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CREACTIVIDAD NVI • Junio 2010 • Revista del Club de Marketing de Navarra

El arte de la Feria

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Welcome!

Manual de acogida

Marketing en Internet para inmigrantes digitales

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CREACTIVIDAD Edita CLUB DE MARKETING DE NAVARRA Avda. Anaitasuna s/n 31192 Mutilva Alta T 948 29 01 55 F 948 29 04 03 http://cmn.navarra.net Director de Publicidad José Luis Mata [T 620 20 32 39] Produce CREALIA, MARKETING EFECTIVO Paseo Santxiki 2. Edificio L 214.

31192 Mutilva Alta T 948 22 40 50 F 948 80 60 15 www.crealia.es Directora de Contenidos Izaskun Arricaberri Redacción José Luis Mata, Andrea Úcar, Izaskun Arricaberri, Mikel Nieto, Nicolás Jiménez, Club de Marketing de Navarra Directora de Arte Isabel Octavio de Toledo Imprenta Gráficas Ulzama Creactividad no se hace responsable de las opiniones expresadas por los colaboradores de esta publicación Depósito legal: NA/226908 Junio, 2010

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DE LA TEORÍA...

El arte de la feria awesome

Las ferias se han convertido en el escaparate perfecto para mostrar la marca, establecer nuevas relaciones, atraer potenciales clientes o testar las novedades de la competencia. Sin embargo, también consiguen provocar más de un vértigo en el Departamento de Comunicación y en Dirección General por su compleja y meticulosa organización. Ejecutivos de Marketing y Directores de Arte asumen el reto de trazar un universo empresarial para el cliente; un espacio visual capaz de atraer a los máximos visitantes posibles. Normalmente, cuantos más mejor y que ninguno quede indiferente.

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DE LA TEORÍA...

La

asistencia a ferias se considera requisito indispensable para todas aquellas empresas que sienten la necesidad de abrir sus puertas y mostrar toda su actividad. Del mismo modo que un atractivo escaparate muestra las mejores prendas de temporada dispuestas con ingenio y creatividad, un stand pretende atraer al visitante mediante originales instalaciones.

Los Directores Generales se encuentran ante el reto anual de decidir, junto a los responsables del Departamento de Marketing y Comunicación, los espacios en los que exhibirán sus novedades. Frente a la avalancha

de ferias y congresos aparecen varios interrogantes: ¿Cómo decidir a cuál asistir? ¿En qué ferias debo participar y de cuáles puedo prescindir? Ante la duda debemos tener en cuenta dos variables clave con el fin de priorizar unas ferias sobre otras: presupuesto anual y espacios de referencia. La actual crisis económica ha mermado la actividad ferial de numerosas empresas, sin embargo, no podemos prescindir de ella. Por ello, si los recortes presupuestarios limitan la presencia en ferias la empresa deberá mantener su stand en aquellos espacios considerados como referentes del sector; citas de obligada asistencia, gran expectación y cobertura mediática.

ANTES Definir objetivo principal y eje de comunicación

Inscripción y reserva del espacio

Si optamos por las ferias de referencia para nuestro negocio acudiremos con objetivos: estratégicos, enfocados a resultados (por ejemplo: medir el avance de la competencia o favorecer e implementar el networking) o metas que persiguen branding (por ejemplo: generar imagen de marca con nuestra presencia o dar a conocer un nuevo producto o servicio y sus atributos y características). De entre todos nuestros intereses deberemos potenciar uno, para que actúe como eje central y aporte coherencia y sentido al mensaje a transmitir.

Normalmente el cliente es el encargado de formalizar las inscripciones, así como la reserva de los metros cuadrados que se asignarán al stand. Fernando Navarro García recomienda en Estrategias de Marketing Ferial asignar entre 4 y 4,5 metros por persona que vaya a permanecer en el stand. De este modo señala que “una conversación entre un vendedor y una o dos personas requiere como mínimo de entre 12 a 13 metros cuadrados. Se trata por tanto de un stand básico de 3x4 ó 4x4 metros en el que, como mínimo, debería haber una mesa, cuatro sillas y un expositor”.

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DE LA TEORÍA...

Elaboración del briefing

La propuesta

El briefing debe transmitir los objetivos y mensajes que la empresa pretende comunicar en el evento. Además, se especificará toda la información en cuanto a espacio reservado para el stand y tipología (isla, stand con uno, dos o tres lados abiertos), servicios complementarios y normativa del recinto. Este documento permite orientar a la agencia a la hora de plantear la propuesta de diseño y comunicación.

La agencia deberá desarrollar una propuesta gráfica de stand que respete los materiales, fechas de instalación y normativa de montaje-desmontaje fijadas por los responsables de la feria.

Merchandising Los obsequios corporativos nos permitirán agradecer la visita y fijar a posteriori la imagen y mensaje proyectados durante la feria. Recomendamos optar por elementos promocionales novedosos, diseño continuista con la línea gráfica corporativa y que sean valorados positivamente por el cliente a pesar de ser asociados a una determinada marca.

Buscamos un espacio seductor e impactante. Partiendo de la gráfica corporativa deben trabajarse elementos afines capaces de crear un entorno amable y vivo, que atraiga la atención de todo el que lo visite. Sin embargo, no podemos olvidar la funcionalidad. Espacios como almacén, sala de reuniones con audiovisuales, office o espacio expositor de folletos corporativos son algunos elementos que ayudarán a crear zonas con distintas utilidades en un único stand.

En el acuerdo deberá aprobarse también un timming que detalle las fases del proyecto, las personas que coordinan cada una de las fases y plazos de entrega.

you are here

DURANTE La atención al visitante El 58% de los visitantes no esperará más de un minuto a ser atendido en nuestro stand, según un estudio del Incomm Center for Trade Show Research and Sales Training (www.tradeshowresearch.com). El equipo asignado para atención al visitante durante la feria deberá favorecer el contacto directo con el fin de retenerlo en el stand y generar en él una experiencia de marca positiva:

Auxiliares (técnicos y traductores) Se encargarán de recibir y dar la bienvenida al stand al visitante, muestra de nuevos productos y servicios (showroom), realización de demostraciones, visionado de presentaciones multimedia y entrega de merchandising.

Responsable del stand

Se trata de la imagen viva de la empresa en la feria ya que es la imagen visible durante los días de exposición. Reciben a visitas concertadas, explicación técnica, visionado de presentaciones corporativas o proyectos específicos, entrega de packs promocionales y toma de datos para su posterior registro.

Responsables de área o Project Manager Aportan conocimiento en función de su experiencia profesional y su trayectoria en la empresa.

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DE LA TEORÍA...

Promoción

Plan de comunicación

Los clientes, colaboradores y proveedores serán informados de nuestra presencia a través de una comunicación directa. Tradicionalmente la invitación se realizaba por envío postal, hoy en día podemos realizar una llamada masiva de menor coste económico si utilizamos el medio online a través de una comunicación extraordinaria (emailings), una comunicación periódica (newsletter) o acciones exclusivas (microsites). Del mismo modo que un “teaser” crea expectación en torno a una campaña de publicidad, estas comunicaciones pretenden alertar al receptor y crear grandes expectativas ante una posible visita al stand.

En la propuesta se deberá detallar un plan de medios en el que se insertará publicidad en medios generalistas y/o especializados tanto online como offline. Cabe destacar que cada vez más los recintos feriales editan sus propias publicaciones y que ponen a disposición del visitante. La reserva del espacio publicitario deberá acordarse con la organización de la feria.

Además, el plan de medios irá reforzado con una activa labor de gabinete de prensa en la que se informará a los periodistas de la asistencia a la feria y se les enviará un dossier corporativo actualizado.

Servicios de transporte La empresa formalizará, directamente o a través de agencia, un contrato para asegurar los bienes transportados hasta la localización de la feria. Con ello podemos evitar contratiempos y responsabilidades en relación a pérdida o extravío de mercancía, daños en los materiales transportados y fecha y lugar de entrega, entre otros. entrance

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Aunque nunca lo confesemos abiertamente, somos conscientes de que analizamos en primera persona a nuestra competencia. Debemos quitarnos la credencial e infiltramos como cualquier otro visitante en el recinto ferial. Especialmente analizaremos los elementos que componen los stands de la competencia y de los grandes referentes del mercado. De los primeros obtendremos una comparación de igual a igual y en el segundo caso tomaremos nota de aquellos elementos que creamos nos puedan beneficiar en el planteamiento de futuros stands.

this way

Mistery Consumer

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DE LA TEORÍA...

exit

POSTFERIA Feedback El contacto posterior con los clientes se mantendrá en el medio online. Las redes sociales, boletines electrónicos o galerías de imágenes serán las plataformas seleccionadas para distribuir lo más significativo del desarrollo de la feria. Una opción complementaria es plantear un marketing directo para los contactos más provechosos de la feria y agradecer su asistencia de forma exclusiva.

Evaluación Analizaremos el número de contactos realizados, citas concertadas, así como futuras visitas a la sede pactadas. Valoraremos también la opinión general de los visitantes ante el stand y la atención recibida por parte del equipo. Por último, se comentarán los problemas e imprevistos que hayan podido surgir a lo largo de la feria.

De las valoraciones expuestas y de las sugerencias propuestas se elaborará un informe para posteriores ferias con el fin de mejorar en la gestión y coordinación de los eventos externos de la empresa.

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meeting point

MARKETING CON FIRMA

WC ADDENDUM Bta Bold

Buena parte de las entidades deportivas están convencidas de que el principal camino para firmar acuerdos de patrocinio es la consecución de éxitos y el aumento, por lo tanto, de sus apariciones en los diferentes medios de comunicación.

Carlos Mangado Beloqui. Socio – Director de ASDE

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MARKETING CON FIRMA

La

mayor parte de ellas piensa que el objetivo único de las empresas que deciden patrocinar es imprimir su logo y marca en las prendas del equipo y nada más.

la relación con quien aporta los recursos, cuando la realidad debería ser muy diferente, al adquirir con la firma del acuerdo un compromiso de cooperación y entendimiento.

En su mayoría se preocupan casi exclusivamente de conseguir unos recursos rápidos que solventen un determinado presupuesto, sin la menor intención de mantener una relación más prolongada basada en la atención al patrocinador.

Se pretende en este breve artículo señalar unas líneas maestras que lleven a las entidades deportivas a creer firmemente en que el patrocinio es un vehículo de comunicación muy atractivo para las empresas y que por ello deben esmerarse en la elaboración de un proyecto: en su contenido, en la negociación y, de manera particular, en el desarrollo del acuerdo una vez firmado.

El resultado de estas percepciones que las entidades deportivas tienen, en un número muy importante, sobre el patrocinio o la esponsorización consiste en aprender a preparar un documento, no de negociación sino de presentación, para dejar o enviar, y algún truco para convencer a su rival: la empresa.

Todo esto nos lleva a la conclusión de que la filosofía que subyace con carácter general en quien busca apoyo para su proyecto es que una vez conseguido por diferentes caminos, se acaba el problema y también

Los propietarios del proyecto a patrocinar deben emprender una labor formativa que les permita disponer de unas herramientas y una metodología de trabajo para iniciar con mayores garantías el proceso de comercialización de su producto.

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Proponemos el siguiente guión:

Análisis de nuestra organización Deberemos examinarnos para poder responder a futuras cuestiones que nos plantearán las empresas a las que presentaremos nuestro proyecto. Aprender a describirnos: ¿Quiénes somos? ¿Qué experiencia tenemos? ¿Quién y cuántos participan en nuestras actividades? ¿Cómo es nuestra audiencia?

Identificación de nuestros clientes

Una de las labores más costosas en el tiempo pero absolutamente necesaria es la tarea de investigar e identificar a las empresas que consideramos pueden estar interesadas en patrocinar nuestro proyecto.

No todas las empresas tienen las mismas necesidades en materia de comunicación y, por ello, no deberemos cometer el error habitual de enviar nuestra propuesta de manera indiscriminada. Tenemos que acudir a los potenciales patrocinadores teniendo claros nuestros objetivos y, sobre todo, pensando que pueden coincidir con los suyos.

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MARKETING CON FIRMA

Contacto con la empresa

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El paso anterior es básico para que los patrocinadores nos perciban como una entidad seria que ha pensado en como presentar y negociar su proyecto. No seremos para ellos uno más, que únicamente viene a solucionar un problema, sino a plantear un acuerdo comercial en que ambas partes salen beneficiadas.

Preparar la reunión es fundamental. Cuanta más información se tenga de la empresa y de las personas que están al frente de las decisiones que nos afectan, mayores posibilidades de éxito tendremos. Ofrecer datos de todo tipo que apoyen la idoneidad de respaldar la comunicación comercial o, al menos, parte de ella en el desarrollo de nuestro proyecto nos colocará desde el punto de vista estratégico en una inmejorable posición.

Negociación

Con la idea fundamental de cómo explicar que nuestro proyecto puede contribuir a que el potencial patrocinador alcance sus objetivos de comunicación comercial asociándose a él, deberemos adoptar un esquema a seguir en la negociación: las características que tiene nuestro proyecto y que lo hacen diferente, las ventajas que ofrece respecto a otros proyectos de patrocinio y, por último, los beneficios y el retorno que puede ofrecer a la empresa.

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MARKETING CON FIRMA

Firma del acuerdo

Post – evaluación

Normalmente se han de producir varias reuniones y negociaciones hasta llegar a un acuerdo definitivo en el que se concreten qué aportan y qué reciben las partes. Es fundamental plasmar todo ello en un contrato que garantice, ante posibles controversias o interpretaciones, el perfecto desarrollo del acuerdo.

Es complicado y además costoso, tanto en tiempo como en dinero, poder disponer de datos que sirvan a nuestro patrocinador para evaluar el retorno de la inversión realizada en el proyecto.

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Hay que señalar que una negativa por parte de la empresa no debe entenderse como un fracaso ni debe desilusionarnos. Al contrario, solicitando una justificación de esa negativa, estaremos mejor preparados para plantear nuestro proyecto a nuevos interlocutores.

Implantación y desarrollo

Una vez firmado el acuerdo comienza la fase más apasionante: activar el patrocinio para que ambas partes obtengan beneficios. El objetivo debe ser atender permanentemente a nuestro socio en el proyecto, ponernos en su lugar e incrementar el nivel de conocimiento de sus objetivos.

Nuestra mejor carta de presentación ante nuevos patrocinadores y ante la posibilidad de renovar a los que ya tenemos es el trabajo que desarrollamos para satisfacer sus necesidades. Disponer de ellos y, sobre todo, su implicación en el proyecto es el mejor aval para otros que pueden llegar.

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Sin embargo, debemos realizar un esfuerzo para, si no disponer de unos datos más técnicos y cuantitativos, preparar un dossier con los impactos que ha podido tener en los diferentes medios de comunicación. Así mismo, con otra información que pueda resultar interesante a la hora de realizar un análisis del resultado de esa inversión.

Esto dará sentido a nuestro trabajo y a la capacidad de organización y de atención que tenemos con quien hace posible que nuestro proyecto se desarrolle.

PODRÍAMOS PONER UN ANUNCIO MÁS CREATIVO, PERO NOS QUITARÍA UN TIEMPO IMPORTANTE...

EL DE NUESTROS CLIENTES WWW.CREALIA.ES

DE LA TEORÍA...

El sentido común y la ilusión en la EMPRESA

HVD Poster

Hace unas semanas el director general de una conocida agencia de publicidad comentaba uno de sus avatares diarios. Tuvieron una reunión con un cliente que resultaba ser definitiva para el posicionamiento de un producto, y por tanto de su lanzamiento. Como agencia eran de alguna manera convidados de piedra en un estadio demasiado temprano para tomar decisiones, con voz pero sin voto en un proceso que se alargaba hasta el infinito y que dejaba a un producto de gran consumo en el limbo por varios motivos.

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DE LA TEORÍA...

Al parecer el producto estaba bien desarrollado, había encontrado su nicho, el testeo y los informes habían sido muy positivos, el packaging también y sólo faltaba una luz verde encendida con decisión y pasión. Sin embargo los ejecutivos parecieron ver una serie de problemas tales como el precio y la gama, no menores pero sí a destiempo, como si dudasen de que el producto fuera a funcionar y nadie quisiese coger el toro por los cuernos.

El director de la agencia observaba el proceso como un espectador privilegiado, y veía cómo la inseguridad del director de marketing de la empresa se acrecentaba por momentos; y no era ni mucho menos una persona poco inteligente, sin formación o sin criterio. De hecho todo lo contrario, su experiencia era remarcable, lo mismo que su formación y su agudeza mental. En un receso de la reunión, comentó: “El caso es que sé que nos estamos equivocando, lo sé, pero me da miedo decirlo porque los informes y los estudios me dicen que el producto debe ser de una forma determinada. Pero yo sé que no debe ser posicionado y lanzado así”. Era como un barco a la deriva en un mar embravecido que sólo cuenta con la ayuda del faro y que sin dicha luz no encuentra la seguridad necesaria para seguir navegando.

Todo esto hace pensar en algo muy obvio, muy normal y que no en pocas ocasiones se queda en el camino mucho tiempo atrás: en el sentido común y en la intuición, y en los estudios, las teorías, las proyecciones y las estimaciones que tantas veces lo han matado. Y no es de extrañar que tengamos la tentación de comparar todo eso con la situación económica mundial, que se encuentra tal y como está, entre otras cosas, por escuchar a gente que vendía aire, teorías e informes, gente que no vive de vender el producto en sí sino de vender dichos informes.

Y después de estas elucubraciones, ¿por qué no comenzamos a valorar el valor? El valor de un ejecutivo no reside en la información que recibe, sino en cómo la gestiona decidiendo; decidiendo y mandando.

Mandar es decidir, es saber decir “sí” y sobre todo “no” (nunca quizás) y hoy en las empresas se echa cada vez más en falta gente con capacidad de decisión basada en su criterio, en su intuición, en su experiencia. Porque para eso les pagan. Imagínense a Napoleón escuchando y recibiendo ideas e informes sin saber a dónde mandar sus tropas. Se

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DE LA TEORÍA...

producirían dudas, inseguridad, miradas y cuchicheos. Lo siguiente sería la sangrienta derrota, que en este mundo nuestro se cobra las víctimas en forma de desempleados. Así de crudo pero así de simple.

Los ejecutivos que triunfan son los que escuchan, pero también y sobre todo los que deciden. Y una formación brillante, y todos los informes del mundo nunca sustituirán a la intuición y al sentido común. Porque la confianza, más allá de una decisión correcta, es decisiva para motivar a los hombres que se lanzan a la batalla.

Es fácil ver los toros desde la barrera, pero probablemente si ese directivo hubiese echado el freno, cambiado el producto y tomado decisiones dolorosas pero efectivas, el corto plazo y el qué dirán no le habrían salido rentables, pero sí el largo plazo. Y su imagen dentro de la compañía, seguro, se habría evaluado muy al alza, por tener lo que hay que tener en los momentos más críticos. Si no ocurre esto, lo normal es que el producto comience tambaleante su andadura en los lineales, por ejemplo. Tan tambaleante como el puesto del director de marketing en la compañía.

Mucha teoría...

Pienso que de estas reflexiones se puede extraer una conclusión cuando menos interesante: la excesiva formación, la teorización, la toma de decisiones basándose en casos prácticos de éxito que ocurrieron mucho tiempo atrás o a muchos miles de kilómetros de distancia han inundado las cabezas de grandes directivos. Y tanta teoría, idealización de ejemplos, de citas célebres, de personas y personajes, ha desterrado también ese instinto de vendedor, y por qué no ese instinto de depredador que al fin y al cabo hay que tener para sobrevivir y triunfar en la jungla del mercado. Está muy bien saber qué hizo alguien bien, es indispensable, pero es mucho más importante saber qué tienes que hacer tú en tus circunstancias que son únicas. Por eso hay que confiar en uno mismo, confiar en nuestro instinto.

Desde la posición interna de las empresas se debe animar a los empleados (a todos) a dejar de lado todos los días, aunque sea un rato breve, todo lo que se les haya enseñado. Es decir, animarles a que sean cazadores y a veces depredadores, que buscan la victoria con decisión y no rehúyen el combate.

Pero quizás también debemos volver a ser niños ilusionados por descubrir las cosas que de verdad valían la pena cuando jugábamos. Descubrir las risas, el positivismo, la alegría de marcar un gol, la sorpresa de ver algo nuevo y aplicarlo a nuestro trabajo. Se trata, más que nada, de ser valientes, creativos, atrevidos, porque de esta forma aportaremos el valor que más se espera de nosotros: nosotros mismos.

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CREACTIVIDAD

Joaquín Romero

Gerente del Orfeón Pamplonés

“El cambio de modelo económico debe generar riqueza en torno a la cultura” Joaquín, ¿podrías comentarnos brevemente tu origen, tu experiencia personal y profesional?

Mi perfil y mi experiencia profesional se centran en el Comercio Internacional.

Estoy formado en Administración y Dirección de empresas por la UPNA, especializado en Marketing Internacional por la University of Salford, Manchester, y posteriormente hice el Programa Superior de Negociación y Venta en Mercados Internacionales de la Cámara de Comercio.

A lo largo de los últimos diez años he trabajado en una consultora en China, donde realicé proyectos de implantación de empresas, en el departamento de Compras de la multinacional Rookwool y en la compañía Arfe, en la que desempeñé el puesto de Area Manager para Europa. Por último fui Director Comercial y de Exportación de la bodega Castillo de Enériz.

¿Cómo das el salto al Orfeón?

Yo era orfeonista desde 2001, y en 2005 entré a formar parte de la Junta Directiva. En aquel momento percibimos que había que emprender cambios, aplicar una visión y unos criterios empre-

sariales para gestionar el Orfeón.

El salto profesional se produjo en 2008. El puesto de gerente estaba vacante, y mis compañeros de Junta me lo ofrecieron. Para mí supuso una gran oportunidad, pues se trata de un trabajo muy relacionado con mi experiencia y mi formación. Aquí, cuestiones como la Comunicación y la capacidad de negociación son vitales, mucho más que en cualquier empresa, porque en cierto modo se vive de ello: además de transmitir en el escenario hay que hacerlo fuera de él.

¿En qué consiste esa negociación? ¿Cómo se negocian los conciertos?

Para estar presente en el circuito profesional de orquestas sinfónicas y de auditorios nacionales y extranjeros es necesario saber cómo funciona el sistema. Esto es un ámbito profesional, con sus agentes e interlocutores.

Un coro no profesional, un equipo, unos conciertos… ¿cómo se hilan?

El Orfeón Pamplonés es una organización que se compone de tres áreas: El coro. Está en la elite internacional de la música sinfónica.

Este año va a cantar en el Carnegie Hall de Nueva York con la orquesta del Teatro Mariinsky de San Petersburgo y su director Valéry Gergiev.

El Orfeón es una empresa que tiene un producto y unos clientes que trabaja en un mercado perfectamente regulado y organizado cuyos agentes son orquestas, auditorios, festivales, instituciones públicas y privadas, patrocinadores, medios de comunicación…

En este aspecto funciona igual que una empresa que se guía por criterios de marketing.

Los coros jóvenes: 171 niños y jóvenes de 5 a 21 años. Dentro

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CREACTIVIDAD

de nuestra vocación de servicio a la sociedad, ofrecemos formación musical y coral a niños y jóvenes.

Concretamente tenemos tres coros, el Coro Infantil, la Escolanía y el Coro Juvenil. Desgraciadamente, en estos coros tenemos un problema de oferta: por falta de espacio no podemos cubrir toda la demanda existente.

Por otra parte, tenemos un proyecto que quiere introducir la música dentro de la educación.

Hemos detectado que existe una demanda de formación musical no dirigida futuros oyentes: cómo educarse a través de la música.

Para hacer frente a esta realidad vamos a poner en marcha un proyecto dirigido a todos los niños navarros de entre 3 y 6 años.

Queremos introducir la música en los colegios.

Divulgación. El Orfeón se fundó en 1865, es el más antiguo de España y una de las instituciones musicales más peculiares de Europa. A lo largo de su historia ha sido un agente importante como embajador de su tierra.

Contamos con uno de los archivos históricos más ricos en su categoría en España. En él se pueden encontrar partituras, documentos, cartas, programas, fotografías, cartas de la Casa Real de Julián Gayarre, de Sarasate, composiciones de autores especialmente realizadas para el Orfeón Pamplonés…

Un coro amateur con una gestión profesional, ¿cómo funciona internamente el Orfeón Pamplonés?

Una entidad sin ánimo de lucro como el Orfeón necesita una estructura profesional que gestione todas sus actividades, que son muy extensas. Necesita un plan y la estricta aplicación de criterios empresariales, porque la inestabilidad y la precariedad económica de este tipo de instituciones suelen ser superiores a las de una empresa al uso.

Lo cierto es que, en época de crisis, una de las primeras partidas presupuestarias que sufre recortes es la de las actividades culturales. Nosotros entendimos que debíamos desarrollar un plan de marketing que analizase la posición en la que estábamos, la realidad de nuestro entorno y los resultados obtenidos. A partir de esta información hicimos un análisis DAFO, y a partir de ahí establecimos los ejes estratégicos y los objetivos por cada eje. Ahora

estamos inmersos en el desarrollo del plan para cada objetivo.

¿Uno de los objetivos primordiales es reducir este 57% de dependencia de subvenciones públicas?

No es un objetivo estratégico como tal, es un objetivo primordial de tipo operacional. Como objetivo estratégico, el Orfeón Pamplonés persigue ser la institución musical española de referencia gracias a cuestiones como la calidad de sus coros y su prestigio

internacional en el ámbito sinfónico coral, su excelencia institucional basada en la calidad de una gestión con criterio empresarial y visión estratégica, el fomento y acercamiento de la música a la población y la identificación de la sociedad navarra con los valores del Orfeón. Para lograr este objetivo estratégico necesitamos alcanzar objetivos operacionales, entre los que destaca que la dependencia pública ocupe en un futuro una tasa del 20 ó 25%.

INGRESOS Y GASTOS DEL ORFEÓN PAMPLONÉS INGRESOS 57%: Aportaciones públicas: el Estado aporta el 64% de este porcentaje, el Gobierno de Navarra el 30% y el Ayuntamiento de Pamplona el 6% restante.

43%: Caché del propio Orfeón: Aportaciones de socios protectores y padres de alumnos y Patrocinadores

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GASTOS 20% Actividad artística internacional del Orfeón Pamplonés como coro 80% Programación propia y gastos generales: gestión, comunicación, formación…

CREACTIVIDAD

¿Cómo se puede conseguir que la música se autofinancie?

Mediante el aumento de la dependencia privada y la diversificación de las fuentes de financiación.

El patrocinio empresarial dependerá también del desarrollo de la responsabilidad social corporativa, de cómo cale en el tejido empresarial navarro.

Otra fuente de ingresos se lograría si en el futuro la música se autofinanciara, que el público la consumiera. Para lograrlo es preciso estimular la demanda.

Otras medidas serían las de afianzarnos en el ámbito sinfónico internacional para poder mejorar el caché u optimizar los canales de distribución de la música sinfónica, principalmente bajando costes, por ejemplo trabajando en red con programadores de auditorios. Esto implicaría que se pueda traer a una orquesta que en pocos días, con un bajo coste, dé varios conciertos. Con ello el público puede acceder a una buena programación y sufragarla, pues sus costes son inferiores.

Hay que coordinarse y trabajar en red, incluso con programadores europeos.

¿Entraría dentro de esta línea el ofrecer productos aptos para públicos más amplios, como el

espectáculo Carmina Burana del Orfeón Pamplonés con la Fura dels Baus?

Uno de los modos de estimular la demanda es generar nuevos públicos. El Carmina Burana de la Fura dels Baus fusiona música y teatro, y busca acercar la música sinfónica a personas que habitualmente no la escuchan. Ha sido récord de ventas, y el comentario generalizado fue “lo que más me ha sorprendido ha sido la música”.

¿Cómo puede lograrse que a una empresa Navarra le resulte interesante patrocinar al Orfeón?

Debe darse un cambio de modelo económico que genere riqueza en torno a la cultura, lo que se logrará cuando el público consuma cultura no subvencionada. Ése es nuestro objetivo.

No todas las empresas van a apoyar al Orfeón, pero sí que hay compañías potenciales con objetivos alineados a los nuestros y con una RSE más arraigada. Por ejemplo, las empresas del mercado del vino trabajan en un sector directamente vinculado al nuestro.

Uno de los posicionamientos que hacen las bodegas es que el vino es cultura, es algo de la tierra, algo arraigado y al mismo tiempo moderno.

En este caso nosotros somos una organización plenamente cultural, que está vinculada a la tierra, que tiene raigambre, calidad y es moderna.

¿Sería posible lograr en Navarra este cambio de modelo económico?

Navarra es un ejemplo en cuanto a sociedad desarrollada. Ha trabajado mucho en campos como las nuevas tecnologías energéticas, por ejemplo, y es una esperanza de futuro puesto que está basada en la sostenibilidad. Actualmente se comenta que en esta crisis sobra producto pero no hay dinero para comprarlo. Creemos que la sociedad navarra está capacitada para considerar la cultura como un producto que debe consumir.

Llamarle producto no esa banalizarla, sino todo lo contrario: consumiendo cultura la sociedad logra mayores beneficios que con otro tipo de consumos.

La gente tiene que demandar espectáculos y querer pagar por ellos. Esto en Navarra podría dar como resultado la creación de industrias culturales, pero para lograrlo es básico estimular esa primera demanda. Hay que aumentar la demanda de cultura no subvencionada.

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DE LA TEORÍA...

Sectores emergentes: Vtks Black

no todo iban a ser malas noticias

Los sectores emergentes son aquellos que se están desarrollando en nuestro entorno económico y social.

Se trata de mercados novedosos, cuyo crecimiento es muy rápido y es previsible que a medio plazo se conviertan en los líderes de la generación de riqueza económica y empleo.

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DE LA TEORÍA...

En

el caso de Navarra, los sectores emergentes abarcan diversas áreas de posibles actuaciones, como la aplicación de las TIC al campo de la agricultura, la enseñanza o la ecología; domótica para el hogar, cuidados de salud VIP o la “customización” de productos, entre otras.

Concretamente, en nuestra región las oportunidades empresariales que hipotéticamente cuentan con mejores perspectivas a medio plazo se encuadran en seis escenarios de futuro:

Cultura

La gestión del tiempo libre y la potenciación del turismo en todas sus facetas (urbano, verde, deportivo, de relax…) son áreas de gran crecimiento.

Todas las actividades generadas alrededor de conceptos intangibles como el ocio, las artes o la imagen están logrando consolidarse entre el gran público.

Esta gestión del ocio y el turismo cuenta con tres vertientes:

En primer lugar, el desarrollo del turismo no estacional, generado a partir del aprovechamiento de recursos y reclamos como la gastronomía, el Camino de Santiago, los Pirineos, el enoturismo o el patrocinio cultural y natural de la región.

En segundo lugar, el ocio de masas, centrado en ofrecer experiencias de consumo dirigidas principalmente a la población joven y de mediana edad. Se incrementan las ofertas culturales y comerciales de fin de semana, que cada vez cuentan con un espectro de actividad más amplio: cine, teatro, conciertos, acontecimientos deportivos, hostelería, compras, visitas, museos…

En tercer lugar, cobra un gran auge la industria cultural en la red, centrada sobre todo en las redes sociales, los videojuegos y la producción audiovisual. En este sentido es destacable que el usuario ya no sólo consume contenidos, sino que también los crea, de modo que la empresa pasa de ser proveedora de información a mediadora entre internautas.

Una de las empresas surgidas en Navarra dentro de este sector emergente de mercado es “Graixana, El albergue de las brujas”, un original establecimiento de hostelería temático sobre la brujería situado, como no podía ser de otro modo, en Zugarramurdi.

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DE LA TEORÍA...

Salud

Navarra siempre ha sido reconocida por sus servicios de salud.

Este hecho, unido a los recientes cambios en los estilos de vida, conlleva el surgimiento de nuevas oportunidades de negocio relacionadas con la calidad de vida, las organizaciones sanitarias, las TIC aplicadas a las personas, la atención a los nuevos tipos de familias (individuales, monoparentales, sin hijos…) o los servicios para mayores y dependientes.

Empresas

Hoy está más claro que nunca que las empresas no pueden permitirse conformarse con lo que son o con lo que tienen, sino que deben buscar la excelencia.

En la actualidad la salud cobra un significado más amplio: ya no sólo se refiere a la carencia de enfermedades, sino también al bienestar subjetivo, a “sentirse bien”. Alrededor de esta idea tienen cabida toda una serie de ofertas novedosas como la atención de las nuevas dolencias (estrés, ansiedad, soledad…) o los servicios en el propio hogar (domótica, atención personalizada a domicilio, la telemedicina…).

Entre estas iniciativas cabe destacar a la empresa D2D, y concretamente su plataforma e-salud. Se trata de una compañía navarra situada en el vivero de empresas de CEIN, que desarrolla aplicaciones informáticas de software y hardware.

Este escenario plantea el desarrollo de empresas que ofrecen servicios a otras compañías, es el llamado outsourcing. En este sentido algunas de las áreas de actividad que más auge están teniendo son el apoyo jurídico, la contabilidad, la implantación de sistemas de calidad, la logística, los suministros integrales, la limpieza, el marketing, la implantación y la gestión externa de sistemas de prevención, el diseño e implantación de sistemas de seguridad industrial, la ingeniería de proyectos…

Todas estas tareas se subcontratan para lograr el aumento de la competitividad y del valor añadido de la empresa.

Un ejemplo de esta búsqueda de valor añadido es el que ofrece la empresa Paisatge, que asesora a entidades públicas y privadas en el área del paisajismo, buscando siempre la armonía del entorno y la sensibilidad de las personas que viven en él.

Con el mismo objetivo de crecimiento aumenta la presencia de redes de profesionales, que buscan ahorrar costes y aumentar las oportunidades fomentando el networking de su sector de trabajo.

22 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

DE LA TEORÍA...

Nuevas tecnologías La tecnología no es un fin sino un medio, cuya aplicación puede mejorar dinámicas laborales y dar lugar a múltiples oportunidades de negocio. Su aplicación en las áreas de I+D+i da lugar a todo un abanico de oportunidades empresariales en las que no existen límites ni fronteras.

Sostenibilidad Cobran cada vez más importancia los ecosistemas locales y el nuevo concepto de eco-sostenibilidad.

El sector de la energía eólica, plenamente consolidado en esta zona, da paso ahora a la apuesta por otras fuentes renovables como la biomasa, la geotermia o la solar.

En Navarra existen cinco sectores que destacan especialmente dentro del área de la I+D+i. Son la biotecnología -área a la que se dedican entidades navarras que cuentan ya con peso internacional como Iden, Idifarma o 3P Biopharmaceutical´s- las tecnologías de la información, la nanotecnología, los servicios a empresas y la formación especializada.

Además de lo referente a las TIC en lo que a programación y tecnologías más complejas se refiere, lo cierto es que Internet está abriendo nuevos campos a áreas de trabajo que hasta este momento sólo se habían desarrollado offline, como son el comercio de bienes, la publicidad, el ocio y los servicios a distancia, entre los que destacan la teleadministración, la teleformación, la telemedicina y el teletrabajo.

La concienciación por el cuidado del medio ambiente y por la conservación del patrimonio natural y la búsqueda de la optimización en la gestión de los recursos han dejado de ser una preocupación personal para pasar a convertirse en la razón de ser de nuevas compañías y negocios. Es el caso de Madergia, una joven ingeniería con sede en Ansoain especializada en el desarrollo de soluciones con madera para la construcción, siguiendo una tendencia ya muy arraigada en el norte de Europa.

Por último, se renueva el interés por actividades rurales como la agricultura, la ganadería o la enocultura, que se vuelven a ver como actividades empresariales naturales, que generan riqueza local y no conllevan el fuerte impacto ambiental de otras industrias.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 23

DE LA TEORÍA...

Formación e información Por último, estos nuevos escenarios precisan de servicios de información, formación y comunicación que respondan a las recientes necesidades de formación continua y formación ligada a la empresa o al entorno laboral.

Un ejemplo claro de esta premisa es el de la empresa Martan, una autoescuela de la construcción que surgió para tratar de aportar formación en el sector y tratar de hacer frente con ello al alto índice de siniestralidad laboral que sacude a este sector.

Las actividades formativas ya no se perciben como una realidad anterior a la faceta profesional, sino como un complemento a ésta. Surgen las necesidades de renovación, preparación continua, reciclaje profesional y gestión del talento, y deben nacer así mismo empresas capaces de gestionar y dar respuesta a estas demandas.

Fuente: CEIN; Estudio de tendencias en sectores emergentes de Navarra Más información: http://www.cein.es/web/es/documentacion/ideas/2008/9569.php

24 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

...A LA PRÁCTICA

WC ADDENDUM Bta

Argentina 1978, España 1982, Francia 1998, Corea del Sur y Japón 2002, Alemania 2006... En efecto, hablamos de mundiales de fútbol. Seis años antes de la celebración del campeonato, la FIFA (Federación Internacional de Asociaciones de Fútbol) escoge de entre los países interesados la sede oficial según la mejor opción de candidatura. Sin embargo, este año no es el mundial “Sudáfrica 2010”. El 2010 es el año del Mundial de Africa, el mundial de un continente y no el de un único estado.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 25

...A LA PRÁCTICA

El Mundial se ha “vendido” desde un principio bajo una marca paraguas África 2010, pero, resulta obvio pensar que cualquier país de África no se encuentra capacitado para organizar un Mundial. Pensemos en Mozambique, Burkina Faso, Mali, Níger, entre otros. Por ello, África 2010 va más allá de una marca informativa, es una marca emocional: Este año el Mundial supera cualquier barrera geográfica o cultural y aspira a generar un sentimiento de cordialidad y entendimiento intercontinental. El presidente de la FIFA Joseph Blatter afirmaba antes del inicio del torneo que el mundial inspiraría confianza en Sudáfrica y en el resto del continente.

El Gobierno sudafricano estima que el Mundial está aportando, de media, 0,5 puntos de crecimiento al PIB del país desde que éste fue elegido en 2004 por la FIFA para su organización. Sólo las obras realizadas han creado 400.000 puestos de trabajo, muy valorados en un país que cuenta con una tasa de paro superior al 20% de la población activa. De este modo, se espera que la inversión y modernización de infraestructuras y la actividad económica generada con el evento deportivo mejore la posición económica internacional del mercado de Sudáfrica.

Los beneficios económicos no sólo recaen en el país organizador del evento. Los patrocinadores, los propios equipos o las marcas mundiales también aspiran a mejorar sus cuentas de resultados. De hecho, las grandes multinacionales de mercados como las bebidas energéticas, la ropa deportiva o los bienes de equipo se vuelcan con la llegada de este acontecimiento deportivo tan destacado.

26 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

Dos de las marcas de referencia del ámbito del fútbol a nivel mundial, Adidas y Nike, han puesto en marcha sendas campañas de comunicación. A pesar de que en ambos casos utilizan a varios de los mejores futbolistas del mundo y hacen uso de espectaculares efectos el resultado de las dos piezas es muy distinto. Nike logra una pieza coherente, que engancha, que aúna a la marca con los valores del fútbol, mientras que la de Adidas no inspira emociones tan positivas. A pesar de que el producto de ambas sea similar, sólo una de ellas ha conseguido descubrir y apropiarse de la piedra angular de un deporte como el balompié: la emoción.

Tras ver el resultado de esta batalla televisiva, habrá que esperar unas semanas para ver cuál de las dos gana en la lucha que realmente les preocupa: la venta de camisetas.

Sin embargo, a pesar de los espectaculares medios utilizados por estas marcas, la empresa que más ha sorprendido con su agresiva campaña de cara al Mundial

...A LA PRÁCTICA

es Media Markt, que hace uso de una promoción en la que vincula los resultados de la selección española con la realización de importantes descuentos y regalos a sus clientes. A pesar de que son muchos los que no acaban de fiarse de iniciativas como ésta, lo cierto es que la marca ha conseguido elevar sus ventas y sobre todo ha logrado que se hable, y mucho, de ella.

A nivel nacional, a la puesta en marcha de estas grandes campañas se unen las de los propios medios.

Por primera vez en nuestro país los encuentros de un mundial son retransmitidos por tres canales de televisión y todos los medios cuentan con un amplio equipo de corresponsales en la zona. Los gastos de estas coberturas son inmensos. Los medios tiran la casa por la ventana, escarmentados tras una victoria española en la Eurocopa, en la que Cuatro les ganó la partida de calle.

Pero sin duda la mayor novedad de este mundial a nivel de comunicación no la han protagonizado las marcas, sino los propios jugadores y su presencia constante en las redes sociales. Las “concentraciones” -como aún se las llama- de los futbolistas en los hoteles ya no constituyen un espacio cerrado, de donde no entra ni sale nada y en las que sólo se respira fútbol, estrategia y deporte. Ahora los deportistas se encuentran permanentemente conectados desde sus habitaciones, y narran en primera persona a través de Twitter o Facebook sus vivencias, inquietudes y preocupaciones antes y después de cada encuentro.

Seguro que más de una marca ya se ha interesado por patrocinar muchos de estos pensamientos…

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 27

...A LA PRÁCTICA

Malgecito

welcome!

Manual de acogida

La publicidad, las apariciones en medios, los catálogos corporativos, la página web... son piezas corporativas que sirven a una empresa para dar a conocer su identidad y mostrar sus valores a los clientes potenciales. Sin embargo, en muchos casos el público interno -la plantilla- no cuenta con ningún material que le informe sobre la personalidad de su empresa, lo que hace que su adaptación laboral sea más espinosa y en muchos casos conlleva que su estilo de trabajo no se corresponda con el de la compañía.

28 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

...A LA PRÁCTICA

Para que los trabajadores sepan en todo momento cómo es la compañía en la que se encuentran y cómo deben actuar en ella es preciso contar, en versión digital o en papel, con un manual de acogida en la empresa y entregarlo a todos sus integrantes.

El mercado en el que opera la empresa y sus características (tamaño, jerarquía, tipo de servicios…) influirán en la cantidad y calidad de información que debe incluirse en el manual de acogida, aunque existen apartados comunes a todas ellas:

1

EMPRESA Se trata de hacer explícitos los elementos tangibles e intangibles que caracterizan a la compañía.

Entre los elementos tangibles destacan especialmente la historia y evolución de la empresa, además de un organigrama que recoja, con fotos, la estructura de personal de la entidad con las correspondientes funciones y competencias de cada departamento o persona integrante y los sistemas de comunicación existentes dentro de esta estructura.

En este punto es preciso incluir una descripción concreta y muy completa de los servicios que conforman la oferta de la empresa. Deben exponerse con una detallada descripción de sus

características y de los procesos de trabajo que dan lugar a cada uno de ellos.

En la vertiente intangible se encuentran la filosofía empresarial que guía el trabajo de la corporación y su misión, visión y valores. Se trata de conceptos que tienden a ser complejos y algo etéreos, por lo que, además de estar en el manual, es recomendable presentarlos a los nuevos empleados mediante una charla informativa.

También es indicado mostrar la imagen gráfica de la compañía y su eslogan, si éste existe, así como explicar ambas realidades para que el público interno los perciba adecuadamente.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 29

...A LA PRÁCTICA

CLIENTES Y OTROS PÚBLICOS DE INTERÉS Este apartado es la sección más importante del manual, pues el trato a los clientes debe ser homogéneo por parte de todos los integrantes de la plantilla. En el manual deben definirse las características del “cliente tipo” y el modo en el que debe ser tratado.

En caso de una empresa de servicios, en la que el empleado tiene un trato directo con el público, deben explicitarse en el manual todas las condiciones que debe cumplir cada contacto con el cliente: modo de saludo, uso del tuteo o de la tercera persona, fórmulas de despedida, ejemplos de situaciones que pueden producirse en el trato diario con su resolución más adecuada…

3

En empresas en las que no se produce un contacto directo entre empleados y usuarios esta parte del manual puede ser menos descriptiva.

2

Este apartado debe contener también una lista o enumeración de derechos y deberes del empleado frente al cliente. No se trata exclusivamente de requerimientos legales, de obligado cumplimiento, sino que se debe subir el listón e incluir puntos acordes con los principales valores de la compañía, como pueden ser el respeto, la cordialidad, la escucha, la confidencialidad o la flexibilidad.

ENTORNO DE TRABAJO Esta sección debe contener cuestiones como la política de Prevención de Riesgos Laborales –normativa, equipos, vestuario…-, los horarios de la empresa, los servicios añadidos que ofrece a la plantilla, el plano de las instalaciones o los contactos de los principales proveedores.

30 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

Se trata de informaciones de interés que aunque no sean definitorias de la compañía resultan de gran utilidad para quienes la componen, sobre todo en sus primeras semanas de trabajo.

...A LA PRÁCTICA

4

ANEXOS El manual puede tener anexos en los que se indiquen cuestiones relativas al funcionamiento diario, como las referentes a las

vacaciones, la comunicación de las bajas u otros aspectos de comunicación interna.

Por último, es importante resaltar que este material no debe ser estático sino que debe actualizarse periódicamente, incluyendo las novedades que afecten a la compañía. Del mismo modo debe estar abierto a aportaciones del equipo que puedan optimizarlo.

Resulta muy positivo que la entrega de este manual a los nuevos empleados vaya acompañada de algún obsequio personalizado que fomente que estas personas se sientan recibidas de un modo positivo. Este obsequio debe ser una pieza de merchandising que se elabore exclusivamente para este fin y que el empleado pueda utilizar para hacer más ameno su trabajo o su vida diaria.

Por ejemplo, una taza serigrafiada si desempeña su trabajo en una oficina, una mochila o una pequeña maleta si se trata de una persona dinámica que debe viajar a menudo o una gorra si va a pasar mucho tiempo al aire libre.

Un manual de acogida de estas características logrará una mejor y más rápida integración del nuevo personal en la empresa, y conllevará que los clientes perciban una misma identidad independientemente del miembro de la compañía con el que tengan contacto.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 31

MARKETING CON FIRMA

Marketing en Internet para inmigrantes digitales Erika Ormig

Estamos todavía a tiempo de subirnos al carro de las nuevas tecnologías y conocer todos sus usos y aplicaciones?

Andrea Úcar. Ejecutiva de Marketing. Crealia

32 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

MARKETING CON FIRMA

La

respuesta por suerte es sí, pero si sufres pavor cada vez que escuchas conceptos como la web semántica, los wikis, RSS, podcast, Community Manager, twitte y retwitte, SEO, SEM, adsense… debes ser consciente de que tienes una etiqueta profesional de la que te será difícil librarte: “inmigrante digital”. Marc Prensky acuñó este término para definir al grupo de personas que han nacido con anterioridad al año 1990 y que por tanto, han vivido el nacimiento y desarrollo de la era digital. Aunque “inmigrante digital” suene a etiqueta profesional prehistórica, lo cierto es que somos de otra época.

Frente a los nativos digitales, los inmigrantes intentan trasladar los conceptos del entorno offline al online.

La diferenciación entre ambos se vuelve ilógica si asumimos el concepto de comunicación 360º en entornos multimedia.

MICROSITE

SOCIAL MEDIA

El microsite sigue siendo el eje central de una campaña de marketing en Internet. En él se aglutina toda la información multimedia de la campaña y se ofrecen las novedades día a día. No siempre vamos a gustar a todos, sin embargo todos tienen derecho a opinar.

Por ello, debemos fomentar el feedback en nuestro site y potenciar así, la interactuación con los usuarios a través de blogs, foros, chats, comentarios en canales propios de plataformas como youtube, flickr, slideshare o twiteer, entre otros.

Seguiremos la Regla 1/9/90 creada por Josh Bernoff y Charlene Li y difundida en su libro Groundswell por la que establecen que la participación en las redes sociales de Internet es muy desigual: el 1% de la población crea contenidos, el 9% los comenta o los utiliza, y el 90% simplemente se dedica a contemplarlos. Siguiendo este principio deberemos captar a aquellos que están dispuestos a difundir contenidos de nuestra marca y comentarlos para aumentar su notoriedad y repercusión mediática y, sobre todo, para crear comunidad en torno a ella.

Microsites lanzados en 2010 con éxito: http://25antesdelos25.com Volkswagen presenta su Nuevo Polo5 con la campaña “25 cosas que hacer antes de los 25”. Los protagonistas de la campaña son Raúl y Ángel, dos jóvenes de 24 años, que recorren España con el coche contando anécdotas en el site en tiempo real. www.laeraaquarius.com En este microsite Aquarius ha querido llevar su producto en pleno año Jacobeo a todas las etapas del Camino de Santiago bajo el lema “Reponte y Camina”.

Asumida nuestra nueva denominación socio-profesional, debemos plantearnos cómo podemos ofrecer a nuestros clientes servicios de comunicación plenos en entornos globales. Para ello, es aconsejable fijar una única estrategia e integrar en ella todas las posibilidades que nos ofrece el medio online.

Recomendamos establecer una política de Relaciones Públicas online para difundir e informar sobre la actualidad de la marca y para controlar nuestra reputación online. Algunos consejos prácticos: ›› Fomenta relaciones entre usuarios y clientes. ›› Proyecta mensajes locales para alcanzar una dimensión global. ›› Detecta prescriptores y líderes de opinión. ›› Involucra a los clientes de forma activa. ›› Aporta contenidos interesantes para tus clientes. ›› Contrarresta un comentario negativo con una información positiva.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 33

MARKETING CON FIRMA

POSICIONAMIENTO La penetración de Google en España es del 98%, por ello si no apareces en la primera página de resultados, y a poder ser entre los tres primeros puestos de este buscador, sentimos decirlo pero… ¡no existes! Para reforzar nuestro posicionamiento en Internet debemos trazar una estrategia en SEO y SEM.

SEO Search Engine Optimization (optimización para motores de búsqueda) se define como el conjunto de técnicas de desarrollo web que permiten mejorar el posicionamiento natural de un site. Para mejorar el posicionamiento orgánico deberemos establecer una estrategia de “link building” para que nuestra página esté interrelacionada a otras webs de referencia. Algunos consejos prácticos: registrar la web en foros y directorios, vincular nuestra página a webs del mismo sector o temática, crear un perfil para tu web en las principales redes sociales, redactar contenidos con palabras clave por las que nuestros usuarios nos buscan, crear títulos y descripciones para cada página, no abusar de contenidos en formato flash o javascript, añadir descripciones a cada fotografía, mantener la web actualizada e incluir un mapa web.

SEM

PUBLICIDAD DISPLAY

Search Engine Marketing (Marketing de buscadores) consiste en una estrategia de posicionamiento basada en PPC (Pago Por Click). El anunciante realiza una puja de ciertas palabras clave en los buscadores y paga por cada click que recibe su anuncio. Las principales plataformas son Google AdWords y Yahoo!

Search Marketing. También existe la posibilidad de darse de alta en buscadores y directorios de pago, estrategia conocida como “paid listing”.

La publicidad en la red, la entendemos como una evolución del medio offline al online. Sus principales ventajas son tarifas más económicas respecto al papel, formatos multimedia, alta segmentación y evaluación de la campaña en tiempo real. Como inconveniente cabe destacar la escasa transparencia en torno al proceso de contratación, ya que algunas webs no poseen tarifas específicas de publicidad online y las adaptan según la campaña y el cliente.

Con SEM obtenemos mejoras significativas: aumenta la visibilidad de la marca y, en consecuencia, el tráfico hacia nuestra web; mejora el posicionamiento natural o SEO; refuerza campañas temporales y permite evaluarlas en tiempo real. Por último, en SEM no existe compromiso de permanencia puesto que cada día podemos reorientar la estrategia en función del precio diario de las palabras por las que pujamos.

34 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

MARKETING CON FIRMA

MARKETING MÓVIL

PERMISSION MARKETING

Los móviles de última generación nos están permitiendo desarrollar aplicaciones que soportan un mayor volumen de información. Las aplicaciones para Iphone y móviles 3G gozan de gran popularidad e, incluso, ya comienzan a desarrollarse nuevas aplicaciones para el revolucionario Ipad.

Permission Marketing es la técnica por la cual conseguimos que un cliente o potencial cliente confirme su permiso explícito para que se le envíen correos de promociones online. Hoy en día el email marketing continúa aportando excelentes resultados, por ello es necesario mantener y potenciar la base de datos de nuestros clientes y fomentar acuerdos para hacer uso de bases de datos ajenas.

En cuanto a la publicidad, surgen nuevas opciones como los códigos QR (Quick Response Barcode). A través de estos códigos blancos y negros podemos almacenar gran cantidad de información multimedia por ejemplo tráilers de películas, spots, videos, etc.

Cuando el usuario fotografíe el código podrá descargar en su móvil dicha información en cuestión de segundos. Puedes crear tus propios códigos QR en http://qrcode.kaywa.com/

MARKETING DE AFILIACIÓN

ALIANZAS

El marketing de afiliación consiste en un canal de publicidad y ventas online en el que los anunciantes pagan a las páginas que promocionan sus servicios sólo por los resultados. Estas páginas obtienen beneficios de los anuncios que insertan en forma de comisión por cada visitante que realiza una compra (CPA o Coste Por Adquisión) o por registro (CPL o Coste Por Lead).

Las alianzas entre dos marcas o cobranded surgen del entorno offline. Las marcas se asocian para trazar una estrategia conjunta y obtener de este modo, mayor repercusión y beneficios. Cabe destacar el éxito de la recién estrenada plataforma online www.40viajes.com.

Este website surge de una estrategia empresarial de alianza entre 40 Principales y www.muchoviaje.com.

Con conceptos generales del medio online aclarados, ya podemos enfrentarnos con valentía ante el reto de superar la barrera tecnológica e interpretar las marcas desde una perspectiva global. La estrategia de marketing y comunicación fluirá ahora por entornos con características propias, pero siempre conservará su esencia.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 35

MARKETING CON FIRMA

36 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

...A LA PRÁCTICA

ANGEL TEARS

En medio de un mundo convulso que no sabe qué medidas tomar para alcanzar la recuperación económica, empresas de alta costura como Chanel, Loewe o Hermes, automovilistas como Audi o BMW o joyerías como Chopard y Swarovsky siguen mejorando sus cuentas de resultados. Sus productos son vanguardistas en el mundo de la moda, y dan lugar a muchísimas imitaciones, a pesar de que su frivolidad y su imagen aspiracional siempre se han cuestionado. Siendo así, cabe preguntarse cómo pueden estas compañías hacer crecer constantemente su mercado y suscitar tantos admiradores y detractores con productos -ropa y complementosrelativamente anodinos? En definitiva, cuál es el secreto de las marcas más elitistas?

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 37

...A LA PRÁCTICA

En las épocas de bonanza económica las marcas más selectas tienden a aumentar su porcentaje de mercado, acogiendo a segmentos sociales que debido a las circunstancias positivas pueden permitirse estas adquisiciones. En momentos en los que la situación económica no es tan boyante el consumo de este tipo de productos desciende, debido a la falta de poder adquisitivo y a que la ostentación se vuelve políticamente incorrecta. Sin embargo, hay marcas que a pesar de sus altos precios, o gracias a ellos, consiguen mantenerse en la cima del consumo.

Por lo general, las marcas de alta gama son de tres tipos. Por un lado, las pertenecientes a una empresa que ya cuenta con una línea de producto más básica o asequible, como por ejemplo la nueva marca de alta gama Uterqüe frente a la popular Zara, ambas del grupo Inditex-: son las marcas que más elasticidad sufren en las épocas de fluctuaciones económicas: crecen mucho en los momentos de vacas gordas, y se desinflan en los malos momentos.

En segundo lugar se encuentran las marcas que, a pesar de pertenecer a grandes grupos, ofrecen aplicaciones con las que otras líneas de su grupo no cuentan. Es el caso de Audi, de Volkswagen. Por último, en tercer lugar están las marcas de lujo tradicionales, como Rolex. Estas dos franjas se ven afectadas en menor medida por las variaciones de la situación

38 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

...A LA PRÁCTICA

económica, debido a que sus clientes permanecen fieles a ellas y a su imagen de calidad y distinción.

Son marcas que trabajan de modo arduo y sin ningún tipo de fisura su estrategia de marketing. No dejan nada al azar, hacen esfuerzos ingentes por aumentar a diario la calidad de sus productos y por consolidar su tradición y reputación como empresas. Defienden con todas sus armas de marketing su ventaja competitiva y la comunican siempre del mejor modo para que siga siendo siempre poderosa.

Gracias a este esfuerzo estratégico que realizan adquirir y portar sus productos es visto por el público como una recompensa, y sus clientes prefieren hacer otros sacrificios económicos antes que abandonar la marca.

La imagen de elitismo asociada a estas marcas llega al extremo de que, en muchos casos, sus propietarios y clientes más tradicionales prefieren que su mercado siga siendo reducido y clasista, a que se popularice demasiado, a pesar de que con ello su rentabilidad a corto plazo se vería beneficiada.

Luchar contra el poder y la reputación de estas marcas es muy complicado, pero hay medidas que cualquier empresa puede tomar si aspira a hacerles algo de sombra. Si lo que se desea es acercarse al segmento social al que se dirigen, lo más adecuado es crear una versión más selecta de la marca actual, o bien comprar una que se encuentre en una posición relativamente cercana, de modo que apoyándola con un gran esfuerzo de marketing pueda alcanzar a las marcas aspiracionales.

La última opción, que es la más efectiva y al mismo tiempo la más compleja, es la de tratar de modificar el concepto de “lo selecto” en la mente del consumidor. Es la estrategia que ha utilizado por ejemplo Quiksilver, que vende ropa pseudo deportiva a precios muy elevados asentada en una imagen de elitismo juvenil alejada de las marcas más estiradas como Tommy Hilfiger o Miss Sixty, o BMW, que ha sabido asociar el concepto del disfrute de la conducción con el vanguardismo de sus vehículos y disolver la relación entre clases altas y marcas tradicionales que estaba tan arraigada en nuestro mercado automovilístico.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 39

MARKETING CON FIRMA

40 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

MARKETING CON FIRMA

Impact Label

El Marketing, pieza clave en la gestión de la innovación

En la innovación se sustenta la competitividad; de ahí la inquietud de impulsarla en lo público y social. La mayoría de las empresas entienden que innovar es una necesidad.

Leo Virgós. Director de Ikanos consultores

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 41

MARKETING CON FIRMA

Se puede innovar en productos, procesos, posicionamiento y producción. La innovación puede ser radical o incremental, pero todas ellas deben tener orientación de marketing.

La coordinación de marketing con los demás departamentos de la empresa y el utilizar metodologías de este campo aseguran el lanzamiento adecuado de ese producto o servicio innovador, así como de su gestación.

En la secuencia del proceso innovador son claves: > Identificar el escenario donde opera la empresa y

determinar las condiciones del micro entorno y

macro entorno. > Ponderar qué impacto se generará en el entorno

social y medioambiental. > Analizar las mejores prácticas desarrolladas en

otras empresas en casos semejantes para analizar

experiencias positivas o negativas, bien para

evitarlas o potenciarlas.

Es imprescindible que el departamento de marketing reflexione sobre las siguientes cuestiones:

> La aplicación de marketing en la gestión de la innovación es clave para

el éxito de estas. > ¿Qué valor incremental o diferencial ofreceremos a los clientes? > ¿Cómo ofreceremos esa innovación en producto o servicio al mercado? > ¿Cómo afectará a los atributos diferenciales de posicionamiento y en

qué grupo estratégico?

42 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

MARKETING CON FIRMA

La unión de la función de I+D en la empresa con marketing genera la innovación, ayuda a ésta.

Puntos a tener en cuenta para orientar al mercado a las necesidades de investigación y desarrollo que generen innovaciones competitivas:

> Integración de marketing con funciones de I+D y producción > Dejar de hablar de marketing y hablar de inteligencia de marketing > Creación de una cultura de orientación al mercado en la empresa > Escuchar al cliente (es quien mejor conoce tu producto) > Definir el posicionamiento de la curva de valor > Definir el valor del cliente y que este valor sea la guía de la empresa > Preguntarle al cliente qué entiende por calidad > Definir, y medir las expectativas de los clientes > Construir relaciones con el cliente > Crecer con socios, aliados, complementadores, integrando cadenas de valor

El proceso de innovación dirigido desde marketing uniendo opiniones de clientes, colaboradores en comunidades colaborativas será la asignatura pendiente. El cloud computing favorecerá estás plataformas, especialmente la web 2.0 con las redes sociales.

Ejemplos de estas plataformas en tecnologías de la información los tenemos en el iphone de Apple con miles de desarrolladores externos que han creado aplicaciones complementarias incrementando el valor de éste.

Otros ejemplos clásicos los tenemos en el sistema operativo Linux, y el explorador mozilla.

En música “Imagen Heap”, arrolladora en MySpace, y twitter donde fans aportan ideas. Y en productos de consumo Procter & Gamble ambiciona alcanzar que el 50% de nuevas ideas para sus productos vengan de fuera, ahora el porcentaje es el 20%.

Las innovaciones más exitosas vienen de la colaboración de grupos multidisciplinares y dispares, eso sí, con la perspectiva del mercado. Quedan muchos océanos azules ahí fuera.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 43

MARKETING CON FIRMA

Cultura vs. Entretenimiento Fluoxetine

Están el conocimiento profundo y la divulgación intrínsicamente enfrentados? Esta pregunta ha generado numerosos debates en el seno del equipo gestor del Museo Oteiza. La cuestión, que reaparece con cierta intermitencia, deja bien a las claras las lógicas tensiones que plantea la definición de la identidad estratégica del Centro, que ha asentado sus bases en las labores de investigación, pedagogía y pensamiento, más allá de la búsqueda del impacto mediático o la captura indiscriminada de públicos.

Juan Pablo Huércanos, Subdirector del Museo Oteiza

44 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

MARKETING CON FIRMA

É

ste es, sin duda, un elemento diferenciador de este Centro, especialmente tras unos años en que la idea del Museo se ha vinculado a las grandes producciones y una cierta idea de la parquetematización de la cultura. Desde la excéntrica Alzuza; la ambición de este espacio ha sido la de trasladar y socializar el legado de Jorge Oteiza en toda su complejidad, con el objetivo de convertir la información, no en espectáculo, sino en conocimiento profundo de la realidad.

En este camino, una prolija labor editorial, una actividad expositiva resultado de proyectos de investigación y una profunda apuesta por la pedagogía crítica han dotado de sentido las acciones del Centro, que traslada sus acciones en un tono de cierta austeridad y alejado del exceso divulgativo. Así, su ámbito de actuación se fundamenta en el desarrollo de un conjunto de acciones con capacidad para aportar nuevos significados y análisis en torno a Oteiza y su tiempo, que es el siglo XX en toda su extensión.

Aunque, si bien Oteiza medía la magnitud de su ambición, tantas veces insatisfecha, por su cantidad de fracasos cosechados a lo largo de su vida; el Museo no renuncia a conseguir objetivos igualmente poderosos, aunque esta vez, de modo más exitoso….

Pero, sin olvidar que su gran objetivo es ofrecer una experiencia profundamente transforma-

dora, capaz desde la emoción y la razón, de aportar un aprendizaje vital, que amplíe nuestra visión del mundo y sea capaz de construir “nuevos hombres”. Y este objetivo difícilmente se puede conseguir con la reducción o trivialización de la obra y el pensamiento de Oteiza, en favor del entretenimiento constante.

“Lo mejor de uno mismo es lo que se mantiene oculto”, solía afirmar el artista, en detrimento de lo excesivamente visible, de lo ruidoso, del impulso que rige el impacto y el ingenio. Sabedor, en definitiva, de que la oscuridad más profunda puede resultar también verdaderamente deslumbrante y que, en ocasiones, es necesaria para lograr una mirada hacia el interior de nosotros mismos. Y que en ese viaje tan necesario, el camino también puede ser fascinante.

Sin dejar de tener presentes todas estas reflexiones, el Museo es consciente también de que cumple una función pública y aplica la reflexión con la que Philipp Kotler resume con realismo la clave de la pervivencia de un recurso cultural como éste: “Si un museo no es capaz de demostrar su valor a los patronos y al público, tiene pocas probabilidades de acopiar los recursos que necesita para sobrevivir”. Así que, en esta encrucijada entre el rigor teórico y la proyección social, por otra parte, presente también en el pensamiento más político de Oteiza, la estrategia del Museo no incluye renunciar a una en favor de la otra, porque ambas están intensamente vinculadas y no se pueden disociar. En ese escenario se sincronizan los valores que articulan la marca del Museo Oteiza.

Todo ello sin olvidar el viejo lema de “hazlo bien, pero hazlo saber”.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 45

BREVES Y DESCARADOS

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Nunca tendrás una segunda oportunidad de causar una primera impresión buena.

Alfred Bierach ¡Sonríase a sí mismo en el espejo retrovisor antes de bajarse del coche delante de la empresa del cliente!

Jürgen Schäfer La credibilidad es como una isla rodeada de acantilados: quien se cae no vuelve a subir.

Nicolas Boileau Sonría al levantase por la mañana, en el momento de desayunar con la familia, al telefonear al primer cliente, al saludar a los clientes con un apretón de manos. Una sonrisa no cuesta nada y reporta mucho.

46 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

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Inicie hoy su primera conversación comercial haciendo un cumplido al cliente. Dígale lo mucho que le gustan sus instalaciones, lo admirado que está de la competencia de su personal…

Vea en el pecho de cada cliente con el que se encuentre hoy una placa con esta inscripción: ”Ayúdame a sentirme importante”.

Si tiene usted un día de ventas excepcionalmente bueno, aproveche su “buena estrella” y haga un par de visitas más que no tenía programadas.

Su objetivo para esta semana: Estar dispuesto a negociar. Pero no a cualquier precio, centrando la conversación en las ventajas que obtiene el cliente.

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BREVES Y DESCARADOS

En las ferias aproveche las horas de gran movimiento para entrar en negocios con clientes pequeños y buscar más activamente nuevos compradores.

Si le acaba de enfadar un cliente ”espire” simplemente el enfado.

Siéntese tranquilo y relajado en una silla. Haga ahora una inspiración profunda y luego una espiración honda y prolongada.

Duración: 15 segundos. Repítalo hasta que hayan transcurrido cinco minutos.

Inicie briosamente el año 2010 siguiendo este lema: “Unos esperan a que la situación cambie, otros la agarran con fuerza y actúan”.

Muchos no se dan cuenta de las oportunidades hasta que son aprovechadas por la competencia.

P.L. Andarr Si usted no cree que sus clientes pertenecen al grupo de los perdedores si no compran, entonces es que usted vende un producto que no debe.

Zig Ziglar Compramos productos que necesitamos a las personas que nos gustan.

Un comprador “Si tu producto habla por sí mismo, no lo interrumpas”.

Autor desconocido

Si un cliente quiere tentarle a hacer algo que no debe, puede librarse de la trampa con estas palabras: “Usted sabe que no puedo hacerlo y yo sé que me está hablando en broma”.

El sabio nunca dice todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo que dice.

Aristóteles No lamente el tiempo perdido. Si es usted curioso y reacciona de forma positiva ante las situaciones imprevistas aprovechándolas, obtendrá valiosos conocimientos y experiencias.

Tómese media hora. Haga una lista de las cualidades de su empresa que para usted son dignas de elogio. En adelante, con esos puntos positivos, haga propaganda a favor de su buen nombre.

Procure que su pronunciación sea clara. Con ello produce un efecto de mayor seguridad personal y su fuerza de convicción será también más efectiva.

El que se fía de cualquiera demuestra tener poca sensatez. El que no se fía de nadie demuestra tener todavía menos.

A. Graf

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Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 47

BREVES Y DESCARADOS

Humor y crisis Un hombre enmascarado apunta con su pistola al cajero del banco y le dice: - No quiero dinero, sólo quiero que volváis a prestarlo…

Un hombre entra en una ferretería.

- Señor, ¿tiene clavos?

- No, no tengo.

- ¿Y pintura?

- La verdad es que tampoco.

- Mire, señor, para serle franco no tenemos nada.

- Bueno, y entonces, ¿por qué no cierra?

- ¡Porque no tengo candados!

Un amigo le dice a otro: - Mi hermano abrió un negocio.

A lo que el amigo le responde, extrañado: - ¿Con qué, si no tiene dinero?

- Fácil. Lo abrió con una barra y robó lo que había dentro.

Un ladrón entra en una casa, se despierta el dueño y pregunta: - ¿Quién anda ahí?

- Un ladrón.

El dueño de la casa dice: - ¿Qué quiere?

- Dinero.

El dueño le contesta: - Espere que encienda la luz y buscamos los dos juntos.

El consejero de Hacienda está haciendo footing en su vecindario. De repente aparece un hombre enmascarado por su espalda con un arma y dice: - Dame todo tu dinero.

Resistiéndose a cumplir la petición, el consejero contesta: - No puedes hacer esto, soy el consejero de Hacienda.

El ladrón responde: - En ese caso, dame MI dinero.

- Jefe, jefe, vengo a quejarme porque me ha puesto 1.000 euros de menos en la nómina.

- Pues poco te quejaste el mes pasado cuando te puse 1.000 euros de más.

- Es que un error lo paso, pero dos ya no.

48 # CREACTIVIDAD # Junio 2010

BREVES Y DESCARADOS

La importancia del crédito ¡Que el dinero circule!

Un pequeño pueblo de la costa, inicio de temporada turística.

Cae una lluvia torrencial hace varios días, la ciudad parece desierta, se nota la crisis, nadie compra ni vende.

Todos tienen deudas.

Por fortuna, llega un ruso con mucho dinero y entra en un pequeño hotel con cierto encanto.

Pide una habitación pero quiere verla primero.

Deposita un billete de 100€ sobre la mesa del recepcionista, a modo de fianza, y se va a ver las habitaciones.

El propietario del hotel agarra el billete y sale corriendo a pagar sus deudas con el carnicero. Éste toma el billete y corre a pagar su deuda con el criador de cerdos.

El criador de cerdos se da prisa en pagar lo que le debe al proveedor de piensos para animales.

El de los piensos agarra el billete al vuelo y corre a liquidar su deuda con la prostituta, hace tiempo que no le paga.

La mujer agarra el billete y sale disparada para el pequeño hotel donde había traído a sus clientes las últimas veces y que todavía no había pagado. Entrega el billete de 100€ al dueño del hotel y liquida sus deudas.

En este momento baja el ruso que acaba de echar un vistazo a las habitaciones.

No le convence ninguna, recoge el billete que había dado antes y se va de la ciudad.

Conclusión: Todos han pagado deudas y se ha restablecido la confianza.

Junio 2010 # CREACTIVIDAD # 49

LIBROS

Pricing: NUEVAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS Jaime Eslava, José En los últimos años las técnicas de fijación de precios estratégicos han experimentado una profunda evolución, hasta convertirse en todo un proceso científico, uno de los factores más relevantes para incrementar resultados y permitir que la empresa gane siempre y cuanto más mejor.

Este libro analiza las nuevas estrategias de precios o pricing en el contexto de su integración con las demás estrategias de marketing orientadas hacia la consecución del valor en cada uno de los elementos que configuran la gestión avanzada de clientes y partiendo de su estructuración en la empresa como un proceso formal y activo, que coordine el cumplimiento de todos los objetivos multifuncionales y que pueda capturar el valor de forma rentable, para conseguir siempre que sea posible clientes rentables a precios.

Networking: Uso práctico de las redes sociales Calvo, Montse y Rojas, Carolina La novedad editorial “Networking: el uso práctico de las redes sociales” en uno de sus principales mensajes “puedes conseguir lo que quieras ayudando a otros a conseguir lo que quieran” tiene un potencial transformador en estos tiempos sociales convulsos que estamos viviendo.

Precisamente ahora, en este mundo globalizado, en esta telaraña mundial de negocios en la que “si no estás, no existes”, es cuando adquiere una enorme importancia para cualquier persona conocer cómo gestionar sus contactos, profundizar en el mundo de las redes sociales virtuales y potenciar sus habilidades sociales para saber cómo alcanzar el éxito personal y profesional.

Este libro es, en definitiva, una guía de consulta obligada para todas las personas que desean sentar las bases para establecer relaciones interpersonales positivas y adentrarse en un nuevo mundo que Internet vino a abrir pero que las redes sociales han venido a conectar.

Estrategia. DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN Carrión Maroto, Juan Este libro aborda, mediante ejemplos cotidianos, los principios fundamentales del marketing relacional con un planteamiento innovador: describir cómo las empresas fallan al establecer procesos de relación adecuados con sus clientes.

Basándose en la idea de que es más constructivo aprender de los errores, este libro trata de sintetizar de una forma sencilla los mitos, mentiras y verdades del marketing de relaciones de un modo cercano para cualquier lector con inquietud hacia el área de marketing.

50 # CREACTIVIDAD # Junio 2010