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V20

VOLUMEN 20 Diciembre 2015/Enero 2016

EMPRRENDEDORES MISFIT, SONNY VU APUESTA A LOS WEARABLES

N6 DICIEMBRE 2015-ENERO 2016

TRENDS IN PROGRESS / GRETCHEN RUBIN / ESTRATEGIA: HACKATHONS

In Progress Argentina $110. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío. Recargo Interior $ 2,50

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Tendencias, ideas innovadoras, flamantes modelos de liderazgo, mejores prácticas de marketing. Una mirada al 2016. 12/9/15 6:14 PM

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EDITORIAL

SemillaS de futuro

ara darle la bienvenida al nuevo año, WOBI se propuso detectar las tendencias que buscan abrirse camino en el mundo de los negocios. Ideas innovadoras que apuntan a revolucionar innumerables industrias. Modelos de liderazgo que intentan cambiar las clásicas estructuras piramidales. Nuevos modos de pensar el marketing para adecuarse a una nueva generación de consumidores. En esas tres áreas puso el foco Ignacio Guebara, y su investigación dio interesantes resultados. Descubrió, por ejemplo, que la vida de una compañía promedio cayó de 60 años a solo 18 en el transcurso del último medio siglo. En consecuencia, si aspiran a sobrevivir, las organizaciones deben apelar a la innovación constante. Y muchas están embarcadas en ese desafío. También parece haber llegado, y para quedarse, la economía colaborativa, cuyos primeros exponentes fueron Uber y Airbnb. Pero la noción de crear valor en base al potencial de bienes que no están siendo explotados ya ha encontrado eco en empresas como Ikea y Patagonia. Si el año 2000 marcó el surgimiento del e-commerce, el nuevo paradigma se denomina “s-commerce”, que elimina hasta la necesidad de ingresar a un sitio web para adquirir un producto. Tanto Pinterest como Twitter implementaron botones de compra, gracias a los cuales la selección de colores o talles, así como el proceso de pago, se realizan dentro de la interfaz de cada red social. Desde la reducción de los ciclos de desarrollo de productos hasta la reconversión de las agencias de publicidad en hubs de estrategia, todo el ecosistema del marketing está obligado a cambiar para seguir a flote. Y se avecina el “modelo Uber”: agencias tradicionales que se convierten en think tanks capaces de aportar experiencia y desarrollar grandes ideas, cediendo la ejecución a terceros. Además de honestidad, la transparencia es otra exigencia explícita de los consumidores. En la industria de la indumentaria, tradicionalmente opaca en sus procesos de formación de precios, una serie de startups, entre las que se destacan Everlane y Oliver Cabell, diseñaron estrategias de marketing para revelar con claridad sus costos. En materia de investigación de mercado, como alternativa a los focus group, los expertos sugieren herramientas de escucha activa, basadas en comentarios de los usuarios en redes sociales. Ya las aplicó P&G para el lanzamiento de una nueva marca de desodorantes, con buenos resultados: salida al mercado más rápida y récord de ventas. Y si de liderazgo se trata, mejores armas para tomar decisiones, mayor flexibilidad en el ámbito laboral, y una unión indivisible entre ambición y propósito, serán algunas de las claves del éxito. z

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nuestro equipo / nuestro BACKstAGe

Angel Gesualdo Admin Director

Hal Xheraj VP Sales Christopher Judd Operations Director Ian Keller Sales Director

Lisa Joseph Sales Director

Elena Acosta Senior Sales Manager

USA TEAM GenerAL Gustavo Barcia CEO Matías Loyato Event Director Americas

Diego Gil Event Director Europe

Alejo Idoyaga Media Director

Dimitri Mancilla CFO Contents Paz Ferrari Graciela González Biondo Viviana Alonso María Elizalde Chris Stanley Carolina Suárez Augusta Leante Bi & DAtA Franco Boggino Miguel Patano Jorge Cortés Miguel Ángel Rivera Laura Torres Inés Puente Alessandro Zenucchini

MArKetinG Erika Aguilar Luciano Battiston Mamen Corrales Manuel Fernández Ángel Gesualdo Lucas Hernández Moisés López Carolina Macarrilla Francesco Manzullo Floreina Mejía Camila Palafox eVent proDuCtion Florencia Bechara Tony Gata Regina Gómez Mayra González Chris Judd Ilaria Maso Laura Ramírez

sponsorship Lisa Joseph Marcela Güido Carlos Monsalve Fernanda Anaya Pablo Salvatella Viridiana Valdivia Ana Mazzeo Daniela Martinelli Anna Paola Mocci Alejandro Solana ADMinistrAtion Paola Hernández Alma Muñoz Héctor Olivares Mariana Martínez Yanely Cano Elena Herrero Itzel Sánchez Karla Inzunza

WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, pro piedad de HSM Argentina S.A. WOBI es miembro del

Contents sALes Andrea Gamboa Ángeles Loyola Paz Scarpati Andrea Fernández Lola Ferrandiz Mara Piermattei MeDiA ADVertisinG & DistriBution David Peredo Fabiola Soto Mónica León Guadalupe Lomelí

B2C tiCKets Elena Acosta Diego Pelayo Carolina Sainos Hal Xheraj Nubia Espinoza Vianey Cerón Sara Lagunes Juan Alberto Maldonado Liliana Ruiz Karla Salas Everardo Tovar Carmen López Bruno de Figueiredo Juan Miralles Maribel Baeza Mónica De Luca Andreas Mazzola Guadalupe Iannuzzi Joana Bossio Marisol Salas

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instituto VeriFiCADor De CirCuLACiones Precio del ejemplar: $ 110. Recargo Interior $ 2,50. Reg. de la Prop. Intelectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 03289117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el Interior: D.G.P. Alvarado 2118 CABA.

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T d m d c u f m E u l d p d a A i

WOBI y Columbia Business School, juntos en Milán Durante el mes de junio de 2016 se realizará el “Digital Marketing Strategy: Customers, Planning, and ROI”, un programa de 3 días focalizado en marketing digital. Fecha: 21-23 de junio 2016 Lugar: hotel nhoW Milano

Recomendaciones WObi

Carolina suarez, 16 años en WObi.

Todo lo que nos rodea tiene la mano de un diseñador. Tu teléfono último modelo; los auriculares que te aíslan del mundo exterior y te hacen escuchar como si la orquesta estuviese en vivo; una silla inteligente. El diseño cambia la forma en que vivimos, trabajamos, nos movemos. Este año estrenamos una serie que tiene una super producción, con entrevistas a los diseñadores de los mejores estudios de Silicon Valley, Manhattan y brooklyn, para conocer el proceso creativo detrás de los objetos que nos acompañan día a día. beats, Jawbone, Polaroid Cube, Adobe, Williams Sonoma Smart Tools, impresoras 3D y muchos más.

Colombia inspira en WOBI TV Durante el mes de febrero WObi estrena 6 episodios de la serie “Entrepreneurs”: 747, Café Devoción, polymath, tappsi, Flor Amazona y tu taller. Historias inspiradoras de aquellas personas que persiguieron su sueño y lo hicieron realidad.

Propósito: Ese motor que nos moviliza WObi presenta su primer evento a realizarse durante el mes de marzo de 2016. Un evento cargado de conocimiento, inspiración y motivación: WObi on Leadership. El concepto de este año será: EL PROPÓSiTO. Aquí, los speakers ya confirmados. Imperdible.

peter DoCKer

BiLL GeorGe

steVen KotLer

AAron hurst

Chip ConLey

tiM LeBereCht

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SUMARIO

Diciembre 2015/Enero 2016

114

EN FOCO

5 Preguntas Una experiencia de 16 años en Procter & Gamble y ocho en Disney prepararon a Federico González Tejera, CEO de NH Hoteles desde 2012, para dirigir y hacer crecer una cadena hotelera en un momento de crisis en España. Aquí, revela las claves de su gestión.

Ranking GPTW 2015 Las mejores empresas para trabajar en la Argentina.

106

EMPRENDEDORES Sobre la piel Los “wearables” acortan la distancia entre la tecnología y el cuerpo. Se integran a nuestra vida cotidiana a través de la vestimenta y los accesorios. Misfit, fundada por Sonny Vu, es pionera en este rubro. Entrevista de María Elizalde

ESTRATEGIA Maratón hacia el cambio Los hackathons no tienen por qué ser exclusividad de nerds o entrepreneurs. También pueden servir a grandes empresas para acelerar sus procesos de transformación digital. Por Ferry Grijpink, Alan Lau y Javier Vara

120 PERSONAS

Sanas costumbres ¿Puede una persona mejorar su vida a partir de ajustes en sus acciones diarias? ¿Existe relación entre hábitos y felicidad? Para Gretchen Rubin, ambas preguntas tienen respuesta afirmativa. Entrevista de Cassie Mogilner

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EMPRENDEDORES 110. De Bogotá para el mundo Steven Sutton volvió a Colombia con un objetivo preciso: transformar un commodity en un producto premium. Diez años después, Café Devoción es líder en su país y ya desembarcó en Nueva York. Por Carolina Suárez

OTRAS SECCIONES

Innovación

Liderazgo

Marketing

Nota de Tapa

104

Martin Lindstrom

TRENDS IN PROGRESS 68. Ideas en construcción Conceptos que apuestan a revolucionar industrias. Estilos de liderazgo flexibles. Nuevas maneras de pensar el marketing para captar el interés de clientes más exigentes.

82. Liderazgo Mejores armas para tomar decisiones, mayor flexibilidad en los ámbitos de trabajo y una unión indivisible entre ambición y propósito, algunas de las claves del éxito. Por Ignacio Guebara

70. Innovación Estar atento a las nuevas tendencias, la clave para la supervivencia de las organizaciones del siglo XXI. Por Ignacio Guebara

92. Escuchar, colaborar y predecir Por Adam Grant

80. Desafiar la canibalización Por Vijay Govindarajan

lución en la industria de la publicidad. Por Ignacio Guebara 104. El contrapeso de lo pequeño Por Martin Lindstrom

EN FOCO 10. Futuro inteligente Aeropuertos, las nuevas ciudades 12. Un negocio por las nubes Las novedades del Oracle Open World. 16. La reconversión Rescatada por Nike, Converse volvió al éxito. 18. Experimento inédito: EATSA 20. 140 caracteres María Mujica, directora de marketing regional de Mondelez International. 24. Must 26. Infografía: El futuro está aquí 28. Esto que pasó 30. On Stage World Business Forum Bogotá 2016 32. Spotlight: Peter Diamandis

94. Marketing Una nueva generación de clientes, nuevas estrategias de comercialización y hasta nuevos tipos de agencias: todo parece estar en revo-

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En ESTE númEro HablamoS dE...

Nombre Apellido

Página

Eduardo López Eugenio Palopoli

a Aaron Deacon Adam Grant Amy Parsons Andrew King

78 92 77 72

F Fred Smith

Baljir Baatartogotokh Bill George Brett King Brian Krzanich

72 88 78 13

G Gillian Tett Gretchen Rubin

14 16

90 120

Harish Manwani Hillary Clinton

88 90

98 89 76 18 71

Marco Arment María Mujica Mark Bertolini Mark Hurd Marquis Mill Converse

David Rose 71

Martin Lindstrom Martin Sorrell

104 65

n Nakamura Yoshisada 74 Nathan Chubbard 77 Noah Brier 95

P Pat Wadors 83 Patrizio Spagnoletto 98 Peter Diamandis 32-73 Pilar García 13

r Ray-Jade Chen Ren Zhengfei, Rob Cross

89 85 92

S 98 20 83 13 16

Jack Ma 89

Sabrina Díaz Rato Scott Gabrielson Sonny Vu Sridhar Iyengar Steven Sutton Susan Cain

78 101 106 106 110 92

Susana García-Robles

V Viktoria Velder Vladimir Nagin

72 102

W Walt Bettinger Wolfgang Kathan

85 73

Página

a ABN Accenture Adidas Aetna Alibaba Group Holding Apple Astalift

d 11 95 16 83 89 106 74

b Bing BroadSuite

12 101 108 86

Empresa

90 73

l Larry Ellison Leslie John Li Ka-shing Linda Hill

Cassie Mogilner 120 Clayton Christensen 72 Clive Sirkin 98

89 91 78 91 106 110 101

K Karl Ludvigsen Kurt Matzler

Daniel Newman Dave Tomala David Cearley David Friegberg David Rose

Jack Ma James Manyika Jay Sidhu Joelle Emerson John Sculley Joshua Maidan Joy Howard

102 98

C Café Devoción 110 Charles Schwab 85 Cisco 71 Coca Cola 102-108 Converse 16 Customer Bancorp 78

Discover

I 77

E Eatsa Express Scripts

18 89

F Facebook FedEx FireSpout Flash Fujifilm

95 73 106 106 74

G Gartner Google

n 95 73 11

K KC Digital Drive Kickstarter Kimberly Clark

78 83 95

l Lego Linkedin

105 83

m 76 86-95

H Huawei

IBM Ikea ING

McKinsey Global Institute Misfit MIT Mondelez International Moven

91 106 73 20 78

Nike

T 16

o Oliver Cabell Oracle OurCrowd

98 12 78

P P&G Paradigm Patagonia Peace Pinterest PuntoGov

101 91 73 97 74 78

S Salesforce 95 Shine 108 Singularity University 32 Sonos 101 Sony 90 SteelHouse 98 Swarovski 108

Taipei Medical University Twitter

89 74

U Unilever Universidad de Virginia

88 92

V Vitality

W WeXchange WPP

91 95

Y Yahoo

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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE IX

Aeropuertos: lAs nuevAs ciudAdes E Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publicó varios libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios, El imperio digital y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple. El más reciente, Futuro inteligente, es sobre Big Data, Internet de las Cosas y ciudades inteligentes. www.futurointe ligente.com.ar. Twitter: @zanoni

l turismo y los viajes de negocios aumentan sin pausa. Según la Organización de Aviación Civil Internacional, ya son 3.000 millones las personas que viajan en avión por año, número que se duplicaría para 2050. Por eso la cantidad de terminales de los aeropuertos se multiplican y ocupan más metros cuadrados. Cada vez más lejos del “no lugar”, como los definió el antropólogo francés Marc Augé, los aeropuertos son los nuevos centros urbanos sustentables. Están pensados para brindarle el máximo placer al pasajero mientras no está en el aire, con servicios que van desde shoppings, restaurantes gourmet, bancos, oficinas, vestuarios con duchas y camas, hasta subtes, museos, parques de diversiones, canchas de golf, centros de conferencias y salas de cines.

Si durante el siglo XIX las ciudades modernas se construyeron alrededor de los puertos comerciales, ahora lo hacen en torno de sus aeropuertos. Miles de personas vivirán en esas nuevas áreas, bautizadas “Aerotrópolis” por John Kasarda, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Carolina del Norte. Varios urbanistas y arquitectos

se encolumnan detrás de este concepto, pero también hay quienes se oponen a la idea. La seguridad, la contaminación y el ruido de los aviones son algunas de sus razones. Este año comenzó a construirse el nuevo aeropuerto de la Ciudad de México, que contará con su propia aerotrópolis de 375 hectáreas. Tendrá hoteles,

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El mejor Quienes planifican las ciudades saben que lo primero y lo último que ve un turista es el aeropuerto. Su buena o mala experiencia allí influirá en la opinión que tendrá sobre la ciudad. El Changui, de Singapur, fue premiado como el mejor por tercer año consecutivo por la consultora de servicios aéreos Skytrak, de acuerdo con va-

POR LEANDRO ZANONI

centros comerciales, autopistas, parques industriales y espacios públicos. Planean inaugurarlo en 2028 y albergará una población estimada de 180.000 personas. Mientras tanto, en Qatar, con miras al mundial de fútbol 2022, se proyecta un aeropuerto-ciudad (¿o ciudad-aeropuerto?), alrededor del de Doha, para 200.000 habitantes. Los gobiernos incentivan a las

empresas con ventajas impositivas para que instalen sus oficinas cerca de los aeropuertos. Compañías como ING y ABN Amro ya rodean al Schiphol, de Amsterdam. Y China invertirá US$ 180.000 millones en los próximos cinco años para la construcción de 50 aeropuertos comerciales. z © WOBI

riables como seguridad, servicios, migraciones y velocidad del checkin, entre otras. Votaron más de 13 millones de pasajeros de 112 nacionalidades. Quedar varado allí ya no resulta un tedio, sino un placer. Es posible disfrutar de un jardín de mariposas o de un buen baño en la piscina olímpica.

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EN FOCO

Un negocio por las nUbes las novedades qUe dejó el oracle open World, Uno de los eventos más importantes de tecnología de negocios, qUe se llevó a cabo en san Francisco dUrante cUatro días de octUbre. POr LEAnDrO ZAnOnI

Larry Ellison

as 60.000 personas que asistieron al Oracle Open World en la ciudad de San Francisco esperaban a Larry Ellison, el fundador de la empresa en 1977, pero también el mito que él mismo se ocupó de construir y alimentar. La expectativa se cumplió el domingo 25 de octubre, cuando apareció en el escenario del Moscone Center y recibió un largo aplauso. Sin Steve Jobs y con Bill Gates retirado, a los 71 años impecablemente llevados, Ellison es tal vez la mayor leyenda en funciones de las primeras empresas tecnológicas importantes de Silicon Valley. Ya no está al frente de la dirección general, pero como CTO inauguró el tradicional y mayor evento anual de su empresa para dejarles bien en claro a clientes, partners y medios de comunicación que la orientación de la compañía es hacia el cloud computing. “Vivimos en un nuevo mundo, donde la computadora está en la nube.

Todo cambió. Y el cambio es generacional. Ahora, la mayoría de nuestros competidores son nuevos jugadores, pero nosotros tenemos más aplicaciones que cualquier otro proveedor de servicios de software del mercado”, dijo. Siempre carismático y bromista, chicaneó a sus competidores más próximos ‘IBM, SAP, Salesforce y Amazon, entre otros‘ resaltando que no están presentes, como Oracle desde hace 10 años, en todas las plataformas de servicio y soluciones que se ofrecen hoy en la nube: Software (SaaS), Infraestructura (IaaS), Plataforma (PaaS) y Datos.

Metas ambiciosas Ellison también dio a conocer los principales objetivos que conforman la estrategia de su compañía en el negocio de Cloud, que según IDC será de US$ 33.400 millones a finales de 2015. Son seis: costos, confianza, rendimiento, estándares, compatibilidad y seguridad.

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SEguridad

Los números y la tendencia están de su lado. Según el Índice Global de la nube de Cisco (2014-1019), se estima que el tráfico global de la nube se habrá cuadruplicado a finales de 2019, pasando de 2,1 a 8,6 zettabytes (ZB). Además, el crecimiento del tráfico en la nube superará al del tráfico total de data centers, que se triplicará durante el mismo período a nivel global (de 3,4 a 10,4 ZB). Tras la crisis financiera de 2008 y la consecuente caída en la inversión en tecnología, la preocupación actual de los CEO y CTO de las grandes compañías es liderar la transformación digital de sus organizaciones, razonó Mark Hurd, el nuevo CEO de Oracle (antes en HP). Por ese motivo, el crecimiento será sostenido, prometió, y dio un dato para confirmarlo: en 2025, el

80% de las aplicaciones de producción de las empresas estarán en la nube. Un nuevo

mundo se avecina para las organizaciones.

El poder de las alianzas Al referirse a los objetivos comerciales, Ellison sostuvo que la empresa planea ventas por US$ 1.500 millones en el presente ejercicio fiscal para soluciones de SaaS y PaaS. En este sentido, las alianzas entre compañías sirven para enfrentar con más poder los grandes desafíos que se avecinan. Oracle presentó la suya con Intel para el proyecto bautizado “Apollo”. Se trata de un trabajo conjunto de los ingenieros de ambas compañías, que buscarán la manera de establecer centros masivos de cloud computing para analizarlos en tiempo real. Los chips de Intel, junto al hardware y el software de Oracle, se asociaron para intentar frenar el potencial de IBM en el mismo rubro. En San Francisco, Apollo fue presentado por el CEO de Intel, Brian Krzanich, junto a Mark Hurd. “Todos los

“Estamos en medio de una guerra cibernética”, dijo sin vueltas la mexicana Pilar García, vicepresidente de Sistemas de Oracle. La seguridad fue otro de los temas centrales durante el Open World. Oracle no ignora las fuertes demandas de sus clientes sobre esta cuestión, ya sean empresas del sector privado u organismos públicos. “Para nosotros es indispensable asegurar que todos los datos sensibles sean recolectados, analizados y distribuidos de manera segura y sin comprometer la información”, sostuvieron al presentar la solución reliance Point, que permite compartir datos de salud privados de pacientes en forma virtual. En este sentido, la empresa apunta gran parte de sus esfuerzos, recursos e inversiones a Investigación y Desarrollo (I+D) con

el fin de superar a sus competidores directos. “Tenemos un sistema de seguridad en tiempo real que detecta cualquier ataque de software malicioso o de intento de robo. ninguna otra compañía puede ofrecer este tipo de desarrollos de sistemas de ingeniería tan sofisticados”, explicó García, que llegó a la empresa desde Sun Microsystems en 2009, cuando fue adquirida por Oracle. “Es importante proteger el software, pero creemos que es más inteligente hacerlo desde el hardware. Y para eso encriptamos los datos y los Data Center de punta a punta.”

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EL EvENtO Los números del Oracle OpenWorld 2015 demuestran su magnitud: 60.000 participantes, más de 2.500 sesiones con 3.000 oradores, y 400 demos de Oracle y de socios de negocios. También se advirtió una preocupación por la sustentabilidad: no se usó papel en la programación, que estuvo disponible mediante apps móviles.

A su juicio, los CEO de todo el mundo luchan por sobrevivir y empujan los costos hacia abajo, incluyendo a los sectores de IT, que en gran parte se dedican a mantener viejas aplicaciones heredadas de gestiones anteriores. Esos gastos en software, principalmente de mantenimiento y seguridad, son pérdidas que además dificultan el crecimiento y la innovación. “La nube es la

días, centenares de empresas recolectamos una enorme cantidad de datos, pero muchas veces no sabemos qué hacer con ellos”, dijo Krzanich. Su discurso sobre los beneficios de Apollo apuntó a dos ejes: por un lado, a la necesidad de crear un ecosistema optimizado para que las empresas cuenten con nubes de alto rendimiento que soporten la carga de todo el trabajo. Y por el otro, a la urgencia de contar con estándares en las industrias que aceleren la creación de más nubes corporativas.

respuesta correcta para innovar”, concluyó Hurd, casi convertido en un profeta.

región promisoria

a toda velocidad

En América latina, Oracle cuenta con más de 800 clientes en todas las industrias y gobiernos de la región, y sus directivos están convencidos de que serán más en los próximos años. En una entrevista exclusiva con WOBI, Hurd destacó que la región se ubica entre las de mayor crecimiento en cloud del mundo. “no es casualidad -dijo-. Se debe a una decisión estratégica. Porque en los dos últimos años invertimos para duplicar nuestra fuerza de venta en América latina y lograr una mayor cobertura. Mientras que en 2013 nuestras ventas en cloud fueron cero, ahora crecemos a una velocidad de más del 50% anual.”

Las palabras cambio y disrupción sobrevolaron durante los cuatro días del evento. ¿Cómo adaptarse al cambio permanente y a los nuevos escenarios? Eduardo López, vicepresidente de Cloud de Oracle para Latinoamérica, explicó que “los clientes buscan resultados y soluciones con rapidez de implementación. Ya no es posible hablarles de proyectos a 18 meses porque se asustan”. También detalló la evolución de un proyecto que consistió en llevar a la nube un call center de reclamos, ubicado entre los más grandes del mundo, con 50.000 posiciones de atención. “En apenas cuatro meses logramos el primer resultado”, dijo.

Y añadió: “nuestro desafío es acelerar la ejecución para llegar al mercado de manera más contundente”. López atribuye el crecimiento en LATAM a la presencia de empresarios acostumbrados a lidiar con crisis políticas y económicas. Por esa razón son valientes y arriesgados, pero sobre todo creativos. Y cuenta una anécdota que lo demuestra: “Un día le presenté al director de IT de una gran empresa un producto nuestro muy nuevo. “Muy bueno -me dijo-, ¿cuántos vendiste?” “ninguno”, le confesé, y pensé que la venta se había caído. Y él me contestó: “Bueno, entonces te lo compro, pero no se lo vendas a nadie más durante los próximos seis meses”. z © WOBI

Leandro Zanoni es periodista. Colabora con WOBI.

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La reconversión cómo hizo nike para saLvar a converse de La quiebra y Lograr que 11 años después LLegue a facturar us$ 2.000 miLLones con un soLo modeLo de zapatiLLas: Las Legendarias aLL star. POR LEANDRO ZANONI

n 1908, cuando Marquis Mill Converse abrió su primera fábrica de zapatos de goma en Massachusetts, no imaginó que algunas décadas después sus productos terminarían convirtiéndose en uno de los símbolos de la rebeldía contracultural de los años ‘60. De la mano del rock y más tarde del punk, no hubo músico que no se haya calzado unas Chuck Taylor All Star. Desde Elvis y Los Ramones, hasta John Lennon y Kurt Cobain. De todos los colores, las botitas que en un principio eran usadas por jugadores de básket, supieron ser un ícono de la juventud. Pero los años de gloria se acaba-

ron. A finales del siglo pasado, la globalización, la competencia y una serie de malas decisiones estratégicas y financieras llevaron a Converse a la quiebra. Eugenio Palopoli, autor del libro La Historia de las marcas deportivas (Blatt & Rios, 2014), explica que “a Converse le pasó lo que a muchas otras marcas en ese período, cuando Nike y Adidas empezaron a perfilarse como las dos máximas rivales del mercado: no pudieron aguantar la competencia contra ellas. En esos años, muchas marcas medianas y chicas sufrieron serias crisis o quebraron. En 2001, Converse solo era una marca barata y con la mística perdida”. Pero como una suerte de superhéroe, en 2003 apareció Nike para rescatarla. Pagó por Converse apenas US$ 305 millones en efectivo, y de inmediato empezó el lento pero firme proceso para devolverle la gloria perdida. La estrategia

fue doble. Por un lado, industrial. Si bien las zapatillas de lona nunca fueron caras, Nike logró que fueran aún más baratas porque mudó la producción a países asiáticos que tenían menores costos laborales. Por otro lado, el marketing, tema que Nike conoce a la perfección. Con una efectiva campaña de comunicación, apuntó directo al corazón de los consumidores de las All Stars: jóvenes rebeldes e independientes, con personalidad extrovertida y un fuerte anclaje emocional en la música y el rock. El joven que usa unas Converse es moderno, pasional, liberal, emprendedor e innovador. En materia creativa, se usaron frases cortas, directas, como “The right to be real” y otras similares. Esa doble estrategia dio sus frutos y, en poco tiempo, Converse volvió a ser un gran negocio. De la quiebra en 2001 pasó, al cierre del último ejercicio fiscal, a facturar US$ 2.000 millones. La marca está presente en más de 120 países, y se venden entre 80 y 100 millones de pares de All Star al año. z

Las Chuck Taylor II Este año, Converse fue por más. Por primera vez introdujo cambios en su modelo histórico y la bautizaron “Chuck Taylor All Star II”. Tiene una suela completamente blanca y está equipada con tecnología de amortiguación Lunarton, un clásico de las zapatillas Nike para running. El parche con la estrella de cinco puntas al costado sigue inalterable. Las “premium” cuestan unos US$ 110 dólares, unos 20 más que las clásicas All Star. En su primer día de venta en los Estados Unidos, el 28 de julio, se agotaron en la Web. Y a mediados de octubre se lanzaron en Latinoamérica. “Los tiempos están cambiando”, cantaba Bob Dylan. Pero algunas cosas se mantienen.

Leandro Zanoni es periodista especializado en nuevos medios. Colabora con WOBI.

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EN FOCO

ExpErimEnto inédito Un rEstaUrantE vEgEtariano En san Francisco Es FUror y caUsa polémica: carEcE dE pErsonal para la atEnción. POR LEANDRO zANONI

l pequeño local de comida vegetariana puede ser una ventana para espiar el futuro. O una simple moda. Está ubicado en pleno centro financiero de la ciudad de San Francisco, se llama EATSA y abrió hace solo tres meses. En poco tiempo se llenó de gente, atraída por una particularidad: es 100% automático. No hay personas para atender ni para servir, y tampoco para cobrar. Las pantallas de nueve iPad empotradas en las paredes blancas ofrecen los ocho menús vegetarianos con quinoa y verduras, cada uno a un precio fijo de US$ 6,95. En pocos minutos, el pedido estará listo en

alguno de los 20 lockers con pantallas transparentes de LCD, donde aparece el nombre del titular de la tarjeta de crédito con la que se pagó la compra. Las puertas se abren con dos golpes de los dedos. En el lugar solo hay una persona vestida con una remera roja, encargada de ordenar la fila de clientes, limpiar o asistir a alguien en el caso de que haya algún problema. La gente hace filas de hasta 10 minutos para entrar. EATSA abre de 11 a 17, pero la mayor afluencia es durante la hora del almuerzo. La mayoría toma su pedido y se va, pero algunos comensales se sientan en las barras ubicadas en las ventanas que dan a la calle o en las mesas de la vereda. Cada día puede despachar hasta 1.500 bowls de ensaladas.

La polémica El creador de la idea —que algunos medios ya apodaron “el Uber de la comida”— es David Friedberg, un empresario del software de 35 años, vegetariano y fanático de la quinoa. Se niega a llamarlo restaurante. Prefiere hablar de “un sistema de adquisición de comida rápida”. Si bien muchos restaurantes ya se manejan con tecnología y apps para reservas o tomar pedidos, EATSA dio

un paso más: eliminó casi todo vestigio humano en la interacción con los clientes. La polémica no tardó en tomar cuerpo. ¿Reemplazarán los robots a la mano de obra humana? ¿La tecnología creará más empleo de los que destruye? Todavía no hay nadie en condiciones de responder a esos interrogantes, pero el tema está candente en San Francisco por el auto autónomo de Google y los proyectos de Inteligencia Artificial que surgen en Silicon Valley. Friedberg, que ya planea abrir más locales en otras ciudades de los Estados Unidos, asegura que al no contratar empleados para la recepción ni mozos, ahorra costos y espacio, que puede trasladar al producto final y cobrar más barato el plato de comida. Esto es verdad hasta cierto punto. No es el único lugar en San Francisco que vende comida saludable. Hay más de 50 de ese estilo y los precios superan apenas a los de EATSA. ¿La preparación de los bowls en la cocina también está automatizada? Friedberg asegura que está trabajando en eso. Mientras terminaba mi bowl, cerca del horario de cierre, ya casi no quedaban clientes ni pedidos por despachar. De repente, de la pared blanca se abrió una puerta y salieron tres personas. Eran los empleados de la cocina, que se saludaron y partieron caminando rumbo a sus hogares. Otra jornada laboral había concluido para ellos en el restaurante del futuro. Las pantallas de los iPad se apagaron hasta el día siguiente. z

Leandro Zanoni es periodista. Colabora con WOBI.

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EN pOCas palabras La argentina María Mujica (46) es directora de marketing regional de mondelez international. Tiene un gran reto por delante: liderar la estrategia para que todas las marcas se incorporen al mundo digital. ¿Cuáles son los desafíos del marketing y la comunicación en la actualidad? El contexto de “atención” ya no existe. Hay que lograr ser percibido y relevante en una milésima de segundo. Cada interacción debe entretener, enseñar o resolver algo. +1 +1 ¿su mejor defecto y su peor virtud? Mejor defecto: ser relajada. Parar y tomarme un cappuccino en el medio del tsunami. Peor virtud: creer que todo se puede hacer mejor y querer hacerlo ya. ¿Qué tipo de obstáculos encontró al ser una mujer en una industria con mayoría de hombres? Los mayores tuvieron mucho más que ver con diferentes modelos mentales que de género. ¿Qué libro y qué disco salvaría de un incendio? Libro: Historia de dos ciudades, de Charles Dickens. Y algún disco de Soda Stereo. ¿Qué diferencia hay entre los consumidores latinoamericanos de golosinas con los de otras regiones? En México tenemos el consumo per cápita de chupetines más alto del mundo. Los alfajores, solo en la Argentina. El consumidor es más

impulsivo; compra más en kioscos que en supermercados. +16 +16 En 2013 fue incluida por Fast Company entre las 100 personas Más Creativas. ¿Qué es para usted la creatividad? Una habilidad, un modelo mental, un comportamiento que hace visible las posibilidades que había sobre la mesa y nadie veía. ¿a quiénes admira? A los que hacen lo suyo con pasión. Los que se caen y se vuelven a levantar. Me inspiran más los luchadores que los ganadores de una sola carrera. ¿Cómo se construye hoy una marca digital de golosinas? Aún no tengo la receta. Creo que es un gran desafío. ¿Con qué estrategia de marketing sueña? Con una que genere el deseo de volver a vivir esa experiencia una y otra vez... por lo buena que está. ¿lo mejor y lo peor de su trabajo? Odio las conference calls, sin caras y por teléfono. Lo mejor: la posibilidad de trabajar y aprender con personas de distintos países y backgrounds. z © WOBI

Foto: Eduardo Rembado

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Recursos Humanos

en la Nube Principales procesos de RRHH Gestión de talentos a través de redes sociales Análisis predictivos e informes detallados sobre grandes volúmenes de datos

En la computadora, en la tablet y en el smartphone

#1 en gestión de talentos y capital humano

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22. agosto - septiembre 2015

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Una experiencia de 16 años en Procter & Gamble y ocho en Disney prepararon a Federico gonzález tejera, CEO de NH Hoteles desde 2012, para dirigir y hacer crecer una cadena hotelera en un momento de crisis en España. Aquí, revela las claves de su gestión.

¿Qué rol tiene la creatividad para usted? Es fundamental a la hora de hacer las cosas. Para nosotros, creatividad es hacerlas de manera diferente o buscar soluciones que no se han aplicado antes. Entender cuáles son los problemas que requieren más creatividad para ser resueltos, y cuáles pueden ser abordados de forma más convencional. En otras palabras, definir dónde concentrar la creatividad para no perder tiempo ni energía.

¿Cómo definiría su estilo de liderazgo? Me caracterizo por hacer una diagnosis muy completa, de forma tal de poder identificar todas aquellas cosas que hay que cambiar y saber qué hay que hacer. No se puede cambiar todo al mismo tiempo; hay que priorizar. Es habitual que, por prisa, muchos se aboquen rápidamente a lo urgente, y al llegar al final del proceso sale a la luz todo lo que era necesario y no estaba claramente estipulado. Cuando se define un plan es más fácil lograr el compromiso de la gente. Los equipos tienen que entender muy bien qué quiere hacer la empresa y por qué. En etapas de cambios hay cosas que deben seguir haciéndose igual, en tanto que otras cambiarán. Por lo tanto, resulta crucial definir la línea entre ambas.

¿Cuál es la importancia de la misión y la visión para una empresa? No estoy de acuerdo con la distinción semántica entre misión y visión. Para mí, son lo mismo. Hace tres años, antes de iniciar el cambio, en NH había declaraciones de misión que no todos comprendían. Entonces decidimos que nuestra misión debía ser que cualquier persona, a la hora de hacer un viaje de placer o de negocios, a cualquier centro urbano, siempre se preguntara: “¿Hay un NH en mi destino?”. Es decir, que NH esté primero en la mente de la gente a la hora de elegir un hotel. Y ahora todos la comprenden: desde el gerente de finanzas, la recepcionista y hasta la persona que hace las camas. Es prioritario que todos los miembros de la organización estén alineados y trabajen para lograr esa misión.

¿Qué aprendió en Disney? Que hay que ilusionar. Las personas están dispuestas a pagar más si lo que reciben es una experiencia memorable. Por eso, en NH queremos que la gente vuelva a sus casas y cuente una historia que ha vivido en alguno de nuestros hoteles; algo que ha sido una experiencia única.

¿Puede dar un ejemplo de alguien que se haya desarrollado hasta convertirse en un buen líder? Paul Polman, el CEO de Unilever. Empezó en el área de finanzas, luego trabajó en las fábricas, y más tarde ocupó posiciones de gestión en P&G, Nestlé, y finalmente en Unilever. Tiene todas las capacidades que un líder necesita y las pone en funcionamiento de forma efectiva. z © wObi

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Gadgets

Libros the Organized mind

Huawei mate 7

Por Daniel Levitin (Dutton) El reconocido neurocientífico propone pensar nuestras decisiones a partir del análisis del mar de datos con los que contamos en la llamada “era de la información”. Y brinda una guía de gran utilidad para que el lector pueda aplicar sus métodos con el fin de dominar la manera en que organiza su trabajo, su hogar y el tiempo libre.

Un smartphone de gran pantalla FHD de 6 pulgadas y cuerpo de metal compacto, compatible con la tecnología 4G. Pesa 185 gramos con la batería incluida. Tiene una cámara principal de 13 MP y una secundaria, para selfies, de 5 MP. Ofrece máxima seguridad al usuario porque reconoce las huellas digitales para funcionar, y datos encriptados y almacenados.

Reclaiming Conversation: the Power of talk in a Digital Age Por Sherry Turkle (Penguin Random House) Profesora de Estudios Sociales de Ciencia y Tecnología en el MIT, Turkle sostiene que la comunicación digital afecta de manera negativa las relaciones, la creatividad y la productividad. Siempre conectadas, las personas dejan de reflexionar y consideran a la soledad como “un problema”. Por lo tanto, aboga por recuperar la conversación cara a cara por cuanto estimula la empatía, la amistad, el amor y el aprendizaje.

Reinventarse

Recom en exclu dación siva Granic de a

Documental online We Are Legion: the story of the Hacktivists Retrata el mundo del hacktivismo y del influyente grupo Anonymous que, sobre todo después de los casos de Julian Assange con Wikileaks y de Edward Snowden, pusieron en tela de juicio la obediencia civil en la actual era digital. Disponible en Netflix.

Por Mario Alonso Puig (Granica) Un mapa para conocernos mejor a nosotros mismos a través de los ojos con los que se observa y percibe el mundo. Y también para enfocarnos en las posibilidades que presenta el futuro con una mirada nueva y original. El autor es médico, especialista en Cirugía General y miembro de la Academia de Ciencias de Nueva York, pero además un prestigioso experto en liderazgo.

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Logitech ultimate Ears Rolls Potente parlante inalámbrico con sonido 360°. Se puede mojar y resiste golpes. Viene con una app para el celular (Apple o Android) que programa un despertador con música y lo enciende en forma remota. Ideal para llevar de viaje.

Sitios y Blogs

Apps

uncrate - uncrate.com

Pushbullet

Sitio web de objetos de diseño para el hombre actual. Está dividido en categorías: autos, tecnología, arquitectura y ropa, entre otras. Ideal para buscar

https://www.pushbullet.com/ Sirve para que la computadora interactúe con el smartphone. Por ejemplo, se puede escribir un SMS desde el teclado de la PC, enviar archivos entre un dispositivo y otro, y ver en el monitor de la computadora todas las notificaciones que llegan al celular. Para Android y Apple.

Any.do http://www.any.do/ Un administrador de tareas organizadas cronológicamente. La aplicación avisa cuando llega el momento de hacer algo planeado. Las tareas que no se pueden realizar se guardan en pendientes para el día siguiente. Para iPhone, Android, y también versión Web para Chrome.

qué regalar o darse un gusto. Una advertencia: ninguno de los 9.000 productos son baratos.

Behance - behance.net Se trata de una plataforma online que funciona como red de personas vinculadas a proyectos visuales. Cada miembro (es gratis) puede compartir sus trabajos gráficos y darse a conocer, conectarse con pares de la comunidad y conseguir posibles trabajos.

PARA SEGUIR EN TWITTER Xataka @xataka

Cuenta de un reconocido blog de tecnología para los geek y fans de los gadgets.

Busca vuelos @Buscavuelos

Los tuits informan sobre ofertas de vuelos baratos con fechas disponibles. Es perfecto para captar oportunidades y viajar a cualquier destino de un día para el otro.

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EL FUTURO ESTÁ AQUÍ En los últimos 15 años, la tecnología avanzó a pasos agigantados. Hemos recorrido un largo camino desde que usábamos disquetes en las computadoras y nos comunicábamos mediante teléfonos con cables. Fuente: ifour

Primer USB de uso comercial

2000 2001 Surge la tecnología de banda ancha

2002 Apple lanza la iMac G4

Apple desarrolla el iPod Nace Wikipedia

2003 Nace LinkedIn

El robot Spirit, lanzado por la NASA, aterriza en Marte

Emerge la

Se lanza Skype Research in Motion desarrolla el teléfono inteligente Blackberry

2004

Apple desarrolla iTunes

Web 2.0

Fundación de Facebook

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2005

El pendrive reemplaza al disquete

2006 2007

Primer tweet

Lanzamiento del servicio Google Street View

Llega al mercado la Nintendo wii

Amazon desarrolla el Kindle

2008

Apple lanza el iPhone

2009

Primer auto eléctrico

2010

El satélite Kepler de la NASA busca nueva vida en el espacio

Google lanza el navegador Chrome

Se lanza Google Maps

Se suben a YouTube videos de mascotas

La herramienta de realidad aumentada da sus primeros pasos

Escaneo en 3D

2011 Nace la red social Google+

Android se convierte en un éxito

2014

Llega al mercado el iPad de Apple

2012

2013 Xbox One

Leap motion

Se crea el primer lápiz que escribe y dibuja en 3D

Microsoft lanza Windows 8 iPad Mini

iPhone 5

2015

PlayStation 4 en adelante

Varias empresas planifican vuelos galácticos

Google Glass

Como en el filme Volver al futuro: botas que se atan solas, mediante cordones eléctricos, y skates voladores, basados en la tecnología de levitación magnética

Google presenta su vehículo autónomo

Zero size technology

Neurohacking

visualbe

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ESTO QUE PASó Rankings de Ricos y maRcas, inveRsiones, nombRamientos y despidos, acueRdos y lanzamientos se cuentan entRe las noticias más destacadas del último bimestRe. El más riCO por unas horas, el español amancio ortega desplazó a bill gates en el ranking de los más ricos del mundo de la revista Forbes. el cofundador del imperio textil inditex, dueño de las marcas zara, massimo dutti y pull & bear, entre otras, tiene una fortuna personal de us$ 79.600 millones.

NikE BuENOs AirEs

ChAu dEsNudOs la noticia sacudió al mundo editorial: en marzo de 2016, la revista para hombres Playboy dejará de publicar fotografías de mujeres completamente desnudas.

con una inversión de us$ 6 millones, nike inauguró en buenos aires el espacio de la marca más grande de latinoamérica: 1.400 metros cuadrados. con especial foco en la mujer, el nuevo punto de venta refleja lo último en el concepto de tiendas multi-categorías de nike. la empresa norteamericana planea abrir otros similares en la región durante 2016.

PEPsi móvil la multinacional de bebidas cedió su marca para un smartphone android que solo estará disponible en el mercado chino y se llamará p1. la decisión forma parte de la estrategia global para comercializar productos de accesorios y moda con la marca pepsi.

TwiTTEr: NuEvO CEO y dEsPidOs twitter anunció que Jack dorsey, su cofundador, será el ceo permanente de la red social. pocos días después dio a conocer que el iraní omid kordestani (ex google) será el nuevo director ejecutivo y despidió a 300 empleados por motivo de reestructuración.

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vw tras el enorme escándalo por la adulteración de las emisiones contaminantes, volkswagen designó a Hans-dieter pötsch como nuevo presidente de su consejo de supervisión. el directivo, que proviene del área de Finanzas de la compañía, se comprometió a recuperar la confianza de los inversores y consumidores, y dijo estar convencido de que la crisis “será superada con absoluta transparencia”.

sAlAriOs dEsPArEjOs mientras en california se aprobó la ley que prohíbe pagar menos a trabajadores por su sexo cuando hacen un trabajo similar, Jennifer lawrence denunció el sexismo salarial en Hollywood. la famosa actriz cuestionó que las mujeres ganen menos que los coprotagonistas masculinos, incluso en un ensayo.

lAs más vAliOsAs

GOOGlE y sANOFi Google y la farmacéutica francesa Sanofi cerraron un acuerdo para desarrollar en conjunto herramientas que mejoren el tratamiento de la diabetes. Sanofi trabajará con el equipo de ciencias biológicas de google con el fin de recoger, analizar y entender la información relativa a la enfermedad, que según la Federación internacional de diabetes afectará a 592 millones de personas en 2035.

interbrand publicó su famoso ranking anual de “las 100 marcas globales”. se destacan nuevamente las tecnológicas. entre las primeras 10, siete pertenecen a esa industria. también hay nuevas: lego, paypal, mini, moet chandon y la china lenovo. la marca de artículos de lujo más importante es louis vuitton, en el puesto 20.

lOs BOTONEs dE FACEBOOk para generar una interacción más precisa, Facebook ya permite diferentes tipos de reacciones a las publicaciones con seis nuevos emoticones, además del famoso botón me gusta. se trata de me encanta, me divierte, me alegra, me asombra, me entristece y me enfada. por el momento, el nuevo sistema estará a prueba en españa e irlanda.

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on stage

World BusIness Forum Bogotá 2016

Story makerS:

un equipo extraordinario A lo largo de dos décadas, los eventos de WoBI han recorrido las grandes capitales del mundo. De Nueva York a México, de Milán a Sydney, de Madrid a Hong Kong, acercaron a la comunidad de negocios el mejor pensamiento de liderazgo, innovación y las tendencias emergentes. En 2016, por primera vez, WoBI desembarca en Colombia con el World Business Forum, los días 7 y 8 de junio, en el Teatro Mayor Julio Mario Santo Domingo de Bogotá. Una reunión que inspirará por igual a líderes, emprendedores, inversores, artistas, ejecutivos e innovadores. Aquí, el perfil de algunos de los disertantes.

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BOG

richard Branson

david rose

Su marca Virgin transformó la manera de hacer negocios y sigue innovando en nuevas industrias. Este increíble emprendedor serial —carismático y rebelde— explicará por qué los negocios tienen la responsabilidad de ser una fuerza positiva para cambiar el mundo. Además, hablará de sus planes para el futuro.

Emprendedor serial y autor del best-seller Objetos encantados, explicará los alcances del fenómeno denominado “Internet de las cosas”, que modificará radicalmente la forma de trabajar, entretenernos y relacionarnos. En definitiva, la vida misma.

tal Ben-shahar

michael B. Johnson

Es uno de los máximos expertos en psicología positiva, y un firme creyente de que se trata de una ciencia que brinda poderosas lecciones para los líderes. Su disertación se basará en que podemos elegir la vida que queremos y alcanzar la felicidad en todos los ámbitos de nuestro accionar.

Como líder del grupo de dibujos animados en los estudios Pixar, es responsable del diseño y la implementación de todas sus películas. Su equipo trabaja directamente con los directores y productores encargados de llevar las historias de Pixar a la gran pantalla. Además de poner el acento en la importancia de la colaboración democrática para el éxito de sus proyectos, compartirá los secretos de su proceso creativo.

mohabir sawahney Reconocido como uno de los pensadores más influyentes en marketing, enseñará que los mensajes, en lugar de estar centrados en los productos, deben contar historias acerca de sus usuarios. También revelará la importancia de la conexión emocional para lograr mejores resultados.

Vijay govindarajan Sin duda uno de los máximos especialistas en estrategia e innovación del mundo, ha trabajado con presidentes y equipos directivos de más del 25% de las firmas de Fortune 500. Más allá de exponer sus puntos de vista, ayudará a los asistentes al evento a encontrar las claves de la ejecución de estrategias innovadoras.

manel estiarte Luego de su destacada trayectoria como jugador de water polo en la selección española, se desempeña como miembro del equipo técnico de Pep Guardiola en el Bayern Munich. Revelará por qué es fundamental promover causas de gran alcance en los equipos e identificarlos con un sentido de propósito para alcanzar resultados sobresalientes.

otros disertantes martin lindstrom, experto en branding y neuromarketing. stephen ritz, educador y emprendedor serial.

mónica Flores, directora de Manpower Latinoamérica, experta en desafíos de talento y desarrollo personal. Jesús Cochegrus, especialista en multimedia, animación y desarrollo de videojuegos.

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SPOTLIGHT ESTRATEGIA

Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Peter Diamandis POR UN FUTURO MEJOR “Las tecnologías exponenciales permitirán que un individuo tenga más poder que los gobiernos.”

ace unos años, en el libro titulado Abundancia, sostuve que la tecnología era una fuerza capaz de transformar lo escaso en abundante. A modo de ejemplo, la tapa estaba cubierta de aluminio. Porque hace 150 años, aunque abundaba, era el metal más caro del mundo. La dificultad radicaba en que, por estar adherido al oxígeno y a silicatos, no se podía obtener puro hasta que se creó la tecnología de electrólisis. Desde entonces, sus aplicaciones son innumerables. Y estoy convencido de que lo mismo sucederá en todos los ámbitos.” “Hoy, la energía es escasa en algunos lugares. Pero el Sol proporciona más energía que la que consumimos, aunque aún no está en un formato utilizable. Sin embargo, la producción de paneles solares viene creciendo exponencialmente, y la proyección indica que dentro de 20 o 30 años, los Estados Unidos podrían abastecerse exclusivamente de energía solar.” “Algo similar ocurre con el agua. Hablamos de escasez, sin tener en cuenta que dos tercios del planeta están compuestos por agua. El problema es que el 97,5% es salada, el 2% se concentra en los casquetes polares, y nos peleamos por el 0,5% restante. Pero podría convertirse en abundante con la tecnología correcta. Y además se evitaría la mitad de las

enfermedades del mundo que se deben al consumo de agua contaminada.” “La abundancia también se da en la información. Hoy, un adolescente de un país muy pobre, desde su celular, puede acceder a mucha más información que la que tenía el presidente de un país hace 20 años.” “En la Singularity University estudiamos las tecnologías de más rápido crecimiento: inteligencia artificial, robótica, biología sintética, redes, sensores. Las llamamos ‘tecnologías exponenciales’ porque permitirán que un individuo tenga más poder que los gobiernos o las grandes compañías.” “Desde la X Prize Foundation lanzamos dos competencias globales para tratar de conseguir abundancia en salud y en aprendizaje. El Qualcomm Tricorder, por ejemplo, premia con US$ 10 millones a quien construya un dispositivo móvil que pueda hacer un diagnóstico tan certero como un médico. A su vez, el Global Learning recompensará con US$ 15 millones a quien desarrolle un software inteligente capaz de enseñarle a un niño a leer, escribir y tener un conocimiento básico de matemáticas en 18 meses, no importa en qué lugar del mundo esté. Eso es abundancia.” z © wobi

Peter Diamandis es ingeniero, físico y emprendedor. Cofundador de la Singularity University, actualmente preside la Fundación X Prize, dedicada a premiar proyectos que mejoren la vida de la gente mediante la tecnología.

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IlustracI贸n: sebastI谩n somenech

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Tendencias en el mundo del trabajo

n los últimos años venimos observando comportamientos en el mundo del trabajo que se reiteran y profundizan, y que a nuestro juicio están fuertemente vinculados con un contexto social que los realimenta.

¿Qué está ocurriendo en la sociedad y en el mundo del trabajo? Es indudable que se advierten cambios disruptivos en la sociedad, en buena medida motivados por el acelerado avance de la tecnología. Cambios que, por sus causas intrínsecas, nos dan cuenta del presente y sus

impactos, pero pocos nos permiten visualizar el futuro. A veces, los procesos de cambio se manifiestan como fenómenos aparentemente aislados, para luego dispararse y “viralizarse” globalmente en poco tiempo. Consecuentemente, el contexto general que da el marco al mundo de las relaciones es de alta incertidumbre. Las diferencias educativas ya están marcando el futuro inmediato. Aquellos que acceden a altos niveles educativos están y estarán al frente de los cambios, y otros definitivamente alejados y postergados. La cuantiosa información generada por el mundo de la ciencia, el procesamien-

to de “big data”, se torna inabarcable. El crecimiento profesional ligado al aprendizaje es el principal motivo de permanencia de la gente en las organizaciones con alto nivel de compromiso.

Consecuencias del contexto social en las relaciones A nivel macro, en algunas regiones la oferta de empleo es menor a la demanda, mientras que ciertos sectores sobrellevan serias dificultades para cubrir posiciones técnicas. El conocimiento, per se, no alcanza para resolver los problemas cotidianos. Es más importante la articulación entre el

Los mejores 2015 36. diciembre 2015 - enero 2016

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saber humano y la inteligencia artificial. Cada vez más, debido a los cambios culturales, las nuevas generaciones están fuertemente orientadas a actuar de manera sinérgica, a abordar temas bajo esquemas colaborativos. De manera creciente, habilidades humanas como la creatividad, la flexibilidad y la inteligencia social son preciados valores a obtener y desarrollar.

El liderazgo que viene En un marco de incertidumbre y un contexto social como el descripto, la toma de decisiones exige un fuerte sentido de coraje a la hora de asumirlas y afrontar errores. Porque esas mismas decisiones fueron consecuencia de la flexibilidad y el dinamismo para abordar cambios cuando los rumbos nunca están claros. En el otro extremo es necesaria una capacidad de resiliencia para soportar la frustración que conlleva asumir erro-

res y seguir intentando con espíritu de superación. Otro aspecto clave es el poder de escucha. Escuchar qué quiere el otro, que se expresa a través de múltiples canales. Poder escuchar, saber hacerlo. Y saber qué hacer con eso. Estar atento a lo que se espera y anticiparse a las expectativas. Llega el tiempo de líderes que construyan confianza en sus equipos mediante la comunicación, la inspiración de una visión y la integridad. Que creen espacios que favorezcan la creatividad. Atentos a promover ambientes de trabajo de confianza, felicidad y alta productividad. Líderes que desarrollen equipos en los que fluyan la colaboración y el aprendizaje colectivo. Porque lo cierto es que un mundo más diverso y complejo demanda líderes a quienes “creerles” y en quienes confiar, aun en el error. En suma, personas sensibles, íntegras y confiables. Que articulen saberes, voluntades y expectativas. z

Omar Ernesto Gennari Director de Great Place to Work

De izquierda a derecha: Pedro González (Natura), Erasmo Toledo (Natura), Pablo Ardanaz (Sodimac), Tomás Abal (Club de Amigos), Luis Aragón (Santander Río), Leonardo Iacomoni (Tarjeta Cencosud), Alejandro Jasiukiewicz (DHL Express), Pablo Estévez (Atento), Patricio Greco (SC Johnson & Son) y Federico Procaccini (Google).

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

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Contacto para envío CV

1 Atento Servicio de call center 7,407 15% selecciones@atento.com.ar Es la mejor empresa en la que he trabajado. El espíritu de camaradería es único y las posibilidades de crecimiento y desarrollo están al alcance de todos los que deseen progresar. 2 Santander Rio Servicios financieros y seguros 7,379 2% www.santanderrio.com.ar/nosotros Me gusta decir que trabajo aquí, estoy orgullosa de trabajar acá y creo que los beneficios que nos dan suman mucho a la hora de elegirlo como un excelente lugar para trabajar. Los jefes son accesibles y humanos. Te escuchan cuando uno lo necesita y se flexibilizan en torno a cada caso. Me gusta mucho trabajar en este lugar. 3 Sodimac Materiales para la construcción y el hogar 1,506 5% empleos@falabella.com.ar Tuve la posibilidad de encontrar un lugar con un grupo humano especial y considerado. Es excelente saber que este lugar me recibe y me cuida mejor que en mi casa y que están atentos a mis necesidades. Además cuento con la posibilidad de ser yo misma y de ser feliz cada día. 4 Banco Galicia Servicios financieros y seguros 5,928 1% www.bancogalicia.com Excepcional es lo que se viene formando desde hace unos 5 años donde el banco decidió apostar a su gente, entendiendo que somos uno de los pilares más importantes de la organización. Trabajando seriamente para desarrollarnos, motivarnos y apostando a cada uno de nosotros. Es una apuesta para mí porque el banco realiza una inversión a futuro con cada uno de nosotros, con la posibilidad que luego nos vayamos hacia desafíos más grandes en otras compañías. Como así también algunos decidirán quedarse para seguir apoyando al banco en su crecimiento en el mercado. 5 Tarjeta Naranja Servicios financieros y seguros 3,646 3% www.tarjetanaranja.com Tarjeta Naranja me llena de orgullo. La siento parte de mi vida, donde me respetan, me miman, me hacen sentir parte de ella independientemente del puesto que ocupo, todos somos iguales, me siento feliz y agradecida. Estoy muy conforme y agradecida con mi remuneración y las comodidades que nos ofrecen. El poder armonizar mi trabajo con mi vida personal no tiene precio!! Muchas gracias a todo Tarjeta Naranja. 6 Bridgestone Manufactura y Producción 1,412 1% https://argentina-bridgestone.icims.com/jobs Permite desarrollar la creatividad y apoya la innovación y el trabajo en equipo. Basado en hechos reales y comprobables se pueden desarrollar nuevos procesos para la mejora continua respetando la ética. 7 DirECtv Telecomunicaciones 4,263 12% www.directv.com.ar El compañerismo y el nivel humano hacen que realmente den ganas de venir a trabajar. Es una gran familia, disfruto y estoy muy agradecida de ser parte de esta empresa. DirECTv ¡te cambia la vida! 8 Falabella Tienda por departamentos 3,337 7% empleos@falabella.com.ar La parte humana de Falabella es infinita. Doy gracias a esta empresa por cada detalle tanto para mí como para mi familia, ver la sonrisa de un hijo por cada sorpresa es una caricia al alma. Puedo decir después de tantos años que esta tienda se gerencia con corazón humano. Son detalles q se agradecen. 9 BBVA Francés Servicios financieros y seguros 5,483 2% https://careers.bbva.com/ La parte “humana” de la gente de esta empresa, la hace única. Los jefes y supervisores contienen, escuchan y aconsejan, por lo que al dar una orden laboral o un objetivo que parece inalcanzable, podemos cumplirlo con placer y luego estamos orgullosos de trabajar en este equipo. 10 Easy Materiales para la construcción y el hogar 5,526 3% empleos@cencosud.com.ar Esta empresa nos permite ser nosotros mismos a la hora de trabajar... Eso te hace sentir como en casa... Es lo lindo de Easy.

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

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Rubro

Dotación Rotación

Contacto para envío CV

1 DHL Express Transporte de mercancías 429 3% www.dhl.com Es un lugar único para trabajar. El respeto, la consideración a su personal y los beneficios que ofrece son excelentes. Estoy orgullosa de ser parte. 2 Natura Cosmética y Perfumería 571 4% atraccion@natura.net Considero excepcional la libertad de hacer y crear, la libertad de ser genuino. Es excepcional pertenecer a una compañía donde vivo y respiro el respeto por el otro, el respeto profundo y gestión proactiva para hacer un mundo mejor con acciones concretas en términos de sustentabilidad y educación, dejando huella y cambiando positivamente la vida de muchas personas. 3 Sc Johnson & Son Manufactura y Producción 630 5% ARBusquedas@scj.com Nos permiten tener un trabajo muy desafiante, pero que a su vez compatibiliza muy bien la vida personal y los valores que profesan son consistentes en la práctica. Tenemos beneficios únicos y somos reconocidos por el mercado como un referente en todo aspecto. Es un orgullo realmente trabajar acá. 4 CMR Servicios financieros 483 11% empleos@falabella.com.ar El grupo de trabajo no es solo de compañeros, sino de amistad. Se aceptan las diferencias personales en vez de criticarlas. Cuando como empleado se presenta algún inconveniente tanto personal como laboral, se trabaja de manera muy flexible para poder darle una solución. 5 Hexacta Tecnologías de la Información 300 19% careers@hexacta.com Considero que es una empresa que, independientemente de buscar el éxito comercial que toda empresa debe tener, realmente se enfoca en la calidad de vida de su gente y busca que sus empleados no solo “vengan a trabajar”, sino que se sientan parte importante de los resultados de la empresa, y logren llevar un sano equilibrio con su vida personal. 6 Oracle Tecnologías de la Información 734 8% www.oracle.com Considero que Oracle es una compañía de vanguardia muy respetada por la industria iT. Permanezco acá con la esperanza de desarrollarme profesionalmente y poder aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en esta empresa que admiro. 7 Galicia Seguros Servicios financieros y seguros 295 5% www.galiciaseguros.com.ar La calidad en la organizacion en todos los aspectos, el muy buen clima de trabajo y la iniciativa constante a trabajar en equipo aportando lo mejor de cada uno para lograr cumplir con los objetivos eficaz y eficientemente, hacen de Galicia un excelente lugar para trabajar. 8 Provincia Microempresas Servicios financieros 274 4% seleccion@provinciamicroempresas.com La pasión por los clientes que son el centro de la compañía y trabajar en una compañía que modificó paradigmas. Una sociedad que muchas veces sólo valora la capacidad financiera, empieza a valorar la confianza, la palabra, el trabajo y lo que el empeño y las ganas pueden construir. A su vez, destaco el espíritu de equipo entre los compañeros, y el espíritu de equipo al que también se suman los clientes, que se sienten parte de la familia promesa y lo expresan en cada video, o cada celebración que hacemos para ellos. 9 Sinteplast Pinturas industriales 367 4% seleccion@sinteplast.com.ar Trabajar en Sinteplast te permite aprender mucho en un excelente ambiente de trabajo, donde todos somos iguales, independientemente del puesto, sector, sexo, antigüedad. Se vela porque la gente se sienta cómoda, sea bienvenida, tenga las herramientas para desempeñarse y sobre todo pueda crecer profesionalmente. 10 Odebrecht Ingeniería, construc. y negocios diversificados 378 8% empleos@odebrecht.com Me siento feliz de venir a trabajar aquí. Mi jefe es lo que esperaba, recibo una muy buena paga, estoy relativamente cerca de casa y mi flia. Trabajando aquí, logré cumplir muchos de mis sueños que pensé que tardaría más. Me siento cómodo y orgulloso de pertenecer a esta empresa. 11 Blaisten Materiales para la construcción y el hogar 307 2% empleos@cencosud.com.ar Nos permiten desarrollarnos profesionalmente en nuestra área, sin olvidar que somos personas, y que nuestra familia es importante para nosotros y para la empresa. Los eventos especiales son mimos que nos dulcifican la tarea diaria. 12 Shopping Cencosud Comercios Minoristas - Consumo masivo 351 4% empleos@cencosud.com.ar Me siento escuchada y respetada cuando solicito algo. Ante un problema personal, siempre están disponibles a colaborar. 13 TGS Transporte y procesamiento de gas natural 921 1% ww.tgs.com.ar Sin lugar a dudas la gente que integra esta excelente compañía tiene una cultura de compañerismo, trabajo en equipo y “amistad” que hace que uno pueda trabajar tranquilo, con pasión y ganas. La compañía se preocupa por el bienestar de sus empleados y sus familias. 14 Baufest Tecnologías de la Información - Software 260 20% rrhh@baufest.com El apoyo que se brinda a las personas para educarse y crecer profesionalmente, sin importar su cargo, es algo que le da un valor excepcional a la empresa. 15 Pfizer Biotecnología y Farmacéutica 623 3% http://pfizercareers.com/ Trabajar por un mundo más saludable, aportando innovación en terapias para tratar y prevenir enfermedades en cada etapa de la vida, en las principales áreas terapéuticas hacen de Pfizer un excelente lugar de trabajo. 16 Gire Servicios financieros y seguros 663 4% busquedas.rrhh@rapipago.com.ar Que estamos en un momento de plena reflexión y mirada instrospectiva para repensarnos como cía., comunidad de personas y negocio, en un proceso para ser sustentables y generar impacto en lo económico, social y ambiental. Esto me inspira y me dan ganas de estar para aportar desde mis capacidades y habilidades. 17 AES Argentina Manufactura y Producción - Energía 406 0% cv@aes.com Los desafíos y tareas que desempeño, el lugar y equipo de trabajo, la autonomía con la que desarrollo mis tareas diarias. El mercado/industria a la cual pertenecemos hacen que me sienta orgullso de decirles a los demás dónde trabajo.

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: Hasta 250 colaboradores Posición Empresa

Rubro

Dotación Rotación

Contacto para envío CV

1 Google Servicios de internet 233 4% www.google.com/jobs Es una empresa que tiene una cultura en la cual los valores y la ética están en la base de todo lo que hacemos. El respeto por las personas (tanto clientes como empleados) y hacer una diferencia positiva en la vida de la gente son los pilares fundamentales de nuestro éxito. Y eso se respira tanto en los grandes proyectos como en las pequeñas cosas de la vida cotidiana. 2 Club de Amigos Empresas sin fines de lucro 198 5% www.clubdeamigos.org.ar Es un lugar único. Es algo que se siente. Entrás a trabajar y recibís un excelente trato. Te sentís bien y pleno trabajando acá. 3 Tarjeta Cencosud Servicios financieros 131 4% empleos@cencosud.com.ar En mi caso personal considero que esta empresa en sí misma es única y especial, lo que hace que siga eligiendo este lugar para trabajar desde hace 25 años. En esta empresa crecí personal y profesionalmente, con esfuerzo, compromiso y dedicación supe aprovechar cada una de las oportunidades que me dieron para hacer una maravillosa carrera incluso en dos unidades de negocio diferentes. 4 Assurant Solutions Seguros especializados 111 4% novedadeshr@assurant.com Es una compañía puertas abiertas. Hay mucha facilidad y se promueve la comunicación entre todos los niveles de la organización. El área de rrhh está muy cerca de las necesidades de las personas y contribuye al sostenimiento de los valores personales y corporativos. Por último, la evolución del negocio hace atractiva la participación, la generación de nuevas ideas. 5 Puig Cosmética y Perfumería 157 1% empleos@puigargentina.com El clima laboral es lo más importante. Es muy difícil encontrar hoy en día un lugar como Puig donde todos te respetan, te valoran y están presentes en las dificultades. Los equipos de trabajo que se forman son excelentes y todos trabajamos a la par ayudándonos los unos a los otros para el cumplimiento de los objetivos. Todos nos sentimos parte del proyecto y de los objetivos que se proponen año tras año y no existen diferencias entre el nivel jerárquico más alto y el más bajo. El principal valor de la compañía son las personas y cuando uno recién ingresa a trabajar es lo que más destaca. Esa sensación con el correr del tiempo se va fortaleciendo y hace que uno se sienta feliz de trabajar aquí. 6 Techo Empresas sin fines de lucro 127 18% busquedas.argentina@techo.org Trabajar para una organización social sin fines de lucro es impagable. Me siento parte activa de un cambio necesario y justo para que quienes menos tienen puedan acceder a una forma de vida más digna. 7 EMC Tecnologías de la Información 172 8% maria.almeida@emc.com Brinda un excelente clima de trabajo, otorgando beneficios y prácticas para que los empleados se sientan a gusto. 8 Viajes Falabella Agencias de viaje 103 15% cvviajes@falabella.com.ar Concidero que la empresa es un excelente lugar ya que se ocupa de la motivación de cada uno de nosotros, de la capacitación y esto me hace crecer mucho como profesional del turismo. La libertad para desarrollar las tareas es realmente muy importante y acá eso existe. 9 Just Cosmética y Perfumería 144 3% www.just.ch/ Estoy convencido que la idea de trabajar en un lugar donde la confianza y la honestidad son los valores primordiales de la dirección y conducción de la misma; es para mí lo más importante. Poder ser quien soy realmente; con mis defectos y virtudes y no tener que fingir me nutre y satisface; y querer ser mejor cada día aprendiendo de los demás. 10 Campari Manufactura y Producción - Bebidas 130 5% rrhh@campari.com Es excepcional el trato y la predisposición que cada empleado tiene para con su puesto y la ayuda para el compañero. Prioriza la humildad de las personas y deja claro que el trabajo en equipo hace al desarrollo y evolución de la compañía.

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: + de 1.000

#1 Industria:

Servicio de call center Rotación Voluntaria:

15% Dotación:

7.407 51%

49%

Nivel de Conducción:

509 54%

46%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? La generación de un buen clima laboral forma parte de nuestro ADN. El foco en el desarrollo y la motivación de nuestras personas está inscripto en los pilares estratégicos de la compañía. Junto con la calidad de nuestro servicio, es el diferencial que ostenta Atento. Es importante destacar que somos la única empresa del sector que, por noveno año consecutivo, es reconocida por GPtW dentro del ranking de Las Mejores Empresas para trabajar en la Argentina y este año, además, hemos obtenido el Premio Nacional a la Calidad, convirtiéndonos en la primera empresa de la industria, en el país, en lograr esta distinción. Nosotros entendemos al clima laboral como una película, más que como una foto. Por eso es un trabajo constante. Es un trabajo de todos los días. Una vez que recibimos los resultados, realizamos talleres de clima en todas nuestras plataformas, armamos planes de acción y realizamos seguimiento periódico de los mismos. Contamos con el programa Puntos Max, a través del cual cada colaborador puede sumar puntos para canjear por productos de un catálogo interno. Festejamos fechas especiales y, desde hace más de 13 años, hemos implementado un amplio programa de rSE llamado voces que

Por Edad Generación Y 76%

Generación X 24%

Ayudan, apalancado en el core business de nuestra actividad, que refuerza el sentido de pertenencia de todos los que formamos parte de Atento. tenemos, además, un programa de desarrollo apuntado a las necesidades específicas de todos nuestros colectivos denominado Academia Atento. Pero tal vez, lo más importante, es la cercanía y el compromiso de todos los líderes de la compañía que logran que cada persona se sienta importante y esté orgullosa de ser parte de Atento. Atento es una empresa de personas. Cuando definimos los valores, lo hicimos a través de un estudio entre los propios colaboradores. Entre todos, acordamos que nuestros valores son: Confianza, Integridad, Pasión y Compromiso. Por ser nuestros valores, elaborados entre todos, estos son, sin lugar a dudas, los atributos de Atento. Quienes conocen el sector al que pertenecemos y la propia historia de Atento, sabe que hemos trabajado muy duro para ofrecer servicios con la más alta calidad, motivando, cuidando y desarrollando a nuestros colaboradores. Nuestro modelo de liderazgo está definido desde la planificación estratégica de la compañía, ya que uno de los tres pilares estratégicos se denomina “Personas que inspiran”. A través de esta iniciativa, Atento busca tener el mejor y más comprometido equipo del sector.

Contacto para envío de CV selecciones@atento.com.ar

Baby Boomers 1%

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A Futuro: Las dimensiones que guían a GPtW son respeto, imparcialidad, Credibilidad y Orgullo y Camaradería, que en síntesis generan Confianza, que es la definición de cualquier excelente relación humana. Nosotros entendemos al clima laboral como una película, más que como una foto. Por eso es un trabajo constante. Es un trabajo de todos los días. Una vez que recibimos los resultados, realizamos talleres de clima en todas nuestras plataformas, armamos planes de acción y realizamos seguimiento periódico de los mismos.

Pablo Estévez, Gerente General

Nos importa motivar a nuestros colaboradores y acompañarlos en su desarrollo profesional a lo largo de su carrera. Como muestra de ello, podemos decir que, durante los últimos 5 años, el 71% de las vacantes disponibles se cubrieron internamente y que el 77% del personal de estructura ha tenido al menos un crecimiento profesional. Asimismo, durante el último año hemos impartido unas 160 horas de capacitación por persona, lo que totaliza 1.200.000 horas de formación anual.

Comentarios de los colaboradores

“Es la mejor empresa en la que he trabajado. El espíritu de camaradería es único y las posibilidades de crecimiento y desarrollo están al alcance de todos los que deseen progresar.”

wobi.com/magazine

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: + de 1.000

#2 Industria:

Servicios financieros y seguros Rotación Voluntaria:

2% Dotación:

7.379 52%

48%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? Santander Río fue el banco que generó mayor cantidad de empleo en el mercado financiero en los últimos 10 años (más de 3.000 nuevos puestos). Pero ese trabajo, no sólo es genuino, sino también de calidad. Porque miramos al empleado como un cliente y diseñamos una propuesta de valor atractiva que asegura su desarrollo profesional y personal, instancias de formación, cuidado y reconocimiento que hacen que cada persona elija y re elija trabajar en Santander río todos los días. Desde el inicio de mi gestión he sostenido el liderazgo del equipo. El trabajo en equipo potencia los resultados individuales, creando relaciones de confianza que permiten hacer sostenible nuestro negocio en el tiempo. El trabajo del futuro es cada vez más colaborativo y fundamentalmente en red. Para liderar una empresa es necesario tener la capacidad de transmitir una visión, una idea de empresa y con una forma de desarrollar nuestro negocio de manera sostenible. Y por supuesto la capacidad de saber articular equipos de trabajo que tengan objetivos compartidos.

69%

31%

cuales debe formar y ofrecer planes de carrera, y también como padres de familia, hijos o hermanos que tienen una vida personal que debe cuidarse, al igual que su salud y la de su familia. Otra de las condiciones que veo necesarias es la de trabajar de manera sostenible, aportando valor a sus proveedores y a la comunidad donde desarrolla su negocio.

A Futuro: Tenemos muchos desafíos por delante: estar cerca de las personas, fortalecer nuestros canales de escucha y abrir nuevos espacios de diálogo. Por otra parte debemos aprovechar el uso de la tecnología para hacer más fácil el día a día de las personas y generar espacios de trabajo colaborativos.

Una empresa que desee ser un gran lugar para trabajar debe ver a las personas integralmente, como profesionales a los

Nivel de Conducción:

1.819

Enrique Cristofani Presidente de Santander río

Por Edad Generación Y 51%

Generación X 43%

Contacto para envío de CV santanderrio.com.ar/nosotros

Baby Boomers 6%

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: + de 1.000

#3 Industria:

Materiales para la construcción y el hogar Rotación Voluntaria:

5% Dotación:

1.506 58%

42%

Nivel de Conducción:

284 64%

36%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? Sin dudas existen muchos factores: podría enumerar desde el ambiente de solidaridad y compañerismo hasta nuestras políticas organizacionales que fomentan el desarrollo y empleabilidad de nuestros colaboradores. Pero si me pedís destacar una característica distintiva de Sodimac es nuestra mística: esas pequeñas e invisibles cosas y actitudes diferenciadoras, que evidencian un interés genuino por nuestra gente y por nuestros clientes, y que están diseminadas en la organización. El ambiente de confianza en el que trabajamos y nuestra forma tan fluida y circular de comunicación desafía a los esquemas tradicionales de liderazgo. Los líderes tienen la responsabilidad de sacar lo mejor de su equipo y de los colaboradores que lo componen; solo de esa forma lograremos transformar la calidad de vida de nuestra gente y de nuestros clientes. Lo que subyace a este modelo de liderazgo es nuestra profunda capacidad de escucha. El ambiente de confianza en el que trabajamos y nuestra forma tan fluida y circular de comunicación desafía a los esquemas tradicionales de liderazgo. Los líderes tienen la responsabilidad de sacar lo mejor de su equipo y de los colaboradores que lo componen; solo de esa forma lograremos transformar la calidad de vida de nuestra

Por Edad Generación Y 72%

Generación X 26%

Pablo Ardanaz, Gerente General

gente y de nuestros clientes. Lo que intento promover como líder son los puntos de encuentro entre la gente. La gente se entiende cuando se habla entre sí, cuando se mira a los ojos… Por eso es importante brindar formalmente espacios de interacción. Lo que hemos aprendido en Sodimac es que todos dan lo mejor de sí.

A Futuro: Nuestra filosofía de “empresa de puertas abiertas” es nuestra esencia, y la vamos a seguir fomentando. Necesitamos seguir integrando a la familia con la empresa mediante nuevas políticas asociadas a Responsabilidad Familiar Empresaria, generar nuevos beneficios ligados a la Salud Ocupacional con políticas de Work Life Balance, continuar con el compromiso con las comunidades en las que nos insertamos a través de nuestro Programa de responsabilidad Social Empresaria y, como más importante: seguir escuchando a la gente.

Contacto para envío de CV empleos@falabella.com.ar

Baby Boomers 3%

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: 251 a 1.000

#1 Industria:

Transporte de mercancías Rotación Voluntaria:

3% Dotación:

429 73%

29%

Nivel de Conducción:

71 73%

27%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? En DHL Express logramos recuperar lo que muchas organizaciones en el mundo sienten que se perdió: “El Sentido de Pertenencia”, que hace que los empleados estén identificados con la compañía. Trabajamos con muchísima pasión y creemos que es clave el ambiente de trabajo basado en nuestros valores organizacionales y en el desarrollo de talentos. En DHL Express creemos que nuestro clima laboral es lo que solemos llamar Nuestra Mística organizacional, que en pocas palabras se trata de la válvula que bombea sangre al corazón de nuestros empleados y que generó, genera y generará que nuestros empleados confíen, crean y se sientan identificados con nuestra camiseta. Priorizamos el desarrollo interno de los empleados, con el fin de generar en ellos mayor compromiso y motivación, e incrementar las posibilidades de ascenso y crecimiento profesional y personal dentro de la compañía. Hace cinco años lanzamos un Programa de Gestión de Cambio denominado CIS - Especialistas Internacionales Certificados (por sus siglas en inglés, Certified International Specialist), que logró una transformación cultural dentro de la compañía y reforzar el liderazgo del mercado internacional de DHL Express. El nombre responde a que nuestros empleados son formados como especialistas, es decir

Por Edad Generación Y 37%

Generación X 60%

que se les brindan conocimientos específicos para desempeñarse eficientemente y con seguridad en su función y área; internacionales refiere a estar enfocados en el negocio internacional y ser miembro de una red global interconectada; y certificados, porque son evaluados y certificados de acuerdo a los más altos estándares. El Programa CiS ha generado y sigue generando excelentes resultados y obtiene un impacto positivo tangible en las habilidades y en el compromiso de nuestros empleados. Nos permite construir un sentido de pertenencia e identificación de los empleados con la organización y con el espíritu emprendedor, positivo y centrado en el cliente, que caracteriza a la fuerza laboral de DHL en todo el mundo. representa, además, un compromiso de la compañía con sus empleados al invertir en su entrenamiento y desarrollo. En DHL, los líderes escuchamos y respetamos a nuestros empleados. La comunicación es clave. Como parte de nuestra cultura de Puertas Abiertas, mantenemos un sistema de comunicación interno sostenido, fluido/eficaz, democrático y transparente que es clave para la gestión cotidiana, pero aún más como vehículo de cohesión interna, adhesión a valores, involucramiento y motivación. A través de nuestro módulo de entrenamiento CIM (Certified International Manager), los líderes de la compañía son

Contacto para envío de CV selecciones@atento.com.ar

Baby Boomers 3%

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y fundamentalmente, el respeto, la comunicación y la confianza. Nuestra Herramienta 70-20-10 nos permitió identificar qué movilizaba a los empleados a sentirse parte de una organización. El 70% del desarrollo de un empleado debe venir de experiencias en diferentes puestos de trabajo o proyectos específicos. El otro 20%, del Feedback/Retroalimentación, tanto Motivacional como de Desarrollo, y el último 10% de Entrenamiento Externo. trabajar fuertemente en este mix permite que los empleados, cada día más, se sientan dueños de sus carreras e identificados con DHL Express

A Futuro: Pablo Penco, Gerente de recursos Humanos

formados con el propósito de establecer el compromiso de los empleados y desarrollar sus habilidades para garantizar que comprendan lo que se espera de ellos, proporcionando un feedback regular y específico que los ayuda a desarrollar las aptitudes necesarias, cumplir con sus expectativas e incluso excederlas. Este Programa fue especialmente diseñado para DHL con el objetivo de alentar una cultura de retroalimentación y liderazgo activo, en la cual se priorizan no sólo el alto rendimiento, sino también,

Seguir siendo coherentes con nuestra filosofía y adoptar cada vez mejores prácticas. Seguir creciendo en lo que nos agrega valor. Nuestra estrategia alimenta nuestros resultados porque sabemos y comprobamos que este es el camino. Como me dijeron hace muchísimos años y tan cierto es: “La pólvora ya se inventó”. Lo importante es adaptar las buenas prácticas a nuestros valores.

Comentarios de los colaboradores

“Es un lugar único para trabajar. El respeto, la consideración al personal y los beneficios que ofrece son excelentes. Estoy orgulloso de ser parte.”

wobi.com/magazine

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: 251 a 1.000

#2 Industria:

Cosmética y Perfumería Rotación Voluntaria:

4% Dotación:

571 19%

81%

Nivel de Conducción:

166 36%

64%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? El cuidado de las relaciones y la pasión por los cosméticos son nuestras mayores inspiraciones. Cuidar a las personas es parte de nuestro ADN. Somos una empresa innovadora en gestión de personas porque sostener relaciones de calidad es parte de nuestro negocio y de nuestra cultura. Eso es lo que nos diferencia de muchas compañías y considero que es lo que nuestros colaboradores comparten y valoran a la hora de elegir a Natura como una de las Mejores Empresas para Trabajar. Hoy enfrentamos un cambio de paradigma en lo que respecta al liderazgo y la gestión de personas. La legitimidad ya no se construye desde la jerarquía sino desde lo referencial, la cercanía. Es por ello que en Natura trabajamos en base a una estrategia integral de Gestión por proximidad que nos permite articular las necesidades y deseos de nuestros colaboradores con los de la empresa. Creo que quienes ocupan los cargos más altos tienen un rol muy importante en la promoción de esta cultura. Por otra parte, más allá de las jerarquías, Natura promueve la relación entre todos los colaboradores en sus diferentes niveles. Aspiramos a ser una organización flexible, eficiente y productiva que garantice

Por Edad Generación Y 45%

Generación X 48%

Erasmo Toledo, vicepresidente de Latam

agilidad en la ejecución y en la toma de decisiones. Nuestra visión de futuro nos ha impulsado a realizar cambios sustanciales en nuestra forma de organizar y de gestionar Natura. Así fue como nuestro diseño organizacional evolucionó hacia un modelo de pocos niveles jerárquicos, basado en la valoración de la autonomía, de la confianza, del empowerment y del protagonismo de nuestros colaboradores. velamos por roles y responsabilidades claros en toda la organización. A su vez, motivamos a que los colaboradores ejerzan su cargo con independencia; y a que planifiquen y se desempeñen con excelencia en pos de alcanzar resultados.

A Futuro: Aún tenemos desafíos para sostener esta experiencia de trabajo. Lo importante es sostener los espacios de escucha, con calidad, y con oportunidades para que el colaborador sume su voz y protagonismo.

Contacto para envío de CV atraccion@natura.net

Baby Boomers 7%

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: 251 a 1.000

#3 Industria:

Cosmética y Perfumería Rotación Voluntaria:

5% Dotación:

630 67%

33%

Nivel de Conducción:

105 68%

32%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? En primer lugar, somos una compañía familiar, lo que implica que la familia Johnson es dueña de la empresa y la opera arraigando una cultura de vínculos internos con saludables y sólidos valores, sin verse forzada por el mercado a pensar en el corto plazo. Como empresa familiar y líder mundial en la fabricación de productos para el hogar, invertimos en la gente para crear un gran ambiente de trabajo. La integridad y el entorno amigable constituyen la esencia de lo que se vive cuando se trabaja en SC Johnson. Los resultados también son importantes. Al tiempo que ofrecemos un ambiente único y beneficios a nuestros empleados, todos entendemos que nuestro desempeño es muy importante, de manera que una “actitud ganadora” y un “fuerte trabajo en equipo” también son esenciales en la cultura de nuestra compañía. Creemos que la gente hace mejor su trabajo cuando es tratada con respeto, integridad y equidad por parte de su compañía y sus colegas, así como también cuando siente que puede aprender, crecer y divertirse todos los días. Por ese motivo, estamos comprometidos con la diversidad, la inclusión y la integridad, la comunicación abierta y amigable, el reconocimiento al trabajo bien hecho, y a

Por Edad Generación Y 53%

Generación X 38%

Patricio Greco, Gerente General Cono Sur

brindar grandes oportunidades para progresar en la carrera. Elegimos aprender, crecer y divertirnos trabajando tanto individualmente como en equipos cooperativos, con metas exigentes. Alentamos el desarrollo profesional, con la posibilidad de obtener rotaciones y promociones, incluso en el exterior.

A Futuro: Consideramos que las políticas que hemos implementado son competitivas y apreciadas por los empleados. Es importante mantenerlas actualizadas en función de las tendencias y necesidades. interpretar adecuadamente y desarrollar políticas de flexibilidad, trabajo colaborativo en equipos virtuales y nuevas tecnologías son las oportunidades para seguir manteniendo un excelente lugar de trabajo.

Contacto para envío de CV ARBusquedas@scj.com

Baby Boomers 8%

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: Hasta 250

#1 Industria:

Servicios de internet Rotación Voluntaria:

4% Dotación:

233 50%

50%

Nivel de Conducción:

43 56%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? trabajamos mucho en mantener nuestro ambiente laboral favorable, tenemos nuestra encuesta de clima, “Googlegeist”, una vez por año, mediante la que identificamos cuáles son los principales puntos a mejorar, las oportunidades, las cosas que hacemos bien. Globalmente son parecidas las preocupaciones. Uno está metido en una cultura en donde la norma es muy diferente, siempre queremos más, somos ambiciosos, más flexibilidad, más espacios. Hemos abierto una sala de música para que los empleados puedan juntarse a tocar, grabar su música, tomar clases de instrumentos, etc. Siempre buscamos maneras de generar nuevos espacios, es un punto central para retener el talento. El talento se adquiere pero el gran desafío es retenerlo, que desarrolle todo su potencial. Cuando nuestros talentos se desarrollan y están cómodos, son libres, y se desafían dando lo mejor en el ambiente y en una misión en la que creen. Google impulsa a los emprendedores y los pequeños equipos dentro de su propia estructura. A mí todavía me llama mucho la atención la estructura de equipos muy chicos autosuficientes, con mucha interacción con otros equipos. Lo veo como un ecosistema molecular, muchas células indepen-

Por Edad Generación Y 78%

Generación X 22%

dientes que naturalmente se conectan unas con otras. Somos una compañía joven, queremos hacer la vida de las personas más fácil, organizando la información y haciéndola universalmente accesible para al mundo entero, esa es la misión de la compañía, resuena en todos nosotros. En el fondo tenemos ese espíritu, el de estar en una empresa que quiere cambiar el mundo y hacerlo mejor, eso se mantiene. A medida que vemos que hay desarrollos y que los moonshots son cada vez más reales y funcionan y que la tecnología puede ser un facilitador, la misión se termina ejecutando. Estamos orgullosos además de que nuestra cultura contagie: muchas prácticas de las que tiene Google pueden implementarse en empresas de todo tipo, solo hay que animarse a ponerlas en práctica y adaptarlas a la realidad de cada empresa. No siempre es fácil pero vale la pena crear un ambiente que promueva la innovación, esto nos destaca entre las empresas de la Argentina y también en el mundo. Google confía en que es posible trabajar y pasarla bien al mismo tiempo y más aún cuando estamos haciendo cambios que afectan positivamente la vida de millones de personas alrededor del mundo. Esta compañía es muy buena en transmitir cultura. todos los jueves tenemos una reunión o “all hands” en donde se

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citación interna, tenemos un sistema con infinidad de cursos para que los empleados aprendan: presenciales, digitales, de producto, desarrollo de carrera, Management, etc. Después tenemos a Googlers que enseñan a otros Googlers en temas variados: por ejemplo meditación (se hace acá mismo), pero hay una oferta extensa. también apoyamos la capacitación externa, con contenido afín a que uno haga mejor su trabajo, esto incluye idiomas, posgrados, etc., donde la compañía co-invierte con el empleado, y cada uno lo hace en la institución que prefiera. Finalmente capacitaciones que no tengan relación directa con lo laboral, como ser pintura, música, idiomas o hasta robótica, todos pueden hacerlos y Google también se hace cargo de gran parte de esa inversión.

Federico Procaccini, Gerente General

comparte información de negocios, de producto. Se hace en la central en California, pero cada oficina tiene su propia “all hands”, que puede tomar contenido de la global o hacer uno local. Es una cultura local embebida en cultura global. Nosotros tenemos nuestros badges y yo con el mismo badge que me dan en la Argentina, puedo entrar a cualquier oficina de Google del mundo. En lo que es capacitación hay 4 mundos, privilegiamos mucho el desarrollo de los empleados: el primero es la capa-

A Futuro: Estamos en una industria en pleno crecimiento, por tanto privilegiamos el dinamismo, velocidad, llegar primeros al mercado. Ser emprendedor, tomar decisiones pronto, probar, hacer, no tener que pasar por procesos y aprobaciones. Google sigue manteniendo ese espíritu de probar hacer, fallar, aprender, seguir mejorando, y no una estructura que minimice los errores.

Comentarios de los colaboradores

“Es una empresa que tiene una cultura en la cual los valores y la ética están en la base de todo lo que hacemos. El respeto por las personas (tanto clientes como empleados) y hacer una diferencia positiva en la vida de la gente son los pilares fundamentales de nuestro éxito. Y eso se respira tanto en los grandes proyectos como en las pequeñas cosas de la vida cotidiana.”

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: Hasta 250

#2 Industria:

Empresas sin fines de lucro Rotación Voluntaria:

5% Dotación:

198 57%

43%

Nivel de Conducción:

24 42%

58%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país? El clima interno es desde siempre un objetivo estratégico para nuestra organización, y cuenta con un plan anual específico de acciones y actividades. Sostener un clima interno excepcional es condición indispensable para alcanzar la máxima satisfacción de nuestros destinatarios. Ser un gran lugar para trabajar no se compra con dinero. Si así fuera, como asociación civil deportiva sin fines de lucro, no tendríamos posibilidades de competir económicamente con las grandes empresas locales e internacionales. Nuestro clima interno se fue construyendo sobre la base del orgullo de pertenecer. La misión formativa de nuestra institución; su finalidad social no lucrativa; la obsesión por la calidad y la innovación; nuestra permanente intención de agregar valor a la comunidad a la cual pertenecemos; son algunos de los factores que generan orgullo en nuestra gente y los hacen sentir que trabajan en un lugar diferente, donde el trabajo de cada uno adquiere un significado trascendente. Club de Amigos tiene un liderazgo institucional estable, con una misión, visión y valores prácticamente inalterables a lo largo de treinta años. Esto hace que todos sepamos qué queremos, a dónde vamos, qué tenemos que lograr, y qué rol tenemos que jugar para alcanzar las metas.

Por Edad Generación Y 51%

Generación X 44%

Tomás Abal, Presidente

El modelo de liderazgo se basa en el desarrollo de un equipo de conducción orgulloso de pertenecer a la organización e identificado con los valores y la cultura institucional; que esté permanentemente en la acción, en los detalles y cerca de la gente; escuchando, capacitando, motivando, reconociendo y comunicando permanentemente de manera simple y clara los objetivos de la institución para llevar al equipo a ir más allá de sus límites.

A Futuro: Nuestro principal desafío es comprender correctamente los cambios en la sociedad actual y su impacto en el mercado laboral. En función de los mismos, tratar de adecuar permanentemente nuestra propuesta de valor sin alterar nuestros principios y convicciones.

Contacto para envío de CV clubdeamigos.org.ar

Baby Boomers 5%

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Categoría: Hasta 250

#3 Servicios financieros Rotación Voluntaria:

4% Dotación:

131 55%

Nivel de Conducción:

39 54%

En tarjeta Cencosud las personas están en el centro, existe una creencia genuina de que todos somos esenciales para el éxito de la compañía. Para ello, es clave transmitir la importancia del trabajo de cada uno, estar detrás de los detalles del negocio y de las personas, conociendo sus propias historias, logros y desafíos. Para Tarjeta Cencosud: “Primero estás vos” es un lema que se aplica tanto para los clientes como para nuestros colaboradores.

Industria:

45%

¿Por qué considera que su empresa es una de las mejores para trabajar en el país?

46%

El estilo de liderazgo presente en tarjeta Cencosud es del tipo participativo, ya que el negocio se construye y desarrolla en base a los aportes de los equipos. Si bien en toda organización existen distintos roles y responsabilidades, consideramos que todos somos parte clave para su funcionamiento. Asimismo, entendemos que la construcción de una propuesta de valor para clientes y colaboradores alineada con los objetivos del negocio es indispensable para lograr la adhesión de las personas al proyecto. Es imprescindible desarrollar un equipo con personas apasionadas por lo que hacen, altamente comprometidas y con ansias de emprender nuevos desafíos. también, debemos lograr que todos sientan que son los verdaderos protagonistas de los logros y que disfruten,

Por Edad Generación Y 76%

Generación X 23%

Leonardo Iacomoni, Gerente General

día a día, del trabajo que hacemos. todo esto lo conseguimos a través de una comunicación transparente, una buena planificación y la definición de objetivos claros, que guíen al equipo hacia una meta común.

A Futuro: Nuestro desafío es continuar trabajando para maximizar el uso de las nuevas tecnologías, redes sociales y la creación de nuevos modelos de trabajo. Entendemos que las nuevas generaciones nos desafían constantemente por lo que somos permeables a la escucha activa de sus intereses y motivaciones para poder anticiparnos. Otro punto clave para todas las empresas del grupo Cencosud, es continuar en la construcción de una marca sustentable en sintonía con la sociedad, y en la que las personas se encuentren en el centro, comenzando por nuestros equipos, clientes, proveedores y la comunidad en general.

Contacto para envío de CV empleos@cencosud.com.ar

Baby Boomers 2%

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Las Mejores Empresas para Trabajar 2015 Argentina

Highlights de GPtW 2015 Estos son algunos de los resultados más destacados que arrojó el análisis de las encuestas de GPTW 2015. ¿Cuáles fueron las prácticas que más crecieron, y cuáles son las más novedosas?

Ficha Técnica / Participaron del relevamiento:

Empresas

Colaboradores

Tasa de respuesta:

Nivel de confianza:

Margen de error:

115

87.550

79%

95%

0,15%

Género

Conducción por género

64%

57% 43%

36%

Edad Generación Y

Generación X

56%

Baby Boomers

39%

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Las 5 prácticas que más crecieron * Área

Práctica

Mejores 2015

Mejores 2014

Diferencia

Cuidar - Work-Life balance

Licencia por maternidad con goce de sueldo más allá de lo estipulado por ley

46%

28%

18%

Cuidar - Alimentación

Almuerzo o cena subsidiado por la empresa

35%

25%

10%

Cuidar - Apoyo ante situaciones especiales

Préstamos financieros en tiempos de crisis

68%

58%

10%

Cuidar - Salud

Oferta de hábitos saludables

92%

85%

Agradecer

Premios o reconocimiento a los empleados vinculados a los valores, misión, visión de la organización

84%

78%

Mejores 2015

No ranking

Diferencia

* con respecto a 2014

Las 5 prácticas diferenciales Área

Práctica

Compartir - Recompensas

Programa de Participación en las ganancias de la compañía

57%

19%

37%

Compartir - Voluntariado

tiempo libre pago para voluntariado

70%

35%

Cuidar - Salud

Oferta de hábitos saludables

92%

61%

31%

Desarrollar

Programa de mentor o compañero asignado para los nuevos contratados

62%

32%

30%

Celebrar

Actividades de entretenimiento, culturales y deportivas

81%

52%

29%

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Además accedes a: 20 años de la revista en formato digital. z Conferencias completas y subtituladas de nuestros eventos. z Una selección especial de capítulos de las series de WOBI TV. z

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TRENDS IN PROGRESS

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TRENDS IN PROGRESS

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( T

( I F S

(

Ideas que apuestan a revolucionar industrias. Estilos de liderazgo flexibles. Nuevas maneras de pensar el marketing para captar el interés de clientes más exigentes.

odo cambia, y las empresas no son la excepción. De una manera cada vez más vertiginosa, las fórmulas probadas y las estructuras tradicionales pierden efectividad y se vuelven obsoletas, dando paso a nuevas formas de pensar, estructurar y ejecutar modelos de negocio.

En esta edición de WOBI presentamos las tendencias que buscan imponerse a paso firme en los próximos años. Ideas innovadoras que revolucionan desde cómo compramos hasta la relación entre lo público y lo privado. Flamantes modelos de liderazgo que intentan cambiar para siempre las clásicas estructuras piramidales. Nuevos modos de pensar el marketing, que llevan a romper el concepto de la agencia de publicidad tal como la conocemos. En las próximas páginas, un compilado de las ideas que cambiarán el mañana.

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Estar atento a las nuevas tendencias, la clave para la supervivencia de las organizaciones del siglo XXI. POR IGNACIO GUEBARA

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n el transcurso del último medio siglo, la vida promedio de una compañía incluida en el índice S&P 500 estadounidense cayó de 60 años a solo 18. Para un grupo de expertos citados por el Financial Times no se trata de algo casual, sino de un retorno al patrón vigente hasta el siglo XIX, cuando las empresas tenían ciclos de vida mucho más cortos.

En cualquier caso, es una realidad que pone a la innovación en el centro de la escena: para sobrevivir, las organizaciones deben mantenerse al día y aprovechar oportunidades que parecen ocultas a primera vista. A continuación, un repaso de las tendencias en boga.

Los smartphones: ¿piezas de museo? A principios de la década de los ’70, un niño llamado David Rose pasaba sus tardes en el taller de su abuelo en Chapel Hill, un pueblo en el área central del estado de Carolina del Norte. Rose se sentía maravillado por la cantidad de objetos que colgaban de las paredes: martillos, destornilladores, llaves y sierras ocupaban cada centímetro del viejo sótano. Todos esos objetos que llamaban su atención tenían una característica en común. Se trataba de instrumentos simples, con una única función definida, pero que permitían dar rienda suelta a la imaginación y la creatividad. Cuarenta años después, Rose sigue creyendo en el valor de esos “objetos encantados”. A su juicio, el futuro de la tecnología no vendrá de la mano de un único dispositivo que englobe todas las tareas posibles, sino que recorrerá el camino inverso. “Me tomó algo de tiempo comprender por qué el smartphone, aunque conveniente y útil para algunas tareas, es un callejón sin salida para las interfaces entre computadoras y seres humanos”, escribe en su libro Enchanted Objects: Design, Human Desire and the Internet of Things. “Una vez que lo entendí, el motivo resultó demasiado obvio: los teléfonos inteligentes tienen poco respeto por la humanidad.” Para el autor, “estamos viviendo un cambio cultural, una necesidad de resolver el hecho de que nuestra atención está capturada por pantallas. Por eso me interesa tomar objetos clásicos, como termostatos o cerraduras, conectarlos y hacerlos más simples de usar”. Estos “viejos nuevos” aparatos, exponentes de la Internet de las Cosas (IoT), “pueden ser mucho más simples que un smartphone. No tienen que hacer demasiadas cosas”, agrega. “Siempre me interesé por la interacción entre humanos y computadoras y por el diseño de interfaces. Creo en la importancia de fabricar objetos y servicios que interactúen con nosotros en formas que se sientan naturales e intuitivas.” GlowCap, un packaging para medicamentos conectado a Internet que emite alarmas como recordatorio al paciente, es uno de los proyectos en ese sentido desarrollado por Vitality, una startup fundada por Rose.

David Rose

Las proyecciones de los especialistas parecen darle la razón. Como parte de su estudio “Internet of Everything”, Cisco pronosticó que para finales de esta década habrá casi 1 billón de aparatos conectados a la red, de los cuales solo una parte

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TRENDS IN PROGRESS

Disrupción en crisis La teoría de la innovación disruptiva, acuñada en 1997 en Harvard por el profesor Clayton Christensen, se convirtió rápidamente en un clásico de las escuelas de negocios de todo el mundo. En el libro The Innovator’s Dilema, Christensen plantea que las empresas tienden a perder terreno cuando desestiman a los competidores que aparentan ser menos amenazantes. Al concentrarse en desarrollar productos para los segmentos más altos de sus carteras de clientes, los ejecutivos abren la puerta a la aparición de startups que ingresan a los mercados con precios bajos. Y si no reaccionan a tiempo, las compañías establecidas terminan “destronadas” por los nuevos entrantes. En un estudio publicado en septiembre de 2015 por MIT Sloan Management Review, Andrew King y Baljir Baatartogtokh discuten la efectividad de esa teoría. “No es completamente predictiva, y solo puede ser aplicada de forma parcial”, asegura King. Los investigadores analizaron un total de 77 casos mencionados por Christensen en sus papers, y llegaron a la conclusión de que solo el 9% se corresponde a la perfección con los conceptos teóricos definidos. Uno de los ejemplos que no se ajusta correctamente es el del ultrasonido, que, según Christensen, reemplazó a los sistemas de rayos X debido a una innovación clave: incluir carne y hueso en una misma imagen. Para King, los fabricantes de equipos de rayos X no quedaron fuera del negocio, sino que terminaron prevaleciendo en la industria al desarrollar una tecnología superior: la de la resonancia magnética.

t p n t A P a p l d a o e r

A pesar de las polémicas, la teoría de la disrupción sigue teniendo altísimos niveles de aceptación en la comunidad empresarial y académica. “El 90% del problema no es responsabilidad de Clayton, sino de lo que pasó después”, indicó King a Bloomberg Businessweek. “Por alguna razón, la gente no quiere dejar de creer en ella.” Clayton Christensen 72. diciembre 2015 - enero 2016

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corresponde a computadoras, tabletas o smartphones. El impacto económico de ese crecimiento será aún más llamativo: rondará los US$ 14,4 billones.

Tiempo de compartir La masificación de la economía colaborativa se convierte en un interrogante para muchas empresas, particularmente a la hora de analizar estrategias a futuro: ¿cómo implementar características que se mostraron exitosas en compañías como Uber o Airbnb en organizaciones que, históricamente, desarrollaron modelos de negocio opuestos? Kurt Matzler, Viktoria Velder y Wolfgang Kathan, investigadores de la Universidad de Innsbruck, relevaron en un artículo de MIT Sloan Management Review una serie de caminos adoptados por compañías de todo el mundo y que partían del concepto madre del consumo colaborativo: desarrollar valor en base al potencial de los bienes que no están siendo enteramente explotados por sus propietarios.

Al ayudar a desprenderse de muebles viejos, la iniciativa de Ikea permitió a sus clientes tener más lugar para adquirir nuevos productos de la marca. A su vez, Patagonia se asoció con eBay para simplificar la compraventa de ropa usada, y ambas empresas obtuvieron excelentes resultados.

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Ikea y Patagonia encararon tácticas similares, basadas en acompañar a los consumidores que desearan revender los productos que habían adquirido en sus tiendas. El sitio web Ikea Family, lanzado en Suecia en 2010, funcionaba como un espacio de compraventa de objetos usados por el que la marca no recibía ningún tipo de compensación. Si bien algunos analistas temían que el proyecto pudiera canibalizar las ventas, el tiempo demostró lo contrario. Al ayudar a desprenderse de muebles viejos, la iniciativa permitía a sus clientes hacerse de más lugar para adquirir nuevos ítems en Ikea. Patagonia, en tanto, se asoció con eBay para simplificar la compraventa de indumentaria usada, obteniendo resultados similares. Otra alternativa, particularmente útil en tiempos de vacas flacas, es la puesta a disposición de terceros de los recursos subutilizados, tanto físicos como humanos. LiquidSpace, una startup desarrollada en Silicon Valley, permite a las empresas rentar temporariamente espacios libres en sus oficinas. Maschinenring, una cooperativa agrícola surgida en Alemania, ofrece a sus socios la posibilidad de utilizar maquinaria pesada e incluso contratar mano de obra en los momentos del año en los que no hay actividad rural. Según indican los autores, más del 55% de los campesinos alemanes participan hoy de Maschinenring. En el mismo sentido, FedEx sacó provecho del know how acumulado en la reparación del instrumental de misión crítica que utilizan sus empleados con el lanzamiento de TechConnect, una iniciativa de servicio técnico de dispositivos electrónicos. Los clientes llevan los equipos a las oficinas de FedEx para su reparación, que luego son enviados a domicilio por los carteros. Fred Smith, CEO de la compañía, estima que los ingresos por este tipo de servicios pueden llegar a alcanzar los US$ 15.000 millones.

Empresas clásicas, nuevos mercados “Encontrar grandes oportunidades de negocios en industrias adyacentes es bastante sencillo”, asegura Peter Diamandis, uno de los fundadores

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de la Singularity University y coautor del libro Abundance: The Future Is Better Than You Think, publicado en 2012. Para lograrlo, explica, es necesario encontrar las respuestas a tres inquietudes diferentes. En primer lugar, descubrir qué activos de la compañía podrían ser usados de otro modo, idealmente para resolver problemas sobre los cuales se sienta verdadera pasión, o que generen impacto en cientos de millones de personas. Luego, analizar en qué parte de la cadena de suministros se está haciendo un mal trabajo, o que al menos se podría desarrollar de otro modo. Por último, entender qué necesidades tienen los clientes de la empresa, en qué aspectos están siendo desatendidos y cómo se podrían resolver esas inquietudes. “Con esas respuestas en mano es posible iniciar el camino para trabajar sobre mercados adyacentes lucrativos y actuar de forma disruptiva, tanto en esas industrias como en la propia compañía”, concluye. Un ejemplo destacado por Diamandis es el del conglomerado japonés Fujifilm, mundialmente reconocido por sus productos fotográficos. Los equipos de innovación y desarrollo de Fujifilm trabajaron durante décadas en prevenir la oxidación producida por los rayos UV, responsable de la pérdida de los colores en las fotografías expuestas al sol. El proyecto llevó a los investigadores a trabajar con la astaxantina, un compuesto presente en una microalga marina, con un poder antioxidante 14 veces superior al de la vitamina E y 1.000 veces más alto que el de la coenzima Q10. El éxito del hallazgo llevó a la compañía a ir un paso más allá: además de utilizar la astaxantina en los laboratorios fotográficos, comenzó a experimentar su uso para el cuidado de la piel. Peter Diamandis El proceso desembocó en el lanzamiento de Astalift, una marca propia de cosméticos que hoy se comercializa en más de una decena de mercados de Asia y Europa. “Hemos invertido muchos años para lograr que la piel se vea bella en nuestro negocio de películas fotográficas. Esa misma acumulación de tecnologías y perspectivas fue la que nos permitió trasladar nuestros esfuerzos a esta nueva área”, remarca Nakamura Yoshisada, líder del equipo de desarrollo de los laboratorios farmacéuticos de Fujifilm.

Varios equipos de innovación y desarrollo de Fujifilm trabajaron durante décadas en prevenir la oxidación producida por los rayos UV, responsable de la pérdida de los colores en las fotografías expuestas al sol. El proyecto desembocó en el lanzamiento de Astalift, una marca propia de cosméticos que hoy se comercializa en más de una decena de mercados de Asia y Europa.

La tienda social Hace un siglo, el contacto físico era fundamental para que un comerciante pudiera concretar una venta. Luego fue el tiempo de los catálogos por correspondencia; algunas décadas más tarde, las denominadas teletiendas impusieron el “llame ya” como imperativo categórico de la evolución de los procesos de compra. La llegada del año 2000 fue el marco para el desarrollo del e-commerce, gracias al cual las transacciones se realizan durante las 24 horas y sin necesidad de interactuar con otras personas. El nuevo paradigma que empieza a aflorar se denomina “s-commerce”, y elimina incluso la necesidad de ingresar a un sitio web para adquirir un producto. Tanto Pinterest como Twitter comenzaron a implementar botones

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Máquinas que aprenDen La consultora Gartner publica cada año un listado de “tendencias estratégicas” que, estima, modelarán el futuro de la tecnología en el mundo. El último informe, presentado en octubre de 2015 en una convención en el estado de Florida, prevé un crecimiento exponencial de los sistemas de inteligencia artificial. Parte de ese desarrollo estará en manos de los llamados “agentes autónomos”, que permitirán “liberar a las personas, de modo que puedan realizar las tareas que solo un humano vicepresipuede hacer”, aseguró David Cearley, vicepresi dente de la firma, quien agregó que “se trata de un fenómeno de largo plazo, que continuará evolucionando durante los próximos 20 años”. Otro proceso destacado es el de los sistemas rode aprendizaje avanzado, por el que los ro bots logran percibir el mundo por sus propios neuronamedios. Las denominadas “redes neurona les profundas” automatizan las tareas de informaclasificación y análisis de informa ción, en una consecuencia lógica de los sistemas de big data. “Se trata de un área de rápida organizaevolución, y las organiza ciones deben comenzar a entender y aplicar este tipo de tecnologías para obtener ventajas competitivas”, reza el informe.

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de compra, gracias a los cuales tanto la selección de colores o talles como el proceso de pago se realizan dentro de la interfaz de cada red social. “Nuestro objetivo es lograr que las empresas logren más conversiones, removiendo la mayor parte de la fricción que sucede en los procesos de compra online. A medida que vamos expandiendo la iniciativa a un grupo más amplio de plataformas y socios, nuestros usuarios tendrán cada vez más oportunidades de descubrir y comprar productos de las marcas que aman”, escribió Nathan Chubbard, vicepresidente de Comercio de Twitter, en el blog corporativo. En ambas redes sociales, los mensajes que ofrecen la posibilidad de comprar se entremezclan con el resto del contenido. En el caso de Pinterest, la diferencia está dada por la aparición de una etiqueta de precio junto a la imagen de cada producto. Al hacer clic, la plataforma permite elegir el talle y seleccionar el color favorito antes de avanzar hacia el proceso de pago. El objetivo es claro: reducir al mínimo los tiempos de navegación, de modo que un impulso de compra se convierta casi inmediatamente en una transacción. Conceptos como el s-commerce no podrían superar la instancia de prototipos sin el desarrollo y la masificación de procesos de pago que tengan a los dispositivos móviles como prioridad. “El uso de smartphones está en franco crecimiento, y en camino a superar al e-commerce tradicional en el transcurso de los próximos dos años. Las plataformas y los consumidores han evolucionado hacia los entornos móviles rápidamente, y los negocios deben seguir ese ritmo”, subraya Amy Parsons, vicepresidenta de Soluciones Globales y Comercio Estratégico de Discover, una de las redes de tarjetas de crédito más grandes del mundo.

La idea del s-commerce no podría superar la instancia de prototipos sin el desarrollo y la masificación de procesos de pago que tengan a los dispositivos móviles como prioridad. Las grandes vedettes son las “billeteras electrónicas”, que utilizan la tecnología inalámbrica NFC para lograr que el smartphone pueda reemplazar a las tarjetas de débito y crédito.

Las grandes vedettes son las “billeteras electrónicas”, que utilizan la tecnología inalámbrica NFC —instalada por defecto en prácticamente todos los dispositivos móviles— para lograr que el smartphone (o incluso un wearable, como el Apple Watch) pueda reemplazar a las tarjetas de débito y crédito. Apple Pay y Google Wallet son los dos sistemas más extendidos, seguidos por la app que desarrolló Samsung. Si bien ninguno de estos servicios fue ideado por compañías financieras, su rol no deja de ser fundamental. Las plataformas requieren firmar acuerdos individuales con cada entidad para que sus clientes puedan utilizar estos sistemas, lo que ralentiza su expansión a nivel global. De todos modos, Samsung promete implementar su billetera al menos en dos países de América latina (México y Brasil) en el transcurso de 2016.

Finanzas 3.0 ¿Qué será de los bancos tal como los conocemos? “Para 2025, las instituciones financieras más grandes del mundo serán empresas tecnológicas. Las entidades que basaron su crecimiento a finales de siglo en

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la expansión física, ampliando su red de sucursales, estarán en problemas”, vaticinó Brett King, fundador de Moven, un servicio de banca móvil. Jay Sidhu, CEO de Customers Bancorp, otra compañía que desarrolla aplicaciones móviles para la industria, fue aún más allá. “¿Qué sentido tiene instalar pantallas en los bancos si todos tenemos pantallas en nuestros bolsillos? No importa cuánto busquen actualizarse, las filiales bancarias parecen diseñadas en los ’60. Son mausoleos”, aseguró a la cadena CNBC. El cambio de paradigma no solo afecta a la banca de personas, sino también a las entidades orientadas a empresas o especializadas en procesos de inversión. OurCrowd, una startup fundada en Israel, ofrece la posibilidad a individuos con prácticamente cualquier nivel de ingresos de invertir en compañías en desarrollo en los mismos términos que los grandes fondos de capital de riesgo. Payoneer, también nacida en Israel, resuelve transacciones de comercio exterior de forma online, simplificando el proceso de cambio de divisas.

Ciudades inteligentes La unión entre lo público y lo privado puede generar excelentes resultados. “A partir del uso planificado de las tecnologías de la información, las ciudades pueden incrementar el nivel y la calidad de vida de sus habitantes. Desde áreas de gobierno y transporte, hasta la salud y la educación, la incorporación de soluciones, dispositivos y plataformas pueden colaborar con estos propósitos”, explica Sabrina Díaz Rato, presidenta de la Fundación PuntoGov, especializada en proyectos de ciudades sustentables.

Un sistema integrado de sensores, dispositivos y equipamiento, conectados a través de Internet y controlados por software, hacen que una ciudad pueda tener más efectividad a la hora de gestionar la energía, el agua, la basura y la seguridad pública.

El alcance de este tipo de iniciativas tiene diversas aristas, pero un objetivo común: hacer que las urbes se vuelvan más amigables, tanto para sus habitantes como para el medio ambiente. “Un sistema integrado de sensores, dispositivos y equipamiento, conectados a través de Internet y efecticontrolados por software, hacen que una ciudad pueda tener más efecti vidad a la hora de gestionar la energía, el agua, la basura y la seguridad pública, entre otros”, agrega Aaron Deacon, director general de KC Digital Drive, un proyecto que impulsa la implementación de acciones de este tipo en el estado de Missouri. Desde la modificación de la onda verde de los semáforos de acuerdo con los patrones de tráfico, hasta el desvío de las redes eléctricas para evitar cortes masivos en caso de falla parcial, el abanico de opciones a implementar dises más que amplio, abriendo el juego para la dis rupción y la creatividad. Barcelona, considerada la capital europea de la innovación, es una de las continentametrópolis que lidera los rankings continenta les de smart cities. El ayuntamiento local lleva Brett King realizados más de una treintena de proyectos de este tipo, en los que participan tanto empresas de la talla de IBM como startups y universidades locales. z © WOBI

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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Desafiar la canibalización POR VIjAy GOVInDARAjAn

Vijay Govindarajan

na de las tendencias más fuertes de 2016 será la adopción de un abordaje sistemático para resolver el mayor enemigo de la innovación: la trampa de la canibalización. Muchos líderes temen que los nuevos modelos de negocios, basados en ideas no lineales, pongan en riesgo la prosperidad de sus empresas. Por lo tanto, como anticuerpos que atacan la invasión de virus, protegen sus productos o servicios de ideas que no se ajustan a modelos del pasado. El miedo a la canibalización refleja un deseo de evitar el cambio. La respuesta para quienes sufren ese síndrome es recordarles que el cambio es inevitable, y que el mundo cambiará con o sin ellos. Cuando una empresa permite que la preocupación por la canibalización interfiera en su estrategia, está invirtiendo excesivamente en el pasado y debilitando su futuro. Por lo general, la canibalización es considerada una amenaza a corto plazo. A principios de los ’80, cuando IBM preveía desarrollar su computadora personal, existían fuerzas internas que se oponían porque temían que pondría en jaque el modelo de computación mainframe y diversificaría la atención del negocio dominante de la compañía. La verdad es que todo negocio establecido tiene derecho a temer, e incluso odiar, cualquier producto nuevo que llega al mercado. Cuando Steve Jobs le dio un fuerte impulso al lanzamiento de la Macintosh, al final de su primer mandato en Apple, el grupo a cargo de Apple II se sintió amenazado y debilitado. En realidad, la canibalización debería ser vista como un beneficio de largo plazo. La nueva Apple Macintosh tenía funciones que transformaron a sus predecesoras en obsoletas. Si Apple no se hubiera movido rápido, un competidor –probablemente IBM– habría ocupado ese espacio. De hecho, teniendo en cuenta su historia, el salto de IBM a la microcomputación fue inesperado. Pero rápidamente estableció un nuevo estándar para las PC y las legitimó como herramienta para hogares y negocios. Si bien inicialmente el marketing de IBM apuntó a los hogares, los mayores ingresos provenían de las empresas. En consecuencia, por lo menos parte de IBM tenía razón en apoyar el modelo cliente/servidor. El miedo a la canibalización debe ser tomado como un problema serio a ser manejado. Pero no puede transformarse en un motivo para la inacción cuando surge una estrategia o un modelo de negocio innovador que presenta una oportunidad. Finalmente, IBM reconoció que el modelo de computación que le había permitido alcanzar el éxito estaba cambiando. No obstante, a pesar de haber invertido montos significativos en I&D, tenía una dificultad crónica para incubar nuevos desarrollos. Convencido de que existían problemas sistémicos, el CEO de ese momento –Louis V. Gerstner– encargó una encuesta interna para identificar la raíz del problema.

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El informe reveló que no se debía a la falta de habilidades para la investigación. Muy por el contrario, los empleados tenían una vasta experiencia en distintas disciplinas y tecnologías. Entre los proyectos había algunos muy prometedores y otros altamente especulativos. Pero hasta las ideas que habían prosperado estaban mal implementadas y ejecutadas. IBM necesitaba un proceso bien diseñado para contener y premiar a los inconformistas. Un proceso de esa índole debe incorporar remedios estructurales, culturales y de liderazgo. En IBM –primero bajo el mandato de Gerstner y luego de Sam Palmisano–, esos remedios confluían en una matriz llamada “Emerging Business Opportunities” (EBO), que creaba nuevas estructuras, cambios en la cultura, y un comportamiento de los líderes más versátil y adaptativo. IBM identificó un grupo de actividades cuya premisa principal era olvidar el pasado, no hacer juicios sesgados sobre la construcción diaria del futuro y que no interfirieran con el principal negocio del presente. Las dos décadas de transformación de Gerstner y Palmisano no pusieron el foco en eliminar líneas de negocios amenazadas por la obsolescencia. Por el contrario, se centraron en crear nuevas estructuras, mentalidades y procesos que protegieran los negocios emergentes de la influencia de los modelos de negocios de ese momento. Pero durante su mandato Virginia Rometty –la actual presidenta y CEO de IBM– impulsó las líneas de negocios emergentes y, al mismo tiempo, redujo personal y vendió activos: por ejemplo su negocio de pequeños servidores a Lenovo y la unidad de semiconductores a Globalfoundries. Un artículo del Wall Street Journal de abril de 2015 resume los desafíos de Rometty de la siguiente forma: “Su tarea, a diferencia de los anteriores CEO, quienes también reinventaron IBM orientándola a nuevos mercados que pudiera dominar rápidamente, apunta a un cambio aún más fundamental: transformar a

IBM en una compañía que compita en segmentos donde no tiene una posición de fortaleza, al menos por el momento”. Antes de convertirse en CEO, Rometty lideró el ingreso de IBM a áreas emergentes, como la computación en la nube y la analítica, en las que tenía el potencial de volverse dominante. Pero también fue clave en la modernización del negocio del mainframe de la compañía. IBM aún está en el medio de la misma transición que encaró Gerstner. Como entonces, su portfolio tiene un mix de negocios legacy y emergentes. Pero ya no son las PC las que desafían el modelo mainframe. Ahora, la computación en la nube y la computación multiplataforma amenazan los productos de hardware y software legacy. En IBM, como en otras industrias, el cambio del modelo de ingresos basado en “dólares analógicos” al de “centavos digitales” está en constante oscilación. y eso tiene un efecto en los resultados. Para principios de 2015, sus ingresos habían declinado durante 12 trimestres consecutivos y el precio de la acción había caído un 9,6%. La canibalización es una fuerza inevitable y debe ser administrada. Mientras más y más empresas migran a la nube, los clientes de IBM demandarán nuevos modelos de acceso al software y de pago. En el segundo trimestre de 2015, los ingresos por cloud computing aumentaron un 70%. El cambio, rápido o lento, es inevitable. El deseo de impedir la canibalización es un impulso de corto plazo. Rometty parece ser una pensadora de largo plazo, que impulsa a IBM hacia el futuro. z

“La nueva Apple Macintosh tenía funciones que transformaron a sus predecesoras en obsoletas. Si Apple no se hubiera movido rápido, un competidor –probablemente IBM– habría ocupado ese espacio.”

Vijay Govindarajan, experto en estrategia e innovación y profesor de la Tuck School of Business, acuñó el concepto de innovación inversa, considerado por Harvard Business Review como una de las 10 ideas más importantes de la década. Es autor del best-seller The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation. Su columna fue adaptada de ese libro, con permiso de Harvard Business Review Press. © 2016 Vijay Govindarajan. Todos los derechos reservados.

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Mejores armas para tomar decisiones, mayor flexibilidad en los ámbitos de trabajo y una unión indivisible entre ambición y propósito, algunas de las claves del éxito. POR IGNACIO GUEBARA

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as personas no renuncian a las empresas, renuncian a los malos jefes.” Aunque remanido, el axioma no deja de ser un fiel reflejo de la verdad. Para impulsar la motivación de sus equipos de trabajo, optimizar los resultados y reducir al mínimo la rotación, líderes de organizaciones de todo tipo implementan estrategias innovadoras de gestión.

Desde el uso de big data en áreas poco exploradas al día de hoy, hasta el desarrollo de matrices que establecen objetivos e indicadores a lo largo de la pirámide, las opciones elegidas son diversas y, en la mayoría de los casos, complementarias.

Descanso ilimitado “Para darles a nuestros empleados más flexibilidad y un mayor empowerment, hemos anunciado un gran cambio en la política de vacaciones que ofrecemos en los Estados Unidos. En vez del esquema tradicional que otorga una cantidad fija de horas o días al año, estamos implementando un enfoque denominado Discretionary Time Off (DTO) desde el 1 de noviembre”, escribió Pat Wadors, vicepresidenta de Organización de Talento Global de LinkedIn, en su perfil de esa red social. “Con DTO, no hay cantidades mínimas o máximas que los empleados puedan tomarse en un año; en cambio, trabajarán con sus gerentes para solicitar tiempo de descanso cuando lo necesiten.” LinkedIn no es la primera empresa en ofrecer vacaciones ilimitadas a sus equipos (Virgin, Groupon y Netflix, entre otras, ya habían implementado planes similares), pero su anuncio reavivó el debate sobre la efectividad de este tipo de “beneficios extendidos”. Para algunos, el éxito de estas medidas depende de que los líderes ofrezcan el acompañamiento necesario. “Por más de que cuenten con descanso ilimitado, en el fondo muchos temen que sus jefes o sus pares no consideren que tienen la camiseta puesta si se toman vacaciones, y terminan no usando el tiempo libre”, subraya el experto en recursos humanos Bob Rosner. De hecho, el sitio de crowdfunding Kickstarter debió dar marcha atrás con su plan de vacaciones ilimitadas al observar que los empleados no lograban determinar cuál era la cantidad de días que era correcto solicitar. Otra mirada sobre los esquemas de beneficios es la que propone el gigante estadounidense de servicios de salud Aetna. Su CEO, Mark Bertolini, impulsa desde aumentos de salario y cobertura médica total para sus empleados de menores ingresos, hasta clases de yoga en todas las oficinas. “La productividad subió 69 minutos al mes, los costos de salud se redujeron y los niveles de estrés también bajaron”, aseguró Bertolini a la cadena PBS. Pat Wadors El ejecutivo decidió cambiar su forma de liderazgo e impulsar más programas

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Dixit “La única forma de ganar es aprendiendo más rápido que los demás.” —Eric Ries

“El hecho de que alguien sea experto en un tema no significa que otra persona no pueda tener una idea mejor o más nueva. En parte, cuando se es experto en algo, uno suele estar más atado al statu quo.” —Linda Hill

“El liderazgo sustentable no existe; debe ser reinventado una y otra vez.” —Gary Hamel

“Los líderes altamente efectivos tienen tres cosas en común: la motivación, la habilidad y la oportunidad.” —Adam Grant

“El liderazgo es la suma total de lo que uno es. Los líderes no nacen, se hacen; todos podemos desarrollar la habilidad de guiar a otros. Todo aquel que siga su ‘brújula interna’ puede devenir en un auténtico líder.” —Bill George

“Los errores son intrínsecos a cualquier sistema complejo, saludables y necesarios. Debemos lograr que una falla en un componente de un sistema no arrastre a todo lo demás.” —Andrew Zolli

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de beneficios tras un accidente practicando esquí que casi le quita la vida en 2004. “Luego de ese momento no podía hacer actividad física, por lo que empecé a practicar yoga. Rápidamente descubrí que había mucho detrás, y comencé a hacer meditación y estudiar libros como el Bhagavad Gita. Llegué a la conclusión de que estaba generando un gran impacto no solo en el control del dolor, sino también en mi forma de liderar”, indicó.

Ambición y propósito, de la mano Inspiración, visión capaz de adaptarse a los cambios, dedicación firme pero con humildad, cooperación para lograr el éxito, capacidad de aprender, estilo propio a la hora de tomar decisiones. Ren Zhengfei, fundador y presidente de Huawei Technologies, el gigante chino de las telecomunicaciones que alcanzó ingresos por US$ 46.500 millones en 2014, plantea que esas son las claves para lograr lo que denomina “ambición con propósito”, un concepto imbuido en el ADN corporativo. Ni siquiera el esquema de liderazgo rotativo de Huawei, por el cual un CEO solo se mantiene durante seis meses en ese puesto, parece desviar el foco. Con esa estructura de pensamiento como base, la empresa impulsa a sus equipos a colocar al bienestar de sus clientes en el centro de su estrategia de negocios. Zhengfei recuerda que, en los primeros años de la compañía, cuando el desarrollo tecnológico chino aún no estaba a la altura de sus competidores extranjeros, Huawei decidió compensar esa falencia con esquemas de atención al cliente durante las 24 horas, algo impensado en ese entonces. Otro diferencial planteado fue el de buscar resolver problemáticas que afectaran a los usuarios, como la plaga de ratas que dañaba equipos en las áreas rurales de China. El know-how acumulado al desarrollar materiales resistentes que no se vieran afectados por los roedores no solo hizo crecer la reputación de la compañía, sino que fue crucial para conseguir nuevos clientes en mercados de Oriente Medio, donde se exigen niveles particularmente altos de robustez en los aparatos de comunicaciones.

Inspiración, adaptarse a los cambios, cooperación para lograr el éxito, capacidad de aprender y estilo propio a la hora de tomar decisiones, son las claves de la “ambición con propósito” que promueve Ren Zhengfei, fundador y presidente de Huawei Technologies, el gigante chino de las telecomunicaciones.

El banco de inversión Charles Schwab es otra de las organizaciones que subraya la importancia de las personas. Su CEO, Walt Bettinger, adoptó esa percepción de los negocios hace 35 años, mientras estudiaba en la Universidad de Ohio. En su examen final de Estrategia Comercial, el profesor le entregó una hoja en blanco, sin preguntas. “Nos dijo: ‘Les he enseñado todo acerca de los negocios excepto una Ren Zhengfei cosa: ¿cómo se llama la señora que limpia nuestro edificio?’”, recordó en una entrevista con Fortune. Bettinger no supo completar su nombre, y terminó reprobando el examen. Al terminar la clase, el profesor señaló que esa mujer había estado

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allí durante las 10 semanas de clase, pero nadie se había preocupado por conocerla. “Desde aquel momento cargo con esa lección: no se trata de que lo sirvan a uno, sino de servir a los demás”, apuntó. Cada vez más compañías buscan seguir ese norte.

De la idea a la acción Calificar el rendimiento de cada integrante de un equipo de trabajo, impulsar una división de tareas efectiva y motivar a las personas para que alcancen objetivos claros no suelen ser tareas sencillas. Para concretar esos anhelos, Linda Hill, profesora de Harvard Business School y coautora del libro Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader, plantea que el rol de un jefe debe ser el de “proveer una autonomía comprensiva, que sea apropiada a las capacidades de cada persona”. Desde que era una pequeña startup creada por estudiantes de Stanford, Google utiliza un sistema denominado OKR —por las iniciales en inglés de Objetivos y Resultados Clave— que permite organizar, ejecutar y medir la concreción de todo tipo de metas a lo largo de su cadena de mando. Google Ventures, el fondo de inversión de riesgo del conglomerado Alphabet, impulsa que las nuevas compañías en las que participa también utilicen este método.

Desde que era una pequeña startup, Google utiliza un sistema llamado OKR —por las iniciales en inglés de Objetivos y Resultados Clave— que permite organizar, ejecutar y medir la concreción de todo tipo de metas a lo largo de su cadena de mando.

Para armar un OKR se requiere al menos un objetivo principal (que debe ser, por definición, bastante ambicioso) y no más de cuatro resultados mensurables. El inversor John Doerr, responsable de que Larry Page y Sergey Brin adoptaran el sistema, utiliza como ejemplo el plan que seguiría el director general de un equipo de fútbol americano. Su objetivo será lograr que los accionistas ganen dinero, mientras que los resultados serán, por caso, ganar el Super Bowl y lograr un nivel de ocupación del 88% de las butacas del estadio. Esos indicadores se convertirán en objetivos para las segundas líneas del equipo de trabajo: el director técnico deberá definir otros resultados a lograr para obtener el campeonato, mientras que el jefe de marketing tendrá que impulsar medidas que hagan que más fanáticos compren abonos. Esa estructura de metas globales y resultados precisos puede aplicarse en orden para cada área y cada integrante de una organización.

John Doerr

El método OKR permite “ordenar el pensamiento, comunicar de manera precisa, establecer indicadores para medir los progresos y enfocar los esfuerzos”, explica Doerr. Las metas no deben ser demasiado extensas, de modo que al final de cada trimestre pueda hacerse una evaluación. La puntuación a alcanzar debe rondar el 65%; si se llega al 100% en un plazo tan corto, probablemente el objetivo haya sido demasiado sencillo. De todos modos, una calificación baja no

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Cambio De paraDigma Unir lo global con lo local: definir una estrategia corporativa que pueda dar cuenta de ambos contextos a la vez requiere de grandes esfuerzos. “Un proceso de este tipo permite desarrollar ventajas competitivas en una gran cantidad de mercados locales, pero exige un gran nivel de conocimiento, de modo tal que puedan entender verdaderamente cómo desarrollar fortalezas para servir mejor las necesidades de los consumidores”, explica Bill George en su libro Discover Your True North.

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consHarish Manwani, COO de Unilever, busca cons truir un modelo organizacional que produzca un balance entre ambas dimensiones. “No accreemos en aquello de ‘pensar local y ac tuar globalmente’, sino en lo contrario: actuar localmente y pensar de modo global. Nuestra compañía parte del entendimiento de las necesidades y los deseos de nuestros clientes, así como de sus culturas. Con esa base, utilizamos los desavastos recursos de Unilever para desa rrollar productos que satisfagan esas necesidades. Así es como obtenemos una ventaja competitiva por sobre los productores locales: estamos comBill George prometidos a llevar nuestra experiencia global a cada mercado”, indica.

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Las primeras plataformas de big data solo estaban destinadas a analizar la reputación en redes sociales. Hoy en día, su campo de acción se ha extendido a niveles inimaginables. Son una herramienta clave para la gestión diaria, así como para la definición de estrategias empresariales a largo plazo.

implica necesariamente una falla en la performance de un empleado. “Los OKR están relacionados con los objetivos de la compañía, y no son equivalentes a las mediciones de desempeño de personal”, aclara Rick Klau, líder del programa de Alianzas de Google Ventures.

Lluvia de datos “Los datos serán la mayor materia prima del futuro. Se convertirán en un recurso público como el agua, la electricidad y el petróleo”, aseguró Jack Ma, presidente del directorio de Alibaba Group Holding, al anunciar la instalación —en conjunto con Foxconn, otro conglomerado chino— de un nuevo data center en territorio estadounidense. “Gracias al uso de datos y a las capacidades crecientes de análisis computacional, la humanidad logrará cambios que van a dar vuelta cielo y tierra”, se esperanzó. Las primeras plataformas de big data estaban destinadas únicamente a analizar sentimientos y reputación en redes sociales. Hoy en día, el campo de acción se ha extendido a niveles prácticamente inimaginables, sirviendo como una herramienta clave tanto para la gestión diaria como para la definición de estrategias empresariales a largo plazo. Los sistemas de salud emplean herramientas de “analítica predictiva” cada vez con mayor asiduidad. Taipei Medical University, uno de los centros más importantes de Taiwán, utiliza un tablero de control unificado que procesa información diversa: desde aspectos financieros hasta indicadores sobre el número de profesionales que atienden en un momento determinado, el volumen de prescripciones dispensadas por los médicos y la cantidad de pacientes que retornan a los sanatorios tras su primera consulta. “El sistema ayuda a revelar problemas que antes quedaban ocultos o eran difíciles de descifrar. Así, podemos establecer alertas tempranas que nos permiten trabajar rápidamente sobre esas problemáticas y adoptar medidas preventivas”, asegura Ray-Jade Chen, CEO del hospital. Un enfoque similar es el de Express Scripts, una compañía que procesa más de 1.400 millones de recetas farmacéuticas al año en los Estados Unidos. Dave Tomala, su director de Analíticas Avanzadas, impulsa el uso de big data para mejorar los procesos de adherencia a los tratamientos. “En dolencias crónicas como la hipertensión, el colesterol alto o la diabetes, es crucial que los pacientes tomen la medicación exactamente como les fue prescripta”. A través de la plataforma SAS Enterprise Miner, Express Scripts puede identificar cuáles son los pacientes con problemas para mantenerse al día con sus medicamentos, para luego ofrecerles asistencia. “Dependiendo de la edad y del tipo de enfermedad, este sistema permite ahorrar entre US$ 1.500 y US$ 9.000 por paciente”, asegura Sharon Frazee, vicepresidenta de Análisis de la compañía.

Romper los silos ¿Cómo lograr que organizaciones con decenas de miles de empleados puedan integrarse y trabajar verdaderamente como un único equipo?

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Gillian Tett, doctora en antropología social y editora del Financial Times, plantea que el único modo de lograrlo consiste en destruir los compartimentos estancos que bloquean las estructuras mentales de las personas y alejan a los distintos departamentos de una compañía. En su último libro, The Silo Effect, Tett destaca casos como el de Sony, que creció exponencialmente tras el éxito del Walkman en la década de los ’80, pero no logró mantener ese nivel de innovación. Para la autora, la reestructuración de la empresa en más de 20 subdepartamentos mejoró la eficiencia corporativa en una primera instancia, pero generó trabas en la colaboración interna y provocó rispideces en áreas que empezaron a competir entre sí. De ese modo, la conversión del Walkman a la era digital fue fallida: diversas áreas crearon varios prototipos en vez de trabajar en conjunto. “No pudieron colaborar y terminaron ‘matándose’ unos a otros”, explicó en una entrevista con la BBC. El iPod de Apple, incubado en una cultura corporativa completamente opuesta, terminó imponiéndose con velocidad en el mercado. La crisis de la industria automovilística también refleja los inconvenientes de esas estructuras aisladas. Para Karl Ludvigsen, ex vicepresidente de Ford Europa, los “silos” en las empresas del sector “provocan un sinfín de dolores de cabeza a los clientes”. Sobre el caso de Volkswagen, hoy envuelta en un escándalo por los sistemas de ocultamiento de emisiones de gases insertados en sus coches diésel, Tett razona que los funcionarios de la empresa “estaban tan metidos en sus silos mentales y estructurales, que quedaron atrapados en una perspectiva limitada y no pudieron adoptar un enfoque común sobre lo que sucedía”. Tett aclara que, en algunas ocasiones, mantener a un equipo alejado del resto de la organización puede ser útil. “Un grupo de bomberos altamente entrenados será mucho más efectivo a la hora de combatir incendios que un conjunto de amateurs”, escribe en el libro. En el caso de Sony, el hecho de que la filial que desarrolló la PlayStation funcionara como un “silo” separado del resto de la compañía fue esencial para que pudiera desarrollarse correctamente.

Uno más uno La diversidad y la igualdad de género siguen siendo materias pendientes, tanto en naciones en vías de desarrollo como en las economías más avanzadas del mundo. Hillary Clinton, la candidata demócrata que tiene grandes posibilidades de convertirse en la primera presidente mujer de la historia estadounidense, escribió en su blog de campaña un análisis sobre las diferencias que hoy existen entre géneros en su país. En promedio, el salario de una mujer hispana es de apenas el 54% de la paga de un hombre de tez blanca. “Hay más mujeres sostenes de hogar que

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nunca antes en la historia, pero siguen recibiendo peores ingresos que los hombres”, aseguró. “Estamos iniciando un debate que estuvo postergado demasiado tiempo sobre las barreras que las mujeres deben sortear en los ámbitos de trabajo, pero es momento de que estas temáticas se trasladen a verdaderos cambios organizacionales y de políticas públicas”, reclamó James Manyika, director del McKinsey Global Institute, al anunciar los resultados de un informe producido por ese organismo. Según el documento, el PBI mundial podría crecer en US$ 12 billones para 2025 si todos los estados alcanzaran los niveles de paridad de género de los países que hoy en día ostentan la mejor performance en cada región. La desigualdad se observa también en el mundo de las startups. Un estudio del sitio The Information y la firma de capital semilla Social Capital descubrió que el 91,8% de los directores de fondos de inversión de riesgo son de sexo masculino. “Hay prejuicios arraigados sobre las mujeres emprendedoras: que no saben negociar con la fortaleza de los hombres, que se pierden en los números o que no tienen tanta pasión cuando hacen una presentación ante posibles inversores”, resalta Susana García-Robles, cofundadora de la plataforma WeXchange. “Hace unos años nos dimos cuenta de que no había muchas compañías que tuvieran emprendedoras a su cargo. Nos llamó la atención. Mi tesis es que a las mujeres les faltan mentores más profesionales que las incluyan en un mundo que ha sido de hombres”, agrega. Joelle Emerson, CEO de Paradigm, una agencia de recursos humanos especializada en diversidad, plantea que la igualdad puede alcanzarse a través de una meritocracia efectiva. “Las empresas deben tomar medidas para que los procesos de reclutamiento y ascensos sean más objetivos”, explica. Métodos como las “audiciones ciegas” —originalmente implementadas en las grandes orquestas, cuyos directores solo escuchan una interpretación antes de conocer al músico que la llevó a cabo— eliminan preconceptos, hacen florecer la diversidad y desembocan en mejores resultados de negocios. z

La diversidad y la igualdad de género siguen siendo materias pendientes, tanto en naciones en vías de desarrollo como en las más avanzadas del mundo. “Hay más mujeres sostenes de hogar que nunca, pero siguen recibiendo peores ingresos que los hombres”, escribió Hillary Clinton en su blog de campaña.

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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Escuchar, colaborar y predecir POR ADAM GRANT

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os líderes deberán aprender a escuchar mejor. Muy pocos lo hacen; de hecho, es común que se los elija por su capacidad de hablar. Como escribió Susan Cain en Quiet, solemos buscar a la persona que habla mejor, cuando lo cierto es que no hay correlación alguna entre hablar bien y tener las mejores ideas.

Nos estamos dando cuenta de que necesitamos líderes que sepan escuchar y considerar distintas opiniones, tanto de los empleados como de los clientes y otros grupos. Y, a partir de consolidar toda esa información, ser capaces de encontrar la solución más favorable al problema que enfrentan, o descubrir cuál es la manera de generar una disrupción en el mundo sin que esa disrupción nos sorprenda. Entre las habilidades de escucha, la más importante es detectar a los empleados proactivos, los que toman la iniciativa, aportan soluciones y desfían el statu quo. Muchos líderes, en especial los extrovertidos, evitan incluir a personas proactivas en sus equipos porque les quitan protagonismo. Quieren ser el centro de atención. Los líderes introvertidos, en cambio, preguntan, escuchan y detectan las buenas ideas de su gente. Esta actitud trae consigo dos beneficios: por un lado, consiguen más información y datos de sus equipos; por el otro, las personas se sienten apoyadas y motivadas, en vez de rechazadas.

“Entre las habilidades de escucha, la más importante es detectar a los empleados proactivos, los que toman la iniciativa, aportan soluciones y desafían el statu quo.”

Otra tendencia que se intensificará entre los líderes exitosos en los próximos cinco años es la colaboración. Según Rob Cross, profesor de la Universidad de Virginia, necesitamos “Chief Collaboration Officers”. En el día a día de las organizaciones hay equipos trabajando en simultáneo, reuniones de trabajo, grupos que cambian de roles, y es fundamental que alguien los apoye y facilite la colaboración de todos. La mayor parte de esa responsabilidad le corresponde al departamento de Recursos Humanos, y en menor medida al área de sistemas, que es la encargada de manejar el software de comunicaciones. Pero hace falta un líder que se dedique específicamente a buscar los espacios de interacción, a detectar a quiénes no se están conectando y deberían hacerlo; un líder que identifique a quiénes no colaboran entre sí y los aliente a poner en práctica esa cualidad. Por otro lado, los líderes están obligados a perfeccionar su capacidad de predecir el futuro. El mundo cambia más rápido que nunca, es cada vez más caótico, y los mejores líderes serán quienes tengan la habilidad de ver más allá o con mayor anticipación que los demás. Porque si son capaces de prever a 10 años, en vez de cinco, e imaginar cómo será el futuro en la próxima década, podrán detectar las oportunidades y los problemas que hay por delante. Ya lo dijo Alan Kay, uno de los pioneros de la computación: “La mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”. En consecuencia, si un líder puede ver qué se avecina, estará en condiciones de encarar acciones para que el futuro sea favorable. z

Adam Grant es profesor de la Escuela de Negocios Wharton y autor del libro Give and Take.

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Una nueva generaci贸n de clientes, nuevas estrategias de comercializaci贸n y hasta nuevos tipos de agencias: todo parece estar en revoluci贸n en la industria de la publicidad. POR IGNACIO GUEBARA

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na plétora de dispositivos móviles invade cada rincón de los centros urbanos de todo el mundo. Esos aparatos, que cuentan con la capacidad antes inimaginada de conectarse al instante con otros objetos en cualquier punto del planeta, son a la vez causa y consecuencia de un cambio de paradigma aún más grande: día a día, las personas reconfiguran el modo en el que se relacionan entre ellas.

Esa transformación afecta también las formas en que las marcas buscan vincularse y dialogar con los consumidores, y nada parece indicar que esa evolución vaya a detenerse en el futuro cercano. “La complejidad del marketing moderno solo va camino a complejizarse cada vez más”, aseveró Noah Brier, cofundador de la software factory Percolate, en un reportaje de la revista Fast Company. Desde la reducción de los ciclos de desarrollo de productos hasta la reconversión de las agencias de publicidad en hubs de estrategia, todo el ecosistema del marketing parece verse obligado a cambiar para seguir a flote.

Llegan las “agencias Uber” El diagnóstico fue tajante: “Necesitamos renombrar a las agencias creativas porque hacen creer a las personas que la creatividad es un reservorio, un espacio que busca preservar un departamento creativo o a un director creativo dentro de esas autodenominadas agencias de publicidad, y no es así”. Quien se expresa con semejante determinación está lejos de ser un joven emprendedor o un recién llegado a la industria publicitaria: se trata de Sir Martin Sorrell, fundador y CEO de WPP, el pulpo que controla agencias de la talla de Ogilvy & Mather, Young & Rubicam, Mindshare y Burson-Marsteller. “De hecho, el 75% de nuestros ingresos provienen de cosas que Don Draper no podría comprender”, remata. En una entrevista abierta durante la Advertising Week de Nueva York, a finales de septiembre, Sorrell identificó como sus competidores directos a empresas tan disímiles como Salesforce, Oracle, Accenture e IBM, que permiten gestionar grandes volúmenes de datos y ayudan a impulsar la automatización de procesos que hasta hace poco tiempo requerían presencia humana, como la compra de medios. Para el CEO, las agencias se ven afectadas al mismo tiempo por dos factores distintos: las compañías disruptivas, como Facebook o Google, y las que basan su modelo de negocio en el “costo cero”. “En el medio, uno trata de hacer funcionar una empresa. La presión es enorme. El talento siempre ha sido el diferenciador tradicional de las agencias, y lo sigue siendo”, agrega Sorrell. Clive Sirkin, CMO global de KimberlyClark, parte de esa visión para impulsar

Noah Brier

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OchO términOs clave Clickbait Define a los títulos de artículos en sitios web que no son autoexplicativos, sino que buscan forzar al usuario a hacer clic en ellos.

CPV Costo por visualización de video, como forma de comercialización de publicidad alternativa a los clásicos CPM (costo por mil impresiones de un anuncio) y CPC (costo por cada clic).

H2H Relaciones comerciales “de humano a humano”. El término fue acuñado en oposición a los tradicionales B2B (de empresa a empresa) y B2C (de empresa al consumidor).

Inbound marketing A diferencia del “outbound marketing”, por el cual las marcas salen a buscar a sus posibles clientes, el inbound marketing busca ayudar a las personas a acercarse directamente a la marca para conocer sobre sus productos o sobre su filosofía corporativa.

Owned Media Propiedades digitales (sitios web, blogs, entre otros) que pertenecen a la marca. Se opone a los conceptos de “paid media” (espacios publicitarios pagados) y “earned media” (otros espacios “ganados”, como conversaciones en redes sociales).

Retargeting La acción de presentar anuncios sobre un producto o servicio a los usuarios que visitaron anteriormente el sitio web de esa marca pero no llegaron a registrarse o efectuar una compra.

RTB “Real-time bidding”, el nombre que reciben los sistemas de puja automática de precios de inventarios de publicidad en sitios web, determinando instantáneamente qué aviso se publica en una posición determinada y a qué precio.

SERP Iniciales de “Search Engine Results Page”, o “página de resultados del motor de búsqueda”.

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un “modelo Uber” de la publicidad, en el que las agencias tradicionales se conviertan en think tanks capaces de aportar experiencia y desarrollar grandes ideas, cediendo la ejecución a terceros. La justificación no es solo en términos creativos, sino también de costos: para Sirkin, “la realidad actual es caótica e impredecible”, razón por la cual una plantilla de cientos de empleados se vuelve demasiado extensa para una agencia promedio. El “modelo Uber” comenzó a aplicarse, aunque a paso lento, en algunas campañas de Kimberly-Clark en los Estados Unidos. “Messages Of Care”, una acción lanzada a mediados de año para Kleenex, una de las marcas insignia de la compañía, fue desarrollada por una pequeña “boutique creativa” de Chicago, en tanto que la ejecución corrió por cuenta de gigantes como JWT y VML, ambos parte de WPP. La pieza más exitosa, un video denominado “Unlikely Best Friends” (“Los mejores amigos inimaginados”), fue desarrollada por otro gigante: el Creative Shop de Facebook.

Más allá del banner

“El talento siempre ha sido el diferenciador tradicional de las agencias, y lo sigue siendo”, dice Sir Martin Sorrell, fundador y CEO de WPP. Y agrega: “Pero el 75% de nuestros ingresos provienen de cosas que Don Draper no podría comprender”.

En la década de los ’80, la irrupción de la televisión paga se basó en una idea simple, aunque no por eso menos efectiva: que los usuarios acepta aceptarían abonar una cierta cantidad de dinero a cambio de desterrar los cortes comerciales de la pantalla. A 30 años de aquel argumento de venta, prácticamente no queda canal de TV sin espacio publicitario, pero acueraquella vieja idea volvió a cobrar vida en un nuevo medio. De acuer do con un estudio realizado por Adobe y la consultora PageFair, 198 millones de usuarios utilizan adblockers, esas aplicaciones que —instaladas como extensiones en navegadores como Chrome— eliminan los banners de todos los sitios web. Durante casi una década, los adblockers fueron gratuitos, pero a mediados de 2015 un nuevo jugador decidió modificar el modelo de negocio. Peace, desarrollada por el programador estadounidense Marco páArment, permitía por primera vez eliminar la publicidad de las pá ginas visualizadas en un iPhone, previo pago de US$ 2,99. “La teoría del contrato implícito, según la cual debemos ver anuncios a cambio de contenido gratis, es falsa, simplemente porque no podemos revisar naveesos términos con anticipación. Cuando uno hace clic en un link, el nave gador carga, ejecuta, transfiere y envía información tal y como lo solicita el dueño del sitio”, escribió Arment en su blog. “Nuestros datos, nuestro tiempo, nuestra privacidad y la vida de nuestra batería son entregados en conun cheque en blanco”, reclamó. Contra algunos pronósticos, Peace se con virtió rápidamente en un éxito. Sin embargo, su creador decidió eliminarla a los pocos días, justificando su decisión en las críticas de índole ético que recibió por parte de la industria publicitaria.

Sir Martin Sorrell

Muerta Peace, el problema está lejos de solucionarse: el App Store sigue ofreciendo al menos una decena de adblockers similares, y la oferta de apps similares para equipos de escritorio es aún más extensa. Por eso, diversos actores publicitarios plantean que el gran reto reside en cómo convertir a los anuncios en Internet en objetos más amigables y menos invasivos, de modo que el uso de adblockers se vuelva innecesario. “Tanto los medios como los equipos de marketing deben comenzar a

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valorar la experiencia del usuario de la misma manera en que valoran los ingresos. Es hora de que todos los actores vean a sus clientes y usuarios como algo más que simples medios para obtener un fin”, define Patrizio Spagnoletto, CMO de la agencia californiana SteelHouse. El modo en el que ese dilema se convertirá en realidad es aún un misterio.

Transparencia al extremo “Caro… pero el mejor”, se ufanaba un fabricante argentino de televisores en sus comerciales de finales del siglo pasado. El paso del tiempo modificó profundamente la relación entre los consumidores y las marcas, al punto que un precio alto o un local atractivo ya no aseguran confianza o lealtad en el momento de la compra. Así, la honestidad se convirtió en un factor clave a la hora de convertir a extraños en clientes, y a clientes en fans de un producto o servicio. “Las personas buscan mayor engagement por parte de las marcas, y serán aún más exigentes en su búsqueda de la transparencia. Las marcas genuinas, que crean verdadero valor, serán recompensadas; las que no sean transparentes en sus tratos con los consumidores, en cambio, están condenadas a un futuro de perdición”, graficó Daniel Newman, CEO de la agencia de content marketing BroadSuite, en una columna de la revista Forbes. “La evidencia sugiere que lo mejor es abrirse al público y decir: ‘Así somos, con todos nuestros defectos’”, agregó Leslie John, profesor de Harvard Business School.

“Las marcas genuinas, que crean verdadero valor, serán recompensadas; las que no sean transparentes en su trato con los consumidores, en cambio, están condenadas al fracaso”, dice Daniel Newman, CEO de la agencia de content marketing BroadSuite.

En una industria tradicionalmente opaca en sus procesos de formación de precios, la de la indumentaria, una serie de startups desarrolla estrategias de marketing basadas en la transparencia absoluta a la hora de exarevelar sus costos. Everlane, un sitio de e-commerce fundado por un exa nalista de un fondo de inversión, incluye en cada página una infografía que indica el valor real de cada producto y el precio de venta de esa misma prenda en un comercio tradicional. Para un vestido corto de seda, por caso, se indica un costo de producción de US$ 38 comerentre materiales, salarios, fletes y aduanas. Everlane lo comer cializa a US$ 98, casi US$ 100 menos que en una tienda física. Oliver Cabell, una startup que produce y vende carteras de diseño en la web, define sus precios como “honestos”. En su sitio, la marca incluye gráficos que abren los costos de producción. “Queremos eliminar el misterio de los precios en las carteras, y poder decir: ‘Hey, vamos a mostrarles cómo es todo por dentro’”, asegura el CEO de la compañía, Scott Gabrielson. “Diseñamos internamente y nos relacionamos directamente con las fábricas; el modelo de negocio está estructurado para aportar tanto valor como sea posible.”

Daniel Newman

Un abordaje opuesto fue impulsado por Jet.com, un club de compras online que logró obtener US$ 225 millones de inversión con una propuesta gallamativa: vender productos con ga nancia cero, limitando sus ingresos al cobro de una membresía anual a

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en cifras 5,6

Horas pasa por día un adulto en Internet. (Fuente: eMarketer)

6.000 millones

De reproducciones de video diarios en Snapchat, el triple que hace tres meses.

9,99

Dólares es el costo del abono mensual de YouTube Red, el servicio premium sin publicidad.

Aplicaciones en promedio tienen instaladas los usuarios de smartphones latinoamericanos (Fuente: comScore/IMS)

32%

Se redujo la cantidad de horas que miran televisión los jóvenes de 18 a 24 años en los Estados Unidos entre 2010 y 2015 (Fuente: Nielsen)

25.100 millones

De dólares se invertirán exclusivamente en medios sociales en todo el mundo durante 2015.

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sus usuarios. Sin embargo, a solo tres meses de su lanzamiento, Jet revirtió la decisión, eliminando la cuota de ingreso y agregando un pequeño margen en cada venta. Una demostración de que el camino hacia la transparencia en los negocios sigue siendo de prueba y error.

Adiós al focus group Joy Howard, CMO de la compañía de audio digital Sonos, recordó en un panel de la Advertising Week de Nueva York el momento en el que decidió que los focus groups se habían convertido en una herramienta inútil, al menos para analizar los intereses de los millennials. “No podíamos lograr que hablaran sobre ellos, sus deseos o sus expectativas”, explicó. “El método ya no servía.” Con un pasado en líderes del retail como Patagonia o Converse, Howard plantea que las nuevas generaciones se relacionan con las marcas de un modo absolutamente opuesto al que lo hacía la Generación X. La tapa de Nevermind, el mítico disco de Nirvana en el que un bebé nada hacia un billete de un dólar, es para la ejecutiva la imagen que resume a la perfección ese cambio de paradigma. “El idealismo de la Generación X no se parece en nada al cinismo de los millennials. Para éstos, el marketing es nativo”, explicó. ¿Cómo entender, entonces, a un nuevo tipo de consumidor sin apelar a los grupos focales, hasta hoy una herramienta básica de la investigación de mercado? Según Howard, el primer paso es confiar en el instinto, aunque con reservas. “La única vez que cometí errores fue cuando confié demasiado en mi instinto personal, sin pensar en el instinto de la marca. No hay que hacer lo que le gusta a uno, sino lo que a la marca le sentará mejor”, explicó en una entrevista al sitio especializado Digiday. heLos especialistas en la materia destacan como alternativas el uso de he rramientas de escucha activa, basadas en comentarios que los usuarios escriben en redes sociales, y de plataformas “etnográficas”, mediante las cuales es posible lograr que los consumidores realicen acciones puntuales a través de la web, brindando información valiosa.

Oliver Cabell, una startup que produce y vende carteras de diseño en la web, define sus precios como “honestos”. “Queremos eliminar el misterio de los precios en las carteras, y poder decir: ‘Vamos a mostrarles cómo es todo por dentro’”, asegura Scott Gabrielson, el CEO de la compañía .

Una de las empresas que utilizó este tipo de acciones es P&G: invitó a un grupo de mujeres a descargar una app y subir imágenes y textos relacionados con los objetos o lugares que consideraran placenteros. “Las fotos recibidas, que mostraban un césped recién cortado o una figura de plastilina, se alejaban de las esencias que tradicionalmente se asocian con los desodorantes. Ese insight llevó al desarrollo de una submarca denominada Secret Destinations, cuyos aromas evocaban ese tipo de situaciones. No solo el tiempo de salida al mercado fue mucho menor al acostumbrado, sino que las ventas fueron récord”, subrayó Julie Wittes Schlack, de la consultora Communispace, a Harvard Business Review.

El poder de los robots Scott Gabrielson

Las herramientas de marketing digital se convirtieron en una necesidad básica para hacer

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negocios: términos como SEO, social media management o content marketing se han instalado, en mayor o menor medida, en el vocabulario diario de ejecutivos y emprendedores de todo el mundo. A pesar de esa popularidad creciente, el dominio absoluto de plataformas diversas es una habilidad reservada para pocos, y solo un puñado de organizaciones logra extraer de esas fuentes información clave para corregir y expandir sus estrategias de negocios, sin ampliar excesivamente los recursos humanos afectados a la tarea. La solución a ese cuello de botella parece estar dada por los servicios de “marketing automation”, que permiten relacionar herramientas disímiles para generar análisis consistentes y ejecutar acciones de forma automática. “Un sistema de analíticas web será inexacto si, por ejemplo, los perfiles de redes sociales no ‘dialogan’ con el blog corporativo para identificar cuántos visitantes provinieron de cada plataforma”, escribe Vladimir Nagin, experto en marketing digital, en su perfil de LinkedIn. “Si bien algunos servicios de SEO aseguran que tienen la precisión suficiente como para identificar desde dónde llega el tráfico, el tiempo humano que requiere revisar esos datos para encontrar esas fuentes es tan tedioso que utilizar una plataforma que conecte esas cifras será siempre más económico”, agrega.

Joy Howard

Uno de los usos más efectivos de los sistemas de automatización tiene que ver con un viejo aliado del marketing digital: los envíos masivos de correo electrónico. Los algoritmos permiten definir parámetros de segmentación de bases de datos, así como de análisis del comportamiento de lectura de los mensajes enviados, creando la posibilidad de enviar correos personalizados a clientes según la instancia de compra o la región geográfica en la que se encuentren, reduciendo los márgenes de error. El empleo de estas herramientas va más allá que el solo análisis de datos. Coca-Cola, por caso, utilizó información de diversas fuentes como base para la campaña “Share A Coke”, en la que insertó los 250 nombres de pila más populares entre los millennials norteamericanos en las latas de gaseosa. El éxito de la acción (que revirtió 11 años de ventas decrecientes en ese mercado) llevó a la compañía a extender la idea a nivel mundial, y a valerse de recursos similares para otros productos de su portfolio. La iniciativa “Stay Extraordinary”, que utilizó algoritmos para fabricar 2 millones de botellas con diseños únicos en

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cada caso, generó aumentos en las ventas y en la recordación de marca de Diet Coke en Israel.

La búsqueda vuelve a ser reina La presencia en redes sociales y la publicidad de display (basada en anuncios gráficos o de rich media en sitios web y aplicaciones) fueron las grandes vedettes del marketing en Internet durante el último lustro. A paso lento, pero impulsado por los cambios en el comportamiento de los usuarios y el surgimiento de nuevas herramientas tecnológicas, los buscadores vuelven a ocupar un lugar aún más preponderante en la atención de los especialistas. La primera carta con la que juegan tanto Google como Yahoo! y Bing es la inserción de videos patrocinados en los resultados de búsqueda. En el caso de Google, los anuncios se reproducirán automáticamente o se mostrarán como pequeñas imágenes de vista previa, que se convertirán en videos cuando el usuario haga clic. Estas novedades, que los tres grandes motores de búsqueda buscan aplicar casi en simultáneo, marcan una reafirmación de la tendencia de crecimiento de la publicidad web en video, iniciada hace más de un año por Facebook. Del otro lado del mostrador, las clásicas tareas de optimización del contenido web —para que aparezca de forma orgánica en las primeras posiciones de los buscadores— empiezan a considerar a un nuevo tipo de usuario… no precisamente humano. Los asistentes virtuales como Siri, Cortana y M —de Apple, Microsoft y Facebook, respectivamente— funcionan como intermediarios entre el usuario y los motores de búsqueda, y su comportamiento es bien distinto al de una persona de carne y hueso: no recorren distintas páginas en busca de una respuesta compleja a una pregunta, sino que intentan proveer un resultado inmediato y exacto.

Coca-Cola utilizó información de diversas fuentes como base para la campaña “Share A Coke”, en la que insertó los 250 nombres de pila más populares entre los millennials norteamericanos en las latas de gaseosa. El éxito de la acción revirtió 11 años de ventas decrecientes en ese mercado.

Si bien la cuota de mercado de los asistentes virtuales sigue siendo baja, diversos analistas de marketing digital recomiendan prestar atención a la forma en que esas herramientas recopilan y presentan información, de modo tal que cualquier sitio web esté correctamente preparado para recibir ese tipo de consultas. Incluir más fotos y videos en cada página, reducir la cantidad de información básica que se publica y utilizar textos que se asemejen al formato de preguntas y respuestas son algunas de las recomendaciones que se indican a la hora de producir contenido “assistant-friendly”. z © WOBI

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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El contrapeso de lo pequeño Por Martin LindstroM

Martin Lidstrom

n 2013, después de analizar miles de millones de datos, en Google creyeron que habían descubierto una relación entre el número de usuarios que realizaban búsquedas sobre la gripe y la cantidad de personas que iban a contraer esa enfermedad. El supuesto hallazgo conmocionó al sector de la salud en los Estados Unidos, que siempre había lidiado con el delicado equilibrio entre oferta y demanda. Cada vez que irrumpía la gripe, los médicos se quedaban sin suficientes remedios. Pero de repente, gracias a la recolección masiva de datos, Google les prometía una predicción del brote con cuatro días de anticipación. La historia, sin embargo, terminó dando un giro inesperado. En realidad, lo que ocurría era que mientras se propagaba una epidemia, al mismo tiempo se extendía el miedo, lo cual impulsaba en la gente el deseo de saber más. Los centros de control de enfermedades, luego de recibir reportes de millones de médicos, llegaron a la conclusión de que los pronósticos de Google tenían brutales sobreestimaciones. A veces, el que se encandila con la estadística deja de ver la causalidad. La cantidad de datos recogidos en los últimos dos años supera lo recolectado por el ser humano en todo el período anterior de su historia sobre la Tierra. Ni siquiera se salvan los juguetes. ¿Han visto la nueva Barbie WiFi de Mattel? La muñeca interactúa con la niña, le pregunta sobre su estado de ánimo y registra todas las conversaciones en la nube. Probablemente esa información le resulte interesante a alguien, pero al final del día cabe preguntarse: ¿quién, y de qué manera, usará ese contenido? Hay inmensas cantidades de datos, pero hace falta un contrapeso... y quizás resida en lo pequeño. Recientemente me reuní con el CEO de una de las mayores compañías de bienes de consumo del mundo, quien puso a mi alcance algunos resultados de una gigantesca investigación que incluía una larga serie de encuestas a 17.000 consumidores. Además, había previsto visitar esa tarde conmigo, al azar, dos casas de consumidores. Esas dos entrevistas eran apenas representativas del enorme universo de clientes, y conformaban una ínfima muestra, en comparación con aquellas masivas encuestas. Al día siguiente, sin embargo, en la reunión trimestral de la compañía, el CEO pasó 30 minutos describiendo lo que había aprendido en nuestra breve interacción cara a cara con la gente, y lo que la empresa debía

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hacer para responder a las tendencias que habíamos observado. No hizo referencia alguna al estudio de los 17.000 consumidores. Fue como si las encuestas se hubieran desvanecido... junto con las 17.000 personas. después de haber trabajado para algunas de las marcas más famosas del mundo, utilizando desde datos masivos hasta investigaciones de neurociencia para revelar secretos de los consumidores, me he dado cuenta de que lo minúsculo puede resultar tan valioso como lo enorme. La información pequeña, inusual, a veces aparentemente irrelevante, si es interpretada de manera correcta, puede proporcionar ideas que revolucionen a toda una organización. Hace 15 años, LEGO experimentó la mayor crisis de su historia. El entretenimiento basado en pantallas estaba capturando la mirada de los niños, y los datos masivos anunciaban la llegada de la gratificación instantánea para una generación de jóvenes que, tarde o temprano, verían su capacidad de concentración reducida a cero. El panorama implicaba un tremendo desafío para LEGO. ¿Tendrían los niños del mañana la paciencia requerida para pasarse horas construyendo un castillo con diminutos ladrillos? La estrategia de la empresa fue lanzar bloques de construcción más grandes, que permitían llevar a cabo la edificación en minutos. Para desilusión de LEGO, no obstante, las ventas siguieron desplomándose. ¿Qué había salido mal? La respuesta no se hallaba en las grandes bases de datos, sino en el dormitorio de un niño alemán de 11 años de edad. Cuando le pidieron señalar aquello de lo que estaba más orgulloso, sorprendió a todos. Apuntó su dedo en dirección a un par de zapatillas viejas y explicó que el desgaste demostraba que él era el mejor skater en la ciudad. Esas gastadas zapatillas encarnaban la prueba real de su talento con la patineta.

“La información pequeña, inusual, a veces aparentemente irrelevante, si es interpretada de manera correcta, puede proporcionar ideas que revolucionen a toda una organización.”

juguetes deben alimentar ese sueño. segundo, esa pasión por el dominio es una poderosa fuerza motivadora, que vuelve irrelevante el tiempo invertido en alcanzarlo... así como el tamaño de los ladrillos. Gastar cientos de horas perfeccionando movimientos en una tabla sobre ruedas no difiere de dedicarle cientos de horas al armado de una nave espacial. Las conclusiones derivadas de los datos masivos habían conducido a LEGO por la senda equivocada. En cambio, la información sutil le otorgó un conocimiento del que ninguna otra compañía del rubro había tomado conciencia. Ahora, quien abra un paquete de LEGO verá que los ladrillos volvieron a ser diminutos. También notará que el dominio y la maestría es el tema de cada caja. Hoy, LEGO es la empresa de juguetes más grande del mundo. A lo largo de mis años como consultor, las mejores observaciones que he aportado rara vez han provenido de datos masivos. Es más bien el entendimiento de lo que le sucede al consumidor, logrado a partir de visitar el hogar del cliente, lo que va dándoles forma a las marcas verdaderamente innovadoras. En honor a la verdad, ya no soy un experto en marcas. Me considero un “investigador forense del adn emocional”. Voy buscando pistas en datos pequeños que los competidores raramente advierten; no solo porque se trata de pistas casi imperceptibles, sino porque los demás están demasiado ocupados devorando datos y buscando correlaciones... lo cual, por lo general, los lleva a perder de vista la causalidad. z

sobre la base de esa entrevista de dos horas con el chico alemán, LEGO arribó a dos conclusiones que definieron el futuro de la corporación. En primer lugar, a los niños les encanta ser dueños de su universo, por lo cual todos los

Martin Lindstrom es autor de seis libros que integraron las listas de best-sellers de The New York Times y The Wall Street Journal, incluido Buyology, publicado en 2008. Es asesor de marca e innovación de numerosas empresas de Fortune 500, como LEGO, PepsiCo, red Bull, Estée Lauder, P&G, nestlé y the Walt disney Company. su próximo libro, Small Data, saldrá en febrero de 2016.

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Sobre la

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Los “wearables” acortan la distancia entre la tecnología y el cuerpo. Se integran a nuestra vida cotidiana a través de la vestimenta y los accesorios. Misfit es un emprendimiento pionero en este rubro. ENTREVISTA DE MARíA ELIzALDE

Sonny Vu es vietnamita. A los seis años se mudó a los Estados Unidos con sus padres. De ese hogar de inmigrantes aprendió los valores principales que lo llevaron a la cima: la cultura del trabajo esforzado, la disciplina y la ambición de superarse constantemente. Ecléctico y multifacético, tomó la decisión de estudiar diseño; pero ante la desaprobación de sus padres, abandonó la carrera y se graduó en matemáticas en la Universidad de Illinois. “El arte y el diseño fueron mi primer amor”, confiesa el joven asiático, quien más adelante obtuvo un doctorado en lingüística en el Massachusetts Institute of Technology. Pero un concurso universitario en el que tenía que preparar un plan de negocios cambiaría su vida para siempre. “Descubrí cuál era mi verdadera pasión”, asegura. Y luego de poco menos de un año de experiencia en Microsoft, decidió que era el momento de dar el salto emprendedor.

A finales de 1999 fundó FireSpout, una empresa de software de lenguaje natural que al poco tiempo vendió a un gran buscador de Internet. En 2001 creó AgaMatrix, compañía que inventa, fabrica y comercializa una serie de productos de monitoreo de glucosa en sangre y control de la diabetes. “Le dediqué diez años a AgaMatrix —dice Vu—, y aprendí grandes lecciones sobre cómo construir una compañía sólida.” Siempre en búsqueda de nuevos desafíos, hace cinco años conoció a John Sculley, ex CEO de Apple y Pepsi. Se hicieron grandes amigos y, pronto, surgió la idea de encarar algo juntos. Al proyecto se sumó Sridhar Iyengar, socio de Vu en AgaMatrix. Y los tres decidieron incursionar en el mercado de los wearables y las casas inteligentes, segmentos dinámicos y en constante cambio. A partir de entonces, con Misfit Wearables, comenzó el clásico proceso de startup: primero en el departamento de Vu, hasta que el crecimiento obligó a buscar un lugar más grande. Y desde hace seis meses tiene nueva sede en Burlingame, una ciudad cercana a San Francisco, en California, donde WOBI entrevistó a Sonny Vu. Misfit, que significa “inadaptados”, es un nombre poco común para una empresa de tecnología. ¿Por qué lo eligieron? Fundamos la empresa el 5 de octubre de 2011, el mismo día que murió Steve Jobs. En ese momento recordamos el famoso comercial que Apple lanzó en 1997, titulado “Piense diferente”, cuyo lema era “Brindemos por los locos, los inadaptados, los rebeldes”. Y de inmediato surgió el nombre de nuestra compañía, en homenaje al creador de Apple. Intentamos ser coherentes con esa idea, y hacer las cosas de una forma diferente.

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“ lo d c

Sonny Vu

¿Cuáles son las ventajas competitivas de Misfit? Nos dedicamos a producir wearables y dispositivos para casas inteligentes, concebidos para que la gente tenga una vida más activa y confortable, y un mejor descanso. Nuestro gran diferencial es el diseño, en el que pusimos el foco para fabricar productos sencillos, elegantes y portátiles, que a las personas les guste llevar puestos. La segunda ventaja fue la batería, que en la mayoría de los wearables tiene una duración máxima de tres días. La nuestra, en cambio, dura seis meses. Desde el primer producto, Shine —un monitor de actividad y sueño que brinda a los usuarios, a través de una aplicación para iOS y Android, información sobre cuánto se ejercitan y cómo duermen—, la concebimos como la pila de un reloj, que se cambia solo dos veces al año. Además, es resistente al agua a 50 metros de profundidad. En el merca-

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Lecciones aprendidas, según sonny Vu “John sculley me aconsejó que siempre contrate a personas que me agraden. De inmediato pensé que para él debía haber sido fácil, porque todo el mundo quería trabajar en Apple. Sin embargo, más tarde descubrí que tenía razón: es crítico elegir a los empleados que se adapten al equipo.” “La confianza es oro puro. Las habilidades se adquieren, la confianza no.” “En mis tres emprendimientos tuve, muchas veces, resultados adversos. Esos fracasos me dejaron grandes enseñanzas.” “En las reuniones siempre hay alguien que se destaca por hablar más que el resto. Pero lo aconsejable es prestar atención a quienes tienen cierta sabiduría, que muchas veces son los más tímidos o discretos. Ésa es la cultura que aprendí a fomentar: escuchar a los sabios.” “Li Ka-shing, uno de los empresarios más respetados en Asia y mi mentor preferido, me enseñó que en los negocios hay que dar primero y tomar después.”

Shine

do hay pocos wearables con esta característica. Los nadadores, por ejemplo, son fanáticos de Shine. ¿Qué estrategia aplicaron para el lanzamiento del Shine? Para testear la viabilidad del producto, en 2012 tomamos la decisión de hacer una campaña de crowdfunding en Indiegogo. Superamos el objetivo de US$ 100.000 en menos de 10 horas. A las pocas semanas alcanzamos la cifra de US$ 850.000 y lo lanzamos al mercado a finales de 2013. En un año llegamos a 51 países, 20.000 tiendas y 1 millón de unidades vendidas. Los resultados nos sorprendieron. La otra estrategia fue establecer alianzas con marcas como Coca-Cola, Victoria Secret y Swarovski. El objetivo era contar una historia interesante y ampliar el nicho a un público que no usaba wearables. En cada caso, la comunicación tuvo metas precisas. Con el Coca-Cola Red Shine, por ejemplo, apuntamos a transmitir que el movimiento es felicidad, que hacer actividad física es sinónimo de alegría. A su vez, mediante el acuerdo con Victoria Secret Pink, la línea deportiva de la compañía de lencería, nos centramos en comunicar que hacer ejercicio puede ser agradable y deseable. Por fin, con Swarovski quisimos enfatizar que la elegancia y la tecnología podían ser compatibles, que un wearable no tenía que ser solo deportivo, sino además una joya que cualquiera querría usar. Luego del éxito de Shine, ¿qué otros productos desarrollaron? El siguiente fue Flash, una versión más económica de Shine, a un precio de solo US$ 50. Tiene las mismas funcionalidades, pero la diferencia radica en que Shine está hecho con el mismo tipo de aluminio utilizado en la fabricación de aviones y es indestructible, en tanto que Flash es de plástico, más accesible y diseñado para la diversión. Como todos nuestros productos, apuesta a simplificar la experiencia y la vida. Desde Flash, por ejemplo, se puede controlar el termostato de Nest, escuchar Spotify y abrir la cerradura digital de August, recientemente llegada al mercado. Más adelante, para el desarrollo de Beddit, nos asociamos con una empresa finlandesa. Regida por la consigna “haz tu cama inteligente”, es una cinta plástica que se coloca entre las sábanas y mide los ciclos de sueño, el ritmo cardíaco y el respiratorio, entre otras funciones. Por fin, en enero de 2015 lanzamos Misfit Bolt, una luz que regula, desde una app, colores e intensidades. Se conecta a través de bluetooth, es simple y económica: cuesta solo US$ 50. También puede conectarse a otros sensores, como Beddit, y programarla para despertar con una luz más suave o un color anaranjado de amanecer. ¿Cuántos empleados tienen? Cuarenta en San Francisco y otros 130 en varios países de Asia. ¿Cuál es la función que cumplen las diferentes sedes? Cada una de las ciudades fue seleccionada en función de una ventaja competitiva. En San Francisco concentramos el desarrollo de hardware, el diseño industrial y las ventas. El próximo objetivo es incorporar un departamento de marketing. La sede de YanYan, cerca de Hong Kong, se ocupa del desarrollo de producto: apps, servicios en la nube, infraestructura, data, seguridad e ingeniería de software.

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timeLine de inVersiones Inversión inicial:

us$ 750.000 Crowdfunding, 2012:

us$ 846.675 Serie A, abril de 2012:

us$ 7,6 millones Serie B, diciembre de 2013:

us$ 15,2 millones Serie C, diciembre de 2014:

us$ 40 millones Fuente: TechCrunch.

En Beijing nos focalizamos en la fuerza comercial: entender y desarrollar las necesidades del mercado chino, que es muy importante para nosotros. En Ho Chi Minh, la capital de Vietnam, se llevan a cabo el análisis de datos, el desarrollo de algoritmos, las operaciones, la logística y la atención al cliente. En el equipo tenemos varios empleados bilingües y trilingües. ¿Cuáles serán las próximas innovaciones en los rubros donde opera Misfit? Actualmente, el mundo de los wearables y el de las casas inteligentes no están conectados; operan como silos aislados. En un futuro cercano habrá una convergencia, y más cantidad de empresas participarán del mismo ecosistema. Se desarrollarán productos para seguridad, identificación y sistemas de pago, entre otros. También crecerá la tendencia de dispositivos para el hogar cada vez más sencillos de manejar, que además puedan identificar patrones de comporta-

industria en crecimiento De acuerdo con IDC, en 2015 se comercializarán a escala mundial 72,1 millones de dispositivos wearables. Si las previsiones de la consultora se cumplen, la cifra representará un incremento del 173% respecto de 2014. También pronostica un futuro promisorio de la industria durante los próximos cinco años, con un crecimiento interanual de 42,6%, y ventas de 155,7 millones de unidades en 2019. Jitesh Ubrani, analista senior de IDC, informó que actualmente el 40% de los dispositivos wearables tienen un precio inferior a US$ 100. Y explicó que la demanda de los básicos —es decir, los que no pueden correr con aplicaciones de terceros— ha experimentado un aumento impresionante, pero que los líderes de 2016 serán “los wearables inteligentes”.

miento y predecir los productos que necesitará el usuario. Ya existen aplicaciones para el encendido de la luz a distancia. Pero, en poco tiempo, las luces se encenderán apenas alguien ingrese a su hogar. z

“Si alguien se olvida el smartphone en su casa, no duda en volver a buscarlo. Hoy no pasa lo mismo con los wearables. pero apostamos a que se conviertan en indispensables. En el futuro tendrán que cumplir varias funciones clave: llaves, sistemas de pago, control de hogares.” wobi.com/magazine

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Colombia es el único país del mundo donde se pueden cosechar granos de café durante todo el año. Sin embargo, hasta el regreso de Steven Sutton —quien había emigrado con su familia a Miami escapando de la violencia en los ’80—, el café era solo una materia prima, sin valor agregado. En 2006, Sutton se mudó a Bogotá para emprender “la tercera ola del café”, que define como “la mejor calidad artesanal de granos”. Junto a un equipo de expertos viajó por varias regiones de Colombia en busca de los territorios perfectos para llevar a cabo sus fines: fincas a más de 1.200 metros de altura, con sembrado bajo sombra. Tras meses de recorrer la “zona roja” —ex territorio de las FARC y de grupos paramilitares—, el emprendedor estableció una selecta red de productores pequeños. “No quisimos hacer acuerdos con los grandes porque utilizan mezclas de granos para obtener mayor margen de ganancias, y eso es algo que se advierte en el producto final”, explica. Hace cuatro años, Joshua Maidan, un ingeniero en sonido amigo de la infancia de Sutton, se asoció al emprendimiento para poner en marcha un fuerte plan de expansión internacional. Y cuenta que su interés en el proyecto nació al ver que en Nueva York, donde vivía, todas las semanas abrían cafés boutiques y se formaban filas de 30 minutos para comprar un pocillo a US$ 7. Desde entonces, Café Devoción no paró de crecer. Especializada en la producción y comercialización de café gourmet y micro lotes exóticos, la empresa ya vende más de 300 toneladas anuales en Colombia y los Estados Unidos. En la fábrica central, a pocos kilómetros de Bogotá, WOBI entrevistó a

De Bogotá para el

mundo Steven Sutton volvió a Colombia con un objetivo preciso: transformar un commodity en un producto premium. Diez años después, Café Devoción es líder en su país y ya desembarcó en Nueva York. POR CAROLINA SUáREz

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Steven Sutton

Sutton, encargado de las ventas, y a Maidan, responsable de las operaciones. A dúo aseguran que se complementan a la perfección, y lo demuestran alternándose para contestar las preguntas, sin superponerse. ¿Qué lo impulsó a fundar la empresa? Sutton: En 2003 trabajaba en una empresa de Miami que distribuía café colombiano común y corriente. En ese entonces comenzó lo que hoy llamamos “la tercera ola del café”, que se asociaba a Etiopía, Kenia y Costa Rica, por ejemplo, pero no a Colombia. En consecuencia, empecé a investigar. Y en 2006 decidí viajar a Colombia para crear una red de compra a los mejores caficultores del país. Así nació Devoción. ¿Qué diferencia a Devoción de otras marcas? Sutton: Es el café más fresco del mundo. La regla de oro para que tenga esa cualidad es tostar el grano a los cinco días de cosechado, antes de que la oxidación afecte su calidad. Esa es la diferencia entre un café que el consumidor considere “un espectáculo” y simplemente un “buen café”. Nosotros queríamos pertenecer a la primera categoría. Por lo tanto, desde un principio formé un equipo de expertos con más de 30 años de experiencia en la industria que garantiza el cumplimiento de nuestro objetivo. Por ejemplo, Nelson Vargas, gerente de control de calidad, dedica al menos 60 horas semanales a recorrer las regiones más inhóspitas y montañosas para supervisar la cosecha de los productores. Café Devoción no compite con Juan Valdez o con Star-

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Devoción en números Producción anual:

300

toneladas

Tipos de cafés especiales: entre

Porcentaje de la producción que se exporta:

Sedes:

25 y 30 2

(Bogotá y Brooklyn)

Cantidad de empleados:

Proveedores: red de

productores. (Al principio eran 400, pero el número se achicó para lograr mayor eficiencia.)

bucks. Nuestro negocio es tan selecto que hoy trabajamos con el 80% de los restaurantes de categoría de Bogotá. ¿Cuáles fueron las medidas que tomaron para lograr la meta que se proponían? Maidan: Empezamos comercializando el café, pero enseguida nos dimos cuenta de que la maquinaria para hacerlo era una pieza fundamental en el negocio. Y no descansamos hasta conseguir la distribución de las máquinas Rancilio. Además de comercializar el grano de café y las máquinas, nos concentramos en el servicio de posventa, que consiste en dos visitas gratuitas al punto de venta del cliente para hacer mantenimiento preventivo y capacitar a los empleados. ¿Cuáles fueron los mayores desafíos que enfrentaron al principio? Sutton: La plata, el mercado, todo,

Joshua Maidan

todo eso, no había nada. Yo empecé en una oficinita. Eso era, básicamente, creo que mi primer empleado fue un contador, no teníamos nada más. Entonces efectivamente el flujo de caja, las finanzas, el mercado era inexistente. Maidan: Yo ingresé años después. Para mí, el reto más grande es poder convertir esta empresa en una multinacional. Y que se distinga por ser una de las compañías de cafés especiales más importantes a escala mundial. ¿Qué tipo de estrategia de marketing han implementado? Sutton: Nos manejamos con el “boca en boca”. Punto. No hacemos marketing masivo, no pautamos. Nuestros clientes no esperan eso. Les gusta la exclusividad y descubrir “perlas gastronómicas”. Ir a un restaurante y sorprenderse. Si hiciéramos marketing

“El café uno es de los productos patrimoniales más importantes de Colombia, y un embajador del país en el mundo.” —Joshua Maidan

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rebranDing

Los 4 criterios De seLección De café Devoción

Solo compran semillas originales. Buscan las fincas que tienen plantas originales o plantas añosas que aseguran un gen mucho más fuerte.

Trabajan únicamente con fincas que no han sido deforestadas. Los árboles, las plantas y los insectos les dan un sabor particular al café.

El cafetero debe comprometerse a mejorar el medio ambiente y las condiciones sociales. Solo compran micro lotes: porque cuanto más grande es un cultivo de café, más nutrientes le quita a la tierra.

Están presentes en las fincas y junto a los productores los 365 días del año, catando el café y en busca de nuevas especialidades.

“Nos manejamos solo con el ‘boca en boca’. no hacemos marketing masivo. A nuestros clientes les gusta la exclusividad y descubrir ‘perlas gastronómicas’.” —Steven Sutton

masivo perderíamos esa magia. La gente nos conoce como lo mejor del mercado. ¿Qué los impulsó a abrir un punto de venta en un mercado tan competitivo como el de Nueva York? Maidan: Nuestra estrategia de negocio es un modelo institucional mayorista, pero en determinado momento advertimos el valor del retail en los Estados Unidos y decidimos rediseñarla. Sutton: Empezamos a trabajar en esa idea hace cuatro años. En mayo de 2014 iniciamos la búsqueda de locales, y seis meses más tarde abrimos el primer coffee shop en Williamsburg, un barrio de Brooklyn. ¿Por qué en Williamsburg? Maidan: Porque, hoy en día, lo nuevo tiene lugar en Brooklyn. Si tene-

mos éxito en Brooklyn, cruzaremos el río y entraremos en Manhattan. En el edificio de Williamsburg, de arquitectura latinoamericana colonial, abrimos un tragaluz e hicimos un jardín vertical con 2.000 plantas de 15 variedades de café. Ahí tenemos oficinas y un lugar muy cómodo para tomar café. ¿Han podido evaluar el impacto que lograron? Maidan: Sí. Fue importante. De acuerdo con el ranking de la guía Zagat, figuramos entre los 20 mejores cafés de Nueva York, y entre los 10 mejores de los Estados Unidos según USA Today. ¿Hacia dónde planean expandirse próximamente? Maidan: A más puntos de venta en Nueva York, y luego a Los ángeles. Y más adelante, a otros mercados muy

“La marca empezó con el nombre Devotion, en inglés, porque fue creada en los Estados Unidos para comercializar commodities —explica Joshua Maidan—. Pero luego la relanzamos en Colombia como proveedora de café gourmet. Antes de abrir nuestro local en Brooklyn, evaluamos si la marca era lo suficientemente fuerte como para conquistar uno de los mercados más saturados y competitivos del mundo. Contratamos una consultora de branding que identificó dos conceptos. El primero, que éramos la representación de una nueva Colombia; una Colombia sofisticada, con productos de alta gama. El segundo, que al ser una marca de café 100% colombiano, teníamos que destacarlo en el nombre. Entonces hicimos un pequeño cambio y entramos en los Estados Unidos con el nombre Devoción. En Colombia, ahora estamos en pleno proceso de transición, explicando cuáles son las razones del cambio de marca y mostrando las nuevas imágenes. La acogida ha sido espectacular porque la filosofía es la misma, pero más colombiana.”

atractivos: Londres, Seúl y Tokio. La idea es escalar el negocio en las capitales más importantes del mundo. Sutton: Queremos tener presencia en las ciudades donde la gente está ávida de alta gastronomía, propuestas innovadoras y nuevas tendencias. z

Carolina Suárez integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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Maratón

hacia el cambio Los hackathons no tienen por qué ser exclusividad de nerds o entrepreneurs. También pueden servir a grandes empresas para acelerar sus procesos de transformación digital. PoR FeRRY GRijPiNk, ALAN LAU Y jAVieR VARA

i todavía no ha escuchado la palabra “hackathon”, es hora de ponerse al día con la moda en los negocios. Normalmente utilizado en referencia a comités de innovación como Rails Rumble o TechCrunch Disrupt, el término describe un evento que confina en un espacio cerrado a ejecutivos y desarrolladores de software durante un día, y los desafía a crear la aplicación más irresistible posible. A esta altura, sin embargo, los hackathons ya no son exclusividad de pequeños emprendedores o de expertos digitales con ambiciones de negocios. Varias empresas grandes y establecidas en el mercado están empezando a utilizar este método para romper la inercia organizacional y reorientar la cultura corporativa hacia

el cambio. Los hackathons parecen la herramienta ideal para ese fin, como una suerte de bautismo de fuego: un golpe corto pero intenso, que asalta los sentidos y desata una erupción visceral de creatividad en los empleados. Aunque no se trate de diseñar nuevos productos, sino más bien de transformar antiguos procesos y formas de trabajo, las grandes compañías pueden valerse de los hackathons para acelerar notoriamente sus procesos de transformación digital. Al otorgarles a los managers el permiso de revisar todos los mecanismos de la organización, sin reservas ni limitaciones durante 24 horas, los hackathons suelen lograr que incluso las corporaciones tradicionales sean capaces de innovar a la velocidad de una startup. Y esa capacidad nunca ha sido un factor tan crítico, con la

rapidez y la agilidad como vectores fundamentales, para impulsar el valor del negocio, lo cual convierte a los hackathons en una herramienta valiosa para acelerar el cambio organizacional y fomentar una cultura de confianza en la habilidad de crear y de poner marcha, con foco en el consumidor.

Claves de un buen hackathon Un hackathon de 24 horas difiere de la clásica sesión de brainstorming en que se trata de buscar resultados, de encarar una nueva forma de trabajar, y no solo de generar ideas. Una empresa puede alcanzar una reducción de entre un 25% y un 50% en el tiempo requerido para lanzar un producto o servicio al mercado, gracias a un hackathon realizado co-

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o rrectamente, lo cual implica cumplir con las siguientes condiciones: Foco en el cliente el hackathon va de adelante hacia atrás. Toma como punto de partida la experiencia del cliente, y desde ahí examina todos los procesos organizacionales que entran en juego en esa interacción. Pone la lupa sobre el camino que transita el consumidor, y apunta a mejorar un aspecto muy definido de ese recorrido —como la velocidad, por ejemplo—, o a lograr un claro objetivo de negocios, como un incremento en los márgenes de ganancia.

de toda la compañía para asegurar que haya diferentes formas de abordar el problema. Además del departamento de Sistemas, cuya presencia es clave, y de la alta gerencia, cuyo apoyo resulta fundamental, la participación en un hackathon puede incluir personal de atención al consumidor o servicio al cliente, líderes de producto, especialistas en experiencia del usuario, jefes de ventas, diseñadores gráficos y programadores. Este nivel de variedad garantiza una extensa gama de perspectivas, obliga a una colaboración directa y profunda, y mantiene al grupo concentrado durante las 24 horas al evitar charlas banales.

Diversidad de áreas el hackathon no convoca exclusivamente a los expertos en tecnología de la empresa. De hecho, reúne a gente

Regreso a foja cero Deliberadamente, el hackathon desafía a los participantes a reimaginar cualquier proceso, por idealizado que

esté, para hacer frente a una necesidad del cliente. Por ejemplo, tomar el antiguo procedimiento de apertura de una cuenta, basado en lápiz y papel, y convertirlo en una simple operación de autoservicio online. Hay una intencional irreverencia en todo buen hackathon. Los participantes saben que están habilitados a discutir y revisar todo, lo cual siempre resulta liberador. el objetivo radica en descartar las nociones tradicionales de cómo se hacen las cosas, y reinventar los procesos para alcanzar maneras más nutridas y eficientes de mejorar la experiencia del cliente. Materialización del resultado el hackathon empieza con ideas, pero termina con un prototipo que la gente puede ver y tocar, como por ejemplo una aplicación en la que hacer clic o

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Un día de diferencia Cómo los hackathons pueden acelerar la transformación digital

Cuatro pasos para convertir ideas en acciones: Etapa 1: Planeamiento de futuros procesos, partiendo de cero

Etapa 2: Bosquejo de un producto mínimamente viable

De promesas...

Etapa 3: Diseño y desarrollo

Etapa 4: Presentación de prototipo y factibilidad

... a realidades

“Los procesos de digitalización producen tal o cual impacto.”

“¡Mi nuevo proceso es más rápido y simple!”

“Solo hay que esperar un par de meses para ver resultados.”

“¡En solo 24 horas he experimentado el impacto!”

24 horas

“Para digitalizar un proceso deben seguirse los siguientes pasos.”

“¡Ahora veo claramente lo que se necesita para digitalizar!”

“Los clientes gozarán de una experiencia mucho mejor.”

“¡Esta es realmente una fantástica experiencia para el cliente!”

un producto impreso en 3D. incluye, asimismo, una minuciosa ruta de desarrollo, con el detalle de todos los pasos necesarios para la producción y puesta en marcha, además de consideraciones especiales para acelerar los tiempos, como cuestiones de regulación o desafíos tecnológicos. Después de un intenso taller de diseño, en el que se bosqueja un producto mínimamente viable y se desarrolla el prototipo durante la noche, el hackathon de 24 horas normalmente concluye con una presentación frente a las máximos líderes de la compañía, en la que se exhibe el nuevo prototipo, así como una hoja de ruta de las tecnologías y otras capacidades

necesarias para llevar la versión final al mercado en menos de 12 semanas. Insistencia y continuidad Una vez que los equipos llegan a un acuerdo sobre lo que debería representar la nueva experiencia, diseñadores y programadores ponen manos a la obra para la creación de un modelo virtual, que los demás vetarán, corregirán o refinarán en ciclos subsiguientes, hasta que el flamante proceso o aplicación cumpla con los criterios deseados. Cuando un hackathon finaliza, por lo general corre una oleada de entusiasmo y energía en toda la organización. Pero el fervor puede disiparse, a menos que los líderes pongan en marcha

nuevos procesos para mantener el impulso, lo cual incluye un plan de beneficios y recompensas por la adopción de nuevas conductas, y la creación de mecanismos para que los empleados de primera línea vayan informando sobre las respuestas del mercado.

Poder transformador, a cualquier escala Abundan casos de grandes corporaciones que han empezado a reunir programadores con personal de marketing, diseñadores gráficos, especialistas en experiencia del usuario y gerentes de proyecto en hackathons de 24 horas, con el fin de que el proceso de transformación digital de

“Los hackathons pueden lograr que hasta las corporaciones tradicionales sean capaces de innovar a la velocidad de una startup.”

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“El hackathon no convoca exclusivamente a los expertos en tecnología. De hecho, reúne a gente de toda la compañía para asegurar que haya diferentes formas de encarar el problema.”

la compañía se vuelva más concreto y perceptible, el pensamiento creativo tenga un espacio de aplicación práctica, y los esfuerzos de innovación sirvan, en última instancia, como una herramienta de cambio de mentalidad. Una compañía aseguradora de Asia, por ejemplo, agrupó a 120 participantes en 10 equipos multifuncionales, y los desafió a competir entre ellos para rediseñar, de raíz, la forma en que la firma procesaba los reclamos vinculados con la salud. Al cabo de 24 horas había surgido un nuevo modelo, que iba mucho más allá de la meta original: reinventaba por completo la manera en que los clientes interactuaban

con la compañía, y volvía innecesario el procesamiento de reclamos. La experiencia no solo energizó a los empleados, sino que abrió los ojos de la alta gerencia respecto del poder de la tecnología digital para transformar el negocio asegurador. el hackathon ayudó a convencer a los managers más escépticos de que la empresa poseía las herramientas para adoptar una iniciativa de alto perfil orientada al cliente, e impulsó al Ceo a anunciar “el fin de los procesos de papel y un nuevo comienzo para nuestra compañía”. Por su parte, un banco asiático apeló a un hackathon de 24 horas para estimular una mayor colaboración entre

diferentes funciones de negocios, que a menudo operaban como compartimentos estancos. el gancho consistió en el reto de crear un proceso de captación de datos personales totalmente digitalizado, que ayudara al banco a cumplir con los requisitos reglamentarios de información de identidad del cliente, de una manera que resultara lo más amigable posible con la gente. Del mismo modo, una empresa de telecomunicaciones llevó a cabo un hackathon con la firme decisión de rediseñar por completo cualquier proceso que fuera crítico en la relación con los usuarios. Los participantes, entre los que había gerentes y perso-

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“Cuando un hackathon concluye, por lo general corre una oleada de entusiasmo y energía en toda la organización. Pero el fervor puede disiparse, a menos que los líderes pongan en marcha nuevos procesos para mantener el impulso.”

nal de distintas áreas, hicieron trizas el viejo y lento mecanismo de registro, e idearon uno mucho más ágil, automatizado e intuitivo, que permitiría al usuario de móvil, televisión o fibra óptica acceder al servicio de la compañía en tres pasos rápidos y sencillos. el director de negocios de Consumo de la empresa se vio incitado a declarar: “No puedo creer lo que hemos logrado en pocas horas. ¡Se trata de algo que está años por delante de lo que actualmente hacemos!”.

Usina de aceleración Para muchas empresas, el ciclo tradicional de planear, construir y poner en funcionamiento nuevos procesos de interacción con el cliente suele demorar más de seis meses, y luego

demandar semanas adicionales para evangelizar y formar al personal, y finalmente conseguir que toda la organización se sume al cambio. el hackathon puede reducir notablemente esos tiempos. Usualmente, los prototipos surgidos de un hackathon se prueban y se lanzan en un ciclo mucho más breve, que va de ocho a 12 semanas. Además, dado que los directores y los gerentes de marca formaron parte del evento que lo ideó, el producto no necesita ser “vendido” internamente, ni hace falta explicar el enfoque o comunicar la estrategia. Ya está muy claro para la mayoría, y eso, por sí solo, asegura la inmediata adopción a lo largo de toda la organización. Con su carácter práctico y de manos

a la obra, el hackathon de 24 horas permite que las grandes empresas echen un vistazo a lo que podría ser el futuro, de un modo que resulta a la vez tranquilizador —al eliminar, al menos en parte, las percepciones infundadas de riesgo—, emocionante —porque genera entusiasmo interno— y productivo, debido a que representa un medio eficaz para acelerar la transformación digital y la mejora en la relación con el cliente. z

Artículo originalmente publicado en McKinsey Digital. © 2015 Mckinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con el permiso de Mckinsey & Company. Ferry Grijpink es socio de McKinsey en la oficina de Singapur, donde Javier Vara es asociado principal. Alan Lau es director de McKinsey en la oficina de Hong kong.

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ormir más. Dejar de postergar. Ahorrar. Comer saludablemente. En su nuevo libro, Better Than Before: Mastering the Habits of our Everyday Lives, Gretchen Rubin explica de qué manera algunos cambios en la conducta pueden hacer que alguien viva más feliz. El problema es que los hábitos son precisamente eso, cosas que la gente hace habitualmente, y no es fácil cambiar aquello que uno viene repitiendo desde que tiene memoria. En su libro, sin embargo, Rubin enumera suficientes métodos como para que cada uno encuentre el que mejor le cabe para conseguir cortar viejos hábitos y generar nuevos. Cassie Mogilner, profesora de marketing de Wharton, entrevistó recientemente a Rubin durante su visita al campus de la escuela de negocios, como disertante invitada de la serie Authors@Wharton. ¿Qué la impulsó a escribir este libro? Durante muchos años, mientras redactaba The Happiness Project y Happier At Home, investigué y conversé con la gente acerca de la felicidad. Y empecé a notar un patrón. Muy a menudo, encaminarse hacia la felicidad tenía que ver con modificar o superar un hábito determinado. Algunos decían, por ejemplo: “Estoy exhausto todo el tiempo. Me siento desanimado”, y eso tiene que ver con la poco recomendable costumbre de no dormir lo suficiente. Me fui interesando cada vez más en el papel de los hábitos para llevar una vida más feliz, saludable y productiva. Y también en la cuestión de cómo cambiar esos hábitos, algo que solo quien lo intenta se da cuenta de lo difícil que generalmente resulta. ¿Cuál es el paso clave para lograrlo? Conocerse a uno mismo. Todos quieren la solución universal, la receta mágica. Pero no hay magia, no hay una única solución que sirva para todos. Lo que descubrí, al analizar el tema, es que cada uno debe pensar acerca de lo que es válido para él o ella. Incluso algo tan simple, como saber si uno funciona mejor por la mañana o por la noche. Porque si somos personas nocturnas, no es un plan inteligente levantarnos temprano para salir a correr. Seguramente no va a funcionar para nosotros. A menudo, la gente decide lo que cree que deberían ser sus hábitos, o se fija en lo que hacía Benjamin Franklin, o lo que hace su cuñado, y trata de imitarlos. En realidad, cada persona debería preguntarse: “¿Qué es aplicable a mí? ¿Qué noto sobre mí mismo? ¿Cuál es mi naturaleza?”.

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Gretchen Rubin, autora del libro, Better Than Before: Mastering the Habits of our Everyday Lives.

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“Cada uno debe pensar en qué es válido para él o ella. Incluso algo tan simple como saber si uno funciona mejor por la mañana o por la noche.”

al igual que a tanta gente, a mí me gustaría mejorar mis hábitos alimentarios, pero es realmente difícil hacerlo. ¿Hay alguna técnica que pueda sugerirnos a quienes deseamos comer mejor? En este punto hay, básicamente, dos estrategias: la de la abstinencia y la de la moderación. Una vez más, es obvio que usted debe primero conocerse para saber cuál implementar. La abstinencia funciona realmente muy bien para algunas personas, como yo, pero no para otras. A mí me va mejor si abandono el hábito por completo. Soy de esas personas que pueden resistir la tentación a rajatabla. Puedo no comer pastillas de menta, o puedo comer decenas de pastillas de menta. Lo que no puedo es comer dos o tres. Si a usted le resulta la abstinencia, y por ejemplo las papas fritas son su kriptonita, déjelas por completo. Será más sencillo para usted. Suena más difícil, pero en realidad es más fácil. Esto se aplica a la comida, pero también a otras cosas, como la tecnología. Si usted no puede jugar solo un poco al Candy Crush, quizá sea mejor que directamente no juegue. A los moderados, en cambio, les va me-

jor cuando hacen algo algunas veces o cuando consumen un poquito. Con frecuencia, si saben que pueden comer algo, ni siquiera lo desean. Les va mejor cuando aceptan permitirse ese pequeño placer. Son de los que tienen una tableta de chocolate escondida en algún lugar del escritorio, y todos los días comen un solo cuadradito. En mi caso, no habría forma de que no devorara la tableta completa. La barra de chocolate me acecharía hasta comérmela. Para un moderado, no obstante, ese sistema funciona. ¿puede una persona abstenerse en todo, o sería mejor abstenerse en algunos territorios e intentar ser moderado en otros? Lo normal es combinar ambas estrategias. En el caso del chocolate, por ejemplo, yo me abstengo. Pero en el caso del vino, puedo beber media copa. Algunas personas, en cambio, son del tipo que o no toman vino, o dejan la botella vacía. Suele tener que ver con cuáles son las tentaciones fuertes de cada uno. ¿Cuáles son los hábitos más comunes que la gente busca cambiar, según lo que usted averiguó en sus investigaciones para este libro? Casi todo se reduce a lo que denomino “los siete esenciales”: comer y beber de forma más saludable; hacer más ejercicios físicos; involucrarse de manera más profunda con sus relaciones, con la naturaleza, con Dios; ahorrar, gastar y ganar dinero de manera inteligente; simplificar, despejar, ordenar y organizar; avanzar más y dejar de posponer las cosas, que son dos caras de la misma moneda... y descansar, relajarse y disfrutar. Prácticamente, todos los hábitos que la gente suele mencionar forman parte de alguna de estas categorías. además de abstenerse o moderarse, ¿qué otras estrategias recomienda? Al analizar lo que la gente hace para dominar sus hábitos, descubrí que suelen usar 21 métodos. El número puede sonar aterrador, pero en realidad es bueno porque significa que existe una amplia variedad, lo cual incrementa la probabilidad de encontrar alguno que a cada uno le funcione en cada caso. Porque no todas las estrategias están disponibles para cada momento, y no todas funcionan para todos. Una de las más útiles y conocidas es la del monitoreo. Si controlamos algo, solemos

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hacer un mejor trabajo. Si usted desea comer de manera más saludable, lleve un registro de sus alimentos. Si desea hacer más ejercicios físicos, utilice un cronómetro. otro método es el del controlador. Mucha gente hace mejor las cosas si hay alguien a quien rendirle cuentas. Para algunas personas, ese controlador es la pieza crítica que les permite cambiar sus hábitos. Para otros, la clave es la programación. Si alguien asienta algo en un cronograma, es más probable que lo cumpla. Una estrategia que a mucha gente le encanta es la combinación de un hábito placentero con algo que exige un sacrificio. Por ejemplo, la televisión con la cinta o la bicicleta fija. Si alguien sabe que la bicicleta fija viene acompañada por Game of Thrones, lo entusiasmará mucho más subirse a ella. La estrategia más divertida, en mi opinión, es la detección de excusas. Si usted se fija, verá que somos los mejores abogados de nosotros mismos. Tenemos infinidad de justificaciones para no hacer lo que debemos hacer: “Solo esta vez, solo por hoy. ¡oh! Me olvidé. No tengo por qué hacer esto precisamente en este momento. Justo es mi cumpleaños. Estoy de vacaciones. Solo se vive una vez. No puedo hacer esto ahora, porque debo aprovechar esta otra oportunidad o la perderé para siempre”. Somos muy ingeniosos a la hora de argumentar en contra de lo que nosotros mismos nos habíamos propuesto. en su libro, usted sostiene que al implementar buenos hábitos, de algún modo se deja de pensar en la conducta y eso permite no tener que estar constantemente decidiendo y ejerciendo autocontrol. pero al hacer cosas de manera mecánica, ¿no perdemos conciencia? porque si cada mañana le doy un beso a mi marido y le digo que lo quiero, ¿no perderán significado ese gesto y esas palabras al convertirse en hábitos? Es una pregunta interesante. Los hábitos son liberadores y energizantes porque, efectivamente, eliminan la decisión y el autocontrol. El ejemplo que usted propone me lleva de inmediato a pensar en una maravillosa cita de la escritora Flannery O’Connor. Era una católica devota y alguien le dijo: “Si participa de rituales católicos por hábito, es posible que ya hayan perdido para usted todo significado”. Y ella respondió: “Es mejor estar unido a la Iglesia por hábito que estar alejado de ella”. Si usted no practica el hábito de besar a su pareja todas las mañanas, proba-

blemente olvidará hacerlo. El hábito nos ayuda a garantizar que se hagan las cosas realmente importantes para nosotros. Pero usted tiene toda la razón, y todavía hay mucho para analizar respecto de actuar de manera automática. Los hábitos aceleran el tiempo. El primer mes en un trabajo nuevo parece una eternidad. Sin embargo, el quinto año en ese mismo empleo pasará volando. Cuando las cosas se vuelven familiares, el cerebro acelera los tiempos y mitiga la experiencia. Ese es el lado negativo del hábito. Aunque en ocasiones puede ser bueno. Por ejemplo, si usted está haciendo algo que lo pone ansioso, y lo hace una y otra vez hasta que se convierte en un hábito, a la larga verá atenuados los sentimientos negativos. Lo malo es que, si usted besa todas las mañanas a su marido, dejará de experimentar lo mismo que la primera vez. Cuando empezó a tomar café en el desayuno, cada taza fue un placer. Ahora que toma café todos los días, es probable que ni siquiera le sienta el gusto. De modo que sí, usted tiene razón. Los hábitos, en cierto sentido, son maravillosos, y soy una firme defensora de su poder. Pero también tienen aristas negativas. Debemos ser conscientes de cómo utilizamos la inconsciencia.

“Somos los mejores abogados de nosotros mismos. Tenemos infinidad de justificaciones para no hacer lo que debemos hacer.”

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“El hábito nos ayuda a garantizar que se hagan las cosas que son realmente importantes para nosotros.”

a veces pienso que debería ser bastante sencillo implementar hábitos positivos respecto de la comida o la rutina física, y sin embargo no lo logro. ¿soy yo, o es algo normal? Es algo absolutamente normal; le sucede a la mayoría de la gente. Si usted quiere que su vida funcione mejor, tiene que fortalecer los hábitos para facilitar el autodominio. Respecto de la alimentación, por ejemplo, debe asegurarse de estar ingiriendo lo suficiente. Aunque parezca una paradoja, una de las razones por las que las personas comen demasiado es que no comen lo suficiente. Acumulan hambre y entonces devoran cosas que no deben. Por el lado del ejercicio físico, quizá no sea necesario ir al gimnasio o entrenarse para una maratón, pero sí salir a caminar durante 15 o 20 minutos. Eso hace que tengamos más energía, más autodominio. Y, aunque parezca extraño, también más orden. Tener un orden externo hace que mucha gente sienta que tiene mayor control sobre sí. Aun cuando sea una ilusión, es una ilusión útil. Lo fundamental, siempre, es haber dormido bien. Sin descanso, no habrá energía para formar hábitos salu-

dables. Muchas personas se niegan a renunciar a esas últimas dos horas del día porque son su momento de juego, de diversión, de desconexión. Pero realmente es importante dormir lo suficiente. Yo recomiendo, incluso, poner una alarma. Del mismo modo que hay una alarma para la mañana, habría que tener una para la noche. La mayoría de los adultos necesita dormir siete horas. Descubra cuál es su hora de acostarse. Mucha gente ni siquiera tiene una. Hacemos que los niños respeten un horario para irse a dormir, y en cambio nosotros pensamos: “Me voy a ir a la cama cuando esté cansado”. Luego, a último momento, usted revisa el correo electrónico o empieza a mirar algo en televisión y vuelve a tomar impulso. Usted cree que todavía no está cansado y decide quedarse levantado. Pero debería haberse ido a dormir unas cuantas horas atrás. para mí sería sencillo poner la alarma para las nueve de la noche. Me encantaría irme a dormir a esa hora todos los días, pero resulta que mi marido no quiere acostarse a las nueve. ¿Qué debemos hacer? ¿Irnos a dormir en horarios diferentes? Del mismo modo, me gustaría cenar algo saludable, pero no quiero imponer a los demás lo que deseo para mí. así, entre las exigencias de mi carrera y tratar de cultivar el amor que siento por mi marido y mi hijo, el resto de mi familia y mis amigos, creo que tengo poco control sobre cómo utilizo mi tiempo. pienso que soy más reactiva que proactiva respecto de lo que cocino, de las horas que duermo... y la rutina física definitivamente es algo del pasado. ¿Qué consejo nos daría a quienes estamos tratando de crear hábitos positivos, pero nos vemos trabados por el contexto familiar? A veces caemos en el comprensible desliz de hablar de nuestros hábitos como si fuéramos una unidad aislada, que circula en soledad por el mundo. Pero, tal como usted señala acertadamente, vivimos rodeados de otras personas. Nuestros hábitos afectan a los demás, y los de ellos a nosotros. Usted podría irse a dormir más temprano, si no fuera porque su marido se va a dormir más tarde, ¿cierto? Entonces, usted lo está arrastrando a él hacia las 21:00, y él la está arrastrando a usted hacia la medianoche. Los hábitos de los dos interactúan. Por lo tanto, es importante reflexionar en profundidad y preguntarse: “¿Qué

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quiero que sea válido para mí?”. A menudo, la consabida “preocupación por los demás” no es más que otra de las excusas que nos inventamos. Pensamos que los demás se van a sentir incómodos si no tomamos vino en una comida de negocios, o que vamos a herir los sentimientos del dueño de casa si no engullimos una porción de la torta de cumpleaños, pero... ¿es realmente así? Parte de la solución radica en analizar con detenimiento qué es lo que realmente le importa a la gente, o lo que en verdad va a afectar negativamente a alguien. Generalmente, la frase “no puedo obligar a los demás a comer lo que yo como” es una mera suposición, una idea sin fundamento, un argumento formulado con demasiada rapidez y liviandad. Aquí volvemos al tema de tomar conciencia. Si usted se detiene a analizar lo que está pensando, tal vez descubra que no es obligatorio que todos coman lo mismo, o que las preferencias de los demás no son tan distintas a las suyas. En muchas ocasiones, si usted cambia, los demás cambian también, incluso aunque usted no se proponga que cambien. Pero usted debe empezar por ver con claridad lo que desea, lo que es correcto para usted y cómo quiere que sea su vida. No es fácil, lo sé. No me malinterprete. No digo que sea suficiente con tomar la decisión, porque la situación suele complicarse cuando trabajamos con otras personas. Y cuantas más personas son, más intrincado resulta todo. Pero sí creo que es un tema en el que vale la pena pensar, en lugar de limitarse a suponer que uno no puede irse a dormir más temprano. Quizá sí pueda. Hay que pensar en eso. Quizás haya una forma de lograrlo. ¿Cuál es el mensaje de su libro que a usted más le gustaría que la gente captara? La idea de que no existe una solución que se adapte a todos. Constantemente nos venden la fórmula mágica, nos aseguran que resolveríamos todos nuestros problemas si hiciéramos las cosas de esta manera o intentáramos esto otro. Algunas cosas funcionan para algunas personas, en algunos casos. Pero nada funciona para todos todo el tiempo. Muchas cosas que resultan buenas para algunos suelen ser contraproducentes para otros. Cada uno debe pensar acerca de sí mismo. Incluso en cuestiones tan simples como si preferimos la noche o la

mañana. Cuando usted piensa en usted, puede darle forma al hábito que mejor se adapte a su personalidad. Esa es la única manera de triunfar. Nos desalentamos cuando intentamos un método y fracasamos, y no nos damos cuenta, por falta de autoconocimiento, de que a ese sistema no le dimos forma para que esté en armonía con nuestra naturaleza, nuestros valores y nuestros intereses. Cuando nos preocupemos por adaptar cualquier camino a nuestra particular forma de ser, estaremos en condiciones de hacer mucho más para llegar al éxito. z

© WoBI / KNoWLEDGE@WHARToN Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad de Pensilvania. Cassie Mogilner es profesora de Gestión Estratégica de Marcas en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pensilvania.

“Del mismo modo que hay una alarma para la mañana, habría que tener una para la noche. Descubra cuál es su hora de acostarse. Mucha gente ni siquiera tiene una.”

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El valor de la autenticidad ¿Qué tienen en común el Papa Francisco, Carlos Tévez, María Eugenia Vidal y Lali Espósito? Por PabLo Maison

priori, la respuesta podría ser: ¡nada! Pero para el tema que me interesa: ¡mucho! En mi libro El trabajo en la posmodernidad tuve la oportunidad de desarrollar un concepto sobre liderazgo que no descubrí yo, pero que se ha ido extendiendo rápidamente en el mundo de las organizaciones y en la sociedad en general. si bien son muchas las características que los jóvenes de la generación Y demandan y valoran en los nuevos líderes, hay una que tiene que ver con la autenticidad. Valor central del llamado “liderazgo auténtico”. no es mi intención profundizar aquí en la descripción de ese concepto. simplemente, me parece interesante reflexionar sobre los emergentes de este modelo que empiezan a tener cada vez más impacto en los jóvenes. Porque es notable que en los últimos tiempos esos nuevos líderes irrumpen en un país como la argentina, con comportamientos que sería difícil asociar a los del pasado. La velocidad y profundidad de esa irrupción es otro fenómeno sobre el que vale la pena reflexionar. Y las redes sociales juegan un rol central en ese proceso. sin intención de polemizar o discutir los cuatro nombres — el Papa Francisco, Carlos Tévez, María Eugenia Vidal y Lali Espósito—, obviando pasiones y discrepancias religiosas, políticas, artísticas o deportivas, lo que está fuera de discusión es su éxito en la legitimación que tienen de los más jóvenes. En todos ellos están presentes varias de las características del liderazgo auténtico:

z Espontaneidad. z Contacto personal y conexión emocional con la gente. z Capacidad de escucha. z aceptación de errores propios, e incluso ser capaz de reírse de ellos. z Escasa utilización de la autoridad mediando las relaciones. z Humildad como cualidad de la época. z Marketing y comunicación digital/redes sociales: el nuevo lenguaje de los jóvenes

128. diciembre 2015 - enero 2016

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“Los jóvenes de la generación Y demandan en los nuevos líderes el valor de la autenticidad.”

pablo Maison

Todos ellos han logrado conectarse de manera contundente con los jóvenes, desplazándose del tradicional lugar de personajes al de personas. relevantes, talentosas, inteligentes, capaces, carismáticas, pero personas al fin. Esa construcción, desde una perspectiva de mayor cercanía y conexión emocional con la gente, es la que les hace ser percibidos como gente común que alcanzó metas, sin perder su esencia y exponiéndola sin temores ni deidades. Esa es, quizás, la clave para entender el nuevo liderazgo auténtico. En mi libro hablo de la necesidad de transformar a los líderes de las organizaciones en personas, más que en personajes. Esto implica que si nos mostramos como simples personas, con nuestras debilidades e imposibilidades, el valor de la jerarquía y del poder en los términos tradicionales se diluye rápidamente. Desde mi punto de vista, liderar desde esta nueva perspectiva ya no es una opción. Es la única manera eficaz de que los líderes logren que las cosas ocurran, sobre todo en un mundo en el que es fundamental, y cada vez más difícil, movilizar la voluntad, la energía y el compromiso de los jóvenes. z © Wobi

pablo Maison es vicepresidente de rrHH de Unilever. autor de El trabajo en la posmodernidad, Granica, 2013.

“Si nos mostramos como simples personas, con nuestras debilidades e imposibilidades, el valor de la jerarquía y del poder en los términos tradicionales se diluye rápidamente.”

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