Culture Management 2012 Vol 5 (5)

Editor in-Chief Emil Orzechowski Assistant Editors Łukasz Gaweł Alicja Kędziora Editorial Staff Michał Zawadzki Małgorzata Ćwikła Editorial Board Peter Bendixen (Vienna) Ivars Berziņš (Riga) Milena Dragićević-Šešic (Belgrad) Danuta Glondys ( Krakow) Dorota Ilczuk (Warsaw) Levan Khetaguri (Tbilisi) Bożena Mierzejewska (New York) Kazimierz Krzysztofek (Warsaw) Mathias Theodor Vogt (Görlitz) Reviewers prof. dr hab. Kazimierz Sowa (reviewer of the issue) prof. dr hab. Stanisław Sławomir Nicieja prof. dr hab. Stanisława Sokołowska dr hab. Bogusław Nierenberg dr hab. Stanisław Jędrzejewski, prof. KUL, prof. Akademii Leona Koźmińskiego dr Małgorzata Sternal Commisioning Editor Marta Kołpanowicz Language Editors Jonathan Stapleton Peter Seraphim Editorial Office Address Rynek Główny 8 31-042 Krakow Tel. +48 12 411 47 84 culture_management@uj.edu.pl © Copyright by Jagiellonian University Department of Cultural Management Krakow 2012 All rights reserved The magazine is financed by: Jagiellonian University Municipality of Krakow Marshal of the Małopolskie Voivodeship (Ars Quaerendi Prize) Attyka Publishing House W. Żeleńskiego St. 29 31–353 Krakow Tel. +48 12 623 10 18 www.attyka.net.pl ISSN 2081-4712

Table of Contents Editorial staff

Introduction...................................................................... 7 Agnieszka Sokół-Arz

Germany’s Cultural Policy................................................9 Joanna Zdebska-Schmidt

The Organisation of Public Theatres.............................. 15 Małgorzata Ćwikła

Semantic Reflections on Cultural Heritage................... 23 Alicja Kędziora

Memory Management on the artist.

Reflection on the problem............................................. 27 Michał Zawadzki

The role and place of the “Critical Management Studies”...................................... 39 Karolina Golemo

Music as an integrative element in immigrant communities.

The Orchestra di Piazza Vittorio, an intercultural community initiative in Rome................47 Henryk Martenka

From myth to brand. Paderewski, Chopin, Szymanowski and Penderecki in Bydgoszcz .................................................................. 61

Abstracts........................................................................217

Chefredakteur Emil Orzechowski Wissenschaftliche Mitarbeiter Łukasz Gaweł Alicja Kędziora Redaktion Michał Zawadzki Małgorzata Ćwikła Redaktionskomitee Peter Bendixen (Wien) Ivars Berziņš (Riga) Milena Dragićević-Šešic (Belgrad) Danuta Glondys (Kraków) Dorota Ilczuk (Warszawa) Levan Khetaguri (Tbilisi) Bożena Mierzejewska (St. Gallen, Jönköping) Kazimierz Krzysztofek (Warszawa) Matthias Theodor Vogt (Görlitz) Rezensenten Prof. Dr. habil. Kazimierz Sowa (Rezensent dieser Ausgabe) Prof. Dr. habil. Stanisław Sławomir Nicieja Prof. Dr. habil. Stanisława Sokołowska Dr. habil. Bogusław Nierenberg Dr. habil. Stanisław Jędrzejewski, Professor der Katholischen Universität Lublin, Professor der Koźmiński Universität Dr. Małgorzata Sternal (Kraków) Leitende Redakteurin Marta Kołpanowicz Sprachredaktion Jonathan Stapleton Peter Seraphim Redaktionsadresse Rynek Główny 8 31-042 Kraków Tel. +48 12 411 47 84 culture_management@uj.edu.pl © 2012, Kraków Lehrstuhl für Kulturmanagement der Jagiellonen Universität Alle Rechte vorbehalten Die Jahresschrift wird von der Jagiellonen Universität, dem Stadtamt in Kraków und dem Marschall der Woiwodschaft Małopolska (Ars Quaerendi Preis) mitfinanziert.

Attyka Verlag W. Żeleńskiego Str. 29 31–353 Kraków Tel. +48 12 623 10 18 www.attyka.net.pl ISSN 2081-4712

Inhalt Die Redaktion

Einführung........................................................................ 77 Agnieszka Sokół-Arz

Die Kulturpolitik der Bundesrepublik Deutschland....................................79 Joanna Zdebska-Schmidt

Die Organisation öffentlicher Theater.............................85 Małgorzata Ćwikła

Reflexionen über die Bedeutung von Kulturerbe..........93 Alicja Kędziora

Das Management des Gedenkens an einen Künstler. Überlegungen zum Problem............97 Michał Zawadzki

Rolle und Stellenwert der kritischen Richtung in den Managementwissenschaften ............................ 111 Karolina Golemo

Musik als integrierendes Element der Einwanderungsgesellschaft.

Eine interkulturelle Bürgerinitiative in Rom: das Orchestra di Piazza Vittorio........................121 Henryk Martenka

Vom Mythos zur Marke.

Paderewski, Chopin, Szymanowski, Penderecki in Bydgoszcz .............................................. 135

Resümees..................................................................... 219

Redaktor naczelny Emil Orzechowski Zastępcy redaktora naczelnego Łukasz Gaweł Alicja Kędziora Redakcja Michał Zawadzki Małgorzata Ćwikła Komitet redakcyjny Peter Bendixen (Wiedeń) Ivars Berziņš (Ryga) Milena Dragićević-Šešic (Belgrad) Danuta Glondys (Kraków) Dorota Ilczuk (Warszawa) Levan Khetaguri (Tbilisi) Bożena Mierzejewska (Nowy Jork) Kazimierz Krzysztofek (Warszawa) Matthias Theodor Vogt (Görlitz)

Spis treści Redakcja

Wstęp.............................................................................151 Agnieszka Sokół-Arz

Polityka kulturalna Niemiec..........................................153 Joanna Zdebska-Schmidt

Organizacja teatrów publicznych................................. 159

Recenzenci prof. dr hab. Kazimierz Sowa (recenzent numeru) prof. dr hab. Stanisław Sławomir Nicieja prof. dr hab. Stanisława Sokołowska dr hab. Bogusław Nierenberg dr hab. Stanisław Jędrzejewski, prof. KUL, prof. Akademii Leona Koźmińskiego dr Małgorzata Sternal

Małgorzata Ćwikła

Redaktor prowadzący Marta Kołpanowicz

Refleksje nad zagadnieniem........................................171

Redaktorzy językowi Jonathan Stapleton Peter Seraphim

Michał Zawadzki

Adres Redakcji Rynek Główny 8 31-042 Kraków tel. +48 12 411 47 84 culture_management@uj.edu.pl © Copyright by Uniwersytet Jagielloński Katedra Zarządzania Kulturą Kraków 2012 All rights reserved Pismo finansowane przez: Uniwersytet Jagielloński Urząd Miasta Krakowa Marszałka Województwa Małopolskiego (Nagroda Ars Quaerendi) Wydawnictwo Attyka W. Żeleńskiego Str. 29 31–353 Cracow Tel. +48 12 623 10 18 www.attyka.net.pl ISSN 2081-4712

Refleksje znaczeniowe nad dziedzictwem kulturowym................................... 167 Alicja Kędziora

Zarządzanie pamięcią o artyście.

Rola i miejsce nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu............................................ 183 Karolina Golemo

Muzyka jako element integrujący w społeczeństwie imigracyjnym.

Międzykulturowa inicjatywa społeczna w Rzymie: Orchestra di Piazza Vittorio.......................................... 193 Henryk Martenka

Od mitu do marki Paderewski, Chopin, Szymanowski, Penderecki w Bydgoszczy ........................................... 205

Streszczenia.................................................................. 222

CULTURE MANAGEMENT

Introduction Editorial staff

T

here has been a real flood of foreign publications on culture management in the last few years. Owing to the efforts of The Jagiellonian University fundamental in their fields books by Peter Bendixen (Introduction to the Economics of Art and Culture) and Mark J. Schuster (Informing Cultural Policy: The Research and Information Infrastructure) were published. The National Centre for Culture published, inter alia, a culture management textbook by Milena Dragićević-Šešić and Branimir Stojković (Culture: Management, Animation, Marketing), an outstanding study on cultural economics by David Throsby (Economics and Culture), a book by Richard Florida The Rise of the Creative Class and collective works: Cultural Economics: From Theory to Practice (ed. Bohdan Jung) and From Culture Industries to Creative Economy (ed. Andrzej Gwóźdź).

These are synthetic works or textbooks, immensely methodologically and didactically useful.

However, their reception must be accompanied

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

by a constant reflection: all right, but how does it relate to our local Polish (and wider – Eastern European) reality.

Our journal tries to seek the answers to the presented problem. In the previous issue we published the works of our colleagues from different countries, paying special attention to the countries of the former Soviet Union. In this issue we would like to pay more attention to the topics which appear to be especially up-to-date in our country. Hence articles on the different aspects of cultural heritage, reflection on the public theatres organization and our point of view on the phenomena and events which have influence on the cultural management models, with examples taken, among others, from Germany and Italy.

We also would like to inform our Readers and prospective Authors that as a result of an evaluation of scientific periodicals our journal was placed on the list of scored publications. We invite you to read and cooperate with us.

7

Germany’s Cultural Policy Agnieszka Sokół-Arz

T

he basic tenets of Germany’s cultural policy were formulated in Article 5 of the Basic Law, ratified May 23rd, 1949, in Bonn by the Parliamentary Council.

(1) Every person shall have the right freely to express and disseminate his opinions in speech, writing and pictures, and to inform himself without hindrance from generally accessible sources. Freedom of the press and freedom of reporting by means of broadcasts and films shall be guaranteed. There shall be no censorship.

(3) Arts and sciences, research and teaching shall be free. The freedom of teaching shall not release any person from allegiance to the constitution. [FRG Constitution, 1949]

Article 30 of the Constitution makes it clear who is responsible for their implementation: Except as otherwise provided or permitted by this Basic Law, the exercise of state powers and the discharge of state functions is a matter for the Länder. [FRG Constitution, 1949] The Länder, however, are not the only actors on the cultural policy stage. Cities and municipalities also have a constitutionally guaranteed right to their own decision-making and policies, as contained in Article 28 of the Act: (2) Municipalities must be guaranteed the right to regulate all local affairs on their own responsibility, within the limits prescribed by the laws. Within the limits of their functions designated by a law, associations of municipalities shall also have the right of self-government according to the laws. [FRG Constitution, 1949]

It is perhaps significant that the word “culture” does not appear in the German Constitution, which does not mean, of course, that Germany does not have a defined framework and principles of cultural policy at home, nor that they do not promote their culture abroad.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Germany is a federalist country in which culture is the essence of the autonomous 16 federal states. It is therefore not the state but the individual Länder that mainly decide upon the promotion of the arts and artists. This is called the cultural sovereignty of the states (Kulturhoheit der Länder).

The general responsibilities at each level are as follows: yy Municipalities are primarily responsible for funding arts and culture, managing cultural institutions within their own budgets, making decisions in regards to the expansion, reduction or maintenance of the cultural infrastructure in their area; yy Federal States are primarily responsible for education and media policies; yy Federal Government is responsible for copyright law, social policy (the Arts Fund), and cultural promotion abroad and art education.

The idea of cultural federalism fits well within the German mentality; the Germans are wary of treating cultural goods in the name of a national cause. The disastrous effects of National Socialism are surely at the core of this belief. Post World War Two, a belief arose that the avoidance of any excessive semblance of national pathos would give the country an opportunity to return to the global community and change the perception of Germany. [http://www.tatsachen-ueber-deutschland. de/pl/kultura] It seems that this type of thinking is encoded in the German mentality still today, whether it be in their sense of national identity, creating an image of national culture, or in the creation of national cultural policy.

As it turns out, Germany’s cultural policy model, based on the sovereignty of the Federal States, is not optimal and faces many difficulties, especially in the era of a united Europe and globalisation. One of the primary problems is Germany’s inability to come together as one voice when making decisions at the

9

Agnieszka Sokół-Arz Graduate of the Music Academy in Krakow (the violin class) and postgraduate studies of culture management at the Institute of Public Affairs, Faculty of Management and Social Communication, JU (B.A.). She studied at Hogeschool voor de Kunsten in Utrechcie (The Netherlands), where she finished an international programme of media and culture management in the European context, obtaining M.A. degree, signed by the Open London University. Currently she has finished working on her PhD dissertation at the Institute of Public Affairs, Faculty of Management and Social Communication, in which she is concerned with the management in Polish and German cultural institutions and the cooperation between them. For 14 years she has lived in Germany, where she is a successful violinist, educator and culture manager.

In 2009 she received the scholarship of Johanna Loewenherz Foundation for her artistic and pedagogic contribution, especially her engagement in building Polish – German relations.

European Council. Germany is represented at the European Council for Cultural Affairs by the representatives of the Conference of Culture and Education Ministers of the Federal States and the Office of Foreign Affairs. Unlike even the youngest members of the EU, these representatives cannot have a common goal since they represent organisations from different sectors and have no common legal basis. Olaf Zimmerman, the President of the German Council for Culture, writes: The danger in presenting the interests of the German education system and cultural policy in the European Union by representatives from varying federal states lies in the fact that they must agree on a position with their colleagues, while the representatives of the other countries have long since gone home. [Im Labyrinth…, 2005].

The heated discussions surrounding the cultural sovereignty of the Länder which broke out in the first five years of the 21st Century are on-going, and the fact that the importance of European laws will only grow in the future, rather than diminish, means that Germany will be forced to seek new solutions. [Im Labyrinth…, 2005].

Cultural policy does not only mean financial support for arts and culture. Above all, it is about creating a general framework within which they can best develop. As in matters of tax and copyright law, as well as employment or social policy, this framework is largely impacted by laws imposed by the European Union.

The Federal States, however, each apply their own legal and economic solutions. The biggest flashpoint at present is the issue of harmonising the education system, because while individual Länder want to be the only ones to have their say in the matter, the Federal Government is pushing for a greater influence on these decisions.

A tendency has been observed only in the last decade of treating the issue of culture more globally, which is reflected in the creation of several new bodies at Federal Government level. The position of State Minister for Culture and Media has been in existence at the Federal Chancellery in Berlin since 1998 (at the time, Michael Naumann became the first ever minister), as has the Commission for Culture and Media with a subcommittee dealing with new media in the German Parliament. In 2002, the Federal Foundation for Culture was created.

10

CULTURAL POLICY AT FEDERAL GOVERNMENT LEVEL

G

ermany’s cultural policy has the following objectives at Federal Government level, focusing on the State’s general responsibility within three tasks: yy Improving the general conditions for the development of art and culture. yy Building and supporting major cultural institutions nationwide. yy Managing and protecting the national heritage [http://www.kulturportal-deutschland.de].

THE SCOPE OF THE FEDERAL GOVERNMENT’S POWERS

D

espite the cultural sovereignty of the Länder, respective Ministries and Offices of the Chancery undertake certain tasks associated with the development of culture, [http://kultur-machteuropa.de] as outlined below: yy Minister of State for Culture and Media (BKM) at the Chancellor’s Office is responsible for the wider cultural policy and its support. yy Federal Minister for Social Affairs is subject to the Artists’ Social Fund (Künstlersozialkasse) which, among other things, helps with the costs of insurance for artists and journalists who are self-employed professionals. yy Ministry of Justice which deals with issues relating to copyright. yy Ministry of Economy which is an important partner in negotiating contracts relating to the promotion of culture by the state. yy Federal Ministry of Education which coordinates the overall framework and curricula in higher education (including art), as well as pilot projects in art education. yy Federal Ministry for Youth Affairs which establishes a general plan, one which is a key tool in teaching the arts to children and young people. yy Office of Foreign Affairs which deals with the country’s cultural policy abroad. Amongst those institutes which report to it are the Goethe Institute and DAAD. yy Federal Ministry of Housing which is tasked with urban architecture. yy Federal Foundation for Culture [http://www. kulturstiftung-des-bundes.de] whose objective is to promote culture and art within the state, and whose primary task it is to support innovative projects and programs in an international context.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

CULTURE WITHIN THE FEDERAL STATES

U

nlike many other European countries, where cultural affairs are managed centrally, Germany’s cultural policy is adopted by individual cities at Federal State level. The consequence of this is that there are a huge number of cultural institutions managed by either the Länder or municipalities. This independence in cultural organisation is an expression of the aforementioned cultural sovereignty enjoyed by the Federal States.

In consequence, cultural policy in Germany is dealt with by 63 Ministries, of which there are 16 Länder Ministries of Culture. [http://www.kulturwirtschaft.de/kulturpolitik] The following demonstrates the scope of competences at this level: yy Ministries of Culture are responsible for cultural policy at a general level, as well as its support. yy Ministries of Education are tasked with schooling and further education, sometimes also with music schools (unfortunately, this happens fairly rarely because the majority of pre-college music schools in Germany are private institutions, at a very different level of education). yy Ministry of Social Affairs is responsible for youth work and the cultural education of children and young people. yy Chancery Offices. Their main area of activity is media policy. As of 2005, in the North Rhine Westphalia and Schleswig-Holstein areas, they are also responsible for the overall cultural policy.

The differences in laws pertaining to the teaching of the arts within the Federal States are considerable. For example, there is no clear and unified legal act concerning teaching in music schools.

Any legal arrangements concerning the activities of these educational institutions are only valid in Bavaria, Berlin, Brandenburg, Bremen and Saxony.

As the other Federal States do not have any legal arrangements concerning this issue, there is no one specific curriculum implemented in music schools, most of which are largely private, not state funded.

This has led to a lowering of standards amongst young musicians. Another issue is that there are no requirements regarding the competence of teachers, nor their earnings standardised. Each school has its own rules and fees.

This segmentation of the educational model in German music schools has prompted a divide between arts education in Germany and Poland.

While even the first grade pupil in a Polish music school undergoes exams each semester, is subjected to numerous artistic performances, and must

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

follow a strict program set out by the Ministry of Culture and the Arts, the German pupil’s education is based solely on whatever his teacher proposes to do, and is, moreover, not controlled by any higher institution other than himself. You can, of course, argue that it is the latter model that leads to more creative artistic development and personal growth.

The German teacher teaching an instrument has the possibility of adjusting the program to the level of the student, whereas the Polish student is rather tightly tied to the framework of the curriculum and must be very disciplined in order to succeed. It is significant, however, that very often, after a Polish pupil graduates at Grade 2 level from music school (which is also known as a professional Baccalaureate), they no longer wish to pursue music within higher education. In fact, most do not want to have any contact with their instrument. In Germany, on the other hand, there is a large number of amateur bands – orchestras, choirs, all at a very high level of competence, playing programs which in Poland can only ever be heard in concert halls with the participation of professional musicians.

THE STANDING CONFERENCE OF THE MINISTERS OF EDUCATION AND CULTURAL AFFAIRS OF THE LÄNDER

A

s sovereignty is constitutionally guaranteed, policies, as well as legal and economic arrangements, may differ among individual Federal States. It was hence necessary to call together an organisation that would be devoted to coordinating and attempting, at least to a certain extent, to contribute to the harmonisation of these laws.

This organisation is the Standing Conference of the Ministers of Education and Cultural Affairs of the Länder, based in Bonn and Berlin. The origins of this institution date back to 1948, even before the country had been constituted.

In accordance with its official statutes, the Standing Conference concerns itself with issues relating to educational policy at school and university level and research policy, as well as cultural policy of supraregional importance, with the aim of achieving joint opinion and decision-making and of representing joint concerns. [Geschäftsordnung…].

One key task of the Standing Conference [http://www.kmk.org] is to ensure the highest possible degree of mobility throughout Germany for pupils, students, teaching personnel and those

11

working in the academic sector by means of consensus and cooperation. The following tasks are derived from this: yy to agree on the equivalence and comparability of certificates and final qualifications, yy to work towards safeguarding quality standards in schools, vocational training and higher education, yy to promote cooperation among educational, scientific and cultural institutions.

The Standing Conference is an important instrument for representing the common interests of the Länder in relation to the Federal Government and the European Union, as well as for presenting a single public stance of the Länder. It is simultaneously an instrument in the partnership between the Federal Government and the Länder as regards foreign cultural policy and cultural cooperation abroad. As training regulations are the responsibility of the Federal Government, while vocational training provided in schools lies with the competence of the Länder, there is a necessity for the coordination in this field between the Federal Government and the Standing Conference.

The Standing commissions are: yy Commission for European and International Affairs yy Commission for Statistics yy Sports Commission yy Education Commission yy Sub-committee for Vocational Training and Further Education yy Schools Committee for Further Education, Research and Training yy Sub-committee for Medicine in Institutions of Higher Education yy Cultural Affairs Committee yy Committee on Educational Affairs Abroad

OTHER CULTURAL ORGANISATIONS WITHIN THE SCOPE OF THE FEDERATION

A

lthough cultural policy is decided upon within three levels, and the majority of decisions are made at the Länder and municipality level, we must also look at the other cultural organisations (in addition to the administrative bodies) that decide upon a range of federal laws. The most important of these are: The German Cultural Council (Deutsche Kulturrat) and The Political and Cultural Society (Kulturpolitische Gesellschaft).

12

The German Cultural Council is the umbrella organisation of many cultural institutions and a dialogue partner for the Federation, Länder and the European Union in talks and discussions on all broad issues of cultural policy. It was founded in 1981 as a politically independent working group of cultural and media organisations. In 1995, it became a non-profit association with public accountability. It currently includes 233 cultural institutions [http://www.kulturrat.de], grouped within the eight following sections: yy German Music Council yy Council for the Performing Arts and Dance yy German Literary Conference yy German Arts Council yy Council for Architecture yy Design Section yy Film and Audiovisual Section yy Council for Socio-cultural and Cultural Education.

The organisation also publishes a bi-monthly magazine, “Politik and Kultur”, which deals with cultural and political issues.

The Political and Cultural Society (Kulturpolitische Gesellschaft) is an organisation unbound by party affiliation, bringing together interested and dedicated people working in the fields of culture from all political parties, and which is a forum for discussions around socio-cultural affairs. [http://www.kupoge.de] The Society was founded in 1976 in Hamburg on the back of the wave of the reforms of the 70s. Their motto back then was, “Dare for more democracy.” It has been based in Bonn since 1996. Its main objectives are to accelerate the processes of democracy, develop opportunities for all citizens to actively participate in cultural activities, create innovation in traditional cultural offerings, support scientific research in the field of culture, as well as enhance the benefits of experience in Europe and internationally in cultural policy for the German State. [Satzung…]

ATTEMPTS TO ASSESS THE CURRENT STATE OF GERMANY’S CULTURAL POLICY

T

he Federal Government founded a special Study Commission on Culture (Enquete-Kommission) in 2005. It consisted of representatives across all parties, as well as external experts, whose aim was to independently and impartially examine the current state of culture in Germany.

A comprehensive final report (consisting of no less than 500 pages) was published after three

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

years of intensive research, and was the first such document to be published in over 30 years.

In addition to the rundown of cultural institutions and current cultural policy, it contains many recommendations and critical comments, weighing up culture as one the most important tasks of society, because, as the chairman of the Commission, Gitta Connemann, writes in her preface to the report: Culture is not an ornament, rather the foundation upon which our society stands and upon which we build our future. That which remains of a society is its culture. [Schlussbericht…, 2008]

Universal access to cultural heritage is also an obligation of the state towards its citizens for another reason: Financing culture in our country is a burden the citizen bears. Firstly as its recipient, secondly as the benefactor, and thirdly as the taxpayer.

[Schlussbericht…, 2008]

One of the most important recommendations made by the Study Commission is a proposal to amend the Constitution on matters pertaining to the state having a greater influence on cultural affairs. This recommendation was immediately supported by organisations such as the German Music Council (Deutsche Musikrat) and the German Arts Council (Deutsche Kulturrat), and by the German Musicians Association (Deutsche Tonkünstlerverband) on 6th March 2010 at its last national gathering. However, this recommendation once again (the last time being in 2004-2005) caused national debate on the merits of the proposed changes because the Federal States were not eager to share their powers.

Other recommendations in the aforementioned report include: yy “The Commission recommends that the Federal Government focus on and systematise cultural policy, as it ought to be coherent with the State’s domestic and foreign policy. yy The Research Commission recommends better cooperation between the Federation and Länder and a mutual flow of information in order that a common approach can be developed when Germany represents itself on the European stage. In negotiations with the EU, Germany must be a partner which holds a single position, and which has the authority to make decisions on the part of the Fedration and the Länder.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

yy The Commission also proposes that the “new management model” process should be intensified, in which the competences of individual Länder would be taken into account, but where the Federation would have much greater powers.” [Schlussbericht…, 2008] As you can see from the above recommendations, there is a tendency to want to centralise cultural policy, or at the very least, to have a greater control and uniformity over it. This leads us to presume that the cultural sovereignty of the Federal States is not the optimal model of cultural management.

In an interview for the WDR television station, Siegmund Ehrmann, a representative from the SPD (Social Democrats) party, and spokesman for cultural policy, as well as the Vice Chairman of the Committee for Culture and Media in North Rhine Westphalia, claimed that in view of the looming European economic crisis, and despite German spending 2.6% of its GDP on culture, and as well as cultural industry ranking third, it would be difficult, if at all possible, to safeguard this present state of affairs. Each of the levels must look to fulfilling their role properly. Although the budget for culture has increased at the level of the Federation, it must not take over the role of the Federal States and local governments. These latter levels must decide how to allocate their funds to best develop the cultural infrastructure. These decisions are crucial in enabling and supporting cultural education, which is in turn essential to maintaining the culture of the country at an appropriate standard. It is also important in providing an active cultural life and a high level of culture in larger cities. At the very least, provisions should be made for theatres, concert halls and festivals because a town without these cultural institutions is not a town worth living in. Ehrmann also regrets that too many theatres, libraries, orchestras and music schools have been closed down in recent years. [Ehrmann, 2009] The situation faced by music schools is particularly grim. As has been mentioned above, because municipalities cannot afford to finance or, in many cases, even subsidise these institutions, many of them are financed privately by parents and run by random individuals. It should also be noted that due to lack of funds from cities and municipalities, many orchestras have had to look for alternatives, such as funding from private individuals, merging with other orchestras, or simply ceasing to exist.

13

Literature: Ehrmannan Siegmund, an interview, broadcast on the WDR television station on 2nd September, 2009.

Geschäftsordnung der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland.

Im Labyrinth der Kulturzuständigkeit: Ein Handbuch, Die Kulturverwaltung der Länder, des Bundes und der Europäischer Union“, Deutscher Kulturrat e.V., Berlin 2005.

Satzung der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V., Bonn, 27.06.1997.

Schlussbericht der Enquete-Kommision „Kultur in Deutschland“, Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn 2008.

The Organisation of Public Theatres Joanna Zdebska-Schmidt

T

he purpose of this paper is to present the organisational structure of Poland’s public theatres on the basis of their regulations and schematics. The documents subjected to analysis were drawn from the institutions’ BIP websites1, as well as being made available at the author’s written and e-mailed request. The study does not encompass all of the country’s public theatres, since many of them do not publish the information in question on their BIP websites; indeed, one of them does not have such a site at all. Furthermore, over half the theatres failed to respond to the request for information. The article makes use of citations from individual regulations. These quotations are given in italics but the author does not indicate the precise source. This arises from the fact that her aim is not to turn the spotlight on the provisions of any one specific theatre, but to extrapolate general conclusions.

INTRODUCTION “(…) artistic institutions which are to yield some kind of defined development must be long-term undertakings.

They cannot be improvisations. (…)”2 Jerzy Grotowski

T

o assert that theatre is an organisation is to give voice to a truism. Nonetheless, it is essential to emphasise this aspect of their being, since the wealth of meanings pertaining to the concept of ‘theatre’ push the organisational per-

spective well into the background. Meanwhile, the way in which a theatre functions, the rules it adopts, the division of its work and its methods of operating give every appearance of being just as essential to the birth, creation and performance of a production as are the director’s vision, the actors’ skills and the design of the set upon which it is performed.

“Organizations are complex and multifaceted.

They are paradoxical (...) (they) can be seen and understood in many ways”3 [Morgan, 1997, p. 11].

From the praxeological perspective, an organisation is most frequently defined as “an entirety, of which the constituent parts co-contribute to the success of the whole” [Zieleniewski, 1969, p.

274] and as “an entirety which contributes to the success of its parts” [Koźmiński, Obłój, 1989, p.

18]. These last assertions emphasise two possible views; the fulfilment of a mission laid upon the organisation as an entirety and the fulfilment of the personal needs, plans and ambitions of its members. This duality is delineated with particular vividness in the theatre since, on the one hand, it carries out, in enormously generalised terms, the ‘social mission’ which is the dissemination of culture, whilst, on the other, it affords an opportunity for the fulfilment of any number of other things, including the artistic ambitions and projects of the actors, directors, set designers and musicians in its employ.

For an organisation to be able to perform its role, its individual elements and parts must be cohesive and mutually adapted. It is thus also “a separate part of reality, having a certain in-

1 BIP (Biuletyn Information Publicznej / Public Information Bulletin) was established in order to disseminate public information in electronic form. It consists of a unified system of websites on which public entities and institutions publish the information required under Polish law.

2 Translated from the Polish for the purposes of this article.

3 English original found at http://tinyurl.com/6ar2t8p; pp. 337, 341; 3rd September 2011

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

15

Joanna Zdebska-Schmidt Graduate of theatre studies and culture management at the Jagiellonian University, PhD student at the Faculty of Management and Social ­Communication.

Interested in the organization and management of public theatres. In her doctoral dissertation she is concerned with the subject of authorial management in institutional theatres.

ternal structure, comprised of parts ordered in accordance with established rules which define their mutual relationships” [Kieżun, 1997, p. 12].

It is, indeed, the organisational structure, the working rules formulated in the organisational regulations and the organisational schematics of public theatres that are the subject of this article.

Organisational structure is “the entire set of matters pertaining to the management process, to ensuring the efficient functioning of the organisation and its attainment of its established goals. An organisational structure defines the division of work within the organisation, sets out the essential links between various functions and activities, shapes the division of power, arranges the hierarchies of the constituent parts and sets up a system of responsibility” [Nalepka, 2001, p.

17]. In terms of type, organisational structures most frequently differ in respect of the management levels and spans of control, the predominant organisational links and the principle adopted for grouping the organisational units [cf. Przybyła, Wudarzewski, Koziński, 1992, pp. 102–133; Nalepka, 2001, pp. 59–93].

In the first group, distinguished by management levels and spans of control, mention can be made of two structures, the tall and the flat, which are characterised by a relatively substantial or more modest number of management layers, respectively [Koźmiński, Piotrowski, 2002, p. 276].

When dissected in terms of organisational links, the structures discernible are line structures, which are characterised by Fayol’s principle of unity of command, in the sense that each subordinate should have only one superior, comprising the first element in the chain of command; line-and-staff structures, which simultaneously provide for both unity of command and specialist assistance, or support units, for the senior management; and functional structures, whereby functional units perform specialised tasks requiring specialist managers and a given employee at the bottom of the structure reports to several superiors, each of whom is responsible for specific aspects of management [Krupa, 2003, p. 22, e-doc].

In respect of the principle adopted for grouping the organisational units, the criteria by which tasks are divided, hierarchal dependencies are established and the authority to take decisions is allocated pertain to several structures; the functional, characterised by grouping the organisation’s units in accordance with a single task type within the task sets, forming what are known as vertical organisational lines, or departments; the

16

divisional structure, which aims for an organisational separation into independent elements; the matrix structure, which takes the form of a matrix and is characterised by a twofold grouping; and the project structure, wherein what is essential is the establishment of task-oriented teams strictly bound up with the performance of a specified task [Krupa, 2003, pp. 21–22, e-doc.; Nalepka, 2001, p.

84, Koźmiński, Piotrowski, 2002, p. 282].

A graphic depiction of an organisational structure, presenting the individual components of the organisation and the hierarchical system of dependence between them, as well as assigning them particular functions in a more generalised fashion by means of relevant titles, constitutes an organisational chart [Koźmiński, Piotrowski, 2002, p. 272]. It serves as evidence of the level of the structure’s formalisation, setting it out and affording management and employees alike a view of the organisation in its entirety. Besides this, an organisational chart should also illustrate the five fundamental aspects of the organisational structure, namely the division of work, management and subordinates, the type of work carried out, the grouping of work segments and the management layers [Krupa, 2003, p. 14, e-doc.].

THE LEGAL BASIS FOR THE ACTIVITIES OF PUBLIC THEATRES

P

ublic theatres in Poland operate principally on the basis of the Act on the Organisation and Running of Cultural Activities, of 25th October 1991 (Dz. U. [ Journal of Laws], 2001, No. 13 item 123, with further amendments), their charters of foundation and the statutes conferred upon individual entities by the administrative body to which they report. The organisational regulations are issued by the theatre’s director after obtaining the opinions of the administrative body and the trades unions and artists’ associations active within the institution [The Act on the Organisation…, 1991]. Although the act imposes no such obligation, an organisational chart is most often appended to the regulations.

As defined under item three of the Standards for Management Control, which are binding upon theatres as publicly financed entities, “an entity’s organisational structure should conform to its current aims and tasks. The scope of the tasks, authorisations and obligations incumbent upon the entity and its individual organisational sections, as well as the denotation of employee

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

reporting lines, should be clearly and cohesively specified in writing (…)” [Communiqué No. 23 of the Minister of Finance…, 2009].

The working principles and procedures are prescribed in the theatres’ organisational regulations.

Some institutions are more explicit, specifying, for instance, that they set out the principles for management and internal organisation and the scope of the activities of individual organisational sections or the organisational structure, the basic duties and competencies of those performing a management role, and the principles for the functioning of sections and independent positions. The wording here suggests some reflection on the part of the authority issuing the regulations in respect of his, her or its significance to the functioning of the institution. Highlighting and pointing to such questions as “the principles for management” and “management role” may well be evidence of the fact that the director or organising entity perceives and appreciates the importance of management in the implementation of the theatre’s statutory tasks. Besides the organisational regulations, an employee handbook setting out conditions of employment is also binding in a great many theatres. In one case, there is a separate document described as the regulations for remuneration.

In most cases, the organisational charts constituting appendices to the regulations are very general. Of the five fundamental aspects which should be illustrated, as listed in the previous section of this article, they include the management layers and the grouping of work sections, as well as specifying the managers. As regards divisions of work, they present organisational units and sections, as well as independent positions, but either fail to include organisational positions, or include only some of them. This has the effect of obscuring the picture and could lead to erroneous conclusions. Two of the schematics were not represented in graphic form at all, whilst a great many included no graphic differentiation between positions whatsoever, either in terms of the nature of the employment or as regards the position within the hierarchy.

CLASSIFICATION OF POSITIONS

O

ne of the fundamental matters addressed at the outset in all the regulations and presented in the organisational schematics, is the classification of positions. This makes it possible to order and arrange them and constitutes a starting point

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

for the description and analysis of the institution’s structure. An organisational position is a post held by an employee of the theatre and defined primarily by the scope of the tasks and the authority it involves, as well as by relationships in respect of other positions [cf. Nalepka, 2001, p. 18]. The positions most frequently in evidence are management, staff, in the sense of advisory support, and enactors [Koźmiński, Piotrowski, 2002, p. 268].

Enactors’ positions are also divided into operational and back office posts [Nalepka, 2001, s. 18]. In line with this division, the posts of actor, deputy stage manager, technician, costume maker and dresser are operational, whereas those of accountant, secretary and legal adviser are back office, or internal service posts, and those of the director and his or her deputy, as well as the heads of individual units, are management posts. In view of the scope of their duties and the role they fulfil in preparing a production, the director and designer of any given show might also be numbered amongst the last of these groups. In theatres, the staff role, which is to say the advisory positions, are filled by either the Artistic Committee or the Advisory Council. The necessity of establishing these bodies is imposed upon theatre directors by the organisational statutes, which, in numerous cases, also stipulate the procedure for their appointment and the scope of their activities.

Organisational positions can be grouped, thus creating an organisational cell and, by the same token, in grouping the cells, the organisational units can be established. In the organisational documents analysed for the purposes of this study, several different sets of terminology and principles for the division of positions are operative.

Organisational sections are generally defined as a workshop, crew, section or team, such as sound engineers, lighting, and so forth. At the same time, however, in several cases, the Polish word for the last of these descriptors, zespół, is also used to refer to a larger organisational unit, primarily in the case of the acting ensemble or the workshop personnel in their entirety. Apart from this, in the vast majority of the charts, the organisational units function as either ‘sections’ or ‘departments’, or, in a few theatres, as ‘(vertical) divisions’.

ORGANISATIONAL DEPENDENCIES

V

arious organisational dependencies between particular positions, sections and units can occur and are most frequently grouped in line with

17

functional and hierarchal dependence. In the first of these groupings, the links that can be discerned are informational, operational and advisory, whilst in the second, they relate to the issuing of orders and are regulative [cf. Nalepka, 2001, pp. 18–19].

In terms of theatre, informational links can, for example, be traced between the director and set designer of a given production and the costume, paint and metalwork workshops engaged in making the costumes and scenery. In turn, operational links exist, for instance, between the marketing department, engaged in preparing a questionnaire in order to conduct a survey amongst the audience, the director, who approves the project and the front-of-house department, which carries it out. An example of advisory links exists between the director and the programming committee; links connected with the issuing of orders run between the director, the heads of individual departments and the employees, and an instance of regulative links are those between the chief accountant and the bookkeeping and payroll staff.

THE SCOPE OF RESPONSIBILITIES, DUTIES AND ORGANISATIONAL AUTHORITY

T

he classification of positions and organisational links presented in the previous sections shape the scope of authority and duties assigned to individual posts.

The section of the regulations most frequently designated as the principles for the running of the theatre begins by listing the management posts, together with an outline of their role in the functioning of the institution. Three fundamental positions are detailed in terms of both a description of the scope of duties and a graphic representation in the organisational chart. The single, highest level is the director; depending upon the theatre, this may the general director, the general and artistic director, or, quite simply, the director, with no further definition. Then come two lower levels; artistic director, or deputy director, or technical director and chief accountant.

The director stands at the head of the theatre, he or she represents it externally and is responsible for the shape and form of its activities in their entirety. Some regulations add that he or she supervises the theatre’s assets and organises its activities or manages it. Despite indicating deputies and advisory units, all the regulations emphasise the solo nature of both the leadership and its incumbent responsibilities. When it comes

18

to the actual division of tasks within public theatres, there is great diversity at work. As is evident from the organisational charts, in a case where the function of director and artistic director is split at the highest level, there is a general director at the highest level and, at a lower level, an artistic director; there is also sometimes an adminstration and technical director or a deputy general director.

In situations where the function is not specified in the job title and what is used is ‘director of the theatre’, then, in several cases, the role of artistic director as a deputy ‘for’ a given area is also assigned. This post is sometimes accompanied by the post of deputy director for administration.

When there is no separate director for artistic matters, there is only a deputy director. Where the director combines the functions of general and artistic director, he or she is assisted by one or two deputies whose tasks are sometimes defined by the title ‘technical’ or ‘administration’. Only one theatre presents a graphic depiction of the role of deputy director as ‘advisory’.

In every case where there is no position of artistic, or deputy artistic, director, it appears from the way in which the dependencies between individual sections are laid out that, regardless of the job title, the director is, in fact, first and foremost, engaged upon artistic matters. The artistic department reports directly to him or her, as do several independent positions, such as the health and safety officer, the legal advisor and the director’s personal assistant or office, whilst the remaining departments are ‘separated’ by various management levels.

The detailed descriptions of the directors’ tasks contained within the regulations prompt similar conclusions. Primarily, the director is responsible for the theatre’s artistic activities, this being the first item on the list of his or her duties. Apart from this, the list of tasks unequivocally points to the fact that full responsibility for every possible aspect of the theatre’s operations is a solo matter. The regulations emphasise the director’s function as the employer and direct superior of all employees; he or she should tend to their development, the improvement of their qualifications and their safety and provide them with proper working and welfare conditions, as well as holding both the managers reporting to him or her and the independent employees accountable for the tasks assigned to them. In addition, the director represents the theatre, enters into contracts, exercises vigilance as regards compliance with the law, approves financial plans and work

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

schedules, supervises the process of managing the theatre by ensuring that the organisational structures and document flow systems function efficiently and formulates the marketing policy and promotional strategy.

The sheer profusion of duties would seem to be more than any one person is capable of bearing. Hence the practice whereby directors in fact focus on the artistic side of things, ceding their administrative authority and duties to their deputies, becomes understandable.

In the regulations of the theatres analysed here, the duties of the deputy directors or the managers performing that function are usually highly generalised and indicate that their detailed tasks will then be allocated by the director. In a few cases, specific tasks are mentioned, such as establishing contact with the media in respect of promoting the theatre, attending to the ongoing technical modernisation of the theatre and organising and improving the internal economic information system. The deputy director is most often chosen by the director him- or herself [Teatry polskie 2007 – 2009 (Polish Theatres 2007-2009), 2010, p. 44] As a result, there is a chance that communication and collaboration will be good, something which, in the light of the duties, responsibilities and activities of the theatre which have been ceded, is a matter of priority.

The chief accountant is only incorporated directly into the financial department in two of the organisational charts. In the remainder, the post is denoted as independent, expressed graphically as being equiponderant to the deputy director and other similar positions. As a rule, the financial department reports directly to him or her. When no such department functions, as is the case in seven of the institutions, then independent positions related to the theatre’s finance come under the chief accountant’s direct supervision, such as, for instance, the payroll, bookkeeping, capital assets and archives officers, as well as the box office and the head cashier. He or she also very often has a deputy. In terms of the organisational regulations, the chief accountant is mentioned as a either a deputy director or a direct manager, responsible for the financial management of the theatre, responsible for the proper and timely execution of tasks in respect of accounting and reporting in accordance with the law in force and manages economic and financial matters.

The remaining positions functioning in the theatre are listed in the succeeding chapter of the regulations, which is designated as the internal

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

organisation of the theatre. Laid out graphically, they can be analysed on the basis of the organisational units, positions and departments detailed in the charts.

Three fundamental departments most frequently operate; artistic, or artistic and programming; technical, or technical and housekeeping; and administrative, or administrative and housekeeping. Only in the case of one theatre is there neither an artistic department nor an ensemble and the actors, deputy stage managers and prompters are directly subordinate to the director.

Apart from the organisational units mentioned in the foregoing, many of the theatres also have a financial, or financial and bookkeeping, department, a marketing department, a promotion and sales department, responsible for filling the house, a staff department and a property adminstration department. Besides this, independent positions also function, such as legal advisor, IT specialist, OHS officer, public procurement and supplies officer, personnel and employment officer, fire prevention officer, publications and archives officer, computer graphics specialist and IT officer. One of the theatres even has a BIP editor on its staff; his duties include drafting the theatre’s BIP bulletins and releasing public information and the fact of the matter is that this theatre’s BIP website is up to date and contains all the information deemed essential. In one of the theatres, the director is the direct supervisor of a chief engineer who coordinates the work of the technical manager, looking after the workshops and the sound and lighting teams; a head of transport, supplies and sales; a chief electrician and IT specialist; and the fire prevention officer and maintenance staff.

A theatre’s organisational sections are relatively small, consisting of three to five posts as a rule. Its organisational units, however, are large and normally encompass from seven to fourteen organisational sections and individual positions.

In this respect, the largest is always the technical department, which will most often include the metalwork, carpentry, paint, modelling and costume workshops, as well as the entire stage crew, the electricians, the storage facilities, the lighting, sound and props teams and the dressers, make-up artists and hairdressers. They are sometimes split into production and implementation; at the same time, regardless of the details of the structures, they always incorporate both the preparation and performance of a production.

At this level of analysis, the provisions of the organisational regulations are indicative of

19

a vagueness and inaccuracy in the organisational layouts. The basic reason for this state of affairs is, as has already been mentioned, their overlarge generalisation. In some cases, too, what crops up is a certain inadequacy as regards the job titles in terms of the tasks they involve.

The regulations stipulate that without a separate authorisation, employees of the theatre have no right to issue instructions to employees who are not under their supervision. However, within the sphere of the tasks assigned to them, they are obliged to cooperate with every section and employee, bypassing the official, vertical chain of command. This cooperation is emphasised in all the regulations analysed. At the same time, provisions can be found which state that employees of the theatre are obliged to carry out not only the activities set out in their job description or as instructed by their superior, but also those which arise from the possession of knowledge and experience and are essential to the accomplishment of the tasks of a given organisational section. This ‘freedom’ adopted under the criteria of cooperation would seem to be a response to the nature of work in the theatre in respect of almost every position, demanding considerable independence and awareness of what they are doing from the employees. The absence of these qualities could give rise to numerous conflicts.

It is worth noting that, once again, individuals are overburdened with duties, in this case, the heads of specific departments. This relates first and foremost to the head of the technical department. He or she has sole responsibility for the activities of given organisational units in their entirety, in some cases even supervising as many as several dozen employees performing widely differing tasks. On the other hand, bearing in mind the fact that the building and performance of a production is a task which demands cohesion of the individual activities involved, centralised management would seem to be warranted.

In analysing the individual departments, sections and positions and the duties corresponding to them, it is striking that, given the unrelenting financial problems faced by public theatres, there is no assignment of a post with the single and sole responsibility of obtaining funding by means of, for example, drawing up applications for project financing or seeking sponsors. The way in which these tasks are formulated include actively seeking and obtaining sources for the financing of statutory activities; obtaining financial resources; seeking sponsors; drawing up agreements beneficial to

20

the theatre with business entities and they are mentioned under the numerous duties of a wide variety of posts. They are most frequently undertaken by the promotion department, for whom it appears to be an activity of secondary importance.

In a few cases, these duties form part of the deputy director’s job description and, in one case, they fall within the general and artistic director’s remit.

Another matter worthy of note is the bureaucratisation of document flow. In the majority of cases, the regulations clearly emphasise which documents are to be held by whom, accentuate the necessity of every document’s being initialled by the employee who draws it up and stipulate the procedure for obtaining information or for relaying proposals, work schedules and projects.

In some institutions, it is possible to speak of centralised documentation and responsibility for employee affairs. In the majority of the theatres analysed, the managers take care of their own documentation and are responsible for carrying out personnel-related tasks connected with the controlling and recording of hours worked.

THE ORGANISATIONAL STRUCTURE OF PUBLIC THEATRES

T

he analysis of the regulations and schematics of the organisational structures, with a focus on the grouping of the sections, suggests that the public theatres studied operate a functional structure, within which, the hierarchical dependencies are of a typical, single-line nature and authorisations to make decisions are centralised.

Within this structure, advisory units in the form of artistic committees or advisory councils operate alongside the director, managers and enactors.

This structural solution creates and consolidates the departments carrying out the specifics of the mission and the tasks within the organisation. It is suited to organisations operating on a stable market and producing unique products or, as in the case of theatre, services and it strengthens the centralisation of decisions [cf. Nalepka, 2001, p. 78].

To a considerable extent, the foregoing conclusion simplifies and generalises the organisational schematics and regulations analysed. This arises from the fact that enormous differences occur between the individual documents in terms of both form and content. The regulations are marked by a highly differentiated level of detail as regards the outlining of the tasks and remit of individual units.

Provisions occur which do no more than stipulate

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

that, for instance, that the director manages the theatre and bears responsibility for its activities in their entirety. He or she acts independently in respect of the way in which the theatre’s statutory aims are accomplished, within the boundaries of the law in force and, in particular, the legislation regulating matters of culture and art, cooperating in this regard with the deputy director, as do those wherein the director’s tasks, duties and decisionmaking authority are set out in over a dozen points, or even in several dozen. Similarly significant differences occur in terms of the form in which the organisational schematics are set out. Mention has already been made of the fact that, in a few cases, they are not even depicted graphically.

When reading the organisational regulations, it is possible to gain the impression that, in a great many cases, the provisions that appear within them are stagnant and fail to translate into the actual functioning of the theatres in question.

Evidence of this might be found, for instance, in the wording which stipulates the necessity of providing a document with the typewritten name of the person initialling it, something that occurs in two independent sets of regulations. If, therefore, contrary to the claims of directors of the theatres, these formal documents in fact fail to translate into reality, then, to all intents and purposes, it is possible to determine neither the

form nor the method by which the institutions themselves operate.

CONCLUSION

U

nder the laws in force, the principles upon which the organisational structures of public cultural institutions and the categorisation of positions, duties and organisational dependencies are founded are non-uniform. On the one hand, the administrative bodies and theatre directors thus have a greater freedom to shape structures which correspond to the nature of a given theatre, as well as the function it fulfils in a given place. On the other hand, this freedom can have an impact upon the specific licence which is manifest in, inter alia, the lack of a position responsible for obtaining funding, the overload imposed upon individual managers and the many, many cases where organisational documents are treated as ‘a necessary evil’. The first priority would thus appear to be the imperative need to draw the attention of legislators, organising bodies and directors alike to the significance role that the proper and comprehensive formulation of regulations can play, since they are not a corset restricting an institution’s activities, but, in fact, constitute the spinal column upon which the efficacy and efficiency of its operations rest.

Literature: Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997.

Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2002.

Krupa M., Struktury organizacyjne zarys problematyki, Rzeszów 2003 [PowerPoint presentation].

Morgan G., Obrazy organizacji, Warszawa 1997.

Nalepka A., Struktura organizacyjna, Kraków 2001.

Płoski P., Przemiany organizacyjne teatru w Polsce w latach 1989 – 2009, Warszawa 2009.

Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, Wrocław 1991.

Teatry polskie 2007 – 2009, Warszawa 2010.

Ustawa z dnia 25 października 1991 roku o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. [ Journal of Laws], 1991, No. 114 item 493 with further amendments), http://www.gok.org.pl/prawo/ustawadzialalnosc.pdf (retrieved: 30.06.2011)

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Komunikat nr.23 Ministra Finansów z 16.12.2009 roku w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych, http://finanse-publiczne.pl/ artykul.php?view=1108 (retrieved: 25.04.2011) The Organisational Schematics of twenty-five public theatres Organisational Regulations: Teatr Dramatyczny im. Aleksandra Węgierki w Białymstoku [the Aleksander Węgierki Theatre, Białystok ] Teatr im. Adama Mickiewicza w Częstochowie [the Adam Mickiewicz Theatre, Częstochowa] Teatr im. Stefana Żeromskiego w Kielcach [the Stefan Żeromski Theatre, Kielce] Teatr im. Boya-Żeleńskiego w Krakowie [the BoyŻeleński Bagatelle Theatre, Krakow] Teatr im. Juliusza Słowackiego w Krakowie [the Juliusz Słowacki Theatre, Krakow ]

21

Stary Teatr im. Heleny Modrzejewskiej w Krakowie [the Helena Modrzejewska National Old Theatre, Krakow] Bałtycki Teatr Dramatyczny im. Juliusza Słowackiego w Koszalinie [the Juliusz Słowacki Baltic Theatre, Koszalin] Teatr im. Wiliama Horzycy w Toruniu [the Wiliam Horzyca Theatre, Toruń]

Teatr Powszechny im. Zygmunta Hübnera w Warszawie [the Zygmunt Hübner Universal Theatre, Warsaw] Teatr im. Stanisława Ignacego Witkiewicza w Zakopanem [the Stanisław Ignacy Witkiewicz Theatre, Zakopane]

Semantic Reflections on Cultural Heritage Małgorzata Ćwikła

T

he obvious is the most difficult to define. Whilst questioning the meaning of some words, one might well arrive at what Ludwig Wittgenstein refers to in his famous pronouncement on linguistic recognition as “the limits of the world” [Wittgenstein, 2000, p. 64]. Even if neither etymology nor custom arouse doubts, it can happen that the interpretation of terms in constant public circulation, terms which shape policies, entering into official documents and seemingly introducing a semantic order, is problematic. Just such a situation has occurred with ‘cultural heritage’. Despite a host of regulations on the issue of heritage, it is impossible to point to one unequivocal definition which encompasses all its forms and manifestations. Presumably this arises from the fact that the concept of heritage has been adopted in several scholarly disciplines, principally in the archaeological and anthropological fields. [Blake, 2000, p. 63] Besides this, heritage is connected with numerous aspects of social life, it underscores the identity of a given group and delineates the area of its historical influence, as well as attesting to the level of its civilisational and spiritual attainments and permitting observation of the ways in which the achievements of one’s own culture are understood in the regional and global perspective.

In seeking the particular features of heritage which will permit it to be distinguished from other accomplishments from the past which should not be forgotten in the future, it is worth pointing to the previously mentioned fact of self-reflection.

Unlike tradition, heritage does not pertain to the process by which well-defined rules of conduct and patterns of behaviour are handed down from generation to generation. It is an accumulation of certain skills which shape distinctive characteristics and, by the same token, lead to the reinforcement of regional identities. Whilst traditions may be both good and bad, appending the adjective

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

‘cultural’ to ‘heritage’ lends it positive associations, although this postulate can be debated. What is crucial to further deliberations is pointing to another regularity typical of heritage, namely, the division of heritage into material and non-material, or intangible. In the early years of discussion on heritage, which dates from the mid-1950s, issues connected with the necessity of protecting material cultural property during armed conflicts were emphasised. In the case of intangible culture, identification processes can be recognised as a factor engendering characteristics which define the phenomenon. Paradoxically, membership of international organisations has strengthened the need to define the borders of one’s own region.

Geographically and administratively, this is an increasingly imprecise structure; its emotional value, however, is intensifying. This indisputably corresponds to intangible heritage, within which we include such factors of crucial significance to group consciousness as language, for instance.

Yet understanding intangible heritage as a tool for formulating one’s own definition suggests that it has a limited measure of influence. This perspective is augmented by the conviction that material heritage is part of the world’s reservoir of human achievement. [Lenzerini, 2011, p. 108] A change to the overall thinking as regards groups, communities and societies would have to lead to the verification of the thinking in respect of their cultural and historical identification. For a long time, it was believed that the protection of cultural achievements in their non-material dimension should take the form of their ‘preservation’ for the future generations of a given society and for their own use. In the era of globalisation, it has transpired that the younger generations are faster to absorb cultural models originating from outside than they are to open themselves up to the information passed on to them by older gen-

23

Małgorzata Ćwikła PhD student at the Jagiellonian University, the Institute of Culture.

Her research field is cultural cooperation, interdisciplinary creativity and performing arts management. She is working on her doctoral dissertation on theatrical coproduction in the context of cultural projects management. She published, inter alia, in Odra or Didaskalia.

erations. [Lenzerini, 2011, p. 102] So, by chance, the conditions have been created for presenting one’s own heritage in a supralocal context. On the one hand, this has led to the popularisation of hitherto unknown civilisational achievements, giving them the chance of survival and, on the other, it highlights defects in the system of protecting and managing cultural properties.

The lack of a precise definition of the term ‘cultural heritage’ hampers the demarcation of the boundaries of law. Documents ensure the visibility of heritage as a phenomenon in public debate, but they rarely emphasise its diverse nature. Another complication is the synonymous usages of the terms ‘culture’, ‘national’ and ‘cultural’, which carry various associations and are artificially reduced to a standardised interpretation. In addition, the established thinking which sanctions the equating of historical monuments and heritage unjustly condemns non-material achievements to oblivion.

During work on the 1972 UNESCO Convention Concerning the Protection of the World Cultural and Natural Heritage, concerns were voiced as to its overly narrow scope, which only encompassed the material dimension. It was noted at the time that the extension of the protection to non-material property such as ephemeral songs or attributeless rituals, for instance, was essential.

This demanded a different system of heritage care, one which would not be limited solely to building glass showcases, but would ensure the continuous reproduction of non-material heritage in the life of the community. It was not until 2003 that UNESCO adopted the Convention for the Safeguarding of the Intangible Cultural Heritage. The concepts it contains were derived from the definitions articulated in the 1989 Recommendation on the Safeguarding of Traditional Culture and Folklore.

This was the first legal instrument in the sphere of non-material heritage. Providing protection to what is intangible pertains to human rights, particularly in the guaranteeing of fundamental religious freedoms. This is connected to the spiritual and mystic dimension of the non-material heritage and to the issue of local identity in times of unrestrained urban development and degradation of rural areas. On the basis of research into cultural heritage as a factor of regional identification carried out in the Lesser Poland region, Monika Smoleń demonstrated that the local inhabitants have a sense of connection with their cultural environment. [Smoleń, 2001, p. 64] Group affiliations and the symbolism of the ‘little fatherland’ in the vicinity of Krakow create an important example

24

reflecting the ways in which this consciousness is shaped. It is, however, an example comprising too few elements. An analysis of attitudes towards one’s region in various parts of Poland would assuredly lead to interesting results which would reveal extreme positions. For example, just a comparison of Lesser Poland, Silesia and Lower Silesia, situated in close proximity to each other, would achieve distinct models of identification. Even if it is possible to point to a lack of similarity between separate areas, delimitating the borders between local and national heritage in Poland causes difficulties, particularly as regards history and the changes in geographical reference points. Apart from these two levels, the issue of emigration must be taken into consideration, as must the theory of cultural dissonance related to it. In a metaphorical sense, Poland’s cultural heritage in recent years has been intensively sent abroad. Despite this, to assume that it has been, and is, more fully received by the representatives of other cultures would be erroneous. For it is not only Polish culture that has been exported, but, at one and the same time, the cultural achievements of dozens of other national, ethnic and informal minorities. In Kampfabsage.

Kulturen bekämpfen sich nicht, sie fließen, a book which is one reaction to Samuel Huntington’s The Clash of Civilizations, Ranjit Hoskoté and Ilija Trojanov argue convincingly that the most intensive exchange between cultures and their heritage, understood as an accumulation of practical and emotional skills developed by various groups, occurred during the Renaissance. [2007, p. 11] However, what is more crucial than a confrontation of experience is the question of the spiritual charge latent within cultural heritage as an agent in the forming of communities.

The symbolic factor associated with heritage steers the deliberation toward questions pertaining to truth. Whilst, in the case of material heritage, it is ‘originality’ which comes to the fore, the question that pertains to intangible culture is that of ‘authenticity’. The difference is ontological in nature and it is beginning to play a key role in the heritage management process.

Material heritage makes empirical use of objects in order to demonstrate its genuineness. It does not have to deal with materials, but only with the symbolism which relates to a given object in the opinion of its audience. [Kapturkiewicz, 2004, p. 215] Intangible heritage, however, is subject to the risky process of being severed from the context and group which define it. The danger appears when someone starts managing

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

the heritage, making it a tool for the promotion of tourism, but omitting its relationship with a given community or the tradition fashioned by it. [Kapturkiewicz, 2004, p. 113] This is glaringly obvious during countless presentations of Asian culture in Europe. Performed for a foreign audience, the productions and shows are described as typical manifestations of a centuries-old tradition of artistic expression. Yet, in reality, they often consist of a collage of traditional props, simplified plots and recycled, overdrawn choreography. Such was the case in the China National Peking Opera’s production of Mei Lanfang, staged in the Peking opera convention under the musical directorship of Wang Yuzhen and performed in Europe in 2006, or in the 2009 production of Sutra, directed by Sidi Larbi Cherkaoui and advertised as an authentic production created by the monks of the Shaolin monastery. Doubts might also be aroused when, severed from the Japanese tradition whereby professional perfection is transmitted from generation to generation, butō dance is performed

by European or American artists. At this point, it is worth remarking that, with the aforementioned risk in mind, the title of Important Intangible Cultural / Folk-Cultural Property of Japan is awarded.

The introduction of such a certificate of quality is an interesting example of the protection of the authentic achievements of a given cultural group. An exact list of Japan’s protected skills was sanctioned by legislation in 1950. [Hyoki, 2011] The phrase ‘cultural heritage’ can often be encountered in Polish documents and regulations relating to cultural life. It appears in the descriptions of the activities of various institutions, ranging from the National Heritage Board, via the International Culture Centre to the National Audiovisual Institute, the aims of which answer to contemporary requirements for the digitisation and collection of electronic recordings of ephemeral aesthetics. The very names of the existing programmes dedicated to heritage suggest the way in which it is understood. They pertain to the phenomena of emigration and historical repressions and their impact on the present. Linking heritage tightly to events of significance to the nation suggests the lack of a heritage-history dichotomy. As with the reduction of heritage to monuments, such a simplification is risky and demands a change of approach. An interesting attitude to heritage can be seen in the mission statement of the National Heritage Board, which, until 1st January 2011, bore the name of National Monuments Research and Documentation Centre:

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Not without significance is the fact that the word ‘monuments’ in the institution’s name has been replaced with the word ‘heritage’. ‘Heritage’ permits the historical, social and emotional context within which a monument functions to be understood and, by the same token allows the need and necessity for its protection to be perceived. [Misja Narodowego… (The mission statement...)]

Heritage, then, is to be an interpretative backdrop. In the National Strategy for the Development of Culture for 2004-2013, the definition was amplified in the context of a multidimensional understanding of culture: In a narrow sense, culture is a system of actions and products, the fundamental characteristic of which is the presence of symbols that have social value and acceptance, which is to say, symbolic culture, namely religion, learning, science, the arts, recreation and entertainment and so forth. In the historical sense, culture is also the national heritage, the products and actions of a given nation which fall within the category of symbolic culture, have a common value unique and particular to a given nation, provide a sense of identification and forge bonds. [Narodowa strategia... (The National Strategy...), p. 6]

There are several aspects worth noting in this document. The first pertains to the conviction that care for the cultural heritage is a tool for moulding the regional identity of successive generations.

Heritage is understood as an enduring element of history which does not yield to change as a consequence of the action of external factors. The state is assigned the role of patron, a role which arises from the necessity of providing protection for the heritage. In the strengths listed in the SWOT analysis conducted as part of the work on the National Cultural Strategy and complied in respect of the development of culture and its management, a strong social sense of responsibility as regards caring for the cultural heritage was pointed to, as was a material and intangible heritage of enormous value and world significance. [Narodowa Strategia...

(The National Strategy...), p. 107) In addition, the Strategy attaches great importance to an analysis of examples from other countries and to the possibility of utilising tried and tested models previously implemented in the Member States of the European Union. At the same time, emphasis was given to

25

the fact that, besides identification at the local and national levels, a sense of affiliation to the European Community is also crucial. The adoption of a wider perspective and reflection upon European experiences leads to the indication of other concepts of heritage, including, inter alia, the audiovisual, urban, natural, industrial or rural forms.

The understanding of their own cultural heritage is different in the individual countries of Europe, which finds reflection in the formulation of cultural policies. There is a clear division between Northern and Southern Europe, a fact which is conditioned by history and custom. In the countries of the south, such as Greece and Portugal, for instance, concern for the cultural heritage has more than once outweighed commitment to creating optimal conditions for the development of contemporary art. Besides this, the conviction as to the universal nature of heritage which has exerted an influence on contemporary civilisation prevails. The north, however, leads the way in the matter of demarcating new fields of significance in terms of heritage, something which is obviously

connected with its younger history and which offers the opportunity of providing particular care for monuments other than those understood in the traditional sense. And thus, for instance, the industrial heritage is fundamental in Germany and the urban in Finland. Irrespective of the approach, this is the articulation of a broader reflection upon the footprints of the past in contemporary culture which we recognise as our own without the right to select and manipulate. In her cogitations on collective and cultural memory, Aleida Assman cites a definition of culture proposed by Yuri Lotman and Boris Uspensky, in accordance with which, it is “a community’s non-inherited memory”. [2009, p. 112] This notion excludes the possibility of an automatic transmission of collective values and memories. To paraphrase, one might say that heritage is ‘a community’s cultural responsibility’. Seemingly obvious, but, without reflection and effort, something condemned to gradual obliteration. Which would be an especially painful loss, since it would deprive cultural groups of their uniqueness.

Literature: Assmann A., Przestrzenie pamięci. Formy i przemiany pamięci kulturowej [in:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, ed.

M. Saryusz-Wolska, Kraków 2009.

Blake J., On Defining the Cultural Heritage, „The International and Comparative Law Quarterly” 2000, № 1.

Hoskoté R., Trojanow I., Kampfabsage, München 2007.

Hyoki S., Safeguarding Intangible Cultural Heritage in Japan: Systems, Schemes and Activities, http:// www.unesco.org/culture/ich/doc/src/00177-EN.pdf.

Kapturkiewicz A., Czy zabytek dziedzictwa narodowego musi być autentyczny? „Konteksty” 2004, № 3-4.

Lenzerini F., Intangible Cultural Heritage: The Living

Culture of People, „The European Journal of International Law” 2011, № 1.

Misja Narodowego Instytutu Dziedzictwa na stronie internetowej Instytutu, http://www.nid.pl/idm,4,oinstytucie.html.

Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, http://bip.mkidn.gov.pl/media/docs/ Narodowa_ Strategia_Rozwoju_Kultury.pdf Smoleń M., Dziedzictwo kulturowe Krakowa jako czynnik identyfikacji regionalnej w Małopolsce, „Zarządzanie w kulturze” vol. I, 2001.

Wittgenstein L., Tractatus logico-philosophicus, Warszawa 2000.

Memory Management on the Artist.

Reflection on the Problem Alicja Kędziora

S

uccessive anniversaries – the year of Glenn Gould, Zbigniew Herbert (2008), Juliusz Słowacki (2009), Johann Sebastian Bach, Frederic Chopin (2010), Marie Skłodowska–Curie, Johannes Hevelius, Czesław Milosz (2011) – highlight how memory management of an artist is constantly present in practice, but also in theory – as an area of cultural heritage in the sciences of management in the humanities, biographistics, cultural anthropology. At the same time, however, it has so far not developed a separate science specialty. This article does not also aspire to show the complexity of the phenomenon, and not even to identify the main assumptions, because the problem is very vast and affects a large number of academic disciplines.

Consideration of this issue requires, first of all, a thorough clarification of the terminology, occurring in it: Whose memory management? What memory? If this is cultural heritage, what kind of heritage is it? Tangible or intangible? What is included in the memory of an artist? Only answers to these questions will help to understand what a memory management of an artist really is and to put the main thesis: is it possible at all?

The definition of the problem raises three basic issues that require clarification: memory, an artist, management. Not without reason the question of management is in the last place; because only determining what kind of memory is provided, which is considered in this article, and what type of artist will be taken into account, allows to clarify which model of management (if at all) can be considered. This paper will focus on the first of these problems: memory.

computer science or pedagogy, not to mention the archeology or history. However, in each of the disciplines it is conceived differently and uses for different purposes, and although voices speaking about the need to address the memory as a separate science are becoming stronger and stronger (which is best illustrated by an attempt to institutionalize memory studies, e.g. published since 2008 by Sage Memory Studies) it is still treated as a tool in research, not as a subject. Will it be so also in the case of memory management of an artist? Perhaps an the answer to this question would determine the focal points: whether the focus should be on management, memory, or an artist, it is also possible that the emphasis should be put evenly. At this time, however, it could be a premature response.

Some questions, however, cannot remain unanswered. The first of them, is a question: Whose memory is it? The answer is obvious: our memory about an artist – that is what is left behind, but especially our memory, meaning: what we as members of a culture, a community, remember about the artist. The answer, however, generates a further question: do we remember or do we know?

Do we remember as individuals or as a group? Not to all the questions categorical answers can be given, because the substantive disputes concerning the nature of memory are constantly carried on. [see: Banaszkiewicz, 2011] The variety of solutions depends on the type of the studied phenomenon, methodology, approved research assumptions.

MEMORY

T

T

he memory is present in almost all sciences, from biology, psychology, and ending with

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

COLLECTIVE MEMORY he main distinction from the psychological point of view is between individual and collective memory, individual, of each person, and collective – of defined community. In the case of the

27

Alicja Kędziora Assistant professor at the Faculty of Culture Management at the Institute of Culture, Jagiellonian University; Head of the Centre for Documentation of Helena Modjeska’s Life and Work, Deputy Director at the Institute of Culture. The author of a monograph: The Polish theatrical life in Russia from 1882 to 1905 and s series of articles on culture management and historical-theatrical problems. The co-author of a textbook for teaching Polish as a foreign language (Materials for teaching Polish to foreign students CM JU).

The laureate of the Ars Quaerendi Prize, the scholarship of the Foundation for Polish Science and the scholarship for young scholars of the Ministry of Science and Higher Education.

discussed problem the c o l l e c t i v e m e m o r y is primarily relevant, which, similarly, as individual, deals with every aspect of human life. Maurice Halbwachs, the creator of the concept of collective (social) memory, denies even the existence of individual memory, because each memory is developed as a result of the contacts with others.

[Halbwachs, 1969, p. 123] Jan Assmann [2009, p. 82] distinguishes within the collective memory two types of it – the communicative memory, including memories of the immediate past, passing along with the passing of its bearers – members of the community1 and c u l t u r a l m e m o r y, which grows out of permanent memory vehicles, such as myths, rituals, dances, but also models, ideas, costumes and develops as a result of social interaction.

It is a selective memory, because does not aim at to comprehensive, or objective, portrayal of the past, but selects the events and characters from the standpoint of the community most important, making them symbolic figures. In contrast, communicative, collective memory is exclusive, not available to all, and its correct reading requires knowledge and skills, which means that it is controllable, its availability can be controlled.

Another researcher, Barry Schwartz [2005, p.

245], stands in a slightly different position. He defines collective memory on the one hand as a term comprising the relationship between history and symbols, designed to commemorate events, people or phenomena, on the other hand: individual beliefs, memories, and judgments about the past. According to this definition, the collective memory does not need, but may, indicate memory, which is shared with other community members. In other words, a character may be remembered differently by different members of the same community, because it causes various associations and was retained in memory differently. Schwartz makes this characteristic feature a feature distinguishing the collective memory: different people, generations interpret and commemorate the same event or character in a different way. [Schwartz, 2005, p. 254] The most common and universal definition of collective memory has been created by Barbara Szacka, who defines it as existing in a community a group of images of the past of this

community, and all the characters and events of the past, knowledge of which is considered to be mandatory and which are commemorated in various ways and, finally, various forms of commemoration. [Szacka, 1995, p. 68] This researcher also points out to the conditions that determine that the content of the memory is the memory of society. Such content: yy is subject to constant selection, interpretation and reinterpretation, yy is common to members of the community, yy is co–created by the various social groups, yy is derived from the social experience, yy is communicated in the course of interpersonal communication, yy its forms of remembering and forgetting are institutionalized. [Szacka, 1995, p. 69]

MEMORY AND KNOWLEDGE

W

riting about memory management, knowledge management should be considered too. Is it the same thing? In this case also the key to solving the problem is to clarify precisely the terminology used, especially as the specialty called knowledge management, which is still relatively young, is already firmly established in many studies [e.g. Kłak, 2010; Grudzewski & Hejduk, 2004; Kowalczyk & Nogalski 2007; Chrostowski & Jemielniak, 2008; Jemielniak & Kociatkiewicz, 2009]. From the psychological point of view, knowledge is the content of long–term memory (declarative) that stores linguistic and abstract information. Knowledge (declarative) will be the content of memory that can be conscious at any time through images or words, and includes facts, with we met, the information that we have acquired or events in which we participated, as well as all kinds of memories of the intangible, fragrance or taste. Memory acts as a servant of knowledge, it is the ability of its collection and recovery. Of course, psychology distinguishes many other types of memory and knowledge, but to manage the memory of an artist, these definitions seem to be sufficient. [Nęcka, Orzechowski & Szymura, 2006] Knowledge management does not refer to, however, the knowledge in the stated meaning,

1 Communicative memory is the basis of a new branch of history – oral history, obtaining materials with only memories during the interviews.

28

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

since knowledge is not only information but also competence. Moreover, as the definition says: Knowledge management is the totality of the processes that enables the creation, dissemination and use of knowledge to achieve objectives of an organization [Kisielnicki, e-doc.], which means that in terms of memory management it should be considered in institutional terms, when the memory becomes the mission of a particular institution.

MEMORY AND HISTORY

T

he memory is inextricably linked with the history, but also the history is understood in many ways. The history is different from the memory, because – as argued by Maurice Halbwachs [1950, pp. 74-75] – history sees the ages through changeability, memory – constancy, the first one is based on events and people that change its course, the other – is looking for similarities, common features, the history is one and objective, as opposed to collective memory, there are as many collective memories as the communities and they are all subjective and selective, the history has no identity – in others words – it is an abstract identity, memory is closely associated with a specific identity. There is no global and universal memory, these are the features of the history striving for a holistic approach to presented events.

Perhaps, the boundary between history and memory, carried above, may seem too harsh. Tadeusz Paleczny [2011, p. 52] notices two orders of history: objective and subjective. The first of them is characterized by multiplicity of interpretations, the possibility of constructing a narrative, the selectivity in the way of organizing facts and constructing the story. However, is the existence of a subjective history really acceptable? [Paleczny, 2011, p. 53] Halbwachs [1950, p. 103] argues that at the moment when we stop to relive the past and we lose the emotional attachment to it, we stop to remember and the memory turns into history.

Jan Assmann [2009, p. 69] adds that the collective memory receives from history the facts, which transforms into the facts memorized, giving them the reality, which did not have before. Since the memory, as mentioned earlier, is selective, it does not pass the past, but only its most essential elements, converting it into the ideas and symbols (m e m o r y f i g u r e s ).

If someone decides on an attempt to manage the memory of the artist, should balance its presence both in history and in memory. Famous

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

dancer and choreographer Pina Bausch is well known for the community of historians, theorists, dance theater; she is for them an exponent of the idea of contemporary ​​ dance and ballet reform.

However, that knowledge is not common, it does not cover even if the whole population of educated people. Memory management of Pina Bausch should lead to the transfer of the artist as an idea from the memory of one particular community to as many others as possible, it will be also, for those not familiar with her art – shifting the image from the objective, linear history to the emotional, living memory.

Barbara Misztal [2003, pp.102-103] reconstructs the way of understanding the concept of history and memory, their relationships, common fields, and differences, draws attention to the fact that after World War II research on the history turned to rites, rituals, ideologies, ways of thinking, becoming the study of history civilization and culture, which can be seen as an equivalent of collective memory and what made the study of memory and history enter a new stage. Already in the 80s of the twentieth century memory studies became a serious competitor to historiography in the way of understanding and interpreting the past. Historians redefined the object of their research area and made everything that applies to the past the object of their interest, as a result the difference between memory and history has been erased again. In the mid–90s one of the researchers, Barbie Zelizer, pointed to arguments in favor of such separateness of the two disciplines, as well as of their similarity: the history and collective memory can be complementary, be identical, stand in opposition to each other or be antitheses [cited by: Misztal, 2003, p. 103]. At the same time, two voices belonging to academics, David Lowenthal and Pierre Nora, calling for fundamental differences between memory and history were strong.

According to Lowenthal [1985; 1998], memory rather than historical knowledge is the most significant cognitive value, because it points out to the identity of the community, identification with specific values, events and places.

Nora’s concept, on the other hand, has a lot of similarities with Halbwachs’ theory of social memory, like their approach to tradition, a distinction between memory and history (memory is distorted history), the difference is that Halbwachs absolutely cut off these two concepts, while Nora underlined the mutual influences and relationships, and showed a tendency of history to destroy memory. For people before the nineteenth

29

century, the memory was so common and obvious, that they often even did not notice it, over time, however, eradicating the rituals, beliefs, social practices, the community also got rid of the collective memory, taking away its authenticity, and stuffing the past in the cabinets of libraries, museums and archives. [Misztal, 2003, p. 105] Pierre Nora contrasted history and memory.

Memory, according to the researcher, is still developing, is subject to deformation, some of its elements are forgotten, and others on the contrary – still remembered, therefore, it is selective, but also constantly up to date, affective, and sacred, it belongs to a specific community and refers to specific spaces, images, gestures, objects. History is a reconstruction of what no longer exists, it seeks to analyze and interpret, it is an intellectual product, deprived of sacredness, it is prosaic, depends on the continuity of cause and effect and temporality. Real memory is manifested only in the gestures, skills, habits, natural reflexes and memories, the memory absorbed by history is not spontaneous, although it is individual and subjective, it is not social and communal. According to Nora modern memory is only an archive, a place where the remains of the past are collected and stored, a space, which assumes responsibility for remembering and in which memory has been materialized and democratized.2 But there are other characteristics that define today’s remembrance. One of them is an obligation, compulsion to remember, because the memory is no longer a social practice, is acquired from outside, is an obligation imposed on members of the community so that they do not lose their identity. Another – a distance, which shows the discontinuity of the present and past, and reinforces the belief that images of the past cannot be recovered, although it can store the remains of them. [Nora, 2009, pp. 5-8] Pierre Nora has created a concept of the first and second degree history, the first one was built on concrete factual data, linearity of events, cause–effect relationship, the second – on the ways of functioning of an historical event in the consciousness of a particular community. [Syrusz-Wolska, 2009, p. 20] Of course, we are talking not only about the history of political, economic and social but also cultural. For the collective memory the second of the

presented projects is especially important, because it co–creates cultural identity and we remember cultural phenomena in that form.

Bearing in the mind, that Mrs. Dulska’s Morality written by Gabriela Zapolska is a naturalistic drama and the first Polish sound film, our memory also suggests images – Felicjan Dulski circulates around the living room table in the belief that he has to walk faster, because he is passing by a dangerous Jordan Park, or the idea of – dulszczyzna, originating from this drama and settling for good, a metaphor of hypocritical morality.

These elements exactly located in the identity and collective memory of our culture, are part of the history of the second degree. The year 1906 as the time of the origin of the play and its world premiere at the Municipal Theatre in Krakow, 1908 – the date of the first publication in the Warsaw Orgelbrand’s Publishing House, 1930 – the production of the first in the history of Polish cinema sound film, directed by Boleslaw Newolina based on a play by Zapolska are the first degree history.

None of these elements is fixed to one of the stories, they can move freely or co–exist in both.

The date of the independence of Poland and the Battle of Grunwald fits both the factual, linear history degree, as well as symbolic, metaphorical history of the second degree. There seems to be an unimportant demarcation of what really belongs to the first and the second story, it is important what a community “has in mind”, what is important for its identity and cultural development. The vast majority of the members of the community are not historians, sociologists or culture specialists, but for some reason has a sense of belonging to this particular, and not another community. These reasons – events, characters, dates, symbols, metaphors – decide that they share a collective identity, and that they remember them makes the collective cultural memory.

Currently, the relationships between memory and history in science seem to be conciliatory, researchers are looking for a compromise between them and use them as two equal, complementary research methods, and the key to success seems to be no mistaking their competence, because remembering the past is not equivalent to its historical understanding. [Misztal, 2003, pp. 107-

2 Aleida Assmann stresses the importance of archives as places not only of storage but also the construction of memory, which are equally subject to the social, political and cultural context, and the most bearing media and data storage techniques. Antinomy of the archive is waste – remnants of knowledge, not stored by anyone. [Assmann A., 2009, p. 115]

30

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

108] In other words, what we remember about the artist does not need to be identical with the historical truth.

Barbara Szacka believes that social memory is a part of history as an academic discipline and its history is the subject of a separate subdiscipline – the history of historiography. However, social memory can not presently exist without the historical knowledge, which is used in order to create popularized among the public images of the past. History can be elitist and accessible only to selected people, however it may come within the scope and competence of social memory, and be widely disseminated by historians, as well as those deriving from the collected and compiled by them historical knowledge. Knowledge of building the memory is not, nonetheless, the same knowledge, which builds the history, because it is subject of selection, reinterpretation and transformation. Memory, according to researchers, takes from the history characters and events and turns them into symbols and vivid, colorful stories, modifying them under the influence of current social needs, from which the most important thing is always to create and maintain the identity and (de)legitimation of power dominant social relations. [Szacka, 1995, pp. 69-70] In this approach, determined impact on the management of memory about an artist has the state, which controls education, mass media, and has the final voice in the selection of which anniversaries will be celebrated, who will patronize streets, schools, houses of culture and others, co–finances projects from its own funds. The construction of other than the state image of the past often influences the creation of new, though of course smaller than national, communities. [Misztal, 2003, p. 71] This last aspect to a greater extent, however, concerns the management of the image of artists than the memory management of them, but here there are also situations in which an artist will be appreciated and understood only after years, especially in totalitarian countries, where creativity and memory of authors do not support the political and social order.

PLACES OF MEMORY, THE MEMORY FIGURES, FORMS OF COMMEMORATION

C

ollective cultural memory is not always active, it is mostly just passive, dormant, waiting for the impulses which will drag it out of the lethargy and remind individual people or events.

Impulses take different forms, these might be memorial plaques, anniversary celebrations, concerts or movies, which generally can be named t h e f o r m o f r e m e m b r a n c e , and whose main purpose is to u p d a t e t h e c o l l e c t i v e m e m o r y, as you usually remember what you want to remember and what is frequently updated. [Sztumski, 2000, pp.7-26] Halbwachs used the term “the figure of memory” to determine the forms of commemoration, the tangible symbols; the meaning of it, presented in this paper, seems to be closer to the meaning of Halbwachs’ follower – Nora [1974], who introduced a new concept – a place of memory (les lieux de memoire) – and included in it not only institutionalized structures for cultural memory storage, but also the intangible manifestations and gave them the material, symbolic and functional importance, the functions that always coexist.3 Places of memory differ from the historic sites in the willingness of commemorate, the ability of metamorphosis, and the reinterpretation of meanings, lieux de mémoire are a reference for themselves, they are, of course, based on history, but their essence is in the excess, in what the history is not capable to show. [Nora, 2009, p. 12] We should notice however, that Nora [2009, p. 7] has replaced the memory itself with the places of memory, which in turn was absorbed by the history.

Upgrading memory consist in recalling information remembered through impulses coming from the outside. Updating can be: a. direct, during which the images are moved from the relative past – the life time of a remembering person,4 b. indirect, when the images are taken from the relative past of other people,

3 Nora points to the multiplicity of possible classification of memory locations, including: natural and concrete experience and intellectual, which dominates the symbolic aspect and are not dominated by them, the spectacular and triumphant and humble nature sanctuary, public and private space for only a commemorative function and complex for many different purposes. [Nora, 2009, p. 9] 4 Ewa Bienkowska [1995, p. 19-30] such a process calls an assimilation of someone else’s memory, and believes that it occurs when we leave the world of family and enter into the social world (kindergarten, school, work).

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

31

c. indirect, when the images are taken from the relative past of other generations. [Szumski, 2000, p. 9]5 The first and second mentioned types refer directly to the promotion of artist or their image, the third – the memory management of it, because the first two refer to the present day, the last – to the past, which correlates with Wieslaw Sztumski’s dynamic model of time, according to which the past is seen through memory, timeliness – perception, future – waiting. [Sztumski, 2000, p. 11] Indirect (absolute) memory can deform the message for various reasons, which reaches out to audiences already transformed (intentionally or not) through intermediaries, it may also require the rules of interpretation which are not legible for all. In other words, what is stored in memory, is constantly subjected to the processes of selection and interpretation and depends on many factors: the frequency, purpose and way of remembering, reinterpreting, cultural influences, or updating. In order not to distort the artist’s image in the transmission of memory from relative to absolute and to avoid its instrumentalization, it should be, as Aleida Assmann [2009, pp. 106-107] underlined, submitted to public criticism, reflection and discussion. Especially because these images are numerous, and each may seek to achieve social acceptance. Objects from the absolute past do not recall themselves, they need – places of memory, the more creative, the more capable to transform existing pictures memory of an artist.

Figures of memory, if they take forms familiar from everyday life, will be most understandable to the recipient. [Welzer, 2008, p. 45] It seems very important to update and put the forms of commemoration into the structures of current media messages, comprehensible for contemporaries. The past is seen by the members of the community through the categories and patterns that are relevant to their culture and time. [Burke, 1989, p. 99] In order to recall facts from absolute memory, we mostly reach for the ready–made patterns, known from elsewhere, from literature, film, press, to which the recipient is used and from which knows what to expect. Each image, which is distinctive from those commonly known, causes the recipients’ discomfort, breaking their habits of perception. [Welzer, 2008, p. 45]

Aleida Assmann [2009, p. 106] points out that cultural texts, constituting knowledge and memory of the community, are clear only in the context of other texts, so the forms of commemoration of an artist also need to resign of demanding completeness, and it seems appropriate to use other cultural messages and mutual complementarity. It raises the question of centralized memory management of an artist, which would allow to avoid duplication in content and form of memory figures.

If the shared knowledge, connecting an individual with a particular community (a nation or region) is lost, the bond between generations is broken.6 Memory can be alive, passed down from generation to generation as family stories, anecdotes, letters or diaries, but more often it is replaced by t h e m e d i a m e m o r y, which primarily uses various forms of commemoration: archives, museums, memorials et al.

Memory management can concern remembrance, cultural acts of remembering, forgetting, perpetuating, and references to the past and designing the past. [Assman A., 2009, p. 118] We do not remember about the particular artist all the time, sometimes we hear about him almost everywhere, television programs, radio shows, movies, books, exhibitions are created, however, there is also a time, when the artist is pushed into the background, and a different author comes to the fore, whether through film, the year of jubilee, or unknown works discovered. It seems important to commemorate those that have persisted unchanged – monuments, archives, places named after the artist. Moreover, these memory figures are more reliable than, for example movies or shows, whose life is much shorter.

MEMORY AND PROMOTION

W

e perceive an artist as a group, as members of the community, because they co–create our identity and express ideas common to us all.

Still the question remains an unsolved problem: an artist, it means who? or what? A man, their biography? Creativity? The impact on other artists?

Place in the artistic trend? Do we remember Stanislaw Przybyszewski as a scandalizer, the husband of beautiful and unhappy Dagna Przybyszewska,

5 According to the researcher [Sztumski, 2000, p. 13], we can experience only relative past, we can study the absolute past, but we cannot live through it.

6 Aleida Assmann uses the term cultural tradition. [2009, p. 103].

32

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

the author of the famous Confiteor or a decadence? Response also in this case appears to be simple. Education obtained in the primary and secondary school should provide a comprehensive knowledge (albeit superficial), covering all these areas. But it is only seemingly simple, because basic knowledge is not sufficient in this case.

The forms of commemoration, mentioned earlier, are the part of the sphere of interests in an artist. What they may be, depends on the specific work of the particular artist (different for a painter, a writer, a composer and an actor), but no doubt the vast majority of them are common to all.

The issue to be decided is to develop methods for defining the point at which we can already talk about the memory of artists, and not about managing their image (promotion). When the promotion of artists changes in the management of the memory of them? Critical moment seems to be death, which allows for comprehensive approach to the character, the distance to their biography and work, entering into the cultural canon. The distance in time allows verification if the author actually is part of the identity of the community, is not only a fad or a meaningless figure. Of course, not only great artists deserve to be remembered, but time seems to be necessary to establish a hierarchy between them, locating them in their historical and cultural heritage.

This location is at various levels yy institutional, creating biographical museums, exhibitions, cultural routes, material yy the products disseminating knowledge about the artist, archival yy documentation centers, publications, mental yy through the use of artist’s name in the naming of facilities, locations and streets; immaterial yy in the legends, anecdotes, contests.

Then, when the status of an artist, because of the position, developed from debates and discussions, and social acceptance, is already set at the mentioned above fields of cultural and scientific knowledge, follows the musealization of memory7.

An extremely important distinction in the consideration on the memory of an artist is dif-

ferent testing of the people who are not alive and those who are still professionally active and those who moved away from the artistic life. In the first case we are dealing with a mild progressive memory musealization, the image, worked over the years, could become fixed and acquire the institutional and material dimension (such as research centers, monographs, exhibition).

For those dealing with promotion of the artist it is a huge convenience, because they work on the already established ground, nobody needs to be convinced, who was Fryderyk Chopin. On the other hand, however, musealization brings also difficulties, because rooted in the collective consciousness image will be difficult to change.

Even if the goal is not to change the image, but only to enrich and make it more attractive for recipients, the habits of perception of the community, which an artist is part of, should be changed. Popularly known as cultural icons – Andy Warhol of pop culture, Salvador Dali of surrealism, – are also very stereotypical and superficial, associated by slogans: Warhol – a can of Campbell soup, Dali – a mustache.

At the figure of an artist, whose legend is still under construction, we should look in a different way. Can we talk, in this case, about memory?

Certainly we are not dealing with memory musealization, even if the achievements’ artist have already exceeded the thresholds of museum, because their lives and work are still a subject of changes and evolution, as a result we are not able to determine how and to what extent it co–creates cultural identity.

However, analyzing each of these cases, we should keep in mind that cultural memory is not only a cognitive category, but also interpretative, [Syrusz-Wolska, 2009, p. 18] which allows re–reading of the image of artists and their work on many levels, which results in a simple observation: there is a canonical image, but it is not immutable.

Moreover, it should in the most natural way adapt to current demands and cognitive (perceptual abilities) of community members. The existing image can survive for many decades, it can also – once violated – undergo other interpretations.8

7 Concept of memory musealization although in another context (settlement of Nazism and the Holocaust) was introduced by M. Saryusz Wolska [2009, p. 13] In this paper, the definition is different, though no doubt work of the researchers was an important inspiration for its creation.

8 An example of such re-interpretation can be theories of literary studies. Lew Tołstoj’s Anna Karenina may be interpreted in a structural, formal, phenomenological, psychoanalytic ways.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

33

THE MEMORY OF AN ARTIST AND CULTURAL HERITAGE

R

emembering is not an intentional act, we remember or we do not , moreover, cultural memory does not have the capacity of self–organization [Assman A., 2009, pp. 106-119], the condition of its existence is therefore to introduce some regulations allowing for the existence and development. Barbara Szacka writing on social memory states that people do not remember someone who lived 100 years ago, but “somehow” know about this. [Szacka, 1995, p. 68] For those who want to moderate, in any way, the memory of the artist, the important question is: why? This issue: where our knowledge about an artist comes from, immediately suggests another: who is its author? Who provides us with the knowledge about an artist? In other words, who plays a key role in creating a collective memory? Intellectual and artistic environment? Writers, journalists, scientists? Managers of culture? By asking these questions, we return to the issue raised by Jan Assmann, who, pointing to elite cultural memory, stressed the uniqueness of individuals who are its bearers.

In the teaching of the management of cultural heritage there are two main areas: the management of tangible and intangible heritage. Which one applies to memory management? The thesis of Pierre Nora, mentioned earlier [2009], saying about the memorial sites, suggests that both – what is confirmed by Andrzej Szpociński [2009, p. 9]: Places, which are mentioned here can be understood metaphorically, as any signs and symbols that focus the attention on themselves, because they are suspected that they are depositaries of the past. [...] They are the property of specific social groups, and contain this or other, important for the community ideas, norms, patterns of behavior. The difference between them lies in the fact that in the first case, the ownership is understood literally, in the second metaphorically. In the first it is the physical opportunity to visit certain places, in the second it is the possibility of referring to them as to your own past.

The first of these relates to the culture of memory, which uses the natural space, and the figures arranged in it are material, that is the tangible heritage, and the second – the art of memory taking place in an imaginary space, that

34

is the intangible heritage. [Assmann J., 2009, p. 92] So organized places, filled with figures of memory, create cultural landscapes, real and unreal, in which each element is significant, but which are also in the semiotization process grown to a sign and a symbol.

International, European cultural route, the Way of St. James Via Regia, leading from Vilnius to Santiago del Compostela in northwestern Spain, as a whole is a memory medium, but also individual objects which are situated on it – shells of St. James, the yellow signs, the sanctuary at St. Anna Mountain – are figures of cultural memory.

Way of St. James, which exists for more than ten centuries is one of the most important Christian pilgrimage routes, it also creates an imaginary space in symbolic terms, the actual objects refer to multiple meanings, becoming symbols and creating a metaphor of devotion to God, atonement for sins, the attempt to reach the holy place.

Monika Murzyn–Kupisz [2010, p. 206] points out the indeterminacy of the term of cultural heritage and the difficulty in its definition, as well as the multiplicity of existing definitions. In order not to multiply the existing terminology and not complicate it further, as a starting point should be considered the UNESCO conventions and they should be recognized as valid for the issue of the memory management of an artist. There are five conventions on the protection of cultural heritage, two of them relate directly to the problem: the Convention on World Cultural and Natural Heritage [Paris, 1972] and the Convention on Intangible Cultural Heritage [Paris, 2003], according to which the heritage includes: • monuments: architectural works, works of monumental sculpture and painting, elements or structures of an archaeological nature, inscriptions, cave dwellings and combinations of these features, which are of outstanding universal value from the point of view of history, art or science; • groups of buildings: groups of separate or connected buildings which, because of their architecture, their homogeneity or their place in the landscape, are of outstanding universal value from the point of view of history, art or science; • sites: works of man or the combined works of nature and man, and areas including archaeological sites which are of outstanding universal value from the historical, aesthetic, ethnological or anthropological point of view. [Convention on World Cultural and Natural Heritage, 1972]

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

From the point of view of memory management of an artist, in its field should be included all the elements of cultural heritage, which relate to an artist. The house in which he or she was born or lived can be a work of architecture; similarly complex of buildings and parks. Existing till today a palace in Kopaszewo was added to the list of monuments and, together with the surrounding park and several buildings is a significant value in terms of art and history. However, in this palace – as a legend says – fragments of Pan Tadeusz were written, and Mickiewicz stayed in it many times in the years 1831 and 1832, which means that the entire complex can be entered as an objects undergoing memory management of an artist. In Kopaszewo there is also Europe’s longest avenue of plane trees not being the part of the palace park and leading to the old farm, without doubt frequently used by the poet, which – as a work created jointly by man and nature – can be included into the elements of the cultural route of Mickiewicz, including those architectural and natural objects with which the poet was specifically bound.

The conventions also specify the range of natural heritage, understood as: • natural features consisting of physical and biological formations or groups of such formations, which are of outstanding universal value from the aesthetic or scientific point of view; • geological and physiographical formations and precisely delineated areas which constitute the habitat of threatened species of animals and plants of outstanding universal value from the point of view of science or conservation; • natural sites or precisely delineated natural areas of outstanding universal value from the point of view of science, conservation or natural beauty. [Convention on World Cultural and Natural Heritage, 1972]

Cultural routes dedicated to the life and work of an artist are the best example of integration of cultural heritage within the memory of an artist, because a route includes not only the cultural heritage, but also natural, and on a route may be not only the creations of man or man and nature, but also natural monuments that were not created on the initiative of a man, though associated with a man through various elements. Helena Modjeska’s House in California gained the status of National Historic Landmark, the place extremely important from a historical point of view, and the canyon

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

surrounding the together with the nearby summit, both received the name of Modjeska in honor of the great actress. Property, together with the surrounding area is a nature reserve, among others because of the oaks, which have been growing there for centuries, which makes it an area of​​ outstanding value. Although, that their creation had nothing to do with the arrival of the artist to America, giving them a name – Modjeska Canyon, Modjeska Peak – decided about their inclusion into the sphere of interests of the memory managers of Modjeska.

The fact that the memory management of an artist relates to the tangible heritage is obvious.

Is it the same with the intangible heritage?

The “intangible cultural heritage” means the practices, representations, expressions, knowledge, skills – as well as the instruments, objects, artifacts and cultural spaces associated therewith – that communities, groups and, in some cases, individuals recognize as part of their cultural heritage. This intangible cultural heritage, transmitted from generation to generation, is constantly recreated by communities and groups in response to their environment, their interaction with nature and their history […] is manifested inter alia in the following domains: (a) oral traditions and expressions, including language as a vehicle of the intangible cultural heritage; (b) performing arts; (c) social practices, rituals and festive events; (d) knowledge and practices concerning nature and the universe; (e) traditional craftsmanship. [Convention for the Safeguarding of the Intangible Cultural Heritage, 2003]

Examples of intangible cultural heritage can be a set of characteristics defining the model behavior of an artist or the way it is perceived as the representative of the identity of a group.

A number of poets – François Villon, Arthur Rimbaud, Sylvia Plath, Jim Morrison – embody the model of an accursed poet, others – Homer, Jan Kochanowski, Adam Mickiewicz – embody the notion of the poet–prophet. In other words, some behaviors clearly reflect some image rooted in the collective consciousness, pursued individually by artists: a decadent, a man–of success, a misunderstood artist.

Another examples are the anecdotes and jokes about artists, which originate in a certain environ-

35

ment, and even if they are written, they live only by the fact that they are told from generation to generation in this environment. Gustav Holubek was a master of creating and telling anecdotes.

One of them tells how a drunken John Himilsbach once ran to the SPATiF, shouting: – Intelligence get the fuck off! Hearing that Gustav Holubek got up, looked around the room and said: – Gentlemen, I don’t know how about you, but I am getting the fuck out. The story read is not as funny as told (the most common medium of anecdotes and humor is direct verbal communication), especially, when told in a group of people who knew both actors and are aware of the circle of the SPATiF. The International Frederic Chopin Piano Competition (Chopin Competition), organized since 1927, also reveals how the intangible heritage can be a matter for memory management. The competition is already a tradition, organized for over 80 years gained prestige, reputation and is a recognizable part of cultural identity (musical), but also national and thanks to it we remember about the composer.

As a sign of institutional aspect of memory management can be considered a room dedicated to the memory of Adam Mickiewicz in the aforesaid Kopaszewski palace, Shakespeare’s biographical museum, temporary exhibitions on individual painters of the National Museum, everything what takes organizational forms.

The last of the presented planes, where memory management of an artist is done, is archiving, documenting the life and work of an artist. In a way this is done by all the libraries, museums, archives, which hold objects associated with the artist, but to be able to talk about the management, these items cannot lie in the magazines, but they must be popularized, and preferably also exhibited. The term which seems to be more suitable for this specific type of memory management about the artist is the management of legacy. Such tasks are realized among others by websites dedicated to

36

specific artists: Agnieszka Osiecka Digital Archive, which is under the supervision of the Okularnicy Foundation, or centers of research and documentation, for example, Centre for Study of Jerzy Grotowski and the Cultural and Theatrical Research, supervised by Wroclaw Jerzy Grotowski Institute and the Ignacy Jan Paderewski Polish Music Documentation Centre of the Nineteenth Century at the Institute of Musicology of the Jagiellonian University (formerly the Centre for Documentation of the Life and Work of Ignacy Jan Paderewski at the Department of History and Theory of Music UJ).

The above examples place the memory management on the planes, on which the musealization of memory is made: material, immaterial, mental, institutional and archival. None of the planes operate in a vacuum, usually they coexist and overlap.

Some of the forms of commemoration develop and operate on its own, such as legends and anecdotes, but the vast majority of them need to be managed: as an institution, organization, knowledge, production, distribution. Memory management of an artist is undoubtedly a part of the management in humanities science – the management of cultural heritage – tangible, intangible, and cultural institutions.

As mentioned at the beginning, the memory management of an artist is very complicated and complex; developing the methodology, selection of appropriate research tools, clarifying the subject of consideration requires many years of detailed research. These considerations were aimed at bringing only a few of the many aspects of one of the basic components of it – the memory. Some of the elements require more detailed consideration including participation of the memory in creating and maintaining identity, factors affecting the forgetting and remembering about an artist and many others. The universality of (not always conscious) phenomenon causes that the urgent need is to develop a scientific approach to it.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Literature: Banaszkiewicz M., Kulturowe krajobrazy pamięci [in:] Przeszłość we współczesnej narracji kulturowej.

Studia i szkice kulturoznawcze. Vol. 2., ed. P. Plichta, WUJ, Kraków 2011.

Bieńkowska E., Mała historia pamięci, „Znak” 1995, № 5.

Burke P., History as Social Memory [in:] Memory: History, Culture and Mind, ed. T. Butler, Blackwell Publishing, Oxford 1989.

Chrostowski A., Jemielniak D., Wiedza i Refleksja - Podejście „Action Research” [in:] Zarządzanie Wiedzą. Podręcznik Akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

Goff Le J., Historia i pamięć, Wydawnictwo UW, Warszawa 2007.

Grudzewski W. M., Hejduk I. K, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa: 2004.

Halbwachs M., La memoire collective, Presses Universitaires de France, Paris, 1950.

Halbwachs M., Społeczne ramy pamięci, PWN, Warszawa 1969.

Jemielniak D., Kociatkiewicz J., Knowledge Management: Fad Or Enduring Organizational Concept [in:] Handbook Of Research On Knowledge-Intensive Organizations, Information Science Reference, Hershey 2009.

Jemielniak D., Kozminski A., Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

Kisielnicki J. (n.d.) Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/ Zarzadzanie%20Wiedza.pdf Klak M., Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo WSEiP, Kielce 2010.

Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2007.

Lowenthal D., Past is a Foreign Country, Cambridge University Press, Cambridge 1985.

Lowenthal D., The heritage crusade and the spoils of history, Cambridge University Press, Cambridge 1998.

Misztal B., Theory of Social Remembering, Open University Press, Philadelphia 2003.

Murzyn-Kupisz M., Współczesne trendy w zarządzaniu dziedzictwem kulturowym, „Culture Management” 2011, № 4.

Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B., Psychologia poznawcza, PWN, Warszawa 2006.

Nora P., Memoire collective [in:] Faire de l’histoire, eds.

J. Le Goff, P. Nora, Gallimard, Paris 1974.

Nora P., Miedzy pamięcią i historią: Les Linux de Mémoire, „Tytuł roboczy: Archiwum” 2009, № 2.

Ricoeur P., Pamięć, historia, zapomnienie, Universitas, Kraków 2007.

Saryusz-Wolska M., Introduction [in:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, ed. M. Saryusz-Wolska, Universitas, Kraków 2009.

Schwartz B., Collective Memory: Why Culture Matters [in:] The Blackwell Companion to the Sociology of Culture, eds. D. M. Jacobs, N. W. Hanrahn, Blackwell Publishing, Oxford 2005.

Szacka B., Czas przeszły, pamięć, mit, Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa 2006.

Szacka B., O pamięci społecznej, „Znak” 1995, № 5.

Szacka B., Pamięć społeczna [in:] Encyklopedia socjologii. Vol. 3., Oficyna Naukowa, Warszawa 2000.

Szpociński A., Introduction [in:] Pamięć zbiorowa jako czynnik integracji i źródło konfliktów, ed. A. Szpociński, Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa 2009.

Sztumski W., Aktualizacja pamięci [in:] Pamięć dla przyszłości, ed. Z. Stachowski, Wyższa Szkoła Społeczno-Gospodarcza w Tyczynie, Tyczyn 2000.

Tzaba R., Pamięć zbiorowa: o historycznych metodach posługiwania się nowymi koncepcjami badań pamięciowych. Historia – przestrzeń dialogu, Warszawa 2006.

UNESCO. (1972). Konwencja o ochronie światowego dziedzictwa. http://www.unesco.pl/fileadmin/ user_upload/pdf/Konwencja_o_ochronie_swiatowego_dziedzictwa.pdf UNESCO. (2003). Convention for the Safeguarding of the Intangible Cultural Heritage 2003. http://unesdoc. unesco.org/images/0013/001325/132540e.pdf

The Role and Place of the “Critical Management Studies” Michał Zawadzki

1. INTRODUCTION

T

he “Critical Management Studies” is a transdisciplinary field of humanistic critical reflection focused on the theory and practice of management and organization. This stream was institutionalized in the early nineties of the twentieth century – a landmark date is 1992 when publication edited by Mats Alvesson and Hugh Willmott containing a collection of critical texts under the title “Critical Management Studies” appeared [Alvesson, Willmott, 1992a]. Since then, a number of publications written from the perspective of critical studies in management sciences have been published, a lot of critical conferences around the world have been organized, separate research and expertise related to the critical mainstream have appeared as well as the separate spaces in the public discourse1.

Although CMS is becoming increasingly popular in the western management sciences, in Polish – as well as in all of Central and Eastern Europe – is relatively poorly recognized [Sułkowski, 2006, 2009, 2010; Zawadzki, 2009b].

Therefore, it is necessary to characterize this extremely interesting, although controversial research field. The paper presents main characteristics of CMS: the reasons why this trend was established and main epistemological, normative and methodological assumptions of it. It will make possible to show CMS as a separate stream of the research, constituting a critical perspective for research activities undertaken in management sciences.

2. THE EMERGENCE OF “CRITICAL MANAGEMENT STUDIES”

O

ne of the reasons of a historical nature, which decided about institutionalization of the critical reflection in management was – visible from the eighties of the twentieth century in England – the phenomenon of “managerialization” of public sector, related to the adaptation of the principles of economic management to the field of public management [Fournier, Grey 2000, pp. 10-11]. It was associated with increasing awareness of the political nature of management (management as a normative activity), as well as with stressing the importance of the particular role of a manager, who came to be regarded as a holder of expertise knowledge which allows to increase the quality of the processes of democratization in the public services. With growing importance of management in the public space, it became the object of particular analyses and diagnoses.

At the same time, a kind of internal crisis of management itself as a scientific discipline could be noted. From the seventies, it was connected with increasing awareness of the lost battle by the U.S. management (which is a dominant model for the management of the West in general) with the Japanese management, which was connected with a victory of Japanese organizations competing over U.S. As a result, the status of management as a science was weakened, and the number of publications connected with a popular science, which were designed to explain the phenomenon of Japanese management, increased. For example, publications

1 Particularly worth noting is the creation of a separate division “Critical Management Studies” in the American association “Academy of Management”. In Europe, since 1999 there is a biennial conference of CMS (in 2011 for the first time outside the United Kingdom – in Naples), a similar conference is organized in the United States by the “Academy of Management”. At the University of Lancaster you can get a degree “Master of Philosophy” in the field of “CMS”. Moreover, a number of websites which contain resources for critical mainstream have been created, such as www.criticalmanagement.org.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

39

Michał Zawadzki Sociologist and philosopher, in 2011 he defended his doctoral dissertation “Organizational culture in the perspective of the Critical Management Studies” at the Faculty of Management and Social Communication ( Jagiellonian University in Cracow). He is the author of several articles and book chapters published in established Polish journals and with respected publishers.

The publications take up a range of topics within the area of Critical Management Studies, such as critical approaches to culture management, Critical Theory and its contribution to management sciences, Critical Management Education and about relation between music and management. He has also been active within the international academic community as reviewer for JCR journals such as Management Learning and the Journal of Organizational Change Management. He works in the Institute of Culture ( JU).

He plays drums in a jazz-rock band UDA.

such as “Theory Z” [Ouchi, 1981], “Corporate Culture.

The Rites and Rituals of Corporate Life” [Deal, Kennedy, 1982], “In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies” [Peters, Waterman 1982] are worth mentioning here.

These publications, which are situated in opposition to the modernist vision of management (recognized then as scientific) and which promote a strong interpretive-symbolic orientation [Hatch, 2002, p. 205], also contributed to the demythologization of the scientific status of the role of a manager. A manager came to be seen as a charismatic figure endowed with specific practical skills that can not be reduced to scientific principles [Fournier, Grey, 2000, p. 12]. The weakening of the scientific status of management discourse – and the ensuing change in the status of the role of a manager – led to the defragmentation of this discourse. This situation led researchers from the discipline of management, as well as managers to realize the shortcomings of current management knowledge, and management as a science became even more vulnerable to criticism.

Calling into question the scientific status of management which is based on the vision of science as a modern project is the result of ongoing – since the mid-twentieth-century –criticism of positivism and functionalism in the social sciences. Undermining the objective status of science in the philosophy of science by Thomas Kuhn in 1962 in the book “The Structure of Scientific Revolutions” [Kuhn, 2009], “language turn” with increasing interest of phenomenology resulting in the concept of constructivism presented in the book “Social construction of reality” published in 1966 and written by Peter Berger and Thomas Luckmann [Berger, Luckmann, 2010] and finally the formation of the identity of postmodernism in social sciences (for example through the book “The Postmodern Condition” written by JeanFrançois Lyotard and published in 1979, Lyotard 1997) – are the most important (although not the only ones) key moments which lead to the anti-positivist turn.

Interestingly, anti-positivist trends in management sciences (and generally in the social sciences) were stronger in England than in the United States.

It could be due to increased availability of critical intellectual resources of humanist thought (such as Marxism) in Europe. More important, however, is the fact that in the United States after World War II there was big emphasis laid on reforming the business school (existing there since the end of the nineteenth century) by incorporating scientific

40

rigor based on the positivist orthodoxy. In England first business schools were created only in the sixties of the twentieth century, but their rising in the eighties was associated with energizing them by the critical scientific humanist thought.

That powering was connected with the fact that humanists were moving to business schools due to funding cuts affecting English universities, as well as the institutional assignment of these schools to universities (and the creation of separate departments of management), which on the one hand guaranteed a cash injection for the universities, and on the other hand, it was associated with the linking of business schools to social sciences [Fournier, Grey, 2000, p. 14].

Moreover, business schools in the United States were strongly subordinated to commercial funding by private companies, whereas in England – due to institutional links with universities – studying and working in these schools remained more independent [Fournier, Grey, 2000, p. 28, footnote 3]. As Mats Alvesson, Todd Bridgman and Hugh Willmott noted in this context: When located in universities where a reputation for independence is prized and guarded, business school deans cannot simply hire consultants or gurus as professors, even though this might be the preference of some corporate patrons and students (Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, p. 18).

In summary, despite the fact that management mainstream in England remained under the influence of positivist trends, in the eighties there were conditions that constitute a critical stream.

Researchers who were engaged in this stream were usually well recognized in the international scientific community and they were publishing articles in the most prestigious journals – and this fact facilitated the way for the institutionalization of the CMS in the nineties.

3. NORMATIVE ASSUMPTIONS OF CMS

T

he intellectual sources of “Critical Management Studies” are very broad and include primarily the critical theory of Frankfurt School [Scherer, 2009], radical pedagogy [Contu, 2009], postmodernism [Alvesson, Deetz, 2000, 2005], poststructuralism [Campbell, 2009], critical realism [Reed, 2009], Labor Process Theory [O’Doherty, Thompson, 2009], cultural studies [Martin, 2005] and feminism [Ashcraft, 2009; Pringle, 2005]. It seems possible to distinguish a number of common features,

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

which are a kind of guiding themes that form the basis for scientific efforts taken in CMS. CMS based on the assumption of the need to take care for a human as a member of the world of organization is particularly focused on the diagnosis of social and cultural conditions of the relationship of domination or oppression in the organization, which are often the result of management processes. These conditions are considered elements of cultural pathology, such as ideology of managerialism, the instrumental approach to a human or the hegemony of economism [Sułkowski, 2006, 2010]. In connection with the critical and humanistic orientation, the central issues are: the concept of rationality and progress, technocracy and social engineering, autonomy and control, communicative action, power and ideology, as well as fundamental epistemological issues [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, p. 6]. Conducting research on these issues, researchers are guided by the intention of humanizing the discourse of management, as well as the intention of improving working conditions with care of the reflective and emancipatory dimension of a human being in the organization.

Scientists engaged in CMS diagnose and call into question dominant texts of management in discourse and daily practices of organizing and management, seeing them as preservative forms of exploitation and oppression, which thus institutionalize the status quo. Management is not only diagnosed on a general level, but critical reflection applies to issues connected with specific specializations in the management sciences, such as accounting, marketing, human resource management or organizational culture [see: Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009b].

CMS is characterized by specific features that allow to distinguish between critical research in management sciences and research without critical attitude (despite their often alleged critical orientation). These are: denaturalization, antiperformativity and reflexivity [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, pp. 9-11; Fournier, Grey, 2000; Grey, Willmott, 2005], as well as the idea of involving ​​ the research in the process of social change by virtue of processes of emancipation [Caproni, Prasad, 1997].

3.1. Denaturalization Denaturalization is a research strategy focused on the impeachment of the elements of organizational reality, which are widely regarded as natural and obvious. It is emphasized that various orders of organizational and

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

management practices are being subjected to the processes of naturalization and legitimization by reference to the concepts of necessity and nature, becoming immunized to criticism.

Examples of an element of the organization which is strongly subjected to the naturalization process are the organizational hierarchy and values ​​such as greed and competition, which often appear to be neutral or even normatively desirable state of affairs.

This situation applies particularly to the positivist oriented discourse of management in which dominant cognitive orientations are being naturalized and appear to be generally applicable and those for which “there is no alternative” [Fournier, Grey, 2000, p. 18]. Researchers from CMS make an effort to call into question and denaturalize phenomena and processes related to management and organization – both those in management texts, and at the level of organizational reality – which are shown in the mainstream as the natural, displaying their dependence on particular contexts and interests.

3.2. Anti-performativity Anti-performativity (or non-performative stance – Fournier, Grey, 2000, p. 17) can be defined as a special case of denaturalization – a stance which denies that social relations should be seen as merely instrumental, that is analyzed in terms of maximizing results with specific means [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, p. 10]. As Alvesson, Bridgman and Willmott noticed, This element of CMS is important because most knowledge of management presupposes the overriding importance of performativity. It is taken to be the acid test of whether knowledge has any value. Knowledge of management is assessed to have value only if it is shown how it can, at least in principle, be applied to enhance the means of achieving existing (naturalized) ends [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, p. 10].

The term “performativity” is used in critical studies to identify the organizational conditions in which dominant means-ends orientation inhibits efforts to call into question the validity of going to meet specified goals. These conditions are characterized by the fact that their dominant social and cultural order is treated as natural and obvious and all problems are treated in terms of potential to overcome the shortcomings in order to pursuit the predetermined objectives, and if it

41

is not possible to overcome them – as an unavoidable natural elements in the order.

In connection with naturalization of instrumental rationality, deeper ethical and political issues such as distribution of life chances in the organization or the degree of democratization of human relations are either considered to be negligible due to the need for implementation of the objectives, or masked for example through the use of consulting and training programs aimed at increasing employee’s satisfaction and diverting their attention from the pathologies [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, p. 10]. In this situation, all efforts to correct organizational deficiencies are reduced only to eliminate elements considered dysfunctional in such a way that the dominant priorities and preference orders are still retained.

Anti-performativity as a second core feature of CMS is connected with struggling with these forms of the theory and practice of management and organization which limit the ethical and political questions and issues in order to reproduce the status quo. This term relates to the critique of subordination of knowledge and truth to the rules of effectiveness [Fournier, Grey, 2000, p. 17]. However, in this case, it is not the denial of the practical utility of the knowledge of management, but a critique of reducing the practicality of knowledge only to the dimension of efficiency.

3.3. Reflexivity Reflectivity as a third core feature of CMS refers to the ability to see all aspects of organization and management as mediated by the particularistic tradition of their authors [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, p. 10]. A common feature of the intellectual traditions connected with the CMS seems to be a denial of the claim that the theory and practice of management in the normative sense are constituted by a technical imperative; therefore, that the role of management is only the desire to increase economic efficiency of organization, which is to be justified by the scientific diagnosis of how things really are. It is connected with deep skepticism concerning the possibility of an objective and neutral normative basis for constitution of any knowledge.

What is characteristic of mainstream positivist paradigm of management is a separation of the subject from the research process – in CMS it is replaced by a view of knowledge as a social

42

construction. Therefore, looking for knowledge and truth as objective and authoritative result of single scientific rationality is replaced by epistemological relativism and pluralism [Duberley, Johnson, 2009, pp. 345-346]. CMS points to inevitability of adopting certain values at every stage of research in management sciences, while stressing that the separation of values from facts in order to meet the conditions of the objectivity of the research process is a positivist illusion which is impossible to meet [Alvesson, Deetz, 2000]. The researcher is not a neutral observer, but he always inevitably involves personal values in the research process ​​(even if he claims that he remains normatively neutral) that affect the process and the results of research.

Therefore, reflexivity is mainly a kind of criticism of objectivity and scientism in scientific discourse of management. Thus, representatives of CMS deny the positivist thesis of normative neutrality of knowledge and capabilities to universalize it: this thesis is considered a part of the ideology of fundamentalist research, which neglects particular involvement of the studies in the theoretical and socio-cultural context, and at the same time denies in a persuasive way that these studies lead to naturalization of the status quo. As CMS representatives diagnose, positivist-oriented researchers tend to develop rather more correct (in their opinion) knowledge of the organization and management without taking into account the problems of inequality, domination or other aspects of a political nature, which always affect work conditions in the organization.

CMS draw attention to the fact that studies engaged in ideology of neutrality and universality are characterized by a lack of sensitivity to the values that ​​ always direct not only the scope of what is studied, but also how the research are conducted [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, p. 10; Duberley, Johnson, 2003a]. Therefore, discovering, testing and calling into question normative assumptions and interests which conduct the production of knowledge in the discipline of management is one of the key tasks posed

by CMS. This task takes the form of critical selfreflection about its own assumptions of CMS and about entanglement in the tradition and sociocultural context of the studies.

3.4. Emancipation Commitment to the praxis is one of the most important assumptions about the production of knowledge in CMS and it constitutes the possibility

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

to achieve emancipation [Caproni, Prasad, 1997].

The desire to change the reality is one of the main features that distinguishes critical theory in CMS from other concepts and critical theories.

Therefore, the purpose of CMS is not only to make a different, critical look at the world of management, but also striving to make changes in theory and practice of management and organization [Duberley, Johnson, 2003b, p. 124].

The fundamental assumption in CMS concerns emancipatory power of reason. It points to the need to overcome passive participation in the socio-cultural realities (including organizational) related to mindless reproduction of reality for the development of consciousness of our role in shaping this reality and the possibility of intervention in the course of its development.

Therefore, emancipation is considered here at the micro-level: as the increase of awareness of the fact that it is not necessary to live and work under adverse conditions in organization which is a prerequisite for further action to be associated with conscious concern for each other. Microemancipation is possible thanks to stimulation of critical self-reflection of social actors working in an organization. It is noteworthy that the understanding of emancipation in CMS derives mainly from the idea of ​​emancipatory interest

by Jürgen Habermas [Alvesson, Willmott, 1992b; Habermas, 1972].

Emancipatory perspective on the role of an individual in the organization is in contradiction to these concepts in the theory of organization and management which are mounted on the functionalist paradigm and derived from the positivist orientation [Donaldson, 2005]. These assumptions ignore the political aspect of the organization treating management only as a technical activity and assigning normative neutrality to the management knowledge because of its scientific status.

As a result, management obtains the status of a privileged and not subjected to criticism, and organizations are seen as a unified whole in which goals of managers and management objectives should be considered by all employees as their own [Duberley, Johnson, 2003b, p. 127; Willmott, 1995].

The real emancipation must be based on a never ending process of critical self-reflection and should result in a real transformation at the level of subjects’ awareness and lead to changes in the structural conditions determining the existence of entities but also has to be constituted by their conscious or unconscious activities.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

4.THE METHODOLOGY OF CMS

N

ormative assumptions in CMS determine the need for methodological openness in the context of undertaken research problems. It requires an attitude of methodological pragmatism, without limiting research to predetermined research methods and techniques. Therefore, it is possible to use interviews, observations, documents analysis, historical reconstruction, ethnographic interpretations, critical discourse analysis or deconstruction.

Openness does not mean, however, arbitrariness: methodological pragmatism involves the assumptions of a moderate version of ontological realism, according to which specific research problems need to determine the preference of the methods and techniques [Duberley, Johnson, 2003b, p. 133].

A constructivist stance of CMS allows to design research and research methodology towards meeting the demands for empowerment and emancipation [Duberley, Johnson 2003b, p. 136].

These demands are realized in relation to three major fields of discourse and target groups: a field of scientific discourse (management scientists, researchers), a field of the organizational discourse (organizational employees, including managers) and a field of discourse of management education (students with teachers).

4.1. Scientific discourse of management (scientists, researchers) Orientation of CMS on scientific discourse is primarily focused on the diagnosis of the epistemological field of management sciences, where the main subject of critical research is assumptions that constitute the knowledge of the management and organization [Alvesson, Deetz, 2000; Duberley, Johnson, 2003a, 2003b; Sułkowski 2005, 2009]. Using a constructivist perspective, researchers situating their research in the CMS point out that the very construction of knowledge in the discipline of management sciences influences the management discourse, shaping not only the assumptions which form the basis for research but also consciousness of management consultants and scientists, and finally, the functioning of the organizations [Czarniawska, Gagliardi, 2003; Czarniawska, 2010; Harding, 2003].

Scientific discourse of management sciences is the driving force behind the social and cultural constructions, maintaining dominant ideologies of management among researchers and organizations and also being institutionalized by affect-

43

ing the cognitive and normative orientations of those involved in organizational activities [Duszak, Fairclough, 2008]. This denaturalization of management scientific discourse allows calling into question dominant theoretical assumptions, showing them often as oppressive and destructive for the organization, though hidden behind a mask of normative neutrality, scientific rationality, functionality and economic efficiency.

Critical diagnosis of the discourse of scientific management sciences is institutionalized in a form of construction of scientific knowledge which is distributed in the scientific research of management discipline, what constitutes the emancipatory dimension of science by increasing awareness of and sensitivity to critical reflection.

In addition, research embedded in CMS take the form of self-aware criticism: the researchers who positioned themselves in CMS seek emancipation through development of their awareness of ideological and epistemological assumptions that determine their own processes of sense-making.

Making continuous defamiliarization of their own views, they try to deal with the issues in the broadest context of openness to different points of view and to criticize their beliefs.

4.2. Organizational discourse and staff Research in CMS can also be made directly ​​ in the organization. They most often take the form of critical ethnography which is focused on the processes of denaturalization of the order and critique of the dominant ideology [Duberley, Johnson, 2003b, pp. 133-135]. These processes are directly related to the purpose of emancipation which is connected with critical research: they not only aim to design useful knowledge from the diagnosis of research problems and analysis of reality, but are also designed to influence the attitudes and awareness of human beings who are involved in the research process.

In participatory research (participatory “action research”) respondents are encouraged not only to answer the questions formulated by the researchers, but also to discuss those questions and also problems and research topics [Duberley, Johnson, 2009]. In this way, the respondents become convinced of their own responsibility for the results of research. It leads to legitimacy of knowledge and, consequently, to empowerment and emancipation of lower-level employees as well as managers who – because of the contact with the researcher – can debate the merits of management methods

44

and begin to relate to the existing conditions in a more reflective way. It is worth noting that the emancipatory dimension of CMS methodology differs from the typical assumptions of positivist methodology, which gives a privileged role of the researcher, and the research process is intended only for collecting desired data.

4.3. Management education and students with teachers In CMS the concern for reflective and emancipatory dimension of being in the organization is also connected with critical in-depth reflection on the field of management education, fulfilling a key role in equipping human beings with cultural competences, determining capacity for advocacy of (their or other entities) emancipatory dimension of being in an organization. Therefore, critical studies of emancipatory dimension of participation in the organization are fed by a critical reflection on management education and involve using “Critical Management Education” [Contu, 2009; Czarniawska, Gagliardi, 2006; Grey, 2004] which is based on radical pedagogy [Freire, 2001; Giroux, Witkowski, 2010]. Crucial ideas in this context are the concept of flowing cultural ideas and the concept of empowerment which indicate that the quality of implementation of the cultural mission of education in implementation of individuals to participate in the culture depends on the realization of emancipatory dimension of the public sphere [Zawadzki, 2009a].

Emancipatory interest of CMS in the context of education is focused on the process of empowerment of both students and teachers, and management education is analyzed from the perspective of potential for emancipation [Contu, 2009]. Critical research may involve both theoretical possibility of realizing the conditions that constitute civic education, they can focus on the analysis of curriculums (including educational content used) and can rely on the diagnosis of the quality of communication implemented in the teaching process.

The greater critical openness to raised problems and to analyzed texts in the teaching process and the greater a degree of openness to critical discussion, the greater chance to develop the emancipatory potential on the field of management education [Zawadzki, 2010]. Great importance is attached to texts used in the educational process, which should stimulate reflection, and not in an authoritarian manner determine the closure of the

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

negotiation of interpretation of their significance by the “prescriptive power of description” [Chiapello, Fairclough, 2008, p. 394; Zawadzki, 2010].

5. SUMMARY

I

n conclusion, it should be noted that the quality of research in CMS should not be linked to the ability to tell a good story (or to construct a good narration), but to the ability to take into account issues connected with a struggle for human dignity and subjectivity [Duberley, Johnson, 2003b, pp. 133-135]. A good critical text is one that creates a multi-dimensional space and transdisciplinary reflection not limited to assumptions characterized by particular discipline, revealing (under the diagnosis of the current situation or under the counterfactual research) hidden dimensions of existence under adverse conditions (organizational) or discovering and diagnosing the interests

which conduct the cognition in the construction of knowledge in the discipline of management [Habermas, 1972, 1983; Nord, Stablein, 1985; Willmott, 2005].

Assumptions which are characteristic for CMS should not lead us to the statement that the “anti-management” perspective is accepted in its framework. It is more about highlighting the importance of values involved in the process of knowledge construction that affect the understanding and studying reality. In this sense, CMS indicates the need to open up for the multifaceted organizational reality and not to focus only on the diagnosis of a potential conflict between managers and employees. Intent of CMS is not to eliminate management processes or managerial elite and to make a revolution of the proletariat in the Marxist sense, but it points to the need for critical empowerment of all people involved in organizational activities, as well as those involved in (scientific and/or in practice) management.

Literature: Alvesson M., Bridgman T., Willmott H, Introduction [in:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press. Oxford 2009a, pp. 1-26.

Alvesson M., Bridgman T., Willmott H (eds.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009b.

Alvesson M., Deetz S., Doing Critical Management Research, Sage Publications, London 2000.

Alvesson M., Deetz S., Critical Theory and Postmodernism: Approaches to Organization Studies [in:] Critical Management Studies. A Reader, eds. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, pp. 60-106.

Alvesson M., Willmott H., Critical Management Studies, Sage Publications, London 1992a.

Alvesson M., Willmott H., On the idea of emancipation in management and organization studies, “Academy of Management Review” 1992b, vol. 17, №. 3, pp. 432-464.

Ashcraft K. L., Gender and Diversity: Other Ways to “Make a Difference”, [in:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, pp. 304-327.

Berger P., Luckmann T., Społeczne tworzenie rzeczywistości: traktat z socjologii wiedzy, PWN, Warszawa 2010.

Campbell J., Poststructuralism in Critical Management Studies [in:] The Oxford Handbook of Critical Man-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

agement Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, pp. 76-98.

Caproni P. J., Prasad P., Critical theory in the management clasroom: Engaging power, ideology, and praxis, “Journal of Management Education” 1997, № 21 (3), pp. 284-291.

Chiapello E., N. Fairclough, Nowa ideologia zarządzania. Podejście transdyscyplinarne krytycznej analizy dyskursu i nowej socjologii kapitalizmu [in:] Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komunikacji społecznej, eds.

A. Duszak, N. Fairclough, Universitas, Kraków 2008, pp. 373-404.

Contu A., Critical Management Education [in:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press. Oxford 2009, pp. 536-550.

Czarniawska B., Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań, Poltext, Warszawa 2010.

Czarniawska B., Gagliardi P. (ed.), Narratives We Organize By, John Benjamins Publishing Company, Amsterdam/Philadelphia 2003.

Czarniawska B., Gagliardi P. (ed.), Management Education and Humanities, Edward Elgar, Cheltenham/ Northampton 2006.

45

Deal T. E., Kennedy, A. A., Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, Reading 1982.

Donaldson L., Organization Theory as a Positive Science [in:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, eds. C. Knudsen, H. Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, pp. 39-62.

Duberley J., Johnson P., Reflexivity in Management Research, “Journal of Management Studies” 2003a, № 40/5, pp. 1279-1303.

Duberley J., Johnson P. Understanding Management Research: An Introduction to Epistemology, Sage Publications, London 2003b.

Duberley J., Johnson P., Critical Management Methodology [in:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press. Oxford 2009, pp. 345-368.

Duszak A., Fairclough N. (ed.), Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komunikacji społecznej, Universitas, Kraków 2008.

Fournier V., Grey C., At the critical moment: Conditions and prospects for critical management studies, “Human Relations” 2000, No. 53 (1), pp. 7-32.

Freire P., Pedagogy of freedom: ethics, democracy, and civic courage, Rowman & Littlefield Publishers, Lanham 2001.

Giroux A. H., Witkowski L. Edukacja i sfera publiczna.

Idee i doświadczenia pedagogiki radykalnej, Impuls, Kraków 2010.

Grey C., Reinventing Business Schools: The Contribution of Critical Management Education, “Academy of Management Learning and Education” 2004, vol.

3. №. 2, pp. 178-186.

Grey C., Willmott H., Introduction [in:] Critical Management Studies. A Reader, eds. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, pp. 1-20.

Habermas J., Knowledge and Human Interests, Beacon Press, Boston 1972.

Habermas J., Teoria i praktyka: wybór pism, PIW, Warszawa 1983.

Harding N., The Social Construction of Management. Texts and Identities, Routledge, London/New York 2003.

Hatch M. J., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.

Kuhn T. S., Struktura rewolucji naukowych, Aletheia, Warszawa 2009.

Lyotard J.-F., Kondycja ponowoczesna: raport o stanie wiedzy, Aletheia, Warszawa 1997.

Martin J., Meta-theoretical Controversies in Studying Organizational Culture [in:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, eds. C. Knudsen, H. Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, pp. 392-422.

Nord W., Stablein R., Practical and Emancipatory Interests in Organizational Symbolism: A Review and Evaluation, “Journal of Management” 1985, vol. 11, №2, pp. 13-28.

O’Doherty D. P., Thompson P. Perspectives on Labor Process Theory [in:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, pp. 99-124.

Ouchi W. G., Theory Z., Addison-Wesley, Reading 1981.

Peters T. J., Waterman R. H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York 1982.

Pringle R., Sexuality at Work [in:] Critical Management Studies. A Reader, eds. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, pp. 284-303.

Reed M. I., Critical Realism in Critical Management Studies [in:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, pp. 52-75.

Scherer A. G., Critical Theory and Its Contribution to Critical Management Studies [in:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, eds. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, pp. 29-51.

Sułkowski Ł., Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie” 2006, №. 1, pp. 5-13.

Sułkowski Ł., Paradygmaty nauk społecznych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 2009, № 6 (71), pp. 121-134.

Sułkowski Ł., Od redaktora naczelnego. Krytyczne studia w naukach o zarządzaniu, „Organizacja i Kierowanie” 2010, №2 (140).

Willmott H. C., What has been happening in organization theory and does it matter?, “Personnel Review” 1995, № 24 (9), pp. 33-53.

Willmott H. C., Organization Theory as a Critical Science?

Forms of Analysis and ‘New Organizational Form’ [in:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, eds. C. Knudsen, H Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, pp. 88-112.

Zawadzki M., Kilka uwag na temat autonomizacji jako patologii organizacyjnej uczelni państwowych w Polsce, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” 2009a, №. 2, pp. 90-101.

Zawadzki M., O potrzebie autokrytyki w naukach o zarządzaniu. „Culture Management / Kulturmanagement / Zarządzanie Kulturą” 2009b, №, pp. 310-313.

Zawadzki M., Autorytet symboliczny jako wyzwanie dla edukacji menedżerskiej i nauk o zarządzaniu [in:] Pedagogika i zarządzanie edukacją i rozwojem. W perspektywie troski o uniwersytet i kulturę humanistyczną, eds. L. Witkowski, M. Jaworska-Witkowska, series: „Przebudzenia Humanistyczne. Kolokwia”, vol. I. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010, pp. 222-248.

Music as an Integrative Element in Immigrant Communities.

The Orchestra di Piazza Vittorio, an Intercultural Community Initiative in Rome1 Karolina Golemo

I

talian society is becoming increasingly multicultural. The presence of numerous immigrant groups from various parts of the world means that one of the main challenges facing Italy’s politicians is the development of effective means of integration on the socio-cultural, civic and economic planes. Integration programmes involving training, the jobs market and bringing immigrants into the country’s political life are all typical strategies employed by government agencies and third sector organisations alike, while effective integration into Italian society is also supported by undertakings promoting immigrants’ participation in the cultural life of the nation. This article sets out to demonstrate that a shared and active participation in culture can serve as an integrative element amongst various ethnic groups within an immigrant community.

IMMIGRATION. AN IMPORTANT DIMENSION OF ITALIAN MULTICULTURALISM

N

owadays, immigrants are a highly important constituent part of Italian society and forecasts indicate that their numbers will continue to rise in forthcoming years. Their presence in Italy today should be treated as a new multiculturalism dimension, co-existing, in greater or lesser accord, with the other elements that make up the mosaic of Italian identity. Immigration is becoming an ever more enduring aspect of the country’s reality, contributing to her continuing transformation. Italians thus need to accept a situation whereby their society will be undergoing a growing ‘hybridity’, or ‘creolisation’2, to use Ulf Hannerz’s terminology3 [2006].

1 Work on this article was completed in May 2011. As such, all the comments made and information given in the text pertain to a period prior to that date.

2 The anthropologist Chiara Mellina writes of this phenomenom in Problemi di coabitazione in una società multiculturale, [in:] Stefano Petilli et al, (ed.) Mediatori interculturali. Un’esperienza formativa, Sinnos Editrice, Roma 2004, pp. 65-72; “Whether we want it or not, the world’s destiny, and this includes Europe, will be to accept the concept of ‘hybridity’, understood as a kind of cultural pluralism born of the multiple, intercontinental movement of women and men and thus of the proliferation of material, spiritual, linguistic, physiological and traditional cultural elements which must, with time, fuse and create a syncretic ‘cultural mix’, something that, after all, has always been a part of human existence.”, ibidem, p. 72 [all the quotations from Italian publications have been translated into Polish by the author. This quotation has been translated into English from the Polish].

3 Hannerz defines Creole cultures as “those which draw in some way upon two or more historical sources, often originally widely different”. As he perceives it, a world in creolization is a “world of movement and mixture”. He also describes the process of creolisation and the “new syntheses capable of existence” emerging from it. (Polish source: ibidem, p. 291; English source: first quotation: cited in Jan Nederveen Pieterse, Globalization and Culture, Rowman and Littlefield, Maryland 2009 http://tinyurl. com/3wfam4n, 15.08.2011; second quotation: cited in Charles Stuart (ed.), Creolization: history, ethnography, theory, Left Coast Press, USA 2007, http://tinyurl.com/3honfz9 15.08.2011; third quotation: translated from the Polish for the purposes of this article.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

47

Karolina Golemo PhD, assistant professor at the Jagiellonian University Institute of Regional Studies, Department of Ethnocultural Politics; graduate of Sociology and Journalism and Social Communication at Jagiellonian University. The Italian Ministry of Foreign Affairs scholarship holder; the author of a monograph on the image of Poland and Poles in Italy. She cooperates with the research centre Immigrazione Dossier Statistico in Rome and the universities: La Sapienza, Roma Tre and Universidad Castilla-La Mancha. Research field: Italian and Spanish society and culture, migration, national stereotypes, media images of social and ethnic groups, political culture.

Italy was traditionally an country of emigration, sending its citizens forth to other parts of the world, both near and far. During the Great Emigration of the latter half of the 19th century and the turn of the 20th, Italians travelled en masse to other European countries and beyond, across the ocean. The next phase of departures occurred during the years of World War II and the post-war period. The Italian state was weakened at the time, with the historical imbalance between the North and South becoming more profound.

Southerners, particularly from the regions of Sicily, Calabria and Puglia, thus sought a better quality of life in the richer countries of Europe, in France, Germany, Switzerland and Belgium.4 Immigration, on the other hand, is a phenomenon which is relatively new to the Italians and one which become observable in the 1980s. Mass immigration to the countries of the Mediterranean basin, including the Italian state, came about primarily as a result of the introduction of restrictive immigration policies on the part of other Western European countries which had previously functioned as a ‘safe haven’ for immigrants [see: Romaniszyn 1999, p. 61]5. During this period, Italy thus emerged as an attractive alternative for potential newcomers from abroad. Contemporarily, immigration is becoming an ever more visible phenomenom there. According to figures produced by the IDOS Study and Research Centre, the National Contact Point for the European Migration Network in Rome, which has been systematically monitoring the situation of immigrants in Italian society for over a dozen years now, they numbered almost five million (4,919,000)6 as at January 2010. This means that, over the past twenty years, there has been a fourfold rise in the number of legal immigrants (immigrati regolari) arriving in Italy. Today, they constitute 7% of Italian society, in other words, above the 6.2% average for the

European Union Member States [cf. Immigrati, uno su 4… 2010; Sintesi del Dossier Statistico 2010; www.dossierimmigrazione.it; Immigrazione Dossier Statistico 2010… 2010]. Following recent events in the countries of North Africa7, Italy experienced a further wave of refugees from that quarter, which triggered a series of polemics in the European forum.8 The Italian press maintains a running description of the crisis engendered by the unanticipated and abrupt arrival of thousands of escapees from the northern regions of Africa.

Some commentators define the problem as falling into the category of a ‘humanitarian crisis, particularly in the South and on the islands, especially Lampedusa.9 In late March 2011, in Palermo, one of the regional editions of la Repubblica, a daily paper, published information to the effect that six thousand refugees had arrived on that island, the majority of them from Tunisia. In April 2011, the Polish Press Agency (PAP) stated that, since the start of the year, the island had seen 20,000 immigrants coming from Tunisia, which became a subject of discussion at the EU level. Deliberation of the problem constituted by this wave of immigration, dubbed “a human tsunami” by Berlusconi, stimulated a debate around the topic of the EU’s common immigration policy [see: Czerny, e-doc.].

Most recently, the Italian and French media have published information regarding an agreement reached between Berlusconi and Sarkozy in respect of a ‘reassessment’ of the Schengen Treaty in view of the exceptional development of a massive influx of refugees from the Maghreb [Pszczółkowska, e-doc.; Jarry, e-doc. and Vertice tra Berlusconi…, e-doc.].

Foreign newcomers to Italy originate from various parts of the world and represent diverse cultural milieux and faiths. Current statistics show Romanians, Albanians, Moroccans, Chinese, Ukrainians and Filipinos to be amongst the numerously

4 For Italian emigrants to Latin America both at the turn of the 19th and 20th centuries and contemporarily, see, for example, AA.VV., America Latina - Italia. Vecchi e nuovi migranti, Edizioni Idos, Roma 2009; for the contemporary situation vis a vis Italian emigrants around the world, see Fondazione Migrantes, Rapporto Italiani del mondo, IDOS, Roma 2006.

5 All the quotations taken from Polish authors have been translated into English for the purposes of this article.

6 The article refers to the data current at the time of writing and the author is thus commenting on matters as they stood in May 2011.

7 As per the previous footnote.

8 See, for example, Lampedusa, 4 mila arrivi in quattro giorni. E i barconi continuano ad approdare, “Corriere della sera”, 12.02.2011; Maroni accusa: “L’Ue ci lascia soli”. E propone invio agenti a Tunisi, “Corriere della Sera”, 13.02.2011; Ragusa, fermato motopesca egiziano stava trasbordando molti immigrati, “la Repubblica”, 15.02.2011; A Lampedusa esodo biblico di clandestini. Frattini vola a Tunisi per discutere dell’emergenza, “Il Sole 24 Ore”, 12.02.2011.

9 See, inter alia, the communiqué in the Italian section of Amnesty International, at http://www.amnesty.it/a-lampedusa-creatauna-crisi-umanitaria

48

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

represented nationalities in the country.10 Besides these predominant and most frequently occurring nationalities, Italian society is also enriched, or ‘contaminated’, as some radical commentators would have it, by other nationalities, namely Poles, Senegalese, Asian Indians and representatives of a number of Latin and South American states. In the 1990s, a strong incoming group consisted of inhabitants from the Maghreb. This was then superseded

by Central and Eastern Europe. Contemporarily, the situation is again undergoing a visible change. In recent months, we have been dealing with a mass exodus of inhabitants from the countries of North Africa, namely, Libya and Tunisia. The majority are people who have arrived illegally and have yet to be incorporated into the official statistics. However, we can put an approximate figure to their number, on the basis of the ad hoc estimates which have appeared in the Italian press, for example. In 2010, when the mass displacement of Africans brought about by the wave of revolutionary change had yet to occur, the number of illegal immigrants arriving in Italy was estimated as being between five and seven hundred thousand [Immigrati, uno su 4…, 2010], a number which may very well be much higher today.

The integration of foreigners into Italian society is a crucial social and political issue, just as it is in many other Western European states. The past few months have demonstrated that the problem of co-existence as regards newcomers to European countries from various parts of the world is one that requires collaboration at the international level Ensuring that local communities and immigrants live in harmony constitutes an enormous challenge, not only to the agenda of states, but also to those of regional and local authorities, as well as various non-governmental organisations.

Today, Italy enjoys a great many civic initiatives which aim to promote concerted and peaceful functioning among individuals and groups of diverse origins. Of these intercultural projects, it

is worth mentioning the Forum per l’Intercultura Association, Roma multietnica [see http://www. romamultietnica.it] and the Polo Intermundia programme11. Another association of this type is Apollo 11, a cultural initiative closely bound up with the founding of the Orchestra di Piazza Vittorio.

The immigration policy of the Italian state has changed over recent decades, which has found expression in the range of laws, varying in their restrictive and permissive force, which have been adopted by the country’s successive governments. When discussing the initiatives of the Italian authorities as regards the reception of foreigners, there are several successive regulations endorsed with the names of politicians governing at the time12, namely legge Martelli (1990) legge Turco-Napolitano (1998), legge Bossi-Fini (2002), legge Amato-Ferrero, which was, in fact, a draft bill that never became law, owing to the collapse of Prodi’s government and Berlusconi’s subsequent return to power in 2008, and pacchetto Sicurezza, a controversial law which came into force in 2009 under the latter’s government, introducing, amongst other things, the equation of an illegal stay with a criminal offence [see: Il pacchetto sicurezza…, e-doc.]. The immigration laws primarily concern conditions for entry and the legalisation of a stay in Italy and the position of immigrants on the jobs market. Matters relating to training, including intercultural education, as well as the integration of foreign schoolchildren, bilingualism and so forth, are regulated under separate laws.13 For several years now, the matter of foreigners’ participation in the political and civic life of Italy has been raised with increasing frequency, primarily with the regards to granting them the right to vote [see: http://www.meltingpot. org/articolo5155.html]. To date, what have appeared are opportunities for voting at the local level. This is connected with what is known as the Consigliere Aggiunto, the introduction of a

10 Statistical breakdown based on Anticipazioni del Dossier Statistico 2010, www.dossierimmigrazione.it 11 See: http://www.genitorididonato.it/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=8. Other Italian centres promoting intercultural activity include, for example, 360 Sud, Acse - Associazione Comboniana Servizio Emigranti e Profughi, AinRam - Associazione Internazionale Noi Ragazzi del Mondo, Altri Mondi, Associazione Culturale Aniwe, Associazione Culturale Faja-Loby. A list of centres and associations which are intercultural in nature, together with a description of their activities, can be found at: http://www.romamultietnica.it/it/la-citt-interculturale/associazioni-e-centri-interculturali.html.

12 The evolution of Italian legislation with regard to immigration is presented in synthetical form by the editors of the Immigrazione Dossier Statistico in Forum per l’intercultura. 18 anni di esperienza, Edizioni Idos, Roma 2008, p. 82-85.

13 Up-to-date information on this topic can be found on the Italian Ministry of Education, Universities and Research (Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca) website at http://www.istruzione.it/web/istruzione/intercultura.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

49

foreigner representing a immigrant community on to various commune councils as an additional councillor14. Since the aim of this brief outline is to demonstrate how integration can be supported by means of bottom-up, civic initiatives, the question of Italian top-down immigration policy, as driven by various state administration bodies, will be addressed not here, but in other works.

Over the last decade, there has been a remarkable evolution in the perception of relations between newcomers and the communities absorbing them. Discussion of ‘assimilation’ and ‘adaptation’ are heard with increasing rarity and these notions are being replaced by the concept of socio-cultural and vocational ‘integration’ and ‘inclusion’ or ‘habituation’ (inserimento socioculturale, inserimento lavorativo). The phenomenom of cultural pluralism is being construed with growing frequency not so much from the perspective of multiculturalism as from that of interculturalism. In this instance, interculturalism is treated not as a specific state, but as a process, being at one and the same time a normative determinant, a goal to be attained.

Some researchers clearly differentiate between the multicultural and intercultural approach, emphasising that the latter, in all likelihood is, or, at least, should be, predominating [see: Grzybowski, 2009].

Even before the recent events in North Africa, significant voices were raised in criticism, indicating that the outcome of the integration policy undertaken in Europe had taken a definite turn toward the negative. Angela Merkel’s declaration that the concept of ‘multiculturalism’ has failed [Wieliński, 2010] and Nicolas Sarkozy’s restrictive solutions in respect of the Romanies in France were testimony to the end of the era of enthusiasm for the multicultural Europe project.

IMMIGRATION AND SOCIO-CULTURAL TRANSFORMATION

A

nalysis of the migration issue often links it to the matter of the socio-cultural transformation which occurs in both the receiving society and the sending country. Immigrant communities bring cultural changes to a great many aspects of life in society. This phenomenom has been analysed by Krystyna Romaniszyn15, who starts with the assumption that migration has an impact on three levels of culture; culture at the level of existence, social culture and symbolic culture. At the level of existence, migrations have a cultural impact on, for example, changes in the way lives are led and introduce new consumer behaviour models and new principles for competition. This first, ‘lifestyle’ level of cultural change also implants new fashions in terms of attire and furnishing the home. The transformations which occur at the second level, the level of social and societal culture, are connected with the manifestation of new hierarchical structures and new models of roles within the family. The latter is very much the case, for instance, in respect of the evolution of the role of the migrant woman who acquires a new significance in becoming the family’s main breadwinner. What also has a bearing on changes in social culture is the emergence of alternative forms of family and partnership, as reflected in the phenomenom of ‘two homes’, in the country of origin and the country of emigration and in the matter of bringing up children who function between the one and the other, suspended between two cultural environments and so forth.

Another interesting question is the situation of second-generation immigrants, the issue of the hybrid identity and the problems related to the assimilation of cultural elements, which is to say ‘culturalisation’ in a foreign context, or, in other words, cultural bivalence and so on.16 At the third

14 The Consigliere Aggiunto has no right to vote during Commune Council sessions, but participates in the meetings and can speak during discussions on current issues, see http://www.municipioroma2.it/infusions/politics/consigliere_aggiunto.php 15 See: K. Romaniszyn, Kulturowe implikacje i determinanty migracji międzynarodowych [Cultural implications and determinants of international migrations [in:] B. Klimaszewski (ed.), Emigracje z Polski po 1989 roku [Emigration from Poland, Post-1989], Grell, Kraków 2002, p. 26 and following. An interesting sythentical model of the cultural transformation of a given community under the impact of migration processes, as related to the Polish community in the USA, is proposed by Jarosław Rokicki in his article entitled Migracje i asymilacja a zmiana kultur [Migration and Assimilation and the Transformation of Culture [in:] Przegląd Polonijny [The Polish Emigrants’ Review quarterly] No. 1/1996.

16 The concept of cultural bivalence, which can also be ascribed to the problems of identity in second-generation immigrants, was coined, described and applied by Antonina Klonowska in her research published under the title Kultury narodowe u korzeni [National Cultures at the Grass-Root Level], PWN, Warszawa 1996 (trans. Chester A. Kisel, Central European University Press, Budapest, 2001).

50

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

level, transformations in symbolic culture are bound up, inter alia, with the emergence or activation of national stereotypes, which arise from multicultural contact, itself often accompanied by a mutual incomprehension. Changes in symbolic culture are also related to the problems of nationalism, racism and xenophobia, on the one hand and, on the other, to tolerance and cultural integration. Contact with migrants generates or extends polemics in respect of Us and ‘Foreigners’, enlivening discussions on the topic of cultural similarities and differences. The syntax for the continuous definition of the conditions for the successful coexistence of varied principles and values is the harmonisation and, as described

by Florian Znaniecki, the ‘flow’ [see: Znaniecki 2001, p. 33 and following] of diverse civilisations coming together on one territory. Cultural transformation occurring as the result of migration processes can also be analysed in relation to specific immigrant groups, which become the conveyor of certain trends and a factor of changes in various areas of culture. In Italy, one such group consists of immigrant entrepreneurs, who have an impact on the transformation of the urban landscape and changes in socio-professional and socio-vocational structures, marking out new dimensions in the fight against organised crime and new directions in gender studies on female enterprise [see: Golemo 2011].

SPRECO DEI CERVELLI. THE WANT OF A STRATEGY FOR MANAGING IMMIGRANT CULTURAL CAPITAL

A

phenomenon of significance in relation to the situation of immigrants in contemporary Italian society is the frequently occurring problem of the ineffective utilisation of the skills and resources that foreign newcomers possess. In Italian, this state of affairs is termed spreco dei cervelli, which translates literally as ‘brain waste’. In many cases, immigrants arriving in Italy have problems with obtaining official recognition of the educational

degrees and diplomas, the certificates and qualifications attained in their country of origin. The result is that they often end up slotted into a segment of the jobs market where they undertake work beneath the level of their skills.17 Their status on the jobs market can thus be described as immigrants who are ‘over-qualified’ (sovraqualificato) in relation to the employment they have actually undertaken. In time, doing a job which is far removed from one’s qualifications, often as a casual worker, gives rise to a sense of frustration and non-fulfilment. As experts observing the jobs market in Italy have observed, it reflects equally as negatively on the Italian economy, since it leads to the ‘waste’ of the valuable potential, talent and diverse forms of social capital that immigrants bring with them.18 This incompetent management of the wealth of skills and experience which foreign newcomers provide has been, and is, noted by experts, some of whom, such as Giovanni Papperini, a Roman lawyer and migration expert, endeavour to take effective counteraction. In 1986, Papperini set up a company operating under his own name. The main aim of Studio Papperini.

Corporate Location and Relocation is “to facilitate (…) transfers of highly qualified human resources, aiming at the ‘creative cosmopolitan class’ consisting of managers, scientists, artists, independent professionals and innovative business people who stimulate competitiveness in the country.” [http:// www.studiopapperini.com/main.php?z=2]. Initiatives like this thus fill the gap which has arisen as a result of the insufficiency of the solutions put forward by the Italian state, an insufficiency which is made manifest in the lack of suitable strategies for ‘attracting brains’.

THE SOCIAL FUNCTIONS OF MUSIC

B

efore moving on to an analysis of the spontaneous creation of the Orchestra di Piazza Vittorio (Piazza Vittorio Orchestra), it is worth making very general reference to several concepts connected with the social function of music and

17 This phenomenom is mentioned, inter alia, by the Polish cultural mediator working at the immigrant employment office in Rome, MST, in an interview conducted in Rome in May 2007.

18 In conversations with sociologists and journalists, conducted whilst carrying out research into the image of Poland and Poles in Italy in 2009, the author repeatedly heard the voicing of an opinion to the effect that the Italians have not succeeded in developing this kind of strategy, as a result of which, they are not only wasting the intellectual potential of incoming foreigners, but are also losing their own, most talented citizens, who prefer to spread their wings in other countries, such as Germany, Belgium, Great Britain and the United States.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

51

to the phenomenon of participating in culture as a vital aspect of social integration. In his A Dictionary of Sociology, Luciano Gallino draws attention to two particular social functions of music, namely the communication and expression of collective feelings and social control [Gallino, 2006, p. 37]. As another Italian sociologist, Franco Ferrarotti has noted, music has the facility of being a means of emotional expression and integration for diverse groups and social movements. As an example, he cites youth movements, which are often counter-cultural [Ferrarotti, 1997]. However, participation in a musical culture can also serve as an integrative mechanism, expressing the identity of a different kind of group, defined, for example on the basis of class or ideas. The instance of the Orchestra di Piazza Vittorio demonstrates that music can likewise be an exponent of the ‘collective spirit’ of an immigrant community. Following on from Tibor Kneif, Milena Gammaitoni sets herself a question as to why it is so crucial to ‘shine a light’ on music from the sociological perspective, given the existence of a rich tradition of diverse studies in the musicological field. The necessity of analysing music from the said perspective arises from a simple fact; what stands at the heart of the process of creating, imparting and receiving music is humankind, the composer, the performer, the ‘employer’ and the ‘partaker’, the one who makes the most of it and relishes it [Gammaitoni, 2004, p. 60]. In writing of the genesis of art as a whole, Nathalie Heinich comments that “As with all social phenomena, art is not a gift of nature, but a phenomenom constructed across history and through the doing of it”19 [Heinich, 2008, p. 46].

It is also worth noting one vital aspect as regards the social function of music, an aspect which, in the opinion of some researchers, distinguishes it from other fields of art. Music has always enjoyed a greater freedom and autonomy in terms of its growth and dissemination. Continuing Enrico Fubiniego’s thinking, Gammaitoni emphasises that “(…) literature, painting and architecture have had more cohesive, academic channels of transmission, which are more independent of the impact

of ‘unschooled’ circles” [Gammaitoni, 2009, p. 187].

Music more often fuses within itself influences originating as much in the impetus flowing from traditional folk milieux as in those deriving from the field of ‘high culture’, the ‘higher spheres’. She underscores the far greater fluidity and mobility of the elements and patterns of world music, in both the vertical sense of the flow through time, from generation to generation and in the horizontal sense of a spatial flow between different countries, societies and communities. It is possible to debate that this percolation, this singular osmosis of the elements of the musical universum, has, indeed, been a characteristic distinguishing music from the other arts. Art historians, studying the visual arts and architecture, or literary scholars would certainly be able to point to myriad examples of the migration of specific trends, leitmotifs and topoi which, over the ages, have permeated beyond the barriers of generations and cultures. Nevertheless, there is no doubt about the fact that music can be defined as a ‘universal language’, far enough removed from the cultural and national determinants and specific social context of its creators to facilitate an intercultural communication. This was also noted by Theodor Adorno, who wrote that “even civilisations distant from one another are able to understand each other through music20” [Adorno, 1971, p. 189].

In the opinion of Antonio Serravezza, every sociological study of music and musicians must stem from the basic assumption that the musical life (la vita musicale) takes its rudiments from social experience, from vissuto sociale, which quite literally means from that which has been communally lived through and survived. Serravezza believes that this approach makes it possible to go beyond the ‘metaphysical speculation’ which frequently accompanies reflections on art.21 In turn, Luigi Del Grosso Destrieri discuss what is referred to as the ‘musicalisation’ (musicalizzazione) of our societies [Del Grosso Destrieri, 1988, p. 9]. Music ‘partners’ human beings in their everyday functioning to the extent that it is difficult to find the kind of moments of our lives which would not be accompanied by some kind of ‘musical’ aspect, sensed

19 Translated from the Polish for the purposes of this article.

20 Translated from the Polish for the purposes of this article.

21 Antonio Serravezza, Sulla nozione di esperienza musicale, Adriatica Editrice, Bari 1971, p. 125. Ewa Krawczak presents a similar viewpoint, positing that “deliberations on the relationships between art and life in society demonstrate that art is neither its sublimation nor does it remain on its margins”, Ewa Krawczak, Sztuka w perspektywie socjologicznej (Art from a Sociological Perspective) [in:] Marian Filipiak (ed.), Wprowadzenie do socjologii kultury (An Introduction to the Sociology of Culture, published

by UMCS (Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej; Marie Curie-Skłodowska University), Lublin 2009, p. 242.

52

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

though it may be to either a greater or lesser extent. Gammaitoni concurs with him, maintaining that “music as a mass phenomenom has taken possession of contemporary society, exerting a profound influence on producers-performers and users alike” [Gammaitoni, 2009, p. 188].

The social function of music or, to be more precise, the social context in which it is created and performed, was also analysed by Alfred Schütz.

What interested him is the particular nature of all the social interactions connected with the musical process, since, as he contends, investigating these relationships might afford “some insights valid for other forms of social intercourse” which have not yet engaged researchers [Schütz, 2008, p. 22522].

The situation as regards contemporary musicmaking and the nature of the specific types of interaction involved in the process are addressed again further on in the article.

The instance of the Orchestra di Piazza Vittorio demonstrates just how vital an integrative role can be played by the shared and active participation in culture on the part of people coming from civilisation’s myriad and diverse milieux of civilisation. Springing, as it does, from a spontaneous initiative, the activity of immigrant musicians, it thus classifies as a ‘primary cultural system’, to use a division proposed by Antonina Kłoskowska [Kłoskowska, 1983, p. 324-370]. A characteristic feature of this system is that it is formed by a small community of people who are in direct, ‘face to face’ contact with each other. It is linked to speech and conversation, as well as to nonverbal communication. Indeed, a specific example of the system is spontaneous artistic activity, such as, for instance, making music together [cf. Golka, 2007, p. 127]. As Marian Golka writes, within a primary cultural system, all the entities, or members of the system, have the same cultural competences, as a result of which, they have no problems with understanding. There is no formalism; relationships are spontaneous and anchored in the present, in a given moment. “(…) what has meaning is, quite simply, the time spent together and the shared experience, as well as everything they constitute and, first and foremost, the communication” [Golka, 2007, p. 128]. He also makes mention of the posit that a primary cultural system is connected with a sense of autarky and

of isolation from other communities and cultures.

In the case of the Orchestra di Piazza Vittorio, that particular feature of the system finds no confirmation in reality. As this article sets out to demonstrate, the shared making and performing of music is not merely a mechanism for creating and strengthening a community between the musicians themselves; it is also a means for their integration into Italian society.

THE ORCHESTRA DI PIAZZA VITTORIO; AN INTERCULTURAL EXPERIMENT

A

study of the genesis and operation of the multi-ethnic Orkiestry z Placu Vittorio should, by rights, fall within the discipline known as ethnomusicology. This is an area of scholarship with a rich tradition in Italy; in terms of folk tradition, Italian musicologists have repeatedly engaged with the diverse ‘ethnic’ forms of music created within local and regional communities. However, what has most evidently not been incorporated into that discipline are the new manifestations, the new forms of music springing up as a result of the influx of an omnifarious immigrant creativity [see: Enciclopedia della musica, 2006; Gammaitoni, 2009]. Yet, when all is said and done, music is one of those specific cultural elements which newcomers from ethnically diverse parts of the world bring with them. It constitutes a vital element of the new ‘mixed’ identity of a multicultural society. Musical tradition, along with typical customs, beliefs, rituals, language, culinary specialities and clothes, makes up the cultural base and baggage which migrants take with them when they relocate. And, like the other elements of the ‘incomers’ cultures, their music also becomes integrated with the musical forms already present within the receiving country; in a sense, it ‘takes root’ in the new socio-cultural environment. It is exactly this process, the musical amalgamation of culture, that can be perceived when examining the activities of an exceptional ethnic orchestra, the Orchestra di Piazza Vittorio from Rome.

The orchestra from Rome is an example of a successful, intercultural, community initiative which demonstrates that culture, in this case, music, can have an integrative function and

22 English original cited in Jeff R. Warren, Improvising Music / Improvising Relationships: Musical Improvisation and Inter-Relational Ethics [in:] New Sound 32, http://tinyurl.com/3vvyu2r 20.08.2011

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

53

play a part in breaking ethnic prejudice toward ‘foreigners’. This multi-ethnic orchestra, the first ensemble of its kind anywhere in the world, was born in Esquilino, an immigrant quarter of Rome and probably the most ethnically varied part of the Eternal City, with around 15% of its residents being foreigners. A high diversity of immigrant groups have settled there, in particular, Chinese, Filipino, Bengalese, Moroccan and Egyptian.

Newcomers from the Latin American countries are also a visible presence [see: Osservatorio romano…, 2010]. A stroll through the quarter is all that it takes to see that concepts such as the multi-ethnic community, or cultural pluralism, are reflected in reality.

Two people are connected with the birth of the Orchestra di Piazza Vittorio, both of them active on Rome’s cultural scene. The initiative came from a musician, Mario Tronco and a documentary filmmaker, Agostino Ferrente and the project was brought to life thanks to Apollo 11, a cultural association which continues to be active to this day.

Its origins are bound up in another socio-cultural initiative led by the afore-mentioned Tronco and Ferrente, together with other artists and people active in the cultural field. The primary aim of the association, which was established in 2001, was to save the Apollo Cinema, situated on via Giolitti, no more than a stone’s throw from Piazza Vittorio Emanuele in Esquilino. Despite its long tradition and the significant place it held on the urban landscape, this historic cinema, erected in 1916 in the Liberty style, was destined for closure and the building itself was scheduled for conversion into a bingo hall. A group of artists, filmmakers, musicians and writers, in collaboration with active members of the quarter, petitioned the then mayor of Rome, Walter Veltroni, arguing that the Apollo Cinema was a vital centre for the promotion of interculturalism. Signatures were collected from residents and screenings of ethnic films fitting the multicultural nature of the quarter were organised. The intention was for the renovated cinema to serve as a rehearsal space for the multi-ethnic orchestra. However, because the procedure for its take-over by the city and the renovation work would continue over a number of years, another home was found for the ensemble [Marconi, 2007, e-doc.]. With time, Apollo 11 transformed from a spontaneous action into an association operating on a regular basis and housed in the Galileo Galilei school, one alumnus of which was Marcello Mastroianni.

Popularly known as ‘Piccolo Apollo’, the associa-

54

tion’s premises are a genuine artistic laboratory where intercultural, ethnic meetings, shows, exhibitions and concerts are held.

Esquilino is a quarter which is both Roman and foreign at one and the same time, a quarter where, as the founders of Apollo 11 put it, “coexistence and respect for difference, for one’s own roots and traditions, has now become, in part, a reality and in part, a hope and an aim to be fulfilled…” [http://www.apolloundici.it/Apollo11/ Apollo11.asp]. Thanks to the activities of Apollo 11, working in collaboration with other local civic associations, it has been possible to revitalise and rehabilitate Esquilino, to restore its dilapidated areas and regenerate a positive image. Built in the late 19th century, the quarter was originally treated as a residential area for the ‘wealthy classes’. After the Second World War, it began to decline, acquiring the features of a popolare quarter, i.e. for the ‘common people’. The area adjoining the Termini railway station and the ‘cheap hotels’ became a focal point for the local criminal element. However, Esquilino also drew the local bohemians, artists and students. [Marconi, 2007, e-doc.]. For some time, the quarter was considered to be an unsafe area, while the constantly uncontrolled influx of immigrants induced the local residents to move to other parts of the Eternal City. Apollo 11 succeeded in transforming this specific atmosphere into an attribute, turning multiculturalism into the pride of the quarter and its foremost attraction. On their website, the association’s activists dub Esquilino a quarter where Italians constitute “an ethnic minority” [http://www.apolloundici.it/Apollo11/ LaNostraStoria.asp].

It was at just this time, when work on rehabilitating this multicultural corner of Rome was under way, that the notion of forming an ethnic orchestra made up of immigrants musicians was born. The orchestra was intended to be “a musical transposition of the complexity of sounds and voices issuing forth from [Vittorio] square” [http://www.apolloundici.it/Apollo11/LaNostraStoria.asp]. In an interview, the man behind the idea, Mario Tronco, tells the tale of how it was a kind of bet with his co-founder, Agostino Ferrente. Tronco shared his notion with Ferrente and the latter immediately started looking for people to join the orchestra. They took a risky step, offering the organisers of the RomaEuropa Festival a performance by a multi-ethnic immigrant orchestra, an orchestra that was, as yet, non-existent. The offer of a debut concert during the festival spurred the two founders on to ac-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

tion [Gammaitoni, 2009, p. 191]. The ensemble’s successful debut was the first step on the road to renown. The founders, non-professional musicians from various parts of the world, including Tunisia, Cuba Brazil, Ecuador, Hungary, Senegal and India, as well as from Italy,23 were united by a common aim; to make music and disseminate it beyond the socio-ethnic stream. Although support from the local authorities was wanting and despite problems with finance and officialdom, in the space of just a few years, the ensemble succeeded in attaining enormous popularity, both in Italy and abroad. The Orchestra di Piazza Vittorio has become a subject of sociological studies and an object of media interest.

In 2006, Agostino Ferrente gave the first public screening of his documentary, L’Orchestra di Piazza Vittorio24, in which he gives a blow-by-blow account of the birth of this unusual band. When the first scenes were shot, the orchestra was still non-existent. It is thus a unique, documentary and factual recording of the struggles, endeavours, successes and setbacks which Tronco and Ferrente met with and had to overcome in order to bring their idea to life. As Ferrente says, “I wouldn’t like to say that the film came first and then the reality, but the two things were born more or less simultaneously, their impact was mutual and the both of them acted as spurs to action” [Gammaitoni, 2009, p. 192].

The Orchestra di Piazza Vittorio has already given several hundred concerts on several continents and the ensemble of ethnic musicians have recorded three albums to date. The first, which sold 20,000 copies, received the 2005 German Record Critics’ Award in the World Music category.

In 2009, the orchestra appeared at several European festivals, performing its own interpretation of Wolfgang Amadeus Mozart’s Magic Flute and their ethnic interpretation of this classic work is now a permanent fixture in their repertoire. As Gammaitoni remarks, the universal symbolism of The Magic Flute has been newly interpreted in accord with the feelings and musical languages of the many cultures which go to make up the orchestra [Gammaitoni, 2009, p. 194].

THE SOCIAL ROLE OF THE ORCHESTRA DI PIAZZA VITTORIO. INTERCULTURAL MUSIC-MAKING AS IN INTEGRATIVE MECHANISM WITHIN AN IMMIGRANT COMMUNITY

M

ilena Gammaitoni writes, an analysis of this atypical orchestra demands a multidisciplinary approach, invoking a variety of concepts and viewing the ensemble’s functioning in a number of contexts. Naturally, its existence can be described in relation to several social dimensions at the very least. First and foremost, its activities serve to integrate immigrants into the receiving country. Participation in its work is an important element of socialisation, preparing people to coexist with the representatives of other ethnic groups.25 Another crucial aspect is the ensemble’s reception by Italian society, the success it has achieved in recent years. Its fan base is continually growing and it now gives concerts not only in Italy, but also abroad. Thus, if ‘visibility’ and ‘recognisability’ are taken as two of the criteria for being an artist, then this group of playing music immigrants can undoubtedly be defined as an artistic ensemble par excellence. Besides the orchestra’s social functions, it is also worth looking at the ethnic musicians’ creative work itself. Their repertoire is a remarkable fusion of elements originating for various parts of the world. The ethnic melodies and rhythms which every one of the musicians brings with them as part of their personal ‘cultural baggage’ play a role as a component part of the musical puzzle which is born as a synthesis of the individual skills, experiences and ideas. Created out of a shared, creative endeavour, the works demolish the traditional divisions of musical form and style. Allusions to folk melodies and tradition and to the classics can be found in them, as can references to modern music, jazz and rock. The final effect of this collaborative music-making is thus also a form of integration for diverse cultural milieux, one which works through sound and rhythm.

23 It is worth noting that the largest immigrant group in Esquilino, the Chinese, is not represented at all in the orchestra. This might be explained by the specific, “closed” nature of the insular, Chinese community; [see: Marconi, 2007, p. 6].

24 The film has met with an appreciative reception at numerous festivals, including Locarno and the Tribeca Film festival in New York. It received several awards in Italy, including il Globo d’Oro, the Italian Golden Globe for the best documentary film. It has been released in a variety of countries and is often screened together with the orchestra’s concerts.

25 Giovanna Marconi dubs this process of integrating immigrant musicians “urban inclusion” (“inclusión urbana”) [2007, p. 6].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

55

In anthropological terms, music constitutes a highly essential factor for social integration, because it satisfies the need to participate in something which is close, familiar and shared by the community. At the same time, it gives a sense of certainty and security which is connected with belonging to a group with whom we are linked by common values, a common lifestyle and a common form of artistic expression. Music thus affords an ongoing affirmation and renewal of group solidarity, reducing social distances and uniting the community within which it is born [Merriam, 1983].

The first multi-ethnic music ensemble of its kind, founded on the basis of a spontaneous project, Orchestra di Piazza Vittorio can thus serve as an example of good practice in the field of immigrant integration.26 The music it creates is often perceived as an integrative element in an environment which has its full share of prejudice and intolerance. The ensemble unites musicians from five continents, immigrants and nativeborne Italians alike, whose performances include works which they themselves have composed, played on instruments from their homeland. Taking the band from Piazza Vittorio as their example, similar groups of musicians have begun to emerge in other Italian towns.27 As Ewa Krawczak writes, “artists (…) create a vision of new forms of social order with greater ease and more speed than scholars or people working for the community’s good [Krawczak, 2009, p. 242]. The intercultural orchestra may thus be treated as an environment, a particular kind of incubator for integration, an intercultural model that can also be used in other contexts of life in Italian society.

The ensemble’s integrative role also consists in the fact that its concerts succeed in gathering audiences from a variety of milieux. In her Sociology of Art, Nathalie Heinich notes that contemporary perception has moved on from viewing the ‘end users’ of art as a generalised group. What is now in place is a division of the public into various sections, socially differentiated and stratified in accordance with

their affiliation to a variety of socio-cultural milieux [Heinich, 2008, p. 76]. It would seem, however, that the Orchestra di Piazza Vittorio has succeeded in garnering a highly «generalised» public, one which goes beyond divisions of age or profession or those connected with social prestige. The ensemble’s openness and accessibility in respect of their public is also expressed by making possible their free participation in rehearsals held at their home base, the Galileo Galilei school in Esquilino. In his classic work, Johan Huizinga states that “every culture has its own musical convention and, in general, the human ear can only endure those acoustic forms to which it has become accustomed28” [Huizinga, 1985, p. 265]. The appeal and recognisability of the orchestra’s eclectic, intercultural repertoire appears to gainsay that argument.

The spontaneous and informal nature of the ensemble’s birth was bound up with the many tribulations which its members had to go through.

Initially, the musicians had problems with remaining a permanent part of the ensemble; their residency permits were due to expire and the orchestra’s founder were not in a position to give them regular, long-term employment. The immigrants were forced to continue in their previous jobs, which, as a rule, were either in the services sector or physical work, in order to be able to survive.

Becoming involved in the orchestra’s activities should also be viewed as an expression of courage and enterprise on the part of every single musician, since neither the Italian state nor any other public institution provided any financial support for the venture. The musicians kept it going with their own, voluntary contributions, which served to pay for the hire of rehearsal rooms and cover other expenses. The members of the ensemble, musicians, thus experienced a situation all too familiar to artists; an unpredictable future [Heinich, 2008, s. 76]. It was upon such prosaic issues as the extension of an Italian residency permit that the development and success of a talented group of people depended. The composition of

26 Analysing the activities of the orchestra as an example of good practice, Marconi points to three of the ensemble’s functions; creating employment, personal fulfilment and sensitising to diversity (creación de empleo, realización personal, sensibilización a la diversidad). He cites the venture’s primary aim as increasing the level of “social cohesion” within the multi-ethnic quarter and “sensitising the public” to a new, positive immigrant image. [Marconi, 2007, p. 3] 27 In an interview, Mario Tronco, discussing the ethnic orchestras which have been set up as a result of the inspiration provided by the ensemble from Rome, inter alia in Padua, Genoa, Trento, Naples and Turin, dubs this an “Italian phenomenom”, see: Benedetta Barnabei, Suoni e colori di una Piazza d’eccezione. Incontro con Mario Tronco, http://www.culturaspettacolovenezia. it/index.php?iddoc=9617 [on-line, 29.04.2011].

28 Translated from the Polish for the purposes of this article.

56

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

the ensemble has never been a fixed one. To date, around thirty people have been involved in the orchestra’s work, a number of whom have left the group. Marconi makes mention of how difficult it was for the musicians to organise rehearsals for the entire group on account of the restrictions of time. They customarily worked in smaller groups and the full orchestra only met ten days before the first concert [Marconi, 2007, e-doc.].

What function does shared music-making fulfil for the immigrant members of the ensemble themselves? As posited by Alfred Schütz, making music is always a specific situation, a temporal multidimensionality simultaneously experienced by each individual and personal to them. As they play, musicians live in an outer time, in the relationship with the audience and an inner time, in the relationship between themselves.

As Schütz writes, “each of them, in engaging in mutual tuning-in and by means of protensions and anticipations, must foresee ‘another’s’ every interpretive phrase and must also be ready to assume the role of leading or accompanying voice at any moment29”. The ‘face to face’ relationship allows musicians to share “‘another’s lived, Hereand-Now stream of consciousness30” [Schütz, 2008, p. 238]. For its members, participating in a multi-ethnic music ensemble can thus be a true intercultural laboratory, preparing them for life in an immigration community. Music also serves them as a fixed and certain reference point within the highly fragmented and complex reality which surrounds them. [Gammaitoni, 2009, p. 184]31 The daily reality within which they exist is a constant challenge, a confrontation with various kinds of barriers, or with intolerant attitudes on the part of the locals. “When the multi-ethnic ensemble comes together, this is not merely an exchange of artisitic visions from various parts of the world; it is also a support group, an exchange of experiences as regards life in Rome and a collaborative solving of problems” [Gammaitoni, 2009, p. 191]. Gammaitoni writes of the interest in discovering both the “musical Other” and the “existential Other” that prevails in the ensemble [Gammaitoni, 2009, p.

193]. To cite Alfred Schütz’s conceptual thinking, his sketch on the social function of music-making describes this relationship as one “(…) in which each subject shares the other’s flow of experiences in the inner time32” through this shared experience of the lived Here-and-Now and through the “(…) togetherness (…) experienced as a ‘We’” [Schütz, 2008, s. 239]. The orchestra’s work also fulfils an expressive function, a meaning which “finds voice in the artists’ freedom of expression and creative potential” [Krawczak, 2009, s. 253]. For immigrants, shared music-making is thus an ersatz liberty, a freedom from constraint not experienced in other aspects of their immigrant life. On a daily basis, they encounter a range of barriers, prohibitions and conditions to which, as arrivals ‘from without’, they must acquiesce. The arduous procedures connected with legalising their stay, the laborious process of obtaining a complete set of documents, the repeated, routine visits to a variety of different kinds of state administrative institutions, the rigorous regulations governing relationships with employers; for immigrants, all of these factors are confining. Music is a chance to transport the self, if only for a moment, into another dimension, it is a means for sublimating the remnants of energy left over after struggling with the adversities of everyday existence.

A FEW CLOSING REMARKS

T

he achievements of the Orchestra di Piazza Vittorio are an example of a successful, bottom-up, cultural initiative fulfilling an integrative function and helping to break down barriers within a multi-ethnic community. The work of this popular ensemble is, quite naturally, instrumental in spreading a new image of the immigrant in Italy; talented, enterprising, capable of entering into positive relationships with the local inhabitants and contributing to the cultural enrichment of their city and, in particular, to the revitalisation of the Esquilino quarter. This new image of the immigrant as an artist communicating positive

29 Translated from the Polish for the purposes of this article; reference: Nicole Pedone Intersubjectivity, Time and Social Relationship in Alfred Schütz’s Philosophy of Music, online, http://tinyurl.com/3u2rmjs 22.08.11.

30 Translated from the Polish for the purposes of this article.; reference: Alfred Schütz, The Phenomenology of the Social World, NorthWestern University Press, Evanston, Illinois 1967, http://tinyurl.com/3hsgdvn 22.08.11.

31 Gammaitoni maintains that, for the members, music is a “comprehensive social fact”.

32 The English quotation is taken from Nicole Perdone’s outline, op. cit.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

57

emotions constitutes a counterpoint to the negative stereotype of foreigners popular in Italy. What often appears in the Italian press is the model of the immigrant-as-clandestino, staying in the country illegally, or the immigrant-as-rubalavoro, stealing jobs from others, whilst influxes of foreigners are associated with natural disasters such as floods, avalanches and tsunamis. Immigrants have to overcome these mental patterns. The orchestra operates beyond social divides, attracting listeners and breaking the established

barriers of cultural milieux, going against fixed audience classifications and hierarchies. As a result, it serves the revaluation and redefinition of the concept of social distance, of that which is close and far removed, known and unknown, ‘ours’ and ‘alien’. The ensemble’s success is likewise proof that it is possible to adapt to a new environment not by assimilating and withdrawing from one’s own roots, but by integration, uniting diverse cultural elements and building a new quality with them.

Literature: A Lampedusa esodo biblico di clandestini. Frattini vola a Tunisi per discutere dell’emergenza, “Il Sole 24 Ore” 12.02.2011.

AA. VV., Forum per l’intercultura. 18 anni di esperienza, Edizioni Idos, Roma 2008.

AA. VV., Osservatorio romano sulle migrazioni 2010, Settimo Raporto, Edizioni Idos, Roma 2010.

AA. VV., Immigrazione Dossier Statistico 2010. XX Rapporto, IDOS, Roma 2010.

Adorno T.W., Introduzione alla sociologia della musica, Torino 1971.

Barnabei B., Suoni e colori di una Piazza d’eccezione.

Incontro con Mario Tronco, http://www.culturaspettacolovenezia.it/index.php?iddoc=9617 (retrieved: 29.04.2011).

Czerny I., UE mało solidarna z Włochami – nie chce przyjąć imigrantów, http://wyborcza.pl/prezydencja2011/1,11 1636,9415297,UE_malo_solidarna_z_Wlochami___nie_ chce_przyjac_imigrantow.html (retrieved: 28.04.2011).

Ferrarotti F., Rock, rap e l’immortalità dell’anima, Napoli 1997.

Grosso Destrieri Del L., La Sociologia, la musica, le musiche, Milano 1988.

Enciclopedia della musica, Torino 2006.

Gallino L., Dizionario di Sociologia, Torino 2006.

Gammaitoni M., La funzione sociale del musicista, Roma 2004.

Gammaitoni M., Uno studio di caso: Orchestra di Piazza Vittorioe la funzione sociale della musica [in:] Persone e migrazioni. Integrazione locale e sentieri di co-sviluppo, eds. M. Ambrosini, F. Berti, Milano 2009.

Golemo K., Imigrant w nowej roli. Przedsiębiorczość imigrancka a zmiany społeczno-kulturowe we współczesnych Włoszech [in:] Współczesne transformacje. Kultura, polityka, gospodarka, ed. M. Banaś, 2011 (currently going to press).

58

Golka M., Socjologia kultury, Warszawa 2007.

G r z y b ow s k i P. P. , E d u k a c j a e u ro p e j s k a : o d wielokulturowości ku międzykulturowości: koncepcje edukacji wielokulturowej i międzykulturowej w kontekście europejskim ze szczególnym uwzględnieniem środowiska frankofońskiego, Kraków 2009.

Hannerz U., Skreolizowany świat [in:] Badanie kultury.

Elementy teorii antropologicznej. Kontynuacje, eds.

M. Kempny, E. Nowicka, Warszawa 2006.

Heinich N., La sociologie de l’art, Paris 2008. http://www.amnesty.it/a-lampedusa-creata-una-crisiumanitaria (retrieved: 27.04.2011). http://www.apolloundici.it/Apollo11/Apollo11.asp (retrieved: 28.04.2011). http://www.apolloundici.it/Apollo11/LaNostraStoria. asp (retrieved: 28.04.2011). http://www.apolloundici.it/PiccoloApollo/PiccoloApollo.asp (retrieved: 28.04.2011). http://www.genitorididonato.it /joomla/index . php?option=com_content&view=article&id=9&Ite mid=8 (retrieved: 27.04.2011). http://www.istruzione.it/web/istruzione/intercultura (retrieved: 27.04.2011). http://www.meltingpot.org/articolo5155.html (retrieved: 27.04.2011). http://www.municipioroma2.it/infusions/politics/consigliere_aggiunto.php (retrieved: 27.04.2011). http://www.romamultietnica.it (retrieved: 27.04.2011). http://www.romamultietnica.it/it/la-citt-interculturale/ associazioni-e-centri-interculturali.html (retrieved: 27.04.2011). http://www.studiopapperini.com/main.php?z=1 (retrieved: 27.04.2011).

Huizinga J., Homo ludens. Zabawa jako źródło kultury, Warszawa 1985.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Il pacchetto sicurezza diventa legge. Sì alle ronde, la clandestinità è reato http://www.repubblica. it/2009/06/sezioni/politica/ddl-sicurezza-7/terzafiducia/terza-fiducia.html (retrieved: 27.04.2011).

Immigrati, uno su 4 vive in Lombardia, “Corriere della Sera” 26.10.2010.

Jarry E., Vers une initiative franco-italienne sur le traité de Schengen, http://www.lemonde.fr/ depeches/2011/04/26/vers-une-initiative-francoitalienne-sur-le-traite-de-schengen_660551.html (retrieved: 29.04.2011).

Kłoskowska A., Socjologia kultury, Warszawa 1983.

Kłoskowska A., Kultury narodowe u korzeni, Warszawa 1996.

Krawczak E., Sztuka w perspektywie socjologicznej [in:] Wprowadzenie do socjologii kultury, ed. M. Filipiak, Lublin 2009.

Lampedusa, 4 mila arrivi in quattro giorni. E i barconi continuano ad approdare, “Corriere della sera”, 12.02.2011.

Marconi G., La Orchestra di Piazza Vittorio. Historia de una integración posible, Miurb/al: “Observatorio experimental sobre las migraciones internacionales en las áreas urbanas de América Latina” 9/2007, http://www.miurbal.net/documents/GoodPractices_Italy04.pdf (retrieved: 05.05.2011).

Maroni accusa: “L’Ue ci lascia soli”. E propone invio agenti a Tunisi, “Corriere della Sera” 13.02.2011.

Mellina Ch., Problemi di coabitazione in una società multiculturale [in:] Mediatori interculturali. Un’esperienza formativa, ed. S. Petilli et al., Roma 2004.

Merriam A. P., Antropologia della musica, Palermo 1983.

Ragusa, fermato motopesca egiziano stava trasbordando molti immigrati, “la Repubblica” 15.02.2011.

Pszczółkowska D., Chcą przymknąć Schengen, http://m. wyborcza.pl/wyborcza/1,105226,9497014,Chca_przymknac_Schengen.html (retrieved: 29.04.2011).

Rokicki J., Migracje i asymilacja a zmiana kultury [in:] Przegląd Polonijny 1996, № 1.

Romaniszyn K., Światowe szlaki migracyjne: przemiany i kontynuacje [in:] Migracje i Społeczeństwo 3. Migracje 1945-1995, ed. J. E. Zamojski, Warszawa 1999.

Romaniszyn K., Kulturowe implikacje i determinanty migracji międzynarodowych [in:] ed. B. Klimaszewski, Kraków 2002.

Schütz A., Wspólne tworzenie muzyki. Studium relacji społecznych [in:] O wielości światów. Szkice z socjologii fenomenologicznej, ed. A. Schütz, Kraków 2008.

Serravezza A., Sulla nozione di esperienza musicale, Adriatica Editrice, Bari 1971.

Sintesi del Dossier Statistico 2010, www.dossierimmigrazione.it (retrieved: 20.04.2011).

Vertice tra Berlusconi e Sarkozy “Necessario riformare Shengen”, http://www3.lastampa.it/politica/ sezioni/articolo/lstp/399602/ (retrieved: 29.04.2011).

Wieliński B. T., Merkel łaje imigrantów, „Gazeta Wyborcza” 18.10.2010.

Znaniecki F., Ludzie teraźniejsi a cywilizacja przyszłości, Warszawa 2001.

From Myth to Brand.

Paderewski, Chopin, Szymanowski and Penderecki in Bydgoszcz Henryk Martenka

H

ow did it happen that a large, industrial city, a vital rail hub, an administrative centre and the heart of an agricultural region attained elite brand recognition as a city of music? Why did it happen, given that not a single great composer or charismatic performer was born there, created their works there or exerted any real culturally productive influence there?1 What caused a city widely associated solely with manufacturing and speedway to develop an exclusive brand for itself that would befit cities such as Salzburg, Bolzano, Bonn or Vienna?2 The father of this paradox is a Bydgoszcz visionary who, on the threshold of the 1950s, barely a few years after World War II, anticipated the city’s future as a metropolis to be reckoned with, a city emanating artistically and intellectually both in Poland and around the world. His vision, greeted for many years with incredulity, was to be fulfilled half a century later. Andrzej Szwalbe [see: StarczakKozłowska, 1999; Bezwiński, 1991], director of the Pomeranian Symphony Orchestra, later the Pomeranian Philharmonic, was a visionary upon whom fortune smiled. Not only did any number of the then decision-makers, both local and in the capital, not hinder him, but they also quite simply

supported this Warsaw-born lawyer of Toruń in his designs, which we are only now clearly perceiving as projects on a grand scale. Under the domestic conditions of the time, these were pioneering projects which were only to be defined subsequently, and outside Poland, at that, as textbook branding, in other words, exemplifying the skill of creating, imparting and getting the very most out of a brand.

I.

O

ne characteristic feature of a brand and its value is that it can be neither touched nor measured. As Simon Anholt writes, a brand “is a multiplier of value […] it’s as good as money in the bank”. In a capitalist system, it embodies an intangible value which does not awaken the same suspicion as “any other form of commercial worth”. [Anholt, 2006, p. 8]3 In April 1957, eighteen months before the new concert hall was opened to the public [KłaputWiśniewska 2006, p. 49], when the Pomeranian Philharmonic was granted the right to name itself after Ignacy Jan Paderewski, creator of the Polonia

1 The building of the Bydgoszcz brand is reminiscent of the situation in Fort Worth, the fifth largest city in the state of Texas, a thriving industrial centre, but devoid of a distinct and meaningful cultural substratum. Yet, at more or less exactly the same time, which is to say, in 1962, the city instigated the Van Cliburn International Piano Competition; Van Cliburn, winner of the first International Tchaikovsky Competition in Moscow (1958) has lived in Texas for almost his entire life. In terms of the city’s image, the Van Cliburn Competition, today one of the most prestigious in the world, is automatically identified as a part of the Fort Worth brand. A similar process was to occur in subsequent years with, inter alia, Hamamatsu in Japan, Shen Zhen in China and Tromso in Norway where, even without being named after a renowned figure, the piano competitions have become distinctive features of those cities’ brands and the most powerful indicators of their cultural status.

2 Zbigniew Raszewski presented an authoritative and encyclopaedic outline of Bydgoszcz’s musical, theatrical and literary culture during the interwar years and under the German occupation in his Pamiętnik gapia. Bydgoszcz, jaką pamiętam z lat 1930-1945 (Memoirs of a Gawker. The Bydgoszcz I Remember from 1930 to 1945) [1994].

3 The concept of branding was extensively described by Wally Olins, the precursor of research into the phenomenon, in On Brand [2003] and The Brand Handbook [2008]. Anholt adapts Olins’ definitions to related fields.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

61

Henryk Martenka Graduate of The Jagiellonian University (Polish and Classical Philology, 1981) and the University of Warsaw (postgraduate editorial studies, 1986). He has lived in Bydgoszcz since 1982.

Publicist, columnist, translator, publisher.

The music life organizer.

From 1982 to 1990 the manager of music department in “Pomorze” publishing company.

The “Japan Foundation” scholarship holder (1987). In 1982-1994 cooperated with Ilustrowany Kurier Polski, in 1994-1998 chairman of the board and editorin-chief of Radio El. Since 2001 the manager of foreign department in Tygodnik Angora.

Since 2003 columnist of Samo Życie, a biweekly magazine (Dotrmund, Germany). The author of a collection of reportages Podróże i powroty (1998), a monograph Miasto zasłuchane.

Muzyczna Bydgoszcz u schyłku wieku (2000); selections of columns Fajki, diesel i szparagi (2006), Kolczyki malej Friedy (2009), Kabanosy czy Westerplatte?

(2011), Herosi i łachudry.

Wybór felietonów z lat 2002-2011 published in Angora. The author of popular science works Skąd się wzięło moje nazwisko? (2006) and Nazwiska od imion.

3500 ciekawych przypadków (2011). The author of an essay Mit, muzyka, marka (2010) about the musical image of Bydgoszcz. In 2008 his memoirs about I. J. Paderewski International Piano Competitions Wielki akord were published, followed

by Wielki akord 2 (2012) and a collection of reportages Tu i tam. The author of reports from the most important events at the time (the opening of the La Manche Channel Tunnel, the funeral of Lady Di, Wiesława Szymborska’s Nobel Prize, the 50th anniversary of ONZ). He has written a lot of texts, inter alia, from China, Vietnam, Japan, Mexico, Polynesia, Africa, the Middle East, South and North America, Europe.

His hoax reportage from Costaguna (Angora, 1st April 2008), on the occasion of Conrad anniversary, is to be found in an academic textbook Źródła informacji dla dziennikarza edited by K. Wolny-Zmorzyński (2008). The founder and long-term manager of the Opera Association in Bydgoszcz (19851995). Since 1985 he has been co-creating I.J. Paderewski Piano Competition and as a director (excluding 1994 and 2001) he has been in charge to this day (since 1998 the competitions

Symphony in B Minor, no one expected that a living myth would grow up around the institution’s namesake. That, like a heliocentric system, other artists and other ventures would begin to circle around the Paderewski brand and that, with time, this system would become a self-propelling mechanism. That the choice of namesake, which had demanded a certain courage at the time, would bear fruit in something which would raise the city’s status to that of a world centre of culture and art.

Bydgoszcz, a city which, to call a spade a spade, has no great civilisational attainments, has suddenly begun aspiring to the title of European Capital of Culture, along with Wrocław, Warsaw, Toruń or Lublin. A great many of Szwalbe’s contemporaries, though, had tended more toward predicting that the people’s authorities would withdraw their support for the idea of naming the region’s flagship cultural institution after a right-wing politician of the twentieth century interwar years, a man born in Podole, a citizen of the world who had negated the ideas and principles constituting the new, post-1945 Poland throughout his life. And yet they all maintained an Olympian calm, while support for the Philharmonic director’s many and varied projects was treated as the articulation of local patriotism, thanks to which, Szwalbe was able to take the majority of his initiatives from concept to reality with an unprecedented success [Anholt, 2006, p.23] . The previously quoted Simon Anholt notes that, with a national brand, the point is that people should want to take note of a country’s achievements and believe in its strengths and potential. If we take Anholt’s self-evident observation and swap the term ‘nation’ for ‘city’, the meaning of the concept of branding changes not a whit.

It was with the adaptation of the figure of Paderewski to the city’s image-oriented requirements that the acceptance of Bydgoszcz as an important centre of musical culture by the country’s opinionforming milieux began. More than fifty years after he first became a presence on its cultural landscape, no other city has come near the position that Bydgoszcz has developed for itself thanks to Paderewski and the inspiration he offered.

At the same time, it is a city where he only appeared briefly in person. This is the prime paradox.

Documentary evidence merely tells us that yes, indeed, Paderewski came to Bydgoszcz, but that he was there for only… a brief moment. In December 1919, Ignacy Jan Paderewski sailed into Gdańsk on board a British Royal Navy cruiser, the HMS Concord. The maestro had set sail from the United States, where he had concluded a diplomatic strug-

62

gle which was crowned by President’s Wilson’s granting what had been the Poles’ single greatest dream as regards the peace treaty with which World War I was brought to an end. Poland would regain independence after the many years of the Partitions! Paderewski left a huge legend behind him in America. While calling for the restitution of Poland, the fatherland, he had made more than three hundred ardently fiery speeches. Their fame followed him to Poland. When he stepped onto dry land in Gdańsk in December 1918, he was already surrounded by legend; he was the saviour, the acclaimed Father of the Polish fatherland. The maestro set off for Warsaw via Poznań and there was only one railway route he could take. It ran through Bydgoszcz. There, the locomotive was changed, an operation which took a little time, something which Adam Grzymała-Siedlecki conscientiously notes in his memoirs. [Grzymała-Siedlecki cited by: Baziak, 2007, p. 13] The fifty-eight-year-old Paderewski thus spent a while strolling the platform of Bydgoszcz railway station and smoking a cigarette. This is the sole confirmed incident of his presence in the city and what unexpectedly grew out of it was not an isolated anecdote but a believable myth from which the brand of this city on the Brda River would later be moulded.

Naming the Bydgoszcz Philharmonic after Ignacy Jan Paderewski broke through the conspiracy of silence that had blanketed the country. Years later, Andrzej Szwalbe was to explain, …Paderewski was superb at presenting the creativity of his fatherland, he funded the Warsaw Philharmonic and the Battle of Grunwald Monument in Krakow, his achievements were splendid.

It was following his passionate speech from the balcony of the Bazar Hotel in Poznań that the victorious Wielkopolskie Uprising broke out. (…)

A phenomenal performer, an intellectually extraordinary character, a political flair, a wonderful technician, a composer... all of this went to make up an aura which wholly came up to our expectations regarding the figure who was to grant the Philharmonic his name. [Martenka, 2000, p. 266]

The concept turned out to be worthy of copying and one which, today, we would define as a brand strategy which others annexed.

The effect, unforeseen by its director, of electing to endow the Philharmonic with Paderewski’s name, as well as all the ventures which would, in time, ensue from this, were inspired by the fact that the artist made his mark on the city’s brand definition naturally. Today, Paderewski’s name is

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

an understandable inspiration for many an activity in Bydgoszcz. It is also a meaningful background to the evaluations of those activities undertaken by scholars, critics and artists from beyond the city’s ambits. For a new generation of Bydgoszcz citizens is now growing up, proud of their heritage, identifying with their own tradition, with a sense of respect for something accomplished barely sixty years ago but already permanently rooted in the landscape of their city’s culture. This is the most crucial of arguments for adopting a natural strategy for promoting the city, since Paderewski, known almost everywhere in the world, is a medium for conveying knowledge of the place, its well-nigh six hundred and seventy years of tradition, its national position and even its proposals for investment opportunities. The branding idea conceived in 1957 slots into the contemporary era perfectly, constituting added value in marketing the city’s position. It has also become a model example of brand management.

Andrzej Szwalbe conducted himself like a manager born and bred. Since he had now fixed the name of Paderewski firmly in the public mind, it was worth following through. Two years after the Philharmonic building had opened, he launched into talks in Warsaw and Krakow with the illustrious representatives of Poland’s piano world, an endeavour that was to pay off over subsequent decades… For Szwalbe, the most crucial interlocutor was Professor Jerzy Żurawlew, the initiator of Warsaw’s International Frédéric Chopin Piano Competition, held for the first time in 1927, an authority and figure of world calibre. However, there were other encounters which would also prove to be remarkably inspirational for him; his meetings with Professor Henry Sztompka, outstanding pianist and pupil of Ignacy Jan Paderewski, with Wiktor Weinbaum, director of the Frédéric Chopin Competition and with Professor Jan Ekier, eminent pianist and, subsequently, editor of a new edition of Chopin’s works. And thus another important artistic initiative was born in Bydgoszcz, the Ignacy Jan Paderewski Piano Competition.

In the minds of the organisers, this was to be to Paderewski what the Chopin Competition was, and is, to that composer’s legacy. The 1st Ignacy Jan Paderewski National Piano Competition took place in the Pomeranian Philharmonic concert hall in 1961, with the seventeen competitors playing, inter alia, works by Chopin, Paderewski and Szymanowski; these three composers’ names featured in the official nomenclature and press materials. The winner was a young pianist by the name of Jerzy Maksymiuk. Even this early, the competition’s significance to the development of both the city’s and the region’s prestige was being discussed, as was Bydgoszcz’s entry into the orbit of musical interest at the national level. It was suggested that the Paderewski competition might serve to select the young pianists aspiring to future Chopin Competitions. [Kłaput-Wiśniewska, 2006, p. 121]4 In other words, Szwalbe put forward a proposal that the Bydgoszcz concert hall and the Paderewski be used to bring to light the Polish candidates for the Chopin. Because the latter enjoyed such enormous popularity amongst audiences, he was certain that it would also pull in the crowds at the Pomeranian Philharmonic, young listeners in the main, who would then, in all likelihood, become regulars at the concert hall for many a year to come. He wanted to educate musicians, but he was supremely aware that educating music lovers is the greatest jewel of them all. His notion of a national elimination appealed to Henry Sztompka, who duly proceeded to present it to the Frédéric Chopin Society. But when the good professor died three years later, the competition was left wanting for a promoter and the Paderwski was put on the back burner for a full twenty-five years. The topic of the Bydgoszcz eliminations for the Chopin Competition was left to lie as well.

Once endowed with Paderewski’s name, it would have been hard indeed for the Philharmonic to avoid the imperative of promoting the art of the piano.5 All the more so, given that the front of the building on what was then Libelt Street, but is now Andrzej Szwalbe Street, is graced

4 In a letter to Professor Sztompka, Szwalbe wrote, “For the city, this would be an element enlivening its concert-going life, whilst, for the pianists it would be an opportunity of verifying their skills in a true concert-hall atmosphere”.

5 Szwalbe himself imparted comprehensive information on the topic in a series of interviews which he gave to the author of this article and which were published in the summer of 1992 in the columns of the Illustrated Polish Courier. In the first, entitled Why Paderewski?, he discussed the problems which had arisen from his idea. In the fourth, Let the Walls Creep Up…, he reminisced about the history of the building of the magnificent edifice which, from the very first concert, delighted the ear with its superb acoustics.

In the seventh, he talked about the sculpture and tapestry galleries, which were born in line with his scenario. The interviews are collected in their entirety in Henryk Martenka, Miasto zasłuchane. Muzyczna Bydgoszcz u schyłku wieku (A City Listens, Rapt. Musical Bydgoszcz at the Century’s Close) [2000, pp. 266-302].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

63

are international).

The initiator of I. J. Paderewski Association in Los Angeles, 2007; the member of its Advisory Board. The representative of the competition (since 2010) in the Federation of International Music Competitions in Geneva. The initiator (2009) and chancellor of Paderewski Piano Academy for pianists playing with a symphony orchestra (Bydgoszcz - Ostromecko).

by two stone statues of Ignacy Jan Paderewski and Frédéric Chopin, respectively. Created by a Bydgoszcz sculptor, Józef Makowski, they have given rise to a certain aesthetic controversy. On the other side of the building, the statues of two more Polish musicians can be seen; they portray Henryk Wieniawski and, of particular significance to Bydgoszcz, Karol Szymanowski. These, in turn, are the work of Toruń artists Ewelina SzczechSiwicka and Henryk Siwicki. For Andrzej Szwalbe, one thing which was important as regards rounding out the Bydgoszcz brand was the notion of a synthesis of the arts, an idea that bore fruit in the extraordinary collections of busts, tapestries and 19th century grand pianos lining the walls of the Philharmonic. As conceived by its Platonist director, the Pomeranian Philharmonic was no longer “a workplace established for the planned promulgation of musical culture by means of organising concerts with the input of professional musicians”, as proclaimed in the institution’s statute, but had become, metaphorically, the grove of Akademos, wherein the arts communed with each other on a daily basis. Amongst the sculptures seen by people entering the Philharmonic were... and are!... the depiction in stone of Ignacy Jan Paderewski which stands in the lobby and was created by Alfons Karny for the opening of edifice.

There are busts of Mieczysław Karłowicz, Karol Szymanowski and Krzysztof Penderecki, from the chisel of Marian Konieczny; as Penderecki recalls it today, he bypassed the sculpture of himself at the time, unable to take on board the fact that he had been immortalised in stone. There are sculptures of Wojciech Kilar, Michał Spisak, Henryk Mikołaj Górecki, Piotr Perkowski, Witold Lutosławski, Tadeusz Baird and Artur Malawski.

Today, a sculpture of Andrzej Szwalbe, created by Michał Kubiak, also stands in their midst.

The Pomeranian Philharmonic has hosted the greatest pianists of our times and the recitals given by the winners of successive editions of the Chopin Competition directly after the final in Warsaw have become a Bydgoszcz tradition. Chopin was surrounded by a particular veneration here, being both then and now a hallmark of the quality of Polish music. Even back then, for Polish and foreign artists alike, it was obvious that playing Bydgoszcz’s trademark Philharmonic was a must.

In 1949, the ceremonial celebration of the centenary of Chopin’s death, as well as the one hundred and twenty-fifth anniversary of his stay in Szafarnia as a youth, constituted a multifaceted incentive for Bydgoszcz to promulgate Polish mu-

64

sic, giving rise to an extensive campaign which was to last right up to the start of the 1960s. As the nearest place to Bydgoszcz associated with Chopin, Szafarnia was brought into the anniversary celebrations. The regional coordinator and creator of the programme for Chopin Year was Mieczysław Tomaszewski, later the director of the Pomeranian Symphony Orchestra and then the director of Polskie Wydawnictwo Muzyczne (the Polish Music Publishing House) for many years; a professor of the Krakow Academy of Music and Chopin scholar, he is the author of core works on the composer.

Something that might be considered as an interesting musical titbit is the now-forgotten fact that, in 1948, in honour of Chopin Year, the composer Florian Dąbrowski wrote a cantata entitled Frédéric’s Departure which was performed with élan by the Pomeranian Symphony Orchestra, choir and soloists in front of the historic manor house in Szafarnia. Amongst the audience who heard the work were the competitors in the 4th International Frédéric Chopin Piano Competition.

And let us recall one more element of memory management linking the names of these two great musicians. In circulation amongst editors, educators and performers in the past and to this very day are the works of Chopin as edited by Ignacy Jan Paderewski. We come across these editions in music-orientated bookshops and scores on every continent and competitors in piano competitions still reach for them most readily. These two names are coupled not only by tradition, but by a universal unifying force of great worth to performers, lovers and scholars of Chopin’s music, wheresoever in the world they might be.

The performers who imbued the Poles with the art of Chopin in the 1950s and 60s were Polish pianists of the first water, including Władysław Kędra, another of Paderewski’s pupils, who was always delight to play Bydgoszcz and was capable of giving… seven concerts a day. As Andrzej Szwalbe said of that era: …In the fifties, as the Pomeranian Philharmonic, we organised a Chopin Trail, a festival tour of cities and towns in Pomerania, Kujawy and Dobrzyń Land... In a charming town on the Dręwca River, a town with a hyphenated name, we were received most hospitably by the Chairman of the National Council there. In the spring of 1957, I phoned him to plan another tour in the autumn and what I then heard was, Oh, no, Mr Szwalbe. We’ve got freedom now, we’ve got Gomułka and you won’t be coming here with your Chopin any more. [Martenka, 2000, p. 303]

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

II.

I

n 1985, the notion of a piano competition, which had been forgotten during the well-nigh twenty-five years that had passed since it was first mooted in the 1960s, was reached for by Professor Jerzy Sulikowski, pianist and teacher at the Bydgoszcz Academy of Music, which was taking its first steps as an independent institution at the time. [Martenka, 2000, p. 126] Andrzej Szwalbe had also extended his support for that initiative, since the genetic metropolitan quality of his vision was its complement. If there was a philharmonic concert hall, then there had to be a tertiary institution educating professional musicians. Thus, in 1974, a branch of the State Higher Music School in Łódź was established in the elegant building which had housed the district authority in former times and which faces the Philharmonic’s edifice. Six years later, it had attained the status of an independent Academy of Music, the youngest of the eight such institutions then at work in the country.

And since there was now a tertiary facility, the primary and secondary music schools would have to be developed. Which was what happened.

Once there was a firm educational base and a professional philharmonic institution, what then needed to be done was to launch endeavours aimed at achieving a permanent stage designed for opera. Which also happened. And thus, given that there was an operatic stage and a concert hall and an ensemble of professional musicians, then an educated and established audience had to be found. And it was! So, let a festival be organised. It was done! Let a musicological academic congress be held under Paderewski’s protective wing! It was held! Since so many visitors were coming to Bydgoszcz either to listen to music or to perform it, the city would have to erect some hotels. And they were erected. To complete the hand, Szwalbe gave thought to the Bydgoszcz Scholarship Society and saw to it that a place was found for a BWA gallery, along with funds for the University of Warsaw’s Bydgoszcz Musicological Scholarship and Research Station.

There is no better confirmation of the fact that

funding the development of culture pays off than the efflorescence of Bydgoszcz’s musical institutions between 1960 and 1990.

1986 saw the 2nd Ignacy Jan Paderewski National Piano Competition. The official excuse was provided by the occurrence of two important anniversaries, something which has always helped when it comes to raising indispensable funding.

They were the one hundred and twenty-fifth anniversary of the maestro’s birthday and the forty-fifth anniversary of his death. Strictly speaking, it was purely a national competition and, de facto, it was an inter-HEI one, but what was crucial was that the phoenix had arisen from the ashes. [Martenka, 2000, pp. 127-130]6 It was won

by Wojciech Kocyan, a pupil of Professor Andrzej Jasiński, one of whose alumni, Krystian Zimerman, was already renowned at the time. One of the jurors was Professor Regina Smendzianka; born in Toruń, she was a pupil of Henryk Sztompka and thus, so to speak, Ignacy Jan Paderewski’s granddaughter in art. In order to venerate her, she was given the title of Honourable Chair of the Jury, which bound the contemporary and the past with a generational knot.7 The Paderewski brand presented plenty of opportunities for a noticeable emergence on the piano market and more importantly, for survival there. In 1990, the organisation of the competition was taken over by the former Bydgoszcz Music Association; founded in 1922, by 1990 it had also adopted the maestro’s name, becoming the Ignacy Jan Paderewski Music Association. This made it possible to give the competition an international dimension as of 1998.

In December 2000, the Seym of the Republic of Poland adopted, by acclamation, a resolution which was of importance not only to Bydgoszcz.

In a short text signed by the Speaker, Maciej Płażyński, we read that, …On the one hundred and fortieth anniversary of Jan Ignacy Paderewski’s birth and in the year prior to the sixtieth anniversary of his death, the Seym of the Republic of Poland wishes to honour this great Pole, statesman and eminent pianist and composer, who, through his life and his works, made an enduring mark on the his-

6 The course of the 1st National Ignacy Jan Paderewski Competition, held in 1961, is reconstructed from archival publications here.

7 Professor Smendzianka [2010] wrote, “This relatively ‘youthful’ competition event is arousing the interest, which is growing over the course of the years, of young Polish pianists and those from distant countries alike, whilst the careful selection of the international jury assures the verdict of objectivism and authoritativeness.”

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

65

tory of our fatherland. In honour and deference to this illustrious Pole, as well as in response to the myriad social and municipal initiatives extolling his person, the Seym of the Republic of Poland declares the year 2001 to be Ignacy Jan Paderewski Year.8 [Ignacy Jan Paderewski Year, 2001]

The Seym’s resolution was the crowning effect of efforts on the part of the artistic milieux and municipal authorities of a city where the maestro had spent a full half hour... An initiative which had smouldered torpidly for years had been taken in hand by the then Chair of the Bydgoszcz City Council and, at one and the same time, Vice President of the Music Association, Felicja Gwincińska. It was she who instigated the council’s adoption of the relevant resolution and sent out a call to arms to the heads of the councils of Poland’s largest cities, requesting them to back the concept, endorsing and promoting it to every parliamentarian. And that backing was received. The letters which can be read today in the Music Association’s archives are overwhelming in their spirit of solidarity and support for the city’s notion that the country join together in honouring this hero of the past. On 7th December 2000, Andrzej Urbańczyk, an MP for Krakow, spoke from the rostrum in the Seym for several minutes, evoking a tumultuous ovation from the MPs of every parliamentary party. Paderewski continues to be an icon which awakens the Poles’ sense of unity. [Ignacy Jan Paderewski Year, 2001] During this period, Bydgoszcz became the kingpin for Poland’s Paderewski Year celebrations and commemorations. They were inaugurated on 16th February 2001 at the Philharmonic, where Andrzej Szwalbe’s successor, Eleonora Harendarska, had been at the helm for several years, with a performance of the composer’s Symphony in B Minor, conducted by Jerzy Maksymiuk.9 The national event consisted of exhibitions, lectures and concerts. And these were given not only at the Philharmonic, but also in the palace in Lubostroń and in Bydgoszcz co-cathedral, where Mozart’s Requiem was performed in June in commemoration of the maestro’s death. A festival of music in

the September of this memorial year was devoted entirely to the works of the composer of Fantasie Polonaise; the event was entitled Paderewski and the Music of His Times. Scholars turned their attention to him during a symposium focused around the topic of Paderewski’s Pianism in the Context of the Epochs. Paderewski Year came to a close on 14th December 2001, at the Philharmonic, with the performance of three famous works by Karol Szymanowski; the Concert Overture, the Violin Concerto No. 1 with Konstanty Andrzej Kulka as the soloist and Harnasie, with Karpiel-Bułecka’s highland music ensemble. The concert was conducted by Mieczysław Nowakowski.

Paderewski Year undoubtedly heightened the lustre of both Bydgoszcz and the International Piano Competition and significantly strengthened the city’s existing brand, but it also revealed the competition’s shortcomings. This caused the Music Society’s management to make some radical decisions. A new competition director was appointed, and a new artistic director was invited on board, the competition regulations were amended and a series of preselection auditions were held in Asia, North America and Europe. No pains were spared in the efforts made to increase the competition’s budget.

Advertisements announcing successive auditions in New York, London, Hanover. Moscow, Warsaw, Tokyo, Seoul and Los Angeles appeared in British, German and French trade periodicals.10 In 2004, the Ignacy Jan Paderewski Piano Competition became a member of the Hague-based Alink-Argerich Foundation, thanks to which, information about the competition is now constantly out there in the world’s piano milieu. [Martenka, 2008, pp. 56-62] This time, too, Paderewski proved to be a fruitful brand. Within the space of the next two editions, held in 2004 and 2007, the organisers of the International Competition which bears his name had achieved the goals they had set. Piotr Paleczny, a distinguished pianist, highly deserving of the fame he enjoys, professor of Warsaw’s Frédéric Chopin University of Music and laureate of the Chopin Competition in 1970, became the Chair of the Jury. The first prize was raised to the sum of thirty thousand euros. The jury was formed from a

8 The Seym Resolution of 2001 on the Matter of Recognising the Year 2001 as Ignacy Jan Paderewski Year.

9 What is interesting is that the authorities’ decision in respect of the twentieth anniversary of Paderewski’s death also limited the commemorations to the Bydgoszcz’s musical institutions. [See: Kłaput-Wiśniewska, 2006, p. 49] 10 Inter alia, “Piano News” (Germany), “Piano Magazine” (France), “Piano International” and the annual “Musical Britain” (Great Britain), and the bulletins published by Japan’s Piano teachers’ National Association.

66

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

series of first-class arbiters from the world’s piano teaching elite and the names of such professors and performers as Andrzej Jasiński, Jacques Rouvier, Sergio Perticaroli, Wladimir Krajniew, Bernd Goetzke, Daejin Kim, Lee Kum Sing, Dominique Merlet, Jerome Rose and Chong Mo Kang, or the late Japanese artist Yuko Yamaoka, whose love affair with Bydgoszcz was truly authentic, all of them on a par with the great soloists playing the Pomeranian Philharmonic, have entered the annals of Bydgoszcz’s culture. The President of the Republic of Poland regularly agrees to become the Patron of the competition, which is something that can by no means be ignored and neither can the fact the crème de la crème of the piano world, together with their pupils, land at Bydgoszcz airport, which bears the name of... Ignacy Jan Paderewski. All these elements have gone to create a system of trust in the brand. And that is the fundamental requirement, sine qua non, of brand strategy.

To date, the number of hopefuls competing in the preselection auditions, which are held in collaboration with the Japanese conglomerate, Yamaha, in eight of the piano world’s most important centres, namely, New York, Moscow, Hanover, London, Seoul, Tokyo and Paris, has reached almost three hundred. The result could only be superb competitors. The upshot is that the winners of the successive competitions, to wit, Maria Kim of Ukraine (2004) and two Russians, Nikita Mndojants (2007) and Eduard Konz (2010) stepped straight onto the world concert circuit, as it were, winning further important awards. A mere six years on, the elevation of the Ignacy Jan Paderewski Piano Competition into these higher spheres brought a measurable result in the form of its acceptance into the World Federation of International Music Competitions, which has its headquarters in Geneva.11 By the same token, the Bydgoszcz venture, inspired

by Paderewski’s legacy and born of an authentic Bydgoszcz tradition, now found itself amongst the world’s one hundred and twenty-eight most prestigious music competitions. And this is the most outstanding international achievement of the Bydgoszcz music brand. [Perkowska-Waszek, 2004, p. 75; Perkowska-Waszek, 2010, p. 491]

III.

C

an peripheral circumstances play a role in building brands? Have an influence on their image and the force of their impact beyond that of mainstream phenomena? One of the maestro’s stepbrothers, Józef, lived in Bydgoszcz, which turned out to be a significant aspect of establishing the Ignacy Jan tradition in the city12. Józef Paderewski, brother of Maria, who died in poverty and loneliness in Żytomierz in 1957, moved to Bydgoszcz part-way through the 1920s. He died in 1958. Educated in Kiev, he was a man of impeccable manners and a highly respected figure in the city. He taught mathematics and physics at the Catholic Humanities Gymnasium for Girls and acoustics at the City Music Conservatoire.

During the war, he gave lectures to clandestine study groups. He esteemed the city which he had chosen himself, in full awareness, in 1926 and was wont to say to his pupils that he was grateful to his brother, who, in negotiating the conditions of the Treaty of Versailles, had drawn up the map of Poland so that Bydgoszcz would lie within her borders. This statement was widely appreciated, for Paderewski was revered beyond measure in the regions of the former German Partition. It was no secret to anyone that, until the outbreak of World War II, Józef Paderewski corresponded regularly with Riond-Bosson, Ignacy Jan’s Swiss residence.

He was thoroughly informed as to the details of his brother’s family life, which he would tell his friends about with all the openness typical of the people of the Eastern Borderlands. It was natural for him to relay news of his brother’s successes, which meant that numerous people obtained that knowledge and, to a large extent, identified with the fortunes and vicissitudes of the Paderewskis.

As a result, many a resident of Bydgoszcz might even have considered Ignacy Jan almost as kin, as someone known to them and close to them. It is also possible that this psychological presumption contributed to the fact that it was not difficult for Andrzej Szwalbe to propagate the concept of the Paderewski Philharmonic amongst them, a concept which, with time, became a sui generis cult that confuses foreigners, for instance, to the

11 This occurred at the 54th General Assembly of the World Federation of International Music Competitions, which was held in Banff and Calgary, Canada, in April 2009.

12 “The Gdańsk brand is based on a powerful cultural and historical heritage (…) and a superb example of the use of a personal brand to reinforce the recognisability of a city is the naming of Gdańsk airport after Lech Wałęsa”. [Szpak, 2005, p. 192] Translated for the purposes of this article from the Polish version given in the article.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

67

extent whereby Bydgoszcz is thought to be the composer’s birthplace or, at the very least, a place where he worked over many years.

After his death, Ignacy Jan’s will, now deposited in Bydgoszcz, was surrounded by something of a sensation when it became the object of the notentirely honest endeavours of his long-standing secretary, Sylwin Strakacz. After the maestro had died, Strakacz decided to manage his legacy in his own fashion and published a document different from the original. This was the chief reason for his publicly denying the existence of Paderewski’s stepfamily, despite the fact that he had corresponded with Józef personally and had even invited him to America. In connection with this refutation, he also questioned the existence of a valid will. But Józef stood firm against the pressure and the bequests were distributed in accordance with the maestro’s last wishes. Strakacz was not to yield until 1950, after all rights to administer his master’s legacy had been withdrawn.13 Paderwski was a pop-culture hero of his age, an idol, as we would say today, he was the metaphorical heart of an artistic constellation around which the other stars, greater and lesser, spun. [Martenka, 2008, p. 66] Amongst them, three shone the most brightly. The first is Frédéric Chopin, whose works have featured in the repertoire of the Pomeranian Symphony Orchestra, later the Pomeranian Philharmonic, from the outset. In terms of the philharmonic’s artistic plans, Chopin, as an exemplary artist, drawing upon the treasures of folk culture with an unstinting hand, reflected the state’s politics; however, this was no more than a formal servitude. Chopin’s music, performed by the greatest celebrities of the piano world who appeared as guests artists at the Bydgoszcz Philharmonic, was quality in itself alone; it thus never entered anyone’s mind to link it with either the canon of socialist realism in the arts or cultural indoctrination. It was the interpretations of Chopin offered by Halina Czerny-Stefańska, Regina Smendzianka, Tadeusz Żmudziński, Stanisław Szpinalski, Lidia Grychtołówna, Regina Smendzianka, Barbara Hesse-Bukowska, Raul Koczalski and Artur Rubinstein, to mention only the most illustrious of performers who, during the 1950s and subsequent years, left others standing, that became the canon which, over time, would be

rounded out by the names of the young and the great, both Polish and foreign. Nonetheless, without Chopin, Bydgoszcz’s Philharmonic would not have attained the prestige that it did; neither is it, in fact, unique amongst similar Polish institutions in this respect. The distinguishing factor proved to be the brand, to which the national cultural memory contributed. The brand and its constant, consistent and determined management.

IV.

W

ithout Chopin, the Bydgoszcz Academy of Music would not have achieved high renown, either; currently, it is primarily perceived both at home and abroad as a thriving centre of piano teaching, which suits the amassing of the brand’s substance in terms of commercial value perfectly. Frédéric Chopin has played a specific part in this, since the academy’s piano professors are laureates of the Chopin Competition, namely, Jerzy Godziszewski, who studied under Stanisław Szpinalski, himself one of Paderewski’s pupils, Ewa Pobłocka, Tatiana Szebanowa and Katarzyna Popowa-Zydroń, all of them teachers who perform to this day, as well as recording award-winning albums. The institution’s fame was augmented in 2005, when Rafał Blechacz, who studied there under Professor Katarzyna Popowa-Zydroń, won the 15th International Frédéric Chopin Competition with brilliant style and panache, garnering every other possible prize and distinction as well. Five years later, another Bydgoszcz pianist, Paweł Wakarecy, shone at the Chopin, while Michał Szymanowski was a finalist in the 8th International Paderewski Competition. Both studied under Professor Popowa-Zydroń. By the same token, the academy itself stepped into the spotlight, showing the world its potential. As a result, it is the focus of a growing interest on the part of piano students from Asia seeking centres of excellence in Europe where they can continue their studies.

In the 1950s, the Bydgoszcz Opera blossomed from the semi-amateur Opera Studio which was founded for the local musical milieu by Felicja Krysiewiczowa, whom the Bolshevik revolution had ‘knocked off her perch’, forcing her to flee from Kiev,

13 The vicissitudes of Ignacy Jan Paderewski’s last will and testament, which is held in the State Archives in Bydgoszcz, have engaged, inter alia, Barbara Gogol-Drożniakiewicz, who recapitulated them in Testament I. J. Paderewskiego i bydgoski proces spadkowy [The Last Will and Testament of Ignacy Jan Paderewski and the Bydgoszcz Probate], [Ignacy Jan Paderewski, 2001 pp.

146-154].

68

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

from whence she made her way first to Poznań and then settled in Bydgoszcz in 1931. [Pruss, Weber, 2002, p. 363] The sister of Piotr Perkowski, himself a composer, animateur of musical life and Karol Szymanowski’s final pupil, she is one of the figures forming the abiding canvas of the Bydgoszcz tapestry. They were Eastern Borderlanders, a group which enjoyed a natural esteem amongst the residents of Bydgoszcz. Krysiewiczowa, by profession a soprano, picked out a group from amongst the talented amateurs and herself worked to polish it vocally. That group went on to become the ovule of the Bydgoszcz Opera. And since it had emerged, it was obvious that the spirit of Paderewski would flow there, too. But surprisingly, it flowed slowly...

For half a century had to pass under the bridge in order for the Bydgoszcz Opera House to see, in 2006, a premiere of Paderewski’s only opera, Manru, based on Józef Ignacy Kraszewski’s An Ancient Tale. A Novel from Poland’s History. Indeed, it was with this that the Bydgoszcz Opera, renamed Opera Nova in 1990, celebrated its fiftieth anniversary. The warmly-received production of this Post-Romantic work provided a fitting note for the golden jubilee and suited the repertoire of the opera house, which is one of the most dynamic in Poland, bringing renown to the city with not only its annual Opera festival, abut also the successive productions of operas, operettas, musicals and ballets that the spirited conductor and director of the institution, Maciej Figas, has presented over the course of more than a dozen years. The notion of building a music theatre was mooted in the 1960s and the man behind the initiative was Andrzej Szwalbe. In 1974, when construction finally began, he oversaw the development on behalf of the investor and never allowed the thirty-year-long project to be forgotten.

A happy ending finally arrived in the first years of the new century.

Felicja Krysiewiczowa was not the only representative of the Eastern Borderlanders who was to find her new place on earth in Bydgoszcz. A decade before she arrived, Karol Szymanowski made his way to Bydgoszcz along the same refugees’ trail and lived in his mother’s and sister’s home in the city’s Bielawy district from 1921 to 1922.14 His brother, Feliks, lived there as well. It might thus be posited that this brief stay by the Brda River was a

crucial moment in the life of the composer of King Roger, a moment when he was able to gather his strength before stepping into the mainstream of Polish musical life. It was in Bydgoszcz that the innovatory Słopiewnie [Wordsongs], a five-song cycle of settings for words by the poet Julian Tuwim, was written, as was an essay devoted to the music of Igor Stravinsky15. Szymanowski’s sojourn in Bydgoszcz would certainly have passed unnoticed had it not been for the invitation which was extended to the famous composer and his siblings by those of the city’s residents who congregated around the Polish Club. There, Szymanowski made a personal speech, not without emotion, as his contemporaries noted, whilst his sister, Stanisława, sung Roksana’s aria from King Roger, accompanied their brother, Feliks Szymanowski. A “lavish and toothsome supper” was dispensed, during which, Szymanowski said: I’ve thanked people for their appreciation abroad many a time in various foreign languages (…), today, I’ve done so for the first time in Polish.

So I make no secret of my emotion. But the fact that I’m doing so here, here in Bydgoszcz, which, until so very recently, was still known as Bromberg, is extremely specific. We three hail from the remote borderlands far to the east. By exertion and perseverance, we shielded the flame of Polish culture there from the gusts of foreign and enemy winds. In the remote borderlands far to the west, they express their thanks to us publicly for that. By the same token, they express their thanks to us in institutions, which, in every other place in the Second Republic, are customarily home to card parties. Whilst here, from the very beginning of its existence, it seems that this has been, and is, above all, a home to Polish culture.

This is an important sketch in the picture of the Bydgoszcz those post-war, post-Partition years. The Polish Club, which was located in an elegant townhouse on the corner of Gdańsk and Śniadecki streets, was a citizens’ association open to local people and visitors, who turned up from the moment that independence was regained. It was established in order to erase the differences dividing its members. And, as Szymanowski testifies, it performed that role exemplarily.

14 The Szymanowski siblings’ stay in Bydgoszcz was noted recorded in “Dziennik Bydgoski” (“The Bydgoszcz News”) in the ‘Personal’ section of No. 117, 5th August 1921. [Cited by Szymanowski, 1984, p. 57] 15 The piece on Stravinsky, written in 1921 after Szymanowski’s return from Paris, was intended for a Warsaw literary and arts periodical, “Krokwie” [“Rafters”]. However, it did not reach publication. [See: Szymanowski, 1984, p. 48]

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

69

In the circle of inspiring musical artists, there stands alongside Frédéric Chopin, Ignacy Jan Paderewski and Karol Szymanowski a man living in contemporary times, Krzysztof Penderecki, who has been a presence in the musical life of the city for decades. His works have been performed here time and again, often with the composer himself in attendance and sometimes under his direction.

His The Devils of Louden and Ubu Rex have been presented at the Opera Festival. Penderecki’s arrival always draws media attention and, as a result, wider public opinion. He has become the embodiment not only of a tremendous, world talent, but also of the experience he has gained from his artistic travels, spectacular world premieres and widely analysed reception of his works. For Bydgoszcz’s musical milieu, he has been both an authority and a genuine artistic guru whose words are a truth. As a figure, this brings him even closer to the roles that Karol Szymanowski and, indirectly, Frédéric Chopin and Ignacy Jan Paderewski, played for Bydgoszcz, each in his own time.

When interrogated by journalists, Penderecki has unfailingly rated the standard and élan of the Bydgoszcz music scene highly, sometimes doing so in the teeth of the current opinions of the local malcontents. Moreover, whilst extolling Szwalbe and the Philharmonic, he stated that “he owes that institution his gratitude for certain creative triggers, such as, for instance, in the work on Jutrznia / Utrenya [Morning Prayer]”. [Pruss, Weber, 2004] The long-standing familiarity, grounded in respect, of Poland’s greatest living composer with the Pomeranian Philharmonic, bore fruit in an extraordinary gesture. In September 2009, Bydgoszcz, which, in the eyes of Krzysztof Penderecki is first and foremost a city of music, offered the maestro an Honorary Citizenship. This relationship was most fully described in the City Council’s Ceremonial Resolution, which was read out during the ceremony: As both a composer and a conductor, Maestro Penderecki has appeared on the concert posters of the Bydgoszcz Philharmonic with an exceptional frequency. His presence was recorded in the chronicles of the Pomeranian Philharmonic for the first time in 1964, when the orchestra, conducted by Henryk Czyż, performed his Threnody to the Victims of Hiroshima, which received the UNESCO Award; the performance of other works by Penderecki followed, frequently accompanied by a visit from the maestro himself to this ancient stronghold on the Brda River, often in the role of conductor.

70

(…) the relationship between the Pomeranian Philharmonic and the maestro, filled with mutual liking and admiration, has always imbued the city with a sense of pride.

V.

P

aris is romance, Milan is style, New York is energy, Tokyo is modernity, Lagos is corruption, Barcelona is culture and Rio is fun. These are the brands of those cities and they are inseparably bound up with the history and destiny of each place. Thus Simon Anholt indexes city brands.

Salzburg is Mozart, Bonn is Beethoven and Vienna is… For people involved in culture, scholarship and the arts in a great many countries of the world, Bydgoszcz is Paderewski is music. As we know, a city’s brand, the image of its spiritual identity, is not born of administrative conferment in the space of a day. It emerges from generation to generation, it needs time in order to amass substance and accord its location a glow. Thanks to the efforts made and the endeavours undertaken in the second half of the 20th century, Bydgoszcz attained something which it received with gratitude, but also with a long-lasting stupefaction accompanied by mistrust and disbelief.

And lo and behold, it was done! The city gained a brand, it has its own, distinctive image, in other words, attributes and values, which allow it to be distinguished from nine hundred other Polish cities. A brand is not something fixed and immobile like a painting within a frame on the wall of a museum. As can be seen from the example of Bydgoszcz, Poland’s eighth largest metropolis, a city brand inspires further action, it dynamises the sense of a civilisational identity. And it means that the city radiates with its own, unmirrored light in its region, its country and the world.

The experts consider that a brand enables a city’s participation in the global game, it generates curiosity, it attracts attention and something which goes hand in hand with that… money. It draws tourists, investors and students. The city emanates its own identity and reputation ever more distinctly. Its brand capital grows and its drawing power acquires further vigour. And a stronger brand exerts an even more powerful pull… But it is worth remembering that a city’s brand also becomes its commitment, for nothing is given once and for all. Thence springs the sense of reminding subsequent generations who was behind it and how the process of its constant, consistent

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

and determined creation began. And, in the case of building a brand, constancy, consistency and determination are of immeasurable importance.

The example of Bydgoszcz is typical of most Polish cities. Centuries old, afflicted to a greater or lesser extent by history, ambitious and seeking its own place in the global landscape. For the ancient cities of Europe, this is not difficult and the same applies in Bydgoszcz, where it would have been relatively simple to create a cult around the last of the Piasts, King Casimir III the Great, who granted the city its charter and the rights that ensued thereupon. Yet this would have been a gesture less spectacular than empty, since there are several dozen cities like that in Poland. Deriving the city’s brand from a legendary figure present in the mass imagination of a multitude of nations, for such was, and is, Paderewski, as well as from the fact that his journey there was devoid of all significance for the place, was a masterstroke which arouses ever greater admiration as time goes by.

Ignacy Jan Paderewski, unique artist, inspirer of ideas and icon of patriotism, has emerged enduringly in the consciousness of the city’s inhabitants as their own brand. He has become the city’s natural image, establishing an harmonic foundation for other artists, whom the Bydgoszcz brand reinforces in every respect; for Frédéric Chopin, Karol Szymanowski and Krzysztof Penderecki.

Simon Anholt [2006, pp. 192-193], a highly regarded expert in matters relating to the building of the image and reputation of states, cities, towns

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

and nations, maintains that there are places in the world which, although all the rage, have not attained a success in terms of image that would lift them beyond the average. In today’s globalised and interrelated world, every single place has to compete with every single other place in order to obtain a share of the world’s consumers, tourists, entrepreneurs, investment, capital, respect and attention. Cities and towns, the economic and cultural power houses of their nations, are increasingly becoming the centres of this competitive, international fight for funding, talent and fame.

They have always been brands, in the truest sense of the word, while culture plays a fundamental role in the process of enriching a country’s brand, serving as a unique demonstration of its additional attributes and values because the consumer trusts nothing behind which stand commercial intentions. To employ a cynical metaphor, as Anholt writes, culture is a promotional keepsake attached to a national brand. What practice teaches us is the vital extent to which brands springing from culture determine a national brand.

Half a century ago, this was precisely how Andrzej Szwalbe conceived the import of his idea, intuitively building a brand of the first water, which placed a provincial city amongst the ranks of the exceptional, of brand cultural centres on a national and European scale. Not that this frees anyone from maintain caution, given that, over recent decades, myriad brands have also emerged only to sink without trace.

71

Literature: Anholt S., Sprawiedliwość marek. Jak branding miejsc i produktów, może uczynić kraj bogatym, dumnym i pewnym siebie, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2006.

Baziak J., I. J. Paderewski Artysta, kolekcjoner, mąż stanu, Muzeum Okręgowe w Bydgoszczy and Towarzystwo Muzyczne w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2007.

Bezwiński A., Andrzej Szwalbe Portret niedokończony, Bydgoszcz 1991.

Gogol-Drożniakiewicz B., Testament I. J. Paderewskiego i bydgoski proces spadkowy [in:] Ignacy Jan Paderewski. Twórca w świetle kultury, eds. T. Brodniewicz, H. Kostrzewska, J. Tatarska, Poznań 2001.

Ignacy Jan Paderewski Year, Jan Ignacy Paderewski Music Association in Bydgoszcz, Bydgoszcz 2001.

Kłaput-Wiśniewska A., Wielka Filharmonia. Filharmonia Pomorska w latach 1953-1990, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Muzycznej w Bydgoszczy 2006.

Martenka H., Miasto zasłuchane. Muzyczna Bydgoszcz u schyłku wieku, Delta, Bydgoszcz 2000.

Martenka H., Wielki akord. Ze wspomnień dyrektora międzynarodowych konkursów pianistycznych im.

I. J. Paderewskiego, Bydgoszcz 2008.

Perkowska-Waszek M., Ignacy Jan Paderewski o sobie.

Zarys biografii wzbogacony listami artysty, Tarnów – Kąśna Dolna 2004.

Perkowska-Waszek M., Paderewski i jego twórczość.

Dzieje utworów i rys osobowości kompozytora, Musica Iagiellonica, Kraków 2010.

Pruss Z., Weber A., Bydgoski Leksykon Operowy, Kujawsko-Pomorskie Towarzystwo Kulturalne (KPTK)/ Margrafsen, Bydgoszcz 2002.

Pruss Z., Weber A., Kuczma R., Bydgoski Leksykon Muzyczny, KPTK/Margrafsen, Bydgoszcz 2004.

Raszewski Z., Pamiętnik gapia. Bydgoszcz, jaką pamiętam z lat 1930-1945, Wydawnictwo Pomorze, Bydgoszcz 1994.

Smendzianka R., VI Międzynarodowy Konkurs Pianistyczny im. I. J. Paderewskiego w Bydgoszczy. Refleksje jurora i honorowej przewodniczącej Jury [in:] Ignacy Jan Paderewski, ed. K. R. Czekaj, Haag, BazyleaKrakow-Warsaw 2010.

Starczak-Kozłowska K., Życie na przełomie: opowieść o Andrzeju Szwalbe, Bydgoszcz 1999.

Szpak M., Gdańsk. Morze możliwości [in:] eds. S. Anholt, J. Hildreth, Brand America. Tajemnica mega marki, Aneks, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2005.

Szymanowski K., Pisma, vol. 1, Polskie Wydawnictwo Muzyczne (PWM) Kraków1984.

KULTURMANAGEMENT

Einführung Die Redaktion

I

n den letzten Jahren erschienen eine Reihe ausländischer Veröffentlichungen zum Thema Kulturmanagement. Die für diesen Bereich grundlegenden Bücher, Peter Bendixens Einführung in die Kultur- und Kunstökonomie und Mark J. Schusters Informationen in Kulturpolitik, Informations- und Forschungsinfrastruktur wurden auf Initiative der Jagiellonen-Universität herausgegeben. Daneben hat das Polnische Kulturzentrum Narodowe Centrum Kultury folgende Publikationen veröffentlicht: ein Kulturmanagement-Lehrbuch von Milena Dragićević-Šešić und Branimir Stojković (Kultur: Management, Animation, Marketing), David Throsbys hervorragenden Beitrag zur Kulturökonomie (Ökonomie und Kultur), Richard Floridas Buch Der Aufstieg der kreativen Klasse sowie die Sammelbände Kulturökonomie. Von der Theorie zur Praxis (Hrsg. Bohdan Jung) und Von der Kulturindustrie zur Kreativwirtschaft (Hrsg. Andrzej Gwóźdź).

Die genannten Veröffentlichungen sind Synthesen oder Lehrbücher und sowohl in methodologischer als auch didaktischer Hinsicht sehr nützlich. Den Leser muss jedoch stets ein Gedanke begleiten: Wie lassen sich die Inhalte auf unsere

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

lokale polnische – und darüber hinaus osteuropäische – Wirklichkeit beziehen?

Unsere Fachzeitschrift strebt danach, diese Frage zu beantworten. In den letzten Ausgaben wurden Beiträge unserer Partner aus verschiedenen Ländern veröffentlicht, in denen den Staaten des postsowjetischen Raums besondere Beachtung geschenkt wurde. In dieser Ausgabe nun wollen wir uns Themen widmen, die uns von besonderer Aktualität erscheinen. Aus diesem Grund enthält die Zeitschrift eine Reihe von Texten über verschiedene Aspekte des Kulturerbes, eine Reflexion über die Organisation von öffentlichen Theatern sowie unsere Meinung über Phänomene und Ereignisse, die die KulturmanagementModelle beeinflussen, mit Beispielen u.a. aus Deutschland und Italien.

Unseren LeserInnen und zukünftigen AutorInnen möchten wir außerdem mitteilen, dass nach einer Zeitschriftenbewertung unser Journal in das Verzeichnis der etablierten akademischen Fachveröffentlichungen eingetragen wurde. Wir laden Sie zur Lektüre dieser Ausgabe sowie zur Zusammenarbeit ein.

77

Die Kulturpolitik der Bundesrepublik Deutschland Agnieszka Sokół-Arz

D

ie Prämissen der Kulturpolitik der Bundesrepublik Deutschland formuliert Art. 5 des Grundgesetzes, das am 23. Mai 1949 vom Parlamentarischen Rat verabschiedet wurde.

(1) Jeder hat das Recht, seine Meinung in Wort, Schrift und Bild frei zu äußern und zu verbreiten und sich aus allgemein zugänglichen Quellen ungehindert zu unterrichten. Die Pressefreiheit und die Freiheit der Berichterstattung durch Rundfunk und Film werden gewährleistet. Eine Zensur findet nicht statt.

(3) Kunst und Wissenschaft, Forschung und Lehre sind frei. Die Freiheit der Lehre entbindet nicht von der Treue zur Verfassung. [Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland]

Art. 30 GG präzisiert, wer für die Umsetzung zuständig ist: Die Ausübung der staatlichen Befugnisse und die Erfüllung der staatlichen Aufgaben ist Sache der Länder, soweit dieses Grundgesetz keine andere Regelung trifft oder zulässt. [Ebenda]

Die Bundesländer sind jedoch nicht die einzigen Akteure auf der Bühne von Politik und Kultur.

Auch die Städte und Gemeinden haben das vom Grundgesetz garantierte Recht auf eigene Entscheidungen und Regelungen, wie in Art. 28 GG beschrieben: (2) Den Gemeinden muss das Recht gewährleistet sein, alle Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft im Rahmen der Gesetze in eigener Verantwortung zu regeln. Auch die Gemeindeverbände haben im Rahmen ihres gesetzlichen Aufgabenbereiches nach Maßgabe der Gesetze das Recht der Selbstverwaltung. [Ebenda]

Bezeichnend ist, dass das Wort „Kultur“ nicht expressis verbis im Grundgesetz auftaucht, was

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

natürlich nicht bedeutet, dass die Bundesrepublik keine Rahmenrichtlinien und Prinzipien ihrer internen Kulturpolitik sowie keine Modelle zur Verbreitung der deutschen Kultur im Ausland besäße.

Die Bundesrepublik Deutschland ist ein föderales System, in dem die Kultur das Wesen der Autonomie der 16 Bundesländer darstellt. So ist es auch nicht der Bund, sondern die einzelnen Bundesländer, die maßgeblich die Förderung von Kunst und Künstlern bestimmen. Dieses Prinzip wird als Kulturhoheit der Länder bezeichnet.

Die Zuständigkeiten auf den einzelnen Ebenen sehen folgendermaßen aus: yy Die Gemeinden tragen die Hauptverantwortung für die Finanzierung von Kultur und Kunst, sie unterhalten aus ihren eigenen Haushaltsmitteln die Mehrzahl der Kultureinrichtungen, fassen Beschlüsse bezüglich Ausbau, Reduzierung oder Aufrechterhaltung der kulturellen Infrastruktur auf Gemeindegebiet; yy die Bundesländer beschäftigen sich vor allem mit Fragen des Schulwesens und der Medienpolitik; yy im Zuständigkeitsbereich des Bundes liegen Urheberrechte, Sozialleistungen (Künstlerkassen), Kulturarbeit im Ausland und die Ausbildung von Künstlern.

Die Idee des Kulturföderalismus entspricht der deutschen Mentalität. Die Deutschen sind sehr zurückhaltend bei der Behandlung von Kulturgütern als einer nationalen Angelegenheit. Das liegt zum Teil sicherlich an der Katastrophe des Nationalsozialismus. Nach dem Zweiten Weltkrieg verstärkte sich die Überzeugung, dass die Vermeidung jeglichen nationalen Pathoses diesem Land die Möglichkeit der Rückkehr in die internationale Staatenfamilie sowie eine Änderung des negativen Deutschlandbildes eröffnet. [http://www. tatsachen-ueber-deutschland.de/pl/kultura/] Es scheint, dass die Konsequenzen dieses Denkens

79

Agnieszka Sokół-Arz Absolventin der Musikakademie in Kraków (Violine) und des KulturmanagementAufbaustudiums im Institut für öffentliche Angelegenheiten an der Fakultät für Management und soziale Kommunikation der Jagiellonen Universität (Bachelor).

Absolventin eines von der Open University London angebotenen internationalen Masterstudiums „Arts and Media Management in a European Context“ an der Hogeschool voor de Kunsten in Utrecht, Holland (2001). Zurzeit hat sie ihre Doktorarbeit an der obigen Fakultät der Jagiellonen Universität erstellt, in der sie sich mit Management in polnischen und deutschen Kultureinrichtungen wie auch mit Zusammenarbeit zwischen ihnen befasst. Seit 14 Jahren lebt sie in Deutschland, wo sie als Geigerin, Pädagogin, und Kulturmanagerin mit viel Erfolg arbeitet.

2009 hat sie den Preis der Johanna-LoewenherzStiftung für ihr künstlerisches und pädagogisches Engagement, sowie für ihren Einsatz in den polnisch-deutschen Beziehungen erhalten.

bis heute tief ins Bewusstsein der Deutschen eingeprägt sind, sowohl hinsichtlich des Gefühls einer nationalen Identität als auch aller Formen einer nationalen Kulturpolitik.

Wie sich jedoch herausstellt, insbesondere in der Zeit des vereinten Europa und der Globalisierung, ist das deutsche Modell einer Kulturpolitik auf der Grundlage der Souveränität der Bundesländer nicht optimal, sodass sein Funktionieren auf zahlreiche Probleme stößt. Eine der Hauptschwierigkeiten ist das Problem, dass es nicht möglich ist, bei den Entscheidungen des Europäischen Rats mit gemeinsamer Stimme zu sprechen. Deutschland wird im Kulturausschuss des Europäischen Rats von Vertretern der Kultusministerkonferenz und des Auswärtigen Amts repräsentiert. Als Vertreter völlig unterschiedlicher Behörden ohne gemeinsame Rechtsgrundlagen können sie nicht – so wie etwa die Vertreter der neuen EU-Staaten – einen einheitlichen Standpunkt einnehmen. Olaf Zimmermann, der Vorsitzende des Deutschen Kulturrats schreibt: „Eine Gefahr bei der Wahrnehmung der Interessen des deutschen Schul- und Kultursystems in der EU durch die Vertreter der einzelnen Bundesländer beruht darauf, dass sie ihre Standpunkte noch untereinander abstimmen müssen, wenn die Vertreter anderer Staaten schon längst nach Hause gefahren sind.“[ Im Labyrinth der Kulturzuständigkeit, 2005] Die Diskussion über die Kulturhoheit der Länder, die in Deutschland in den ersten fünf Jahren des 21. Jahrhunderts entbrannt ist, dauert an, und die Tatsache, dass die Bedeutung des europäischen Rechts in Zukunft weiter wachsen und nicht zurückgehen wird, zwingt zur Suche nach neuen Lösungen. [Ebenda] Kulturpolitik bedeutet nämlich nicht nur finanzielle Unterstützung für Kultur und Kunst, sondern vor allem die Schaffung allgemeiner Rahmenbedingungen, in denen diese sich optimal entwickeln können, – und Einfluss auf diese Rahmenbedingungen, sowohl in Fragen des Steueroder Urheberrechts als auch in der Arbeits- und Sozialpolitik, nehmen schließlich in hohem Maße die rechtlichen Bestimmungen der Union.

In den einzelnen Bundesländern gelten verschiedenartige rechtliche und wirtschaftliche Lösungen. Der größte Brennpunkt ist gegenwärtig die Konsolidierung des Schulsystems. Die Länder wollen weiterhin allein die Zuständigkeit behalten, während der Bund größeren Einfluss auf die Entscheidungsfindung einfordert.

80

Erst im vergangenen Jahrzehnt lässt sich eine Tendenz zu einer integrierteren Behandlung der Kulturangelegenheiten beobachten, was sich durch die Einrichtung mehrerer Organe auf Bundesebene ausdrückt. 1998 wurde der Posten des Kanzleramtsministers für Kultur und Medien geschaffen (der erste Beauftragte war damals Michael Naumann), und im Bundestag wurde ein Ausschuss für Kultur und Medien gebildet mit einem Unterausschuss für neue Medien. Im Jahr 2002 wurde die Kulturstiftung des Bundes ins Leben gerufen.

KULTURPOLITIK AUF BUNDESEBENE

D

ie Kulturpolitik Deutschland stellt sich auf Bundesebene folgende Ziele, die sich auf die generelle Verantwortung des Staates gegenüber drei grundsätzlichen Aufgaben konzentrieren: yy Verbesserung der allgemeinen Bedingungen für die Entwicklung von Kunst und Kultur, yy Aufbau und Förderung von bundesweit bedeutsamen Kultureinrichtungen, yy Pflege und Schutz des nationalen Kulturerbes. [http://www.kulturportal-deutschland.de/]

DIE ZUSTÄNDIGKEITSBEREICHE DES BUNDES

T

rotz der Kulturhoheit der Länder übernehmen einzelne Bundesministerien und das Kanzleramt verschiedene Aufgaben im Bereich der Kulturförderung. [http://kultur-macht-europa. de] Und zwar: yy Der Staatsminister (Beauftragte) für Kultur und Medien (BKM) am Bundeskanzleramt ist zuständig für die allgemeine Kulturpolitik und Kulturförderung. yy Dem Bundesminister für Soziales untersteht die Künstlersozialkasse, die unter anderem an den Kosten der Versicherungen für freiberufliche Künstler und Journalisten partizipiert. yy Das Justizministerium beschäftigt sich mit Fragen des Urheberrechts. yy Das Wirtschaftsministerium ist ein wichtiger Partner bei Verträgen zur staatlichen Kulturförderung. yy Das Bundesministerium für Bildung und Forschung koordiniert die Bildungsrahmenpläne und Curricula der Hochschulen (auch der künstlerischen Hochschulen) sowie Pilotprojekte im Bereich der künstlerischen Ausbildung.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

yy Das Bundesministerium für Jugend stellt einen allgemeinen Plan auf, der ein wichtiges Instrument für die künstlerische Bildung von Kindern und Jugendlichen darstellt. yy Das Auswärtige Amt beschäftigt sich mit der Kulturarbeit im Ausland. Ihm unterstehen u. a. das Goethe-Institut und der Deutsche Akademische Austauschdienst (DAAD). yy Das Bundesbauministerium ist zuständig für Aufgaben in den Bereichen Städtebau und städtische Architektur. yy Die Kulturstiftung des Bundes [http://www. kulturstiftung-des-bundes.de/] fördert bundesweit internationale Kulturprojekte im Rahmen der Zuständigkeit des Bundes. Eine Hauptaufgabe ist die Unterstützung innovativer Projekte und Programme im internationalen Kontext.

KULTUR AUF LÄNDEREBENE

I

m Gegensatz zu vielen europäischen Staaten, in denen die Kulturangelegenheiten von oben verwaltet werden, wird die Kulturpolitik in Deutschland vor allem von den einzelnen deutschen Städten auf Länderebene umgesetzt. Eine Folge davon ist die ungeheure Vielfalt an Kulturinstitutionen auf Länder- oder Gemeindeebene. Diese Selbstständigkeit bei der Organisation der Kultur ist ein Ausdruck der bereits genannten Kulturhoheit der Länder.

Mit der Kulturpolitik in Deutschland sind insgesamt 63 Ministerien befasst, davon 16 Ministerien für Wissenschaft und Kultur auf Länderebene. [http://www.kulturwirtschaft.de/kulturpolitik/] Die Zuständigkeiten auf dieser Ebene stellen sich folgendermaßen dar: yy Die Kulturministerien sind zuständig für die allgemeine Kulturpolitik und Kulturförderung. yy Die Kultusministerien übernehmen Aufgaben und Pflichten im Bereich Schulwesen und Weiterbildung, manchmal auch im Musikschulbereich (was leider selten vorkommt, da die meisten deutschen Musikschulen unterhalb der Hochschulstufe private Einrichtungen mit höchst unterschiedlichem Niveau sind). yy Die Sozialministerien sind zuständig für Jugendarbeit und Kulturerziehung für Kinder und Jugendliche. yy In der Kompetenz der Staatskanzleien liegt die Medienpolitik und seit 2005 in NordrheinWestfalen und Schleswig-Holstein auch die allgemeine Kulturpolitik.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Die Unterschiede in der Gesetzgebung im Kultsektor und bezüglich der künstlerischen Ausbildung in den einzelnen Bundesländern sind erheblich. Die Bundesrepublik kennt beispielsweise keine klaren und einheitlichen gesetzlichen Regelungen bezüglich des Betriebs der Musikschulen. Entsprechende Rechtsgrundlagen gelten nur in Bayern, Berlin, Brandenburg, Bremen und Sachsen. Da es in den übrigen Bundesländern keinerlei Festlegungen in diesem Bereich gibt, werden in den Musikschulen (die überwiegend privat geleitet werden) keine konkreten Lehrpläne umgesetzt, was zu einem niedrigeren Niveau der jungen Musiker führt.

Dazu kommt die Tatsache, dass es auch keine Anforderungen für die pädagogischen Kenntnisse und Fähigkeiten der Musiklehrer und keine einheitlichen Gehälter gibt. Jede deutsche Musikschule basiert auf eigenen Lehrverfahren und Gebührenordnungen.

Das völlig uneinheitliche Lehrsystem in den deutschen Musikschulen bedingt zahlreiche Unterschiede zwischen der künstlerischen Ausbildung in Deutschland und in Polen. Während in der polnischen Musikschule der Schüler von der ersten Klasse an Semesterabschlussprüfungen und zahlreichen Konzertauftritten „ausgesetzt ist” und nach einem jährlich vom Ministerium für Kultur und Kunst bestimmten Lehrplan unterrichtet wird, kann sich der deutsche Musikschüler einzig und allein auf das verlassen, was ihm der Lehrer bietet, der im übrigen von keiner höheren Instanz beaufsichtigt wird. Man mag natürlich unterschiedlicher Auffassung sein, ob nicht vielleicht dieses zweite Modell zu einer kreativeren künstlerischen und persönlichen Entwicklung führt. Der deutsche Instrumentallehrer hat schließlich größere Möglichkeiten, das Programm individuell an den Schüler anzupassen, während umgekehrt der polnische Schüler eher sehr stark in das Rahmenprogramm eingepasst wird und seine Ausbildung auf strenger Disziplin beruht: Bezeichnend ist, dass die polnischen Schüler nach Abschluss der Sekundärstufe der Musikschule, dem so genannten Musikabitur, sich ausgesprochen häufig nicht zu einem weiteren Musikstudium entschließen und allzu oft auch keinen weiteren Kontakt mit dem Instrument mehr wünschen, während in Deutschland eine enorme Anzahl an Amateuerensembles besteht, Orchestern und Chören auf wirklich vorzüglichem Niveau, die Programme zur Aufführung bringen, die in Polen nur in Konzertsälen von Profimusikern zu hören sind.

81

DIE KULTUSMINISTERKONFERENZ DER LÄNDER

A

ufgrund ihrer von der Verfassung garantierten Souveränität können sich die Politiken der einzelnen Bundesländer wie auch die dort gefundenen rechtlichen und wirtschaftlichen Lösungen unterscheiden. Daher war es notwendig, eine Organisation zu berufen, die sich mit der Koordination befasst und wenigstens in einem gewissen Grad zur Vereinheitlichungen der rechtlichen Regelungen beiträgt. Diese Organisation ist die Kultusministerkonferenz der Länder mit Sitz in Bonn und Berlin.

Sie wurde 1948 noch vor der Konstituierung der Bundesrepublik Deutschland ins Leben gerufen.

Der in der Geschäftsordnung festgeschriebene Auftrag der Konferenz lautet: Die Ständige Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland behandelt Angelegenheiten der Bildungspolitik, der Hochschul- und Forschungspolitik sowie der Kulturpolitik von überregionaler Bedeutung mit dem Ziel einer gemeinsamen Meinungs- und Willensbildung und der Vertretung gemeinsamer Anliegen. [Geschäftsordnung der Ständigen Konferenz…, Webdokument]

Eine wesentliche Aufgabe der Konferenz besteht darin, Schülern, Lehrern und Wissenschaftlern in ganz Deutschland Bedingungen für eine vollständige Freizügigkeit zu schaffen durch Kooperation und Verständigung zwischen Organisationen und Institutionen auf Länderebene. Daraus ergeben sich konkrete Aufgabenfelder wie: yy Koordination der Übereinstimmung oder Vergleichbarkeit von Abschlusszeugnissen, yy Einflussnahme auf die Qualitätssicherung in Schulen, Hochschulen und Berufsbildungseinrichtungen, yy Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Forschungs-, Kultur- und Schulinstitutionen in den einzelnen Bundesländern.

Durch die Wahrnehmung der gemeinsamen Interesseder Bundesländer ist die Kultusministerkonferenz ein wichtiges Instrument im Dialog mit den Vertretungen des Bundes und der Europäischen Union, aber auch der öffentlichen Meinung. Sie ist zugleich ein Instrument in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit von Bund und Ländern im Kontext der Auslandskulturarbeit und der internationalen Zusammenarbeit im Kultursektor. Da die rechtlichen Regelungen bezüglich der Praktiken an

82

den Arbeitsplätzen in den Zuständigkeitsbereich des Bundes fallen und die Schul- und Berufsbildung in den Zuständigkeitsbereichs der Länder, befasst sich die Kultusministerkonferenz auch mit ihrer Vereinheitlichung und dem Dialog mit der Bundesregierung in diesem Belang.

Die ständigen Gremien der Kultusministerkonferenz sind: yy die Kommission für europäische und internationale Angelegenheiten, yy die Kommission für Statistik, yy die Kommission „Sport”, yy der Schulausschuss, yy der Unterausschuss für berufliche Bildung, yy der Ausschuss für Hochschule, Forschung und Weiterbildung, yy der Unterausschuss für Hochschulmedizin, yy der Kulturausschuss, yy der Bund-Länder-Ausschuss für die schulische Arbeit im Ausland.

ANDERE BUNDESWEITE KULTURORGANISATIONEN

O

bwohl die Kulturpolitik in Deutschland auf drei Ebenen betrieben wird und die wichtigsten Entscheidungen auf Länder- und Gemeindeebene fallen, gibt es dennoch einen Zentralbereich, zu dem (neben den Verwaltungsorganen) bundesweite Kulturdachverbände gehören. Zu den wichtigsten unter ihnen zählen: der Deutsche Kulturrat und die Kulturpolitische Gesellschaft.

Der Deutsche Kulturrat ist eine Dachorganisation vieler Kulturinstitutionen und Partner für Gespräche und Diskussionen zur Kultur- und Verwaltungspolitik für Bund, Länder und auch die Europäische Union auf ihren einzelnen Ebenen.

Er entstand 1981 als politisch unabhängige Arbeitsgruppe von Kulturorganisationen, -instituten und Medien. 1995 wurde er in einen eingetragenen Verein umgewandelt. Er vereint derzeit 233 Kulturinstitutionen [http://www.kulturrat.de/] in acht Sektoren: yy Deutscher Musikrat, yy Rat für darstellende Kunst und Tanz, yy Deutsche Literaturkonferenz, yy Deutscher Kunstrat, yy Rat für Baukultur, yy Sektion Design, yy Sektion Film und Audiovisuelle Medien, yy Rat für Soziokultur und kulturelle Bildung.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Diese Organisation gibt außerdem die Zweimonatszeitschrift „Politik und Kultur“ heraus, die kulturpolitischen Fragen gewidmet ist.

Die Kulturpolitische Gesellschaft ist eine überparteiliche Organisation, die Personen und Institutionen aller politischen Richtungen vereint, um ein unabhängiges Diskussionsforum für gesellschaftlich-kulturelle Themen zu bilden. [http:// www.kupoge.de] Die Gesellschaft wurde 1976 in Hamburg auf der Welle der politischen Reformen der siebziger Jahre gebildet (der damalige Leitslogan lautete: „Mehr Demokratie wagen”). Seit 1996 hat sie ihren Sitz in Bonn. Zu den Hauptanliegen gehört die Beschleunigung der Demokratisierungsprozesse, die Förderung der Möglichkeit einer aktiven Teilhabe am Kulturleben für alle Bürger, die Schaffung von Innovationen im traditionellen Kulturangebot, die Unterstützung wissenschaftlicher Forschung im Kulturbereich und die Erschließung europäischer und internationaler Erfahrungen für die Kulturpolitik der Bundesrepublik Deutschland.

[Satzung der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V.]

EIN VERSUCH DER BEWERTUNG DES GEGENWÄRTIGEN STANDES DER DEUTSCHEN KULTURPOLITIK

I

m Jahr 2005 wurde von der Bundesregierung eine Enquete-Kommission aus Experten aus verschiedenen Fachbereichen und politischen Lagern eingesetzt, deren Aufgabe eine souveräne und unparteiische Untersuchung des gegenwärtigen Stands der Kultur in Deutschland war.

Der umfangreiche Abschlussbericht (über 500 Seiten) wurde nach drei intensiven Untersuchungsjahren veröffentlicht und ist das erste derartige Dokument seit 30 Jahren.

Außer Beschreibungen von Kulturinstitutionen und der derzeitigen Kulturpolitik enthält er zahlreiche Empfehlungen und kritische Bemerkungen, wobei er die Kultur als eine der wichtigsten gesellschaftlichen Aufgaben betrachtet. Die Kommissionsvorsitzende Gitta Connemann schrieb in der Einladung: „Kultur ist kein Ornament. Sie ist das Fundament, auf dem unsere Gesellschaft steht und auf das sie baut. Das, was von einer Gesellschaft bleibt, ist ihre Kultur.“ [Schlussbericht der Enquete-Kommission…, 2008] Der allgemeine Zugang zu Kulturgütern ist eine Verpflichtung des Staates gegenüber seinen Bürgern auch aus einem anderen Grund: „Der größte Kulturfinanzierer in Deutschland ist der Bürger. Zunächst als

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Marktteilnehmer, dann als Spender und in dritter Linie als Steuerzahler.“ [Ebenda] Eine der wesentlichen und wichtigsten Empfehlungen der Untersuchungskommission ist der Antrag auf Verfassungsänderungen bezüglich einer stärkeren staatlichen Einflussnahme auf die Belange der Kultur. Dies fand sofort Unterstützung bei solchen Organisationen wie dem Deutschen Musikrat, dem deutschen Kulturrat und dem Deutschen Tonkünstlerverband auf seiner letzten Hauptversammlung am 6. März 2010. Diese Empfehlung rief jedoch auch zum wiederholten Mal eine bundesweite Debatte (die letzte war in den Jahren 2004/2005 geführt worden) über die Berechtigung solcher Änderungen hervor, da die Bundesländer nur ungern etwas von ihren Zuständigkeiten abzugeben bereit sind.

Andere Handlungsempfehlungen des Abschlussberichts lauteten: yy „Die Enquete-Kommission empfiehlt der Bundesregierung, Aufgaben im Bereich „Kultur“ zu bündeln und zu institutionalisieren, weil Kulturpolitik eine zentrale Querschnittsaufgabe der Innen- und Außenpolitik ist. yy Die Enquete-Kommission postuliert eine Intensivierung der Reformprozesse des »neuen Managementmodells«, in denen die Zuständigkeiten der Länder berücksichtigt wären und der Bund zugleich wesentlich größere Berechtigungen hätte.“ [Ebenda] Wie sich aus den Handlungsempfehlungen erkennen lässt, geht der Trend wohl eher zu einer Zentralisierung der kulturpolitischen Aufgaben oder zumindest zu einer größeren Aufsicht und Vereinheitlichung, was zur Vermutung Anlass gibt, dass die Kulturhoheit doch kein optimales Modell des Kulturmanagements darstellt.

In einem Interview für den Westdeutschen Rundfunk behauptet der SPD-Politiker Siegmund Ehrmann, kulturpolitischer Sprecher und stellvertretender Vorsitzender des Ausschusses für Kultur und Medien in Nordrhein-Westfalen, dass in Zusammenhang mit der in Europa spürbaren Krise und obwohl die Ausgaben für die Kultur sich auf 2,6% des Bruttosozialprodukts belaufen und die Kulturindustrie hinsichtlich der Wertschöpfung an dritter Stelle steht, man froh sein könne, wenn sich überhaupt der gegenwärtige Level aufrechterhalten lässt. Jede Ebene müsse dafür sorgen, ihre eigenen Aufgaben gut zu er-

83

füllen, denn obwohl der Haushalt für Ausgaben im Kulturbereich auf Bundesebene gewachsen sei, dürfe er keine Aufgaben übernehmen, die im Zuständigkeitsbereich der Bundesländer oder Gemeinden liegen. Letztere müssten selbst entscheiden, welche Mittel sie für den Ausbau der kulturellen Infrastruktur aufzubringen in der Lage sind. Diesen Entscheidungen käme auch eine große Bedeutung zu bei der Ermöglichung und Unterstützung der Kulturerziehung, die den Schlüssel darstelle zur Aufrechterhaltung der nationalen Kultur auf einem entsprechenden Niveau und eine Bedingung für ein aktives und qualitativ anspruchsvolles kulturelles Leben in den größeren Städten. Dazu seien als grundlegendes Kulturangebot sowohl Theater, Philharmonien und Festivals notwendig, denn eine Stadt ohne Kulturinstitutionen sei keine lebenswerte Stadt.

Ehrmann bedauert, dass in den vergangenen Jahren zu viele Theater, Bibliotheken, Orchester und Musikschulen geschlossen wurden. [Interview mit Siegmund Ehrmann] Besonders fatal stellt sich die Situation der Musikschulen dar. Wie schon erwähnt, handelt es sich bei ihnen, da die Gemeinden sich die Finanzierung oder auch nur Bezuschussung einer solchen Institution nicht leisten können, mehrheitlich um private Einrichtungen, die nur von den Eltern finanziert werden und häufig genug von einem recht zufälligen Lehrkörper geführt werden. Zu erinnern ist auch daran, dass aufgrund fehlender Finanzmittel viele Orchester gezwungen sind, neue Lösungen zu finden, wie Privatisierung, Verbindung von Ensembles oder ganz einfach Schließung der Institution.

Literature: Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland, erlassen am 23. Mai 1949 in Bonn.

Im Labyrinth der Kulturzuständigkeit: Ein Handbuch.

Die Kulturverwaltung der Länder, des Bundes und der Europäischer Union, Deutscher Kulturrat e.V., Berlin 2005.

Interview mit Siegmund Ehrmann, WDR, 2. September 2009.

Satzung der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V., 27. Juni 1997, Bonn.

Schlussbericht der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland”, Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn 2008.

Internetseiten: Geschäftsordnung der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland, http://www.kmk.org http://kultur-macht-europa.de http://www.kulturportal-deutschland.de

http://www.kulturstiftung-des-bundes.de http://www.kulturwirtschaft.de/kulturpolitik http://www.kulturrat.de http://www.kupoge.de http://www.tatsachen-ueber-deutschland.de/pl/kultura

Die Organisation öffentlicher Theater Joanna Zdebska-Schmidt Schlüsselbegriffe: Theatermanagement, Organisationsstruktur, Organigramm

D

as Ziel des vorliegenden Artikels ist die Präsentation der Organisationsstruktur polnischer öffentlicher Schauspieltheater auf der Grundlage ihres Organisationsaufbaus. Die analysierten Dokumente wurden auf den Informationswebseiten der einzelnen Institutionen gesammelt bzw. auf die per E-Mail an die Institutionen gerichtete Bitte der Autorin zur Verfügung gestellt. Die Untersuchung umfasst nicht alle Schauspieltheater, denn viele von ihnen veröffentlichen derartige Informationen nicht auf ihren Informationswebseiten (eines der Theater besaß gar keine solche Webseite) und über die Hälfte der Institutionen gab auch keine Antwort auf die Bitte um Übersendung von Informationen. In dem Artikel werden zwar Zitate aus einzelnen Theatersatzungen angeführt (kursiv gesetzt), jedoch verzichtet die Autorin dabei auf eine genaue Quellenangabe. Das ergibt sich aus der Zielstellung der Untersuchung, die nicht in der Darstellung der Regelung konkreter Theater liegt, sondern in verallgemeinernden Schlussfolgerungen.

EINFÜHRUNG „(…) künstlerische Institutionen, die eine bestimmte Entwicklung erbringen sollen, müssen langfristige Unternehmungen darstellen.

Sie dürfen nicht improvisiert sein. (…)“ Jerzy Grotowski

E

s ist eine Binsenweisheit, dass ein Theater eine Organisation darstellt. Es ist jedoch angebracht, diesen Aspekt hervorzuheben, da der Reichtum der Bedeutungen des Begriffs Theater seinen Organisationscharakter in den Hintergrund rückt. Derweil scheint jedoch die Art und Weise

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

des Funktionierens des Theaters, die zugrundegelegten Prinzipien, die Arbeitsverteilung und die Arbeitsmethoden ebenso wichtig für die Erarbeitung, Umsetzung und Darbietung eines Theaterstücks wie die Vision des Regisseurs, das Können der Schauspieler oder die Bühnengestaltung. „Organisationen sind komplexe und paradoxe Erscheinungen, die sich auf vielfältige Weise verstehen lassen.“ [Morgan, 1997, S. 11] In praxeologischer Sicht wird eine Organisation als „Gesamtheit, deren Bestandteile gemeinsam zum Erfolg des Ganzen beitragen“, definiert [Zieleniewski, 1969, S. 274] sowie als „Gesamtheit, die zum Erfolg ihrer Bestandteile beiträgt“ [Koźmiński, Obłój, 1989, S. 18]. Die angeführten Behauptungen betonen die beiden möglichen Sichtweisen: die Umsetzung der Mission der Organisation als Ganzes und die Umsetzung der persönlichen Bedürfnisse, Vorhaben und Ambitionen ihrer Mitglieder. Diese Ambivalenz kommt besonders deutlich im Theater zum Ausdruck: Einerseits realisiert dieses nämlich, sehr verallgemeinernd gesagt, die „gesellschaftliche Mission“ der Verbreitung von Kultur, andererseits ermöglicht es auch die Umsetzung der künstlerischen Ambitionen und Projekte seiner Schauspieler, Regisseure, Szenografen und Musiker.

Damit eine Organisation ihre Rolle erfüllen kann, müssen ihre einzelnen Bestandteile kohärent und kompatibel sein. Eine Organisation ist also auch ein „gesonderter Teil der Wirklichkeit mit einer bestimmten inneren Struktur, die sich aus Teilen zusammensetzt, die nach bestimmten Regeln für ihre gegenseitigen Beziehungen geordnet sind“ [Kieżun, 1997, S. 12].

Eben diese Organisationsstruktur und die Regeln der Tätigkeit, die in den Theatersatzungen und Organigrammen der öffentlichen Theater festgeschrieben sind, bilden den Gegenstand des vorliegenden Artikels.

85

Die Organisationsstruktur ist die „Gesamtheit der Fragen, die mit dem Prozess der Verwaltung verbunden sind und das reibungslose Funktionieren der Organisation sowie die Erzielung der gesteckten Vorgaben gewährleistet. Die Organisationsstruktur bestimmt die Arbeitsverteilung in der Organisation, stellt die unabdingbaren Verbindungen zwischen verschiedenen Funktionen und Aktionen her, gestaltet die Zuständigkeitsverteilung der Führung und ordnet die hierarchischen Bestandteile der Organisation“ [Nalepka, 2001, S. 17]. Die Typen von Organisationsstrukturen werden meistens nach folgenden Aspekten unterschieden: Grad der Staffelung und Streuung der Leitung, vorherrschende Organisationsbindungen und das zugrundeliegende Prinzip der Anordnung der Organisationseinheiten [vgl. Przybyła, Wudarzewski, Koziński, 1992, S. 102-133; Nalepka, 2001, S. 59-93].

Bei der Einteilung nach dem Grad der Staffelung und Streuung der Leitung unterscheidet man schlanke und flache Strukturen, die sich durch relativ viele oder weniger Managementebenen unterscheiden [Koźmiński, Piotrowski, 2002, S. 276].

Bei der Einteilung nach Organisationsbindungen unterschiedet man lineare Strukturen, die sich durch das Fayolsche Prinzip der Einheit der Auftragserteilung auszeichnen, nach der jeder Untergebene nur einen Vorgesetzten haben kann, der das erste Element auf dem so genannten Dienstweg darstellt, und lineare Stabstrukturen, die gleichzeitig durch das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung wie auch das Prinzip der Expertenunterstützung für den Vorstand gekennzeichnet sind, so genannte Stabeinheiten oder funktionale Strukturen, in denen die Gestaltung der funktionalen Struktur, die einer Spezialisierung im Bereich der Leitungsfunktionen bedarf, dem einzelnen Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte zuweist, die für die einzelnen Aspekte des Managements zuständig sind [Krupa, 2003, S. 22, Webdokument].

Hinsichtlich des zugrundeliegenden Prinzips der Anordnung der Organisationseinheiten sind zu unterscheiden: das Prinzip der Aufgabenteilung, das Prinzip der Festlegung hierarchischer Abhängigkeiten und das Prinzip der Aufteilung von Entscheidungsbefugnissen. Dabei werden folgende Strukturen unterschieden: funktionale, die sich durch die Gruppierung einer Art von Aufgaben in Aufgabenkomplexe der Organisationseinheiten (Ressorts, Abteilungen) charakterisiert, divisionale, in denen die Aufteilung der Organisation in unabhängige Teilorganisationen angestrebt wird, matriziale, die die Form einer Matrize haben und sich durch doppelte Zuordnung auszeichnen, und

86

projektive, deren Grundprinzip die Einrichtung von Teams ist, die mit der Umsetzung konkreter Aufgaben betraut sind [Krupa, 2003, S. 21-22, Webdokument; Nalepa, 2001, S. 84, Koźmiński, Piotrowski, 2002, S. 282].

Das grafische Abbild der Organisationsstruktur, das die einzelnen Teile der Organisation sowie die hierarchischen Beziehungen zwischen ihnen darstellt und möglichst allgemein durch Nennung) die konkreten Aufgaben den einzelnen Elementen der Organisation zuweist, ist das Organigramm [Koźmiński, Piotrowski, 2002, S. 272]. Es zeigt den Grad der Formalisierung der Struktur auf, ordnet sie ein und führt sowohl der Leitung als auch den Mitarbeitern die Gesamtheit der Organisation vor Augen [Krupa, 2003, S. 14, Webdokument].

DIE RECHTSGRUNDLAGEN DER TÄTIGKEIT ÖFFENTLICHER THEATER

D

ie öffentlichen Theater in Polen agieren insbesondere auf der Grundlage des Gesetzes über die Organisation und Durchführung einer Kulturtätigkeit vom 25. Oktober 1991 (Gesetzblatt 2001, Nr. 13, Ziff. 123 mit späteren Änderungen), ihren Gründungsakten und Statuten, die den einzelnen Einheiten von den Organisatoren mitgegeben werden.

Die Organisationssatzung wird vom Theaterdirektor nach Einholung der Meinung des Organisators sowie der am Theater tätigen Gewerkschaftsorganisationen und Künstlerverbände erstellt [Gesetz über die Organisation…, 1991]. Obwohl von Gesetzes wegen nicht ausdrücklich vorgesehen, werden den Satzungen meistens schematische Darstellung der Organisationsstrukturen beigefügt.

Im Sinne von Punkt 3 der Standards der Managementkontrolle, die auch für Theater als Einheiten der Finanzen der Öffentlichen Hand gelten, „muss die Organisationsstruktur an die aktuellen Ziele und Aufgaben der Organisation angepasst sein. Der Bereich der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Organisationseinheiten und -untereinheiten sowie der Bereich der Unterordnung der Mitarbeiter muss klar und bündig in schriftlicher Form niedergelegt werden (…)“ [Kommuniqué Nr. 23 des Finanzministeriums…, 2009].

In den Organisationssatzungen der Theater sind die Handlungsprinzipien und -modi festgehalten.

Manche Institutionen präzisieren beispielsweise: Die Satzung bestimmt die Prinzipien des Managements, die innere Organisation und den Handlungsbereich der einzelnen Organisationseinheiten, oder die Organisationsstruktur, die

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Grundpflichten und -zuständigkeiten der Personen in leitender Funktion, die Grundsätze des Funktionierens der Abteilungen und selbstständigen Arbeitsplätze. Diese Formulierungen suggerieren eine gewisse Reflexion des Organs, das die Satzung erlässt, bezüglich seiner Bedeutung für das Funktionieren der Institution. Die Hervorhebung solcher Fragen wie „Managementprinzipien“ oder „leitende Positionen“ mag davon zeugen, dass die Direktion oder der Organisator die Bedeutung des Managements für die Umsetzung der satzungsgemäßen Aufgaben des Theaters erkennt. In vielen Theatern gelten neben der Theatersatzung auch Arbeitsordnungen, welche die Arbeitsbedingungen bestimmen. In einem Fall gibt es zusätzlich noch eine Gehaltsordnung.

Die den Theatersatzungen angelegten schematischen Darstellungen der Organisationsstrukturen sind in der Mehrzahl sehr allgemein gehalten. Von den oben aufgeführten fünf Grundaspekten, die sie illustrieren sollten, sind lediglich enthalten: Managementebenen, Anordnung der Segmente, Leitung. Bei der Aufgabenteilung präsentieren sie die Organisationseinheiten und -untereinheiten sowie selbstständige Arbeitsplätze. Dies trägt zu einer Unschärfe des Bildes bei und kann zu fehlerhaften Schlussfolgerungen führen. Zwei Schemata besitzen überhaupt keine grafische Form und viele berücksichtigen keine grafische Unterscheidung der Stellungen (weder hinsichtlich der Art der Beschäftigung noch der Position in der Hierarchie).

Einteilung nehmen Schauspieler, Inspizienten, Techniker, Kostümschneider oder Garderobieren Produktionsstellungen ein, Buchhalter, Sekretäre, Rechtsberater hingegen Verwaltungsstellungen.

Leitende Stellungen sind der Direktor, seine Stellvertreter und die Leiter der einzelnen Organisationseinheiten. Zu letzterer Gruppe sind, aufgrund ihrer umfangreichen Pflichten und der wesentlichen Rolle, die sie bei der Vorbereitung einer Aufführung spielen, noch Regisseure und Szenografen zu rechnen. Die Rolle der Beraterstäbe spielen in den Theatern Künstlerische Beiräte oder Beratungskollegien. Zu ihrer Einrichtung sind die Theaterdirektoren durch die Organisationsstatuten verpflichtet, die in seltenen Fällen auch die Art und Weise ihrer Berufung und ihren Tätigkeitsbereich beschreiben.

Die Stellungen in einer Organisation lassen sich in Gruppen anordnen, wodurch Organisationseinheiten und -untereinheiten entstehen. In den analysierten Dokumenten gelten mehrere unterschiedliche Nomenklaturen und Prinzipien für die Einteilung der Arbeitsplätze. Die Organisationsuntereinheiten werden in der Regel bezeichnet als Werkstatt, Brigade, Sektion oder Team, etwa der Akustiker, der Beleuchter etc. Die beiden letzteren Bezeichnungen beziehen sich dabei in einigen Fällen auch auf größere Organisationseinheiten, vor allem das Künstlerensemble oder das Werkstattteam. Die Organisationseinheiten funktionieren zudem in den allermeisten Fällen als „Abteilungen“ oder in manchen Theatern als „Ressorts“.

KLASSIFIZIERUNG DER STELLUNGEN

ORGANISATORISCHE ABHÄNGIGKEITEN

E

Z

ine der wesentlichen Fragen, die an erster Stelle in allen Theatersatzungen geregelt und in den Organigrammen dargestellt sind, gehört die Klassifizierung der Stellungen, die sich dadurch ordnen und gruppieren lassen. Diese Klassifizierung dient als Ausgangspunkt für die Deskription und Analyse der Struktur der Institution. Eine Stellung in der Organisation ist der Platz, der von einem Mitarbeiter des Theaters eingenommen wird und der vor allen Dingen über seinen Aufgaben- und Zuständigkeitsbereich sowie seine Relationen zu anderen Stellungen definiert ist [vgl. Nalepka, 2001, S. 18]. In der Regel werden leitende, beratende und ausführende Stellungen unterschieden [Koźmiński, Piotrowski, 2002, S. 268]. Die ausführenden Stellungen werden häufig in Produktions- und Verwaltungsstellungen eingeteilt [Nalepka, 2001, S. 18]. Nach dieser

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

wischen den einzelnen Stellungen, Organisationseinheiten und -untereinheiten können verschiedene organisatorische Abhängigkeiten auftreten, die meistens in funktionale und hierarchische Abhängigkeiten eingeteilt werden. In der ersten Gruppe lassen sich die folgenden Bindungen unterscheiden: informative, operative und konsultative Bindungen; in der zweiten Gruppe: imperative und regulative [vgl. Nalepka, 2001, S. 18-19]. Im Bezug auf das Theater lassen sich als Beispiele nennen: für informative Bindungen die Bindung zwischen Regisseur und Szenograf einerseits und der Kostümschneiderei und den anderen Theaterwerkstätten andererseits, für operative die zwischen der Marketingabteilung, die einen Fragebogen zur Publikumsuntersuchung vorbereitet, dem Direktor, der den Entwurf bestätigt und der Publikumsabteilung, die diesen Entwurf

87

umsetzt, für konsultative die zwischen Direktor und Programmrat, für imperative die zwischen dem Direktor und den Leitern der einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern, für regulative die zwischen dem Hauptbuchhalter und den Spezialisten für Buchhaltung und Gehälter.

DER BEREICH DER ORGANISATORISCHEN PFLICHTEN UND BEFUGNISSE

D

ie dargestellte Klassifikation der Stellungen und der organisatorischen Bindungen determinieren den Bereich der Befugnisse und Pflichten, die den einzelnen Stellungen zugeordnet werden.

In den Theatersatzungen, insbesondere in dem Kapitel, das zumeist als Grundsätze der Theaterleitung bezeichnet wird, werden die leitenden Stellungen zusammen mit einer Beschreibung ihrer Rolle beim Funktionieren der Institution genannt. Sowohl im Bereich der Beschreibung der Pflichten als auch in der grafischen Darstellung der Organigramme werden drei grundlegende leitende Stellungen unterschieden: eine auf höchster Ebene, also der Direktor, je nach Theater leitender Direktor, leitender und künstlerischer Direktor oder ganz einfach Direktor ohne Zusatzbezeichnungen, und zwei auf niedrigerer Ebene: der künstlerische Leiter oder stellvertretende Direktor oder technische Direktor sowie der Hauptbuchhalter.

Der Direktor steht an der Spitze des Theaters, repräsentiert es nach außen und ist für das Gesamtbild seiner Tätigkeit verantwortlich.

Einige Satzungen fügen hinzu, dass der Direktor für das Vermögen des Theaters Sorge trägt und seine Tätigkeit organisiert oder es verwaltet.

Auch wenn alle Dokumente Stellvertreter und Beratungseinheiten nennen, heben sie doch die Einpersönlichkeit der Leitung und der Verantwortlichkeit hervor. In der Frage der tatsächlichen Aufteilung der Aufgaben in öffentlichen Theatern funktioniert eine sehr große Vielfalt. Wie aus den Organigrammen hervorgeht, nimmt in einem Fall, wenn die Funktionen des Direktors und des künstlerischen Leiters getrennt sind, der leitende Direktor den höchsten Rang ein, dem der künstlerische Leiter und zuweilen auch der Verwaltungs- oder technische Direktor oder der Stellvertreter des leitenden Direktors untergeordnet sind. In Situationen, in denen die Funktionen nicht in den Bezeichnungen der Posten zum Ausdruck kommen (bei Verwendung der Bezeichnung

88

„Theaterdirektor“) wird in einigen Fällen auch die Rolle des künstlerischen Leiters als Stellvertreter und Ressortleiter genannt. Dort, wo es keinen gesonderten künstlerischen Leiter gibt, funktioniert lediglich der stellvertretende Direktor. Wenn der Direktor die Funktionen des leitenden und des künstlerischen Direktors in einem Posten vereinigt, wird er von einem oder zwei Stellvertretern unterstützt, deren Aufgaben manchmal als „technischer“ und/oder „Verwaltungsdirektor“ bezeichnet werden. Nur im Fall eines einzigen Theaters ist die Rolle des stellvertretenden Direktors als Beratungsfunktion gekennzeichnet (der so genannte „Stab“).

In allen Fällen, in denen es keinen Posten des Direktors oder des stellvertretenden Direktors für künstlerische Angelegenheiten gibt, geht aus aus der Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Organisationseinheiten hervor, dass der Direktor (unabhängig von der jeweiligen Nomenklatur) sich vor allem mit künstlerischen Angelegenheiten beschäftigt. Unmittelbar unterstehen ihm die künstlerische Abteilung und mehrere selbstständige Arbeitsstellen wie der Spezialsit für Arbeitsschutz, der Rechtsberater, der Assistent oder das Sekretariat, während die übrigen Abteilungen verschiedenen Leitungsebenen unterstehen.

Die eingehenden Beschreibungen der Aufgaben der Direktoren in den Theatersatzungen geben Anlass zu ähnlichen Schlussfolgerungen. Der Direktor ist vor allem für die künstlerische Tätigkeit des Theaters verantwortlich, die als erste auf der Liste seiner Pflichten genannt wird. Außerdem weist die die Liste der Aufgaben des Direktors auf eine vollständige persönliche Verantwortlichkeit für alle möglichen Aspekte der Theatertätigkeit hin.

Hervorgehoben wird die Funktion des Direktors als Arbeitgeber und unmittelbarer Vorgesetzter aller Mitarbeiter, der für ihre Entwicklung und Weiterqualifizierung sowie adäquate Arbeits- und Sozialbedingungen Sorge zu tragen hat und die Erfüllung der ihnen anvertrauten Aufgaben durch seine Untergebenen überwacht. Darüber hinaus repräsentiert der Direktor das Theater, schließt Verträge, überwacht die Einhaltung der rechtlichen Vorschriften, bestätigt Finanzpläne und Arbeitspläne, überwacht den Prozess des Theatermanagements durch Gewährleistung eines effektiven Funktionierens der Organisationsstruktur und des Systems des Dokumentenumlaufs, kreiert die Marketingpolitik und die Werbestrategien.

Es scheint, dass eine einzige Person nicht imstande ist, eine derartig hohe Zahl von Pflich-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

ten zu stemmen. Daher ist die übliche Praxis verständlich, dass die Direktoren sich auf die künstlerische Seite des Theaters konzentrieren und die Verwaltungsaufgaben an ihre Stellvertreter delegieren.

Die Satzungen der hier analysierten Theater beschreiben die Pflichten der stellvertretenden Direktoren in der Regel sehr allgemein, indem sie angeben, dass die detaillierten Aufgaben ihnen erst vom Direktor zugewiesen werden. In einigen Fällen werden konkrete Aufgaben genannt wie: Kontaktaufnahme mit den Medien in Marketingfragen, Sorge für die ständige Modernisierung des Theaters, Organisation und Vervollkommnung des Systems der internen ökonomischen Information.

Zumeist bestimmt der Direktor selbst seinen Stellvertreter [Teatry polskie 2007-2009, 2010, S. 44]. Das bietet eine Chance für gute Kommunikation und Zusammenarbeit, die in Anbetracht der übertragenen Pflichten, Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten von vorrangiger Bedeutung ist.

Der Hauptbuchhalter wurde nur in zwei Organigrammen unmittelbar der Finanzabteilung zugrechet. In den übrigen wird er als selbstständige Arbeitsstelle bezeichnet, der in der Grafik dem stellvertretenden Direktor und vergleichbaren Stellungen gleichkommt. Ihm untersteht in der Regel die Finanzabteilung oder, wenn eine solche Abteilung nicht existiert (in sieben Fällen) selbstständige Arbeitsstellen im Finanzbereich, etwa Spezialisten für Gehälter, Buchhaltung, Sachanlagen, Kasse, Archiv, der Hauptkassierer.

Sehr häufig hat auch der Hauptbuchhalter einen Stellvertreter. In den Theatersatzungen wird der Hauptbuchhalter häufig als stellvertretender Direktor bezeichnet oder auf sonstige Weise der engeren Leitung zugeordnet. Er ist verantwortlich für die Finanzwirtschaft des Theaters, für die richtige und pünktliche Umsetzung der Aufgaben aus dem Bereich der Evidenz und Berichterstattung gemäß den geltenden Rechtsvorschriften; leitet die ökonomisch-finanziellen Angelegenheiten.

Die üblichen Stellungen im Theater werden im nächsten Kapitel aufgeführt, das als interne Organisation des Theaters bezeichnet wird. In der grafischen Darstellung lässt es sich auf der Grundlage der aufgeführten Organisationseinheiten, Stellungen und Abteilungen analysieren.

Meistens gibt es drei grundlegende Abteilungen: eine künstlerische (oder Programmabteilung), eine technische (oder technisch-wirtschaftliche) und eine Verwaltungsabteilung (oder Verwal-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

tungs- und Wirtschaftsabteilung). Nur im Fall eines einzigen Theaters gibt es weder eine künstlerische Abteilung noch ein Ensemble; Schauspieler, Souffleure und Inspizienten unterstehen hier unmittelbar dem Direktor. Außer den genannten Organisationseinheiten bestehen in vielen Theatern Finanz- oder Finanz- und Buchhaltungsabteilungen, eine Abteilung für Marketing und Publikumsorganisation (Werbung und Verkauf), eine Abteilung für Mitarbeiterangelegenheiten und für die Verwaltung des Theatervermögens. Außerdem funktionieren selbstständige Arbeitsstellen wie Rechtsberater, Informatiker, Computergrafiker, Spezialisten für Arbeitsschutz, öffentliche Bestellungen, Personal, Brandschutz, Publikationen und Archiv, in einem Fall sogar ein festangestellter Redakteur für Öffentlichkeitsarbeit, zu dessen Aufgaben die Redaktion und Veröffentlichung der Informationsmaterialien des Theaters gehört – tatsächlich ist der Webauftritt des Theaters aktuell und enthält alle wichtigen Informationen).

In einem Fall ist dem Direktor unmittelbar der Hauptingenieur unterstellt, der die Arbeit des technischen Leiters, der sich mit den Theaterwerkstätten, Akustikern und Beleuchtern beschäftigt, des Speditionsleiters, des Oberelektrikers und des Oberinformatikers, des Brandschutzspezialisten und der Konservatoren koordiniert.

Die Organisationsuntereinheiten des Theaters sind vergleichsweise klein und umfassen in der Regel zwei bis fünf Arbeitsplätze. Groß sind dagegen die Organisationseinheiten, die üblicherweise sieben bis vierzehn Organisationsuntereinheiten und selbstständige Arbeitsstellen einschließen.

Die größte ist immer die technische Abteilung, zu der die Werkstätten gehören: Schlosserei, Schreinerei, Modellbauer, Schneiderei sowie Bühnenbauer, Maschinisten, Elektriker, Magazine, Beleuchter, Akustiker, Requisiteure, Garderobieren, Maskenbildner. Manchmal ist sie eingeteilt in Produktion und Umsetzung, wobei sie unabhängig von der exakten Struktur immer sowohl die Sphäre der Vorbereitung als auch der Darbietung des Theaterstücks umfasst.

Die in den Theatersatzungen enthaltenen Bestimmungen lassen Ungenauigkeiten der Organigramme erkennen. Der Hauptgrund dafür sind der bereits erwähnte allzu große Allgemeinheitsgrad der Organigramme und eine in manchen Fällen auftretende Inkongruenz zwischen der Bezeichnung der Arbeitsstelle und ihren tatsächlichen Aufgaben.

Die Theatersatzungen bestimmen, dass die Mitarbeiter des Theaters nicht das Recht haben,

89

ohne Sondergenehmigung Anordnungen ihnen nicht unterstellten Mitarbeiter zu erteilen. Sie haben dagegen die Pflicht, im Bereich der ihnen anvertrauten Aufgaben mit allen Organisationseinheiten und Mitarbeitern, abgesehen von der vertikalen Dienstabhängigkeit, zusammenzuwirken. Dieses Zusammenwirken wird in allen untersuchten Theatersatzungen hervorgehoben.

Zugleich sind Bestimmungen zu finden, dass die Mitarbeiter des Theaters verpflichtet sind, nicht nur die ihnen in ihrem Zuständigkeitsbereich zugeordneten oder von Vorgesetzten angeordneten Tätigkeiten auszuführen, sondern auch solche, die sich aus ihrem Wissen und ihrer Erfahrung ergeben und die für die Umsetzung der Aufgaben der jeweiligen Organisationseinheit unabdingbar sind. Diese „Freiheit“ im Rahmen der Kooperation ist wohl eine Antwort auf die Besonderheit der Arbeit im Theater in fast allen Stellungen, die von den Mitarbeitern große Selbstständigkeit und Wirkungsbewusstsein voraussetzt, Eigenschaften, deren Fehlen zu zahlreichen Konflikten führen kann.

Es lohnt sich, die Aufmerksamkeit auch auf die auch hier auftretende Überlastung einzelner Personen, nämlich der Abteilungsleiter, durch eine zu hohe Zahl von Pflichten zu richten. Dies betrifft vor allem die Leiter der technischen Abteilung. Sie sind persönlich für das gesamte Funktionieren der Organisationseinheit verantwortlich. In einigen Fällen unterstehen ihnen sogar weit über zwanzig Mitarbeiter, die höchst unterschiedlichen Tätigkeiten nachgehen. Andererseits scheint jedoch angesichts der durch den Charakter der Aufgabe (die Umsetzung des Theaterprojekts) erforderlichen Kohärenz der einzelnen Tätigkeiten ein hoher Zentralisierungsgrad durchaus begründet.

Bei der Analyse der einzelnen Abteilungen, Organisationseinheiten und Arbeitsstellungen sowie den ihnen zugeordneten Pflichten muss auffallen, dass es angesichts der unablässigen Finanzmisere der öffentlichen Theater keine eigenen Posten gibt, die ausschließlich für die Erschließung von Fördermitteln, etwa durch die Erarbeitung von Projekten, oder die Suche nach Sponsoren gibt. Diese Aufgaben werden unter anderem als aktive Suche nach und Erschließung von Finanzierungsquellen für die satzungsgemäße Tätigkeit; Erschließung von Finanzmitteln; Suche nach Sponsoren; Konstruktion von für das Theater günstigen Verträgen mit Wirtschaftssubjekten formuliert und tauchen im Rahmen unterschiedlicher Pflichten sehr heterogener Posten auf, für die dies – so scheint es – einen

90

eher zweitrangigen Tätigkeitsbereich darstellt.

In einigen Fällen gehören diese Pflichten zu den Aufgaben des stellvertretenden Direktors und in einem zu denen des leitenden Direktors und des künstlerischen Leiters.

Zu bemerken ist auch der hohe Bürokratieaufwand im Dokumentenumlauf. In den meisten Fällen legen die Theatersatzungen genau fest, wer welche Unterlagen sammelt, heben die Notwendigkeit der Abzeichnung aller Unterlagen durch alle an ihrer Erstellung beteiligten Mitarbeiter hervor und legen den Modus der Einholung von Informationen oder der Übermittlung von Vorschlägen, Arbeitsplänen oder Projekten fest.

Bei einigen Institutionen kann man von einer Zentralisierung der Dokumentation und der Verantwortlichkeit für Mitarbeiterangelegenheiten sprechen. In den größeren Theatern führt jeder Leiter eine eigene Dokumentation und ist für die Umsetzung der Personalaufgaben in Zusammenhang mit Erfassung und Kontrolle der geleisteten Arbeitszeiten verantwortlich.

DIE ORGANISATIONSSTRUKTUR ÖFFENTLICHER THEATER

D

ie Analyse der Theatersatzungen und Organigramme legt nahe, dass in den untersuchten öffentlichen Theatern hinsichtlich der Anordnung der Organisationseinheiten eine funktionale Struktur besteht, in der die hierarchischen Abhängigkeiten einen typischen einsträngigen Charakter aufweisen und die Entscheidungsbefugnisse zentralisiert sind. In dieser Struktur funktionieren neben dem Direktor, den Leitern und den ausführenden Mitarbeitern beratende Einheiten in Form von künstlerischen Beiräten oder Beratungskollegien. Diese strukturelle Lösung führt in die Organisation Abteilungen ein, die spezifische Missionen und Aufgaben übernehmen, und stärkt diese. Sie ist adäquat für Organisationen mit einem stabilisierten Markt oder solche, die ein einzigartiges Produkt herstellen oder – wie im Fall des Theaters – eine einzigartige Dienstleistung erbringen. Dies stärkt die Zentralisierung der Beschlussfassung [vgl.

Nalepka, 2001, S. 78].

Eine solche Schlussfolgerung würde jedoch die analysierten Organigramme und Theatersatzungen zu sehr verallgemeinern und banalisieren, und zwar deshalb, weil zwischen den einzelnen Dokumenten erhebliche inhaltliche und formale Unterschiede bestehen. Die Satzungen weisen

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

einen ausgesprochen differenzierten Grad der Ausführlichkeit bei der Festlegung der Aufgaben und Zuständigkeiten der einzelnen Einheiten auf.

Es gibt sowohl Bestimmungen, die lediglich besagen, dass zum Beispiel der leitende Direktor das Theater leitet und verantwortlich für die Gesamtheit seiner Tätigkeit ist. Er besitzt die vollständige Selbstständigkeit bei seinen Handlungen im Bereich der Art und Weise der Umsetzung der satzungsgemäßen Ziele des Theaters in den Grenzen der geltenden Rechtsvorschriften und insbesondere der Rechtsakte, welche Fragen der Kultur und Kunst regeln, wobei er in diesem Belang mit dem stellvertretenden Direktor zusammenarbeitet, als auch solche, in denen die Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse des Direktors in Dutzende von Einzelpunkten aufgegliedert sind. Ähnlich erhebliche Unterschiede treten in der Form der Organigramme auf, die, wie bereits erwähnt, in einigen Fällen nicht einmal eine grafische Form aufweisen.

Bei der Lektüre der Theatersatzungen entsteht der Eindruck, dass die Bestimmungen in vielen Fällen „tot“ sind und keine Einwirkung auf das tatsächliche Funktionieren der Theater nehmen.

Davon mag etwa eine Formulierung zeugen, die unabhängig voneinander in zwei Satzungen auftaucht und in der die Rede davon ist, dass der Name dessen, der eine Unterlage abzeichnet, maschinengeschrieben sein muss. Wenn also entgegen dem, was die Theaterdirektoren behaupten, diese formalen Vorgaben und Regelungen sich nicht auf die Wirklichkeit übertragen, gibt es keine Möglichkeit einer tatsächlichen rea-

listischen Einschätzung der derzeitigen Kondition und der unterschiedlichen Funktionsweisen der öffentlichen Theater.

FAZIT

I

m Sinne der geltenden Rechtsvorschriften sind die Grundsätze des Aufbaus der Organisationsstrukturen öffentlicher Kultureinrichtungen und die sich daraus ergebende Klassifikation der Stellungen, der Pflichten und Zuständigkeiten sowie der organisatorischen Dependenzen keineswegs einheitlich. Einerseits gewinnen die Theaterdirektoren dadurch eine größere Freiheit bei der Gestaltung solcher Strukturen, die dem Charakter des jeweiligen Theaters und seiner Rolle am jeweiligen Ort seiner Tätigkeit entsprechen. Andererseits kann diese Freiheit auch zu einer gewissen Willkürlichkeit führen, die sich unter anderem im Fehlen von gesonderten Posten für die Erschließung von Geldmitteln, der Überlastung der einzelnen Abteilungsleiter und den vielen Fällen, in denen die Organisationsdokumente lediglich als „notwendiges Übel“ betrachtet werden, ausdrücken. In erster Linie scheint es also notwendig, die Aufmerksamkeit des Gesetzgebers, der Organisatoren und Direktoren auf die Bedeutung zu lenken, die eine sorgfältig, adäquat und umfassend formulierte Theatersatzung erfüllen kann. Diese ist nämlich keineswegs ein Korsett, das die Tätigkeit der Institutionen einengt, sondern eher eine Wirbelsäule, von der ihre Effizienz abhängt.

Literature: Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją (Effektives Organisationsmanagement), Warszawa 1997.

Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka (Management. Theorie und Praxis), Warszawa 2002.

Krupa M., Struktury organizacyjne zarys problematyki (Organisationsstrukturen. Ein Umriss der Problematik), Rzeszów 2003 (Powerpointpräsentation).

Morgan G., Obrazy organizacji (Bilder der Organisation), Warszawa 1997.

Nalepka A., Struktura organizacyjna (Die Organisationsstruktur), Kraków 2001.

Płoski P., Przemiany organizacyjne teatru w Polsce w latach 1989-2009 (Die Veränderungen in der Organisation von Theatern in Polen in den Jahren 1989-2009), Warszawa 2009.

Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania (Die Organisationsstruktur als Instrument des Managements), Wrocław 1991.

Teatry Polskie 2007-2009 (Polnische Theater 2007-2009), Warszawa 2010.

Organisationsmuster von 25 öffentlichen Schauspieltheatern Theatersatzungen: Teatr Dramatyczny im. Aleksandra Węgierki in Białystok Teatr im. Adama Mickiewicza in Tschenstochau Teatr im. Stefana Żeromskiego in Kielce Teatr im. Boya-Żeleńskiego in Krakau Teatr im. Juliusza Słowackiego in Krakau Stary Teatr im. Heleny Modrzejewskiej in Krakau Bałtycki Teatr Dramatyczny im. Juliusza Słowackiego in Koszalin Teatr im. Wiliama Horzycy in Toruń Teatr Powszechny im. Zygmunta Hübnera in Warschau Teatr im. Stanisława Ignacego Witkiewicza in Zakopane

Internetseiten: Ustawa z dnia 25 października 1991 roku o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej, Dz.U. 1991 Nr 114 poz. 493 z późn. zm., http://www.gok.org.pl/prawo/ustawadzialalnosc.pdf (abgrufen am 30.06.2011)

Komunikat nr.23 Ministra Finansów z 16.12.2009 roku w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych http://finanse-publiczne.pl/ artykul.php?view=1108 (abgrufen am 25.04.2011).

Reflexionen über die Bedeutung von Kulturerbe Małgorzata Ćwikła

A

m schwierigsten ist zu definieren was selbstverständlich zu sein scheint. Wenn man nach dem Sinn einiger Ausdrücke fragt, ist es leicht auf die von Ludwig Wittgenstein angedeuteten Grenzen der Sprache zu stoßen [Wittgenstein, 2000, S. 64]. Auch wenn die Etymologie und der Usus keine Bedenken auslösen kommt es oft vor, dass die Erklärung von allgemein funktionierenden Bezeichnungen problematisch ist.

Bezeichnungen die in offiziellen Dokumenten zu finden sind und scheinbar für Ordnung sorgen sollen. Das gilt auch für das Wort „Kulturerbe”. Trotz der zahlreichen Regelungen, die das Kulturerbe betreffen, kann man nicht die eine alle Facetten umfassende Definition finden. Wahrscheinich liegt es daran, dass die Konzeption des Kulturerbe aus mehreren Disziplinen entstammt, darunter Archäologie und Anthropologie [Blake, 2000, S. 63]. Darüber hinaus bezieht sich das Kulturerbe auf mehrere Aspekte des sozialen Lebens, betont die Identität einer Gruppe, markiert die Gebiete und deren historischen Auswirkung, bezeugt das zivilisatorische und spirituell Erreichte und erlaubt auch die Rezeption der eigenen Kultur regional und international zu verfolgen.

Wenn man die Merkmale vom Kultuerbe finden will, die es von den anderen Errungenschaften aus der Vergangenheit unterscheidet, ist die Selbstreflexion wichtig. Im Gegenteil zur Tradition betrifft Kulturerbe nicht die Übertragung auf die nächste Generationen gewisser Regeln und Verhaltensmuster. Es ist eine Sammlung bestimmter Fertigkeiten, die die distinktiven Eigenschaften formen und dadurch zur Festigung der regionalen Identität beitragen. Während Traditionen gut und schlecht sein können, Kulturerbe wird durch das Präfix „Kultur” – auch wenn man damit polemisieren kann – hauptsächlich positiv konotiert. Sehr wichtig für die folgenden Überlegungen ist der

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Verweis auf die andere für das Kulturerbe typische Richtigkeit: die Aufteilung auf das Materielle und Nichtmaterielle. In den ersten Diskussionen über das Kulturarbe – seit Mitte des XX. Jahrhunderts – wurden die Fragen nach dem Schutz des Kulturerbes während der bewaffneten Konflikte wichtig. Im Fall des nichtmateriellen Erbes von grosser Bedeutung waren die Prozesse, die sich mit der Identität von Gruppen auseinandersetzten. Paradoxerweise führte die Angehörigkeit zur internationalen Organisationen zur Stärkung des Bedürfnisses, die Grenzen der eigenen Region festzustellen. Geografisch und administrativ gesehen sind das immer schwammigere Formationen, dagegen emotional – mit der Zeit wertvoller.

Das bezieht sich unbestreitbar auf das unmaterialle Kulturerbe, zu dem so ein wichtiges Element des Gruppenbewussteins wie die Sprache gehört.

Das Verständniss vom unmateriallen Kulturerbe als einem Werkzeug zur Formulierung eigener Definitionen deutet auf gewisse Begrenzungen hin. Diese Perspektive wurde durch die Überzeugung ergänzt, dass das materialle Erbe ein Teil des weltlichen Reservoirs der Errungenschaft der Menschheit ist [Lenzerini, 2011, S. 108]. Die Änderung der allgemeinen Denkweise an die Gruppen, Kommunen und Gesellschaften müsste jedoch zur Verifizierung der Verstellungen über die kulturelle und historische Identifikation führten. Lange Zeit dachte man, dass die Gruppen für ihren eigenen Gebrauch ihre Identität schützen sollen. In Zeiten der Globalisierung stellte sich heraus, dass die junge Generationen viel schneller die fremden Kulturmuster absorbieren und sich selten auf die Informationen von den älteren Generationen öffnen [Ebenda, S. 102]. Zufällig also wurden die passenden Bedingungen für die überregionale Präsentation des Kulturerbes geschaffen. Auf der einen Seite führte dies zur Popularisierung

93

Małgorzata Ćwikła Doktorandin des Kulturinstituts an der Jagiellonen Universität, befasst sich mit kultureller Zusammenarbeit, interdisziplinarem Schaffen und Management performativer Künste. Sie bereitet ihre Doktorarbeit über Theaterkoproduktionen im Kontext Kulturprojektmanagements. Ihre Texte wurden u.a. in „Odra” und „Didaskalia” veröffentlicht.

der Errungenschaften der fremden Zivilisationen und gab ihnen die Möglichkeit zu überleben, auf der anderen zeigte es die Mängel im Schutz und in der Verwaltung von Kulturgütern.

Eine fehlende genaue Definition des kulturellen Erbes macht es schwierig, die Grenzen des Gesetzes zu bestimmen. Die offiziellen Dokumente geben dem Erbe die Sichtbarkeit in der öffentlichen Debatte, aber betonen nur selten ihre vielfältige Natur. Eine zusätzliche Komplikation sind die zahlreichen Synonyme die für die Beschreibung der Kulturphänomene benutzt werden und sich schwer in die anderen Sprachen übersetzen lassen. Es ist anzumerken, dass sie unterschiedliche Konnotationen tragen aber oft im künstlichen und einheitlichen Kontext benutzt werden. Darüber hinaus sanktioniert das etablierte Denken die Gleichsetzung von Kulturerbe und Denkmälen, wodurch die immaterielle Leistungen oft in Vergessenheit geraten. Bei der Entwicklung des UNESCO-Übereinkommens zum Schutz des Kultur- und Naturerbes von 1972, gab es Stimmen, dass die bisherigen Definitionen zu eng seien und nur die materiellen Dimension umfassen. Es wurde dann bemerkt dass man den Schutz von immateriellen Vermögenswerten erweitern muss, um auch die flüchtigen Lieder und Rituale ohne sichtbare Attribute vor dem Verschwinden zu bewahren. Dies erforderte ein anderes System der Versorgung des Erbes, das sich nicht auf den Bau von neuen Vitrinen und Schaufenstern begrenzte, sondern für die Lebendigkeit im sozialen Leben sorgte. Erst im Jahr 2003 hat die UNESCO eine Konvention über den Schutz des immateriellen Erbes verabschiedet. Die in ihr enthaltenen Ideen sind aus dem „Recommendation on the Safeguarding of Traditional Culture and Folklore” aus dem Jahr 1989 abgeleitet. Dies war das erste Rechtsinstrument im Bereich des immateriellen Kulturerbes. Die Bestimmung des Rahmens des Schutzes bezieht sich in diesem Fall auf die Menschenrechte, insbesondere durch die Garantie der grundlegenden religiösen Freiheiten. Es ist außerdem mit den spirituellen und mystischen Dimensiones des immateriellen Kulturerbes zu verbinden, sowie mit den Fragen nach der lokalen Identität in Zeiten der unkontrollierten Urbanisierung und den Abbau von ländlichen Gebieten. Auf der Grundlage von Recherchen vom Kulturerbe als von einem Faktor bei der Ermittlung der regionalen Identität in Kleinpolen hat Monika Smoleń bewiesen, dass sich Menschen mit ihrer kulturellen Umgebung

94

sehr verbunden fühlen [Smoleń, 2001, S. 64]. Die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und die Symbolik der „kleinen Heimat“ in der Nähe von Krakau ist ein wichtiges Signal, wie sich das kulturelle Bewusstsein bildet. Dies ist jedoch kein komplexes Beispiel. Die Analysen der Haltungen zu der eigenen Region in verschiedenen Teilen des Landes würden wahrscheinlich zu einigen interessanten Ergebnissen führen und auch radikale Meinungen zeigen. Selbst in den nahe beieinander liegenden Kleinpolen, Schlesien und Niederschlesien bezieht man sich auf die unterschiedlichen Muster der Identifikation. Auch wenn man ohne Schwierigkeiten auf die Ähnlichkeiten zwischen den Gebieten hinweisen kann, ist es fast unmöglich, eine klare Grenze zwischen lokalem und nationalem Erbe zu ziehen. Vor allem wenn man die Änderungen der historischen und geografischen Bezugspunkte berücksicht. Zusätzlich zu diesen zwei Ebenen muss man das Problem der Auswanderung und die damit verbundenen Theorien der kulturellen Dissonanzen in Betracht ziehen. Das polnische Kulturerbe war in den letzten Jahren im übertragenen Sinn - stark ins Ausland exportiert worden. Trotzdem wäre es falsch zu sagen, dass es dadurch voll in dem neuen Umgebung übernommen wurde. Es liegt daran, dass nicht nur die polnische Kultur exportiert wurde, sondern auch Dutzende von anderen kulturellen Errungenschaften der nationalen, ethnischen oder informellen Minderheiten. Ranjit Hoskote und Ilija Trojanov in dem Buch Kampfabsage. Kulturen bekämpfen sich nicht, sie fliessen zusammen, das eine der Reaktionen auf Kampf der Kulturen von Samuel Huntington ist, argumentieren, dass der intensivste Austausch zwischen den Kulturen – verstanden als eine Reihe von praktischen und emotionalen Fähigkeiten, die von verschiedenen Gruppen entwickelt wurde – während der Renaissance stattfand [Hoskoté, Trojanow, 2007, S. 11]. Wichtiger als die Auseinandersetzung der unterschiedlicher Erfahrungen ist jedoch die Frage nach der Verantwortung für das geistige Erbe der Kultur, das von wesentlicher Bedeutung bei der Schaffung einer Gemeinschaft ist.

Die mit dem Kulturerbe verbunde Symbolik führt zu Überlegungen zur Frage nach der Wahrheit. Während man im Fall des materiallen Erbes von der „Originalität“ spricht, betrifft die immateriellen Formen die Kategorie der „Authentizität“.

Diese Unterscheidung hat ontologischen Charakter und spielt eine Schlüsselrolle in dem Management vom Kulturerbe. Das materielle Erbe, das mit den realen Gegenständen zu verbinden ist,

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

beweist seine Orginalität auf empirische Weise.

Es muss jedoch nicht unbedingt auf der Substanz basieren, sondern nur auf dem Symbol, das die Empfänger zur richtigen Entschlüsselung führt [Kapturkiewicz, 2004, S. 215]. Das immaterielle Kulturerbe dagegen unterliegt den riskanten Vorgängen der Loslösung aus dem Kontext und der Gruppe, die es definiert. Die Gefahr tritt auf wenn jemand beginnt das Erbe zu verwalten, so dass es lediglich ein Werkzeug für die Förderung des Tourismus ist und die Beziehungen zu einer bestimmten Gemeinschaft oder Tradition ignoriert werden [Ebenda, S. 113]. In auffallender Weise ist das in vielen Präsentation der asiatischen Kulturen in Europa offensichtlich. Darbietungen und Performances, die für das ausländische Publikum produziert wurden, werden als charakteristische Erscheinungen der uralten Tradition des künstlerischen Ausdrucks beschrieben, zugleich aber oft als eine Collage aus traditionellen Requisiten, vereinfachenden Plots und komplizierten Choreographien zusammengestelt. Dies war der Fall von Mei Lanfang (musikalische Leitung: Wang Yuzhen), einer Musikaufführung in der Konvention der Peking-Oper aus der Nationaloper Peking, die im Jahr 2006 in Europa dargeboten oder bei der Produktion Sutra (Regie: Sidi Larbi Cherkaoui), die 2009 als authentische Show der Mönche aus dem Shaolin Kloster angekündigt wurde. Zweifel wecken auch die Aufführungen des Butohtanzes von europäischen oder amerikanischen Tänzern.

Sie sind von der japanischen Tradition der generationenübergreifenden Weitergabe von beruflichen Spitzenleistungen losgelöst. Möglicherweise deshalb – angesichts der Risiken – vergibt Japan den Titel der Wichtigen Vertreter des immateriellen Kulturerbes Japans. Die Einführung einer solchen Bescheinigung der Qualität ist ein interessantes Beispiel für den Schutz der echten Errungenschaften einer kulturellen Gruppe. Die genaue Liste der geschützten Fähigkeiten sanktioniert die Gesetzgebung von 1950 [Hyoki, Webdokument].

In Polen kann man in vielen Dokumenten und Schriften das Wort „Kulturerbe” finden. Es erscheint in den Beschreibungen der Aktivitäten verschiedener Institutionen wie zum Beispiel des Nationalinstituts für Kulturerbe, des Internationalen Kulturzentrums sowie von Kultureinrichtungen, die sich mit der Digitalisierung der Kulturgüter beschäftigen. Selbst die Namen der bestehenden Programme die dem Erbe gewidmet sind, weisen auf das herrschende Verständnis hin. Sie beziehen sich hauptsächlich auf die Phänomene der Auswanderung, der Geschichte der Repression

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

und deren Auswirkungen auf die Gegenwart. Eine starke Verbindung zu den wichtigen Ereignissen der Nation bestätig den Mangel der Dichotomie Kulturerbe/Geschichte. Genauso wie die Reduzierung der Erbschaft lediglich zu einem Denkmal wird, ist eine solche Vereinfachung riskant und erfordert eine Änderung der Vorgehensweise.

Eine interessante Wendung zeigt die Entwicklung des Nationaleninstituts für Kulturerbe. Bis zum 1.

Januar 2011 hieß es das Nationale Zentrum für Denkmalforschung und Dokumentation.

Nicht ohne Bedeutung ist die Tatsache, dass das Wort „Denkmal“ im Namen des Organs durch das Wort „Erbe“ ersetzt wird. Das Kulturerbe hilft den historischen, sozialen und emotionalen Kontext, in dem das Denkmal funktioniert zu verstehen und somit auch die Notwendigkeit dessen Schutzes [Mission des Nationalinstituts für Kulturerbe, Webdokument].

Das Kulturerbe kann daher ein interpretativer Hintergrund sein. Die „Nationale Strategie der Kulturentwicklung für die Jahre 2004-2013” definiert die Bedeutung der Kultur im breiten Rahmen, was ein multidimensionales Verständnis möglich macht: In der engen Bedeutung ist Kultur ein System von Maßnahmen und Erzeugnisen, deren Hauptmerkmal das Vorhandensein von Zeichen ist, die sozialen Wert und Akzeptanz (symbolische Kultur: Religion, Wissenschaft, Kunst, Spaß / Unterhaltung) haben. Kultur ist auch, im historischen Sinne, das Kulturerbe – die Maßnahmen und Erzeugnise einer Nation, die zur symbolischen Kultur von außergewöhnlichem universellem Wert gehören. Vor allem haben sie für eine Nation eine besondere Bedeutung und geben ein Gefühl der Identifikation und der engen Beziehungen [Nationale Strategie der Kulturentwicklung…, Webdokument, S. 6].

In diesem Dokument sind verschiedene Aspekte des Kulturerbes zu erkennen. zum einen die Überzeugung, dass die Aufmerksamkeit für das kulturelle Erbe ein Werkzeug für die Entwicklung der regionalen Identität der nächsten Generationen ist. Das Kulturerbe wird als fester Bestandteil der Geschichte verstanden, das nicht dem Einfluss durch äußere Faktoren unterliegt.

Der Staat hat die Rolle des Mäzens, was sich aus der Notwendigkeit des Schutzes ergibt. In der für die Zwecke der Vorbereitung der Strategie durchgeführetn SWOT-Analyse wurden in den Stärken

95

folgende Eigenschaften aufgelistet: ein starker Sinn für soziale Verantwortung in der Sphäre der Aufmerksamkeit für das kulturelle Erbe, es wurde auch auf das materielle und immaterielle Erbe von der Weltbedeutung hingewiesen [Ebenda, S. 107]. Darüber hinaus wurde in der Strategie großer Wert auf die Analyse von ausländischen Modellen gelegt sowie auf die Möglichkeit der Verwendung von bewährten Lösungen, die bereits in anderen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union eingeführt wurden. Zugleich wird die Tatsache betont, dass zusätzlich zu der Identifizierung auf lokaler und nationaler Ebene das Gefühl der Zusammengehörigkeit in Europa wichtig ist. Eine breite Perspektive erlaubt eine umfangreiche Reflexion über die europäische Erfahrung, das die anderen Formen des Erbes beinhaltet mit dessen audio-visueller, urbanen, industriellen sowie ländlichen Vielfalt.

In verschiedenen europäischen Ländern gibt es ein anderes Verständnis vom eigenen Kulturerbe, was sich in der Formulierung der Kulturpolitiken widerspiegelt. Klare Unterschiede gibt es in Nordund Südeuropa, was eindeutig historisch und traditionell bedingt ist. In den südlichen Ländern ist die Pflege des kulturellen Erbes oft wichtiger als die Schaffung optimaler Bedingungen für die Entwicklung der zeitgenössischen Kunst (z. B. Griechenland und Portugal). Es dominiert dazu

die Überzeugung von der Universalität des Erbes, das die ganze moderne Zivilisation beeinflusst.

Der Norden dagegen zeichnet sich durch die Ausweisung neuer Gebiete in Bezug auf das Erbe aus, was offensichtlich mit der neuen Geschichte verbunden ist und ermöglicht nicht nur den besonderen Schutz von Denkmälern im traditionellen Sinne. So zum Beispiel ist in Deutschland das postindustrielle Erbe wichtig und in Finland das städische. Abgesehen von der Herangehensweise sind die Überlegungen über das Kulturerbe ein Zeichen einer allgemeineren Reflexion über die Spuren der Vergangenheit in der zeitgenössischen Kultur, die wir akzeptieren ohne das Recht auf Wahl und Manipulation. In ihren Texten über das kollektive und kulturelle Gedächtnis beruhrt Aleida Assmann auf eine Definition von Kultur, die Juri Lotman und Boris Uspenski vorgeschlagen haben. Sie wird „nicht erbbares Gedächtnis einer Gemeinschaft” gennant [Assmann, 2009, S. 112]. Diese Formulierung schließt die Möglichkeit der automatischen Vermittlung von Werten und kollektiven Erinnerungen aus. Paraphrasierend kann man sagen dass das Erbe die „kulturelle Verantwortung einer Gemeinschaft” ist. Etwas scheinbar selbstverständliches, aber ohne Reflexion und Anstrengung zur allmählichen Auslöschung verdammt. Ein besonders schmerzvoller Verlust weil die Kulturen dadurch ein Stück ihrer Besonderheit verlieren

Literatur: Assmann A., Przestrzenie pamięci. Formy i przemiany pamięci kulturowej. [in:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, M. Saryusz-Wolska (Hrsg.), Kraków 2009.

Blake J., On Defining the Cultural Heritage, [in:] „The International and Comparative Law Quarterly”, 2000, Nr. 1.

Hoskoté R., Trojanow I., Kampfabsage, München 2007.

Kapturkiewicz A., Czy zabytek dziedzictwa narodowego musi być autentyczny?, [in:] „Konteksty” 2004, Nr. 3-4.

Lenzerini F., Intangible Cultural Heritage: The Living Culture of People, [in:] „The European Journal of International Law”, 2011, Nr. 1.

Smoleń M., Dziedzictwo kulturowe Krakowa jako czynnik identyfikacji regionalnej w Małopolsce, [in:] „Zarządzanie w kulturze”, 2001, Nr. I. Wittgenstein L., Tractatus logico-philosophicus, Warszawa 2000.

Internetseiten: Hyoki S., Safeguarding Intangible Cultural Heritage in Japan: Systems, Schemes and Activities, http:// www.unesco.org/culture/ich/doc/src/00177-EN.pdf.

Mission des Nationalinstituts für Kulturerbe, http://www.nid. pl/idm,4,o-instytucie.html (abgerufen am: 25.09.2011).

Nationale Strategie der Kulturentwicklung für die Jahre 2004-2013, http://bip.mkidn.gov.pl/media/docs/ Narodowa_Strategia_Rozwoju_Kultury.pdf (abgerufen am: 10.06.2011).

Das Management des Gedenkens an einen Künstler. Überlegungen zum Problem Alicja Kędziora

D

ie Ausrufung von Gedenkjahren – GlennGould-Jahr, Zbigniew-Herbert-Jahr (2008), Juliusz-Słowacki-Jahr (2009), Johann-SebastianBach-Jahr, Fryderyk-Chopin-Jahr [2010], MariaSkłodowska-Curie-Jahr, Johannes-Hevelius-Jahr, Czesław-Miłosz-Jahr (2011) – verdeutlicht, in welch hohem Maße das Managements des Gedenkens an einen Künstler oder eine andere bedeutende Persönlichkeit in der Praxis stattfindet, aber auch in der Theorie vorhanden ist – als Bereich des Kulturerbes in den Managementwissenschaften, in den Geisteswissenschaften, der Biografistik, der Kulturanthropologie. Zugleich hat es sich jedoch noch nicht als gesonderte wissenschaftliche Disziplin herausgebildet. Auch der vorliegende Artikel prätendiert nicht dazu, die ganze Komplexität des Phänomens aufzuzeigen, er will nicht einmal die wichtigsten Grundlagen benennen, denn das Feld ist weit und berührt zahlreiche wissenschaftliche Fachgebiete.

Die Darstellung dieses Problems bedarf vor allen Dingen einer sorgfältigen Präzisierung der Terminologie: Management des Gedenkens an wen? Was für ein Gedenken? Wenn Kulturerbe, dann was für eines? Materielles oder Immaterielles? Die Definition des Problems selbst stellt drei Fragen, die es zu präzisieren gilt: nämlich nach dem Gedenken, dem Künstler, dem Management.

Nicht ohne Grund steht hier die Frage nach dem Management – entgegen der Reihenfolge in der Formulierung des Themas – an letzter Stelle; erst die Bestimmung, von welchem Gedenken die Rede ist – wovon der vorliegende Artikel

handeln wird – und welcher Typ von Künstlern berücksichtigt wird, erlaubt uns zu klären, welches Managementmodell wir (wenn überhaupt) untersuchen können.

Das Gedächtnis ist in fast allen Wissenschaften enthalten, von der Biologie, der Psychologie oder der Geschichtswissenschaft bis hin zur Informatik oder Pädagogik. In jeder dieser Disziplinen wird es unterschiedlich aufgefasst und zu verschiedenen Zwecken gebraucht, auch wenn sich immer lautere Stimmen erheben, die von der Notwendigkeit sprechen, sich mit dem Gedächtnis selbst als Gegenstand eines separaten Wissenschaftszweiges zu befassen (was am deutlichsten im Versuch der Institutionalisierung einer Gedächtniswissenschaft – Memory studies1 – zum Ausdruck kommt), wird sie nach wie vor als Instrument der Forschung betrachtet und nicht als ihr Gegenstand. Wird dies sich auch im Falle des Managements des Gedenkens an einen Künstler so verhalten? Die Antwort auf diese Frage würde wohl die Feststellung der Schwerpunkte liefern: Soll das Hauptaugenmerk auf das Management, das Gedenken (Gedächtnis) oder den Künstler gelegt werden? Es ist auch nicht auszuschließen, dass diese Akzente gleichmäßig zu setzen sind. Im Augenblick jedoch wäre dies eine verfrühte Antwort.

Gewisse Fragen dürfen jedoch nicht unbeantwortet bleiben. Als erstes stellt sich die Frage, um wessen Gedenken (Gedächtnis) es geht. Die Antwort gibt sich von selbst: Es geht um unser Gedenken an einen Künstler, also an das, was er hinterlassen hat, aber vor allem um unser

1 Etwa die 2008 von Sage herausgegebenen Memory Studies. [Vgl. Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, 2009, S. 7].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

97

Alicja Kędziora wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Kulturmanagement im Rahmen vom Kulturinstitut der Jagiellonen Universität, Leiterin einer Forschungsstätte für Dokumentation Lebens und Schaffens von Helena Modrzejewska, Vizedirektorin für Didaktik am obigen Kulturinstitut. Die Autorin einer Monografie Polnisches Theaterleben in Russland 1882–1905 (Polskie życie teatralne w Rosji w latach 1882–1905) wie auch einer Reihe von Artikeln über Kulturmanagement und historisch-theatralische Aspekte. Die Mitautorin eines Lehrbuches für Polnisch als Fremdsprache (Materiały do nauczania języka polskiego dla studentów zagranicznych CMUJ).

Die Ars-QuaerendiPreisträgerin, Stipendiatin der Stiftung für die polnische Wissenschaft und des polnischen Ministeriums für Hochschulwesen (Stipendium für NachwuchswissenschaftlerInnen).

Gedächtnis, also unsere Erinnerung als Mitglieder einer bestimmten Kultur, einer bestimmten Gemeinschaft, an den Künstler. Diese Antwort generiert jedoch weitere Fragen: Gedenken wir uns oder wissen wir? Gedenken wir als Individuen oder als Kollektiv? Nicht auf alle gestellten Fragen werden sich kategorische Antworten finden lassen, da die inhaltliche Auseinandersetzung über das Wesen des Gedächtnisses immer noch im Gang ist [vgl. Banaszkiewicz, 2011]. Die Vielfalt der Antworten hängt ab vom Typ des zu untersuchenden Phänomens, der Methodologie, der herangezogenen Untersuchungsansätze.

KOLLEKTIVES GEDÄCHTNIS

E

ine grundlegende Unterscheidung ist aus psychologischer Sicht zwischen individuellem und kollektivem Gedächtnis vorzunehmen: individuellem, also dem Gedächtnis eines jeden Einzelnen, und kollektivem, also dem bestimmter Gemeinschaften. Im Falle des hier zu erörternden Problems ist es vor allen Dingen das k o l l e k t i v e G e d ä c h t n i s , das ähnlich wie das individuelle jeden Aspekt des menschlichen Lebens berührt.

Maurice Halbwachs, der Urheber des Begriffs des kollektiven (gesellschaftlichen) Gedächtnisses, stellt grundsätzlich die Existenz eines individuellen Gedächtnisses in Frage, denn jedes Gedächtnis entwickelt sich seiner Ansicht nach in Berührung mit anderen [Halbwachs, 1969, S. 123].

Jan Assmann [2009, S. 82] unterscheidet im Bereich des kollektiven Gedächtnisses zwei Typen – das kommunikative Gedächtnis, das die Erinnerungen an die jüngste Vergangenheit umfasst und mit dem Tod seiner Träger, der Mitglieder der Gemeinschaft, vergeht2 und das Kulturgedächtnis, das aus beständigen Trägern des Gedächtnisses erwächst, solchen wie Mythen, Ritualen, Tänzen, aber auch Vorbildern, Ideen, Trachten, Mustern, und das sich infolge einer sozialen Interaktion entwickelt. Es ist ein selektives Gedächtnis, da es keine ganzheitliche oder gar objektive Widerspiegelung der Vergangenheit anstrebt, sondern Ereignisse und Persönlichkeiten selegiert, die für die jeweilige Gemeinschaft von besonderer Bedeutung sind, ihre symbolischen Figuren erschafft.

Im Gegensatz zum kommunikativen Gedächtnis, ist das das kollektive Gedächtnis elitär, nicht allen

zugänglich, und seine richtige Entzifferung erfordert Wissen und Fähigkeiten, wodurch es steuerbar und und seine Zugänglichkeit kontrollierbar wird.

Barry Schwartz [Schwartz, 2005, S. 245] vertritt einen etwas anderen Standpunkt. Das kollektive Gedächtnis beschreibt er als einen Begriff, der einerseits die Beziehungen zwischen der Geschichte und den Symbolen der Erinnerung an Ereignisse, Personen oder Phänomene in sich birgt, andererseits individuelle Überzeugungen, Erinnerungen und Urteile über die Vergangenheit trägt. Das kollektive Gedächtnis muss nicht – aber kann nach dieser Definition ein Gedächtnis bezeichnen, das mit anderen Mitgliedern der Gemeinschaft geteilt wird. Mit anderen Worten: Die jeweilige Persönlichkeit kann unterschiedlichen Mitgliedern der Gemeinschaft unterschiedlich im Gedächtnis geblieben sein, da sie andere Assoziationen weckt und auf andere Weise in das Gedächtnis eingegangen ist. Schwartz macht aus dieser Eigenschaft ein Merkmal, welches das kollektive Gedächtnis auszeichnet: Verschiedene Personen oder Generationen interpretieren und verewigen in ihrer Erinnerung dasselbe Ereignis oder dieselbe Persönlichkeit auf unterschiedliche Art und Weise. [Schwartz, 2005, S. 254] Die allgemeinste und umfassendste Definition des kollektiven Gedächtnisses stammt von Barbara Szacka, die es definiert als in der Gemeinschaft existierenden Komplex von Vorstellungen über die Vergangenheit dieser Gemeinschaft wie auch alle Persönlichkeiten und Ereignisse aus dieser Vergangenheit, deren Kenntnis als obligatorisch gilt und derer auf verschiedenartigste Weise gedacht wird, und schließlich die vielfältigen Formen dieses Gedenkens [Szacka, 1995, S. 68] Dabei nennt sie auch die Voraussetzungen, die darüber entscheiden, ob der Inhalt des jeweiligen Gedächtnisses soziales (kollektives) Gedächtnis darstellt. Ein solcher Gedächtnisinhalt: unterliegt einer immerwährenden Selektion, Interpretation und Reinterpretation, yy ist allen Mitgliedern der jeweiligen Gemeinschaft gemein, yy wird von verschiedenen sozialen Gruppen mitgeschaffen, yy entstammt der gesellschaftlichen Erfahrung, yy wird im Zuge der interpersonellen Kommunikation vermittelt und weitergegeben, yy weist institutionalisierte Formen des Erinnerns und Vergessens auf. [Szacka, 1995, S. 69].

2 Das kommunikative Gedächtnis ist die Grundlage eines neuen Zweiges der Geschichtswissenschaften – der Oral History, die Material ausschließlich durch mündliche geäußerte Erinnerungen in Interviews zusammenträgt.

98

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

GEDÄCHTNIS UND WISSEN

B

eim Nachdenken über das Management des Gedenkens ist zudem zu berücksichtigen, in welchem Grade es auch eine Form von Wissensmanagement darstellt. Auch in diesem Fall ist der Schlüssel zum Problem eine genauere Festlegung der angewandten Terminologie, umso mehr als das Fachgebiet des Wissensmanagements, obzwar noch vergleichsweise jüngeren Datums, bereits in zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen Eingang gefunden hat. [Vgl. etwa Kłak, 2010; Grudzewski, Hejduk, 2004; Kowalczyk, Nogalski 2007; Chrostowski, Jemielniak, 2008; Jemielniak, Kociatkiewicz, 2009] Vom psychologischen Standpunkt her stellt das Wissen einen Inhalt des Langzeitwissens (des deklarativen Wissens) dar, indem es sprachliche und abstrakte Informationen aufbewahrt. Das (deklarative) Wissen ist demnach ein solcher Gedächtnisinhalt, der in einem beliebigen Moment mittels Bilder oder Worte bewusst gemacht werden kann und der Fakten enthält, denen wir bereits begegnet sind, Informationen, die wir erhalten haben, Vorgänge, an denen wir beteiligt waren, sowie jedwede Erinnerungen, darunter auch immaterielle, wie Gerüche oder Geschmäcke. Das Gedächtnis erfüllt eine Hilfsfunktion gegenüber dem Wissen. Es ist die Fähigkeit, zur Kollektion und Reproduktion von Wissen. Natürlich unterscheidet die Psychologie viele Abarten sowohl des Gedächtnisses als auch des Wissens. Für den Bedarf des Managements des Gedenkens hingegen scheinen die oben genannten Definitionen ausreichend zu sein. [Nęcka, Orzechowski, Szymura, 2006] Das Management des Gedenkens betrifft jedoch nicht das Wissen in der erwähnten Bedeutung, denn Wissen besteht nicht nur aus Informationen, sondern auch aus Kompetenzen. Darüber hinaus besagt die Definition „Wissensmanagement ist die Gesamtheit der Prozesse, welche die Schaffung, Verbreitung und Nutzung von Wissen zur Umsetzung von Organisationszielen ermöglicht“ [Kisielnicki, e-doc], dass unter dem Gesichtspunkt des Management des Gedenkens das Wissensmanagement dann in institutionellen Zusammenhängen und Kategorein zu sehen ist, wenn das Gedächtnis zur Mission einer konkreten Institution wird.

GEDÄCHTNIS UND GESCHICHTE

D

as Gedächtnis ist unverknüpfbar verbunden mit der Geschichte, aber auch die Geschichte wird verschiedenartig verstanden. Geschichte unterscheidet sich von Gedächtnis dadurch,

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

dass – wie Maurice Halbwachs [Halbwachs, 1950, S. 74-75] darlegt – Geschichte die historischen Vorgänge durch ihre Veränderlichkeit wahrnimmt, das Gedächtnis hingegen durch ihre Beständigkeit. Die Geschichtsschreibung stützt sich auf Ereignisse und Personen, die den Lauf der Geschichte verändern, das Gedächtnis sucht nach Ähnlichkeiten und Gemeinsamkeiten. Die Geschichte ist einheitlich und objektiv, im Gegensatz zum kollektiven Gedächtnis, das so vielfältig, subjektiv und selektiv ist, wie es beteiligte Gemeinschaften gibt. Die Geschichte besitzt keine Identität oder – anders gesagt – es handelt sich um eine abstrakte Identität.

Das Gedächtnis wiederum ist eng verbunden mit einer konkreten Identität. Es existiert kein globales und universales Gedächtnis, denn dies sind Attribute der Geschichte, die nach einer holistischen Darstellung der Geschehnisse strebt.

Möglicherweise erscheint die hier vorgenommene Grenzziehung zwischen Geschichte und Gedächtnis als zu scharf. Tadeusz Paleczny [Paleczny, 2011, S. 52] macht auf zwei Ordnungen der Geschichte aufmerksam: eine objektive und eine subjektive. Letzterer schreibt er eine Vielheit der Interpretationen zu, die Möglichkeit, eine Erzählung zu konstruieren, Selektivität bei der Ordnung der Fakten und der Konstruktion der Erzählung.

Ist aber tatsächlich die Existenz einer subjektiven Geschichte zulässig? [Paleczny, 2011, S. 53] Halbwachs [Halbwachs, 1950, S. 103] behauptet, dass im Augenblick, in dem wir aufhören, die Vergangenheit zu erleben und unsere emotionale Beziehung zu ihr zu verlieren, auch das Gedenken verlieren und das Gedächtnis sich so in Geschichte verwandelt. Jan Assmann [2009, S. 69] fügt hinzu, dass das kollektive Gedächtnis der Geschichte Fakten entnimmt, die es in erinnerte Fakten umwandelt, indem es ihnen eine Wirklichkeit verleiht, die sie zuvor nicht besessen haben. Da das Gedächtnis, wie bereits angemerkt, selektiv ist, vermittelt es nicht die Vergangenheit als solche, sondern nur ihre wesentlichen Elemente, verwandelt in Ideen und Symbole (F i g u r e n d e s G e d ä c h t n i s s e s).

Wenn nun jemand den Versuch des Managements des Gedenkens an einen Künstler unternimmt, muss er zunächst dessen Gegenwart in Geschichte und Gedächtnis ausgleichen. Der Gemeinschaft der Historiker, Theoretiker des Tanztheaters, Tänzer und Choreografen ist die Persönlichkeit Pina Bausch bekannt, die für sie die Idee des modernen Tanzes und der Reform des Balletts zum Ausdruck bringt. Dieses Wissen ist allerdings kein Allgemeinwissen, da es nicht

99

einmal die Gesamtheit der gebildeten Menschen umfasst. Das Management des Gedenkens an Pina Bausch muss die Künstlerin als Idee aus dem Gedächtnis der einen konkreten Gemeinschaft in das Gedächtnis einer möglichst großen Zahl von anderen Gemeinschaften übertragen. Damit geht aber auch – für diejenigen, denen ihre Kunst fremd ist – eine Verschiebung ihres Images von der objektiven, linearen Geschichte zum emotionalen, lebendigen Gedächtnis einher.

Barbara Misztal [Misztal, 2003, S. 102-103] hat die Art und Weise der Auffassung der Begriffe Geschichte und Gedächtnis, ihre gegenseitigen Reaktionen, gemeinsamen Bedeutungsfelder und Unterschiede rekonstruiert. Sie macht auf die Tatsache aufmerksam, dass sich nach dem Zweiten Weltkrieg geschichtliche Untersuchungen der Erforschung von Ritualen und Riten, Sitten und Gebräuchen, Ideologien und Denkweisen zuwandten, also zu einer Analyse der Geschichte der Zivilisation und Kultur wurden, was als Äquivalent des kollektiven Gedächtnisses betrachtet werden kann. Dadurch eröffneten sich neue Wege für die Untersuchung von Gedächtnis und Geschichte.

Schon in den achtziger Jahren wurden Memory studies zu einem ernst zu nehmenden Konkurrenten für die Geschichtsschreibung, was die Art und Weise der Wahrnehmung und Interpretation der Vergangenheit angeht. Die Historiker definierten den Forschungsgegenstand neu und schlossen alles ein, was die Vergangenheit anbelangt, wodurch der Unterschied zwischen Gedächtnis und Geschichte aufs Neue verwischt wurde. In den neunziger Jahren zeigte Barbie Zeidler Argumente für und gegen die Autonomie der beiden Disziplinen sowie für und gegen Gemeinsamkeiten zwischen ihnen auf: Geschichte und kollektives Gedächtnis können sich ergänzen, identisch sein, zueinander in Opposition stehen oder Antithesen darstellen. [Zit. nach: Misztal, 2003, S. 103] Zugleich wurden Stimmen von Wissenschaftlern laut, die fundamentale Unterschiede zwischen Gedächtnis und Geschichte postulierten. In diesem Sinne äußerten sich etwa Dawid Lowenthal und Pierre Nora.

Lowenthal [Lowenthal, 1985; 1998] zufolge stellt eben gerade das Gedächtnis – und nicht das Geschichtswissen – den wesentlichsten Erkenntniswert dar, da es die Identität der Gemeinschaft,

ihre Identifikation mit bestimmten Werten, Ereignissen und Orten aufzeigt.

Die Konzeption von Nora weist dagegen sehr viele Ähnlichkeiten mit der Theorie des gesellschaftlichen Gedächtnisses von Halbwachs auf. Beide verbindet ihr Herangehen an die Tradition, die Art und Weise der Unterscheidung von Gedächtnis und Geschichte (Gedächtnis ist deformierte Geschichte), aber unterschiedet die Tatsache, dass Halbwachs beide Begriffe kategorisch auseinanderhält, während Nora die gegenseitigen Einflüsse und Abhängigkeiten hervorhebt und die Tendenz der Geschichte zur Zerstörung des Gedächtnisses feststellt. Für die Menschen vor dem 17. Jahrhundert war das Gedächtnis so allgemeingegenwärtig und offensichtlich, dass sie es oft genug gar nicht warnahmen. Mit der Zeit jedoch ging den Gemeinschaften, die ihre Rituale, Glaubensinhalte, sozialen Praktiken entwurzelten, auch ihr kollektives Gedächtnis verloren, dem seine Authentizität genommen wurde, indem man die Vergangenheit in die Regale der Bibliotheken, Museen und Archive zwängte. [Misztal, 2003, S. 105] Pierre Nora stellte das Gedächtnis der Geschichte gegenüber. Das Gedächtnis entwickelt sich seiner Ansicht ständig weiter, unterliegt Umformungen, einige Elemente werden vergessen, während andere – ganz im Gegenteil – immer wieder abgerufen werden. Dadurch wird das Gedächtnis selektiv, aber bleibt auch laufend aktuell, affektiv und sakral. Es gehört einer konkreten Gemeinschaft an und beruft sich auf konkrete Räume, Bilder, Gesten, Gegenstände. Die Geschichte ist eine Rekonstruktion dessen, was nicht mehr da ist, sie strebt nach Analyse und Interpretation, ist ein intellektuelles Konstrukt ohne sakrale Tiefe, prosaisch, abhängig von Kausalzusammenhängen und Temporalität. Das wahre Gedächtnis offenbart sich nur in Gesten, Fähigkeiten, Sitten, natürlichen Reflexen und Erinnerungen. Gedächtnis, das von der Geschichte vereinnahmt wurde, ist nicht mehr spontan. Obwohl individuell und subjektiv ist es nicht mehr sozial, gemeinschaftlich. Das heutige Gedächtnis ist nach Ansicht von Nora einzig und allein ein Archiv, ein Ort, an dem die Überbleibsel der Vergangenheit angehäuft und aufbewahrt werden, ein Raum, der Verantwortung für das Gedenken übernimmt und in dem das Gedächtnis materialisiert und demokratisiert wird.3 Aber

3 Aleida Assmann unterstreicht die Bedeutung des Archivs als eines Ortes nicht nur der Aufbewahrung, sondern auch der Konstruktion von Gedächtnis, was in gleichem Maße durch soziale, politische und kulturelle Umstände bedingt ist wie auch durch die Medien und Techniken der Datenspeicherung. das Antonym zum Archiv ist Abfall – Überbleibsel von Wissen, die von niemandem gesammelt werden. [Assmann, 2009, S. 115]

100

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

es existieren noch andere Eigenschaften, die das heutige Gedenken definieren. Eine davon ist die Pflicht, der Zwang zur Erinnerung. Da das Gedächtnis keine soziale Praxis mehr ist, sondern von außen erworben wird, wird es zur Pflicht, die den Mitgliedern der Gemeinschaft auferlegt wird, damit sie ihre Identität nicht verlieren. Eine weitere Eigenschaft ist die Distanz, welche die mangelnde Kontinuität der Gegenwart und der Vergangenheit aufzeigt und in der Überzeugung bestätigt, dass die Bilder der Vergangenheit nicht wiedererlangbar sind, auch wenn man ihre Überbleibsel bewahren kann. [Nora, 2009, S. 5-8] Pierre Nora schuf eine Konzeption der Geschichte des 1. und 2. Grades. Erstere baut sich aus konkreten faktografischen Daten, Linearität und Kausalität der Vorgänge auf, letztere auf den Funktionsweisen des historischen Ereignisses im Bewusstsein einer konkreten Gemeinschaft.

[Saryusz-Wolska, 2009, S. 20] Natürlich geht es dabei nicht nur um die politische, ökonomische und soziale Geschichte, sondern auch um Kulturgeschichte. Für das kollektive Gedächtnis ist insbesondere das zweite der oben dargestellten Projekte wesentlich, denn eine solchermaßen verstandene Geschichte wirkt an der Schaffung einer kulturellen Identität mit und in einer solchen Form erinnern wir uns an Kulturphänomene.

Wenn wir im Bewusstsein gespeichert haben, dass das Stück Die Moral der Frau Dulski ein naturalistisches Drama von Gabriela Zapolska ist und zugleich der erste polnische Tonfilm, dann stellt uns unser Gedächtnis auch Bilder bereit – Felicjan Dulski, der um den Tisch im Salon kreist in der Überzeugung, dass er jetzt beschleunigen muss, weil er gerade am gefährlichen Jordan-Park vorbeikommt, oder der Begriff des „Dulskitums“, der aus eben jenem Werk stammt und im Bewusstsein der polnischen Kulturgemeinschaft längst als Metapher einer heuchlerischen Doppelmoral heimisch geworden ist. Diese Elemente, die in der Identität und dem kollektiven Gedächtnis unseres Kulturkreises enthalten sind, sind zugleich Elemente der Geschichte 2. Grades. Daten und Fakten wie 1906 als Jahr der Entstehung des Dramas und seiner Uraufführung im Krakauer Stadttheater, 1908 als Jahr der Erstveröffentlichung im Warschauer Orgelbrand-Verlag, 1930 als Jahr der Entstehung des ersten polnischen Tonfilms unter der Regie von Bolesław Newolin auf der Grundlage des Stücks von Zapolska gehören zur Geschichte 1. Grades.

Keines dieser Elemente ist für immer einer dieser Geschichten zugeschrieben; sie können sich frei verschieben oder in beiden koexistieren. Das

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Datum der Wiedererlangung der Unabhängigkeit durch Polen oder das Datum der siegreichen Schlacht von Tannenberg gegen den deutschen Orden gehören gleichermaßen zur faktografischen, linearen Geschichte 1. Grades als auch zur symbolischen, metaphorischen Geschichte 2. Grades. Die Unterscheidung, was wirklich zur 1. und zur 2. Geschichte gehört, scheint nicht wichtig zu sein. Wesentlich ist, was die jeweilige Gemeinschaft „im Gedächtnis“ trägt, was wichtig ist für ihre Identität und kulturelle Entwicklung.

Die Mitglieder einer Gemeinschaft sind in ihrer überwiegenden Mehrheit keine Historiker, Kulturwissenschaftler oder Soziologen, dennoch haben sie aus diesen oder jenen Gründen ein Gefühl der Zugehörigkeit zu dieser konkreten und keiner anderen Gemeinschaft. Diese Gründe – Ereignisse, Persönlichkeiten, Daten Symbole, Metaphern – entscheiden darüber, dass sie durch eine kollektive Identität miteinander verbunden sind, und die Tatsache, dass ihrer gedacht wird, schafft ein kollektives Kulturgedächtnis.

Heute scheinen die Beziehungen zwischen Gedächtnis und Geschichte auf einen versöhnlichen Ausgleich zu zielen. Die Wissenschaftler suchen nach Kompromissen zwischen den Begriffen und wenden sie als zwei parallele, einander ergänzende Untersuchungsmethoden an, wobei der Schlüssel zum Erfolg darauf zu beruhen scheint, dass ihre Kompetenzen nicht verwechselt werden, denn das Gedenken der Vergangenheit ist nicht gleichbedeutend mit historischem Verständnis. [Misztal, 2003, S. 107-108] Mit anderen Worten: Das, was wir über einen Künstler im Gedächtnis behalten muss nicht mit der historischen Wahrheit identisch sein.

Barbara Szacka geht davon aus, dass das gesellschaftliche Gedächtnis ein Teil der Geschichtswissenschaft ist und seine Entwicklung Gegenstand einer eigenen Subdisziplin, der Geschichte der Geschichtsschreibung. Geschichte kann elitär und nur einigen Auserwählten zugänglich sein. Sie kann aber auch in den Bereich und die Kompetenzen des gesellschaftlichen Gedächtnisses eintreten und von den Historikern und Personen, die ihr Wissen aus dem von der Geschichtsschreibung gesammelten und bearbeiteten historischen Wissen schöpfen, einem breiten Publikum zugänglich gemacht werden. Wissen, das Gedächtnis schafft, ist jedoch dasselbe Wissen, das Geschichte schafft, da es einer Selektion, Reinterpretation und Umformungen unterliegt. Szacka zufolge schöpft das Gedächtnis aus der Geschichte Persönlichkeiten und Ereignisse, die sich in Symbole und lebendige, bunte Erzählungen verwandeln, die sie unter dem

101

Einfluss der aktuellen gesellschaftlichen Bedürfnisse modifiziert, unter denen an erster Stelle immer die Schaffung und Aufrechterhaltung von Identität sowie die (De)legitimierung der Macht der herrschenden sozialen Beziehungen stehen. [Szacka, 1995, S. 69-70] Einen entscheidenden Einfluss auf das Management des Gedenkens an einen Künstler kommt in dieser Darstellung dem Staat zu, der das Bildungswesen und die Massenmedien kontrolliert, die entscheidende Stimme bei der Wahl hat, welche Jahrestage begangen werden, wer zum Patron von Straßen, Schulen, Kulturhäusern etc. gewählt wird, und Projekte aus Eigenmitteln finanziert. Nicht selten hat die Konstruktion eines anderen als des staatlichen Images Einfluss auf die Schaffung neuer Gesellschaften (die aber natürlich kleiner sind als die gesamte Volksgemeinschaft).

[Misztal, 2003, S. 71] Dieser letzte Aspekt betrifft jedoch in einem noch größeren Maße das Management des Images eines Künstlers als das Management des Gedenkens an ihn, obwohl auch hier Situationen vorkommen, in denen der Künstler erst nach Jahren anerkannt und verstanden wird, insbesondere in totalitären Staaten, in denen das Schaffen und das Gedächtnis an Künstler nicht die politische und gesellschaftliche Ordnung stützt.

ORTE DES GEDÄCHTNISSES, FIGUREN DES GEDÄCHTNISSES, FORMEN DES GEDENKENS

D

as kollektive Kulturgedächtnis ist nicht immer aktiv. Meistens ist es sogar passiv, eingeschläfert, erwartet Reize, die es aus der Lethargie reißen und an bestimmte Personen und Ereignisse erinnern. Diese Reize nehmen unterschiedliche Formen an. Das können Gedenktafeln an wichtigen Orten sein, Jahrestage, Konzerte oder Filme, auf die man allgemein die Bezeichnung Fo r m e n d e s G e d e n k e n s anwenden kann, denn in der Regel erinnert man sich an das, an was man sich erinnern möchte und an das, was oft aktualisiert wird. [Sztumski, 2000, S. 7-26] Halbwachs verwendet zur Bezeichnung der Formen des Gedenkens, also materieller Symbo-

le, den Begriff Figuren des Gedächtnisses; die in der vorliegenden Skizze präsentierte Bedeutung scheint mir jedoch näher dem Denkens von Halbwachs’ Nachfolger Nora [1974], der einen neuen Begriff einführte, O r t e d e s G e d ä c h t n i s s e s (les lieux de mémoire), mit denen er nicht nur die institutionalisierten Strukturen erfasste, die dem Bewahren des Kulturgedächtnisses dienen, sondern auch ihre immateriellen Äußerungen, denen er eine materielle, symbolische und funktionale Bedeutung verlieh, Funktionen, die immer miteinander koexistieren.4 Die Orte des Gedächtnisses unterscheidet er von h i s t o r i s c h e n O r t e n . Durch den Willen zum Gedenken und die Fähigkeit zur Metamorphose, zur Reinterpretation von Bedeutungen sind die lieux de mémoire selbst für sich Bezugspunkt. Sie stützen sich natürlich auf die Geschichte, aber ihr Wesen liegt im Übermaß, in dem was die Geschichte nicht aufzuzeigen vermag.

[Nora, 2009, S. 12] Zu bemerken ist jedoch, dass Nora [Nora, 2009, S. 7] die Orte des Gedächtnisses durch das Gedächtnis selbst ersetzt hat, das wiederum von der Geschichte absorbiert wurde. Die Gemeinschaft stützt auf die Orte des Gedächtnisses ihre Identität, die, wäre sie nicht gefährdet, sich dieser lieux de mémoire als völlig obsoleter Gebilde entledigen würde.

Vergangenheit (Personen, Ereignisse) – Wissen – Erinnern (Aktualisierung) + Wissensbereicherung Gedächtnis (behaltenes Wissen) Die Aktualisierung des Gedächtnisses beruht auf der Hervorrufung der irgendwann einmal aufgenommenen Informationen durch externe Reize. Dabei kann es sich um folgende Arten der Aktualisierung handeln:

yy unmittelbare Aktualisierung, bei der die Bilder aus der relativen Vergangenheit übertragen werden – der Lebenszeit der sich erinnernden Person5, yy mittelbare Aktualisierung, wenn Bilder aus der relativen Vergangenheit anderer Menschen übernommen werden, yy mittelbare Aktualisierung, wenn Bilder aus der

4 Nora verweist außerdem auf die große Zahl der möglichen Klassifizierungen von Orten des Gedächtnisses, u. a. in: natürliche und konkrete Erfahrung und intellektuelle, Erfahrung, die den symbolischen Aspekt dominiert bzw. von ihm dominiert wird, spektakuläre und triumphale sowie bescheidene, öffentliche und private, Orte, die einer einzigen Funktion des Gedenkens dienen sowie komplexe Orte mit vielen verschiedenen Zwecken. [Nora, 2009, S. 9] 5 Ewa Bieńkowska [1995, S. 19-30] nennt einen solchen Prozess die Aneignung fremden Gedächtnisses und behauptet, dass er sich dann vollzieht, wenn wir die Welt der Familie verlassen und in die soziale Welt eintreten (Kindergarten, Schule, Arbeitsplatz).

102

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

relativen Vergangenheit anderer Generationen übernommen werden. [Sztumski, 2000, S. 9]6 Der erste und zweite Typ referieren unmittelbar auf das Management des Images eines Künstlers, das dritte auf das Management des Gedenkens an ihn, denn die beiden ersten beziehen sich auf die Gegenwart, die letztere – auf die Vergangenheit, was korreliert mit dem dynamischen Zeitmodell von Wiesław Sztumski, nach dem die Vergangenheit über das Gedächtnis wahrgenommen wird, die Gegen-

wart über die Wahrnehmung und die Zukunft über die Erwartung. [Sztumski, 2000, S. 11] Das mittelbare (absolute) Gedächtnis kann die Botschaft aus verschiedenen Gründen umformen.

Die Botschaft erreicht den Empfänger bereits in einem durch die Vermittler (beabsichtigt oder unbeabsichtigt) verformten Zustand, er kann auch Interpretationsregeln verlangen, die nicht für alle entzifferbar sind. Mit anderen Worten: Das, was im Gedächtnis aufbewahrt wird, unterliegt immerwährenden Prozessen der Selektion7 und Interpretation und hängt von verschiedenen Faktoren ab: der Frequenz, Zielgerichtetheit und Art des Gedenkens, Reinterpretation, Kultureinflüssen, also der Aktualisierung. Um nicht das Image des Künstlers im Laufe seiner Übertragung aus dem relativen Gedächtnis ins absolute Gedächtnis zu verfälschen und seine Instrumentalisierung zu vermeiden, muss man, wie Assmann [2009, S. 106-107] unterstreicht, es einer öffentlichen Kritik, Reflexion und Diskussion unterziehen. Insbesondere, da es viele solcher Images gibt und jedes von ihnen nach gesellschaftlicher Akzeptanz strebt. Die Objekte aus dem absoluten Gedächtnis bringen sich nicht selbst in Erinnerung, sie bedürfen bestimmter Figuren des Gedächtnisses, die je kreativer sie sind, desto besser die bisherigen Bilder des Gedächtnisses an den Künstler zu verformen vermögen.

Wenn die Figuren des Gedächtnisses Formen annehmen, die aus dem Alltag bekannt sind, werden sie für den Empfänger am verständlichsten sein. [Weltzer, 2008, S. 45] Wesentlich scheint die Aktualisierung der Formen des Gedenkens zu sein, die Verleihung von Strukturen aktueller Medienbotschaften, die für die Menschen von heute verständlich sind. Die Vergangenheit wird von den

Mitgliedern der jeweiligen Gemeinschaft durch die Kategorien und Schemata betrachtet, die ihrer Kultur und Zeit entsprechen. [Burke, 1989, S. 99] Um Fakten aus dem absoluten Gedächtnis abzurufen, greift man zumeist auf fertige Muster zurück, die etwa aus Literatur, Film, Presse bekannt sind, an die der Empfänger gewöhnt ist, und von denen er wissen kann, was er von ihnen erwarten soll.

Jedes Bild, das sich von den allgemein bekannten unterscheidet, bewirkt eine Unwohlsein des aus seinen Perzeptionsgewohnheiten geworfenen Empfängers. [Weltzer, 2008, S. 45] Aleida Assmann [2009, S. 106] bemerkt, dass Kulturtexte, die das Wissen und Gedächtnis der jeweiligen Gemeinschaft bestimmen, nur im Kontext anderer Texte entschlüsselbar sind, dass also die Formen des Gedenkens an einen Künstler ebenfalls auf den Anspruch auf Komplettheit verzichten müssen und die Nutzung anderer Kulturbotschaften und ihre gegenseitige Komplementarität zielführend zu sein scheint. Dies führt zu der Frage nach der Zentralisierung des Managements des Gedenkens an den Künstler, was es erlauben würde, sowohl die Wiederholung des Inhalts als auch der Formen der Figuren des Gedächtnisses zu wiederholen.

Wenn das gemeinsame Gedächtnis, das den Einzelnen mit einer bestimmten Gemeinschaft (einem Volk oder einer Region) verbindet, verloren geh, reißen auch die Bindungen zwischen den Generationen ab, das so genannte absolute Gedächtnis.8 Das Gedächtnis kann lebendig sein, von Generation zu Generation in Form von Familienerzählungen, Anekdoten, Briefen oder Tagebüchern vermittelt werden. Immer häufiger aber wird es ersetzt durch ein mediales Gedächtnis, das vor allem auf verschiedene Formen des Gedenkens zurückgreift: Archive, Museen, Gedenkstätten u. a.

Das Management des Gedenkens kann Erinnern, kulturelle Akte des Gedenkens, Behaltens, Verewigens, Bezugnahme auf die Vergangenheit und Entwurf der Zukunft umfassen. [Assmann A., 2009, S. 118] Des jeweiligen Künstlers wird nicht ständig gedacht. Es gibt Zeiten, in denen er geradezu omnipräsent ist, in denen Fernsehprogramme entstehen, Radiosendungen, Filme, Bücher,

6 Nach diesem Gelehrten [Sztumski, 2000, S. 13] können wir nur die relative Vergangenheit erleben, über die absolute Vergangenheit können wir etwas erfahren, aber wir können sie nicht erleben.

7 Eben diese Fähigkeit zur Selektion des Materials bewirkt, dass es so leicht ist, die Vermittlung des absoluten Gedächtnisses zu manipulieren. [Sztumski, 2000, S. 26].

8 Aleida Assmann verwendet die Bezeichnung Kulturtradition. [vgl. Assmann A., 2009, S. 103]

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

103

Ausstellungen. Es gibt aber auch Zeiten, in denen er in den Hintergrund rückt, während ein anderer Künstler in den Vordergrund rückt, sie es wegen eines Films, eines Jubiläumsjahrs oder der Entdeckung bisher unbekannter Werke. Umso wichtiger scheinen die Formen des Gedenkens, die unveränderlich und dauerhaft sind – Denkmäler, Archive, Orte, die nach dem Künstler benannt sind. Solche Figuren des Gedenkens sind im Übrigenglaubwürdiger als zum Beispiel Filme oder Ausstellungen, deren Lebensdauer wesentlich kürzer ist.

GEDÄCHTNIS UND VERMARKTUNG

W

ir nehmen den Künstler als Kollektiv wahr, als Mitglieder einer Gemeinschaft, denn er ist an der Gestaltung unserer Identität beteiligt und drückt Ideen aus, die uns allen gemein sind.

Weiterhin bleibt jedoch die Frage ungelöst: der Künstler, das heißt wer oder was? Der Mensch?

Seine Biografie?, Sein Werk? Sein Einfluss auf andere Künstler) Sein Stellenwert in den Kunstströmungen? Erinnern wir uns an Stanisław Przybyszewski als Skandalisten, Ehemann der schönen und unglücklichen Dagna Przybyszewska, den Autor des berühmten Confiteor oder den Vertreter des Dekadentismus? Die Antwort auf diese Frage scheint leicht zu sein. Die Erziehung, die wir in der Grund- und Oberschule genießen, sollte uns komplexes Wissen vermitteln (und sei es nur oberflächig), das alle diese Bereiche umspannt. Aber sie ist nur scheinbar leicht, da das Grundwissen in diesem Fall niemals ausreichend sein kann.

Die oben genannten Formen des Gedenkens gehören zum Bereich des Interesses am Künstler.

Sie hängen ab von der Spezifik des Schaffens des jeweiligen Künstlers (es wird sich also unterscheiden, je nachdem, ob es sich um einen Maler, einen Schriftsteller, einen Komponisten oder einen Schauspieler handelt), aber ohne Zweifel sind die meisten von ihnen für alle gemeinsam.

Eine Frage, die der Lösung bedarf, ist die Erarbeitung einer Methode, die den Moment bezeichnet, an dem man schon von einem Gedenken an den Künstler sprechen kann und nicht von Imagemanagement (Vermarktung). Wann wechselt Marketing in Management des Gedenkens? Der

neuralgische Punkt scheint hierbei der Tod zu sein, der eine komplexe Fassung der Person ermöglicht, die Aufnahme von Distanz zu seiner Biografie und seinem Werk, seine Aufnahme in den Kulturkanon.

Die zeitliche Distanz ermöglicht eine Verifikation, ob der jeweilige Künstler tatsächlich zur Identitätsbildung der jeweiligen Gemeinschaft beiträgt oder nur eine vorübergehende Modeerscheinung oder eine unbedeutende Randfigur darstellt. Natürlich, nicht nur bedeutende Künstler haben es verdient, im Gedächtnis zu bleiben, aber die Zeit scheint unabdingbar zu sein, um eine Hierarchie zwischen ihnen aufzustellen, sie im historisch-kulturellen Prozess zu verorten. Diese Verortung geschieht auf unterschiedlichen Ebenen – einer institutionellen, durch Einrichtung biografischer Museen, Ausstellungen, Kulturpfade, einer materiellen, durch Produkte, die das Wissen über einen Künstler verbreiten, einer archivalen durch Dokumentationszentren und Veröffentlichungen, einer mentalen durch Verwendung des Namens des Künstlers bei der Benennung von Einrichtungen, Straßen, Orten, einer immateriellen in Legenden, Anekdoten und Wettbewerben. Wenn nun der Status des Künstlers, dank Verleihung eines in Debatten und Diskussionen ermittelten Stellenwerts und gesellschaftliche Akzeptanz auf den oben genannten Feldern der kulturellen und wissenschaftlichen Tätigkeit bestimmt ist, kommt es zu einer M u s e a l i s i e r u n g d e s G e d e n ke n s 9 an ihn.

Eine außerordentlich wichtige Unterscheidung bei der Erörterung des Gedenkens an einen Künstler ist die separate Untersuchung von Personen, die nicht mehr am Leben sind und solcher, die nach wie vor kreativ sind, sowie solcher, die sich aus dem künstlerischen Leben zurückgezogen haben.

Im ersten Fall haben wir es zu tun mit einer sanft verlaufenden Musealisierung des Gedenkens. Das seit Jahren aufgebaute Image der Persönlichkeit ist bereits gefestigt und hat begonnen, institutionelle und materielle Dimensionen anzunehmen (zum Beispiel Forschungszentren, Monografien, Ausstellungen). Für diejenigen, die sich mit der Vermarktung des Künstlers beschäftigen, ist das eine bedeutende Erleichterung, da sie niemandem mehr beibringen müssen, wer etwa Henryk Sienkiewicz war. Andererseits bringt die Musealisierung auch Erschwernisse mit sich, da ein im öffentlichen Bewusstsein eingeprägtes Image gar nicht so

9 Der Begriff der Musealisierung des Gedächtnisses wurde in einem anderen Kontext (der Abrechnung mit Nazismus und Holocaust) von M. Saryusz-Wolska [Saryusz-Wolska, 2009, S. 13.] eingeführt. In der vorliegenden Abhandlung ist die Definition anders, dennoch stellten die Arbeiten von Saryusz-Wolska zweifellos eine wichtige Inspiration dar.

104

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

leicht mehr zu ändern ist. Selbst wenn das Ziel nicht eine Änderung des Images sein sollte, sondern nur die Bereicherung oder Schaffung einer für den Empfänger attraktiveren Darstellung, müssen die Perzeptionsgewohnheiten der Mitglieder der Gemeinschaft, deren Teil der jeweilige Künstler ist, geändert werden. Die populäre Bezeichnung von Künstlern als I k o n e n d e r K u l t u r – Andy Warhol als Ikone der Popkultur, Salvadore Dali als Ikone des Surrealismus – macht sie zugleich umso mehr zum Klischee und anfällig für vordergründige Assoziationen: Warhol – Campbell-Suppendosen, Dali – Schnurrbart.

Auf andere Weise ist die Persönlichkeit eines Künstlers zu sehen, dessen Legende erst im Entstehen begriffen ist. Kann man in diesem Fall überhaupt von Gedächtnis sprechen? Mit Sicherheit haben wir es hier mit einer Musealisierung des Gedenkens zu tun, selbst wenn das Werk das Künstler bereits die Schwellen des Museums überschritten hat, denn sein Schaffen evoluiert nach wie vor, was bewirkt, dass wir nicht in der Lage sind festzustellen, auf welche Weise und in welchem Maße er die kulturelle Identität mitbestimmt.

Dennoch ist bei der Analyse eines jeden Einzelfalls zu berücksichtigen, dass das Kulturgedächtnis nicht nur eine Kategorie der Erkenntnis ist, sondern auch der Interpretation [Saryusz-Wolska, 2009, S. 18], was die erneute Entzifferung des Images des Künstlers und seines Schaffens auf vielen verschiedenen Ebenen ermöglicht, woraus sich eine einfache Feststellung ergibt. Es gibt ein kanonisches Bild, aber dieses ist nicht unveränderlich, es kann modifiziert werden. Zudem sollte es sich auf eine möglichst natürliche Weise an die aktuellen Bedürfnisse und Perzeptionsfähigkeiten der Mitglieder der Gemeinschaft anpassen. Das vorgefundene Image kann viele Jahrzehnte überdauern, aber es kann – einmal berührt – immer neuen Interpretationen unterliegen.10

DAS GEDENKEN AN EINEN KÜNSTLER UND DAS KULTURERBE

G

edenken ist kein intentionaler Akt. Entweder wir gedenken, oder wir tun es nicht. Außerdem besitzt das Kulturgedächtnis keine Fähigkeit zur Selbstorganisation [Assmann A., 2009,

S. 106-119] Voraussetzung für sein Auftreten ist also die Einführung bestimmter Regulierungen, die ihr Dauern und ihre Entwicklung ermöglichen. Barbara Szacka stellt in ihren Arbeiten über das gesellschaftliche Gedächtnis fest, dass die Menschen sich nicht an jemanden erinnern, der vor hundert Jahren gelebt hat, aber „von irgendwoher“ darüber Bescheid wissen. [Szacka, 1995, S. 68] Für jemanden, der auf irgendwelche Weise das Gedenken an den Künstler moderieren will, stellt sich nun die Frage: Woher? Wer liefert das Wissen über den jeweiligen Künstler? Mit anderen Worten. Wer spielt die Hauptrolle bei der Erzeugung eines kollektiven Gedächtnisses?

Intellektuellen- und Künstlerkreise? Schriftsteller?

Publizisten? Wissenschaftler? Kulturmanager? Mit diesen Fragen kehren wir zurück zu der von Jan Assmann angesprochenen Problemstellung, der auf die Elitarität des Kulturgedächtnisses verweisend die Außergewöhnlichkeit der Personen betonte, die seine Träger darstellen.

In den Wissenschaften über das Management des Kulturerbes haben sich zwei Hauptströmungen herausgebildet: das Management des materiellen und das Management des immateriellen Kulturerbes. Welches von ihnen betrifft das Management des Gedenkens? Die bereits zitierte These von Pierre Nora [Nora, 2009], die von den Orten des Gedächtnisses spricht, suggeriert, dass beide berührt sind, was auch A. Szpociński [Szpociński, 2009, S. 9] bestätigt: Die Orte, von denen hier die Rede ist, können metaphorisch verstanden werden, als irgendwelche Zeichen und Symbole, die auf sich aufmerksam machen, denn sie stehen im Verdacht, Depositäre der Vergangenheit zu sein. [...] Sie sind das Eigentum bestimmter Gesellschaftsgruppen und bergen in sich solche oder andere Inhalte, die vom Gesichtspunkt der Gemeinschaft her von Bedeutung sind (Ideen, Normen, Verhaltensnormen). Der Unterschied zwischen ihnen besteht darin, dass im ersten Fall Eigentum wörtlich zu verstehen ist, im anderen Fall metaphorisch. Im ersten Falle bedeutet es die physische Möglichkeit des Besuchs bestimmter Orte, im zweiten die Möglichkeit, sich auf sie als auf eine gemeinsame Vergangenheit zu berufen.

10 Ein Beispiel für eine solche Reinterpretation ist die Literaturtheorie. Anna Karenina von Lew Tolstoi kann strukturell, formal, phänomenologisch, psychoanalytisch, dekonstruktivistisch etc. interpretiert werden.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

105

Das erste von ihnen bezieht sich auf eine Gedenkkultur, die sich eines natürlichen Raumes bedient, in der materielle Figuren angeordnet sind, also das materielle Kulturerbe, und das zweite – auf die Künste des Gedenkens, die sich in einem imaginierten Raum abspielen, als das immaterielle Vermächtnis. [Assmann J., 2009, S. 92] Solchermaßen organisiert Orte, angefüllt mit Figuren des Gedächtnisses, schaffen Kulturlandschaften, reale und irreale, in denen jedes Element bedeutungstragend ist, aber die auch selbst im Prozess der Semiotisierung zum Rang eines Zeichens und Symbols erhoben wurden.

Der internationale europäische Kulturpfad des Jakobswegs, der aus Vilnius zur Kathedrale Santiago de Compostela im Nordwesten Spaniens führt, stellt in seiner Gesamtheit ein Medium des Gedächtnisses dar, aber auch die einzelnen Objekte, aus denen er sich zusammensetzt – Jakobsmuscheln, gelbe Wegmarkierungen, das Sanktuarium auf dem Annaberg – stellen Figuren der Gedenkenskultur dar. Der Jakobsweg als einer der seit Jahrhunderten wichtigsten europäischen Pilgerrouten schafft zudem einen imaginären Raum in symbolischer Hinsicht. Die materiellen Objekte verweisen auf zahlreiche Bedeutungen, werden zu Symbolen und Metaphern der Hinwendung zu Gott, der Erlösung von den Sünden, des Versuchs, an einen heiligen Ort zu gelangen.

Monika Murzyn-Kupisz [Murzyn-Kupisz, 2010, S. 206] verweist auf die Unbestimmtheit des Begriffs des Kulturerbes und die Schwierigkeit bei seiner Definition, wie auch auf die große Zahl der vorliegenden Definitionen. Um nicht die bereits bestehende Terminologie zu mehren und zusätzlich zu komplizieren, sind als Ausgangspunkt die UNESCO-Konventionen zu wählen und als verbindlich für die Frage des Managements des Gedenkens an einen Künstler anzuerkennen.

Es gibt fünf Konventionen über den Schutz des Kulturerbes, von denen zwei sich unmittelbar auf das hier erörterte Problem beziehen: das Übereinkommen über den Schutz des Kulturund Naturerbes der Welt (Paris, 1972) und das Übereinkommen zur Bewahrung des immateriellen Kulturerbes (Paris, 2003), nach denen zum Kulturerbe zu zählen sind: - Denkmäler: Werke der Architektur, Großplastik und Monumentalmalerei, Objekte oder Überreste archäologischer Art, Inschriften, Höhlen und Verbindungen solcher Erscheinungsformen, die aus geschichtlichen, künstlerischen oder wissenschaftlichen

106

Gründen von außergewöhnlichem universellem Wert sind; Ensembles: Gruppen einzelner oder miteinander verbundener Gebäude, die wegen ihrer Architektur, ihrer Geschlossenheit oder ihrer Stellung in der Landschaft aus geschichtlichen, künstlerischen oder wissenschaftlichen Gründen von außergewöhnlichem universellem Wert sind; Stätten: Werke von Menschenhand oder gemeinsame Werke von Natur und Mensch sowie Gebiete einschließlich archäologischer Stätten, die aus geschichtlichen, ästhetischen, ethnologischen oder anthropologischen Gründen von außergewöhnlichem universellem Wert sind. [Übereinkommen über den Schutz des Welterbes, 1972]

Unter dem Gesichtspunkt des Managements des Gedenkens an einen Künstler sind dazu alle Elemente des Kulturerbes, die den Künstler betreffen, zu rechnen. Das Haus, in dem er geboren wurde oder wohnte, kann ein Werk der Architektur sein, ähnlich wie Gebäude- und Parkkomplexe.

Der bis heute existierende Palast in Kopaszewo ist in das Denkmalregister aufgenommen und stellt zusammen mit dem ihn umgebenden Park und der dazugehörigen Bebauung einen wichtigen Wert für die Kunst und Geschichte dar. Jedoch sollen hier – wie die Legende kündet – Fragmente von Adam Mickiewiczs Versepos Herr Thaddäus entstanden sein. Der Dichter hat sich hier mehrfach in den Jahren 1831 und 1832 aufgehalten, was bewirkt, dass der gesamte Komplex als Objekte des Managements des Gedenkens an einen Künstler zu verzeichnen ist. In Kopaszewo befindet sich zudem die längste Platanenallee Europas. Sie gehört nicht zum Park selbst, sondern führt zum ehemaligen Vorwerk. Der Dichter hat sie sicherlich des Öfteren besucht. Auch sie kann man als gemeinsames Werk von Mensch und Natur zu den Elementen des Mickiewicz-Kulturpfads zählen, der diejenigen Architektur- und Naturobjekte umfasst, mit denen der Dichter auf besondere Weise verbunden war.

Die Konventionen präzisieren auch den Bereich des Schutzes des Naturerbes, als das verstanden werden: Naturgebilde, die aus physikalischen und biologischen Erscheinungsformen oder -gruppen bestehen, welche aus ästhetischen oder wissenschaftlichen Gründen von außergewöhnlichem universellem Wert sind;

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

geologische und physiographische Erscheinungsformen und genau abgegrenzte Gebiete, die den Lebensraum für bedrohte Pflanzen- und Tierarten bilden, welche aus wissenschaftlichen Gründen oder ihrer Erhaltung wegen von außergewöhnlichem universellem Wert sind; Naturstätten oder genau abgegrenzte Naturgebiete, die aus wissenschaftlichen Gründen oder ihrer Erhaltung oder natürlichen Schönheit wegen von außergewöhnlichem universellem Wert sind. [Übereinkommen über den Schutz des Welterbes, 1972]

Kulturpfade zu Leben und Werk eines Künstlers sind das beste Beispiel für die Einbeziehung des Kulturerbes in den Bereich des Gedenkens an den Künstler, denn diese Wege umfassen nicht nur das Kulturerbe, sondern auch das Naturerbe, und an ihrer Strecke befinden sich nicht nur Werke des Menschen oder des Menschen und der Natur, sondern auch solche Denkmäler, die nicht auf Initiative des Menschen entstanden sind, aber trotzdem mit ihm assoziiert werden. Das Haus der Schauspielerin Helena Modrzejewska in Kalifornien hat den Status einer national historic landmark erlangt, also eines Ortes, der in historische Hinsicht von besonderer Bedeutung ist. Der es umgebende Canyon und der benachbarte Gipfel wurden zu Ehren der großen Künstlerin Modjeska Canyon und Modjeska Peak genannt. Das Grundstück und seine Umgebung sind ein Naturreservat, unter anderem dank der hier seit Jahrhunderten wachsenden großen Eichen.

Sie stellen als ein Gelände von beträchtlichem Wert dar. Obwohl also de facto ihre Entstehung nichts mit dem Aufenthalt der Schauspielerin in Amerika zu tun hat, hat die Namensgebung bewirkt, dass sie auch zum Interessensgebiet der Personen geworden sind, die sich mit dem Management des Gedenkens an Helena Modrzejewska beschäftigen.

Dass also das Management des Gedenkens an einen Künstler das materielle Kulturerbe betreffen kann, ist offensichtlich. Aber verhält es sich genauso mit dem immateriellen Erbe?

Unter „immateriellem Kulturerbe“ sind die Praktiken, Darbietungen, Ausdrucksformen, Kenntnisse und Fähigkeiten - sowie die damit verbundenen Instrumente, Objekte, Artefakte und Kulturräume - zu verstehen, die Gemeinschaften, Gruppen und gegebenenfalls Individuen als Bestandteil ihres Kulturerbes ansehen. Dieses immaterielle Kulturerbe, das von einer Generation an die nächste

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

weitergegeben wird, wird von Gemeinschaften und Gruppen in Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt, ihrer Interaktion mit der Natur und ihrer Geschichte fortwährend neu geschaffen und vermittelt (…). Es manifestiert sich unter anderem in folgenden Bereichen: - mündlich überlieferte Traditionen und Ausdrucksformen, einschließlich der Sprache als Träger immateriellen Kulturerbes; - darstellende Künste; - gesellschaftliche Praktiken, Rituale und Feste; - Wissen und Praktiken im Umgang mit der Natur und dem Universum; - Fachwissen über traditionelle Handwerkstechniken. [Übereinkommen zur Bewahrung des immateriellen Kulturerbes… 2003, e-doc. Zit. nach: Murzyn-Kupisz, op. cit., S. 207]

Ein Beispiel für immaterielles Kulturerbe kann ein Komplex von Eigenschaften sein, die ein Modell der Verhaltes eines Künstlers oder seine Wahrnehmung als Repräsentanten der Identität der jeweiligen Gruppe bestimmen. Manche Dichter – François Villon, Arthur Rimbaud, Sylwia Plath, Jim Morrison – leben das Modell des verfemten Dichters, andere – Homer, Jan Kochanowski, Adam Mickiewicz – verkörpern das Bild des Dichterpropheten. Mit anderen Worten: Manche Verhaltensweisen spiegeln ein bestimmtes im kollektiven Bewusstsein verwurzeltes Image wider, das von den Künstlern im Einzelfall umgesetzt wurde: des Dekadenzlers, des Erfolgsmenschen, des verkannten Künstlers.

Ein anderes Beispiel sind Anekdoten und Witze über Künstler, die in einem bestimmten Milieu entstehen und selbst dann, wenn sie aufgezeichnet werden, nur deshalb Fortbestand haben, weil sie in diesen Kreisen von Generation zu Generation weitererzählt werden. Ein Meister der Erzählung von Anekdoten war der Schauspieler Gustaw Holoubek.

Eine davon erzählt, wie der bereist einigermaßen angeheiterte Lebenskünstler Jan Himilsbach in ein Künstlercafe gestürmt kam und rief: „Intelligenzia verp…n!“ Woraufhin Gustaw Holoubek aufstand, sich im Saal umsah und meinte: „Herrschaften, ich weiß nicht, was Sie machen, aber ich verp…e mich! Die Geschichte gewinnt an Reiz, wenn man sie nicht liest, sondern erzählt bekommt (das übliche Medium der Anekdote ist die unmittelbare verbale Vermittlung), umso mehr, wenn dies in einem Kreis geschieht, in dem beide Künstler und das damalige Milieu bestens bekannt sind.

107

Der seit 1927 abgehaltenen Internationale Fryderyk-Chopin-Klavierwettbewerb (ChopinWettbewerb) macht ebenfalls deutlich, auf welche Weise das immaterielle Erbe Material für das Management des Gedächtnis eines Künstlers liefern kann. Der Wettbewerb ist bereits Tradition geworden. Er findet seit über achtzig Jahren statt, hat an Prestige und Renommee gewonnen, ist wiedererkennbar und stellt einen Teil der kulturellen (musikalischen), aber auch der nationalen Identität dar, weshalb wir uns an den Komponisten erinnern.

Als Symptom des institutionellen Aspektes des Managements des Gedenkens mag der Raum genannte sein, der im bereits erwähnten Palast in Kopaszewo dem Gedenken an Adam Mickiewicz gewidmet ist, das biografische Museum für den Maler und Dichter Stanisław Wyspiański, Zeitausstellungen über die einzelnen Maler des Nationalmuseums, alles was Organisationsformen annimmt.

Die letzte der hier präsentierten Ebenen, auf denen das Management des Gedenkens stattfindet, ist die Archivierung, die Dokumentation von Leben und Werk des Künstlers. In einem gewissen Sinn beschäftigen sich damit alle Bibliotheken, Museen, Archive, die mit dem Künstler verbundene Objekte aufbewahren. Um jedoch von Management sprechen zu können, dürfen diese Stücke nicht in den Depots lagern, sondern müssen popularisiert und am besten ausgestellt werden. Zur Bezeichnung dieses besonderen Typs des Managements des Gedenkens scheint die Bezeichnung des Vermächtnismangements am geeignetsten. Solche Aufgaben werden unter anderem von Internetportalen wahrgenommen, die konkreten Künstlern gewidmet sind, wie etwa dem Digitalarchiv für das Werk der Dichterin Agnieszka Osiecka, oder von Forschungs- und Dokumentationszentren, etwa dem Zentrum zur Erforschung des Schaffens von Jerzy Grotowski des Breslauer Grotowski-Instituts oder dem Dokumentationszentrum für die polnische Musik des 20. Jahrhunderts der Jagiellonen-Universität Krakau (früher Jan-Paderewski-Forschungsinstitut

108

des Lehrstuhl für Musikgeschichte und -theorie der Jagiellonen-Universität).

Diese Beispiel situieren das Management des Gedächtnisses auf denjenigen Ebenen, auf denen sich die Musealisierung des Gedächtnisses vollzieht: der materiellen, immateriellen, mentalen, institutionellen und archivalen Ebene. Keine von ihnen funktioniert im luftleeren Raum. Zumeist koexistieren sie miteinander und überschneiden sich gegenseitig.

Einige Formen des Gedenkens entwickeln sich und funktionieren selbstständig, wie zum Beispiel Legenden und Anekdoten. Die überwiegende Mehrzahl jedoch verlangt nach Management: als Institution, Organisation, Wissen, Produktion, Verbreitung. Das Management des Gedenkens an einen Künstler stellt ganz ohne Zweifel einen Teil der Wissenschaft vom Management im kultur- und geisteswissenschaftlichen Bereich dar, genauer gesagt – des Management des materiellen und immateriellen Kulturerbes sowie der Kulturinstitutionen.

Wie bereits eingangs erwähnt, ist das Management des Gedenkens an einen Künstler eine sehr komplizierte und komplexe Angelegenheit.

Die Ausarbeitung einer entsprechenden Methodologie, die Wahl geeigneter Untersuchungswerkzeuge, die Präzisierung des Untersuchungsgegenstands bedürfen vieler Jahre eingehender Forschungsarbeiten. Die obigen Erörterungen sollten nur einige der vielen Aspekte einer der Grundkompetenzen des Managements des Gedenkens an einen Künstlern, des Gedächtnisses, beleuchten. Einer detaillierteren Fassung und Präzisierung bedürfen noch u. a. der Anteil des Gedächtnisses bei der Kreierung und Aufrechterhaltung der Identität, die Faktoren, die das Vergessen oder Erinnern beeinflussen sowie viele weitere Fragen. Die Allgegenwart des (nicht immer bewusst gemachten) Phänomens bewirkt, dass die Erarbeitung einer wissenschaftlichen Herangehensweise an das Problem ein brennendes Bedürfnis darstellt.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Literatur: Banaszkiewicz M., Kulturowe krajobrazy pamięci, [in:] Przeszłość we współczesnej narracji kulturowej. Studia i szkice kulturoznawcze, Vol. 2, Plichta P. (Hrsg.), WUJ, Krakow 2011.

Bieńkowska E., Mała historia pamięci, [in:] „Miesięcznik Znak”, Nr 5., Kraków 1995.

Burke P., History as Social Memory, [in:] Memory: History, Culture and Mind, Butler T. (Hrsg.), Blackwell Publishing, 1989 Oxford.

Chrostowski A., Jemielniak D., Wiedza i Refleksja - Podejście „Action Research”, [in:] Zarządzanie Wiedzą. Podręcznik Akademicki. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

Goff Le J., Historia i pamięć, Wydawnictwo UW, Warszawa 2007.

Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004.

Halbwachs M., La memoire collective, Presses Universitaires de France, Paris 1950.

Halbwachs M., Społeczne ramy pamieci, PWN, Warszawa 1969.

Jemielniak D., Kociatkiewicz J., Knowledge Management: Fad Or Enduring Organizational Concept, [in:] Handbook Of Research On Knowledge-Intensive Organizations, Information Science Reference, Hershey 2009.

Jemielniak D., Kozminski A., Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

Klak M., Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo WSEiP, Kielce 2010.

Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2007.

Lowenthal D., Past is a Foreign Country, Cambridge University Press, Cambridge 1985.

Lowenthal D., The heritage crusade and the spoils of history, Cambridge University Press, Cambridge 1998.

Misztal B., Theory of Social Remembering, Open University Press, Philadelphia 2003.

Murzyn-Kupisz M., Współczesne trendy w zarządzaniu dziedzictwem kulturowym, [in:] „Culture Management”, Nr. 4, Attyka, Kraków 2011.

Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B., Psychologia poznawcza, PWN, Warszawa 2006.

Nora P., Memoire collective, [in:] Faire de l’histoire, Goff Le J., Nora P. (Hrsg.), Gallimard, Paris 1974.

Nora P., Między pamięcią i historią: Les Linux de Mémoire, Tytuł roboczy: Archiwum, Nr. 2, 2009.

Ricoeur P., Pamięć, historia, zapomnienie, Universitas, Kraków 2007.

Saryusz-Wolska M., Wstęp, [in:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, Saryusz-Wolska M. (Hrsg.), Universitas, Kraków 2009.

Schwartz B., Collective Memory: Why Culture Matters, [in:] Jacobs D.M., Hanrahn N.W. (Hrsg.), The Blackwell Companion to the Sociology of Culture, Blackwell Publishing, Oxford 2005.

Szacka B., O pamięci społecznej, [in:] „Miesięcznik Znak”, Nr. 5, Kraków 1995.

Szacka B., Pamięć społeczna, [in:] Encyklopedia socjologii, Nr. 3., Oficyna Naukowa, Warszawa 2000.

Szacka B., Czas przeszły, pamięć, mit, Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa 2006.

Szpociński A., Wstęp, [in:] Pamięć zbiorowa jako czynnik integracji i źródło konfliktów, Szpociński A. (Hrsg.), Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa 2009.

Sztumski W., Aktualizacja pamięci, [in:] Stachowski Z. (Hrsg.), Pamięć dla przyszłości, Wyższa Szkoła Społeczno-Gospodarcza w Tyczynie, Tyczyn 2000.

Tzaba R., Pamięć zbiorowa: o historycznych metodach posługiwania sie nowymi koncepcjami badań pamięciowych. Historia – przestrzeń dialogu, Warszawa 2006.

Internetseiten: Kisielnicki J., Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/download/ Zarzadzanie%20Wiedza.pdf UNESCO Übereinkommen über den Schutz des Welterbes, 1972, http://www.unesco.pl/fileadmin/user_upload/pdf/ Konwencja_o_ochronie_swiatowego_dziedzictwa.pdf

UNESCO Übereinkommen zur Bewahrung des immateriellen Kulturerbes, 2003, http://unesdoc.unesco.org/ images/0013/001325/132540e.pdf

Rolle und Stellenwert der kritischen Richtung in den Managementwissenschaften Michał Zawadzki 1. EINFÜHRUNG

D

ie kritische Managementforschung („Critical Management Studies“) ist eine transdisziplinäre kritische Ebene des geisteswissenschaftlichen Nachdenkens über Theorie und Praxis von Management und Organisation. Diese Richtung nahm zu Beginn der neunziger Jahre des 20.

Jahrhunderts eine institutionalisierte Form an – als Durchbruch gilt das Jahr 1992, in dem eine von Mats Alvesson und Hugh Willmott herausgegebene Veröffentlichung unter dem gemeinsamen Titel „Critical Management Studies“ erschien [vgl. Alvesson, Willmott, 1992a]. Seitdem sind zahlreiche Studien aus der Perspektive der kritischen Managementforschung erschienen, haben Konferenzen auf der ganzen Welt stattgefunden, sind gesonderte Forschungsprogramme und -spezialisierungen initiiert worden, die mit der kritischen Strömung verbunden sind und dafür auch besondere Orte im öffentlichen Diskurs geschaffen worden.1 Die kritische Managementforschung erlangt im westlichen Managementdiskurs immer größere Popularität, in Polen jedoch – wie überhaupt in Mittel- und Osteuropa – bleibt sie jedoch ein kaum erforschtes Feld [vgl. Sułkowski, 2006, 2009, 2010; Zawadzki, 2009b]. Es liegt also nahe, diese außergewöhnlich interessante, wenn auch etwas kontroverse Forschungsebene näher zu beleuchten. In diesem Artikel werden die

charakteristischen Eigenschaften der kritischen Managementwissenschaften vorgestellt: die Ursachen für die Entstehung dieser Richtung, die wichtigsten erkenntnistheoretischen, normativen und methodologischen Ansätze. Dies erlaubt es, die kritische Richtung als gesondertes Forschungsfeld auszuweisen und eine kritische Perspektive für die wissenschaftliche Arbeit in den Managementwissenschaften zu konstituieren.

2. DIE URSACHEN FÜR DAS ENTSTEHEN DER KRITISCHEN RICHTUNG IN DEN MANAGEMENTWISSENSCHAFTEN

E

ine der Ursachen mit historischem Charakter, die zu einer Institutionalisierung des kritischen Nachdenkens über das Management war das seit den achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts in England sichtbare Phänomen der „Managerisierung“ des öffentlichen Sektors in Verbindung mit einer Adaptation der Grundlagen des Wirtschaftsmanagements auf das Gebiet der öffentlichen Verwaltung [Fournier, Grey, 2000, S. 10-11]. Dies ging einher mit einem steigenden Bewusstseins des politischen Charakters des Managements (Management als Tätigkeit mit normativem Charakter), aber auch mit der Verleihung einer besonders hervorgehobenen Rolle des Managers, den man zunehmend als Besitzer von Expertenwissen betrachtete, das einen Qualitätsanstieg

1 Besonders bemerkenswert ist die Entstehung einer gesonderten Abteilung „Critical Management Studies“ in der amerikanischen Gesellschaft „Academy of Management”. Seit 1999 findet alle zwei Jahre eine europäische CMS-Konferenz statt (im Jahr 2011 zum ersten Mal außerhalb von Großbritannien, in Neapel), eine ähnliche Konferenz wird in den USA von der „Academy of Management“ ausgerichtet. An der Universität Lancaster kann man den Grad „Master of Philosophy“ im Bereich „CMS“ erwerben. Zudem sind einige Internetseiten entstanden, in denen auf die mit der kritischen Richtung verwiesenen Ressourcen verwiesen wird, etwa www.criticalmanagement.org.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

111

Michał Zawadzki Soziologe und Philosoph, 2011 hat er seine Doktorarbeit „Organisationskultur in der Perspektive der kritischen Managementforschung” an der Fakultät für Management und Soziale Kommunikation der Jagiellonen Universität erfolgreich verteidigt.

Er ist der Autor einiger Publikationen über die kritische Managementforschung. Zu seinem Interessenbereich gehören: die kritische Richtung im Management der Organisationskultur, Rolle der kritischen Theorie in den Managementwissenschaften, kritische Managerbildung und Rolle der Musik in Managementprozessen.

Er nimmt im Funktionieren des internationalen akademischen Milieus aktiv teil, u.a. als Rezensent in folgenden Fachzeitschriften ( JCR): Management Learning und Journal of Organizational Change Management. Er arbeitet im Kulturinstitut der Jagiellonen Universität.

Er spielt Schlagzeug in einer Jazz-Rock-Band UDA.

der Prozesse der Demokratisierung im Bereich der öffentlichen Dienste ermöglichte. Zusammen mit dem Bedeutungsanstieg des Managements im öffentlichen Bereich wurde es zum Objekt eingehender Analysen und Diagnosen.

Zugleich lässt sich zu jener Zeit eine gewisse innere Krise des Managements selbst als einer wissenschaftlichen Disziplin beobachten. Dies hing mit einem bereits seit den siebziger Jahren zu beobachtenden Bewusstseins des verlorenen Kampfes des amerikanischen Managements (das als Vorbild für das ganze westliche Management galt) mit dem japanischen Managements zusammen, eine Folge der höheren Wettbewerbsfähigkeit der japanischen Organisationen gegenüber den amerikanischen. Daraus ergab sich, dass der Status des Managements als Wissenschaft geschwächt wurde, während die Zahl der Veröffentlichungen mit populärwissenschaftlichem Charakter stieg. Gemeint sind hier etwa solche Publikationen wie „Theory Z“ [Ouchi, 1981], „Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life“ [Deal, Kennedy, 1982], „In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies“ [Peters, Waterman, 1982].

Diese Veröffentlichungen, die sich inhaltlich in einer Opposition zur modernistischen Betrachtung des Managements (die als wissenschaftlich galt) und eine starke interpretativ-symbolistische Orientierung propagierten [Hatch, 2002, S. 205], trugen gleichzeitig zu einer Demythologisierung des wissenschaftlichen Status des Managers bei.

Der Manager begann als charismatische Persönlichkeit wahrgenommen zu werden, die mit besonderen praktischen Fähigkeiten begabt ist, die sich nicht auf wissenschaftliche Regeln zurückführen lassen [Fournier, Grey, 2000, S. 12]. Diese Schwächung des wissenschaftlichen Managementdiskurses – wie auch die damit verbundene Änderung des Status des Managers – bewirkten ihre Defragmentierung. Diese Situation machte den Managementwissenschaftlern, aber auch den Managern, die Mängel ihres bisherigen Wissensstandes bewusst und das Management selbst als Wissenschaft wurde noch anfälliger für Kritik.

Die Anmeldung von wissenschaftlichen Zweifeln am Status des Managements auf der Grundlage der modernistischen Sichtweise der Wissenschaft ist auch ein Ergebnis der seit der Mitte des 20. Jahrhunderts voranschreitenden Kritik an Positivismus und Funktionalismus in den Sozialwissenschaften. Die Infragestellung des objektiven Status der Naturwissenschaften auf der Grundlage der von Thomas Kuhn 1962 in seinem Buch „Die

112

Struktur wissenschaftlicher Revolutionen“ vorgelegten Philosophie [vgl. Kuhn, 2009], die „linguistische Wende“ mit dem steigenden Interesses an der Phänomenologie, die zur Konzeption des Konstruktivismus, die Peter Berger und Thomas Luckmann [vgl. Berger, Luckmann, 2010] 1966 in ihrem Buch „Die gesellschaftliche Konstruktion der Wirklichkeit“ vorstellten, und schließlich der Herausbildung der Identität der Postmoderne (etwa in dem von Jean-François Lyotard 1979 [vgl.

Lyotard, 1997] veröffentlichten Buch „Das postmoderne Wissen“) waren die wichtigsten – wenn auch nicht die einzigen – Schlüsselmomente, die zu den antipositivistischen Veränderungen in den Sozialwissenschaften führten.

Interessanterweise waren die antipositivistischen Tendenzen in den Managementwissenschaften (und überhaupt in den Sozialwissenschaften) stärker in England als in den Vereinigten Staaten, vielleicht aufgrund der größeren Zugänglichkeit der Ressourcen des intellektuellen kritischen Denkens (zum Beispiel des Marxismus) in Europa. Wichtiger war jedoch, dass in den vereinigten Staaten nach dem Zweiten Weltkrieg ein größeres Gewicht auf die Reform der Business-Schulen gelegt wurde (die dort seit dem Ende des 19. Jahrhunderts bestanden), die auf der Einführung wissenschaftlicher Strenge nach den Grundsätzen der positivistischen Orthodoxie beruhten. In England dagegen entstanden die ersten Business-Schulen erst in den sechziger Jahren des 20. Jahrhunderts und ihre Blütezeit in den achtziger Jahren hing mit der Stärkung ihrer wissenschaftlichen Arbeit durch das kritische humanistische Denken zusammen.

Jene Stärkung war eine Folge der Übertritts von Geisteswissenschaftlern an die Business-Schulen aufgrund der finanziellen Kürzungen an den englischen Universitäten, aber auch der institutionellen Unterstellung dieser Schulen unter die Universitäten (und der Einrichtung eigener ManagementFakultäten), was einerseits den Hochschulen eine Geldspritze verschaffte, andererseits eine Bindung der Business-Schulen an die Sozialwissenschaften brachte [Fournier, Grey, 2000, S. 14]. Mehr noch, während die Business-Schulen in den Vereinigten Staaten sehr stark der kommerziellen Finanzierung durch die Privatwirtschaft unterlagen, bewahrten sie in England – aufgrund ihrer institutionellen Bindung an die Universitäten – eine größere Unabhängigkeit [Fournier, Grey, 2000, S. 28, Fußnote 3]. In diesem Zusammenhang bemerken Mats Alvesson, Todd Bridgman und Hugh Willmott [Willmott, 2009a, S. 18], dass

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

„wenn (die Business-schulen – Anm. MZ) an den Universitäten angesiedelt sind, wo die Unabhängigkeit geschätzt und geschützt wird, können die Dekane der Business-Schulen nicht einfach Berater oder Gurus einstellen, selbst wenn dies von manchen Corporate Patrons oder Studenten befürwortet würde“2.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass trotz der Tatsache, dass die Hauptrichtung des Managements in England doch weiterhin unter dem Einfluss der positivistischen Tendenzen steht, sind in den achtziger Jahren Bedingungen entstanden, die ein kritisches Denken konstituieren. Die Vertreter dieser Richtung waren in der Regel in Fachkreisen anerkannt und veröffentlichten Artikel in den prestigeträchtigsten Zeitschriften, was den Weg zur Institutionalisierung der kritischen Richtung in den achtziger Jahren ebnete.

3. DIE NORMATIVEN PRÄMISSEN DER KRITISCHEN RICHTUNG

D

ie intellektuellen Quellen der kritischen Richtung in den Managementwissenschaften sind sehr vielfältig und umfassen vor allem die Kritische Theorie der Frankfurter Schule [Scherer, 2009], die radikale Pädagogik [Contu, 2009], die Postmoderne [Alvesson, Deetz, 2000, 2005], den Poststrukturalismus [Campbell, 2009], den Kritischen Realismus [Reed, 2009], die Labor Process Theory [O’Doherty, Thompson, 2009], Kulturwissenschaft [Martin, 2005] und Feminismus [Ashcraft, 2009; Pringle, 2005]. Es scheint möglich, einige gemeinsame Merkmale aufzuzeigen, die gewissermaßen normative Leitmotive darstellen, welche eine Grundlage für die Bemühungen der kritischen Managementwissenschaft darstellen.

Die kritische Richtung, die von der Annahme von der Notwendigkeit der Sorge um den Menschen als Teilnehmer der Welt der Organisation ausgeht, ist in besonderem Maße ausgerichtet auf die Diagnose der gesellschaftlichen und kulturellen Bedingungen der Dominanzbeziehungen oder der Machtausübung in Organisationen, die nicht selten ein Effekt von Managementprozessen sind. Diese Bedingungen werden als Bestandteile solcher kultureller Missstände in Organisationen aufgefasst wie die Ideologie

des Managerismus, instrumentelle Einstellung zum Menschen oder die Hegemonie des Ökonomismus [Sułkowski, 2006, 2010]. Im Zusammenhang mit der kritischen und geisteswissenschaftlichen Orientierung sind die zentralen Fragen der kritischen Richtung: der Begriff der Rationalität und des Fortschritts, Technokratie und Soziotechnik, Autonomie und Kontrolle, Kommunikationsweisen, Macht und Ideologie, wie auch die für die Konstruktion des Wissens in der Disziplin des Marketings grundlegenden epistemologischen Fragen [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 6]. Bei ihren Forschungen zu diesen Fragen lassen sich die Wissenschaftler von der Intention der Humanisierung des Managementdiskurses leiten, aber auch von der Intention der Verbesserung der Arbeitsbedingungen mit Sorge um eine reflektierende und emanzipatorische Dimension des menschlichen Daseins in der Organisation.

Die Vertreter der kritischen Richtung diagnostizieren und hinterfragen die im Diskurs dominierenden Texte aus der Disziplin des Managements und der Alltagspraxis von Organisation und Management, wobei sie in ihnen Konservierungsmittel der Formen der Ausbeutung und Unterdrückung sehen, die sich dadurch in dem vorgefundenen Status quo institutionalisieren. Management wird nicht nur auf einem allgemeinen Niveau diagnostiziert, die kritische Hinterfragung betrifft auch Fragen, die eine Domäne bestimmter Spezialisierungen bilden, die im Rahmen der Managementwissenschaften entstanden sind, solche wie Rechnungswesen, Marketing, Human Ressource Management oder die Konzeption der Organisationskultur [vgl.

Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009b].

Die kritische Managementwissenschaft zeichnet sich durch spezifische Merkmale aus, die es erlauben, kritische Untersuchungen in den Managementwissenschaften von Untersuchungen ohne kritische Einstellung (trotz ihrer oft angeblich kritischen Orientierung) zu unterscheiden. Dies sind: Denaturalisierung, Antiperformativität und Reflexivität [vgl. Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, S. 9-11; Fournier, Grey, 2000; Grey, Willmott, 2005], aber auch die Idee des Engagements wissenschaftlicher Untersuchungen in den Prozess der Anstrebung gesellschaftlicher Veränderungen durch Emanzipationsprozesse [vgl. Caproni, Prasad, 1997].

2 Alle Zitate aus fremdsprachigen Quellen zitiert in eigener Übersetzung

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

113

3.1. Denaturalisierung Denaturalisierung (denaturalization) ist eine Forschungsstrategie, die darauf zielt, diejenigen Elemente der Wirklichkeit zu hinterfragen, die allgemein als natürlich und offensichtlich gelten. Es wird unterstrichen, dass verschiedenen Organisationsordnungen und Managementmethoden durch Bezugnahme auf die Begriffe der Notwendigkeit und Natürlichkeit Prozessen der Naturalisierung und Legitimierung unterliegen und dadurch gegen Kritik immun werden. Beispiele für Elemente einer Organisation, die starken Naturalisierungsprozessen unterworfen sind, sind ihre Hierarchien oder auch solche Werte wie Gier und Rivalität, die nicht selten als normativ neutral oder sogar erstrebenswert erscheinen.

Diese Situation betrifft besonders den positivistisch orientierten wissenschaftlichen Managementdiskurs, in dem die dominierenden erkenntnistheoretischen Orientierungen einer Naturalisierung unterworfen sind und so als allgemeingültig oder alternativlos gelten („there is no alternative“) [Fournier, Grey, 2000, S. 18]. Die Wissenschaftler der kritischen Richtung bemühen sich die mit Management und Organisation verbundenen Phänomene und Prozesse zu hinterfragen und zu denaturalisieren – sowohl derjenigen, die in Managementtexten auftreten als auch auf der Ebene der Wirklichkeit der Organisation –, die natürlich zu sein scheinen, indem sie ihre Abhängigkeit von partikulären Kontexten und Interessen aufzeigen.

3.2. Antiperformativität Antiperformativität (anti-performativity) oder nichtperformativer Standpunkt (non-performative stance) [vgl. Fournier, Grey, 2000, S. 17] lässt sich als Sonderfall der Denaturalisierung beschreiben – es handelt sich um einen Standpunkt, der der Behauptung widerspricht, dass gesellschaftliche Beziehungen als ausschließlich instrumental, also in den begriffen der Maximierung von Ergebnissen durch den Einsatz bestimmter Mittel, gesehen werden sollten [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, S. 10]. Wie Alvesson, Bridgman und Willmott bemerken, „ist dieses Element des CMS wichtig, da das meiste Wissen über das Management die übergeordnete Bedeutung der Performativität voraussetzt. Sie wird als Acid Test dafür genommen, ob das Wissen von Wert ist. Das Wissen über Management wird nur dann als

114

wertvoll eingeschätzt, wenn gezeigt wird, wie es, wenigstens prinzipiell, angewandt werden kann, um die Mittel zur Erreichung vorhandener (naturalisierter) Ziele zu verbessern.“ [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]

Der Begriff der „Performativität“ wird demnach auf der Ebene der kritischen Untersuchungen zur Identifizierung derjenigen Organisationsbeziehungen herangezogen, in denen Dominanz der Kalkulation Mittel-Ziele die kritischen Anstrengungen hemmt, die darauf hinauslaufen, die Stichhaltigkeit der Bestrebungen zur Einhaltung bestimmter Ziele zu hinterfragen. Diese Bedingungen zeichnen sich dadurch aus, dass die in ihnen vorherrschende gesellschaftliche und kulturelle Ordnung als natürlich und offensichtlich betrachtet wird, während alle Probleme in Kategorien behandelt werden, die möglich sind zur Überwindung von Mängeln in der Perspektive des Strebens nach der Umsetzung vorgegebener Ziele, und wenn diese nicht überwunden werden können – als unvermeidbare natürliche Elemente der vorgefundenen Ordnung.

Im Zusammenhang mit der Rationalisierung der instrumentalen Rationalität werden tiefere ethische und politische Fragen wie die Distribution von Lebenschancen in der Organisation oder der Demokratisierungsgrad der organisationsinternen Beziehungen entweder aufgrund der Notwendigkeit der Umsetzung der jeweiligen Ziele für irrelevant gehalten oder verdeckt, zum Beispiel durch den Einsatz von Consulting-Programmen oder Schulungen, die eine Verbesserung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Ablenkung ihrer Aufmerksamkeit von Missständen bezwecken [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, S. 10]. In dieser Situation laufen alle Anstrengungen zur Korrektur von Organisationsmängeln auf die Überwindung von Elementen hinaus, die insofern als dysfunktional gelten, als die dominierenden Prioritäten und privilegierten Ordnungen sowieso aufrechterhalten bleiben.

Antiperformativität als zweites Kernmerkmal der kritischen Richtung in den Managementwissenschaften bezieht sich also auf die Bekämpfung derjenigen Formen von Theorien und Praktiken des Managements und der Organisation, die ethische und politische Fragen mit dem Ziel einer Reproduktion des Status quo beschneiden.

Dieser Begriff verbindet sich also mit einer Kritik der Unterfung von Wissen und Wahrheit unter die Regeln der Effizienz [Fournier, Grey, 2000, S. 17]. Es geht jedoch in diesem Fall nicht um die Negierung des praktischen Nutzens des Wissens

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

in den Disziplinen des Managements, sondern um eine Kritik der Reduktion des praktischen Wissens einzig und allein auf die Dimension der Effizienz.

3.3. Reflexivität Reflexivität (oder anders gesagt: Rückbezüglichkeit – reflexivity) als drittes Kernmerkmal der kritischen Richtung bezieht sich auf die Fähigkeit, alle Fragen des Managements und der Organisation als durch die partikuläre Tradierung ihrer Autoren vermittelt zu sehen [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]. Ein gemeinsames Merkmal der intellektuellen Traditionen, die zusammen die kritische Richtung in den Managementwissenschaften ausmachen, scheint die Negierung der Behauptung zu sein, dass Theorie und Praxis des Managements im normativen Sinne auf einem technischen Imperativ konstituiert sind, dass also die Rolle des Managements einzig und allein im Streben nach einem Anstieg der ökonomischen Effizienz des Unternehmens besteht, was begründet werden soll durch eine wissenschaftliche Diagnose dessen, wie die Dinge tatsächlich aussehen. Dies hängt zusammen mit einer tiefen Skepsis bezüglich der Möglichkeiten der Konstituierung einer objektiven und neutral normativen Grundlage für jede Art von Wissen.

Die für die positivistische Richtung charakteristische Trennung des forschenden Subjekts von seinem Untersuchungsgegenstand wird ersetzt durch einen Blick auf das Wissen als ein gesellschaftliches Konstrukt. Dadurch wird der Blick auf Wissen und Wahrheit als objektives und autoritatives Ergebnis einer singulären wissenschaftlichen Rationalität zugunsten eines epistemologischen Relativismus und Pluralismus negiert [Duberley, Johnson, 2009, S. 345-346]. Die kritische Richtung verweist auf die Unvermeidlichkeit der Übernahme bestimmter Werte auf jeder Etappe des Forschungsprozesses, wobei er zugleich unterstreicht, dass die Trennung der Werte von den Fakten zwecks Erfüllung der Bedingungen der Objektivität des Forschungsprozesses eine positivistische und unerfüllbare Illusion darstellt [Alvesson, Deetz, 2000]. Der Wissenschaftler ist eben kein neutraler Beobachter, sondern engagiert immer auch persönliche Werte in den Forschungsprozess (selbst dann, wenn er behauptet, normativ neutral vorzugehen), die den Prozess und die Ergebnisse der Untersuchungen beeinflussen.

Reflexivität bedeutet demnach vor allem die Kritik von Objektivismus und Scientismus im managementwissenschaftlichen Diskurs. Somit

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

widersetzen sich die Vertreter der kritischen Richtung der positivistischen These von der normativen Neutralität des Wissens und der Möglichkeit ihrer Universalisierung: Diese These wird als Teil der (fundamentalistischen) Forschungsideologie betrachtet, welche die Einbindung in den partikulären theoretischen und soziokulturellen Kontext wissenschaftlicher Forschung ignoriert und zugleich persuasiv bestreitet, dass diese Untersuchungen zur Naturalisierung des bestehenden Status quo führen. Wie die Vertreter der kritischen Richtung diagnostizieren, streben die positivistisch orientierten Wissenschaftler eher die Entwicklung eines (ihrer Ansicht nach) richtigeren Wissens über die Wirklichkeit von Organisation und Management an, ohne die Probleme der Ungleichheit, der Dominanz oder anderer Aspekte mit politischem Charakter zu berücksichtigen, welche die Bedingungen für das Funktionieren der Menschen in der Organisation beeinflussen.

Die Vertreter der kritischen Richtung betonen die Tatsache, dass Forschungen, die in die Ideologie der Neutralität und Universalität verstrickt sind, sich durch mangelnde Sensibilität für die Werte auszeichnen, die immer nicht nur den Forschungsbereich bedingen, sondern auch die Untersuchungsmethode [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, S. 10; Duberley, Johnson, 2003a].

Deshalb sind Aufdeckung, Analyse und Infragestellung der normativen Prämissen und der Interessen, die hinter der Produktion von Wissen in den Managementwissenschaften stehen, eine der Schlüsselaufgaben, welche sich die kritische Richtung stellt. Diese Aufgabe nimmt auch die Form der Selbstreflexion der kritischen Richtung bezüglich ihrer eigenen Annahmen und ihrer eigenen Eingebundenheit in Tradition und soziokulturellen Kontext der Untersuchungen an.

3.4. Emanzipation Eine Verpflichtung gegenüber der Praxis ist eine der wichtigsten Bedingungen für die Umsetzung des emanzipatorischen Ziels, welches das Leitmotiv für die geistige Produktion der kritischen Richtung darstellt [Caproni, Prasad, 1997]. Das Streben nach einer Veränderung der Wirklichkeit ist eines der grundlegenden Merkmale, das die kritische Richtung in den Managementwissenschaften von anderen kritischen Theorien und Konzeptionen unterscheidet. Das Ziel der kritischen Richtung ist nicht nur die Einnahme eines anderen, kritischen Blickwinkels auf die Welt des Managements und der Organisation, sondern vor

115

allem ein Streben nach Änderungen in Theorie und Praxis des Managements und der Organisation [Duberley, Johnson, 2003b, S. 124].

Eine Grundannahme der kritischen Richtung betrifft die emanzipatorische Kraft der Vernunft. Sie verweist auf die Notwendigkeit der Überwindung der passiven Teilnahme an der sozikulturellen Wirklichkeit (auch der Organisation), die mit ihrer unreflektierten Reproduktion zugunsten einer Entwicklung des Bewusstseins der eigenen Rolle bei der Gestaltung der Wirklichkeit und der Möglichkeit einer Intervention in ihre Entwicklungsrichtung einhergeht. Emanzipation wird hier also auf einer Mikro-Ebene verstanden: als Anstieg des Bewusstseins der Nicht-Notwendigkeit einer Existenz unter ungünstigen Organisationsbedingungen, was eine Voraussetzung sine qua non für weitere Schritte im Zusammenhang mit der bewussten Sorge für sich selbst darstellt. Eine Mikroemanzipation ist auch dank der Erweckung einer kritischen Selbstreflexion der in der Organisation arbeitenden sozialen Subjekte möglich. Festzustellen ist, dass das Verständnis der Emanzipation in der kritischen Richtung in den Managementwissesnschaften in hohem Grade auf Jürgen Habermas’ Idee des emanzipatorischen Interesses zurückgreift [vgl.

Alvesson, Willmott, 1992b; Habermas 1972].

Der emanzipatorische Blickwinkel auf die Rolle des Einzelnen in der Organisation widerspricht den Prämissen derjenigen Konzeptionen der Theorie von Management und Organisation, die sich auf das funktionalistische Paradigma berufen und der positivistischen Orientierung entstammen [vgl. z.

B. Donaldson, 2005]. Diese Prämissen ignorieren nämlich den politischen Aspekt des Funktionierens der Organisation, indem sie Management einzig und allein als technische Aktivität betrachten und dem Wissen über Management eine normative Neutralität nur aufgrund ihres wissenschaftlichen Status zuschreiben. In der Konsequenz gewinnt das Management einen privilegierten Status, der keinerlei Kritik bedarf, und Organisationen werden als unifizierte Ganzheiten gesehen, in den mangerziele und Managementziele von allen Mitarbeitern als ihre eigenen behandelt werden sollten [Duberley, Johnson, 2003b, S. 127; Willmott, 1995].

Der Prozess der faktischen Emanzipation muss sich auf einen ständigen Prozess der kritischen Selbstreflexion beziehen und sollte sich mit einer realen Veränderung auf der Ebene des Bewusstseins der Subjekte eihergehen, was rück-

116

bezüglich zu einer Veränderung der strukturellen Bedingungen führen soll, welche die Existenz der Subjekte bestimmen, aber durch ihr bewusstes oder unbewusstes Handeln konstituiert werden.

4. METHODOLOGIE DER KRITISCHEN RICHTUNG

D

ie Forschungsgrundsätze der kritischen Richtung gehen von der Notwendigkeit einer methodologischen Offenheit im Kontext der anzugehenden Forschungsprobleme aus. Dies erfordert die Annahme einer methodologisch pragmatischen Grundhaltung ohne Beschränkung der Untersuchungen auf a priori festgelegte Untersuchungsmethoden und -techniken. Eingesetzt werden u. a. Interviews, Beobachtungen, Analysen von Dokumenten, ethnografische Interpretationen, kritische Diskursanalysen und Dekonstruktionen.

Diese Offenheit bedeutet jedoch keineswegs Beliebigkeit: Der methodologische Pragmatismus verbindet sich in der kritischen Richtung mit den Prämissen der gemäßigten Version des ontologischen Realismus, gemäß dem bestimmte Forschungsprobleme die Notwendigkeit der Privilegierung bestimmter Methoden und Techniken determinieren [Duberley, Johnson, 2003b, S. 133].

Die konstruktivistische Haltung der kritischen Richtung in den Managementwissenschaften erlaubt eine Gestaltung der Untersuchungen und der Untersuchungsmethode in Richtung einer Realisierung der Postulate der Bevollmächtigung und Emanzipation [Duberley, Johnson, 2003b, S. 136]. Diese Postulate werden realisiert in Bezug auf drei diskursive Hauptebenen und Zielgruppen: die Ebene des wissenschaftlichen Managementdiskurses und der Wissenschaftler, die Ebene des Organisationsdiskurses und der Mitarbeiter der Organisation (darunter der Manager), die Ebene des Diskurses der Managerausbildung und der Studenten zusammen mit den Lehrern.

4.1. Der wissenschaftliche Diskurs des Managements und die Wissenschaftler Die Forschungsorientierung der kritischen Richtung auf den wissenschaftlichen Diskurs ist vor allen Dingen auf die Diagnose der epistemologischen Ebene der Managementwissenschaften ausgerichtet, wo der Gegenstand der kritischen

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Untersuchungen diejenigen Prämissen sind, die zum Wissen über Management und Organisation beitragen [Alvesson, Deetz, 2000; Duberley, Johnson, 2003a, 2003b; Sułkowski, 2005, 2009].

Aus einer konstruktivistischen Perspektive unterstreichen die Wissenschaftler, die ihre Untersuchungen in kritischen Richtung situieren, dass die Konstruktion des Wissens in den Disziplinen der Managementwissenschaften sich auf den Managementdiskurs auswirkt, wobei er nicht nur Prämissen gestaltet, welche die Grundlage für wissenschaftliche Untersuchungen darstellen, sondern auch das Bewusstsein der Managementwissenschaft und der Berater, aber auch – schließlich – die Art und Weise des Funktionierens der Organisation [Czarniawska, Gagliardi, 2003; Czarniawska, 2010; Harding, 2003].

Der wissenschaftliche Diskurs in den Managementwissenschaften hat seinen Antrieb in den gesellschaftlichen und kulturellen Konstrukten, wobei er die dominierenden Management-Ideologien unter den Wissenschaftlern aufrechterhält und auch einer Institutionalisierung in den Organisationen durch den Einfluss auf erkenntnistheoretische und normative Orientierungen von Personen, die an Organisationstätigkeiten beteiligt sind, unterliegt.

[Duszak, Fairclough, 2008]. Diese Denaturalisierung des wissenschaftlichen Managementdiskurses erlaubt es, die dominierenden theoretischen Annahmen zu hinterfragen, und seien sie auch verborgen hinter einer Maske der normativen Neutralität, der wissenschaftlichen Rationalität, Funktionalität oder der ökonomischen Effizienz.

Die kritische Diagnose des wissenschaftlichen Diskurses in den Managementwissenschaften institutionalisiert sich in Form der Konstruktion des wissenschaftlichen Wissens, das im wissenschaftlichen Umfeld der Managementwissenschaftler verbreitet ist, was eine emanzipative Dimension des wissenschaftlichen Bewusstseins durch einen Anstieg an Reflexivität und kritischer Sensibilität konstituiert. Darüber hinaus nehmen die Untersuchungen im Rahmen der kritischen Richtung auch die Form eines selbstbewussten Kritizismus: die Wissenschaftler der kritischen Richtung selbst streben nach Emanzipation durch Entwicklung ihres Bewusstseins bezüglich ideologischer und epistemologischer Prämissen, die ihre eigenen Prozesse der Sinngebung determinieren. Indem sie eine stete Defamilisierung ihrer eigenen Ansichten vornehmen, bemühen sie sich

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

das jeweilige Problem im breitesten Kontext mit Offenheit auf verschiedene Gesichtspunkte und Kritik der eigenen Überzeugungen zu erörtern.

4.2. Der Organisationsdiskurs und die Mitarbeiter der Organisation Untersuchungen aus dem Beriech der kritischen Richtung in den Managementwissenschaften können auch unmittelbar in den Organisationen durchgeführt werden. Zumeist nehmen sie dann die Form einer kritischen Ethnografie mit Ausrichtung auf die Prozesse der Denaturalisierung der vorgefundenen Ordnung und der Kritik der dominierenden Ideologie an [Duberley, Johnson, 2003b, S. 133-135]. Diese Prozesse sind mittelbar mit dem emanzipatorischen Ziel der kritischen Untersuchungen verbunden: Diese Untersuchungen streben nicht nur die Konstruktion nützlichen Wissens auf der Grundlage einer Diagnose des Forschungsproblems und einer Analyse der Wirklichkeit an, sondern bezwecken auch eine Einflussnahme auf Grundhaltungen und Bewusstseinszustände der Untersuchten, die in den Forschungsprozess einbezogen sind.

In Untersuchungen mit partizipativem Charakter (partizipative „action research“) werden die Untersuchten nicht nur zu Antworten auf die von den Forschern formulierten fragen angeregt, sondern auch zur Diskussion über diese Fragen oder überhaupt die berührten Probleme und Themen der Untersuchung [Duberley, Johnson, 2009]. Auf diese Weise gewinnen die befragten Überzeuegungen bezüglich der eigenen Verantwortung für die Resultate der durchgeführten Untersuchungen.

Das führt zu einer Legitimierung des Wissens und in der Konsequenz zu zu einer Bevollmächtigung und Emanzipation sowohl der untergeordneten Mitarbeiter als auch der Manager, die unter dem Einfluss des Kontakts mit den Wissenschaftlern die Begründung der Anwendung der jeweiligen Methoden des Managements infragestellen und auf reflexivere Weise beginnen sich auf die vorgefundenen Arbeitsbedingungen zu beziehen. Es lohnt sich zu bemerken, dass die emanzipative Dimension der Methodologie der kritischen Richtung sich von den für die positivistische Methodologie charakteristischen Ansätzen unterscheidet, in denen dem Forscher eine privilegierte Rolle zukommt, während der Untersuchungsprozess lediglich der erforderlichen Datenerhebung dient.

117

4.3. Managerausbildung und Studenten sowie ihre Lehrer Die Sorge um eine reflexive und emanzipatorische Dimension des Seins in der Organisation verbindet sich in der kritischen Richtung auch mit dem vertieften Nachdenken über die Ebene der Managerausbildung, die eine Schlüsselrolle spielt bei der Ausstattung der Subjekte mit Kulturkomptenzen, die über die Fähigkeit verfügen, sich auf (ihre oder der anderer Subjekte) emanzipatorische Dimension des Seins in der Organisation zu berufen. Die kritischen Untersuchungen über die emanzipatorische Dimension der Partizipation in der Organisation werden also angetrieben durch die kritische Reflexion über die Managerausbildung unter Verwendung der kritischen Richtung in der Managerausbildung – „Critical Management Education“ [Contu, 2009; Czarniawska, Gagliardi, 2006; Grey, 2004] sowie der radikalen Pädagogik [Freire, 2001; Giroux, Witkowski, 2010]. Eine Schlüsselbedeutung kommen in diesem Kontext die Ideen des Kulturflusses und der Bevollmächtigung zu, die auf die Tatsache verweisen, dass von der Qualität der vom Bildungswesen realisierten Kulturmission in Zusammenhang mit der Implementierung der Einzelnen in die Mitwirkung an der Kultur die Verwirklichung der emanzipatorischen Dimension der Mitwirkung an der öffentlichen Sphäre abhängt [vgl. Zawadzki, 2009a].

Das emanzipatorische Interesse der kritischen Richtung im Kontext der Bildung ist ausgerichtet auf den Prozess der Bevollmächtigung sowohl der Studenten als auch der Lehrer und unter dem Blickwinkel des emanzipatorischen Potenzials werden die institutionellen Bedingungen der Managerausbildung analysiert [Contu, 2009]. Kritische Untersuchungen können sowohl die theoretischen Bedingtheiten der konstituierenden Möglichkeiten der Verwirklichung der bürgerlichen Bildung betreffen, sie können sich auf die Analyse von Studienprogrammen (und den in ihnen enthaltenen didaktischen Inhalten) konzentrieren, wie auch auf einer Diagnose der Qualität der im didaktischen Prozess verwirklichten Kommunikation beruhen.

Je größer die kritische Offenheit gegenüber den berührten Problemen oder den analysierten Texten im didaktischen Prozess und je größer die Dosis der Offenheit für eine kritische Diskussion ist, desto größer ist die Chance auf Umsetzung des emanzipatorischen Potenzials auf der Ebene de der Managerausbildung [vgl. Zawadzki 2010]. Eine wichtige Rolle spielen in diesem Zusammenhang auch die im didaktischen Prozess verwendeten

118

Texte. die zum nachdenken anregen sollten und nicht auf autoritäre Weise die interpretative Verschlossenheit gegenüber der Verhandlung ihrer Bedeutung kraft einer „präskriptiven Beschreibungsmacht“ [Chiapello, Fairclough, 2008: 394; vgl. Zawadzki, 2010] determinieren.

5. ZUSAMMENFASSUNG

Z

usammenfassend ist festzustellen, dass die Qualität von Untersuchungen aus dem Bereich der kritischen Richtung nicht abhängig gemacht werden kann von der Fähigkeit zur Erzählung einer guten Geschichte (oder zur Konstruktion einer guten Erzählung), sondern von der Fähigkeit Probleme anzugehen, die mit dem Kampf um Würde und Persönlichkeit des Menschen zusammenhängen [Duberley, Johnson, 2003b, S. 133-135]. Ein guter kritischer Text ist ein solcher, der einen multidimensionalen Raum der transdisziplinären Reflexion eröffnet, der nicht von partikulären Standpunkten beschränkt ist und (durch die Diagnose der aktuellen Situation oder Untersuchungen mit kontrafaktualem Charakter) die verborgenen Dimensionen der Existenz unter ungünstigen (Organisations)bedingungen sind oder die Interessen bloßlegen und diagnostizieren, die die Erkenntnis im Prozess der Konstruktion des Wissens in den Managementwissenschaften beherrschen [vgl. Habermas, 1972, 1983; Nord, Stablein, 1985; Willmott, 2005].

Die Grundannahmen der kritischen Richtung bedeuten nicht die Einnahme einer Perspektive des „Antimanagements“. Es geht eher um die Hervorhebung der Bedeutung des Werts der im Konstruktionsprozess gewonnenen Wissens, das die Art des Begreifens und der Erforschung der Wirklichkeit beeinflusst. In diesem Sinne verweist die kritische Richtung auf die Notwendigkeit der Öffnung auf die multifaktorielle Organisationswirklichkeit, ohne sich beispielsweise einzig und allein auf die Diagnose eines potenziellen Konflikts zwischen Managern und Belegschaft zu konzentrieren. Die kritische Richtung lässt sich also nicht leiten von der Intention der Eliminierung der Managementprozesse, der Bekämpfung der Managereliten oder der Notwendigkeit einer Revolution des Proletariats im marxistischen Sinn, sondern verweist auf die Notwendigkeit der kritischen Bevollmächtigung aller an der Tätigkeit einer Organisation beteiligten Personen und auch derjenigen, die sich (wissenschaftlich und/oder in der Praxis) mit Management beschäftigen.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Literatur: Alvesson M., Bridgman T., Willmott H., Introduction, [in:] M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies.

Oxford University Press, Oxford 2009a, S. 1-26.

Alvesson M., Bridgman T., Willmott H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009b.

Alvesson M., Deetz S., Doing Critical Management Research, Sage Publications, London 2000.

Alvesson M., Deetz S., Critical Theory and Postmodernism: Approaches to Organization Studies, [in:] Grey C., Willmott H. (Hrsg.), Critical Management Studies. A Reader, Oxford University Press, Oxford 2005, S. 60-106.

Alvesson M., Willmott H., Critical Management Studies, Sage Publications, London 1992a.

Alvesson M., Willmott H., On the idea of emancipation in management and organization studies [in:] „Academy of Management Review”, Vol. 17. Nr. 3, 1992b, S. 432-464.

Ashcraft K.L., Gender and Diversity: Other Ways to “Make a Difference”, [in:] Alvesson M., Bridgman T., Willmott H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009, S. 304-327.

Berger P., Luckmann T., Społeczne tworzenie rzeczywistości: traktat z socjologii wiedzy, übersetzt von J. Niżnik, PWN, Warszawa 2010.

Campbell J., Poststructuralism in Critical Management Studies, [in:] Alvesson M., Bridgman T., Willmott H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009, S. 76-98.

Caproni P. J., Prasad P., Critical theory in the management clasroom: Engaging power, ideology, and praxis, [in:] „Journal of Management Education”, Nr. 21 (3), 1997, SS. 284-291.

Chiapello E., N. Fairclough, Nowa ideologia zarządzania. Podejście transdyscyplinarne krytycznej analizy dyskursu i nowej socjologii kapitalizmu, [in:] Duszak A., Fairclough N. (Hrsg.), Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komunikacji społecznej, Universitas, Kraków 2008, S. 373-404.

Contu A., Critical Management Education, [in:] Alvesson M., Bridgman T., Willmott H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009, S. 536-550.

Czarniawska B., Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań, Poltext, Warszawa 2010.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Czarniawska B., Gagliardi P. (Hrsg.), Narratives We Organize By, John Benjamins Publishing Company, Amsterdam/Philadelphia 2003.

Czarniawska B., Gagliardi P. (Hrsg.), Management Education and Humanities, Edward Elgar, Cheltenham/ Northampton 2006.

Deal T.E., Kennedy, A.A., Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, Reading 1982.

Donaldson L., Organization Theory as a Positive Science, [in:] Knudsen C., Tsoukas H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, S. 39-62.

Duberley J, Johnson P., Reflexivity in Management Research, [in:] „Journal of Management Studies”, no 40/5, 2003a, SS. 1279-1303.

Duberley J., Johnson P., Understanding Management Research: An Introduction to Epistemology, Sage Publications, London 2003b.

Duberley J., Johnson P., Critical Management Methodology, [in:] M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009, S. 345-368.

Duszak A., Fairclough N. (Hrsg.), Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komunikacji społecznej, Universitas, Kraków 2008.

Fournier V., Grey C., At the critical moment: Conditions and prospects for critical management studies, [in:] „Human Relations”, Nr. 53 (1), 2000, SS. 7-32.

Freire P., Pedagogy of freedom: ethics, democracy, and civic courage, Rowman & Littlefield Publishers, Lanham 2001.

Giroux A.H., Witkowski L., Edukacja i sfera publiczna.

Idee i doświadczenia pedagogiki radykalnej, Impuls, Kraków 2010.

Grey C., Reinventing Business Schools: The Contribution of Critical Management Education, [in:] „Academy of Management Learning and Education”, vol. 3, Nr. 2, 2004, SS. 178-186.

Grey C., Willmott H., Introduction, [in:] Grey C., Willmott H. (Hrsg.), Critical Management Studies. A Reader, Oxford University Press, Oxford 2005, S. 1-20.

Habermas J., Knowledge and Human Interests, Beacon Press, Boston 1972.

Habermas J., Teoria i praktyka: wybór pism, übersetzt von Łukasiewicz M., Krasnodębski Z., PIW, Warszawa 1983.

Harding N., The Social Construction of Management.

Texts and Identities, Routledge, London/New York 2003.

119

Hatch M.J., Teoria organizacji, übersetzt von Łuków P., PWN, Warszawa 2002.

Kuhn T.S., Struktura rewolucji naukowych, übersetzt von Ostromęcka H., Nowotniak J., Aletheia, Warszawa 2009.

Lyotard J.-F., Kondycja ponowoczesna: raport o stanie wiedzy, übersetzt von Kowalska J., Migasiński J., Aletheia, Warszawa 1997.

Martin J., Meta-theoretical Controversies in Studying Organizational Culture, [in:] Knudsen C., Tsoukas H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, S. 392-422.

Nord W., Stablein R., Practical and Emancipatory Interests in Organizational Symbolism: A Review and Evaluation, [in:] „Journal of Management”, vol. 11, Nr. 2, 1985, SS. 13-28.

O’Doherty D.P., Thompson P., Perspectives on Labor Process Theory, [in:] Alvesson M., Bridgman T., Willmott H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009, S. 99-124.

Ouchi W.G., Theory Z, Addison-Wesley, Reading 1981.

Peters T.J., Waterman R.H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York 1982.

Pringle R., Sexuality at Work, [in:] Grey C., Willmott H. (Hrsg.), Critical Management Studies. A Reader, Oxford University Press, Oxford 2005, S. 284-303.

Reed M.I., Critical Realism in Critical Management Studies, [in:] M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott (Hrsg.), The Oxford Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford 2009, S. 52-75.

Scherer A.G. (2009), Critical Theory and Its Contribution to Critical Management Studies, [in:] Alvesson M., Bridgman T., Willmott H. (Hrsg.), The Oxford

Handbook of Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford, S. 29-51.

Sułkowski Ł., Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu, [in:] „Współczesne Zarządzanie”, Nr. 1, 2006, S. 5-13.

Sułkowski Ł., Paradygmaty nauk społecznych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, [in:] „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, nr 6 (71), 2009, S. 121-134.

Sułkowski Ł., Od redaktora naczelnego. Krytyczne studia w naukach o zarządzaniu, [in:] „Organizacja i Kierowanie”, nr 2 (140), 2010.

Willmott H.C., What has been happening in organization theory and does it matter?, [in:] „Personnel Review”, nr 24 (9), 1995, SS. 33-53.

Willmott H., Organization Theory as a Critical Science?

Forms of Analysis and ‘New Organizational Form’, [in:] Knudsen C., Tsoukas H. (Hrsg.), The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, S. 88-112.

Zawadzki M., Kilka uwag na temat autonomizacji jako patologii organizacyjnej uczelni państwowych w Polsce, [in:] „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, Nr. 2, 2009a, S. 90-101.

Zawadzki M., O potrzebie autokrytyki w naukach o zarządzaniu, [in:] „Culture Management / Kulturmanagement / Zarządzanie Kulturą”, Nr. 2, 2009b, S. 310-313.

Zawadzki M., Autorytet symboliczny jako wyzwanie dla edukacji menedżerskiej i nauk o zarządzaniu, [in:] Witkowski L., Jaworska-Witkowska M. (red.), Pedagogika i zarządzanie edukacją i rozwojem.

W perspektywie troski o uniwersytet i kulturę humanistyczną, seria: „Przebudzenia Humanistyczne.

Kolokwia”, tom I, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010, S. 222-248.

Musik als integrierendes Element der Einwanderungsgesellschaft.

Eine interkulturelle Bürgerinitiative in Rom: das Orchestra di Piazza Vittorio Karolina Golemo

Die heutige italienische Gesellschaft wird zusehends multikultureller. Die Anwesenheit zahlreicher Immigrantengruppen aus aller Welt bewirken, dass eine der größten Herausforderungen für die italienische Politik die Erarbeitung wirkungsvoller Methoden der Integration (auf sozialer, kultureller, zivilgesellschaftlicher, wirtschaftlicher Ebene) darstellt. Integrationsprogramme im Schulwesen, auf dem Arbeitsmarkt oder mit dem Ziel der Einbeziehung von Immigranten in das politische Leben Italiens sind typische Strategien, die sowohl von Regierungsorganen als auch verschiedenen Organisationen des dritten Sektors betrieben werden.

Einer erfolgreichen Integration der Einwanderer mit der italienischen Gesellschaft kommen auch Projekte zugute, die ihre Beteiligung am kulturellen Leben des Landes fördern. Dieser Artikel will zeigen, dass die kollektive (aktive) Teilnahme an der Kultur als Element funktionieren kann, das verschiedene ethnische Gruppen in einer Einwanderungsgesellschaft integriert.

EINWANDERUNG – EINE WICHTIGE DIMENSION DER ITALIENISCHEN MULTIKULTURALITÄT

E

inwanderer stellen heute eine wichtige Bevölkerungsgruppe der italienischen Gesellschaft dar. Die Prognosen gehen davon aus, dass die kommenden Jahre ein weiteres Anwachsen ihrer Zahl bringen werden. Die Anwesenheit von Immigranten in Italien muss heute als neue Dimension der Multikulturalität gewertet werden, die (mehr oder weniger harmonisch) mit anderen Elementen der mosaikhaften italienischen Identität koexistiert. Einwanderer sind zu einem beständigen Bestandteil der italienischen Wirklichkeit geworden und bewirken ihren steten Wandel.

Die Italiener müssen also eine Situation akzeptieren, in der ihre Gesellschaft einer zunehmenden „Mestizisierung”1 oder „Kreolisierung”, um bei der Terminologie von Ulf Hannerz [Hannerz, 2006]2 zu bleiben, unterworfen ist.

1 Über dieses Phänomen schreibt die Anthropologin Chiara Mellina [Mellina, 2004, S. 65-72]. „Ob wir es wollen oder nicht, die Bestimmung der Welt – und auch Europas – ist die Akzeptanz für die Konzeption einer »mestizischen Kultur«, verstanden als eine Art Kulturplutralismus, der aus vervielfältigten interkontinentalen Wanderungen von Frauen und Männern entsteht, also aus angehäuften Elementen der materiellen und geistigen Kultur, Sprachen, Physiognomien, Gewohnheiten, die mit der Zeit verschmelzen und eine synkretische »Kulturmischung« bilden müssen – etwas, was im Übrigen immer in der Geschichte der Menschheit existiert hat.” Ebenda, S. 72. (Alle Zitate aus italienischen Veröffentlichungen gebe ich in eigener Übersetzung wieder – KG).

2 Hannerz definiert kreolische Kulturen als „diejenigen, die auf irgendeine Weise aus zwei (oder mehr) historischen Quellen schöpfen, die sich ursprünglich stark unterscheiden.” Die kreolisierte Welt ist demnach „eine Welt der Bewegung und Durchmischung”. Er beschreibt auch den Prozess der Kreolisierung und die damit verbundenen „neuen existenzfähigen Synthesen”.

Ebenda, S. 291.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

121

Karolina Golemo Doktorin der Geisteswissenschaften, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Ethnokulturelle Politik im Rahmen vom Institut für Regionalstudien der Jagiellonen Universität. Die Absolventin der folgenden Studienrichtungen an der Jagiellonen Universität: Soziologie, Journalismus und soziale Kommunikation. Die Stipendiatin des italienischen Außenministeriums. Die Autorin einer Monografie über das Bild Polens und der Polen in Italien. Sie arbeitet mit dem Forschungszentrum Immigrazione Dossier Statistico in Rom, mit der Sapienza Universität von Rom, der Universität Roma Tre und mit Universidad Castilla-La Mancha zusammen. Zu ihrem Interessenbereich gehören Kultur und Gesellschaft Italiens und Spaniens, Migrationen, nationale Stereotypen, Mediale Bilder sozialer und ethnischer Gruppen, politische Kultur.

Italien war ein traditionelles Auswandererland, das seine Bürger in nähere und fernere Winkel der Erde aussandte. In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts und an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert, im Zeitalter der so genannten Großen Emigration, zogen Italiener massenhaft in andere europäische Länder und weiter – über den Ozean. Weitere Emigrationswellen entfielen auf die Jahre des Zweiten Weltkriegs und die Nachkriegszeit. Der italienische Staat war damals geschwächt, das historische Ungleichgewicht zwischen Nord und Süd vertiefte sich. Die Bewohner des Mezzogiornos (insbesondere aus Sizilien, Kalabrien, Apulien) begaben sich auf die Suche nach besseren Lebensbedingungen in den reicheren europäischen Ländern: Frankreich, Deutschland, der Schweiz und Belgien.3 Einwanderung hingegen ist für die Italiener ein relativ neues Phänomen, das sich erst seit den achtziger Jahren abzeichnet. Die Massenandrang in die Länder des Mittelmeerraums, darunter auch nach Italien, war vor allem eine Folge von Restriktionen in der Einwanderungspolitik anderer westeuropäischer Staaten, die früher als bevorzugte Emigrationsziele gegolten hatten [Romaniszyn 1999, S. 61]. Italien erschien also als attraktive Alternative für potenzielle Ankömmlinge aus dem Ausland. Heute wird das Phänomen der Immigration in Italien immer sichtbarer.

Nach Berechnungen des IDOS-Zentrums in Rom, das seit Jahren die Situation der Einwanderer in der italienischen Gesellschaft überwacht, belief sich ihre Zahl im Januar 2010 auf beinahe 5 Mio. (4.919.000). Das bedeutet, dass sich in den vergangenen 20 Jahren die Zahl der sich legal in Italien aufhaltenden Immigranten (immigrati regolari) verzehnfacht hat. Einwanderer stellen heute 7% der italienischen Gesellschaft dar. Das ist mehr als der Durchschnitt in den Ländern der Europäischen Union (6,2%) [vgl. Immigrati, uno su 4…, 2010; Sintesi del Dossier Statistico 2010; www.dossierimmigrazione.it; Immigrazione Dossier Statistico 2010…, 2010]. Nach den jüngsten Entwicklungen in den Ländern Nordafrikas erlebt Italien neuerliche Flüchtlingswellen aus diesen Gebieten, was zu Polemiken auf dem europäischen Forum geführt hat. [Vgl. Lampedusa, 4 mila arrivi in quattro gior-

ni…, 2011; Maroni accusa…, 2011; Ragusa, fermato motopesca…, 2011; A Lampedusa esodo biblico…, 2011] Die italienische Presse beschreibt laufend die Krisensituation, die durch die plötzliche und massenhafte Ankunft tausender Flüchtlinge aus Nordafrika entstanden ist. Manche Kommentare definieren dieses Problem in den Kategorien einer „humanitären Krise”, insbesondere in den südlichen Gebieten des Landes und auf den Inseln (insbesondere auf Lampedusa).4 In der Regionalausgabe der Zeitung „la Repubblica” in Palermo erschien Ende März 2011 die Nachricht, dass sich auf Lampedusa 6.000 Flüchtlinge, vorwiegend aus Tunesien, aufhalten. Wie im April die Polnische Nachrichtenagentur PAP meldete, sind seit Jahresanfang ca. 20.000 tunesische Immigranten nach Lampedusa gekommen, was zum Gegenstand der Diskussion in der Europäischen Union wurde.

Die Lösung des Problems der Flüchtlingswelle (von Berlusconi gar als „menschlicher Tsunami” bezeichnet) regte eine Debatte über eine gemeinsame europäische Einwanderungspolitik an [vgl. Czerny, Webdokument]. In den letzten Tagen meldeten italienische und französische Medien ein Abkommen zwischen Berlusconi und Sarkozy über eine „Revision” der SchengenVereinbarungen in Zusammenhang mit dem durch den massenhaften Zustrom von Flüchtlingen aus den Ländern des Maghreb [Pszczółkowska, Webdokument; Jarry, Webdokument; Vertice tra Berlusconi…, Webdokument].

Die in Italien ansässigen Ausländer stammen aus verschiedenen Weltgegenden, sind Vertreter unterschiedlicher Kulturkreise und Konfessionen.

Aktuelle Statistiken zeigen, dass unter den am zahlreichsten vertretenen Nationen in Italien heute Rumänen, Albaner, Marokkaner, Chinesen, Ukrainer und Filipinos zu finden sind. [Anticipazioni del Dossier Statistico 2010, Webdokument] Daneben bereichern (oder „verunreinigen”, wie einige radikale Kommentatoren wollen) auch andere Völker die italienische Gesellschaft: Polen, Senegalesen, Inder, Lateinamerikaner. In den neunziger Jahren stellte die maghrebinische Bevölkerung eine starke Zuwanderergruppe dar.

Später rückte Mittel- und Osteuropa an erste Stelle. Heute hat sich die Lage erneut geändert, In den letzten Monaten haben wir es mit einem

3 Über die Emigration von Italienern nach Lateinamerika an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert und heute [vgl. America Latina – Italia…, 2009]; zur gegenwärtigen Situation italienischer Emigranten weltweit [vgl. Rapporto Italiani del mondo, 2006].

4 Vgl. u.a. eine Verlautbarung der italienischen Sektion von Amnesty International: http://www.amnesty.it/a-lampedusa-creatauna-crisi-umanitaria (abgerufen am: 27.04.2011).

122

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Massenexodus aus den Ländern Nordafrikas (Libyen, Tunesien) zu tun. Mehrheitlich handelt es sich dabei um illegale Einwanderer, die noch nicht in den offiziellen Statistiken auftauchen. Ihre Zahl lässt sich nur näherungsweise auf der Grundlage der in der italienischen Presse genannten Schätzungen ad hoc angeben. Im Jahr 2010, also noch bevor die von den revolutionären Veränderungen hervorgerufene afrikanische Wanderungswelle einsetzte, wurde die Zahl der illegalen Immigranten in Italien auf 500.000 bis 700.000 geschätzt [Immigrati, uno su 4… 2010]. Heute dürfte diese Zahl weitaus höher liegen.

Die Integration der Ausländer in die italienische Gesellschaft (ähnlich wie im Fall vieler anderer Staaten Westeuropas) ist ein erhebliches soziales und politisches Problem. Die letzten Monate haben gezeigt, dass das Problem der Koexistenz von Zuwanderern aus aller Herren Ländern in Europa einer internationalen Zusammenarbeit bedarf. Die Gewährleistung eines harmonischen Miteinanders der lokalen Gesellschaften und der Einwanderer stellt eine große Herausforderung nicht nur an die staatlichen Behörden dar, sondern auch an die regionalen Strukturen, die Organe der lokalen Selbstverwaltung und verschiedenartige Subjekte des NGO-Sektors. Italien weist heute eine große Zahl von Bürgerinitiativen auf, die zum Zweck die Förderung eines gemeinsamen Miteinanders von Menschen und Bevölkerungsgruppen unterschiedlicher Herkunft haben. Unter diesen interkulturellen Projekten sind der Verein Forum per l’Intercultura, das Projekt Roma multietnica [vgl. http://www.romamultietnica.it] oder das Programm Polo Intermundia zu nennen5. Zu dieser Gruppe von Verbänden gehört auch Apollo 11, eine Kulturinitiative, mit der die Entstehung des Orchestra di Piazza Vittorio zusammenhängt.

Die Einwanderungspolitik des italienischen Staates hat sich im Verlauf der vergangenen Jahrzehnte gewandelt, was sich in einer Reihe von Gesetzen – mit unterschiedlich hoher Rest-

riktivität bzw. Permissivität – niedergeschlagen hat. Zu nennen sind verschiedene Rechtsakte, die nach den Namen jeweils regierender Politiker benannt sind6: legge Martelli (1990) legge Turco-Napolitano (1998), legge Bossi-Fini (2002), legge Amato-Ferrero (eigentlich ein Gesetzentwurf, der aufgrund des Sturzes der Regierung Prodi und der neuerlichen Regierungsbildung durch Berlusconi im Jahr 2008 nicht umgesetzt wurde), pacchetto Sicurezza (ein kontroverses Gesetz, das 2009 von Berlusconi eingebracht wurde, und unter anderem die Gleichsetzung eines illegalen Aufenthalts mit einem Vergehen vorsieht) [vgl. Il pacchetto sicurezza…, Webdokument]. Die Einwanderungsgesetze betreffen vor allem die Einreisebedingungen, die Prozedur der Legalisierung des Aufenthalts in Italien sowie die Stellung des Einwanderers auf dem Arbeitsmarkt.

Probleme des Schulsystems (darunter interkulturelle Erziehung, Integration von Schülern mit Migrationshintergrund, Zweisprachigkeit) regeln gesonderte Rechtsakte.7 Seit einigen Jahren wird immer häufiger die Frage der Teilnahme der Einwanderer am politischen und zivilgesellschaftlichen Leben berührt, insbesondere die Verleihung des Wahlrechts [vgl. http://www.meltingpot.org/articolo5155.html].

Bisher wurde die Möglichkeit der Teilnahme an Abstimmungen auf lokaler Ebene geschaffen (durch Einsetzung eines so genannten Consigliere Aggiunto, eines zusätzlichen Gemeinderats, der Ausländer ist und die Einwanderer repräsentiert8).

Da es in dieser kurzen Skizze darum geht zu zeigen, wie die Integration durch Bürgerinitiativen und ehrenamtliches Engagement unterstützt werden kann, werde ich allerdings die Frage der von oben gelenkten Einwanderungspolitik Italiens hier beiseitelassen.

Im vergangenen Jahrzehnt hat sich eine Evolution in der Wahrnehmung der Verhältnisse zwischen Fremden und Einheimischen vollzogen. Immer seltener ist von Assimilation oder

5 Vgl. http://www.genitorididonato.it/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=8 (abgerufen am: 27.04.2011). Andere italienische Zentren, die interkulturelle Aktivitäten fördern, sind z.B. 360 Sud, Acse- Associazione Comboniana Servizio Emigranti e Profughi, AinRam- Associazione Internazionale Noi Ragazzi del Mondo, Altri Mondi, Associazione culturale Aniwe, Associazione Culturale Faja-Loby. Eine Zusammenstellung der Organisationen mit interkulturellem Tätigkeitsfeld und einer Beschreibung ihrer Tätigkeit steht auf der Webseite http://www.romamultietnica.it/it/la-citt-interculturale/associazioni-e-centriinterculturali.html (abgerufen am: 27.04.2011).

6 Die Evolution der italienischen Gesetzgebung bezüglich der Immigration präsentieren auf synthetische Art und Weise die Redakteure des Immigrazione Dossier Statistico in der Publikation [Forum per l’intercultura…, 2008, S. 82-85].

7 Aktualisierte Informationen zu diesem Thema stehen auf der Website des italienischen Ministeriums für Bildung, Hochschulwesen und wissenschaftliche Forschung (Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca): http://www.istruzione.it/web/istruzione/ intercultura (abgerufen am: 27.04.2011).

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

123

Adaptation die Rede, während diese Konzeptionen von den Begriffen der Integration oder soziokulturellen oder beruflichen „Eingliederung” („Einbeziehung”) ersetzt werden (inserimento socio-culturale, inserimento lavorativo). Das Phänomen des Kulturpluralismus wird immer häufiger im Zusammenhang nicht so sehr der Multikulturalität als vielmehr der Interkulturalität gesehen. Interkulturalität wird dabei nicht als ein bestimmter Zustand behandelt, sondern als Prozess, der gleichzeitig einen normativen Maßstab bildet, ein Ziel, das es zu erreichen gilt. Einige Experten nehmen eine klare Unterscheidung zwischen multikulturellem und interkulturellem Ansatz vor, wobei sie betonen, dass letzterer sich vermutlich zum dominierenden Ansatz entwickeln wird (oder jedenfalls sollte) [Grzybowski, 2009].

Noch vor den jüngsten Vorfällen in Nordafrika waren erhebliche Stimmen der Kritik laut geworden, in denen die Bilanz der Integrationspolitik in Europa entschieden negativ ausfiel. Die Äußerungen Angela Merkels über den Untergang der „Multikulti-Idee” [Wieliński, 2010] oder dir restriktiven Maßnahmen Nicolas Sarkozys gegenüber der Roma-Bevölkerung in Frankreich waren ein Zeugnis des Endes einer Epoche des Enthusiasmus für das Projekt eines multikulturellen Europa.

EINWANDERUNG UND SOZIOKULTURELLER WANDEL

D

as Problem der Migration wird häufig in Zusammenhang mit den soziokulturellen Änderungen analysiert, die in den Gesellschaften sowohl der Ein- als auch der Auswanderungsländer vonstatten gehen. Die Einwanderergruppen bringen kulturelle Veränderungen in vielen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens mit sich. Diese Erscheinung analysiert Krystyna Romaniszyn [Romaniszyn, 2002, S. 26 ff]9, die von der Annahme ausgeht, dass die Migration sich auf drei Ebenen der Kultur

auswirkt: die Alltagsgkultur, die soziale und die symbolische Kultur. Auf der Ebene der Alltagskultur wirkt sich Migration unter anderem auf die Art und Weise des Wirtschaftens, Verbraucherverhalten, die Prinzipien des Wettbewerbs aus. Dazu gehört auch die Übernahme neuer Vorbilder etwa für Kleidung oder Wohnungseinrichtung. Die Veränderungen, die sich auf der zweiten Ebene vollziehen (soziale oder sozietale Kultur), hängen mit dem Aufkommen neuer Hierarchieordnungen, neuer Rollenverteilungen in den Familien und neuer Formen der Partnerschaft zusammen (besonders relevant hier die Entwicklung der Einwandererfrau, die eine andere Bedeutung gewinnt, indem sie zur Haupternährerin der Familie wird). Die Veränderungen in der sozialen Sphäre betreffen auch die Entstehung alternativer Formen von Familie und Partnerschaft (das Phänomen der „zwei Häuser” im Herkunftsland und in der Emigration, die Erziehung der Kinder, die sich häufig „in der Schwebe” zwischen zwei Wohnorten und zwei Kulturen befinden, etc.) Ein interessantes Problem ist auch die Lage der zweiten Einwanderergeneration, die Frage der hybriden Identität, die Problematik der Aneignung von Kulturelementen – die „Kulturalisierung” im Kontext des Grenzraums oder kulturelle Bivalenz etc.10 Die Veränderungen in der symbolischen Kultur, also auf der dritten Ebene, hängen unter anderem mit der Entstehung oder Aktivierung nationaler Stereotype durch die Berührung unterschiedlicher Bevölkerungsgruppen zusammen, die oft von gegenseitigem Unverständnis begleitet ist. Die Veränderungen in der symbolischen Kultur betreffen auch die Problematik von Nationalismus, Rassismus und Fremdenfeindlichkeit auf der einen Seite und Toleranz, kultureller Integration auf der anderen Seite. Der Kontakt mit den Migranten generiert oder weckt Polemiken über das Verhältnis zwischen „Wir” und „die Anderen”, er belebt die Diskussion über Kulturähnlichkeiten und -unterschiede, zwingt zu stetem Definieren der Bedingungen einer gelungenen Koexistenz unterschiedlicher Prinzipien und Werte, zur Harmonisierung und „Verwischung” – nach Florian Znaniecki [vgl. Znaniecki,

8 Der Consigliere Aggiunto besitzt kein Stimmrecht bei den Gemeinderatssitzungen, aber er nimmt an den Sitzungen teil und kann das Wort in der Debatte ergreifen. Vgl.: http://www.municipioroma2.it/infusions/politics/consigliere_aggiunto.php (abgerufen am: 27.04.2011).

9 Ein interessantes synthetisches Modell der kulturellen Wandlung einer Gesellschaft in Bezug auf das Auslandspolentum in den USA schlägt Jarosław Rokicki vor in seinem Artikel Migracje i asymilacja a zmiana kultury (Migrationen, Assimilierung und Kulturwandel) [Rokicki, 1996].

10 Der Begriff der kulturellen Bivalenz, der sich auch auf die Identitätsprobleme der zweiten Immigrantengeneration beziehen lässt, hat Antonina Kłoskowska in ihren Untersuchungen geprägt, beschrieben und angewandt [Kłoskowska, 1996].

124

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

2001, S. 33 ff.] – der verschiedenen Zivilisationen, die sich auf einem Territorium begegnen. Der von der Migration ausgelösten Kulturwandel lässt sich auch im Bezug auf konkrete Immigrantengruppen analysieren, die zu Trägern bestimmter Trends und Faktoren der Transformationen in verschiedenen Bereichen der Kultur werden. In Italien sind eine solche Gruppe zum Beispiel die Unternehmer unter den Einwanderern, die Einfluss haben auf die städtische Landschaft, Veränderungen in der Berufsstruktur, neue Formen des Kampfs gegen Kriminalität bedingen oder neue Genderstudien über weibliches Unternehmertum [vgl. Golemo, 2011].

SPRECO DEI CERVELLI – DAS FEHLEN EINER STRATEGIE ZUM MANAGEMENT DES KULTURKAPITALS DER EINWANDERER

E

in wichtiges Phänomen, das in Zusammenhang mit der Situation der Einwanderer in der heutigen italienischen Gesellschaft auftritt, ist das häufige Problem einer ineffizienten Nutzung der Fähigkeiten und Ressourcen der Ankömmlinge aus dem Ausland. Im Italienischen wird dieser Zustand als spreco dei cervelli (wörtlich: Vergeudung der Gehirne) bezeichnet. Die Einwanderer, die nach Italien kommen, haben in vielen Fällen Schwierigkeiten mit der Anerkennung von Diplomen, Zertifikaten und Qualifikationen aus ihren Heimatländern. Die Folge ist, dass sie häufig in Segmenten des Arbeitsmarkts untergebracht werden, in denen ihnen Aufgaben zugewiesen werden, die unter ihren Möglichkeiten liegen.11 Ihr Status auf dem Arbeitsmarkt lässt sich demzufolge als „überqualifizierter Immigrant” (sovraqualificato) bezeichnen. Die Ausübung einer oft zufälligen Arbeit, die den eigenen Qualifikationen nicht entspricht, führt mit der Zeit zu einem Gefühl der Frustration und Unzufriedenheit. Experten, die den italienischen Arbeitsmarkt beobachten, stellen fest, dass sich dies auch negativ auf die Wirtschaft niederschlägt, da es zu einer „Vergeudung” von wertvollem Potenzial, Talenten und Sozialkapital kommt.12

Diese Unfähigkeit zur Verwaltung des Reichtums der Fähigkeiten und Erfahrungen der Einwanderer ist von Spezialisten durchaus erkannt worden. Einige von ihnen, wie etwa Giovanni Papperini (Rechtsanwalt in Rom und Migrationsexperte), versuchen dem entgegenzuwirken.

Papperini gründete 1986 die Gesellschaft Studio Papperini. Corporate Location and Relocation. Ihr Hauptziel ist die „Erleichterung des Transfers von hochqualifiziertem Humankapital nach Italien, einer Klasse kreativer Kosmopoliten, die sich aus aus Managern, Wissenschaftlern, Künstlern, Freiberuflern und innovativen Unternehmern zusammensetzt, was einen Anstieg der Wettbewerbsfähigkeit der jeweiligen Region zur Folge hat” [http://www.studiopapperini.com/main. php?z=1]. Solche Initiativen füllen die durch die Ineffizienz der vom italienischen Staat vorgeschlagenen Lösungen entstandene Lücke. Eine Ineffizienz, die sich im Fehlen entsprechender Strategien zum „Anziehen von Gehirnen” zum Vorschein kommt.

DIE SOZIALEN FUNKTIONEN DER MUSIK

B

evor ich nun zur Analyse der in ihrer Art einmaligen Gründung des multiethnischen interkulturellen Weltmusikensembles Orchestra di Piazza Vittorio komme, möchte ich in aller Kürze auf einige Konzeptionen eingehen, die mit der sozialen Funktion der Musik und dem Phänomen der Teilnahme an der Kultur als einem wichtigen Element der sozialen Integration eingehen. Luciano Galliano macht in seinem Soziologischen Wörterbuch auf zwei spezifische soziale Funktionen der Musik aufmerksam: Kommunikation und Expression kollektiver Gefühle sowie soziale Kontrolle [Gallino, 2006, S. 37]. Musik kann, wie ein anderer italienischer Soziologe, Franco Ferrarotti, bemerkt, Mittel der emotionalen Expression und Integration verschiedener sozialer Gruppen und Bewegungen sein. Als Beispiel nennt er Jugend- und Gegenkulturen [Ferrarotti, 1997].

Aber die Teilnahme an der Musikkultur kann auch als integrierender Mechanismus dienen, der die Identität andersartiger Gruppen ausdrückt (unter

11 An dieses Phänomen erinnert u. a. eine polnische Kulturmittlerin, die in dem Beschäftigungsbüro MST für Einwanderer in Rom arbeitet. Das Interview wurde im Mai 2007 in Rom geführt.

12 Bei meinen Felduntersuchungen über das Polenbild in Italien im Jahr 2009 habe ich in Gesprächen mit italienischen Soziologen und Journalisten immer wieder die Meinung vernommen, dass die Italiener nicht in der Lage seien, eine solche Strategie zu entwickeln, weshalb sie nicht nur das intellektuelle Potenzial der Ausländer vergeudeten, sondern auch ihre begabtesten Landsleute verlören, die es vorzögen, ihre Talente in anderen Ländern (Deutschland, Belgien, Großbritannien, USA) zu entwickeln.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

125

anderem gesellschaftlicher Klassen, ideologischer Lager). Das Beispiel des Orchestra di Piazza Vittorio zeigt, dass Musik auch Exponent der „kollektiven Seele” der Immigrantenmilieus sein kann. Milena Gammaitoni stellt sich Tibor Kneif folgend die Frage, warum es so wichtig ist, die Musik aus soziologischer Sicht zu „beleuchten”, wenn doch eine reiche Tradition vielfältiger musikwissenschaftlicher Studien vorhanden ist. Die Notwendigkeit einer musiksoziologischen Analyse beruht auf einer einfachen Tatsache. Im Zentrum des Prozesses der Erzeugung, Übermittlung und Rezeption von Musik steht immer der Mensch: der Komponist, Interpret, der „Arbeitgeber” und „Konsument”, der die Musik nutzt und genießt [Gammaitoni, 2004, S. 60]. Nathalie Heinich schreibt über die Genese der Kunst als solcher und stellt fest: „So wie alle sozialen Elemente ist die Kunst keine Gabe der Natur, sondern ein im Laufe der Geschichte durch die Praxis konstruiertes Phänomen.” [Heinich, 2008, S. 46].

Es lohnt sich, einen bestimmten wichtigen Aspekt des sozialen Funktionierens von Musik zu bedenken, der sie nach Ansicht einiger Gelehrter von anderen Formen der Kunst unterscheidet.

Musik erfreute sich schon immer einer größeren Freiheit und Autonomie, was ihre Entwicklung und Verbreitung angeht. Wie Gammaitoni betont, indem sie einen Gedanken von Enrico Fubini aufgreift, „wiesen Literatur, Malerei und Architektur kohärentere, akademische Transmissionskanäle auf, die unabhängiger waren von den Einflüssen »ungelehrter« Gesellschaftsgruppen” [Gammaitoni, 2009, S. 187]. Musik vereinigte öfter in sich Einflüsse, die den „höheren Sphären” entstammten, mit volkstümlichen Impulsen. Gammaitoni betont die wesentlich größere Durchlässigkeit und Mobilität der Elemente und Vorbilder der musikalischen Welt: im vertikalen Sinn (in der Zeit von Generation zu Generation) und im horizontalen Sinn (im Raum, zwischen verschiedenen Ländern, Gesellschaften). Es lässt sich darüber streiten, ob wirklich dieses Durchdringen, diese Osmose der Bestandteile des musikalischen Universums eine distinktive Eigenschaft der Musik ist. Kunsthistoriker (die die bildenden Künste und die Architektur untersuchen) und Literaturwissenschaftler könnten sicherlich viele Fälle der Migration bestimmter Strömungen, Leitmotive, Topoi aufzeigen, die im Laufe der Epochen Generations- und Kulturgrenzen überwunden haben. Es unterliegt jedoch

keinem Zweifel, dass sich Musik als „Universalsprache” definieren lässt, die so sehr von den kulturellen und nationalen Bedingungen ihrer Schöpfer sowie dem jeweiligen sozialen Kontext abstrahiert, um eine interkulturelle Kommunikation zu ermöglichen. Eben darauf wies Theodor Adorno hin, als er schrieb, dass „sogar entfernte Zivilisationen in der Lage sind, sich durch Musik zu verständigen” [Adorno, 1971, S. 189].

Nach Ansicht von Antonio Serravezza muss jedes soziologische Studium der Musik und der Musiker von der Grundannahme ausgehen, dass das musikalische Leben (la vita musicale) aus dem sozialen Erleben (vissuto sociale) hervorgeht.

Durch eine solche Herangehensweise könne man den Bereich der „metaphysischen Spekulation” verlassen, der allzu oft das Nachdenken über Kunst begleitet. [Serravezza, 1971, S. 12513 Luigi Del Grosso Destrieri spricht wiederum von einer „Musikalisierung” (musicalizzazione) unserer Gesellschaften [Del Grosso Destrieri, 1988, S. 9].

Die Musik „Begleitet” den Menschen im Alltag, sodass es schwer fällt, solche Momente unseres Lebens zu finden, mit denen nicht irgendein (mehr oder weniger bewusst wahrgenommener) musikalischer Aspekt einherginge. Gammaitoni stimmt damit überein, wenn sie feststellt, dass „die Musik als Massenphänomen die moderne Gesellschaft beherrscht und einen tiefen Einfluss sowohl auf die Erzeuger als auch die Nutzer ausübt”. [Gammaitoni, 2009, S. 188].

Die soziale Funktion der Musik (genauer gesagt der gesellschaftliche Kontext ihrer Erschaffung und Darbietung) wurde auch von Alfred Schütz analysiert. Ihn interessierte der „besondere Charakter aller sozialen Interaktionen, die mit dem musikalischen Prozess verbunden sind, da – wie er behauptet – die Untersuchung dieser Relationen „einen adäquaten Einblick in andere Formen der sozialen Beziehungen”, die bislang nicht wissenschaftlich untersucht wurden, ermöglichen kann.

[Schütz, 2008, S. 225] Zur Situation des sozialen Erzeugens von Musik und zur Charakteristik des spezifischen Interaktionstyps, der mit diesem Prozess verbunden ist, werde ich in diesem Artikel noch zurückkommen.

Der Fall des Orchestra di Piazza Vittorio zeigt, was für eine relevante integrierende Funktion die gemeinsame, aktive kulturelle Betätigung von Menschen aus unterschiedlichen Kulturkreisen

13 Eine ähnliche Ansicht vertritt Ewa Krawczak: „Überlegungen über die Beziehungen zwischen Kunst und sozialem Leben zeigen, dass Kunst weder Sublimierung noch Randerscheinung des letzteren ist” [Krawczak, 2009, S. 242].

126

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

hat. Die aus einer spontanen Initiative hervorgegangene Tätigkeit von Musikern mit Migrationshintergrund gehört zum primären Kultursystem (nach der von Antonina Kłoskowska angeregten Einteilung [Kłoskowska, 1983, S. 324-370]). Ein charakteristisches Merkmal dieses Systems ist eben das spontane künstlerische Schaffen einer kleinen Menschengruppe, deren gegenseitigen Kontakte unmittelbar, „face to face”, sind. Dazu gehört auch das spontane gemeinsame Musizieren [Golka, 2007, S. 127]. Wie Marian Golka schreibt, haben im primären Kultursystem alle Subjekte (Systemglieder) gleiche Kulturkompetenzen, weshalb es nicht zu Verständnisproblemen kommt. Es gibt hier keinen Formalismus. Die Beziehungen sind spontan, verankert in der Gegenwart, im Augenblick. „(...) von Bedeutung ist ist ganz einfach das Miteinandersein und das gemeinsame Erleben sowie all das, was dazu beiträgt – und in erster Linie die Kommunikation.” [Ebenda, S. 128] Golka erinnert auch daran, dass das primäre, unmittelbare Kultursystem mit einem Gefühl der Autarkie und der Absonderung von anderen Gesellschaften und Kulturen einhergeht. Im Fall des Orchestra di Piazza Vittorio findet dies jedoch keine Bestätigung in der Wirklichkeit. Wie ich noch versuchen werde aufzuzeigen, ist das gemeinsame Musizieren nicht nur ein Mechanismus der Erzeugung und Stärkung des Gemeinschaftsgefühls zwischen den einzelnen Musikern, sondern auch eine Art und Weise ihrer Integration in die italienische Gesellschaft.

EIN INTERKULTURELLES EXPERIMENT: DAS ORCHESTRA DI PIAZZA VITTORIO

E

in Studium über Genese und Funktionieren des multiethnischen Orchestra di Piazza Vittorio müsste eigentlich in die Rahmen der so genannten Ethnomusikwissenschaft passen.

Dieser Forschungszweig hat in Italien eine reiche Tradition, was die Volksmusik anbelangt.

Die italienische Musikwissenschaft hat sich immer wieder mit verschiedenen „ethnischen” Musikformen in den lokalen und regionalen Gesellschaften beschäftigt. Offensichtlich wurden aber die neuen Erscheinungen, die durch den Einwandererzustrom nach Italien bedingt sind, noch nicht Untersuchungsgegenstand dieser Disziplin [vgl. Enciclopedia della musica, 2006; Gammaitoni, 2009]. Dabei ist die Musik eines der spezifischen Kulturelemente, welche die Fremden aus ihren ethnisch unterschiedlichen Heimatlän-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

dern in der ganzen Welt mitbringen. Sie wird zu einem wesentlichen Bestandteil der neuen „mestizischen” Identität multikultureller Gesellschaften. Neben den charakteristischen Sitten und Gebräuchen, Ritualen und Riten, Sprachen und Speisen, Trachten und Gewändern gehören auch die Musiktraditionen zu dem kulturellen Gepäck, das die Migranten mit sich führen. Und genauso wie die anderen Kulturelemente interagiert auch die Musik mit den im Einwanderungsland vorgefundenen Musikformen, die gewissermaßen in ihrer neuen soziokulturellen Umgebung Wurzeln schlagen. Eben einen solchen Prozess der Amalgamierung der musikalischen Kulturen ist in der Tätigkeit des Orchestra di Piazza Vittorio aus Rom zu beobachten.

Dieses außergewöhnliche multiethnische Weltmusikensembles ist ein Beispiel für eine gelungene interkulturelle Bürgerinitiative, die gezeigt hat, dass die Kultur (in diesem Fall die Musik) eine integrierende und fremdenfeindliche Vorbehalte überwindende Wirkung habenkann.

Es entstand als weltweite erstes Amateurensemble dieser Art im Jahr 2002 im römischen Zuwandererviertel Esquilino, einem der ethnisch differenziertesten Stadtteile der ewigen Stadt mit einem Ausländeranteil von über 15%, das von sehr unterschiedlichen Einwanderergruppen bewohnt wird, vor allem Chinesen, Filipinos, Bengalesen, Marokkanern und Ägyptern. Auch Lateinamerikaner sind sichtbar [vgl. Osservatorio romano…, 2010]. Es genügt, einen Spaziergang durch dieses Viertel zu unternehmen, um zu sehen, dass solche Begriffe wie multiethnische Gesellschaft oder Kulturpluralismus hier Wirklichkeit sind.

Seine Entstehung verdankt das Orchestra di Piazza Vittorio dem Engagement zweier Kulturanimateure, des Musikers Mario Tronco und des Dokumentarfilmers Agostiono Ferrente. Einen wichtigen Beitrag leistete auch der bis heute aktive Kulturvereins Apollo 11, dessen Anfänge auf eine gesellschaftliche Kulturinitiative unter anderem der erwähnten Aktivisten Tronco und Ferrente zurückgehen. Das Hauptziel des 2001 gegründeten Vereins war die Rettung des Kinos Apollo in der Via Giolitti, ein paar Schritte von der Piazza Vittorio Emanuele in Esquilino entfernt. Das historische Kino, errichtet 1916 im Liberty-Stil, sollte trotz seiner langen Tradition und wichtigen Stellung in der urbanen Kulturlandschaft des Viertels geschlossen und in dem Gebäude ein Bingo-Spielsalon eingerichtet werden. Eine Gruppe von Künstlern, Filmemachern, Musikern und Schriftstellern richtete damals ein Gesuch an

127

den damaligen Bürgermeister von Rom, Walter Veltroni, in dem sie erklärten, was für ein wichtiges Zentrum das Kino Apollo für die Förderung der Interkulturalität in Esquilino ist. Man sammelte Unterschriften von Einwohnern, organisierte Vorführungen von Filmen aus unterschiedlichen Kulturen, die sich gut in den multikulturellen Charakter des Viertels einfügten. Das restaurierte Kino sollte dabei auch als Probenraum für das multiethnische Orchester dienen, aber da der Prozess der Übernahme durch die Stadt und der Renovierung des Gebäudes lange Jahre in Anspruch nahm, wurde für das Ensemble eine andere Unterbringung gefunden [Marconi, 2007, Webdokument].

Mit der Zeit verwandelte sich Apollo 11 aus einer spontanen Aktion in einen regulären Verein mit Sitz in der Galileo-Galilei-Schule (deren Absolvent unter anderem Marcello Mastroianni ist). Der Sitz des Vereins, scherzhaft „Piccolo Apollo” [http:// www.apolloundici.it/PiccoloApollo/PiccoloApollo. asp] genannt, ist ein wahres Künstlerlabor, in dem Begegnungen, Aufführungen, Ausstellungen, Präsentationen und Konzerte mit ethnischem, multikulturellem Charakter veranstaltet werden.

Esquilino ist ein römisches und ausländisches Stadtviertel zugleich, wo – wie die Leute von Apollo 11 schreiben, – „Koexistenz, Achtung gegenüber Andersartigkeit, den eigenen Wurzeln und Traditionen schon zum Teil schon Wirklichkeit ist, zum Teil noch Hoffnung und Zielvorstellung...” [http:// www.apolloundici.it/Apollo11/Apollo11.asp] Dank der Tätigkeit des Vereins in Zusammenarbeit mit anderen lokalen Bürgerinitiativen gelang eine Revitalisierung, Sanierung und Rehabilitierung des positiven Images von Esquilino. Der Ende des 19.

Jahrhunderts entstandene Stadtteil galt anfangs als Wohnort für „Besserverdienende”. Nach dem Zweiten Weltkrieg begann er zu verfallen und wurde zunehmend „populare” (für das Volk). Das Gebiet in der Nähe des Eisenbahnhofs Termini und der „billigen Hotels” entwickelte sich zu einem Brennpunkt der lokalen Kriminalität. Aber Esquilino zog auch die städtische Bohème, Künstler und Studenten an [Marconi, 2007, Webdokument]. Das Viertel galt eine Zeit lang als gefährlich und der ständige unkontrollierte Zustrom von Zuwande-

rern bewirkte, dass viele einheimische Bewohner in andere Gegenden der Ewigen Stadt umzogen.

Apollo 11 gelang es, diese spezifische Atmosphäre in eine Stärke zu verwandeln, indem die Multikulturalität dieses Orts als seine Visitenkarte und Hauptattraktion dargestellt wurde. Auf der Website des Vereins wird Esquilino als Stadtteil bezeichnet, in dem Italiener in der „ethnischen Minderheit” sind [http://www.apolloundici.it/ Apollo11/LaNostraStoria.asp].

Eben in diesem Zusammenhang der Arbeit an der Rehabilitierung des Images dieses multikulturellen Winkels in Rom entstand der Gedanke der Gründung eines ethnischen Immigrantenorchesters. Das Orchester sollte eine „musikalische Transposition des Klang- und Stimmengewirrs des Platzes [Piazza Vittorio]” sein [Ebenda]. Mario Tronco, der Ideengeber des Unternehmens, erzählt in einem Interview, dass es dabei um eine Art Wette mit seinem Weggefährten Agostino Ferrente ging.

Als Tronco ihm seine Idee mitteilte, begann dieser sofort mit der Suche nach Orchestermusikern.

Dabei entschlossen sich die Künstler zu einem riskanten Schritt: Sie schlugen den Veranstaltern des Roma Europa Festivals einen Auftritt des noch nicht existierenden multikulturellen Immigrantenorchesters vor. Diese Aussicht mobilisierte die Aktivisten zum Handeln [Gammaitoni, 2009, S. 191]. Das erfolgreiche Debüt des Ensembles war ein erster wichtiger Schritt auf dem Weg zum Erfolg. Die Ideengeber und die Amateurmusiker aus verschiedenen Erdteilen (u. a. Tunesien, Kuba, Brasilien, Ecuador, Ungarn, Senegal, Indien, aber auch Italien)14 einte das gemeinsame Ziel: Musizieren und die die Verbreitung dieser Musik über soziale und ethnische Gräben hinweg. Trotz mangelnder Unterstützung seitlich der örtlichen Behörden, Finanzproblemen und bürokratischen Hindernissen gelang es dem Orchester, innerhalb weniger Jahre in Italien und über die Landesgrenzen hinweg beachtliche Popularität zu gewinnen. Das Orchestra di Piazza Vittorio wurde zum Gegenstand soziologischer Untersuchungen und des Medieninteresses.

Im Jahr 2006 stellte Agostino Ferrente dem Publikum den Dokumentarfilm L‘Orchestra di Piazza Vittorio15 vor, in dem er Schritt für Schritt die Ge-

14 Bemerkenswert ist, dass unter den Mitgliedern des Orchesters die zahlreichste Einwanderergruppe in Esquilino fehlt: die Chinesen. Dies mag mit einem spezifischen, „geschlossenen” Charakter der chinesischen Gesellschaft zu tun haben. [Vgl. Marconi, Webdokument, 2007, S. 6].

15 Der Film fand auf vielen Festivals Beachtung, u. a. in Locarno und in New York (Tribeca Film Festival). Im Jahr 2007 gewann er in Italien mehrere Preise, u. a. den Globo d’Oro in der Kategorie Bester Dokumentarfilm. Er wurde in vielen Ländern vertrieben.

Häufig wird eine Vorführung des Dokuments mit einem Konzert des Orchesters verbunden.

128

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

schichte dieser außergewöhnlichen Band nachvollzieht. Als die ersten Szenen gedreht wurden, gab es das Orchester noch gar nicht. So entstand eine einzigartige faktografische Aufzeichnung der Bemühungen, Versuche, Erfolge und Niederlagen, die Tronco und Ferrente durchstehen mussten, um ihre Idee zu verwirklichen. Der Autor des Dokuments berichtet: „Ich möchte nicht sagen, dass zuerst der Film kam und dann die Wirklichkeit, sondern beide Sachen entstanden mehr oder weniger gleichzeitig, beeinflussten einander gegenseitig und spornten zum Handeln an.” [Gammaitoni, 2009, S. 192] Das Orchestra di Piazza Vittorio hat seit seiner Entstehung bereits einige hundert Konzerte auf verschiedenen Kontinenten gegeben und bislang drei Alben eingespielt. Das erste (von dem 20.000 Exemplare verkauft wurden) wurde mit dem German Record Critics‘ Award für das Jahr 2005 in der Kategorie Weltmusik ausgezeichnet. Im Sommer 2009 stellte das Orchester seine eigene Interpretation von Mozarts Zauberflöte vor. Seit dieser Zeit gehört diese Weltmusikversion des klassischen Meisterwerks zum festen Repertoire des Ensembles. Wie Gammaitoni feststellt, wurde die universelle Symbolik der Zauberflöte mit Feingefühl und dem musikalischen Vokabular der vielen Kulturen, denen die Musiker entstammen, neu interpretiert [Ebenda, S. 194].

DIE SOZIALE FUNKTION DES ORCHESTERS: INTERKULTURELLES MUSIZIEREN ALS INTEGRATIONSMECHANISMUS DER EINWANDERUNGSGESELLSCHAFT

W

ie Milena Gammaitoni feststellt, bedarf eine Analyse dieses untypischen Orchesters eines interdisziplinären Ansatzes, der Berufung auf vielfältige Konzeptionen und Kontexte. Tatsächlich lässt sich das Leben des Orchesters in Bezug auf mehrere soziale Dimensionen beschreiben. Vor allem haben wir es mit einer Form der Integration der Einwanderer mit dem Gastgeberland zu tun, mit einem wichtigen Element der Sozialisierung, der Vorbereitung auf die Koexistenz mit Vertretern anderer ethnischer Gruppen.16 Wichtig ist auch die

Rezeption des Ensembles in der italienischen Gesellschaft, der ungeheure Erfolg, den die letzten Jahre gebracht haben. Die Zahl der Fans wächst ständig und das Orchester konzertiert längst nicht mehr nur in Italien, sondern weltweit. Wenn wir also als Kriterium für Künstlertum diese „Sichtbarkeit” und „Wiedererkennbarkeit” annehmen, dann kann sich diese Gruppe von Amateuren mit Migrationshintergrund sehr wohl als Künstlerensemble par excellence betrachten. Neben den sozialen Funktionen des Orchesters ist aber auch sein musikalisches Schaffen selbst einer genaueren Betrachtung wert. Das Repertoire des Ensembles stellt eine eigentümliche Mischung von Elementen aus verschiedenen Weltgegenden dar. Die ethnischen Melodien und Rhythmen, die von jedem einzelnen Musiker als privates „Kulturgepäck” mitgebracht wurden, funktionieren als Bestandteile eines musikalischen Puzzles, das aus der Synthese individueller Fähigkeiten, Erfahrungen und Ideen entsteht. Die in gemeinsamer kreativer Anstrengung geschaffenen Stücke überwinden die überkommenen Grenzen zwischen den herkömmlichen Formen und Stilen. Sie nehmen Bezug auf Volksmusik, Klassik, moderne Musik, Jazz und Rock. Der Endeffekt des Musizierens ist also ebenfalls eine Form der Integration – durch Klänge und Rhythmen – der verschiedenartigen Kulturkreise.

In anthropologischer Hinsicht stellt Musik einen bedeutsamen Faktor der sozialen Integration dar, da sie das Bedürfnis nach Teilnahme an etwas, was nah und vertraut ist und von der Allgemeinheit geteilt wird. Sie vermittelt ein Gefühl der Sicherheit und Geborgenheit in einer Gruppe, mit der einen gemeinsame Werte, Lebensstile und musikalische Ausdrucksformen verbinden. Musik ermöglicht demnach eine ständige Bestätigung und Erneuerung der Gruppensolidarität, verringert gesellschaftliche Distanzen und eint die Gemeinschaft, in der sie entsteht [Merriam, 1983].

Das Orchestra di Piazza Vittorio ist das erste derartige multiethnische Musikensemble, das im Rahmen eines spontanen Projekts gegründet wurde. Es kann also als Beispiel für good practices im Bereich der Integration von Einwanderern gelten.17

16 Giovanna Marconi nennt diesen Integrationsprozess „Einbeziehung in die urbane Umgebung” (inclusión urbana), [Marconi, Webdokument, 2007, S. 6].

17 Marconi verweist bei seiner Analyse der Tätigkeit des Orchesters als Beispiel für „good practices” auf drei Funktionen: Arbeitsbeschaffung, Selbstverwirklichung, Sensibilisierung für Andersartigkeit (creación de empleo, realización personal, sensibilización a la diversidad). Als Hauptziele des Projekts nennt er ein gehobenes Niveau der „sozialen Kohärenz” des multiethnischen Stadtteils und die „Sensibilisierung des Publikums” für ein neues positives Image der Einwanderer, [Marconi, Webdokument, 2007, S. 3].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

129

Seine Musik gilt als integrierendes Element in einer Umgebung voller Vorbehalte und Intoleranz. Das Ensemble vereint Musiker aus fünf Kontinenten, sowohl Zuwanderer als auch „autochthone” Italiener, die teilweise eigene Musikstücke auf Instrumenten aus ihrer Heimat spielen. Nach dem Beispiel dieser Band wurden viele ähnliche Gruppen auch in anderen italienischen Städten gegründet.18 Ewa Krawczak bemerkt, dass „Künstler (…) die Vision neuer Formen der gesellschaftlichen Ordnung leichter und schneller kreieren als Gelehrte und ehrenamtlich Engargierte. [Krawczak, 2009, S. 242].

Das Milieu des interkulturellen Orchesters lässt sich also als Inkubator der Integration betrachten, ein interkulturelles Modell auch für andere Kontexte des gesellschaftlichen Lebens in Italien.

Die integrative Rolle des Ensembles beruht auch darauf, dass es auf seinen Konzerten Zuhörer aus verschiedenen gesellschaftlichen Umgebungen versammelt. Nathalie Heinich bemerkt in ihrer Soziologie der Kunst, dass man heute bereits von der Behandlung der Adressaten von Kunst als einer verallgemeinerbaren Zielgruppe abgegangen ist.

Es funktioniert eher ein Publikum, das in verschiedenen Sektionen gespalten, sozial differenziert und nach der Zugehörigkeit zu verschiedenen soziokulturellen Umfelder stratifizierbar ist [Heinich, 2008, S. 76]. E scheint, dass es dem Orchestra di Piazza Vittorio dennoch gelungen ist, ein sehr „verallgemeinertes” Publikum zu gewinnen: über Altersgrenzen, Berufsgruppen oder unterschiedliches soziales Ansehen hinweg. Die Offenheit und Aufgeschlossenheit des Ensembles gegenüber seinen Zuhörern drückt sich auch in der Ermöglichung der ungehinderten Teilnahme an den Proben des Ensembles in der Galileo-Galilei-Schule in Esquilino aus. Johan Huizinga stellte in seiner klassischen Arbeit fest, dass „jede Kultur ihre eigene musikalische Konventionen besitzt, und das menschliche Ohr in der Regel nur diejenigen Formen erträgt, an die es gewöhnt ist” [Huizinga, 1985, S. 265]. Die Attraktivität und Wiedererkennbarkeit des eklektischen, interkulturellen Repertoires des Orchesters scheint dieser These zu widersprechen.

Der spontane und informelle Charakter der Entstehung des Ensembles war mit vielen Schwierigkeiten verbunden, die seine Mitglieder zu überwinden hatten. Anfänglich hatten die Musiker Schwierigkeiten, sich einen festen Platz im Ensem-

ble zu sichern. Die Aufenthaltsgenehmigung ging zu Ende und die Initiatoren waren nicht in der Lage, eine feste Anstellung zu bieten. Die Musiker mussten also ihre zuvorige Arbeit fortsetzen (in der Regel Dienstleistungen oder körperliche Arbeit), um ihren Unterhalt sicherstellen zu können. Das Engagement für das Orchester war gewissermaßen Ausdruck des Muts und der Initiativbereitschaft der einzelnen Musiker, da weder der Staat noch öffentliche Institutionen dieses Projekt finanziell unterstützten. Die Musiker unterhielten ihr Ensemble durch freiwillige Beiträge, mit denen sie die Räume für die Proben und andere Ausgaben deckten. Dabei erfuhren die Amateurmusiker eine für Künstlerberufe typische Situation: die Unvorhersehbarkeit der Zukunft [Heinich, 2008, S. 76]. Von einer so prosaischen Frage wie der Verlängerung der Aufenthaltserlaubnis hing der weitere Erfolg dieser Gruppe talentierter Menschen ab. Die Zusammensetzung des Ensembles war wechselhaft. Bisher waren insgesamt um die 30 Musiker engagiert. Marconi erinnert daran, wie schwer es war, gemeinsame Probentermine anzusetzen. In der Regel arbeiteten die Musiker in Kleingruppen und die erste Probe in voller Besetzung fand erst 10 Tage vor dem ersten Konzert statt [Marconi, 2007, Webdokument].

Welche Funktion erfüllte das gemeinsame Musizieren für die Mitglieder des Ensembles selbst?

Nach Alfred Schütz ist das Hervorbringen von Musik immer eine spezifische Situation der Mehrdimensionalität der simultan von einem Menschen und seinen Nächsten erlebten Zeit. Die Musiker erfahren gleichzeitig eine äußere Zeit in der Beziehung zum Publikum und eine innere Zeit in der Beziehung zueinander: „Jeder von ihnen muss durch gegenseitiges Zuhören sowie durch Protention und Antizipation jede Interpretationswendung des „Anderen” voraussehen und zugleich jederzeit bereit sein, die Leitstimme oder Begleitung zu übernehmen.” Die „Face-to-face-Beziehung” ermöglicht es Musikern, die „lebendige Gegenwärtigkeit des Bewusstseinsstroms des Anderen zu spüren” [Schütz, 2008, S. 238]. Die Teilnahme an einem multiethnischen Ensemble kann also für seine Mitglieder zu einem wahren Laboratorium der interkulturellen Beziehungen, eine Vorbereitung auf das Leben in der Einwanderungsgesellschaft werden. Musik ist für sie ein fester Bezugspunkt in einer sehr fragmentarischen und komplexen Wirklichkeit. [Gammaitoni, 2004,

18 Über italienische Weltmusikprojekte, die nach dem Erfolg des Ensembles gegründet wurden (u. a. in Padua, Genua, Trient, Neapel oder Turin) berichtet in einem Interview Mario Tronco, der diese Erscheinung als ein „italienisches Phänomen” bezeichnet, [vgl.

Barnabei, Webdokument].

130

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

S. 184]19 Die Alltagsrealität besteht aus ständigen Herausforderungen, Konfrontation mit vielfältigen Barrieren oder intolerantem Verhalten der örtlichen Bevölkerung. „Die Zusammenkünfte des multiethischen Ensembles stellen nicht nur einen Austausch künstlerischer Visionen aus den unterschiedlichsten Weltgegenden dar, sondern auch eine Art Selbsthilfegruppe, Erfahrungsaustausch über das Leben in Rom, gemeinsame Problemlösung.” [Gammaitoni, 2009, S. 191] Gammaitoni schreibt über die in der Gruppe herrschende Neugier, den „musikalischen Anderen”, aber auch den „existentiell Anderen” zu entdecken [Gammaitoni, 2009, S. 193]. Das lässt an die Konzeption von Alfred Schütz denken, der in seiner Skizze über die soziale Funktion des Musizierens diese Beziehung als „gegenseitige Teilhabe in der inneren Zeit an dem Fluss des Erlebens des »Anderen« durch das Erleben der Gemeinschaft des »Wir«„ [Schütz, 2008, S. 239] beschrieben hat. Die Tätigkeit des Orchesters erfüllt auch eine expressive Rolle, deren Bedeutung „sich in der Freiheit der Äußerung und der Kreationsmöglichkeiten ausdrückt” [Krawczak, 2009, S. 253]. Das gemeinsame Musizieren ist also für Einwanderer ein Stück Freiheit, die sie in vielen anderen Aspekten ihres Zuwanderdaseins vermissen, in dem sie täglich auf Hürden, Verbote und Voraussetzungen stoßen, denen sie sich als von „außen” Kommende unterordnen müssen. Die lästigen Prozeduren der Aufenthaltsgenehmigung, wiederholte Routinebesuche in verschiedenen Institutionen der öffentlichen Verwaltung, das langwierige Komplettieren der Unterlagen, die steifen Formen im Umgang mit dem Arbeitgeber – dies alles beengt die Einwanderer. Musik bietet die Chance, sich wenigstens für einen Augenblick in eine andere Dimension versetzen zu können, eine Möglichkeit der Sublimierung dieser Energiereste, die von den Kämpfen gegen die Widerstände der Alltagsexistenz übrig geblieben sind.

EINIGE SCHLUSSBEMERKUNGEN

D

er Erfolg des Orchestra di Piazza Vittorio ist ein Beispiel für eine geglückte von der Basis kommenden Kulturinitiative, die zur Integration und Überwindung von Barrieren in eine multiethischen Gesellschaft beiträgt. Das populäre Ensemble trägt zur Verbreitung eines neuen Images der Einwanderers in Italien bei: Der Fremde erscheint hier als begabt, unternehmensfreudig, fähig zur Aufnahme positiver Beziehungen zur örtlichen Bevölkerung, die Kultur der Stadt bereichernd (und insbesondere entscheidend zur Revitalisierung des Viertels Esquilino beitragend). Dieses neue Bild des Immigranten als eines Künstlers, der positive Emotionen vermittelt, stellt ein Gegengewicht zu den in Italien populären negativen Vorurteilen über Ausländer dar. In den italienischen Medien erscheint die Klischeevorstellung vom Ausländer als clandestino (Illegalen) oder rubalavoro („Arbeitsplatzdieb”). Der Einwandererzustrom wird mit Naturkatastrophen assoziiert, mit Überschwemmungen, Lawinen, Tsunamiwellen. Eben diese schematische Denkweise durchbrechen die Musiker. Das Orchester funktioniert über soziale Schranken hinweg, zieht Hörer aus gegeneinander abgegrenzten Kulturumgebungen an – allen überkommenen Klassifizierungen und Hierarchiesierungen des Publikums zu Trotz.

Dadurch werden die Begriffe der sozialen Distanz umgewertet: nah und fern, bekannt und unbekannt, das Eigene und das Fremde. Der Erfolg des Ensembles ist zudem ein Beweis dafür, dass man sich an eine neue Umgebung anpassen kann – nicht durch Assimilierung und Verneinung der eigenen Wurzeln, sondern durch Integration: Verbindung heterogener Kulturelemente, die sich zu einer neuen Qualität zusammensetzen.

19 Gammaitoni behauptet, dass Musik für die Ensemblemitglieder ein „gewisses ganzheitliches soziales Faktum” darstellt.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

131

Literatur: Adorno T.W., Introduzione alla sociologia della musica, Torino 1971.

A Lampedusa esodo biblico di clandestini. Frattini vola a Tunisi per discutere dell’emergenza, [in:] „Il Sole 24 Ore”, 12.02.2011.

America Latina – Italia. Vecchi e nuovi migranti, Edizioni Idos, Roma 2009.

Enciclopedia della musica, Torino 2006.

Ferrarotti F., Rock, rap e l’immortalità dell’anima, Napoli 1997.

Forum per l’intercultura. 18 anni di esperienza, Edizioni Idos, Roma 2008.

Gallino L., Dizionario di Sociologia, Torino 2006.

Gammaitoni M., La funzione sociale del musicista, Roma 2004.

Gammaitoni M., Uno studio di caso: Orchestra di Piazza Vittorioe la funzione sociale della musica [in:] Persone e migrazioni. Integrazione locale e sentieri di cosviluppo, Ambrosini M., F. Berti (Hrsg.), Milano 2009.

Golemo K., Imigrant w nowej roli. Przedsiębiorczość imigrancka a zmiany społeczno-kulturowe we współczesnych Włoszech (Der Einwanderer in neuer Rolle. Unternehmertum der Immigranten und soziokultureller Wandel im heutigen Italien), [in:] Współczesne transformacje. Kultura, polityka, gospodarka (Zeitgenössische Transformationen.

Kultur, Politik, Wirtschaft), Banaś M. (Hrsg.), 2011 (zur Veröffentlichung vorbereitet).

Golka M., Socjologia kultury (Kultursoziologie), Warszawa 2007.

Grosso Destrieri Del L., La Sociologia, la musica, le musiche, Milano 1988.

Grzybowski P. P., Edukacja europejska: od wielokulturowości ku międzykulturowości: koncepcje edukacji wielokulturowej i międzykulturowej w kontekście europejskim ze szczególnym uwzględnieniem środowiska frankofońskiego (Das europäische Bildungswesen.

Von der Multikulturalität zur Interkulturalität. Konzeptionen der multikulturellen Bildung im europäischen Kontext unter besonderer Berücksichtigung des frankophonen Raums), Kraków 2009.

Hannerz U., Skreolizowany świat (Die kreolisierte Welt), [in:] Badanie kultury. Elementy teorii antropologicznej. Kontynuacje (Kulturforschung. Elemente der anthropologischen Theorie. Fortsetzungen), Kempny M., Nowicka E. (Hrsg.), Warszawa 2006.

Heinich N., La sociologie de l’art, Paris 2008.

Huizinga J., Homo ludens. Zabawa jako źródło kultury (Homo ludens. Das Spiel als Quelle der Kultur), Warszawa 1985.

132

Immigrati, uno su 4 vive in Lombardia, [in:] „Corriere della Sera”, 26.10.2010.

Immigrazione Dossier Statistico 2010. XX Rapporto, IDOS, Roma 2010.

Kłoskowska A., Socjologia kultury (Kultursoziologie), Warszawa 1983.

Kłoskowska A., Kultury narodowe u korzeni (An den Wurzeln der Volkskulturen), Warszawa 1996.

Krawczak E., Sztuka w perspektywie socjologicznej (Die Kunst in soziologischer Sicht) [in:] Wprowadzenie do socjologii kultury (Einführung in die Kultursoziologie), Filipiak M. (Hrsg.), Lublin 2009.

Lampedusa, 4 mila arrivi in quattro giorni. E i barconi continuano ad approdare, [in:] „Corriere della sera”, 12.02.2011.

Maroni accusa: „L’Ue ci lascia soli”. E propone invio agenti a Tunisi, [in:] „Corriere della Sera”, 13.02.2011.

Mellina Ch., Problemi di coabitazione in una società multiculturale, [in:] Mediatori interculturali. Un’esperienza formativa, Petilli S. et. al. (Hrsg.), Roma 2004.

Merriam A.P., Antropologia della musica, Palermo 1983.

Osservatorio romano sulle migrazioni 2010, Settimo Raporto, Edizioni Idos, Roma 2010.

Ragusa, fermato motopesca egiziano stava trasbordando molti immigrati, [in:] „la Repubblica”, 15.02.2011.

Rapporto Italiani del mondo, Fondazione Migrantes, IDOS, Roma 2006.

Rokicki J., Migracje i asymilacja a zmiana kultury (Migrationen, Assimilierung und Kulturwandel), [in:] „Przegląd Polonijny” 1996, Nr. 1/1996.

Romaniszyn K., Światowe szlaki migracyjne: przemiany i kontynuacje (Die weltweiten Migrationswege.

Varänderungen und Kontinuität), [in:] Migracje i Społeczeństwo 3. Migracje 1945-1995 (Migrationen und Gesellschaft 3. Die Migrationen 1945-1995), Zamojski J.E. (Hrsg.), Warszawa 1999.

Romaniszyn K., Kulturowe implikacje i determinanty migracji międzynarodowych (Die kulturellen Implikationen und Determinanten der internationalen Migrationen), [in:] Emigracje z Polski po 1989 roku (Emigrationsbewegungen aus Polen nach 1989), Klimaszewski B. (Hrsg.), Kraków 2002.

Schütz A., Wspólne tworzenie muzyki. Studium relacji społecznych (Gemeinsames Musizieren. Ein Studium der sozialen beziehungen), [in:] O wielości światów.

Szkice z socjologii fenomenologicznej (Über die Vielzahl der Welten. Skizzen zur phänomenologischen Soziologie), Schütz A. (Hrsg.), Kraków 2008.

Serravezza A., Sulla nozione di esperienza musicale, Adriatica Editrice, Bari 1971.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Wieliński B.T., Merkel łaje imigrantów, [in:] „Gazeta Wyborcza”, 18.10.2010.

Znaniecki F., Ludzie teraźniejsi a cywilizacja przyszłości, Warszawa 2001.

Internetseiten: http://www.amnesty.it/a-lampedusa-creata-una-crisiumanitaria (abgerufen am: 27.04.2011).

Anticipazioni del Dossier Statistico 2010, www.dossierimmigrazione.it (abgerufen am: 27.04.2011). http://www.apolloundici.it/Apollo11/Apollo11.asp (abgerufen am: 28.04.2011). http://www.apolloundici.it/Apollo11/LaNostraStoria.asp (abgerufen am: 28.04.2011). http://www.apolloundici.it/PiccoloApollo/PiccoloApollo.asp (abgerufen am: 28.04.2011).

Barnabei B., Suoni e colori di una Piazza d’eccezione.

Incontro con Mario Tronco, http://www.culturaspettacolovenezia.it/index.php?iddoc=9617 (abgerufen am: 29.04.2011).

Czerny I., UE mało solidarna z Włochami - nie chce przyjąć imigrantów, http://wyborcza.pl/prezydencja2011/1,111636,9415297,UE_malo_solidarna_z_Wlochami___nie_chce_przyjac_imigrantow.html (abgerufen am: 28.04.2011). http://www.genitorididonato.it /joomla/index . php?option=com_content&view=article&id=9&Ite mid=8 (abgerufen am: 27.04.2011).

Il pacchetto sicurezza diventa legge. Sì alle ronde, la clandestinità è reato http://www.repubblica. it/2009/06/sezioni/politica/ddl-sicurezza-7/ terza-fiducia/terza-fiducia.html (abgerufen am: 27.04.2011). http://www.istruzione.it/web/istruzione/intercultura (abgerufen am: 27.04.2011).

Jarry E., Vers une initiative franco-italienne sur le traité de Schengen, http://www.lemonde.fr/depeches/2011/04/26/vers-une-initiative-franco-italiennesur-le-traite-de-schengen_660551.html (abgerufen am: 29.04.2011).

Marconi G., La Orchestra di Piazza Vittorio. Historia de una integración posible, MIUrb/AL: „Observatorio experimental sobre las migraciones internacionales en las áreas urbanas de América Latina”, 9/2007, http://www.miurbal.net/documents/GoodPractices_Italy04.pdf (abgerufen am: 05.05.2011). http://www.meltingpot.org/articolo5155.html (abgerufen am: 27.04.2011). http://www.municipioroma2.it/infusions/politics/consigliere_aggiunto.php (abgerufen am: 27.04.2011).

Pszczółkowska D., Chcą przymknąć Schengen /Sie wollen Schengen schließen/, http://m.wyborcza. pl/wyborcza/1,105226,9497014,Chca_przymknac_ Schengen.html (abgerufen am: 29.04.2011). http://www.romamultietnica.it (abgerufen am: 27.04.2011). http://www.romamultietnica.it/it/la-citt-interculturale/ associazioni-e-centri-interculturali.html (abgerufen am: 27.04.2011).

Sintesi del Dossier Statistico 2010, www.dossierimmigrazione.it (abgerufen am: 20.04.2011). http://www.studiopapperini.com/main.php?z=1 (abgerufen am: 27.04.2011).

Vertice tra Berlusconi e Sarkozy „Necessario riformare Shengen“, http://www3.lastampa.it/politica/sezioni/articolo/lstp/399602/ (abgerufen am: 29.04.2011).

Vom Mythos zur Marke.

Paderewski, Chopin, Szymanowski, Penderecki in Bydgoszcz Henryk Martenka

W

ie konnte es geschehen, dass eine große Industriestadt, ein wichtiger Eisenbahnknotenpunkt, Verwaltungszentrum und Herz einer Agrarregion den elitären Beinamen einer Musikstadt bekommen hat? Wie konnte das geschehen, obwohl hier keiner der großen Komponisten oder charismatischen Interpreten geboren wurde, wirkte oder irgendwelche sonstige Kulturschaffende Einfluss ausübten?1 Was bewirkte, dass eine Stadt, die im allgemeinen Bewusstsein wohl nur mit der Wirtschaft und Speedway assoziiert wird, sich eine exklusive Marke erarbeiten konnte, wie sie solchen Städten wie Salzburg, Bozen, Bonn oder Wien eigen ist?2 Der Vater dieses Paradoxons ist ein Bydgoszczer Visionär, der in den fünfziger Jahren, kurz nach dem Zweiten Weltkrieg, die Zukunft der Stadt als einer bedeutenden Metropole antizipiert hat, deren künstlerisches und intellektuelles Potenzial auf das In- und Ausland ausstrahlt. Seine Vision, die über lange Jahre mit Ungläubigkeit aufgenommen wurde, hat sich im Laufe eines halben Jahrhunderts erfüllt. Andrzej Szwalbe [Vgl.: Starczak-Kozłowska 1999; Bezwiński, 1991], der Direktor des Pommerschen Sinfonieorchesters, war ein Visionär,

dem das Schicksal gewogen war. Viele damalige Entscheidungsträger vor Ort und in der Hauptstadt behinderten ihn nicht nur nicht, sondern halfen ihm geradezu, indem sie den aus Toruń stammenden Juristen mit Warschauer Wurzeln bei seinen – wie wir aus heutiger Sicht wissen – großen Projekten unterstützten, einer Pionierleistung unter örtlichen Bedingungen, die erst ein halbes Jahrhundert später – und zwar außerhalb von Polen – geradezu als Lehrbuchbeispiel für erfolgreiches Branding, also die Fähigkeit eine Marke zu schaffen, zu kommunizieren und zu nutzen, definiert wurde.

I.

E

ine charakteristische Eigenschaft einer Marke und ihres Werts ist, dass es unmöglich ist, sie zu berühren oder bemessen. Wie Simon Anholt schreibt, ist eine Marke Träger von Werten und damit fast so wertvoll wie eine Bankanlage. Im kapitalistischen System verkörpert sie einen immateriellen Wert, der außer Zweifel steht, ähnlich wie andere Formen des kommerziellen Werts.

[Anholt, 2006, S. 8]3

1 Der Aufbau der Marke Bydgoszcz erinnert an die Situation von Fort Worth in Texas, die fünftgrößte Stadt des Bundesstaates, einer dynamischen Industriestadt ohne ausgeprägten kulturellen Untergrund, in der fast zeitgleich (im jahr 1962) der Internationale Van-Cliburn-Klavierwettbewerb initiiert wurde, benannt nach dem aus Texas stammenden Laureaten des Internationalen Tschaikowski-Wettbewerbs in Moskau im Jarh 1958. Dieser Wettbewerb zählt heute zu den angesehensten und prestigeträchtigsten der Welt und stellt ein automatisch mit Fort Worth identifiziertes Markenelement dar. Ähnliche Schritte wurden, auch ohne auf eine bekannte Persönlichkeit als Patron zurückzugreifen, in den späteren Jahren u. a. in Hamamatsu , Japan, Shen Zhen, China, Tromsø, Norwegen, ergriffen, in denen Klavierwettbewerbe zu den distinktiven Markenzeichen und stärksten wahrnehmbaren Kulturstatussymbolen dieser Städte wurden.

2 Einen quellengestützten und enzyklopädischen Abriss der Bydgoszczer Musik-, Theater- und Literaturkultur in der Zwischenkriegszeit und unter deutschen Besatzung im Zweiten Weltkrieg lieferte Zbigniew Raszewski in [Raszewski, 1994].

3 Dewn Begriff des Brandings beschreibt eingehend Wally Olins, ein Vorläufer von Untersuchungen zu diesem Thema in: On Brand (2003) sowie Brand Handbook (2008). S. Anholt adaptiert seine definitionen auf angenäherte Gebiete.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

135

Henryk Martenka Absolvent der Jagiellonen Universität (Polonistik und Altphilologie, 1981) und der Warschauer Universität (Aufbaustudium im Editieren, 1986). Seit 1982 lebt er in Bydgoszcz. Publizist, Feuilletonist, Übersetzer, Herausgeber, Musikmanager. Der Leiter der Musikabteilung im Pomorze-Verlag (19821990). Der Stipendiat der Japanischen Stiftung in Japan (1987). 19821994 arbeitete er mit der polnischen Tageszeitung „Ilustrowany Kurier Polski“ zusammen, 1994-1998 war er als Vorstandsvorsitzender und Chefredakteur des El Radios tätig. Der Leiter der Abteilung Ausland des Wochenblattes „Tygodnik Angora” (seit 2001). Der Feuilletonist der Halbmonatsschrift „Samo Życie” (Dortmund, seit 2003). Der Autor einer Reportagensammlung „Podróże i powroty” (1998), einer Monografie „Miasto zasłuchane. Muzyczna Bydgoszcz u schyłku wieku” (2000); der Feuilletons „Fajki, diesel i szparagi” (2006),

„Kolczyki malej Friedy” (2009), „Kabanosy czy Westerplatte?” (2011), „Herosi i łachudry.

Wybór felietonów z lat 2002-2011”, die im „Angora“ Wochenblatt veröffentlicht wurden.

Der Autor populärwissenschaftlicher Beiträge: „Skąd się wzięło moje nazwisko?” (2006) und „Nazwiska od imion.

3500 ciekawych przypadków” (2011). Der Autor eines Essays „Mit, muzyka, marka” (2010) über das Musikbild von Bydgoszcz. 2008 wurden seine Erinnerungen „Wielki akord” über I.J. Paderewski Internationale Klavierwettbewerbe herausgegeben. 2012 wurde ihre Fortsetzung „Wielki akord 2” und Reportagensammlung „Tu i tam“ veröffentlicht.

Der Autor von Reportagen aus vieler epochaler Ereignisse (die Eröffnung des Tunnels unter dem Ärmelkanal, Prinzessin Dianas Beerdigung, Nobelpreis für Wisława Szymborska, das 50-jährige Jubiläum der Vereinten Nationen).

Er schrieb zahlreiche Texte, u.a. aus China, Vietnam, Japan, Mexiko, Polynesien, afrikanischen Ländern, dem Nahem Osten, Südund Nordamerika und Europa. Seine irreführende Reportage aus Costaguana („Angora” vom 1. April 2008) zum Conrad-Jubiläum wurde im akademischen Lehrbuch „Źródła informacji dla dziennikarza” (Hrsg.

K. Wolny-Zmorzyński, 2008) ausgegeben.

Der Begründer und langjährige Vorsitzender eines Opernvereins in Bydgoszcz (1985-1995).

Als im April 1957, anderthalb Jahre bevor sie der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde [Kłaput-Wiśniewska, 2006, S. 49], die Pommersche Philharmonie nach Ignacy Jan Paderewski, dem Schöpfer der Sinfonie h-Moll „Polonia“ benannt wurde, erwartete niemand, dass um den Patron dieser Institution ein lebendiger Mythos entstehen würde, dass um den Namen – die Marke – Paderewski geradezu wie in einem Sonnensystem andere Künstler und weitere bedeutende Unternehmungen zu kreisen beginnen würden und dieses System sich mit der Zeit zu einem sich selbst antreibenden Mechanismus entwickeln würde, dass die für damalige Begriffe mutige Wahl des Patrons Früchte tragen würde, die den Rang der Stadt auf das Niveau von Kultur- und Kunstzentren von Weltrang heben würde.

Bydgoszcz, sagen wir es ehrlich, eine Stadt ohne größeres Kulturerbe, ohne klare kulturelle Identität, wird sich bald, neben Breslau, Warschau, Toruń und Lublin um den Titel einer Europäischen Kulturhauptstadt bewerben. Viele Zeitgenossen Szwalbes hatten eher vorausgesehen, dass die Machthaber der Volksrepublik ihre Unterstützung für die Idee der Benennung der regional bedeutendsten Musikinstitution nach einem politisch rechts orientierten Politiker der Zwischenkriegszeit zurückziehen würden, der sich als in Podolien gebürtiger Weltbürger mit seiner ganzen Lebensleistung den Ideen und Grundhaltungen widersetzte, die nach 1945 in Polen galten. Und dennoch bewahrten alle eine nachgerade olympische Gelassenheit, während die Unterstützung für die vielfältigen Projekte des Philharmoniedirektors als Ausdruck eines Lokalpatriotismus empfunden wurden, dank dem Szwalbe die meisten seiner Vorhaben mit beispiellosen Erfolg durchführen konnte. [Anholt, 2006, S. 23] Beim Nation Branding geht es darum, wie der bereits zitierte Simon Anholt bemerkt, dass die Zielgruppe die Leistungen des jeweiligen Landes bemerkt und beginnt, an seine Stärken und Potenziale zu glauben. Wenn in seiner offensichtlichen Feststellung Anholt die Kategorie Land durch die Kategorie Stadt ersetzt, ändert das an dem Begriff Branding selbst kein Jota.

Von der Adaptierung der Person Paderewski an die Imagebedürfnisse der Stadt begann der Weg von Bydgoszcz zum Rang eines in den meinungsbildenden Kreisen Polens allgemein akzeptierten Musikzentrums. Auch nach einem halben Jahrhundert der Anwesenheit Paderewskis in der

136

Bydgoszczer Kulturlandschaft hat sich keine andere polnische Stadt in Polen der Position genähert, die sich die Stadt durch ihn und die Inspiration, die er der Stadt gab, erarbeitet hat.

Zugleich ist Bydgoszcz eine Stadt, in der der Künstler sich nicht für längere Zeit aufgehalten hatte. Das ist das wichtigste Paradoxon, denn die Dokumente bezeugen nur, dass Paderewski zwar einmal in Bydgoszcz war, aber nur für einen kurzen Augenblick. Im Dezember 1919 kam Ignacy Jan Paderewski an Bord des britischen Kriegsschiffs „Concord“ nach Danzig.

Der Maestro war auf der Fahrt aus den USA, wo eine diplomatische Schlacht geführt hatte, die von Der Berücksichtigung des wichtigsten polnischen Postulats für den Friedensvertrag zum Ende des Ersten Weltkriegs durch Präsident Wilson gekrönt war. Dies bedeutete die ersehnte Unabhängigkeit Polens nach den langen Jahren der Teilung! Paderewski war 1918 in Amerika zur Legende geworden. Bei seinem Einsatz für die Restitution des polnischen Staates hatte er über 300 flammende Reden an die Amerikaner und die amerikanischen Auslandspolen gehalten, deren Ruhm schon vor ihm nach Polen gelangte. Als er im Dezember 1918 in Danzig an Land ging, galt er bereits als Mann der Vorsehung und Vater des Vaterlands. Der Maestro begab sich über Posen nach Warschau, und die einzige Bahnverbindung führte über Bydgoszcz. Hier wurden die Lokomotiven gewechselt, was ein wenig dauerte, wie Adam Grzymała-Siedlecki in seinen Erinnerungen berichtet. [Baziak, 2007, S. 13] Der 58-jährige Paderewski verbrachte also auf dem Bydgoszczer Eisenbahnhof eine gewisse Zeit mit Spazierengehen und Zigarettenrauchen.

Dies ist die einzige bestätigte Episode, aus der unerwarteterweise nicht nur eine vereinzelte Anekdote erwuchs, sondern ein glaubwürdiger Mythos, aus dem sich später die Marke der Stadt an der Brda herausbilden sollte.

Die Benennung der Bydgoszczer Philharmonie nach Ignacy Jan Paderewski brach in Polen eine Mauer des Schweigens. „Paderewski“, erklärte Andrzej Szwalbe nach Jahren, „repräsentierte hervorragend das Kunstschaffen seines Vaterlands, er war der Stifter der Warschauer Philharmonie und des Tannenberg-Denkmals in Krakau, er hatte großartige Errungenschaften. Nach seiner flammenden Rede vom Balkon des Hotels Bazar in Posen brach der siegreiche Großpolnische Aufstand aus. (…) Ein phänomenaler Interpret, eine intellektuell überdurchschnittliche Persönlichkeit, politisches Gespür, ein großartiger Techniker und

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Komponist – das trug zu dem Nimbus bei, der unsere Erwartungen an die Person, die als Patron unserer Philharmonie dienen sollte, vollkommen befriedigte.“ [Martenka, 2000, S. 266] Die Idee erwies sich als nachahmenswert. Heute würden wir sie als Markenstrategie beschreiben, an die sich andere anschlossen.

Eine von Direktor Andrzej Szwalbe nicht vorhergesehene Folge der Wahl Paderewskis zum Patron der Philharmonie und aller mit der Zeit folgenden, von dieser Tatsache beeinflussten Unternehmungen, war die natürliche Einbringung des Künstlers in die Definition der Marke der Stadt. Heute ist der Name Paderewski eine verständliche Inspiration für viele Unternehmungen von Wissenschaftlern, Kritikern und Künstlern, die nicht aus Bydgoszcz stammen. Es wächst bereits eine weitere Generation von Bydgoszczer Bürgern heran, die stolz sind auf ihr Erbe, die sich mit der eigenen Tradition identifizieren und die Hochachtung für die vor gerade erst 60 Jahren erbrachten, gleichwohl fest in die Bydgoszczer Kulturlandschaft verwachsenen Leistungen empfinden. Das ist das wichtigste Argument für eine natürliche Werbestrategie der Stadt, denn der Name Paderewski, der fast auf der ganzen Welt bekannt ist, ist ein Träger des Wissens über die Stadt, ihre über 670-jährige Tradition, ihre Position unter den polnischen Städten und sogar ihr Investitionsangebot. Die Branding-Idee von 1957 hat sich perfekt in die heutigen Zeiten eingefügt und ist zu einem Mehrwert für die Marketingposition der Stadt und einem Musterbeispiel für Markenmanagement geworden.

Andrzej Szwalbe verhielt sich wie ein gewiefter Manager. Da sich der Name Paderewski bereits in der öffentlichen Meinung festgesetzt hatte, galt es, diesen Trumpf weiter auszubauen.

Zwei Jahre nach der Eröffnung der Philharmonie nahm Direktor Szwalbe in Warschau und Krakau Gespräche mit bedeutenden Vertretern der polnischen Klaviermusik auf, was in den folgenden Jahrzehnten Früchte tragen sollte. Szwalbes wichtigster Gesprächspartner war Prof. Jerzy Żurawlew, der Ideengeber der Internationalen Klavierwettbewerbe in Warschau (1927), eine Autorität und Persönlichkeit von Weltformat, aber wertvolle Inspirationen verdankte er auch den Begegnung mit Prof. Henryk Sztompka,

einem hervorragenden Pianisten und Schüler Paderewskis, mit Wiktor Weinbaum, dem Direktor des Warschauer Chopin-Wettbewerbs, und mit Prof. Jan Ekier, einem bedeutenden Pianisten und späteren Redakteur einer neuen Edition der Werke Chopins. So wurde in Bydgoszcz eine weitere wichtige Initiative geboren: der PaderewskiKlavierwettbewerb.

Nach der Vorstellung der Veranstalter sollte der Wettbewerb für das Werk Paderewskis dieselbe Bedeutung haben wie der Chopin-Wettbewerb für die Musik Chopins. Der 1. Paderewski-Klavierwettbewerb fand 1961 im Konzertsaal der Pommerschen Philharmonie statt. 17 Teilnehmer spielten unter anderem Werke Chopins, Paderewskis und Szymanowskis (mit den Namen dieser drei Komponisten wurde der Wettbewerb in öffentlichen Bezeichnungen und Pressematerialien angekündigt). Der Gewinner war der junge Pianist Jerzy Maksymiuk. Schon damals war die Rede von der Bedeutung dieses Wettbewerbs für das wachsende Prestige der Stadt und der Region und dem Eintritt Bydgoszcz in das Bewusstsein der polnischen Musikwelt. Man ging davon aus, dass der Paderewski-Wettbewerb junge Pianisten auswählen würde, die sich anschließend für den Chopin-Wettbewerb bewerben könnten. [KłaputWiśniewska, 2006, S. 121]4 Szwalbe schlug nämlich vor, im Konzertsaal der Philharmonie einen Wettbewerb durchzuführen, aus dem die polnischen Kandidaten für den Chopin-Wettbewerb hervorgehen sollten. Da sich der Wettbewerb eines enormen Publikumserfolgs erfreute, war es sicher, dass auch in die Pommersche Philharmonie Menschenscharen ziehen würden, hauptsächlich junge Hörer, die sich vermutlich für lange Jahre an diesen Konzertsaal binden würden. Szwalbe wollte Musiker ausbilden, aber er war sich zugleich absolut dessen bewusst, dass der ausgebildete Musikliebhaber den größten Schatz darstellt. Die Idee der Landesausscheidungen gefiel Henryk Sztompka, der ihn der Chopin-Gesellschaft vorstellte. Als Sztompka drei Jahre darauf verstarb, wurde der Wettbewerb für ein ganzes Vierteljahrhundert ausgesetzt. Auch die Idee der Bydgoszczer Ausscheidungen zum Chopin-Wettbewerb wurde nicht wieder aufgenommen.

Es wäre schwer, mit einem Patron wie Paderewski sich der Verbreitung der Klaviermusik

4 In einem Brief schrieb A. Szwalbe an Prof. H. Sztompka: „Für die Stadt wäre dies ein belebendes Element für das Konzertleben und für die Pianisten eine Gelegenheit, ihre Fertigkeiten unter echten Bühnenbedingungen zu verifizieren.“

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

137

Seit 1985 arbeitet er beim I.J. Paderewski Klavierwettbewerb zusammen und als sein Direktor (ausschließend 1994 und 2001) leitet ihn bis heute (seit 1998 sind diese Wettbewerbe weltweit berühmt).

Der Ideengeber des I.J. Paderewski-Verein in Los Angeles (2007), Mitglied seines Beirats.

Der Vertreter des Wettbewerbs (seit 2010) in der Föderation Internationaler Musikwettbewerbe in Genf.

Der Initiator (2009) und Kanzler von Paderewski Piano Academy, eines Meisterkurses für Pianisten, an dem ein Sinfonieorchester teilnimmt (BydgoszczOstromecko).

zu enthalten.5 Umso mehr, als die Fassade des Gebäudes in der damaligen Libelta-Straße (die heute den Namen Andrzej Szwalbes trägt), zwei steinerne, heute einige ästhetische Kontroversen weckende, Denkmäler des Bydgoszczer Bildhauers Jan Makowski schmücken – Ignacy Jan Paderewski und Fryderyk Chopin. Auf der anderen Seite des Gebäudes sind die Statuen zweier anderer polnischer Musiker zu sehen: Henryk Wieniawski und – was in Bydgoszcz besonders wichtig ist – Karol Szymanowski. Sie wurden von den Künstlern Ewelina Szczech-Siwicka und Henryk Siwicki geschaffen. Im Hinblick auf die Erweiterung des musikalischen Gehalts der Marke Bydgoszcz war für Andrzej Szwalbe die Idee der Synthese der Künste besonders wichtig. Dadurch entstand die für ein Konzerthaus ungewöhnliche Sammlung von Skulpturen, Gobelins und Konzertflügeln aus dem 19. Jahrhundert. Nach den Vorstellungen des Platonikers Andrzej Szwalbe sollte die Pommersche Philharmonie aufhören, nur „ein Unternehmen zu sein, dass zwecks geplanter Förderung der musikalischen Kultur durch Veranstaltung von Konzerten durch professionelle Musiker gegründet wurde“, wie es die Satzung besagt, sondern zu einem Hain des Akademos werden, in denen die Künste täglich miteinander in Berührung kommen. Unter den Skulpturen, die die Besucher der Philharmonie betrachten konnten, waren – und sind – unter anderem: ein steinernes Porträt von Ignacy Jan Paderewski im Vestibül, dass von Alfons Karny zur Eröffnung angefertigt worden war, daneben die von Marian Konieczny geschaffenen Büsten von Mieczysław Karłowicz, Karol Szymanowski, Krzysztof Penderecki (letzterer erinnert sich heute daran, wie er seinerzeit einen großen Bogen um dieses Werk machte, weil er sich nicht an den Gedanken gewöhnen konnte, in Stein verewigt worden zu sein). Dazu kommen bildhauerische Porträts von Wojciech Kilar, Michał Spisak, Henryk Mikołaj Górecki, Piotr Perkowski, Witold Lutosławski, Tadeusz Baird, Artur Malawski. Unter ihnen steht heute auch eine Figur von Andrzej Szwalbe, ein Werk des Künstlers Michał Kubiak.

In der Pommerschen Philharmonie waren die größten Pianisten unserer Zeit zu Gast. Die

Recitals der Preisträger des Chopin-Wettbewerbs, die in Bydgoszcz unmittelbar nach dem Finale in Warschau stattfinden, sind längst zur Tradition geworden. Chopin wird hier als Markenzeichen der Qualität der polnischen Musik mit besonderer Pietät behandelt. Schon damals war für die Künstler aus dem In- und Ausland offensichtlich, dass sie in der Pommerschen Philharmonie, der Markeninstitution von Bydgoszcz auftreten würden.

Der 1949 feierlich begangene 100. Todestag Chopins, wie auch der 125. Jahrestag des Aufenthalt des jungen Meisters in Szafarnia, gaben einen vielseitigen Impuls für eine große Aktion der Popularisierung der polnischen Musik, die bis in die sechziger Jahre dauern sollte. Szafarnia, der am nächsten bei Bydgoszcz gelegene Chopin-Ort, wurde in die Jubiläumsfeiern einbezogen. Der Regionalkoordinator und Autor des Programms für das Chopinjahr war Mieczysław Tomaszewski, der spätere Direktor des Pommerschen Sinfonieorchesters, Professor der Krakauer Musikakademie, Kenner von Leben und Werk Chopins, dem er fundamentale Arbeiten gewidmet hat. Interessant mag die inzwischen vergessene Tatsache sein, dass 1948 der Komponist Florian Dąbrowski die Kantate „Fryderyks Abgang“ komponierte, die mit großem Pomp vor dem historischen Gutshaus in Szafarnia zur Aufführung gebracht wurde. Dąbrowskis Werk hörten unter anderem die aus Warschau angereisten Teilnehmer des 4.

Internationalen Chopin-Wettbewerbs.

Noch ein Element des Gedächtnis-Managements soll erwähnt werden, das die Namen der großen Musiker miteinander verknüpft. Bies heute ist von Ignacy Jan Paderewski redigierte Edition der Werke Fryderyk Chopins im Gebrauch. Wir begegnen ihr in Musikalienhandlungen auf allen Kontinenten und die Pianisten greifen bevorzugt zu dieser Ausgabe. Die beiden Namen sind also nicht nur durch die Tradition vereint, sondern auch durch ein universales Bindeglied, das wertvoll ist für Interpreten, Liebhaber und Kenner der Musik Chopins, wo immer sie sich befinden.

Unter den Interpreten, die den Polen in den fünfziger und sechziger Jahren die Kunst Chopins näherbrachten, befanden sich auch Künstler

5 Umfassende Information hierzu gab A. Szwalbe in einer Serie von Interviews mit dem Autor, die 1992 in der Zeitschrift „Ilustrowany Kurier Polski“ erschienen. Im ersten Interview unter dem Titel „Dlaczego Paderewski?“ (Warum Paderewski) sprach Szwalbe von den Problemen, die sich aus dieser Idee ergeben hätten. Im vierten Interview „Niech się mury pną do góry…“ (Mögen die Mauern nach oben wachsen) erinnerte er an die Geschichte des Gebäudes mit seiner hervorragenden Akustik. Im siebten Interview spricht er von der Galerie der Skulpturen und Bildteppiche, die nach seinem Szenario entstand. Alles zusammengefasst in [Martenka, 2000, S. 266-302].

138

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

aus der 1. Liga der polnischen Klaviermusik, wie etwa der gerne und häufig in Bydgoszcz konzertierende Władysław Kędra (auch ein Paderewski-Schüler), der in der Lage war, sieben Recitals täglich zu geben. „In den fünfziger Jahren“, erzählt Andrzej Szwalbe, „organisierten wir als Pommersche Philharmonie einen ››Weg Chopins‹‹, eine Festivaltournee durch die Städte und Städtchen in Pommern, Kujawien, dem Dobriner Land… In dem lieblichen Städtchen mit dem Doppelnamen an der Drwęca [Golub-Dobrzyn.

Anm. d. Übers] wurden wir auf das herzlichste vom Vorsitzenden des dortigen Volksrats empfangen. Im Frühjahr 1957 rief ich ihn an, um eine weitere Herbstrunde zu planen und hörte damals: – O nein, Herr Szwalbe, jetzt haben wir schon die Freiheit, wir haben Gomułka, und da werden Sie uns nicht mehr mit Ihren Chopin kommen.“ [Martenka, 2000, S. 30]

II.

Z

u der in den sechziger Jahren begründeten Idee der Klavierwettbewerbe kehrte nach einem knappen Vierteljahrhundert Prof. Jerzy Sulikowski zurück, ein Klavierpädagoge der damals neu eingerichteten Bydgoszczer Musikakademie.

[Ebenda, S. 126] Auch diese Initiative fand die Unterstützung von Andrzej Szwalbe, da eine genetische Eigenschaft seiner metropolitalen Vision ihre Komplementarität ist. Wenn es eine Konzertbühne gab, dann musste es auch eine Hochschule zur Ausbildung des Nachwuchses geben. So entstand zunächst 1947 in dem stilvollen Gebäude des ehemaligen Landratsamts gegenüber der Philharmonie die Filiale der Staatlichen Musikhochschule Łódź, die sich sechs Jahre später als Musikakademie – die jüngste unter den acht Einrichtungen dieser Art im Land – selbstständig machte. Und da es nun schon eine Hochschule gab, galt es auch das Schulwesen der Primar- und Sekundarstufe auszubauen. Was auch geschah.

Nachdem nun ein solide gegründetes Schulsystem und die professionelle Institution der Philharmonie bestanden, unternahm man Bestrebungen zur Einrichtung einer Opernbühne, die ebenfalls

von Erfolg gekrönt waren. Wenn nun also ein Konzerthaus und ein Opernhaus vorhanden sind, dazu professionell ausgebildete Musiker, musste sich auch ein musikalisch gebildetes Publikum finden. Es fand sich! Also organisieren wir Festivals. Und auch das geschah! Halten wir unter den Fittichen Paderewskis musikwissenschaftliche Kongresse ab! Wurde gemacht! Wenn nun aber schon so viele Gäste anreisen, um in Bydgoszcz Musik zu hören oder zu spielen, müssen Hotels gebaut werden. Und sie wurden gebaut. Darüber hinaus erfand Szwalbe den Wissenschaftlichen Verein Bydgoszcz und kümmerte sich darum, dass in der Stadt ein Büro für Kunstausstellungen eingerichtet wurde. Auch die Mittel für eine muikwissenschaftliche Forschungsstätte der Universität Warschau wurden aufgebracht. Es gibt keine bessere Bestätigung für die Vermehrung des kulturschöpfenden Kapitals als die Blüte der Musikinstitutionen in Bydgoszcz in den Jahren 1960-1990.

Im Jahr 1986 fand der 2. Paderewski-Wettbewerb statt, wozu zwei wichtige Jahrestage den Vorwand lieferten, was immer bei der Erschließung von Geldmitteln hilfreich war: der 125. Geburtstag des Maestros (begangen im Jahr 1985) und der 45. Todestag. Der Wettbewerb war zwar nur landesweiter Bedeutung, im Prinzip beschränkte er sich auf Teilnehmer aus den einzelnen Musikhochschulen, aber immerhin bewirkte er, dass die alte Idee wie Phönix aus der Asche aufsteigen konnte. [Ebenda, S. 127-130]6 Der Sieger war Wojciech Kocyan, ein Schüler von Prof. Andrzej Jasiński, dessen Zögling Krystian Zimerman schon damals eine Berühmtheit war. Unter den Juroren befand sich Prof. Regina Smendzianka, gebürtig aus Toruń, eine Schülerin von Ignacy Jan Paderewski. Man verlieh ihr den Titel der Ehrenvorsitzenden der Jury und verband so mit einem Generationsknoten die Gegenwart mit der Vergangenheit.7 Die Marke Paderewski bot große Chancen, in der Musikwelt bemerkt zu werden und, wichtiger noch, einen dauerhaften Platz auf dem Klaviermusikmarkt einzunehmen. In den neunziger Jahren übernahm den Wettbewerb als Hauptveranstalter die seit 1922 bestehende Musikalische Gesell-

6 Hier nach Archivmaterialien über den Verlauf des 1. Gesamtpolnischen Paderewski-Klavierwettbewerb in Bydgoszcz im Jahr 1961.

7 R. Smendzianka schrieb: Diese relativ „junge“ Veranstaltung weckt das – mit den Jahren steigende – Interesse sowohl der jungen polnischen Pianisten als auch der aus fernen Ländern stammenden, sorgfältig zusammengesetzten Jury, die ihren Verdikten Objektivität und Glaubwürdigkeit verleiht. [Smendzianka, 2010].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

139

schaft, die ebenfalls seit den neunziger Jahren nach Paderewski benannt war. Dadurch gewann der Paderewski-Wettbewerb 1998 internationale Bedeutung.

Im Dezember 2000 nahm der Sejm der Republik Polen per Akklamation einen nicht nur für die Stadt Bydgoszcz wichtigen Beschluss an. In dem kurzen, von Marschall [Parlamentspräsident. Anm. d. Übers.] Maciej Płażyński unterzeichneten Text steht: „Zum 140. Geburtstag am Vorabend des 60.

Todestages von Ignacy Jan Paderewski wünscht der Sejm der Republik Polen dem großen Polen, Staatsmann, bedeutenden Pianisten und Komponisten, der mit seinem Leben und Werk für immer in die Geschichte unseres Vaterlandes eingegangen ist, die Ehre zu erweisen. Der Sejm der Republik Polen huldigt dem großen Polen, Staatsmann, bedeutenden Pianisten und Komponisten und erklärt, zahlreichen gesellschaftlichen und kommunalen Initiativen entgegenkommend, das Jahr 2001 zum Ignacy-Jan-Paderewski-Jahr.“ Der Parlamentsbeschluss war die Krönung der Bemühungen der künstlerischen Kreise und der Stadtverwaltung von Bydgoszcz, einer Stadt in welcher der Maestro eben gerade eine halbe Stunde verbracht hatte…

Die seit Jahren vor sich hindümpelnde Initiative nahm schließlich die damalige Stadtratsvorsitzende und zugleich stellvertretende Vorsitzende der Musikalischen Gesellschaft Felicja Gwincińska in ihre Hände. Sie führte einen entsprechenden Beschluss des Rats der Stadt Bydgoszcz herbei und setzte sich bei den Stadtvätern der größten polnischen Gemeinden um Unterstützung für diese Initiative ein. Und diese Unterstützung bekam sie. Die Briefe, die man heute im Archiv der Musikalischen Gesellschaft einsehen kann, beeindrucken durch ihren Geist der Solidarität und Unterstützung der für die Bydgoszczer Bürgerschaft, um den gemeinsamen Helden der Vergangenheit zu ehren. Eine mehrminütige Rede des Krakauer Abgeordneten Andrzej Urbańczyk am 7. Dezember 2000 rief stürmische Ovationen bei Abgeordneten aller politischen Couleurs hervor. Paderewski ist weiterhin eine Ikone, die das Gefühl der Zusammengehörigkeit der Polen weckt.8 Bydgoszcz wurde um diese Zeit zum polnischen Zentrum des Paderewski-Jahrs. Am 16. Februar 2001 wurden die Feierlichkeiten in der seit eini-

gen Jahren von Andrzej Szwalbes Nachfolgerin Eleonora Harendarska geleiteten Philharmonie mit der Sinfonie h-Moll des Meisters unter der Leitung von Jerzy Maksymiuk inauguriert.9 Zu dem gesamtpolnischen Veranstaltungsprogramm gehörten Ausstellungen, Vorträge und Konzerte.

Nicht nur in der Philharmonie, sondern auch im Palast in Lubostroń und in der Bydgoszczer Kathedrale, in der im Juni mit einer Aufführung des Mozart-Requiems des Todestages des Meisters gedacht wurde. Das Musikfestival im September selbigen Jahres war zur Gänze dem Schöpfer der Polnischen Fantasie gewidmet. Paderewskis Werk war ein Symposium unter dem Titel „Paderewskis Musik und ihre Epoche“ gewidmet.

Das Paderewski-Jahr ging am 14. Dezember 2001 in der Philharmonie feierlich zu Ende. Unter der Leitung von Mieczysław Nowakowski erklangen drei berühmte Werke von Karol Szymanowski: die Konzertouvertüre, das 1. Violinkonzert mit Konstanty Andrzej Kulka als Solist sowie die Ballettpantomime „Harnasie“ mit Begleitung der Goralenkapelle von Karpiel Bułecka.

Zweifellos verlieh das Paderewski-Jahr der Stadt Bydgoszcz und dem Internationalen Klavierwettbewerb einen besonderen Glanz. Er festigte die vorhandene Marke der Stadt erheblich, aber enthüllte auch die Mankamente des Wettbewerbs. Dies führte zu radikalen Schritten seitens des Vorstands der musikalischen Gesellschaft.

Ein neuer Direktor wurde berufen, ein neuer künstlerischer Leiter eingeladen, Regelwerk und Reichweite des Wettbewerbs geändert. Dabei wurde eine Reihe von Vorauslesen in Asien, Nordamerika und Europa eingeführt. Es wurden Anstrengungen unternommen, den Haushalt des Wettbewerbs aufzustocken. Werbungen für Konzerte des Wettbewerbs in New York, London, Hannover, Moskau, Warschau, Tokio, Seoul, und Los Angeles erschienen in britischen, deutschen und französischen Zeitschriften (U. a..: „Piano News” Deutschland, „Piano Magazin” Frankreich, „Piano International”, Jahrbuch „Musical Britain”, Großbritannien sowie Bulletins des japanischen Verbands PTNA). Im Jahr 2004 wurde der Internationale Paderewski-Klavierwettbewerb Mitglied der Alink-Argerich-Stiftung in Den Haag, was dazu beitrug, dass die Informationen über den Wettbe-

8 Uchwały sejmu z 2000 roku w sprawie uznania roku 2001 za Rok Ignacego Jana Paderewskiego. [Rok Ignacego Jana Paderewskiego…, 2001].

9 Interessanterweise wurden die Feierlichkeiten zum 20. Todestag Paderewskis durch einen Beschluss der staatsführung auf die Musikinstitutionen von Bydgoszcz beschränkt. [Kłaput-Wiśniewska, 2006, S. 49].

140

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

werb permanent Eingang in die pianistische Welt fanden. [Martenka, 2008, S. 56-62] Auch dieses Mal erwies sich Paderewski als fruchtbare Marke. Schon im Laufe der nächsten beiden Ausgaben (2004, 2007) erreichten die Veranstalter des Klavierwettbewerbs ihre Ziele. Der Vorsitzende der Jury war der bedeutende, zu Recht weltberühmte Pianist Piotr Paleczny, Professor der Fryderyk-Chopin-Universität Warschau, Preisträger des Fryderyk-Chopin-Wettbewerbs im Jahr 1970. zudem wurde die Höhe des Preisgeldes auf 30.000 Euro angehoben. In der Jury saßen über die Jahre Angehörige der Weltelite der Klavierpädagogen, darunter solche Namen von Professoren und Interpreten wie Andrzej Jasiński, Jacques Rouvier, Sergio Perticaroli, Wladimir Krajniew, Bernd Goetzke, Daejin Kim, Lee Kum Sing, Dominique Merlet, Jerome Rose, Chong Mo Kang oder die authentisch in Bydgoszcz verliebte, inzwischen verstorbene japanische Künstlerin Yuko Yamaoka, die zusammen mit den großen Solisten, die in der Pommerschen Philharmonie auftraten, in die Annalen der Bydgoszczer Kultur eingegangen sind. Dabei lässt sich nicht die Tatsache übergehen, dass die Schirmherrschaft über den Wettbewerb der Präsident der Republik Polen ausübt und die Großen der internationalen Klaviermusik und ihre Adepten auf dem Ignacy-Jan-Paderewski-Flughafen landen.

Alle diese Elemente haben ein System des Markenvertrauens geschaffen, was eine Bedingung sine qua non der Markenstrategie darstellt.

In den Vorauslesen, die in Zusammenarbeit mit dem japanischen Yamaha-Konzern in acht der weltweit wichtigsten Zentren der Klaviermusik abgehalten werden (New York, Moskau, Hannover, London, Warschau, Seoul, Tokio, Paris) nahmen bisher knapp 300 Kandidaten teil. Dies musste dazu führen, dass das Niveau der Teilnehmer an der Endausscheidung auf einem besonders hohen Niveau stand. So betraten manche der Preisträger, wie die Ukrainerin Maria Kim (2004) und die Russen Nikita Mndojants (2007) und Eduard Konz (2010), gewissermaßen im Vorübergehen den internationalen Konzertbetrieb, und erlangten weitere Lorbeeren. Diese Aufwertung des Bydgoszczer Ignacy-Jan-Paderewski-Klavierwettbewerbs bewirkte, dass die Veranstaltung schon nach sechs Jahren in die Genfer Fédération Mondiale des Con-

cours Internationaux de Musique aufgenommen wurde.10 Die Bydgoszczer Veranstaltung, geboren aus der authentischen Bydgoszczer Tradition, gehört damit zu den 128 prestigeträchtigsten Musikwettbewerben der Welt. Dies ist die bedeutendste internationale Errungenschaft der Bydgoszczer Musikmarke. [Perkowska-Waszek, 2004, S. 75; Perkowska-Waszek, 2010, S. 491]

III.

K

önnen im Branding periphere Umstände eintreten? Solche, die ihr Bild und ihre Wirkung über den Mainstream hinaus beeinflussen? In Bydgoszcz lebten der Halbbruder des Meisters, Józef Paderewski, was sich als wichtiges Element der Verwurzelung der Tradition Ignacy Jan Paderewskis in Bydgoszcz erwies.11 Józef Paderewski, der Bruder der 1957 verarmt und vereinsamt in Żytomierz verstorbenen Maria Paderewska, verbrachte einen Teil der Zwischenkriegszeit in Bydgoszcz. Er starb 1958. Seine Ausbildung hatte er in Kiew erhalten. Er war ein sehr gebildeter, in Bydgoszcz hoch angesehener Mann, der Mathematik und Physik im Katholischen Humanistischen Mädchengymnasium und Akustik am Städtischen Musikkonservatorium unterrichtete. Während der Zeit des Zweiten Weltkriegs nahm er an konspirativen Lehrveranstaltungen teil. Er liebte seine Heimatstadt, die er im Jahr 1926 mit vollem Bewusstsein gewählt hatte. Häufig sagte er seinen Schülern, dass er dies seinem Bruder verdanke, der bei den Verhandlungen zum Versailler Vertrag ein solches Polen ausgehandelt habe, in dessen Grenzen sich Bydgoszcz befand. Diese Feststellung war allgemein anerkannt, denn auch auf den Gebieten des ehemaligen preußischen Teilungsgebiets genoss Paderewski große Verehrung. Es war für niemanden ein Geheimnis, dass Józef Paderewski im ständigen Briefkontakt mit Riond Bosson, der Schweizer Residenz seines Bruders stand. Er war genau informiert über die Einzelheiten des Familienlebens von Ignacy Jan Paderewski und berichtete seinen Freunden darüber mit der typischen Offenheit der aus den polnischen Ostgebieten stammenden Menschen. Józef Paderewski

10 auf der 54. Hauptversammlung der Fédération Mondiale des Concours Internationaux de Musique, Banff/Calgary, Kanada, April 2009.

11 Por. Marcin Szpak Gdańsk morze możliwości: „Die Marke Danzig gründet auf seinem enormen historischen und kulturellen Erbe (…) und ein hervorragendes Beispiel für die Stärkung der Erkennbarkeit der Stadt ist die Benennung des Danziger Flughafens nach Lech Wałęsa“. [Anholt, Hildreth, 2005, S. 192].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

141

war ein natürlicher Vermittler von Wissen über die Erfolge des Bruders, was bewirkte, dass viele Menschen aus diesem Wissen schöpften und sich in hohem Maße mit dem Schicksal von Ignacy Jan Paderewski identifizierten. Viele Bydgoszczer Bürger konnten dadurch Ignacy Jan sogar für einen Stammverwandten halten, jemanden, der ihnen nah und vertraut war. Vielleicht ist es ja auf dieses psychologische Indiz zurückzuführen, dass es Andrzej Szwalbe nicht schwer fiel, unter den Bydgoszczern das Patronat Paderewskis über die Philharmonie zu propagieren, das sich mit der Zeit in eine Art Kult verwandelte, der zum Beispiel Ausländer zuweilen glauben lässt, Paderewski sei in Bydgoszcz geboren oder habe dort zumindest lange Jahre gelebt und gewirkt.

Das in Bydgoszcz deponierte Testament von Ignacy Jan Paderewski wurde nach dessen Tod zum Gegenstand nicht immer ehrlicher Handlungen seitens seines langjährigen Sekretärs Sylwin Strakacz. Dieser beschloss nach dem Tod des Meisters nach eigenem Gutdünken über das Vermächtnis zu verfügen und veröffentlichte ein anderes Erbdokument. Dies war der Hauptgrund, warum Strakacz öffentlich die Existenz der Halbgeschwister des Meisters leugnete, obwohl er selbst persönlich mit Józef im Briefwechsel gestanden und diesen sogar nach Amerika eingeladen hatte. Im Zusammenhang damit verneinte Strakacz auch das Vorhandensein eines gültigen Testaments. Aber Józef ließ sich nicht unterkriegen und das Erbe wurde letztlich gemäß dem letzten Willen des Meisters verteilt. Strakacz gab erst im Jahr 1950 nach, nachdem er sämtlicher Befugnisse zur Verfügung über das Vermächtnis seines Prinzipals enthoben worden war.12 Paderewski war ein Held der Popkultur seiner Zeit, ein Idol, wie wir heute sagen würden, das metaphorische Zentrum eine künstlerischen Konstellation, um das andere Sterne, kleinere und größere, kreisten. [Martenka, 2008, S. 66] Drei von ihnen leuchteten dabei am hellsten: Der erste war Fryderyk Chopin, dessen Werke von Anfang an im Repertoire des Pommerschen Sinfonieorchesters und später der Staatlichen Pommerschen Philharmonie auftauchten. In den Plänen der Philharmonie verkörperte Chopin die Politik des Staates, als musterhafter Künstler und freigebige Hand, die aus den Quellen der Volkskultur schöpfte, aber

das war nur ein formales Servitut. Chopins Musik in der Ausführung der bedeutendsten Vertreter der weltweiten Klaviermusik, die in den Mauern der Pommerschen Philharmonie gastierten, stellten einen Wert für sich dar, sodass es niemandem eingefallen wäre, dies mit dem Kanon des Sozrealismus in der Kunst oder kultureller Indoktrination in Verbindung zu bringen. Die Chopin-Interpretationen von Halina Czerny-Stefańska, Regina Smendzianka, Tadeusz Żmudziński, Stanisław Szpinalski, Lidia Grychtołówna, Barbara HesseBukowska, Raul Koczalski, Artur Rubinstein, um nur die zu erwähnen, die in den fünfziger und den darauffolgenden Jahren an der Spitze der bedeutendsten Interpreten standen, wurden zum Kanon, der mit den Jahren durch weitere junge und große, polnische und internationale Namen erweitert wurde. Sicherlich hätte die Bydgoszczer Philharmonie ohne Chopin kein solches Prestige erlangt, was übrigens keine Ausnahme im Vergleich mit ähnlichen polnischen Institutionen ist. Als Sonderstellungsmerkmal erwies sich die Marke, die sich aus dem Kulturgedächtnis und der konsequenten Verwaltung desselben zusammensetzte.

IV.

O

hne Chopin hätte auch die Bydgoszczer Musikakademie kein so hohes Renommee erreicht.

Sie gilt heute im In- und Ausland vor allen Dingen als dynamisches Zentrum der Klavierdidaktik, das den Inhalt der Marke auf hervorragende Weise mit kommerziellem Wert füllt. Fryderyk Chopin hat daran seinen besonderen Anteil, denn die Klavierprofessoren sind hier Preisträger des Chopin-Wettbewerbs ( Jerzy Godziszewski – studierte bei Stanisław Szpinalski, einem Paderewski-Schüler, Ewa Pobłocka, Tatiana Szebanowa, Katarzyna Popowa-Zydroń), Pädagogen, die bis heute konzertieren und bemerkenswerte, preisgekrönte Platten aufnehmen. Großen Ruhm brachte der Hochschule im Jahr 2005 Rafał Blechacz, ein Student in der Klasse von Prof. Katarzyna Popowa-Zydroń, der in bravourösem Stil den 15.

Internationalen Chopin-Wettbewerb gewann und dabei auch noch alle möglichen Sonderpreise und Auszeichnungen einsammelte. Fünf Jahre später überzeugte beim Chopin-Wettbewerb ein anderer

12 Mit den Geschicken des tetsaments von I. J. Paderewski, das sich im Staatsarchiv Bydgoszcz befindet, beschäftigte sich u. a. Dr. Barbara Gogol Drożniakiewicz in ihrem Beitrag [Gogol-Drożniakiewicz, 2001, S. 146-154].

142

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

junger Pianist aus Bydgoszcz, Paweł Wakarecy, während beim 7. Internationalen PaderewskiWettbewerb Michał Szymanowski ins Finale einzog; auch diese beiden Nachwuchspianisten stammten aus der Klasse von Prof. Katarzyna Zydroń. Die Akademie erstrahlte also in hellem Licht und zeigte der Welt ihre Möglichkeiten. Eine Folge ist das steigende Interesse an der Hochschule bei Studenten aus Asien, die in Europa nach guten Zentren des Klavierspiels suchen, in denen sie ihre Ausbildung fortsetzen und vertiefen können.

Die Bydgoszczer Opernbühne erwuchs in den fünfziger Jahren aus einem halbamateurhaften Opernstudio, das für die örtliche Musikszene von Felicja Krysiewiczowa gegründet wurde, die durch die bolschewistische Revolution „aus dem Sattel gehoben wurde“ und gezwungen war, aus Kiew erst nach Poznań zu fliehen, um sich dann 1931 in Bydgoszcz niederzulassen. [Pruss, Weber, 2002, S. 363] Sie war eine der wichtigsten Persönlichkeiten unter den Bydgoszczer Kulturanimateuren, Schwester des Komponisten und letzten Szymanowski-Schülers Piotr Perkowski, aus den polnischen Ostgebieten stammend, die bei den Bydgoszczern schließlich eine besondere Sympathie genossen. Krysiewiczowa, eine gelernte Sopranistin, schuf aus talentierten Amateuren eine Gruppe, die unter ihrer vokalen Anleitung die Keimzelle der Oper bildete. Und da nun auch eine Oper vorhanden war, war klar, dass auch auf sie der Geist Paderewskis niedergehen würde. Überraschenderweise dauerte dies jedoch seine Zeit…

Es musste ein halbes Jahrhundert vergehen, bevor auf der Bühne der Bydgoszczer Oper im Jahr 2006 Paderewskis einzige Oper „Manru“ zur Aufführung kam, ein Werk nach Józef Ignacy Kraszewskis „Alter Sage“. Mit eben jenem Spektakel wurde das fünfzigjährige Bestehen der Bühne gefeiert, die seit 1990 den Namen Opera Nova trägt. Die gute Aufnahme des postromantischen Werks war ein würdiger Akzent des Jubiläums und fügte sich ein in das umfangreiche Repertoire des Bydgoszczer Operntheaters, eines der dynamischsten in Polen, das der Stadt durch die Ausrichtung des alljährlichen Opernfestivals Ruhm einbringt, wie auch durch die Inszenierungen von Opern, Operetten, Musicals und Balletts durch den Dirigenten und

Operndirektor Maciej Figas. Initiator des Neubaus eines Musiktheaters war in den sechziger Jahren Andrzej Szwalbe, der als das Projekt 1974 endlich in angriff genommen wurde, lange Jahre als Nebeninvestor wirkte, der es nicht erlaubte, die sich über 30 Jahre hinziehende Investition einschlafen zu lassen, die in den ersten Jahren des neuen Jahrhunderts glücklich zu Ende gebracht wurde.

Felicja Krysiewiczowa war nicht die einzige Vertreterin der Umsiedler aus den ehemaligen Ostgebieten, die ihren Lebensmittelpunkt in Bydgoszcz fanden. Ein Jahrzehnt vor Felicja Krysiewicz war auf demselben Flüchtlingsweg der „aus dem Sattel Gehobenen“ Karol Szymanowski nach Bydgoszcz gekommen, der in den Jahren 1921-22 im Haus seiner Mutter und Schwester im Stadtteil Bielawki wohnte.13 Auch Karols Bruder Feliks wohnte hier. Man darf also annehmen, dass dieser kurze Aufenthalt des Schöpfers des „König Roger“ in der Stadt an der Brda ein wichtiger Moment des Kräfteschöpfens und Atemholens war, bevor er in den Blutkreislauf des polnischen Musiklebens eintrat. In Bydgoszcz entstand der neuartige Liederzyklus „Słopiewnie” nach Worten von Julian Tuwim, aber auch ein Essay über die Musik von Igor Strawinski.14 Szymanowskis Aufenthalt in Bydgoszcz wäre wohl unbemerkt vergangen, wenn da nicht eine wichtige Einladung gewesen wäre, die die Bydgoszczer Bürger, die sich im „Polnischen Klub“ versammelten, an den Komponisten und seine Geschwister gerichtet hatten. Szymanowski hielt – nicht ohne Rührung, wie die Zeitgenossen vermerkten – eine sehr persönliche Rede.

Seine Schwester Stanisława sang das Lied der Roksana aus „König Roger“ zur Begleitung ihres Bruders Feliks Szymanowski. Im „Klub“ wurde ein „reichliches und schmackhaftes Abendessen“ serviert, in deren Verlauf Szymanowski sagte: „Im Ausland habe ich schon mehrfach für die Anerkennung in verschiedenen Fremdsprachen gedankt (…), heute tue ich dies zum ersten mal auf Polnisch. Ich verberge also meine Rührung nicht. Die Tatsache aber, dass dies in Bydgoszcz geschieht, das noch vor Kurzem Bromberg hieß, ist höchst bezeichnend. Wir drei kommen aus den fernen polnischen Grenzlanden im Osten. Mit

13 Der Aufenthalt der Geschwister Szymanowski in Bydgoszcz wurde von der Zeitschrift „Dziennik bydgoski“ in der Rubrik „Persönliches“ in der Nummer 117 vom 5. August 1921 verzeichnet. [Szymanowski, 1984, S. 57].

14 Der Text über Strawinski entstand im Juni 1921 nach der Rückkehr aus Paris und war für die Warschauer Kulturzeitschrift „Krokwie“ veorgesehen, jedoch wurde er nie veröffentlicht. [Ebenda, S. 48].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

143

Anstrengung und Ausdauer haben wir dort das zarte Flämmchen der polnischen Kultur gegen die fremden und feindseligen Winde bewahrt.

Dafür drückt man uns heute seine Dankbarkeit in den äußeren polnischen Westgebieten aus.

Zudem drückt man uns diese Dankbarkeit in einer Institution aus, die in jedem anderen Ort der Republik vor allem als Spielhaus dient. Hier jedoch scheint es sich von Anfang an vor allem um ein Haus der polnischen Kultur zu handeln.“ Dies ist ein wichtiger Pinselstrich zum Bild Bydgoszczs in jenen Zeiten unmittelbar nach Teilung und Krieg. „Der „Polnische Klub“, der sich in einem stilvollen Haus an der Ecke der Gdańska- und der Śniadeckich-Straße befand, war eine bürgerliche, Einheimischen und Fremden (von denen es nach der Erlangung der Unabhängigkeit immer mehr gab) offenstehende Vereinigung, die zum Zweck der Überwindung der Unterschiede zwischen ihren Mitgliedern berufen worden war. Und wie man den Worten Szymanowskis entnehmen kann, erfüllte sie diese Rolle mustergültig.

Im Kreise der inspirierenden Musiker steht neben Fryderyk Chopin, Ignacy Jan Paderewski und Karol Szymanowski auch ein Gegenwartskünstler: Krzysztof Penderecki, der seit vielen Jahrzehnten im Gedächtnis der Welt anwesend ist. Wiederholt wurden hier seine Werke zur Aufführung gebracht, häufig in seiner Anwesenheit und manchmal gar unter seiner Leitung. Während der opernfestspiele wurden seine Bühnenwerke „Die Teufel von Loudun“ und „Ubu Rex“ präsentiert. Pendereckis Anwesenheit war immer auch ein Medienereignis, das die Aufmerksamkeit der breiten öffentlichen Meinung erregte. Der Komponist verkörperte nicht nur ein großes Talent von Weltformat, sondern auch die Erfahrung, die er aus seinen künstlerischen Reisen bezog, aus spektakulären Uraufführungen und der reichen Rezeption seiner Werke. Er war für die Bydgoszczer Musikwelt nicht nur eine Autorität, sondern geradezu ein Guru, dessen Wort als Beweis galt.

Dies nähert ihn noch mehr der Rolle, die – jeder zu seiner Zeit – für Bydgoszcz Karol Szymanowski und mittelbar Fryderyk Chopin und Ignacy Jan Paderewski gespielt hatten.

Penderecki beurteilte auf Nachfragen von Journalisten das Niveau und die Kraft der Bydgoszczer Musikwelt sehr hoch, zuweilen auch gegen die gängigen Meinungen einheimischer Missgünstiger.

Mehr noch, bei seiner Lobrede auf Szwalbe und die Philharmonie stellte er fest, dass er dieser Institution gewisse schöpferische Impulse verdanke, etwa bei seiner an Arbeit an „Utrenja“ [Pruss,

144

Weber, Kuczma, 2004, S. 439]. Die langjährige, auf Wertschätzung beruhende Verbundenheit des größten lebenden Komponisten Polens mit der Pommerschen Philharmonie führte zu einer Geste von besonderem Rang. Bydgoszcz, eine Stadt, die in den Augen von Krzysztof Penderecki vor allem eine Stadt der Musik ist, verlieh im September 2009 dem Meister seine Ehrenbürgerschaft. Am besten wurden diese Bande in den Feierlichen Beschluss des Rats der Stadt beschrieben: „Maestro Penderecki war sowohl als Urheber seiner werke als auch als Dirigent außerordentlich oft in der Bydgoszczer Philharmonie zu Gast. Seine Anwesenheit wurde von den Chroniken der Pommerschen Philharmonie zum ersten Mal im Jahr 1964 notiert, als das Orchester unter der Leitung von Henryk Czyż sein von der UNESCO preisgekröntes Werk Threnos – Den Opfern von Hiroshima aufführte, woraufhin auch zahlreiche weitere Werke Pendereckis zur Aufführung kamen, oft begleitet von Besuchen des Meisters selbst in der Stadt an der Brda, auch in der Rolle des Dirigenten. (…) Die von gegenseitiger Sympathie und Bewunderung geprägten Beziehungen der Pommerschen Philharmonie mit dem Meister haben uns immer mit großem Stolz erfüllt.“

V.

P

aris ist Romanze, Mailand Stil, New York Energie, Tokio Moderne, Barcelona Kultur und Rio ein rauschendes Fest. Diese Städtemarken sind unzertrennlich verknüpft mit de Geschichte und der Bestimmung aller dieser Orte. So indiziert Simon Anholt die Marken von Städten.

Salzburg ist Mozart, Bonn ist Beethoven, und Wien ist… Für Menschen der Kultur, Wissenschaft und Kunst aus aller Herren Ländern ist Bydgoszcz Ignacy Jan Paderewski, ist Musik. Sicherlich, die Marke einer Stadt, das Abbild ihrer geistigen Identität, entsteht nicht von heute auf morgen auf administrativen Beschluss. Sie wächst über Generationen hinweg, benötigt Zeit, um sich mit Inhalt zu füllen und an Glanz zu gewinnen. Bydgoszcz wurde einst kaum mit Hochkultur identifiziert.

Dank der in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts unternommenen Bemühungen hat die Stadt etwas erlangt, was sie mit Dankbarkeit entgegengenommen hat, aber mancherseits durchaus auch mit einer gewissen Verwunderung, unter der Misstrauen und Unglauben verborgen waren.

Aber es ist gelungen! Die Stadt hat eine Marke erlangt, besitzt ein eigenes, charakteristisches

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Image, also Werte, die es erlauben, sie von den neunhundert anderen Städten in Polen zu unterscheiden. Eine Marke ist nichts Unbewegliches, wie ein gerahmtes Bild im Museum. Eine Städtemarke inspiriert, wie man am Beispiel von Bydgoszcz, der achtgrößten polnischen Metropole, klar erkennen kann, zu weiteren Maßnahmen, dynamisiert das Gefühl der zivilisatorischen Identität, und bewirkt, dass die Stadt auf die Region, das Land und die Welt mit einem eigenen, nicht mehr nur reflektierten Licht ausstrahlt.

Eine Marke, so behaupten Experten, ermöglichen es einer Stadt, teilzunehmen am globalen Spiel, sie kreiert Neugier, fesselt die Aufmerksamkeit und – was eine Folge davon ist – zieht Geld an, Touristen, Investoren, Studenten. Immer deutlicher emaniert die Stadt ihre eigene Identität und Reputation. Das Kapital der Städtemarke wächst und wird durch die Anziehungskräfte weiter wachsen.

Und eine starke Marke zieht noch stärker an… Aber zu bedenken ist: Die Marke einer Stadt ist auch eine Verpflichtung, denn nichts ist ein für alle Mal gegeben. Deshalb gilt es auch den kommenden Generationen bewusst zu machen und sie daran zu erinner, wie und von wem der Prozess ihrer konsequenten Gestaltung begonnen wurde. Und Konsequenz ist beim Aufbau einer Marke ein Faktor, der von ganz besonderer Bedeutung ist.

Der Fall Bydgoszcz ist charakteristisch für die meisten polnischen Städte, die zumeist Jahrhunderte alt sind, von der Geschichte mehr oder weniger geprüft, ehrgeizig und auf der Suche nach einem eigenen Standort in der globalen Landschaft. Alten europäischen Städten fällt dies nicht so schwer. Auch hier in Bydgoszcz wäre es verhältnismäßig leicht gewesen, den Kult des letzten Herrschers aus der Dynastie der Piastern, Kasimirs des Großen, zu beschwören, welcher der Stadt das Stadtrecht verliehen hat. Aber es wäre eine ebenso spektakuläre wie leere Geste gewesen, den solcher Städte gibt es in Polen Dutzende. Die Gründung der Marke der Stadt auf einer Persönlichkeit wie Paderewski, die im Kollektivbewusstsein zahlreicher Völker gegenwärtig ist, und dem Umstand, dass diese Persönlichkeit einst die Stadt aufgesucht hat (obwohl dieser Besuch für die Stadtgeschichte an sich unerheblich war), war ein Meisterstück, das mit der Zeit immer größere Bewunderung erweckt.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Ignacy Jan Paderewski, ein außergewöhnlicher Künstler, Inspirator von Ideen, Ikone des Patriotismus, ist dauerhaft als Marke in das Bewusstsein der Bewohner Bydgoszcz getreten. Er ist zum natürlichen Image der Stadt geworden, indem er ein harmonisches Fundament geschaffen hat für andere Künstler, welche die Marke Bydgoszcz allseitige weiterentwickeln. Für Fryderyk Chopin, Karol Szymanowski und Krzysztof Penderecki.

Simon Anholt, ein allseits geschätzter Experte für den aufbau von Images und Reputationen von Staaten, Städten und Völkern behauptet, dass es auf der Erde Orte gibt, die zwar in Mode sind, aber dennoch keinen Imageerfolg erzielen, der sie über das Mittelmaß hinausheben würde. [Anholt, S. 192-193] In der heutigen globalisierten und gegenseitig determinierten Welt Welt muss jeder Ort mit allen anderen Orten um seinen Anteil an der Erschließung des Potenzials von Verbrauchern, Touristen, Unternehmern, Investitionen, Kapital, Anerkennung und Aufmerksamkeit wetteifern.

Städte sind als wirtschaftliche und kulturelle „Elektrizitätswerke“ der Völker immer häufiger Zentren dieses internationalen Konkurrenzkampfs um Geldmittel, Talente und Ruhm. Städte waren schon immer Marken im wahrsten Sinn des Wortes, während die Kultur eine grundlegende Rolle im Prozess der Bereicherung der Marke eines Landes spielte, auf außergewöhnliche Weise die zusätzlichen Werte eines Landes aufzeigt, denn der Verbraucher glaubt an nichts, wohinter kommerzielle Interessen stehen. Um auf eine zynische Metapher Anholts zurückzugreifen, ist die Kultur ein Werbegadget, das einer nationalen Marke beigefügt wird. Wie die Praxis beweist, determiniert häufig eine aus der Kultur hervorgehende Marke in grundlegendem Maße die nationale Marke eines Landes.

Genau so hat Andrzej Szwalbe den Sinn seiner Ideen bereits vor einem halben Jahrhundert gesehen, indem er intuitiv eine hochklassige Marke aufgebaut hat, die eine Provinzstadt in eine Reihe gestellt hat mit den Markenzeichen der Kulturzentren auf übernationaler, europäischer Ebene. Was wiederum niemanden von der gebotenen Wachsamkeit abbringen sollte, denn in den vergangenen Jahren sind schon ebenso viele Marken auf den Markt gebracht worden wie von ihm wieder verschwunden sind.

145

Literatur: Anholt S., Sprawiedliwość marek. Jak branding miejsc i produktów, może uczynić kraj bogatym, dumnym i pewnym siebie, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2006.

Anholt S., Hildreth J., Brand America. Tajemnica mega marki, Aneks, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2005.

Baziak J., I. J. Paderewski Artysta, kolekcjoner, mąż stanu, Muzeum Okręgowe w Bydgoszczy i Towarzystwo Muzyczne w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2007.

Bezwiński A., Andrzej Szwalbe Portret niedokończony, Bydgoszcz 1991.

Gogol-Drożniakiewicz B., Testament I. J. Paderewskiego i bydgoski proces spadkowy, [in:] Ignacy Jan Paderewski. Twórca w świetle kultury, Brodniewicz T., Kostrzewska H., Tatarska J. (Hrsg.), Poznań 2001.

Kłaput-Wiśniewska A., Wielka Filharmonia. Filharmonia Pomorska w latach 1953-1990, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Muzycznej w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2006.

Martenka H., Miasto zasłuchane. Muzyczna Bydgoszcz u schyłku wieku, Bydgoszcz, Delta, 2000.

Martenka H., Wielki akord. Ze wspomnień dyrektora międzynarodowych konkursów pianistycznych im.

I. J. Paderewskiego, Bydgoszcz 2008.

Perkowska-Waszek M., Ignacy Jan Paderewski o sobie.

Zarys biografii wzbogacony listami artysty, Tarnów – Kąśna Dolna 2004, Perkowska-Waszek M., Paderewski i jego twórczość.

Dzieje utworów i rys osobowości kompozytora, Musica Iagiellonica, Kraków 2010.

Pruss Z., Weber A., Bydgoski Leksykon Operowy, KPTK/ Margrafsen, Bydgoszcz 2002.

Pruss Z., Weber A., Kuczma R., Bydgoski Leksykon Muzyczny, KPTK/Margrafsen, Bydgoszcz 2004.

Raszewski Z., Pamiętnik gapia. Bydgoszcz, jaką pamiętam z lat 1930-1945, Wydawnictwo Pomorze, Bydgoszcz 1994.

Rok Ignacego Jana Paderewskiego, Wydawnictwo Towarzystwa Muzycznego im. I. J. Paderewskiego w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2001.

Smendzianka R., VI Międzynarodowy Konkurs Pianistyczny im. I. J. Paderewskiego w Bydgoszczy. Refleksje jurora i honorowej przewodniczącej Jury, [in:] Czekaj Haas K.R. (Hrsg.), Ignacy Jan Paderewski, BazyleaKraków-Warszawa 2010.

Starczak-Kozłowska K., Życie na przełomie: opowieść o Andrzeju Szwalbe, Bydgoszcz 1999.

Szymanowski K., Pisma, t. 1, PWM, Kraków1984.

ZARZĄDZANIE KULTURĄ

WSTĘP Redakcja

W

ostatnich latach nastąpił wręcz wysyp zagranicznych publikacji na temat zarządzania kulturą. Staraniem Uniwersytetu Jagiellońskiego wydane zostały fundamentalne w swym zakresie książki Petera Bendixena (Wprowadzenie do ekonomiki kultury i sztuki) oraz Marka J. Schustera (Informacja w polityce kulturalnej, Infrastruktura informacyjna i badawcza). Narodowe Centrum Kultury wydało m.in. podręcznik do zarządzania w kulturze autorstwa Mileny Dragićević-Šešić i Branimira Stojkovića (Kultura: zarządzanie, animacja, marketing), znakomite opracowanie na temat ekonomiki kultury Davida Throsby (Ekonomia i kultura), książkę Richarada Floridy Narodziny klasy kreatywnej czy zbiorowe opracowania: Ekonomika kultury. Od teorii do praktyki (red. Bohdan Jung) i Od przemysłów kultury do kreatywnej gospodarki (red. Andrzej Gwóźdź).

Są to prace syntetyczne lub podręcznikowe, niezmiernie użyteczne metodologicznie oraz w dydaktyce. Ich recepcji musi wszelako towarzy-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

szyć nieustająca refleksja: no dobrze, ale jak się to ma do naszych, lokalnych, polskich (i szerzej – wschodnioeuropejskich) realiów.

Nasze czasopismo próbuje szukać odpowiedzi na tak postawiony problem. W poprzednich numerach drukowaliśmy prace Koleżanek i Kolegów z różnych państw; szczególną uwagę starając się zwrócić na kraje bloku postsowieckiego. W numerze niniejszym chcemy więcej uwagi poświęcić tematom, jakie zdają się być u nas szczególnie aktualne. Stąd teksty na temat różnych aspektów dziedzictwa kulturowego, refleksja na temat organizacji teatrów publicznych oraz nasz punkt widzenia na zjawiska i wydarzenia mające wpływ na modele zarządzania kulturą, z przykładami zaczerpniętymi m.in. z Niemiec i Włoch.

Pragniemy też naszych Czytelników i przyszłych Autorów poinformować, że w ramach akcji ewaluacyjnej periodyków naukowych, czasopismo nasze znalazło się na liście publikacji punktowanych; zapraszamy do lektury i do współpracy.

151

Polityka kulturalna Niemiec Agnieszka Sokół-Arz

P

odstawowe założenia polityki kulturalnej Niemiec formułuje Artykuł 5 Ustawy Zasadniczej, ustanowionej 23 maja 1949 r. w Bonn przez Radę Parlamentarną: (1) Każdy ma prawo do swobodnego wyrażania i rozpowszechniania swoich poglądów w słowie, w piśmie i obrazie oraz do zasięgania bez przeszkód informacji z powszechnie dostępnych źródeł. Zapewnia się wolność prasy i wolność przekazu informacji za pośrednictwem radia i filmu. Cenzura nie istnieje. […]

(3) Sztuka i nauka, badania naukowe i nauczanie są wolne. Wolność nauczania nie zwalnia od wierności wobec konstytucji [Konstytucja RFN].

Artykuł 30 Konstytucji precyzuje, kto odpowiada za ich realizację: „Wykonywanie kompetencji państwowych i wypełnianie zadań państwowych jest sprawą krajów, o ile niniejsza Ustawa Zasadnicza nie zawiera lub nie dopuszcza innego uregulowania” [tamże].

Kraje związkowe nie są wszelako jedynymi aktorami na scenie polityki kulturalnej. Także miasta i gminy mają zagwarantowane konstytucyjnie prawo do własnych decyzji i regulacji, które jest zawarte w Artykule 28 Ustawy: (2) Gminom musi być zagwarantowane prawo do regulowania na własną odpowiedzialność wszystkich spraw miejscowej społeczności w ramach zakreślonych przez ustawy. Również związki gminne mają prawo do samorządu w ramach ich ustawowego zakresu zadań stosownie do postanowień ustaw [tamże].

Znamienne jest, iż słowo „kultura” nie występuje par exellence w niemieckiej konstytucji, co nie oznacza oczywiście, że Niemcy nie mają określonych ram i zasad swojej polityki kulturalnej

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

w kraju, jak i modelu promocji swojej kultury za granicą.

Niemcy są krajem federalizmu, w którym kultura stanowi istotę autonomii 16 krajów związkowych. Tak więc to nie państwo, a poszczególne landy decydują w głównej mierze o zakresie promocji sztuki i artystów. Nosi to nazwę suwerenności kulturowej landów (Kulturhoheit der Länder).

Ogólny zakres kompetencji na poszczególnych poziomach przedstawia się następująco: yy gminy ponoszą główną odpowiedzialność za finansowanie kultury i sztuki, utrzymują one ze swoich budżetów większość placówek kulturalnych, podejmują decyzje dotyczące rozbudowy, redukcji bądź utrzymywania infrastruktury kulturalnej na swoim obszarze; yy kraje związkowe zajmują się przede wszystkim kwestiami szkolnictwa i polityki medialnej; yy w kompetencjach Federacji leży natomiast prawo autorskie, socjalne (Kasa Artystów), promocja kulturalna za granicą oraz kształcenie artystyczne.

Idea federalizmu kulturalnego wpisuje się dobrze w niemiecką mentalność – Niemcy są ostrożni z traktowaniem dóbr kultury jako sprawy narodowej. U podstaw takiego zachowania leży z pewnością katastrofa spowodowana przez narodowy socjalizm. Po II wojnie światowej utrwaliło się przekonanie, że unikanie wszelkich pozorów nadmiernego narodowego patosu może dać szansę na powrót tego kraju do światowej wspólnoty państw oraz zmianę jego postrzegania [http://www.tatsachen-ueber-deutschland.de/pl/ kultura]. Wydaje się, że konsekwencje takiego myślenia zakodowane są w Niemcach jeszcze do dziś, tak w perspektywie odczuwania tożsamości narodowej, jak i kreowania obrazu kultury narodowej, a także prowadzenia wszelkich form narodowej polityki kulturalnej.

153

Agnieszka Sokół-Arz absolwentka Akademii Muzycznej w Krakowie w klasie skrzypiec oraz studiów podyplomowych w zakresie zarządzania kulturą w Instytucie Spraw Publicznych na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ (licencjat). Studiowała na Hogeschool voor de Kunsten w Utrechcie (Holandia), gdzie w 2001 roku ukończyła międzynarodowy program zarządzania kulturą i mediami w kontekście europejskim, otrzymując tytuł Master of Arts, sygnowany przez Open London University.

Aktualnie sfinalizowała pracę nad dysertacją doktorską w Instytucie Spraw Publicznych na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej UJ, w której zajmuje się problematyką zarządzania w polskich i niemieckich instytucjach kultury oraz ich współpracą. Od 14 lat mieszka w Niemczech, gdzie odnosi sukcesy jako skrzypaczka, pedagog i menedżer kultury.

W roku 2009 otrzymała stypendium Fundacji Johanny Loewenherz za zasługi artystyczne i pedagogiczne, a w szczególności za zaangażowanie w budowę kontaktów polsko-niemieckich.

Jak się jednak okazuje, zwłaszcza w dobie zjednoczonej Europy i globalizacji, model polityki kulturalnej Niemiec, bazujący na suwerenności krajów związkowych, nie jest optymalny, a jego działanie napotyka wiele trudności. Jedną z podstawowych jest problem niemożności sformułowania jednolitego głosu ze strony Niemiec w decyzjach Rady Europejskiej. Niemcy są reprezentowane w Europejskiej Radzie ds. Kultury przez przedstawicieli Konferencji Ministrów Kultury i Oświaty Krajów Związkowych oraz Urzędu Spraw Zagranicznych. Reprezentując organizacje o zupełnie innym profilu, nieposiadające wspólnych podstaw prawnych, przedstawiciele ci nie mogą zajmować, jak choćby członkowie nowych państw UE, wspólnych stanowisk. Jak pisze Olaf Zimmermann, przewodniczący Niemieckiej Rady Kultury: Niebezpieczeństwo w reprezentowaniu interesów niemieckiego systemu szkolnictwa i kultury przez przedstawicieli różnych krajów związkowych w Unii Europejskiej polega na tym, że muszą oni uzgodnić swoje stanowisko z kolegami, podczas gdy reprezentanci innych państw dawno już odjechali do domów [Im Labyrinth… 2005].

Dyskusja na temat suwerenności kulturowej landów, która rozgorzała w Niemczech w pierwszej pięciolatce XXI w., nadal trwa, a fakt, że znaczenie europejskiego prawa będzie w przyszłości rosło, a nie malało, zmusza do szukania nowych rozwiązań [tamże].

Polityka kulturalna oznacza bowiem nie tylko finansowe wspomaganie kultury i sztuki, ale przede wszystkim stworzenie ogólnych warunków ramowych, w których te mogłyby się optymalnie rozwijać. Wpływ na te ramy, tak w kwestiach prawa podatkowego czy autorskiego, jak i polityki pracy czy socjalnej, mają jednak w dużej mierze rozwiązania prawne płynące ze strony Unii Europejskiej.

W poszczególnych krajach Federacji obowiązują jednakże różnorodne rozwiązania prawne i ekonomiczne. Największym punktem zapalnym jest obecnie ujednolicenie systemu szkolnictwa, ponieważ podczas gdy poszczególne landy chcą być jedynymi, które mają w tej kwestii kompetencje, Związek domaga się większego wpływu na decyzje.

Dopiero w ostatnim dziesięcioleciu daje się zaobserwować tendencję do traktowania spraw kultury bardziej globalnie, czego wyrazem jest utworzenie kilku organów na poziomie federa-

154

cji. Od 1998 r. istnieje w Urzędzie Kanclerskim w Berlinie stanowisko Ministra Stanu ds. Kultury i Mediów (pierwszym ministrem został wówczas Michael Naumann), a w Parlamencie Niemieckim – Komisja ds. Kultury i Mediów z podkomisją zajmującą się nowymi mediami. W roku 2002 została utworzona także Federalna Fundacja ds. Kultury.

POLITYKA KULTURALNA NA POZIOMIE FEDERACJI

P

olityka kulturalna Niemiec stawia sobie na poziomie federacji następujące cele, koncentrujące się na ogólnie pojętej odpowiedzialności państwa wobec trzech podstawowych zadań: yy poprawy ogólnych warunków dla rozwoju sztuki i kultury, yy budowy i wspomagania znaczących w skali ogólnokrajowej instytucji kulturalnych, yy pielęgnacji i ochrony dóbr dziedzictwa narodowego [http://www.kulturportal-deutschland.de].

Zakres kompetencji na poziomie federacji Mimo suwerenności kulturowej landów poszczególne ministerstwa i urzędy kanclerskie podejmują się niektórych zadań związanych z rozwojem kultury [http://kultur-macht-europa. de]. I tak: yy Minister Stanu ds. Kultury i Mediów (BKM) przy Urzędzie Kanclerskim jest odpowiedzialny za szeroko pojętą politykę kulturalną oraz jej wspomaganie; yy Federalnemu Ministerstwu ds. Socjalnych podlega Socjalna Kasa Artystów (Künstlersozialkasse), która partycypuje m.in. w kosztach ubezpieczeń artystów i dziennikarzy uprawiających wolny zawód; yy Ministerstwo Sprawiedliwości zajmuje się sprawami dotyczącymi praw autorskich; yy Ministerstwo Gospodarki jest ważnym partnerem w tworzeniu umów związanych z promocją kultury przez państwo; yy Federalne Ministerstwo Edukacji koordynuje ogólne ramy i programy nauczania w szkołach wyższych (także artystycznych), a także projekty pilotażowe w nauczaniu artystycznym; yy Federalne Ministerstwo ds. Młodzieży ustanawia ogólny plan, będący ważnym instrumentem w nauczaniu artystycznym dzieci i młodzieży; yy Urząd Spraw Zagranicznych zajmuje się polityką kulturalną w kraju i za granicą, podlegają mu m.in. Instytuty Goethego oraz DAAD;

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

yy Federalne Ministerstwo Budownictwa zajmuje się zadaniami związanymi z architekturą miejską; yy Federalna Fundacja ds. Kultury [http://www. kulturstiftung-des-bundes.de] jako swoją misję określa promocję kultury i sztuki w ramach kompetencji państwa, a za główne zadanie stawia sobie wspomaganie innowacyjnych projektów i programów w kontekście międzynarodowym.

KULTURA NA POZIOMIE KRAJÓW ZWIĄZKOWYCH

W

przeciwieństwie do wielu krajów europejskich, w których sprawy kultury zarządzane są odgórnie, polityka kulturalna w Niemczech realizowana jest przede wszystkim przez poszczególne niemieckie miasta na poziomie krajów związkowych. Konsekwencją tego jest ogromna liczba instytucji kultury, zarządzanych z poziomu landów bądź gmin. Ta samodzielność w organizacji kultury jest wyrazem wspomnianej już wcześniej suwerenności kulturowej krajów związkowych.

Polityką kulturalną w Niemczech zajmują się w konsekwencji 63 ministerstwa, z czego 16 ministerstw kultury poszczególnych landów [http:// www.kulturwirtschaft.de/kulturpolitik].

Zakres kompetencji na tym poziomie przedstawia się następująco: yy ministerstwa kultury są odpowiedzialne za politykę kulturalną w ogólnym pojęciu oraz jej wspomaganie; yy ministerstwa edukacji przejmują zadania i obowiązki związane ze szkolnictwem i dokształcaniem, czasem także ze szkołami muzycznymi (niestety jest to dość rzadka sytuacja, bowiem większość niemieckich szkół muzycznych poniżej wyższych uczelni artystycznych to placówki prywatne z bardzo zróżnicowanym poziomem nauczania); yy ministerstwa spraw społecznych są odpowiedzialne za pracę z młodzieżą i związanym z tym kształceniem kulturalnym dzieci i młodzieży; yy urzędy kanclerskie są odpowiedzialne za politykę mediów, a od 2005 r. w Nadrenii Północnej Westfalii oraz Szlezwiku-Holsztynie także ogólną politykę kulturalną.

Różnice w prawie dotyczącym sektora kultury nauczania artystycznego w poszczególnych krajach związkowych są znaczne. Niemcy nie mają np. wyraźnych i jednolitych ustaw prawnych dotyczących nauczania w szkołach muzycz-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

nych. Ustalenia prawne dotyczące działalności tych placówek obowiązują jedynie w Bawarii, Berlinie, Brandenburgii, Bremie i Saksonii. Jako że w pozostałych krajach związkowych nie ma jakichkolwiek ustaleń w tej kwestii, w szkołach muzycznych (w dużej mierze już prywatnych, a nie państwowych) nie są realizowane żadne konkretne programy nauczania, co prowadzi do obniżenia poziomu gry młodych muzyków. Inną kwestią jest fakt, iż nie ma także wymogów określających przygotowanie pedagogiczne nauczycieli gry ani ujednoliconych zarobków. Każda niemiecka szkoła muzyczna bazuje na własnym regulaminie i opłatach za lekcje, pobieranych od rodziców.

Nieujednolicony w żaden sposób model edukacji w niemieckich szkołach muzycznych sprawia, że między edukacją artystyczną w Niemczech i w Polsce istnieje wiele różnic. Podczas gdy w polskiej szkole muzycznej uczeń od pierwszej klasy „poddawany” jest egzaminom semestralnym i licznym występom artystycznym oraz musi zrealizować program, ustalony przez Ministerstwo Kultury i Sztuki dla każdego roku edukacji muzycznej, uczeń niemiecki opiera się tylko i wyłącznie na tym, co proponuje mu nauczyciel, niekontrolowany zresztą przez żadną wyższą instancję. Można się oczywiście spierać, czy ten drugi model nie prowadzi do bardziej kreatywnego rozwoju artystycznego i rozwoju osobowości. Niemiecki nauczyciel gry na instrumencie ma bowiem większą możliwość indywidualnego dopasowania programu do poziomu ucznia, podczas gdy w Polsce to raczej uczeń jest mocno dopasowywany do ram programowych, a jego edukacja opiera się na dużej dyscyplinie.

Znamienne jest jednak, że niezwykle często po zakończeniu edukacji muzycznej na poziomie drugiego stopnia, z tzw. maturą zawodową, uczniowie polscy niedecydujący się na dalsze studia muzyczne, najczęściej nie chcą już mieć więcej kontaktu z instrumentem, podczas gdy w Niemczech istnieje ogromna liczba amatorskich zespołów muzycznych – orkiestr czy chórów na naprawdę dobrym poziomie, wykonujących programy, które w Polsce można usłyszeć w salach koncertowych jedynie z udziałem profesjonalnych muzyków.

KONFERENCJA MINISTRÓW KULTURY I OŚWIATY KRAJÓW ZWIĄZKOWYCH

Z

racji zagwarantowanej konstytucyjnie suwerenności, polityki poszczególnych krajów związkowych, a także przyjęte rozwiązania prawne i ekonomiczne mogą się znacznie różnić. Stąd

155

konieczne było powołanie organizacji zajmującej się koordynacją i próbującej, choć w pewnej mierze, przyczynić się do ujednolicenia tych praw.

Organizacją tą jest Konferencja Ministrów Kultury i Oświaty Krajów Związkowych, z siedzibą w Bonn i w Berlinie. Początki tej instytucji sięgają 1948 r., jeszcze przed ustanowieniem Konstytucji kraju.

Istotą zawartej w regulaminie konferencji misji jest: „Zajmowanie się problematyką polityki oświatowej, szkolnictwa wyższego oraz nauki, a także polityką kulturalną w znaczeniu ponadregionalnym, w celu ujednolicania zapatrywań i rozwiązań prawnych” [Geschäftsordnung…].

Istotnym zadaniem konferencji [http://www. kmk.org] jest stwarzanie dla uczących się, nauczających oraz naukowców w całych Niemczech warunków do pełnej mobilności, poprzez kooperację oraz budowanie porozumienia między organizacjami i instytucjami na poziomie krajów związkowych. Stąd wyłaniają się kolejne konkretne zadania, takie jak: yy koordynacja zgodności lub porównywalności świadectw końcowych; yy wywieranie wpływu na stabilność standardów jakości nauczania w szkołach, uczelniach i zakładach doskonalenia zawodowego; yy wspieranie współpracy między poszczególnymi instytucjami nauki, kultury i szkolnictwa w poszczególnych krajach związkowych.

Poprzez przedstawicielstwo wspólnych interesów krajów związkowych konferencja jest ważnym instrumentem w dialogu z przedstawicielami Federacji oraz Unii Europejskiej, a także z opinią publiczną. Jest równocześnie instrumentem w partnerskiej współpracy landów z Federacją w kontekście zagranicznej polityki kulturalnej, a także kulturalnej współpracy z zagranicą. Ponieważ regulacje prawne dotyczące praktyk w zakładach pracy leżą w gestii państwa, a nauczania zawodowego – w szkołach pozostających w kompetencji poszczególnych landów, konferencja zajmuje się także ujednolicaniem ich i dialogiem z Rządem Federalnym w tej kwestii.

Stałymi gremiami Konferencji Ministerstw Kultury są: yy Komisja ds. europejskich i międzynarodowych, yy Komisja statystyki, yy Komisja ds. sportu, yy Komisja ds. szkolnictwa, yy Podkomisja ds. nauczania zawodowego, yy Komisja ds. szkolnictwa wyższego, badań naukowych i dokształcania,

156

yy Podkomisja ds. medycyny szkół wyższych, yy Komisja ds. kultury, yy Komisja ds. pracy w szkołach zagranicznych.

INNE ORGANIZACJE KULTURY O ZASIĘGU FEDERALNYM

M

imo iż polityka kulturalna jest prowadzona w Niemczech na trzech poziomach, a najważniejsze decyzje zapadają na poziomie krajów Federacji i gmin, należy zwrócić uwagę także na jej pułap centralny, na którym znajdują się (obok organów administracyjnych) zbiorowe organizacje kultury o zasięgu federalnym. Do najważniejszych z nich należą: Niemiecka Rada Kultury (Deutsche Kulturrat) oraz Towarzystwo Kulturalno-Polityczne (Kulturpolitische Gesellschaft).

Niemiecka Rada Kultury jest organizacją zbiorową wielu instytucji kultury oraz partnerem w rozmowach i dyskusjach dotyczących polityki kulturalnej i administracji dla Federacji, landów, a także Unii Europejskiej na poszczególnych jej poziomach.

Powstała ona w 1981 r. jako politycznie niezależna grupa robocza instytucji i organizacji kultury i mediów, a w roku 1995 została przekształcona w stowarzyszenie użyteczności publicznej. W jej skład wchodzą obecnie 233 instytucje kultury [http://www.kulturrat.de], zrzeszone w 8 sektorach: yy Niemiecka Rada Muzyki, yy Rada Sztuk Plastycznych i Tańca, yy Niemiecka Konferencja Literatury, yy Niemiecka Rada Sztuki, yy Rada ds. Architektury, yy Sekcja Wzornictwa Przemysłowego, yy Sekcja Filmu i Sztuk Audiowizualnych, yy Rada Kultury Społecznej i Nauczania.

Organizacja ta wydaje także, ukazujące się raz na dwa miesiące, czasopismo „Politik und Kultur”, zajmujące się problematyką polityczno-kulturową.

Towarzystwo Kulturalno-Polityczne (Kulturpolitische Gesellschaft) jest ponadpartyjną organizacją gromadzącą zainteresowanych polityką kulturalną ludzi i instytucje ze wszystkich opcji politycznych, będącą niezależnym forum dyskusji na tematy społeczno-kulturowe [http://www.kupoge.de]. Towarzystwo zostało założone w 1976 r. w Hamburgu, na fali reform politycznych z lat 70. (ówczesne hasło głosiło: „Odważyć się na więcej

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

demokracji”), a od roku 1996 jego siedzibą jest Bonn. Jego głównymi celami są przyspieszanie procesów demokracji, rozwój możliwości aktywnego udziału w życiu kulturalnym dla wszystkich obywateli, tworzenie innowacji w tradycyjnych ofertach kulturalnych, wspomaganie badań naukowych w dziedzinie kultury, a także zwiększenie przydatności doświadczeń europejskich i międzynarodowych dla polityki kulturowej państwa niemieckiego [Satzung…].

PRÓBY OCENY OBECNEJ POLITYKI KULTURALNEJ NIEMIEC

W

roku 2005 została powołana przez Rząd Federalny specjalna Komisja Badawcza (Enquete-Kommision), złożona z ekspertów różnych dziedzin z różnych opcji politycznych, której zadaniem było suwerenne i bezstronne zbadanie obecnego stanu kultury w Niemczech.

Obszerny raport końcowy tej komisji (ponad 500 stron) opublikowany został po 3 latach intensywnych prac badawczych i jest pierwszym takim dokumentem od 30 lat.

Oprócz opisów instytucji kultury oraz obecnej polityki kulturalnej zawiera on liczne rekomendacje i krytyczne uwagi; kultura została uznana za jedno z najważniejszych zadań wobec społeczeństwa, bo jak pisze we wstępie przewodnicząca komisji Gitta Connemann: „Kultura nie jest ornamentem, ale fundamentem, na którym stoi nasze społeczeństwo i na którym buduje ono swoją przyszłość. To, co po społeczeństwie pozostaje, to jego kultura” [Schlussbericht… 2008]. Powszechny dostęp do dóbr kultury jest zobowiązaniem państwa wobec obywateli także z innego powodu: „Finansowanie kultury w kraju bierze na swoje barki przede wszystkim obywatel. Po pierwsze jako odbiorca, po drugie jako darczyńca, a po trzecie jako podatnik” [tamże].

Jedną z głównych i najważniejszych rekomendacji Komisji Badawczej jest wniosek o wprowadzenie zmian do Konstytucji, dotyczących większego wpływu państwa na sprawy kultury.

Zasadność tego zalecenia poparły natychmiast takie organizacje, jak Niemiecka Rada Muzyki (Deutsche Musikrat) oraz Niemiecka Rada Kultury (Deutsche Kulturrat) a 6 marca 2010 r., na swoim ostatnim ogólnokrajowym zgromadzeniu, Niemiecki Związek Artystów Dźwięku (Deutsche Tonkünstlerverband). To zalecenie wywołało jednak po raz kolejny ogólnokrajową dyskusję na temat zasadności takich zmian (poprzednia

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

miała miejsce w latach 2004–2005), ponieważ kraje związkowe niezbyt chętnie chcą się dzielić swoimi kompetencjami.

Innymi rekomendacjami zawartymi we wspomnianym wyżej raporcie były także: yy Komisja rekomenduje Rządowi Federalnemu zogniskowanie i zinstytualizowanie zadań z zakresu kultury, ponieważ polityka kulturalna powinna być spójnym zadaniem polityki wewnętrznej i zagranicznej państwa; yy Komisja Badawcza zaleca Federacji i landom lepszą koordynację i obopólny przepływ informacji, w celu wypracowania wspólnego stanowiska podczas reprezentowania Niemiec na scenie europejskiej. W negocjacjach unijnych Niemcy muszą być partnerem o jednolitym stanowisku, mającym pełnomocnictwo do podejmowania decyzji ze strony Federacji i landów; yy Komisja postuluje też zintensyfikowanie procesów reformy „nowego modelu zarządzania”, w którym uwzględnione byłyby kompetencje poszczególnych landów, ale gdzie Federacja miałby jednak znacznie większe uprawnienia [tamże].

Jak widać z powyższych rekomendacji, tendencja ta zmierza jednak ku centralizacji zadań związanych z polityką kulturalną, a przynajmniej większej ich kontroli i ujednolicenia, co pozwala domniemywać, że suwerenność kulturowa krajów związkowych nie jest jednak optymalnym modelem zarządzania kulturą.

W wywiadzie dla stacji telewizyjnej WDR, Siegmund Ehrmann, przedstawiciel partii SPD (Socjaldemokratów), rzecznik ds. polityki kulturalnej, wiceprzewodniczący Komisji ds. Kultury i Mediów w Nadrenii Północnej Westfalii twierdzi, że w związku z dającym się już w Europie odczuć kryzysem i mimo tego, że wydatki na kulturę w Niemczech stanowią 2,6 proc. produktu społecznego brutto, a przemysł kulturowy znajduje się na trzecim miejscu, będzie dobrze, jeśli w ogóle uda się utrzymać obecny stan. Każdy poziom musi się troszczyć o to, aby dobrze wypełniać swoje zadania, bo, pomimo że budżet na wydatki związane z kulturą na poziomie Federacji wzrósł, to nie wolno jej przejmować zadań należących do krajów Federacji czy do samorządów. Te ostatnie same muszą rozstrzygać, jakie fundusze mogą przeznaczyć na rozbudowę infrastruktury kulturalnej.

Ważne są również decyzje dotyczące umożliwiania i wspomagania edukacji kulturalnej, która jest

157

kluczem do utrzymania kultury całego państwa na odpowiednim poziomie i warunkiem aktywnego życia kulturalnego i wysokiego poziomu kultury w większych miastach. Zdaniem Ehrmanna, działalność teatrów, filharmonii, organizacja koncertów, jako podstawowa oferta kulturalna, jest konieczna, ponieważ miasto bez instytucji kultury nie jest miastem, w którym warto żyć. Rzecznik ubolewa, że w ostatnich latach zamknięto zbyt wiele teatrów, bibliotek, orkiestr i szkół muzycznych [Wywiad…

2009].

Szczególnie źle przedstawia się sytuacja szkół muzycznych. Ponieważ, jak wspomniano powyżej, gminy nie mogą finansować, czy nawet subwencjonować takich instytucji, większość z nich to szkoły prywatne, finansowane tylko przez rodziców, a prowadzone przez dość przypadkowo dobraną kadrę. Należy także wspomnieć, że z powodu braków finansowych na poziomie miast i gmin wiele orkiestr zmuszonych jest szukać innych rozwiązań, takich jak prywatyzacja, łączenie się zespołów czy po prostu zamknięcie instytucji.

Bibliografia: Geschäftsordnung der Ständigen Konferenz der Kultusminister der Länder in der Bundesrepublik Deutschland.

Im Labyrinth der Kulturzuständigkeit: Ein Handbuch, Die Kulturverwaltung der Länder, des Bundes und der Europäischer Union“, Deutscher Kulturrat e.V., Berlin 2005.

Satzung der Kulturpolitischen Gesellschaft e.V., Bonn, 27.06.1997.

Schlussbericht der Enquete-Kommision „Kultur in Deutschland“, Bundeszentrale für politische Bildung, Bonn 2008.

Wywiad z Siegmuntem Ehrmannem, emitowany przez stację telewizyjną WDR, 2.09.2009.

Organizacja teatrów publicznych Joanna Zdebska-Schmidt

C

elem niniejszego artykułu jest prezentacja struktury organizacyjnej polskich dramatycznych teatrów publicznych na podstawie ich regulaminów oraz schematów organizacyjnych.

Analizowane dokumenty zostały zebrane ze stron Biuletynu Informacji Publicznej instytucji oraz udostępnione na pisemną, przesłaną e-mailem, prośbę autorki. Badanie nie obejmuje wszystkich teatrów dramatycznych, gdyż wiele z nich nie zamieszcza tego typu informacji na swoich stronach BIP (jeden z teatrów w ogóle takiej strony nie posiada), a ponad połowa instytucji nie odpowiedziała również na prośbę o przesłanie informacji. Mimo iż w artykule wykorzystywane są cytaty z poszczególnych regulaminów (zaznaczone kursywą), autorka nie wskazuje na dokładne źródło cytowań. Wynika to z faktu, iż celem nie jest naświetlenie zapisów konkretnego teatru, ale wyciągnięcie uogólnionych wniosków.

WSTĘP „[…] instytucje artystyczne, które mają nieść jakiś określony rozwój, muszą być przedsięwzięciami na długą metę.

Nie mogą być improwizacją”.

Jerzy Grotowski

T

ruizmem jest stwierdzenie, iż teatr jest organizacją. Konieczne jest jednak podkreślenie tej perspektywy, gdyż bogactwo znaczeń pojęcia „teatr” usuwa jego ujęcie organizacyjne na dalszy plan. Tymczasem sposób funkcjonowania teatru, przyjęte zasady, podział pracy oraz metody działania wydają się być równie istotne dla powstania, realizacji i eksploatacji spektaklu co wizja reżysera, warsztat aktorów czy oprawa scenograficzna. „Organizacje są złożonymi i pełnymi paradoksów zjawiskami, które moż­na rozumieć na

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

wiele sposobów” [Morgan, 1997, s. 11]. Organizacja w ujęciu prakseologicznym definiowana jest najczęściej jako „całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości” [Zieleniewski, 1969, s. 274] oraz jako „całość, która przyczynia się do powodzenia swych części” [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 18]. Przytoczone stwierdzenia akcentują dwie z możliwych optyk: realizację misji organizacji jako całości oraz realizację osobistych potrzeb, zamierzeń i ambicji jej członków. Ta dwoistość jest szczególnie mocno zarysowana właśnie w teatrze: z jednej strony realizuje on bowiem w ogromnym uogólnieniu „misję społeczną”, jaką jest upowszechnianie kultury, a z drugiej pozwala m.in. na realizację artystycznych ambicji i projektów zatrudnionych aktorów, reżyserów, scenografów, muzyków.

Aby organizacja mogła spełniać swoją funkcję, poszczególne jej składniki i części muszą być spójne i wzajemnie dostosowane. Organizacja jest więc też „wyodrębnioną częścią rzeczywistości o pewnej we­wnętrznej strukturze, składającej się z części uporządkowanych we­dług ustalonych reguł, które określają ich wzajemne relacje” [Kieżun, 1997, s. 12]. To właśnie struktura organizacyjna i reguły działalności ujęte w regulaminach organizacyjnych i schematach organizacyjnych teatrów publicznych są przedmiotem niniejszego artykułu.

Struktura organizacyjna to całokształt zagadnień związanych z procesem zarządzania, zapewniającym sprawne funkcjonowanie organizacji i osiąganie przez nią założonych celów. Struktura organizacyjna określa podział pracy w organizacji i ustanawia niezbędne powiązania między różnymi funkcjami i czynnościami, kształtuje podział władzy i porządkuje hierarchicznie składniki organizacji oraz ustanawia układ odpowiedzialności [Nalepka, 2001, s. 17].

159

Joanna Zdebska-Schmidt absolwentka wiedzy o teatrze UJ oraz zarządzania kulturą UJ. Doktorantka na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej. Interesuje się zagadnieniami związanymi z organizacją oraz zarządzaniem w teatrach publicznych. W pracy doktorskiej podejmuje temat autorskich dyrekcji w teatrach instytucjonalnych.

Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się najczęściej ze względu na: stopień spiętrzenia i rozpiętości kierownictwa; przeważające więzi organizacyjne oraz przyjętą zasadę grupowania jednostek organizacyjnych [zob. Przybyła, Wudarzewski, Koziński, 1992, s. 102–133; Nalepka, 2001, s. 59–93].

W pierwszej grupie struktur wyróżnianych ze względu na stopień spiętrzenia i rozpiętości kierownictwa wymienia się struktury smukłe i płaskie, które charakteryzuje odpowiednio relatywnie dużo lub niewiele szczebli zarządzania [Koźmiński, Piotrowski, 2002, s. 276].

W podziale uwzględniającym więzi organizacyjne rozróżniane są: yy struktury liniowe – charakteryzujące się fayolowską zasadą jedności rozkazodawstwa, w myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej; yy struktury liniowo-sztabowe – w których jednocześnie określa się jedność rozkazodawstwa, jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu, tzw. komórki sztabowe; yy struktury funkcjonalne – w których ukształtowanie struktury funkcjonalnej, wymagające specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych, przypisuje jednemu pracownikowi kilku przełożonych odpowiedzialnych za poszczególne aspekty zarządzania [Krupa, 2003, s. 22, e-doc.]

Ze względu na przyjętą zasadę grupowania jednostek organizacyjnych: zasady podziału zadań, ustanawiania zależności hierarchicznych i podziału uprawnień decyzyjnych, wyróżnia się struktury: yy funkcjonalne, które charakteryzuje grupowanie jednego rodzaju zadań w kompleksy zadań jednostek organizacyjnych zwanych pionami (działami) organizacyjnymi; yy dywizjonalne, w których dąży się do podziału organizacji na niezależne elementy; yy macierzowe, mające postać macierzy i charakteryzujące się podwójnym przyporządkowaniem; yy projektowe, których istotą jest tworzenie zespołów zadaniowych ściśle związanych z realizacją określonego zadania [Krupa, 2003, s. 21–22, e-doc; Nalepa, 2001, s. 84; Koźmiński, Piotrowski, 2002, s. 282].

Graficznym obrazem struktury organizacyjnej, ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny (przez nazwanie) konkretne funkcje poszczególnym ele-

160

mentom organizacji jest schemat organizacyjny [Koźmiński, Piotrowski, 2002, s. 272]. Świadczy on o poziomie sformalizowania struktury, porządkuje i pozwala zarówno kierownictwu, jak i pracownikom spojrzeć na całość organizacji. Ponadto schemat organizacyjny powinien ilustrować pięć podstawowych aspektów struktury organizacyjnej: podział pracy, kierowników i podwładnych, rodzaj wykonywanej pracy, grupowanie segmentów pracy oraz szczeble zarządzania [Krupa, 2003, s. 14, e-doc].

PODSTAWY PRAWNE DZIAŁALNOŚCI TEATRÓW PUBLICZNYCH

T

eatry publiczne w Polsce działają w szczególności na podstawie Ustawy z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz.U. 2001 r. Nr 13, poz. 123 z późn. zm.), aktów o ich utworzeniu oraz statutów nadawanym poszczególnym jednostkom przez organizatorów. Regulamin organizacyjny nadawany jest przez dyrektora teatru po zasięgnięciu opinii organizatora oraz opinii działających w teatrze organizacji związkowych i stowarzyszeń twórców [Ustawa o organizowaniu..., 1991, e-doc]. Mimo iż ustawa nie nakłada takiego obowiązku, do regulaminów załączane są najczęściej schematy struktur organizacyjnych W myśl punktu trzeciego Standardów Kontroli Zarządczej – które obowiązują teatry jako jednostki finansów publicznych – „struktura organizacyjna jednostki powinna być dostosowana do aktualnych celów i zadań. Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności jednostek, poszczególnych komórek organizacyjnych jednostki oraz zakres podległości pracowników powinien być określony w formie pisemnej w sposób przejrzysty i spójny […]” [Komunikat nr 23 Ministra Finansów…, 2009, e-doc].

W regulaminach organizacyjnych teatrów zapisane są zasady i tryb działania. Niektóre instytucje doprecyzowują, iż np.: regulamin określa zasady zarządzania, organizację wewnętrzną i zakres działania poszczególnych komórek organizacyjnych bądź strukturę organizacyjną, podstawowe obowiązki i kompetencje osób pełniących funkcje kierownicze, zasady funkcjonowania działów i samodzielnych stanowisk pracy. Sformułowania te sugerują pewną refleksję organu nadającego regulamin nad jego znaczeniem dla funkcjonowania instytucji. Uwypuklenie i wskazanie takich kwestii, jak „zasady zarządzania” czy „funkcje

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

kierownicze”, może świadczyć o tym, iż dyrekcja bądź organizator dostrzega i docenia znaczenie zarządzania dla realizacji zadań statutowych teatru. W wielu teatrach obok regulaminu organizacyjnego obowiązują również określające warunki pracy regulaminy pracy, a w jednym przypadku – osobny dokument określony jako regulamin wynagrodzenia.

Schematy struktur organizacyjnych, będące załącznikami do regulaminów, w większości przypadków są bardzo ogólne. Spośród wyszczególnionych wcześniej pięciu podstawowych aspektów, które powinny ilustrować, uwzględniają: szczeble zarządzania, grupowanie segmentów oraz wskazują kierowników. W podziale pracy prezentują jednostki i komórki organizacyjne oraz samodzielne stanowiska pracy, nie uwzględniając lub uwzględniając tylko niektóre stanowiska organizacyjne. Wpływa to na zaciemnienie obrazu oraz może prowadzić do błędnych wniosków. Dwa schematy w ogóle nie posiadają formy graficznej, a wiele nie uwzględnia żadnego graficznego rozróżnienia stanowisk (ani z uwagi na charakter zatrudnienia, ani na pozycje w hierarchii).

KLASYFIKACJA STANOWISK

J

edną z podstawowych kwestii określanych w pierwszej kolejności we wszystkich regulaminach oraz przedstawianą na schematach organizacyjnych jest klasyfikacja stanowisk. Pozwala ona na ich uporządkowanie i stanowi punkt wyjścia dla opisu i analizy struktury instytucji.

Stanowisko organizacyjne to miejsce zajmowane przez pracownika teatru, określane głównie przez zakres zadań i uprawnień oraz relacje w stosunku do innych stanowisk [zob. Nalepka, 2001, s. 18].

Wyróżnia się najczęściej stanowiska kierownicze, sztabowe (doradcze) oraz wykonawcze [Koźmiński, Piotrowski, 2002, s. 268]. Stanowiska wykonawcze bywają dzielone też na stanowiska robocze i pracy (administracyjno-biurowe) [Nalepka, 2001, s. 18]. Według tego podziału, aktor, inspicjent, technik, krawcowa czy garderobiana zajmują stanowiska robocze, księgowy, sekretarka, radca prawny – stanowiska pracy, a dyrektor, jego zastępcy oraz kierownicy poszczególnych komórek – kierownicze. Do tej ostatniej grupy, ze względu na zakres obowiązków oraz rolę, jaką odgrywają w przygotowaniu spektakli, zaliczyć też można reżysera i scenografa. Funkcje sztabów, a więc stanowisk doradczych, pełnią w teatrach

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

rady artystyczne lub kolegia doradcze. Konieczność ich utworzenia nakładają na dyrektorów teatrów statuty organizacyjne, które w nielicznych przypadkach określają też tryb ich powoływania oraz zakres działania.

Stanowiska organizacyjne mogą być zgrupowane, tworząc tym samym komórkę organizacyjną, a komórki – jednostkę organizacyjną.

W analizowanych dokumentach organizacyjnych obowiązuje kilka różnych nomenklatur i zasad podziału stanowisk pracy. Komórki organizacyjne określane są zazwyczaj jako: pracownia, brygada, sekcja lub zespół, np. akustyków, oświetlenia itp. Przy czym ostatnie z tych określeń w kilku przypadkach odnosi się też do większych jednostek organizacyjnych, przede wszystkim zespołu artystycznego lub zespołu pracowni. Jednostki organizacyjne funkcjonują poza tym w przeważającej większości schematów jako działy lub w kilku teatrach jako piony.

ZALEŻNOŚCI ORGANIZACYJNE

P

omiędzy poszczególnymi stanowiskami, komórkami i jednostkami mogą występować różne zależności organizacyjne, grupowane najczęściej w zależności funkcjonalne i hierarchiczne. W pierwszej z grup wyróżnić można więzi: informacyjne, operacyjne i doradcze, a w drugiej rozkazodawcze i regulacyjne [zob. Nalepka, 2001, s. 18–19]. W odniesieniu do teatru więzi informacyjne można wskazać np. pomiędzy reżyserem i scenografem a pracownią krawiecką, malarską czy ślusarską wykonującą kostiumy i scenografię do danego spektaklu; więzy operacyjne pomiędzy kolejno działem marketingu, przygotowującym kwestionariusz ankiety do badań widzów, dyrektorem, który zatwierdza ów projekt, a działem obsługi widzów, który go realizuje; więzi doradcze w odniesieniu do dyrektora i rady programowej; rozkazodawcze – między dyrekcją a kierownikami poszczególnych działów i pracownikami, oraz więzi regulacyjne pomiędzy głównym księgowym a specjalistami ds. księgowości i płac.

ZAKRES OBOWIĄZKÓW I UPRAWNIEŃ ORGANIZACYJNYCH

P

rzedstawiona klasyfikacja stanowisk oraz więzi organizacyjne kształtują zakres uprawnień i obowiązków przypisywanych poszczególnym stanowiskom pracy.

161

W regulaminach, w pierwszej kolejności w rozdziale określanym najczęściej jako zasady kierowania teatrem, wymieniane są stanowiska kierownicze wraz z opisem ich roli w funkcjonowaniu instytucji. Wyszczególniane są, zarówno w zakresie obowiązków, jak i graficznie w schematach organizacyjnych, trzy podstawowe stanowiska kierownicze. Jedno najwyższego szczebla, czyli dyrektora – w zależności od teatru: naczelnego, naczelnego i artystycznego lub po prostu dyrektora bez żadnych dodatkowych określeń.

Dwa niższego szczebla: dyrektora artystycznego lub zastępcy dyrektora albo dyrektora technicznego oraz głównego księgowego.

Dyrektor stoi na czele teatru, reprezentuje go na zewnątrz i odpowiada za całokształt jego działalności. Niektóre regulaminy dodają, iż dyrektor czuwa nad mieniem teatru, organizuje jego działalność lub zarządza nim. Wszystkie dokumenty, mimo iż wskazują zastępców oraz komórki doradcze, podkreślają jednoosobowość kierownictwa i odpowiedzialności. W kwestii faktycznego podziału zadań w teatrach publicznych funkcjonuje bardzo duża różnorodność. Jak wynika ze schematów organizacyjnych, w przypadku gdy funkcja dyrektora i dyrektora artystycznego jest rozdzielona, na najwyższym szczeblu znajduje się dyrektor naczelny, a na niższym dyrektor artystyczny oraz czasem również dyrektor administracyjno-techniczny lub zastępca dyrektora naczelnego. W sytuacji, gdy funkcje w nazwie stanowiska nie są wyszczególnione (używane jest określenie „dyrektor teatru”), w kilku przypadkach również jest wydzielona rola dyrektora artystycznego jako zastępcy „do spraw”. Towarzyszy mu czasem również stanowisko zastępcy dyrektora ds. administracyjnych. W przypadkach gdy nie ma osobnego kierownika ds. artystycznych, funkcjonuje jedynie zastępca dyrektora.

Gdy dyrektor łączy funkcje dyrektora naczelnego i artystycznego, wspomaga go jeden lub dwóch zastępców, których zadania określa czasem nazwa stanowiska „techniczny” lub/i „administracyjny”.

Tylko w przypadku jednego teatru rola zastępcy dyrektora jest poprzez graficzne przedstawienie określona jest jako doradcza (tzw. sztab).

We wszystkich przypadkach, kiedy nie ma stanowiska dyrektora lub zastępcy dyrektora ds. artystycznych, ze sposobu rozrysowania zależności pomiędzy poszczególnymi komórkami wynika, iż dyrektor (niezależnie od nomenklatury) zajmuje się przede wszystkim właśnie kwestiami artystycznymi. Bezpośrednio podlega mu dział artystyczny oraz kilka samodzielnych stanowisk

162

pracy, takich jak: specjalista ds. bhp, radca prawny, asystent lub sekretariat, podczas gdy pozostałe działy „oddzielają” różne szczeble kierownictwa.

Szczegółowe opisy zadań dyrektorów zamieszczane w regulaminach skłaniają do podobnych wniosków. Dyrektor odpowiada przede wszystkim za działalność artystyczną teatru, która wymieniana jest jako pierwsza na liście jego obowiązków.

Poza tym lista zadań dyrektora jednoznacznie wskazuje na pełną jednoosobową odpowiedzialność za wszelkie możliwe aspekty działalności teatru. Podkreślana jest funkcja dyrektora jako pracodawcy i bezpośredniego przełożonego wszystkich pracowników, powinien on dbać o ich rozwój i podnoszenie kwalifikacji, bezpieczeństwo oraz zapewnienie właściwych warunków pracy i socjalno-bytowych, a także rozliczać podległych mu kierowników i samodzielnych pracowników z powierzonych zadań. Ponadto dyrektor reprezentuje teatr, zawiera umowy, czuwa nad przestrzeganiem przepisów prawa, zatwierdza plany finansowe, zatwierdza harmonogramy pracy, nadzoruje proces zarządzania teatrem poprzez zapewnienie sprawnego działania struktury organizacyjnej i systemu obiegu dokumentów, kreuje politykę marketingową i strategię promocji.

Wydaje się, iż jedna osoba nie jest w stanie unieść tylu obowiązków. Stąd zrozumiała staje się praktyka polegająca na tym, iż dyrektorzy skupiają się właśnie na stronie artystycznej, cedując swoje uprawnienia i obowiązki administracyjne na zastępców.

Regulaminy organizacyjne analizowanych teatrów obowiązki zastępców dyrektora lub kierowników pełniących tę funkcję określają zazwyczaj na wysokim poziomie ogólności, wskazując, iż szczegółowe zadania przyzna im dopiero dyrektor. W kilku przypadkach wskazywane są konkretne zadania, takie jak: nawiązywanie kontaktów z mediami w sprawach promocji teatru, dbałość o stałą techniczną modernizację teatru, organizowanie i doskonalenie systemu wewnętrznej informacji ekonomicznej. Zastępca dyrektora wybierany jest najczęściej przez niego samego [Teatry polskie 2007–2009, 2010, s. 44].

Dzięki temu istnieje szansa na dobrą komunikację i współpracę, która w świetle cedowanych obowiązków, odpowiedzialności i działalności teatru, staje się kwestią priorytetową.

Główny księgowy jedynie w przypadku dwóch schematów organizacyjnych został zaliczony bezpośrednio do działu finansowego. W pozostałych jest oznaczony jako samodzielne stanowisko pracy, graficznie równoważne zastępcy dyrekto-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

ra i innym tego typu stanowiskom. Podlega mu zazwyczaj dział finansowy lub – jeśli taki dział nie funkcjonuje (w przypadku siedmiu instytucji) – samodzielne stanowiska związane z finansami teatru, takie jak: specjaliści ds. płac, księgowości, środków trwałych, kasa, archiwum, główny kasjer.

Bardzo często główny księgowy ma też swojego zastępcę. W odniesieniu do regulaminów organizacyjnych główny księgowy wskazywany jest jako zastępca dyrektora lub ścisłe kierownictwo.

Odpowiada za gospodarkę finansową teatru, za prawidłową i terminową realizację zadań z zakresu ewidencji i sprawozdawczości zgodnie z obowiązującymi przepisami, kieruje sprawami ekonomiczno-finansowymi.

Pozostałe stanowiska funkcjonujące w teatrze wymieniane są w kolejnym rozdziale regulaminu określanym jako organizacja wewnętrzna teatru.

W układzie graficznym analizować je można na podstawie wyszczególnionych w schematach komórek organizacyjnych, stanowisk pracy oraz działów.

Najczęściej funkcjonują trzy podstawowe działy: artystyczny (lub artystyczno-programowy), techniczny (lub techniczno-gospodarczy) i administracyjny (lub administracyjno-gospodarczy).

Jedynie w przypadku jednego teatru nie ma ani działu artystycznego, ani zespołu, a bezpośrednio dyrektorowi podporządkowani są aktorzy, suflerzy i inspicjenci. Poza wymienionymi jednostkami organizacyjnymi w wielu teatrach funkcjonują też: dział finansowy lub finansowo-księgowy, dział marketingu i organizacji widowni (promocji i sprzedaży), dział spraw pracowniczych, administrowania majątkiem teatru. Poza tym funkcjonują samodzielne stanowiska pracy, takie jak: radca prawny, specjalista ds. informatyki, BHP, zamówień publicznych i zaopatrzenia, kadr i zatrudnienia, specjalista ds. przeciwpożarowych, wydawnictw i archiwum, grafik komputerowy, informatyk, a nawet w jednym z teatrów zatrudniony na umowę o pracę redaktor BIP (do jego obowiązków należy redakcja BIP i udostępnianie informacji publicznej i faktem jest, że strona BIP tego teatru jest aktualna i zawiera wszystkie niezbędne informacje).

W jednym z teatrów bezpośrednio dyrektorowi podlega główny inżynier, który koordynuje pracę kierownika technicznego – zajmującego się pracowniami i zespołami akustyków, oświetleniowców; kierownika ds. spedycji, zaopatrzenia i zbytu; głównego elektryka oraz informatyka, specjalisty ds. przeciwpożarowych i konserwatorów.

Komórki organizacyjne teatru są stosunkowo niewielkie, obejmując zazwyczaj 2 – 5 stanowisk

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

pracy. Duże są za to jednostki organizacyjne.

Obejmują one zazwyczaj 7 – 14 komórek organizacyjnych i indywidualnych stanowisk pracy.

Pod tym względem największy zawsze jest dział techniczny, do którego najczęściej zalicza się pracownie: ślusarską, stolarską, malarską, modelarską, krawiecką oraz brygadę sceny, maszynistów, elektryków, magazyny, zespoły oświetlenia, akustyków i rekwizytorów, garderobiane, charakteryzatorki. Czasem jest on podzielony na produkcję i realizację – przy czym, niezależnie od szczegółowej struktury, zawsze obejmuje sfery zarówno przygotowania, jak i eksploatacji spektaklu.

Zapisy zawarte w regulaminach organizacyjnych wskazują na nieścisłości i niedokładność schematów organizacyjnych na tym etapie analizy.

Podstawowym powodem tego stanu rzeczy jest wskazywana już zbyt duża ogólność schematów organizacyjnych oraz pojawiająca się w niektórych przypadkach pewna nieadekwatność nazwy stanowiska pracy w odniesieniu do jego zadań.

Regulaminy stanowią, iż pracownicy teatru nie mają prawa, bez odrębnego upoważnienia, do wydawania poleceń niepodporządkowanym im pracownikom. Mają natomiast obowiązek współdziałania w zakresie powierzonych im zadań z wszystkimi komórkami organizacyjnymi i pracownikami, z pominięciem pionowej zależności służbowej. Owo współdziałanie podkreślane jest we wszystkich analizowanych regulaminach. Równocześnie znaleźć można zapisy, iż pracownicy teatru mają obowiązek wykonywania nie tylko przypisanych im zakresem obowiązków lub zleconych przez przełożonych czynności, lecz także tych, które wynikają z posiadanej wiedzy i doświadczenia, a są niezbędne do realizacji zadań danej komórki organizacyjnej. Owa „swoboda”, ujęta w ramy współdziałania, wydaje się być odpowiedzią na charakter pracy w teatrze na niemal wszystkich stanowiskach, wymagających od pracowników dużej samodzielności i świadomości działania, której brak prowadzić może do licznych konfliktów.

Warto zwrócić uwagę na pojawiające się ponownie przeciążenie zbyt dużą ilością obowiązków pojedynczych osób, a więc kierowników poszczególnych działów. Dotyczy to przede wszystkim kierownika działu technicznego.

Odpowiadają oni jednoosobowo za całość działania danej jednostki organizacyjnej, podlega im w niektórych przypadkach nawet kilkudziesięciu pracowników wykonujących znacznie różniące się od siebie zadania. Z drugiej strony, mając na uwadze wymaganą charakterem zadania – a więc realizacji i eksploatacji spektaklu – spójność po-

163

szczególnych działań, centralizacja kierownictwa wydaje się być uzasadniona.

W analizie poszczególnych działów, komórek oraz stanowisk pracy i odpowiadającym im obowiązkom, zastanawia fakt, że w obliczu nieustających problemów finansowych teatrów publicznych nie ma wydzielonych stanowisk odpowiedzialnych tylko i wyłącznie za pozyskiwanie funduszy poprzez np. pisanie projektów czy pozyskiwanie sponsorów. Zadania te, formułowane m.in. jako: aktywne poszukiwanie i pozyskiwanie źródeł finansowania działalności statutowej; pozyskiwanie środków finansowych; poszukiwanie sponsorów; konstruowanie korzystnych dla teatru umów z podmiotami biznesowymi, są wymieniane w ramach licznych obowiązków na bardzo różnych stanowiskach pracy. Najczęściej zajmuje się tym dział promocji, dla którego – wydaje się – jest to działalność drugorzędna. W kilku przypadkach obowiązki te należą do zastępcy dyrektora, a w jednym – do dyrektora naczelnego i artystycznego.

Na uwagę zasługuje również biurokratyzacja w obiegu dokumentów. W większości przypadków regulaminy jasno określają, kto gromadzi jakie dokumenty, podkreślają konieczność parafowania wszystkich dokumentów przez przygotowujących je pracowników oraz wyznaczają tryb uzyskiwania informacji lub przekazywania propozycji, harmonogramów czy projektów. W części instytucji można mówić o scentralizowaniu dokumentacji i odpowiedzialności za sprawy pracownicze.

W większych teatrach każdy kierownik prowadzi własną dokumentację i odpowiada za realizację zadań kadrowych związanych z kontrolą i ewidencją czasu pracy.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA TEATRÓW PUBLICZNYCH

o ustabilizowanym rynku oraz wytwarzających unikalne produkty lub – jak w przypadku teatru – usługi. Wzmacnia centralizację decyzji [zob.

Nalepka, 2001, s. 78].

Powyższy wniosek bardzo upraszcza i uogólnia analizowane schematy i regulaminy organizacyjne. Wynika to z faktu, iż pomiędzy poszczególnymi dokumentami występują bardzo duże różnice dotyczące zarówno treści, jak i kwestii formalnych.

Regulaminy charakteryzuje bardzo zróżnicowany poziom szczegółowości w określaniu zadań i kompetencji poszczególnych jednostek. Zdarzają się zapisy mówiące jedynie, że np. dyrektor naczelny kieruje teatrem i ponosi odpowiedzialność za całokształt jego działalności. Posiada pełną samodzielność działania w zakresie sposobu realizacji statutowych celów teatru, w granicach obowiązujących przepisów prawa, a w szczególności aktów prawnych regulujących zagadnienia kultury i sztuki, współdziałając w tym zakresie z zastępcą dyrektora, oraz takie, w których zadania, obowiązki i uprawnienia decyzyjne dyrektora rozpisane są w kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu punktach. Podobnie duże różnice występują w formie zapisów schematów organizacyjnych, które, jak już wspomniano, w kilku przypadkach nie mają nawet formy graficznej.

Czytając regulaminy organizacyjne, można odnieść wrażenie, iż w wielu przypadkach pojawiające się tam zapisy są martwe i nie mają przełożenia na faktyczne funkcjonowanie teatrów. Świadczyć o tym może np. sformułowanie, pojawiające się niezależnie w dwóch regulaminach, mówiące o konieczności zapisu nazwiska parafującego dokument na maszynie. Jeśli więc faktycznie wbrew temu, co twierdzą dyrektorzy teatrów, owe formalne dokumenty nie mają przełożenia na rzeczywistość, nie ma możliwości faktycznego określenia kondycji oraz sposobu funkcjonowania teatrów publicznych.

A

PODSUMOWANIE

naliza regulaminów oraz schematów struktur organizacyjnych sugeruje, że w badanych teatrach publicznych z uwagi na grupowanie jednostek istnieje struktura funkcjonalna, w której zależności hierarchiczne mają typowo jednoliniowy charakter, a uprawnienia decyzyjne są scentralizowane. W strukturze tej, obok dyrektora, kierowników i wykonawców, funkcjonują też komórki doradcze w formie rad artystycznych bądź kolegiów doradczych. To rozwiązanie strukturalne wprowadza i umacnia w organizacji działy realizujące specyficzne misje i zadania. Jest dostosowane do organizacji

164

W

myśl obowiązujących przepisów prawa zasady budowania struktury organizacyjnej publicznych instytucji kultury oraz wynikających z niej klasyfikacji stanowisk, zakresu obowiązków czy zależności organizacyjnych nie są ujednolicone. Z jednej strony organizatorzy oraz dyrektorzy teatrów mają dzięki temu większą swobodę w kształtowaniu struktur odpowiadających charakterowi danego teatru, oraz funkcji, jaką pełni on w danym miejscu. Z drugiej strony

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

owa swoboda może wpływać na swoistą samowolę, objawiającą się m.in. brakiem stanowisk odpowiedzialnych za pozyskiwanie funduszy, przeciążeniem poszczególnych kierowników i w bardzo wielu przypadkach traktowaniem dokumentów organizacyjnych jako zła koniecznego. W pierwszej kolejności niezbędne wydaje

się zatem zwrócenie uwagi ustawodawcy, organizatorów i dyrektorów na funkcję, jakie może mieć poprawnie i kompleksowo sformułowany regulamin. Nie jest on bowiem gorsetem krępującym działalność instytucji, ale raczej kręgosłupem, na którym opierać się może skuteczność jej działania.

Bibliografia: Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997.

Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, Warszawa 2002.

Krupa M., Struktury organizacyjne zarys problematyki, Rzeszów 2003 [Prezentacja PowerPoint].

Morgan G., Obrazy organizacji, Warszawa 1997.

Nalepka A., Struktura organizacyjna, Kraków 2001.

Płoski P., Przemiany organizacyjne teatru w Polsce w latach 1989 – 2009, Warszawa 2009.

Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, Wrocław 1991.

Teatry polskie 2007 – 2009, Warszawa 2010.

Ustawa z dnia 25 października 1991 roku o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. 1991, nr 114, § 493), http://www.gok. org.pl/prawo/ustawadzialalnosc.pdf (odczyt: 30.06.2011)

Komunikat nr.23 Ministra Finansów z 16.12.2009 roku w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych, http://finanse-publiczne.pl/ artykul.php?view=1108 (odczyt: 25.04.2011) Schematy Organizacyjne 25 dramatycznych Teatrów Publicznych Regulaminy Organizacyjne: Teatr Dramatyczny im. Aleksandra Węgierki w Białymstoku Teatr im. Adama Mickiewicza w Częstochowie Teatr im. Stefana Żeromskiego w Kielcach Teatr im. Boya-Żeleńskiego w Krakowie Teatr im. Juliusza Słowackiego w Krakowie Stary Teatr im. Heleny Modrzejewskiej w Krakowie Bałtycki Teatr Dramatyczny im. Juliusza Słowackiego w Koszalinie Teatr im. Wiliama Horzycy w Toruniu Teatr Powszechny im. Zygmunta Hübnera w Warszawie Teatr im. Stanisława Ignacego Witkiewicza w Zakopanem

Refleksje znaczeniowe nad dziedzictwem kulturowym Małgorzata Ćwikła

N

ajtrudniej zdefiniować to, co oczywiste. Pytając o sens niektórych słów, można trafić na wspomniane przez Ludwiga Wittgensteina w słynnym stwierdzeniu o językowym poznaniu „granice świata” [Wittgenstein, 2000, s. 64]. Nawet jeżeli wątpliwości nie budzi etymologia czy uzus, zdarza się, że problematyczne jest objaśnienie pojawiających się nieustannie w publicznym obiegu określeń. Kształtujących polityki, wpływających do oficjalnych dokumentów, pozornie wprowadzających semantyczny porządek. Sytuacja taka ma miejsce z „dziedzictwem kulturowym”. Mimo licznych regulacji kwestii dziedzictwa, nie można wskazać jednoznacznej definicji, obejmującej jego wszystkie formy i przejawy. Przypuszczalnie wynika to z faktu, że koncepcja dziedzictwa została przejęta z kilku dyscyplin naukowych, głównie z archeologii i antropologii [Blake, 2000, s. 63]. Ponadto dziedzictwo nawiązuje do licznych aspektów życia społecznego, podkreśla tożsamość danej grupy, wyznacza obszar jej historycznego oddziaływania, świadczy również o stopniu cywilizacyjnych i duchowych osiągnięć, a także pozwala śledzić sposoby pojmowania własnego dorobku kulturowego w ujęciu regionalnym i światowym.

Szukając cech szczególnych dziedzictwa, mogących odróżnić je od innych dokonań z przeszłości, które nie powinny być zapomniane w przyszłości, warto wskazać na wspomniany fakt autorefleksji. W przeciwieństwie do tradycji, dziedzictwo nie dotyczy procesu przechodzenia z pokolenia na pokolenie określonych reguł postępowania czy wzorców zachowań. Jest zbiorem pewnych umiejętności, które kształtują cechy dystynktywne, a tym samym prowadzą do umacniania się tożsamości regionalnych. Podczas gdy tradycje mogą być zarówno dobre, jak i złe, dziedzictwo, poprzez dodanie przymiotnika „kulturowe” – chociaż można z tym polemizować – kojarzy się pozytywnie. Kluczowe dla dalszych rozważań

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

jest wskazanie na inną typową dla dziedzictwa prawidłowość: podział na dziedzictwo materialne i niematerialne. W pierwszych latach dyskusji nad dziedzictwem – od połowy wieku XX – podkreślano kwestie związane z koniecznością ochrony kulturowych dóbr materialnych w czasie konfliktów zbrojnych. W przypadku dziedzictwa niematerialnego za czynnik wywołujący chęć sprecyzowania zjawiska można uznać procesy tożsamościowe. Paradoksalnie, przynależność do międzynarodowych organizacji wzmocniła potrzebę dookreślenia granic własnego regionu.

Geograficznie i administracyjnie jest to formacja coraz mniej precyzyjna, nasila się natomiast jej wartość emocjonalna. W niezaprzeczalny sposób koresponduje to z dziedzictwem niematerialnym, do którego zaliczymy chociażby tak ważny dla świadomości grup czynnik jak język. Rozumienie dziedzictwa niematerialnego jako narzędzia do formułowania własnej definicji sugeruje jego ograniczony wymiar oddziaływania. Perspektywa ta jest uzupełniana przez przeświadczenie, że dziedzictwo materialne jest częścią światowego rezerwuaru dokonań ludzkości [Lenzerini, 2011, s. 108]. Zmiana ogólnego myślenia o grupach, zbiorowościach i społeczeństwach musiała jednak doprowadzić do weryfikacji myślenia o ich kulturowej i historycznej identyfikacji. Przez długi czas uważano, że ochrona zdobyczy kulturowych w ich niematerialnym wymiarze powinna być „przechowywana” dla kolejnych pokoleń danej społeczności, na jej własny użytek. W dobie globalizacji okazało się, że młodsze pokolenia szybciej absorbują wzory kulturowe przychodzące z zewnątrz, niż otwierają się na informacje przekazywane im przez generacje starsze [tamże, s. 102]. Przypadkiem zatem stworzone zostały warunki do prezentowania własnego dziedzictwa w kontekście ponadlokalnym. Z jednej strony doprowadziło to do popularyzacji nieznanych

167

Małgorzata Ćwikła doktorantka Instytutu Kultury UJ, zajmuje się tematyką współpracy kulturalnej, twórczością interdyscyplinarną oraz zarządzaniem sztukami performatywnymi, przygotowuje pracę doktorską na temat koprodukcji teatralnych w kontekście zarządzania projektami kulturalnymi, publikowała m.in. w „Odrze” i w „Didaskaliach”.

zdobyczy cywilizacyjnych, dając im możliwość przetrwania, z drugiej wskazało niedoskonałości w systemie ochrony i zarządzania dobrami kultury.

Brak precyzyjnej definicji terminu „dziedzictwo kulturowe” utrudnia wyznaczenie granic prawa.

Dokumenty zapewniają widoczność dziedzictwa jako zjawiska w publicznej debacie, ale rzadko podkreślają jego zróżnicowany charakter. Komplikacją jest również synonimiczne użycie określeń „kulturowe”, „narodowe”, „kulturalne”, które niosą ze sobą różne skojarzenia, a sztucznie sprowadzane są do ujednoliconej interpretacji. Dodatkowo ugruntowane myślenie sankcjonujące stawianie znaku równości między zabytkami i dziedzictwem w krzywdzący sposób skazuje niematerialne osiągnięcia na zapomnienie. Podczas prac nad konwencją UNESCO w sprawie ochrony Światowego Dziedzictwa Kulturalnego i Naturalnego z 1972 r. pojawiły się głosy o jej zbyt wąskim zakresie obejmującym jedynie wymiar materialny. Zauważono wówczas, że konieczne jest rozszerzenie ochrony również na dobra niematerialne – ulotne pieśni czy pozbawione atrybucji rytuały. Wymagało to innego systemu dbania o dziedzictwo, który nie ograniczałby się wyłącznie do budowania szklanych gablot, ale zapewniał trwałość odtwarzania w życiu społecznym. Dopiero w roku 2003 UNESCO uchwaliło konwencję regulującą kwestię ochrony niematerialnego dziedzictwa. Idee w niej zawarte wywodzą się ze sformułowań ujętych w „Recommendation on the Safeguarding of Traditional Culture and Folklore” z roku 1989. Był to pierwszy prawny instrument w zakresie niematerialnego dziedzictwa. Ustalenie ochrony tego, co nienamacalne, odnosi się do praw człowieka, szczególnie poprzez gwarancję podstawowych swobód wyznaniowych. Jest to nawiązanie do duchowego i mistycznego wymiaru dziedzictwa niematerialnego i zagadnienia lokalnej tożsamości w czasach nieopanowanej urbanizacji i degradacji obszarów wiejskich. Na podstawie przeprowadzonych w Małopolsce badań dotyczących dziedzictwa kulturowego jako czynnika identyfikacji regionalnej Monika Smoleń udowodniła, że mieszkańcy czują się związani ze swoim kulturowym otoczeniem [Smoleń, 2001, s. 64]. Przynależność do grupy i symbolika „małej ojczyzny” w okolicach Krakowa tworzą ważny przykład odzwierciedlający sposoby kształtowania się świadomości. Jest to jednak przykład mało złożony. Analiza podejścia do własnego regionu w różnych częściach Polski zapewne prowadziłaby do ciekawych wyników, odsłaniających skrajne postawy. Samo chociażby zestawienie leżących blisko siebie Małopolski,

168

Śląska i Dolnego Śląska odnosi się od odrębnych wzorów identyfikacji. Nawet jeżeli łatwo można wskazać brak podobieństw między poszczególnymi obszarami, wyznaczenie granicy między dziedzictwem lokalnym a polskim sprawia trudności, szczególnie przy uwzględnieniu historii i zmian geograficznych punktów odniesienia. Oprócz tych dwóch poziomów, należy uwzględnić zagadnienie emigracji i związane z nią teorie dysonansu kulturowego. Polskie dziedzictwo kulturowe było w ostatnich latach – w sensie metaforycznym – intensywnie wywożone poza granice kraju. Mimo to błędne jest przypuszczenie o pełniejszym jego odbiorze przez przedstawicieli innych kultur. Nie tylko bowiem polska kultura była eksportowana, ale równocześnie dokonania kulturowe dziesiątek innych grup narodowych, etnicznych czy nieformalnych mniejszości. Ranjit Hoskoté i Ilija Trojanov w książce Kampfabsage. Kulturen bekämpfen sich nicht, sie fließen zusammen, będącej jedną z reakcji na Zderzenie cywilizacji Samuela Huntingtona, przekonują, że najintensywniejsza wymiana między kulturami i ich dziedzictwem, rozumianym jako zbiór zdolności praktycznych i emocjonalnych wypracowanych przez różne grupy, dokonała się w czasie renesansu [2007, s. 11]. Ważniejsza od konfrontacji doświadczeń jest jednak kwestia duchowego ładunku ukrytego w dziedzictwie kultury jako czynnika tworzącego wspólnoty.

Konotowany z dziedzictwem element symboliczny kieruje rozważania w stronę pytania o prawdę. Podczas gdy w przypadku dziedzictwa materialnego mówi się o „oryginalności”, dziedzictwa niematerialnego dotyczy kwestia „autentyczności”. Rozróżnienie to ma charakter ontologiczny i zaczyna odgrywać kluczową rolę w procesie zarządzania dziedzictwem. Dziedzictwo materialne, operując przedmiotami w sposób empiryczny, udowadnia swoją prawdziwość. Nie musi ona dotyczyć materii, a jedynie symbolu, który odnosi się do danego obiektu w opinii jego odbiorców [Kapturkiewicz, 2004, s. 215]. Dziedzictwo niematerialne natomiast podlega ryzykownym procesom oderwania od kontekstu i grupy, która je definiuje. Niebezpieczeństwo pojawia się, gdy ktoś zaczyna zarządzać dziedzictwem, czyniąc z niego narzędzie do promocji turystyki, pomija jednak związek z daną społecznością czy też tradycją przez tę społeczność ukształtowaną [tamże, s. 113]. W jaskrawy sposób jest to widoczne podczas wielu prezentacji kultury azjatyckiej w Europie. Produkowane na potrzeby zagranicznej publiczności spektakle i widowiska opisywane są jako charakterystyczne przejawy wielowiekowej

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

tradycji artystycznego wyrazu, a w rzeczywistości często stanowią kolaż tradycyjnych rekwizytów, uproszczonych fabuł i przerysowanych choreografii. Tak było w przypadku pokazywanego w 2006 r. w Europie przedstawienia w konwencji opery pekińskiej Mei Lanfang (kierownictwo muzyczne: Wang Yuzhen) z Opery Narodowej w Pekinie czy też produkcji z 2009 r. Sutra (reżyseria: Sidi Larbi Cherkaoui), reklamowanej jako autentyczny pokaz przygotowany przez mnichów z klasztoru Shaolin.

Wątpliwości może także budzić, oderwane od japońskiej tradycji pokoleniowego przekazywania zawodowej perfekcji, uprawianie tańca butō przez europejskich czy amerykańskich tancerzy.

Warto w tym miejscu zauważyć, że uwzględniając wspomniane ryzyko, w Japonii przyznawany jest tytuł Ważnego Przedstawiciela Niematerialnego Dziedzictwa Kultury Japonii. Wprowadzenie takiego certyfikatu jakości jest interesującym przykładem ochrony autentycznych dokonań danej grupy kulturowej. Precyzyjne listy chronionych umiejętności Japonia usankcjonowała prawodawstwem z 1950 r. [Hyoki, 2011].

W polskich dokumentach i regulacjach życia kulturalnego często można trafić na hasło „dziedzictwo kulturowe”. Pojawia się ono w opisach działań różnych instytucji – od Narodowego Instytutu Dziedzictwa poprzez Międzynarodowe Centrum Kultury po Narodowy Instytut Audiowizualny, którego cele odpowiadają współczesnym potrzebom digitalizacji i elektronicznego zbierania nietrwałych estetyk. Już nazwy istniejących programów dedykowanych dziedzictwu sugerują sposób jego rozumienia. Odnoszą się one do zjawisk emigracyjnych, historycznych represji i ich oddziaływania na teraźniejszość. Silne łączenie dziedzictwa z ważnymi dla narodu wydarzeniami sugeruje brak dychotomii dziedzictwo/ historia. Podobnie jak redukowanie dziedzictwa do zabytku, takie uproszczenie jest ryzykowne i wymaga zmiany podejścia. O ciekawej modernizacji stosunku do dziedzictwa można przeczytać w misji Narodowego Instytutu Dziedzictwa, który wcześniej (do 1 stycznia 2011 r.) nosił nazwę Krajowy Ośrodek Badań i Dokumentacji Zabytków: „Nie bez znaczenia jest fakt, że słowo «zabytek» w nazwie instytucji zostaje zastąpione przez słowo «dziedzictwo». Dziedzictwo pozwala zrozumieć historyczny, społeczny i emocjonalny kontekst funkcjonowania zabytku, a tym samym dostrzec potrzebę i konieczność jego ochrony” [Misja Narodowego…].

Dziedzictwo ma być zatem tłem interpretacyjnym. W Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

lata 2004–2013 definicja rozwinięta została w kontekście wielowymiarowego rozumienia kultury: W wąskim rozumieniu kultura to system czynności i wytworów, których podstawową cechą jest obecność znaków posiadających społeczną wartość i akceptację (kultura symboliczna: religia, nauka, sztuka, zabawa/rozrywka).

Kultura to także, w rozumieniu historycznym, dziedzictwo narodowe – wytwory i czynności danego narodu, należące do kategorii kultury symbolicznej, mające wyjątkową powszechną wartość szczególnie dla danego narodu – dającą poczucie identyfikacji oraz budującą więzi [Narodowa Strategia…, s. 6].

W dokumencie tym warto zwrócić uwagę na kilka aspektów. Pierwszy z nich dotyczy przeświadczenia, że dbałość o dziedzictwo kulturowe jest narzędziem kształtowania tożsamości regionalnej w kolejnych pokoleniach. Dziedzictwo rozumiane jest jako trwały element historii, który nie podlega zmianom w efekcie działania czynników zewnętrznych. Państwu przypisywana jest rola opiekuna, co wynika z konieczności sprawowania stałej ochrony nad dziedzictwem. W wykonanej w ramach prac nad Narodową Strategią Kultury analizie SWOT – sporządzonej w odniesieniu do rozwoju kultury i zarządzania nią – w mocnych stronach wymieniono silne społeczne poczucie obowiązku w sferze dbałości o dziedzictwo kulturowe, wskazano także dziedzictwo materialne i niematerialne o wielkiej wartości i o znaczeniu światowym [tamże, s. 107]. Dodatkowo, w Strategii duże znaczenie przywiązuje się do analizy wzorców zagranicznych i możliwości korzystania z wypróbowanych modeli wdrożonych wcześniej w państwach Unii Europejskiej. Jednocześnie podkreślany jest fakt, że oprócz identyfikacji na poziomie lokalnym i krajowym, istotne jest poczucie przynależności do wspólnoty europejskiej. Przyjęcie szerszej perspektywy i refleksja nad doświadczeniami europejskimi prowadzą do wskazania innych ujęć dziedzictwa, w tym m.in. jego audiowizualnej, miejskiej, naturalnej, przemysłowej czy wiejskiej odmiany.

W poszczególnych krajach europejskich różne jest rozumienie własnego dziedzictwa kulturowego, co znajduje odzwierciedlenie w formułowaniu polityk kulturalnych. Wyraźny jest podział na Europę Północną i Południową, co warunkowane jest historycznie i zwyczajowo. W krajach południowych dbałość o dziedzictwo kulturowe niejednokrotnie przewyższa zaangażowanie w two-

169

rzenie optymalnych warunków do rozwoju sztuki współczesnej (np. Grecja i Portugalia). Dominuje ponadto przekonanie o uniwersalnym charakterze dziedzictwa, które wpłynęło na współczesną cywilizację. Północ natomiast przoduje w kwestii wyznaczania nowych pól znaczeniowych w odniesieniu do dziedzictwa, co w oczywisty sposób powiązane jest z historią nowszą i daje możliwość obejmowania szczególną opieką nie tylko zabytków rozumianych w ujęciu tradycyjnym. I tak dla przykładu w Niemczech istotne jest dziedzictwo przemysłowe, a w Finlandii miejskie. Niezależnie od podejścia jest to wyraz ogólniejszej refleksji o śladach przeszłości w kulturze współczesnej,

do których przyznajemy się bez prawa wyboru i manipulacji. W swoich rozmyślaniach o pamięci zbiorowej i kulturowej Aleida Assman przywołuje definicję kultury, którą zaproponowali Jurij Łotman i Borys Uspienski. Zgodnie z nią, kultura jest „niedziedziczną pamięcią zbiorowości” [2009, s. 112].

Myśl ta wyklucza możliwość automatycznego przekazu kolektywnych wartości i wspomnień.

Parafrazując, można powiedzieć, że dziedzictwo jest „kulturową odpowiedzialnością zbiorowości”.

Czymś pozornie oczywistym, ale bez refleksji i wysiłku skazanym na stopniowe wymazywanie.

Stratę szczególnie bolesną, gdyż pozbawia grupy kulturowe ich niepowtarzalności.

Bibliografia: Assmann A., Przestrzenie pamięci. Formy i przemiany pamięci kulturowej [w:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, pod red.

M. Saryusz-Wolskaiej, Kraków 2009.

Blake J., On Defining the Cultural Heritage, „The International and Comparative Law Quarterly” 2000, nr 1.

Hoskoté R., Trojanow I., Kampfabsage, München 2007.

Hyoki S., Safeguarding Intangible Cultural Heritage in Japan: Systems, Schemes and Activities. http:// www.unesco.org/culture/ich/doc/src/00177-EN.pdf. [odczyt: 11.08.2011].

Kapturkiewicz A., Czy zabytek dziedzictwa narodowego musi być autentyczny?, „Konteksty” 2004, nr 3–4.

Lenzerini F., Intangible Cultural Heritage: The Living Culture of People, „The European Journal of International Law” 2011, nr 1.

Misja Narodowego Instytutu Dziedzictwa na stronie internetowej Instytutu, http://www.nid.pl/idm,4,o-instytucie.html [odczyt: 25.09.2011].

Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004–2013, http://bip.mkidn.gov.pl/media/docs/ Narodowa_ Strategia_Rozwoju_Kultury.pdf [odczyt: 10.06.2011].

Smoleń M., Dziedzictwo kulturowe Krakowa jako czynnik identyfikacji regionalnej w Małopolsce, „Zarządzanie w kulturze” 2001, t. I. Wittgenstein L., Tractatus logico-philosophicus, Warszawa 2000.

Zarządzanie pamięcią o artyście.

Refleksje nad zagadnieniem Alicja Kędziora

K

olejne obchody rocznicowe – roku Glenna Goulda, Zbigniewa Herberta (2008), Juliusza Słowackiego (2009), Jana Sebastiana Bacha, Fryderyka Chopina (2010), Marii Skłodowskiej-Curie, Jana Heweliusza, Czesława Miłosza (2011) – uwidaczniają, jak bardzo zarządzanie pamięcią o artyście jest nieustająco obecne w praktyce, ale też i w teorii, jako obszar dziedzictwa kulturowego w naukach o zarządzaniu w humanistyce, biografistyce, antropologii kultury. Zarazem jednakże nie wykształciło jak dotąd odrębnej specjalności naukowej. Także i niniejszy artykuł nie pretenduje do ukazania całej złożoności zjawiska, a nawet nie wskaże najważniejszych założeń, gdyż zagadnienie jest bardzo rozległe i dotyka wielu dyscyplin naukowych.

Rozpatrywanie tego zagadnienia wymaga przede wszystkim dokładnego sprecyzowania występującej w nim terminologii: zarządzanie czyją pamięcią? jaką pamięcią? jeśli dziedzictwo kulturowe, to jakie? materialne czy niematerialne? co wchodzi w skład pamięci o artyście? Dopiero odpowiedź na te pytania pozwoli na zrozumienie, czym jest tak naprawdę zarządzanie pamięcią o artyście, oraz postawienie głównej tezy: czy jest ono w ogóle możliwe? Samo zdefiniowanie problemu stawia trzy zagadnienia, wymagające doprecyzowania: pamięć, artysta, zarządzanie.

Nie bez powodu kwestia zarządzania – wbrew kolejności sformułowanego tematu – znajduje się na ostatnim miejscu; dopiero określenie, o jakiej pamięci mowa, o czym traktuje niniejszy artykuł, oraz jaki typ artysty będzie brany pod uwagę, pozwoli na wyjaśnienie, jaki model zarządzania (jeśli w ogóle) możemy rozważać.

Pamięć jest obecna niemalże we wszystkich naukach, począwszy od biologii, psychologii, historii, a skończywszy na informatyce bądź pedagogice. W każdej z dyscyplin pojmuje się ją odmienne i wykorzystuje w innych celach i chociaż coraz silniejsze są głosy mówiące o konieczności zajęcia się pamięcią jako nauką (co najlepiej obrazuje próba instytucjonalizowania p a m i ę c i o l o g i i (memory studies)1, nadal traktowana jest jako instrument w badaniach, a nie jako ich podmiot. Czy będzie tak i w przypadku zarządzania pamięcią o artyście? Zapewne odpowiedź na to pytanie dałoby ustalenie punktów ciężkości: czy nacisk powinien zostać położony na zarządzanie, pamięć, czy artystę, nie można wykluczyć także, iż akcenty powinny zostać rozłożone równomiernie.

W tej chwili jednakże mogłaby to być odpowiedź przedwczesna.

Pewne pytania jednak nie mogą pozostać bez odpowiedzi. Pierwszym, które pojawia się w przypadku omawianego zagadnienia, jest pytanie: o czyją pamięć chodzi? Odpowiedź nasuwa się sama: naszą pamięć o twórcy – czyli to, co po sobie zostawił, ale zwłaszcza naszą pamięć, czyli to, co my jako członkowie pewnej kultury, pewnej społeczności pamiętamy o artyście. Odpowiedź jednakże generuje kolejne pytania: pamiętamy czy wiemy? pamiętamy jako jednostka czy jako zbiorowość? Nie na wszystkie pytania można będzie dać kategoryczne odpowiedzi, gdyż spory merytoryczne dotyczące istoty pamięci toczą się nieustannie [zob. Banaszkiewicz, 2011]. Różnorodność rozstrzygnięć zależna jest od typu badanego zjawiska, metodologii, przyjętych założeń badawczych.

1 Przykładowo wydawane od 2008 r. przez Sage Memory Studies [zob. Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, 2009, s. 7].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

171

Alicja Kędziora adiunkt w Katedrze Zarządzania Kulturą Instytutu Kultury UJ, kierownik Pracowni Dokumentacji Życia i Twórczości Heleny Modrzejewskiej, z-ca dyrektora ds. dydaktycznych IK. Autorka monografii Polskie życie teatralne w Rosji w latach 1882–1905 oraz szeregu artykułów mówiących o zarządzaniu kulturą oraz poruszających zagadnienia historyczno-teatralne.

Współautorka podręcznika do nauczania języka polskiego jako obcego (Materiały do nauczania języka polskiego dla studentów zagranicznych CMUJ).

Laureatka nagrody Ars Quaerendi, stypendium Fundacji na Rzecz Nauki Polskiej, stypendium Ministra Szkolnictwa Wyższego dla młodych naukowców.

PAMIĘĆ ZBIOROWA

P

odstawowym rozróżnieniem z psychologicznego punktu widzenia jest podział na pamięć indywidualną i zbiorową; indywidualną, czyli każdego człowieka, oraz zbiorową – określonych społeczności. W przypadku omawianego zagadnienia istotna jest przede wszystkim p a m i ę ć z b i o r o w a , która – podobnie, jak i indywidualna – dotyczy każdego aspektu życia człowieka. Maurice Halbwachs, twórca pojęcia pamięci zbiorowej (społecznej), zaprzecza w ogóle istnieniu pamięci indywidualnej, gdyż – według niego – każda pamięć rozwija się w wyniku kontaktów z innymi [Halbwachs, 1969, s. 123].

Jan Assmann [2009, s. 82] wyróżnia w obrębie pamięci zbiorowej dwa jej typy – pamięć komunikatywną, obejmującą wspomnienia najbliższej przeszłości, przemijającą wraz z odejściem jej nosicieli – członków społeczności2, oraz pamięć kulturową , która wyrasta z trwałych nośników pamięci, jakimi są mity, rytuały, tańce, ale też wzorce, idee, stroje, i rozwija się w wyniku społecznych interakcji. Jest to pamięć wybiórcza, gdyż nie dąży do całościowego ani tym bardziej obiektywnego odzwierciedlenia przeszłości, lecz selekcjonuje wydarzenia i postacie z punktu widzenia danej społeczności najważniejsze, tworząc z nich symboliczne figury. W przeciwieństwie do komunikatywnej, zbiorowa pamięć jest elitarna, nie dla wszystkich dostępna, a jej prawidłowe odczytanie wymaga wiedzy i umiejętności, co powoduje, że jest sterowalna, można kontrolować jej dostępność.

Inny z badaczy, Barry Schwartz [2005, s. 245], staje na nieco odmiennym stanowisku. Pamięć zbiorową określa jako termin skrywający w sobie z jednej strony relacje pomiędzy historią a symbolami, mającymi na celu upamiętnienie wydarzeń, osób lub zjawisk, z drugiej strony: indywidualne przekonania, wspomnienia i sądy o przeszłości.

Wedle tej definicji, pamięć zbiorowa nie musi, chociaż może, oznaczać pamięć, która jest dzielona z innymi członkami społeczności. Innymi słowy, dana postać może być inaczej pamiętana przez różnych członów tej samej zbiorowości, ponieważ wywołuje różne skojarzenia i w inny sposób została zapamiętana. Schwartz czyni z tej cechy właściwość wyróżniającą pamięć zbiorową: różne osoby, pokolenia interpretują i upamiętnia-

ją to samo zdarzenie lub postać w inny sposób [Schwartz, 2005, s. 254].

Najbardziej powszechna i uniwersalna definicja pamięci zbiorowej została stworzona przez Barbarę Szacką, która definiuje ją jako „istniejący w zbiorowości zespół wyobrażeń o przeszłości tej zbiorowości, a także wszystkie postaci i wydarzenia z tej przeszłości, których znajomość uważana jest za obowiązkową i które są w najróżniejszy sposób upamiętniane, a wreszcie rozmaite formy tego upamiętniania” [Szacka, 1995, s. 68].

Badaczka zwraca także uwagę na warunki, które decydują o tym, że treść danej pamięci stanowi pamięć społeczną. Treść taka: yy podlega nieustannej selekcji, interpretacji i reinterpretacji, yy jest wspólna członkom danej społeczności, yy jest współtworzona przez różne grupy społeczne, yy wywodzi się ze społecznego doświadczenia, yy jest przekazywana w trakcie interpersonalnego komunikowania, yy formy jej pamiętania i zapominania zostają zinstytucjonalizowane [Szacka, 1995, s. 69].

PAMIĘĆ A WIEDZA

P

isząc o zarządzaniu pamięcią, należy się także zastanowić, w jakim stopniu jest ono również zarządzaniem wiedzą. I w tym wypadku kluczem do rozwiązania problemu jest dokładne uściślenie stosowanej terminologii, tym bardziej że specjalność zwana zarządzaniem wiedzą, choć nadal stosunkowo młoda, okrzepła już w wiele opracowań [np. Kłak, 2010; Grudzewski, Hejduk, 2004; Kowalczyk, Nogalski, 2007; Chrostowski, Jemielniak, 2008; Jemielniak, Kociatkiewicz, 2009]. Z psychologicznego punktu widzenia, wiedza stanowi zawartość pamięci długotrwałej (deklaratywnej), przechowującej informacje językowe i abstrakcyjne. Wiedza (deklaratywna) będzie zatem taką zawartością pamięci, która może zostać w dowolnym momencie uświadomiona za pomocą obrazów lub słów i obejmuje fakty, z którymi się spotkaliśmy, informacje, które uzyskaliśmy, czy zdarzenia, w których uczestniczyliśmy, jak również wszelkiego typu wspomnienia, także niematerialne, zapachu lub smaku.

Pamięć pełni formę służebną względem wiedzy,

2 Pamięć komunikatywna jest podstawą nowej gałęzi nauk historycznych – oral history, pozyskującej materiały jedynie ze wspomnień zebranych w trakcie wywiadów.

172

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

jest zdolnością jej gromadzenia i odtwarzania.

Oczywiście psychologia wyróżnia wiele innych rodzajów tak pamięci, jak i wiedzy, jednakże na potrzeby zarządzania pamięcią o artyście, wyżej wymienione definicje wydają się wystarczające [Nęcka, Orzechowski, Szymura, 2006].

Zarządzanie wiedzą nie dotyczy jednakże wiedzy w przytoczonym znaczeniu, albowiem wiedza to nie tylko informacje, ale także kompetencje.

Nadto, jak mówi definicja: „Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji” [Kisielnicki, e-doc], co powoduje, że z punktu widzenia zarządzania pamięcią należy rozważać je w kategoriach instytucjonalnych, wówczas, gdy pamięć stanie się misją konkretnej instytucji.

PAMIĘĆ A HISTORIA

P

amięć jest nierozerwalnie związana z historią, jednakże również i historia jest pojmowana wielorako. Historię od pamięci odróżnia to, że, jak twierdzi Maurice Halbwachs [1950, s. 74–75], historia postrzega dzieje poprzez zmienność, pamięć – stałość; pierwsza z nich opiera się wydarzeniach i osobach, które zmieniają jej bieg, druga szuka podobieństw, cech wspólnych; historia jest jedna i obiektywna, w przeciwieństwie do pamięci zbiorowej, których jest tyle, ile zbiorowości, i wszystkie są subiektywne i selektywne; historia nie posiada tożsamości albo – innym słowy – jest to tożsamość abstrakcyjna, pamięć jest ściśle związana z konkretną tożsamością. Nie istnieje pamięć globalna i uniwersalna, to cechy historii dążącej do holistycznego ujęcia przedstawianych zdarzeń.

Być może przeprowadzona powyżej granica pomiędzy historią a pamięcią wyda się zbyt ostra.

Tadeusz Paleczny [2011, s. 52] zwraca uwagę na dwa porządki historii: obiektywny i subiektywny, temu drugiemu przypisując wielość interpretacji, możliwość skonstruowania narracji, selektywność w sposobie porządkowania faktów i konstruowania opowieści. Czy rzeczywiście jednakże dopuszczalne jest istnienie historii subiektywnej?

[Paleczny, 2011, s. 53].

Halbwachs [1950, s. 103] twierdzi, że w momencie, w którym przestajemy przeżywać przeszłość i tracimy do niej emocjonalny stosunek, przestajemy pamiętać, a pamięć przemienia się w historię. Jan Assmann [2009, s. 69] dodaje, że pamięć zbiorowa zabiera z historii fakty, które

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

transformuje w fakty zapamiętane, nadając im realność, której nie posiadały wcześniej. Ponieważ pamięć, jak wspomniano wcześniej, jest selektywna, nie przekazuje przeszłości, a jedynie jej najbardziej istotne elementy, przemieniając w idee i symbole (f i g u r y p a m i ę c i ).

Jeśli ktoś pokusiłby się o próbę zarządzania pamięcią o artyście, powinien zrównoważyć jego obecność tak w historii, jak i w pamięci. Zbiorowości historyków, teoretyków teatru tańca, tancerzy i choreografów znana jest postać Piny Bausch i jest ona dla nich wyrazicielką idei tańca współczesnego oraz reformy baletu; wiedza ta nie jest jednakże wiedzą powszechną, gdyż nie obejmuje chociażby całej zbiorowości ludzi wykształconych.

Zarządzanie pamięcią o Pinie Bausch powinno doprowadzić do przeniesienia artystki jako idei z pamięci jednej, konkretnej społeczności do jak największej ilości innych, zarazem będzie to także, dla osób nieobznajomionych z jej sztuką – przesunięcie wizerunku z obiektywnej, linearnej historii do emocjonalnej, żywej pamięci.

Barbara Misztal [2003, s. 102–103], rekonstruując sposób pojmowania pojęcia historii i pamięci, ich wzajemnych relacji, wspólnych pól i różnic, zwraca uwagę na fakt, że po II wojnie światowej badania nad historią zwróciły się w stronę rytuałów, obrzędów, ideologii, sposobów myślenia, czyli stały się analizą historii cywilizacji i kultury, co może być postrzegane jako ekwiwalent pamięci zbiorowej i co spowodowało, że badania nad pamięcią i historią wkroczyły na nowe tory.

Już w latach 80. XX w. pamięciologia stała się dla historiografii poważnym konkurentem w sposobie pojmowania i interpretowania przeszłości.

Historycy zredefiniowali obiekt swoich badań i obszarem zainteresowań uczynili wszystko, co tyczy się przeszłości, efektem czego różnica pomiędzy pamięcią a historią znowu uległa zatarciu. W połowie lat 90. jedna z badaczek, Barbie Zelizer, wskazała argumenty, opowiadające się tak za odrębnością obu dyscyplin, jak i za ich podobieństwem: „historia i pamięć zbiorowa mogą się uzupełniać, być identyczne, stać względem siebie w opozycji lub być antytezami” [cyt. za: Misztal, 2003, s. 103]. Równocześnie silne były głosy należące do uczonych, postulujących istnienie fundamentalnych różnic między pamięcią i historią: Dawida Lowenthala i Pierre’a Nory.

Według Lowenthala [1985; 1998], właśnie pamięć, a nie wiedza historyczna, stanowi najistotniejszą wartość poznawczą, gdyż ukazuje tożsamość społeczności, identyfikację z określonym wartościami, zdarzeniami i miejscami.

173

Koncepcja Nory natomiast wykazuje bardzo wiele podobieństw z teorią pamięci społecznej Halbwachsa; łączą ich podejście do tradycji, sposób rozróżnienia pamięci i historii (pamięć to zniekształcona historia), różni to, że Halbwachs kategorycznie odcinał oba pojęcia, Nora zwracał uwagę na wzajemne wpływy i zależności oraz ukazywał tendencję historii do zniszczenia pamięci. Dla ludzi sprzed wieku XIX pamięć była tak powszednia i oczywista, iż często nawet jej nie zauważali, z czasem jednakże, wykorzeniając rytuały, wierzenia, praktyki społeczne, zbiorowości pozbyły się także pamięci zbiorowej, odbierając jej autentyczność, a przeszłość upychając w szafkach bibliotek, muzeów i archiwów [Misztal, 2003, s. 105].

Pierre Nora przeciwstawił pamięć historii. Pamięć, wedle badacza, ciągle się rozwija, podlega deformacji, niektóre jej elementy są zapominane, a inne wręcz przeciwnie – ciągle przypominane, w związku z czym jest selektywna, ale też i nieustająco aktualna, afektywna i sakralna, przynależy konkretnej społeczności i odwołuje się do konkretnych przestrzeni, obrazów, gestów, przedmiotów. Historia jest rekonstrukcją tego, czego już nie ma, dąży do analizy i interpretacji, jest wytworem intelektualnym, pozbawiona sakralności, prozaiczna, uzależniona jest od ciągłości przyczynowo-skutkowej i temporalności. Prawdziwa pamięć przejawia się jedynie w gestach, umiejętnościach, zwyczajach, naturalnych odruchach i wspomnieniach, pamięć wchłonięta przez historię nie jest spontaniczna, choć indywidualna i subiektywna, nie jest jednak społeczna, wspólnotowa. Współczesna pamięć to, wedle Nory, jedynie archiwum, miejsce, gdzie są gromadzone i przechowywane pozostałości przeszłości, przestrzeń, która przejmuje odpowiedzialność za pamiętanie i w którym pamięć została zmaterializowana i zdemokratyzowana3. Ale istnieją inne jeszcze cechy definiujące dzisiejsze pamiętanie. Jedną z nich jest obowiązek, przymus pamiętania; ponieważ pamięć nie jest już praktyką społeczną, nabywana jest z zewnątrz, jest obowiązkiem nakładanym na członków społeczności po to, aby nie utracili oni swojej tożsamości. Kolejną – dystans, który ukazuje nieciągłość współczesności i przeszłości i utwierdza w przekonaniu, że obrazów przeszłości

nie można odzyskać, chociaż można przechować pozostałości po nich [Nora, 2009, s. 5–8].

Pierre Nora stworzył koncepcję historii I i II stopnia, pierwsza z nich zbudowana została na konkretnych danych faktograficznych, linearności zdarzeń, związku przyczynowo-skutkowym, druga – na sposobach funkcjonowania wydarzenia historycznego w świadomości konkretnej społeczności [Saryusz-Wolska, 2009, s. 20]. Oczywiście mowa jest tutaj nie tylko o dziejach politycznych, ekonomicznych i społecznych, ale także i kulturowych.

Dla pamięci zbiorowej istotny jest zwłaszcza drugi z przedstawionych powyżej projektów, gdyż tak pojmowana historia współtworzy tożsamość kulturową i w takiej postaci pamiętamy zjawiska kulturowe.

Mając w świadomości, że Moralność pani Dulskiej jest dramatem naturalistycznym Gabrieli Zapolskiej i pierwszym polskim filmem dźwiękowym, nasza pamięć podsuwa także i obrazy – Felicjana Dulskiego krążącego wokół salonowego stołu w przekonaniu, że właśnie musi przyspieszyć, gdyż mija niebezpieczny park Jordana, czy też pojęcia „dulszczyzny”, przejętej właśnie z tego utworu i na dobre zadomowionej metafory obłudnej moralności. Te właśnie elementy, mieszczące się w tożsamości i pamięci zbiorowej naszego kręgu kulturowego, są zarazem częścią historii II stopnia. Rok 1906 jako czas powstania utworu i jego prapremiery w Teatrze Miejskim w Krakowie, 1908 – data pierwszej publikacji w warszawskim wydawnictwie Orgelbrandów, 1930 – powstanie pierwszego w dziejach polskiego kina filmu dźwiękowego w reżyserii Bolesława Newolina na podstawie sztuki Zapolskiej stanowią historię I stopnia. Żaden z tych elementów nie jest przypisany na stałe do jednej z historii, mogą się one swobodnie przemieszczać lub współistnieć w obu. Data odzyskania niepodległości przez Polskę czy bitwy pod Grunwaldem doskonale mieści się zarówno w faktograficznej, linearnej historii I stopnia, jak i w symbolicznej, metaforycznej historii II stopnia.

Nie wydaje się ważne rozgraniczanie, co tak naprawdę przynależy do I, a co do II stopnia historii, istotne jest, co dana społeczność „ma w pamięci”, co jest ważne dla jej tożsamości i rozwoju kulturowego. Zdecydowana większość członków danej

3 Aleida Assmann podkreśla znaczenie archiwum jako miejsca nie tylko przechowywania, ale także i konstruowania pamięci, co w równym stopniu uwarunkowane jest społecznymi, politycznymi i kulturowymi uwarunkowaniami, jak i najbardziej nośnymi mediami i technikami przechowywania danych. Antynomią archiwum są „odpady” – pozostałości wiedzy, przez nikogo niegromadzonej [Assmann, 2009, s. 115].

174

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

zbiorowości nie jest historykami, kulturoznawcami czy socjologami, a jednak ma z jakiś powodów poczucie przynależności do tej konkretnej, a nie innej społeczności. Te powody – wydarzenia, postacie, daty, symbole, metafory – decydują, że łączy ich zbiorowa tożsamość, a to, że o nich pamiętają, tworzy kulturową pamięć zbiorową.

Obecnie relacje pomiędzy pamięcią a historią w nauce wydają się być pojednawcze, badacze poszukują kompromisu pomiędzy nimi i stosują je jako dwie równorzędne, uzupełniające się metody badawcze, a kluczem do sukcesu wydaje się być niemylenie ich kompetencji, gdyż pamiętanie przeszłości nie jest równoznaczne z jej historycznym pojmowaniem [Misztal, 2003, s. 107–108].

Innymi słowy, to, co pamiętamy o artyście, nie musi być tożsame z prawdą historyczną.

Barbara Szacka uważa, że pamięć społeczna jest częścią historii jako dyscypliny akademickiej, a jej dzieje stanowią przedmiot osobnej subdyscypliny – historii historiografii. Pamięć społeczna jednakże nie może współcześnie istnieć bez wiedzy historycznej, którą wykorzystuje po to, aby stworzyć popularyzowane wśród społeczeństwa obrazy z przeszłości. Historia może być elitarna i dostępna jedynie dla wybranych, może jednakże wejść w zakres i kompetencje pamięci społecznej i być szeroko upowszechniana przez historyków oraz osoby czerpiące z zebranej i opracowanej przez nich wiedzy historycznej. Wiedza budująca pamięć nie jest jednakże tą samą wiedzą, która buduje historie, gdyż podlega ona selekcji, reinterpretacji i przekształceniom. Pamięć, wedle badaczki, czerpie z historii postacie i wydarzenia, które zamienia w symbole i żywe, barwne opowieści, modyfikując je pod wpływem aktualnych potrzeb społecznych, z których najistotniejsze jest zawsze tworzenie oraz podtrzymanie tożsamości i (de)legitymizacja władzy panujących stosunków społecznych [Szacka, 1995, s. 69–70]. Zdecydowany wpływ na zarządzanie pamięcią o artyście ma w tym ujęciu państwo, które kontroluje oświatę, środki masowego przekazu, posiada decydujący głos w wyborze rocznic, które będą obchodzone, patronów ulic, szkół, domów kultury i in., dofinansowuje projekty ze środków własnych. Nierzadko konstruowanie innego niż państwowy wizerunku przeszłości wpływa na stworzenie nowych, choć

oczywiście mniejszych niż narodowa, społeczności [Misztal, 2003, s. 71]. Ten ostatni aspekt w większym stopniu jednakże dotyczy zarządzania wizerunkiem artysty, niż zarządzaniem pamięcią o nim, choć i tutaj zdarzają się sytuacje, w których artysta zostaje doceniony i zrozumiany dopiero po latach, zwłaszcza w krajach totalitarnych, gdzie twórczość i pamięć o twórcach nie wspiera politycznego i społecznego porządku.

MIEJSCA PAMIĘCI, FIGURY PAMIĘCI, FORMY UPAMIĘTNIANIA

K

ulturowa pamięć zbiorowa nie zawsze jest aktywna, najczęściej jest właśnie bierna, uśpiona oczekuje na bodźce, które wyrwą ją z letargu i przypomną poszczególne osoby czy wydarzenia.

Bodźce przyjmują różne postacie, mogą to być tablice upamiętniające ważne miejsca, obchody rocznicowe, koncerty lub filmy, dla których ogólnie można przyjąć nazwę f o r m u p a m i ę t n i e n i a , a których głównym celem jest a k t u a l i z a c j a p a m i ę c i zbiorowej, gdyż „z reguły pamięta się to, co się chce pamiętać, i to, co jest często aktualizowane” [Sztumski, 2000, s. 7–26].

Halbwachs na określenie form upamiętniania, czyli materialnych symboli, użył określenia figury pamięci; prezentowane w niniejszym szkicu jego znaczenie bliższe wydaje się myśli kontynuatora Halbwachsa, Nory [1974], który wprowadzając nowe pojęcie – m i e j s c e p a m i ę c i (les lieux de mémoire) – objął nim nie tylko zinstytucjonalizowane struktury służące przechowywaniu pamięci kulturowej, ale również jej przejawy niematerialne, i nadał im znaczenie materialne, symboliczne i funkcjonale, funkcje, które zawsze ze sobą współistnieją4. Miejsca pamięci odróżnia od m i e j s c h i s t o r y c z n y c h wola upamiętniania i zdolność do metamorfozy, reinterpretacji znaczeń, lieux de mémoire są same dla siebie odniesieniem, opierają się oczywiście na historii, jednakże ich istota leży w nadmiarze, w tym, czego historia nie jest zdolna ukazać [Nora, 2009, s. 12]. Zauważyć jednak należy, że Nora [2009, s. 7] zastąpił miejscami pamięci samą pamięć, która z kolei została wchłonięta przez historię. Społeczność wspiera na miejscach pamięci swoją tożsamość, która jeśli nie

4 Nora wskazuje również na wielość możliwych klasyfikacji miejsc pamięci, m.in.: naturalne i konkretnie doświadczane oraz intelektualne, dominujące nad aspektem symbolicznym oraz przez nie zdominowane, spektakularne i triumfalne oraz skromne o charakterze sanktuarium, publiczne i prywatne, miejsca służące jedynie funkcji upamiętniającej oraz kompleksowe o wielu różnych celach [Nora 2009, s. 9].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

175

byłaby zagrożona, pozbyłaby się lieux de mémoire jako tworów zupełnie niepotrzebnych.

Aktualizacja pamięci polega na przywołaniu zapamiętanych niegdyś informacji dzięki bodźcom pochodzącym z zewnątrz. Może być to aktualizacja: yy bezpośrednia, w trakcie której przeniesione zostają obrazy z przeszłości względnej – czasu życia osoby przypominającej5, yy pośrednia, kiedy przejęte zostają obrazy z przeszłości względnej innych ludzi, yy pośrednia, kiedy przejęte zostają obrazy z przeszłości względnej innych pokoleń ­[Sztumski, 2000, s. 9]6.

Pierwszy i drugi z przywołanych typów odnoszą się bezpośrednio do promocji artysty lub zarządzania jego wizerunkiem, trzeci – zarządzania pamięcią o nim, bowiem dwa pierwsze odwołują się do współczesności, ostatni – przeszłości, co koreluje z dynamicznym modelem czasu Wiesława Sztumskiego, wedle którego przeszłość postrzegana jest poprzez pamięć, aktualność – poprzez postrzeganie, przyszłość – oczekiwanie [Sztumski, 2000, s. 11].

Pamięć pośrednia (bezwzględna) może z różnych względów zdeformować przekaz, który dociera do odbiorców już przekształcony (celowo bądź nie) przez pośredników, może także wymagać reguł interpretacyjnych, które nie dla wszystkich są czytelne. Innymi słowy, to, co jest przechowywane w pamięci, nieustannie podlega procesom selekcji7 oraz interpretacji i zależy od wielu czynników: częstotliwości, celowości i sposobu przypominania, reinterpretowania, wpływów kulturowych, czyli aktualizowania. Aby nie zafałszować wizerunku twórcy w trakcie przekazywania go z pamięci względnej do bezwzględnej oraz uniknąć jego instrumentalizacji, należy, jak podkreśla Aleida Assmann [2009, s. 106–107], poddać go publicznej krytyce, refleksji i dyskusji. Zwłaszcza że takich wizerunków jest wiele, a każdy z nich może dążyć do uzyskania społecznej akceptacji. Obiekty z prze-

szłości bezwzględnej nie przypominają się same, potrzebują figur pamięci, im bardziej kreatywnych, tym bardziej zdolnych przekształcić dotychczasowe obrazy pamięci o twórcy.

Figury pamięci, jeśli przyjmą formy znane z życia codziennego, będą dla odbiorcy najbardziej zrozumiałe [Weltzer, 2008, s. 45]. Tak istotne wydaje się aktualizowanie i nadawanie formom upamiętniania struktur aktualnych przekazów medialnych, czytelnych dla współczesnych.

Przeszłość jest przez członków danej społeczności postrzegana poprzez kategorie i schematy, które są właściwe ich kulturze i czasowi [Burke, 1989, s. 99]. Ażeby przywołać fakty z pamięci bezwzględnej, najczęściej sięga się po gotowe wzorce, znane skądinąd z literatury, filmu, prasy, do których odbiorca jest przyzwyczajony i wie, czego może się po nich spodziewać. Każdy obraz odróżniający się od tych powszechnie znanych powoduje dyskomfort odbiorcy, wytrącenie go z nawyków percepcyjnych [Weltzer, 2008, s. 45].

Aleida Assmann [2009, s. 106] zauważa, że teksty kulturowe, stanowiące wiedzę i pamięć danej społeczności, są czytelne jedynie w kontekście innych tekstów, tak więc formy upamiętniania twórcy również powinny zrezygnować z pretensji do kompletności, a celowe wydaje się korzystanie z innych przekazów kulturowych i wzajemna komplementarność. To skłania do zadania pytania o centralizację zarządzania pamięcią o artyście, co pozwoliłoby uniknąć zarówno powtarzania treści, jak i form figur pamięci.

Jeśli wspólna wiedza łącząca jednostkę z określoną zbiorowością (narodem albo regionem) zostaje utracona, zerwana zostaje więź międzypokoleniowa, czyli pamięć bezwzględna8. Pamięć może być żywa, przekazywana z pokolenia na pokolenie w formie opowieści rodzinnych, anegdot, listów czy pamiętników, coraz częściej jednak zostaje ona zastępowana przez pamięć medialną, która przede wszystkim wykorzystuje różnego rodzaju formy upamiętniania: archiwa, muzea, miejsca pamięci i in.

Zarządzanie pamięcią może dotyczyć wspominania, kulturowych aktów pamiętania, zapomina-

5 Ewa Bieńkowska [1995, s. 19–30] taki proces nazywa przyswajaniem cudzej pamięci i uważa, że następuje on wówczas, gdy opuszczamy świat rodzinny i wkraczamy w świat społeczny (przedszkole, szkołę, pracę).

6 Według tego badacza [Sztumski 2000, s. 13] jedynie przeszłość względną możemy przeżyć, o przeszłości bezwzględnej możemy się dowiedzieć, ale nie możemy jej przeżyć.

7 To właśnie zdolność do selekcji materiału powoduje, że tak łatwe jest manipulowanie przekazami pamięci bezwzględnej [Sztumski, 2000, s. 26].

8 Aleida Assmann używa określenia „tradycja kulturowa” [zob. Assmann A., 2009, s. 103].

176

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

nia, uwieczniania, odwoływania się do przeszłości i projektowania przeszłości [Assmann A., 2009, s.

118]. O danym artyście nie pamięta się ciągle, jest czas, kiedy słyszy się o nim niemalże wszędzie, powstają programy telewizyjne, audycje radiowe, filmy, książki, wystawy, jest jednakże i czas, kiedy schodzi na plan dalszy, a na czoło wysuwa się inny twórca, czy to za sprawą filmu, roku jubileuszowego, czy odkrytych nieznanych dzieł. Tym istotniejsze wydają się te formy upamiętniania, które trwają niezmienne – pomniki, archiwa, miejsca nazwane imieniem artysty. Takie zresztą figury pamięci są bardziej wiarygodne, niż np. filmy lub wystawy, których żywot jest o wiele krótszy.

PAMIĘĆ A PROMOCJA

P

ostrzegamy artystę jako zbiorowość, jako członkowie danej społeczności, gdyż współtworzy on naszą tożsamość i jest wyrazicielem wspólnych nam wszystkim idei. Ciągle natomiast nierozwiązanym problemem pozostaje pytanie: artystę, czyli kogo? albo co? człowieka, jego biografię? twórczość? wpływ na innych twórców? miejsce w nurcie artystycznym? Czy pamiętamy Stanisława Przybyszewskiego jako skandalistę, męża pięknej a nieszczęśliwej Dagny Przybyszewskiej, autora słynnego Confiteora, czy jako wyraziciela dekadentyzmu? Odpowiedź i w tym wypadku wydaje się prosta. Wykształcenie, które pobieramy w szkole podstawowej i średniej, dostarczać powinno wiedzy kompleksowej (aczkolwiek pobieżnej), obejmującej wszystkie powyższe obszary. Ale jest ona tylko pozornie łatwa, gdyż wiedza podstawowa nie jest w omawianym przypadku wystarczająca.

Wspomniane wcześniej formy upamiętniania wchodzą w obręb zainteresowań o artyście. To, czym mogą one być, zależy od specyfiki twórczości rozpatrywanego artysty (inne dla malarza, pisarza, kompozytora czy aktora), lecz bez wątpienia zdecydowana ich większość dla wszystkich jest wspólna.

Kwestią wymagającą rozstrzygnięcia jest wypracowanie metody określającej moment, w którym można mówić już o pamięci o artyście, a nie o zarządzaniu jego wizerunkiem (promocją).

Kiedy promocja artysty zmienia się w zarządzanie

pamięcią o nim? Newralgicznym momentem wydaje się śmierć, która pozwoli na kompleksowe ujęcie postaci, nabranie dystansu do jego biografii i twórczości, wpisanie do kanonu kulturowego.

Dystans czasowy umożliwia weryfikację, czy dany twórca rzeczywiście wpisuje się w tożsamość danej społeczności, czy nie jest jedynie chwilową modą bądź postacią nieznaczącą.

Oczywiście nie tylko wybitni artyści zasługują na to, aby o nich pamiętać, ale czas wydaje się niezbędny dla ustalenia hierarchii pomiędzy nimi, ulokowania ich w procesie historyczno-kulturowym. Owa lokacja następuje na różnych płaszczyznach – instytucjonalnej, poprzez tworzenie muzeów biograficznych, wystaw, szlaków kulturowych; materialnej – produktów upowszechniających wiedzę o artyście; archiwalnej – ośrodków dokumentacji, publikacji; mentalnej – poprzez wykorzystywanie nazwiska artysty w nazewnictwie ośrodków, miejsc, ulic; niematerialnej – w legendach, anegdotach, konkursach. Wówczas, gdy status artysty, dzięki nadaniu mu stanowiska wypracowanego w toku debat i dyskusji oraz akceptacji społecznej, jest już ustalony na wymienionych wyżej polach działalności kulturowej i naukowej, następuje mu z e a l i z a c j a p a m i ę c i 9 o nim.

Niezmiernie istotnym rozróżnieniem w rozważaniach nad pamięcią o artyście jest odmienne badanie osób już nieżyjących, tych, które nadal są aktywne zawodowo, oraz tych, które odsunęły się od życia artystycznego. W pierwszym wypadku mamy do czynienia z łagodnie postępującą muzealizacją pamięci, przez lata wypracowywany wizerunek postaci zdążył okrzepnąć i nabrać wymiaru instytucjonalnego i materialnego (np. ośrodki badań, monografie, wystawy). Dla osób zajmujących się promocją artysty jest to sporym ułatwieniem, gdyż pracują na już utrwalonym gruncie, nikogo przecież nie trzeba przekonywać, kim był Henryk Sienkiewicz. Z drugiej jednakże strony muzealizacja niesie ze sobą także i utrudnienia, gdyż zakorzeniony w świadomości zbiorowej wizerunek postaci zmienić będzie niełatwo. Nawet jeśli celem nie jest zmiana wizerunku, a jedynie wzbogacenie czy stworzenie bardziej atrakcyjnym dla odbiorców, zmienić należy przyzwyczajenia percepcyjne członków społeczności, której dany artysta stanowi część.

9 Pojęcie muzealizacji pamięci, choć w innym kontekście (rozrachunku z nazizmem i Holokaustem) zostało wprowadzone przez M. Saryusz-Wolską [2009, s. 13.] W niniejszym opracowaniu jego definicja jest odmienna, aczkolwiek bez wątpienia praca badaczki stanowiła ważną inspirację do jej stworzenia.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

177

Popularnie nazywane i k o n y kultur, Andy Warhol popkultury, Salvadore Dali surrealizmu, stają się jednocześnie bardzo stereotypowe i pobieżne, kojarzone poprzez slogany: Warhol – puszkę zupy Campbell, Dali – wąsy.

W odmienny sposób należy spojrzeć na postać artysty, którego legenda ciągle się tworzy. Czy w tym wypadku można w ogóle mówić o pamięci?

Z całą pewnością nie mamy do czynienia z muzealizacją pamięci, nawet jeśli dorobek twórcy przekroczył już progi muzeum, gdyż nadal jego twórczość i życie podlegają zmianom, ewoluują, powodując, że nie jesteśmy w stanie określić, w jaki sposób i w jakim stopniu współtworzy tożsamość kulturową.

Jednakże, analizując każdy z tych przypadków, należy mieć na uwadze, że pamięć kulturowa jest nie tylko kategorią poznawczą, ale i interpretacyjną [Saryusz-Wolska, 2009, s. 18], co umożliwia ponowne odczytanie wizerunku artysty i jego twórczości na wielu płaszczyznach, z czego wynika prosta konstatacja: istnieje obraz kanoniczny, ale nie jest on niemodyfikowalny. Nadto, powinien on w jak najbardziej naturalny sposób adaptować się do aktualnych wymagań i zdolności percepcyjnych członków społeczności. Zastany wizerunek może przetrwać wiele dziesiątków lat, może także – raz naruszony – podlegać coraz to innym interpretacjom10.

PAMIĘĆ O ARTYŚCIE A DZIEDZICTWO KULTUROWE

P

amiętanie nie jest aktem intencjonalnym, albo pamiętamy, albo nie, nadto pamięć kulturowa nie posiada zdolności samoorganizacji [Assmann A., 2009, s. 106–119], warunkiem jej istnienia jest więc wprowadzenie pewnych regulacji pozwalających na jej trwanie i rozwój. Barbara Szacka, pisząc o pamięci społecznej, stwierdza, że ludzie nie pamiętają tego, kto żył przed 100 laty, ale „skądś” o tym wiedzą [Szacka, 1995, s. 68]. Dla osób chcących w jakikolwiek sposób moderować pamięć o artyście, ważne jest pytanie: skąd? To zagadnienie: skąd pochodzi nasza wiedza o artyście, nasuwa od razu inne: kto jest jej autorem?

Kto dostarcza nam wiedzy na temat danego artysty? Innymi słowy: kto odgrywa najważniejszą rolę w tworzeniu pamięci zbiorowej? Środowiska

intelektualne i artystyczne? Pisarze, publicyści, naukowcy? Menedżerowie kultury? Zadając te pytania, powracamy do zagadnienia poruszonego przez Jana Assmanna, który, wskazując na elitarność pamięci kulturowej, podkreślił wyjątkowość osób będących jej nośnikami.

W naukach o zarządzaniu dziedzictwem kulturowym wyodrębniły się dwa główne nurty: zarządzanie dziedzictwem materialnym i niematerialnym. Który z nich dotyczy zarządzania pamięcią? Wspomniana wcześniej teza Pierre’a Nory [2009], mówiąca o miejscach pamięci, sugeruje, iż oba – co potwierdza A. Szpociński [2009, s. 9]: Miejsca, o jakich się tutaj mówi, mogą być rozumiane metaforycznie, jako jakiekolwiek znaki i symbole, które skupiają na sobie uwagę, ponieważ podejrzewa się je, iż są depozytariuszami przeszłości. [...] Są one własnością określonych grup społecznych i skrywają w sobie takie lub inne, ważne z punktu widzenia zbiorowości (idee, normy, wzorce zachowań). Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że w pierwszym wypadku własność jest rozumiana dosłownie, w drugim metaforycznie. W pierwszym oznacza fizyczną możliwość nawiedzenia określonych miejsc, w drugim możliwość powoływania się na nie jako na własną przeszłość.

Pierwszy z nich odnosi się do kultury pamięci, która posługuje się przestrzenią naturalną, a rozmieszczone w niej figury są materialne, czyli dziedzictwa kulturowego materialnego, a drugi – sztuki pamięci rozgrywającej się w przestrzeni wyobrażonej, czyli spuścizny niematerialnej [Assmann A., 2009, s. 92]. Tak zorganizowane miejsca, wypełnione figurami pamięci, tworzą pejzaże kulturowe, realne i nierzeczywiste, w których każdy element jest znaczący, ale które także i same w procesie semiotyzacji urosły do rangi znaku i symbolu.

Międzynarodowy szlak kulturowy, Droga św.

Jakuba Via Regia, wiodący z Wilna do katedry Santiago del Compostela w północno-zachodniej Hiszpanii, w całości stanowi medium pamięci, ale też i poszczególne obiekty mieszczące się na nim – muszle św. Jakuba, żółte znaki informacyjne, sanktuarium na górze św. Anny – stanowią figury kultury pamięci. Droga św. Jakuba, będąca istniejącym od ponad dziesięciu wieków jednym

10 Przykładem takiej reinterpretacji mogą być teorie badań literackich. Anna Karenina Lwa Tołstoja może być interpretowana na sposób strukturalny, formalny, fenomenologiczny, psychoanalityczny, dekonstruktywistyczny i in.

178

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

z najważniejszych chrześcijańskich szlaków pielgrzymkowych, tworzy także przestrzeń wyobrażoną w wymiarze symbolicznym, rzeczywiste obiekty odsyłają do wielu znaczeń, stając się symbolami i tworząc metaforę poświęcenia się dla Boga odkupieniem za grzechy, próbą dotarcia do miejsca świętego.

Monika Murzyn-Kupisz [2010, s. 206] wskazuje na niedookreśloność pojęcia dziedzictwa kulturowego i trudność w jego zdefiniowaniu, jak również na wielość istniejących definicji. Aby nie mnożyć istniejącej terminologii i dodatkowo jej nie komplikować, za punkt wyjścia obrać należy konwencje UNESCO i uznać za obowiązujące dla zagadnienia zarządzania pamięcią o artyście.

Istnieje pięć konwencji dotyczących ochrony dziedzictwa kulturalnego, z których dwie odnoszą się bezpośrednio do omawianego problemu: Konwencja dotycząca światowego dziedzictwa kulturalnego i naturalnego (Paryż, 1972) oraz Konwencja dotycząca ochrony kulturalnego dziedzictwa niematerialnego (Paryż, 2003), wedle których w obręb dziedzictwa kulturalnego wlicza się:  zabytki: dzieła architektury, dzieła monumentalnej rzeźby i malarstwa, elementy i budowle o charakterze archeologicznym, napisy, groty i zgrupowania tych elementów, mające wyjątkową powszechną wartość z punktu widzenia historii, sztuki lub nauki,  zespoły: budowli oddzielnych lub łącznych, które ze względu na swą architekturę, jednolitość lub zespolenie z krajobrazem mają wyjątkową powszechną wartość z punktu widzenia historii, sztuki lub nauki,  miejsca zabytkowe: dzieła człowieka lub wspólne dzieła człowieka i przyrody, jak również strefy, a także stanowiska archeologiczne, mające wyjątkową powszechną wartość z punktu widzenia historycznego, estetycznego, etnologicznego lub antropologicznego [Konwencja o ochronie światowego dziedzictwa, 1972].

Z punktu widzenia zarządzania pamięcią o artyście w jego obręb zaliczyć należałoby wszystkie te elementy dziedzictwa kulturalnego, które dotyczą artysty. Dom, w którym urodził się lub mieszkał, stanowić może dzieło architektury; podobnie zespół budowli i parków. Istniejący do dziś pałac w Kopaszewie został wpisany na listę zabytków i stanowi wraz z otaczającym go parkiem i licznymi zabudowaniami istotną wartość z punktu widzenia sztuki oraz historii. Jednakże w tym pałacu – jak głosi legenda – powstawać

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

miały fragmenty Pana Tadeusza, a sam Mickiewicz przebywać miał w nim wielokrotnie w latach 1831 i 1832, co powoduje, że cały kompleks można wpisać jako obiekty podlegające zarządzaniu pamięcią o artyście. W Kopaszewie znajduje się także najdłuższa w Europie aleja platanowa, niewchodząca w obręb parku pałacowego, a prowadząca do dawnego folwarku, niewątpliwie wielokrotnie uczęszczana przez poetę, którą – jako dzieło wspólnie wytworzone przez człowieka oraz naturę – zaliczyć można do elementów szlaku kulturowego Mickiewicza, obejmującego te obiekty architektoniczne i przyrodnicze, z którymi poeta był w szczególny sposób związany.

Konwencje precyzują również zakres dziedzictwa naturalnego; w ich rozumieniu są to:  pomniki przyrody utworzone przez formacje fizyczne i biologiczne albo zgrupowania takich formacji, przedstawiające wyjątkową powszechną wartość z punktu widzenia estetycznego lub naukowego,  formacje geologiczne i fizjograficzne oraz strefy o ściśle oznaczonych granicach, stanowiące siedlisko zagrożonych zagładą gatunków zwierząt i roślin, mające wyjątkową powszechną wartość z punktu widzenia nauki lub ich zachowania,  miejsca lub strefy naturalne o ściśle oznaczonych granicach, mające wyjątkową powszechną wartość z punktu widzenia nauki, zachowania lub naturalnego piękna [Konwencja o ochronie światowego dziedzictwa, 1972].

Szlaki kulturowe poświęcone życiu i twórczości artysty są najlepszym przykładem włączenia dziedzictwa kulturowego w zakres pamięci o artyście, gdyż trasy te obejmują nie tylko dziedzictwo kulturowe, ale i naturalne, a na ich trasie znajdować się mogą nie tylko wytwory człowieka bądź człowieka i natury, ale także pomniki przyrody, które nie powstały z inicjatywy człowieka, choć i tak poprzez różne elementy są z nim kojarzone. Dom Heleny Modrzejewskiej w Kalifornii zyskał status national historic landmark, czyli miejsca niezwykle istotnego z historycznego punktu widzenia, a otaczający posiadłość kanion oraz wznoszący się tuż obok szczyt uzyskały także nazwę Modjeska, ku czci wielkiej aktorki. Zarówno posiadłość, jak i otaczające ją tereny stanowią rezerwat przyrody, m.in. dzięki rosnącym tam od wieków dębom, stanowią więc obszar o szczególnej wartości.

Zatem mimo iż ich powstanie nie miało de facto nic wspólnego z przyjazdem artystki do Ameryki, nadanie im nazwy – Modjeska Canyon, Modjeska

179

Peak – spowodowało, że wpisane zostają także w obręb zainteresowań zarządzających pamięcią o Modrzejewskiej.

To, że zarządzanie pamięcią o artyście dotyczy materialnego dziedzictwa kulturalnego, jest więc oczywiste. Czy tak samo jest w przypadku dziedzictwa niematerialnego?

Niematerialne dziedzictwo kulturowe oznacza zwyczajowe działania, refleksje, ekspresje, wiedzę oraz umiejętności, które społeczności, grupy, a w pewnych przypadkach jednostki, rozpoznają jako część swego dziedzictwa kulturowego. To niematerialne dziedzictwo kulturowe, przekazywane z pokolenia na pokolenie, jest ciągle odtwarzane przez społeczności i grupy w odpowiedzi na ich otoczenie, interakcje z naturą i własną historią […] jest manifestowane między innymi w następujących dziedzinach:  ustne tradycje i środki wyrazu, w tym język, przekaźnik niematerialnego dziedzictwa kulturowego;  sztuki performatywne (sceniczne);  praktyki społeczne, rytuały, wydarzenia związane ze świętowaniem;  wiedza i zwyczajowe działania w odniesieniu do natury i świata;  tradycyjne rzemiosło [Convention for the safe-guarding…, 2003, dok. elektr. Cyt. za: Murzyn-Kupisz, dz. cyt., s. 207].

Przykładem niematerialnego dziedzictwa kulturalnego może być zespół cech określających model zachowania artysty lub sposób jego postrzegania jako wyraziciela tożsamości danej grupy. Wielu poetów – François Villon, Arthur Rimbaud, Sylwia Plath, Jim Morrison – realizuje model poety wyklętego; inni – Homer, Jan Kochanowski, Adam Mickiewicz – uosabiają pojęcie wieszcza-proroka. Innymi słowy, niektóre zachowania jednoznacznie odzwierciedlają pewien zakorzeniony w świadomości zbiorowej wizerunek, jednostkowo realizowany przez artystów: dekadenta, człowieka-sukcesu, artysty zapoznanego.

Innym przykładem są anegdoty i dowcipy o artystach. Rodzą się one w pewnym środowisku i nawet jeśli zostaną spisane, żyją tylko przez to, że są w nim z pokolenia na pokolenie opowiadane. Mistrzem opowiadania i tworzenia anegdot był Gustaw Holoubek. Jedna z nich mówi o tym, jak to podchmielony Jan Himilsbach wbiegł kiedyś do SPATiF-u, krzycząc: „Inteligencja wyp...ć!”. Na co Gustaw Holoubek miał wstać, rozejrzeć się po sali i powiedzieć: „Panowie, nie wiem, jak wy, ale

180

ja wyp...m”. Historia przeczytana nie jest już tak zabawna, jak opowiedziana (najczęstszym medium anegdoty i dowcipu jest bezpośredni przekaz słowny), nadto opowiedziana w gronie osób, które znały obu aktorów i środowisko SPATiF-u.

Organizowany od 1927 r. Międzynarodowy Konkurs Pianistyczny im. Fryderyka Chopina (Konkurs Chopinowski) także uwidacznia, w jaki sposób dziedzictwo niematerialne może stanowić materię dla zarządzania pamięcią. Konkurs stanowi już tradycję, organizowany od ponad 80 lat, obrósł w prestiż, renomę, jest rozpoznawalny, stanowi część tożsamości kulturowej (muzycznej), ale także narodowej, i dzięki niemu pamiętamy o kompozytorze.

Za przejaw instytucjonalnego aspektu zarządzania pamięcią można uznać salę pamięci poświęconą Adamowi Mickiewiczowi we wspomnianym wyżej pałacu kopaszewskim, muzeum biograficzne Stanisława Wyspiańskiego, wystawy czasowe poświęcone poszczególnym malarzom w Muzeum Narodowym, wszystko to, co przybiera formy organizacyjne.

Ostatnią z prezentowanych płaszczyzn, na których dokonuje się zarządzanie pamięcią o artyście, jest archiwizacja, dokumentowanie życia i dorobku artysty. W pewnym sensie zajmują się tym wszystkie biblioteki, muzea, archiwa, które przechowują obiekty związane z artystą, jednakże, aby można było mówić o zarządzaniu, przedmioty te nie mogą zalegać w magazynach, ale muszą być popularyzowane, a najlepiej także eksponowane. Na określenie tego specyficznego typu zarządzania pamięcią o artyście stosowniejsze wydaje się użycie określenia z a r z ą d z a n i e s p u ś c i z n ą po nim.

Zadania takie są realizowane m.in. przez portale internetowe poświęcone konkretnemu twórcy: archiwum cyfrowe Agnieszki Osieckiej, nad którym opiekę sprawuje Fundacja Okularnicy, albo ośrodki badań i dokumentacji, np. Ośrodek Badań Twórczości Jerzego Grotowskiego i Poszukiwań Teatralno-Kulturowych, nadzorowany przez wrocławski Instytut im. Jerzego Grotowskiego, czy Ośrodek Dokumentacji Muzyki Polskiej XIX wieku im. Ignacego Jana Paderewskiego przy Instytucie Muzykologii UJ (dawniej Ośrodek Dokumentacji Życia i Twórczości Ignacego Jana Paderewskiego przy Katedrze Historii i Teorii Muzyki UJ).

Przedstawione powyżej przykłady lokują zarządzanie pamięcią na płaszczyznach, na których dokonuje się muzealizacja pamięci: materialnej, niematerialnej, mentalnej, instytucjonalnej i ar-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

chiwalnej. Żaden z tych planów nie funkcjonuje w próżni, najczęściej współistnieją i nakładają się na siebie.

Niektóre z form upamiętniania rozwijają się i funkcjonują samoistnie, np. legendy i anegdoty, jednak zdecydowana ich większość wymaga, aby nim zarządzać: jako instytucją, organizacją, wiedzą, produkcją, rozpowszechnianiem. Zarządzanie pamięcią o artyście niewątpliwie stanowi więc część nauk o zarządzaniu w humanistce, a dokładniej – zarządzaniu dziedzictwem kulturowym materialnym, niematerialnym oraz instytucjami kultury.

Jak wspomniano na początku, zarządzanie pamięcią o artyście jest zagadnieniem bardzo

skomplikowanym i złożonym, wypracowanie metodologii, dobranie stosownych narzędzi badawczych, sprecyzowanie przedmiotu rozważań wymaga wielu lat wnikliwych badań. Powyższe rozważania miały na celu jedynie przybliżenie kilku z wielu aspektów jednego z podstawowych komponentów zarządzania pamięcią o twórcy – pamięci. Uszczegółowienia wymają jeszcze m.in. udział pamięci w kreowaniu i podtrzymywaniu tożsamości, czynniki wpływające na zapominanie postaci oraz wspominanie ich oraz wiele innych. Powszechność (nie zawsze świadomego) zjawiska powoduje, że palącą potrzebą staje się wypracowanie naukowego podejścia do niego.

Bibliografia: Assmann A., Przestrzenie pamięci [w:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, pod red. M. Saryusz-Wolskiej, Universitas, Kraków 2009.

Assmann Jan, Kultura pamięci [w:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, pod red. M. Saryusz-Wolskiej, Universitas, Kraków 2009.

Banaszkiewicz M., Kulturowe krajobrazy pamięci [w:] Przeszłość we współczesnej narracji kulturowej. Studia i szkice kulturoznawcze. T. 2., pod red. P. Plichty, WUJ, Kraków 2011.

Bieńkowska E., Mała historia pamięci, „Znak” 1995, nr 5.

Burke P., History as Social Memory [w:] Memory: History, Culture and Mind, pod red. T. Butlera, Blackwell Publishing, Oxford 1989.

Chrostowski A., Jemielniak D., Wiedza i Refleksja – Podejście „Action Research” [w:] Zarządzanie Wiedzą.

Podręcznik Akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

Goff Le J., Historia i pamięć, Wydawnictwo UW, Warszawa 2007.

Grudzewski W. M., Hejduk I. K, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004.

Halbwachs M., La memoire collective, Presses Universitaires de France, Paris, 1950.

Halbwachs M., Społeczne ramy pamięci, PWN, Warszawa 1969.

Jemielniak D., Kociatkiewicz J., Knowledge Management: Fad Or Enduring Organizational Concept [w:] Handbook Of Research On Knowledge-Intensive Organizations, Information Science Reference, Hershey 2009.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Jemielniak D., Kozminski A., Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

Kisielnicki J. (n.d.) Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach. www2.wz.uw.edu.pl/ksiz/ download/Zarzadzanie%20Wiedza.pdf Klak M., Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Wydawnictwo WSEiP, Kielce 2010.

Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2007.

Lowenthal D., Past is a Foreign Country, Cambridge University Press, Cambridge 1985.

Lowenthal D., The heritage crusade and the spoils of history, Cambridge University Press, Cambridge 1998.

Misztal B., Theory of Social Remembering, Open University Press, Philadelphia 2003.

Murzyn-Kupisz M., Współczesne trendy w zarządzaniu dziedzictwem kulturowym, „Culture Management” 2011, nr 4.

Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B., Psychologia poznawcza, PWN, Warszawa 2006.

Nora P., Memoire collective [w:] Faire de l’histoire, pod red. J. Le Goffa, P. Nory, Gallimard, Paris 1974.

Nora P., Miedzy pamięcią i historią: Les Linux de Mémoire, „Tytuł roboczy: Archiwum” 2009, nr 2.

Ricoeur P., Pamięć, historia, zapomnienie, Universitas, Kraków 2007.

Saryusz-Wolska M., Introduction [w:] Pamięć zbiorowa i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka, pod red. M. Saryusz-Wolskiej, Universitas, Kraków 2009.

181

Schwartz B., Collective Memory: Why Culture Matters [w:] The Blackwell Companion to the Sociology of Culture, pod red. D. M. Jacobsa, N. W. Hanrahna, Blackwell Publishing, Oxford 2005.

Szacka B., Czas przeszły, pamięć, mit, Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa 2006.

Szacka B., O pamięci społecznej, „Znak” 1995, nr 5.

Szacka B., Pamięć społeczna [w:] Encyklopedia socjologii. T. 3., Oficyna Naukowa, Warszawa 2000.

Szpociński A., Introduction [w:] Pamięć zbiorowa jako czynnik integracji i źródło konfliktów, pod red. A. Szpocińskiego, Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa 2009.

Sztumski W., Aktualizacja pamięci [w:] Pamięć dla

przyszłości, red. Z. Stachowskiego, Wyższa Szkoła Społeczno-Gospodarcza w Tyczynie, Tyczyn 2000.

Tzaba R., Pamięć zbiorowa: o historycznych metodach posługiwania się nowymi koncepcjami badań pamięciowych. Historia – przestrzeń dialogu, Warszawa 2006.

UNESCO. (1972). Konwencja o ochronie światowego dziedzictwa. http://www.unesco.pl/fileadmin/ user_upload/pdf/Konwencja_o_ochronie_swiatowego_dziedzictwa.pdf UNESCO. (2003). Convention for the Safeguarding of the Intangible Cultural Heritage 2003. http://unesdoc. unesco.org/images/0013/001325/132540e.pdf

Rola i miejsce nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu Michał Zawadzki

1. WPROWADZENIE

N

urt krytyczny w naukach o zarządzaniu („Critical Management Studies”) to transdyscyplinarna płaszczyzna krytycznej refleksji humanistycznej nad teorią i praktyką zarządzania i organizowania. Nurt ten przyjął formę zinstytucjonalizowaną na początku lat 90. XX w. – za przełomową datę uznaje się rok 1992, w którym ukazała się publikacja pod redakcją Matsa Alvessona i Hugh Willmotta, zawierająca zbiór tekstów krytycznych pod wspólnym tytułem Critical Management Studies [zob. Alvesson, Willmott, 1992a].

Od tamtego czasu powstały liczne publikacje pisane z perspektywy krytycznych studiów w naukach o zarządzaniu, odbyło się wiele konferencji tematycznych na całym świecie, zainicjowano powstanie osobnych programów badawczych i specjalizacji związanych z nurtem krytycznym, a także stworzono związane z nim osobne miejsca w publicznym dyskursie1.

Nurt krytyczny, choć w zachodnim dyskursie zarządzania zyskuje coraz większą popularność, w polskim – jak i w ogóle środkowo- i wschodnioeuropejskim – jest stosunkowo słabo rozpoznanym obszarem [zob. Sułkowski 2006, 2009, 2010; Zawadzki 2009b, 2011]. Zasadne jest zatem przybliżenie tej niezwykle interesującej, aczkolwiek kontrowersyjnej płaszczyzny badawczej. W artykule przedstawione zostaną cechy charakterystyczne dla nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu: przyczyny powstania nurtu, główne założenia teoriopoznawcze, normatywne i metodologiczne.

Pozwoli to na wyróżnienie nurtu krytycznego jako osobnej płaszczyzny badań, konstytuując perspektywę krytyczną dla działalności naukowej podejmowanej w naukach o zarządzaniu.

2. PRZYCZYNY POWSTANIA NURTU KRYTYCZNEGO W NAUKACH O ZARZĄDZANIU Jedną z przyczyn o charakterze historycznym, która zadecydowała o instytucjonalizacji krytycznej refleksji nad zarządzaniem, było widoczne od lat 80. XX w. w Anglii zjawisko „menedżeryzacji” sektora publicznego, związane z adaptacją zasad zarządzania ekonomicznego na grunt zarządzania publicznego [Fournier, Grey, 2000, s. 10–11]. Wiązało się to ze wzrostem świadomości na temat politycznego charakteru zarządzania (zarządzanie jako działalność o charakterze normatywnym), a także z nadaniem szczególnie wyróżnionego znaczenia roli menedżera, który zaczął być uważany za posiadacza wiedzy eksperckiej, pozwalającej na wzrost jakości procesów demokratyzacji w przestrzeni usług publicznych. Wraz ze wzrostem znaczenia zarządzania w przestrzeni publicznej stało się ono obiektem szczególnych analiz i diagnoz.

Jednocześnie zauważyć można w tamtym okresie swoisty kryzys wewnętrzny samego zarządzania jako dyscypliny naukowej. Wiązał się on już od lat 70. ze wzrostem świadomości przegranej walki amerykańskiego zarządzania

1 Szczególnie warto odnotować powstanie osobnej dywizji Critical Management Studies w amerykańskim stowarzyszeniu Academy of Management. Od 1999 r. co 2 lata odbywa się europejska konferencja CMS (w roku 2011 pierwszy raz poza Wielką Brytanią, w Neapolu), podobna konferencja organizowana jest w Stanach Zjednoczonych przez Academy of Management. Na uniwersytecie w Lancaster można uzyskać stopień Master of Philosophy w zakresie CMS. Powstało także kilka stron internetowych zawierających zasoby związane z nurtem krytycznym, np. www.criticalmanagement.org.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

183

Michał Zawadzki socjolog i filozof, w 2011 roku obronił dysertację doktorską „Kultura organizacyjna w perspektywie nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu” na Wydziale Zarządzania i Komunikacji Społecznej (Uniwersytet Jagielloński w Krakowie). Jest autorem kilku publikacji dotyczących nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu, interesuje się krytycznym podejściem do zarządzania kulturą organizacyjną, rolą teorii krytycznej w naukach o zarządzaniu, krytyczną edukacją menedżerską oraz rolą muzyki w procesach zarządzania. Aktywnie działa w międzynarodowym środowisku naukowym zarządzania, m.in. pracując jako recenzent w czasopismach naukowych ( JCR), takich jak Management Learning czy Journal of Organizational Change Management. Pracuje w Instytucie Kultury UJ. Gra na perkusji w zespole jazzrockowym UDA.

(stanowiącego wzór dla zachodniego zarządzania w ogóle) z zarządzaniem japońskim, czego przyczyną było zwycięstwo konkurencyjne japońskich organizacji nad amerykańskimi. Skutkiem tego status zarządzania jako nauki został osłabiony, wzrosła natomiast liczba publikacji o charakterze popularnonaukowym, które miały za zadanie wyjaśnić fenomen japońskiego zarządzania. Mowa tu np. o takich publikacjach, jak Theory Z [Ouchi, 1981], Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life [Deal, Kennedy, 1982], In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies [Peters, Waterman, 1982].

Publikacje te, sytuujące się w warstwie merytorycznej w opozycji względem modernistycznej wizji zarządzania (uznawanej za naukową) i propagujące silną orientację interpretatywno-symboliczną [Hatch, 2002, s. 205], jednocześnie przyczyniły się do demitologizacji naukowego statusu roli menedżera. Menedżer zaczął być postrzegany jako charyzmatyczna postać obdarzona szczególnymi zdolnościami praktycznymi, których nie można sprowadzić do naukowych reguł [Fournier, Grey, 2000, s. 12]. Osłabienie naukowego statusu dyskursu zarządzania – jak i związana z tym zmiana statusu roli menedżera – spowodowały jego defragmentację. Sytuacja ta uświadomiła badaczom z dyscypliny zarządzania, a także menedżerom, niedostatki ich dotychczasowej wiedzy, a samo zarządzanie jako nauka stało się jeszcze bardziej podatne na krytykę.

Podanie w wątpliwość naukowego statusu zarządzania opartego na modernistycznej wizji nauki to również wynik postępującej od połowy XX w. krytyki pozytywizmu i funkcjonalizmu w naukach społecznych. Podważenie w 1962 r. obiektywnego statusu nauk przyrodniczych na gruncie filozofii nauki przez Thomasa Kuhna w książce Struktura rewolucji naukowych [zob.

Kuhn, 2009], „zwrot językowy” wraz ze wzrostem zainteresowania fenomenologią, skutkujące koncepcją konstruktywizmu przedstawioną w 1966 r. w książce Społeczne tworzenie rzeczywistości przez Petera Bergera i Thomasa Lukmanna [zob.

2010], i w końcu ukonstytuowanie się tożsamości postmodernizmu w nauce (np. dzięki książce Kondycja ponowoczesna Jean-François Lyotarda opublikowanej w 1979 r., zob. 1997) – to najważniejsze (aczkolwiek nie jedyne) kluczowe momenty prowadzące do antypozytywistycznych zmian w naukach społecznych.

Co ciekawe, antypozytywistyczne tendencje w naukach o zarządzaniu (i w ogóle w naukach społecznych) były silniejsze w Anglii niż w Stanach Zjednoczonych. Wynikać to mogło z większej dostępności zasobów intelektualnych krytycznej myśli humanistycznej (np. marksizmu) w Europie. Ważniejsze jest jednak to, że w Stanach Zjednoczonych po II wojnie światowej położono nacisk na zreformowanie szkół biznesu (istniejących tam od końca XIX w.), polegające na wprowadzeniu naukowego rygoru opartego na pozytywistycznej ortodoksji.

W Anglii natomiast pierwsze szkoły biznesu powstały dopiero w latach 60. XX w., ale ich rozkwit w latach 80. wiązał się z zasileniem ich działalności naukowej krytyczną myślą humanistyczną.

Owo zasilenie wynikało z faktu przenoszenia się humanistów do szkół biznesu z uwagi na cięcia finansowe dotykające angielskie uniwersytety, a także z instytucjonalnego przyporządkowania tych szkół do uniwersytetów (i tworzenia osobnych wydziałów zarządzania), co z jednej strony gwarantowało uczelniom zastrzyk finansowy, a z drugiej wiązało się z powiązaniem szkół biznesu z naukami społecznymi [Fournier, Grey, 2000, s. 14]. Mało tego, o ile szkoły biznesu w Stanach Zjednoczonych zostały silnie podporządkowane komercyjnemu finansowaniu ze strony prywatnych przedsiębiorstw, o tyle w Anglii – z uwagi na instytucjonalne powiązanie z uczelniami – badania prowadzone w tych szkołach pozostały bardziej niezależne [Fournier, Grey, 2000, s. 28, przyp. 3].

Jak zauważają w tym kontekście Mats Alvesson, Todd Bridgman i Hugh Willmott [2009a, s. 18] w momencie, gdy [szkoły biznesu – przyp. M. Z.] ulokowane są w uniwersytetach, gdzie szacunek dla niezależności jest ceniony i strzeżony, dziekani szkół biznesu nie mogą po prostu zatrudnić konsultantów lub guru jako profesorów, nawet jeśli mogłoby to być preferowane przez niektórych patronów korporacyjnych czy studentów2.

Reasumując, pomimo faktu iż główny nurt zarządzania w Anglii pozostawał jednak pod wpływem tendencji pozytywistycznych, w latach 80. pojawiły się warunki konstytuujące myśl krytyczną. Badacze, którzy jej hołdowali, zazwyczaj byli uznanymi postaciami w środowisku naukowym, publikowali artykuły w najbardziej prestiżowych czasopismach, co ułatwiło drogę do instytucjonalizacji nurtu krytycznego w latach 90.

2 Wszystkie cytaty pochodzące z literatury obcojęzycznej w tłumaczeniu własnym.

184

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

3. ZAŁOŻENIA NORMATYWNE NURTU KRYTYCZNEGO

Ź

ródła intelektualne nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu są bardzo szerokie i przede wszystkim obejmują teorię krytyczną szkoły frankfurckiej [Scherer, 2009], pedagogikę radykalną [Contu, 2009], postmodernizm [Alvesson, Deetz, 2000, 2005], poststrukturalizm [Campbell, 2009], krytyczny realizm [Reed, 2009], Labor Process Theory [O’Doherty, Thompson, 2009], studia kulturowe [Martin, 2005] i feminizm [Ashcraft, 2009; Pringle, 2005]. Wydaje się możliwe wydzielenie kilku cech wspólnych, które stanowią swoiste przewodnie motywy normatywne stanowiące podstawę dla wysiłków podejmowanych w nurcie krytycznym w naukach o zarządzaniu.

Nurt krytyczny, oparty na założeniu o konieczności troski o człowieka jako uczestnika świata organizacji, jest szczególnie ukierunkowany na diagnozę społecznych i kulturowych warunków relacji dominacji czy opresji w organizacji, które nierzadko stanowią efekt procesów zarządzania.

Warunki te rozpatrywane są jako elementy składowe takich patologii kulturowych w organizacji, jak ideologia menedżeryzmu, instrumentalne podejście do człowieka czy hegemonia ekonomizmu [Sułkowski, 2006, 2010]. W związku z krytyczną i humanistyczną orientacją, centralnymi zagadnieniami dla nurtu krytycznego są: pojęcie racjonalności i postępu, technokracja i społeczna inżynieria, autonomia i kontrola, działanie komunikacyjne, władza i ideologia, a także fundamentalne dla konstrukcji wiedzy z dyscypliny zarządzania kwestie epistemologiczne [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 6]. Prowadząc badania nad tymi zagadnieniami, badacze kierują się intencją humanizacji dyskursu zarządzania, a także intencją poprawy warunków pracy z troską o refleksyjny i emancypacyjny wymiar ludzkiego bycia w organizacji.

Przedstawiciele nurtu krytycznego diagnozują i podają w wątpliwość dominujące w dyskursie teksty z dyscypliny zarządzania oraz codzienne praktyki organizowania i zarządzania, widząc w nich środki konserwujące formy wyzysku i opresji, które tym samym instytucjonalizują się w zastanym status quo. Zarządzanie diagnozowane jest nie tylko na ogólnym poziomie, ale refleksja krytyczna dotyczy także zagadnień stanowiących domenę określonych specjalizacji powstałych w ramach nauk o zarządzaniu, takich jak rachunkowość, marketing, zarządzanie zasobami ludz-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

kimi czy koncepcja kultury organizacyjnej [zob.

Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009b].

Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu charakteryzuje się specyficznymi cechami, które pozwalają odróżniać badania krytyczne w naukach o zarządzaniu od badań pozbawionych krytycznego nastawienia (pomimo ich często rzekomej krytycznej orientacji). Są to: denaturalizacja, antyperformatywność i refleksyjność [zob.

Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 9–11; Fournier, Grey, 2000; Grey, Willmott, 2005], a także idea zaangażowania badań naukowych w proces dążenia do zmiany społecznej na mocy procesów emancypacji [zob. Caproni, Prasad, 1997].

3.1. Denaturalizacja Denaturalizacja (denaturalization) stanowi strategię badawczą ukierunkowaną na podanie w wątpliwość tych elementów rzeczywistości organizacyjnej, które uznane są powszechnie za naturalne i oczywiste. Podkreśla się, że różne porządki organizacyjne i metody zarządzania podlegają procesom naturalizacji i legitymizacji przez odniesienie do pojęć konieczności i natury, uodparniając się tym samym na krytykę. Przykładem elementu organizacji podlegającego silnym procesom naturalizacji jest hierarchia organizacyjna lub takie wartości, jak chciwość i rywalizacja, które nierzadko jawią się jako neutralne normatywnie lub nawet pożądane stany rzeczy.

Sytuacja ta szczególnie dotyczy pozytywistycznie zorientowanego dyskursu naukowego zarządzania, w którym dominujące orientacje poznawcze podlegają naturalizacji i jawią się jako powszechnie obowiązujące i takie, dla których nie ma alternatywy (there is no alternative) [Fournier, Grey, 2000, s. 18]. Badacze usytuowani w nurcie krytycznym podejmują wysiłek podawania w wątpliwość i denaturalizacji zjawisk i procesów związanych z zarządzaniem i organizowaniem – zarówno tych występujących w tekstach zarządzania, jak i na płaszczyźnie rzeczywistości organizacyjnej – jawiących się jako naturalne, ukazując ich uzależnienie od partykularnych kontekstów czy interesów.

3.2. Antyperformatywność Antyperformatywność (anti-performativity) (lub stanowisko nieperformatywne: non-performative stance [zob. Fournier, Grey, 2000, s. 17]) można określić jako specjalny przypadek denaturalizacji – jest to stanowisko, które

185

zaprzecza jakoby relacje społeczne powinny być rozpatrywane jako wyłącznie instrumentalne, to znaczy analizowane w terminach maksymalizacji wyników przy pomocy określonych środków [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]. Jak zauważają Alvesson, Bridgman i Willmott, ten element CMS-u jest istotny, ponieważ większość wiedzy dotyczącej zarządzania z góry zakłada nadrzędne znaczenie performatywności. Jest ona traktowana jako sprawdzian (acid test) tego, czy wiedza posiada jakąkolwiek wartość. Wiedzę dotyczącą zarządzania ocenia się jako posiadającą wartość jedynie wtedy, gdy pokazane jest, jak może ona […] zostać zastosowana do wzbogacenia środków w celu osiągania istniejących (znaturalizowanych) celów [tamże, s. 10].

Termin „performatywność” używany jest zatem na płaszczyźnie studiów krytycznych w celu identyfikacji tych warunków organizacyjnych, w których dominacja kalkulacyjnej orientacji środki – cele hamuje krytyczne wysiłki zmierzające do podania w wątpliwość zasadności dążenia do spełniania określonych celów. Warunki te charakteryzują się tym, iż dominujący w nich porządek społeczny i kulturowy traktowany jest jako naturalny i oczywisty, natomiast wszelkie problemy traktowane są w kategoriach możliwych do przezwyciężenia niedoskonałości w perspektywie dążenia do realizacji z góry ustalonych celów, a jeśli nie daje się ich przezwyciężyć – jako niemożliwe do uniknięcia naturalne elementy wchodzące w skład zastanego porządku.

W związku z naturalizacją racjonalności instrumentalnej, głębsze etyczne i polityczne kwestie, takie jak dystrybucja szans życiowych w organizacji czy stopień demokratyzacji relacji wewnątrzorganizacyjnych, są albo uznawane za nieistotne z uwagi na konieczność realizacji danych celów, albo maskowane, np. przez wykorzystanie programów konsultacji czy szkoleń mających na celu zwiększenie zadowolenia pracowników i odciągnięcie ich uwagi od patologii [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]. W takiej sytuacji wszelkie wysiłki mające na celu korygowanie niedoskonałości organizacyjnych sprowadzają się do przezwyciężania elementów uznanych za dysfunkcjonalne w taki sposób, że dominujące priorytety i uprzywilejowane porządki i tak zostają zachowane.

Antyperformatywność jako druga rdzenna cecha nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu

186

odnosi się zatem do zwalczania tych form teorii i praktyk dotyczących zarządzania i organizowania, które ograniczają etyczne i polityczne pytania i kwestie w celu reprodukcji istniejącego status quo. Termin ten wiąże się zatem z krytyką podporządkowania wiedzy i prawdy regułom efektywnościowym [Fournier, Grey, 2000, s. 17]. Nie chodzi jednak w tym wypadku o zanegowanie praktycznej użyteczności wiedzy z dyscypliny zarządzania, ale o krytykę zredukowania praktyczności wiedzy jedynie do wymiaru efektywnościowego.

3.3. Refleksyjność Refleksyjność (lub inaczej: zwrotność – reflexivity) jako trzecia rdzenna cecha nurtu krytycznego odnosi się do zdolności widzenia wszystkich zagadnień dotyczących organizacji i zarządzania jako zapośredniczonych przez partykularną tradycję ich autorów [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10]. Wspólną cechą tradycji intelektualnych, które razem mieszczą się w przestrzeni nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu, zdaje się być zanegowanie twierdzenia, że teoria i praktyka zarządzania są w sensie normatywnym ukonstytuowane na imperatywie technicznym, a zatem, że rolą zarządzania jest jedynie dążenie do wzrostu efektywności ekonomicznej organizacji, co ma być uzasadniane przez naukową diagnozę tego, jak rzeczy mają się naprawdę.

Wiąże się z tym głęboki sceptycyzm dotyczący możliwości ukonstytuowania obiektywnej i neutralnie normatywnej podstawy dla jakiejkolwiek wiedzy.

Charakterystyczne dla nurtu pozytywistycznego oddzielenie podmiotu badającego od tego, co jest badane, zostaje zastąpione przez spojrzenie na wiedzę jako konstrukcję społeczną. Tym samym zanegowane zostaje spojrzenie na wiedzę i prawdę jako obiektywny i autorytatywny wynik pojedynczej racjonalności naukowej na rzecz epistemologicznego relatywizmu i pluralizmu [Duberley, Johnson, 2009, s. 345–346]. Nurt krytyczny wskazuje na nieuchronność przyjmowania określonych wartości na każdym etapie procesu badawczego w naukach o zarządzaniu, podkreślając jednocześnie, że oddzielanie wartości od faktów mające na celu spełnienie warunków obiektywizmu procesu badawczego to pozytywistyczna i niemożliwa do spełnienia iluzja [Alvesson, Deetz, 2000]. Badacz nie jest neutralnym obserwatorem, lecz w proces badawczy zawsze nieuchronnie angażuje osobiste wartości

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

(nawet jeśli twierdzi, że pozostaje neutralny normatywnie), które wpływają na ten proces i na rezultaty badań.

Refleksyjność oznacza zatem przede wszystkim krytykę obiektywizmu i scjentyzmu w dyskursie naukowym zarządzania. Tym samym przedstawiciele krytycznych studiów w naukach o zarządzaniu przeciwstawiają się pozytywistycznej tezie o neutralności normatywnej wiedzy i możliwości jej uniwersalizacji: teza ta rozpatrywana jest jako część ideologii badawczej (fundamentalistycznej), która lekceważy uwikłanie w partykularny kontekst teoretyczny i społeczno-kulturowy badań naukowych, i jednocześnie perswazyjnie zaprzecza, jakoby badania te prowadziły do naturalizacji istniejącego status quo. Jak diagnozują przedstawiciele nurtu krytycznego, pozytywistycznie zorientowani badacze dążą raczej do rozwijania coraz bardziej prawidłowej (w ich mniemaniu) wiedzy na temat rzeczywistości organizowania i zarządzania, bez uwzględniania problemów nierówności, dominacji czy też innych aspektów o charakterze politycznym, które mają wpływ na warunki funkcjonowania ludzi w organizacji.

Przedstawiciele nurtu krytycznego zwracają uwagę na fakt, iż badania uwikłane w ideologię neutralności i uniwersalizacji charakteryzują się brakiem wrażliwości na wartości, które zawsze ukierunkowują nie tylko zakres tego, co jest badane, ale także to, w jaki sposób badania są prowadzone [Alvesson, Bridgman, Willmott, 2009a, s. 10; Duberley, Johnson, 2003a]. Dlatego odkrywanie, analiza i podawanie w wątpliwość założeń normatywnych i interesów leżących u podstaw produkcji wiedzy z dyscypliny zarządzania to jedno z kluczowych zadań, jakie stawia sobie nurt krytyczny. Zadanie to przyjmuje również postać autorefleksji nurtu krytycznego nad własnymi założeniami i uwikłaniem w tradycję i kontekst społeczno-kulturowy prowadzonych badań.

3.4. Emancypacja Zobowiązanie względem praxis to jeden z najważniejszych warunków do realizacji celu emancypacyjnego stanowiącego motyw przewodni dla produkcji intelektualnej nurtu krytycznego [Caproni, Prasad 1997]. Dążenie do zmiany rzeczywistości to jedna z podstawowych cech, która odróżnia krytykę nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu od innych koncepcji i teorii krytycznych. Celem nurtu krytycznego nie

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

jest zatem jedynie inne, krytyczne spojrzenie na świat zarządzania, ale przede wszystkim dążenie do wprowadzenia zmian w teorii i praktyce zarządzania i organizowania [Duberley, Johnson, 2003b, s. 124].

Fundamentalne założenie w nurcie krytycznym dotyczy emancypacyjnej mocy rozumu.

Wskazuje ono na konieczność przezwyciężenia pasywnego uczestnictwa w rzeczywistości społeczno-kulturowej (w tym organizacyjnej) związanego z jej bezrefleksyjną reprodukcją na rzecz rozwoju świadomości swojej roli w kształtowaniu tej rzeczywistości i możliwości interwencji w kierunek jej rozwoju. Emancypacja jest tu zatem rozpatrywana na poziomie mikro: jako wzrost świadomości na temat niekonieczności egzystencji w niekorzystnych warunkach organizacyjnych, co stanowi warunek konieczny do podjęcia dalszych działań związanych ze świadomą troską o siebie. Mikroemancypacja możliwa jest dzięki pobudzeniu krytycznej samorefleksji podmiotów społecznych pracujących w organizacji. Warto zauważyć, że rozumienie emancypacji w nurcie krytycznym w naukach o zarządzaniu w głównej mierze czerpie z idei interesu emancypacyjnego autorstwa Jürgena Habermasa [zob. Alvesson, Willmott, 1992b; Habermas, 1972].

Emancypacyjny punkt widzenia na rolę jednostki w organizacji stoi w sprzeczności z założeniami charakteryzującymi te koncepcje w teorii organizacji i zarządzania, które osadzone są na paradygmacie funkcjonalistycznym i wywodzą się z orientacji pozytywistycznej [zob. np. Donaldson, 2005]. Założenia te ignorują bowiem polityczny aspekt funkcjonowania organizacji, rozpatrując zarządzanie jedynie jako aktywność techniczną, a wiedzy dotyczącej zarządzania przypisują normatywną neutralność z uwagi na jej status naukowy. W konsekwencji zarządzanie uzyskuje status uprzywilejowany i niewymagający krytyki, a organizacje widziane są jako zunifikowane całości, w których cele menedżerskie i cele zarządzania powinny być traktowane przez wszystkich pracowników jako ich własne [Duberley, Johnson, 2003b, s. 127; Willmott, 1995].

Proces faktycznej emancypacji musi opierać się na ciągłym procesie krytycznej autorefleksji i powinien wiązać się z realną przemianą na płaszczyźnie świadomości podmiotów, co zwrotnie prowadzić ma do zmiany warunków strukturalnych określających egzystencję podmiotów, ale konstytuowanych przez ich świadomą lub nieświadomą działalność.

187

4. METODOLOGIA NURTU KRYTYCZNEGO ałożenia badawcze nurtu krytycznego determinują konieczność otwartości metodologicznej w kontekście podejmowanych problemów badawczych. Wymaga to przyjęcia postawy pragmatyzmu metodologicznego, bez ograniczania badań do z góry ustalonych metod i technik badawczych.

Korzysta się zatem m.in. z wywiadów, obserwacji, analizy dokumentów, rekonstrukcji historycznej, interpretacji etnograficznej, krytycznej analizy dyskursu czy dekonstrukcji. Otwartość ta nie oznacza jednak zupełnej dowolności: pragmatyzm metodologiczny wiąże się w nurcie krytycznym z założeniami umiarkowanej wersji realizmu ontologicznego, zgodnie z którym określone problemy badawcze determinują konieczność uprzywilejowania danych metod i technik [Duberley, Johnson, 2003b, s. 133].

Konstruktywistyczne stanowisko nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu pozwala na projektowanie badań i metodologii badawczej w kierunku realizacji postulatów upełnomocnienia i emancypacji [Duberley, Johnson, 2003b, s. 136].

Postulaty te realizowane są w odniesieniu do trzech głównych płaszczyzn dyskursywnych i grup docelowych: płaszczyzna naukowego dyskursu zarządzania i naukowcy (badacze), płaszczyzna dyskursu organizacyjnego i pracownicy organizacji (w tym menedżerowie), płaszczyzna dyskursu edukacji menedżerskiej i studenci wraz z nauczycielami.

wych, podtrzymując dominujące ideologie dotyczące zarządzania wśród badaczy, a także podlegając instytucjonalizacji w organizacjach poprzez wpływ na orientacje poznawcze i normatywne osób zaangażowanych w działania organizacyjne [Duszak, Fairclough, 2008]. Owa denaturalizacja naukowego dyskursu zarządzania pozwala podawać w wątpliwość dominujące założenia teoretyczne, ukazując je jako często opresyjne i destrukcyjne dla podmiotu, choć ukryte za maską neutralności normatywnej, racjonalności naukowej, funkcjonalności czy sprawności ekonomicznej.

Krytyczna diagnoza naukowego dyskursu nauk o zarządzaniu instytucjonalizuje się w postaci konstrukcji wiedzy naukowej rozpowszechnianej w środowisku naukowym badaczy z dyscypliny zarządzania, co konstytuuje emancypacyjny wymiar świadomości naukowej poprzez wzrost refleksyjności i wrażliwości krytycznej. Ponadto badania osadzone w ramach nurtu krytycznego przybierają również formę samoświadomego krytycyzmu: sami badacze usytuowani w nurcie krytycznym dążą do emancypacji poprzez rozwój swojej świadomości dotyczącej ideologicznych i epistemologicznych założeń, które determinują ich własne procesy nadawania sensu. Dokonując ciągłej defamiliaryzacji własnych poglądów, starają się oni rozpatrywać dany problem w jak najszerszym kontekście z otwartością na różne punkty widzenia i na krytykę własnych przekonań.

4.1. Dyskurs naukowy zarządzania i naukowcy (badacze)

4.2. Dyskurs organizacyjny i pracownicy organizacji

Orientacja badawcza nurtu krytycznego na dyskurs naukowy ukierunkowana jest przede wszystkim na diagnozę płaszczyzny epistemologicznej nauk o zarządzaniu, gdzie przedmiotem badań krytycznych są założenia składające się na wiedzę dotyczącą zarządzania i organizowania [Alvesson, Deetz, 2000; Duberley, Johnson, 2003a, 2003b; Sułkowski, 2005, 2009, Zawadzki, 2011].

Korzystając z perspektywy konstruktywistycznej, badacze sytuujący swoje badania w nurcie krytycznym podkreślają, że sama konstrukcja wiedzy z dyscypliny nauk o zarządzaniu wpływa na dyskurs zarządzania, kształtując nie tylko założenia stanowiące podstawę dla badań naukowych, ale i świadomość środowiska naukowego zarządzania i konsultantów, a także – ostatecznie – sposób funkcjonowania organizacji [Czarniawska, Gagliardi, 2003; Czarniawska, 2010; Harding, 2003].

Dyskurs naukowy nauk o zarządzaniu ma siłę sprawczą w konstrukcjach społecznych i kulturo-

Badania z zakresu nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu mogą być również przeprowadzane bezpośrednio w organizacji. Najczęściej przybierają one wtedy formę krytycznej etnografii ukierunkowanej na procesy denaturalizacji zastanego porządku i krytyki dominującej ideologii [Duberley, Johnson, 2003b, s. 133–135]. Procesy te bezpośrednio wiążą się z celem emancypacyjnym badań krytycznych: badania te nie tylko zmierzają do konstrukcji użytecznej wiedzy na podstawie diagnozy problemu badawczego i analizy rzeczywistości, ale mają także na celu wpłynąć na postawy i świadomość badanych ludzi, którzy są włączani w proces badawczy.

W badaniach o charakterze partycypacyjnym (partycypacyjne action research) badani zachęcani są nie tylko do odpowiedzi na pytania formułowane przez badaczy, ale także do dyskusji nad tymi pytaniami czy w ogóle poruszanymi problemami i tematami badawczymi [Duberley, Johnson, 2009].

Z

188

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

W ten sposób respondenci nabierają przekonania o własnej odpowiedzialności za rezultaty przeprowadzanych badań. Prowadzi to do legitymizacji wiedzy, a w konsekwencji do upełnomocnienia i emancypacji tak pracowników niższych szczebli, jak i menedżerów, którzy pod wpływem kontaktu z badaczem poddają pod dyskusję zasadność stosowania danych metod zarządzania i zaczynają bardziej refleksyjnie odnosić się do zastanych warunków pracy. Warto zauważyć, że emancypacyjny wymiar metodologii nurtu krytycznego różni się od założeń charakterystycznych dla metodologii pozytywistycznej, w której przyznaje się uprzywilejowaną rolę badaczowi, natomiast proces badawczy ma służyć jedynie zebraniu pożądanych danych.

4.3. Edukacja menedżerska i studenci wraz z nauczycielami Troska o refleksyjny i emancypacyjny wymiar bycia w organizacji łączy się w nurcie krytycznym także z pogłębioną refleksją nad płaszczyzną edukacji menedżerskiej, spełniającą kluczową rolę w wyposażaniu podmiotów w kompetencje kulturowe, decydujące o zdolności do upominania się o (swój lub innych podmiotów) emancypacyjny wymiar bycia w organizacji. Krytyczne badania nad emancypacyjnym wymiarem partycypacji w organizacji zasilane są zatem przez krytyczną refleksję nad edukacją menedżerską przy wykorzystaniu nurtu krytycznej edukacji menedżerskiej – Critical Management Education [Contu, 2009; Czarniawska, Gagliardi 2006; Grey 2004] oraz pedagogiki radykalnej [Freire, 2001; Giroux, Witkowski, 2010].

Kluczowe są w tym kontekście idee kulturowego przepływu oraz upełnomocnienia, które wskazują na fakt, że od jakości realizacji przez edukację misji kulturowej związanej z wdrażaniem jednostek do uczestnictwa w kulturze zależy urzeczywistnienie emancypacyjnego wymiaru uczestnictwa w sferze publicznej [zob. Zawadzki, 2009a].

Interes emancypacyjny nurtu krytycznego w kontekście edukacyjnym ukierunkowany jest na proces upełnomocnienia zarówno studentów, jak i nauczycieli, i pod kątem potencjału emancypacyjnego analizowane są warunki instytucjonalne edukacji menedżerskiej [Contu, 2009]. Badania krytyczne mogą dotyczyć zarówno teoretycznych uwarunkowań konstytuujących możliwość urzeczywistnienia edukacji obywatelskiej, mogą skupiać się na analizie programów studiów (w tym wykorzystywanych treści dydaktycznych), jak i mogą polegać na diagnozie jakości komunikacji urzeczywistnianej w procesie dydaktycznym.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Im większa otwartość krytyczna na poruszane problemy czy na analizowane teksty w procesie dydaktycznym oraz im większa doza otwartości na krytyczną dyskusję, tym większa szansa na realizację potencjału emancypacyjnego na płaszczyźnie edukacji menedżerskiej [zob. Zawadzki 2010]. Ważną rolę w tym zakresie odgrywają również użyte w procesie dydaktycznym teksty, które powinny pobudzać do refleksji, a nie w sposób autorytarny determinować zamknięcie interpretacyjne na negocjację ich znaczenia na mocy „preskryptywnej władzy opisów” [Chiapello, Fairclough, 2008, s. 394; zob. Zawadzki, 2010].

PODSUMOWANIE

P

odsumowując, trzeba zauważyć, że jakość badań z zakresu nurtu krytycznego nie może być uzależniana od zdolności do opowiedzenia dobrej historii (czy konstruowania dobrej narracji), ale od zdolności do podejmowania problemów związanych z walką o godność i podmiotowość ludzką [Duberley, Johnson, 2003b, s. 133–135]. Dobry tekst krytyczny to taki, który tworzy przestrzeń wielowymiarowej, transdyscyplinarnej refleksji, nie ograniczonej do założeń partykularnej dyscypliny, odsłaniający (na mocy diagnozy aktualnej sytuacji lub badań o charakterze kontrfaktualnym) ukryte wymiary egzystencji w niekorzystnych warunkach (organizacyjnych) czy odkrywający i diagnozujący interesy rządzące poznaniem w procesie konstrukcji wiedzy w dyscyplinie zarządzania [zob. Habermas, 1972, 1983; Nord, Stablein, 1985; Willmott, 2005].

Założenia przyjmowane przez nurt krytyczny nie oznaczają przyjęcia w jego ramach perspektywy „antyzarządzania”. Chodzi bardziej o podkreślenie znaczenia wartości przyjmowanych w procesie konstrukcji wiedzy, które wpływają na sposób rozumienia i badania rzeczywistości.

W tym sensie nurt krytyczny wskazuje na konieczność otwarcia na wieloaspektową rzeczywistość organizacyjną, bez ukierunkowania np. jedynie na diagnozę potencjalnego konfliktu pomiędzy menedżerami a pracownikami. Nurt krytyczny nie kieruje się zatem intencją eliminacji procesów zarządzania, zwalczania elity menedżerskiej czy konieczności przeprowadzenia rewolucji proletariatu w sensie marksistowskim, ale wskazuje na konieczność krytycznego upełnomocnienia wszystkich osób zaangażowanych w działalność organizacyjną, a także tych zajmujących się (naukowo lub/i w praktyce) zarządzaniem.

189

Bibliografia: Alvesson M., Bridgman T., Willmott H, Introduction [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press. Oxford 2009a, s. 1-26.

The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009b.

Alvesson M., Deetz S., Doing Critical Management Research, Sage Publications, London 2000.

Alvesson M., Deetz S., Critical Theory and Postmodernism: Approaches to Organization Studies [w:] Critical Management Studies. A Reader, pod red. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 60-106.

Alvesson M., Willmott H., Critical Management Studies, Sage Publications, London 1992a.

Alvesson M., Willmott H., On the idea of emancipation in management and organization studies, “Academy of Management Review” 1992b, t. 17, nr 3, s. 432-464.

Ashcraft K. L., Gender and Diversity: Other Ways to “Make a Difference” [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 304-327.

Berger P., Luckmann T., Społeczne tworzenie rzeczywistości: traktat z socjologii wiedzy, PWN, Warszawa 2010.

Campbell J., Poststructuralism in Critical Management Studies [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 76-98.

Caproni P. J., Prasad P., Critical theory in the management clasroom: Engaging power, ideology, and praxis, “Journal of Management Education” 1997, nr 21 (3), s. 284-291.

Chiapello E., N. Fairclough, Nowa ideologia zarządzania.

Podejście transdyscyplinarne krytycznej analizy dyskursu i nowej socjologii kapitalizmu [w:] Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komunikacji społecznej, pod red. A. Duszak, N. Fairclough, Universitas, Kraków 2008, s. 373-404.

Contu A., Critical Management Education [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red.

M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 536-550.

Czarniawska B., Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań, Poltext, Warszawa 2010.

Narratives We Organize By, pod red. B. Czarniawskiej B., P. Gagliardi P., John Benjamins Publishing Company, Amsterdam/Philadelphia 2003.

190

Management Education and Humanities, pod red. B. Czarniawskiej, P. Gagliardi, Edward Elgar, Cheltenham/Northampton 2006.

Deal T. E., Kennedy, A. A., Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, Reading 1982.

Donaldson L., Organization Theory as a Positive Science [w:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, pod red. C. Knudsen, H. Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, s. 39-62.

Duberley J., Johnson P., Reflexivity in Management Research, “Journal of Management Studies” 2003a, nr 40/5, s. 1279-1303.

Duberley J., Johnson P. Understanding Management Research: An Introduction to Epistemology, Sage Publications, London 2003b.

Duberley J., Johnson P., Critical Management Methodology [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 345-368.

Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne podejście do komunikacji społecznej, pod red. A. Duszak, N. Fairclough, Universitas, Kraków 2008.

Fournier V., Grey C., At the critical moment: Conditions and prospects for critical management studies, “Human Relations” 2000, nr 53 (1), s. 7-32.

Freire P., Pedagogy of freedom: ethics, democracy, and civic courage, Rowman & Littlefield Publishers, Lanham 2001.

Giroux A. H., Witkowski L. Edukacja i sfera publiczna.

Idee i doświadczenia pedagogiki radykalnej, Impuls, Kraków 2010.

Grey C., Reinventing Business Schools: The Contribution of Critical Management Education, “Academy of Management Learning and Education” 2004, t. 3., nr 2, s. 178-186.

Grey C., Willmott H., Introduction [w:] Critical Management Studies. A Reader, pod red. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 1-20.

Habermas J., Knowledge and Human Interests, Beacon Press, Boston 1972.

Habermas J., Teoria i praktyka: wybór pism, PIW, Warszawa 1983.

Harding N., The Social Construction of Management. Texts and Identities, Routledge, London/New York 2003.

Hatch M. J., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.

Kuhn T. S., Struktura rewolucji naukowych, Aletheia, Warszawa 2009.

Lyotard J.-F., Kondycja ponowoczesna: raport o stanie wiedzy, Aletheia, Warszawa 1997.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Martin J., Meta-theoretical Controversies in Studying Organizational Culture [w:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, pod red. C. Knudsen, H. Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, s. 392-422.

Nord W., Stablein R., Practical and Emancipatory Interests in Organizational Symbolism: A Review and Evaluation, “Journal of Management” 1985, t. 11, nr 2, s. 13-28.

O’Doherty D. P., Thompson P. Perspectives on Labor Process Theory [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 99-124.

Ouchi W. G., Theory Z., Addison-Wesley, Reading 1981.

Peters T. J., Waterman R. H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies, Harper & Row, New York 1982.

Pringle R., Sexuality at Work [w:] Critical Management Studies. A Reader, pod red. C. Grey, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2005, s. 284-303.

Reed M. I., Critical Realism in Critical Management Studies [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 52-75.

Scherer A. G., Critical Theory and Its Contribution to Critical Management Studies [w:] The Oxford Handbook of Critical Management Studies, pod red. M. Alvesson, T. Bridgman, H. Willmott, Oxford University Press, Oxford 2009, s. 29-51.

Sułkowski Ł., Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie” 2006, nr 1, s. 5-13.

Sułkowski Ł., Paradygmaty nauk społecznych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, „Zarządzanie zasobami ludzkimi” 2009, nr 6 (71), s. 121-134.

Sułkowski Ł., Od redaktora naczelnego. Krytyczne studia w naukach o zarządzaniu, „Organizacja i Kierowanie” 2010, nr 2 (140).

Willmott H. C., What has been happening in organization theory and does it matter?, “Personnel Review” 1995, nr 24 (9), s. 33-53.

Willmott H. C., Organization Theory as a Critical Science?

Forms of Analysis and ‘New Organizational Form’ [w:] The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives, pod red. C. Knudsen, H Tsoukas, Oxford University Press, Oxford-New York 2005, s. 88-112.

Zawadzki M., Kilka uwag na temat autonomizacji jako patologii organizacyjnej uczelni państwowych w Polsce, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” 2009a, nr 2, s. 90-101.

Zawadzki M., O potrzebie autokrytyki w naukach o zarządzaniu. „Culture Management / Kulturmanagement / Zarządzanie Kulturą” 2009b, s. 310-313.

Zawadzki M., Autorytet symboliczny jako wyzwanie dla edukacji menedżerskiej i nauk o zarządzaniu [w:] Pedagogika i zarządzanie edukacją i rozwojem. W perspektywie troski o uniwersytet i kulturę humanistyczną, pod red. L. Witkowskiego, M. Jaworskiej-Witkowskiej, seria: „Przebudzenia Humanistyczne. Kolokwia”, t. I. Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010, s. 222-248.

Zawadzki M., Teoria krytyczna w epistemologii nauk o zarządzaniu, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” 2011, tom XII, z. 12.

Muzyka jako element integrujący w społeczeństwie imigracyjnym.

Międzykulturowa inicjatywa społeczna w Rzymie: Orchestra di Piazza Vittorio Karolina Golemo

W

spółczesne społeczeństwo włoskie staje się coraz bardziej wielokulturowe. Obecność licznych grup imigranckich z różnych zakątków świata sprawia, że jednym z głównych wyzwań dla włoskiej polityki jest wypracowanie skutecznych metod integracji (na płaszczyźnie społeczno-kulturowej, obywatelskiej, gospodarczej).

Programy integracyjne dotyczące szkolnictwa, rynku pracy czy włączania imigrantów w życie polityczne Włoch są typowymi strategiami stosowanymi przez organy rządowe, jak i przez różne organizacje trzeciego sektora. Skutecznej integracji imigrantów ze społeczeństwem włoskim sprzyjają także projekty promujące ich udział w życiu kulturalnym Włoch. Celem tego artykułu jest właśnie próba pokazania, że wspólne (czynne) uczestnictwo w kulturze może funkcjonować jako element integrujący różne grupy etniczne w społeczeństwie imigracyjnym.

IMIGRACJA – WAŻNY WYMIAR WŁOSKIEJ WIELOKULTUROWOŚCI

I

migranci są obecnie bardzo ważnym składnikiem włoskiego społeczeństwa. Prognozy wskazują, że najbliższe lata będą przynosić stały wzrost ich liczebności. Ich obecność we Włoszech należy dzisiaj traktować jako nowy wymiar wielokulturowości, który współistnieje (w sposób bardziej lub mniej zgodny) z innymi składnikami mozaikowej włoskiej tożsamości. Imigranci stają się coraz trwalszym elementem włoskiej rzeczywistości, przyczyniając się do jej ciągłej przemiany. Włosi muszą więc zaakceptować sytuację, w której ich społeczeństwo będzie ulegać coraz większej „metyzacji”1 czy „kreolizacji”, używając terminologii Ulfa Hannerza [2006]2.

Włochy były tradycyjnie krajem emigracji, wysyłającym swoich obywateli do innych, mniej

1 Pisze o tym zjawisku antropolog Chiara Mellina, Problemi di coabitazione in una società multiculturale [w:] Stefano Petilli et al. (ed.), Mediatori interculturali. Un’esperienza formativa, Sinnos Editrice, Roma 2004, s. 65–72. „Czy tego chcemy, czy nie, przeznaczeniem świata – w tym także Europy – będzie zaakceptowanie koncepcji «kultury metyskiej», rozumianej jako rodzaj pluralizmu kulturowego zrodzonego ze zwielokrotnionych międzykontynentalnych przemieszczeń kobiet i mężczyzn, a więc z namnożonych elementów kultury materialnej i duchowej, języków, fizjonomii, przyzwyczajeń – które z czasem będą musiały się stopić i stworzyć synkretyczną «kulturową mieszkankę», coś co zresztą zawsze istniało w historii ludzkości”, tamże, s. 72 [wszystkie cytaty z włoskich publikacji podaję w przekładzie własnym – przyp. K. G.].

2 U. Hannerz, Skreolizowany świat [w:] M. Kempny, E. Nowicka, Badanie kultury. Elementy teorii antropologicznej. Kontynuacje, PWN, Warszawa 2006. Hannerz definiuje kultury kreolskie jako „te, które w jakiś sposób wykorzystują dwa (lub więcej) historyczne źródła, pierwotnie nierzadko bardzo od siebie różne”. Świat skreolizowany to według niego „świat ruchu i mieszania się”.

Opisuje też proces kreolizacji i związane z nim wyłanianie się „nowych syntez zdolnych do istnienia”, tamże, s. 291.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

193

Karolina Golemo doktor nauk humanistycznych, adiunkt w Zakładzie Polityki Etnokulturowej w Instytucie Studiów Regionalnych UJ, absolwentka socjologii oraz dziennikarstwa i komunikacji społecznej na UJ. Stypendystka włoskiego MSZ, autorka monografii na temat obrazu Polski i Polaków we Włoszech.

Współpracuje z centrum badawczym Immigrazione Dossier Statistico z Rzymu, z uniwersytetami La Sapienza, Roma Tre oraz z Universidad Castilla-La Mancha.

Zainteresowania badawcze: kultura i społeczeństwo Włoch i Hiszpanii, migracje, stereotypy narodowe, medialne wizerunki grup społecznych i etnicznych, kultura polityczna.

lub bardziej odległych zakątków świata. W drugiej połowie XIX w. oraz na przełomie XIX i XX, w okresie tzw. Wielkiej Emigracji, Włosi masowo wyjeżdżali do innych krajów europejskich, a także dalej – za ocean. Kolejne fale wyjazdów przypadły na lata II wojny światowej i okres powojenny.

Państwo włoskie było wówczas osłabione, pogłębiały się historyczne dysproporcje między Północą a Południem. Obywatele z południowej części kraju (zwłaszcza z regionów Sycylii, Kalabrii czy Puglii) poszuliwali więc lepszych warunków życia w bogatszych krajach europejskich: Francji, Niemczech, Szwajcarii i Belgii3.

Imigracja jest natomiast dla Włochów zjawiskiem stosunkowo nowym, zauważalnym od lat 80. XX w. Masowa migracja na tereny krajów basenu Morza Śródziemnego, w tym państwa włoskiego, wynikała głównie z powodu wprowadzenia restrykcyjnej polityki imigracyjnej przez inne kraje Europy Zachodniej, które wcześniej funkcjonowały jako „meta” dla imigrantów [zob.

Romaniszyn, 1999, s. 61]. Włochy pojawiły się więc w tamtym okresie jako atrakcyjna alternatywa dla potencjalnych przybyszów z zagranicy.

Współcześnie zjawisko imigracji staje się we Włoszech coraz bardziej widoczne. Według obliczeń rzymskiego ośrodka IDOS, od kilkunastu lat regularnie monitorującego sytuację imigrantów w społeczeństwie włoskim, w styczniu 2010 r. ich liczba wynosiła prawie 5 mln (4,919 mln)4. Oznacza to, że w ciągu ostatnich 20 lat liczba imigrantów legalnie przebywających na terenie Włoch (immigrati regolari) wzrosła dziesięciokrotnie. Imigranci stanowią dziś 7 proc. społeczeństwa włoskiego, czyli więcej niż średnia w krajach Unii Europejskiej (6,2 proc. imigrantów) [zob. Immigrati…, 2010; Sintesi…, dok. elektr; AA. VV. 2010a]. Po ostatnich wydarzeniach w krajach Afryki Północnej5 Włochy doświadczają przypływu kolejnych fal uchodźców z tamtych terenów, co rozbudziło polemiki na forum europejskim [zob. Lampedusa…, 2011; Maroni…, 2011; Ragusa…, 2011; A Lampedusa…, 2011]. Włoska prasa na bieżąco opisuje sytuację kryzysu spowodowanego nagłym i gwałtownym przybyciem tysięcy uciekinierów z północnych obszarów Afryki. Niektórzy komentatorzy definiują

ten problem w kategoriach „kryzysu humanitarnego”, zwłaszcza na południowych terytoriach kraju i na wyspach (szczególnie na Lampedusie) [Komunikat…, e-doc.]. W jednym z regionalnych wydań gazety „La Repubblica” w Palermo pojawiła się pod koniec marca 2011 r. informacja, że na Lampedusie przebywało wtedy 6 tys. uchodźców, w większości z Tunezji. Jak podała w kwietniu 2011 r. PAP, od początku roku przybyło na włoską Lampedusę ok. 20 tys. imigrantów z Tunezji, co stało się przedmiotem dyskusji na szczeblu UE. Rozwiązanie problemu fali imigrantów (który Berlusconi nazwał wręcz „ludzkim tsunami”) rozbudziło debatę na temat wspólnej polityki imigracyjnej w Unii [zob. Czerny, e-doc.]. W ostatnich dniach włoskie i francuskie media podały informację o porozumieniu między Berlusconim a Sarkozym w sprawie „rewizji” ustaleń układu Schengen w związku ze stanem wyjątkowym wywołanym masowym napływem uchodźców z krajów Maghrebu [Pszczółkowska, e-doc.; Jarry, e-doc.; Vertice tra Berlusconi…, e-doc.].

Cudzoziemcy przebywający we Włoszech pochodzą z odmiennych zakątków świata, są przedstawicielami różnych kręgów kulturowych i wyznań. Aktualne statystyki pokazują, że wśród najliczniej reprezentowanych narodowości we Włoszech występują dzisiaj: Rumuni, Albańczycy, Marokańczycy, Chińczycy, Ukraińcy i Filipińczycy6.

Poza tymi głównymi, najczęściej występującymi nacjami, społeczeństwo włoskie wzbogacają (lub „zanieczyszczają” – jak chcą niektórzy radykalni komentatorzy) także inne narodowości: Polacy, Senegalczycy, Hindusi, przedstawiciele wielu państw Ameryki Łacińskiej i Południowej.

W latach 90. silną grupę napływową stanowiła ludność z terenów Maghrebu. Później na pierwszy plan wysunęła się Europa Środkowo-Wschodnia.

Obecnie sytuacja znowu uległa widocznej zmianie. W ostatnich miesiącach mamy do czynienia z masowym exodusem ludności z krajów Afryki Północnej (Libii, Tunezji). Są to w większości ludzie przybywający nielegalnie, nieujęci jeszcze w oficjalnych statystykach. Ich liczbę możemy określić w przybliżeniu, bazując na czynionych ad hoc szacunkach podawanych np. przez

3 O emigracji Włochów do Ameryki Łacińskiej na przełomie XIX i XX w. oraz współcześnie zob. np. AA.VV., America Latina – Italia.

Vecchi e nuovi migranti, Edizioni Idos, Roma 2009; o współczesnej sytuacji włoskich emigrantów w świecie zob. Fondazione Migrantes, Rapporto Italiani del mondo, IDOS, Roma 2006.

4 j.w.

5 W artykule odnoszę się do danych aktualnych dla momentu, w którym powstał tekst, czyli komentuję stan z maja 2011 roku.

6 Zestawienie za: Anticipazioni del Dossier Statistico 2010, www.dossierimmigrazione.it.

194

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

włoską prasę. W 2010 r., zanim jeszcze doszło do masowych przemieszczeń Afrykańczyków w związku z falą rewolucyjnych przemian, liczbę nielegalnych imigrantów przebywających na terenie Włoch szacowało się na 500 tys. – 700 tys. [Immigrati…, 2010]. Dzisiaj ta liczba może być o wiele wyższa.

Integracja cudzoziemców w społeczeństwie włoskim (podobnie jak w przypadku wielu innych państw Zachodniej Europy) jest istotnym problemem społecznym i politycznym. Ostatnie miesiące pokazały, że problem współistnienia w krajach europejskich przybyszów z różnych części świata wymaga współpracy na poziomie międzynarodowym. Zapewnienie harmonijnego współżycia społeczności lokalnych i imigrantów stanowi ogromne wyzwanie nie tylko dla agend państwowych wysokiego szczebla, ale także dla władz regionalnych, samorządów lokalnych, a także różnych podmiotów sektora pozarządowego. Włochy cieszą się dzisiaj dużą liczbą inicjatyw obywatelskich mających na celu promowanie zgodnego funkcjonowania jednostek i grup o różnej proweniencji. Pośród takich międzykulturowych projektów warto wymienić stowarzyszenie Forum per l’Intercultura, projekt Roma multietnica [zob. http://www.romamultietnica.it] czy program Polo Intermundia7. Do tego typu stowarzyszeń należy też Apollo 11 – inicjatywa kulturowa, z którą ściśle wiąże się powstanie Orkiestry z Placu Vittorio.

Polityka imigracyjna włoskiego państwa zmieniała się w ciągu ostatnich dziesięcioleci, co miało wyraz w szeregu ustaw – o różnym natężeniu restrykcyjności i permisywności – przyjmowanych przez kolejne włoskie rządy. Mówiąc o inicjatywach włoskich władz dotyczących przyjmowania obcokrajowców, należy wspomnieć kolejne akty prawne firmowane nazwiskami rządzących wówczas polityków8: legge Martelli (1990), legge Turco-Napolitano (1998), legge Bossi-Fini (2002),

legge Amato-Ferrero (właściwie projekt ustawy, która nie weszła w życie z powodu upadku rządu Prodiego i ponownego dojścia do władzy Berlusconiego w 2008 r.), pacchetto Sicurezza (kontrowersyjna ustawa wprowadzona w 2009 r. przez aktualnie sprawującego władzę Silvio Berlusconiego, wprowadzająca m.in. utożsamienie nielegalnego pobytu z przestępstwem) [zob. Il pacchetto sicurezza…, e-doc.]. Ustawy imigracyjne dotyczą przede wszystkim warunków wjazdu i legalizacji pobytu na terenie Włoch oraz pozycji imigranta na rynku pracy. Problemy dotyczące szkolnictwa (w tym edukacji międzykulturowej, integracji uczniów cudzoziemskich, dwujęzyczności etc.) regulują osobne akty prawne9.

Od kilku lat podnosi się coraz częściej kwestię uczestnictwa cudzoziemców w życiu politycznym i obywatelskim Włoch, przede wszystkim nadania im prawa wyborczego [zob. http://www. meltingpot.org/articolo5155.html]. Jak dotąd pojawiły się możliwości udziału w głosowaniach na szczeblu lokalnym (kwestia tzw. Consigliere Aggiunto, czyli wprowadzenie do poszczególnych rad gminy dodatkowego radnego będącego cudzoziemcem – reprezentantem wspólnoty imigranckiej10). Ponieważ celem tego krótkiego szkicu jest pokazanie, w jaki sposób integracja może być wspomagana przez inicjatywy oddolne, obywatelskie, kwestie włoskiej polityki imigracyjnej prowadzonej odgórnie przez różne organa administracji państwowej pozostawiam do innych opracowań.

W ostatnim dziesięcioleciu dokonała się swoista ewolucja w postrzeganiu relacji między przybyszami a społeczeństwem ich przyjmującym.

Coraz rzadziej mówi się o asymilacji czy adaptacji, zastępując te koncepcje pojęciem integracji czy „włączenia” („wdrożenia”) społeczno-kulturowego lub zawodowego (wł. inserimento socio-culturale, inserimento lavorativo). Zjawiska pluralizmu kulturowego coraz częściej ujmuje się

7 Zob. http://www.genitorididonato.it/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=8. Inne włoskie centra promujące aktywność międzykulturową to np. 360 Sud, Acse- Associazione Comboniana Servizio Emigranti e Profughi, AinRamAssociazione Internazionale Noi Ragazzi del Mondo, Altri Mondi, Associazione Culturale Aniwe, Associazione Culturale Faja-Loby.

Zastawienie centrów i stowarzyszeń o charakterze międzykulturowym, wraz z opisem ich działalności, można znaleźć na stronie http://www.romamultietnica.it/it/la-citt-interculturale/associazioni-e-centri-interculturali.html.

8 Ewolucję włoskiego prawodawstwa dotyczącego imigracji prezentują w syntetyczny sposób redaktorzy Immigrazione Dossier Statistico w publikacji Forum per l’intercultura. 18 anni di esperienza, Edizioni Idos, Rzym 2008, s. 82–85.

9 Zaktualizowane informacje na ten temat można znaleźć na stronie włoskiego Ministerstwa Edukacji, Szkolnictwa Wyższego i Badań Naukowych (Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca) http://www.istruzione.it/web/istruzione/intercultura.

10 Consigliere Aggiunto nie posiada prawa do głosowania podczas zebrań Rady Gminy, ale uczestniczy w jej spotkaniach i może zabierać głos podczas dyskusji nad bieżącymi sprawami, zob. http://www.municipioroma2.it/infusions/politics/consigliere_aggiunto.php.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

195

w perspektywie nie tyle wielokulturowości co międzykulturowości. Międzykulturowość traktuje się przy tym nie jako pewien stan, ale jako proces, będący zarazem wyznacznikiem normatywnym, celem do osiągnięcia. Niektórzy badacze w klarowny sposób dokonują rozróżnienia na podejście wielokulturowe i międzykulturowe, podkreślając, że to ostatnie prawdopodobnie stanie się (a przynajmniej – powinno się stać) tym dominującym [zob. Grzybowski, 2009].

Zanim jeszcze doszło do ostatnich wydarzeń w krajach Afryki Północnej, już wcześniej słychać było poważne głosy krytyki, w których bilans polityki integracyjnej podejmowanej w Europie wypadał zdecydowanie negatywnie.

Wypowiedzi Angeli Merkel o upadku idei „multikulturalizmu” [Wieliński, 2010] czy restrykcyjne rozwiązania Nicolasa Sarkozy’ego względem ludności romskiej we Francji były świadectwem końca epoki entuzjazmu dla projektu wielokulturowej Europy.

IMIGRACJA A ZMIANA SPOŁECZNO-KULTUROWA

A

nalizując problematykę migracji, często wiąże się ją z zagadnieniami zmiany społeczno-kulturowej, zachodzącej zarówno w społeczeństwach przyjmujących, jak i w krajach wysyłających imigrantów. Społeczności imigranckie przynoszą zmiany kulturowe w wielu aspektach życia społecznego. Zjawisko to analizuje Krystyna Romaniszyn11, wychodząc z założenia o wpływie migracji na trzy poziomy kultury: kulturę bytu, kulturę społeczną oraz kulturę symboliczną. Na poziomie kultury bytu migracje wpływają np. na przemiany sposobów gospodarowania, wprowadzają nowe wzory zachowań konsumenckich, nowe zasady konkurencji. Ten pierwszy „bytowy” poziom przemian kulturowych to także zaszczepianie nowych mód dotyczących ubioru czy urządzania mieszkań.

Zmiany zachodzące na drugim poziomie (kultury społecznej czy socjetalnej) wiążą się z pojawianiem się nowych układów hierarchii, nowych

wzorów ról w rodzinie (szczególnie istotna jest np. ewolucja roli kobiety-migrantki, która nabywa innego znaczenia, stając się głównym żywicielem rodziny); zmiany w kulturze społecznej to również kwestia powstawania alternatywnych form rodziny i partnerstwa (zjawisko „dwóch domów” w kraju pochodzenia i na emigracji, kwestia wychowania dzieci funkcjonujących często pomiędzy dwoma miejscami zamieszkania, zawieszonymi między dwoma środowiskami kulturowymi etc.). Ciekawym problemem jest także sytuacja drugiego pokolenia imigrantów, kwestia tożsamości hybrydalnych, problematyka przyswajania elementów kulturowych – „kulturalizacji” w kontekście pogranicza, czy inaczej biwalencji kulturowej etc.12 Zmiany w kulturze symbolicznej, na trzecim poziomie, wiążą się m.in. z powstawaniem czy uaktywnianiem stereotypów narodowych w wyniku kontaktu międzykulturowego, któremu często towarzyszy wzajemne niezrozumienie. Przemiany w kulturze symbolicznej dotyczą również problematyki nacjonalizmów, rasizmu, ksenofobii – z jednej strony oraz tolerancji czy integracji kulturowej z drugiej. Kontakt z migrantami generuje bądź rozbudza polemiki dotyczące relacji my – obcy, ożywia dyskusje na temat podobieństw i różnic kulturowych. Składnia do ciągłego definiowania warunków udanego współistnienia odmiennych zasad i wartości, harmonizowania i „upłynniania” – za Florianem Znanieckim [zob. Znaniecki, 2001, s. 33 i następne] – różnych cywilizacji spotykających się na jednym terytorium. Zmianę kulturową pojawiającą się w wyniku procesów migracji można również analizować w odniesieniu do konkretnych grup imigrantów, które stają się nośnikiem pewnych trendów i czynnikiem przeobrażeń w różnych obszarach kultury. We Włoszech taką grupą są np. imigranccy przedsiębiorcy, którzy wpływają na transformacje krajobrazu miejskiego, przemiany w strukturze społeczno-zawodowej, wyznaczają nowy wymiar walki z przestępczością zorganizowaną czy nowe kierunki badań genderowych nad przedsiębiorczością kobiecą [zob. Golemo, 2011].

SPRECO DEI CERVELLI – BRAK STRATEGII

11 Zob. K. Romaniszyn, Kulturowe implikacje i determinanty migracji międzynarodowych [w:] B. Klimaszewski (red.), Emigracje z Polski po 1989 roku, Grell, Kraków 2002, s. 26 i następne. Ciekawy syntetyczny model zmiany kultury danej zbiorowości pod wpływem procesów migracyjnych w odniesieniu do zbiorowości polonijnej w Stanach Zjednoczonych proponuje Jarosław Rokicki w artykule Migracje i asymilacja a zmiana kultury, „Przegląd Polonijny” 1996, nr 1.

12 Pojęcie biwalencji kulturowej, które można odnieść także do sytuacji problemów tożsamościowych drugiego pokolenia imigrantów, wprowadziła, opisała i zastosowała w swoich badaniach A. Kłoskowska, Kultury narodowe u korzeni, PWN, Warszawa 1996.

196

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

ZARZĄDZANIA IMIGRANCKIM KAPITAŁEM KULTUROWYM

W

ażnym zjawiskiem, które łączy się z sytuacją imigrantów we współczesnym włoskim społeczeństwie, jest często pojawiający się problem nieefektywnego wykorzystywania umiejętności i zasobów posiadanych przez zagranicznych przybyszów. W języku włoskim określa się ten stan jako spreco dei cervelli (dosł.: marnowanie mózgów).

Imigranci, którzy przybywają do Włoch, w wielu przypadkach mają trudności z nostryfikacją dyplomów, uznaniem certyfikatów i kwalifikacji, zdobytych jeszcze w kraju pochodzenia. W rezultacie często zostają ulokowani w takim segmencie rynku pracy, gdzie podejmują się zadań poniżej poziomu swoich umiejętności13. Ich status na rynku pracy można więc zdefiniować jako „imigrant nadmiernie wykwalifikowany” (wł. sovraqualificato, ang. over-qualified) względem rzeczywiście podejmowanych zajęć. Wykonywanie pracy – często przypadkowej – niezgodnie z własnymi kwalifikacjami prowadzi z czasem do poczucia frustracji i niespełnienia. Jak zauważają eksperci obserwujący rynek pracy we Włoszech, odbija się to również negatywnie na włoskiej gospodarce, ponieważ dochodzi do „marnowania” cennego potencjału, talentów i różnych form kapitału społecznego przynoszonego przez imigrantów14.

Tę nieumiejętność zarządzania bogactwem umiejętności i doświadczeń, jakich dostarczają zagraniczni przybysze, zauważają specjaliści.

Niektórzy z nich, np. Giovanni Papperini (rzymski adwokat i specjalista ds. migracji), próbują temu skutecznie przeciwdziałać. Papperini założył w 1986 r. firmowaną własnym nazwiskiem spółkę Studio Papperini. Corporate Location and Relocation, której głównym celem jest „ułatwianie transferu do Włoch wysoko wykwalifikowanego kapitału ludzkiego, klasy «kreatywnych» kosmopolitów składającej się z menedżerów, naukowców, artystów, przedstawicieli wolnych zawodów czy innowacyjnych przedsiębiorców, czego skutkiem ma być podniesienie konkurencyjności danego terytorium” [http://www.studiopapperini.

com/main.php?z=1]. Takie inicjatywy wypełniają więc lukę powstałą na skutek niewydolności rozwiązań proponowanych przez państwo włoskie. Niewydolności, która przejawia się w braku odpowiednich strategii „przyciągania mózgów”.

SPOŁECZNE FUNKCJE MUZYKI

Z

anim przejdę do analizy jedynego w swoim rodzaju przypadku spontanicznego utworzenia wieloetnicznej, międzykulturowej Orkiestry z Placu Vittorio, chciałabym – w bardzo ogólnym ujęciu – odwołać się do kilku koncepcji związanych ze społeczną funkcją muzyki oraz do zjawiska uczestnictwa w kulturze, jako ważnego elementu integracji społecznej. Luciano Galliano w swoim Słowniku Socjologicznym zwraca uwagę na dwie specyficzne społeczne funkcje muzyki, jakimi są komunikowanie i ekspresja uczuć zbiorowych oraz kontrola społeczna [2006, s. 37]. Muzyka, jak pisze inny włoski socjolog, Franco Ferrarotti, może stać się środkiem ekspresji i integracji emocjonalnej różnych grup czy ruchów społecznych.

Jako przykład podaje ruchy młodzieżowe, często kontrkulturowe [1997]. Ale udział w kulturze muzycznej może również służyć jako mechanizm integrujący, wyrażający tożsamość innego rodzaju grup (np. o podłożu klasowym, ideowym).

Przykład Orchestra di Piazza Vittorio pokazuje, że muzyka może być także eksponentem „duszy zbiorowej” społeczności imigranckiej. Milena Gammaitoni zadaje, za Tiborem Kneifem, pytanie, dlaczego tak ważne jest „naświetlenie” muzyki z perspektywy socjologicznej, skoro istnieje bogata tradycja różnorodnych studiów z zakresu muzykologii. Konieczność analizowania muzyki w ujęciu socjologicznym wynika z prostego faktu: w centrum procesu jej tworzenia, przekazywania i odbioru zawsze znajduje się człowiek: kompozytor, wykonawca, „pracodawca” i ten kto „zażywa” muzyki, korzysta z niej i delektuje się nią [Gammaitoni, 2004, s. 60]. Nathalie Heinich, pisząc o genezie sztuki w ogóle, zauważa: „Tak jak wszystkie fenomeny społeczne, sztuka nie jest

13 O zjawisku tym wspomniała mi m.in. polska mediatorka kulturowa pracująca w biurze pracy dla imigrantów w Rzymie, MST – wywiad przeprowadzony w Rzymie, w maju 2007 r.

14 Przeprowadzając badania terenowe na temat obrazu Polski i Polaków we Włoszech w 2009 r., w rozmowach z socjologami i dziennikarzami włoskimi wielokrotnie słyszałam opinie, że Włochy nie potrafiły wypracować takiej strategii, w związku z czym nie tylko marnują potencjał intelektualny przyjeżdżających cudzoziemców, ale także tracą najbardziej utalentowanych własnych obywateli, którzy wolą rozwijać się w innych krajach (Niemczech, Belgii, Wielkiej Brytanii czy w Stanach Zjednoczonych).

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

197

darem natury, ale zjawiskiem konstruowanym na przestrzeni historii poprzez praktykę” [2008, s. 46].

Warto zwrócić uwagę na pewien ważny aspekt dotyczący społecznego funkcjonowania muzyki, który – w opinii niektórych badaczy – odróżnia ją od innych dziedzin sztuki. Muzyka zawsze cieszyła się większą swobodą i autonomią, jeśli chodzi o swój rozwój i rozprzestrzenianie się. Jak podkreśla Gammaitoni, kontynuując myśl Enrico Fubiniego, „literatura, malarstwo, architektura posiadały bardziej spójne, akademickie kanały transmisji, bardziej niezależne od wpływów środowisk «nieuczonych»” [2009, s. 187]. Muzyka częściej łączyła w sobie oddziaływania pochodzące zarówno z obszaru „kultury wysokiej”, z tzw. wyższych sfer, jak i impulsy płynące z tradycyjnych kręgów ludowych. Gammaitoni podkreśla dużo większą przepływowość i mobilność elementów i wzorów muzycznego świata: w sensie wertykalnym (w czasie, z pokolenia na pokolenia) oraz horyzontalnym (w przestrzeni, pomiędzy różnymi krajami, społecznościami). Można by się spierać, czy rzeczywiście to przenikanie, ta swoista osmoza składników muzycznego uniwersum, było cechą odróżniającą muzykę od innych sztuk. Historycy sztuki (badający sztuki plastyczne, architekturę) czy literaturoznawcy potrafiliby zapewne wskazać wiele przykładów migracji pewnych prądów, motywów przewodnich, toposów, które na przestrzeni epok przenikały ponad granicami pokoleń i kultur. Nie ulega jednak wątpliwości, że da się muzykę zdefiniować jako „uniwersalny język”, na tyle abstrahujący od uwarunkowań kulturowych i narodowych jej twórców i określonego kontekstu społecznego, że umożliwia międzykulturową komunikację. Zwracał na to uwagę także Theodor Adorno, pisząc, że „nawet odległe od siebie cywilizacje są w stanie porozumieć się poprzez muzykę” [1971, s. 189].

Zdaniem Antonio Serravezzy, każde socjologiczne studium muzyki i muzyków musi wypływać z podstawowego założenia o tym, że życie muzyczne (la vita musicale) bierze swój początek ze społecznego przeżywania (vissuto sociale, dosł.: z tego, co społecznie doświadczone, przeżyte). Serravezza przekonuje, że takie podejście pozwala wyjść poza „metafizyczną spekulację”, która często towarzyszy refleksji nad sztuką [1971, s. 125]15. Luigi del Grosso Destrieri mówi z kolei

o tzw. muzykalizacji (musicalizzazione) naszych społeczeństw [1988, s. 9]. Muzyka „akompaniuje” człowiekowi w jego codziennym funkcjonowaniu, tak że trudno znaleźć takie momenty naszego życia, którym nie towarzyszył by jakiś aspekt „muzyczny” (bardziej lub mniej świadomie odczuwany). Gammaitoni zgadza się z nim, twierdząc, że „muzyka jako fenomen masowy opanowała współczesne społeczeństwo, wywierając głęboki wpływ zarówno na wytwórców-wykonawców, jak i na tych, którzy z niej korzystają” [2009, s. 188].

Społeczną funkcję muzyki (a dokładniej – społeczny kontekst jej tworzenia i wykonywania) analizował również Alfred Schütz. Interesował go „szczególny charakter wszystkich interakcji społecznych wiążących się z procesem muzycznym” gdyż – jak utrzymywał – badanie tych relacji może pozwolić na „adekwatny wgląd w inne formy stosunków społecznych”, które do tej pory nie zajmowały badaczy [2008, s. 225]. Do sytuacji społecznego tworzenia muzyki i do charakterystyki specyficznego typu interakcji związanej z tym procesem powrócę jeszcze w dalszej części artykułu.

Przypadek Orkiestry z Placu Vittorio pokazuje, jak bardzo istotną funkcję integrującą może stanowić wspólne, aktywne uczestnictwo w kulturze ludzi pochodzących z wielu odmiennych kręgów cywilizacyjnych. Wypływająca ze spontanicznej inicjatywy działalność imigranckich muzyków wpisuje się w tzw. pierwszy układ kultury (by odwołać się do podziału zaproponowanego przez Antoninę Kłoskowską [1983, s. 324–370]). Cechą charakterystyczną tego układu jest to, że wytwarza go niewielka społeczność ludzi, których kontakty są bezpośrednie, „twarzą w twarz”. Wiąże się on z mową, rozmową, a także komunikacją niewerbalną. Szczególnym przykładem takiego układu jest właśnie spontaniczna działalność artystyczna, np. wspólne muzykowanie [zob. Golka, 2007, s. 127]. Jak pisze Marian Golka, w pierwotnym układzie kultury wszystkie podmioty (członkowie układu) mają jednakowe kompetencje kulturowe, w związku z czym nie mają problemów z porozumieniem. Nie ma w nim formalizmu, relacje są spontaniczne, zakotwiczone w teraźniejszości, w danej chwili. „[…] znaczenie ma po prostu współprzebywanie i współprzeżywanie oraz wszystko to, co je konstytuuje – a przede wszyst-

15 Podobne stanowisko prezentuje Ewa Krawczak: „rozważania o związkach sztuki z życiem społecznym pokazują, że sztuka nie jest ani jego sublimacją, ani też nie pozostaje na marginesie życia społecznego”, E. Krawczak, Sztuka w perspektywie socjologicznej [w:] Wprowadzenie do socjologii kultury, red. M. Filipiak, UMCS, Lublin 2009, s. 242.

198

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

kim komunikowanie się” [tamże, s. 128]. Golka wspomina też, że pierwszy bezpośredni układ kultury łączy się z poczuciem autarkii i izolacji od innych społeczności i kultur. W przypadku działalności Orkiestry z Placu Vittorio ta cecha układu nie znajduje potwierdzenia w rzeczywistości. Jak postaram się pokazać, wspólne tworzenie i wykonywanie muzyki jest nie tylko mechanizmem wytwarzania i umacniania wspólnoty między samymi muzykami, ale również sposobem na ich integrację ze społeczeństwem włoskim.

MIĘDZYKULTUROWY EKSPERYMENT: ORCHESTRA DI PIAZZA VITTORIO

S

tudium nad genezą i funkcjonowaniem wieloetnicznej Orkiestry z Placu Vittorio właściwie powinno się wpisywać w ramy dyscypliny zwanej etnomuzykologią. Nauka ta ma we Włoszech swoją bogatą tradycję, włoscy muzykolodzy wielokrotnie zajmowali się różnymi „etnicznymi” formami muzycznymi tworzonymi w społecznościach lokalnych i regionalnych. Najwyraźniej jednak w zakres tej dyscypliny nie zostały włączone nowe zjawiska, nowe formy muzyczne powstające w wyniku napływu do Włoch różnorodnej twórczości imigranckiej [zob. Enciclopedia della musica, 2006; Gammaitoni, 2009]. A muzyka jest przecież jednym z tych specyficznych elementów kulturowych, które przynoszą ze sobą przybysze z różnych etnicznie zakątków świata.

Staje się istotnym składnikiem nowej „metyskiej” tożsamości wielokulturowych społeczeństw.

Obok charakterystycznych obyczajów, wierzeń, obrzędów, języka, specjałów kulinarnych, strojów – również i tradycja muzyczna wchodzi w skład kulturowego zaplecza, bagażu, który zabierają ze sobą przemieszczający się migranci. I tak jak pozostałe składniki kultury „przybyszów”, również ich muzyka wchodzi w integrację z formami muzycznymi obecnymi już na terytorium kraju przyjmującego, w pewnym sensie „wrasta” w nowe społeczno-kulturowe środowisko. Taki właśnie proces muzycznej amalgamacji kulturowej można zaobserwować, przyglądając się działalności wyjątkowej etnicznej orkiestry – Orchestra di Piazza Vittorio z Rzymu.

Orkiestra z Rzymu to przykład udanej międzykulturowej inicjatywy społecznej, która pokazała, że kultura (w tym wypadku muzyka), może mieć funkcję integrującą i przełamującą uprzedzenia etniczne względem „obcych”. Wieloetniczna orkiestra, pierwszy tego typu zespół muzyczny na

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

świecie, powstała w 2002 r. w imigranckiej dzielnicy Rzymu – Esquilino. Eskwilin to chyba najbardziej zróżnicowana etnicznie część Wiecznego Miasta (cudzoziemcy stanowią tu ok. 15 proc. ludności).

Zamieszkują ją bardzo różne grupy imigrantów, w szczególności Chińczycy, Filipińczycy, Bengalczycy, Marokańczycy i Egipcjanie. Widoczni są również przybysze z krajów Ameryki Łacińskiej [zob. AA. VV., 2010b]. Wystarczy przespacerować się po tej dzielnicy, aby zobaczyć, że takie pojęcia, jak społeczeństwo wieloetniczne czy pluralizm kulturowy, znajdują swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości.

Powstanie Orkiestry z Placu Vittorio wiąże się z dwiema osobami – rzymskimi działaczami kulturalnymi. Inicjatywa założenia zespołu wyszła od muzyka Mario Tronco oraz filmowca dokumentalisty Agostino Ferrente. Projekt został zrealizowany dzięki stowarzyszeniu kulturalnemu Apollo 11, działającemu do dzisiaj. Jego początki wiążą się z inicjatywą społeczno-kulturową przeprowadzoną pod przewodnictwem wspomnianych Tronco i Ferrente oraz innych artystów i działaczy na polu kultury. Głównym celem założonego w 2001 r. stowarzyszenia było ocalenie kina Apollo, przy via Giolitti, kilka kroków od Piazza Vittorio Emanuele na Eskwilinie. Historyczne kino, zbudowane w 1916 r. w stylu liberty, mimo swojej długiej tradycji i ważnej pozycji w miejskim krajobrazie dzielnicy, miało zostać zamknięte, a budynek zaadaptowany na salę do gry w bingo. Grupa artystów, filmowców, muzyków i pisarzy we współpracy z dzielnicowymi działaczami wystosowała petycję do ówczesnego syndyka Rzymu, Waltera Veltroniego, tłumacząc, że kino Apollo jest na Eskwilinie ważnym ośrodkiem promowania międzykulturowości.

Zebrano podpisy mieszkańców, zorganizowano pokaz filmów etnicznych, wpisujący się w wielokulturowy charakter dzielnicy. Odrestaurowane kino w zamyśle miało posłużyć jako miejsce prób dla wieloetnicznej Orkiestry, jednak ponieważ proces przejmowania go przez miasto i prace renowacyjne miały trwać przez kolejne lata, zespołowi znaleziono inne lokum [Marconi 2007, e-doc.]. Z czasem Apollo 11 ze spontanicznej akcji przerodziło się w regularnie działające stowarzyszenie, z siedzibą przy szkole Galileo Galilei (którą ukończył m.in. Marcello Mastroianni). Siedziba stowarzyszenia, nazywana popularnie „Piccolo Apollo” [http://www.apolloundici.it/PiccoloApollo/PiccoloApollo.asp], to prawdziwie artystyczne laboratorium, w którym organizowane są spotkania, pokazy, wystawy i koncerty o charakterze międzykulturowym, etnicznym.

199

Esquilino to dzielnica rzymska i cudzoziemska zarazem, gdzie – jak piszą twórcy Apollo 11 – „współegzystowanie, szacunek dla odmienności, własnych korzeni i tradycji jest już po części rzeczywistością, a po części nadzieją i celem do zrealizowania…” [http://www.apolloundici.it/ Apollo11/Apollo11.asp]. Dzięki działalności stowarzyszenia – we współpracy z innymi lokalnymi zrzeszeniami obywatelskimi – udało się Eskwilin zrewitalizować, zrehabilitować, zrekonstruować podupadłe jego części i odbudować pozytywny wizerunek. Powstała pod koniec XIX w. dzielnica była początkowo traktowana jako miejsce zamieszkania dla „klasy bogatych”. Po II wojnie światowej zaczęła podupadać, nabierać rysów dzielnicy popolare (ludowej). Obszar w sąsiedztwie stacji kolejowej Termini i „tanich hoteli” stał się ośrodkiem lokalnej przestępczości. Ale Esquilino przyciągał też miejscową bohemę, artystów i studentów [Marconi, 2007, e-doc.]. Dzielnica ta była przez pewien czas uważana za niebezpieczną, a ciągły niekontrolowany napływ imigrantów powodował, że miejscowi lokatorzy przenosili się w inne części Wiecznego Miasta. Apollo 11 potrafiło przeobrazić tę specyficzną atmosferę w zaletę, robiąc z wielokulturowości wizytówkę i główną atrakcję tego miejsca. Na swojej stronie internetowej działacze stowarzyszenia nazywają Esquilino dzielnicą, w której Włosi stanowią „etniczną mniejszość” [http://www.apolloundici.it/ Apollo11/LaNostraStoria.asp].

W takim właśnie momencie – prac nad rehabilitacją wizerunku wielokulturowego zakątka Rzymu – powstaje pomysł powołania etnicznej orkiestry złożonej z imigrantów-muzyków. Orkiestra miała być „muzyczną transpozycją tej gmatwaniny dźwięków i głosów pochodzących z placu [Vittorio – przy. K. G.]” [tamże]. Pomysłodawca przedsięwzięcia Mario Tronco opowiada w wywiadzie, że był to rodzaj zakładu z jego współtowarzyszem Agostino Ferrente. Tronco podzielił się z nim swoją ideą, a ten od razu rozpoczął poszukiwania składu orkiestry. Artyści zrobili ryzykowny krok: zaproponowali organizatorom festiwalu muzycznego Roma Europa Festiwal występ nieistniejącej jeszcze wtedy wieloetnicznej imigranckiej orkie-

stry. Propozycja pierwszego koncertu podczas festiwalu zmobilizowała pomysłodawców do działania [Gammaitoni, 2009, s. 191]. Udany debiut zespołu był pierwszym krokiem na drodze do sukcesu. Pomysłodawców zespołu oraz muzyków-amatorów z różnych stron świata (m.in. Tunezji, Kuby, Brazylii, Ekwadoru, Węgier, Senegalu, Indii, a także i Włoch)16 połączył wspólny cel: tworzenie muzyki i rozpowszechnianie jej ponad podziałami społeczno-etnicznymi. Mimo braku wsparcia ze strony lokalnych władz, problemów finansowych i urzędowych, zespołowi udało się w ciągu kilku lat zdobyć ogromną popularność zarówno we Włoszech, jak i za granicą. Orchestra di Piazza Vittorio stała się przedmiotem studiów socjologicznych i obiektem zainteresowania mediów.

W 2006 r. Agostino Ferrente przedstawił publiczności film dokumentalny L’Orchestra di Piazza Vittorio17, w którym opowiedział, krok po kroku, historię powstania tego niecodziennego bandu.

Kiedy kręcono pierwsze sceny, orkiestra jeszcze nie istniała. Jest to więc unikalny, dokumentalny, faktograficzny zapis zmagań, prób, sukcesów i porażek, przez które musieli przejść Tronco i Ferrente, aby zrealizować swoją ideę. Jak mówi autor dokumentu: „[…] nie chciałbym mówić, że najpierw zrodził się film, a potem rzeczywistość, ale obydwie rzeczy powstawały mniej więcej jednocześnie, wpływając na siebie nawzajem i zachęcając do działania” [Gammaitoni, 2009, s. 192].

L’Orchestra di Piazza Vittorio od początku swojego istnienia dała już kilkaset koncertów na kilku kontynentach. Dotychczas etniczni muzycy nagrali trzy albumy. Pierwszy z nich (sprzedany w 20 tys. egzemplarzy) otrzymał „German Record Critics’ Award” w 2005 r., w kategorii: muzyka świata.

W lecie 2009 r. L’Orchestra di Piazza Vittorio zaprezentowała na kilku festiwalach europejskich swoją własną interpretację Czarodziejskiego fletu W. A. Mozarta. Od tego czasu etniczna interpretacja klasycznego dzieła wpisała się na stałe w repertuar zespołu. Jak zauważa Gammaitoni, uniwersalna symbolika Czarodziejskiego fletu została ponownie zinterpretowana zgodnie z odczuciem i muzycznym językiem wielu kultur składających się na Orkiestrę [tamże, s. 194].

16 Co warte odnotowania, w składzie Orkiestry brakuje przedstawicieli najliczniejszej grupy imigranckiej na Eskwilinie – Chińczyków.

Można to tłumaczyć specyficznym, „zamkniętym” charakterem odizolowanej społeczności chińskiej, zob. Giovanna Marconi, dz. cyt., s. 6.

17 Film doceniono na wielu festiwalach, m.in. w Locarno oraz w Nowym Jorku (Tribeca Film Festival). W 2007 r. zdobył we Włoszech kilka nagród, m.in. Il Globo d’Oro (Złoty Glob) w kategorii najlepszy film dokumentalny. Był dystrybuowany w różnych krajach.

Często projekcja dokumentu połączona jest z koncertem Orkiestry.

200

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

SPOŁECZNA ROLA ORKIESTRY: MIĘDZYKULTUROWE MUZYKOWANIE JAKO MECHANIZM INTEGRACJI W SPOŁECZEŃSTWIE IMIGRACYJNYM

J

ak pisze Milena Gammaitoni, analiza tej nietypowej orkiestry wymaga podejścia wielodyscyplinarnego, odwołania się do różnych koncepcji i wielu kontekstów funkcjonowania zespołu.

Rzeczywiście, życie Orkiestry można opisywać w odniesieniu do przynajmniej kilku wymiarów społecznych. Przede wszystkim działalność zespołu to forma integracji imigrantów w kraju przyjmującym. Udział w nim to ważny element socjalizacji, przygotowania do współżycia z przedstawicielami innych grup etnicznych18. Ważny jest też odbiór zespołu w społeczeństwie włoskim, sukces, jaki odnosi w ostatnich latach. Liczba fanów Orkiestry stale się powiększa, a ich koncerty odbywają się już nie tylko we Włoszech, ale i za granicą. Jeżeli więc jako kryterium bycia artystą przyjmiemy tę „widzialność” i „rozpoznawalność”, to grupę muzykujących imigrantów można bez wątpienia zdefiniować jako zespół artystyczny par excellence. Poza społecznymi funkcjami Orkiestry, warto przyjrzeć się samej twórczości etnicznych muzyków. Reperatur zespołu jest swoistą mieszanką elementów pochodzących z różnych zakątków świata. Etniczne melodie i rytmy przywiezione przez każdego z muzyków jako prywatny „bagaż kulturowy” pełnią funkcję części składowych muzycznej układanki, która powstaje jako synteza tych jednostkowych umiejętności, doświadczeń, pomysłów. Utwory tworzone wspólnym kreatywnym wysiłkiem burzą zastane podziały na tradycyjne formy i style muzyczne.

Można w nich znaleźć odniesienia zarówno do melodii ludowych, folkloru, klasyki, jak i do muzyki nowoczesnej, jazzu czy rocka. Końcowy efekt wspólnego muzykowania jest więc również formą integracji – poprzez dźwięki i rytmy – różnorodnych kręgów kulturowych.

W ujęciu antropologicznym muzyka stanowi bardzo istotny czynnik integracji społecznej, ponieważ zaspokaja potrzebę uczestniczenia w czymś, co bliskie, znajome, podzielane przez ogół. Daje jednocześnie uczucie pewności, bezpieczeństwa związanego z przynależnością do grupy, z którą łączy nas wspólnota wartości, styl życia i formy artystycznego wyrazu. Muzyka pozwala więc na ciągłe potwierdzanie i odnawianie solidarności grupowej, zmniejsza społeczne dystanse i jednoczy społeczność, w której powstaje [Merriam, 1983].

Jest to pierwszy tego typu wieloetniczny zespół muzyczny powstały na zasadzie spontanicznego projektu. Orchestra di Piazza Vittorio może być zatem przykładem tzw. good practices (dobrych praktyk) w dziedzinie integracji imigrantów19.

Muzyka przez nią tworzona bywa postrzegana jako element integrujący w środowisku pełnym uprzedzeń i nietolerancji. Zespół łączy muzyków z pięciu kontynentów, zarówno imigrantów, jak i autochtonów-Włochów, którzy wykonują po części utwory napisane przez nich samych, grają na instrumentach ze swoich rodzimych stron. Idąc za przykładem bandu z placu Vittorio, podobne grupy zaczęto tworzyć również w innych miastach Włoch20. Jak pisze Ewa Krawczak, „artyści […] tworzą wizje nowych form ładu społecznego łatwiej i szybciej niż uczeni czy społecznicy” [2009, s. 242]. Środowisko międzykulturowej orkiestry można więc potraktować jako swoisty inkubator integracji, model międzykulturowy do wykorzystania także w innych kontekstach włoskiego życia społecznego.

Integracyjna rola zespołu polega również na tym, że na swoich koncertach potrafi zgromadzić słuchaczy pochodzących z różnych środowisk. Nathalie Heinich w swojej Socjologii sztuki zauważa, że współcześnie odeszło się już od postrzegania odbiorców sztuki jako grupy uogólnionej. Funkcjonuje raczej publiczność podzielona na różne sekcje, zróżnicowane społecznie, stratyfikowane

18 Giovanna Marconi nazywa ten proces integracji imigranckich muzyków „włączaniem w środowisko miejskie” (inclusión urbana), dz. cyt., s. 6.

19 Marconi, analizując działalność Orkiestry, jako przykład good practice wskazuje trzy funkcje zespołu: stworzenie zatrudnienia, realizacja osobista i uwrażliwienie na odmienność (creación de empleo, realización personal, sensibilización a la diversidad).

Jako główne cele projektu wymienia podwyższenie poziomu „spójności społecznej” wieloetnicznej dzielnicy i „uwrażliwienie odbiorców” na nowy pozytywny wizerunek imigranta, dz. cyt., s. 3.

20 O włoskich orkiestrach etnicznych powstałych na skutek inspiracji zespołem z Rzymu (m.in. w Padwie, Genui, Trento, Neapolu czy Turynie) mówi w wywiadzie Mario Tronco, nazywając to zjawisko „włoskim fenomenem”, zob. B. Barnabei, Suoni e colori di una Piazza d’eccezione. Incontro con Mario Tronco, http://www.culturaspettacolovenezia.it/index.php?iddoc=9617 [dostęp: 29.04.2011].

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

201

wedle przynależności do różnych milieux społeczno-kulturowych [2008, s. 76]. Wydaje się, że Orkiestrze z Placu Vittorio udało się jednak zgromadzić publiczność bardzo „uogólnioną”, ponad podziałami wiekowymi, zawodowymi czy związanymi z prestiżem społecznym. Otwartość i dyspozycyjność zespołu względem swoich słuchaczy wyraża się także poprzez umożliwienie im wolnego uczestniczenia w próbach zespołu, w siedzibie szkoły Galileo Galilei na Eskwilinie.

Johan Huizinga stwierdził w swojej klasycznej pracy, że „każda kultura ma swoją własną konwencję muzyczną i ucho ludzkie wytrzymuje zazwyczaj tylko te formy akustyczne, do których przywykło” [1985, s. 265]. Atrakcyjność i rozpoznawalność eklektycznego, międzykulturowego repertuaru Orkiestry zdaje się zaprzeczać tej tezie.

Spontaniczny i nieformalny charakter powstania zespołu wiązał się z wieloma niedogodnościami, przez które musieli przejść jego członkowie. Początkowo muzycy mieli problemy z pozostaniem na stałe w zespole: kończyło im się pozwolenie na pobyt, a inicjatorzy Orkiestry nie byli w stanie dać im regularnego, stałego zatrudnienia. Imigranci musieli więc kontynuować swoją wcześniejszą pracę (zazwyczaj w sektorze usługowym czy prac fizycznych) po to, by móc się utrzymać. Zaangażowanie się w działalność Orkiestry trzeba postrzegać także jako wyraz odwagi i przedsiębiorczości ze strony każdego pojedynczego muzyka, ponieważ ani państwo włoskie, ani inne instytucje publiczne nie wsparły finansowo tego projektu. Muzycy utrzymywali się z dobrowolnych własnych składek, które służyły na opłacenie sali do prób i pokrycie innych wydatków. Członkowie zespołu, muzycy doświadczyli więc sytuacji typowej dla artysty: nieprzewidywalności przyszłości [Heinich, 2008, s. 76]. Od tak prozaicznej kwestii jak przedłużenie pozwolenia na pobyt we Włoszech zależał rozwój i sukces utalentowanej grupy ludzi. Skład zespołu nigdy nie był stały. Jak dotąd, w pracę w Orkiestrze zaangażowanych było około 30 osób, z których wiele opuściło grupę. Marconi wspomina, jak ciężko było muzykom zorganizować wspólne próby ze względu na ograniczenia czasowe: zazwyczaj pracowali w podzespołach, a w pełnym składzie spotkali się dopiero 10 dni przed pierwszym koncertem [2007, e-doc.].

Jaką funkcję spełnia wspólne muzykowanie dla samych imigrantów-członków zespołu? W ujęciu Alfreda Schtüza, tworzenie muzyki to zawsze specyficzna sytuacja wielowymiarowości czasu symultanicznie przeżywanego przez człowieka i jego bliźniego. Działający muzycy wspólnie doświadczają jednocześnie czasu zewnętrznego (w relacji do publiczności) i wewnętrznego (w relacji między nimi samymi). Jak pisze Schütz, „każdy z nich poprzez wzajemne słuchanie siebie oraz poprzez protencje i antycypacje musi przewidzieć każdy zwrot interpretacyjny «drugiego», jak również w każdej chwili musi być przygotowany do roli głosu wiodącego lub akompaniującego”.

Relacja twarzą w twarz pozwala muzykom na podzielanie „żywej teraźniejszości strumienia świadomości «drugiego»” [2008, s. 238]. Uczestnictwo w wieloetnicznym zespole muzycznym może być więc dla jego członków prawdziwym laboratorium międzykulturowych relacji, przygotowaniem do życia w imigracyjnym społeczeństwie. Muzyka jest też dla nich pewnym stałym punktem odniesienia w bardzo fragmentarycznej i złożonej rzeczywistości, która ich otacza21. Realia, w których egzystują na co dzień, to ciągłe wyzwania, konfrontowanie się z różnego rodzaju barierami czy postawami nietolerancji ze strony miejscowych. „Spotkania wieloetnicznego zespołu to nie tylko wymiana wizji artystycznych z różnych zakątków świata, ale także rodzaj grupy wsparcia, wymiana doświadczeń z życia w Rzymie, wspólne rozwiązywanie problemów” [Gammaitoni, 2009, s. 191]. Gammaitoni pisze o panującej w zespole ciekawości odkrywania „muzycznego Innego”, ale także „egzystencjalnego Innego” [tamże, s.

193]. Przywołuje to na myśl koncepcje Alfreda Schütza, który w swoim szkicu o społecznej funkcji tworzenia muzyki charakteryzuje tę relację jako „wzajemne podzielanie w czasie wewnętrznym przepływu doświadczenia «innego», poprzez wspólne przeżywanie żywej teraźniejszości, poprzez doświadczanie tej wspólnotowości pod postacią «my»” [2008, s. 239]. Działalność Orkiestry spełnia też funkcję ekspresyjną, której znaczenie „wyraża się w wolności wypowiedzi i kreacyjnych możliwościach twórczych” [Krawczak, 2009, s.

253]. Wspólne tworzenie muzyki jest więc dla imigrantów namiastką wolności, swobody, której nie doświadczają w innych aspektach swojego

21 M. Gammaitoni, Uno studio di caso, dz. cyt., s. 184. Gammaitoni stwierdza, że muzyka jest dla członków pewnym „całościowym faktem społecznym”.

202

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

imigracyjnego życia. Spotykają się na co dzień z wieloma barierami, zakazami i warunkami, którym muszą się podporządkować jako przybysze z zewnątrz. Uciążliwe procedury związane z legalizacją pobytu, żmudne kompletowanie dokumentów, wielokrotne rutynowe wizyty w różnego rodzaju instytucjach administracji państwowej, sztywne zasady panujące w relacjach z pracodawcami – to wszystko ogranicza imigrantów. Muzyka to szansa na przynajmniej chwilowe przeniesienie się w inny wymiar, sposób na sublimację tych resztek energii, które pozostały po zmaganiach z przeciwnościami codziennej egzystencji.

KILKA UWAG NA ZAKOŃCZENIE

S

ukces Orkiestry z Placu Vittorio to przykład udanej oddolnej inicjatywy kulturowej, spełniającej funkcje integracyjne i pomagającej przełamywać bariery w społeczeństwie wieloetnicznym.

Działalność popularnego zespołu w naturalny przyczynia się do rozpowszechniania nowego wizerunku imigranta we Włoszech: utalentowanego, przedsiębiorczego, potrafiącego wchodzić

w pozytywne relacje z miejscową ludnością oraz przyczyniającego się do kulturalnego wzbogacenia miasta (a w szczególności do rewitalizacji dzielnicy Esquilino). Ten nowy obraz imigranta – artysty komunikującego pozytywne emocje, stanowi przeciwwagę dla popularnych we Włoszech negatywnych stereotypów cudzoziemców. We włoskich mediach często pojawia się model imigranta clandestino (nielegalnie przebywający) czy rubalavoro (kradnący innym pracę), a napływy cudzoziemców kojarzone bywają z katastrofami naturalnymi, powodziami, lawinami i tsunami. Imigranccy muzycy przełamują te myślowe schematy. Orkiestra funkcjonuje ponad podziałami społecznymi, przyciąga słuchaczy, przełamując ustalone granice środowisk kulturowych, wbrew utrwalonym klasyfikacjom i hierarchiom publiczności. Dzięki temu służy przewartościowaniu pojęcia dystansu społecznego: tego, co bliskie i dalekie, znajome i nieznajome, swoje i obce. Sukces zespołu jest także dowodem na to, że można przystosować się do nowego środowiska nie poprzez asymilację i odejście od własnych korzeni, ale poprzez integrację: łączenie różnorodnych elementów kulturowych i budowanie z nich nowej jakości.

Bibliografia: A Lampedusa esodo biblico di clandestini. Frattini vola a Tunisi per discutere dell’emergenza, “Il Sole 24 Ore”, 12.02.2011.

AA. VV., Forum per l’intercultura. 18 anni di esperienza, Idos, Roma 2008.

AA. VV., Immigrazione Dossier Statistico 2010. XX Rapporto, Idos, Roma 2010a.

AA. VV., Osservatorio romano sulle migrazioni 2010.

Settimo Rapporto, Idos, Roma 2010b.

Adorno T.W., Introduzione alla sociologia della musica, Torino 1971.

Barnabei B., Suoni e colori di una Piazza d’eccezione. Incontro con Mario Tronco, http://www.culturaspettacolovenezia.it/index.php?iddoc=9617 [odczyt: 29.04.2011].

Czerny I., 2011, UE mało solidarna z Włochami – nie chce przyjąć imigrantów, http://wyborcza.pl/prezydencja2011/1,111636,9415297,UE_malo_solidarna_z_Wlochami___nie_chce_przyjac_imigrantow.html [odczyt: 28.04.2011].

Ferrarotti F., Rock, rap e l’immortalità dell’anima, Napoli 1997.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Grosso Destrieri del L., La Sociologia, la musica, le musiche, Milano 1988.

Enciclopedia della musica, Torino 2006.

Gallino L., Dizionario di Sociologia, Torino 2006.

Gammaitoni M., La funzione sociale del musicista, Roma 2004.

Gammaitoni M., Uno studio di caso: Orchestra di Piazza Vittorioe la funzione sociale della musica [w:] Persone e migrazioni. Integrazione locale e sentieri di co-sviluppo, pod red. M. Ambrosini, F. Berti, Milano 2009.

Golemo K., Imigrant w nowej roli. Przedsiębiorczość imigrancka a zmiany społeczno-kulturowe we współczesnych Włoszech [w:] Współczesne transformacje. Kultura, polityka, gospodarka, pod red.

M. Banaś 2011 (w przygotowaniu do druku).

Golka M., Socjologia kultury, Warszawa 2007.

Grzybowski P.P., Edukacja europejska: od wielokulturowości ku międzykulturowości: koncepcje edukacji wielokulturowej i międzykulturowej w kontekście europejskim ze szczególnym uwzględnieniem środowiska frankofońskiego, Kraków 2009.

203

Hannerz U., Skreolizowany świat [w:] Badanie kultury.

Elementy teorii antropologicznej. Kontynuacje, pod red. M. Kempny, E. Nowicka, Warszawa 2006.

Heinich N., 2008, La sociologie de l’art, Paris. http://www.apolloundici.it/Apollo11/Apollo11.asp [odczyt: 28.04.2011]. http://www.apolloundici.it/Apollo11/LaNostraStoria.asp [odczyt: 28.04.2011]. http://www.apolloundici.it/ PiccoloApollo/PiccoloApollo.asp [odczyt: 28.04.2011]. http://www.genitorididonato.it/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=8 [odczyt: 27.04.2011]. http://www.istruzione.it/web/istruzione/intercultura [odczyt: 27.04.2011]. http://www.meltingpot.org/articolo5155.html [odczyt: 27.04.2011]. http://www.municipioroma2.it/infusions/politics/consigliere_aggiunto.php [odczyt: 27.04.2011]. http://www.romamultietnica.it [odczyt: 27.04.2011]. http://www.romamultietnica.it/it/la-citt-interculturale/ associazioni-e-centri-interculturali.html [odczyt: 27.04.2011]. http://www.studiopapperini.com/main.php?z=1 [odczyt: 27.04.2011].

Huizinga J., 2009, Homo ludens. Zabawa jako źródło kultury, Warszawa 1985.

Il pacchetto sicurezza diventa legge. Sì alle ronde, la clandestinità è reato http://www.repubblica. it/2009/06/sezioni/politica/ddl-sicurezza-7/terza-fiducia/terza-fiducia.html [odczyt: 27.04.2011].

Immigrati, uno su 4 vive in Lombardia, “Corriere della Sera”, 26.10.2010.

Jarry E., Vers une initiative franco-italienne sur le traité de Schengen, 2011. http://www.lemonde.fr/ depeches/2011/04/26/vers-une-initiative-francoitalienne-sur-le-traite-de-schengen_660551.html [odczyt: 29.04.2011].

Kłoskowska A., Socjologia kultury, Warszawa 1983.

Kłoskowska A., Kultury narodowe u korzeni, Warszawa 1996.

Komunikat włoskiej sekcji Amnesty International, http://www.amnesty.it/a-lampedusa-creata-una-crisi-umanitaria [odczyt: 27.04.2011].

Krawczak E., Sztuka w perspektywie socjologicznej [w:] Wprowadzenie do socjologii kultury, pod red. M. Filipiak, Lublin 2009.

Lampedusa, 4 mila arrivi in quattro giorni. E i barconi continuano ad approdare, “Corriere della Sera”, 12.02.2011.

Marconi G., La Orchestra di Piazza Vittorio. Historia de una integración posible, Miurb/al: “Observatorio experimental sobre las migraciones internacionales en las áreas urbanas de América Latina” 2007, nr 9. http://www.miurbal.net/documents/GoodPractices_Italy04.pdf [odczyt: 05.05.2011].

Maroni accusa: “L’Ue ci lascia soli”. E propone invio agenti a Tunisi, “Corriere della Sera”, 13.02.2011.

Mellina Ch., Problemi di coabitazione in una società multiculturale, [w:] Mediatori interculturali. Un’esperienza formativa, red. Petilli et al., Roma 2004.

Merriam A.P., Antropologia della musica, Palermo 1983.

Ragusa, fermato motopesca egiziano stava trasbordando molti immigrati, “La Repubblica”, 15.02.2011.

Pszczółkowska D., Chcą przymknąć Schengen, http://m. wyborcza.pl/wyborcza/1,105226,9497014,Chca_przymknac_Schengen.html [odczyt: 29.04.2011].

Ragusa, fermato motopesca egiziano stava trasbordando molti immigrati, “La Repubblica”, 15.02.2011.

Rokicki J., Migracje i asymilacja a zmiana kultury, „Przegląd Polonijny” 1996, nr 1.

Romaniszyn K., Światowe szlaki migracyjne: przemiany i kontynuacje [w:] Migracje i Społeczeństwo 3. Migracje 1945–1995, pod red. J.E. Zamojski, Warszawa 1999.

Romaniszyn K., Kulturowe implikacje i determinanty migracji międzynarodowych [w:] Emigracje z Polski po 1989 roku, pod red. B. Klimaszewski, Kraków 2002.

Schütz A., Wspólne tworzenie muzyki. Studium relacji społecznych [w:] O wielości światów. Szkice z socjologii fenomenologicznej, pod red. A. Schütz, Kraków 2008.

Serravezza A., Sulla nozione di esperienza musicale, Adriatica Editrice, Bari 1971.

Sintesi del Dossier Statistico 2010, www.dossierimmigrazione.it [odczyt: 20.04.2011].

Vertice tra Berlusconi e Sarkozy “Necessario riformare Shengen”, http://www3.lastampa.it/politica/sezioni/articolo/lstp/399602/ [odczyt: 29.04.2011].

Wieliński B. T., Merkel łaje imigrantów, „Gazeta Wyborcza”, 18.10.2010.

Znaniecki F., Ludzie teraźniejsi a cywilizacja przyszłości, Warszawa 2001.

Od mitu do marki Paderewski, Chopin, Szymanowski, Penderecki w Bydgoszczy Henryk Martenka

J

ak to się stało, że duże, przemysłowe miasto, ważny węzeł kolejowy, centrum administracyjne i serce rolniczego regionu zyskało elitarną markę miasta muzyki? Dlaczego tak się stało, skoro nie urodził się tu, nie tworzył i nie wywarł realnego kulturotwórczego wpływu żaden z wielkich kompozytorów lub charyzmatycznych wykonawców?1 Co sprawiło, że miasto, powszechnie kojarzone li tylko z gospodarką i sportem żużlowym, wypracowało sobie ekskluzywną markę, właściwą miastom takim, jak Salzburg, Bolzano, Bonn albo Wiedeń?2 Ojcem tego paradoksu jest bydgoski wizjoner, który u progu lat 50., ledwie kilka lat po II wojnie światowej, antycypował przyszłość miasta jako liczącą się metropolię, emanującą artystycznie i intelektualnie na kraj i świat. Jego wizja, przyjmowana przez długie lata z niedowierzaniem, wypełniła się po półwieczu. Andrzej Szwalbe [zob. Starczak-Kozłowska 1999; Bezwiński 1991], dyrektor Pomorskiej Orkiestry Symfonicznej, potem Filharmonii Pomorskiej, był wizjonerem, któremu los sprzyjał. Wielu ówczesnych lokalnych i stołecznych decydentów nie tylko mu nie

przeszkadzało, ale wręcz pomagało, wspierając toruńskiego prawnika z warszawskim rodowodem w jego, jak dopiero dziś postrzegamy to wyraźnie, wielkich projektach. Pionierskich w rodzimych warunkach, zdefiniowanych dopiero pół wieku później – i to poza Polską – jako podręcznikowy branding, czyli umiejętność tworzenia, nadawania i eksploatacji marki.

I

C

echą charakterystyczną dla marki i jej wartości jest niemożność jej dotknięcia, czy zmierzenia.

Jak pisze Simon Anholt, marka jest mnożnikiem wartości i jest równie dobra jak lokata w banku.

W systemie kapitalistycznym uosabia wartość niematerialną, nie budząc wątpliwości podobnie jak inne formy wartości komercyjnej [Anholt 2006, s. 8]3.

Kiedy w kwietniu 1957 r., półtora roku wcześniej, niż otwarto dla publiczności nowy gmach [Kłaput-Wiśniewska 2006, s. 49], nadawano Filharmonii Pomorskiej imię Ignacego Jana Pade-

1 Budowanie marki Bydgoszczy przypomina sytuację Foth Worth w Teksasie, piątego co do wielkości miasta stanu, prężnego ośrodka przemysłu, pozbawionego jednak wyrazistego podglebia kulturowego, który niemal w tym samym czasie (1962) zainicjował międzynarodowe konkursy pianistyczne im. Van Cliburna, pochodzącego z Teksasu laureata Międzynarodowego Konkursu Pianistycznego im. P. Czajkowskiego w Moskwie (1958). Konkurs Pianistyczny, dziś jeden z najbardziej prestiżowych na świecie, jest w wizerunku Forth Worth automatycznie identyfikowanym elementem marki. Podobne zabiegi, już nawet nie eksploatujące postaci żadnego patrona, miały miejsce w latach późniejszych m.in. w: Hamamatsu ( Japonia), Shen Zhen (Chiny), Tromso (Norwegia), w których konkursy pianistyczne stały się cechami dystynktywnymi marek tych miast i najsilniejszymi wyznacznikami ich statusu kulturowego.

2 Źródłowy i encyklopedyczny zarys bydgoskiej kultury muzycznej, teatralnej i literackiej w czasach międzywojnia i okupacji niemieckiej dał Zbigniew Raszewski w: Pamiętnik gapia. Bydgoszcz, jaką pamiętam z lat 1930–1945, Wydawnictwo Pomorze, Bydgoszcz 1994.

3 Pojęcie brandingu marek szeroko opisuje Wally Olins, prekursor badań nad tym zjawiskiem w: On Brand (2003) oraz Brand Handbook (2008). S. Anholt adaptuje jego definicje do zbliżonych dziedzin

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

205

Henryk Martenka – absolwent Uniwersytetu Jagiellońskiego (polonistyka i filologia klasyczna, 1981) i Warszawskiego (edytorskie studia podyplomowe, 1986).

Od 1982 roku w Bydgoszczy. Publicysta, felietonista, tłumacz, wydawca. Organizator życia muzycznego. W l.

1982-1990 kierownik działu muzycznego w wydawnictwie „Pomorze”. W 1987 stypendysta „Japan Foundation” w Japonii.

W l. 1982-1994 związany z „Ilustrowanym Kurierem Polskim”, w l. 1994-1998 prezes zarządu i redaktor naczelny „Radia El”. Od 2001 kierownik działu zagranicznego „Tygodnika Angora”. Od 2003 felietonista dwutygodnika „Samo Życie” (Dortmund, Niemcy). Autor zbioru reportaży „Podróże i powroty” (1998), monografii „Miasto zasłuchane. Muzyczna Bydgoszcz u schyłku wieku” (2000); wyborów felietonów „Fajki, diesel i szparagi” (2006), „Kolczyki malej Friedy”(2009), „Kaba-

nosy czy Westerplatte?”

(2011) , „Herosi i łachudry. Wybór felietonów z lat 2002-2011” publikowanych w „Angorze”.

Autor popularnonaukowych prac „Skąd się wzięło moje nazwisko?”

(2006) oraz „Nazwiska od imion. 3500 ciekawych przypadków” (2011). Autor eseju „Mit, muzyka, marka” (2010) o muzycznym wizerunku Bydgoszczy.

W 2008 roku ukazał się jego tom wspomnień „Wielki akord” o Międzynarodowych Konkursach Pianistycznych im. I. J. Paderewskiego (2008), zaś w 2012 ukazała się kontynuacja pt. „Wielki akord 2”, a także zbiór reportaży „Tu i tam”.

Autor reporterskich relacji z najważniejszych wydarzeń swego czasu (otwarcie tunelu pod Kanałem la Manche, pogrzeb księżny Diany, Nobel dla Wisławy Szymborskiej, 50-lecie ONZ). Napisał wiele tekstów, m. in. z Chin, Wietnamu, Japonii, Meksyku, Polinezji, państw Afryki, Bliskiego Wschodu, Ameryki Południowej i Północnej oraz Europy. Jego mistyfikacyjny reportaż z Costaguany („Angora” 1 kwietnia 2008 roku) z okazji rocznicy Conradowskiej) trafił do akademickiego podręcznika „Źródła informacji dla dziennikarza” pod red. K. Wolnego-Zmorzyńskiego, 2008.

Założyciel i wieloletni prezes Towarzystwa Operowego w Bydgoszczy (1985-1995). Od 1985 roku współtworzy Konkurs Pianistyczny im. I. J. ­Paderewskiego i jako dyrektor (wyłącza-

rewskiego, twórcy Symfonii h-moll Polonia, nikt nie spodziewał się, że wokół patrona instytucji wyrośnie żywy mit. Że wokół imienia-marki Paderewskiego, niczym w systemie heliocentrycznym, zaczną krążyć inni artyści i kolejne znaczące przedsięwzięcia, a system ten z czasem stanie się mechanizmem samonapędzającym się. Że wymagający wtedy pewnej odwagi wybór patrona zaowocuje czymś, co rangę miasta wyniesie do poziomu światowych ośrodków kultury i sztuki.

Bydgoszcz, nazwijmy to bez ogródek, miasto bez większego cywilizacyjnego dorobku, bez wyraźnej tożsamości kulturowej, zacznie naraz aspirować, wraz z Wrocławiem, Warszawą, Toruniem czy Lublinem, do miana Europejskiej Stolicy Kultury. Wielu współczesnych Szwalbemu przewidywało raczej, że władza ludowa cofnie poparcie dla pomysłu nazwania flagowej w regionie instytucji muzycznej imieniem prawicowego polityka z czasów 20-lecia międzywojennego, urodzonego na Podolu, obywatela świata, całym swoim życiem przeczącego ideom i postawom, które po 1945 r. konstytuowały nową Polskę. A jednak wszyscy zachowali olimpijski spokój, zaś poparcie różnorodnych projektów dyrektora filharmonii traktowano jako wyraz lokalnego patriotyzmu, dzięki czemu mógł Szwalbe zrealizować większość projektów z bezprecedensowym sukcesem [Anholt, 2006, s. 23]. W brandingu narodowym, uważa cytowany wyżej Simon Anholt, chodzi o to, by ludzie chcieli zwrócić uwagę na osiągnięcia kraju i uwierzyli w jego zalety i potencjał. Jeśli w oczywistej konstatacji Anholta zmienić termin „kraj” na „miasto”, sens pojęcia „branding” nie zmienia się ani na jotę.

Od zaadaptowania postaci Paderewskiego do wizerunkowych potrzeb miasta rozpoczęła się droga Bydgoszczy do zaakceptowania w krajowych środowiskach opiniotwórczych jako znaczącego ośrodka kultury muzycznej. Po ponad półwieczu obecności Paderewskiego w pejzażu kulturowym Bydgoszczy żadne inne miasto w Polsce nie zbliżyło się do pozycji, jaką Bydgoszcz wypracowała sobie dzięki niemu, i inspiracji, jaką temu miastu ofiarował.

Jednocześnie Bydgoszcz jest miastem, w którym artysta nie stanął na dłużej. To najważniejszy paradoks, gdyż dokumenty poświadczają jedynie, że Paderewski w Bydgoszczy, owszem, był, choć tylko… chwilę. W grudniu 1919 r. Ignacy Jan Paderewski przypłynął na pokładzie brytyjskiego okrętu wojennego „Concord” do Gdańska. Maestro płynął ze Stanów Zjednoczonych, gdzie zakończył dyplomatyczną batalię, której zwieńczeniem było

206

uwzględnienie przez prezydenta Wilsona najważniejszego marzenia Polaków wobec traktatu pokojowego kończącego I wojnę światową. Odzyskanie niepodległości Polski po latach zaborów!

Paderewski w roku 1918 pozostawiał po sobie w Ameryce ogromną legendę. Postulując restytucję Ojczyzny, wygłosił wówczas do Amerykanów i amerykańskiej Polonii ponad 300 płomiennych przemówień, których sława dotarła przed nim do Polski. Kiedy w grudniu 1918 r. schodził na ląd w Gdańsku, otaczała go już legenda męża opatrznościowego, sława Ojca Ojczyzny. Maestro udawał się do Warszawy przez Poznań, a jedynym szlakiem kolejowym był ten przez Bydgoszcz. Tu zmieniano parowozy, co trochę trwało, o czym sumiennie w swych wspomnieniach zaznacza Adam Grzymała-Siedlecki. 58-letni Paderewski spędził więc na peronie bydgoskiego dworca kolei żelaznej jakiś czas, spacerując i paląc papierosy. To jedyny potwierdzony epizod, z którego nieoczekiwanie wyrosła nie odosobniona anegdota, ale wiarygodny mit, z którego potem wykształciła się marka miasta nad Brdą.

Nadanie bydgoskiej filharmonii imienia Ignacego Jana Paderewskiego przełamało w kraju zmowę milczenia.

Paderewski – wyjaśniał to po latach Andrzej Szwalbe – znakomicie prezentował twórczość swej ojczyzny, był fundatorem Filharmonii Warszawskiej i Pomnika Grunwaldzkiego w Krakowie, miał wspaniałe osiągnięcia. Po jego płomiennym przemówieniu z balkonu hotelu Bazar w Poznaniu, wybuchło zwycięskie Powstanie Wielkopolskie. […] Fenomenalny odtwórca, nieprzeciętna intelektualnie osobowość, żyłka polityczna, świetny technik, kompozytor – to składało się na nimb, który całkowicie zaspokajał nasze oczekiwania od postaci mającej patronować Filharmonii [Martenka, 2000, s. 266].

Idea okazała się warta naśladowania, a dziś określilibyśmy ją jako strategię marki, do której przyłączyli się inni.

Nieprzewidzianym przez dyrektora Andrzeja Szwalbego skutkiem obrania Paderewskiego za patrona filharmonii i wszystkich następujących z czasem przedsięwzięć tym faktem inspirowanych było naturalne wpisanie artysty w definicję marki miasta. Dziś to imię Paderewskiego jest zrozumiałą inspiracją wielu działań w mieście, ale jest też i wyrazistym tłem do oceny tych działań podejmowanych przez naukowców, krytyków,

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

artystów spoza Bydgoszczy. Rośnie już bowiem kolejne pokolenie bydgoszczan dumnych ze swego dziedzictwa, utożsamiających się z własną tradycją, czujących szacunek do dokonań ledwie sprzed 60 lat, ale już na trwałe wrośniętych w pejzaż bydgoskiej kultury. To najistotniejszy argument naturalnej strategii promocyjnej miasta, bowiem imię Paderewskiego, znane niemal na całym świecie, jest nośnikiem wiedzy o mieście, jego ponad 670-letniej tradycji, jego ogólnopolskiej pozycji, a nawet oferty inwestycyjnej. Brandingowy pomysł z 1957 r. doskonale odnalazł się w czasach współczesnych, stając się wartością dodaną do marketingowej pozycji miasta. Stał się też wzorcowym przykładem zarządzania marką.

Andrzej Szwalbe zachowywał się jak rasowy menedżer. Skoro utrwaliło się już w opinii publicznej imię Paderewskiego, warto było pójść za ciosem. Dwa lata po otwarciu gmachu filharmonii dyrektor Szwalbe zaczął w Warszawie i Krakowie rozmowy z wybitnymi reprezentantami polskiej pianistyki, co zaprocentowało w ciągu następnych dziesiątków lat… Najważniejszym rozmówcą dla Szwalbego był prof. Jerzy Żurawlew, pomysłodawca Międzynarodowych Konkursów Pianistycznych w Warszawie (1927), autorytet i postać światowego formatu, ale znaczenie inspiracyjne miały dlań także spotkania z prof. Henrykiem Sztompką, znakomitym pianistą i uczniem Ignacego Jana Paderewskiego, a także Wiktorem Weinbaumem, dyrektorem warszawskich Konkursów im. Fryderyka Chopina, i prof. Janem Ekierem, wybitnym pianistą i później redaktorem nowej edycji dzieł Chopina. Tak w Bydgoszczy rodziła się kolejna ważna inicjatywa artystyczna: Konkurs Pianistyczny im. I. J. Paderewskiego.

W zamyśle organizatorów miał on być dla Paderewskiego tym, czym Konkurs Chopinowski dla spuścizny Fryderyka Chopina. I Konkurs Pianistyczny im. I. J. Paderewskiego odbył się w sali Filharmonii Pomorskiej w 1961 r., zaś 17 uczestników zagrało m.in. dzieła Chopina, Paderewskiego i Szymanowskiego (nazwiskami tych trzech twórców konkurs sygnowano w oficjalnym nazewnictwie i materiałach prasowych). Kon-

kurs wygrał młody pianista Jerzy Maksymiuk.

Już wtedy mówiono o znaczeniu tego konkursu dla wzrostu prestiżu miasta i regionu i wejściu Bydgoszczy w orbitę zainteresowania muzycznej Polski. Sugerowano, że konkurs Paderewskiego będzie selekcjonował młodych pianistów, aspirujących do kolejnych Konkursów Chopinowskich [Kłaput-Wiśniewska, 2006, s. 121] 4. Szwalbe zaproponował mianowicie, by w sali filharmonii rozgrywać konkurs wyłaniający polskich kandydatów do Konkursów Chopinowskich. Ponieważ konkursy cieszyły się ogromnym zainteresowaniem słuchaczy, było pewne, że i do Filharmonii Pomorskiej ściągnęłyby tłumy, głównie młodych słuchaczy, którzy najprawdopodobniej w tej sali zostaliby już na długie lata. Szwalbe chciał kształcić muzyków, ale zdawał sobie sprawę, że to wykształcony meloman jest największym skarbem. Pomysł krajowych eliminacji spodobał się Henrykowi Sztompce, który przedstawił go w Towarzystwie im. Fryderyka Chopina. Ale gdy trzy lata później Sztompka zmarł, zabrakło promotora i konkurs uległ hibernacji na pełne ćwierć wieku.

Nie podjęto też wątku bydgoskich eliminacji do Konkursów Chopinowskich.

Trudno byłoby, mając za patrona Paderewskiego, uciec przed koniecznością upowszechniania w filharmonii sztuki pianistycznej5. Tym bardziej że front gmachu przy ulicy Libelta (dziś ulicy Andrzeja Szwalbego) dekorują dwa kamienne, budzące nieco estetycznych kontrowersji, pomniki Ignacego Jana Paderewskiego i Fryderyka Chopina, wykonane przez bydgoskiego artystę rzeźbiarza Józefa Makowskiego. Po drugiej stronie gmachu ujrzeć można posągi dwóch innych polskich muzyków: Henryka Wieniawskiego oraz – co w Bydgoszczy ważne szczególnie – Karola Szymanowskiego. Te posągi wykonali z kolei artyści toruńscy, Ewelina Szczech-Siwicka i Henryk Siwicki. Ważna w uzupełnianiu treści muzycznej marki Bydgoszczy dla Andrzeja Szwalbego była idea syntezy sztuk, owocująca niezwyczajnymi w murach filharmonicznych kolekcjami portretu rzeźbiarskiego, gobelinów, XIX-wiecznych fortepianów. W zamyśle jej dyrektora, Platończyka,

4 W liście A. Szwalbe pisał do prof. H. Sztompki: „Dla miasta byłby to element ożywiający życie koncertowe, dla pianistów zaś okazja do zweryfikowania swych umiejętności w prawdziwej atmosferze estradowej”..

5 Obszernych informacji na ten temat udzielił sam A. Szwalbe w cyklu wywiadów udzielonych niżej podpisanemu, a opublikowanych latem 1992 r. na łamach „Ilustrowanego Kuriera Polskiego”. W pierwszym, Dlaczego Paderewski?, Szwalbe mówił o problemach, jakie wynikły z jego pomysłu. W czwartym wywiadzie, Niech się mury pną do góry…, wspominał dzieje budowy okazałego gmachu, który od pierwszego koncertu cieszył ucho znakomitą akustyką. W siódmym mówił o galerii portretu rzeźbiarskiego i gobelinach, które powstawały według jego scenariuszy. Całość zebrana w: H. Martenka, Miasto zasłuchane…, dz. cyt., s. 266–302.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

207

jąc 1994 i 2001) kieruje nim do dziś (od 1998 konkursy mają charakter Międzynarodowy).

Inicjator Towarzystwa im. I. J. Paderewskiego w Los Angeles, 2007; członek jego Advisory Board. Reprezentant Konkursu (od 2010) w Federacji Międzynarodowych Konkursów Muzycznych w Genewie.

Inicjator ( 2009) i kanclerz „Paderewski Piano Academy” dla pianistów z udziałem orkiestry symfonicznej (Bydgoszcz - Ostromecko).

Filharmonia Pomorska przestawała być „zakładem pracy utworzonym do planowego krzewienia kultury muzycznej przez organizowanie koncertów przy pomocy zawodowych muzyków”, jak głosił statut instytucji, ale stawała się metaforycznym gajem Akademosa, w którym sztuki obcowały ze sobą na co dzień. Wśród rzeźb, jakie wchodzący do filharmonii oglądali, były – i są! – m.in.: portret w kamieniu Ignacego Jana Paderewskiego, stojący w westybulu, wykonany na otwarcie gmachu przez Alfonsa Karnego, popiersia: Mieczysława Karłowicza, Karola Szymanowskiego, Krzysztofa Pendereckiego, dłuta Mariana Koniecznego (Penderecki, jak dziś wspomina, łukiem wtedy omijał swą rzeźbę, nie mogąc przyzwyczaić się do świadomości, że został utrwalony w kamieniu), są portrety rzeźbiarskie Wojciecha Kilara, Michała Spisaka, Henryka Mikołaja Góreckiego, Piotra Perkowskiego, Witolda Lutosławskiego, Tadeusza Bairda, Artura Malawskiego. Dziś pośród nich stoi też rzeźba Andrzeja Szwalbego wykonana przez Michała Kubiaka.

W Filharmonii Pomorskiej gościli najwięksi pianiści naszych czasów, a do miejscowej tradycji weszły recitale laureatów kolejnych Konkursów Chopinowskich, odbywające się w Bydgoszczy tuż po warszawskich finałach. Chopin otoczony był tu szczególnym pietyzmem, będąc wtedy i teraz markowym znakiem jakości muzyki polskiej. Już wtedy dla polskich i zagranicznych artystów było oczywiste, że muszą zagrać w Bydgoszczy, w jej markowej filharmonii.

Uroczyście obchodzona w 1949 r. 100. rocznica śmierci, a także 125. rocznica pobytu młodego Chopina w Szafarni, stały się wielostronnym impulsem do wielkiej akcji upowszechniającej muzykę polską, trwającej aż do początku lat 60.

Szafarnię, najbliższe Bydgoszczy miejsce związane z Chopinem, włączono do rocznicowych obchodów, zaś ich regionalnym koordynatorem i autorem programu obchodów Roku Chopina był Mieczysław Tomaszewski, późniejszy dyrektor Pomorskiej Orkiestry Symfonicznej, a następnie wieloletni dyrektor Polskiego Wydawnictwa Muzycznego, profesor krakowskiej Akademii Muzycznej, badacz życia i twórczości Chopina oraz autor fundamentalnych o nim prac. Do muzycznych ciekawostek można zaliczyć fakt już zapomniany, że w 1948 r. Florian Dąbrowski, kompozytor, z okazji Roku Chopinowskiego skomponował kantatę Odejście Fryderyka, którą wykonano z rozmachem, z Pomorską Orkiestrą Symfoniczną, chórami i solistami, przed historycznym dworkiem w Szafarni. Dzieła Dąbrowskiego słuchali m.in.

208

przybyli z Warszawy uczestnicy IV Międzynarodowego Konkursu Chopinowskiego.

I wspomnijmy jeszcze jeden element zarządzania pamięcią, spajający nazwiska wielkich muzyków. W obiegu edytorskim, dydaktycznym i wykonawczym były i są po dziś dzień dzieła Fryderyka Chopina zredagowane przez Ignacego Jana Paderewskiego. Edycję tę spotykamy w księgarniach muzycznych i składach nut na wszystkich kontynentach, a uczestnicy konkursów pianistycznych nadal najchętniej sięgają do tego opracowania. Oba nazwiska są sprzężone ze sobą nie tylko tradycją, ale uniwersalnym zwornikiem, cennym dla wykonawców, miłośników i badaczy muzyki Chopina, gdziekolwiek się tacy nie znaleźli.

Wykonawcami, którzy przyswajali Polakom lat 50. i 60. sztukę chopinowską, byli artyści z pierwszej ligi polskiej pianistyki, w tym chętnie koncertujący w Bydgoszczy Władysław Kędra (też uczeń Paderewskiego), potrafiący zagrać… siedem recitali dziennie.

W latach pięćdziesiątych – opowiadał o tamtych czasach Andrzej Szwalbe – organizowaliśmy jako Filharmonia Pomorska „Szlak Chopina”, festiwalowe tournée, wiodące przez miasta i miasteczka Pomorza, Kujaw, Ziemi Dobrzyńskiej… W uroczym miasteczku nad Drwęcą, miasteczku o podwójnej nazwie, byliśmy bardzo gościnnie podejmowani przez przewodniczącego tamtejszej Rady Narodowej. Wiosną 1957 roku zadzwoniłem do niego, by zaplanować kolejną jesienną turę i wtedy usłyszałem: O nie, panie Szwalbe, teraz już mamy wolność, mamy Gomułkę i nie będzie już Pan tu przyjeżdżał ze swoim Chopinem [Martenka, 2000, s. 303].

II

D

o zapoczątkowanej w latach 60. idei konkursów pianistycznych, już niemal po ćwierćwieczu zapomnianych, sięgnął w 1985 r. prof. Jerzy Sulikowski, pedagog fortepianu w stawiającej wówczas pierwsze samodzielne kroki bydgoskiej Akademii Muzycznej [tamże, s. 126]. Także tej inicjatywie okazał wsparcie Andrzej Szwalbe, albowiem genetyczną cechą metropolitalnej wizji Szwalbego była jej komplementarność.

Jeśli była estrada filharmoniczna, to musiała być uczelnia kształcąca zawodowców. Zatem najpierw, w 1974 r., powstała w stylowym budynku niegdysiejszego starostwa, vis-à-vis gmachu filharmonii, łódzka filia Państwowej Wyższej Szkoły Muzycznej,

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

sześć lat później była to już samodzielna Akademia Muzyczna, najmłodsza z ośmiu ówcześnie działających w kraju. A skoro już była wyższa szkoła, należało rozbudować szkolnictwo stopnia podstawowego i średniego. Co nastąpiło. Kiedy było solidnie posadowione szkolnictwo i zawodowa instytucja filharmoniczna, należało wszcząć zabiegi o stałą scenę operową, co też nastąpiło. A zatem skoro jest i scena, i estrada, i są profesjonalni muzycy, to musi się znaleźć wyrobiona publiczność.

Znalazła się! Zatem organizujmy festiwale. Dokonało się! Zróbmy pod opiekuńczymi skrzydłami Paderewskiego muzykologiczne kongresy naukowe! Zrobiło się! Skoro tylu gości przyjeżdża, żeby w Bydgoszczy słuchać muzyki lub ją wykonywać, miasto musi wznieść hotele. I wzniesione je. Do kompletu Szwalbe wymyślił Bydgoskie Towarzystwo Naukowe i zadbał, by w mieście znalazło się miejsce na Biuro Wystaw Artystycznych. A także środki na Stację Naukowo-Badawczą Muzykologii Uniwersytetu Warszawskiego. Nie ma lepszego potwierdzenia na fakt procentowania kulturotwórczego kapitału, jak rozkwit instytucji muzycznych w Bydgoszczy w latach 1960–1990.

W roku 1986 odbył się II Konkurs Paderewskiego, mając za oficjalne preteksty dwie istotne rocznice, co zawsze pomagało w zdobyciu niezbędnych środków finansowych: 125-lecie urodzin Maestra (obchodzone w 1985 r.) i 45. rocznicę jego śmierci. Był to konkurs na dobrą sprawę tylko ogólnopolski, de facto międzyuczelniany, ale istotny o tyle, że niczym Feniks powstał z popiołów [tamże, s. 127–130]6. Wygrał go uczeń prof. Andrzeja Jasińskiego – którego słynnym już wtedy wychowankiem był Krystian Zimerman – Wojciech Kocyan. Jedną z jurorek była prof. Regina Smendzianka, z urodzenia torunianka, uczennica Henryka Sztompki, zatem – jako się rzekło – artystyczna wnuczka Ignacego Jana Paderewskiego.

Aby uhonorować prof. Reginę Smendziankę, nadano jej tytuł Honorowego Przewodniczącego Jury, co związało generacyjnym węzłem współczesność z przeszłością [Smendzianka, 2010]7.

Marka Paderewskiego dawała spore szanse na zauważalne zaistnienie i – co ważniejsze – prze-

trwanie na rynku pianistycznym. Od lat 90. konkurs jako główny organizator przejęło istniejące od 1922 r. Towarzystwo Muzyczne, także od lat 90. noszące imię Paderewskiego, co pozwoliło od 1998 r. nadać Konkursom Paderewskiego wymiar międzynarodowy.

W grudniu 2000 r. Sejm Rzeczpospolitej Polskiej przyjął – przez aklamację – ważną nie tylko dla Bydgoszczy uchwałę. W krótkim tekście, podpisanym przez marszałka sejmu Macieja Płażyńskiego, czytamy: W 140. rocznicę urodzin i w przededniu 60. rocznicy śmierci Ignacego Jana Paderewskiego, Sejm Rzeczpospolitej Polskiej pragnie uczcić wielkiego Polaka, męża stanu, wybitnego pianistę i kompozytora, który życiem i twórczością zapisał się trwale w historii naszej Ojczyzny. Oddając hołd i szacunek wybitnemu Polakowi, a także wychodząc naprzeciw licznym inicjatywom społecznym i samorządowym honorującym jego osobę, Sejm Rzeczpospolitej Polskie ogłasza rok 2001 rokiem Ignacego Jana Paderewskiego.

Uchwała sejmu była zwieńczeniem starań środowisk artystycznych i samorządowych miasta, w którym Maestro Paderewski spędził dwa kwadranse… Tlącą się niemrawo od lat inicjatywę wzięła w ręce ówczesna przewodnicząca Rady Miasta, zarazem wiceprzewodnicząca Towarzystwa Muzycznego, Felicja Gwincińska.

To ona doprowadziła do przyjęcia odpowiedniej uchwały Rady Miasta Bydgoszczy oraz rozesłała do szefów rad największych miast polskich wici z prośbą o poparcie idei u wszystkich parlamentarzystów. I poparcie takie otrzymała. Listy, które dziś można przeczytać w archiwum Towarzystwa Muzycznego, wzruszają duchem solidarności i poparcia bydgoszczan, by uczcić wspólnego bohatera przeszłości. Kilkuminutowe wystąpienie z trybuny sejmowej krakowskiego posła Andrzeja Urbańczyka 7 grudnia 2000 r. wywołało burzliwą owację posłów wszystkich partyjnych ugrupowań.

Paderewski nadal jest ikoną, budzącą poczucie jedności Polaków8.

6 Tu odtworzono z archiwalnych publikacji przebieg I Ogólnopolskiego Konkursu im. I. J. Paderewskiego z 1961 r.

7 Regina Smendzianka napisała: „Ta stosunkowo «młoda» impreza konkursowa budzi zainteresowanie – rosnące z latami – zarówno młodych polskich pianistów, jak i pochodzących z odległych krajów, a staranny dobór międzynarodowego jury zapewnia jego werdyktom obiektywizm i miarodajność”.

8 Uchwały sejmu z 2000 r. w sprawie uznania roku 2001 za Rok Ignacego Jana Paderewskiego. Cyt. za: Rok Ignacego Jana Paderewskiego, Wydawnictwo Towarzystwa Muzycznego im. I. J. Paderewskiego w Bydgoszczy, 2001.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

209

Bydgoszcz stała się w tym czasie polskim centrum obchodów Roku Paderewskiego. 16 lutego 2001 r. w filharmonii, którą od kilku już lat kierowała następczyni Andrzeja Szwalbego, Eleonora Harendarska, obchody inaugurowano Symfonią h-moll Mistrza pod dyrekcją Jerzego Maksymiuka9. Na ogólnopolską uroczystość złożyły się wystawy, wykłady i koncerty. Nie tylko w filharmonii, również w pałacu w Lubostroniu, w bydgoskiej konkatedrze, gdzie Mozartowskim Requiem upamiętniano w czerwcu rocznicę śmierci Mistrza. Wrześniowy festiwal muzyczny pamiętnego roku poświęcono w całości twórcy Fantazji polskiej, tytułując imprezę: „Paderewski i muzyka jego czasów”. Nad twórczością Paderewskiego pochylili się naukowcy podczas sesji „Pianistyka Paderewskiego w kontekście epoki”.

Rok Paderewskiego zamknięto 14 grudnia 2001 r. w filharmonii. Pod dyrekcją Mieczysława Nowakowskiego zagrano trzy słynne utwory Karola Szymanowskiego: Uwerturę koncertową, I Koncert skrzypcowy, z Konstantym Andrzejem Kulką jako solistą, oraz Harnasie z towarzyszeniem góralskiej kapeli Karpiela Bułecki.

Rok Paderewskiego przydał niewątpliwie Bydgoszczy i Międzynarodowemu Konkursowi Pianistycznemu blasku, znacząco wzmocnił istniejącą markę miasta, ale i odsłonił mankamenty konkursu. To sprawiło, że zarząd Towarzystwa Muzycznego podjął decyzje radykalne. Powołano nowego dyrektora konkursu, zaproszono nowego szefa artystycznego, zmieniono regulamin i zasięg konkursu, wprowadzając cykl audycji preselekcyjnych w Azji, Ameryce Północnej i Europie.

Dołożono starań o zwiększenie budżetu konkursu.

Reklamy konkursu, ogłaszające kolejne audycje w Nowym Jorku, Londynie, Hanowerze, Moskwie, Warszawie, Tokio, Seulu i Los Angeles, pojawiły się w branżowych periodykach brytyjskich, niemieckich i francuskich10. W 2004 r. Międzynarodowy Konkurs Pianistyczny im. I. J. Paderewskiego został członkiem Fundacji Alink-Argerich w Hadze, dzięki czemu informacja o konkursie na stałe zaistniała w środowisku pianistycznym na świecie [Martenka, 2008, s. 56–62].

Paderewski i tym razem okazał się owocną marką. Już w ciągu dwóch kolejnych edycji (2004, 2007) organizatorzy międzynarodowego konkursu jego imienia osiągnęli założone cele.

Przewodniczącym jury został wybitny, cieszący się zasłużoną sławą pianista, profesor warszawskiego Uniwersytetu Muzycznego im. F. Chopina, Piotr Paleczny, laureat Konkursu Chopinowskiego z 1970 r. Podwyższono także wysokość I nagrody do 30 tys. euro. Przez składy jury w konkursach przewinęła się grupa pierwszoplanowych arbitrów ze światowej elity pedagogów fortepianu, a nazwiska takich profesorów i wykonawców, jak Andrzej Jasiński, Jacques Rouvier, Sergio Perticaroli, Wladimir Krajniew, Bernd Goetzke, Daejin Kim, Lee Kum Sing, Dominique Merlet, Jerome Rose, Chong Mo Kang, czy autentycznie zakochana w Bydgoszczy, nieżyjąca już japońska artystka Yuko Yamaoka, na równi z imionami wielkich solistów grających w Filharmonii Pomorskiej weszły do annałów bydgoskiej kultury.

Nie sposób pominąć faktu, że patronat honorowy nad konkursami regularnie obejmuje prezydent Rzeczpospolitej, tuzy światowej pianistyki i jej adepci lądują w bydgoskim porcie lotniczym noszącym imię… Ignacego Jana Paderewskiego.

Wszystkie elementy tworzyły system zaufania do marki, co jest podstawowym warunkiem sine qua non strategii marki.

W audycjach preselekcyjnych, organizowanych przy współpracy z japońskim koncernem Yamaha w 8 najważniejszych ośrodkach pianistycznych świata (Nowy Jork, Moskwa, Hanower, Londyn, Warszawa, Seul, Tokio, Paryż), udział wzięło dotąd blisko 300 kandydatów. To musiało zaowocować wybitnymi uczestnikami. W efekcie laureaci kolejnych konkursów: Ukrainka Maria Kim (2004), Rosjanin Nikita Mndojants (2007), Eduard Kunz (2010), niejako z marszu weszli w światowy obieg koncertowy, zdobywając kolejne ważne laury. Wyniesienie bydgoskich Konkursów Pianistycznych im. I. J. Paderewskiego na wysoką orbitę już po 6 latach dało wymierny efekt w postaci przyjęcia konkursu do genewskiej Federacji Międzynarodowych Konkursów Muzycznych11. Bydgoskie

9 Co ciekawe, obchody 20-lecia śmierci Paderewskiego decyzją władz państwa zostały również ograniczone do instytucji muzycznych Bydgoszczy. Zob. A. Kłaput-Wiśniewska, Wielka Filharmonia…, dz. cyt., s. 49.

10 M.in. w: „Piano News” (Niemcy), „Piano Magazin” (Francja), „Piano International”, roczniku „Musical Britain” (Wielka Brytania) oraz w biuletynie japońskiego stowarzyszenia PTNA. 11 Na 54. Zgromadzeniu Ogólnym Światowej Federacji Międzynarodowych Konkursów Muzycznych w Genewie, Banff/Calgary, Kanada, kwiecień 2009.

210

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

przedsięwzięcie, zainspirowane spuścizną Paderewskiego, zrodzone z autentycznej bydgoskiej tradycji, znalazło się tym samym pośród 128 najbardziej prestiżowych konkursów muzycznych świata. To najwybitniejsze międzynarodowe osiągnięcie bydgoskiej marki muzycznej [Perkowska-Waszek, 2004, s. 75; 2010, s. 491].

III

C

zy w brandingu marek mogą wystąpić okoliczności peryferyjne? Wpływające na ich obraz i siłę ich oddziaływania spoza zjawisk mainstreamowych? W Bydgoszczy mieszkał przyrodni brat Mistrza, Józef, co okazało się ważnym elementem osadzania tradycji Ignacego Jana w Bydgoszczy12.

Józef Paderewski, brat Marii, zmarłej w biedzie i osamotnieniu w Żytomierzu w 1957 r., część 20-lecia międzywojennego przemieszkał w Bydgoszczy. Zmarł w 1958 r. Wykształcony w Kijowie, był człowiekiem o wielkiej kulturze osobistej, szanowaną postacią w Bydgoszczy. Uczył matematyki i fizyki w Żeńskim Katolickim Gimnazjum Humanistycznym oraz akustyki w Miejskim Konserwatorium Muzycznym. Podczas wojny wykładał na tajnych kompletach. Cenił miasto, które w 1926 r. osobiście wybrał z pełną świadomością, i mawiał często do uczniów, że zawdzięcza to swemu bratu, który negocjując warunki traktatu wersalskiego, wykreślił taką mapę Polski, że w jej granicach znalazła się Bydgoszcz. Ta konstatacja była powszechnie uznawana, bo też na ziemiach byłego zaboru niemieckiego czczono Paderewskiego niezmiernie. Nie było dla nikogo tajemnicą, iż do wybuchu II wojny Józef Paderewski był w stałym, korespondencyjnym kontakcie z Riond-Bosson, szwajcarską rezydencją Ignacego Jana. Orientował się dokładnie w szczegółach życia rodziny brata, o czym z kresową otwartością informował krąg swoich przyjaciół. Józef Paderewski był naturalnym przekaźnikiem wieści o sukcesach brata, co sprawiało, że wielu ludzi z wiedzy tej czerpało i z losami Paderewskich w dużym stopniu się utożsamiało. Wielu bydgoszczan mogło nawet

przez to uważać Ignacego Jana za pobratymca, kogoś znanego i bliskiego. Być może i ta psychologiczna poszlaka przyczyniła się do faktu, że nietrudno było Andrzejowi Szwalbemu rozpropagować wśród bydgoszczan patronat filharmonii, który z czasem przeszedł w swoisty kult, mylący np. cudzoziemców do tego stopnia, że Bydgoszcz uważana jest za miejsce urodzin Paderewskiego lub przynajmniej wieloletniej działalności artystycznej.

Zdeponowany w Bydgoszczy testament Ignacego Jana, owiany nimbem sensacji, stał się po śmierci Paderewskiego przedmiotem nie do końca uczciwych zabiegów jego wieloletniego sekretarza Sylwina Strakacza. Ten po śmierci Mistrza postanowił zagospodarować legat po swojemu i ogłosił inny niż oryginalny dokument spadkowy.

To był główny powód, dla którego Strakacz zaprzeczał publicznie istnieniu przyrodniego rodzeństwa Paderewskiego, mimo że z Józefem osobiście korespondował, a nawet zapraszał go do Ameryki. W związku z tym Strakacz kwestionował też istnienie ważnego testamentu. Ale Józef nie uległ naciskom i spuścizna została rozdysponowana zgodnie z ostatnią wolą Mistrza. Strakacz ustąpił dopiero w 1950 r., po odebraniu mu wszystkich uprawnień do administrowania sukcesją po swym pryncypale13.

Paderewski był bohaterem popkultury swej epoki, jak powiedzielibyśmy dzisiaj – idolem, był metaforycznym centrum artystycznej konstelacji, wokół którego wirowały inne gwiazdy, większe i mniejsze [Martenka, 2008, s. 66 ]. Spośród nich trzy były najjaśniejsze. Pierwsza to Fryderyk Chopin, którego dzieła gościły od początku w repertuarach Pomorskiej Orkiestry Symfonicznej, a potem państwowej Filharmonii Pomorskiej.

W filharmonicznych planach artystycznych Chopin odzwierciedlał politykę państwa, jako wzorcowy twórca, hojną ręką czerpiący ze skarbnicy kultury ludowej, ale był to tylko formalny serwitut. Muzyka Chopina w wykonaniu największych znakomitości światowej pianistyki, które gościły w murach bydgoskiej filharmonii, była jakością samą w sobie, zatem nikomu nie przychodziło

12 Zob. M. Szpak, Gdańsk. Morze możliwości: „Marka gdańska zasadza się na potężnym dziedzictwie kulturowym i historycznym […], a znakomitym przykładem wykorzystania osobistej marki do wzmocnienia rozpoznawalności miasta jest nadanie Gdańskiemu Portowi Lotniczemu imienia Lecha Wałęsy” [w:] S. Anholt, J. Hildreth, Brand America. Tajemnica mega marki, Aneks, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2005, s. 192.

13 Losami testamentu I. J. Paderewskiego, zdeponowanego w Archiwum Państwowym w Bydgoszczy, zajmowała się m.in. B. Gogol-Drożniakiewicz: Testament I. J. Paderewskiego i bydgoski proces spadkowy [w:] Ignacy Jan Paderewski. Twórca w świetle kultury, T. Brodniewicz (red.), H. Kostrzewska, J. Tatarska, Poznań 2001, s. 146–154.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

211

do głowy, by łączyć to z kanonem socrealizmu w sztuce lub kulturalną indoktrynacją. Chopinowskie interpretacje Haliny Czerny-Stefańskiej, Reginy Smendzianki, Tadeusza Żmudzińskiego, Stanisława Szpinalskiego, Lidii Grychtołówny, Barbary Hesse-Bukowskiej, Raula Koczalskiego, Artura Rubinsteina, by wspomnieć tych tylko, którzy w latach 50. i następnych stawkę najwybitniejszych wykonawców otwierali, stały się kanonem, uzupełnianym z biegiem lat nazwiskami kolejnych młodych i wielkich. Polskich i obcych.

Niemniej bez Chopina nie osiągnęłaby bydgoska filharmonia takiego prestiżu, jaki uzyskała, nie będąc zresztą wyjątkiem pośród podobnych polskich instytucji. Wyróżnikiem okazała się marka, na którą złożyła się pamięć kulturowa i konsekwentne nią zarządzanie.

IV

B

ez Chopina wysokiej renomy nie zyskałaby także bydgoska Akademia Muzyczna, która obecnie postrzegana jest w kraju i za granicą przede wszystkim jako prężny ośrodek dydaktyki pianistycznej, doskonale wypełniający treść marki walorem komercyjnym. Fryderyk Chopin ma w tym swój szczególny udział, bowiem profesorami fortepianu są tu laureaci Konkursów Chopinowskich ( Jerzy Godziszewski – studiował u Stanisława Szpinalskiego, ucznia Paderewskiego; Ewa Pobłocka, Tatiana Szebanowa, Katarzyna Popowa-Zydroń), pedagodzy do dziś czynni koncertowo i nagrywający liczące się na rynku fonograficznym, nagradzane płyty. Sławy uczelni w 2005 r. przysporzył Rafał Blechacz, student bydgoskiej uczelni w klasie prof. Katarzyny Zydroń, kiedy w brawurowym stylu zwyciężył w XV Międzynarodowym Konkursie Chopinowskim, zgarniając ponadto wszystkie inne możliwe nagrody i wyróżnienia. Pięć lat później w Konkursie Chopinowskim zabłysnął inny bydgoski pianista, Paweł Wakarecy, zaś w VIII Międzynarodowym Konkursie im. Paderewskiego finalistą został Michał Szymanowski, obaj z klasy prof. Katarzyny Popowej-Zydroń. Akademia tym samym błysnęła silnym światłem, ukazując światu swoje możliwości. Skutkiem jest rosnące zainteresowanie uczelnią ze strony studentów z Azji, szukających w Europie dobrych ośrodków pianistycznych, w których mogliby kontynuować naukę.

Bydgoska scena operowa wykiełkowała w latach 50. z półamatorskiego Studia Operowego, powołanego do życia dla miejscowego środowiska muzycznego przez Felicję Krysiewiczową, którą rewolucja bolszewicka „wysadziła z siodła”.

Z Kijowa zmuszona była uciekać najpierw do Poznania, by w 1931 r. osiąść w Bydgoszczy [Pruss, Weber, 2002 s. 363]. To jedna z postaci tworzących trwałą kanwę bydgoskiego gobelinu, siostra Piotra Perkowskiego, kompozytora i animatora życia muzycznego, ostatniego ucznia Karola Szymanowskiego. Kresowiacy, a ci cieszyli się naturalną estymą u bydgoszczan. Krysiewiczowa, z zawodu sopranistka, wyłowiła spośród utalentowanych amatorów grupę, która – wokalnie szlifowana przez nią samą – stała się zalążkiem sceny operowej. A skoro już i ta powstała, było oczywiste, że i na nią spłynie duch Paderewskiego. Ale – co zaskakujące – duch spływał powoli…

Musiało bowiem upłynąć pół wieku, by na scenie bydgoskiej odbyła się premiera jedynej opery Paderewskiego Manru (2006), napisanej na podstawie Starej baśni J. I. Kraszewskiego. Właśnie tym spektaklem uczczono 50-lecie istnienia sceny, noszącej od 1990 r. nazwę Opera Nova.

Dobrze przyjęta realizacja postromantycznego dzieła była godnym akcentem jubileuszu i wpasowała się w obszerny repertuar bydgoskiego teatru operowego, jednego z najprężniejszych w Polsce, przynoszącego sławę miastu corocznymi Festiwalami Operowymi, jak i kolejnymi realizacjami oper, operetek, musicali i baletów, jakie prezentuje od kilkunastu lat Maciej Figas, dynamiczny dyrygent i dyrektor instytucji. Inicjatorem budowy gmachu teatru muzycznego był w latach 60. Andrzej Szwalbe, a od 1974 r., kiedy budowa wreszcie ruszyła, przez długie lata inwestor zastępczy, niepozwalający zapomnieć o trwającej 30 lat inwestycji. Szczęśliwie zakończonej w pierwszych latach nowego stulecia.

Felicja Krysiewiczowa nie była jedynym przedstawicielem kresowiaków, którzy swe nowe miejsce na ziemi znaleźli w Bydgoszczy. Dekadę przed nią tym samym uchodźczym szlakiem „wysadzonych z siodła” przybył do Bydgoszczy Karol Szymanowski, który w latach 1921–1922 zamieszkał w domu swej matki i siostry na bydgoskich Bielawkach14. Mieszkał tu także brat Karola, Feliks. Można więc założyć, że ten krótkotrwały pobyt nad Brdą twórcy Króla Rogera był

14 Pobyt rodzeństwa Szymanowskich w Bydgoszczy odnotował „Dziennik bydgoski”, w rubryce „Osobiste”, nr 117, 5.08.1921. Cyt. za K. Szymanowski, Pisma Muzyczne, t. 1, s. 57, PWM, Kraków 1984

212

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

ważnym w jego życiu momentem nabierania sił przed wejściem w krwioobieg polskiego życia muzycznego. W Bydgoszczy powstał nowatorski cykl wokalny Słopiewnie do słów Juliana Tuwima, ale także esej poświęcony muzyce Igora Strawińskiego15. Pobyt Szymanowskiego w Bydgoszczy minąłby pewnie niezauważenie, gdyby nie zaproszenie, jakie do sławnego kompozytora i jego rodzeństwa wystosowali bydgoszczanie, skupieni w Klubie Polskim. Tam Szymanowski wygłosił – nie bez wzruszenia, jak odnotowali współcześni – osobistą mowę, jego siostra Stanisława zaśpiewała pieśń Roksany z Króla Rogera, a akompaniował jej brat, Feliks Szymanowski.

W klubie wydano „obfitą i smaczną kolację”, w trakcie której Szymanowski powiedział: Za granicą nieraz już dziękowałem za uznanie w różnych obcych językach […], dziś po raz pierwszy czynię to po polsku. Nie taję więc mego wzruszenia. Jednak fakt ten, iż czynię to właśnie w Bydgoszczy, tak niedawno jeszcze Brombergiem zwanej, jest wielce charakterystyczny. My troje przybywamy z dalekich kresów wschodnich. Z wysiłkiem i wytrwałością osłanialiśmy tam płomyk polskiej kultury od obcych i wrogich podmuchów. Wyrażają nam za to publiczną wdzięczność na dalekich kresach zachodnich. Przy tym wdzięczność ową wyrażają nam w instytucji, która w każdym innym mieście Rzeczpospolitej bywa zazwyczaj domem gry. Tutaj zaś od początku istnienia zdaje się ona być przede wszystkim domem polskiej kultury.

Wielokrotnie wykonywano tu jego dzieła, często w jego obecności, a bywało, że i pod jego dyrekcją. Podczas Festiwali Operowych prezentowano jego opery Diabły z Louden i Król Ubu. Przyjazd Pendereckiego zawsze zwracał uwagę mediów, a przez to szerokiej opinii publicznej. Kompozytor uosabiał nie tylko wielki światowy talent, ale i doświadczenie, które wynosił z artystycznych podróży, spektakularnych prawykonań, szeroko komentowanej recepcji swych dzieł. Był nie tylko autorytetem dla bydgoskiego środowiska muzycznego, ale i autentycznym artystycznym guru, którego słowo stawało się dowodem. To jeszcze bardziej zbliża jego postać do roli, jaką – każdy w swoim czasie – odgrywał dla Bydgoszczy Karol Szymanowski, a pośrednio Fryderyk Chopin i Ignacy Jan Paderewski.

Penderecki, indagowany przez dziennikarzy, niezmiennie wysoko oceniał poziom i rozmach bydgoskiego środowiska muzycznego, niekiedy czyniąc to wbrew obiegowym opiniom miejscowych malkontentów. Mało tego, chwaląc Szwalbego i filharmonię, twierdził, że „zawdzięcza tej instytucji pewne twórcze impulsy, jak chociażby w pracy nad Jutrznią” [Pruss, Weber, Kuczma, 2004, s. 439]. Wieloletnia, oparta na szacunku zażyłość największego obecnie polskiego kompozytora z Filharmonią Pomorską zaowocowała niezwykłym gestem. Bydgoszcz, która w oczach Krzysztofa Pendereckiego jest przede wszystkim miastem muzyki, we wrześniu 2009 r. ofiarowała Mistrzowi swe Honorowe Obywatelstwo. Najpełniej te związki opisano w uroczystej uchwale Rady Miasta, odczytanej podczas ceremonii:

To ważny rys w obrazie Bydgoszczy tamtych powojennych, porozbiorowych lat. Klub Polski, usytuowany w stylowej kamienicy na rogu Gdańskiej i Śniadeckich, był stowarzyszeniem obywatelskim, otwartym dla miejscowych i przyjezdnych, których z chwilą odzyskania niepodległości przybywało, a powołanym, by zacierać różnice dzielące jego członków. I, jak poświadcza to Szymanowski, funkcję tę pełnił wzorcowo.

W kręgu inspirujących twórców muzyki, obok Fryderyka Chopina, Ignacego Jana Paderewskiego i Karola Szymanowskiego, znalazł się artysta żyjący współcześnie, Krzysztof Penderecki, od dziesięcioleci obecny w życiu muzycznym miasta.

Maestro Penderecki, zarówno jako autor dzieł, jak i dyrygent, nadzwyczaj często gościł na afiszach koncertowych bydgoskiej filharmonii. Jego obecność po raz pierwszy kroniki FP odnotowały w 1964 r., kiedy orkiestra pod dyrekcją Henryka Czyża wykonała nagrodzony przez UNESCO Tren – Ofiarom Hiroszimy, po czym następowały wykonania kolejnych dzieł Pendereckiego, którym często towarzyszyły wizyty samego Mistrza w grodzie nad Brdą, także w roli dyrygenta. […] Pełne wzajemnej sympatii i podziwu relacje Filharmonii Pomorskiej z Mistrzem zawsze napawały wielkim poczuciem dumy.

15 Tekst o Strawińskim, pisany w czerwcu 1921 r., po powrocie z Paryża, przeznaczony była dla warszawskiego czasopisma literacko-artystycznego „Krokwie”, jednak do publikacji artykułu nie doszło. Zob. K. Szymanowski Pisma Muzyczne…, dz. | cyt., s. 48.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

213

V

P

aryż to romans, Mediolan to styl, Nowy Jork to energia, Tokio to nowoczesność, Lagos to korupcja, Barcelona to kultura, a Rio to zabawa.

To są marki miast i są one nierozłącznie związane z historią oraz przeznaczeniem wszystkich tych miejsc. Tak indeksuje marki miast Simon Anholt.

Salzburg to Mozart, Bonn to Beethoven, a Wiedeń to… Dla ludzi kultury, nauki, sztuki z wielu krajów świata Bydgoszcz to Ignacy Jan Paderewski, to muzyka. Jak wiadomo, marka miasta, obraz jego duchowej tożsamości, nie rodzi się z dnia na dzień z administracyjnego nadania. Powstaje z pokolenia na pokolenie, potrzebuje czasu, by wypełniła się treścią i przydała blasku swej lokacji. Bydgoszcz, niegdyś słabo identyfikowana z kulturą wysoką, dzięki staraniom podjętym w drugiej połowie XX w. zyskała coś, co przyjęła z wdzięcznością, ale i trwającym długo zdumieniem, podszytym nieufnością i niewiarą.

Aliści dokonało się! Miasto zyskało markę, ma własny, charakterystyczny image, czyli walory pozwalające odróżnić je od 900 innych polskich miast. Marka nie jest czymś nieruchomym, jak obraz w ramach na ścianie muzeum. Marka miasta, co widać na przykładzie Bydgoszczy, ósmej polskiej metropolii, inspiruje do kolejnych działań, dynamizuje poczucie cywilizacyjnej tożsamości.

I sprawia, że miasto promieniuje na region, kraj i świat już własnym, nieodbitym światłem.

Marka, uważają eksperci, umożliwia miastu udział w globalnej grze, kreuje ciekawość, przyciąga uwagę, a co za tym idzie – pieniądze. Ściąga turystów, inwestorów, studentów. Coraz wyraźniej miasto emanuje własną tożsamością i reputacją.

Rośnie kapitał marki miasta i dalej krzepnie jej siła przyciągania. A mocniejsza marka przyciąga jeszcze silniej…. Ale – co warto pamiętać – marka miasta staje się też jego zobowiązaniem, bo nic nie jest dane raz na zawsze. Stąd płynie sens przypominania kolejnym pokoleniom, kto i jak zaczął proces jej konsekwentnego tworzenia.

A konsekwencja w przypadku budowania marki jest czynnikiem niezmiernie ważnym.

Przypadek Bydgoszczy jest charakterystyczny dla większości polskich miast. Kilkusetletnich, mniej lub bardziej przez dzieje doświadczonych, ambitnych i szukających własnego miejsca w globalnym krajobrazie. Dla starych miast europejskich nie jest to trudne, także tu, w Bydgoszczy, w której stosunkowo łatwo byłoby wykreować

214

kult ostatniego Piasta, króla Kazimierza Wielkiego, który nadał jej prawa miejskie, lecz byłby to gest tyle spektakularny co pusty, gdyż miast takich w Polsce jest kilkadziesiąt. Wyprowadzenie marki miasta od legendarnej postaci obecnej w masowej wyobraźni wielu narodów, jaką był Paderewski – i faktu jego pozbawionego znaczenia dla miasta przejazdu – było majstersztykiem, budzącym z upływem czasu coraz większy podziw.

Ignacy Jan Paderewski, artysta wyjątkowy, inspirator idei, ikona patriotyzmu, na trwałe zaistniał jako marka własna w świadomości bydgoszczan.

Stał się dla miasta naturalnym wizerunkiem, tworząc fundament harmoniczny dla innych twórców, którzy markę Bydgoszczy wszechstronnie wzmacniają. Dla Fryderyka Chopina, Karola Szymanowskiego i Krzysztofa Pendereckiego.

Simon Anholt, szeroko ceniony ekspert ds. budowania wizerunku i reputacji państw, miast i narodów, twierdzi, że są na świecie miejsca, które choć modne, nie odniosą wizerunkowego sukcesu, który wyniósłby je ponad przeciętność [2006, s. 192–193]. W dzisiejszym zglobalizowanym i wzajemnie powiązanym świecie miejsce musi konkurować ze wszystkimi innymi miejscami o swój udział w pozyskiwaniu światowych konsumentów, turystów, przedsiębiorców, inwestycji, kapitału, szacunku i uwagi. Miasta, ekonomiczne i kulturowe elektrownie narodów, są coraz bardziej ośrodkami/centrami tej międzynarodowej walki konkurencyjnej o fundusze, talenty i sławę.

Miasta zawsze były markami w najprawdziwszym tego słowa znaczeniu, zaś kultura odgrywa zasadniczą rolę w procesie wzbogacania marki kraju, ukazuje w wyjątkowy sposób dodatkowe walory kraju, ponieważ konsument nie ufa niczemu, za czym stoją intencje komercyjne. Używając cynicznej metafory, jak pisze Anholt, kultura jest upominkiem promocyjnym dołączonym do marki narodowej. Jak uczy praktyka, często marka wynikająca z kultury w stopniu zasadniczym determinuje markę narodową.

Andrzej Szwalbe tak właśnie pojmował sens swoich idei pół wieku wcześniej, intuicyjnie budując wysokiej klasy markę, która prowincjonalne miasto ustawiła w szeregu nieprzeciętnych w skali kraju i Europy markowych centrów kultury. Co nie może zwolnić nikogo z zachowania ostrożności, gdyż w ostatnich dziesięcioleciach na rynku pojawiło się równie wiele marek, co bezpowrotnie zeń zniknęło.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Bibliografia: Anholt S., Sprawiedliwość marek. Jak branding miejsc i produktów, może uczynić kraj bogatym, dumnym i pewnym siebie, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2006.

Baziak J., I. J. Paderewski Artysta, kolekcjoner, mąż stanu, Muzeum Okręgowe w Bydgoszczy, Towarzystwo Muzyczne w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2007.

Bezwiński A., Andrzej Szwalbe Portret niedokończony, Bydgoszcz 1991.

Gogol-Drożniakiewicz B., Testament I. J. Paderewskiego i bydgoski proces spadkowy [w:] Ignacy Jan Paderewski. Twórca w świetle kultury, pod red. T. Brodniewicza, H. Kostrzewskiej, J. Tatarskiej, Poznań 2001.

Ignacy Jan Paderewski Year, Jan Ignacy Paderewski Music Association in Bydgoszcz, Bydgoszcz 2001.

Kłaput-Wiśniewska A., Wielka Filharmonia. Filharmonia Pomorska w latach 1953-1990, Wydawnictwo Uczelniane Akademii Muzycznej w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2006.

Martenka H., Miasto zasłuchane. Muzyczna Bydgoszcz u schyłku wieku, Delta, Bydgoszcz 2000.

Martenka H., Wielki akord. Ze wspomnień dyrektora międzynarodowych konkursów pianistycznych im.

I. J. Paderewskiego, Bydgoszcz 2008.

Perkowska-Waszek M., Ignacy Jan Paderewski o sobie.

Zarys biografii wzbogacony listami artysty, Tarnów – Kąśna Dolna 2004.

Perkowska-Waszek M., Paderewski i jego twórczość.

Dzieje utworów i rys osobowości kompozytora, Musica Iagiellonica, Kraków 2010.

Pruss Z., Weber A., Bydgoski Leksykon Operowy, Kujawsko-Pomorskie Towarzystwo Kulturalne (KPTK)/ Margrafsen, Bydgoszcz 2002.

Pruss Z., Weber A., Kuczma R., Bydgoski Leksykon Muzyczny, KPTK/Margrafsen, Bydgoszcz 2004.

Raszewski Z., Pamiętnik gapia. Bydgoszcz, jaką pamiętam z lat 1930-1945, Wydawnictwo Pomorze, Bydgoszcz 1994.

Smendzianka R., VI Międzynarodowy Konkurs Pianistyczny im. I. J. Paderewskiego w Bydgoszczy.

Refleksje jurora i honorowej przewodniczącej Jury [w:] Ignacy Jan Paderewski, pod red. K. R. Czekaja, Haag, Bazylea-Krakow-Warsaw 2010.

Starczak-Kozłowska K., Życie na przełomie: opowieść o Andrzeju Szwalbe, Bydgoszcz 1999.

Szpak M., Gdańsk. Morze możliwości [w:] pod red. S. Anholta, J. Hildretha, Brand America. Tajemnica mega marki, Aneks, Instytut Marki Polskiej, Warszawa 2005.

Szymanowski K., Pisma, vol. 1, Polskie Wydawnictwo Muzyczne (PWM) Kraków1984.

Abstacts

Agnieszka Sokół-Arz

THE CULTURAL POLICY OF GERMANY Abstract: The article of Agnieszka Sokół-Arz acquaints us with the basic foundations of cultural policy in the Federal Republic of Germany and the legal documents which are the basis of them. She presents the idea of cultural federalism, that is the cultural sovereignty of Länder, and its weak and strong points. The author also analyzes the range of competency on the level of Federations, Länder and municipalities and the work of the most important organization responsible for the coordination of different legal and economic solutions, being a result of cultural sovereignty, that is The Standing Conference of the Ministers of Education and Cultural Affairs of the Länder. She also describes other cultural organizations of federal scope (German Cultural Council and The Association for Cultural Policy). The article ends with the evaluation of the current cultural policy of Germany and with recommendations for the future.

Joanna Zdebska-Schmidt

THE ORGANISATION OF PUBLIC THEATRES Abstract: The text analyzes organizational structures of Polish public dramatic theatres on the basis of their regulations and organizational schemes. The author points to the characteristic, for these institutions, division of duties and structures. She describes responsibilities assigned to different positions, their qualifications, organizational dependence and the range of power. At the same time she points to a certain dissonance between the records in documents and the practice.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Małgorzata Ćwikła

SEMANTIC REFLECTIONS ON CULTURAL HERITAGE Abstract: The article is devoted to the difficulties in defining cultural heritage. The special emphasis is put on the problem of language precision, which is hardly ever reflected in documents and regulations concerning material and immaterial artefacts, understood as the cultural models shaping factors.

In the background of the reflection the problems of cultural heritage management, with the consideration of the category of its authenticity and originality and also issues connected with different ways of formulating the meaning of symbolic achievements of groups and nations depending on regional traditions, customs and possibilities are discussed.

Alicja Kędziora

MEMORY MANAGEMENT OF AN ARTIST. REFLECTION ON THE PROBLEM Abstract: Memory management of an artist is constantly present in practice and in theory, but has not so far developed a separate science specialty.

The paper is focused on clarifying the basic terminology occurring in the presented problem - memory - and underlining the differences between social, cultural, individual and collective memory, management of: memory, knowledge, and legacy. The memory management requires redefining existing definitions and introducing the new ones: memory figure, media memory or musealization of memory.

Especially musealization of memory, because of its multidimensional nature (material, immaterial, mental, institutional, archival), as well as cultural heritage needs detailed discussion.

217

Michał Zawadzki

THE ROLE AND PLACE OF THE CRITICAL MANAGEMENT STUDIES Abstract: Critical Management Studies is institutionalized, transdisciplinary ground of critical humanistic reflection on the theory and practice of management and organization. Although it is gaining more popularity in the Western discourse of management studies, in Poland it is still a relatively weakly recognized field.

The purpose of this article is to present the distinctive features of the Critical Management Studies: the causes of origin, the main epistemological, normative and methodological assumptions.

Karolina Golemo

MUSIC AS AN INTEGRATIVE ELEMENT IN IMMIGRANT COMMUNITIES. THE ORCHESTRA DI PIAZZA VITTORIO, AN INTERCULTURAL COMMUNITY INITIATIVE IN ROME Abstract: Italian contemporary society is becoming more multicultural. The presence of numerous immigration groups gathering citizens from different parts of the world makes it one of the main challenges for Italian politics to work out effective integration methods (on the sociocultural, civil and economic level). Integration programmes concerning education, employment market or engaging immigrants into the political life of Italy are typical strategies used by governmental authorities as well as the third sector organizations. The effective immigrants integration with Italian society is facilitated by the projects promoting their participation in the cultural life of Italy.

The activity of the Roman orchestra from Piazza Vittorio is an example of successful intercultural social initiative, which proves that culture (in this case: music) can have an integration function and can break ethnic prejudice towards ‘the others’. The multi-ethnic orchestra, the first of this kind amateur music group in the world, originated in 2002 in an immigration district of Rome - Esquilino. The idea was implemented as a result of the efforts of the Cultural Association Apollo 11, established in 2001 by a group of Italian artists and activists in the field of culture. Originators of the group and the amateur musicians from different parts of the world (inter alia: Tunisia, Cuba, Brazil, Ecuador, Hungary and India) were joined by a common goal: creating music and disseminate it beyond the socio-ethnic divisions.

218

Despite the lack of support from the side of local authorities, financial and official problems, the group managed, during few years, to gain a great popularity in Italy and abroad. Orchestra di Piazza Vittorio became a subject of social studies and an object of media interest. The purpose of the article is to present the origin of the group and the stages of their road to success.

Henryk Martenka

FROM MYTH TO BRAND. PADEREWSKI, CHOPIN, SZYMANOWSKI AND PENDERECKI IN BYDGOSZCZ Abstract: Myth may be created anywhere. The city inhabited by four hundred thousand people located in northern Poland, nowadays eighth largest city in Poland, till the postwar times did not evoke associations with high culture. It had not forged a major brand, that could distinguish it among other urban centers. The year 1958 marked a turning point and since then Bydgoszcz has been treated as a vibrant musical center, with professional cultural institutions, artistic education and a cultivated audience. Undoubtedly, a burgher tradition, deriving from Poland’s twenty years of independence after World War I, including a brief stay of Karol Szymanowski’s family and the composer himself in the city, contributed to this situation. In 1958 the Philharmonic Hall in Bydgoszcz was given the name of Ignacy Jan Paderewski, symbolically lifting the political anathema from that great artist and citizen, which, according to contemporary branding science, was a classic example of branding.

The stepbrother of Paderewski lived in Bydgoszcz for a few dozen years, yet Ignacy Jan was in the city not longer then two quarters, waiting in December 1919 for the locomotive to be replaced en route from Gdańsk to Poznań. This brief episode has harbored the germ of culture-creating myth, and contributed to the perception of the city as the center most actively propagating Paderewski’s legacy in Poland: with a Philharmonic Hall, Music Association, International Piano Competition and airport named after him. It is in Bydgoszcz where in 2001 the Year of I. J. Paderewski, proclaimed by the Polish Sejm, was inaugurated. The myth has created a distinctive brand that has become an indispensable element of the city image. This is a classic example demonstrating how a parochial city promoting artistic values becomes recognizable worldwide.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Resümees

Agnieszka Sokół-Arz

Małgorzata Ćwikła

DIE KULTURPOLITIK DER BUNDESREPUBLIK DEUTSCHLAND

SEMANTISCHE REFLEXIONEN ÜBER DIE BEDEUTUNG VON KULTURERBE

Das Fazit: Der Beitrag zeigt die Grundsätze der Kulturpolitik der Bundesrepublik Deutschland, und die darauf beruhenden Rechtsakte. Die Autorin präsentiert die Idee des Kulturföderalismus, d.h. die Kultursouveränität der Bundesländer sowie ihre Stärken und Schwächen. Des Weiteren analysiert sie den Zuständigkeitsbereich des Bundes, der Bundesländer und Gemeinden wie auch die Aktivität der Kultusministerkonferenz der Länder. Diese Organisation befasst sich mit der Koordination von rechtlichen und ökonomischen Regelungen, die aus der Idee der Kultursouveränität resultieren. Die Autorin beschreibt auch weitere bundesweite Kulturorganisationen (den Deutschen Kulturrat und die Kulturpolitische Gesellschaft). Die Bewertung des gegenwärtigen Standes der deutschen Kulturpolitik und Empfehlungen zur Zukunft schließen den Artikel.

Das Fazit: Der Artikel ist den Schwierigkeiten beim Definieren des Kulturerbes gewidmet. Besonders betont er eine semantische Präzision. Diese ist auch selten in Dokumenten und Regelungen widergespiegelt, die sich auf materielle und immaterielle Artefakte beziehen, und die als Faktoren, die Kulturidentität bilden, begriffen werden. Der Hintergrund der Überlegungen ist Management des Kulturerbes mit Berücksichtigung einer Kategorie seiner Authentizität und Originalität, wie auch Frage danach, wie anders Bedeutungen symbolischer Errungenschaften von Gruppen und Nationen je nach regionalen Traditionen, Bräuchten und Möglichkeiten formuliert werden.

Joanna Zdebska-Schmidt

DIE ORGANISATION ÖFFENTLICHER THEATER Das Fazit: Der Beitrag analysiert die Organisationsstruktur polnischer öffentlicher Schauspieltheater auf der Grundlage ihrer Ordnung und ihres Organisationsaufbaus. Er weist auf einen für diese Einrichtungen signifikanten Pflichtenverteilung sowie ihre Strukturen hin. Der Artikel beschreibt die Stellungen in Theatern und ihren Aufgabenbereich, ihre Klassifizierung, organisatorische Abhängigkeiten und den Bereich der organisatorischen Pflichten und Befugnisse.

Gleichzeitig zeigt die Autorin die Dissonanz zwischen Erklärungen in Theaterdokumenten und der Praxis.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Alicja Kędziora

DAS MANAGEMENT DES GEDENKENS AN EINEN KÜNSTLER. ÜBERLEGUNGEN ZUM PROBLEM Das Fazit: Das Management des Gedenkens an einen Künstler ist in der Praxis und Theorie stets vorhanden. Zugleich hat es sich jedoch noch nicht als gesonderte wissenschaftliche Disziplin herausgebildet. Der vorliegende Artikel präzisiert einen grundlegenden Begriff, dem dieser Beitrag gewidmet ist, d.h. Gedenken. Er betont zugleich die Unterscheidung zwischen sozialem, kulturellem, individuellem und kollektivem Gedächtnis, wie auch zwischen Management des Gedenkens, Wissens und Erbes. Das Management des Gedenkens bedarf einer Redefinierung vorhandener Definitionen und Einführung neuer Begriffsbestimmungen wie: Gedenkstät-

219

ten, Träger oder Musealisierung des Gedenkens. Die Musealisierung des Gedenkens hauptsächlich, aus dem Grund seines mehrdimensionalen Charakters (materiellen, immateriellen, mentalen, institutionellen, archivalen), aber auch das Kulturerbe bedarf einer gründlichen Debatte.

Michał Zawadzki

ROLLE UND STELLENWERT DER KRITISCHEN RICHTUNG IN DEN MANAGEMENTWISSENSCHAFTEN Das Fazit: Die kritische Managementforschung („Critical Management Studies“) ist eine institutionalisierte, transdisziplinäre Ebene des kritischen geisteswissenschaftlichen Nachdenkens über die Theorie und Praxis von Management und Organisation. Die kritische Managementforschung erlangt im westlichen Managementdiskurs immer größere Popularität, in Polen jedoch bleibt sie jedoch ein kaum erforschtes Feld. In diesem Artikel werden die charakteristischen Eigenschaften der kritischen Managementforschung vorgestellt: die Ursachen für die Entstehung dieser Strömung, die wichtigsten erkenntnistheoretischen, normativen und methodologischen Ansätze.

des Landes fördern. Das Funktionieren von Orchestra di Piazza Vittorio ist ein Beispiel für eine gelungene interkulturelle Bürgerinitiative, die gezeigt hat, dass die Kultur (in diesem Fall die Musik) eine integrierende und fremdenfeindliche Vorbehalte überwindende Wirkung haben kann. Das multiethnische Orchester entstand als ein weltweit erstes Amateurensemble dieser Art im Jahr 2002 im römischen Zuwandererviertel Esquilino. Einen wichtigen Beitrag in der Entstehung des Orchesters leistete der Kulturverein Apollo 11, der 2001 von einer Gruppe italienischer Künstler und Kulturaktivisten gegründet wurde. Die Ideengeber und die Amateurmusiker aus verschiedenen Erdteilen (u.a. Tunesien, Kuba, Brasilien, Ecuador, Ungarn, Senegal, Indien) einte das gemeinsame Ziel: Musizieren und die Verbreitung dieser Musik über soziale und ethnische Gräben hinweg. Trotz mangelnder Unterstützung seitlich der örtlichen Behörden, Finanzproblemen und bürokratischen Hindernissen gelang es dem Orchester, innerhalb weniger Jahre in Italien und über die Landesgrenzen hinweg beachtliche Popularität zu gewinnen. Das Orchestra di Piazza Vittorio wurde zum Gegenstand soziologischer Untersuchungen und des Medieninteresses. Das Ziel des Beitrages ist es, die Genese des Ensembles sowie ihren Weg zum Erfolg zu zeigen.

Henryk Martenka Karolina Golemo

MUSIK ALS INTEGRIERENDES ELEMENT DER EINWANDERUNGSGESELLSCHAFT. EINE INTERKULTURELLE BÜRGERINITIATIVE IN ROM: DAS ORCHESTRA DI PIAZZA VITTORIO Das Fazit: Die heutige italienische Gesellschaft wird zusehends multikultureller. Die Anwesenheit zahlreicher Immigrantengruppen aus aller Welt bewirken, dass eine der größten Herausforderungen für die italienische Politik die Erarbeitung wirkungsvoller Methoden der Integration (auf sozialer, kultureller, zivilgesellschaftlicher, wirtschaftlicher Ebene) darstellt. Integrationsprogramme im Schulwesen, auf dem Arbeitsmarkt oder mit dem Ziel der Einbeziehung von Immigranten in das politische Leben Italiens sind typische Strategien, die sowohl von Regierungsorganen als auch verschiedenen Organisationen des dritten Sektors betrieben werden. Einer erfolgreichen Integration der Einwanderer mit der italienischen Gesellschaft kommen auch Projekte zugute, die ihre Beteiligung am kulturellen Leben

220

VOM MYTHOS ZUR MARKE. PADEREWSKI, CHOPIN, SZYMANOWSKI, PENDERECKI IN BYDGOSZCZ Das Fazit: Ein Mythos kann überall entstehen. Eine Stadt mit 4 tausend Einwohnern im Norden Polens, heute die achtgrößte Metropole in Polen, war bis in die Nachkriegszeit nicht mit Hochkultur identifiziert.

Die Stadt erlangte keine Marke, die es erlaubte, sie von den anderen Städten zu unterscheiden. Das Jahr 1958 war erst eine Zäsur. Seit der Zeit wurde Bydgoszcz zu einem bekannten Musikzentrum mit professionellen Kultureinrichtungen, Kunstschulen und ausgebildeten Empfängergruppen. Dabei half der Stadt ihre bürgerliche Tradition der 20-jährigen Zwischenkriegszeit, darunter ein kurzfristiger Aufenthalt in der Stadt der Familie von Karol Szymanowski und von ihm selbst. Die Benennung der Bydgoszczer Philharmonie nach Ignacy Jan Paderewski im Jahr 1958 brach auf symbolische Weise eine Mauer des Schweigens über den Namen des großen Künstlers und Bürgers, was ein klassisches Branding nach der heutigen Markenwissenschaft ist. In Bydgoszcz lebte

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

der Halbbruder Paderewskis. Ignacy Jan selbst war in der Stadt lediglich zwei Viertelstunden, wenn er im Dezember 1919 wartete, bis die Lokomotiven auf seinem Weg vom Danzig nach Posen gewechselt wurden. Diese kleine Episode war der Anfang des kulturbildenden Mythos, aus dem sich später das Bild der Stadt als eines der stärksten Zentren des Kultes Paderewskis in Polen herausbilden sollte: mit einer Philharmonie, Musikgesellschaft, einem Internatio-

nalen Klavierwettbewerb, und Flughafen benannt nach seinem Namen. 2001 wurde hier das vom polnischen Sejm verkündete Ignacy-Jan-Paderewski-Jahr inauguriert. Der Mythos trug zur Schaffung einer kennzeichnenden Marke bei, die unzertrennlich mit der Stadt verknüpft ist. Das ist ein Lehrbuchbeispiel für den Änderungsprozess einer Provinzstadt, die mit Hilfe von künstlerischen Werten an Erkennbarkeit auf der internationalen Ebene gewinnt.

Streszczenia

Agnieszka Sokół-Arz

Małgorzata Ćwikła

POLITYKA KULTURALNA NIEMIEC

REFLEKSJE ZNACZENIOWE NAD DZIEDZICTWEM KULTUROWYM

Streszczenie: Artykuł Agnieszki Sokół-Arz przybliża podstawowe założenia polityki kulturalnej Republiki Federalnej Niemiec, a także dokumenty prawne, będące ich podstawą. Ukazuje ideę federalizmu kulturalnego czyli suwerenności kulturowej landów oraz jej słabe i mocne strony. Autorka analizuje też zakres kompetencji na poziomie federacji, krajów związkowych i gmin oraz działalność najważniejszej organizacji zajmującej się koordynacją różnych rozwiązań prawnych i ekonomicznych, wynikających z suwerenności kulturowej czyli Konferencję Ministrów Kultury i Oświaty Krajów Związkowych.

Opisuje też inne organizacje kultury mające zasięg federalny (Niemiecką Radę Kultury i Towarzystwo Kulturalno-Polityczne). Pracę zamyka ocena obecnej polityki kulturalnej Niemiec, a także rekomendacje na przyszłość.

Streszczenie: Artykuł poświęcony jest trudnościom w definiowaniu dziedzictwa kulturowego. Szczególny nacisk został położony na kwestię językowej precyzji, która rzadko znajduje odzwierciedlenie w dokumentach i regulacjach, dotyczących materialnych i niematerialnych artefaktów, rozumianych jako czynniki kształtujące kulturowe wzory. Tłem refleksji są zagadnienia zarządzania dziedzictwem kulturowym przy uwzględnieniu kategorii jego autentyczności i oryginalności, a także kwestie związane z odmiennymi sposobami formułowania znaczenia symbolicznych osiągnięć grup i narodów w zależności od regionalnych tradycji, zwyczajów i możliwości.

Joanna Zdebska-Schmidt

ORGANIZACJA TEATRÓW PUBLICZNYCH Streszczenie: Tekst analizuje struktury organizacyjne polskich dramatycznych teatrów publicznych na podstawie ich regulaminów oraz schematów organizacyjnych. Wskazuje na charakterystyczny dla tych instytucji podział obowiązków i struktury. Opisuje zadania przypisane poszczególnym stanowiskom, ich klasyfikacje, zależności organizacyjne oraz zakres uprawnień.

Równocześnie wskazuje na pewien dysonans pomiędzy zapisami figurującymi w dokumentach a praktyką funkcjonowania.

222

Alicja Kędziora

ZARZĄDZANIE PAMIĘCIĄ O ARTYŚCIE. REFLEKSJE NAD ZAGADNIENIEM Streszczenie: Zarządzanie pamięcią o artyście jest stale obecne w praktyce i teorii, zarazem jednakże nie wykształciło jak dotąd odrębnej specjalności naukowej.

Artykuł koncentruje się na wyjaśnieniu podstawowego pojęcia występującego w przedstawionym zagadnieniu - pamięci - oraz podkreśleniu różnic pomiędzy pamięcią społeczną, kulturową, indywidualną i zbiorową, zarządzaniem: pamięcią, wiedzą i dziedzictwem. Zarządzanie pamięcią wymaga zredefiniowania istniejących definicji i wprowadzenia nowych: miejsc pamięci, nośników lub muzealizacji pamięci. Szczególnie muzealizacja pamięci, ze względu na jej wielowymiarowy charakter (materialny, niematerialny, mentalny, instytucjonalny, dokumentalny), jak również dziedzictwo kulturowe wymagają szczegółowej dyskusji.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Michał Zawadzki

ROLA I MIEJSCE NURTU KRYTYCZNEGO W NAUKACH O ZARZĄDZANIU Streszczenie: Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu („Critical Management Studies”) to zinstytucjonalizowana, transdyscyplinarna płaszczyzna krytycznej refleksji humanistycznej nad teorią i praktyką zarządzania i organizowania. Choć nurt ten zyskuje coraz większą popularność w zachodnim dyskursie nauk o zarządzaniu, w Polsce jest obszarem stosunkowo słabo rozpoznanym. Celem artykułu jest przedstawienie cech charakterystycznych dla nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu: przyczyny powstania nurtu, główne założenia teoriopoznawcze, normatywne i metodologiczne.

Karolina Golemo

MUZYKA JAKO ELEMENT INTEGRUJĄCY W SPOŁECZEŃSTWIE IMIGRACYJNYM. MIĘDZYKULTUROWA INICJATYWA SPOŁECZNA W RZYMIE: ORCHESTRA DI PIAZZA VITTORIO Streszczenie: Współczesne społeczeństwo włoskie staje się coraz bardziej wielokulturowe.

Obecność licznych grup imigranckich, skupiających obywateli z różnych zakątków świata sprawia, że jednym z głównych wyzwań dla włoskiej polityki jest wypracowanie skutecznych metod integracji (na płaszczyźnie społeczno-kulturowej, obywatelskiej, gospodarczej). Programy integracyjne dotyczące szkolnictwa, rynku pracy, czy włączania imigrantów w życie polityczne Włoch są typowymi strategiami stosowanymi zarówno przez organy rządowe, jak i przez organizacje trzeciego sektora. Skutecznej integracji imigrantów ze społeczeństwem włoskim sprzyjają także projekty promujące ich udział w życiu kulturalnym Włoch.

Działalność rzymskiej Orkiestry z Piazza Vittorio to przykład udanej międzykulturowej inicjatywy społecznej, która pokazała, że kultura (w tym przypadku muzyka), może mieć funkcję integrującą i przełamującą uprzedzenia etniczne względem „obcych”.

Wieloetniczna orkiestra, pierwszy tego typu amatorski zespół muzyczny na świecie, powstała w 2002 r. w imigranckiej dzielnicy Rzymu - Esquilino. Pomysł zrealizowano dzięki Stowarzyszeniu Kulturalnemu Apollo 11, założonemu w 2001 przez grupę włoskich artystów i działaczy w obszarze kultury. Pomysłodawców zespołu oraz muzyków-amatorów z różnych

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

stron świata (m.in. Tunezji, Kuby, Brazylii, Ekwadoru, Węgier, Senegalu, Indii) połączył wspólny cel: tworzenie muzyki i rozpowszechnianie jej ponad podziałami społeczno-etnicznymi. Mimo braku wsparcia ze strony lokalnych władz, problemów finansowych i urzędowych, zespołowi udało się w ciągu kilku lat zdobyć ogromną popularność zarówno we Włoszech jak i za granicą. Orchestra di Piazza Vittorio stała się przedmiotem studiów socjologicznych i obiektem zainteresowania mediów. Artykuł ma na celu przedstawienie genezy zespołu oraz etapów jego drogi do sukcesu.

Henryk Martenka

OD MITU DO MARKI. PADEREWSKI, CHOPIN, SZYMANOWSKI, PENDERECKI W BYDGOSZCZY Streszczenie: Mit powstać może wszędzie. Czterystutysięczne miasto w północnej Polsce, dziś ósme co do wielkości w kraju, do czasów powojennych nie kojarzyło się nikomu z kulturą wysoką. Nie wyrobiło sobie znaczącej marki, wyróżniającej je pośród innych ośrodków miejskich. Dopiero rok 1958 stał się cezurą, od której Bydgoszcz zaczęła być traktowana jako silny ośrodek muzyczny, z zawodowymi instytucjami kultury, szkolnictwem artystycznym i wykształconą grupą odbiorców. Pomogła w tym mieszczańska tradycja 20-lecia międzywojennego, w tym krótkotrwały pobyt w mieście rodziny Karola Szymanowskiego i samego kompozytora. W 1958 roku nadano bydgoskiej filharmonii imię Ignacego Jana Paderewskiego, co symbolicznie zdjęło polityczną anatemę z nazwiska i postaci wielkiego artysty i obywatela i co - według dzisiejszej nauki o marce - było klasycznym zabiegiem brandingowym.

W Bydgoszczy żył kilkadziesiąt lat przyrodni brat Paderewskiego, zaś Ignacy Jan przebywał w mieście ledwie dwa kwadranse, oczekując w grudniu 1919 roku na zmianę lokomotyw w drodze z Gdańska do Poznania. Ten drobny epizod stał się zalążkiem mitu kulturotwórczego, sprawiającego, że miasto postrzegane jest dziś w Polsce jako najsilniejszy ośrodek kultu Paderewskiego: z filharmonią, Towarzystwem Muzycznym, Międzynarodowym Konkursem Pianistycznym i portem lotniczym - Jego imienia. Tu w roku 2001inaugurowano, proklamowany przez Sejm RP, Rok I. J. Paderewskiego. Mit wykreował charakterystyczną markę, która mocno wrosła w wizerunek miasta. To podręcznikowy przykład wydobywania się prowincjonalnego miasta dzięki eksploatacji wartości artystycznych na poziom międzynarodowej rozpoznawalności.

223