. Para el académico, en el caso del mundo logístico, hablamos de “un sector especialmente difícil, bastante desestructurado, que está al final de una cadena de valor donde la presión es extrema, donde todo el que está en la cadena le va trasladando al otro, a los demás, hasta que llega al sector de ustedes toda la presión: los precios, la financiación. Ahora con mayor motivo. Es un sector donde hay falta de competitividad, comparativamente con Eu-

ropa creciendo esa diferencia, hay un tratamiento laboral difícil, hay una competencia desleal galopante, profunda, que está en los cimientos del sector. Eso tiene medidas muchas veces de las que algunos reclaman políticas administrativas, prohíbase, regúlese, precios intervenidos, precios mínimos, conductas determinadas de obligado cumplimiento, competencia leal, normas”. Pero esta no es la respuesta adecuada. ¿Cuál es la recete entonces? “Las soluciones están en nosotros mismos, en el fondo de nuestro corazón como dirigentes, en lo que éticamente y responsablemente no debemos hacer, no podemos hacer. No todo vale”, afirma Olcese. Surge así un nuevo capitalismo, basado en “la economía de la empresa responsable y sostenible. Un nuevo y potente paradigma de gestión, nada de filfas y florituras varias, nada de marketing social, nada de reputación, nada de adornos para la galería, no. Se trata de una potente herramienta de gestión presidida

por la responsabilidad social de la empresa, que son todas aquellas pautas de compor tamiento que más allá de las normas de obligado cumplimiento las empresas sean capaces de desarrollar en dimensiones como la protección medioambiental, la acción social, las relaciones laborales responsables, la lucha contra la corrupción, la competencia leal o el buen gobierno corporativo”, asegura. Ahora bien, Olcese insiste en que el nuevo capitalismo es todo aquello que implique trabajar por la sociedad más allá de las normas. Y, claro, plantea una cuestión clave: “¿Dónde está el ‘imbécil’ que toma una decisión cuando hay una norma que no le obliga? ¿Cuántos empresarios están dispuestos a pasar por ‘imbéciles’ tomando ese tipo de decisiones mientras el de al lado no las toma?” Pues bien, Gonzalo Sanz y Lógica sí están dispuestos, no ya sólo a dar el primer paso, sino a liderar la marcha del conjunto del sector en esta dirección.

LA PREGUNTA ESTÁ “EN EL FONDO DE NUESTRO CORAZÓN” Más allá de lo que es y significa el capitalismo humanista, está la pregunta de cómo llegar a militar en sus principios y dar el primer paso para su puesta en práctica. Para Aldo Olcese, de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, “la buena noticia es que el cambio está en nosotros mismos y ha llegado el momento de preguntárselo íntimamente, como personas y como dirigentes porque esto del capitalismo que viene, del nuevo capitalismo, no va a ser la decisión unilateral de unos pocos gobernantes del mundo, por mucho que quisieran hacerlo no serían capaces de llevarlo a cabo si todos nosotros no siguiéramos de manera entusiasta ese nuevo modelo y no creyéramos en él”. “Por lo tanto –dice Olcese- la posibilidad de ese cambio está para empezar en nosotros. El nuevo capitalismo requiere de nuevos dirigentes o de dirigentes que se sepan adaptar a esta nueva formulación del capitalismo en el que creemos. Un capitalismo más humanista y no menos economicista”. ALDO OLCESE, DE LA REAL ACADEMIA DE Olcese pone un ejemplo: “Esto es como cuando una pareja está en crisis y llega la hora de CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS, la verdad, o la separación o la reconciliación, y muchos tienen la tendencia de mirar en la DURANTE SU INTERVENCIÓN EL PASADO 27 DE FEBRERO EN EL IX ENCUENTRO CLUB reconciliación a los signos externos: ‘Debería dedicarle más tiempo a mi mujer, tendríamos LOGÍSTICO LÓGICA. que ir más al cine, habría que compartir más la educación de los niños, tendría que ayudarle a poner la mesa’. “Pero la pregunta de verdad está en el fondo de nuestro corazón: ¿Quiero a esta persona para salvar mi matrimonio?. Esa es la gran pregunta, esa es la que nos tenemos que hacer ahora, dejarnos de florituras, de medidas paliativas, hay que mirar en el fondo del corazón como dirigentes y decir: ¿Estamos dispuestos a evolucionar hacia este nuevo capitalismo humanista”.Y el ejemplo del corazón es oportuno, porque el nuevo capitalismo humanista tiene mucho que ver con el corazón de las personas, además de con la cabeza, por supuesto que sí”, afirma Olcese. Para el académico, “en este nuevo capitalismo humanista el corazón de las personas tiene mucho que ver y cuenta de manera muy especial en sus diferentes manifestaciones, porque los conceptos vinculados a la ética, a la transparencia, al buen gobierno, a la responsabilidad social muchos de ellos tienen que ver con las emociones y las emociones tienen que ver con el corazón, tienen que ver con el compromiso de las personas y el compromiso de las personas tiene que ver a veces con la cabeza pero mucho con el corazón, son los compromisos de verdad, los que salen del corazón”. Es el momento, afirma Olcese: “Miren en lo profundo de su corazón como dirigentes empresariales y vean si haciendo todo esto, aunque lo hagan mientras el de al lado no lo haga, haremos una nueva economía mejor. Miren en el fondo de su corazón, respóndanse a esa pregunta y anímense a hacerlo”.

A FONDO/ NUEVO CAPITALISMO

La logística y las 10 dimensiones del capitalismo humanista Aldo Olcese, de la Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras, habla de diez dimensiones del capitalismo humanista. “La gran mayoría no implican costes, lo que implican es algo mucho más difícil, es un cambio de actitud y un compromiso de los dirigentes, eso es lo difícil, y es gratis”, afirma. “¿Estamos dispuestos a querer esta nueva economía de la empresa, a abrazarla, a defenderla y a ejercerla?”, se pregunta. “Si la respuesta es sí habrá soluciones, si la respuesta es no seguiremos en un capitalismo que ha naufragado y que se va a pulverizar en esta crisis”. Estas son las diez dimensiones del capitalismo humanista y su aplicación y situación actual en el ámbito logístico.

Para Aldo Olcese, “todo lo que las empresas hagan más allá de las normas para proteger el medio ambiente será reconocido por el mercado y agradecido por los ciudadanos”, por lo que debe ser un deber apostar por el medioambiente. No es ajeno el sector logístico a este ámbito, pero no se puede negar que la mayoría de las actuaciones empresariales van siempre forzadas por las normativas, caso del transpor te marítimo o del transporte por carretera con las normas Euro para motores. No obstante, Olcese precisa que se trata de liderar la protección medioambiental, de ir por delante de las normas, con una proactividad que es la única forma de li-

derar el cambio y alcanzar resultados. Son destacables en este ámbito las propuestas sostenibles que están ya desarrollando algunos promotores de parques logísticos, que pueden ser un buen ejemplo sobre cómo actuar.

“Las empresas deben hacer cosas para proteger, ayudar y amparar a los más desfavorecidos”, asegura Aldo Olcese. Hay mucha gente que dice: “Las empresas están para ganar dinero. Lo de la acción social son costes que no se pueden permitir”. Pues bien, “no es así”, afirma Olcese.

APOSTAR POR EL NUEVO CAPITALISMO HUMANISTA PLANTEA UN GRAN DESAFÍO: “¿CUÁNTOS EMPRESARIOS ESTÁN DISPUESTOS A PASAR POR ‘IMBÉCILES’ TOMANDO ESTE TIPO DE DECISIONES MIENTRAS EL DE AL LADO NO LAS TOMA?”, AFIRMA ALDO OLCESE

“Está cada vez más extendida la idea y la práctica de empresas que hacen programas de acción social en colaboración con sus empleados, que son herramientas de alta motivación, de fidelización, de progreso, de progreso en sociedad, de progreso humano, de corazón, de sentimientos, de emociones. Y esto redunda en una serie de intangibles difíciles de valorar pero esenciales. ¿Cuánto vale la fidelización? ¿Cuánto vale que no haya rota-

ción? ¿Cuánto vale la motivación? ¿Cuánto vale que la gente sea feliz en su empresa y se sienta bien, que trabaje con entusiasmo?”, afirma Olcese. Esta es tal vez una de las dimensiones del nuevo capitalismo en la que más se ha avanzado, dentro de lo lejos que aún se está del ideal. En el sector logístico, por ejemplo, son numerosos los ejemplos. Ahora bien, en un mercado como el del transpor te, presidido esencialmente por pymes, el tamaño se convierte a menudo en un obstáculo que fuerza a no situar la acción social entre las prioridades. Esta debilidad no se puede obviar en un ámbito como el logístico, aunque Olcese defiende que hay que valorar los “intangibles”.

Según Aldo Olcese, “las relaciones responsables en el ámbito laboral son fundamentales, son el eje troncal sobre el que ha de pivotar el cambio hacia el capitalismo humanista. Eje troncal de una reformulación del capitalismo más humano y más eficiente. No será posible una deseada y necesaria reforma laboral si antes no hacemos los deberes de mejorar las condiciones de empleabilidad de la gente”. Sobre la situación en el sector logístico, el propio Olcese pone el dedo en la llaga: “Las relaciones laborales responsables son un asunto muy impor tante en un sector como el logístico, con mano de obra muy banalizada”. “Ojo con la mano de obra banalizada”, advierte Olcese: “Es muy peligroso”. Olcese recuerda que una de sus grandes preocupaciones cuando era director general del Grupo Pascual “eran las pérdidas que se ocasionaban en los almacenes por la mala manipulación y por el mal tratamiento del producto.

Había mucha gente que al final decía: ‘Total, para carretillero vale cualquiera’. Lo que es un gran error”, subraya Olcese. Son esenciales, por tanto, aspectos tan importantes como apreciar el trabajo de los empleados, con independencia de sus características; apostar por la fidelización; y, sobre todo, incentivar la formación, una de las grandes cuentas pendientes del sector logístico.

Parece siempre que la corrupción es un mal único de la política y la Administración pero, como recuerda Aldo Olcese, “a un político siempre le corrompe un empresario, por lo que existe en el mundo empresarial una responsabilidad fundamental para acabar con la corrupción”. ¿Cuál es el problema de la corrupción? Obviamente que “hay cosas que no se pueden hacer y no se deben hacer, y las empresas no tienen que hacerlas”, recuerda Olcese. En cualquier caso, “no puede ser un factor de competitividad estar en la línea de la corrupción y hay sectores enteros que lo están”. Uno de ellos es, a menudo, el logístico. Según Olcese, “la logística debe mejorar mucho en lo relativo a prácticas irregulares, muchísimo. Además, esto es algo que se acrecienta en épocas de crisis, porque muchos tienen la supervivencia en la irregularidad”. No es excusa, afirma Olcese: “Hay que buscar otro tipo de soluciones”. Además, lanza un aviso a navegantes: “España es un país donde hay sectores estratégicos que se fundamentan en la corrupción y que afor tunadamente se han caído como un castillo de naipes, entre otras cosas precisamente por eso”.

15 Para Aldo Olcese, el nuevo capitalismo también debe estar basado en un cambio en las relaciones con los medios de comunicación, en dos planos. Por un lado, Olcese se pregunta: “¿Cuántas empresas tratan de adulterar la cadena de la información en la defensa de lo que creen sus intereses, muchas veces espúreos, que no legítimos, adulterando la cadena informativa intencionadamente?”. Es decir, hay que huir de la manipulación. Por otro lado, Olcese advier te: “¿Cuántas conductas antisociales o moralmente reprobables o ilegales podemos evitar desde el mundo de la empresa con un ejercicio responsable de nuestras relaciones con los medios de comunicación?” Es decir, apoyando con publicidad determinados programas, más allá de obtener una rentabilidad en forma de marketing, estamos promoviendo determinados contenidos de esos programas que son inmorales o incluso ilegales. Las empresas por tanto se convier ten en cómplices si apoyan esos programas. Si no lo hacen, en el fondo, tienen la llave para evitar estas realidades. Ejemplos claros hay en el ámbito de la prensa rosa o la llamada telebasura. En cuanto a la traslación al mundo logístico, no estaría de más, según los expertos, el ejercicio de esas relaciones responsables con la prensa especializada, tanto en lo relativo a no adulterar la cadena informativa como en lo relacionado con el apoyo publicitario a determinados modelos de prensa especializada considerados por muchos “reprobables”.

Es, sin duda, la competencia leal la gran asignatura pendiente del sector logístico. Hay que reconocer que en ámbitos como el del transpor te por carretera es un problema reconocido, asumido y

en el que se trabaja intensamente, aunque con resultados dispares. En cualquier caso, como afirma Aldo Olcese, queda mucho por avanzar en le mundo logístico en cuanto a erradicación de la competencia desleal. Baste, como ejemplo, la cascada de procedimientos que la Comisión Nacional de la Competencia ha abierto recientemente en España en sectores como el transitario, naviero, estibador, portuario, terrestre… La situación es grave. “¿Saben ustedes cuántas empresas –se pregunta Olcese- y muy importantes de nuestro país desarrollan su modelo de negocio en la franja gris que hay entre realizar prácticas de abuso de posición dominante y de competencia desleal que vulneran la correcta formación de los precios y la correcta ofer ta de los servicios a los ciudadanos a cambio, por ejemplo, de pagar las multas que les imponen los tribunales de la competencia, aun perdiendo esos juicios por los pingües beneficios que les producen realizar tales prácticas? Es rentable, es muy rentable”, lamenta Olcese. En cualquier caso, “hay que erradicar ese tipo de prácticas, son malas para la formación de los precios, abusan del consumidor y lo perjudican. Es una mala práctica” que daña al mercado, afirma Aldo Olcese.

El nuevo capitalismo también tiene como dimensión el mecenazgo, deportivo y cultural, precisa Aldo Olcese. Es algo que cuesta dinero, obviamente, y vale por tanto también aquí todo lo citado en la dimensión de acción social. Para Olcese, “hoy en día es muy difícil que los gobiernos tengan dinero para sostener el patrimonio histórico, artístico, cultural y deportivo de un país. Por eso las sociedades modernas del sector privado deben movilizarse. Para las empresas es rentable. Está demostrado que a la ciudadanía le gustan las empresas que hacen inversiones en este tipo de cuestiones”. Eso sí, el mecenazgo es algo muy superior al mero patrocinio, a

poner el nombre o la marca en una camiseta o en el car tel de una exposición. Se trata de invertir para desarrollar valores, cultura, para cambiar la sociedad promoviendo estos sanos ámbitos.

Otro pilar del nuevo capitalismo y también cuenta pendiente del sector logístico: la innovación tecnológica. Aldo Olcese desvela que no inver tir en tecnología en España no es fruto simplemente de la dejación. Hay razones mucho más profundas: “Si los españoles no invertimos, no es porque seamos unos negados ni porque exista una maldición divina. Es porque en la mayoría de los sectores estratégicos se hace la cuenta de resultados sin tener una gran necesidad de innovar, pues hay precios de decreto, negociaciones con el ministro del ramo, car telización de precios, acuerdos sectoriales…” “No oirán ustedes a ninguno de los grandes sectores –tampoco al logístico- decir: ‘Tengo que hacer ingentes inversiones en esto porque sino me va en ello la supervivencia’. No. Están llamando a la puer ta del Ministro de turno para decir: ‘dame un marco tarifario distinto’, ‘méteme una regulación de no sé qué’, ‘quítame no sé cuántos’. El sector logístico, ¿cuántas veces dice lo mismo?: ‘A ver, el Ministerio de Transpor te que nos ayuda en esto, en aquello’. Yo creo poco en esto”, concluye Olcese.

El bueno gobierno corporativo es una de las dimensiones que entronca con la crisis actual. “Hemos tenido, tenemos y tendremos un problema de mal gobierno corporativo. Lo ha tenido la banca, lo tiene el propio sector logístico hasta la médula”, afirma Aldo Olcese, quien defiende que el buen gobierno corporativo es “realizar el ejercicio y el privilegio

del poder económico, del poder de los consejos de administración”. Algo muy impor tante para un sector de pymes como el logístico: “Da igual el tamaño que tenga la empresa –afirma Olcese- hay que actuar con responsabilidad, con transparencia, teniendo en cuenta que respondemos ante los accionistas, ante nosotros mismos y ante la sociedad, y que tenemos que ser consecuentes y estar comprometidos con ese compromiso”.

Íntimamente relacionado con el buen gobierno corporativo y la crisis está la transparencia informativa y contable. Según Aldo Olcese, “hay pautas elementales de transparencia que se han de cumplir. Pero el problema no está simplemente en lo que se cuenta o cómo se cuenta, el problema está en lo que se hace”. “No basta con saber cómo se ha hecho y cuándo se ha hecho. Lo impor tante es no hacer cosas que no se deben hacer. La transparencia informativa es cómo se cuenta, cómo se hace ese buen gobierno, cómo se ejerce ese buen gobierno o mal gobierno”, afirma Aldo Olcese. “¿Por qué? –se pregunta OlcesePorque las instituciones financieras internacionales han estado haciendo cosas que no debían y, lo que es más grave, ante el desconocimiento generalizado de sus órganos de gobierno. ¿Hay mayor responsabilidad que estar en un órgano de gobierno y asumir esa responsabilidad teórica sin enterarse de nada de lo que está pasando? ¿Y no poder ejercer el juicio crítico y el ejercicio responsable del voto o del derecho de veto, que todo consejero debe tener en una organización cualquiera que sea, por desconocimiento flagrante del alcance del riesgo que para la entidad tienen las decisiones que subordinados están tomando y no digamos del alcance de riesgos para los clientes?” He aquí la importancia del buen gobierno y la trascendencia de la transparencia.

EN PRIMERA PERSONA

Fundadores logísticos Cuando los tiempos eran aún más difíciles

UNO DE LOS PRIMEROS CAMIONES DE THOMAS NATIONWIDE TRANSPORT (TNT), ATRAPADO POR EL BARRO EN UNA DE SUS RUTAS EN AUSTRALIA.

17 Qué pocas veces miramos hacia atrás. Todo lo que nos va sucediendo día a día lo etiquetamos sin rubor como “lo más”. La peor crisis, la mayor sequía, el peor accidente... El ritmo frenético que mueve al mundo nos envuelve en una espiral en la que no recordamos nuestros orígenes y olvidamos que hubo tiempos en los que, por ejemplo, las cosas eran aún más difíciles. Épocas en las que la guerra llamaba a la puerta de las empresas; épocas en las que el hambre y la destrucción obligaban a agudizar el ingenio; épocas donde no había móviles, ni e-mails, ni nuevas tecnologías; épocas en las que aún no había libros de management, ni existían MBAs; épocas donde estaba todo por inventar. Eso sí, en aquellos tiempos se forjaron sólidos proyectos empresariales de la mano de emprendedores que supieron construir de la nada, superar los obstáculos, adelantarse a su tiempo y modelar férreos cimientos de compañías hoy sólidas. Hombres en cuyas fuentes merece la pena volver a beber, para además de aprender de dónde venimos, encontrar, sin duda, recetas para definir el a dónde vamos.

SANDRA LORENTE MIGUEL JIMÉNEZ

¿Qué valores de los fundadores de empresas como A.P. Moller Maersk, TNT, Kuehne+Nagel o Transpor tes Ochoa podemos rescatar para el mundo empresarial de hoy? Las experiencias de estos emprendedores, que sin apenas medios lucharon contra viento y marea por y para la compañía a la que dieron vida, son lecciones muy a tener en cuenta por el empresariado actual. El instinto empresarial y el saber tomar las decisiones en el momento adecuado son las dos

cualidades, por ejemplo, que llevaron a August Kuehne (18551932) y Friedrich Nagel (1864-1907) –fundadores de Kuehne+Nagel– al éxito. Capacidad y coraje para asumir riesgos que hoy en día se hacen más necesarias que nunca. “El mejor trabajo sólo puede hacerse con la mejor gente” reza desde entonces esta frase como lema en Kuehne+Nagel. Entre los valores de August Kuehne hay que destacar su capacidad negociadora, que le llevó a transportar algodón a la ciudad alemana de Bremen a través del ferrocarril, algo innovador por aquel entonces. No

obstante, más destacable aún de Kuehne eran su habilidad, astucia e inteligencia, que le llevaron durante la Primera Guerra Mundial a cerrar negociaciones y crear tráficos con destino a los países neutrales en el conflicto. Eso sí que era un mundo en crisis. ANTAÑO

Por regla general, los empresarios se caracterizaban en aquella época por su neutralidad y sencillez a la hora de afrontar el día a día. La política solía quedar de lado a la hora de trabajar y lo impor tante era hacer negocio con independencia de las circunstancias.

La familia “Maersk” al completo. A la izquierda se puede ver a Arnold Peter Moller, fundador de la hoy primera naviera del mundo. Justo a su lado está un joven Maersk Mc-Kinney Moller, su hijo y presidente de la compañía hasta el año 2003.

Ahora, con asuntos como la responsabilidad social corporativa, la tendencia que se promueve es justo la opuesta. Pero eso no era lo habitual antiguamente. Por eso, Ken Thomas (1913-1997), fundador de Thomas Nationwide Transpor t (TNT) fue tachado de revolucionario. De él se ha escrito que fue de los pocos empresarios en hacer pública su oposición a la Guerra de Vietnam. De esas fuentes bebe hoy TNT, con tres grandes principios: transmitir el sentimiento de orgullo a través de sus empleados; generar valor a sus asociados o accionistas; y ser responsables con el mundo donde vivimos. Esforzarse por aportar más es el telón de fondo y la gran lección de su fundador. Superar dificultades e “ir siempre por delante” . Todo ello da pistas sobre cómo era quien colocó la primera piedra de este gran proyecto. Si miramos a España, un gran espejo es el fundador de Transportes Ochoa, Ángel Ochoa (1883-1958), alguien que destacó por su visión de futuro y por entender que el mañana pasaba por la logística y no por su negocio original de fabricación de carbón vegetal. Ochoa luego demostró esta visión en ámbitos como el hoy llamado management o las nuevas tecnologías y, sobre todo, fijo una máxima: ante todo, la mercancía debe llegar a su destino y la empresa debe estar dispuesta a desarrollar todas las soluciones posibles para lograr el objetivo. Por tanto, imaginación y nada de resignación. TENDENCIA

La vida de estos personajes también pone de manifiesto que

EN PRIMERA PERSONA

AUGUST KUEHNE (IZQUIERDA) Y FRIEDRICH NAGEL (DERECHA) CREARON EN 1890 KUEHNE & NAGEL.

AUGUST KUEHNE Y FRIEDRICH NAGEL

EL CORAJE DE VOLVER A EMPEZAR Los alemanes August Kuehne (1855-1932) y Friedrich Nagel (1864-1907) fueron los artífices del nacimiento de la compañía de transporte y logística que hoy lleva sus apellidos: Kuehne+Nagel. Estos dos emprendedores, a los que les separaban 11 años de edad, se asociaron el 1 de julio de 1890 para dar forma a este hoy inmenso operador logístico. Por aquel entonces, Kuehne tenía 35 años de edad y ya había cosechado experiencia en otras compañías del sector, mientras que Nagel tenía 26 años y este era su primer proyecto. Rápidamente, el transporte de algodón les permitió hacerse un hueco dentro del sector, consolidando sus tráficos con este tipo de productos.Ya al final de la década, al algodón se unió el azúcar y más tarde se desarrolló la importación y exportación de grano y otros alimentos. Pocos datos han llegado hasta nuestros días de Friedrich. Se dice que apoyó en todo momento a August y que jugó un papel clave en el desarrollo de la compañía, pero su biogra-

fía ha sido poco difundida. Murió joven, con 43 años de edad. A partir de 1907, por tanto, tuvo August Kuehne que tomar las riendas en solitario de la compañía. Fue él quien se enfrentó al momento más duro: ver como la Primera Guerra Mundial se llevaba casi todo por delante La mayor parte de las conexiones con el exterior se redujeron y el negocio quedó totalmente parado y estancado. Ante esta situación, lo primero que hizo la compañía fue informar a sus empleados y muchos abandonaron la actividad voluntariamente. August Kuehne intentó salvar el negocio a toda costa pero, ante el bloqueo total que sufrió Alemania en 1915, no pudo evitar que se pusiera fin a las últimas conexiones marítimas que el empresario había conseguido crear con algunos estados neutrales en el conflicto. La empresa quedó varada. Kuehne tuvo que esperar hasta 1918 para retomar el rumbo. El transporte marítimo mundial era casi nulo y muchos buques tuvieron que ser entregados a los países vencedores de la guerra, por

lo que operaban bajo pabellón extranjero. Aún así, Kuehne volvió a empezar. Enfocó la crisis como una oportunidad y retomó las riendas de su negocio, volviendo a realizar servicios de exportación conforme la coyuntura económica y política se lo permitía. En muy poco tiempo logró de nuevo hacerse fuerte en el sector. A pesar de las dificultades a las que tuvo que hacer frente, este empresario nacido en la ciudad alemana de Bremen afrontó en todo momento las crisis como una oportunidad para diversificarse y crecer. Además, fue capaz de transmitir a sus hijos Alfred y Verner el amor por un proyecto que dura hasta nuestros días, así como el coraje derrochado en todo momento para sacarlo a flote. FUNDADORES: August Kuehne (1855-1932) y Friedrich Nagel (1864-1907). EMPRESA: Kuehne & Nagel. NACIMIENTO DE LA EMPRESA: Alemania, 1890. HOY: Kuehne+Nagel ha evolucionado de ser un transitario internacional tradicional a ser a día de hoy un proveedor global líder de soluciones integradas para la cadena de suministro de una amplia gama de industrias con más de 54.000 empleados y su red mundial de 850 oficinas en más de 100 países.

OPERARIOS DE K+N CARGAN FARDOS EN UN CAMIÓN DE LA COMPAÑÍA EN LAS INSTALACIONES DE BREMEN.

19 el éxito nunca llega de manera casual. El emprendedor nace, pero el triunfador se hace. No se construyó en dos días el germen de estas compañías. August Kuehne, por ejemplo, ya era socio minoritario en una reconocida empresa antes de iniciar su andadura en Kuehne & Nagel a los 35 años. Tras esta experiencia, se atrevió a iniciar su propio proyecto de la mano de Friedrich Nagel. Ambos lo sacaron adelante a pesar de los serios reveses sufridos durante los primeros años de actividad en el mercado y la Primera Guerra Mundial. Algo parecido le pasó a Arnold Peter Moller, fundador del gigante Maersk, quien tras formarse y pasar por diferentes navieras en varios países, decidió fundar con 28 años la compañía Svendborg Dampskibsselskabet (germen de Maersk), eso sí, junto a su padre. Luego, deseoso de independencia y ante el desacuerdo con algunas decisiones de la Junta Directiva, crea en 1912, ya con 36 años, la Steamship Company, que nació con el objeto de transpor tar mercancías con buques a vapor.

OCHOA Y EL FERROCARRIL Uno de los grandes hitos en la historia de Transportes Ochoa es la apuesta de su fundador en los inicios por el transporte ferroviario. Tras la Guerra Civil Española, durante el periodo de la posguerra, carreteras y camiones no ofrecían garantías. Por eso Transportes Ochoa apostó por potenciar la intermodalidad para realizar sus transportes de un lado a otro del país. Se trataba de tráficos ferroviarios de siderúrgicos entre Bilbao y Barcelona. El hierro se cargaba en los vagones que, al ser tan pesados, tenían un gran riesgo de calentamiento en sus ejes, con el peligro para la seguridad. En aquella época el vagón que se sobrecalentaba era retirado del convoy para que se enfriara, mientras el resto del convoy seguía su camino sin peligro. Para evitar que los vagones se sobrecalentaran, fueran desenganchados y se incrementara el tiempo de tránsito, Ángel Ochoa creó una red de profesionales en plantilla presentes en todas las estaciones entre Bilbao y Barcelona. Estaban encargados de, en cada estación en la que paraba el tren, engrasar adecuadamente los ejes de los vagones para evitar que se calentaran. Por medio de telegramas se informaba al personal de estación de Ochoa en qué lugar pararía el tren y cuántos vagones de la compañía iban en el convoy para su adecuado engrase. De esta forma, Ochoa cumplía los plazos de entrega pese a aquellos complicados momentos. mensiones mundiales. Es curioso cómo los quebraderos de cabeza afectan a todas las generaciones. Si August Kuehne tuvo que hacer frente a la Primera Guerra Mundial, su hijo Alfred hizo lo propio en la

tos, por lo que la compañía apostó por crear oficinas de reparaciones y emergencias. Ahí Kuehne+Nagel comenzó su resurgimiento, siempre bajo la ya citada máxima del fundador : “El mejor trabajo sólo puede ha-

Estos fundadores logísticos del ayer también ponen de manifiesto la impor tancia del trabajo en equipo y de huir de los personalismos. Muy claro ejemplo es el de August Kuehne, que formó sociedad con Friedrich

SUCESORES

En cualquier caso, nada de este legado hubiera germinado si tras August Khuene, Ángel Ochoa o Arnold Peter Moller no hubieran venido sus sucesores para tomar el testigo y mantener y renovar el espíritu de la empresa. Cómo no destacar como esencial la labor de Amador y Amelio Ochoa, hijos de Ángel Ochoa, en el caso de la transición a la modernidad de Transpor tes Ochoa, o de Maersk Mc-Kinney Moller, hijo de Arnold Peter Moller y presidente de Maersk hasta 2003, ar tífice de la eclosión mundial de la compañía. Al fin y al cabo, es conocido que muchos empresarios y dueños de sus propias compañías, manifiestan como principal objetivo profesional que sus hijos y descendientes continúen con el proyecto iniciado por ellos mismos. Es la forma de que sus esfuerzos cobren sentido. Así ocurrió también en Kuehne+Nagel, donde los hijos y nietos de August Kuehne, continuaron con un proyecto de di-

EL TRANSPORTE DE ALGODÓN FUE EL PRIMER TRÁFICO QUE DESARROLLÓ KUEHNE +NAGEL.

Segunda Guerra Mundial, donde intentó compensar la pérdida de tráficos transoceánicos y la falta de volumen con una mayor actividad del transpor te terrestre europeo. Iniciativas y soluciones que no evitaron que la empresa cayera en la ruina, porque así es cómo Alemania había quedado tras el conflicto. No podemos olvidar que, por aquel entonces, muchos barcos llegaban devastados a los puer-

cerse con la mejor gente”. Al fin y al cabo, todo se basó en la ilusión, ganas y esfuerzo de directivos y personal. Por cier to, en este ámbito del legado, Ken Thomas también ejerce el papel de “revolucionario”. Lejos de familias y herederos, TNT ha perdurado en el tiempo a base de fusiones y adquisiciones, toda una alternativa que no ha desvir tuado la semilla.

Nagel, o de Arnold Peter Moller, que contó con el apoyo de su padre. No obstante, más significativo aún es el caso de Ángel Ochoa, que a finales de la década de los 40 decide contratar un director general, Jacinto Adán Guisasola, hombre ilustrado, agente de seguros, que encarna la visión de Ochoa de que para gestionar una empresa hacía falta gente formada, es decir, más allá el

EN PRIMERA PERSONA KEN THOMAS

DE AUSTRALIA AL MUNDO Ken Thomas nació en Australia en 1913. Él es el fundador de uno de los cuatro gigantes del transporte urgente mundial y creador de una de las marcas logísticas con mayor penetración y reconocimiento:TNT. En 1946, con 33 años, Ken Thomas decidió fundar su propia compañía de transporte con un único camión. La bautizaría con su nombre. Primero como K.W. Thomas y luego como Thomas Nationwide Transport, cuyo acrónimo dio lugar a TNT. Desde el primer momento Thomas apostó por la unión como estrategia empresarial.Así, si hay algo que ha caracterizado la historia de TNT han sido las constantes adquisiciones y fusiones llevadas a cabo por la compañía. Todo ello con una peculiaridad muy importante, y es que en todo momento y hasta la fecha se ha mantenido el nombre por el que Ken Thomas apostó en un principio, un mérito que también hay que darle a su fundador. Una de las fechas claves de la historia de TNT fue 1961, cuando comenzó a cotizar en la Bolsa de Sidney. No obstante, momento esencial es 1967, cuando TNT se fusiona con su principal competidor, Alltrans, y nace la empresa de transporte más importante de Australia. En 1973 se inicia su expansión en Europa, donde en 1976 TNT crea su propia red de transporte terrestre. En 1996 la compañía de correos pública de los Países Bajos, KPN, que había sido recientemente privatizada, emprendía la compra de TNT. La absorción finalizó en diciembre de 1996 y juntos, TNT y KPN se embarcaron en una nueva aventura bajo la denominación TNT Post Group (TPG). Ken Thomas murió un año después, en 1997, habiendo visto convertida su pequeña semilla australiana en un gigante mundial Su buena gestión y la política de adquisiciones y absorciones que emprendió habían resultado clave para la expansión del proyecto. Y eso a pesar de los escasos medios económicos con los que había iniciado su andadura empresarial y de las pocas ganancias que por aquel entonces daba TNT: 8 dólares semanales. No obstante, si algo caracterizó a este empresario fue su paciencia. Jamás desesperó en su intento. Con visión de servicio instauró un departamento de Atención al Cliente en los años 50. Demostró así capacidad de adelantarse a los

KEN THOMAS, FUNDADOR DE TNT.

tiempos venideros además de su gran visión negociadora. Aún así, la figura de Ken Thomas ha quedado difuminada con el tiempo, tal vez por el propio devenir de la compañía que, eso sí, no olvida sus raíces australianas ni quien le dio nombre.

FUNDADOR: Ken Thomas (1913-1997). EMPRESA: TNT. NACIMIENTO: Australia, 1946. HOY: A lo largo de todos estos años la empresa ha pasado de tener un solo camión a contar con una flota de aviones cargueros propia. Hoy es capaz de entregar 3,5 millones de documentos y paquetes todas las semanas en más de 200 países de todo el mundo.

PERSONAL DE LA PRIMIGENIA K.W.THOMAS, POCO DESPUÉS THOMAS NATIONWIDE TRANSPORT (TNT).

21 ÁNGEL OCHOA DE CHINCHETRU

PIONERO DE LA INTERMODALIDAD Ángel Ochoa de Chinchetru Chasco nació el 10 de octubre de 1883 en Santa Cruz de Campezo (Álava). Sexto de ocho hermanos, se casó con Juana Larrauri y tuvo seis hijos, cuatro chicos y dos chicas. Sus padres tenían negocios de transporte de pescado y tierras y en el reparto de la herencia familiar al él le toco las tierras, principalmente destinadas a la fabricación de carbón vegetal. Con el desarrollo de este negocio, Ángel Ochoa se planteó la necesidad del transporte del carbón, que inició primero con carros y luego con camiones. A partir de aquí, en 1932 funda en Vitoria la empresa Ángel Ochoa, Carbones y Transportes, aunque rápidamente el fundador ve claro que el negocio del futuro no es el carbón sino el transporte. Este es sin duda uno de los grandes valores de Ángel Ochoa, su enorme visión de futuro. Durante la posguerra Ángel de Ochoa se convierte en un auténtico pionero de la intermodalidad en España. La Guerra Civil ha mermado la flota de camiones, no hay infraestructuras y, además, se hace muy complicado todo lo que son reparaciones y recambios por la escasez. No obstante, Ochoa se fija la máxima de que la mercancía debe llegar de un sitio a otro y por eso apuesta por el ferrocarril e inicia un pionero servicio intermodal para transportar en dos días productos siderúrgicos entre Bilbao y Barcelona. Ochoa llega a tener una flota de vagones de mercancías propia.Además, la compañía creó una red de profesionales en plantilla que garantizaban en las distintas estaciones que los vagones no se sobrecalentaran y, por tanto, llegaran en los tiempos previstos a su destino. Superadas las penurias de la posguerra, el camión fue recuperando su flexibilidad y todo el desarrollo de Ochoa pasó a centrarse en el transporte por carretera. Era Ángel Ochoa una persona “muy abierta” en la relación con los demás y, lo que es muy importante, muy abierta a todo tipo de ideas y nuevas tecnologías. Pronto percibió que el hecho de tener camiones como medio de producción iba a dejar de ser un factor limitativo y que serían necesarios otros instrumentos en el mercado como el valor de los recursos humanos o la estrategia comercial y de ventas. Por eso, Ángel Ochoa, que sólo gozaba de estudios primarios, da el paso de contratar un di-

ÁNGEL OCHOA DE CHINCHETRU, FUNDADOR DE TRANSPORTES OCHOA.

rector general, Jacinto Adán Guisasola. Ángel Ochoa, por tanto, es un pionero también en la implementación del management, en la necesidad de elevar la gestión al ámbito de los valores principales de la empresa. En esta línea, por tanto, también se siembra el germen de algo en lo que Transportes Ochoa también fue pionera, la responsabilidad social corporativa, que a comienzos de la década de los 60 comenzó a plasmarse en una serie de campañas publicitarias sin ánimo de lucro impulsadas por Ochoa en los medios escritos de la época para fomentar los buenos hábitos

entre los conductores y reducir los accidentes y las muertes en la carretera. Ángel Ochoa de Chinchetru Chasco muere en 1958. Su obra y sus valores han tenido continuidad en sus hijos y ahora en sus nietos, que han situado a Transportes Ochoa entre las principales empresas logísticas de España. FUNDADOR: Ángel Ochoa de Chinchetru Chasco (18831958). EMPRESA: Transportes Ochoa. NACIMIENTO DE LA EMPRESA: España, 1932. HOY: Transportes Ochoa, empresa de transporte de paquetería y operador logístico integral tiene hoy más de 2.000 empleados, 60 terminales de transporte en España y Portugal, más de 1.300 camiones y 140.000 metros cuadrados de instalaciones logísticas.

PRIMEROS CAMIONES FRIGORÍFICOS DE TRANSPORTES OCHOA.

EN PRIMERA PERSONA ARNOLD PETER MOLLER

CONSTANCIA E INDEPENDENCIA En la cuna de A.P. Moller-Maersk, la primera naviera del mundo y una de las multinacionales más importantes del planeta, está Arnold Peter Moller. Nació el 2 de octubre de 1876 en Dragor (Dinamarca). El amor por el sector marítimo y la capacidad emprendedora fueron heredados de su padre, el capitán Peter Moller Maersk. En 1910 Arnold se casó con Chastine Estelle Mc-Kinney, con la que tuvo dos hijos y dos hijas. Comenzó desde abajo.Tras formarse en una escuela privada de la ciudad danesa de Svendborg, en 1895 comenzó a trabajar como aprendiz con su padre:Arnold tenía que hacer contactos comerciales en Newcastle. Luego, en 1897, se trasladó a Prusia donde fue contratado por una empresa exportadora y dos años después se instaló en San Petersburgo para trabajar para una naviera. En febrero de 1904 Arnold regresó a Dinamarca para asumir el cargo de gerente del departamento de Fletamentos de la naviera CK Hansen. Este es el año en el que el fundador del Grupo Maersk comienza la aventura empresarial. Primero crea una empresa junto a su padre, Svendborg Dampskibsselskabet, germen del actual grupo empresarial. Su primer barco fue un pequeño buque tramp bautizado como “Svendborg”, en honor a la ciudad natal. Más tarde, en 1912, Arnold Peter Moller crea la Steamship Company. Inmediatamente, Arnold tuvo que enfrentarse como persona y como empresario a la Primera Guerra Mundial y años después a la Segunda. Mucho dice de él su manifiesta admiración y respeto por los marineros de su compañía embarcados en alta mar durante los conflictos. Durante la Primera Guerra Mundial estableció algunas directrices para las operaciones que guiarían a sus empresas en los años siguientes: 1) La seguridad se antepone ante la posibilidad de cualquier lucro de alto riesgo; 2) Cualquier tipo de oferta sospechosa deben ser rechazadas; 3) Deben evitarse negocios con aquellas empresas que se encuentren bajo la influencia de alguna gran potencia; 4) Hay una obligación moral para un trato justo con la autoridades británicas, pues se habían cosechado buenos resultados al servicio de los puertos de Gran Bretaña y sus aliados. La compañía sobrevivió al conflicto. Más tarde, tras estallar la Segunda Guerra Mun-

ARNOLD PETER MOLLER, FUNDADOR DE A.P. MOLLER-MAERSK

dial, el 8 de abril de 1940, Arnold Peter Moller envió una orden a las 36 naves de Maersk en alta mar: “Si Dinamarca entra en guerra, todas las naves tienen que volver directamente a las instalaciones de la compañía en Nueva York”. Justo al día siguiente, la Alemania nazi invade Dinamarca, que se rinde en ese mismo instante. En 1941 Estados Unidos toma el control de las embarcaciones extranjeras y la flota de Maersk sirve a la Armada de los Estados Unidos durante el resto de la guerra, lo que provoca la pérdida de más de la mitad de la flota. Sensato y concienzudo hasta el último momento, Arnold Peter Moller decidió cuando tenía 70 años garantizar su proyecto y librarlo

de la posible absorción por ricos especuladores. No quería que nadie imprimiera a su imperio un espíritu distinto al que él mismo le había dado.Así, estableció una fundación -A.P. Mollera la que incorporó toda su fortuna. Murió en 1965 a los 88 años de edad. FUNDADOR: Arnold Peter Moller (1876-1965) EMPRESA: A.P. Moller-Maersk. NACIMIENTO DE LA EMPRESA: Dinamarca, 1904 HOY: A.P. Moller-Maersk Group es la compañía más grande de Dinamarca y una de las más grandes del mundo, con más de 110.000 empleados y oficinas en más de 125 países, con central en Copenhague (Dinamarca). Además de poseer una de la compañías más grandes de transporte marítimo de carga, el grupo también esta implicado en un amplio rango de actividades, tales como energía, construcción de embarcaciones, ventas al por menor e industria manufacturera. EN LA IMAGEN EL “SVENDBORG”, EL PRIMER BUQUE DE LA SVENDBORG DAMPSKIBSSELSKABET, GERMEN DE MAERSK.

23 instinto y la raza era imprescindible lo que hoy se llama management. También buscó formar equipo Ken Thomas, fundador de TNT, que fue socio y gran amigo de Peter Emil Herbert Abeles. Empresario austriaco, huyó a Australia tras su estancia en un campo de concentración nazi por ser judío y allí conoció a Thomas. Abeles, que montó varias compañías de pequeño tamaño dedicadas al mundo editorial y textil, pronto encontró en el mundo del transporte su salida profesional. Así, en 1967 fusionó su compañía –que había creado desde cero con otro socio y con sólo dos camiones en su flota llamados Samson y Delilah- con TNT. De la mano de Thomas y Abeles TNT se expandió rápidamente y en la década de los 80 ya tenía presencia en 180 países. Esta alianza duró hasta 1992, cinco años después moriría Thomas y en 1999 Abeles. Iniciativa, implicación, tesón, confianza en el proyecto, visión de futuro, coraje, capacidad nego-

LA ESTRELLA DE SIETE PUNTAS DE MAERSK El fundador de A.P. MollerMaersk es Arnold Peter Moller, pero el creador de la imagen por antonomasia de la compañía, la estrella de siete puntas sobre fondo azul, fue su padre, el capitán Peter Maersk Moller. El logotipo fue pintado por vez primera por Peter Maersk en 1886, en el buque “Laura” nada más asumir su mando. Su mujer, Ana Moller, le acompañaba en todos sus viajes, pero en uno de ellos había enfermado de gravedad. Una enfermedad de la que su marido se sentía responsable. Por ello, cuando tomó el mando del “Laura”, Peter Moller pintó en su chimenea una franja azul con una estrella blanca de siete puntas a cada uno de los lados. El mismo le explicaría a su mujer en una carta que la pequeña estrella simbolizaba a modo de recordatorio “sus noches orando ansiosamente por su recuperación, pidiendo una señal divina. Las estrellas serían un recordatorio para que Dios escuchara sus oraciones”. Cuando en 1904 Arnold Peter Moller y su padre fundaron la “Svendborg Dampskibsselskabet”, la estrella fue colocada inmediatamente en la chimenea del primer buque, el “Svendborg”. Lo mismo cuando en 1912 Arnold Peter Moller fundó la “Steamship Company”. El logotipo quedó consolidado a partir de 1928, cuando hubo que poner un emblema a los servicios marítimos entre Estados Unidos y Extremo Oriente.

ciadora, afán de superación, fortaleza e ingenio para sortear las adversidades y no desfallecer y ganas, muchas ganas, son los valores que caracterizaron a aquellos que en su día crearon una

pequeña empresa hoy convertidas en inmensos proyectos. Conocer los valores de aquellos protagonistas que en su día pusieron todos sus esfuerzos en desarrollar una empresa dura-

dera es un aliciente para continuar la lucha diaria que los empresarios del sector emprenden día a día para hacer frente a la que se ha denominado mayor crisis de la historia.

INFORME/ TRANSPORTE FERROVIARIO

HORA DE ABANDONAR LA COLA Ya sí parece que por fin la Administración ha comprendido que el transporte de mercancías por ferrocarril no puede seguir por más tiempo a la cola del sistema logístico español y que España, desde el punto de vista de la competitividad empresarial, no puede seguir manteniendo a nivel europeo los actualmente ridículos niveles de utilización del transporte ferroviario de mercancías. El Ministerio de Fomento ha anunciado un Plan, llamado a restablecer las profundas grietas que han debilitado durante décadas a este modo de transporte. Es hora de abandonar la cola.

01 Se ha encendido una luz Cuando la cuota de mercado baja al 1,4% puede que ya sea tarde pero, en todo caso, no queda más remedio que actuar. Así lo ha entendido por fin el Ministerio de Fomento, que ha querido bautizar la legislatura 2008-2012 como la de “la potenciación del transporte de mercancías por ferrocarril”. Con los ratios bajo mínimos, el modo ferroviario viene requiriendo desde hace años de medidas urgentes. La Administración lo tiene ya claro y acaba de lanzar el nuevo “Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril”. Se ha encendido una luz.

MIGUEL JIMÉNEZ

La Unión de Operadores de Transporte Combinado (UOTCASTIC) habla de que en 2007 la cuota del modo ferroviario en toneladas de mercancías transportadas en España fue del 1,4%. El Ministerio de Fomento lo mide en toneladas kilómetro y habla de casi el 3%. Por su parte, Eurostat, también en toneladas kilómetro cifra la cuota en un 4,1%. En cualquier caso, lo relevante es que, como dice Fomento, en 1951 el ferrocarril en España tenía una cuota del 53%, y que como recoge en sus estadísticas Eurostat, la cuota en 1997 era todavía del 10,3%. Es decir, no sólo España tiene unas cifras bajas, no sólo es uno de los peores países europeos en este ámbito, sino que además, a tenor de las últimas cifras, se está en caída libre. En 2006, por ejemplo,

la cuota fue del 4,6%, según Eurostat. Es decir, la cuota es baja pero año a año queda demostrado que aún se puede bajar más. ¿Otro ejemplo? Según la Unión Internacional de Ferrocarriles (UIC), en los primeros seis meses de 2008 Renfe Mercancías vio como se reducían sus tráficos en 770.000 toneladas, es decir, un 6% menos. Por tanto, vemos que aún hay margen para seguir cayendo. GRAVE SITUACIÓN

Tras una primera legislatura en la que el transporte ferroviario de pasajeros y la Alta Velocidad fueron la única prioridad del Ministerio de Fomento, el Departamento que dirige Magdalena Álvarez parece haber entendido la gravedad de la situación y en este nuevo periodo ha decidido situar el transpor te ferroviario de

INFORME/ TRANSPORTE FERROVIARIO interoperar con las redes ferroviarias del resto de Europa. Para resolver esta situación, según Magdalena Álvarez, hay que actuar sobre las infraestructuras y sobre la gestión de los servicios ferroviarios, de tal modo que estos dos ámbitos son los pilares del nuevo Plan. INVERSIONES

UNA DE LAS MEDIDAS ES MEJORAR LA SEÑALIZACIÓN DE LAS VÍAS PARA INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE CIRCULACIÓN DE TRENES.

MÁS VÍAS Y CON MÁS CAPACIDAD Uno de los objetivos del Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril es el acondicionamiento para el tráfico de mercancías de los corredores liberados por el tráfico de pasajeros y el incremento de su capacidad para optimizar su uso. Con tal fin el Plan incluye cinco medidas principales: 1.- Ampliación de la longitud de los apartaderos para permitir la circulación de trenes de hasta 750 metros de largo. 2.- Incremento de la capacidad de circulación en las líneas convencionales con la puesta en servicio de nuevos sistemas de señalización. 3.- Incremento de la potencia eléctrica suministrada a las vías para permitir el aumento de capacidad de transporte y que los trenes puedan mover más toneladas. 4.- Construcción de instalaciones específicas para el estacionamiento de trenes de mercancías peligrosas. 5.- Establecimiento de la prioridad en la circulación de trenes de mercancías, para que puedan incrementar su fiabilidad y regularidad en la prestación de servicios y se pueda aumentar la raquítica velocidad media actual: 17 km/h. mercancías entre sus máximas prioridades. De ahí el nuevo “Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril”, ratificado por el Consejo de Ministros e incluido en el Plan E del Gobierno como una de las medidas básicas para dinamizar la economía española. Nace así el Plan con el máximo apoyo institucional, algo que también se evidenció el pasado 17 de marzo durante su presentación oficial a la opinión pública en Madrid, en un acto al que asistieron los máximos responsables de

los operadores ferroviarios, de los gestores de infraestructuras, de los sindicatos, las autoridades por tuarias, las empresas constructoras, consultoras y demás entes implicados. Fomento hace un diagnóstico bastante claro. La situación del transpor te ferroviario de mercancías es crítica por la escasa inversión pública durante décadas, que ha afectado profundamente a la conservación; por la ausencia de políticas de intermodalidad; por la gestión inadecuada de la circulación de los trenes de mercancías; y por las dificultades para

Por lo que se refiere a las infraestructuras, el Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril contempla, en principio, una inversión de 4.716 millones de euros, de los cuales 1.063 se destinarán a acondicionamiento de líneas para el transporte de mercancías; 2.895 serán para variantes y ampliación de la capacidad de la red; 240 para accesos ferroviarios a los puertos; y 518 para material móvil, principalmente de Renfe Operadora. En este ámbito, el objetivo central es la creación de una Red Básica de Transpor te de Mercancías, formada por los denominados ejes estructurantes, resultado de cinco actuaciones: el desarrollo de las líneas de alta velocidad de tráfico mixto, con un total de 7.000 kilómetros; el acondicionamiento al tráfico de mercancías de las líneas convencionales en aquellos corredores liberados por la alta velocidad que puedan dedicarse preferentemente a la carga; la construcción de nuevas variantes en la red convencional; la ampliación de la capacidad de la red existente; y el refuerzo de la conexión entre la red ferroviaria y los puertos de interés general. Por lo que se refiere a la gestión, desde el Ministerio de Fomento se concluye que es necesario regular y establecer prioridades en la gestión de la circulación de las mercancías para dar mayor fiabilidad e incrementar la competitividad del modo ferroviario. En esta línea se proponen medidas relacionadas con las instalaciones logísticas y terminales ferroviarias; con las actividades en las zonas portuarias; y con la reorganización de la división de Mercancías y Logística de Renfe Operadora.

LA MINISTRA DE FOMENTO, MAGDALENA ÁLVAREZ, TRANSPORTE DE MERCANCÍAS POR FERROCARRIL. “

SEGÚN LA MINISTRA DE FOMENTO, MAGDALENA ÁLVAREZ, “ESTA DEBE SER LA LEGISLATURA DE LA POTENCIACIÓN DEL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS POR FERROCARRIL”

RED BÁSICA

Con respecto a las terminales, el Plan propone el establecimiento de una Red Básica de Instalaciones Logísticas Ferroviarias operativas durante 24 horas los 365

PRUEBA DEL RESPALDO INSTITUCIONAL DEL PLAN MASIVA ASISTENCIA DE LOS SECTORES IMPLICADOS

A SU LLEGADA AL ACTO DE PRESENTACIÓN DEL PLAN PARA POTENCIAR EL “ES EL GRAN RETO DE LA LEGISLATURA”, DIJO ÁLVAREZ.

EL PLAN CONTEMPLA 4.716 MILLONES DE INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURAS, DE LOS CUALES 2.895 SERÁN PARA CONSTRUIR NUEVAS VARIANTES Y AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LA RED

días del año para la recepción y expedición de trenes. Además, se plantea la necesidad de implantar un nuevo sistema de información en las terminales que permita recibir telemáticamente las peticiones de servicios que los operadores ferroviarios demanden; planificar dichos servicios; ordenar la ejecución de las actividades asociadas a través de equipos portátiles; y consultar y

PARA POTENCIAR EL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS POR FERROCARRIL ES LA S AL ACTO DE SU PRESENTACIÓN, QUE TUVO LUGAR EL 17 DE MARZO.

SE CONSIDERA ESENCIAL CONSTRUIR VARIANTES QUE SALVEN LAS CERCANÍAS EN EL ENTORNO DE LAS GRANDES CIUDADES.

NUEVAS VARIANTES La red convencional requiere de fuertes inversiones para su óptima explotación por el transporte ferroviario de mercancías. Una de las medidas más necesarias es la construcción de nuevas variantes y la ampliación de la capacidad de la red existente. En el caso de las variantes, el objetivo es segregar los tráficos de mercancías de otros tan absorbentes como las Cercanías, que por su frecuencia de paso dificultan la circulación de la carga, con un impacto negativo en los horarios y en la fiabilidad de los trenes de mercancías. A este respecto, el Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril contempla varias actuaciones destacadas: A.- EN EL ÁREA DE MADRID

- Cuadruplicación de la vía entre Pinto y Aranjuez. - Cuadruplicación de la vía entre Villalba y Pinar de las Rozas. B.- EN EL ÁREA DE BILBAO

- Nueva Variante Sur de Bilbao C.- EN EL ÁREA DE BARCELONA

- Tercer carril y apartaderos en el Eje Papiol-Mollet. D.- EN EL ÁREA DE VALLADOLID

- Nueva Variante Este de Valladolid. E.- EN EL ÁREA DE ZARAGOZA

- Nueva Variante Sur de Mercancías. F.- EN EL ÁREA DE VALENCIA

- Doble vía de ancho convencional para mercancías en el eje Albacete-Xátiva-Silla. - Tercera vía para mercancías entre Silla y Valencia.

INFORME/ TRANSPORTE FERROVIARIO

REFORMA DE LOS ACA

EL FUTURO DEL FERROCARRIL PASA POR LA INTERMODALIDAD Y, POR TANTO, PASA POR LOS PUERTOS.

INTERMODALIDAD FERROPORTUARIA: MÁXIMA PRIORIDAD Uno de los aspectos más destacados del Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril es la apuesta por reforzar la intermodalidad ferroportuaria, de forma que se complementen el modo marítimo y el modo ferroviario y se consiga una mayor competitividad y eficacia en la cadena logística. El Plan propone medidas en el ámbito de las infraestructuras, para reforzar la conexión de la red ferroviaria y los principales puertos de interés general; y en el ámbito de la gestión, para priorizar el desarrollo del ferrocarril en los puertos. 1.- Principales actuaciones en infraestructuras ferroportuarias. -Instalación de un tercer carril en ancho UIC entre Papiol y Can Tunis y entre Girona y Figueres para permitir la conexión con el Puerto de Barcelona en ancho internacional. -Nuevo acceso ferroviario al Puerto de Barcelona. -Nuevo acceso ferroviario al Puerto de Sevilla. -Túnel de Serantes para el acceso al Puerto de Bilbao. -Nuevo acceso ferroviario al Muelle de la Cabezuela en el Puerto de Cádiz. -Renovación de la línea entre Madrid y Valencia. -Renovación de la línea entre Córdoba y Algeciras. -Nuevas conexiones ferroviarias a otros puertos y puertos exteriores. 2.- Nuevas medidas de gestión en las zonas portuarias -Establecimiento, en colaboración con Puertos del Estado y de acuerdo con las respectivas autoridades portuarias, de un conjunto de medidas que contemplen la gestión integrada de los servicios ferroportuarios, para conseguir que las condiciones operativas sean más eficaces. -Propuesta a las autoridades portuarias para reordenar el tráfico en el interior de los puertos de tal forma que se otorgue prioridad a las circulaciones ferroviarias sobre la circulación del resto de vehículos.

Entre las medidas en las que más ha incidido la Administración en torno a los efectos que en la competitividad de la economía española tendrá el Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril, están los cambios contemplados en la prestación en las terminales ferroviarias de mercancías de los denominados servicios Adicionales, Complementarios y Auxiliares (ACA). Así, se recoge la liberalización parcial de los mismos de tal forma que, según el Ministerio de Fomento, se “va a habilitar a las empresas ferroviarias para la prestación de, al menos, los servicios de maniobra y estacionamiento en las terminales y otros puntos de carga que cuenten con instalaciones de control precisas”. Para ello, hay que destacar que Fomento ya está elaborando la Orden Ministerial que va a regular los cambios en la prestación de estos servicios ACA. Hay que destacar que también está previsto que Fomento reforme la estructura tarifaria de estos servicios en las terminales públicas, reforma que se ajustará a los citados cambios en el esquema de prestación de los mismos.

PARA RESOLVER LA CRÍTICA SITUACIÓN HAY QUE ACTUAR SOBRE LAS INFRAESTRUCTURAS Y SOBRE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS FERROVIARIOS, DE TAL MODO QUE ESTOS DOS ÁMBITOS SON LOS PILARES DEL NUEVO PLAN

recibir información sobre el estado de las peticiones de servicio. En cuanto a las terminales, el Plan también propone impor tantes cambios en los servicios ACA (ver cuadro). Por último, la iniciativa del Ministerio de Fomento también con-

templa para el impulso del ferrocarril la aplicación de medidas regulatorias. Estas son principalmente dos: modificación de la estructura del Comité de Regulación Ferroviaria, para reforzar su autonomía funcional y garantizar su independencia; y elaboración de una nueva normativa para el transpor te de mercancías peligrosas por ferrocarril, para favorecer su uso por parte de este sector y para crear un nuevo marco jurídico que regule el tránsito de las mercancías por las instalaciones logísticas ferroviarias o terminales de carga. El Plan quiere convertirse en un potente instrumento que cambie la dinámica del ferrocarril y las mercancías en España. Es, sin duda, la propuesta más ambiciosa al respecto de los últimos años. El sector logístico aguarda anhelante sus resultados.

Luis Vicente Moreno Espi, director de Servicios Logísticos de Adif

“No hay que olvidar que la planificación de las infraestructuras es competencia de Fomento” El Administrador de Infraestructuras Ferroviarias (Adif) viene siendo, desde que se produjo su segregación con Renfe Operadora, el protagonista silencioso en la definición del mercado en España del transporte de mercancías por ferrocarril. Como gestor de las terminales de mercancías y del conjunto de la red ferroviaria, su papel es esencial. Por eso Comercio Exterior ha hablado con Luis Vicente Moreno Espi, director de Servicios Logísticos de Adif, quien mantiene la línea de prudencia, opta por no polemizar y, eso sí, apuesta por la decidida mejora de la infraestructura, pero sin olvidar que su planificación “es competencia del Ministerio de Fomento”.

LUIS VICENTE MORENO ESPI, DIRECTOR DE SERVICIOS LOGÍSTICOS DE ADIF

MIGUEL JIMÉNEZ

¿CUÁLES SON AHORA MISMO LAS PRIORIDADES DE ADIF DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIÓN Y MEJORA DE LAS TERMINALES DE MERCANCÍAS?

En estos últimos años Adif está trabajando de una forma decidida en impulsar el transporte de mercancías, fomentando la competencia y mejorando la competitividad de este sector. Para ello, el propio Ministerio de Fomento está llevando actuaciones que, además de las inversiones en infraestructuras, incluyen medidas orientadas a la mejora de la gestión de las Instalaciones Logísticas de Adif y de los servicios que se prestan en ellas.

INFORME/ TRANSPORTE FERROVIARIO

“ADIF PRESTA DIRECTAMENTE SERVICIOS A LAS EMPRESAS FERROVIARIAS, NO A LOS OPERADORES DE TRANSPORTE INTERMODAL” ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN CON LOS OPERADORES DE TRANSPORTE INTERMODAL CON RESPECTO AL PAGO DE LAS FACTURAS PENDIENTES POR LOS SERVICIOS EN TERMINALES DESDE 2006? ¿TIENE INTENCIÓN ADIF DE NEGOCIAR UN ACUERDO DIRECTAMENTE CON LAS EMPRESAS DE INTERMODAL, O DA POR BUENO EL ACUERDO CON RENFE AUNQUE LOS OPERADORES DE INTERMODAL HAYAN DECIDIDO NO PAGAR LAS FACTURAS DE 2006 Y 2007 RECIENTEMENTE EMITIDAS POR EL OPERADOR FERROVIARIO?

Adif, de acuerdo a la Ley del Sector Ferroviario, presta servicios directamente a las empresas ferroviarias, que no es el caso de los operadores de transporte intermodal, y por lo tanto tiene convenidos los oportunos acuerdos comerciales con las citadas empresas por el uso de sus instalaciones y espacios disponibles que demandan.

¿QUÉ INVERSIONES SE HAN REALIZADO RECIENTEMENTE Y CUÁLES SON LAS MÁS IMPORTANTES PREVISTAS PARA 2009?

Las principales inversiones durante 2008 se han dirigido a la construcción y puesta en servicio de dos nuevas instalaciones, como son Zaragoza PLAZA y Lugo Mercancías (en As Gándaras de Piñeiro), con una superficie total de actuación de 100 y 11 hectáreas respectivamente, dotadas de modernas instalaciones para el tratamiento de trenes y para el intercambio modal. Para este año 2009, se finalizarán las obras de la remodelada instalación logística de Albacete, se iniciarán las obras para la construcción de nuevas instalaciones en

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Valladolid y en León, así como una serie de actuaciones puntuales para modernizar instalaciones y medios de manipulación. ¿CUÁLES SON LAS IMPLICACIONES DEL PLAN PARA POTENCIAR EL TRANSPORTE FERROVIARIO DE MERCANCÍAS PARA ADIF Y QUÉ INVERSIONES TIENE PREVISTO ACOMETER EL ADMINISTRADOR EN ESTE MARCO?

El Plan está liderado por el Ministerio de Fomento y conlleva, entre otras medidas, actuaciones en las infraestructuras ferroviarias encaminadas fundamentalmente al acondicionamiento de las líneas convencionales de aquellos corredores que, con la puesta en

“ADIF ESTÁ ESTUDIANDO LA SITUACIÓN ACTUAL DENTRO DEL AMPLIO DESARROLLO QUE ESTÁN TENIENDO LAS PLATAFORMAS LOGÍSTICAS, ANTES DE PODER TOMAR CUALQUIER TIPO DE POSICIONAMIENTO RESPECTO DE CUALQUIERA DE ELLAS”

servicio de las líneas de alta velocidad, pueden dedicarse preferentemente a las mercancías. Además, se realizarán inversiones

en variantes, en ampliación de capacidad de la red y en reforzar la conexión entre la red ferroviaria y los puertos de interés general. La inversión del Ministerio de Fomento en estas medidas es de aproximadamente 4.200 millones de euros. ¿QUÉ ASPECTOS DE COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA TIENEN AÚN MARGEN DE MEJORA EN LAS TERMINALES DE ADIF Y QUÉ PLANES HAY AL RESPECTO?

Dentro del referido Plan se establecen una serie de medidas de gestión en las instalaciones logísticas de Adif, precisamente buscando la mejora de la calidad de los servicios prestados, de forma eficiente y segura y que re-

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31 dunden en ser más competitivos. Las acciones en las que Adif está trabajando, están dirigidas al establecimiento de una red básica de instalaciones técnicas operativas, al acceso y expedición de trenes las 24 horas, los 365 días del año, implantación de un sistema informático de gestión de las instalaciones logísticas y de información a las empresas ferroviarias y establecimiento de diferentes modelos de gestión según el tipo de instalación, entre otras acciones. ¿CUÁL ES EL POSICIONAMIENTO DE ADIF EN LA REORGANIZACIÓN DE TERMINALES DE MERCANCÍAS QUE DESDE DISTINTOS ÁMBITOS SE ESTÁ IMPULSANDO EN MADRID? ¿PREVÉ PARTICIPAR ADIF EN LA FUTURA TERMINAL DE ARGANDA DEL REY DISEÑADA POR EL PLAN DE INFRAESTRUCTURAS DE MADRID PLATAFORMA LOGÍSTICA?

Adif está estudiando la situación actual dentro del amplio desarrollo

“ESTE AÑO SE DESARROLLARÁN Y MEJORARÁN INSTALACIONES LOGÍSTICAS EN ALBACETE, LEÓN Y VALLADOLID”

que están teniendo las plataformas logísticas, antes de poder tomar cualquier tipo de posicionamiento respecto de cualquiera de ellas, pero en cualquier caso, siempre habrán de tener una clara vocación y referente en el transporte por ferrocarril. De todas formas, no hay que olvidar que la planificación de las infraestructuras ferroviarias son competencia del Ministerio de Fomento. EN CUALQUIER CASO, POR EJEMPLO, RENFE INSISTE EN RECORDAR LOS PLANES DE ADIF DE CONSTRUIR UNA NUEVA

ADIF APUESTA POR TERMINALES ABIERTAS LOS 365 DÍAS DEL AÑO.

TERMINAL FERROVIARIA DE MERCANCÍAS EN ARANJUEZ, COMO PUNTO IDEAL PARA LA DISTRIBUCIÓN EN EL SUR DE LA COMUNIDAD DE LAS MERCANCÍAS PROCEDENTES DEL CORREDOR DE LEVANTE. ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN Y ESTADO DE ESTE PROYECTO?

Como acabo de mencionar, la Dirección General de Ferrocarriles

está desarrollando un estudio para la planificación de este tipo de infraestructuras ferroviarias, acorde al desarrollo a los principales corredores de transporte de mercancías para dar solución a la ubicación y conectividad de los centros logísticos, fundamentalmente en los accesos de las grandes ciudades como Madrid y Barcelona.

INFORME/ TRANSPORTE FERROVIARIO

03 Señores, esto es la liberalización Transcurridos dos años, ya podemos hacernos una idea de qué es exactamente esto de la liberalización del transporte ferroviario de mercancías. En primer lugar, quedan demostrados sus efectos positivos, pero no milagrosos. En segundo lugar, la cuota de mercado de los nuevos operadores es y seguirá siendo durante mucho tiempo baja. Por último, los nuevos también se equivocan en sus iniciativas, como cualquier otra empresa, no hay garantía de éxito. Por cierto, entre medias anda la crisis, actor no invitado cuyo papel no es para nada secundario.

MIGUEL JIMÉNEZ

La liberalización avanza de forma lenta, al ritmo que marca la complejidad del mercado y la cautela de los propios operadores. Hasta once empresas tienen ahora mismo la licencia de empresa fe-

rroviaria, pero en cambio sólo seis (Renfe, Acciona, Continental, Comsa, Tracción Rail y Euro Cargo Raíl) cuentan con los pertinentes cer tificados de seguridad y están operando. De las otras cinco (Activa Rail, EuskoCargo, Arcelormittal Siderail, Lo-

gitren y Fesur), cuatro aún no han presentado la documentación para obtener el certificado y una ni siquiera lo ha solicitado. De momento, por tanto, sigue sin haber invasión de nuevos operadores y tampoco de nuevos servicios. En 2008 la cuota de

TREN PARA EL TRANSPORTE DE SIDERÚRGICOS QUE OPERA COMSA ENTRE VALENCIA Y CASTELLBISBAL.

mercado de los nuevos operadores fue apenas del 5%. Es complicado abrir nichos y máxime en tiempos de crisis. Además, el éxito no viene garantizado por el mero hecho de ser nuevo. Ya se ha producido, por ejemplo, el fracaso de algunos de los primeros servicios de los operadores recientemente incorporados. Todo un síntoma de que, crisis aparte, para impulsar en España el transpor te ferroviario hace falta mucho más que la simple liberalización. En cualquier caso, se siguen salvando obstáculos, como el de escasez de maquinistas, que viene siendo uno de los grandes handicaps del proceso. Según Fomento, hasta diciembre se han formado 270 maquinistas, de los cuales 162 fueron contratados por Renfe y 99 por los nuevos operadores, estando 9 disponibles en el mercado laboral. Por otra parte, en junio finalizarán su formación otros 150 profesionales, lo que permitirá responder a las nuevas demandas. Para el Ministerio de Fomento el nuevo modelo ferroviario está consolidado y sólo queda que con el tiempo vaya creciendo y madurando.

33 Operador por Operador RENFE MERCANCÍAS - Su facturación se redujo en 12 millones de euros en 2008, hasta alcanzar los 324, un 3,57% menos que en 2007. Con ello, Renfe Mercancías permaneció un año más en números rojos. - Renfe prosigue con su programa de incorporación de 100 nuevas locomotoras, que concluirá en 2010. - En cuanto a los servicios, la gran apuesta ahora mismo son las alianzas internacionales. Por un lado destaca el servicio Barcelona-Lyon, en colaboración con la SNCF francesa; y por otro lado el servicio intermodal Iberian Link entre España y Portugal, operado de forma conjunta con la portuguesa CP Carga. - Entre los objetivos que para Renfe recoge el Plan para Potenciar el Transporte de Mercancías por Ferrocarril, destaca la puesta en marcha en 2010 de un Plan para incrementar la productividad de la compañía al menos un 25%.

ACCIONA RAIL SERVICES - Acciona mantiene ahora mismo en funcionamiento dos servicios: el de transporte de carbón entre el Puerto de Gijón y La Robla; y el de transporte de materia prima y biodiésel para Bioenergética Extremeña en el triángulo Puerto de Huelva-BadajozPuertollano. - El servicio intermodal entre Algeciras y Barcelona para conectar Tánger con el Norte de Europa, inaugurado a finales de 2007, fue dejado de lado a lo largo de 2008 ante la decisión de la compañía de desarrollar estos tráficos por vía marítima a través de Trasmediterránea. - Ahora mismo, Acciona está ultimando la ampliación de los servicios prestados en el contrato con Bioenergética Extremeña y, además, según fuentes del operador ferroviario, tiene en cartera dos importantes proyectos que prevé concretar en los próximos meses.

CONTINENTAL RAIL - El operador ferroviario del Grupo ACS acaba de recibir dos nuevas locomotoras Vossloh Euro 4000, con lo que multiplica por dos su capacidad de tracción y amplía así sus posibilidades de prestación de nuevos servicios, hasta la fecha centrados en el corredor Valencia-Coslada-Valladolid y en el transporte intermodal. - En esta línea, una de las apuestas recientes más importantes ha sido la puesta en servicio de trenes de 560 metros de longitud en la ruta Madrid-Valencia-Madrid, en un proyecto piloto con Adif, en el que también ha participado Renfe.

- Las nuevas locomotoras de Continental, uno de los modelos con mayor potencia del mercado, han sido destinadas precisamente a la tracción de estos grandes convoyes, que están operando incluso con mayor eficiencia y puntualidad que los trenes de longitud convencional, según Adif.

COMSA RAIL TRANSPORT - Pese a diversos contratiempos, Comsa sigue desarrollando nuevos proyectos. Destaca la puesta en marcha de un servicio de transporte siderúrgico entre la Terminal de Silla (Valencia) y Castellbisbal, con locomotoras Vossloh Euro 4000 y vagones portacontenedores. - Además, de la mano de la portuguesa Takargo y gracias a las acciones conjuntas de Adif y Refer, puso en marcha a primeros de marzo el primer servicio interoperable de mercancías entre España y Portugal. Se trata de un proyecto para transportar papel reciclado y bobinas de papel entre Zaragoza y Lisboa. - Por contra, Comsa ha tenido que renunciar a la que fuera su primera apuesta en el mercado ferroviario: el servicio de transporte de clínker entre Gijón y Valladolid. La crisis del sector de la construcción ha tirado por los suelos la demanda de clínker y con ello la de su transporte. - Por lo que se refiere a la sociedad Autometro, alianza con FGC y Pecovasa para transportar coches entre SEAT Martorell y el Puerto de Barcelona, en 2008 se transportaron 63.343 automóviles con 394 servicios. En cuanto a la sociedad Cargometro, creada para transportar componentes entre la Zona Franca y Martorell y formada junto a FGC y Renfe, no se ha avanzado más allá del preacuerdo de colaboración firmado el año pasado.

EURO CARGO RAIL (EWS) - Euro Cargo Raíl recibió en junio el certificado de seguridad de Adif para operar en el triángulo Madrid, Barcelona, Valencia, incluyendo destinos como Zaragoza. En concreto, inició su primer servicio de transporte de contenedores entre Barcelona y Zaragoza el pasado 4 de diciembre. - Ahora la compañía ha solicitado en su certificado de seguridad la ampliación de líneas para operar en los corredores BarcelonaPortbou, Madrid-Hendaya, Madrid-Burgos (que incluye Valladolid), Venta de Baños-Gijón, Venta de Baños-Santander y Miranda de Ebro-Bilbao. - Euro Cargo Rail cuenta en estos momentos con 4 locomotoras y tiene aún una quinta pendiente de entregar. Todas son del modelo Vossloh Euro 4000. - Euro Cargo Rail ha renovado recientemente su dirección general en España.

INFORME/ ALICANTE

ALICANTE SIEMBRA EN TERRENO LOGÍSTICO Si de valientes es aceptar retos, Alicante ha dado un paso hacia delante, y frente a una crisis que le afecta especialmente, ha optado por no quedarse parada y buscar soluciones, desde la logística, desde la creatividad empresarial, desde la creación de nuevas infraestructuras. Así se quiere situar en situación de ventaja cuando lleguen tiempos mejores.

01 Alicante acepta el reto Superada la sensación de noqueo inicial, el sector logístico de Alicante se perfila como el gran baluarte para desprenderse de la tan manida palabra crisis y comenzar a atisbar una luz regeneradora en la economía de la provincia. Recursos tiene y proyectos sobre el papel tampoco faltan. Será un camino largo y difícil, pero hay al menos cuatro campos en los que sembrar y perseverar.

VICENTE CUENCA

Alicante va a encontrar en la logística un importante motor, con cuatro piezas fundamentales: el puer to, los cruceros, el aeropuerto y la red de parques logísticos. Con respecto al puerto, la Autoridad Por tuaria tiene un nuevo presidente, Miguel Campoy, cuyo perfil y expectativas podemos conocer al detalle en la entrevista que forma parte de este informe. Llegó hace tres meses en un momento descorazonador para el enclave, perdiendo tráficos y líneas, enfrentado sin quererlo en una agria polémica con colectivos ciudadanos vinculados a grupos políticos. Esto le ha hecho perder interesantes apuestas, como la de una planta de elaboración de biodiésel, y pone en peligro proyectos

ya aprobados, como los de cinco empresas cementeras. PLAN DE COMPETITIVIDAD

Ante este panorama, y en un tiempo récord, el Consejo de Administración de la Autoridad Por tuaria de Alicante ha aprobado un Plan de Competitividad, que se inscribe dentro de un Plan Integral que se irá desarrollando en los próximos meses. Este plan general incide en cuatro aspectos que se consideran fundamentales para enderezar el rumbo del Puer to de Alicante: económicos, medioambientales, socio-culturales y de I+D+i. El objetivo principal del Plan de Competitividad es neutralizar el descenso de los tráficos para iniciar la recuperación, más allá de lo que marca la actual crisis. Se debe recuperar el papel del enclave como eje logístico de la

INFORME/ ALICANTE

MÁS VERDE

MÁS QUE UN NUEVO PIF Los nuevos edificios para Servicios de Inspección del Puerto de Alicante son algo más que un complejo para mejorar sensiblemente la operatividad en el tratamiento de las mercancías. Son el símbolo de un nuevo puerto más moderno en la gestión y en su imagen de cara al exterior. Con esta nueva área de concentración de servicios, de la que se puso la primera piedra el pasado mes de marzo, se potencia y racionaliza el punto de entrada para mercancías. Todo ello al amparo de una arquitectura singular, cuyo diseño y formas armonizadas recrean una imagen unitaria de parque empresarial, de tal forma que los edificios están separados de la acera por un anillo verde con césped, arbolado y tapizantes. Se pretende dotar al eje de acceso del recinto portuario de unas edificaciones y una urbanización exterior que realcen el actual bulevar, y por esta razón se convocó un concurso de ideas previo a la adjudicación de la obra, ya que el objetivo que primó fue la funcionalidad y la armonización del espacio utilizado. Los dos edificios, para el Puesto de Inspección Fronterizo y el SOIVRE, están situados a los flancos de un solar de 5.500 metros cuadrados y suman una superficie total construida de 4.250 metros, separados por una explanada pavimentada para la entrada de camiones.

La buena relación puerto-ciudad es, si cabe, en Alicante, un aspecto de máxima prioridad. Por ello, la Autoridad Portuaria ha diseñado un Plan de Integración Urbana, que contiene tanto medidas medioambientales como actuaciones urbanísticas. La primera medida será ubicar pantallas cortavientos de 12 metros de altura y una longitud total de más de 150 metros en tres tramos del muelle 17, donde se producen las operativas de carga y descarga de graneles sólidos. El objetivo es demostrar a los ciudadanos que se hará todo lo posible para cambiar la imagen del puerto y sus actividades. Con más del 25% del presupuesto de inversiones, este plan de integración mejorará el límite del puerto con la creación de una red verde portuaria de transición en la fachada litoral sur, que se extiende más de un kilómetro. Tras una segunda fase, se formará una red verde portuaria con una superficie de más de 26.000 metros cuadrados, equivalente a casi cinco campos de fútbol, que contará con más de 900 árboles, arbustos y tapizantes, así como con dunas artificiales para aminorar el impacto visual y sonoro en la zona de transición puerto-ciudad. provincia y el primer aspecto en el que habrá que incidir es en el de las infraestructuras. El Puerto de Alicante cuenta con una ampliación muy reciente, pero está en condiciones de optimizar sus infraestructuras con la reorganización de muelles, incremento de calados y un plan a corto plazo (entre 2009 y 2013) para mejorar los servicios a las mercancías, con un nuevo PIF y un programa medioambiental, con el que atajar la presión ciudadana a las cargas y descargas de graneles. La recuperación del Puer to de Alicante será realidad cuando comiencen a darse resultados en dos elementos: mercancías y líneas marítimas. El nuevo plan quiere fomentar y consolidar el tráfico con Canarias, una relación

fructífera durante décadas con el objetivo de abastecer a las islas. En 2008, Alicante perdió su línea de mercancías con Baleares, y también la de pasajeros que ofrecía Trasmediterránea. Desde la Autoridad Portuaria se muestran convencidos de recuperarlas. También se van a sentar las bases para posicionar a Alicante como puerta de entrada y salida hacia el Norte de África, mientras se ha conseguido ya abrir un puente con Italia, concretamente con Livorno, a través de un concepto que debe ganar fuerza: el shor t sea shipping. En cuanto a mercancías, el puerto va a estar atento a la recuperación de los sectores más tradicionales de la economía alicantina (mármoles y granitos, piedra de talla, papel, calzado, juguetes, con-

EL PUERTO DE ALICANTE INAUGURÓ HACE UNOS MESES UNA NUEVA TERMINAL POLIVALENTE, TMS.

Mientras se hace realidad el proyecto, el Puerto de Alicante prevé un 2009 con resultados más que notables en su tráfico de cruceros. El objetivo, más que asumible, es superar los niveles de 2008, cuando se alcanzaron cerca de 100.000 pasajeros. En cuanto a las posibilidades de ser puerto base, este año se va a dar un paso impor tante, con la decisión de la compañía italiana MSC de que dos de sus buques utilicen al enclave alicantino como punto de embarque de pasajeros de dos de sus rutas de otoño. Serán un total de nueve escalas en 2009 de dos de sus cruceros, el “MSC Lirica” y el “MSC Orchestra”, que llegarán en otoño, tras finalizar sus rutas por el Norte de Europa y antes de marcharse a Sudamérica. NAT

Íntimamente ligado con los pasajeros y con un fuerte potencial en cuanto a las mercancías se encuentra el Aeropuer to de El Altet.

LAS ESCALAS DE CRUCEROS VAN A SER VITALES PARA IMPULSAR LOS TRÁFICOS DE ALICANTE.

fitería) para que en ese momento tengan en cuenta que no hay mejor plataforma de exportación para sus productos. Hasta entonces, se ha encontrado un filón en la exportación de componentes para instalaciones eólicas, sobre todo con destino al mercado africano, gracias a la colaboración de Gamesa y Bergé, que incluye un convenio con el operador que recoja bonificaciones a la tasa de mercancía a cambio de alcanzar un volumen de tráfico mínimo. VELOCIDAD DE CRUCERO

La política de convenio también alcanzará las esferas institucionales. La razón: incrementar el tráfico de cruceros turísticos y conver tir a Alicante en puer to base. Si en algo están de acuerdo la Autoridad Portuaria de Alicante y toda la opinión pública que está atenta a su actuación es que la ciudad y su puerto tienen potenciali-

dad para multiplicar su atractivo para el tráfico de cruceros y hay que realizar un esfuerzo en este sentido. El objetivo no es únicamente incrementar las escalas, los pasajeros y las rutas. Aún más importante es conseguir que Alicante sea puerto base para algunas navieras. Eso es lo que realmente deja dinero en la ciudad y consolidará el tráfico en el enclave. Para conseguirlo, la APA cuenta con un proyecto de ampliación y mejora de su terminal de pasajeros, en el Muelle número 14. Para empezar, se ganarían unos 1.000 metros de línea de atraque, pero para que esto pueda hacerse realidad, se necesita el traslado de las instalaciones cementeras que operan todavía en el muelle. Cuando el Puerto de Alicante consolide los 100.000 cruceristas anuales será el momento de construir una segunda terminal de cruceros.

Alicante cuenta con el sexto aeropuerto español por número de pasajeros y entre los cuarenta principales de Europa, con 9,57 millones de pasajeros y 81.095 operaciones en 2008. Además, ha experimentado un notable impulso en la carga aérea, que el año pasado registró un movimiento de 5,98 millones de kilos, casi un tercio más que en 2007. Con estos antecedentes, está en marcha una profunda renovación de sus instalaciones, que pueden dejar a El Altet en una magnífica situación cuando pase la crisis. Nueva Área Terminal (NAT), son las siglas mágicas que marcan el camino del aeropuerto. Cuando esté finalizada, supondrá tener una capacidad para absorber hasta 20 millones de pasajeros anuales y aumentar su capacidad operativa un 122% respecto a 2005. En grandes cifras, con la ampliación, el Aeropuerto de Alicante dispondrá de un hall de facturación con una superficie de 15.500 metros, un hall de salidas de 31.000 metros cuadrados;

INFORME/ ALICANTE

EL AEROPUERTO DE ALICANTE VA A CAMBIAR RADICALMENTE SU IMAGEN.

los que la planta baja está destinada a almacén y la planta primera de cada uno de los locales a oficinas. De esta forma, la superficie total construida será de 3.000 metros cuadrados. Los edificios de servicios son para operadores de handling y compañías. La parcela donde se llevarán a cabo tiene aproximadamente 4.800 metros cuadrados, con dos edificios similares y paralelos con una zona central de aparcamiento para ambos, siendo la superficie de ocupación de cada uno de los edificios de aproximadamente 1.300 metros cuadrados. Cada edificio contará con una planta baja destinada a almacenes y talleres, y una primera planta destinada a oficinas. TEJIENDO LA RED

LA RELACIÓN PUERTO-CIUDAD TIENE UN CLARO EJEMPLO EN EL VILLAGE PARA LA VOLVO OCEAN RACE.

un hall de recogida de equipajes de casi 16.000 metros cuadrados y otro para llegadas de casi 8.000. Todo está proyectado para mejorar el servicio a los pasajeros: 16 nuevas pasarelas (21 en total); 40 nuevas puer tas de embarque (hoy son 19); 14 nuevas cintas de recogida de equipajes (25 en total). Se pasará de los 53 mostradores de facturación que suman la T1 y T2 a 145. La nueva plataforma de la NAT sumará 50.000 metros cuadrados de superficie destinados a puestos de estacionamiento de aeronaves, lo que permitirá ampliar la capacidad de la actual plataforma en 15 estacionamientos más. Otros 100.000 metros cuadrados serán para la calle de rodaje, la plataforma handling y los caminos perimetrales. La estrella del proyecto es la construcción de una nueva pista paralela a la existente, y la posibilidad de crear futuras ampliacio-

nes sobre el actual proyecto constructivo.

Por último, hay que destacar que la Generalitat Valenciana ha diseñado una estrategia logística para la Comunitat que empezó en 2008 y terminará en el año 2015, reservando un papel importante para Alicante. El principal atractivo es la creación de ocho centros multimodales de almacenamiento, manipulación, tramitación y transpor te de mercancías, ocho parque logísticos centrales de los que tres se ubicarán en la provincia de Alicante: La Costera, Villena y La Serreta, a pocos kilómetros de la capital, en los términos de Sant Vicent del Raspeig y Alicante. Este último se encuentra en fase de elaboración, desde que en noviembre de 2007 la Conselleria de Infraestructura y Transpor te

aprobó provisionalmente el Plan Especial de Reserva de Suelo. A continuación, siguiendo la tramitación administrativa prevista, se redactó el Plan Parcial que, tras su aprobación, permitirá la realización del proyecto constructivo previo a la ejecución de las obras. Tendrá una superficie de 100 hectáreas iniciales, más 200 hectáreas de reserva. Su gran ventaja respecto a los otros dos parques será su conectividad con la red de autovías del área metropolitana y el Puerto de Alicante. Además contará con estación ferroviaria de mercancías. Se habla de logística, pero no se olvida el apoyo a todos los sectores productivos. Por ello, a través del SEPIVA, la empresa pública de la Generalitat encargada de la adquisición de suelo para asentamientos industriales, se ha puesto en marcha un Plan de Desarrollo de Parques Industriales, basado en un nuevo modelo de planificación, diseño y gestión. Para el año 2012, el SEPIVA espera haber incrementado la oferta de suelo industrial en 22 millones de metros cuadrados. En este momento, hay cinco parques en plena comercialización, con más de 4 millones de metros cuadrados, de los que dos se sitúan en Alicante: Tibi y Xixona. En curso hay otros 10 parques, con 5,4 millones de metros cuadrados, de los que una par te son para los alicantinos de Monovar, Sax, Tibi en su fase II y Villena. Además, hay en estudio 8,5 millones de metros cuadrados para diferentes proyectos.

CARGA AÉREA

¿Y para el tráfico de carga? Pues se han reservado dos actuaciones, que se resumen en dos naves para almacenes en la parcela número 1, con una superficie de 7.800 metros cuadrados y dos edificios para servicios aeroportuarios. La nave situada al oeste se empleará como almacén para una o dos concesiones y estará dotada de muelles de carga. La planta baja, de unos 1.500 metros cuadrados, en su mayor parte a doble altura, estará destinada a zona de almacenamiento de mercancías, y la planta primera, con unos 300, a oficinas. La nave situada al este se empleará como pequeños almacenes sin muelles de carga. Estará dividida en 16 módulos o locales iguales de aproximadamente 94 metros cuadrados por planta, en

NUEVA TERMINAL FERROVIARIA DE MERCANCÍAS El Centro Multimodal de La Serreta, en fase de desarrollo, contará con un enlace con el sistema ferroviario ancho convencional para permitir la construcción de una estación de mercancías conectada con el Puerto de Alicante. Además, se conectará en un futuro con el sistema ferroviario ancho AVE para permitir la utilización de sus trazados ferroviarios para el transporte de mercancías. Llama la atención la apuesta por el ferrocarril que lleva intrínseca este parque logístico. El 40% de su espacio estará dedicado a la estación multimodal de mercancías, con una playa de vías de 1,5 kilómetros de magnitud, en previsión de grandes convoyes de transporte. También dispondrá de una superficie para almacenamiento de contenedores y de un centro que albergará las actividades de los transportistas por carretera, además de una zona terciaria.

Miguel Campoy, presidente de la Autoridad Portuaria de Alicante

“No pretendo romper con lo anterior, sino acercarme al futuro” Está al frente de la Autoridad Portuaria de Alicante desde hace apenas cuatro meses, procedente de la política como diputado nacional y relacionado con los puertos de forma tangencial. Pero le ha bastado este corto periodo de tiempo para presentar un plan integral, poner de acuerdo a la comunidad portuaria para ser más competitiva en los precios y aplicar medidas contundentes en aspectos medioambientales y de mejora de servicios. Miguel Antonio Campoy, a sus 44 años, se ha convertido así en “la esperanza” de un puerto que ha perdido tráficos de forma preocupante en los últimos tiempos, pero que se atreve ahora a mirar al futuro cara a cara. VICENTE CUENCA

SU NOMBRAMIENTO COMO PRESIDENTE DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE ALICANTE PUDO CONSIDERARSE UNA

SORPRESA ¿TENÍA ALGUNA VINCULACIÓN ANTERIOR CON EL PUERTO?

Mi primera vinculación es personal. Aquí jugué de pequeño, pues vivía a apenas una manzana del

puerto.Tengo recuerdos e imágenes imborrables de aquella época. Desde lo profesional, en mi anterior actividad, como diputado nacional por la provincia de Alicante, era miembro de la Comisión de

MIGUEL CAMPOY EN UN RINCÓN DE SU DESPACHO EN LA AUTORIDAD PORTUARIA.

Fomento del Congreso y responsable de todo lo que significa política portuaria y aeroportuaria. Tenía un conocimiento, por tanto, de la legislación y un conocimiento general del modelo portuario, pero en modo alguno podía darme una visión interna de lo que es un puerto y singularmente el de Alicante, en todas las facetas y situaciones que marcan su actividad. ¿QUÉ LE HA SORPRENDIDO MÁS?

Me han sorprendido dos cosas fundamentalmente. Una es la vida interna que tiene el Puerto de Alicante, las actividades que se ejercen, las autorizaciones y concesiones de diversa índole. Y, sobre todo, la implicación que tiene el enclave con su ciudad, sus interconexiones, también a nivel social y cultural, y el ser un marco y un espacio que acoge actividades de muchas instituciones. TRAS SU LLEGADA AL CARGO ¿QUÉ ERA LO PRIMERO QUE DEBÍA HACER?

Tomar posesión, posición y conocimiento de la situación del

INFORME/ ALICANTE el punto de vista comercial. Estamos intentando ser competitivos en esto, incluso me atrevería a decir que la política del puerto de Alicante incluye ser agresivos desde el punto de vista comercial. POR ELLO SU PRIMERA DECISIÓN HA SIDO CONGELAR TARIFAS.

Es una medida que consideraba necesaria en estos momentos, pero tengo la convicción de que, en época de crisis, es más importante intentar obtener la excelencia en cuanto a eficiencia, reduciendo costes allí donde se pueda, que bajar las tarifas. CAMPOY ES ALICANTINO Y TIENE 44 AÑOS. PARA ESA POLÍTICA AGRESIVA, ¿CUENTA CON LOS MEDIOS HUMANOS NECESARIOS?

PERFIL Miguel Antonio Campoy Suárez nació el 5 de septiembre de 1964 en Alicante. Licenciado en Derecho, ha sido diputado nacional por el Partido Popular desde la VII legislatura (año 2000), cargo que abandonó en noviembre de 2008 para asumir la presidencia de la Autoridad Portuaria de Alicante. Posee una dilatada trayectoria dentro del ámbito legislativo portuario y aeroportuario, pues ejerció como miembro de la Comisión de Fomento del Congreso de los Diputados. Puerto de Alicante e interrelacionarla con un mundo globalizado. Lo que hemos hecho en estos tres meses es trabajar internamente para ser capaces de obtener un diagnóstico lo más exacto posible sobre cuál es nuestra situación real.Y tras la diagnosis, hemos trazado unas líneas estratégicas para poner en marcha una serie de medidas. Así nace la primera de estas líneas, el Plan de Competitividad, que se presentó tras el Consejo el 16 de febrero, y que incluye unas medidas de choque, especialmente la congelación de las tasas portuarias y el compromiso con la comunidad portuaria y los operadores de mantener sus tarifas en 2009. USTED HA ADVERTIDO QUE EL PUERTO DE ALICANTE HA SUFRIDO UN DESCENSO NO ACHACABLE EN SU INTEGRIDAD A LA CRISIS. ¿POR QUÉ?

Fui consciente desde el primer momento de que la disminución de tráficos era más acusada en el Puerto de Alicante. Eso nos hizo ver que no había que entrar tanto en comparaciones con otros puertos hipotéticamente en competencia, sino mirar de puertas

hacia adentro. Cuando ocurre algo así, lo normal es que no se deba a un solo factor, pero ha sido fundamental la pérdida de confianza de la iniciativa privada por la polémica sobre el modelo de crecimiento del puerto. Es muy difícil atraer inversión privada cuando un puerto está dentro de un cruce de fuego político. CON SU PASADO COMO DIPUTADO NACIONAL DEL PP, ADVIRTIÓ DESDE EL PRIMER DÍA QUE NO VENÍA AL PUERTO DE ALICANTE A HACER POLÍTICA.

La gestión será empresarial y ejecutiva, aunque haya que manejar situaciones sociales y políticas, por la trascendencia que tiene todo lo que ocurre en el puerto. Lo que quería decir con aquella afirmación es que quienes veían que como diputado nacional de un partido podía venir a hacer una especie de campaña política, no era así. ¿HAY ALGO QUE LE QUITE EL SUEÑO ESPECIALMENTE DE LA SITUACIÓN QUE VIVE EL PUERTO DE ALICANTE?

Especialmente, nada. Lo que intento es trabajar en todos los frentes, fundamentalmente desde

Nos sentimos injustamente tratados por la Cecir, al no poder destinar más recursos humanos a la actividad comercial.Todo lo que es actividad comercial tiene que sufrir un impulso por pura necesidad y no podemos estar y ser competitivos si no jugamos en igualdad de condiciones. Por ello, vamos a solicitar que seamos considerados en la categoría que objetivamente nos corresponde.

“ES MUY DIFÍCIL ATRAER INVERSIÓN PRIVADA CUANDO UN PUERTO ESTÁ DENTRO DE UN CRUCE DE FUEGO POLÍTICO”

¿QUÉ TRÁFICOS O SERVICIOS DEBEN MARCAR EL PUNTO DE INFLEXIÓN?

Todavía tenemos y debemos evolucionar y avanzar más en la actividad de cruceros. Vamos a apostar decididamente en esa línea de negocio, que es perfectamente compatible con otras actividades. Forma parte de la esencia del Puerto de Alicante, unida a la oferta turística de la ciudad y su provincia. En cuanto al tráfico de mercancías, hay unas líneas tradicionales que tenemos que conservar, como Canarias. Además, debemos entrar en aquellos otros tipos de mercancías que son una oportunidad, como el caso de los eólicos, y jugar en la liga del short sea shipping.

MIGUEL CAMPOY FUE NOMBRADO PRESIDENTE DE LA APA A FINALES DE NOVIEMBRE DE 2008.

41 HACE DÍAS PRESENTARON UNA NUEVA IMAGEN CORPORATIVA PARA EL PUERTO ¿ES UN SÍMBOLO DE RUPTURA CON LO ANTERIOR?

No pretendo romper con lo anterior, sino acercarme al futuro. Toda mi línea de actuación va con la mira puesta hacia el futuro. Para ser competitivos hay que ser modernos, hay que ser más eficientes en la gestión y ser más ciudad.

“AQUÍ LO IMPORTANTE ES TENER EN CUENTA CUÁL ES EL INTERÉS GENERAL DEL PUERTO, QUE A SU VEZ AGLUTINA DIVERSOS INTERESES, Y PONERLO EN RELACIÓN CON LOS INTERESES DE LA CIUDAD”

¿CÓMO QUIERE LOGRAR ESTE TERCER OBJETIVO?

Con el Plan de Integración Urbana, que pretende aminorar los impactos medioambientales que puede producir la actividad comercial, tanto desde el punto de vista del impacto visual, acústico o de polución. Esto ha llevado aparejado la revisión del plan especial y el de usos del puerto, acorde a una nueva planificación urbanística que está en fase de tramitación en el Ayuntamiento. PARA ESTA INTEGRACIÓN PARTEN DE UN PERIODO MARCADO POR LA OPOSICIÓN DE CIERTAS AGRUPACIONES DE VECINOS.

Todas las posturas de los ciudadanos, además de ser legítimas, en muchos aspectos son razonables. Aquí lo importante es tener en cuenta cuál es el interés general del puerto, que a su vez aglutina diversos intereses, y ponerlo en relación con los intereses de la ciudad. Queremos alejar esta situación del debate político y tomar todas las medidas que sean necesarias para hacer posible esa conciliación de intereses. Pero los valores absolutos son inalcanzables. Si lo que se nos exige son valores absolutos, probablemente no estará en nuestra mano poder

LLEGAR A TIEMPO Miguel Campoy tiene muy presente en su gestión dos palabras, intermodalidad y logística: “La competitividad de todos los productos pasa por la logística y es fundamental para la Comunitat entrar en el Corredor Mediterráneo Ferroviario y la ejecución de plataformas logísticas. Hay que tener una proyección internacional para afrontar esas rutas mundiales y globalizadas desde Asia a Oriente Medio, Mediterráneo y América.” “Alicante tendrá también su plataforma logística en La Serreta –añade Campoy- donde ya se van a iniciar las expropiaciones; para el Puerto de Alicante es vital llegar a tiempo para tener una conexión intermodal que sin duda nos va a favorecer mucho. Es vital para el futuro del puerto, para el futuro económico de la provincia de Alicante y de toda la Comunitat”. otorgarlos, no porque no queremos, sino porque no son realizables humanamente. ¿MANTENDRÁ UN DIÁLOGO FLUIDO CON ELLOS?

Ya me he sentado con todos y expuse el plan de integración urbana, que tiene tres patas. Una, la creación novedosa y creo que pionera de una red verde portuaria para que los ciudadanos puedan disfrutar de un espacio verde en el mismo puerto. Eso formará parte de la disminución de los impactos que puede generar la actividad comercial lógica. Son conscientes de que vamos a realizar el esfuerzo máximo para poder atender gran parte de las demandas, porque creemos además que es una necesidad. El puerto dentro de una

ciudad tiene que ser una referencia en el cuidado y el esmero medioambiental, y el de Alicante quiere acercarse a esto. SU PRESENCIA EN EL PUERTO DE ALICANTE ¿TIENE FECHA DE CADUCIDAD?

No tengo otras ambiciones ni otros objetivos que finalizar mi trabajo aquí, que consiste en conseguir los resultados y objetivos que nos hemos propuesto. Lo único que me mueve aquí es llevar al Puerto de Alicate a la máxima proyección internacional desde el punto de vista comercial y trabajar para aumentar los tráficos de cruceros, de mercancías y ser más ciudad. No hay plazos para ello, o no soy yo quien tiene que ponerlos.

“EL FUTURO PASA POR LA APERTURA DEL MUELLE 14” El principal foco de polémica con la opinión pública alicantina son los silos de cemento. ¿Seguirán adelante? Las licencias de construcción son unos derechos otorgados a unas empresas y en un Estado de Derecho pueden hacer uso de ellos. Otra cosa es que por situaciones de coyuntura económica, estas empresas no puedan hacer frente ahora a inversiones tan importantes, como en su caso es la construcción de un silo. Pero hasta que no se trasladen no se podrá ampliar la terminal de cruceros y potenciar más este trafico. Todos los que estamos en la Administración debemos ser muy comprensivos con la situación de crisis que atraviesan las empresas e intentar dar facilidades para que puedan cumplir con sus proyectos de la mejor manera. Pero, efectivamente, eso debe conciliarse con un desarrollo y planeamiento portuario de futuro que no puede pasar sino por la apertura del muelle 14, porque sólo de esa manera podemos potenciar el tráfico de cruceros, con el componente de impacto económico para la ciudad, y porque sólo así este espacio podrá ser disfrutado por los ciudadanos.

INFORME/ SUELO LOGÍSTICO

SUELO LOGÍSTICO

“EPPUR SI MUOVE” “Y sin embargo se mueve…” A pesar de todo, el sector inmologístico no sucumbe a la evidencia que muestran los datos económicos. Si bien es cierto que cada vez nota más la crisis, también lo es que su incidencia es menor que en otros sectores más dominados por las operaciones de venta. De hecho, a pesar de la coyuntura adversa, se espera que el aumento de la demanda de espacios adecuados para el desarrollo de actividades logísticas continúe en los próximos ejercicios.

01 Vivir de las rentas Tras el “boom” vino el “crack” y con él, sorpresa e incredulidad, primero, y una dolorosa toma de conciencia, después. La crisis ha hecho trinchera y no hay indicios de una pronta retirada. Con la mayoría de los indicadores económicos teñidos de rojo, el sector logístico tampoco escapa a las dificultades, si bien existen motivos para pensar que tiene cimientos suficientemente sólidos como para mantener el edificio en pie. A diferencia del mercado inmobiliario residencial, el logístico encara la crisis desde una posición de mayor fortaleza, puesto que en lugar de jugar a la ruleta de la especulación optó por invertir en base a una demanda real, y también de mayor flexibilidad, al hacer del alquiler una opción especialmente interesante en momentos como el actual. Por eso, hasta que escampe la tormenta, el mercado logístico aún puede “vivir de las rentas”, de las ventas pasadas y de los alquileres actuales. JAIME PINEDO

El crecimiento de la demanda de servicios logísticos externos y de instalaciones estratégicamente situadas, bien comunicadas y diseñadas expresamente para esta actividad, junto con el apoyo de las administraciones públicas, siguen estimulando el crecimiento de la red de parques logísticos, sostiene la consultora DBK en su informe “Parques Logísticos”, publicado a finales del pasado mes de enero.

Asimismo, el director del departamento de Industrial de Jones Lang LaSalle, Gustavo Rodríguez, opina que la incidencia de la crisis en el sector inmologístico “es menor que en otros sectores dominados por las operaciones de venta pero cada vez se nota más la mala situación económica, que está haciendo que los operadores frenen sus planes de expansión”. “A pesar de ello, me aventuraría a decir que el mercado logístico es hoy día el más estable de todo el sector in-

mobiliario, debido a la continuidad de la demanda de espacio en alquiler”, dice. Por su parte, Carlos de Villar, responsable de la zona norte de Atisreal, coincide al afirmar que el sector logístico en su conjunto “no parece estar siendo de los más afectados por la crisis”, aunque no deja de verse influido por sus efectos y pronostica que la situación se mantendrá “al menos hasta la segunda mitad del próximo año 2010”.

“POR PRIMERA VEZ EN 5 Ó 6 AÑOS LAS RENTAS DE LOS INMUEBLES LOGÍSTICOS HAN BAJADO DE FORMA ACELERADA EN TODAS LAS ZONAS”, DICE GUSTAVO RODRÍGUEZ, DE JONES LANG LASALLE

FÓRMULAS ANTICRISIS

EL CLIENTE TIENE LA PALABRA

Flexibilidad de los propietarios “a la hora de ofrecer sus activos en alquiler” y el recurso a fórmulas como el escalado de rentas, las cláusulas de revisión de renta a mercado dentro de dos o tres años “porque entendemos que es mejor siempre tener el activo alquilado en estos momentos difíciles”, son algunos de los consejos que el director del departamento de Industrial de Jones Lang LaSalle, Gustavo Rodríguez, brinda a los propietarios. Así, propietarios que no podían vender sus promociones están ofreciendo alquileres bajos con opción a compra a uno o dos años normalmente, “lo que permite a las pymes iniciar un negocio y si las cosas van bien, adquirir más adelante el inmueble”. La iniciativa de la Administración pública también es un factor a tener en cuenta. “Seguimos pensando en materia de gestión de suelo, en la necesidad de un plan director único a nivel nacional capaz de regular la situación de exceso existente en proyectos para futuros parques logísticos”, dice el responsable de la zona norte de Atisreal, Carlos de Villar.

En una situación como la actual, ¿cuáles son las nuevas demandas que plantean las empresas? “Principalmente, operaciones en las que asuman el menor riesgo posible, como son contratos de alquiler con períodos de duración más cortos, por debajo de los 5 años, o contrataciones con rentas progresivas”, responde el experto de Atisreal, Carlos de Villar. Así, el alquiler con opción de compra, parece también ser una vía útil de cara a poder disponer en los primeros años de una mayor liquidez. Además, da la posibilidad de disponer del inmueble en propiedad en un futuro próximo si las circunstancias son más favorables que en el momento actual. “Las operaciones de ‘sale and lease’ y ‘sale and leaseback’, son otras de la opciones para aquellas empresas que requieren liquidez inmediata para su actividad”, asegura de Villar, lo que podrían conseguir sin necesidad de recurrir a financiación externa, a través de la venta de sus propios activos con la posibilidad incluso de recuperarlos en el futuro, como sucede en el segundo de los casos.

INFORME/ SUELO LOGÍSTICO

MÁS DE 100 PARQUES LOGÍSTICOS Según el informe “Parques Logísticos” publicado por la consultora DBK a finales de enero, el número de parques logísticos en funcionamiento se ha duplicado en la presente década hasta superar el centenar. Así, en el bienio 2007-2008 se inauguraron una veintena de nuevos parques, en su mayoría en Madrid y Cataluña. A finales de 2008 había operativos 104 parques logísticos, siendo la superficie total de los mismos de 41 millones de metros cuadrados, edificables en un 42%. Las áreas de Madrid y Barcelona son las zonas con mayor número de parques logísticos. Así, en Cataluña se contabilizan 24 parques, por los 23 de la Comunidad de Madrid. Sin embargo, la progresiva saturación y el encarecimiento del suelo han motivado un desplazamiento hacia provincias limítrofes en los últimos años y en las proximidades de las vías de comunicación entre ambas capitales. En este sentido, Aragón es la comunidad autónoma con una mayor superficie, concentrando el 39% del total nacional, frente al 11,5% de Cataluña y al 11% de Castilla-La Mancha y Andalucía. En la actualidad se identifican más de un centenar de proyectos de construcción o ampliación de parques logísticos, de los que medio centenar tienen prevista su apertura entre 2009 y 2010, aunque debido a la coyuntura algunos de ellos podrían ser pospuestos. Según DBK, si se cumplen los plazos que los promotores manejan, “a finales de 2010 estarían en funcionamiento unos 150 parques, lo que supondría un crecimiento superior al 20% anual”. El citado estudio señala, asimismo, que a corto y medio plazo cabe esperar que se prolongue el traslado de las actividades logísticas a instalaciones específicamente diseñadas para las mismas, “en buena medida impulsado por el aumento de la subcontratación de este servicio”. De cumplirse esta premisa, el volumen de negocio derivado del alquiler de naves “mantendrá un crecimiento del 7-8% anual en 2009-2010”, viéndose lastrado por el deterioro de la coyuntura. Por último, atribuye la ralentización de la toma de decisiones de implantación en parques logísticos al descenso del consumo y la menor actividad en muchos de los sectores clientes, junto con la incertidumbre en cuanto al inicio de la recuperación de la economía.

PLATAFORMA EN CONSTRUCCIÓN PROMOVIDA POR INBISA LOGÍSTICA EN CABANILLAS, GUADALAJARA.

NUEVOS TIEMPOS, NUEVAS NECESIDADES La crisis económica ha llevado a reformular el concepto mismo de las plataformas logísticas, así como a definir nuevas necesidades generadoras de nuevas soluciones. Según Inbisa Logística, frente a las necesidades anteriores basadas en la situación y las comunicaciones de las plataformas logísticas, en sus características técnicas y en los precios, las actuales plataformas aspiran a ofrecer soluciones medioambientales bajo criterios de sostenibilidad. Igualmente, hoy se impone la necesidad de aumentar las facilidades con la reducción de los trabajos necesarios para la implantación en cuanto a plazos y precios, por ejemplo, o a través de una mayor flexibilidad en los contratos. En este aspecto, Inbisa Logística subraya la necesidad de eliminar los períodos obligatorios mediante “contratos abiertos” y de combatir las situaciones de incertidumbre fomentando nuevos contratos y trasladando la flexibilidad a los contratos de los operadores. Además, destaca la conveniencia de superar las barreras de entrada, mediante la eliminación o reducción de los avales de garantía y la reducción de los períodos de preaviso.

INFORME/ SUELO LOGÍSTICO Una de las primeras consecuencias de la crisis en el mercado logístico ha sido “el aumento de los procesos de subarrendamiento en las plataformas logísticas”, según Rodríguez, quien añade que “por primera vez en cinco o seis años, las rentas de los inmuebles logísticos han bajado de forma acelerada en todas las zonas, con caídas de hasta un 50% en algunas zonas”. De Villar es de la misma opinión: el sector logístico, en su área inmobiliaria, “sufre una situación de enfriamiento y tras varios años de subida, se está empezando a apreciar una caída en el precio del suelo logístico”.

tavo Rodríguez, en una opinión que Carlos de Villar comparte. “El alquiler parece ser la opción más segura y económica -dice- y por la que se inclinan la mayoría de usuarios y operadores del mercado”. Según sus cálculos, más del 80% de las transacciones en el mercado inmobiliario logístico español son en alquiler. “Sin embargo, comienzan a salir a la venta algunas oportunidades interesantes de suelo e instalaciones industriales, que seguramente atraerán a empresas que quieran aprovechar la coyuntura para posicionarse en ubicaciones estratégicas de cara al futuro”, matiza.

EL ALQUILER MANDA

“A DOS VELOCIDADES”

En logística, la mayoría de los operadores y clientes que demandan estos activos siguen prefiriendo la fórmula del alquiler. “En espacios industriales en general, la demanda de compra es muy escasa y sí hemos visto un incremento en la demanda de alquiler o alquiler con opción a compra”, reconoce Gus-

El comportamiento del mercado ante la crisis difiere en función de la zona geográfica. Así, puede decirse que hay un mercado “a dos velocidades, donde Madrid, Barcelona, Valencia y Sevilla, en las que hay una demanda todavía latente de importancia, seguirán cerrando operaciones relevantes, especial-

NAVES EN LA PLATAFORMA LOGÍSTICA DE RIBA-ROJA, EN VALENCIA.

ANTE LA ACTUAL COYUNTURA, SE ESPERA A TENER PRIMERO EL CLIENTE PARA DESPUÉS CONSTRUIR EL INMUEBLE

mente en alquiler”, a juicio del experto de Atisreal, quien también

resalta cómo en el Levante se ha visto una tendencia al alza en la demanda en los últimos años y donde todavía hay cierta escasez de superficies de gran volumen. Gustavo Rodríguez coincide al destacar cómo en Madrid y Barcelona la demanda sigue siendo fuerte “aunque mucho más exigente en términos de precio”, pero discrepa a la ahora de valorar la situación en Valencia y Andalucía, “donde hemos notado un fuerte descenso de la demanda”.

FERIA/ COVERINGS 2009

Coverings…

¡Y que cumplas muchos más! La feria internacional del azulejo Coverings llama este año a las puertas de Chicago con motivos de celebración: la muestra cumple 20 ediciones desde su fundación, una cifra redonda. Por eso, este año Coverings se engalana para acoger la principal exposición comercial en el ámbito de los azulejos y las piedras naturales a nivel mundial. Se mostrarán las principales tendencias y se recogerán, en una completa gama de conferencias, el sentir del sector. El centro de convenciones MCCormick Place de Chicago celebrará este cumpleaños entre el 21 y 24 de abril.

SANDRA LORENTE

Se trata del acontecimiento más importante para el sector azulejero, de ahí que sirva para la presentación de nuevos productos de proveedores procedentes de todas las partes del globo terráqueo. La organización de Coverings 2009 prevé atraer, con esta muestra, a más de 37.000 asistentes procedente de medio centenar de países. Con una cifra superior a 1.200 expositores,

Coverings abarcará una superficie de 500.000 metros cuadrados donde habrá lugar para las tendencias más innovadoras y para las más clásicas dentro del mundo de la baldosa cerámica. Todo ello, se refuerza con un completo programa de jornadas formativas con más de 80 conferencias. En estos encuentros se profundizará en los principales retos de cada uno de los agentes que participan en el sector: distribuidores, minoristas, fabricantes, arquitectos, diseñadores,

constructores… Un amplio abanico que no dejará indiferente al público asistente. Azulejos, mosaicos, piedra natural, materiales de losa, materiales adhesivos, accesorios, herramientas o técnicas de instalación de la industria darán forma a una feria consolidada a lo largo de dos décadas. “El crecimiento de Coverings en los últimos 20 años ha sido asombroso. Este crecimiento ha estado acompañado por el interés en la industria de los azulejos

y la piedra”, destaca Glenn Feder, presidente de National Trade Productions, la compañía organizadora del evento. “Obviamente hay desafíos para 2009, pero Coverings todavía promete ser la feria más impor tante donde se concentre en un mismo lugar una variedad internacional de azulejos y piedra de primera calidad. Un cronograma completísimo de educación continua y presentaciones temáticas por par te de exper tos en tendencias, tecnología y capacita-

49 EXPOSITORES ESPAÑOLES

LA CERÁMICA EN CIFRAS

Coverings contará en esta edición con un total de 25 expositores españoles que darán muestra de las innovaciones más relevantes que aportan sus empresas al sector. Las firmas españolas que habían confirmado su presencia al cierre de esta edición y que se darán cita en Coverings 2009 son: Adex, Apavisa Porcelanico, Argenta Cerámica, Artemarmol, Azulejera Alcorense 1, Azulev, Cerámica Gómez, Cerámicas Aparici, Cerámicas Diago, Cosentino, Granitos Ibéricos, Gres de Onda/Hermes Stone, Grespania, Land Porcelánico, Levantina, Marmocheck, Mármoles Serrat, Nuevo Azulejo-Publica, Pamesa Cerámica, Stone MallEmerex, TAU Cerámica, Ticsa Ceramics, Venus Cerámica y Vidrepur. Todos ellos representarán el sector cerámico y de la piedra natural de nuestro país.

Como cabía de esperar, la crisis económica mundial también ha llegado al sector económico español provocando una caída de la producción en 2008 de más de un 12%. No obstante, España se mantiene como el segundo productor de cerámica por detrás de China, con una cuota del 7,8%, y como primer productor de la Unión Europea, donde su cuota alcanza casi el 40%. La producción en España se centra en la provincia de Castellón, que aglutina el 94,5% de la producción nacional. Siguiendo con los datos estadísticos del sector cerámico español, cabe mencionar que las ventas totales de la industria en España se elevaron a 4.120 millones de euros en 2007, lo que supuso un crecimiento del 3,5% más que el año anterior. Las ventas en el mercado nacional absorben el 44% de la producción total de la industria (585 millones de metros cuadrados en 2007) hasta totalizar unos 1.840 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 2%. Ante la crisis, la patronal de los fabricantes cerámicos apuesta por abrir nuevos mercados y aumentar las aplicaciones del material cerámico.

AZULEJOS, MOSAICOS, PIEDRA NATURAL, MATERIALES DE LOSA, MATERIALES ADHESIVOS, ACCESORIOS, HERRAMIENTAS O TÉCNICAS DE INSTALACIÓN DE LA INDUSTRIA DARÁN FORMA A UNA FERIA CONSOLIDADA A LO LARGO DE DOS DÉCADAS

ción ya está tomando forma. Además, hay que tener la certeza de que la opor tunidad de interactuar y establecer conexiones comerciales valiosas serán más fuertes que nunca”. INCERTIDUMBRE

La incer tidumbre económica provocada por la gran crisis mundial también se ha dejado sentir en la organización de Coverings 2009. No obstante, los expositores que acuden a este gran evento van a invertir en él mucho entusiasmo e imaginación, explica Feder. Cabe recorINAUGURACIÓN DE COVERINGS 2008.

dar que la magnitud creativa e inspiradora ha sido la principal característica de esta muestra y uno de sus mayores atractivos, lo que permitirá al sector a descubrir nuevos usos y aplicaciones para los azulejos y la piedra y para ver nuevo productos. De hecho, para lograr que la feria se corresponda con las expectativas y necesidades del mercado, varias asociaciones de arquitectos y profesionales participan en el desarrollo de la misma como son la Asociación Internacional de Diseño de Interiores, la Asociación Estadounidense de Diseñadores de Interiores o la Asociación Nacional de Cocinas y Baños. Un trabajo que se ve recompensado

LA ORGANIZACIÓN DE COVERINGS 2009 PREVÉ ATRAER, CON ESTA MUESTRA, A MÁS DE 37.000 ASISTENTES PROCEDENTE DE MEDIO CENTENAR DE PAÍSES

con los premios Spectrum & Prism que se entregan en Coverings para reconocer la arquitectura y los proyectos de diseño más innovadores. Este año, además, se ha puesto en marcha una nueva iniciativa que tiene como objetivo atraer

a más distribuidores a esta muestra de carácter internacional. Todo esto y mucho más. Del 21 al 24 de abril el mundo mirará hacia Chicago para ver las tendencias en el sector del azulejo y la piedra natural en Coverings 2009.

DE PICKING CON...

CHRISTIAN MANRIQUE VALDOR PRESIDENTE DE LA AUTORIDAD PORTUARIA DE SANTANDER

“En mi casa quien manda es mi hija” EL PICKING ¿CUÁNDO FUE POR ÚLTIMA VEZ DE COMPRAS?

Hace unos días. Estaba en Madrid para asistir a una reunión y aproveché un momento para comprarle un par de zapatos a mi mujer con motivo de su cumpleaños. Eran de Jaime Mascaró.

LA TRAYECTORIA Christian Manrique Valdor (Santander, 1975), está casado y tiene una hija de tres años, llamada Sofía. Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad de Cantabria, asumió la presidencia de la Autoridad Portuaria de Santander en septiembre de 2007. Desde marzo de 2004 había sido responsable del departamento de Ordenación y Gestión del Dominio Portuario de la autoridad portuaria santanderina. Anteriormente, Christian Manrique desarrolló su actividad profesional en empresas como Dragados y Arruti Santander.

Por JAIME PINEDO

NACIÓ EN SANTANDER, ESTUDIÓ EN SANTANDER, PRESIDE EL PUERTO DE SANTANDER… ¿SE VE ALGÚN DÍA ECHANDO RAÍCES EN OTRO LUGAR?

Lo cierto es que gran parte de mi vida profesional la he pasado fuera de Santander, siempre con un nexo común, el sector marítimo. He estado en Galicia, en Asturias, en el País Vasco… hasta que llegué a Cantabria. En Dragados y siempre relacionado con temas marítimos, desde la construcción de muelles hasta la gestión portuaria. CUANDO ASUMIÓ LA PRESIDENCIA A LOS 32 AÑOS, SU ANTECESOR EN EL CARGO, JAVIER DEL OLMO, LE PRESENTÓ COMO EL “MESSI DE LAS AUTORIDADES PORTUARIAS” ¿A QUÉ SE REFERÍA? ¿A SU JUVENTUD O A SU HABILIDAD PARA EL “REGATE”?

Ja, ja, ja… Creo que es un término comparativo muy cariñoso que no pretende ir más allá y que se lo agradezco por su par te. En estos puestos lo que hay que hacer es trabajar y realizar una buena gestión para poder aportar lo mejor de cada uno al crecimiento y el desarrollo de la región. PERO NO ME NEGARÁ QUE UNA BUENA CINTURA COMO LA DE MESSI NO VIENE NADA MAL…

También, también… Es recomendable tanto para el regate en corto como en largo. Para ambos tipos de juego.

¿CUÁL ES EL SIGUIENTE PASO DESPUÉS DE LA PRESIDENCIA DE LA AUTORIDAD PORTUARIA? EN ALGUNOS CASOS ES LA ALCALDÍA…

¿SUELE ACUDIR LOS DOMINGOS A LOS CAMPOS DE SPORT DEL SARDINERO?

No, no, de momento el horizonte que tengo es el puerto y estoy muy contento aquí.

¿AL PALCO O A SU LOCALIDAD?

Sí, siempre que puedo. No, no, directamente a la grada. Me gusta disfrutar del público y del ambiente.

EN CUALQUIER CASO, ¿LE ATRAE LA POLÍTICA?

Al final, en esta clase de puestos, la política te envuelve y es un componente muy importante, pero ahora mismo el pensamiento que tengo es por y para el puerto. PARA UN SANTANDERINO, ¿QUÉ PUESTO

Y EN EL GOLF, ¿CÓMO LE VA?

Muy bien. Sigo teniendo el mismo hándicap pero cada vez disfruto más. La verdad es que saco poco tiempo para poder disfrutarlo pero siempre que lo hago intento mejorar porque aún estoy con el 36, así que…

TIENE MÁS EMPAQUE? ¿PRESIDENTE DE LA

O SEA QUE, DE MOMENTO LO SUYO SON LOS BOGIES Y SU OBJETIVO, HACER PAR.

AUTORIDAD PORTUARIA, ALCALDE O

Sí, sí, caer en calles anchas y perder pocas bolas.

PRESIDENTE DEL RÁCING?

¡En este tipo de puestos cualquiera sabe dónde puedes acabar! Pero como decía antes, yo me adapto muy bien a las circunstancias y a los sitios. EL RÁCING ESTÁ EN PRIMERA Y ESTA TEMPORADA HA LLEGADO A JUGAR EN EUROPA ¿EN QUÉ LIGA JUEGA EL PUERTO DE SANTANDER?

A mí me gustaría pensar que en la Copa de la UEFA porque aunque somos pequeñitos somos muy revoltosos. En el exterior se nos conoce mucho por nuestra inquietud y por nuestra labor de formación, sobre todo hacia Latinoamérica, aunque también nos estamos abriendo ahora hacia Europa y hacia Asia.

COMO EN EL PUERTO…

(Risas). Sí, igual, igual. NO PARA DE VIAJAR Y TIENE UNA AGENDA REALMENTE APRETADA ¿CÓMO LO LLEVA LA FAMILIA?

Realmente es la que más lo sufre. Está contenta porque me ven bien, aunque sí, lo que peor llevo es no poder compar tir tantos momentos con ellos y con los amigos como lo hacía antes. EN SU CASA, ¿QUIÉN MANDA? ¿SU HIJA, SU MUJER O USTED?

Pues ya ni lo sé porque como casi ni aparezco por casa (Risas). No, en serio, en mi casa quien manda es Sofía, mi hija.