NOTICIAS DE SEGURIDAD Hablando de Cultura de Seguridad

La feroz competencia entre aerolíneas ha traído consigo la implantación de nuevos modelos de negocio en todas ellas, basados en un sistemático ahorro de costes continuo y una búsqueda de eficiencia máxima “exprimiendo” los recursos de producción, no estando exentos aquellos que directamente inciden en el nivel de seguridad operacional. Esta circunstancia fue uno de los detonantes que llevaron a implantar los “Sistemas de Gestión de Seguridad” por la OACI, que van más allá del mero y mínimo cumplimiento documental de las regulaciones, de forma que las aerolíneas cumplan con sus objetivos de seguridad comprometidos.

Podríamos decir con cuasi certeza que uno de los dichos más difundidos en la aviación, sino el que más, es: “En esta compañía la seguridad es lo primero”. Sin embargo, existe otro tópico más generalizado que nos ayuda a poner en contexto al anterior: “del dicho al hecho hay mucho trecho”.

Por tanto, siendo la “Seguridad” el valor esencial que ha sostenido el desarrollo y consolidación del transporte aéreo, es imprescindible conocer “cuánto trecho dista entre lo que se dice y lo que realmente se hace en cada aerolínea, para hacer realidad su compromiso prioritario con la seguridad”.

La OACI ha identificado1 que la cultura de seguridad de una aerolínea tiene un impacto directo en el logro de sus objetivos de seguridad, de tal forma que si no existe una cultura de seguridad positiva, su sistema de gestión de seguridad nunca será efectivo. Esta cultura de seguridad positiva, solo puede alcanzarse con la directa y activa involucración de la alta dirección y los gerentes de área. La seguridad debe formar parte del ADN del “Plan de Negocio” de cada aerolínea, del cual es directamente responsable su primer directivo2, por tanto su involucración y participación directa en las acciones/actividades/decisiones relacionadas con la seguridad, es condición necesaria e imprescindible para que pueda existir una cultura de seguridad positiva en la aerolínea.

Desarrollo de una cultura de seguridad operacional

La gestión del plan de negocio de una aerolínea, que incluye la administración de su presupuesto, lleva consigo la toma de decisiones al más alto nivel que conllevan acciones y cambios en áreas de la aerolínea, con influencia directa en la seguridad: requisitos técnicos de pilotos, reducciones de personal, equipamiento de las aeronaves, programas de entrenamiento, asignación de recursos, programaciones de tripulaciones, etc. Todo un conjunto de acciones de la alta dirección, puede influir en un sentido negativo al desarrollo de la cultura de seguridad:

1. Compromiso:

• Llamamiento continuo e imperativo a priorizar la reducción de costes, la eficiencia y, en definitiva, la búsqueda de beneficios;

• Limitar las inversiones en seguridad solo cuando lo imponen las regulaciones o son consecuencia de accidentes o serios incidentes;

• No implementar con hechos la política de seguridad escrita.

2. Conciencia:

• Las investigaciones de incidentes serios o accidentes acaban con la identificación de la causa primaria o responsable, no determinando la causa raíz de los hechos, y en ningún caso la responsabilidad de la dirección de la aerolínea;

• No se comunica de forma abierta y transparente al personal las incidencias de seguridad cuando éstas puedan alcanzar un grado de severidad que comprometa a la imagen de la aerolínea y/o la alta dirección;

• Las condiciones de trabajo provocan en los empleados conductas negativas con la seguridad, asumiendo riesgos elevados.

3. Confianza:

• Los empleados involucrados en un incidente o accidente son sistemáticamente hechos responsables y sancionados por sus errores;

• Se toleran las conductas de los empleados que asumen elevados niveles de riesgo mientras no lleven consigo incidentes o accidentes y proporcionen beneficios;

• Se rechazan los reportes de seguridad voluntarios que alertan sobre políticas o gestiones de la organización que afectan negativamente a la seguridad.

Así pues, los empleados de la aerolínea entre los cuales se encuentran los pilotos3, desarrollan una conducta y toman decisiones dentro del marco de la cultura de seguridad que la alta dirección considera aceptable, y por tanto asumen un mayor o menor nivel de riesgos de seguridad para la operación y los pasajeros.

Podemos afirmar sin lugar a equivocaciones que, “la cultura de la organización es el combustible que alimenta a su sistema de gestión de seguridad”, por tanto, un combustible contaminado produce fallas y serias alteraciones en la producción segura.

La monitorización de la cultura de seguridad

Vista la importancia de la cultura de seguridad y su relación con los sistemas de gestión de seguridad, se ha determinado la necesidad esencial de su monitorización y evaluación, con el fin de:

1. Entender como el personal de una aerolínea percibe la importancia que la organización otorga a la seguridad;

2. Identificar sus fortalezas y debilidades;

3. Identificar las diferentes percepciones entre los distintos grupos de empleados y sus distintas conductas;

4. Examinar la respuesta de la organización ante incidentes o accidentes.

EASA en el Plan Europeo de Seguridad para la Aviación (EPAS) ha incluido una “Tarea de Seguridad” para los Estados Miembros (MST), para que establezcan un programa de evaluación de la cultura de seguridad de las aerolíneas: MST.0042. Esta tarea está orientada a mejorar la cultura de seguridad de los operadores, y relacionada con una acción de investigación incluida en dicho plan: RES.0053 Mapa del impacto socio-económico en la seguridad de la aviación.

Así pues, EASA con estas acciones se ha comprometido a desarrollar herramientas que puedan medir de forma tangible la cultura de seguridad de las aerolíneas, ya que “no se puede gestionar lo que no se puede medir”. De esta manera, se podrá hacer tangible “cuánto trecho dista entre lo que se dice y lo que realmente se hace en cada aerolínea, para hacer realidad su compromiso prioritario con la seguridad”.

En cumplimiento de las acciones del programa europeo, AESA ha publicado su “Libro Blanco de Cultura de Seguridad”, donde la define y establece un modelo, así como la herramienta para realizar la evaluación de la cultura de seguridad de las aerolíneas. El modelo de AESA es un esquema estructurado en elementos que repre-

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de la organización en materia de seguridad.

La iniciativa del COPAC

Al amparo de sus Estatutos, y en cumplimiento de sus fines esenciales de velar por la seguridad de los usuarios y cooperar con la Administración, el COPAC quiere contribuir al esfuerzo colectivo de mejora de la Cultura de Seguridad de las aerolíneas, a través de su evaluación.

A tal objeto el COPAC ha adaptado las herramientas de medición incluidas en el Libro Blanco de AESA para que los colegiados de todas las aerolíneas puedan aportar su visión de la manera más idónea y efectiva para su posterior análisis. Las encuestas son totalmente anónimas y la confidencialidad de todos los datos e información aportados en esta encuesta de manera individual es absoluta.

La consultora IPSOS, líder mundial en la realización y análisis de encuestas técnicas, ha sido elegida para asegurar la independencia, calidad y confidencialidad de la encuesta.

sentan la compleja realidad operacional de una aerolínea en relación con la seguridad.

Para cada uno de los elementos, se establecerán sistemas de medición que determinen el grado de madurez e implantación de la Cultura de Seguridad en cada uno de ellos, de manera que se facilite la identificación de las fortalezas y debilidades en cada organización para poder diseñar un plan de acción a su medida. Para realizar las mediciones se propone emplear encuestas enfocadas al personal de la organización, valorando su implicación y su percepción respecto al compromiso de la dirección y

Desde la Junta de Gobierno del COPAC queremos hacer un llamamiento a la participación masiva de los colegiados en esta iniciativa, ya que el compromiso con la seguridad de los pilotos, es el factor que más valora la sociedad en general, y los pasajeros en particular, para otorgarles el grado de reconocimiento, respeto y consideración. <

3 Al menos así ha sido en la mayoría de las aerolíneas, aunque en algunos de los nuevos modelos de negocio se tiende a desvincular a los pilotos al objeto de evitar costes sociales, contractuales y legales relacionados, utilizando la forma de contratistas que quedan encuadrados en la figura del “falso autónomo”.