Семейный бизнес №13 by Corporate Media

СІМЕЙНИЙ

БІЗНЕС

FAMILY BUSINESS #13 03`2020

Гаранты честных отношений Компания GST Group семьи Казавчинских признана лучшей семейной компанией на Family Business Awards Ukraine

c. 12

Почему так сложно найти адекватного эйчара

Какими качествами должен обладать NextGen года?

Как семья Пежо потеряла контроль над компанией

c. 20

c. 54

c. 64

37-й івент

4-7 червня, Одеса

FBN Україна Традиційна літня зустріч членів асоціації власників сімейних компаній Ми познайомимося з бізнесом Валерія Волкова, відвідаємо успішні IT-компанії, подискутуємо про важливе на бізнес-панелі «Новий досвід власників». Окрему дискусійну панель буде створено винятково для NextGen, представників другого покоління. Як завжди на івентах, в Одессі готується програма для наймолодших. Важливо! В дні івенту в Одессі проходитиме міжнародний фестиваль ODESSA CLASSICS 2020. У програмі фестивалю –

дует Даніель Хоуп (скрипка) і Олексій Ботвінов (фортепіано) з творами Альфреда Шнітке, камерний оркестр NICO, скрипаль Вадим Репін, Цюріхський балет, «Єрусалимський квартет», інші видатні музиканти та митці. Деякі концерти ми обов’язково відвідаємо.

Побачимося в Одесі! Подробиці програми івенту читайте, будь ласка, на сайті FBN Україна.

То, как мы поведем себя в кризис, определит наше будущее, когда он закончится В Украину на всех парах движется кризис. В момент, когда я пишу это предисловие, коронавирус имеет очаг 97% лишь в четырех странах. Но стремительнее, чем его распространение, идут только меры по предотвращению заражения, которые отразятся на всей мировой экономике. Отменяются крупные мероприятия, выставки. Мультинациональные компании запрещают своим сотрудникам перелеты. Отели и самолеты пустеют, а в продовольственных магазинах капиталистических стран впервые можно увидеть незаполненные полки. На самом деле это удачный момент для старта экономического кризиса: рынок перегрет, доверие к власти по всему миру падает. Решения а-ля Brexit, война в Сирии, захват Крыма, создание анклавов в Донецке и Луганске, мировая дезинтеграция, возглавляемая Трампом, усиление диктатуры в России и Китае стали серьезными факторами для окончания периода подъема. И коронавирус – это всего лишь триггер, достаточно сильный, чтобы шатнуть мировую систему. Но не все так плохо для семейного бизнеса. Только в Украине за последние 25 лет было не менее пяти серьезнейших кризисов. 1998 – первый валютный кризис. 2004 – Оранжевая революция. 2008 – второй валютный кризис – как следствие самого крупного мирового. 2011-2013 – разгул рейдерства семей Януковича/Пшонки и их свиты. 2014-2016 – начало войны с Россией, потеря части территории и гипер инфляция. Тем не менее практически все украинские компании, которые смогли сохранить отношения внутри семей своих и партнеров, смогли выжить. А это значит, что семейный бизнес вполне в состоянии пережить даже очень сильный кризис. Необходимы консолидация, сокращение расходов, сворачивание инвестиций, минимизация кредиторской задолженности и особенно – сокращение кредитной задолженности банкам. При этом очень важно сохранить отношения с поставщиками. Именно то, как мы поведем себя в кризис, определит наше будущее к моменту, когда он закончится. Те компании, которые успели создать борды, переживут его легче, потому что это и есть одна из задач корпоративного управления – подключать лучшие умы в кризис и находить выход из сложных ситуаций. О них мы традиционно пишем и в этом номере. История Пежо рассказывает, как были допущены серьезные ошибки, приведшие к потере компании. Да, им не повезло, и их второй рынок сбыта после Франции – Испания – пострадал больше всего. Компания в 2014-м теряла по 200 млн евро в месяц. И это тоже хороший урок: за 100 лет существования важно накопить резервы. Тем не менее я верю, что украинские бизнесы более мобильны. Близость первого поколения основателей в большинстве случаев – хороший инструмент для спасения, даже если активно правит уже второе. Самые важные критерии успеха – сохранение отношений, открытая коммуникация и доверие. Удачной мобилизации, дорогие читатели! И пусть мы все пройдем этот экзамен на правильность предыдущих действий и стратегий максимально без потерь.

Журнал «Семейный бизнес» выходит ежеквартально. Заказать журнал можно в редакции: subscription@fbn.ua, +38 (048) 230-54-84 www.fbn.ua

Владислав Бурда, основатель и президент семейной компании RedHead Family Corporation, основатель и президент FBN Украина

Семейный бизнес №13 03' 2020 Регистрационное свидетельство КВ #22439-12339Р от 26.12.2016 Учредитель и издатель: ГО «Ассоциация владельцев семейных компаний», 65098, Украина, Одесса, ул. Иоганна Гена, 19 www. fbn.ua телефон для контактов: +38 (048) 230-54-84 Шеф-редактор проекта: Владислав Бурда Главный редактор: Михаил Вейсберг Над номером работали: Владимир Хомяков, Вадим Балицкий, Марина Бабич, Ирина Букреева, Константин Паламарчук, Александр Ратнер, Анна Регелюк, Наталья Резниченко, Дмитрий Синяк, Игорь Тишенко Подготовлен компанией «Корпоративные медиа. Вейсберг и партнеры» Отпечатано в ООО «АРТ СТУДІЯ ДРУКУ» г. Киев, ул. Бориспольская, 15 Тел.: +38 (067) 460-07-25 www.artprintstudio.com.ua Тираж 1200 шт. Цена договорная

Семейный бизнес

СОДЕРЖАНИЕ

НОВОСТИ И ТРЕНДЫ Анализируй это. Цифры и факты, которые нас заинтересовали

4 Число зараженных коронавирусом COVID-19

Пять выдающихся семейных компаний (по мнению FBN Internationale). Кого и за что отмечали в последние годы наградой Global Family Business Award

100к

CONSULTING & СОВЕТЫ

80к 60к

Феномен под названием «разHRование». Как найти эйчарa в семейную компанию и не разочароваться

40к 20к

01.2020

02.2020

03.2020

Материковый Китай

Другие локации

Совет директоров: борды семейных компаний подводили итоги года и планировали будущее

Фотофакт. Истребители семьи Дассо вместо российских СУ-30

6 Новости FBN Украина

8 Инфографика. Про що дізналися у Львівській бізнес-школі після опитування сімейних компаній

10 ПОРТРЕТ СІМЕЙНОГО БІЗНЕСУ Залучення до сімейного бізнесу Володіння часткою сімейного бізнесу Бабуся, дідусь 5%

Дядьки, тітки

Батьки

15% 0%

74% 51%

Кузени 10%

Партнери сіблінгів*** 3%

Сіблінги 44% 33%

Племінники

***Рідні брати і сестри

Засновник/ засновниця

Партнери дітей 3%

Батьки партнерки/ партнера

Партнерка/ партнер

Сіблінги партнера/ партнерки

36% 28%

10% 3%

Multiplex: два года с бордом. Члены совета директоров рассказывают об опыте работы в борде компании и о первых результатах

26 Альтернатива завещанию. Юристы предлагают воспользоваться наследственным договором, который может защитить семейный бизнес в случае смерти одного из супругов

Діти 16%

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА Гаранты честных отношений. Рассказываем о компании GST Group семьи Казавчинских, которая признана лучшей семейной компанией года на Family Business Awards Ukraine

12 2

«Семейный бизнес. Основы». Организуем эффективную работу совета директоров. Продолжаем пересказывать главы из классической книги Питера Лича

32 Что почитать в выходные. «Сімейні війни», «Давид перемагає» и «Бунтарский талант» – чудесные книги, которые важно не пропустить

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

В КОНЦЕ НОМЕРА

Декабрьская встреча в Киеве. Юбилейный вечер Ассоциации владельцев семейных компаний объединили с награждением победителей первого национального конкурса Family Business Awards

NEXTGEN

Сыновья братьев Пежо. 200 лет и семь поколений передавалась эта семейная компания, но из-за разногласий родственников семья потеряла влияние на бизнес

Каким должен быть идеальный NextGen? «Семейный бизнес» предложил наследникам семейного дела назвать три качества, которыми должен отличаться претендент на звание «NextGen года»

54 Дослідження ЛБШ. Як планують правонаступництво и готують NextGen українські сімейні компанії

59 Тест для родителей: проверьте свои навыки эмоционального воспитателя. Внутри какой матрицы мы находимся, когда пытаемся воспитывать детей?

Сімейні мандри Поперешнюків. Нотатки з подорожі Володимира Поперешнюка з родиною до Лос-Анджелеса та Лас-Вегаса

70 Это 5. Старейшие семейные компании мира из Японии, Франции и Италии

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО

Обвал цен на нефть В понедельник, 9 марта, цены на нефть обвалились на 30% после того, как ОПЕК и Россия не смогли договориться о снижении уровня добычи. Цена американской WTI упала ниже $29, североморского сорта Brent – до $31,27 за баррель. Это самый масштабный однодневный обвал цен на нефть со времен войны в Персидском заливе в 1991 году. Падение отразилось на фондовых индексах, которые сократились в среднем на 5%.

Семейный бизнес

$1 ТРЛН может потерять мировая экономика в случае пандемии коронавируса (но это не точно)

Германия упрощает трудоустройство для иностранцев

С 1 марта вступил в силу закон ФРГ об иммиграции квалифицированных рабочих, который упрощает привлечение кадров, в том числе не из стран ЕС. Рабочую визу получить будет проще, также упрощено признание полученных в других странах дипломов и документов о профобразовании – во многих случаях для трудоустройства будет достаточно желания и базовых знаний языка. По оценкам экспертов, больше всего трудовых мигрантов приедет в Германию из Польши. Что, в свою очередь, увеличит там спрос на иностранных рабочих – в первую очередь из Украины.

Самый дорогой стартап Украины

По данным CB Insights, самым дорогим стартапом Украины стала компания airSlate (ранее PDFfiller). В августе 2019 года в нее вложили $30 млн. Основной продукт – сервис для автоматизации документооборота, у которого в 2019 году было более 400 тыс. клиентов. Всего с 2015 года в европейский технологический бизнес инвестировали более $90 млрд, а количество сделок превысило 17 тыс.

Падение мирового ВВП

Минус $444 млрд за неделю

В случае мировой пандемии общемировой ВВП в 2020 году сократится на $1,1 трлн (1,3%), а в ЕС и США начнется рецессия – прогноз Oxford Economics. В случае пандемии только в Азии ущерб составит $0,4 трлн (0,5% ВВП). По менее пессимистичному прогнозу МВФ, мировой ВВП сократится примерно на $0,08 трлн (0,1%).

500 самых богатых людей мира за последнюю неделю февраля потеряли $444 млрд из-за распространения коронавируса – данные Вloomberg. Больше всего, на $30 млрд, сократилось состояние трех самых богатых (по версии Вloomberg) людей в мире – Джеффа Безоса, Билла Гейтса и Бернара Арно.

Украинский электробайк – лучший в мире Украинские электровелосипеды Delfast закупила полиция Мексики и готовится закупить полиция США. Компания, начинавшая как сервис доставки, переориентировалась на производство электробайков. Благодаря этому ее выручка выросла в 2,1 раза, превысив $700 млн. Электробайк Delfast Prime признан лучшим в мире – на одном заряде он может проехать до 400 км, развивая скорость до 80 км/ч.

Выручка Delfast, $ млн 701 Продажи байков Курьерские услуги

334

2018

2019

Berkshire Hathaway готова к уходу Уоррена Баффетта В ежегодном послании инвесторам Баффетт сообщил, что компания на 100% готова к смерти своего основателя. Активы Berkshire Hathaway приносят стабильный, предсказуемый доход ($23,9 млрд в 2019 году). Обещание Баффетта пожертвовать состояние на благотворительность будет реализовано переводом его акций в не голосующие – и передачу благотворительным организациям.

Рост после падения В марте все основные индексы продемонстрировали рост после почти двух недель падения (-13% за две недели). Падение было вызвано эпидемией COVID-19 в Китае.

+28% налогов от украинского IT

Динамика основных индексов в 2019 году По состоянию на 6 марта, до начала падения цен на нефть

7,5%

0 -1,5%

NASDAQ Composite S&P 500 Dow Jones Industrial Average

01.2020

-5,1% -7,5% -12,5%

02.2020

03.2020

Налоги и сборы, млн грн

В 2019 году Украина экспортировала IТ-услуги на сумму $4,17 млрд, что на 30% больше, чем годом ранее. В бюджет поступило 16,7 млрд грн налогов и сборов.

+28%

13048

16697

20218

2019

9642 7117

2016

2017

Данные IT Ukraine Association.

Пик эпидемии в Китае пройден По данным гендиректора ВОЗ Тедроса Аданома Гебреисуса, пик эпидемии коронавируса COVID-19 в Китае пришелся на 23 января – 2 февраля. Смертность среди заболевших составила 0,7-4%, больные с легкой формой выздоравливают примерно за две недели, в случае тяжелой формы болезнь длится от трех до шести недель.

Боб Айгер покинул пост гендиректора Disney. За 15 лет под его руководством Disney превратился в крупнейшую компанию в мире развлечений, а сам он заработал свыше $500 млн. Айгер считает, что сейчас оптимальный момент для передачи дел новому гендиректору.

Максим Гопанчук победил в номинации «Прорыв года» в международном конкурсе «Предприниматель года» компании Payoneer. Музыкант, основатель и глава компании KGUbrass занимается производством духовых инструментов и комплектующих по индивидуальному заказу.

Коронавирус вышел за пределы Китая В марте число заболевших превысило 110 тыс. человек, основной прирост зафиксирован вне Китая: 29 тыс. подтвержденных случаев, наиболее массовые вспышки заболеваемости – в Южной Корее, Италии и Иране.

Маккензи Безос после развода с основателем Amazon заняла 23-е место в списке Forbes с состоянием $42,2 млрд. В середине 2019 года после 25 лет брака она официально разорвала отношения с Джеффом Безосом, после чего получила 4% акций Amazon по семейному соглашению.

Число зараженных коронавирусом COVID-19 100к 80к 60к 40к 20к 0

01.2020

02.2020

Материковый Китай

Тарас Борщовский, владелец группы T. B. Fruit, откроет в 2020 году восьмой завод по производству яблочного концентрата. Сейчас у группы четыре завода в Украине, два в Польше и один в Молдове, компания занимает 9-12 % мирового рынка яблочного концентрата.

03.2020 Другие локации

Чан Юн Чун, сооснователь судоходной компании Pacific International Lines (Сингапур), стал старейшим миллиардером, по версии Forbes. 101-летний Чан Юн Чун отошел от дел в 2018 году, передав управление компанией одному из 14 детей – сыну Тео Сионгу Сенгу.

НАШИ РУЛЯТ

Семейный бизнес

Марсель Дассо с сыном Сержем в начале 1980-х

Истребители семьи Дассо вместо российских СУ-30 Французская семейная компания Dassault Aviation SA отчиталась о рекордной выручке за 2019 год: 7,3 млрд евро (+44% год к году). Продажи выросли благодаря поставкам 26 истребителей Rafales (на фото) ВВС Франции, Катара и Индии, последняя закупит французские самолеты вместо российских Су-30МКИ. Dassault Aviation SA основана в начале прошлого века Марселем Дассо, французским авиационным инженером, предпринимателем, участником французского Сопротивления, проведшим три года в концлагере Бухенвальд и награжденным орденом Почетного легиона. После войны Дассо вернулся в бизнес – в частности, под его руководством был разработан легендарный Mirage – первый европейский истребитель, превысивший скорость звука. После Марселя Дассо компанией руководил его сын Серж, с 2000 года управление передано стороннему CEO, третье поколение семьи контролирует 56% акций Dassault Aviation SA.

Hélice Eclair 1916 года – первый самолет Дассо

Легендарный Dassault Mirage III, выпускавшийся с 1961 по 1992 год

Разведывательно-ударный БПЛА Dassault nEUROn – одна из последних разработок компании

НОВОСТИ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

«Кормотех» построит завод в Литве К 2024 году «Кормотех» планирует удвоить доходы, по сравнению с 2019-м, и попасть в топ-50 мировых производителей корма для домашних животных

Катарский DP World приобрел 51% терминала ТИС-КТ (Андрей Ставницер и Егор Гребенников). Партнерство с одним из мировых лидеров портовой отрасли привлечет новые контейнерные линии и даст ресурс для развития дополнительных услуг. Среди первоочередных планов – внедрение новейших IT-решений и на базе ТИС – индустриального парка по примеру крупнейшей свободной экономической зоны Jebel Ali Free Zone.

Air Nano дезинфицирует и освежает вещи без какой-либо стирки

Производитель кормов для домашних животных «Кормотех» (семья Вовк) расширит международные операции благодаря кредиту на сумму 10 млн евро от ЕБРР. Эти средства – часть более широкой инвестиционной программы, включающей строительство нового производственного цеха в Литве и расширяющей деятельность компании в Украине.

Наношкафы от Elio В феврале компания Elio (семья Коростылевых) представила инновационную гардеробную Air Nano. Она оснащена специальной системой озонирования, позволяющей очищать одежду прямо в шкафу. Это делает уход за деликатными вещами, например, вечерними и коктейльными платьями, мужскими костюмами и кашемировыми изделиями, максимально легким. Для управления гардеробом используется мобильное приложение.

Лига называет лучших юристов

В г. Подгородное, Днепропетровской области открыт «Иоаннов центр» (компания KIDDISVIT семьи

Павла и Дмитрия Овчинниковых). О проекте центра инклюзивной реабилитации детей с инвалидностью «Семейный бизнес» писал в №3. Проект реализован совместно с Благотворительным фондом «Помогаем».

Рейтинг 2020 года будет основан на новом подходе: в планах – создание базы знаний, ядром которой станет LIGA:Book

В декабря компании ЛІГА:ЗАКОН наградила победителей рейтинга юридических фирм LIGA:ZAKON AWARDS 2019. Церемонию награждения открыли супруги Марина (председатель Совета директоров ЛІГА:ЗАКОН) и Сергей Бондаренко (президент Группы компаний ЛІГА, председатель Наблюдательного совета Semantrum). Рейтинг формировался по главным критериям: объективность, прозрачность, независимость и инновации.

Делимся опытом бордмемберов Традиционное Family business show было посвященно опыту создания независимых советов директоров в семейных компаниях

ервая часть мероприятия была посвящена теории. Хотя назвать ее чисто теоретической было бы неверно: глава FBN Украина и владелец RedHead Family Corporation Владислав Бурда рассказал о собственном опыте создания борда, о том, как именно и почему пришел к необходимости организации независимого совета директоров, и поделился опытом участия в управлении компаниями в качестве бордмембера (сейчас он возглавляет борды в компаниях «Барком», Multiplex и «Реста», а также входит в борды UCGA, IFG и RedHead Family Corporation). Впрочем, в его выступлении хватало и теории: об увеличении денежного потока, масштабе и скорости роста бизнеса и о том, как рассчитать необходимый рост прибыли к моменту передачи компании детям. Последнее – важный параметр устойчивости семейного бизнеса: когда размер прибыли компании оказывается меньше аппетитов наследников, компания, как правило, меняет собственников и перестает быть семейной. Далее Владислав Бурда перешел к истории создания борда RedHead: от первого, экспериментального совета, появившегося в 2008 году, до профессионального борда (2011), борда с Chairman (2016) и нынешнего, интегрированного борда с секторальными экспертами. Владелец RedHead Family Corporation на примере генограммы своей семьи объяснил тонкости планирования преемственности – с долей собственности каждого из наследников, способом и сроками их передачи. Затем разговор перешел к различным типам бордов – как у участников FBN Украина, так и у компаний за пределами ассоциации. Типы бордов, соотно-

шение «внутренних» и независимых директоров, степень включенности борда в дела компании – все это разбиралось на конкретных примерах. Например, собравшиеся в зале узнали, почему стоит избегать родства CEO и Chairman, при каком размере оплаты (в процентах от прибыли) борд наиболее эффективен и как при помощи этого органа управления минимизировать вероятность конфликтов в семье, выстроить действительно институциональную систему управления предприятием, которая остается жизнеспособной в случае ухода собственника из управления. Вторую часть мероприятия посвятили совету директоров Multiplex. Первым об истории создания борда и его трансформации рассказал Игорь Савкин, корпоративный секретарь Multiplex. Затем об истории становления поведал зять основателя Multiplex – Виталий Писаренко, который последовательно занимал

в компании должности коммерческого директора, CEO, а сейчас вошел в борд компании. Владислав Бурда поделился подробностями переговоров с собственником компании Владимиром Трофименко и рассказал о своем общении со вторым поколением собственников. Об атмосфере заседаний и HR-направлении присутствующим рассказала бордмембер, преподаватель KSE и сооснователь компаний CHANGERS и Leadership Consultancy Оксана Семенюк. Тонкости работы с финансами описал глава соответствующего комитета борда партнер Baker Tilly Ukraine Александр Почкун, а новый CEO – основатель Panna Group и экс-гендиректор «Сушия» Роман Романчук – поделился деталями общения с бордом и собственником. Подробности о первых результатах работы борда – в репортаже с Форума корпоративных директоров, см. стр. 26.

ТЕНДЕНЦИИ

Семейный емейный бизнес бизнес

Про що дізналися у ЛБШ після опитування сімейних компаній 2019 року в Україні проведено перше дослідження* сімейного бізнесу. І хоча автори попереджають, що воно носить не репрезентативний, а скоріше тенденційний характер, в ньому є багато цікавого. Так, наприклад, українські сімейні компанії є досить «зрілими»: переважна більшість працює понад 5 років, а приблизно п’ята частина – понад 20 років. Так само досить зрілим є і їх власники: середній вік – 37 років, майже 90% – з вищою освітою. Але при цьому більшість компаній перебувають на самому початку процесу ідентифікації себе як саме сімейного бізнесу та відбудови інституціональних органів керівництва

ПОРТРЕТ СІМЕЙНОГО БІЗНЕСУ Залучення до сімейного бізнесу Володіння часткою сімейного бізнесу Бабуся, дідусь

Дядьки, тітки

Батьки

15% 0%

74% 51%

Кузени

Партнери сіблінгів**

10% 0%

Сіблінги

44% 33%

Племінники

Засновник/ засновниця

Партнери дітей

Батьки партнерки/ партнера

Партнерка/ партнер

Сіблінги партнера/ партнерки

36% 28%

10% 3%

Діти

16% 3%

**Рідні брати і сестри

ВЛАСНИКИ * Опитування власників сімейного бізнесу відбувалося онлайн і методом face to face, загалом опитано 61 респондента, крім того, проведено 27 глибинних інтерв’ю. Географія опитування: переважно Львівська, ІваноФранківська та Київська області. Дослідження проведено за сприяння уряду Німеччини в межах проєкту «Покращення рамкових умов для торгівлі в Україні», що виконує федеральна компанія Deutsche Gesellschaft fur Internationale Zusammenarbeit GmbH; за участю Центру сімейного бізнесу Львівської бізнес-школи Українського університету (LvBS) та соціологічної агенції Fama.

СТАТЬ

ОСВІТНІЙ РІВЕНЬ

Чоловіки...50,8% Жінки...49,2%

Середня спеціальна освіта...3,3% Неповна вища освіта...8,2% Вчений ступінь (кандидат, доктор наук)...9,8% Вища освіта...78,7%

ВІК До 30 років...13,3% 31-35 років...28,3% 36-40 років...21,7% 41-50 років...23,3% 51 рік і старше...13,3%

БІЗНЕС ТРИВАЛІСТЬ ІСНУВАННЯ

ТИП СІМЕЙНОГО БІЗНЕСУ

3,3% 31,1% 0-1

19,7%

1,5

27,9%

Роки

6–10

18,0%

11–20

20+

РІЧНИЙ ОБІГ (МЛН ГРН) <1,5

1,5–5

5–10

10–30

27,9%

21,3%

9,8%

6,6%

Родинна інвестиція (бізнес, для створення якого позичено кошти у когось із членів сім`ї, але грошове вливання – єдиний вплив родичів на бізнес)...10,9% Міжпоколінний бізнес (засновниками й управлінцями є декілька поколінь, бізнес передається у спадок...13,4%

>30

Відмова від відповіді

Родинна справа (бізнес, до роботи та керівництва яким залучено кілька членів сім`ї...31,9%

14,8%

19,7%

Однопоколінний бізнес (створений кількома членами сім`ї, наприклад, подружжям або братами)...43,7%

УПРАВЛІННЯ ТА РОДИНА

ПРАВОНАСТУПНИЦТВО

ФУНКЦІЇ РОДИЧІВ У КОМПАНІЇ*

СІМЕЙНА КОНСТИТУЦІЯ

Виконують управлінські функції...52,6%

Нічого про сімейну конституцію не знають...3%

Виконують інші, не управлінські функції...50,0%

Мають формальний документ...23% Не мають сімейної конституції...74%

Володіють часткою власності компанії без активного залучення до її діяльності...13,2%

ПЛАНИ ПЕРЕДАЧІ ПОВНОВАЖЕНЬ У КОМПАНІЇ

ВИКОНАВЧИЙ/ОПЕРАЦІЙНИЙ ДИРЕКТОР

МОДЕЛІ ПЕРЕДАЧІ ПОВНОВАЖЕНЬ***

Я особисто...45,9%

Передача (операційного) керівництва бізнесом наступному поколінню зі збереженням права власності та контролю...36,4%

Мій родич/родичка...21,3% Інша особа (не родич чи родичка)...11,5%

Мають такі плани...38% Не мають таких планів...10% Не можуть дати однозначної відповіді...53%

Передача керівництва виконавчому директору (не з родини) зі збереженням права власності та контролю за родиною...34,5%

У компанії немає посади виконавчого/операційного директора...21,3%

Продаж бізнесу...21,8%

КЕРІВНІ ОРГАНИ В КОМПАНІЇ Наглядова рада...3,3% Рада директорів...3,3% Дорадча рада...3,3% Рада засновників...4,9% Виконавча рада...1,6% Сімейна рада...1,6%

Передача права власності на бізнес наступному поколінню, а керівництва – виконавчому директору (не з родини)...18,2% Створення відкритого акціонерного товариства...12,7%

Інший керівний орган*...3,3% Немає керівних органів...78,7% *Загальні збори, неформальна рада

Передача керівництва (необмеженого стратегічного контролю) над бізнесом наступному поколінню...10,9% Інша модель (без конкретизації)...1,8% Важко відповісти...16,4%

*** Дозволялось кілька варіантів відповідей 11

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес бизнес

Гаранты честных отношений

Автор: Дмитрий СИНЯК

Компания GST Group семьи Казавчинских признана лучшей семейной компанией года на Family Business Awards Ukraine – не только потому что плавно передала управление второму поколению и продает свои охранные пломбы уже в 70 странах

холле офиса GST Group на седьмом этаже бизнес-центра на Французском бульваре в Одессе стоит необычная скульптура. Это огромное яблоко, покрытое бордовой эмалью, с контурами материков, как на глобусе. Если приложить к его поверхности руку, особый материал необычной скульптуры под воздействием температуры быстро меняет цвет, из-за чего прикосновение оставляет заметный след. Такой была основная идея скульптора Никиты Зигуры: касаешься яблока – оставляешь след. Она напоминает, что любые человеческие действия на Земле не проходят бесследно. На этой идее и построила свой бизнес семейная компания Казавчинских – GST Group (General Security Technologies). Ведь ее пломбы – это фиксация тех

или иных действий, своеобразный мост между тем, кто актив передает, и тем, кто его получает. Правда, когда основатель семейного бизнеса Ольга Казавчинская впервые открывала собственное дело, она и представить не могла, как вырастет ее предприятие через 20 лет.

Начало Первая собственная разработка Казавчинских – пломба-защелка «Кристалл»

▼

В конце 1970-х Ольга закончила Московский машиностроительный институт и вместе с мужем Юрием, тоже молодым специалистом, переехала в Одессу. У Казавчинских тогда все было, как у всех: работа, семья, дети. У Юрия складывалась карьера инженера, Ольга прошла путь от технолога до главного экономиста 46-го Авторемонтного военного завода. Но их

работа неожиданно закончилась – вместе с Советским Союзом. То было время больших перемен и малого бизнеса. Чтобы с чего-то начать, Ольга устроилась швеей на частное производство, где с 8 утра до 8 вечера шила мужские рубашки. Через несколько месяцев ей поручили руководство швейным участком, а через год – предложили должность коммерческого директора предприятия, торговавшего всем, от топлива до горчичного порошка. Работала Ольга вместе с мужем, который, уйдя с должности замдиректора частного предприятия, стал ее правой рукой. Через пять лет учредители предприятия решили поделить бизнес, и Казавчинские не пошли ни к одному из них. Вместо этого они попросили для себя в качестве выходного по-

собия «горчичное направление», к тому времени уже не интересное бывшим работодателям. Ведь для производства, к примеру, тонны майонеза требовалось лишь 7 кг горчичного порошка. Тот еще товар. Тем не менее горчичный порошок шел неплохо, Казавчинские почувствовали себя увереннее и стали искать новые продукты. В их числе оказались охранные пломбы. В это же время произошло событие, укрепившее веру Ольги в свои возможности. Она сумела за полгода, не дав ни одной взятки, освободить из-под ареста автомобиль друзей и бизнес-партнеров из Донецка, пройдя несколько судов. Эта машина стала ее талисманом. В 1998-м Казавчинские открыли с партнерами торговую фирму «Ольга и К». Назвать этот бизнес полностью семейным было еще нельзя. Хотя уже в то время, учась в старших классах, старший сын Ольги и Юрия – Дмитрий Казавчинский – организовал бригаду, с которой разгружал фуры с горчичным порошком, и помогал маминым подчиненным разбираться с офисной техникой.

Сложный товар Продвижение пломб шло со скрипом. В то время мало кто в Украине понимал, для чего может понадобиться это невзрачное пластмассовое изделие и почему, к примеру, американская компания E.J. Brooks выпускает его вот уже 150 лет. Донецкие бизнес-партнеры почти сразу закрыли направление торговли пломбами, и Казавчинские остались в этом бизнесе одни. Но продавали они в основном горчичный порошок, растительное масло, изделия медицинского назначения и даже обои. Пломбы не шли, работы было много, но заработки оставляли желать лучшего. Однако Мстиславна – теперь она все чаще просила называть себя именно так – была уверена, что у рынка пломб большое будущее. Только сначала должны появиться хозяева, для которых важна целостность грузов, бензобаков и вообще всего, что требует охраны. Таких почти не было. В то время вообще считалось нормой,

▲

Пломба «МагнеТ» защищает счетчики электро энергии, воды, газа и другие приборы учета от манипуляций с магнитами

когда водители или гаишники снимали с перевозок свой «налог», забирая часть того, что везли машины. Ну а владельцы товара считали это неизбежным злом, добавляя во всех расчетах «поправку на ветер». Для многих из них стало откровением, что пластмассовый кружочек или квадратик на дверях кузова грузовика, номер которого указан в товарно-транспортной накладной, может защитить груз от таких «поправок». По сути, продвижение пломб бросало вызов привычным практикам беззакония, самой системе. Это очень мотивировало Мстиславну и Дмитрия, который к тому времени уже работал в компании матери. – Пломба – это не просто кусочек пластмассы, это физическое воплощение гарантий исполнения товарных договоров, – объяснял Дмитрий на выставках и многочисленных деловых встречах, куда

ездил вместе с Мстиславной. – Это страж, защищающий доверие. Черта, на которой заканчиваются интересы одних людей и начинаются интересы других. Но в 2001 году плотину, наконец, прорвало: на Казавчинских обрушился шквал звонков. «Нужны пломбы! Сколько штук можете поставить к тридцатому числу? Какие у вас уровни защиты?» Семья, к тому времени прекратившая поставки пломб из США, воспрянула духом. Замену американскому товару нашли в Молдове.

Волшебный пинок судьбы К 2001 году Дмитрий Казавчинский окончил Одесскую национальную морскую академию с красным дипломом и даже успел поработать – причем

Казавчинские – это семья и GST Семья Казавчинских – это десять человек, которых объединяет взаимопонимание и поддержка. Члены семьи постоянно встречаются, обсуждая общие цели и ценности, задачи и планы. Компанию и семью объединяют три основные составляющие: 1. Семья – любовь, взаимопонимание, помощь и уважение, процветание и поддержка.

2. Ч естные (партнерские, взаимовыгодные) отношения в бизнесе и в жизни, уважение и помощь, терпение и понимание.

3. С озидание – все действия в бизнесе и в жизни должны быть направлены на процветание, создание и взращивание нового.

Семейное древо Казавчинских Юрий Казавчинский

Ольга Казавчинская

Учредители Акционеры

Агнесса Казавчинская

Андрей Казавчинский

Алексей Казавчинский

Дмитрий Казавчинский

Константин Казавчинский

мес.

Анна Малыхина (Казавчинская)

Святослав Малыхин

Ксения Казавчинская

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

Семейный бизнес

«Ольга Мстиславна теперь шутя называет тот случай «волшебным пинком судьбы», заставившим ее компанию создать собственную пломбу и открыть производство по выпуску «пластмассовых изделий №1» бесплатно, ради практики – в нотариальной конторе маминых знакомых. А деньги он зарабатывал, руководя магазином обоев на Новом рынке, хотя было ясно, что магазин для будущего дипломированного юриста – занятие временное. Муж Мстиславны и отец Дмитрия – талантливый инженер Юрий Казавчинский, всегда обеспечивавший тыл семьи, – опасался, что, если мать возьмет сына «под крыло», на работу в свою компанию, тот не сможет себя толком реализовать. Но Мстиславна все же решила рискнуть. Так Дмитрий получил должность коммерческого директора. Теперь Мстиславна гордится тем, что не ошиблась в сыне. Именно Дмитрий разработал стратегию развития компании. Именно он пролоббировал закрытие всех направлений, кроме торговли пломбами. В итоге за три первых года его работы компания в разы увеличила объемы продаж пломб в Украине, начав поставлять их практически всем крупным энергокомпаниям. Возможно, «Ольга и К» до сих пор оставалась бы просто хорошим дилером молдавских пломб, если бы производитель, позавидовав оборотам украинских партнеров, в 2003 году внезапно не открыл собственное представительство в Киеве – и предложил Казавчинским покупать пломбы «на общих основаниях». Мсти славна теперь шутя называет тот случай «волшебным пинком судьбы», заставившим ее компанию перейти на новую ступень разви-

тия: создать собственную пломбу и открыть производство по выпуску «пластмассовых изделий №1». Казавчинские долго искали тех, кто сумел бы сделать форму для первой пломбы и наладить производство. Они ужасно обрадовались, когда наконец нашли двух пенсионеров – специалистов по литью. Первую пресс-форму делали буквально «на коленях». Поставки из-за этого пришлось задержать где-то на полгода, но большинство клиентов отнеслись к задержке с пониманием, соглашаясь подождать и даже предлагая предоплату. Для тех, кто ждать не мог, Казавчинские срочно импортировали пломбы из Бразилии. Новое производство, задуманное уже как семейная компания,

Яблоко фирменного цвета GST появилось в результате участия компании в арт-проекте «Воплощая миссию. Искусство и бизнес»

▼

назвали «Андреал»: по начальным слогам имен детей Дмитрия, внуков Мстиславны – Андрея и Алексея. Учредителями стали мать и сын, главным инженером – отец, Юрий Казавчинский. Впрочем, техническую сторону вопроса быстро освоил и Дмитрий – например, он ввел лазерную маркировку пломб, позволяющую каждому клиенту размещать на пломбе собственный логотип. Первая пломба «Андреала» – «Кристалл» – превзошла все ожидания, ее выпускали 12 лет. После «Кристалла» Казавчинские запатентовали простую банковскую пломбу «Банк-сил», потом роторную «Скорпион-плюс». Каждый продукт требовал особого внимания, из-за чего но-

Как Казавчинским удалось наладить продажи в 70+ странах

Компания GST разработала и выпускает много моделей пломб-защелок. Этот тип пломб особенно востребован энергокомпаниями вые разработки выходили в лучшем случае через год. Сейчас у GST Group – зонтичного бренда, объе динившего все компании одесской семьи, – уже около трех десятков патентов. Бизнес семьи был не безоб лачным. Менялись власть и правила игры на рынке, появлялись серьезные внешние угрозы: демпинг со стороны добросовестных китайских конкурентов и попытки подделать пломбы GST со стороны недобросовестных. Нужно было мониторить рынок и поставки, чтобы не пропустить контейнеры с подделками. Впрочем, клиенты GST быстро поняли, что если пломбы, не имеющие уникальных номеров, продают на килограммы, то это просто куски пластмассы.

Брат и сестра Анна и Дмитрий в детстве никогда не ссорились. Еще в школе девочка помогала старшему брату торговать в магазине обоев, а когда у Казавчинских начало складываться с торговлей пломбами, не раз говорила, что хочет присоединиться к бизнесу семьи. Мстиславна договорилась с дочерью, что после учебы в институте та придет учиться в ее с Дмитрием компанию основам бухгалтерии, и если все пойдет хорошо – возглавит направление финансов. В 2012 году Анна, после замужества взявшая фамилию супруга – Малыхина, заняла пост финдиректора GST. Это она сумела организовать продвижение наборов Travel Security Kit для

защиты багажа в путешествиях, ввела ежегодные стратегические сессии, еженедельные собрания учредителей и руководителей всех департаментов. Она же создала в компании систему финансового планирования, добившись результатов, ставших основанием для введения ее в состав учредителей. В 2015 году, по окончании Школы владельцев бизнеса, которую окончили ее мама и брат, Анна стала их равноправным партнером. Мстиславна гордилась дочерью, оказавшейся в бизнесе гораздо более жесткой, чем они с Димой: если Аня ставила перед собой цель, то всегда ее достигала. И с братом она сработалась. – Мы с ним ценим сильные качества друг друга. Я в нем – стратега с творческим мышлением, а он во мне – тактика, склонного к системной работе, – объясняет Анна. Кстати, именно Дима первым выступил за увеличение ее доли в семейном бизнесе. Еще одна успешно воплощенная Анной инициатива – переезд компании в офис на Французском бульваре. Анна не только предложила это на семейном совете и отстояла свое предложение, но и безукоризненно все организовала. Ни один рабочий день не был потерян, просто в очередной понедельник все сотрудники пришли на работу уже по новому адресу. А еще Анна взялась за строительство нового завода по выпуску пломб. Казавчинские давно думали о необходимости расширения производственных площадей, но никто не брался за эту непростую задачу. Взялась

▲

Самый популярный тип пломб – затяжки. Они надежны, их удобно использовать там, где пломб требуется много и их нужно часто менять

Дмитрий Казавчинский, СЕО и совладелец GST Group – Я изначально настраивал коллектив на мировую экспансию. Объяснял, что наша цель – заключить торговые договора с предприятиями 120 стран еще тогда, когда мы сотрудничали лишь с 15 странами. И я видел, что менеджеры по продажам смотрят на меня в такие моменты, мягко говоря, с удивлением. Но это меня не останавливало. И со временем оказалось, что в нашем «экспортном портфеле» уже около 40 стран. Тогда я стал говорить, что наша цель – «покорить» рынки более чем 150 государств – и теперь на меня смотрели уже без удивления. Никто в офисе не сомневался, что нам это по силам. К каждой стране мы подбирали ее собственный ключ. Где-то точечно выходили на главных игроков и ездили на переговоры. Где-то пытались связаться с нужной аудиторией, участвуя в профильных выставках. Где-то искали целевые площадки в интернете, на которых размещали контекстную и баннерную рекламу. Это очень небыстрый процесс. Например, в нашей 71-й стране – Афганистане – мы впервые участвовали в тендере год назад, а последние два месяца ведем напряженные переговоры с ее самой крупной энергетической компанией. И это еще не очень долгий период выхода на рынок. Есть страны, которые мы разрабатываем по три года, каждый день совершая небольшие шаги, направленные на завоевание нового рынка.

Семейный бизнес

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семья Казавчинских в качестве меценатов •У становила туристический символ Одессы – бронзовый якорь около оперного театра. •П омогла создать экспозицию под открытым небом «Одес ский дворик». •П оддержала маэстро Алексея Ботвинова в проведении Международного фестиваля классической музыки ODESSA CLASSICS и стала постоянным партнером этого события. •С отрудничая с социальной платформой «Доброе дело. Одесса», реализовала множество проектов по благоустройству: установила скамейки в Одесском городском саду, посадила бамбуковую аллею и тысячи кустов роз в ботсаду. •В партнерстве с платформой «Мой город» Ольга и Дмитрий Казавчинские вошли в число учредителей 4City – ресторана, 70% прибыли которого идет на неадресные социальные проекты для Одессы. •С оздала общественный Туристический центр Одессы.

▲

Благодаря взаимопониманию в семье учредителей достигается мультипликационный эффект: усилия каждого утраиваются и в итоге складывается формула GST: 1+1+1=9

•В осстановила фонтан на центральной аллее Одесского ботанического сада.

В 2014 году компания GST заняла первое место среди предприятий Украины по экспорту изделий из полимеров

▼

Анна – и в 2020-м году новый завод точно заработает.

Конституция семьи Казавчинских Когда первые внуки Мстиславны, дети Дмитрия, увидели, как рабочие ремонтируют крышу их первого офиса, кто-то из них спросил: «А что эти люди делают на нашей крыше?» Тогда внутри у Мстиславны будто что-то щелкнуло. «Раз это наша крыша, значит, и их тоже, – подумала она. – Мы ведь все – одна семья, и что сейчас наше, когда-то перейдет внукам. Смогут ли они удержать компанию, справятся ли с грузом ответственности? Станет ли этот бизнес средством для самореализации еще нескольких поколений?» Чтобы ответы на эти вопросы не стали неприятным откровением для наследников, семья Казавчинских создала семейную Конституцию, отражающую ее главные жизненные принципы: «…Всегда, при любых обстоятельствах, говорить правду. •Ч лены семьи никогда не одалживают денежные средства из бизнеса ни друзьям, ни партнерам. •К омпания GST развивается только за счет собственных

средств, максимально обходясь без привлечения средств извне. •В компанию не принимаются родственники близких и друзей, даже если они суперпрофессионалы. •Н икто из членов семьи не должен идти в политику. Существует много других способов изменить то, что нас окружает. •Ф инансовая грамотность – обязательное условие для членов семьи, работающих в компании. Важно не то, сколько денег вы заработаете, а то, сколько сумеете сохранить. •М еценатство – обязательное условие существования семейного бизнеса, необходимое для будущих поколений семьи…» Андрюше и Леше шел пятый год, когда кто-то из них задал бабушке обычный детский вопрос: «Кому все достанется: дом, машины, наша фирма?» «Никому ничего не достанется! – категорически ответила Мстиславна. – Но зато я вас научу, как все это заработать самим. Чтобы что-то иметь, надо постоянно работать головой и руками. К тому же нужно все время учиться». Теперь подросшие внуки уже многое знают о семейном бизнесе и на каникулах работают в GST. Они отлично разбираются в продуктах компании, знают, какие департаменты чем занимаются и как их работа складывается в общий резуль-

тат. Хотя родители и бабушка все время повторяют им: «Работа в семейной компании – это не обязанность, а лишь возможность». Мстиславна понимает, что со временем ей надо будет отойти от дел, чтобы не мешать младшим поколениям развиваться, делать собственные ошибки и учиться на них. Но прежде чем принять решение о передаче дел, хочет убедиться в надежности собственного фи-

▲

Роторная пломба «Люмисил+» для счетчиков обеспечивает сильное натяжение троса

нансового будущего. Родители должны быть в состоянии поддерживать прежний уровень жизни, не завися при этом ни от милости детей, ни от эффективности работы бизнеса. Так что источники ее дохода не должны быть связаны с семейной компанией. Над созданием такого «страховочного пояса» для нее теперь работает Дима. Ему же Мсти славна в начале прошлого года передала первенство в приня-

тии решений – сроком на пять лет. После этого, возможно, главой семейного бизнеса станет Аня или кто-либо из представителей третьего поколения, показавший наилучшие результаты. В любом случае руководящая роль время от времени должна переходить к более эффективному человеку, чтобы лицо №1 в компании не чувствовало себя «английской королевой». Так записано в Конституции Казавчинских.

Члены жюри Family Business Awards Ukraine о победителях и критериях оценки Владислав БУРДА, глава Ассоциации семейного бизнеса Украины

Михаил ВЕЙСБЕРГ, главный редактор журнала «Семейный бизнес»

Софія ОПАЦЬКА, проректор з науково-педагогічної роботи Українського католицького університету

«Члены жюри оказались в непростой ситуации»

«Казавчинских отличает умение воплощать смелые мечты»

«Історія GST Group дуже схожа на німецькі чи австрійські mittelstand»

– Почему Казавчинские победили? Прежде всего благодаря своей огромной экспансии. Мы буквально не успеваем считать, сколько стран покрывает бизнес этой необыкновенной семьи. Второй момент: имея офис в Швейцарии и выход на другие рынки, компания Казавчинских, тем не менее, инвестирует в производство в Украине, строит здесь новый завод. Кроме того, компания имеет собственный музей, представляющий их бизнес как некую миссию. Их пломбы реализуют этическую составляющую, это не просто товар, это способ защиты чего бы то ни было от любых махинаций. Я также обратил внимание, что собственник компании сам определяет срок своей службы. Это дает шанс и надежду наследникам на то, что и они смогут проявить себя, не превратившись в «потерянное поколение». То есть каждый из наследников может получить возможность стать у руля. Ольга Мстиславна – это тот тип лидера семейного бизнеса, который позволяет другим членам семьи проявлять себя.

– Мы много мечтали о таком конкурсе, и я был одним из энтузиастов этого проекта, желая, чтобы наш журнал больше писал о лучших семейных компаниях. Идея вызревала несколько лет. И, кстати, методика, которую предложил Deloitte, не дает возможности члену жюри до самого окончания конкурса понять, кто же станет победителем. Тем более приятно, что лучшей признана компания Казавчинских. Она бесспорно заслуживает такого звания. Эта семья прошла долгий предпринимательский путь, начиная с «ларька» и став заметным международным игроком. Еще одно важное обстоятельство: у Казавчинских очень естественно произошло вовлечение в бизнес второго поколения. NextGenы постепенно брали на себя функции родителей и, наконец, в значительной степени заменили их. Как изменились сами эти NextGen – видно по младшей из второго поколения Казавчинских, Ане. Она пришла в компанию скромным работником бухгалтерии, а теперь стала серьезным финансистом и партнером брата и мамы.

– Конкурс FBN сильний тим, що показує, скільки роблять компанії для розвитку своїх середовищ, вирішуючи безліч проблем, які, за великим рахунком, мала би вирішувати держава. Так от: від початку було видно, що родина Казавчинських має чималий вплив на середовище, в якому існує. А це, як на мене, найважливіше. Можна сказати, що компанії, подібні до GST, підставляють плече суспільству, й у цьому їх найбільша цінність. GST Group відповідала всім критеріям і за системою корпоративного бізнесу, і за системою передачі справи прийдешнім поколінням, і за соціальним впливом. Попри все мені було просто цікаво знайомитися з підготовленими цією родиною матеріалами. Історія Казавчинських дуже схожа на німецькі чи австрійські mittelstand – компанії, назви яких нам не завжди відомі, оскільки працюють переважно B2B, але які можуть бути світовими лідерами у своїй сфері. Саме такий бізнес є основою економік багатьох успішних країн.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Кого отметили наградой Global Family Business Award С 1996 года швейцарская бизнес-школа IMD при участии FBN International выбирает лучшую семейную компанию мира. Вот несколько семейных бизнесов, получивших награду IMD Global Family Business Award в последние годы

Бернхард САЙМОН, внук основателя Dachser, CEO

DACHSER Победитель 2019 года Страна: Германия Год основания: 1930 Сфера деятельности: логистика Управляется представителями третьего поколения

Награда присуждается крупным (годовой оборот не менее $0,5 млрд), глобальным (операции не менее чем на двух континентах) и многопоколенным (не менее трех поколений) семейным предприятиям.

Одна из ведущих мировых логистических компаний, Dachser сочетает мощь транснациональной компании с ценностями традиционного семейного предприятия. Компания основана Томасом Дахзером в 1930 году в Кемптене, Германия. С 2005 года в качестве генерального директора ее возглавляет Бернхард Саймон, внук основателя. Профессиональное управление финансами вместе с принятием решений, ориентированных на долговременную устойчивость, у Dachser сочетается с постоянным интеграционным расширением и формирует основу успеха компании. Dachser имеет 44 филиала на пяти континентах и более 400 отделений по всему миру. Объем перевозок компании составляет более 80 млн отправлений общим весом свыше 40 млн тонн, число сотрудников – более 30 тыс., годовая выручка – около 6 млрд евро.

Пир СУИНКЕЛЬС, генеральный директор, представитель седьмого поколения семьи

SWINKELS FAMILY BREWERS (до 2018 года – BAVARIA N.V.)

Победитель 2015 года Страна: Нидерланды Год основания: 1680 Сфера деятельности: производство пива Управляется представителями седьмого поколения SFB – одно из старейших семейных предприятий в Нидерландах. Управляемый семьей Суинкельс, пивоваренный завод производит пиво в соответствии с уникальным семейным рецептом на протяжении семи поколений. Первая оптовая поставка пивоварни датирована 1884 годом, когда Йоханнес Суинкельс продал первые десять бочек пива. Братья Ян, Пит и Франс в 1947 году подняли бизнес до более чем 40 тыс. гектолитров. В 1981 году шестое поколение достигло рубежа в 1 млн. Седьмое поколение Суинкельсов значительно расширило бизнес: после череды поглощений таких же семейных компаний в Нидерландах Swinkels Family Brewers производит пиво уже на семи заводах, а число брендов достигло 26. Сейчас компания экспортирует 8 млн гектолитров пива в более чем 130 стран, что обеспечивает Swinkels Family Brewers свыше 700 млн евро выручки.

Ханс Майкл ДЖЕБСЕН, председатель правления компании Jebsen & Co., Гонконг Дж. Генрих ЙЕССЕН, председатель правления компании Jebsen & Jessen Pte., Сингапур

JEBSEN & JESSEN Победитель 2016 года Страны: Гонконг и Сингапур Год основания: 1895 Сферы деятельности: торговый и производственный конгломерат Управляется представителями третьего поколения Семейное предприятие Jebsen & Jessen ведет начало с 1895 года в качестве торговой компании, основанной в Гонконге двоюродными братьями – датчанами Якобом Джебсеном и Генрихом Йессеном. Компания по морским перевозкам за 120 лет превратилась в торгово-производственный конгломерат, занимающийся дистрибуцией алкоголя, торговлей потребительскими товарами, промпроизводством, логистикой и инвестициями. Шестое направление – Jebsen & Jessen motors – это дистрибуция автомобилей Porshe в Гонконге, Сингапуре и материковом Китае. Устойчивость преемственности семейного бизнеса гарантирует уникальная схема передачи власти и наследования. Каждый раз, когда основной акционер одной из семей уходит на покой, его место занимает лучший из NextGen, выбранный на семейном совете. При этом он не получает контрольный пакет в наследство, а может постепенно выкупить его, но исключительно на собственные дивиденды, которые зависят от успешности возглавляемого им бизнеса, иногда на это уходят десятилетия. Остальные родственники имеют миноритарные доли и не могут влиять на бизнес. Стратегия работает: оборот компании составляет около $2 млрд, в компании занято около 8 тыс. сотрудников по всему миру.

Марко ДРАГО – председатель правления De Agostini, превративший компанию из скромного издательского бизнеса в транснациональный холдинг

Стивен РУБИН, нынешний глава совета директоров, архитектор обратного выкупа акций и международной экспансии Pentland

DE AGOSTINI

PENTLAND GROUP PLC

Победитель 2018 года Страна: Италия Год основания: 1901 Сферы деятельности: издательская, медиа, игровая индустрия и финансы Управляется представителями третьего и четвертого поколений

Победитель 2017 года Страна: Великобритания Год основания: 1932 Сферы деятельности: управление одежными брендами, ретейл Управляется представителями третьего и четвертого поколений

Основана в 1901 году картографом Джованни Де Агостини. Спустя 20 лет компанию приобрели партнеры Марко Бороли и Чезаре Росси. В 1946 году сыновья Марко объединили De Agostini в руках семьи Бороли. Сегодня бизнес принадлежит более чем 60 семейным акционерам, все они – прямые потомки Марко Бороли и в основном носят фамилии Бороли и Драго. На протяжении более 80 лет De Agostini работала в сфере картографии, издательской деятельности, графики и полиграфии. В конце прошлого столетия представитель третьего поколения и семейный лидер Марко Драго вывел компанию на путь глобального расширения. С 1997 по 2018 год De Agostini превратилась из традиционного бизнеса, занимающегося преимущественно издательской и полиграфической деятельностью, в инвестиционную холдинговую компанию с четырьмя основными секторами бизнеса: издательская деятельность, медиа и коммуникации, игры и услуги, а также финансы. Трансформация потребовала фундаментальных изменений в структуре управления. В конце 1990-х 15 из 19 членов третьего поколения занимали руководящие должности в бизнесе. Но расширение вызвало необходимость найма профессионалов не из числа семьи – в результате ее члены отказались от участия в оперативном руководстве, перейдя в советы директоров группы и многочисленных подразделений холдинга, приняв новую роль ответственных владельцев. Сейчас в компании работают более 14 тыс. сотрудников по всему миру, годовой оборот превышает 5 млрд евро.

Корни этого семейного бизнеса берут начало в 1932 году, когда Берко и Минни Рубин – иммигранты из Восточной Европы – основали Liverpool Shoe Company. Два последующих поколения расширили производство женской обуви (1940–1960 годы) и открыли в начале 1970-х аутсорсинг производства обуви в Азии. В 1981 году компания инвестировала $77 500 в контрольный пакет Reebok – через 10 лет пакет был продан с 10-тысячекратной окупаемостью. На вырученные средства компания начала развивать портфель собственных брендов. Несмотря на IPO на Лондонской бирже в 1964 году с целью привлечения капитала для расширения, в 1999 году семья выкупила все акции, вернувшись к частной собственности. Нынешний глава совета директоров Pentland Стивен Рубин (представитель третьего поколения) работает в компании с конца 1950-х. Именно он был архитектором обратного выкупа акций и международного расширения бизнеса. В портфель брендов группы входят Speedo, Berghaus, Canterbury, Mitre, KangaROOS; Lacoste, Ted Baker и Kickers. Годовой оборот составляет $6,4 млрд, в бизнесе занято более 50 тыс. сотрудников по всему миру.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Светлана ГУЦМАН, Елена КАЮМОВА

Как найти эйчарa в семейную компанию и не разочароваться Работая с семейными компаниями, мы обнаружили феномен, которому дали название «разHRование» «Мне нужен кто-то, кто будет заниматься людьми» КЕЙС №1 Каждый раз, когда Алексей задумывался о том, что ему нужен хороший эйчар, у него портилось настроение. Последние пять лет из-за потери части бизнеса на востоке Украины он вынужден был вернуться в бизнес и уже устал от операционки. Компания – дистрибьютор воды и сопутствующих товаров. На рынке 10 лет и до сих пор справлялась без эйчара. Но все вокруг твердили, что эйчар – must have. Да и сам Алексей склонялся к мысли, что к вопросу управления людьми надо подходить системно. Он провел десяток собеседований, но кандидаты, хотя бы отдаленно понимающие суть его бизнеса, хотели больших зарплат и штат в несколько подчиненных. Дополнительные затраты в 2-3 млн грн в год никак не вписывались в существующую модель, да и непонятно было, как эйчар приведет к дополнительной прибыли. В результате решили перевести действующего менеджера по кадрам Ирину на позицию HR-менеджера. Ее отправили на тренинг в бизнес-школу и стали ждать улучшений. …Спустя год Ирина покинула компанию, объяснив, что ей предложили работу, соответствующую ее уровню знаний, и оклад вдвое больше, в IТ-компании, а на текущем месте она устала за-

крывать пожары с вакансиями и считает, что ее квалификация выше. Алексей был расстроен и рад одновременно. За год в бизнесе так и не случилось прорыва и он продолжал размышлять над вопросом, зачем ему нужен эйчар.

ОШИБКА Алексею следовало знать, что версия функции HR тесно связана с уровнем и этапом развития компании. Не всем нужен продвинутый HRD, не всем нужен менеджер в штат, не всегда необходим именно эйчар, иногда и без него можно быть эффективным. По сути, он поднял своего кадровика до НR-специалиста, но соответствующего уровня задач для него в компании просто не было. В этом случае достаточно нанять просто сотрудника по учету кадров.

ОБЪЯСНЕНИЕ Когда компания растет, в какой-то момент становится очевидным: нужен человек по организации работы сотрудников – специалист по Human Recources (HR). Это популярная, востребованная функция, с большим количеством кандидатов на рынке. «Я работаю в HR, потому что люблю работать с людьми» – самый неверный из возможных неверных ответов HR-специалистов, который можно услышать на собеседовании. С людьми работают коучи, психологи и психотерапевты. HR – это об умении создавать системы и платформы для эффективной работы людей на разных уровнях развития этой функции. А уровней несколько:

HR 1.0 – функциональный. Нужен, когда есть необходимость в каких-то узких функциях на регулярной основе (например, рекрутинг, кадровое делопроизводство, обучение, организация корпоративных мероприятий). Задача – качественно выполнять нужную функцию. HR 2.0 – системный. Как правило, в небольшом или среднем бизнесе это HR Generalist или руководитель HR-отдела. Часто – «человек-оркестр»: он и про рекрутинг, и про адаптацию, немного про корпоративную культуру и вообще – закрывает весь спектр задач. Системный, поскольку на этом этапе его задача – простроить взаимосвязь функций HR в единую систему работы с персоналом компании. HR 3.0 – бизнес-партнер. Эйчар, работающий на страже интересов бизнеса. Очень глубоко понимает бизнес-модель и все кросс-функциональные взаимосвязи. Отлично разбирается в функциях бизнеса и управленческом учете. Имеет влияние на общие обсуждения и решения в бизнесе. Дальновиден в выстраивании HR-стратегии. HR 4.0 – стратегический. Это HRD, прошедший предыдущие уровни, как правило, в нескольких компаниях. Имеет четкое понимание о работе отрасли и бизнеса в целом. Улавливает влияние общих или отраслевых тенденций на рынок персонала. Готов выстраивать долгосрочные проекты. Имеет экспертное влияние на топ-менеджмент компании и общую стратегию бизнеса.

«Выбор без выбора» КЕЙС №2 Производственная компания (пошив спецодежды) выиграла несколько государственных тендеров на поставки в ближайшие три года спецодежды в больницы и поликлиники. Перед компанией стоял вызов быстрого развития, поскольку существующие мощности не предполагали таких оборотов. На собрании руководителей определили план задач по функциям. Вот только кто будет заниматься HR-вопросами – было непонятно. Компании необходимо вырасти с 50 до 130 человек в цехах, при этом руководитель постоянно жаловался, что люди приходят и уходят и он уже не знает, где брать персонал. Команда предложила решение: взять HR-директора, который будет заниматься этим направлением. Так в компании появилась Ольга, которая до этого была HR-директором крупного ретейлера. Она произвела отличное впечатление. Команда воспрянула духом: на прошлом месте Ольга обеспечивала наем более 500 сотрудников в год, а значит, с 80 новыми специалистами точно справится. Но уже через два месяца стало понятно, что Ольга не вписывается в команду. Вместо быстрых решений и результатов она требовала заполнения опросов, заявок и ежемесячно присылала несколько новых процедур и политик, описывающих, кто и что должен делать. …Ольга покинула компанию через восемь месяцев, как раз накануне открытия нового цеха.

ОШИБКА Не стоит слепо доверять «рекомендациям». Тот, кто был эффективен в одних условиях и задачах, не всегда достигает результатов в другом бизнесе. Это и произошло в случае с Ольгой, попавшей из крупной компании с тысячами сотрудников в «камерную» и начавшей применять совсем неподходящий инструментарий.

ОБЪЯСНЕНИЕ Сложно выбирать HR из тех, кто идеально знает процесс отбора и наперед составил перечень «социально

ожидаемых ответов». Именно поэтому в подборе HR-менеджера лучше привлечь внешнего эксперта, который поможет вам оценить компетенции и специализацию HR. И не допускайте к поиску и подбору имеющегося в компании рекрутера, он в любом случае лицо заинтересованное. Оценивать можно разными способами: интервью по компетенциям, ассесмент, кейс-метод, пробное практическое задание. Что важно оценивать кроме компетенций HR: • эффективность прошлого опыта, но только в контексте будущих задач; • ценностный уровень, соответствие ценностей вашему бизнесу; •п онимание сферы вашего бизнеса и бизнес-модели, готовность и потенциал разобраться; • у ровень зрелости и осознанности; •ф акторы мотивации; •к росс-функциональную базовую компетенцию – маркетинг, финансы, PR и т. п.; •н аличие и умение создавать социальные связи. В процессе отбора эйчара лучше быть честным и открыто рассказать, что именно вы ожидаете в будущем, на каком этапе развития находится компания, что вы хотите изменить и что – сохранить. Здесь важно не спешить, провести несколько встреч с финальным кандидатом и сразу обсуждать «план действий». Важно убедиться, что ход мыслей совпадает с вашим, что нет противоречий в ценностях и убеждениях. Хороший кандидат в эйчары уже на первых встречах поделится собственным впечатлением о вашей компании, которое она производит на рынке труда. Не заходя в компанию, можно сделать объективные выводы о сложностях и зонах, где необходимо внимание. На этапе подбора эйчара в семейную компанию важно: • понять, соответствует ли уровень кандидата существующим задачам; • определить, какую роль он должен играть в компании (особенно если эта роль непопулярная: замена менеджмента, внедрение изменений, трансформация подходов и процессов и пр.) и готовы ли первые лица бизнеса поддерживать нового человека в этой роли; • откровенно обсудить, что ждет человека в этой роли, с какими политическими вопросами, возможно, придется столкнуться.

KPI для человеческого капитала Лучший (если не единственный) способ, позволяющий структурировать процессы HR, планировать их и контролировать процесс достижения результатов – это фиксация KPI, причем одновременно для собственников, ТОП-менеджмента и персовнала. Кроме того, планирование динамики этих показателей, позволит донести собственникам, менеджменту и персоналу причинно-следственные связи этих KPI с бизнесом и помогает задавать правильную «стратегическую цель». Ключевые KPI HR для собственников: •Д оход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor) – основной показатель продуктивности сотрудников. •Э кономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added) – показатель работы менеджмента компании. •С ебестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). •R OI человеческого капитала (Human Capital Return on Investment). •Д обавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added) показатель отображает прибыльность «среднего» работника организации. Ключевые KPI HR для ТОП менеджмента •У ровень текучести. •С редний возраст жизни сотрудника в компании. •У ровень удовлетворенности, вовлеченности персонала. •У ровень эффективности сотрудников. Ключевые KPI HR для персонала компании •С корость роста карьеры. •К оличество часов обучения для 1 сотрудника. •Н аличие персональных траекторий развития. •О риентация на рыночный уровень заработных плат. •В заимосвязь вознаграждения с результатами деятельности.

CONSULTING & СОВЕТЫ

«Культура съедает стратегию на завтрак» КЕЙС №3 Показатели бизнеса в последние годы вызывали тревогу у Игоря. Появлялись тревожные сигналы, что в ближайшие несколько лет конкуренты заберут часть рынка и бизнес требует изменений. Привлеченные консультанты из известной консалтинговой компании предложили стратегию трансформации: изменение маркетинговой стратегии, ребрендинг и формирование новой культуры продаж. Также они говорили, что без изменений в команде невозможно достичь желаемого. На совещании с ключевыми руководителями Игорь принял решение создать новые позиции – директора по развитию и директора по персоналу – как дополнение к существующей топ-команде, поставив перед ними соответствующие задачи. Игорь интуитивно понимал, что с командой что-то не так, но менять ее был не готов, ведь с ней он плечо в плечо строил компанию с нуля. Надежда была на то, что придут новые руководители и помогут нынешней команде преодолеть будущие вызовы. …Трансформации так и не произошло. Ни стратегия, ни команда качественно не изменились. Компания теряла рыночную долю.

ОШИБКА Только личная трансформация собственника или полная замена ключевых сотрудников в бизнесе может существенно повлиять на трансформацию культуры компании. Не меняясь сам и не меняя команды, Игорь в итоге просто добавил к штатному расписанию две новые должности.

Семейный бизнес

Ценности лежат в основе культуры. Культура лежит у основания «энергии» компании. Энергия – самый очевидный элемент, вы видите ее каждый день в переговорках, коридорах, в глазах. И если сегодняшняя энергия не соответствует вашему видению компании в будущем и не ведет компанию туда, пора начинать трансформацию: через личностное развитие собственников, персонала, через трансформацию команды путем переоценки ценностей, создания новых смыслов, традиций и правил. Благодаря действиям опытного эйчара, эта трансформация культуры может проходить более экологично и гармонично, наполняя смыслом новые цели и вызовы, сохраняя важное и бережно относясь к людям, ре-

•п ривлекайте необходимых внешних специалистов, которые могут помочь увидеть путь, посмотреть на компанию и процессы под другим углом; •б удьте готовы к личным вызовам.

Выводы Любые изменения в лучшую сторону – это эволюция, а не революция. Все не произойдет сразу, какой бы зрелый и грамотный эйчар ни пришел в ваш бизнес. Развивая функцию HR, важно придерживаться последовательности и ориентации на действительность. Важно выстраивать то, что нужно бизнесу, а не то, что в тренде на рынке. HR – это одна из функций, которая может задавать

«Я работаю эйчаром, потому что люблю работать с людьми» – самый неверный из возможных неверных ответов кандидата шениям и их последствиям, усиливая бизнес и выводя его на качественно новый уровень. В семейном бизнесе культура зачастую имеет много особенностей и точек влияния, поэтому становиться на путь трансформации, конечно же, необходимо всем, кто имеет влияние на нее. Ставя задачу по трансформации бизнеса, помните: •п роцесс должен быть управляемым: составьте четкую «дорожную карту» трансформации;

темп и создавать нужный ритм для бизнеса. Используйте это. В любом случае лидер в сфере управления персоналом в вашей компании – не эйчар, каким бы продвинутым он ни был. Лидер – собственник или СЕО, и только вам под силу формировать ценностный уровень, видение, перспективы и будущее. Создавать уникальный опыт взаимодействия с вашим продуктом и вашей компанией, а также возможности для своего бизнеса и своих сотрудников.

досье

ОБЪЯСНЕНИЕ

Авторы статьи – Светлана Гуцман и Елена Каюмова – сооснователи компании Family Biz Evolution и рекрутингового агентства HR Design.

«У нас культура такая неэффективная, потому что нет нормального эйчара». К сожалению, это иллюзия. Культура компании складывается и формируется долгие годы, всегда являясь продолжением культуры и ценностей основателей или СЕО. Все «особенности» компании – следствие решений и действий, правил и традиций (формальных и неформальных), которые состоялись задолго «до».

Светлана Гуцман – бизнес-медиатор, консультант по развитию семейного бизнеса.

Елена Каюмова – бизнес-тренер, коуч, консультант по трансформации культуры и HR-процессов, сооснователь Family Biz Evolution и HR Design. Все кейсы основаны на реальных событиях, вместе с тем любые совпадения случайны, имена вымышлены, ситуации реконструированы.

Чек-лист «Экспресс-диагностика HR в компании» и рекомендации Да – 1 балл Не знаю – 0 Нет – 0 Блок «HR как бизнес-партнер» HR может назвать показатели рентабельности, прибыльности компании за прошедший период HR составляет и отслеживает бизнес-показатели, например, производительность одного сотрудника Руководители компании знают показатели текучести по своему подразделению и компании в целом Сформирована HR-стратегия как часть бизнес-стратегии HR активно участвует в ключевых бизнес-совещаниях компании

Блок «Рекрутинг, адаптация, увольнение» Средний срок закрытия вакансий административного персонала не превышает 30 дней Вы можете сказать, сколько стоит рекрутинг одного нового сотрудника для компании, включая прямые и непрямые расходы 99% кандидатов проходят испытательный срок Каждый новый сотрудник может четко сформулировать свои задачи на испытательный срок и в конце этого срока – назвать процент оценки со стороны руководителя Exit interview проводится с каждым сотрудником; аналитика по всем финальным встречам доступна к ознакомлению руководителям

Блок «Льготы и компенсации» У каждой категории персонала своя продуманная система оплаты труда. Например, в отделе продаж внедрены элементы с переменными частями зарплаты Внедрены эффективные элементы нематериальной мотивации При изменении уровня оплаты труда выдерживается принцип внутренней, внешней и индивидуальной справедливости Ключевые сотрудники в компании мотивированы достигать больших результатов В компании разработаны социальные программы

Блок «Обучение. Развитие. Кадровый резерв» В компании есть формальные или неформальные программы развития сотрудников Четко определены ключевые позиции и под них разработаны программы кадрового резерва Формируются индивидуальные планы развития минимум для 5% сотрудников компании В процессе обучения комбинируются различные методы: например, наставничество, тренинги, самостоятельное обучение, групповые занятия, коучинг Вы знаете, сколько обходится компании обучение одного ключевого сотрудника / кадрового резервиста

Блок «Корпоративная культура. Коммуникации» Вы можете назвать тип корпоративной культуры в компании – существующий и желаемый Внедрены стандарты коммуникации Описаны и внедрены HR-политики, описывающие стандарты сервиса, внешнего вида, менеджмента и т. д. Сотрудники рекомендуют вашу компанию как отличное место для работы Разработан и постоянно дорабатывается бренд работодателя

1-10 баллов У вас, скорее всего, HR-функция находится в начальной стадии развития. Хорошо это или нет – зависит от сферы бизнеса, стадии развития компании и стратегии на ближайшие пять лет. Если вы считаете, что HR требует усиления, рекомендуем: провести HR-диагностику; составить Project Plan на год по приоритетным задачам; найти либо заменить HR в компании, привлечь на фриланс, поставить задачи, контролировать и корректировать.

10-20 баллов У вас, скорее всего, «функциональный HR» или «хромающий системный». Хорошо это или нет – зависит от сферы бизнеса, стадии развития компании. Важно: не каждой компании необходимо прокачивать все зоны и блоки HR. Если вы все же считаете, что HR требует усиления, рекомендуем: обратить внимание на провисающие блоки в опроснике; в стратегию бизнеса включить блок HR-стратегии с измеримыми целями; оценить инвестиции HR, необ-

ходимые для реализации поставленных целей; провести оценку компетенций нынешней команды HR. Больше 20 баллов У вас как минимум «системно работающий HR». Если компания активно развивается и HR приносит дополнительную ценность, не ломайте. Помните пословицу: «Лучшее – враг хорошего». Если у вас есть ощущение, что что-то идет не так, рекомендуем провести глубокий HR-аудит и лишь затем принимать решение об изменениях.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Совет директоров: итоги 2019 года и планы на будущее Независимые советы директоров стали настоящей «волшебной таблеткой» для семейных компаний. «Семейный бизнес» продолжает публиковать новости с недавних заседаний советов

Ольга ИВАНОВА

«Работаем над долгосрочной стратегией» Андрей ФЕДОРИВ независимый бордмембер корпорации «Барком» – Следует напомнить, что борд «Баркома» работает более трех лет. За это время компания посмотрела на себя более трезво, на самостоятельные юниты были разделены направления деятельности, принята и внедрена весьма удачная управленческая и финансовая отчетность, исходя из этого определены направления для инвестирования. С тех пор мы с собственниками говорили на борде о более долгосрочном видении, долгосрочных планах и стратегии. До конца года в розничной сети не останется ни одного магазина старого формата, а число торговых точек должно достигнуть 95 (флагманский магазин откроется во Львове). Окончательно разработана и утверждена программа лояльности, до конца 2020 года она заработает по всем магазинам. Будет открыт первый магазин нового для компании формата «Родинна пекарня» и сформирован кластер франчайзи. Поставлена задача сформировать у потребителей образ «Родинной ковбаски» как сильного национального игрока рынка колбасных изделий. Само собой, этот образ должен быть подкреплен отличным уровнем обслуживания.

«Ищем баланс краткосрочного и долгосрочного планирования, «сшиваем» интересы разных сторон» Александр ЗИКРАТОВ, собственник компании «Евромета» – Последнее заседание совета директоров в 2019 году мы посвятили вопросам стратегического планирования. Анализировали работу компании под операционным управлением наемного менеджмента за последние три года, обсуждали стратегическое планирование до 2025 года. Наемный менеджмент, работающий у нас в течение трех лет, обеспечивает запланированные финансовые показатели и в основном достигает KPI, связанных с его вознаграждением. Однако менеджмент не реализует перспективных задач нефинансового характера, они оказались как бы факультативными. Поэтому во время дискуссии на борде пришли к выводу, что баланс краткосрочного и долгосрочного планирования не выстроен настолько хорошо, как хотелось бы. Думаю, так происходит из-за того, что еще не до конца разделены зоны ответственности менеджмента и внешнего совета директоров, не сформированы соответствующие навыки и компетенции обеих сторон для качественного корпоративного управления.

В наших решениях нашло отражение и то, что теперь мы по-другому подходим к процессу стратегирования. Раньше подготовкой стратегии самостоятельно занималось первое лицо, он же собственник и CEO. Менеджмент и команда вовлекались на этапах обмена информацией и реализации. Сейчас этот процесс проходит на стыке деятельности совета директоров и топ-менеджеров. По отдельности каждая из структур заниматься стратегическим планированием в наших условиях сейчас не может. Борду не исполнилось и двух лет, притом что компания в этом году отметит 20-летие. Поэтому совет директоров – инструмент для «сшивки» интересов различных сторон в разных временных горизонтах. Думаю, если бы совета у нас не было, в краткосрочной перспективе для компании мало что изменилось бы в финансовых показателях и в корпоративной культуре. Но когда речь заходит о долгосрочном планировании, формировать борд считаю необходимым. Пока мы учимся взаимодействию управленцев и совета директоров, экспериментируем с составами. Кроме полноценных заседаний работа совета директоров продолжается и между ними: собираемся на комитеты. Как мне кажется, борд еще набирает высоту, его участие в делах компании – работа на будущее.

«Рада не дасть нам відмовитись від стратегії» Володимир РОГОЗНИЙ, власник і СЕО групи компаній «Новий Стандарт» – На початку 2020 року ми організували раду радників, або едвайзері-борд. Це перехідна форма до створення незалежної наглядової ради. Офіційно едвайзері-борд працює із січня. Представляючи колективу членів ради, я наголосив, що відтепер вони наші однодумці, опора й потужна допомога. Кожен член ради – випускник Ukrainian Corporate Governance Academy. Окрім того, голова ради Сергій Булавін – доктор філософії, МВА і мій одноклубник по CEO club. Сергій познайомив мене з іншими членами борду, поручився за них – і я без вагань прийняв його вибір. У кожного з радників свої завдання. Гадаю, що сам Булавін підсилить нас експертизою з налаштування роботи борду та стратегічного планування, допоможе провести компанію через реструктуризацію та правильно організувати роботу із забезпечення фінансами нашого зростаючого бізнесу. Катерина Конащук крім великого досвіду керування бізнесом має досвід у створенні галузевих спільнот, які об’єднують гравців ринку: клієнтів, по-

стачальників, споживачів, конкурентів тощо. Тож від Катерини я очікую експертизи у продажах через побудування такої спільноти. На третього члена ради, Дмитра Козлова, експерта в цифровому перетворенні IТ-інфраструктури компанії, розраховую як на високофахового помічника в автоматизації бізнес-процесів, упровадженні інноваційних технологій, як на людину, що дає слушні поради у фінансових питаннях і продажах. Кілька слів про кроки, які очікую від ради. Вона має провести аудит і створити альтернативну думку про поточний стан речей у компанії. Проконсультувати керівників щодо розробки основної та альтернативних стратегій з досягнення цілей на 2020 рік та самим взяти в ній участь. Вивести чистий прибуток «Нового стандарту» на стійке зростання. Провести компанію через реструктуризацію, при цьому збільшити стратегічні показники, розширити експертизу керуючих органів, підвищити якість управлінських рішень, ввести більш чітку дисципліну виконання прийнятої стратегії керівниками компанії. Рада не дасть нам відмовитись від стратегії та примусить бути успішними, оскільки сама зацікавлена у цьому репутаційно та фінансово. Адже, прийнявши мою пропозицію, члени ради поставили свою репутацію в залежність від успіху компанії.

«Допомогти власнику втілити нове бачення компанії» Наталія ПОПОВИЧ, незалежний бордмембер компанії «Реста Груп» – Починаючи з осені 2019 року, засідання борду головним чином були присвячені тому, щоб компанія могла максимально втілити бачення Сави Лібкіна щодо її розвитку та місії. А він бачить компанію глобально конкурентною, такою, яка реалізуватиме на мапі світу історію творення унікального культурного явища – одеської кухні. І презентуватиме через неї Україну. Для цього Лібкіну довелось поверну-

тись у бізнес, по-новому структурувати управлінську команду й повести компанію в майбутнє. На останній, грудневій, зустрічі бордмемберів Лібкін розповів, як відбувається повернення з ролі власника до СЕО, а також про пошук фахівців на ключові посади, про виклики, що виявилися у процесі пошуку. Сава представив нам кількох топ-менеджерів: операційного директора, HR-директора і фінансового директора. Бордмембери націлили управлінську команду на чолі із Савою на продовження роботи з Грегорі Райтером, керівником консалтингової компанії RAYTERINC, котрий почав співпрацювати з «Реста Груп» восени. Розглядали багато питань стосовно майбутньої роботи з брендом

«Борд ведет дискуссию» Наталья ТЕСЛЮК, корпоративный секретарь RedHead Family Corporation – Заключительное заседание 2019 года мы провели в декабре, первую борд-встречу 2020-го – в начале февраля. Февральская встреча была стартовой и в то же время итоговой: обсуждали результаты прошедшего года, стратегию и бюджеты. Совет внешних директоров RedHead Family Corporation существует довольно давно, на его счету три десятка заседаний. Борд не ставит задачи топ-менеджерам – звучат рекомендации и происходит дискуссия. В процессе обсуждения возникает фокус внимания, в результате чего формируются конкретные задачи. Если говорить о 2019-м, для ретейла борд сыграл роль в формировании омниканальности, выравнивания цены офлайна и онлайна. Это прозвучало на борде и стало одним из лейтмотивов в работе, а в итоге существенно повлияло на компанию. Для дистрибуции также были актуальными вопросы офлайни онлайн-составляющих бизнеса, в том числе ценообразования, поддержки онлайн-клиентов, факторинга и т. д.

компанії, питання команди, розподілу й описів посадових обов’язків, обговорювали бажані показники, які мають визначати успіх компанії та бути у фокусі уваги ключових кадрів завжди. Предметом дискусії стали внутрішні механізми розвитку талантів, усвідомлення культури та передача досвіду в межах групи, показники оцінювання успішності, плинність кадрів, оцінка лояльності й оцінювання бренда групи як працедавця серед наявних і потенційних працівників. Окреслено великий блок робіт, який втілюється саме зараз: протягом січня-лютого власник має цілком укомплектувати управлінську команду, разом з колегами провести стратегічні сесії та розробити вичерпний план розвитку на рік, підготувати бачення щодо кількох важливих для групи «Реста» бізнес-підрозділів, доля яких вирішуватиметься на наступному засіданні.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Владимир ТРОФИМЕНКО, основатель Multiplex

Семейный бизнес

Александр ПОЧКУН, партнер аудиторской компании Baker Tilly Ukraine

Оксана СЕМЕНЮК, преподаватель KSE, руководитель и сооснователь компний CHANGERS и Leadership Consultancy

Multiplex: два года с бордом Члены совета директоров семейной сети кинотеатров рассказывают о работе в борде компании и о первых результатах Декабрьский форум корпоративных директоров выделил почти треть программы на обсуждение кейсов создания совета директоров в семейных компаниях. Разумеется, организаторы обратились за помощью к президенту FBN Украина Владиславу Бурде. Он предложил собрать для дискуссии членов совета директоров сети Multiplex (материал о компании см. в «Семейном бизнесе» №11). Владислав БУРДА: – Когда Игорь Савкин познакомил меня с Владимиром Трофименко, мы поговорили о создании борда, все было очень мило, но оставалось ощущение, что чего-то не хватает. И я решил отдельно побеседовать со вторым поколением: с Ксенией, дочерью Владимира Трофименко, и ее мужем Виталием Писаренко, чтобы понять, что происходит в семье. И они рассказали мне о своей боли. Вообще, источник боли в семье – это второе поколение, потому что первое счи-

тает, что создало успешный бизнес, а если их NextGen чем-то недовольны, то это их проблемы. И в данном случае проблема была очень большая, потому что собственник прилагал усилия, чтобы этих NextGen привлечь, но Ксения и Виталий, которые уже работали в компании и совершили в ней революцию (сделали ее современной, обновили сайт, систему управления, внедрили настоящий сервис-менеджмент), не могли внедрять изменения дальше, не будучи на уровне CEO.

При этом у компании был хороший, надежный и проверенный CEO, который хорошо умел открывать кинотеатры и выдерживать отношения с собственником. И еще: попробуйте представить положение собственника, который должен принять решение о назначении на роль СЕО мужа своей дочери. Подумайте о возможных проблемах: он должен взять на себя ответственность за назначение; если что-то пойдет не так, все проблемы придется решать ему; как это скажется на семье,

Multiplex – сеть кинотеатров №1 в Украине

Владислав БУРДА, президент RedHead Family Corporation

Игорь САВКИН, корпоративный секретарь Multiplex

неизвестно, но ясно, что ничего хорошего не произойдет. Борд взял все это на себя, тем более что Виталий Писаренко сумел доказать нам, что полностью готов к роли CEO. Мы приняли правильное решение, и он был весьма успешным СЕО. Мне, кстати, очень жаль, что по семейным обстоятельствам он вынужден был уйти с этой работы. Но это пример того, что борд помог собственнику снять с себя ответственность. И даже когда у нас возникла форс-мажорная ситуация (Виталий предупредил, что через месяц должен уйти с этого поста), борд настолько слаженно сработал, что мы дистанционно в течение полутора месяцев нашли СЕО, которым я лично очень доволен. Сейчас у нас был борд, была защита бюджета. Он очень проактивен, он амбициозен, он берет цифры, которые иногда даже выше, чем те цифры, которые мы от него ожидаем. И нормально относится, когда мы его челенджим с точки зрения уменьшения маржи и прочих факторов.

Писаренко, зять Владимира Трофименко, который этим же бордом выбран в качестве первого СЕО, теперь будет работать в борде. С появлением борда значительно повысилось качество финансового планирования. В компании появились директор по персоналу, директор по финансам, ожидается выход директора по развитию бизнеса. Это очень сильная команда, люди были найдены и рекомендованы бордом.

Игорь САВКИН: – Два года назад у нас появился запрос на борд с независимыми директорами. Он работает все это время, проведено шесть заседаний. Владислав Бурда после разговора с Владимиром Трофименко согласился возглавить борд и помог его сформировать. Были приглашены Владислав Чечеткин, Анна Семенюк, Александр Почкун, Максим Бахматов, Владимир Трофименко, дочь Владимира Ксения. И Виталий

• Основана в 2004 году • 38% – доля рынка по кассовым сборам • 27 кинотеатров в 16 городах • 156 кинозалов • Свыше 22 тыс. кресел • Свыше 11 млн посетителей в год • Более 300 тыс. сеансов

член общества, профессионал, он представляет наш бренд, нашу компанию в социальных сетях, на различных конференциях, в личных взаимоотношениях. В компании чувствуется этот эффект. Владислав БУРДА: – Когда мы с Владимиром Трофименко подошли к моменту отбора директоров, мы договорились по каждому кандидату принимать решения

Приходиш у борд не у короні «гуру», а виступаєш з позиції «Я з тобою, я дуже хочу допомогти тобі» С подачи борда компания начала производство фильмов, выпущены уже четыре в сотрудничестве с FILM. UA Group. Внутрисемейные вопросы целесообразности того или иного решения перешли на уровень борда – часть напряжения внутри семьи была снята, что повысило уровень комфорта. Уровень экспертизы при постановке задач менеджменту поднялся, этот процесс стал намного проще. Наш борд – это опытные бизнесмены, это опыт построения других бизнесов и наблюдение за их развитием. Такие знания и опыт очень важны, они помогают развитию нашей компании. Ну и еще один эффект: каждый бордмембер – известный и активный

совместно. Так и произошло. Этот борд был сформирован – и в итоге каждый из нас привёл в него двух кандидатов. Важно, что в нашем борде соблюдается принцип, которого следует придерживаться в любом качественном семейном борде: у нас нет безбилетных пассажиров, абсолютно каждый бордмембер отвечает за определенную функцию. И еще очень важная штука. С учетом того, что я уже работал в семи бордах, могу сказать, что крайне важно, чтобы вам нравилась индустрия. Если, допустим, вы не любите кинотеатры или не любите кино, вам не нужно идти в борд «Мультиплекса» ни при каких обстоятельствах. Я как раз киноман, люблю кино, люблю писать о кино. Правда, когда первый раз

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

в борде «Мультиплекс» мне принесли раскладку 50 кассовых фильмов года, я был сильно разочарован, потому что из них я смотрел только фильм №50. Оказалось, что мои предпочтения очень отличаются от предпочтений массовой аудитории. Тем не менее мы нашли общий язык даже здесь. Оксана СЕМЕНЮК: – Я працювала в консалтинговому бізнесі, мала багато практичного міжнародного досвіду, в тому числі з компаніями, які зливаються, продаються, купуються, – з інтегруванням бізнесу, створенням нової культури з різних представників і країн. Мені було дуже цікаво цей досвід нових практик, які я бачила там, передати і привнести в Україну. Тим паче що мої колеги, закінчивши роботу в корпорації, так само є членами різних сімейних компаній, членами бордів в Австрії, Німеччині, Франції. Ми спілкувалися, вони розповідали, як це роблять, і мені дуже хотілось, щоб такий рух поширювався в Україні. До речі, після кожного засідання ми аналізуємо, як все відбулося. Спілкуємось поза засіданнями, і навіть у чаті чи «Телеграмі» ти відчуваєш цих

Новые VIP-залы Multiplex комитет и финансовая отчетность. Я посмотрел на финансовую отчетность и понял, что успеха нужно достигать. Но это очень интересно, потому что отрасль сама по себе драйвовая.

Независимый директор может повысить планку для компании – и одновременно подсказать, каким образом этого достичь людей. Надто інтересний досвід, нам разом дуже добре і весело. І попри всю нашу зайнятість, кожного разу, коли є засідання, ми із задоволенням зустрічаємося. Александр ПОЧКУН: – Я много лет состою в бордах общественных организаций, тем не менее предложение стало неожиданным и даже слегка напрягло. Но когда мы встретились с Владимиром Трофименко, я увидел человека с ценностями, которые я разделяю, и мне это интересно. Это такой очень комфортный и приятный опыт. Затем встретились с Ксенией и Виталием. Они молодые, амбициозные. Было сложно, но интересно. Когда утвердили борд, моей основной задачей стал аудиторский

И еще в какой-то степени чувствуешь себя креатором по отношению к тому, что делаешь. В данном случае ты можешь для компании и для людей, работающих по финансовым вопросам, существенно повышать планку – как только можешь – и одновременно подсказывать, каким образом этой планки достичь. Это ощущение свободы, независимости и возможности сделать что-то близкое к идеалу. Вот это для меня лично и есть драйв в борде. Владимир ТРОФИМЕНКО: – Два года назад молодежь хотела зайти в компанию, в управление, а я переживал, чтобы не возникло никаких конфликтов, Игорь Савкин подсказал, что есть такое решение

проблемы. Это решение оказалось идеальным. По поводу борда у меня много положительных эмоций. Бесспорно, ситуация, когда внутри семьи принимается решение, например, утвердить кого-то в качестве руководителя компании, очень тяжелая. Ты будешь предъявлять к нему какие-то требования, это может отражаться на семейных отношениях. Борд снимает подобные проблемы, если, конечно, он правильно подобран. У нас борд подобран очень хорошо. Кроме того, борд – это возможность общаться с высококомпетентными профессионалами. Их мнение как людей опытных и состоявшихся очень важно, оно дает компании правильное направление движения. Повторюсь, у нас очень удачный борд. Кстати, члены борда хорошо разбираются в людях: когда они делятся мнением о человеке после короткого 15-минутного собеседования, ты получаешь объективную информацию из пяти профессиональных мнений. И так по любому вопросу. Кроме семейных проблем в компании борд глобально решает задачи развития бизнеса, управления бизнесом, контроля за бизнесом. Два вопроса, очень важных для бизнеса, в случае если это семейная компания, – передача и правильное развитие бизнеса, правильный контроль и правильное управление. Эти вопросы борд однозначно помогает решить.

Вопросы из зала – Вопрос к Владимиру Трофименко. Если начнется кризис и денег будет не хватать, вернетесь ли вы к единоначалию в компании? То есть откажетесь ли в таком случае от борда? Владимир ТРОФИМЕНКО: – Я жалею, что не собрал борд раньше. Тогда мы гораздо лучше прошли бы все кризисы последних 15 лет. Но когда ты молодой, тебе кажется, что ты можешь все один. Однако с возрастом понимаешь, что в сотрудничестве с настоящими специалистами работа становится гораздо эффективнее.

– Как Multiplex реагирует на рост популярности Netflix?

зать, что на ремонт такого-то зала потрачено гораздо больше денег, чем можно было потратить. Но бордмембер вообще не должен вникать в такие вещи. Он априори не дает рекомендаций в отношении оптимизации бизнес-процессов. Задача бордмембера – задавать правильные вопросы сотрудникам, подобранным, возможно, с его помощью, и формировать системный подход к решению проблем.

– Как складываются отношения с менеджментом Multiplex? Ведь часто бывает так, что менеджмент воспринимает борд как «гарвардских мальчиков», которые свысока дают советы, ничего при этом не смысля в конкретной индустрии.

Владимир ТРОФИМЕНКО: – Мы внимательно следим за всем, что касается Netflix, но все же Netflix прежде всего конкурирует не с кинотеатрами, а с кабельными каналами. Потому что поход в кино – это культурное мероприятие, его нельзя сравнить с просмотром кинофильма дома. С друзьями или с любимыми вы можете пойти в кинотеатр на футбол, на спектакль, на оперу – все это уже можно смотреть на большом экране

Оксана СЕМЕНЮК: – Ми не виступаємо в ролі менторів, ми шукаємо шляхи для допомоги колективу в розвитку компанії. Тому справа у нас спільна і, якщо говорити про Multiplex, взаємодія з працівниками чудова. Наше спілкування – це навіть не консультації, це процес взаємного навчання. І працівники Multiplex це відчувають. Якщо ти приходиш не у короні «гуру», а виступаєш з позиції «Я з тобою, я дуже хочу допомогти тобі», робота йде без проблем.

Попробуйте представить положение собственника, который назначает на роль СЕО мужа своей дочери. Подумайте о возможных проблемах

– Борд – это консультационный орган или управленческий?

в Multiplex. Иногда это удивляет нас самих, но, к примеру, билеты на показ выступления одной корейской группы раскупили за месяц, и мы были вынуждены увеличить количество сеансов. Домашний просмотр любого видеоконтента – это, согласитесь, совсем другое.

– Как вы управляете бизнес-процессами, что для вас менеджмент и контроль? Владислав БУРДА: – Все это не входит в компетенцию борда. Для этого есть СЕО. Главная проблема всех бордмемберов – выйти из роли СЕО и стать сторонним наблюдателем, фиксирующим, что можно улучшить и чем помочь компании. Не нужно пытаться выполнить вместо СЕО компании его задачи. В нашем борде сейчас сложилась сложная ситуация из-за перехода в него Виталия Писаренко, ведь он очень глубоко знает все бизнес-процессы в компании. Знает, к примеру, сколько стоит ремонт, и может ска-

Владислав БУРДА: – Исключительно консультационный. Владелец компании в любой момент может уволить всех членов борда. Но есть один важный момент. Уровень доходов любого из членов борда Multiplex несоизмерим с доходами от работы в борде. То есть мы все совершенно независимы от тех денег, которые зарабатываем как бордмемберы Multiplex. И это дает нам право на независимые мнения. Вот что на самом деле ценно! Кроме того, мы ставим на карту свою репутацию. Поэтому в любом случае будем делать все, чтобы не допустить ошибок.

– Как создать качественный борд? Владислав БУРДА: – Нужно целиться в качественных людей, как это сделал Владимир. Нужно, не стесняясь, писать им письма: как минимум половина из них скажут «да». Люди, много лет проработавшие в бизнесе, хотят, чтобы их слышали, чтобы их опыт применялся в других компаниях. Также владелец компании должен подбирать в борд таких людей, которым он доверяет практически безгранично. И это формирует комфортную атмосферу в борде. Еще один важный фактор: он сам должен выступать главным драйвером борда. Вот Владимир Трофименко, к примеру, все время нас челенджит: «Ребята, а что вы можете еще сделать для Multiplex?» И это и нас драйвит…

Записал Дмитрий СИНЯК

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Наследственное планирование для супругов: альтернатива завещанию Завещание супругов и наследственный договор – важные альтернативы обычному завещанию. Они имеют ряд выгодных преимуществ по управлению долями в наследстве и могут защитить общий семейный бизнес в случае смерти одного из супругов Оксана ВОЙНАРОВСКАЯ, партнер ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры», Дарина ЛЫСИК, юрист ЮФ «Василь Кисиль и Партнеры»

ередко даже у самой дружной супружеской пары есть родственники, подверженные условно «недружественному» влиянию. Это могут быть общие дети и дети от предыдущих браков, пожилые родители, зачастую имеющие право на «обязательную» долю в наследстве. В случае смерти одного из супругов действия таких наследников могут привести к дроблению наследства, потере контроля или закрытию семейного бизнеса. Причем даже в том случае, если у каждого из супругов составлено личное завещание. Но есть и другие инструменты управления наследством, которые могут быть особо интересны для супружеских пар. Речь идет о супружеском завещании и наследственном договоре, которые дают возможность сохранить целостность семейных активов и сберечь контроль над семейным бизнесом.

Завещание супругов В Украине супруги имеют право составить совместное завещание. Оно будет их общим посмертным распоряжением. В таком завещании наследодателями одновременно указываются и муж, и жена. Наследников супружеская пара может назначить по собственному усмотрению. Главная особенность этой формы завещания в том, что после смерти одного супруга все завещанные активы автоматически переходят в соб-

ственность второго супруга. Правда, после смерти одного из супругов на унаследованные им по совместному завещанию активы нотариус накладывает запрет на отчуждение: вдовец или вдова становится полноправным собственником завещанного имущества, может пользоваться им, управлять, получать доход и дивиденды, но вплоть до своей смерти не сможет его продать, подарить или другим образом передать в чужую собственность. Но при этом – очень важная особенность совместного завещания – после смерти одного из супругов остальные его наследники не могут претендовать на свою долю наследства, пока жив второй из супругов. Речь здесь идет в первую очередь об «обязательных» наследниках: детях до 18 лет; нетрудоспособных детях независимо от возраста; нетрудоспособных родителях (нетрудоспособными считаются лица с инвалидностью, лица пенсионного возраста, иждивенцы), которые по умолчанию получают 50% от того, что принадлежало бы им в случае отсутствия завещания. Совместное завещание супругов не отменяет правило об обязательной доле в наследстве. Но в отличие от обычного завещания «обязательные» наследники супруга, умершего первым, не могут претендовать на свою долю в наследстве, пока жив второй супруг. Важно понимать, что супружеское завещание может включать только то имущество, которое супруги приобрели в период брака и которым они владеют на праве общей совместной собственности. Завещание необяза-

тельно должно полностью покрывать все совместные активы супругов, можно завещать только некоторые из них. А вот имуществом, являющимся личной частной собственностью каждого из них (активами, приобретенными до брака, по договору дарения, в порядке наследования или в результате раздела имущества с бывшим супругом), при помощи супружеского завещания распорядиться нельзя. По общему правилу завещание супругов оформляется в письменном виде, удостоверяется нотариусом и регистрируется в Наследственном реестре. Отказаться от совместного завещания каждый супруг может в одностороннем порядке. Для этого нужно оформить нотариальный отказ, однако это можно сделать только при жизни обоих супругов. А вот расторжение брака приводит к автоматическому аннулированию такого завещания. Совместное завещание супругов позволяет супружеской паре более грамотно решить вопрос наследования их общих активов и отсрочить момент, когда остальные наследники смогут оформить свою обязательную долю в наследстве. Ведь после смерти одного из супругов наследство не дробится между его наследниками и вторым супругом. Наоборот, имущество последовательно переходит сначала к вдове или вдовцу и только после его смерти – к наследникам по завещанию. В случае ведения семейного бизнеса супруги могут включить в совместное завещание свои корпоративные права, это позволит сохранить контроль над семейным бизнесом. Дру-

Иллюстрация Игоря РОМАНЕНКО

гими словами, такая форма наследования позволяет избежать дробления долей и, в отличие от простого завещания, дает возможность в один момент передать желаемым наследникам все 100% активов супругов, будь то недвижимость, деньги на банковском счету или корпоративные права.

Наследственный договор Наследственный договор – малоизвестный правовой инструмент, который также позволяет регулировать вопросы совместного наследства. Его главное отличие от личного и супружеского завещаний в том, что наследственный договор – это двухстороннее соглашение по типу стандартного гражданско-правового договора. Стороны наследственного договора – отчуждатель и приобретатель. Отчуждателями могут быть в том числе и супруги. А приобретателем может выступать одно или несколько лиц, причем как физических, так и юридических. Аналогично завещанию суть наследственного договора состоит в том, что имущество отчуждателя после его смерти переходит

в собственность приобретателя. В наследственном договоре отчуждатель может распоряжаться активами по своему усмотрению и самостоятельно определять, какое имущество перейдет каждому из приобретателей. Если отчуждатели по наследственному договору – супружеская пара, то, в отличие от завещания супругов, предметом такого договора может быть не только общее совместное имущество, приобретенное ими в браке, – в договор можно включать и личные активы каждого из супругов. Аналогично супружескому завещанию в наследственном договоре супруги могут прописать двухступенчатый процесс перехода права собственности к приобретателям. То есть можно указать, что после смерти одного супруга активы переходят второму супругу, тогда приобретатели по договору вступят в право собственности на имущество только после смерти обоих супругов. Правда, в этом случае при заключении наследственного договора нотариус накладывает запрет на отчуждение супругами всего упомянутого в договоре имущества. То есть до момента смерти супруги будут оставаться собственниками активов, владеть и пользоваться ими, но никто из них не сможет распо-

ряжаться этими активами, отчуждая их по договору купли-продажи, мены, дарения и т. д. Важно, что после смерти супругов-отчуждателей все имущество по наследственному договору переходит в собственность приобретателя или приобретателей: наследство касательно этого имущества не открывается, и наследники отчуждателей по закону претендовать на него не могут. Так, на наследственный договор не распространяется правило об обязательной доле в наследстве. То есть «обязательные» наследники отчуждателей не могут претендовать на обязательную долю в активах, которые переходят к приобретателям по такому договору. При этом наследственный договор должен содержать взаимные обязательства для каждой из сторон. Обязательства приобретателя могут быть как имущественными, так и неимущественными: например, касательно распоряжения личными бумагами, места и формы ритуала погребения или выполнения приобретателем определенных условий. Они могут подлежать выполнению до или после смерти отчуждателей. Наследственный договор также оформляется в письменном виде, удостоверяется нотариусом и регистрируется в Наследственном реестре. Но наследственный договор должен быть подписан как отчуждателями, так и приобретателями (если приобретателем указан несовершеннолетний ребенок – предварительно в службе по делам детей нужно получить разрешение на подписание наследственного договора от имени такого ребенка). Наследственный договор может быть расторгнут только по согласию сторон. Кроме того, это можно сделать в судебном порядке по требованию отчуждателей или уполномоченных ими лиц, если приобретатель не выполняет их распоряжения и свои обязательства по договору. Приобретатель может обратиться в суд, требуя расторжения договора, в случае невозможности выполнения им распоряжений отчуждателей. Таким образом, наследственный договор супругов покрывает не только их совместное имущество, но и личные активы каждого из них. По такому договору можно изъять имущество из наследственной массы и избежать применения обязательной доли в наследстве. Это способствует сохранению супругами целостности их активов, в том числе семейного бизнеса.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

«Семейный бизнес. Основы»: организуем эффективную работу совета директоров Продолжаем пересказывать главы из классической книги британского консультанта по семейному бизнесу Питера Лича

так, совет директоров организован. Что нужно для его эффективной работы? В первую очередь – четкое определение задач и регламента работы. И лучше всего изложить эти правила в письменном виде. Первое, что должно быть зафиксировано в таком документе, – определение роли совета директоров в семейной компании и целей, которых он должен достичь. Будет уместным подробное объяснение миссии компании, описание плана преемственности, политик оценки и вознаграждения менеджмента, основных направлений стратегии и способов ее реализации. Хорошо, если подобный документ будет содержать информацию о полномочиях директоров и их гонорарах. Также в нем стоит зафиксировать: периодичность собраний (при слишком частых совет рискует оказаться вовлеченным в микроуправление компанией); принципы определения повестки дня (например, сложные вопросы – в начале); рабочий сценарий организации встречи (для обеспечения полноценной работы совета); правила ведения протоколов (они должны быть всеобъемлющими и точными); процедуры оценки результативности работы самого совета.

Основные обязанности совета директоров

Защита интересов акционеров. Хорошие советы директоров устанавливают баланс между их обязательствами перед компанией и перед акционерами. Например, совет директоров не всегда должен начислять большие дивиденды или, напри-

ства, инвестиций и управления финансами; изменения в организационной структуре компании; основные корпоративные решения, такие как продажа бизнеса или значительной части активов, а также слияния, поглощения и крупные вложения. Надзор за эффективностью управления. В обязанности совета входят: мониторинг эффективности упра вления при реализации корпоративной стратегии; обеспечение объективных решений и справедливых, чест-

Хорошие советы директоров устанавливают баланс между их обязательствами перед компанией и перед акционерами мер, продвигать семейное руководство бизнесом, если совет считает, что такие действия ослабят компанию и в итоге уменьшат долгосрочную акционерную стоимость. Принятие крупномасштабных решений. К ним относятся: изменения в объеме или характере деятельности компании; общее стратегическое планирование; утверждение индивидуальных стратегий в сферах маркетинга, производ-

ных процессов; планирование преемственности управления; установление уровней возна граждения менеджмента. Мониторинг и содействие участию семьи в бизнесе. Ряд корпоративных политик и управленческих обязанностей может включать в себя деликатные семейные вопросы, с которыми многие члены семьи не желают сталкиваться: в частности, правопреемство, организационную структуру, должностные обязан-

ности и вознаграждение членов семьи. Это, разумеется, как раз тот тип болезненных вопросов, при рассмотрении которых особенно полезна неэмоциональная и объективная точка зрения независимых директоров. Помимо обязанностей по управлению активами совет директоров семейной компании также несет особую ответственность за понимание семейных ценностей, перспектив и целей для бизнеса, гарантирует достижение разумных долгосрочных целей семьи, если они признаны разумными и советом директоров. Если, например, семья желает, чтобы управление их бизнесом руководствовалось социальными, этическими, религиозными или экологическими принципами, совет директоров несет ответственность за обеспечение того, чтобы руководство придерживалось именно таких принципов. Другими словами, в семейном бизнесе члены совета директоров фактически – хранители основных семейных ценностей, которые в итоге формируют корпоративную культуру.

Отношения с семьей В несемейных компаниях каждый из членов совета директоров обладает равными правами и положением. Но члены-владельцы в советах директоров частных семейных компаний в реальности не могут рассматриваться как равные членам совета, не относящимся к семье. Это, конечно, не значит, что мнения независимых директоров обесцениваются, но означает, что владельцы имеют последнее слово, и каждый должен это понимать. В принципе, эта ситуация абсолютно аналогична положению дел в совете директоров любой публичной компании, но там из-за раздробленной собственности владельцы обычно не могут выразить общую волю. Поскольку совет директоров должен оказывать помощь семье в решении проблем, важно, чтобы независимые директора установили хорошие рабочие отношения с семьей. Вот что говорит об этом профессор Иван Лансберг:

При этом совет директоров не должен играть роль арбитража в случае разногласий внутри семьи. Но если он пользуется доверием и уважением у членов семьи, то может быть полезен, помогая разрядить потенциально опасные ситуации, предлагая альтернативные стратегии или осуществляя управление в интересах семьи, но без ее прямого участия. Яркой иллюстрацией последнего служат случаи, когда управляющий директор из числа членов семьи внезапно умирал или терял трудоспособность. Вместо того чтобы возложить ответственность за бизнес на неподготовленную семью, совет директоров нанимал на работу профессионального менеджера, который под присмотром совета осуществлял управление до тех пор, пока представитель следующего поколения семьи не был готов взять руководство на себя.

Рецепты эффективности Многие исследователи пришли к выводу, что ключ к успеху или неуспеху совета директоров семейного бизнеса – управляющий или генеральный директор из числа членов семьи, поскольку именно философия управления семейного СЕО наиболее глубоко влияет на способность совета функционировать оптимальным образом. Когда совет директоров работает хорошо, его члены (каждый по отдельности и все вместе) уважают управляющего директора как лидера. А он, в свою очередь, рассматривает совет директоров как партнера, источник знаний и новых практик – и ищет способы наиболее продуктивного использования идей и помощи совета директоров всей управленческой командой.

Иван ЛАНСБЕРГ, профессор, эксперт по семейному бизнесу в бизнес-школе Kellogg: «Обязанность совета директоров заботиться об интересах акционеров требует, чтобы директора четко выяснили для себя, как вопросы семьи и собственности могут влиять не только на экономическую эффективность бизнеса, но и на его долгосрочную жизнеспособность как семейного предприятия. Для этого члены совета директоров должны заранее договориться о принципах сотрудничества с ключевыми представителями семьи – в идеале это должно позволить им вступать в дискуссии о правах собственности и внутрисемейных отношениях, не чувствуя, что их вмешательство в личные дела семьи неуместно. Ответственное управление вопросами правопреемства и преемственности управления требует от совета директоров активной позиции. К примеру, долгосрочную преемственность управления предприятием нельзя планировать без учета планов собственников (или их отсутствия) в отношении собственности. Точно так же совету директоров нельзя игнорировать процесс оценки и отбора на руководящие должности кандидатов из числа членов семьи».

CONSULTING & СОВЕТЫ

В прошлых номерах: • Как построить эффективное общение внутри семьи (№6)

• Как договориться об общих ценностях и создать семейную конституцию (№7)

• Какую роль каждый из членов семьи играет в семейной компании (№8)

• О базовых компетенциях наследника и подводных камнях процесса его подготовки (№9)

• О выгодах и проблемах найма управленца не из семьи (№10)

• Совет директоров, роль независимых членов и тонкости отбора кандидатов (№12)

Семейный бизнес

Не раз было отмечено, что управляющие директора, имеющие опыт работы в публичных компаниях до начала собственного бизнеса, собирают более эффективные советы директоров и взаимодействуют с ними успешнее, поскольку в большей степени готовы к такому сотрудничеству. Наконец, семейные СЕО из числа представителей второго и последующих поколений демонстрируют высокую эффективность в работе с советами директоров – возможно, из-за того, что у них не столь выражена психологическая потребность в единоличном контроле, как у основателей. В некоторых семейных компаниях совет директоров работает более эффективно, потому что роли CEO и председателя совета разделены. Это позволяет председателю полностью сосредоточиться на процессах и практике заседаний совета. Кроме того, когда эти

собствовать в большей степени). Но такие исключения никогда не должны приводить к отказу собственников от власти и обязанностей владельца. Именно собственность – центральная движущая сила, регулирующая отношения совета директоров с семьей. Все директора работают по воле мажоритарных акционеров. И если независимый директор ведет себя неадекватно и теряет доверие семьи, собрание акционеров может исключить его из совета. Независимые директора должны понимать, что именно акционеры – высший орган власти. Они признают, что семья создала бизнес, и если семья хочет идти одним путем, а независимые директора – другим, последние должны уйти в отставку. Кстати, хорошей идеей для семьи является формализация основных условий взаимоотношения с советом директоров в отдельной декларации,

Есть ряд болезненных для семьи вопросов, при рассмотрении которых полезна неэмоциональная точка зрения независимых директоров две роли объединены, подотчетность СЕО может быть меньше, поскольку он как заинтересованное лицо может избежать прямой, критической обратной связи по поводу своей деятельности. Если есть выбор между членом семьи на должности СЕО и членом семьи на должности председателя, предпочтительнее, чтобы член семьи был председателем совета директоров. Это связано с тем, что именно председатель наиболее полно представляет в управлении ценности владельцев. Так что важнее иметь члена семьи в качестве председателя, чем члена семьи на высшей управленческой должности. Из этого правила бывают исключения, когда, например, семейный бизнес может предусматривать публичное размещение акций (в этом случае совет должен хорошо выглядеть в глазах внешних инвесторов, и не являющийся членом семьи председатель совета директоров может этому спо-

ее даже можно включить в семейную конституцию. Следует помнить, что ни одна модель семейного и корпоративного управления не работает на всех семейных предприятиях. Достижения успешных многопрофильных семейных компаний – это всегда следствие продолжительной работы по отбору принципов и процессов, действующих в уникальных условиях именно этой компании. В некоторых семейных компаниях совет директоров работает более эффективно, потому что роли CEO и председателя совета разделены. Это позволяет председателю полностью сосредоточиться на процессах и практике заседаний совета. Кроме того, когда эти две роли объединены, подотчетность СЕО может быть меньше, поскольку он как заинтересованное лицо может избежать прямой критической обратной связи по поводу своей деятельности.

Семейный бизнес

ЧТО ЧИТАЕМ

Андріан Сливоцький

«Давид перемагає: дисципліна неспівмірної перемоги»

Ґрант Ґордон, Найджел Ніколсон

«Сімейні війни» (Family Wars: The Real Stories behind the Most Famous Family Business Feuds, Grant Gordon, Nigel Nicholson) Ґрант Ґордон і Найджел Ніколсон детально розглядають, чому конфлікти в родині – чи не найголовніша проблема для сімейних фірм. Їхня книга – це колекція історій про конфлікти в сім'ях засновників і власників найбільших бізнес-імперій світу. На конкретних кейсах (від Koch Industries або IBM до Ford, Guinness і Gucci) Ґрант Ґордон і Найджел Ніколсон показують причини, що штовхають компанії у вир чвар і конфліктів. При цьому в кожному кейсі подано детальний аналіз причин ворожнечі між родичами та складових конфлікту, які поглибили розкол. А головне – опис можливих сценаріїв виходу з безодні негативних емоцій, взаємних образ і претензій, які створюють ризики для втрати контролю над бізнесом або навіть руйнації компанії. Книга містить безліч корисних порад про те, що потрібно робити власникам сімейного бізнесу, щоб мирно вирішувати виникаючі серед родичів розбіжності з питань володіння, керівництва та контролю над підприємством, а також сценарії успішного планування наступності, корпоративного та сімейного управління. «Сімейні війни» – це не просто збірка пікантних інсайдерських історій про конфлікти у відомих бізнес-родинах, – пише доктор Гіта Пірамал, головна редакторка журналу The Smart Manager. – Це аналітичний погляд на емоції, що керують сімейними компаніями, крізь призму освіченості, професіоналізму та досвіду». В українському перекладі книга видана за ініцивтивою і коштом FBN Україна

Одна з останніх книг бізнес-футуролога Адріана Сливоцького. «Давид перемагає: дисципліна неспівмірної перемоги» описує нове явище в діловому світі: перемогу невеликих амбітних команд над визначними гігантами у своїх індустріях. Вона написана в майже інтерактивній формі: автор безупинно ставить перед читачами питання, пропрацювавши над пошуком відповідей на які, можна вийти на якісно новий рівень у бізнесі. Справжню користь від книги читач отримає, лише виконавши практичні завдання. Адріан Сливоцький – один з найвизначніших фахівців сучасного менеджменту, автор світових бест селерів з питань стратегічного управління, партнер компанії Oliver Wyman, член Дорадчої ради LvBS. Він є автором багатьох новаторських книг-бестселерів, таких як «Зона прибутку» (The Profit Zone), публікувався у Wall Street Journal і Harvard Business Review. Книга буде цікавою для всіх українських компаній і команд, які прагнуть мислити й діяти глобально. До речі, цю книгу Сливоцького спочатку видано в Україні, й тільки потім її буде перекладено англійською.

Франческо Джино

«Бунтарский талант» (Rebel Talent) Автор – профессор Гарвардской бизнес-школы и исследователь – пишет о положительных бунтарях. О людях, которые пошли против традиционных правил, иногда и против системы, создав прекрасные продукты, компании и даже новые государства. Франческо Джино излагает истории бунтарей и затем вписывает их в рамки восьми типов бунтарства. Среди героев – ресторатор Массимо Боттура, обладатель трех звезд Мишлен. Пилот Чесли Салленбергер (Салли), посадивший самолет на Гудзон, создатели Pixar, Наполеон Бонапарт и многие другие. Автор описывает пять талантов, присущих одаренным бунтарям, среди которых: страсть к новизне, любопытство, способность видеть широту перспективы, диверсификация (принятие различий) и аутентичность. По этим разделам и построена книга.

35 35

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Встреча в начале зимы

Празднование 10-летия FBN Ukraine объединили с церемонией награждения победителей первого в Украине конкурса Family Business Awards 2019

имний ивент участников Ассоциации владельцев семейных компаний Украины состоялся 7 декабря в Киеве, в Гранд-отеле Fairmont. Этот ивент, 35-й по счету, войдет в историю FBN Украина как наиболее торжественное и одно из самых эмоциональных мероприятий. Подведение итогов 10-летней истории, воспоминания о том, как все начиналось, искренние признания и торжественная церемония награждения, завершившая встречу, – все это сделало вечер незабываемым.

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Юбилей После традиционного «круга доверия» президент FBN Украина Владислав Бурда начал приветственное слово с презентации украинского издания книги Гранта Гордона и Найджела Николсона «Семейные войны», в которой описаны классические конфликты в семейном бизнесе и пути их разрешения. Впервые эту книгу будущий президент украинского чаптера приобрел в сентябре 2008 года в Дели, во время посещения своего первого саммита семейного бизнеса FBN International – международной Ассоциации владельцев семейных компаний. – Я начал читать эту книгу как увлекательный детектив, а закончил как трагедию, – вспоминал Владислав. – В то время в Украине еще не было серьезных корпоративных споров, связанных с родственными конфликтами. Именно тогда я впервые понял, что нам предстоит научиться предотвращать конфликты в семье, которые ведут к семейным войнам. Изучив концепцию эффективного взаимодействия трех кругов семейного бизнеса – ролей собственника, менеджера и главы семьи, – Владислав приступил к поискам единомышленников. Так, 8 августа 2009 года ему впервые удалось собрать 16 единомышленников-энтузиастов. После трех часов общения владельцы семейных компаний пришли к выводу, что могут дать друг другу гораздо больше, чем посторонние консультанты и преподаватели. Были обозначены три главные задачи, над которыми предстоит работать: интеграция в бизнес семьи, подготовка наследников и работа над устойчивой преемственностью. Проделана кропотливая работа над созданием экосистемы для передачи знаний. В частности, для этого понадобились формы с ограниченным количеством участников, которые в условиях жесткой конфиденциальности обменивались информацией и поддерживали друг друга. Одной из таких форм стал традиционный «круг доверия», предваряющий каждый ивент. Опробованы всевозможные практики: лыжные и яхтенные соревнования, издание собственного журнала, запуск проекта «Библиотека FBN Ukraine» (в рамках которой, кстати, перед 35-м ивентом была переиздана книга «Семейные войны», с которой началось выступление) и многое другое.

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Постепенно был «нащупан» наиболее результативный формат встреч, включающий выступление спикеров, посещение компании-хоста со своим опытом бизнеса, дискуссии и спортивно-развлекательные программы. Все эти практики способствовали созданию той самой экосистемы, которая позволила семейным компаниям держаться вместе на протяжении десятилетия. За эти 10 лет мемберы украинской Ассоциации участвовали в 36 ивентах и посетили девять стран. К слову, ни один другой национальный чаптер FBN не интегрируется так тесно с ассоциациями и семейными компаниями из других стран, как это делают в FBN Ukraine. – Мы создали уникальное комьюнити людей, готовых поддерживать друг друга и в трудные минуты, и в хорошие моменты, – продолжил основатель FBN Ukraine. – Мы никогда не закрываем глаза и не поворачиваемся спиной к семейным проблемам. Мы смотрим вперед, ищем лучшие решения, думаем о прогрессе и о том, каким образом должен развиваться именно семейный бизнес, ведь управлять семьей гораздо сложнее, чем просто бизнесом. FBN – это некая система образования, где людям, находящимся рядом, комфортно получать знания вместе, ведь мы – идеальные коллеги друг для друга с точки зрения образования, обучения и знания тонкостей семейного бизнеса. По словам Владислава Бурды, встречи FBN Ukraine сильно эволюционировали с приходом в Ассоциацию со-СЕО Ларисы Мудрак. Именно она дала участникам ивентов возможность почувствовать себя национальной ассоциацией, а FBN Украина расширила свои рамки за пределы семейного бизнеса, осваивая совершенно новые территории. Выступая следом, Лариса Мудрак вспомнила, как попала в Ассоциацию семейного бизнеса с легкой руки Жанны Крючковой, с которой в 2014 году училась в Aspen Institute. – Именно здесь, в FBN Ukraine, я поняла, что украинские семейные компании – великая сила, – продолжила Лариса Мудрак. – Ведь этот бизнес создан руками, сердцем и умом собственников, а не админресурсом. По ее убеждению, FBN Украина делают особенной энергия любви семей, заботящихся о будущем детей и своего бизнеса.

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

Семейный бизнес

– Я счастлива, когда вижу результаты нашей работы: дети входят в бизнес родителей, проходят обучение, в каждой семье есть благотворительные или меценатские проекты, наследники, которые учатся за рубежом, возвращаются в Украину и создают невероятные новые формы работы в родительском бизнесе и в стране. Поздравила FBN Украина с юбилеем и София Опацкая, глава Набсовета Львовской бизнес-школы Украинского католического университета (LvBS), проректор УКУ. София представила результаты первого в истории Украины исследования «Семейный бизнес в Украине: особенности зарождения, ведения и передачи следующим поколениям», проведенного Центром семейного бизнеса LvBS совместно с социологическим агентством Fama. В частности, весной и летом 2019 года состоялись 27 глубинных интервью с собственниками семейных компаний, а также онлайн-опрос и опрос face to face, участие в которых принял 61 респондент. По словам Софии Опацкой, большинство участников исследования семейного бизнеса Украины считают основным вызовом эмоции и соответствующие проблемы в рабочих и семейных отношениях: – Вопрос, на который основатели семейных компаний чаще всего ищут ответ, это поиск личного баланса в треугольнике «бизнес, я и семья». Речь идет не только о времени, но и о разделении характера отношений на рабочие и личные. И хотя участники исследования отмечали, что подобное разделение крайне важно для семейного бизнеса, многие из них до сих пор находятся в поиске этого баланса.

Вторым вызовом для семейного бизнеса, который зафиксировало исследование, стала… осторожность. По словам проректора УКУ, с одной стороны, семейные компании готовы рисковать, но с другой – склонны к риску в меньшей степени, чем обычный бизнес, а это, в свою очередь, может негативно влиять на темпы роста и конкурентоспособность. При этом возможные неудачи имеют гораздо больше влияния на семью, чем на акционеров обычной компании. Третьим вызовом, по словам Софии Опацкой, стал конфликт интересов при выборе профессии н следниками, привлечение родственников к работе и низкий уровень развития семейной культуры предпринимательства в Украине. – Чтобы бороться с этими вызовами, необходимо распространять культуру предпринимательства в Украине, и FBN Украина делает очень много для этого, – в завершение отметила София Опацкая. Продолжила праздничный вечер игра, посвященная семейному бизнесу. Задачей игроков было проявление не только интеллекта в бизнес-сфере, но и умения выстраивать стратегии и взаимодействия с другими семьями.

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Конкурс Кульминацией 35-го ивента стала торжественная церемония награждения победителей первого национального конкурса Family Business Awards Ukraine 2019 – Лучшей семейной компании года. Организатор конкурса – Ассоциация владельцев семейных компаний Украины, партнерами выступили Deloitte Ukraine и организатор корпоративных событий для бизнес-аудитории IdeasFirst. Впервые идея конкурса возникла в FBN Украина пять лет назад, но лишь летом этого года окончательно разработали методологию и формат его проведения. Тогда же сформировали референтное жюри из 10 экспертов, обладающих знаниями в различных отраслях – образовании, стратегии, корпоративном управлении, маркетинге, тонкостях семейного бизнеса и пр. – Вместе с членами жюри мы обсуждали, каким образом проведем конкурс, – рассказал Владислав Бурда. – Тогда же объявили прием анкет. К нашему удивлению, с первого раза мы собрали более двух десяток заявок, причем география анкет включала Чернигов, Полтаву, Черкассы, Одессу, а среди участников были представители различных индустрий: ретейл, банки, образование, девелопмент, сеть химчисток… Самыми важными критериями, по которым мы оценивали компании, стали постоянный рост и развитие. Кроме того, учитывалось, как именно участник готовится к преемственности, если в компании совет директоров, социальный вклад в развитие общества, прогресс в построении системы наследования и особенности проявления семейственности бизнеса.

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Миссия Family Business Awards – развитие культуры семейного бизнеса и помощь семейным компаниям в формировании стратегии долгосрочной стабильности, создание возможностей для роста бизнеса семейных компаний. Победитель конкурса получил главный приз – статуэтку «Лучший семейный бизнес года», которую разработал известный украинский скульптор Михаил Рева. Статуэтка представляет собой зерно, из которого прорастает стебель, символизируя рост, наследование поколений и создание культуры преемственности в семейном бизнесе. Среди критериев, определяющих возможность подачи заявки на участие в конкурсе: штат не менее 70 человек, бизнес в течение не менее пяти лет, собственный капитал не менее $1 млн по состоянию на 31 декабря 2018 года, ведение деятельности на территории Украины. Что касается методологии конкурса, компании, подавшие заявки на участие, оценивались по трем основным блокам: корпоративное управление, показатели финансовые и стабильности роста, положительное влияние на общество. Прежде чем назвать имя победителя, были вручены два специальных приза. Приз за социальный вклад в развитие общества от Deloitte Ukraine вручал Андрей Булах, управляющий партнер компании. – Мы были очень впечатлены, изучая анкеты ваших компаний, – сказал собравшимся Андрей Булах. – Но выбрали одну, которая по масштабам и ценности своих программ влияния на сотрудников и общество поразила нас больше всего, это компания «Нибулон».

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Еще одну специальную награду – от компании Ideas First, за гармоничную интеграцию следующего поколения в семейный бизнес – вручила управляющий директор компании Ирина Бондаренко. Победителем в этой номинации стала группа компаний LIGA. – Конкурс на лучший семейный бизнес года дает возможность популяризировать мировые стандарты в этой сфере и познакомить с ними как можно больше украинских компаний, а также увидеть вдохновляющие примеры компаний, которым удалось пройти этот путь и интегрировать своих детей в семейный бизнес, – отметила Ирина Бондаренко, вручая награду. Главный приз – Family Business Awards 2019 – достался GST Group семьи Казавчинских. Одесская семейная компания GST имеет успешный 21-летний опыт работы, на ее балансе более 2000 кв. м производственных площадей, собственная линейка продукции из 14 наименований, налаженный экспорт в 70 стран, около 180 наемных работников, три управляющих партнера из представителей двух поколений – мамы Ольги Казавчинской и ее детей Дмитрия Казавчинского и Анны Малыхиной, которые управляют компанией через совет учредителей. В планах – расширение и приумножение всех показателей. А именно открытие 4500 кв. м новых производственных площадей, расширение географии экспорта до 150+ стран и привлечение в совет учредителей перспективных и талантливых представителей третьего поколения Казавчинских. Секретом своего успеха семья считает упорный труд, нулевую толерантность к неисполнению установленных правил и налаженную структуру управления, в которой каждый занимается своим делом. Среди других «секретов» Казавчинских – постоянная готовность учиться. На вопрос о том, чем семья Казавчинских отличается от других, основатель семейного бизнеса Ольга Мстиславна ответила: – Нам повезло с семьей, семейные ценности передались и нашим детям. Мы рядом, с нами наши дети и внуки. Любовь, взаимопонимание, уважение – это то, на чем мы стоим.

ИВЕНТ FBNОШИБКАХ УКРАИНА НА ЧУЖИХ

Семейный бизнес бизнес

«Выбор лучшей компании стал для меня абсолютно ожидаемым» Марина ЕВТУШЕНКО, компания Familia Dental Clinic: – Выбор лучшей семейной компании года на нынешнем ивенте для меня был абсолютно ожидаемым. Основа семейных бизнесов во всем мире – надежная преемственность следующих поколений. На примере семьи Казавчинских мы увидели эталон семейной компании в Украине. Они очень серьезно относятся к воспитанию уже третьего поколения в бизнесе – трудолюбивых внуков, которые вовлекаются в дело с большим интересом. Кстати, едва ли не самое ценное для меня, из того что есть в FBN Украина, – это уникальная атмосфера ивентов: доверие, открытость, дружелюбие. Такого не встретишь ни на одной бизнес-конференции или симпозиуме: я много обучаюсь в Украине и за рубежом, есть с чем сравнивать. Всех нас объединяет общность вопросов, таких как работа родственников в компании, нахождение родственников в совете директоров, вступление наследника во владение компанией и т. д. И FBN Украина – это сообщество друзей, которые обогащают друг друга идеями.

И ты видишь возможность внедрить в своем бизнесе инновации из других областей – промышленного производства, логистики. Инновации, которые никогда не применил бы, не выйдя за рамки своего профессионального круга. Особо остановлюсь на выездных ивентах. Раз в год мы путешествуем за границу, где в семейных компаниях нам рассказывают о бизнесе и даже показывают его изнанку, закулисье. Это редкостная практика в рамках мирового опыта FBN. Обычно участники FBN той или иной страны могут попасть в зарубежные компании раз в год в программе общего саммита FBN. А нам благодаря усилиям Владислава Бурды удается каким-то магическим образом непосредственно увидеть семейные компании, которые нечасто открывают двери даже для «коллег» внутри своей страны. Кстати, из наиболее ярких мне запомнился ивент в Вене, когда нас принимали владельцы исторического отеля Sacher. Его собственница делилась планами о передаче отеля в управление дочери-наследнице, не имеющей

управленческого опыта, но с профильным образованием. «Она не сможет не смочь, она же член нашей семьи», – аргументировала свое решение мать. Кроме того, сама она уехала управлять бизнесом в Зальцбург, чтобы дать свободу в бизнесе дочери, в тот момент заходившей в управление Sacher. Для нас это оказалось потрясающим примером уверенности в наследнице.

«FBN Украина все більше переходить у публічну площину» Олександр ТАРЧЕНКО, компанія DEC education:

– Перебуваємо у FBN Украина доволі довго, з 2012 року. Почалось все з програми Андрія Федоріва «Стратегія = Ідея», де Владислав Бурда розповідав про діяльність Асоціації. Я зрозумів, що це точно про нас, і невдовзі ми вступили до FBN.

Та зустріч в Одесі запам’яталась надовго – і атмосферою, і змістом. Хоча тема успадкування справи наступними поколінням не була для нас актуальною, ми обговорювали багато інших питань, пов’язаних із функціонуванням сімейного бізнесу. Ще тоді ми зацікавились прикладними інструментами, такими як наглядові ради, сімейна конституція тощо. Переконались, що йдеться не про випадкові історії, а про дієві інструменти збереження та примноження бізнесу. Це дало поштовх до створення власної конституції, над якою зараз працюємо, й до більш системної роботи над трансформацією бізнесу. Нещодавнє голосування за кращу сімейну компанію України показало, що компанія, яка системно застосовує сучасні методи ведення сімейного бізнесу, по-перше, стало розвивається, по-друге, отримує комунікацію між співвласниками, по-третє, стає успішною.

Стосовно переможця конкурсу: результат виявився, якщо можна так сказати, неочікувано очікуваним. Адже справа родини Казавчинських ґрунтується саме на цінностях сімейного бізнесу. Компанія у цьому сенсі прозора, у комунікації завжди наголошує, що вони – сім’я, це викликає повагу та симпатію. Вражають їхня харизма та комунікабельність. Приклад цієї чудової родини, два покоління якої – в управлінні, а наймолодше – активно долучається та підтримує старших, служить орієнтиром для багатьох сімейних компаній, з нашою включно. Якщо ж говорити про урочистий івент, на мою думку, виявилось дуже правильним запросити також гостей, які не перебувають у FBN Украина. Для мене це важливий сигнал про те, що нагородження не є кулуарним, закритим для суспільства. Тішить, що FBN Украина дедалі більше переходить у публічну площину.

«На ивенте в Киеве я решилась на развитие франшизы» Светлана САБРИ, компания Family Decor Group: – На нынешнем ивенте изначально я не знала, какие компании номинированы на «Лучшую семейную компанию года». Но когда жюри объявило о своем выборе, я решила, что другого варианта и быть не могло. Сильнейшая развивающаяся семейная компания. Очень сплоченная, веселая и любимая мною семья. Вообще FBN Украина для меня – это профессиональное развитие, общение с близкими по духу людьми, вдохновение. И иногда – своеобразный пинок для смелости. По прошествии шести лет членства в Ассоциации могу подвести некоторые итоги того, что мне это дает: радость встреч с прекрасными людьми со схожими ценностями; открытость и чувство безопасности при общении, новые идеи, которые оформляются после выступления спикеров

или комментариев членов клуба; советы, которые можно применить в своем бизнесе или семейных отношениях. Мой первый ивент, состоявшийся в 2014 году в Киеве, был гостевым, хотя я уже точно знала, что очень хочу вступить в Ассоциацию семейного бизнеса. Много слышала о ней от Татьяны Бурды и по приглашению Влада приняла участие. Первое впечатление – очень интересные спикеры, гостеприимная и дружеская обстановка, много знакомых лиц и масса интересной информации для развития. На том первом ивенте одним из спикеров был сооснователь «Новой Почты» Вячеслав Климов. Его рассказом о франшизе я впечатлилась настолько, что сама воодушевилась и решилась на развитие франшизы.

«Даже скептики-предприниматели через пару лет в ассоциации говорят: «Мы – семейный бизнес» Жанна КРЮЧКОВА, холдинг Almaz Group:

– Когда-то наше решение о вступлении в FBN было эмоциональным: одного разговора с Владиславом Бурдой оказалось достаточно. Как будто что-то в тебе раз – и включилось. Затем был первый ивент в Одессе и «рекогносцировка на местности». Интуиция не подвела: мы с мужем Алексеем Шохом уже более десяти лет состоим в Ассоциации. Говоря о FBN Украина, я бы выделила три ключевых момента: • четкий фокус: собственники; семейные взаимосвязи в компании и ори-

ентация на передачу следующему поколению; • процесс отбора и работы с членами Ассоциации не поставлен на поток. Каждый получает особое внимание, а члены Ассоциации в атмосфере доверия обмениваются реальными практиками; • личность основателя FBN Украина. Успешный предприниматель и интеллектуал в одном лице, при этом его миссия от Бога – просветительская. Влад Бурда глубоко вникает в историю создания компаний и дает профессиональный совет по любому неординарному вопросу. Относительно других участников Ассоциации наблюдаю один и тот же сценарий: через пару лет даже изначально скептически настроенные предприниматели говорят не без удовлетворения: «Мы – семейный бизнес». Просветительская работа и атмосфера доверия внутри FBN Ukraine дает плоды. Вообще, семейный бизнес – самая популярная и эффективная модель предпринимательства в мире. У нас

с мужем – автомобильный холдинг Almaz Group в Украине. Поэтому для нас ценна возможность на международных конференциях прикоснуться к реальным примерам семейных бизнес-гигантов. Например, Volkswagen, которому принадлежат такие бренды, как Porsche, Audi и Bentley, – мощная семейная корпорация: члены одной семьи владеют 80% акций. А на международных мероприятиях Ассоциации есть шанс не только послушать представителей бизнес-семей со сцены, но и при удачном стечении обстоятельств установить личный контакт. В Ассоциации я научилась предвидеть специфические риски, связанные с корпоративным управлением в семейных компаниях, и работать на опережение. Первый пункт, с которого начинается построение успешной бизнес-модели в рамках семьи, – доверие между родственниками. При этом укреплять доверие необходимо не только морально-этическими нормами, но и юридическими соглашениями. Записала Ольга ИВАНОВА

NEXTGEN

Семейный бизнес

Каким должен быть идеальный NextGen? Вдохновленные конкурсом Family Business Awards, мы попросили NextGen назвать три качества, которыми должен отличаться претендент на звание «NextGen года»

«Я убежден, что правда – очень нужная штука» Богдан КОВАЛЕНКО, 16 лет (сын Алексея Коваленко, основателя и СEO Openmind и создателя бренда «Эпикур»), учится в США у него есть сформированная команда, которая делает невероятные успехи, и я вполне могу оставаться в стороне до тех пор, пока во мне не возникнет потребность. Вообще, чтобы успешно влиться в семейный бизнес (как и в любую другую компанию), нужно изучать людей и уметь выстраивать отношения с коллективом. Я люблю откровенно говорить правду, но, как ни крути, людям это не всегда нравится. Возможно, иногда стоит вести себя более дипломатично. – С семейным бизнесом я знаком давно. И когда в голову приходят идеи, которые могут как-то помочь отцу, я всегда ими делюсь с ним. Но в целом пока фокусируюсь на себе, своем саморазвитии, на том, чтобы усвоить как можно больше полезной информации. В будущем вижу для себя два сценария прихода в отцовскую компанию. Первый – когда в бизнесе все очень плохо. Тогда неважно, сколько тебе лет, ты должен постараться помочь. Даже у подростка во многих случаях есть возможность повлиять на ситуацию. Но если в компании все идет хорошо и экстренное участие не требуется, думаю, лучше сначала разобраться в себе, получить знания, поработать где-то еще, набраться идей и опыта. Я учусь на стратегического маркетолога, и мне хотелось бы окончить университет, попробовать себя в этой специальности и только потом, если она мне понравится и я буду в ней успешен, прийти в компанию к папе. Но опять-таки, если понадоблюсь. Сейчас

Мне кажется, это важная часть любых отношений, в том числе деловых: если есть проблема, вы прямо заявляете о ней, обсуждаете и вместе ищете выход. К счастью, есть и те, кто не боится говорить все, что думает. Правда, некоторым из них, в свою очередь, не хватает умения не только сообщать о проблемах, но и анализировать их, предлагать свои варианты решений. Критика должна быть конструктивной, в этом ее суть. Думаю, что NextGen, который стремится стать руководителем, должен в первую очередь обладать лидерскими

Самые важные качества NextGen: лидерство, независимость, дружелюбие И все же я убежден, что правда – очень нужная штука. Я бы хотел окружить себя людьми, способными говорить прямо. В любой компании есть работники, которые, выходя на перекур, негативно отзываются о руководителе, критикуют то, как построен его бизнес, но в лицо это сказать боятся. Я знаком со многими в папином офисе, и бывает, что слышу подобные разговоры. В такие минуты мне очень обидно, что люди ведут их у отца за спиной. Потому что если вы видите проблему и у вас есть идея, как можно исправить ситуацию, – скажите об этом руководителю, обсудите ее и найдите решение.

качествами. Всегда есть те, кто создает бизнесы, и те, кто хочет просто работать в офисе. Для того, кто решил, как и его семейство, встать во главе компании, лидерство – на первом месте. На второе место я бы поставил независимость и личную свободу. Чтобы преуспеть, нужно полностью посвятить себя бизнесу, и никакие проблемы, в том числе личные, не должны этому мешать. Третьим важным условием я бы назвал умение быть дружелюбным. Глава компании – не король, а работники – не слуги. Я за демократический подход в руководстве.

«Мне бы хотелось научиться тому, к чему в Украине, возможно, еще не пришли» Татьяна ЗИКРАТОВА, 21 год (семья Александра Зикратова и Натальи Задорожной, компания «Евромета»), учится в Нидерландах, оканчивает магистратуру по организационной психологии

– Не могу сказать, что очень глубоко знакома с нашим семейным бизнесом, хотя лет в 16-17 я проходила там практику. Сейчас учусь за границей и сфокусирована прежде всего на собственном образовании, на попытке понять, кто я такая и чего хочу. Родители предоставили мне большую свободу, сказав: «Выбирай, что тебе нравится», и заверив, что если в будущем решу связать свою жизнь с семейным бизнесом, пути всегда найдутся. Разумеется, гипотетически такой вариант существует, и это обсуждалось неоднократно. Раз в полгода мы устраиваем семейные советы, на которых собираются совершеннолетние члены семьи, и родители нам объясняют, что происходит в компании, советуются с нами. Но пока представить, что смогу полностью перенять бизнес, мне сложно. Думаю, для начала стоит поработать в каком-то другом месте, а потом с новыми идеями и личным опытом, отличающимся от родительского, приходить и привносить что-то в семью. Я ничего не имею против того, чтобы набираться опыта в собственном бизнесе, для кого-то это может быть вполне подходящий вариант. Но мне бы хотелось научиться тому, к чему в Украине, возможно, еще не пришли, а потом вернуться домой и рассказать: «Знаете, это можно сделать вот так». Хочется сначала состояться как профессионал здесь, в Нидерландах, а потом – уже профессио налом – возможно, прийти в семейную компанию. К счастью, родители очень либеральны в этом плане и понимают, что насильно мил не будешь. Притом они советуются со мной по многим аспектам и с интересом расспрашивают об учебе. Мы многое обсуждаем и активно обме-

ниваемся идеями. Например, сейчас я прохожу стажировку в одной западноевропейской компании и недавно рассказывала папе, как нанимают молодых профессионалов на работу там, чтобы сравнить с тем, как это делают у нас. Мне кажется, такие сравнения всегда интересны. Если говорить о том, каковы, на мой взгляд, три главных качества идеального NextGen, то это в первую очередь ответственность. Думаю, что когда перенима-

что они построили, их дитя, и не всегда родителям будет легко передавать дела. Тут их нужно понять и найти к ним подход. Даже если идеи, привносимые NextGen, будут новаторскими, надо суметь убедить Senior в их ценности. А что касается отношений с сотрудниками, то первая мысль, которая приходит в голову, довольно банальна: не стоит сразу жестко командовать. Надо понимать, что это люди, которым ваши родители доверяют, с которыми они проработали

Самые важные качества NextGen: ответственность, смелость и умение коммуницировать ешь чужой бизнес, а не строишь свой, степень ответственности отличается. Когда перенимаешь чье-то дело, ты должен быть еще более ответственным, чем создавая собственную компанию: чтобы и бизнес сохранить, и доверие Senior оправдать. Второе важное качество – смелость. Она необходима для того, чтобы в нужный момент поменять привычный уклад в компании и привнести что-то новое – растрясти рутину, если видишь, что пора это сделать. Однако и спешить с этим не стоит. Думаю, прежде всего следует разобраться, как все функционировало до тебя, посмотреть, изучить – и только через какое-то время привносить чтото свое. Возможно, нанимать новых сотрудников, предлагать новые идеи. И третье важное качество – умение коммуницировать. Чтобы уметь договориться и с родителями, и с сотрудниками. Если родственники старшего поколения еще не полностью отошли от дел и присутствуют в компании, очень важно поддерживать с ними контакт. Потому что семейный бизнес – это то,

не один год. И нужно показать, что вы пришли сюда не просто распоряжаться, что достойны быть здесь не только потому, что вы дочь или сын своих родителей, а потому что вам в самом деле есть что привнести.

7 качеств, о которых NG говорят чаще всего 1. Лидерство, независимость, целеустремленность 2. Умение коммуницировать 3. Дружелюбие, правильное отношение к сотрудникам 4. Ответственность, трудолюбие, самодисциплина 5. Смелость, стрессоустойчивость 6. Смотреть в будущее, стратегическое видение 7. Мотивация, желание развиваться

NEXTGEN

Семейный бизнес

«В семейном бизнесе важно слышать вторую сторону» Владимир КОРОСТЫЛЕВ, 24 года (работает вместе с братом на мебельной фабрике ELIO их отца, Юрия Коростылева), отвечает за маркетинг и экспортную деятельность – Летом 2016 года, сразу после окончания бакалаврата, я стал работать на нашей фабрике полный рабочий день. Но и до этого в свободное от учебы время старался вникнуть в реальный бизнес. В совместной работе с отцом и братом есть определенные нюансы, думаю, как и во всяком сотрудничестве. Есть шероховатости, которые неизбежны как в семейных, так и в любых других отношениях. Но вступление в FBN облегчило взаимодействие: мы стали понимать, ради чего это все. Мы рассматриваем бизнес как семейный, видим долгосрочную перспективу и понимаем, что нужно друг другу помогать, друг друга поддерживать и двигаться вместе. Конечно, бывают ситуации, о которых не стоит никому рассказывать, но в целом не могу сказать, что это какие-то неразрешимые сложности. В семейном бизнесе важно всегда слышать вторую сторону. Если во что бы то ни стало защищать свою точку зрения и отстаивать собственные интересы, бизнес либо просуществует недолго, либо не будет успешным. В любой ситуации стоит находить золотую середину и стремиться к компромиссам и взаимовыгодным решениям, а не к тому, чтобы доказать свою правоту невзирая ни на что. Еще один непростой аспект – взаимодействие с сотрудниками. Придя в компанию после университета, я занимался настройкой бизнес-процессов и lean production. Безусловно, были сложности, не столько из-за того, что я сын владельца, пытающийся командовать, скорее многие воспринимали меня как «зеленого» мальчика, который решил рассказать самым умным и опытным специалистам, как им правильно работать. Чтобы вовлечь людей и убедить их, что от нововведений выиграют прежде всего они сами, приходилось сильно поднимать уровень своих коммуникативных навыков. Безусловно, до начала работы в отцовской компании мы с братом рассматривали различные варианты. А еще раньше, задумываясь о высшем образовании, размышляли, ехать ли

за рубеж или учиться в Украине. Но по опыту знакомых отца 9 из 10 детей, окончивших университеты в Западной Европе или США, там и остаются. Мы решили, что стоит отучиться здесь, и не жалеем об этом. Мы получили те знания, которые нам могли дать отечественные вузы, и сразу же включились в бизнес. Развитие собственного бизнеса не рассматривалось, когда мы вступили в FBN, этот вопрос отпал сам собой. А вот о том, чтобы после получения высшего образования поработать гдето на стороне, заработать авторитет и в отцовскую компанию прийти уже состоявшимися специалистами, мы думали. Но обстоятельства сложились так, что в какой-то момент отцу понадобилась наша помощь. И об этом мы тоже не жалеем.

внутренний стержень, чтобы все это выдержать, ускориться самому и ускорить компанию. Следующим качеством я бы назвал умение коммуницировать. Для того чтобы NextGen стал NowGen и впоследствии Senior, нужно научиться работать в коллективе, находить правильных людей, мотивировать их, создавать команду и продвигать ее вперед. Потому что в одиночку NextGen ничего не сде-

Качества NextGen: стрессоустойчивость, умение коммуницировать и смотреть в будущее, гибкость мышления и целеустремленность Исходя из сегодняшних реалий мы понимаем, что рано или поздно нужно получить МВА – полететь на учебу за границу или сделать это дистанционно. Точно так же однажды надо будет отделиться и поработать на стороне – получить дополнительный опыт, расширить экспертизу. Но прежде нужно развить компанию до определенного уровня, чтобы она была достаточно систематизирована и можно было спокойно отпустить процессы. За время работы я понял, что основное качество, каким, на мой взгляд, должны обладать NextGen, – стрессоустойчивость. Без нее очень сложно справиться с тем количеством информации, обязательств, ожиданий и сложных ситуаций, с которыми предстоит иметь дело. Нужен

лает. Понятно, что этими умениями мало кто обладает в 20 лет, но постепенно их нужно развивать. Безусловно, нужно смотреть в будущее и видеть перспективу. Для того чтобы быть конкурентоспособной, компания всегда должна идти впереди всей индустрии. И желание быть первыми важно подкреплять знанием тенденций и пониманием того, какими именно надо быть, чтобы стать лучшими. Конечно же, нужна гибкость мышления, чтобы адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям рынка и находить новые решения. Ну и, разумеется, целеустремленность. Ее никто не отменял. Это те пять качеств, без которых, на мой взгляд, никак не обойтись.

«Придя на работу к родителям, ты все равно останешься для них ребенком» Катерина ОВЧИННИКОВА, 21 год (семья Овчинниковых, компания Kiddisvit), защитила диплом бакалавра в EU Business School в Барселоне, сейчас в поиске работы – В European University Business School я изучала бизнес-финансы, но при этом никогда не думала (и не думаю сейчас), что в ближайшие годы приду к родителям в компанию, например, на должность финансового директора. В будущем интеграция в семейный бизнес возможна, но только с открытием чего-то своего, дочерней компании в структуре холдинга. Поэтому я выбрала специальность с расчетом, что смогу открыть собственный бизнес. Начиная свое дело, разбираться в финансах очень важно. Почему собственный бизнес? Моим родителям сейчас по 40 лет, то есть как минимум еще лет 20 они будут у руля. И мне за эти годы нужно реализоваться, не сидеть же все это время дома, дожидаясь, пока родители уйдут со словами: «Ну, доченька, иди, занимай посты». Так что бразды правления мы примем не раньше чем через 20 лет, и прежде чем это произойдет, стоит приобрести собственный опыт. Есть по меньшей мере две причины, по которым я сейчас не хочу идти в семейный бизнес и ищу работу в международной компании. Первая – у меня пока недостаточно опыта, чтобы кем-то руководить, давать какие-то распоряжения и быть независимой. Меня все равно еще будут учить. Я приду в компанию родителей, только когда буду понимать, что я что-то из себя представляю и способна привнести что-то свое. Не просто заявить, что я с чем-то не согласна, а объяснить, почему. И рассчитывать на уважение не потому, что дочь руководителей, а потому что профессионал. Вторая причина – отношение родителей. Еще учась в школе, мы каждое лето во время каникул практиковались в семейной компании: были и в логистическом, и на складе, и этикетки клеили, и мерчандайзерами работали, а после первого

курса я была помощником финансового менеджера. Основываясь на всем этом опыте, могу утверждать: приходя на работу к родителям, ты остаешься для них прежде всего их дочкой. И всегда найдется, чем тебя отвлечь, потому что в их глазах ты не настолько серьезный сотрудник. Тебя в любой момент могут занять домашними делами. И, с одной стороны, нужно выполнять свои рабочие обязанности, а с другой – невозможно отказать родителям, потому что они для тебя очень многое сделали, очень многое значат, и тебе очень хочется им помочь. Начиная карьеру в семейной компании, для старшего поколения ты все равно

И, в-третьих, необходимо сформировать в себе правильное отношение к сотрудникам. Я уверена, что любой новый руководитель наверняка захочет уволить часть старого персонала, но это должны быть взвешенные, объективные решения. Важно понять, насколько те или иные работники компетентны, ценны для компании и насколько тебе комфортно иметь с ними дело. Средний возраст сотруд-

Качества NextGen: профессионализм, стратегическое видение и правильное отношение к сотрудникам остаешься ребенком. А вот когда придешь уже в роли профессионала, с мнением которого родители будут считаться, тогда все станет совсем по-другому. Вообще, самое главное качество для NextGen – профессионализм. Это во-первых, и это номер один. Ты должен быть компетентен в том, что говоришь, и иметь представление об основных областях, связанных с ведением бизнеса. Во-вторых, важно иметь стратегическое видение. Не просто ориентироваться в сегодняшнем дне, а заглядывать в будущее, видеть тренды, понимать, как будет развиваться мир, потому что он сейчас развивается очень быстро.

ников нашей компании, наверное, лет 35, но при этом есть, например, директор по безопасности или бухгалтер, они работают с самого открытия. Это люди, которым доверяешь, они прошли с тобой огонь, воду и медные трубы, знают все подводные камни, и это имеет большое значение. Поэтому мне кажется, важно найти баланс между стремлением обновить команду и умением продолжить дело своих родителей. Притом всегда важно поддерживать правильные, демократичные отношения. Никакой снисходительности, высокомерия, приказного тона. Все через просьбу. Потому что эти люди трудятся, стараются для общего блага, это и их компания тоже.

NEXTGEN

Семейный бизнес

«Только результаты могут показать, что ты действительно заслуживаешь уважения» Анна МАЛЫХИНА, 34 года, с 2000-го работает в семейной компании GST, прошла путь от бухгалтера до финансового директора и соучредителя – Наверное, главное качество для преемника – целеустремленность. Секретом успеха NextGen будет именно мотивация, с которой они хотят продолжить управление компанией. Это то, что всегда двигало мною, и то, что я нахожу общим с NextGen, вернее, уже наудженами, которые сегодня заняты в бизнесе. Естественно, важны и трудолюбие, и самодисциплина, и желание развиваться – это базовые вещи. Но прежде всего мы все схожи мотивацией. Высшее образование я выбирала с учетом того, что буду в семейном бизнесе, у меня никогда и мысли не возникало, что я в нем не буду задействована. У меня есть старший брат Дмитрий. Сначала он работал не в семейной компании, потом пришел в семейную и сразу поделился со мной опытом: не стоит терять время. В общем, я хотела работать сразу, еще когда окончила школу, но тут уже родители заявили: нет, должны быть и студенческие годы. Первое, что нужно сделать, прийдя в компанию родителей, – это прислушиваться к мнению старшего поколения. Однако в чем-то их взгляды могут оказаться старомодными, сегодня все слишком быстро меняется. Поэтому важно одновременно учитывать и опыт родителей, и новшества современного мира. Если это получится соединить, NextGen будет очень успешным. Работая в семейной компании, приходится постоянно доказывать родителям, что ты уже не ребенок и можешь справляться с серьезными задачами. Я до сих пор так ощущаю. В моем случае это служит дополнительным мотиватором, стимулирует к более серьезным результатам, взвешенному подходу, но нужно иметь силу характера, чтобы с этим справиться, не все принимают такой вызов, некоторые пасуют. В компании я начинала с самой малой должности, была помощником бухгалтера. Тогда все сотрудники относились ко мне как к ребенку, дочке

владельца. Но с годами доказываешь, что ты специалист, доказываешь это своими результатами, только они могут служить основанием для уважительного отношения коллектива. Другого пути я не видела: только результаты могут показать, что ты действительно заслуживаешь уважения. NextGen стоит для начала несколько лет поработать в уже сформированном коллективе. Понять, прочувствовать работу компании. Только после этого у него появится право вносить какие-то изменения. Если до прихода NextGen система успешно функционировала, не стоит торопить-

у нас будут старшие сыновья брата, и я очень жду их прихода в компанию. Мне кажется, они станут весьма успешными руководителями. Уже сейчас они понимают, какие задачи перед ними стоят. При этом мы не говорим им, что они сразу начнут хва-

Качества NextGen: мотивация, трудолюбие, самодисциплина, желание развиваться ся ее менять. Прийти и с ходу махать шашкой – это, на мой взгляд, неправильный подход. Люди вообще крайне важны. И для того чтобы подготовить себя к роли владельца и освоить ее, нужно не только уметь считывать показатели компании, но и понимать, что предприятие – это прежде всего люди и ты несешь за них ответственность. Твои решения влияют на их судьбы. С властью приходит ответственность, и надо взрослеть, мудреть, иначе все сложится не очень хорошо. Инфантильный владелец может наделать беды. С родственниками мне повезло, они всегда принимают взвешенные решения. Если мне сложно с ними согласиться, я спрашиваю: «А почему решение такое?» И мама или брат называют какие-то данные, которыми я до того момента не располагала, после чего остается признать: да, действительно, это решение оптимальное. Причем с новым поколением нам повезло тоже. Первыми NextGen

тать звезды с неба, так не бывает. Они очень разумные ребята, рассудительные и серьезные в свои 17 лет. Они несколько раз проходили практику на предприятии, и отзывы были только положительными, они себя проявили. Моему сыну Святославу девять лет, и предполагая, что в будущем он тоже может прийти в семейный бизнес, я стараюсь за ним наблюдать, чтобы понять, какие качества у него превалируют. В целом у меня есть определенное представление о том, что ему ближе. Например, он настолько коммуникабельный, что мне сложно представить, что он с кем-то не найдет общий язык. Но если окажется, что коммуникативные таланты приведут его не в бизнес, а в какую-то другую профессию, давить мы не будем. Если человек развивается в том, что ему нравится, он станет в этом успешным. И для меня важнее, чтобы сын был счастливым и реализованным, чем настаивать на том, что он должен прийти в мой бизнес и развивать его.

Як планують правонаступництво і готують NextGen сімейні компанії за межами FBN

У більшості українських сімейних компаній не замислюються про спадкоємність і практично не готують до цього представників наступного покоління Тільки

Всього

Лише у

українських сімейних компаній мають план наступності

визначилися з конкретною моделлю передачі управління бізнесом

модель передачі повноважень має на увазі перехід контролю до наступного покоління

38% 13% 9% СТАН РЕАЛІЗАЦІЇ ПІДГОТОВКИ ПРАВОНАСТУПНИКІВ Вже реалізовано

У процесі

НАВЧАННЯ У БІЗНЕС-ШКОЛАХ В УКРАЇНІ

50%

15% 15%

РОБОТА В СІМЕЙНІЙ КОМПАНІЇ ДЛЯ НАБУТТЯ ДОСВІДУ

37% 41%

16% 7%

РОБОТА В ІНШІЙ УКРАЇНСЬКІЙ КОМПАНІЇ ДЛЯ НАБУТТЯ ДОСВІДУ

16% 4%

16%

36% 36%

Не бачать потреби в реалізації

РОБОТА У ЗАКОРДОННІЙ КОМПАНІЇ ДЛЯ НАБУТТЯ ДОСВІДУ

НАВЧАННЯ У БІЗНЕС-ШКОЛАХ ЗА КОРДОНОМ

19%

52% 28%

Не планують реалізовувати

12%

48% 28%

16% 8%

Дослідження в межах проєкту «Покращення рамкових умов для торгівлі в Україні» виконує федеральна компанія Deutsche Gesellschaft fur Internationale Zusammenarbeit GmbH за участю Центру сімейного бізнесу Львівської бізнес-школи Українського університету (LvBS) та соціологічної агенції Fama. Опитування власників сімейного бізнесу відбувалося онлайн і методом face to face (61 респондент, 27 глибинних інтерв’ю). Географія опитування: переважно Львівська, Івано-Франківська та Київська області.

NEXTGEN

Семейный бизнес

Как сделать воспитание продуктивным В своей книге «Эмоциональный интеллект ребенка» Джон Готтман и Джоан Деклер вводят понятие «родительской матрицы» – самой распространенной реакции родителей на «неправильные» поступки или поведение ребенка. Действительно, в большинстве случаев мы из лучших побуждений объясняем ребенку (который расстроен или злится), как бы сами решили возникшую проблему. Но предложить решение до того, как проявлено сочувствие, – все равно что поставить каркас дома, не заложив прочный фундамент. Пройдя приведенный ниже тест, вы попробуете правильно реагировать в подобных ситуациях и узнаете, что следует сделать, чтобы ребенок прислушался к вашим советам

Иллюстрации Игоря РОМАНЕНКО

Тест: проверьте свои навыки эмоционального воспитателя Это упражнение позволит проверить способность распознавать детские чувства и родительские матрицы в различных эмоционально напряженных ситуациях. Оно тренирует вас отвечать на отрицательные чувства детей, прибегая к приемам эмоционального воспитания. После каждого случая приводится «неправильная» реакция родителей. Вы должны понять, какую программу действий использует взрослый и какие чувства испытывает ребенок в этой ситуации. И наконец, вам нужно дать ответ, который подтвердит чувства ребенка.

ОБРАЗЕЦ: Ребенок теряется в большом универмаге, и его мать очень беспокоится. Через некоторое время расстроенного ребенка находит работник магазина и помогает ему встретиться с матерью.

Матрица: Мать была напугана, она хочет, чтобы ребенок был в безопасности и больше не терялся. Чувство ребенка: Страх. Правильный ответ:

Неправильный ответ: «Ты глупый ребенок. Я сходила с ума от беспокойства, никогда больше не возьму тебя за покупками».

«Ты, наверное, испугался, мне тоже было страшно. Иди сюда, чтобы я могла держать тебя за руку. Позже мы поговорим о том, что произошло…»

Неправильный ответ: «Что ты сделал, что учитель начал на тебя кричать?»

Неправильный ответ: «Ты говоришь ужасные вещи, в нашем доме так не говорят. Ты не можешь ненавидеть своего брата. Ты любишь его. Чтобы никогда больше так не говорил!»

Неправильный ответ: «Ты будешь есть то, что есть, и скажешь спасибо!»

Матрица:

Чувство ребенка:

Правильный ответ:

Ребенок приходит из школы и говорит: «Я никогда больше не пойду в эту школу! Учитель кричал на меня при всех моих друзьях!»

Ваш ребенок приходит с улицы и говорит: «Я ненавижу этих детей. Они не хотят со мной играть. Они плохо ко мне относятся!»

В ванной ваш ребенок говорит: «Я ненавижу своего брата. Хочу, чтобы он умер».

Ваш ребенок говорит: «Я бы хотел, чтобы сегодня вечером со мной занимался не ты, а… (и предлагает замену)».

За ужином ваш ребенок говорит: «Я ненавижу это блюдо. Я не буду его есть».

К вам в гости пришел друг вашего ребенка. Ваш ребенок говорит ему: «Я не хочу давать тебе эту игрушку. Я не разрешаю с ней играть!»

Неправильный ответ: «Если бы ты не был таким слабаком, они бы захотели с тобой играть. Не делай из мухи слона. Ты должен справляться с ударами».

Неправильный ответ: «Какие ужасные вещи ты говоришь. Ты – неразумный ребенок».

Неправильный ответ: «Ты эгоист. Ты должен научиться делиться!»

Матрица:

Чувство ребенка:

Правильный ответ:

NEXTGEN

Семейный бизнес

Проверьте свои навыки эмоционального воспитателя Ответы на тест

Матрица:

Родитель хочет, чтобы у ребенка не было неприятностей, чтобы учитель хорошо к нему относился и беспокоится, что ребенок мог сделать что-то неправильно, чем вызвал неодобрение. Чувство ребенка: Смущение. Правильный ответ: «Наверное, тебя это ужасно смутило».

В ванной ваш ребенок говорит: «Я ненавижу своего брата. Хочу, чтобы он умер».

Родитель хочет, чтобы братья ладили между собой.

Чувство ребенка: Гнев. Правильный ответ: «Я знаю, иногда твой брат действительно может свести с ума и расстроить. Что случилось?»

За ужином ваш ребенок говорит: «Я ненавижу это блюдо. Я не буду его есть».

Родитель хочет, чтобы ребенку нравилась еда, которая была приготовлена, и не хочет готовить что-нибудь другое.

Чувство ребенка: Отвращение. Правильный ответ: «Сегодня эта еда кажется тебе невкусной. Что бы ты хотел съесть?»

На ситуации, описанные в этом упражнении, нет однозначно правильных ответов, но мы приводим ответы, типичные для эмоционального воспитания. Обратите внимание, что и «неправильные», и «правильные» ответы коррелируют с матрицей, заложенной в родителе. Однако «правильный» ответ обеспечивает ребенку сочувствие и дает руководство

Матрица: Родитель хочет, чтобы ребенок научился играть с другими детьми и чтобы его чувства было не так легко ранить.

Чувство ребенка: Печаль. Правильный ответ: «Должно быть, тебя это задело. Расскажи мне, что случилось».

Ваш ребенок говорит: «Я бы хотел, чтобы сегодня вечером со мной занимался не ты, а… (и предлагает замену)».

Матрица: Родитель хочет, чтобы ребенок был благодарен за то, что он или она тратят время и усилия, чтобы побыть с ним.

Чувство ребенка: Печаль. Правильный ответ: «Ты очень скучаешь по... (заполните пробел). Я тебя понимаю, я тоже скучаю».

Матрица: Родитель хочет, чтобы ребенок делился и был более щедрым с гостями.

Чувство ребенка: Гнев. Правильный ответ: «Иногда трудно поделиться любимой игрушкой. Давай ее уберем и достанем те, которыми ты сможешь делиться».

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

Семейный бизнес бизнес

Аббревиатура PSA, скорее всего, останется на фасаде головного офиса компании, но семья Пежо уже не будет иметь влияния на бизнес

Александр РАТНЕР

Сыновья братьев Пежо От братьев-партнеров к сыновьям – в течение 200 лет и семи поколений передавалась эта компания, пока из-за несогласованных действий семьи от Peugeot в ней осталось лишь имя ◀ Арман Пежо, превративший семейный бизнес в автоконцерн

декабря 2019 года группа PSA (до 2016 года – PSA Peugeot Citroёn) объявила о слиянии с Fiat Chrysler Automobiles N.V. Таким образом, в течение 2020 года в мире появится четвертый по величине транснациональный производитель автомобилей. Как большинство «старых» автомобильных компаний, PSA и FCA создавались как семейные бизнесы. Но если потомки Джованни Аньелли, основавшего Fiat в 1899 году, сохранят контроль и после объединения, то бизнес-история семьи Пежо, более 100 лет олицетворявшей французское автомобилестроение, вслед за закрытием сделки, вероятно, завершится окончательно.

Два сына одного мельника Начало истории компании Peugeot напоминает сказку Шарля Перро. 200 с лишним лет назад Жан-Пьер Пежо, состоятельный буржуа из местечка Эримонкур на востоке Франции, оставил в наследство двум сыновьям – Жан-Пьеру – младшему и Жану-Фредерику – маслобойку, красильную фабрику и мельницу. Кот в сапогах братьям не достался, поэтому вместо мечтаний о принцессах и короне они в 1810 году основали металлургическое предприятие Peugeot Frères («Братья Пежо»). Вряд ли братья могли надеяться, что производство ча-

совых пружин, пил и кофемолок спустя век сделает их потомков королями бизнеса. Но именно так и случилось. Первый шаг на пути к королевскому достоинству сделали следующие два брата, руководившие семейным бизнесом, – сыновья Жан-Пьера – младшего: Жюль и Эмиль. В 1850 году они заказали ювелиру Жюльену Белезеру эмблему, которая должна была символизировать прочность, гибкость и скорость работы металлических инструментов Peugeot. Так у компании появилась торговая марка в виде вполне аристократической фигуры льва. Примерно тогда же у Эмиля Пежо родился сын Арман, которому предстояло привести семейный бизнес в соответствие с пафосом его логотипа. Окончив инженерный колледж в Париже, Арман отправился на стажировку в Великобританию и обнаружил там настоящий велосипедный бум. Образованная и обеспеченная молодежь – и джентльмены, и леди – повально каталась на пенни-фартингах, велосипедах с огромным передним и маленьким задним колесом. Когда Арман вернулся на родину, он и его двоюродный брат Эжен получили от отцов в управление семейную компанию. Кузены по инициативе Армана организуют в 1885 году производство французского пенни-фартинга под названием Le Grand Bi – и пере именовывают семейную компанию в Les Fils de Peugeot Freres («Сыновья братьев Пежо»). Под этим названием компания станет абсолютным лидером на рынке велосипедов во Франции, выпуская в год около 20 тыс. двухколесных транспортных средств. Правда, к этому времени Арман Пежо разорвет деловые отношения с кузеном Эженом: в 1896 году двоюродные братья не смогут договориться о стратегии развития.

Рождение автопроизводства Спустя четыре года после начала велопроизводства, в 1889 году, Арман построил трехколесный велосипед с паровым двухцилиндровым двигателем. Он выставил его на Всемирной вы-

ставке в Париже. Но даже патриотичная пресса ограничилась дипломатичным отзывом: «Модель оставляет желать лучшего». Тем не менее Арман был убежден, что будущее – за самоходным транспортом. И в 1890 году строит четырехколесный автомобиль с бензиновым двигателем производства Daimler. Еще через год появляется третий автомобиль (ставший в мировой истории автомобилестроения первым

са достигли пика, и Арман, забрав свою долю в капитале, создал собственную автомобилестроительную фирму Societe des automobiles Peugeot. Прошло еще девять лет, прежде чем повзрослевшие четверо сыновей Эжена – Пьер, Робер, Март и Жюль – уговорили отца заняться производством легкового транспорта. Эжену не удалось вернуть Армана в семейную компанию, но братья договорились выпускать автомобили под разны-

серийным): всего было выпущено 64 экземпляра Peugeot Type 3. Автомобиль имел мощность 8 лошадиных сил и развивал скорость до 15 км/ч. В 1894-м автомобиль Peugeot победил в пробеге Париж – Руан, затем в гонке Париж – Бордо – Париж. Но кузен Эжен Пежо считал, что «хобби» Армана обходится их компании слишком дорого и не имеет перспектив. К 1896 году разногласия между братьями относительно стратегии развития бизне-

ми марками, по возможности не конкурируя. В 1909-м Арману Пежо исполнилось 50, и он, будучи бездетным, понял, что ему некому оставить дело, в которое вложил всю свою душу. Тем временем четверо его племянников не только вошли в управление предприятием отца, но и оказались фанатично преданными автомобилестроению. Арман решил передать бизнес им. Так в 1910-м компании братьев Пежо снова объединились,

▶ Рисунок мельницы, с которой начался семейный бизнес

▶ Завод Peugeot в начале XX века

Спустя столетия семья Пежо вернулась к выпуску тех товаров, с которых начинала

▼

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

чтобы оставаться флагманом французского бизнеса в следующие 109 лет.

Время разбрасывать камни К середине ХХ века французское автомобилестроение было устроено довольно необычно. Компания Citroën с 1936 года принадлежала производителю шин Michelin, который спас Citroën от банкротства «по просьбе» французского правительства. Renault в 1945 году была отобрана госу-

Семейный бизнес

дарством у ее владельца Луи Рено за его сотрудничество с нацистской Германией. Под контролем потомков основателей оставались две компании: Peugeot и Panhard. С их слияния в 1965 году началась рыночная экспансия Peugeot… и новый семейный спор о бизнес-стратегии, растянувшийся на полвека и приведший семью к потере контроля над компанией. К моменту слияния у руля Peugeot находились три двоюродных брата, представлявших четвертое поколение семьи (если вести отсчет от Армана и Эжена Пежо): Ролан, Бертран и Пьер. Им первым пришлось столкнуться с почти неизбежным выбором,

▲

Таким был первый лев, появившийся на эмблеме фабрики братьев Пежо

◀ Le Grand Bi образца 1880-х

◀ Автомобиль Peugeot на ралли Париж – Руан

возникающим на определенном этапе развития семейного бизнеса. Вопрос можно было бы сформулировать так: что важнее, развитие бизнеса или сохранение семейного контроля над ним? В 1965 году победила точка зрения Ролана и Бертрана, считавших, что развитие бизнеса требует привлечения внешнего капитала через слияния, а также продажу акций на бирже. К середине 1966 года все семейные активы были объединены в акцио нерном обществе Peugeot Société Anonyme (PSA). Теоретически реорганизация давала большую свободу для расширения бизнеса, но в реальности такая возможность появилась лишь через 10 лет. В 1974 году Citroën, несмотря на контроль семьи Мишлен, «заигрался» в инновации и снова обанкротился. В этот раз мажоритарные собственники не захотели тушить пожар средствами своего основного, шинного, бизнеса и предложили итальянскому Fiat (который уже был миноритарным акционером Citroën) выкупить их пакет. Но тут вмешалось вездесущее французское правительство, неусыпно беспокоящееся о сохранении «национального» бизнеса, и сделку с Fiat заблокировали. Однако и национализация Citroën в планы правоцентристского правительства Жака Ширака и президента Жискар д'Эстена не входила. Поэтому правительство повторило трюк образца 1934 года, «предложив» спасти Citroën акционерам Peugeot. Так в 1976 году появился французский автогигант PSA Peugeot Citroën. Но ценой такого расширения стало снижение доли семьи Пежо в акционерном капитале до 49%. Неизвестно, насколько сложно семья Пежо принимала решение о поглощении Citroën. Но, скорее всего, точка зрения кузенов Ролана и Бертрана о приоритете экспансии оставалась доминирующей – в итоге именно Ролан Пежо возглавил наблюдательный совет компании с 1972 года. Всего через два года после поглощения Citroën объединенная компания за миллиард франков ($230 млн) выкупила у терпящего банкротство Chrysler его европейские активы. Покупка превратила PSA Peugeot Citroën в автопроизводителя №1

в Европе и №4 в мире: впереди были только GM, Ford и Toyota. Но ради этого рывка семье пришлось пожертвовать еще 12% собственности. Увы, приобретение оказалось не слишком удачным. Марка Talbot, которую возродили для автомобилей, производившихся на бывших предприятиях Chrysler во Франции, Великобритании и Испании, провалилась в продажах. В начале 1980-х PSA Peugeot Citroën стала, как писала пресса, «испытывать серьезные финансовые трудности». Если точнее: имея более 30 млрд франков долга, компания к 1982 году фактически обанкротилась. Начались массовые сокращения персонала, на которые не могли не обратить внимания правящие социалисты. И 27 июля 1983 года министр экономики и финансов Жак Делор заявил: «Лучшая финансовая структура позволила бы Peugeot решать свои социальные проблемы менее жестко». Под давлением правительства семья Пежо предложила пост председателя правления сто-

решение Ролана и Бертрана Пежо продавать акции иностранцам: американские акционеры оказались правительству социалистов не по зубам. Кстати, неодобрение президента не помешало Кальве уже через два года довести прибыль PSA до 10 млрд франков. В 1997 году Кальве на посту председателя правления сменил Жан-Мартин Фольц. Примерно тогда же Пьер Пежо, более 20 лет находившийся в семейной оппозиции к старшим кузенам, занял пост главы набсовета вместо ушедшего в отставку Ролана. Для компании наступило новое время.

Время собирать камни Пока Ролан и его союзник Бертран «разбрасывали камни», кузен Пьер занимался семейным наследием. В 1982 году он основал ассоциацию Aventure Peugeot для сбора артефактов истории семейного бизнеса. В 1988 году Пьер открыл одноименный му-

Тьери Пежо призвал кузена Робера «защищать семейное наследие, обеспечивая при этом устойчивость группы». Но семья проигнорировала этот призыв роннему эксперту – банкиру Жаку Кальве, который много лет представлял интересы государства в проблемных активах, в частности, руководил национализацией в 1982 году банка La Banque nationale de Paris (BNP). Под руководством Кальве PSA ждала жесткая реструктуризация и сокращение почти 50% персонала. А вот против национализации он выступал категорически, из-за чего президент-социалист Франсуа Миттеран как-то с раздражением бросил банкиру: «Ты мой самый опасный противник». Тем не менее от национализации Peugeot Citroën спасло давнишнее

зей рядом с первым заводом компании Peugeot в Сошо. И вот 66-летний Пьер пришел на смену 72-летнему Ролану Пежо в качестве главного представителя семьи в бизнесе, чтобы реализовать свое представление о корпоративном управлении. PSA Peugeot Citroën незамедлительно начала увеличивать выплату дивидендов акционерам, а управляющая семейными активами компания Le groupe FFP – направлять дивиденды на покупку акций PSA. В 2002 году Пьер скоропостижно скончался. Пост главы набсовета достался его сыну Тьери, которого

▶ Peugeot Type 3

▶ Peugeot Type 125, автомобиль среднего класса 1910 года выпуска

▶ Peugeot 403 – седан, на котором ездил детектив лейтенант Коломбо в одноименном сериале

▶ Peugeot 204 – первый переднеприводный автомобиль марки и самый продаваемый во Франции в 1969, 1970 и 1971 годах

▶ Peugeot 205 – малолитражный бестселлер марки 1990-х

Семейный бизнес

НА ЧУЖИХ ОШИБКАХ

на семейных советах поддерживала сестра Мари-Хелен и двоюродный брат Жан-Филипп. Все трое продолжили политику Пьера Пежо. Впоследствии Тьери сформулировал ее так: «Семье Пежо нужна стратегия роста и прибыльности, в которой мы остаемся независимыми». С ним были согласны не все – к примеру, сын Бертрана Пежо Робер, возглавивший FFP, предлагал вернуться к экспансионистской стратегии своего отца, но оказался в меньшинстве. С 1999 по 2011 год семья Пежо потратила на выкуп акций PSA Peugeot Citroën более 6 млрд евро. Но оказалось, что «собирать камни» не менее опасно, чем их «разбрасывать», особенно если у семьи нет согласия в отношении стратегии. В 2007 году Фольца на посту председателя правления сменил Кристиан Стрейфф, и хотя на пост председателя претендовал Робер, Тьери помешал занять ему этот пост. Назначение обострило внутрисемейный конфликт, а разногласия между старшими членами семьи привели к непоследовательной и импульсивной политике и в корпоративном, и в операционном управлении.

В 2000-х PSA сделала несколько попыток международной интеграции, но они оказались не слишком успешными, в том числе потому, что выглядели так, словно решения принимались спонтанно разными людьми. Так, в 2008‑м компания начала переговоры об альянсе с General Motors. Но, не доведя их до конца, в начале 2009 года семья Пежо сделала через посредника непубличное предложение о слиянии активов семье

ватизированный в 1996-м Renault привели в качестве примера удачной интеграции с зарубежной компанией: обмен акциями с Nissan позволил французскому предприятию диверсифицировать рынки сбыта. Рискуя потерять всю компанию, Пежо решаются продать годами выкупавшиеся акции. Сначала они договариваются о продаже 7% своих акций компании GM. Но полученные деньги не спасли

Четвертому поколению Peugeot пришлось столкнуться с почти неизбежным выбором: активное развитие бизнеса или сохранение семейного контроля над ним

Реклама велосипедов Peugeot

▼

Аньелли, владеющей Fiat Chrysler (инициатором переговоров был Робер Пежо). Информация просочилась в Wall Street Journal, где опубликовали ответ итальянцев: они отказали, поскольку не были уверены в финансовой состоятельности партнеров. В 2010 году компания отпраздновала 200-летний юбилей, с гордостью заявив, что «Peugeot – один из немногих ныне действующих мировых пионеров автомобильной индустрии, где потомки основателей бренда по-прежнему присутствуют в составе акционеров и правления». 2011 год PSA завершила с убытком 1,6 млрд евро, 2012-й – 5 млрд, 2013-й – 2,3 млрд. Автомобильный рынок разрушал мировой финансовый кризис. Спад продаж не прекращался в течение многих лет, и к 2013 году объем продаж автомобилей в Европе скатился до уровня 2003 года. PSA Peugeot Citroën оказалась не готовой к затяжному кризису. В экспертном докладе правительство Франции критически оценило действия семьи Пежо. Правительственный эксперт обвинял семью в том, что она «предпочитала получать дивиденды и производить обратный выкуп акций, вместо того чтобы инвестировать в новые рынки, как, например, делал немецкий Volkswagen». При-

ситуацию. Традиционно вмешалось французское правительство. И к середине 2013 года было выработано решение: семья Пежо снижала свою долю с 25% до 14%, правительство и китайский партнер PSA Dongfeng Motor Group увеличивали свои доли до 14% акций каждый. Тьери Пежо, терявший в результате сделки пост председателя совета директоров, возражал против продажи акций до самого конца переговоров. 27 января 2014 года Тьери опубликовал открытое письмо, обращенное к кузену Роберу, работавшему в соседнем офисе. В письме Тьери писал, что обеспокоен «стратегией размежевания Peugeot», которую его двоюродный брат «похоже, хочет реализовать», и призвал брата «защищать семейное наследие, обеспечивая при этом устойчивость группы». Но, судя по тому, что демарш Тьери семья проигнорировала, его лидерство было окончательно подорвано.

Финал Триумвират государства, китайцев и семьи Пежо оказался на удивление успешным. Операционное управление возглавил бывший топ-менеджер Renault-Nissan Карлос Таварес. Предпринятые им экстренные меры привели

Современная реклама Peugeot e-208 к тому, что уже в первом полугодии 2015 года PSA Peugeot Citroën снова стала прибыльной. Как только стало понятно о вхождении в капитал PSA китайцев, GM продала инвестиционному фонду свои 7% акций PSA. Но горшки американцы и французы бить не стали, и в марте 2017 года их отношения привели к сенсационному сообщению: GM продает PSA свои европейские активы, а именно: бренды Opel и Vauxhall, а также шесть сборочных заводов, пять предприятий по выпуску автокомпонентов и инжиниринговый центр. Сделка превратила PSA в автопроизводителя №2 на европейском рынке, уступающего лишь Volkswagen. И вот в 2019-м третья попытка французов объединиться с Fiat Chrysler увенчалась успехом. Аналитики в один голос одобряют сделку, дающую много возможностей для синергии. Только прямая экономия должна составить почти 4 млрд евро в год. Peugeot, Citroën и DS получат доступ на североамериканский рынок через дилерскую сеть Chrysler. Обмен технологиями между американскими, итальянскими, немецкими и французскими инжиниринговыми центрами может привести к всплеску инноваций. Впрочем, главных героев нашего повествования – семью Пежо – эти проблемы волновать уже не будут. В объединенной компании доля семьи, и без того

резко снизившаяся за последние годы, составит от силы 7%. Командование четвертым по размеру автопроизводителем в мире перейдет семье Аньелли, сохранившей к моменту слияния почти 30%-ю долю в Fiat Chrysler. Уже сейчас решено, что операционную деятельность автогиганта возглавит Карлос Таварес, заслуживший отличную репутацию выводом PSA из многолетнего кризиса. А председателем правления станет представитель семьи Аньелли Джон Элкан, занимавший аналогичный пост в итальянской компании. А что же Пежо? Еще в 2014‑м, после потери контроля над PSA, семейный холдинг неожиданно приобрел обанкротившееся производство мельниц для специй. На заводе во французском городе Кэнжи с выручкой около 20 млн евро в год трудятся 150 человек. А называется завод… PSP Peugeot SAS. «Наша продукция носит имя Peugeot потому, что ее выпуск семья начала в 1840 году, еще до того, как занялась производством автомобилей», – объяснил директор PSP Peugeot Филипп Рапац. Новые старые собственники обещают инвестиции в развитие, благодаря чему их новая старая компания собирается добиться роста продаж мельниц для специй с 2 млн до 2,5 млн единиц в год. Ну что ж, во всяком случае этот этап жизни бизнес-семьи Пежо пресным никто не назовет.

Как Peugeot Citroёn теряла рынок 7

6,2

Доля мировых продаж, %

5,25 Количество проданных автомобилей, млн 3,5

1,75

0 2005

2014

Источники: данные компании, Bloomberg

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

Бізнес як локомотив усього

Нотатки з новорічної подорожі Володимира Поперешнюка з родиною (Нова Пошта) до Лос‑Анджелеса та Лас-Вегаса

ША – країна, яку збудували підприємці різних часів – від Рокфелера до Маска. Хоча б раз на рік намагаюся тут побувати. Навіть під час новорічних канікул із сім’єю у Лос-Анджелесі та Лас-Вегасі спостерігаю, що можна запозичити й упровадити у своїй компанії чи в країні. Кожна поїздка для мене – задоволення, навчання, натхнення та нові амбіції. Отже, вражаючі відкриття цього разу:

▶ In-N-Out – ресторан з операційною ефективністю вищею, ніж у Мак’у

Швидке харчування від In-N-Out Burger Я обожнюю McDonald’s. Для мене вони є взірцем маркетингу та операційної ефективності (особливо вражає остання інновація з екранами самообслуговування). Але In-N-Out вдалося їх перевершити. В асортименті

ці заклади мають лише три види бургерів (звичайний, із сиром і дабл) і картоплю фрі. Напої, кетчуп наливаєш сам. За рахунок такої концентрації готують над-

звичайно смачні бургери; дуже легко та швидко обслуговують. Ресторани просто забиті відвідувачами, а операційна ефективність вища, ніж у Мак’у!

Ботанічний сад і бібліотека Гантінгтона Усі музеї так чи інакше створені підприємцями-філантропами, а не державою, тому тільки в Лос-Анджелесі музеїв понад тисячу. Багато експонатів мають приватних спонсорів. Мало хто розуміє, що більшість великих підприємців працюють не заради грошей, а через те, що відчувають потребу творити та змінювати світ. Тому під кінець кар’єри намагаються зробити внесок у майбутнє та вічне. У Штатах таких прикладів безліч.

Ботанічний сад Гантінгтона

Беверлі-Гіллз З фільмів і серіалів я знав про Беверлі-Гіллз, але не уявляв, що це окреме місто зі своїм бюджетом, поліцією, мерією, самостійним утриманням шкіл і парків. Дуже гарне містечко. Вважається найбагатшим у світі, де живуть самі мільйонери, підприємці та зірки шоу-бізнесу. Взагалі США вкрай децентралізовані, де не тільки кожний штат, а й кожне місто, по суті, окрема країна.

Лас-Вегас Беверлі-Гіллз – одне з найбагатших міст у світі Нічний Лас-Вегас

Місто славиться казино, іншими розвагами та веселощами. Але виявляється, що Лас-Вегас ще й претендує стати світовою столицею проведення виставок і бізнес-конференцій. Поєднання величезної кількості готелів і розважальної інфраструктури робить Лас-Вегас ідеальним місцем для бізнес-зустрічей та інших масових заходів. Виставки тут тривають безперервно. Наприклад, на CES 2020 з’їхалося до 200 тисяч учасників. Навіть не уявляю, як можна розмістити таку кількість людей одночасно. І це все збудовано в пустелі! Вкотре переконуєшся: не природні ресурси забезпечують багатство людей, а саме праця підприємців перетворює пустелю на казку!

В КОНЦЕ НОМЕРА

Семейный бизнес

Это

старейших семейных компаний мира

На планете несколько сотен семейных компаний старше 200 лет, а возраст нескольких японских предприятий приближается к 1,5 тыс. лет

HOUSHI ONSEN

CHÂTEAU DE GOULAINE

PONTIFICIA FONDERIA BARONE MARINELLI RICASOLI

•Г остиничный бизнес •К омацу, Япония • Год основания: 718

•В иноградник, музей •В ерхний Гулен, Франция • Год основания: 1000

•Л итейное производство •А ньоне, Италия •Г од основания: 1040

•В иноделие и производ- • П роизводство художество оливкового масла ственного стекла •С иена, Италия • Мурано, Италия • Год основания: 1141 • Год основания: 1295

По легенде, бог горы Хакусан посетил синтоистского священника, поведав, где поблизости находится горячий источник. Он действительно был обнаружен – и с благословения священника семья Хоши основала на этом месте курорт с минеральными водами, функционирующий по сей день под руководством 47-го поколения.

Семья Гулен владеет замком и виноградниками более 1000 лет. В замке помимо музея имеется коллекция редких бабочек. Замок можно снять для проведения торжественных мероприятий (чаще всего это свадебные церемонии). Здесь же можно приобрести вино местных сортов винограда.

Старейший семейный бизнес Италии принадлежит семье Маринелли, которая считается правопреемницей литейного производства колоколов, основанного в 1040 году. Сейчас помимо отливки колоколов предприятие производит бронзовые барельефы, церковные артефакты и реставрирует винтажные колокола.

Барон Риказоли стал первым, кому была пожалована земля Флорентийской республикой в XII столетии. Сегодня поместье семьи Бролио занимает более 3600 акров – около 3000 выделено под виноградники, еще 26 акров засажены оливковыми деревьями. Основное занятие семьи – виноделие.

BAROVIER & TOSO

На протяжении столетий семья Баровьер производила на острове Мурано, неподалеку от Венеции, художественные изделия и посуду из венецианского стекла. Тем же с 1350 года занималась расположенная по соседству стекольная мастерская семьи Тосо. В 1936 году семейные бизнесы объединились – так появилась Barovier & Toso.

Проект издания журнала «Семейный бизнес» реализуется благодаря финансовой поддержке украинских семейных компаний и швейцарского банка

RedHead Family Corporation. Владислав и Татьяна Бурда

DEC Education. Александр и Наталья Тарченко

Тhe Pictet Group, рекомендованный партнер FBN Украина 73

Програма івентів FBN Україна та FBN International у 2020 році 1

19-21 березня

14-17 травня

36-й івент FBN Україна, Львів

іжнародний NextGen Summit FBNI, М Правет, Болгарія

4-7 червня

37-й івент FBN Україна, Одеса

17-19 вересня

21-24 жовтня

8-й івент FBN Україна 3 (9-й міжнародний тур), Бельгія

1-й глобальний саміт FBNI, 3 Будапешт, Угорщина

4-5 грудня

39-й івент FBN Україна, Київ