Family business No.6 by Corporate Media

СЕМЕЙНЫЙ

БИЗНЕС

FAMILY BUSINESS #6 06`2018

Как Elio стала семейной компанией Юрий Коростылев передает сыновьям управление бизнесом и нацеливает их на международные рынки

c. 48

Modern-Eхро семьи Пилипюк завоевывает рынок торгового оборудования Европы

Entrepreneur of the Year: три истории успешных семейных компаний

В Кремниевую долину за опытом и общением: семейное путешествие

c. 12

c. 22

c. 78

12-15 сентября 2018 года

Барселона, Испания

7-й международный тур FBN Украина Давно собирались в Барселону? Выездные ивенты за границу украинской ассоциации владельцев семейных компаний – это всегда особая интрига и особые открытия. Еще продолжается обсуждение результатов поездок в Варшаву и Тель-Авив, а нас уже ждет столица испанской Каталонии – прекрасная Барселона. Испания особенно внимательно относится к компаниям, которыми владеют семьи. Именно здесь успешно работает Институт семейного бизнеса. Число рабочих мест в семейных испанских компаниях достигло 6,6 млн человек, что вдвое больше, чем в несемейных. Средняя продолжительность жизни семейных компаний – 33 года, а в целом по стране – около 12 лет. Женщины здесь входят в число топ-менеджеров в 73% семейных компаний, что вдвое превышает средний показатель по стране.

Главных тем встречи будет несколько: возможности испанcкого МВА-образования для владельцев и NextGen, кейсы успешных семейных бизнесов, стремительные изменения в стране за последние 15 лет. Нас ждут в компаниях Mango, Codorniu (бренд Cava) и Cobega (бренд Coca-Cola). Большая программа подготовлена для нас в одной из самых известных в Европе бизнесшкол – IESE Business School. Она основана в 1964 году, обучение ведется на английском языке. У школы давние связи с европейским бизнес-сообществом и особые отношения со странами Латинской Америки и Азии. Особым гостем ивента станет профессор Joaquin Uriach, президент еще одной престижной и очень известной в мире бизнесшколы – ESADE. Он выступит со специальной лекцией и представит гостям кейс своей компании. Программа тура уточняется, следите, пожалуйста, за анонсами на сайте FBN Украина

Почему Баффет покупает преимущественно семейные компании Недавно я имел удовольствие выступать на весеннем деловом форуме во Львове, рассказывал об особенностях ведения семейного бизнеса в Украине. В конце выступления прозвучал вопрос, который мне традиционно задают почти на каждой встрече с деловыми людьми: а чем вообще семейные компании лучше несемейных? Аудитория подозревает, что если идет «агитация» за семейный бизнес, то этот бизнес должен быть чем-то лучше, в чем-то выигрывать у несемейного. Некоторые даже читали исследования, что семейные публичные компании побеждают несемейные по cкорости роста цены на акции. Но когда начинаешь отвечать, понимаешь, что вопрос на самом деле шире. И всем важно в принципе разобраться в том, что такое «семейный бизнес». Ведь это понятие не имеет строгих формулировок. Изначально семейный бизнес подразумевает, что им владеет и управляет семья. Но если мы поставим такой жесткий критерий, то значительно сузим круг семейных компаний. С другой стороны, если мы назовем компании, основанные и управляемые фаундерами, семейными, то туда попадут и такие гиганты, как Amazon, Facebook или Google, а их семейными назвать трудно. Классическое определение звучит так: семейный бизнес – это компания, в которой семья вносит основной вклад в стратегическое направление бизнеса, а бизнес вносит наибольший вклад в благосостояние, доход и идентичность семьи. Но и его иногда бывает недостаточно. McKinsey и большая четверка добавляют необходимый минимум, чтобы считать компанию семейной – как владение семьей 20-30% акций бизнеса. Но мне больше всего нравится определение Boston Consalting Group: компания является семейной, если семья может назначить генерального директора. Ну и если мы говорим об основателе бизнеса, то у него должно быть намерение передать бизнес следующему поколению. Так что, хотите узнать, считать ли Amazon семейным бизнесом, почитайте интервью Безоса, есть ли у него соображения об участии детей в бизнесе. Уоррен Баффет точно благосклонен к своим детям и называет их в шутку участниками «клуба счастливого семени». Именно поэтому он скупает по всему миру преимущественно семейные компании. Мало того, что они и правда показывают лучшие экономические результаты, так еще и соответствуют его философии.

Владислав Бурда, основатель и президент семейной компании RedHead Family Corporation, основатель и президент FBN Украина

#6 06`2018 Регистрационное свидетельство КВ #22439-12339Р от 26.12.2016 г. Учредитель: Ассоциация владельцев семейных компаний FBN Украина Сайт www.fbn.ua телефон для контактов: 097 793 6355 Шеф-редактор проекта: Владислав Бурда Главный редактор: Михаил Вейсберг

Расскажите друзьям! Журнал «Семейный бизнес» выходит ежеквартально. Подписаться на журнал можно здесь: «БліцПреса» +380 44 593 68 03 «Фірма «Періодика» +380 44 585 31 66

«ПресЦентр Київ» +380 44 536 11 80

«Агенція по передплаті «КСС» +380 44 585 80 80

Номера журнала также можно приобрести в редакции. e-mail: subscription@fbn.ua

Над номером работали: Владимир Хомяков, Константин Паламарчук, Ника Селезнева, Дмитрий Синяк, Валентина Михайлова, Наталья Резниченко, Марина Гудзевата, Александр Ратнер, Анна Корбут, Светлана Скрябина, Ирина Карева, Анна Регелюк, Екатерина Меренцова Журнал выходит при поддержке

Отпечатано в типографии «Новий друк»

СОДЕРЖАНИЕ

Семейный бизнес

НОВОСТИ И ТРЕНДЫ Анализируй это. Цифры и факты, которые нас заинтересовали

4 Фотофакт. Главный занавес для берлинской государственной оперы Staatsoper Unter den Linden от семейной компании Gerriets

Петро Пилипюк, співвласник і СЕО Modern-Eхро: «Я великий мрійник» 12

Новости FBN Украина

8 Инфографика. Из 500 крупнейших семейных компаний мира 224 (44,8%) находятся в Европе

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА Магазин майбутнього створюється у Луцьку. Як Modern-Eхро сім’ї Пилипюків завойовує ринок торговельного обладнання Європи

12 Не хуже Amazon. Зачем интернет-лидер Rozetka.ua активно зазывает на виртуальный маркет-плейс сотни других продавцов, а сам открыл крупнейший «кирпичный» магазин

Инфографика. Какие формальные механизмы управления используют семейные компании Европы

32 Глоссарий. Культура в семейной компании, семь компонентов ДНК семейного бизнеса и четыре основные причины, по которым компании, контролируемые семьей, переигрывают входящие в топ-список S&P500

20 Entrepreneur of the Year: три истории успешных семейных компаний – лауреатов престижного конкурса

CONSULTING & СОВЕТЫ «Семейный бизнес: Основы». Самые важные мысли классической книги Питера Лича, лучшего консультанта по семейному бизнесу Великобритании

Что почитать в выходные. Как работает мировая финансовая система, увлекательная история денег и почему личная заинтересованность наемного CEO или контрагента может уберечь от потери денег или бизнеса

28-й ивент FBN Украина: знакомимся с Ивано-Франковском и Карпатами 36

ИВЕНТ FBN УКРАИНА Ивано-Франковск 2018: город как инкубатор семейных бизнесов, новаторские образовательные модели и гуляние у карпатской ватры. Репортаж с 28-й встречи владельцев семейных компаний

Рената Пильц с детьми стали лидерами технологий автоматизации 24 Совпадение перфекционистов. Как международный фестиваль ODESSA CLASSICS стал семейным делом Алексея и Елены Ботвиновых

Инструменты управления компанией 32

В Кремниевую долину за опытом и общением: семейное путешествие

78 К слову сказать. Девять цитат, которые можно повесить над столом

NEXTGEN Как Elio стала семейной компанией. Юрий Коростылев передает сыновьям управление компанией и нацеливает их на международные рынки

48 Роды – младенчество – юность – зрелость – старость. Ольга Гуцал о своей теории зарождения и развития бизнес-проектов

В КОНЦЕ НОМЕРА Проект внутреннего КСО помог компании DEC преодолеть болезнь роста и почти в три раза поднять доверие к руководителям, лояльность и вовлеченность сотрудников

Можно ли назвать Google семейной компанией? 78

62 DuPont без Дюпонов. После 200 лет успеха одна из самых известных бизнес-династий отказалась от управления семейным бизнесом. И бизнес этого не пережил

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО

Индекс деловых ожиданий на максимальном уровне с 2011 года По результатам опроса НБУ (670 предприятий из 22 регионов) роста деловой активности ожидают компании всех видов экономической деятельности. Индекс деловых ожиданий бизнеса на следующие 12 месяцев составляет 120,6 п. п. (значение свыше 100 п. п. соответствует расширению сбыта и производства, меньше 100 п. п. – падению). Свое текущее финансово-экономическое положение «хорошим» и «удовлетворительным» считают 88% опрошенных.

$5 млрд от Alibaba за рынок доставки еды Крупнейший онлайн-ретейлер Китая Alibaba готов потратить $5 млрд для приобретения контроля над популярной китайской интернет-службой доставки еды Ele.me. Корпорации уже принадлежит 40% акций, оставшимися 60% владеют несколько корпораций, включая крупнейшую поисковую систему Baidu. Последняя считает актив непрофильным и готова уступить контрольный пакет – вырученные средства в Baidu планируют направить на развитие технологий искусственного интеллекта.

DP World Group начала работу в Украине

Крупнейший портовый оператор мира DP World Group в январе 2018 года вышел на украинский рынок. Группа выкупила контроль над украинской буксирной компанией LB Shipping. P&O Maritime (дочка DP World Group) предоставляет буксирные услуги в порту «Южный».

Семейный бизнес

ВЕРНУЛИ В СЕМЬЮ

Стелла Маккартни выкупила 50% одноименного бизнеса модной одежды у группы Kering. Бренд Stella McCartney стал на 100% семейным, а сама Маккартни возглавила компанию

Stella McCartney

Сделка и прибыль

Бренд был основан в 2011 году, в сотрудничестве с Gucci Group, которая в то время заключила альянс с семейным холдингом Pinault-Printemps-Redoute (PPR). Впоследствии PPR выделил одежные и лакшери бизнесы группы (в т. ч. Gucci, Balenciaga, Brioni и Puma) в отдельное направление, получившее название Kering.

В какую сумму обошлись 50% Stella McCartney, неизвестно – возможно, Стелле финансово помог ее отец, сэр Пол Маккартни. Британское подразделение бренда в 2016 году увеличило прибыль на 31% до 41,7 млн фунтов, прибыль в том же году выросла на 42,5%, до 7 млн. Stella McCartney представлена в 50 странах.

Варшавский знакомый

Польская сеть магазинов обуви ССС (один из героев варшавского ивента FBN) планирует до 2021 года открыть 50 новых магазинов в Украине, которые в компании считают одним из приоритетных направлений развития. Сейчас сеть насчитывает более 860 магазинов в 17 странах, включая пять украинских. Новые магазины будут открывать по франшизе.

200 млн грн для EVA

привлекло ООО «РУШ» в феврале этого года в ходе размещения процентных именных облигаций в количестве 200 тыс. штук. Это первое размещение облигаций на украинском рынке среди компаний за последние шесть лет. Средства планируется направить на развитие сети магазинов EVA, инвестиции, развитие IT-инфраструктуры и IT-проектов, развитие интернет-торговли, а также на пополнение оборотных средств.

Иногда они умирают В 2017 году из 2200 миллиардеров Forbes умерли только 25. Похоже, что большие деньги, несмотря на стресс, не мешают долгожительству. Один из миллиардеров был убит в собственном доме, остальные умерли своей смертью.

Средний возраст – 83 года Самый молодой – 53 года Самый старый – 101 год

Особые механизмы Крупные европейские семейные компании активно используют особые механизмы и практики в управлении и владении – это выяснил European Family Business Barometer, опросив 1100 владельцев семейного бизнеса. (подробнее на стр 32)

Kering Французский семейный холдинг, основанный в 1963 году Франсуа Пино. Управляется вторым поколением семьи, специализируется на лакшери-брендах. В 2017 году выручка Kering составила 15,5 млрд евро, прибыль – 3 млрд евро. Самые быстрорастущие бренды компании – Balenciaga, Gucci и Yves Saint Laurent.

Карлос Слим Элу (№7 в списке Forbes с состоянием $67,1 млрд) выступает потенциальным покупателем украинского провайдера «Воля». Сумма сделки оценивается в $112 млн. Основные акционеры «Воли» – фонды Providence Equity Partners (34,92%), Sigma Bleyzer (15,3%) и ЕБРР (11,7%).

Вирджиния Рометти, первая женщина-CEO IBM, заявила что современный бизнес находится «в точке перелома». В ближайшие годы в выигрыше – вне зависимости от сферы деятельности – окажутся компании, сумевшие интегрировать в бизнес-процессы big data и системы ИИ.

32% европейских семейных компаний имеют семейную конституцию или кодекс

Новые монеты С апреля в Украине введены в оборот монеты в 1 и 2 грн, в 2019-2020 годах к ним добавятся монеты в 5 и 10 грн. Они будут иметь хождение параллельно с бумажными деньгами аналогичного номинала, постепенно вытесняя последние.

Владимир Поперешнюк, совладелец «Новой почты» сообщил о подаче иска в админсуд с требованием признать незаконным постановление НБУ №138 от 21.12.2017 г. Документ позволил «Укрпочте» получить лицензию на перевод средств в нацвалюте без открытия счетов и заключить договоры об участии в международных платежных системах.

В марте этого года совладелец и СЕО Netflix Рид Хастингс стал богаче на $400 млн за две недели – после появления слухов о том, что компания снимет сериал о двух сроках президентства Барака Обамы. В 2018 году провайдер потокового видео Netflix потратит $8 млрд на производство 700 фильмов и сериалов.

Энтони Атичелли, CEO оружейной компании Remington официально сообщил о банкротстве. В 2009-2017 годах, во время президентства Барака Обамы, продажи росли на фоне угрозы запрета свободного оборота оружия. Но с приходом к власти Дональда Трампа компания неожиданно столкнулась с падением спроса и затовариванием.

ФОТОФАКТ

Семейный бизнес

Занавес! Немецкая семейная компания Gerriets изготовила новый главный занавес для берлинской государственной оперы Staatsoper Unter den Linden. Монтаж цельнотканого бархатного полотнища размером 22 на 10 метров – с золотым шитьем и отделкой – стал финалом самой масштабной в своей истории реконструкции, завершившейся в прошлом году. Комплекс зданий, построенный в 1743 году по плану архитектора Георгия Венцельсауса фон Кнобельсдорфа, реконструировали на протяжении почти семи лет, доведя ее до современных стандартов безопасности. О масштабе работ можно судить, например, по тому, что крыша первого оперного театра Берлина для улучшения акустики была поднята на 5 метров, что увеличило объем зала почти на 50%. Занавес для Staatsoper – один из тысяч заказов, выполненный компаниией Gerriets – семейным бизнесом, основанным в 1946 году Гансом Герриетсом и управляемый третьим поколением семьи. Компания специализируется на производстве широкоформатных изделий, в основном в театральной сфере, по всему миру, почти на 90% контролируя этот сегмент. 6

НОВОСТИ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Wi-Fi маркетинг от Агромат Статистика позволяет оптимизировать планирование человеческих ресурсов, промо-акций и стоимости аренды рекламных площадей на территории магазинов

Компания запустила тестовую эксплуатацию облачного решения Volare – аналитического маркетингового ПО, расширяющего функционал сети WiFi на территории магазина. Решение предоставляет удобный портал регистрации пользователей в гостевой сети и одновременно позволяет наполнять карточку клиента дополнительной информацией, формировать аналитику посещений и активности покупателей, таргетировать маркетинговое взаимодействие, проводить анкетирование, собирать обратную связь и т. д.

TIS получает награды НОВЫЙ NAM. Оксана и Тарас Сердюк совместно с шефом

Эктором Хименесом-Браво выступили соучредителями NAM – нового ресторана современной вьетнамской кухни. Ресторан открылся в Киеве, на углу Большой Васильковской и Саксаганского, его дизайн разработан студией YOD Design. Это не первый случай сотрудничества владельцев Mafia и Casta с Эктором Хименесом – ранее в Киеве был успешно открыт китайский ресторан BAO.

Андрей Ставницер, генеральный директор TIS, был отмечен в номинации «Человек года на водном транспорте»

23 марта 2018 года в Одессе прошла торжественная церемония награждения победителей 11-го Национального морского рейтинга Украины по итогам работы водного транспорта в 2017 году. Компанию TIS наградили в номинации «Абсолютный рост» за годовой прирост грузооборота на 4,5 млн тонн. ТИС-Уголь в очередной раз отметили наградой «Рекорд года» за скорость обработки судов – погрузил 118,2 тыс. тонн ЖРК на судно за сутки, что стало рекордом для украинских портов. Терминал ТИС-Минудобрения эксперты наградили за два рекорда скорости погрузки – 54,3 тыс. тонн за 23,5 часа и 56,6 тыс. тонн за 28 часов.

СТО в смартфоне ЛЕКСУС ДНЕПР ЦЕНТР (семьи Александра Шоха и Жан-

ны Кручковой) стал победителем европейской премии «Кивами-2018», что в переводе означает «непревзойденность». Премия вручается по результатам аудита стандартов обслуживания в 297 дилерских центрах Лексус по всей Европе.

Для удобства автовладельцев система по поиску и онлайн-записи на автосервис Autobooking выпустила мобильное приложение. Программа уже доступна в Google Pay для Android и в App Store для IOS.

Наши в Брюсселе

конце апреля в Бельгии состоялся 14-й Международный саммит NextGen. От FBN Украина в нем участвовали Марина Евтушенко, Дмитрий Бурда, Сергей Корень, Александр Крюк, Александр и Максим Михайленко. О своих впечатлениях «Семейному бизнесу» рассказали участники ивента

– Все международные мероприятия для NextGen уникальны и запоминаются своей насыщенной программой. Но саммит в Бельгии был очень интересным даже на этом фоне, – говорит Марина Евтушенко, директор семейной стоматологической клиники Familia. По ее словам, первая часть мероприятия – пресаммит – была ценна тем, что перед посещением несколько семейных компаний участников разделили на небольшие мультинациональные группы до 25 человек: это дало возможность ближе познакомиться и пообщаться на различные темы с NextGen из разных стран. На самом саммите собирается более 200 участников, и обзавестись новыми знакомствами для доверительного общения уже не так просто. Следующий день сделал особенным воркшоп от представителей международной гуманитарной организации «Врачи без границ». Отдельное внимание уделялось филантропии, которая актуальна и для семейных бизнесов, ориентированных на длительные результаты. – Из основной части программы, состоявшей из серии параллельных сессий, – продолжает Марина Евтушенко, – я хотела бы выделить выступление Рика Вера из университета Антверпена, который провел экспресс-курс по

маркетингу и грядущим глобальным изменениям. И порекомендовал всем NextGen, которые пока не заняли своего места в семейной компании не разворачиваться на 360 градусов и уходить из бизнеса, а найти в нем свое применение. Этому же был посвящен кейс колумбийской компании Cafe Quindio: ее основатели изначально занимались исключительно обжаркой кофейных зерен определенных сортов. Наследники сумели расширить бизнес до полного цикла: от выращивания кофе до продаж кофе-машин и организации школ бариста. – О будущем Европы в связи с миграцией рассказал глава Европейского Совета Херман Ван Ромпей, – рассказывает Марина. – Я задала вопрос о том, какие действия будут предприняты в отношении России при несоблюдении Минских договоренностей. Он дал очень развернутый ответ – для всех присутствующих было интересно выслушать его точку зрения.

Александр Крюк,

главный аудитор RedHead Family Corporation – Оказалось, что после каждодневной насыщенной программы в аудитории одолевать вторую часть ивента, наполненную живым, неформальным общением до поздней ночи, морально тяжело. В такие моменты понимаешь, что слоган Work hard, play hard – не пустые слова для NextGen.

Сергей Коринь, директор Ruta hotels & resorts – Поразило, что, независимо от страны и национальности, для всех NextGen актуальны одни и те же вопросы – и именно на подобных ивентах все готовы искренне, в доверительной и теплой атмосфере обмениваться своими мнениями и опытом.

Выборы главы FBN International

FBN Украина соболезнует

Совет директоров и комитет по назначениям FBN International единогласно одобрили назначение временным председателем FBN Фархада Форбса, нынешнего заместителя председателя FBN. Совет и комитет по назначениям единогласно рекомендовали Фархада Форбса в качестве кандидата на пост председателя – после подтверждения Генеральной Ассамблеей 8 июня. Фархад Форбс более десяти лет проработал в FBN на местном и международном уровне. Его бизнес и семья хорошо известны во всем мире – Forbes Marshall является одним из десяти лучших работодателей Индии.

7 апреля в швейцарских Альпах, в районе Маттерхорн, во время подготовки к лыжным соревнованиям без вести пропал Карл-Эриван Хауб, председатель FBN-International и совладелец Tengelmann Group. 13 апреля представитель семьи сообщил, что надежды найти пропавшего живым, нет.

ТРЕНДЫ

Семейный бизнес

Крупнейшие семейные компании Европы: цифры и факты

Из 500 крупнейших семейных компаний мира 224 (или 44,8%) находятся в Европе

В сентябре этого года участники FBN Украина отправятся в 7-й международный тур – на этот раз по Испании. В преддверии этого мероприятия редакция «Семейного бизнеса» знакомит читателей с крупнейшими частными компаниями Европы

Крупнейшие семейные бизнесы в Европе Топ-10 семейных компаний генерируют почти $1 трлн европейского ВВП и обеспечивают работой более чем 2,4 млн человек

Компания

Volkswagen AG

Exor SpA

Bayerische Motorenwerke AG (BMW)

Schwarz Group

Aldi Group

Доход

$231,7 млрд $148,1 млрд $100,1 млрд

$93,1 млрд

$82,2 млрд

Место

Количество работников Семья Семейная доля в бизнесе или процент голосующих акций (со знаком *) Публичная компания Страна

591,425

303,247

122,244

360,000

162,579

Порше и Пьеч

Аньелли

Квандт

Шварц

Альбрехт

52,2%*

53,0%

46,8%*

100%

Да

Нет

Германия

Италия

Германия

Топ-224

Топ-3

секторов экономики, где больше всего представлен крупный семейный бизнес

крупнейших семейных компаний в Европе

Генерируют доход в $2,9 трлн. или 14,5% европейского ВВП

Имеют суммарную рыночную капитализацию в $1,8 трлн

86 компаний – потребительские товары и ритейл

Обеспечивают занятость 10,6 млн человек, или 2,7% всей рабочей силы в Европе

32 компании –

автомобильный бизнес и перевозки Средний возраст семейной компании 90,2 года

Акции 39,7% семейных компаний торгуются на биржах

27 компаний –

Топ-3 страны, где наиболее широко представлен крупный семейный бизнес

Gunvor SA

Arcelor Mittal SA

$64,0 млрд

разнообразная промышленная продукция

Источник: EY Family Business Yearbook 2017

Groupe Auchan

Louis Dreyfus Holding BV

Casino GuichardPerrachon

$63,6 млрд

$58,9 млрд

$55,7 млрд

$50,9 млрд

1,500

209,404

337,737

35,956

325,820

Торнквист

Миттал

Мюлье

Луи-Дрейфус

Наури

61,0%

37,4%

87,8%

Больше 50%

50,7%

Нет

Да

Нет

Да

Швейцария

Люксембург

Франция

Нидерланды

Франция

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Дмитро СИНЯК

Як Modern-Eхро сім’ї Пилипюків завойовує ринок торговельного обладнання Європи 12

Семейный бизнес

Магазин майбутнього створюють у Луцьку

«Я

великий мрійник, але 25 років тому навіть уявити не міг, що буду у великому бізнесі, – усміхається Петро Пилипюк, генеральний директор міжнародної компанії Modern-Eхро Group, глобального постачальника комплексних рішень для ритейлу в Центральній та Східній Європі. – Проте я все ж таки мав внутрішнє відчуття, що з моїх починань виросте щось дуже круте. І це надихало, драйвило.

Партнери та «челенджі» Петро Пилипюк походить із сільської родини, народився у Вінницькій області. Він не мав ані зв’язків, ані серйозного початкового капіталу, ані бізнес-освіти (закінчив географічний факультет на той час Луцького педагогічного інституту). На початку 1990-х Петро зі старшим братом Віктором займалися торгівлею, возили до Луцька продукти харчування з Польщі та офісну техніку з Києва. Але згодом у житті Петра трапився поворот, який він сам називає «найкрутішим у своєму житті». Це коли під селом Куснище Любомльського району, за 20 км від кордону, його автівка злетіла

Любов власників Modern-Eхро до порядку і гармонії можна відчути вже на прохідній

▼

з траси. Він дивом залишився живим та неушкодженим, але відтоді вирішив зайнятися чимось більш прогнозованим і перспективним. У 1994 році брати Пилипюки, які у той час вже перебралися до Луцька, почали виготовляти в орендованому гаражі торгові стелажі з дерева та скла. Стартовий капітал становив на двох $500. Згодом Віктор вирішив спробувати себе в іншому бізнесі, а Петро зустрів партнера, про якого, як згодом показав час, можна було лише мріяти. Поляк Богдан Лукасік, який мав на батьківщині компанію з продажу торговельного обладнання, мав дуже схожі погляди на ведення бізнесу. Але чи можна було цілком довіритися українській стороні? Рік спільної роботи розвіяв усі сумніви: українці були цілковито захоплені своєю справою і ставилися до неї надзвичайно відповідально. Згодом у Луцьку, розташованому неподалік від кордонів з Польщею та Білоруссю, партнери взялися за створення заводу з виробництва торговельного обладнання. – Якийсь час ми з Богданом були впевнені, що будемо йти разом лише до певного моменту, – розповідає Пилипюк. – Але минуло 20 років, і Богдан Лукасік залишається не тільки моїм

досьє Modern-Eхро – це: • Глобальний постачальник комплексних рішень для ритейлу в Центральній та Східній Європі. Серед клієнтів холдингу: Nestle, Auchan, PepsiCo, Metro AG, British American Tobacco, Carrefour, Mars, Mondelez, Rewe Combine, Henkel, SPAR, X5 Retail Group, Intertop, Rozetka, АТБ, Фоззі Груп, Епіцентр та багато інших. • 3 заводи (у Луцьку, Верхньодніпровську та білоруському Вітебську). Ще один завод та великий логістичний центр будується у польському Любліні. • 1 0 офісів у різних країнах світу: три в Україні, а ще в Німеччині, Франції, Великобританії, Польщі, Білорусі, Росії, ОАЕ. • 1 7 країн Європи, СНД та Близького Сходу, в яких працюють офіційні дистриб’ютори холдингу. •П онад 60 країн світу, в які український виробник постачає торговельне обладнання. •П онад 3 тисячі працівників. •2 5 тис. касових боксів випустила Modern-Expo Group за 2017 рік. •5 0 тис. позицій товару, який випускають на заводах холдингу. • 112 тис. кв. м виробничих площ на трьох заводах Modern-Expo Group. •3 74 тис. погонних метрів різноманітних стелажів холдинг випускає щороку. •$ 100 млн доларів обороту в 2017 році; продажі в Україні становлять 18%. •Щ огодини Modern-Expo Group виготовляє 100 погонних метрів торговельних стелажів та 10 касових боксів.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

партнером, але й найкращим другом, фактично братом. Не маємо жодних бізнесів поза нашим холдингом, тому що повністю живемо цією справою. Першим серйозним викликом за всю історію Modern-Expo Group стала відмова у подальшій співпраці з компанією, яка виготовляла вироби з металу. Це було у 2000 році. Для того щоб придбати відповідне обладнання й опанувати незнайомі технології, потрібен був не тільки час, але й кошти, розмір яких утричі перевищував усе майно фірми. Пилипюк заклав своє житло й усі цінності, які мав, але й цього виявилося замало. – Оце був челендж! – захоплено згадує Петро, який завжди сприймає виклики як можливість

Семейный бизнес

набути новий досвід та зміцнити сили. – Мені вдалося вмовити банк фактично під чесне слово надати нам шалену суму. Якимось дивом переконав банківського працівника прислухатися до моїх ідей, запалив його цим драйвом. Коли він побачив моє завзяття, то сказав: «Ризикнімо!». Сьогодні я не уявляю, як би виглядала компанія Modern-Eхро, якби ми тоді не зробили цього кроку й продовжували працювати, як у тій приказці – «Помалу їдь – може, далі заїдеш». Інший серйозний челендж припав на 2014 рік, коли традиційні для Modern-Eхро ринки почали закриватися, а держава, захищаючи курс гривні, запровадила суттєві валютні обмеження. Продажі холдингу тоді просіли на 30%, прибутки впали.

▲

Петро Пилипюк з дружиною Оленою

Експансія на Захід і на Схід

◀ Modern-Eхро платить трьом тисячам своїх працівників офіційні, так звані "білі", зарплати

– Ми мали довести собі та всім, що сильні. Або зникнути, – каже Петро Пилипюк. – Зосередившись на зовнішніх ринках та внутрішній ефективності – вистояли!

У 1990-х компанія зростала не так швидко, здебільшого реагуючи на ріст ринку ритейлу, що потребував усе більше сучасного торгового обладнання. Польський партнер Богдан Лукасік забезпечував збут виготовленого у Луцьку обладнання за кордоном. У ті часи він був переконаний, що Modern-Eхро варто орієнтуватися не на європейський насичений ринок, а на ринок СНД, який тоді активно зростав. Спочатку так і виходило. Перші офіси ModernЕхро запрацювали в Луцьку і Любліні 1997 року. Через шість років, у 2003-му, відкрилися офіси в Києві та Одесі; 2004 року – в Дніпрі, а 2005-го – в Москві. Представництва в Берліні та Дубаї запрацювали у 2009 році. Стосовно Близького Сходу, то компанія упевнено наближається до такого ж результату, якого вже досягла в Східній та Центральній Європі, коли почала лідирувати як постачальник комплексних рішень для ритейлу. Як це вдалось Modern –Eхро?

– Поки ми були невеличким підприємством, то оперативно виконувати найвибагливіші замовлення клієнтів було просто, – каже Петро Пилипюк. – Але я зробив усе можливе для того, щоб ми зберегли пластичність та оперативність, коли виросли. Саме завдяки цим складовим ми змогли стати на рівні з європейцями різних країн, які уже звиклись зі своїми методами роботи, оминаючи ризики та блискавичні реакції у форс-мажорних обставинах. Виважений підхід до відкриття закордонних представництв допоміг Петру Пилипюку спільно зі своїм партнером зібрати міжнародну команду, яка відповідає взаємовиключним, на перший погляд, критеріям. З одного боку, на ринках кожної з країн працюють місцеві спеціалісти, які розмовляють рідною для клієнтів мовою і глибоко розуміють їхні потреби. З іншого – вся ця міжнародна команда працює як одне ціле. Для цього в Modern-Eхро роками розбудовували внутрішні комунікації, проводили чимало корпоративних заходів. Щоб працівники різних країн краще розумілися між собою, одна з важливих умов роботи в Modern-Eхро Group – вільне володіння англійською мовою. На підприємстві створено всі умови

для того, щоб її можна було вдосконалювати. Сьогодні на заводі у Луцьку зібрано один з найкращих технологічних парків з виробництва торговельного обладнання в Європі та в Азії: п’ять фарбувально-сушильних ліній, 14 комплексів лазерного розкрою металу, понад 30 листозгинів тощо. Тут працює один із найбільших R&D центрів в індустрії: Modern-Eхро постійно вдосконалює лінійку обладнання, граючи на випередження не тільки конкурентів, але й самого ринку. Частину верстатів холдинг виготовляє сам, маючи для цього окремий підрозділ, що об’єднує найкращих в Європі інженерів-конструкторів і технологів торговельного обладнання. Щоб уникнути проблеми кадрового голоду, на заводі також створено власну систему швидкої підготовки спеціалістів.

Бетонні стовпи як пам’ятник кайдзен Чому керівник масштабного підприємства залишився жити у провінційному Луцьку, де немає навіть аеропорту? Чому не

Завод Modern-Eхро у Луцьку

▼

перебрався до Києва чи однієї зі світових столиць? Петро Пилипюк стверджує, що варто створювати власні центри тяжіння. Земля, наприклад, обертається довкола Сонця, але Місяць обертається довкола Землі, і саме у цій позиції він є незамінним. – Мені справді непогано було б триматися ближче до клієнтів, але як це зробити, коли ці клієнти розпорошені по шістдесятьох країнах світу? – сміється Петро Пилипюк. – Куди мені переїжджати: у Лондон, Париж чи Дубай? Врешті-решт я вирішив залишитися в Луцьку, відкривши представництва у десятьох найцікавіших для нас державах. А на зустрічі з клієнтами я літаю зі Львова, до якого звідси лише дві години автівкою. Петро Пилипюк робить усе можливе, щоб клієнти самі приїжджали до нього. Бо на своїй території він легко може завоювати їхні серця, що є надзвичайно важливим у сегменті В2В. Окрасою програми, яку пропонує усім гостям Modern-Eхро, є екскурсія заводом у Луцьку: Пилипюк чудово знає, що цей виробничий майданчик просто не може залишити нікого байдужим. Новеньке обладнання ріже, пресує, фарбує, штампує і вигинає. Сотні людей

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Основна продукція Modern-Eхро Group

▶ Дубай. Стенд Modern-Eхро Group на міжнародній виставці Seamless 2018

Торговельні стелажі

Рішення для складу

Рішення для професійної кухні

◀

Хронологія

Холодильне обладнання

В продуктовому портфелі компанії – понад 50 тис. позицій

пораються біля складних верстатів у три зміни – виробництво працює цілодобово. Замовлень Modern-Eхро Group має на рік вперед, причому 90% продукції прямує на експорт. Мандруючи цехами, відчуваєш, що безліч нюансів на виробництві продумані й відшліфовані на практиці. Приміром, усюди на підлозі накреслена яскраво-жовта розмітка, яка допомагає швидко розминатися пішоходам та електрокарам. У кожному цеху є спеціальні таблиці з фото працівників, котрі саме в цей момент часу працюють в цеху, тож навіть сторонній людині неважко зрозуміти, хто є майстром цеху, хто заступником, у кого зараз лікарняний, а в кого відпустка. А також хто відповідає за втілення одного з дуже важливих для підприємства принципів кайдзен, який свого часу запровадила, зокрема, Toyota. Він полягає в дотриманні принципів системи безперервних покращень. Під час екскурсії ми власне проходимо внутрішнім подвір’ям,

на якому височіють бетонні стовпи, розписані графіті. – Це у нас пам’ятник кайдзен. Вперше постулати цієї філософії сформулювали в Японії після Другої світової війни, – усміхається Пилипюк. – 2005 року ми зрозуміли, що нам замало виробничих площ, і розпочали будівництво нового корпусу. Саме тоді я довідався про філософію кайдзен і проконсультувався з фахівцями з Toyota Motor Corporation, яка є світовим лідером із запровадження цієї філософії. За кілька місяців ми не тільки припинили це будівництво, але й вивільнили декілька цехів. Відповідно до спеціально розробленої системи наші співробітники можуть залишати власні пропозиції щодо вдосконалення будь-якої ланки робочого процесу. Якщо така ініціатива збереже холдингу гроші, її автор отримає 1% річної економії. За всім цим стежить фахівець LEАN та кайдзен Богдан Мазуркевич. Він 14 років пропрацював у Coca-Cola і чотири роки – у Nestle. Саме він проводить

1993-1994

1996-1997

2000-2003

Заснування в Любліні (Польща) підприємства «Дует», а в Луцьку – компанії «Модерн», які згодом стали основою Modern-Eхро Group. Виготовлення торговельних меблів з дерева та скла.

Петро Пилипюк та Богдан Лукасік започатковують бренд Modern-Ехро. Відкриття головного офісу в Луцьку та представництва в Любліні. Виготовлення скляних та трубно-модульних конструкцій.

Перші машини FinPower та Ideal Line. Компанія почала виробляти стелажні системи та касові апарати. Використання технології лазерної порізки металу. Будівництво заводу в Луцьку, 65 000 м2. Відкриття офісу в Києві.

в групі компаній щоквартальні LEAN-конференції, що мотивують працівників до нових ідей, які винагороджуються. Наприклад, один із робітників нещодавно отримав 15 тис. грн за те, що зміг довести: краще робити касові бокси не з двох типів металів, як це було протягом багатьох років, а з одного. Економія становила 1,5 млн грн на рік. Нещодавно Петро Пилипюк поставив перед заступником з кайдзену амбітну задачу – винятково шляхом вдосконалення технологічних процесів збільшити середню зарплату на підприємстві з 10 до 12 тисяч гривень. Адже саме такий рівень оплати праці зробить беззмістовною трудову еміграцію до Польщі, від якої потерпає, зокрема, і Волинь. Цікаво, що «челенджі» генерального директора дуже швидко стають і «челенджами» співробітників. – Можливо, я скажу крамольну річ, але спеціальна освіта у бізнесі не є визначальним фактором успіху, – розмірковує Петро Пилипюк. – Найважливіше те, що у людини всередині й до чого вона прагне. Скажімо, диплом випускника Гарварду не є гарантією вершин у бізнесі: треба вірити і прагнути – тоді й успіх не забариться. Наприклад, для того щоб упровадити кайдзен, я «проковтнув» книгу про цю філософію за два дні. Згодом, щоб зрозуміти, як втілити отримані знання на практиці, я проводив по 18 годин на виробництві. Старі кадри нововведень не сприймали, та згодом критична маса тих, хто зрозуміли ефективність цього підходу, стала такою, що спротив припинився. На це пішло півроку. Тепер ми одні з найкращих в Україні з впровад-

Інноваційні рішення Modern-Eхро Group

Каса самообслуговування

Автомат для тютюнової продукції

Поштомати Вага самообслуговування

POS terminal

Каса самообслуговування-міні

2009-2012

2013-2014

2015-2017

Зростає продуктовий асортимент компанії, який складається з шести товарних груп: торгові стелажі, касові бокси, складські стелажі, обладнання з нержавіючої сталі, POS-обладнання та системи проводки. Починають свою роботу представництва Modern-Expo Group в Берліні та Дубаї.

Запуск заводу з виробництва торгового і холодильного обладнання у Верхньодніпровську (Україна) з виробничими потужностями 22 000 м2. Відкриття офісу у Вітебську (Білорусь).

Відкриття представництв Modern-Expo в Парижі та Лондоні. Новий завод у Вітебську (Білорусь), 25 000 м2. ІТ-компанія R.E.D. приєдналася до Modern-Expo Group.

Семейный бизнес

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

ження цієї філософії. У нас навіть діють відповідні зовнішні навчання для всіх, хто хоче слідувати цим принципам.

Департамент гостинності – секретний інгредієнт Щоб клієнти Modern-Eхро Group отримували максимум уваги, у холдингу працює департамент гостинності, який очолює дружина Петра Пилипюка Олена. Цей департамент об’єднав велику інфраструктуру, що включає навіть власний готель. – У сегменті В2В дуже важливо налагоджувати міцні дружні стосунки з клієнтом. Тому із самого початку було очевидним, що таку важливу справу, як відпочинок наших гостей, не можна віддавати на аутсорсинг, – каже Олена Пилипюк. – На початку 2000-х Modern-Eхро Group приростала по 30-40% на рік, швидко збільшувалась кількість працівників, яким треба було створити гідні умови. Тож у певний момент я відгукнулась на чоловікове прохання допомогти. Спочатку зайнялася створенням їдальні на підприємстві та облаштуванням бази відпочинку. Згодом почала зустрічати і супроводжувати гостей, які дедалі частіше навідувались до Луцька. З часом гостинність перетворилась на окремий елемент нашої унікальної торгової пропозиції.

▲

На підлозі всіх заводів Modern-Eхро є яскравожовта розмітка, яка допомагає швидко розминатися пішоходам та електрокарам

У виробничих стосунках подружжя Пилипюків підтримує гармонію. – У нас зовсім різні зони відповідальності, тому на роботі ми майже не перетинаємось, – коментує пані Олена. – Буває, по-різному бачимо якісь моменти, але я завжди прислухаюся до побажань чоловіка. І ще не було жодного випадку, щоб ми не досягли згоди. Діти Пилипюків наразі участі у сімейному бізнесі не беруть. Двадцятирічний син Тарас навчається у магістратурі, а 14-річна донька Дарина ще школярка. А от брат Петра Пилипюка Віктор, з яким колись починали, знову успішно працює у Modern-Eхро Group. І так складається, що сімейність цього бізнесу проявлена не лише в міцних родинних зв`язках, але й у тому, що команда будується за ідентичними принципами: єдність, тепло й підтримки в будь-яких питаннях.

Як стерти межу між онлайнта офлайнпродажем Modern-Eхро Group давно перетворилася з компанії, яка слідує за інтересами великого бізнесу, на ту, що задає тон у своїй галузі. Для того, щоб створювати тренди й тримати правильний курс, холдинг організовує Modern Retail Forum, учасники якого мають можливість обмінятися передови-

ми ідеями і думками у сфері роздрібної торгівлі. Одним з останніх кроків, направлених на завоювання європейського та азійського ринків, стало приєднання минулого року до Modern-Eхро Group IT-компанії R.E.D. Як результат – у продуктовому портфелі холдингу з´явилися SMART-рішення для ритейлу, зокрема, каси самообслуговування (self-checkout), особливо популярні у Західній Європі. Ще один проект, інформацію про який наразі не розголошують, стосується створення так званого «магазину майбутнього», у якому діятимуть такі елементи штучного інтелекту, що пов’язуватимуть інформацію каси, стелажів та складу. – Сьогодні всі ми спостерігаємо зростання онлайн-продажів, – коментує Петро Пилипюк. – Так от, наш челендж у тому, щоб люди продовжували ходити до традиційних магазинів. Але саме тут покупець має отримати настільки яскраве враження, настільки позитивний заряд емоцій, щоб йому захотілося знову і знову приходити до магазину. Такого відчуття він ніколи не отримає, купуючи товари в інтернеті. Над розробкою саме таких рішень ми працюємо. Крім цього, допомагаємо створювати мережі поштоматів, завдяки яким офлайн-ритейлери зможуть скоротити свої витрати на доставку і почати конкурувати з онлайнерами. Поштомат Fresh Box, розроблений cпільно з інноваційним партнером компанією OMNIC, працює за принципом поштового терміналу, але при цьому дає можливість регулювати температуру в комірках для зберігання. Отже, до фреш-боксу вам можуть привезти на певну годину все, що заманеться – від устриць з омарами до свіжих салатів. Завдяки таким крокам межа між онлайн- та офлайн-продажем стиратиметься.

Про податки і зарплати Modern-Eхро вчасно виплачує трьом тисячам своїх працівників офіційні зарплати, а ще є абсолютно прозорим платни-

ком усіх податків, як того вимагає закон. Компанія – соціально відповідальна, тому здійснює власні проекти у трьох сферах: спорт, мистецтво та проекти для місцевої громади. – Довіра людей – найбільший капітал нашого холдингу, – каже Петро Пилипюк. – А щоб люди довіряли тобі, вони мають відчувати, що потрібні компанії, що вона з ними чесна, не зрадить їх. Бізнес не є чимось відокремленим від життя. Не можна бути моральною людиною лише частково. Якщо ти вважаєш, що станеш багатшим від того, що обдуриш партнерів чи державу, знай, що це працює лише на «коротких дистанціях». Що більше ти робитимеш добра чи зла, то більше отримуватимеш того ж у відповідь! Якщо ти платиш зарплату в конверті, економиш на податках, тобі буде набагато важче розмовляти з різноманітними контролюючими органами. А коли ти працюєш винятково в рамках закону, яким би суперечливим він часом не був, у тебе з’являється унікальне внутрішнє відчуття правоти і ти здобуваєш шалену переконливість!

▶ Олена Пилипюк із сином Тарасом

Соціальні проекти сім’ї Пилипюків • Підтримка чемпіонатів з міні-футболу. • Щорічний чемпіонат Modern-Eхро з шахів та шашок. • День корпорації та чемпіонат з перегонів на човнахдраконах «Драгонбот». • Щорічна толока, під час якої близько 600-700 працівників головного офісу в Луцьку прибирають міський парк імені 900-річчя Луцька (18 га). Паралельно також відбуваються толоки в містах, де розташовані інші виробничі майданчики компанії. • Фінансова підтримка Волинської федерації греблі, забезпечення усім необхідним топових спортсменів. • Створення благодійної організації «Благодійний фонд «Волинь-2014» для проведення благодійної діяльності в інтересах України. • Організація виставок молодих сучасних художників на підприємствах Modern-Eхро. • Організація мистецької роботи з дітьми під час літніх канікул «МЕ-дія!» • Будівництво церкви у м. Волноваха Донецької області.

Поради від Петра Пилипюка •Н айкорисніша звичка – робити висновки з будь-якої ситуації і завжди підбивати підсумки. люблене прислів`я – не відкладай на •У завтра те, що можна зробити сьогодні. ого не можна робити за жодні гроші – •Ч зраджувати людей, які в тебе вірять. айулюбленіша книжка – Річард •Н Бренсон «До біса все! Бери і роби!»

МНЕНИЕ

Семейный бизнес

Не хуже Amazon Rozetka.ua открыла виртуальный маркет-плейс для нескольких тысяч продавцов и осваивается в новом «кирпичном» магазине площадью 6000 кв м За несколько весенних месяцев совладелец интернетсупермаркета Rozetka.ua Владислав Чечеткин выступил на трех бизнес-конференциях и дал большое интервью проекту «Big Money». Таким востребованным спикером Владислав стал не просто потому, что их с женой Ириной семейный бизнес – бесспорный лидер украинского рынка интернет-продаж. Повышенный интерес вызвали успехи маркет-плейса на базе Rozetka.ua и знаковое открытие огромного офлайн-маркета на Петровке в Киеве

О «кирпичном» магазине – Когда мы начинали в 2005 году, то были уверены в большом будущем интернет-продаж. Сегодня в это верят уже все, по моей оценке, в ближайшие десять лет больше половины любых продаж будут осуществляться в интернете. Для чего тогда мы открыли огромный гипер-маркет? На самом деле это не первый офлайн-магазин «Розетки». У нас чуть ли не со второго дня работы действовал стометровый подвальчик на Подоле. Тогда логика его открытия была простой: людям хочется что-то физическое, то, что укрепит доверие к продавцу. Но теперь Rozetka.ua – это 12 млн уникальных посетителей сайта в месяц, это почти 3 тыс. работников и больше 60 тыс. кв. метров собственных складов, которых нам опять не хватает. Опрос TNS показал, что 63% тех украинцев, которые хотят что-то купить в интернете, начинают искать нужный им продукт именно на нашем сайте: смотрят ассортимент, сравнивают цены, читают отзывы клиентов. В «черную пятницу» в ноябре 2017 года мы отгрузили более 120 тысяч заказов. В масштабах Украины это много. Так нужен ли нам еще один большой офлайновый магазин?

▲

Владислав Чечеткин: «Казалось бы, мы  уже давно заслужили доверие, Rozetka.ua – это бренд. Но людям нравится иметь точку контакта. Это какая-то эмоциональная вещь,  но она работает»

Напомню, что в 2012 году у нас появился большой магазин – 2 тыс. кв. метров на Подоле, на месте бывшего Фуршета. Ему все были рады, но он быстро заполнился, уже два года назад было понятно, что его площади в пиковые дни мало. В 2017 году мы нашли подходящий по площади магазин на месте бывшего Мегамаркета на Петровке – так появилась новая «Rozetka»-офлайн. Казалось бы, мы уже давно заслужили доверие, нас все знают, «Розетка» – это бренд и т. д., но все равно людям нравится иметь точку живого контакта. Это какая-то эмоциональная вещь, но она работает. Есть покупатели, которым важно перед покупкой пощупать товар, сравнить ее с другими, поговорить с консультантом. Физическая, а не виртуальная точка очень выручает тех, кто хочет забрать товар срочно, не дожидаясь приезда курьера. А на Петровку половине киевлян доехать проще, чем на Подол. Наблюдая, как люди взаимодействуют с нами в новом помещении, я думаю, что мы на верном пути. В этом магазине представлено порядка 23 тысяч уникальных товаров. Если вы выбрали на витрине то, что вам понравилось, а в магазине этого нет, то мы доставим товар в течение получаса. Похвастаюсь, у нас здесь 90 точек выдачи – в обычные дни

они не нужны в таком количестве, но для пиковых нагрузок мы лучше подготовились. Любопытное наблюдение: всем в новом магазине очень нравится self check-in – самостоятельная автоматическая регистрация покупателя. На Подоле у нас сидели девочки, клиент говорил им номер заказа, получал номерок электронной очереди и шел ждать свой товар. Здесь мы установили автоматы, где люди могут зачекиниться самостоятельно, как, скажем, в аэропорту, и к этим автоматам стоит очередь, люди уже не хотят общаться с оператором, девочки скучают без работы. В целом у нас только около 10 процентов продаж происходят «вживую», но в этой новой точке статистика 50 на 50. Половина покупателей – это те, кто не заказывал ничего заранее, пришли и купили с витрины. Все же улюдей есть привычка покупать он-лайн. А Петровка – это еще и такое особе место, торговый хаб, где все только и делают, что покупают.

О маркетплейсе – Маркет-плейс далеко не сегодня стал притягательной моделью для многих в интернете. Все видели успешный пример Amazon и

Alibaba, в Украине по такой модели, когда на интернет-площадке работают сразу много продавцов, построены, например, Prom.ua и OLX. Мы работали иначе – как интернет-магазин, специализирующийся на электронике и бытовой технике. Только с 2011 года стали развивать другие категории товаров. Добавляли одежду, обувь, автотовары, косметику, алкоголь, книги, аптечный ассортимент, семена, даже авиа- и ж/д билеты. Сейчас более 50% наших продаж – это не электроника и бытовая техника, а все остальное. Одежда, товары для детей и химия – самые быстрорастущие категории последних лет. Каждая новая категория заставляла все менять – приходили другие покупатели, менялось их поведение на сайте, появлялись другие поставщики. Это была наша подготовка к запуску полноценного маркет-плейса, который стартовал в 2016 году. Итак, мы решились и дали возможность другим продавцам, малому и среднему бизнесу, торговать на площадке «Розетки». Продавцы со стороны могут бесплатно разместить на нашем сайте неограниченное количество товара, а мы берем на себя генерацию трафика и заказов. Откровенно говоря, мы боялись: смогут ли новые продавцы обеспечить то качество товара и сервис для клиента, к которому мы постепенно приучили пользователей. Ведь за качество и сервис по-прежнему отвечаем мы, в том числе деньгами, если происходят накладки. Поэтому допуск новых участников на нашу платформу происходит не автоматически, мы знакомимся с будущим партнером платформы, хотим убедиться, что он готов к такой работе. Если вчера о нас говорили, как о масштабном игроке, который своими действиями мешает развиваться малому и среднему бизнесу, мол, все знают бренд Rozetka и новичкам трудно пробиться к покупателю, то сегодня мы в новой и важной роли: мы помогаем другим игрокам на рынке развивать свой бизнес на нашей платформе. Разумеется, беря на себя такие функции, мы претендуем на небольшую комиссию от продаж этих но-

вых игроков, но она меньше, чем продавцу пришлось бы потратить самостоятельно на свое продвижение. При этом ассортимент платформы, предложение для клиентов Rozetka.ua заметно выросло и трафик покупателей тоже растет. У новых игроков появляются сотни отзывов на нашем сайте, покупатели помогают сформировать рейтинг продавцов, а мы следим, чтобы не было «накруток» рейтинга. Сегодня 28 процентов уникальных SKU (уникальных товарных единиц. – Ред.) предлагают на «Розетке» новые продавцы, которых уже больше двух тысяч. Лучшие продавцы получают в день 400 заказов! Для нас было неожиданно, что NPS – индекс потребительской лояльности – у новых продавцов несколько выше, чем у нас. Они очень стараются, и покупатели это чувствуют.

У нас всех какой-то комплекс «меншовартості», мы как бы даже рады своей неполноценности, а это может быть критично, может мешать двигаться вперед. В прошлом году я месяц учился в Бостоне, жил в центре и из интереса заказал в Amazon девять покупок с быстрой доставкой. Результат – ни одна посылка не пришла вовремя. Один из заказов потеряли. На 10-й день я нашел телефон и позвонил им, там очень удивились и на следующий день все привезли. Идеальных бизнесов не бывает, особенно если ты быстро растешь. Мы склонны недооценивать сервис, который уже умеют предоставлять у нас. И торопимся с оценками: вот если бы это был Amazon, а с наших что возьмешь…Я думаю, что многие украинские компании работают не хуже или даже лучше среднего американского бизнеса.

▶

Половина покупателей – это те, кто не заказывал ничего заранее, пришли и купили с витрины.

О нашем комплексе «меншовартості» – Мне часто говорят: а вот Amazon сделал это, а вот на Amazon сделали то… Да, Amazon очень успешен в Америке. У нас, например, 2,5 млн уникальных товаров на сайте, а Amazon заявляет про 38 млн. Но я думаю, что по качеству доставки товаров они работают не лучше, чем Rozetka.ua. Я почти в этом уверен.

справка Rozetka.ua – семейный бизнес Владислава и Ирины Чечеткиных. Почти сразу, со старта в 2005 году, она претендовала на лидерство, задавала новые тренды на рынке. На сегодня ее долю украинского рынка интернет-торговли оценивают в 30-35%. В 2017 году компания купила складской комплекс в Броварах за $16 млн.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Конкурс «Предприниматель года» в Германии: со счетом 3:2 побеждает семейный бизнес Ежегодно консалтинговая компания EY награждает самые быстрорастущие немецкие компании в рамках конкурса «Предприниматель года», который проводится с 1997 года. Победители отбираются из лонглиста в несколько сотен компаний – и, как правило, в их числе всегда есть семейные компании. Не стал исключением и 2017 год: на 21-й церемонии награждения трое из пяти финалистов представляли семейный бизнес

Лего для взрослых Goldbeck Group. Победитель в категории Service / IT.

Ортвин Гольдбек основал компанию в 1969 году. В 2007 году руководство приняли его сыновья Йорг-Уве и Ян-Хендрик. Третий сын Иоахим возглавляет отдельный бизнес в сфере солнечной энергии, тоже связанный с семейным делом. Goldbeck Group – признанный эксперт в строительстве многоэтажных автостоянок, офисных зданий, школ, спортивных залов и складов. Компания имеет 42 филиала в Германии и Европе, примерно 5000 сотрудников и годовой доход в 2,45 млрд евро.

В свое время семейное предприятие из Билефельда произвело революцию в коммерческом строительстве. Goldbeck строит склады, гаражи и школы, используя систему конструктивных модулей, дающую значительный эффект экономии времени и ресурсов. Технология востребована по всему миру, но гендиректор и совладелец Goldbeck Йорг-Уве Гольдбек, представитель второго поколения семейного бизнеса, считает Дубай или Китай слишком рисковыми и предпочитает строить гаражи в Берлине, детский сад в Майнце или же головной офис Dax Group Vonovia в Бохуме. Это типичное поведение для многих компаний Восточной Вестфалии – приземленное, реалистичное и, вопреки этому, нередко успешное.

Гольдбеки – семья ремесленников. Прадед Йорга-Уве был кузнецом, дед был кузнецом, отец Ортвин Гольдбек – слесарь и инженер. В 1969 году он заложил основы сегодняшнего успеха, когда основал компанию с семью сотрудниками – тогда она в основном производила стальные конструкции для складов. В 1984 году Ортвин Гольдбек сделал всех своих сотрудников миноритарными собственниками (без права голоса), обеспечив совпадение материальных интересов компании и персонала. Примерно тогда же он придумал принципиально новую бизнес-идею: не только изготавливать отдельные компоненты зданий, но взять на себя полный цикл строительных работ. По сути, он перенес существовавшую

к тому времени уже 30 лет концепцию сборного жилья в сферу коммерческой недвижимости. Его сын Йорг-Уве сравнивает это с производством автомобилей: есть платформы, на которых строятся совершенно разные модели. То, чем для автомобильных компаний являются платформы, для Goldbeck выступают сборные каркасные модули, которые компания производит на четырех заводах по всей Германии, прежде чем они будут собраны на строительной площадке. «Немного похоже на Lego для взрослых», – говорит второй сын Ян-Хендрик Гольдбек. Прежде всего Goldbeck предлагает модульную систему для коммерческого строительства: логистических центров и автогаражей, в строительстве которых компания – лидер рынка Германии. Почти каждый второй наземный гараж в стране возведен билефельдцами – благодаря своей «стратегии платформы» они могут обслуживать клиентов дешевле и быстрее. Актуальный пример: типичный служебный гараж в Билефельде на 500 парковочных мест. В октябре 2017-го начались монтажные работы, а перед Рождеством он был готов.

Благодаря идее старшего Гольдбека, они вытеснили многих региональных и местных производителей. С шестью региональными подразделениями и 30 локальными сборочными точками компания охватила всю Германию, включая Восток, где Goldbeck сделал очень хороший бизнес в 1990-х годах. В конце 1990-х был осуществлен осторожный выход на зарубежные рынки. В основном в страны Восточной Европы: Польшу, Чехию, Словакию. «Там было что строить», – вспоминает Йорг-Уве Гольдбек. А вот на Западе экспансия оказалось неудачной – попытка выйти на рынок Франции провалилась. Однако сейчас вестфальцы снова подумают о расширении – на Запад и в Скандинавию. Йорг-Уве, по образованию специалист по организации производства, присоединился к компании в 1998 году. Чуть позже в родительский бизнес пришел инженер-экономист Ян-Хендрик. Поскольку Йорг-Уве был старшим и более опытным, вполне объяснимо, что именно он впоследствии занял пост президента, хотя наряду с двумя братьями в компании есть

▲

Йоахим Гольдбек, директор и собственник Goldbeck Solar (справа) получает престижную награду Solar Award

Офис Goldbeck Group в Билефельде, Восточная Вестфалия

▼

четыре управляющих, не связанных с семьей – это было условием Гольдбека-отца, когда он отходил от оперативного руководства компанией. Третий брат Йоахим также входит в число собственников, но не участвует в управлении. Он всегда интересовался возобновляемыми источниками энергии, давно работал в этой сфере и даже является генеральным директором Немецкой ассоциации солнечной энергетики. «У вас такие большие крыши», – как-то заметил он своим братьям лет 20 тому назад. Через пару лет его мысль получила практическое воплощение: с тех пор Goldbeck предлагает в качестве опции своих «домокомплектов» солнечные энергетические установки. Небольшое подразделение солнечной энергетики существует с 2001 года, управляется Йоахимом Гольдбеком и имеет оборот от 40 до 140 млн евро. Но будущее компании братья связывают с другим направлением: Building Information Modeling или BIM для краткости – именно оно принесло им нынешнюю награду. На практике это означает, что весь процесс строительства отображается в интерактивной трехмерной модели. Например, очки виртуальной реальности позволяют заказчикам пройтись по своему будущему зданию еще до начала строительства. И не только пройтись: заказчик может одним движением руки менять компоновку и оборудование прямо в «виртуальной реальности». Goldbeck, вообще хорошо подготовился к предстоящей оцифровке отрасли. Например, в Билефельде уже собираются использовать на стройплощадках дронов и роботов.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Хозяйка красной кнопки «Хозяйка красной кнопки» Рената Пильц с дочерью Сюзанной Куншерт и сыном Томасом

Pilz GmbH &Co. Победитель в категории «цифровая трансформация».

Pilz GmbH & Co. KG со штаб-квартирой в Неллингене, недалеко от Штутгарта, считается инновационным игроком в области технологий автоматизации: примерно 20% от выручки (она составила 306 млн евро в 2016-м) идут на R&D. Собственник компании Рената Пильц взяла на себя ответственность за семейный бизнес в 1975 году, после трагической гибели мужа. С 1994 года она непосредственно возглавляет предприятие, но в 2018-м все же планирует уйти с поста председателя компании, которая под ее руководством стала лидером мирового рынка в области технологий безопасности и контроля.

Канатная дорога на гору Сахарная Голова в Риоде-Жанейро. Здесь тоже установлена автоматика Pilz 24

1 сентября 1975 года стало худшим днем в жизни Ренаты Пильц. В тот день при заходе на посадку в аэропорт Лейпцига в условиях тумана потерпел катастрофу Ту-134 рейса Interflug 1107, летевший из Штутгарта. Среди погибших пассажиров был и ее муж Питер – он намеревался посетить Лейпцигскую ярмарку. В то время Рената Пильц была домохозяйкой, воспитывала двоих детей четырех и семи лет. Ее экономические и технологические знания, по словам самой Ренаты, носили «скорее рудиментарный характер». Многие, даже близкие друзья, советовали ей продать компанию. Но Рената Пильц этого не сделала. Почему? «Для меня было важно продолжить замысел мужа», – говорит она.

Сегодня Рената о том трудном времени может говорить относительно спокойно: «У меня оказалась воля и упрямый характер». Впрочем, ей помогли и два счастливых стечения обстоятельств. Во-первых, ее полностью поддерживал производственный коллектив численностью 250 человек. Во-вторых, ее муж документировал каждый шаг, педантично записывая все тонкости ведения бизнеса, закупки, поставки, мысли о стратегии и даже информацию о контрагентах. «А я умела хорошо читать», – с улыбкой вспоминает Пильц. Сначала она вошла в правление компании, вырастила двоих своих детей и лучше узнала компанию. А спустя 19 лет после трагедии полностью взяла в руки руководство Pilz GmbH&Co. KG – теперь в качестве директора. Сегодня компания является мировым лидером на рынке технологий безопасности и контроля промышленных процессов с оборотом 306 млн евро, и вряд ли существует хотя бы одна отрасль, в которой не знают фамилии Пильц: 40 дочерних предприятий и подразделений работают на всех континентах, доля экспорта составляет более 71%. Канатная дорога на Сахарную Голову в Рио-де-Жанейро или гигантское колесо обозрения London Eye, ленты выдачи багажа в сотнях аэропортов или автоматизированные производственные линии крупных корпораций – все они управляются и контролируются продукцией Pilz, которая останавливает эти сложные системы в аварийной ситуации. Самой известной продукцией Pilz является переключатель «аварийной остановки»: красная кнопка безопасности (на самом деле она – вершина айсберга из сложных систем контроля и алгоритмов), с помощью которой тысячи и тысячи сложных систем и механизмов могут быть остановлены в контролируемом, «штатном» режиме. На рынок эта система вышла в 1987 году. Затем последовали другие технические новшества. Например, оригинальные световые решетки, которые позволяют людям работать бок о бок с роботами без защитных ограждений, или Safety EYE – первая в мире система камер, которая позволяет

осуществлять трехмерный контроль пространства. Pilz тратит огромные суммы на исследования и разработки. Основы этого заложил еще покойный Питер Пильц – а его жена осталась верна сложившейся традиции. Около 550 из более чем 2200 сотрудников принимают участие в научных разработках, на финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок ежегодно тратится пятая часть оборота. Затраты окупаются, причем в самых неожиданных сферах. К примеру, без инновационного имиджа Pilz вряд ли смог бы выиграть «битву за персонал» в окрестностях Штутгарта, где расположены такие популярные и мощные работодатели, как Bosch, Daimler или Porsche. Кроме того, компания среднего размера набирает очки за счет классических преимуществ семейного бизнеса: чувства общности, открытой информации (ежеквартальные цифры есть на доске объявлений) и горизонтальных связей в организационной структуре. Более десяти лет двое детей Ренаты Пильц работают вместе с ней в руководстве компании (на самом предприятии они, разумеется, работают дольше). Сын Томас изучал бизнес-администрирование в Пассау, дочь Сюзанна Куншерт училась в Регенсбургском университете. Каждый из них имеет различные задачи и обязанности и ведет свой круг вопросов, но сидят они вместе со своей матерью – в одном офисе, стол к столу. Их большая общая тема: интернет вещей, киберфизические системы, «индустрия 4.0». Модный сегодня термин в течение многих лет является главной целью для Pilz. «У нас работы в этом направлении начались много лет назад, задолго до того, как этот термин был изобретен, – говорит дочь Сюзанна. – В конце концов, именно мы вывели на рынок один из первых контроллеров Industrie 4.0». В мозговом центре Pilz Denkfabrik 4.0 сотрудники производства и IT-специалисты работают вместе над решениями для сетевого оснащения предприятия. Потому что продукты Pilz как будто специально предназначены для мира нового производ-

▲

Рената Пильц (третья в первом ряду) с другими финалистами премии «Предприниматель года»

ства. «Матриарх» Рената видит в этом наилучшие шансы в ближайшие лет десять выйти на миллиардную отметку оборота. Правда, за этим процессом она будет наблюдать уже не из кресла главы компании, а из своего дома в Эсслингене. В 2017 году Рената Пильц приняла решение покинуть пост руководителя компании. У нее есть единомышленники – недавно двенадцатилетний внук сказал ей: «Бабушка, 77 – прекрасное число, чтобы остановиться». Впрочем, сама Рената говорит, что начала всерьез думать об этом раньше: «Собственно, я хотела закончить в 75». Наследниками будут двое детей, которые давно подготовлены наилучшим образом. И для которых в полной мере актуален принцип, который мать не раз повторяла им, вспоминая отца: «Мы продаем наши изделия, а не наш бизнес».

▲

Колесо обозрения London Eye. Где-то здесь тоже есть «красная кнопка» от Pilz

Вряд ли существует хотя бы одна отрасль, в которой не знают фамилии Пильц

▼

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Маленькая корпорация Coroplast. Победитель в категории «промышленность».

Натали Мекельбургер изучала деловое администрирование в Аугсбурге, затем работала в консалтинге. В 1994 году она стала начальником отдела продаж и маркетинга в Coroplast, в 1999-м – одним из трех управляющих. С 2006 года она генеральный директор. Подконтрольная ей компания была основана в 1928 году Фрицем Мюллером в Вуппертале-Бармене. Позднее компанию унаследовал его племянник Курт Мюллер, отец Натали Мекельбургер. Сегодня Coroplast состоит из трех бизнес-подразделений: по производству клейких лент, кабелей и систем электропроводки. В компании работает 6200 человек, оборот составляет 470 млн евро. С 2006 года Мекельбургер – председатель правления Coroplast. Семейная компания изготавливает кабели, провода и системы проводки, прежде всего для автопромышленности: 80% выручки поступает от автомобильных компаний. Путь Натали Мекельбургер наверх не был легким, причем самую важную битву ей пришлось выдержать с собственным отцом, Фрицем Мюллером. Нет, он любил дочь и всегда с удовольствием брал ее на конференции менеджмента, которые часто проходили в горах Австрии. Но Мюллер не мог себе и представить, что его компания будет управляться женщиной. В юности не могла себе этого представить и Натали – она хотела изучать биологию. Но потом, все же получила MBA в Аугсбурге. Правда, после этого работать она отправилась не на родительское предприятие, а в Дюссельдорф, в консалтинговую компанию Droege. Там она хорошо узнала мир больших корпораций: «Здесь нужно уметь приспосабливаться, подчиняться и продираться сквозь уровни иерархии». Это был не ее мир, и в 1994 году она

присоединилась к компании своего отца – единственная из четырех детей Фрица Мюллера. Ни ее сестра, ни два брата амбиций по поводу преемственности не проявляли, хотя сейчас сестра Констанция и управляет маркетингом компании. Натали Мекельбургер начала работу с должности начальника отдела сбыта и маркетинга. Ей пришлось сразу же окунуться в практический мир продаж, и это, по ее мнению, большое преимущество: «Мой самый большой и наилучший опыт я получила во время посещений клиентов». С ее вступлением в компанию также началась экспансия: в 1994-м – организовано производство в Польше, в 1999 году – в Мексике, затем в 2004 году был Китай. Так Coroplast превратился в маленькую мультинациональную корпорацию. Тем не менее, офис и до сих пор остается на окраине Вупперталя-Обербармена, рядом с дорогой на Виттен, среди пасторальных сельских пейзажей. На первый взгляд головной офис выглядит скромно. Но за прямоугольным зданием открывается крупный фабрич-

ный ландшафт: тут раскинулось уже несколько производственных цехов, один новый как раз строится. Шефиня в «Порше Панамера» – идет дождь – объезжает обширную территорию. В одном из цехов она с гордостью показывает огромную машину, которая производит клейкую ленту. «Все создавали сами: машину, технологию производства, состав смеси для клея». Coroplast также является одним из технологических лидеров в области кабелей и проводов. Разработки ведутся в сотрудничестве с различными автомобильными компаниями, как это принято в отрасли. На рубеже тысячелетий Coroplast и Volkswagen Group создали так называемый сервисцентр, в котором сотрудничают разработчики обеих компаний, находясь таким образом во взаимной зависимости. В таких же отношениях Coroplast состоит и с Daimler в Штутгарте. Невероятный факт для непосвященных: в каждом авто от трех до пяти километров кабеля. А что будет, если в ближайшее время начнут доминировать электро-

▲

Фриц Мюллер, основатель предприятия и двоюродный дед Натали

мобили? Натали Мекельбургер мягко улыбается и говорит: «Все необходимое для электромобилей мы давно производим и продаем». Она имеет в виду высоковольтные кабели, разработанные компанией Coroplast, с которыми компания видит себя в качестве глобального технологического лидера. Это не похвальба: Tesla Илона Маска уже является клиентом Coroplast. Причем компания из Силиконовой долины сама вышла на контакт с немцами, чем явно гордится Натали. В целом, она не считает, что инновации в отрасли уменьшат спрос на продукты Coroplast. Напротив, все это приведет к большему количеству технологий в автомобиле и, следовательно, к новым продуктам и решениям… и кабелям. «Мы очень сильно движимы инновациями», – говорит Натали Мекельбургер. По ее словам, успех требует двух очень важных вещей: много денег и хорошего персонала. По поводу первого Мекельбургер готова вкладывать в исследования все свободные деньги и даже брать в долг – не совсем типичное поведение для семейного бизнеса с его базовыми постулатами: не расходуйте прибыль, оставляйте деньги в компании. Ну а сотрудники Coroplast окружены заботой не хуже, чем в Силиконовой долине: здесь практикуют различные модели рабочего времени, свободный доступ в тренажерный зал и внутренний учебный центр Coro Academy – вот всего лишь несколько примеров того, как Coroplast заботится о персонале. Вследствие хорошей положительной динамики развития – с 2006 года продажи выросли с 200 до 470 млн евро, – Coroplast может предложить множество возможностей для продвижения по службе. «Возраст и даже опыт не являются определяющим, – говорит Мекельбургер. – Личность важнее, чем статус». В целях дальнейшего развития международного обмена в рамках Coroplast с ноября 2016 года была создана должность директора по глобальным людским ресурсам. «Хотя мы компания среднего размера, у нас есть структуры, полностью аналогичные структурам больших корпораций», – объясня-

▲

Так выглядела продукция Coroplast 85 лет назад

Натали Мекельбургер (вторая слева) в окружении сотрудников в офисе Coroplast

▼

ет Мекельбургер на этом примере. Она, тем не менее, пытается сохранить в компании как можно больше черт среднего предприятия: персональную ответственность, предпринимательскую инициатива. «В отличие от концернов, наши сотрудники имеют право выходить за рамки своей компетенции, если они тем самым действуют в интересах компании и вносят положительный вклад в ее развитие», – говорит Мекельбургер о корпоративной культуре. Coroplast вообще придает большое значение слову: культура. Компания спонсирует Музей фон-дер-Гейдта в Вуппертале, почти везде в Coroplast видны предметы искусства. Скульптуры стоят в фойе и в парке персонала, картины висят на стенах офисов и в коридорах, а сотрудникам предлагаются «творческие паузы». Это получасовые лекции о художниках и художественных направлениях. Философия действий: искусство креативно, и компании тоже должны быть креативными. Натали Мекельбургер сидит на фиолетовом диване своего офиса. За ней висит картина ученика Рихтера – Бернарда Локаи. Она говорит: «Компания должна быть источником вдохновения, а не напряженности».

По материалам Manager magazin 27

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Книга «Семейный бизнес: Основы» – для тех, кому трудно читать по-английски Начинаем пересказывать некоторые важные части из классической книги Питера Лича, лучшего консультанта по семейному бизнесу Великобритании Автора Family Businesses. The Esentials Питера Лича (Peter Leach) считают основателем семейного бизнесмышления в Великобритании. Работая в одной из крупнейших консультационных компаний BDO, он первым еще в конце 1980-х годов начал исследовать особенности семейного бизнеса. В 2008 году он создал Stoy Center for Family Business. В 2014 году ему присвоено звание «Семейный бизнесконсультант года». Сегодня Питер Лич является партнером Deloitte и возглавляет там практику семейного корпоративного консалтинга. Обратить внимание на книгу редакции посоветовал Владислав Бурда. А начать пересказывать вам идеи и советы Питера мы решили с важных размышлений о том, как вообще в семьях обсуждают вопросы бизнеса, почему это так непросто и что может помочь семье преодолеть проблемы общения

емьи учатся строить общее видение, согласовывая индивидуальные и семейные ценности и цели, и это видение становится руководством для планирования, принятия решений и действий – пишет Питер Лич. Отправной точкой является простой вопрос: «Для чего нужен наш бизнес?» Достижение консенсуса по этому вопросу помогает семьям значительно улучшить шансы на успех. Им нужно установить четкие правила своего взаимоотношения с бизнесом и определить обязанности отдельных членов семьи. Цель состоит в том, чтобы сформулировать и принять политику, обеспечивающую баланс между бизнес-интересами и благосостоянием семьи, а затем разработать и создать эффективную структуру управления, организационную эффективность и прозрачность. Но чтобы продвинуться по всем этим сверхважным вопросам, членам семьи нужно много и откровенно общаться между собой. Часто члены семьи считают, что они общаются вполне хорошо, но на самом деле это далеко не так.

Эффективные семьи общаются лучше других Исследователи семейных компаний обратили внимание на феномен сильных и здоровых семей и попытались описать их главные характеристики. «Оптимальные семьи», как их часто называют, лучше справляются с напряженностью, возникающей между индивидуальным выбором каждого и групповыми потребностями, между личной свободой члена семьи и принадлежностью к кол-

лективу. Общие качества таких семей можно объединить в пять категорий. • Приверженность. Проявляется в том, что члены семьи признают важность ее единства, разделяя общие цели и беспокоясь о благополучии друг друга. Члены семьи поощряются в достижении своих индивидуальных целей, но приверженность семье будет препятствовать увлечениям, которые угрожают общим интересам семьи. • Признательность и коммуникация. Члены сильных семей обладают способностью распознавать положительные качества друг друга, общаться открыто и часто. Такие семьи признают особенности и различие каждого, уважают эмоциональное пространство членов семьи и одновременно стремятся к достижению общих целей. • Время, проведенное вместе. Сильные семьи наслаждаются временем, проведенным вместе, – и его количеством, и качеством. Это такая близость без принуждения. Как правило, в таких семьях отношения приносят радость, родственники организовывают регулярные встречи, семейные обеды либо вместе посещают богослужения. • Духовное здоровье. Оптимальные семьи часто характеризуются объединяющей силой, которая выражается в их целостности, честности, высоких этических ценностях – все это можно описать, как духовное здоровье. • Борьба с кризисами и стрессом. Сильные семьи хороши в решении проблем. Они справляются с ними, сосредотачиваясь на позитивных моментах, объединяясь и, при необходимости, ищут помощи со стороны. Их способность свободно общаться, уважение к индивидуальному выбору и духовное здоровье являются важными активами в борьбе с внешними кризисами и в разрешении конфликтов между собой.

ке будущего для семьи дает членам семьи мотивацию, критерии решений и энергию для выполнения работы.

Открытое общение вместо скрытности Невозможно переоценить важность прямой коммуникации между членами семьи. Способность часто и открыто общаться считается одной из отличительных черт сильных семей, а успешные предприятия часто принадлежат именно таким семьям.

Шанс для успешного планирования будущего Семья может значительно улучшить свои шансы на успех, планируя будущее вместе и создавая четкую политику, которая регулирует взаимоотношения с бизнесом и определяет обязанности членов семьи – подчеркивает Питер. Процесс разработки стратегического плана помогает семьям подойти к своему бизнесу целенаправленно и сплоченно, а не как группа людей, которые «как-то связаны друг с другом». Шансы на недоразумения значительно сокращаются, когда цели и правила ясны. К тому же, правила гораздо чаще соблюдаются, если они вырабатываются путем консенсуса, а не излагаются в директивной форме. Перспективное планирование является более сложной задачей для семейных фирм, чем для других предприятий. Планы необходимы для передачи управления и наследования, финансовых показателей и того, что исследователи называют «планом семейной непрерывности». Этот главный план, по мнению специалистов в семейном бизнесе, отвечает на такие вопросы: «Что мы хотим сделать вместе как семья? Каким образом мы этого достигнем? Как совместное владение бизнесом помогает нам прийти туда, куда мы хотим прийти?» Сильная приверженность к подготов-

«Семейные предприятия, где каждому нравится работать вместе и где существует взаимное уважение к вкладу каждого человека... могут страдать от недостатка откровенности. Иногда бывает так, что узы любви и уважения настолько сильны, что люди не могут сказать, что они на самом деле чувствуют, опасаясь обидеть близкого человека, «наступить» на чьи-то амбиции». Предприниматель сэр Джон Харви-Джонсон, телепрограмма «Устранение неполадок»

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

В семейном бизнесе людям обычно не нравится сама идея обсуждать семейные проблемы и трудности. Им сложно о них начать говорить, а нужно анализировать, что идет не так и что сделать, чтобы проблемы не мешали эффективному функционированию бизнеса. Часто существуют запретные темы, обсуждение которых может вызвать неприятные разногласия или обиды. Несмотря на то, что многие семейные конфликты могут быть полностью разрешены только в том случае, если об этом побеспокоиться достаточно рано, существует негласное правило: не буди лихо, пока тихо. Скрытный стиль управления многих владельцев может еще больше блокировать коммуникации. Некоторые владельцы поясняют свою скрытность тем, что чувствуют себя «виноватыми» в своем непропорциональном богатстве по сравнению с работниками; для других это связано с собственным влиянием, которое частично поддерживается тем, что информация строго нормируется. Тем не менее сам владелец обычно больше всего страдает из-за этой скрытности. Вместо того чтобы делиться проблемами с семьей и получать поддержку в их разрешении, владелец все взваливает на себя и создает атмосферу, которая стимулирует слухи, спекуляции и рост напряженности.

Семьи могут улучшить навыки общения Рекомендации таковы: хорошо подумать перед тем, как говорить, внимательно слушать, не спешить с суждением, практиковать обмен мнениями, использовать перефразирование для подтверждения понимания, просить и предоставлять обратную связь. Поскольку члены семьи хорошо знают друг друга, родственники особенно настроены полагаться на невербальные сигналы, такие как язык тела. По словам Жана Кахваджи, профессора организационного поведения в IMD, в семейных компаниях «важно не то, что сказано, а то, что услышано». Стоит уделить особое внимание избеганию недоразумений. Следует высказываться ясно, не искать возможного скрытого подтекста в услышанных сообщениях, не проектировать свои идеи и ценности на других. Осознанный выбор подходящего времени и места для общения также приносит свои дивиденды. Сочетать семью и бизнес сложно даже в хороших обстоятельствах и невозможно в худших. Однако если члены семьи научатся общаться и делиться друг с другом мыслями о важных проблемах, и если у следующего поколения есть площадка, где можно открыто высказывать свое мнение и принимать участие в разработке политики, семья может выработать целостный подход к бизнесу. Важным шагом к этой цели станут установление процедур и формальных основ, в рамках которых возможен диалог.

Творческий конфликт вместо деструктивного Разработка стратегического плана семьи коснется многих чувствительных и сложных вопросов, и работа над достижением консенсуса может привести к острым дискуссиям. В такие моменты нужно помнить, что существует различие между конструктивным и разрушительным конфликтом. В первом разные взгляды принимаются

и ценятся, а дебаты приводят к позитивным, творческим результатам. Вторые же в основном основаны на спорах о личных качествах и взаимоотношениях. Например, возьмем соперничество, которое встречается во многих семьях. В конструктивном соперничестве люди бросают вызов и противостоят друг другу, но они слушают и уважают друг друга. Зачастую они способны привнести в общение юмор, который может снизить напряжение и восстановить семейную связь. Но соперничество становится разрушительным, когда никто никого не слушает, идеи не развиваются, а борьба берет верх над сотрудничеством для решения проблем. Как говорилось ранее, сильные семьи часто признают различия и уважают личный выбор, но работают для достижения общих целей. Они не рассматривают конфликт как препятствие для общения.

«Люди не должны стремиться к отсутствию конфликтов, они должны осознавать, что конфликт является механизмом, приглашающим к обсуждению; он обеспечивает основу для разговора, предлагая потенциал для обновленного понимания... Коммуникация сводится к пониманию различия в знаниях, во внутреннем мире. Разговор действительно начинается, когда два человека придерживаются своих взглядов, но сохраняют открытость услышать новые идеи и их принять... Здоровое, продуктивное общение всего-навсего требует участия обеих сторон, которые должны стремиться к взаимопониманию и бороться за его достижение». Жан Кахваджи

Ориентация на общий семейный запрос Питер Лич подсказывает хороший способ для преодоления возможных конфликтов в разговорах. Исследования показывают, что, когда существуют разные точки зрения, принимаемые решения важны, а неопределенность высока (например, когда семья собирается, чтобы спланировать свои отношения с бизнесом), участники разговора могут занять неконструктивную позицию, ориентированную на защиту своих интересов.

Вопрос

Защита своих интересов

Как играть

Убеждать многих людей разделить вашу точку зрения

Как выиграть

Настойчиво и уверенно отстаивать свою точку зрения

Спонтанный взгляд на несогласных членов команды

Они являются конкурентами

Стратегия устранения пробелов в ваших аргументах

Спрятать

Реакция на несогласие

Раздражитель, который следует подавить

В ситуации, когда собеседники настроены на защиту собственных интересов, в результате участники будут раздражены, начнут переходить на личности и, возможно, прервут разговор, отказываясь от совместной работы. Альтернативный подход – «ориентация на общий запрос». В этой позиции участники разговора изучают другие точки зрения. У них есть общая цель – коллективно прийти к наилучшему решению из возможных, а не заполучить «приверженцев моего решения».

Хорошо подумать перед тем, как говорить, внимательно слушать, не спешить с суждением, обмениваться мнениями, просить и предоставлять обратную связь Участники разговора объясняют собственный взгляд на вещи и изучают мнения друг друга, несмотря на то, считают ли они эту информацию важной. Интерпретации услышанного в этот момент играют большую роль. В основе более эффективного подхода к совместной работе, особенно в непростых ситуациях, лежат вопросы и подтверждение понимания: Вопросы: • Каково мнение других? • Что они видят? • Что вы пропустили?

Вопрос Как играть

Ориентация на общий запрос Предложить свою точку зрения исключительно как точку зрения; изучить мнение других; экспериментировать с различными мнениями

Как выиграть

Коллективно прийти к наилучшему решению

Спонтанный взгляд на несогласных членов команды

Они сотрудники

Стратегия устранения пробелов в ваших аргументах

Выявить

Реакция на несогласие

Ищите и приветствуйте его, изучите его возможные последствия

Подтверждение понимания: • Покажите другим, что вы понимаете. • Перефразируйте то, что услышали. • Проявите эмпатию к чувствам других. Это смещение акцента от отстаивания своего взгляда к изучению всех мнений называют «переход от собственной уверенности к подлинному любопытству». Поэтому на семейных встречах, когда наш внутренний голос говорит: «Они неправы», мы должны вместо этого подумать: «Интересно, почему они видят это по-другому? Какой информацией они располагают? Каковы их доводы?» Это мотивирует нас стараться понимать, что происходит. Подлинное любопытство приводит к эффективному общению в сложных ситуациях, а эффективная беседа – к более успешной совместной работе в семье, налаживанию отношений, лучшему планированию и решению проблем. Если мы понимаем теперь сложности семейного разговора о перспективах бизнеса и каждого из членов семьи и готовы воспользоваться советами лучшего семейного бизнес-консультанта Великобритании, то можно приступать к обсуждению! В следующей публикации мы расскажем, что советует Питер Лич при формулировании согласованных ценностей семьи, ее долгосрочных целей и стратегии.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Какие механизмы и практики Вы используете в управлении и владении своей семейной компанией? Формализованная структура ТОПменеджмента

Акционерное соглашение Семейный совет

45%

70% Источник: European Family Business Barometer, совместное исследование European Family Businesses (EFB) и KPMG Enterprise, в рамках которого осенью 2017 года были опрошены 1100 владельцев европейских семейных компаний

33% 32% Семейная конституция или кодекс поведения

31% Политика отбора, вознаграждения и продвижения управленцев, не относящихся к семье

В управлении семейным бизнесом нет подхода «один размер подходит всем» – каждая из компаний имеет уникальную структуру и собственные потребности. Тем не менее, со временем большинство семейных предприятий вводят одни и те же формализованные механизмы управления – именно они позволяют справиться с проблемами роста, обеспечивают развитие, преемственность, четкое распределение ролей и обязанностей, а также укрепляют связи между семьей и бизнесом План передачи активов собственников, имеющих долю в бизнесе

Преемственность на руководящих должностях

15%

23%

Программа обучения и привлечения членов семьи в семейный бизнес

20%

16%

22% Наблюдательный совет

План преемственности для генерального директора

Планы распределения прибыли или гарантированного дохода для членов семьи, имеющих долю в бизнесе

Долгосрочная стратегия будущего

Не получен ответ от 10% опрошенных 33

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Глоссарий КУЛЬТУРА В СЕМЕЙНОЙ КОМПАНИИ – это способ, которым бизнес выражает ценности владельцев. 7 компонентов ДНК семейного бизнеса СТРАТЕГИЯ – особая формула компании по созданию стоимости путем соотнесения сильных сторон компании и рыночных возможностей

СТИЛЬ – это способ действия сотрудников, а также их взаимодействия между собой

СТРУКТУРА – это рисунок того, как в организации построены взаимоотношения подчиненности и функции

СИСТЕМЫ – это процессы выполнения задач и поддержания потока информации

РАЗДЕЛЯЕМЫЕ ЦЕННОСТИ – это культура, которая создает неписаные правила того, как сотрудники ведут себя в организации

ПЕРСОНАЛ – это отличимый по определенным качествам набор людей в организации

НАВЫКИ – это ключевые компетенции и способности сотрудников, требуемые для исполнения стратегии

Четыре основные причины, почему компании, контролируемые семьей, переигрывают входящие в топ-список S&P500

ДЛИТЕЛЬНЫЙ СРОК ВЛАДЕНИЯ И СТАБИЛЬНОСТЬ Семейная компания имеет большую тенденцию к стабильному долгосрочному владению и более длительный срок лидерства

ИСТОРИЯ Семейный бизнес постоянно находится во взаимодействии со своей историей и со своим наследием

СЕМЕЙНЫЕ ЦЕННОСТИ Культура семейных компаний оказывается более мощной, более жизнеспособной и более значимой для компании, чем в несемейных бизнесах

БОЛЕЕ ПОЗИТИВНОЕ МЫШЛЕНИЕ И ВЕРА В ЛЮДЕЙ Менеджерские команды в семейных компаниях более позитивно настроены по отношению к человеческой природе, чем другие бизнесы

Семейный бизнес

ЧТО ЧИТАЕМ

Михир Десаи

«Мудрость Финансов» (The Wisdom of Finance, Mihir Desai) Нил Фергюсон

«Эволюция денег. Финансовая история мира» Книга Нила Фергюсона тоже о мире финансов. Она ничуть не менее интересна, чем произведение Михира Десаи – но совершенно другая и по формату, и по содержанию. Это история инструмента, которым мы пользуемся каждый день – не задумываясь, что именно эта величайшая абстракция в истории человечества была одним из самых выдающихся его изобретений. Фергюсон подает эту историю в виде таймлайна, начало которого уходит во времена Древней Месопотамии – а в конце описываются события новейшей истории денег в цифровую эру. Впрочем, назвать это «историей денег» было бы не совсем неправильно, поскольку через историю и эволюцию денег Нил Фергюсон показывает читателю историю финансов и взаимосвязь друг с другом и с деньгами всех основных финансовых инструментов и институтов – банков, акций, облигаций, страхования, вложений в недвижимость и т. д. А также описывает механизмы их взаимодействия, которые десятилетиями и даже столетиями могут способствовать процветанию стран или регионов, а могут за считанные месяцы ввергнуть в кризис весь мир, как это произошло во время Великой депрессии начала прошлого века или финансового кризиса 2008-2009 годов.

Нассим Талеб

«Шкура в игре» (Skin in the Game, Nassim Taleb) Skin in the Game – идиома из мира финансов, которая означает личную заинтересованность, например менеджмента компании или управляющих инвестфонда (т. е. людей, по определению управляющих чужими средствами), в достижении положительного результата. Автор теории «черных лебедей» использует ее чуть-чуть в ином смысле: он показывает, что готовность нести личный риск – важнейший атрибут практически любой профессиональной деятельности: от работы героя или святого до финансового брокера. Но интересна книга не этим и не провокативностью, которой у Талеба традиционно хватает («вы можете быть интеллектуалом, но все же быть идиотом», «этические нормы не универсальны», «остерегайтесь сложных решений» и т. п.). Автор на простых повседневных примерах показывает, как глубже понимать работу финансовых и социальных механизмов, заранее обнаруживать и избегать бессмыслицы, абсурда и обмана, оказывать влияние на окружающих и не рисковать попусту. И да, эту книгу будет интересно прочитать (пока только на английском) всем владельцам семейных компаний. Ведь у них у всех как раз «шкура в игре».

«Мудрость финансов» профессора Гарвардской бизнес-школы Михира Десаи раскрывает все самые главные понятия работы денег и компаний: через философские принципы и живые жизненные примеры. Десаи делает это остроумно, иронично и увлекательно, а его богатые знания и многочисленные примеры из истории, литературы и мира кино делают стиль повествования достаточно легким – но книга не становится от этого «проще». Наоборот, она раскрывает философию мира финансов, причем зачастую так, как до Десаи этого никто не делал. По отзыву прочитавшего книгу Владислава Бурды, очень полезные размышления касаются эволюции банкротства, которое из безусловного греха, за который грозила тюрьма, пытки и даже смерть превратилось скорее в перерождение (rebirth) – причем относительно недавно, чуть больше 200 лет. Чтобы это произошло, одному из отцов-основателей США и фактическому министру финансов времен Американской войны за независимость – Роберту Морриссу-младшему – пришлось провести несколько лет в долговой тюрьме. Он вышел из нее только после того, как Конгресс принял Акт о банкротстве. Появление термина «банкротство» в названии закона уже означало переосмысление: банкротство из события аморального постепенно превратилось в естественное обстоятельство, предопределенное риском ведения бизнеса. В более широком смысле означающее, что предпринимательство нужно поощрять, а не загонять в угол. Кроме финансов, долгов и кредитов Десаи пишет и об одном из самых важных явлений в семейном бизнесе: агентской проблеме. Когда твои интересы кто-то представляет – и именно этот «кто-то» в реальности контролирует всю ситуацию. Правда, прочитать, почему у него может быть интерес действовать из лучших побуждений, пока можно только на английском – The Wisdom of Finance Михира Десаи еще не переведена.

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Ивано-Франковск 2018: город, как инкубатор семейных бизнесов и гуляние у карпатской ватры Участники ивента FBN Украина не только познакомились с местными семейными компаниями и бизнесинновациями, изменившими регион, но и соревновались в искусстве владения лыжами и сноубордом

28-й ивент владельцев семейных компаний Украины собрал 32 участника. Впервые мероприятие состояло из двух частей – образовательной в Ивано-Франковске и снежно-развлекательной в Буковеле. Знакомясь с семейными компаниями, знаковыми личностями города и представителями местной власти, участники ивента раскрывали генетический код Ивано-Франковска. Уникальность этой встрече добавили величие гор и красота карпатских пейзажей. Принимавший нас отель «Надія» по оценке International Hospitality Awards 2017 вошел в пятерку лучших трехзвездочных бизнес-отелей Европы. Владеет компанией семья Бойко, которой удалось на основе типичной советской гостиницы создать настоящий европейский отель. «Надія» стала первым приватизированным предприятием в городе, после старта приватизации в Украине. «Сопротивление бюрократии было сумасшедшим!» – вспоминает глава семьи и основатель компании Мирослав Бойко. Выстоять, сберечь и приумножить начатое дело ему помогла поддержка семьи и полученный ранее опыт. Обновленную гостиницу Мирослав назвал в честь супруги, которая активно помогала развивать совместный бизнес. Их дочь Маргарита с 10 лет помогает родителям в отеле. Еще школьницей накануне Пасхи она предложила для семейного магазина деликатесов шаблоны расписных яиц, которые должны были разукрасить дети. За несколько недель в магазине было собрано три с половиной тысячи разрисованных писанок, лучшие из которых стали украшением торгового зала. В результате товарооборот магазина увеличился в четыре раза.

Семья Бойко, отель «Надiя»: Мирослав, Надежда и дочка Маргарита (в центре)

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Особый гость ивента – Юрий Андрухович

Маргарита призналась, что, несмотря на ее вовлеченность в семейную компанию, она не задумывалась всерьез о работе в отеле. Ее взгляды и планы на будущее кардинально изменились после окончания Института гостеприимства в Швейцарии. Недавно она стала руководителем компании и начала внедрять в «Надії» полученные знания. Мирослав и Надежда Бойко «вышли на пенсию», но продолжают принимать участие в управлении отелем и развивают новые проекты. Семья охотно показала нам свое хозяйство и рассказала о развитии бизнеса, который помимо гостиницы включает магазин для гурманов «Деликатес», туристическую фирму, собственное производство колбасных изделий, эксклюзивной кулинарии и фирменных соусов из бузины. После экскурсии участники ивента собрались в отеле за огромным общим столом, такой возможности раньше у членов FBN Украина не было. Продолжил вечер особый гость – Юрий Андрухович, один из самых переводимых на множество языков украинский писатель и философ. Помимо вдохновляющей беседы, все желающие получили новую книжку Андруховича «Коханці Юстиції» с автографом автора. В традиционном формате «круга доверия» участники обменялись новостями. Представители первого и второго поколения семейных компаний в

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

доверительной атмосфере поделились опытом взаимодействия и последними главными открытиями. Утро следующего дня началось с презентации президента FBN Украина Владислава Бурды «Домашнего задания для лидеров семейного бизнеса» и посвящалось Timeline для основателей семейных компаний. Владислав показал, как возраст ключевого собственника, возраст наследников и «стаж» ключевого собственника в бизнесе могут влиять на решения по срокам передачи бизнеса следующему поколению. Владислав рекомендовал начинать исследование взаимосвязей между Sеniors и NextGens с составления семейной генограммы. Нередко собственники вообще не задумываются о своем возрасте. Наследники не приходят в компанию родителей, потому что те рассуждают о возможной передаче бизнеса не «когда» мы умрем, а «если» мы умрем. О возрасте важно помнить в двух аспектах: сколько вам лет по паспорту, и на какой возраст вы себя чувствуете. Второй вопрос – сколько лет вашим детям – следует из первого в контексте биологической стратегии, передачи бизнеса и его дальнейшего развития. Подсчитывая общий стаж собственника в бизнесе, он должен учитывать, что, согласно многочисленным исследованиям, первая половина пути предпринимателя гораздо эффективнее второй. Идеальный вариант пути собственника (слайд 1, стр. 43): 25 лет карьеры и 5 лет передачи бизнеса. Из 25 лет первые 15 лет можно назвать growing up (периодом активного роста) и еще 10 лет – full speed (когда мы уже получили все навыки и двигаемся с полной скоростью). На основе размышлений о возрасте членов семьи и стаже в бизнесе основателя можем составить Time Line (слайд 2, стр. 43). Первая линия – линия основателя. Есть две вещи, с которыми не стоит затягивать: начинать карьеру и рожать детей, считает Владислав. С точки зрения старта бизнеса, вы получите некоторую фору, и у вас раньше появится опыт к периоду full speed. С точки зрения появления в семье детей, появляется вариабельность – мы можем сказать детям: потренируйтесь пять лет в другой компании и потом возвращайтесь. Если же вам 65 лет, а ребенку 20, вы лишаете себя запаса времени для передачи бизнеса. Поэтому Time Line основателя должен учитывать его возраст и возраст детей. Владислав предложил рассмотреть классическую ситуацию, когда собственник начинает бизнес до 30 лет. 15 лет он интенсивно развивает дела. Если ему удается удержать бизнес и выйти на определенный уровень, появляется 10-15 лет на период full speed. Вторая линия – наследники. До 25 лет они, как правило, получают образование и проходят практику. Эксперты по семейному бизнесу рекомендуют получить первый рабочий опыт не просто в других компаниях, а в других отраслях. В 25 лет NextGen входит в бизнес, до 35 лет приобретает опыт, рост и взросление внутри компании. В 35, если все складывается успешно, он занимает Senior Position. Еще 5 лет ему требуется для получения опыта перед входом на Top Position – позицию руководителя, генерального директора.

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Директор семейной компании «Covert Украина» Виталий Дидийчук

Семейный бизнес

Cлайд 1

Cлайд 2

Мер ИваноФранковска Руслан Марцинкив

▼

Розовым цветом на слайде 2 отмечены взаимосвязи между линиями основателей и наследников. Если Founder передает дела с 55 до 60 лет, у него остается 5 лет запаса на то, чтобы исправить ситуацию, если что-то пойдет не так. Внутренняя уверенность в этом временном запасе позволит ему проще передать бизнес. Следовательно, NextGen принимает дела с 40 до 45 лет, и через 15-20 лет ему нужно будет дела передать дальше. Если собственник во втором поколении не будет видеть общей картины, у него может возникнуть иллюзия, что он эти дела принимает навсегда. Но это не так: перед ним тоже стоит задача осуществить передачу. Если основатель проработал до 70 лет, а его ребенку 50-55, у него не будет времени на full speed – ему придется передавать бизнес третьему поколению, Time Line которого отмечен в третьей строке. Участники ивента получили задание расписать на своем семейном совете аналогичный график со своими данными и обсудить, в каких условиях произойдет передача их бизнеса. Джозеф Астрахан, член совета директоров RedHead Family Corporation, на вопрос Владислава о том, какой самый лучший критерий для моих детей, чтобы у них все получилось, ответил: «У них должна быть возможность совершать собственные ошибки в присутствии друг друга. И только принятие этого несовершенства - способствует укреплению совместной работы.» Домашнее задание для собственников включало также: регулярные стратсессии, выстроенную структуру, семейную конституцию, миссию, ценности, семейный совет, завещание, борд и хобби. «Если у вас нет хобби, другого бизнеса, дела, увлечения, вы можете растянуть этот временной запас с 60-65 лет до бесконечности, – акцентировал Владислав Бурда. – Весь бизнес строится на энергии собственника, а после передачи дел нам нужно эту энергию куда-то направить».

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Писатель Тарас Прохасько

Супруги Виталий Качкан и Ирина Фищук, «Семейная ресторация Муляровых»

Юрий Филюк, лидер проекта «Тепле мiсто»

С презентацией новой коммуникационной платформы для членов FBN Украина Owner Space выступил лидер NextGen Александр Михайленко. Все участники успешно загрузили приложение на свои телефоны и объединились в новой сети для обмена знаниями, контактами, социальными и коммерческими инициативами. В приложении будет размещен и список компаний и участников, желающих принять участие в новой концепции стажировок для NextGens. Презентация первого гостя этого дня – мэра города Руслана Марцинкива – называлась «Ивано-Франковск расправил плечи. Развитие не по правилам». Ивано-Франковск входит в тройку наиболее привлекательных для инвесторов украинских городов. Его называют городом малого и среднего бизнеса. Большинство предприятий составляют компании, которые активно создавались на рубеже 1990-2000 годов. Участники ивента ознакомились со стратегией развития города и узнали, почему за последние годы здесь начался активный рост семейных бизнесов. Виталий Дидийчук, директор семейной компании «Covert Украина», которая занимает подавляющую долю европейского рынка печати конвертов, рассказал нам об особенностях партнерства с семейным бизнесом крупной немецкой корпорации. Двадцать лет назад местом встречи двух семейных бизнесов – небольшого украинского и крупного немецкого – стала конференция по развитию. Решение о слиянии было принято быстро. Сегодня компания «Covert Украина» стала лидером индустрии, благодаря высокому качеству продукции, неограниченным возможностям ассортимента, безукоризненному обслуживанию и пяти собственным филиалам. Принадлежность фабрики к европейскому концерну Mayer-kuvert-network требует быстрого и постоянного совершенствования и высокого качества. Сегмент рынка бумажных конвертов трансформируется. На вопросы из зала о недолговечности типографского бизнеса Виталий пояснил, что конверты достаточно востребованы, поскольку используются не только как средство коммуникации, но и как средства корпоративного стиля и как рекламные носители. Гораздо больше вопросов относительно будущего компании возникает в связи с недавним уходом собственника немецкой компании. В формате кейса участники вместе с собственником обсудили возможные варианты дальнейшего развития событий. После обеда участники ивента отправились на авторскую экскурсию по Ивано-Франковску с Тарасом Прохасько – поэтом, писателем и тонким знатоком Галичины. Члены FBN Украина увидели культовые места города и услышали уникальные истории о них. Кульминацией экскурсии стала Фортеця – сооружение, появившееся на месте бывшей городской крепости, восстанавливающее исторический вид защитной стены города. В излюбленном месте активных горожан – социальном ресторане Urban Space – Юрий Филюк рассказал нам о достижениях созданной им платформы «Тепле місто» и поделился

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

планами по созданию на базе бывшего завода «Промприлад» креативного городского кластера (читайте о проекте в №1 «Семейного бизнеса»). В нем будут размещены проекты и бизнесы, которые занимаются альтернативным образованием, современным искусством, новой экономикой и урбанистикой. Платформа будет открытой для всех жителей города, где, согласно задумке основателей, каждый получит возможность реализовать себя. В марте был арендован один из этажей завода площадью 1732 кв. м, где уже запущен ряд проектов. На примере этого этажа общественность и инвесторы смогут увидеть, как будет функционировать весь проект «Промприлад. Реновація». 51% акций принадлежит некоммерческому фонду, а еще 49% вскоре будут выставлены на продажу. Стать соучредителем бизнеса сможет любой желающий. После выступления Юрия своими взглядами на развитие социальных городских проектов поделились местные предприниматели. Супруги Виталий Качкан и Ирина Фищук ждали нас в «Семейной ресторации Муляровых». Усилиями этой семьи ресторан превратился в музей быта и кулинарии Галичины прошлых столетий. После экскурсии по музею и ресторану

участников ожидал ужин с дегустацией наливок, трембитой и зажигательными танцами. В доме, построенном в 1909 году состоятельным жителем Станислава (бывшее название Ивано-Франковска), местным адвокатом Исааком Гольдфельдом, в свое время проживала его невестка Стефания Мулярова, прославившаяся кулинарными способностями на весь город. Семейная ресторация продолжает ее дело, предлагая гостям заведения местные блюда, приготовленные по старинным рецептам. Гостеприимство гуцульской семьи поразило воображение и явно превзошло ожидания участников. Впервые FBN Украина предложила участникам ивента лыжный ретрит в Буковеле. Кроме собственно катания по трассам курорта любителей активного отдыха ждала импровизированная встреча с директором «Буковеля», уроки езды на модном сноуборде, командные соревнования в ловкости и скорости, коллективные фотосессии. А вечер после активного катания на лыжах и сноубордах закончился у ватры – традиционного гуцульского обряда у костра с шумными хороводами. На этот раз возле ватры стояли три известные всем буквы изо льда – FBN, заранее вылепленные из снега и залитые водой.

NEXTGEN

Семейный бизнес

Как Elio стала семейной компанией Юрий Коростылев вовлек сыновей в бизнес и делает ставку на международные рынки Ника СЕЛЕЗНЕВА

Более 20 лет назад Юрий Коростылев создал компанию, которая до того, как начать собственное производство, занималась строительством, потом импортом мебели из США и Канады. Сегодня Elio – один из лидирующих производителей мебели премиум-класса. С момента основания компания дважды меняла совладельцев и переживала серьезные реорганизации. Еще шесть лет назад сыновья собственника не видели для себя будущего на предприятии отца. Но сейчас все изменилось: старший сын управляет фабрикой, а младший занимается стратегическими вопросами. Что заставило братьев в корне изменить отношение к бизнесу, который они теперь гордо называют семейным? 48

Сыновья не планировали работать в компании отца Когда братья впервые побывали «у папы в офисе», ни Олег, ни Владимир уже и не скажут. Зато оба прекрасно помнят первую работу, которую им поручил отец. «Нам с Вовой дали пересчитывать шурупы. Даже через перчатки я исколол все руки, – вспоминает Олег. – Больно деньги зарабатывать! – заявил я потом отцу». В 2005 году, когда Олегу было 12 лет, а Владимиру 10, они вовсю гоняли по строящейся фабрике, бегали вокруг бетономешалок и то и дело выполняли какие-то задания отца. Все шло само собой: «Я ехал на работу, и они со мной. А шурупы – да. В упаковке 100 штук, они их пересчитывали и сортировали – на производство надо было выдавать небольшими партиями», – подтверждает Юрий. Каждые каникулы ребята проводили на фабрике и так или иначе попробовали себя на разных этапах производства. Делали все: начиная от уборки территории, заканчивая формированием прайс-листов в Excel, конечно когда подросли. «Одно лето я отработал на фрезерном станке, и это была уже полноценная работа – с утра до вечера», – вспоминает Владимир. Он признается, что, хоть и проводил много времени на фабрике, воспринимал все, как подработку. «Я не рассматривал компанию как семейное дело. Лет до 17-18 я был твердо убежден, что успехи компании отца никогда не станут нашими личными», – делится Владимир. Он всерьез задумывался, как сможет реализоваться самостоятельно. Увлекся автоспортом, хотел открыть автомастерскую или стать автогонщиком. К слову, от мечты стать гонщиком он до сих пор не отказался. Олег был в шаге от того, чтобы начать свое дело. Товарищ предложил ему заняться торговлей мобильными телефонами, конфискованными таможней. Дело выглядело выгодным. «Отец вовремя остановил, объяснил, чем это чревато», – вспоминает Олег. Больше попыток начать биз-

▲

Юрий: «У меня даже в мыслях не было, что сыновья не видят себя в компании»

нес он не делал, зато решил, что в компании отца наберется опыта, а дальше начнет строить карьеру в какой-нибудь международной корпорации. О намерениях сыновей Юрий до поры не задумывался. В 2012 году Коростылев-старший нанял консультантов, которые помогали выстраивать новую стратегию компании. «В какой-то момент они задали неожиданный для меня вопрос: Вы уверены, что дети готовы продолжить ваше дело? – вспоминает Юрий. В чемчем, а в этом у Коростылева-старшего сомнений не было: «Да они же с детского садика со мной». Но отца ждал неприятный сюрприз. Оказалось, ни один, ни второй сын не видели себя в компании. «У меня даже в мыслях подобного не было», – признается Юрий.

Директор фабрики в 22 года Все начало меняться в 2012 году. Компания переживала непростой период – Юрий, мажоритарный собственник, решил выкупить долю у совладельца. К тому же в самом разгаре была реорганизация компании. Именно тогда, когда отец стал единоличным собственником, братья впервые подумали о компании как о семейном бизнесе. «Появилось чувство единения – мы были вместе, втроем», – говорит Владимир. Переломным моментом для семьи стало вступление в ассоциацию владельцев семейных компаний. Юрий вспоминает,

что услышал тогда от Владислава Бурды очень важные слова: «Ключевая задача FBN – вовлечение следующих поколений в бизнес фаундера». «Мы чудесным образом стали получать ответы на свои вопросы», – делится младший брат Владимир. Братья говорят, что большое влияние на них оказало общение с детьми других собственников. «Мы осознали, что отец делает классный продукт, мы тоже имеем к этому отношение и, главное, хотим делать его и дальше», – объясняет он. На четвертом курсе Владимир уже твердо знал, что по окончании учебы сразу начнет работать у отца. «Три раза в неделю после учебы я ехал на фабрику, чтобы как можно лучше подготовиться к старту», – рассказывает Владимир. Олег в магистратуру не пошел и после выпуска вышел на работу. Как раз тогда управляющий малярным цехом уходил в отпуск. Специфика работы этого цеха, который включает в себя участки по обработке камня и стекла, – одна из самых сложных. «Мы работаем в премиум-сегменте, – поясняет Коростылев-старший. – Малярка превращает все либо в красоту, либо в брак. Я тогда спросил: «Олежка, ты готов?» Он сказал: «да». Пару недель Олег ходил за мастером по пятам – старался как можно глубже вникнуть в специфику – как красят, чем красят, уточнял детали. Потом на какое-то время основной задачей Олега стало внедрение в компании CRM-системы. Чуть позднее он вновь возглавил малярный цех.

NEXTGEN

Семейный бизнес

Олег: «Нам с Вовой дали пересчитывать шурупы. Даже через перчатки я исколол все руки!»

Прежде чем отец во второй раз задал Олегу вопрос: «Ты готов?», прошло примерно полтора года. «В пятницу директор фабрики положил на стол заявление. Я подписал. Ситуация складывалась так: либо мне принимать дела, а потом передавать сыновьям, либо сразу отдавать в родные руки», – рассказывает Юрий. Вариант брать нового человека не рассматривался – Олег уже довольно хорошо разбирался в рабочих процессах. В понедельник 22-летний Олег вышел на работу уже как директор фабрики. «Я понимал, что еще многого не знаю, но, с другой стороны, я не стесняюсь спросить совета», – говорит Олег.

Онлайнпланировщик вместо «бегунка» Проблем с коллективом у братьев не возникало. «Мы никогда не позиционировали себя как дети собственника, часто появлялись на фабрике, все нас знали, и изменения воспринимались в порядке вещей», – говорит Владимир. Братья признаются, что больше переживали по поводу опыта. «В какой-то момент я понял, что недостаток опыта могу компенсировать коммуникативными качествами, и стал их развивать», – делится Владимир. На работе сыновья никаких привилегий не получили. И все же отец признается, что уделяет сыновьям больше внимания, чем другим сотрудникам. «Мне максимально нужно включить их в процессы. Каждый отвечает за свою парафию, вот по ней и спрашиваю, спуску не даю, иначе расслабятся». Стиль управления отца ребята, не раздумывая, называют жестким, бескомпромиссным, а порой и тоталитарным. Но при этом, говорят братья, отец «при всей строгости» никогда не переступает черту. «Он безошибочно выбирает «тот самый момент», когда похвалить, чтобы поддержать, а когда дать под хвост, чтобы ускорить процесс», – говорит Владимир. Иногда складываются и парадоксальные ситуации. «По-

ручает тебе решить вопрос, но дает понять, что у него больше опыта, и так или иначе все сводится к «сделай так, как я говорю, потому что так правильно», – рассказывает Владимир. Авторитет и опыт отца сыновья и не думают ставить под сомнение. «Во многом ему нет равных. Никто так не чувствует материал, как он», – рассказывает Олег. В то же время братья стремятся к большей независимости. «Чего я добьюсь, если все время буду делать то, что мне говорит отец?», – поясняет Владимир. Убедить в чем-то отца крайне сложно, но можно. «Нужно суметь «продать» отцу идею, – делится опытом Владимир. – В нашем случае шансы возрастают, если «идея» включает конкретный план действий, перечень преимуществ, прогнозируемый результат и доказательства, что будет именно так, а не иначе». Порой братья не выдерживают полемики с отцом и отступают, о чем потом жалеют. «Еще работая в малярном цехе, предлагал отцу заменить некоторые составы лакокрасочных материалов. Где-то внутри я знал, что прав, но на рожон не полез», – сетует Олег. Материалы в итоге заменили, но после заключения специалистов. «После этого я понял, что нужно больше решительности». Иногда братья все же готовы рискнуть и настоять на своем. Актуальной стратегической задачей для фабрики сейчас стало сокращение сроков выполнения заказов. С момента подписания договора и отгрузки готового изделия проходит 1-1,5 месяца. Младшие Коростылевы уверены, что можно сократить сроки производства, например кухни – до двух недель. Для этого здесь открывают новый цех, а в существующих затеяли перестановку станков, чтобы создать последовательные потоки выхода изделий. Часть станков уже переставили. Для системы оповещения и контроля окончания этапов работ, отец настаивал на бумажных «бегунках». Но Олег твердо решил, что сразу автоматизирует процесс, искал и нашел подходящий онлайн-планировщик. «Теперь с телефона или с компьютера – все перед глазами. Мастера видят не только статус задачи, но могут

Плановые «ремонты»

даже загрузить и посмотреть чертеж», – гордо рассказывает Олег. Своенравное решение сына отец комментировать не стал, но вопросу об этом улыбнулся. «Сильнее всего меня радуют моменты, когда я ничего не говорю, а они сами принимают решения и выходит классно», – делится Юрий. Сыновья предпринимают много разных шагов, которые отцу как собственнику по душе. «Формируют новую команду. У нас появилось много молодежи – совсем другая энергия, – говорит Юрий и добавляет: – Олег нашел нового финансового директора, который в свои 24 года докопался до таких вещей, на которые до этого никто и внимания не обращал. У них есть свобода и в то же время ответственность – это главное». И все же пока последнее слово принадлежит Коростылеву-старшему. Сам он дипломатично характеризует себя как «неоднозначного руководителя». «Я не привык играть в какие-то игры, всегда говорю, что считаю нужным, но не позволяю себе переходить на личности», – говорит он. В деловых отношениях с детьми отцовская горячность – отдельная тема. Юрий готов к тому, что очень многие вещи сыновья будут делать по-своему. «Иногда хочется на части порвать, но сдерживаюсь и пытаюсь даже голос не повышать. Для меня главное, чтобы они правильно восприняли набитые шишки и сделали выводы», – поясняет он свою позицию.

Одна машина на двоих Ярко выраженной конкуренции между сыновьями отец не наблюдает. «В рабочих вопросах они редко пересекаются, но, признаюсь, мне интересно смотреть, как каждый из них подходит к решению проблем», – рассказывает Коростылев-старший. Юрий признается, что как отцу ему сложно выделять сильные и слабые стороны ребят, но как собственнику – приходится. Олег, по его словам, демонстрирует блестящие способности к аналитике, Владимир – прирожденный коммуникатор. Старший – более эмоциональный, легко загорается какой-то идеей, но так же быстро перегорает, а младший – спокойный и вдумчивый, открыт ко всему новому и, если уж берется, то доводит до конца. В детстве, конечно, было все: и ссоры, и слезы. Лет до 16 братья постоянно что-то делили и выясняли отношения. И если мальчики не могли угомониться и дело доходило до наказания, отец никогда не разбирался, кто начал и кто виноват. «У нас в семье нет любимчиков – абсолютно одинаковое отношение к обоим. Поэтому получали оба, это железное правило», – рассказывает Юрий. Разница в возрасте между братьями – чуть меньше двух

▲

Владимир: «Лет до 17-18 я не рассматривал компанию как семейное дело»

• 1995 год: компания «Північ» • 2005 год: компания Elio • 2012 год: Elio становится семейной компанией

Возвели стены • Toyota 2006, 2007 • Lexus 2007, 2008 • ТЦ 4Room 2009 • Baby Dior 2009 • Monnalisa 2009 • НСК Олимпийский 2012 • Отели Premier Palace, Kharkov Palace (Харьков) 2012 • Ocean Plaza 2012 • Выставочный комплекс Парковый 2013 • IQ Business center 2014 • Ресторан Собака съела голубя 2014

В ограниченном количестве • ELIO: 2005 год – индивидуальные решения для корпоративных проектов и частных интерьеров • ELNOVA: 2014 год – кухни в среднем ценовом сегменте, первый серийный продукт компании • ELDOOR: 2015 год – дизайнерские двери с алюминиевым коробом без наличника • ELIOHOME: 2018 год – платформенные продукты компании, которые адаптируются под индивидуальные размеры и дизайн от заказчика

NEXTGEN

Семейный бизнес

лет. Оба ходили в один и тот же лицей. А вот высшее образование уже получали «индивидуально»: Олег выбрал Киевский национальный экономический университет, а Владимир пошел по стопам отца – окончил машиностроительный факультет, правда не Одесского, а Киевского КПИ. Как складываются отношения между братьями сейчас, Юрию нравится: «У них, например, одна машина на двоих, и не знаю, как они договариваются, но не припомню, чтобы один не уступил другому». О роли братьев в жизни друг друга, поддержке и взаимопомощи разговоры ведутся с детства. «Всегда приводил им в пример братьев Кличко», – говорит Юрий. Еще один важный момент, который отец неоднократно обсуждал с сыновьями, это их будущая женитьба. «Рано или поздно женщины станут испытанием – сначала личных взаимоотношений, потом отношений с друзьями. А сложнее всего – отношение к семейному бизнесу. Их главная задача – все это сохранить», – рассказывает Коростылев-старший. У Юрия четкая позиция по поводу участия жен в бизнесе. «С этим делом надо быть крайне аккуратным», – подчеркивает отец. Объясняет такой взгляд

предельно просто: с близким человеком барьеры взаимодействия намного ниже, на него «проще» сорваться по производственному вопросу. Зоны ответственности братьев в компании четко разделены: Олег больше занимается операционной работой, много времени проводит на производстве, Владимир ведет стратегические проекты. На счету у nextgen есть уже и серьезные достижения. Олег, например, по итогам первого года в качестве директора фабрики увеличил оборот на 15%. Под руководством Владимира компания внедрила и получила прошлым летом сертификат стандарта ISO-9001. Правда, сам Владимир скромно называет это одним из своих промахов, так как был уверен, что справится за полгода. «Процесс сильно затягивался, в том числе и из-за моих огрехов», – рассказывает он. Теперь у Владимира совсем другой подход к реализации проектов: системный и комплексный: создание команды, формирование плана, распределение зон ответственности. Системный подход очень пригодился Владимиру в масштабном проекте внедрения в компании lean-технологии. Эту систему отец начал осваи-

▲

Юрий: «Каждый отвечает за свою парафию, вот по ней и спрашиваю, спуску не даю, иначе расслабятся».

вать еще в 2009 году. Обычно под lean подразумевают «бережливое производство», но в Elio смотрят шире. «Это про людей, которые гордятся своим трудом, про надежность продукта, который ты делаешь, про успешность компании и длинную перспективу, – объясняет Юрий. – Суть системы сводится к тому, чтобы ликвидировать все потери, оставить самое ценное, то, что создает добавленную стоимость». Благодаря внедрению этой системы, братья намерены, кроме ускорения работ, еще и снизить уровень брака. Как объясняет Олег, если что-то случается, как правило, винят людей, а на самом деле причина проблемы в непродуманной системе. «Мы как менеджеры должны исключить все факторы, которые могут привести к ошибке», – говорит он.

Быть Rolls-Royce в своей отрасли По окончании Одесского политеха в 1983 году Юрий как один из трех лучших студентов на потоке мог выбрать, в каком городе строить карьеру. Он выбрал Киев. «Мне повезло: двое других выпускников – одесситы, и они предпочли остаться

в родном городе», – рассказывает Юрий. Молодого специалиста распределили в один из крупных строительных комбинатов, который на то время «строил» в Киеве большую часть панельных домов. Через три года получил квартиру, для которой мебель делал самостоятельно. Кстати, свою первую кухню Юрий сделал для одесских родственников, еще будучи студентом. В 1995 году Юрий понял, что хочет большего, и основал компанию «Північ», которая сначала также занималась строительством, а затем переключилась на импорт дверей и комплектующих из США и Канады. В 2005 году Юрий провел кардинальную реорганизацию, в результате которой и появилась компания Elio. В этом же году Юрий начал строительство фабрики, инвестиции в которую составили около 4 млн евро, закупил новое немецкое оборудование для обработки

вдруг – незамысловатая стоечка из алюминиевых профилей и табличка: Lada Kalina. Мне даже стыдно стало, и тогда я пообещал себе, что мы никогда не будем Lada в мебельной отрасли. Только Mercedes или Rolls-Royce», – вспоминает Коростылев-старший. В Elio со старта делали ставку на качество и вывели его на такой уровень, что смогли угодить даже щепетильным японцам. К тому же Коростылев заслужил репутацию «мастера на все руки» – он с особым удовольствием брался за головоломные проекты. Например, за десять дней построить два полноценных выставочных стенда общей площадью 1700 кв. м, с лаунж-зонами, барами и, конечно, автомобилями. Следующим заказом Lexus был первый официальный шоу-рум японского бренда в Киеве. А позже Lexus вернулся с новой задачей: для машин не хватало места, и надо было увеличить выставочную часть салона.

Олег: Я еще многого не знаю, но не стесняюсь спросить совета всех материалов – дерева, камня, стекла и металла. С запуском фабрики оборот компании вырос практически в пять раз. После выставочных стендов для Toyota и Lexus, которые компания сделала по высшему разряду, Toyota сделала еще один заказ. «А как на Женевском автосалоне сможете?» – спросили тогда у Юрия. Смогли. И делали стенды для Toyota вплоть до кризиса. Это сотрудничество до сих пор имеет для Юрия особое значение – заказы были как профессиональным, так и личным вызовом. Главная сложность состояла в сжатых сроках – в мае клиент должен получить готовый стенд, а спецификации приходили в марте. «Никогда не забуду, как мы ездили с президентом Toyota на Женевский автосалон, чтобы лучше понять, что именно они хотят от нас получить. А хотели они «стенд, достойный Toyota», – рассказывает Юрий. «Главный павильон, огромные двухэтажные стенды, все механизировано, красиво, качественно, дорого. И тут

«Спрашивают меня: За три недели успеете?» – вспоминает с улыбкой Юрий. Салон при этом на время работ никто закрывать не собирался – на ночь машины вывозили, а утром возвращали обратно. «Ночью работали, а утром наводили красоту – «выпускали» поломоечную машину, вытирали пыль, и салон открывался как ни в чем не бывало». В определенном смысле Toyota высоко подняла планку, которую Юрий уже не захотел опускать. Одной из соответствующих задач был генподряд на строительство и отделку казино в харьковском отеле Premier Palace. «Сложнейший объект – многофункциональный, много технических нюансов, сложный интерьер и сильно сжатые сроки», – вспоминает Юрий. В оба зала тогда по эскизам архитектора в Британии ткался огромный шерстяной ковер. Из-за большого метража единым полотном его сделать не могли, поэтому делили на секции и привозили в рулонах. Когда команда Коростылева за-

кончила работы, ни один человек не нашел стыков, по которым ковер был склеен. «Мы зашли в бетонное пустое помещение, а вышли из роскошного клуба», – говорит Юрий.

Новый ассортимент, новые рынки В годы после кризиса масштабные премиальные проекты появлялись не так уж часто. Из‑за ограничений в бюджете архитекторы предлагали заказчикам простые решения, которые не представляли для Elio особого интереса. Для того чтобы обеспечить ровную загрузку фабрики, в 2014 году Elio выводит на рынок бренд ELNOVA – кухни среднего ценового сегмента. Этот проект был реализован при участии ЕБРР, который предоставил грант для привлечения финской консалтинговой компании. Средний сегмент для Юрия не означает среднее качество. Для работы над дизайном Коростылев привлек итальянского дизайнера Стефано Адриани, обладателя одной из самых престижных премий в сфере индустриального дизайна Compasso d’Oro («Золотой циркуль»). Весной 2015 года компания запустила еще один серийный продукт – премиальные двери ELDOOR с алюминиевым коробом и без наличника. До Elio такие двери «скрытого монтажа» можно было купить только у итальянских производителей. Сегодня компания, в которой работают 200 человек, производит 45-50 кухонь ELNOVA в месяц и около 10 дверей в день. Стоимость кухонь в среднем составляет $3‑3,5 тыс., а дверей – $1,2 тыс. Стоимость индивидуальных решений для кухни зависит от множества факторов, начиная от материалов фасада и столешницы, заканчивая сложностью конструкции. В среднем цены на индивидуальные кухни от Elio начинаются от $15 тыс. В прошлом году Elio занялась увеличением своего присутствия на региональных украинских рынках. Дилерская сеть ELNOVA выросла в два с

NEXTGEN

Семейный бизнес

половиной раза – до 50 точек продаж, двери ELDOOR сейчас представлены в 24 салонах. Стремительный рост сказался на производстве: компания не успевает выпускать достаточное количество продукции. Зимой 2018 года семью брендов Elio пополнила еще одна линейка продуктов – ELIOHOME. Это так называемые «платформенные решения», главным достоинством которых является то, что они гибко адаптируются под индивидуальные размеры и дизайн заказчика. «Каждая кухня или гардеробная становится уникальной. Да, это стандартный продукт, но сделанный с учетом всех индивидуальных пожеланий», – объясняет Олег. Одна из ключевых целей на ближайшие пару лет – существенно увеличить объем экспорта в обороте компании. По итогам 2017 года, доля экспорта составила 12%, а к 2020 году этот показатель планируют довести до 75%.

мальная толщина такой конструкции – 9 мм. И на этом идея о создании кухни разбивалась на мелкие кусочки – такой вес стеклянной дверки не выдержит ни одна петля, ни один фасад. Юрию нужно было стекло в 4 мм. Но куда бы он ни обращался, везде получал одинаковый ответ: «Такого стекла не существует, и никто вам его не сделает». «Тогда мы купили паллету стекла и сами взялись за дело, – рассказывает он, – и через два с половиной месяца бесконечных уменьшений, шлифований, склеек у нас был заветный образец». Именно эту кухню, в которой матовые фасады становятся прозрачными, а шкафчик изнутри подсвечивается мягким желтым светом, Юрий и повез в апреле 2018 года на Eurocucine – крупнейшую международную выставку кухонной мебели, которая проводится раз в два года в рамках Миланского мебельного салона.

Владимир: Нужно суметь продать отцу идею. Это проще, если есть план ее реализации Как пробиться в Милан на Eurocucina Как-то в Кельне Коростылев-старший «подсмотрел» в ресторанном туалете идею кабинок из прозрачного стекла. Как только кто-то входил в кабинку и закрывал двери – стекло становилось матовым. «Просто магия! Закрываешь дверь – и стекло становится матовым, открываешь – снова прозрачное», – рассказывает Юрий. Эффект настолько впечатлил его, что было принято решение создать кухню с такими стеклянными фасадами. «Технология крайне сложная, никто вообще не верил, что это возможно», – вспоминает Коростылев. Для подобного эффекта необходим триплекс (два стекла, склеенных между собой специальной пленкой). Мини-

Это событие стало вторым опытом участия компании Elio в международных выставках. Дебют состоялся в прошлом году в Кельне на IMM Cologne 2017, которая также проводится раз в два года и считается одной из самых престижных мебельных выставок в мире. До этого свою продукцию Elio выставляла лишь в Украине на Kiff (Киевский международный мебельный форум). Для сравнения, Kiff посещают 30 тыс. человек, а Eurocucina – почти 400 тыс. человек. Стать одним из почти 200 участников Eurocucina – для новичка нечто из области фантастики. «Кому посчастливилось туда попасть, по доброй воле не уходят. Как только мероприятие заканчивается, компании сразу вносят предоплату за следующую выставку, которая будет через два года», – рассказывает Юрий.

Он добился встречи с президентом Fiera Milano – выставочного центра, в котором проводится Eurocucina, но приняли его холодно. «Места нам вообще не дали. Объяснили коротко и ясно: возможности попасть на выставку нет, – говорит Юрий. – Но и я не хотел сдаваться». В начале декабря Юрий летит в Милан к руководству Eurocucina. «Мы пообщались вживую, показали им наш проект, визуализацию стенда, – воодушевленно рассказывает он, – и стали одной из четырех компаний-новичков, которых итальянцы допустили к участию в этом году». Остальные три компании были итальянскими. «Место нам в прямом смысле слова выкроили – с одной стороны сократили площадь одного стенда, с другой – второго». Для украинского производителя участие в ивенте такого масштаба – это и шанс, и испытание. Только в процессе подготовки, погрузившись во все нюансы, понимаешь уровень мероприятия. «Ты как будто выходишь играть на чемпионате мира, а до этого был в украинской премьер-лиге или вообще болел за команду перед телевизором», – делится он. Коростылев-старший подчеркивает, что никогда не отказался бы от такого вызова: «Такие задачи заставляют тебя пересмотреть подходы, стратегию. Это

особенно не проводить «разборы полетов». И Олег, и Владимир заметили, что когда начали разграничивать личное и рабочее, их взаимоотношения стали укрепляться. «Мы понимаем, что должны быть только плечом к плечу и действовать сообща, тогда и результат будет сильнее», – делится Владимир. Главное, чему он учится у отца, – не бояться препятствий и не сдаваться. «Его принцип – если есть проблема, всегда можно найти ее решение», – говорит Владимир. Такой подход, по словам сына, отец и проговаривает вслух, и демонстрирует лично – особенно, когда берется за какую-то задачу, на которую все уже махнули рукой.

В 2020 году все изменится движение вперед, это вдохновляет меня и, чему я особенно рад, моих сыновей». На выставке, которая прошла в апреле, стенд Elio вызвал большой интерес у специалистов из США, Британии, Индии, ОАЭ и Китая. По итогам встреч компания ведет переговоры с контрагентом из США. «Заходили, смотрели и думали, что это итальянский бренд. Особую гордость ощущаешь, когда говоришь, что это Made in Ukraine», – делится впечатлениями Владимир. Так постепенно реализуется цель выхода на международные рынки, которую Юрий поставил для компании около двух лет назад. «Все расставил по местам один знакомый итальянец. Суть в следующем: если внутри компании есть хоть одна проблема – в менеджменте, производстве, логистике или, например, транспортных расходах, которые по Киеву никто и не считает, – при экспорте все это вылезет наружу», – говорит Юрий. Участие в масштабных международных выставках – не прихоть, а один из запланированных шагов. «Мы нацелены на конкретные страны – Франция, Бельгия, Люксембург, Германия. – делится Юрий. – Италия? Вряд ли. Зачем ломиться в закрытую дверь?»

У проблемы всегда есть решение Самая большая ценность для Юрия – семья, чему с детства учил и сыновей. Одним из ключевых столпов их семьи Юрий считает открытое общение друг с другом. «Если какая-то мысль засядет в голове и останется невысказанной, это может привести к очень серьезным проблемам», – объясняет он. И добавляет, что, прожив с супругой 32 года, они ни разу не ложись спать с недосказанностью. «Уложили детей, сами сели на кухне, все проговорили, выяснили и только потом вместе идем спать». Юрий искренне рад, что между ним и сыновьями сложились настоящие мужские отношения – есть и свобода, и доверие. «Никогда не следил, дошли ли до школы, никогда не проверял уроки – всегда знал, что там полный порядок». Сыновья, по его словам, показывают, что в состоянии нести ответственность за принятые решения. На вопрос, где заканчивается бизнес и начинается семья, братьям ответить сложно. «Мы живем все вместе. Если едем вместе в отпуск, можем пару дней не говорить о работе», – говорит Олег. Отец же старается не обсуждать рабочие вопросы дома,

▲

«Мы осознали, что отец делает классный продукт, мы имеем к этому отношение и хотим делать его дальше»

Все преобразования и смены направлений деятельности, через которые компания прошла за 23 года с момента основания, кажутся не такими уж и поворотными по сравнению с тем, что ожидает Elio в 2020 году. Основатель и собственник компании Юрий Коростылев снимет с себя полномочия генерального директора и выйдет из оперативного управления бизнесом. «Это будет одним из самых сложных решений, которые мне приходилось принимать», – признается Юрий. И даже то, что он по большому счету уйдет недалеко – возглавит набсовет компании и будет держать руку на пульсе – не сильно облегчает ситуацию. Коростылев-старший, допуская, что в решительный момент может оказаться не готов уйти с поста, начинает, как он сам выразился, «сжигать мосты». «Всем объявил, что ухожу. Второе, что должно поспособствовать уходу, – мой новый бизнес, – рассказывает он. – Над этим я тоже работаю». На вопрос, кто заменит его на посту генерального директора, Юрий не торопится давать ответ. Поясняет, что значение имеет только совместная победа. «Дети приезжают на фабрику раньше меня и уезжают позже. И делают это искренне, с отдачей. «Вот так и создается «совместная победа», – объясняет он.

NEXTGEN

Семейный бизнес

Ольга Гуцал на встрече с наследниками семейных компаний о своей теории зарождения и развития бизнеспроектов

Роды – младенчество– юность – зрелость – старость В конце прошлого года NexGen ассоциации владельцев семейных компаний реализовали давнюю идею: пригласили на свою встречу «взрослого» состоявшегося бизнесмена, чтобы поговорить о предпринимательстве. В проекте у молодых – устраивать такие встречи регулярно, а первой гостьей наследников семейного дела стала Ольга Гуцал. Так как многие читатели проявили интерес к этой встрече и жалели, что не могли услышать выступления Ольги, редакция подготовила сокращенный вариант аудиозаписи разговора (оставили примерно треть расшифровки) 56

ольшое спасибо, что вы меня позвали. Меня зовут Ольга Гуцал, мне 54 года. Я горжусь своими годами, я бы не хотела ни один год из своей жизни никуда деть. Я занимаюсь разными бизнесами. Первый – это бизнес моторных масел и технологических жидкостей. Я им занимаюсь 25 лет. Мы продаем Liqui Moly в Украине и в Польше 24 года и делаем собственный продукт – масло «Бизол». Продаем его в 70 странах мира. Так что у меня есть опыт такого международного бизнеса. Если интересно – спрашивайте. У меня есть ювелирный бизнес, который называется «Абрикос». А последние 2,5 года я стартапер, я придумала IT-проект, платформу «Автобукинг». Этот продукт сегодня продан в восемь стран мира по франчайзинговой схеме. Войти в IT-бизнес, когда тебе уже больше 50, и в нем разобраться – это тяжело, мозг просто кипит. У меня есть некая доморощенная теория, она очень помогает мне, когда я начинаю бизнес или обдумываю шаги в своем бизнесе. Я считаю, что каждый

бизнес, каждое дело, каждый социальный проект проживет точно те же этапы, что и человек: зачатие, беременность, роды, младенчество, детство, юность, зрелость, старость, смерть. Возьму какой-нибудь бизнес, придумаю сейчас вместе с вами, например буду выпекать булочки. И поговорим о разных этапах жизни этого бизнеса.

Зачатие: на что вы готовы ради идеи бизнеса? Итак, что такое зачатие? Слава богу, вы все взрослые люди, зачатие – самый приятный во всей этой истории момент, мы же любим секс, заниматься сексом приятно. До того как – приятно, во время – приятно, после того – приятно. Точно так же с идеей бизнеса. Когда носишь в себе идею бизнеса – это очень приятный момент. Когда-то по телевизору шла передача «Акулы бизнеса». Я была одной из «акул» – предпринимателей, которых позвали, чтобы обсудить с людьми их идеи бизнеса и помочь им деньгами и советами. Для меня было открытием, что многие люди считают, что их идея стоит денег! Просто идея! Я рожаю приблизительно 200 идей в день, бизнесмены покруче – 500, а какой-нибудь Илон Маск, наверно, 3000. Идея – это же самое милое, что может с вами случиться. Я иду по улице, я дорогу перехожу и вижу проект, возникает идея бизнеса. Точно так же сможете и вы, если начнете себя слушать и точно формулировать. Я знаю мужчин и женщин, которые застревают на этапе секса, считают, что секс – это и есть жизнь. Точно так же я знаю и «бизнесменов», которые всегда находятся на этапе обсуждения идеи. Они придумали для этого слово ТЕМА: «У меня есть новая тема, давайте об этом поговорим». Когда ты находишься в этом состоянии, у тебя еще нет неудач – ты прекрасен, ты придумываешь, напротив тебя сидит человек, который говорит: «Круто!» Что важно на этом этапе? Во-первых, надо научиться четко фильтровать: эта идея носится в воздухе, или это

именно я придумал? Это как в сексе: я хочу абстрактно секса или я хочу секса именно с этим важным для меня человеком? Это разные вещи. Так же и с идеями: это мое или не мое? И второе: готов ли я ради реализации этой идеи на что-нибудь? Готов ли я ради секса с этой женщиной на какие-нибудь поступки? Сколько я готов потратить сил, ресурсов, денег, жизни для реализации этой идеи?

Беременность: строим планы, принимаем решения Если ответы на эти вопросы есть, если мы понимаем, что это наша идея, и понимаем, сколько себя вложим в ее реализацию, мы переходим на следующий этап, который называется беременность. Беременность – этап неприятный. Это тяжело физически, это тяжело морально. В этот момент ты сам себе не принадлежишь. Это радость, потому что есть перспектива, но это точно не лучшее время в жизни. Когда вы придумываете бизнес, то бизнес на этапе беременности – это точно не лучшее время. Это тяжело, потому что вы сейчас принимаете решения, после которого уже не сможете от этого избавиться. Как при беременности: хочешь не хочешь, ты все равно уже родишь. Так же и здесь: если вы вложили в идею время, силы, мозги, начали оформлять бумаги, готовить бизнес-планы, считать, то вы уже не можете от этого просто избавиться. Что мы делаем во время беременности? Мы планируем. Мы говорим: я рожу этого ребенка, я хочу дать ему образование, я не буду с ним скандалить, я не буду его бить, я не буду заставлять его делать вещи, которые не люблю сама, и я вот это и это хочу получить от него в ответ. И все девять месяцев, когда мы знаем, что у нас будет ребенок, мы строим планы. Где он будет спать, что он будет есть, как мы будем в этот момент жить, в какую школу он пойдет, как мы будем справляться, когда станет тяжелее? Я знаю людей, которые родили ребенка и очень удивились, что теперь, оказывает-

▲

Бизнес на этапе беременности – это точно не лучшее время

ся, нельзя просто выйти погулять, нельзя вечером куда-то сходить. Оказывается, с ребенком сложно. Он не разговаривает, с ним нельзя договориться и т. д. С бизнесом история точно такая же. Например, моя идея о булочках: я считаю, допустим, что, когда люди утром идут на работу, они по дороге захотят купить свежую выпечку. Я себе говорю: в нашем городе с выпечкой проблема – за свежей нужно далеко ездить, я утром ем вчерашний хлеб. Хотя во многих странах это просто преступление. Итальянцы выкидывают вчерашний хлеб, они считают, что люди не едят вчерашний хлеб. И я вижу в этом мой завтрашний бизнес. Я думаю, какие это будут булочки, где я их буду продавать. Наверное, их надо продавать или внутри больших микрорайонов, или где-то около метро. Я должна продумать: это только утренняя продажа или вечерняя тоже? Люди идут домой с работы, нужен ли им свежий хлеб? А как организовать работу днем? Выгоднее закрыться или держать продавцов? И вот это все я продумываю и решаю во время «беременности». До момента родов я должна знать, как это будет, я должна быть к этому готова. Вторая часть размышлений – я должна понимать, откуда там деньги, сколько их, как они считаются, как они облагаются налогом, кто это контролирует и как я в этой ситуации буду жить. Есть довольно много людей, которые говорят: «После родов я возьму няню». В бизнесе тоже могут сказать: «Ну, я возьму директора, бухгалтера и как-нибудь этот вопрос решится. Главное – я уже придумал, что это будут свежие булочки». Ни в одном, ни в другом случае это не сработает. Если вы хотите получить не своего ребенка, то вы берете няню, которая и передаст ему представления о жизни. Если вы хотите получить не свой бизнес, не управляемый вами бизнес, вы на начальном этапе берете чужого директора и чужого бухгалтера. На этапе беременности, какая бы у вас ни была идея, вы должны понимать, как в той стране, в какой вы живете, работает институт налогообложения. Причем не просто почитать об этом, а на самом деле знать. Вам надо разобраться. Вам нужно

NEXTGEN

Семейный бизнес

проконсультироваться, поговорить со всеми. Если вы начинаете бизнес без этих знаний, то вероятность, что он не выживет, очень высокая, вы вдобавок подвергаете себя опасности, которая совершенно не нужна. Я вам очень советую всегда считать бизнес вбелую, никогда не считать бизнес, который не «белоснежный». Это ваше личное дело, как вы решите обходиться с налогообложением в стране, в которой будете вести дела. Но считать бизнес нужно вбелую, потому что он должен быть у вас прибыльным в белоснежной схеме. Только тогда этот бизнес будет работать. Я работаю в бизнесе с 1988 года. Я начинала, когда вообще не было белого бизнеса. Законодательство рождалось вместе с нашим бизнесом. Когда я начинала, мы все работали вчерную. Сегодня я работаю вбелую и наслаждаюсь этим, потому что могу ответить на все вопросы, могу ответить на них в любой стране. Я не боюсь проверок, и очень себя за это уважаю. Это очень приятно – уметь работать вбелую и уважать себя за это. Доставьте себе это удовольствие, учитесь все считать, придумывать и разрабатывать проект, только исходя из абсолютного выполнения законодательства. Это не означает, что позже вы не можете воспользоваться какими-то законными налоговыми маневрами. Сможете, и это будет для вас бонусом, премией. Кроме того, в момент беременности вам нужно понять, с кем и на каких условиях вы хотите иметь дело. Когда вы рожаете ребенка или придумали, что хотите ребенка, согласитесь, что принципиально важен второй человек в этой ситуации. Да, вы можете себе сказать: окей, это только мой ребенок, мне не нужен второй человек, я все потяну сама, это 100% моя ответственностью. Но обычно мы хотим, чтобы с нами кто-то разделил тяжесть того, что на нас навалится. Чего мы еще никогда не пробовали и не знали. Так происходит и в бизнесе – это момент принятия решения, нужны ли вам партнеры или вы идете в проект сами. Допустим, я хочу, чтобы булочки были только моей ответственностью, я люблю принимать решения сама (на самом

деле я обычно работаю с партнерами). Это не значит, что кто-то такой сильный и волевой может работать без партнеров, а кто-то слабый и хочет работать с партнерами. Это разный тип людей. Ктото любит обсуждать идею, а ктото любит варить ее в себе. Кто-то любит разделять ответственность, кто-то любит, чтобы это была только его ответственность. В этом нет правильного и неправильного. Например, у родителей в бизнесе может быть неудачный опыт с партнером. Это ничего не значит. У вас может быть все по-другому.

Роды: все не так, как вы планировали И здесь наступает следующий этап – вы все-таки ставите этот киоск с булочками у метро (или в другом месте – там, где решили). У вас к этому моменту есть персонал, вы знаете, как это облагается налогом, вы знаете, как вы ведете кассу, вы разобрались технологически с тем, как пекутся булочки. Вам все еще нравится эта идея, потому что я знаю людей, которые на этапе беременности думают: «О боже, во что я влез, зачем мне это надо?» И если вы это почувствовали, то есть еще возможность свалить. Вы имеете право передумать. Разрешите себе, не заставляйте себя. Но вы сказали: нет, я предприниматель, я пойду. Дальше начинается следующий этап – роды. Если вы когда-нибудь разговаривали с человеком, который физически рожал, то вы знаете, что это ужас ужасный. Да, сегодня есть разные способы это облегчить, но поверьте, что это ужас ужасный, спасает только мысль, что это когда-нибудь закончится. В родах с бизнесом то же самое, вы оказываетесь в ужасном положении: все не так, как вы планировали. Я открываю пятый бизнес в своей жизни, у меня за спиной очень большой бизнес-опыт. Никогда не начинается бизнес так, как я его себе планировала. Я не видела человека, у которого вот как запланировал, так и идет. Это тяжело, это требует круглосуточного внимания. Как

▲

В родах вы оказываетесь в ужасном положении: все не так, как вы планировали

только вы поставили киоск с булочками возле метро, оказывается, что люди, которые говорили, что они умеют работать, ничего не умеют, что технология, которая вроде бы работала, когда мы обкатывали оборудование, не работает, когда нам надо в полседьмого выкатить готовые булочки, они готовы в полдевятого, а в полдевятого уже все вышли из метро и ушли на свои работы, а мы остались с этими булочками. Все не так. И вся наша финансовая модель рухнула, потому что мы же считали, что у нас сработает технология, что у нас прекрасные люди, что мы разбогатеем с первого или со второго дня. Пойдут деньги, мы их вложим в новые киоски, и вот мои 80 киосков по всему городу. Но оказалось, что все не так. Когда мы рожаем ребенка, а он плачет и не спит, мы же не выбрасываем его на мусорник? Нет, мы собираемся с силами, говорим: «Хорошо, четыре часа в день я посплю, или мы поспим по очереди». С бизнесом так же. Вам придется сцепить зубы. Вам будут говорить: «Ты не там поставил оборудование, ты не тех людей нанял. Это не то место, это не тот бизнес, ты не готов, кто ты такой...» Это очень тяжело, но в этот момент вы имеете право сказать: идите все нафиг, это мой ребенок, этой мой бизнес, мое решение, моя ответственность. Это очень важная мысль в голове молодого человека. Вы имеете право терпеть неудачу столько раз, на сколько у вас хватит сил. Человек, который придумал ИКЕА, начал свой бизнес в 49 лет, а до этого был не очень удачным служащим в не очень удачной мебельной компании. И ничего. Каждая неудача – это больно, но научиться можно только на собственных неудачах. Стать хорошим родителем можно только после того, как родил собственного ребенка. Стать предпринимателем можно только после того, как ты хоть раз какой-то бизнес начал – удачный или неудачный. У меня неудачи начались через 15 лет бизнес-жизни. Первые 15 лет у меня все получалось, и теперь я думаю, что получить неудачу вначале морально легче. Когда у тебя все получалось 15 лет и ты уже на этой горе, а тут на тебя вдруг начинает все валиться, то

слезть с этой горы и опять начать все сначала – это тяжелее. Поэтому, если у вас трудности вначале, то скажите: «Боже, спасибо, я сейчас научусь действовать, мне пока не так обидно, я пока без этих понтов».

Младенчество: присматриваемся и реагируем Но что хорошо и с детьми, и с бизнесом – этап родов заканчивается. Из тех пяти людей, которых вы взяли на работу, оказалось, что трое нормальные, и эти трое привели тех двоих, которых не хватает, чтобы удобно работать. Люди, которые у вас работают, тоже хотят, чтобы у них была работа, они хотят, чтобы у вас получилось. Если вы называете их персоналом и думаете, что они козлы, то вы хороших людей не найдете. Допустим, что вы первый раз прошли сдачу отчетов в налоговую и понимаете, что такое дебет и кредит, почему они должны сходиться, вы начинаете видеть, где в вашем бизнесе огрехи, где вы неправильно посчитали, что вам надо улучшить. Если вы знаете, что такое постоянные и переменные затраты, тогда вы понимаете – лучше сейчас продолжать работать на одной точке или быстро ставить еще 40 точек. И тогда нужно будет решить, надо с кем-то поделиться бизнесом, потому что эти 40 точек важны, а самостоятельно их не потянуть, или вы откроете еще две, будете получать все сами и вам хватит денег. Для этого надо понимать, как устроен простой финансовый отчет. Вам все равно придется в этом разобраться, и чем раньше вы это сделаете, тем

нужно все время смотреть: как приходят покупатели к киоску, удобно ли стоять продавцам – ногам не холодно? А окошко, через которое они этот хлеб продают, оно им удобно? А люди, которые с другой стороны, им удобно или надо поднять окошко? А если мы поднимем, то булочки будут быстрее остывать? И у нас все время выбор: он хочет есть, этот ребенок, а ему надо спать, она хочет гулять, а в этот момент ее надо по-

лучше. Поймите сначала в очень простом варианте. Считайте все на уровне 100 рублей: вот у вас 100 рублей приход, и вписывайте расходы. И вот вы встали немного на ноги, у вас утром все печется к нужному времени и к вам стали возвращаться покупатели, потому что оказалось, что вы печете вкусно. И это уже следующий этап, который я называю младенчество. Что такое младенчество у

Очень советую считать бизнес вбелую, тогда он будет работать ребенка? Это когда он не говорит и вам нужно догадаться, почему он плачет: ему холодно, он хочет есть, ему больно? Я говорю своей второй внучке: «Скажи словами. Я тебе дам все, что ты хочешь. Объясни, что ты хочешь?» А ей год, она прекрасный человек, она что-то хочет, но я не понимаю. Точно так же происходит в офисе у вас в момент младенчества. Что-то не так, но пока трудно сформулировать словами. Как я справляюсь со своей внучкой? Я вспоминаю, что обычно хотят дети, и начинаю перебирать варианты – пробовать одеть, раздеть, покормить, напоить, спать, играть. И в какой-то момент ребенок перестает плакать. В бизнесе на этом этапе точно так же. Мы не знаем, что «он» хочет, а бизнес еще не может ничего сказать. У нас еще нет аналитики, у нас еще нет сотрудников, которые могут проанализировать и указать на критические точки. Мы должны все время присматриваться и на ощупь пробовать реагировать. Это время, когда

кормить. И с бизнесом вы все время балансируете между тем, что нужно для денег и что хотят ваши сотрудники, что хотят ваши покупатели, чего хотят ваши булочки, потому что если ветер – они не поднялись. А если не та мука, а если изюм не тот. Есть огромное количество факторов, за которыми в младенчестве надо следить.

▲

Детство – очень приятный этап. Идею осуществили и она работает без меня

Детство: моя идея работает, но ее можно развить Но и этот этап заканчивается. Как-то вы проснулись утром и обнаружили, что проспали. Половина десятого, уже вся выпечка прошла, а вам еще не позвонили, а обычно звонят 20 раз утром. У вас две версии: все умерли, или наконец-то мы перешли от младенчества к детству. Ребенок, который уже не младенец, может сам взять печеньку

NEXTGEN

Семейный бизнес

со стола, он может сам играть, он сам ходит пописать. И это такое счастье, когда смотришь на ребенка, который рисует, а ты можешь поесть не стоя, а сидя. И с бизнесом точно так же. Что мы делаем в тот момент, когда нам не позвонили до полдесятого? Сначала сами звоним: «У вас все в порядке?» – «Все нормально. Печем сквозняка не было, булочки отличные, первый приход был». Супер! Детство – это очень приятный этап. Вот была моя идея, вот я ее осуществил, вот ее со мной разделили люди – и вот оно работает без меня. Я молодец, я смог так выстроить, продумать, доточить детали, что оно работает. Мы в этот момент начинаем присматриваться к бизнесу – он может вырасти или нет? Что нужно сделать для того, чтобы он вырос? Когда у нас дети подросли немного, мы говорим, хотим второго ребенка или нет. Особенно если у меня есть брат или сестра: это что, у меня есть брат, а мой ребенок будет один? Когда касается бизнеса, мы начинаем думать: «Что, и это все? Это весь мой доход и я никогда не стану богаче?» Здесь надо опять быть честным по отношению к себе. Я знаю много счастливых людей, у которых один киоск у метро. Они реально счастливы, они живут так, как они хотят, они знают, что они отложили себе такое-то количество денег. И я знаю огромное количество людей, которые несчастливы из-за одного киоска у метро. У которых, если их не 800, то «жизнь моя просто бессмысленна».

Юность: мир не рад вашим успехам Когда мы приняли решение о развитии проекта, у нас наступает следующий этап, который называется юность. Чем характеризуется юность? Весь мир не такой, как я думал. Я хочу спать, а надо идти в школу. Я хочу играть на гитаре в два часа ночи, а мои предки рассказывают, что я мешаю соседям. Когда мы говорим о бизнесе, что значит, что я не могу взять землю и построить еще 800 киосков? Государство – говно. Я предприниматель, пусть мне дадут, пусть мне

обеспечат. Что это за налоги на зарплату? Что дало мне это государство (или что мне дали эти родители)? Я уже взрослый, не надо мне рассказывать. Когда растем, мы, так или иначе, встраиваемся в систему. Один киоск у метро система не замечает. Но мы начинаем расти, мы занимаем чье-то место, мы внедряемся в поле, где другая жизнь, и это «поле» нам не радо. Вот почему юность такая тяжелая? Никто не говорит нам: «Боже, тебе уже 14 лет, ты к нам пришел, что тебе сделать? Завалить тебя деньгами, дать тебе кучу девушек? А хочешь эту музыку? Что тебе дать?» А мир говорит: «Ни фига. Хочешь девушку – пойди найди. Кормить тебя? Пойди возьми». – «Родители, вы меня недостаточно любите». – «Дорогой, тебе уже 14 лет, ты уже нас люби. Можно, мы уже как-то отвлечемся и поедем в отпуск без тебя». Мир отвечает равнодушием, мир против вашего роста, и все вокруг против вашего роста, если вы бизнесмен. И с этим вам теперь предстоит жить. Когда вы откры-

▲

Юность – это когда мир отвечает равнодушием, мир против вашего роста.

торных масел, наверное у нее муж какой-то мент, он просто не светится. Во-первых, я начала привыкать к мысли, что мне никто не рад, мои успехи многих злят. Что государство не будет мне помогать, хотя я приношу ему все больше налогов. Государство всегда будет считать, что я мало приношу. А сотрудники всегда будут считать, что неплохо бы получать зарплату больше. А партнеры будут считать, что я недостаточно быстро развиваюсь. А конкуренты будут говорить: «Тоже мне булочки, можно подумать. У нас изюм изюмнее, мука мукее, сахар сахарее». И к этому тоже надо привыкать, если вы пришли в мир предпринимательства.

Зрелость: строим большую систему И вот вы сцепили зубы и начали отрабатывать большую систему, потому что эти 800 точек

Зрелось – это большая система и понимание, что мир тебе не рад ли одну точку с булочками, все рады. Ваши знакомые рады, люди, которые идут мимо, рады, ваши родители вас понимают. Но когда у вас этих точек 800, все начинают сопротивляться. Система говорит: «Что-то ты большой, правильно ли ты платишь налоги? А не обижаешь ли ты сотрудников? А все ли у тебя оформлено так, как ты нам декларируешь? А булочки у тебя такие ли, как надо?» Вдруг оказывается, что вы делаете благородное дело, а весь мир против. Потому что вокруг люди, которые ничего не делают. Вы должны быть готовы к тому, что общество перестанет вас любить. Мы живем в мире, который любит неудачников. У нас главный герой в сказках – это Иванушка-дурачок, потому что он ни у кого не вызывает зависти. Вот я через это прошла: женщина занимается продажей мо-

должны работать, и это уже не четыре человека, которые пекут, а 4000, и им должно быть удобно и выгодно. Всем поставщикам должно быть со мной выгодно. Всем покупателям должно быть со мной приятно. И это пришла зрелость. Зрелость – это понимание и принятие того, что мир не будет рад вашим успехам, и продолжение строительства большой системы. Что еще в зрелости хорошо? В зрелости приходят «постоянные» деньги. Я могу их потратить в развитие, а могу потратить на себя. Я всю жизнь мечтала о кругосветном путешествии, вот у меня 4000 сотрудников, они прекрасно работают, а я поеду. Да, я буду четыре месяца в море, но я осуществлю свою мечту, ради которой я в общем-то все это и делала. Я имею право, наконец-то этот момент пришел. Или, например, я хотела металлургический комбинат. И я

наконец-то имею на этих булочках возможность начать создавать комбинат, я буду счастлива, я начну все сначала изучать. Вот это была мечта моей жизни, у меня есть на нее деньги, и я уже могу это начать. Что опасно в этот прекрасный момент? Опасно скатиться из зрелости в старость. Кто такие старики? Мы иногда о молодых людях говорим, что он как старик: не там сели, не там встали, не то поели, они все делают не так, государство – говно, все неправильно. В бизнесе это начинается с разговоров, что нужно перестроить бизнес-процесс. Все не так. Все, что до этого момента работало и приносило деньги. В МВА сказали: «Надо по-другому писать планы, по-другому прописывать штатное расписание. Вот список того, что теперь должны делать сотрудники». Или вот такие разговоры: «Если я останавливаю в коридоре человека и спрашиваю его о миссии компании, а он не может ответить – он уволен». Вы охренели? Он же хорошо работает. Это такая пенсионерская штука, старики забывают, что бизнес – это живой организм. И если живой организм посадить в красивый ящик, присыпать песком и все вокруг обложить правильными табличками из учебника МВА, то он умрет, и очень быстро. А потом начинается: консультанты плохие, управляющие плохие, СЕО не тот, все не так. Из старости есть только один путь – смерть. Что такое смерть человека, мы понимаем хорошо. Как умирает компания, мы тоже видели много раз. Есть компании, которые умирают медленно, есть компании, которые умирают быстро. И вот представьте, хозяин собаки, которая умерла, стоит над ее могилкой и думает: «Я никогда больше не возьму собаку. Я ее так любил, а она ушла». И другой хозяин, который стоит над могилой собаки и говорит: «Я не могу жить без этой любви. Я сейчас пойду и возьму щенка, потому что я хочу, чтобы меня любили и я отдавал эту любовь в ответ». С каждым это может случиться, у всех может погибнуть бизнес. Ничего страшного, это даже не собака, это всего лишь бизнес. Очень важное решение, которое

мы принимаем у его могилы: мы хотим идти дальше, стартовать снова или нет. Это то, что мы можем сделать после смерти. А на этапе зрелости у нас есть два пути. Один – на новый круг развития, развивать этот бизнес и запускать новые проекты, второй – к старости и смерти. Я когда-то хорошо это поняла, и сейчас у меня четыре разных бизнеса. И это тоже ваш выбор.

Не будьте послушными, делайте ошибки Все время живите так, чтобы это было вашим решением и вашей жизнью, потому что когда-то мы предстанем перед апостолом Петром и он посмотрит на наши дела, записанные в специальной книге. Что он скажет? «А, ты был слабаком, ты себе не верил, ты себя не слышал, ты не делал себе хорошо – тебе в ад»? Или он скажет: «Ты относился к себе с уважением, ты делал то, что хотел в жизни, ты радовался своим достижениям, ты двигался. Тебе, пожалуйста, в рай». Мы любим родителей, но мы не несем ответственность за то, довольны или недовольны нами родители. У Петра нет такой строчки: «Ты прожил достойную жизнь, потому что родители тобой были довольны – тебе в рай». Нет. Или: «Ты был хорошим соседом, ты не орал по ночам – тебе в рай». Нет. Мы несем ответственность только за свою жизнь. Когда нам дали душу, нам сказали: «Вот тебе

▲

Не слушайте, что вам говорит социальная среда – она любит ничем не выдающихся людей. Разрешите себе быть тем, кем вы хотите

душа, вот тебе таланты – иди и реализуй себя». Жизнь длинная, и успеть можно очень много. Ошибки – это прекрасно. Если вы не делаете ошибок, задумайтесь, это очень странно, это прямо болезненная история. Не слушайте, что вам говорит социальная среда. Социальная среда любит послушных, ничем не выдающихся людей. Прямо обожает. А я знаю много людей, которым даже собственные родители говорят: «Не лезь, не высовывайся, не ходи, зачем тебе это надо? Там опасно, сиди тихо». Не сидите тихо. Высовывайтесь, пробуйте. Разрешите себе быть тем, кем вы хотите. Насколько я знаю ваших родителей, вам повезло, ваши родители не будут срезать вашу верхушку. Пусть вас не пугают сложности, потому что они все равно будут. Просто двигайтесь. Скорость, с которой мы теперь проживаем изменения, сильно увеличивается. То, на что надо было раньше 5-10 лет, мы проходим за год-три. И когда вам важные люди будут говорить: «Ну, знаешь, мы на это потратили пять лет, а ты это за год все сделал, наверное ошибок наделал или ерунду какую-то» – не слушайте. Скорость так увеличивается, что я очень стараюсь успеть, но знаю много людей, которые даже не замечают эту скорость. Раньше было время подумать, обсудить, осознать ошибку, теперь его нет. Все стало еще быстрее, чем «очень быстро». Надеюсь, к этому миру вы лучше готовы, чем мы. Я очень хочу, чтобы у вас все получилось так, как вы хотите.

КСО ДЛЯ СВОИХ

Семейный бизнес

Юлия Соловий, «Агентство Gres Todorchuk PR» и Александр Тарченко, группа компаний DEC, презентуют проект на ивенте FBN Украина

Забота – это когда даешь людям больше, чем они ждут Проект внутреннего КСО помог компании DEC преодолеть болезнь роста и почти в три раза поднять доверие к руководителям, лояльность и вовлеченность сотрудников

огда летом 2017 года владельцы группы образовательных компаний DEC Наталья и Александр Тарченко начали разговоры с агентством Gres Todorchuk PR о проектах корпоративной социальной ответственности, они не подозревали, как далеко уведет их интерес к КСО и как заметно изменится жизнь компании благодаря проекту «внутреннего» КСО, который силами компании и агентства был реализован в DEC в течение года. Сегодня этот проект рассматривается как один из финалистов престижного конкурса бизнес-кейсов по КСО, а сами владельцы радостно говорят, что не представляют свою компанию без тех трансформаций, которые произошли за год. Весной 2017 года Тарченко вынуждены были констатировать, что в их прогрессивном динамическом бизнесе «не все о’кей». Компания DEC education успешно предоставляла услуги по обучению за рубежом почти 20 лет. Но в последние пять-шесть лет DEC из небольшой семейной компании превратился в группу из шести отдельных бизнесов. Популярностью пользовался и детский лагерь DEC camp, и сеть языковых школ DEC school, и ивент-платформа DEC placе. Набирали силу, но и отбирали время и креативную энергию владельцев, совсем новые инновационные проекты – образовательная лаборатория DEC lab и альтернативная школа DEC life school. Число сотрудников быстро выросло с привычных 40 до 200, в новые проекты были приглашены профессиональные топ-менеджеры, группа компаний становилась все заметнее на рынке и... все сильнее чувствовались трения и разногласия внутри коллектива. «Новички» и «старички» по-разному видели будущее компании и ее цели, сотрудники разных подразделений группы не коммуницировали между собой и не ощущали себя единым целым. Оглядываясь назад, Александр Тарченко так описывает прошлогоднее положение дел внутри компании: «Мы не сразу осознали, что в этом «большом» организме DEC уже нет единой корпоративной культуры. У лю-

дей не было видения завтрашнего дня компании и четкого понимания наших ценностей. Из-за этого команда, которая многие годы работала как единый организм, разбилась на несколько групп и тратила силы не на развитие бизнеса, а на конфликты между собой». Попытки Александра ради сплочения команды позвать людей на весенний марафон или вовлечь в экологические проекты отклика не получали. СЕО агентства Ярослава Гресь поясняет эту неудачу просто: «Довольно типичная ситуация – если внутри компании не все хорошо, то люди неохотно думают о социальном и полезном для общества. Они как За премию DEC бы говорят руководителям: вы Best Employees не заботитесь о нас, а почему мы Award должны заботиться о каких-то совызвались циальных вопросах?». побороться Тревожно выглядели и забольше меры, полученные путем опроса среди сотрудников. Лояльность 100 человек. к компании подтвердили тольГолосование ко 35 процентов людей, уровень сотрудников вовлеченности составил только выявило семь 38 процентов, доверие к лидефиналистов, рам – 35 процентов, а забота влаа победитель получил путевку дельцев о сотрудниках получила оценку в 26 процентов. Агентство в Копенгаген предложило владельцам, прежде ▼ чем вовлекать людей в социаль-

ные проекты, поработать внутри самой компании, уделить больше внимания своим людям, радикально изменить атмосферу в коллективе. Тарченко были бы рады такой перспективе – но как добиться нужных изменений? Начали со встреч с топ-менеджерами, где агентство познакомило руководителей подразделений с мировым опытом внутреннего КСО и организовало дискуссии о ценностях компании и возможных действиях в DEC. Позже такие же разговоры прошли и на собраниях всего коллектива. Уже на этом этапе выяснилось, что не все топ-менеджеры видят смысл в готовящихся переменах, не все хотят участвовать в проекте. С некоторыми людьми пришлось попрощаться. Для того чтобы наладить внутреннюю коммуникацию сотрудников шести бизнес-юнитов, сидящих в одиннадцати офисах, в фейсбуке была создана закрытая группа DEC family, где начали делиться новостями компании и рассказывать о достижениях разных подразделений. Понадобилось совсем немного времени, и большинство сотрудников привыкли читать сообщения и реагировать на них, а часть включилась в создание новостной ленты.

Семейный бизнес

КСО ДЛЯ СВОИХ

▲

Ролики «Привет, я твоя семья» познакомили всех, а экологический проект позволил собрать больше тонны материалов для дальнейшей переработки

▲

Примерить корону английской королевы? Это весело!

В среднем сотрудники выкладывали в группу шесть сообщений в неделю. Но настоящим прорывом на старте стал проект «Привет, я твоя семья» – в нем самые разные сотрудники компании в коротких видеороликах рассказывали о себе, делились мыслями и мечтами, говорили о своем хобби, даже пели и танцевали. Как смогли добиться такой открытости? Лидер проекта со стороны агентства Юлия Соловий рассказывает, что первым «добровольцам», усаживая их перед камерой, давали в руки картонки с наводящими вопросами. Например, «Моя семья отличается тем…», «Мое самое приятное событие в этом году…», «Мало кто знает, что я…». Это помогало начать общаться. Всего в этом проекте участвовало больше 100 человек, то есть половина компании смогла рассказать коллегам о себе. Сильное впечатление на всех произвел проект Five o’clock, когда на традиционное английское послеполуденное чаепитие владельцы пригласили тех сотрудников, которые захотели пообщаться с Александром или Натальей. Тарченки по очереди встречались в кафе «один на один» со своими работниками, а вопросы и ответы, прозвучавшие на встрече, частично выкладывались позже в ту же общую группу в фейсбуке. Всего таких встреч было больше 20. «Многих интересовало, где и как мы познакомились с Наташей», – рассказывает Александр. На стартовых встречах с коллективом у людей напрямую

спрашивали: о чем мечтаете, чего ждете от руководителей? Неожиданным ответом оказалась просьба о дополнительном выходном. После некоторых колебаний такую возможность дали: раз в три месяца сотрудник получил право взять выходной, чтобы побыть с семьей, отдохнуть или просто решить накопившиеся проблемы вне работы. Этим с возрастающим энтузиазмом воспользовались 60 человек. Еще одно реализованное предложение от сотрудников – бесплатное обучение своих детей английскому языку. «Правильно! – сказали владельцы. – Чужих детей учим, а своих забываем. Давайте это исправим!» Этой возможностью воспользовались 18 детей. Предложение агентства организовать групповые и индивидуальные встречи сотрудников с психологом поначалу встретили в штыки: «Мы что, больные, чтобы к психологу ходить?» Но первые же встречи сняли опасения. Речь шла о том, как говорить друг другу комплименты или, скажем, почему нам трудно сказать коллегам «нет» и как этому научиться. В целом прошло 20 групповых и почти 100 индивидуальных встреч, в них приняли участие 90 сотрудников. Показательно, что некоторые после бесплатных встреч самостоятельно оплатили еще несколько индивидуальных сеансов общения с психологом. Многие отметили после этого, что люди стали свободнее общаться, ушла зажатость в коммуникациях коллег. Опрос команды в 2018 году показал, что именно этот проект люди оценивают как наиболее позитивно повлиявший на общую атмосферу. Чтобы увеличить на работе FUN (веселье, счастье – одна из ценностей DEC), придумали «смехомарафон» – ролики с таким тегом, где сотрудники просто смеялись в камеру и передавали эстафету коллегам стали регулярно появляться в корпоративном фейсбуке. Еще одним веселым фановым проектом стал день рождения английской королевы. Накануне в офисы

группы DEC развезли 23 килограмма настоящих королевских корон. Задачей участников было сделать удачное селфи в короне и выложить в группу в фейсбуке. Таких фотографий набралось 197! Было весело. В конце 2017 года самым обсуждаемым событием в коллективе стала борьба сотрудников за премию DEC Best Employees Award. Принять участие в конкурсе вызвались больше 100 человек. Голосование сотрудников сначала выявило семь финалистов конкурса, а затем и победителя, который получил путевку в Копенгаген. Постепенно люди втянулись в еще ряд проектов. Например, удачно прошел DEC ECO, в рамках которого провели семь лекций по эффективному использованию ресурсов и разместили в разных локациях компании больше 500 вывесок-наклеек с экоинструкциями. В школах и офисах компании установили 95 боксов для сортировки мусора. В итоге из того, что раньше просто выбрасывали, было собрано больше тонны разнообразных материалов для дальнейшей переработки. Всего вместе с агентством Gres Todorchuk PR сотрудники компании реализовали больше 60 разных активностей. Новый опрос коллектива зафиксировал разительные перемены в настроениях людей. Заметно возросла оценка атмосферы в компании, доверие к лидерам, лояльность, вовлеченность и другие факторы, упал только уровень стресса на работе. Чтобы не растерять важные результаты проекта, в компании сформирована команда «амба-

Александр Тарченко: «Всех очень интересовало как мы с Наташей познакомились» садоров ценностей» – энтузиастов, которые почти со старта изменений вызвались активно участвовать в проектах и хотят продолжать эту работу и дальше. «Проект КСО помог нам выявить сильные и слабые места компании и определиться с точками дальнейшего роста, – говорит Александр Тарченко. – В том числе и потому, что люди, не разделяющие наших ценностей, в ходе реализации проекта уволились. Проект стал основой для нашего будущего развития. Уровень осознанности в компании повысился. А мы – собственники – как бы снова вернулись в коллектив, стали более проактивными, показываем людям направления движения».

◀

Опрос на старте и в конце проекта показал разительные перемены в настроениях людей

Ролик, который собрал 2 млн просмотров и 35 тыс перепостов Чтобы понятнее показать, как стремительно изменился мир и почему нашим детям нужна совсем другая система образования, проект DEC life school подготовил короткое видео. В ролике «Старые вещи и современные дети» детям, которые учатся в альтернативной школе, дали старый дисковый телефон, бухгалтерские счеты, электрокипятильник, копирку и предложили догадаться, что это. Как дети искренне недоумевают и ищут ответы, можно посмотреть в ютубе https://www.youtube.com/ watch?v=x1vh9l5hPo0&t=50s. А ролик ждал огромный успех – его посмотрело более 2 млн человек! Наталья Тарченко говорит, что школа получила благодаря ролику около 100 запросов от родителей.

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

Семейный бизнес

DuPont без Дюпонов После 200 лет успеха одна из самых известных бизнес-династий отказалась от управления семейным бизнесом. И бизнес этого не пережил Александр РАТНЕР

▲

Элеутер Ирене дю Пон де Немур

сенью 2017 года в лентах деловых новостей США появился сухой пресс-релиз. «Компания Dow DuPont™ объявляет об успешном завершении равноценного слияния компаний The Dow Chemical Company и E.I. du Pont de Nemours & Company, вступивших в силу 31 августа 2017 года. Торговля акциями компаний Du Pont и Dow прекращена 31 августа 2017 года после закрытия Нью-Йоркской фондовой биржи. С сегодняшнего дня на NYSE стартуют торги бумагами Dow Du Pont, которым присвоен биржевой код DWDP ». Так несколькими фразами была поставлена точка в биографии одной из старейших компаний США, более 200 лет носившей имя ее основателя и почти все это время находившейся под контролем его потомков.

Французы взрывают рынок Открытка со старой «Пороховой мельницей Элеутера» под Уилмингтоном. Надпись на открытке: «Иногда они взрываются, а потом?»

▼

Будущий основатель семейной империи – Элетер Ирене дю Пон де Немур – приехал в США в 1799 году в возрасте 26 лет вместе с отцом и другими членами семьи, спасаясь от преследований революционеров-якобинцев. Семья была вполне обеспеченной, но младший сын Элетер Ирене все равно взялся

за бизнес на новой родине. Семейная легенда гласит, что идея бизнеса возникла у Элетера во время охоты, когда его пистолет дал осечку. Приятель организовал дю Пону экскурсию на пороховую фабрику, где Элетер обнаружил, что американская технология сильно отстает от французской. Дело в том, что производству пороха юный Элетер Ирене учился у самого Антуана Лавуазье, основателя современной химии, возглавлявшего французское государственное пороховое производство. С помощью отца Пьера Самуэля дю Пон де Немура (дружившего с третьим президентом США Томасом Джефферсоном, а в 1803-м даже возглавившего переговоры с Наполеоном о покупке Луизианы) Элетер купил недалеко от Филадельфии участок с водяными мельницами. Отец же помог ему завезти из Франции необходимое оборудование – и в 1804м фабрика произвела первую продукцию. К 1815 году Элетер Ирене развернул в городке Уилмингтон, штат Делавэр, успешный пороховой бизнес. Молодое американское государство не только активно воевало за свою независимость и территории, но и не менее активно строилось. Нобель еще не изобрел динамит, и порох был главной действующей силой всех взрывных работ: с его помощью пробивали тоннели, рыли шахты и сносили старые здания, чтобы строить новые. Молва о высоком качестве «французского пороха» Дюпона быстро разлетелась по стране, и фабрика была завалена заказами. Закрепляя успех, в 1820-м Элетер добился статуса официального поставщика правительства США.

Первый кризис Успех доставался Дюпонам дорогой ценой. Несмотря на прогрессивную технологию, на фабрике регулярно случались взрывы, работники получали увечья и гибли. Старший сын Элетера Ирене, Альфред Дюпон, возглавив-

▶

Так паковали порох для оптовых покупателей на фабриках DuPont в XIX веке

Старший сын Альфред Дюпон не выдержал напряжения и передал управление среднему брату Генри ший компанию в 1837-м, не выдержал напряжения и передал управление среднему брату Генри. Тот оказался покрепче, но, говорят, поседел в один день – в 1857 году, когда при очередном взрыве на производстве погиб их младший брат Алексис. Несмотря на трагедию, предприятие отца Генри Дюпон не бросил. И дело было не только в наследии: вместе с бурным ростом порохового бизнеса бурно росла и семья Дюпонов. Три сына и шесть дочерей Элетера подарили ему десятки внуков. И все они – благодаря усилиям Генри – стали весьма обеспеченными людьми. Первые крупные заработки DuPont в 1850-х обеспечила Крымская война в далекой России. Когда британские и французские войска высадились около Севастополя, США придерживались нейтралитета – что позволило DuPont успешно снабжать порохом обе стороны. Статус поставщика американской армии действовал и в 1861-м, когда гражданская война резко повысила спрос на продукцию E.I. du Pont de Nemours & Company. Генри Дюпон оказался надежным подрядчиком армии северян: не менее 40% выстрелов федералов были

сделаны с помощью пороха Дюпонов. Благодаря победе северян к концу XIX века DuPont стала в США компанией номер один в производстве пороха, а затем и динамита. Это была эра монополий, когда несколько бизнес-кланов поделили экономику страны по отраслям и сделались фактическими правителями государства, в котором Дюпоны со своим «пороховым трестом» заняли одно из ведущих мест на олигархическом олимпе вместе с Ротшильдами, Рокфеллерами, Морганами и Вандербильтами. Но рыночная монополия не гарантировала монополию внутрисемейную. И в 1902-м династия едва не потеряла свой вековой бизнес, причем совершенно доб ровольно. К тому времени Генри Дюпон превратил небольшую фабрику в крупнейшее в мире предприятие по производству взрывчатых веществ. После его смерти в 1889 году DuPont (так для практичных американцев сократили публичное название компании) 11 лет возглавлял его племянник – Эжен Дюпон. Но когда и тот

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

умер в 1902-м, наследники решили, что с них достаточно взрывов. Точнее никто из десятка старших партнеров не изъявил желания заняться семейным бизнесом, который принадлежал им на паях – ведь ни один из них к тому времени в семейном производстве не участвовал. В итоге компания была подготовлена для продажи: за $12 млн конкуренту Laflin & Rand. Контроль семьи над бизнесом спас бунт меньшинства. Формальным поводом было мнение трех младших партнеров-кузенов, что бизнес стоит вдвое дороже. Но, возможно, дело было не только в этом.

Бунт кузенов Мятеж против продажи возглавил 32-летний Пьер Самуэль дю Пон де Немур, названный в честь своего знаменитого прапрадеда, 100 лет назад перевезшего семью в

Семейный бизнес

США. К нему присоединился кузен Альфред Ирене, отца которого звали так же, как основателя бизнеса – Элетер Ирене. Третьего заговорщика – Томаса Коулмана дю Пона, несмотря на англизированное имя, можно назвать «дю Поном в квадрате», поскольку он был женат на четвероюродной сестре, также праправнучке Пьера дю Пона. Тут стоит отметить, что Дюпоны спустя 100 лет после переезда в США продолжали называть детей французскими именами и чтить своих предков. Но большинство из них к тому времени не имело никакого отношения к источнику семейного богатства – они скорее относились к категории «потомственных богатых наследников». Пьер Самуэль, Альфред Ирене и Томас Коулман были другими. Для них E.I. du Pont de Nemours была не просто собственностью. Они занимались семейным бизнесом. Для них компания и была Дюпонами.

К началу XX века большинство Дюпонов превратились в «потомственных богатых наследников»

▲

Реклама и упаковка оружейного пороха DuPont начала XX века

◀ Одно из пороховых производств Дюпонов в 1892 году

Для осуществления рейдерского (по современным понятиям) захвата семейного бизнеса кузены учредили в Нью-Джерси холдинговую компанию, которую назвали… E.I. du Pont de Nemours. Однако, перехватив контроль, рейдеры не «кинули» родню, а лишь предложили поменять доли в старой компании – на несколько меньшие в новой. Старшие Дюпоны, для которых управление бизнесом было в тягость, смирились. А захватившая власть молодежь приступила к революционным преобразованиям.

Большая революция Для начала реорганизованная DuPont поглотила своего основного конкурента, которому недавно едва не была продана. Затем настал черед еще сотни мелких предприятий, и через пару лет DuPont контролировала не менее 70% производства всех взрывчатых веществ

в США. Второй стратегической задачей триумвират посчитал диверсификацию: для этого компания обзавелась двумя промышленными лабораториями, которые сейчас назвали бы R&D-центрами, и которые немедленно занялись разработкой невзрывчатых продуктов на основе базового сырья в производстве пороха – целлюлозы. Эти решения позволили Дюпонам успешно пережить кампанию по демонополизации экономики, затеянную президентом Теодором Рузвельтом. Когда в 1912-м решением суда E.I. du Pont de Nemours была разделена натрое, выделенные из нее предприятия Hercules Inc. и Atlas Powder вышли из‑под контроля Дюпонов – но семье удалось сохранить за собой и лаборатории, и производство основных товаров военного назначения. Затем началась Первая мировая, за годы которой DuPont с лихвой наверстала упущенное: объемы производства за счет военных заказов выросли в 50 раз, капитал достиг $1 млрд. К концу войны на счетах компании накопились $100 млн свободных средств – это более $2 миллиардов в нынешних ценах.

К этому времени лаборатории DuPont далеко продвинулись в разработке лакокрасочных покрытий. И чтобы было куда продавать лаки и краски, DuPont в 1920 году за $50 млн приобрела контроль над General Motors. А чтобы автомобили GM ездили на собственной «резине», в 1927‑м Дюпоны купили контрольный пакет акций U.S. Rubber, крупнейшего в стране производителя автомобильных покрышек. Под руководством Пьера Самуэля General Motors обошла Ford и стала лидером автомобильного рынка США – но в 1957-м государство снова вмешалось и вынудило семью распрощаться с акциями GM. Главная семейная компания в эти годы продолжала успешно развиваться. Заработав на военных поставках Второй мировой уже более $4 млрд, DuPont продолжала инвестировать прибыль в наукоемкие технологии. В итоге именно бывшему «продавцу смерти», как называли журналисты компанию в межвоенный период, человечество обязано появлению целой линейки материалов, без которых сегодня нельзя помыслить наш быт. Еще в 1930-м лаборатория DuPont создала хладагент

Пьер дю Пон на обложке Time

▼

фреон, через год – синтетический стойкий каучук неопрен. В 1935-м в DuPont впервые был получен полимер, получивший коммерческое название «нейлон». В 1938-м был создан тефлон. Послевоенные разработки привели к появлению еще двух знаменитых материалов – лайкры и кевлара. Но, возможно, самые важные для США инвестиции Дюпоны сделали не в собственный бизнес. Наукоемкому производству нужны были научные работники. И семья стала финансировать образование: Дюпоны пожертвовали миллионы долларов в развитие государственных школ Делавэра. Именем Дюпонов названо одно из зданий Университета штата Делавэр, который опекала семья. Крупнейшие пожертвования семьи достались Массачусетскому технологическому институту, знаменитому MIT, выпускниками которого были большинство руководителей их семейного бизнеса. Компания процветала и росла. Но Дюпоны принимали в ее жизни все меньшее участие. Вскоре после Первой мировой триумвират кузенов раскололся, и во главе компании остался один Пьер дю Пон.

▲

Малоизвестный факт: до того, как купить General Motors, DuPont и сама производила автомобили

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

Семейный бизнес

В 1920-м он переключился на управление General Motors. Компанией начали руководить наемные менеджеры. Последний из Дюпонов, возглавлявших DuPont, правнук основателя Ламмот дю Пон Коупленд, вышел в отставку с поста президента в 1967 году. Следующие 40 лет представители династии участвовали только в акционерном управлении через совет директоров. И к третьему столетию владения династия снова – на этот раз окончательно – потеряла интерес к своему «именному» бизнесу.

Фреон и гербициды, неопрен и нейлон, тефлон, лайкра, кевлар – именно DuPont человечество обязано появлением веществ и материалов, без которых нельзя представить наш быт

▲

Несмотря на слияние, хладогенты DuPont до сих пор продаются под старой маркой

◀ Уоллес Карозерс, ведущий химик DuPont, демонстрирует крепость материала из полиамидной смолы. Впоследствии, благодаря его открытию мир получил нейлон, неопрен, кевлар и сотни других синтетических материалов и тканей

Без Дюпонов В 2001-м DuPont угодила в экологический скандал. Около 80 000 американцев из Нью-Джерси, Вирджинии, Северной Каролины, Миссисипи и Огайо подали иски в связи с загрязнением предприятиями компании питьевой воды перфтороктановой кислотой, известной как «компонент C8» тефлона. Обвинение утверждало, что С8 провоцирует рак. DuPont была вынуждена потратить более $300 млн на медицинские исследования и последующую очистку источников водоснабжения. А затем объявить о прекращении производства и использования C8 с 2015 года. Но

скандал не утих: истцы утверждали, что компания знала о токсичности C8 еще с 1960-х годов и что вина лежит на представителях семьи-владелицы, руководивших компанией в те годы. Дюпоны, старательно избегавшие публичности, не только покинули совет директоров, но и продали контрольный пакет акций инвестиционным фондам BlackRock и Vanguard. Переставшая быть семейной, компания тут же оказалась объектом атаки фондовых спекулянтов. Весной 2015-го инвестиционный фонд Trian миллиардера Нельсона Пельтца скупил около 3% акций. После чего Пельтц потребовал ввести в совет директоров своих пред-

▲

Эллен Куллман, СЕО DuPont, которая получила в деловых кругах прозвище «последняя из Дюпонов»

◀ Тактические гербициды (вверху) и напалм (внизу) – это тоже изобретение DuPont

◀

ставителей, чтобы разделить компанию на части и резко снизить затраты (в том числе на фундаментальные и прикладные исследования). Бой Пельт цу дала Эллен Куллман, СЕО DuPont, отдавшая компании 27 лет и ставшая за это время почти членом семьи Дюпонов. Тогда новые главные акционеры – BlackRock и Vanguard – поддержали Куллман в стремлении сохранить компанию, но при этом потребовали улучшения финансовых показателей. «Новая реальность состоит в том, что на крупнейшие компании все больше влияет новый набор боссов – малочисленный, работающий в основном за кулисами. Вместе они создают новый порядок для крупных корпораций и даже изменяют способ функционирования капиталистической системы. Они являются крупнейшими институциональными инвесторами, крупнейшими управляющими активами», – написал в статье, посвященной борьбе Куллман с Пельтцем, Fortune в июне 2015 года. В сентябре 2015-го Куллман заявила об отставке со всех постов в DuPont, а уже в декабре Dow Chemical и DuPont объявили о будущем слиянии. Сделка была закрыта 31 августа 2017-го. Но слиянием реорганизация не закончится. 200-летнему бизнесу осталось жить недолго: скоро Dow DuPont будет разделена по ключевым видам деятельности на три самостоятельные компании, каждая из которых заживет своей жизнью.

СОЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

Семейный бизнес

Совпадение перфекционистов

Семейным делом Алексея и Елены Ботвиновых четыре года назад стал международный фестиваль ODESSA CLASSICS

«Наше семейное дело еще находится в стадии экспансии, – считает музыкант с мировым именем Алексей Ботвинов, – но уже год назад нам удалось выйти на уровень серьезных европейских фестивалей». В дипломе Елены записано «инженер», встреча с Алексеем изменила многое. Сначала двигало желание как можно чаще быть вместе (им просто хорошо вдвоем). Так появились первые проекты для концертных площадок. Идея масштабного фестиваля классической музыки подвигла Елену окончательно переквалифицироваться в профессионального менеджера в сфере искусства. В Украине таких очень мало, в сфере классической музыки практически нет. Слоган проекта «Европейский фестиваль – для европейского города!» отражает миссию этой семьи. Классическая музыка с ее очищающими вибрациями и изяществом может и должна – по мнению Ботвиновых – вернуть Одессе статус колыбели выдающихся творческих личностей, возвысить общий менталитет и атмосферу жизни города.

▲

Грандиозный гала-концерт в сопровождении видеоинсталяций под открытым небом у моря – визитная карточка фестиваля. Фото: Николай Вдовенко.

ЛЮБИТЬ КЛАССИКУ СТАНОВИТСЯ МОДНЫМ – Изменились ли за четыре года существования фестиваля Odessa Classics финансовая и организационная модели вашего бизнеса? – Это бизнесом назвать нельзя. Высокая культура нигде напрямую прибыль не приносит, – объясняет Алексей. – Проект живет за счет дотаций, меценатства. Думаю, правильно говорить о фестивале как семейном деле. И даже семейной традиции. Мой

отчим, я его называю папой, известный певец, тоже народный артист Украины, Анатолий Иванович Дуда, еще двадцать лет назад организовал в Одессе оперный фестиваль «Золотая корона». Он просуществовал пять лет. Папа считал, что у него есть некая миссия, он должен сделать мир лучше. Не ошибусь, если скажу, что он стал первым в новейшей истории Украины, кто провел классический open air, добился, чтобы на Потемкинской лестнице зазвучала классика. К слову, в этом году формат нашего проекта расширится также за счет организации грандиозного открытого концерта на той же Потемкинской лестнице. Кроме того, в программе художественная выставка, литературные и киновстречи. Мы расширяемся, трансформируемся, фестиваль на этот раз продлится 10 дней. Но остается неизменным максимально высокое требование к качеству – проект отличается участием звезд самого первого уровня. Многие из них никогда до этого не были в Украине. Мы не думали, что у нас получится так быстро создать фестиваль, конкурентоспособный фестивалям Берлина или Лондона, то есть европейских метрополий. Но уже в прошлом году мы соответствовали этому уровню.

– Что входит в гарантии качества? – Артисты получают качественную площадку для выступлений, высокий уровень сервиса в обеспечении транспортом, размещении, прочих услугах. Мне, например, в этом году придется везти из Киева два музыкальных инструмента – виброфон и клавесин. Те, что есть в Одессе, не подошли исполнителям. Мало, кто так делает, обычно предлагают играть на том, что есть в наличии. Мы же стараемся добиться максимального качества звучания, невзирая на дополнительные финансовые и организационные сложности. Это очень выделяет наш подход. В том числе подход к подбору участников. Один из самых сложных моментов – объяснить, почему так важно привезти одного музыканта топ-уровня, который стоит дорого, а не троих, но дешевых. Почему важно, чтобы в Одессе звучало то, что сейчас на вершине мировой популяр-

ности классической музыки. Конечно, дорого. Но в том и суть проекта – отечественный слушатель не должен находиться на обочине подлинных культурных ценностей. – Негативная ситуация начала складываться в 1990-х, когда все рухнуло, – дополняет Алексей. – На безрыбье начали привозить самых дешевых исполнителей, рекламируя их как мировых звезд... В 95 случаях из 100 это было не так. Критерии размылись, и все стало ненастоящим. Истинное положение дел в музыкальной сфере знает очень ограниченный контингент тех, кто, выезжая за рубеж, этим интересуется. В Одессе прекрасная публика, которая любит классику, оперу. У интеллигенции есть запрос, но ее ведут в королевство кривых зеркал. В итоге в Европе мир концертных площадок один, у нас совершенно другой. И это очень обидно. Наша семья очень любит Одессу. Мы хотим изменить всю

– Елена, как думаете, почему получилось? – Прежде всего, мы этого очень хотели и приложили максимум усилий. Сказался бренд Одессы как города, где рождались и вырастали величайшие музыканты. Благодаря их именам наш город знают во всем мире. Кроме того, Алексей задействовал все свои контакты. Он приглашает первые мировые имена под личную ответственность и гарантию качества. Артистический мир очень маленький. Впечатления тех, кто участвовал в фестивале, быстро становятся достоянием коллег. Все уже знают, что мы действительно работаем предельно честно.

◀

Алексей и Елена Ботвиновы на мероприятиях третьего фестиваля ODESSA CLASSICS. 2017 год

СОЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

парадигму происходящего, дать честную и адекватную картину. Поэтому мы привозим настоящее и самое лучшее. Видим: публика обучается очень быстро. – Как вы это определяете? – По лицам, – говорит Елена. – У нас на концертах больше половины зала – люди молодые или среднего возраста. Разительный контраст с тем, что было лет десять назад. Тогда молодых было крайне мало, в основном те, кто занимался музыкой. Сегодня на концертах большинство не имеет профессионального отношения к музыке. Неоднократно видела, как молодые мама, папа приходят с малюсеньким ребенком (запрещено, но мы закрываем на это глаза) и потом по очереди выходят, когда малыш начинает шуметь. Это бесценно. Они оба до такой степени хотят побывать на концерте, что готовы на любой дискомфорт. Классика становится в Одессе модной. Иностранные звезды замечают юные лица, спрашивают у нас – как этого добились. Ведь проблема привлечения молодежи на классические концерты

Семейный бизнес

МЫ РЕШИЛИ ПСИХАНУТЬ И ПОПРОБОВАТЬ!

общемировая. На Западе большинство слушателей классики – люди старшего поколения. Но там вопрос заполнения залов решается естественным образом: молодые становятся зрелыми и приходят. Европе не надо беспокоиться о вкусах общества, а нам нужно. Поэтому у нас демократичные цены на билеты. Это наш принцип. Мы не меняем цену, хотя доллар растет. Наши билеты может позволить себе любой студент, если, конечно, заранее позаботится. Это то, что подвигает нас искать партнеров и меценатов. Мы не хотим устраивать пафосные дорогие концерты, хотя наши звезды круче тех, что выступают за несусветные деньги. – Иными словами, вы все время в состоянии финансового риска. Бывает страшно? – Нам и сейчас страшно, – улыбается Елена. – Хотя ничего не сравнится с переживаниями, когда на свой страх и риск затеяли первый фестиваль в 2014 году. Помните тот год? Это был риск от первого до последнего дня фестиваля.

В Венецию – за вдохновением ▼

– Известно, что фестиваль придумали вы, Алексей. Что было отправной точкой? – Лет десять назад я редко выступал в Одессе, только когда филармония организовывала концерты. Это было на обочине моих интересов: я сконцентрировался на европейской и мировой карьере. Приезжая в филармонию, не обращал внимания на то, сколько афиш в городе, сколько людей пришло. Просто играл, чтобы не терять контакта с одесским зрителем. Потом мне захотелось что-то изменить. Это был внутренний процесс. К тому времени я окончательно решил, что не хочу уезжать из Одессы. Но если жить и работать здесь, то надо что-то менять, делать что-то большое и важное, для будущего. Я стал искать менеджеров. Долго искал, не нашел. К тому времени мы уже были с Леной вместе, решили действовать сами. Начали

досье Алексей Ботвинов – самый известный сейчас в мире украинский пианист, народный артист Украины. Гастролировал более чем в 40 странах мира. Признан одним из лучших исполнителей Рахманинова в мире. Имеет репутацию новатора в сфере классической музыки. Автор идеи и президент международного музыкального фестиваля ODESSA CLASSICS, который проходит в Одессе ежегодно в начале июня.

Международный фестиваль ODESSA CLASSICS ежегодно проходит в Одессе в начале июня с 2015 года. Он уже стал самым масштабным в Украине праздником классической музыки и мультидисциплинарных проектов на стыке музыкального, изобразительного, литературного и театрального искусства. Идейный вдохновитель и президент фестиваля Народный артист Украины Алексей Ботвинов строит этот проект согласно мировой практике самых известных музыкальных фестивалей класса «А». ODESSA CLASSICS уже попал в календари европейских музыкальных событий. На вопрос «Семейного бизнеса» о бизнес-модели фестиваля Алексей Ботвинов ответил:

«В Европе давно поняли, что даже самые успешные классические фестивали – Зальцбургский, Люцернский, Лондонский и другие – не могут окупиться за счет продажи билетов. Все билеты распродаются там по огромным ценам, но это покрывает примерно треть необходимого бюджета. Высокая классика, опера, балет – дорогое удовольствие. Понимая, что такое событие приносит пользу городу, повышает его имиджевую и инвестиционную привлекательность, активизирует отельную и ресторанную сферу, фестивалям активно помогают власти и меценаты. Просвещенный меценат – это верный друг Искусства и в каком-то смысле соавтор фестиваля. Эта связка укрепилась в Европе со времен Возрождения – вспомните семейство Медичи и представьте, чего бы лишилось человечество, если бы этот род финансистов не стал системно поддерживать лучшие проекты в искусстве того времени.

Мы – организаторы фестиваля – безмерно благодарны представителям одесского бизнеса, стоявшим у истоков ODESSA CLASSICS. Без них этот фестиваль не мог бы и начаться. С нами уже четвертый год Владислав Бурда («Антошка»), семья Казавчинских (GST), Светлана Яровая («Гамбургский порт-Украина»). Среди новых партнеров, сотрудничеством с которыми мы гордимся, Жанна Крючкова («Стикон»), генеральный партнер последних двух фестивалей Пантелеймон Бумбурас («Гефест»), Ассоциация стивидоров Одесского порта, Михаил Йоффе («Универсум»). Наши любимые меценаты – неотъемлемая часть большого фестивального организма. И во многом именно благодаря им мы с оптимизмом смотрим в будущее! В этом году мы плотно сотрудничаем с Ларисой Мудрак, которая занимается продвижением и развитием фестиваля. Благодаря нашему сотрудничеству фестиваль поднимается на новую орбиту».

СОЦИАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ

с точечных проектов – делали их раз в полгода-год. Потом возникла идея фестиваля. Это был 2014 год. После всех событий, которые переживала страна и город, нереально было обращаться за поддержкой к властям. Мы с Леной решили просто психануть и попробовать. Потому что никто другой это не сделал бы по высшему разряду. Особенно в той ситуации. Это был наш внутренний ответ на вопрос, что мы сможем сделать для города и страны, когда все висит на волоске. Мой 30-летний опыт работы на мировых площадках говорил, что фестивальное движение – самое перспективное. Именно на фестивалях сегодня формируется мода: показывается все новое, что потом уходит в репертуары оркестров, театров… Наш фестиваль изначально заявлялся как мультидисциплинарный. Мы в названии не ограничили себя, имеем возможность менять тренды. Это такая трансформирующаяся платформа, которая может собирать разные направления – кино, литературу… Куда поведет внутренний голос. Для успеха проекта немаловажно, что живая форма фестиваля-трансформера может быть интересна и обществу, и власти, и прессе.

Семейный бизнес

Повезло с профессией, она связана с поездками. Большой подарок судьбы. Меня вдохновляют знакомство с другими странами, культурами, архитектурой, живописью, кухней – всем. Я везде стараюсь увидеть новое. Все рецепторы открыты и настроены на другое, отличное. Чем больше впечатлений, тем больше внутреннего роста. Для музыканта очень важно расти. Если останавливаешься, сразу съезжаешь вниз.

– У вас все проекты яркие и неожиданные. Это внутренняя потребность? Или просто вы по своей сути революционер? – Да, революционер. Это заметно со стороны? Я с этим родился. Мне становится скучно, когда все замечательно, но повторяется. Мне все время хочется посмотреть новым взглядом на то, что люблю, что другие любят, к чему привыкли. Как сделать это иначе? Не оттого, что отрицаю сделанное до себя. Просто хочется открывать новые возможности. – Глубокое музыкальное произведение – как талантливая книга: можно перечитывать и находить что-то новое. Как вам удается «прочитывать» по-новому музыкальное произведение, которое уже исполняли часто? Через что растете? – Через общение с людьми, семью, любовь, естественно. Кроме того, есть другие виды искусства – кино, литература, живопись, театр. Еще путешествия. Люблю Италию, Францию… Там, где есть живопись, в первую очередь – эпоха Возрождения. Она бесконечна, неисчерпаема. Люблю Швейцарию, ее горы, невероятную природу.

Встреча с Алексеем Ботвиновым на ивенте FBN Украина в Одессе ▼

– Что на вас из недавнего «другого» произвело наибольшее впечатление? – Участие в проекте «Балет Гольдберг Вариации» Баха в миланском театре Ла-Скала: 11 спектаклей в течение почти 3 месяцев. Для нас с Леной это был важный опыт: мы познакомились с культурой этого уникального театра, людьми, живущими вокруг него. На мой взгляд, Ла-Скала формирует миланский менталитет, взращивает новые поколения. Каждый самый сложный спектакль имеет детский показ – полноценный, не упрощенный спектакль. И это невероятно, когда более двух тысяч детей от 8 до 16 лет тихо сидят и смотрят. Для нас это невероятно, для Швейцарии, для Германии тоже невероятно. А для Милана норма. Пиетет к Ла-Скала чувствуешь везде – в ресторанах, барах, при встречах, с кем бы ни говорил. Эта та городская точка, которая кормит бюджет Милана. Там ощущаешь колоссальнейшее влияние искусства на все. Даже в ресторанах звучит не попса, а опера. Это еще одно подтверждение важности высокого искусства для всего общества. Хочешь не хочешь, а классическая музыка подсознательно воздействует. И у нас хочется ввести этот тренд. Причем очень сильно хочется. Я много перемещаюсь, понимаю, что в Европе люди живут значительно комфортней. Мне становится обидно и хочется это менять. Доживем до классики в одесских ресторанах.

«Я НЕ ПЛАНИРОВАЛ ЗАНИМАТЬСЯ МЕНЕДЖМЕНТОМ» – Иногда, хочется немного семейного уюта, тишины, дивана перед телевизором. Как вы отдыхаете? – У нас нет времени на отдых, – судя по задору и решимости в голосе Елены, время для «безделья» в семье Ботвиновых не настало. – Мы замахнулись слишком на многое и понимаем, что это потребует от нас дополнительных усилий. Каждый наш проект основывается на том, что человек выкладывается полностью, идет на какие-то

чтобы пришел кто-то и все сделал, но так не бывает. Надо, чтобы каждый создавал максимум на своем уровне для своего жизненного пространства – кто-то прекрасную кухню, кто-то красивые дома... Чем больше таких людей будет, тем лучше мы будем жить. Пока мы в процессе развития проекта. Надеемся, что через пару лет будет чуть-чуть легче. – У вас сын Михаил, ему пять лет... – Он нам пока не помогает, – смеется Лена. – Это мы так иногда шутим. Но при этом нам хочется, чтобы сын вошел в семейное дело, как это получилось у Алексея, который вырос в музыкальной семье.

Мы привозим самое лучшее – и классика снова становится в Одессе модной риски, ограничения, постоянно умственно и физически работает. Мы достойны лучшей жизни. Особенно Одесса ее достойна как город, который был основан на европейских принципах и который достиг невероятного роста и успеха за короткий срок. Это же не может быть случайно? Мы получили огромное наследие. Его нельзя терять. Конечно, хочется,

– Многие идут по стопам родителей, но не каждый становится индивидуальностью. Алексей, чем надо обладать, чтобы получить мировое имя? – Надо иметь талант и свое отношение, ответственность к таланту. С одной стороны, это трудолюбие, надежность, невозможность подвести кого-то и

предать свой дар. С другой – резистентность к внешним влияниям. Чем выше ты поднимешься, тем сильнее испытываешь сопротивление. На вершине оно колоссальное. Увы. Так что добавим к сказанному характер. Он должен быть очень мощный. Иначе ничего не получится. Я никогда не планировал заниматься менеджментом. Это не мое. А жизнь заставила. Реально заставила. Я понял, что никто не сделает качественно так, как, я знаю, должно быть. – Дело в том, что Алексей – перфекционист, – поясняет Елена. – Это многое определило в его жизни. Он не может не сделать максимально хорошо. При этом имеет огромный кругозор и объем знаний. Алексей очень хорошо разбирается в том, что делает. Он всегда хочет именно лучшего, его не устраивает второсортное и второстепенное. – Елена, а как вам живется с человеком, резистентным к внешнему влиянию и меряющим все категориями перфекциониста? Как вы в семье решаете спорные вопросы? – Понимаете, в чем дело… Я тоже перфекционист. Мы с Алексеем совпадаем в главных точках жизни.

Беседовала Валентина МИХАЙЛОВА

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

В Калифорнию – с любовью

Текст и фото Михаила ВЕЙСБЕРГА

Группа украинских семейных компаний проехала по крупнейшим бизнесам и интересным стартапам Кремниевой долины

На пирсе №39 старого порта в Сан-Франциско живут морские львы, они сами выбрали это место, и властям осталось только обустроить лежбища

В Сан-Франциско строительный бум, жилье здесь стоит уже дороже, чем в Монте-Карло

На берегу залива можно купить ракушку и получить свою жемчужину

нициаторами поездки стали семьи Климовых и Поперешнюков («Новая почта»). Идею быстро поддержали Владислав Бурда с женой Татьяной (RedHead), семья Чечеткиных с сыном (Rozetka.ua), рестораторы Тарас и Оксана Середюки с дочерью. В группе также была семья Пилипюков (ModernEхро), Андрей Здесенко с сыном («Биосфера»), Эрик Найман (Capital Times ), Ольга Гуцал с Михаилом Вейсбергом (Автобукинг) и семья Виталия Дмитриева (СМС). Мы посетили Facebook (видели знаменитую Шерил Сандберг), Google, PayPal, и даже Walmart, общались с львовянкой, которая проработала несколько лет в Amazon, познакомились с опытом Invitae, Quid, Max Integrator, посетили Стэндфордский университет, Apple Park и даже потоптались возле скромного дома Стива Джобса в Пало Альто. Впечатления зашкаливали, но основных выводов я сформулировал для себя два. Во-первых, мы очень отстали, очень. Во-вторых, украинцам здесь вполне рады, и при желании попасть на работу в тот же Facebook, Google или PayPal вполне реально. Разговоры в автобусе оказались чуть ли не более важным событием поездки, чем посещения компаний. Ведь общались мы в американских офисах далеко не с высшим руководством (хотя большая часть спикеров оказалась яркими людьми), а в группе у нас собрались лидеры интереснейших украинских компаний. Благодаря Владиславу Чечеткину, мы с Олей после окончания общей программы смогли попасть в несколько знаменитых национальных парков Калифорнии – и только это стоило того, чтобы сюда прилететь.

Улицы Сан-Франциско оказались знакомы по десяткам голливудских фильмов

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

Андрей Здесенко, «Биосфера», в Стэндфордском университете

Вся делегация в сборе. Здесь сегодня занимаются не только улучшением поиска и облачными сервисами, а и летающими автомобилями и даже бессмертием

На территории Стэндфорда. Кремниевая долина многим в своих успехах обязана этому частному университету

Знаменитая модель бизнеса «Амазон», которую Безос нарисовал когда-то на салфетке

▲

Бизнес-инкубатор Plug and Play стал местом старта для многих известных бизнесов

Facebook-носки – прекрасный сувенир на долгую память

▼

Иголками на карте обозначены офисы Facebook. Пока мы гуляли по офису, Цукерберг давал показания в Вашингтоне

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Йосемити национальный парк

Украинская делегация на берегу залива Сан-Франциско

Семейный бизнес

«Национальный парк Секвойя», дереву 1300 лет, люди справа внизу для понимания масштаба Накануне Пасхи на площади в Пало Альто появилось огромное пасхальное яйцо

Японскому саду на окраине Сан-Франциско 130 лет

ПОВЕСИТЬ НАД СТОЛОМ

«Устный договор не стоит бумаги, на которой он написан» Сэмюэл Голдвин, американский продюсер и соучредитель студий Paramount, Metro-Goldwyn-Mayer и United Artists, о важности договорных отношений

«Всеобщий страх – это друг инвестора, потому что открывает возможности для приобретений по выгодной цене» Уоррен Баффет, из ежегодного послания акционерам фонда Berkshire

«Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба» Дейл Канеги о чужих потребностях как залоге успеха

Семейный бизнес

«Вы не уговорите мартышку поделиться бананом, посулив ей сколько угодно бананов после смерти, в раю для мартышек» Юваль Ной Харари, автор бестселлера «Sapiens. Краткая история человечества» о важнейшей роли, которую играет воображение в жизни человечества

«Вдвое больше за те же деньги!» Чарльз Гут, глава малоизвестной The Pepsi-Cola Company, о том, на каком принципе он будет строить конкуренцию с гигантом The Coca-Cola Company

«Будь писатели хорошими бизнесменами, им бы хватило ума не быть писателями»

«Нужно хорошо изучить своего врага, тогда однажды можно превратить его в друга»

Эрвин Кобб, американский писатель о своем опыте в бизнесе

Маргарет Тэтчер, «железная леди» и 71-й премьер-министр Великобритании о друзьях, врагах и политиках

«В мире много людей, которые умирают от голода, но еще больше тех, кто умирает от того, что им не хватает любви»

«Не знаю ничего более презренного и жалкого, чем человек, который посвящает все свое время тому, чтобы делать деньги ради денег»

Мать Тереза о том, что нужно любить своих близких

Джон Рокфеллер, первый долларовый миллиардер, о целях в бизнесе

Проект издания журнала «Семейный бизнес» реализуется благодаря финансовой поддержке украинских семейных компаний

RedHead Family Corporation. Владислав и Татьяна Бурда

DEC Education. Александр и Наталья Тарченко

Программа встреч FBN Украина и FBN International в 2018 году 1

1-4 марта

28 апреля – 1 мая

7-й международный тур FBN Украина, Барселона, Испания

10-13 октября

29-й ивент FBN Украина, Одесса

12-15 сентября

Международный саммит NextGen, Ла-Юльп, Бельгия

7-10 июня

28-й ивент FBN Украина, Ивано-Франковск – Буковель

Международный глобальный саммит FBN, Венеция, Италия

6-7 декабря

31-й ивент FBN Украина, Киев

Ла-Юльп Ивано-Франковск, Буковель

5 4

Барселона

Венеция

Киев

Одесса