Aurelia Gawryś, Między zarządzaniem a mitologią, czyli kim jest menedżer XXI w.?

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1

Aurelia Gawryś Między zarządzaniem a mitologią, czyli kim jest menedżer XXI w.?

Słowa kluczowe: zarządzanie, typy przywództwa, role społeczne, opowieści archetypiczne, kultura organizacyjna Streszczenie: Celem artykułu jest przyjrzenie się najważniejszym typom przywództwa i roli menedżera w kontekście współczesnych przemian w zarządzaniu, gdzie coraz większego znaczenia nabiera sfera ducha i archetypizacja rzeczywistości organizacyjnej. Każda organizacja jest ściśle powiązana z widocznymi artefaktami, czyli wspólnotą symboli, zachowań, mitów czy rytuałów, z których składa się kultura organizacyjna firm. Zwyczaje i rytuały są kluczowym elementem najważniejszych norm i wartości wyznawanych przez organizacje. Jednak to, w jaki sposób będą one wdrażane, zależy w dużej mierze od charyzmatycznego przywództwa menedżera, który znalazł się dziś w pułapce wielości ról społecznych i funkcjonowania w ramach dwóch światów: zarządzania i mitologii.

Wprowadzenie Połączenie światów zarządzania i mitologii niektórym wydawać się może nieco abstrakcyjne i bezzasadne. Wszak dotąd światy te istniały obok siebie. Nauki o zarządzaniu, mimo że są stosunkowo młodą dyscypliną, stale ewoluują. Sprawia to, że dyscyplina ta zaczyna dostrzegać inne ujęcia i koncepcje, które sięgają do kultury, wartości, archetypów, symboli, mitów, opowieści.

Jedną z nich jest koncepcja artystycznego i duchowego zarządzania. O ile artystyczne zarządzanie już nikogo dzisiaj nie dziwi, o tyle połączenie duchowości i zarządzania może wydawać się nadużyciem. Jednak niesłusznie. Przykłady zainteresowania duchowością współczesnych menedżerów bardzo łatwo można odnaleźć w Stanach Zjednoczonych. Tamtejsze firmy starają się w różny sposób dotrzeć do „duchowego wnętrza” swoich pracowników. Xerox wysyła pracowników na pustynne tereny Nowego Meksyku, gdzie kontemplując, mają czerpać inspiracje do wprowadzania nowych technologii. Z kolei firma Ben & Jerry uznanie dla duchowej równowagi podkreśla poprzez energetyczne i etycznie czyste produkty [Izak 2008, s. 222–223]. Warto podkreślić, że nie ma jednoznacznej definicji duchowości oraz określenia jej przejawów w organizacji. Można więc pokusić się o ogólne zdefiniowanie duchowości, która może być rozumiana internalistycznie, jako sposób widzenia świata i postaw jednostki wobec świata, bądź eksternalistycznie, jako sposób oddziaływania świata na jednostkę [tamże].

Koncepcja artystycznego zarządzania także jest nie lada sztuką. W końcu to sztuka jest elementem składowym kultury, podobnie jak wiedza, wierzenia, moralność czy prawo. Kultura może być rozumiana jako aktywny proces tworzenia znaczeń [Krzyworzeka 2012, s. 63–66], które w kontekście organizacji objawiają się także w artystycznym zarządzaniu. Pozytywny klimat pracy, wiara w siłę ducha zespołu i duże zaangażowanie w zadania nadają ludzkiej pracy znaczenie i przekładają się na zwiększenie kreatywności i twórcze myślenie w organizacji [Küng 2010, s. 226– 227]. Według Lucy Küng kreatywność jest dużą częścią „DNA” codziennych działań, chociaż na pierwszy rzut oka ciężko ją dostrzec [tamże, s. 189]. Jednak aby ją pobudzić w organizacji, trzeba mieć wizję artysty.

Współczesny świat organizacji, nazywany epoką ponowoczesną, postmodernistyczną [Bauman 1992] czy epoką późnej nowoczesności [Giddens 2002], charakteryzuje się chaosem,

32

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 zmiennością, fragmentaryzacją. Ma to istotne znaczenie dla współczesnych menedżerów i budzi ich niepokój. Skazani na globalną konkurencję i prowadzenie globalnych rozgrywek, w których siatki powiązań, koalicje, sojusze są coraz mniej czytelne [Kostera 1996, s. 10], są coraz bardziej zagubieni.

W tym kontekście bez odpowiedzi pozostaje pytanie: Kim jest współczesny menedżer? Dlatego celem tej pracy jest próba odpowiedzi na nie, wraz z przedstawieniem typów przywództwa, z których powinni czerpać menedżerowie XXI w. W ten sposób możliwa będzie próba rozpoznania najważniejszej roli menedżera, który w obliczu współczesnego zarządzania znalazł się w pułapce wielości ról społecznych. A powinien skupić się na tych typach przywództwa, które są spójne z najważniejszymi zdolnościami, jakie już ma lub powinien mieć. Tylko wtedy będzie mógł stworzyć własny styl działania i zyskać miano lidera biznesowego.

Od tayloryzmu do zarządzania sztuką Zdaniem Moniki Kostery, w Polsce, gdy myśli się o zarządzaniu, wciąż ma się przed oczyma Frederica Taylora [Kostera, Glinka 2012, s. 14], uważanego za ojca nauk o zarządzaniu. Istotnie tak jest, bo studentom zarządzania opowiada się o badaniach, które Taylor prowadził w przedsiębiorstwach na przełomie XIX/XX w., m.in. w Bethlehem Steel Company. Dotyczyły one pracowników zatrudnionych przy załadunku i wyładunku na bocznicy kolejowej. Wówczas Taylor jako pierwszy ustalił system informowania robotników o harmonogramie pracy w postaci karty zadaniowej. Wprowadził też dwukolorowe karty wyników, które stanowiły system motywacyjnokontrolny. Białe oznaczały wykonanie wyznaczonego zadania, żółte informowały, że pracownik nie wypracował normy. Robotnik, który otrzymał cztery żółte karty, tracił pracę [Martyniak 1989, s. 8–11].

Tayloryzm zobrazowany na przykładzie przedsiębiorstwa hutniczego został tu przytoczony celowo. Na jego tle jeszcze jaskrawiej widoczny jest kierunek, w jakim podąża współczesny system zarządzania. Przeświadczenie o tym, że techniczna racjonalność będzie uniwersalną receptą na sukces przedsiębiorstwa, już nie wystarcza. Dziś na pierwszy plan wysuwa się nurt humanistyczny, a wraz z nim artystyczny i duchowy aspekt zarządzania. Pojawia się też nowa typologia przywódcy organizacji: menedżer, artysta i kapłan.

Aby stać się liderem biznesowym i rozwinąć potencjał organizacji, konieczne wydaje się pokazanie wszystkich trzech twarzy przywódczych [Hatch, Kostera, Koźmiński 2010, s. 25]. Możliwe jest to dzięki mitom, które ujawniają trzy oblicza przywództwa oraz postawy zarządzających. Ich wartości, emocje, estetykę i etykę. Mit jest tu rozumiany jako szczególny rodzaj opowieści archetypicznej. Odnosi się do rzeczywistości duchowej (sacrum). Nie opowiada zatem o rzeczywistości fizycznej, materialnej (profanum), lecz odwołuje się do świadomości, psychiki. To w niej znajdują się ukryte obrazy, wizerunki i wyobrażenia, które mają wpływ na postawy, inspiracje i motywacje [Kostera, Glinka 2012, s. 156]. W końcu to mity dostarczają szkiców opowieści i pewnych schematów postaw, zachowań, cech postaci, wedle których ludzie oceniają rzeczywistość społeczną.

To one służą do zachowania pamięci kulturowej ludzkości [Hatch, Kostera, Koźmiński 2010, s. 113] oraz utrzymania świadomości mitologicznej. Potwierdzeniem tego są słowa Tadeusza Margula, religioznawcy, który pisze: „Gdyby jakieś plemię czy nawet naród […] stracił wiarę w swoją mitologię, wówczas nastąpiłaby nieuchronnie zbiorowa śmierć społeczeństwa” [Margul 1989, s. 9].

Snucie opowieści Według humanistycznych koncepcji zarządzania moc płynąca z mitów, z ich epickich opowieści daje niemal nieograniczone możliwości. Wydaje się że jest to pierwsza, bardzo ważna umiejętność współczesnego menedżera – umiejętność snucia opowieści1 oraz rozwijania zdolności 1

O fascynacji opowieścią i ciągłego na nią zapotrzebowania świadczyć może też amerykańskie szaleństwo na punkcie TED (Technology Entertainment and Design), czyli krótkich, 18-minutowych wystąpień w ciekawej formie podczas światowej konferencji naukowej. Głównym mottem TED są idee warte rozpowszechniania. Od 2001 r. wystąpienia TED są organizowane przez organizację pozarządową Chrisa Andersona, autora teorii

33

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 dramatycznych. Umiejętność tworzenia opowieści połączona jest z metaforą teatralną (inscenizacją praktyk biznesowych), czyli zainspirowaniem, wywołaniem nastrojów, emocji, uczuć, ocen moralnych, motywacji i czuwaniem nad rozwojem akcji. Dobra opowieść oraz instynkt teatralny są narzędziami wykorzystywanymi przez liderów biznesowych do budowy kultury organizacyjnej oraz własnego wizerunku bohatera [Hatch, Kostera, Koźmiński 2010, s. 86–110]. Konieczność rozwoju tych umiejętności zrodziła się z przemian cywilizacyjnych, w tym także rewolucji technologicznej. Jak twierdzi Peter F. Drucker, wyznaczyła ona podstawowy i pożądany zasób, jakim jest dziś informacja [Drucker 2009, s. 106–110]. Informacja, niczym dobrze opakowana legenda, jest dziś kartą przetargową menedżerów wielu firm.

Autorzy książki Trzy oblicza przywództwa. Menedżer. Artysta. Kapłan, mówiąc o rozwijaniu wśród menedżerów umiejętności opowiadania historii, zgodnie stwierdzają, że: „Mistrzostwo w opowiadaniu historii potwierdza […] zdolność do refleksji na temat wypowiadanych przez siebie treści oraz świadome posługiwanie się retoryką w zarządzaniu firmą” [Hatch, Kostera, Koźmiński 2010, s. 71].

Narracja najlepiej buduje tożsamość organizacji, potwierdza to także Eryk Mistewicz, autor strategii marketingu narracyjnego. Strategia ta wykorzystywana jest w promocji firm, osób, idei czy miejsc. Zanim wprowadził ją na polski grunt, Mistewicz obserwował rynek Europy Zachodniej. Po czym uznał, że bez dobrze przyrządzonej i prawdziwej opowieści, bez mitu założycielskiego firmy, emocjonującej narracji o tym, jak powstała, co robi i jak się w niej pracuje, firma traci wartość rynkową. Jest jedną z wielu firm, gdyż nic jej nie wyróżnia. Co więcej, autor śmiało ogłasza, że logo i marka schodzą obecnie na dalszy plan. Nie są dziś tak ważne jak historie, które tworzą marki. Na dowód tego podaje przykłady małych opowieści2 towarzyszących markom. Jak choćby tę związaną z firmą Levis Strauss, która opowiada o pierwszych jeansach dla górników [Mistewicz 2011, s. 6–7] w czasie kalifornijskiej gorączki złota.

Zadziwiające jest to, że ludzie wciąż opowiadają te same opowieści, które sięgają do korzeni mitycznych schematów. Jak pisze antropolog Joseph Campbell w swym dziele Bohater o tysiącu twarzy, nieważne, czy analizuje się odrealnione opowieści o bębniarzach z Kongo, czy wyszukane przekłady poezji mistyka i filozofa Lao Tseu. Zawsze docieramy do tych samych historii, które różnią się jedynie kształtem stałej opowieści [Campbell 1949, s. 3]. W całym życiu posługujemy się kilkoma historiami, które bazują na tej samej wiedzy i doświadczeniach. Historie te są powtarzalne, a cała umiejętność polega na ciekawej narracji archetypicznej.

Jak przekonuje Eryk Mistewicz, znajomość własnego archetypu pozwala na lepsze wykorzystanie swojego potencjału. Dlatego autor wyróżnił pięć mitów, które „wygrywają” w strategii komunikacyjnej organizacji. Są nimi: mit o Dawidzie i Goliacie, Herkulesie i stajni Augiasza, koniu trojańskim, Midasie oraz Tezeuszu i labiryncie. Mit Dawida i Goliata z sukcesem wykorzystują Apple i Linux w walce z Microsoftem [Mistewicz 2011, s. 84–87]. W tym przypadku narracja ukierunkowana jest na wykazanie, że konkurent jest silniejszy, dzięki czemu Apple i Linux liczą na sympatię odbiorców.

Mimo że świat zarządzania i biznesu uważany jest za świat świecki, to jednak często jest mitologizowany. Nadawany jest mu ponadnaturalny status i właściwości. Z jednej strony demoniczny, długiego ogona, który od tej pory stał się kuratorem TED [TED 2013]. Na polskim rynku pojawiły się podobne inicjatywy. Powstało biuro mówców Prime Speakers. Skupia ono przedstawicieli biznesu, nauki, gospodarki, finansów i kultury, którzy występują w charakterze ekspertów na wydarzeniach biznesowych [Prime Speakers 2013].

2 Autor odwołuje się do licznych badań narracyjnych w psychologii i wprowadzonego podziału na małe i wielkie narracje. Małe narracje pomagają człowiekowi przyswoić i usystematyzować nowe informacje dnia codziennego, łącząc je z wcześniejszymi. Zaś wielkie narracje (pojęcie wprowadził Jean-François Lyotard, charakteryzując epokę nowoczesności) są uniwersalnymi i ponadczasowymi dziełami, mitami znanymi w danym obszarze kulturowym, które dostarczają źródła wiedzy o wartościach, wzorcach postępowania dla pokoleń.

Okazuje się jednak, że we współczesnej epoce wielkie narracje i mity są degradowane, a ich znaczenie słabnie.

Za to coraz większe zainteresowanie wzbudzają narracje autobiograficzne, egocentryczne, co Eryk Mistewicz nazywa „narracyjnym narcyzmem” [Mistewicz 2011, s. 48–51].

34

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 jak w przypadku organizacji wywiadowczych (CIA czy KGB). Na drugim biegunie lokuje się zarządzanie organizacjami kościelnymi, postrzegane jako urzeczywistnienie boskiego porządku. Oprócz samych organizacji mitologizacji ulegają także menedżerowie i ich umiejętności, zdolności przywódcze, atrybuty [Kostera 2012, s. 162–163]. To, że w opowieściach menedżerów można odnaleźć boskie odpowiedniki z greckiej mitologii, może dowodzić istnienia różnych postaw i zachowań biznesowych oraz stylów zarządzania.

Ciekawe jest to, że do współczesnego panteonu przywódców biznesowych można przypisać takie greckie postaci uosabiające się w postawach menedżerów, jak Hermes, Atena i Demeter3.

I można to uznać za znak czasów. Czasów, w których stereotyp lidera, dążącego do władzy, zorientowanego na kontrolę i techniczny styl zarządzania, ustępuje na rzecz kultury menedżerskiej opartej na komunikatywności, wzniosłości i odnowie [Hatch, Kostera, Koźmiński 2010, s. 146–147].

Okazuje się, że występowanie u menedżerów dużej liczby opowieści może świadczyć o odwoływaniu się przez nich do oblicza artysty i kapłana. Bowiem techniczne oblicze menedżera objawia się w danych liczbowych, raportach i faktach. Jeśli uzupełniane są one opowieściami, to znaczy, że ujawnia się postać artysty i kapłana [tamże, s. 74–77]. Wraz z nimi pojawiają się też nowe zdolności i narzędzia kadry menedżerskiej, które powinny zostać zaadaptowane przez współczesnych menedżerów.

Kreatywność i innowacyjność artysty Kolejną zdolnością współczesnego menedżera jest kreatywność i innowacyjność. Jeden z menedżerów w wywiadzie dla HBR określił innowacyjność jako doświadczenie emocjonalne i ciekawość, której – w przeciwieństwie do technicznych umiejętności – nie sposób człowieka nauczyć [tamże, s. 98]. Ponieważ teorie dotyczące innowacyjności wywodzą się z dziedzin inżynierii i zarządzania technologią, ujęcie to jest trafne. Warto jednak zaznaczyć, że kreatywność i innowacyjność to dwa różne pojęcia. Innowacja jest przekształceniem twórczych pomysłów w produkt, usługę, proces. Natomiast kreatywność bierze się właśnie z twórczych pomysłów. Aby kreatywność w ogóle pojawiła się w otoczeniu społecznym, muszą występować trzy podstawowe składniki. Pierwszy związany jest z umiejętnościami tworzącymi kreatywność, czyli stylem poznawczym, heurystycznym i stylem pracy. Drugi składnik to wiedza specjalistyczna w danej dziedzinie. Trzecim, najważniejszym składnikiem, jest motywacja wewnętrzna i chęć dokonania czegoś dla własnej satysfakcji [Küng 2010, s. 194–197].

Ken Robinson, pisarz, mówca i doradca w rozwoju kreatywności i innowacyjności, na jednej z konferencji naukowych TED zauważył, że aby dojść do kreatywności, trzeba mieć otwarty umysł, nie bać się popełniania błędów. Jeśli bowiem nie jest się przygotowanym na pomyłkę, nie wymyśli się nic oryginalnego [Robinson, TED 2006].

Kreatywność i innowacja są widoczne w różnych sferach, także w rzeczywistości duchowej.

Autorka niniejszego artykułu, prowadząc badania dotyczące tożsamości osób zakonnych w krakowskim środowisku męskich i żeńskich zgromadzeń, zauważyła, że kreatywność w zarządzaniu instytucją zakonną w dużej mierze zależy od przełożonych zgromadzenia. Jaki jest zarządzający, taka jest też instytucja zakonna. Dobrze widać to na przykładzie jednego z badanych zgromadzeń klauzurowych, które inaczej zdefiniowało pojęcie klauzury w odniesieniu do współczesnych czasów.

Klauzura ma być łącznikiem ze światem zewnętrznym, a nie żelazną kurtyną. Stąd w klasztorze nie ma krat, a osoby z zewnątrz rozmawiają z siostrami przy stole.

Co więcej, siostry wieczorem ściągają habity i zamieniają je na piżamy i szlafroki. Matka przełożona tego zgromadzenia nie wyobraża sobie, że miałyby się zakrywać przed sobą. Znaczenie kobiecości i seksualności siostry klauzurowej też jest tu inaczej pojmowane. Stąd siostry mogą eksperymentować z własnym wyglądem, farbując włosy, malując się. Organizują też wewnętrzne bale, na które szyją suknie wieczorowe, i bawią się w swoim gronie. Jest to dla nich sposób na „bycie 3

Wyniki badań autorów publikacji Trzy oblicza przywództwa… wskazują, że w opowieściach menedżerów najbardziej popularnymi bogami okazali się: Hermes (związany z rolą informatora), Atena (związana z działalnością strategiczną) i Demeter (przejawiająca skłonności matczyne) [s. 123–143].

35

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 sobą” i wyrażanie własnej kobiecości [Gawryś 2012, s. 248–298]. Nie byłoby to zapewne możliwe, gdyby nie kreatywność przełożonej i jej starania u władz kościelnych o zmiany w zakresie definiowania klauzury. Przełożona, mając świadomość wspólnych wartości i dążeń wspólnoty, dała wolność współsiostrom w wyrażaniu własnych pomysłów i wdrażaniu ich w życie. W ten sposób wyznaczyła nowy kierunek klauzury zakonnej. Sprawiła, że wyzwoliła się kreatywność i chęć do wprowadzania zmian w działalności zakonnej. Zmian, które nie wykraczają poza regułę, charyzmat, wartości zgromadzenia czy pielęgnowany mit założycielki zakonu. To z kolei przełożyło się na zaangażowanie w życie wspólnotowe, dobre relacje i wzajemne zaufanie.

Wiara i etyka kapłana Jako że mity wywodzą się z rzeczywistości duchowej (sacrum), to opierają się na doświadczeniach ludzi o głębokiej wierze. Ich istnienie w sferze zarządzania biznesowego znajduje swoje odzwierciedlenie w opowieściach mitycznych menedżerów, którzy przybierają w nich postać kapłana. Kapłan symbolizuje głębokie wartości i wierzenia, które pomagają przekonać przedsiębiorstwa i zespół pracowniczy do zmian organizacyjnych. Przekonać do przyjęcia innowacji, zapoczątkowanych przez kreatywnego artystę. Jest to niezwykły dar dodawania otuchy, podnoszenia morale, minimalizowania obaw przed zmianami [Hatch, Kostera, Koźmiński 2010, s. 26, 115]. Wydaje się więc, że kolejną istotną zdolnością współczesnego menedżera jest wiara i etyka.

Współcześnie duchowość cieszy się coraz większym zainteresowaniem, także wśród organizacji i dużych przedsiębiorstw, które w pracy zaczynają nawiązywać do jej etycznego wymiaru.

Udowadnia to Paolo G. Bianchi, który opracował program oparty na Regule św. Benedykta. Służy on kształceniu zarządzających zgodnie z najnowszymi trendami, ale jednocześnie z uwzględnieniem tradycji i duchowości. Dzięki czemu przesłanie benedyktyńskiej reguły staje się prototypem mitu, który jest twórczo wykorzystywany w zarządzaniu sobą i organizacją. W czasie kursu menedżerowie smakują klasztornego życia w benedyktyńskich opactwach. Znajdują w nich ciszę i chwilę refleksji, zastanawiają się nad sobą, wzorami do naśladowania czy kierunkiem odnowy organizacyjnej [Bianchi 2009, s. 15–41]. Przekonują się, że w życiu codziennym najważniejsza jest świadomość istnienia wymiaru duchowego i poszukiwania własnego „ja” [tamże, s. 20].

Tak się składa, że pisząca te słowa miała styczność z wewnętrznym „ja” zakonnym w trakcie badań, o których była już mowa. W zarysowanym tu kontekście duchowości w zarządzaniu z badań tych można wyciągnąć bardzo ogólny wniosek dotyczący wspólnoty i relacji w instytucjach zakonnych. Wspólnota, która dla osób zakonnych jest najważniejszą wartością życia zakonnego, przeżywa obecnie kryzys. Związany jest on z postępującą indywidualizacją życia społecznego, która nie ominęła zakonów. Osoby zakonne w obawie przed niezrozumieniem, złymi relacjami wspólnotowymi coraz częściej uciekają z życia zakonnego do świeckiego. Poddają się wirowi pracy poza klasztorem oraz zdobywają uznanie i podziw innych, którego nie otrzymali od własnej wspólnoty.

To wszystko jest oczywiście powiązane z wiarą w ducha odnowy organizacyjnej. Bo jak odbudować życie zakonne oparte na regule klasztornej, skoro najcenniejsze dotychczas elementy dnia wspólnego, jak modlitwa, posiłki, rekreacja, stają się coraz rzadsze? To, co było dotąd spoiwem i wartością, stało się niepotrzebnym balastem i koniecznością [Gawryś 2012, s. 140–142]. Z pomocą powinien przyjść dobrze zarządzający menedżer w postaci kapłana, którego brakuje nie tylko w życiu świeckim, ale i duchowym (zakonnym). Wiara, wartości etyczne, cnoty, odwaga często ustępują miejsca w życiu zakonnym rywalizacji, konkurencji, cynizmowi. Wówczas nawet strój zakonny jako emblemat wiary, kulturowy artefakt i totem, który wzmacnia i ożywia więzi we wspólnocie [Trzebiatowska 2006, s. 198–207], nie łączy, a staje się „kitlem liturgicznym” w pracy duszpasterskiej.

Podsumowanie: menedżer, artysta czy kapłan?

Podsumowując, trzeba zauważyć, że istotne wydaje się zreformowanie instytucji zarządzania w taki sposób, by wprowadzić do współczesnego zarządzania artystyczny i duchowy typ przywództwa

36

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 [Hatch, Kostera, Koźmiński 2010, s. 191]. Mimo że niektórzy autorzy zgłaszają postulat, by uznać wszystkie trzy oblicza przywództwa za równorzędne [tamże], to mogą być one traktowane także rozłącznie. Jednak warto zwrócić uwagę, że oblicza menedżera, artysty i kapłana nie są całkowicie niezależne. Co oznacza, że aby osiągnąć sukces organizacyjny, należy odnaleźć w sobie wszystkie trzy twarze [tamże, s. 193]. Racjonalność menedżera trzeba poszerzyć o kreatywność i innowacyjność artysty oraz wiarę i etykę kapłana.

Chociaż trudno dać jednoznaczną odpowiedź, który typ przywództwa jest najważniejszy dla współczesnego menedżera. Każdy z nich wydaje się niezbędny i jednakowo przydatny. Bowiem w każdym z nas po trosze drzemie racjonalista, kreator i etyk. Z pewnością jest jeszcze wiele innych twarzy wśród całej palety postaci. Twarze te ujawniają się zamiennie, stosownie do sytuacji i wydarzeń życiowych. Każdy z nas dostrzega w przywódcy inne oblicze. Albo te cechy przywódcze, których sam nie ma i chciałby je mieć. Albo te, które posiada lub chciałby się ich pozbyć. Warto więc zastanowić się nad kwestiami: „Kim jestem? – racjonalistą, artystą, kapłanem?”; „Kim jest mój szef?” oraz „Dla jakiego szefa chciałbym pracować?”. Z pewnością odpowiedzi będą różne. Ale to różnorodność twarzy zespołu zarządzającego stanowi o sile całego przedsiębiorstwa.

Literatura Bauman Z., 1992, Socjologia i ponowożytność, [w:] Racjonalność współczesności: między filozofią a socjologią, H. Kozakiewicz, E. Mokrzycki, M. Siemek (red.), PWN, Warszawa.

Bianchi P.G., 2009, Duchowość i zarządzanie, czyli Reguła benedyktyńska w strategii przedsiębiorstwa, Tyniec, Kraków, s. 15–41.

Campbell J., 1949, The Hero with a Thousand Faces, Princeton University Press, s. 3 Drucker F.P., 2009, Zarządzanie XXI wieku – wyzwania, tłum. A. i L. Śliwa, MT Biznes, Warszawa, s. 106–110.

Gawryś A., 2012, Tożsamość jednostki w zakonie – badania porównawcze żeńskich i męskich zgromadzeń z Krakowa, nieopublikowana praca magisterska, Uniwersytet Jagielloński, Kraków, s. 140–298.

Giddens A., 2002, Nowoczesność i tożsamość. „Ja” i społeczeństwo w epoce późnej nowoczesności, tłum. A. Szulżycka, PWN, Warszawa.

Hatch M.J., Kostera M., Koźmiński A.K., 2010, Trzy oblicza przywództwa. Menedżer. Artysta. Kapłan, tłum. T. Wrzesiewski, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa, s. 24–193.

Izak M., 2008, Duchowość w organizacji, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu, M. Kostera (red.), Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa, s. 222–223.

Kostera M., 2012, Archetypy, opowieści archetypiczne i metafory, [w:] Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu. Organizacje, konteksty, procesy zarządzania, B. Glinka, M. Kostera (red.), Wolters Kluwer Polska, Warszawa, s. 14, 156–163.

Kostera M., 1996, Postmodernizm w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 10.

Küng L., 2010, Strategie zarządzania na rynku mediów, Wolters Kluwer Polska, Warszawa, s. 194– 197, 226–227.

Krzyworzeka P., 2012, Kultura i organizacja. Perspektywa antropologiczna, [w:] Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu. Organizacje, konteksty, procesy zarządzania, Wolters Kluwer Polska, Warszawa, s. 63–66.

Margul T., 1989, Mity z Pięciu Części Świata, Wiedza Powszechna, Warszawa, s. 9.

Mistewicz E., 2011, Marketing narracyjny. Jak budować historie, które sprzedają, One Press, Helion, s. 6–87.

Martyniak Z., 1989, Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 8–11.

Prime Speakers, http://www.primespeakers.pl/1/20/prime_speakers.html [odczyt: 20.08.2013].

Robinson K., 2006, Szkoły zabijają kreatywność, TED, http://www.ted.com/talks/lang/pl/ken_ robinson_says_schools_kill_creativity.html [odczyt: 24.08.2013].

37

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 1 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 1 TED Conferences, History about TED, http://www.ted.com/pages/16 [odczyt: 20.08.2013].

Trzebiatowska M., 2006, Czyż habit nie czyni zakonnicy? Strój w życiu codziennym zakonnic katolickich w Polsce, [w:] Kobiety i religie, K. Leszczyńska, A. Kościańska (red.), Nomos, Kraków, s. 198–207.

Aurelia Gawryś – socjolog, media menager. Specjalizuje się w socjologii religii i nowych mediach.

Obroniła prace magisterskie w tych dziedzinach: Tożsamość jednostki w zakonie – badania porównawcze żeńskich i męskich zgromadzeń z Krakowa (Instytut Socjologii UJ 2012) i Kościół katolicki w nowych mediach – badania środowiska krakowskich duchownych (Instytut Kultury UJ 2013). Jako studentka realizowała badania socjologiczne, m.in.: „Krakowskie Bractwo Kurkowe jako przykład męskiego libido dominandi”; „Znaczenie sąsiedztwa w życiu kobiet nieaktywnych zawodowo”; „Rola sexshopów w życiu seksualnym Polaków”. Obecnie pracuje w firmie badawczej w Krakowie – zajmuje się badaniami i analizami społeczno-ekonomicznymi. Szczególnie bliska jest jej metodologia badań jakościowych. Interesuje się komunikacją i produkcją medialną.

BETWEEN THE MANAGEMENT AND THE MYTHOLOGY, WHO IS THE MANAGER OF THE 21ST CENTURY? Keywords: management, types of the leadership, social roles, archetypal stories, organizational culture.

Abstract: The mean purpose of the article is to look closly of the most important types of the leadership and the role of the manager in the context of contemporary transformations in the management, where the sphere of the ghost and the archetype of organizational reality are gaining the more and more great significance. Every organization is closely connected with visible artefacts, that is to say community of symbols, behaviours, myths, or rituals of wchich is composed organizational culture of companies. Customs and rituals are a crucial element of the most important norms and values confessed by organizations. However, it is how they will be implemented, depends largely on the charismatic leadership of the manager, who fund himself trapped today of the multitude of social roles and functioning in frames of 2 worlds: of the management and the mythology.

Aurelia Gawryś – sociologist, the media manager. Specialized in the sociology of religion and new media. She defended masters theses in these areas: "The identity of units in the monasterycomparative study of male and female monastic congregation in Cracow" (Institute of Sociology, Jagiellonian University, 2012) and "The Catholic Church in the new media – the study of Cracow priest" (Cultural Institute of the Jagiellonian University, 2013). As a student pursue sociological research include: "Cracow Brotherhood Club as an example of the male libido dominandi", "The meaning of neighborhood in the life of inactive women professionally", "The role of sex-shop in the sexual life of Poles". At present she is working in the research company in Cracow – is occupied by research and social-economic analyses. Especially close to her is the methodology of qualitative research. She interested in communication and media production.

38