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VOLUMEN 21 Junio/Julio 2016

INNOVACIÓN

Algoritmos: el arma secreta de Netflix

N3 JUNIO-JULIO 2016

Jeff Bezos

JEFF BEZOS / JOBS / NEtFlix

DISRUPCIÓN

Al mando de empresas tan disímiles como Amazon.com y The Washington Post, Jeff Bezos lograr revolucionar modelos de negocio tradicionales. Causas y efectos de la revolución digital que atraviesa a todas las industrias.

Argentina $110. Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.

Recargo Interior $ 2,50

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EDITORIAL

DE LOs áTOmOs A LOs bITs

E

n 1995, Nicholas Negroponte —fundador y director del MIT Media Lab, el laboratorio de diseño y nuevos medios del Instituto Tecnológico de Massachusetts— pronosticó en su libro Ser digital que la humanidad se orientaba hacia la digitalización, trasladándose de un mundo de átomos a un mundo de bits. Dos décadas después, su predicción es una realidad. Hasta tal punto que Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial, no duda en afirmar que estamos en presencia de la “cuarta revolución industrial”, diferente de las anteriores por “la escala, el impacto y la velocidad” de las nuevas tecnologías. Si la primera (1784) se caracterizó por la producción mecanizada, los ferrocarriles y máquinas de vapor, la segunda (1870) estuvo regida por la fabricación en masa, la energía eléctrica, las líneas de producción y la división del trabajo. A su vez, la tercera (1969) se produjo con la llegada de la producción automatizada, la electrónica y las computadoras. Y en la cuarta y actual, como explica Schwab, predominan los sistemas “ciber-físicos”: inteligencia artificial, Big Data, robótica.

Definidos como el número finito de pasos necesarios para transformar un problema en una solución, los algoritmos son de suma importancia en la ciencia de la computación porque permiten representar datos como secuencias de bits. Netflix, explica Carlos Gómez Uribe en la nota de Innovación de este número, los usa para decidir qué películas recomendar a los usuarios o en qué calidad enviar un video, entre otras cosas. Así, la empresa fundada por Reed Hastings, líder en la ruta del contenido digital desde 1997, cambió la reglas de la industria de la televisión y puso en jaque a los jugadores establecidos.

En otra revolución, la “verde”, está embarcado el grupo Danone, que tiene una larga trayectoria de conciencia ambiental. Y desde la asunción de Emmanuel Faber como CEO, en 2014, apuesta a incorporar los principios de la economía circular a sus operaciones. En la nota de la sección Sustentabilidad habla del compromiso con la eficiencia de sus tres recursos clave: agua, leche y plástico.

NOTA DE TAPA / ESTRATEGIA

C

omo una ola gigante, que algunos se animan a surfear pero paraliza a otros, la revolución digital plantea amenazas y oportunidades para la mayoría de las empresas.

Ignacio Guebara explica las causas y los efectos de esa disrupción que apunta a mejorar la experiencia de los consumidores; detalla casos de éxito en la industria, el comercio y los servicios; y se concentra en Amazon, la compañía fundada por Jeff Bezos, como ejemplo arquetípico de aprovechar las ventajas de las herramientas digitales para poner a sus clientes en el centro.

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EN FOCO EquipO / NuEstrO BACKstAGE NuEstrO

GENErAl Gustavo Barcia CEO Matías Loyato Event Director Americas

Alejo Idoyaga

EvENt prODuCtiON Florencia Bechara Tony Gata Regina Gómez Ilaria Maso

Media Director

Dimitri Mancilla CFO Alberto Saiz Director de Expansión Global

CONtENts Paz Ferrari Graciela González Biondo Viviana Alonso María Elizalde Chris Stanley Carolina Suárez Augusta Leante Sabrina Gaete Bi & DAtA Franco Boggino Miguel Patano Jorge Cortés Miguel Ángel Rivera Laura Torres Inés Puente Alessandro Zenucchini Billy Esperanza MArKEtiNG Erika Aguilar Luciano Battiston Mamen Corrales Ángel Gesualdo Moisés López Carolina Macarrilla Francesco Manzullo Floreina Mejía Camila Palafox

spONsOrship Lisa Joseph Daniel Niego Carlos Monsalve Pablo Salvatella Mario Domínguez Ana Mazzeo Daniela Martinelli Anna Paola Mocci Alejandro Solana ADMiNistrAtiON Paola Hernández Alma Muñoz Héctor Olivares Mariana Martínez Yanely Cano Elena Herrero Karla Inzunza Jorge Sánchez Sara Lagunes Adriana Dupont CONtENts sAlEs Andrea Gamboa Ángeles Loyola Andrea Fernández Delfina Drago Ayelen Guini Lola Ferrandiz Mara Piermattei Liliana Ruíz

MEDiA ADvErtisiNG & DistriButiON Diego Jiménez David Peredo Fabiola Soto Mónica León Guadalupe Lomelí

B2C tiCKEts Elena Acosta Diego Pelayo Hal Xheraj Nubia Espinoza Juan Alberto Maldonado Paulina de la Macorra Enrique Murillo Carmen López Bruno de Figueiredo Juan Miralles Maribel Baeza Mónica De Luca Andreas Mazzola Eugenia Berón López Guadalupe Iannuzzi Florencia Berón López Fabio Godoy Marisol Salas Ilana Rubinstein EquipO COlOMBiA Juan Pablo Neira Luque jneira@rep.wobi.com

Martha Lucía Maldonado mmaldonado@rep.wobi.com

Angel Guarin aguarin@rep.wobi.com

Myriam Duque mduque@rep.wobi.com

WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción, especializada en actualización y formación gerencial, pro­ piedad de HSM Argentina S.A. WOBI es miembro del iNstitutO vEriFiCADOr DE CirCulACiONEs Precio del ejemplar: $ 110.­ Recargo Interior $ 2,50.­ Reg. de la Prop. Inte­ lectual: 322.382. Marca Registrada Nº1.948.836 — ISSN: 0328­9117 Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el Interior: D.G.P. Alvarado 2118 CABA.

Nuestro staff de contenidos 2016 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Aaron Hurst Adam Grant Adam Steltzner Alan Mulally Amy Cuddy Andre Agassi Angel Bonet Arianna Huffington Axel Gegenschatz Bill George Biz Stone Chip Conley Chris Gardner Chris McChesney Claudia Jañez Dambisa Moyo David Rose Daymond John Eric Ries Erik Wahl Ernesto Weissman Freya Williams Gary Vaynerchuk George Kohlrieser Herminia Ibarra Irene Villa James Canton Jesús Cochegrus Joe Bastianich John Mattone Joichi Ito Ken Segall Malala Yousafzai Manel Estiarte

• María Claudia Lacouture • Mariana Mazzucato • Mark Hurd • Martin Lindstrom • Mauro Porcini • Michael B. Johnson • Mohanbir Sawahney • Mónica Flores • Nicholas Negroponte • Nicola Mendelsohn • Oscar Di Montigny • Peter Docker • Rita McGrath • Robert Kaplan • Sir Alex Ferguson • Sir Richard Branson • Sir Ken Robinson • Stephen Ritz • Steven Kotler • Tal Ben-Shahar • Tamara Erickson • Tim Leberecht • Vijay Govindarajan • y muchos más...

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4. junio - julio 2016

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En busca de innovación El equipo de producción de WOBi tv inicia su primer viaje de producción con el objetivo de mirar por dentro grandes compañías y pequeños emprendimientos que son íconos de la innovación Destinos: Canadá - Dinamarca - Cracovia un recorrido impresionante, donde tendremos el gusto de ver cómo funciona la más importante empresa de juguetes, lEGO. también veremos cómo funciona Cirque du soleil, su creatividad y su talento.

Nuevas personalidades en nuestros eventos twitter en México

Mucho más en Bogotá Seguimos apostando a este gran país. Durante el 2017 WOBI se hará presente no solo con sus eventos, sino también con sus medios. WOBI TV, ya consolidada en Colombia, apunta realizar gran parte de su producción propia en el país, y la revista WOBI comenzará a comercializarse de manera local.

Este año tendremos la oportunidad de ver y escuchar en el escenario del World Business Forum de México a uno de los fundadores de Twitter: Biz Stone.

La historia de cómo comenzó este revolucionario de los medios.

Arianna en Madrid Una de las mujeres más poderosas del mundo de los negocios se hará presente en el evento de Madrid.

Arianna Huffington, la creadora del Huffington Post, nos dará lecciones de liderazgo, equilibro e innovación.

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SUMARIO

Junio / Julio 2016

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EN FOCO

5 Preguntas Greg Brandeau fue director de Tecnología de los estudios Walt Disney. En 1996 se incorporó a Pixar como VP de Tecnología, donde tuvo a su cargo la adaptación de los sistemas utilizados en la creación de animaciones para largometrajes.

Posteriormente fue presidente y COO de MakerMedia, la innovadora compañía de medios que impulsó el movimiento global “Maker”. Es coautor de Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation, libro que revela cómo piensan y qué hacen los líderes para desatar el “genio colectivo” de los equipos de trabajo.

62

SUSTENTABILIDAD Hacia una economía circular Emmanuel Faber, CEO de Danone, habla del compromiso de la empresa con la eficiencia en el uso de los recursos.

Entrevista de Clarisse Magnin

66

EMPRENDEDORES Hecho en Detroit La historia de Shinola, la empresa de artículos de lujo liderada por Steve Bock, que se jacta de fabricar sus productos en los Estados Unidos y tiene una larga lista de admiradores famosos.

70

INNOVACIÓN Las lecciones de Steve Jobs Tan creativo como polémico, el hombre que supo ponerle su sello a Apple le confesó a Walter Isaacson los secretos para ser un gran innovador.

Por María Elizalde

78

MARKETING Cómo eludir el bloqueo Hay una forma de ganar el duelo frente a los bloqueadores de publicidad... y no es precisamente el contraataque.

De Knowledge@ Wharton

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INNOVACIÓN 74. Algoritmos, el arma secreta de Netflix Carlos Gómez Uribe, vicepresidente de Innovación de Netflix, enfrenta un gran desafío: mejorar el producto para los 65 millones de suscriptores que miran más de 100 millones de horas de películas y series de televisión por streaming cada día.

Por Viviana Alonso

OTRAS SECCIONES

36

El ABC de la disrupción digital

48

Fábricas biónicas

32

56

Ser o no ser

Nota de Tapa

ESTRATEGIA 32. Un paso adelante

44. Vientos de cambio

52. Cheque en blanco

La revolución digital genera cambios profundos en la industria, el comercio y los servicios. Mejorar la experiencia del usuario, el mantra de las empresas exitosas.

Puntos de venta innovadores, productos personalizados, nuevas formas de relacionarse con los clientes. Desde grandes supermercados hasta etiquetas de lujo, la revolución digital va camino a cambiar al comercio para siempre.

Por Ignacio Guebara

Uber y Airbnb son los típicos ejemplos de cómo la revolución digital cambió para siempre la propuesta de valor de servicios tradicionales... pero no son los únicos. Desde la banca hasta el software, pasando por los medios de comunicación, son varios los sectores que se ven en la encrucijada de ponerse al frente de la innovación o correr el riesgo de desaparecer.

Por Ignacio Guebara

34. El ABC de la disrupción digital El surgimiento de cambios profundos en industrias tradicionales genera pánico, y más aún cuando algunos de los nuevos jugadores ni siquiera están a la vista.

Este análisis, basado en los principios fundamentales de la oferta y la demanda, ayuda a entender las amenazas y buscar proactivamente las oportunidades que se abren.

Por Angus Dawson, Martin Hirt y Jay Scanlan

48. Fábricas biónicas En el sector industrial, las empresas integran procesos de Big Data y la Internet de las Cosas para mejorar su productividad y, además, ofrecer productos y servicios cada vez más personalizados.

Por Ignacio Guebara

56. Ser o no ser Con el sitio de comercio electrónico más grande del mundo como punta de lanza, Jeff Bezos construye un imperio que pone a los usuarios en el centro.

Por Ignacio Guebara

EN FOCO 10. Futuro Inteligente XII Room service 12. Rezagadas 16. Must 18. 140 caracteres El brasileño Román Cepeda (41 años) es ingeniero y director de Marketing para América latina de Samsung Electronics. Previamente trabajó en Ford. Se inspira en el científico Carl Sagan.

20. Blockchain 22. Infografía Cómo transformar su negocio: secretos de los líderes digitales 24. A la conquista de Asia 26. Spotlight Rachel Botsman 28. OnStage World Business Forum Nueva York 2016 30. Columnista Invitado Martin Lindstrom 82. Última página Fabien Cousteau

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7.

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En ESTE númEro HablamoS dE...

Nombre Apellido

Página

46

55

Don Pijor

a Adam Brotman

C Carlos Gómez Uribe 74 Christian Goke 24 Christopher Bailey 47 Cristina Manterola 12 Curt Gartner 46

b

d

Ben Kepes

50

E Emanuel Faber Enrique Sarasola

62 11

F Fabien Cousteau

82

G Greg Brandeau

Jeff Bezos 56 15

J Jeff Bezos Jerry Wind John Chambers

56 80 47

Nadir Mohamed

K Klaus Schwab

50

Emanuel Faber 62

Empresa

S 54

r

33 30 31

Rachel Botsman Robert McDonald Rodolfo Andragnes Román Cepeda Rupert Murdock

40

Messe

51 36

NBCUniversal 54 Netflix 38 - 74 Nordstrom 47

m Manuel Castells Martin Lindstrom Michele Ferrero

O

n

26 44 20 18 30

Shantanu Narayen Steve Bock Steve Burke Steve Jobs

W 55 66 54 71

Walter Isaacson 71 Wenseslao Casares 54

T Tom Kartsotis

66

Página

a Alipay Amazon Apple

F 53 38 - 57 71

53 47

62 50 40

E Egon Zehnder

47 46

I iFixit Ikea

S 24

n

H Hana Home Plus

d Danone DHL Dropbox

m

G GE Google

C Chubb Cisco Systems

FedEx

39 30

44 53

r Reckitt Benckiser Ricoh

18 66 49 38

U Uber

P P&G PayPal

Samsung Shinola SKF Group Spotify

36

W Walt Disney

15

X 45 50

Xapo

54

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EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE XII

Room seRvice POR LEANDRO ZANONI

E Leandro Zanoni, periodista especializado en nuevas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publicó varios libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios (2006), El imperio digital (2008) y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple (2012). El más reciente es Futuro inteligente, sobre Big Data, ciudades inteligentes y la Internet de las Cosas. Está disponible en www. futurointeligente. com.ar.

Twitter: @zanoni

l hotel Hilton de Virginia tiene, desde este año, un nuevo empleado. Pero no es humano. Es un robot de 60 centímetros de estatura cuya misión es recibir a los huéspedes y brindarles información sobre los servicios que brinda.

Fabricado por una empresa francesa, fue bautizado “Connie” en homenaje a Conrad Hilton, el creador de la cadena. Pero no está solo en la industria. En la última feria de turismo ITB de Berlín, Toshiba presentó a su robot conserje “Chihira”, y el hotel Ghent Marriot de Bélgica mostró a “Mario”, capaz de responder a sus clientes en 19 idiomas.

La tecnología avanza a toda velocidad, y los hoteles la adoptan para hacer frente al embate de plataformas digitales de alojamiento temporal como Airbnb y Home Away. Actualizarse o morir es el lema. No les resulta fácil, pero al menos cuentan con la historia a su favor. Fueron parte importantísima en el desarrollo de las ciudades modernas, y viceversa.

Desde que el hombre empezó

a desplazarse con fines comerciales, tuvo la necesidad de hospedarse en lugares ajenos.

En la antigua Grecia (400 a.C.) se canjeaban mercancías por un techo y comida. Luego surgieron los hospedajes y posadas a los costados de los caminos, en las afueras de los pueblos o en los establos de los animales. Rudimentarios, sucios e incómodos, se ofrecían por un poco de dinero.

La revolución industrial y el crecimiento en los medios de transportes (sobre todo del tren) provocaron los primeros desplazamientos masivos. Las grandes ciudades debían recibir y alojar a miles de personas.

Los comerciantes llegaban para vender. Los ricos, de vacaciones, exigían lugares más sofisticados donde pasar la noche, pero también donde comer. Así nacieron los hoteles: “refugios perfectos ante la vida doméstica”, según Bernard Shaw.

En Baden-Baden, Alemania, el Badischer Hof, construido en 1809, está considerado el primer hotel de la era moderna.

Elegante, con grandes salones, biblioteca y un comedor, fue remodelado en 2011. En la segunda mitad del siglo XIX se

inauguraron, en París, el Grand Hotel (1850) y el mítico Ritz (1898) de la Place Vendome.

La incipiente industria del turismo necesitaba ponerse de acuerdo para evaluar sus hoteles.

Tras la Segunda Guerra Mundial, desde la Organización Mundial del Turismo (OMT) crearon un sistema de estrellas para calificar la calidad. Una estrella: habitación y baño compartido. Cinco estrellas: máximo lujo y confort.

Europa dominaba la industria, pero en los Estados Unidos surgieron las cadenas con enormes hoteles de más de 500 habitaciones. La primera fue Hilton, en 1919, cuando Conrad Hilton compró un pequeño hotel en Cisco, Texas. Años después se quedaría con otro en El Paso, y así arrancó su imperio. Para la década de los ’60 ya tenía unos 30 en América y Europa, y un eslogan: “Be my guest”. Paralelamente, los hoteles empezaron a tener injerencia en la cultura popular. El famoso “Bed In” de John Lennon y Yoko Ono, en 1969, fue en la habitación 702 de un Hilton de Amsterdam.

A partir de los ’80, los hoteles vieron en el lujo una excelente oportunidad para incrementar sus ingresos. Hay cientos de opciones, pero quien esté dispuesto a alojarse en una de las habitaciones más caras del mundo debe elegir la suite Royal Penthouse del President Wilson, en Ginebra. El baño de mármol, las sábanas de seda egipcia, el piano de cola Steinway, una colección de arte seleccionada y repartida en los 1.800 metros cuadrados tienen un precio: US$ 67.000 la noche. La seguridad está garantizada: ascensor privado y ventanas a los Alpes suizos a prueba de balas.

En la actualidad, grupos como Intercontinental, Ritz-Carlton, Marriott, Starwood, Meliá, Hyatt, Best Western, Accor, St. Regis

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Badischer Hof

y NH, entre otros, dominan la escena hotelera mundial.

Tecnología y tendencias A la par del máximo lujo crece la micro-hotelería. Espacios mínimos para el huésped que necesita lo indispensable durante una o dos noches por motivos laborales: buena cama, desayuno, ubicación excelente y WiFi, pero sin amenities como gimnasio, spa ni piscina. Surgieron como una respuesta a AirBnb. Compiten con bajos precios y buen diseño.

One de Dusseldorf, en Alemania, o la cadena CitizenM, son dos ejemplos, pero hay más. El grupo Hilton lanzará Tru, su cadena de más de 180 micro-hoteles. Marriott International ya inauguró el primero en Milán —con la marca Moxy y habitaciones de apenas 50 metros cuadrados—, y abrirá más de una docena en otros centros urbanos.

La adopción de tecnología es una de las grandes tendencias en la hotelería, según el informe “10 Hospitality Technology Trends” de Smartbrief Media Services (2014). Algunas funciones implementadas son huellas dactilares o smartphones para abrir las puertas, iPad para los huéspedes con aplicaciones desarrolladas

ad hoc, check in/out online para no perder tiempo, sensores de movimiento, conserje virtual en la pantalla de la habitación, música y películas personalizadas según los gustos del cliente.

A su vez, las redes sociales se volvieron fundamentales en el negocio. El Grupo Accor (Sofitel, Ibis) usa TrustYou, una herramien-

ta para identificar en tiempo real la opinión de los huéspedes en las redes sobre sus más de 3.800 hoteles. “Antes de reservar una habitación, el 95% de las personas verifican las percepciones online de los clientes”, explica Erwan Le Goff, director de Tecnología para América del Sur de Accor.

Durante las últimas décadas, gracias a la masificación del turismo, florecieron los hoteles con características específicas. Los temáticos (desde Disney hasta para hinchas

de Boca Juniors) y los que no aceptan niños. También los más insólitos: ya es posible dormir en un submarino, en una base militar en el medio del mar, a la intemperie en la selva, en un árbol y hasta en un ataúd. Excentricidad y placer, diversión y negocio. Además de una cama confortable, los hoteles deben ofrecer “experiencias”. Palacios históricos como el de Versalles se convierten en alojamientos, y hoteles que explotan su fama por haber aparecido en películas taquilleras. Por ejemplo el Stanley Estes Park, en Colorado, que inspiró a Stephen King a escribir El resplandor, después convertido en obra maestra del

cine por Stanley Kubrick. Todo está al alcance de una tarjeta de crédito.

Una de las últimas ideas originales es Be Mate, creada por el emprendedor español Enrique “Kike” Sarasola, fundafunda dor de la cadena de hoteles boutique Room Mate. Se trata de una plataforma online que une el triángulo formado por viviendas familiares, turistas y hoteles para combinar dos atractivos: alojamiento en una casa particular con los servicios de un hotel.

La tecnología acecha. Pero al enemigo hay que tenerlo bien cerca. z © WOBI

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EN FOCO

REZAgADAS

Una investigación de egon Zehnder explora los factores qUe afectan la diversidad de género en el lideraZgo de empresas de américa latina.

E

gon Zehnder, la firma especializada en búsqueda de ejecutivos y servicios de consultoría, acaba de publicar su Latin American Board Diversity Analysis 2016, un informe que examina la diversidad de género en los directorios de compañías de la Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México que cotizan en la Bolsa y tienen una capitalización de mercado de US$ 1.000 millones o más. El estudio reúne análisis complementarios realizados por Egon Zehnder en empresas europeas y de otros países del mundo.

“Cuando se la compara con los Estados Unidos, Europa y Canadá, América latina está rezagada en el porcentaje de mujeres en cargos directivos y en la tasa anual de nombramientos”, dijo Cristina Manterola, consultora con sede en Santiago de Chile y líder regional del Consejo de Diversidad e Inclusión de Egon Zehnder. Y añadió: “Aunque la idea de diversidad de género está ganando terreno en Latinoamérica, las empresas de la región deben acelerar

la preparación de mujeres en condiciones de acceder a los puestos más altos”.

El informe se basó en el análisis de la composición de los directorios de 155 grandes compañías de América latina, así como en entrevistas con 61 ejecutivos de sexo femenino, para evaluar sus percepciones sobre la relevancia de la diversidad de género en los directorios y los desafíos que implica aumentar su presencia en ellos.

El 41% de los miembros de directorios manifestaron que los “crónicos prejuicios culturales” eran el mayor impedimento para que las mujeres accedan a los cargos de mayor jerarquía.

Y solo el 21% de los entrevistados dijeron que su compañía tenía programas para promover a mujeres que trabajan en ella.

Sin embargo, algunos países han mostrado notables avances. Colombia, por ejemplo, tiene niveles relativamente altos de diversidad de género en los directorios de las empresas: en la mayoría de ellos (67%) hay por lo menos una mujer. En la

Argentina, en cambio, menos de la mitad (40%) de los directorios tienen un integrante de sexo femenino.

Acelerar el ritmo del cambio es vital para América latina porque, si no lo hace, quedará muy rezagada respecto de otras regiones. De hecho, los líderes de negocios estadounidenses y europeos se proponen, como objetivo de corto plazo, tener un 30% de mujeres en los directorios de sus compañías. A la actual tasa de cambio, según estimaciones de Egon Zehnder, Europa llegará a esa meta en 2018, América del Norte en 2021, y Latinoamérica en 2042; es decir, una generación más tarde.

Esta brecha pondrá a los directorios de América latina en desventaja para ayudar a sus empresas a competir en un mundo donde las mujeres representan la mitad —o más— del poder de compra y una parte creciente de la reserva de talento. z © WOBI

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No te pierdas Management Live Milán en el canal WOBI, el viernes 29 de abril a las 21 horas

greg Brandeau fue director de Tecnología de los estudios Walt Disney, y en 1996 se incorporó a Pixar como VP de Tecnología, donde tuvo a su cargo la adaptación de los sistemas utilizados en la creación de animaciones para largometrajes. Posteriormente fue presidente y COO de MakerMedia, la innovadora compañía de medios que impulsó el movimiento global “Maker”. Es coautor de Collective genius: The Art and Practice of Leading Innovation, libro que revela cómo piensan y qué hacen los líderes para desatar el “genio colectivo” de los equipos de trabajo.

1

¿Cuál es la diferencia entre el estilo de liderazgo tradicional y el actual?

Hoy, los buenos líderes promueven la diversidad de pensamiento en sus empresas. Saben que no tienen las respuestas a todo tipo de interrogantes.

Por lo tanto, suelen contratar a personas que se distinguen por su inteligencia, de modo tal de crear un ambiente en el que puedan debatir y tomar las mejores decisiones. Algo muy distinto a la antigua jerarquía piramidal, en la que un solo individuo centralizaba las decisiones y daba las órdenes.

2

¿puede mencionar algunas características de un líder visionario?

Un líder visionario, al darse cuenta de que no es la persona más inteligente del equipo, advierte que su rol es el de sacar lo mejor de cada uno de sus integrantes. Reconocer que hay gente más inteligente que él es esencial para poder crear y fomentar ambientes laborales creativos. Además, se caracteriza por la humildad. Mi paso por las fuerzas militares me enseñó que una de las formas de cuidar a la tropa es comer último.

3

teniendo en cuenta que tomar decisiones involucra el riesgo de fracaso, ¿cómo se logra fomentar la creatividad y la diversidad de pensamiento en una organización?

Le daré un ejemplo personal: cometí un gran error cuando perdimos Toy Story 2. ¿Qué quiero decir con que la perdimos? La película estaba almacenada en cinco servidores de backup, pero algo ocurrió y se borró de todos. De inmediato redacté mi renuncia y se la presenté a mi jefe, pero no me despidieron. Su respuesta fue que no echaban a las personas por cometer errores, pero que lo hacían cuando alguien cometía cinco veces el mismo error. Me alegra decir que, hasta donde sé, Pixar no perdió un bit de información desde que atravesamos esa falla.

Aprendimos rápidamente la diferencia entre una equivocación y un fracaso.

4

¿Qué busca en las personas que contrata?

Hay cinco cualidades que considero indispensables: que sean buenas para lo que tienen que hacer; que sepan trabajar en equipo; que sean excelentes comunicadores; que tengan capacidad de adaptación, porque eso garantiza que en el futuro podrán hacer algo distinto; y finalmente que trabajen duro, pero impulsadas por una motivación intrínseca y no por una orden mía.

5

¿Qué consejo les daría a las empresas que quieren ser innovadoras?

Que tengan valores compartidos y logren generar entornos en los que prospere la vibración creativa; una energía que sea capaz de dar lugar a discusiones y experimentos, y que durante los debates reine el buen trato. z © WOBI

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Gadgets

Libros Streetfight: Handbook for an Urban Revolution Por Janette Sadik-Khan (Viking, 2016) Sadik-Khan, excomisionada de transporte de Nueva York, logró algo que parecía imposible: transformar las calles de la ciudad en espacios dinámicos e interactivos para el disfrute de las personas. En el libro repasa los desafíos que enfrentó: disminuir la congestión de tránsito, reducir la velocidad de los autos, generar sendas para peatones y ciclistas y aumentar los espacios verdes, entre otros. También da ejemplos de ciudades latinas, como México DF y Buenos Aires.

Samsung Galaxy S7 Edge Este año, la gran apuesta de Samsung es una versión mejorada del S6 Edge, con un excelente diseño curvado a los costados. Pantalla Super Amoled, 4 MB de RAM, y permite tarjeta de memoria Micro SD. La cámara, de 12 MP, es de las mejores del mercado; la función dual pixel sensor asegura hacer foco rápido. Trae flash en la cámara frontal para selfies. También es resistente al agua.

The Age of Em: Work, Love and Life when Robots Rule the Earth Por Robin Hanson (Oxford University Press, 2016) Si los robots gobernarán el mundo en un futuro cercano, el autor se pregunta cómo será ese mundo. Imagina qué ocurrirá con el trabajo, tanto humano como el robotizado, y analiza las posibles consecuencias para la economía mundial. Pero, además, Hanson se interna en temas tan diversos como complejos: el uso de energía, las ciudades, la realidad virtual, la vejez, la inmortalidad, la religión, la política, la seguridad, la desigualdad económica, la identidad, el rol del Estado y el amor, entre otros. http://ageofem.com

Sitios y Blogs

B w

Marketing en esencia

Recom en exclu dación siva Granic de a

Por Ada Leyva (Ediciones Granica) La autora, que obtuvo una Maestría en Administración de Empresas y postgrados en Marketing y Marketing Digital, disecciona las reglas clásicas de la disciplina con el fin de darle al lector herramientas nuevas para posicionar una marca.

Desde una perspectiva innovadora, Leyva explica cómo aplicarlas a una marca de producto y/o servicio empresarial, como así también a la marca personal y profesional en el campo laboral.

¿ p L s c

Juxtapoz - www.Juxtapoz.com Un magazine digital en inglés dedicado al arte que recorre obras y autores de todo tipo y procedencia sobre fotografía, pintura, graffiti, música, etcétera.

Apps Checky

Charlie

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Documental online A LEGO Brickumentary Cuenta la historia y los orígenes de la marca danesa de bloques de juguetes de construcción. Fundada en 1932 por Ole Kirk Christiansen, al principio vendía bloques de madera. Narra la evolución, la cultura global, el fabuloso negocio de las franquicias y el enorme atractivo que generó en el mundo la mayor marca de la industria de los juguetes. Codirigido por Kief Davidson y Daniel Junge, el filme está disponible online en Cuevana2.tv.

moto 360 sport Lo más interesante del nuevo reloj inteligente de Motorola es que está concebido para hacer deporte, con diseño robusto y de silicona. Tiene un GPS integrado para controlar distancia, tiempo y calorías, sin necesidad de llevar el celular encima.

La batería es buena. Tiene WiFi y permite escuchar música. Funciona con Android y con iPhone.

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EN pOCas palabras El argentino Román Cepeda (41 años) es ingeniero y diReCtoR de maRketing paRa améRiCa latina de SamSung eleCtRoniCS. Previamente trabajó en Ford.

Se inspira en el científico Carl Sagan. ¿Cuál es la situación actual de samsung en la región?

Somos líderes. La alta penetración de Internet, que supera el 50% en varios países, favoreció nuestro protagonismo en el mercado. ¿Hacia dónde se dirige el marketing?

Ha entrado en un período de “beta perpetua”, en constante evolución y experimentación. Las empresas que no lo reconocen quedarán atrás. ¿Cómo será el teléfono inteligente del futuro?

Más que un dispositivo portátil, será un accesorio que nos conecte con la Nube y quizás extraiga energía del sol, o incluso +3 de nuestro cuerpo. +3 ¿Qué diferencia a los consumidores de américa latina de los de otras regiones?

Están más preocupados por el estatus y el atractivo de los dispositivos, en sintonía con las tendencias de moda, el ocio y el entretenimiento. +3 +3 ¿Cuál es el mayor desafío de su trabajo?

La necesidad de reinventarse es constante.

Lo que funcionó en el pasado puede no funcionar en el futuro.

¿Cuál es la lección más importante que ha aprendido desde que se convirtió en padre?

Me obligó a reevaluar mis prioridades. Los seres humanos han criado exitosamente a los niños durante miles de años, sin libros y sin +3 Internet. +3 ¿Un libro que le gustó mucho?

Freakonomics, porque presenta análisis estadísticos que explican causa y efecto, utilizando estudios de casos sorprendentes. ¿sus vacaciones ideales?

Con mi familia, repartida en Estados Unidos, Italia, Rusia, Corea y la Argentina. Cuesta mucho reunirlos a todos. Por eso es un momento único. ¿Una persona que admira?

Me he inspirado en el cosmólogo Carl Sagan, reconocido por su trabajo científico y la premiada serie de televisión Cosmos. ¿Cuál es su mayor virtud?

Tengo tolerancia y paciencia inusualmente altas. Me permito los errores para poder aprender y crecer. z © WOBI Foto: Cortesía de Samsung

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Recursos Humanos

en la Nube Principales procesos de RRHH Gestión de talentos a través de redes sociales Análisis predictivos e informes detallados sobre grandes volúmenes de datos

En la computadora, en la tablet y en el smartphone

#1 en gestión de talentos y capital humano

oracle.com/lad/hcm Copyright © 2015, Oracle y/o sus filiales. Todos los derechos reservados. Oracle y Java son marcas comerciales registradas de Oracle y/o sus filiales.

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ASomA BLoCkChAIN La tecnoLogía irrumpe con fuerza en eL sistema financiero, de La mano de bLockchain y bitcoin.

U

no de los sectores que más cambios experimentó en los últimos tiempos es el de la tecnología aplicada a las finanzas, apodada “fintech”.

Según un estudio de CaixaBank, a pesar de contar con acceso a un móvil, más de 2.000 millones de personas no están bancarizadas y continúan confiando en el dinero en efectivo. En 2005, el crowdfunding cosechó más de US$ 16.000 millones destinados a plataformas de pagos online y para el sistema financiero. En Latinoamérica abundan los proyectos de este tipo, como xapo, bitpagos, rootstock, bitcour y btcjam, entre otros.

Durante los últimos años, mucho se dijo sobre el bitcoin. Según los entusiastas, conduciría a un sistema financiero donde no mandarán los bancos sino la tecnología. Sin embargo, hasta el momento, la revolución anunciada no ha llegado. Ahora, lo que suena con fuerza es la blockchain (“cadena de bloques”), definida como una forma de transferir un mensaje digital, cuya ventaja

principal es la seguridad. “Es la tecnología más disruptiva de este siglo porque revoluciona el modo en que concebimos la confianza en el mundo digital”, asegura Rodolfo Andragnes, fundador y director de la ONG Bitcoin Argentina y coordinador general de la BITconf, una Conferencia Latinoamericana de Bitcoin & Blockchain.

Salta la banca El sistema financiero internacional invierte mucho dinero para garantizar la seguridad en las transferencias internacionales entre bancos. La organización que funciona como red entre ellos, llamada SWIFT, es un negocio muy fructífero basado en las leyes, pero fundamentalmente en la confianza.

Como el bitcoin no existe más que en su formato virtual, se representa en un sistema de claves públicas y privadas y en la relación de transferencias (P2P) entre ellas. Ahí es cuando entra en juego la blockchain, que amenaza convertirse en una alternativa al

sistema SWIFT. Las ventajas van desde su seguridad y su velocidad, hasta lo barato que resulta hacer transacciones con bitcoin, prácticamente a costo cero.

De esta manera, la blockchain no solo opera gracias a la confianza sino también a algo más tangible: la criptografía, generada por las matemáticas. Los algoritmos y los números forman una suerte de Big Data personal (cantidad de dinero, emisor, receptor, fechas, etcétera), de modo tal que es posible verificar en segundos cada historial de pago. Por lo tanto, el fraude es casi imposible.

“No permite modificar ni borrar la información de las bases de datos, salvo que se posea un poder de cómputo varias veces mayor al de todas las computadoras de Google juntas. En consecuencia, todos los datos que están en la blockchain son inmutables y eternos, aportando un grado de confianza nunca antes visto, pero al que cualquiera puede sumar información”, explica Andragnes.

La robustez de este nuevo sistema logró que gobiernos como el del Reino Unido replanteen su gestión de registros públicos de propiedad y se propongan migrarlos a la blockchain. A su vez, en los Estados Unidos hay planes para que todas las bolsas de comercio operen sobre esta tecnología. Varios bancos esperan ahorrar billones de dólares en reducción de tiempo, auditores y riesgos.

La tecnología, que se encuentra en su etapa inicial, tiene mucho camino por andar. “Lo que vemos es solo el principio —dice Andragnes—. Pero ya se trabaja en plataformas de contratos inteligentes sobre blockchains, que además de ser inviolables permiten la programación de acciones de autoejecución, dando origen a empresas autogestionadas.” z © WOBI

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SECRETOS DE LOS LÍDERES DIGITALES Fuentes: “Digital Evolution: Learning from the leaders in digital transformation”, Unidad de Inteligencia de The Economist, 2015. “Creative Destruction Whips Through Corporate America”, Innosight, 2012.

Un estudio de 2015, realizado por la Unidad de Inteligencia de The Economist y patrocinado por Pegasystems y Accenture, encuestó a ejecutivos para saber cómo estaban abordando sus empresas la transformación digital. Una iniciativa de ese tipo exige reestructurar las prácticas de negocios para aprovechar las tecnologías digitales, tales como los medios sociales, el cloud computing, las tecnologías móviles y las herramientas analíticas de Big Data.

Hacer o morir

“Si no adopta la digitalización, su empresa no existirá en 2025.”

cerrado

Blake Cahill, líder global del departamento de marketing social y digital de Philips.

A medida que los consumidores digitales causan una disrupción en el entorno, las compañías de larga data se ven obligadas a transformar sus negocios.

visualbe

Edad promedio de una empresa en el Índice Standard and Poor’s 500

1958

1980

2012

61 años

25 años

18 años

A este ritmo, el 75% de las compañías incluidas en el Índice S&P 500 serán reemplazadas para el año 2027.

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do

10% 82%

Solo el 10% de las compañías se describen a sí mismas como totalmente digitales.

El 82% de las organizaciones no han integrado completamente las experiencias del cliente a sus operaciones front-office y back-office.

¿Qué está impulsando a los líderes digitales?

Las compañías líderes se orientan de manera ambiciosa y agresiva hacia la digitalización.

IMPULSORES CLAVE DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL:

OBJETIVOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL:

Evolución de las necesidades y expectativas de los clientes.

Mejorar la satisfacción, la lealtad y la retención de clientes.

Acelerado cambio en la dinámica competitiva.

Mejorar la eficiencia operativa.

Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo de cambio en la industria.

Mantener o alcanzar el liderazgo de mercado en la industria.

Adelantarse al juego Muchas compañías están adoptando la transformación digital y han logrado un significativo avance en términos de generar nuevas experiencias que crean valor para sus clientes.

Las compañías deben permanecer ágiles y seguir evolucionando a medida que la tecnología y las necesidades de los clientes cambian. Al adoptar la transformación digital, pueden satisfacer sus objetivos de corto plazo mientras se posicionan para el largo plazo.

Cómo logran la transformación Las empresas digitales líderes son: 1,3 veces más propensas a poner los procesos digitales en manos de terceros.

DIGITAL

2,6 veces más propensas a crear una unidad de negocio digital independiente.

3 veces más propensas a invertir en un nuevo emprendimiento digital para mejorar sus capacidades.

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A lA conquistA dE AsiA los EvEntos más importAntEs dE ElEctrónicA dE consumo sE trAslAdAn A chinA pArA cAptAr los nuEvos mErcAdos Asiáticos.

POr LEANDrO ZANONI, DESDE SHENZHEN, CHINA

E

l crecimiento exponencial que tuvo la industria electrónica de consumo, sobre todo en la última década, hizo que las ferias más importantes del sector crecieran

tanto en convocatoria como en generadoras de grandes negocios. La IFA de Berlín, que tiene lugar cada año desde 1928 en la capital alemana, es una de las más tradicionales.

En la edición récord de 2015 convocó en tres días a 250.000 personas y generó negocios por 4.700 millones de euros.

IFA, junto con las conocidas Consumer Electronic Show (CES) de Las Vegas y el Mobile World Congress de Barcelona, conforma lo que se podría denominar el circuito tecnológico más importante del mundo.

Ahora bien, la clase media en Asia crece sin pausa en la industria de consumo, y por lo menos media docena de ferias tecnológicas en Japón, Corea y China empezaron a ganar presencia en los negocios y los medios. El mercado potencial es muy atractivo. Solo China tiene 1.500 millones de habitantes, y muchos de ellos están

ClONEs Llamó la atención en la CE una gran cantidad de marcas de smartphones poco conocidas en Occidente, aunque con mucha presencia en Asia. La mayoría mostró productos idénticos al iPhone 6 de Apple –al menos en su diseño–, pero con el sistema operativo Android. La marca ivargo, de la empresa Vargo, es un ejemplo.

Más allá de los clones de smartphones y de otros productos de Apple, se vieron los de las máquinas de café Nesspresso con cápsulas, de los auriculares Beats y de otros electrodomésticos inteligentes.

dispuestos a comprar lo último en tecnología, como demuestran las calles de Beijing y Hong Kong, tapizadas por enormes avisos de smartphones, notebooks y pantallas de LCD. No es casual entonces que la CES haya desembarcado en Shanghai con éxito en 2015: convocó a 30.000 personas en tres días. Y para la segunda edición de este año, los organizadores esperan un 40% más de asistentes. El show fue elegido hace cinco meses el “evento comercial oficial” del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, galardón que le sirve como una certificación a los empresarios que están deseosos de hacer negocios con China.

En ese país decidió desembarcar la empresa Messe Berlin (dueña de IFA). El 20 de abril inauguró la CE China en Shenzhen, una ciudad portuaria ubicada a unos 40 kilómetros de Hong Kong y bautizada “la Silicon Valley” china. La ansiedad de los organizadores de la feria era grande: salía por primera vez de Europa desde 1928. “Lo hicimos para satisfacer la creciente demanda de las empresas globales y entender mejor las oportunidades de este mercado, cada vez de mayor importancia”, dijo Christian Goke, CEO de Messe en la conferencia de prensa realizada en Hong Kong.

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¿Qué se pudo ver en CE? Apenas un recorrido por las principales tendencias tecnológicas. La feria no mostró muchas novedades, y tampoco se destacó por su gran tamaño.

La industria alemana estuvo representada con los mejores stands —Bosch y Siemens, por ejemplo—, y también hubo varias empresas asiáticas, como el gigante del comercio electrónico Alibaba, la cadena de retail Gome y las tiendas electrónicas Suning, entre otras. Los organizadores reconocieron que la apuesta es a largo plazo, y que ya hay conversaciones para que en las próximas ediciones se sumen las grandes marcas asiáticas como Sony, Lenovo, Samsung, LG y Huawei. Para Messe, lo más importante era tirar el ancla en China, y fue lo que hicieron. Nunca mejor el proverbio chino: “Un viaje de 1.000 millas comienza con el primer paso”. z © WOBI

leandro Zanoni es periodista especializado en nuevos medios. Colabora con WOBI.

El muNdO IOT En la CE China no podía faltar la llamada “Internet of Things”, la tendencia más fuerte en la industria de la tecnología de los últimos años y presente en todos los eventos del sector. En la mayoría de los stands de los expositores había algún producto con sensores, principalmente destinado al armado del hogar inteligente. Las empresas apuestan con énfasis al concepto. Una investigación de mercado difundida por la consultora GFK indica que casi el 90% de los consumidores globales ya son conscientes del concepto de hogar inteligente y su automatización. El 75% de los encuestados chinos y el 55% de coreanos respondieron que la casa inteligente cambiaría sus vidas en el futuro cercano. En ese sentido avanza la revolución de los sensores que se conectan entre sí para “dialogar” con los dispositivos y los usuarios a través de smartphones, tablets, pantallas de TV y autos.

En los pasillos de la CE se pudieron ver varios de estos objetos inteligentes: un casco de la firma Livall para andar en bicicleta que mide velocidad y distancia, pero además alerta con una llamada al servicio de emergencias en caso de accidente o golpe fuerte del conductor. Otro ejemplo: un bastón concebido para personas mayores con enfermedades como el Alzheimer, que además de trackear el recorrido tiene una luz que ilumina el camino, y avisa si el usuario se aleja de un radio preestablecido porque lleva incorporado un GPS. La simplicidad de una idea también puede resultar un negocio. El emprendimiento nacido en la República de Eslovenia, bautizado “Chipolo” (chipolo.net), es un simpático botón del tamaño de una moneda que se adosa a cualquier objeto: mochila, llaves, computadora, billetera, entre otros. El botón se conecta al celular mediante una app para que, en caso de pérdida, el dueño del objeto pueda encontrarlo en segundos gracias a un sonido. Y si lo que pierde es el celular solo tendrá que pulsar el botón.

También hubo espacio para la realidad virtual (VR). Lo más interesante fueron unos lentes de la impronunciable marca Dlodlo, de apenas 80 gramos y con un diseño más cercano a los anteojos de sol RayBan que a los aparatosos cascos Oculus y Gear que se vieron hasta el momento. La empresa informó que estarán a la venta hacia fin de año y harán el lanzamiento desde Nueva York.

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SPOTLIGHT

+

es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

Rachel Botsman La era de La coLaboración

“Las empresas deben entender que los intercambios entre pares les hacen perder relevancia.”

E

l concepto de ‘consumo colaborativo’ no es nuevo, sino una reinvención de viejos comportamientos de mercado: alquilar, compartir, intercambiar. La diferencia es que, ahora, la tecnología permite realizarlo a escalas antes impensables. Los casos más conocidos son los de AirBnB, que ha permitido a las personas descubrir espacios ociosos en sus hogares y pueden ponerlos a disposición de las que buscan un lugar donde albergarse, y el de Uber, que brinda a quienes tienen un automóvil la posibilidad de ofrecer el servicio de llevar y traer gente a sus destinos, sin necesidad de un registro de conducir profesional. Pero los ejemplos que facilitan el intercambio de cosas son miles: desde plataformas que conectan a productores agrícolas con consumidores, hasta las de personas que tienen ciertos conocimientos con las que desean aprenderlos.”

un cambio de mentalidad en la mayoría de las compañías. Sobre todo porque hoy, basados en la confianza mutua, los consumidores realizan intercambios bajo la modalidad ‘peer-to-peer’, y tanto las marcas como las corporaciones pierden relevancia en esos acuerdos.”

“Lo bueno del modelo es que puede aplicarse a casi todas las industrias. De hecho, se trata de plataformas que generan un vínculo muy eficiente entre la oferta y la demanda. No obstante, a lo largo de mis investigaciones he descubierto que la reacción más natural es el rechazo. Todos los países creen que, por alguna razón, no funcionará en sus mercados. Sin embargo, contra todos los pronósticos, funciona. Y está modificando la vida de millones de personas en el mundo.”

“El peor enemigo de este modelo son los “Algunas empresas empezaron a dargobiernos: creen que no debería adoptarse se cuenta de que se por el bien de la gente. trata de un modelo que Una forma peligrosa de genera valor agregatratar la innovación en un do al capital existente. estadio temprano, por Rachel Botsman es autora La cadena de hoteles cuanto las regulaciones de What’s Mine Is Yours, libro en el que habla sobre los Marriott, por ejemplo, al suelen producir dificulcambios que produce el conadvertir que sus salones tades para este nuevo sumo colaborativo en la vida de conferencias no se formato de negocios. A de las personas. Profesora en utilizaban, tomó la dela ley no le gusta que la Oxford y colaboradora de vacisión de asociarse con tecnología la sobrepase, rias publicaciones internacioLiquidSpace, la plataforpero tendrá que aceptarnales, Botsman se especializa ma que le da la posibililo porque es lo que está en estudiar las consecuencias dad de alquilarlos como ocurriendo.” z que esa forma de consumo tendrá en los mercados. espacios de trabajo a los © WOBI viajeros. Pero hace falta

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IlustracIรณn: sebastIรกn somenech

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on stage

WoRLD BUsIness FoRUM nUeVa YoRK 2016

Be Beta:

actualización constante Desde 2004, el World Business Forum recorrió el mundo, ofreciendo a miles de asistentes la oportunidad de vivir una verdadera experiencia de transformación y aprendizaje. Este año, el evento se llevará a cabo una vez más en Nueva York, los días 17 y 18 de noviembre, en el Lincoln Center, con la propuesta de abordar un concepto acorde a los tiempos actuales: Be Beta. Porque ser beta significa actualización constante, disposición a cambiar y adaptarse a las nuevas realidades.

Conozca el perfil de los disertantes que –desde diversos puntos de vista– tratarán el tema.

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alan Mulally

eric Ries

Presidió Ford Motors Company entre 2004 y 2014, y durante su gestión llevó a cabo un proceso de transformación que reposicionó a la empresa entre las líderes automotrices, luego de una profunda crisis. A partir de esa experiencia desarrollará su visión sobre la unión y focalización de los empleados.

Además, explicará la importancia del liderazgo basado en valores, y cómo generar un ambiente de trabajo en el que predomine el diálogo.

Emprendedor y autor del best-seller The Lean Startup, también ha sido el pionero del movimiento “Lean”, la metodología que ha modificado el lanzamiento de productos. Referente indiscutido de quienes adoptan la filosofía “Be Beta”, explicará cómo innovar constantemente y de manera disruptiva para lograr el éxito en los negocios.

andre agassi Fue uno de los mejores tenistas de todos los tiempos, pero descubrió su verdadera vocación al retirarse del circuito profesional. Desde entonces se dedica de lleno a la fundación que lleva su nombre y trabaja en pos de la educación. En su conferencia compartirá lo que aprendió acerca del rol del talento en el éxito, el manejo de la presión, la importancia del trabajo en equipo, y las formas de establecer y cumplir objetivos.

amy Cuddy Esta psicóloga social está revolucionando el mundo de la investigación con sus estudios sobre juicios sociales, emociones y comportamientos no verbales. Además de revelar los últimos descubrimientos sobre estos temas, enseñará cómo se crea el poder personal sin llegar a la arrogancia, y explicará cómo, al sacar nuestro yo más auténtico y valiente ante situaciones difíciles, inspiramos a otros a hacer lo mismo.

Daymond John Como fundador y CEO de FUBU (For Us, By U) logró, gracias a su creatividad, revolucionar la industria de la ropa deportiva.

Por su trabajo fue destacado con el Global Ambassador of Entrepreneurship otorgado por el presidente Obama. En su exposición comentará las lecciones que aprendió de sus éxitos y fracasos, y dará consejos sobre las decisiones que se deben tomar a la hora de invertir.

Martin Lindstrom Asesor de marcas de la talla de Coca-Cola y Red Bull, transmitirá un mensaje contundente: para hacer buen marketing hay que descifrar el código del deseo humano, porque solo así se conocerán las verdaderas necesidades de los consumidores.

Esta aproximación humanista al marketing lo lleva a afirmar que en un mundo obsesionado por el Big Data, la siguiente revolución será la de Small Data.

Dambisa Moyo Experta en macroeconomía, fue considerada por la revista TIME “una de las cien personas más influyentes del mundo”.

Durante su conferencia se referirá a los cambios globales, tanto en la economía como en la política, y comentará los riesgos y las oportunidades que enfrenta China.

Vijay govindarajan Experto en innovación y estrategia, es un destacado profesor de la Tuck School of Business y fue consultor de innovación de General Electric. Enseñará a identificar las dificultades que pueden afectar a las industrias, y la forma de crear nuevas plataformas que exploten las oportunidades del mercado actual.

erik Wahl Artista plástico, emprendedor y autor del best-seller Unthink: Rediscover Your Creative Genius, aplica la creatividad a los negocios y ha sido asesor de Microsoft, Exxon Mobile y XPrize, entre otras empresas. Compartirá sus ideas para ayudar a las organizaciones a liberar todo el potencial de sus empleados.

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coLuMnistA invitAdo

LA OBSERVACIÓN EN LA ERA DEL SMALL DATA POR MARTIN LINDSTROM

H Martin Lindstrom, uno de los expertos en branding más reconocidos del mundo, es autor de siete libros que fueron traducidos a 47 idiomas y de los que se vendieron más de 1 millón de copias. El más reciente es Small Data: The Tiny Clues That Uncover Huge Trends (St. Martin’s Press, febrero de 2016).

Fue considerado una de las 100 personas más influyentes del mundo por la revista TIME. En 2016, Thinkers50 lo calificó como uno de los 20 pensadores de negocios más importantes a escala internacional, y por tercer año consecutivo ocupó el puesto número uno entre los expertos en marcas.

Más información en: martinlindstrom.com/smalldata

ace algunos años, mientras viajaba de Polonia a Viena, mi GPS dejó de funcionar.

Olvídese de comprar un mapa impreso. Desaparecieron en algún momento durante las dos décadas transcurridas desde la última vez que busqué uno. Mis habilidades de orientación son dudosas y había estado en esa zona solo una vez, de modo que no tuve más remedio que orientar el automóvil hacia la que yo creía que era la dirección correcta.

Sorprendentemente, llegué a destino sin un solo giro equivocado. Cuando intenté descubrir cómo lo había logrado llegué a la siguiente conclusión: me había dejado llevar por mis instintos.

Defino al instinto como la acumulación de conocimientos obtenidos después de décadas de experiencias y que guían a quien busca una respuesta. Instinto es el arte de conectar miles de impresiones. Pero no es posible explicar de forma consciente

cómo se conectaron todos esos puntos. Sencillamente, ocurre.

Algunos de los líderes de negocios más poderosos de todos los tiempos tienen algo en común: confían en su instinto. Un ejemplo es Rupert Murdoch, de quien se dice que lee la mayoría de sus periódicos cada mañana. Eso significa más de 50 por día. Si un titular no está en línea con lo que a su juicio quieren sus lectores, toma el teléfono y llama a los editores.

Tiene el don de saber ponerse en los zapatos de su lector, ya se trate de un hombre de negocios que lee el Wall Street Journal, un trabajador que opta por el New York Post o un ama de casa británica que prefiere The Sun. El fundador de IKEA no era diferente. De hecho, Ingvar Kamprad tenía la costumbre de manejar las cajas registradoras de sus tiendas. ¿Por qué? Porque no solo se proponía entender qué compraba la gente, sino también la razón

“ALgunos de Los Líderes de negocios Más poderosos de todos Los tieMpos tienen ALgo en coMún: confíAn en su instinto.”

de la adquisición. Sentarse frente a la caja registradora le permitía interactuar con los clientes, de a uno por vez.

“Hay un solo jefe: el cliente”, decía Sam Walton, el fundador de Walmart. “Puede despedir a cualquiera que trabaje en la compañía, desde presidente del directorio para abajo, simplemente gastando su dinero en otro lugar.” También era frecuente ver a Walton caminando por sus tiendas e interactuando con los clientes.

Hace un año, la NBC me pidió que analizara algunas pequeñas empresas de América del Norte para su Today Show. Rápidamente advertí que esas empresas compartían el mismo problema: una seria desconexión con el consumidor. Una y otra vez, los dueños veían a sus empresas desde su propia perspectiva y no desde la óptica del cliente.

Una de ellas era una tienda de juguetes con 100 años de historia, llamada Veach’s Toy Station.

Cuando entré al local, de inmediato me sorprendió su falta de foco en el cliente. De modo que reuní a todo el personal y les pedí que me acompañaran a recorrer la tienda de rodillas.

Quería que vieran el mundo desde la perspectiva de un niño de

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seis años. “¿Logran llegar a ese juguete?”, pregunté. “¿Pueden ver esa muñeca? ¿Pueden jugar con ese auto?”. La respuesta fue: “No, por supuesto que no”. Pero ¿acaso sus principales consumidores no eran niños de menos de diez años?

A propósito, pienso en Michele Ferrero, el hombre más rico de Italia, propietario de Nutella, Kinder Surprise, Ferrero Rocher y Tic Tac, quien murió en febrero de 2015. Y recuerdo que hace algunos años lo vieron en cuatro patas, recorriendo una tienda minorista, para probar si sus chocolates estaban al alcance de los niños.

Dejar la oficina y entrar al mundo de los consumidores puede ser incómodo. De pronto, usted queda despojado de su costosa corbata, su reloj de alta gama; es decir, todas esas cosas que contribuyen a su imagen. Cuando se acerca a los consumidores en los pasillos de las tiendas de su empresa, o incluso en sus hogares,

“unA orgAnizAción exitosA no puede dirigirse dependiendo soLo deL Big dAtA. después de todo, sus rivALes tienen Los MisMos dAtos que usted, y Los conducirán A LAs MisMAs concLusiones.” usted se convierte en una persona común y corriente. Pero ¿cómo puede saber lo que piensan si nunca se pone en sus zapatos? ¿Recuerda mi definición del instinto como una acumulación de miles de observaciones? ¿No es ése el secreto de Murdoch, Kamprad, Walton y Ferrero?

Sostengo, con vehemencia, que una organización exitosa no puede dirigirse dependiendo solo del Big Data. Después de todo, sus rivales tienen los mismos datos que usted, y los conducirán a las mismas conclusiones.

Los datos no crean significado.

Nosotros, sí. Los ejecutivos tienen que ser mucho más que analistas de datos. Deberían esforzarse continuamente por ver el mundo desde la óptica del cliente. Creo que el líder de negocios auténticamente dinámico del futuro, aunque inmerso en una inundación de Big Data, necesitará el coraje suficiente para adaptarse a la mentalidad del consumidor. Debe atreverse a confiar en sus instintos. z

© WOBI

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NOTA DE TAPA / ESTRATEGIA

Un paso adelante LA REvOLucIรณN DIGITAL GENERA cAmbIOS PROfuNDOS EN LA INDuSTRIA, EL cOmERcIO y LOS SERvIcIOS. mEjORAR LA ExPERIENcIA DEL uSuARIO, EL mANTRA DE LAS EmPRESAS ExITOSAS.

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a

finales de la década de los ’80, el catedrático español Manuel Castells llegó a la conclusión de que la humanidad había iniciado un proceso de transformación único en su historia. La economía mundial, que primero estuvo determinada por el agro y luego giró en torno al desarrollo industrial, pasaba a tener una nueva vedette: el conocimiento.

El “modo de desarrollo informático” —concepto que acuñó el autor para esta etapa— se apoya sobre tres ejes que actúan en conjunto. El principal es la revolución generada por las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), seguido por el surgimiento de una “estructura en red” en todos los ámbitos de la actividad humana, y por la interdependencia entre las sociedades a escala global. “La informática se orienta hacia el desarrollo tecnológico; es decir, hacia la acumulación de conocimiento y hacia grados más elevados de complejidad en el procesamiento de la información”, subraya Castells.

Día a día, ese proceso de transformación se hace más evidente. Las PC, primero, y los smartphones, después, crearon “consumidores digitales”, más informados y exigentes. Del otro lado del mostrador, prácticamente no queda sector de la economía que no haya adaptado a esa tendencia su forma de planificar, producir o distribuir productos o servicios. Como si fuera poco, una serie de nuevos jugadores aprovechan avances tecnológicos como el Big Data y la Internet de las Cosas para modificar modelos de negocio que se habían mantenido inalterados durante décadas.

En ese contexto, la revolución digital genera oportunidades y amenazas por igual. Una idea innovadora puede convertir a una startup en líder de un mercado en muy poco tiempo; una empresa tradicional, en tanto, necesita impulsar la creatividad para mantener su liderazgo. Con el fin de alcanzar sus objetivos, unos y otros apelan a un aspecto crucial: mejorar al máximo la experiencia del cliente.

Las causas y efectos de esa “disrupción digital”, y un recorrido por casos de éxito en la industria, el comercio y los servicios —con Amazon, la compañía fundada por Jeff Bezos, como ejemplo arquetípico— ocupan las próximas páginas de WOBI.

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NOTA DE TAPA / ESTRATEGIA

El ABC dE lA disrupCión

digitAl

El SuRGImIENTO DE cAmbIOS PROfuNDOS EN INDuSTRIAS TRADIcIONAlES GENERA PáNIcO, y máS AúN cuANDO AlGuNOS DE lOS NuEvOS juGADORES NI SIquIERA ESTáN A lA vISTA. ESTE ANálISIS, bASADO EN lOS PRINcIPIOS fuNDAmENTAlES DE lA OfERTA y lA DEmANDA, AyuDA A ENTENDER lAS AmENAzAS y buScAR PROAcTIvAmENTE lAS OPORTuNIDADES quE SE AbREN. POR ANGUS DAWSON, MARTIN HIRT Y JAY SCANLAN

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n julio de 2015, durante la prueba J-Bay Open del campeonato de la World Surf League, en Sudáfrica, un tiburón blanco atacó a la estrella australiana del surf Mick Fanning, quien dijo después que, poco antes del ataque, tuvo la escalofriante sensación de que había algo detrás de él. Luego, se dio vuelta y vio la aleta.

Afortunadamente, Fanning salió ileso. Pero el incidente tuvo repercusiones en el mundo del surf, cuyos integrantes enfrentan no solo el peligro de perder un miembro o incluso la vida a manos de los tiburones —los surfistas representan casi la mitad de las víctimas de los ataques de estos animales—, sino también esa sensación incómoda y hasta aterradora que suele acompañar a los peligros inadvertidos.

Dos años antes, en la costa de Nazaré, Portugal, el surfista brasileño Carlos Burle capturó la ola que, al menos extraoficialmente, se considera como la más grande de la historia. Es miembro de un grupo de personas que, respaldadas por fabricantes de tablas y personal de soporte, enfrentan las olas más grandes, temibles e impresionantes del planeta. Trabajando en equipos pequeños, se comprometen a surfearlas, poniendo a prueba los límites del desempeño del hombre bajo condiciones extremas. En lugar de verlos como una amenaza, convierten a los mares tormentosos en una oportunidad para lograr una hazaña humana sorprendente.

En estos tiempos, una especie de combinación de temor a los tiburones y pasión por surfear las olas más grandes se infiltra en las oficinas de los altos ejecutivos cuando las conversaciones empiezan a girar en torno de las amenazas y oportunidades que surgen de la digitalización. Porque la digitalización de procesos e interfaces es, en sí misma, una fuente de preocupación. Pero la sensación de no saber cuándo, o desde qué dirección, podría venir un ataque a una empresa crea un nivel de preocupación totalmente diferente. Los atacantes digitales vinculados a las noticias hoy son capaces de provocar una disrupción exitosa en un modelo de negocio existente, a menudo a kilómetros de distancia de las fronteras nacionales de los atacantes.

Es lógico, entonces, que muchos líderes de negocios vivan en un mayor estado de alerta. Gracias a la infraestructura en la Nube en manos de terceros, los componentes de la tecnología mix & match (combinar y adaptar) y una inundación permanente de capital de riesgo, las empresas nuevas y los atacantes establecidos pueden morder incluso antes de que sus víctimas vean la aleta. Al mismo

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tiempo, las oportunidades que ofrece la disrupción digital entusiasman y fascinan. Las empresas que miran al futuro están sumergiéndose en las profundidades del mundo de los atacantes, buscando utilizar las nuevas tecnologías y repensar sus modelos de negocios, con la esperanza de atrapar y surfear una ola disruptiva propia. Sin embargo, las preocupa cada vez más que lidiar con el tiburón que pueden ver ya no sea suficiente, porque saben que otros pueden estar acechando debajo de la superficie.

nazas. Evalúan lo que vieron y quiénes podrían provocar una disrupción en su negocio. Preparan una lista que incluye no solo a muchas startups de seguros, fuerzas más profundas sino también a gigantes de la tecnología como Google y Uber, empresas cuyos Consideremos a una compañía de automóviles sin conductor, comando de datos y alternativas de transporte seguros en la que la CEO y su equipo reconcebidas podrían cambiar los principios básicos de la industria de seguros. de ejecutivos volvieron a reunirse Grafican las empresas a monitorear, las alianzas a realizar y las iniciativas digitadespués de un viaje reciente a Silicon les que necesitan implementar.

Pero justo en el momento en que los integrantes del equipo empiezan a sentirse satisfechos con el esfuerzo, la CEO decide frenar los procedimientos. “Esperen”, dice. “¿Estamos seguros de que realmente entendemos la naturaleza de la disrupción que enfrentamos? ¿Qué puede suceder con las próximas 50 startups y la siguiente ola de innovaciones? ¿Cómo podemos monitorearlas a todas? ¿No creen que necesitamos focalizarnos más en la naturaleza de la disrupción que podría sufrir nuestra industria que en quiénes son hoy los que provocan una disrupción? Estoy segura de que Valley, realizado para observar las la mayoría de quienes figuran en nuestra lista no estarán en el mercado dentro fuerzas que están dando forma a de una década. Sin embargo, para ese entonces ya habremos sufrido una disrupsu negocio y que, potencialmente, ción importante. Entonces, ¿cómo nos adelantamos a estas tendencias para que podrían derrotarlo. El equipo vio la también podamos producir disrupción?” manera en que las compañías de Esta discusión se parece mucho a lo que escuchamos en los equipos de gestión tecnología están explotando los que reflexionan sobre la disrupción digital, y que los están impulsando a desarrodatos, virtualizando la infraestructura, llar una visión de las fuerzas más profundas que hay detrás. Entender estas fuervolviendo a concebir las experienzas, junto a un análisis sólido, puede ayudar a explicar no tanto cuáles serán las cias del cliente y, en apariencia, empresas que provocarán una disrupción en un negocio, sino por qué; es inyectándole a todo funciodecir, la naturaleza de la transformación y la disrupción que enfrentan, nalidades sociales. Ahora antes que los actores específicos que darán el puntapié inicial. están analizando en Al ayudar a los ejecutivos a responder esta pregunta hemos vuelto profundidad las —paradójicamente, quizá porque “el mundo digital crea todo nuevas posibilide nuevo”— a los principios básicos de la oferta, la demanda, la digitalización dades y amey la dinámica del mercado para clarificar los orígenes de es en sí misma una la disrupción digital y las condiciones en las que se fuente de preocupación, produce. Podríamos pensar en nuestro enfoque pero la sensación de no saber como un barómetro que brinda un indicador cuándo, o desde qué dirección, temprano de la exposición de una empresa podría venir un ataque efectivo a una a una amenaza o una ventana de oporempresa crea un nivel de preocupación tunidad, como una manera de revelar totalmente diferente. los mecanismos de la disrupción

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Matriz de cambio

La digitalización puede provocar una disrupción en las industrias cuando cambia la naturaleza de la oferta, de la demanda, o de ambas.

Grado de cambio en la naturaleza de la oferta y la demanda

Modesto • Encontrar nuevas maneras, más económicas y sencillas, de conectar la oferta con la demanda • Resolver la demanda insatisfecha desagregando paquetes o personalizando servicios • Facilitarlo todo y hacerlo ahora

Demanda • Enriquecer el producto o servicio con información, contenido social o conectividad • Hacer más del trabajo de los clientes para su beneficio

• Descubrir la oferta latente • Lograr que la capacidad esté disponible en incrementos más pequeños

Crear nuevos mercados Eliminar las distorsiones de la demanda

Eliminar las restricciones de la oferta

Crear nuevas propuestas de valor

Reconcebir los sistemas de negocios

Crear plataformas de hiperescala

Oferta • Cambiar la estructura de costos del lado de la oferta automatizando, virtualizando o eliminando la intermediación

• Enfrentar nuevos competidores y/u oportunidades aprovechando las relaciones con el cliente o la información • Crear efectos de redes o luchar contra ellos

Extremo

digital en sus puntos fundamentales. El enfoque está destinado a permitir a los líderes estructurar y focalizar sus discusiones revelando los efectos difíciles de entender, y convirtiéndolos en una serie de impulsores o indicadores que pueden rastrear para indagar en el nivel de urgencia que presentan las oportunidades y amenazas. (Ver gráfico.)

Realineación de los mercados Por un lado, la tecnología digital facilita el acceso a fuentes de oferta que antes era imposible (o, al menos, antieconómico) suministrar. Por el otro, la

digitalización elimina las distorsiones de la demanda, dando a los clientes información más completa y segregando (o, en algunos casos, reagrupando) aspectos de productos y servicios antes combinados (o mantenidos separados) por razones de necesidad o conveniencia, o para aumentar las ganancias.

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Uber no ha sumado nuevos autos; llevó a las calles ¿qué empresa tiene el mejor acceso a la (y dio un nuevo propósito) a los automóviles antes información sobre dónde está un auto subutilizados, y al mismo tiempo mejoró la facilidad para y qué tan confiable es el conductor? conseguir el servicio. En ambos casos, aunque poco cambió ¿Una aseguradora? ¿Una en las fuerzas de la oferta y la demanda subyacentes, el valor automotriz? ¿O Apple, que es en el mercado accionario cambió drásticamente: en el momento capaz de conocer el ritmo de sus rondas de financiamiento de 2015 se decía que Airbnb valía cardíaco del conductor, US$ 25.000 millones y Uber más de US$ 60.000 millones. cuánto durmió la noche Mediante la tecnología y la conectividad, los consumidores utilizan las aplianterior y si se distrae caciones y la información para encontrar con precisión lo que desean, en el moconstantemente mento y lugar en que lo desean y, a menudo, al precio más bajo disponible. En hablando por este proceso empiezan a satisfacer sus necesidades y deseos, antes insatisfechos. teléfono?

Es probable, por ejemplo, que los amantes de la música siempre hayan preferi-

La oferta recién expuesta, combinada con una demanda ahora sin distorsiones, da a los creadores de nuevos mercados la oportunidad de conectarse con consumidores y clientes reduciendo los costos transaccionales y, a la vez, recortando la asimetría en la información. Airbnb no construyó nuevos edificios sino que llevó al mercado los dormitorios vacíos y disponibles de la gente. En el proceso, expuso la demanda del consumidor —que, tal como demostraron los hechos, existía— que buscaba una mayor variedad de opciones de alojamiento, precios y duraciones de las estadías. De modo similar,

do comprar canciones individuales, pero hasta el advenimiento de la era digital tenían que adquirir álbumes enteros porque ésa era la manera más económica que tenían los proveedores para distribuir música. Ahora, en cambio, pagan un único arancel de suscripción a Spotify para escuchar las pistas individuales hasta quedar totalmente satisfechos.

Del mismo modo, con las fotos e imágenes, los consumidores ya no tienen que revelarlas y pueden, en cambio, procesarlas, imprimirlas y compartirlas en el acto.

También pueden reservar viajes online instantáneamente, evitando de ese modo a las agencias de viajes, o darse un atracón de programas de televisión por Netflix o Amazon, en lugar de tener que esperar una semana para el siguiente episodio. Categoría tras categoría, los consumidores están utilizando la tecnología digital para hacer lo que desean.

En cada uno de estos ejemplos, esa tecnología modifica no solo productos y servicios, sino también la forma en que los clientes prefieren usarlos. Se produce una “purificación” de la demanda cuando resuelven sus deseos y necesidades antes insatisfechos, y las compañías descubren consumidores subatendidos.

Los clientes no tienen que comprar todo para tener el pedacito que desean, ni deben subsidiar de forma cruzada a otros clientes que son menos rentables para las empresas.

Las siderales expectativas del cliente amplifican el efecto. Hoy, los consumidores esperan experiencias que sean las mejores en su tipo de todas las interacciones online y móviles que establecen, así como de muchas offline.

Las experiencias del cliente con cualquier producto o servicio —en cualquier lugar— ahora dan forma a la demanda en el mundo digital. Los clientes ya no comparan las propuestas de una compañía solo con las de sus rivales directas; sus experiencias con Apple, Amazon o ESPN son la nueva norma. Estas experiencias que ganan escala, y que se propagan de una categoría de producto o servicio a otra, encuentran su correlato en una mentalidad relacionada: en medio de la creciente abundancia de propuestas gratuitas, los clientes están cada vez menos dispuestos a pagar, especialmente cuando se trata de propuestas con alto contenido

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de información. En pocas palabras, la gente se está acostumbrando a que sus necesidades sean satisfechas en los lugares que elige, según su propio cronograma y, a menudo, gratis. ¿Está su empresa a la altura de este desafío? Porque hay grandes posibilidades de que otra compañía descubra cómo hacerlo.

Exposición de la nueva oferta En el lado de la oferta, la digitalización permite a las nuevas fuentes ingresar a productos y mercados de trabajo de formas en las que antes era difícil llegar. A medida que el “software se come al mundo” —incluso en los mercados industriales—, las empresas pueden liberar la oferta en todo lugar donde existan activos subutilizados. Airbnb le quitó el pestillo a la oferta del alojamiento. P&G utiliza el crowdsourcing para conectar fuentes de innovación antes inalcanzables. Un banco digital llamado Number26 reemplaza la mano de obra humana por procesos digitales. En estos ejemplos, y en muchos otros, la nueva oferta se torna accesible y se utiliza en un nivel cercano a su índice máximo.

Cada vez que la oferta antes no utilizada puede conectarse con la demanda latente, los creadores del mercado tienen una oportunidad para ingresar y encontrar los puntos de coincidencia, horadando la participación de mercado de las empresas dominantes o sacándolas directamente de la ecuación. De hecho, sin los creadores de mercados, la oferta no utilizada y la demanda latente quedarán fuera del mercado. Wikipedia es famosa por haber dejado al descubierto una oferta latente que era elástica y estaba bien predispuesta, aunque era desorganizada; segregó el producto para que nadie tuviera que seguir comprando 24 tomos de una enciclopedia cuando solo estaba interesado en encontrar información sobre los caniches, por ejemplo. A su vez, iFixit logra que los costos de los proveedores sean más transparentes al mostrar descripciones de piezas de artículos electrónicos populares.

cambios extremos

centes en las fuerzas de la oferta y la demanda que son específicos de cada industria o ecosistema. Por ejemplo, el poder de la marca se ve erosionado por la convalidación social a un nuevo ingresante o por el desprecio del consumidor hacia la compañía dominante. Los activos físicos pueden virtualizarse, llevando a cero el costo marginal de producción. Y la información se incorpora a los productos y servicios, de modo que es posible depurarlos. En conjunto, estas fuerzas desdibujan las fronteras y definiciones de las industrias, y convierten a los resultados más extremos en parte del cálculo estratégico.

Muchas de estas nuevas propuestas, que vinculan al mundo digital con el físico, explotan la conectividad ubicua y la abundancia de datos. En verdad, muchos avances en los modelos de negocios B2B dependen de cosas como el monitoreo remoto y la comunicación de máquina empresas a máquina

Los atacantes pueden emerger de mercados adyacentes o de empresas con objetivos de negocios muy diferentes de los de las compañías afectadas, que se convierten en “daños colaterales”. El resultado puede ser no solo la destrucción de pools de negocios considerables, sino también el surgimiento de nuevos puntos de control del valor.

Las empresas establecidas que dependen de las barreras de ingreso existentes —como altos costos de infraestructura las física o protección regulatoria— estarán en una situadominantes —que ción de vulnerabilidad. La demanda del usuario hace largo tiempo se cambiará las regulaciones, las compañías enfocalizan en perfeccionar las contrarán usos colaborativos para la infraescadenas de valor de su industria— tructura costosa y entrarán en juego otros suelen quedar atónitas cuando mecanismos de disrupción. descubren nuevos entrantes que introducen Las compañías deben entender una maneras completamente nuevas de ganar dinero. serie de cambios radicales subya-

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para crear nuevas formas de proporcionar valor. Philips Airbnb no construyó nuevos edificios brinda a los consumidores aplicaciones como el enriquesino que llevó al mercado los cimiento digital de sus soluciones de iluminación del mundo dormitorios vacíos y disponibles físico.

Nest mejora los termostatos del hogar. FedEx proporde la gente. En el proceso, ciona información en tiempo real sobre la marcha de las entregas. expuso la demanda del Así, los clientes reciben propuestas de valor totalmente nuevas y que consumidor que buscaba aumentan las que ya tenían. una mayor variedad Para brindar estas nuevas propuestas de valor es necesario repensar, o de opciones de reconcebir, los sistemas de negocios subyacentes. Las empresas dominantes, alojamiento, precios que hace largo tiempo se focalizan en perfeccionar las cadenas de valor de su iny duraciones de dustria, suelen quedar atónitas cuando descubren nuevos entrantes que introdulas estadías. cen maneras completamente nuevas de ganar dinero. Por ejemplo, durante décadas, los fabricantes de discos rígidos se han esforzado por desarrollar formas más eficientes para construir y vender almacenamiento. Luego apareció Amazon (entre otras compañías), y transformó el almacenamiento de un producto en un servicio; llegó Dropbox, y mejoró la apuesta inicial al ofrecer almacenamiento online gratuito. Así, de pronto, toda una industria está sobre terreno fangoso y su estructura de valor tambalea.

Las fuerzas presentes en esta zona de la matriz cambian la forma en que funcionan las cadenas de valor, permiten reducciones con cambios drásticos tanto en los costos fijos como en los variables, y ayudan a convertir los productos en servicios. A menudo, estos enfoques transforman la escalabilidad de las estructuras de costos, llevando el costo marginal a cero y, en términos económicos, aplanando la curva de la oferta y direccionándola hacia abajo.

cómo descubrir vulnerabilidades y oportunidades Todas estas fuerzas y factores se combinan para brindar un mapa de ruta amplio de las potenciales disrupciones digitales. Los ejecutivos pueden utilizarlo para tener en cuenta todo simultáneamente: su propio negocio, la cadena de abastecimiento, la subindustria y la industria más amplia, así como la totalidad del ecosistema y la forma en que interactúa con otros ecosistemas. Así podrán identificar el espectro completo de oportunidades y amenazas, tanto las que se ven a simple vista como las que están más ocultas.

Objetivo: oferta Empezando con los principios fundamentales de la oferta y la demanda, los ejecutivos de la compañía de seguros antes mencionada lograron ¿cuáles son los indicadores un entendimiento más profundo de la naturaleza y magnitud de las de una disrupción potencial en oportunidades y amenazas digitales que enfrentaban. Dado que una industria a medida que surgen habían reconocido tiempo antes que los subsidios cruzados de fuentes de oferta antes inaccesibles? los que dependía su negocio se erosionarían a medida que una compañía puede encontrarse en una los acumuladores transparentaran más y más los precios, situación de vulnerabilidad si se cumple la empresa había invertido en una distribución directa alguna de las siguientes condiciones: de más bajo costo. Más allá de estas medidas iniciales, la mitad inferior de la matriz los llevó a • los clientes usan el producto solo de forma pensar cómo evolucionarían la propiedad de parcial. un automóvil, la conducción y las expec• la producción es inelástica con respecto al precio. tativas del cliente sobre los seguros, • la oferta se utiliza de forma variable o imprevisible. así como los tipos de competidores • Los costos fijos o escalonados son altos. que serían relevantes.

Estos indicadores permiten a los atacantes provocar una disrupción agrupando la capacidad redundante de forma virtual, digitalizando los recursos físicos o la mano de obra y explotando la economía compartida.

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Objetivo: demanda El modelo de negocios de una empresa puede ser vulnerable si se cumple alguna de estas condiciones, que indican la existencia de menores distorsiones en la demanda: • Los clientes tienen que subsidiar de manera cruzada a otros clientes de la compañía.

• Los clientes tienen que comprar todo cuando solo desean una pequeña parte.

• Los clientes no pueden conseguir lo que desean, en el momento y lugar en que lo desean.

• Los clientes reciben una experiencia de usuario que no es equiparable a las mejores prácticas globales. cuando estos indicadores están presentes, también lo están las oportunidades para una transformación y disrupción digital. los mecanismos incluyen mejores herramientas de búsqueParece natural pensar que los clientes da y filtro, procesos de pedidos sencillos y optimizados, desean comprar un seguro que cubra solo motores de recomendación inteligentes, paquetes el uso y la ubicación precisos de su auto, y personalizados de productos, ofertas de productos que ya no los satisfaga un mero descuento por digitalmente superiores, y nuevos modelos de tenerlo dentro del garaje. Todos esperan una tarifa negocios que transfieren valor económico a diferente que dependerá de que estacionen el auto en los consumidores a cambio de una porción un garaje, en una playa de estacionamiento segura o en más grande de la torta restante. una calle apenas iluminada de un vecindario problemático.

En lugar de depender solo de la demografía y de los antecedentes de accidentes o infracciones del conductor, las empresas recibirán feedback instantáneo de la calidad de la conducción si recurren a la telemática.

En este mundo, ¿qué empresa tiene el mejor acceso a la información sobre dónde está un auto y cuán confiable es el conductor, todo lo cual ayudaría a suscribir una póliza de seguros? ¿Una aseguradora? ¿Una automotriz? ¿O Apple, que es capaz de conocer el ritmo cardíaco del conductor, cuánto durmió la noche anterior, y si se distrae hablando por teléfono o enviando mensajes de texto mientras conduce? Si el valor tiene un correlato con la información superior, las aseguradoras de automóviles necesitarán entender quién puede capturar y beneficiarse con la información más relevante, dentro y más allá del ecosistema de seguros tradicional. Por supuesto, es un punto que puede generalizarse. Todas las empresas, sin importar a qué industria pertenezcan, tendrán que buscar las amenazas —y oportunidades— mucho más allá de las fronteras que alguna vez parecieron seguras. z

© WOBI / MCKINSEY QUARTERLY Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly (marzo de 2016), y puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. © 2016, McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con permiso.

Angus Dawson es director de la oficina de McKinsey en Sidney; martin Hirt es director de la oficina de Taipéi, y jay Scanlan es ejecutivo principal de la oficina de Londres.

Los autores desean agradecer a Chris Bradley, Jacques Bughin, Dilip Wagle y Chris Wigley sus valiosos aportes para este artículo.

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Entrepreneurs Cuatro episodios de casos latinoamericanos.

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Vientos de

cambio

PuNTOS DE vENTA INNOvADORES, PRODucTOS PERSONAlIzADOS, NuEvAS fORmAS DE RElAcIONARSE cON lOS clIENTES. DESDE GRANDES SuPERmERcADOS hASTA ETIquETAS DE lujO, lA REvOlucIóN DIGITAl vA cAmINO A cAmbIAR Al cOmERcIO PARA SIEmPRE. POR IGNACIO GUEBARA

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n 1984, 25 años antes de convertirse en CEO de Procter & Gamble, Robert McDonald desempeñaba el rol de líder de producto de Tide, la marca global de detergentes para la ropa que se comercializa en América latina con el nombre de Ace. Su relación con los consumidores era algo artesanal, pero no por eso menos efectiva. “Recibía un casete con comentarios que llegaban a nuestra línea gratuita y los escuchaba en el auto mientras iba camino a casa. Luego, cuando volvía a la oficina, leía y contestaba las cartas que mandaban los clientes”, recordó el ejecutivo, quien dejó en 2013 su puesto en el gigante del consumo masivo para asumir, un año después, como titular del Departamento de Asuntos de Veteranos del gobierno estadounidense.

En la actualidad, la forma en la que P&G recibe y analiza el feedback de sus consumidores se puso a tono con los tiempos. El sistema que utiliza, denominado “Consumer Pulse”, utiliza técnicas de estadística bayesiana para procesar en tiempo real los comentarios que los usuarios realizan online sobre las marcas de su portfolio, presentando la información relevante en las pantallas de los respon-

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sables de cada producto. La información obtenida por la plataforma no solo sirve para detectar potenciales crisis a tiempo, sino también como materia prima para los 8.000 empleados del área de I+D de la compañía a escala mundial.

Las herramientas de escucha activa son apenas una de las opciones con las que cuentan los fabricantes de productos de consumo masivo para estar al día con las necesidades de sus clientes, tanto actuales como potenciales. Otro ejemplo es el de Reckitt Benckiser, el conglomerado británico que cuenta con marcas como Dettol, Durex y Harpic en su cartera. En 2012, su unidad de medicamentos de venta libre analizó las búsquedas que realizaban los más de 30 millones de usuarios únicos mensuales del portal WebMD, de modo de entender cuándo y dónde podían surgir brotes de resfríos y gripe. Con esa información, los responsables de marketing de la empresa dispararon campañas publicitarias orientadas a regiones y síntomas específicos, ofreciendo promociones especiales. En apenas un mes, las ventas de los productos antigripales de RB habían crecido un 22% respecto del año anterior.

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Adam Brotman CDO de Starbucks

Tiendas híbridas

¿Es posible reemplazar por completo la experiencia de compra de un local físico?

Con consumidores cada vez más acostumbrados a sitios como Amazon o eBay, la respuesta parece sencilla, pero no son pocos los retailers que buscan dar pelea.

John Lewis, un almacén departamental inglés, intenta combinar lo mejor de ambos mundos. Tras analizar que existía una demanda de clientes que no deseaban recibir los pedidos online en sus domicilios, la compañía ideó un esquema mediante el cual los productos adquiridos pueden ser retirados en los locales de Waitrose, la marca de supermercados de proximidad del mismo grupo empresario. En sentido opuesto, la cadena coreana Home Plus desarrolló un esquema de “supermercados virtuales” en el metro de Seúl. La marca colocó gigantografías en las paredes de las estaciones con fotos y precios de los productos, tal como se verían en las góndolas de un comercio; con una app, los pasajeros del subterráneo pueden seleccionar productos y autorizar la compra, de modo tal de recibir el pedido al llegar a su hogar. La apuesta convirtió a Home Plus en el líder en ventas a través de la Web en Corea del Sur. un nuevo invitado Para algunas categorías de producto, la compra por Internet en la mesa no es una opción. Starbucks, una de las primeras empresas en crear el cargo de Chief Digital Officer (ver “Un nuevo Siglas como CEO, CIO o CFO ya son parte del léxico invitado…”) en su estructura organizacional, entendió que cotidiano del mundo de los negocios. En los últimos debía utilizar la tecnología para mejorar la experiencia años, un nuevo acrónimo comenzó a cobrar relevancia de sus clientes en los locales en vez de desarrollar un en la “C-suite”: el CDO, o “Chief Digital Officer”, a cargo sistema de e-commerce. “Después de pasar mucho de la estrategia digital de una compañía. tiempo analizando cómo eran los procedimientos de “El CDO es un ‘facilitador’, que complementa los mandaventa y dialogando con nuestros ‘partners’, hicimos tos de sus pares y tiene la habilidad única de unir a todo el cambios en nuestros sistemas de punto de venta equipo de dirección”, escribió Peter Hughes, consultor de para hacer más fácil el proceso y reducir el tiempo Deloitte con sede en Canadá. “Es alguien que piensa holísque requiere realizar una transacción electrónica”, ticamente sobre cómo debe actuar una compañía a través explicó Curt Gartner, CIO de la compañía hasta de todos los canales digitales. Controla y lleva adelante esa finales de 2015, a MIT Sloan Management Review. estrategia a lo largo de toda la organización, ayudando a los “Pudimos bajar en 10 segundos el tiempo que líderes de cada unidad de negocio a ofrecer aún más valor.” toma procesar una tarjeta de crédito o débito, En un whitepaper para la consultora, Hughes entrevistó a Rio un pago a través del celular. En un año ahozwan Khalfan, CDO de la filial canadiense de TD Bank. “¿Tengo rramos 900.000 horas de tiempo de espera de que inmiscuirme en temas de marketing o tecnología? Sí, y nuestros clientes”, aseguró. viceversa: el CMO y el CIO deben trabajar sobre roles digitales.

A un clic Es fundamental que exista una colaboración muy cercana entre los Integrar un comercio tradicional al mundo ditres perfiles”, reconoció el ejecutivo. gital no es tarea sencilla. Una de las primeras El informe de Deloitte resalta que, a principios de este siglo, la escadenas de retail que encaró ese proceso, trategia digital de una organización tenía una importancia menor Nordstrom, desarrolló un “laboratorio de que la estrategia corporativa global. Ambas se emparentaron hacia innovación” capaz de hacer hackatones 2008, dando lugar a la figura del “director digital”. Hoy, los dos para mejorar sus aplicaciones móviles tipos de estrategia van camino a amalgamarse, lo que hará que para en el local estrella de la empresa en 2020 se conviertan en una sola cosa. Para ese entonces, el rol del Seattle. En esos encuentros, los clientes CDO ya no será necesario, sino que sus tareas estarán “embebidas” en de la marca eran invitados a “operar” el resto de las áreas. prototipos en papel de las apps,

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indicando a los diseñadores qué cultura horizontal acciones les parecían poco intuitivas.

Menos de una semana más tarde, los Si bien podría presuponerse que las empresas de base tecnológica están cambios sugeridos por los usuarios mejor preparadas para adaptarse a los cambios, la realidad suele ser eran subidos a los app stores. bien diferente. John Chambers, CEO de Cisco Systems durante dos déA principios de 2015, Nordstrom decidió cadas, se enfrentó en carne propia a ese desafío. La reinvención de la reducir el tamaño de su Innovation Lab. compañía que lideró hasta 2015 no solo se basó en la adquisición de La decisión no implicaba abandonar los 184 startups, sino también en un giro de 180 grados de una cultura esfuerzos digitales de la compañía, sino corporativa verticalista. redistribuir esa tarea a lo largo de todos los “Hay que trabajar más horizontalmente, lo contrario a un esquema sectores. “Concluimos que concentrar esos de silos. Si una organización tiene una sumatoria de silos que no recursos en el área de Tecnología no era la se comunican entre sí, corre el riesgo de ser desplazada por una forma más efectiva de crear mejores experienempresa pequeña que apenas tiene un CEO y un CIO”, explicias de servicio para nuestros clientes. El nuevo có en una entrevista. “Por ese motivo transformamos nuestra esquema funciona mejor, porque las nuevas área de ingeniería, de más de 5.000 personas, en un esquema ideas provienen tanto de IT como del resto de las horizontal. Trabajamos con cada grupo, haciendo foco en los unidades de negocio”, confía el CIO Dan Little. líderes que pudieran colaborar entre sí, y no pensando en En el mercado de la moda de lujo, Burberry ubica a su propia ganancia. Cambiamos nuestra división de ventas; la presencia online entre sus prioridades. La campadebimos reemplazar parte de los equipos de cara al cliente ña que convirtió al negocio digital en una realidad fue porque vendían routers y switchers, en vez de pensar en Art of the Trench, en la que se invitaba a los consumiarquitecturas y soluciones dinámicas de negocios.” dores a compartir imágenes vistiendo productos de la La mutación representó un costo alto en Cisco. “Tuvimos marca. La acción generó un crecimiento del 50% anual que cambiar alrededor del 40% de nuestro equipo de en las ventas a través de su plataforma de e-commerce, liderazgo en los últimos dos años. No es algo que me y llevó a alcanzar el millón de likes de la página oficial enorgullezca, pero debíamos hacerlo para liderar los de Burberry en Facebook. Siete años después, Art of the procesos de disrupción y no dejar que los cambios Trench sigue vigente como una sección permanente en el externos nos afectaran”, justificó. sitio web de la marca.

La estrategia digital de la casa británica no se limita a meras campañas en redes sociales, sino que se entrelaza con todas las áreas de la compañía. HANA, un servicio en la Nube desarrollado a medida, permite que los empleados de las tiendas puedan acceder al historial completo de compra de los clientes, tanto online como offline. De esta forma, pueden personalizar aún más la atención porque conocen sus preferencias desde el momento en el que ingresan al local.

Para Burberry, el objetivo aún no está cumplido. A pesar de haber convertido sus perfiles en redes sociales en los más exitosos de la industria de la moda premium, los niveles de venta online aún no reflejan ese liderazgo. “Apuntamos a liderar el sector con mayor adquisición y retención de clientes en el ámbito digital, aumentando las ventas en e-commerce de nuestra propia plataforma y en las de terceros, creando experiencias de cliente omnicanal, y usando la tecnología para mejorar el servicio a nuestros clientes en los locales”, expresó su CEO, Christopher Bailey. “Hoy, el consumidor de lujo busca relaciones menos transaccionales que en el pasado.

Por eso estamos creando un servicio más personaJohn Chambers, lizado, que será la clave para aumentar la lealtad CEO de Cisco Systems de nuestros clientes”, subrayó. z © WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

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Fábricas biónicas

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n un informe denominado “Proyecto Futuro: la industria 4.0”, el Ministerio de Educación e Investigación de Alemania delineó las características de las plantas fabriles que estarán a la vanguardia durante los próximos años. “La producción del mañana llevará como señas de identidad la fuerte individualización de sus productos, la alta flexibilización de los sistemas de fabricación, y la integración extensiva de clientes y socios de negocios en los procesos de creación de valor”, reza el texto. La clave de esos POR IGNACIO GUEBARA cambios es lo que Klaus Schwab, creador del Foro Económico Mundial de Davos, denominó “la cuarta revolución industrial” (ver recuadro), una nueva etapa de transformación basada en elementos como el Big Data y la robótica.

Muchas de las empresas que avanzan en ese sentido tienen un único objetivo en mente: reconvertir sus productos industriales en servicios digitales. SKF Group, el conglomerado sueco que lidera el mercado mundial de rodamientos, inició el proceso con el lanzamiento de Insight, una batería de sensores que se integran a cada uno de los engranajes que comercializa. Esos sistemas monitorean la temperatura, velocidad y vibración de las piezas, entre otros factores, enviando esa información en tiempo real a los dispositivos móviles de los ingenieros de planta. “Integrando estas mediciones en el propio rodamiento, es posible monitorear el daño a partir del primer efecto microscópico que se genera, y mientras está sucediendo”, explica Donald Howieson, gerente del área de desarrollo de

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EN El SEcTOR INDuSTRIAl, lAS EmPRESAS INTEGRAN PROcESOS DE bIG DATA y lA INTERNET DE lAS cOSAS PARA mEjORAR Su PRODucTIvIDAD y, ADEmáS, OfREcER PRODucTOS y SERvIcIOS cADA vEz máS PERSONAlIzADOS.

productos de la compañía. Desde su lanzamiento en 2013, más de medio millón de equipos están “conectados” a las herramientas en la nube de SKF. Cat Connect, un servicio similar ofrecido por Caterpillar, permite controlar a distancia los niveles de funcionamiento y consumo de combustible de la maquinaria, información que los clientes pueden compartir con el distribuidor local de los productos

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de la marca para disparar controles y mantenimientos preventivos.

La Internet de las Cosas (IoT) también se revela útil para optimizar los servicios de logística, otra de las áreas críticas de los procesos industriales. En conjunto con la startup Ubimax y el fabricante de equipos de impresión Ricoh, la empresa de envíos alemana DHL realizó una prueba de integración de realidad aumentada en uno de sus almacenes de distribución en Bergen op Zoom, una ciudad ubicada en el sur de Holanda.

Durante tres semanas, un equipo de 10 operarios reemplazó los escáneres manuales y las guías en papel que utilizaban para seleccionar envíos por anteojos Google Glass, conectados a un software desarrollado por Ubimax. En los lentes, los empleados recibían información sobre cada uno de los 20.000 ítems que debían manipular, reduciendo los tiempos de operación. De acuerdo con la compañía, el uso de los wearables mejoró la productividad en un 25%, en tanto que la cantidad de errores disminuyó durante el periodo de prueba hasta desaparecer.

los clientes, en el centro

“Cuando empecé a trabajar aquí, había una hoja de papel con instrucciones pegada a cada camioneta. Si se perdía esa hoja, estábamos en problemas”, explicó al Washington Post Don Pijor, gerente de la línea de producción de vehículos comerciales de Ford en Dearborn, en las afueras de Michigan. “Ahora, todo habla con todo”, remarcó. La inclusión de nuevas tecnologías en los procesos de la línea de montaje no solo tiene como norte una mejora en los índices de productividad, sino además plantea un foco bastante más Klaus Schwab ambicioso: desterrar para siempre aquello de que “los clientes podrán elegir cualquier color para su auto, siempre y cuando sea negro”, la frase que acuñó —no sin ironía— Henry Ford en 1909.

Así, el objetivo de la marca es el de permitir la personalización “extrema” de cada unidad. La planta de Dearborn produce 1.300 coches por día, y cada uno de ellos puede contar con más de medio millón de variaciones, de acuerdo con lo que haya seleccionado su futuro propietario en el concesionario. “Los autos se convierten en partes indivisibles de cada persona. En esta línea de producción vimos cómo las camionetas dejaron de ser una herramienta de trabajo para convertirse en un vehículo familiar. Ahora estamos dando un paso más allá: la gente pone su propio sello”, dijo el gerente de Operaciones del complejo. la cuarta Ese nivel de servicio exige la individualización de cada revolución industrial uno de los vehículos, combinando la acción de los operarios con robots dirigidos por complejos El fundador del Foro Económico Mundial, algoritmos matemáticos. Antes de realizar camKlaus Schwab, define en su último libro, The Fourth bios o agregados en la cadena de montaje, Industrial Revolution, que el mundo está en presencia de los ingenieros de Ford utilizan cascos una nueva revolución industrial. El autor explica que, si bien de realidad virtual e impresoras 3D puede considerarse que se trata de una continuación de la tercera etapara validar los prototipos. Estas pa, “la escala, el impacto y la velocidad” que generan las nuevas tecnologías modificaciones en los procesos obligan a entenderla como un momento histórico diferente a los anteriores. de producción redujeron los plazos de salida al

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Segunda (1870) Primera (1784) Producción Fabricación en masa, mecanizada, energía eléctrica, líneas ferrocarriles, máquinas de producción y división del trabajo. de vapor.

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Tercera (1969) Producción automatizada, electrónica, computadoras.

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Cuarta (actualidad) Sistemas “ciber-físicos”: inteligencia artificial, Big Data, robótica y más por venir.

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Nuevas calificaciones “Es posible modelar a la tecnología para mejorar la vida de las personas. No debemos temerle ni ser fatalistas”, expresó el secretario general de la federación mundial de sindicatos UNI Global Union. Su postura parece estar en las antípodas de la teoría según la cual gran parte Eric Spiegel de los puestos de trabajo en el sector industrial corren riesgo de desaparecer debido a los procesos de automatización. Una encuesta realizada por Business Roundtable, una asociación de líderes de empresas, parece darle la razón al gremialista: más de dos tercios de los CEO consultados sufrieron inconvenientes a la hora de contratar recursos con perfiles de alta calificación, fundamentales para hacer funcionar a las plantas con tecnología de punta.

Las nuevas exigencias ponen en aprietos no solo a las compañías, sino también a mercado de nuevos molos trabajadores. Las competencias exigidas en puestos como “analista de datos” delos a solo 18 meses, menos o “ingeniero de software de visualización avanzada” no suelen ir de la mano de la mitad del tiempo requerido con la experiencia laboral previa ni con los conocimientos obtenidos en las hace una década. carreras universitarias tradicionales.

Eric Spiegel, CEO de la filial estadounidense de Siemens, sufrió ese cambiar el foco inconveniente en carne propia. “Cuando construimos una fábrica En un comercial de TV de General Electric, un de turbogeneradores a gas en Charlotte, Carolina del Norte, grupo de jóvenes recibe con una fiesta sorpresa apenas un tercio de las personas que enviaron sus CV tenían a uno de sus amigos, que acaba de conseguir trabalas calificaciones mínimas que necesitábamos”, recordó en jo como programador. “¡Es oficial! ¡Trabajo para GE!”, un post publicado en su cuenta de LinkedIn. “Mientras explica el homenajeado. Las caras de los presentes denomuchos hubieran visto esto como una mera brecha tan cierta frustración. “¡Voy a desarrollar un nuevo lenguaje de habilidades, nosotros lo entendimos como para máquinas, así que los trenes, los aviones y hasta los hospiuna brecha de capacitación, y desarrollamos tales van a funcionar mejor!”, se ilusiona el muchacho, pero la sala un programa de formación junto al Central mantiene su gesto adusto. “¿Entonces ya no vas a desarrollar cosas?”, Piedmont Community College para pregunta otro, casi deprimido. “Una compañía digital. Eso también es una cerrarla. Así, logramos que unas compañía industrial”, reza el mensaje final del aviso, que busca explicitar el 1.500 personas se sumaran a una cambio de mentalidad que debió encarar la corporación fundada por Thomas industria altamente sofisticada Alva Edison en 1892. como la nuestra”, destacó.

“Queremos que los datos sean el núcleo de nuestra empresa durante los próximos 20 años, del mismo modo en que la ciencia de materiales lo fue en el último medio siglo. Podemos contratar el talento necesario y hacer evolucionar nuestro modelo de negocio de forma apropiada. Necesitamos trabajar en acuerdos de servicio para compartir información con nuestros clientes del mismo modo en cios, Immelt inque lo haría una empresa de tecnología”, confía Jeff Immelt, presidente ejecutivo tenta imprimirle de GE. “Tomamos la decisión de intentar ser tanto una compañía de plataformas un ritmo de startup como una compañía de aplicaciones”, indica. a un holding con más El proceso de “digitalización” del conglomerado comenzó en 2010. “Construide 305.000 empleados. mos un centro en California, empezamos a hacer crecer nuestros equipos y a “Queremos ser mucho más desarrollar aplicaciones con nuestros clientes como parte de nuestro negocio de contemporáneos, con una visión servicios”, define Immelt. A la vez, el CEO buscó producir un cambio en la mende 360 grados”, se ilusiona. z talidad organizacional. “Impulsamos una ‘cultura de la simplificación’, con menos © WOBI capas de management y menos puntos de toma de decisiones”, asegura. La Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI. metodología “lean”, desarrollada por Eric Ries, fue la base de la transformación.

El centro de la estrategia digital de GE es Predix, un sistema operativo orientado a la “Internet industrial” que estima generar ingresos por US$ 6.000 millones en 2016. Otros logros recientes de la compañía son Digital Twin, un simulador basado en la Nube que crea “clones” de cosas tan disímiles como una planta de energía o el cuerpo humano, y el proceso de “producción aditiva”, una adaptación de alta complejidad de la técnica de la impresión 3D. A través de áreas como GE Store, una especie de laboratorio común que distribuye la innovación obtenida en un sector entre las distintas unidades de nego-

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n este mundo de ‘cosas instantáneas’, todos estamos familiarizados con el café instantáneo, el té en saquitos o el puré de papas instantáneo. Algo innovador que ha surgido recientemente es esta pequeña tarjeta, capaz de entregar dinero instantáneo”, relataba un cronista de la cadena pública de televisión australiana ABC en un informe emitido en 1969. “Todo lo que se debe hacer es insertar el plástico en la ranura, aguardar a que se encienda una luz, presionar seis dígitos y esperar uno o dos segundos.” La cámara, presurosa, hace zoom sobre otra de las ranuras del aparato: un sobre con US$ 25 emerge desde el interior. “Allí sale el dinero instantáneo. Es muy simple, y muy simpático”, aseveraba el hombre, testigo del progreso.

Una vez finalizada la operación, la “tarjeta computada” quedaba retenida dentro del equipo y, una vez que el banco realizaba el débito, era devuelta al cliente por correo postal. ¿Qué sucedía si el usuario deseaba retirar, digamos, US$ 50 en vez de US$ 25? “Bueno, en ese caso creo que es mejor que la persona hable con el gerente de la sucursal en la que se encuentre para solucionar el problema”, explicaba —no sin una pequeña

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UbER y AIRbNb SON lOS TíPIcOS EjEmPlOS DE cómO lA REvOlUcIóN DIGITAl cAmbIó PARA SIEmPRE lA PROPUESTA DE vAlOR DE SERvIcIOS TRADIcIONAlES...

PERO NO SON lOS úNIcOS. DESDE lA bANcA hASTA El SOfTwARE, PASANDO POR lOS mEDIOS DE cOmUNIcAcIóN, SON vARIOS lOS SEcTORES qUE SE vEN EN lA ENcRUcIjADA DE PONERSE Al fRENTE DE lA INNOvAcIóN O cORRER El RIESGO DE DESAPAREcER. POR IGNACIO GUEBARA

sonrisa cómplice— Ian Masters, gerente general del banco Chubb, reconociendo las limitaciones del servicio.

Casi 50 años después, la banca electrónica ha evolucionado a niveles de ciencia ficción. Sin embargo, a diferencia de aquellos primitivos pasos en los que la innovación iba de la mano de compañías tradicionales del sector, los productos más disruptivos provienen de jugadores recién llegados al mercado.

Primero surgieron las plataformas de pagos como PayPal, que implementaron interfaces cada vez más simples y atractivas para enviar o recibir dinero.

Una vez desarrollada esa base de sustentación, las compañías comenzaron a desarrollar productos orientados a públicos más definidos. Una de ellas, Alipay —filial del coloso chino Alibaba— creó una app de servicios financieros basada en el concepto de “gamification”, según el cual las estrategias de ahorro son planteadas como un juego: los usuarios comparan sus rendimientos con los de otras personas, y las hasta ahora frías transferencias a terceros pueden ser acompañadas de mensajes de voz o emojis.

Otro producto de nicho, el inglés Moneysupermarket, nació como un sitio de créditos hipotecarios y se convirtió en un marketplace con ofertas

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Steve Burke, CEO de NBCUniversal

la encrucijada de la Tv El mapa de los medios de comunicación del siglo XX, compuesto por apenas un puñado de periódicos, canales de televisión y emisoras de radio en cada localidad, ha cambiado por completo. Si la llegada de la TV por cable había extendido el panorama, la Web puso a la industria patas para arriba. Para los actores tradicionales, atados a mayores costos de producción y, en el caso de los “broadcasters”, afectados por regulaciones más complejas, la opción es clara: matar o morir.

NBCUniversal, el grupo de medios más grande del planeta, inició en 2015 una estrategia digital más agresiva. Su primer paso fue invertir US$ 400 millones en BuzzFeed y Vox Media, dos plataformas de noticias orientadas a los millennials. “Llegan a una audiencia masiva y leal, y han probado ser los jugadores más creativos, populares e influyentes. Estamos felices de realizar esta operación, que nos permitirá trabajar en conjunto”, explicó Steve Burke, CEO del conglomerado. Y como anticipa en las comunicaciones que envía a sus anunciantes, los los costos altos” y están planes de NBC con ambas startups son “revolucionarios”, si bien acostumbrados a la “experiencia de aún no se informaron detalles al respecto. consumo mejorada” del mundo digital, Otras apuestas del gigante televisivo incluyen el reemplaexplica un informe de McKinsey. zo de los anuncios publicitarios por contenido “extra”, la hora de la “coopetencia” auspiciado por American Express, en programas Los bancos tradicionales y las startups del sector como Late Night with Seth Meyers, y la integrano necesariamente deben competir. En algunos casos, ción de diversas fuentes de datos —provistos los entrantes se apoyan en la estructura de las grandes por NBC, empresas de medición de rating instituciones financieras para ofrecer servicios de calidad; en y los propios anunciantes— para mejorar otros, funcionan como “agregadores” que permiten comparar de la segmentación de públicos. Disney, forma transparente los precios de un mismo producto en más de una uno de sus competidores directos, entidad. Productos como BankBazaar en la India, o NerdWallet en los ofrece un servicio similar —ABC Estados Unidos, cumplen esa función, con un modelo de negocio basado Unified Insights— para sus en comisiones por acercar nuevos clientes a los bancos líderes del mercado. señales de TV abierta.

Un ejemplo de “coopetición” (término acuñado hace más de un siglo por Paul Terry Cherington, egresado de la Escuela de Negocios de Harvard) es Simple, un producto de banca directa ideado en 2009 por Shamir Karkal, Alex Payne y Joshua Reich, luego adquirido por BBVA en US$ 117 millones. Desde su origen, Simple no cuenta con sucursales ni cajeros automáticos propios; sus servicios financieros son prestados por Bancorp, y está adherido a una red de ATM de de servicios de marca blanca. Sin los costos que implica sostener una red de filiales, y gracias a telefonía celular sistemas escalables y automatizados de software que facilitan su expansión, la o energía eléctrica. marca orienta sus esfuerzos exclusivamente a hacer más amigable la experienXapo, cofundado por cia de los usuarios. Para depositar un cheque, un cliente solo debe tomarle una el argentino Wenceslao foto con su celular. La aplicación móvil de Simple ofrece “sugerencias” sobre Casares, desarrolló la primera si es conveniente o no realizar una compra en función del historial de gastos tarjeta de débito unida a una mensuales de la persona. cuenta de bitcoins.

El paso adelante En todos los casos, los nuevos Nadir Mohamed, quien lideró hasta 2013 al gigante canadiense de las telecojugadores apuntan a tres segmenmunicaciones Rogers, analizó la problemática de la banca en una entrevista tos de mercado bien definidos: los publicada en McKinsey Quarterly. “El CEO de un banco, por su rol en el equipo millennials —que, a diferencia de las de liderazgo, debe imaginar hacia dónde irá la industria. ¿Se trata de una foto generaciones anteriores, no ven con del futuro, en la que las sucursales bancarias se reducirán un 3%, o una en la buenos ojos “atarse” a una institución que ya no existirá una sola filial? Entonces, la incógnita que surge será cómo en particular—, las pequeñas empresas hacer para llegar hasta ese punto y cuán rápido es posible lograr el cambio”, y las clases medias-bajas. Esos públiconsideró. “Las respuestas sobre cómo alcanzar esos objetivos son multifacécos son “particularmente sensibles a

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ticas. Hay cuestiones vinculadas con la regulación: si se busca ser reglamentadiseñar esa foto del futuro de la que dos de forma similar a los disruptores, la estrategia debe apuntar a no seguir habla Mohamed. La próxima idea exigiendo que ellos tengan la misma regulación que los bancos establecidos millonaria, como lo fueron los cajeros en el mercado. Por otro lado, en vez de desarrollar una estructura propia, tal vez automáticos hace medio siglo, puede sea mejor conseguir un socio. Algunas cosas cambian más rápido, otras toman provenir desde cualquier sector. z más tiempo. Son decisiones difíciles. Hay que intentar pintar el cuadro más © WOBI claro posible, conseguir que las 100 personas clave compren la idea, y después Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI. impulsar el cambio en toda la organización.”

Para las entidades tradicionales, el reloj no para de correr. Un estudio realizado por los especialistas en finanzas Miklos Dietz, Philipp Härle y Somesh Khanna detectó que poco menos del 60% de los ingresos de los bancos provienen de las comisiones que cobran por mantenimiento de cuentas y tarjetas de crédito, así como por administrar transacciones. En esos rubros, la rentabilidad obtenida es del 22%, muy superior al 6% promedio que generan productos con altos costos operativos o de capital, como el otorgamiento de créditos. Si las startups se quedan con esa crema del negocio, los jugadores históricos corren el riesgo de desaparecer.

La llamada de atención de la que hablaba Mohamed empezó a prender en instituciones de todo el mundo. Bancos como Wells Fargo o Bank of America desarrollaron apps con funcionalidades de depósito remoto de cheques, un proceso que lentamente comienza a implementarse en el resto del mundo. Ping An Bank, una entidad con sede en la ciudad china de Shenzhen, eligió el camino opuesto al que tomó BBVA: en vez de comprar una startup exitosa, creó Orange Bank, una filial orientada a jóvenes que genera altos retornos financieros. Al igual que Simple, Orange no tiene sucursales ni productos sofisticados. Una cuenta básica, prometen desde la empresa, requiere de un trámite por Internet que solo demora un par de minutos.

Con todo, los pasos que da la banca para freEl ave fénix nar los embates de las “fintech startups” son, en su mayoría, reactivos. La posibiEn 2013, más de 50.000 internautas lidad de crear productos y servicios firmaron un petitorio en la plataforma online Change.org para exigir que verdaderamente disruptivos, a Adobe Systems desistiera de su plan para dar de baja Creative Suite, su la altura de las propuestas paquete de aplicaciones de diseño. La decisión de la compañía no implicaba la de los nuevos jugadodesaparición de piezas de software populares como Photoshop o Illustrator, sino res, dependerá de su el reemplazo del esquema de licencias de pago único por un servicio de suscripcapacidad de mirar ción anual, denominado Creative Cloud. “Adobe les está robando a las PyMes, a los hacia adelante y freelancers y al consumidor promedio. No parece entender que no todas las empresas son corporaciones multimillonarias con recursos infinitos”, rezaba la petición.

La osadía del CEO Shantanu Narayen tuvo su recompensa: el valor de la acción de la empresa trepó de US$ 38 en 2013, a US$ 96,70 a mediados de mayo de este año. Solo en el primer trimestre de 2016, Creative Cloud sumó 798.000 suscriptores pagos, un número impensado en otras épocas.

“Adobe actuó proactivamente. La extensión y profundidad de su base de usuarios, así como su rendimiento financiero, demuestran que la apuesta fue exitosa”, comentó el inversor neozelandés Ben Kepes. Fue solo cuestión de meses para que otros gigantes del software siguieran sus pasos: Windows y Office, los productos estrella de Microsoft, mutaron velozmente a servicios por suscripción.

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SER o No SER

CON El SITIO DE COmERCIO ElECTRóNICO máS GRANDE DEl muNDO COmO PuNTA DE lANzA, JEff BEzOS CONSTRuyE uN ImPERIO quE PONE A lOS uSuARIOS EN El CENTRO. POR IGNACIO GUEBARA

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eff Bezos está teniendo un gran 2016”, describió un analista económico a mediados de mayo de este año, momento en el que las acciones de Amazon alcanzaban la cotización más alta de su historia. “El fundador posee el 17,6% de la compañía, equivalente a US$ 58.000 millones. Hace tres meses, esa participación tenía un valor de US$ 40.000 millones. El salto fue de US$ 200 millones cada día, o US$ 8,3 millones por hora”, explicó. Tras un primer trimestre en el que el gigante del e-commerce obtuvo ganancias por encima de sus expectativas —en absoluto contraste con empresas como J.C. Penney o Macy’s, que debieron revisar sus estimaciones a la baja—, y con firmes recomendaciones de “strong buy” en Wall Street, todo parece indicar que la cuenta bancaria del CEO seguirá recibiendo buenas noticias.

Amazon, nacida hace más de 20 años en el garaje de una casa en Seattle, es una de las pocas compañías nacidas en Internet que sobrevivió sin sobresaltos tanto a la burbuja de las “dotcoms” como a la crisis económica mundial de finales de la última década. La fisonomía de su negocio, sin embargo, ha mutado: ya no se trata de una mera “librería online”, sino de un conglomerado de dimensiones grandiosas. A Amazon.com, el marketplace original, se suman unidades de negocio como Amazon Business —el sitio de retail orientado a empresas, con ventas por más de US$ 1.000 millones en 2016—, el programa por suscripción Amazon Prime (cuya

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Palabra de líder Desde el ingreso de Amazon al índice Nasdaq en 1997, Jeff Bezos escribe un mensaje anual a sus accionistas en el que repasa los logros corporativos durante cada período. Lejos de limitarse a explicar el crecimiento de la compañía, el CEO aprovecha la oportunidad para brindar pequeñas lecciones de liderazgo y entrepreneurship. A continuación, algunas de las mejores “enseñanzas” publicadas por Bezos en las últimas dos décadas.

“No es fácil trabajar aquí. Cuando hago entrevistas, le digo a la gente que uno puede trabajar mucho, trabajar duro o trabajar inteligentemente, pero que en Amazon solo se pueden aplicar dos de esas cualidades a la vez.

Sin embargo, trabajamos para construir algo importante, algo que sea relevante para nuestros clientes, algo que les podamos contar a nuestros nietos. Ese tipo de cosas no son fáciles.” (1997) “Para nosotros, la excelencia operacional implica dos aspectos: por un lado, mejorar continuamente la experiencia del usuario; por el otro, obtener más productividad, más eficiencia y mejores márgenes en todo nuestro negocio. En muchos casos, la mejor forma de conseguir uno de esos objetivos es trabajar en el otro. Por ejemplo, hacer la distribución más eficiente reduce los tiempos de entrega y baja los costos de servicio, lo que luego mejora la experiencia del cliente y ayuda a construir la reputación de la marca. Alcanzar la clase mundial en ambos aspectos nos permitirá crecer más rápido y alcanzar aún más altos niveles de servicio.” (1999) “El error es parte integral de la invención. No es opcional. No solo lo aceptamos, sino que creemos en la importancia de fallar en etapas tempranas y seguir intentando hasta que salga bien. Cuando este proceso funciona, significa que nuestros fracasos son relativamente pequeños (la mayoría de los experimentos pueden empezar pequeños), y cuando se nos ocurre algo que realmente funciona para los consumidores, apostamos el doble con la esperanza de convertirlo en un éxito aún mayor. Sin embargo, no siempre es tan simple. La invención es un proceso desordenado y seguramente fallaremos en apuestas más grandes.” (2013) “Una de las ventajas de un enfoque orientado al cliente es que ayuda a un determinado tipo de proactividad.

Cuando estamos en nuestro mejor momento, no esperamos recibir presiones del exterior. Nos impulsamos internamente a perfeccionar nuestros servicios, añadir beneficios y características, antes de que tengamos la necesidad o la obligación de hacerlo. Bajamos los precios e incrementamos el valor para el cliente antes de que tengamos que hacerlo. Inventamos antes de que tengamos que hacerlo. Esas acciones están motivadas por nuestra orientación al cliente, antes que por reacción a la competencia. Creemos que este enfoque genera más confianza del consumidor y mejora la experiencia del cliente, incluso —y esto es importante— en aquellas áreas en las que ya somos líderes.” (2012) pata de contenidos bajo demanda “En conjunto, la serie de objetivos que definimos indican nuestro enfoque funacaba de “independidamental. Empieza con los clientes y, desde ahí, vamos para atrás. Escuchen a zarse” para competir de los consumidores, les decimos a los empleados, pero no solo escúchenlos: igual a igual con Netflix), y el inventen por cuenta y orden de ellos. No podemos asegurar que cumservicio de computación en la pliremos con todas las metas de este año. Tampoco lo hicimos antes. nube Amazon Web Services (AWS).

Sin embargo, seguiremos obsesionados con los clientes. Estamos Tan solo este último, que cuenta con convencidos de que este enfoque, a largo plazo, es tan bueno clientes de la talla de Apple, Siemens y el para los dueños como lo es para los clientes.” (2009) gobierno estadounidense, genera más de la mitad de las ganancias de la compañía.

“Una propuesta de negocio soñada tiene al menos Para Bezos, la clave del desarrollo del negocio está cuatro características: a los consumidores les en aprovechar al máximo las oportunidades que brinencanta, puede crecer mucho, tiene un gran redan las herramientas digitales y los procesos de escala torno del capital y es duradera en el tiempo. con un único fin. “En Amazon, la energía nace del deseo de Quien encuentre una propuesta así no sorprender a nuestros clientes, más que del fervor de superar solo debe indicar que le gusta: debe a la competencia”, escribió en una carta a sus accionistas (ver “Pacasarse con ella.” (2014) labra de líder”). “No estamos pensando en qué abordaje puede ser mejor para maximizar el éxito de nuestro negocio”, agregó.

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la compañía, dijo J. Scott Nelson, CEO de la firma de soluciones logísticas Trax Technologies, en una entrevista al sitio Air Cargo World. La solución a ese inconveniente es ofrecer servicios de distribución a terceros, algo que Amazon ya comenzó a ofrecer a pequeñas empresas en Europa.

Esa misma concepción es la base del éxito de la plataforma de cloud computing AWS: asegurar una infraestructura propia para sostener la demanda interna y luego abrir el juego a otros jugadores, sin importar su tamaño.

“Al utilizar un esquema de pricing extremadamente competitivo para sus productos en la nube, Amazon puede proveer servicios escalables y económicos a todos, desde la startup más reciente hasta una compañía Fortune 500”, subraya un artículo publicado en el sitio web Investopedia.

Basta recorrer la Web algunos minutos para cruzarse con anécdotas de usuarios de Amazon que reflejan el pensamiento del CEO. “Hace cinco años compré uno de los primeros Kindle. A la semana se me cayó al suelo y lo pisé; no pregunten por qué”, recordó el legendario publicitario George Parker en su blog, AdScam. “Llamé a Amazon, expliqué lo que me pasó, y me dijeron que me iban a enviar un nuevo aparato junto a una caja con respuesta postal paga para que devuelva el anterior. Pregunté cuánto me iba a costar y me dijeron que nada. Voilá, me convertí en cliente de por vida, además de volverme un promotor entusiasta de todo lo que haga Amazon”, confió.

En el medio En otra columna de opinión, Henry Blodget —cofundador del sitio web periodísLa compra por parte de Bezos del mítico Business Insider— comentó su experiencia al ver la película Casablanca en el tico periódico The Washington Post en servicio de streaming de la compañía. Como buscaba analizar fragmentos del filme 2013, por US$ 250 millones en efectipara escribir un artículo, Blodget debía detener y retroceder el video continuamenvo, generó conmoción en el mundillo te, lo que generaba fallas en el reproductor. “Era molesto, pero no inesperado: lo periodístico estadounidense. “Bezos que estaba haciendo era muy diferente a un uso normal del streaming. Por otro no hace esta operación porque piensa lado, no sé si se trataba de una falla del sitio o de mi conexión a Internet”, comentó. en usar el periódico para escribir Al día siguiente, el periodista recibió un correo electrónico de Amazon indicando sobre viajes espaciales, sino porque que habían notado las fallas durante la reproducción e informándole que le otorve una gran oportunidad de negocios, garían un reembolso de US$ 2,99. “Guau”, se sorprendió Blodget. “Claramente, no un nuevo mercado en el que puede es un misterio por qué Amazon continúa conquistando el mundo.” trabajar para descubrir cómo conquisPara lograr esos “toques humanos”, la compañía echa mano a diversos factores. tarlo”, explicó en ese entonces Alan Uno de ellos es el análisis de “big data”, a través del cual es posible descubrir situaMutter, un exeditor periodístico ciones como la descripta por Blodget de forma automática y actuar en consedevenido en inversor de riesgo. cuencia. Uno de los módulos que integra la plataforma de “aprendizaje proDos años después, los fundo” de Amazon, denominado DSSTNE, acaba de ser abierto para uso propios ejecutivos de la de terceros. “Esperamos que los investigadores de todo el mundo publicación confirpuedan ayudarnos a mejorarlo. Y, aún más importante, deseamos maban esa teoría. que impulse la innovación en muchas otras áreas”, explicaron “Bezos no está sus responsables al subir el código al sitio GitHub. involucrado Otra clave del proceso es el control casi absoluto del A Amazon.com, sistema de logística, con alrededor de un centenar de el marketplace original, centros de distribución en todo el mundo. El paso se suman unidades de negocio siguiente es el de dejar de depender de los como el sitio de retail orientado a servicios postales de empresas como UPS o empresas Amazon Business, el programa FedEx, un proyecto que estaría cerca de por suscripción Amazon Prime y la plataforma ser factible. Contar con una estructura de computación en la nube Amazon Web semejante genera costos fijos muy Services (AWS), que genera más de la mitad de altos, lo que podría ser una las ganancias de la compañía. “sentencia de muerte” para

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Amazon utiliza el poder del “big data” para descubrir de forma automática problemas en la experiencia de los usuarios y actuar en consecuencia.

en temas editoriales, salvo para impulsarnos a contratar a los mejores periodistas del mercado”, expresó el CEO de la compañía, Fred Ryan, a The Wall Street Journal.

La atención de Bezos está puesta en mejorar aspectos de distribución del medio, especialmente en canales digitales. “Se ha enfocado en la tecnología y en la experiencia del usuario, que siempre fueron los El filántropo puntales de Amazon. Nuestros ingenieros tienen línea directa con él, y pone su experiencia al servicio de todos nosotros, todo el tiempo”, indica Ryan.

Con foco en la educaEl CIO Shailesh Prakash describió para ese mismo artículo un reclamo que ción, y algunas acciones recibió directamente del jefe por la baja velocidad de la aplicación móvil del que rozan lo insólito —un plan periódico. “Revisamos el problema y le dije a Jeff que creía que podíamos para recuperar los motores que reducir el tiempo de carga a alrededor de dos segundos. Él respondió impulsaron la misión especial Apodiciendo: ‘No, deben ser milisegundos’”. “Se ha convertido en nuestro lo 11, por caso—, Jeff Bezos financia principal beta tester”, agregó. diversos proyectos filantrópicos. Muchos Con todo, Bezos no era un advenedizo en la industria de mede ellos, en realidad, pertenecen a la Bezos dios: en 2012, Bezos Expeditions —la firma a través de la cual Family Foundation, creada en 2000 por sus pacentraliza sus participaciones en startups— había invertido dres, Mike y Jackie, en base a los dividendos que varios millones de dólares en Business Insider, el portal obtuvo su participación accionaria en Amazon. fundado por Blodget. Nacido como un sitio modesBezos Centers. Junto a su esposa MacKenzie, Bezos to, con información sobre la escena emprendeimpulsa dos espacios académicos que llevan su apellido: dora de Nueva York, rápidamente se convirtió uno de investigación sobre neurociencias en la Universidad en “la publicación financiera de referencia de Princeton y otro sobre innovación, instalado en el Museo de para la generación digital”, en palabras Historia e Industria (MOHAI) de Seattle. de su creador. En septiembre de Breakthrough Energy Coalition. Integrado por 28 inversores de 2015, el conglomerado alemán alto nivel, financia la creación de startups orientadas a producir energías de medios Axel Springer comlimpias. pró la mayoría accionaria f-1 Engine Recovery. Un equipo de investigadores, financiado por Bezos, que encontró los motores del Apolo 11 en altamar. Parte de esos hallazgos fueron rescatados y se exhiben en el Museo de la Aviación de Seattle. mind in the making. Iniciativa orientada a impulsar la investigación sobre el desarrollo de niños en edad escolar, guiada por el objetivo de compartir el resultado de esos análisis con el público en general.

Students Rebuild. Un “programa colaborativo” para conectar a jóvenes con asuntos candentes a escala mundial. El “Healing Classrooms Challenge”, una acción de apoyo a niños afectados por el conflicto armado en Siria, es la principal apuesta del proyecto.

The Aspen Challenge. Un programa desarrollado junto a The Aspen Institute, ONG especializada en educación, para que los estudiantes “diseñen soluciones a problemas críticos”. Bezos y Aspen impulsan, además, un sistema de becas para alumnos de escuelas medias públicas.

The Clock of the long Now. Busca crear un reloj mecánico capaz de medir el tiempo durante 10.000 años. Bezos invirtió US$ 42 millones en el desarrollo de un prototipo a tamaño real, primer paso para la construcción del reloj definitivo en el estado de Nevada.

Vroom. Una app diseñada para que los padres puedan impulsar el desarrollo cerebral de los niños basándose en situaciones cotidianas, financiada por la fundación de la familia Bezos.

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mundo Bezos Amazon.com y The Washington Post son apenas la punta del iceberg: el portfolio de Jeff Bezos incluye participaciones en una treintena de compañías con intereses tan variados como el desarrollo de sistemas de planificación empresarial (ERP) o la investigación para la cura del cáncer. de Business Insider por US$ 343 millones, una cifra superior a la que AOL pagó por The Huffington Post, y a la que el propio Bezos desembolsó para quedarse con el Washington Post.

Comunidades virtuales

Medios de comunicación 100%

Entretenimiento

Al infinito y más allá “Tenía cinco años cuando vi la misión Apolo 11 por televisión, y sin duda alguna fue una gran contribución para impulsar mis pasiones por la ciencia, la ingeniería y la exploración”, escribió Bezos en la carta de presentación del Retail proyecto F-1 Engine Recovery (ver “El filántropo”). Ese interés lo llevó a fundar en 2000 Blue Origin, una compañía orientada a impulsar viajes espaciales privados. De modo similar a SpaceX, Servicios empresariales creada por Elon Musk, Blue Origin trabaja en el desarrollo de cohetes reuCapital tilizables como paso fundamental antes de riesgo de avanzar en el transporte de personas fuera de la superficie terrestre.

La empresa da pasos lentos, pero firmes. En 2003, Bezos comenzó a comprar tierras en Texas para construir las instalaciones de la compañía y, tras una década de experimentos, en abril de 2015 la nave New Shepard realizó un vuelo de prueba a casi 100 kilómetros de altitud. Con tres aterrizajes exitosos en su haber (un número superior al de SpaceX), Blue Origin planea realizar viajes tripulados desde 2017, para un año después sumar a “veraneantes espaciales” a las travesías. ¿Estaremos ante un cambio radical en la forma de concebir el turismo? Será cuestión de esperar para descubrirlo. z

Transporte

Educación

Ciencia y tecnología 100%

© WOBI Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

En The Washington Post, Bezos “no está involucrado en temas editoriales, salvo para impulsarnos a contratar a los mejores periodistas del mercado”, asegura el CEO del periódico, fred Ryan.

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sustentabilidad

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anone, la empresa francesa de alimentos y agua, tiene una larga trayectoria de conciencia ambiental. El compromiso del grupo para abordar los problemas derivados de la escasez de recursos, junto con la volatilidad de los precios de los insumos, no es nuevo. Hace más de 40 años, en Marsella, Antoine Riboud, su fundador, pronunció un discurso en el que señaló: “Tenemos un solo planeta, es nuestra responsabilidad cuidarlo, y como empresa encararemos una misión doble: económica y social al mismo tiempo”.

El mundo ha cambiado desde entonces. Las dificultades se agravaron y los consumidores son más exigentes. Por lo tanto, Emmanuel Faber, su actual CEO, tiene por delante una agenda compleja, de la que habla en la siguiente entrevista. ¿Qué inspiró el pensamiento actual de danone?

Tres cosas. Mi crianza y mis convicciones, la cultura y la historia de Danone, y los abrumadores fundamentos para abordar el cambio.

Crecí en los Alpes, donde la belleza de los ciclos naturales sembraron en mí la semilla de la trascendental importancia de algo que nosotros, como managers, solemos perder de vista: que la vida es algo más que ideas, modelos matemáticos y software. Después, ya trabajando en Danone, pasé tres años en Asia, y allí pude ver de primera mano la rapidez con la que se agotaban los recursos en los mercados emergentes.

Por último, los cambios que se advierten a escala mundial. Las calo-

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HACIA UNA ECONOMÍA CIRCULAR Emmanuel Faber, CEO de Danone, habla del compromiso de la empresa con la eficiencia en el uso de los recursos.

ENTREVISTA DE CLARISSE MAgNIN

rías baratas y de baja calidad dominaron el negocio de los alimentos industriales durante casi 100 años. Pero esa era está llegando a su fin. Las preferencias y conductas de los consumidores han evolucionado. Y como parte de esa evolución, esperan que nosotros actuemos de una manera diferente. ¿Podría dar algunos ejemplos de los cambios que hace falta encarar?

Las cadenas de abastecimiento son cada vez más globales, lo cual significa que hay riesgos sistémicos que no vemos. Si bien logramos mejorar la seguridad de los alimentos en muchas regiones, esa mejora planteó otros problemas, como la declinante fertilidad de los suelos y las amenazas a la biodiversidad del planeta.

Otra dificultad es que no podemos seguir reduciendo los costos de la producción agrícola. La volatilidad de los precios de los insumos es mayor que en el pasado, y la inflación de los alimentos va en aumento. El precio de la leche, nuestra principal materia prima, llegó a su valor histórico más bajo en 2009, pero aumentó tres veces desde entonces, y hace dos años alcanzó su precio histórico más alto.

Y como si todo esto fuera poco, debemos atender las necesidades de una población en crecimiento, nuevos requisitos regulatorios en el área de la salud pública, y el impacto de enfermedades como la obesidad y la diabetes. A la hora de enfrentar estos desafíos, algunas empresas recurren a la gestión de Big Data y a la Planificación de Recursos Empresariales (ERP). A mi juicio, sin embargo, es un enfoque erróneo. Necesitamos una respuesta más amplia para abordar la creciente escasez de recursos; una respuesta que promueva su uso eficiente a lo largo de la cadena de abastecimiento, y que lleve alimentos saludables a tantas personas como sea posible. El enfoque de Danone se basa en lo que denominamos “ecosistemas de consumo”, y tiene en cuenta todas las etapas de la vida del producto: desde la producción de la materia prima hasta la “segunda vida” del packaging.

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En la práctica, ¿qué significa eso para la manera de obtener materiales y fabricar productos?

Se trata de incorporar los principios de la economía circular a nuestras operaciones. En consecuencia, empezamos a administrar nuestros tres recursos clave —agua, leche y plástico— como ciclos, y no como las cadenas de abastecimiento lineales tradicionales. Un ejemplo es lo que tratamos de hacer con el yogurt. Para fabricar yogurt griego se utiliza una tecnología de “filtrado”, que mediante una membrana extrae gran parte del suero ácido.

Pero, en lugar de considerarlo un efluente, estamos probando soluciones tecnológicas en cinco o seis países, y trabajando con diferentes socios, para encontrar formas de utilizarlo como un recurso. De hecho, ya empleamos la proteína del suero en nuestra división Early Life Nutrition, y pronto podremos usarlo también para la alimentación animal, los fertilizantes y la energía. En otras palabras, apuntamos a transformar lo que hoy es un desafío en algo que tendrá valor en el futuro.

Paralelamente, en alianza con Veolia, una empresa global de gestión de residuos, trabajamos para construir una economía circular en torno del agua y los residuos de envases, a partir de la prueba de nuevas ideas y la investigación de nueva tecnología. Uno de los proyectos apunta a optimizar las técnicas de reciclado para poder construir plantas sin descarga de líquidos. ¿Cuál es la política en materia de residuos plásticos?

En este momento, casi un 30% de todos nuestros envases proviene de materiales reciclados, y hasta un 80% en el caso de los cartones, pero seguimos realizando avances. Para los plásticos, el objetivo final podría ser la creación de un ciclo positivo neto en asociación con otras grandes empresas, lo cual significaría reciclar más plásticos que los que ponemos inicialmente en el mercado.

Los plásticos son interesantes porque subrayan un importante desafío de la economía circular: específicamente, manejar la “jerarquía de degradación”.

Si permitimos, por ejemplo, que el tereftalato de polietileno —más conocido como PET— ingrese a los rellenos sanitarios, su potencial de reutilización termina siendo bajo. En cambio, si lo guardamos en un sistema de ciclo cerrado seguirá teniendo una calidad apta para los alimentos, lo suficientemente buena como para reutilizarse en el packaging. Esto significa que sigue estando en un alto nivel en la jerarquía de degradación. Nuestra finalidad es crear una segunda vida para todos los envases de plástico que ponemos en el mercado, de modo de avanzar hasta un 100% de reciclado. También es parte del plan lanzar un plástico de segunda generación, obtenido en un 100% de recursos renovables.

Carrera ascendente Nacido en grenoble, Francia, Emmanuel Faber estudió Administración de Empresas en la Escuela de Estudios Superiores de París.

Luego de cuatro años en Legris Industries —empresa especializada en sistemas de logística, plantas de producción llave en mano y equipos de procesamiento automatizado—, donde se inició como director administrativo y llegó a la presidencia ejecutiva, ingresó al grupo Danone en 1997. Y fue escalando posiciones: jefe de finanzas, estrategia y sistemas de información hasta 2005; vicepresidente de la región Asia-Pacífico hasta 2008; y subgerente general hasta 2014, cuando asumió el cargo de CEO.

¿Qué cambios ha introducido en la organización de Danone para reflejar esta nueva manera de trabajar?

Creamos un puesto en el comité ejecutivo, a cargo de nuestra unidad Strategic Resources Cycles. Esa persona supervisa las unidades internas independientes del ciclo de la leche, el ciclo del agua y el ciclo del plástico. Este cambio organizacional, al ser multidivisional y multifuncional, ya empezó a transformar la forma en que trabajamos.

También creamos un Centro de Tecnología de la Leche, dependiente de la Organización del Ciclo de la Leche —que es parte de la unidad Strategic Resources Cycles— y no del departamento de I&D ni de la unidad láctea, como sucedería en una estructura convencional. En este caso, el objetivo es generar un cambio drástico en nuestra capacidad para maximizar el valor de la leche y limitar los residuos derivados de su producción.

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¿Cómo hace para cambiar la cultura de Danone y lograr que adopte el pensamiento de la economía circular?

Danone tiene los principios de la economía circular en su ADN, y la gente quiere trabajar en la empresa por su cultura y su legado. Sin embargo, debemos seguir creando las condiciones para que las nuevas generaciones adopten los valores fundacionales de éxito en el negocio y progreso social.

El horizonte de tiempo es crítico. No se puede dar inicio a nada si se piensa en los próximos tres meses; tiene que ser algo para los próximos 30 años. Paralelamente, hacen falta objetivos revolucionarios. Nunca habríamos conseguido el avance logrado con nuestro programa de reducción de CO2 en 2008 si nos hubiéramos propuesto una disminución de solo el 2% anual, en lugar del 30% en cinco años, que fue nuestra meta. En realidad, la reducción fue del 42%.

Para que la organización empiece a trabajar de un modo diferente, el objetivo debe ser ambicioso. Como el que anunciamos en diciembre de 2015: cero emisiones netas de carbono para el año 2050.

También se necesita un período de recuperación de la inversión más largo que en el modelo tradicional: cinco años en lugar de tres, o siete en lugar de cinco. Con esa premisa en mente, para nuestro programa de reducción de CO2 creamos una categoría ecológica especial de gastos de capital. Es probable que algunas apuestas ni siquiera se recuperen. Pero debemos llegar a un equilibrio entre el corto, el mediano y el largo plazo.

Los incentivos también son parte importante de la cultura porque indican que el equipo de liderazgo habla en serio. Hace unos años, el programa anual de incentivos para los 1.500 gerentes de mayor jerarquía incluyó el objetivo de reducción de CO2, hasta tal punto que el bonus anual atado a esa reducción fue equivalente al bonus anual atado a la generación de ganancias.

Por otro lado, con el fin de alentar el cambio en nuestros 100.000 empleados, lanzamos un manifiesto que apunta a profundizar la misión de Danone mediante una serie de iniciativas. En un sitio web interno, por ejemplo, la gente puede aportar sus ideas relacionadas con el manifiesto. Y para coordinar su implementación en los equipos de Danone y las comunidades locales de todo el mundo, creamos la función de catalizador, que tiene por misión maximizar el potencial del proceso y promover la innovación de abajo hacia arriba.

“En este momento, casi un 30% de todos nuestros envases proviene de materiales reciclados, y hasta un 80% en el caso de los cartones, pero seguimos realizando avances.”

¿Cómo beneficiará este enfoque a Danone, a la sociedad en su conjunto y al medio ambiente?

Los consumidores están interesados en el origen de los productos que comen, en cómo se produjeron y entregaron, y en el efecto que producen en el cuerpo.

Creo que hay una escalera de valor de marca en los alimentos, en gran medida relacionada con los valores y la cultura. En definitiva, la marca debe ser el vínculo con el consumidor, y contarle toda la historia. z

© WOBI / MCKINSEY QUARTERLY

Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly (febrero de 2016), y puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. © 2016, McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. Reproducido con permiso.

Clarisse Magnin es socia de McKinsey, con sede en la oficina de París.

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Hecho en Detroit La historia de Shinola, una marca de artículos de lujo que se jacta de fabricar todos sus productos en los Estados Unidos y cosecha una larga e impresionante lista de admiradores famosos.

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n menos de cinco años, Shinola se convirtió en una marca de lujo en los Estados Unidos. Con productos tan variados como relojes, carteras de cuero, cinturones y bicicletas, ocupa lugares de privilegio en revistas y cadenas de televisión: Vogue, Vanity Fair, CBS, ABS, Fox, entre otras.

Y tiene admiradores tan famosos como Bill Clinton, quien declaró haber comprado 14 relojes en 2015.

El hombre que impulsó el emprendimiento es Tom Kartsotis, con su grupo Bedrock (ver recuadro “Emprendedor serial”). En 2011, Kartsotis

eligió una ciudad y un nombre de pura cepa norteamericanos para lanzar una línea de productos “hechos en los Estados Unidos”. ¿El lugar? Detroit, la ciudad insignia de la industria automotriz del país. Y el nombre, Shinola, una marca de pomada para lustrar zapatos creada a principios del siglo XX, que dejó su huella en el lenguaje con la expresión “You don’t know sh*t from Shinola” (No sabes nada de Shinola). Cuenta la leyenda que la empresa, fundada en 1907, se volvió conocida durante la Segunda Guerra Mundial cuando un soldado, molesto porque tenía que lustrar las botas sucias del oficial, pronunció esa frase. Y desde entonces se convirtió en una expresión coloquial ampliamente utilizada para decir, justamente, “no sabes nada”.

Según Steve Bock, CEO de la compañía y quien trabajaba en Bedrock mucho antes de la creación de Shinola, “nos propusimos recuperar la capacidad de fabricar relojes de pulsera en los Estados Unidos, algo que no ocurría desde hace unos 30 o 40 años”. Y añade: “Ni bien empezamos a pensar en crear Shinola, Detroit fue el lugar favorito para instalar la empresa. Mucha gente ha escrito sobre el ocaso de Detroit, una ciudad que ha

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pasado tiempos muy duros, con graves situaciones financieras, pero que ha luchado durante años para salir adelante. Cuando decidimos localizar nuestra sede ahí, tanto las autoridades de la ciudad como las del Estado hicieron todo lo posible por ayudarnos. Estamos ubicados dentro del College for Creative Studies, en un edificio de General Motors. Creo que somos la única fábrica instalada en una escuela de diseño en los Estados Unidos. Y lo logramos por el compromiso de Detroit, de manera que nos sentimos muy agradecidos. Creemos que es

EmprEnDEDor sErial Antes de crear Shinola, Tom Kartsotis ya tenía experiencia en el mundo de los negocios. En 1984, luego de haber abandonado sus estudios universitarios, se dedicaba a revender entradas para los partidos de fútbol americano. A los 24 años empezó a importar relojes baratos, fabricados en Hong Kong, y con la ayuda de su hermano los vendía en los Estados Unidos bajo la marca Fossil. El emprendimiento tuvo éxito, y una década después ya era una empresa líder que cotizaba en la Bolsa. Hoy, sus ventas superan los US$ 3.500 millones anuales. En 2003 fundó la firma de inversiones Bedrock Manufacturing, con sede en Texas, que administra una cartera de marcas de consumo. Y siete años más tarde dejó su cargo de CEO en Fossil para concentrarse en el desarrollo de Shinola.

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alianzas Estratégicas Shinola comenzó su producción de relojes en 2013, con una capacidad de 45.000 piezas. Actualmente, la fábrica produce casi 500.000, y tiene un potencial de producción de hasta 1.200.000. La estrategia, a largo plazo, es fabricar relojes para marcas que la compañía ha comprado e incluso para otras compañías con las que ha forjado alianzas estratégicas.

Sus directivos estiman que llegarán a producir entre 5 y 7 marcas distintas en su fábrica de Detroit.

un gran lugar para estar; es el hogar de la marca y también el futuro”. (Ver recuadro “Al timón”.)

La hora del éxito La empresa, que comenzó sus operaciones con cuatro empleados, hoy tiene alrededor de 540, de los cuales 400 trabajan en Detroit —240, en el proceso de manufactura—, y el resto en los 14 puntos de venta propios de los Estados Unidos. El objetivo es llegar a 35 en el año 2017.

Bock asegura que Shinola.com también es una forma muy exitosa de contacto con los consumidores, y una fuente de generación de ventas. “Estamos muy conectados con la plataforma digital y realmente funciona —dice—, porque de hecho vendemos mucho a través de ella. Además, tenemos una tienda en Londres y distribuimos nuestros productos en varios países. En 2013, cuando empezamos a operar, facturamos US$ 20 millones en los primeros 6 meses. Y este año calculamos obtener ingresos por valor de US$ 100 millones.”

Algo muy interesante, según Bock, es que los clientes de Shinola no están marcados por un corte demográfico específico. “Ya se trate de una joven de 18 años o de un hombre de 80, la gente quiere comprar productos en los que confía —explica—. Nuestros relojes, por ejemplo, tienen una garantía de por vida, porque estamos convencidos de que los productos deben ser creados para durar. Nuestra marca es sinónimo de destreza a gran escala; nos interesa la preservación del oficio artesanal y la belleza de la industria.” Por otro lado, llegaron a la conclusión de que si venden productos que satisfacen requerimientos críticos del público en general —gran diseño, gran valor, gran calidad—, al hacerlo también generan empleos en una ciudad que los necesita.

Obsesión por la calidad Bock sostiene que los socios estratégicos de Shinola también están alineados con la visión de la empresa. Y para acompañar su expansión tuvieron que aumentar la producción, fabricando “productos de alta calidad de manera colaborativa”.

“Nos hemos asociado con un grupo de fabricantes de los Estados Unidos que comparten nuestra obsesión por la calidad —afirma—, y además tienen una larga tradición de hacer productos hermosos, significativos y durables. En general, se trata de empresas familiares o que mantienen intacta una reputación de meticu-

al timón Steve Bock nació en Sudáfrica y se mudó a los Estados Unidos en 1976, donde se desempeñó como vicepresidente ejecutivo de la cadena de productos de belleza Sephora, y luego lideró el área de retail de Avon. Antes de asumir su actual cargo de CEO de Shinola fue presidente de la división de lujo de Fossil Group. Cuando se le pregunta en qué se diferencia Shinola, responde sin dudarlo: “Somos una compañía muy especial. Realmente queremos ser auténticos y transparentes. No nos interesa seguir al resto”.

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losidad, trabajando solamente con los mejores materiales, y con empleados que se esfuerzan por entregar productos valiosos y perfectos.”

Shinola se ha caracterizado por confiar en la manufactura de calidad de los Estados Unidos, generando oportunidades de empleo y educación. De allí que el expresidente estadounidense Bill Clinton no duda en calificar a la empresa como “una historia de éxito norteamericano”. Pero no es el único líder político que ha promocionado sus productos. También el presidente Barack Obama, en una de sus últimas visitas a Detroit, pasó por una tienda Shinola y confesó que había comprado un reloj. Eligió el modelo The Runwell Sport Chrono 42mm, con correa negra de cuero, que se agotó ni bien la gente se enteró de la noticia.

La lista de fanáticos de Shinola no se limita a los políticos. En 2015, Jimmy Kimmel le regaló una bicicleta Shinola a su mujer para su cumpleaños. Y la compra se convirtió en una excelente operación de prensa en el programa Jimmy Kimmel Live, de la cadena ABC: “¡Buen trabajo, Shinola!”. Incluso, la marca está cautivando a un público que muchas marcas persiguen: los millennials. ¿Por qué? Porque está creando valor en todo el proceso: en la venta, en el empleo de trabajadores, en su relación con la comunidad… Y también está generando un ambiente vibrante de desarrollo y creatividad.

Precisamente, la marca busca diferenciarse por su historia. La etiqueta “Hecho en USA” puede estar muy utilizada, y hasta sonar genérica. Pero, en el caso de Shinola, al asociarse con la ciudad de Detroit y su recuperación de la crisis, adquiere un significado de autenticidad y de vinculación sincera con sus clientes y sus empleados. z

caliDaD a prEcios razonablEs Los relojes de Shinola se destacan por su calidad y versatilidad. Por ejemplo, la colección Shinola Runwell —una de las más exitosas de la marca— ofrece una gran variedad de colores y correas, en cuero, nylon o metal. Así, el cliente puede personalizar su reloj, ya sea para hacerlo más casual o formal, según sus necesidades. A estas ventajas se suma el hecho de que, si bien sus precios pueden variar entre los US$ 500 y 1.000, distan mucho de los miles de dólares que cuestan otras marcas competidoras.

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Las lecciones de

Steve Jobs Tan creativo como polémico, el hombre que supo ponerle su sello a Apple le confesó a Walter Isaacson los secretos para ser un gran innovador.

POR MARÍA ELIZALDE

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econocido escritor y periodista, Walter Isaacson fue elegido por Steve Jobs para que escribiera su biografía. Basado en 40 horas de conversación con el creador de Apple, y más de 100 con familiares, amigos, adversarios, competidores y colegas, Isaacson tuvo un acceso sin precedente a la vida del inventor de la Macintosh y el iPhone, entre otros productos que se convirtieron en íconos. Jobs colaboró con el libro, pero no quiso leerlo antes de que fuera publicado. En esta nota, algunas de las lecciones de un líder creativo por excelencia detalladas en Steve Jobs —el título de la biografía—, y una entrevista con Isaacson en la que habla de emprendedores e innovación.

Todo debe ser lindo A Steve Jobs le interesaba la belleza de los productos; estaba convencido de que el aspecto estético era muy importante. De hecho, hasta creía que era vital la belleza de las partes que no se veían. En un momento, cuando estaban diseñando la primera Macintosh, consideró que la caja era muy linda, y también la pantalla, pero no así el tablero interno. “Es parte de la estructura interna, nadie lo verá”, replicaron los ingenieros. Entonces, Jobs recordó una historia de cuando era chico, ayudando a su padre a construir un cerco. “Tenemos que hacer la parte de atrás tan linda como el frente”, le dijo su padre. Y le explicó que una persona realmente apasionada se preocupaba por la belleza de todas las partes de un producto, incluso de aquellas que no se veían.

Esforzarse para lograr la perfección Guiado por la pasión, Steve Jobs creía que podía lograr que las cosas terminaran siendo de la manera en que las había soñado. Cuando proyectaban la Macintosh original, por ejemplo, insistió e insistió hasta conseguir que el tiempo de inicio fuera más corto. Los ingenieros le decían que no podía acortarse, pero él seguía empeñado: “No tengan miedo, ustedes pueden hacerlo”. Jobs podía enloquecer

a los empleados con sus exigencias, pero siempre los ayudaba a lograr cosas que ni ellos mismos sabían que eran capaces de hacer.

Buscar lo simple Uno de los problemas de la gente que trabaja en proyectos innovadores, según Jobs, es que hacen las cosas muy complicadas. Mientras ideaban el primer iPod, su orden fue: “Quiero que sea tan simple como para poder llegar a cualquier canción en solo tres clics”. Los diseñadores le decían que hacía falta una pantalla, y que mostrara los álbumes. “No, no, ¿para qué necesitamos eso? —fue su respuesta—. ¡Solo quiero llegar a la canción en tres clics! No quiero manual, no quiero que la gente tenga que leer instrucciones.”

Finalmente, llegaron al diseño de la rueda del primer iPod, totalmente intuitivo. Solo había que hacer girar la rueda hasta llegar a la canción elegida, y con un clic bastaba para que empezara a sonar la música. Cuando se lo mostraron, Jobs pensó que era

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innovación

En primera persona Walter Isaacson escribió las biografías de grandes líderes, genios de todos los tiempos. Fueron objeto de su estudio, además de Steve Jobs, Benjamin Franklin, Henry Kissinger y Albert Einstein, entre otros. En la siguiente entrevista con WOBI, algunas de sus reflexiones sobre innovación, emprendedores y tendencias. ¿Qué tienen en común los grandes innovadores?

Algo que los distingue de manera indiscutible es un gran aprecio por las artes y la ciencia. En otras palabras, les importa tanto la humanidad como la tecnología. Otra cosa que tienen en común es la rebeldía. Ya se trate de Einstein, Franklin, Steve Jobs o Bill Gates, todos han cuestionado la autoridad. “Piense diferente”, decía Steve Jobs. Pero también es verdad que hay muchas diferencias entre los grandes innovadores. No se puede aprender de una sola persona e intentar buscar una serie de lecciones. Lo aconsejable es leer acerca de muchas, mirar hacia adentro y pensar: “¿Con qué rasgos y características me siento identificado?”. ¿Qué caracteriza a los emprendedores exitosos?

La tendencia a estar dispuestos a tomar riesgos, algo que a muchas personas les da un miedo enorme. Una de las cosas buenas de vivir en California siempre ha sido que no se castiga el hecho de cometer errores. La gente fracasa muchas veces, y es casi una marca de honor, hasta que finalmente alcanza el éxito. En otros países, a alguien que comete un par de errores seguidos, los inversores se niegan a prestarle dinero.

Creo que para ser un emprendedor exitoso hay que asumir riesgos y estar dispuesto a fracasar. ¿En qué sentido ha evolucionado la revolución digital?

Durante sus primeros 40 años, la revolución digital estuvo conducida por los ingenieros. Ahora vemos una conexión entre ellos y los creativos: gente del teatro, de la música, de la danza, de la publicidad. Y esto no solo ocurre en Silicon Valley, sino también en grandes ciudades como San Francisco, Nueva York, Boston, Berlín, Munich y Bangalore.

En todas ellas, la gente se reúne y genera un formato de creatividad muy particular.

Usted ha dicho que las listas y las recetas son inútiles. ¿Por qué razón?

Soy reacio a decir “esta es la lista de los 12 secretos para el éxito”, o “estos son los 7 consejos para ser un buen innovador”. La razón es que cada persona y cada tema son diferentes, al igual que cada dispositivo y cada invención. Por lo tanto, creo que realmente ayuda mirar a la persona, antes que seguir los consejos o fórmulas para alcanzar objetivos.

Analizar a Franklin, Einstein, Steve Jobs, Andy Grove o Tim Berners-Lee, por ejemplo, y decir: “Eran personas muy diferentes, pero puedo armar mi propia guía si las entiendo. Lo que nunca hay que hacer es seguir recetas uniformes”.

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muy bello y simple, pero reparó en un botón en la parte superior del dispositivo. Preguntó qué era. “Es el botón de encendido y apagado”, le respondieron.

Preguntó para qué servía y, azorados, le explicaron: “Para prender y apagar el aparato”. Y Jobs insistió: “¿Para qué lo necesitamos? El iPod sabe cómo apagarse cuando ya no lo estamos usando, y encenderse cuando lo volvemos a usar”. Su idea, en síntesis, consistía en entender con claridad cómo funcionan las cosas, y hacerlas siempre de forma simple.

Tolerar solo a jugadores excelentes Jobs era duro con las personas. Cierta vez, Isaacson le preguntó: “¿Por qué eres tan exigente con las personas que trabajan contigo?”. Y Jobs le explicó su teoría: “Si no eres muy exigente terminas trabajando con personas que son un 8 o un 9, pero no un 10. Luego de un tiempo, los jugadores 8 contratan a jugadores 6 o 7. Es fácil ser amable con las personas porque les gusta ser queridas, pero tiene algo de egoísmo. Yo tengo que ser exigente para impedir la llamada ‘explosión de idiotas’; para evitar tener más y más personas dentro de la compañía que no son jugadores 10 puntos. Hay que tolerar solamente a jugadores 10 puntos”.

El que se atrasa debe dar un gran salto Hubo momentos en los que Apple se vio golpeada en ciertas categorías y en determinados productos. En esos casos, Jobs decía: “No intentemos alcanzar al competidor. Miremos hacia adelante y pensemos: ¿cómo podemos pegar un salto para dejarlo atrás? Debemos llegar a la próxima etapa sin siquiera tener que competir con nuestros contrincantes del mercado”.

Permanecer hambriento, permanecer inocente Steve Jobs amaba Whole Earth Catalogue, una revista-catálogo que se publicó entre 1968 y 1972 por iniciativa de Stewart Bran, un biólogo con fuertes intereses sociales y artísticos. El último número tenía una foto de una persona caminando por un camino rural junto a la siguiente leyenda: “Permanece hambriento, permanece inocente”. Jobs llevó ese número de la revista a la Universidad de Stanford el día de su famoso discurso en la ceremonia de graduación, en junio de 2005. Le recordaba todo el tiempo, dijo, que cuando las cosas marchaban bien y tomaban cierto impulso, entonces había que intentar algo distinto. Luego del exitoso lanzamiento del iPad, por ejemplo, en lugar de conformarse con ese logro, pensó: “¿Por qué no poner toda la música en un teléfono?”. Lo concreto es que buscaba no ser complaciente ni quedarse estancado. Porque, si lo hacía, corría el riesgo de ser destruido por las innovaciones de otras personas. De ahí su consejo: permanecer hambriento e inocente.

no ser esclavo de los focus group Mientras ideaban la Macintosh original, los ingenieros le propusieron a Jobs hacer un focus group para escuchar qué necesitaban los consumidores. “¿Cómo van a saber qué quieren si aún no les hemos mostrado el producto?”, fue la respuesta. Y citó la legendaria frase de Henry Ford: “Si les hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían dicho ‘un caballo más rápido’”. En definitiva, Jobs creía en la capacidad de leer la página antes de que fuera escrita. En otras palabras, entender hacia dónde están yendo las cosas. “Ése era el tipo de intuición que tenía”, apunta Isaacson en el libro.

tos. Jobs solía decir: “Si tu meta es ampliar los márgenes de ganancia, no harás los mejores productos del mundo. Si apuntas a diseñar los mejores productos del mundo, las ganancias vendrán solas”. Y, a veces, hacía cosas que aparentemente no tenían sentido. Por ejemplo, quería ponerle una manija a una de las computadoras Mac, aunque no serviría para moverla. Quería la manija para que se viera como una computadora amigable. Sus ingenieros le advirtieron: “¡Va a costar más!”. Y él replicó: “Está bien. Vamos a gastar más porque queremos hacer un producto realmente excelente”.

Entender el panorama macro y los pequeños detalles Un gran manager sabe que “el diablo está en los detalles”, como reza un viejo proverbio anglosajón, y que Dios también está en los detalles, según la frase atribuida al genial arquitecto Ludwig Mies van der Rohe. Jobs se preocupaba hasta por la belleza del más mínimo tornillo. ¿Cómo hacerlo estético? ¿Cómo lograr que cada ínfimo detalle esté bien hecho? Pero también era capaz de ver la gran película, de adelantarse a las grandes tendencias. ¿Hacia dónde evolucionarán las computadoras personales y nuestros dispositivos de comunicación? ¿La computadora personal terminará siendo el núcleo donde se conecten todos los iPads y los iPhones? Ver el cuadro completo, y también darse cuenta de que Dios está en los pequeños detalles, es una de las cualidades de los grandes líderes. z

El producto tiene más importancia que las ganancias

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Siempre se puede ajustar el presupuesto para lograr mayores ganancias, abaratando costos. Pero eso implica sacrificar la calidad y el diseño de los produc-

María Elizalde integra el equipo de contenidos multimedia de WOBI.

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Algoritmos, el arma secreta de

Netflix carlos Gómez Uribe, vicepresidente de Innovación de Netflix, enfrenta un gran desafío: mejorar el producto para los 65 millones de suscriptores que miran más de 100 millones de horas de películas y series de televisión por streaming cada día.

Por ViViana alonso

I

nauguró la era de los “cord cutters”: los televidentes que dan de baja la suscripción a la televisión por cable. impulsó una nueva manera de mirar series, al gusto y antojo de cada uno, que satisface tanto a quienes dosifican los 13 episodios de una temporada como a los que prefieren atragantarse mirándolos en continuado.

En los últimos años, Netflix empezó a cambiar las reglas en la industria de la televisión y puso, en alerta primero, y en pie de guerra después, a los jugadores establecidos. aunque nació como distribuidora de contenido, la empresa de Reed Hastings invierte cada vez más en producciones originales, lanzando nuevos títulos y multiplicando los capítulos de hits como House of Cards. sin embargo, para muchos, la clave del éxito de Netflix reside en algo menos atractivo que sus shows y mucho más abstracto: los algoritmos.

Los algoritmos tienen la aridez del código matemático, el halo de misterio de los asuntos complejos, y el secreto de las fórmulas que orientan y definen decisiones. Para Carlos Gómez Uribe, sin embargo, son como un simple abecedario que lee y escribe con facilidad. Como VP de innovación en Netflix, dirige un equipo de 100

ingenieros en software y diseñadores, con el objetivo de “ayudar a todos nuestros miembros, en todo el mundo, a encontrar una película o serie excelente que ver en cada sesión”. En la siguiente entrevista, Gómez Uribe explica en detalle cómo innovan en Netflix y de qué manera aplican las fórmulas para propagar su éxito. ¿Para qué se usan en Netflix los algoritmos? los usamos en distintas áreas. Primero, tenemos 15 algoritmos diferentes que, en conjunto, definen qué películas recomendamos al usuario. Tenemos otro conjunto de algoritmos que usamos en el “streaming”, es decir, para decidir en qué calidad enviamos un video al usuario, habida cuenta del ancho de banda. Por ejemplo, si el ancho de banda cae durante la reproducción de una película, se pasa a un archivo de video de menor definición sin que el usuario se dé cuenta; y cuando el ancho de banda se recupera otra vez, volvemos al archivo que tiene la mejor resolución.

También usamos algoritmos para definir la estrategia de adquisición de contenido. Y para elegir qué imágenes usamos cuando mostramos una recomendación, tenemos diferentes

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imágenes o afiches para cada video, y algorítmicamente decidimos cuál es la que mejor representa el video para cada miembro. También tenemos algoritmos para comprimir y codificar los videos, y otros sirven para decidir cuántas copias de cada episodio guardamos en cada servidor de internet. ¿cómo eligen los videos que le sugieren a un usuario?

Usamos los datos sobre qué videos ha visto cada usuario para encontrar comportamientos globales típicos, que describen los gustos de las personas. Buscamos las comunidades que mejor se ajustan a cada historial.

Luego, las películas más populares en esas comunidades, que son las que le recomendamos a cada persona. ¿Cómo definen las comunidades? ¿De qué manera se agrupa a los usuarios?

Apuntamos a identificar comportamientos. Cuando detectamos un grupo de videos vistos por un número significativo de miembros, nuestro algoritmo crea una comunidad para ese grupo de videos. Por ejemplo, tenemos una comunidad compuesta por películas de alta calidad como Amelie, dramas como la brasileña Ciudad de Dios y algunas

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de Hollywood. Es difícil ponerle un nombre a esa comunidad, a ese conjunto de videos, pero nuestros algoritmos nos dicen que hay un grupo significativo de miembros a los que les gusta ese tipo de películas. Entonces sabemos que si alguien de esa comunidad ve Ciudad de Dios, una buena recomendación para él será Amelie, y funcionará aunque en términos de género y estilo no tengan nada que ver. ¿A qué se refiere cuando habla de comportamiento?

Hasta ahora, lo que hacemos para crear esas comunidades no se enfoca en diferenciar si alguien vio una película en determinado dispositivo, a cierta hora del día o en qué día de la semana.

Usamos el historial de reproducción de vi-deos del último año de todos nuestros miembros y tratamos de construir comunidades para describir los

historiales de reproducción, con el mínimo número de comunidades que sean necesarios. Y logramos resultados interesantes. Por ejemplo, un género muy conocido son las películas y animaciones para la familia. Pero dentro de esa amplia categoría encontramos una comunidad que se enfoca en las películas donde el personaje principal es un perro que habla; otra en la que hay caballos y gatos, y otra que mira películas en las cuales hay variedad de animales, al estilo de

Madagascar. Así, estadísticamente sabemos que esas comunidades describen el comportamiento de muchos miembros. En cambio, a lo mejor hay personas que disfrutan de películas donde los personajes son extraterrestres, y resulta que no hay una comunidad de ese tipo. Es obvio que existen películas con personajes extraterrestres y animaciones para la familia, pero el punto es que no hay una comunidad a la que le interese eso específicamente.

Es conocida la anécdota de que Reed Hastings invirtió US$ 100 millones en las dos temporadas de House of Cards sin siquiera hacer un piloto, solo basado en la confianconfian za en sus algoritmos. ¿Cómo se aplican las matemáticas a la elección del contenido a producir?

En aquel momento teníamos en el servicio diferen-

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tes películas y series con atributos similares, con los mismos escritores, el mismo productor y Kevin spacey como protagonista. Por lo tanto, no solo conocíamos el tamaño de las audiencias, sino también la intersección entre esas audiencias y la calidad del producto. Además, como expliqué, tratamos de encontrar patrones de comportamiento que identifican a las comunidades globales, de modo que ya sabemos cuántos videos de calidad podemos ofrecerle a cada comunidad. Ahora, ¿cómo elegimos qué contenido producir? Cuando nos llega un proyecto para desarrollar una serie nueva tenemos claro a qué comunidades les gustará. los proyectos que más nos interesan son los que se dirigen a las comunidades para las cuales no disponemos de una gran oferta. Buscamos que nuestro catálogo tenga algo que ofrecerle a cualquier tipo de gusto. no estamos concentrados en ser los mejores en un contenido específico; nuestro objetivo es encontrar historias de calidad y diversas en todo el mundo, y encontrar para ellas su audiencia global. no nos importa si la audiencia es chica o grande, siempre y cuando la podamos encontrar. ¿Y cómo deciden qué contenido adquirir?

En el pasado solo licenciábamos películas y series de otros estudios que ya habían sido transmitidas. Teníamos datos de cuánta gente las había visto en las salas de cine, los ratings de las series, y había muchos otros datos que podíamos usar con el fin de predecir el tamaño de la audiencia para cada uno de esos videos. a partir de esa información decidíamos cuánto deberíamos pagar para licenciar esas series y películas. Pero desde que incursionamos en el negocio de producir nuestros propios shows y películas la situación se complica, porque hay cada vez menos y menos información.

En ocasiones, por ejemplo, nos llega una propuesta más o menos detallada

Un recorrido estelar según comentarios de sus colegas y profesores, Carlos Gómez Uribe tiene una habilidad innata para las matemáticas. Graduado múltiple del MIT —dos licenciaturas, una maestría y un doctorado—, trabajó en el área del algoritmo de búsqueda de Google hasta 2010, año en el que se sumó a la filas de Netflix, donde es el vicepresidente más joven de la empresa. su responsabilidad es la innovación, y tiene a su cargo el desarrollo del sistema de recomendaciones de contenidos. ¿El objetivo? Que los usuarios vean más películas y programas y, lo más importante, no cancelen su suscripción.

con un par de actores y un director, o tal vez un script de los dos primeros episodios, y a partir de esos datos tenemos que construir un modelo que nos ayude a predecir la audiencia y decidir si es un buen proyecto para nosotros. otras veces recibimos propuestas de algún actor o director con quien tenemos una larga relación, pero que ni siquiera nos da algo por escrito, y decidimos apostar a su pro-

yecto simplemente porque confiamos en él. En estos casos, los algoritmos solo se usan para saber si el tipo de video que se producirá será complementario del catálogo que tenemos. ¿Quién es su guía, la persona que lo orienta o que más le aporta a su trabajo en Netflix?

Tengo la fortuna de que son varias porque trabajo rodeado de mucha gente. Cuando empecé, mi principal mentor fue mi jefe actual, Todd Yellin, otro vicepresidente de innovación de producto. Pero desde que me promovieron a vicepresidente esperan que maneje mi área y defina las prioridades de acuerdo con mi visión. sin ir más lejos, cuando decidimos lanzar el servicio en 130 países, Reed no dijo: “Carlos, cómo vamos a lanzar el servicio en 130 países si tienes que hacer los algoritmos globales”. No, él se limitó a dar el contexto de lo que queríamos hacer como compañía, y el líder de cada área tuvo que definir cuáles eran los proyectos a llevar adelante para que Netflix lograra sus objetivos. z

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viviana alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

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Cómo eludir

el bloqueo Hay una forma de ganar el duelo frente a los bloqueadores de publicidad... y no es precisamente el contraataque.

De KnowleDge@wHarton

L

a batalla digital de los bloqueadores de publicidad entre proveedores de contenido y consumidores parece ir definiendo un claro ganador, a medida que se intensifica el combate. El uso de bloqueadores —extensiones de software que evitan la aparición de anuncios digitales— aumentó 41% a escala mundial en 2015, según el reporte anual de PageFair y adobe; y apple permite ahora, por primera vez, instalarlos en su navegador Safari, en iPhones y iPads. aunque el bloqueo todavía se realiza mayoritariamente en computadoras de escritorio, la movida de apple le ha dado notorio impulso en el territorio móvil. en los estados Unidos, el bloqueo de publicidad creció 48% en el último año y alcanzó los 45 millones de usuarios activos, lo cual significó, para proveedores de contenido financiados por publicidad, una pérdida de ingresos estimada en 5,800 millones de dólares, cifra que se espera aumente a 20,300 millones de dólares en 2016.

Pero, en lugar de pensar en nuevas formas de manipular a la gente para forzarla a ver sus mensajes, los anunciantes deberían elaborar piezas que el público quiera ver y compartir. “el anuncio que resuena es relevante y respetuoso, genera valor y brinda una experiencia excepcional, o relata una historia digna de ser contada”, sostienen Jerry (Yoram) wind, profesor de Marketing y director académico del programa de Wharton sobre el Futuro de la Publicidad, y alexa de los reyes, gerente editorial del curso. wind es coautor, junto con la directora ejecutiva del programa, Catharine Findiesen Hays, de un libro que acaba de publicarse: Beyond Advertising: Creating Value Through All Customer Touchpoints. recientemente, muchos usuarios de Yahoo encontraron un mensaje desagradable al tratar de iniciar una sesión: “¡oh! no podemos mostrar Yahoo Mail. Desactive el bloqueador de anuncios para seguir utilizando el correo”. a quienes prestan atención a la forma en que la era digital ha transformado las relaciones entre las marcas y la sociedad no les sorprenderá saber que los usuarios expresaron de inmediato su indignación a través de las redes sociales, y con diversos grados de educación le devolvieron a la empresa una respuesta que, a grandes rasgos, expresaba: “¿no más bloqueadores? Hasta nunca, Yahoo”.

Si algún sitio lidia con la disminución de ingresos por publicidad está considerando aplicar una táctica similar, lo que debe hacer es despertar a la realidad y pensarlo mejor. Con el infrenable avance tecnológico, el auge de las redes sociales y la abundancia de opciones en medios de comunicación, el público posee variados y poderosos recursos para luchar contra las políticas no deseadas, como los anuncios excesivos o invasores.

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El caso de Yahoo, que para nada es aislado, refleja un modelo mental obsoleto, aunque todavía generalizado, que el mundo publicitario está obligado a desafiar y cambiar. Además del gigante del correo electrónico, muchas otras empresas e instituciones, como la nFl, the atlantic y Hulu, por citar apenas algunas, están experimentando con formas de restringir el acceso a quienes tienen habilitados los bloqueadores de anuncios. los lectores de The Washington Post que usan bloqueadores se encuentran con mensajes como el siguiente: “estamos comprometidos a respetar su privacidad y solo le mostramos anuncios seguros. Para seguir leyendo, por favor deshabilite su bloqueador de publicidad”. en respuesta, los foros online están plagados de recetas y códigos para que la gente pueda continuar accediendo a los contenidos deseados, libres de publicidad.

Todavía es muy temprano para definir exactamente qué efectos tendrán sobre los lectores y suscriptores todos estos intentos de combatir a los bloqueadores por la fuerza, pero la solución, a largo plazo, probablemente vaya en sentido opuesto. tal vez, en lugar de contraatacar, la clave resida en escuchar lo que el público quiere y brindarle algo de valor.

¿enemigos o clientes? el viejo modelo mental de la publicidad asume que la única manera de que las personas vean anuncios es engañarlas o forzarlas, mediante una desagradable interrupción mientras están haciendo otra cosa.

Hay un error crítico en este enfoque: la mentalidad “nosotros contra ellos”, como si el público fuera el enemigo, es una reliquia del pasado. Si una empresa se propone como objetivo cultivar usuarios para toda la vida, dañar la experiencia del producto es una forma rápida y segura de ganarse la ira del cliente, no su lealtad. numerosas compañías han sufrido las penosas consecuencias de intentar hacer cambios sin tener en cuenta lo que esperan sus clientes. En 2011, Netflix separó su sistema de streaming de su servicio de alquiler de DVD por mail, y sometió a la gente a un aumento de precios de 60%. la movida condujo a una

pérdida de 800,000 suscriptores, una caída de 77% en el precio de la acción, un descenso de 12% en el índice de satisfacción del cliente y millones de dólares en ingresos perdidos. lo que sucedió en la industria de la música a finales del siglo pasado es otro caso que ilustra los peligros de ignorar las preferencias del público. en lugar de escuchar lo que la gente quería, que era encontrar y comprar solo las canciones que le gustaban, y no una selección limitada y arbitraria, empaquetada en un disco, el sector se tornó tan sordo como combativo, y se necesitaron muchos años —y miles de millones de dólares en ingresos perdidos— antes de que las empresas cambiaran su modelo mental, dejaran por fin de obsesionarse con la venta de CD, y ofrecieran un nuevo modo de acceder a su producto, en forma de descargas o sistemas de suscripción, como Spotify o itunes. adoptar medidas legales contra los fanáticos de la música por descargas ilegales ciertamente no resolvió la crisis, ni la habría resuelto jamás. los usuarios de napster no estaban tratando de hundir a los sellos disco-

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gráficos; solo reclamaban libertad de elección, y acceso a determinados artistas que tal vez la industria no estaba apoyando.

La caída de los anuncios invasores el aumento en el bloqueo de anuncios envía, una vez más, el nítido mensaje que algunas marcas aún no parecen decodificar: “Detengan el aluvión de publicidad invasiva, o perderán mercado”. afortunadamente, hoy en día las empresas poseen la capacidad de escuchar y responder a sus clientes como nunca antes, lo cual les permite —y al mismo tiempo las obliga— alinear sus objetivos hacia metas que resulten positivas no solo para la marca, sino también para la gente y la sociedad. los mecanismos para escuchar y responder a los usuarios deben ser implementados de manera integral en toda la organización, no en forma separada ni a modo de compartimentos estancos de funciones, como sucede demasiado a menudo. las empresas centradas en el consumidor, que puedan responder con agilidad y transparencia a las cambiantes necesidades y demandas del público, serán las dueñas del futuro. el Interactive advertising Bureau (IaB), alguna vez vehemente opositor a los bloqueadores de anuncios, recien-

“El viejo modelo mental de la publicidad asume que la única manera de que las personas vean anuncios es engañarlas o forzarlas, mediante una desagradable interrupción mientras están haciendo otra cosa.”

Jerry Wind

temente reconoció que algunas marcas estaban “estropeando” la experiencia online, por no tener en cuenta la vivencia de los usuarios. en un post de octubre de 2015 en el sitio web del IaB, el vicepresidente senior de operaciones de Tecnología y Publicidad del buró, Scott Cunningham, reflexionó: “Como tecnólogos, encargados de proveer contenidos y servicios a los clientes, hemos perdido de vista la experiencia del usuario... ahora, mirando hacia atrás, caemos en la cuenta de que, por quedarnos luchando y raspando el fondo de la olla en busca de centavos, tal vez hayamos dejado escapar muchos dólares en lealtad del consumidor”. en un comentario sobre un informe de bloqueo de anuncios de 2015 publicado por PageFair, un sitio que se declara dedicado a “ayudar a las marcas a sobrevivir a los bloqueadores”, un lector coincidió con las palabras de Cunningham: “tal vez, si la publicidad no fuera tan inoportuna, fastidiosa, difícil de distinguir de los contenidos, y no difundiera infecciones a través de servidores de anuncios mal mantenidos, la gente no usaría tantos bloqueadores. las empresas de publicidad se cavaron su propia fosa al permitir que la situación se volviera tan negativa en nombre del beneficio económico. La gente encontró una manera de hacerles frente, y continuará haciéndolo, especialmente si el problema de los virus persiste”. otra persona escribió en un foro de queja online: “obviamente, Yahoo piensa que puede sobrevivir mediante la venta de publicidad ignorando a los suscriptores, que son quienes atraen los anuncios”. la revista online Slate es uno de los proveedores de contenido que ha adoptado un enfoque centrado en el usuario a la hora de encarar el problema de los bloqueadores. David Stern, director de Desarrollo de Productos de la publicación, dijo en una reciente entrevista: “estamos mejorando el tiempo de carga de las páginas mediante la reducción de anuncios y la eliminación de la publicidad intrusiva, y apuntamos a que solo se vean aquellas piezas realmente impactantes.

Queremos lograr algo parecido a lo que sucede con las revistas de moda. Yo no consumo ese tipo de productos, pero entiendo que, para su público, los anuncios son parte de la experiencia de leer la publicación”.

nuevas cualidades Una segunda falla en el viejo modelo mental de la publicidad es la suposición de que los anuncios online han de ser indeseados, irrespetuosos, irrelevantes y tortuosos. Con demasiada frecuencia lo son, y resultan especialmente irritantes cuando dificultan la navegación del sitio que los aloja al dilatar los tiempos de carga de las páginas o al obstaculizar el acceso con pop-ups o banners que ocupan toda la pantalla. Pero no tienen por qué ser así. De hecho, en el “Proyecto

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“Si la publicidad no fuera tan inoportuna, fastidiosa y difícil de distinguir de los contenidos, la gente no usaría tantos bloqueadores.”

Publicidad 2020”, del programa de wharton sobre el Futuro de la Publicidad, se acuña la sigla r.a.V.e.S. para dar una idea de lo que los anuncios deberían ser en el futuro: “relevantes” y “respetuosos”, que llamen a la “acción”, que generen “valor”, que brinden una “experiencia” excepcional y que cuenten una “saga” digna de ser compartida.

Cuando 200 pensadores líderes de las más diversas industrias, procedentes de 22 países, se reunieron en la iniciativa “Publicidad 2020”, llegaron a la conclusión de que los anuncios del futuro tendrán que ser “regalos”, agradables e informativos, útiles, significativos, y formar parte indispensable e inspiradora, aun de manera imperceptible, de la experiencia del producto o servicio que acompañan. Si la tecnología actual permite el bloqueo de publicidad, también permitirá que la publicidad alcance todas las cualidades mencionadas por ese grupo de especialistas.

Entonces, ¿qué es un mejor uso de los recursos: librar una batalla contra las preferencias del consumidor o proponer una interacción mutuamente beneficiosa?

anuncios que fascinan el “Proyecto Publicidad 2020”, del programa de wharton, sostiene que las cualidades resumidas en la sigla r.a.V.e.S. deben estar presentes en cada punto de interacción entre una marca y una persona. Más aún, hay que optimizar esas características para adaptarlas a cada audiencia, contexto y plataforma. al redefinirlo de esta manera, quedan superadas las implicaciones negativas del término “anuncio publicitario”. ¿Un buen ejemplo? #likeagirl, el galardonado video de la marca de toallas sanitarias always. en aquella recordada campaña de 2014 se les pedía a personas de ambos sexos que hicieran algo “como una niña”. Correr como una niña o pelear como una niña, por ejemplo. los adultos, tanto hombres como mujeres, evidenciaron un comportamiento estereotipado y absurdo, como agitar las manos al correr. Pero cuando se les pidió lo mismo a chicas jóvenes, en lugar de incorporar el estereotipo negativo se mostraron poderosas y desinhibidas. el video captura una verdad humana emocionalmente impactante: las chicas poseen tremenda fuerza, y es hora de cambiar lo que se entiende por hacer algo “como una niña”. En la campaña la empresa sostiene que intenta modificar esa percepción, y respalda el mensaje con un esfuerzo de financiación de iniciativas de educación para jóvenes en edad de pubertad de todo el mundo.

Desde junio de 2014, el video ha sido reproducido más de 60 millones de veces en Youtube. no porque la gente caiga engañada por un truco, sino porque la pieza tiene significado y valor. Es entretenida, informativa e invita a pensar. Es la clase de publicidad que genera ganancias por partida triple: para la marca, la

gente y la sociedad. Y no necesitó de un pop-up o de un banner invasivo que acaparara la pantalla; fue compartida por millones de personas, de manera absolutamente voluntaria. otros ejemplos de “r.a.V.e.S.” incluyen productos que resuelven problemas personales o sociales, como el sistema inalámbrico de detección para proteger tiburones de optus network, en australia; la empresa de cajas de mudanzas DePaul, que financia servicios de ayuda a jóvenes sin hogar en el reino Unido, o el uso del sistema de computación cognitiva watson, de IBM, para crear diferentes recetas de cocina, que la empresa dio a conocer en un food truck de austin, texas.

Para cualquier empresa que aspire a atraer la atención de un público cada vez más inteligente y selectivo, la clave es escuchar lo que el cliente está diciendo, y brindarle algo de valor. experimentar con diferentes estrategias suele dar buenos resultados cuando uno está dispuesto a aprender lo que funciona y lo que no. la era digital ha revolucionado la forma en que la sociedad humana produce, distribuye y consume contenido. Si Yahoo y otros proveedores y marcas quieren que la gente opte por sus servicios, tienen que ir más allá del viejo concepto de “anuncio publicitario”. z © woBI / KnowleDge@wHarton

reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la wharton Business School de la Universidad de Pensilvania.

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Fabien Cousteau

Edwin Catmull, Steve Jobs y John Lasseter

En esta foto estoy con mi abuelo, Jacques-Yves Cousteau, en uno de los momentos en la intimidad de la familia. Él fue pionero en la exploración del océano y el co-inventor del Aqualung, en 1943, con Emile Gagnan. Es el aparato que permite respirar bajo el agua, sin salir a la superficie, y se convirtió en una herramienta crucial para internarse en las profundidades del mundo misterioso que llamamos océano.

Durante más de cinco décadas, mi abuelo y su equipo de exploradores dieron la vuelta al mundo y descubrieron muchas cosas sobre ese reino insondable.

Filmó 134 documentales y causó una fuerte impresión en millones de personas. Ejerció una gran influencia en mí: practico buceo desde los 4 años, y a los 7 empecé a participar de sus expediciones.

Es curioso… Para la mayoría de las personas, Jacques-Yves Cousteau fue alguien famoso; una suerte de ícono. Para mí, solo fue mi abuelo. No supe que era tan famoso hasta los 11 años, cuando aprendí que lo compartía con el resto del mundo.

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