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EMPRESARIAL Contacto Empresarial Julio 2019

Revista de Colección

La Economía popular Peruana por el Fútbol + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

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nota Editorial “ La Economía popular Peruana por el Fútbol ”

“Que si el fútbol en el Perú es importante o es de gran interés”

Me inclino por lo segundo ya que éste genera un ambiente propicio para inducir a los peruanos al consumo, desde la compra de pasajes para ver en vivo y en directo los partidos en el interior del país o en el extranjero, así como la compra de aparatos de TV. de última generación para no perderse ningún acontecimiento, sin dejar de lado la parte textil y los negocios como restaurantes, bares, y porque no decirlo también el consumo que los peruanos hacemos en reuniones familiares para apreciar en familia éste lindo deporte

Si damos un ojito a “Gamarra”, apreciaremos que la producción de artículos deportivos en especial las camisetas peruanas se han incrementado exponencialmente y estas para su fabricación tiene un impacto directo en la economía popular, porque estamos hablando desde la preparación de insumos para la

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fabricación de hilos y telas hasta, las ventas finales en ambulantes y locales comerciales, sin dejar de lado el marketing de marcas y estilos que es otro negocio que se ve a todas luces

Por otro lado podemos apreciar eventos económicos concéntricos alrededor de la venta de pasajes y equipos de televisión y vídeo, que si bien es cierto son insumos que no se elaboran en el Perú pero al llegar a su consumidor final van generando divisas a quienes los proveen. Las personas que trabajan en éstos rubros generan divisas por el consumo masivo de estos productos dándose inicio a la escalera del consumo personal-familiar

Debemos fortificar “La fiebre del fútbol en nuestro país” porque genera incremento de las exportaciones en aparatos electrodomésticos así como mayor consumo interno de bienes y servicios

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4 + CONTACTO EMPRESARIAL Depósito Legal N° 2000-4444 Edición N° 7 - Julio 2019

Sumario

DIRECTOR Oscar Díaz Dávalos EDITORES / REDACTORES Paola Injante D. Tatiana Grozzo G. ARTE Y DIAGRAMACIÓN Herbert Ampuero A. O&D Corporation EJECUTIVOS DE PUBLICIDAD O&D Corporation

(6) El fútbol para llegar a donde está hoy, hecho una mina de oro y plata......

(28) Responsabilidad social corporativa

IMPRESIÓN Gráfica Cuzco CIRCULACIÓN Full Currier OFICINA Andrés Tinoco 270 - C 401 Santiago de Surco

(10) El plástico en el mundo

CONTACTO (01) 721.5163 (01) 95967.5910 (01) 97059.7707

(36) Seguridad y Prevención: Prercauciones antes de tomar un taxi

contactoempresarial100@gmail.com oficina@contactoempresarial.com www.contactoempresarial.com https://contactoempresarial.negocio.site

(17) Alianzas estratégicas en el mundo de los negocios

(41) Términos empresariales en inglés

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(22) Fusiones y Adquisiciones de empresas + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

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El fútbol para llegar a donde está hoy, hecho una mina de oro y plata, este deporte debió pasar por varios puntos de quiebre, Uno de los más importantes fue comenzar a programar torneos más ágiles y más competitivos con un aliado definitivo: la televisión

La industria del fútbol es el negocio del siglo, que cuenta con la televisión y el mercadeo como sus grandes aliados, mueve más de 500.000 millones al año... y ni se diga cuando llega el mundial

¡Arriba Perú!

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La selección peruana arribó este lunes por la madrugada a Lima luego de su tras perder la final contra el anfitrión Brasil (3-1).

El vuelo de la ‘Blanquirroja’ salió de Río de Janeiro cerca de la medianoche a suelo peruano.

Desde muy temprano, un numeroso grupo de aficionados esperó la llegad

expresarle su cariño por el valioso papel que cumplieron en la Copa América, dond

Los fanáticos aclamaron de manera efusiva y emotiva a los jugadores cuando al Complejo Deportivo de la Federación Peruana de Fútbol (FPF).

Tres futbolistas no acompañaron a la delegación peruana: Paolo Guerrero dirigirá de Río a Estados Unidos para unirse al New York City de la MLS.

La selección peruana, gracias a su segundo lugar en la Copa América, recibirá irá dirigido a los jugadores y comando técnico en calidad de premios.

Perú es el SubCampeón d + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

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exitosa participación en la Copa América 2019 , en la que logró el sub campeonato de nuestro país (2:00 a.m. en Brasil) y luego de un viaje de cerca de 5 horas, llegó

da de la bicolor, dentro y fuera del aeropuerto internacional Jorge Chávez, para de alcanzaron el segundo lugar. o estos empezaron a salir del aeropuerto para abordar el bus que debía trasladarlos y Miguel Trauco que se quedaron en Brasil, mientras que Alexander Callens se

á en total 11 millones de dólares por parte de la Conmebol, de los cuales una cantidad

de la Copa América 2019 + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

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El plantel de la Selección Peruana subcampeón de la C

Brasil se coronó campeón de la Copa América por novena vez en su historia al superar el do

El conjunto ‘canarinhho’, dirigido por Tité, se mostró superior de principio a fin ante un co partidos, no logró contener el ritmo y estilo de juego impuesto en el campo por los ‘verdeamarelh

El atacante Everton abrió la cuenta para el ‘Scratch’ a los 15’, luego de definir a placer en e juego.

Las esperanzas de Perú renacieron a los 44’ gracias al gol anotado por Paolo Guerrero, de ti VAR– por el juez chileno Roberto Tobar.

Sin embargo, cuando los peruanos todavía no terminaban de celebrar, apareció Gabriel Jes En el segundo tiempo, los anfitriones vivieron momentos de tensión cuando el árbitro Tobar expu Zambrano.

Aún con 10 jugadores, Brasil supo contrarrestar las jugadas de peligro generadas por Perú En las postrimerías del encuentro, ya con los 90’ cumplidos, Richarlison puso el 3-1 con un tiro de Previamente el árbitro cobró una dudosa falta de Carlos Zambrano en perjuicio de Everton, que ta

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a fue premiado con la medalla de Copa América 2019.

omingo a Perú por 3-1 en final disputada en el estadio Maracaná, en Río de Janeiro. ombinado peruano que, a pesar de sus intentos y buenas intenciones por hacer el mejor de sus hos’. el área peruana tras un excelente centro de Gabriel Jesús, desde la banda derecha del campo de

tiro penal, tras una mano del zaguero local Thiago Silva que fue advertida – aunque con ayuda del

sús para decretar el 2-1 de la tranquilidad segundos antes de terminar el primer tiempo. ulsó al atacante Gabriel Jesús por una dura entrada sin pelota contra el defensor peruano Carlos

y poco a poco fue adaptando a la Blanquirroja al ritmo que más le convenía. penal que el arquero peruano Pedro Gallese no pudo desviar. ambién fue revisada en el VAR. Con el 3-1 Brasil se consagró campeón de la Copa América 2019.

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El fútbol el negocio del siglo

La industria, que cuenta con la televisión y el mercadeo como sus grandes aliados, mueve más de 500.000 millones al año... y ni se diga cuando llega el mundial

L

os 220 millones de euros que el Paris Saint-Germain pagó por Neymar Jr. servirían para comprar Los jugadores de cartas (el óleo de Paul Cézanne) o reconstruir el oriente de Mosul, la ciudad siria hecha polvo por la guerra. Esta comparación del periodista Màrius Carol es una forma de mirar hasta dónde ha llegado la frenética carrera de ese deporte por convertirse en negocio. Más aún cuando ni Neymar Jr., ni el PSG, ni menos el jeque qatarí Nasser Al-Khelaifi (dueño del equipo) son excepcionales.

Ahora bien, si se trata de saber cuánto dinero mueve hoy este deporte, la consultora Deloitte calcula que alcanza unos 500.000 millones de dólares anuales, cifra que supera el flujo que mueven torrentes del tamaño + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

de Suiza, Bélgica o Taiwán.

Esta no es una economía cualquiera, como coinciden Rory Miller, Carles Murillo y Oliver Seitz en El Fútbol como negocio. Desde hace mucho los alcances del balompié desbordaron lo deportivo para convertirse en un fenómeno que cabalga entre lo social y lo político, además de dar lugar a marcados rasgos culturales que dependen de dónde se juegue. Porque una cosa es un hincha de Boca Juniors y otra uno del Chelsea; en términos de pasión y, para lo que nos ocupa, de poder adquisitivo.

Aquí, aparte del vaivén del juego, existe un solo designio, el que marca el dinero.

Eso sí, para crecer y crecer, el fútbol se vale tanto de su carisma como de sus fortunas para romper fronteras.

Si el mapa de influencia de la Fifa está representado en las actuales 211 asociaciones nacionales afiliadas, el de las pretensiones de irrumpir en territorios que le eran supuestamente ajenos no da tregua.

En ese sentido, hace rato que sus bastiones dejaron de ser solo Europa y América del Sur. Ahora la mancha del fútbol se extiende –aparte de África, Asia y el resto del continente americano– a Estados Unidos, China, Japón, Corea del Sur y Australia, cinco potencias a las que vale meter en la red. Tres de ellas (Australia, Corea del Sur y Japón) irán a Rusia. Otra llora su ausencia: Estados Unidos (tanto como Fox Sports, que puso en riesgo los 400 millones de dólares que pagó por los derechos de televisión del mundial, y a los que poco caso hará la audiencia de ese país tras la eliminación). Y China, que ahora compra jugadores por su peso en oro, mientras no pierde tiempo para apostar a una política de Estado: estar en Qatar 2022, porque, están seguros, tendrán la sede de 2026.

¿En qué trabajas?

Para llegar a donde está hoy, hecho una mina de plata, este deporte debió pasar por varios puntos de quiebre, como apunta El fútbol como negocio. Uno de los más importantes fue comenzar a programar torneos más ágiles y más competitivos con un aliado definitivo: la televisión. Cuando esa caja de pandora saltó de las grandes estaciones a los formatos de suscripción que ofrecían mayor y mejor cobertura, el consumo de telespectadores se disparó hasta hacerse masivo en las proporciones de hoy, con los respectivos dividendos a favor de los clubes.

Nada más en la temporada 2015-2016, el Real Madrid estuvo en la punta de esa clasificación con 227 millones de euros, escoltado por el Manchester United (215 millones) y el Barcelona (202).

Pero eso es casi insignificante al lado de lo que tributan patrocinadores, merchandising, entradas y todo tipo de publicidad. En esa medición, el Manchester United fue el que más dinero ingresó, con 689 millones de euros.

Real Madrid y Barcelona lo siguen, con 620 millones cada uno. En el capítulo de patrocinios, las grandes firmas se apuntan a la feria del balón con la certeza de ganar.

Y así como Fly Emirates, Audi o Huawei se ven en uno y otro lado, en Colombia 11 empresas se apuntaron a la Selección Nacional y ganaron con ella el tiquete a Rusia: Águila, Coca-Cola, Movistar, Home Center, Chevrolet, Bancolombia, Caracol Televisión, Adidas, Avianca, Allianz y Servientrega, con jugosos contratos durante el cuatrienio 2015-2018.

Aunque las marcas no son las que atraen, sino los hombres que las cargan y las ponen a funcionar en las canchas. Messi, Cristiano, Neymar Jr., y similares se llevan buena parte de los rendimientos, con agregados por imagen y otros canales. Los ingresos sumados de los tres eran de casi 180 millones de euros en 2016. Hoy deben sobrepasar en mucho los 200 millones de euros. En el fútbol, y esa es otra de las constantes de su particular economía, todas las cifras son relativas.

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Pero mientras unos (equipos grandes) y otros (las estrellas) conforman la elite de la actividad hasta el punto de definir muchas veces su rumbo, en el otro extremo de la cuerda el panorama es diferente. De un lado están quienes tributan el talento para construir ese mundo de fantasía pero no tienen derecho a vivir la fiesta. Son millones de hinchas en América y África, que disfrutan de los suyos a distancia porque no tienen cómo retenerlos.

Pagan su precio también los equipos denominados chicos, a los que cobija en mínima proporción los lucrativos derechos de la televisión. Y no siempre les va bien a los jugadores, objeto de violación de sus derechos, pese a los avances en ese sentido que trajo el espíritu de la ley Bosman.

Y, como negocio próspero que es, el fútbol tiene sus riesgos. Ya sea el que acecha a miles de jóvenes que, tras el sueño de entrar en el club de los triunfadores, caen en redes de tráfico de futbolistas al que también se le puede llamar de personas. Más otra nube, el de apostadores, un mundo que permanece en la oscuridad. O el peor de todos los males: dirigentes que comercian con una pasión mientras se llenan los bolsillos de manera ilegal, como quedó claro con el ‘Fifagate’.

La mayoría de esas sombras se esconden con la llegada de la cita ecuménica, ahora en Rusia. ¿Funcionará la registradora? Muy probablemente, si sucede lo de Brasil, que se proyectó como destino a 3.600 millones de personas por la televisión, y al que no le fue mal porque su inversión total de 11.520 millones de dólares en infraestructura aportó unos 13.500 millones al PIB, mientras los turistas gastaron 3.030 millones. ¿Y la Fifa?

Un saldo a favor de 5.000 millones de dólares, según O Estado de Sao Paulo. Nada mal.

Cuenta el mismo Carol que, cuando a finales de los noventa el centrocampista francés Christian Karembeu conoció en un avión a su futura esposa, la modelo Adriana Sklenarikova, le dijo: “Soy jugador de fútbol”. A lo que ella respondió: “Sí, pero ¿en qué trabajas?”. Tiempo después, Adriana comprobaría que Karembeu era, como sus colegas, un alto ejecutivo de cortos y botines de una empresa, el Real Madrid, que nunca cierra y siempre factura. Al mejor estilo del fútbol, el negocio de este siglo

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El Plástico en el Mundo mal que nos E

l l término plástico en su significado más general, se aplica a las sustancias de similares estructuras que carecen de un punto fijo de evaporación y poseen, durante un intervalo de temperaturas, propiedades de elasticidad y flexibilidad que permiten moldearlas y adaptarlas a diferentes formas y aplicaciones. Sin embargo, en sentido concreto, nombra ciertos tipos de materiales sintéticos obtenidos mediante fenómenos de polimerización o multiplicación semi-natural de los átomos de carbono en las largas cadenas moleculares de compuestos orgánicos derivados del petróleo y otras sustancias naturales. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

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o...... os afecta El invento del primer plastico data de 1860 fue el inventor norteamericano John Wesley Hyatt, quien desarrolló el celuloide disolviendo celulosa (material de origen natural) en una solución de alcanfor y etanol Consecuencias del uso de plástico en nuestra vida cotidiana El uso de plástico se ha convertido en algo normal en nuestros días. Sin embargo, están a la vista las consecuencias que generan en el ambiente y en la supervivencia de especies. Podemos sumar el impacto visual en todo tipo de lugares concurridos para ocio.

Junto con las decisiones de los gobiernos, la solución está en nuestras manos: reducir el consumo es clave, además de reutilizar y reciclar. Lograrlo es más fácil de lo que creemos.

Un poco de historia sobre el plástico Antes del plástico sintético, fabricado por el hombre, las resinas naturales como el betún, la goma, la laca o el ámbar eran utilizadas para diversos fines. Luego de aproximadamente 100 años de investigaciones y pruebas, en la década de los ’50 aparecen diversos materiales plásticos y es el boom de este material.

Desde confeccionar vestimenta con nylon, fibra artificial, hasta envasar o hacer juguetes, el uso del plástico se ha expandido por todo el mundo, tanto en grandes ciudades como lugares remotos. Tal es así que algunos consideran que esta es la edad del plástico (como analogía a otras etapas históricas del hombre).

Consecuencias Los productos hechos con plástico se han desarrollado velozmente y en grandes magnitudes. Sumado a que los precios pueden ser inferiores a otros naturales y el + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

14 perfeccionamiento de la tecnología, el uso de plástico se ha incrementado y con ello su impacto.

El medio marino es el más afectado y su degradación es más perjudicial que en tierra. Además, recibe el mayor porcentaje de los deshechos plásticos. Según informes, reciben más de 200 kilos de plástico por segundo.

Entre 2010 y 2013 científicos que estudiaban el cambio climático en los océanos detectaron 5 islas formadas por este material (2 en el Pacífico, 2 en el Atlántico y 1 en el Índico).

En consecuencia, ecosistema y especies están amenazadas. Es conocido el caso de tortugas y aves marinas que han muerto por la ingesta de plástico que les ocasiona enredos, asfixia, estrangulación o desnutrición.

Cómo reducir el uso de plástico El Día Mundial de los Océanos, por ejemplo, nos recuerda la importancia de los océanos para nuestra vida y de aquello que los afecta, como este material. Sin embargo, no alcanza con una vez al año. Debemos interiorizar el hecho de que somos parte de la naturaleza y que necesitamos de un ambiente sano para vivir.

Reducir el uso de plástico está acompañado de una vida menos consumista, en la que nos damos cuenta qué es realmente lo necesario y qué podemos evitar. Asimismo, muchas de las medidas que adoptemos nos harán ahorrar dinero.

En primer lugar, los gobiernos deben establecer medidas para que bolsas plásticas dejen de utilizarse, asegurar la correcta gestión del reciclaje y fomentar la Economía circular.

Nuestro aporte personal es fundamental: • Aunque en muchos lugares la prohibición de bolsas de plástico esté vigente, no siempre se cumple.

Depende de nosotros no aceptarlas y llevar, en cambio, nuestras propias bolsas de tela, resistentes y fáciles de conseguir. Otra opción son cestas o carritos.

• Usar botellas retornables para comprar bebidas • Evitar la compra de productos muy envasados • Las pajitas o pitillos plásticos son totalmente prescindibles • Sustituir tuppers de plástico por aquellos de vidrio • No comprar productos desechables, por ejemplo, utensilios de cocina Por último, reutilizar aquello de plástico que ya tengamos y en caso de desecharlo, que sea en los cointeiners adecuados para reciclar.

¿CÓMO LLEGA EL PLÁSTICO A LOS OCÉANOS Y QUÉ SUCEDE ENTONCES? Los plásticos que usamos cada día pueden acabar en nuestros mares y océanos aunque los hayamos depositado correctamente en el contenedor amarillo.

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El 79% de los plásticos desechados hasta hoy han acabado en vertederos o el medio ambiente.

Se han encontrado plásticos a 10.000metros de profundidad. Cada día se abandonan 30millones de latas y botellas de plástico en España.

Cada vez se producen más objetos de plástico, como platos, vasos, botellas o bolsas. Cuando nos deshacemos de ellos pueden acabar en un vertedero, ser incinerados

o reciclados. Sin embargo, debido a la acción del viento y la lluvia, estos residuos también pueden llegar al mar incluso cuando los tiramos a la basura. Pueden acabar abandonados debido a la acción de las tormentas, el viento o la lluvia, o simplemente porque no se han desechado correctamente. Así pueden llegar a ríos u otras vías fluviales y hasta en el sistema de alcantarillado de zonas urbanas. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

16 Una vez ahí, a no ser que se extraigan con anterioridad, su destino final será el mar por muy lejos que nos encontremos de la costa.

Hoy en día solo el 9% de todo el plástico que hemos producido y consumido hasta la actualidad a nivel mundial se ha reciclado, el 12% se ha incinerado, y la gran mayoría, el 79%, ha terminado en vertederos o en el medio ambiente. Los objetos de plástico también pueden llegar al mar desde vertederos, por el agua que fluye por los mismos. Además, también encontramos plásticos en el mar que proceden de vertidos de basura deliberados, de vertidos accidentales desde barcos, o de los efluentes de las estaciones depuradoras y plantas de tratamiento de aguas residuales. El 80% de los residuos que encontramos en el mar proviene de tierra, mientras que el 20% restante de la actividad marítima.

Debido a que el plástico es muy persistente y se dispersa fácilmente, podemos encontrar plásticos en todos los rincones del planeta, desde el Ártico hasta la Antártida.

Una vez los objetos de plástico llegan al mar pueden ser ingeridos por la fauna marina y acumularse en su interior, pueden quedarse en suspensión o flotando en la superficie, pueden finalmente hundirse y permanecer en el fondo marino, o incluso pueden quedar atrapados en el hielo del Ártico. Ya se han encontrado plásticos hasta en las zonas más profundas, a más de 10.000 metros de profundidad.

Los plásticos que encontramos en superficie solo son la punta de iceberg, ya que representan menos del 15% de todos los plásticos que hay en el mar. Actualmente se han identificado cinco zonas de concentración conocidas como “sopas” de plásticos: una en el Índico, dos en el Atlántico (Norte y Sur) y dos en el Pacífico (Norte y Sur). Estas zonas superficiales tienen una elevada concentración de microplásticos. En las costas y el litoral también se pueden encontrar altas concentraciones de plásticos, especialmente en regiones con altas poblaciones costeras, con sistemas de gestión de residuos inadecuados, pesquerías intensivas, o turismo elevado.

En el Mediterráneo también encontramos una gran cantidad de microplásticos, similar a las de las “sopas” de plásticos. De hecho, entre un 21% y 54% de todas las partículas de microplásticos del mundo se encuentran en la cuenca del Mediterráneo. Durante las investigaciones que Greenpeace llevó a cabo en 2015, se recogieron una media de 320 objetos de basura por cada 100 metros de playa muestreada en España, siendo el 75% de estos residuos objetos de plástico. Cada día se siguen abandonando 30 millones de latas y botellas de plástico en España, que pasan a contaminar nuestro entorno terrestre, costero y marino.

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¿Qué sucede con el plástico cuando llega a los mares y océanos?

Una vez los objetos de plástico llegan al medio marino tardan entre décadas y cientos de años en degradarse.

El tiempo de degradación depende del tipo de plástico y de las condiciones ambientales a las que se expone (luz solar, oxígeno, agentes mecánicos). En el caso de los océanos, la radiación UV procedente de la luz solar es el principal agente que degrada el plástico. La acción del oleaje acelera este proceso y como resultado los fragmentos más grandes se van rompiendo en trozos más pequeños, generando microplásticos.

Es difícil estimar el tiempo que tarda en biodegradarse el plástico en los océanos pero se considera que es mucho más lento que en tierra. Una vez que el plástico queda enterrado, pasa a la columna de agua o queda cubierto por materia orgánica o inorgánica (lo que es muy frecuente en el medio marino) queda menos expuesto a la luz solar, y disminuyen las temperaturas y el oxígeno, lo que retrasa su degradación.

Durante todo este tiempo hasta que se degraden, todos los objetos de plástico que llegan al mar pueden causar graves daños a la fauna marina. Actualmente, unas 700 especies de organismos marinos se ven afectados por este tipo de contaminación. Cada año, más de un millón de aves y más de 100.000 mamíferos marinos mueren como consecuencia de todos los plásticos que llegan al mar.

Lo que tardan los plásticos en descomponerse PLÁSTICO

HILO DE PESCAR

TIEMPO APROXIMADO

CUBIERTOS DE PLÁSTICO

ENCENDEDOR DE CIGARRILLOS

HACE 600 AÑOS COLÓN LLEGÓ A AMÉRICA (1492)

500 AÑOS

CUANDO NACIÓ CERVANTES (1547)

400 AÑOS APROX

GALILEO GALILEI, CUANDO DIJO QUE LA TIERRA ERA REDONDA (1630)

100 AÑOS

CUANDO SE HUNDIÓ EL TITANIC (1912)

APROX

APROX

55 AÑOS

BOLSAS DE PLÁSTICO

APROX

PLANTA DE ZAPATOS

COLILLA DE CIGARROS

20 AÑOS APROX

EL MISMO TIEMPO QUE HACE QUE EL HOMBRE LLEGÓ A LA LUNA (1969) CUANDO SE CREO EL TELÉFONO CELULAR CON PANTALLA A COLOR (2000)

5 AÑOS

EL ACCIDENTE DE FUKUSHIMA (2011)

6 MESES

INMENSO DAÑO A LA TIERRA

APROX

GLOBO DE FIESTA

LO QUE SUCEDIÓ EN EL MUNDO COMPARANDO

600 AÑOS APROX

BOTELLA DE PLÁSTICO

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APROX

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Alianzas Estratégicas En el mundo de los negocios

U

na alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para alcanzar un conjunto de objetivos deseados por cada parte independientemente. Esta forma de cooperación se encuentra entre las fusiones y adquisiciones y el crecimiento orgánico. Las alianzas estratégicas ocurren cuando dos o más organizaciones se unen para conseguir beneficios mutuos

Los socios pueden aportar a la alianza estratégica siempre y cuando aporten con recursos tales como: productos, medios de distribución, procesos de manufactura, recaudación de fondos para proyectos futuros, capital, conocimiento, experiencia, o propiedad intelectual. La alianza es una cooperación o colaboración la cual tiene como objetivo llegar a una sinergia en la cual cada uno de los socios espera que los resultados obtenidos, sean mejores que los resultados alcanzados por sí mismos. Las alianzas casi siempre son por la transferencia de tecnología, especialización económica, gastos y riesgos compartidos

Objetivos de las alianzas estratégicas • Flexibilidad • Adquisición de nuevos clientes • Aumenta fortalezas, disminuye debilidades • Acceso a nuevos mercados y tecnologías • Riesgos compartidos • Riesgos Importancia de las alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas se han desarrollado desde una opción a una necesidad en muchos mercados e industrias.

La variación en los mercados y requisitos, incrementan la necesidad de hacer una alianza estratégica. Es muy importante tomar en cuenta e integrar la alianza estratégica en la estrategia de negocios que realice la empresa para mejorar los productos y servicios, entrar a nuevos mercados, apalancar nueva tecnología y poder invertir en Research and Development (Significa investigación y desarrollo, abreviado I+D o I&D, (en inglés: research and development, abreviado R&D), se refiere a las actividades contraídas por corporaciones o gobiernos, para el desarrollo de nuevos productos y servicios, o mejora de los mismos)

Hoy en día, las compañías multinacionales tienen diversas alianzas tanto en mercados internos como también sociedades globales, en algunas ocasiones con el competidor, esto puede resultar en un desafío ya que se debe mantener la competitividad y también la protección de los intereses personales de cada organización durante la alianza. En la actualidad, la administración de una alianza + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

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se enfoca en el apalancamiento de las diferencias para poder crear algo de valor para el consumidor, encargarse de problemas internos, enfrentarse a los competidores y la toma de riegos, parte que ha sido una preocupación para muchas organizaciones Ciclo de vida de las alianzas estratégicas Formación Formar una alianza estratégica, es un proceso que implica varios pasos importantes, lo que mencionamos a continuación • Formulación de la estrategia: se examina la posibilidad de crear una alianza estratégica y se examinan los objetivos, posibles problemas, estrategias de obtención de recursos para la producción, tecnología y personal. Es necesario que los objetivos de la empresa y de la empresa aliada, sean compatibles.

• Evaluación de socios: En esta fase, los posibles socios para la alianza son analizados, con el fin de encontrar el adecuado para poder trabajar juntos. Una organización debe conocer las debilidades, las fortalezas de la otra empresa antes de hacer una alianza con la misma. También se debe tomar en cuenta el estilo de administración que tiene la otra organización para poder lograr una compatibilidad • Negociaciones: Después de haber elegido al socio ideal para la alianza, prosigue la realización de contratos.

Al principio, todas las partes involucradas, discuten sobre sus metas y objetivos para ver si son realistas y factibles.

Luego cuando se llega a un acuerdo, se asignan los respectivos roles en la alianza.

Operación En esta fase, se hace una estructura interna en la que se dividen las diferentes funciones de la organización.

Cuando se está operando, la estrategia se convierte + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

como en una nueva empresa pero con personal de las empresas asociadas que trabajan para lograr los objetivos establecidos y mejorar el desempeño de la alianza la cual requiere una estructura y procesos efectivos pero sobre todo, un buen y fuerte liderazgo. Los presupuestos deben estar unidos al igual que los recursos que utilizan y el desempeño de la alianza debe ser medido y evaluado Fin de la alianza Hay varias formas en las que una alianza estratégica llega a su final: • Final Natural: Cuando los objetivos por los cuales se hizo la estrategia, son alcanzados y no se requiere más cooperación del aliado. Un ejemplo de un fin natural de una estrategia, es cuando las empresas Dassault y British Aerospace, se unieron para realizar un modelo de avión de combate y cuando se terminó, la cooperación del aliado ya no fue necesaria.

• Extensión: Después de cumplir el objetivo principal de la alianza, las organizaciones deciden extender la cooperación hacia otros productos o procesos futuros.

Un ejemplo es el caso de Renault cuando trabajo en conjunto con Matra al realizar tres exitosas generaciones de la minivan Espace.

• Terminación prematura: En este caso, la alianza estratégica termina antes de que se cumplan los objetivos por la cual se había creado.

• Continuación exclusiva: Si uno de los aliados desea abandonar antes de que se cumpla el objetivo, la otra organización, la otra parte puede decidir si continuará el proyecto por su cuenta.

• Adquisición de socio: Las compañías fuertes, algunas veces se les presenta la oportunidad de hacerse cargo de los socios más pequeños. Si la empresa adquiere otro socio, la alianza con el anterior llega a su fin.

21 Proceso para crear una alianza estratégica Una alianza estratégica es una de las formas más efectivas de incrementar la visibilidad, llegar a un mayor número de clientes potenciales y construir rápidamente confianza y credibilidad, apoyándose en un tercero.

Sin embargo, pese al interés que esta iniciativa despierta en muchas organizaciones, no siempre logra cristalizarse como una fuente efectiva de crecimiento.

No basta simplemente con aproximarse a otra compañía parar promoverse mutuamente. Una alianza para que funcione debe seguir un sencillo pero necesario proceso que permitirá su permanencia en el tiempo y que arroje resultados tangibles.

Estos son los pasos para saber por dónde comenzar y cómo implementar el proceso de creación de una alianza: 1. Defina sus necesidades estratégicas Por principio, una alianza se enfoca justamente en una necesidad o prioridad estratégica de la organización. Va mucho más allá de una iniciativa temporal de compartir productos o servicios, sino que complementa esfuerzos de colaboración entre las compañías para fortalecer aquello que más necesitan para crecer en el mercado.

Desde este punto de vista, una alianza busca fortalecer alguno de los siguientes aspectos: • Ampliar los canales de distribución a través de los cuales la empresa comercializa sus productos/servicios.

• Fortalecer el contacto posventa o los servicios complementarios que ofrece la compañía.

• Ampliar la cobertura geográfica, llegando a mercados antes desatendidos por falta de presencia o atención local.

• Llegar a un mayor número de clientes potenciales, vía eventos o campañas de comunicación conjuntas.

• Fortalecer la imagen de la marca a través de asociarse con otra que ya está posicionada con la imagen deseada.

• Disminuir costos de operación al compartir esfuerzos comerciales, de marketing o logísticos.

Si tiene claro lo que necesita fortalecer, tendrá claro el tipo de aliado que puede apoyarlo en dicha necesidad.

2. Identifique aliados potenciales Así como no todos son clientes potenciales, no toda compañía es un aliado estratégico potencial. El hecho de conocer a alguien en otra empresa no es razón suficiente para embarcarse en el desarrollo de una alianza estratégica.

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22 Un aliado potencial es aquella empresa que no es competencia directa, se dirige al mismo mercado que usted y tiene necesidades muy similares a las suyas.

Son compañías que al igual que usted se toman muy en serio el tema de vincularse con otra empresa, no es algo puntual o que se tome a la ligera.

Una buena forma de identificar el aliado estratégico ideal es preguntarle a sus clientes, sus buenos clientes: • ¿Qué otras empresas admiran y consideran una alternativa?

• ¿Qué otros proveedores consideran tienen la reputación para generarles confianza?

• ¿Qué otras marcas compran o consumen?

Preguntarle a sus clientes por otras compañías o marcas que ya consumen o en las cuales confían es un buen punto de partida, pues ya están validadas por su mercado objetivo. Particularmente si una de sus necesidades es incrementar la penetración al mercado, conocer quienes ya lo están haciendo puede complementar muy bien sus esfuerzos de marketing.

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3. Aborde a su aliado estratégico potencial Si ha evaluado detenidamente los aspectos anteriores, mayor será la probabilidad de acercarse a las compañías correctas.

Con una corta lista de aliados estratégicos potenciales, el siguiente paso será aproximarse a cada uno de ellos para explorar conjuntamente las oportunidades.

De acuerdo a la necesidad estratégica que tenga en mente fortalecer, piense en la persona responsable en esa otra empresa que pudiera tener la misma necesidad. De esa manera garantizará que tocará la puerta correcta de la persona que puede estar interesada también en fortalecer aquello en lo que usted también necesita trabajar.

Por ejemplo, si su necesidad es mejorar el nivel de distribución a puntos de venta minoristas, identifique la persona responsable de ese tema en la otra empresa. O si lo que quiere es desarrollar un producto conjunto o una nueva oferta al mercado, la persona de marketing o desarrollo de negocios puede ser el contacto ideal.

Busque en sus contactos de Linkedin quién ya tiene alguna relación con alguna persona de la compañía a la que quiere aproximarse y pídale que lo presente. Aunque puede llegar de manera directa y sin presentación, llegar

23 referido por alguien puede facilitarle mucho las cosas.

En caso de abordar a su aliado potencial de manera directa, en un primer contacto enfóquense en explorar si podría estar interesada en fortalecer los aspectos que usted ha identificado como estratégicos.

Haga la tarea antes de pedir una cita. Trate de investigar tanto como le sea posible de la persona que va a contactar, de la empresa, sus productos, sus canales de distribución, y todo lo que le de un panorama más claro de su interlocutor.

4. Defina expectativas comunes La principal causa de fracaso de las alianzas (y por lo que muchas ni siquiera comienzan), es que no se tienen necesidades o expectativas comunes.

Si sólo una de las partes está interesada, la otra no pondrá el empeño suficiente (porque no lo considera necesario) para echar a andar la relación. Si una empresa considera que su contraparte se estaría beneficiando más, no considerará que deba poner el mismo empeño y recursos.

Por ejemplo, para una empresa puede ser importante mejorar su nivel de distribución en el mercado, por lo

que puede estar tentada a abordar otra compañía que ya cuente con una distribución intensiva. Sin embargo esta otra compañía, al ya tener «resuelto» su modelo de distribución, no tendrá la misma necesidad de su contraparte, lo que no la hará un aliado potencial viable.

Al contrario, una empresa que también tenga necesidad de mejorar su distribución, estará mucho más interesada en trabajar en el proyecto, invertir dinero, tiempo y asignar las personas necesarias para llevarlo a cabo.

Igual aplica por ejemplo para la incursión en un nuevo segmento de mercado, innovaciones de producto o outsourcing de servicios complementarios. El tener expectativas comunes determinará el nivel de compromiso de cada una de las partes. A mayor afinidad (interés), mayor compromiso.

Es recomendable dejar las cosas por escrito. Dependiendo el tipo y profundidad de la alianza, es fundamental dejar claro los derechos y deberes para evitar malas interpretaciones, diferencias y una prematura disolución de la relación.

5. Mantenga viva la relación Una alianza estratégica es un tema de largo alcance (si realmente es estratégica). Una buena alianza permanece en el tiempo y genera sus frutos.

Realice revisiones periódicas con su aliado. Evalúe el logro de los objetivos propuestos, el cumplimiento de los derechos y deberes de cada una de las partes, así como los ajustes que se deben hacer sobre el camino.

Dependiendo del tipo de estrategia, puede requerir desde revisiones semanales en mucho detalle hasta revisiones mensuales o trimestrales.

Conclusión Una alianza estratégica es una gran oportunidad de crecimiento, de dejar de luchar solo y apoyarse en otros que tienen los mismos desafíos que usted.

Una alianza estratégica puede ser el primer paso de algo más profundo, como una fusión o integración de dos más compañías en un nuevo modelo de negocio. Podría ser el noviazgo de un futuro matrimonio, así que véalo como tal.

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Fusiones y Adquisiciones de Empresas

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as fusiones y adquisiciones de empresas, conocidas también por su acrónimo en inglés “M&A” (siglas de “Mergers and Acquisitions”) se refieren a un aspecto de la estrategia corporativa que se ocupa de la combinación y adquisición de otras compañías así como otros activos. La decisión de realizar una fusión o una adquisición, es una decisión de tipo económico, específicamente consiste en una decisión de inversión, entendiéndose como tal, la asignación de recursos con la esperanza de obtener ingresos futuros que permitan recuperar los fondos invertidos y lograr un cierto beneficio.

Por lo tanto una fusión o una adquisición será exitosa si el precio de compra es inferior al valor actual (VA) del flujo efectivo (FE) incremental asociado a la operación.

Si esto es así, esta decisión de inversión crea valor para los accionistas y se puede considerar exitosa, de lo contrario se dice que destruye valor y es considerada como un fracaso.

• Fusión Pura: es la unión entre varias empresas para crear una nueva. La unión de fuerzas permitirá objetivos que por sí solas no podrían conseguir con la misma eficacia.

• Fusión por absorción: Una empresa compra a otra u otras, con el fin de entrar en un nuevo mercado o eliminar competencia.

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Tipos de compradores Las fusiones están motivadas por diferentes objetivos que definen a dos distintos tipos de compradores: • Compradores Estratégicos: Se denomina compradores estratégicos a aquellos que desarrollan sus actividades en una industria determinada y tratan de permanecer en ella y consolidarse en el mercado.

• Compradores Financieros o Capital de Inversión: Se caracterizan por adquirir una empresa con el objetivo de incrementar su valor y luego venderla a un precio superior. En este tipo de operación es fundamental, antes de realizar la compra, saber de qué forma se puede salir del negocio, siendo ésta, la principal diferencia con los compradores estratégicos.

Estos objetivos diferentes, tienen en común la necesidad de agregarle valor a la empresa adquirida.

Las fusiones y adquisiciones son una buena idea cuando el valor de mercado de la empresa combinada es mayor que el valor de las dos sociedades independientemente consideradas, cuando el resultado es superior a la suma de las partes, se dice que se ha producido un efecto sinérgico.

De la misma forma, todas las fusiones y combinaciones de empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre ellas creando así monopolios.

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Alquiler

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26 Motivos de las M&A Motivos que desarrollan valor Si bien los objetivos primarios de los compradores financieros y estratégicos son distintos, ambos tienen en común la necesidad de agregarle valor a la empresa adquirida. Las formas que los compradores pueden agregar valor mediante la estrategia de las fusiones y adquisiciones son en esencia: • Integración Horizontal: Se entiende como integración horizontal, la compra o fusión de una empresa con otra que compite en su mismo sector de actividad.

El objetivo básico de buscar este tipo de integración, consiste en la búsqueda de economías en escala que permitan reducir el costo unitario medio. También se busca obtener mayor “poder de mercado”, es decir, incrementar la capacidad de fijar un precio que capture una mayor porción del excedente del consumidor, al reducir el número de competidores existentes en una industria. Finalmente se utiliza para adquirir los recursos necesarios para ingresar a nuevas líneas de negocios o nuevos mercados. Aquí el término “recursos” debe ser entendido en un sentido amplio, incluyendo: marcas, competencias gerenciales, acceso a know how especializado, R&D, etc.

• Integración Vertical: Se define de esta forma a la adquisición de una compañía de su proveedor a efectos de producir sus propios insumos (integración hacia atrás) o de alguno de sus clientes para poder disponer de su propia producción (integración hacia delante).

• Diversificación geográfica: En este tipo de operación, lo que se busca es llegar a un mercado geográfico, donde la compañía adquiriente no posee operaciones. De esta forma, se cubre un sector del mercado que, si la empresa decidiera cubrirlo llegando por sí misma, demandaría un proceso más costoso y más prolongado en el tiempo. Este tipo de M&A es un caso especial de Integración Horizontal.

• Ventas Cruzadas: Ocurre cuando una empresa adquiere a otro que comercializa productos complementarios y se intenta vender los productos de una empresa a los clientes de la otra y viceversa.

• Eliminación de ineficiencias: En este caso lo que se busca es la adquisición de una empresa que se supone no está generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en su personal directivo. De esta forma, la adquisición de estas empresas es lógicamente el blanco de otras que mantienen una mejor gerencia.

• Diversificación de producto y/o mercados: Con la compra o fusión de empresas no relacionadas entre + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

ellas se consiguen varios beneficios; reducir la exposición a un único mercado, ya sea de producto o geográfico, la empresa reduce su dependencia de los anteriores consiguiendo una distribución de los ingresos mejores que a su vez tranquiliza a sus inversores y logra atraer más capital hacia ella.

Razones discutibles Existen algunas razones discutibles a la hora de justificar la racionalidad económica de una compra o fusión empresaria. Entre ellas se encuentran: • Diversificación: ocurren cuando las firmas que intervienen funcionan en diversas industrias.

• Motivaciones de los directivos.

• Efecto sobre los beneficios por acción.

• Sinergia Financiera.

• Gangas.

Fracaso de las fusiones y adquisiciones

La consultora McKinsey estudió 115 grandes adquisiciones de comienzos de los noventa a nivel mundial, y encontró que entre los tres y cinco años siguientes, el 60% fallaba en producir retornos superiores al costo del capital requerido para financiar las compras y sólo el 23% eran exitosas.1 Dado este pobre resultado, es importante conocer el porqué del tan frecuente fracaso de las fusiones, adquisiciones e inversiones. Las principales razones de estos fracasos son: • Problemas de integración cultural entre las compañías participantes.

• Sobre estimación de las sinergias.

• Precio excesivo.

• Incorrecta definición de los objetivos económicos y/o financieros perseguidos con la operación.

• Proyecciones muy optimistas.

• Influencias gubernamentales.

¿Por qué fallan las fusiones y adquisiciones? ¿cómo evitar el fracaso? “e-Quatium y VR Business Brokers”

Las fusiones y adquisiciones, conocidas por sus siglas en inglés M&A, están aumentando en frecuencia sin embargo, al menos la mitad no llega a satisfacer las expectativas financieras. Los factores estratégicos y financieros solos no son suficientes para explicar la alta tasa de fracaso, se necesita tomar más en cuenta el factor humano.

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28 Introducción

La actividad de M&A ha continuado aumentando significativamente la última década, tanto a nivel local como internacional. Los sectores más afectados por la actividad de M&A han sido las industrias de servicios como la banca, aseguradoras, farmacéutica y entretenimiento.

Aunque las operaciones de M&A son un medio popular de incrementar el crecimiento o solidez de las empresas, la estrategia no siempre resulta en lo que se esperaba en términos de aumento de rentabilidad o economías de escala. Aunque los motivos para las fusiones se pueden describir como prácticos, psicológicos u oportunistas, el objetivo central es alcanzar la sinergia. No obstante, como muchas organizaciones lo han padecido, el mero reconocimiento de una sinergia potencial no es garantía de que la unión realmente desarrollará ese potencial.

La pregunta principal sigue siendo:

¿por qué tantas fusiones no cubren las expectativas?

En el corto plazo, muchas adquisiciones aparentemente lucen bien, pero los decepcionantes niveles de productividad a veces se enmascaran detrás de un ahorro de costes extraordinarios, venta de activos o astutos manejos impositivos que inflan las cifras de los balances financieros en los primeros años.

Las ganancias de las fusiones son muy difíciles de evaluar.

Existen problemas al seleccionar los índices apropiados para hacer cualquier evaluación, así como dificultades al decidir sobre un período de medición adecuado.

Tradicionalmente, los criterios seleccionados por los analistas son: - Ratios “profit-to-earning”, determinados al dividir los beneficios (antes distribuciones e impuestos) por el ingreso operativo neto. Esto indica la efectividad de la empresa de completar proyectos rentables - Fluctuaciones en los precios de las acciones (en el caso de compañías que cotizan en Bolsa) - Evaluaciones gerenciales En el mercado anglosajón, algunos expertos colocan la tasa de fusiones fracasadas en hasta 80 por ciento, y existe evidencia que indica que cerca de la mitad de esas fusiones no llegan a alcanzar las expectativas financieras.

Un estudio estadounidense muy citado presenta evidencia de que la mayoría de las organizaciones habrían recibido un mejor retorno a sus inversiones si hubiesen sencillamente colocado su dinero en el banco en vez de comprar otra compañía. En España, sólo se producen 40 fusiones o adquisiciones por cada 1.000 empresas registradas, según estudios privados.

Por tanto, muchos expertos financieros han concluido que los beneficiarios de una actividad de M&A son aquellos + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

29 que venden sus acciones cuando se anuncia el acuerdo y quienes están participando y asesorando la transacción.

Razones tradicionales para el fracaso de las fusiones

Muchos tomadores de decisiones aún observan a las M&A como una actividad exclusivamente racional, financiera y estratégica, y no como un proceso de integración de recursos humanos. Es por ello que las consideraciones financieras y estratégicas, junto con el precio y la disponibilidad, dominan la selección del objetivo, dejando a un lado temas como la adaptación de la gente y el entorno cultural. Las explicaciones de los fracasos de las fusiones o su baja actuación tienden a enfocarse en reevaluar los factores que impulsaron la decisión inicial de selecciones, como por ejemplo: - El pago de un precio sobre-inflado para adquirir a la compañía - Pobre adaptación estratégica - Fracaso de alcanzar potenciales economías de escala debido a una mala gerencia financiera o incompetencia.

Este terreno ha sido bien discutido, sin embargo la tasa de éxito de fusiones, adquisiciones y “joint-ventures” ha mejorado muy poco. Claramente estos factores pueden contribuir a desalentar las próximas M&A, pero esta sabiduría convencional explica sólo en parte lo que va mal en el manejo de una M&A. El factor olvidado en una M&A La falsa distinción que se ha creado entre problemas graves y sencillos de las fusiones ha sido bastante inútil al tratar de explicar el por qué del fracaso de una fusión, ya que separa el impacto de la fusión en el individuo de su impacto financiero en la organización. Resultados exitosos de M&A están estrechamente vinculados al alcance que pueda tener la gerencia para integrar los miembros de la organización y sus culturas, así como el minimizar las preocupaciones de los individuos.

Al introducir un cambio grande y repentino, las fusiones generan incertidumbres y sensaciones de debilidad. Esto puede llevar a una baja en la moral, insatisfacción laboral y profesional, así como estrés en los empleados. En vez de aumentar la rentabilidad, las fusiones han comenzado a asociarse con un amplio espectro de comportamientos negativos como los siguientes: - Actos de sabotaje y hurto a menor escala - Creciente rotación de personal, con tasas de hasta 60 por ciento - Aumento del ausentismo laboral y enfermedad en los empleados. Irónicamente, esto ocurre en el mismo momento cuando las empresas necesitan y esperan una mayor productividad, cooperación, flexibilidad y lealtad de parte de los empleados.

Factores personales asociados con el fracaso de una M&A

Estudios como el realizado por el British Institute of Management han identificado un rango de factores personales que han influido en el fracaso de operaciones de M&A. Estas incluyen: - El subestimar las dificultades de fusionar dos culturas - No valorar el problema de transferencia de habilidades - La desmotivación de los empleados - La salida de gente clave - El destinar demasiada energía en desarrollar el acuerdo a cuenta de una planificación post fusión - Carencia de responsabilidades claras, que llevan a conflictos post fusión - Un enfoque muy limitado de los problemas internos para perjuicio de los clientes y del ambiente externo - Insuficiente investigación acerca del socio en la fusión o la organización adquirida

Diferencias entre fusiones y adquisiciones

En términos de respuesta de los empleados, si la transacción es descrita como una fusión o adquisición, despertará incertidumbre y temores de pérdida de empleos. Sin embargo, existen diferencias más importantes. En una adquisición, el poder es sustancialmente asumido por el nuevo socio. Los cambios son usualmente rápidos y, con regularidad, brutales, ya que el que adquiere impone sus propios sistemas de control y restricciones financieras.

Las partes involucradas en una fusión estarían más igualadas en términos de tamaño y el poder así como las dinámicas culturales de la combinación son más ambiguas. La integración es un proceso más extendido.

Esto tiene implicaciones para los individuos. Durante una adquisición existen con regularidad conflictos y resistencias más abiertas y una sensación de debilidad.

En las fusiones, no obstante, debido al período prolongado entre el anuncio inicial y la integración real, la incertidumbre y la ansiedad continúan por mucho más tiempo mientras la organización está en un estado de limbo.

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a responsabilidad social corporativa (RSC) también llamada responsabilidad social empresarial (RSE) o inversión socialmente responsable, se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en estas áreas es conocido como el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas básicas no se corresponde con la responsabilidad social, sino con las obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE, si no ha cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad.

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Responsabilidad

Social Corporativa

La responsabilidad social corporativa (RSC) también llamada responsabilidad social empresarial (RSE) o inversión socialmente responsable

Bajo este concepto de administración y de gestión se engloban un conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX, en el marco del cooperativismo y el asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la actualidad son las empresas de economía social, por definición empresas socialmente responsables

El concepto de responsabilidad social empresarial tiene diversas acepciones, dependiendo de quien lo utilice. Las más holísticas y progresistas hacen referencia a que una empresa es socialmente responsable, cuando en su proceso de toma de decisiones valora el impacto de sus acciones en las comunidades, en los trabajadores y en el medio ambiente e incorpora efectivamente sus intereses en sus procesos y resultados. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

32 Concepto

Para la Organización Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideración las empresas, para que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos, como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario.

La responsabilidad social empresarial (RSE) es el conjunto de obligaciones inherentes a la libre asunción de un estado o condición, aún no tipificado por el ordenamiento jurídico positivo, pero cuya fuerza vinculante y previa tipificación proceden de la íntima convicción social de que su incumplimiento supone la infracción de la norma de cultura.

Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación ética de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el respeto de la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.

La gestión responsable de la empresa implica que ésta actúe conciliando (punto de equilibrio) los intereses del negocio con las expectativas que de ella tiene la comunidad (particularmente sus grupos de interés o stakeholders) Las principales responsabilidades éticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son: • Servir a la sociedad con productos útiles y en condiciones justas.

• Crear riqueza de la manera más eficaz posible.

• Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.

• Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.

• Respetar el medio ambiente, evitando en lo posible cualquier tipo de contaminación, minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.

• Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compromisos adquiridos.

• Procurar la distribución equitativa de la riqueza generada.6 • Seguimiento del cumplimiento de la legislación por parte de la empresa.

• Mantenimiento de la ética empresarial y lucha contra la corrupción.

• Supervisión de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores/as.

• Seguimiento de la gestión de los recursos y los residuos. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

• Revisión de la eficiencia energética de la empresa.

• Correcto uso del agua.

• Lucha contra el cambio climático.

• Evaluación de riesgos ambientales y sociales.

• Supervisión de la adecuación de la cadena de suministro.

• Diseño e implementación de estrategias de asociación y colaboración de la empresa.

• Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.

• Implicar a los empleados en las buenas prácticas de RSE • Marketing y construcción de la reputación corporativa.

• Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la empresa.

El capitalismo socialmente responsable7 o capitalismo consciente (o con conciencia)8 se basa en la responsabilidad social corporativa de las empresas.

Normativa básica[editar] • Declaración tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la política social.9 • Resolución del Parlamento Europeo, de 13 de

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marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas: una nueva asociación

Beneficios e implicaciones de la RSE

La escala y el carácter de los beneficios que puede otorgar la aplicación de responsabilidad social en una empresa, es relativo a la naturaleza de la misma y es difícil de cuantificar. Algunos autores (Orlitzky, Schmidt, and Rynes) encuentran que hay una relación directa entre el desempeño social/ambiental y el financiero. Sin embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan un rédito financiero en el corto plazo.

Si bien la definición usada para explicar el impacto en los accionistas se refiere generalmente a esfuerzos solidarios y voluntarios, la gestión de RSE puede operarse desde departamentos internos a la compañía como recursos humanos, desarrollo del negocio o relaciones institucionales, o bien puede formar parte de una unidad independiente que reporta al director o, en algunos casos, a la junta de directivos. Aunque algunas compañías implementan acciones con valores similares, sin necesariamente definir un equipo o un programa

estratégico.

A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la empresa y sus operaciones están alejados de la responsabilidad social, el programa de RSE se puede interpretar como un intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de asuntos ambientales) y la empresa queda en evidencia Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se funde en alguno o varios de los siguientes argumentos:

Recursos Humanos

Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retención de talentos, especialmente considerando el alto grado de competitividad del mercado. Asimismo, un programa de RSE ayuda a mejorar y promover una buena imagen de la compañía en el personal interno, especialmente en casos donde los empleados resultan directamente involucrados a través de actividades generadas por el programa. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

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Filantropía corporativa estratégica

Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no solo como resultado de presiones de los consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los inversionistas, etc. (llamados en conjunto stakeholders); sino también como una actividad estratégica adicional en la competencia comercial.

Las empresas pueden desempeñar un papel muy importante en la vida de las personas, no solo como proveedoras de empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades en la que están insertas. Muchas grandes empresas son conscientes de ello y han tratado de aprovechar las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas competitivas (ayudan ayudándose). La filantropía corporativa ha dejado de ser una actividad autónoma confiada a una fundación y va formando parte, cada vez más, de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la empresa.

La empresa extendida

El concepto de empresa extendida consiste en integrar en la estrategia de negocio todos los elementos que forman parte del engranaje productivo, desde el cliente hasta el proveedor. Implicando que la RSE no para en los confines de la empresa, sino que llega a + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

tener responsabilidad compartida de las acciones de su cadena de valor. Algunas empresas de gran tamaño, demuestran su responsabilidad social fomentando el espíritu de empresa en las regiones donde tiene impacto16. Toma especial relevancia el concepto de desarrollo de proveedores, y que las empresas deben desplegar en su cadena de suministro el concepto de RSE.

Diferencias entre RSE y RSC

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida en que se distingue entre la empresa y la corporación, entendiendo que esta última incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no, independientemente de su tamaño, aunque para muchos ambas expresiones significan lo mismo.

Sí es unánimemente reconocida la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones –públicas o privadas– y las organizaciones sociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local o global. Es necesario decir que frecuentemente se abrevian indistintamente las tres para referirse a

35 la responsabilidad social corporativa. En todo caso, la RS se aplica no solo a las compañías privadas. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones, que tengan un claro interés en mostrar cómo realizan su trabajo.

Dada la implantación del nuevo paradigma de la RS en todas las esferas de las sociedad, algunos autores empiezan a emplear el término RSO o Responsabilidad Social Organizacional, con el que abarcan simultáneamente a distintos grupos de interés: empresas, sindicatos, universidades, ONG, partidos políticos, administraciones públicas, patronales, medios de comunicación, etc.

El dilema de Goodpaster y Mathews

La RSC ha trascendido los círculos expertos más reducidos, para instalarse en el debate público, como consecuencia del papel que desempeñan y del impacto que tienen actualmente las empresas en la sociedad.

Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros, han formulado el siguiente dilema: “Las empresas multinacionales son tan poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y políticos, pero también lo es que solamente se dediquen a maximizar sus ganancias” En consecuencia, si entrando en temas sociales y políticos, tienen posibilidades ciertas de aumentar sus ganancias, simplemente lo harán.

El impacto de las multinacionales en el desarrollo humano e incluso el rol de las empresas como actores de la cooperación al desarrollo, es uno de los debates más recientes y cuyos resultados aún deben ser valorados con mayor perspectiva, aunque ya existen algunas publicaciones al respecto

Historia

En el siglo XIX, algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU., se preocuparon por la vivienda, el bienestar y la caridad hacia sus empleados. Por otro lado, aparecen agrupaciones que consideraban poco ético lucrar con productos perjudiciales para la sociedad, como tabaco, alcohol, etc. y aparecen también movimientos contrarios a esas agrupaciones.

En el siglo XX, con el desarrollo del Estado de Bienestar, el sentimiento filantrópico se volcó en relaciones formales integrales dentro de las instituciones; cuando hasta entonces el único objetivo empresarial había sido aumentar la productividad y los beneficios económicos.

Aunque la expresión RSE surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en Europa hasta los 90, cuando la Comisión Europea utilizó el concepto, para implicar a los empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor cohesión social, puesto que en la sociedad europea había cada vez más problemas en

torno al desempleo de larga duración y la exclusión social que eso suponía. Más tarde, en 1999, el secretario general de la ONU durante el Foro Económico Mundial de Davos, pidió al mercado mundial que se adoptasen valores con rostro humano .

Desde los años noventa, este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado constantemente, tras la llegada de la globalización, el aceleramiento de la actividad económica, la conciencia ecológica y el desarrollo de nuevas tecnologías.

Hay organismos de carácter internacional que se encargan de delimitar, en lo posible, el concepto teórico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientación para las empresas que se deciden a transitar por este camino. Dentro de los más destacados se podría citar a los siguientes: • Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas • Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendición de Cuentas Global) Además, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una especialización en el tema de la RSC, que están contribuyendo de forma determinante a la creación y difusión de una cultura responsable, entre las organizaciones que forman el tejido empresarial de cada país.

Como documento decisivo en Europa, destaca el llamado sobre RSC. El artículo 116,21 de la ley francesa sobre nueva reglamentación económica del 2001, incluso impone la obligación jurídica a las empresas, de informar acerca de sus acciones de índole social.

En Brasil, la coalición presidida por el izquierdista Luiz Inácio Lula da Silva, en la que participan numerosos empresarios, ha promovido la RSC y existe un proyecto de Ley de Responsabilidad Social de octubre del 2003.

Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social Accountability Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y aplicada por SAI, así como la norma SGE de Forética, norma que certifica globalmente la RSC en todos sus ámbitos. En noviembre de 2010 fue publicada la normaguía ISO 26000, desarrollada con la participación de 450 expertos participantes y 210 observadores de 99 países miembros de ISO y 42 organizaciones vinculadas. La ISO 26000 no tiene por finalidad ser certificable ni un sistema de gestión, sino orientar las organizaciones en la introducción de prácticas socialmente responsables.

Según la ONG Accountability en un ranking de los 108 países cuyas empresas tienen un mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los líderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

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Seguridad y Prevención

Precauciones antes de tomar un Taxi

Por distintas circunstancias podemos convertirnos en usuarios de servicios de taxis o transportes privados (Cabify, Uber, Easy taxi, entre otros más), que sin importar la hora o el lugar a donde vayamos, debemos tener ciertas medidas preventivas para tener un viaje más seguro.

Antes de subirte a un taxi o servicio de transporte privado debe:

3. Indicar la ruta En repetidas ocasiones ellos proponen una ruta “más corta” o una alternativa a la establecida en la aplicación.

Si tú no conoces esa ruta o no sabes ni dónde es ¡no aceptes!

De la forma más amable pídale que siga la ruta ya trazada, si se niega entonces mejor baja del vehículo.

Recuerda que es un servicio que estás pagando por lo que deben respetar su decisión.

1. Enviar mensajes a personas de confianza Los servicios de taxi por medio de aplicaciones brindan los datos del conductor, lo más recomendable es enviarlos a un conocido o a quien nos espera. Por medio de una captura de pantalla o por escrito envía los datos del chofer. No olvides enviar, placas, el color de carro, modelo y todos los datos que puedan ayudar a identificar el vehículo y al conductor.

4. Comparte el enlace de localización Al momento de iniciar tu viaje comparte la ruta y el tiempo estimado de llegada, con algún conocido, de esa manera podrá estar al tanto de cuando llegaste a tu destino.

2. No esperar al conductor en la calle Los servicios de transporte privado notifican cuando el conductor llega a donde estás, así que no hay necesidad de estar en la calle esperando su llegada y exponerte a otros peligros. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

Recuerda que nunca estará de más tonar medidas de precaución antes de subir a un taxi o cualquier vehículo, pues no debes olvidar que al final es un auto que maneja una persona desconocida.

39 5. Evitar las distracciones Evita ponerte los audífonos, leer o estar distraída, ya que de ese modo no podrás ver si sigue la ruta marcada y la actitud que tiene.

Platicar con el conductor puede ser una forma de saber si se encuentra molesto, nervioso o distraído. También en su tono de voz se puede notar qué actitud tiene.

Ten cuidado con la información que compartes -no sólo con el taxista si no con cualquier desconocido-. Mantén la conversación en temas no personales y si te hace alguna pregunte siempre puedes mentir (no te conoce, no tiene por qué saber que mientes).

6. No saques la cartera Si pagarás en efectivo, de preferencia ten el monto a la mano y fuera de la cartera, ya sea que lo guardes en los bolsillos del pantalón o en un pequeño cierre de tu bolsa.

8. No aceptes nada Los servicios de transporte privado tiene la característica de dar golosina, bebidas, cigarros, entre otras cosas más, lo más recomendable es no aceptarlos, ya que estos podrían contener algún tipo de somnífero o sustancias tóxicas.

9. Confía en tus instintos Si algo te hace sentir insegura o incomoda, bájate. No tengan miedo a terminar el viaje antes. Siempre puedes usar un pretexto como: “¿Qué cree? Necesito comprar algo en esta esquina”. Sólo asegúrate de que bajes en un lugar concurrido o en alguna tienda de conveniencia.

10. Lleva contigo un arma de defensa personal Nunca está de más cargar con un gas pimienta, un paralizador eléctrico o algún arma de defensa personal, que además de discreta sepamos usar. Ojo, llevarlo no significa que debas usarlo cada que te sientas amenazada. Solo úsalo en casos de emergencia.

7. Mantente alerta En ocasiones el chofer podría detenerse en alguna gasolinera para abastecer el auto, mantente alerta de sus movimientos y no olvides avisar a alguien de tu confianza. Si conoces el rumbo o el lugar dile dónde estás, cuando salgas de ahí avisa también.

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41 Margarita Existen muchas recetas para preparar margarita y puedes utilizar una enorme variedad de ingredientes. Además de la receta que voy a dejarte a continuación, te sugiero preparar un tequila margarita, un frozen Mango margarita o un simple margarita de cereza.

Ingredientes

1 1/2 oz de tequila 1/2 oz de triple seco 2 oz de jugo natural de limón 1 oz de jugo natural de lima 1 rodaja de lima Hielo Copa para margaritas

Preparación:

Vierte todos los ingredientes en una coctelera Manhattan y mezcla agitando con fuerza durante 10 segundos. Cuela y sirve en una copa para margaritas. Decora con una rodaja de lima y si lo deseas, antes de decorar el borde con azúcar o sal. Listo el margarita.

Carapulcra con cerdo La carapulca​​o carapulcra​​​es un guiso típico de la gastronomía

del Perú. Este plato mestizo es uno de los más antiguos que se tenga noticia en el país andino. En realidad, es un potaje indígena que se prepara con papa seca sancochada y guisada con diversas carnes y otras especias.​​

Ingredientes:

1/2 kg. papa seca 6 trozos de panceta de cerdo de 150 g cada uno 1 1/2 tz. cebolla picada, 1 cda. ajo molido, 3/4 tz. ají panca molido, 1/2 cdta. comino, caldo de pollo 6 clavos de olor, 1 rama de canela, 150 g maní tostado y licuado 1/2 tz. oporto, aceite, sal, pimienta y comino

Preparación:

Tueste la papa seca en una sartén u olla a fuego medio durante unos minutos. Retire del fuego, deje enfriar y lave. Coloque la papa seca tostada en un bol y cubra con el doble de su volumen en agua. Deje reposar durante una noche para que se hidrate.

Cuele y reserve. Dore los trozos de panceta en una sartén con aceite a fuego medio durante unos minutos. Retire la panceta e incorpore la cebolla, el ajo, el ají y sazone con pimienta y comino. Cocine durante unos minutos. Añada la papa seca, la panceta, cantidad necesaria de caldo de pollo, los clavos de olor y la canela. Cocine a fuego bajo, sin tapar y removiendo de vez en cuando, durante una hora. Cuando la papa esté cocida, agregue el maní y el oporto. Sazone con sal, mezcle y deje cocinar durante 10 minutos más. Retire del fuego y sirva la carapulcra con arroz blanco o yuca sancochada. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

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En pocas palabras TÉRMINOS EMPRESARIALES EN INGLÉS MÁS USADOS Emprendedor: Muchas veces nuestros clientes son grandes empresas o trasnacionales y en el inactuar con ellos, surgen palabras o expresiones en inglés que se convierten en uso común, pero que no necesariamente entendemos.

Hay algunos términos que se emplean con frecuencia en el ambiente empresarial al estar relacionados con aspectos fundamentales, tanto de las actividades como de las estructuras administrativas.

Resulta imprescindible que los emprendedores y líderes manejen apropiadamente la definición de cada uno, su empleo correcto y la diferencia entre uno y otro.

Archives/files: archivo/documentos.

Back office: Trabajos internos en la oficina. Labores administrativas.

Background: Fondo, relativo a la experiencia de la persona o la empresa. “Cuál es tu background en este sector” Backup: Respaldo, usado normalmente para temas informáticos.

“Necesitamos un backup de todo el trabajo avanzado” Benchmark: Punto de referencia.

Referencia a comparativos de un proceso, actividad o resultado. “Existe un benchmark sobre este proyecto”.

Brief: Informativo. Resumen de tu proyecto, proceso o actividad.

“Alcánzanos un brief de tu propuesta”.

Budget: Presupuesto.

Business analyst: Analista de mercado o de negocio.

Card: Tarjeta.

Cash: Pagar una operación con dinero en efectivo.

Cash flow: Flujo de caja, en referencia al estado financiero. “Muestrame tu cash flow”.

Coaching: Entrenamiento. Técnica de estrategias de liderazgo empresarial.

Copyright: Propiedad intelectual (de un texto, obra, etcétera).

Core business: Negocio principal, actividad o misión central de la empresa. “Te contratamos para esta actividad que no pertenece al core business de nuestra empresa”.

Coworking: Cotrabajo. Forma o sistema de laborar que permite a profesionales independientes de sectores distintos compartir una misma oficina. Este esquema se da

bastante en países desarrollados, donde incluso se forman barrios o urbanizaciones enteras de empresas, operando bajo un solo soporte de oficina.

CEO (Chief executive officer): Director Ejecutivo de la Empresa. “El CEO de la matriz aún no ha aprobado el proyecto.

CFO (Chief financial officer): Director financiero.

Cluster: Conglomerado. Término asignado para mencionar a un conjunto de empresas orientadas a un determinado sector “El cluster informático de la Av. Wilson”.

CRM (Customer relation management): Gestión de la atención del cliente.

Deadline: Tiempo límite. “El deadline para entregar la obra es este viernes”.

Empowerment: Delegación de autoridad, empoderamiento. “Le estamos dando el empowerment del proyecto para que salga adelante”.

Fee: Cuota, “fee mensual por sus servicios”.

Feedback: Retroalimentación.

Compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con el fin de recabar información. “Vamos a hacer un feedback de los resultados de su trabajo”.

FYI (for your information): “Para tu información. FYI es utilizado comúnmente como la primera palabra en el asunto de un correo electrónico.

Key: Clave, “Danos las key del resultado de tu proyecto”.

Kick off: Saque inicial. Inicio del

proyecto. “Después de esta reunión le damos el kick off al proyecto”.

También se dice el “go”, como aprobación, “le damos el go al proyecto”.

Know how: Saber cómo. La experiencia o conocimiento ganado en una determinada actividad o proyecto. “Ustedes tienen el Know how para este proyecto”.

Management: Gerencia, gestión, administración.

Outsourcing: Tercerización, modelo de contratación de terceros para actividades de la empresa que no están vinculadas al core business, es decir la misión principal.

Partner: Socio. “Tenemos que esperar a mi partner para empezar la reunión”.

Retailer, retail: Minorista, comerciante minorista referido a supermercados, tiendas por departamentos y/o bodegas y mercados de atención al consumidor final.

Staff: El personal que tiene una empresa.

Stock: Existencias. Se refiere a la mercadería con la que cuenta una empresa en almacén.

Trademark: Marca registrada.

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44 T​ rabajo y negocios: ¡Cuidado! sus respuestas impulsivas ponen en peligro una negociación delicada. Amor: quiere llamar la atención pero pone cierta distancia.

Conviene apartar la timidez.

ARIES - 21 MARZO - 20 ABRIL

T​ rabajo y negocios: celebran sus ideas pero no consigue llevarlas a la práctica. Llega el socio que hace falta.

Amor: le cautivará alguien que se muestra sin prejuicios.

Iniciará un dulce romance.

TAURO - 21 ABRIL - 21 MAYO

ASÍ AFECTARÁ EL ECLIPSE SOLAR A ESTOS SIGNOS DEL ZODIACO Este 2 de julio, un eclipse solar dejó al Perú y a otros países de Sudamérica a oscuras. Asimismo, este fenómeno astronómico tendrá un efecto en algunos signos del zodiaco.

Aries El eclipse trae grandes cambios, sobre todo en el plano amoroso; pero en lo laboral también hay algunos cambios.

Sería bueno tomar un descanso, puesto las personas de este signo tendrán mucho trabajo luego de mes de julio.

Cáncer Vivirán grandes cambios en su vida amorosa tras el eclipse solar. Finalmente llegará a ellos el amor que por tanto tiempo han estado esperando y les cambiará la vida para siempre.

Leo Podrían estar listos para seguir avanzando en sus relaciones, sobre todo en las amorosas. El eclipse solar permitirá esa claridad mental que están buscando. Una boda en puertas podría estar cerca.

Libra Experimentarán grandes cambios en su vida este martes, y es que reflexionarán sobre su vida amorosa, y todo lo que habían venido haciendo mal. Comenzarán a valorarse y le dirán adiós a esa persona que tanto daño les ha hecho.

Capricornio Se propondrán nuevas metas durante el eclipse solar que podrán cumplir siempre y cuando sean constantes y luchen por ello. Hasta ahora, no tenían claras las cosas que querían en la vida, pero ahora se darán cuenta qué es lo que quieren y lo tendrán como objetivo para lo que resta del año.

Trabajo y negocios: situaciones desafortunadas pero las resolverá con métodos audaces. El negocio se estabiliza.

Amor: se empecina en no cerrar viejas heridas con una ex pareja; no será bueno.

GEMINES - 22 MAYO - 21 JUNIO

Trabajo y negocios: día propicio para obtener una definición en temas de herencias familiares. Amor: hará un cambio de planes por dudas infundadas. Conviene hablar con el corazón.

CÁNCER - 22 JUNIO - 22 JULIO

Trabajo y negocios: tomará la decisión correcta en el momento justo. Su audacia le acarrea ganancias. Amor: su pareja espera una definición hace tiempo y usted insiste en postergar.

LEO - 23 JULIO- 23 AGOSTO

Trabajo y negocios: así como le gusta criticar, odia que lo hagan con usted. Como hace todo bien, se expone.

Amor: todo marcha bien pero falta algo de sensualidad.

Recuperará la magia.

VIRGO - 24 AGOSTO - 23 SETIEMBRE

Trabajo y noticias: no hallará relación entre el presupuesto disponible y la tarea por realizar. Amor: no discuta. Conviene evitar las decisiones apuradas o una situación será irreparable.

LIBRA - 24 SETIEMBRE- 23 OCTUBRE

Trabajo y noticias: su olfato le dice que uno de sus negocios no comenzará. Prepárese a pelear. Amor: no se deslumbra fácilmente pero le cautivará una bella persona; nuevo comienzo.

ESCORPIO - 24 OCTUBRE - 22 NOVIEMBRE

Trabajo y negocios: observará trampas que hacen otros pero su trabajo será impecable. Amor: se entrega al erotismo más refinado y vuelve a encender la seducción en la pareja.

SAGITARIO - 23 NOVIEMBRE- 23 DICIEMBRE

Trabajo y negocios: recibe interesante propuesta pero sabe que necesita más información. Amor: su pareja le demuestra que su actitud es conflictiva; reconciliación en puerta.

CAPRICORNIO - 22 DICIEMBRE- 20 ENERO

T​ rabajo y negocios: los negocios familiares serán la fuente de conflictos. Mejor, preserve su autonomía.

Amor: descubrirá que siendo espontáneo se acerca más a esa persona que le atrae.

ACUARIO - 21 ENERO - 3 FEBRERO

Acuario Deberán trabajar mucho en sus emociones internas a medida que se acerque el eclipse solar. Tendrán que analizar muy bien lo que dicen, puesto que podría traerle grandes problemas con su entorno. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

Trabajo y negocios: se anticipa a cambios bruscos y evita quedar fuera de competencia. Posición favorable.

Amor: su actitud esquiva ocultará su fogoso interior pero se animará a compartirlo.

PISCIS - 20 FEBRERO - 20 MARZO

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Se llama Perú con “P” de Patria + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de Colección

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PASATIEMPOS

www.epasatiempos.es HORIZONTALES

1. Fallecimiento de una persona. Avariento. 2: Parte giratoria de una máquina electromagnética o de una turbina. Mover algo compasadamente de un lado a otro sin que mude de lugar, como la cuna de los niños. 3: Título honorífico propio de algunos países asiáticos del Oriente próximo. Expresión utilizada para contestar al teléfono al descolgar. Unidad de tratamiento del aire (climatizador). 4: Sustancia blanca cáustica que se hidrata produciendo calor al contacto del agua. Abreviatura de director. Conjunto de elementos que comparten una propiedad o tienen un fin común. 5: Juntar dos o más elementos distintos para formar un todo. Mil en la numeración romana. Hoyo. 6: Consonante. Provocasen ira. Consonante. 7: Lengua que antiguamente se hablaba en el mediodía de Francia. Perteneciente o relativo al aire, en femenino. Pronombre personal tónico. 8: Abreviatura de señora. Abreviación usada para identificar al ácido acetilsalicílico, fármaco conocido popularmente como aspirina. Fórmula química de la cal (óxido de cálcio). 9: Producir, causar. 10: Donaré. Sur. Versión de un programa informático aun en desarrollo. 11: Formase eras. Retienes.

VERTICALES

1: Personas a quien todos escuchan con respeto y veneración por su gran autoridad y sabiduría. Preposición que expresa origen o procedencia. 2: Reman. Cantar la rana. 3: País europeo cuya capital es Roma. Capital de Ghana. 4: Preposición inglesa. Penetración que forma el mar en la desembocadura de algunos ríos. Plural de vocal. 5: Rezad.

Presidiarias. Número de Euler. 6: Pulierais con lima. 7: Sentimiento de afecto, inclinación y entrega a alguien o algo. Prudencia, madurez. Fósforo. 8: Percibe algo por la vista. Desprovisto de belleza y hermosura, en femenino.

Asociación Nacional de Baloncesto de EE UU. 9: Acusica, que tiene el vicio de acusar. Sufrir una caída. 10: Desafíes.

Pastel grande. 11: Lugar destinado para retirarse a hacer oración a Dios. Carta de la baraja o cara del dado que representan el número uno. + CONTACTO EMPRESARIAL - Revista de colección

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