Ledelse, arbeidsglede og motivasjon – leseprøve

Ledelse, arbeidsglede og motivasjon

Egil Foss Iversen Egil Foss Iversen

Egil Foss Iversen er utdannet drifts- og markedsøkonom, og har i tillegg til 16 års erfaring med administrasjon og ledelse 35 års erfaring innen organisasjonsutvikling som bedriftsrådgiver. Han har fire års studiearbeid i psykologi, ett års studie i gestaltpsykologi og ett år i organisasjonspsykologi. Han arbeidet i flere år som psykoterapeut.

I tillegg har han ett års fordypningsarbeid innen tradisjonell og eksistensialistisk filosofi. Egil Foss Iversen holder seminarer og forelesninger om medarbeidersamtaler og leder- og personalutvikling, med temaer som ledelse, kommunikasjon og samarbeid, holdninger og ansvar, konfliktløsning, arbeidsmiljø, motivasjon, stress og utbrenthet, helse, miljø og trivsel, bedriftsfilosofi, etikk og moral.

Ledelse, arbeidsglede og motivasjon

Ledelse dreier seg om noe mer enn å slå inn spiker med en hammer.

Ledelse innebærer å oppnå resultater gjennom andre.

Etter å ha gjennomført mer enn 250 kurs for barnehager, med til sammen over 3000 deltakere, har Egil Foss Iversen plukket opp mange spørsmål, både om ledelse, arbeidsglede og ikke minst selvfølelse. Denne boken er en konsekvens av dette, og temaene er basert på innspill fra kursdeltakerne om hva de mener er relevant for jobben i barnehagen.

Boken retter seg ikke bare mot pedagoger og daglige ledere, men også assistenter med ambisjoner.

Ledelse, arbeidsglede og motivasjon

Lederens måte å forholde seg til andre mennesker på, blir et kjernepunkt. Lederen må bruke seg selv som instrument. Som en dyktig håndverker må lederen ha god forståelse for sitt verktøy og tilpasse bruken til formålet og materialet for å oppnå et godt resultat.

Lederutvikling for pedagogiske ledere, førskolelærere og styrere « EN OPPSKRIFTSBOK FOR PRAKTISK LEDELSE I HVERDAGEN »

9 788282 333306 ISBN 9788282333306 ART.NR. 333306

Ledelse, arbeidsglede og motivasjon

© Commentum Forlag 2016 COMMENTUM FORLAG AS Gamleveien 87 4315 SANDNES www.commentum.no ISBN: 9788282333306 Omslagsdesign: Hana Costelloe Sats: Hana Costelloe Materialet i denne publikasjon er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Commentum Forlag er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov.

Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar.

Ledelse, arbeidsglede og motivasjon

Lederutvikling for pedagogiske ledere, førskolelÌrere og styrere

2016

INNHOLD Innledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Å være leder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Sjef eller leder?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Jeg er stolt over å arbeide i en barnehage. . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Autoritær og styrende eller demokratisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Situasjonsbetinget ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Medarbeiderkompetanse og lederstil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Egodrive og empati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Når er du leder, når er du fagperson og når er du kollega?. . . . . . 30 Transformerende lederskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Arbeidsglede. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Relasjonskompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Motivasjon og engasjement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Stress. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Selvinnsikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Forventninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Kommunikasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Veiledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Kroppsspråk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Å veilede ineffektive medarbeidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Rådgivning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Den vanskelige samtalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Å gi korreksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Beslutningsprosessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Intrigemakeren (Manipulatoren). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Hersketeknikker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Konflikthåndtering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Delegering – en nøkkel til effektivt lederskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Å skape et godt team (avdeling). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Sosial kompetanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Integritet og fornuft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 − 5 −

Egil Foss Iversen

Om ledelse

En leder skal vĂŚre ryddig, konsekvent, kritisk, rosende, medmenneskelig, inkluderende, upartisk, bestemt, streng, men ogsĂĽ snill. Jeg har dessverre mistet motivasjonen min pga. lite ryddighet, struktur og stor forskjellsbehandling.

Ukjent.

Arbeidsglede, motivasjon og ledelse

Innledning Show, dont tell.

Disse ordene er noe av det første en forfatter må lære seg. Vis, ikke fortell. Og det er nettopp det jeg forsøker å gjøre med denne boken. Jeg forsøker å vise deg med praktiske eksempler og oppskrifter på hvordan det kan gjøres, mer enn å fortelle deg hvorfor det bør gjøres.

Meningen med denne boken er å skrive enkelt og forståelig om ledelse for pedagogiske ledere og førskolelærere i barnehager. Det er ikke en tung bok om ledelse og det er mange elementer i ledelse jeg overhodet ikke har gått inn på. Målet er at det blir en bok som kan brukes i den praktiske hverdag, som en oppslagsbok når hendelser eller situasjoner inntreffer.

Det er skrevet mange bøker om ledelse i barnehager. De fleste er rettet mot styrer, og de fleste har et faglig, pedagogisk innhold.

Denne boken inneholder ikke noe faglig eller pedagogisk stoff rettet mot forholdet voksen – barn. Denne boken er kun rettet mot ledelse i forhold til andre voksne og ansatte. Det vil si at boken er rettet mot pedagogiske ledere som har en lederstilling i barnehagen.

La oss med én gang slå fast: Lederkunnskaper endrer seg ikke i forhold til bransje. Ledelse er det samme enten du arbeider i en barnehage eller oljerelatert bedrift. Er du avdelingsleder eller mellomleder i en barnehage, så er du leder på lik linje med alle andre avdelingsledere i andre bedrifter. Ledelse, det å lede andre voksne, er også det samme, uavhengig av hvilke endringer som skjer i barnehagedriften.

Etter å ha gjennomført kurs innen arbeidsglede, livsglede og motivasjon for over to hundre barnehager så langt, og har kurs i lederutvikling for nesten to hundre pedagogiske ledere og styrere – og jeg holder ennå på – fikk jeg lyst til å skrive denne boken. Så i − 7 −

Egil Foss Iversen

stedet for å ha kurs med bakgrunn i en bok, skriver jeg boken med bakgrunn i kurset.

Nesten alle kan tåle motgang, men vil du prøve en manns karakter, så gi ham makt.

Abraham Lincoln

Teori er én ting, men det er ledelse i praksis det egentlig handler om. I det øyeblikket planer og strategier skal omsettes til handling.

Det kan godt hende at du ikke finner alle tema like relevante, og det kan hende at du er uenig i teoriene som er brukt. Det har jeg full forståelse for. Det finnes vel knapt noe annet tema som er utsatt for flere teorier enn ledelse. Det finnes like mange teorier som konsulenter som skal leve av det. Derfor er ikke boken noe særlig original heller. Alt jeg skriver, er allerede skrevet og sagt av andre før meg, og kanskje til og med på en bedre måte. På nettet florerer det av gode råd til ledere. Bokhandler oversvømmes av bøker innen ledelse. Derfor kan det hende at noen kjenner igjen egne ord og teorier, uten at de er blitt oppgitt som kilde. Det er rett og slett fordi det ofte er vanskelig å finne den riktige kilden til alt som er sagt om ledelse. Og det er nesten umulig å si noe på en original måte.

Det er helt sikkert noen andre som har sagt det før, og formulert det nøyaktig slik jeg formulerer det. Men hvis noen kjenner igjen sine ord, så ta det som en kompliment. Enten de er dine eller mine, eller egentlig noen andres. Hvem som har opphavsretten og hvem som er den originale kilden, er ikke alltid like lett å finne ut av. Men jeg har forsøkt å oppgi de fleste.

Hva som er riktig, og hvilke teorier som passer for deg som leder, blir på mange måter en subjektiv oppfatning som du må finne ut av selv. Denne boken vil heller ikke gi deg alle svarene. Vi kan vise deg en retning, men veien må du gå selv.

Men når det er sagt, er jeg stolt over denne boken. Det finnes et hav av bøker som er rettet mot barnehager, enten bare mot styrere/daglige ledere, eller mot det pedagogiske opplegget mellom barn – voksne. Denne boken skiller seg ut fordi den retter seg mot pedagogiske ledere og assistenter og forholdet mellom de voksne i barnehagen. Den viser praktiske eksempler på kommunikasjons− 8 −

Arbeidsglede, motivasjon og ledelse

problemer, relasjoner og konflikter og hvordan dere kan løser det dere imellom.

Ledelse (makt) En gresk konge ble en gang utsatt for et opprør. Opprøret ble slått ned, og de fleste av opprørerne ble drept i slaget. En opprører ble tatt til fange og ført frem for kongen. Opprøreren kastet seg på kne for kongen og foldet hendene mot ham.

«Spar meg, kjære konge, og jeg skal tjene deg lojalt resten av livet», sa han gråtende.

Rådgiverne til kongen hånlo.

«Drep ham! Det usle livet hans er ikke noe å spare på. Du kan ikke stole på ham. Sparer du ham, dreper han deg neste gang.»

Kongen løftet hånden og ba om stillhet.

«Reis deg», sa han til opprøreren.

Opprøreren reiste seg, redd og gråtende. Kongen tok et sverd fra en av mennene og gikk mot fangen, som igjen kastet seg på kne og bønnfalt kongen om å spare ham.

«Reis deg», sa kongen nok en gang og hjalp opprøreren på bena.

Deretter rakte kongen ham sverdet med skjeftet først og sa: «Ta dette sverd, og gå fritt herfra. Eller du kan være her, og med dette sverd skal du forsvare mitt liv, så lenge du selv lever.»

Opprøreren trodde først ikke hva han hørte, så forsto han at livet hans var spart. Ikke bare var det spart, men kongen tok ham i sin tjeneste. Opprøreren kastet seg igjen gråtende på kne, men denne gangen av glede.

«Hvorfor gjorde du det?» spurte rådgiverne. «Du har jo all makt, så du kunne tatt uslingens liv.»

«Ja,» sa kongen, «jeg har makten. Men du trenger ikke makt for å ta denne mannens liv. Det kunne hvem som helst gjort og sluppet fra det i god behold. De ville kanskje til og med blitt hedret for det av enkelte. Men hvilken glede ville det gitt? Sannheten er at det ville være en like ussel handling som opprøret var. Virkelig makt er å ha den, men la være å bruke den til å skade andre. Virkelig makt er å bruke den i det godes tjeneste. Bare jeg har makten til å spare hans liv, og det er mitt valg.»

− 9 −

Egil Foss Iversen

Å være leder Hvis en hammer er ditt eneste verktøy, vil ethvert problem fremtone seg som en spiker.

Abraham Maslow

Med en lett omskriving av Maslow, må vi med én gang kunne slå fast at ledelse dreier seg om noe mer enn å slå inn spiker med en hammer. Fagpersoner i barnehager oppdager ganske fort at når en får en lederposisjon i en barnehage, står utfordringene i kø, ikke minst på det mellommenneskelige plan. De må også være innforstått med at det ikke er gitt at en dyktig fagperson nødvendigvis blir en god leder.

Ledelse innebærer først og fremst å oppnå resultater gjennom andre. Slik sett blir lederens måte å forholde seg til andre mennesker på, et kjernepunkt i ledelse. Det vil si at også relasjonskompetanse er en viktig faktor i ledelse.

Fagkunnskaper er viktig uansett hvor du arbeider, men det er ikke en tilstrekkelig kompetansefaktor når det kommer til ledelse.

Lederen må i vesentlig grad bruke seg selv som instrument. Som en dyktig håndverker må lederen ha god forståelse for sitt verktøy, og tilpasse bruken til formålet og materialet for å oppnå et godt resultat.

Ledere i en barnehage tror jeg står overfor flere utfordringer enn å være leder i hvilken som helst annen bedrift. Det er ikke tradisjon i barnehager, i dagens Norge, å tenke barnehagen som en bedrift med avdelinger som har hver sin avdelingssjef og en administrerende direktør på toppen. Men det er egentlig det barnehagene er.

En bedrift med styre, administrerende direktør og mellomledere, med krav til resultater både faglig og økonomisk.

− 10 −

Arbeidsglede, motivasjon og ledelse

Å være pedagogisk leder er ikke det samme som å ha lederkunnskaper. Pedagogisk leder og barnehagelærer er en fagutdannelse, ikke en lederegenskap. Det er som med en ingeniørutdannelse, for eksempel. Begge er dyktige faglig, men de har fått liten eller ingen tilførsel av lederkunnskaper. Enten må de lære seg det selv, eller så må de ta lederutviklingen i etterkant.

Etter alle kursene jeg etter hvert har gjennomført for barnehager, har jeg fått et lite inntrykk av hvor skoen trykker. Spesielt når det gjelder lederutvikling.

Den flate strukturen som har vært vanlig i barnehager, er både demokratisk og sosial, men er lite effektiv der en styrer og en styrerassistent kanskje har 15–20 ansatte eller mer å forholde seg til.

I tillegg til dette kommer et styre, foreldre og barna.

Og nettopp det sosiale perspektivet er kanskje barnehagens både styrke og svakhet. I min tid het det jo barnehagetante. I dag holder ikke det. Kravet til faglig kompetanse, effektiv utnyttelse av ressursene og det økonomiske aspektet gjør at hverdagen for en barnehageansatt blir mer og mer lik en bedrift med krav om lønnsomhet.

Samtidig skal de lære barna sosial kompetanse, god oppførsel og gi dem en pedagogisk utvikling. Ikke bare er dette et krav fra barnehagens ledelse, men også fra foreldre som har fulgt tidens utvikling både innen kompetanse og kunnskapsnivå, og om hva som kreves av en barnehageansatt. Med andre ord: Kravene fra alle kanter bare vokser. Derfor innehar ledelsen i barnehagen en viktig posisjon.

En måte å erkjenne sitt lederskap på som leder, er å kunne innse at i det øyeblikket du går inn porten til barnehagen og låser den forsvarlig bak deg ved dagens begynnelse, er du ikke lenger venn eller kollega, men leder. Å lede innebærer for meg å gå forrest og dermed vise retningen. En retning kan ikke være å bli stående på ett sted, selv om stedet er godt.

Jan Carlzon

− 11 −

Egil Foss Iversen

En god arbeidsplan for en leder i barnehage er: • Bli kjent med dine medarbeidere.

• Fokuser på et godt arbeidsmiljø.

• Arbeid bevisst med egen kommunikasjon med de andre.

• Våg å være tydelig på hva du forventer av hver enkelt.

• Jobb med tydelig ledelse i lederteamet.

Ditt mot og din selvtillit vil øke hver gang du stanser opp og ser frykten i ansiktet. Da kan du si til deg selv etterpå: Jeg gjennomlevde frykten. Jeg er klar til neste prøvelse.

Du må gjøre det du tror du kan gjøre.

Eleanor Roosevelt

Sjef eller leder?

Effektiv ledelse handler ikke om å holde taler eller å bli likt. Ledelse defineres av resultater, ikke attributter.

Peter Drucker

I det øyeblikket du blir forfremmet til en stilling som medfører personalansvar, er du blitt sjef. Som oftest blir man forfremmet til sjef fordi man er faglig dyktig. Det er dessverre ikke noen garanti for at du blir en god leder. En sjef styrer sine medarbeidere gjennom den fagkompetansen han har tilegnet seg gjennom karrieren, mens lederen bruker andre virkemidler tilpasset situasjonen.

Som leder skal du huske på at på tross av planer, målsetninger og strategier, er suksess til slutt et resultat av de ansattes kompetanse, engasjement og gjennomføringsevne. Uengasjerte og negative kollegaer er smittsomt. Det skal bare én negativ person til for å forsure en hel avdeling og skape problemer.

Alle ledere vil på et eller annet tidspunkt møte motgang og vanskelige personer i hverdagen. Det store spørsmålet er hvordan man

− 12 −

Arbeidsglede, motivasjon og ledelse

skal takle dette. Forskjellen mellom å være sjef eller være leder, er som følger: • Mot er en forutsetning for å skape endringer. Det krever mot å gå utenfor kjente, ferdig opptrådte stier.

• De beste lederne har en god evne til å inspirere sine medarbeidere.

• Uten tillit har du som leder ingenting! Tillit er fundamentet for et godt arbeidsmiljø. Tillit og troverdighet er nøkkelen til et godt samarbeid (se relasjonskompetanse).

• Vi er oppdratt til å finne feil hos andre mennesker og er altfor lite opptatt av å anerkjenne det som går bra. Å bli sett er et av våre aller største behov. Dessverre er de fleste ledere svært dårlige til å gi ros og anerkjennelse.

Trude Helen Hole har i sin blogg gjort noen refleksjoner om dette.

Jeg synes det var så bra skrevet at jeg tok kontakt med Trude og fikk lov å bruke teksten. Hun var en veldig hyggelig dame å snakke med, og har mye å formidle. Hvis du vil lese mer av Trude, som også er forfatter og har skrevet flere bøker, finner du henne på www. trudehelenhole.no «Jeg har vært daglig leder i tre bedrifter i 12 år, og jeg har aldri følt meg som en sjef, men som en leder. Jeg har erfart at det er viktig å bygge opp et team med ressurspersoner med en annen erfaring, bakgrunn og kompetanse enn den jeg har selv. Og jeg vil gjerne ha uenighet, nye tanker og løsningsorienterte diskusjoner. Et godt og sammensatt team vil nemlig bidra til at ansatte utvikler og utfordrer hverandre til å bli bedre.

Jeg har videre erfart at en åpen bedriftskultur som fremmer tanker, idéer og nyutvikling – med andre ord en kultur der tonen er snakk til – ikke bak, snakk opp – ikke ned, er med å skape trivsel, resultater og fremdrift.

En god leder viser vei gjennom adferd og fremmer denne type kultur fordi han/hun ser at dette er hensiktsmessig – og ikke truende.

En tanke, flere hoder = bedre resultater. Sammen skaper dette etter min mening en lederbedrift. Jeg har personlig sans for mennesker som klarer å omsette dette i konkrete resultater. Jeg gir mine an− 13 −

Egil Foss Iversen

satte frihet under ansvar, fordi jeg forventer resultater. Gode resultater oppnår en oftest ved å gi ansatte handlingsrom og frihet til å bruke seg selv fullt ut – til å bruke energien de besitter til å skape seg en konstruktiv arbeidsplass i tillegg til frihet til å lede seg selv til et felles mål.

Og det er lov å feile! Om mine ansatte er usikker på en beslutning, får de derfor høre at de er ansatt for å ta nettopp den beslutningen.

Med andre ord blir de tvunget til å gjøre det de har mest tro på.

Enten funker det, eller så funker det ikke. Learning by doing. Jeg leder dem altså i å lede seg selv. Slik blir de dyktige, ansvarsbevisste og resultatorienterte, og ikke minst: De våger å utfordre seg selv til å ta sjanser – til å ta beslutninger på bakgrunn av det beslutningsgrunnlaget de har opparbeidet seg.

Og ved å måtte ta beslutninger – gode eller dårlige – utvikler de denne kompetansen og ikke minst trygghet. Og slike folk vil jeg ha på laget mitt. Folk som våger å gå først, brøyte vei og ta støyten.

Sjefsferdigheter kan etter min mening læres og er viktige ferdigheter å ha for en leder, men de bestanddelene som utgjør lederskap kan ikke læres bort – men må erfares. Vi snakker nå om personlighet og visjon. Ledere skaper seg selv ved å utvikle personlighet og vilje over tid. Ledere fødes ikke, men skapes – og vanligvis skaper de seg selv. En god leder kjenner seg selv og våger seg ut av komfortsonen for å utvikle ferdigheter og kompetanse. Å kjenne seg selv innebærer å skille mellom hvem du er, hvem du ønsker å være og hva resten av verden syntes du burde være. Og her er jeg nådeløs. Jeg tar absolutt ingen hensyn til hva omverdenen tenker, mener eller tror om meg. Jeg lever for meg og min egen konstruktive utvikling – det er mitt liv. Å være tro mot seg selv, å lytte og stole på den indre stemmen, er viktig når det gjelder godt lederskap. Det samme er tillit til dine medarbeidere. Du må ha tro på at de er like flinke i å lede som du er – hvis ikke må du som leder gi dem verktøy til å bli det. Gode ledere kjenner med andre ord sine sterke og svake sider, og ikke minst vet de hvordan de kan utnytte sine sterke sider maksimalt og kompensere for sine svakheter. Dette er lært gjennom erfaring – nettopp fordi de som ledere våger å tre ut av komfortsonen og sanke nye erfaringer. − 14 −

Arbeidsglede, motivasjon og ledelse

Gode ledere har forøvrig ikke et spesielt stort behov for å bevise at de er noe, men har snarere en sterk interesse av å utfolde seg selv fullt ut – og de vet som tidligere nevnt at feil er nødvendige skritt i retning av suksess. Suksess for gode ledere er å få brukt seg selv i størst mulig grad – da kan en ikke la seg vingeklippe.»

Ledelsens paradoks • Etablere nærhet til medarbeideren – men samtidig holde avstand • Gå foran og vise vei – men samtidig holde seg i bakgrunnen • Vise medarbeideren tillit – men samtidig kontrollere arbeidet de gjør • Være tolerant – men samtidig være tydelig og vise hva du vil • Tenke på avdelingens mål – men samtidig være lojal mot helheten • Være visjonær – men samtidig ha begge beina godt plantet på jorden • Være selvsikker – men samtidig ydmyk • Ta vare på medarbeideren – men samtidig være lojal mot bedriften Om mennesker enn viser opp sine hundre gode egenskaper, bedømmes de likevel alltid fra de dårlige sidene.

Molière

Jeg er stolt over å arbeide i en barnehage En studie fra USA viser at 80 prosent av de barna som hadde gått i barnehage, fullfører videregående skole, mens det tilsvarende tallet for dem som ikke hadde gått i barnehage, var 65 prosent. Det var også en lavere forekomst av rusmisbruk og kriminalitet i barnehagegruppen.

Denne studien får støtte fra tilsvarende studier i mange andre − 15 −

Egil Foss Iversen

land. En fransk rapport viser at barn som fikk tilbud om barnehage i Frankrike på 1960- og 1970-tallet, hadde økt sjanse for å lykkes på skolen, og tjente mer som voksne enn barn som ikke gikk i barnehage.

Også en norsk studie viser en klar sammenheng mellom barnehage, utdanningsnivå og suksess i arbeidslivet. Når det i tillegg meldes om positive effekter av barnehage fra Asia, Sør-Amerika og en rekke andre land, er det merkelig at ikke barnehager og førskolelærere har høyere status i samfunnet. De gode effektene av barnehage er nemlig avhengig av at driften er av høy kvalitet med fagutdannet personell. Da kan til gjengjeld resultatene være oppsiktsvekkende.

En engelsk undersøkelse konkluderer med at effekten av 18 måneders opphold i en god barnehage, kan ha like stor betydning på et barns kognitive utvikling som 6 år med barneskole! Det er kanskje ikke så merkelig hvis man tar i betraktning den enorme utviklingen som foregår i hjernen i denne perioden. Ønsker vi flere kunnskapsrike voksne i framtiden, må vi satse enda mer på barnehagene. Vi må gjøre det attraktivt å bli førskolelærer slik at de finnes i fleng. I tillegg bør alt personell i barnehagene regelmessig få tilbud om etterutdanning.

Og, ikke minst, samfunnet må bli flinkere til å anerkjenne den viktige jobben de ansatte i en barnehage gjør.

Derfor er det viktig å få inn stolthet i barnehagene, både blant ledere og medarbeidere. Her må de ansatte i barnehagene selv være med og synliggjøre den stoltheten de kjenner ved å arbeide i barnehage. Jeg mener at barnehageansatte har en av de viktigste jobbene i Norge. De har et ansvar som langt overgår både politikere og ledere i store bedrifter. De har nemlig ansvaret for det en gang voksne mennesket, som barnet i barnehagen til slutt blir. De har ansvaret, sammen med foreldre, skoler og nærmiljø, at barnet får med seg den nødvendige ballast videre i livet. Med tanke på ansvar, burde både de (og lærere) hatt betraktelig bedre betalt. Å være leder i en barnehage er en vel så viktig stilling som å være leder i Statoil eller andre store bedrifter. Dette må lederne tørre å synliggjøre, og de må bli flinkere til å erkjenne dette selv. De må − 16 −

Arbeidsglede, motivasjon og ledelse

med stolthet kunne si: «jeg er leder i en barnehage». Men først må de bli trygge på sin egen posisjon som leder.

På nettet fant jeg en artikkel som jeg syntes var utrolig bra, og som passer inn i dette kapittelet. Artikkelen er skrevet av Anette Svendsen, som er utdannet førskolelærer. Hun har videreutdanning i veiledning og spesialpedagogikk og jobber som soneleder.

«Jeg PASSER ikke på barnet ditt! Vi oppdager verden sammen ...

Jeg er så heldig at jeg jobber i barnehage.

Jeg jobber jo bare i barnehage! Tegner og leker i sandkassa. Jeg bare leker, jeg. Hele året. Til jul får jeg julestemning med å lage julepynt og om sommeren får jeg være mye ute.

Jeg er en barnehagetante. Jeg passer på barna dine. Jeg passer ikke på noen. Men jeg er så heldig at jeg jobber i barnehage. Og jeg er også så heldig at jeg jobber på en sone med 28 fantastiske barn sammen med tre andre fantastiske voksne. Stjernebarna. Jeg føler meg heldig, og er stolt av å ha ansvar for noe så viktig som barns utvikling. Det er en jobb jeg tar med største alvor, men gjør dere det? Tar dere meg og min jobb på alvor?

Ikke undervurder min jobb! Den er jo like viktig som din, jeg bruker jo hele dagen sammen med ditt barn!

Det er et enormt ansvar. Et ansvar for at alle barna i barnehagen skal ha en meningsfull dag, hver eneste dag.

Jeg leker ikke tante. Ikke er jeg det heller. Jeg jobber med barn hver eneste dag fordi det gir mening. Fordi jeg vil gjøre en forskjell.

Alle barn skal føle seg sett og hørt.

Vi snakker med barna og ikke til. Vi er på turer, og kan bruke en hel dag på en meitemark som vi finner. Vi følger spor. Vi lærer og oppdager nye ting hver dag. Barnehagen er til for barna. De skal ha innflytelse på egen hverdag. Innenfor satte rammer.

Det er ikke vi som voksne som skal fortelle barna hva de skal leke eller hva de skal lage og gjøre. De skal fortelle oss det!

Så skal vi legge til rette for at dette er mulig. Vi lærer barna hvordan å være i samspill med andre, hvordan smøre på brødskiva si, og det å kle på seg selv. − 17 −

Egil Foss Iversen

Vi gir barna følelsen av å lykkes. Vi gir dem et fang å sitte på og en skulder å gråte på om de trenger det. Vi gir trygghet. Lærer dem språk, bokstaver, tall, farger. Vi klipper, limer, hopper, danser, synger, rimer, leker, er i samspill, oppdager og utforsker.

Vi løper sammen, vi gråter sammen, vi ler sammen, vi lærer sammen, vi snakker sammen, vi spiser sammen, vi lager mat sammen, vi klatrer sammen, lager bål sammen, går på tur sammen, er kreative sammen, blir kjent sammen, drømmer sammen.

Vi oppdager verden sammen. Hver dag.

Det viktigste vi kan lære barna i samspill med andre, er hvordan vi er mot hverandre. At vi snakker hyggelig og ikke lar noen være utenfor.

Man begynner ikke med mobbing på skolen! Dette jobber vi mye med i barnehagen. Og vi ser jo hvor ekstremt viktig dette er i dag.

Vi har et ansvar sammen med foreldrene. Jeg elsker jobben min og er utrolig stolt av alt vi får til.

Ikke undervurder jobben vi gjør i de forskjellige barnehagene.

Den er så mye mer og kompleks enn å passe barn. Den handler jo om fremtiden!

Derfor er jeg stolt over å arbeide i en barnehage!»

− 18 −