Małgorzata Sternal, Zarządzanie i przedsiębiorczość – czym są dla artystów?

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1

Małgorzata Sternal (Akademia Muzyczna w Krakowie) Zarządzanie i przedsiębiorczość – czym są dla artystów?

Słowa kluczowe: sztuka, profesjonalny muzyk, zarządzanie, przedsiębiorczość.

Streszczenie: Tekst omawia niektóre elementy relacji sztuki i zarządzania, współpracy artystów z biznesem oraz postrzegania przedsiębiorczości jako istotnego aspektu współczesnego zarządzania w kulturze. Krótkie przedstawienie poglądów na wzajemną użyteczność zarządzania i sztuki uzupełnione jest omówieniem wyników badania pilotażowego dotyczącego opinii zawodowych muzyków na temat znaczenia przedsiębiorczości w ich życiu zawodowym.

Sztuka i biznes, sztuka dla biznesu, sztuka i zarządzanie, sztuka dla zarządzania, artysta – menedżer, menedżer – artysta – takich połączeń, porównań, przeciwstawień dokonuje się od lat [Chiapello 1998].

Obfita jest literatura uzasadniająca „dlaczego” i pokazująca „w jaki sposób” działalność kulturalna i artystyczna może/powinna czerpać z doświadczeń zarządzania w biznesie. Wydaje się nie tracić na aktualności opinia wyrażona ponad 30 lat temu, że metody zarządzania dla organizacji artystycznych są takie same, jak dla biznesowych, bo zarówno w jednym, jak i drugim przypadku konieczne jest klarowne sprecyzowanie celu działania organizacji, staranne planowanie, rozsądne zarządzanie finansami, budowanie coraz szerszego grona odbiorców oraz dbałość o relacje międzyludzkie wewnątrz organizacji. Innymi słowy – metody wypracowane przez biznes powinny być wykorzystywane przez organizacje kulturalne i artystyczne [Greyser, Raymond 1978]. Liczne podręczniki akademickie i opracowania naukowe poświęcone zarządzaniu w rozmaitych dziedzinach życia współczesnych społeczeństw opierają się na wiedzy i umiejętnościach wykształconych w zarządzaniu przedsiębiorstwami, których działalność nastawiona była i jest na zysk w wymiarze czysto ekonomicznym. Nie zmienia to faktu, że dostrzega się potrzebę modyfikacji i adaptacji zgodnie ze specyfiką dziedziny, w której funkcjonuje dana organizacja.

Ostatnie dekady przyniosły zwiększone zainteresowanie „ruchem odwrotnym”, to znaczy wpływem sztuki na zarządzanie. Co sztuka może wnieść do biznesu i sposobu zarządzania przedsiębiorstwami nastawionymi na zysk? Już nie tylko mówi się o korzyściach wizerunkowych dla sponsorów wydarzeń artystycznych czy instytucji kultury, ale także rozważa się znaczenie obecności artystów i tzw. inicjatyw artystycznych (Arts-Based Initiatives, ABI) w firmie dla jej rozwoju, zwiększania jej zdolności do tworzenia wartości (w tym wartości ekonomicznej), rozwijania kompetencji i motywacji personelu czy też stymulowania zmian w organizacjach [Schiuma 2009, s. 7]. Można już spotkać się z opinią, że w zarządzaniu XXI w. sztuka staje się jednym z zasobów organizacji, i dlatego należy zadawać pytanie: jaka jest wartość sztuki dla biznesu? Jest to główne pytanie, jakie stawia Giovanni Schiuma w swej książce The Value of Arts for Business. Autor próbuje zgłębić tę problematykę poprzez „inne ważne pytania, takie jak: Dlaczego organizacje XXI wieku potrzebują posługiwania się sztuką jako narzędziem zarządzania? Jak organizacje eksperymentują z używaniem sztuki w celu rozwiązania swoich biznesowych problemów? Jak możemy klasyfikować i analizować użycie gatunków sztuki w organizacjach? Jakie są korzyści organizacji płynące z ABI i dlaczego organizacje powinny inwestować w ABI? W jaki sposób ABI wspierają osiąganie celów biznesowych oraz wzrost organizacji? W jaki sposób menedżerowie oraz twórcy [w oryginale użyto słowa providers, czyli ci, którzy dostarczają – przyp. M. S.] ABI mogą nimi zarządzać tak, by polepszać wyniki biznesowe?” [Schiuma 2011, s. 21]. Pytania przytoczone w cytacie z pewnością mogą wywołać kontrowersje – m.in. dotyczące instrumentalnego traktowania sztuki i artystów. Problem ten był m.in. tematem przemówienia brytyjskiego autora, trenera umiejętności przywódczych (niegdyś aktora i reżysera 19

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 teatralnego) – Piersa Ibbotsona, na konferencji Art of Management and Organization w 2012. Tytuł wystąpienia opisującego m.in. doświadczenia pracy warsztatowej dotyczącej umiejętności podejmowania odważnych, twórczych i ryzykownych decyzji, prowadzonej z grupą bankowców, był wielce wymowny: „How I helped to cause the banking crisis and became a whore”, zaś w jego treści znaleźć można powody, dla których niektórzy artyści porównują własny udział w „interwencjach artystycznych” na potrzeby przedsiębiorstw biznesowych do prostytuowania się [Ibbotson 2012]. Omawianie roli oraz interpretacji miejsca artysty i jego działalności twórczej w przedsiębiorstwie funkcjonującym dla zysku przede wszystkim ekonomicznego przekracza zdecydowanie zakres niniejszego tekstu. Warto zwrócić jednak uwagę na fakt, że nie jest to podejście całkowicie nowe. Począwszy od konceptu „gospodarki opartej na przeżyciach” (ang. experience economy) zaprezentowanego przez Josepha Pine’a i Josepha Gilmore’a [Pine, Gilmore 1998], coraz więcej mówi się o znaczeniu emocji, przeżycia, indywidualnego doświadczenia (w tym estetycznego) nie tylko dla decyzji klientów o zakupie tego czy innego produktu lub usługi, lecz także dla sprawnego zarządzania i osiągania stosownych wyników biznesowych. Spojrzenie na organizację z perspektywy estetycznej oraz porównywanie zarządzania do działalności artystycznej staje się w ostatnich latach coraz bardziej widocznym nurtem badawczym w zarządzaniu [Kostera, Śliwa 2010], wystarczy przyjrzeć się aktywności jednego z ważniejszych ośrodków naukowych wśród europejskich szkół biznesu – Centre for Art and Leadership, działającego w ramach Department of Management, Politics and Philosophy w Copenhagen Business School (Dania)1.

Wiąże się z tym również wyróżnienie kreatywności jako szczególnie pożądanej cechy menedżera i przekonanie, że tylko artyści mogą nauczyć tego, jak być kreatywnym, stało się podstawą dla licznych szkoleń w tym zakresie oraz źródłem sloganu „MFA is the new MBA” – dyplom magistra sztuki zastępuje MBA [Adler 2006].

Odsuwając kontrowersje na bok, warto zatrzymać się nad kilkoma wybranymi aspektami relacji sztuki i zarządzania, które wydają się dość istotne z punktu widzenia artystów, ich aktywności zawodowej, a tym samym roli uczelni artystycznych. Od razu należy poczynić uwagę na temat braku w Polsce danych statystycznych pokazujących zarówno wielkość rynku pracy artystów, jak i jego struktury, zróżnicowania (również regionalnego), zachodzących zmian itp. Uczelnie zobowiązane ustawą do śledzenia losów zawodowych swoich absolwentów zaczynają dopiero podejmować stosowne działania i nie dysponują jeszcze wystarczającymi danymi, by móc wyciągać jakiekolwiek wnioski.

Nie jest łatwo znaleźć jedną, klarowną odpowiedź na pytanie, czy współczesny artysta może obejść się bez zarządzania – traktowanego jako typ działalności, zespół wiedzy i umiejętności. Niemniej, dosyć wymowny jest fakt, iż Raport o szkolnictwie artystycznym, przygotowany na Kongres Kultury Polskiej (2009), cytuje absolwentów uczelni artystycznych wyrażających swoje rozczarowanie, że nie zdobyli w czasie studiów umiejętności organizowania własnej działalności czy też pracy zespołów, które prowadzą.

Czy każdy artysta powinien tego rodzaju umiejętności posiadać, żeby odnieść satysfakcję z pracy artystycznej, do której wykonywania przygotowywał się przez długi i wymagający proces edukacji? Na potrzeby niniejszego tekstu skoncentrujmy się na artystach muzykach, jako że to właśnie ich najczęściej stawia się za wzór przywództwa (dyrygenci), pracy w zespole (muzycy orkiestrowi i kameraliści) czy też umiejętności twórczego rozwiązywania problemów (muzycy jazzowi).

Za przykład niech posłuży postać dyrygenta. Metafora „menedżer jest jak dyrygent orkiestry symfonicznej”, zaproponowana w połowie ubiegłego wieku przez Petera F. Druckera, została już niezwykle mocno wyeksploatowana, ale też i zakwestionowana – głównie dlatego, że zbyt wielka jest różnica pomiędzy pracą dyrygenta w czasie koncertu a jego pracą w trakcie prób i całego procesu przygotowania utworu do wykonania [Mintzberg 2009, s. 31–32].

Wiele definicji i opisów tego zawodu przyjmuje ujęcie wykraczające poza pracę artystyczną obejmującą interpretację utworu, jego przygotowanie z zespołem i wykonanie publiczne. W New Grove Dictionary of Music and Musicians czytamy, że współczesne dyrygowanie [conducting/direction d’orchestre/Dirigieren] łączy co najmniej trzy funkcje. Dyrygent nie tylko podejmuje decyzje interpretacyjne w odniesieniu do dzieła muzycznego i realizuje te decyzje na próbach i występach, lecz także „uczestniczy w pracy administracyjnej zespołu muzycznego” [New Grove Dictionary of Music and Musicians 2001, hasło: conducting]. Takie spojrzenie na zadania dyrygenta nie jest w żadnym wypadku nowe. O Berliozie pisano, iż 1

http://www.cbs.dk/en/research/departments-and-centres/department-of-management-politics-and-philosophy/centerart-and-leadership

20

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 „wiedział, że praca dyrygenta nie ogranicza się do prób i występu: dyrygent musiał być organizatorem, nauczycielem i psychologiem oraz przedsiębiorcą [w oryginale: entrepreneur – przyp. M. S.], którego zadaniem było napełnić orkiestrę życiem” [New Grove…, s. 267]. Jak wiemy z historii europejskiego życia muzycznego, łączenie ról kompozytora, wykonawcy (w tym dyrygenta) i organizatora koncertów nie było niespotykane, niemniej od XIX w., gdy dyrygowanie zdobyło pozycję odrębnego zawodu opartego na artystycznej umiejętności „przekazywania muzyki skomponowanej przez kogoś innego” [tamże], dyrygent zaczął jawić się jako postać szczególna, obdarzona charyzmą, kluczowa dla artystycznego przedstawienia dzieła muzycznego. Zadania wykraczające poza ten obszar przesunęły się na dalszy plan i dzisiaj raczej nie oczekuje się automatycznie od każdego dyrygenta odgrywania ról innych aniżeli interpretatora i wykonawcy dzieła muzycznego. A jednak – w Klasyfikacji zawodów i specjalności opartej na klasyfikacji opracowanej przez Międzynarodową Organizację Pracy (International Labour Organisation, ILO), wśród zadań zawodowych dyrygenta w dziale „dodatkowe zadania zawodowe” wymienia się m.in.: „pełnienie funkcji kierowniczej w instytucji artystycznej (filharmonia, teatr operowy, teatr muzyczny, zespół artystyczny), a także w placówkach kulturalnych”2. Praktyka obsadzania stanowisk kierowniczych w polskich filharmoniach w dużym stopniu potwierdza, że te zadania zawodowe są przez dyrygentów pełnione – prawie połowa dyrektorów naczelnych w obecnie działających orkiestrach (mających status publicznych instytucji kultury) to dyrygenci.

Objęcie funkcji dyrektora naczelnego lub artystycznego orkiestry pociąga za sobą łączenie obowiązków administracyjnych z rolą przywódcy artystycznego oraz inspiratora rozwoju zespołu i jego poszczególnych członków. Nawet jeśli osoba pełniąca taką funkcję jest szefem jedynie niewielkiego zespołu, a nie dużej orkiestry filharmonicznej, daje się prędzej czy później zauważyć, że posiadanie wyłącznie umiejętności odnoszących się do artystycznej interpretacji utworu nie wystarcza do zbudowania zespołu, stworzenia więzi wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Retoryczne staje się pytanie o sens kształcenia dyrygenta bez – choćby ogólnego – wprowadzenia w problematykę zarządzania.

Inna istotna dla artystów muzyków kwestia jest niezwykle często omawiana w ostatnich latach – zarówno w literaturze przedmiotu [Beckman 2011], jak i w tematyce konferencji i spotkań sieci uczelni artystycznych. Kolejny „magiczny” nieomal termin – „przedsiębiorczość” (ang. entrepreneurship), odmieniany na jest na wiele sposobów (ang. intrapreneurship, artepreneurship) i łączony z rozmaitymi sferami działalności artystów indywidualnych, ale też instytucji publicznych, organizacji trzeciego sektora, przemysłów kultury itd. Tę pożądaną cechę czy też umiejętność – co do tego nie ma zgody – wspomina się prawie zawsze przy omawianiu kłopotów doświadczanych przez młodych artystów na rynku pracy.

Problem pojawia się, kiedy zaczynamy dookreślać, co właściwie oznacza przedsiębiorczość artysty, przedsiębiorczość w sztuce, przedsiębiorczy artysta itp. Trudności w sprecyzowaniu tych niezwykle często używanych terminów nie powinny dziwić, jeżeli pamiętamy, że przedsiębiorczość nie jest jednoznacznie definiowana również w literaturze zarządzania w biznesie, a poglądy na to czy przedsiębiorca w twórczy sposób przełamuje zastane warunki, żeby rozwinąć swoją działalność, czy też raczej dąży do stworzenia równowagi, dostrzegając i wypełniając istniejące braki, ciągle się ścierają [Kirzner 2008]. Od dawna przyjmuje się też, że przedsiębiorczość nie jest zarezerwowana dla działalności w sferze czysto ekonomicznej [Beckman 2005, s. 14] oraz, że oznacza w świecie artystycznym zarówno tworzenie nowych podmiotów (własnego biznesu, nowych organizacji itd.), jak i specyficzne zachowanie charakteryzujące się umiejętnością rozpoznawania nadarzającej się okazji czy też gotowością do innowacji [Beckman, Essig 2012]. Jeszcze inny wymiar przedsiębiorczości w sztuce (i szerzej – kulturze), jako jeden z niezbędnych aspektów zarządzania organizacją kulturalną, omawiany był obszernie przez Giepa Hagoorta [Hagoort 2001].

W języku polskim termin „przedsiębiorczość” nacechowany jest mocno znaczeniem prowadzenia własnej firmy, a tym samym nie jest cechą/umiejętnością, której oczekuje się od zawodowego artysty w naturalny sposób. Wystarczy jednak sięgnąć do najłatwiej dostępnej definicji słownikowej – internetowej wersji Słownika Języka Polskiego PWN3, żeby przypomnieć sobie, że „przedsiębiorczy” to przede wszystkim „chętny do podejmowania różnych spraw”, a zatem gotowy do działania, wykazujący inicjatywę. Zanim omówimy poglądy wyrażane przez przedstawicieli artystycznych uczelni amerykańskich, kanadyjskich czy 2

Zob. Klasyfikacja zawodów i specjalności. Opisy grup i zawodów – Dyrygent, http://www.psz.praca.gov.pl/klasyfikacja_zawodow/index.php?klasyfikacja_zawodow_id=1304 3 http://sjp.pwn.pl/slownik/2509990/przedsiębiorczy

21

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 brytyjskich – a więc tych, w których od wielu lat prowadzi się programy (bądź pojedyncze kursy) „przedsiębiorczości w muzyce”, spójrzmy na wyniki niewielkiego pilotażowego badania przeprowadzonego wśród absolwentów Akademii Muzycznej (2012 r.). Zapytano o sposób rozumienia terminu „przedsiębiorczość”, a także o wyrażenie swojego zdania co do konieczności posiadania tej cechy/umiejętności przez zawodowego muzyka. Wszyscy respondenci (7 osób) byli czynni zawodowo, na różnych etapach kariery, najkrótszy staż zawodowy wynosił 6 lat, najdłuższy 20. Odpowiedzi udzielili: muzyk instrumentalista (solista oraz muzyk orkiestrowy), nauczyciel muzyki prowadzący działalność poza systemem edukacji szkolnej, chórmistrz, artysta wokalista, teoretyk muzyki i muzykoterapeuta, kompozytor oraz organizator koncertów (z wyższym wykształceniem muzycznym). Próba dobrana była celowo, o każdym z respondentów wiadomo było, że w aktywny sposób podchodzi do swojej kariery zawodowej, zmieniając miejsca pracy czy też zdobywając nowe specjalizacje.

W większości przypadków dla osób biorących udział w badaniu przedsiębiorczość jest równoznaczna z organizowaniem działalności zawodowej w kontekście ekonomicznym. Oto kilka przykładowych odpowiedzi: • Przedsiębiorczość to szukanie możliwości grania i zarabiania pieniędzy.

• Przedsiębiorczość to umiejętność zorganizowania życia zawodowego związanego z zarabianiem pieniędzy. Przedsiębiorczy jesteś wtedy, gdy znajdziesz pomysł na swoje życie zawodowe.

• Jest to działanie, które ma doprowadzić do uzyskania profitów. Jeśli pracujesz dla przyjemności, to nie jest to przedsiębiorczość.

Niektóre wypowiedzi zwracają uwagę również na inne aspekty: • Jest to zarabianie pieniędzy w mojej dziedzinie, jeśli wykażę się pomysłem, zrealizuję go, uruchomię swoje cechy charakterystyczne i umiejętności na wielu płaszczyznach działania, nie tylko w wąskiej specjalności; jeśli wiem, z kim, gdzie i po co chcę współpracować.

• Przedsiębiorczością wykazuję się, jeśli próbuję sobie zorganizować własną pracę, mój czas, niedaleką i daleką przyszłość; podejmuję kroki, które prowadzą do korzyści nie tylko materialnych; robię to, żeby lepiej pracować, rozwijać się, podnosić poziom.

• Jest to podejmowanie czynności w kierunku rozwoju własnej działalności. Są to działania takie jak: organizacja warsztatu pracy, zdobycie kontaktów, reklamowanie własnej twórczości, uczenie się, samorozwój.

Z powyższych przykładów wynika, że przy próbie definiowania terminu akcent położony jest głównie na wymiar organizacyjny i ekonomiczny, tylko sporadycznie wspominany jest podstawowy dla przedsiębiorczości aspekt innowacji, twórczego podejścia do zastanych warunków. Rutynowe w istocie działania organizacyjne, codzienne zarządzanie „biurem” zawodowego muzyka przedstawiane było jako przedsiębiorczość. Niemniej, zadanie pytania o cechy charakteryzujące przedsiębiorczego artystę muzyka przyniosło odpowiedzi nieco bliższe konceptom wielkich teoretyków zarządzania – Petera Druckera czy Josepha Schumpetera, którzy zwracali uwagę na nowatorstwo i branie na siebie ryzyka, jako podstawowy wyróżnik przedsiębiorczości [Kostera, Śliwa 2010]. Niektóre wypowiedzi respondentów w badaniu tak określały charakterystykę przedsiębiorczego muzyka: • Nie może bać się oceny i podejmowania ryzyka; musi mieć chęć bycia dobrym w tym, co robi, stanowić wzór; chęć przebywania z ludźmi, zaaklimatyzowania się w różnych sytuacjach; jest to człowiek, który nie boi się tego, jaki będzie efekt jego działań; musi być konsekwentny w działaniu.

• Odważny, nie boi się wyzwań i dziwnych pomysłów, kreatywny.

Ale nie brakowało też kolejnych opisów „biurowej pracy”, typu:

• Potrafi szukać, wysyłać propozycje, prowadzić korespondencję, pokazywać swoje doświadczenia.

• Potrafi sprzedać to, co robi; potrafi współpracować z ludźmi i dawać im pracę, ale sam musi to wszystko zorganizować.

22

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 Jedna z obszerniejszych wypowiedzi zwraca uwagę na następujące elementy:

• Być przedsiębiorczym muzykiem oznacza chcieć śledzić rzeczywistość rynkową, orientować się, co komu jest potrzebne, nie można chodzić z głową w chmurach; znaleźć niszę do zagospodarowania, wiedzieć, że ludzie czegoś potrzebują, a ja mogę im to dać i mieć satysfakcję; należy odpowiednio się do tego działania zabrać, planować, znaleźć środki; przedsiębiorczy muzyk ma zmysł organizacyjny, realną i trzeźwą ocenę; nie działa „za wszelką cenę”, żeby osiągnąć sukces finansowy; ważna jest elastyczność – jeśli ktoś proponuje mi zrobienie czegoś, o czym wcześniej nie myślałem – trzeba się zastanowić, być może stworzyć profil, którego się wcześniej nie przewidywało; ważna jest odwaga działania i podjęcia ryzyka.

Ta ostatnia opinia podkreśla wiele cech, które – jako niezbędne dla profesjonalnego przedsiębiorczego muzyka – wymienia Angela M. Beeching, doświadczony ekspert doradztwa zawodowego dla muzyków, w swojej książce o znamiennym tytule Beyond Talent (oprócz talentu; poza talentem). Pisze ona: „Znalezienie niszy dla swojej działalności w zawodowym świecie muzycznym może oznaczać konieczność stworzenia takiej niszy. Tworzenie własnej niszy – tym się zajmują przedsiębiorcy […]. Cechy przedsiębiorczego muzyka obejmują elastyczność, wytrwałość oraz umiejętność znalezienia okazji [szansy, możliwości – przyp. M. S.] pośrodku rozmaitych trudności czy wyzwań. Przedsiębiorcy są innowatorami, osobami umiejącymi twórczo rozwiązywać problemy, potrafiącymi przyciągnąć ludzi i środki do własnych projektów. Potrafią ocenić swoje możliwości i wyznaczyć dające się osiągnąć cele, przedsiębiorcy są zdyscyplinowani, wytrwali i uczą się na własnych błędach” [Beeching 2005, s. 14–15].

Respondenci w badaniu nie wymieniali innowacyjności czy kreatywności, kiedy definiowali termin „przedsiębiorczość”, nie dziwi zatem, że na pytanie, czy przedsiębiorczość jest cechą/umiejętnością pożądaną u zawodowego muzyka, odpowiadali np. tak: • Jeśli muzyk jest przedsiębiorczy, to dobrze, ale nie powinno się tego od niego oczekiwać.

• Samokształcenie jest ważne dla muzyka, a to też jest forma przedsiębiorczości – więc, tak, jest to konieczne. Ale te wszystkie organizacyjne sprawy, lepiej byłoby, żeby zajmował się tym ktoś inny.

• Muzyk zawodowy powinien być przedsiębiorczy, ale mamy też zawód menedżera, a w zespole wystarczy, żeby jedna osoba była przedsiębiorcza.

• Sytuacja ku temu prowadzi [żeby być przedsiębiorczym – przyp. M. S.], młodzi muzycy mają kłopot ze znalezieniem pracy, ludzie kończą studia i nie zajmują się muzyką.

• Nie, nie musi [być przedsiębiorczy – przyp. M. S.], nigdy tak nie było. Jako wykształcony muzyk nigdy nie słyszałam takiego słowa, nigdy nie było rozmowy, gdzie chcę pracować i w jaki sposób. Wtedy studia były dla idei, nikt się nad tym nie zastanawiał.

• Wydaje mi się, że muzyk powinien być przedsiębiorczy. Kto nie jest przedsiębiorczy, ten się nie rozwija.

Widać z powyższych wypowiedzi, że ograniczenie rozumienia przedsiębiorczości do wykonywania zadań administracyjnych i organizacyjnych w celu osiągnięcia zysku materialnego wpływa na przekonanie, że nie jest ona potrzebna zawodowemu artyście, czasem wręcz postrzegana jako kłopotliwa konieczność, którą należałoby scedować na „zawodowego menedżera”. Dlaczego zatem coraz więcej uczelni europejskich i amerykańskich wprowadza programy typu „Entrepreneurship in Music”? Czy rzeczywiście przedsiębiorczość, podobnie jak zarządzanie (a może bardziej niż zarządzanie), potrzebna jest artystom?

Nawet jeśli weźmiemy pod uwagę fakt silnego kojarzenia terminu „przedsiębiorczość” w języku polskim ze sferą ekonomiczną oraz założeniem i prowadzeniem własnej firmy, nie da się tym do końca usprawiedliwić swego rodzaju bierności obserwowanej ciągle u młodych artystów, gdy chodzi o stworzenie własnej koncepcji życia zawodowego. Nazbyt często o przedsiębiorczości i umiejętnościach zarządzania mówi się wyłącznie w kontekstach ekonomicznych, pomijając fakt, że przedsiębiorcze podejście oznacza przede wszystkim pewną postawę wobec własnych możliwości, umiejętności i talentu – postawę szukania okazji do ich rozwinięcia i przedstawienia w pełni. Wyzwaniem dla współczesnej zawodowej edukacji artystów – nie tylko w naszym kraju – jest znalezienie miejsca w procesie dydaktycznym na kształcenie aktywnej postawy właśnie, a nie tylko nabywanie umiejętności. Jak uczyć przedsiębiorczości? Nie ma co do tego zgody, podobnie jak jej nie ma w odniesieniu do nauczania przywództwa czy kreatywności. A jednak można mieć nadzieję, że w miarę przesuwania akcentu z czysto „szkolnego” podawania wiadomości i wykonywania pewnych ćwiczeń w sali wykładowej na samodzielne tworzenie wydarzeń od pomysłu do realizacji (najlepiej poza murami uczelni), przedsiębiorczość stanie się dla młodych artystów konceptem nie tak bardzo 23

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 obcym i odległym, jak to się wydaje teraz. Takie metody stosowane są z powodzeniem w niektórych uczelniach brytyjskich, z których Guildhall School of Music and Drama jest dobrym przykładem. Dla instrumentalistów studiujących w GSMD obowiązkowe jest samodzielne przygotowanie i wykonanie niewielkiego koncertu/warsztatu/projektu muzycznego poza uczelnią – w szkole ogólnokształcącej, szpitalu, domu opieki, centrum kultury itd. Jako podstawowe uzasadnienie tego rodzaju zajęć podaje się możliwość sprawdzenia przez studentów, w jakich okolicznościach i w jaki sposób – poza typowym wykonawstwem w sali koncertowej – ich talent może być wykorzystany i doceniony.

Powracając do wypowiedzi respondentów w badaniu, można twierdzić, że przedsiębiorczość jest niezbędna, by współczesny artysta mógł podejmować kroki w kierunku własnego rozwoju, by osiągać korzyści nie tylko materialne. Takie zdanie współgra ze stwierdzeniem, że „przedsiębiorczość przez małe »p« to umiejętność prowadzenia własnej firmy, Przedsiębiorczość przez wielkie »P«, to umiejętność przeżycia własnego życia” [Beckman 2011, s. 31].

Bibliografia Adler N., 2006, The Arts and Leadership: Now That We Can Do Anything, What Will We Do?, [w:] „Academy of Management Learning and Education”, vol. V, nr 4.

Beckman G.D., 2005, The Entrepreneurship Curriculum for Music Students: Thoughts towards a Consensus, „College Music Symposium”, vol. 45.

Beckman G.D., 2011, Disciplining the Arts, Lanham.

Beckman G.D., Essig L., 2012, Arts Entrepreneurship: A Conversation, „Artivate: A Journal of Entrepreneurship in the Arts”, vol. 1, nr 1, http://artivate.org Beeching A., 2005, Beyond Talent. Creating a Successful Career in Music, New York.

Chiapello E., 1998, Artistes versus Managers, Paris.

Greyser S.A., Raymond Thomas J.C., 1978, The business of managing the arts, [w:] „Harvard Business Review”, vol. 56, nr 4.

Hagoort G., 2001, Art Management: Entrepreneurial Style, Delft.

Ibbotson P., 2012, How I Helped to Cause the Banking Crisis and Became a Whore, www.york.ac.uk/media/tyms/documents/artofmanagement/proceedings_creativity_critique.docx [odczyt: 12 września 2013].

Kirzner I., 2008, The Alert and Creative Entrepreneur – A Clarification, IFN Working Paper Nr 760, www.ifn.se/Wfiles/wp/wp760.pdf [odczyt: 31.08.2012].

Kostera M., Śliwa M., 2010, Zarządzanie w XXI wieku. Jakość – Twórczość – Kultura, Warszawa.

Mintzberg H., 2009, Managing, San Francisco.

Pine B.J., Gilmore J.H., 1998, Welcome to Experience Economy, „Harvard Business Review”, vol. 76, nr 4.

Schiuma G., 2009, The Value of Arts-Based Initiatives. Mapping Arts-Based Initiatives, London, http://artsbiz.org/wp-content/uploads/2011/08/Arts-Based-Initiatives-in-the-Workplace.pdf [odczyt: 15.09.2013].

Schiuma G., 2011, The Value of Arts for Business, Cambridge.

Dr Małgorzata Sternal – adiunkt w Katedrze Badań Muzyczno-Edukacyjnych Akademii Muzycznej w Krakowie. Jej zainteresowania badawcze koncentrują się wokół tematyki kształcenia i rozwoju zawodowego artystów i menedżerów kultury, zarządzania w kulturze, polityki kulturalnej oraz europejskiej współpracy edukacyjnej i kulturalnej. Autorka artykułów publikowanych m.in. w „Zeszytach Naukowych UJ”, „Journal of Arts Management”, „Law and Society” (Heldref Publications, Washington DC), „Acta Academiae Artium Vilniensis” (Wilno).

24

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1

MANAGEMENT AND ENTREPRENEURSHIP – WHAT DO THEY MEAN FOR ARTISTS? Key words: art, professional musician, management, entrepreneurship Abstract: The article discusses some aspects of the relationship of art and management, arts and business cooperation and perception of entrepreneurship as a significant factor of culture management today.

A short overview of viewpoints on mutual usefulness of management and the arts is followed by a brief presentation of a pilot research on the opinions of professional musicians on the importance of entrepreneurship in their professional life Dr Małgorzata Sternal – adiunkt at Academy of Music in Krakow (Department of Music Education Research). Her research interests focus on education and professional development of artists and arts managers, culture management, cultural policy and the European cooperation in culture and education.

Her articles were published in Zeszyty Naukowe UJ, Journal of Arts Management, Law and Society (Heldref Publications, Washington DC), Acta Academiae Artium Vilniensis (Vilnius).

25