Семейный Бизнес No.7 by Corporate Media

СЕМЕЙНЫЙ

БИЗНЕС

FAMILY BUSINESS #7 09`2018

Figaro-Catering:

бизнес на выездных гастрономических впечатлениях

c. 12

Как Александр Котолуп создал и развил компанию, которая задает тренды для всего рынка Собственники и СЕО: что показало исследование Марины Евтушенко

Семья Иванчик поддержала стипендиями больше 400 студентов

Опыт борьбы семьи Каргилл-Макмиллан за сохранение контроля над бизнесом

c. 28

c. 70

c. 78

31-й ивент

6-7.12.2018, Киев

FBN Украина

Встреча друзей в столице Декабрьский ивент – важная встреча семей перед зимними каникулами. Мы посетим инновационный проект Unit City, об идее и перспективах проекта нам расскажут его собственник Василий Хмельницкий и СЕО Максим Бахматов, Максим Яковер. На ивенте мы опробуем общение с экспертами бизнеса в новом формате Black Market.

В Киеве нас также ждет прекрасная встреча с одной из самых знаменитых украинских театральных семей Ады Роговцевой и Катерины Степанковой. И, конечно, у всех будет возможность поделиться новостями и обсудить текущие проблемы.

Увидимся в Киеве! Подробности декабрьской программы – на сайте FBN Украина.

Цену свободы понимаешь, только когда ее теряешь 7 августа Илон Маск написал у себя в Twitter, что планирует выкупить все свободные акции Tesla по $420 за акцию, чтобы забрать компанию с рынка и сделать ее частной. На момент сообщения акции Tesla торговались по $360. Таким образом Маск был готов переплатить больше $12 миллиардов за компанию, которая сжигает около $10 миллиардов ежегодно. Это заявление кажется биржевым игрокам феноменальным. Такая сделка не может быть профинансирована банками. Создателю Tesla придется искать деньги в собственных запасах. Либо обращаться за помощью к саудовскому принцу, как Маск позже объяснил в своём письме, комментируя свой более ранний Твитер. Почему Маск идет на такие значительные финансовые потери? По той же причине, почему и английская семейная компания Pentland (владелец множества спортивных брендов, включая Speedo) выкупила все свои акции после того, как они 30 лет котировались на бирже. В прошлом году на глобальном саммите FBN в Гран-Канария она была названа лучшей семейной компанией года. В обоих случаях собственники хотят сделать компанию частной, чтобы рынок и инвесторы не диктовали им условия, как развиваться.Парадоксальная вещь – сначала многие компании мечтают о рынке капитала, выходят на IPO, становятся прозрачными. А потом ищут способы, чтобы оттуда сбежать, и платят баснословные деньги за выкуп своих же акций. Такая же история происходила и с всемирно известной семейной компанией Hermes, которая в 1980-е годы продала 20% своих акций. Через несколько десятилетий это чуть не стало причиной их поглощения LVMH. Чудо – и диковинное французское законодательство, позволившее перелить все оставшиеся акции семьи в специальный фонд и заблокировать их от дальнейшей продажи, не позволило Бернару Арно (владельцу LVMH) выкупить у многочисленных членов семьи Hermes акции по премиальной цене и поглотить компанию. Но в отличие от Hermes, Tesla не является прибыльной компанией. Ее бонды торгуются с премией дороже, чем бонды Украины. Это означает, что в возрождение финансового здоровья компании пока рынок не очень верит. Тем не менее, частный капитал – это терпеливый капитал. В своей компании ты можешь делать любые эксперименты, сжигая любое доступное тебе количество денег на исследования и новые модели. При этом можешь вообще не платить себе дивиденды. В публичной же компании тебе всегда расскажут, какая у тебя должна быть прибыль, и порекомендуют, сколько дивидендов необходимо выплатить акционерам, чтобы удержать стоимость акций. Собственники семейных компаний должны наслаждаться возможностью развивать свой бизнес так, как они считают нужным. Но настоящую цену свободы ты понимаешь только тогда, когда ее теряешь.

Владислав Бурда, основатель и президент семейной компании RedHead Family Corporation, основатель и президент FBN Украина

Семейный бизнес №7 09' 2018 Регистрационное свидетельство КВ #22439-12339Р от 26.12.2016 г. Учредитель: Ассоциация владельцев семейных компаний FBN Украина Сайт www.fbn.ua телефон для контактов: 097 793 6355 Шеф-редактор проекта: Владислав Бурда Главный редактор: Михаил Вейсберг Над номером работали: Вадим Балицкий, Ольга Иванова, Ирина Карева, Екатерина Меренцова, Константин Паламарчук, Александр Ратнер, Наталья Резниченко, Ника Селезнева, Дмитрий Синяк, Константин Смирнов, Игорь Тишенко, Владимир Хомяков, Ирина Чубатенко

Расскажите друзьям! Журнал «Семейный бизнес» выходит ежеквартально. Заказать журнал можно в редакции: subscription@fbn.ua +380482305484 www.fbn.ua

Подготовлено компанией «Корпоративные медиа. Вейсберг и партнеры»

Отпечатано в типографии «Новий друк»

СОДЕРЖАНИЕ

Семейный бизнес

НОВОСТИ И ТРЕНДЫ Анализируй это Цифры и факты, которые нас заинтересовали

4 Фотофакт. Новый терминал в порту «Южный» – совместный проект М.В. Карго братьев Андрея Ставницера и Егора Гребенникова и крупнейшей американской семейной корпорации Cargill

6 Новости FBN Украина

8 Инфографика. Страны с самыми высокими и самыми низкими налогами на наследство

▲

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Як рестораторам Ірині Фіщук і Віталію Качкан вдалося поєднати бізнес з найбільшою пристрастю їхнього життя – колекціонуванням

Figaro-Catering. Как учитель истории создал компанию, которая задает тренды на рынке, фонтанирует вау-эффектами и увеличивает скорость роста

12 Історії успіху з Івано-Франківщини. Як створити стабільний бізнес і одночасно отримувати радість від улюбленої справи: підприємницькі рішення прикарпатців

CONSULTING & СОВЕТЫ Исландия Исландия

Фарерские острова Фарерские Норвегия острова Норвегия Великобритания Великобритания о-в Мен Дания о-в Мен

Швеция Швеция

Бермуды Бермуды

Кувейт

Мексика Мексика

Багамы

Багамы Теркс и Кайкос Теркс иДоминикана Кайкос Кайманы Доминикана Ангилья Сен-Мартен БВО Ямайка Гаити Кайманы АнгильяАнтигуа Сен-Мартен и Барбуда БВО Сент Китс и Невис Белиз Ямайка Гаити Антигуа и Барбуда Сент Люсия Монтсеррат Сент Китс и Невис Белиз Винсент и Гренадины СентСент Люсия Аруба Монтсеррат Гватемала КюрасаоСент Винсент Барбадос и Гренадины Аруба Гватемала Кюрасао Гренада Барбадос Сальвадор Гренада Сальвадор Коста-Рика Коста-Рика Гайана Панама Панама Колумбия Гайана Колумбия Эквадор Эквадор

Ниуэ Ниуэ

Бразилия Бразилия

Перу Перу (2020) (2020)

Самоа Самоа

Египет Египет

Бахрейн Катар Бахрейн Катар ОАЭ ОАЭ Саудовская

Чили Чили

Парагвай Парагвай

Корея Корея

Нигер Чад Нигер Чад Джибути Нигерия Джибути Нигерия (2019) (2019) Гана Либерия Гана Того Либерия Камерун Бенин Того Камерун Кот-д’Ивуар Бенин Уганда Кения Габон Кот-д’Ивуар Уганда Кения Руанда Габон Руанда Сейшелы Сейшелы Танзания Танзания

Мадагаскар Мадагаскар

Япония Япония

Китай Китай

Индия Индия

Шри-Ланка Шри-Ланка

Мальдивы Мальдивы (2020) (2020)

Гонконг Макао Гонконг Макао Таиланд Таиланд Камбоджа Камбоджа

Сенегал БуркинаСенегал Фасо БуркинаФасо

Ботсвана Ботсвана

Монголия Монголия

Пакистан Пакистан

Аравия Саудовская Аравия

Мавритания Мавритания

Боливия Боливия

О-ва Кука О-ва Кука

Казахстан Казахстан

Австрия Молдова Словения Швейцария Люксембург Франция ВенгрияРумыния Словения ШвейцарияЛихтенштейн ХорватияРумыния Сербия Грузия Лихтенштейн Черногория БолгарияГрузия Хорватия Сербия Андорра Монако Сан Марино Черногория Болгария Португалия Андорра Монако Азербайджан Македония Италия Сан Марино Португалия Испания Азербайджан Македония Турция Италия Албания Испания 2020 Армения Албания Гибралтар Турция 2020Греция Армения Гибралтар Кипр Ливан Греция Мальта Тунис Мальта Кипр Марокко ИзраильЛиван Тунис Марокко Израиль Кувейт

США США

Малайзия Малайзия Сингапур Сингапур Индонезия Индонезия

Филиппины Филиппины

Маршалловы о-ва Маршалловы о-ва Науру Науру Папуа Папуа Новая Гвинея Новая Гвинея

Маврикий Маврикий Австралия Австралия

Лесото Лесото ЮАР ЮАР Уругвай Аргентина Уругвай Аргентина

«Семейный бизнес. Основы». Как семья договаривается об общих ценностях и создает свою конституцию – продолжаем пересказ классической книги Питера Лича, британского консультанта по семейному бизнесу Что почитать в выходные. Культурный код успешных групп, компаний и организаций, эволюция, теория и необходимые условия успешного развития организаций, уроки успеха концерна Toyota

Россия Россия

Финляндия Финляндия

Эстония Эстония Латвия Латвия Литва Дания Нидерланды Литва Ирландия Нидерланды Ирландия Польша Бельгия Германия Польша Гернси Украина Германия Чехия Гернси Джерси Бельгия Украина Чехия Словакия Австрия Молдова Джерси Люксембург Франция Словакия Венгрия

Гренландия Гренландия

Канада Канада

Глоссарий. Выход наследников из тени основателя, роль границ в семейном бизнесе и тонкости трудоустройства наследников в бизнесе родителей

Новая Новая Зеландия Зеландия

Счет побери. С 2020 года налоговая может стать счастливым обладателем данных об остатках на счетах украинцев в швейцарских, австрийских, кипрских, латвийских и других мировых банках

Наемный топ-менеджер. Как снизить риски и увеличить эффективность – исследование Марины Евтушенко о взаимодействии украинских владельцев семейных компаний с наемными CEO

Новый закон может снизить риски наследования. С июня 2018 года унаследовать семейный бизнес стало проще – вступил в силу новый закон об обществах с ограниченной ответственностью

ИВЕНТ FBN УКРАИНА Одесса 2018: корпоративная культура, международная экспансия и классическая музыка. Репортаж и самые важные мысли, прозвучавшие на 29-й встрече владельцев семейных компаний

NEXTGEN Наследники берутся за дело. Совет директоров RedНead Family Corporation одобрил назначение двух наследников на ответственные должности в компании

58 Ставка на NextGen. 85% собственников европейских семейных компаний считают подготовку и обучение преемника одной из самых важных задач

63 Все ли ок у детей из благополучной семьи? Опасный контент и обесценивание материальных благ: советы директора DEC life school

Наследники Дмитрий Бурда и Александр Крюк заняли ответственные должности в RedНead Family Corporation 58 Открытия за океаном. Что полезного можно извлечь из общения в Кремниевой долине: путешествие Ольги Тадай

74 Уроки Cargill Inc. Как семья Каргилл-Макмилланов боролась за контроль над семейной корпорацией

«Рада, что у внуков много вопросов». Основатель и совладелец компании GST Ольга Казавчинская о своих отношениях с третьим поколением

Машины для cемейного путешествия с детьми. Выбираем авто, в котором семья может провести отпуск

В КОНЦЕ НОМЕРА

Большая регата. Впечатления участников семейной яхтенной регаты – спортивной части летнего одесского ивента FBN Украина

«Допомогти молодим і талановитим». Благодійний фонд «Повір у себе» родини Іванчиків надає можливість абітурієнтам з сільської місцевості вступити в Могилянку або УКУ

К слову сказать. Девять цитат, которые можно повесить над столом

29-й ивент FBN Украина в Одессе: корпоративная культура, международная экспансия, классическая музыка и яхтенная регата

АНАЛИЗИРУЙ ЭТО

В Украине отменят валютные ограничения Принятый этим летом документ имплементирует принципы регулирования движения капитала ЕС (Директива №88/361 от 1988 года). В частности, в нем закреплено право физических и юридических лиц открывать счета в заграничных банках; инвестировать в иностранные ценные бумаги, приобретать недвижимость и другие активы за рубежом, отменены обязательная продажа части валютной выручки и регистрация кредитов от нерезидентов. В ближайшие полгода НБУ откорректирует свои нормативно-правовые акты – новые правила вступят в силу в начале 2019 года.

$15 млн кредита для Modern-Eхро от ЕБРР Европейский банк реконструкции и развития предоставляет семилетний кредит в $15 млн международному холдингу Modern-Eхро Group, глобальному поставщику комплексных решений для ретейла в Центральной и Восточной Европе (см. «Семейный бизнес» №6). За счет этих средств будет закуплено новое оборудование для производственных площадок компании в Украине и Беларуси.

Во Львове создадут IT Park за $160 млн Строительство Innovation District ІТ Park началось в июле. В рамках проекта во Львове будут построены несколько бизнес-центров (от 8 до 22 этажей), новый корпус университета для IT-факультета УКУ, лаборатории, отели, ТРЦ и другие объекты. Девелопером проекта выступает Galereja Centre, среди инвесторов и участников – Brookfield Asset Management и Lviv IT Cluster.

Семейный бизнес

+90%

капитализации за год

В прошлом году выручка Amazon выросла на треть, до $178 млрд, в первом квартале этого года темп роста достиг 43%. Не удивительно, что к середине августа стоимость Amazon выросла до до $912 млрд и приблизилась к рекорду Apple

Гонка за лидером

Олайн-рынок Украины

Американская сеть супермаркетов Walmart сохранила позицию ретейлера №1: в 2017 году ее выручка составила $381 млрд. Но инвесторы оценивают Amazon почти втрое дороже, чем Walmart, чья капитализация составляет «скромные» $292 млрд. При этом выручка Amazon растет на 25-30% в год (против 6-7% у традиционной розницы).

В 2017-м объем онлайн-розницы Украины вырос на 30% до 50 млрд грн. На зарубежные онлайн-покупки украинцы потратили еще как минимум 0,5 млрд (почти в 10 раз больше, чем годом ранее). При этом объем онлайн-продаж в Украине составляет лишь 3,5% розницы, против 10% в США, 16% в Южной Корее и 23% в Китае.

Альянс Hyundai и Audi

Корейская Hyundai заключила с немецкой Audi сделку, которая позволит компаниям совместно работать над созданием водородных автомобилей. Компании открывают доступ к интеллектуальной собственности друг друга и будут совместно производить компоненты. Hyundai мелкими партиями производит водородный ix35 FCEV. У Audi имеется концепт водородного кроссовера h-tron quattro.

$1,2 млрд

составил объем денежных переводов в Украину за первые шесть месяцев 2018 года. По итогам 2017 года через различные платежные системы в Украину было перечислено $2,378 млрд – на 4,4% меньше, чем в 2016 году.

Cамое дорогое яблоко Капитализация Apple Inc. превысила $1 трлн – компания стала самой дорогой в истории фондового рынка. Котировки выросли после публикации отчета с квартальной выручкой $53,26 млрд (+17% год к году).

10 августа:

$1,01 трлн

1 августа стоимость Apple Inc превысила $1 трлн

Капитализация Apple в 2018 году Январь

Август

Борисполь – рекордсмен В мае аэропорт занял первое место среди самых быстрорастущих аэропортов Европы с трафиком 10-25 млн пассажиров в год. Благодаря финалу Лиги чемпионов УЕФА в Киеве аэропорт обслужил 60,3 тыс. пассажиров.

Экспансия дискаунтера По итогам первого полугодия 2018-го оборот сети дискаунтеров АТБ вырос на 32,6% год к году, до 48,4 млрд грн. С начала года АТБ открыла 48 новых магазинов: 21 в западных регионах и 12 – в южных. Компания оценивает свою долю в 15,9% товарооборота предприятий розничной торговли Украины.

Майкл О'Лири, CEO ирландского лоу-коста Ryanair, сообщил, что ведет переговоры с пятью украинскими аэропортами об открытии новых рейсов. «Мы будем развиваться в Украине очень агрессивно и быстро наращивать темпы своего присутствия на этом рынке», – заявил он.

27 июля умер Серджио Маркионне, экс-CEO Fiat Chrysler. Маркионне возглавил автоальянс в 2004 году и спас Fiat и Chrysler от банкротства. За следующие 14 лет он умножил капитализацию в 11 раз и вывел альянс на седьмое место среди автоконцернов мира.

Рейтинг знаменитостей Боксер Флойд Мейвейзер второй раз за последние семь лет возглавил рейтинг самых высокооплачиваемых знаменитостей по версии Forbes. Его доход по итогам прошлого года составил $275 млн.

Владислав Чечеткин – основатель интернет-супермаркета Rozetka.ua договорился о сотрудничестве с группой компаний EVO (Prom.ua, Bigl.ua, Kabanchik.ua и др.). Альянс планирует развивать направление маркетплейсов, расширяя сотрудничество с малым и средним бизнесом.

Dr. Dre

$ 620m Floyd Maywearther

$300m

Oprah Winfrey

$ 165m

2012

Floyd Maywearther

$ 125m

2013

2014

Джеффри Иммельт, CEO General Electric с 2011 года, рискует стать самым неудачливым руководителем в истории компании. За последние 12 месяцев GE подешевела более чем на 50% (до $110 млрд) и была исключена из индекса Dow Jones, в котором находилась 111 лет.

2015

$275m

Taylor Swift

$170m

Madonna

2016

Diddy

$130m

2017

2018

Маргрет Вестагер, Европейский комиссар по вопросам конкуренции, вошла в топ-20 самых влиятельных людей мира по версии Bloomberg, благодаря рекордному штрафу в 2,3 млрд евро, который она наложила на Google за нарушение антимонопольного законодательства ЕС.

ФОТОФАКТ

Семейный бизнес

Андрей Ставницер

Егор Гребенников

Не ТИСом единым В порту «Южный» (Одесская область) готовится к запуску масштабный проект братьев Андрея Ставницера и Егора Гребенникова – зерновой терминал мощностью 5 млн тонн в год. Первая очередь – плоский склад терминала и сопряженная инфраструктура – уже введена в эксплуатацию, на церемонии открытия в июне этого года присутствовал президент Украины Петр Порошенко. Новый терминал – результат совместной работы стивидорной компании «М.В. Карго» и крупнейшей американской семейной корпорации Cargill (подробней об ее истории – на стр. 66). Общая стоимость проекта – $150 млн. Это один из самых больших инвестиционных проектов, реализуемых в Украине в последние годы. В строительстве участвуют ЕБРР и МФК – общая сумма кредита от этих организаций составит $74 млн. Новый терминал сможет обеспечивать более 10% экспорта украинских зерновых в год. Работа терминала будет приносить государству как минимум 600 млн грн в год. На терминале будет создано более 500 рабочих мест. Братья Ставницер и Гребенников известны как совладельцы крупнейшего частного порта в Украине – группы компаний ТИС, переданной им отцом Алексеем Ставницером.

НОВОСТИ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Эко-футболки от Helen Marlen Месседж серии – «Коли подобаєшся собі» – можно прочесть только в зеркале

SMART-ЧЕМОДАН ОТ DVE.

Компания DVE (семья Долининых) представила первый украинский бренд smart-чемоданов Have A Rest – с эргономичным дизайном, трендовыми цветовыми решениями и инновационными технологиями, включая контроллер веса багажа, встроенный USB-порт и Power bank, позволяющим зарядить гаджет во время трансфера.

: «Мы не сможем сохранить человеческий капитал, если люди не будут видеть перспектив жизни, в том числе перспектив достойной старости». Ольга Бондаренко:

Компания Helen Marlen выпустила лимитированную серию футболок, средства от продажи которых будут направлены на закупку саженцев для столичного ботсада им. Фомина. Всего в релизе 350 уникальных футболок, каждой из них присвоен серийный номер, указанный на тубусе-упаковке. Поддержали проект Маша Ефросинина, Лиза Юрушева, Саша Скичко, Ольга Фреймут, Юлиана Дементьева, Dj Mykyta, Татьяна Терехова.

Премия Ukrainian ID Awards Ольга Бондаренко (группа компаний «ЛИГА», семья Бондаренко), председатель Международного благотворительного фонда Let’s Help, награждена премией Ukrainian ID Awards за вклад в гуманизацию общества. Возглавляемый ею фонд опекает более 50 домов престарелых в разных областях Украины. В 2017 году фонд объявил старт программы «Достойная старость» объемом 30 млн гривен.

Новая стратегия MasterZоо Стратегия группы – результат обучения Полины и Алексея Кошарных по разработанной в Швеции программе DYB Ukraine

2 МЛН ЕВРО ИНВЕСТИЦИЙ.

Такую сумму инвестирует в очистные сооружения львовская компания «Энзим» (семья Волк) – лидер украинского рынка дрожжевых продуктов, экспортирующий 40% продукции в 13 стран Европы.

Группа компаний «Сузір’я», в которую входят национальная сеть зоомаркетов MasterZоо и ТМ «Природа» (семья Кошарных), разработала новую стратегию. Владельцы сфокусировались на эффективности, ключевых продуктах и рынках. Запущен новый логотип ТМ «Природа», утвержден новый концепт сети MasterZоо – открытие первого магазина в новом формате намечено на сентябрь 2019 года. Одновременно владельцы переосмыслили собственную роль в компании, приняли решение о приоритетности стратегических вопросов и начали работу над новой системой управления.

Epikur расширяет географию Куриное мясо без антибиотиков и стимуляторов роста под брендом Epikur группы компаний Openmind (семья Коваленко) дебютировало в конце декабря прошлого года. Летом этого года продукция Epikur была представлена в 166 магазинах по всей Украине. Раз в неделю на сайте компании добавляются новые пункты продаж и по торговым сетям по всей Украине, среди которых: METRO Cash & Carry Ukraine, Фуршет, Ашан, МегаМаркет, Фора и другие.

Через полтора-два года производство мяса Epikur будет увеличено вдвое, до 90 тыс. тонн

Школа новичков KIDDISVIT Задача школы, созданной в компании KIDDISVIT (семья Овчинниковых), – ввести нового сотрудника в курс дела, обучить, поддержать, дать совет. У каждого новичка есть свой наставник и специальная программа адаптации на испытательный срок. Новым сотрудникам помогают быстрее понять корпоративную культуру, познакомиться с коллективом, принять миссию и ценности компании.

Школа новичков была создана для того, чтобы новые сотрудники адаптировались максимально эффективно

VIVA LA CADA.

В июле Клуб архитекторов и дизайнеров «Агромат» (семья Тадай) отметил профессиональный праздник вечеринкой в кубинском стиле. Клуб CADA, созданный в 2004 году, объединяет более 1000 участников, влюбленных в свое дело и неустанно следящих за актуальными модными тенденциями в мире дизайна. За это время под эгидой CADA было организовано множество мероприятий: акций, конкурсов, семинаров, образовательных поездок и просто ярких вечеринок.

Ruta Family Club Hotel «Отель-курорт «Рута» (семья Коринь) изменил позиционирование и провел ребрендинг. Теперь семейный клубный отель на берегу Черного моря в 50 км от Одессы ориентируется на семейных отдых в формате «все включено» по типу турецких отелей: с анимацией, мини-аквапарком, благоустроенным пляжем и т. д. Решение дистанцироваться от прежнего позиционирования и названия и вступать в конкурентную борьбу не с местными отелями, а с курортами Турции и Болгарии, принято по итогам стратегической сессии.

Ruta Family Club Hotel способен принять мероприятия с численностью гостей до 1000 человек

ПЛОМБА ДЛЯ L.A.P.T.I

Компания GST Group (семья Казавчинских) выпустила брендированные пломбы для бренда L.A.P.T.I. Пломбы на обуви – это не только знак качества, но и необычный аксессуар, подчеркивающий особенность и оригинальность происхождения каждой пары.

ТРЕНДЫ

Семейный бизнес

Большая разница:

страны с самыми высокими и самыми низкими налогами на наследство В зависимости от того, где именно зарегистрирован семейный бизнес, налоги при его передаче следующему поколению могут колебаться от 30-35% до 0%. Как правило, самые высокие налоги придется заплатить резидентам развитых стран. Но и там – например, в зависимости от того, передается семейный бизнес при жизни собственника или по завещанию – величина налогов может отличаться в разы. Украину в исследование не включали, но наше законодательство в этой сфере пока довольно либеральное Самыми лояльными странами, которые не взимают налогов на наследование или дарение (по крайней мере, на национальном уровне), являются:

Аргентина

Новая Зеландия

Джерси

ОАЭ

Индонезия

Оман

Каймановы Острова

Остров Мэн

Китай

Россия

Кувейт

Саудовская Аравия

Нигерия

Словакия

К странам, не взимающим прямых налогов на наследование или дарение, но в которых наследникам могут насчитать другие налоги (например, пошлину, налог на прирост капитала и т. п.), относятся:

Австралия

Мальта

Австрия

Норвегия

Барбадос

Пакистан

Гонконг

Португалия

Канада

Сингапур

Кипр

Тунис

В Global family business tax monitor рассматривается условное семейное предприятие стоимостью 10 млн евро (включая 5 млн евро неимущественных прав). Права переходят от единственного собственника и основателя к его единственной дочери, которая планирует продолжать семейное дело на протяжении 20 следующих лет. При этом рассматриваются два сценария: передачу семейного бизнеса в случае смерти основателя и при его жизни. Авторы исследования подчеркивают: «Династии приносят стабильность и опыт, предпринимательства приносит инновации и изменения. Здоровые экономики нуждаются в миксе этих 2-х систем».

Дарить или завещать? Самые высокие налоги на наследство (без учета льгот и исключений) взимаются в:

Австралии

США

Великобритании

Франции

После применения всех льгот и изъятий, самые высокие налоги на наследство придется уплатить в таких странах:

Страны с самой большой разницей в налогообложении дарения и наследования Самые высокие налоги на наследство, тыс. евро Наследование

Дарение

Разница

1 063

192

870

Франция

842

421

329

Бельгия

300

—

300

Мексика

200

—

200

Япония

1 693

1 494

199

Джерси

—

США (полная ставка)

Венесуэла Канада

Самые высокие налоги на подарки, тыс. евро Дарение

Наследование

Разница

Австралия

2 258

—

2 258

Иордания

1 994

—

1 994

Венесуэла

2 767

1 273

1 495

Турция

710

455

255

Барбадос

349

—

349

Уругвай

240

—

240

Люксембург

180

—

180

Тайвань

883

723

160

Марокко

150

—

150

Гибралтар

103

—

103

Таиланд

474

371

103

Ирландия

327

228

3 320

3 251

ЮАР Япония

Самые высокие налоги на прижизненную передачу бизнеса (без учета льгот и исключений) применяются в:

Австралии Испании Франции Японии

После применения всех льгот и исключений самые высокие налоги на прижизненную передачу бизнеса придется уплатить в таких странах:

Австралия

Канада

Венесуэла

ЮАР

Источник: исследование Global family business tax monitor компании KPMG, проведенное в 65 основных налоговых юрисдикциях мира. По состоянию на начало 2019 года

ЮАР

Налогообложение в разных юрисдикциях сильно различается. Помимо налогов на наследство и дарение, могут встречаться: подоходный налог, налог на передачу недвижимости, налог на перевод капитала, налог на имущество, пошлины, налог на прирост капитала, налог на недвижимость.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Ника СЕЛЕЗНЕВА

Figaro-Catering: бизнес на выездных гастрономических впечатлениях Как учитель истории создал компанию, которая задает тренды на рынке, фонтанирует вау-эффектами и увеличивает скорость роста 12

етним утром 2015 года из Киева в сторону Карпат отправился необычный караван: две фуры-десятитонники Volvo по 14 метров каждая, грузовик-рефрижератор и большой автобус Ikarus, в котором ехали около 40 человек. Добравшись к подножью горы Драгобрат, люди принялись доставать из фур столы, ящики, мангалы, холодильники, огромные казаны и даже вазоны с живыми цветами – все это добро они грузили в подъехавшие «Уралы». Отправив первую ходку наверх, несколько грузчиков, затаив дыхание, смотрели, как машины карабкаются по горе: если и под силу одолеть Драгобрат на машине, так только на «Урале», на легковой машине сюда лучше не соваться.

Закончили поднимать груз наверх только к обеду, сделав не менее десяти ходок. На высоте 1000 метров тоже вовсю кипела работа – техники устанавливали шатер-лепесток гигантских размеров, таскали и расставляли столы и оборудование. В это же время из разных частей Украины в Ивано-Франковск следовали четыре поезда, в которых ехали в общей сложности 800 человек. Как только поезд останавливался на станции, в вагоны буквально влетали официанты и быстро разносили еду – за время короткой остановки надо было обслужить всех пассажиров. А на следующей станции уже другие официанты были также готовы накормить всех обедом.

Почему никто не занимается доставкой еды?

Александр Котолуп, основатель и собственник компании Figaro-Catering, поясняет: «Технически это было одно из самых сложных наших событий: по всей Украине мы должны были встречать поезда и кормить людей свежей едой и потом уже обслужить основное мероприятие – двухдневный корпоратив – непосредственно на Драгобрате. Мероприятие обслуживали 15 поваров и 50 официантов, вся команда насчитывала 100 человек. Часть продуктов мы привезли, часть купили на месте, но всю еду готовили на горе. Особым представлением стали огромные 200-литровые казаны с борщом и пловом – каждый казан выносили на специальных конструкциях четыре человека».

В детстве Александр редко мог усидеть на месте и не давал скучать ни воспитателям в детском саду, ни учителям в школе. «Фигаро тут, Фигаро там, – говорит он с улыбкой, – это и обо мне, и о нашей компании, мы же одновременно находимся в разных местах и проводим по несколько событий в день». Александр даже не рассматривал идею создания стационарного ресторана. «Ресторан своей стабильностью ограничивает потребность человека в разнообразии, а кейтеринг, наоборот, ее позволяет. У нас есть воображение, мы можем предложить клиентам самое широкое разнообразие культур», – объясняет он. Мальчишеское стремление к свободе и постоянному движению было настолько сильным, что Александр решил стать летчиком. И даже собирался ехать из своего родного Холодного Яра в Черкасской области «куда-то за Урал», в особое летное училище. Не сложилось с медкомиссией – в итоге он окончил Ивано-Франковский педуниверситет и пять лет отработал учителем истории в одной из киевских школ. На учительскую зарплату и одному в Киеве было крайне сложно прожить. А в 1996 году у 24-летнего Александра уже была семья и двухлетняя дочь. «Были голодные годы в прямом смысле слова, – вспоминает Александр. – Но мама передавала муку, и мы пекли блинчики». По объявлению в газете Александр устроился продавцом в отдел кулинарии супермаркета «Браво» и быстро показал себя. Приехавший из США собственник недоумевал, почему никто в Киеве не занимается доставкой еды. Он и поставил перед Александром задачу: создать новое бизнес-направление. «Чтобы повысить свою бизнес-грамотность, зачитывал до дыр всякие книги в мягких обложках, вроде «Думай и богатей», – вспоминает Котолуп. – Через три месяца после старта я наработал такое количество заказчиков на доставку еды, что продажами больше не занимался».

Три сотрудника + Катерина Год пролетел быстро и успешно, но инвесторы неожиданно для всех решили выйти из бизнеса. Сотрудники Александра, как и он, остались не у дел. А вот праздники в киевских офисах никто не отменял – клиенты продолжали звонить и заказывать обслуживание своих событий. Так в 2002 году и началась история Figaro-Сatering. В офисе, кроме Александра, было только Сегодня три сотрудника – бывшие коллеги репутация по «Браво». «Один занимался серкомпании Александра висом, второй – производством, третий был поваром. Водитель Котолупа нужен был не каждый день и рапозволяет Figaro-Catering ботал на аутсорсе», – вспоминает он. Свою будущую супругу Алексистематически получать сандр встретил босиком. Шел август 2004 года, Александр обслусамых живал очередной корпоратив на серьезных природе, довольно сложный по клиентов логистике – начиналось все на ко▼

раблике, потом гуляли на берегу, и завершала все дискотека опять же на кораблике. Убедившись, что гости довольны и танцуют, Александр возвращался за машиной. «В руках у меня были новые дорогие туфли, которые я снял, чтобы «не убивать». Навстречу шла чудесная девушка в милом платьице, я предложил ее подвезти», – вспоминает Александр. Катерина, которая тогда была еще студенткой, согласилась. Ее, как она говорит, покорила тогда и привлекает до сих пор открытость

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

Как Figaro-Catering росла к статусу лидера рынка

852

мероприятия

2017

587

мероприятий

2011

Коллекции – это «дик интересно»!

373

мероприятия

2006 3 мероприятия

2002 14

и энергия Александра. «С ним появилась уверенность, что можно все на свете». Через месяц после знакомства, празднуя день рождения Катерины, они вместе прыгнули с парашютами. Катерина училась в Киевском институте декоративно-прикладного искусства и дизайна. И хотя официально должность операционного директора Figaro-Catering заняла всего два года назад, в жизни компании она присутствовала всегда. Катерина придумала и нарисовала логотип компании, разработала фирменный стиль. А еще она как раз тогда научилась водить и постоянно была на подхвате в подвозе продуктов на мероприятия. Одновременно делала вторую версию сайта компании. В 2009 году, когда Катерина ушла в декрет (родился сын Иван), в команду набрали маркетологов и дизайнеров, но общие вопросы дизайна остались под ее контролем.

К концу нулевых у FigaroCatering были и клиенты, и спрос на их услуги, но Александр хотел роста. Ему рассказали о парижанке в 13-м поколении, которая живет в Москве и «раскрутила» сеть бистро «Жан-Жак». Недолго думая, он пригласил Мюриэль Руссо в Киев провести экспертизу.

«Вел ее на масштабный тематический корпоратив «Стиляги» человек на 300 как гордый лев, знал же, что все красиво, – вспоминает Александр. – А она постояла, посмотрела и выдала: «Александр, это скучно!» Позже француженка попала на мероприятие, где столы были покрыты живой травой. Вернулась со словами: «Александр! Это дик интересно!» В слове «дико» парижанка не произносила «о», была уверена, что так правильно. Так в 2010 году у Figaro появились коллекции. Дополненная и улучшенная тема с живой травой превратилась в коллекцию «Эко»: скатерти – льняные, деревянные столы покрыты травой и мхом, а еду подают на деревянных срубах и болгарском сланце. Это было началом нового этапа развития: в Figaro-Catering сделали ставку на концептуальность события и полную стилизацию. «Мы вышли за территорию стола, стали мыслить всем пространством события», – объясняет Александр. Заезжая парижанка невольно ввела внутренний стандарт качества в компании – было либо «дик интересно», либо «скучно». Авторских коллекций в компании сейчас уже около двух десятков. «Часть из них – явные звезды, часть – трудные дети, а некоторые и дохлые собаки», – рассказывает Александр. По его словам, жизненный цикл коллекции в среднем составляет два года. Правда, управлять этим жизненным циклом и получать от коллекции максимум в компании научились позже, а пока что увлеченно создавали все новые и новые предложения.

Ставка на масштабность В том же году основатель Figaro-Catering всерьез задумался о системности, стратегии развития, обученном персонале, прогнозе по финансам. «Все говорили о формализации бизнес-процессов, о стратегических сессиях, и я все время хотел узнать, что же это такое?» – признается он. Котолуп решительно пригласил на работу СЕО и передал наемному директору оперативное управление. Вско-

ре он познакомился с Михаилом Вейсбергом, который занимался модерацией стратегических дискуссий, помогал компаниям выстроить вектор развития. Итогом двухдневной командной дискуссии стала так называемая «Стрела результатов» – огромная простыня на всю стену офиса с расписанными помесячно целями и задачами, которые компания взялась выполнить за год. Еще одним долгосрочным документом стала «Стратегическая декларация», которую подписали ключевые сотрудники. В ней были 12 приоритетных целей и пояснения, зачем и как компания берется их достичь.

на себя за конкретные пункты плана», – вспоминает Александр. Чуть позже, развивая стратегическую цель «партнерство с площадками», компания получила эксклюзив на обслуживание всех мероприятий киевского Международного выставочного центра – крупнейшего в стране крытого выставочного пространства (58 тыс. кв. м, 16 конференц-залов). Одним из смелых решений сессии было создание премиального офиса в центре столицы (до этого вся компания «экономно» сидела на окраине). Он был нужен для укрепления контактов с клиентами и партнерами, формиро-

К 2014 году Figaro стала кейтерингом масштабных событий номер один в Украине Одной из главных целей определили фокусировку на масштабных мероприятиях, которые приносили больше прибыли. Для этого обновили отдел продаж, пересмотрели мотивацию продавцов, создали новые коллекции с увеличенным запасом посуды, скатертей и столов, нарастили мощности кухни. Фокусировка сработала: если в 2008 году банкет на 500 гостей для компании был испытанием, то в 2011-м компания успешно провела два события на 1300 человек: новогодний корпоратив OTP Bank и двухдневную IT-конференцию Cisco Expo. С тех пор 500 гостей для Figaro-Catering стало не таким уж и вызовом. Стратегическая сессия следующего года развила ключевые идеи предыдущей и добавила новые акценты. Команда изменила отношения с ивент-агентствами (мы партнеры, а не конкуренты), создала план усиления маркетинга, договорилась о смещении акцента к премиальным событиям, детально разобрала опыт крупных кейтеринговых компаний, использовав его для своего нового плана действий, снова изменила модель продаж. «Через год мы увидели, что наши люди стали гораздо активнее проявлять инициативу и брать ответственность

вания нового облика компании. В новом офисе начали регулярно проходить вкусные и веселые дегустации для заинтересованных клиентов. «Тогда я считал, что дорогой офис в центре – это почти безумие, – признается Александр, – но мы смогли превратить его в маркетинговый инструмент, укрепили свою репутацию, и когда я увидел финансовые результаты года, то признал эффективность такой инвестиции». За три года активных перемен компания удвоила выручку, начала регулярно получать награды как лучший кейтеринг страны, а Котолуп и ключевые менеджеры стали желанными спикерами на отраслевых конференциях.

Хлеба и зрелищ: хотим впечатлений! К 2014 году с задачей стать в Украине кейтерингом масштабных событий номер один компания Figaro справилась. «С этого момента нам стало ясно, что масштабность – это еще не все, – поясняет Александр. – Мы договорились, что Figaro-Catering – это, прежде всего, качество, и мы не

тратегических шагов 15 сФигаро-Кейтеринг 1. Фокусировка на масштабных мероприя-

тиях, которые дают больше прибыли. Изменение системы мотивации персонала

2. Временный отказ от частных заказов как сложных эмоционально, не приносящих доход и требующих других компетенций 3. Открытое партнерство с ивент-агентствами (вместо скрытой конкуренции) 4. Изменение модели продаж, «типизация» продаж», использование в переговорах продаж «в четыре руки» 5. Перспективное планирование по объемам, которое превосходит силы компании. Подтягивание ресурсов для рекордов 6. Создание своей системы выездного оборудования и технологий для масштабного разворачивания «полевых кухонь» 7. Создание школы официантов и поваров, подготовка «избыточного» персонала для мероприятий любого масштаба 8. Фокусировка на премиальный сегмент. Отделение стандартных мероприятий от премиальных с вау-эффектом 9. Открытие «избыточного» премиального офиса в центре Киева для регулярного общения с клиентами и партнерами 10. Активное партнерство с лучшими площадками для мероприятий, система взаимного продвижения 11. Изменение цикла создания и использования гастрономических коллекций, получение большего эффекта от каждой коллекции 12. Решительный выход в регионы, открытие филиалов в Одессе и Днепре 13. Обновление команды, ставка на людей с похожими запросами к работе и совпадающими ценностями 14. Возврат к проведению частных мероприятий на новой премиальной основе 15. Постоянный поиск «безумных» идей и вау-эффектов для мероприятий

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Семейный бизнес

◀ Если в 2002 году FigaroCatering проводила одно мероприятие в неделю, то сейчас может обслужить и 10 событий в день. Рекорд компании – событие на 3200 гостей

◀

просто кормим людей на выезде, мы дарим гастрономические впечатления». Зрелищность события стала еще одной отличительной чертой компании. Гостей обслуживают и балерины, и гимнасты на ходулях, а повар на глазах клиентов пишет картины. Правда, вместо красок у него три вида шоколада, который он замораживает жидким азотом, добавляет мусс и коралловый бисквит. На вопрос, как появляются такие идеи, Александр поясняет: «Всегда хочется превзойти ожидания гостя». По его словам, у компании как минимум две миссии: формировать культуру кейтеринга и улучшить качество значимого для клиента события. Катерина уверена, что

вау-эффект – не единственная причина, по которой клиенты предпочитают услуги их компании. «Да, мы дарим людям эмоции и впечатления. Но при этом за 15 лет у нас накопился колоссальный опыт, как готовить, хранить и перевозить – мы гарантируем качество», – добавляет она. В 2002 году Александр с коллегами проводил одно мероприятие в неделю, сейчас Figaro-Catering может обслужить и 10 событий в день. Корпоративный чек на одного гостя вырос до 1000 грн, на частном мероприятии – до 2000 грн. Самые «горячие» месяцы – декабрь и июнь. Рекорд компании – событие на 3200 гостей. А одним из самых запомнившихся, по словам Александра, стало

25-летие Американской торговой палаты. На празднование было приглашено 1500 человек, среди которых президент Украины и первые лица страны. Ключевым моментом стал парад официантов: две шеренги из 25 официантов с 25 белыми розами. По команде они опустили розы в жидкий азот, и цветы на глазах стали будто стеклянным. Финальной нотой события стал фейерверк из замороженных лепестков роз. Сегодня репутация компании позволяет Figaro-Catering систематически получать самых серьезных клиентов. Одним из последних вызовов была победа в тендере на обслуживание украинских мероприятий на экономическом форуме в Давосе. Давоский форум стал для них первым выездом за границу. За дни форума команда Figaro-Catering провела более 15 мероприятий в разных форматах: кофе-брейки, фуршеты, коктейли, обслуживание VIP-переговоров и закрытых встреч.

Супруги в поисках консенсуса Как они справляются с такой нагрузкой и такой ответственностью? По словам обоих супругов, жизнь на «работу» и «после» работы не делится никак. «HR твердят, что между работой и личной жизнью должен быть баланс, но нам это не подходит, – уверен Александр. – Никакого баланса нет и не нужно». Катерина такого же мнения: «Вся наша жизнь – это бесконечное присутствие компании в семье. И так было всегда, с самого начала наших отношений». По словам Катерины, она никогда не ревновала супруга к работе и постоянно находила возможность быть рядом, решая рабочие моменты. Постепенно супруги научились находить консенсус даже по спорным вопросам. «Если у нас нет единства в вопросе, мы его откладываем, не решаем, – поясняет Александр. – Но иногда бывает, что нельзя отложить – и я как фаундер и СЕО компании продавливаю решение своим авторитетом».

Катерина утверждает, что Александр скорее неконфликтный человек, но если уж принял решение, то обсуждать его не будет. Свою категоричность Александр не отрицает: «Кто не со мной, тот не со мной». Но признается, что Катерина научила его прислушиваться к мнению других людей. Раньше, по его словам, он чаще проявлял авторитарность. «Я же советский учитель – я всегда прав», – шутит Котолуп. Супруги рассказывают, что есть вещи, о которых им сложно договориться. «Например, я считаю, что надо вкладывать в региональные филиалы, потому что в этом синергия и будущее, – поясняет Александр, – а Катя больше за сегодняшнюю маржинальность, то есть надо инвестировать в Киеве». Выход в регионы был одной из ключевых целей, закрепленных в стратегической декларации Figaro-Catering. Первый региональный Дом Фигаро открыли в Одессе в 2014 году, и только недавно, после непростой подготовки – в Днепре. Катерина понимает, что регионы – это ход на перспективу, но опасается, что, «сместив фокус, можно потерять контроль над столицей». Она признает, что и раньше были решения, которые она не принимала, но со временем оказывалось, что Александр прав. «Он действительно лидер будущего», – говорит Катерина. В качестве примера приводит активное участие Александра в различных общественных организациях и бизнес-клубах. «Сейчас я понимаю, что это наш социальный капитал, это нетворкинг, который реально работает на репутацию. А репутация в нашем бизнесе – это первое, что по-настоящему имеет значение».

Департамент качества совершенствует процессы «Когда говорят, что у компании нет негативных отзывов от клиентов, я не верю. Это невозможно, негатив есть всегда», – утверждает Александр.

Оборот Figaro-Catering, грн

2017

2011

10,5 млн

2014

16,7 млн

87,5

млн

Отдел совершенствования занимается и проектами для поощрения сотрудников. Работает, например, программа «Фишка», которая поощряет сотрудников за предложения по улучшениям в компании. Так, наградили сотрудника, который сэкономил компании 70 тыс. грн, предложив упаковывать оборудование при выезде на мероприятия в обычную недорогую пленку. До этого «по старинке» все паковали в дорогую пищевую пленку, которая была под рукой. Функции между супругами разделились сами собой (без участия отдела совершенствования). Александр – стратег, ему нравится строить систему, продумывать перспективные модели и изменения, и он с трудом включается в операционную деятельность; Катерина – наоборот: у нее прекрасно получается вести ежедневную работу, она готова вести бой здесь и сейчас.

Отец и дети Чтобы негатива было меньше, в компании действует департамент качества, который состоит из трех отделов: один работает с обратной связью, второй занимается обучением, а у третьего гордое название – отдел совершенствования. В Figaro поняли, что мало установить высокие стандарты сервиса, нужно обеспечить их

В какой момент бизнес становится семейным? Катерина поясняет, что это происходит в ту секунду, когда супруги спрашивают друг друга: «Что дальше?» «Мы строим и развиваем, но если передавать некому – какой тогда смысл? Абсолютно нормально хотеть, чтобы дело твоей жизни процветало и после тебя». Иван, которому сейчас девять лет, твердо уверен, что «будет

«Верю в силу командной работы. Великие вещи не создаются в одиночку» постоянное выполнение всеми сотрудниками, в том числе многочисленными фриланесерами. Проблему подготовки персонала Котолупы решили, открыв собственную школу для официантов, поваров, барменов. В школе все по-настоящему – сдают экзамены, проходят аттестацию. Обучение платное, но каждое отработанное «курсантом» мероприятие уменьшает итоговую стоимость учебы.

вместо папы». Сын, как и пятилетняя Дарья, ежемесячно получает в компании деньги – «стипендию по праву рождения». «Это дает детям понимание, что они имеют прямое отношение к компании, что это семейное дело», – комментирует Александр. В таком подходе он видит еще и финансовое воспитание детей. И если младшая дочь пока только угощает сладостями подруг, то Иван покупает книги и откладывает на игрушки,

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

а свои накопления держит в сейфе компании. И не просто так, а под 10% ежемесячно. Соломия, взрослая дочь Александра от первого брака, также получает в компании деньги. «Когда мне исполнилось 18 лет, мы договорились с папой, что я буду получать в Figaro стипендию, равную средней зарплате по Украине», – говорит она. Когда семье удается выехать на отдых, они наслаждаются обществом друг друга. Периодически все вместе выезжают кататься на велосипедах, у семьи есть даже свои излюбленные холмы. А совместная поездка на рынок – отдельное удовольствие. «В любой компании, я не раз замечала, в какой-то момент мы пытаемся куда-то улизнуть вчетвером. Все потому, что нам хорошо вместе», – рассказывает Катерина. Родители и дети стараются не пропускать воскресные семейные обеды. «Мы готовим, дети сервируют стол», – говорит Александр. Только за обедом в воскресенье детям разрешают выпить сладкую Pepsi. Можно сказать, что это ритуал из детства Котолупа-старшего: в 1980-х отец Александра работал водителем, часто ездил в командировки в Киев и традиционно привозил из столицы сыну две бутылочки Pepsi. «Я пил мелкими глотками, чтобы растянуть удовольствие», – вспоминает Александр.

▲

Семейный бизнес

Периодически Александр и Катерина с детьми выезжают кататься на велосипедах – у семьи есть свои излюбленные холмы

«Детская политика» в Figaro-Catering на стипендиях не заканчивается. Котолуп придерживается мнения, что наследники могут работать в семейной компании только после получения пятилетнего опыта в других бизнесах. «Семейная компания – не место для обучения. Дети должны приходить сюда уже с опытом и занимать такую должность, которая соответствует их компетенции», – объясняет он. И подчеркивает, что отношение к детям в компании должно быть более требовательным и строгим, чем к другим сотрудникам: «То, что будет позволено в работе детям, автоматически будет позволено и всем сотрудникам». Требование пятилетнего рабочего опыта касается в первую очередь старшей Соломии. Получив бакалавра по географии, она окончила магистратуру по менеджменту социокультурной деятельности. Из пяти оговоренных отцом лет отработала примерно год и успела попробовать себя в качестве хостес, оператора в колл-центре, официанта в кафе, а сейчас работает ивент-менеджером. Соломия согласна, что «внешний опыт даст ей больше уверенности, и отношение в семейном бизнесе к ней будет не как к «дочери собственника», а как к специалисту».

Безумный день или новый прорыв Figaro? Сегодня Figaro-Catering вновь меняет акценты: теперь Александр и Катерина Котолуп хотят принести кейтеринг в каждый дом. Амбиции немаленькие: во-первых, FigaroCatering выведет на рынок альтернативу пицце и суши, а во-вторых, появится casual catering (повседневный кейтеринг). Главным своим бизнес-достижением на сегодня Александр называет систему, которая построена в компании, и команду, которая поверила в свои силы. «Я верю в силу командной работы, – делится он. – Чем дальше, тем больше убеждаюсь: великие вещи создаются не в одиночку. Если сейчас «выдернуть» меня из бизнеса, то ничего не разрушится, все будет работать как часы». Жалеет ли о чем-то Александр Котолуп? Разве что о недостаточных темпах развития. «Но я не тороплюсь. То, что не успею, через 20 лет доделают мои дети». Планку своим детям он задал высокую. Александр верит, что компания будет в состоянии проводить 20 кейтеринговых событий в день.

Семейный бизнес

ДЕЙСТВУЮЩИЙ ЛИЦА

Повчальні історії підприємницького успіху з Івано-Франківщини Чи можна створити стабільний бізнес і одночасно отримувати радість від улюбленої справи? Розповідаємо докладніше про вдалі кроки до результату та підприємницькі рішення прикарпатців, які надихають та про які члени FBN Україна дізналися під час зимового івенту 19

ДЕЙСТВУЮЩИЙ ЛИЦА

Семейный бизнес

Писанки, які принесли мільйон Під керівництвом сім’ї Бойко колишній радянський готель став першим приватизованим підприємством у місті, а сімейна справа перетворилася на багатогалузевий бізнес – Бізнес – це боротьба всіх проти всіх, – запевняє Мирослав Бойко, засновник фірми «Надія». – Кожен день потрібно думати про те, як зробити компанію успішною, а досягнувши бажаних результатів – як їх зберегти. Мирослав знає, про що говорить. Йому вдалося пережити декілька наїздів з боку колишньої влади та довелось постійно оберігати готель від тих можновладців, які бажали його привласнити. І все ж історія цього сімейного бізнесу не стільки про боротьбу з можновладцями, скільки про вміння почути ідею і рішуче її втілити в життя.

Ідея №1: беремо готель в оренду Кар’єра Бойка в радянські часи розвивалася стрімко. Після закінчення Івано-Франківського Інституту нафти і газу Мирослав працював слюсарем на металургійному комбінаті, а згодом був начальником цеху, головним інженером та керівником заводу. Пізніше обіймав посаду головного інженера ремонтно-будівельного тресту на Прикарпатті, а в 1985-му став першим заступником начальника управління комунального господарства області. Після указу Кравчука щодо зміни форм власності у державі Мирослав зважився скористатися

▲

Родина Бойко – Мирослав, Надія та їх донька Маргарита – перетворили сімейний бізнес на багатогалузеву справу

новими можливостями. «Ми були молоді, повні ідей і сил, мали досвід, в тому числі й управлінський, – згадує підприємець. – Розпочали з вивчення відповідного наказу, вирішили, що настав час орендних відносин. Але ж ніхто не знав, що це таке на практиці. Інформацію шукали в енциклопедії, звертались за роз’ясненнями до міськвиконкому, інститутів. Склали договір оренди й звернулися до представників міської влади за підписом. На базі готелю «Україна» створили спочатку колективне товариство, потім акціонерне товариство, а ще пізніше приватизували готель».

Ідея №2: відкриваємо на базі готелю магазин кулінарії Перше підприємство у місті, що почало працювати за новими правилами, Мирослав назвав на честь своєї дружини – «Надія». Їхня донька Маргарита почала працювати в готелі з десяти років. Допомагала в кондитерському цеху, пізніше працювала офіціантом. Зараз вона запевняє, що саме той досвід з дитинства навчив її цінувати труд. В 14 років Маргарита поїхала в США, де закінчила школу. Коли донька поїхала на навчання до Америки, готель переживав не найкращі часи. «Номери пустували, а щоб зберегти колектив, ми мали вчасно платити зарплату, – згадує Надія Бойко. – Мирослав саме повернувся з Канади й розповів, що там вже ніхто не ліпить вареники вдома, а купують готові в магазині. Ми вирішили на базі готелю відкрити магазин з готовою кулінарною продукцією, який отримав назву «Делікатес». Тепер у нас уже мережа таких магазинів, але тоді треба було наважитися відкрити перший, та ще й зуміти зробити його популярним у місті».

Ідея №3: проводимо в магазині конкурс писанок Ідею провести в магазини дитячий конкурс писанок перед Великоднем розповіла батькам Маргарита. На той час вона закінчувала школу в США, але батьки досить часто спілкувалися з донькою інтернетом. Мирослав з Надією взялися до справи, хоча ще не знали, що саме цей конкурс збільшить їхній товарообіг в чотири рази. Вони розробили та надрукували шаблони писанок та роздали покупцям: передайте шаблон вашим дитям, створіть власний дизайн писанки, покажіть таланти ваших дітей! Коли діти почали приносити чудово розфарбовані, яскраві писанки, з візерунками

та бісером, власники магазину вирішили розвісити їх під стелею. Всього в «Делікатес» повернулося три з половиною тисячі малюнків. «Ми не встигали ліпити вареники, люди все йшли і йшли», – згадує Надія. Щоб відмітити кращі роботи, Бойки створили художню комісію й обрали сто лауреатів.

▲

«Надія» – це не тільки готель, але й унікальна колекція тістечок Les macarons, весільні та святкові торти на замовлення і фірмові джеми з ружі

Для їх нагородження організували свято на площі біля готелю і нагородили переможців. Саме Маргарита підказала і наступну ідею: видати книжку з найкращими малюнками писанок, пригадує Надія. Богдан Ступка взявся написати до книги передмову. А Маргарита запропонувала також доповнити книгу легендами рідного краю. Перші 50 тисяч примірників розійшлися швидко, і згодом Бойки замовили ще один тираж – 200 тисяч. Книги охоче брали в магазини, купляли для бібліотек. Міністерство закордонних справ України привітало колег з Великоднем, а замість листівок вручили книги з писанками. Чимало примірників викупили представники української діаспори з Канади, Австралії, Мексики та Бразилії. Загалом, завдяки книзі про писанки родині вдалося заробити мільйон гривень.

ДЕЙСТВУЮЩИЙ ЛИЦА

Семейный бизнес

◀ Нещодавно Маргарита очолила сімейний готель і почала впроваджувати в «Надії» знання, які отримала в Швейцарії

Дім м’ясних делікатесів – ще один бізнес сім’ї Бойко

▼

Ідея №4: отримати фахову освіту в Швейцарії Після повернення до Івано-Франківська Маргарита вступила до Інституту нафти і газу на спеціальність «облік і аудит». А через кілька років мусила собі зізнатися, що закохалася в готельну справу і готова приєднатися до бізнесу батьків. Але де отримати відповідну освіту, де вчать на готельєра? З’ясувалося, що найкращий інститут готельного бізнесу розташований у містечку Монтре, на березі Женевського озера. Цей заклад відомий ще й тим, що активно співпрацює з Нортвудським університетом США, який основну увагу приділяє менеджменту та вмінню вести бізнес. Монтре дав Маргариті хорошу сучасну базу знань у сфері готельного менеджменту. Кажуть, що випускники цього закладу бажані у всьому світі. Отже вже краще зрозуміло, як франківський скромний готель зміг уже під керівництвом Маргарити Бойко потрапити в рейтинг найкращих тризіркових бізнес-готелів Європи.

Ідея №5: створюй додаткові бізнеси, використовуючи компетенції родини

Нещодавно Маргарита стала гендиректором готелю і почала впроваджувати в «Надії» знання, які отримала в Швейцарії. Мирослав і Надія вийшли на пенсію, але продовжують брати активну участь в управлінні компанією. – Я дуже вдячна батькові за те, що він забезпечив нам з мамою надійний тил, взявши на себе фінанси й стратегію, – говорить Маргарита. – Я займаюся операційною діяльністю, а мама – зв’язками з громадськістю. «Надія» вже давно перестала бути іменем лише для готелю. Тепер так зветься сімейна компанія, яка об’єднує готельно-ресторанний комплекс, мережу магазинів-кафе «Делікатес», кондитерський і кулінарний дім, дім м’ясних делікатесів, туристичного оператора і будівельну компанію. Створити власне м’ясне вироб-

ництво допоміг родині дідусь Олекса. Свого часу він був знаменитим м’ясником у рідному селі, слава про нього розійшлася далеко за межі району. У 2008 році він запропонував родині відкрити власний цех і виробляти м’ясні делікатеси за традиційними рецептами. А до гарних ідей у цій родині, як ми вже знаємо, звикли прислуховуватися. Так у бізнесі Бойків з’явилося власне виробництво крафтових ковбас. Не менше пишається Маргарита й унікальною колекцією тістечок Les macarons, весільними та святковими тортами на замовлення і фірмовими джемами з ружі, а ще майстер-класами із сервісу та приготування різних страв, які вона проводить разом з мамою. Так майже всі компетенції родини вдалося конвертувати у бізнес-справу.

Ориентир: миллиард конвертов в год Рецепт успеха Виталия Дидийчука, директора семейной компании «Куверт-Украина», которая занимает 90% отечественного рынка конвертов, простой: партнерство с лидером европейского рынка – крупной немецкой корпорацией Предприятие «Куверт-Украина» было основано в 1999 году совместно с концерном по производству конвертов Mayer Kuvert Network. До создания совместного украино-немецкого предприятия Виталий Дидийчук вместе с супругой развивали бизнес по продаже конвертов и различных видов бумаги. Большую часть полученных от партнеров инвестиций вложили в закупку оборудования из Германии и обучение персонала. Поскольку станков подобного уровня в Украине не было, специалистов пришлось отправлять на европейские фабрики концерна. В целом, на подготовку кадров понадобился год. – Первым нашим «достижением» было 20 тонн бумаги, переработанные на макулатуру, – вспоминает предприниматель. – Казалось бы, нужно установить в печатную машину рулон бумаги и нажать кнопку, а на выходе получить конверты. Но так у нас получилось не сразу.

Скрытый чемпион на своей территории Тем не менее, украинский «Куверт», получив новейшие технологии, производственные мощности и централизованные поставки сырья, быстро стал монополистом рынка. «Это очень специфическое производство, – уточняет Виталий. – Я знаю многих людей, которые потратили много средств и усилий для того, чтобы запустить аналогичный бизнес, и у них ни-

чего не получилось». У партнерства был только один минус: по негласной договоренности «Куверт-Украина» не имела права продавать конверты в те страны, где находятся фабрики концерна. Сегодня «Куверт» стал лидером индустрии благодаря неограниченным возможностям ассортимента, безукоризненному обслуживанию и пяти собственным филиалам. Компания является единственным производителем конвертов в Украине с долей рынка конвертов 90%. Фабрика производит 200-250 миллионов конвертов в год, прирастая в прибыли на 5-10% ежегодно. Мало кто в Ивано-Франковске ассоциирует Виталия с конвертным бизнесом, и еще меньшему количеству людей известно о его монополизме в отрасли. Проблемой это предприниматель не считает: «Мы не ориентированы на местный рынок, наша цель – вся Украина. Плюс наша фабрика экспортирует продукцию в Молдавию, Скандинавию, Казахстан, Белоруссию, Венгрию, другие страны. Сейчас доля экспорта составляет около 15-20%».

Есть ли будущее у конвертов Виталий шутит, что пока в стране не переведутся коррупционеры, бумажные конверты будут востребованы. А если серьезно, то конверты компании используются не только для традиционной коммуникации, но и как элемент корпоративного стиля и в качестве рекламного носителя.

▲

Семейная компания «КувертУкраина» занимает 90% украинского рынка конвертов

▼

Конверты в больших объемах по-прежнему покупают для ведения переписки предприятия, поступают заказы от национальной полиции, управления юстиции, политических партий и депутатов. А благодаря популярной технологии прямой почтовой рекламы – direct mail – в потреблении конвертов даже наблюдается рост. – Мы пытаемся оживить местный рынок и формируем культуру потребления конвертов, – поясняет предприниматель. – Являемся членами Украинской ассоциации директ-маркетинга – общественной организации, которая развивает отрасль инновационного и директ-маркетинга, колл-центров и дистанционной торговли. В прошлом году выиграли тендер на поставку конвертов для Укрпочты. «Новая почта» заказывает у нас специальные конверты с пупырчатой прослойкой. В Великобритании на одного жителя в год приходится около 800 конвертов, в Венгрии – около 100, у нас – до 10. По словам владельцев фабрик из соседних Словакии и Польши, их предприятия производят более миллиарда конвертов год, что дает надежду и украинскому производителю. «По крайней мере, конверты не умрут раньше, чем я», – продолжает шутить Виталий.

ДЕЙСТВУЮЩИЙ ЛИЦА

Семейный бизнес

«Дискурс» взяв напрямок на професійність Видавець популярної книжки «10 успішних українських брендів» Василь Карп’юк розповів, як відкрив видавництво, маючи 5 тисяч гривень Василь Карп’юк ще зі шкільних років знав, що його життя буде пов’язане з літературою. Першою виданою книгою Василя у 2010 році стала збірка «Мотлох»: рукопис переміг на конкурсі молодих літераторів, організованому видавництвом «Смолоскип». Тираж збірки був лише 500 примірників, але книга отримала перші рецензії та відгуки. Того часу письменник-початківець працював ведучим програм на місцевому радіо і вперше задумався про зміну фаху.

Візьми і зроби – Щоб створити гарну книжку, інколи потрібні роки, а щоб її видати – набагато менше часу, – згадує Василь. – Я мав змогу в цьому переконатися, коли видавав антології в рамках літературного фестивалю. Збирав тексти, контактував з авторами та дизайнерами, займався пошуком меценатів. Якоїсь миті мені здалося, що якби я організовував весь видавничий процес самостійно, все виходило б краще. Думками Василь поділився з то-

▲

Так Василь Карп’юк виглядав у бутність ведучім на радіо

варишем по літературній студії Ярославом Голодюком. Так у гірському селі Брустуров на Косівщині наприкінці 2012 року було засновано видавництво з назвою «Дискурс» (від латинського discursus – той, що перебуває в постійному русі). Всю підготовчу, редакторську та коректорську роботу друзі виконували самостійно, адже були фаховими філологами. Сайт створив Ярослав, котрий вже мав досвід створення інтернет-магазину на замовлення однієї компанії.

Верстальником стала його дружина Ірина, для дизайну залучили знайомих. «Стартового капіталу як такого не було», – продовжує Василь. Першу книгу видали за власні заощадження і меценатські кошти – друк коштував близько 5 тисяч гривень. Називалась вона «Квіткова антологія». Це була збірка віршів про квіти українських письменників різних літературних періодів. Далі було перевидання книжки Богдани

Матіяш «Розмови з Богом», антологія «Франківськ – місто янголів», повне зібрання творів Андрія Жураківського «Стенання плечима»... Всього за перший рік роботи «Дискурсу» вийшло десять книжок, які того року вже були представлені на Форумі видавців. – Із самого початку ставили за мету не просто видати книгу, а залучити до цього процесу авторитетних людей, – підкреслює Карп’юк. – З нашим видавництвом співпрацюють Юрій Андрухович, Степан Процюк, Тарас Прохасько, Олег Криштопа, Ольга Деркачова та інші. Першою виставила на свої полиці твори видавництва «Дискурс» книгарня «Є». Василь згадує, що в 2012 році то була чи не єдина книжкова мережа, в якій розповсюджувались книжки українською мовою. Зараз книжки видавництва «Дискурс» представлені у книгарнях по всій Україні та в інтернет-магазинах. Оберти видавництва нарощувались, але в 2015 році видані книги не принесли очікуваного прибутку. Настав час визнати: десь був прорахунок з аудиторією, десь із темою чи з текстом. Літератор зізнається: йому здавалося, що він знає, як працювати, але виявилось, що це не зовсім так: «Для роботи видавництва потрібен видавничий план, бізнес-план та інші, з першого погляду формальні речі, без яких, на мій розсуд творчої людини, можна було б обійтися».

Хочете успіху – шукайте жінку На питання, що робили далі, Василь сміється:

◀

Книжка «10 успішних українських брендів» була видана у 2017 році

– Тоді я одружився! Оксана працювала арт-менеджером в мережі книгарень «Є». Насправді ми побралися трохи раніше, ніж сталася перша криза. Просто до появи складнощів ми займались кожен своєю роботою, але коли Оксана побачила, що справи йдуть кепсько, вона долучилася до діяльності «Дискурсу». З тими книжками, які не продавалися, нічого було вдіяти, але можна було зробити щось із тими, які планувалися до друку. Насамперед визначитись: видавати їх або ні. Дівчина мала більш прагматичний підхід до роботи з авторами й іншими творчими особистостями. Якщо Василю було незручно 10 разів просити дизайнера щось переробити, то дружині вдавалося відстоювати в перемовинах свою думку. Оксана налагодила співпрацю з авторами і виявилась найпрофесійнішим працівником у команді видавництва, оскільки зналась і на літературі, і на тому, як вона продається, і як її рекламувати. Завдяки їй видавничі проекти стали більш виваженими й клієнтоорієнтованими. У 2016 році івано-франківські видавці започаткували книжкову колекцію «Брустури», що спеціалізується на духовній літературі. Крім основної діяльності – друку українських книжок – компанія зайнялася організацією літературних заходів та презентацій. Орієнтуючись на запит ринку, зацікавились виданням бізнес-книг. Здебільшого це переклади, які добре продаються в книгарнях. Проте і тут є свої складнощі: придбання прав у іноземного видавництва обходиться недешево. Тому команда «Дискурсу» ризикнула

Василь Карп’юк на презентації в книгарні «Є»

▼

створити власну бізнесову книжку на українському підґрунті. Так 2017 року у видавництві вийшла книжка «10 успішних українських брендів». Ідея та концепція книги належали Василю, куратором проекту виступила його дружина Оксана, текст написав Богдан Ославський – письменник, журналіст і перекладач. Бренди підбирали спільно: спочатку склали список з 50, а потім коло звузилося до 10. Поспілкувалися із засновниками бізнесів, побували на виробництвах та містах, де здійснюється діяльність кожної з компаній. В результаті отримали збірку натхнених історій про найкращі українські компанії, створення власного бізнесу та цікаві ініціативи. Тираж книги становив чотири тисячі примірників. Максимальним тиражем по шість тисяч примірників у видавництві вийшли книги Юрія Андруховича «Тут похований фантомас» і «Євромайдан: хроніка відчуттів», а також збірка статей Степана Бандери під назвою «...коли один скаже: Слава Україні!». Інформацію про обороти компанії Василь не розголошує, але відмічає: «Якщо першу книжку видавав з власних грошей, то зараз живу за рахунок видавництва». Для дизайну, верстки, програмування й інших завдань все частіше залучаються кваліфіковані працівники з книжкової сфери. Великі тиражі друкуються в Харкові, менші – в Кам’янці-Подільському.

ДЕЙСТВУЮЩИЙ ЛИЦА

Семейный бизнес

Колекціонери за сімейними обставинами Рестораторам Ірині Фіщук і Віталію Качкан з третьої спроби вдалося створити бізнес, який поєднав підприємницьку діяльність з найбільшою пристрастю їхнього життя – колекціонуванням предметів гуцульського побуту

Задовго до створення популярної тепер в Івано-Франківську «Сімейної ресторації Мулярових» студентка Університету нафти і газу Ірина Фіщук відчула, що один молодий чоловік приділяє їй забагато уваги і наполегливо шукає взаємності у стосунках. Увагу юнак отримав. Обранець Ірини – майбутній геолог Віталій Качкан – був випускником того ж університету.

Швидкий старт і зміна галузі – Ми хотіли знайти ідею, яка нас об’єднає, і цією ідеєю став бізнес, – розповідає Ірина. Перший договір постачання молода сім’я підписала з одеською компанією Європродукт (сьогодні RedHead), яка на той час була єдиним імпортером дитячого харчування NAN. Для відкриття крамнички вистачило $500, які пара встигла заощадити. Кошти пішли на оренду приміщення і першу партію товару. За місяць стартовий капітал повернувся. А за рік пара відкрила шість торгових то-

чок, орендуючи місця на ринках та в аптеках, де створювали окремі відділи з дитячим харчуванням. Конкуренція була незначна, оскільки цей ринок в місті тільки почав розвиватися. Проте коли на початку 2000-го компанія «Європродукт» відкрила в Івано-Франківську великий дитячий супермаркет «Антошка», молоді підприємці зрозуміли, що конкурувати з великою мережею буде складно, і вклали зароблені гроші в мережу перукарень та салонів краси. Ірина пояснює: сфера послуг дозволяє уникати лобового зіткнення з великими конкурентами. Окрім того, як виявилось, поріг входження в цю справу був набагато меншим в порівнянні з рітейлом.

Мандрівки Карпатами перетворилися на експедиції Колекціонувати предмети української старожитності подружжя почало тоді, коли з’явилися вільні заощадження. Першими до колекції потрапили гуцульські тарелі. В мандрівці Карпатами подружжя натрапило на дім, в якому почався ремонт. Господарі повиносили надвір різні старі речі, щоб викинути згодом: тарелі, статуетки й інші предмети гуцульської кераміки. Зав’язалася розмова, і мандрівникам запропонували взяти те, що їм подобається. Ірина і Віталій вибрали кілька тарілок і, повернувшись додому, почали шукати інформацію про речі гуцульського побуту. З того часу в інтер’єрі сім’ї одна за одною з’являлися нові речі, аж доки пара не зрозуміла, що ці предмети – цінне культурне надбання, яке потрібно рятувати. В той час багато мешканців навколишніх сіл почали облаштовувати своє житло згідно зі стандартами «євроремонту» і позбавлялися старовинних речей. Мандрівки Ірини і Віталія відтоді стали експедиціями. – Деякі речі нам віддавали, деякі ми купували, – розповідає Ірина. – Маємо і предмети церковної житності, які після ремонту стали непотрібними.

За дороговказом кулінарки Стефанії Мулярової В 2005 році зібрані предмети гуцульського побуду перестали поміщатися в житлі Ірини та Віталія. Коли пара обговорювала, що буде з колекцією далі, виникла ідея створити ресторан, в якому зберігатимуться цінні знахідки. Викупили підвальне приміщення в старовинному будинку в самому центрі міста і відкрили свою першу кнайпу – автентичне українське кафе, інтер’єром якого стали речі, привезені з експедицій. Подружжя визнає, що знову прийняли

▶

В 2005 році зібрані предмети гуцульського побуду перестали поміщатися в житлі Ірини та Віталія виклик, опановуючи правила нового бізнесу: нове регулювання, нові перевірки, кредити, які брали на розвиток справи. Поступово їм вдалося викупити й верхню частину будівлі, в якій згодом і була облаштована «Сімейна ресторація Мулярових», адже в старовинному будинку періоду Австро-Угорщини свого часу мешкала видатна кулінарка Стефанія Мулярова, яка прославилася своїми кулінарними здібностями на весь тодішній Станіслав. Ризикована спроба поєднати заклад харчування і своєрідний музей галицького побуту і кулінарії минулого століття щасливо вдалася. В підвальному приміщенні тепер облаштовано інтерактивний музей галицького побуту і кулінарії, в якому експонатів

можна торкатися руками. Меню закладу відповідає концепції та оздобленню. Сьогодні тут проводять майстер-класи, зустрічі з літераторами, презентації, виставки та інші культурні заходи. – Наше сімейне хобі об’єдналося з бізнесом, - підсумовує Віталій. – За 15 років ми стали одними з найкращих колекціонерів Гуцульщини та пишаємося, що маємо таку важливу місію, як збереження і поширення гуцульської культурної спадщини. Ми створили майданчик для спілкування, проводимо культурно-освітні події, вернісажі, продажі для місцевих майстрів. І звичайно, ми не можемо без традиційної місцевої кухні, ресторан є основою бізнесу, він дає можливість заробляти гроші на наші нові проекти.

▶

За 15 років рестораторам Ірині Фіщук і Віталію Качкан вдалося об’єднати сімейне хобі з бізнесом

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Наемный топ‑менеджер:

как снизить риски и увеличить эффективность

Марина Евтушенко

Что показало исследование взаимодействия украинских владельцев семейных компаний с наемными менеджерами В прошлом году представительница второго поколения семейного бизнеса, административный директор компании Familia Dental Clinic Марина Евтушенко в рамках программы executive MBA в Henley Business School взялась провести исследование актуальной для многих темы: взаимодействие владельцев семейных компаний и наемных топ-менеджеров. На многочасовые интервью согласились в том числе члены FBN Украина. Сегодня результаты исследования обработаны, работа защищена и в середине сентября Марину ждет торжественный выпуск в Henley Business School. «Семейный бизнес» попросил СЕО Familia Dental Clinic рассказать о ее выводах, открытиях и рекомендациях для семейных компаний.

осле начала моих встреч с владельцами семейных компаний довольно быстро выяснилось, что ситуация в каждом из следующих бизнесов не похожа на предыдущие. В одних случаях наемный менеджер становился полноправным СЕО, а владелец занимал пост члена совета директоров, в других – собственник сам продолжал выполнять функции СЕО и привлекал наемных менеджеров на другие топ-позиции в компании. Были и такие фирмы, где как раз занимались постепенной передачей функций СЕО от собственника к наемному менеджеру. В этом, последнем случае владельцы брали на вооружение совет одного из известных консультантов: «Оставьте себе достаточно времени для того, чтобы ошибаться в выборе кандидата». При этом было и немало общего. Разумеется, практически

все опрошенные собственники говорили мне об особой уникальной внутренней культуре компании и как им было важно, чтобы кандидат понимал и разделял эту культуру. Ряд собственников подчеркнули, что они выберут кандидата, который имеет меньший опыт работы в отрасли или меньше квалификационных преимуществ, но, главное, чтобы он разделял уникальную семейную культуру компании. Часть собственников уже испытали на себе все риски найма в компанию менеджеров с абсолютно другими ценностями и культурой. «Да, он был прекрасным «продажником», но чуть не разрушил культуру компании, мы вовремя забрали управление обратно», – говорит один из участвующих в опросе. «Пришлось уволить тех, кто не разделяет наши ценности, либо они ушли сами», – в унисон повторяют еще одни владельцы

семейного бизнеса. «Первым делом я обращаю внимание, насколько мне человек подходит по ценностям», – говорит собственница семейной компании. «Мы обязательно читаем часовую лекцию всем вновь пришедшим менеджерам и лично разъясняем наши ценности и миссию», – говорят еще одни владельцы.

Предоставить менеджеру свободу действий То, что семьям, в которых наследники еще не подросли или не готовы для передачи им управления, необходимы наемные менеджеры, были согласны все. Однако многих терзали сомнения об эффективности СЕО со стороны. А вопрос, как минимизировать риски такого управления, волновал практически каждого владельца. Между тем анализ мировой литературы на эту тему, который я сделала в ходе исследования, показал, что, в целом, управление семейной компанией квалифицированным наемным менеджером дает более высокие результаты, чем управление членом семьи. Исследователи подтверждали, что приглашенные со стороны менеджеры часто обладают знаниями, опытом и квалификацией, недостающими собственнику, и способствуют росту компаний. В книгах тоже обращали внимание на важность поиска такого кандидата, который разделяет ценности семьи.

Но было еще одно важное требование (а в ходе интервью с украинскими владельцами я нашла ему подтверждение). Речь шла о необходимости предоставить менеджерам свободу действий в рамках их обязанностей, ведь менеджер отвечает за конечный результат. Нежелание либо неготовность собственника передать ряд полномочий приводит к уходу от ответственности за результат со стороны менеджеров. Со временем менеджер понимает, что большинство решений по-прежнему принимает собственник. В итоге мы видим собственника, который все так же погружен в операционную деятельность, и топ-менеджера, который получает хорошую заработную плату, но не влияет на результат. При этом оба недовольны друг другом.

Четыре шага собственника к успеху Всем участникам исследования я задавала похожие вопросы. И одним из них был вопрос: «Какие действия владельцев могут способствовать успешной работе в компании наемного менеджера?» Выяснилось, что на первом месте – рекомендация о постоянном общении с таким менеджером. Многие собственники рекомендуют планировать как минимум два раза в неделю

по несколько часов для полноценного общения. В некоторых случаях они даже делают в своем кабинете рабочее место для менеджера. Это не только обеспечивает постоянное общение, но и дает возможность менеджеру как можно более детально понимать процесс принятие решений, коммуникацию и другие действия собственника.

Передавать управление поэтапно Около половины собственников, ссылаясь на свой негативный опыт передачи управления наемным менеджерам, говорили мне, что нужно быть осторожным и передавать полномочия поэтапно.

«Оставьте себе достаточно времени для того, чтобы ошибаться в выборе кандидата» Второй совет, которым поделились многие: определить только одного члена семьи собственников для общения с топ-менеджерами. Это дает возможность избежать разночтений в коммуникации и сводит на нет соблазн менеджера лавировать между членами семьи с учетом особенностей каждого. Третьим был совет еще до начала работы установить показатели эффективности для каждого топ-менеджера. И четвертым – все тот же совет нанимать на работу только тех менеджеров, которые разделяют и ценности собственника, миссию, и корпоративную культуру компании.

При этом постоянно контролировать выполнение переданных обязанностей и правильное использование полномочий. Некоторые собственники рассказали свои драматические истории о необходимости возвращаться в активное управление компанией, чтобы «удержать на плаву собственное детище». В разговоре о рисках вновь всплыла тема менеджеров, которые не разделяют культуру семейной компании. Поэтапная, пошаговая передача полномочий помогает выявить такие вещи на ранней стадии и оперативно принять нужные решения. Выяснилось, что есть еще одна ситуация, когда велика вероятность потери ценностей семейного бизнеса.

Рекомендуемая литература по теме

« Преемственность в cемейном бизнесе», К. Аронофф, С. Маклюр, Дж. Вард, 2009 г.

Working for a Family Business A Non-Family Employee's Guide to Success, C.J. Eckrich, S.L. McClure, 2011 г.

Family Enterprises The Essentials, P.Leach, Profile Books, 2015 г.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

О ценностях – они важнее квалификации менеджера

Семейный бизнес специфичен в своей организационной культуре, и вопрос поиска топ-менеджеров со схожими ценностями становится приоритетным. Менеджеры должны быть готовы поддерживать культуру бизнеса, а владельцу нужно найти правильные слова, чтобы рассказать СЕО или другим менеджерам о ценностях и миссии компании, ее неписанных правилах.

О договоренностях с менеджером – дать всю информацию

• В ладельцы советуют при приеме на работу наемного менеджера обсудить с ним цели, расставить приоритеты, установить KPI и четко обозначить критерии, по которым будет контролироваться и оцениваться работа. Марина Евтушенко в Henley Business School Время от времени коллектив компании обновляется, и если собственник не уделяет должного внимания регулярному озвучиванию своих ценностей и поддержке культуры семейной компании, то культура постепенно размывается. Для поддержания последней существует успешная практика участия собственника в награждении наиболее эффективных сотрудников, квартальных и годовых собраниях, марафонах, празднованиях и других корпоративных мероприятиях. Многие собственники в этот момент также знакомят наследников, других членов семьи с лучшими сотрудниками.

Позитивных последствий заметно больше И все же, большинство собственников согласны, что созданная профессиональными менеджерами позитивная динамика в развитии и росте компаний превалирует над рисками вовлечения сторонних людей в процесс управления. В чем владельцы видят позитивные стороны привлечения наемных топ-менеджеров? Общее мнение: менеджеры усиливают работу компании, делают ее более успешной, привносят свою экспертизу, опыт и те

знания, которых не достает собственнику. Было приведено немало примеров успешного развития семейного бизнеса силами наемного менеджера. Выяснилась еще одна важная вещь: благодаря передаче обязанностей менеджеру, у собственника появляется время и энергия для других проектов. Многие говорили мне в ходе интервью: «Наконец-то мы смогли реализовать свои давно задуманные проекты». И наконец, оказалось, что когда в компании работает много членов семьи, то согласование позиций между ними и желание никого не обидеть, учесть все мнения часто тормозит работу. В такой ситуации, рассказывают владельцы, именно действия наемных менеджеров «снижают градус конфликтности внутри семьи и повышают скорость принятия решений». Показательная ситуация на эту тему: в одной из семейных компаний собственники приняли решение выделить ряд направлений деятельности членам семьи, чтобы те развивали их как собственные проекты. А в основном направлении деятельности семейного бизнеса полномочия передали наемным топ-менеджерам. При этом заметно ускорился процесс принятия решений, компания смогла быстро перейти на новый уровень развития и показать успешные финансовые результаты.

• Важно обсудить стратегию и долгосрочные планы компании, договориться о процессе формирования и корректировки стратегии и об участии в этом владельца. • Правильно будет, если собственник прояснит для менеджера свои планы по передаче со временем собственности или управления наследникам • Если есть скрытые от других сотрудников факты, например о завышенной зарплате работающих в компании членов семьи, стоит проинформировать об этом топ-менеджера. Это поможет ему избежать скрытых конфликтов в будущем. • Нужно договориться с семьей и сообщить менеджеру, кто из членов семьи отвечает за коммуникацию с ним. Это снизит риск манипуляции членами семьи в будущем, а также не даст возможность менеджеру перекладывать ответственность на других членов семьи.

О передаче ответственности – надо передавать

Топ-менеджеру необходимы полномочия и свобода действий в рамках его обязанностей. Если решение о делегировании принято, необходимо четко ему следовать. Важно в письменном виде разделить обязанности и сферы влияния собственника и топ-менеджера. Лучше это делать поэтапно, обсуждая итоги каждого этапа и обновляя договоренности.

О поддержке связей с компанией – держите руку на пульсе

Собственники советуют тем, кто решил полностью отойти от дел, не терять связей с компанией. Кроме обычных способов контроля и отчетности, очень полезно регулярное участие владельца в корпоративных мероприятиях, это позволяет не терять коммуникацию с другими сотрудниками. Некоторые из участников исследования особенно настаивали на том, что при всей пользе, которую приносят менеджеры, владельцу нужно держать руку на пульсе семейного бизнеса, иначе он рискует тем, что передавать наследникам будет нечего.

Глоссарий Выход из тени основателя

Все фаундеры (основатели) являются визионерами, которые создают большую тень следующему поколению. Выйти из тени основателей – одна из самых сложных миссий наследника. Иногда очень тяжело найти свое место под солнцем в тени семейного дерева. Особенно это сложно, если фаундер обладает стилем гиперконтроля и не дает достаточной свободы. Тогда приходится «искать солнечный свет» за пределами семейной компании либо довольствоваться ограниченным ростом. Основная задача фаундера – поддержать наследников в поиске своей индивидуальности. Именно это позволит сохранить семейный бизнес. А изменения в бизнесе будут неминуемы, вне зависимости от степени контроля основателя.

Границы Существует поговорка: «Хорошие заборы делают хороших соседей!» Границы очень важны в семейном бизнесе, и они могут иметь различные формы. Начиная с того, что во многих семьях не принято обсуждать бизнес за семейным обедом или на семейных торжествах. И заканчивая правилом о недопустимости двух шапок: если член семьи входит в борд, он не может входить в менеджмент, и наоборот. Границы обозначаются тогда, когда прописывают роли и обязанности участников. Подотчетность и правила владения – тоже важные элементы границ. Когда описаний становится настолько много, что их уже сложно запомнить, создается семейный протокол, а потом уже и семейная конституция.

Работа в семейной компании

Рисунки Александры Балицкой

Мир семейного бизнеса разделен на два лагеря – тех, кто считает, что члены семьи могут и должны работать в компании; и тех, кто считает, что этого лучше не делать, потому что высок шанс навредить бизнесу. Вместо этого апологеты второй теории предлагают компетентным собственникам сразу идти в борд. Большинство компаний, предпочитают нанимать своих наследников, только если они получили положительные отзывы и опыт от работы на стороне. Хорошо, если решение о соответствии умений и способностей наследника конкретной вакансии принимает борд. Это помогает многим компаниям избежать непотизма (незаслуженно положительного отношения на работе к своим детям путем предоставления им льгот, о которых многие более профессиональные работники не могли даже и думать).

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

«Семейный бизнес. Основы»:

как семья договаривается об общих ценностях и создает свою конституцию Продолжаем пересказывать главы из классической книги британского консультанта по семейному бизнесу Питера Лича Основатели бизнеса обычно становятся генераторами ценностей и видения семьи. А их энергия, дальновидность и явное стремление к успеху часто вдохновляют и следующие поколения. Большинству успешных семейных компаний удалось сохранить наилучшие качества этих людей и превратить их в организационные ценности.

Семья формулирует ценности и общее видение Итак, ценности – это то, что на самом деле представляет собой семья и ее бизнес, а ее видение – общее ощущение того, куда движется семейный бизнес и каждый из членов семьи. Вместе ценности и видение – это главный источник устойчивости семейной фирмы, основополагающий фактор долгосрочного успеха. Семьи, упорно работающие над созданием общего видения, обнаруживают позже, что это помогает им сформулировать единый подход к бизнесу и избежать трений. В семьях, где понимают важность таких вещей, как правило, есть и тщательно разработанная система наследования либо план передачи бизнеса другим собственникам.

Ценности семьи чаще проявляются неформально – через сложное переплетение передаваемых из поколения в поколение обычаев, забавных случаев и неписаных правил поведения. Разумеется, ценности не должны и не могут быть придуманы или выбраны только лишь потому, что полагается их иметь. Ценности не являются заявлениями о стремлении. Истинные ценности возникают из опыта, истории и традиций семьи. Если семья решила записать свои ценности, то это может потребовать усердной работы группы родственников по более точному определению характера личных и семейных ценностей и того, что они охватывают.

Как начать такую работу? Хорошей отправной точкой для семейных дискуссий будет изучение некоторых утверждений, исходящих из опыта семьи. Например: «Наш наиболее важный приоритет – это...»; «Наша семья несет ответственность за то, чтобы...»; «Когда мы столкнулись с конфликтом, наша се-

мья...»; «Наше семейное наследие в том...». Во многих случаях это повлечет за собой горячие и длительные дебаты. Возможно, будет необходимо зафиксировать некоторые одобренные всеми ценности, а другие оставить для обсуждения на последующих семейных встречах.

Можем ли мы пересмотреть свои ценности Конечно, время не стоит на месте, семьи расширяются, рынки и бизнес-процессы изменяются, поэтому семейные ценности и видение периодически пересматриваются. Иногда семья по инерции считает, что если «в дедушкино время ценности и видение себя оправдывали, то они сработают и теперь». Но если ценности и принципиальные подходы остаются статичными, укоренившимися в прошлом, то семье грозят разлады, плохая коммуникация, конфликты. Обновление согласованного видения собственников семейного бизнеса требуется с каждой сменой поколения.

Здоровая корпоративная культура Хорошо зарекомендовавший себя набор ценностей обычно лежит в основе здоровой корпоративной культуры. По словам Найджела Николсона, профессора Лондонской школы бизнеса, «единственным устойчивым источником конкурентного преимущества, которым может обладать фирма, является ее культура». Дать точное определение семейной корпоративной культуре не так просто, но существует общее мнение о ее важности. Она включает в себя, например, идеальный стиль лидерства (авторитарный либо консультативный), механизм принятия решений (иерархический либо индивидуальный), роль семьи в бизнесе, нормы секретности или открытости, временные горизонты компании (фокусирование на прошлом либо на будущем, краткосрочная перспектива/ долгосрочная перспектива). По словам Келина Герсика, доктора организационной психологии и одного из самых авторитетных специалистов по вопросам семейного бизнеса: «Корпоративная культура может «исповедоваться» долгое время без серьезных изменений, когда существуют надежные методы для достоверной передачи их сущности. Это, безусловно, имеет место в семейных фирмах; семья, возможно, является самой надежной из всех социальных структур для передачи культурных ценностей и практики из поколения в поколение».

Обсуждение семейной конституции Договоренности семьи о том, как она будет вести бизнес, не обязательно называть конституцией. Это может быть «кодекс» или просто протокол решений. Дело не в названии, а в том, чтобы сформулировать и принять такую политику веде-

42 вопроса для подготовки успешной конституции семьи Для чего нам нужен бизнес? • Возможности занятости для следующих поколений? • Аккумулирование богатства? • Создание семейного наследия? • Поддержание привычного уровня жизни семьи? • Реализация амбиций членов семьи? Ценности и видение • Каковы основные ценности нашей семьи? • Что нам по-настоящему важно? • Как семья видит будущее бизнеса и будущее для членов семьи? Долгосрочные бизнес-цели • Каковы наши амбиции по отношению к росту бизнеса? • Насколько долго семья хочет сохранить бизнес в своей собственности? • Сохранить бизнес в семье или продать его в конечном итоге? Философия управления • Является ли бизнес меритократией, автократией, либо управляется ситуативно (так называемая адхократия)? • Насколько при этом он работает на благо семьи? Члены семьи в бизнесе • Члены семьи хотят работать в бизнесе или хотят, чтобы бизнес работал на них? • Какими должны быть критерии для присоединения членов семьи к бизнесу? • Как следует определять, является ли человек членом семьи? • Разрешено ли привлекать родственников со стороны мужа или жены? • Как выплачивать вознаграждение членам семьи? • Как оценивать производительность членов семьи? • Что делать, если работа членов семьи не соответствует стандартам? • В какой момент члены семьи могут уходить из бизнеса? • Следует ли относиться к членам семьи, которые работают в бизнесе, по-другому, чем к тем, кто этого не делает? Владение акциями • Мы стремимся максимизировать активы (капитализацию) или являемся хранителями акций (которые, возможно, находятся в трасте) для следующего поколения? • Если акции рассматриваются как реализуемые ценности, существуют ли процедуры выхода из бизнеса для владельцев, которые хотят продать свои акции? • Если акции рассматриваются как траст для будущих поколений, который не подлежит передаче другому лицу, все ли знают об этом? И предоставляет ли компания в таком случае доход или пенсию вместо акций? • Кому разрешено владеть акциями компании? • Какова политика выплаты дивидендов? • Что произойдет с владением акциями в следующем поколении? Наследование управления • Каковы критерии для выбора следующего лидера (лидеров)? • Когда должна состояться передача управления? • Что делать, если выбор лидера оказался ошибочным? • Каковы амбиции владельца после того, как он сложил полномочия руководителя? • Как семья может помочь владельцу реализовать их? Действиях в непредвиденных ситуациях • Что произойдет, если владельца/руководителя переедет автобус сегодня днем? Существуют ли договоренности, как действовать в такой ситуации? • Какое влияние подобная беда окажет на бизнес? Отношения с семьей • Каковы обязанности членов семьи по отношению друг к другу? • Каков наилучший способ обеспечить атмосферу, которая способствует росту взаимного уважения и поддержки? • Как следует относиться к внутрисемейным различиям? Другие факторы • Нужно ли привлекать независимых директоров? • Если да, как семья должна к ним относиться? • Как семья может защитить безопасность лояльных сотрудников? • Какую роль должен играть семейный бизнес в обществе?

CONSULTING & СОВЕТЫ

ния бизнеса, которая обеспечивает хороший баланс между интересами предприятия и благосостоянием семьи и с которой все согласны. Самая главная сфера обсуждения – отношения семьи с ее бизнесом: вовлечение членов семьи в бизнес, владение акциями и передача управления. Список факторов и тем, которые заслуживают подробного семейного рассмотрения, приведен на предыдущей странице.

Завершаем создание конституции Для небольших фирм (три-четыре члена семьи) создание обширного документа может показаться неактуальным, вместо него можно разработать короткий «план действий семьи», в котором будет записана политика касательно нескольких фундаментальных вопросов. Но для более крупных семейных предприятий детальная конституция дает серьезные преимущества, так как в ней установлены основные правила на многие годы вперед. Как минимум, конституция должна кодифицировать точку зрения семьи по практическим вопросам, перечисленным в таблице выше. Такой расширенный документ является результатом небыстрого семейного процесса. Например, для индийской инфраструктурной компании GMR Group составление конституции семьи стало интенсивным и продолжительным мероприятием. Два сына основателя компании, господина Рао, и его зять также работают в бизнесе в качестве директоров группы. К процессу согласования конституции семьи был привлечен координатор по вопросам семейного бизнеса, а сам процесс занял 14 семейных встреч в течение трехлетнего периода. Процесс создания конституции также можно определить как «все или ничего» – ведь пункты конституции взаимос-

Семейный бизнес

На сайте глобальной шведской компании Axel Johnson, которая занимается приобретением и развитием технологических компаний по всему миру, размещено такое сообщение: "Название компании на нашей двери, — это ежедневное напоминание о том, что мы семейная компания с долгой историей. Антония Аксон Джонсон владеет компанией в четвертом поколении. Она возглавляет всемирную группу предприятий, основанную в Стокгольме в 1873 году ее прадедом Акселем Джонсоном. В своем руководстве и в своей жизни она является моральным компасом, который ведет каждого члена Axel Johnson Group. Антония продолжает давнюю традицию эффективного предпринимательства, которое вызывает уважение к компаниям группы Johnson уже 130 лет". А какое сообщение ваша компания могла бы разместить на своей двери? Об этом тоже важно говорить на семейных встречах.

вязаны и взаимозависимы, и в большинстве случаев невозможно сформулировать политику для некоторых из них, игнорируя остальные. Еще одна рекомендация – после составления и подписания конституции ее следует оставить «на видном месте» приблизительно на полгода, чтобы члены семьи могли подумать о том, насколько их устраивают результаты работы над ее составлением. Возможно, не все члены семьи полностью согласятся со всеми положениями конституции, но, по крайней мере, ее положения были рассмотрены, обсуждены, записаны. Они понятны всем, и семья может избежать неразберихи и кризисных ситуаций, которые легко возникают как результат неоднозначности. Выездные семейные встречи помогут доработать документ. Такие встречи должны проводиться не реже одного раза в год, необходимо составить для этого график и проинформировать всех членов семьи о нем. На встречах

можно пересматривать конституцию и при необходимости вносить поправки.

Результат того стоит Процесс обсуждения ценностей, виденья и конституции очень важен. Семьи, начинающие этот процесс, должны отдаться ему и быть готовы говорить друг с другом откровенно, бороться с табуированными вопросами, такими как, например, старое соперничество. Они также должны быть готовы к дискомфорту. Однако вознаграждение действительно является существенным. Семьи, которые успешно обсуждают ситуации c множеством невидимых, скрытых проблем, рассказывают о моральном облегчении и чувстве освобождения, о новом старте для семьи. С коммерческой точки зрения, такие семьи сделали большой шаг для обеспечения успеха своего семейного бизнеса и его выживания для будущих поколений.

Семейный бизнес

ЧТО ЧИТАЕМ

Дэниел Койл

«Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций» Как команды приходят к успеху? Почему это получается у одних и не выходит у других? Так ли важны для успеха профессионалы? Ответы на эти и множество других вопросов дает в своей книге Дэниел Койл. По его мнению, одна из самых важных составляющих успеха – «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива. Кроме того, тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд (Google, Pixar и даже спецназа ВМС США), он обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды. По Койлу успешная команда должна отстроить внутри коллектива ощущение безопасности; уязвимость каждого работника должна быть разделена другими членами – это позволит экспериментировать и идти вперед; и, наконец, главное: команда должна находить смыслы и устанавливать предназначения. «Культура группы – одна из самых мощных сил на планете. Мы ощущаем ее присутствие в успешном бизнесе, лучших спортивных командах, счастливых семьях, и мы чувствуем ее отсутствие, – пишет Койл. – Все хотят создать сильную культуру в своей организации, сообществе и семье. Все понимают, что она эффективна. Мы просто до сих пор не знали, как именно она работает».

Фредерик Лалу

«Открывая организации будущего» Еще одной книгой, повлиявшей на мировоззрения людей, которые так или иначе связаны с корпоративной культурой, стал труд Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Его теория несколько схожа с теорией спиральной динамики: все начинается с инфракрасной и пурпурной организации (стадо-племя), проходит стадии развития и заканчивается бирюзовой (когда нас интегративно интересует все, что связано с внешним миром). Во многом это принципиально новый взгляд на развитие организаций, который поможет перейти на следующий уровень развития и построить сознательную и цельную компанию будущего. В первой части автор предлагает масштабный исторический обзор эволюции организационных парадигм. Вторая часть книги – руководство к действию на примере реальных организаций. Третья рассматривает необходимые условия успешного развития организаций – от того, что нужно для перехода к новой модели и тонкостей трансформации, до того, как именно трансформировать уже сложившиеся организации и что это может дать в итоге.

Джеффри Лейкер

«Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Это рассказ о почти полувековом процессе совершенствования и самообучения, который превратил маленькую японскую компанию в крупнейшую автокорпорацию мира. О процветании, основанном на 14 принципах, а главное – о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании. В книге подробно рассказывается, почему решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы; чем важен принцип непрерывного производства и как он поможет сэкономить на браке; почему производство должно быть жестко увязано со сбытом, как должна распределяться нагрузка и многое другое. Эти простые на первый взгляд решения позволили построить едва ли не самый эффективный автоконцерн в истории человечества. А продукции Toyota – выиграть изнурительную конкурентную гонку с автопроизводителями из США и Европы, поставив на рынок модели с почти идеальным соотношением цены и качества. Книга «Дао Toyota» основана на 20-летнем опыте наблюдения и изучения философии компании. Сам Лейкер говорит о своем произведении так: «Я старался показать, как оптимальное сочетание философии, процесса, человеческих ресурсов и решения проблем создает самообучающуюся структуру. Я убежден, что любая компания, которая занимается производством или предоставлением услуг, должна стать обучающейся структурой, если она хочет преуспеть в долгосрочной перспективе. Toyota – блестящий пример такого предприятия».

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Гренландия Гренландия

Канада Канада

Страны, участвующие в стандарте CRS

США США

Бермуды Бермуды

Мексика Мексика

Багамы Багамы

Теркс и Кайкос Теркс и Кайкос Доминикана Доминикана Кайманы Ангилья Сен-Мартен Кайманы Гаити Ангилья Сен-Мартен Ямайка Гаити БВОБВО Ямайка Антигуа и Барбуда Китс и Невис Антигуа Белиз СентСент и Барбуда Китс и Невис Белиз Сент Люсия Монтсеррат Сент Люсия Монтсеррат Сент Винсент и Гренадины Аруба и Гренадины Гватемала Аруба КюрасаоСент Винсент Гватемала Барбадос Кюрасао Барбадос Гренада Сальвадор Гренада

Сальвадор Коста-Рика Коста-Рика

Гайана Панама Гайана Панама Колумбия Колумбия Эквадор Эквадор

Ниуэ Ниуэ

Боливия Боливия

Счет побери О-ва Кука О-ва Кука

С 2020 года налоговая может стать счастливым обладателем данных об остатках на счетах украинцев в швейцарских, австрийских, кипрских, латвийских и других мировых банках Лана ГОЛЯН, партнер практики международного бизнес-администрирования Juscutum

Бразилия Бразилия

Перу Перу (2020) (2020)

Самоа Самоа

Чили Чили

Парагвай Парагвай

Аргентина Аргентина

Уругвай Уругвай

Обмениваются информацией с 2017 года Обмениваются информацией с 2018 года Установили дату начала обмена информацией Не установили дату начала обмена информацией Не участвуют в CRS

Исландия

Швеция

Фарерские острова

о-в Мен

Эстония Латвия Литва

Дания Нидерланды

Ирландия

Россия

Финляндия

Норвегия Великобритания

Польша Бельгия Германия Украина Чехия Австрия Словакия Молдова Люксембург Франция Венгрия Словения Швейцария Румыния Лихтенштейн Хорватия Сербия Грузия Черногория Болгария Андорра Монако Сан Марино Португалия Азербайджан Македония Италия Испания Албания Турция 2020 Армения Гибралтар Греция

Гернси Джерси

Тунис

Марокко

Мальта

Кипр

Монголия

Корея

Ливан

Израиль

Египет

Нигер

БуркинаФасо

Пакистан

Бахрейн Катар ОАЭ

Индия

Джибути

Гана

Либерия

Того

Кот-д’Ивуар

Гонконг Макао

Таиланд Камбоджа

Чад

Нигерия (2019)

Шри-Ланка Бенин

Камерун Габон

Уганда Кения Руанда Танзания

Ботсвана

Япония

Китай Кувейт

Саудовская Аравия

Мавритания Сенегал

Казахстан

Филиппины

Малайзия Сингапур

Маршалловы о-ва

Индонезия

Науру

Сейшелы

Папуа Новая Гвинея

Мальдивы (2020)

Маврикий Мадагаскар Австралия

Лесото ЮАР

Новая Зеландия

ечь идет о Common Reporting Standard (CRS) – едином стандарте обмена информацией, разработанном ОЭСР для предотвращения уклонения от налогообложения. Вопрос присоединения Украины к CRS давно решен, интригой оставались лишь дата, с которой украинские налоговики получат автоматический доступ к информации об остатках на зарубежных счетах украинцев. Дату в Кабмине озвучили этой весной: данные будут доступны украинским налоговикам в 2020 году, то есть по итогам 2019-го. Юридического обоснования пока нет, но в Украине такие решения принимаются на законодательном уровне зачастую в кратчайшие сроки. Время для раздумий (и действий) пока есть, но, чтобы понимать, что именно случится в следующем году, о CRS и его предшественниках нужно рассказать подробней.

Как это работает в мире Первопроходцем в борьбе с уклонением от налогов были США. Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA) – закон, который приняли в Соединенных Штатах еще в 2010 году, чтобы обеспечить контроль над финансовыми активами всех лиц, которые имеют гражданство или резиденство США. Собственно, США – как и многие страны мира – применяют резидентный принцип налогообложения. Это означает, что, будучи резидентом США, вы должны платить в стране налоги со всех своих мировых доходов. А как проследить, где есть счета или акции? Нам, украинцам, это очевидно, ведь мы и так не можем и шагу ступить без Нацбанка: хочешь открыть счет в Швейцарии – получи лицензию, хочешь купить дом в Испании – получи лицензию, хочешь компанию учредить в странах Балтии – получи лицензию… В общем, ни шагу без НБУ.

CONSULTING & СОВЕТЫ

Американцы, как свободные люди, могут и в Европу без виз, и бизнес открывать, и виллы покупать, и деньги на счетах в Швейцарии хранить. Несправедливо – подумали в правительстве США и придумали FATCA. Теперь у Штатов есть рычаг давления на банки Европы: не даете информацию – штраф, не платите штраф – отключим от SWIFT. Все законно, и европейским банкам приходится платить штрафы, постепенно имплементируя тре-

Семейный бизнес

ция по счетам активных компаний подается в страну налоговой резидентности компании, а по пассивным компаниям и по счетам физлиц – в страну налоговой резидентности бенефициара. Теперь и у Европы свои вопросы: в какой стране бизнес ведете, какой резидентности, по CRS как отчитываться будете? Налоги должны быть уплачены там, где получен доход. Хватит, мол, заниматься treaty shoppingом и искать белые пятна в законо-

Избежать внимания налоговой можно, открыв счет в стране, которая не участвует в CRS бования FATCA: UBS выплатил 20 миллионов франков, Julius Baer – $500 миллионов, Credit Suisse – $90 миллионов. В итоге их и дополнительную проверку клиентов проводить обязали, и отчитываться перед американской налоговой. При каждом удобном случае банкиры подают тонны бумаг для заполнения – являетесь ли вы US person, есть ли у вас бизнес в Штатах, а может, у супруги GreenCard? Посмотрели лидеры G20, как хорошо получается у Штатов, решили сделать FATCA для европейцев. Так появились Common Reporting Standards, или CRS. Но поскольку в самой Европе офшоров уже практически не осталось (Кипр и тот уже давно не офшор), то решили обязать обмениваться информацией все страны мира. Придумали свои правила, отличные от штатовских, подписали Соглашения об автоматическом обмене информацией и готовы принимать данные. Понимая, что не обладают штатовской мощью в информационных технологиях, для начала установили порог отчетности по CRS в 250 тыс. евро на счете – и только для пассивных компаний, по состоянию на конец 2016 года. Но аппетиты росли, и вот уже для всех счетов – и физлиц, и активных/пассивных компаний, открытых после 2016 года, – минимального порога уже не существует. Информа-

дательствах различных стран. Ну и что, что экономика некоторых из них фактически на офшорном консалтинге держится, если казна высоконалоговых юрисдикций из-за этого мельчает.

Украинские реалии Теперь понятно, почему Украина стала готовиться к этому событию еще в 2016 году. Ведь глупо вводить автоматический обмен в стране, в которой жесткое валютное регулирование в отношении открытия счетов и приобретения активов за границей – на все требуется специальное разрешение, лицензия Нацбанка... Поэтому мы насторожились, когда Нацбанк разрешил инвестировать в иностранные активы без получения лицензий, если сделка по приобретению активов проводилась в Украине в гривне. Далее регулятор разрешил получать иностранные доходы на зарубежные счета граждан Украины, инвестировать полученные таким образом доходы, а главное – делать это без дополнительных разрешений и лицензий. Следом – в июле этого года – был принят новый вполне либеральный закон о валюте. Все эти действия были представлены как «пакет реформ по либерализации валютного зако-

нодательства». Но в действительности регулятор скорее предупреждал: готовьтесь к обмену информацией, декларируйте счета и активы. И многие стали тщательно готовиться. Европейские банкиры тоже начали подготовку – поскольку именно на них лежит обязательство собирать информацию о реальных собственниках счетов. В рамках ежегодной процедуры комплаенса, кроме прочих документов, банки стали запрашивать информацию о стране налоговой резидентности бенефициара и его налоговый номер. Ведь именно налоговый номер бенефициара и является «ключом» при передаче информации в налоговую той или иной страны. Понимая это, бизнесмены и их юристы-консультанты задумались о возможных вариантах избежания передачи информации.

Что можно сделать Например, можно получить паспорт гражданина Израиля и забыть о налогах на ближайшие 10 лет. Согласно израильскому Закону о возвращении, право вернуться на историческую родину и стать гражданином Израиля распространяется на близких родственников репатрианта – супругов, детей, внуков. При этом, согласно статье 14 Указа о подоходном налоге, новый репатриант на 10 лет освобождается в Израиле от уплаты налогов на любые доходы, извлеченные за границей, как активные, так и пассивные – от дивидендов до недвижимости. Если же родословная далека от еврейских корней, стоит поискать выход в виде гражданства за инвестиции. Одним из распространенных вариантов является хранение денег в стране, которая не присоединилась к обмену информации в рамках CRS. К началу июля 2018 года из европейских стран не подписали двустороннюю конвенцию об автоматическом обмене информации Сербия, Македония, Албания, Молдова, Украина, Беларусь – следовательно, с ними обмен информацией не возможен в принципе. Тут,

кстати, следует уточнить, что США вообще не присоединились к Стандартам. Страна, которая и так знает все о своих налогоплательщиках-резидентах благодаря FATCA, не собирается предоставлять информацию о собственниках счетов, открытых в американских банках. Во всяком случае пока – и именно этим объясняется популярность открытия счетов в США в последнее время. Еще одним вариантом является получение статуса налогового резидента в той стране, в которой находятся сбережения – даже если она присоединилась к CRS. Это удобно: к примеру, значительная часть сбережений традиционно локализована в Швейцарии, тогда как основной операционный бизнес в странах постсоветского пространства. И редко какой бизнесмен будет готов переехать на постоянное проживание в Швейцарию, оставив без присмотра операционные компании. Но в Швейцарию можно отправить учиться наследников, назначив их бенефициарами и оформив имущество в траст (под своим протекторатом). Есть и третий вариант – стать налоговым резидентом той стра-

ны, которая предоставляет полное или частичное освобождение от налогообложения. Ввиду этого достаточно популярными стали экономические программы «гражданство за инвестиции», которые активно предлагают небольшие островные государства, заинтересованные в развитии своей экономики. В любом из этих случаев стоит учесть, что при рассмотрении заявки на получение вида на жительство или экономическое гражданство принимается во внимание не только размер кошелька и отсутствие в списке Интерпола. Тут важно подтвердить, что средства для инвестиций были получены исключительно законным путем. И что никто, в том числе налоговые органы, не претендует на них – в судебные тяжбы с налоговиками других стран не хочется ввязываться никому. Зато в обмен заявитель зачастую получает не только право проживать в стране без временных ограничений, но и право считаться налоговым резидентом этой страны. А это значит, что фактический гражданин страны Х может рассматриваться налоговым резидентом страны Y для целей обмена информацией в рамках CRS.

Словарик • Пассивная компания – юридическое лицо, активы которого преимущественно состоят из пассивных доходов (дивидендов, процентов, роялти). Именно такие компании зачастую используются в целях недобросовестного налогового планирования. Не считаются пассивными компаниями, в частности, те, акции которых торгуются на бирже (publicly traded). • Бенефициар (контролирующее лицо) – физлицо, прямо или опосредованно контролирующее компанию на 25 и более процентов. • Трасты, фонды, партнерства и прочие подобные структуры, которые ранее активно использовались для сокрытия бенефициаров и налоговой оптимизации, также попадают под действие CRS – все они для целей обмена информацией охватываются понятием entity (компании). • Информация – данные держателя счета (название, адрес, налоговый номер), реквизиты счета, баланс по счету, общие суммы зачисленных на счет процентов, дивидендов, роялти, доходов от продажи финансовых активов. То есть передается вся информация, которая может помочь вычислить факты построения недобросовестных налоговых схем.

Какая информация и как будет собираться и передаваться в рамках стандарта CRS Что попадает под автоматический обмен

Куда передается информация

Счета физлиц и активных компаний, которые являются резидентами другой страны – участницы CRS

В страну налоговой резидентности собственника счета

Счета пассивных компаний (независимо от их налоговой резидентности), бенефициары которых являются резидентами страны – участницы CRS

В страну налоговой резидентности бенефициара

Возможна ситуация, когда сведения передаются в несколько стран. Например, в случае со счетом иностранной пассивной компании, бенефициары которой также иностранцы, информация будет направлена и по месту налоговой регистрации компании, и по месту налоговой регистрации бенефициаров (при условии что это страны-участники CRS)

CONSULTING & СОВЕТЫ

Семейный бизнес

Новый закон снижает риски наследования и облегчает участь супругов в случае развода После 17 июня 2018 года унаследовать семейный бизнес стало проще – вступил в силу новый закон об обществах с ограниченной ответственностью Главное нововведение: теперь доля в компании переходит к наследникам точно так же, как и любое другое имущество. Раньше было иначе: остальные владельцы компании решали, принимать ли наследника их покойного бизнеспартнера в состав учредителей или нет. После 17 июня этого года их мнение не имеет юридической силы.

Что останется после меня? Если предполагать, что мы имеем дело только с родственниками партнера, подобная схема выглядит логично. Однако по завещанию доля может отойти и совершенно постороннему лицу, и тогда возможность влиять на деятельность компании получит не член семьи, но наследник. Процедура наследования может осуществляться по завещанию или нет. Если по завещанию, то она достаточно проста, а наследодатель может передать свою долю в бизнесе кому угодно: родственнику, неродственнику, государству или компании (юридическому лицу). При этом в завещании не обязательно должен быть указан один наследник: можно прописать, что такое-то имущество завещается сыну, такое-то – дочери, такое-то – брату, такое-то – крестнику и т. д. Может быть еще интереснее – завещание выдано только на часть имущества, а на

остальное – нет. О том, есть ли завещание и если да, каково его содержание, можно с уверенностью говорить только после смерти человека. Важно и то, что при жизни завещание можно менять неоднократно. Причем вопреки многим мифам, завещание у нас имеет юридическую силу – именно этот документ во многих случаях определяет новых владельцев имущества после смерти человека. Завещание имеет много полезных функций. Во-первых, оно может предотвратить конфликты вокруг имущества между членами семьи. Нет смысла бороться за то, что уже решено – по воле покойного. А вот если завещания не было, имущество получают родственники покойного. Преимущественное право имеют второй из супругов, дети и родители: если они не договорятся между собой, то имущество делится между ними поровну. От наследства можно и отказаться – как в пользу какого-то другого наследника, так и вообще.

Наследники в течение шести месяцев после смерти близкого человека должны подать заявление нотариусу о том, что они претендуют на наследство. Пропускать этот срок очень нежелательно – восстанавливать свое право наследования нужно будет через суд, и основания для этого нужно будет еще поискать. Разберем это на примере. Есть компания – ООО «А». У нее есть три учредителя: Петр Иванович (40%), его супруга Ольга Николаевна (40%) и их единственная дочь Алина (20%). Петр Иванович 01 января 2018 года погиб. Как оказалось, завещания он не оставил. В таком случае на его долю в компании могут претендовать жена и дочь. Если они обе захотят ее получить, им нужно обратиться к нотариусу до 01.07.2018 года. Далее, если они не договорятся о другом, то каждая получит по половине от доли покойного – т.е. по 20%. Таким образом, после окончания процедуры наследства в компании будет два владельца: Ольга Николаевна (60%) и Алина (40%).

При этом Ольга Николаевна, например, может и отказаться от наследства. Причем как в пользу дочери Алины, так и в пользу любого родственника покойного. К примеру, Ольга Николаевна отказывается от наследства в пользу брата мужа – Кирилла. Таким образом, после вступления в наследство в компании снова будет три участника – Кирилл Иванович (20%), Ольга Николаевна (40%) и Алина (40%). В завершение темы наследования упомянем, что в отечественных реалиях популярностью пользуются схемы, при которых компании целиком как бы и не существует, а есть три-четыре общества с ограниченной ответственностью или вообще ФОПы. Чем больше бизнес, тем больше таких компаний. Это, с одной стороны, дает возможность защититься от рейдерских атак или налоговиков, но усложняет вопросы наследования.

Не такой ты и бывший Размышляя о наследовании родственниками долей в семейном бизнесе, нужно учитывать, что состав семьи может меняться. Немного видоизменим предыдущий пример. Алина, дочь и наследница покойного Петра Ивановича, замужем. На десятом году брака они с мужем решили развестись. Может ли он претендовать на долю в бизнесе? Первый делом нужно уточнить, был ли брачный контракт. Если да, то его условия играют решающую роль. Если брачного контракта не было, то бывшему мужу будет сложно получить долю в бизнесе без доброй воли Алины. Дело в том, что доля в компании не является объектом общей собственности супругов и не подлежит разделу при разводе. Личная недвижимость, автомобили, деньги на счетах и в наличке – все это, по общему правилу, подлежит разделу. А вот доля в компании – нет. Все же, бывший муж при определенных условиях может претендовать на:

1) п оловину первоначального взноса в компанию (если он был сделан из общих средств и вопреки воли супруга); 2) или на половину от полученной прибыли от деятельности компании (если вложение в компанию было из общего имущества и в интересах семьи). Нужно понимать, что под категорию полученной прибыли подпадают только выплаченные дивиденды. Все было бы немного по-другому, если бы наши герои были владельцами акционерного общества – акции, приобретенные в период брака, подлежат разделу. Читая «подлежат разделу», не нужно думать, что второй из супругов почти автоматически получает половину. Это не так. Ему еще предстоит доказать в суде, что он тоже приложил свои усилия или свои деньги к приобретению этих акций.

Подарки и наследство не делятся История Алины, которая развелась, подсказывает, что супругам желательно «договариваться на берегу», то есть подписать брачный договор. В нем четко прописать условия полу-

чения/неполучения доли от бизнеса при разводе. Если «на берегу» не получилось, то брачный контракт может быть составлен и спустя много лет, например перед разводом. Предположим, что мужу Алины тоже принадлежат, к примеру, 10% компании. После развода основатели бизнеса могут решить, что ему не место среди владельцев. Нужно понимать, что принудительно вывести мужа из состава учредителей будет крайне сложно – нужно либо искать компромисс, либо смириться с его десятью процентами. Смерть и развод меняют состав семьи, а вместе с этим представления ее членов о своих правах, возможностях и обязанностях. Правовые нормы прописывают порядок действий преимущественно для тех случаев, когда люди не могут или не хотят договориться. Суд – не единственный и не всегда самый эффективный способ решения конфликта. К примеру, получить половину доли в бизнесе после развода через суд часто невозможно. А по договоренности – довольно часто, просто это будет немного по-другому оформлено. Старое правило о плохом мире, который лучше хорошей войны, продолжает работать.

Ксения ПРОКОНОВА, Богдан ШАБАРОВСКИЙ, Juscutum

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Наталья Резниченко, Владимир Хомяков, Михаил Вейсберг

Одесса 2018:

корпоративная культура, международная экспансия и классическая музыка В начале июня Одесса принимала участников ивента FBN Украина с традиционным радушием и разнообразием программы из микста обучающего интенсива, классической музыки, детского мюзикла и яхтенной регаты 42

тим летом 29-й ивент владельцев семейных компаний Украины собрал 80 участников, представляющих несколько поколений 30 бизнес-семей. Традиционную программу летней встречи дополнила спортивная часть – регата (фотоотчет о ней – на стр. 88). Еще одной особенностью встречи была программа JuniorGen для самых юных наследников семейных компаний, уже ставшая привычной для мероприятий FBN в Одессе. Детская программа была вплетена в канву взрослой и называлась «Музыка и море». Хостом ивента выступила стремительно растущая компания семьи Казавчинских Global Security Technologies. И, разумеется, осо-

бой изюминкой встречи стала возможность побывать на нескольких ярких концертах международного фестиваля Odessa Classics. А началось мероприятие в пятницу, с презентации ресторана Frebule – части обновленного проекта 4City, о котором «Семейный бизнес» писал в №2. Семья рестораторов Олег и Виктория Гладченко рассказали о том, как они решились переформатировать модель ресторана, 70% прибыли которого идет на финансирование социальных программ города – и как они видят дальнейший перезапуск всего проекта. Вечером того же дня Seniors и NextGens поделились своими новостями и успехами в формате «кругов доверия».

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Утром в субботу выступление президента FBN Украина Владислава Бурды было посвящено корпоративной культуре семейной компании. «Это очень тонкая вещь, но именно изменение корпоративной культуры в лучшую сторону может дать вам долгосрочное конкурентное преимущество», – отметил он. Презентация была выстроена на конкретных примерах, отрывках из кино и последних исследованиях в данной области. К примеру, на опыте компании General Electric, которая просуществовала более 130 лет, из которых 110 лет входила в индекс Dow Jones, но в итоге потеряла половину капитализации и была вынуждена распродавать активы в ходе реструктуризации.

Несмотря на обилие книг, посвященных вопросам корпоративной культуры, с точки зрения Владислава Бурды, наиболее информативной и важной остается статья, вышедшая в мартовском номере журнала Harvard Business Review. Систематизировав все взгляды на корпоративную культуру, авторы статьи получили восемь типов культуры компаний (см. слайд). Эти типы поделились на четыре сегмента в зависимости от уровня гибкости или стабильности в организации (реакция на перемены) и независимости или созависимости сотрудников (взаимодействие людей). Близкие стили (например, безопасность и порядок) часто сосуществуют внутри компании.

Что нам сказал Владислав Бурда (RedHead) • Изменение корпоративной культуры в лучшую сторону может дать семейной компании долгосрочное преимущество. • Культура компании – это не просто часть игры, это и есть игра. • Стратегические инициативы RedHead топ-менеджеры формулируют после экскурсии по корпоративному музею с обзором предыдущих стратегий. • Есть чудесные книги об этом – Culture code, «Открывая организации будущего» и другие, но самой полезной оказалась статья «Культурный фактор» в мартовском номере журнала Harvard Business Review. • Исследователи выявили восемь типов корпоративной культуры: культура постоянного улучшения, культура получения удовольствия, культура результата, авторитета, безопасности, порядка, заботы и предназначения. • Сложность в том, что хочется иметь у себя почти все возможные варианты культур, но так не получается, нужно выбрать. Мы в RedHead выбрали культуру заботы • Gallup выяснил, что оптимистично настроенные сотрудники опережают пессимистов по объему продаж на 37 процентов! • Первые шаги собственника, который решил системно заняться корпоративной культурой: сфокусироваться на таких поведенческих моделях, которые дадут наибольший эффект; связать это со стратегией; проверить, нравится ли это сотрудникам; перевести решения в конкретные ежедневные действия; выдвинуть сотрудниковамбасадоров культуры, чья ролевая модель поведения могла бы быть ориентиром для остальных. • Управляющий собственник должен держать в фокусе внимания пять вещей: в каком бизнесе мы находимся; структуру капитала; корпоративную культуру; синергию бизнес-юнитов; распределение ресурсов.

Олег и Виктория Гладченко, создатели ресторана Frebule, рассказывают о перспективах развития проекта 4City

Противоположные редко встречаются вместе, поскольку для их совмещения требуются особые усилия, которые не гарантированно приводят к результату. Проблема для владельца, пояснил Владислав, в том, что хочется присутствовать одновременно в нескольких сегментах: к примеру, быть и заботливым, и результативным, иметь предназначение, обеспечить всех безопасностью и при этом сохранить уважение к культуре иерархии. Задача владельца, который формирует корпоративную культуру, – выбрать один из типов и доминировать в нем, не отрицая при этом важность других. Еще одна возможная проблема – разница культур компании, борда и нового СЕО. Людей с абсолютно другой культурой,

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Что нам сказал Юрий Романенко (Украинский институт будущего) • 2019 год может стать переломным для Украины, так как сойдутся несколько драматических факторов: усиление мирового кризиса, изменение внешней конъюнктуры, наши нерешенные социально-экономические проблемы, президентские и парламентские выборы. • Мировой кризис (его прогнозируют во Всемирном банке, Bank of America и др.) – это продолжение кризиса 2008 года, вызванного глобальным конфликтом: мировая финансовая система уже функционирует как единый организм, но разные ее сегменты управляются различными субъектами (США, ЕС, Китай и т. д.).

Юрий Романенко – об ужасе и надеждах 2019 года

• Решить проблему могло бы создание реально работающих глобальных регуляторов – условно говоря, МВФ 2.0, ООН 2.0, НАТО 2.0. Но более вероятен сценарий «капсулирования» экономических проблем разделом мира на сферы влияния между условными «мировыми державами». Или война «всех против всех» – финансовая, дипломатическая, а возможно и не только. • Украина входит в этот период турбулентности с нежизнеспособным общественным договором и государственным устройством, который можно назвать «олигархически-бюджетным симбиозом»: верхи делят скудеющие ресурсы страны, потакая несамостоятельности и патернализму низов субсидиями и пр. • Основная тяжесть всего этого лежит на среднем классе, на бизнесе, который используют как ресурс по извлечению денег, посредством репрессивного налогообложения. • Ситуация усугубляется демографическим дисбалансом – старением населения и трудовой миграцией. Предприятия вынуждены повышать зарплаты, чтобы они были сопоставимы с зарплатами в соседней Польше. А соседи готовы ежегодно трудоустраивать по 200-300 тыс. трудовых мигрантов (только это может обрушить украинский рынок труда). • Польский план приема мигрантов – ответ на тот же самый демографический вызов, с которым столкнулись и мы. Но есть и другие пути решения этой проблемы: например, маленькая Словакия, которая не в состоянии «переварить» много мигрантов, пошла по пути автоматизации производства.

которые явно не вписываются во внутренние правила компании, нужно увольнять без колебаний, – советует Бурда, основываясь на собственном, не всегда позитивном, опыте (подробнее – см. «Что нам сказал Владислав Бурда»). О самом масштабном в Украине празднике классической музыки – Международном фестивале Odessa Classics – рассказал его президент Алексей Ботвинов. Фестиваль проходит уже в четвертый раз и длится теперь 10 дней. С каждым годом расширяется география участников, проводятся новые конкурсы для молодых музыкантов, у события появляются новые партнеры – а концерты собирают полные залы любителей классической музыки.

Президент Международного фестиваля Odessa Classics Алексей Ботвинов

Приятным сюрпризом для многих стала встреча с Андреем Тарковским-младшим, сыном легендарного режиссера Андрея Тарковского. Сын является президентом Международного института имени Андрея Тарковского, основанного в Париже в 1987 году, и посвятил себя работе с огромными архивами отца. Презентация Александра Михайленко помогла членам ассоциации лучше разобраться в функционировании и настройках специального мобильного приложения Owner Space, специально созданного для коммуникации участников FBN Украина.

Андрей Тарковский – сын легендарного режиссера – о своей работе с архивами отца

Юрий Романенко, соучредитель Института Будущего, называл свою презентацию «Ужас и надежда – будущее, которое уже наступило». По мнению специалистов института, 2019 год может стать драматическим рубиконом для перспектив Украины, поскольку в это время сходится несколько базовых факторов, не позволяющих сохранять ранее существовавшую модель государства. Более того, по мнению коллег Романенко, модель, которая сложилась после 1991 года, фактически мертва: исчезли все базовые условия, которые позволяли ей существовать. Юрий сравнил наше общество с кораблем, который абсолютно безумен: «Помимо того, что мы вошли в бурю

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

вместе с другими странами и обществами, но мы еще и пилим этот корабль... Большая часть нашего социума не привыкла жить в конкурентном мире» (подробнее – см. «Что нам сказал Юрий Романенко»). В целом прогнозы Романенко на ближайшие годы звучали не слишком обнадеживающе, но в ходе обсуждения сценариев развития страны выяснилось, что многие участники ивента все же настроены оптимистично. В рамках презентации кейсов своих семей Марина Евтушенко (Familiа Dental Clinic) рассказала о том, почему танцевальной карьере предпочла участие в семейном бизнесе, а Алексей Коваленко (Openmind) – о том, почему

решился отказаться от долей в пивном бизнесе и сконцентрироваться на производстве здорового куриного мяса. В конце дня автор и собственник Urban Music Hall Артур Гойхман познакомил всех с историей создания нового камерного концертного зала Одессы площадью 600 квадратных метров – с идеальной акустикой как для сольных выступлений, так и для камерного оркестра. После ужина в летнем саду Дома ученых участники ивента собрались на Потемкинской лестнице, где в этот вечер проходил концерт с видеоинсталляциями Open air Odessa Classics. На сцене выступили легендарные скрипачи Захар Брон и Майкл Гуттман, пианист Алексей

Артур Гойхман – о создании нового камерного концертного пространства Urban Music Hall

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес бизнес

Ботвинов, виолончелистка Цзин Чжао и Берлинский камерный оркестр. В запоминающемся концерте также принял участие победитель детского конкурса молодых пианистов им. Серафимы Могилевской Роман Федюрко. В субботу утром участники ивента посетили яркую IT-компанию Readdle. Один из четырех основателей компании – Александр Тягульский – познакомил с историей создания компании, продуктами, которые она разрабатывает, и рассказал о том, как устроена IT-отрасль (подробнее см. «Что нам сказал Александр Тягульский»). Компания возникла 10 лет назад, почти синхронно с появлением iPhone. Идея первого продукта Readdle была

совершенно естественной для студентов – они создали сервис для чтения книг на новом мобильном телефоне. За несколько месяцев Readdle получил больше 60 тысяч пользователей. Readdle обновляется и по сей день, а его название гордо носит одесская IT-компания, выпускающая приложения, которые входят в топ-лист AppStore во всем мире: почта для деловых людей Spark, инструмент для работы с документами PDF Expert, документооборот для бизнеса Fluix и другими (всего – более чем 75 млн загрузок по всему миру). Хост ивента – компания по производству охранных пломб Global Security Technologies семьи Казавчинских –

Что нам сказал Александр Тягульский (Readdle) • Нас четверо учредителей, четверо директоров – Игорь Жаданов (Chief Executive Officer), Александр Тягульский (Chief Product Officer), Андриан Буданцов (Chief Technical Officer) и Дмитрий Процеров (Chief Development Oficer). Мы вместе работаем 10 лет, по-прежнему дружим и делаем общее дело.

Александр Тягульский, один из основателей IT-компанию Readdle об истории создания и пути развития международного бизнеса

• У нас, наверное, были первые два iPhonе в Украине. Они были реально крутые – за одним исключением. На своей старенькой Nokia по дороге в университет я мог читать книги. А на IPhone – нет, потому что он был рассчитан на мобильный интернет, которого у нас еще не было. Но Адриан Буданцев написал бот-сервис, который позволял читать книги с iPhonе. Так начался наш бизнес. • Через год, когда был презентован Apple Store, мы получили возможность официально продавать свое приложение по всему миру. А еще через месяц, когда из Apple пришел отчет о продажах, я открыл это электронное письмо, увидел цифру $8 тысяч и сказал шефу: «Я увольняюсь». • Первая большая статья про Readdle была в The Wall Street Journal. И у нас сразу выросли продажи. • Спустя 10 лет приложения нашей компании скачали 75 миллионов раз. На самом деле больше – сейчас ежегодно добавляется 10-15 миллионов закачек. Всего мы сделали больше 50 продуктов, сейчас осталось около 10. • У нас только одно приложение для бизнеса – система документооборота Fluix. Здесь все не так, как с пользовательскими продуктами. Люди, которые покупают бизнес-продукты, и те, кто ими пользуются, – это разные люди. И как бы ни был хорош продукт для вторых, без одобрения первых его никто не купит. • Мы давно договорились, что практически не распределяем прибыль – все реинвестируем. Например, наш Spark – почта для занятых людей. Мы разрабатываем ее несколько лет, усовершенствуем, дополняем, над ней трудится 40 разработчиков. Пока она не приносит нам ни цента, а вложено где-то $2-3 миллиона.

принимала участников мероприятия в новом просторном офисе. GST продает охранные пломбы уже в 64 страны мира, а ее собственники, помимо бизнеса, активно участвуют в жизни родной Одессы: инициируют новые социальные проекты, спонсируют сохранение старых и открытие новых городских памятников. В своем выступлении соучредитель компании Ольга Казавчинская поделилась фото из семейного альбома. Началась история их семьи 40 лет назад, в 1978 году, когда два молодых специалиста – Ольга и Юрий – встретились после окончания института и через полгода поженились. Супруги работали на заводе, растили двоих детей.

• В ближайшие пять лет роль компьютера продолжит падать. Да и смартфоны будут отдавать часть функций другим гаджетам – тем же самым «умным» часам. И это настоящий кошмар для больших корпораций – для них это путь из «самых дорогих компаний мира» в первую, а то и во вторую десятку, как это произошло с Microsoft. • В нашей индустрии вообще невероятная конкуренция. У нас все подчинено идее: мы должны сделать продукт как можно быстрее. Иначе его сделают 20 других компаний, которые бегут след в след. • Да, мы параноики. Но иначе у нас не выжить.

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

Что нам сказали Казавчинские (GST) • Ольга Мстиславна: «В 1994 году я была главным экономистом завода. Пришла к директору и сказала: «Я увольняюсь, мне надоело считать чужие деньги». • Дмитрий: «Мама закупала горчичный порошок, а я с друзьями помогал разгружать фуры с этим порошком, и мы неплохо зарабатывали». • Дмитрий: «Я сказал родителям, что тему обоев нужно закрывать, давайте сфокусируемся на охранных пломбах». • Дмитрий: «Мы всегда были в поле зрения друг друга, всегда держались семьей». • Дмитрий: «Некоторые партнеры называли маму моей старшей сестрой». • Анна: «Я со школы практиковалась в бухгалтерии нашей компании, а окончив институт, уже привычно взялась за эту работу». • Анна: «Я занялась развитием нового продукта – набор для безопасности багажа Travel Security Kit, он продается уже в 200 точках». • Дмитрий: «Мы выпускаем в день 500 тыс. штук пломб и поставляем их в 63 страны. В ближайшие 10 лет планируем расширить поставки до 150 стран. Мы в осознанном напряжении – формулируем такие задачи, с которыми готовы справиться». • Ольга Мстиславна: «Мы готовимся к строительству нового завода на 1 млрд пломб в год. Проект уже есть, идет согласование документов». • Анна: «Мы трехглавый змей, где каждая голова и сама по себе сильна, а вместе – страшная сила». • Ольга Мстиславна: «Первое поколение не должно зависеть от второго после передачи управления бизнесом. Мой план выхода на «пенсию» – формирование денежного потока, независимого от основного семейного бизнеса». • Дмитрий: «Мы начинаем брать под контроль всю цепочку жизни пломбы у заказчика, будем делать аудит процесса, помогать наладить учет». • Ольга Мстиславна: «Наши меценатские проекты мы обсуждаем на семейном совете. Инициатором обычно выступает Дима». • Анна: «Неважно, чем каждый из нас занят, но мы смотрим в одну сторону».

В 1990-х Ольга Мстиславовна ушла с военно-ремонтного завода, где работала главным экономистом. Услышала, что открывается швейный цех, и устроилась швеей – но уже через год стала коммерческим директором, а потом директором многопрофильного предприятия. «Я прошла очень классную школу», – вспоминает она. В 1998 году была организована первая семейная компания – торговая фирма «Ольга и Ко», в коллективе было пять человек, а основной деятельностью была оптовая продажа обоев. Однажды донецкие партнеры привезли одесситам на пробу охранные пломбы. Так возникла идея нового бизнеса – начали с продажи чужих пломб, потом стали производить свои.

Сын Ольги – совладелец компании Дмитрий Казавчинский – рассказал, что члены их семьи всегда были в поле зрения друг друга. Сам он подключился к семейному бизнесу сразу после обучения в одесской мореходке: сначала курировал точки продаж обоев на рынке, потом стал директором обойного магазина, позже – коммерческим директором фирмы, которая занималась реализацией пластиковых охранных пломб. Идея собственного производства появилась, когда поставщики решили установить для своих реализаторов жесткие и несправедливые рамки. А когда стран, в которые поставлялась уже собственная продукция, стало больше 20, возник

бренд GST – Global Security Technologies. Дочь Анна присоединилась к семейному бизнесу позже, возглавив бухгалтерию компании. Равноправным партнером она стала в 2015 году, после обучения в Школе владельцев бизнеса, которую к тому времени уже окончили мама и брат (подробнее – см. «Что нам сказали Казавчинские»). Гости компании получили в подарок специальные «модные» пломбы с логотипом FBN Украина. Продолжилось общение владельцев семейных компаний в доверительной атмосфере у моря – в пляжном клубе Mantra Beach Club.

Вечером участники ивента посетили мультимедийный проект Андрея Тарковского-младшего «Ностальгия по вечности», который состоялся в рамках Odessa Classics в Одесской областной филармонии. Проект представлял синтез музыки, кино, поэзии и воспоминаний о Тарковском. На вечере прозвучала музыка Баха, Пярта, Мессиана и Валентина Сильвестрова, были показаны кадры из кинофильмов «Солярис», «Сталкер», «Зеркало», «Жертвоприношение», «Иваново детство». После ужина участников ожидала премьера музыкального фильма Amore More, где актерами и авторами выступили дети участников ивента – фильм был снят во

ИВЕНТ FBN УКРАИНА

Семейный бизнес

время проведения мероприятия и (разумеется) был посвящен любви. JuniorGens получили свою порцию оваций – для них работа над мюзиклом стала основной, но далеко не единственной составляющей детской программы. Отдельным бонусом детской программы было праздничное мероприятие After-party на Даче в Совиньоне, которое состоялось в субботу утром. Программа включала тематический музыкальный квест, мастер-классы и различные активности. Но больше всего воспоминаний у JuniorGen оставила все же работа над фильмом. Съемочный день был наполнен яркими впечатлениями от неожиданных перевопло-

щений, с детьми работали гример, стилист, сценарист и аниматоры. Пока одни актеры были заняты в съемках, другие репетировали свои сцены с ведущим – каждый старался сыграть свою роль как можно лучше. Игру актеров по достоинству оценили восторженные зрители и (по совместительству) родители. Ярким завершением летней встречи в Одессе стала воскресная спортивная регата на яхтах. В соревновании приняли участие 35 представителей семейных бизнесов, которые разделились на 7 команд. Победителями регаты стали семьи Гакало и Степановых, а по итогам регаты все участники были награждены памятными медалями.

NEXTGEN

Семейный бизнес

Ольга Иванова

Наследники берутся за дело Совет директоров RedНead Family Corporation одобрил назначение двух наследников на ответственные должности в компании Дети подрастают, получают образование и приходят в компанию родителей – такой сюжет мы видим все чаще и чаще. Но вот чтобы дети были приняты на работу решением независимого совета директоров – этого еще не было. В семье Владислава и Татьяны Бурды решились именно на такой рискованный путь и создали важный прецедент для других владельцев семейных компаний. «Семейный бизнес» расспросил обо всем наследников и записал комментарии счастливых родителей. 58

Александр Крюк: «Внутренний аудитор– прекрасный шанс изучить компанию» – Нельзя сказать, что я с малых лет стремился к определенной профессии. Увлечения были связаны скорее со спортом: катался на скейтборде, увлекался картингом, играл в баскетбол. В 9-10 классах в семье меня стали спрашивать: к чему у тебя лежит душа? Решение приняли методом исключения: физика не вдохновляла, химия разонравилась; юриспруденция, экономика – вот универсальные сферы, которые меня привлекали. Основным моим образованием было юридическое: университет я окончил на четверки и пятерки, а бакалаврат даже с красным дипломом. Дополнительное образование – экономическое.

Начинал как помощник адвоката После вуза я начал работать помощником адвоката. Бегал по судам, оформлял договора. Полтора года ходил на практику, а потом еще 2,5 года проработал помощником адвоката в адвокатуре. Понял, как работает система правосудия, как идет судебный процесс, как ведется анализ документов. Опыт был полезным, но я не видел перспектив. Тогда очень много молодежи получало специальность юриста, и видимо из-за большой конкуренции эту работу мало оплачивали. Понял, что нужно менять специализацию. Изначально я не планировал связывать свою деятельность с семейным бизнесом. Но уже во время работы в адвокатуре эта мысль стала возникать все чаще. Но было понятно: в юристах наш семейный бизнес не нуждался. А для работы в семейной компании на должности, например, финансиста учебы в «нархозе» было недостаточно. И я поступил в Киево-Могилянскую бизнес-школу на «финансы и банковское дело» – еще работая в адвокатуре. При выпуске даже получил награду за лучший проект в группе. Тема проекта – оптимизация процессов в нашей

29 лет, два высших образования: окончил юридический факультет Киевского национального университета им. Шевченко и одновременно Киевский национальный экономический университет (заочно). Также учился в Киево-Могилянской бизнес-школе. Специализация – «финансы и банковское дело». В семейном бизнесе с апреля 2018 года. семейной компании Invogue Fashion Group. Могилянку я окончил в 25 лет. Сдавал последнюю сессию в бизнес-школе и делал первые шаги для освоения профессии финансиста. Я стремился попасть на работу в компанию «большой четверки» на должность аудитора, так как считал, что эта позиция даст мне универсальный опыт в финансах. Узнал, что идет набор в киевский офис KPMG, и подал туда документы.

Пробился в KPMG Получить место в этой компании оказалось очень сложно. Кандидаты сдают многочисленные тесты и проходят ряд собеседований. Во-первых, финансы были для меня тогда еще малознакомой сферой. Во-вторых, английский язык. Хоть я им и владел, но во время учебы в украинских университетах не использовал, а тут сразу сложная бухгалтерская терминология на иностранном языке. И все-таки на работу я попал. Тебя принимают на трехмесячную интернатуру, и ее, слава Богу, оплачивают. Потом – на первый грейд, а после прохождения испытательного срока со мной подписали бессрочный контракт на должность аудитора.

В аудите я узнал, что такое на самом деле busy season (загруженный период работы). Работаешь по 12 часов в день, ночью, в выходные, в общем, на износ. При поступлении в компанию ожидал, что будет тяжело, но не думал, что настолько. В первый и даже второй год не мог привыкнуть к такому интенсивному графику: ты должен оставить все, кроме работы и учебы, – семейную жизнь, личные интересы. Для меня и моей жены Марии это было непростое время. Мы друг с другом виделись, по сути, только в выходные, если они у нас были свободными. Загруженность руководства, несвоевременное предоставление информации клиентами может привести к откладыванию сроков сдачи аудиторского проекта в то время, когда у тебя уже начинается новый проект. Ты попадаешь в сплошной поток проектов, часто их три сразу на разных стадиях. И все нужно делать очень быстро, у тебя нет права на затягивание процесса, потому что впереди новая задача. Понятно, что подобный опыт очень важен. Поэтому я и стремился попасть в «большую четверку»: предвидел, что с таким опытом окажусь достойным кандидатом на рынке труда, даже если не сложится с семейным биз-

Семейный бизнес

NEXTGEN

несом. Несмотря на формальную специализацию у аудиторов (один занимается банками и страховыми компаниями, другой – производством, третий – ритейлом), ее не очень придерживались. Я участвовал в проектах разных направлений и опыт получил самый разнообразный. Уверенность в своих силах приходит на третьем году работы. На первых порах тебе просто говорят, как делать, и ты делаешь. На второй год ты уже знаешь, как сделать, но не до конца понимаешь, для чего. А на третий – уже понимаешь, для чего делаешь и как делать правильно. Я поставил себе цель доработать минимум до должности супервайзера, то есть до момента, когда смогу руководить аудиторскими проектами. В процессе работы аудиторы сдают международные квалификационные экзамены АССА, и я решил, что за три-четыре года, которые планирую здесь трудиться, сдам все экзамены. Я почти успел справиться с этой задачей: перед уходом оставалось сдать еще только 2 экзамена из 14. Продолжаю их сдавать, работая уже в RedHead.

возможную роль. Моя должность теперь – внутренний аудитор корпорации RedHead с подчинением совету директоров и одновременно – финансовому директору корпорации. Этой должности раньше не существовало. На встрече с советом директоров я представил свое мнение по результатам последнего финансового аудита RedHead. Думаю, по данной презентации члены борда и сделали вывод о моей готовности к работе. Я вошел в компанию в апреле 2018-го. Сейчас много времени трачу, чтобы вникнуть во все, ведь корпорация большая, во всем сразу не разберешься. Но мне очень нравится то, чем занимаюсь, я вижу в этой деятельно-

Подчиняюсь теперь совету директоров RedHead Родители стали вести со мной конкретные разговоры о переходе на работу в семейный бизнес еще в прошлом году. Выясняли, чем хочу заниматься, обсуждали мою

Татьяна Бурда, руководитель Invogue Fashion Group: «Очень ценю желание детей работать в семейной компании» – Какое счастье слышать, как старший сын рассказывает о своих четко прописанных аудиторских планах на 2-2,5 года вперед! Человек запланировал и на него можно положиться. Александр и Дмитрий понимают, что когда-то в любом случае им самим придется владеть предприятием. Каждый из ребят уже привнес в наш бизнес что-то новое, у обоих на него свежий взгляд. Кроме того, мы порадовались возвращению Саши в Одессу из Киева, хватит жить вдали от родителей. Изменился и характер наших семейных обедов, которые тради-

Из семейного архива. Саша Крюк с мамой Татьяной Бурдой

▼

сти творческий потенциал. Проявятся ли на этом посту какие-то мои скрытые таланты, думаю, ясно будет через год-два. Есть, конечно, куда расти, но пока быть на должности внутреннего аудитора – прекрасный шанс для меня изучить нюансы бизнес-процессов компании. Как специалист я черпаю вдохновение в любом хорошо налаженном бизнесе, независимо от того, семейный он или нет. В управлении украинскими семейными компаниями, как правило, участвуют их собственники. Но чтобы у компании было будущее, наоборот, нужно стремиться к тому, чтобы компания могла развиваться самостоятельно, а собственник мог получать дивиденды, не управляя фирмой непосредственно. То же касается и сотрудников: бизнес-процессы следует настраивать таким образом, чтобы не зависеть от ключевых персон, и если кто-то из сотрудников уходит, система не должна застопориться. Для такого процесса важно иметь налаженные инструменты контроля. Настраивание таких инструментов и является самым сложным, но очень интересным делом, аналитическим и творческим одновременно. Мы часто пересекаемся с Дмитрием, обсуждаем текущие дела компании. Очень надеюсь, что мои братья Тимофей и Рон также однажды присоединятся к семейному делу в полную силу.

ционно устраиваем по воскресеньям. Сейчас за обеденным столом довольно много разговоров о работе, потому что тема интересна всем. У нас в семье четверо сыновей и три невестки. Девушки – просто мое счастье. Сыновья рядом с ними сильно меняются, становятся более мудрыми, мужественными, взрослыми. Маша, жена Александра, юрист по профессии, планирует осенью присоединиться к семейному бизнесу – прийти в RedНead Family Corporation. Яна, жена Димы, начала работать в моей компании примерно в то же время, что и он в компании Владислава. Яна долго искала подходящую вакансию и в итоге решила попробовать у нас. Сейчас она занимается рекламой, маркетингом, организацией ивентов, и мне кажется, работа пришлась ей по душе. То есть представителей второго поколения, вошедших в наш семейный бизнес, к осени будет насчитываться уже четверо. А выпускник школы Тимофей и его девушка Даша скоро уезжают в Барселону – оба поступили в бизнес-школы.

Дмитрий Бурда: «Я не руководитель департамента, а лидер команды» – Я провел полжизни за пределами Украины. В 12 лет по предложению отца уехал учиться в школу Милфилд в Британию. А с 18 лет до 21 года жил на другом краю земли – учился в Мельбурнском университете, получил диплом бакалавра коммерции. Австралия – фантастическое место, здесь отличный баланс между трудом и отдыхом, удивительная увлеченность людей спортом. Из Австралии я переехал в Австрию. Так было ближе к дому. К тому же хотел подтянуть свой немецкий, искал работу в странах, где говорят на этом языке. Нашел ее в IT-компании Runtastic, где занимался программированием push-уведомлений, а также email-маркетингом. Через пять месяцев интернатуры я мог остаться на этой работе, но решил вернуться домой. Почему? В тот момент я очень вдохновился историей четырех фаундеров Runtastic и был сильно мотивирован начать собственный бизнес. Мне казалось, что в Украине это сделать проще. Ко всему прочему, я очень соскучился по дому после 10 лет путешествий.

Начинал программистом, но стал риелтором В Одессе месяц боролся с собой – хотелось сразу же создать что-то уникальное, но не получалось. В конце концов, пошел в компанию Uber – работать по своей IT-специальности. Потрудился три месяца, помог запустить Uber в Одессе, но понял, что это не мое. На самом деле я «продажник». Поэтому моим следующим местом работы оказалась риелторская компания «Атланта». После нескольких удачных продаж решил, что хочу работать самостоятельно, и чуть больше года назад зарегистрировал собственное агентство недвижимо-

24 года. Школьное образование завершил в Великобритании, высшее получил в Мельбурнском университете в Австралии. Работал в Австрии. В семейном бизнесе с апреля 2018 года.

Владислав Бурда, CEO RedНead Family Corporation: «Риски есть, но мы на них идем» – Для человека, который, как я, пропагандирует семейный бизнес, существует огромный соблазн сразу взять детей в свою компанию. Но я, наоборот, стремился дать возможность сыновьям получить необходимую квалификацию, зарекомендовать себя на рынке труда. И мы пригласили их к себе уже как профессионалов, с которыми интересно взаимодействовать не только мне, но и остальным сотрудникам. Саша и Дима зашли в компанию разными путями: если первый долго готовился к участию в семейном бизнесе, то второму я предложил воспользоваться внезапно возникшей возможностью. Риски, конечно, огромны – представьте ситуацию, что у кого-то из них не получится. Но думаю, что риск нивелирован тем, что оба были раньше успешны в своих профессиональных сферах. Если что-то пойдет не так, прислушаемся к рекомендациям нашего независимого борда мудрецов, где несемейных участников больше, чем семейных. Первые месяцы работы ребят настраивают на позитив. Саша полон идей, наводит порядок в бухгалтерии и учете. Дима с энтузиазмом сдает в аренду помещения, которые еще не были сданы. Думаю, через полгода результат труда наших новых молодых сотрудников станет видней. Главный вопрос заключается в том, как мы проявим себя в кризис. Семейный бизнес – не что иное, как продвижение между кризисами, и они неизбежны. У кого-то происходят раз в пять лет, у кого-то раз в 10. На меня однажды навалилось три кризиса одновременно. Важно, как сыновья вместе будут работать над своими ошибками и учиться прощать друг друга. Потому что впоследствии им придется делать это без меня, самим. Для них важным испытанием в бизнесе будет осознать, что они – простые смертные, которые совершают ошибки, как и все.

NEXTGEN

Семейный бизнес

сти Burda Real Estate. Брался за продажу самой разной недвижимости: это были и «сталинки», и квартиры в новостройках, как бюджетные, так и элитные; земельные участки в Аркадии. Например, продал пентхаус на Ланжероне на 13 процентов дороже рыночной стоимости. А самая быстрая моя сделка состоялась за неделю.

Получил предложение присоединиться к семейному бизнесу И тут сюрприз: сотрудница, возглавлявшая департамент недвижимости в нашей семейной компании RedHead, сообщила, что уходит в собственный проект. Мне предложили подумать об этой вакансии. Знаю, что помимо меня рассматривали других кандидатов на должность. Но найти опытного специалиста по недвижимости не так просто – их нигде не учат. И в очень ограниченном количестве компаний департамент недвижимости представляет собой отдельную часть бизнеса, который сдает в аренду внутренним и внешним арендаторам площади корпорации. Идея понравилась, и я решил присоединиться к компании, притом что работать на

ров, я рассказал членам совета о трех темах: • О своем journey (пути в жизни); • Об успехах и опыте в своем бизнесе; • Об успехах нашей команды после моего входа в ReadHead. Также затронул наши планы. Я серьезно отнесся к встрече, день и ночь готовил презентацию. И не зря – она очень вдохновила участников борда. Ситуация была ответственная, но презентовать себя было нетрудно, умение «продать себя» несущественно отличается от умения продать квартиру или заключить эксклюзивный договор с собственником жилья. В конце мая я занял должность руководителя департамента, но пытаюсь уходить от таких официальных определений. Во-первых, я моложе многих сотрудников. Во-вторых, команда очень сплоченная, в ней нет иерархии: каждый из коллег, будь то строитель, юрист, финансист, бухгалтер, продавец недвижимости, привносит свою ценность. Я выступаю как тим-лид – лидер команды. Вся работа состоит из нескольких сегментов. Первый – поиск новых арендаторов вакантной площади. Второй – поддержание правильных отношений с уже имеющимися парт-

▲

Из семейного архива. Дима Бурда на руках у папы Владислава Бурды

«Моя презентация очень вдохновила участников борда RedHead» себя мне было очень комфортно, интересно и в том же духе я мог продолжать следующие три-четыре года. Но работать в семье – это другое. Это добавляет ценность семейному делу. К тому же, мой брат Александр примерно в это же время должен был приступить к обязанностям внутреннего аудитора ReadHead. Два месяца перед уходом предыдущего директора я работал вместе с ней как заместитель руководителя департамента, постепенно погружаясь в дело. Когда пришло время собеседования с советом директо-

нерами. И третий – повышение капитализации недвижимости, поддержание ее в рабочем состоянии, капитальный ремонт.

На отношения с родными работа в ReadHead не повлияла Изменились ли взаимоотношения с отцом после моего приема в семейную компанию? Думаю, что нет. Как были теплыми, дружественными, так и остались. Мы работаем в разных полях: я отвечаю за недвижимость, а одна из главных задач Владислава – строить и интегрировать команду.

Дважды в год, зимой и летом, мы путешествуем большой семьей, а она у нас не простая – интегрированная из двух семей: всего пять «мальчиков», включая отца, со своими женами и девушками (кроме самого младшего, Рона – он пока single). В последний раз зимой катались на лыжах в Австрии. Во время путешествий разговоры часто сводятся к бизнесу, мы в семье все трудолюбы. Кроме нас с Александром в семейном бизнесе уже работает и 17-летний Тимофей, хотя у него только недавно прошел выпускной вечер в школе. Тимофей регулярно приезжает в офис ReadHead работать на парт-тайм, неполную ставку. Еще он помогает тем, что формирует ассортимент игр-головоломок в магазинах, обеспечивает демонстрацию игрушек и проводит мастер-классы для гостей по сбору кубика Рубика. Я по-прежнему занимаюсь и собственными проектами по продаже недвижимости, но берусь за них более осторожно: на первом месте – семейный бизнес. Понемногу меняю специализацию: от продажи жилой недвижимости – к аренде коммерческой.

Семейный бизнес

NEXTGEN

Ставка на наследников Опрос руководства европейских семейных компаний показал, что 85% респондентов считают подготовку и обучение преемника одной из самых важных задач. Это подтверждается и на практике: к примеру, в 2018 году, по данным того же исследования,14% европейских семейных компаний в том или ином виде планируют подготовку или передачу управления или прав собственности – и подавляющее большинство из них сделают это при участии или непосредственно в пользу nextgen’ов Рассматриваете ли вы какие-либо из следующих стратегических вариантов для вашего семейного бизнеса в 2018 году? Передача менеджмента следующему поколению Передача корпоративного управления следующему поколению Передача права собственности следующему поколению Назначение руководителя, не являющегося членом семьи, при сохранении за семьей собственности и контроля Продажа бизнеса третьей стороне Продажа бизнеса действующим сотрудникам Продажа бизнеса другому члену семьи Выход на IPO

22% 13% 13% 10% 6% 2% 1% 1%

NextGen

NNextGen extGen NNextGen extGen

NNextGen extGen

Допускалось несколько вариантов ответов

Как собственники семейных компаний оценивают важность подготовки и обучения преемников

25% 60% Очень важна

Важна

3% 8% Не слишком важна

Не важна вообще

4% Нет ответа

Источник: European Family Business Barometer, совместное исследование European Family Businesses (EFB) и KPMG Enterprise, в рамках которого осенью 2017 года были опрошены 1100 владельцев европейских семейных компаний

NEXTGEN

Семейный бизнес

Все ли ок у детей из благополучной семьи? Опасный контент и обесценивание материальных благ: как вместе с детьми справляться с этими проблемами, размышляет Светлана Залужная, директор DEC life school Светлана Залужная

Даже самые самостоятельные и ответственные дети из обеспеченных и благополучных семей сталкиваются с проблемами и соблазнами современного мира. Это может быть обесценивание благ и низкая мотивация к обучению, проблема безопасности в интернете и влияние опасного контента, буллинг детей и родителей или зависимость от гаджетов (телефонное бегство). О том, как без запретов оградить ребенка от нежелательного влияния и сохранить интерес к развитию, рассказывает Светлана Залужная, руководитель DEC life school, специалист по ненасильственным коммуникациям Маршала Розенберга (NVC), гуманной педагогике Шалвы Амонашвили, теории интегрального развития личности Stages и др. 64

Как помочь детям справиться с опасным интернет-контентом Наши дети с трех-четырех лет осваивают гаджеты и буквально «живут» в виртуальном мире, который воспринимают таким же реальным, как и наш мир. Как уберечь личность, которая еще только-только формируется, от вредного влияния «сети» Смотрим мультики, общаемся в сети Разумеется, возможность детей получать информацию через интернет и общаться в соцсетях – чудесный подарок прогресса, возможность ускоренного развития маленького человека, расширения взгляда на мир. Но как быть, если им все чаще попадается в сети опасный нежелательный контент? К вредному контенту я бы отнесла игры с большим количеством насилия, видео для взрослых, мультфильмы, созданные для продвижения игр или кукол, – с негативными образами, отсутствием смысла и привязки к жизни, закрытые группы с признаками «секты». Например, сейчас очень популярен среди девочек мультфильм «Школа монстров (Monster High)». В нем нет эстетики, нет, если хотите, смысла в том, что показывают детям. Главная цель – обеспечить продажи соответствующих кукол и прочей атрибутики этого мира монстров и зомби.

Создатели оправдываются тем, что, к примеру, история дочки Дракулы, ставшей вегетарианкой, учит детей силе воли – но на практике это не работает. Во-первых, в реальной жизни сила воли воспитывается на личном опыте, через преодоление себя. Во-вторых, ребенок пока не способен осознать, осмыслить, представить себе в своем воображение все, что ему показали. Голова ребенка просто не справляется с тем объемом видеоинформации, которую он получает. В отличие от видео, при чтении книги или прослушивании сказки ребенок представляет в своем воображении только то, что способен визуализировать – а здесь поток избыточной видеоинформации «захлестывает» мозг, вызывая тревожность или даже агрессию. Следующий шаг – общение в сети. Родители, наверное, знают, что детей в сети искусно вовлекают в обсуждение фильмов и мультиков, им предлагают дружбу самые разные интернет-сообщества,

вплоть до печально известного «Синего кита» и им подобных. Детям нравится ощущать свою причастность к какому-то сообществу. Тем более что по мере выполнения заданий, которые даются модераторами группы, дети повышают свой статус в глазах других и в своих собственных. Для них важны эти подтверждения успеха: я делаю успехи – значит, я расту. Процесс вовлечения в такие сообщества построен далеко не детьми, с применением современных коммуникационных технологий – дети просто пока не умеют противиться тому, что глубинно влияет на их подсознание. Отдельный тип «опасного» взаимодействия – взрослые с криминальными наклонностями, которые пытаются подружиться с детьми в сети, хвалят их за фотографии, комментируют посты, задают будоражащие вопросы и т. д. Родителям важно понимать, что в этом процессе их дети удовлетворяют базовые потребности: быть взрослыми, свободными и быть «своими» для кого-то. Если хотим предотвратить вовлечение ребенка в такие сообщества – дайте ему возможность чувствовать себя взрослым в семье, дайте ребенку свободу поведения, принятия решений (хотя бы условную, в определенных рамках), дайте почувствовать, что им гордятся, что его успехи отмечают. Еще одна опасность – подростки активно выкладывают в соцсети массу информации о себе. Это особенно касается девочек, которые могут пострадать от так называемого секстинга (англ. sexting), то есть распространения личных фотографий и сообщений интимного содержания через смартфоны, почту, инстаграм (даже в закрытых аккаунтах), соцсетях. Например, девочка отправляет свои фото в белье тем, кого считает своим другом или подругой, но неожиданно это становится достоянием всех ребят в школе и может привести к высмеиванию или травле в коллективе – буллингу (англ. bullying). Родители регулярно, в простой бытовой форме должны спокойно, без эмоций объяснять ребенку, что все фото, лайки, со-

общения и прочая информация остаются в интернете навсегда. И даже если ты сегодня уверен в человеке, которому пересылаешь деликатную информацию о себе, любой аккаунт могут сломать и сделать твое сообщение общим достоянием. Да и отношения с друзьями в детстве часто резко меняются – как тогда поступят с информацией, которую ты доверил другому человеку?

Обсуждаем, как относиться к увиденному Виртуальный мир наших детей нужно принять как данность. Полностью оградить ребенка от этой новой реальности не получится. Наши дети в ней родились, для них цифровой мир – это реальность, в которой можно стать кем угодно, выбрав персонажа компьютерной игры или спрятавшись за выдуманным именем в соцсетях. Главная задача родителей – воспользоваться новыми возможностями во благо. Ключевую роль играет формирование у ребенка правильного отношения к тому, с чем он может столкнуться в сети. Но еще более важно дать ему право на со-

Детей в сети искусно вовлекают в обсуждение фильмов и мультиков, им предлагают дружбу самые разные интернет-сообщества, вплоть до печально известного «Синего кита» и им подобных

▼

вершение ошибки, чтобы ребенок знал: его любят, и родители готовы оказать помощь в трудной ситуации. Прямые запреты не помогут. Даже если отобрать у ребенка на время телефон или планшет, он все равно сможет получить доступ к сети через устройства друзей во дворе или в школе. Тотальный контроль может дать временный эффект, но в 12-15 лет вы все равно его утратите. Если ребенок еще маленький, то можно поставить на его гаджеты ограничения по просматриваемому контенту (так называемая киберняня). Это на какое-то время избавит его психику от самых экстремальных ресурсов. Но если он уже подросток – важно сотрудничать и вместе находить решения. Задача номер один для родителя подростка – не потерять с ним связь. Скажем, вы обнаружили, что дети смотрят порно или состоят в подозрительном сообществе. Ругаться нет смысла, просто от вас начнут лучше прятаться. Гораздо эффективнее обсуждать с детьми то, что их заинтересовало, и почему это может быть вредно или опасно, в случае необходимости привлекая друзей сына/дочери, психолога, любимого учителя. В идеале это надо делать с того самого момента, когда ребенок приобщился к гаджетам. Например, если это компьютерная игра, то вместо критики ее бестолковости (даже если это так), лучше расспросить о персонажах и целях игры. Понять, что привлекает ребенка (стать воином нового уровня, получить артефакты и т. д.). Попробовать поиграть вместе с ним – и только потом вместе с ним поискать более достойные альтернативы. Важный нюанс:

NEXTGEN

Семейный бизнес

Социальная реклама на тему безопасности в интернете

Дети и взрослое видео • Как показывает украинская статистика, 90% детей в возрасте до 10 лет хотя бы раз посмотрели порно. Родители часто спрашивают: когда лучше поговорить с детьми на эту тему? До того как ребенок сам что-то увидел или уже по факту проявленного интереса? Казалось бы, раз у ребенка не возникает вопросов, то и ответы ему не нужны. Однако это правило работает, только если в семье есть доверие и родители знают, что их спросят, если будет интерес. Но если родители конфузятся, уходят от ответа, то ребенок не будет ставить их в неудобное положение своими вопросами. Но и информацию искать не перестанет.

альтернатива должна «закрывать» именно те потребности, которые удовлетворяла старая игра. Точно так же можно обсудить опасности выкладывания конфиденциальной информации о себе в сеть. Эту тему бывает проще поднять во время просмотра кино, где герой попадает в схожую ситуацию – благо такие ситуации эксплуатируются часто. Можно дать почитать о реальных историях, которые, к сожалению, уже не редкость. Детям нравится, что с ними говорят на равных, они чувствуют себя взрослее. Родитель для них должен оставаться значимым, но при этом ребенок должен знать, что с ним можно говорить на самые разные, даже запретные темы. Если дети говорят нам неправду, значит родителям не удалось создать такую среду, где ребенку безопасно говорить о самом страшном. Пусть вам не все будут рассказывать, особенно подростки, у которых как раз в период 10-16 лет формируется желание обособить-

ся от родителей и заявить о себе как личности. Но вы, по крайней мере, повышаете свои шансы быть в курсе того, чем живет ваш сын или дочь. Чтобы не перегнуть палку со страшилками, такие беседы должны стать частью общих семейных разговоров. Например, об этой важной теме можно вспомнить, обсуждая удобство общения в разных соцсетях. А затем периодически вспоминать о проблеме безопасности в сети, чтобы эти правила отложились в голове подростка как знание о правилах перехода дороги на зеленый свет. Не надо бояться обсуждать такие щекотливые темы с другими родителями. Это поможет получить больше информации для принятия решений. Нелишним будет подключить к этому партнерству учителей, так как дома дети пытаются соответствовать ожиданиям родителей, а в школе ведут себя более расковано. Поэтому учитель может видеть и знать гораздо больше об интересах и конфликтах ваших детей.

досье DEC life school – альтернативная школа для детей 6-12 лет.

Школа полного дня работает с 2017 года, одновременно в ней проходят обучение до 50 учеников (до 8 человек в группе), с которыми занимаются более 45 педагогов. В основе образовательного процесса лежит финская модель обучения: ребенок должен быть автором своей жизни, где можно ошибаться, пробовать снова и не бояться изменений.

• Чтобы увидеть, что ваш ребенок может за пять минут узнать из интернета, можно дать запрос в гугле «Что такое секс?» Возможно, такую первичную информацию вы можете рассказать ребенку и без гугла. Главное – дать понять ребенку, что он может задать маме или папе любой вопрос и получить на него ответ. При этом, отвечая на вопросы детей, важно не переборщить с информацией, отвечать только на поставленный вопрос. И если новых вопросов не будет, не развивать тему. • То, что дети – особенно мальчики – интересуются этой темой, вполне нормально. Нездоровая тенденция, когда ребенок после просмотра взрослого видео хочет смотреть подобное еще и еще. Как говорят психотерапевты, это присуще тем детям, которым не хватало тактильных ощущений (объятий, поцелуев родителей и т. п.). Такими видео они компенсируют этот дефицит. В любом случае родителям вполне по силам дать понять ребенку, где проходит грань между любовью, здоровыми красивыми отношениями взрослых людей и гадостью, которую предлагает порноиндустрия, эксплуатируя интерес людей к теме.

Обратная сторона изобилия Почему обеспеченные родители все чаще жалуются на нежелание своих детей чего-то добиваться в жизни. Наверное, самый первый симптом этого явления – отношение к игрушкам. Если ребенок их с легкостью ломает и выбрасывает, будьте уверены: он знает, что всегда может потребовать новую игрушку взамен старой. Проверьте себя: ведь он ее действительно получает? Проблема даже не в наших финансовых возможностях. Проблема, что дети получают все, не прикладывая усилий. А отсутствие усилий впоследствии приводит к обесцениванию всего. Повзрослев, они избегают вызовов и конкуренции, понимая, что

шения сообща с родителями. Не первые пришедшие в голову («давайте жить под водой, а на гору полетим на вертолете»), а с учетом требований всех участников «экспедиции» («папе раз в день нужен скоростной интернет, мама хочет провести пару дней на пляже»). А потом вместе с родителями на месте могли ощутить, как на практике воплощаются принятые решения. Важно следить за интересами и увлечениями детей – это лучший инструмент вовлечения. Например, сейчас популярна игра «Бейблэйд» (Bakuten Shoot:

и так все получат. Запрос на развитие, преодоление трудностей есть у любого ребенка. Просто изобилие постепенно «притупляет» это стремление. Единственный способ вернуть детям желание чего-то добиваться и чего-то хотеть – искусственно ограничить изобилие. И приложить максимум усилий, чтобы вовлечь ребенка в процесс получения новых благ. Но можно применить и более креативный подход. Например, семья собралась в путешествие, но родители назвали его «экспедицией» и приобщили детей к процессу подготовки. Вовлекли, а не предложили готовое решение – купленную путевку. Дети увлеклись процессом, несколько месяцев собирали информацию об этом месте, прокладывали маршруты, обсуждали их и принимали ре-

Beyblade) – битва вращающихся волчков, которые собираются из заменяемых модулей. Можно купить ребенку сразу весь набор. А можно приобрести запчасти для нескольких волчков, подсказав, как сделать или улучшить остальные самому – благо, для этого есть инструкции в интернете. То же самое подходит для любых увлечений, когда ребенку оказывается минимальная помощь для достижения «пороговой компетентности», достаточной для успешного выполнения какого-то дела. Сегодняшние владельцы бизнеса, как правило, не росли в достатке. У них была сильная внутренняя мотивация: добиться успеха, финансовой независимости, увидеть мир и т. д. Но у их детей нет такого вызова. Представьте себе, какими вы хотите

▲

Проблема в том, что дети с детства получают все, не прикладывая усилий. А отсутствие усилий впоследствии приводит к обесцениванию

видеть своего сына или дочь через 20-30 лет, и подумайте, какие шаги надо предпринять, чтобы воспитать в них нужные качества. Например, чтобы ребенок, который видит жизнь через окно родительского автомобиля, научился разводить костер в лесу, ориентироваться на местности, находить общий язык с разными людьми, его можно отправить в скаутский лагерь. Но чтобы он вырос действительно сильным и мужественным человеком, он должен сам захотеть возмужать, и главная задача родителей – подвести его к этой мысли, заинтересовать большим вызовом. Если не объяснять ребенку, что такое бизнес, он навсегда может остаться для него абстракцией. В моей практике был случай, когда муж и жена – очень трудолюбивые люди, создавшие каждый свой бизнес – в какой-то момент обнаружили, что их сын решительно ничем не интересуется и ничего не хочет. И только на приеме у психолога выяснилось, что подросток вообще не представлял, как мама с папой зарабатывают деньги. Он с детства видел, как утром папа и мама уезжают на работу, а вечером возвращаются с деньгами – но ничего не знал ни об их упорном труде, ни о трудностях или провалах. Берите детей с собой на работу. Им нужно показать, чем занимаются родители, а потом, по мере взросления, приобщайте их к обсуждению рабочих вопросов. Пусть поначалу они будут простыми: например, какой принтер в офис лучше выбрать. Но это все равно будет полезно – а ведь потом можно дойти и до обсуждения новых продуктов или рекламных слоганов. Повторюсь: дети очень стремятся к взрослению и развитию, для них очень важна вовлеченность, сопричастность, участие в каком-то важном деле. Они хотят любви и заботы, хотят честности. Именно поэтому важно, чтобы ваши дети были свидетелями и ваших взлетов, и падений. Тогда они будут знать, что в жизни все может быть по-разному, что изобилие бывает не всегда и достается с трудностями. Записал Константин Смирнов

МЫСЛИ ВСЛУХ

Семейный бизнес

Ольга Казавчинская: «Рада, что у внуков много вопросов» Основатель и совладелец компании GST Ольга Казавчинская – мама двоих детей и бабушка четверых внуков – о своих отношениях с третьим поколением Внуки называют меня по имени отчеству. В компании у нас такой закон – общаемся в деловом стиле: дети обращаются ко мне – Мстиславна, я к ним – Дмитрий Юрьевич и Анна Юрьевна. Старшие внуки заговорили очень рано и в детстве звали меня «Митиславна», как они это тогда могли выговорить. Наверное, это пошло от того, что нужно было отличать двух бабушек Оль. А теперь часто называют Ольга Мстиславовна. Думаю, в знак уважения.

Считается, что внуков любят больше, чем детей. А я говорю – нет. Не больше, не меньше, просто это разное. Детей своих я обожаю, мы очень близки, нам достаточно посмотреть в глаза, и мы уже друг друга поняли. А со старшими внуками, Лешей и Андреем, я уже давно говорю как со взрослыми – но они еще не понимают меня в той степени, как Дима с Аней, ведь они не переживали вместе с нами все заботы: семейные и по бизнесу. В конце концов, они растут в другое время, у них другая семья, другое воспитание, другое окружение. Но при этом им интересно со мной. Часто звонят и говорят: «Мстиславна, пора бы нам пообщаться». И всегда слышат: «Приезжайте!» Нам всегда есть что обсудить и что рассказать друг другу.

▲

Со старшими внуками, Лешей и Андреем, я уже давно говорю как со взрослыми… Им интересно со мной

Вопросы – это жизнь. Я рада, что у внуков есть много вопросов, и они идут с ними не только к папе с мамой, но и ко мне. Если вы перестаете задавать вопросы и искать ответы – вы перестаете жить, если игнорируете вопросы своих близких – то перечеркиваете кусок их жизни. Не всегда и не на все можно ответить сразу: иногда надо сначала самому хорошенько подумать, иногда просто найти время. А иногда ответы надо искать вместе со спрашивающим, и это самое интересное. Я никого в бизнес не тяну, просто рассказываю, что мы делаем, что задумали. Часто приезжаю с внуками на работу, все показываю, и они уже знают все нашу технологию, разбираются в продукте, в курсе, какие департаменты в компании чем занимаются и как складывается общий результат. И они сами тянутся к этому всему – с 14 лет они летом работают в компании. А младшие – Костя и Святослав – позиционируют себя еще интереснее старших: Костя на вопрос «кем ты будешь?», заявил однозначно – «как папа», а у Свята ко всему технический подход, он

пропадает в музее «Интересной науки». Им всего по 8 лет, и очень хочется увидеть в них наследников, конечно – в свое время. Я их учу быть финансово грамотными, старшие уже знают, что такое депозиты, кредиты, активы и пассивы. С папой они сейчас играют в семейный банк, а раньше был период, когда мы очень много играли в монополию, чтобы уже в этом возрасте складывалось понимание, что такое деньги. Бизнесу детей стоит учить по-разному, и в играх, и всерьез. Старшие внуки уже ездили в Англию – в специальный международный лагерь для подростков. Приучаю внуков к тому, что им ничего не достанется, но они все смогут заработать. Когда Алеше и Андрюше было года по четыре, у нас произошел важный разговор. Они уже знали, что у нас есть компания, видели дом, машины и однажды спросили меня: «А кому это все достанется?» Мы тогда сели за стол, и я сказала: «Так, смотрите на меня и на всю жизнь запоминайте: никому ничего не достанется. Но я вас научу, как надо правильно жить и зарабатывать деньги». Сейчас они уже большие и знают, что для того, чтобы что-то иметь, надо работать и мозгами, и руками и все время учиться. Ничего не может быть хуже неправды. Она портит не только то, чего касается, она портит вообще все. Я внукам говорю: лучше скажите мне правду, пусть она будет не очень приятной, но поверьте – мы всегда найдем решение.

Чем они будут заниматься – их дело. Мое дело – чтобы они стали порядочными людьми. Не обязательно все внуки пойдут в семейный бизнес – это их право, а не обязанность. Но чем бы они ни занимались, они должны понимать, что для Казавчинских порядочность на особом счету – и в делах, и в личных отношениях. И они уже знают, какое значение порядочность имеет в нашем бизнесе. Мы им рассказали, как шестеро из десяти самых крупных клиентов GST сказали, что основная причина, по которой они работают именно с нами, это то, что мы порядочная компания. Стараюсь, чтобы внуки видели, что «порядочность» не случайно попала в определение нашего продукта: «Охранные пломбы высокого качества и надежности, произведенные в современной, порядочной и пунктуальной компании с высококвалифицированным персоналом, которая своевременно выполняет заказы и соблюдает договоренности». Близнецы на самом деле разные. Оба – и Леша, и Андрей – отлично учатся, это большая заслуга мамы, которая очень много времени уделяет детям. Инженерные гены от дедушки и бабушки работают! Но Андрюше проще общаться с людьми, а Леше – с компьютерами. Они оба знают, кому в чем надо усилиться, постоянно ищут что-то новое. В этом году Леша практикуется в финансовом департаменте нашей компании, а Андрюша в летнем пляжном клубе пробует свои силы.

Каждый год вся наша семья улетает куда-нибудь из Одессы. Это происходит на наш с мужем день рождения – мы оба родились 1 ноября. И все мы, все девять человек, оставляем здесь все, чтобы нас ничего не отвлекало друг от друга: нам интересно быть вместе. Для младших Казавчинских это особенное время – они погружаются в семейные дела, впитывают все разговоры, о бизнесе, о планах, о личных устремлениях и мечтах. Это ценный опыт понимания других, понимания, что такое наша семья, что мы – все вместе. Профессионалом быть важно, но встать и сыграть в волейбол – тоже надо уметь. . Мы поддерживаем внуков в самых разных интересах. Старшие учатся в компьютерной академии «Шаг», изучают английский и немецкий, занимаются спортом. Куда они только не ходили – и на плавание, и на волейбол. Андрюшу с Алешей мы с мужем ставили на лыжи – в прошлом году они уже сдавали деду экзамен по «черным трассам». В этом году Костя и Свят уверенно встали на лыжи и впереди теперь общая лыжная поездка. Двигаться, жить на полную силу – этому можно научить только на собственном примере. Водить машину в нашей семье всех учила я. Раньше учила Диму, потом Аню, а сейчас учу и старших внуков. Тут нужно и терпение, и понимание – в каком состоянии тот, кто сейчас за рулем. Вождение – это удовольствие, я за рулем отдыхаю, и хочу это ощущение передать любимым наследникам.

▲

Близнецы на самом деле разные. Андрюше проще общаться с людьми, а Леше – с компьютерами. Они оба знают, кому в чем надо усилиться, постоянно ищут что-то новое

То, что мы сейчас в FBN – это очень правильно. Ведь наш семейный бизнес – это ствол, от которого отрастают все веточки. Может быть, не все внуки пойдут в бизнес, может быть, пойдут уже правнуки. Но ствол должен быть прочным, он должен быть опорой всем веточкам. Когда мы пришли в FBN и стали слушать, что говорит Влад Бурда, то, конечно, было много открытий. Но при этом я поняла, что интуитивно я все время все делала правильно для передачи бизнеса, для выстраивания основ, для соотношения семьи, бизнеса и личных планов на жизнь. Поняла и то, что закон семейного бизнеса – старшее поколение создает стартовую площадку младшему, которые раньше стартуют и раньше добиваются самостоятельности и успехов. И так от поколения к поколению. И это прекрасно! Хочу, чтобы мои внуки остались жить в Одессе и любили этот город. На памятном знаке «Якорь», который мы подарили городу, есть надпись «Семья Казавчинских». И меня греет мысль, что когда Андрюша и Алеша будут гулять со своими девушками, они подойдут к «Якорю» и скажут: «Смотри, это сделала наша семья». Мы все делаем, чтобы младшее поколение понимало, что надо созидать, производить и творить. И наше участие в меценатских проектах – это как раз о созидании. И когда поднимается тема, а что же будет дальше, они отвечают, не сомневаясь: «Мстиславна, не переживай, мы будем все это двигать». Записала Ирина Чубатенко

NEXTGEN

Семейный бизнес

Ірина Іванчик:

«Допомогти молодим і талановитим стати докорінно іншими» Дмитро СИНЯК

Фонд «Повір у себе» родини Іванчиків виплачує зараз стипендії 208 студентам на різних курсах навчання, а загалом його допомогу отримали понад 400 талановитих випускників сільських шкіл та інтернатів. Фонд було створено Іриною та Віктором Іванчиками 2009 року з мрією надавати підтримку студентам та викладачам, формувати нову генерацію освічених українців. Сьогодні «Повір у себе» зосередився на співпраці з Києво-Могилянською академією та Українським католицьким університетом, до яких щороку вступають 45 нових стипендіатів фонду.

Говард Дал, який змінює світ – Початок 1990-х був для мене дуже важким, – розповідає пані Ірина. – Загинув мій перший чоловік, і я залишилася сама з неповнолітнім сином. Крім цього, мені ще й треба було забезпечувати маму, тому що тато був уже у кращому світі. Я закінчила Київський інженерно-будівельний інститут, захистила дисертацію з теоретичної механіки і викладала в КПІ спецкурс, пов’язаний з космічною тематикою, та займалась науковою роботою. Але викладачам раптом перестали платити зарплату. Я прийняла нелегке для себе рішення залишити улюблене викладання – і несподівано знайшла себе у бізнесі. Сім років працювала у міжнародній фінській компанії RUUKI директором української «дочки» Rannila.

Після в житті Ірини було багато інших проектів: консалтинг, управління непрофільними активами в компанії свого другого чоловіка Віктора Іванчика, керівництво будівельними проектами. За цей час син пані Ірини виріс і сам став успішним бізнесменом, створивши мережу ресторанів Salateria. А бізнес її чоловіка згодом перетворився на великий агрохолдинг «Астарта», який з 2006-го котується на Варшавській біржі. Американець Говард Дал з Північної Дакоти постачав «Астарті» сучасні сільськогосподарські машини. Цей завжди оптимістично налаштований чоловік виявився проповідником-практиком, для якого бізнес був лише частиною християнського служіння. Він виділяв чималі кошти на розвиток шкільництва для дівчат у Саудівській Аравії та Пакистані, а також розвивав програми забезпечення питною во-

▲

Віктор та Ірина Иванчикі

дою проблемних регіонів Африки. – Говард якось розповів мені, що наприкінці кожного року разом із дружиною вирішує, скільки коштів зі спільних прибутків може інвестувати у ті чи інші благодійні проекти, – згадує Ірина. – Пам’ятаю, мене зачепило слово «інвестувати». Ми з чоловіком теж роздавали чимало грошей: на операції, на навчання, на лікування, на придбання тієї чи іншої техніки… Але це зовсім не нагадувало інвестиції. Ближче познайомившись з Говардом, я зрозуміла, що наша «благодійність» мала серйозний дефект. Фактично, роздаючи гроші, ми лише тішили своє его. Можливо, навіть шкодили тим людям, яким давали гроші. У будь-якому разі світ навколо нас залишався таким самим. А Говард Дал його змінював. – Тоді я запитала себе: а я можу змінити світ, зробивши,

принаймні, свою країну такою, в якій хотілося б жити мені, моїм дітям та онукам, – продовжує Ірина Іванчик. – Розуміла, що з тими грошима, на які я можу розраховувати, не зробиш чогось занадто грандіозного. Довго розмірковувала, як правильно інвестувати ці кошти, і дійшла думки, що зможу досягти своєї мети, розвиваючи талановиту молодь. Якщо вдасться зробити її докорінно іншою, вона згодом змінить і нашу державу.

ЗНО з математики на 200 балів Так у 2009 році виник Благодійний фонд «Повір у себе», місією якого стала «матеріальна та духовна підтримка молодих талантів, а також сприяння розвитку якісної освіти в Україні». Чоловік пані Ірини охоче підтримав її починання. Адже сам він народився в маленькому полтавському селі і добре знав, який складний шлях треба торувати простому сільському хлопцеві, аби отримати бодай якусь вищу освіту. Саме Віктор Іванчик запропонував, щоб фонд зосередився на допомозі сільським дітям із малозабезпечених сімей. Спершу допомога була простою: фонд обирав кілька талановитих випускників шкіл і призначав кожному з них стипендію, допомагаючи вступити до омріяного вишу. Таким чином стипендія фонду (зараз для відмінників вона становить близько 18 тис. грн на рік) зазвичай ставала додатком до стипендії державної. Згодом стипендіатам фонду почали також сплачувати гуртожиток, а у деяких випадках – і вартість навчання на платних відділеннях. І цим шляхом фонд поступово поширив свою діяльність на понад 50 університетів України. – Дехто вважає, що робота із сільськими дітьми, ще й з малозабезпечених, часто неблагополучних сімей, є невдячною справою, мовляв, серед них годі шукати таланти, – веде далі Ірина. – Але повірте, це хибне уявлення. Наприклад, один сирота

ПИТАННАЯ – ВІДПОВІДЬ:

Ірина Іванчик про роботу благодійного фонду Інші бізнесмени пропонували вам допомогу – ви приймаєте такі пожертви? – Керівництво двох вишів, з якими ми зараз співпрацюємо, відкрите для співпраці з усіма. Коли ви маєте бажання, то можете без проблем заснувати власну стипендію, виділяючи по кілька тисяч гривень на місяць – нехай навіть і для однієї талановитої дитини. А ми не беремо відповідальності за чужі гроші – фактично фонд у нас сімейний. А якщо для якихось проектів бракує власних можливостей, ви погоджуєтеся на співпрацю? – Тоді ми шукаємо партнерів у рамках Української бізнес-асоціації, членами якої ми є. Практично всі, хто входить до асоціації, мають якісь власні благодійні проекти. Там можна знайти і тих, хто зробить експертну оцінку, підшукає когось, хто має досвід у тій чи іншій сфері, порадить, як не попектися тощо. А взагалі ми відкриті до співпраці з усіма, хто мріє про майбутню заможну й освічену державу. Яким ви бачите розвиток фонду? – Хотіла б у майбутньому поступово збільшувати кількість наших студентів та вишів, з якими ми співпрацюємо. Хочу збільшити і кількість освітніх програм. Наприклад, нещодавно ми виділили кілька стипендій ветеранам війни на Донбасі, почали надавати Могилянці кошти для організації викладачам творчих відпусток, під час яких вони могли б написати дисертації, книги чи ґрунтовні наукові статті для міжнародних часописів. Ще один напрямок – шкільна освіта. Час від часу ми організовуємо семінари видатного грузинського педагога та автора оригінальної освітньої методики Шалви Амонішвілі, на які збираємо українських вчителів. Ви також співфінансуєте Українську академію лідерства? – Це унікальний проект, створений за прикладом Ізраїлю. До Академії вступають ті випускники шкіл, які ще не визначилися з обранням свого життєвого шляху. І протягом десяти місяців у них настільки «наводиться різкість», що вони вже не мають щодо свого майбутнього жодних сумнівів. Так, ми підтримуємо цей проект. Наскільки українське законодавство доброзичливе до благочинності? – Не дуже. По-перше, згідно із законом, на неї можна витрачати лише 2% від прибутку. Я б витрачала більше. А по-друге, не розумію, чому з коштів, які ми виплачуємо студентам та вишам, вдруге стягуються податки. Адже ми вже сплатили їх, діставши ці кошти з бізнесу. Скільки ви платите бізнес-тренерам, які виступають на Днях фонду? – Не платимо нічого, адже це є їхнім внеском у розвиток сільської молоді. Загалом на Днях фонду ми дуже рідко комусь платимо: навіть музиканти грають у нас безкоштовно. Незважаючи на це, охочих виступити завжди чимало. У фонді отримують конкурентну зарплату чи працюють на волонтерських засадах? – Працівники фонду отримують ринкову зарплату, вони часто працюють зранку до ночі, а іноді ще й у вихідні. Разом із тим ми також співпрацюємо і з волонтерами, яких підтягуємо під різноманітні проекти. Крім цього, наші стипендіати працюють як волонтери на Днях Фонду та інших заходах. Для них це є виховним моментом. Яким є бюджет вашого фонду? – Цьогоріч – понад 14 млн грн. Чи варто нагороджувати благодійників? – Нещодавно була інкогніто на одному заході, де, власне, відбувалося таке нагородження. І знаєте, мені було якось соромно за тих, кого називали благодійниками року. Може, такі заходи і варто проводити, щоб заохочувати людей до добрих справ, але точно не у такому форматі. Формат конференцій, обговорень, спільного думання мені ближчий. Якою б тоді була найкраща нагорода для вас? – Знати, що конкретна дитина, якій ми допомагали, вибилася в люди і почала змінювати світ на краще – у тому числі, займаючись благодійністю. А ще я почувалася б надзвичайно щасливою, якби, наприклад, Могилянка чи УКУ увійшли б до сотні найкращих університетів світу.

NEXTGEN

Семейный бизнес

◀

Стипендиати «Повір у себе» з головою правління фонду Світланою Мозговою

◀

Зустріч стипендіатів фонду «Повір у себе» з Богданом Будзаном

Вікторія ДЕМУРА, село Семенівка, Полтавська область – Коли я закінчувала школу в Полтавській області, то навіть мріяти не могла про навчання в столиці, хоча і мала найкращі результати у цілій школі. Але на співбесіді Віктор Петрович та Ірина Вікторівна Іванчики переконали мене в тому, що я можу вступити до Києво-Могилянської академії. І я вступила. На бюджет! Почала вивчати англійську та німецьку мови, за два роки взяла участь у програмі Erasmus+ для обміну студентів, і півроку вивчала економіку в Німеччині. Мовні курси в цей період мені допоміг сплатити фонд «Повір у себе». Я відвідала Амстердам, Париж, Флоренцію, Венецію та Мілан і побачила стільки, скільки не бачила за все моє життя. Після повернення в Україну я отримала магістерський диплом з відзнакою і влаштувалася на роботу до ІТ-компанії, де використовую свої знання з англійської та німецької мов щодня».

з Полтавщини розповів мені на співбесіді, що розв’язав «усього Сканаві» – підручник з математики Марка Сканаві трьох рівнів складності, останній з яких під силу не кожному досвідченому викладачеві. Так от, цей хлопчик приходив зі школи, порався коло худоби, а потім сідав за улюблену математику. За результатами ЗНО він отримав з математики максимальні 200 балів. А ще понад 190 балів з української та англійської мов. Геній! Але такі діти дуже часто страждають від комплексу меншовартості: все, про що він мріяв, був студентський квиток Полтавського педінституту. Але ми сказали: «Ні, тільки Могилянка!» Щасливі діти отримали можливість вчитися, і все було нібито добре. Але ті, хто отримав підтримку, були розсіяні по цілій країні, і прослідкувати за тим, чи змінюються вони так, як би хотілось, Іванчики не могли. «В якийсь момент я зрозуміла, що треба звузити географію і поновити контакти з нашими стипендіатами, інакше фонд перетворювався просто на банкомат», – каже Ірина. До того ж виникла думка, що всіх дітей треба час від часу збирати разом, спілкуватися, долучати до інших благодійних проектів, виховувати. Так були започатковані Дні фонду.

Владислав ТЕЛИЧКО, село Шедієве, Полтавська область – Спершу я вступив до Харківського національного університету ім. В. Каразіна, але на магістратуру вступив вже до Києва – до КНУ ім. Шевченка. Якщо у Харкові моя спеціальність стосувалася мікробіології, то в столиці я вже вчуся на молекулярного біолога. Щойно повернувся зі стажування у Дрездені, де брав участь у проекті, який займається проблемою онкозахворювань. Я стажувався в OncoRay – Національному центрі, в якому біологи, фізики та медики розробляють нові підходи до вдосконалення радіотерапії онкологічних захворювань. А крім цього подорожував, вивчав мову та знайомився з незнайомою для мене німецькою культурою. Можна сказати, що у Німеччині я відкрив для себе новий, незнаний для себе світ, а також отримав дуже багато для розвитку кар’єри вченого…

Найкращі дні року Дні фонду «Повір у себе» зазвичай відбуваються влітку чи восени. У великому приміщенні під Києвом збираються всі, хто має до фонду бодай якесь відношення: стипендіати, кандидати на стипендії, їхні батьки, представники вишів тощо. Усі вони можуть брати участь у культурно-спортивній програмі або слухати виступи різноманітних бізнес-тренерів та менеджерів-практиків – переважно друзів сім’ї Іванчиків. Мабуть, найцікавіший елемент зустрічі – розробка нових благодійних проектів, два-три з яких згодом отримують фінансування. Так, на минулих Днях фонду одна з груп учасників розробила проект з озвучення підручників для слабозорих дітей – зараз ця ідея вже втілюється. Інший проект стосувався порятунку ботанічного саду в Миргороді. Врятувати цей сад пропонували, зібравши довкола нього спільноту небайдужих – фонду «Повір у себе» згодом залишилося тільки придбати садовий інвентар для цих людей. Поки одні юнаки та дівчата беруть участь у різноманітних програмах свята, інші проходять співбесіди на здобуття стипендій.

Проводить співбесіди не тільки Ірина, але і її чоловік, який, не зважаючи на дуже напружений робочий графік, завжди знаходить для цього час. Адже Дні фонду є його найулюбленішими днями у році. Щоправда, навіть тут не завжди все іде гладко. – Наприклад, колись був у нас на співбесіді хлопець, який сказав, що мріє вступити до Податкової академії, бо там можна здобути «хлібну професію», – розповідає Ірина. – Тоді ми задали йому кілька запитань про чесність, про обов’язок перед державою, про корупцію і зрозуміли, що не будемо підтримувати цю дитину. Бо вона вже має «ген зіпсутості»… Усім, хто отримують стипендію, дають зрозуміти: це не просто гроші, це відповідальність за якість освіти. Тому вчитися треба тільки на чотири і п’ять, в іншому разі право на отримання стипендії втрачається. З цим пов’язано ще одне розчарування засновників фонду, яке вже стосується не дітей. – Наші студенти почали розповідати нам, де і скільки коштує залік чи екзамен, а де викладачі працюють будь-як, для «галочки», – хмуриться Ірина Іванчик. – Проректор одного харківського університету просто не схотів прийняти мене, давши зрозуміти, що його не цікавить співпраця з фондом. Схоже було, що якість освіти та цінності, на яких ця

Олександр ЯРМАК, обласна школа інтернат, м. Полтава, автор збірки віршів «Квінтесенція підсвідомості», – Нині навчаюся у магістратурі Полтавського педагогічного, хочу бути вчителем української мови та літератури. У вільний час пишу душу (хтось називає віршами). Люблю мікрокосми людей: обертатися за їхніми орбітами, занурюватися в нутро, у сутність, шукати (сам процес) і знаходити (як результат) нове, добре, світле. Мене дуже надихають діти, надихає можливість навчати їх, бо і вони навчають мене – безпосередності… Шлях до успіху для мене – це, перш за все, шлях: безперервний процес руху, зростання, покращення себе внутрішнього. Поруч із тим – це дорога заради дороги, бо у кількості і якості зроблених кроків вимірюється досвід. І останнє, як на мене, але не по значущості – це пошук. І рубіконом, абсолютною перемогою на цій дорозі пошуку буде прихід до себе істинного, до того, який живе поруч, десь поміж ребрами, і знає, що таке успіх і щастя…

▲

У фонді проводяться численні зустрічи з цікавими людьми, лекції, заняття, семинари

освіта базується, не цікавить цей та деякі інші університети в принципі. Виходило, що, підтримуючи такі виші, ми опосередковано підтримуємо корупцію, низький рівень навчання та багато інших негативних явищ. Так Ірина почала викреслювати зі списку вищих навчальних закладів, до яких хотіли вступати випускники, ті, що були помічені у корупції та інших негативних речах. Врешті-решт вирішили зосередитися на співпраці з Києво-Могилянською академією, Українським католицьким університетом та ще 2-3 університетами. Зараз щороку фонд «Повір у себе» надає 25 стипендій для навчання в УКУ і 20 стипендій для навчання у Могилянці, оплачуючи також своїм стипендіатам вартість проживання у гуртожитку. В Українському католицькому університеті, де немає державного замовлення, фонд оплачує і вартість самого навчання. Пані Ірина каже, що у майбутньому все ж планує збільшити кількість партнерських вишів до п’яти – аби покрити всі спеціальності, на які мріють потрапити талановиті випускники сільських шкіл.

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

Открытия за океаном Что полезного может извлечь украинский семейный бизнес из общения с компаниями Кремниевой долины Ольга Тадай

Ольга Тадай в офисе CISCO

бизнес-школе меня научили, что на протяжении жизни бизнеса предприниматель должен уметь играть разные роли. Начинает он как СЕО, партнер или инвестор, а если все сложится удачно, то в какой-то момент он все чаще оказывается в роли сеньора-основателя, который активно общается с наследниками и готовит бизнес к передаче следующему поколению. Выездной зарубежный модуль нашего обучения обещал подкрепить теоретические знания на практике. Нам показывали европейские компании и знакомили с опытом предпринимателей в Кремниевой долине. Первое, что бросилось в глаза и не переставало нас удивлять всю поездку, – это то, что и в Европе, и в США с нами охотно говорили о таких вроде бы отвлеченных понятиях, как визия и миссия компании, о ценностном предложении и открытых системах. Более того, приводили

примеры из своей каждодневной работы. Эти разговоры повторялись, независимо от уровня бизнеса. О том же с нами общались университетские сотрудники и даже государственные служащие. Было и удивительно, и радостно, что понятия, которые нам в Киеве казались «теоретическими», на самом деле оказались очень практичными, живыми. Изучая каждую компанию, куда получили доступ, мы в первую очередь искали ответы на такие вопросы: • В каком бизнесе на самом деле работает компания? • Что компания может делать лучше других, что выделяет ее среди конкурентов? • Какой она может стать в будущем? • Является ли компания частью кластера или экосистемы? Раньше мне не доводилось встречать такое количество предпринимателей, способных спокойно и уверенно отвечать на эти почти «философские» вопросы о своем бизнесе. Ведь у себя дома мы обычно слышим разговоры бизнесменов исключительно о прибыли. Об этой якобы супер-цели охотно рассуждают популярные в соцсетях крупные отечественные предприниматели, что в свою очередь влияет и на предпринимателей более мелкого масштаба. Но ведь прибыль – это скорее «маркер», показывающий, успешно ли движется бизнес к своей цели. А опыт американских стартапов показал нам, что прибыль вообще не так уж и важна, во всяком случае на первых этапах развития бизнес-проекта. Не меньше меня впечатлило, что все эти непростые понятия – открытая система, кластер, миссия, ценности и другие – трактуются нашими собеседниками одинаково. Никто не пытался навязать свою точку зрения на кластер или экосистему, оказалось, что в устойчивых экономиках это общепринятые и одинаково всеми понимаемые тер-

Делегация Киево-Могилянской бизнес-школы в Стэнфордском университете

мины. И это очень отличалось от разговоров в Киеве, когда для многих новые слова в диковинку и все их трактуют по своему. Запомнился основатель небольшого, но довольно успешного американского стартапа. Он рассказал, что когда думает о развитии своего проекта, регулярно спрашивает себя: «Какое право ты имеешь существовать?» Его слова прозвучали абсолютно искренне, без пафоса. Было видно, что именно такой серьезный вопрос позволяет основателю стартапа быть все время в тонусе, держать в фокусе внимания самое важное – своего клиента. Это еще одно отличие нашего бизнеса от американского. Если спросить успешного украинского бизнесмена, что является самым важным активом его бизнеса, то мы услышим о команде, ресурсах, компетенциях, репутации, может быть, патентах… В Кремниевой долине все не уставали называть своим главным активом клиента. Его знают, его берегут, развивают и уже не пытаются уговорить, а стремятся предугадать его желания и потребности. Знания о клиенте позволяют успешно прогнозировать и формировать его потребности. Именно изучение клиента и преду-

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

Группа КМБШ обсуждает впечатления после посещения Foodwalley (Продовольственная долина), университет Вагенингена, Нидерданды

Виталий Голомб с лекцией Accelerated Startup гадывание его потребностей формируют новые отрасли, такие как: • healthcare business (забота о здоровье, выходящая за рамки нашего сегодняшнего представления о традиционном лечении болезней). • Диджитализация, big data, кибербезопасность. • 3D-печать как технология, способная изменить не только производство, но и философию многих отраслей (например, логистику, туризм, медицину). Но особенным для меня открытием стала модель взаимодействия корпораций и стартапов. Мы не встретили формального описания такой модели, но опыт, который я увидела в Америке, был вполне красноречивым. Итак, представьте себе корпорацию, материнскую компанию, основанную три поколения назад (если речь идет об американском бизнесе) или 15-20 лет назад (если говорим об Украине). Собственник-основатель потратил много времени и сил на создание бизнеса, он доверял своему таланту и воле, он слушал консультантов (а иногда не слушал), он старался упорядочить процессы и сделать их системными. И вот он уже масштабировался, его бизнес вышел на стабильную устойчивую стадию, и собственник надеется, что это состояние продлится, если не вечно, то хотя бы очень долго. Позже он подумает о том, как вывести свой бизнес на новый, одному ему известный уровень. Но пока что все хорошо, процессы описаны, должностные инструкции розданы, все приучены к ежемесячным-ежеквартальным отчетам и собственник может, наконец-то, отдохнуть. Но тут появляется некто (наследник, молодой сотрудник, просто человек с улицы), который говорит, что придумал нечто, что перевернет рынок, удивит всех наших клиентов и Бог знает, что еще. Короче, нужно срочно все сломать и переделать. Что такое «стартап»? Это похоже на уроки езды на велосипеде: чтобы научиться – надо много раз упасть, встать, снова поехать и снова упасть. Это риск и повторяющиеся проигрыши. Это эксперимент, который грозит разрушить созданные тяжелым трудом или исторически сложившиеся бизнес-процессы. Так что, выгоняем из нашего офиса этого разрушителя? Опыт некоторых крупных корпораций показывает, что игнорировать этих молодых и талантливых – опасно. Их идеи могут выстрелить и пересоздать нашу отрасль заново. А корпорацию, которая когда-то блистала на рынке,

но не прислушалась к революционной сумасшедшей идее, будут упоминать в кейсах бизнес-школ под рубрикой «как не надо было поступать». Американские корпорации, как мы это увидели в поездке, нашли выход. «Было решено» следующее: молодые стартапы в корпорацию не пускают (чтобы не ломали устоявшиеся процессы), но и из виду не упускают (а вдруг что-то важное придумают). Им дают возможность попробовать, дают полигон для экспериментов. Это специальное место для стартапов, которое известно теперь под названием Кремниевая долина, оснастили акселераторами и специалистами по развитию проектов (юристами, бухгалтерами, продавцами и маркетологами). Сюда же потянулись разного рода инвесторы, а государство создало для всех правила игры. Конечно, все описано очень упрощено. Но теперь процесс создания революционных идей (а значит, и угроз для стабильного бизнеса), контролируется этим самым устоявшимся успешным бизнесом. Опыт Кремниевой долины – прекрасная модель, которую владельцы семейного бизнеса в Украине могут применить у себя. Чтобы изменить отрасль, не надо «ломать» свою компанию. Пусть она работает в привычной и успешной среде, но рядом с ней можно и нужно давать возможности для роста стартапов. Если стартап будет неудачным, основной бизнес не пострадает. Но если какая-то из попыток докажет свою состоятельность, то существующий бизнес поможет ей с ресурсами и постепенно адаптирует в свои действия на рынке. Я думаю, что такой подход – это прекрасный способ дать возможность раскрыться нашим NextGenам. Без риска для устойчивости основного семейного бизнеса и с верой в их силы и способности. Из визуальных впечатлений – все еще стоит перед глазами огромный борд на въезде в Кремниевую долину, гласящий Every CEO is in healthcare business (каждый исполнительный директор так или иначе находится в бизнесе заботы о здоровье). Так и есть – мы все время мониторим «здоровье» своих сотрудников и компании в целом, все время думаем, как сделать свой бизнес здоровее. Поездка оказалась вдохновляющей и богатой на идеи. Прошло уже три месяца, а мы все еще рефлексируем, возвращаемся к идеям, которые были записаны в ходе заокеанских встреч, и верим, что создадим модели, которые плавно смогут перейти во владение нашим наследникам.

Антверпен

Роттердам

Амстердам. Музей современного искусства

12 прорывных технологий: слайд из презентации профессора Антверпенской бизнес-школы Пола Метисенса

УРОКИ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

Семейный бизнес

Как Cargill дорос до $3 млрд прибыли в год, став крупнейшей семейной компанией США

Александр РАТНЕР

Желание незанятых в бизнесе родственников получить кэш за акции едва не привело семью Каргиллов-Макмилланов к потере контроля над компанией

1865-1940 Ранние годы

1865

1870

1880

Уильям Уоллес (WW) Каргилл становится владельцем склада зерна в Коновере, штат Айова, в конце железнодорожной линии McGregor & Western Railroad

Каргилл открывает штаб-квартиру в Альберт Ли, штат Миннесота, пользуясь расширением железной дороги на юг Миннесоты

После переноса операций в Ла-Кросс, штат Висконсин, Каргилл расширяет бизнес, начав торговать углем, мукой, кормами, пиломатериалами и семенами

1 сотрудник, 1 страна

30 сотрудников, 1 страна

40 сотрудников, 1 страна

Первый миллиард

августе 2006 года в своем доме в Ла-Хойе, Сан-Диего, Калифорния, на 86-м году жизни скончалась Маргарет Энн Каргилл, внучка основателя Cargill Inc. Уильяма Каргилла. Маргарет, наследница одного из крупнейших состояний в США, посвятила себя филантропии – только при жизни и только через именной фонд Каргилл она передала на благотворительность более $200 млн. Завещание Маргарет Каргилл стало сенсацией и обеспечило ей место в истории – в качестве крупнейшего (на тот момент) благотворителя в мире. Незамужняя и бездетная, Маргарет оставила фонду все свое состояние – око-

◀ Маргарет Энн Каргилл, филантроп и наследница 17% Cargill Inc.

ло $6 млрд. Физически передача средств состоялась только через пять лет, поскольку Маргарет отписала на благотворительность свою долю в Cargill Inc., одной из крупнейших частных компаний в мире, крупнейшим акционером которой она была.

Рождение компании принято относить к 1865 году, когда сын фермера Уильям Уоллес Каргилл (WW, как обозначают его в семейной истории) приобрел небольшой элеватор в американской сельскохозяйственной глубинке, на конечной станции железной дороги в штате Айова. Удачная идея – строить элеваторы около железной дороги, бурно развивавшейся в те годы, – привела к тому, что через несколько лет счет элеваторов Каргилла пошел на десятки. Тогда же интересы дела свели Каргилла с промышленником Дунканом Макмилланом. Бизнесмены настолько сблизились, что решили породниться: в 1895-м сын и дочь Каргилла сочетались браком с дочерью и сыном Макмиллана. Так в деловом мире появился клан, которому за следующие сто лет предстояло стать одной из богатейших семей мира. В 1909-м Уильям Уоллес скончался, оставив компанию в трудном финансовом положении: бурный рост бизнеса сопровождался несбалансированным ростом долговой нагрузки. Дошло даже до продажи недвижимости, но компанию удалось спасти, и в 1912-м ее возглавил зять WW, Джон Макмиллан. Его младшим партнером с

долей в 1/3 стал младший сын WW Остин – будущий отец щедрой благотворительницы Маргарет. А вот старший сын основателя бизнеса Уильям Сэмюэл Каргилл и дочь WW Эмма бизнес в процессе раздела наследства покинули. Причем расставание было настолько непростым, что в жизнеописаниях клана и в официальной истории Cargill Inc. эти наследники WW впредь не упоминались. Скорее всего, Уильям и Эмма получили от Джона Макмиллана и Остина Каргилла крупные отступные в обмен на отказ от доли в собственности. Как бы то ни было, под руководством Джона Макмиллана Cargill выбралась из долгов. Помогла американским зернотрейдерам Первая мировая: европейские крестьяне отправились в окопы, их поля горели в пламени войны – и мировые цены на пшеницу взлетели до небес. Макмилланы приняли решение реинвестировать в развитие компании практически всю прибыль. В их случае по негласному семейному договору в течение почти ста следующих лет дивиденды составляли не более 3% прибыли. Что, впрочем, не мешало членам семьи чувствовать себя вполне обеспеченными людьми: компания росла значительно быстрее, чем число потомков WW. Во второй половине 1930-х, когда ушедшего на покой Джона Макмиллана сменил у штурвала его

1885

1895

1912

1923

Каргилл и его два брата владеют или контролируют более 100 элеваторов в Миннесоте и Дакотах

Эдна Клара, дочь WW, выходит замуж за Джона Макмиллана в Ла-Кроссе, штат Висконсин. Их первенец Джон Макмиллан – младший, родился в декабре

Возглавивший компанию в 1909 году Джон Макмиллан консолидирует бизнес под новым названием: Cargill Elevator Company

Cargill приобретает Taylor & Bournique с офисами вдоль Восточного побережья и частной системой проводной связи, что дает значительное конкурентное преимущество

100 сотрудников, 1 страна

200 сотрудников, 1 страна

50 сотрудников, 1 страна

75 сотрудников, 1 страна

УРОКИ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

сын Джон Макмиллан-младший, в семье было всего 13 членов, а выручка Cargill уже достигла миллиарда долларов в год – более $15 млрд на нынешние деньги. Куда вкладывалась прибыль? Преимущественно в покупку зарубежных активов, благодаря которым компания постепенно превращалась в зернотрейдера, ведущего операции по всему миру.

Дружба с СССР К концу 1950-х Cargill Inc. превратился в многоотраслевой холдинг с десятками бизнес-направлений, от производства кормов для животных до розничной торговли бытовой техникой. Но основой бизнеса оставалось зерно. И когда Cargill стало тесно на капиталистическом рынке, обнаружилось, что Советский Союз остро нуждался в импорте пшеницы. Несмотря на бушующую холодную войну и ограничивающие торговлю санкции, Cargill находит возможность – через подставные компании – наладить поставки зерна в СССР. Так что,

▲

Штабквартира Cargill, Inc. в Миннетонке, штат Миннесота, и тот же офис 100 лет спустя. Сейчас здесь работают топ-менеджеры и совет директоров семейной корпорации

Семейный бизнес

когда началась «разрядка» и США снял торговые ограничения на операции с Советами, Cargill дефакто занимал уже четверть всего зернового импорта Советского Союза. Так, благодаря не совсем прозрачным операциям, к началу 1970-х, когда СССР стал официально закупать пшеницу на мировых рынках, годовая выручка Cargill достигла $10 млрд. Столь смелую, на грани авантюризма, политику реализовывал первый в истории компании наемный СЕО. Когда в 1960-м скончался руководивший компанией 24 года Джон Макмиллан -младший, ни два его взрослых сына, ни два племянника, ни кузен Джеймс Каргилл не решились стать во главе бизнеса и пригласили на пост президента человека со стороны – талантливого управленца Эрвина Кельма. Успех рискованной сделки с СССР подтолкнул Кельма к обходу еще одного эмбарго: Cargill начал продавать зерно на Кубу. В 1975-м Кельма сменил набравшийся достаточного опыта 46-летний Уитни Макмиллан – один из племянников Джона Мак-

миллана-младшего. Но смены курса это не означало – при нем компания расширила сотрудничество с неоднозначными политическими режимами, договорившись с правительствами Муаммара Каддафи и Саддама Хусейна. Продажи росли, вместе с ними росла и прибыль, 97% которой совладельцы по-прежнему инвестировали в развитие. В портфеле компании появились металлургический и нефтехимический бизнес, предприятия легкой промышленности и финансового сектора. Выручка всего за несколько лет увеличилась втрое, подобравшись к невероятным $30 млрд в год – почти $135 млрд в нынешних ценах. И в этот момент Брежнев начал войну в Афганистане, в ответ на которую президент США Джим Картер ввел эмбарго на поставки зерна в СССР. Через год в войну с Ираном ввязался Хусейн, затем начался обвал цен на нефть, приведший к валу неплатежей от неоднозначных покупателей Cargill. Обвал экспорта в страны второго и третьего мира привел к простою почти 50% мощностей

1930

1932

1945

1947

Cargill начинает глобальную экспансию, открывая офисы в Канаде, Нидерландах и Аргентине

Из-за болезни своего отца Джон Макмиллан-младший становится генеральным управляющим всеми операциями Cargill

После Второй мировой компания диверсифицирует бизнес за счет кормового направления и переработки соевых бобов и масличных

Cargill расширяет бизнес в Южной Америке. В Аргентине начинает работу подразделение по производству гибридных семян

400 сотрудников, 4 страны

442 сотрудника, 4 страны

3320 сотрудников, 4 страны

3443 сотрудника, 4 страны

В ноябре 1965-го СССР впервые закупил зерно в США. К этому времени Cargill несколько лет поставлял его в Союз через Чехию и Польшу

Cargill в Украине

компании. В итоге во второй половине 1980-х компании стало не хватать денег даже на поддержание текущей деятельности, не говоря уже о выплате дивидендов.

Бунт На собрании собственников в 1992-м трудный разговор на повышенных тонах завершился скандалом. После доклада председателя Уитни Макмиллана о том, что компании удалось не только занять новые ниши на внешнем рынке, но и справиться с долговой нагрузкой, та самая тетя Маргарет, с которой начался этот рассказ, заявила о недовольстве политикой компании. «Газеты называют меня мультимиллиардершей, а у меня нет денег выплатить зарплату сотрудникам моего фонда!» – возмущалась пожилая леди. Ее поддержали и некоторые молодые члены семьи. Суть их претензий заключалась в том, что на бумаге они владеют миллиардами, но на деле не могут превратить в наличные ни цента из своего богатства. «Нашу долю в компании нельзя даже заложить, –

1950-1980 Глобальная экспансия

жаловались они, – владеть Cargill – все равно что владеть в складчину статуей Свободы». Идея оппозиционеров заключалась в том, чтобы вывести Cargill на IPO, что позволит им продать часть акций – или получить под них кредит. Уитни Макмиллан, проработавший в Cargill почти четыре десятка лет и последние двадцать возглавлявший компанию, слушал родню с все возраставшим раздражением. Эти не работавшие ни дня родственнички готовы были ради покупки дома развалить бизнес, который более 100 лет взращивали четыре поколения их предков. Тетя Маргарет первой продаст свои 17%, чтобы создать самый богатый благотворительный фонд в мире. За ней потянутся не работающие в Cargill Inc. кузены, кузины и их отпрыски. «Хорошо, – сказал Уитни членам совета, – если вы так хотите IPO, я позову McKinsey». Удовлетворенные родственники разошлись. Но вместо того, чтобы заказать аудиторам подготовку компании к IPO, Уитни Макмиллан поставил им задачу приду-

Компания работает в Украине более 25 лет, имеет офисы в Киеве, Каховке, Куциевке, Брагиновке, Балаклее, Корыстовке и во Львовской области. Cargill закупает зерно и масличные культуры у фермеров – как для переработки на месте, так и для экспорта. Кроме того, компания занимается производством кормов для животных.

1991 Cargill начинает деятельность в Украине, создав СП с исследовательским институтом в Днепропетровске. 1995 Компания построила маслоэкстракционный завод в Донецке.

2004 Компания покупает четвертый зерновой

элеватор в с. Хащеватое Кировоградской области.

2005 Cargill покупает второй завод по перера-

ботке и экстракции масличных культур в Каховке, два зерновых элеватора в Константиновке Донецкой области и в Балаклее Харьковской области.

2011 Завершена покупка «Провими» – ведущего производителя кормов для животных. 2014 Компания потеряла контроль над масло-экстракционным заводом в Донецке.

2016 Cargill заключил договор на строительство терминала в порту «Южный» с компанией MV Cargo братьев Андрея Ставницера и Егора Гребенникова. 2018 MV Cargo открыла первую очередь пуско-

вого комплекса зернового терминала в порту «Южный». На открытии присутствовал президент Украины Петр Порошенко, высоко оценивший вклад нового терминала в экспортный потенциал и экономику страны.

1953

1955

1960

Для ведения бизнеса в Европе Cargill создает компанию TRADAX и покупает зернотрейдера Kerr Gifford с Тихоокеанского побережья для экспансии в Азию

Под руководством Джулиуса Хенделя в компании создается исследовательский отдел, систематизирующий научные изыскания в области кормов и новых сортов семян

После смерти Джона Макмиллана – младшего, бизнес возглавляет Эрвин Кельм – первый наемный CEO в истории Cargill

4108 сотрудников, 6 стран

4390 сотрудников, 11 стран

4646 сотрудников, 17 стран

Семейный бизнес

УРОКИ МИРОВЫХ ЛИДЕРОВ

London, UK

Moscow, RU Kiev, UA

Geneva, SW Minneapolis, MN, US

Istanbul, TU

Shanghai, China Mexico-city, Mexico

Guargaon, India

Caracas, Venezuela

Santa Monica, Honduras

Singapore Lima, Peru

San Paolo, Brazil Minga Guazu, Paraguay Buenos Aires, Argentina

мать схему продажи части акций без риска разрушения семейного контроля над бизнесом. Скоро всем недовольным Каргиллам и Макмилланам было предложено продать принадлежащие им 34% акций компании – за $1,3 млрд. Схема предусматривала передачу этого пакета в трастовое управление в качестве залога и для дальнейшего использования в программе Employee Stock Ownership Plan. Эти акции должны будут заменить часть финансового вознаграждения сотрудников и могут быть впоследствии проданы сотрудниками только самой компании – то есть не выйдут на свободный рынок (примерно такую же схему выкупа акций «равнодушных

совладельцев» использовала семья Мюлье и основатель IKEA Ингвар Кампрад – см. «Семейный бизнес» №4 и №5). «McKinsey считают, что Cargill стоит только четыре миллиарда? – с подозрением спрашивала Макмиллана тетя Маргарет, – а Wall Street Journal считает: минимум втрое больше!». После долгих споров между желающими получить быстрые деньги и теми, кто не хотел продавать акции дешево, родственники сошлись на продаже 17% акций – но по цене, почти вдвое выше первоначальной. Начавшая бунт тетя Марго в последний момент передумала, оставшись при своей доле.

▲

Основные офисы Каргилл

Наследство и наследие Конфликт разрешился, но 62-летний Уитни Макмиллан, которому по традиции оставалось три года до выхода на пенсию, всерьез задумался об изменении способа управления компанией. Нужно было защитить корпоративные права – а главное, сохранить контроль над управлением компанией, независимо от готовности членов семьи быть у штурвала. Опыт подсказывал Уитни, что в одиночку с огромной корпорацией уже было не справиться ни ему, ни любому из его преемников. В итоге, уходя в отставку в 1995-м, Уитни Макмил-

19901977

1988

Уитни Макмиллан становится генеральным директором Cargill, продолжая экспансию и политику Эрвина Кельма

Портфель продуктов и услуг Cargill значительно расширился за счет химикатов, кофе, хлопка, финансовых услуг, продуктов питания и даже нефти и стали

23 535 сотрудн., 35 стран

55 020 сотрудн., 43 страны

настоящее время

Новые возможности

1999 Cargill пересматривает архитектуру компании, реорганизуя традиционные подразделения в 102 бизнес-единицы по направлениям

82 153 сотрудн., 59 стран

лан передал бразды правления не преемнику, а новому управляющему органу – совету директоров, который для баланса интересов бизнеса и семьи был собран из шести членов клана, шести топ-менеджеров, и пяти независимых директоров. Решение оказалось удачным и своевременным. С новым руководством Cargill добился не только количественного, но и качественного роста: в 1999-м компания приняла новую стратегию и приступила к глобальной структурной реорганизации, затем Cargill заявил о своем намерении добиться лидерства на мировом рынке продовольствия и за несколько лет избавился от непрофильных активов. В 2003-м впервые за историю компании ее прибыль превысила миллиард долларов. 97% прибыли по-прежнему реинвестировались в развитие, и за полтора десятка лет с того момента, когда Уитни Макмиллан сумел избежать выхода компании на биржу, оценка ее стоимости выросла почти в 10 раз. И вот, после оглашения в августе 2006-го завещания Маргарет Энн Каргилл, компания снова оказалась перед необходимостью выхода на IPO для продажи принадлежавших Маргарет Энн 17% акций. Теперь на этом настаивали представители благотворительного фонда, который унаследовал состояние Маргарет. Начались трудные переговоры. Достовер-

▶

Уитни Макмиллан, передавший власть в компании совету директоров

но неизвестно, была ли причина именно в них, но спустя три месяца 76-летний Уитни Макмиллан скончался от сердечного приступа. Пять лет понадобилось, чтобы выйти из тупика, в который завело Cargill завещание тети Маргарет. Компании пришлось поставить крест на одном из стратегических направлений деятельности – в 2004 году подразделение Cargill по производству удобрений объединилось с IMC Global, одной из старейших компаний этого рынка. В результате слияния была образована The Mosaic Company – крупнейший в США производитель калийных и фосфатных удобрений. А 25 мая 2011 года закончилась длительная юридическая процедура,

в результате которой Cargill Inc. передала фондам-наследникам Маргарет Каргилл свою долю в The Mosaic Company в обмен на ее долю в Cargill Inc. Свое 150-летие в 2015-м Cargill Inc. встретила в статусе крупнейшей частной компании США и удерживает эту почетную позицию и сегодня: с выручкой в $100,6 млрд и почти $3 млрд прибыли. В 70 странах мира на компанию работают 155 тыс. сотрудников. Более 80% Cargill по сей день непосредственно принадлежат потомкам Уильяма Уоллеса Каргилла. Остальные акции, находящиеся во временной собственности сотрудников по программе ESOP, по-прежнему недоступны для сторонних покупателей.

2003

2008

2011

2015

Впервые в истории семейного бизнеса прибыль Cargill превысила 1 миллиард долларов США

Cargill представляет натуральный подсластитель Truvia с нулевой калорийностью, изготовленный из листа стевии

Компания расширяет свой глобальный бизнес в области кормов для животных, покупая компанию Provimi из Нидерландов

Cargill отмечает 150 лет своей истории. Новым девизом компании становится We help people thrive – «Мы помогаем людям процветать»

99 181 сотрудн., 58 стран

140 000 сотрудн., 67 стран

143 000 сотрудн., 67 стран

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

Александр Гилев

больших автомобилей для cемейного путешествия с детьми Арендуем авто, в котором семья может провести отпуск

Добраться до выбранного курорта можно любым видом транспорта. А как насчет путешествия на машине? Даже если вы прибыли в пункт назначения на самолете, взятый на прокат автомобиль – это великолепный шанс пообщаться с близкими людьми, увидеть достопримечательности, которых не видно в иллюминатор самолета, пообщаться с жителями стран, через которые пролегает маршрут путешествия,– словом, пополнить свой багаж впечатлений. Тем более что у прокатных компаний, как правило, широкий выбор вместительных, комфортабельных автомобилей, которые подойдут для большой семьи. Убедили? Давайте вместе рассмотрим варианты транспортных средств для семейного путешествия с детьми.

Минивэн Chrysler Pacifica Один из первых вариантов, который приходит на ум при мысли о путешествии большой семьей, – минивэн. Если решили отправиться к месту отдыха на машине такого типа, советуем присмотреться к американской модели Chrysler Pacifica. Один из самых популярных в США минивэнов обладает просторным и комфортабельным салоном, способным вместить восемь человек, включая водителя. Интерьер этого авто продуман вплоть до мелочей, которые так важны в путешествии: обилие ниш, полочек и ящичков на передней консоли, под передним пассажирским креслом, спинками передних сидений, подстаканники и ниши для полуторалитровых бутылок в дверях и многое другое. Усовершенствованная система трансформации салона Stow'n Go позволяет в считанные секунды разложить или сдвинуть кресла второго ряда, а функция Easy Tilt открывает удобный доступ к креслам третьего ряда, даже если на сиденье второго ряда установлено детское автокресло. Восьмое кресло, которое может легко трансформироваться в широкий подлокотник с подстаканниками, позволяет перевозить с комфортом ребенка до 5 лет. Еще одна фишка салона Pacifica – встроенный в заднюю стойку мощный пылесос Stow'n Vac, который пригодится, когда нужно будет быстро навести порядок в машине. Мощный двигатель, автоматическая коробка передач и интеллектуальный круиз-контроль этого минивэна позволит сделать ваше путешествие легким и приятным.

Минивэн Honda Odyssey Еще один заслуживший популярность минивэн для семейных путешествий – выпускающийся уже в пятом поколении Odyssey. С момента выпуска эта модель славилась продуманным и практичным салоном, в котором с комфортом могут разместиться до восьми человек. Нынешний «Одиссей» соблюдает традиции предшественников, но предлагает новые функции, которые, несомненно, пригодятся в дальнем путешествии. Одна из них – мультимедийная система для пассажиров двух задних рядов, включающая в себя проигрыватель для Blu-ray дисков и встроенный модем для интернета с технологией 4G LTE. Расширенный список опций этой системы помимо прочего включает функцию CabinWatch – веб-камеру с системой ночного видения, демонстрирующую все, что происходит в салоне, на дисплей центральной консоли. Этот минивэн всегда славился своей системой трансформации кресел Magic Slide, благодаря которой кресла второго ряда можно было выставить в любое из пяти доступных на выбор необходимых пассажирам положений. Плюс ко всему – ориентация на опыт владельцев предыдущих поколений при разработке интерьера. Неудобная посадка/высадка пассажиров? Honda делает больше дверные проемы, занижает уровень пола. Мало места в багажнике за третьим рядом сидений? Добавлено 50 мм длины багажного отделения. Словом, японцы не упускают мелочей, стараясь во всем угодить требовательным путешественникам, особенно если те берут с собой в поездку детей и массу нужных вещей.

ГДЕ БЫЛИ, ЧТО ВИДЕЛИ

Семейный бизнес

Внедорожник Infiniti QX80 Семиместный флагман японской марки – подходящий вариант для путешествия всей семьей, особенно если в ней есть маленькие дети. Фешенебельные кресла с удобным углом наклона и выраженной боковой поддержкой позволят удержать пассажиров при езде по крутым горным серпантинам. Вместительное багажное отделение (1405 литров при сложенных спинках третьего ряда) и рейлинги на крыше, на которые можно установить дополнительный багажник или велокрепления, – незаменимые вещи для семейных путешественников. Салон практичен: каждая полочка, ниша и отделение для вещей расположены так, что до них легко дотянуться в любой момент. В переднем подлокотнике можно разместить три литровые бутылки, также нишами для бутылок объемом до 1,5 литра снабжены все двери автомобиля. Путешествуя в этом внедорожнике, вы можете не опасаться за чистоту в салоне: специальное покрытие сидений, дверей, центральной консоли, переднего и заднего подлокотников имеет водоотталкивающий эффект и стойко противостоит всем загрязнениям. Даже если ребенок и умудрился пролить на сиденье сок или молочную смесь, пятна легко можно будет удалить влажной салфеткой.

Внедорожник Ford Expedition «Самый адаптивный Expedition из когда-либо сходивших с конвейера» – таков слоган автомобиля, к которому тоже можно присмотреться, планируя длительное путешествие с детьми. Американский полноразмерный внедорожник имеет большой клиренс, что пригодится, если появится желание выехать на бездорожье – ради пикника или фотосессии для семейного альбома в живописном месте. Впрочем, большой клиренс и 18-дюймовые колеса для семейного путешествия – не главное. Четыре места для взрослых пассажиров и еще столько же для детей – вот в чем главный козырь Expedition. Причем, если в подобных моделях третий ряд сидений традиционно отводится детям из-за дефицита свободного места в ногах и плечах, то в этом автомобиле в третьем ряду будет удобно даже взрослому. Оптимизированная система складывания кресел второго и третьего ряда позволяет быстро их сложить и получить ровный пол для обустройства ночлега – здесь поместится надувной двуспальный матрас. В салоне внедорожника есть специальные ниши для багажа различного размера – можно разложить мелочевку и найти место для крупногабаритной поклажи.

Советы путешествующим с детьми 1. Проверьте наличие всех документов.

Автокемпер RIMOR Super Brig Иногда лучше потратиться на аренду «дома на колесах», чем искать (особенно в пик отпускного сезона) подходящий по всем параметрам отель в той или иной стране. Автокемпер RIMOR Super Brig может стать комфортабельным «лайнером» для семьи до десяти человек. Здесь есть собственная кухня со всем необходимым, включая духовой шкаф и холодильник, санузел (душевая кабина, умывальник и кассетный туалет с емкостью объемом 15-30 литров), двуспальная кровать для родителей и три или четыре двойные кровати для детей. Для развлечений в дороге предусмотрен телевизор со спутниковым ТВ-тюнером и интернет. Впрочем, автономность у такого вида транспорта условная: хотя на авто установлены емкости для воды, газа и сбора нечистот, путешественникам все же придется периодически пополнять запасы и сливать излишки в специально отведенных для этого местах (например, кемпингах).

Представленные автомобили можно арендовать в Украине или взять напрокат в той стране, которая станет отправной точкой вашего путешествия. Мы лишь желаем вам верного выбора автомобиля и положительных эмоций от путешествия с близкими людьми.

Сколько стоит арендовать машину для семейных путешествий в странах ЕС

Тип автомобиля

Стоимость аренды, $/сутки*

Кроссовер

57-450

Минивэн

32-232

Микроавтобус

75-163

Автокепмер

90-350

У вас должны быть: загранпаспорт, водительское удостоверение, страховой полис Green Card (аналог украинского ОСАГО) и полис медицинского страхования для всех членов семьи, техпаспорт на автомобиль (если берете машину в аренду в Украине).

2. Перед стартом поездки убедитесь в технической исправности автомобиля, проверьте его комплектацию, наличие необходимых в зарубежных странах компонентов – медицинской аптечки, светоотражающего жилета, огнетушителя, знака аварийной остановки, троса для буксировки. Если обнаружите отсутствие чего-либо из перечисленного или несоответствие комплектации автомобиля указанной в договоре, лучше зафиксировать эти факты с представителем компании-арендодателя, чем потом, при возврате авто, доказывать, что вы получили машину в такой комплектации, и, что еще хуже, заплатить немаленький штраф. 3. Поинтересуйтесь нюансами правил дорожного движения стран, через которые проляжет ваш маршрут. ПДД в разных странах отличаются, и лучше знать заранее, в какой стране какой скоростной режим разрешен, чем потом оплачивать немалые штрафы. Например, за превышение скорости в Швеции на 50 км/час можно поплатиться 100 евро штрафа, а во Франции за это же возьмут уже 1000 евро. Не пристегнули ремень безопасности – готовьтесь расстаться с суммой от 30 до 100 евро. К тому же важно помнить, что в машине должны быть пристегнуты все, а не только водитель и передний пассажир. 4. Если в путешествие берете детей младше

12 лет – позаботьтесь об аренде автокресел, перевозка детей в автомобиле без них строго запрещена. Помните, что вам придется делать остановки в пути каждые 2-3 часа, так как нахождение ребенка в автокресле больше, чем 2-3 часа подряд, негативно влияет на здоровье, может привести к укачиванию.

5. Не забудьте взять с собой в дорогу игрушки для детей, иначе вам придется все время отвлекаться от дороги, отвечая на их постоянные расспросы. Лучше всего взять с собой что-то, что займет не только внимание, но и руки малышей, например, мягкий конструктор.

* зависит от тарифов компаний по аренде авто

СПОРТИВНЫЙ РЕПОРТАЖ

Семейный бизнес

Наталия Резниченко

Большая регата Впечатления участников семейной яхтенной регаты– спортивной части летнего одесского ивента FBN Украина По словам Ларисы Мудрак, co-CEO FBN Украина, идея проведения яхтенной регаты появилась еще прошлым летом. На организацию мероприятия понадобился год – зато все гости воодушевленно восприняли идею соревнования и выразили желание принять участие в регате. Из 35 участников было сформировано 7 команд, за каждой из которых были закреплены спортивные яхты класса Platu-25. После тренинга и короткого обучения под присмотром опытных инструкторов собственники семейных бизнесов вышли в море. Расписанию соревнова-

ния способствовала даже погода: с каждой последующей гонкой ветер усиливался, что играло на руку участникам. Всего было проведено три заплыва. Команда болельщиков из 15 человек на двух судах – гоночной яхте «Буян» и катамаране «Синдбад» – наблюдала за развитием событий с моря. Победителями регаты стали семьи Гакало и Степановых. Организаторы уточняют: проигравших в соревновании не было. Все прошедшие дистанцию получили удовольствие, полюбили яхтенный спорт и победили по умолчанию.

СПОРТИВНЫЙ РЕПОРТАЖ

Семейный бизнес

Игорь СТЕПАНОВ (Арт Пирамида Групп) – Соревнование было организовано на высшем уровне. Попав на яхту, мы с напарниками – семьей Вадима и Екатерины Гакало – твердо решили победить, поэтому все члены нашей команды работали предельно слаженно. Капитан пояснила нам, что малейшее колебание влияет на скорость, поэтому мы, хоть и затаив дыхание, действовали максимально четко. Когда можно было пошуметь, выкрикивали речевки, поддерживающие боевой дух, которые для нас придумывала Катерина Гакало. Думаю, что одним из факторов нашей победы стало то, что мы, собственники бизнеса, смогли проявить командный дух и полное доверие к лидеру – капитану судна, молодой девушке.

Катерина КОТОЛУП (Фигаро Кейтеринг) – Я впервые выходила в море на спортивной яхте и получила массу удовольствия. Считаю, что именно спорт помог участникам почувствовать пресловутое командное единение. Яхтенная регата привнесла в нашу жизнь множество событий, связанных с морем. После одесского ивента выяснилось, что наши клиенты учатся на капитанов. Участие в регате и их опыт вдохновили моего супруга Александра попробовать себя в роли капитана судна – в июле мы принимаем участие в регате на Киевском море. А в сентябре вместе с Евгенией и Натальей Суздальцевыми, с которыми были в одной команде, мы спланировали совместный отдых – выход в море на яхтах.

Наталья СУЗДАЛЬЦЕВА (Юнимед, Украина) – Наша яхта попала в тройку лидеров. Слаженная работа и командный дух, царивший на судне, позволили нам достойно проявить себя. Члены нашей команды – Александр и Екатерина Котолуп – на яхте были впервые. Мы с Евгением Суздальцевым занимаемся яхтингом уже больше года, что в данном соревновании нам пригодилось. Когда от капитана звучали просьбы натянуть шкот или подтянуть стаксель, мы не только понимали, о чем идет речь, но и могли правильно выполнить команду. И мы очень рады появлению в ивентах спортивной программы.

Павел ОВЧИННИКОВ (KIDDISVIT) – Было очень круто! Мы почувствовали себя настоящими яхтсменами, несмотря на то, что это был наш первый опыт участия в регате. На парусных яхтах мы ходим достаточно давно, но в соревновании участвовали впервые. На других яхтах участникам соревнования помогали профессиональные капитаны, мы же работали сами и получали удовольствие от процесса. Я настолько вдохновлен этим мероприятием, что в своей компании решил провести корпоративную яхтенную регату. Позже поделюсь опытом с членами FBN.

ПОВЕСИТЬ НАД СТОЛОМ

«Любой святой мог творить чудеса, но лишь немногие из них смогли бы содержать гостиницу»

Семейный бизнес

«Вторая мысль всегда несколько разумнее первой»

«Популярность – хорошая вещь первые месяца два и мучение все остальные годы»

Марк Твен о редкости способностей к предпринимательству

Еврипид, древнегреческий драматург, о качестве первого приходящего в голову решения

«Решать большие проблемы легче, чем малые»

«Опыт – это знания. Все остальное – информация»

«Люди, которые хвастаются своими IQ – лузеры»

Сергей Брин, сооснователь поисковой системы Google, о сложности и важности мелочей

Альберт Энштейн о разнице между информированностью и компетентностью

Стивен Хокинг о том, как вычислить лузера среди окружающих

«Бизнесмены по определению компетентнее правительства, иначе бы у них ничего не получилось»

«Я усвоила очень важный урок: человек всегда может сделать чуть больше того, что вчера казалось пределом его сил»

«Залог успешного руководства – умение предусматривать самые мрачные сценарии»

Сирил Норткот Паркинсон о разнице потенциалов предпринимателей и чиновников

Голда Меир, пятый премьер-министр Израиля, о бесконечном пределе человеческих возможностей

Уильям Шекспир о пользе сценарного планирования

Софи Лорен о настоящей цене славы

Проект издания журнала «Семейный бизнес» реализуется благодаря финансовой поддержке украинских семейных компаний

RedHead Family Corporation. Владислав и Татьяна Бурда

DEC Education. Александр и Наталья Тарченко

Программа встреч FBN Украина и FBN International в 2018 году 1

1-4 марта

28 апреля – 1 мая

7-й международный тур FBN Украина, Барселона, Испания

10-13 октября

29-й ивент FBN Украина, Одесса

12-15 сентября

Международный саммит NextGen, Ла-Юльп, Бельгия

7-10 июня

28-й ивент FBN Украина, Ивано-Франковск – Буковель

Международный глобальный саммит FBN, Венеция, Италия

6-7 декабря

31-й ивент FBN Украина, Киев

Ла-Юльп Ивано-Франковск, Буковель

5 4

Барселона

Венеция

Киев

Одесса