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PENSAR LEAN JOÃO PAULO PINTO, MARÇO DE 2014
COMUNIDADE LEAN THINKING - PG LEAN MANAGEMENT, XV EDIÇÃO PORTOOPERAÇÕES LEAN
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LINE UP DESTE MÓDULO
Introdução ao pensamento magro (lean thinking) Conceitos e princípios de suporte A origem da filosofia lean thinking A cadeia de valor Métricas lean A Toyota e o TPS Do TPS ao lean thinking Revisão dos princípios lean A noção de valor e de desperdício As soluções lean A melhoria contínua Lições aprendidas Links importantes: http://www.facebook.com/pages/Comunidade-Lean-Thinking/147469788621286 http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking http://www.linkedin.com/groups?gid=159528&trk=myg_ugrp_ovr https://sites.google.com/site/pglmv10/ OPERAÇÕES LEAN
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QUAL O MEU PAPEL AQUI? Ser mais que um formador – um sensei… Um agitador de consciências! Por as pessoas a pensar! Never stop thinking – é a atitude a seguir; Partilhar conhecimento; O objectivo é agitar as mentes! Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win. OPERAÇÕES LEAN
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PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?
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SINAIS DE ALERTA
Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício; Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; RAM – resistência à mudança; Fibrose nas empresas... Complacência perante as situações; Obediência maliciosa. OPERAÇÕES LEAN
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PRIMEIRA PROVOCAÇÃO !
QUAL A REACÇÃO DA SUA EMPRESA Reconhece PERANTEproactividade SINAIS DE CRISE?nas suas respostas? Consegue realizar opor tunidades? Aprende alguma coisa com a crise? E quais as lições aprendidas?
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“Oiçam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que é tempo de diversificar a oferta, e virarmo-nos para a geleia.” OPERAÇÕES LEAN
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Vamos parar e pensar!!! Deve haver alguma oportunidade para sair daqui … OPERAÇÕES LEAN
NEVER STOP THINKING
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DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO?
CRISE? CRIE
A forma como vemos o problema é o problema! OPERAÇÕES LEAN
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OPORTUNIDADES DE MELHORIA Regra geral, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado; A eficiência dos processos administrativos na maioria das organizações, é inferior 1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10% (sem grandes investimentos)! Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que com a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global; Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento-chave. OPERAÇÕES LEAN
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Síndrome das quintinhas... (miopia)
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Produtividade (indústria): Time-to-market - 75% (Wiremold) Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche) Tempo throughput na produção - 93% (Lantech) Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Fonte: Womack & Jones, LEAN THINKING, 2003
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Produtividade (serviços): Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank) Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% (Terminal 5, Heathrow Airport)
Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) LEI, 2008 Jornal i – Set 2013
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Mais algumas provas que demonstram quanto rico é este país…
O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só este ano a sua manutenção custou €189k. O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2013, embora as fontes oficiais não o confirmem… Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados? Quantos edifícios fechados? Quantas auto-estradas vazias? Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso? ESTES DESPERDÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS OPERAÇÕES LEAN
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EXEMPLOS DA NOSSA EXPERIÊNCIA
2011 - Reparação de Telemóveis no Porto – redução de espaço ocupado (33%), redução de materiais perdidos por furto (12%), cumprimento dos prazos legais para a reparação dos aparelhos (>98%); 2011 – Embalagens, Mealhada – intervenção na cadeia de fornecimento de forma a reduzir roturas de stocks nos clientes, redução de WIP (< 2 dias) e melhor planeamento de operações e da cadeia; 2012 - Componentes metálicos, Aveiro – redução do lead time de 18 para 12 semanas através da redução de setups, alteração de layouts, melhoria do planeamento (uso efectivo do SAP); 2012 – Produtos de plástico - implementação TPM (etapas iniciais), Constância – para redução de tempos de imobilização, redução de defeitos, redução de setups e melhor aproveitamento dos equipamentos; 2013 – Serviços de saneamento, Aveiro – intervenção no processo de resposta a reclamações. Cumprimento dos prazos legais e redução de passivo das reclamações (99% das reclamações dentro dos prazos e 0 passivo); 2013 - Serviços médicos, Maia – definição do padrão de viaturas, redução dos tempos de intervenção, redução de erros na gestão de spare parts, melhoria do serviço aos clientes (tempos de resposta < 90 mins); OPERAÇÕES LEAN
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Um Value Stream Map revelou: Tempo de produção (lead time) de um produtofinal entre 12 a 15 semanas, 27 etapas de produção, em 16 máquinas, atravessando quatro pavilhões, repousando em dois armazéns e vários armazenamentos intermédios… Tempo útil (ie, Valor Acrescentado) = 18.5 hrs VA / VNA = 18.5/(12*35) = 4.4%
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“Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais, com pessoas normais, operando processos brilhantes.
operando processos brilhantes.
… mas, muitas empresas obtêm resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.”
com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” fonte: Toyota Executive, 2003
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NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… A origem do pensamento magro
Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro.
Modelo T da Ford
Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de uma linha. Os operários tinham posição fixa.
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EVOLUÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL Philip Crosby Joseph M. Juran
Kaoru Ishikawa
Eduard Deming
Walter Shewhart
Taiichi Ohno
Shigeo Shingo
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A TOYOTA MOTOR CORPORATION http://www.toyota-global.com/
Dados de Janeiro de 2013
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O SISTEMA TPS thinking people system toyota production system
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BENCHM ARKING (Womac k et al, 199European 0) American
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Japanese
Plants
Plants
Plants
(Craft)
(Mass)
(Lean)
Productivity (hours / vehicle)
36.2
25.1
16.8
Quality (assembly defects / 100 vehicles)
97.0
82.3
60.0
Layout space (sq ft / vehicle / year)
7.8
7.8
5.7
Inventories (days for 8 sample parts)
2.0
2.9
.2
.6
17.3
69.3
173.3
46.4
380.3
Number of job classifications
14.8
67.1
11.9
Absenteeism
12.1
11.7
5.0
% of work force in teams Training of new production workers (hours)
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A melhor qualidade, o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! JUST-IN-TIME O material certo no momento certo e na quantidade certa. • Planeamento de acordo com o takt time; • Fluxo contínuo; • Pull Flow Management; • Sistema Pull; • Rápidas mudanças; • Logística integrada.
PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA recrutamento; • objectivos comuns; • tomada de decisão em equipa; • formação e treino polivalente. •
MELHORIA CONTÍNUA ELIMINAR O MUDA Genchi genbutsu; 5W+Q+S; • Método cientifico; • Resolução de problemas. •
•
JIDOKA Qualidade na fonte. Tornar os problemas visíveis; Melhorar continuamente! •
Parar se necessário; Quadro andon; • Separação homem máquina; • Poka-yoke; • Resolver os problemas na fonte; • Empowerment! •
PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS GESTÃO VISUAL FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY)
RESPEITO PELAS PESSOAS E MUTUO RESPEITO OPERAÇÕES LEAN
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AS QU4TRO REGRAS DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não); 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo; 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.
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ALGUMAS IDEIAS A RETER SOSHI (prevenção da indisciplina) Prevenir que pequenas questões se convertam em problemas. KAIZEN (melhoria contínua) Melhorar um processo, sistema ou programa existente. IJI (manutenção) Resolver situações em que o padrão (standard) não está a ser cumprido.
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ALVOS DE ACÇÃO DO TPS Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja: MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços; MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis; MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado.
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MURI = excessos e sobrecargas
MUDA = desperdícios
MURA = variação, flutuação e irregularidades OPERAÇÕES LEAN
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OBJECTIVOS DO TPS QUALIDADE Redução da variabilidade
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM CUSTO Redução do muda e muri
ENTREGA Redução do lead time
Deveremos daqui identificar as “métricas norteadoras” do nosso negócio... OPERAÇÕES LEAN
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PRINCÍPIOS DE GESTÃO TPS 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.); 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os problemas, to get quality right the first time; 6. A uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment das pessoas; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam; OPERAÇÕES LEAN
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8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que sigam a filosofia da sua empresa – (Toyota Kata); 11. Respeitar e estender isto a todos parceiros (incluindo fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” (genchi genbutsu); 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; implementar as decisões rapidamente; 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kai-zen). OPERAÇÕES LEAN
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O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA Envolvimento de todas as pessoas; Autonomia, comprometimento, propriedade e valorização
Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação; Uniformizar e formalizar; Controlar os desvios e não as médias; Variedade sim, variação não; O conhecimento é um recurso valioso, quanto mais se usa mais se valoriza! As decisões tomam-se com base em factos!
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TRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADA A 11 de Março de 2011 o Japão foi vitima de uma terrível catástrofe natural (um maremoto seguido de um tsunami que matou mais de 18k pessoas); O caso da reconstrução de uma estrada em apenas seis dias é apenas um exemplo da capacidade de reconstrução deste povo… Que a todos nós sirva de exemplo…
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PARA PENSAR... Never stop thinking
Nada é permanente senão a mudança! Pense global e actue local! O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto! As pessoas são o principal recurso de uma organização! Tome decisões baseadas em factos! Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média; A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. OPERAÇÕES LEAN
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O QUE É LEAN THINKING
?. OPERAÇÕES LEAN
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O PENSAMENTO MAGRO Nasce no seio da indústria automóvel com grande desenvolvimento a partir dos anos 1950/60s; Surge como um sistema de liderança e de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas livres do desperdício e orientados à criação de valor para todas as partes interessadas. A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência; É um novo paradigma baseado em princípios simples e imutáveis. Um desafio que se coloca a todo tipo de organizações; Ênfase colocada na satisfação do cliente (final).
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PRINCÍPIOS LEAN THINKING
CONHECER OS STAKEHOLDERS DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR
OPTIMIZAR FLUXOS
quem servimos?
o objectivo de todos
campo de intervenção
os meios a aplicar
IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL
o sistema a usar
PERFEIÇÃO
insatisfação
INOVAR SEMPRE
a atitude certa OPERAÇÕES LEAN
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QUEM SERVIMOS? [os nossos stakeholders]
Que características têm? Quais as suas necessidades? Que expectativas têm? Qual o valor esperado? Como avaliar a sua satisfação?
?
What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived?
CLIENTES
SOCIEDADE target
?
ACCIONISTAS ou ESTADO What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived?
STAFF What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? OPERAÇÕES LEAN
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AS TRÊS GERAÇÕES DO PENSAMENTO LEAN
G1. O modelo Ford – inícios do século XX H Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, a quem é atribuída a instalação da primeira linha de montagem automóvel, deixou um importante legado no domínio da moderna gestão empresarial. A sua constante preocupação com a redução de custos e de tempos constitui os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T; G2. O legado dos Japoneses – dos anos 1940’s até ao início do século XXI A reconstrução do Japão após a sua derrota na Grande Guerra constituiu uma excelente oportunidade para a transferência e aplicação de conhecimento e de experiência de práticas de gestão norte-americana (e Europeia). A necessidade de reconstruir um país com pouco recursos naturais aguçou o espírito lean dos Japoneses. G2 leva ao aprimoramento da identificação e eliminação do muda, desenvolve a filosofia de melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como factor crítico e reforça a uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande enfase na gestão da qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização. G3. A criação de valor O colapso da Toyota no final dos anos 2010s fez repensar os princípios e as soluções lean. Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade o que resultou em vários milhões de viaturas recolhidas. Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda mas cada vez mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização. Criatividade, inovação, mais liderança (menos gestão) são provavelmente os mais importantes ingredientes na concepção das soluções lean orientadas à criação do valor. OPERAÇÕES LEAN
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A CRIAÇÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização. O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos ou serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção; A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações; Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. OPERAÇÕES LEAN
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A DEFINIÇÃO DE VALOR
Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;
O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;
Valor Benefício Apenas o = valor justifica o tempo,/ oCusto esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio;
Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.
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Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas. INPUT (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%)
VALOR CRIADO
DESPERDÍCIO (embora necessário)
5%
a minimizar
PURO DESPERDÍCIO
a eliminar
SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! OPERAÇÕES LEAN
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AGREGAÇÃO DE VALOR
Calçado
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No caso da TMC:
Valor acrescentado: 80% Desperdício (hidden waste):
20%
Outras empresas do ramo automóvel:
Valor acrescentado: 50% Desperdício (evident waste): Desperdício (hidden waste):
30% 20%
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EXEMPLOS
Controlos
Avarias
Excesso de actividades
Rework
Movimentação
Stock
Transportes
por acaso, isto é-lhe familiar?? OPERAÇÕES LEAN
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OS SE7E DESPERDÍCIOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Taichi Ohno
Esperas; Excessos; Stocks; Transportes; Movimentações; O próprio processo; Defeitos.
TPA: desenvolver uma check-list para a identificação dos mudas
No entanto, a maior manifestação de MUDA nas organizações é... Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham. OPERAÇÕES LEAN
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A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se classificam como desperdícios (muda, waste); Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?; Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas? Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade; Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver. OPERAÇÕES LEAN
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processos de menor qualidade pior serviço, menos tempo menos quantidade materiais de menor qualidade
Quando há pouco para tirar… Quando emagrecer significa reduzir as condições de trabalho, agravar ainda mais a vida no genba…
menos I&D menos componentes, menos features
Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores
SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR?
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E AINDA MAIS PROVOCAÇÕES… Qual o valor que a vossa empresa (VE) produz para cada um dos seus stakeholders? Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos clientes? Que estão a fazer os nossos concorrentes? Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós? Que estamos nós a fazer em relação a isso? Quais as principais fontes de desperdício na VE? Estão quantificadas? Quais as suas causas? Que estamos a fazer para as eliminar? OPERAÇÕES LEAN
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AS SOLUÇÕES LEAN Visão e liderança (hoshin kanri)! Planeamento e controlo; A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; Liderança de pessoas e o Kata (rotinas); Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen, TPM, TQM, Six Sigma, entre outros.
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A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); Genchi genbutsu (vai e vê por ti); VSM (value stream mapping);
Hoshin Kanri (policy deployment). 5W e 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); 5(+1)S; As ferramentas clássicas da Qualidade, ex: Fluxograma e Histograma; Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa TOPS/8D
[ …] OPERAÇÕES LEAN
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A IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSU Os gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessa forma reforçam a sua liderança e criam a “Learning Organization”…
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COMO TORNAR-SE LEAN…
Tempo das pessoas
Exercicio
DIETA
Equipamento
VOC? HOQ/QFD? KATA?
Material/Peças Espaço
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ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING Envolvimento de todos na organização: • Orientação às pessoas; • Focalização nos processos; • Gerido por resultados.
VAL O R
rápida intervenção
4 EXCELÊNCIA
3
2
1
Desenvolvimento Transferência de conhecimento
Introdução
Avaliação
Eliminar o desperdício Criar valor para os Stakeholders
TEMPO
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A MELHORIA CONTÍNUA OPERAÇÕES LEAN
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Melhoria Contínua (kai-zen)
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OS 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA CONTÍNUA 1.
Os problemas escondem oportunidades;
2.
Pergunte cinco vezes (5W) porquê;
3.
Recolha ideias de todas as pessoas;
4.
Pense em soluções realistas (simples e económicas);
5.
Questione as ideias fixas (abandone velhos paradigmas);
6.
Rejeite desculpas (que nada resolvem, seja proactivo);
7.
Opte por soluções simples, não a solução perfeita (pode nunca ser encontrada e demora muito tempo);
8.
Corrija os erros logo que aconteçam;
9.
Use a sua cabeça, não a sua carteira;
10.
A melhoria contínua não tem fim… OPERAÇÕES LEAN
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A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
NÃO FARÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS? OPERAÇÕES LEAN
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OS FACILITADORES DA MC O Método Científico!
O ciclo PDCA:
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MÉTODO CIENTÍFICO
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IMPLEMENTAÇÃO
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2º Planear a mudança, o projecto ou a intervenção.
1º
Actuar em sintonia, ajustar, aprender e reportar.
CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA
4º
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Executar de acordo com o planeado.
3º Verificar, comparar o realizado com o planeado, detectar desvios e reportar. OPERAÇÕES LEAN
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OS CICLOS PDCA & SDCA
TRABALHO EM EQUIPA
Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: SDCA)
Mais qualidade Mais serviço Melhores resultados Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho
tempo
Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967). OPERAÇÕES LEAN
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Desempenho do processo (ex. Qualidade)
APLICAÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA e SDCA
A
S
C
D
A
S
C
D
A
P
C
D
A
S
C
D
A
P
C
D
tempo OPERAÇÕES LEAN
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APLICAÇÃO DOS 5W
IDENTIFICAR O PROBLEMA
Identificar as causas perguntando: “porquê aconteceu?”
Anotar as causas num diagrama ou tabela
Para cada causa perguntar: “porquê aconteceu?”
Identificar as soluções para as causas-raiz
não
Perguntou “porquê” 5 vezes? Já sabe quais as causas-raíz?
sim
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UM CASO PRÁTICO Passo 1 2 3
Razão ou motivo
Porquê (Why)?
de topo a tempo.
tempo?
O SLB organizou em 2012 o primeiro Red Devils Congress. O fornecedor atrasou-se duas horas Porquê que aconteceu? Um dos tivemos um enorme atraso Porque nãoproblemas preparamos aque tempo o pedidofoi Porquê que o pedido não no foi serviço preparado a de catering... de encomenda. tempo? Porque nãoativemos aprovação gestão Porquê não conseguimos as assinaturas a Veja-se formaa como se da analisou esta que situação...
4
Porque apenas decidimos a ementa três Porquê que preparamos tão tarde? dias antes do evento.
5
Porque nos esquecemos!
Causa raiz
Porquê que nos esquecemos?
Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que temos de fazer a tempo a quando da preparação de eventos desta magnitude.
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OBSERVE
QUESTIONE O que se passa? Como acontece? Quem está envolvido? Quando acontece? Seja preciso nas respostas! AQUI ESTÁ O QUE SE PASSA! Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? AQUI ESTÁ A CAUSA-RAIZ
Como vamos remover a causa? O que temos de fazer? Quem envolver? Até quando? (usar a 3W) OPERAÇÕES LEAN
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EXERCÍCIO Identifique um caso prático onde possam aplicar os 5W2H (ex. algo relacionado com o cliente, com o serviço, com a produção, com a logística, com a comunicação, desenvolvimento ou outra área… Trabalhando em grupo aplique os 5W usando o template que se apresenta a seguir; A formula 5W2H, ie: Quem (who), o quê (what), onde (where), quando (when), porquê (why), como (how) e quanto (how much).
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Processos de Melhoria Contínua Sustentados
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Validação e Resolução Responde?
Porquê que isto ocorreu? [causa 1]
Método a usar
sim não
Porquê que isto ocorreu? [causa 2]
sim não
Porquê que isto ocorreu? [causa 3]
sim não
Porquê que isto ocorreu? [causa 4]
sim não
Porquê que isto ocorreu? [causa 5] Comentários e observações
sim
Causa-raíz
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GESTÃO VISUAL
OPERAÇÕES LEAN
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QUADRO ANDON
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CÉLULA DE TRABALHO CLT QUALIDADE
ENTREGA
CUSTO
Devoluções e reclamações do cliente
On-Time Delivery Nível de Serviço
Scrap (defeitos), MDO, Materiais e Energia.
SEGURANÇA 1
2
3
4
5
6
7
8
ACTIVIDADES POKAYOKE IMPROVEMENT Date:
BEFORE
9
10
15
16
19
20
11
12
13
14
DEPT. 100 SAFETY RECORD
17
18
1998
23
24
APRIL
21 25
26
29
30
22
27
PH
28
31
O.K.
Description
JAN
FEB
MAR
APR
9 8 .0 0 %
8 .00%
9 6 .0 0 %
7 .50%
9 4 .0 0 %
7 .00%
9 0 .0 0 % 8 8 .0 0 % 8 4 .0 0 % 8 2 .0 0 %
Upper Limit
5 .00% Target
4 .00%
7 8 .0 0 % 7 6 .0 0 % 7 4 .0 0 % 7 2 .0 0 % 7 0 .0 0 %
3 .50%
6 8 .0 0 % 6 6 .0 0 %
3 .00%
6 4 .0 0 % 6 2 .0 0 %
2 .50%
6 0 .0 0 %
2 .00%
4M
ITEM
ASSIGNED TO
DATE
MAY
1998
CONFIRMATI ON
JUN
JUL
DEPT. 100 SAFETY RECORD
SEP
OCT
NOV
DEC
6. RESULTS
3. CURRENT STATUS
AUG
5 8 .0 0 % 5 6 .0 0 %
1 .50%
5 4 .0 0 %
1 .00%
Ava ila bility Perf orm.
78% 90%
5- J u n
26 - J un
19- J un
26- J un
12- J un
19- J un
5- J un
29- M a y
22- M a y
50.0% 5
40.0%
5
30.0%
Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia
4
in s t alle d
no CNC #1,
s t ar t
10.0% 0.0%
pr ogr am
wo r k in g
but t on not
Pr es s #1,
#2 ,
m ac h # 1,
hy dr aulic
hos e
s plit
Pr es s #3 ,
0.0%
br ok en dr il bit
20.0% 2 0
Dr il m ac h.
f la nge
KAIZEN IN PROGRESS PERCENT O F TO TAL
TI M E ( m i nu t es )
8
6
10.0%
Bent
pa r t
#5205 3
in c or ner
#54054
pa r t
W r ong b r ac k et
1
70.0% 60.0%
8
20.0%
2
Split
#5304 5
#550 23
pa r t
Bu r r s in ho le par t
TEAM LEADER: TEAM MEMBER #1 TEAM MEMBER #2 TEAM MEMBER #3 TEAM MEMBER #4 TEAM MEMBER #5
REA SO N FOR DOWNTI M E
PHOTOGRAPH
TEAM MEMBER #6 TEAM MEMBER #7
CONC ERNS AND COUN TERM EAS URES
CONCERNS AND COUNTERMEASURES
Ti m e Countermeas ures
15
Bad welds on part #54059 due to wrong adjust ment on welder #2
Maint enance to re-adjus t welder to correct s pecs. an d add to P .M. chec ksheet
10
Miss ing weldnuts part #55023
D esign pokayoke to prevent def ect
7
Scrat ches due t o worn die
Maint ence to r ew ork die and add to die mai ntenanc e program
4
Br acket B installed wrong
I nst ruct new operator in correct installation method and des ign pokayoke
4
Part s tamped ups ide down, coat ed side u p ins tead of down
I nves tigate new method for loading blank s
Resp.
Complet e
M.K.
16-May
J. R.R .
18-May
M.K.
16-May
J. R.R .
13-May/ Open
L. D.
O pen
Is s u es / C o nc er n s
C o un t e rme as ur es
R es p .
C o mp le t e
15
Pr e s s # 3 , b ro k en c la m p s
R e p la ce o ld c la m p s w it h n e w er m o d e l
P .T .
1 3 - M ay
10
Dr i ll m ac h. # 2 , b ro ke n d r il l b it
A d d d r ill m ac h ine # 2 t o t o o l l if e t ra cki n g p r o g r am an d re p l ac e re g u la rly
D .G .
O p en
P .T .
1 4 - M ay
5
Pr e s s # 1 , s t ar t b ut t o n no t w o r ki ng d u e t o lo o s e wir e c o nn ec t o r
Lo c kt it e t he c o n n ec t o r
P .T .
1 2 - M ay
5
8
CN C # 1 , n o p r o g r am ins t a ll e d
Gr i nd e r m a ch # 1 , s p lit hyd ra uli c ho s e
P ro g r a m w as in s t all ed b u t n o t e as y t o l o c at e, in ve s t i g a t s im p l if ic at i o n o f p r o g r am
A d j us t p r es s ur e v al ve t o re d u ce h o s e p re s s u r e, a d d t o P. M . c he c ks h e et
R .R .
O p en
INFORMAÇÃO DA EQUIPA
Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia
TEAM MEMBER #8 TEAM MEMBER #9 TEAM MEMBER #10
Actividades de MC em progresso OPERATOR TRAINING CHART BOB LINDA JAKE EDDIE GLORIA CHARLES CHRIS LISA YVETTE JACOB
CUT TO LENGTH
DRILL
INSERT ROD
TRIM
FINISH
APPLY LABELS
INSPECT & PACK
L U L I U L I I I L
L L I U I I U L I I
L L I L L L I L L
U I L I I L I I I I
U I L L I I I I I
U L L U L L L L I
U I I I I I I I I
I
Operator is not able to perform the operation without supervision.
L
Operator can perform the operation alone.
U
Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation.
Operator can perform the operation alone and is able to train newemployees on the operation, as well as write work instructions for the operation.
5S Sco re s - De partme nt 100 Sc ore 5S Audit Scores January 5-9, 1998 90 80 70 Pe rc e n t (% )
s t a m ped
up s id e down
Par t
3
80.0% 10 10
DEFECT
Issues/Con cer ns
MATERIAL
TIME PERIOD: AREA: THEME:
90.0%
12
br ok en
30.0%
W r ong s t eel us e d
wr ong
B in s t alle d
11. NEXT PROJECT
100.0%
15
c la m ps
40.0%
Equipa C
10. SAVING S
METHOD
14 PERCENT O F TO TAL
60.0% 50.0%
3
LOST TIME ACCIDENT
We ek Ending M a y 1 5, 1 9 98
4 3
O.K.
MAN
PARE TO OF DOWNT IM E LINE 100
7
Equipa A
15- M ay 9 5% 8 5%
70.0%
Br ac k e t
8- M ay
95% 96% 9 5% 95% 95% 9 5% 96 % 9 5% 95% 95% 9 6% 95% 94% 93% 94% 9 5% 94% 94% 65% 63% 6 7% 72% 74% 7 3% 76 % 7 7% 74% 76% 7 9% 79% 80% 78% 80% 8 3% 81% 84%
6
#5502 3
1- M ay
95% 67%
10
Sc r a t c hes
24- Apr
Qua lity OEE
12
pa r t
17- Apr
0 0
90.0%
M is s in g weld nut s
10 - Apr
0 0
80.0%
#54059
3- Apr
0 0
14
Bad we ld s on par t
27- M a r
0 0
16
# Oc curances
20- M ar
0 0
100.0%
4
13 - M ar
0 0
Week Ending May 15, 1998
4
MACHINE
9 4% 9 5%
54 999
PARETO OF DEFECTS LINE 100
8
6- M ar
75% 76% 7 8% 83% 85% 8 4% 86 % 8 7% 85% 86% 8 7% 88% 90% 90% 91% 9 2% 91% 94% 91% 87% 9 0% 91% 92% 9 2% 92 % 9 3% 92% 93% 9 4% 94% 94% 93% 94% 9 5% 95% 95%
50 99 0
15
10
27- Feb
20- Feb
6- Feb
13- Feb
30- J an
23- J an
16- J an
9- J an
2- J an
26- Jun
19- J un
12- Jun
5- Jun
29- M ay
51
22- M ay
56
15- M ay
53
8- M ay
48
995 1000 1 002 1010
G r in de r
45 990
1- M ay
62
24- Apr
50
17- Apr
47
3- Apr
53
999 10 05 1000 1000 1010
10- Apr
50
27- M ar
65
20- M ar
57
13- M ar
65
980 10 20 1015
6- M ar
20- Feb
27- Feb
13- Feb
64 99 5
6- Feb
68
30- Jan
23- Jan
9- Jan
16- Jan
2- Jan
58
990 1005
PHOTOGRAPH
9. IMPLEMENTATION COST
Outside Control
Outsid e Control
64
8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL
Within Co ntro l Limits
Within Control Limits
55
7. S.O.S.
4. ANALY ZE DATA
WEEK ENDING
WEEK ENDING
Total Prod. 1000 1010
12- J un
8- M ay
1- M ay
22 - M ay
29 - M ay
15- M a y
3- Ap r
24 - Apr
17 - Apr
10- Apr
6- M ar
27- M ar
20 - M ar
13- M a r
6- Feb
27- Feb
30- J an
20 - Feb
23- J an
5- Jun
26- J un
19- Jun
12- Jun
8- M ay
29- M ay
1- M ay
22- M ay
15- M ay
3- Apr
24- Apr
17- Apr
10- Apr
6- M ar
27- M ar
20- M ar
13- M ar
6- Feb
27- Feb
30- Jan
20- Feb
23- Jan
13- Feb
16- J an
9- Jan
2- Jan
9- J an
2- J an
5 0 .0 0 %
13 - Feb
5 2 .0 0 %
0 .50%
16 - J an
PERCENT
4 .50%
L ow er Limit
8 0 .0 0 %
PERCENT
5 .50%
NUM BER O F O CCURRANCES
Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia
Target
8 6 .0 0 %
6 .00%
0
NAME
AREA
DATE
5. CO UNTERMEASURE & EFFECT
2. REASON
9 2 .0 0 %
6 .50%
2
Description
KAIZEN RESULTS 1. THEME
1 0 0 .0 0 %
16
TO O PH
TO
LOST TIME ACCIDENT
LINE 1 00
L INE 1 00
# Def ects
Area:
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
DEFECTIVE PARTS BY PERCENT
0 .00%
O
Name:
AFTER
60 Current Scores
50
'97 Score
40
DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS
'98 Target
March
30 20 10 0 Line 1
Line 2
Line 3
Work Area
MEMO:
Anotações:
January February March April May June July August September October November December
OPERAÇÕES LEAN
76 de 110
EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1
DIE #1 DIE #1
DIE #2 DIE #2
DIE #3
DIE #5
DIE #6
DIE #7
DIE #6
DIE #8
DIE #7
DIE #8
DIE #9
DIE #4 DIE #4
OPERAÇÕES LEAN
77 de 110
CONTROLO VISUAL Painel de Ferramentas
Visual kanbans
Work station
Prateleira
How to sensor
30-50
Machine controls
Good
Better
Best
OPERAÇÕES LEAN
78 de 110
ANTES
DEPOIS OPERAÇÕES LEAN
79 de 110
PROCESSO XYZ Temperatura de referência (set point) = 35ºC
Marcas nos parafusos
OPERAÇÕES LEAN
80 de 110 DEPARTMENT A
TOOLS
Op #
110 120 130 140 150
Status
UCL X LCL
Status Boards (andon)
LEAK
Material Flow Racks
Cart for Quick Changeover WIP
SCRAP SCRAP
WIP
FINISHED GOODS
MATERIAL HANDLING ROUTES Work Group Meeting Area
100 0
Defective Supplier Parts Problem Info
9
100 0 3r
Safety Award
Eas 5
Corporate Announcement
1s
Quality Process Sheet 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish load, and return
Machining Line #3 Work Group Display Board Safe Work Procedures
1
Standardized Work Sheet
East Wes Nort
OPERAÇÕES LEAN
81 de 110
OPERAÇÕES LEAN
GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROS!
82 de 110
Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui... OPERAÇÕES LEAN
KULULA AIRLINES
83 de 110
(não é brincadeira, existe mesmo!)
Não deixe de visitar o site: https://www.kulula.com/ Muito inteligente
OPERAÇÕES LEAN
84 de 110
PILARES DE SUPORTE À
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
OPERAÇÕES LEAN
85 de 110
CONSIDERE O SEGUINTE… Uniformização… Independentemente de quem faz, a operação é sempre feita do mesmo modo! “Prefiro que façam todos mal, mas todos igual do que cada um fazer à sua maneira (uns bem e outros mal)”; Concordam com este pensamento? Formalização… Por no papel, escrever; Tornar formal, algo que possa ser transferido; Que pode ser facilmente assimilado…
OPERAÇÕES LEAN
86 de 110
VALUE STREAM MAPPING Fluxo da Informações
Contas aPrevisão pagar de 6 semanas Aços Lda VN Gaia
Fax Semanal
Pedido Diário
MRP
Bobinas 500 pés
Contas a Previsões de receber 90/60/30 dias
CONTROLO DE PRODUCÃO
920 peças/dia
Programação Semanal
Relação com fornecedores Terças e
Empresa X Aveiro
Gestão de sistemas de informação
18.400 pçs/mês 12.000 “E” 6.400 “D” 2 Turnos Contentor=20 pçs
Programação diária de entregas
por onde começar?
Quintas
ESTAMPARIA S Bobinas 5 dias
SOLDA 1 S
200 T 1 T/C = 1 seg.
4.600 E 2.400 D
7,6 dias
Disponib. = 85%
5 dias
1 segundo
S
1.100 E 600 D
1 T/C = 39 seg.
1,8 dias
T/R = 10 min.
T/R = 1 hora 1
SOLDA 2
Disponib. = 100%
7,6 dias
1
1,8 dias Qualidade
39 segundos
MONTAGEM 1
MONTAGEM 2
S
1.600 E 850 D
1 T/C = 46 seg.
2,7 dias
T/R = 10 min.
T/C = 62 seg.
2 dias
Disponib. = 100%
2,7 dias
46 segundos
1.200 E 640 D
T/R = 0
Disponib. = 100%
1
S
1
1
Relação com clientes Diário
EXPEDICÃO S
2700 E
1
D Recursos 1.440 4,5 dias T/C = 40 seg. humanos T/R = 0 Disponib. = 100%
2 dias
62 segundos
Manutenção
1
40 segundos
4,5 dias
Lead time
= 23,6 dias
Tempo de = 188 seg. Processamento
Fluxo de Materiais Desenvolvimento de produtos
OPERAÇÕES LEAN
87 de 110
GOING LEAN ®
Desenhe a cadeia deValue valor actual (as-is) Current State Stream Forecast Michigan Steel
Weekly Order
Production Control
Forecast
MRP
State Street Assembly
Daily Order
Weekly Schedule Daily Ship Schedule
Projecte a cadeia valor futura (to-be) Future StatedeValue Stream
2 x Week
I
Stamping
I
S. Weld 1
I
S. Weld 2
I
Assembly 1
Michigan Steel
I
Daily Order
Daily
Assembly 2 Forecast
I
Production Control Shipping
Production Lead Time = 23.5 days
Daily
Forecast
Daily Order Daily
Value Added Time = 184 secs
Stamping
Weld and Assembly Cell
Product Family Business Objective
Improve Profitability In Steering Brackets
Value Stream Plan Shipping
V S Manager Jim Date 03/02/2003
Coloque as questões chave!
Verifique o progresso e a estabilidade
State Street Assembly
Daily Order
Value Stream Objective Pacemaker *Continuous flow from weld to assembly *Kaizen to 168 secs *Eliminate weld changeover *Uptime weld #2 *Finished goods pull *Materials handler routes Stamping *Stamping Pull *Stamping changeover
Supplier *Pull coils with daily deliveryr
Production
Measurable Lead Time Goal
= 4.5 days
Value Added Zero WIP Time < 168 s/t secs = 166
Product Family Steering Brackets Person in Charge
Monthly Schedule 1
2
3
4
5
6
7
8
9
John Dave
< 30 sec c/o 100 % 2 days FG Pull Schedule
Sam Mike Sue James
1 day inventory + pull schedule batch size 300/160 pieces c/o < 10 min
Fred
daily delivery < 1.5 days of coils at press
Graham
Tim
Planeei, acompanhe, registe progressos e as lições aprendidas 3W, Follow-up, AAR OPERAÇÕES LEAN
88 de 110
Mapear a cadeia de valor é revelar oportunidades de melhoria
Explosões de ideias e os eventos kaizen (kaizen burst)
OPERAÇÕES LEAN
89 de 110
PILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKING PROCESSOS
ATITUDES E COMPORTAMENTOS
FERRAMENTAS DE GESTÃO
• Mantendo uma visão integrada dos processos;
• Envolvimento de todos no processo de melhoria;
• Monitorização dos indicadores chave (kpi);
• Através de uma clara orientação ao cliente interno e externo, na criação de valor e eliminação do desperdício.
• Valorizar os problemas;
• Ferramentas de análise e resolução de problemas;
• Fomentar atitudes proactivas; • Garantir flexibilidade na Organização • Identificar as causas raiz dos problemas
• Garantir que as decisões servem os objectivos do negócio.
• … integrado no sistema de gestão.
OPERAÇÕES LEAN
90 de 110
MÉTRICAS LEAN MANAGEMENT
Eficiência; Disponibilidade; Capacidade; Ocupação; Nível de serviço e RStocks Taxa de qualidade e FFT; Taxa de rework; OEE; Tempo de cycle e takt time.
desafio: pensar no lean scorecard…
OPERAÇÕES LEAN
91 de 110
OPERAÇÕES LEAN
92 de 110
QUEM ESTÁ A USAR LEAN? Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.; Instituições bancárias; Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde; Hotéis; Serviços de correio; Serviços industriais; Sector público e governamental; Militares, etc. OPERAÇÕES LEAN
93 de 110
GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS! Redução do lead time 70-90%; Redução do tempo de ciclo 50-80%; Redução dos tempos de resposta > 75%; Redução de custos de qualidade 80%; Redução do espaço ocupado 30-50%; Redução de custos operacionais 50%; Melhoria do customer service > 90%; Melhoria na participação e moral das pessoas; Aumentos de produtividade 15-55% por ano; Redução de stocks (ex. WIP) > 70%; Melhoria no retorno de investimentos > 90%. OPERAÇÕES LEAN
94 de 110
COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ?
OPERAÇÕES LEAN
95 de 110
AS INICIATIVAS LEAN Requerem um enorme comprometimento por parte das organizações; Uma clara definição do estado futuro (to-be); Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de topo (estes como elementos timoneiros); Requerem liderança, perseverança e acompanhamento; Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio; Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento. OPERAÇÕES LEAN
96 de 110
PORQUE MUITOS FALHAM? A filosofia lean é contra-intuitiva. Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como fazê-lo; Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “nãoameaçadores” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.). Solução: lean foi criado como uma filosofia para gerar valor. Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de objectivos tem grandes probabilidades de falhar. Como interpretamos nós na empresa o conceito de lean enterprise? Que visão e missão temos? Strategy deployment é a resposta…
OPERAÇÕES LEAN
97 de 110
A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS! Após semanas, ou meses, a investir tempo e dinheiro no projecto lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado a fazelo), porque as compensações são muito poucas.
Quick-wins! Kaikaku Projectos-piloto; Base-line…
OPERAÇÕES LEAN
98 de 110
QUAL A SUA AMBIÇÃO? A fruta mais doce e saudável Aplicação da metodologia Going Lean ®
A boa fruta Abordagens simples e isoladas de Lean Thinking (exentos kaizen e kaikaku)
Fruta low hanging Sete ferramentas básicas da qualidade
Fruta caída no chão Lógica e intuição
€ OPERAÇÕES LEAN
99 de 110
CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN
Visão e estratégias bem definidas! Ter objectivos claros (SMART targets); Escolher o projecto certo; Constituição da equipa de projecto; Estabelecer uma metodologia para a mudança; Comunicação e trabalho em equipa; Ultrapassar as barreiras internas; Medir o progresso, actuar em sintonia; Fechar o loop (feedback dos elementos-chave); Envolver toda a força de trabalho; Registar e partilhar as boas práticas.
OPERAÇÕES LEAN
100 de 110
OPERAÇÕES LEAN
101 de 110
LESSONS LEARNED Não há receitas mágicas - o conhecimento lean é adquirido através de tentativa e erro; Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem; É importante estar preparado para perder nas fases de “go live” e dar tempo ao tempo; As ferramentas e as soluções lean são conhecidas de todos, mas só isso não basta! Aposte nas pessoas; Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas! Lean é uma transformação que se deve alargar a toda a cadeia de valor. OPERAÇÕES LEAN
102 de 110
É responsabilidade da gestão encontrar o urso. Frequentemente não queremos fazer as coisas difícies; para tudo queremos a solução mais fácil, aquela que não envolve comprometimento. O pensamento lean não terá sucesso sem um completo comprometimento!!! “Tavares, alguma coisa se passa aqui! Eu deixei de ver o URSO!” OPERAÇÕES LEAN
103 de 110
Lean Mgt não é… … ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano!
Bora lá experimentar outra …
OPERAÇÕES LEAN
104 de 110
Lean Mgt é… … um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!
OS RESULTADOS ESPERADOS
CRIAR FLUXO
Liderança Apoio top-down
Melhoria e controlo bottom-up O R GAN I ZAÇ ÃO
actuar
Contínuo, Flexível e Sincronizado
fazer flow
check flow
MELHORAR CONTINUAMENTE O FLUXO Aprender fazendo Parar quando necessário
planear flow
PLANEAR E MANTER O FLUXO Processos estáveis e uniformizados
OPERAÇÕES LEAN
105 de 110
PENSAR LEAN SIGNIFICA: Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão; Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis); Pensar global, actuar local e em sintonia; Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles; Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer; Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas; Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão; Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa… OPERAÇÕES LEAN
REFERÊNCIAS …
106 de 110
OPERAÇÕES LEAN
107 de 110
QUALQUER SIMPLES PROBLEMA PODE TORNAR-SE INSOLÚVEL SE REALIZARMOS UM NÚMERO SUFICIENTE DE REUNIÕES
a escolha é sua..
KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN! OPERAÇÕES LEAN
108 de 110
http://www.ted.com/talks/sandra-fisher-martins-the-right-to-understand.html
OPERAÇÕES LEAN
109 de 110
THINK LEAN (não desista à primeira dificuldade)
OPERAÇÕES LEAN
pense lean!
110 de 110
Se pretender uma cópia em pdf deste documento envie um email para: jpintus@gmail.com com a sua identificação e actividade profissional.
pense lean, seja ágil
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não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos
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