Jefatura con dos tizones

David Santos L贸pez Diego Soto L贸pez

JEFATURA con dos tizones

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Bajo las siguientes condiciones:  Debes reconocer los créditos de la obra de la manera especificada por el autor o el licenciador (pero no de una manera que supiera que tiene su apoyo o apoyan el uso que hace de su obra).  No puedes utilizar esta obra para fines comerciales.  Si alteras o transformas esta obra, o generas una obra derivada, sólo puedes distribuir la obra generada bajo una licencia idéntica a ésta.

EQUIPO REDACTOR Y DE DISEÑO David Santos López (Grupo Scout Loyola, Scouts León mSc) Diego Soto López (Grupo Scout Siete Picos, Scouts Segovia mSc) Equipo “Con dos tizones”, SCyL 2014 DOCUMENTACIÓN SCOUTS CATÓLICOS DE ANDALUCÍA. Proyecto Hércules XXI. Andalucía. (2007) HERSEY, P. y BLANCHARD, K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. New Jersey. (1972) ILUSTRACIONES SmartArt de Microsoft Office AGRADECIMIENTOS A Alberto, coordinardor de Coordinadores 2013, por sus ánimos, sus consejos y su fe en nosotros.

A Samu, elPilar Grupo Scout, por ser referencia de un trabajo constante hacia los demás.

A todas las personas del curso de Profundización 2012, El Principito, porque su carisma y su ímpetu están en esta publicación.

Al Equipo “Con dos tizones”, por dejarnos participar en su proyecto y por sus ganas de sacar este proyecto adelante.

A Mayte y a Pilar, presidenta y gerente de Scouts de Castilla y León mSc, por su constante apoyo incondicional y su apuesta por este proyecto que empieza a dar sus frutos.

A ti, porque estás leyendo esta publicación y así, apostando por este proyecto y sumándote a él de cierta manera, espero que puedas disfrutar leyendo muchas más.

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JEFATURA con dos tizones

Índice Aclaraciones antes de la lectura ................................................................................................ 4 Definición de Jefe de Grupo ...................................................................................................... 4 Funciones del Jefe de Grupo ..................................................................................................... 4 Tareas del Jefe de Grupo .......................................................................................................... 5 Actitud del Jefe de Grupo ......................................................................................................... 5 Definición de trabajo en equipo ................................................................................................ 5 Definición de líder ................................................................................................................... 6 Tipos de líder .......................................................................................................................... 6 Autocrático ......................................................................................................................... 9 Persuasivo .........................................................................................................................10 Participativo .......................................................................................................................11 Delegativo..........................................................................................................................12 Delegar ..................................................................................................................................13 Conocer a tu equipo ...............................................................................................................15 Poli bueno, poli malo ..............................................................................................................16 Imagen ..................................................................................................................................17 Comportamiento correcto ....................................................................................................17 Buena presencia..................................................................................................................18 Empezar dando tú el primer paso .............................................................................................19

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JEFATURA con dos tizones

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JEFATURA con dos tizones

Aclaraciones antes de la lectura

Este documento refleja algunas de las actitudes que debe adoptar un jefe de grupo, un coordinador de rama o cualquier persona al cargo de un equipo. Lo expuesto aquí tiene como finalidad que dicha persona tenga en consideración estas actitudes.

La realidad cambiante implica una adaptación constante del jefe de grupo o coordinador a la situación, pudiendo dar de lado completamente todo lo descrito.

Definición de Jefe de Grupo

Es la persona que posee el compromiso de dirigir y gestionar el Grupo Scout en su conjunto. Siendo el máximo representante y responsable de todo lo que acontece al Grupo Scout.

Para los coordinadores de rama, la definición sería la misma pero el ámbito de aplicación sería su propia rama.

Funciones del Jefe de Grupo 

Velar por la seguridad de todos los integrantes del Grupo.



Mantener el correcto funcionamiento del Grupo.



Coordinar los equipos de gestión delegando en caso necesario y adecuado.



Conocer y motivar al resto de Responsables.



Representar y ser un punto de referencia del grupo frente a personas internas, externas, Asociaciones y otros organismos e instituciones.



Coordinar la elaboración, puesta en marcha, funcionamiento y evaluación del proyecto educativo de grupo.



Tomar decisiones en caso de urgencia, respondiendo posteriormente ante un organismo propio del Grupo o externo.



Velar por el cumplimiento de los compromisos y las tareas adjudicadas propios y del resto de componentes del Grupo.



Fomentar el espíritu asociativo.

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JEFATURA con dos tizones

Tareas del Jefe de Grupo 

Formarse adecuadamente para el desempeño de su cargo.



Preparar, organizar y/o participar en reuniones de Kraal o de otros organismos del Grupo que afecten de forma general al mismo, excluyendo las reuniones por Ramas o similares.



Participar en actividades del Grupo y de Asociación.



Conocer y estar en contacto con los padres.



Buscar un posible relevo, educarle y acompañarle en su formación.

Actitud del Jefe de Grupo Un formal fácil y rápida cuando vayas a desempeñar el cargo de Jefe de Grupo es utilizar “la regla de las 4 C” en la cabeza.

Conocimiento Comprensión

Compromiso Contribución Definición de trabajo en equipo

A lo largo de este documento te encontrarás con la palabra equipo en más de una ocasión. Para no perdernos con este concepto, vamos a definir los puntos más característicos del trabajo en equipo: 

Se necesita la implicación y participación de varias personas.



Estas personas establecen un objetivo común.



Existen unas determinadas reglas de funcionamiento, establecidas por dichas personas.

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JEFATURA con dos tizones 

Se comparten habilidades y conocimientos y las personas involucradas se complementan entre sí.



Las personas de un equipo se apoyan mutuamente.



Tanto los éxitos como los fracasos son de todo el equipo, sin individualismos.



Las personas invierten un periodo importante de tiempo de dedicación exclusiva.



Hay motivación por trabajar unidos.



Existe un equilibrio entre el interés colectivo y los intereses individuales

Definición de líder

En todo tipo de organización, debe existir la figura de líder por pura necesidad. Bien sea por las características y cualidades de la persona, o bien, por establecer una autoridad para la toma de decisiones.

Cuando mencionemos la palabra líder durante este texto, se entenderá como “aquella persona que influye sobre un individuo o grupo, con el fin de alcanzar unos objetivos en un situación determinada” (Hersey y Blanchard, mediados de 1970).

Tipos de líder

El líder, ¿nace o se hace? Ni lo sé, ni me importa. Aquí la cuestión es que tú tienes que ejercer de líder y has de saber cómo comportarte en cada situación. Esto afectará directamente al resto de tu equipo, por eso es muy importante llevarlo a cabo lo mejor posible.

Existen muchas publicaciones que detallan los diferentes estilos de mando y cada una es diferente de la anterior. Aquí te voy a un modelo basado en 4 estilos de mando que se ajustan bastante a la realidad de un grupo Scout.

Estos estilos están determinados según el nivel de comunicación y de participación del líder con el resto del equipo.

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JEFATURA con dos tizones

La explicación de los cuatro cuadrantes es muy sencilla: En el primer cuadrante (abajo a la izquierda), se halla el estilo Autocrático, ya que la comunicación del líder con el resto del equipo es muy baja pero la participación es directa.

En el segundo cuadrante (arriba a la izquierda), está el estilo Persuasivo, el cual se caracteriza por tener comunicación con el equipo y participación.

En el tercer cuadrante (arriba a la derecha), se sitúa el estilo Participativo, caracterizado por tener gran comunicación pero menor participación líder-equipo.

En el cuarto cuadrante (abajo a la derecha), encontramos el Delegativo, que implica una escasa comunicación y baja participación del líder con el resto de miembros del equipo.

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JEFATURA con dos tizones

Vamos a definir estos estilos m谩s en detalle a continuaci贸n.

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JEFATURA con dos tizones Autocrático 

Solo el líder dicta las instrucciones, sin dejar participar al resto.



El líder determina cómo, quién y cuándo se realiza la tarea.



Las actividades se mandan una a una, el equipo ignora la siguiente.



El líder conoce en profundidad el objetivo y cómo conseguirlo.

Ventajas

Inconvenientes

• Gran rapidez de respuesta • Resultados precisos • Explicación rápida para los nuevos • Útil en situaciones de emergencia

• Generación de mal clima en el equipo • Impedimento del desarrollo de la persona • Relación líder - equipo nula

Flujo de comunicación:

Persona 1

LÍDER Persona 3

Persona 2

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JEFATURA con dos tizones

Persuasivo 

El líder dicta las instrucciones pero obtiene respuesta de la persona.



Se explica el porqué de la tarea, así como el de la forma de llevarla a cabo.



El líder se asegura que la persona ha entendido cuál es su cometido.



La persona adquiere formación.

Ventajas

Inconvenientes

• Fomentación de grupo • Resultados precisos • Formación para los nuevos • Mejor acogida que el estilo directivo

• Requerimiento de tiempo para conseguir la tarea • Limitación de responsabilidades • Anula el trabajo en equipo si se abusa de este estilo

Flujo de comunicación:

Persona 1

LÍDER Persona 3

Persona 2

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JEFATURA con dos tizones

Participativo 

El líder y el equipo participan en conjunto.



Se buscan mejores propuestas y se planifican soluciones.



El líder ayuda en el análisis de las tareas.



Se muestra una actitud de escucha activa.

Ventajas

Inconvenientes

• Fomentación de trabajo en equipo • Soluciones mejoradas • Desarrollo de la persona • Motivación del equipo

• Requerimiento de más tiempo para conseguir la tarea • Solución no asegurada • Solo para personas autónomas • Necesidad de gran conocimiento de la tarea

Flujo de comunicación:

LÍDER

Persona 4

Persona 1

Persona 3

Persona 2

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JEFATURA con dos tizones

Delegativo 

El líder delega la tarea en el equipo, sin intervenir en él.



El equipo se autogestiona.



Se acuerda un punto de reunión para tratar asuntos de la actividad.



El líder expresa su total confianza en el equipo y apoya sus iniciativas.

Ventajas

Inconvenientes

• Total trabajo en equipo • El líder gana tiempo para otras cosas • Desarrollo absoluto de la persona y el equipo • Generación de un buen clima social

• Exigencia de comunicación programada líder-equipo • No aplicable para cualquier persona o equipo • Sentimiento de pérdida de control por parte del líder

Flujo de comunicación:

Persona 2

Persona 1

Persona 3

Persona 4

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LÍDER

JEFATURA con dos tizones

Por último, hay que saber cuál es el que tú tienes que utilizar. Y la respuesta para esto es muy sencilla, todos. Sin excepción.

Cada estilo de liderazgo depende de la situación, del tiempo en que te encuentres y de las personas implicadas. La única forma de saber cuándo hay que utilizar cada estilo es a través de la propia experiencia.

Si eres un líder sin experiencia previa, lo más seguro (y en ocasiones lo más adecuado) es que empieces en Autocrático y avances por el resto hasta llegar a Delegativo. La rapidez del cambio por los diferentes estilos puede indicar un buen líder o un buen equipo pero recuerda que si vas demasiado deprisa o demasiado lento perjudicará a la actitud de todos.

Si eres un líder con experiencia, entonces te darás cuenta que tienes que saltar de una a otra en cada momento, debido a las variables anteriormente mencionadas.

Los siguientes ejemplos generales puede que te sirvan para identificar por primera vez la forma de actuar como líder: 1-Si tienes una emergencia o tu equipo es totalmente desconocedor de la tarea que hay que realizar entonces hay que ser Autocrático.

2-Si tu equipo no conoce la actividad a llevar a cabo pero es necesario que la conozca para un futuro, debes ser Persuasivo.

3-Si la tarea es de gran magnitud o difícil puesta en marcha y es necesario una preparación previa o conocer distintas soluciones, sin duda sé Participativo.

4-Si tu equipo puede desempeñar la actividad por sí solo y tú puedes ser prescindible, no le des más vueltas y actúa de forma Delegativa.

Delegar Hay un mal dicho que dice “Si quieres que las cosas salgan bien, hazlas tú mismo”. Craso error. Habrá muchísimas razones por las cuales tú no eres el más indicado para llevar a cabo una tarea determinada.

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JEFATURA con dos tizones Cuentas con un equipo de personas, conoces sus habilidades y de lo que son capaces de hacer. Confía en ellos y te sorprenderán gratamente. Aprender a delegar es muy importante en tu día a día.

A la hora de encomendar a alguien un trabajo, dilo abiertamente en tu Kraal explicando las razones por las que propones a esa persona si es necesario. Si es porque la tarea es responsabilidad del encargado de esa área (como por ejemplo realizar un presupuesto es tarea del tesorero), entonces no hay más duda. Si por el contrario, es un trabajo que no compete a nadie, es tu momento de elegir a la persona adecuada. ¡Cuidado con la confianza en exceso! Siempre se tiende a confiar más en determinadas personas y puede que este exceso de confianza te haga depositar en ellos más trabajo del que pueden realizar.

Un sobrecargo de tareas conlleva que la persona se canse antes de tiempo. ¡Y no solo eso! Si no que además, el resto de gente se sentirá menospreciada.

Da siempre un voto de confianza. Al igual que educamos a nuestros chavales, debes de hacer lo mismo con tu equipo asignando nuevas responsabilidades a gente que nunca haya realizado tareas similares. Si te preocupa que esa persona no lleve a cabo correctamente su nueva tarea, define lo más concretamente posible el objetivo de la tarea y recomienda los pasos que puede dar para conseguirlo.

Sin embargo, no obligues a seguir esas pautas excepto que por otros motivos (legales, prevención de riesgos, etc.) tenga que ser así.

Reparte siempre las tareas acorde a la persona y su realidad. Recuerda que estás trabajando con gente voluntaria con vidas personales muy distintas. Por mucho que quieras y sea necesario, hay determinados momentos en los que una persona no puede trabajar tanto como te gustaría. Sé sensato en esas situaciones e intenta que siempre puedan confiar en ti para contarte abiertamente cuando pueden trabajar más y cuando menos.

Supervisa hasta el último detalle. Siempre eres el responsable de todo así que también tienes que velar para que todo vaya correctamente. Se puede supervisar de forma directa o indirecta. La forma directa implica que tú estás presente en el momento que se lleva a cabo la tarea. La indirecta es mediante la comunicación en la distancia con el encargado. Ambas son válidas en función de la labor a realizar (su complejidad, su riesgo, su importancia, etc). Se plantean infinitas realidades y cada una de ellas se atiende de una forma u otra. Sin embargo, podemos hacer fracasar el trabajo si no prestamos la suficiente atención a la supervisión. 

Supervisa pero no controles. Un exceso de atención de forma directa pone bajo presión innecesaria al encargado de la tarea.

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JEFATURA con dos tizones 

Supervisa pero no pases de ello. Un déficit de atención estando presente es un riesgo muy perjudicial (en ocasiones, delictivo).



Supervisa pero no interrogues. Demasiada comunicación puede hacer que el responsable de la tarea te mienta.



Supervisa pero no preguntes por cumplir. Una falta de comunicación trae consigo muchísimos problemas, entre ellos que el proyecto (conjunto de tareas) se retrase o se lleve a cabo con fallos.

Valora siempre el trabajo que otros han hecho. Tanto si el encargado ha cumplido con el objetivo de la tarea como si lo ha intentado pero no le ha sido posible, tienes que agradecer su trabajo.

Especialmente, a aquellas personas que en un principio desconocían cómo realizar la tarea.

Conocer a tu equipo

Piensa en una película de ladrones de bancos. En la banda de ladrones siempre hay un cabecilla que monta el tinglado, una persona que sabe cómo abrir la caja fuerte, otra que conduce el coche de la huida, varios que pueden cargar con todo el dinero y otra persona que controla o engaña a la policía, entre otros personajes.

Como es obvio, a mitad de asalto al banco el cabecilla no se parará a preguntar si alguien sabe abrir la caja fuerte. Conocía de antemano quién de los suyos puede abrir la caja. Pues en un equipo esto es igual.

Conocer a tu equipo marcará la diferencia entre una tarea hecha y una bien realizada. Saber a qué se dedican, sus aficiones, sus opiniones, sus habilidades y el resto de cosas que forman las actitudes y las aptitudes, te dará mayor control y manejo de las tareas y situaciones. Es decir, encomendar una actividad a la persona idónea de tu equipo te da más garantías de que se lleve a cabo, y no solo eso, sino que además, tendrás más seguridad de que se conseguirá correctamente y con un resultado excepcional.

Todo esto te permite resolver el presente, pero tú tienes que ir un paso más allá y estar preparado ante un posible futuro.

Volvamos al ejemplo de la banda de ladrones. Supongamos que al ladrón que sabe cómo abrir las cajas fuertes le detiene la policía y pasa un tiempo largo en la sombra. El cabecilla piensa en todas las opciones posible y se queda dudando entre dos, o disolver la banda o encontrar a otro que sepa cómo

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JEFATURA con dos tizones abrir las cajas fuertes. Como lo suyo es ser ladrón y le queda poco para retirarse, decide buscar a otra persona para las cajas fuertes. Pero, ¿a quién? ¿A uno nuevo sin experiencia? ¿Alguien desconocido?...

Nuestro personaje tiene un problema que podría haber resuelto hace tiempo. Resulta que uno de los que carga el dinero cuando huyen, tiene destreza con las cerraduras y siempre le gustaron. Si lo hubiera sabido antes, habría potenciado esta habilidad.

En tu grupo Scout o tu rama, debes conocer las pretensiones de tus compañeros, descubrir su potencial. Y al igual que fomentamos el desarrollo de los niños, los Responsables también tienen su propio desarrollo desempeñando esta función. Como buen líder, tienes que acompañarles en su desarrollo para así (además de profundizar en la relación personal) cubrir ese futuro posible. ¿Solo sirve para esto conocer a mi equipo? Por supuesto que no. Ofrece multitud de ventajas. Desde facilitar la resolución de conflictos dentro del equipo hasta solucionar rápidamente las situaciones de emergencia. Es decir, que es totalmente imprescindible conocer a tu equipo para trabajar con él tanto en el presente como en el futuro.

En todo momento que se trabaja con un equipo se conoce a sus miembros, sin embargo, hay que recordar que estamos tratando con personas que se transforman con el tiempo, con lo cual, el conocimiento tiene que ser un ciclo constante y cuanto más actualizado mejor. Por ello, hay que trabajarlo y dedicar actividades exclusivas para esto.

Poli bueno, poli malo

No es que tengas que actuar como en una peli de detectives, esto va de otra cosa algo diferente. Ya hemos comentado que tienes muchas responsabilidades y que juegas un papel clave dentro del Kraal.

En ocasiones, te toparás con situaciones que exijan que actúes de bueno o de malo debido a tus responsabilidades.

Serás poli malo cuando veas que ciertas actitudes, ideas o proyectos, dentro de tu grupo, no son acordes a los valores que el escultismo promueve. Es raro que ocurra pero créenos, puede ocurrir. En ese instante, tendrás que plantarte férreamente en tus convicciones. Siempre es preferible que lo trates previamente en tu Kraal o con una persona de confianza, dependiendo de la situación.

Si la situación se repite más a menudo de lo esperado, es que todavía no has solucionado el problema. ¡Ojo! No te olvides preguntarte si el problema eres tú. En cualquier caso, recuerda que hay que trabajar constructivamente.

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JEFATURA con dos tizones Cierto es que el escultismo está rodeado de voluntariado y que se presupone buena voluntad. Sin embargo, no te ciegues por ello. En situaciones críticas (de alto riesgo y/o de responsabilidad legal) no debes dudar en usar esta faceta, ¡sin abusar de ella!, porque si no incurrirás en una espiral un tanto dictatorial.

Te tocará ser poli bueno cuando todo el mundo sea el poli malo. Es decir, cuando abunde una idea mayoritaria de rechazo o negatividad.

Tu visión como jefe de grupo es más amplia, más global, que la del resto. Esto hace que tu opinión pueda resultar totalmente diferente. En especial, en esas circunstancias en las que la gente solo ve el lado más negativo. Tu pensamiento no puede ser modificado por la opinión común del resto, es decir, no te dejes influenciar por la presión de grupo.

Mark Twain dijo sabiamente que: “Cuando encuentres que estás del lado de la mayoría, es hora de hacer una pausa y reflexionar profundamente”.

Si la ocasión lo permite, da una visión diferente, más positiva o, como repetimos habitualmente, más constructiva. Dentro de tu grupo y de tu Kraal tiene que existir un equilibrio propicio para la convivencia. Y esta es otra de tus responsabilidades.

Imagen

¿Es necesario ser guapo para ser Jefe de Grupo? B.P. demostró que no al convertirse en Jefe Mundial.

Bromas aparte, vamos a ver por qué es necesario tener buena presencia y comportamiento correcto.

Comportamiento correcto

Por lo general, el Jefe de Grupo o cualquier coordinador van a tratar con gente externa al Kraal y a los chavales del grupo, bien sean padres, otros Jefes de Grupo, consiliarios, presidentes de equipos diocesanos o interdiocesanos, proveedores, etc. Es decir, que va a tratar con gente que puede saber mucho, poco o absolutamente nada del grupo.

Para cada persona, el comportamiento tiene que variar. Cuando hablamos de comportamiento nos referimos al lenguaje, la actitud, la postura corporal y todo aquello con lo que el receptor de nuestro mensaje pueda percibir de nosotros.

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JEFATURA con dos tizones Sin dejar de ser tú mismo, tienes que adaptarte a cada entorno. No le hablarás de Lobatos y Castores al carnicero del pueblo que no ha sido Scout porque no se va a enterar de qué le hablas si no se lo explicas. Pues esto mismo ocurre en todos los casos.

La actitud y la postura corporal son diferentes en cada caso. Si tratas con un padre que ya conoces de sobra, puedes permitirte bromear o ser más laxo. Si estás hablando con un alcalde o un concejal, serás más cordial y serio.

Buena presencia Puede que en los Scout nos de igual como vista, se peine o huela la gente pero, desgraciadamente, vivimos en un mundo dominado por la imagen y la primera impresión tiene mucho peso. Si bien es cierto que después podemos cambiar esa primera impresión, ¿para qué gastar esfuerzo en esto cuando vayamos a tratar con gente externa a nuestro entorno?

Supongamos que vamos a hablar con un director de un banco o el jefe de una empresa. Si lo que queremos es conseguir un chollo, es más sencillo hacerlo si vamos vestidos decentemente y con un mínimo de higiene. No es necesario ir de traje, ni repeinado ni cualquier cosa rocambolesca.

Simplemente, una aceptable presencia. ¿Camisa Scout sí o no? Pues como todo, depende. En el ejemplo anterior del director de banco, posiblemente sea más efectivo no llevar camisa. Para un banco, nos verán como una asociación juvenil más, al menos la primera vez. Y esto mismo puede ocurrir en diversas situaciones, hasta incluso puede mirarnos muy raro si vamos con la camisa y esto puede generar un rechazo inicial hacia nosotros.

Siempre usa la pañoleta. Es el uniforme mínimo de todo Scout y además, este elemento diferenciador, nos permite que a la gente le llame la atención y nos recuerde para posteriores ocasiones, tanto a nosotros como al resto de Scout que acudan a la misma persona externa para un primer contacto.

Somos una imagen global.

Como ves, hemos hablado de cosas bastante obvias y sensatas pero que siempre debes recordar y mantener presentes en cada instante. La imagen que des será la imagen que el resto de personas tenga sobre tu grupo.

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Empezar dando tú el primer paso

Comúnmente dicho “Predicar con el ejemplo”. B.P. remarcó la importancia de un buen guía de patrulla, en especial, por el ejemplo que este da al resto de la patrulla. Cuando se trata de un jefe de grupo, coordinador o similar, esto mismo también cobra importancia. ¿Pero de verdad esto es tan importante, incluido en los detalles más pequeños? Pues sí, sin duda alguna. Hasta en los aspectos más tontos es relevante. Por ejemplo, supongamos que en tu Kraal, después de una reunión de Responsables, hay folios y bolis en la mesa y nadie lo recoge porque hay prisa en ir a dormir, pues ese es tu momento de actuar. Da igual si el problema es insignificante o de gran peso, el hecho de que seas tú el primero en intentar solucionarlo hará que todas aquellas personas que tengan que ver con esa cuestión cambien de opinión sobre su importancia.

Obviamente, estamos en un Movimiento en el que se presupone que todos, por ser Scout, tendemos a hacer este tipo de cosas. Sin embargo, por el hecho de ser humanos con nuestras virtudes y defectos siempre habrá algún detalle, en el cual nadie se haya fijado o no le haya dado la suficiente relevancia, en el que tú puedas dar el primer paso para cambiar esa situación cotidiana.

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