POLÍTICA MATRICIALIDAD
ENAEX
POLITICA CORPORATIVA
CÓDIGO
RH/POL-CORP-008.MTR
REVISIÓN Nº
VP PERSONAS
POLITICA MATRICIALIDAD
FECHA INICIO VIGENCIA ARCHIVO
01-02-2019 Procedimientos/RH/POL-CORP008.politicamatricialidad.docx
CONTENIDO
1.
DEFINICIÓN .............................................................................................................................. 3
2.
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 4
3.
ROLES Y RESPONSABILIDADES ....................................................................................... 4
4.
MATRICIALIDAD MÚLTIPLE ................................................................................................. 6
2
POLITICA CORPORATIVA
CÓDIGO
RH/POL-CORP-008.MTR
REVISIÓN Nº
VP PERSONAS
POLITICA MATRICIALIDAD
FECHA INICIO VIGENCIA ARCHIVO
01-02-2019 Procedimientos/RH/POL-CORP008.politicamatricialidad.docx
1. DEFINICIÓN Existen tradicionalmente dos modelos comunes de organizaciones:
Centralizado con áreas especializadas en diferentes tareas
La empresa es dividida en unidades de negocio (Bussiness Unit), cada una focalizada en regiones, productos o mercados Cuando las empresas crecen, aumenta la formalización y la complejidad. Las demandas a las organizaciones obligan a la necesidad de tomar decisiones rápidas y las formas tradicionales de organización no resultan eficaces (se genera baja productividad, desorden organizacional, ineficiencias económicas). La estructura matricial combina el diseño funcional con el regional, para rescatar los beneficios de ambos.
3
POLITICA CORPORATIVA
CÓDIGO
RH/POL-CORP-008.MTR
REVISIÓN Nº
POLITICA MATRICIALIDAD
VP PERSONAS
FECHA INICIO VIGENCIA ARCHIVO
01-02-2019 Procedimientos/RH/POL-CORP008.politicamatricialidad.docx
En una estructura matricial, normalmente una persona tiene dos líderes. •
El líder funcional o matricial: Especialista en la misma temática que el empleado o equipo. Este líder es el responsable de la definición de tareas técnicas.
•
El líder administrativo o jerárquico: Utiliza las capacidades, habilidades y conocimiento específico de la persona o equipo en la unidad de negocio, región o producto que gestiona
2. OBJETIVOS 2.1. GENERAL Gestionar de manera global con diferentes tonos en cada lugar / producto (GLOCAL): Los lineamientos se entregan de manera global, pero se ajustan de acuerdo a la realidad local. Esto es la adaptación de peculiaridades de cada entorno, favoreciendo las soluciones implementadas. 2.2. ESPECÍFICOS •
Mejorar la coordinación y alineamiento: de tal manera que los esfuerzos y talentos individuales se coordinan hacia un objetivo común.
•
Agregar agilidad, simplicidad y mayor autonomía en las decisiones, fomentando el accountability: lograr que las decisiones se sitúen en el nivel más bajo que sea posible sin perder efectividad.
•
Fomentar una visión integrada de los objetivos globales del negocio orientando adecuadamente el comportamiento de las personas y la organización hacia el trabajo compartido, colaborativo y con objetivos comunes.
•
Garantizar canales para que situaciones que no puedan resolverse en niveles más bajos, puedan escalar de forma eficiente.
3. ROLES Y RESPONSABILIDADES Dependiendo de los procesos que se lleven a cabo, participan en mayor o menor medida los dos líderes del colaborador: Responsabilidades del Líder administrativo o Jerárquico: 1. Liderar el proceso de selección y acordar el perfil con líder funcional. 2. El líder administrativo es el responsable final de la vida del colaborador en la empresa (contrato, ausentismo, etc.) y aprueba las vacaciones, en acuerdo con el jefe matricial. 3. Lidera el proceso de EVACOM entregando feedback y completando el instrumento. 4. Lidera el proceso de FIJACIÓN DE KPI´s sin embargo, ambos líderes deben estar de acuerdo respecto a las prioridades del colaborador y negociar los KPI que definirán el sistema de renta variable.
4
POLITICA CORPORATIVA
CÓDIGO
RH/POL-CORP-008.MTR
REVISIÓN Nº
VP PERSONAS
POLITICA MATRICIALIDAD
FECHA INICIO VIGENCIA ARCHIVO
01-02-2019 Procedimientos/RH/POL-CORP008.politicamatricialidad.docx
5. Inicia la fase de mapeo y los planes de desarrollo (capacitación, movilidad, ascenso) y lo acuerda con el líder funcional. 6. Desarrolla el presupuesto y lo acuerda con el líder funcional. Responsabilidades del Líder Funcional o Matricial: 1. Apoya el proceso de selección del trabajador participando en la decisión cuando se presenta la terna final. 2. El líder funcional es el responsable final de la adaptación de la unidad de negocio (BU) con la alineación corporativa (políticas, procedimientos, etc.) 3. Registra en el sistema de EVACOM que está de acuerdo con la evaluación (previa discusión con el líder administrativo) y realiza una conversación de feedback con el trabajador. 4. Acuerda las prioridades del colaborador y negocia los KPI´s que definirán el sistema de renta variable. 5. Si bien el líder administrativo lidera el proceso de desarrollo/mapeo, podría ser que el líder funcional tomara la iniciativa respecto del desarrollo del colaborador. 6. Respecto al presupuesto, si el líder funcional necesita presupuestar gastos relativos a la función del colaborador debe tomar la iniciativa sobre esta gestión. Por último: • Cualquier cambio en la estructura debe ser consensuado entre ambos líderes. • Ambos líderes coordinan y consensuan en forma sistemática, las prioridades del colaborador, así como el tiempo destinado a ellas. • Ambos líderes pueden actuar sobre la renta del colaborador. Responsabilidad de colaborador: 1. Tomar la iniciativa una vez que se le ha comunicado que tendrá más de un jefe. Citar una reunión con ambos jefes y pedirles definir: las prioridades, necesidades, metas, KPI´s, las reuniones y los mecanismos principales para superar diferentes acontecimientos. 2. Influenciar que la agenda y prioridades sea compartida con ambos líderes. Asimismo, debe levantar las diferencias e incongruencias que puedan surgir. 3. Promover que la Evaluación de Competencias sea visada por ambos líderes y fomentar reuniones de feedback al menos una vez al año. Asimismo, el colaborador debe compartir periódicamente con ambos líderes el avance de las metas definidas. 4. Asegurarse que los KPI´s sean congruentes con sus actividades y en caso de no haber acuerdo levantar las alarmas con el jefe de su líder administrativo, para resolver el problema. 5. Asegurarse que la EVACOM recoja la opinión de ambos líderes. Si la situación no es así, compartir una copia de la evaluación de desempeño con el líder que no participó, pidiendo feedback de competencias y rendimiento. Debe solicitar retroalimentación sobre su desempeño al menos una vez al año. Por último: • Los colaboradores son los principales responsables de asumir un papel proactivo para la manifestación de las diferencias o los obstáculos que puedan surgir por la doble dependencia. Para cada una de las situaciones o procesos, cualquier desacuerdo o ambigüedad (ejemplo: no hay acuerdo en fechas de vacaciones, no hay coordinación respecto a la EVACOM, fijación de KPI´s) es importante que el
5
POLITICA CORPORATIVA
CÓDIGO
RH/POL-CORP-008.MTR
REVISIÓN Nº
POLITICA MATRICIALIDAD
VP PERSONAS
FECHA INICIO VIGENCIA ARCHIVO
01-02-2019 Procedimientos/RH/POL-CORP008.politicamatricialidad.docx
colaborador en situación de matricialidad se comunique inicialmente con el jefe de su líder administrativo y/o se apoye en la red de personas.
4. MATRICIALIDAD MÚLTIPLE Existen casos de matricialidad múltiple, donde un mismo colaborador tiene más de un Líder Funcional. Ejemplo:
CFO ENAEX
VP PERSONAS
CFO E3A
CFO ENAEX
Lo que aplica para estos casos es mantener la línea de matricialidad formal con el área de función esencial o mayor porcentaje de la función (Core Business). Ej. CFO E3A en el organigrama saldrá con reporte matricial al CFO ENAEX, en vez de salir reportando al VP Personas Las otras actividades serán reportes al nivel siguiente (Responsable directo de la función).
CFO E3A
Los otros líderes involucrados mantienen coordinación e input para EVACOM y KPI´s
Función Esencial o Mayor % de la función (Core Business)
6