Domínio pessoal Aplicando gestão estratégica na administração da carreira
O planejamento estratégico é um caminho usado por empresas, para organizar metas e meios para atingi-las. Basicamente, o planejamento estratégico consiste em •discutir cenários macroeconômicos, •estudar tendências socioculturais, •selecionar estratégias e •elaborar complexos e detalhados planos de ação.
Planejar estrategicamente é relativamente fácil, o problema está em colocar tais formulações em prática e poucas organizações conseguem enfrentá-lo com sucesso. Vamos experimentar aplicar essa lógica ao desenvolvimento de carreiras...
O que impede que um planejamento seja executado? Para explicar melhor, vamos nos valer do exemplo clรกssico:o da TOYOTA
A TOYOTA definiu que sua estratégia seria a de produzir carros tão bons (qualidade intrínseca) e baratos (preço) quanto os fabricantes americanos, com o diferencial de oferecer maior variedade de modelos.Problemas operacionais precisavam ser resolvidos para que isso fosse possível. Uma das prioridades foi a necessidade de redução do set-up, trabalho que demorou cinco anos e foi batizado de SMED, foi uma Ação Estratégica, cujo objetivo era melhorar processos. Como essa, muitas outras ações operacionais de melhoria de processos e aumento da eficiência foram desenvolvidas, para atender o desafio estratégico da organização. As melhorias de processo não foram realizadas de forma indiscriminada na Toyota, mas apenas naqueles pontos de alta alavancagem do seu sistema de gestão, ou seja, nos “gargalos” que impossibilitam atingir a estratégia. Um “gargalo” é o processo que está limitando alcançar um objetivo global.
Para exemplificar um gargalo, leia a história dos escoteiros
Para se ter uma visão mais ampla sobre os diferentes elementos desenvolvidos no Sistema Toyota de Produção, uma boa opção é a consulta do livro do engenheiro chefe da Toyota da época, Taiichi Ohno (2008).
Um grupo de escoteiros, guiado por um gerente industrial, pai de um dos garotos, partiu, logo no início da manhã de um sábado, para uma longa caminhada no interior de uma floresta. Logo no início, de posse de uma bússola e de um mapa, o gerente industrial estimou a chegada no local de acampamento em seis horas de caminhada, com duas paradas intermediárias a cada duas horas de percurso. O papel do líder, além de guiar o grupo, era o de manter todos juntos, sem que os garotos se distanciassem muito uns dos outros. Para isso, o líder às vezes tinha que pedir para alguns garotos que interrompesse a marcha para aguardar os retardatários. Ao final das duas primeiras horas de caminhada, o grupo parou para descansar e o líder aproveitou a pausa para verificar o progresso feito, junto ao seu mapa. Ele ficou surpreso ao perceber que havia percorrido uma distância muito menor do que aquela que fora inicialmente estimada. Então, reuniu os garotos e os contou que estavam muito atrasados, e que assim não conseguiriam alcançar o local de acampamento ainda sob a luz do dia. Os garotos disseram que a culpa era do Sally, um garoto “rechonchudo” e que carregava uma mochila enorme. O líder, então, falou com Sally, que prometeu apressar o passo para não atrasar o grupo.
Na segunda etapa, o líder começou a prestar atenção no grupo e percebeu que, por mais que Sally se esforçasse, os demais garotos caminhavam mais rapidamente do que ele. A cada dez minutos os garotos que estavam à frente tinham que parar, irritados, para esperar por Sally, o que acabava atrasando todo o grupo. O líder pediu uma nova pausa, antes do combinado, para ver o que podia ser feito. – Pessoal, precisamos ajudar Sally. Além de ele ser um pouco mais lento do que o restante do grupo, ele está carregando uma mochila que é o dobro das nossas. Vamos dividir as coisas da mochila de Sally entre as nossas, e deixar Sally sem mochila. Com essas providências, vamos todos sair ganhando. E foi o que fizeram. Com isso, o ritmo de todo o grupo passou a ficar mais rápido, mesmo que o ritmo possível dos garotos mais rápidos tenha diminuído, pois agora estavam com mais peso nas suas mochilas. Ao final do percurso, o grupo chegou com apenas 30 minutos de atraso ao local do acampamento, e o gerente industrial, líder do grupo, meditando sobre o que havia acontecido, percebeu que aquela experiência na floresta com os garotos havia o ajudado a entender por que ele não conseguia tirar o melhor proveito dos seus processos industriais. Ele precisava melhorar o desempenho do seu gargalo, mesmo que para isso tivesse que diminuir a eficiência dos demais processos.
Para maiores detalhes sobre a Teoria das Restrições, onde o conceito de gargalo e de meta são desenvolvidos, ver Goldratt, 1990.
A essência do processo de implementação estratégica está relacionada à capacidade da organização, e de cada indivíduo, em definir e agir sobre prioridades.
Pode-se analisar a própria conduta em relação aos objetivos pessoais e profissionais. Analogamente, quase todo indivíduo maduro possui certa clareza sobre suas prioridades, sejam elas pessoais ou profissionais. Poucos indivíduos conseguem, efetivamente, fazer com que sua agenda diária expresse estas prioridades. Preste atenção nesse relato do Professor Marcio Pires
“Eu, particularmente, a cada final de ano realizo um exercício pessoal de planejamento, onde reavalio os resultados obtidos no ano que está findando e defino três – e apenas três – prioridades para o ano seguinte. Faço isso há mais de 10 anos. A idéia de um livro surgiu como uma destas prioridades pela primeira vez cerca de oito anos antes do livro ficar pronto. Por que esta prioridade não foi executada no primeiro ano em que se “materializou” no meu planejamento estratégico? A resposta é simples: faltou a disciplina necessária para dizer não às muitas atividades não prioritárias que foram tomando conta da agenda, semana após semana, impedindo que fosse alocado o tempo necessário para a consecução da prioridade”.
Ações estratégicas prioritárias deixam de ser implementadas não apenas por falta de disciplina, organização ou domínio da rotina, mas também por receio. Na essência, as prioridades tratam de desafios, de ações que podem alavancar significativamente nossos resultados, e que, não raro, são de difícil implementação. Estas ações nos colocam frente a frente com nossos limites, e isso provoca um certo temor. Trata-se de um medo inconsciente, que boicota a agenda, criando falsos argumentos para que se façam concessões e se aceite fazer atividades nãoprioritárias,antes daquelas consideradas críticas. As atividades não-prioritárias, que vão invadindo a agenda, não por acaso, expressam atividades relacionadas com a rotina, sensação conhecida também como “zona de conforto”. Tais ações fazem nos sentirmos ocupados e produtivos, sem que nos confrontemos com o desafio de encarar a atividade prioritária.
A definição de estratégias e de prioridades, que não são implementadas, com certeza leva ao sentimento de frustração. Mas isso pode e deve ser encarado como um processo de aprendizagem.
O objetivo, a cada ciclo de avaliação e planejamento, é o de conquistar mais domínio do processo, melhorando a capacidade de encarar desafios, criar soluções, errar e acertar, sobretudo no domínio pessoal, como ensina Peter Senge.
O exemplo da Toyota e do professor Marcio Pires, demonstram que uma das derradeiras tarefas do planejamento estratégico é indicar quais são os gargalos que deverão ser enfrentados na Etapa Ação.
Na Etapa Estratégia, o profissional deve responder à seguinte pergunta:
“Quais são os motivos que quero dar ao mercado para me escolher e me remunerar acima da média?”.
Na Etapa Planejamento, a pergunta central a ser respondida é: “Quais são as capacidades, habilidades, experiências e atitudes que preciso para tornar isso realidade?” Por fim, deve-se responder a seguinte questão: “Quais são os elementos prioritários para se atingir e/ou ampliar o diferencial competitivo pretendido?”.
Pode parecer simples, e, de fato, muitas vezes é. A Etapa Ação começa com a identificação daqueles aspectos da organização – sempre em número restrito – que devem ser alvo de ações de melhoria no próximo ciclo de desenvolvimento. É muito pertinente que as pessoas definam, a cada ano, três – e apenas três – projetos prioritários a serem implementados no ano seguinte e para os quais serão carreados os melhores recursos e dedicado tempo de qualidade para se obter um ótimo resultado.
Pode parecer pouco, mas não é. Se a cada ano a pessoa conseguir implementar com sucesso três projetos essencialmente voltados ao adensamento do diferencial competitivo, estará caminhando a passos largos no rumo do sucesso.
domínio pessoal é a base do processo de gestão da carreira e elemento central do processo de implementação de nossas estratégias. Implica alto grau de proficiência e capacidade de produzir os resultados desejados.
Através dessa disciplina aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias em torno de nossas prioridades, a desenvolver a paciência e , em geral, a abordar a vida como o artista aborda o trabalho
de criação.
Significa fazer da vida um trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo. Criativo. Isso mesmo, porque quando desenvolvemos um projeto prioritário, que envolve fazer algo que ainda não fizemos, normalmente estamos criando algo novo para nós mesmos.
Uma nova habilidade. Uma nova competência. Uma nova experiência.
Para que o domínio pessoal se torne uma disciplina, ele deve incorporar dois movimentos subjacentes.
PRIMEIRO: esclarecer continuamente o que é importante para nós. Em geral, despendemos tanto tempo lidando com os problemas que encontramos ao longo do caminho,que acabamos por esquecer PORQUE estamos naquele caminho.
SEGUNDO: aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do momento. Ao tomarmos uma direção desejada, é fundamental sabermos onde estamos no momento.
A justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com uma imagem clara da realidade (onde estamos em relação ao que desejamos) gera o que chamamos de “tensão criativa”, uma força para uni-los, resultante da tendência natural que a tensão tem de buscar resolução.
A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter tensão criativa em nossas vidas.
Pessoas com alto nível de domínio pessoal têm um sentido especial de vida, que vai além dos objetivos e metas ocasionais, a realidade do momento é, para elas, uma aliada, e não inimiga; sabem identificar e trabalhar com as forças de mudança ao invés de resistir a elas; são profundamente inquisitivas, procurando sempre ver a realidade com maior clareza; sentem-se ligadas ao próximo e à vida em si; todavia, não abrem mão da sua individualidade; sentem-se parte de um processo criativo maior, no qual podem influir mas que não podem controlar unilateralmente.
O princípio da tensão criativa é o principio central do domínio pessoal, integrando todos os elementos da disciplina. Devido ao termo “tensão”, que sugere ansiedade ou estresse, seu conceito é geralmente mal entendido, mas a tensão criativa não provoca nenhum sintoma. Ela é a força que entra em ação no momento em que identificamos um objeto em desacordo com a realidade atual. Não se deve esquecer que a busca do crescimento pessoal é sempre uma questão de opção. Ninguém pode ser forçado a desenvolver o seu Domínio Pessoal.
DOMÍNIO PESSOAL
Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente de satisfação e crescimento. É a capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir seus próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios propósitos. O domínio Pessoal pode ser entendido, de forma mais profunda, como um crescimento individual. Abertura de espírito à realidade e vida vivida com uma atitude criativa e não reativa. Referências SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Seller, 2002.
VocĂŞ pode assistir este video... apesar de ser de um evento religioso, que pode ajudar no nosso planejamento pessoal e de carreira http://www.youtube.com/watch?v=D-IcD_8Pux8