Cahiersdelinnovation 2011

Sous la direction de Madame Fabienne Silvestre-Bertoncini, Directeur dʼétudes à lʼécole de Droit et de Management de lʼUniversité Paris II Panthéon-Assas.

Et du Professeur Jérôme Duval-Hamel, co-président de lʼécole de Droit et de Management de lʼUniversité Paris II Panthéon-Assas et co-directeur du MBA Droit des Affaires et Management-Gestion

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Sommaire PrÊface ...................................................................................................................................1 THEME 1 Innovation et Ressources Humaines......................................................................2 Lʟassessment center : un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapÊes....4 RÊseaux sociaux et entreprises : la nouvelle guerre de lʟattractivitÊ........................................5 La e-cooptation.........................................................................................................................6 Quand la religion sʟinvite dans lʟentreprise...............................................................................7 Le management revisitÊ à la lumière des religions...................................................................8 Microdon : le don sur salaire.....................................................................................................9  Serious Gaming , les jeux dits  sÊrieux  au service des entreprises...............................10 LʟInnovation participative : une contribution des salariÊs pour amÊliorer lʟentreprise............11 Quand lʟentreprise sʟinspire des mÊthodes militaires..............................................................12 RÊinventer la place des sÊniors dans lʟentreprise..................................................................13 Les rÊseaux sociaux dʟentreprise : lʟavènement de lʟentreprise 2.0.......................................14 Innovation managÊriale et entreprise  Freedom.Inc ..........................................................15 Les managers de transition ou les nouveaux  intÊrimaires de luxe ..................................16 La RH prÊdictive.....................................................................................................................17 THEME 2 Innovation et Produits et procÊdÊs de fabrication.................................................18 E-Commerce et rÊalitÊ augmentÊe.........................................................................................20 Lʟimpression 3D, un nouveau concept de production sur mesure..........................................21 Les risques des Smartphones en entreprise..........................................................................22 Au service de la recherche et du dÊveloppement : le crowdsourcing....................................23 Les gadgets mÊdicaux high-tech, futurs biens de consommation de masse ?......................24 LʟintÊrêt de lʟ Open Knowledge  pour les entreprises.........................................................25 La programmation dans les nuages : le Cloud programming.................................................26 Social Shopping : lʟère de la consommation 2.0....................................................................27 LʟÊconomie du  do it yourself  : la naissance dʟun nouveau schÊma de crÊation de lʟinnovation......................................................................................................................................28 Le troc interentreprises arrive en France................................................................................29 Des nouvelles antennes miniatures : le Light Radio..............................................................30 THEME 3 Innovation et Marques..........................................................................................31 Les marques et la gÊolocalisation..........................................................................................33 Le Design Prospectif...............................................................................................................34 Marques et Naming.................................................................................................................35

Sample ma marque !..............................................................................................................37 Le

ou la nouvelle communication des entreprises sur les rÊseaux sociaux...38 Crowdsponsoring : une nouvelle forme de marketing participatif...........................................39 Le comme langage de marque : les innovations de lʟÊcrit..................................40 Des bulles pour faire obstacle à la contrefaçon......................................................................41 La mÊlodie du bonheur............................................................................................................42

THEME 4 Innovation et Environnement...............................................................................43 Le Straddling Bus : du  made in China  à lʟ invented in China ......................................45 LʟÊnergie des foules permettra-t-elle dʟÊclairer les villes de demain ?...................................46 Les rÊseaux Êlectriques intelligents........................................................................................47 Big Bazar pour les dÊchets.....................................................................................................48 La Bloom Box, le cube qui pourrait remplacer votre abonnement EDF.................................49 Lʟautopartage  B to B .........................................................................................................50 Combattre lʟappÊtit gargantuesque des centres de donnÊes.................................................51 ResponsabilitÊ socio-environnementale : lʟÊmergence des  contre-trophÊes  dÊcernÊs aux entreprises..............................................................................................................................52 La batterie lithium-air..............................................................................................................53

De lʟeau potable grâce au soleil..............................................................................................55 Les remerciements.................................................................................................................56 Le MBA Droit des Affaires et Management-Gestion (Paris II)................................................57 Les rÊdacteurs........................................................................................................................58

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Lʟ assessment center : un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapÊes Alors que lʟaccès à lʟemploi des personnes handicapÊes est au cœur des prÊoccupations actuelles, lʟassessment center semble être un nouveau mode de recrutement appropriÊ et innovant. pÊs. Aborder leur recrutement sous lʟangle des compÊtences prend donc tout son sens.

Lʟ assessment center, ou  centre dʟÊvaluation , est une procÊdure de recrutement sans CV qui permet de ne pas se limiter aux critères habituels de recrutement que sont le diplôme et lʟexpÊrience dans la fonction. LʟidÊe principale est de mettre les postulants en situation et dʟobserver leurs comportements. Grâce à des tests ou des "# $ # # % pond au poste.

La Mission Handicap du groupe LVMH a notamment organisÊ deux assessment centers  Handi-Talents  pour recruter des personnes handicapÊes. Le premier atelier a eu lieu le 29 juin 2010 : sur 8 candidats, 2 se sont vu proposer un poste dʟassistanat en contrat de professionnalisation (chez Berluti et Parfums Givenchy). Le deuxième sʟest dÊroulÊ le 29 novembre 2010, en collaboration avec Sephora et La Grande Epicerie de Paris. Selon Flore Joisel, Responsable recrutement et formation – La Grande Epicerie de Paris, lʟassessment center a permis de rencontrer des candidats qui nʟauraient pas ÊtÊ retenus via le processus classique de tri de CV (Flash Info RSE LVMH, janvier 2011). La session sʟest conclue par le recrutement de 2 personnes en contrat de professionnalisation, un EMT (Evaluation en milieu de Travail), 4 CDD et un CDI (sur 25 candidats).

Après avoir connu un essor important en AmÊrique du Nord, cette technique sʟest dÊveloppÊe en Europe dans les annÊes 1990 mais elle nʟÊtait utilisÊe que pour le recrutement des

gers. Tout lʟintÊrêt du recrutement par simulation est pourtant de trouver des candidats qui nʟont peut-être pas la formation ou lʟexpÊrience professionnelle requises, mais qui possèdent les aptitudes nÊcessaires. Cʟest pourquoi certains recruteurs ont rÊcemment dÊcidÊ de lʟappliquer aux personnes handicapÊes.

Si le nombre de personnes embauchÊes par ce biais est encore limitÊ, le procÊdÊ semble particulièrement adaptÊ à ce type de recrutements. Cette initiative a ÊtÊ saluÊe le 30 septembre 2010 aux 6e Rencontres Internationales de la DiversitÊ, oÚ le groupe LVMH a reçu le Prix SpÊcial du Jury (Engagement et Innovation) pour ses actions de coaching de travailleurs handicapÊs et la crÊation de lʟ ment center  Handi-Talents .

Les travailleurs handicapÊs reprÊsentent une part non nÊgligeable de la population active française, soit environ 1,3 million de personnes. Leur taux dʟemploi reste toujours infÊrieur à la moyenne nationale. Bien que la loi de 2005 sur lʟÊgalitÊ des chances ait rÊitÊrÊ que les entreprises de plus de 20 salariÊs devaient employer des personnes handicapÊes à hauteur dʟau moins 6 % de leur effectif, sous peine de devoir verser une contribution à lʟAGEFIPH (Association de Gestion du Fonds pour lʟInsertion Professionnelle des Personnes HandicapÊes), plus dʟun tiers des entreprises françaises nʟemploient aucun travailleur handicapÊ (AGEFIPH, 2010) ! Si la situation sʟamÊliore peu à peu (près de la moitiÊ des entreprises de plus de 20 personnes atteignent le quota de 6%), # # ' * # # %

+ ## / %

Laure Cardinet

SOURCES ; < / # = > # ; @KOK$ / W X# / + Y * # Z # [\] @KOO W ^ / + W _ ` # % tion du niveau dĘźemploi des personnes handicapĂŠes Âť, themas.org, AurĂŠlien, 12 juillet 2006.

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Ressources Humaines

RĂŠseaux sociaux & Entreprises : La nouvelle guerre de lĘźattractivitĂŠ Avec lĘźexplosion des rĂŠseaux sociaux, les entreprises dĘźaujourdĘźhui se livrent une vĂŠritable

AujourdĘźhui, huit candidatures sur dix arrivent par

Les entreprises sĘźadaptent donc aux modes de

# + ## *

de les sĂŠduire. Loin de se contenter des rĂŠseaux professionnels classiques comme LinkedIn et ses 85 millions dĘźinscrits ou Viadeo, elles investissent dĂŠsormais Facebook et ses 500 millions dĘźinscrits. Par exemple, Danone a ainsi lancĂŠ en 2010 DanoneJobs, sa page Facebook oĂš des managers rĂŠpondent aux questions des candidats. Les nouvelles entreprises exploitent donc ces mĂŠdias, vivier inĂŠpuisable de candidatures, pour mettre en place ^

+ % sitionnent comme des entreprises dynamiques et modernes.

internet. Les jeunes talents utilisent les rĂŠseaux so +

# ^ $ constamment mises Ă jour, que les entreprises sĘźarrachent. Les sociĂŠtĂŠs ont dĂŠjĂ commencĂŠ Ă sĘźadapter Ă ces mĂŠthodes de recrutement, encore inconnues il y a 20 ans. AujourdĘźhui, elles vont bien au #} + $ elles utilisent lĘźinternet et les rĂŠseaux sociaux pour construire une vĂŠritable stratĂŠgie de communica ' + # marque employeur. LĘźenjeu est de taille : attirer et

# ## # ~ + $

les moyens sont bons.

ÂŤ La SociĂŠtĂŠ GĂŠnĂŠrale a lancĂŠ en juin 2009

dĘźemploi en temps rĂŠel Âť

Par exemple, la SociĂŠtĂŠ GĂŠnĂŠrale a lancĂŠ en juin 2009

< *# ++ #

# \ ; $ # + / # de 1300  followers , dÊclarant se connecter à leur compte au moins une fois par jour. Plus Êtonnant, si les jeunes de 25 à 34 ans Êtaient largement majoritaires peu après le lancement (environ 50%), moins dʟun an après, la part des personnes âgÊes de 36 à 45 ans avait augmentÊ drastiquement passant de 14 % à plus de 24%. Loin dʟêtre une tendance de jeunes diplômÊs, la pratique semble donc se gÊnÊraliser.

En outre, ces outils recèlent, et de manière inattendue, de vÊritables moyens de veilles concurrentielles. Par exemple, en observant les sites Cdiscount et Pixmania, LinkedIn nous informe que 27% des employÊs membres de LinkedIn sont affectÊs à la R&D, contre 34% chez Pixmania, 26% ont 0 à 5 ans dʟexpÊrience contre 42% chez Pixmania et 71% ont un master ou Bac+5, pourcentage Êquivalent chez Pixmania.

Certaines entreprises vont mĂŞme encore plus loin

Â&#x20AC;

# `

# '

## % voir capter par un recrutement classique, des sociÊtÊs comme Air France, LʟOrÊal, Capgemini, Areva ou encore la Marine nationale sont allÊes jusquʟà crÊer

Z + $ + entretiens virtuels Ă des candidats possĂŠdant un ÂŤ avatar Âť, pouvant par la suite se concrĂŠtiser par des entretiens bien rĂŠels.

Pour que le système fonctionne à plein, il ne faudra ^# ^ # *#

# et de sÊcuritÊ inhÊrentes à toute utilisation des rÊseaux sociaux par lʟentreprise. MalgrÊ cela et à nʟen pas douter, les entreprises du 21e siècle sÊduiront et exploiteront au maximum les rÊseaux sociaux ou ne seront pas.

AnaĂŻs Mehiri & Pauline Faron

SOURCES ÂŤ RĂŠseau social Linkedin : les champions du traitement de lĘźinformation, recrutement de nouveaux ingĂŠnieurs chez Google Âť, ecommercewall.com, 21 dĂŠcembre 2010 ; ÂŤ Les rĂŠseaux sociaux : outil de recrutement ? Âť, Le Monde, 26 juin 2010 ; www.slideshare.net/CareersSocietege-

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Ressources Humaines

La e-cooptation simplement lʟoffre dʟemploi et le recruteur rÊmunèrera tout ou partie de la chaÎne virale. Ainsi grâce à  Work for us  de Facebook, les salariÊs peuvent

# # # ++ # # ' qui seront visibles par leurs contacts. LĘźOrĂŠal et Areva lĘźutilisent depuis 2009 et ont constatĂŠ une diminution dĘźun tiers du nombre de dĂŠmissions.

MĂŞlant rĂŠseau et internet, la e-cooptation reprĂŠsente un mode de recrutement dynamique qui institutionnalise un outil bien connu des recruteurs mais longtemps

Les deux modes de recrutement les plus citĂŠs des salariĂŠs, le rĂŠseau et internet, se combinent dans la ÂŤ e-cooptation Âť. Cet outil institutionnalise le rĂŠseau, une pratique naturelle des recruteurs qui reprĂŠsenterait 20% des embauches de cadres, et la met au goĂťt du jour en utilisant internet.

Taleo et Peoplesoft intègrent la cooptation dans des solutions logicielles utilisÊes par BNP Paribas, Alcatel Lucent ou Coca-cola. Sur lʟintranet, lʟoffre #

+ # * dĘźune cooptation : le salariĂŠ peut alors la faire circuler auprès de ses contacts ou y rĂŠpondre au nom dĘźun candidat, charge Ă lui de sĘźassurer que celuiâ&#x20AC;&#x201C;ci est intĂŠressĂŠ par le poste.

Pour lĘźentreprise, la e-cooptation consiste Ă inciter ses salariĂŠs Ă proposer des candidatures aux offres dĘźemploi. LĘźavantage est ĂŠconomique en ĂŠvitant une externalisation coĂťteuse. Elle per # ^ # % tĂŠs, dĘźautant quĘźils auront tendance Ă ĂŞtre plus proches de la culture de lĘźentreprise. La e-coop ^ ; + Â&#x2021; # dĘźun salariĂŠ Ă 65 contacts mobilisables, ce qui reprĂŠsente un vivier de compĂŠtences accessible, gratuit et qui assure une plus grande visibilitĂŠ de lĘźentreprise auprès des candidats.

 La e-cooptation reprÊsenterait  NÊanmoins, la e-cooptation ne vient quʟen appui des outils traditionnels de recrutement. Ainsi, les recruteurs auront tendance à limiter le pourcentage de cooptÊs dans lʟentreprise pour des raisons tenant à lʟambiance de la sociÊtÊ : copinage, clonage excessif, relations personnelles tendues, etc. Par ailleurs, le marchÊ français de la cooptation nʟest pas encore # / ^ } + / rÊcompense en ligne ou à revendiquer lʟusage de la e-cooptation. Surtout, le coopteur nʟest pas un recruteur. En effet, il nʟa pas lʟobjectivitÊ ni la vision globale que les recruteurs ont des exigences de lʟentitÊ ; au contraire, il est motivÊ par ses intÊrêts personnels et manque dʟinformation sur les besoins de son entreprise.

La e-cooptation gagne la France, notamment les SSII, très touchĂŠes par le turnover. Dès 2000, 38% des recrutements de Logica ĂŠtaient rĂŠalisĂŠs ainsi : grâce Ă une politique incitative pour ses salariĂŠs, lĘźentreprise a su rĂŠpondre au besoin de recrutement de lʟÊpoque. Une dizaine de sites internet se partage dĂŠsormais ce marchĂŠ qui va du site spĂŠcialisĂŠ (Cooptin, Jobmeeters) aux rĂŠseaux sociaux gĂŠnĂŠralistes, tels Facebook. Sur ces sites, lĘźentreprise poste son offre dĘźemploi, # # / / ## % tion du coopteur. Le service des ressources humaines reçoit les candidatures et les gère. Soit le coopteur fournit directement le CV dĘźun candidat, si celuiâ&#x20AC;&#x201C;ci est recrutĂŠ, il recevra une prime dĘźun montant moyen de 1.100 euros. Soit il transmet

Lucile Courlet

SOURCES ÂŤ LĘźe-cooptation ouvre de nouveaux horizons au recrutement Âť, Focusrh.com, Y.Rivoal, 22 fĂŠvrier 2010 ; ÂŤ E-cooptation : les ressources humaines Ă lĘźheure du Web 2.0 Âť, Le journal du net, G. Devaux, septembre 2006 ; ÂŤ Coopter pour mieux intĂŠgrer Âť, Cerclerh.com

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Ressources Humaines

Quand la religion sʟinvite dans lʟentreprise Face à une montÊe croissante des pratiques religieuses dans les entreprises, les DRH adoptent une approche pragmatique. Plutôt que de mettre en place une politique globale, ils privilÊgient des mesures ponctuelles au cas par cas.  prise privÊe  a rappelÊ la HALDE en avril 2009. Ces dernières annÊes, le fait religieux cherche à entrer de plain-pied dans lʟentreprise, sous lʟimpulsion dʟune gÊnÊration qui revendique le droit à la diffÊrence et à la libertÊ de conscience.

En lʟabsence de cadre juridique, les DRH doivent naviguer à vue, privilÊgiant le pragmatisme plutôt que le dogmatisme. Dans tous les cas lʟobjectif demeure dʟÊviter la frustration dʟune minoritÊ sans susciter lʟincomprÊhension dʟune majoritÊ. Selon le sondage Ifop dʟavril 2008 prÊcitÊ, 44 % des DRH accordent souvent ou parfois des jours de congÊs en fonction des fêtes religieuses, 26 % adaptent les horaires et 13 % prÊvoient des menus halal ou cacher au restaurant dʟentreprise.

La HALDE a enregistrÊ 300 plaintes sur ce thème en 2009 soit deux fois plus que lʟannÊe prÊcÊdente.

Selon un sondage Ifop effectuÊ en avril 2008 auprès de 393 dirigeants et DRH, 26% des entreprises estiment que les revendications religieuses sont une problÊmatique qui prend de lʟampleur. Cʟest en rÊgion parisienne (37 %) et dans le secteur du commerce (34 %) et des services (30 %) que la hausse de ce phÊnomène est la plus ressentie.

 Selon un sondage Ifop effectuÊ en avril 2008 auprès de 393 dirigeants et DRH, 26% des entreprises estiment que les revendi

qui prend de lĘźampleur Âť

Comment gĂŠrer les demandes dĘźhoraires amĂŠnagĂŠs et de jours de congĂŠs pour cause de fĂŞtes rituelles, ramadan, shabbat ? Quelle attitude adopter face aux interdits alimentaires ou aux salariĂŠs sĘźimposant le port du voile alors quĘźaucune loi ne lĘźinterdit ?

Sur le terrain, les ajustements se font majoritairement ÂŤ en bricolant Âť au cas par cas, sans quĘźil y

# ^# * # + / Â&#x2021; # de BTP Cari, les ouvrières peuvent porter un voile, Ă condition quĘźil reste coincĂŠ sous leur casque de chantier ; en Grande-Bretagne, Ikea a conçu un voile avec son logo pour respecter la règle du port de lĘźuniforme jaune et bleu.

 Lorsque la religion fait partie de la cohÊrence du salariÊ, quʟelle sʟintègre et sʟadapte au mode de fonctionnement de lʟentreprise, elle peut être une ressource plutôt positive permettant de multiplier la

! " " # ports de force au dÊtriment de lʟunitÊ dʟÊquipe, cʟest

Â&#x2C6; + = Â&#x2030; Â&#x160; $ /

% logue du fait religieux. Ce nʟest pas tant la religion qui pose problème, mais sa pratique assidue, lorsquʟelle entrave lʟintÊrêt collectif, que ce soit sur le plan de la sÊcuritÊ ou sur celui de la cohÊsion dʟÊquipe.

Quelques prÊcurseurs optent pour une gestion plus collective, à lʟinstar dʟEDF ou de PSA : guides de bonne conduite fournis aux cadres pour les aider à rÊpondre à ce type de revendications, mise en place dʟun calendrier sur lʟintranet rÊpertoriant lʟensemble des fêtes religieuses, menus sans porc à la cantine, distributeurs automatiques proposant des sandwichs autres quʟau jambon ou au saucisson, ou encore salles adaptÊes à la prière.

Quelle gestion les DRH doivent-il donc adopter pour que la religion nʟamène pas au dysfonctionnement de lʟentreprise mais, au contraire, dÊmultiplie la performance des salariÊs ? Comment concilier respect de la foi et productivitÊ ?

Arthur Gambard

SOURCES ÂŤ Les responsables des ressources humaines et les dirigeants dĘźentreprise face Ă la religion au travail Âť - EnquĂŞte Ifop rĂŠalisation avril 2008-publication 24 juin 2008 ; ÂŤ Pratique de la religion en entreprise Âť, M. Cahen, 06 janvier 2010 ; ÂŤ De la bonne gestion de la religion en entreprise Âť, D. Bouzar, 15 mail 2008

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Ressources Humaines

Le management revisitÊ à la lumière des religions Les critiques pleuvent à lʟencontre des modes actuels de management avec comme leitmo ! ! "

# une rĂŠponse possible Ă cette demande dĘźun management repensĂŠ, soucieux de rĂŠintroduire lĘźhomme au cĹ&#x201C;ur de lĘźentreprise. phĂŠtique) et de la sĂŽra (biographie) du prophète permet de mettre en exergue la rĂŠfĂŠrence incarnĂŠe par Muhammad pour les managers musulmans, voyant en lui un entrepreneur de talent au service de sa première ĂŠpouse Khadija et un organisateur hors pair, Ă la fois chef de guerre et homme dĘźEtat, en dĘźautres termes : un vĂŠritable manager.

Ordre BĂŠnĂŠdictin Forts dĘźune expĂŠrience de la vie en communautĂŠ de 1350 ans, les moines bĂŠnĂŠdictins ÂŤ ont le recul, le sens de lĘźessentiel Â&#x2C6; + ~ Dompsure, crĂŠateur du cabinet de conseil Discerner, organisant frĂŠquemment des rencontres entre les managers et ces ĂŞtres retirĂŠs du monde.

Judaïsme Dom Didier Le Gal, aujourdʟhui à la tête dʟune / # ^ # # # spatiale et aÊronautique, propose avec un succès inÊbranlable la règle de Saint-BenoÎt comme modèle de management selon lequel  lʟabbÊ manager  doit  veiller à ce que la structure soit au service de la personne et non que la personne soit au service de la structure . Frère Samuel Rouvillois, expert auprès du Centre des Jeunes Dirigeants, confÊrencier de lʟAssociation Progrès du Management et du MEDEF conseille ainsi des entreprises telles que Vinci, PSA ou Aerospatiale.

< /$ / ^ $ +

^ ^ # # Â&#x152;dugma ishit). Un dirigeant ne doit pas demander plus Ă ceux quĘźil dirige quʟà lui-mĂŞme. Dans lĘźExode, la dĂŠlĂŠgation est prescrite : JĂŠthro suggĂŠrant Ă MoĂŻse de crĂŠer # /

responsables de milliers, centaines ou dizaines dĘźautres. Ces derniers jugeant les affaires courantes et soumettant les plus ÂŤ graves Âť au jugement de MoĂŻse.

Bouddhisme Des instituts spÊcialisÊs rÊpondent à cette nouvelle tendance à lʟinstar de lʟInstitut Science et Croissance, fondÊ par Dom Hugues Minguet, proposant des sÊminaires au Monastère de Ganagobie, ou de Fondacio au sein de lʟAbbaye de LÊrins. Des thèmes clÊs sont abordÊs telle que  la jalousie au monastère , manière habile dʟapprendre aux managers à gÊrer egos et frustrations.

Le renouvellement de la pensÊe managÊriale peut encore sʟinspirer de concepts bouddhistes. Ainsi au Japon, les nouveaux employÊs dʟune entreprise sont souvent accueillis avec un sermon sur la manière bouddhiste de diriger lʟentreprise. Les valeurs les plus prisÊes par les patrons pour choisir les employÊs sont la vacuitÊ (de toute volontÊ individuelle, gain ou promotion), le dÊtachement de lʟego (qui #

# Â?$ # # # Â&#x152; /

# * # et les heures supplĂŠmentaires). Thich Nhat Hanh, moine bouddhiste, participe ainsi Ă des sĂŠminaires aux Etats-Unis invitant les dirigeants Ă rĂŠintroduire lĘźhomme au centre de lĘźentreprise.

La religion chrĂŠtienne nĘźest cependant pas la seule Ă pouvoir servir dĘźinspiration aux managersen quĂŞte de sens spirituel.

Islam Une relecture du Coran, de la sunna (tradition pro

Arthur Gambard

SOURCES ÂŤ A Cloitre Ouvert Âť, Challenges, M.Baudriller, 29/04/2010 ; ÂŤ Management islamique et ĂŠthique des affaires en mĂŠditerranĂŠe Âť, M.Giudicelli, medarabnews, 23/02/2010 ; ÂŤ Etre dirigeant selon la perspective juive Âť Dr. D.Weissman, JĂŠrusalem, JDC Europe 2007

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Ressources Humaines

Microdon : le don sur salaire Apparu auprès des consommateurs, le microdon rejoint dÊsormais le monde de lʟentreprise $ !

entreprise.

D

e terminologie ludique, le microdon procède dʟune idÊe simple mais innovante : il sʟagit de faire don dʟune petite somme dʟargent mais de manière rÊgulière et avec comme ambition dʟinsÊrer lʟengagement des donataires dans leur vie quotidienne et de sÊcuriser, voire promouvoir les dons des particuliers. Aujourdʟhui, le microdon gagne lʟentreprise oÚ il prend la forme du don sur salaire.

du don sur le bulletin de salaire et peut ĂŠventuellement le majorer par un abondement, cĘźest Ă dire un

# Â&#x17D; $ # ^

} ^ # \ =Â?Â?

travaille avec ADP, chargĂŠ de lĘźaffectation du don Ă #

* LĘźavantage pour le salariĂŠ apparaĂŽt triple : dĘźabord, le don est dĘźun petit montant mensualisĂŠ, tout en *# # = # $ # ^

de ce don est entièrement dĂŠlĂŠguĂŠe Ă lĘźemployeur. Â&#x17D; $ # # # ' # ^ est neutre quant au montant du don, lĘźensemble des frais de traitement du don ĂŠtant pris en charge par # # # * % cie donc en totalitĂŠ Ă lĘźassociation ou Ă lĘźONG bĂŠnĂŠ

Dans ce système, lʟentreprise prÊlève chaque mois sur le salaire brut une somme minime, avec lʟaccord du salariÊ et quʟelle distribue à une association ou ONG choisie par ce dernier. DÊveloppÊ aux caisses de grands magasins et par des sites de vente en ligne, ce concept novateur gagne la ^

/ $ cela par le payroll giving prĂŠvu par le lĂŠgislateur britannique depuis 1987. De sorte que le microdon devient progressivement un outil de management supplĂŠmentaire.

LĂ sont les forces et faiblesses du microdon : peu coĂťteux et peu engageant pour lĘźentreprise, il peut apparaĂŽtre comme un simple outil de communica $ # # % ployeur.

NÊanmoins il valorise la stratÊgie RSE existante et permet dʟimpliquer les collaborateurs, tout en renforçant le positionnement citoyen et solidaire de lʟentreprise. Alors même quʟil repose sur la libertÊ dʟaction de chacun, il peut se muer en un projet collectif et fÊdÊrateur qui consolide la culture dʟentreprise.

En effet, il rĂŠunit quatre acteurs : le salariĂŠ, qui sĘźengage Ă donner ; une ONG ou association * $ # # '

organisme de gestion de paie, qui serviront de *

En pratique, le salariÊ consent une perception directe sur sa feuille de paie. Il sʟagira a minima des dÊcimales de son salaire brut, tel que le propose notamment  Lʟarrondi Solidaire , principal organisme de gestion du microdon. Ainsi, le salariÊ choisit le projet social ou humanitaire auquel ses fonds seront attribuÊs chaque mois. Le montant moyen de don approche dÊjà près de 60 cents par mois et par salariÊ.

Exemplaire, lĘźentreprise Eutelsat a ĂŠtĂŠ lĘźun des prĂŠcurseurs dans lĘźutilisation du microdon en France.

A ce jour, la moyenne de lʟarrondi des centimes par an et par salariÊ sʟÊlève dÊjà à 6 euros auxquels sʟajoutent 12 euros dʟabondement soit 8 000 euros

KK #

% crĂŠdit.

Lʟemployeur, quant à lui, procède à la dÊduction Lucile Courlet SOURCES Portail français du microdon : microdon.com ;  Eutelsat sʟengage dans le microdon , C. Lagoutte, 03.11.2009, LʟExpress, lexpress.fr/ emploi-carriere/ ;  Le microdon , Forum RH, forumrhcegid.com.

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ÂŤ Serious gaming Âť, Les jeux dits ÂŤ sĂŠrieux Âť au service des entreprises pour promouvoir sa gamme de dĂŠodorants masculins.

Les ÂŤ serious games Âť sĘźinstallent peu Ă peu dans les entreprises comme un nouvel outil dĘźapprentissage et de marketing.

En matière de recrutement, LʟOrÊal a par exemple mis en place le jeu  Reveal , comme rÊvÊlateur de talents à destination des Êtudiants souhaitant faire leur stage au sein de lʟentreprise. Cependant, ce type de recrutements doit venir en complÊment dʟautres mÊthodes plus conventionnelles.

Issus du monde des jeux vidĂŠos, les serious games connaissent un dĂŠveloppement croissant dans les entreprises, notamment du CAC 40, qui # / } # # (formation, marketing, recrutement, information).

Entreprises et salariĂŠs sont demandeurs de ce type de logiciels qui reprĂŠsentent une nouvelle mĂŠthode de transformation de lĘźentreprise et un moyen

Â&#x20AC; + # # ' * # = enquĂŞte dĘźApply Group menĂŠe en 2007 auprès de 50 donneurs dĘźordres europĂŠens, 66% souhaitaient mettre en place des serious games au sein de leurs

^ +

@KO@ Â? $ # #

compris entre 50 000 et 500 000 euros selon leur complexitĂŠ. Du fait de leur notoriĂŠtĂŠ croissante, les prix devraient, toutefois, rapidement diminuer.

Les serious games, Ă travers un univers virtuel, prĂŠsentent lĘźavantage dĘźaccroĂŽtre lĘźintĂŠrĂŞt des salariĂŠs pour la formation avec des simulations rĂŠalistes, et se distinguent ainsi de lĘźe-learning qui propose simplement des contenus pĂŠdagogiques sur supports ĂŠlectroniques.

En combinant outils dĘźapprentissage et jeux vidĂŠo, ce sont des outils de formation Ă distance favorisant lĘźexpĂŠrience et le dĂŠveloppement de nouvelles compĂŠtences Ă travers des scĂŠnarios divertissants et ludiques.

Fortement intÊressÊ par le secteur du serious game, le SecrÊtariat à lʟÊconomie numÊrique a accordÊ, en 2009, dans le cadre du Plan de relance, une enveloppe de 20 millions dʟeuros. Par ailleurs, les insti # # # # } % gogiques comme la Banque Centrale EuropÊenne qui a mis dernièrement au point un jeu de simulation pour expliquer sa politique monÊtaire.

Ainsi Renault, avec son jeu ÂŤ Conduire son entretien de vente Âť, forme ses vendeurs aux techniques de vente par le biais dĘźune concession virtuelle. De mĂŞme, Axa a dĂŠveloppĂŠ un programme de formation interne dans lequel les salariĂŠs doivent convaincre des clients virtuels dans un environnement en 3D. Dans le domaine des call centers, les sociĂŠtĂŠs 4D et 5PM proposent un jeux de formation Ă la relation client avec des exercices et dialogues incluant une correction instantanĂŠe.

Le marchĂŠ mondial des serious games reprĂŠsente 7 milliards dĘźeuros et selon lĘźIdate, il devrait connaĂŽtre une croissance annuelle de 46,7% dĘźici Ă 2012.

Ă&#x2030;galement employĂŠs comme instruments de marketing, les jeux publicitaires, appelĂŠs advert games, sont de plus en plus utilisĂŠs dans les campagnes publicitaires pour vĂŠhiculer de manière interactive lĘźimage de marque de lĘźentreprise.

Ikea a, par exemple, proposĂŠ Ă ses clients de ÂŤ relooker Âť le Bureau ovale de la Maison Blanche.

La marque Axe a ĂŠgalement crĂŠĂŠ un jeu pour pro-

A terme, ils pourraient aussi devenir de vÊritables social learnings. Christian Gayton, PrÊsident de QOVEO prÊdit  lʟÊmergence de communautÊs dʟapprenants (...) dans une approche collaborative . Ces dispositifs Êducatifs et de communication devraient donc prendre, à lʟavenir, une place Êconomique et sociale très importante.

Mathieu RĂŠtiveau

SOURCES Dossier Le nouvel ĂŠconomiste: ÂŤ Serious games, pas sĂŠrieux sĘźabstenir Âť, 2009 ; ÂŤ Serious games Âť, entrepreneur.lesechos.fr, 05/2010 ; actu-cci.com.

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Ressources Humaines

! " #

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des salariĂŠs pour amĂŠliorer lĘźentreprise Les dirigeants ont toujours souhaitĂŠ voir leurs salariĂŠs sĘźimpliquer dans lĘźentreprise. Au% !

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& !

' rition de lĘźinnovation participative.

D # OÂ&#x2018;Â&#x2018;K$

les idĂŠes dĘźun plus grand nombre de collaborateurs, on a conçu la ÂŤ boĂŽte Ă idĂŠes Âť, système par lequel le salariĂŠ pouvait formuler par ĂŠcrit une idĂŠe susceptible dĘźintĂŠresser sa hiĂŠrarchie. Cette dĂŠmarche ĂŠtant de nature verticale, une approche plus qualitative associant les ressources humaines et les services marketing et communication sĘźest progressivement mise en Ĺ&#x201C;uvre : on a parlĂŠ de management des idĂŠes.

RÊcemment, ces dÊmarches se sont Êtendues à tous les services de lʟentreprise et ont ÊtÊ encadrÊes : on parle aujourdʟhui dʟinnovation participative. Cʟest une dÊmarche de management structurÊe qui vise à favoriser lʟÊmission et la diffusion dʟidÊes par lʟensemble du personnel en vue de crÊer de la valeur ajoutÊe et de faire progresser lʟorganisation. Les idÊes concernent essentiellement les conditions de travail, la sÊcuritÊ, les Êconomies et le dÊveloppement durable. On peut notamment citer lʟidÊe dʟun manager dʟhôtel IBIS de demander aux femmes de mÊnage dʟÊteindre les tÊlÊvisions quand les clients sʟabsentent de leur chambre.

Cette idÊe simple, à laquelle le groupe nʟavait pas pensÊ, a depuis ÊtÊ gÊnÊralisÊe à lʟensemble de la chaÎne ! LʟÊmergence de lʟinnovation participative a poussÊ certaines entreprises à crÊer des postes spÊcialement dÊdiÊs à ce thème : ainsi, depuis mars 2009, il existe un Responsable National Innovation Participative SNCF.

# ^ # # Â?

ÂŤ En 2009, Ă la SNCF, 25 000 idĂŠes ont ĂŠtĂŠ produites, dont 50% ont ĂŠtĂŠ retenues Âť LĘźinnovation participative permet une implication plus forte des collaborateurs : chacun peut en effet ĂŞtre reconnu potentiel dĘźinnovation, quel que soit son poste, statut ou fonction. A la SNCF, quand un agent a une idĂŠe, son manager doit lĘźapprouver et mĂŞme proposer une rĂŠmunĂŠration en fonction des ĂŠconomies quĘźelle peut gĂŠnĂŠrer. En moyenne, chaque idĂŠe rapporte 77â&#x201A;Ź brut Ă son inventeur !

La Poste a prĂŠfĂŠrĂŠ dĂŠvelopper des sigles autour des valeurs de lĘźinnovation participative : ÂŤ PSE Âť pour la contribution des salariĂŠs Ă la Performance Sociale et Economique ou ÂŤ ABC Âť pour manager par lĘźAudace, la Bienveillance et la Congruence.

Certains rĂŠsultats attestent que les idĂŠes ĂŠmises par le personnel permettent aussi de rĂŠaliser des gains de productivitĂŠ du cĂ´tĂŠ de lĘźentreprise, voire des ĂŠconomies : en 2009, Ă la SNCF, 25 000 idĂŠes ont ĂŠtĂŠ produites, dont 50% ont ĂŠtĂŠ retenues. Cela a conduit la SNCF Ă ĂŠconomiser 15 millions dĘźeuros ! LĘźinnovation participative, qui peut ainsi tenir tant dĘźune volontĂŠ ĂŠthique (le bien-ĂŞtre des salariĂŠs) quĘźutilitariste (la performance), est donc un concept novateur Ă utiliser sans modĂŠration !

Laure Cardinet

Bruno de Montalivet, prĂŠsident dĘźInnovĘźActeurs (association pour le dĂŠveloppement de lĘźInnovation Participative) et DRH du groupe NOZ, distingue lĘźinnovation participative spontanĂŠe (les salariĂŠs expriment des idĂŠes sur des blogs, des post-it,â&#x20AC;Ś) de lĘźinnovation participative provoquĂŠe (une idĂŠe ĂŠmane après

SOURCES ÂŤ Innovation Participative : un levier de performances Âť, focusrh.com, par Y. Rivoal, 10-02-2011 ; ÂŤ Retour dĘźexpĂŠriences sur lĘźInnovation participative Âť, socialmediatoday.com, A. Poncier 05-02-2010 ; innovacteurs.asso.fr

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Ressources Humaines

Quand lĘźentreprise sĘźinspire des mĂŠthodes militaires ( !

( % ' tions aux mĂŠthodes de lĘźarmĂŠe jusquĘźaux enseignements dans les ĂŠcoles de commerce, la

# &

Imaginez-vous en rĂŠunion aux cotĂŠs de votre

protection de lĘźinformation stratĂŠgique, thème du sĂŠminaire organisĂŠ par le Conseil SupĂŠrieur de la RĂŠserve militaire en novembre 2009. Que ce soit pour rĂŠpondre Ă un appel dĘźoffre ou pour maĂŽtriser sa communication extĂŠrieure, lĘźinformation reste un enjeu stratĂŠgique. Les grandes entreprises comme # ~\Â&#x17D; /

militaires pour ĂŞtre plus compĂŠtitives, Ă lĘźinstar de VĂŠolia Environnement, Eiffage ou LĘźOrĂŠal qui y ont participĂŠ.

patron. Un commando militaire dÊbarque alors et vous emmène dans les bois pour une marche en treillis de nuit. Cʟest insolite mais cʟest pourtant ce quʟont vÊcu 21 managers du bureau dʟÊtudes en ingÊnierie industrielle Coplan, en guise de sÊminaire annuel.

LĘźidĂŠe est venue du Directeur GĂŠnĂŠral de Coplan, entreprise dĘźenviron 500 salariĂŠs, ÂŤ

cer la cohĂŠsion des ĂŠquipes et faire face Ă la crise Âť. CĘźest la dimension gestion du stress et dĂŠpassement de soi de la formation militaire qui lĘźont convaincu dĘźorganiser cette expĂŠrience.

La formation des futurs managers prend dÊsormais en compte cette tendance à lʟimage des partenariats nouÊs entre les Ecoles de Saint Cyr CoÍtquidan et des Êcoles de commerce comme HEC, lʟESSEC ou encore Sup de Co Reims. Ainsi, 90 Êlèves dʟHEC ont la possibilitÊ de suivre le module  Leadership

Â&#x2C6; # * # +% # #

## ^ Ils seront amenÊs à passer une semaine avec les Êlèves de Saint-Cyr puis, de retour à HEC, à rÊdiger un mÊmoire sur cette expÊrience et leurs acquis. Le succès ne se dÊment pas puisque la 5e Êdition a ÊtÊ organisÊe en septembre 2010. LʟEcole navale a Êgalement accueilli pendant quatre jours, en novembre 2010, des Êtudiants dʟHEC.

La première Êpreuve, un exercice aÊrien, a un but bien prÊcis : inciter les participants à sortir de leur zone de confort et à vaincre leur stress pour se dÊpasser.  Face à une situation inconnue, lʟêtre

# $ % Pourtant, il est essentiel de continuer Ă travailler en ĂŠquipe et Ă communiquer Âť explique un des instructeurs, ancien militaire reconverti dans la formation pour cadres supĂŠrieurs. Les ĂŠpreuves sĘźenchainent : escalade pour dĂŠvelopper lĘźeffort collectif, sauvetage en mer pour lĘźaltruisme et combat rapprochĂŠ pour la combativitĂŠ. La formule semble fonctionner : alors quĘźen 2007, le groupe ĂŠtait proche du dĂŠpĂ´t de bilan, son chiffre dĘźaffaires a enregistrĂŠ pour lĘźexercice 2009 une variation annuelle dĘźenviron 20%. Plusieurs sociĂŠtĂŠs proposent dĂŠsormais ce genre de sĂŠminaire dĘźentreprise Ă lĘźinstar de Pegasus Leadership, crĂŠĂŠe par trois anciens militaires, ayant notamment travaillĂŠ pour Renault, Lafarge ou encore Canal+.

Si lĘźautoritĂŠ militaire semble parfois trop rigide aux hommes dĘźaffaires, il est clair aujourdĘźhui que monde militaire et monde de lĘźentreprise ont aussi beaucoup Ă apprendre lĘźun de lĘźautre.

Louis Fridman

LĘźapplication des mĂŠthodes militaires peut aussi sĘźavĂŠrer utile en ce qui concerne la collecte et la

SOURCES  Leadership : HEC à lʟÊcole Saint-Cyr , dÊfense.gouv.fr, C.Bobbera, 16 septembre 2010 ;  Quand les militaires coachent des managers , Le Journal du net, S.Leboucher, juin 2009 ;  Des mÊthodes militaires pour des PME plus compÊtitives , Le Figaro, P.CrÊquy, novembre 2009 ; coplan.fr.

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Ressources Humaines

RÊinventer la place des sÊniors dans lʟentreprise Le vieillissement de la population, lʟÊvolution de la pyramide des âges de notre sociÊtÊ et les

"

% ) *+

' ter la place des ÂŤ sĂŠniors Âť.

Quelle gestion des sĂŠniors au travail ?

En France, lʟâge de la retraite sera progressivement relevÊ de 60 à 62 ans dʟici 2018. Depuis mai 2009, la loi impose aux entreprises de plus de 50 salariÊs de nÊgocier un accord collectif relatif à lʟemploi des sÊniors, sous peine de lʟapplication dʟune pÊnalitÊ de 1% de la masse salariale.

En 2009, 38,9% des sĂŠniors ĂŠtaient salariĂŠs, tandis que la moyenne au sein de lĘźUnion europĂŠenne atteignait 46%. La seconde ĂŠdition du Panorama des Ressources Humaines BearingPointâ&#x20AC;&#x201C;IFOPâ&#x20AC;&#x201C;Les Ă&#x2030;chos, sur le thème ÂŤ Les sĂŠniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ? Âť, a ĂŠtĂŠ rĂŠalisĂŠe en mars 2010 auprès de 100 Directions des Ressources Humaines des 500 plus grandes entreprises françaises, privĂŠes comme publiques. Selon cette ĂŠtude, on est dit ÂŤ sĂŠnior Âť Ă partir de 50,6 ans. 75 % des responsables RH interrogĂŠs reconnaissent la nĂŠcessitĂŠ dĘźinstaurer des actions de dĂŠveloppement des compĂŠtences des sĂŠniors. Pourtant, seulement 35 % dĘźentre eux appliquent des dispositifs pour favoriser leur employabilitĂŠ.

LĘźOrĂŠal a mis en place un forum de recrutement dĂŠdiĂŠ aux sĂŠniors sur le principe du ÂŤ job dating Âť. Depuis 3 ans, des ateliers et sĂŠances de coaching sont par ailleurs organisĂŠs. Ce forum, baptisĂŠ ÂŤ Vos 20 ans dĘźexpĂŠrience ne sont pas un obstacle Âť, a permis de rencontrer 200 sĂŠniors, de rĂŠunir 10 entreprises, et de proposer quelques dizaines dĘźoffres dĘźemploi.

compĂŠtences. A titre dĘźexemple, Alstom sĘźest tournĂŠe vers le mentoring, par la mise en place de programmes de partage des compĂŠtences entre les sĂŠniors et les nouvelles recrues sur plusieurs mois.

Dans le secteur public, la Direction GĂŠnĂŠrale de lĘźArmement a crĂŠĂŠ des postes dĘźexpertise interne dĂŠdiĂŠs aux cadres sĂŠniors, pour la mise en place, Ă moyen terme, dĘźune plateforme de consulting.

Areva a constituÊ un rÊseau de  rÊfÊrents carrière , dÊdiÊs au conseil des sÊniors en les accompa^ # ; ; $ les encourager à Êvaluer les opportunitÊs dʟemploi dans leur entreprise.

Le maintien des sĂŠniors dans lĘźemploi passe aussi par un dĂŠveloppement des politiques de mobilitĂŠ et de formation. AXA a ainsi permis aux salariĂŠs de sĘźinscrire Ă des programmes dĘźintĂŠrim pour une du } ##

et Ă de nouvelles ĂŠquipes, Ă la suite dĘźune formation de 10 jours par an. Schneider Electric a dĂŠveloppĂŠ un dispositif de ÂŤ mission senior Âť Ă destination des salariĂŠs de 56 ans et plus souhaitant changer de

$ Â&#x2022; _ ^ * # Â&#x2C6; pour des missions en interne comme en externe.

Ce sont autant dʟexemples de politiques RH qui ne se cantonnent plus à une simple prÊparation de la  prÊ-retraite , mais choisissent au contraire dʟaborder la troisième partie de carrière comme une opportunitÊ de valorisation des expÊriences.

NaouĂŤl Ben Abderrazak

' ( ) Cependant, une large majoritÊ des entreprises misent davantage sur le maintien de lʟemploi. Selon lʟÊtude BearingPoint, 70% des entreprises prennent en considÊration la nÊcessitÊ dʟanticiper la perte de

SOURCES ÂŤ Rapport Panorama RH, ÂŤ Les sĂŠniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ? Âť, mars 2010 ; ÂŤ Quelle gestion des sĂŠniors au travail ?Âť ; FocusRH.fr, B. Ancelin, 27 septembre 2010 ; ÂŤ Emploi des sĂŠniors : les DRH sur la dĂŠfensive Âť, Y. Rivoal, 5 mai 2010.

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Ressources Humaines

Les rÊseaux sociaux dʟentreprise : Lʟavènement de lʟentreprise 2.0 adÊquate peut Êgalement être utile.

Alors que les entreprises voient souvent

nuisible Ă la productivitĂŠ des collaborateurs, les rĂŠseaux sociaux dĘźentreprise sont en plein essor.

Susceptibles dʟêtre Êtendus à lʟensemble des parties prenantes (fournisseurs, clients etc.), ils peuvent ainsi être utilisÊs à chaque Êtape de la chaÎne de crÊation de valeur.

Dans un souci de sĂŠcuritĂŠ des rĂŠseaux infor-

Avec ces plateformes, le management ĂŠvolue aussi.

MalgrÊ les craintes de certains managers face à la formation de groupes informels, ce sont de parfaits instruments dʟanalyse pour repÊrer les  experts maison  pour tel sujet, ou les personnes susceptibles dʟêtre mises en relation pour la rÊalisation dʟun projet.

matiques et de productivitĂŠ, 23% des entreprises interdisent aux salariĂŠs dĘźaccĂŠder au fameux rĂŠseau social Facebook (ĂŠtude OPENDNS, 2011).

Pour autant, les rĂŠseaux sociaux dĘźentreprise internes (RSEI) gagnent peu Ă peu les sociĂŠtĂŠs, avec la transposition des caractĂŠristiques des rĂŠseaux sociaux au niveau professionnel. Ils + / /

# # management et de communication interne pour accroĂŽtre la collaboration entre les ĂŠquipes et # +

##

pour la gestion de projets.

Ces nouveaux systèmes semblent avoir un avenir très prometteur puisque les ventes de logiciels de RSEI devraient connaÎtre une croissance annuelle de 38% dʟici à 2014 (Êtude IDC, 2010).

LĘźoffre nĘźest pas en reste avec de grands acteurs tels que Microsoft, Oracle ou IBM. Ce dernier va dĘźailleurs lancer un RSEI, Lotus connection 3.0, sur smartphones et tablettes, permettant notamment de faire de la vidĂŠoconfĂŠrence. Salesforce.com a lancĂŠ un logiciel collaboratif gratuit, chatter.com, dans le # # + # + % nelle pour crĂŠer un rĂŠseau. Il peut sĘźagir ĂŠgalement de rĂŠseaux installĂŠs en interne avec des prologiciels comme Tibbr.

Excellents vecteurs pour vĂŠhiculer des idĂŠes (mise en commun de documents, partage dĘźavis, votes sur les contributions, suggestions de mise en relation), ce sont de vĂŠritables outils de crĂŠation de valeur en intelligence collective favorisant le partage des bonnes pratiques.

Avec Jamespot, crĂŠĂŠ en 2006 et adoptĂŠ par des entreprises comme Renault, Orange ou BNP, les utilisateurs peuvent partager diffĂŠrents contenus.

Chez Alcatel-Lucent, depuis avril 2010, un rĂŠseau interne permettant aux collaborateurs de crĂŠer ^

# # mis en place. Effet dĂŠcloisonnant garanti !

Ces  Facebook dʟentreprise  reprÊsentent un mode dʟorganisation à part entière avec notamment pour consÊquence une utilisation moindre des messageries traditionnelles. Aux USA, lʟusage des boÎtes email, a ainsi baissÊ de 8% en 2010 par rapport à 2009 (Êtude IDC). RSEI, Blogs, Wikis, messagerie instantanÊe ont vocation à sʟinstaller durablement dans les entreprises. En somme lʟavènement de lʟentreprise 2.0.

Cʟest dans cette optique que Danone a mis en place en septembre 2010 un RSEI, DAN 2.0, pour ses 90 000 collaborateurs. GÊnÊralement, les RSEI ne sont pas dÊployÊs à lʟÊchelle de lʟentreprise, mais uniquement au sein de chaque dÊpartement. Lʟenjeu est donc dʟÊtablir des liens entre ces outils collaboratifs pour crÊer des synergies entre les diffÊrents dÊpartements. Une formation

Mathieu Retiveau

SOURCES ÂŤ Ces entreprises qui crĂŠent un rĂŠseau social ÂŤ maison Âť Âť, lesechos.fr, octobre 2010 ; ÂŤ Les rĂŠseaux sociaux dĘźentreprise : matures et puissants Âť lemondeinformatique.fr, fĂŠvrier 2011; ÂŤ Les entreprises commencent Ă adopter massivement les nouveaux usages du Web 2.0 Âť, idc.fr, par D. Krainc.

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Ressources Humaines

Innovation managĂŠriale et entreprise ÂŤ Freedom Inc. Âť LĘźentreprise ÂŤ Freedom Inc. Âť est une entitĂŠ au sein de laquelle les employĂŠs prennent toutes les dĂŠcisions mais en assument ĂŠgalement la responsabilitĂŠ.

Peut-on concilier libertĂŠ et entreprise ? A cette question, lĘźentreprise dite ÂŤ Freedom Inc. Âť tente dĘźapporter une rĂŠponse positive en donnant aux salariĂŠs le pouvoir de diriger lĘźentreprise en lieu et place de leurs managers. Une contrepartie Ă cela : ils endossent la responsabilitĂŠ de leurs actes.

LʟidÊe, nÊe dans les annÊes 50 sous la plume de sociologues autorisÊs tels que Argyris, Likert ou McGregor, a rÊcemment ÊtÊ rÊinventÊe et remise au gout du jour par Isaac Getz et Brian M. Carney, dans un ouvrage intitulÊ Freedom Inc., paru en octobre 2009 puis dans une chronique parue dans la  California Management Review  n°4 au cours de lʟÊtÊ 2009.

Les auteurs sont partis dĘźun constat : dans une structure classique, beaucoup de salariĂŠs se re+ + # * quĘźun article paru dans le quotidien La Tribune du 3 mai 2010 estime Ă 25 % la part des employĂŠs qui se sentent engagĂŠs dans leur entreprise alors que 14 % Ă 17 % se disent activement dĂŠsengagĂŠs.

Forts de ce constat, les auteurs de lĘźouvrage ont suivi pendant 4 ans (Ă partir de 2007) une quinzaine dĘźentreprises parmi lesquelles le constructeur amĂŠricain de motos Harley Davidson, le fournisseur de boĂŽtes de vitesses basĂŠ dans la Somme, Favi, ou le sous-traitant industriel basĂŠ Ă Rennes, Bretagne Ateliers, qui ont toutes adoptĂŠ Ă partir de 2007, la pratique du ÂŤ Freedom Inc Âť.

& '

' % Il nʟy a pas non plus de pointeuse puisque ce sont les salariÊs qui dÊcident de leurs horaires et parfois même de leur salaire. Il nʟy a ni cadres, ni titres, ni rangs. Souvent, ce sont les salariÊs qui choisissent leurs chefs, la description de leur poste, et vont même jusquʟà inventer leur emploi. Certaines entreprises nʟont pas de dÊpartement R.H., ou pas de budget " "

Â&#x2C6; ~ $ ^ * # # % riĂŠs chaque annĂŠe sous forme dĘźune prime annuelle, en gĂŠnĂŠrale ĂŠquivalente Ă quatre mois de salaire.

LĘźobjectif est de motiver les salariĂŠs et la pratique *# +

Â&#x2021; # Â&#x2013;Â?YÂ&#x17D; + } # des annĂŠes 1950, connue pour ses textiles isolants, enregistre depuis 2008 une croissance annuelle de 15% et un chiffre dĘźaffaire de deux milliards de dollars.

Favi prĂŠvoyait de son cĂ´tĂŠ en 2009 de couvrir 80 % du marchĂŠ europĂŠen des fourchettes de boites de vitesse alors que la plupart de ses concurrents revendent Ă perte ou ont disparu. ÂŤ *

" Alors, Ă partir de les salariĂŠs et la pratique quel moment lĘźen $ + treprise devientelle une entreprise treprise de textiles isolants ÂŤ Freedom Inc Âť ?

GORE enregistre depuis 2008 une croissance annuelle de 15% et un chiffre dĘźaffaire de deux milliards de dollars Âť

Pour Isaac Getz : ÂŤ quand 70%

mencent Ă prendre des initiatives spontanĂŠment, cĘźest gagnĂŠ. Cela veut '

" '

'

rie. Les ĂŠquipes fonctionnent toutes seules et ce seuil crĂŠe un effet dĘźentraĂŽnement pour les ÂŤ mauvais Âť employĂŠs Âť.

Louis Fridman

Dans ces entreprises, explique Isaac Getz ÂŤ il nĘźy a ni organigramme, ni bureaux, ni places de parking rĂŠservĂŠes aux chefs. Parfois les salles de

SOURCES www.web-tv- management.com/innovation-manageriale-freedom-inc- podcast de Isaac Getz ; ÂŤ Freedom Inc. Âť, Isaac Getz et Brian M. Carney, ĂŠditions Crown Business ; Article paru dans La tribune le 3 mai 2010 ; Article paru dans Capital le 19 mai 2010 ; Article paru dans lĘźExpansion

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Ressources Humaines

Les managers de transition ou les nouveaux ÂŤ intĂŠrimaires de luxe Âť /

!

' tions ou dĂŠlocalisations, les entreprises sont amenĂŠes Ă rechercher des compĂŠtences et des ressources immĂŠdiatement opĂŠrationnelles dont elles ne disposent pas a priori. Une solu

0 1 2 '

lʟ interim manager  a eu du mal à sʟimposer en France, porteur dʟune image pÊjorative de  cost-killer . Mais ces dernières annÊes, la tendance semble sʟêtre inversÊe.

Remplacement dĘźun dirigeant au pied levĂŠ, fermeture dĘźun site, lancement dĘźun projet stratĂŠgique, les missions de ÂŤ management de transition Âť se multiplient. Le marchĂŠ français en 2010 est estimĂŠ par lĘźAFMdT (Association Française du Management de Transition) Ă environ 350 millions dĘźeuros pour 2500 missions annuelles avec un taux de croissance annuel de 20 Ă 25 %. Les pays pionniers en la matière, Hollande et Angleterre, ont pour la mĂŞme annĂŠe, un marchĂŠ respectivement estimĂŠ Ă 2 et 1,5 milliards dĘźeuros. Â&#x2DC; /

Les cabinets spĂŠcialisĂŠs ne cessent de se dĂŠvelopper proposant de mettre en relation managers et entreprises, en ĂŠchange de commissions, Ă lĘźinstar de Valtus transition rĂŠalisant un chiffre dĘźaffaires de 7,7 millions dĘźeuros en 2010, en progression de 25% par rapport Ă 2009. MĂŞme les sociĂŠtĂŠs de travail temporaire (Adecco, Expectra, Randstad) dĂŠveloppent dĂŠ # # # %

^ # ; majoritaires, mais on note une montĂŠe en puissance des missions de DRH et de direction des opĂŠrations.

Les marchÊs français comme Êtrangers se sont dÊjà structurÊs au travers dʟassociations professionnelles reprÊsentatives : AFMdT et SNMT (syndicat national du management de transition), IMA au RoyaumeUni, ou encore RIM aux Pays-Bas. En janvier 2010, # * # * $ } # % tiative de lʟAFMdT et du bureau VÊritas : soumission des cabinets à une Charte et à un audit annuel extÊ-rieur. Le SNMT, lui aussi, a lancÊ sa propre Charte et entend crÊer un label en 2011.

IntensitĂŠ de la demande Selon une ĂŠtude de Valtus Transition rĂŠalisĂŠe au printemps 2010, en France 15 % des entreprises font appel Ă des managers de transition, 35 % en Allemagne et 49 % au Royaume-Uni. Le chiffre atteint 70 % aux Pays-Bas qui se placent bien au dessus des diffĂŠrents pays europĂŠens.

Nouvel eldorado pour cadres seniors et expĂŠrimentĂŠs La formule sĂŠduit de plus en plus les cadres, notamment les dirigeants de plus de 50 ans. Une option ; $ + # # # % tant de cumuler emploi et retraite sans restriction.

Les femmes entrent progressivement sur ce marchĂŠ Ă lĘźinstar de MCM transition, cabinet dans lequel 2 managers sur 5 sont des femmes ou encore

manager, rÊseau professionnel français de femmes manager de transition.

Ce genre de mission peut par ailleurs, pour les jeunes cadres, constituer un tremplin vers un CDI : selon une enquête rÊalisÊe pendant lʟhiver 2009 par p AurÊlie Carpentier auprès de 200 managers de transition, environ 20% des missions dÊbouchent t sur s un CDI. Les L missions durent en moyenne 8 mois et sont facturÊes de 700 à plus de 2 000 euros hors taxes par t jour, rÊmunÊration de 15% à 30% plus ÊlevÊe quʟun j

Arthur Gambard

SOURCES ÂŤ Les responsables des ressources humaines et les dirigeants dĘźentreprise face Ă la religion au travail Âť - EnquĂŞte Ifop ÂŤ Le management de transition est un mĂŠtier dĘźavenir Âť, capital.fr, 3 fĂŠvrier 2010 ; â&#x20AC;&#x153;Lettre du Management de Transition - Printemps 2010 / automne 2010 Âť, Valtus Transition ; EnquĂŞte AurĂŠlie Carpentier pour le LeManagerDeTransition.com 5 janvier 2009 â&#x20AC;&#x201C; 15 mars 2009

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Ressources Humaines

La RH prĂŠdictive MĂŠthode de prĂŠvision du turnover, la RH prĂŠdictive est un nouvel outil de gestion des

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1

'

risque de dĂŠparts et adapte sa gestion des ressources humaines.

Selon PricewaterhouseCoopers (PwC), 51% des dirigeants envisagent de recruter en 2011 contre 39% en 2010. Cette perspective prometteuse pour les recruteurs lĘźest moins pour les entreprises que ces salariĂŠs vont quitter. LĘźenjeu est alors moins de recruter que de retenir les talents. CĘźest dĘźabord pour ces entreprises que la RH prĂŠdictive aura un intĂŠrĂŞt : en appliquant Ă la gestion des ressources humaines les principes du marketing prospectif, cette mĂŠthode innovante offre aux entreprises les moyens dʟÊvaluer les dĂŠparts Ă venir au sein de leurs ĂŠquipes et de lutter contre ceuxâ&#x20AC;&#x201C;ci. Â&#x2122;# ^ * # # }

Or les entreprises sont dotĂŠes dĘźoutils de reporting qui fournissent des donnĂŠes variĂŠes sur leurs salariĂŠs. La RH prĂŠdictive consiste justement Ă valoriser celles jugĂŠes pertinentes : absences, ĂŠcart avec le salaire mĂŠdian Ă profession ĂŠgale, anciennetĂŠ, etc.

Il peut aussi sʟagir du dÊpart dʟun manager ou de la date de la dernière formation, en tant quʟils sont rÊvÊlateurs de la motivation du salariÊ. La rÊussite de ce système rÊside donc dans la qualitÊ et la disponibilitÊ des donnÊes. #

retenir les salariÊs concernÊs soit pour limiter lʟimpact de leur dÊpart à lʟaide dʟoutils habituels de gestion des dÊparts. Ceci exige des RH dʟamÊliorer la qualitÊ et la disponibilitÊ des donnÊes. Les managers sont la première source dʟinformation : lʟapprÊciation du risque de dÊpart des membres de leur Êquipe, grâce à lʟentretien annuel, est essentielle. Dʟautres privilÊgient les collègues, par des systèmes dʟalerte

de dĂŠpart ou le salariĂŠ luiâ&#x20AC;&#x201C;mĂŞme, par des enquĂŞtes collègues, par des systèmes dĘźalerte de dĂŠpart ou le salariĂŠ luiâ&#x20AC;&#x201C;mĂŞme, par des enquĂŞtes de satisfaction.

Des logiciels sont dĂŠveloppĂŠs au service de la RH prĂŠdictive, tel que Key Competence de Pergus qui # # pour lesquels le dĂŠpart dĘźun salariĂŠ serait le plus

^ *# # % chĂŠes Ă ce poste. LĘźanalyse est ensuite prĂŠdictive puisque Key Competence mesure le risque concret de perte de ce salariĂŠ selon son anciennetĂŠ, son salaire, lĘźabsentĂŠisme et cerne les effets nĂŠfastes de cet ĂŠventuel dĂŠpart notamment sur lĘźorgani^ Â&#x17D; $ #

/ les moyens de pÊrenniser ces compÊtences soit en retenant ce salariÊ, soit par un plan de succession. # # # ; # dans certains secteurs oÚ la relation client est essentielle. Ainsi UHG, groupe de cliniques privÊes, a utilisÊ la RH prÊdictive dès 2000, ce procÊdÊ sʟinscrivant dans sa politique de clientèle et son positionnement. �

# * # des rÊsultats de cette mÊthode. Aussi prÊcises soient elles, les donnÊes analysÊes ne tiennent pas compte dʟÊlÊments plus subjectifs et donc imprÊvisibles relatifs au salariÊ ni des Êvolutions du marchÊ de lʟemploi. En outre, lʟapplication de cette mÊthode en Êtant à ses dÊbuts et la RH prÊdictive sʟannonçant comme une innovation en France pour 2011, les entreprises manquent encore de recul sur sa validitÊ et les Êventuels correctifs à y apporter.

Lucile Courlet

SOURCES  Forum Innovation RH 2011, Talentys, Taleo & Viadeo , indicerh.com, 15 dÊcembre 2010 ;  Lʟanalyse prÊdictive et les RH : illusion ou arme secrète ? , hrworld.be, S. Lens, 31 aoÝt 2010 ;  RÊtention des Talents : Anticiper les risques de dÊpart avec la RH PrÊdictive , pierrepolycarpe.typepad.com, P. Polycarpe, 7 dÊcembre 2009.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

E-commerce et rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe La rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe consiste Ă superposer des ĂŠlĂŠments virtuels Ă une vision du rĂŠel permettant ainsi de rĂŠduire le cĂ´tĂŠ immatĂŠriel du commerce en ligne. La 3D a connu un semiĂŠchec sĘźagissant du commerce en ligne grand public, quel sera le sort de la rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe ?

La 3D permettait la visualisation en contexte des produits. Ce phÊnomène nʟa pas eu le succès escomptÊ en raison dʟune complexitÊ dʟusage et de coÝts de modÊlisation Êlev

(alors mĂŞme que les impressions 3D se dĂŠveloppent # # ## $ + / _

3D Âť). La Redoute et Potoroze ont dĘźailleurs mis un terme Ă ce procĂŠdĂŠ faute dĘźusagers et de retour sur investissement.

Aujourdʟhui toutefois, la plupart des freins technologiques qui ont empêchÊ la 3D de se dÊvelopper ont disparu et la modernisation des Êquipements des internautes permet la conception de dispositifs utilisant la rÊalitÊ augmentÊe . Cʟest notamment la gÊnÊralisation de la WebCam qui permet cette Êvolution, les utilisateurs pouvant essayer virtuellement les produits. Les pionniers ont ÊtÊ les lunetiers qui sʟy sont mis dès 2007 avec YouAreTheModel en France et GlassesDirect au Royaume-Uni, suivis des enseignes dʟameublement en ligne. Des marques amÊricaines telles que Wal-Mart se sont aussi lancÊes en 2009.

Le premier effet attendu de lĘźutilisation de la rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe est de faciliter les ventes en rendant le e-commerce plus concret. Le PDG du site

sign.com +

; # # la rÊalitÊ augmentÊe, une augmentation du taux de transformation de 10 à 15% a ÊtÊ observÊe. La rÊalitÊ augmentÊe pourrait donc reprÊsenter une vÊritable aide à la dÊcision dʟachat. Elle permet de crÊdibiliser les sites marchands, lʟinternaute nʟachètant plus à  lʟaveuglette . Ainsi, le site internet de lʟopticien Krys recense 130 000 visiteurs chaque mois dont 70% auraient recours à des simulations en rÊalitÊ augmentÊe.

La dĂŠmocratisation des smartphones offre par ailleurs un avenir prometteur Ă cette technologie qui apparaĂŽt plus conviviale que la 3D et permet aux utilisateurs de se servir de ces ĂŠvolutions technologiques dans leur quotidien. Sur lĘźApp Store dĘźApple on recense plus de 500 applications de rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe. Ainsi, Ikea a dĂŠveloppĂŠ lĘźiKam dĘźIkea qui permet dĘźintĂŠgrer un meuble dans son appartement

# + ^# # meuble du catalogue sur lʟÊcran de sa camÊra intÊgrÊe et ajuste la taille de lʟobjet.

Pour que lʟexpÊrience soit rÊussie et quʟelle valorise la marque, la rÊalitÊ augmentÊe doit être un projet global. Le rendu doit être rÊaliste pour Êviter une dÊception des acheteurs et le retour de marchandises. En outre, il faut pouvoir mettre en scène des centaines voire des milliers de rÊfÊrences et que le fonctionnement soit simple.

Cette technologie reste en outre relativement chère.

Achatsdesign.com a ainsi dĂť

LĘźengouement semble cependant surpasser les freins â&#x20AC;&#x201C; plus dĘźune vingtaine de distributeurs ayant testĂŠ la rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe sur leur site, entre autres Boucheron, Ray Ban, Ikea, Atol, Tissot, Conforama.

Les revenus mondiaux en 2010 gĂŠnĂŠrĂŠs par la rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe sur mobiles sont estimĂŠs Ă six millions de dollars. Pour le cabinet ABI Research, le marchĂŠ devrait atteindre les 350 millions de dollars en 2014, Juniper Research parle lui de 750 millions !

Laura Dufresne

SOURCES  La rÊalitÊ augmentÊe perce doucement dans lʟE-commerce , Marketing Direct n°140, J.Roda, 1er septembre 2010 ;  RÊalitÊ augmentÊe et e-commerce : effet de mode ou vÊritable tendance ?  lecercle.lesechos.fr, C.Loubes, 2 fÊvrier 2011.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

LĘźimpression 3D, un nouveau concept de production sur mesure LĘźimpression 3D, aussi appelĂŠe ÂŤ additive

4 !

dÊveloppement, en passe de rÊvolutionner les systèmes de production traditionnels.

L

ʟ impression 3D fonctionne sur le même principe quʟune imprimante classique : elle est basÊe sur la dÊcoupe de lʟobjet virtuel 3D en lamelles 2D de très # ##

% } # $

# * # = Cette technique existe dÊjà depuis une dizaine dʟannÊes mais Êtait principalement utilisÊe jusquʟà aujourdʟhui par des ingÊnieurs ou des designers pour

' $ #

Ă partir de mĂŠthodes traditionnelles câ&#x20AC;şest-Ă -dire une production de masse Ă la chaĂŽne.

AujourdĘźhui, on constate que 20 % des produits rĂŠa# ^ Â&#x203A; } # =

Des prÊdictions portent le pourcentage à 50 % pour 2020. De nombreux produits dÊjà rÊalisÊs montrent lʟÊtendu des possibilitÊs offertes. Ont dÊjà ÊtÊ  imprimÊes, entre autres, la carrosserie entière dʟune voiture, vitres incluses, un violon jouÊ ensuite par un violoniste de concert ou encore une horloge, ce qui montre que la reproduction de mÊcanismes simples est dÊjà envisageable. La sociÊtÊ Ikea travaillerait même sur un projet dʟimpression de nourriture avec le MIT reposant sur le même principe que lʟimpression 3D classique, mais utilisant de la nourriture  brute  plutôt que des matière première et intÊgrant un système de cuisson dans lʟappareil.

nouvelles entreprises.

Cette technologie permettra en outre Ă des entrepreneurs, en produisant quelques ĂŠchantillons, de tester la viabilitĂŠ dĘźun projet avant dĘźenvisager de le

} ^ / ## Â&#x17D; $ / % lise beaucoup moins de matières premières que la production manufacturĂŠe. A titre dĘźexemple, EADS, un des pionniers de lĘźimpression 3D, estime que cette technologie permet une ĂŠconomie de 90 % de la matière première pour la fabrication de certaines pièces dĘźavions.

Un autre intĂŠrĂŞt est la possibilitĂŠ pour les entreprises de faire du ÂŤ sur-mesure de masse Âť. Chaque objet est en effet crĂŠĂŠ individuellement et peut donc ĂŞtre

^ # # ;# _ Â&#x2C6; offrant aux consommateurs la possibilitĂŠ de personnaliser le design de certains produits. La sociĂŠtĂŠ Digital Forming utilise par exemple lĘźimpression 3D pour permettre Ă ses clients de choisir la forme, la couleur ou dĘźautres dĂŠtails de leurs nouveaux tĂŠlĂŠphones mobiles.

Les perspectives ouvertes sont donc très variÊes, que ce soit au niveau Êconomique, ou en matière de design, dʟaÊrodynamisme, ou encore dans le domaine mÊdical oÚ des chercheurs pensent pouvoir bientôt imprimer de la peau humaine pour soigner les grands brÝlÊs.

Paul Nury

Cette nouvelle technologie prÊsente de nombreux avantages. Lʟune des perspectives les plus intÊressantes est la rÊduction des coÝts de production. Ainsi, il ne sera plus nÊcessaire dʟeffectuer des investissements lourds dans la mise en place de lignes de production, ce qui permettra de rÊduire les barrières à lʟentrÊe dans certains secteurs et de limiter lʟimpact des Êconomies dʟÊchelle, favorisant ainsi lʟentrÊe de

SOURCES ÂŤ The printed world Âť, The Economist, 10 fĂŠvrier 2011 ; ÂŤ Print me a Stradivarius Âť, The Economist, 10 fĂŠvrier 2011 ; ÂŤ The rise of additive manufacturing Âť, theengineer.co.uk, 24 mai 2010 ; ÂŤ The next trillion dollars industry: 3D printing Âť, businessinsider, 25 fĂŠvrier 2011.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

Les risques des Smartphones en entreprise !

)

) ' ' tement de leur utilisateur peut en revanche causer des dommages importants Ă lĘźentreprise.

S

elon un rapport de lĘźENISA, 80 millions de phones ont ĂŠtĂŠ vendus dans le monde au troisième trimestre 2010. Ce dĂŠveloppement touche lĘźentreprise avec une nouvelle tendance : lĘźutilisation de plus en plus frĂŠquente du smartphone personnel Ă

+ ## Z

# % rise cette pratique pour Êviter dʟavoir à Êquiper son personnel, soit que lʟemployÊ prÊfère son tÊlÊphone à celui fourni par lʟentreprise. Cʟest de ce mÊlange, et du comportement de lʟemployÊ, que naÎt le principal risque pour lʟentreprise : la divulgation de ses don ## # ; } + % tique.

Selon la dernière Êtude TNS pour lʟAFOM, en 2010, 25% des Français ÊquipÊs à titre professionnel utilisent un smartphone$ � + # a pris une place importante dans leur façon de travailler. Or deux tiers des entreprises françaises ne savent pas prÊcisÊment quelles donnÊes sont stockÊes sur ces tÊlÊphones, 40% ne connaissent pas la nature des applications installÊes et seulement 15% ont des systèmes de protection en cas de vol.

Les smartphones, sans lĘźintervention de leur utili $ + # *#

' ;

+ $ # \=\ Â&#x152;Mobile Device Management), comme lĘźiOS4 pour Iphone ou RIM pour BlackBerry. La diversitĂŠ des plates-formes et leur incompatibilitĂŠ rendent peu vraisemblable la menace dĘźun virus.

à tÊlÊcharger une fausse application) ou lʟutilisation dʟun  rogue WIFI  grâce auquel le pirate à accès aux informations des tÊlÊphones qui y sont connectÊs. Ces risques de piratage sont dÊcuplÊs en cas de  jailbreak  du smartphone, qui permet lʟaccès à plus de fonctionnalitÊs mais dÊsactive les dÊfenses du tÊlÊphone si lʟutilisateur ne change pas le mot de passe par dÊfaut qui lui est alors attribuÊ.

Les risques sont majeurs en cas de perte, vol, re ' # ^ Â&#x17E; $ #

## sont pas protÊgÊes. Il faut prÊvoir un verrouillage automatique du clavier, une procÊdure pour effacer à distance la mÊmoire en cas de perte ou vol, un système de cryptage des donnÊes. Les serveurs dʟaccès pour les smartphones doivent être dissociÊs du reste de lʟintranet. Les mots de passe doivent être changÊs rÊgulièrement et ne pas être enregis

Â&#x17D; $ # ^

centralisĂŠe permettant dĘźactiver certaines fonctions # # $ Â&#x17E; ## lĘźentreprise.

Ces solutions techniques doivent être accompa^ ## * # # # ' de limiter les comportements à risque. Par exemple, lʟemployÊ doit avertir immÊdiatement lʟentreprise en cas de perte ou vol, être particulièrement vigilant aux applications tÊlÊchargÊes et refuser systÊmatiquement le partage de son rÊpertoire. Les politiques des entreprises varient : si Kellogʟs interdit à ses employÊs lʟusage professionnel dʟappareils personnels, la BBC lʟencourage et permet même lʟaccès à tous les rÊseaux sociaux via ces appareils.

Julia EscudĂŠ

Mais il existe des techniques de piratage impliquant lʟintervention de lʟutilisateur et donnant accès aux donnÊes enregistrÊes sur le tÊlÊphone, entre autres, le  Phishing  (le pirate envoie un faux SMS ou invite

SOURCES Rapport Smartphone Security, Enisa.europa.eu, dÊcembre 2010 ;  Les smartphones en entreprise et risques de demain , devoteamblog.com, Kevin Prigent, 4 fÊvrier 2010 ;  Les nouveaux enjeux de sÊcuritÊ des TÊlÊcoms , devoteamblog.com, François Mouillaud, 17 janvier 2011.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

Au service de la recherche et du dĂŠveloppement : le crowdsourcing 0 & des ĂŠquipes de techniciens surdouĂŠs, quelle ! 5 ' cace ?

Le crowdsourcing implique, pour une entreprise, le fait de faire appel Ă des individus qui lui sont extĂŠrieurs, les masses (ÂŤ crowds Âť) pour rĂŠsoudre une + #

# # Â&#x2122;# en gĂŠnĂŠral utilisĂŠ pour dĂŠvelopper des concepts marketings et peut consister, par exemple, Ă demander aux clients dĘźenvoyer leurs idĂŠes sur le design dĘźun produit, lĘźidĂŠe gagnante ĂŠtant bien sĂťr rĂŠcompensĂŠe.

Mais le crowdsourcing est ĂŠgalement utilisĂŠ par les entreprises dans la recherche et le dĂŠveloppement.

Des conceptions diffĂŠrentes de lĘźutilisation de cette mĂŠthode existent qui seront envisagĂŠes au travers des exemples concrets suivants.

 Selon Jeff Howe, le père fondateur du crowdsourcing, on peut toujours être surpris par la personne qui apporte la meilleure solution  Le premier est celui de la sociÊtÊ canadienne Goldcorp qui, au mois de mars 2000, a mis en ligne une base de donnÊes gÊologiques sur la rÊgion de Red Lake, Ontario, en offrant 575 000 dollars à celui qui suggÊrerait des endroits oÚ de lʟor pourrait se

# } OOK

80% ĂŠtaient productives. Le gagnant fut une petite sociĂŠtĂŠ australienne qui avait mis en Ĺ&#x201C;uvre des mĂŠcanismes 3D, alors mĂŞme quĘźelle nʟÊtait jamais allĂŠe sur les lieux. Goldcorp trouva des gisements dĘźune valeur de 3 milliards de dollars suite Ă cette expĂŠrience.

Cet exemple est en gĂŠnĂŠral donnĂŠ pour illustrer # + # # } *#

ConformĂŠment Ă cette conception du crowdsourcing, lĘźinnovateur potentiel peut ĂŞtre une ou des personnes quelconques et non pas forcĂŠment des professionnels

de la matière. Cʟest la position de Jeff Howe, le père fondateur du crowdsourcing qui croit au pouvoir innovateur de la masse (crowd). Selon ce dernier, on peut toujours être surpris par la personne qui nous apporte la meilleure solution.

Certains considèrent cependant que le succès du crowdsourcing consiste principalement dans le fait de donner une mission à des personnes compÊtentes. Lʟexemple le plus Êloquent est celui � $

# #

=[= qui suggère aux clients des produits en fonction # /

Â? # Â&#x2022; # # # OKÂ? # #^ / proposant ces choix, pour le prix dĘźun million de dollars. Ce quĘźon a surtout observĂŠ ĂŠtait que les ĂŠquipes tendaient Ă fusionner au fur et Ă mesure et que les gagnants ĂŠtaient des techniciens surdouĂŠs et diplĂ´mĂŠs dĘźuniversitĂŠs renommĂŠes.

Deux enseignements peuvent être tirÊs de cet exemple. Dʟabord, le crowdsourcing se rÊvèle + # + #$

individualitĂŠs mais aux collectivitĂŠs, dĘźoĂš la tendance +

# � est que les gens travaillent de manière naturelle ensemble pour rÊsoudre les problèmes. Ensuite, il convient de relever que les personnes les mieux prÊparÊes et diplômÊes semblent être les plus + En conclusion, il semble quʟil vaille mieux faire appel à des professionnels lorsque les problèmes sont techniques, mais que le public puisse sʟavÊrer surprenant quand il faut faire preuve dʟimagination, notamment en matière de marketing et design.

Le crowdsourcing aujourdĘźhui est dĘźautant plus intĂŠressant quĘźune prĂŠsence physique nĘźest pas nĂŠcessaire pour obtenir une solution. Les avancĂŠes technologiques et surtout Internet permettent une

## *

} # ; + Adina Mihaescu

SOURCES ÂŤ Innovating solution on the web, The History of Problem Broadcast Âť, tvdma.org, K. Speildel ; ÂŤ The Myth of Crowdsourcing Âť, forbes.

$ = Â&#x;

$ @Â&#x2018; * @KKÂ&#x2018; W _ </ Â? YÂĄ= Â&#x2013; Â&#x2C6;$ + * $ ` Â&#x2013; * ^$ @O * @KKÂ&#x2018;

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

) + /

de consommation de masse ?

Les avancĂŠes technologiques dans le domaine mĂŠdical trouvent aujourdĘźhui des applications inattendues, puisque, depuis le dĂŠbut des annĂŠes 2000, des sociĂŠtĂŠs commerciales & ! ) ! !' ! 1 ' tion Ă devenir des biens de grande consommation.

Les compagnies japonaises sont pionnières en la

Ces applications facilitent le suivi mĂŠdical de leur utilisateur et le leader sur ce nouveau marchĂŠ est la sociĂŠtĂŠ Singapourienne EPI.

matière, à lʟinstar de Panasonic, qui a ÊquipÊ une brosse à dents classique dʟune camÊra. Cʟest une dÊcouverte faite par des chercheurs israÊliens de la sociÊtÊ Given Imaging, en 2000, la  gÊlule-camÊra , qui a inspirÊ lʟentreprise nippone. Cette technologie miniature reprÊsente lʟavenir des explorations endoscopiques. Cette Êtrange invention devrait per # # + * % sage. Elle est disponible à la vente en Europe depuis @KOK$

¢K £

 La sociÊtÊ Singapourienne EPI a prÊsentÊ en fÊvrier 2011, au Congrès mondial de la tÊ / 4#! /

"

+ grĂŠ Âť

Autre innovation japonaise des plus originales : des T-Shirts capables de dÊlivrer une dose journalière de vitamine C. La compagnie Fuji Spinning Company # *

% vitamine capable de se transformer en vitamine C au

# * Â&#x17E; # + ; K # ^ <%Z/ ĂŞtre disponible Ă la vente dès 2011, Ă 30 â&#x201A;Ź lĘźunitĂŠ. < '+ $ ^# % $ } ## dĂŠveloppĂŠ Ă partir de logiciels mĂŠdicaux ultra modernes un prototype de ÂŤ toilettes intelligentes Âť. A # # $ # lʟÊtat de santĂŠ des utilisateurs. Entre autres, un tube sort de la cuvette et recueille un ĂŠchantillon dĘźurine pour rechercher le sucre et mesurer la tempĂŠrature.

En cas de problèmes, lĘźordinateur intĂŠgrĂŠ pourrait mĂŞme envoyer un e-mail au mĂŠdecin pour le prĂŠvenir. Ces toilettes font aussi de la prĂŠvention en surveillant les carences alimentaires de chacun. La commercialisation est prĂŠvue en 2014 mais pour un prix ĂŠlevĂŠ : 7600 â&#x201A;Ź environ.

Cette dernière a prÊsentÊ en fÊvrier 2011, au Congrès mondial de la tÊlÊphonie mobile, son EPI life, un tÊlÊphone portable avec un Êlectrocardiogramme intÊgrÊ. Ce smartphone mesure les pulsations par une simple pression des doigts de la main sur un capteur et envoie les donnÊes à un centre dʟappels mÊdical de Singapour ouvert 24 heures sur 24.

Il est commercialisÊ depuis novembre 2010 en Asie oÚ plus de 2000 exemplaires ont dÊjà ÊtÊ vendus et devrait être disponible en France et en Espagne dès 2012. Son prix, 700 dollars, est comparable à celui dʟun smartphone haut de gamme.

Dans le monde occidental, oÚ le vieillissement de la population entraÎne des besoins croissants en matière de suivi mÊdical, ces gadgets high-tech per # ++ }

Leurs prix nʟÊtant pas exorbitants, il est possible que lʟon assiste à un dÊveloppement considÊrable de ce marchÊ au cours des prochaines annÊes.

Max Lanzarotti

Il semble que cette tendance à la rÊcupÊration des avancÊes technologiques du domaine mÊdical vers la consommation de masse sʟinternationalise et prenne un nouvel essor ces toutes dernières semaines, avec lʟapparition dʟapplications pour smartphones (iPhone), à lʟinstar de la  Medical Heart Rate App For iPhone and Android  proposÊe par Medical Buy.

SOURCES New Scientist, 19 dĂŠcembre 2010 ; ÂŤ Gadgets high-tech ou incontournables du futur ? Âť A.Sousa et D.BĂŞme, doctissimo.fr ; ÂŤ Le tĂŠlĂŠphone portable, un docteur dans votre poche Âť, sante.24heures.ch, 18 fĂŠvrier 2011 ; twyfordbathrooms.com.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

LĘźintĂŠrĂŞt de ÂŤ lĘźOpen Knowledge Âť pour les entreprises LĘźOpen Knowledge est la mise Ă disposition de donnĂŠes au public. LĘźOpen Data vient du )

1

) !&) " 8 (/9 par le secteur privĂŠ, sĘźinscrit dans cette continuitĂŠ.

Le 27 janvier 2011, la ville de Paris a ouvert ses

pour dĂŠvelopper ces fonctionnalitĂŠs. Etant clients, # # ; # *

exemple le fait de pouvoir passer des commandes directement via lĘźapplication iPhone. Sans coĂťt pour lĘźentreprise, cela permettrait sans doute dĘźaugmenter leurs ventes.

donnĂŠes, suivie par la ville de Nantes, le 7 fĂŠvrier 2011. On y retrouve des statistiques sur les VĂŠlibĘź ou encore des autorisations dĘźurbanisme.

LĘźouverture de ces donnĂŠes publiques a donnĂŠ lieu Ă lĘźouverture dĘźinterfaces de programmation dont le but ĂŠtait dĘźinciter des programmateurs volontaires Ă crĂŠer des applications Ă partir de ces informations.

LĘźidĂŠe est de permettre aux entreprises de crĂŠer des

# #

% dienne de leurs utilisateurs et gĂŠnĂŠrer globalement de lĘźactivitĂŠ.

Les questions juridiques Selon le droit applicable aux bases de donnĂŠes, le principe est que les donnĂŠes collectĂŠes par les entreprises leur appartiennent, elles peuvent donc en disposer comme bon leur semble. Une exception concerne les donnĂŠes gĂŠnĂŠrĂŠes par les utilisateurs (statistiques de frĂŠquentation dĘźun site web, nombre dĘźachats en ligne) dont lĘźouverture nĘźest possible que si les utilisateurs ont donnĂŠ leur autorisation expresse.

Notons que les problèmes de  dÊsanonymisation  par croisement de bases de donnÊes entraÎnent une demande par certains juristes dʟun droit à la propriÊtÊ sur les donnÊes personnelles.

Un ensemble de municipalitÊs et dʟentreprises ont dÊcidÊ de standardiser ces interfaces de programmation donnant naissance à Open 311, site sur lequel on peut voir la liste des applications dÊveloppÊes par des personnes Êtrangères à ces entreprises ou aux collectivitÊs. On y retrouve les villes de San Francisco, de New-York ainsi que des entreprises telles que Motorola ou Lagan.

Le monde de lĘźentreprise sĘźest aussi inspirĂŠ de ce mouvement. La mise Ă disposition des donnĂŠe peut ĂŞtre gracieuse (The Movie DB) ou payante (Orange).

Google Maps a mĂŞme deux versions qui, sur les 10 Application Programming Interface (API) les plus utilisĂŠes, reprĂŠsentent Ă elles seules 43% de ces utilisations.

Une première Êvaluation anglaise Sept mois après lʟouverture des donnÊes par le gouvernement anglais, les applications crÊÊes concernent pour 3% la recherche et lʟinnovation, 7% lʟenvironnement ou pour 6% la gÊolocalisation.

Les auteurs de ces applications sont pour 23% des dĂŠveloppeurs freelances, 18% des entreprises hors TIC, 13% des sociĂŠtĂŠs civiles.

Une nouvelle directive europĂŠenne sur les synergies entre le secteur public et le secteur privĂŠ sur le marchĂŠ de lĘźinformation est attendue en 2012, preuve que cette tendance devient considĂŠrable.

Â&#x17E; * ## ^ ## % tive croissante. Castorama et Leroy Merlin ont ainsi dĂŠveloppĂŠ des applications iPhone. Aucune de ces applications ne permet de passer une commande via son mobile. Si ces entreprises dĂŠcidaient dĘźouvrir leur API, il y aurait sĂťrement, dans la communautĂŠ des clients, des programmateurs expĂŠrimentĂŠs

Laura Dufresne

SOURCES ÂŤ LĘźintĂŠrĂŞt de lĘźOpenApi pour les entreprises Âť, blog.almatropie.org ; ÂŤ A collaborative effort to create an open standard for 311 services Âť, Open311.org ; Les enjeux publics, ĂŠconomiques et citoyens de lĘźouverture des donnĂŠes, V. Peugeot, Opendate.paris.fr.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

La programmation dans les nuages : le Cloud programming La programmation dans les nuages est un

)

CĘźest parce que les informaticiens reprĂŠsentent toujours Internet sous la forme dĘźun nuage que ce terme est restĂŠ pour dĂŠsigner cette nĂŠbuleuse virtuelle. Alors quĘźen quinze ans ce rĂŠseau dĘźinformations qui nous entoure a dĂŠjĂ rĂŠvolutionnĂŠ les pratiques des entreprises, le ÂŤ cloud computing Âť apparu rĂŠcemment promet encore de grandes ĂŠvolutions.

Cʟest le site internet Amazon qui a pour la première fois proposÊ des solutions dʟ informatique dans les nuages. Le spÊcialiste du commerce Êlectronique avait acquis un parc de serveurs #

+ + } lĘźaugmentation soudaine de la frĂŠquentation de

#

¤# ` % biliser cette surcapacitĂŠ en dehors des fĂŞtes de $ ` Â&#x160;

#

stockage de donnĂŠes Ă distance.

Par cette technique les donnĂŠes et applications ne sont plus uniquement stockĂŠes sur le disque dur de son ordinateur mais sur des serveurs distants via Internet. Ces serveurs qui fonctionnent en permanence permettent Ă chaque client de consulter ses informations Ă nĘźimporte quel moment, de nĘźimporte quel ordinateur ou appareil mobile. Ce type de solutions a sĂŠduit un grand nombre dĘźentreprises qui optent dĂŠsormais pour des applications sur internet. Plus prĂŠcisĂŠment, le programme nĘźest pas exĂŠcutĂŠ dans les ordinateurs et sur les serveurs de lĘźentreprise, mais sur les serveurs distants. Ces derniers offrent une puissance de calcul incomparable avec celles des ordinateurs de lĘźentreprise.

Cette nouvelle organisation a ouvert un espace

presque illimitĂŠ aux programmeurs. De nouvelles formes de langages informatiques sont # Â&#x152; + Â&#x2030; Â?Â?\ crĂŠe Ă Berkeley). LĘźidĂŠe est simple et peut trouver des centaines dĘźapplications diffĂŠrentes : lĘźentreprise qui dĂŠlocalise ses applications se connecte directement Ă cette source dĘźinformations extraordinaire quĘźest Internet. Ainsi, la programmation dans les nuages permettra prochainement de rendre les donnĂŠes de lĘźentreprise totalement dynamiques.

Par exemple, un vendeur de disques pourrait lier son application de gestion du stock ainsi que toute son offre aux informations qui circulent sur les rÊseaux sociaux, forums ou encore toute plateforme oÚ le consommateur potentiel sʟexprime, partage ses goÝts et ses dÊsirs. Cette programmation très complexe du logiciel lui offrira donc une très forte rÊactivitÊ.

Dans un autre registre, une agence de voyage qui dĂŠlocalise lĘźapplication sur laquelle elle gère le contenu de son catalogue et ĂŠlabore son offre de sĂŠjours pourra adapter ces derniers aux dernières tendances et envies des consommateurs. Â&#x17D; $ # Â&#x17E; # % velles techniques est ĂŠvident. La puissance de calcul de ces programmes permettra de dĂŠtecter les tendances encore invisibles ce qui offrira la possibilitĂŠ de saisir une demande encore prĂŠcoce et dĘźy rĂŠpondre presque instantanĂŠment par une offre adaptĂŠe.

Antoine Bouzanquet

SOURCES ÂŤ TR10: Cloud Programming: A new language will improve online applications Âť, E. Naone, technologyreview.com, juin 2010 ; ÂŤ LĘźinformatique dans les nuages et les enjeux du stockage de donnĂŠes Âť, D. Fayon, 30 mars 2010

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

Social Shopping : Lʟère de la consommation 2.0 Avec une progression de plus de 31 % en 2010, le e-commerce est en plein essor. Aujourdʟhui,

) !

communautaire.

Les internautes ont toujours ĂŠtĂŠ très attentifs aux avis, ĂŠvaluations et recommandations diffusĂŠs sur la toile avant de passer Ă lĘźacte dĘźachat. Selon une ĂŠtude de la Fevad, 67% des Français souhaitent avoir lĘźavis dĘźun autre consommateur avant dĘźacheter en ligne. De nouvelles applications permettent de renforcer cette dimension sociale de la consommation. Aux Ă&#x2030;tats-Unis, American Express a par exemple dĂŠveloppĂŠ une application mobile, ÂŤ Social ' Â&#x2C6;$ ^ # / avec ses amis sur les rĂŠseaux sociaux. De mĂŞme, le logiciel ÂŤ Myshopanion Âť permet de scanner des codes-barres de produits pour lire les ĂŠvaluations de consommateurs et discuter avec ses amis avant dĘźacheter.

Z ^ # % $ grâce Ă lâ&#x20AC;şapplication Tippers, Ă installer directement sur son navigateur, lĘźinternaute peut publier des

# X *

ÂĽ$ % ment des amis ou voir leurs recommandations dans les rĂŠsultats de Google, tout en faisant son shopping sur un site. LĘźapplication ShopWithYourFriend, laurĂŠate 2010 des E-commerce Awards 2010 offre les mĂŞmes fonctionnalitĂŠs.

On voit donc apparaÎtre un  rÊseautage  des cyber consommateurs : le shopping communautaire. Face à cette consommation dʟun autre genre, Facebook, avec ses 500 millions dʟutilisateurs (et autant de clients potentiels) constitue une formidable plateforme de e-commerce grâce à de rÊelles communautÊs dʟacheteurs crÊÊes autour de la marque avec les + ^ @KOK$ ~ ' # # # # +

aux entreprises de vendre dĂŠsormais sur les rĂŠseaux et dĂŠpasser une stratĂŠgie purement marketing.

Selon une ĂŠtude Performics (juin 2010), 34% des internautes envisagent dĘźacheter directement sur ces rĂŠseaux. DĘźailleurs 93% des fans de marques sur Facebook attendent des offres promotionnelles.

Ainsi la boutique en ligne Asos a inaugurÊ la première boutique avec une page comptant plus de 400 000 fans. Dans cette perspective, la sociÊtÊ française Boosket propose depuis septembre 2010 des applications (widget), pour les professionnels et # # $ X *

¼ % pagnes de rÊductions ou encore privatisation des ventes avec des opÊrations exclusives auprès de la communautÊ sont maintenant possibles. De nombreuses marques ont franchi le cap en utilisant ces fonctionnalitÊs e-commerce avec lʟapparition dʟun onglet  shopping  sur les pages Facebook Naf Naf, Pixmania ou rÊcemment La Redoute.

Facebook lui-mĂŞme sĘźapprĂŞte Ă lancer un dispositif dĘźachat groupĂŠ, Ă lĘźinstar du site populaire Groupon. Si ce système, nommĂŠ ÂŤ Buy with your Frien Â&#x2C6;$ ## * rĂŠductions sur les achats dĘźobjets virtuels au sein dĘźapplications, il devrait vraisemblablement se dĂŠvelopper plus largement avec la crĂŠation, dĘźici au 1er juillet 2011, dĘźun système dĘźargent virtuel : les CrĂŠdits Facebook.

Après le e-commerce et le commerce sur mobiles, les boutiques virtuelles communautaires sont donc en passe de devenir bien rÊelles. Par ce levier stratÊgique de croissance, les opportunitÊs sont nombreuses : boutiques personnalisÊes, boutiques

$ # % lisation du bouche Ă oreille donc !

Mathieu RĂŠtiveau

SOURCES  Social Shopping , lenouveleconomiste.fr, 12/2010 ;  Le social shopping, un phÊnomène en pleine ascension , ecommercemag.fr, dÊcembre 2009 ;  BigCommerce : Sell on Facebook With SocialShop , youtube.com, 03/2010.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

LʟÊconomie du  do it yourself  : la naissance dʟun nouveau schÊma de crÊation de lʟinnovation "

< 1 4

lĘźappropriation de la crĂŠation et de lĘźinnovation par les consommateurs individuels, marquant une rupture dans le schĂŠma ĂŠconomique classique, oĂš lĘźinnovation est crĂŠĂŠe exclusivement par les entreprises.

U

ne ĂŠtude Ă paraĂŽtre, rĂŠalisĂŠe par le professeur Eric Von Hippel du MIT, tend Ă montrer que les montants investis par les consommateurs individuels dans lĘźamĂŠlioration de produits seraient deux fois plus importants que les budgets R&D de toutes les sociĂŠtĂŠs britanniques rĂŠunies. Cette ĂŠtude met en ĂŠvidence un nouveau schĂŠma de crĂŠation de lĘźinnovation, qui bouleverse les pratiques actuelles.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce changement : lĘźaccessibilitĂŠ de lĘźinformation via internet, qui permet une mise en commun des ressources par le biais de sites collaboratifs, mais aussi une mutation sociĂŠtale, les consommateurs recherchant lĘźoriginalitĂŠ et se dĂŠtournant de plus en plus de la consommation de masse pour prĂŠfĂŠrer le ÂŤ fait maison Âť.

On constate deux formes de crÊation. Tout dʟabord, le modèle de lʟinnovation individuelle, qui correspond aux innovations crÊÊes par le consommateur pour son propre usage et porte sur des domaines très variÊs : des biens culturels à lʟÊquipement spor + #

lesquels plus de 70 % de lĘźinnovation vient des utilisateurs qui recherchent une meilleure technologie.

Lʟautre modèle est celui de lʟinnovation par la collaboration ouverte : plusieurs collaborateurs partagent leur travail de manière libre, lʟexemple le plus connu Êtant WikipÊdia. = } # ^

cette nouvelle donne. Par exemple, la sociĂŠtĂŠ Greer ÂĄ `

# } @KÂ?

Œ normal en utilisant des outils collaboratifs en ligne pour lʟÊcriture du scripte, les voix-off et la musique.

Dans lĘźindustrie des ĂŠquipements sportifs, la plupart

des innovations commercialisĂŠes ont ĂŠtĂŠ dĂŠveloppĂŠes par les utilisateurs individuels poussĂŠs par la volontĂŠ dĘźamĂŠliorer leurs performances.

Ces utilisateurs peuvent parfois devenir eux mĂŞme des entrepreneurs car ils disposent dĘźavantages compĂŠtitifs sur les producteurs dĂŠjĂ ĂŠtablis, notamment une meilleure connaissance du marchĂŠ et des goĂťts des consommateurs. Par exemple, Burton snowboard, fondĂŠ par un utilisateur, est devenu un ĂŠquipementier majeur sur le marchĂŠ du snowboard.

ÂŤ La sociĂŠtĂŠ Greer & Associates a pu pro ( 7

pour lʟÊcriture du scripte, les voix-off et la musique  Face à cette nouvelle tendance, diffÊrentes stratÊgies ont ÊtÊ adoptÊes par les entreprises. Certaines ## * #

$ #

pouvant choisir de monĂŠtiser lĘźinnovation en lĘźincorporant au produit. DĘźautres tentent au contraire de se prĂŠmunir contre cette forme dĘźinnovation comme Apple et Tivo qui utilisent des stratĂŠgies pour dĂŠcou ^

$ # ; § ' ; # ## + # et en prÊvoyant la nullitÊ de la garantie en cas de

* # # # tribunaux dont les rĂŠponses sont variables. La loi doit donc sĘźadapter Ă ce nouveau schĂŠma de lĘźinno + # # ^# % mentation pour concilier les droits des producteurs Â&#x152;* $ Â? # dĘźoptimiser leurs diffĂŠrents apports dans la crĂŠation de lĘźinnovation.

Paul Nury

SOURCES ÂŤ Innovation far removed from the lab Âť, P. Cohen, New York Times ; ÂŤ Modeling a Paradigm Shift: From Producer to User and Open Collaborative Innovation Âť, C. Baldwin, E. Von Hippel, Economic Study ; ÂŤ The Do-it-Yourself Economy Âť, New York Times, T. L. Friedman.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

Le troc inter-entreprises arrive en France Dans un contexte de crise ĂŠconomique, le

' #

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France.

Certes, le troc a toujours existĂŠ, mais on peu considĂŠrer que le dĂŠveloppement de sites internet dĂŠdiĂŠs lui a permis ces dernières annĂŠes de prendre une nouvelle dimension, notamment aux Ă&#x2030;tats-Unis. Des plateformes de troc inter-entreprises se sont ainsi multipliĂŠes Ă lĘźinstar de BizXchange, Barter Brokers, BarterWorks, IMS Barter. Aux Etats-Unis, on estime que 350 000 entreprises ont recours au troc rĂŠgulièrement. En 2009, le volume mondial de troc a atteint 11,5 milliards de dollars selon lĘźIRTA, soit 15% de plus en 1 an.

La pratique du troc inter-entreprises arrive en France grâce à des sites internet spÊcialisÊs. Cʟest le cas par exemple du site  b2b en-trade , crÊÊ par Samuel Cohen en mai 2010. Le site est ouvert à toutes les entreprises, professions libÊrales, artisans et à certains commerçants. La plateforme fonctionne comme une bourse oÚ chaque entreprise prÊsente son besoin et le service quʟelle est prête à offrir en Êchange. Un algorithme fait un premier tri puis la # # #

Lʟinscription est gratuite et se fait anonymement pour # # Lʟautomatisation via internet de la mise en relation des entreprises est innovante en ce quʟelle permet un panel dʟÊchanges très large. En effet, initialement, le troc se limitait souvent à lʟÊchange de marchandises contre des prestations de communication. Ces sites proposent aujourdʟhui des Êchanges de marchandises et/ou de prestations de services extrêmement variÊs dans les domaines, entre autres, du conseil, de lʟinformatique, du transport, de lʟagro-alimentaire, de la logistique et même des loisirs.

Les avantages pour les entreprises sont multiples. < * $

besoins avec ses facultĂŠs de production inutilisĂŠes.

LʟidÊe est de susciter la croissance par lʟÊchange tout en limitant la sortie de liquiditÊs ; avantage non nÊgligeable pour une jeune entreprise. Il faudra cependant compter une commission de 5 à 10% de # # / ^ * Le recours au troc favorise aussi la crÊation dʟun rÊseau, la recherche de dÊbouchÊs et de fournisseurs, lʟÊcoulement des stocks, lʟÊchange dʟinformations et peut aider des entreprises à sortir de leur isolement. Certains sites proposent même un service premium oÚ les entreprises peuvent Êvoluer dans un circuit Êconomique fermÊ et rÊaliser des Êchanges multipartites ÊtalÊs dans le temps.

Cʟest pourquoi les 30 millions de PME françaises sont la principale cible de ces sites en plein essor,

# + ^ # * dĘźadhĂŠrents. ÂŤ b2b en-trade Âť Compte dĂŠjĂ plus de 300 adhĂŠrents et des dizaines dĘźadhĂŠsions quotidiennes.

 En 2009, le volume mondial de troc a atteint 11,5 milliards de dollars selon lʟIRTA, soit 15% de plus en 1 an  Plus quʟun processus avantageux dʟun point de vue Êconomique, le recours au troc est une nouvelle forme de collaboration commerciale entre les acteurs Êconomiques. Cette pratique à lʟorigine dÊsorganisÊe devient, grâce à la crÊation de ces sites internet spÊcialisÊs une activitÊ ordonnÊe, sÊcurisÊe, et du fait du regroupement de lʟoffre et de # # $ * # + Julia EscudÊ

SOURCES ÂŤLa crise relance le troc entre entreprises Âť, leparisien.fr, 9 aoĂťt 2010 ; ÂŤ Le troc entre entreprises se dĂŠveloppe Âť, capital.fr, 7 septembre 2010 ; ÂŤ RĂŠduisez vos frais en troquant vos services Âť, journaldunet.fr, 10 janvier 2011 ; ÂŤ Nouvelle plateforme de troc inter-entreprises Âť, protaildudeveloppement.com, 21 juillet 2010.

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Produits & ProcĂŠdĂŠs

Des nouvelles antennes miniatures : Le light radio Comment concilier la rĂŠduction des coĂťts et de lĘźempreinte sur lĘźenvironnement avec lĘźaugmentation de la puissance des rĂŠseaux ? Alcatel-Lucent pense avoir trouvĂŠ la solution avec la technologie ÂŤ Light Radio Âť.

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} # #

# * % lisation dʟInternet, les opÊrateurs sont contraints de multiplier lʟimplantation dʟantennes pour la transmission de ces dernières vers des terminaux de plus en plus nombreux : ordinateurs, smartphones, tablettes, lecteurs MP3, etc.

RĂŠaliser ces implantations dans les zones urbaines, densĂŠment peuplĂŠes et habitĂŠes, devient nĂŠanmoins ; + # ÂŚ #

lʟindustrie technologique propose pour rÊsoudre ce problème est compris dans un petit boÎtier de 6 cm de long, une technologie qui se veut rÊvolutionnaire : le light radio.

RÊsultat dʟune coopÊration entre les  Bell Labs , la branche R&D du Groupe Alcatel-Lucent, avec les industriels amÊricains Freescale et Hewlett-Packard, / # ^ + ## # # ¢ + % vrier dernier à Londres. Cʟest une antenne miniaturisÊe qui peut être utilisÊe pour toutes les communications mobiles comme le GSM, la troisième gÊnÊration de tÊlÊphonie mobile (3G), la quatrième (LTE pour Long Term Evolution) et lʟInternet haut dÊbit mobile.

PrĂŠsentĂŠe par Alcatel-Lucent comme une ÂŤ vĂŠritable "

+ '

tion radicales des rÊseaux mobiles , elle rÊduirait la complexitÊ technique des rÊseaux et diminuerait leur consommation dʟÊnergie de 50% par rapport aux technologies radio utilisÊes actuellement, grâce } # # * des tours cellulaires massives, les ÊlÊments du rÊseau les plus Ênergivores mais aussi les plus chers + # }

Les multiples antennes supportant les diffÊrents systèmes 2G, 3G et LTE sont rassemblÊes pour ne former quʟune seule antenne ultra puissante à large bande multifrÊquence et multistandard (2G, 3G et LTE) pouvant être installÊe sur un poteau, le mÝr dʟun bâtiment ou nʟimporte quel endroit disposant dʟun branchement Êlectrique et dʟune connexion haut dÊbit. TestÊe dans quelques mois, elle devrait être disponible en 2012.

Les Êtudes dʟAlcatel-Lucent rÊvèlent un marchÊ consÊquent : plus de 12 milliards dʟeuros en 2014, soit plus de 55 % du marchÊ RAN mobile total. En chiffres cumulÊs, le marchÊ adressable total dÊpassera les 100 milliards dʟeuros de 2011 à 2018.

Les opĂŠrateurs semblent attirĂŠs par cette technologie, cinq dĘźentre eux ayant dĂŠjĂ lĘźintention de collaborer avec Alcatel-Lucent, comme Orange en Europe, Verizon aux Etats-Unis et China Mobile en Asie.

Alcatel-Lucent nʟest cependant pas seule sur le marchÊ puisquʟEricsson a annoncÊ la crÊation dʟAIR (Antenna Integrated Radio), une unitÊ radio avec antenne intÊgrÊe permettant notamment une rÊduction de la consommation Êlectrique de 42 % grâce à une perte en ligne moindre et un refroidis # MalgrÊ ces nombreux avantages, le niveau de rayonnement ÊlectromagnÊtique de ces installations, ainsi que leurs Êventuelles consÊquences sanitaires, nʟa pas ÊtÊ abordÊ. Le principe de prÊcaution devrait conduire à peser soigneusement les risques avant toute commercialisation massive.

Wim Sweldens, PrĂŠsident de la division mobile dĘźAlcatel-Lucent sĘźest, sur ce point, refusĂŠ Ă tout commentaire.

Adina Mihaescu

SOURCES Alcatel lance Light radio, marchĂŠ estimĂŠ Ă 100 milliards dĘźeuros Âť, graphseo.net, 7 fĂŠvrier 2011 ; ÂŤ Alcatel-Lucent sĂŠduit cinq opĂŠrateurs Âť, Le Figaro, M.Cherki, 7 fĂŠvrier 2011 ; ÂŤ Mobiles: Alcatel Lucent miniaturise les antennes pour allĂŠger les coĂťts Âť, strategies.fr, 7/02/2011.

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31

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Marques

Les marques et la gĂŠolocalisation ( >@B E

devient un vĂŠritable outil de prospection commerciale. Les entreprises dĂŠveloppent donc un marketing gĂŠolocalisĂŠ.

Si la première fonction de la gĂŠolocalisation est ludique â&#x20AC;&#x201C; les utilisateurs font partager Ă leurs amis les endroits oĂš ils se trouvent â&#x20AC;&#x201C; certaines marques souhaitent la transformer en vĂŠritable campagne de publicitĂŠ et de notoriĂŠtĂŠ. Les avantages pour les

++ # # Â&#x2122;# ^ % # # # ;# $ ^ # points de vente ou encore miser sur le marketing de proximitĂŠ. Ce système leur permet aussi dĘźorganiser des ĂŠvènements avec leurs fans, mettre leurs clients Ă lĘźhonneur ou dĘźattirer une nouvelle audience.

Plusieurs sites sont aujourdĘźhui dĂŠdiĂŠs Ă la gĂŠolocalisation comme Foursquare, Gowalla, Brightkite qui invitent les utilisateurs Ă signaler leur prĂŠsence en effectuant des ÂŤ

- Âť via leurs tĂŠlĂŠphones portables, partagĂŠs ensuite sur des rĂŠseaux sociaux tels Twitter ou Facebook. Ainsi, Foursquare revendique plus de trois millions dĘźutilisateurs avec un recrutement de 100 000 utilisateurs par mois.

Pepsi, H&M, Sephora ou encore Starbucks sont dĂŠjĂ des adeptes de ce nouveau marketing gĂŠolocalisĂŠ.

Pepsi utilise la publicitĂŠ ciblĂŠe lorsque lĘźutilisateur est Ă proximitĂŠ dĘźun vendeur ; PizzaHut offre une pizza gratuite Ă chaque ÂŤ

-  ; Sephora a organisÊ un jeu de piste gÊolocalisÊ oÚ chaque semaine lʟadresse dʟun magasin secret Êtait rÊvÊlÊ sur Twitter, la première personne se  checkant  sur son compte Foursquare gagnant 100 dollars de bons dʟachat.

LĘźarrivĂŠe de Facebook sur le crĂŠneau de la gĂŠolocalisation â&#x20AC;&#x201C; avec lĘźoutil Facebook deals, lancĂŠ en France le 31 janvier 2011 â&#x20AC;&#x201C; tĂŠmoigne bien des enjeux de ce nouveau marchĂŠ. Huit enseignes ont dĂŠjĂ signĂŠ un

partenariat avec Facebook Deals comme Benetton, BNP Parisbas, Disneyland Paris, la FÊdÊration française de football, Mc Donaldʟs, SFR etc. Elles peuvent ainsi proposer des rÊductions et promotions aux utilisateurs de Facebook, lorsque ceux-ci se gÊolocaliseront aux abords de commerces partenaires, et donc faire de la publicitÊ à bas prix.

Facebook Deals propose à ses utilisateurs quatre offres, pour lʟinstant gratuites. Une offre de promo $ ¨ # # } # # }

++ W ++ # $ ¨ # ++ + ; *

mĂŞme lieu ; une offre groupĂŠe quand plusieurs amis Â&#x17E; # W ++ * + $ ¨ # # un lieu entraine le versement dĘźune somme dĘźargent Ă une Ĺ&#x201C;uvre de charitĂŠ par le propriĂŠtaire du lieu.

Sur les 500 millions dĘźutilisateurs de Facebook, un tiers dĂŠclare quĘźils vont lĘźutiliser comme outil de gĂŠolocalisation, et un tiers dĂŠclare ne pas ĂŞtre contre.

Un sondage Ifop de novembre 2010 montre que 32% des utilisateurs de la gĂŠolocalisation sĘźen servent pour trouver une boutique et 15% pour recevoir des bons de rĂŠduction. En outre, dans ceux qui nĘźutilisent pas encore ce procĂŠdĂŠ, 54% accepteraient de recevoir des bons de rĂŠduction sur leurs portables et 26% seraient aussi dĘźaccord pour participer Ă une opĂŠration ludique ou marketing, preuve sĘźil en faut que ce nouveau marchĂŠ est dĂŠsormais considĂŠrable.

Laura Dufresne

SOURCES ÂŤ Comment les marques peuvent utiliser la gĂŠolocalisation ? Âť, MĂŠdiassociaux.com ; ÂŤ Comment les marques sĘźappuient sur la gĂŠolocalisation ? Âť, Le journal du Net ; ÂŤ Les français et la gĂŠolocalisation Âť, Ă&#x2030;tude pour Atelier BNP Paribas, Ifop.com.

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Marques

Le design prospectif "

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Les cellules de design avancÊ pullulent dans les entreprises. Elles permettent dʟimaginer en amont les produits et services que lʟentreprise offrira demain et qui crÊeront un avantage compÊtitif sur ses concurrents. En plus de donner à lʟentreprise des visions sur les innovations possibles du futur, le design prospectif permet dʟavancer des axes dʟÊtude pour les R&D et constitue, en cela, un atout. Selon le responsable du design avancÊ de DÊcathlon, 

tif est une arme pour les entreprises. Il sâ&#x20AC;şappuie sur la capacitĂŠ des designers Ă anticiper les tendances, #

"

'

nibles, tout en prenant en compte les informations marketing et les recherches en cours Âť.

LĘźexplication est simple : tout comme son environ $ # #

# # temps et cela de plus en plus rapidement. Les entre

#

# + : pour être porteuse de succès, elle doit sʟaccompagner dʟune comprÊhension du client. Il faut donc impliquer le client dès la conception des produits ou services.

Cette approche prospective sĂŠduit sans conteste.

Dans le secteur , Philips, prÊcurseur dans les annÊes 1990, a dÊveloppÊ le design prospectif au sein de son entitÊ Philips Design. Depuis, les exemples se multiplient dans des secteurs très variÊs.

Dans le secteur sportswear chez DĂŠcathlon, une rĂŠ

# # ^ _ = ' Â&#x2C6;$ dont 42 nouveaux concepts ont ĂŠtĂŠ retenus et 14 se

#

expĂŠrimentale produite gĂŠnĂŠralement en un seul # / # ^ $ ĂŠlĂŠments de style ou un nouveau mode dĘźutilisation.

Ces prototypes servent essentiellement Ă sonder les rĂŠactions du public avant de lancer un projet rĂŠel, mais constituent aussi un outil de communication pour suggĂŠrer un savoir-faire futur.

Dans le secteur de lʟÊlectromÊnager, Whirlpool sʟest aussi laissÊe tenter et a lancÊ 3 projets dʟÊtudes stratÊgiques sur les Êvolutions de la prÊparation des aliments, lʟamÊnagement intÊrieur de lʟhabitat et le soin du linge. La marque Electrolux organise quant à elle tous les ans un concours international ouvert aux Êtudiants pour explorer les voies futures du design.

La dĂŠmarche prospective quĘźutilise le design stratĂŠgique reste lĘźune des meilleures sources de dĂŠveloppement dĘźidĂŠes et nĘźest jamais vaine pour lĘźentreprise. ÂŤ " '

$ #

+ dĘźautres lignes de produits Âť, estime M. Vervaeke, sociologue et chercheur au CNRS. Une exposition, ÂŤ Demain, cĘźest aujourdĘźhui Âť, sĘźest } # Â&#x2030; # Z %Â&#x17D; } % cembre 2010 et a prĂŠsentĂŠ des produits concepts, tous innovants, de diffĂŠrents secteurs industriels comme lĘźautomobile, le mĂŠdical ou encore lʟÊnergie.

Ceci tĂŠmoigne donc du fait que le design prospectif est plus que jamais un enjeu stratĂŠgique de demain pour les entreprises.

Clara Serrano-Proust

Dans lĘźautomobile, les concept cars sont aussi de parfaites illustrations de la mise en Ĺ&#x201C;uvre du design prospectif. En effet, un concept car est une voiture

SOURCES Blog ÂŤ La folie crĂŠatrice du design prospectif Âť, Le Carrefour des Etudiants ; ÂŤ La folie crĂŠatrice du design prospectif Âť, Usinenouvelle.fr, Marion Deye, 2008.

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Marques

Marques et Naming Le naming est une pratique de parrainage qui consiste à donner à un stade le nom dʟune marque, en contrepartie de quoi cette dernière prend en charge, totalement ou partiellement,

) !

G

millions dĘźeuros.

Si cette pratique est dÊjà monnaie courante outre-Manche, à lʟexemple de / 1 dium dʟArsenal (du nom de la compagnie aÊrienne Fly Emirates), MMA est la première à rÊaliser ce type de contrats en France, au Mans, avec le MMArena, inaugurÊ le 29 janvier 2011.

Elle devrait cependant être imitÊe très prochainement par dʟautres marques.

En effet selon la presse spĂŠcialisĂŠe, les rĂŠnovations de stades prĂŠvues pour lĘźorganisation de lĘźEuro 2016 Â&#x17E; ^ contrats de naming. Pour illustration, la mairie de Marseille vient de signer, dĂŠbut 2011, un contrat de 267 millions dĘźeuros pour la rĂŠnovation de son stade VĂŠlodrome, et il semble quĘźun contrat de naming soit ; * *#

Œ prÊsident de lʟOlympique Lyonnais a, pour sa part, dÊposÊ le 18 janvier 2011 une demande de permis de construire pour un nouveau stade, et espère signer un contrat de naming à hauteur de 150 millions dʟeuros.

Les avantages de ce procĂŠdĂŠ sont ĂŠvidents pour les clubs puisquĘźils voient leurs stades rĂŠnovĂŠs sans en supporter la totalitĂŠ des frais. Mais quĘźen est-il des marques parraineuses qui dĂŠpensent des dizaines de millions dĘźeuros ?

Sur le plan de lʟimpact publicitaire, les sociÊtÊs spÊcialisÊes dans le marketing sportif se sont aperçues que le naming dʟune installation sportive ou dʟune Êpreuve sportive Êtait plus avantageux que le sponsoring sur le maillot dʟun joueur, et offrait un meilleur retour sur lʟinvestissement publicitaire. Christian Baudon, Directeur GÊnÊral de MMA, explique avoir  ÊvaluÊ la portÊe mÊdiatique du lieu en calculant un

ĂŠquivalent mĂŠdia qui consiste Ă chiffrer le gain des retombĂŠes mĂŠdiatiques. Le gain de la redevance a ainsi ĂŠtĂŠ ĂŠvaluĂŠ Ă plus dĘźun million dĘźeuros annuelÂť.

Il indique que tout de mĂŞme MMA restera ÂŤvigilant au retour sur investissement Âť.

Toujours selon M. Baudon, lĘźavantage marketing est ĂŠvident : ÂŤ En termes dĘźimage, nous sommes les premiers en France Ă nous placer sur un naming.

4 $ +

#

cier de lĘźalĂŠa des rĂŠsultats dĘźune ĂŠquipe Âť.

La naming semble avoir le vent en poupe, puisque le Conseil de Paris a autorisÊ le Palais Omnisports de Paris Bercy, lʟune des plus grandes salles de la capitale qui accueille notamment le Masters Series de tennis, le tournoi de Paris de Judo et rÊgulièrement des matchs de prÊparation de la NBA (basketball), à recourir au naming.

La pratique ne se cantonne donc pas au monde du football et connaĂŽt mĂŞme une variante qui consiste Ă donner le nom dĘźune marque Ă une compĂŠtition : Heineken Cup en rugby, le Meeting Areva ex Gaz de France pour lĘźathlĂŠtisme, et mĂŞme les NRJ Music Awards.

Cette variante permet aux sociĂŠtĂŠs ne disposant pas dĘźun budget de plusieurs dizaines de millions dĘźeuros dĘźaccĂŠder malgrĂŠ tout au naming.

Il semble donc que le naming ait de beaux jours devant lui et tende Ă se dĂŠvelopper de plus en plus en France dans les prochaines annĂŠes.

Max Lanzarotti

SOURCES ÂŤ PrivĂŠ et Public innovent dans le business Âť, lejournaldesentreprises.com, B. de Portzamparc, 7 janvier 2011 ; ÂŤ Le POPB est autorisĂŠ Ă changer de nom Âť, lemarketingsportif.com, C. GrĂźndler, 9 juin 2010 ; Magazine Sport, 26 novembre 2010 ; Site Grand Stade de lĘźOL.

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Marques

; 9

!

permettent aux consommateurs de prendre une part de plus en plus active dans la vie des marques. Certaines sont même allÊes % ) ! & ) rÊactions des internautes laissaient prÊsager un Êchec commercial, particulièrement à lʟoccasion dʟun changement du logo.

mateurs

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!

onsommateurs et des internautes.

Des marques sous surveillance

Certaines marques choisissent nĂŠanmoins de ne pas cĂŠder Ă la pression de leurs fans. Apple a dĂŠcidĂŠ de lancer le nouveau logo iTunes avec la version 10 du logiciel en septembre 2010 : lĘźicĂ´ne reprĂŠsentant un CD se transforme en rond bleu. Steve Jobs a rĂŠpondu aux critiques par un ÂŤ Nous ne sommes pas dĘźaccord $ #$ * Apple reste ainsi maĂŽtre dans lĘźart du changement # ^ $ ' # }

sa crĂŠation en 1976, sans pour autant entamer sa cote de popularitĂŠ.

^ # + / ^ conduit les entreprises Ă penser diffĂŠremment toute

# # / / % ger de logo implique, pour la marque, de prĂŠparer cette mue en amont et de lĘźaccompagner dĘźun plan de communication substantiel, comme lĘźa rĂŠcemment fait Starbucks.

Le consommateur nʟest plus une simple cible marketing mais devient un acteur à part entière dans le processus entrepreneurial, depuis que les rÊseaux sociaux permettent aux  fans  dʟexprimer leur opinion en quelques secondes sur tout changement opÊrÊ par la marque.

Changement de logo et rÊaction du consommateur Le 4 octobre 2010, GAP a dÊvoilÊ son changement de logo. Les rÊactions des internautes ne se sont pas fait attendre : GAP compte près de 725 000 fans sur Facebook et 37 000  followers  sur Twitter. Les  posts  et les tweets se sont succÊdÊs pour refuser cette nouveautÊ, relayÊs par les blogs # ^ % ru trop simple aux fans, qui ont dʟailleurs lancÊ une application,  Make your own GAP logo . Le site 99designs a lancÊ un concours de crÊativitÊ, avec 500 $ à la clÊ, rÊcompensant le même logo Gap. Face à ces critiques vÊhÊmentes, GAP a dÊcidÊ de faire machine arrière, une semaine seulement après

+ ## $ # # $ _ chez GAP, les consommateurs passent avant tout . Selon Christophe Fillâtre, de lʟagence de design CarrÊ Noir, il sʟagit dʟune

5

Assumer une nouvelle identitĂŠ visuelle

Le 6 janvier 2011, pour les 40 ans de la marque, Starbucks a prÊsentÊ son nouveau logo ÊpurÊ, une sirène verte, qui nʟest plus encerclÊe du nom  Starbucks Coffee . Les critiques ont Êgalement # $ Starbucks comptant 160 000 fans en France et plus de 10 millions dans le monde, qui ont immÊdiatement commentÊ le changement. Si les consommateurs sʟopposent en masse à cette transformation, beaucoup de professionnels de la communication considèrent que Starbucks est devenu une icône et peut se permettre, de ce fait, de ne plus accoler son nom au logo, comme lʟont fait Nike, Apple, Shell ou AT&T il y a quelques annÊes.

Le dĂŠploiement du nouveau visuel a ĂŠtĂŠ maintenu pour mars 2011.

NaouĂŤl Ben Abderrazak

SOURCES ÂŤ Le Web creuse le Gap Âť, e-marketing.fr, S.Pellicer, 18 octobre 2010 ; ÂŤ La marque dans tous ses ĂŠtats Âť, blogs-lentreprise.com, J.Lopez, 10 janvier 2011 ; ÂŤ Le changement pour relancer une marque Âť, e-marketing.fr, S.Sanchez, 31 mars 2010.

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Marques

Sample ma marque !

Incontournable dans lʟunivers de la beautÊ, lʟÊchantillon Êtait devenu une espèce en voie de disparition. Il revient sur le devant de la &

)

un nouveau modèle de prÊ-consommation et de

!

Payant, mon ĂŠchantillon ?

Les marques dans le secteur du luxe ont admis depuis longtemps le pouvoir incitatif de lʟÊchantillon ; or à mesure que sʟimplantent les chaines de magasins oÚ lʟaccès direct au test in situ est optimum, celui-ci se fait rare, au grand dam des clients. Un nouveau modèle lucratif est en train toutefois de le remettre au goÝt du jour. Pourtant, les consommateurs sont-ils prêts à payer pour un objet jusquʟalors gratuit ?

+ $ } # startups qui

# # $ # Birchbox. Le concept repose sur une souscription mensuelle de 10 dollars, ou une souscription annuelle de 110 dollars. LʟabonnÊ reçoit chaque mois, à domicile, un assortiment dʟÊchantillons premium des tous derniers produits de marques partenaires, et

# Â&#x2021; Â&#x2030; $ Â? $

Mercier. Les premiers rÊsultats sont prometteurs : le site, lancÊ à lʟautomne 2010, compte dÊjà 2 000 membres. Deux autres sites proposent des services similaires : Yellow Box Beauty, spÊcialisÊ dans les jeunes marques et Test Tube. Les investisseurs, quant à eux, suivent : Birchbox a pu lever 1,4 millions de dollars de capital de dÊpart auprès de First Round Capital et Accel Partners.

ÂŤ vitrines pour les marques partenaires, ces services sont ĂŠgalement des plate-formes pour acheter la version grandeur nature des ĂŠchantillons et servent de relais des tĂŠmoignages sur les produits Âť

Une stratÊgie gagnant-gagnant Le tout fonctionne grâce à une vÊritable stratÊgie à double entrÊe. LʟidÊe est de crÊer un processus de testing ludique et abordable, tout en aidant les marques à cibler le consommateur. Lʟobjectif : # *# Birchbox, par exemple, se charge de la promotion de son contenu en multipliant les conseils beautÊ, sur les supports intÊractifs les plus variÊs : site internet, blog, ou encore webTV. Et ce, pour le plus grand bonheur des bloggeuses de mode, qui ont assurÊ la publicitÊ du service de façon spontanÊe. Selon Katia Beauchamp, co-fondratrice de Birchbox, par mois, 15% des nouveaux utilisateurs ont connu le service via Facebook ou Twitter.

Mais ce nĘźest pas tout : vitrines pour les marques partenaires, ces services sont ĂŠgalement des plate-formes pour acheter la version grandeur nature des ĂŠchantillons et servent de relais des tĂŠmoignages sur les produits. Les sites mettent ainsi un processus de feedback en place : Ă la rĂŠception de leur colis, les membres se voient soumettre un questionnaire sur les produits testĂŠs, ensuite transmis aux marques. Ces dernières * Â&#x17E; + }

frais, leur permettant de rassembler de prĂŠcieuses donnĂŠes pour adapter leur offre. Ces initiatives ad hoc constituent une vĂŠritable valeur ajoutĂŠe pour les marques ; selon Phineas Barnes de First Round Capital, elles â&#x20AC;&#x153;amĂŠliorent la cible du test (...); les marques peuvent pister le comportement des consommateurs et encourager une relation plus durable et intime avec ellesÂŻ

/ #

Â&#x2021; } $ les assortiments pourraient etre adaptĂŠs aux particularitĂŠs physiques ou aux prĂŠferences des abonnĂŠs. Et pourquoi pas ĂŠtendre le concept Ă dĘźautres domaines, comme les produits mĂŠnagers.

Mathilde Daumas-Condomines

SOURCES ÂŹ\ ÂĽ ^ \ ÂĽ Â&#x2021; ] Â&#x2030; /* Z ## Â&#x2030; $ ­ /# $ \ ÂŽ * $ \ ÂŻ$ @ >KO>@KOO$ X ' W ÂŹÂą < * ] # ~ Â?Âą Z Â&#x2030; /*

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Marques

Le

: la nouvelle communication des entreprises sur les rĂŠseaux sociaux La participation des entreprises aux rĂŠseaux sociaux ne se limite plus Ă de la communication, de la publicitĂŠ ou du marketing. Le nĂŠcessaire dĂŠveloppement J 5! N

lĘźenjeu majeur pour les entreprises. Les plus innovantes sont celles qui sĘźengagent dans

1 ! avec leurs clients et auront donc un avantage

Les entreprises ont pris conscience de lʟimportance stratÊgique de communiquer sur les rÊseaux sociaux, en tÊmoignent les chiffres : sur les 100 plus grandes entreprises B to B à travers le monde, plus de la moitiÊ ont un compte Facebook, près de deux tiers un compte Twitter et elles postent par semaine en moyenne 4 messages Facebook et 27 tweets.

Pour communiquer sur ces rĂŠseaux, les entreprises font aujourdĘźhui appel Ă certaines personnes selon

; Â&#x2021; # Â&#x17D;##

servir de bloggeurs reconnus pour envoyer un message quĘźattend la communautĂŠ ou qui lĘźintĂŠresse.

Celle-ci ne souhaite plus être passive face à ce message, elle souhaite y participer. Cʟest un contrat social qui se crÊÊ entre lʟentreprise/lʟannonceur et la communautÊ. Cette dernière permet à lʟentreprise de lui adresser des messages sous certaines conditions dʟutilitÊ, dʟintÊrêt, de sympathie etc. Cʟest dans ce contexte quʟun nouveau concept dʟutilisation des rÊseaux sociaux par les entreprises apparait : le 

Âť.

-lon Tara Hunt, co-fondatrice de lĘźagence marketing Citizen Agency cĘźest vers ÂŤ ceux qui ont un capital social ĂŠlevĂŠ que coule lĘźargent et sans 6 +

5

rĂŠes comme du vulgaire spam Âť.

Prenons lʟexemple de ces clients qui ont pu faire part de leurs interrogations, de leur mÊcontentement relativement à certaines entreprises sur leur compte Twitter et qui ont vu les directeurs gÊnÊraux de ces mêmes entreprises, en personne, rÊagir à leur indignation ; ces derniers allant même jusquʟà les conseiller et jusquʟà les aider à rÊsoudre leur problème. Tel a ÊtÊ la dÊmarche de Rodrigo Sepulveda Shulez, directeur gÊnÊral de Vpod, service de vidÊo en ligne, et qui a par la suite  gagnÊ  du 6 , un client et de la publicitÊ gratuite par ce client qui satisfait a publiÊ un article sur le web mentionnant cette action.

Accumuler ce genre de capital sympathie deviendra lĘźobjectif, voire la prioritĂŠ de toute entreprise dans les mois et annĂŠes Ă venir. Les individus accordent plus de crĂŠdit aux entreprises en qui ils

# ' /

# sympathique mais aussi en sachant Ă qui les personnes constituant la communautĂŠ sont connectĂŠes. La dĂŠmarche requiert donc un vĂŠritable savoir faire.

Clara Serrano-Proust

Le

consiste pour une entreprise à acquÊrir et à dÊvelopper de la sympathie auprès de la communautÊ. Ce nʟest plus un message impersonnel qui vient dʟune entreprise mais un Êchange direct et individualisÊ entre lʟentreprise et le client, membre de la communautÊ. Le client conquis va relayer le message positif à toute la communautÊ, augmentant par là même le capital sympathie de lʟentreprise. Se-

SOURCES _ Â&#x;/ + X Â&#x2021; # # # # *# Âł Â&#x2C6;$ ^# * # * Â&#x160;$ ÂŽ'/ $ # @KKÂ&#x2018; W _ Â&#x;/ + X Â&#x2021; quand le capital social devient primordial Âť ; internetactu.net, H. Guillaud, 25/06/08

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Marques

Crowdsponsoring : Une nouvelle forme de marketing participatif Le crowdsponsoring est un procĂŠdĂŠ qui permet aux internautes de sponsoriser la rĂŠalisation dĘźun projet mĂŠdiatique en contrepartie de la mise Ă disposition dĘźun espace publicitaire.

Ouvert Ă tous, il se dĂŠmarque des opĂŠrations de sponsoring traditionnellement rĂŠservĂŠes

%

En mars 2010, le coĂťt total de son projet avait ĂŠtĂŠ estimĂŠ Ă 280.000â&#x201A;Ź. A partir de 100â&#x201A;Ź pour les particuliers et de 1.500â&#x201A;Ź pour les entreprises, les internautes ont pu acheter, grâce Ă la mise en place dĘźun système de micro-paiement en ligne, un espace publicitaire sur les voiles ou la coque du bateau et en choisir lĘźemplacement. Au jour du dĂŠpart, le 31 octobre 2010 et grâce Ă près de 200 contributeurs, la somme ĂŠtait rĂŠunie. Les entreprises Kiala, WebInfoTV, ou ES Strategia ont apposĂŠ leur logo sur la coque du Class 40. De nombreux anonymes ont, quant Ă eux, choisi dĘźy dĂŠposer des /

$ ^ *# ^ Â&#x17D; $ Pierre-Yves Lautrou a permis Ă ces armateurs dĘźun genre nouveau de suivre les coulisses de la course, Ă travers des sĂŠquences vidĂŠo ou des photos en avant-première.

Une forme de participation alternative Le crowdsponsoring, appelĂŠ aussi sponsoring communautaire, ou co-sponsoring, se rapproche du crowdfunding, dĂŠmarche de mĂŠcĂŠnat populaire qui propose aux communautĂŠs virtuelles de

# de fonds. Il sĘźen distingue cependant par la contrepartie publicitaire offerte aux souscripteurs.

Cette politique de participation a pour intĂŠrĂŞts de limiter les intermĂŠdiaires et de permettre un relai instantanĂŠ du projet sur le web, et notamment Ă travers les rĂŠseaux sociaux.

Un principe innovant Le crowdsponsoring permet de trouver des sponsors dĂŠsireux de faire de la publicitĂŠ pour leur entreprise, de faire connaĂŽtre leur blog ou simplement leur nom. Pierre-Yves Lautrou est Ă lĘźorigine de la première expĂŠrience française de sponsoring participatif avec son projet entrepreneurial ÂŤ Le Web prend le large Âť. Souhaitant courir lʟÊdition 2010 de la Route du Rhum, mais ne disposant pas du budget nĂŠcessaire, il a eu lĘźidĂŠe dĘźassocier les communautĂŠs dĘźinternautes prĂŞtes Ă le suivre dans cette aventure. Tout dĘźabord, il a ĂŠtĂŠ sponsorisĂŠ dans son projet sportif et entrepreneurial par le magazine LĘźExpress, qui a assurĂŠ lĘźexposition mĂŠdiatique de la course. Ensuite, il a fait appel Ă tous les internautes par lĘźintermĂŠdiaire de son blog _ ` ^ Â&#x2C6;$ # < $ Â&#x2122; des partenaires du projet : LĘźExpress, AltaĂŻde, Laneo, ou la start-up Eeple, en charge des aspects techniques du projet.

Une nouvelle manière dʟimpliquer des communautÊs dʟinternautes Puissante incitation à lʟinnovation, le crowdsponsoring explore les nouvelles ressources collaboratives du web. Le modèle Êconomique lancÊ par PierreYves Lautrou est une première en France. Par les campagnes marketing participatives, contrairement aux dÊmarches classiques de recherche de sponsors, le sportif se donne la possibilitÊ dʟatteindre rapidement le plus grand nombre de personnes, et de crÊer avec les intÊressÊs des liens spontanÊs et presque  affectifs , puisque le sponsoring naÎt de lʟattrait de lʟinternaute pour un projet ciblÊ. Ainsi,

* # $ # ## + constitue un levier alternatif pour lĘźentreprise innovante.

NaouĂŤl Ben Abderrazak

SOURCES  Le Web prend le large, première expÊrience de crowdsponsoring , Blog Lʟentreprise, Capucine Cousin, 22 mars 2010 ; Blog  Au Large  de Pierre-Yves Lautrou ; Magazine LʟExpress, suivi du projet entre mars et dÊcembre 2010.

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Marques

Le comme langage de marque : Les innovations de lʟÊcrit 0

)

) sensible par le mĂŠdium de lĘź ĂŠcriture amorce un renouvellement de la relation client et interne Ă lĘź entreprise.

Le story-telling, utilisĂŠ parfois comme une his-

offrant la possibilitĂŠ au rĂŠcepteur de sĘźapproprier le discours de marque, il revient aux entreprises de rĂŠagir pour en canaliser lĘźimage dans une cohĂŠrence qui passe par la connaissance de son identitĂŠ et de son intimitĂŠ.

toire racontĂŠe au consommateur, peut ĂŞtre compris aussi comme une forme de thÊâtralisation de la marque, par le biais de la mise en rĂŠcit de son histoire et de lʟÊlaboration dĘźune atmosphère, lĘźancrant # Â?* + Â&#x2021; #

la relation client et interne à lʟentreprise que renouvellerait le matÊriau primaire de lʟÊcrit, selon de nouvelles mÊthodes.

PÊdagogie et justesse de lʟÊcrit Lʟapproche touche à la dimension irrationnelle de #

Â&#x2021; # * $ lĘźentreprise rĂŠvèle sa posture sur la marque, que celle-ci soit consciente, inconsciente ou ait cherchĂŠ Ă ĂŞtre dissimulĂŠe. Elle dĂŠbouche ainsi sur lĘźargumentaire persuasif ou la mise en scène, qui module le langage rationnel et purement informatif, assimilable sinon aux ĂŠlĂŠments dĘźun PowerPoint.

Audit du langage La France compte quelques prĂŠcurseurs en la matière. Il en est ainsi de Jeanne Bordeau, fondatrice et directrice de lĘźInstitut de la QualitĂŠ de # Â&#x17D; Z _ styliste du langage Âť, elle multiplie les innovations pour proposer des outils visant Ă relier la marque Ă sa structure linguistique et sĂŠmantique.

Trois soucis guident cette initiative : la cohĂŠrence, le retour du contenu et le partage ; selon Jeanne Bordeau : ÂŤ 8 $ imposant son jargon interne dans sa communication 5 9 /

" $ non vers lĘźextĂŠrieur Âť.

Il en est ainsi de lʟ audit sÊmantique , Êtude de documents anciens ou rÊcents, tels des lettres, des discours, des rapports annuels, ponctuÊs de tÊmoignages de salariÊs, permettant de cerner lʟidentitÊ de lʟentreprise, et dʟ Êliminer les principaux dÊfauts comme ce mÊtalangage banal et lassant . A partir de ce substrat, dʟautres outils sʟarticulent :  une charte sÊmantique , mettant en place les mots clefs, forces et lignes directrices de la communication, formalisant le discours, adaptÊ à chaque horizon dʟattente, ou encore un  baromètre de mesure de la qualitÊ de lʟÊcrit . Autant dʟoutils, supports du , que Jeanne Bordeau

_ une technique dʟÊcriture douÊe de pÊdagogie .

+ # } # ne doit pas porter prĂŠjudice aux exigences de transparence lĂŠgitimes, attendues par le consommateur et les parties prenantes des entreprises, et doit se prĂŠsenter comme le contraire de la langue de bois et le jargon.

Mathilde Daumas â&#x20AC;&#x201C; Condomines

Ă&#x20AC; lĘźheure oĂš le Web a profondĂŠment transformĂŠ le rapport au consommateur par la mise en place de mĂŠcanismes de rĂŠalitĂŠ augmentĂŠe et de rich media,

SOURCES  Entreprises et Marques, les nouveaux codes de langage , Jeanne Bordeau, Editions dʟOrganisation, Eyrolles, 30 septembre 2010 ;  Storytelling, Êcrits crÊatifs et nouveaux langages , StratÊgies, n° 1601, 16 septembre 2010 ;  Parler Juste , Leadership et Management, 4 fÊvrier 2010 ;  Quand le storytelling rÊenchante le marketing  Strategies.fr.

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Marques

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à la contrefaçon " !

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quelque temps mais rapidement dĂŠpassĂŠs. Une innovation technique ĂŠtonnante, les ÂŤ Codes Q S= 4

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eprÊsentant 10% du commerce mondial dʟaprès lʟOrganisation Mondiale du Commerce, la contrefaçon des produits de marque est devenue un des

Elle fausse la concurrence et constitue une menace pour la compÊtitivitÊ des entreprises. En 2010, les douanes françaises ont ainsi saisi 6,2 millions de produits contrefaits (sans tenir compte des cigarettes), soit 421 millions dʟeuros (+50% par rapport à 2009).

La contrefaçon concerne quasiment tous les objets de notre quotidien mais une de ses cibles privilÊ^ # # ` ^ clients lʟauthenticitÊ des produits, notamment parce que le e-commerce se dÊveloppe de plus en plus, il est indispensable de crÊer de nouvelles techniques +

Prooftag, PME basÊe à Montauban, sʟest dÊveloppÊe grâce à sa technologie unique et originale appelÊe  Codes à Bulles . A lʟorigine, le Code à Bulles est nÊ dʟun dÊfaut de fabrication lors de la mise au point dʟun procÊdÊ de dÊpôt adhÊsif par le laboratoire Novatec. Des bulles sont apparues comme une  signature  unique à lʟorigine dʟune technologie de haute sÊcuritÊ exploitÊe depuis par la sociÊtÊ Prooftag, fondÊe par Novatec à cet effet en 2004.

Le processus est assez simple : le Code Ă Bulles, morceau de plastique dĘźenviron 1 cm2, est constituĂŠ dĘźun polymère translucide au cĹ&#x201C;ur duquel un ensemble de bulles sĘźauto-gĂŠnèrent de manière dite ÂŤ chaotique Âť et alĂŠatoire, constituant la base de lĘźidentitĂŠ de chaque produit. Chaque Code Ă Bulles

} base de donnÊes avant dʟêtre apposÊ sur le produit, ce qui assure une traçabilitÊ sans faille. Chaque code tridimensionnel obtenu est unique et infalsi *# # *# ^

des formes et des positions identiques Ă lĘźintĂŠrieur dĘźun matĂŠriau. Cette technique innovante est aussi pĂŠrenne (durĂŠe de vie estimĂŠe Ă 100 ans) puisque le Code Ă Bulles rĂŠsiste aux attaques chimiques et aux fortes pressions et tempĂŠratures ! Son coĂťt est cependant consĂŠquent (0,32â&#x201A;Ź par ÂŤ ScellĂŠ Ă Bulles Âť pour une bouteille de vin par exemple). Le procĂŠdĂŠ est donc surtout destinĂŠ aux marques de # $ } Â&#x17E; #

+ # $

potentiel des hologrammes.

ÂŤ Le Code Ă Bulles est nĂŠ dĘźun dĂŠfaut de fa

+ cÊdÊ de dÊpôt adhÊsif  Prooftag a vu sa clientèle exploser en 2010 et son chiffre dʟaffaires progresser de 60%. La sociÊtÊ compte dÊjà parmi ses clients quelques grands noms du luxe, de lʟhorlogerie/joaillerie (dont Parmigiani et Zenith), de la cosmÊtique (la sociÊtÊ Dr Sebagh) et des vins (plus de 25 domaines et châteaux viticoles). DÊjà implantÊe à Dubaï, en Chine, en Asie du Sud-est et en Afrique, la sociÊtÊ montalbanaise connaÎt un dÊveloppement à lʟinternational qui sʟaccÊlère depuis peu : elle vient de se

* # `<` (< = < >

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) et envisage dĘźouvrir dĘźici 2012 de nouvelles agences commerciales, notamment aux Etats-Unis.

Laure Cardinet

SOURCES _ ~

+ # Â&#x2021; ~

+ ^ # # / # ^ } Â&#x2030; ## Â&#x2C6;$ ~ *# % + $ 28/02/2011 ; ÂŤ Prooftag : le code Ă bulles sĂŠduit la Chine Âť, innovationlejournal.com, E.Bellanger, 03/03/2011.

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Marques

0

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pour capter lĘźattention des consommateurs. Des cours dĘźutilisation de la joie au service des )

0 )

des salariĂŠs.

LĘźapprentissage du â&#x20AC;&#x153;Designing Happinessâ&#x20AC;?

De la proximitĂŠ avant toute chose

Les voies du marketing cherchent toutes Ă conduire au bonheur. Si au dĂŠbut des annĂŠes 2000 cet objectif semblait facile Ă atteindre, les sĂŠquelles de la crise ĂŠconomique et la prise de conscience ÂŤ ĂŠthique et verte Âť sont entre-temps passĂŠes par lĂ et ont eu des rĂŠpercussions sur le moral des mĂŠnages.

Le marketing du bonheur vise Ă renouveler lĘźapproche de consommation, en insistant non pas sur ÂŤ Ă quoi sert Âť de recourir Ă une marque mais ÂŤ ce

# ^ Â&#x2C6;$ # # ^ ÂŽ / ­ '$ de lĘźagence de publicitĂŠ DraftFCB, les enjeux dĘźun tel marketing sont ÂŤ plus ĂŠlevĂŠs dorĂŠnavant avec les rĂŠseaux sociaux. On attend des gens de vivre 5

" " sur Facebook Âť. Dans cette perspective, BMW a lancĂŠ en 2010 sa campagne publicitaire ÂŤ Story of joy Âť, dĂŠclinĂŠe en plusieurs sĂŠquences. Elle insiste sur le rapport subjectif entre le conducteur et son vĂŠhicule, davantage que sur le cotĂŠ ÂŤ prestige Âť, un dĂŠplacement de curseur qui a assurĂŠ son succès publicitaire. DĘźautres initiatives sĘźavèrent aussi très ludiques : il en est ainsi de la ÂŤ Happiness machine Âť de Coca-Cola, qui consiste en lĘźinstallation Ă lĘźimproviste dĘźun distributeur de boissons dans un lycĂŠe pour assurer un coup publicitaire et qui fournit au / Â&#x160;Â&#x160; *

$ relayĂŠe sur YouTube, a ĂŠtĂŠ vue plus 3 millions de fois, constituant une opĂŠration de marketing virale # ; +

En partant de ce postulat, Jennifer Aaker, professeur de marketing, a eu lʟidÊe dʟenseigner aux Êtudiants de la Stanford Graduate School of Business comment dÊtecter et exporter le bonheur dans lʟimage de marque. Lʟenseignement passe par la prise de conscience de la contingence du bonheur, que lʟon ne perçoit pas de façon identique selon lʟâge ou le sexe.

Les ĂŠtudiants, futurs top executives, apprennent } $

# # rend heureux. Le but : apprendre Ă dupliquer ce ressenti auprès des consommateurs alors mĂŞme que leurs dĂŠpenses demeurent frileuses. Le cours ÂŤ 4 gning Happiness Â&#x2C6;$ @KOK$ + } # # Â&#x2021; 80 ĂŠtudiants y assistent, 100 autres attendent quĘźune classe supplĂŠmentaire soit ouverte. Â&#x17D; # # / *# * #% lement de joie et lĘźhorizon dĘźattente de leurs rĂŠcep $ # # * *# + + # }

La clef serait de faire du bonheur une voie permettant de faire paraitre plus authentique le monde des affaires. Jennifer Aaker est formelle : â&#x20AC;&#x153;

mateurs ressentent une aversion envers tout ce qui semble outrageusement manufacturĂŠÂŻ Y } trouver la bonne formule.

ÂĽ ^ * /

double vertu : sʟadapter aux dÊsidÊratas des consommateurs et constituer une source de motivation pour les acteurs de lʟentreprise, en approfondissant le lien entre marque et salariÊs. Des univers ont ainsi ÊtÊ conçus par les marques au sein de lʟespace de travail pour reproduire la vision de bonheur crÊÊe, comme lʟa fait Google, en installant des aires de jeux high-tech et colorÊes près des open spaces.

Un modèle global en somme.

Mathilde Daumas-Condomines

SOURCES ÂŹ</

~ + ] ÂŻ$ + ' W Â?

ÂĽ$ + @KOO W ÂŹ]

Â&#x160; ] ÂŻ$ ` Z/ ##$ + @KOO$ businessinsider.com.

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Environnement

Le Straddling Bus : du ÂŤ made in China Âť Ă lĘź ÂŤ invented in China Âť 2 ' 1

V ) ' tro, le bus ÂŤ volant Âť a tout pour rĂŠvolutionner le paysage des transports en commun du WW9& & ( 1

& )

de la deuxième puissance Êconomique mondiale.

La Chine, 4ème innovateur mondial Un rapport de lʟOMPI (Organisation Mondiale de la PropriÊtÊ Intellectuelle) rendu public le 8 fÊvrier 2011, rÊvèle que les innovations chinoises ont augmentÊ de 56,2 % entre 2009 et 2010, propulsant la Chine au 4ème rang mondial, derrière les Etats-Unis, le Japon et lʟAllemagne. Ainsi, le  invented in China  est en passe de dÊtrôner le cÊlèbre  made in China , symbole de la dÊlocalisation tant dÊcriÊe en Europe.

Un exemple dʟinnovation : le Straddling Bus PrÊsentÊ lors du salon de la haute technologie à PÊkin en mai 2010 par lʟentreprise chinoise Shenzhen Hashi Future Parking Equipment, le Straddling bus, littÊralement  bus enjambant , est un système permettant de circuler au-dessus des vÊhicules de moins de deux mètres. Il a lʟapparence dʟun tunnel roulant guidÊ par des rails, pourrait accueillir entre 1200 et 1400 passagers et atteindre les 60 km/h.

Selon les estimations de lʟentreprise, ce bus, fonctionnant à lʟÊnergie solaire et à lʟÊlectricitÊ, serait très Êconome en Ênergie : 860 tonnes de carburant pourraient ainsi être ÊconomisÊes par an, rÊduisant de 2640 tonnes les Êmissions de carbones.

ÂŤ Ce mode de transport a vocation Ă rĂŠduire

@  Ce sont surtout les embouteillages, devenus un problème quasiment insoluble pour les autoritÊs pÊkinoises, qui ont motivÊ lʟinvention de ce bus dʟun genre nouveau. Song Youzhou, crÊateur du concept, explique que ce mode de transport a vocation à rÊduire les embouteillages dʟau moins 30 %. Une ligne expÊrimentale est en cours dʟachèvement dans le

quartier ouest de PĂŠkin et les essais devraient ĂŞtre rĂŠalisĂŠs courant 2011. La ville a par ailleurs ĂŠtĂŠ attirĂŠe par son coĂťt estimĂŠ Ă 56 millions dĘźeuros, rails de 40 km compris, soit un budget infĂŠrieur de 10% Ă celui dĘźun mĂŠtro.

Le Straddling Bus sĘźexporte aux USA La compagnie chinoise a annoncĂŠ le 26 octobre 2010 la crĂŠation dĘźune sociĂŠtĂŠ amĂŠricaine, US Elevated High-Speed Bus (Group) Inc., destinĂŠe Ă exporter le prototype aux Etats-Unis. Elle sera chargĂŠe, avec un ou plusieurs partenaires amĂŠricains, dĘźindustrialiser et de commercialiser ce bus. â&#x20AC;Ś Et demain en France ?

La venture amÊricaine est Êgalement en charge du dÊveloppement du projet en AmÊrique du Sud et en Europe. Pourrait-on dès lors voir  voler  des bus au dessus des voitures dʟici quelques annÊes à Paris ? Rien nʟest moins sÝr, car il sʟagit dʟun mode de transport adaptÊ aux grandes et larges avenues de PÊkin et de New York. En France comme en Europe, lʟarchitecture, fruit de lʟhistoire, a produit des centres villes aux rues Êtroites et tortueuses, bor / *# $ + # # % tation de cette innovation. Toutefois, on peut parfaitement imaginer une utilisation de cette invention dans la pÊriphÊrie des grandes villes, facilitant le transit interurbain.

AmĂŠlie Le Breton de Vannoise

SOURCES ÂŤ La Chine, moteur de lĘźinnovation mondiale en 2010 Âť, Le Figaro ĂŠconomie, 11 fĂŠvrier 2011 ; ÂŤ Le Straddling Bus enjambera les routes / Â&#x2C6;$ ## $ Â&#x2018; ÂŚ @KOK W _ Â&#x2013;

< + %Z ## ^ Z # ^ Â&#x2030; ^ Â&#x2DC; Z Â&#x2C6;$ @

* @KOK$ com.

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Environnement

LʟÊnergie des foules permettra-t-elle dʟÊclairer les villes de demain ?

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permettre de rendre autonome en ĂŠlectricitĂŠ des gares, centres commerciaux etc.

CĘźest en marchant sur le @

dʟune boite de nuit hollandaise ÊquipÊ de leds qui sʟallumaient au rythme des danseurs que des Êlèves ingÊnieurs ont trouvÊ un nouveau concept dʟÊnergie renouvelable. En adaptant ce concept aux espaces publics, une des Ênergies renouvelables locales de demain a peut être ÊtÊ trouvÊe.

Le mĂŠcanisme utilisĂŠ est celui de la piĂŠzoĂŠlectricitĂŠ.

Cette dernière est produite par certaines matières qui ont pour caractÊristiques de se polariser Êlectriquement sous une pression mÊcanique. Ce phÊnomène

; # OÂ&#x2018;; ; #

aujourdĘźhui des applications pratiques et durables. Â&#x17D; X $ # `^ Â&#x17D; ^' de produire un modèle commercialisable. DĘźautres entreprises ĂŠtrangères se sont aussi engagĂŠes dans ce secteur et la concurrence est rude pour ĂŠlaborer le modèle le plus compĂŠtitif. Les rĂŠsultats du premier prototype ĂŠlaborĂŠ par les français sont encourageants : il sĘźagit dĘźune dalle dĘźun mètre carrĂŠ, qui, sous le poids du pied, produit 20 watts soit lʟÊquivalent de lʟÊnergie consommĂŠe par deux ampoules basse consommation. Cela semble peu, mais au passage dĘźune foule cette mĂŞme dalle peut Ă elle seule fournir lʟÊnergie dĘźun lampadaire.

CĘźest prĂŠcisĂŠment ce quĘźa expĂŠrimentĂŠ la ville de Toulouse en 2010 en mettant en place une dalle semblable en collaboration avec lĘźentreprise nĂŠerlandaise Jaap Van Der Braak (ÂŤ 1 @

Âť).

InstallĂŠe au cĹ&#x201C;ur de la ville rose, rue du LieutenantColonel PĂŠlissier, la dalle produit en continue, grâce au passage des piĂŠtons, 50 Ă 60 watts, soit lʟÊnergie nĂŠcessaire pour faire fonctionner les rĂŠverbères.

% *# ' # # ^ * source dʟÊnergie renouvelable et non polluante. La mairie de Toulouse estime dʟailleurs que le procÊdÊ pourrait permettre de rÊduire les dÊpenses dʟÊclairage public de moitiÊ dʟici à 2020.

A Gloucester en Angleterre, cʟest un parking qui a ÊtÊ ÊquipÊ par lʟentreprise Highway Energy System permettant, grâce à lʟÊnergie produite par les voitures, dʟalimenter les caisses de paiement du supermarchÊ. La gare de Tokyo a quant à elle fait installer un tel Êquipement par la sociÊtÊ JR East pour faire fonctionner les bornes automatiques de billets et les + / ^ ^ Il nʟest ainsi pas absurde dʟimaginer à terme un centre commercial, une gare ou une ville entière qui sʟÊclaireraient grâce aux seuls pas des passants, voire des voitures.

Quelques annĂŠes de recherches seront cependant

;# dalle rentable car les premiers prototypes coÝtent tout de même plusieurs centaines dʟeuros par mètre carrÊ. En France, Agora Energy assure malgrÊ tout être capable de commercialiser dans trois ans un modèle de dalle dont le coÝt ne dÊpasserait pas cent euros. A ce prix lʟinvestissement est sÝr, à condition

+

# + Â&#x160;% ´ Antoine Bouzanquet

Simple expĂŠrimentation pour le moment, cette expĂŠrience dĂŠmontre cependant quĘźil est bel et bien pos-

SOURCES  Agora Energy transforme le pas des piÊtons en ÊlectricitÊ , Le journal du net.com, 15 dÊcembre 2010 ;  A Toulouse, un trottoir produit de lʟÊlectricitÊ , ecologie.blog.lemonde.fr, Audrey Garric, 14 avril 2010 ;  LʟÊnergie cinÊtique dʟun parking mise à contribution , enerzine.com, 8 septembre 2009

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Environnement

Les rĂŠseaux ĂŠlectriques intelligents " < Z 4 ' tion intelligents permettent une gestion opti Y

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' tĂŠs dĘźinvestissement pour les entreprises.

Le vieux compteur dʟÊlectricitÊ bleu et plombÊ, symbole des rÊseaux centralisÊs et non communicants, est une espèce en voie de disparition ! En effet, selon Futura Sciences, il serait possible de rÊduire dʟau moins 12% les Êmissions de CO2 et la consommation dʟÊlectricitÊ dʟici 2030 aux Etats-Unis grâce aux rÊseaux de distribution dits intelligents ou smart grids.

En plus des considĂŠrations dĘźordre environnemental, les besoins en ĂŠnergie augmentent et la rĂŠpartition et lĘźacheminement des diverses ĂŠnergies se complexi Â&#x2122;# ' # *

# de lʟÊlectricitÊ.

Smart grid est une des dÊnominations dʟun rÊseau de distribution dʟÊlectricitÊ  intelligent  qui utilise des technologies informatiques de manière à optimiser la production et la distribution et mieux mettre en relation lʟoffre et la demande entre les producteurs et les consommateurs dʟÊlectricitÊ. Lʟapport des technologies informatiques devrait permettre dʟÊconomiser lʟÊnergie, sÊcuriser le rÊseau et en rÊduire les coÝts.

Cʟest aussi une rÊponse au besoin de diminuer les Êmissions de gaz à effet de serre pour lutter contre le dÊrèglement climatique.

-tion de logiciels et de solutions dĘźanalyse, dans le stockage de donnĂŠes ou encore dans lĘźaccompagnement des utilisateurs.

De nombreuses en France sont prÊsentes sur ce secteur, parmi lesquelles : Neelogy (pour la mesure du courant), Watteco (pour lʟanalyse de consommation), Grid Pocket (services liÊs à lʟÊnergie). Le compteur intelligent français Linky est actuellement en test pour un dÊploiement prÊvu dans les annÊes à venir. LʟEtat amÊricain a, quant à lui, subventionnÊ en 2009 une centaine dʟentreprises pour près de 4 milliards de dollars.

ÂŤ !

12% les Êmissions de CO2 et la consommation dʟÊlectricitÊ dʟici 2030 aux Etats-Unis K ) )

+ ligents ou smart grids  NÊanmoins le concept des Smart Grids ne fonctionnera que si le consommateur est sensibilisÊ aux technologies, aux fonctionnements et aux retours sur investissement à long terme. Ceci nÊcessitera des campagnes de sensibilisation à grande Êchelle. Le marchÊ de lʟÊnergie, qui Êtait jusquʟà prÊsent centrÊ sur la production, va devoir se recentrer sur le consommateur.

Laura Marx

#

# + ^

par une connaissance des usages et des besoins en #

# % duction.

Les Smart Grids offrent donc aux entreprises de nombreuses opportunitĂŠs dĘźinnover dans les ÂŤ

techs Â&#x2C6;

* #

pour les grands acteurs de lĘźinformatique, du web et des tĂŠlĂŠcommunications. Que ce soit dans la concep-

SOURCES  Programme de Recherche Prioritaire n°6 : RÊseaux intelligents et Stockage de lʟEnergie , ademe.fr, 19 janvier 2011 ;  Les smart grids permettraient de rÊduire les Êmissions de CO2 de 12% , futura-sciences.com, G. Macqueron, 3 fÊvrier 2010 ;  Les 6 maux des smart grids quʟil faudra surmonter , greenit.fr, O. Philippot, 21 juin 2010

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Environnement

Big Bazar pour les dĂŠchets Du camion toupie Ă la maison, de lĘźindustrie aux endroits branchĂŠs, toutes les solutions sont envisageables pour la valorisation des dĂŠtritus. Place Ă une crĂŠativitĂŠ qui renouvelle les procĂŠdĂŠs de recyclage ! '

On assiste à une recrudescence de procÊdÊs originaux pour remÊdier au gaspillage. Il en est ainsi du site internet français Kyyple.com, crÊÊ en 2010, dont lʟobjet est de valoriser le surplus de bÊton non utilisÊ sur les chantiers, en le proposant à la vente aux particuliers ou aux PME. Le constat Êtait simple : les commandes de bÊton frais se font en quantitÊs trop ÊlevÊes pour les besoins, sollicitant de façon croissante des centres de recyclage.

La nouveautĂŠ rĂŠside dans les ressources employĂŠes.

Kyyple.com est une base de donnĂŠes sur laquelle les utilisateurs rĂŠfĂŠrencent quantitĂŠ souhaitĂŠe, prix attendu, dĂŠlais acceptables et disponibilitĂŠ. Cette solution cumule de nombreux avantages : celui de lĘźoptimisation pour les producteurs qui peuvent identi # # /

# ## # selon la localisation du chantier ou le prix. Le site se limite à la mise en relation et crÊe ainsi une amorce de marchÊ. Le modèle dʟaffaires repose uniquement sur lʟabonnement annuel souscrit par les bÊtonniers.

Le site, en phase de croissance, compte une dizaine dĘźentreprises et 2000 demandes de devis. A terme, Kyyple.com vise Ă couvrir la totalitĂŠ des volumes en $ } @Â? *

Z # # demeure classique â&#x20AC;&#x201C; la rĂŠutilisation de matĂŠriau dans # # Âľ ## ; + * \ ; # Â&#x17D; % logie et dĘźOsĂŠo, et pourrait ĂŞtre transposĂŠe Ă dĘźautres secteurs.

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La crĂŠativitĂŠ peut se rĂŠvĂŠler non seulement dans le

# # `

activitĂŠ industrielle est ainsi dĂŠsormais possible.

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" / + licitant de façon croissante des centres de recyclage  Cʟest en tout cas ce à quoi sʟapplique la  RÊserve des arts , une association qui collecte les dÊchets #

## les mettre au service de la crÊation artistique. ProposÊs aux artistes, ils connaissent ainsi une seconde vie et non des moindres : dÊcoration pour thÊâtre, accessoires ou tableaux. Cette initiative est pour le moins prometteuse : ayant reçu le prix  Eco-innovation  en dÊcembre 2010, elle a rÊcupÊrÊ plus dʟ1,5 tonnes de matÊriau après seulement un an de fonctionnement.

La RÊserve des Arts se distingue par sa polyvalence, à la fois soutien du secteur culturel, Êconomiquement fragile, mais aussi solution originale de recyclage. Proposant des conseils de valorisation, lʟinitiative sʟaccompagne dʟune professionnalisation du  rÊ-emploi  des dÊtritus, et de sensibilisation des industries auprès desquelles sont collectÊs les rebuts. Ces matières premières ou secondaires sont ensuite vendues à faible coÝt dans une boutique ÊphÊmère, installÊe dans un lieu  arty , comme le ~ # < ¼' $ # $ } _

QUX / Z " " ronnemental en plus . La RÊserve des arts est un modèle dʟ uppcyclage , cʟest-à -dire de production et de consommation conçu comme un cycle oÚ les matÊriaux ne sont plus vouÊs à destruction immÊdiate.

Mathilde Daumas-Condomines

SOURCES  Kyyple.com valorise les surplus de bÊton auprès des particuliers , M. Quiret, lesechos.fr, 2 juillet 2010 ;  La RÊserve des arts recycle les rebuts industriels auprès des artistes , Le journal du net, 15 dÊcembre 2010 ;  Prix Êco-entreprise : entreprendre autrement ! 

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Environnement

La Bloom box/

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lʟÊlectricitÊ nÊcessaire à une maison. Zoom sur une invention qui pourrait rÊvolutionner lʟindustrie ÊnergÊtique.

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ette petite boÎte de 10 centimètres sur 10 nʟa pourtant rien de rÊvolutionnaire à première vue : une simple pile à combustible, constituÊe de lamelles de silicium (fabriquÊes à partir de sable) recouvertes sur chaque face par deux revêtements dont la composition est tenue secrète. De quoi permettre la crÊation dʟÊlectricitÊ via une rÊaction chimique entre un gaz naturel (hydrocarbure) et de lʟoxygène.

Elle a vocation Ă ĂŞtre installĂŠe sur place, sans be Â&#x17E; # Â&#x17E; approvisionnĂŠe en ĂŠlectricitĂŠ. Et si elle consomme toujours de lʟÊnergie fossile, elle peut nĂŠanmoins transformer presque nĘźimporte quel gaz naturel, notamment le mĂŠthane et le bio-gaz issu de la fermentation organique.

A ce stade, elle a toutefois un point faible très important : son prix. La Bloom box coÝterait en effet entre ¢KK KKK ²KK KKK ## $

/ } fois avant de rÊsilier son abonnement EDF ! Ces chiffres sont cependant à nuancer, car ils concernent la version grand format de la Bloom box, capable dʟalimenter les locaux dʟune entreprise, soit lʟÊquivalent dʟune centaine de maisons individuelles. Le PDG de Bloom Energy et inventeur de la mystÊrieuse boÎte, K. Sridhar, ex-ingÊnieur de la NASA, clame que son prix par habitation pourrait être abaissÊ dʟici une dizaine dʟannÊes à 3 000 dollars seulement.

LĘźavis des experts Friedrich ÂŤFritzÂť Prinz, expert en piles Ă combustibles Ă lĘźUniversitĂŠ de Stanford, dit quĘźil nĘźy pas de raison de douter que la Bloom box fonctionne comme le prĂŠtend son inventeur. Il ajoute que bien quĘźils nĘźaient ÂŤ rĂŠvĂŠlĂŠ aucun nouveau principe de la physique, [â&#x20AC;Ś] la technologie de combustion quĘźils mettent en Ĺ&#x201C;uvre est lĘźune des plus sĂŠduisantes qui existe Âť.

Quant au prix ĂŠvoquĂŠ par Sridhar, les experts son Â&#x2021; _ produire ces piles Ă un prix abordable nĘźest pas facile Â&#x2C6;$ + \ / # ­ ## $ % teur en chef de Greentech Media, un site spĂŠcialisĂŠ dĘźinformation et dĘźanalyse en matière de technologies vertes.

W ) V X Rien nʟest moins certain car lʟÊquation nʟest pas complète : est inconnue encore la durÊe de vie de la boÎte ainsi que la rÊactivitÊ de la concurrence des grands groupes ÊnergÊtiques, notamment EDF en France, qui travaillerait à la fois sur dʟautres procÊdÊs et sources dʟÊnergies et sur des piles à combustibles semblables, trouvant Êgalement à sʟappliquer dans les domaines automobile et domestique.

Par exemple, est en cours le  projet HynÊ , une station domestique de stockage des Ênergies renouvelables par lʟhydrogène, dÊveloppÊ par Pierre Favresse avec la collaboration de Christophe Turpin du CNRS. AmÊlie Le Breton de Vannoise

Lʟargument principal de la start-up est son succès auprès de ses premiers utilisateurs que sont notamment Google, Coca-cola et, Wal-Mart. Le PDG dʟeBay, John Donahoe, explique ainsi avoir ÊconomisÊ 100 000 dollars sur sa facture Êlectrique en 9 mois.

SOURCES ÂŤ Bloom Box Launch Is ÂŤBig HypeÂť--Invention Nothing New? Âť, National Geographic, 24 fĂŠvrier 2010 ; ÂŤ Une start-up amĂŠricaine veut

# # ^ Â&#x2C6;$ # ^ + $ O@ @KOK W _ Â&#x2122; ­ Y Z / Âś ^ * ' + Âł Â&#x2C6;$ / +

$ OÂ&#x2018; + @KOK

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Environnement

LĘźautopartage ÂŤ B to B Âť Face aux crises environnementale, ĂŠnergĂŠtique et ĂŠconomique, une nouvelle approche du vĂŠhicule, considĂŠrĂŠ comme un mode de dĂŠplacement complĂŠmentaire aux transports en

Avec le carsharing ou autopartage, lʟentreprise souscrit, auprès dʟun loueur longue durÊe, un abonnement selon le nombre de voitures, le modèle, les

$ / # $ ^ le loueur, est mise Ă la disposition des salariĂŠs en libre-service.

Quand un employĂŠ veut utiliser le vĂŠhicule, il le rĂŠserve et peut en disposer Ă lĘźheure demandĂŠe. Une fois son dĂŠplacement terminĂŠ, il restitue le vĂŠhicule, qui peut alors ĂŞtre utilisĂŠ par les autres salariĂŠs. En gĂŠnĂŠral, quelques contraintes doivent ĂŞtre respectĂŠes : prĂŠvoir un horaire de retour prĂŠcis, ne pas

# / # # / + # $ prĂŠvenir le gestionnaire de parc en cas dĘźanomalie, etc.

La voiture est donc envisagĂŠe non plus comme un bien industriel mais comme un service.

Le loueur se charge de lʟÊquipement du vÊhicule (installation dʟun système dʟouverture des portes par badge et dʟune interface de rÊservation), de lʟassurance et lʟentretien des voitures.

Lʟavantage de lʟautopartage  B to B , par rapport à lʟautopartage public (à destination des particuliers) est que les salariÊs utilisent le vÊhicule partagÊ tant comme une voiture de fonction que pour leur usage personnel, le soir et le week-end. Ainsi, les voitures sont utilisÊes tout au long de la journÊe, accroissant la rentabilitÊ du système.

mode de location courte durĂŠe : facilitation des dĂŠplacements professionnels, optimisation du taux dĘźutilisation des vĂŠhicules, gestion moins onĂŠreuse # $ #

* % litÊ, attÊnuation de lʟempreinte Êcologique (rÊduction du nombre de vÊhicules fabriquÊs et donc dʟÊpaves polluantes à traiter) sont autant dʟatouts apprÊciÊs par les entreprises.

En effet, Accenture considère que son système de location de vÊhicules partagÊs haut de gamme, assurÊ par le loueur longue durÊe Alphabet (groupe BMW), est une 

"

nement de travail Âť qui lui permet dĘźamĂŠliorer sa ÂŤ performance ĂŠnergĂŠtique Âť.

De plus, lĘźautopartage en entreprise constitue une offre attractive par rapport aux taxis, 50% plus chers en gĂŠnĂŠral que lĘźutilisation dĘźune voiture particulière dont le budget est estimĂŠ Ă environ 500â&#x201A;Ź par mois, ou encore Ă lĘźindemnisation kilomĂŠtrique qui reste 20% plus coĂťteuse.

Les entreprises et les administrations françaises possèdent, selon lʟAgence de lʟenvironnement et de la maÎtrise de lʟÊnergie, entre 2 et 3 millions de vÊhicules : le marchÊ potentiel est donc consÊquent.

Certains loueurs, comme Carbox, qui a dĂŠjĂ mis 150 vĂŠhicules en autopartage, vont encore plus loin en ne fournissant aux entreprises que des voitures ĂŠmettant moins de 120 g de CO2 par km.

Dʟautant que, selon le Directeur de lʟObservatoire du VÊhicule dʟentreprise,  \^ _`{ sonnes vivant à Paris ne possèdent pas de vÊhicules .

DĘźautres constructeurs comme CitroĂŤn, en partenariat avec le loueur Carbox (qui compte dĂŠjĂ comme clients LĘźOrĂŠal, Airbus, SociĂŠtĂŠ GĂŠnĂŠrale et Sodexo), ont vu en lĘźautopartage un moyen de dĂŠmocratiser les voitures ĂŠlectriques.

Certaines entreprises ont dĂŠjĂ ĂŠtĂŠ sĂŠduites par ce

Fanny Cony

SOURCES ÂŤ Comment lĘźauto-partage passe des particuliers aux entreprises Âť, par Diane-Isabelle Lautredou, Les Echos, 15 juin 2010 ; ÂŤ MobilitĂŠ : Carbox met lĘźautopartage dans les boĂŽtes Âť, par William Bolle, Developpementdurablelejournal.com, 18 octobre 2007

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Environnement

Y

des centres de donnÊes Les centres de donnÊes consomment ÊnormÊment dʟÊnergie. Des innovations technologiques et organisationnelles permettent cependant de limiter ces dÊpenses ÊnergÊtiques dÊmesurÊes.

C

omposÊs de milliers dʟordinateurs connectÊs entre eux, les centres de donnÊes dʟInternet sont particulièrement Ênergivores. Cet univers virtuel se nourrit bel et bien dans le monde rÊel. Son appÊtit sʟavère gargantuesque et ne semble pas vouloir se modÊrer. Les exemples de cette voracitÊ ne manquent pas : la consommation Êlectrique horaire dʟun personnage virtuel de Second Life Êquivaut à celle, bien rÊelle, dʟun brÊsilien moyen.

Aux Ă&#x2030;tats-Unis, les centres de donnĂŠes pèsent aujourdĘźhui pour 3 % dans la consommation ĂŠnergĂŠtique du pays. Selon un rĂŠcent rapport rĂŠalisĂŠ par des experts de Greenpeace, les centres de donnĂŠes et les rĂŠseaux tĂŠlĂŠcom dans le monde consommeront en 2020 autant dʟÊnergie chaque annĂŠe que la France, lĘźAllemagne, le BrĂŠsil et le Canada rĂŠunis.

Les pistes de progrès

pĂŠrĂŠe sous forme de chauffage.

Il conviendrait, en gÊnÊral, dʟoptimiser les infrastructures des centres de donnÊes, qui consomment autant dʟÊnergie que les serveurs hÊbergÊs dans le centre et Êgalement dʟÊviter la sous-exploitation des ressources informatiques dis-ponibles dans ces centres.

 Les centres de donnÊes et les rÊseaux tÊlÊcom dans le monde consommeront en 2020 autant dʟÊnergie chaque annÊe que la France, lʟAllemagne, le BrÊsil et le Canada rÊunis .

La responsabilisation et la sensibilisation des dÊpartements informatiques, qui se soucient gÊnÊralement peu de la consommation Êlectrique de leurs installations, sʟavère Êgalement être une nÊcessitÊ dans les prochaines annÊes.

CĘźest bien en combinant innovations technologiques et gestion responsable que la consommation ĂŠnergĂŠtique liĂŠe aux centres de donnĂŠes pourra ĂŞtre contrĂ´lĂŠe et limitĂŠe.

Laura Marx

De nombreux organismes spĂŠcialisĂŠs tels que lĘźUptime Institute, The Green Grid, lĘźAFCOM, mettent en place de nouvelles pratiques, de nouveaux produits

## / # ^ + % ^

% sable et de rĂŠduction de la consommation ĂŠnergĂŠtique des centres de donnĂŠes.

A titre dʟexemple, le gÊant amÊricain Google a fait de lʟÊnorme dÊpense dʟÊnergie des centres de donnÊes son cheval de bataille. Google a en effet dÊposÊ un brevet pour installer des centres de donnÊes, alimentÊs par lʟÊnergie des vagues et refroidis par lʟeau de $ # %+

IBM a quant Ă elle mis au point un circuit de refroidissement, sur le mĂŞme principe que celui des centrales ĂŠlectriques, et propose dĘźutiliser la chaleur ainsi rĂŠcu-

SOURCES ÂŤ Make it Green Cloud Computing and its Contribution to Climate Change Âť, Greenpeace, Mars 2010 ; ÂŤ La rĂŠalitĂŠ des pollutions virtuelles Âť, par Mathieu JubrĂŠ et Marcel Green, lĘźExpress.fr, 18 octobre 2010 ; ÂŤ Ces centres de donnĂŠes qui dĂŠvorent lʟÊnergie Âť, Vivez nature, 3dterritoires, Â&#x2030; /; $ O @KOK W _ Â&#x17D;+ ¡ ^ Â&#x2013; Y *# = Â&#x2C6;$ Y Â&#x2030; ' #$

* @KOK

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Environnement

Z + " $ lʟÊmergence des ÂŤ contre-trophĂŠes Âť dĂŠcernĂŠs aux entreprises Des ÂŤ contre-trophĂŠes Âť, toujours plus nombreux, sont attribuĂŠs aux entreprises pour dĂŠnoncer leur mauvaise conduite en matière sociale ou environnementale. Zoom sur un phĂŠnomène en pleine expansion, Ă haut risque pour lĘźimage de lĘźentreprise â&#x20AC;Ś et pas toujours

En parallèle Ă la distribution de rĂŠcompenses encourageant lĘźengagement en matière de dĂŠveloppement durable, un phĂŠnomène inverse est apparu et Â&#x2021; #

_ % pensĂŠes Âť pour leur mauvaise conduite dans les domaines environnemental, ĂŠthique ou encore social.

LʟÊmergence de prix internationaux et français Le 28 janvier dernier ont ÊtÊ dÊcernÊs les Public Eye Awards 2011 (PEA) à Davos. Remis depuis 2005 dans le cadre du World Economic Forum (WEF), ces  oscars  de la pire entreprise remportent un succès grandissant auprès du public. Ainsi, lors de lʟÊdition 2011, plus de 50 000 internautes ont votÊ, soit deux fois plus de personnes quʟen 2010.

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; Ce genre dʟopÊration de dÊnonciation publique impacte nÊcessairement de manière nÊgative lʟimage des entreprises laurÊates, qui sont souvent contraintes de rÊagir pour se  racheter  une rÊputation. Plus grave, les consÊquences Êconomiques de lʟattribution dʟun prix, dues à la perte dʟimage, peuvent être substantielles. Par exemple, la compagnie aÊrienne Finnair aurait tentÊ de se distancier à la dernière minute dʟun projet dʟenvergure en partenariat avec un des laurÊats des PEA, Neste Kerozene. Egalement, la nomination du CrÊdit Agricole aux Prix Pinocchio 2009 lʟa poussÊ à vendre ses participations au sein de Dongfeng au Myanmar. '

Le prix du pire lobbying de lĘźUnion EuropĂŠenne, crĂŠe par un collectif de 160 ONG en 2005, comprend la catĂŠgorie Climat. Le Climate Greenwash Award au Danemark a ĂŠtĂŠ attribuĂŠ, lors du sommet de Copenhague, par 6 organisations internationales, notamment Les Amis de la Terre International. Les mĂŞmes

$ @KKÂ&#x2018;$ # ^

lʟONU à Copenhague, le prix de la  Sirène en colère , pour stigmatiser 

prises qui ont fait les efforts les plus considĂŠrables pour saboter les nĂŠgociations climatiques (â&#x20AC;Ś) tout en

"

+ "

Âť.

En France, les prix Pinocchio du dÊveloppement durable ont ÊtÊ crÊÊs en 2008 par les associations  les Amis de la Terre  et  Peuples solidaires , et dÊnoncent les entreprises françaises dont la conduite est considÊrÊe comme inacceptable dans trois domaines : respect des droits de lʟhomme, impact environnemental de lʟentreprise et Êco-blanchiment.

Ce nouveau pouvoir interroge sur la lÊgitimitÊ et la responsabilitÊ de ceux qui sʟÊrigent en censeur de la morale. Lʟinformation du public, ÊlÊment clÊ dʟun vote juste et rÊaliste, est-elle toujours faite en parfaite objectivitÊ ? Le site Publiceye.ch par exemple bascule facilement dans la caricature. Ces prix posent aussi la question des limites de la responsabilitÊ des entreprises. Ainsi, que penser de lʟattribution dʟun prix à une multinationale, avec un risque dʟimage dʟensemble, pour les agissements dʟun de ses (petits) vendeurs du bout du monde ? La gestion totale et parfaite de la chaÎne des fournisseurs, de la chaÎne de production et de vente des produits, si elle est Êvidemment souhaitable, est-elle possible ?

AmĂŠlie Le Breton de Vannoise

SOURCES ÂŤ Veilles citoyennes : derniers prix dĂŠcernĂŠs aux entreprises Âť, adequations.org, fĂŠvrier 2011 ; press release, publiceye.ch, 28 janvier 2011 ; ÂŤLes Public Eye Awards Âť, corporatejustice.org, 31 janvier 2011

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Environnement

0 ! !

au point une batterie rechargeable au contact de lʟair et disposant dʟune très grande autonomie.

A lʟheure de la recherche dʟune alternative ÊnergÊtique durable, la batterie lithium-air est considÊrÊe comme une sÊrieuse option. Le système ? Produire # # # '^; #% trÊ et du lithium.

DÊjà utilisÊe pour des piles non rechargeables dʟimplants auditifs, cette technologie, aussi connue sous le nom de lithium-oxygène, permettrait la fabrication de batteries plus lÊgères et plus performantes, capables dʟalimenter tout type dʟÊquipement.

Partant du constat que ÂŤ

ries [â&#x20AC;Ś] reste largement infĂŠrieure Ă lĘźessence Âť en termes de densitĂŠ ĂŠnergĂŠtique [quantitĂŠ dʟÊnergie stockĂŠe par unitĂŠ de volume], IBM a dĂŠjĂ investi des dizaines de millions de dollars dans le cadre du ÂŤ Battery 500 Project Âť (pour 500 miles, soit environ 800 km).

La sociÊtÊ amÊricaine fait ainsi le pari de commercialiser des batteries lithium-air capables de stocker dix fois plus dʟÊnergie que les batteries lithium-ion (environ 2 000 Watt-heure/kg, contre 200 Wh/kg) qui alimentent la plupart des engins Êlectroniques portables et des vÊhicules Êlectriques actuels tels que la  Peugeot iOn , la  Renault Fluence Z.E. , ou encore la  Tesla Roadster .

DĘźautres entitĂŠs aussi renommĂŠes que le MIT, le National Institute of Advanced Industrial Science and Technology (Japon) ou encore lĘźUniversitĂŠ Saint Andrews (Ecosse) misent ĂŠgalement sur cette technologie expĂŠrimentale.

LĘźHexagone est aussi dans la course. La France souhaite accĂŠlĂŠrer lĘźinnovation dans les accumu# # # * $ parmi lesquelles la batterie lithium-air. CĘźest pour-

quoi le Ministère de lʟenseignement supÊrieur et de la recherche a crÊÊ, lʟan dernier, le premier rÊseau français de recherche et technologie sur les batteries regroupant des industriels (Renault, EDF, PSA, etc.), des universitÊs (UniversitÊ Jules Verne de Picardie, etc.) ainsi que des organismes de recherche (Commissariat à lʟEnergie Atomique, Centre natio # # / / $ �

Le CEA aurait dʟailleurs pour ambition de dÊvelopper, dʟici à 2012, une batterie lithium-air capable de faire rouler une berline familiale avec une autonomie moyenne de 750 kilomètres contre 200 km actuellement.

Les composants les plus lourds des batteries Li-ion laisseraient la place à des composants en carbone et à de lʟoxygène, allÊgeant ainsi le poids de la batterie, ce qui permettra dʟamÊliorer les performances de la voiture, tant en termes de vitesse quʟen termes de place.

NĂŠanmoins, un simple contact avec lĘźeau pourrait gravement endommager la batterie. Les chercheurs

# + * # # passer lĘźoxygène tout en arrĂŞtant lĘźeau. Si la sociĂŠtĂŠ amĂŠricaine Polyplus semble avoir trouvĂŠ la solution en protĂŠgeant lʟÊlectrode avec une cĂŠramique impermĂŠable, il nĘźest pas certain que cette dernière soit rĂŠsistante Ă long terme et puisse ĂŞtre produite de façon industrielle. Â&#x17D; $ # # Â&#x17E; ^ #

dĘźaccumulation de parasites Ă lĘźintĂŠrieur de la batterie, tels que lĘźoxyde de lithium.

Fanny Cony

SOURCES  Des chercheurs du MIT vers des batteries deux ou trois fois plus lÊgères , par Y. Heuillard, ddmagazine.com, le 7 avril 2010 ;  VÊhicules Êlectriques : le Japon vise les technologies post Lithium-ion dʟici 2030 , par F. Roussel, www.actu-environnement.com, 12 octobre 2010 ;  IBM prÊdit des batteries qui se chargent à lʟair , 20min.ch, 27 dÊcembre 2010.

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Environnement

Y

dĘźenvironnement ?

Largement dĂŠveloppĂŠ dans les pays anglosaxons, le concept innovant ÂŤ Pay As You 4 J/(^ N

_ '

1

les entreprises pour encourager leurs clients Ă investir dans la protection de lĘźenvironnement.

Egalement connu sous le nom  no win, no fee , le système PAYS permet au client de ne rÊmunÊrer # +

+ # +

*# ` / ' promu pour investir dans le respect de lĘźenvironnement sans dĂŠbourser de lĘźargent.

LĘźutilitĂŠ de ce mĂŠcanisme a dĂŠjĂ convaincu le gouvernement britannique qui en a fait le cĹ&#x201C;ur de son projet dĘźinvestissement pour la rĂŠduction des ĂŠmissions de CO2, le projet Green Deal. Ce dernier sera mis en Ĺ&#x201C;uvre Ă partir de 2012 et consiste pour les particuliers et les entreprises Ă investir dans la performance ĂŠnergĂŠtique de leurs constructions, sans rĂŠgler le coĂťt des travaux immĂŠdiatement mais au fur et Ă mesure, grâce aux ĂŠconomies rĂŠalisĂŠes sur leurs factures dʟÊnergie sur une pĂŠriode de 25 ans.

Les entreprises utilisent Êgalement PAYS comme moyen de paiement. Lʟexemple le plus Êloquent est sans doute celui de Carbon Hub, une entreprise implantÊe en France et en Angleterre, qui met en ligne une plateforme de gestion dʟÊmissions de carbone.

Cela permet Ă des organisations tant publiques que privĂŠes de mesurer, gĂŠrer et rĂŠduire leurs ĂŠmissions ^ Â&#x160; } ++ $ # # ;^# le GHG Protocol, le Bilan CarboneÂŽ de lĘźAdeme ou encore le Carbon Reduction Commitment au Royaume Uni.

tions europĂŠennes font appel Ă Carbon Hub, comme notamment CDC Entreprises (Caisse des DĂŠpĂ´ts), La Poste Courrier, CrĂŠdit Agricole dĘźIlle-et-Vilaine en France ou le comtĂŠ du Kent et la ville de Londres, au Royaume-Uni.

 Le système PAYS est au coeur du projet "

Z 0 prÊvu pour 2012  Une autre façon pour les entreprises de recourir au système PAYS, tout en promouvant leurs produits, est de mettre leurs clients en relation avec un Êtablissement de crÊdit. Ce dernier leur accorde les fonds nÊcessaires à lʟinvestissement et se rÊmunère sur leurs Êconomies au fur et à mesure. Par exemple, pour promouvoir ses produits dʟisolation, la sociÊtÊ Rockwool, une sociÊtÊ danoise implantÊe Êgalement en France, propose à ses clients de contracter avec un Êtablissement de crÊdit, un prêt qui sera liÊ uniquement au bien et non pas à leur personne, et de ce fait sera transfÊrable avec la propriÊtÊ du bien. Ce crÊdit sera remboursÊ par les Êconomies rÊalisÊes sur les factures dʟÊlectricitÊ, impôts locaux ou taxes sur lʟeau grâce à lʟinvestissement dans les produits dʟisolation de Rockwool.

Adina Mihaescu

Les clients ne rÊmunèrent Carbon Hub que dans la mesure oÚ ils parviennent à rÊduire leurs Êmissions de CO2, lʟÊditeur prenant une commission sur les Êconomies rÊalisÊes. De nombreuses organisa-

SOURCES  Green Growth : Chris Huhne on the British governmentʟs new Policy , nouvelle-europe.eu, Victoria Volossov, 9 dÊcembre 2010 ; Rapport dʟenvironnement 2010, rockwool.com ;  Carbon Hub, le logiciel qui se rÊmunère grâce aux Êconomies carbone de ses clients , cleantechrepublic.com, FrÊdÊric Bordage, 12 janvier 2011.

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Environnement

= K = =9S J= !

9 S !

1N ' !

` Ă la technologie du photovoltaĂŻque, pourrait

' portables dans des rĂŠgions reculĂŠes ou sinistrĂŠes.

/ Dans certaines rĂŠgions du monde, les sources dĘźeau } + + $ *# + % santes au regard de la croissance dĂŠmographique et/ou de la production industrielle. CĘźest pourquoi plusieurs mĂŠthodes de dĂŠsalinisation de lĘźeau de mer ont ĂŠtĂŠ crĂŠĂŠes et sont utilisĂŠes aujourdĘźhui dans le monde entier, notamment en Syrie, en IsraĂŤl ou encore en AmĂŠrique du sud. Les ĂŽles Canaries dĂŠpendent mĂŞme totalement de cette technologie.

tique et très couteux.

Le système utilise la mÊthode dʟosmose inversÊe

# + } $ * } cellules photovoltaïques qui rendent lʟunitÊ ÊnergÊtiquement autonome. Plus prÊcisÊment, lʟÊlectricitÊ produite par les panneaux fait tourner un ensemble

# # } membrane permÊable. Celle-ci Êlimine le sel et autres minÊraux, lʟeau devenant alors potable. Ce système peut Êgalement fonctionner quand la luminositÊ est faible grâce à une sÊrie de capteurs et à un ordinateur intÊgrÊ.

 Un avion de transport militaire pourrait transporter près de 25  dÊsalinisateurs

]^ = + "

dʟenviron 10 000 personnes  Jusquʟà 3 700 Litres dʟeau par jour

La mÊthode de la distillation et celle de lʟosmose in # # # # # + Bien quʟelles aient ÊtÊ fortement amÊliorÊes au cours des 10 dernières annÊes, elles prÊsentent nÊanmoins encore un certain nombre dʟinconvÊnients, notamment celui de leur coÝt ÊnergÊtique. De plus, elles sont à lʟheure actuelle inutilisables pour lʟagriculture vivrière.

La technologie du photovoltaïque au service de la dÊsalinisation Le 15 octobre 2010, une Êquipe du Field and Space Robotics Laboratory (FSRL) du MIT, dÊpendant du dÊpartement dʟingÊnierie mÊcanique, a dÊveloppÊ un projet destinÊ à rÊduire le coÝt ÊnergÊtique et faciliter lʟapprovisionnement en eau potable : un système de dÊsalinisation fonctionnant à lʟÊnergie solaire qui pourrait être dÊployÊ notamment dans les rÊgions en situation de crise. Le système pourrait Êgalement être utilisÊ dans les rÊgions ÊloignÊes, dÊsertiques, oÚ lʟapprovisionnement en Ênergie et en eau potable peut être à la fois complexe dʟun point de vue logis-

Conduite par le professeur Steven Dubowsky, lʟÊquipe a crÊÊ un prototype qui produit dÊjà 300 litres dʟeau par jour, mais un volume de 3 700 litres pourrait être atteint à lʟaide dʟune unitÊ plus grande.

Son prix ne semble par ailleurs pas rĂŠdhibitoire : 8 000 dollars pour une machine capable dĘźalimenter des centaines de personnes en eau potable par jour.

Selon les calculs de lʟÊquipe du FSRL, un Hercule C-130, avion de transport militaire parmi les plus rÊpandus au monde, pourrait transporter près de 25  dÊsalinisateurs portables . De quoi assurer en thÊorie lʟapprovisionnement quotidien en eau potable dʟenviron 10 000 personnes. Preuve que lʟÊnergie solaire peut offrir des solutions à un certain nombre de besoins fondamentaux de lʟhumanitÊ.

AmĂŠlie Le Breton de Vannoise

SOURCES ÂŤ quand le soleil produit â&#x20AC;Ś de lĘźeau potable Âť, eauzone.tv, 16 novembre 2010 ; ÂŤ In the world: dirinking water from sunshine Âť, MIT news, 15 octobre 2010.

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