Cahier tendances 2012 by Croissance Plus

DÉVELOPPEMENT

ALLIANCE CROISSANCE

E-commerce

ACTIONNARIAT

Couv I a IV_v02_Mise en page 1 19/03/2012 17:54 Page 1

INNOVATION

E-commerce

INNOVATION ETI entreprises START-UP RÉSEAUX 2.0 GROUPEMENT MOMENTANÉ DES ENTREPRISES

PARTENARIAT

COMPÉTITIVITÉ

ENTREPRENEURIAT

CAHIERS DE TENDANCES PRICING

LES

MASTER ENTREPRENEURIAT

& PROJETS INNOVANTS UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE

ENTREPRENEURIAT

ETI entreprises START-UP RÉSEAUX 2.0 GROUPEMENT MOMENTANÉ DES ENTREPRISES

PARTENARIAT

COMPÉTITIVITÉ

ALLIANCE CROISSANCE

ACTIONNARIAT

DÉVELOPPEMENT

CAHIERS DE TENDANCES PRICING

LES

Couv I a IV_v02_Mise en page 1 19/03/2012 17:54 Page 2

ÉDITO Chères lectrices, chers lecteurs, CroissancePlus a choisi de s’associer à l’Université ParisDauphine, à la pointe de l’enseignement économique, pour vous présenter le Cahier de Tendances 2012. Pourquoi un Cahier de Tendances ? Les entrepreneurs, pris dans le rythme soutenu de leurs entreprises, et absorbés par leur développement, n’ont pas nécessairement le temps ni les moyens pour « sentir d’où vient le vent ». Or chez CroissancePlus, nous sommes convaincus que l’information économique, le benchmarking, et l’anticipation des besoins futurs représentent des facteurs précieux de prise de décision. C’est pourquoi les étudiants du Master Entrepreneuriat & projets innovants sous l’impulsion de Catherine Léger-Jarniou ont proposé plusieurs articles en phase avec la thématique de cette quatrième édition du Spring Campus : « De la start-up à l’ETI, comment faire grandir nos entreprises ». Les pistes à explorer sont variées : beaucoup de numérique bien sûr, mais aussi des problématiques portant sur l’organisation du travail ou le financement des entreprises. Nous espérons qu’à travers ce Cahier de Tendances, vous pourrez envisager des solutions pour le développement de votre entreprise, quelle que soit sa taille, quelles que soient ses perspectives de croissance. Devenez dénicheur de tendance !

Olivier Duha Président de CroissancePlus Cahiers Tendances – 1

SOMMAIRE DÉVORONS ENSEMBLE LES

FRUITS DE LA CROISSANCE ÉDITORIAL PAR

O LIVIER D UHA

LES FEMMES, UN FORMIDABLE

ET SI LA CROISSANCE

COMMENÇAIT PAR

C ORALIE P OTHON

LE COMMUNITY MANAGER C HARLOTTE R EY-G RANGE

M ARIE M ATHILDE M OREL & C YRIELLE L ENTZ

GME, LA SOLUTION DES PME LA BOÎTE À INNOVATION,

LA NOUVELLE BOÎTE À IDÉES PAR

C YRILLE G ASSA G ETCHO & C ANSTANCE G UYARD PAR

AVEC SES CLIENTS

POURQUOI PAS VOUS PAR

C ÉCILE T ILLOY

2 – Cahiers Tendances

J.-F D JEMBA & H. O UALLET

12 ?

PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ + VOUS = ETI PAR

M ORITZ WAGNER & G UILLAUME L AURENT PAR

LE CROWDFUNDING,

POUR ACCÉDER AUX MARCHÉS PUBLICS

TOMMY FAMULIAK

CUSTOMER INTEGRATION, COMMENT RÉUSSIR L’INNOVATION

DE CROISSANCE PAR

UN IDEA ANGEL QUI SAIT SURFER PAR

C ÉCILE T ILLOY

LES SÉNIORS, RÉELLE FORCE

LEVIER DE CROISSANCE PAR

ÊTRE HEUREUX AU TRAVAIL PAR

T HIBAULT DARODE DE TAILLY & C ANSTANCE G UYARD PAR

ALLIANCE ASYMÉTRIQUE EN TIRER PROFIT

A NAÏS B ISSON & C YRILLE G ASSA G ETCHO

PAR

ACCÉLÉRER SON DÉVELOPPE-

BURNOUT, ÉVITER

MENT GRÂCE À UN PARTENARIAT

DE SE CONSUMER AU TRAVAIL

ACADÉMIQUE

PAR

L OÏC F ERNANDES &G UILLAUME R AGNET

A NAÏS B ISSON & R ÉMY G RÉGORY PAR

LE PRICING, UN LEVIER PUISSANT À NE PAS SOUS-ESTIMER

ACTIONNARIAT, SORTIR PAR

L’INNOVATION PAR LE DESIGN

DAVID DANIEL -S AINTEFF

R ÉMY G RÉGORY & A NAÏS B ISSON PAR

QUAND LE CAPITAINE CÈDE

LA BARRE

LA FRANCHISE, LE CHOIX DE LA CROISSANCE

COMMENT NE PAS SE FAIRE

C YRIELLE L ENTZ

PAR

L OÏK F ERNANDES & G UILLAUME R AGNET

L OÏC F ERNANDES &G UILLAUME R AGNET PAR

PAR

L’E-RÉPUTATION PAR

MARASME ÉCONOMIQUE, MATEZ-LE EN VOUS DIVERSIFIANT

SURFER SUR LA TENDANCE, PASSER AU RS MADE IN 2.0

A LEXANDRE P ICOT & L OÏC F ERNANDES PAR

LE M-COMMERCE, LE E-COMMERCE DE DEMAIN PAR

PAR

TO -N HU L UONG

C HARLOTTE R EY-G RANGE

LES RÉDACTEURS

LE MASTER ENTREPRENEURIAT & PROJETS INNOVANTS

PAR

C ATHERINE L ÉGER -J ARNIOU

TOMMY FAMULIAK

L’ÉCHEC, UN NOUVEAU DÉPART ?

A LEXANDRE P ICOT & L OUISA N IGRO PAR

Cahiers Tendances – 3

ET SI LA

CROISSANCE =

ÊTRE heureux AU TRAVAIL

Par CORALIE POTHON

Des salariés heureux sont des salariés efficaces et responsables. Faire abstraction de sa vie personnelle aux portes de l’entreprise est-il la bonne solution ? Comment réduire les arrêts maladies, les absences au travail ? Quelles solutions peuvent être mises en œuvre pour concilier vie professionnelle et privée ? 4 – Cahiers Tendances

Atmosphère de travail : quel constat ? Selon une étude de l’Insee sur l’absentéisme au travail, 11 % des salariés auraient été absents au moins une journée complète au cours des 4 dernières semaines. Sur les douze derniers mois, hommes et femmes comptabilisent approximativement le même nombre de jours d’absence, en moyenne 12 jours. Alors pourquoi les employés cèdent-ils au désir ne pas se rendre au travail ? L’insécurité de l’emploi, le stress, le manque de soutien et de reconnaissance, l’irrégularité des horaires ou encore la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale font parti des raisons avancées.

« 11 % des salariés auraient été absents au moins une journée complète au cours des 4 dernières semaines »

Comment remotiver les troupes ? L’une des propositions apportée est la conciergerie. Ce principe, qui nous vient des pays anglo-saxons où il n’existe pas de comité d’entreprise, place le collaborateur au centre des préoccupations. Il répond à ses demandes particulières, à l’image d’un concierge d’hôtel de luxe offrant, sur le lieu de travail, des prestations extérieures (prise de rendez-vous chez le médecin, etc.). Financièrement, le salarié s’acquitte d’un abonnement annuel et bénéficie des prestations aux même prix que le marché, voire à un prix inférieur. Déchargé de ses tâches personnelles, le salarié est plus performant professionnellement. Nicole Barbin, dirigeante d’un cabinet d’assurances, a reçu le trophée de la parentalité en 2011. Son initiative est un autre exemple des possibilités qui s’offrent aux entreprises. Ce trophée récompense les initiatives des entreprises pour mieux concilier vie familiale et vie professionnelle. Il lui a été remis pour sa création d’un espace à l’intérieur des locaux pour permettre aux parents d’amener leurs enfants au

travail, en cas d’imprévus. Selon elle : « Les responsables d’entreprises redoutent que cela leur coûte de l’argent et du temps. En réalité, ils ont énormément à y gagner, car des salariés heureux sont des salariés responsables et efficaces. » Bonheur du salarié, pilier de notoriété ? Perte d’argent ou gain? Le frein face à ce genre de dispositif est souvent d’ordre financier. Quelle réponse apporter ? Toutes les initiatives en faveur du bien être des employés ne sont pas onéreuses, il existe des solutions gratuites, telle que la modification de sa politique managériale. De plus, même s’il est difficile de mesurer la rentabilité de cet investissement, il peut s’agir d’un axe de communication pour accroitre la notoriété : une entreprise qui répond aux consommateurs et qui rend ses salariés heureux au travail, ne véhicule-t-elle pas une bonne image de marque ?

Sources : Défis Création n° 3 – L’entreprise n°301 – Csp.fr – http://www.insee.fr/ – Pénibilité au travail et santé des seniors en Europe. Cahiers Tendances – 5

LE COMMUNITY MANAGER un

IDEA ANGEL qui sait

SURFER

Par CHARLOTTE REY-GRANGE

« Ce qui rend les marques influentes, ce n’est pas leur taille mais leur communauté. » (Chuck Byrme)

6 – Cahiers Tendances

Community management et community manager Les « buzzword » de l’année 2012, ne parlent que du community management. C’est la question qui alimente depuis des mois non seulement l’actualité des médias sociaux, mais surtout la réflexion des entreprises qui, face à l ‘explosion du web 2.0, s’intéressent de plus en plus à cette nouvelle méthode de gestion de la clientèle des organisations, de leur stratégie de marque, et de leur communication en général. Plus qu’un « métier » additionnel, c’est une façon plus personnalisée d’appréhender la relation client et de construire son image de marque.

Situé à la frontière de la communication et du marketing, le community manager a une double fonction de modération et d’animation des conversations en interne d’une part, et de développement de la connaissance de la marque au sein des différentes communautés du web en externe d’autre part. Son rôle est de parler et de faire parler de la marque en prenant soin d’identifier les communautés d’internautes et, après avoir mesuré leur influence et être entré en conversation avec les internautes enthousiastes, d’en faire les nouveaux vecteurs des valeurs de la marque et de l’entreprise à travers les contenus web (site, plateforme d’expression de la marque, page facebook, compte twitter, etc.) Web et réseaux sociaux pour une PME ? Selon son activité, elle pourra trouver de l’intérêt au community management, qui représente une nouvelle approche de la stratégie marketing, mais aussi une nouvelle solution de communication basée sur la conversation. Il participera à la fois à la fidélisation de la clientèle, à la prospection de clients futurs, à la construction de l’image de marque, au rayonnement de l’entreprise, et enfin à l’amélioration des produits/services sur la base des veilles en ligne opérées par le community manager à l’écoute des discussions sur la marque. En outre, un bon community management dépendra de l’assiduité, de la constance, voire de l’obstination des échanges avec les in-

ternautes. Si ces préceptes sont suivis, et que régulièrement vous procédez à la diffusion de messages pertinents pour votre clientèle et vos communautés, vous vous assurez une augmentation des ventes. Qui plus est, vous vous différenciez dans la façon de construire vos rapports avec vos consommateurs, et cette alternative ne doit certainement pas demeurer le privilège des plus grosses structures, bien au contraire. À ce titre, Michel et Augustin est le parfait exemple de la marque qui sait communiquer de façon intelligente avec sa communauté : Blog, page facebook et compte twitter permettent, grâce aux « posts/tweet » et à l’échange qui s’ensuit, de recueillir régulièrement des avis et préconisations de consommateurs, qui seront exploités par le service marketing, puis réutilisés pour concevoir de nouveaux produits et développer l’offre des trublions du goût. Une stratégie de marketing relationnel « zéro frais » si bien menée que les internautes prennent volontiers euxmêmes l’initiative de converser. Simplicité, écoute et réactivité ; ou comment révolutionner la relation client, croître en visibilité et enrichir pertinemment son offre à moindre coût.

Sources : http://www.marketing-strategie.fr ; Entretiens avec B.Vaillant et J.Joos : Managers de Bearing Point ; Étude sur l’adoption du Community Management - Université de Strasbourg ; Étude Bearing Point « L’innovation collaborative danstoussesétats ». Cahiers Tendances – 7

LA BOÎTE À la nouvelle

INNOVATION BOÎTE À IDÉES

Par TOMMY FAMULIAK

Associer les salariés au processus d’idéation et de lancement de nouveaux projets et produits revêt un enjeu stratégique. Aujourd’hui, l’innovation collaborative innove, laissant apparaître une grande diversité

8 – Cahiers Tendances

La boîte à idées Dès 1927, Michelin précurseur en la matière, mettait en place sa première boite à idées : réceptacle des propositions d’amélioration émanant des salariés. Ainsi naquirent les prémices des communications Bottom-Up qui permettent aux entreprises d’optimiser leur fonctionnement et de renforcer le sentiment d’appartenance des salariés ayant peu accès à des responsabilités, ou encore souvent perçus comme exécutants et non créateurs. Le concept d’innovation collaborative connaît aujourd’hui une seconde jeunesse auprès des entreprises, notamment par un développement poussé dans tous les secteurs d’activité.

L’innovation duale On peut trouver en premier lieu des idées touchant à la productivité de l’entreprise, la qualité, l’optimisation de ses modes de fonctionnement, comme la rationalisation ou encore l’optimisation des processus. Les gains associés sont plutôt court-termistes et souvent financiers. En second lieu, les entreprises cherchent à faire émerger de leurs collaborateurs des idées portant sur les produits, offres, marchés, en exprimant des pistes de projets innovants ou de nouveaux business models. La Lean Innovation ou boite à innovation permet alors de faire des salariés les acteurs du changement tant dans les offres proposées au marché que dans les modes de fonctionnement et structures de coût. La boite à innovation Le Club Med associe les GO depuis plus de 60 ans à la conception et la mise en œuvre de nouvelles offres, comme une offre mariage haut de gamme dans un de ses villages aux Bahamas. Certains dispositifs orientent les réflexions sur des axes génériques comme AG2R la Mondiale, ou la ville de Bordeaux, par des challenges sur le développement durable . La logique d’animation terrain est dans ce cas primordiale et nécessite de nombreux relais. Au lancement de la démarche Eurêka de Reunica, la cellule innovation s’est rendue sur tous les sites pour présenter et former les volontaires. En termes financiers, le

ROI est orienté à court terme, hormis la découverte de pépites présentant des ROI à plus long terme Les pépites : Mines d’or de l’innovation 2.0 Une culture technologique ou de R&D ou une culture entrepreneuriale de start up favorisent grandement ce type de démarche, comme chez Voyagessncf.com. Ce modèle place en effet souvent le salarié dans un contexte intrapreneurial pour qu’il trouve et mette en œuvre de nouvelles idées de business. La Société Générale a également pris le virage de l’innovation 2.0 via sa démarche ‘’Innovons à tous les étages’’. En cas de validation par la direction générale, l ‘émetteur de l’idée a la possibilité de poursuivre l’aventure en tant que chef de projet avec un dispositif de coaching efficace pour mener l’idée innovante jusqu’à sa concrétisation. Une approche «proof of concept» peut également être adoptée. Elle consiste à tester une idée en vue de la tuer ou de la transformer profondément pour la rendre fiable et viable à terme. Les entreprises vivent donc l’innovation comme une modalité de croissance rapide et durable. Pour assumer leur innovation, elles font donc appel à un vivier d’idées inépuisable : leurs salariés.

Sources : Entretien avec J.Joos, manager BE ; Étude BE sur l’innovation collaborative. Cahiers Tendances – 9

CUSTOMER INTEGRATION comment réussir avec ses

L’INNOVATION

CLIENTS ?

Par MORITZ WAGNER

& GUILLAUME LAURENT

Le succès du développement et de la commercialisation de nouveaux produits est un enjeu primordial pour la pérennité de toute entreprise. La phase de développement reste néanmoins une potentielle source d’échecs. Pour l’éviter, utilisez vos clients !

10 – Cahiers Tendances

Le but de la Customer Intégration (CI) est d’intégrer le client dans le processus d’innovation de l’entreprise. Celle-ci transforme le « simple » client en un vrai « partenaire » qui accompagne le processus d’innovation à travers une ou plusieurs étapes de la création du nouveau produit/service. Le client devient donc le moteur de l’innovation. Formellement les phases de la création d’un nouveau produit/service peuvent être découpées en cinq étapes : – Création et évaluation d’idées ; – Définition du concept et sélection de projet ; – Développement ; – Phase de test ; – Commercialisation.

« Intégrer le client dans le processus d’innovation de l’entreprise »

Restent à se poser les questions du choix du « bon » client et des objectifs à lui assigner. Ainsi, pour que le processus de CI soit réussi, il faut respecter les règles suivantes : • La coopération doit être menée avec des « lead customers », c’est-à-dire des clients qui se démarquent par deux caractéristiques. Tout d’abord, ils sont plus dynamiques et novateurs que la moyenne. Et par ailleurs, ils tirent des avantages considérables du produit ou service développé. • Prêter une attention particulière aux deux phases les plus « fructueuses » de la coopération : - Pendant la génération et l’évaluation d’idées où il s’agit de définir l’argument clé de vente du produit, le client peut ici apporter une plus-value considérable. - Mais également pendant la phase de test du produit/service, où les retours terrain sont inestimables.

Enfin, une communication réussie entre le producteur et le client est un élément clé de la coopération : l’équipe de développement doit être en contact direct avec les utilisateurs de l’innovation. Seules les personnes en contact direct et quotidien (non pas le management ou le département d’achat du client) avec le futur produit sont capables d’évaluer son avantage compétitif vis à vis des produits existants. On peut finalement dire que la Customer Integration permet d’améliorer fortement le processus d’innovation, souvent difficile pour les PME, à condition que l’échange se fasse dans un cadre réglementaire clair et avec une vision gagnant-gagnant !

Sources : Ernst, Holger (2004). Virtural Customer Integration - Maximising the Impact of Customer Integration on New Product Performance, Cross-functional Innovation Management 1er édition ; 192-208, Gabler books Case study sur la coopération entre BOSCH et Beyschlag AG. Cahiers Tendances – 11

CROWDFUNDING pourquoi pas

Toutes les entreprises, quel que soit le stade de leur cycle de vie, sont confrontées aux mêmes problèmes de recherche de financement. Le développement nécessite de lever des fonds en quantité et rapidement. Avec la généralisation de l’usage d’internet, les TPE/PME peuvent aussi faire appel au crowdfunding. Autrefois réservé aux artistes, ce mode de financement inédit se généralise. Alors pourquoi ne pas y penser ? 12 – Cahiers Tendances

VOUS ? Par CÉCILE TILLOY

Le crowdfunding, késako ? Littéralement : «le financement par la foule », basé sur le principe de la multiplication de petites sommes collectées auprès de nombreuses personnes permet de rassembler des fonds importants. Ainsi, le porteur de projet présente son projet online sur une plateforme auprès d’internautes qui sont invités à soutenir financièrement le projet sous la forme d'un don, d’une contrepartie en nature (comme Hôtel chocolat avec son envoi bimestriel de chocolat), ou du type capital-investissement. C’est un système gagnant-gagnant. Pour le porteur de projet, cela lui permet d’avoir un contact direct avec le public, une « étude » du projet sans coûts car il pourra modifier

certains détails en vue de correspondre aux goûts du public, des droits préservés sur la propriété des créations. Pour le public, il a le pouvoir d'orienter la création, des réductions tarifaires, et un investissement à moindre risque grâce à l’expertise de la foule. Les plateformes en ligne, le petit guide de l’entrepreneur En France, pendant l'été 2010, deux plateformes se sont lancées dont Ulule et Kisskissbanbank. Ils rencontrent un grand succès aujourd'hui avec des dizaines de projets financés à hauteur de 5000 euros maximum. Par la suite Mutuzz apparaît tardivement mais arrive à se détacher de ses concurrents en proposant un service d’évaluation de la fiabilité des créateurs ainsi que des souscripteurs. Ici, le créateur peut aussi valider son projet même si l'objectif du montant à investir n'est pas totalement atteint. Sinon comme Paysans.fr vous pouvez dédier une interface web spécifique à une opération de levée de fonds auprès de vos clients. Ces derniers ont fait appel à une spécialiste, Anne Saint-Léger pour éviter les problèmes juridiques. Ainsi grâce à une trentaine de clients, la société a réussi à lever 100 000€. Les limites du crowdfunding Le concept est tellement nouveau et avantageux que de nombreux porteurs

de projet le regardent avec méfiance pour l'instant. Les plateformes doivent parvenir à crédibiliser le concept, à attirer des projets, et des internautes financeurs. Du côté juridique, l’entreprise souhaitant lever des fonds doit respecter deux conditions principales (pour ne pas être soumis à la règlementation AMF de l’appel public à l’épargne) : ses titres doivent être placés auprès d’investisseurs qualifiés ou dans un cercle restreint (100 personnes au maximum) et les informations confidentielles ne doivent pas être diffusées à plus de 99 investisseurs). Pour conclure, même si le crowdfunding vient plutôt en complément d’un financement plus classique, il a l’avantage d’être un mode de financement simple, rapide et porteur d’une vision gagnant-gagnant.

Sources : "Crowdfunding", ou comment financer ses projets grâce à Internet, 18 juillet 2011 ; L’entreprise, octobre 2011, « Le jour ou j’ai levé 100 000 euros auprès de mes clients » ; L’entreprise, juin 2011, « L’irrésistible essor du « crowdfunding » ; L’entreprise, juillet-août 2011, « Kiisskissbankbank, mécène en ligne ». Cahiers Tendances – 13

comment faire

Grandir

ENSEMBLE, DÉVORONS LES FRUITS DE LA CROISSANCE

Par THIBAULT DARODES DE TAILLY

& CONSTANCE GUYARD

Ce qui compte avant tout, c’est le sens donné au capital investi. Si la richesse créée n’a d’autre objectif que d’accroître la seule richesse de celui qui l’a semée, alors l’arbre planté demeure stérile.

14 – Cahiers Tendances

Il est donc important de comprendre comment le partage de la croissance peut servir de levier de croissance aux PME, avec qui elle doit être partagée et quels sont les outils qui permettent ce partage. Les salariés doivent faire partie des premiers à profiter des fruits de la croissance car s’ils se sentent impliqués solidairement dans un projet humain, ils deviendront alors eux-aussi de véritables leviers de croissance pour les PME. Consacrer une partie des bénéfices aux employés pour les associer à la réussite de « leur » entreprise servira aussi à renforcer la confiance mutuelle entre les entrepreneurs et leurs équipes.

Pour cela il existe différents outils à la portée de toute entreprise : - Le gouvernement propose depuis 2007 une juste rétribution du capital investi par la répartition des résultats produits (33% investissement, 33% collaborateurs, 33% actionnaires). Attention, cette redistribution n’est pas intégrée dans le variable des salaires au risque de décevoir si les résultats d’une année devaient être moins bons que ceux des années précédentes. Les bénéfices sont distribués sous forme de primes en fin d’année. - L’épargne salariale est un ensemble de dispositifs collectifs accessible aux salariés qui comprend la participation au capital, l’intéressement, le plan d’épargne entreprise et le plan d’épargne retraite collective. Ce sont des moyens de partager la croissance en impliquant les salariés. Une fiche pratique détaille les modalités de chaque dispositif sur le site internet de CroissancePlus. Partager avec les citoyens, c’est consacrer une partie de ses résultats à des actions sociétales. Ce genre d’actions se fait par l’intermédiaire de fondations d’entreprise, comme la fondation Deloitte pour l’éducation et le développement solidaire. Créer sa fondation n’est pas exclusivement réservé aux multinationales. Pour les PME, il existe deux types de fondations : autonome ou abritée. Une fonda-

tion abritée permet un accompagnement, un suivi et une facilité de gestion. Il faut pouvoir apporter 200 000 euros sur 5 ans pour créer sa fondation. Cela permet de mener une mission d’intérêt général mais c’est aussi un élément de communication important qui donne de la visibilité et une bonne image. Quand le partage devient un don, le projet prend une autre dimension. Chez Bergam’s, une entreprise distributrice de produits frais dans la restauration rapide, 10 % du résultat annuel est reversé à des associations, ce qui introduit une notion de partage et de gratuité dans le projet et qui démontre à chaque employé que sa construction n’est pas seulement financière. Dans un environnement de confiance, cette énergie génère un esprit d’équipe et de motivation solidaire. Le partage de la croissance peut donc prendre différentes formes à différents niveaux. Le partage avec les salariés demeure indispensable et l’action sociétale et le don sont des pistes intéressantes dont les PME peuvent se servir comme leviers de croissance.

Sources : Insee ; http://www.inegalités.fr ; http://www.croissanceplus.com/?tag=epargne -salariale ; http://www.fondationdeloitte.com ; http://www.fondationdefrance.fr ; Témoignage Hugues de Tailly, Cogérant de Bergam’s. Cahiers Tendances – 15

LES

FEMMES, un formidable

Les femmes représentent 45% de la population active en France et ont un niveau d’éducation égal, voire supérieur à celui des hommes. Le 23 juillet 2008, la loi constitutionnelle avait pour objectif de favoriser l’égal accès des hommes et des femmes aux postes à responsabilités professionnelles et sociales. Et pourtant, loin de ce constat, on se demande encore pour quelles raisons les femmes peuvent-elles être un formidable levier de croissance dans les TPE/PME. 16 – Cahiers Tendances

LEVIER

CROISSANCE Par CÉCILE TILLOY

Dur de se faire une place dans le monde du travail Dans le secteur privé ou semi public, elles ne sont qu’un peu plus de 25 % aux postes décisionnels. De plus, elles représentent seulement 17,2 % des dirigeants salariés. En effet, les préjugés sont encore très persistants envers les femmes. Il n’est pas rentré totalement dans les mœurs de voir une femme à un poste de dirigeant. Certains secteurs comme le droit et le social évoluent plus rapidement que les autres. De plus, lorsqu'on les interroge plus précisément sur les types de difficultés rencontrées, 70 % d’entre elles citent la difficulté de concilier vie familiale et vie professionnelle.

Ainsi, les femmes doivent se battre plus et appuyer leur légitimité et leur autorité vis-à-vis de leurs employés. De plus, afin de mener de front vie professionnelle et vie privée, elles doivent faire preuve d’organisation et de polyvalence. Plus efficace, elles parviennent à aller sur tous les fronts. Les femmes à des hauts postes de direction pour plus de rentabilité et de croissance Dans le palmarès des 150 PME les plus rentables de France publié par L'Entreprise, les trois premières étaient dirigées par des femmes, à savoir : Charlott avec sa créatrice Véronique Garnodier, 1000mercis et sa présidente Yseulys Costes et Leguide.com dirigée par Corinne Lejbowicz. L'index 2011 (sélection des entreprises ayant 3 années d'existence au minimum, atteint ou dépassé les 4 millions d'euros de chiffre d'affaires et qui comptent entre 20 et 250 salariés) présenté par Women Equity for Growth confirme que les PME dirigées par les femmes sont très performantes voire dépassent celles dirigées par les hommes. Pas question ici de réveiller la guerre des sexes, mais certains chiffres méritent d’être cités pour rompre avec les préjugés existants. En effet, 66 % des entreprises dirigées par des femmes

(contre 57 % par des hommes) sont strictement croissantes sur leur dernier exercice en 2010 et 61% sur les 3 dernières années (contre 58 %). De plus, 43% de ces entreprises disposent d'une rentabilité strictement croissante sur les 3 dernières années (contre 40 %). D’après Grégoire Revenu, membre de l'équipe de Women Equity à l'origine de cet Index, « alors que les femmes lèvent 35 % de capitaux en moins par rapport à leurs homologues masculins, elles génèrent 12 % de croissance en plus ». L’impact des financements sur le développement des sociétés est clairement conséquent. Pour conclure, les femmes pensent à 71 % qu’il est plus facile pour une femme que pour un homme de diriger une entreprise. Au vu des résultats de ces « superwomen », pourquoi ne pas s’entourer de femmes afin de favoriser la croissance et la rentabilité de votre entreprise ?

Sources : Défis Création, 2011, « Moins de défaillances avec les femmes » ; L’entreprise.com, novembre 2011 « Palmarès : les 25 premières PME de croissance dirigées par des femmes » ; Index Women Equity for Growth ; Site de l’APCE, « L'entrepreneuriat féminin : un vivier de croissance pour l'Economie » Cahiers Tendances – 17

LES

SÉNIORS réelle de

FORCE CROISSANCE Par MARIE MATHILDE MOREL

& CYRIELLE LENTZ

Aujourd’hui, le marché des séniors représente 22 millions de personnes. En 2030, près d’un français sur deux aura plus de 50 ans. Leur niveau de vie dépasse en moyenne de 30 % celui des catégories les plus jeunes. Comment tirer profit de ce marché en pleine croissance ? 18 – Cahiers Tendances

L’ allongement de l’espérance de vie ainsi que les récentes lois concernant l’âge de départ à la retraite représentent de grandes opportunités pour les entreprises. Les séniors sont un véritable atout du point de vue de la consommation mais également de l’emploi. Les séniors peuvent transmettre leurs compétences ou financer des projets. La loi de 2009, relative à l’emploi des séniors a deux objectifs : aider les séniors de plus de 55 ans à maintenir un emploi et faciliter le retour à l’emploi pour les séniors de plus de 50 ans. Aujourd’hui, ils s’organisent pour être présents sur le marché du travail. Les PME doivent se tenir prêtes pour ne pas laisser passer cette opportunité.

Le mécénat de compétences, favorisé par la loi Aillagon du 1er aout 2003, est un phénomène en vogue. Ce dispositif RH, qui s’inscrit dans une logique gagnant-gagnant, permet aux entreprises en manque de compétences spécifiques de s’ouvrir de manière ponctuelle à d’autres acteurs de la société. Elle offre également une exonération fiscale avantageuse pour les entreprises qui mettent à disposition leurs collaborateurs. Ainsi, les sociétés qui ne souhaitent pas avoir recours à l’embauche peuvent faire le choix d’emprunter leurs ressources manquantes. D’autres types de mécénat existent également, à savoir les mécénats financiers, en nature ou technologiques. En effet, les séniors ont des capitaux à investir qu’il ne faut pas ignorer. Ceux qui s’engagent dans les différents mécénats sont des séniors actifs et motivés. La complémentarité des générations et la motivation des salariés apparaissent comme un levier de la croissance des entreprises. De nombreux sites internet, organismes et grands groupes industriels proposent d’ores et déjà cet échange de compétences. Les séniors se rassemblent au sein d’associations afin de rendre leur mécénat plus fort. Ces associations favorisent le transfert de compétences et sont un gage de qualité pour les PME désireuses de s’ouvrir. En France, le mouvement « créinvestissement » s’est créé en 2011. Il donne la possibilité aux séniors d’investir à la fois

de l’argent et des compétences dans les PME de leur choix. Ces entreprises y voient plusieurs avantages. Le sénior peut porter la casquette de l’investisseur, de l’expert mais aussi du salarié, le tout sans conflit de pouvoir car il est présent pour une période de temps limitée. Ce type d’association se multiplie aujourd’hui en France. Les organismes tels qu’AGIRabcd, EGIDIUM, ECTI, EGEE et OTECI partagent les mêmes missions et réunissent près de 10 000 adhérents. Elles apportent de l’aide en France ou à l’étranger et réalisent près de 700 missions d’accompagnement sur le secteur privé. Les PME ne peuvent cependant pas compter sur un financement public pour ce genre de missions, qui sont basées sur la motivation, les moyens et l’intérêt porté par les séniors au projet. Développer des produits de consommation à destination des séniors ou avoir recours au mécénat de compétences sont des opportunités pour les PME. Ces dernières ont tout intérêt à placer nos seniors au cœur de leur stratégie de croissance.

Sources : « Les seniors pourraient apporter argent et compétences aux PME de croissance », Le Figaro du 8 Juillet 2011 ; « Gérer et préserver le capital expérience des séniors » au colloque emploi des séniors du 27 Avril 2011 ; ladocumentationfrançaise.fr ; « Les séniors un marché d’avenir » par François Parcy dans la lettre de la dgcis ; « Comment aider les séniors à sortir du placard ? » sur Youphil.com. Cahiers Tendances – 19

GROUPEMENT MOMENTANÉ DES ENTREPRISES (GME) La solution des PME pour

MARCHÉS

ACCÉDER

aux

PUBLICS Par CYRILLE GASSA GUETCHO

Le message est clair : regroupez-vous et vous accéderez au vaste ensemble que constituent les marchés publics ! En effet, 74 % des chefs de PME pensent que les grandes entreprises sont privilégiées dans la passation des marchés publics, particulièrement dans l'industrie (44 %) et le BTP (41 %). Face à cette situation une solution existe : le GME 20 – Cahiers Tendances

& CONSTANCE GUYARD

Les marchés publics en quelques chiffres 300 000 appels d’offre chaque année, un montant de la commande publique situé entre 120 et 150 milliards d’euros, soit 10 % du PIB, tels sont les chiffres-clés découlant des marchés publics – voir figure 1 (répartition des achats courants de l’État en 2008 en milliards d’euros). En France, 32 % des marchés publics nationaux sont attribués à des PME, alors que ces dernières représentent paradoxalement 90 % du tissu économique et 42 % de la valeur ajoutée marchande. Certaines tentatives ont été réalisées par les gouvernements successifs afin de remédier à cette situation, mais elles furent toutes infructueuses. A titre d’exemple, l’al-

lotissement qui permet, lorsqu’un marché comporte plusieurs types de prestations, de le découper en lots, constitue moins de 1% des réponses aux appels d’offre. Le GME une solution efficace au problème ? Peu connu, le GME est un statut juridique qui devrait permettre aux PME de peser plus lourd sur le marché. Mais qu’est-ce donc ? Il s’agit là d’un accord privé entre entreprises leur permettant de s’organiser pour accéder à un marché auquel elles n’auraient pu soumissionner seules, de manière directe en tant que cotraitantes (et non pas comme sous-traitantes). Les GME les plus courants sont les GME conjoints avec un mandataire commun, solidaire ou non. Ici, les travaux sont divisés en lots et chaque entreprise est engagée uniquement pour son lot. La convention peut prévoir que le mandataire commun soit solidaire ou non des membres du groupement. D’autre part, le GME solidaire prévoit que chaque entreprise est engagée

pour la totalité du marché et doit donc pallier une éventuelle défaillance de ses partenaires. Les cotraitants ont pour obligation de réaliser les travaux correspondant à leur part du marché, de respecter l’ordre et les délais d’exécution des travaux prévus, de communiquer au mandataire commun toute information de nature à faciliter la réalisation du marché ou prévenir un éventuel problème. En définitive, le recours à un tel groupement concerne essentiellement les entreprises opérant dans le secteur du BTP. Par conséquent, si l’on prend l’ensemble des secteurs d’activité des PME, le problème persiste malheureusement toujours. En revanche, dans le domaine du BTP, les PME ont un accès bien plus conséquent. Et pourquoi ne pas envisager d’étendre cette possibilité à d’autres secteurs ?

Sources : www.marche-public.fr ; www.marchespublicspme.com ;www.generali.fr ; Service des achats de l’État ; In : Revue Stratégique des nouveaux achats publics, 2011. Cahiers Tendances – 21

PÔLE DE

COMPÉTITIVITÉ + VOUS = ETI

Un pôle de compétitivité est un rassemblement, sur un territoire donné, d’entreprises de toutes tailles, de laboratoires de recherches, d’établissements de formation, ainsi que d’autres partenaires divers. C’est une structure organisationnelle spécifique basée sur la proximité des acteurs, leur interdépendance et l’échange d’informations. Ils sont très souvent spécialisés dans des secteurs industriels ou technologiques.

22 – Cahiers Tendances

Par J.-F. DJEMBA

& H. OUALLET

Quelles sont les prétentions de ce type de rassemblement ? Le 1er objectif est de renforcer l’attractivité de certaines zones géographiques autour de savoirs-faires et plus globalement de l’industrie française puisque l’État et les collectivités favorisent grandement leur développement. Mais l’objectif sans doute le plus intéressant concerne les entreprises. En effet, un pôle de compétitivité a pour objectif de permettre aux PME présentes de développer des synergies afin d’être toujours plus innovantes. Le projet Play All en un bon exemple : développé à Paris, il avait pour but de permet-

tre le développement d’une chaîne de production complète de jeux vidéo pour ordinateurs personnels, consoles de salon ou consoles portables. Auparavant, les éditeurs français et européens de jeux vidéo possédaient chacun leurs plateformes de développement. Mais avec l’évolution des supports PC et consoles les maintenir à jour devenait de plus en plus couteux, et se tourner vers les plateformes commercialisées par les sociétés américaines et japonaises les rendaient dépendants d’un point de vue technologique. L’objectif était donc de proposer une plateforme performante et commune à tous les éditeurs afin de leur permettre de concentrer leurs ressources sur leur métier, c’est-à-dire la création et la programmation, et d’en faire un outil suffisamment performant pour le porter au rang des premiers fournisseurs de technologies pour le jeu vidéo. L’intérêt d’un Pôle de compétitivité pour les P.M.E., au-delà de la synergie usuellement développée afin de créer un produit innovant, se concrétise dans le développement de son réseau. Ainsi, l’accès à un réseau de contacts très compétents dans un domaine spécialisé permet aux P.M.E. de bénéficier aisément de compétences hu-

maines, documentaires, technologiques voir organisationnelles rares et très pointues. De plus, ce réseau peut ensuite s’étendre en partenariats, dans le cadre de diverses perspectives commerciales comme par exemple l’obtention de nouveaux marchés, à l’international ou dans d’autres secteurs. Enfin, au contact de grandes entreprises, les P.M.E. peuvent bénéficier d’apports de savoir faire privilégiés, par exemple dans le cadre de parrainages ou en échange d’un ancrage local précis. En conclusion, avoir recours à un pôle de compétitivité est un bon moyen pour une entreprise d’avoir facilement accès à toutes les ressources techniques, technologiques, humaines et informationnelles qui lui permettront de « s’ encastrer » dans un territoire et donc d’être dynamique, innovante et plus rapide. Il y a aujourd’hui 71 Pôles de compétitivité, dont certains à vocation internationale, alors pourquoi pas vous ?

Sources : http://competitivite.gouv.fr ; http://www.lesechos.fr/poles-competitivite/ ; http://www.industrie.gouv.fr/poles-competitivite/brochure.pdf ; http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid22129/les-poles-de-c ompetitivite.html

Cahiers Tendances – 23

ALLIANCE

ASYMÉTRIQUE en TIRER PROFIT Par ANAÏS BISSON

& CYRILLE GASSA GUETCHO

L’alliance est un levier de croissance privilégié pour les PME. Un certain type de collaboration est cependant redouté par bon nombre d’entre elles : les alliances asymétriques. À tort !

24 – Cahiers Tendances

Enjeux de l’alliance asymétrique Une relation asymétrique s’envisage généralement au travers d’une différence forte en termes de taille et de position concurrentielle. C’est pourquoi elle est tant redoutée : pour une PME, ce rapport de force a priori défavorable semble ne pouvoir aboutir qu’à un contrat déséquilibré en termes de valeur ou de pouvoir. Il est cependant intéressant de l’envisager sous un autre angle. De par cette asymétrie, la petite et la grande entreprise ont des objectifs stratégiques pouvant s’avérer complémentaires. La PME recherche une masse critique pour atteindre un nouveau stade de développement. La grande entreprise recherche, elle, des avantages compétitifs en termes d’innovation et de compétences clés. Auchan et Trace One ont ainsi reçu le Trophée de la compétitivité le 1er septembre 2011 (Observatoire IE Club et MEDEF) pour l’efficacité de leur collaboration concernant la conception d’une plateforme de production de packagings pour la marque Auchan. Il s’agit là d’un exemple du levier d’innovation et de crois-

sance que représente un rapprochement entre une PME et une grande entreprise. Ainsi, Trace One a créé de la valeur pour ses utilisateurs en enrichissant son offre et en stimulant son innovation. Selon Jérôme Malavoy, Président du Directoire de Trace One : « Travailler avec une grande entreprise est extrêmement exigeant […] Mais le bénéfice est indéniable et ce type de partenariat est stimulant pour l’innovation et la compétitivité de l’entreprise. » Selon Dominique Brabant, Directeur d’Auchan Production alimentaire :« L’une des clés du succès est la transparence. […] Nous avions des réunions d’équipes tous les deux mois pour faire le point sur l’évolution du projet et les axes d’amélioration. » Inverser le rapport de force Pour tirer profit de cette collaboration, la PME doit être consciente de ses atouts. Dans le cadre du projet Trace One, cette dernière a su exploiter sa maîtrise technologique des solutions collaboratives, compétence clé nécessaire au groupe Auchan. La recherche de complémentarité est aussi fréquente dans le secteur des hautes technologies et de l’Internet. En atteste l’expérience réussie entre la PME WebConnective et le groupe Freecom. Face au pouvoir de marché du groupe, le dynamisme entrepreneurial de WebConnectiveest un atout indéniable. Par sa structure et son organisation, la PME est plus flexible, innovante et réactive.Notons d’autre part que les rapports de force initiaux ne sont pas les seuls déterminants de l’influence et du pouvoir résultant de l’accord. Les dyna-

miques managériales sont primordiales : lors des négociations, l’infériorité économique et financière a été compensée par une meilleure capacité à gérer le processus d’intégration. WebConnective a donc renversé le rapport de force en contournant les risques de domination relationnelle et, par la création d’une branche d’activité favorable à ses intérêts, en instaurant une nouvelle logique organisationnelle. Au-delà de ces atouts, la PME est sortie gagnante de cette alliance car elle a su se rendre indispensable face aux faiblesses de Freecom sur un marché porteur et novateur. En conviant son partenaire à intégrer le capital gratuitement, elle a suscité son intérêt en lui faisant prendre conscience de la spécificité, de la fiabilité du produit et de la bonne gestion de l’entreprise. Elle a également, par la force de son message et l’originalité dans la façon de vendre son produit, su proposer une réponse consistante et ciblée à une opportunité nouvelle et incontournable au positionnement de la grande entreprise sur un créneau porteur. Bien organisées et porteuses d’un avantage compétitif décisif, durable et défensable, les PME peuvent tirer profit de ces alliances ! Sources : Alliances asymétriques : comment conclure un accord « gagnant-gagnant » ? – Les sources de persuasion des dirigeants de PME, Eric MEIER ; Audrey MISSONIER ; http://www.traceone.com/fr/actualites-evenements/communiques-de-presse/news/partenariat-grandes-entreprises-pme-innovantes-auch an-et-trace-one-recoivent-le-trophee-ieclu.html

Cahiers Tendances – 25

ACCÉLÉRER SON DÉVELOPPEMENT grâce à un

PARTENARIAT « ACADÉMIQUE » Par ANAÏS BISSON

& GRÉGORY RÉMY

Le monde académique est souvent ignoré par les entrepreneurs. Il s’avère pourtant être un partenaire efficace pour stimuler son innovation et améliorer sa compétitivité.

26 – Cahiers Tendances

Panorama Les Etats-Unis et le Japon l’ont compris : les partenariats entre université et PME sont un moteur pour l’économie et ses entreprises innovantes. Ils prennent la forme d’une collaboration avec la R&D académique, d’un transfert de technologie entre université et entreprise, mais pas seulement. Petit Panorama de ce qui se fait autour de nous : La Convention Industrielle de Formation par la Recherche (CIFRE), contrat à durée déterminée entre un doctorant et une entreprise, permet de développer un projet avec un laboratoire de recherche. 70 % des entreprises y ayant eu recours ont obtenu des résultats utilisables pour leurs produits. On citera également les contrats de collaboration belges, en matière de recherche et d’exploitation commerciale, pour un coût forfaitaire ou proportionnel au succès commercial. Coulter Pharmaceutical Inc. (société californienne de 60 personnes) a ainsi négocié avec un labo-

ratoire universitaire la licence exclusive mondiale de brevets pour des médicaments anticancéreux moins coûteux et moins toxiques que ceux déjà présents sur le marché. L’université peut aussi être le relais de l’apprentissage d’un matériel ou d’un savoir-faire spécifique. Un autre exemple est celui du partenariat Suez Environnement-Ecole des Ponts ParisTech pour la création « d’une nouvelle génération de services pour l’habitat collectif ». Simple et peu coûteux, c’est une réelle opportunité pour des PME d’avoir accès à une créativité et des compétences incontournables. Quels bénéfices pour l’entreprise ? Le partenariat « académique » permet à une PME innovante d’obtenir un accès anticipé à des avancées scientifiques, sources d’innovation et de différenciation concurrentielle. C’est un accès privilégié à une expertise, des compétences extérieures, notamment par le rapprochement avec un jeune chercheur au sein d’un laboratoire, dans le cadre d’une relation équilibrée (partage du risque). Ainsi, l’entreprise s’assure le soutien de personnel qualifié tout en ne payant que le coût directement lié au projet. Les dispositifs d’aide publique nationaux, européens (ANR, FUI…) et les subventions des relations entreprises et R&D (CIR) appuient ce développement. Adrien Geille, créateur de subventions.fr, a fait appel au Master Projet Européen de l’Université de Cergy-Pontoise afin d’accélérer le développement de son

site. Selon lui, l’expérience est « une occasion unique d’avoir un regard et une expertise extérieure […] et de se donner l’opportunité de former ses futurs employés à sa méthodologie. » Un enjeu d’avenir Malgré certaines réticences, l’idée du partenariat « académique » fait son chemin. Les initiatives se multiplient :le CNRS a récemment cédé une large partie de son catalogue de brevets à des PME/PMI ; le projet PROTTEC a été mis en place, rassemblant des partenaires français et anglais en vue de faciliter l’accès des chefs d’entreprise à l’innovation publique et à l’internationalisation. Cependant, pour optimiser la réussite du projet, il faut toujours avoir à l’esprit que le choix du partenaire, du lieu d’implantation, doit être fait en fonction des compétences, des savoir-faire recherchés et des objectifs visés. Certaines villes, telle Grenoble, possèdent un écosystème singulier reposant sur le triptyque rechercheuniversité-industrie dont l’ambition est d’amplifier le transfert technologique et l’accompagnement des PME. La contractualisation stricte du partenariat (clauses de non-concurrence, confidentialité…) est elle aussi primordiale. Sources : Lesechos.fr (21/10/2011) ; http://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2011/11/ 15/09007-20111115ARTFIG00732-le-cnrs-vaceder-1000-brevets-aux-pme-et-pmi.php; Dossier Entreprise-Université, Master II PJJ, Promotion de Nîmes, sous la Direction de Stéphane DARMAISIN ; www.anrt.asso.fr Cahiers Tendances – 27

P RICING Un levier puissant LE

à ne pas

SOUS-ESTIMER Par CYRIELLE LENTZ

La fixation du prix des produits ou services ne doit pas se faire au hasard. Aujourd’hui « le prix reste la grande variable qui n’est pas vraiment travaillée professionnellement et qui est encore porteuse d’un très gros potentiel », avance Florent Jacquet consultant chez Simon-Kucher & Partners (SKP).

28 – Cahiers Tendances

Le Pricing est la discipline qui consiste à optimiser le prix d’un produit ou d’un service dans le but d’améliorer les revenus et la rentabilité des entreprises. Cependant, pour bon nombre d’entre elles, la réflexion sur le prix est mise à l’écart quand il s’agit de trouver de nouveaux leviers pour augmenter leur rentabilité. Ce sont les tentatives d’amélioration des coûts et des volumes de ventes qui prennent le pas sur le pricing. Néanmoins, le prix est un levier nettement plus puissant que ces derniers sur la marge des entreprises. Le cabinet de conseil SKP, démontre qu’une augmentation de 10% du prix d’un produit ou d’un service conduit à une amélioration de 100% du résultat d’une entreprise. Les ef-

fets positifs d’une réduction des coûts variables unitaires sur le résultat apparaissent désormais moins intéressants. Le Pricing s’articule autour de trois étapes, à savoir le choix stratégique, la fixation du prix et la mise en œuvre. Il existe deux approches traditionnelles de détermination des prix qui sont l’approche par les coûts et par la concurrence. Toutefois elles présentent des limites. Leur utilisation peut conduire à la dissimulation d’un potentiel de marge et à la décision de prix non pertinents pour le marché, incohérents avec la stratégie de l’entreprise. La méthode de fixation des prix par la valeur apparaît comme la solution à ces problèmes. Elle consiste à intégrer une perspective client dans la détermination du prix. C’est à dire essayer de comprendre comment le client valorise ou non une offre. La Valeur d’Utilité Perçue par le Client (VUPC) permet son évaluation. Elle s’apprécie par le différentiel des bénéfices perçus et des sacrifices perçus par le client par rapport à une offre de référence. L’intégration de la valeur client dans le pricing est un moyen de tendre vers une logique gagnant-gagnant. Elle fait naître le concept de ‘proposition de valeur’, qui correspond au prix d’une offre garantissant un profit supérieur au client et à son fournisseur, d’après Frédéric Iselin, professeur affilié à HEC Paris et Directeur du Centre HEC Start-Up.

« 65% des entreprises estiment que leurs prix sont inférieurs à ce qu’ils devraient être, dans le contexte inflationniste actuel, et de guerre des prix qui se poursuivent », selon l’étude Global Pricing Study 2011 menée par SKP. Cela est dû à un ‘pricing power’ faible, c’est à dire la non capacité à appliquer à ses clients des prix correspondant à la valeur délivrée. Le juste prix est ce vers quoi les entreprises doivent tendre afin de générer des bénéfices réciproques entre elles et leurs clients. Cependant il existe plusieurs stratégies de prix qui offrent une impulsion sans précédent dans la croissance des entreprises et qui s’éloignent du concept de juste prix. La politique d’écrémage et la politique de pénétration sont des exemples de stratégies de fixation des prix ponctuelles qui vont permettre aux entreprises de gagner des parts de marché. Les entreprises doivent apprendre à jongler entre juste prix et stratégies ponctuelles de fixation des prix afin de s’assurer une croissance constante.

Sources : « Proposition de valeur et positionnement prix. La place de la valeur client dans le pricing d’offres innovantes : le cas des start-up technologiques », thèse de doctorat par Frédéric Iselin 2009 ; « Accroitre les profits grâce à une refonte du processus pricing », Hermann Simon, Kai Bandilla, Florent Jacquet ; « Global pricing study 2011 » par Simon-Kucher & Partners. Cahiers Tendances – 29

L’INNOVATION par le

DESIGN Par RÉMY GRÉGORY & ANAÏS BISSON

Le design industriel est une discipline encore peu connue. Pourtant, au travers d’explications et de témoignages d’acteurs experts du milieu, il s’avère être une source d’innovation, de distinction et de croissance.

30 – Cahiers Tendances

Visions et process du Design Selon Chris Ebbert « Même après plus de 100 ans d’existence du design industriel, l’image de la profession reste peu connue et le public nous englobe dans toute sorte de discipline... Nous étudions l’existence Humaine dans un domaine bien précis et nous apportons des solutions basées sur la recherche et une bonne connaissance des possibilités techniques. Le fait que nous dessinions ne doit pas être interprété de sorte à nous considérer comme des artistes car ces croquis n’ont qu’un court chemin à parcourir avant de sortir de moules à injection et de devenir des produits vendus à plusieurs milliers d’exemplaires. »

Un Designer travaille selon une méthodologie bien précise. Elle se concentre autour de l’Homme et de ses besoins. Cette méthodologie se décompose en 3 phases décrites par François Hurtaud : - « La phase de veille permet d’étudier le marché pour lequel le produit est destiné, les tendances formelles, de couleurs, de matériaux et technologiques. Au cours de cette phase émerge une problématique de laquelle trois axes de R&D vont découler. » - La phase de conceptualisation est une phase de dessins, de recherches autour de l’ergonomie, la couleur, les matériaux. À ce stade, le cahier des charges est intégré au process créatif ainsi que l’image de marque. - La phase de finalisation quant à elle consiste à pousser le concept sélectionné dans les détails afin de pouvoir passer à l’industrialisation. L’expérience du Design Frédéric Bonin nous parle d’un de ses clients, propriétaire d’une petite structure d’entretien de mobilier urbain. Il a envie de se lancer dans le mobilier urbain plus propre et plus facile d’entretien. Leur première collaboration porte sur la création d’un poteau d’arrêt de bus, très différent des autres en termes de fonctions, services et matériaux mis en œuvre. « Lors des 1ers appels d'offre auquel [le client] répond, le

produit interpelle et plaît, mais ne débouche pas sur d’importantes commandes. Cependant, cette première collaboration nous a donné des idées. Le second projet a consisté en une réponse commune à un appel d'offre par nos deux sociétés : le projet était celui des poubelles Vigipirate du métro de Lille, pour lequel nous n’étions plus prestataires mais partenaires, ce qui nous a permis de remporter le marché. » Grâce à leur collaboration fructueuse depuis 5 ans, l’entreprise de son client est passée de cinq à une vingtaine d’employés et a ouvert trois bureaux en France. Le Design, devenu indispensable ? La réponse de Chris Ebbert est claire : « Oui, nous pouvons fabriquer et vendre des produits sans qu’un designer ne soit impliqué dans la conception de celui-ci. Mais pour être reconnue comme une marque de caractère et s’inscrire dans la mémoire collective comme un fabricant qui a apporté une dimension humaine à ses produits et amélioré la qualité de vie, les designers peuvent faire la différence. »

Sources : Chris Ebbert : Designer et Directeur d’étude, campus Chine et Inde pour l’EDNA (Ecole de Design de Nantes Atlantique). Frédéric Bonin : Designer et Fondateur/ PDG d’ Axone Design. François Hurtaud : Designer indépendant. Etudiant au campus Chine EDNA. Cahiers Tendances – 31

LA FRANCHISE Le choix de la

La franchise fait rêver : 30 000 restaurants McDonald’s, 900 boutiques l’Occitane et des dizaines d’autres emblèmes ! La franchise c’est le choix de la croissance et de la sécurité : 90 % des implantations existent toujours au bout de 5 ans ! Le « Think global, Act local » peut à lui seul résumer ce qu’est la franchise, une stratégie de globalisation portée par des acteurs locaux. 32 – Cahiers Tendances

CROISSANCE

Par LOÏK FERNANDES

& GUILLAUME RAGNET

La franchise n’est pas à la portée de tous les entrepreneurs. En effet, pour devenir franchiseur il faut avant tout disposer de certains atouts au niveau du business model. L’offre doit tout d’abord être « standardisable ». Ensuite, ce sont les caractéristiques même de l’entreprise qui vont définir s’il est possible de franchiser. Les produits, l’aménagement des locaux, ainsi que les valeurs transmises par les points de vente doivent être identiques. Par ailleurs, la transmission du savoir-faire revêt un aspect particulièrement important. Un concept uniformisable et uniformisé doit être expliqué aux futurs franchisés ; il s’agit là d’un point clé pour les deux acteurs que sont le franchiseur et le franchisé. Néanmoins, une offre « standardisable » et

« Il existe en effet des risques inhérents au « franchising » trop précoce ou trop tardif. »

des caractéristiques spécifiques, ne sont pas suffisantes. En effet, il faut savoir quand se diriger vers la franchise. Ici, il est donc question de « timing ». Il existe en effet des risques inhérents au « franchising » trop précoce ou trop tardif. Franchiser trop tôt c’est prendre le risque de ne pas vendre son concept, ou de le vendre mais de ne pas voir l’activité de ses franchisés se développer. C’est donc prendre le risque de ne pas voir l’enseigne toute entière se développer, de voir le concept mourir. Quant au « franchising » trop tardif, il représente lui aussi un risque non négligeable en raison de l’environnement concurrentiel. Si l’entrepreneur se tourne vers la franchise trop tard, il prend le risque de perdre l’avantage concurrentiel du caractère novateur de son concept.

Le choix de la franchise paraît donc très profitable pour l’entrepreneur qui saurait en saisir l’opportunité. Il est essentiel de considérer l’option de la franchise dès le début de l’activité, lors de la rédaction du premier business plan, en travaillant un concept qui puisse être facilement reproduit dans de multiples points de vente. Ensuite vient la notion de timing qui est essentielle, l’entrepreneur talentueux devra donc identifier le moment le plus opportun pour mettre son concept sur le marché. Son concept pourra alors avoir du succès auprès des futurs franchiseurs qui vont littéralement travailler pour lui et la croissance de son entreprise. Et la franchise ne se limite pas au seul marché français !

Sources : La Franchise, la stratégie – l’opérationnel / Gilbert Mellinger Fiche APCE – La franchise FFF– Fédération Française de la Franchise. Cahiers Tendances – 33

L’E-RÉPUTATION

Par TO-NHU LUONG

L’e-réputation recouvre des notions pratiques concernant la réputation d’une entreprise sur internet, mais concerne aussi la réputation globale de la marque et de l’entreprise auprès de son public. Au fur à mesure que l’entreprise grandit, elle doit faire attention à sa réputation et avoir une bonne notoriété, alors comment faire ?

34 – Cahiers Tendances

Aujourd’hui, il y a de plus en plus de grandes entreprises connues qui reconnaissent une mauvaise gestion de leur eréputation. Par exemple, France Telecom a vu son image détériorée par un buzz sur Youtube autour de la vague de suicides au sein de l’entreprise. Ceci a amplifié le sentiment de malaise et la critique profonde de la société. Quand on a une mauvaise e-réputation, il faut intégrer une approche préventive, réactive de la gestion, de la notoriété dans les stratégies de communication. Face à des problèmes d’e-réputation, les entreprises ne sont pas bien préparées aujourd’hui. Elles ont l’habitude de se préparer face à tout accident avec les médias

traditionnels. Aujourd’hui, avec le développement des réseaux sociaux, c’est devenu beaucoup plus compliqué. Un article du Monde du 24 décembre 2009, constate cette situation à l’occasion de la crise de l’entreprise Eurostar, qui s’est retrouvée face à des milliers de messages de critiques sur les réseaux sociaux postés par des internautes mécontents. Le Monde cite d’autres exemples qui amènent certains grands groupes à mettre en place les moyens nécessaires à la bonne gestion de leur réputation numérique. Cela confirme le fait que dans une telle situation, les entreprises doivent anticiper d’éventuelles réactions, adopter un comportement préventif et réactif. Dans un contexte de crise, la correction de l’image déjà diffusée sera très difficile. Selon les experts en communication de crise, on peut travailler sur les réseaux sociaux. La première étape est d’établir un service de veille par mots-clés et par analyse sémantique. La veille d’image et de notoriété est indispensable, mais les logiciels automatiques proposés ne prennent pas en compte l’approche active nécessaire à la correction et la valorisation de l’e-réputation. Il ne suffit pas d’avoir un système de veille par mots-clés

pour éviter des commentaires négatifs qui détériorent l’image de l’entreprise. La gestion de la réputation nécessite une réelle analyse de la stratégie de communication et une recherche permanente de l’optimisation. Ces entreprises devront donc faire appel à des experts proposant une réelle gestion de l’e-réputation et des moyens permettant de la valoriser (médias sociaux, forums, blogs,…) et non pas seulement recourir à des logiciels de veille. L’e-réputation, pour un entrepreneur, est une technique indispensable à court terme et efficace à long terme notamment en période de croissance. Au fur à mesure que la gestion de l’eréputation se développe, elle permet de gérer les crises, elle ouvre des portes pour rassurer les partenaires commerciaux ou des collaborateurs sur l’expertise et le professionnalisme de l’entrepreneur. Il existe des solutions aux problèmes de l’e-réputation aujourd’hui pour tout entrepreneur averti et convaincu. La dernière question à se poser : faut-il gérer soi-même l’e-réputation de son entreprise ou faire appel à un expert ?

Sources : http://blogereputation.com/tag/notoriete/ http://www.marketing-professionnel.fr/ Cahiers Tendances – 35

TENDANCE passez aux RÉSEAUX

SURFER sur la

Made in

2.0

Par ALEXANDRE PICOT

& LOÏK FERNANDES

36 – Cahiers Tendances

Il est impossible aujourd’hui d’ignorer la place considérable que prennent les réseaux sociaux : Facebook qui totalise à lui seul plus de 700 millions d’utilisateurs et Twitter qui dépasse, quant à lui,les 100 millions d’utilisateurs ne sont que deux exemples parmi d’autres. Cependant, ce nouveau mode de communication est souvent redouté par les entreprises qui maitrisent au final assez mal ces outils et qui n’y voient qu’un objet de distraction de leurs salariés et donc de manque de productivité. Ils peuvent cependant s’avérer extrêmement utiles. De nombreux usages leurs sont trouvés pour qui sait s’en servir : information, recrutement, crowdsourcing, mais aussi et surtout outil

de communication et vecteur de commercialisation. Les réseaux sociaux sont avant tout un formidable réservoir de consommateurs. La génération née pendant les années 90, ou après, représentera près de 40% de la population des consommateurs au sein des pays riches à horizon 2020. Cette génération « connectée », qui est née et a grandi avec les moyens de communication modernes représente les consommateurs de demain, consommateurs qu’il est nécessaire de comprendre et de capter dès maintenant. Certains entrepreneurs ont déjà parfaitement intégré ce principe et saisi tout l’enjeu et le potentiel réel véhiculé par les réseaux sociaux. Les deux créateurs de la marque Jimmy Fairly, spécialisée dans la commercialisation de lunettes ont développé leur concept « Buy One, Give One » en utilisant Facebook et ont rencontré un vif succès avec 30.000 connexions les deux premiers jours. L’américain Starbucks a, quant à lui, boosté ses ventes avec plus d’un million de consommateurs passés dans ses boutiques en une journée en créant l’événement « Free Pastry Day ». Certains comme le groupe La Redoute intègrent même

une boutique de ventes « flash » directement sur Facebook et auxquelles il est possible de participer en un simple clic. Toutes ces entreprises ont compris l’avantage flagrant des réseaux sociaux : gratuité, rapidité, répercussion, nouveaux segments de clientèle, … Bien entendu, ce système a ses limites, trop de communication via les réseaux peut nuire, tout comme l’envahissement de newsletters sature littéralement les boites mails…En effet, la surutilisation des réseaux sociaux peut conduire à une perte de visibilité et à un certain éloignement des échanges entre internautes par rapport aux objectifs initiaux, nécessitant alors de plus en plus souvent l’apparition de régulateurs pour entretenir le « buzz ». A ce titre, nombre d’entreprises telles que Philips ont recours à des Community Managers. Néanmoins, malgré ces quelques effets pervers et les contraintes que ceux-ci imposent, les réseaux semblent encore avoir de beaux jours devant eux… Sources : www.capital.fr/carriere-management/zoom-sur-un-metier/community-manager-558292. Cahiers Tendances – 37

M-COMMERCE le Ede

COMMERCE

DEMAIN

Par TOMMY FAMULIAK

Le M-Commerce est un marché qui pourrait représenter 13 milliards d’euros en 2015, et donc connaître une croissance annuelle de 90 %. Sur ce nouvel Eldorado, la demande est là, mais l’offre peine à suivre.

38 – Cahiers Tendances

Smartphone est un mot à la Mode Aujourd’hui, les téléphones portables suivent nos moindres faits et gestes. On se surprend à dormir, manger et travailler avec ces bijoux de technologie et sans eux, on se sent vite perdu. La révolution du E-commerce est en marche et elle ne tient qu’à une lettre : le «M». Le nombre de personnes possédant un téléphone portable, et plus particulièrement un Smartphone est en croissance exponentielle, notamment suite au succès planétaire de l’Iphone. Cette augmentation de la demande potentielle promet donc au M-commerce de beaux jours devant lui. Plus particulièrement, sur le marché français, 25 millions de personnes possèdent d’ores et déjà un mo-

bile et 7 millions disposent d’un Smartphone selon une étude de GFK. En outre, on estime qu’en 2015, le taux d’équipement avoisinera les 85% de la population française. Cette donnée est à relier au fait que les utilisateurs de Smartphone sont adeptes duM-commerce. En effet, près de 3,3 millions d’entre eux sont déjà devenus des mobinautes : internautes du mobile. M-commerce : une croissance annuelle de 90 % Les mobinautes respectent des processus d’achat bien particuliers. Tout comme à la naissance du E-commerce, la majorité des mobinautes se dirigent de prime abord vers l’achat de bien simples et peu onéreux, ce qui leur permet de tester le nouveau canal de distribution et de commercialisation. Les consommateurs ne disposent pas forcement à longueur de journée de leur ordinateur portable, mais vivent bien avec leur téléphone. C’est la raison pour laquelle, les campagnes d’e-mailing et d’alertes SMS se révèlent être très efficaces dans le cadre du M-Commerce puisqu’elles favorisent les achats d’impulsion. Marché au potentiel de développement important, le M-commerce devrait dépasser les 13 milliards d'euros en France en 2015, contre 500 millions d'euros en 2010, selon une étude du groupe Xerfi. Avec le E-commerce, les internautes pouvaient acheter 24h/24, avec le MCommerce, les mobinautes peuvent

désormais acheter 24h/24 et n’importe où. Innover ou imiter ? La création d'une application smartphone est estimée par Xerfi à 30 000 euros par système d'exploitation, soit un investissement plus important que pour une plateforme de E-commerce. Cependant, faire abstraction de ce nouveau canal de vente semble inimaginable, et certains E-commerçants l’ont d’ores et déjà compris. L’entreprise Showroomprive.com s’est lancée sur le M-commerce dès sa naissance. Aujourd’hui, le site de vente privée réalise près de 20 millions d’euros de chiffre d’affaires sur les terminaux mobiles, ce qui représente environ 12% de son CA global. En seulement 8 mois, l’entreprise s’est donc installée sur le commerce mobile en lançant des applications. En outre, le panier moyen sur ce canal de distribution n’a rien à envier de celui du Ecommerce puisqu’il s’élève à environ 50 euros contre 52 euros sur le Ecommerce. Finalement, l’avantage principal du Mcommerce réside dans le fait qu’il permet une praticité accrue de l’achat, qui se traduit par une augmentation rapide du chiffre d’affaires de l’entreprise qui le met en œuvre ; alors pourquoi s’en priver ?

Sources : Étude Xerfi ; Magazine Entreprise n°302. Cahiers Tendances – 39

L’ÉCHEC un nouveau

DÉPART ? Par ALEXANDRE PICOT

& LOUISA NIGRO

Souvent stigmatisé, l’échec est particulièrement redouté au sein du monde entrepreneurial français. Néanmoins, il doit être source d’apprentissage et celui-ci va donner l’occasion de rebondir.

Tout entrepreneur se doit d’être innovant et de rester constamment ouvert sur son environnement. Cependant, qui dit innovation, dit aussi taux d’échec relativement élevé. Il a ainsi fallu plus de 5000 prototypes à James Dyson avant de pouvoir sortir son fameux système d’aspirateur sans sac. Ainsi paradoxalement, l’entrepreneur doit nécessairement se remettre en question et être conscient qu’il doit innover en permanence, quitte à échouer ; le tout est de savoir se relever. Alors que dans certaines cultures l’échec est reconnu pour ses vertus en matière d’audace et d’initiative personnelle, il revêt en France un tout autre aspect. Beaucoup d’entrepreneurs en ont une peur panique,

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considérant l’échec de leur projet comme un facteur d’inhibition pour le futur… Ce manque de confiance en soi peut jouer véritablement un rôle de frein à l’innovation et à la création d’entreprises puisque 46,6% des personnes considérant qu’il y a de bonnes opportunités entrepreneuriales, ne se lancent pas de peur d’échouer, contre seulement 28,8 % aux États-Unis. Pourtant, selon une étude de l’Insee datant de 2010, la pérennité à 5 ans des entreprises dans le cadre d’une recréation est environ 25 % plus élevée que dans le cadre d’une première création. Cela démontre que certains entrepreneurs ont su tirer les leçons de leurs échecs afin de se lancer sur un nouveau projet. Evan Williams a ainsi su tirer les enseignements de l’échec d’Odeo avant de créer en 2006 le réseau Twitter aujourd’hui connu mondialement et rassemblant plus de 100 millions d’utilisateurs. Au delà de cette appréciation personnelle de l’échec, une véritable « obligation de résultat » vis à vis des tiers conditionne cette stigmatisation de l’échec. L’une des principales raisons à cette crainte est financière. En effet, nombreux sont ceux qui redoutent les conséquences potentielles d’un échec, à savoir par exemple un fichage auprès de la Banque de France. De nombreuses PME connaissant des difficultés financières sont ainsi ten-

tées de cacher celles-ci jusqu’au point de non retour. Seulement, pourquoi se cantonner uniquement aux aspects négatifs alors que dans d’autres domaines tels que le sport, l’échec revêt une dimension d’apprentissage et de persévérance ? Dans cette optique, quelques mesures d’incitation ont été lancées par la Commission Européenne cette dernière décennie en matière de « politique de deuxième chance », notamment à travers les interventions du Fonds Social Européen pour la création des PME. Néanmoins, ces dispositions restent encore relativement peu significatives sur notre territoire. Il s’agit donc ici avant tout d’un processus d’acceptation et de familiarisation avec l’échec. Certaines solutions pourraient être envisagées en ce sens : recrutement au sein d’entreprises d’entrepreneurs ayant connu l’échec (comme Bill Gates le fait au sein de Microsoft), concours ouverts au recréateurs d’entreprises ou encore clubs d’entrepreneurs spécialisés dans le ré-entreprise ?

Sources : Burnout : The High Cost of High Achievement. 6 ordonnances anti-stress: les meilleurs remèdes de 6 experts. www.observatoire-amarok.net. Articles d’Olivier Torrès (Santé du créateur, santé mentale des dirigeants). Cahiers Tendances – 41

BURNOUT

éviter de se CONSUMER au

TRAVAIL Par LOÏK FERNANDES

& GUILLAUME RAGNET

Le burnout des entrepreneurs est une réalité à laquelle des organismes tel que l’observatoire Amarok s’intéresse de plus en plus. Quels sont les facteurs de cette maladie ? Comment la reconnaître et la prévenir ? Est-il possible de lutter contre ce mal-être avant même que celuici ne se déclare ?

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Le burnout, désigne une maladie liée au stress et à la fatigue accumulée sur le lieu de travail. Le psychothérapeute américain Freudenberger Herbert J., décrit ce malêtre d’une manière assez imagée : « Les gens sont parfois victimes d’incendie, tout comme les immeubles [...] ». Si le concept de burnout est relativement neuf, son application au domaine de l’entrepreneuriat est on ne peut plus récent. En effet, les problèmes de santé liés à l’environnement professionnel sont souvent dus à des conditions de travail difficiles. Dans l’imaginaire collectif, entrepreneuriat et problèmes de santé professionnels sont relativement antinomiques : l’entrepreneur serait censé s’épanouir dans le travail qu’il s’est

« Le burnout, désigne une maladie liée au stress et à la fatigue accumulée sur le lieu de travail. »

créé… La réalité est parfois toute autre ! Christina Maslach, psychologue américaine, a réparti les facteurs responsables du Burnout en trois catégories : l’épuisement professionnel, la dépersonnalisation et la réduction de l’accomplissement personnel. De ces trois grands facteurs intimement liés les uns aux autres découlent différents symptômes propres à ce « mal du siècle » : un état de démotivation résultant de la fixation d’objectifs trop élevés, une baisse de productivité couplée à l’accroissement du temps de travail, une irritabilité croissante envers ses collègues et clients, des oublis répétés de rendez-vous professionnels ou encore l’isolement vis à vis de son entourage. Afin de prévenir une situation de burnout et d’éviter le pire, il est fondamental que l’entrepreneur se prenne en considération en tant qu’être humain. Il s’agit en effet d’un milieu où la frontière entre son « moi » et son entreprise devient parfois floue. Comme le dit le psychiatre Philippe Wüthrich : « ce n’est pas un non aux autres, mais un oui à soi. »

Différentes solutions peuvent alors être envisagées : pratique d’une activité hors travail (sport, sorties culturelles…), techniques de soulagement du stress (relaxation, nutrition, exercice physique...), voire traitements médicamenteux… Ces techniques prouvent que la source du burnout est en fait en grande partie physique et non psychologique. Ainsi, afin de préserver sa santé, et celle de son entreprise, l’entrepreneur doit impérativement veiller à conserver un équilibre entre travail et développement personnel et ne pas associer burnout et salariés seulement !

Cahiers Tendances – 43

ACTIONNARIAT Comment ne pas

se faire

SORTIR ? Par DAVID DANIEL-SAINTEFF

Il n’est pas rare que certains conflits d’intérêt poussent les entrepeneurs à la porte de leur entreprise. Il convient donc de mettre en lumière quelques spécificités juridiques pour éviter de se retrouver hors-jeu.

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Comme Napoléon exilé en son temps sur un bout de rocher au large des côtes africaines, certains entrepreneurs se retrouvent à contempler leur propre entreprise de par des rivages lointains. Il convient donc de rappeler même aux plus talentueux des stratèges qu’il existe quelques règles pour ne pas se retrouver hors jeu, situation plus courante que l’on imagine même sans passer par Waterloo. Aux Etats-Unis, l’économie libérale dicte ses règles et bien souvent les désaccords au sein des entreprises tournent à l’avantage des plus «gros». De nombreux chefs d'entreprise en ont fait la douloureuse expérience, le plus médiatique étant Steve Jobs, père du désormais célèbre Ipod mais également de l’expression

«To be Steved» littéralement «se faire virer de sa propre entreprise». Pour Jean-Baptiste Bonnefoux, expertcomptable et associé au sein du cabinet «Rouer, Bernard, Bretout,» l’entrepreneur doit dans un premier temps savoir cerner la typologie de sa structure, ses objectifs de croissance et les besoins relatifs à son activité. Sur des secteurs concurrentiels et innovants tels que les nouvelles technologies, les besoins en financement poussent les porteurs de projet à faire entrer rapidement de nombreux investisseurs à leur capital. Le premier réflexe est de multiplier les sources de financement. On peut faire appel à des Business Angels mais également à fonds privés et publics selon le degré de maturité de sa structure. Avec une minorité de blocage on peut avoir moins de 10 % du capital mais être le premier actionnaire et donc le décisionnaire. En multipliant son «portefeuille de financiers», on reste l’actionnaire majoritaire de sa structure ce qui réduit fortement les risques, même si j.-b. Bonnefoux rappelle toutefois que « l’objectif des fonds est rarement de prendre le contrôle d’une entreprise. » Dans un second temps, il faut savoir appréhender quelques subtilités juridiques et financières.

Premièrement, la clause de Ratchet, qui est un outil fréquemment utilisé dans les protocoles d’investissement. Cette clause protège les premiers actionnaires d’une dilution de leur participation lors de nouvelles levées de fonds. Ainsi, en cas de levée de fonds ultérieure à un prix inférieur à la précédente, cette clause prévoit que les investisseurs initiaux aient la possibilité de souscrire à de nouvelles actions afin de rééquilibrer leur participation dans le capital ("weighted average"). Il convient donc de surveiller de très près cette condition que les investisseurs prennent l’habitude d'insérer dans leurs contrats. Autre point houleux pour les entrepreneurs : les obligations convertibles car elles offrent la possibilité aux investisseurs de convertir leurs obligations en actions et ainsi de diluer votre capital. Il faut bien également souligner que les investisseurs ont tendance à convertir en actions quand la situation financière de l’entreprise est au plus haut afin d’obtenir un maximum du capital social. Vous voilà informés, espérons maintenant que si vous vous retrouvez à St-Hélène ce ne soit uniquement que pour les vacances !

Sources : www.expert-comptable.fr ; www.journaldunet.com ;www.wikipedia.com. Cahiers Tendances – 45

QUAND LE CAPITAINE cède la BARRE Par GUILLAUME RAGNET

& LOÏK FERNANDES

Comment concilier pouvoir et développement de son entreprise ? Dilemme pour tout entrepreneur qui aspire à cumuler ces deux fonctions, mais bien vite la nécessité de faire un choix apparaît...

L’atout clé est l’honnêteté du dirigeant qui doit s’efforcer de comprendre ses propres motivations. Si l’argent est son « driving factor », alors il cédera en toute conscience les parts de son entreprise afin de lui permettre de se développer. A l’inverse, si le goût du pouvoir lui est important, le chef d’entreprise décidera de rester aux commandes, quitte à limiter les capacités de développement de son entreprise. Ce choix est d’autant plus difficile que les premiers pas de l’entreprise ne sont qu’un reflet du style de son créateur ; et donc d’un fort attachement émotionnel. « Rester roi ou devenir riche », voici à quoi se résume notre problématique. À y regarder de plus près, il s’avère que le business

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model est essentiel en ce qu’il conditionne d’emblée le choix du créateur. Les activités hautement capitalistiques sont d’autant plus confrontées à ce dilemme que leur besoin en financement se fait sentir tôt. À l’inverse certains business models ne nécessitent que peu d’investissements. Le créateur peut également obtenir un début de réponse en analysant les décisions stratégiques prises depuis son lancement. Présence d’un ou plusieurs associés, embauches, investisseurs déjà présents ; un regard externe permettra de confirmer la tendance de l’entreprise vers l’un ou l’autre de ces penchants. Ces deux notions restent très abstraites sans la notion de timing. Le créateur devra faire un premier choix lors du lancement de son entreprise, ce premier choix s’affinera lorsque le besoin de financement se fera ressentir : arrivée d’un nouveau projet et incapacité pour l’entreprise d’y répondre ou difficulté à talonner un concurrent seront les facteurs déclencheurs. Après un passage chez eBay, Frank Zorn a décidé de créer Citydeal en janvier 2010 avant de se faire racheter par Groupon en mai de la même année pour une somme avoisinant les 100 millions de dollars. Cette croissance fulgurante juxtaposée à son profil de créateur lui a permis de rester aux commandes après ce rachat. La théorie développée par le CAIRN en 2007 est intéressante en ce qu’elle

permet aux jeunes entreprises en croissance de choisir leur mode de financement. Le postulat est simple : il existe une asymétrie d’information entre la banque (emprunt bancaire) et le créateur et donc un problème d’anti sélection qui est corrigé par l’expertise des sociétés de capital risque et autres investisseurs. Ainsi lorsque l’entreprise présente une probabilité de réussite trop incertaine, l’apport en fonds propres reste le moyen privilégié. Moins l’entreprise sera risquée plus les banques seront prêtes à « se mouiller ». De la même façon, le montant requis par l’entreprise influencera également le type d’investisseur potentiel. Le mode de financement des jeunes PME se décompose ainsi en trois phases. La phase d’amorçage se fait à l’aide des trois F (Friends, Family et Fools). Lorsque l’entreprise entame sa phase de croissance, l’apport en fonds propres par une société de capital risque est optimal. Une fois la vitesse de croisière atteinte et les garanties suffisantes, l’entreprise pourra s’orienter avec plus de sérénité vers les institutions bancaires. À ce dilemme donc, le meilleur remède sera celui de l’honnêteté; l’honnêteté du créateur face à son projet et l’honnêteté face à ses convictions. Sources : Burnout : The High Cost of High Achievement. 6 ordonnances anti-stress: les meilleurs remèdes de 6 experts. www.observatoire-amarok.net. Articles d’Olivier Torrès (Santé du créateur, santé mentale des dirigeants). Cahiers Tendances – 47

MARASME ÉCONOMIQUE matez-le

en vous

DIVERSIFIANT Par CHARLOTTE REY-GRANGE

On explique souvent la fermeture de petites entreprises par la mise en œuvre de plans d’affaires déficients ou d’idées commerciales trop peu originales. Il est souvent plus judicieux de se donner les moyens, l’argent et le temps pour développer de nouvelles stratégies d’affaires.

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Diversification et dynamisme : outil de la croissance et moteur de la reprise Votre PME est de plus en plus contrainte de faire face à une accélération en terme de circulation de l’information, d’apparition de nouvelles technologies ou produits et de cycle de vie des produits, qui l’oblige à s’adapter et à mettre en œuvre les actions nécessaires pour « suivre le rythme » et continuer d’afficher une croissance. La stratégie de diversification consiste à élargir sa gamme de produits ou de marchés sur lesquels intervient votre PME. Pour qu’elle s’avère effectivement profitable à la croissance intelligente de votre entreprise, l’appréhension des besoins futurs des clients est absolument indispensable : elle vous

donnera l’opportunité de vous différencier d’une concurrence plus que jamais menaçante en temps de crise, et vous permettra de rester focalisé sur ce qui doit demeurer essentiel à l’entreprise malgré un environnement économique plutôt morne, à savoir : le client, la croissance stratégique, et la concurrence. Comme chez Geox aujourd’hui qui tente une percée dans la chaussure de sport, la crise peut aussi être l’occasion d’investir discrètement sur de nouveaux marchés, pendant que la concurrence reste occupée à surveiller ses coûts. Faire le choix de la diversification : pourquoi et par rapport à quoi ? La diversification va rapidement s’imposer lorsque vos produits ou services deviennent obsolètes sur le marché. En particulier aujourd’hui, le contexte socio-économique marqué par l’émergence accélérée de nouveaux marchés, la désuétude rapide d’autres, la complexification du tissu d’entreprises et la croissance de la concurrence au niveau national et international font de la souplesse, de la flexibilité, et de la réactivité des petites entreprises des points clés de la performance et de la croissance des organisations. Sur ces points, la petite taille de votre structure par rapport à d’autres grandes organisations pourrait bien être un avantage compétitif déterminant. La diversification dépendra finalement de la prise

en compte mutuelle des objectifs définis par la direction, et d’une réflexion sur le ‘savoir faire’, le ‘vouloir faire’ et le ‘pouvoir faire’ de votre entreprise. Diversification : les clés du succès Quelques idées clés sont à retenir pour se mettre sur la piste d’une bonne diversification. Garder à l’esprit que bien diversifier c’est d’abord bien connaître les méthodes employées dans votre entreprise pour en détecter les nouveaux usages possibles. C’est aussi solliciter ses clients pour s’assurer de répondre à une demande existante : la diversification doit se faire autour d’une attente du client en capitalisant sur l’aura de sa marque. Une bonne approche consistera à s’associer et à se reposer sur des personnes ou des entreprises qui possèdent l’expertise qui vous manque sur la nouvelle activité. C’est parce que l’on sera partis d’un savoir faire existant et d’une organisation solide à la base, que la stratégie de diversification sera finalement profitable et facile à mettre en œuvre, bien qu’évidemment non sans risque !

Sources : L'accompagnement managerial de la PME G.A. KokouDokou, M. Baudoux, M. Rogé ; http://www.chefdentreprise.com ; http://http://www.ac-grenoble.fr ; http://www.zonebourse.com. Cahiers Tendances – 49

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LES RÉDACTEURS CHEFS DE PROJET

RELECTEURS

CYRIELLE LENTZ

ANAÏS BISSON

Titulaire d’un Master 1 en Marketing et Stratégie à l’Université Paris-Dauphine, j’ai choisi de faire une année de Césure avant mon Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants, en stage dans l’agence de design Dragon Rouge puis dans le vignoble Stonyridge Vineyard en Nouvelle-Zélande. Je me destine à travailler à l’international en Business Development.

Actuellement étudiante en Master II Entrepreneuriat & Projets Innovants à l’Université Paris-Dauphine, je suis diplômée d’un Master I Sciences du Management de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne. J’ai également étudié le Dessin à la London Putney School of Art & Design et l’Histoire de l’Art à l’Université de Rennes II.

TOMMY FAMULIAK Titulaire d’un Master 1 en Finance à Paris-Dauphine, j’ai réalisé une année de Césure au sein du cabinet de conseil Bearing Point (KPMG) durant laquelle je suis intervenu auprès du Ministère des Finances. Suite au Master 2 ‘’Entrepreneuriat et projets innovants’’, je souhaite m’investir dans le Business Development d’entreprises innovantes.

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CORALIE POTHON Titulaire d’une licence de Lettres, d’un DU d’informatique, d’un master 1 Marketing et d’un Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants, je suis en pleine création d’une société de prêt-à-porter appelée Unadvocate.

ALEXANDRE PICOT Titulaire d'un Master 1 en Sciences de Gestion mention Finance de l'Université Paris-Dauphine, je suis actuellement en Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants et me destine aux métiers du conseil en stratégie d'entreprises.

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Travail réalisé sous la coordination de Catherine Léger-Jarniou, responsable du Master Entrepreneuriat & Projets innovants Mail : catherine.leger-jarniou@dauphine.fr THIBAULT DARODES DE TAILLY

HUGO OUALLET

Actuellement étudiant en Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants à l'Université Paris-Dauphine, je suis titulaire d’un Bachelor et Master 1 Entrepreneuriat et Management au MIP EDHEC et suis également associé Faguo Shoes. (http://www.faguo-shoes.com)

Je suis étudiant en Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants à l’Université Paris-Dauphine et également titulaire d’un diplôme d’ingénieur en Génie Civil. J’ai travaillé pendant trois ans au sein d’une entreprise de Génie Climatique en tant que conducteur de travaux.

JEAN FRANÇOIS DJEMBA Titulaire d’un BTS Commerce International, d’une licence Administration et Gestion des Entreprises appliqués aux Affaires Internationales à l'Université de Créteil et d’un Master 1 Management et Ingénierie Economique de l'Université de Marne la Vallée. J’ai par la suite consacré une année à développer mon projet de création d'entreprise.

GUILLAUME RAGNET

MARIE MATHILDE MOREL

Après un master 2 en Ingénierie Financière à l’Université Paris-Dauphine, suivi d’un VIE au Crédit Agricole à New York, j’ai décidé de changer de voie. Je collabore actuellement, en plus de mon Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants, avec l’entreprise AJ stage, cabinet de recrutement spécialisé dans les stages et premiers emplois, fondée par des proches.

Je suis actuellement étudiante en Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants à l'Université Paris-Dauphine et diplômée du BBA ESSEC Business School spécialisation en Finance. J’ai suivi des cours de management à l'université de Singapour et réalisé un stage de six mois au Crédit Agricole CIB à New York.

De nationalité franco américaine, j’ai vécu 10 ans aux USA et 3 ans au Canada. Titulaire d’un Master 1 en Marketing à HEC Montréal, j’ai effectué un échange à Paris à l’ESCP Europe en 2010. Je suis actuellement en Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants à l’Université Paris-Dauphine.

SIMON NOVELLI

Cahiers Tendances – 51

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CYRILLE GASSA GUETCHO

LES RÉDACTEURS SUITE...

J’ai étudié le droit pendant cinq années et me suis spécialisé en droit immobilier. Disposant de plusieurs expériences professionnelles dans ce secteur, j’ai rejoint le master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants afin de créer ma propre structure au Brésil.

LOUISA NIGRO

CONSTANCE GUYARD Etudiante à l’Université ParisDauphine depuis 2006, je me suis spécialisée en Finance pour mon Master 1. J’ai choisi de faire une année de césure avant d’intégrer le Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants. J’ai pu élargir mes compétences transversales et acquérir de la polyvalence grâce à mes stages chez Dexia Securities France, Rue Princesse et dans une association caritative.

GUILLAUME LAURENT Titulaire d’un Master 1 de Marketing, et d’un Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants acquit à l’université Paris-Dauphine. J’ai choisi de faire une année de césure à Berlin en tant qu’assistant à la production publicitaire de l’entreprise Young Internet.

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Titulaire d’une licence en Management à HEC Alger et d’un Master 1 Administration et Gestion des Entreprises. Je me suis spécialisée en Gestion de projets et logistique à l’université Panthéon Assas. Je suis actuellement en Master 2 Entrepreneuriat & Projets Innovants à l’université Paris-Dauphine.

TONHU LUONG Actuellement étudiante en Master 2 Entrepreneuriat & Projets Innovants à l’Université Paris-Dauphine et gérante de l’entreprise Clef de Sol (Chemises pour femme que j’ai créé en 2011). Je souhaite continuer à développer mon entreprise et travailler en tant qu’Entrepreneur.

GRÉGORY RÉMI Actuellement étudiant en Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants. J'ai étudié précédemment le Design et me suis spécialisé dans le design de mobiliers/produits d'intérieur. J’ai effectué mon master 1 mention ‘Design Anthropologique’ en Chine, dans le but d'adapter la méthodologie occidentale du design aux nouveaux marchés. J'ai pour but de créer ma société dans le design d'édition.

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DAVID DANIEL-SAINTEFF

CHARLOTTE REY-GRANGE

Je suis titulaire d'un master en Sciences de Gestion et suis actuellement étudiant en Master Entrepreneuriat et Projets Innovants à l'Université Paris-Dauphine.

Titulaire d'un diplôme de Master 1 en Sciences de Gestion des Organisations et des Marchés mention marketing en apprentissage à l'Université Paris-Dauphine, je poursuis actuellement mon cursus universitaire au sein du Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants, et prévoit de créer mon entreprise d'ici à quelques mois.

MORITZ WAGNER Je suis né à Darmstadt en Allemagne. Je suis titulaire d’une Licence en gestion à la Sorbonne et à la WHU – Otto Beisheim School of Management. J’ai fait des stages chez Otto Group, la Hansgrohe AG et je suis créateur de ma propre entreprise en E-Commerce depuis 2009.

CÉCILE TILLOY Après une Licence à l’Université Paris-Dauphine en gestion, je suis partie au Canada pendant un an. Mes expériences professionnelles dans une start-up et chez Air Liquide m’ont permis de mettre en application mes connaissances de Master 1 Marketing. Actuellement, je poursuis mes études en entrepreneuriat à l’Université Paris-Dauphine.

ROXANA HASEGANU Ingénieur de formation initiale, après avoir travaillé dans le domaine du développement, conception et management de projet, je complète mes compétences en master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants à l’Université Paris-Dauphine au service de l’innovation, création d’entreprise, efficience et efficacité des projets.

LOÏK FERNANDES Titulaire d’un Master 2 en International Business & Management à l’ISC Paris, mon envie d'entreprendre m’a mené à suivre le Master 2 Entrepreneuriat et Projets Innovants à l'Université Paris-Dauphine. Passionné de chaussures, et tout particulièrement de sneakers, j’espère créer bientôt ma propre marque de baskets ultra qualitatives.

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MASTER ENTREPRENEURIAT

& PROJETS INNOVANTS UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE

Les rédacteurs de ce cahier sont tous étudiants du Master 2 Entrepreneuriat & Projets innovants de l’Université Paris-Dauphine qui vise à susciter et développer l’esprit entrepreneurial des étudiants et les rendre entrepreneurs de leur vie, quelque soit leur carrière future.

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Ils sont encouragés pendant tout leur cursus à prendre des initiatives, à candidater à des concours, à organiser des évènements, à dialoguer avec des entrepreneurs et des acteurs de l’entrepreneuriat lors des conférences : « Les Entrepreneuriales du Lundi® ». Le projet de cahier de tendances réalisé en partenariat avec CroissancePlus s’inscrit parfaitement dans cette démarche.

LES TROIS POINTS FORTS DU MASTER Reconnaissance du monde professionnel Le niveau de recrutement des étudiants est élevé et la sélection des candidats permet l’intégration d’étudiants de très bon niveau.

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Les enseignements sont assurés par des universitaires très impliqués dans la vie des affaires et des professionnels habitués à l’enseignement. Les entreprises apprécient les étudiants qui ont suivi ce Master pour leur professionnalisme et leur dynamisme et leur ouvrent les portes pour des stages et des emplois. Le Master est par ailleurs classé par SMBG parmi les meilleurs masters en entrepreneuriat depuis sa création. Professionnalisation La formation se déroule en trois étapes sur 12 mois. La première étape est composée de cours interactifs et de travail d’équipe, autour des thématiques telles que Entrepreneuriat et innovation, Business Plan et Business Model, protection industrielle, management de projets, communication, etc. La seconde étape consiste en un « Atelier Business Plan » de 8 semaines où les étudiants adoptent une posture de consultant pour un(e) porteur de projet de création et en équipes de trois, construisent son BP.

La troisième étape consiste en un stage de 6 mois en France ou à l’étranger en tant que gestionnaire de projet entrepreneurial ou créateur de son entreprise. Ouverture et double compétence Le Master recrute des étudiants de parcours et d’horizons différents ce qui apporte une richesse à la promotion. Les étudiants sont issus de l’université Paris-Dauphine, mais aussi d’autres universités, écoles de commerce ou d’ingénieurs mais peuvent également être d’origine littéraire, artistique ou du domaine de la santé ; ce qui leur procure une double compétence très apprécié dans les entreprises. Les étudiants étrangers apportent également une ouverture d’esprit à la promotion sans oublier le nombre croissant d’étudiants français qui font une année de césure avant de candidater à ce Master.

CATHERINE LÉGER-JARNIOU, Maître de Conférences, Responsable du Master Entrepreneuriat & projets innnovants Tél : 01 44 05 43 98 mail : catherine.leger-jarniou@dauphine.fr www.masterentrepreneuriat.dauphine.fr Cahiers Tendances – 55

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