Family business №5

СЕМЕЙНЫЙ

БИЗНЕС

FAMILY BUSINESS #5 03`2018

KIDDISVIT: ставка на ценности Êàæäûå 20 ñåêóíä â Óêðàèíå ïðîäàåòñÿ èãðóøêà, êîòîðàÿ áûëà ïîñòàâëåíà â ñòðàíó êîìïàíèåé KIDDISVIT ñåìüè Îâ÷èííèêîâûõ. Êàê èì ýòî óäàåòñÿ? c. 12 «Ñêðûòûå ÷åìïèîíû»: ñåìåéíûå êîìïàíèè ñòàíîâÿòñÿ ìèðîâûìè ëèäåðàìè â ñâîèõ íèøàõ

Çà÷åì Àëåêñàíäð Êîòîëóï ïëàòèò çàðïëàòó 8-ëåòíåìó ñûíó Èâàíó

Ôåíîìåí IKEA: óäàñòñÿ ëè ñûíîâüÿì ïåðåõâàòèò ýñòàôåòó Èíãâàðà Êàìïðàäà?

c. 26

c. 55

c. 58

7-10 èþíÿ 2018 ãîäà

Îäåññà

XXIX èâåíò FBN Óêðàèíà

Ëåòíèå âñòðå÷è âëàäåëüöåâ ñåìåéíûõ êîìïàíèé â Îäåññå òðàäèöèîííî ñîáèðàþò ñàìîå áîëüøîå ÷èñëî ó÷àñòíèêîâ.  ýòîì ãîäó âñòðå÷à ñîâïàäàåò ïî âðåìåíè ñ óæå ñòàâøèì çíàìåíèòûì ìåæäóíàðîäíûì ôåñòèâàëåì êëàññè÷åñêîé ìóçûêè Àëåêñåÿ Áîòâèíîâà Odessa Classics.

• Õîñòîì èâåíòà âûñòóïèò ñòðåìèòåëüíî

ðàñòóùàÿ êîìïàíèÿ Global Security Technologies (ñåìüÿ Êàçàâ÷èíñêèõ), êîòîðàÿ ïîñòàâëÿåò ñâîè èííîâàöèîííûå îõðàííûå ïëîìáû â 59 ñòðàí ìèðà

• Ó÷àñòíèêè èâåíòà ïîëó÷àò âîçìîæíîñòü

áëèæå ïðèñìîòðåòüñÿ ê îäåññêîìó IT-êëàñòåðó (êîìïàíèè Netpeak è Readdle)

• Äëÿ òåõ, êòî äóìàåò îá àêòèâèçàöèè ýêñïîðòà, ïîäãîòîâëåíà âñòðå÷à ñ ïðîåêòíûì îôèñîì EPO (Export Promotion Offise)

• Âàæíûå îòêðûòèÿ æäóò âëàäåëüöåâ

ñåìåéíûõ áèçíåñîâ íà âñòðå÷å ñèçðàèëüñêèìè ïðåäïðèíèìàòåëÿìè èç ãðóïïû Àäè Ðîçåíôåëüäà

• Íàì òàêæå ïðåäñòîèò íà÷àòü îñâàèâàòü

ïðîãðàììó Owner Space – ñ åå ïîìîùüþ ÷ëåíû àññîöèàöèè ñìîãóò áëèæå ïîçíàêîìèòüñÿ è àêòèâíåå îáùàòüñÿ ìåæäó ñîáîé

• Â âîñêðåñåíüå äëÿ ñàìûõ ñìåëûõ è

ñèëüíûõ ñîñòîèòñÿ ðåãàòà íà ÿõòàõ – ñåìåéíûå êîìàíäû ÿõòñìåíîâ óæå íà÷àëè ôîðìèðîâàòüñÿ

Óâèäèìñÿ â Îäåññå! Ñëåäèòå, ïîæàëóéñòà, çà äåòàëÿìè ïðîãðàììû íà ñàéòå FBN-Óêðàèíà è íà ñòðàíèöå àññîöèàöèè â ôåéñáóêå

Ðàññêàæèòå äðóçüÿì! Æóðíàë «Ñåìåéíûé áèçíåñ» – óíèêàëüíîå èçäàíèå, êîòîðîå ïèøåò îáî âñåì, ÷òî èíòåðåñóåò âëàäåëüöåâ ñåìåéíûõ êîìïàíèé. Æóðíàë âûõîäèò åæåêâàðòàëüíî. Ïîäïèñàòüñÿ íà æóðíàë ìîæíî çäåñü: «Áë³öÏðåñà» +380 44 593 68 03

«ÏðåñÖåíòð Êè¿â» +380 44 536 11 80

«Àãåíö³ÿ ïî ïåðåäïëàò³ «ÊÑÑ» +380 44 585 80 80

Íîìåðà æóðíàëà òàêæå ìîæíî ïðèîáðåñòè â ðåäàêöèè. e-mail: subscription@fbn.ua

«Ô³ðìà «Ïåð³îäèêà» +380 44 585 31 66

Х

орошая новость для амбициозных владельцев семейных бизнесов: за последние 20 лет число небольших семейных компаний, которые стали мировыми лидерами в своих нишах, увеличилось с 500 до 2700. По крайней мере, такие цифры называет автор теории «скрытых чемпионов», немецкий исследователь Херман Саймон. Крупнейшие игроки не могут обеспечить такое же высокое качество при относительно низких издержках, не в состоянии так же быстро реагировать на изменения рынка и не так сфокусированы на клиенте. Мы публикуем в журнале обзор ключевых факторов, которые приносят успех «скрытым чемпионам», и рассказываем о шести украинских компаниях, которые вполне подходят под это определение.

Героями номера стала семья Овчинниковых, один из лидеров отечественного рынка игрушек. Братья Дмитрий и Павел, получив первый предпринимательский опыт в бизнесе родителей, построили компанию KIDDISVIT, которая не только привозит в страну и адаптирует самые новые современные игрушки, но и возглавила борьбу за цивилизованный рынок игрушек для украинских детей. Надеюсь, что с большим интересом вы прочтете размышления членов Совета директоров компании «Барком» на недавнем Форуме корпоративных директоров. Совет, созданный по инициативе Владислава Бурды, работает почти два года и дает хорошие результаты. Мы снова говорим в журнале об учебе собственников и NextGen. Интересный рассказ Тани Зикратовой и Ани Задорожной о получении высшего образования в Голландии дополняет обзор зарубежной прессы с данными о 25 бизнес-школах, где появились программы специально для совладельцев семейных компаний. Еще одна тема этого номера – самые богатые семьи и их бизнес. Мы подготовили обзор ведущих немецких семейных компаний, среди которых Henkel, C&A, Porsche/Volkswagen, Metro, Siemens и другие. Большая статья посвящена IKEA A и ее создателю Ингварду Кампраду, которого недавно не стало. Как удалось сыну шведского фермера создать эту мировую империю? И смогут ли трое сыновей основателя – успешные, самостоятельные бизнесмены – достойно распорядиться наследством? Четвертой публикацией детского семейного психолога Светланы Ройз мы заканчиваем ее размышления о взаимоотношениях родителей и детей в семьях предпринимателей. Мне запомнилась важная мысль: у психологов есть термин «достаточно хорошая мать». Нам как родителям не обязательно быть идеальными, но можно быть «достаточно хорошими» и достаточно живыми, чтобы рядом с нами дети любого возраста понимали: счастье возможно, и они его заслуживают. Увидимся на мероприятиях FBN Украина или просто на кофе, без особого повода.

С уважением, Михаил Вейсберг, главный редактор

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

#5 03' 2018

Ðåãèñòðàöèîííîå ñâèäåòåëüñòâî Ê #22439-12339Ð îò 26.12.2016 ã. Ó÷ðåäèòåëü: Àññîöèàöèÿ âëàäåëüöåâ ñåìåéíûõ êîìïàíèé FBN Óêðàèíà Ñàéò www.fbn.ua , òåëåôîí äëÿ êîíòàêòîâ – +38048 2305484 Øåô-ðåäàêòîð ïðîåêòà – Âëàäèñëàâ Áóðäà Ãëàâíûé ðåäàêòîð – Ìèõàèë Âåéñáåðã Íàä íîìåðîì ðàáîòàëè: Âëàäèìèð Õîìÿêîâ, Âàäèì Áàëèöêèé, Êîíñòàíòèí Ïàëàìàð÷óê, Íàòàëüÿ Ðåçíè÷åíêî, Âèòàëèé Ãðàáàð, Ìàðèíà Ãóäçåâàòà, Àëåíà Ââåäåíñêàÿ, Àëåêñàíäð Ðàòíåð, Àíäðåé Áåðåæàíñêèé, Èðèíà Êàðåâà, Ëþäìèëà ×îâíþê, Àííà Ðåãåëþê, Åêàòåðèíà Ìåðåíöîâà Æóðíàë âûõîäèò ïðè ïîääåðæêå

Îòïå÷àòàíî â òèïîãðàôèè «Íîâèé äðóê»

СОДЕРЖАНИЕ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

НОВОСТИ И ТРЕНДЫ Àíàëèçèðóé ýòî. Öèôðû è ôàêòû, êîòîðûå íàñ çàèíòåðåñîâàëè

4 Ôîòîôàêò. Ñàìîå ïðîäàâàåìîå àâòî îò îäíîãî èç ñòàðåéøèõ ñåìåéíûõ àâòîêîíöåðíîâ ßïîíèè

6 Íîâîñòè FBN Óêðàèíà

8 Èíôîãðàôèêà. Ïðåèìóùåñòâà ñåìåéíûõ êîìïàíèé â èññëåäîâàíèè Credit Suisse

На учебу в Нидерланды: отпустить детей и доверять им

10

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА È íèêàêèõ çîìáè! Êàæäàÿ øåñòàÿ èãðóøêà â öèâèëèçîâàííîé ðîçíèöå ïîñòàâëåíà â Óêðàèíó êîìïàíèåé KIDDISVIT ñåìüè Îâ÷èííèêîâûõ

12 Äîðîãèå ðîäñòâåííèêè. Áèçíåñîì áîëüøèíñòâà áîãàòåéøèõ ñåìåé Ãåðìàíèè óïðàâëÿþò íàåìíûå ìåíåäæåðû. Ðåäêèå èñêëþ÷åíèÿ èç ýòîãî ïðàâèëà ïðèâîäÿò ê ïðîáëåìàì

18

CONSULTING & СОВЕТЫ

Ùîá ñ³ìåéíèé á³çíåñ áóâ sustainable (äîâãîòðèâàëèì), òðåáà ïåðåäàòè ñïàäêîºìöÿì íå ò³ëüêè àêòèâè, à é êîìïåòåíö³¿. Àëå ÿê öå çðîáèòè?

32 ×òî ïî÷èòàòü â âûõîäíûå. Êàê èçáàâèòüñÿ îò ì*äàêîâ â îôèñå è íå ïðåâðàòèòüñÿ â òàêîâîãî ñàìîìó; áëàãîäàðÿ ÷åìó ñåìåéíàÿ êîìïàíèÿ Inditex ñòàëà êðóïíåéøèì îäåæíûì ðåòåéëåðîì ìèðà; ïî÷åìó Nike – ýòî íå áðåíä, à ôèëîñîôèÿ

35

«Áàðêîì» ñîçäàåò âàæíûé ïðåöåäåíò – êòî ñëåäóþùèé? ×ëåíû cîâåòà äèðåêòîðîâ ñåìåéíîé êîìïàíèè ðàññêàçûâàþò î íà÷àëå ðàáîòû â êîìïàíèè è ïåðâûõ ðåçóëüòàòàõ

22 «Ñêðûòûå ÷åìïèîíû». Êàê íåáîëüøèå ñåìåéíûå êîìïàíèè ñòàíîâÿòñÿ ìèðîâûìè ëèäåðàìè â ñâîåé íèøå, òåñíÿ òðàíñíàöèîíàëüíûå êîðïîðàöèè

26

Ñ²Ì’ß ÂËÀÑͲÑÒÜ

Ãëîññàðèé "Ñåìåéíîãî áèçíåñà": ìèññèÿ, öåííîñòè è sustainability

36 MBA äëÿ âñåé ñåìüè. Âåäóùèå áèçíåñ-øêîëû àêòèâíî îñâàèâàþò ñåìåéíûå ïðîãðàììû äëÿ NextGen è íå òîëüêî

37

ИВЕНТ FBN УКРАИНА Êèåâ 2017: ó÷èìñÿ ó ëèäåðîâ è îñâàèâàåì íîâàòîðñêèå îáðàçîâàòåëüíûå ìîäåëè. Ðåïîðòàæ ñ 27-é âñòðå÷è âëàäåëüöåâ ñåìåéíûõ êîìïàíèé

40

NEXTGEN ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

2

Життєвий цикл пріоритетів засновника 32

Íà ó÷åáó â Íèäåðëàíäû: îòïóñòèòü äåòåé è äîâåðÿòü èì. Êàê Òàòüÿíà Çèêðàòîâà è Àííà Çàäîðîæíàÿ âûáèðàëè âóçû è êàê ìåíÿþò ñòóäåíòîâ æèçíü è ó÷åáà â íîâîé ñðåäå

50

50

Ñåìåéíûé áèçíåñ ãëàçàìè íàñëåäíèêîâ. Èññëåäîâàíèå Deloitte: ÷òî íóæíî çíàòü è óìåòü áóäóùåìó ëèäåðó è êàê NextGen ïëàíèðóþò ìåíÿòü áèçíåñ ñåìüè

54 «Ïî ïðàâó ðîæäåíèÿ». Àëåêñàíäð Êîòîëóï, îñíîâàòåëü «Ôèãàðî Êåéòåðèíã», î äåòÿõ, ôèíàíñàõ è òîì, êàê ñôîðìèðîâàòü ïðàâèëüíîå îòíîøåíèå ê áèçíåñó ó ÷ëåíîâ ñåìüè

55 ×òî çíà÷èò «áûòü äîñòàòî÷íî õîðîøèìè ðîäèòåëÿìè». Ñîâåòû äåòñêîãî ñåìåéíîãî ïñèõîëîãà Ñâåòëàíû Ðîéç

56

В КОНЦЕ НОМЕРА

ИКЕА: как поступят сыновья с бизнесом отца 58

Ïî÷åìó ñûíîâüÿ ëåãåíäàðíîãî îñíîâàòåëÿ IKEA Èíãâàðà Êàìïðàäà ïðåäïî÷ëè ñîáñòâåííûé áèçíåñ òîðãîâîé èìïåðèè îòöà

58

Èç Åâðîïû â Àçèþ. Ôîòîîò÷åò î øåñòèêèëîìåòðîâîì çàïëûâå Äìèòðèÿ Ãóöàëà ÷åðåç Áîñôîð

64

Что почитать в выходные 35

Ê ñëîâó ñêàçàòü. Äåâÿòü öèòàò, êîòîðûå ìîæíî ïîâåñèòü íàä ñòîëîì

68

Ивент FBN Украина в Киеве: учимся у лидеров 40

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Nestle продает американский бизнес Øâåéöàðñêàÿ Nestle SA, îäèí èç êðóïíåéøèõ â ìèðå ïðîèçâîäèòåëåé ïðîäóêòîâ ïèòàíèÿ, áëèçêà ê ñîãëàøåíèþ î ïðîäàæå àìåðèêàíñêîãî áèçíåñà ïî âûïóñêó êîíäèòåðñêèõ èçäåëèé èòàëüÿíñêîé êîìïàíèè Ferrero çà $2,8 ìëðä. Îêîí÷àòåëüíîå ðåøåíèå ïðîäàòü àìåðèêàíñêèé êîíäèòåðñêèé áèçíåñ áûëî ïðèíÿòî â ïðîøëîì ãîäó, ïî èòîãàì êîòîðîãî åãî âûðó÷êà ñîñòàâèëà $915 ìëí.

Nestle – òðåòèé â ìèðå ïðîèçâîäèòåëü êîíäèòåðñêèõ èçäåëèé ïîñëå Mars Inc. è Mondelez International Inc. Â ÑØÀ åå îïåðåæàåò åùå è Hershey Co.

Apple разбирается с судебными исками из-за замедления старых iPhone Ñîòíè ïîäîáíûõ èñêîâ áûëè ïîäàíû ïðîòèâ êîìïàíèè Apple ïîñëå òîãî, êàê îíà ïðèçíàëà, ÷òî ñíèæàëà ñêîðîñòü ðàáîòû ñòàðûõ ìîäåëåé, ó êîòîðûõ óïàëà åìêîñòü àêêóìóëÿòîðà. Ïî óòâåðæäåíèþ ïðåäñòàâèòåëåé êîìïàíèè, ýòî äåëàëîñü äëÿ òîãî, ÷òîáû ïðîäëèòü âðåìÿ ðàáîòû. Îäíàêî òîò ôàêò, ÷òî ïîëüçîâàòåëÿì îá ýòîì íå ñîîáùàëîñü, ïîçâîëÿåò èñòöàì ñäåëàòü âûâîä, ÷òî òàê êîìïàíèÿ ñòèìóëèðîâàëà ñïðîñ íà íîâûå ìîäåëè.

4071,7 тонны золота

áûëî ïðîäàíî â ïðîøëîì ãîäó. Ïî äàííûì World Gold Council, ïîêóïêà çîëîòà çà ãîä ñîêðàòèëàñü íà 7%. Êðóïíåéøèì ïîêóïàòåëåì çîëîòà â ïðîøëîì ãîäó âûñòóïàëè þâåëèðíûå êîìïàíèè (2135,5 òûñ. òîíí, ðîñò ãîä ê ãîäó íà 4%). Ñïðîñ ÷àñòíûõ èíâåñòîðîâ íà ñëèòêè è ìîíåòû ñîêðàòèëñÿ íà 2%, äî 1029,2 òîííû.

4

Испанская IESE – лучшая бизнес-школа 2017-го по версии Financial Times Íàèáîëåå ïîïóëÿðíûå ïðîãðàììû IESE – Advanced Management, Program for Management Development, Global CEO è äð. – ðàññ÷èòàíû íà ñîáñòâåííèêîâ è óæå ñîñòîÿâøèõñÿ ìåíåäæåðîâ.  ñåíòÿáðå ýòîãî ãîäà ó÷àñòíèêè FBN-Óêðàèíà ïîñåòÿò IESE â ðàìêàõ 7-ãî ìåæäóíàðîäíîãî òóðà.

На $1,6 млрд вырос за год агроэкспорт в ЕС Ïîñòàâêè óêðàèíñêîé àãðàðíîé è ïèùåâîé ïðîäóêöèè â Åâðîñîþç â 2017 ãîäó âûðîñëè íà 37,1%, äî $5,8 ìëðä. Êðóïíåéøèìè ñòàòüÿìè ýêñïîðòà áûëè çëàêè, ðàñòèòåëüíîå ìàñëî è ñåìåíà ìàñëè÷íûõ – â ñóììå íà íèõ ïðèøëîñü $4,2 ìëðä. Îñíîâíûå ïîêóïàòåëè – Íèäåðëàíäû (18%), Èñïàíèÿ (14,3%), Ïîëüøà (13,2%), Èòàëèÿ (12%).

До $2,5 тыс. будет стоить гектар сельхозземель в случае снятия моратория

Ïî äàííûì èññëåäîâàíèÿ Èíñòèòóòà àãðàðíîé ýêîíîìèêè, â ñëó÷àå ñíÿòèÿ ìîðàòîðèÿ îêîëî 10% ñîáñòâåííèêîâ çåìåëü ñåëüñêîõîçÿéñòâåííîãî íàçíà÷åíèÿ íàìåðåâàþòñÿ ïðîäàòü ñâîè ïàè. Òàêèì îáðàçîì îáúåì ïðåäëîæåíèÿ íà ðûíêå çåìëè ñîñòàâèò îò 1,5 äî 2,8 ìëí ãåêòàðîâ ñåëüõîçóãîäèé.  äåêàáðå ïðîøëîãî ãîäà ïàðëàìåíò ïðîäëèë ìîðàòîðèé íà ïðîäàæó ñåëüõîççåìåëü äî 1 ÿíâàðÿ 2019 ãîäà.

24 202 аукциона с использованием технологии блокчейн

ïðîâåë â ïðîøëîì ãîäó Ýëåêòðîííûé àóêöèîí OpenMarket (ÄÏ «ÑÅÒÀÌ» Ìèíèñòåðñòâà þñòèöèè Óêðàèíû). Èç 24 202 àóêöèîíîâ ïî ïðîäàæå àðåñòîâàííîãî èìóùåñòâà áûëè óñïåøíî çàâåðøåíû 4 471 – íà îáùóþ ñóììó 692 ìëí ãðí. Âñå ñòàâêè ïî àóêöèîíàì áûëè ñîõðàíåíû è õåøèðîâàííû, ÷òî ïîëíîñòüþ èñêëþ÷àåò ìîøåííè÷åñòâî.

БИЗНЕСШКОЛЫ МЕНЯЮТСЯ: теперь туда идут не только за помощью в построении бизнеса или в поисках инвестора (обзор 25 лучших программ для семейного )

Черный понедельник

Котировки Dow Jones, процентные пункты 8400 8300 8200 8100 7996

5 ôåâðàëÿ èíäåêñ Dow Jones óïàë íà 4,6% (ðåêîðä çà âñþ èñòîðèþ), ïîòÿíóâ çà ñîáîé Nasdaq, S&P 500 è áîëüøèíñòâî îñòàëüíûõ ìèðîâûõ èíäåêñîâ 5 февраля

Богатейшие люди мира за день лишились $114 млрд Áîëüøå âñåãî ïîòåðÿë îñíîâàòåëü Berkshire Hathaway Óîððåí Áàôôåòò (-$5,1 ìëðä, ïî äàííûì Bloomberg). CEO Facebook Ìàðê Öóêåðáåðã ëèøèëñÿ $3,6 ìëðä, îñíîâàòåëü Amazon Äæåôô Áåçîñ – $3,3 ìëðä.

Спрос на ОВГЗ у нерезидентов вырос

SpaceX наступает

Âñåãî çà äâå íåäåëè, ñ 29 ÿíâàðÿ ïî 9 ôåâðàëÿ, ïðèíàäëåæàùèé íåðåçèäåíòàì ïîðòôåëü óêðàèíñêèõ îáëèãàöèé âíóòðåííåãî ãîñçàéìà óâåëè÷èëñÿ ñ 5,2 ìëðä ãðí äî 12 ìëðä ãðí. Âñïëåñê èíòåðåñà ê íèì âûçâàí â îñíîâíîì âûñîêîé äîõîäíîñòüþ. Ïîñëå ïîâûøåíèÿ ÍÁÓ ó÷åòíîé ñòàâêè äîõîäíîñòü ÎÂÃÇ ñ ïîãàøåíèåì äî ãîäà âûðîñëà äî 16,5% ãîäîâûõ.

27 êîììåð÷åñêèõ ïóñêîâ ïëàíèðóåò îñóùåñòâèòü â 2018 ãîäó SpaceX Èëîíà Ìàñêà, ÷òî ñîñòàâèò áîëåå 60% ýòîãî ðûíêà.  2017-ì êîìïàíèÿ ïðîâåëà 18 òàêèõ ïóñêîâ, çàðàáîòàâ îêîëî $1,5 ìëðä

Åâðîêîìèññàð ïî ýêîíîìèêå è ôèíàíñàì Ïüåð Ìîñêîâè÷è çàÿâèë îá îêîí÷àíèè «ýïîõè áàíêîâñêîé òàéíû» â Åâðîïå. Ïî åãî ñëîâàì, ïîñëåäíèå äîãîâîðåííîñòè îá îáìåíå èíôîðìàöèåé áûëè ïîäïèñàíû ñî Øâåéöàðèåé, Ëèõòåíøòåéíîì, Ñàí-Ìàðèíî, Àíäîððîé è Ìîíàêî.

Êðèñ Ëàðñåí, ñîîñíîâàòåëü Ripple – êðèïòîâàëþòíîé ïëàòôîðìû äëÿ ïëàòåæíûõ ñèñòåì – âîçãëàâèë ðåéòèíã ìèëëèîíåðîâ, ðàçáîãàòåâøèõ íà êðèïòîâàëþòàõ. Ïî ïîäñ÷åòàì Forbes åãî ñîñòîÿíèå îöåíèâàåòñÿ â $7,5–$8 ìëðä. Âñåãî â ñïèñîê Forbes âîøëè 19 äåðæàòåëåé êðèïòîâàëþòû.

Âîëüôãàíã Ôèíê, ãëàâíûé èñïîëíèòåëüíûé äèðåêòîð àìåðèêàíñêîãî Goldman Sachs â Ãåðìàíèè îæèäàåò ðîñòà ñäåëîê M&A íà ðûíêå ÑØÀ. Ðå÷ü èäåò î êîíñîëèäàöèè ðûíêà àìåðè-êàíñêèìè êîðïîðàöèÿìè, äëÿ êîòîðûõ ñ 35% äî 21% ñíèæåí íàëîã íà ïðèáûëü.

10 февраля

Потеряли больше всего в «черный понедельник»

Уоррен Баффетт

Марк Цукерберг

Джефф Безос

-$5,1

-$3,6 млрд

-$3,3 млрд

млрд

Распределение коммерческих пусков в 2010-2018 гг., % SpaceX Россия Европа Китай Другие (США) Морской Старт* Япония 100 80 60 40 20 0 2010 11 12 13 14 15 16 17 18 *Россия, США, Норвегия и Украина

Óïðàâëÿþùèé äèðåêòîð ÅÁÐÐ ïî Âîñòî÷íîé Åâðîïå è Êàâêàçó Ôðåíñèñ Ìàëèæ íå èñêëþ÷àåò âõîæäåíèÿ â êàïèòàë Ïðèâàòáàíêà â 2021 ãîäó. Ê ýòîìó âðåìåíè ó áàíêà äîëæíà ïîÿâèòüñÿ îáíîâëåííàÿ áèçíåñ-ìîäåëü – âîïðîñ ó÷àñòèÿ â êàïèòàëå ìîæåò áûòü ðàññìîòðåí òîëüêî ïîñëå ýòîãî.

Âèëüÿì Òðåéñè, CEO îäíîé èç ñòàðåéøèõ ð ðîçíè÷íûõ ñåòåé ÑØÀ Bon-Ton, ñîîáùèë î åå áàíêðîòñòâå. Ïðè÷èíà – ïàäåíèå ïîñåùàåìîñòè èç-çà ðîñòà ýëåêòðîííîé òîðãîâëè. Ñåòü áûëà îñíîâàíà 120 ëåò íàçàä, â íåå âõîäèëè îêîëî 260 ìàãàçèíîâ ïîä ðàçíûìè áðåíäàìè: Carson’s, Elder-Beerman, Herberger’s è Younkers.

5

НАШИ РУЛЯТ

6

СЕЕМЕЙНЫЙ МЕЙНЫЙ Б БИЗНЕС ИЗНЕС

Toyota Corolla: 40 плюс 1 В декабре 2017 года с конвейера завода Toyota Motor Manufacturing Mississippi в американском Блю-Спрингс сошла миллионная Toyota Corolla (на фото – первая красная машина на левом конвейере). Завод в штате Миссисипи, который выпускает только одну модель, – это восьмое по счету производственное подразделение японской семейной компании в Северной Америке и первое, построенное после кризиса 2008 года. Он начал работу в 2011 году, в 2015-м выпустил 500-тысячную Corolla, а в 2017-м довел счет до миллиона.

Toyota Corolla – самый продаваемый автомобиль за всю историю автопрома. С момента появления в 1966 году по сегодняшний день было выпущено более 41 млн экземпляров. За это время на конвейере сменилось более 10 поколений этой модели, а в руководстве Toyota Motor – три поколения семьи Тойода. Когда Corolla начинала свое победное шествие, компанией руководил Эйдзи Тойода, двоюродный брат ее основателя Киитиро Тойоды. Сейчас пост президента Toyota Motor Corporation занимает Акио Тойода, внук Киитиро.

7

НОВОСТИ FBN УКРАИНА

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

$100 000 äëÿ ïîáåäèòåëåé Ïðîåêòû ïîëó÷àò äîñòóï ê âîçìîæíîñòÿì, ïðåäîñòàâëÿåìûì ïàðòíåðàìè àêñåëåðàòîðà – Microsoft, Unit, Sales Hub

ÊÐÀÑÎÒÀ ÏÎ-ÎÄÅÑÑÊÈ. Компания Family Decor (семья Светланы Сабри и Ярослава Олефира) открыла в Одессе школу домашнего уюта и стиля Family Decor School. С 1 декабря для детей и взрослых здесь проводятся мастер-классы и уроки живописи, флористики, сервировки и декорирования стола.

145,8 ìëí ïîñûëîê

Óïðàâëÿþùèé ïàðòíåð Âàëåíòèí Ãâîçäèé áûë íàçâàí ñðåäè èçâåñòíûõ þðèñòîâ â íàëîãîâîé è ñóäåáíîé ïðàêòèêàõ, à ïàðòíåð Àíæåëèêà Ñèöüêî – â êðèìèíàëüíîé

Biosphere Startup Platform (Корпорация «Биосфера») совместно с компанией Concepter запускают бизнес-акселератор Product Idea Accelerator (PIA) для early-stage стартапов в сфере hardware и product design. Проект поможет оценить перспективность идеи и ее востребованность на рынке, построить эффективный бизнес и получить финансирование. Здесь начинающие предприниматели получат квалифицированную оценку перспективности своей идеи, а финалисты акселератора – финансирование для разработки прототипа и менторскую поддержку. Biosphere Startup Platform выделит $100 000 на валидацию идеи и полноценный запуск продукта для последующего выхода на платформу Kickstarter.

GOLAW â òîï-10 þðèäè÷åñêèõ ôèðì Óêðàèíû В ежегодном рейтинге «топ-50 ведущих юридических фирм Украины 2017 года» GOLAW заняла 8-е место, поднявшись на две позиции. Компания лидирует в следующих практиках: комплаенс (топ-2), налоговое и криминальное право (обе – топ-3), защита бизнеса, а также энергетика и природные ресурсы (обе – топ-5).

Ïîêà âåðñòàëñÿ íîìåð

Общее количество отправлений, которые группа компаний «Новая почта» доставила в 2017 году, составило рекордные 145,8 миллиона штук – почти на 30% больше, чем в 2016 году. Более 5 млн составили международные

8

отправления, для сравнения: в 2016 году компания доставила из-за рубежа около 1 миллиона посылок (фоторепортаж о посещении инновационного логистического центра «Новой почты» – на стр. 48).

59-é ñòðàíîé ñòàëà Áðàçèëèÿ

мейного бизнеса» стала семья Казавчинских, чья компания GST Group производит охранные пломбы. В статье говорилось, что продукцию компании покупают в 55 странах мира. Однако, пока номер готовился к печати, GST Group наладила сотрудничество еще с четырьмя странами.

Çàïóùåí êîíòåéíåðíûé ïîåçä ïî ìàðøðóòó Êèåâ – ÒÈÑ

31 января был запущен первый контейнерный поезд по маршруту Киев (станция Лиски) – ТИС (станция Черноморская). Учредителями проекта выступили компания ТИС и крупнейший международный контейнерный оператор Maersk Line. Партнерами – центр транспортного сервиса «Лиски» и «Укрзалізниця». Общая емкость поезда-контейнеровоза – 130 TEU (около 60 кон-

тейнеров). Маршрут поезд будет преодолевать за 19 часов, перевозя около 500 контейнеров ежемесячно. Грузовладельцы, которые переведут контейнерные перевозки с автомобильного на ж/д транспорт, будут избавлены от актуальных для автоперевозок проблем с погодными условиями и человеческим фактором. Кроме того, частичный перевод этого трафика на ж/д разгрузит трассу Одес-

са – Киев. А в последствии и другие направления (аналогичные проекты планируются в направлении Харькова, Запорожья, Тернополя и Львова). В церемонии запуска первого поезда участвовали совладелец и гендиректор ТИС Андрей Ставницер, и. о. главы «Укрзалізниці» Евгений Кравцов, гендиректор Maersk-Украина Роман Колоянов, директор ЦТС «Лиски» Руслан Гусак. По словам Андрея Ставницера, только 1% всех грузов, которые перевозятся по Украине железнодорожным транспортом, едет в контейнерах. «Это катастрофически низкий показатель, европейские порты в среднем обрабатывают до 60% контейнеров, поступающих по железной дороге. Поэтому у нас есть огромный потенциал для развития», – заявил он. Совладелец ТИС, руководитель Контейнерного терминала Егор Гребенников сообщил, что в этом году компания планирует увеличить объемы железнодорожных перевозок контейнеров на 50%. Он также отметил, что, поскольку новый поезд запущен в сотрудничестве с Maersk, клиенты этой компании будут получать услугу перевозки контейнеров полностью, а не только в морской части, как было ранее. Таким образом, таможенное оформление будет существенно упрощено – что также очень важно для клиентов поезда.

PR-àãåíòñòâî ßðîñëàâû Ãðåñü ñîáèðàåò íàãðàäû Украинский проект «Музей новостей» получил престижную европейскую премию в сфере связей с общественностью и корпоративных коммуникаций European Excellence Awards 2017. В списке претендентов на победу он обошел проекты из Польши. «Музей новостей» – это инновационная выставка, которая прошла в «Мистецьком Арсенале» и была приурочена к 20-летию программы ТСН. Организацией выставки занималось агентство Gres Todorchuk PR. Экспозиция включала в себя 10 залов со всевозможными интерактивными

зонами и уникальными экспонатами, собранными за 25 лет независимости Украины – в ней рассказывалось, как создавались новости все эти годы. А также анализировалось, какое влияние эти новости оказали на общество. Еще три награды за проект «Музей новостей» агентство Gres Todorchuk PR получило на церемонии Effie Awards Ukraine 2017. Проект завоевал золото в категории «Кросс-медийный сторителлинг», серебро в категории Media&Selfpromotion и бронзу в категории «Корпоративная репутация».

9

ТРЕНДЫ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Доходность семейных компаний за 10 лет составила 126% – это вдвое выше, чем у остальных Èññëåäîâàíèå Credit Suisse ïîêàçàëî, ÷òî â äîëãîñðî÷íîé ïåðñïåêòèâå ñåìåéíûå êîìïàíèè áîëåå ïðèáûëüíû. Ïðàâäà, åñëè ÷ëåíû ñåìüè äåéñòâèòåëüíî óïðàâëÿþò ñâîèì áèçíåñîì

C

емейственность и преемственность в бизнесе повышает доходность компаний – во всех регионах мира, независимо от отрасли или размера компании. К такому выводу пришли аналитики из швейцарского инвестиционного банка Credit Suisse, проанализировав показатели тысячи компаний со всего мира, в которых основатели и их наследники владеют не менее 20% акций и самостоятельно осуществляют управление. По результатам исследования The CS Family 1000, доходность семейных компаний с 2006 по 2017 год составила 126% – в два раза больше, чем средний уровень доходности акций компаний из глобального индекса MSCI AC World (включает ценные бумаги компаний с бирж 23 развитых стран). При этом семейный бизнес показывает высокую доходность именно в долгосрочной перспективе – от 10 лет. Это объясняется тем, что его владельцы в меньшей степени готовы рисковать и в большей степени ориентированы на сохранение дела для следующих поколений.

10

География, возраст, глобализация Ïîðòðåò ñåìåéíîãî áèçíåñà ïî äàííûì èññëåäîâàíèé Credit Suisse è PwC

85% 61 ãîä 6 90% 10%

80 ëåò 8

25 ëåò 2

35% 3

22% 2

30 ëåò 3 90% 20% 44 ãîäà 4 85% 16%

Участие собственников в управлении семейной компанией 2 ÷ëåíà ñåìüè â ñîâåòå äèðåêòîðîâ ð

Малые против больших Ñðåäíÿÿ äîõîäíîñòü ìàëûõ è áîëüøèõ ñåìåéíûõ êîìïàíèé*

Три главных преимущества семейного бизнеса согласно докладу The CS Family 1000

42% êîìïàíèé Áîëüøå 2 ÷ëåíîâ ñåìüè â ñîâåòå äèðåêòîðîâ

28% êîìïàíèé 1 ÷ëåí ñåìüè â ñîâåòå äèðåêòîðîâ

22% êîìïàíèé Íè îäèí èç ÷ëåíîâ ñåìüè íå âõîäèò â ñîâåò äèðåêòîðîâ

8% êîìïàíèé

Финансовая устойчивость

16%

 ìèðå

5%

12%

Åâðîïà

6%

7%

ÑØÀ

9%

ÀçèàòñêîÒèõîîêåàíñêèé ðåãèîí

19%

4%

* áîëüøèìè ñ÷èòàþòñÿ ñåìåéíûå êîìïàíèè ñî øòàòîì, íàñ÷èòûâàþùèì áîëåå 100 ïîñòîÿííûõ ñîòðóäíèêîâ

Владельцы семейных компаний стараются не брать деньги в долг, финансируя бизнес за счет собственных средств. В итоге, семейные компании определяют в качестве целевого показателя соотношение заемного капитала к собственному в диапазоне от 0 до 20 %. Для несемейных компаний этот показатель в среднем составляет 40-50 %. Семейный бизнес в меньшей степени, чем несемейные компании, зависит от колебания процентных ставок и легче переживает периоды рыночной нестабильности.

Оперативность управления

37 ëåò 3 85% 40%

Решения в семейных компаниях совет директоров принимает быстро, особенно если среди членов совета есть представитель семьи основателя или владельца. Семейные компании не зависят от «коллективного разума» множества миноритариев, которые делают более трудным процесс согласования важных решений в публичных компаниях, а иногда его критично затягивают.

Сила традиций Ñðåäíèé âîçðàñò ñåìåéíûõ êîìïàíèé Äîëÿ ñåìåéíîãî áèçíåñà â ðåãèîíå, % âñåõ êîìïàíèé Äîëÿ ýêñïîðòà â îáùåì îáúåìå ïðîäàæ ñåìåéíûõ êîìïàíèé

Семейная компания более эффективна, поскольку собственник придает большое значение семейным традициям или продолжает их, если речь идет о втором и следующих поколениях. Владелец семейной компании относится к бизнесу не как к средству сиюминутного заработка, а как к миссии и делу своей жизни и будущих поколений. Особенно заметно это в Украине и других странах Восточной Европы, где у руля, как правило, все еще стоят основатели бизнеса.

Èñòî÷íèêè: The CS Family 1000, Family Firm Institute, Ernst&Young, Öåíòð ñåìåéíîãî áèçíåñà ïðè Óíèâåðñèòåòå Ñàíêò-Ãàëëåíà, Øâåéöàðèÿ (CFB-HSG), PwC

11

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Êàæäûå 20 ñåêóíä â Óêðàèíå ïðîäàåòñÿ èãðóøêà, êîòîðàÿ áûëà ïîñòàâëåíà â ñòðàíó êîìïàíèåé KIDDISVIT ñåìüè Îâ÷èííèêîâûõ. È íå ïðîñòî ïîñòàâëåíà, à âûáðàíà ñðåäè ëó÷øèõ ìèðîâûõ íîâèíîê è àäàïòèðîâàíà ê çàïðîñàì èìåííî óêðàèíñêèõ äåòåé

Ïàâåë Îâ÷èííèêîâ ñ ñûíîì Àëåêñàíäðîì

KIDDISVIT:

ставка на ценности помогла семейной компании стать одним из лидеров рынка игрушек Èðèíà ×ÓÁÀÒÅÍÊÎ

12

Îâ÷èííèêîâû ñ ñàìîãî íà÷àëà ðåøèëè, ÷òî áóäóò çàíèìàòüñÿ òîëüêî êà÷åñòâåííûìè èãðóøêàìè. «Íàøå ïåðâîå ïðàâèëî ïðè îòáîðå àññîðòèìåíòà – çàíèìàåìñÿ òîëüêî òåìè èãðóøêàìè, êà÷åñòâó êîòîðûõ äîâåðÿåì íàñòîëüêî, ÷òî êóïèëè áû èõ ñâîèì äåòÿì», – ãîâîðèò Ïàâåë Îâ÷èííèêîâ, ãåíäèðåêòîð è ñîâëàäåëåö ìàðêåòèíãîâî-äèñòðèáüþòîðñêîé êîìïàíèè KIDDISVIT. Âòîðîå âàæíîå ïðàâèëî áèçíåñà Îâ÷èííèêîâûõ – èãðóøêà äîëæíà äàâàòü ðåáåíêó öåííîñòü. «Èãðóøêè – ýòî íå ïðîñòî ðàçâëå÷åíèå, – îáúÿñíÿåò Ïàâåë. – Äëÿ ðåáåíêà ýòî èíñòðóìåíò ïîçíàíèÿ ìèðà. È íàøà êîìïàíèÿ ôîêóñèðóåòñÿ íà òîì, ÷òî ðàçâèâàåò êðåàòèâíîñòü, äàðèò ðàäîñòü è ïîìîãàåò äåòÿì ðàçâèâàòüñÿ ðàçíîñòîðîííå». Ýòèì ïðèíöèïàì â KIDDISVIT âåðíû óæå áîëüøå 20 ëåò. Äëÿ 90-õ ãîäîâ, êîãäà áðàòüÿ Äìèòðèé è Ïàâåë Îâ÷èííèêîâû íà÷èíàëè òîðãîâëþ èãðóøêàìè, ñòàâêà íà êà÷åñòâî äëÿ èìïîðòåðîâ áûëà íå ñàìîé òèïè÷íîé. Íî â èòîãå ñûãðàëà èìåííî îíà.

Î ðàñïðåäåëåíèè ïîëíîìî÷èé íå çàäóìûâàëèñü Сегодня бизнес Овчинниковых занимает около 15% всего цивилизованного рынка игрушек в Украине. Портфель KIDDISVIT насчитывает более 65 мировых брендов, у компании центральный офис в Днепре и два региональных представительства – в Киеве и Львове. Розничная сеть игрушечных магазинов MIKKI – отдельный бизнес с собственным СЕО – в ней уже 12 магазинов. Бизнес растет: только в прошлом году продажи выросли почти на треть – среди новых каналов сбыта появилось сразу четыре крупных торговых сети. В ближайших планах компании – расширение ассортимента за счет новых детских категорий и выход на международные рынки. В бизнесе участвуют братья Дмитрий и Павел Овчинниковы и жена Павла – Ольга, которая делит с мужем права владения. При этом у каждого из троих со-

▶

Áðàòüÿ Äìèòðèé è Ïàâåë åùå ó÷èëèñü â øêîëå, íî ïîñëå óðîêîâ ïîìîãàëè ðîäèòåëÿì â öâåòî÷íîì áèçíåñå

Íà ôîòî: Ïàâåë, ìàìà Åêàòåðèíà, ïàïà Âàëåíòèí, áðàò Äìèòðèé, ñåñòðà Åëåíà Ñåòü èãðóøå÷íûõ ìàãàçèíîâ MIKKI ñòàðòîâàëà â 2000 ãîäó, ñåãîäíÿ â íåé 12 ìàãàçèíîâ

▼

владельцев – свои функции. Так было не всегда. По словам Павла, на начальном этапе бизнеса каждый делал, что умел и к чему больше лежала душа и проявлялись таланты – о распределении полномочий никто не задумывался. «Семейный характер бизнеса – это то, что на начальных

этапах позволяет выжить. Ты находишься в кругу людей, которым доверяешь и которые доверяют тебе», – рассуждает о тех временах Павел Овчинников. Но по мере роста компании совладельцы четко определили зоны ответственности. «Я остаюсь СЕО, принимаю окончательные решения и отвечаю за стратегическое развитие бизнеса и финансы, – рассказывает Павел. – Ольга отвечает за маркетинг и формирование ассортиментной политики, позволяющей достичь показателей роста. Есть направление недвижимости, которое возглавляет Дмитрий. Решения в операционной деятельности каждый в своем направлении принимает сам», – объясняет Павел структуру управления, добавляя, что с братом Дмитрием согласовываются все инвестиционные проекты.

Ïåðâûé ìàãàçèí èãðóøåê îòêðûëè ðîäèòåëè Первый опыт в бизнесе школьники Дмитрий и Павел Овчинниковы получили в цветочном салоне-магазине, открытом их родителями, Валентином и Екатериной Овчинниковыми. «Наши родители работали инженерами, а что в начале 1990-х происходило с промышленностью,

13

▶

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

игрушки. Первая партия попала в продажу как раз под Новый год, новый товар быстро раскупили, и Овчинниковы стали думать об этом направлении. Сначала игрушки продавали в цветочном салоне родителей, потом Дмитрий начал сдавать их на реализацию в другие магазины. Несмотря на гиперинфляцию, товар раскупали – даже в тяжелые времена люди старались порадовать детей. В 1996 году Овчинниковы-старшие купили несколько киосков на Театральном бульваре в Днепропетровске, объединили их и открыли первый магазин игрушек – «Бимбо».

Êîíòðàêò â Íþðíáåðãå

Áðàòüÿ Ïàâåë è Äìèòðèé Îâ÷èííèêîâû

В середине 1990-х рынок качественных игрушек в Украине был почти пуст. Лишь считанные магазины имели права на продажу нескольких брендов, для других продавцов цены у дистрибьюторов были заоблачными. И Овчинниковы решили сами вы-

«Мы первыми завезли в Украину детские прекомпьютеры, динозаврика PLEO, 3D-ручки и маркеры» объяснять не надо, – рассказывает Дмитрий. – Мама разводила клематисы – черенковала, укореняла, выращивала, и родители продавали саженцы этих экзотических по тем временам растений. Так что, когда задумались о своем магазине, то остановились на цветах». Магазин открыли в августе 1991-го – всего за несколько дней до путча и развала СССР. «Экономика ушла в штопор, деньги стремительно обесценивались, – вспоминает Павел. – Я еще учился в школе и оценить всей серьезности ситуации не мог, ответственность была на родителях». Старшие Овчинниковы работали, Дмитрий с Павлом помогали – составляли букеты. Именно тогда вместе с цветами из Эмиратов начали привозить

14

ходить на производителей. В начале 1997 года Дмитрий и Павел отправились в Москву – на крупнейшую в СНГ выставку игрушек. Потом – на международную выставку в Нюрнберг. «Если выставка в Москве вызвала у нас восхищение, то Нюрнбергская была шоком! Мы и представить не могли, что существует столько всего интересного и, главное, качественного для детей», – вспоминает Павел. В Нюрнберге братья познакомились с представителями компании A.W.E.CO – крупного поставщика европейской продукции, которые согласились продать Овчинниковым несколько брендов игрушек небольшими партиями – так что общая сумма заказа оказалась по силам начинающим предпринимателям.

Из Нюрнберга Дмитрий и Павел возвращались фактически в статусе дистрибьюторов. Дело стояло за тем, чтобы оформить его юридически. На семейном совете решили учредить фирму «ВЕС и Д» («Валентин, Екатерина, сыновья и дочь») для оптовой торговли игрушками. Несмотря на название, договорились, что все дела Овчинниковы-младшие будут вести сами – даже для раскрутки деньги у родителей они не просили. «За время работы в родительском бизнесе я успел заработать и собрать сумму, на которую тогда можно было купить пару двухкомнатных квартир в Днепропетровске. Но решил вложить их в наш новый бизнес», – рассказывает Дмитрий Овчинников.

Æåëòûå ñòðàíèöû êàê èíñòðóìåíò ïðîäàæ На этапе становления к бизнесу подключилась и Ольга, будущая жена Павла. «Мы с Павлом познакомились еще в школе. Потом я поступила в Металлургическую академию, а он, будучи студентом второго курса, днями и вечерами пропадал на работе. И когда у меня начались каникулы, я предложила: «Может, я смогу тебе помочь?» – рассказывает Ольга Овчинникова. Павел обрадовался: менеджер по продажам с задачами не справлялся, товар – на все вложенные деньги – был

уже заказан, и нужно было искать клиентов и договариваться о сотрудничестве. «Конечно, опыта у меня никакого не было. Вести переговоры, искать клиентов – всему училась в процессе работы, действовала по интуиции, – продолжает Ольга. – У Павла была книжка «Основы торговли». Она мне очень помогла, я и сейчас считаю, что ее должен прочитать каждый, кто хочет заниматься торговлей». Впрочем, в работе Ольги была и еще одна важная книга – справочник «Желтые страницы». «Нашим детям трудно представить, как можно искать клиентов без интернета и вести бизнес без электронной почты, – с улыбкой вспоминает Ольга. – Я открывала «Желтые страницы», где публиковались адреса и телефоны юридических лиц, и искала, кому может быть интересен наш товар: магазины «Детский мир», отделы игрушек в универмагах... Прайсы, таблицы делали в Excel, отправляли по факсу, а то и диктовали по телефону». Так Ольга собрала базу предпринимателей, которым могут быть интересны товары для детей. И когда 9 сентября 1997 года в Украину чартерным рейсом прибыла первая партия игрушек на внушительную по тем временам сумму в $8 тыс., Овчинниковы уже знали, кому их предлагать. Вырученные деньги пошли на закупку второй партии, потом третьей... «Все до копейки вкладывали в новые закупки, – вспоминает Павел. – Доходило до того, что наши сотрудники получали зарплату больше, чем мы сами». Тогда в компании работало всего несколько человек: и учредители, и сотрудники, – все сидели в комнатушке на складе с цветами, которыми по-прежнему торговали родители Дмитрия и Павла. Но так продолжалось недолго.

Íà ñòàðòå ïðîäàæ Îëüãå Îâ÷èííèêîâîé ïîìîãëà êíèãà "Îñíîâû òîðãîâëè"

▼

Раисой Амигуд свой первый магазин игрушек и товаров для детей MIKKI. «Буквально за один предновогодний сезон магазин отбил все инвестиции. Через год о нас знал уже весь город, и был такой период, когда месячный оборот MIKKI был сопоставим с оборотом всей дистрибьюции», – вспоминает Ольга Овчинникова.

Успех случился не на пустом месте, Ольга за покупателя боролась. Если остальные детские магазины работали с 10.00 до 19.00, то MIKKI – с 9.00 до 21.00. Плюс бесплатные пакеты, батарейки, упаковка подарков, возможность предварительного заказа, а главное – искреннее желание, чтобы покупатели ушли довольными.

MIKKI запал людям в душу – сегодня в этот магазин приходят уже со своими малышами те, кого в детстве сюда приводили родители. Но Овчинниковы на достигнутом не останавливаются. Сейчас они разрабатывают новую стратегию развития для розничной сети и готовятся представить на суд покупателей новый формат розницы.

KIDDISVIT íàó÷èëñÿ ðàáîòàòü â êðèçèñû С тех пор, как в центре Днепра заработал первый MIKKI, утекло много воды. В 2010 году название компании «ВЕС и Д» сменилось на KIDDISVIT. Сейчас «В» и «Е», то есть родители, по-прежнему держат два цветочных магазина. Главным образом – чтобы не скучать.

▶

Çíàêîâîé äëÿ êîìïàíèè ñòàëà àäàïòàöèÿ íà óêðàèíñêèé ÿçûê èíòåðàêòèâíîé ìóçûêàëüíîé èãðóøêè «Íîåâ êîâ÷åã»

Äâà ïîêîëåíèÿ â MIKKI В 2000 году Овчинниковы решились попробовать себя в рознице, открыв в центре Днепропетровска в партнерстве с одним из клиентов компании

15

▶

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

◀  2014 ãîäó Ïàâåë Îâ÷èííèêîâ áûë èçáðàí ïðåçèäåíòîì Óêðàèíñêîé àññîöèàöèè èíäóñòðèè èãðóøåê «Д» – дочь Елена, сестра Павла и Дмитрия – занимается детьми и пробует себя в кондитерском искусстве. А KIDDISVIT расширяет свое присутствие на рынке игрушек и товаров для детей – несмотря на все кризисы, которые переживала Украина. Кстати, о кризисах.

1998 год, когда рухнуло немало бизнесов, компания Овчинниковых пережила почти без потерь – предприятие было небольшим и не работало с длительными отсрочками платежей. А вот кризис 2008 года оказался куда более ощутимым для быстро выросшей фирмы: в порту стояли контейнеры, но у компании не было денег за них рассчитаться. «Мы выжили только благодаря хорошим отношениям с партнерами, – вспоминает Павел. – С кем-то договорились об отсрочке платежей, с кем-то – о возврате товара. Многие иностранные партнеры отнеслись к нашей ситуации с пониманием». Объемы продаж KIDDISVIT восстановил уже во второй половине 2009-го. Тогда же разработали правила действия в кризисной обстановке, распределили роли в команде – по сло-

16

вам Павла Овчинникова, когда наступил кризис 2013-2014 годов, именно благодаря этим наработкам обошлись минимальными потерями.

NextGen è åâðîïåéñêèé îïûò

Òîëüêî ëó÷øåå Овчинниковы не просто продают качественные игрушки, а вкладывают в них дополнительную ценность. При этом не боятся рисковать, выводя на рынок новинки, это и стало важным фактором их успеха. По сути, KIDDISVIT берет на себя часть работы производителя – продвижение и маркетинг. Отсюда одно из главных правил: быть эксклюзивными представителями бренда в Украине. «Мы первыми продавали в Украине детские прекомпьютеры с безопасным для глаз монитором; электронная форма жизни динозаврик PLEO – тоже наш протеже; а в 2016-м мы вывели на рынок Украины первую в мире детскую 3D-ручку», – перечисляет Павел. Идея адаптации игрушек стала логическим продолжением стремления Овчинниковых предлагать покупателям лучшие товары. «Нам хотелось не про-

сто продавать, нам хотелось творить!» – объясняет Ольга. По ее словам, знаковой для компании стала адаптация интерактивной музыкальной игрушки «Ноев Ковчег» бренда KIDDIELAND. Она и без того была лидером продаж, но в компании решили развить идею – так, чтобы игрушка заговорила на украинском. К разработке озвучки отнеслись очень серьезно: привлекли педагогов-методистов, детских психологов, профессиональных актеров. С тех пор в ассортименте KIDDISVIT появились десятки адаптированных и озвученных игрушек разных брендов, и почти каждая становится бестселлером. Неудивительно: ведь к локализации в компании подходят очень внимательно, привлекая филологов или, например, консультируясь с преподавателями физики, если речь идет о высокотехнологичных товарах – чтобы все термины на украинском языке были правильными. Эти усилия окупаются: покупатели все чаще интересуются украиноязычными версиями игрушек.

▲

 2015 ãîäó êîìïàíèÿ KIDDISVIT ïîëó÷èëà â Âåíå ïðèç Gutmann Award çà ñîçäàíèå ðàáî÷èõ ìåñò â óñëîâèÿõ êðèçèñà

«Мы давно в хороших отношениях с президентом FBN-Украина Владиславом Бурдой, и поэтому долго не раздумывали, когда он пригласил нас вступить в ассоциацию семейных компаний», – говорит Павел Овчинников, добавляя, что FBN дал семье новый круг общения, новых друзей и расширил горизонты понимания бизнеса. Здесь же Овчинниковы почерпнули идею создания семейной конституции. «Правда, писать ее еще не начали, хотя понимаем – надолго откладывать это не стоит, ведь дети растут, и мы должны им передать те основы доверительного взаимодействия, на которых строится наш семейный бизнес», – говорит Павел. Конкретных механизмов подключения наследников к бизнесу основатели KIDDISVIT еще не прорабатывают. Но то, что следующее

поколение в той или иной форме будет иметь отношение к делу семьи, сомнений не вызывает. Сын Дмитрия Овчинникова Артем видит перспективу сотрудничества в творческой сфере. Он окончил режиссерскую школу в Киеве и начинал с собственного YouTube-канала для детской аудитории. В прошлом году он снял три рекламных ролика для KIDDISVIT – и эта работа будет продолжаться. «Процент потребления видеоконтента постоянно растет, это направление будет становиться все более важным каналом общения с аудиторией во всех сферах, и я рад, что KIDDISVIT не стоит в стороне от этой тенденции», – говорит Артем. Дочери Павла и Ольги Екатерина и Анастасия учатся в Европе и в перспективе планируют

Хронология 20 лет для радости детей

дополнить семейный бизнес новыми направлениями и идеями. «Мне бы хотелось реализовывать в KIDDISVIT собственные проекты, не связанные с дистрибьюцией напрямую, ведь компания видит свою роль шире – не просто распространение и сбыт детских товаров, а еntertainment», – говорит Катя. Ее сестра Настя планирует привнести в компанию европейский опыт. «После бакалаврата планирую поработать в Европе, а потом уже вернуться в Украину. Мне неинтересно сразу прийти в KIDDISVIT и делать первые шаги там: меня в любом случае будут воспринимать как папину дочку», – делится Анастасия. В компанию она хочет прийти уже с опытом и новыми идеями: «чтобы не компания меня развивала, а я помогала развиваться компании».

1991 – Екатерина и Валентин Овчинниковы открывают цветочный магазин, где их сыновья Павел и Дмитрий приобщаются к бизнесу.

1997 – Основано ЧП «ВЕС и Д» по оптовой торговле игрушками. Получена и продана первая партия товара. К работе в компании подключается Ольга, будущая жена Павла Овчинникова.

2000 – Открыт первый мага◀ Âìåñòå ñ áëàãîòâîðèòåëüíûì ôîíäîì "Äàðèì ðàäîñòü" KIDDISVIT ïîìîãàåò äåòÿì èç èíòåðíàòîâ àäàïòèðîâàòüñÿ â ñîöèóìå

зин MIKKI. Вводится практика адаптации интерактивных игрушек на русский язык.

2009 – Компания становится членом FBN (Family Business Network) – Ассоциации владельцев семейных компаний.

2010 – «ВЕС и Д» переименовывается в KIDDISVIT. Заключен договор с Walt Disney Company на право дистрибьюции игрушек с лицензиями Disney на территории Украины.

2012 – Адаптирована на украинский язык игрушка «Ноев ковчег» ТМ KIDDIELAND, остающаяся хитом продаж по сей день. Выход на рынки Молдовы и Армении.

2014 – KIDDISVIT вместе с семью другими крупнейшими компаниями создает Украинскую ассоциацию индустрии игрушек. Ее президентом был избран Павел Овчинников.

Äîáðî ñâîèìè ðóêàìè На этом принципе основывается социальная ответственность, которая прочно вошла в корпоративную культуру KIDDISVIT. Все началось с адресной помощи местным детским домам и интернатам. Уже 10 лет KIDDISVIT поддерживает фестиваль «Мама+Я», на который съезжаются воспитанники детских домов, интернатов и приемных семей. Пятый год Овчинниковы сотрудничают с благотворительным фондом «Дарим радость», который помогает детям из интернатов адаптироваться в социуме. А в 2017-м при поддержке семьи Овчинниковых и благотворительного фонда «Помогаем» началось строительство центра инклюзивного образования и реабилитации имени Святого Ионна Сергиева.

2015 – Старт работы над проектом Центра реабилитации и инклюзивного образования.

2016 – Начало эксклюзивной дистрибьюции в Украине 3D-ручек 3Doodler и 3D-маркеров IDO3D.

2017 – Подписан эксклюзивный контракт на легендарный бренд Rubik’s. За год достигнут 30%-й рост продаж, начато строительство Центра реабилитации.

17

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Дорогие родственники Áèçíåñîì áîëüøèíñòâà áîãàòåéøèõ ñåìåé Ãåðìàíèè óïðàâëÿþò íàåìíûå ìåíåäæåðû. Ðåäêèå èñêëþ÷åíèÿ èç ýòîãî ïðàâèëà ïðèâîäÿò ê ïðîáëåìàì

▲

Ñëîæíåéøåå çàäàíèå äëÿ êàæäîãî âëàäåëüöà – íàéòè òîãî, êòî êàê ìîæíî ëó÷øå ñîõðàíèò è áóäåò ñîäåðæàòü â èäåàëüíîì ïîðÿäêå ñåìåéíûé áèçíåñ. Äà-äà, ðå÷ü, êàê ïðàâèëî, èäåò îá óïðàâëåíöàõ ñî ñòîðîíû. Âî-ïåðâûõ, êîãäà âàøà ñåìüÿ íàñ÷èòûâàåò íåñêîëüêî ñîòåí, à òî è òûñÿ÷ íàñëåäíèêîâ, íàåìíûé ìåíåäæåð – ýòî õîðîøèé ñïîñîá èçáåæàòü ìíîãî÷èñëåííûõ âíóòðåííèõ êîíôëèêòîâ è ðåâíîñòè. Âî-âòîðûõ, â êîìïàíèÿõ ñ äîëãîé èñòîðèåé ê ìåíåäæåðó èç ÷èñëà

18

âëàäåëüöåâ âñåãäà îòíîñÿòñÿ ñ áîëüøèì ïèåòåòîì. Ýòî íå ñïîñîáñòâóåò çäðàâîé îöåíêå åãî äåéñòâèé è çà÷àñòóþ ïðèâîäèò ê ïðîáëåìàì, ñ êîòîðûìè íåäàâíî ñòîëêíóëèñü Porsche èëè C&A. Íàêîíåö, áåññïîðíûì è âåëè÷àéøèì ïðåèìóùåñòâîì ÷óæàêîâ ÿâëÿåòñÿ òî, ÷òî â ñëó÷àå îòñóòñòâèÿ óñïåõà èõ çíà÷èòåëüíî ëåã÷å çàìåíèòü, ÷åì, ñêàæåì, áðàòà èëè äÿäþ, êóçèíó èëè íåâåñòêó. Âñå çàâåðøàåòñÿ âûïèñêîé ÷åêà – è ïîèñêè ïåðñîíàëà íà÷èíàþòñÿ ñíîâà.

Îôèñ Henkel – ñàìîé áîãàòîé ñåìåéíîé êîìïàíèè Ãåðìàíèè

Семья Хенкель Henkel (Äþññåëüäîðô), ñîñòîÿíèå – 24 ìëðä åâðî Семья Хенкель даже на фоне консервативного немецкого семейного бизнеса выделяется особо тесной внутренней сплоченностью. Связующий состав, который удерживает вместе производство моющих средств, шампуней и клеевых смесей, состоит из двух компонентов. Первый – никто из многочисленных родственников и наследников не вмешивается в оперативное управление концерном, что предотвращает всевозможные конфликты с менеджментом и внутри семьи. Второй компонент – это договор фиксированного разделения акций. Он закрепляет во владении трех ветвей семьи более 60% основных акций – сегодняшняя версия договора действует до конца 2033 года. Бизнес семьи Хенкель начался с Фрица Хенкеля (1848-1930) и его первого ходового товара для домохозяек: натриевого карбоната или попросту соды для отбеливания – Хенкель первым в Европе сумел сделать серые вещи снова белыми. Своим детям – Хуго, Фрицу-младшему и Эмми – фабрикант завещал фирму так, как это было принято тогда: сыновья получили по 40% процентов,

дочь – только 20%. В комитете акционеров (которым руководит наследница Фрица-младшего Симоне Багель-Тра) наследники рода Эмми имеют с тех пор только один голос, тогда как другие два рода – по два. Руководит семейным концерном бельгиец Хансван Бюлен, недавно сменивший на этом посту Каспера Рорстеда, который соблазнился предложением Adidas и сейчас колдует над ростом акций спортивного гиганта. Кое-кто уже вспоминает бельгийцу его недальновидность: в 1985 году, проработав меньше года в Henkel, Хансван Бюлен отказался от льготной покупки только что выпущенных акций – сегодня они стоили бы целое состояние. Возможно, поэтому, едва приступив к обязанностям, Бюлен приобрел за 3,2 миллиарда евро компанию-конкурента в производстве моющих средств San Products. Сможет ли он так же успешно приумножить семейное достояние, как его предшественник? Курс акций Henkel пока не растет, хотя в 2017-м акционеры к всеобщему удовольствию получили рекордные дивиденды – 250 млн евро.

Ñèìîíå Áàãåëü-Òðà ñ îïòèìèçìîì ñìîòðèò â áóäóùåå: äèâèäåíäû çà 2016 ãîä áîëüøå, ÷åì ïðåäûäóùèå

▼

Семья Бренинкмайер C&A (Äþññåëüäîðô); Cofra (Øâåéöàðèÿ), ñîñòîÿíèå – 20 ìëðä åâðî

▲

Ôèëèïï Áðåíèíêìàéåð ïðîâàëèë çàäà÷è, êîòîðûå ñòîÿëè ïåðåä ñåìåéíûì áèçíåñîì, íî ñîõðàíèë ñâîþ ÷àñòü ñîáñòâåííîñòè

Даже Бренинкмайеры, чье семейство насчитывает около 1800 членов (пожалуй, самый большой генофонд среди всех немецких предпринимательских династий), в вопросе управления вынуждены искать спасения со стороны. Центральный бизнес, названный отцами-основателями Клеменсом и Августом Бренинкмайерами «Сеть торговли текстилем C&A» и насчитывающий 2000 магазинов в 21 стране, угрожающе пошатнулся. Шеф по Европе Филипп Бренинкмайер ничего не сумел противопоставить экс-

пансии Zalando, Primark, Zara и H&M, кроме череды сокращений и оптимизаций. В такой ситуации родственных связей оказалось недостаточно – недавно его сменил на посту экс-глава Рейн-вестфальского общества торговцев продуктами питания Алан Капаррос. Что будут делать Бренинкмайеры, если не справится и он? Для семьи это будет плохо, но не трагично. У них остается бизнес с недвижимостью, портфель которой оценивается в 7,5 млрд евро. Всего год назад это были только 6,4 млрд.

19

▶

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Семья Мерк Merck (Äàðìøòàäò), ñîñòîÿíèå – 15 ìëðä åâðî

▲

Øòåôàí Îøìàíí, êîòîðûé ðóêîâîäèò êîíöåðíîì ñ ìàÿ 2016 ãîäà, ñîáèðàåòñÿ îáåñïå÷èòü ñåìüå Ìåðê ñóùåñòâåííûé ðîñò äîõîäîâ è ïðèáûëè

В этом году Мерки празднуют 350-летний юбилей – семейный бизнес этой немецкой династии начался всего с одной аптеки, открытой в 1668 году. Сейчас масштаб бизнеса и масштаб проблем совсем другие. На протяжении десяти лет одиннадцатое поколение, а затем и двенадцатое, старались создать производственную базу и портфель лекарственных препаратов для подрастающего тринадцатого поколения. В том числе путем слияний и поглощений: в 2007-м – лидера европейской индустрии биотехнологий швейцарской компании Serona; в 2010-м – за 5,1 млрд евро была куплена корпорация Millipore; в 2013-м – за 1,6 млрд фунтов стерлингов приобретена люксембургская AZ Electronic Materials SA, в 2015-м – американский производитель химикатов и реагентов Sigma-Aldrich ($17 млрд). Всего за 10 лет на M&A было потрачено более 38 миллиардов евро. Бизнес

при этом был диверсифицирован: кроме основного фармацевтического направления Merck, например, владеет производством химических материалов, используемых при производстве электроники (в том числе телевизоров и iPad), а также широкого спектра лабораторной техники. Руководит всем этим разнообразием новый шеф Штефан Ошманн. Весной прошлого года он объявил о рекордных доходах и о том, что вскоре они еще вырастут благодаря регистрации нескольких новых медикаментов.

200 акционеров, скрывающихся под фамилиями Берглар, Баумхауэр или Балю, могли бы быть абсолютно довольны, если бы не пагубные хобби некоторых из них. К примеру, сына главы семьи – Франка Штангенберга-Хаверкампа, который считается желанным гостем в националистических организациях. В общем, даже в богатейших кругах родство может быть проблемным.

Богатейшие бизнес-династии Германии Êàêèå ñåìåéñòâà óâåëè÷èëè ñâîå ñîñòîÿíèå â 2017 ãîäó, à êàêèå – íåò 1. Ñåìüÿ Õåíêåëü

6. Ñåìüÿ Õåðåóñ

2.Ñåìüÿ Áðåííèíêìàéåð

7. Ñåìüÿ ôîí Ñèìåíñ

24 ìëðä åâðî (+0,5 млрд) Henkel, Дюссельдорф/Потребительские товары 200 членов семьи, 120 ìëí åâðî на каждого 20 ìëðä åâðî (-1 млрд) C&A, Дюссельдорф; Cofra, Швейцария/Торговля текстилем, недвижимость, инвестиции 1800 членов семьи, 11,1 ìëí åâðî на каждого

3. Ñåìüÿ Ìåðê

15 ìëðä åâðî (+3 млрд) Merck, Дармштадт/ Фармацевтика, химия 200 членов семьи, 75 ìëí на каждого

4. Ñåìüÿ Ïîðøå

8,5 ìëðä åâðî (+1,5 млрд) VW, Вольфсбург; Porsche, Штутгарт/ Автомобилестроение, инвестиции 20 членов семьи, 425 ìëí åâðî на каждого

5. Ñåìüÿ Õàíèåëü

6,8 ìëðä åâðî Haniel, Дуйсбург; Metro, Дюссельдорф/Торговля, сырье, 680 членов семьи, 10 ìëí åâðî на каждого

20

6,6 ìëðä åâðî (+0,3 млрд) Hereus, Ханау/Цветные металлы 200 членов семьи, 33 ìëí åâðî на каждого 6,2 ìëðä åâðî (+0,8 млрд) Siemens, Мюнхен/Индустрия 350 членов семьи, 17,7 ìëí åâðî на каждого

8. Ñåìüè Ìèëå è Öèíêàí

4,7 ìëðä åâðî Miele, Гютерсло/Домашняя техника 80 членов семьи, 58,8 ìëí åâðî на каждого

9. Ñåìüÿ Ôðîéäåíáåðã

4,4 ìëðä åâðî, (+0,5 млрд) Freudenberg, Вайнхайм/Автомобильные комплектующие, потребительские товары 320 членов семьи, 13,8 млн евро на каждого

10. Ñåìüÿ Õþê

4,2 ìëðä åâðî (+0,2 млрд) Hella, Липштадт/Поставщик автомобильных комплектующих 60 членов семьи, 70 ìëí åâðî на каждого

Семья Порше Porsche SE (Øòóòãàðò); Volkswagen (Âîëüôñáóðã), ñîñòîÿíèå – 8,5 ìëðä åâðî

▲

Âîëüôãàíã Ïîðøå ðàçî÷àðîâàëñÿ â ðîäñòâåííèêå, íî ñóìåë ñîõðàíèòü êîíòðîëü ñåìüè íàä Porsche è VW

Сейчас, как и два с половиной года назад, главным событием для Порше остается борьба с последствиями скандала, разразившегося из-за менеджерских просчетов руководившего концерном представителя семьи. Само собой, глава семьи Вольфганг Порше сразу же отстранил от дел Volkswagen кузена Фердинанда Пьеха. Но то, что стало известно с тех пор – дизельгейт, подозрение в картельном сговоре и т. д. – заставляет предполагать, что производственная культура, которую родственник (на глазах у семьи) внедрял в концерне более десятка лет, вряд ли находится в добром здравии. Настолько, что Вольфганг Порше позволил себе публично высказаться по поводу кровного родства: дескать, на семейственность «нельзя полагаться».

11. Ñåìüÿ Âåðõààí

3,4 ìëðä åâðî (+0,2 млрд) Werhahn-Gruppe, Нойс/Строительные материалы, потребительские товары, инвестиции 420 членов семьи, 8,1 ìëí åâðî на каждого

12. Ñåìüè Âàéëàíò è Ìþëëåð

2,5 ìëðä åâðî VailantGroup, Ремшайд/Отопительные приборы 50 членов семьи, 50 ìëí åâðî на каждого

13. Ñåìüÿ Êëîïïåíáóðã

2 ìëðä åâðî Peek&Cloppenburg West, Дюссельдорф/ Торговля текстилем, недвижимость 100 членов семьи, 20 ìëí åâðî на каждого

14. Ñåìüÿ Ðåõëèíã

1,8 ìëðä åâðî Roechling-Gruppe, Манхайм/Искусственные материалы, 220 членов семьи, 8,2 ìëí åâðî на каждого

15. Ñåìüÿ Äþêåðõîô

1,2 ìëðä åâðî Dywidag, Мюнхен/Инвестиции 400 членов семьи, 3 ìëí åâðî на каждого

Впрочем, не во всем: Порше все же взялись за дело, обеспечили «внутрисемейное большинство», и в итоге проштрафившийся Фердинанд Пьеха был вынужден расстаться со своими 15% Porsche SE (которые, правда, обеспечивали ему 52% голосов в Volkswagen, благодаря чему и случилось все, что случилось). Взамен акций Пьеха получил примерно миллиард евро от родственников и брата Ханса Михела, к которому перешла большая часть акций. Пострадавший имидж VW, Audi и Porsche будут восстанавливать наемные топ-менеджеры, которых владелец заменит в случае, если они этого не сделают. А пока дивидендов Porsche SE должно хватить на насущные проблемы: в прошлом году семья получила более 150 миллионов евро.

16. Ñåìüÿ Õîðíáàõ

1,1 ìëðä åâðî Hornbach, Борнхайм/Строительные материалы, ритейл, 50 членов семьи, 22 ìëí åâðî на каждого

17. Ñåìüè Ïôàéôåð è Ëàíãåí

1 ìëðä åâðî Pfeifer&Langen, Intersnack обе Кельн; Krueger-Gruppe, БергишГладбах/Сахар, сладости и снеки 115 членов семьи, 8,7 ìëí åâðî на каждого

18. Ñåìüè ôîí Áðàóíáåðåíç, Áîäå è Çåòå 0,9 ìëðä åâðî (+0,1) KNDS, Нидерланды/Оборудование 40 членов семьи, 22,5 ìëí åâðî на каждого

19. Ñåìüè Áëàíê è Ôèøåð

0,8 ìëðä åâðî EGO Blankund Fischer, Оберэрдинген/ Домашняя техника, 65 членов семьи, 12,3 ìëí åâðî на каждого

20. Erben Julius Thyssen

0,7 ìëðä åâðî Progas, Дортмунд; Simonswerk, Реда-Виденбрюк SIM Automation, Хайльбад/Инвестиции 80 членов семьи, 8,8 ìëí åâðî на каждого

Ïî ìàòåðèàëàì Manager magazin 21

CONSULTING & СОВЕТЫ

Îëåã ÁÀÐÀÍ, ñîâëàäåëåö è ÑÅÎ êîìïàíèè «Áàðêîì»

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Àëåêñàíäð ÁÀÂÎÐÎÂÑÊÈÉ, ñîâëàäåëåö êîìïàíèè «Áàðêîì»

Âëàäèñëàâ ÁÓÐÄÀ, ÷ëåí ñîâåòà äèðåêòîðîâ «Áàðêîì»

«Барком» создает важный прецедент. Кто следующий? ×ëåíû cîâåòà äèðåêòîðîâ ñåìåéíîé êîìïàíèè «Áàðêîì» ðàññêàçûâàþò î íà÷àëå ðàáîòû â êîìïàíèè è ïåðâûõ ðåçóëüòàòàõ Ôîðóì êîðïîðàòèâíûõ äèðåêòîðîâ, êîòîðûé ïðîøåë â äåêàáðå â Êèåâå, âûäåëèë ïî÷òè òðåòü ïðîãðàììû íà îáñóæäåíèå êåéñîâ ñîçäàíèÿ cîâåòà äèðåêòîðîâ â ñåìåéíûõ êîìïàíèÿõ. Ðàçóìååòñÿ, îðãàíèçàòîðû îáðàòèëèñü çà ïîìîùüþ ê ïðåçèäåíòó FBN-Óêðàèíà Âëàäèñëàâó Áóðäå. Îí ïðåäëîæèë ðàññêàçàòü ñâîé êåéñ (RedHead Family Corporation) è ñîáðàòü äëÿ äèñêóññèè ÷ëåíîâ âíåøíåãî ñîâåòà äèðåêòîðîâ êîìïàíèè «Áàðêîì» (ìàòåðèàë î êîìïàíèè ñì. â «Ñåìåéíîì áèçíåñå» ¹2). Îëåã ÁÀÐÀÍ: – Одна з основних причин, чого ми створили борд, – внутрішні сімейні конфлікти. За 20 років роботи сімейної компанії вона виросла. Ми маємо 7 тис. га землі, маємо 5 тис. свиноматок, входимо до десятка найбільших виробників свинини в Україні. У нас великий м’ясопереробний завод, 200 власних магазинів. Ми вибудували інтегроване підприємство, де кожний член сім'ї – батько, брат і я – відповідав за свою частину. Мати також брала активну участь. Але загальні рішення нам усім було прийняти важко. Наприклад, чому надати пріоритети в інвестуванні: рослинництву, м’ясопереробці чи роздрібній мережі? Два

22

роки тому ми прийшли до тої думки, що така модель роботи нам не підходить. Або ми ділимо бізнес і працюємо кожен автономно, або шукаємо якесь рішення. Коли ми радилися з Владом Бурдою, він запропонував: давайте зробимо борд з незалежними директорами і спробуємо так працювати. Якщо ця модель не спрацює, ви завжди зможете поділити бізнес. Ми спробували і живемо так майже два роки – ця модель працює. Щось виходить краще, щось ні, але працює. Âëàäèñëàâ ÁÓÐÄÀ: – Есть история, которую я рассказываю на презентациях по семейному бизнесу. У меня, наверное, самая большая библиотека книг по семей-

‫ކ߽ކݯ‬઴ޮĆ઴

БИЗНЕС

FAMILY BUSINESS #2 07`2017

néćýāĆĆćĠ ăćûúùĊăā~ Ñåìüÿ ïåðåäóìàëà äåëèòü áèçíåñ íà íåñêîëüêî êîìïàíèé è ñîçäàëà âíåøíèé ñîâåò äèðåêòîðîâ G Ñåìåéíûé Ñîâåò: êàê è äëÿ ÷åãî åãî ñîçäàþò c. 30

Ìûñëè âñëóõ Ìàðèíû Äÿ÷åíêî c. 26

Íà Ãîà, è áåç ðîäèòåëåé! ×òî óâèäåëè íàøè NextGen íà ñàììèòå â Èíäèè c. 60

ному бизнесу. Средняя книга стоит 20 евро. Но книгу, которая называется «Развод в семейном бизнесе», мне пришлось купить за 200 евро. Причем, это тоненькая книжка, я могу одной фразой рассказать, о чем она. Она о том, что муж и жена при разводе по-разному оценивают свое имущество и бизнес, и в этом вся суть конфликта. Я не поленился, нашел контакты, позвонил в издательство и спросил: «Почему вы эту книгу продаете за 200 евро, если средняя стоит 20 евро?» Ответ был лаконичным: «Потому что, когда люди разводятся, им все равно, сколько стоит книжка об этом». Когда ко мне приехали братья Олег и Александр, они были как раз в таком состоянии. Перед

Ìàðê ÈÂÀØÊÎ, ñîâëàäåëåö Horizon Capital, ÷ëåí ñîâåòà äèðåêòîðîâ «Áàðêîì»

Ïàâëî ØÅÐÅÌÅÒÀ, îñíîâàòåëü Ìàñòåðñêîé ñòðàòåãèé PRORYV, ÷ëåí ñîâåòà äèðåêòîðîâ «Áàðêîì»

Àíäðåé ÔÅÄÎÐÈÂ, îñíîâàòåëü êîìïàíèè FEDORIV, ÷ëåí ñîâåòà äèðåêòîðîâ «Áàðêîì»

ними стоял вопрос: они смогут продолжать жить как единая компания, как совместный бизнес, или им надо в конфликте, в борьбе разводиться и терять неизвестно сколько, а может быть и все? Я им предложил создать внешний борд. По сути, поставить какой-то наблюдательный орган над собой. И они решились на это. На это нужна настоящая смелость. В этой семье четыре поколения. Родители Владимир и Софья основали компанию вместе с братьями Олегом и Александром. Они четверо учредителей. Третье поколение уже работает в компании, четвертое поколение подрастает. Задача совета директоров – всех этих людей каким-то образом интегрировать, чтобы семья стала успешной и эффективной. Мы сразу хотели подойти очень правильно. Если у нас есть четыре члена семьи, которые участвуют в совете (папа, мама и два брата), то должно быть и четыре независимых борд-мембера плюс секретарь. Мы определили, что у нас должно быть минимум четыре встречи в году – они начались довольно быстро – плюс два семейных совета. Как мы распределили функции борд-мемберов? Меня обозначили специалистом по семейному бизнесу, Марк Ивашко с самого начала занялся финансами, помог компании реструктурировать финансы, Павло Шеремета больше внимания уделяет стратегии, Андрей Федорив отвечает за маркетинг. Хотя мы все достаточно универсальны, мы хорошо знаем многие темы. И вот эти четыре человека собрались в одну команду для того, чтобы вместе с семьей «Бар-

кома» сделать эту компанию лучше. Уже скоро два года, как наша восьмерка разгребает самые сложные вопросы в этом семейном бизнесе.

действовать чуть-чуть иначе. Второй момент – когда в компании говорят о функциях борда, то речь идет о корпоративной стратегии, о финансах, но очень мало говорят о потребителе. От потребителя в борде очень часто нет представителя, нет человека, который требует каких-то вещей, которые для борда могут показаться несерьезными. Когда мы говорим о том, чтобы потребитель был счастлив, то важно чувствовать его желания и, исходя

Àëåêñàíäð ÁÀÂÎÐÎÂÑÊÈÉ: – Одно из первых нововведений, которое нам предложил борд, – отправить нас с братом учиться на МВА в Киево-Могилянку. Я посещал до этого конференции, курсы, но отношение к учебе в Могилянке совсем другое. Тут с тобой обсуждают:

Два роки тому ми створили борд з незалежними директорами – і ця модель працює чему ты научился, покажи домашнее задание, покажи проекты, давай обсудим твои решения. Очень комфортное ощущение, что тебе хотят помочь, не просто поставить оценку, а оказать помощь, чтобы ты мог реализоваться, создать новые направления в бизнесе. Эта учеба дает возможность задуматься над многими вещами. Àíäðåé ÔÅÄÎÐÈÂ: – Первое, от чего я получаю удовольствие в борде, – это прозрачность. Ты видишь финансовую ситуацию, видишь реальные ресурсы и понимаешь, что решение, которое первым приходит на ум в этом конкретном случае, по каким-то причинам неприменимо и лучше

из этого, менять весь бизнес. Иногда это касается бизнес-моделей, иногда – бизнес-инфраструктуры, иногда – оргструктуры бизнеса. Можно сказать, что я в борде работаю в большей степени адвокатом потребителя. Наверно, именно то, что я представляю интересы потребителя, дает мне право выносить на повестку дня какие-то вещи, которые, наверное, являются не очень комфортными для обсуждения. Потому что мир несется вперед, потребитель становится более балованным, более требовательным, менее преданным, лояльность по всем категориям снижается. Для того чтобы потребителя удерживать, а тем более завоевывать, надо прилагать сверхусилия. Важно, чтобы в компании

23

▶

CONSULTING & СОВЕТЫ

«Барком», у которой традиционно производственная культура, способность и умение работать, например, в сельском хозяйстве, что-то выращивать, разводить свиней – чтобы все это как единое целое, интегрированная цепочка доходило в виде эмоций до потребителя. Ìàðê ²ÂÀØÊÎ: – На борді здіймається низка дуже конкретних питань. Наприклад, як мають будуватися відносини між керівником виробництва свинини і м'ясопереробного бізнесу? Що вони мають право робити в стосунках між собою, що ні? Чи це є питання стратегії? Я впевнений, що так. Одночасно це дуже конкретні рішення, які безпосередньо впливають на щоденний бізнес. Маленький приклад: чи має право хтось продати сировину не в середині компанії? Якщо має, яка має бути ціна і хто її визначає? Це дуже глибоке занурення в реальну ситуацію. Це не стратегія із серії «давайте робити світ краще», а дуже практичні речі. Ми ще далеко не з усім розібралися. Поки що борд має дискусії, хто ми є: виробник м'яса, бо це головна наша продукція, ретейл, бо 95%

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

З вертольота ще видно людей, свиней, магазини. І на цьому рівні ми знов будемо запитувати себе на раді директорів, які у нас інноватори у 2018 році, чим ми відрізняємось на ринку, які у нас диференціатори? У менеджменту немає часу на це. Менеджер в окопі постійно, ми відстрілюємось: постійні переговори, постійні розмови, зустрічі. У тебе немає можливості провести день, виключивши телефони, і в емоційно сприятливому середовищі подумати, які в тебе інноватори і диференціатори. Я думаю, що одна з ключових ролей борду – чотири рази на рік ставити собі та менеджменту ці запитання. Я ще продовжу те, що Марк сказав. Я себе щипаю на борді: чи це сон, чи це реальність? Ніщо не примушувало «Барком» мати борд і ніщо не змушує так ретельно втілювати рішення і пропозиції ради директорів. Тобто це виключно їхні бажання і воля, і це безпрецедентно. Ми дивуємось, що так багато зроблено, тому що три місяці між бордами менеджмент тяжко працює з повагою до борда і приймає багато оперативних рішень. Так що я дякую менеджментові за довіру.

В борде очень часто нет представителя от потребителей – человека, который станет адвокатом потребителя нашого потоку йде через контакти з клієнтами, чи сільськогосподарська компанія. Ми зустрічаємось тільки чотири рази на рік. Але чому воно так ефективно виходить? Я думаю, це заслуга сім'ї, менеджменту, тому що вони беруть рішення як свої. Я думаю, це ключовий момент, чому борд ефективний. Ïàâëî ØÅÐÅÌÅÒÀ: – За стратегію відповідаю не тільки я, за неї відповідають усі, включаючи м'ясника і прибиральницю. Я думаю, що одна з ключових ролей борду – це, занурюючись, наскільки це можна, в питання бізнесу, тим не менше мати що називається «погляд з вертольота». Зауважте, що це з вертольота, а не з літака.

24

Âëàäèñëàâ ÁÓÐÄÀ – На старте борда не было никакого финансового отчета. Была система Адизеса, которую никто, кроме самого Адизеса, расшифровать не мог, а финансовых цифр физически не было. И это заслуга Марка, что он привел EBS – компанию, которая структурировала финансовый менеджмент. Стали появляться нормальные человеческие отчеты, которые можно читать. Первая вещь, на которой я лично настаивал: запретить членам семьи брать деньги из кассы. Я очень строго предупредил финансового директора о том, что это теперь запрещено. Да, 90% владельцев семейных компаний берут из кассы деньги, и это беда, с которой внутри компании невозможно

Шаг за шагом 1998 2001

Основание компании Первый магазин «Родинна ковбаска»

2006 Регистрация

ТМ «Родинна ковбаска»

2006 Выход на киевский рынок 200 точек в 11 областях 2500 сотрудников 450 млн грн – оборот 2016 года 7 тыс. гектар земли 5 тыс. свиноматок ᛫ Мясоперерабатывающий завод ᛫ Пекарня (ТМ «Хліборія») бороться, потому что никто не может физически дать им по рукам. Я не знаю, кто им, кроме борда, может об этом сказать. Îëåã ÁÀÐÀÍ: – Я ще хочу додати, що члени борду, а особливо Влад, виконують важливу брудну роботу. Буває, треба з кимось посперечатися, назвати речі своїми іменами, але це не завжди з багатьох причин може дозволити собі член родини, тому що стосунки в сім’ї назад не повернути. Îëåêñàíäð ÁÀÂÀÐÎÂÑÜÊÈÉ: – Ми раніше з Адізесом робили бюджет, але проблема була в тому, що ніхто не прагнув цей бюджет виконати, не було кому з нас спитати. Зараз борд це обговорює. Ось має бути захист нового бюджету – і ти ночами не спиш. Раніше: ну зробили і зробили, це ж сім'я. Зараз запитують: на своєму ти місці чи ні, якій ти результат даєш. Мабуть, це основне, для чого потрібний борд. Îëåã ÁÀÐÀÍ: – Ми відчуваємо, що дуже багато змінилося в структурному плані, і навіть ті цифри, які були минулого року, то є результат від того, що ми з бордом працюємо. У сімейному плані ми також маємо теми, які Влад взяв під свою відповідальність і виконує. Сьогодні ми дуже задоволені. Борд – це дуже класний інструмент для «Баркому».

Вопросы из зала – Ïî÷åìó íå òàê ìíîãî êîìïàíèé çàðàçèëèñü èäååé ñîçäàíèÿ âíåøíåãî ñîâåòà äèðåêòîðîâ? Владислав БУРДА: – Потому что это абсолютно новое – люди не понимают, как это работает, нет нормальных переводов о Советах директоров, их только сейчас начали делать. И 99% компаний работают по принципу «пока петух не клюнет».

Самое сложное в семейном бизнесе – это уволить члена семьи. Это фактически как харакири, это операция на животе, ты не можешь это сделать своими руками. Поэтому большинство семейных компаний в мире принимают решение никого из членов семьи не принимать на работу. Если вы возьмете компании после третьего поколения, они уже выхолащивают семейных членов из бизнеса, оставляют их только в борде и только в акционерах.

Павло ШЕРЕМЕТА: – Додам ще дві причини, достатньо негативні. Перше – наші ринки все ще є мало конкурентні. Якби на наших ринках була потужна, глобальна конкуренція, багато компаній почали би ставити запитання, як вижити, і шукати допомоги у зовнішньої ради директорів. Друге – мені здається, що українські компанії мало мріють, вони, наприклад, святкують, що стали найкращою компанією в Козинському районі Рівненської області. Чекайте! Є глобальний світ, де ми в цьому світі? Коли ти з Козина хочеш стати глобальною компанією, ти розумієш, що тобі треба борд, бо ти сам не знаєш, як це робити. Я не кажу, що наш борд, тобі просто потрібні люди, які можуть допомогти тобі зростати.

– ×åì îòëè÷àåòñÿ ðàáîòà ñîâåòà äèðåêòîðîâ îò ðàáîòû ñ êîíñóëüòàíòàìè?

– Âû ðàññêàçàëè, êòî îòâå÷àåò çà ñòðàòåãèþ, çà ôèíàíñû è çà ìàðêåòèíã. À êòî îòâå÷àåò çà êîëáàñó, çà ïðîèçâîäñòâåííûå âîïðîñû?

Ніщо не примушувало «Барком» мати борд і ніщо не змушує так ретельно втілювати рішення і пропозиції ради директорів

Владислав БУРДА: – Чтобы понять, кто отвечает за колбасу, надо понять, для чего нужен борд. Борд решает несколько задач. Задача номер один – чтобы все интересы стейкхолдеров были соблюдены. Это не про колбасу. Когда мы говорим про стейкхолдеров, мы говорим о клиентах, поставщиках, акционерах, сотрудниках, про семью. Вторая задача в том, чтобы сделать собственника подотчетным. Если собственники не являются подотчетными, велика вероятность, что они расслабятся и допустят ошибки. Никогда никто не знает момент, когда собственник сойдет с ума. Мы 25 лет проработали, и вдруг начинаем принимать решения, которые не укладываются ни в какую логику. Окружающие не понимают, как такой разумный человек может себя так вести, а он 25 лет не допускал ошибок и считает, что уже не ошибается. Кто ему может сказать прямо, кто его может осадить? Наконец, борд – это орган, который подбирает и утверждает ключевой менеджмент и который решает, кто будет СЕО. Когда мы пришли в «Барком», этого решения не было – в компании не было СЕО, все управляли всем. Борд с этим всем разобрался, у нас в компании появился СЕО, и вот СЕО отвечает за колбасу. Если бы не было СЕО, в данном случае Олега, борд бы ничего не сделал, потому что мы приезжаем на один день раз в три месяца и оставляем его один на один с двухтысячным коллективом, с которым он должен разбираться в самых тяжелых ситуациях.

– Êàê âû ðàçäåëèëè êîìïåòåíöèè ñîâåòà äèðåêòîðîâ è ñåìåéíîãî ñîâåòà? Владислав БУРДА: – Борд решает вопросы с менеджментом, семейный совет решает вопросы, связанные с семьей. Менеджмент – это планы, бюджеты, назначения, структура. Семья – куда поедем отдыхать, кто и где получает образование, кто из семьи получает какую-то позицию в бизнесе, насколько мы компетентны.

Владислав БУРДА: – Я с большим уважением отношусь к консультантам. Их очень легко привлечь для решения каких-то задач, и они будут работать с тобой сколько нужно. Консультанта вы легко получите в борд, а вот попробуйте получить в совет сильного, яркого предпринимателя со своим опытом. Я очень хочу вовлечь в борд RedHead Станислава Рониса, создателя сети Comfy и других бизнесов. У него боль-

шой опыт в ретейле, я его еле уговорил стать борд-инвайзером. Это был бы самый полезный человек у меня в борде. То есть вопрос в том, можешь ли ты взять человека, который реально будет тебя челенджить, который своими результатами показывает, что можно сделать лучше. Люди, которые добились результата, имеют возможность сказать: ребята, мы делали это лучше, давайте напряжемся и сделаем это лучше. Но это не мешает работать с консультантами, в том числе в рамках борда. Павло ШЕРЕМЕТА: – Коли я займався консалтингом, то висловлював свою точку зору. Ти висловив її і пішов, тобі за це заплатили. Тебе й залучили, щоб послухати твою думку. У борді має значення спільна думка борду. Ти мусиш впливати й працювати разом з іншими членами борду. Марк ІВАШКО: – Для мене велика різниця між консультантами і бордом полягає в тому, що консультант обов'язково має говорити і надати якесь рішення, а борд над усе має слухати й реагувати. Через це слухання і реагування менеджмент має можливість напрацювати рішення, а від іншого рішення відмовитись.

Çàïèñàë Ìèõàèë ÂÅÉÑÁÅÐÃ

25

CONSULTING & СОВЕТЫ

СЕМЕЙНЫЙ МЕ БИЗНЕС

Ñîóñ Tabasco, áîëüøèíñòâî öåëüíîòêàíûõ òåàòðàëüíûõ çàíàâåñåé, îáèâêà êðåñåë Boeing è Airbus, êîìïüþòåðíûå ðàçúåìû è ñåðäöå ìåõàíèçìîâ øâåé øâåéöàðñêèõ ÷àñîâ… «Ñêðûòûå ÷åìïèîíû» âûïóñêàþò òûñÿ÷è òîâàðîâ, ñ êîòîðûìè ìû û ñòàëêèâàåìñÿ êàæäûé äåíü, íî ñàìè ïðè ýòîì îñòàþòñÿ â òåíè

Отличные компании «Ñêðûòûå ÷åìïèîíû»: êàê íåáîëüøèå ñåìåéíûå êîìïàíèè ñòàíîâÿòñÿ ìèðîâûìè ëèäåðàìè â ñâîåé íèøå, òåñíÿ òðàíñíàöèîíàëüíûå êîðïîðàöèè Àëåíà Ââåäåíñêàÿ, Âëàäèìèð Õîìÿêîâ

Т

ермин «скрытые чемпионы» появился в середине 1980-х, когда немецкий экономист Герман Саймон заинтересовался экспортным феноменом Германии. Он обратил внимание, что заметную долю экспортных поставок страны обеспечивают отнюдь не крупные компании, а небольшие, как правило, семейные фирмы. При этом большинство из них занимают лидерские позиции в своих нишах – в мире или в Европе – сосредоточившись буквально на одном-двух видах продукции. Последний фактор, по мнению немецкого экономиста, был

26

▶

Ðåéíõîëä Âóðñò, âëàäåëåö Wurth Group, î ïðèíöèïå âåäåíèÿ áèçíåñà: «Ïîêà äåðåâî ðàñòåò – îíî çäîðîâî. Êàê òîëüêî ðîñò îñòàíîâèëñÿ – îíî óìèðàåò»

самым важным. Годами добиваясь лидерства в узком сегменте, эти компании настолько «прокачивали» свою экспертизу, что при выходе на глобальный рынок легко конкурировали с транснациональными корпорациями. Крупнейшие мировые игроки не могли обеспечить столь же высокое качество при относительно низких издержках и были не в состоянии так же быстро реагировать на изменения рынка.

Êàê ýòî ðàáîòàåò В середине 1990-х Герман Саймон свел результаты десяти лет исследований в книгу «Скрытые чемпионы». В ней, помимо истории, статистики и многочисленных кейсов, он выделил общие черты подобных компаний, позволившие им добиться успеха. Они амбициозны. «Скрытые чемпионы» ставят цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми, и умеют их добиваться. Яркий пример – Wurth Group, производитель инструментов, химикатов и инвентаря. Компания (в качестве скромного производителя крепежных болтов) была основана в 1945 году Адольфом Вурстом. В 1954-м небольшое производство унаследовал его сын Рейнхолд. С тех пор не было ни одного года, чтобы выручка не выросла. В 1979 году, когда оборот составлял $300 млн, Вурст-младший поставил цель увеличить его до $700 млн к 1986 году, а к 1990-му – до $1,4 млрд. В итоге планка в $1,4 млрд была взята в 1989-м, в 2000 году оборот вырос до $7 млрд, а сейчас выручка Wurth Group превышает $13 млрд. «Удивительно, как нереальные цели становятся частью корпоративной культуры. Сотрудники осознают их как свои собственные и делают все для их достижения», – недавно прокомментировал это Рейнхолд Вурст. Эти компании готовы работать на глобальных рынках и побеждать. Предоставлять свой продукт нужно там, где есть покупатели, вне зависимости от того, в какой стране они живут. Иногда компания ставит перед собой эту цель

▶

Ïî÷òè 80 ëåò îôèñ Karcher íàõîäèëñÿ â îäíîì è òîì æå çäàíèè, â Áàäåí-Âþðòåíáåðãñêîì ãîðîäêå Âèííåíäåíå. Òîëüêî òðè ãîäà íàçàä, êóïèâ ñîñåäíèé ó÷àñòîê, êîìïàíèÿ ïîñòðîèëà íîâûé îôèñ

«Скрытые чемпионы» ставят цели, которые кажутся недостижимыми, и умеют их добиваться ▶

Âî âðåìÿ êðèçèñà 2008 ãîäà Trumpf íå óâîëèëà íè îäíîãî ñîòðóäíèêà – íàîáîðîò, â ýòî âðåìÿ èõ îáó÷àëè ïðåìóäðîñòÿì ýêñïàíñèè íà ðûíêè äðóãèõ ñòðàí

27

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

CONSULTING & СОВЕТЫ

изначально, иногда процесс затягивается. Пример последнего – компания Alfred Kärcher GmbH, производитель очистительного оборудования высокого давления. Она была основана в 1935 году и более 20 лет выпускала системы отопления и промышленные парогенераторы для немецкого рынка. Все изменилось со смертью основателя компании Альфреда Карчера, когда бизнес возглавила его вдова Ирен, имевшая опыт работы секретарем вице-президента по продажам в Mercedes-Benz. С 1960х, когда она взяла шефство над Karcher, компания сосредоточилась на одном продукте, запустила процесс экспансии – и следующие 40 лет ежегодно открывалось как минимум одно представительство в новой стране. Сейчас Karcher работает по всему миру, являясь признанным лидером в своем сегменте и осваивая смежные. У «скрытых чемпионов» сильная корпоративная культура. Уже упоминавшийся Рейнхолд Вурст из Wurth Group как-то сказал, что хорошо мотивированная команда способна достичь на плохом оборудовании большего, чем немотивированная с самыми современными технологиями. При этом скрытые чемпионы – по крайней мере, из числа немецких семейных компаний – в среднем платят своим сотрудникам меньше, чем корпорации. Почему же высококвалифицированные кадры соглашаются на это? В качестве примера можно привести немецкую Trumpf Group, специализирующуюся на лазерных технологиях. В период кризиса 2008 года ситуация в сфере занятости была настолько угрожающей, что правительство Германии было гото-

28

▲

Íåìåöêàÿ ñåìåéíàÿ êîìïàíèÿ PWM GmbH âûïóñêàåò òîëüêî öèôðîâûå òàáëî äëÿ ÀÇÑ, íî åå ïðîäóêöèþ ìîæíî âñòðåòèòü îò Ñêàíäèíàâèè äî Àôðèêè

▶

Ïåðâûé îôèñ è ïåðâîå ïðîèçâîäñòâî êîìïàíèè Bobcat, âñåìèðíî èçâåñòíîé ñâîåé êîìïàêòíîé òåõíèêîé, äî ñèõ ïîð ðàñïîëîæåíû â ãîðîäêå Ãâèííåð ñ íàñåëåíèåì âñåãî 900 ÷åëîâåê

во платить компаниям за то, чтобы они не сокращали персонал. Но Trumpf не только продолжал работать и сохранил весь свой штат (хотя оборот снизился на 60%) – в этот сложный момент руководство инвестировало в обучение персонала, в том числе проводя тренинги для открытия (в будущем) новых подразделений за рубежом. Практически все производственные процессы эти компании предпочитают выстраивать самостоятельно. Хрестоматийным примером этого может служить известный (и один из старейших в мире) производитель канцелярских товаров Faber-Castell AG. Из-за отсутствия хорошей древесины для карандашей компания в какой-то момент решила выращивать деревья самостоятельно. Потратив на это с десяток лет, Faber-Castell создала устойчивое конкурентное преимущество – типичная черта скры-

того чемпиона. А крупнейший в Европе производитель лесозаготовительной техники – словенская Tajfun Planina (участники FBN-Украина знакомились с этой компанией во время словенского ивента в 2014 году) – с первого дня по нынешнее время разрабатывает, запускает в серию и изготавливает свое оборудование самостоятельно. Прямо сейчас на сайте компании можно найти объявления о вакансиях сварщиков или операторов станков с ЧПУ. На самом деле большинство «скрытых чемпионов» поступают таким же образом. Чем меньше компания зависит от смежников, тем меньше издержки, риски срыва сроков – и тем выше надежность и качество. При создании нового бизнеса его сразу формируют как бизнес «скрытого чемпиона». Американский производитель сельскохозяйственной, строительной и уборочной техники Bobcat Company работает по всему миру –

его миниатюрную технику с головой рыси на боку можно встретить и на наших улицах. Начинала компания с сельскохозяйственных вилочных погрузчиков, достаточно «мелких», чтобы работать в амбарах, и достаточно сильных, чтобы поднимать многотонный груз. Затем были выпущены фронтальные, телескопические и ротационные погрузчики, миниатюрные экскаваторы, бульдозеры, уборочная техника. Каждое новое направление компания выбирала, тщательно анализируя спрос, планируя продажи по всему миру и ставя себе цель быть первой в каждом новом сегменте. Аналогичным образом поступали и в Wurth Group – любое новое направление, от крепежа и автомобильной химии до электронных компонентов, инструментов, автокомплектующих или IT-сферы, открывалось и развивалось с целью стать мировым «скрытым чемпионом». Эти компании очень точно определяют свой рынок или сегмент и ценность, которую они дают рынку. Классический скрытый чемпион – это компания одного продукта. Если спросить у CEO подобной компании, в чем секрет их успеха, он ответит: «Мы делаем одну вещь, но делаем ее идеально». К примеру, ни в википедии, ни в других открытых источниках практически нет информации о немецкой PWM GmbH & Co. KG из Бергнойштадта. А этот разработчик цифровых табло для АЗС занимает 90% рынка Германии, лидирует в Европе и представлен в 65 странах, включая Украину. «Чемпионы» развивают местные локальные компании в маленьких городках. Даже если «скрытый чемпион» решится на открытие компании за рубежом, в большинстве случаев для этого будет выбран небольшой городок где-то в глубинке. Привычка? Не совсем так. Здесь он становится, как правило, единственным работодателем, ему нужны работники, а им нужна компания, чтобы заработать на жизнь. Это обеспечивает высокую лояльность персонала – особенно, если учесть, что во-

▲

Åñëè èç àâòîìîáèëÿ óáðàòü âñå, ÷òî áûëî èçîáðåòåíî Webasto, îí, ñêîðåå âñåãî, íèêóäà íå ïîåäåò

Классический «скрытый чемпион» – это компания одного продукта круг производства возникают спортклубы, бассейны, библиотеки и учебные заведения, спонсируемые «скрытым чемпионом». А если компании понадобится специалист из большого города, его можно заманить специально построенным домом или сокращенным рабочим днем. При этом даже высокий уровень зарплаты позволит в будущем экономить: «Чем дальше от мегаполиса, тем сложнее конкурентам сманить у меня специалиста», – заявил в интервью Герману Саймону владелец одной инжиниринговой компании, который перевел центральный офис из Дюссельдорфа в глубинку. Добавив, что в глуши высокие зарплаты инженеров вообще окупаются сторицей, поскольку отсутствие «соблазнов и суеты» большого города позволяет им размышлять над рабочими задачами весь день: с семьей, на теннисном корте, в бассейне и на природе. Постоянные инновации. Если в поисковике google patents дать запрос webasto – результатом поиска будет 23 700 ссылок на патенты с упоминанием этой немецкой фирмы. Компания, основанная в 1901 году Вильгельмом Байером, начинала с продажи изделий из проволоки и металла – от мышеловок до велосипедов. С ростом заказов от автопрома Webasto в 1930-х сосредоточилась на комплектующих. В 1937-м была разработана первая склад-

ная крыша для Daimler-Benz, с 1956 года компания стала поставщиком люков для Mercedes-Benz, в 1952-м разработала первые автономные обогреватели для автомобилей. С тех пор исследования ведутся постоянно, компания зарегистрировала тысячи патентов и вошла в топ-100 мировых поставщиков автокомпонентов. Работа по усовершенствованию существующей продукции и поиску новых ниш не прекращается буквально ни на день. Сейчас группа Webasto инвестирует сразу в три новых направления: электромобили, композитные материалы и производство электроники, включая программное обеспечение. Примерно так же ведут себя и остальные «скрытые чемпионы». Они думают о ценностях для покупателей, а не о конкурентах. Известный во всем мире производитель инерционных штативов для кинокамер Sachtler возник потому, что оператор Венделин Захтлер сделал первый такой штатив для собственного удобства. Появлением налобного фонарика Petzl (а также доброй сотни наименований альпинистского снаряжения, компактных печек и многих моделей туристических палаток) мы обязаны спелеологу-любителю Фернанду Петцлу из французского Гренобля. Знаменитый соус Tabasco получил мировую известность лишь потому, что бывший банкир

29

▶

CONSULTING & СОВЕТЫ

из Луизианы Эдмунд Макайленни был очарован сочетанием вкуса острого перца, уксуса и местной соли (а характерной формой бутылки Tabasco обязан тому, что поначалу Макайленни угощал друзей соусом, разлитым в тару из-под кельнской воды). Примерно так же начинали многие из «скрытых чемпионов», и этот принцип – работать для потребителя, а не против конкурентов – они сохраняют на протяжении всей жизни.

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

▶

Ñ 1991 ãîäà êîìïàíèé ELEKS ñåìüè Ñêðûïíèê ïðîøëà ïóòü îò íåáîëüøîãî ñåìåéíîãî áèçíåñà äî ìèðîâîãî Òîï-100 àóòñîðñèíãîâûõ êîìïàíèé

Íàøè ÷åìïèîíû В начале 2010-х словенская бизнес-школа IEDC-Bled совместно с киевским Международным институтом менеджмента провела исследование «скрытых чемпионов» в странах Центральной и Восточной Европы. Исследователи нашли в регионе 300 компаний, подходивших под определение «чемпионства» – около десятка из них были из Украины. И хотя украинскую бизнес-среду сложно назвать идеально подходящей для развития семейного бизнеса, за прошедшие годы таких предприятий стало значительно больше. Вот только некоторые из таких компаний: ELEKS. Входит в число мировых лидеров по программированию и организации съемок сложных спецэффектов. Специалисты компании работали над трюками к таким фильмам, как «Агент 007», «Халк», «Индиана Джонс», «Человек-паук», «Гарри Поттер», «Призрак Оперы» и другие. Сейчас ELEKS сотрудничает не только с киноиндустрией, но и с организаторами современных шоу Токио, Лас-Вегаса и Калифорнии, синхронизируя свет и декорации на сцене. Головной офис размещен во Львове; центры разработки – в Киеве, Ивано-Франковске и Тернополе; торговые представительства – в США, Великобритании и Польше. Основатели компании – Алексей Скрипник (отец) и Алексей Скрипник (сын).

Global Security Technologies (GST). Крупнейший производитель охранных пломб в Украине, активный участник FBN-Украина, одесская компания GST экспорти-

30

▶ GST – êðóïíåéøèé ïðîèçâîäèòåëü îõðàííûõ ïëîìá â Óêðàèíå – ïðèíàäëåæèò ñåìüå Êàçàâ÷èíñêèõ

рует продукцию уже в 59 стран. Первая охранная пломба разработана здесь в 2003 году, поставки за рубеж начаты в 2004-м, с 2014 года компания занимает первое место среди предприятий Украины по экспорту изделий из полимеров. GST уже восьмой год развивается только за счет собственных средств – принцип «не занимать и не одалживать» прописан в семейной конституции. Принадлежит семье Казавчинских – в бизнесе непосредственно участвуют Ольга Казавчинская, ее сын Дмитрий Казавчинский и дочь Анна Малыхина. Стратегические цели компании – занимать 70% рынка Украины, осуществлять поставки в 150 стран мира, открыть представительства в 35 странах.

UBC Group. Почти все известные мировые производители пива используют холодильную технику

этой харьковской компании – она является сертифицированным поставщиком пивных холодильников для Anheuser-Busch InBev, Molson Coors, Heineken и других. Подразделение UBC Cool – мировой производитель кулеров для пива (50% рынка против 10-15% у ближайшего конкурента), UBC Promo – в СНГ производитель номер один рекламной продукции для пива (35%, или первое место на рынке СНГ). По данным UBC Group, за последние 10 лет средняя рентабельность инвестиций составила 30%. Группу с момента основания возглавляет генеральный директор Игорь Гуменный. Каховский завод электросварочного оборудования, КЗЭСО. Безусловный мировой лидер по производству машин для сваривания железнодорожных путей. Продукция завода поставляется в 80 стран – от США до Ав-

стрии, Китая и Кореи. Более 95% подвесных и 60% стационарных рельсосварочных машин всего мирового парка – это продукция КЗЭСО. Одна из самых успешных в мире инновационных организаций в сфере электросварки ведет научные разработки в партнерстве с Институтом электросварки им. Е. О. Патона. Малинская бумажная фабрика, Weidmann. На протяжении 20 лет лидирует в производстве индустриальной бумаги на рынке СНГ, с 2000 года входит в международную группу Wicor (Международной корпорации Weidmann). Единственный в СНГ производитель электроизоляционного картона. Доля компании на рынке СНГ составляет около 60-70%. Модерн-Экспо. Поставщик решений для ретейла более чем в 60 стран мира, лидер в своем сегменте на рынках Центральной и Восточной Европы. Три завода компании размещены в Луцке, Верхнеднепровске и Витебске (Беларусь). Среди партнеров Модерн-Экспо – Nestle, Auchan, PepsiCo, Metro AG, British American Tobacco, Carrefour, Mars, Mondelez, Rewe Combine, Henkel, SPAR,

X5 Retail Group и другие. Основатели и совладельцы компании – Петр Пилипюк и Богдан Лукасик.

Øàíñîâ íà óñïåõ ñòàíîâèòñÿ áîëüøå «Скрытые чемпионы» могут десятилетиями успешно развиваться, сохраняя свой статус семейной компании, работая в узких сегментах и захватывая новые и новые смежные ниши на мировом рынке. Среди таких компаний можно назвать Wurth Group, Kärcher или PWM. Еще один возможный путь для таких компаний – постепенное превращение в транснациональное предприятие, что, как правило, сопряжено с потерей семьей основателей руководящей роли в бизнесе. Это произошло с канадской Bombardier, американской PepsiCo и немецкой Bosch.

▲

Ïðîäóêöèÿ ÌîäåðíÝêñïî èìååòñÿ ïðàêòè÷åñêè âî âñåõ òîðãîâûõ ñåòÿõ Åâðîïû

Компания может обанкротиться: к примеру, производитель инновационных катеров и яхт Seaway, которого участники словенского ивента FBN-Украина посещали в

◀ Ïî÷òè âñå èçâåñòíûå ìèðîâûå ïðîèçâîäèòåëè ïèâà èñïîëüçóþò õîëîäèëüíóþ òåõíèêó õàðüêîâñêîé UBC Group

2014-м, всего год спустя стал испытывать сильные финансовые проблемы и перешел в руки своего российского дистрибутора. Наконец, «скрытый чемпион» может быть выкуплен крупным поставщиком – именно так случилось с немецкой Grohmann Engineering, которую несколько раз упоминал в своей книге Герман Саймон. В начале 2010-х компания, которая почти четверть века была ведущим мировым разработчиком роботов для сборки электроники, вошла в тесный альянс с Tesla Motors Илона Маска. В итоге она потеряла независимость и была полностью выкуплена американской компанией в прошлом году. Но все же, шансов на успех у «скрытых чемпионов» гораздо больше. В начале 1990-х, когда Сайман писал свою книгу, он с трудом насчитал 500 таких компаний. Сейчас в его базе (несмотря на поглощения и банкротства) насчитывается около 2700 таких предприятий. Герман Сайман утверждает, что их число будет увеличиваться. Ведь в дополнение ко всем перечисленным преимуществам в XXI веке «скрытые чемпионы» могут воспользоваться возможностями, которые дает глобализация. Если в прошлом веке выход на новый рынок почти всегда означал неизбежные расходы на покупку местного актива или открытие представительства, теперь путь к мировому господству в своей нише для небольших компаний стал гораздо проще.

31

CONSULTING & СОВЕТЫ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Як опанувати велосипед синьйора? Ùîá ñ³ìåéíèé á³çíåñ áóâ sustainable (äîâãîòðèâàëèì), òðåáà ïåðåäàòè ñïàäêîºìöÿì íå ò³ëüêè àêòèâè, à é êîìïåòåíö³¿. Àëå ÿê öå çðîáèòè? Ìèõàéëî Âèííèöüêèé, âèêëàäà÷ ìåíåäæìåíòó óïðàâë³ííÿ á³çíåñîì òà ïðîôåñîð Öåíòðó ñ³ìåéíîãî á³çíåñó ó Ëüâ³âñüê³é á³çíåñ-øêîë³

К

оли ми, консультанти та викладачі Львівської бізнес-школи Українського католицького університету, говоримо сьогодні про сімейний бізнес, то маємо на увазі відомі вже багатьом три кола: сім’я, власність, менеджмент (чи управління). Сім'я додає роздумів і проблем до того змісту, яким ми звичайно наповнюємо свої розмови про бізнес. Я, наприклад, зараз працюю з однією компанією, де є троє синів, і де криза дійшла до такого рівня, що два старших сини не розмовляють з молодшим. Молодший веде бізнес, і в них претензії до того, як він його веде. Молодший працює з батьком, там, в принципі, нормальні відносини, але старші на це дивляться зі сторони, і там є ревнощі до батька.

Æèòòºâèé öèêë ñ³ìåéíîãî á³çíåñó Увага до цих трьох кіл змінюється впродовж життєвого циклу засновника. На початку він найбільше займається менеджментом – він молодий, у нього багато

енергії, він розробляє бізнес, розбудовує організацію. Ми бачимо на малюнку, що на цьому етапі найбільше коло – менеджмент, коло власності є менше, а коло сім'ї – найменше. У цьому відрізку життя засновнику бізнесу не до сім’ї. Як би прикро це не звучало, але на старті бізнесу ми бачимо дуже багато сімей, які розпадаються, тому що вся увага до справи, до розвитку організації, до менеджменту, а не до сім'ї. З часом, з успіхом розпочатої справи ми бачимо, що увага засновника переходить більше у коло власника, його хвилює управління власністю. Це коло на малюнку збільшується, хоча менеджмент лишається в полі уваги і трошки більше заслуговує уваги сім'я. Я думаю, що для багатьох засновників сімейного бізнесу ця ситуація цілком впізнавана. І ось на цьому рівні ми починаємо бачити у підприємця увагу якраз до нюансів саме сімейного бізнесу. Він починає думати, як забезпечити довготривалість своєї справи. На третьому етапі ми бачимо, що увага до справ сім’ї помітно зростає, що є добре, але одночасно видно, що про менеджмент і подальшу розбудову організації думають вже мало.

Æèòòºâèé öèêë ïð³îðèòåò³â çàñíîâíèêà ñ³ìåéíîãî á³çíåñó Ñ²Ì’ß ÂËÀÑͲÑÒÜ

Ѳ̒ß

ÂËÀÑͲÑÒÜ

ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

Êëàñè÷íà ñõåìà ñ³ìåéíîãî á³çíåñà -öå â³äîì³ òðè êîëà: ñ³ì’ÿ, âëàñí³ñòü òà ìåíåäæìåíò

32

Íàñïðàâä³ «âàãà» êîæíîãî êîëà äëÿ çàñíîâíèêà ñóòòºâî çì³íþºòüñÿ âïðîäîâæ æèòòÿ

Насправді тут є величезна небезпека. Світова статистика сімейного бізнесу показує, що в другому поколінні майже 70% компаній зазнають невдачі, а в третьому – вже 90%. Це переважно не пов’язано з тим, що неправильно оформлені папери на спадок. Частіше з’ясовується, що в другому і третьому поколінні втрачаються компетентності менеджменту та підприємливості. NextGen виростають в сім’ї з певними активами, з певним статком та успіхом, вони знають, що гроші в домі є, і що є найняті люди, які можуть управляти батьківським бізнесом. Проблема в тому, що ті найняті люди підбираються не завжди добре, а у наступного покоління власників не вистачає знань та навичок, щоб вчасно оцінити ситуацію та зреагувати на неї.

×è ïîòð³áíî íàùàäêàì áóòè ìåíåäæåðàìè? Отже, ключ до успішного сімейного бізнесу, на мою думку, у тому, щоб забезпечити друге і третє покоління компетенціями, які необхідні для подальшого ведення бізнесу. Це не означає, що всі в сім’ї мають вести бізнес, але мають бути представники сім'ї, яких ми будемо бачити в колі «менеджмент». Нехай навіть вони частіше будуть в ролі власників, але з розумінням того, що відбувається в колі менеджменту. Зрозуміло, що в сім’ї виникне і багато інших питань: а що робити з родичами, які не залучені в бізнесі, чи вони мають право приймати рішення по бізнесу, отримувати дохід з бізнесу, відсотки тощо. Ці речі обговорюють та намагаються вирішити на рівні сімейної конституції, сімейної ради, і у підсумку якось вирішують. Але ось забезпечення менеджерських компетенцій NextGen, як ми бачимо на практиці, є величезною проблемою. Досить часто нащадкам не цікавий батьківський бізнес. Немало і серед синьйорів тих, що кажуть «мої діти не такі» і не намагаються долучити нащадків до бізнес-справи. Є також чимало NextGen, які охоче ведуть розмови про старт своєї власної компанії, не пов’язаної з батьківською. Якщо в них вийде – дуже класно, але в нас лишається проблема, що робити з організацією синьйора? Ми виходимо з того, що будь-яка бізнес-організація, яка вже створена батьками та успішно діє, яка взаємодіє між людьми, яка формує певний результат, – це вже добро саме по собі. Це не просто актив, це цінність сама по собі. Така організація варта того, щоб її підтримати та розвивати в наступних поколіннях. NextGen може здаватися, що це просто: от наймемо СЕО, візьмемо людину з дипломом МВА і вона буде управляти, а нам як сім'ї потрібно створити наглядову раду чи борд. Але насправді цього замало. З таким нібито розумним підходом нащадки управляють справою батьків як певним активом, але не як живою організацію, що створена з людей та їхніх стосунків. Це насправді одна з причин, чому статистика невдач у другому поколінні сягає 70 відсотків.

ßê ñòàòè «ñîíå÷êîì» çàì³ñòü áàòüêà? Поговоримо про управління сімейним бізнесом детальніше. Треба розуміти, що на відміну від «правильної» вертикальної структури організації, сімейна справа досить часто формується в структуру яка нагадує сонечко, де засновник – у центрі, а всі інші менеджери – навколо нього.

CEO

VP

Mktg

VP

Sls

Ops

Êëàñè÷íà âåðòèêàëüíà ñòðóêòóðà êîìïàí³¿

Ñòðóêòóðà «ñîíå÷êî» – çàñíîâíèê ó öåíòð³, ìåíåäæåðè íàâêîëî íüîãî

Чому формується така структура? Тому що засновнику на старті потрібно бути в центрі, для підприємця – це природно, в решті решт йому так подобається! І в цьому немає помилки – це просто інша форма організації компанії, яка часом чудово працює і дає результати. Але зі збільшенням масштабів бізнесу структура «сонечка» стає вже не такою ефективною. І головне – як повинна працювати така модель, коли доходить час «сонечку» піти на відпочинок? Уявіть собі компанію, де засновник є генеральним директором 35 років, він був директором заводу ще за радянських часів. У 90-х роках під час приватизації більшість акцій перейшла йому та ближчому колу менеджменту, які фактично вже одна сім'я. У нього дорослі діти і є вже внуки, і тепер питання в тому, що патріарху робити, бо йому 78 років і він все ще хоче бути «сонечком». Разом з цим він розуміє, що вже не може бути «сонечком». Він є і впізнаваним брендом компанії, і найбільшим ризиком для бізнесу, бо роки беруть своє. У нього діти від різних шлюбів. Одного сина залучено до бізнесу. Він хоче залишити менеджмент синові, а власність переписати внукам. Схема, м'яко кажучи, проблематична, тому що внуки, скорше за все, не будуть мати компетенцій як власники й акціонери. Все більше сімей бізнесменів, які починали 15-20 років тому, розуміють, що передача сімейного бізнесу не обме-

33

▶

CONSULTING & СОВЕТЫ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

жується питанням спадку, це не про заповіт. Якщо йдеться про заповіт, то найкраща порада – продай бізнес, інвестуй в золото або нерухомість і передай дітям. Але очевидно, що для засновника, для патріарха цього недостатньо. Він хоче не тільки передати власність, він хоче передати живу організацію. А можливість для організації жити й розвиватися досягається через коло, яке не відноситься до власності, а відноситься до менеджменту. Отже, в сім’ї мають бути молоді і не дуже молоді люди, які підуть в бізнес-школи, щоб надбати відповідні менеджерські компетенції.

³ä ñ³ìåéíî¿ êàñè äî óïðàâë³íñüêîãî îáë³êó У багатьох сімейних компаніях існує так званий касовий метод. Хочу навести приклад, що стосується фінансів. Ось велика компанія – батько і сини активно працюють, мати контролює касу. Потрібні гроші – ідеш до мами. Успіх компанії на стартовому етапі був досягнутий, в тому числі завдяки залізній мамі, але таку систему складно передати в спадок. Треба починати думати про методи, які називаються управлінський облік. Тобто ми переходимо від касового методу до управлінського обліку. А тепер питання: а хто бачить управлінський облік, які дані йдуть в управлінський облік, звідки походять гроші в цьому обліку, яка роль мами як каси в цьому обліку? Управлінський облік як методологія передбачає абсолютну прозорість. Мама прийде і скаже: “Стоп, прозорість нам не треба, ми ж сім'я”. І як ми балансуємо тепер в цьому перетворенні між прозорістю, яка необхідна для багатьох менеджерів, з однієї сторони, і потребами сім'ї, потребами, скажімо, мінімізації податків, якщо ми маємо касу? Однієї «правильної» відповіді немає, тому що сім'ї різні, компанії різні. Але потрібні знання і навички, щоб працювати над такими темами. Інший приклад, маркетинговий. Компанія називається іменем батька, діти пройшли найкраще навчання і працюють разом з батьком, їх залучено до бізнесу як професіоналів, відкриваються відділення по Україні, всі імені батька. Виникає питання: а яка роль сина? А доньки? Донька починає перебирати деякі управлінські функції. Ми не маємо відповіді, що буде із самим брендом, чи зміниться з роками система продажу. Ми бачимо, що тут біля «сонечка» є дві планети, і не виключаємо, що з роками планета може стати більшою, ніж «сонечко». Орбіти двох планет почнуть між собою взаємодіяти, і це теж варіант, як зберегти родинний бренд. До речі, в багатьох успішних західних прикладах ключ передачі через покоління сімейного бізнесу якраз через бренд сім'ї. Сім'я Порше, наприклад. Але там нащадки все ж не тільки стають головою наглядової ради, а й активно займаються механікою, технікою, ключовою компетенцією, інтелектуальною родзинкою цієї компанії. Передача через цю інтелектуальну родзинку є цікавою моделлю.

ѳìåéíà ðàäà çàì³ñòü á³ðæ³? Отже, ми в УКУ активно дискутуємо над питанням: яка роль знань, вмінь, навичок синьйора у функціонуванні організації і як ці знання, вміння, навички передати NextGen для того, щоб вони могли себе реалізувати як розбудовники справи, а не просто витягати з бізнесу дохід. Тому що якщо вони будуть просто витягати дохід, то організація через деякий час сама по собі заглухне. Скажімо, в Америці є біржа, і вона може бути певним інструментом передачі

34

бізнесу через покоління. Наприклад, засновник, патріарх лишає сім’ї 40%, а 60% продає через біржу. Це означає, серед іншого, професіоналізацію компанії, бо покупці акцій захочуть, щоб на чолі бізнесу став професійний СЕО. І з’явиться наглядова рада, вона буде опікуватися справами в інтересах акціонерів. Все чудово, але в Україні біржі нема, і вона навряд чи створиться найближчим часом. Якщо немає біржі, хто допоможе другому чи третьому поколінню успішно продовжувати справу батьків? Згадаймо сімейну раду. Щоб її створити, потрібна активна комунікація всередині сім'ї. Кожний синьйор, з яким я стикався, мріє про те, що принаймні на Різдво чи на великі свята всі будуть з'їжджатися і він буде мати велику сімейну раду, що буде багато поколінь разом. Але, щоб сім’я була здорова, не зайво забезпечити для неї матеріальні блага. Думки про гроші підказують створення іншого органу – наглядової ради чи ради директорів, до якої входитимуть в тому числі й зовнішні директори, які допомагатимуть сімейному бізнесу розвиватися. Але й цього замало – потрібна передача саме компетенцій синьйора, котрий кожен день був на роботі, давав вказівки, контролював і надихав. Образно кажучи, синьйор їздив на особливому велосипеді (якщо менеджмент – це їзда на велосипеді). Мені як спадкоємцю потрібні пояснення – як їздити на такому небаченому велосипеді. Не кажіть мені: ось тебе посадили і їдь! Чому в нього рама для їзди по горах, а колеса тонкі – як у гоночного? І що за чудернацьке небачене седло? І ви справді впевнені, що гальма тут ні до чого? У кожному бізнесі є речі, які дуже важко пояснити, їх важко передати на папері, ним важко навчити, якщо вчити буде стороння людина, скажімо викладач вишу. Найкращим учителем є синьйор, але він не завжди готовий до цієї функції, та й не кожен NextGen зацікавлений, щоб синьйор його вчив. Але корабель мусить плисти, незалежно від того, хто є за кермом. А для того, щоб забезпечити ці навички, ми думаємо, що один капітан має пояснити іншому, молодшому капітанові, як це робиться. Відповідно, тут має бути порозуміння в сім’ї, і тут, можливо, буде доречна участь викладачів і консультантів. Це не є річ, яку можна зробити просто на роботі. Потрібна методологія, потрібно від роботи відлучитися, іти в аудиторію, поговорити про те, чим я займаюсь. Вернутися в компанію, вернутися до штурвала. А тепер я пояснив, що я робив, тепер ти роби. Але корабель мусить пливти.

Михайло Винницький – викладач менеджменту управління бізнесом та професор Центру сімейного бізнесу у Львівській бізнес-школі, де викладає курси «Управління продажем», «Бізнес як система», «Інструменти менеджменту для ефективних рішень». Інтелектуальний очільник програми Presidents' MBA, доцент кафедри соціології Києво-Могилянської бізнес-школи та директор докторантури при Києво-Могилянській академії. Автор програми kmbs «Школа управління продажем», яку за 15 років прослухало понад 500 керівників з продажу та маркетингу. Отримав магістерський ступінь із соціології та політології сучасного суспільства та докторський ступінь з економічної соціології в Кембриджському університеті. Член Ради наставників Української академії лідерства. Одружений, виховує чотирьох дітей.

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

ЧТО ЧИТАЕМ

Теперь у м*даков гораздо меньше шансов

Украинское издательство «Наш Формат» сделало большое дело для собственников компаний, издав книгу профессора Стэндфордского университета Роберта Саттона «Мудакам тут не місце». Ведь на наших предприятиях периодически появляются именно такого рода люди, да и ты сам иногда, не осознавая этого, ведешь себя именно как этот неприятный тип. И вот нам подготовили 200 страниц практически «учебного пособия», где по-профессорски толково, но и с юмором, исследовано само это явление – «м*дак в офисе». Роберт Саттон пишет о своем замысле так: «Я старался показать, как эти деструктивные типы вредят своим братьям по разуму и подрывают работу организации. В этой небольшой книге также представлено, как не допустить таких негодяев к своему рабочему месту, как перевоспитать тех, от кого вам уже никуда не деться, как избавиться от тех, кто не способен или не желает измениться, и как максимально ограничить вред, причиняемый этими подонками». Проблема, на мой взгляд, не так проста, так как во многих отечественных фирмах считается, что м*даки в некоторых сложных

ситуациях (налоговая, таможня, должники, конкуренты) дают хорошие результаты и ради этих результатов нужно терпеть их жлобство, агрессию или цинизм. Но достаточная ли это причина, чтобы отказаться от вежливости, взаимного уважения и махнуть рукой на удовлетворенность людей своим местом работы? Другими словами: чем вы готовы пожертвовать, ради результатов, которые якобы приносят м*даки, благодаря своей м*дацкой натуре? И вообще, не есть ли эти результаты мифом? Благодаря Саттону, теперь можно с большей уверенностью поднимать флаг борьбы со жлобами и рогулями и в вашем офисе. У каждого найдутся свои примеры, как м*даки портят нам жизнь на работе. Для меня, например, очень яркой картинкой стала ситуация в отделах продаж. Почти на каждом тренинге продаж, которые я время от времени проводил, обнаруживалось, что в отделе процветает «дедовщина». То есть старшие и опытные продавцы пренебрежительно относятся к молодым, не рады их успехам и не собираются им помочь заполучить выгодных клиентов. Увлеченное чтение советов Роберта Саттона по введению в офисе правила «М*дакам вход воспрещен» подсказало мне ряд новых идей по излечению этого явления в отделах продаж. Отдельный интерес и даже восторг вызывают идеи, изложенные в главе «Как не выпустить на свободу своего внутреннего негодяя». Ведь когда у тебя есть рычаги власти, то очень легко перегнуть палку и повести себя по-м*дацки. Еще одна важная польза от книги – теперь нам как бы разрешили, оставаясь в рамках интеллигентности, обсуждать это неприятное явление. Иногда ведь достаточно просто произнести вслух то, что у всех на уме. Так сказать, посоветовать коллегам перечитать профессора Саттона. А произнесенное вслух начинает действовать и менять ситуацию к лучшему. И шансов у жлобов становится меньше.

Ìèõàèë ÂÅÉÑÁÅÐÃ

Ковадонга О'Ши

«Феномен Зара» Книга О'Ши, которая в оригинале называется The Man from Zara: The Story of the Genius Behind the Inditex Group, – это история становления Inditex, больше известной по своему бренду Zara. Компания, которая совершила революцию в мире моды и одежного ретейла, – детище Амансио Ортеги. Он начинал с копирования одежды известных брендов, за 12 лет захватил рынок Испании, а за следующие 20 – весь мир. Как раз тогда, в 2008-м, и вышла книга О'Ши, описывающая путь от одного магазина до всемирной сети. К сегодняшнему дню она переиздана семь раз и стала настоящим бестселлером. Рекомендуется к прочтению накануне ивента FBN-Украина в Испании.

Фил Найт

«Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем» История этой компании начинается всего с $1000, которые студент Орегонского университета, выступавший в беге на средние дистанции, вместе со своим тренером в 1964 году вложил в небольшой бизнес. На эти деньги они заказали 300 пар обуви в Японии, а первые собственные кроссовки выпустили только в 1971-м. Книга Найта – это откровенный и невероятно интересный рассказ о постоянном поиске, инновациях, сумасшедших решениях, победах и неудачах, которые создателю Nike довелось пережить за 50 лет в бизнесе. А также о том, как менялось на протяжении этого времени мировоззрение самого Фила Найта – изобретателя, миллиардера и создателя самого дорогого бренда в спортивной индустрии.

35

CONSULTING & СОВЕТЫ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Долгосрочность и устойчивость – главные цели для любой семейной компании. Устойчивость такой компании можно рассматривать как в семейном разрезе, так и в финансовой плоскости.

Сильный бизнес начинается с хорошо продуманной, захватывающей миссии. Миссия – это описание предназначения, на осуществление которого работает предприятие. Статистика утверждает, что там, где миссия записана письменно и принимается сотрудниками, возврат на собственный капитал вдвое выше, по сравнению с компаниями без миссии. Миссия базируется на установившихся ценностях и на общем разделенном взгляде собственников в отношении будущего.

? О Н ВАЖ Ценности

Здоровье предприятия всегда определяется его ценностями. Ценности в семейной компании являются направляющими стандартами, которые становятся неким компасом для сотрудников. Благодаря ценностям все в компании понимают, что хорошо, а что плохо, что можно делать, что поощряется, а чего делать категорически нельзя. Если у бизнеса четкие и твердые ценности, то компания не только может выдержать сильный шторм, но даже становится сильнее после него. Сотрудники, не разделяющие ценности собственников, никогда не подойдут для этой семейной компании, несмотря на их опыт и компетенции. Любые попытки сотрудничать с такими профессионалами в конечном итоге всегда заканчиваются фиаско. Подбор сотрудников по ценностям исключает подобную ошибку, облегчает принятие решений, обеспечивая ясные критерии.

Семейная уустойчивость состоит из таких элементов: • способность воспроизвести наследников, вырастить и обучить их, привлечь в бизнес и вовремя передать его им; • открытость, подотчетность, прозрачность, дружелюбие, обучение, профессионализм способны сделать семью долгосрочно устойчивой; • ценности семьи способны сохранить ее либо разрушить; • вопросы здоровья и безопасности собственников ; • продуманные и прописанные юридические процессы наследования бизнеса. Финансовая уустойчивость основана на следующих факторах: • умеренный риск – семейные бизнесы нечасто бывают закредитованы; • хорошее знание и понимание финансов; • профессиональный менеджмент; • умеренное потребление дивидендов; • достаточные инвестиции в бизнес и в развитие ; • открытость внутри семьи; • ключевой фактор – подотчетность перед профессионалами и наличие совета директоров.

ЬКО ДО ЛГО?

Миссия

ЧТО

36

устойчивость, долгосрочность

НАСКОЛ

РАДИ ЧЕГО?

Глоссарий

Sustainability

MBA для всей семьи Âåäóùèå áèçíåñ-øêîëû àêòèâíî îñâàèâàþò ñåìåéíûå ïðîãðàììû äëÿ NextGen è íå òîëüêî

И

звестная нью-йоркская бизнес-школа Columbia Business School (на фото вверху) открыла программу, ориентированную на семейный бизнес, в 2016 году. Она была далеко не первой: во многих университетах предлагаются курсы для семейного бизнеса. Как правило, подобные программы сочетают всестороннее бизнес-образование с очень конкретными знаниями, которые требуются семейным компаниям. То есть к теории и практике управления добавляется система построения собственности и семейных отношений. Девяносто процентов традиционных программ MBA фокусируются только на первом аспекте – тогда как представители семейных компаний должны в равной мере уделять внимание всем трем. Есть и еще одно отличие. Большинство обычных студентов MBA думают о том, как новые знания помогут им продвинуться по карьерной лестнице. В отличие от них представители семейного бизнеса размышляют, как образование поможет развить их компанию. Наконец, традиционные программы MBA сосредоточены на корпоративном сегменте и предлагают знания, ориентированные на карьеру. Семейный бизнес более персонализирован, и часто для его владельцев забота о людях, которые работают в компании, а также стремление улучшить общество или жизнь общины, играют такую же важную роль, как и развитие бизнеса. Плюс разработанные для семейных компаний программы часто включают курс по управлению предприятием, в котором рассматриваются такие вопросы, как формирование совета директоров, взаимоотношения с ним и даже возможное влияние на принимаемые им решения. В идеале программа MBA для семейного бизнеса должна быть ориентирована на те сферы, которые и делают такой биз-

нес уникальным. Культура, ценности, миссия – это как раз то, что зачастую действительно важно для семейных компаний, в отличие от корпораций, которые хотят просто улучшить свои показатели и реноме. Одна из важных проблем семейного бизнеса в том, что во всем мире руководители второго и третьего поколений находятся под очень большим давлением: на их плечах лежат ожидания всех остальных членов семьи. Им больше всего не хочется стать поколением, которое не достигнет успеха. Профессор Патрисия Ангус из Columbia Business School отмечает: «Ответственность за управление компанией, созданной кем-то еще, огромна. И наступает такой момент, когда вы спрашиваете себя: а я разговариваю с мамой как с мамой или как с контролирующим акционером?» Для многих, кто выбирает программы MBA, возникает вопрос: возвращаться ли в семейный бизнес после окончания учебы. Тут большинство преподавателей рекомендуют поработать в какой-либо сторонней компании в течение нескольких лет. Такой опыт укрепляет уверенность в себе, дает возможность завязать обширные знакомства и в итоге повышает доверие к членам семьи, когда они возвращаются в семейный бизнес. Конечно, многие могут и не вернуться. Профессор Ангус справедливо отмечает: «Никто не должен идти в семейный бизнес только потому, что у него нет других вариантов».

Ïî ìàòåðèàëàì U.S. News & World Report è Financial Times Îáçîð 25 ëó÷øèõ ñåìåéíûõ áèçíåñ-ïðîãðàìì ñì. íà ñòð. 38

37

▶

CONSULTING & СОВЕТЫ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

25 лучших бизнес-школ äëÿ ïðåäñòàâèòåëåé ñåìåéíîãî áèçíåñà ïî âåðñèè îáðàçîâàòåëüíîãî ïîðòàëà Family Capital (Âåëèêîáðèòàíèÿ) Adelaide Business School/University of Adelaide Áèçíåñ-øêîëà Óíèâåðñèòåòà Àäåëàèäû (Àäåëàèäà, Àâñòðàëèÿ) Австралийская бизнес-школа – ведущий центр семейного бизнес-образования и исследований в стране. Имеет тесные связи со многими ведущими семейными компаниями страны, особенно с винодельческими и фермерскими династиями.

Alberta School of Business/University of Alberta Áèçíåñ-øêîëà Àëüáåðòñêîãî óíèâåðñèòåòà (Ýäìîíòîí, Êàíàäà) Ведущий научный центр в области семейного бизнеса в Канаде. Институт семейного предпринимательства, функционирующий на его базе, является движущей силой исследований в этой сфере.

Bocconi University/SDA Bocconi Óíèâåðñèòåò Áîêêîíè (Ìèëàí, Èòàëèÿ) Миланская бизнес-школа, которая тесно связана с итальянским семейным бизнес-сообществом и пользуется большим уважением в мировом деловом мире. Один из самых уважаемых центров исследований семейного предпринимательства.

CUHK Business School Áèçíåñ-øêîëà Êèòàéñêîãî óíèâåðñèòåòà Ãîíêîíãà (Ãîíêîíã) Несколько лет назад на базе университета был создан центр семейного бизнеса. За столь короткое время ему удалось завоевать отличнейшую репутацию лидирующей мировой исследовательской и обучающей институции.

China Europe International Business School/ CEIBS Êèòàéñêî-åâðîïåéñêàÿ áèçíåñ-øêîëà (Øàíõàé, Êèòàé) Основанная в соответствии с соглашением между правительством Китая и Европейской комиссией в 1994 году, бизнес-школа активно развивает программу MBA для семейных компаний.

EDHEC BusinessSchool (Ecoledes Hautes Etudes Commerciales du Nord) Áèçíåñ-øêîëà EDHEC (Ëèëëü, Ôðàíöèÿ) EDHEC – альма-матер для многих поколений французской элиты семейного бизнеса. Функционирует центр по вопросам семейного бизнеса, который координирует обучающие программы и исследования в этой сфере.

38

ESADE/University of Barcelona Áèçíåñ-øêîëà óíèâåðñèòåòà Áàðñåëîíû (Áàðñåëîíà, Èñïàíèÿ) ESADE – одна из ведущих испанских бизнес-школ и признанный центр исследований в области семейного бизнеса.

Indian School of Business Èíäèéñêàÿ øêîëà áèçíåñà (Õàéäàðàáàä è Ìîõàëè, Èíäèÿ) В этой бизнес-школе преподают по собственной программе управления, разработанной для руководителей семейного бизнеса. Вуз имеет связи со многими семейными компаниями страны.

Harvard Business School/Harvard University Áèçíåñ-øêîëà Ãàðâàðäñêîãî óíèâåðñèòåòà (Áîñòîí, Ìàññà÷óñåòñ, ÑØÀ) Самая известная в мире бизнес-школа также имеет отличную репутацию по подготовке профессионалов семейных компаний. Студенты программ этой бизнес-школы – представители самых влиятельных бизнес-семей со всего мира.

Johnson Graduate School of Management/ Cornell University Âûñøàÿ øêîëà ìåíåäæìåíòà Äæîíñîíà Êîðíåëüñêîãî óíèâåðñèòåòà (Íüþ-Éîðê, ÑØÀ) Корнелл лишь недавно вошел в список ведущих семейных бизнес-школ. Соответствующая программа была разработана благодаря пожертвованиям Джона и Дьяны Смит.

Jönköping International Business School Ìåæäóíàðîäíàÿ áèçíåñ-øêîëà ɸí÷¸ïèíãà (ɸí÷¸ïèíã, Øâåöèÿ) Лидер в сфере подготовки профессионалов и исследований семейного бизнеса во всей Скандинавии. Имеет Центр семейного предпринимательства и семейной собственности (CeFEO), который выступает координатором образовательных программ и научных исследований.

Kellogg School of Management/Northwestern University Øêîëà ìåíåäæìåíòà èì. Êåëëîãà Ñåâåðî-Çàïàäíîãî óíèâåðñèòåòà (Ýâàíñòîí, Èëëèíîéñ, ÑØÀ) Американская бизнес-школа, которая имеет специализированный центр по вопросам семейного предпринимательства. Пользуется мировым авторитетом как одна из лучших школ для семейного бизнеса.

Kennesaw State University/Coles College of Business Áèçíåñ-êîëëåäæ Óíèâåðñèòåòà Êåííåñî (Àòëàíòà, ÑØÀ) Университет Кеннесо хорошо известен научными работами по проблематике семейного бизнеса. Во многом благодаря Cox Family Enterprise Center – одному из старейших центров исследований семейного бизнеса в США.

IE Business School Ìåæäóíàðîäíàÿ áèçíåñ-øêîëà IE Business School (Ìàäðèä, Èñïàíèÿ) Неоднократно возглавляла рейтинги лучших европейских и мировых бизнес-школ. Имеет тесные связи с испанскими представителями семейных компаний, ежегодно публикует развернутое авторитетное исследование в сфере семейного бизнеса.

IMD (International Institute for Management Development) Ìåæäóíàðîäíûé èíñòèòóò óïðàâëåí÷åñêîãî ðàçâèòèÿ (Ëîçàííà, Ùâåéöàðèÿ) IMD в течение многих лет обучает наследников семейных династий и признана одним из лучших мировых центров семейного бизнеса. Имеет специализированный центр по вопросам семейного бизнеса и является сооснователем престижной международной премии в этой области – IMD-Lombard Odier.

INSEAD Åâðîïåéñêèé èíñòèòóò óïðàâëåíèÿ áèçíåñîì (Ôîíòåíáëî, Ôðàíöèÿ; Àáó-Äàáè, ÎÀÝ; Ñèíãàïóð) INSEAD – одна из лучших бизнес-школ в мире, лидер всевозможных рейтингов. Ее Международный центр семейного предпринимательства пользуется большим уважением. Помимо образовательной функции, он также популяризирует знания о роли семейных предприятий в мировой экономике и содействует росту доли семейного бизнеса в мире.

London Business School Ëîíäîíñêàÿ áèçíåñ-øêîëà (Ëîíäîí, Âåëèêîáðèòàíèÿ) Самая рейтинговая бизнес-школа Великобритании, имеющая отличную репутацию в подготовке финансовых специалистов, в последние годы сфокусировалась на разработке программ для семейного бизнеса и активно привлекает сыновей и дочерей владельцев семейных компаний.

Saïd Business School/University of Oxford Áèçíåñ-øêîëà Îêñôîðäñêîãî óíèâåðñèòåòà (Îêñôîðä, Âåëèêîáðèòàíèÿ) В последние годы бизнес-школа Оксфордского университета Saïd все активнее разрабатывает специализированные программы и курсы для представителей английского и мирового семейного бизнеса.

Singapore Management University Ñèíãàïóðñêèé óíèâåðñèòåò ìåíåäæìåíòà (Ñèíãàïóð) На базе Сингапурского университета работает Институт семейного бизнеса, который является признанным центром не только в Юго-Восточной Азии, но и во всем мире.

University of Lancaster Ëàíêàñòåðñêèé óíèâåðñèòåò (Ëàíêàñòåð, Âåëèêîáðèòàíèÿ) Школа управления семейного бизнеса этого британского университета относительно нова, но отличается фундаментальным подходом. В частности, здесь работает отдельный исследовательский Центр семейного бизнеса.

University of St. Gallen Óíèâåðñèòåò Ñàíêò-Ãàëëåíà (Ñàíêò-Ãàëëåí, Øâåéöàðèÿ) Бизнес-школа университета Санкт-Галлена – авторитет в вопросах семейного бизнеса. Учебное заведение фокусируется и на обучении, и на научных исследованиях. Имеет отличные связи не только со швейцарскими, но и с мировыми бизнес-семьями.

University of Vermont/School of Business Administration Øêîëà áèçíåñ-àäìèíèñòðèðîâàíèÿ Óíèâåðñèòåòà Âåðìîíòà (Âåðìîíò, ÑØÀ) Университет – известный центр исследований семейно бизнеса. Его программы для представителей этой сферы отличаются фундаментальностью и одновременно новаторством.

Wharton/University of Pennsylvania Óîðòîíñêàÿ øêîëà áèçíåñà ïðè Ïåíñèëüâàíñêîì óíèâåðñèòåòå (Ôèëàäåëüôèÿ, Ïåíñèëüâàíèÿ, ÑØÀ) Один из мировых центров научных исследований и разработок в сфере семейного бизнеса. Имеет многолетние прочные связи с семейными компаниями.

Witten Institute for Family Business/Witten-Herdecke University Èíñòèòóò ñåìåéíîãî áèçíåñà óíèâåðñèòåòà Âèòòåí-Õåðäåêå (Âèòòåí, Ãåðìàíèÿ) Ведущий научный центр по исследованиям семейного бизнеса в Германии. Он имеет отличную репутацию и обширные связи с самыми авторитетными представителями семейного бизнеса в стране.

Zeppelin University Óíèâåðñèòåò Öåïïåëèí (Ôðèäðèõñõàôåí, Ãåðìàíèÿ) Университет может похвастаться одной самых уважаемых бизнес-школ Германии. Институт семейного бизнеса при университете – признанный центр в исследованиях сферы семейного предпринимательства. Институт имеет связи со многими ведущими семейными предприятиями Германии. Âóçû ïåðå÷èñëåíû â àëôàâèòíîì ïîðÿäêå 39

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Киев 2017:

учимся у лидеров и осваиваем новаторские образовательные модели 27-ÿ âñòðå÷à âëàäåëüöåâ ñåìåéíûõ êîìïàíèé ñîáðàëà â Êèåâå 45 ÷ëåíîâ FBN Óêðàèíà. Ïàðàëëåëüíî ñ îñíîâíîé ïðîãðàììîé ïðîõîäèëî ìåðîïðèÿòèå äëÿ NextGen, íà êîòîðîì 25 íàñëåäíèêîâ ñåìåéíûõ êîìïàíèé îáñóæäàëè ïðèíöèïû ñîçäàíèÿ óñïåøíîãî áèçíåñà

40

В

ечером накануне ивента участники собрались для общения в формате «Круга доверия», где каждый мог поделиться важными новостями, произошедшими с момента предыдущей встречи. Утренняя программа традиционно началась с приветственного слова президента Ассоциации Владислава Бурды. Говоря об итогах прошедшего года, Владислав вспомнил украинские и международные мероприятия FBN-Украина, отметил создание борда NextGen и появление журнала «Семейный бизнес». Владислав выделил некоторые важные мысли, прозвучавшие на мероприятиях прошедшего года:

1. «Начинать

можно и в 64». На ивенте в Польше участники мероприятия познакомились с Збигневом Грицаном, который в возрасте 64 лет открыл компанию по производству мороженого и сегодня экспортирует свою продукцию в 12 стран.

2. «Если семья не справляется с эмоциями, проблемы растут по экспоненте». О том, как унаследованные нерешенные конфликты, различные религиозные взгляды и принципы, отсутствие коммуникаций могут стать разрушительными для семьи и бизнеса, создававшегося несколькими поколениями, на одесском ивенте рассказала Софи Дю Рой – адвокат, представительница пятого поколения швейцарской семьи предприни▶ мателей Cuendet.

41

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

42

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

3. «Потеря

акций не означает выход из семьи». На ивенте в Тель-Авиве Рути Вартхаймер, представитель второго поколения семейного бизнеса, поделилась историей о том, как после приобретения фондом Уорена Баффета Berkshire Hathaway 80% акций компании по производству металлорежущего оборудования ISCAR, созданной ее отцом (а спустя 8 лет – продажи еще 20% акций), во главе компании остались члены семьи.

4. «Что делать, когда вас 615? Pentland: как превратить публичную компанию в семейную?» Участники 28-го глобального саммита FBN International на Канарах были впечатлены историей английской компании Pentland, получившей титул «Лучшей семейной компании 2017 года». Компания основана в 1932 году. Сейчас у ее руля третье поколение. Второе поколение в борде и тщательно наблюдает за ситуацией. Оборот составляет 2,9 миллиарда фунтов, а численность сотрудников – 20,5 тысячи человек. Завершил выступление Владислав Бурда знакомством участников ивента с теорией принципала-агента, созданной для описания взаимодействия, в том числе собственников с топ-менеджментом. Собственник-принципал находится выше по иерархии и ожидает решения поставленной задачи в своих интересах. СЕО-агент владеет более оперативной информацией и работает над решением задачи принципала. Кажется, что более сложная ситуация у агента. Но на самом деле сложнее принципалу – перед ним пустой лист и тысячи вариантов движения дальше, он принимает решение и упрощает задачу агенту. Собственник, заключивший договор с агентом, обязан контролировать деятельность СЕО, чтобы убедиться в том, что тот действует в его интересах. Сo-CЕО Ассоциации Лариса Мудрак напомнила владельцам семейных компаний ключевые стратегические цели на 2018 год:

1. Создание Академии семейного бизнеса.

2. Развитие борда NextGen и программ развития Timeline и Intership.

3. Создание форумов как услуги под ключ.

4. Усиление внутренних и внешних коммуникаций.

5. Формирование бордов (консалтинг).

6. Конкурс на лучшую семейную компанию.

7. Журнал «Семейный бизнес» – выход на общенациональный уровень.

8. Family Business Show.

9. Бренд «Сделано семейной компанией».

10. КСО семейного бизнеса.

11. Owner space и новый формат SpotMe. 12. Амбассадоры и бизнес-завтраки с лидерами в регионах.

13. Создание тренда «семейный бизнес» для обучения, обсуждения, просвещения.

14. Присоединение к FBN-Украина Молдовы и Беларуси. С презентацией своей альтернативной школы для детей 6-12 лет DEC life school выступил Александр Тарченко, совладелец компании DEC education. Когда пришло время отдавать в школу старшего сына,

43

▶

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

44

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Александр с супругой Натальей ощутили все недостатки стандартной системы образования на личном опыте. Тарченки решились забрать сына из государственной школы и открыть собственную. В поиске модели они побывали в Израиле, Финляндии, Новой Зеландии, Великобритании, США и даже на Бали. После изучения трендов в сфере образования стало очевидно, что предстоит менять сам подход к обучению. В DEC провели десятки стратегических сессий и экспериментов, основанных на опыте многих существующих школ, включили родителей в пул союзников. В итоге осенью прошлого года проект DEC life school был запущен. Обучение в школе проходит по госпрограмме, но с использованием авторских учебников и онлайн-технологий. Детей в первую очередь учат критическому и креативному мышлению, навыкам коммуникации и работы в команде. По словам Александра, открытию новой школы предшествовали кардинальные перемены и внутри компании. Процесс по определению ценностей, миссии и визии начался три года назад. Большие перемены в компании ее собственники связывают с внедрением проекта КСО. Знакомство с теорией спиральной динамики дало Александру и Наталье понимание того, на каком этапе развития находится компания и почему при внедрении проекта КСО они были вынуждены попрощаться с управленцами, которые не были готовы разделить ценности компании с ее собственниками. Как выяснилось, компания находилась на «зеленом» уровне, когда ее основатели начинают задумываться о будущем общества. Но предшествующий ему «синий» уровень, на котором подбираются и апробируются процедуры и правила для процветания бизнеса, не был проработан достаточно хорошо. Пришлось возвращаться к тем процессам, которым в свое время не уделили должного внимания. Процесс внедрения КСО начался в компании с замеров показателей лояльности сотрудников. Она оказалась не высокой, но после ряда мероприятий заметно выросла. Синергия двух компаний – DEC education и Gres Todorchuk PR (взявшейся за внедрение проекта КСО) – оказалась очень эффективной. Перемены в DEC education стали очевидны не только для владельцев, но и для рядовых сотрудников, многие из которых в результате нововведений стали value ambassadors – теми, кто разделяет ценности бренда. Далее участников ивента ожидала панельная дискуссия о прорывах, потребностях и ценностях образовательных частных проектов в Украине. Тут со своими кейсами выступили представители украинских бизнес-школ. Сооснователь Нововопечерской школы и основатель проекта «Освіторія» Зоя Литвин рассказала о необходимости создания инновационных учебных заведений, особенностях обучающих программ и результатах сотрудничества с канадскими партнерами. По ее мнению, детей сегодня нужно учить добывать знания, развивая навыки критического мышления, креативности, управления талантами и координации групп. А начинать этот процесс нужно с переосмысления роли учителей. Зою Литвин поддержал и Андрей Зелинский – капеллан 36-ой отдельной бригады морской пехоты, преподаватель и член Набсовета Укра-

45

▶

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

46

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

инской академии лидерства. Он рассказал, что за 10 месяцев обучения в академии студенты реализуют собственные проекты, занимаются волонтерством, встречаются с мировыми лидерами, путешествуют по Украине и за ее пределами. Как следствие, выпускники не только получают практические знания, но и становятся личностями с активной гражданской позицией. Алексей Виноградов, вице-президент МИМ Киев, отметил стремительное изменение потребностей в бизнес-образовании. К примеру, если 20 лет назад основной запрос от предпринимателей поступал на программы управления финансами, то сейчас фокус сместился с процессов на результат – возникла необходимость изучать бизнес как объект в целом. Любопытно, что сегодня в МИМ пришли учиться дети тех предпринимателей, которые получили здесь бизнес-образование. Ксана Нечипоренко, партнер общественной организации GoGlobal, познакомила участников с одноименной инициативой, направленной на популяризацию изучения иностранных языков. Она рассказала, что идея обучать украинских школьников в летних языковых лагерях возникла после того, как авторы проекта отследили прямую связь между знанием английского языка и ключевыми экономическими показателями страны. За прошедшее время участниками пришкольных языковых лагерей GoCamp при участии иностранных волонтеров стали 69 900 детей из 24 городов и сел Украины. На обеде участников ивента ожидало настоящее гастрономическое шоу в новом киевском ресторане Саввы Либкина «Стейкхаус». Савва рассказал, как задумывал это проект, как шел процесс воплощения идеи и почему сюда почти каждый день стал заходить мэр города Виталий Кличко. Для собственников было неожиданно услышать, что в ресторане сразу три шеф-повара с равными правами, которые вместе с Либкиным учатся синергии своих талантов и навыков. Хостом ивента на этот раз стала компания «Новая почта». Совладелец компании Владимир Поперешнюк дал возможность участникам мероприятия первыми увидеть работающий в тестовом режиме КИТ – Киевский инновационный терминал – и поделился 17-летней историей развития бизнеса. Службу доставки Владимир Поперешнюк вместе с университетским другом Вячеславом Климовым основали в 2001 году. Первый предпринимательский опыт Владимир получил в небольшом семейном бизнесе по производству кондитерских изделий. Именно это помогло определиться с рыночной нишей: Владимиру не раз доводилось сталкиваться с проблемой доставки продукции в другие регионы. Так появилась «Новая почта». Первые три года работы прошли в поисках клиентов и путей развития, прибыльной компания стала далеко не сразу. «Предприниматель не ошибается, а приобретает опыт», – утверждает Владимир, вспоминая начальные этапы бизнеса. В 2004 году «Новая почта» обработала 100 тыс. посылок, в 2007-м – 800 тыс. В 2008-м, когда после кризиса оборот упал на 30%, Владимир и Вячеслав сделали ставку на активное развитие: оптимизировали логистику, мотивировали персонал, изменили

47

▶

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

48

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

подход к маркетингу и сфокусировались на продажах. В 2009 году через компанию прошло 3 млн посылок, в 2011-м – 12 млн, а в 2012-м – уже 31 млн. В 2014-м появилась услуга международной доставки. Одновременно партнеры нанимали и увольняли СЕО, формировали и распускали наблюдательный совет, искали оптимальные варианты управления быстро растущим бизнесом.

2017 год «Новая почта» заканчивает с показателем 140 млн посылок, здесь открыто 2300 отделений, в компании работает 23 тыс. человек. В планах на будущее – создать автоматизированные отделения, где клиент, пользуясь своим смартфоном, сможет сам отправить и получить посылку через почтоматы, а сотрудники почты будут только консультантами. Поперешнюк уверен, что компании удастся быстро запустить несколько десятков скоростных терминалов по сортировке посылок и внедрить авиадоставку отправлений между городами-миллионниками. Вечером в павильоне Teleport360 на ВДНХ участников киевского ивента ожидал праздничный фуршет «Украинский фьюжн» от компании Figaro Catering, после которого руководитель ВДНХ Евгений Мушкин и арт-директор Марина Матросова рассказали о планах развития территории ВДНХ.

49

NEXTGEN

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

На учебу в Нидерланды:

отпустить детей и доверять им Òàòüÿíà Çèêðàòîâà è Àííà Çàäîðîæíàÿ – ñòàðøèå äåòè Àëåêñàíäðà Çèêðàòîâà è Íàòàëüè Çàäîðîæíîé – ó÷àòñÿ â Íèäåðëàíäàõ. Ïî ïðîñüáå «Ñåìåéíîãî áèçíåñà» Òàíÿ è Àíÿ, à òàêæå Íàòàëüÿ Çàäîðîæíàÿ, ðàññêàçàëè, êàê ïðèíèìàëîñü ýòî íåïðîñòîå ðåøåíèå, ïî÷åìó áûëè âûáðàíû èìåííî Íèäåðëàíäû, êàêèå ïîäâîäíûå êàìíè ñóùåñòâóþò ïðè ïîñòóïëåíèè â èíîñòðàííûé âóç è êàê ìåíÿþò ñòóäåíòîâ æèçíü è ó÷åáà çà ãðàíèöåé

Татьяна Зикратова, 19 лет, студентка второго курса Утрехтского университетского колледжа либеральных искусств и наук

Х

очу ли я учиться за границей, родители впервые спросили меня, когда я училась в 10 классе. Сразу решили, что, например, Австралия и США не подходят, так как находятся слишком далеко. Для папы, конечно. Я бы туда по-

50

ехала. Но все же решили выбирать страну поближе к Украине. Выбор пал на Нидерланды: два-три дня на авто – и папа здесь. На поиск университета ушел год. Поначалу меня больше заинтересовал Маастрихтский университет. Вместе с папой мы побывали в нем на дне открытых дверей. Нам очень понравилось, но как запасной вариант я решила присмотреться к Утрехтскому университету. Сам вуз находится в городе Утрехт, а факультет, который я выбрала, – в городе Мидделбурге. Экскурсию в этом колледже для нас проводила очень приветливая студентка. Она показала город, кампус, общежитие – я впервые видела человека, настолько вдохновленного местом своего обучения, такого счастливого и радостного. Я поняла, что хочу стать одной из таких восторженных студенток. Свою роль сыграло и то, что Утрехтский университет признан одним из лучших в стране, а университетский колледж в Мидделбурге расположен в красивейшем здании бывшей ратуши в самом центре города.

Для поступления в большинство вузов достаточно мотивационного письма, аттестата и требуемого уровня IELTS (англ.

International English Language Testing System – международная система оценки знания английского языка). Но на факультеты, которые я выбрала в Маастрихтском и Утрехтском университетах, предстояло пройти интервью. В первом случае предполагалось собеседование при личной встрече. Впоследствии никто так толком и не объяснил причину, по которой я не была зачислена, но я считаю, что подвел меня один вопрос. Меня спросили: «Представьте ситуацию: мы готовы оплатить ваше пребывание здесь и покрыть расходы на обучение, но вам надо провести одно исследование. На какую тему оно может быть?» Что я могла ответить? Ученица 11-го класса, ни разу в жизни не проводившая никаких исследований. Я сказала первое, что пришло в голову, и, несмотря на то, что начальный этап отбора я благополучно прошла, в итоге получила отказ. Правда, мне предложили факультет, который был для меня не слишком интересен, поэтому мы перешли к запасному варианту. В Утрехтском университете я проходила собеседование по скайпу. Вопросы были вполне предсказуемыми: почему выбрали этот вуз, страну, расскажите о своих увлечениях. Единственный вопрос, которого я не ожидала, ка-

сался преимуществ и недостатков образования в Украине. Но мне было что сказать по этому поводу – я была зачислена. Факультет, который я выбрала, не совсем обычный. Это полноценный университетский курс, по окончании которого я получу степень бакалавра и смогу продолжить обучение. Называется он университетский колледж либеральных искусств и наук, учеба в нем длится три года. Фишка в том, что специальность здесь студенты выбирают не при поступлении, а в процессе обучения. Каждый может выбрать любые курсы и предметы по своему усмотрению. Я учусь уже полтора года и уже успела определиться с направлением: социология и психология. Но до того как сделать выбор, я попробовала несколько разных курсов. Программирование, география, экономика мне «не пошли». Такой подход очень удобен для студентов, которые пока не знают, чем хотят заниматься в будущем. Учиться здесь безумно интересно, плохих учителей я припомнить не могу. У нас нет традиционного разделения на лекции и семинары. Есть занятия для групп студентов от 25 до 30 человек. Длится каждое занятие по два часа с перерывом. Единого плана урока не существует: каждый учитель преподает свой предмет по-своему. Тех, кто предпочитают лекции, немного. В основном это различные креативные занятия, включающие подготовку презентаций, групповых проектов, исследований, докладов. Предметы меняются раз в семестр. Все они разделены на три

уровня, в зависимости от степени погружения. Правило одно: запрещается брать только начальные курсы – в общем перечне должны быть и более сложные. Специальность студенты выбирают уже на втором году обучения. На нашем факультете учатся 600 человек и каждый обязан жить в кампусе. Я проживаю в доме вместе с пятнадцатью студентами. В моей комнате есть умывальник, но кухня, ванная и туалет у нас общие. Есть здесь кампусы, где комнаты оборудованы всеми удобствами, но я сдружилась с соседями и переезжать уже не хочу. Мидделбург находится возле моря. Здесь тихо и спокойно, туристов немного. В университете создано много сообществ, где можно заниматься музыкой, спортом и театральным искусством – наши театральные постановки посещают обычные жители города. До Амстердама ехать два с половиной часа на поезде – проще проехаться до Бельгии. Правда, цены на билеты космические, но иногда можно себе позволить. На этих каникулах я была в Илле во Франции, потом отравилась во Франкфурт праздновать свой день рождения с друзьями, затем – самолетом в Рим, чтобы встретиться с семьей. Мы часто встречаемся с сестрой – ей ко мне добираться полтора часа. Отправлять в Нидерланды стоит только тех детей, которые действительно заинтересованы в обучении. Возможностей для развлечений много, поэтому важно иметь внутренний стержень и силу воли, чтобы заниматься учебой.

Анна Задорожная, 21 год, студентка магистратуры Роттердамского университета Эрасмус В Нидерланды я отправилась, чтобы получить качественное образование. Считаю, что сделала правильный выбор. Поступила в сентябре 2017-го на годичную программу магистратуры. Сама программа называется «экономика и бизÒàòüÿíà нес», но моя специализация – Çèêðàòîâà это «финансовая экономика». (ïåðâàÿ ñëåâà): Изначально подавалась на дру«Ìèääåëáóðã – гую программу – «аудит и конãîðîä троль». Но мне предложили фиìàëåíüêèé. нансовую экономику, поскольку Ìíîãèå ðåáÿòà, раньше я изучала финансы в Киêîòîðûå ево-Могилянской академии. ó÷àòñÿ çäåñü Целью было поступить в такой вуз, где обучение было бы на íå ïåðâûé ãîä, ãîâîðÿò, высшем уровне. В первую оче÷òî óñòàëè îò редь я обращала внимание на íåãî. Íî ÿ ïîêà рейтинги университетов. Рас÷óâñòâóþ ñåáÿ сматривала многие варианты. êîìôîðòíî» Если бы не поступила, продолжила бы обучение в Могилянке. ▼ Там у нас сформировалась целая команда NextGen: на бакалаврате учатся Таня Тадай и Илья Суздальцев. Для меня было важным, что в университете делается упор на практические знания – то, что пригодится в будущем. Если в Могилянке основной акцент делался на украинский и европейский рынки, то здесь – больше на европейский и американский. Поскольку у меня не было достаточного знания американских рынков, пришлось наверстывать и догонять своих одногруппников.

51

▶

NEXTGEN

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Ïàíîðàìà Ðîòòåðäàìà

Программа, которую я выбрала, состоит из пяти блоков, каждый из которых длится два месяца. Все предметы я выбирала самостоятельно из представленного перечня финансовых дисциплин. Всего за год получается пять предметов, по которым проводятся исключительно лекции, а в конце изучения – экзамен. Плюс два практических курса, где сдача экзамена не предполагается, зато еженедельно необходимо готовиться к семинару, обсуждению, делать презентации, читать исследования, принимать участие в групповых разработках. Все остальное время отводится самообразованию. В Могилянке тоже приходилось добывать некоторые знания самостоятельно, но не в таком объеме. Там я посещала университет с понедельника по субботу, а здесь мое присутствие требуется не более одного дня в неделю. Пришлось перестраиваться. Университетских общежитий в Роттердаме для всех студентов не хватает, поэтому жилье я искала самостоятельно. Сейчас я снимаю квартиру еще с двумя студентками, а учиться предпочитаю в библиотеке. Для групповой работы есть места с большими столами, а есть камерные зоны с партами для одного человека. В университете существует масса студенческих организаций – от спортивных до тусовочных. Я состою в финансовой организации, где мы инвестируем реальные деньги. Это отличная практика. Помимо этого, здесь часто проводятся встречи с представителями местных и не только компаний. Сейчас проходит международный кинофестиваль. Мои соседи устроились туда волонтерами. Университет Эрасмус – интернациональный. У голландских студентов – своя тусовка, у приезжих – своя. Местные воспринимают нас как конкурентов. Но это особо

52

ощущается во время семинаров, а в остальное время все дружны. Надо сказать, что студенты из других стран делятся на две группы: те, которые собираются уезжать, и те, которые планируют остаться. Я принадлежу ко вторым. Сейчас активно ищу компанию для стажировки. Скоро у нас будет проходить рекрутинговая неделя, на которой компании презентуют себя и каждый может подать заявку на стажировку. Стажировка длится в основном три или шесть месяцев. У меня был план начать стажировку уже весной, чтобы после выпуска было легче получить работу. На днях у меня состоялось первое интервью в компании на юге Нидерландов, и скоро я узнаю результат. Преимущество обучения в одном из топ-200 университетов мира в том, что после выпуска можешь подать на годовую визу на время поиска работы. Этот штамп в паспорте позволяет выпускникам остаться в стране и искать компанию, в которой можешь получить опыт работы. Исходя из своего опыта, хочу посоветовать будущим абитуриентам готовиться к поступлению минимум за год. При этом не бояться ничего, даже если что-то поначалу не будет получаться. Меня на одну программу не приняли, но предложили другую. Оглядываясь назад, понимаю, что правильно отправлять детей на учебу за границей нужно сразу на бакалаврат. В магистратуре у меня всего лишь год, процесс обучения проходит слишком активно и остается мало времени, чтобы адаптироваться к системе обучения, жизни за границей, языку и местным особенностям. Мне было сложно переключиться с украинской системы на роттердамскую. Чтобы осилить здешнюю манеру обучения с акцентом на саморазвитие и с огромным количеством материалов, нужна самодисциплина.

▲

Ñòóäåí÷åñêèé êàìïóñ Ðîòòåðäàìñêîãî óíèâåðñèòåòà Ýðàñìóñ

▲

Àííà Çàäîðîæíàÿ: «Â ìàãèñòðàòóðå ó ìåíÿ âñåãî ëèøü ãîä, ÷òîáû àäàïòèðîâàòüñÿ ê ñèñòåìå îáó÷åíèÿ, æèçíè çà ãðàíèöåé, ÿçûêó è ìåñòíûì îñîáåííîñòÿì»

«Ïðèñëóøèâàéòåñü ê äåòÿì» Наталья Задорожная, занимается внутренним аудитом в компании «Евромета» и ведет Family office За несколько лет до окончания девочками школы мы начали обсуждать учебу за пределами Украины. Во время путешествий показывали им страны, посещали вузы, гуляли по их территории, заходили в аудитории. Мы делали это для того, чтобы в будущем ни для них, ни для нас факт обучения за границей не был пугающим. Ведь страх неизвестного – самый большой страх. Сразу скажу, что у нас не стоял вопрос именно зарубежного образования. Мы были заинтересованы прежде всего в получении фундаментальных знаний. Поэтому вузы подбирали тщательно. Составили огромный список учебных заведений – сначала вдвоем с супругом, потом подключили девочек. Выбирая среди стран, остановились на Нидерландах, которые показались нам одними из самых безопасных. Аня уже училась в Киево-Могилянской академии. Поэтому первой предстояло сделать выбор для младшей дочери. На момент поступления Тане было всего лишь 17 с половиной лет. Для нее рассматривали колледжи при университете, в котором она сможет продолжить обучение на магистратуре. Важно было понять и то, как это все может быть связано в будущем с нашим семейным бизнесом. Было ясно, что Таня – гуманитарий, но конкретного запроса на специальность сформулировано не было. Поэтому колледж, где можно было выбрать специальность в процессе обучения, стал в ее

случае большим плюсом. С Аней было проще: она уже сделала свой выбор и дальше действовала самостоятельно. С поступлением особых проблем не возникло. Девочки учили английский, ездили с DEC education в языковые школы с проживанием в семьях. Кстати, сотрудничество с компанией DEC в нашем случае стало системным: сейчас по той же схеме занимаются и наши младшие дети. Нам, родителям, было важно видеть, понимать и ощущать, где физически будут находиться девочки. Важно было прочувствовать атмосферу города, вуза, общежития – ведь от окружения зависит многое. Я не раз слышала от членов FBN-Украина о том, что отправлять детей на обучение за границу в 18 лет и в 21 год – это совершенно разный опыт. В 18 еще не сформировано мировоззрение. Взрослой жизни даже здесь, в Украине, вчерашние выпускники школы еще

не видели. Надо понимать, что какие-то мировоззренческие взгляды у них будут сформированы уже по месту обучения. Родители должны быть готовы отпустить детей, доверяя им и принимая тот факт, что их ребенок вдали от дома может стать другим. Наша старшая дочь поехала в 21 год, и она уже была сформировавшейся личностью со своими взглядами, ориентирами и устоявшимся характером, что позволяло спрогнозировать ее поведение.

Íàòàëüÿ Çàäîðîæíàÿ è Àëåêñàíäð Çèêðàòîâ: «Âóçû ïîäáèðàëè òùàòåëüíî, ïîñêîëüêó èçíà÷àëüíî áûëè çàèíòåðåñîâàíû â ïîëó÷åíèè ôóíäàìåíòàëüíûõ çíàíèé»

▼

Иногда мы читаем на фейсбуке записи младшей дочери и осознаем, что она мыслит по-другому. Нам интересно наблюдать за Таней, потому что за полтора года обучения она изменилась. Это нормально. Решение отправить девочек за рубеж было сложным с точки зрения организационных мероприятий. В случае с Аней я чувствовала ее сопротивление и боялась, что мы своим давлением помешаем ей сделать правильный выбор. Самым тяжелым был период, когда я понимала, что время идет, а она затягивает с подачей документов. Я боялась перегнуть палку, нервничала. С Таней было все проще, но отпустить ее было тяжелее, ведь она младше. Благо, сейчас скайп решает проблему общения – в любой момент можно связаться. Мой совет родителям – прислушивайтесь к своим детям. Но не отступайте, если вы знаете, что можете дать им большее.

досье Александр Зикратов и Наталья Задорожная – соучредители компании «Евромета» (торговля строительными материалами, 205 сотрудников, 14 филиалов, 12 900 кв. м складской площади). У пары пятеро детей: Аня – 21 год, Таня – 19 лет, Алексей – 15 лет, Никита – 12 лет, Тимур – 6 лет. Члены FBN Украина с 2012 года.

53

NEXTGEN

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Семейный бизнес глазами наследников Êàê ïðàâèëî, èññëåäîâàíèÿ ñåìåéíîãî áèçíåñà ñòðîÿòñÿ íà îñíîâå îïðîñà îñíîâàòåëåé, ñîáñòâåííèêîâ èëè ðóêîâîäèòåëåé èç ÷èñëà ñåìüè. Êîìïàíèÿ Deloitte ïîøëà äðóãèì ïóòåì: åå ïðåäñòàâèòåëè îïðîñèëè* ïðåäñòàâèòåëåé ñëåäóþùåãî ïîêîëåíèÿ, êîòîðûå òîëüêî ãîòîâÿòñÿ âîçãëàâèòü ñåìåéíûå êîìïàíèè èëè ðàáîòàþò â íèõ íà âòîðîñòåïåííûõ äîëæíîñòÿõ

Íåîáõîäèìûå êà÷åñòâà

Ìåíåäæìåíò

áóäóùåãî ëèäåðà ñåìåéíîãî áèçíåñà

×òî NextGen’û ìåíÿþò/ïëàíèðóþò èçìåíèòü â óïðàâëåíèè

Стремление возглавить семейный бизнес

80% – стиль руководства, принятый

24%

прошлым поколением Опыт работы в семейной компании и знание ее «изнутри»

23%

Опыт вне компании (повышает самооценку и уважение наемного менеджмента)

20%

Способность принимать решения и мотивировать Образование

20%

56% – стратегию семейной компании 56% – структуры корпоративного управления

51% – берут на себя больше рисков, чем предшественники (но более жестко их контролируют)

13%

Èííîâàöèè

Èíâåñòèöèè

Òðè âûâîäà îá èííîâàöèÿõ, ñ êîòîðûìè ñîãëàñíû áîëüøèíñòâî NextGen’îâ

Êëþ÷åâûå îáëàñòè èíâåñòèöèé, ïî ìíåíèþ NextGen, â òå÷åíèå ñëåäóþùèõ ïÿòè ëåò

55% уверены, что их компании внедряют инновации быстрее, чем конкуренты Предыдущее поколение семьи хорошо осведомлено о необходимости инноваций...

(61%)

...но не желает брать на себя связанные с ними риски

(40%)

1. Расширение географии присутствия или линейки продуктов и услуг

2. Инновации и исследования 3. Использование новых технологий в бизнесе

*Исследование Next-generation family businesses Evolution keeping family values alive проводилось в 2016 году методом глубинного интервью с 92 представителями NextGen в 19 странах EMEA. Около 50% – представители второго поколения, 22% – третьго, 16% – четвертого, остальные – пятого или более. Возраст 61% респондентов – 30-44 года, 11 человек – моложе 30, 28% – старше 45 лет. 16% компаний созданы более 100 лет назад, 36% – старше 50 лет, 42% работают от 20 до 49 лет, 5% – в бизнесе меньше 20 лет.

54

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

МНЕНИЕ

«По праву рождения» Àëåêñàíäð Êîòîëóï, îñíîâàòåëü «Ôèãàðî-Êåéòåðèíã», î ñòèïåíäèÿõ, êîòîðûå äåòè Ñîëîìèÿ è Èâàí åæåìåñÿ÷íî ïîëó÷àþò â êàññå êîìïàíèè

В

нашей семье трое детей. Двое старших получают стипендию от компании, не делая при этом никакого вклада в бизнес. Это очень разные дети и разные деньги. Наверное, было бы правильно назвать их стипендии «выплатами по праву рождения». Старшей дочери Соломии 23 года, она окончила Национальную академию руководящих кадров культуры и искусств, стажировалась в Radisson. Дочь хочет работать у нас, развивать направление дизайна событий. Но до того как приступить к работе в «Фигаро-Кейтеринг», ей предстоит получить пятилетний опыт за пределами семейной компании, как учит мировой опыт внедрения членов семьи в семейный бизнес. Соломия получает стипендию в размере средней зарплаты по Украине. Однажды она перестала работать, довольствуясь стипендией от компании и сбережениями. Тогда мы решили выплачивать бонусы только в том случае, если ее зарплата будет превышать размер стипендии. Это сработало. Восьмилетний Иван начал получать стипендию от компании только в конце прошлого года – в размере 1% от средней зарплаты. Изначально мы платили процент от средней зарплаты по Киеву, но потом решили, что нужно исходить от общего показателя по всей стране – мы же украинская, а не киевская компания. Сумма стипендии стала на несколько десятков гривен меньше. И тут же последовало «включение» сына в азы экономики и математики – нам пришлось объяснять ему причину этих изменений. С конца прошлого года Иван приходит в компанию в последний вторник каждого месяца, расписывается в ведомости и получает свою стипендию, сумма которой меняется каждый месяц в зависимости от данных Минфина. Как-то в шутку я пред-

▶

Àëåêñàíäð ñ ñóïðóãîé Êàòåðèíîé è ìëàäøåé äî÷åðüþ Äàðüåé ложил ему хранить деньги в банке и получать проценты, так у сына появилось желание узнать, что такое проценты. Меня впечатляет, насколько Иван дорожит этой суммой. Ведь деньги, которые мы ему выдаем на карманные расходы, или то, что мы тратим в выходные, к примеру, в кинотеатре, гораздо больше, чем 70 с небольшим гривен стипендии. Но для Ивана важны и особенны именно те деньги, которые он получает в компании. Возможно, потому что, получая стипендию, он чувствует свою причастность к «Фигаро». Кстати, платить стипендию Ивану мы начали после израильского ивента FBN Украина. На нем о важности подобных механизмов сопричастности рас-

сказывала представитель третьего поколения семьи Штраус, (очень известного в Израиле семейного бизнеса по производству продуктов питания Strauss Group) Нава Михаэль Цабари: «Нам всегда говорили, что мы очень богатая семья, но денег я никогда не видела», – с сожалением вспоминала она. Мы, владельцы, много думаем, как привить, передать ответственность за бизнес не только топам, но и членам семьи – причем с самого младшего возраста. Что-то делаем сами, где-то пользуемся опытом других, пробуем, иногда ошибаемся. Но точно знаем, что делать это необходимо. Так что я был бы рад услышать о подобном опыте в других семейных компаниях.

досье Александр Котолуп – основатель и идейный вдохновитель компании «Фигаро-Кейтеринг», которая работает на украинском рынке более 15 лет. Главной задачей компании Александр считает формирование культуры событий в Украине и улучшение их качества в бизнесе клиентов. Катерина Котолуп – операционный директор, возглавляет производственный департамент компании. Количество событий с участием группы «Фигаро-Кейтеринг» по Украине в 2017 году превысило 1,5 тысячи. Члены FBN Украина с 2012 года.

55

МНЕНИЕ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Çàìåòêè äåòñêîãî ñåìåéíîãî ïèñõîëîãà

Что значит «быть достаточно хорошими родителями»

▲

Ó ïñèõîëîãîâ åñòü øóòêà äëÿ ðîäèòåëåé, êîòîðûå ñòðåìÿòñÿ äàòü ðåáåíêó ÂÑÅ-ÂÑÅ-ÂÑÅ: êàê íè ñòàðàéñÿ, äåòÿì âñå ðàâíî íàéäåòñÿ, ÷òî ðàññêàçàòü ñâîåìó ïñèõîòåðàïåâòó

И

ногда на семинаре я предлагаю студентам практику: представьте, что вы принесли на семинар реликвию своей семьи. Это может быть не только материальная вещь – возможно, семейная черта характера, семейный ритуал... То, что в семье передается по наследству. Бывает, что кто-то не может вспомнить или сформулировать то важное, что передала ему семья (это не значит, что в семье нет реликвии, просто в этот момент у человека нет доступа к памяти, к силе рода). Тогда я прошу подумать: возможно, есть то, что человек решил передавать своим детям, уже в своей «взрослой» семье. Удивительно, сколько силы дает эта практика. Видно, как меняется осанка, как появляется улыбка, и, вспомнив одно «сокровище», мы открываем сами себе доступ к многим другим ресурсам. Студенты вспоминают альбомы с фотографиями, колядки и выпекание пасочки на праздник, иконы, семейные торжества, игры, рецепты блюд. Многие тут же записывают то, что понравилось в рассказах друг друга. Ребенок, опирающийся на ресурс семьи, знающий о своих

56

корнях, гордящийся родом, вырастает более уверенным и социально реализованным. Но если семья не передает ребенку реликвию, если мы не соединяем ребенка с силой жизни рода, то реликвией может стать тяжелая судьба и болезни, «передающиеся по наследству». Тогда ребенок с гордостью и ощущением миссии несет «крест семьи».

Сколько бы мы ни вкладывали действий, заботы, ресурса в детей, память всегда избирательна. Скорее всего, они останутся в контакте не столько с «фактажом», сколько с «эмоцией детства». Именно этот «окситоциновый слепок» – ощущение близости, радости, нежности – то, что они понесут в свою взрослую жизнь. Или не понесут... Часто родители жалуются: я же вкладывал в него самое лучшее, а он помнит только обиды... Но ребенок, живя в идеальных условиях, в состоянии избыточности лучшего, может быть абсолютно одиноким. Я спрашиваю у таких детей: о чем ты мечтаешь? Ответ: «О друзьях и о том, чтобы родители со мной поиграли».

Ñâåòëàíà Ðîéç ñ ñûíîì Ìèõàèëîì

У известного психолога-аналитика Дональда Винникота есть замечательный термин – достаточно хорошая мать. Наша задача как родителей – быть не идеальными, а достаточно живыми, чтобы рядом с нами ребенок любого возраста четко ощущал: жизнь может быть счастливой.

Любой ребенок вначале обожествляет родителей, идеализирует их. Все проявления нашей заботы, все «дары богов» воспринимаются им как должное. Следующий этап – закономерная сепарация и обесценивание. Значимость родителей снижается, все, что исходит от них, сама их важность может раздражать. Следующий этап, до которого, к сожалению, дозревают не все дети, – это этап независимости. «Я вижу родителей реальными и позволяю им быть несовершенными, не исправляя и не виня. Люблю их, позволяя себе оставаться собой. И благодарен им за то, что они смогли мне дать». Плохая новость: многие застряли в первой или во второй фазе. Такое отношение к родителям и такие отношения с родителями проецируются нами на

Ðàññêàæèòå äðóçüÿì! любые авторитетные фигуры – руководителей на работе, политиков. Мы то принимаем от них все как должное, то возлагаем особые надежды, то обесцениваем. Хорошая новость – многие из нас таки дорастают до третьего этапа, до зрелости.

Нам, родителям, самим важно научиться «давать» ребенку из состояния своей полноты, наполненности, своего ресурса, но не из состояния жертвы. Иначе ребенок будет в контакте не с радостью жизни, а с виной.

Некоторые родители говорят: я вложил в него жизнь, я отдал ему свое сердце. Но ведь есть разница: мы отдаем сердце или даем из сердца, мы отдаем жизнь или вкладываем жизненность. Дети не всегда могут переварить ВСЮ нашу Любовь и ВСЮ нашу жизнь... И с чем же остаемся мы, когда отдаем свое сердце и свою душу? Душа и сердце должны остаться с нами, тогда мы полновесными и ресурсными продолжаем давать детям, вкладывать в них именно из ощущения своей жизненной полноты. Наша Любовь для ребенка может быть благословением или грузом. И от того, что мы вкладываем в эту Любовь, очень много зависит.

Для гармоничного развития ребенка важно дать ему возможность успеть захотеть, проголодаться, ощутить желание. Без этого у ребенка не появится возможность ощущить «результат», не возникнет чувство наслаждения (в физиологии это называют дофаминовым подкреплением). У наших детей так много всего, что просто некогда наступить голоду, который бы захотелось удовлетворить (известно, что если в поле зрения маленького ребенка больше семи игрушек, его внимание рассеивается и он просто не понимает, чем же играть).

Родителям взрослых детей я часто повторяю: мы очень многое

можем «подлечить» в отношениях даже сейчас. Как минимум можем искренне сказать своему уже взрослому ребенку: все, что я делал, я делал из любви. Я давал то лучшее, что у меня было в тот момент. Жаль, что у меня не было больше. И я часто искренне ошибался. А ты чувствовал себя одиноким и оставался сам со своими сложностями. Но сейчас ты «большой» и ты можешь опереться на мой опыт и мою Любовь.

Родителям, которые говорят «он должен быть мне благодарным», я предлагаю такую метафору. Мы стоим за спиной ребенка, ребенок опирается на нас, на нашу силу, энергию и смотрит вперед, в свое будущее. Если мы ждем благодарности – мы разворачиваем ребенка к себе лицом и спиной к его будущему. А ребенок из любви к нам готов на очень многое, даже на отказ от своего будущего.

Мама знакомого уже «взрослого» ребенка говорит ему: «Я так много тебе дала, ты можешь быть хотя бы благодарным?!!!» Он со слезами отвечает: «Мама, ну чем я могу это вернуть? Что я могу сделать? Чего ты от меня ждешь?» Ребенок всегда меньше родителя. Чем он, действительно, может вернуть? Каким ресурсом? Единственно – чувством вины и гиперответственностью. Наш вклад дети вернут вкладом уже в своих детей, наших внуков. Это будет их благодарностью нам и нашим продолжением. Пусть нам всем хватает мудрости и любви – быть не идеальными, а «достаточно хорошими» родителями, благословляющими детей на их собственный путь, наполнившими их ощущением близости и заботы и подготовившими ко встрече с реальной жизнью. Всего доброго, Светлана РОЙЗ, детский семейный психолог

Æóðíàë «Ñåìåéíûé é éá áèçíåñ» – óíèêàëüíîå èçäàíèå, êîòîðîå ïèøåò îáî âñåì, ÷òî èíòåðåñóåò âëàäåëüöåâ ñåìåéíûõ êîìïàíèé. Æóðíàë âûõîäèò åæåêâàðòàëüíî. Ïîäïèñàòüñÿ íà æóðíàë ìîæíî çäåñü: «Áë³öÏðåñà», +380 44 593 68 03 «ÏðåñÖåíòð Êè³â», +380 44 536 11 80 «Àãåíö³ÿ ïî ïåðåäïëàò³ «ÊÑÑ» +380 44 585 80 80 «Ô³ðìà «Ïåð³îäèêà», +380 44 585 31 66 Íîìåðà æóðíàëà òàêæå ìîæíî ïðèîáðåñòè â ðåäàêöèè e-mail: subscription@fbn.ua.

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

СЕМЕЙНЫЙ ЕМЕ ЕЙНЫЙ Й БИЗНЕС

Одиночество Кампрада

Ïî÷åìó ñûíîâüÿ ëåãåíäàðíîãî îñíîâàòåëÿ IKEA Èíãâàðà Êàìïðàäà ïðåäïî÷ëè ñîáñòâåííûé áèçíåñ òîðãîâîé èìïåðèè îòöà Àëåêñàíäð ÐÀÒÍÅÐ ◀  ÿíâàðå ýòîãî ãîäà íà 92-ì ãîäó æèçíè ñêîí÷àëñÿ Èíãâàð Êàìïðàä. Êàê ñîîáùèë Bloomberg, íè îäèí èç òðåõ ñûíîâåé Êàìïðàäà íå ïîëó÷èò êîíòðîëÿ íàä IKEA. Åþ áóäåò óïðàâëÿòü ñîçäàííàÿ â 1980-õ ñåòü òðàñòîâûõ ôîíäîâ è õîëäèíãîâ

58

17

сентября 2012 года шведская газета Expressen вышла с сенсационной новостью: 86-летний Ингвар Кампрад, богатейший человек Швеции, отходит от руководства IKEA. «Ингвар Кампрад принял решение передать дела сыновьям, что символизирует собой смену поколений. Ингвар больше не будет давать комментарии, советы, помогать так, как он делал это раньше», – сообщил газете Горан Гросскопф, председатель INGKA Holding, головной компании группы. По словам представителя Кампрада Пера Хеггенеса, комментировавшего новость для СМИ, основатель IKEA считает, что настало время сыновьям «принять свою роль и ответственность».

Всего через несколько часов Гросскопф был вынужден частично денонсировать сенсацию, объяснив, что Кампрад-старший не бросает компанию и останется работать в должности «старшего консультанта наблюдательного совета INGKA». В СМИ поначалу решили, что так IKEA гасила волну паники, поднявшуюся после сообщения об уходе ее основателя. Но паника улеглась, затем прошло еще пять лет, но и сейчас, после смерти отца, ни один из сыновей Кампрада так и не занял его место во главе крупнейшего мебельного бизнеса мира. Дети миллиардера не захотели «принять свою роль и ответственность» в компании, которая, по замыслу отца, им, по сути, никогда не будет принадлежать.

▶ Éîíàñ, Ìàòèàñ è Ïåòåð Êàìïðàäû

▶ Ñåìüÿ Êàìïðàä, êîíåö 70-õ

Áàáóøêèí âíóê Будущий миллиардер и создатель IKEA Ингвар Кампрад родился в шведской глубинке, на ферме, бывшей и предметом гордости, и символом семейной трагедии. Ферму основал дед Ингвара, взяв на покупку земли банковскую ссуду. Но скудные урожаи не давали возможности расплатиться по кредиту, и когда пришла пора отправляться в долговую тюрьму, фермер предпочел позору смерть. Вдова самоубийцы, Франциска Кампрад, оставшись без средств с тремя детьми на руках, проявила чудеса стойкости, договорилась с кредиторами, сохранила ферму и со временем выплатила долг мужа. Упорство, трудолюбие и легендарная экономность досталась Ингвару в наследство от бабушки. По семейной легенде первую сделку Ингвар провернул в пятилетнем возрасте. Услышав от бабушки рассказ о шведском «спичечном короле» Иваре Крюгере, мальчик решил попробовать себя в коммерции: «Моя тетя помогла мне купить сотню коробков со спичками на распродаже. Вся

упаковка стоила 88 эре, а я продал спички по цене два-три эре за коробок, а некоторые даже по 5 эре. Я до сих пор помню приятное ощущение, которое испытал, получив свою первую прибыль». С тех пор юный Кампрад продавал без остановки – гоняя

компанию, соединив в названии Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd свое имя и название родной местности. Высшее образование ему заменили двухгодичные курсы в коммерческой школе. Одним из первых крупных событий в жизни IKEA была презентация канцелярской новинки – шариковой ручки. Кампрад для своего магазинчика закупил во Франции партию в 500 штук и дал объявление, что каждый, кто придет на презентацию, получит кофе и булочку. К изумлению начинающего бизнесмена в магазин явилось около 1000 желающих выпить кофе задаром. Обещание пришлось выполнять,

По семейной легенде первую сделку Ингвар провернул в пятилетнем возрасте на велосипеде по окрестностям с запасами скобяных товаров и разных бытовых мелочей. Бабушка обязательно покупала у внука каждую новинку ассортимента и хранила их все до самой смерти. Когда Ингвару исполнилось 17, отец выдал ему накопленные за долгие годы фермерского труда деньги – на учебу в университете. Но юный Кампрад вместо поступления в вуз открыл собственную

и маркетинговая акция едва не разорила компанию, ведь на закупку ручек Кампрад взял кредит в банке. Это был первый и последний займ, который он сделал в своей жизни. Но из лимона, который ему преподнесла жизнь, Ингвар Кампрад впоследствии сумел сделать лимонад: кафе и фудкорты с недорогой вкусной едой стали непременным атрибутом торговых центров IKEA.

59

▶

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

Ãåíèé ìàðêåòèíãà 25-летний бизнесмен с 20-летним опытом продаж был необыкновенно восприимчив к интересам покупателей. Первым судьбоносным решением Кампрада была стратегия низких цен. «Чем продать 60 стульев по высокой цене, – заявил предприниматель, – лучше снизить цену и продать 600 стульев». Чтобы иметь возможность снижать цену, Кампрад приобрел небольшую мебельную фабрику. «Мы придумывали, – пишет Кампрад, – как можно хоть немного сэкономить (в производстве), что потом значительно снижало отпускные цены». Такая политика вызвала недовольство конкурентов-мебельщиков. В начале 1960-х они вступили в сговор и вынудили лесозаготовительные компании отказать заводу IKEA в сырье. И снова неожиданный удар не убил компанию, а вывел на новое стратегическое решение: Кампрад отправился в советскую Польшу и договорился там о закупках комплектующих за смешные по шведским меркам деньги. Причем большая часть деталей мебели, произведенных в Польше, не нуждались в сборке на мебельной фабрике: к этому времени IKEA уже несколько лет реализовывала революционное решение своего лидера – продавать мебель в разобранном виде. Идея родилась в 1956-м на съемках рекламы IKEA. По воспоминаниям Кампрада, дизайнер Гиллис Лундгрен пытался упаковать стол и пробормотал что-то вроде: «О Господи, сколько же он занимает места. Давайте открутим у него ножки». «И вот в один прекрасный день (или это была ночь?), – вспоминал Кампрад, – мы сделали свою первую плоскую упаковку. Это было началом революции». Чтобы облегчить доставку компактных покупок легковым транспортом, IKEA стала продавать вместе с мебелью багажники на крыши автомобилей – по бросовой цене.

60

▲

Kungens Kurva, 1965 ã.

В 1965-м IKEA открыла инновационный мебельный супермаркет в окрестностях Стокгольма. Его передовой характер подчеркивала архитектура: четырехэтажное здание Kungens Kurva было круглым, в выставочных помещениях

склад магазина. Так появился фирменный формат IKEA: череда демонстрационных залов и склад-магазин самообслуживания в конце – причем, по задумке Ингвара Компрада, потенциальный покупатель должен пройти их все.

Ингвар Кампрад не любил платить налоги. Он считал, что сумеет распорядиться своими деньгами значительно лучше, чем государство почти не было стен. В день открытия супермаркета случилось ЧП, которое, в духе IKEA, снова обернулось стратегической инновацией. Привлеченные обещаниями сверхнизких цен, в Kungens Kurva нахлынули почти 30 000 покупателей разом. Такого количества товара в демонстрационных залах не было. И менеджер супермаркета Ханс Акс решил впустить покупателей на внутренний

Наладив уникальный формат торговли и подход к производству мебели, Кампрад принялся за корпоративную структуру. Его решение в управлении собственностью оказалось не менее революционным, чем производственные и коммерческие решения. Но долгосрочных последствий затеянной в начале 1970-х реструктуризации бизнесмен предвидеть не смог.

Ðåñòðóêòóðèçàöèÿ Старший сын Ингвара Кампрада Петер был всего на год старше первого супермаркета IKEA. На его матери, Маргарете Стэннерт, Кампрад женился в 1963-м – они познакомились в Италии, куда бизнесмен ездил в поисках подрядчиков. Через год после открытия Kungens Kurva у супругов родился второй сын, Йонас. В 1969-м – младший, Матиас. Для IKEA этот год стал вехой в международной экспансии. Для выхода за пределы Скандинавии менеджеры компании выбрали две страны-кандидата: Австрию и Швейцарию. Чтобы сделать окончательный выбор, Кампрад отправился изучить покупателей на месте. Согласно корпоративной легенде, глава IKEA услышал в Цюрихе диалог молодоженов у витрины мебельного магазина: пара не могла позволить себе диван. Якобы именно поэтому Кампрад решил стартовать в Швейцарии. Может быть, романтическая история и правдива. А может быть, методичный швед уже тогда начал готовить для себя «швейцарский плацдарм». Дело в том, что Ингвар Кампрад не любил платить налоги. Как и большинство капиталистов, он считал, что сумеет распорядиться своими деньгами значительно лучше, чем государство. Однако на его родине придерживались иного мнения: социал-демократы, непрерывно остававшиеся во главе Швеции с начала 1930-х годов, неуклонно наращивали государственные социальные расходы, а значит и налоги. Неудивительно, что в 1976-м Кампрад, во всем, кроме налогообложения, считавший себя патриотом и даже перекрасивший логотип своей компании в цвета шведского флага, вместе с семьей эмигрировал в Швейцарию, чтобы не платить своей родине подоходный налог. Еще шесть лет понадобилось ему, чтобы подготовить и реализовать план реструктуризации собственности. А в 1982 году в Нидерландах начал работать крупнейший в мире благотворительный фонд Stichting INGKA Foundation. Крупнейшим его

сделало монопольное владение компанией INGKA Holding, которая управляет всеми розничными активами IKEA. Согласно уставу, Stichting INGKA Foundation – неприбыльная организация, созданная для поддержки нововведений в области архитектуры и интерьерного дизайна. Но за первые два десятилетия фонд профинансировал разве что школу дизайна в университете шведского города Лунде на сумму в несколько миллионов долларов – получив при этом от IKEA несколько миллиардов долларов дивидендов. Да и сейчас фонд получает миллиарды, а на благотворительность тратит считанные миллионы – все остальное идет в инвестиции. «Я бы сказал, что IКЕА действительно эффективна с точки зрения налогов», – написал по этому поводу экс-гендиректор компании Андерс Дальвиг в своей книге «IКЕА: собери мечту».

Но оптимизация налогов не была главной целью реструктуризации 1982 года. «Главная цель, – объясняет Дальвиг, – обезопасить компанию от раздробления или перепродажи последующими поколениями владельцев». Собственно, устав компании-владельца IКЕА был прописан так, чтобы дело всей жизни Ингвара Кампрада никогда не стало бы полной собственностью его сыновей.

Íå äîñòàâàéñÿ íèêîìó «Члены моей семьи, – рассказывал Кампрад в интервью, – входят в совет директоров фонда и имеют возможность решать много вопросов, касающихся будущего компании. Но они никогда не могут взять деньги из основных средств компании». Кроме того, согласно учредительным документам фондов

▶ Ïåðâûé ìåíåäæåð Kungens Kurva Õàíñ Àêñ (ñëåâà) è Èíãâàð Êàìïðàä, 1965 ã.

61

▶

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

▲

Ôóäêîðò IKEA. Ìíîãèå ïîñåòèòåëè òîðãîâîãî öåíòðà ïðèõîäÿò ñþäà èìåííî ïîåñòü. Íî ïîòîì âñå ðàâíî ïîêóïàþò ìåáåëü

Кампрада, даже после смерти основателя IКЕА его наследники не смогут продать или разделить компанию. Чтобы не оставить семью и себя без средств к существованию, Кампрад в ходе реструктуризации бизнеса передал интеллектуальную собственность – бренд и концепцию бизнеса – в отдельную цепочку компаний, зарегистрированных в Нидерландах, Люксембурге

62

и Лихтенштейне. Эта ветвь, начинающаяся с фонда Inter IKEA Systems и находящаяся в распоряжении семьи Кампрадов, получает роялти от франчайзи. Сумма поступлений, по данным The Economist, в одном только 2004 году составила 631 млн евро, а прибыль Inter IKEA Systems, попавшая в распоряжение семьи, – 225 млн евро. В целом данные о финансовом положении компаний,

◀ Çíàìåíèòûå òåôòåëüêè ñ êàðòîôåëüíûì ïþðå – îäíî èç ôèðìåííûõ áëþä IKEA

находящихся под управлением Кампрада, и состоянии членов его семьи чрезвычайно закрыты. Швейцарец шведского происхождения выбирал юрисдикции не только с минимальными налогами, но и с минимальными требованиями к прозрачности. Однако точно известно, что миллиардные дивиденды от основного бизнеса, оседающие в безналоговом благотворительном фонде, могут использоваться только для благотворительности или для развития бизнеса. Кампрад настолько жестко изолировал IKEA и от себя, и от своей семьи, что его юристы в последние годы даже оспаривают оценку его состояния в различных рейтингах, утверждая, что IKEA, по сути, Кампраду не принадлежит. В 1982-м, когда решение оградить IKEA от будущей воли сыновей не только созрело, но и было реализовано, Петеру Кампраду как раз исполнилось 18. Нам остается только догадываться, как воспринял эту новость его молодой наследник. Но, похоже, что к тому времени, когда Ингвар Кампрад задумался о передаче управления бизнесом старшему сыну, оказалось, что тот не слишком рад этой идее. Так что в 1987-м, когда Кампрад решил уйти с должности гендиректора IKEA, ему пришлось искать наемного менеджера. А в 1988-м, накануне 18-летия младшего из сыновей, братья учредили компанию Ikano, принадлежащую всем трем в равных долях и не входящую в группу IKEA. Кампрад-отец не получил никаких постов в новом семейном бизнесе. Петер Кампрад занял в Ikano пост председателя, а его младшие братья Йонас и Матиас стали членами правления. Правда, бизнес Ikano начался с получения франшизы IKEA. Сначала в Сингапуре, затем, в 1996-м, Ikano по франшизе открыла IKEA в Малайзии и в Таиланде. После появления Ikano Ингвар Кампрад в своих интервью продолжал традиционно называть Петера своим главным преемником. Но тот был вполне доволен статусом главы собственной компании. «Конечно, это должен был бы быть Петер, – уже уклончиво отвечал Кампрад

на вопрос журналистов о преемнике в 2002-м. – Но ему и так есть чем заняться, я не хочу на него давить». Средний сын Йонас вовсе не стремился к менеджерской работе. Его вполне устроило неформальное звание «креативный дизайнер продуктов IKEA». Поэтому пресса без колебаний назвала преемником отца Матиаса Кампрада и получила в ответ возмущение старика: «Я сказал, что мы будем обсуждать его будущее и в результате может быть принято любое решение, начиная с того, что он вообще не будет работать в IKEA, и заканчивая тем, что он может стать президентом компании». С Матиасом, видимо, тоже договориться не получилось, и Кампрад резко поменял риторику. «Втроем руководить концерном нельзя, – заявил бизнесмен. – Отдав же предпочтение одному, я погублю свое детище междоусобной борьбой сыновей». Ни один из сыновей Кампрада так и не занял руководящей должности в семейной группе – работа на семейный бизнес, в котором нельзя ничего изменить, их не прельстила. Холдингом INGKA руководит наемный менеджер Йеспер Бродин, группой Inter IKEA – такой же наемный менеджер Торбьёрн Лёф. IKEA исправно генерирует около $40 млрд выручки в год, около $3 млрд прибыли, по отлаженной Ингваром Кампрадом системе уходит в некоммерческие фонды, но семья Кампрадов не имеет возможности ею распоряжаться или менять установленный основателем порядок – они могут рассчитывать только на роялти. Братья Кампрад по-прежнему вместе руководят своей Ikano, опровергая опасения отца об усобице. Их компания превратилась в группу, управляющую банком, страховой и производственной компаниями, розницей под четырьмя брендами, включая IKEA в юго-восточной Азии, и объектами недвижимости. Ikano совершенно не похожа на изолированную от внешнего мира корпоративную структуру Кампрада-старшего. К примеру, 50% российского «Икано Банка» принадлежат турецкому миллиардеру Хюсню Озегину.

▲

Ëàáèðèíò IKEA óñòðîåí òàê, ÷òî ïîñåòèòåëü äîëæåí ïðîéòè ÷åðåç âñå çàëû. Äàæå åñëè ïðîñòî ïðèøåë ïîåñòü

È ýòî âñå åãî В 2011-м Маргарета Стеннерт-Кампрад, супруга Ингвара, скончалась. Сыновья давно разъеха лись из Швейцарии. Петер – в Бельгию, Йонас – в Великобританию, Матиас – в Данию.

85-летний Кампрад остался один в своем швейцарском доме в Лозанне, обставленном мебелью IKEA – за исключени-

В 2014-м, после почти 40-летней эмиграции, Кампрад вернулся в Швецию. «Чтобы быть ближе к родным», – объяснил старик прессе. Возможно, он имел в виду свой родной городок Эльмхюльт, первый супермаркет IKEA Kungens Kurva, где его в далеких 1960-х стали называть «Папа Ингвар», и персонал компании, который сам Кампрад десятки лет называл «своей семьей».

Ни один из сыновей Кампрада так и не возглавил семейную группу – работа на бизнес, в котором нельзя ничего изменить, их не прельстила ем потертого кресла, в котором Кампрад просидел больше 30 лет. Год спустя он объявил о передаче дел сыновьям, но деловые круги в это не поверили. В мае 2013-го Кампрад все-таки отдал Матиасу свое место в совете директоров Inter IKEA Group (организация, собирающая роялти за франшизу) и вышел из советов директоров своих благотворительных фондов.

В конце ноября 2017-го агентство Bloomberg опубликовало очередной рейтинг 500 самых богатых людей мира.

91-летний Ингвар Кампрад замкнул первую десятку рейтинга с капиталом, составившим, по оценке агентства, $50,6 млрд. Спустя всего два месяца основатель IKEA умер, но сыновья компанию не унаследовали. Детище Кампрада всегда будет принадлежать только ему одному.

63

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

СЕМЕЙНЫЙ ЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС БИЗНЕС

Авантюра по расчету Ïåðåïëûòü ÷åðåç Áîñôîð èç Àçèè â Åâðîïó – à ýòî 6,5 êì – ìîæíî ñïóñòÿ âñåãî ïîëãîäà òðåíèðîâîê â áàññåéíå. Ïëþñ ìíîãî óïîðñòâà è ëþáîâü ê âîäíîé ñòèõèè

Áåñåäîâàë Àíäðåé ÁÅÐÅÆÀÍÑÊÈÉ

Äìèòðèé ÃÓÖÀË – ïðåäñòàâèòåëü âòîðîãî ïîêîëåíèÿ ñåìåéíîãî áèçíåñà. Ñ 2008-ãî ïî 2017 ãîä îí óñïåøíî óïðàâëÿë ñåòüþ ñàëîíîâ þâåëèðíûõ óêðàøåíèé «Àáðèêîñ», â 2017 ïåðåøåë â íîâûé ñåìåéíûé ïðîåêò «Àâòîáóêèíã» – àíàëîã èçâåñòíîãî ñåðâèñà ïî áðîíèðîâàíèþ îòåëåé, íî â ñôåðå àâòîñåðâèñà (âûáîð ÑÒÎ è äðóãèõ ñåðâèñíûõ ñëóæá).  ïðîøëîì ãîäó îí ïðèíÿë ó÷àñòèå â 29-ì ìåæêîíòèíåíòàëüíîì çàïëûâå ÷åðåç Áîñôîð – âìåñòå ñ 2500 ïëîâöàìè èç 40 ñòðàí

64

Этим летом вы переплыли Босфор. Это было спонтанное решение?

– Здесь были и расчет, и эмоции. Осенью 2016-го я вдруг понял, что хочу физической активности. Но на тренажерах в зале скучно, а на групповые занятия не хватало свободного времени. Зато рядом с офисом был бассейн! А воду я еще с детства очень люблю, после того как пять лет по два-три раза в неделю ходил на занятия с тренером. Посетив бассейн несколько раз, я понял, что мне нужна мотивация для систематических занятий – ведь только постоянно занимаясь, можно укрепить мышцы спины и решить вопрос с неожиданно разболевшейся поясницей. Тут мне очень кстати вспомнился лайфхак: «Если хотите достичь результата в занятиях – нужно поставить непростую цель. Например, записаться на марафон». В моем случае – заплыв. Тогда не будет шанса отлынивать, потому что нужно «не умереть там». Я тогда не понимал, смогу или нет переплыть Босфор, но ухватился за шанс мотивировать себя к регулярным занятиям и успел зарегистрироваться (после открытия регистрации ночью 3 января квота для Украины – 300 мест – разбирается за считанные минуты. – Ред.). А дальше просто начал тренироваться. В бассейне узнал, кто из тренеров плавает в открытой воде. Мне порекомендовали Алексея Снежко. Очень приятным совпадением оказался тот факт, что он тоже зарегистрировался на Босфор. Так мы с ним и тренировались – и даже в Стамбул полетели вместе. Как тренировались?

– Несколько раз в неделю плавали в бассейне по часу-полтора. Иногда занятия приходилось пропускать из-за бизнеса, поездок в другие страны. В таком режиме прошло примерно пять месяцев. Накануне заплыва несколько раз в Днепре попробовали свои силы. Получается, Босфор можно назвать авантюрой?

– Да. В моем случае это чистая авантюра. До этого не участвовал ни в одном соревновании. Я не понимал, выгребу ли, проплыву ли? Это было нечто за гранью моих возможностей, моего понимания – мне было конкретно страшно. И чем ближе к заплыву, тем страшней. В бассейне плавать – это одно, а в открытой воде – другое. На Босфоре волны, не видно дна, а иногда и берега. Есть течения, нужно навигацией заниматься.

65

▶

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

Ãäå è êîãäà ìîæíî ïðèíÿòü ó÷àñòèå

Äìèòðèé Ãóöàë íàêàíóíå ñòàðòà Вам свойственны подобные авантюры?

– Да, но для себя я называю их «вызовом»: они мотивируют и заставляют стать лучше. Я пробую и катаюсь на всем, что плавает: Кайтинг, сёрфинг, вейкбординг, водные лыжи, скутера, виндсёрфинг – ничем не занимаюсь серьезно, но пробую все и очень это люблю. Препятствия не останавливают, я готов платить цену: у меня 17 переломов, и все они из-за какого-то активного отдыха. И баскетбол, и ролики, и скейт, и футбол, и водные лыжи, и обычные, и сноуборд, и даже на вейке сломал ребро – все, на чем я катаюсь, периодически меня ломает (смеется). Наверное, это ограничивало меня в спортивной жизни. Но не заставило перейти на диван: для меня спорт – это интерес, удовольствие, адреналин, познание себя и преодоление. В бизнесе я тоже с интересом пробую новое. Любое переключение на другой вид деятельности, игру на незнакомом поле можно назвать авантюрой. В том смысле, что меняется жизнь, меняется круг общения, цели. И я так делал неоднократно. После института я сразу же вместе с другом создал свой бизнес. Из своего бизнеса перешел в ювелирную отрасль. Сейчас – в IT-сферу. Как отреагировала семья на желание проплыть из Азии в Европу?

– Для них это был стресс. Переживали и отговаривали вплоть до старта. Вначале говорили: «Зачем тебе это? Там ведь можно утонуть, ты не спортсмен, ты не в форме». И это правда. Спортивной подготовки не было. Форма – офисная (смеется). Все время за компом, подвижности мало. Я в ответ говорил, что тренируюсь.

66

Èñïàíèÿ, Áåíèäîðì Îêòÿáðü Äèñòàíöèè: 2,5 êì, 5 êì è 10 êì

Èñïàíèÿ, Òàáàðêà Ìàé Äèñòàíöèè: 2 êì, 5,8 êì è 10 êì

Óêðàèíà, Îäåññà Ñåíòÿáðü Äèñòàíöèè: 2 êì, 5 êì è 10 êì (äåòñêèå: 0,5 êì, 3õ0,5 êì è 1 êì)

*ñîðåâíîâàíèÿ äëÿ ëþáèòåëåé èç ìèðîâîé ñåðèè Îêåàíìåí

â çàïëûâàõ â 2018 ãîäó*

Èòàëèÿ, Îðòà Ëåéê Èþíü Äèñòàíöèè: 1,5 êì, 4,5 êì è 14 êì

Ãðåöèÿ, Îéòèëî Áåé Èþíü è èþëü Äèñòàíöèè: 2 êì, 5 êì è 10 êì (äåòñêèå: 0,5 êì, 3õ0,5 êì)

Перед заплывом и мама, и жена говорили: «Ты ни разу не плыл такую дистанцию, ты недостаточно тренировался, там открытая вода... что угодно может произойти». Но тренер, который мог профессионально оценить уровень моей подготовки, сказал: «Ты точно проплывешь». И я ориентировался на его слова. Было сложно – как все происходило?

– Со мной была семья: и жена, и дочки. Меня это поддерживало. Психологически сложнее всего было перед самым заплывом, когда все 2500 человек погрузились на корабль и поплыли к точке старта. Час в толпе, люди разные. У кого-то нервы сдают. Кто-то храбрится. Кто-то шутит. Большинство на эмоциях. Ожидание и волнение достигли

пика. А вот когда в воду прыгнул, стало спокойно. Были люди, которые впадали в панику и просились назад. У меня, наоборот, было ощущение, что смогу. Справлюсь сам, в худшем случае – поверну к берегу, не достигнув финиша. По рекомендациям бывалых участников заранее выбрал шесть ориентиров и по ним шел. Это действительно важно – маршрут с поворотами, течениями. Ты можешь быть классно подготовлен, но если не угадал с навигацией и ориентирами – покажешь худший результат. Так как не понимал, насколько меня хватит, я плыл медленнее, чем мог бы, и экономил силы. Физически на многих тренировках сильнее выкладывался. Только на финише несколько сот метров пришлось выложиться. Слишком поздно начал сворачивать, не учел сильное течение. В итоге показал крепкие средние результаты, чего не ожидал ни я сам, ни мой тренер. Результатами довольны?

– Более чем! От самого заплыва кайф огромный получил. И доплыл, причем показал неплохое время в 1 час 15 минут! В этом году хочу улучшить результат. Еще планирую поучаствовать в других заплывах. В частности, в испанском Бенидорме – там нужно 10 км вокруг острова проплыть. Главное – в процессе подготовки я забыл, что такое боли в спине, то есть достиг главной цели. Плюс спортивная форма улучшилась в разы. Также хорошо освоил плавание кролем. Появилась уверенность в себе, в своих физических возможностях. Еще радует, что теперь семья меня больше поддерживает. Особенно тренировки. Ну а соревнования – это «неизбежное зло». Уже не так страшно и не настолько сильно смахивает на безрассудство. Последние годы люди бизнеса все больше занимаются спортом, участвуют в различных соревнованиях. С чем это связано?

– Лет 10 назад все занимались дайвингом. Сейчас в моду вошли марафон и триатлон. Это позитивная мода, и это здорово. Для многих, как, например, для меня, это еще один интерес, еще одна радость в жизни. Об уходе в спорт речь не идет, просто еще одна грань жизни. После тренировок и телу комфортно, и мозг лучше работает. Хотя я так и не стал адептом здорового образа жизни (смеется).

67

ПОВЕСИТЬ НАД СТОЛОМ

«Â 18 ëåò âàñ çàáîòèò, ÷òî î âàñ äóìàþò. Â 40 ëåò âàì íàïëåâàòü íà òî, ÷òî äóìàþò î âàñ. Â 60 âû óæå çíàåòå, ÷òî íèêòî âîîáùå î âàñ íå äóìàë» Äæîí Ôàóëç î ìóäðîñòè, êîòîðàÿ ïî÷òè âñåãäà ïðèõîäèò ñ âîçðàñòîì

«Èñòîðèÿ – ñàìûé ëó÷øèé ó÷èòåëü. Íî ó íåå ñàìûå ïëîõèå ó÷åíèêè» Èíäèðà Ãàíäè î òîì, ÷òî äàæå òå, êòî õîðîøî çíàþò èñòîðèþ, ðåäêî äåëàþò ïðàâèëüíûå âûâîäû èç ýòîãî çíàíèÿ

«Àòàêó íà ëèäåðà ñëåäóåò âåñòè íà êàê ìîæíî áîëåå óçêîì ôðîíòå, ëó÷øå ñ îäíèì åäèíñòâåííûì ïðîäóêòîì èëè óñëóãîé» Äæåê Òðàóò, îñíîâàòåëü Trout&Partners, î êîíêóðåíòàõ è êîíêóðåíöèè

68

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС

«Ëþáîé ÷åãî-òî ñòîÿùèé íà÷àëüíèê ïðåäïî÷èòàåò èìåòü äåëî ñ ëþäüìè, êîòîðûå çàìàõèâàþòñÿ íà ëèøíåå, à íå ñ òåìè, êòî ñòàðàåòñÿ ñäåëàòü ïîìåíüøå» Ëè ßêîêêà î ïðàâèëüíîì ïîäáîðå êàäðîâ

«Ëþáîé äóðàê ìîæåò ñäåëàòü ÷òî-òî ñëîæíîå. Ãîðàçäî ñëîæíåå ñäåëàòü ÷òî-òî ïðîñòîå» Ðè÷àðä Áðýíñîí î òîì, ÷òî ñàìîå âàæíîå ïðè îáäóìûâàíèè íîâîé èäåè – íå óâÿçíóòü â äåòàëÿõ è ñëîæíîñòÿõ

«×èíîâíèêè ñîçäàþò ðàáîòó äðóã äëÿ äðóãà» Ñèðèë Íîðòêîò Ïàðêèíñîí îá îñíîâîïîëàãàþùåì çàêîíå ñóùåñòâîâàíèÿ ëþáîé ãîñóäàðñòâåííîé áþðîêðàòèè

«Áàíêîâñêèå ó÷ðåæäåíèÿ áîëåå îïàñíû, ÷åì ðåãóëÿðíàÿ àðìèÿ» Òîìàñ Äæåôôåðñîí, òðåòèé ïðåçèäåíò ÑØÀ, î âïå÷àòëåíèÿõ îò îáùåíèÿ ñ áàíêèðàìè, êðåäèòîâàâøèìè ïîêóïêó Ëóèçèàíû ó Ôðàíöèè

«Âäâîå áîëüøå çà òå æå äåíüãè!» ×àðëüç Ãóò, ãëàâà ìàëîèçâåñòíîé The Pepsi-Cola Company, î òîì, íà êàêîì ïðèíöèïå îí áóäåò ñòðîèòü êîíêóðåíöèþ ñ ãèãàíòîì The Coca-Cola Company

«Îäíè êîïÿò, ñëîâíî äîëæíû æèòü âå÷íî, à äðóãèå òðàòÿò, ñëîâíî òîò÷àñ óìðóò» Àðèñòîòåëü î òîì, ÷òî â îòíîøåíèè ëþäåé ê äåíüãàì ðåäêî âñòðå÷àåòñÿ «çîëîòàÿ ñåðåäèíà»

Проект издания журнала «Семейный бизнес» реализуется благодаря финансовой поддержке украинских семейных компаний RedHead Family Corporation. Âëàäèñëàâ è Òàòüÿíà Áóðäà

DEC Education. Àëåêñàíäð è Íàòàëüÿ Òàð÷åíêî

GOLAW. Âàëåíòèí Ãâîçäèé, Ñåðãåé Îáåðêîâè÷

Ïðîãðàììà âñòðå÷ FBN-Óêðàèíà è FBN International â 2018 ãîäó 1

1-4 ìàðòà 28-é èâåíò FBN-Óêðàèíà, Èâàíî-Ôðàíêîâñê – Áóêîâåëü

2

28 àïðåëÿ – 1 ìàÿ Ìåæäóíàðîäíûé ñàììèò NextGen, Ëà-Þëüï, Áåëüãèÿ

3

7-10 èþíÿ 29-é èâåíò FBN-Óêðàèíà, Îäåññà

4

19-22 ñåíòÿáðÿ 7-é ìåæäóíàðîäíûé òóð FBN-Óêðàèíà, Áàðñåëîíà, Èñïàíèÿ

5

10-13 îêòÿáðÿ Ìåæäóíàðîäíûé ãëîáàëüíûé ñàììèò FBN, Âåíåöèÿ, Èòàëèÿ

6

6-7 äåêàáðÿ 31-é èâåíò FBN-Óêðàèíà, Êèåâ

2

6

Ëà-Þëüï Èâàíî-Ôðàíêîâñê, Áóêîâåëü

5 4

Áàðñåëîíà

Âåíåöèÿ Â

1

Êèåâ

3

Îäåññà