ALEMANHA | GERMANY O PAPEL DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

EGBERT DEEKELING,

FUNDADOR E SÓCIO PRINCIPAL DA DEEKELING ARNDT/AMO FOUNDER AND SENIOR PARTNER OF DEEKELING ARNDT/AMO

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E DAS RELAÇÕES PÚBLICA ESTÁ A MUDAR

THE ROLES OF CORPORATE COMMUNICATIONS AND PR ARE CHANGING

Nos últimos tempos registou-se um aumento crescente da importância da nossa profissão

O sector da Comunicação tornou-se digital e tudo é agora mais rápido do que nunca. As redes sociais constituem-se como grandes plataformas de polarização social nestes tempos políticos conturbados, permitindo a cada um fazer chegar a sua verdade a um público alargado. Perante esse cenário em constante mutação a procura da verdade torna-se assim cada mais difícil. E, ao mesmo tempo, as empresas estão cada vez mais sob forte escrutínio. Constituem-se como verdadeiros protagonistas sociais inextricavelmente ligados a determinadas actividades, expectativas e exigências das empresas. Enfrentar tudo isto implica o estabelecimento de um diálogo sistemático com investidores, clientes, políticos e com o público em geral. Estamos assim perante um profundo alargamento do papel da comunicação empresarial.

Quais as implicações de questões como a sustentabilidade, responsabilidade e missão para a comunicação empresarial

As empresas enfrentam uma pressão social e política cada vez maior no sentido de explicarem e defenderem as suas práticas. O factor crucial que decide o grau de aceitação, reputação e sucesso de uma empresa depende

There has been a dramatic rise in the importance of our profession

The Communications sector has become digital and faster than ever. Social media offer huge platforms for social polarisation within these turbulent political times, as they enable everyone to broadcast their particular truth to a large audience. In light of these evolving conditions, truth seeking is becoming increasingly difficult. At the same time, companies are under much greater scrutiny than ever before. They are social protagonists inextricably linked to certain entrepreneurial activities, expectations and demands. Dealing with all that means engaging in systematic dialogue with investors, customers, politicians and the general public. This is a fundamental expansion of the role of corporate communications.

What issues like sustainability, responsibility and purpose mean for corporate communications

Companies are facing increasing social and political pressure to explain and defend their practices. The crucial factor which decides the level of acceptance, reputation and business success of a company depends on the way great challenges of the future are tackled. For corporate communications, this means focusing on multi-stakeholder value, which is hugely extending

da forma de enfrentar os grandes desafios do futuro. No caso da comunicação empresarial, isso implica um foco no valor das várias partes interessadas, alargando assim o âmbito da nossa profissão. Por outras palavras, as equipas de comunicação têm de transmitir sistematicamente a necessidade de as empresas terem uma licença social para operar e de contribuir para que tal aconteça, ou seja, fazendo com que essa licença assuma a devida relevância na estratégia de negócios. Uma tarefa imensa! O nosso trabalho é complexo, rápido e exigente. E assistimos a uma necessidade crescente de adoptar toda uma série de estratégias de comunicação empresarial. Uma das nossas principais tarefas consiste em estruturar corretamente a estratégia das empresas, ou seja, torná-la perceptível e fácil de comunicar. Isto passa por definir uma missão em consulta directa com a estrutura de topo da empresa. Ao agir assim estamos a ajudar a moldar os processos de transformação empresarial. Ao fazê-lo, estamos a cumprir o nosso objectivo de apoiar os vários processos de transformação externos e internos em todas as áreas relacionadas com a comunicação e a todos os níveis, no âmbito do nosso amplo serviço de comunicação estratégica.

A década das Relações Públicas

Actualmente, assistimos a uma enorme personalização da comunicação empresarial, com os próprios directores executivos a tornarem-se porta-vozes da empresa através das redes sociais. Este novo paradigma que envolve todas as partes interessadas é também um dos principais motores desta tendência, combinado com uma compreensão clara da sustentabilidade suportada pela estratégia da empresa. Isso significa que a comunicação empresarial está a atingir um grau de importância, como nunca antes visto na história da nossa profissão e que continuará a institucionalizar-se - dentro e fora das próprias empresas. E, acima de tudo, é tarefa do nosso sector criar regras mais detalhadas e abrangentes de engajamento ou de ética profissional. É necessária uma nova forma de observância, ‘quiçá’ um alargamento do “Code d’Athènes”, com sanções para quem violar o código. O poder - ou melhor, o poder crescente - da nossa área de actividade deve ser regulamentado. Essa necessidade de maior regulamentação remete também para o forte aumento da importância e impacto da nossa profissão. l the scope of our profession. In other words, the communications team not only has to systematically convey a company’s social licence to operate but also contribute to it and to some extent make it relevant from a business strategy perspective. That is a huge task! Our work is complex, fast-paced, and demanding. We are experiencing an increasing need for navigation of corporate communications strategies. One of our key tasks is to frame the corporate strategy correctly, i.e. make it comprehensible and easy to communicate. This includes formulating a purpose in close consultation with top management. In this way, we are also helping to shape their corporate transformation processes. In doing so, it is always our aim to support the transformation processes externally and internally in all communicationsrelated areas and across all themes, as part of an overall strategic communications service.

The PR decade

Currently, we are experiencing a huge personalisation of corporate communications, where CEOs themselves are becoming the mouthpiece of the company via social media. The new multi-stakeholder paradigm is also one of the primary drivers of the trend, combined with a clear understanding of sustainability underpinned by the corporate strategy. This means corporate communications are gaining a new level of importance, the like of which we have not seen in the history of our profession, and which will continue to become institutionalised in the future – both inside and outside the companies themselves. Above all, the task of our sector is to come up with more detailed and extensive rules of engagement or professional ethics. A new form of compliance is required, perhaps as an extension to the “Code d‘Athènes”, with sanctions for breaches of the code. The power – or rather increasing power – of our professional field must be regulated. This need for greater regulation also illustrates a dramatic rise in the importance and the impact of our profession. l

“ O NOSSO OBJECTIVO É LANÇAR EM 2021 A PRIVATIZAÇÃO”

“WE AIM TO LAUNCH PRIVATISATION IN 2021”

DE REGRESSO AOS LUCROS EM 2020, APÓS UM PROCESSO RIGOROSO DE SANEAMENTO FINANCEIRO, A ENSA APOSTA NO REFORÇO DA SUA MARCA E DA SUA PRESENÇA E QUER MASSIFICAR O SEGURO DE SAÚDE, SEM ESQUECER O CANAL DIGITAL. EM ENTREVISTA, O PCA, CARLOS DUARTE, FAZ O BALANÇO DO PRIMEIRO ANO DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO 2020-2022 DA ENSA E PERSPECTIVA AS PRIORIDADES, INCLUINDO A CONCRETIZAÇÃO DA PRIMEIRA FASE DE PRIVATIZAÇÃO.

RETURNING TO PROFITS IN 2020, AFTER A THOROUGH PROCESS OF FINANCIAL REORGANIZATION, ENSA IS CURRENTLY BETTING ON STRENGTHENING THE BRAND AND PRESENCE AND WISHES TO ENSURE MASSIFICATION OF HEALTH INSURANCE, WITHOUT FORGETTING THE DIGITAL CHANNEL. IN AN INTERVIEW, THE CHAIRMAN OF THE BOARD OF DIRECTORS OF PCA, CARLOS DUARTE, TAKES STOCK OF THE FIRST YEAR OF IMPLEMENTATION OF THE STRATEGIC PLAN 2020-2022 FROM ENSA AND OUTLINES THE PRIORITIES, INCLUDING THE COMPLETION OF THE FIRST PRIVATISATION STAGE.

Depois das perdas em 2019, em boa parte graças à necessidade de realização de provisões, a companhia voltou aos lucros no primeiro semestre de 2020. Como correu o ano?

Tomámos um conjunto vasto de medidas, na sequência de um processo de revisão estratégica, que impactaram no exercício de 2020. Como exemplos, podemos apontar a revisão e não renovação de alguns contratos de prestação de serviços, o que nos permitiu conter as despesas; a regularização de AOA 10 mil milhões que eram devidos ao Fundo de Pensões ENSA à data de 31 de Dezembro de 2019; a negociação e regularização da dívida com os prestadores clínicos que, também no final de 2019, ascendia a AOA 12 mil milhões; a negociação e regularização de contingências fiscais que ascendiam a AOA 20 mil milhões; a melhoria do processo de cobrança dos prémios de seguro em dívida e a introdução de acordos de regularização de dívida; e o encerramento de alguns segmentos de negócio deficitários, como é o caso do centro médico, entre muitas outras. A implementação destas acções traduziu-se num resultado positivo, que vai permitir adequar o capital social ao nível do exigido por Lei e reduzir os resultados transitados negativos. [N.E. No momento da realização desta entrevista, as contas anuais de 2020 da ENSA ainda não haviam sido aprovadas, estando em fase de conclusão a sua auditoria externa].

RICARDO DAVID LOPES

After the losses in 2019, largely thanks to the need to make provisions, the company returned to profits in the first half of 2020. How did the year go?

We have implemented a wide range of measures, following a strategic review process, which had an impact on the 2020 financial year. We can provide some examples such as the revision and non-renewal of some service provision agreements, which allowed us to contain expenditure; settlement of AOA 10 billion that was outstanding to the ENSA Pension Fund as of December 31, 2019; negotiation and settlement of the debt to clinical providers, which, at the end of 2019, amounted to AOA 12 billion; the negotiation and settlement of tax contingencies amounting to AOA 20 billion; improving the process of collecting insurance premiums owed and introducing debt settlement agreements; and the closure of some loss-making business segments, such as the medical centre, among many others. The implementation of these actions had positive results, thus making it possible to adjust the share capital to the level required under the Law and reduce the negative retained earnings. [N.E. When this interview was conducted ENSA’s 2020 annual accounts had not yet been approved, and its external audit is not yet completed].

Houve necessidade de constituição de mais provisões de algum tipo?

A constituição e reforço de provisões técnicas é uma constante na actividade de seguros, para fazer frente aos compromissos futuros.

Como evoluíram em termos de prémios nos diferentes tipo de seguro?

Verificámos um crescimento dos prémios em 39%, face a 2019, o que permitiu o aumento e consolidação da nossa quota de mercado para 37%, contra 35% no ano anterior. A taxa de cobrança situou-se nos 89%, num ano em que se registou, por efeito da pandemia de Covid-19, uma quebra de cerca de 20 mil apólices, essencialmente em apólices temporárias (Assistência em Viagem, Transporte de Mercadorias) e no ramo automóvel na ordem de 9%, em linha com o mercado. O produto Saúde cresceu 25%, o Aéreo, 45%, Incêndios, 86%, e Acidentes de Trabalho, 8%. A Petroquímica registou um crescimento de 84%, muito por força da indexação cambial dos prémios, justificada pelos seus capitais definidos em dólar norte-americano, e os restantes produtos tiveram um crescimento residual e/ou negativo.

Quais as medidas mais relevantes do Plano Estratégico 2020-2022 que foram implementadas no ano passado?

Desde logo, a reestruturação orgânica da Companhia e o seu saneamento financeiro. Reforçámos o foco no ‘core business’ e deu-se início ao processo de descontinuação dos serviços complementares que não geravam sinergias à ENSA. Fizemos igualmente um maior investimento e especialização do Capital Humano.

E quais as mais desafiantes?

Todas!

Excluindo o processo de privatização, quais as prioridades em 2021, quer em termos internos, quer de novos produtos?

Continuaremos a implementar o Plano Estratégico 2020-22, que é transversal na ENSA e que não se esgota na preparação da Companhia para a privatização. Por exemplo, estamos a reconfigurar as nossas instalações de uma forma mais contemporânea e que suscite um trabalho mais agregado e cooperativo entre as várias equipas. Estamos também a constituir novas parcerias na área da Saúde e para a gestão de peritagens que, para além de rendimento, atrairão sinergias muito importantes para as nossas actividades nestas áreas. Há ainda um forte compromisso na exploração do canal digital, que abre um mundo que não é novo para nós, mas que oferece grandes oportunidades de crescimento. Estamos a trabalhar na massificação do seguro de Saúde e a repensar as nossas agências: trata-se de intensificar e melhorar a presença da marca e dos produtos ENSA nas várias províncias.

A privatização vai ocorrer por concurso público por prévia qualificação, num primeiro momento, e por via de dispersão de capital em Bolsa, num segundo. Podemos esperar, neste ano, que ocorra pelo menos a primeira fase?

É esse o nosso objectivo e, aliás, a expectativa do Poder Executivo. Como é natural, a dimensão de uma empresa como a ENSA atrai alguma complexidade e demora na preparação dos procedimentos.

Was there a need to set up more provisions of some kind?

The constitution and reinforcement of technical provisions is a recurring practice in the insurance activity, to meet future commitments.

How did they evolve in terms of premiums, particularly as regards the different types of insurance?

We witnessed a 39% increase in premiums compared to 2019, which allowed us to increase and consolidate our market share to 37%, against 35% in the previous year. The collection rate was 89%, in a year that, due to the Covid-19 pandemic, there was a reduction of around 20 thousand policies, particularly temporary policies (Travel Road Assistance, Goods Transport) and in the car industry by around 9%, in line with the market. The Health branch grew 25%, Air, 45%, Fires, 86%, and Occupational Accidents, 8%. Petrochemicals witnessed an increase of 84%, largely due to the exchange rate indexation of the premiums as a result of US dollar-denominated capital, and the remaining products witnessed low and/or negative growth.

What are the most relevant measures of the 2020-2022 Strategic Plan implemented last year?

First, the organic restructuring of the Company and its financial recovery. We reinforced our focus on our core business and started the process of phasing out complementary services that did not generate synergies for ENSA. We also made a huge investment and focus on Human Capital.

And which are the most challenging?

All of them!

Except for the privatization process, what are the priorities in 2021, both internally and as regards new products?

We will keep implementing the Strategic Plan 2020-22, which covers all areas at ENSA and which goes beyond the Company’s preparation for privatisation. For example, we are reconfiguring our facilities in a more contemporary way and that leads to more aggregate and cooperative work between different teams. We are also establishing new partnerships in the area of Health and for the management of inspections which, in addition to income, should attract very important synergies to our activities in these areas. There is also a strong commitment to the exploration of the digital channel, which opens up a world that is not new to us but does provide major growth opportunities. We are working towards massification of health insurance and rethinking our agencies: the aim is to increase and improve the presence of the ENSA brand and products in the many provinces of the country.

The privatization will take place through a public tender by prior qualification, first, and through capital dispersion on the Stock Exchange, on a second stage. Does this mean

A CONSTITUIÇÃO E REFORÇO DE PROVISÕES TÉCNICAS É UMA CONSTANTE NA ACTIVIDADE DE SEGUROS, PARA FAZER FRENTE AOS COMPROMISSOS FUTUROS. THE CONSTITUTION AND REINFORCEMENT OF TECHNICAL PROVISIONS IS A RECURRING PRACTICE IN THE INSURANCE ACTIVITY, TO MEET FUTURE COMMITMENTS.

Mas cremos que estamos praticamente prontos para lançar essa primeira fase, para o que muito tem contribuído o apoio institucional que temos recebido do Ministério das Finanças e do Instituto de Gestão de Activos e Participações do Estado (IGAPE).

E oferta pública inicial?

Ocorrerá, efectivamente, numa segunda fase, cujo arranque não depende de decisão da ENSA, mas estamos em crer que é cedo para prever quando se realizará. Antes disso, é essencial que a primeira fase ocorra bem, como previsto, e que os seus resultados sejam consolidados. De facto, a primeira fase não deixará de ancorar os bons resultados da segunda: os investidores em mercado de capitais sentir-se-ão certamente atraídos pelos investidores e boas soluções que sejam conseguidos neste momento.

No total, e em cada um dos momentos, que percentagem será alienada?

Trata-se, também, de uma matéria fora do âmbito de decisão da ENSA. O Despacho Presidencial que determinou o figurino de privatização da Companhia remete a competência dessa decisão para a Ministra das Finanças que, certamente, no momento que considerar mais oportuno, a comunicará à ENSA, aos demais intervenientes e ao mercado em geral.

Que tipo de investidores, e de que geografias, têm mostrado interesse na privatização da ENSA?

Têm características transversais. São nacionais, internacionais, do sector financeiro e de fora dele. Mas cremos que é cedo para falar sobre este aspecto, até porque ocorreram apenas contactos informais, meramente exploratórios, e certamente grande parte deles não foi feita directamente junto da ENSA.

Do ponto de vista regulatório/legislativo, que tipo de questões foram ou poderão vir a ser levantadas, em termos teóricos, pelo menos, por parte de potenciais investidores como susceptíveis de alteração? that the first stage at least might take place this year?

That is our objective and also the expectation of the Government. And the sheer size of a company like ENSA entails naturally some complexity and delays as regards preparing the procedures. But we believe that we are almost ready to launch this first phase and the institutional support we have received from the Ministry of Finance and the Institute for the Management of Assets and State Holdings (IGAPE) has been paramount.

And the initial public offering?

It will take place on a second stage, the start of which does not depend on a decision by ENSA, but we believe that it is too early to say when it will take place. Before that, it is essential that the first phase goes well, as expected, and that its results are consolidated. The first phase will not fail to anchor the good results of the second: investors in the capital market will certainly be attracted by investors and good solutions that are achieved at this time.

In total, and each moment in particular, what percentage will be sold?

It is also a matter outside the scope of ENSA’s decision. The Presidential Order that determined the privatization model of the Company states that this is up to the Minister of Finance, who, certainly, and when he deems appropriate, should inform ENSA, the remaining participants and the general market.

What kind of investors, and from which geographies, have shown interest in the privatization of ENSA?

They have transversal characteristics. They are national, international, from the financial sector and from outside it. But we believe that it is too early to talk about this, not least because there were only informal, merely exploratory contacts, and certainly a large part of these contacts did not take place directly with ENSA.

From a regulatory/legislative point of view, what kind of questions have been or could be raised, in theoretical terms, at least by potential investors as which may lead to some changes?

Como é do foro público, a nova legislação da actividade seguradora em Angola está numa fase muito avançada de aprovação. Não deixará de reconfigurar o mercado em termos regulatórios, o que, aliás, já era uma antiga aspiração das seguradoras e demais actores do sector. Um aspecto relevante levantado pelos projectos preliminares foi o da necessidade de separação dos ramos vida e não-vida em duas seguradoras diferentes. A ENSA oferece aí uma vantagem, uma vez que este requisito não se aplica às seguradoras que já se encontrem em actividade nos termos desses projectos. Também não será de descurar a necessidade da avaliação dos impactos na sobre a concorrência que possam existir caso a ENSA venha a ser adquirida por um grupo segurador, tanto numa perspectiva angolana, como no seu eventual país de origem. Trata-se das operações de concentração actualmente escrutinadas pela nossa Autoridade Reguladora da Concorrência, que pode ter um papel fundamental.

A pandemia alterou as rotinas em todas as empresas. Como é que têm lidado com este problema, nomeadamente em termos de gestão de teletrabalho?

Desde o início da pandemia, a ENSA desenhou o seu Plano de Continuidade do Negócio Específico para Responder a um Cenário de Epidemia pelo Coronavírus (Covid-19), para garantir a integridade física dos seus trabalhadores/parceiros e dos serviços de apoio aos seus Clientes em todas as unidades onde desenvolve a sua actividade. Definimos, desde Março de 2020, um Plano de Contingência orientado para a prevenção e mitigação dos riscos associados à propagação do vírus, em complementaridade com os Planos de Continuidade do Negócio (PCN), em particular o Plano de Prevenção de Pandemias (PPP), com o objectivo prioritário de assegurar a resiliência dos nossos serviços e um adequado ambiente para os nossos trabalhadores e partes interessadas. Estas medidas foram avaliadas, numa primeira fase, diariamente, e revistas sempre que justificável por um Grupo de Acompanhamento para a monitorização da evolução do surto epidémico, constituído em conformidade com o PPP e com as regras de governo interno em matéria de gestão de crises (Plano de Gestão de Crise) e que tem recebido aconselhamento especializado em matérias de saúde. Esta equipa multidisciplinar garante o acompanhamento de todas as condições para a gestão do trabalho presencial e não presencial, e o cumprimento das medidas e regras de segurança impostas pelo estado de calamidade pública.

A pandemia trouxe um problema de aumento de custos com segurados?

No ramo Saúde, que tem um impacto maior no nosso portefólio, não verificámos aumento de custos na componente ambulatória, uma vez que as pessoas continuam a evitar as unidades hospitalares. Verifica-se um aumento de custos, sim, no internamento, uma vez que as pessoas recorrem ao hospital apenas quando a doença se agrava pelo facto de não ter sido tratada no devido tempo. Por este facto, espera-se que em 2021 venham a registar-se custos elevados resultantes deste perfil comportamental. As everyone knows, the new legislation on insurance activity in Angola is in a very advanced approval stage. It will not fail to reconfigure the market in regulatory terms, which, by the way, was already an old aspiration of insurers and other players in this sector. A relevant aspect raised by the preliminary projects was the need to separate the life and non-life branches into two different insurers. ENSA offers a clear advantage there, given that this requirement does not apply to insurers already under operation under these projects. And we should also take into account the need to assess the impacts on competition that may be there if ENSA is to be acquired by an insurance group, both from an Angolan perspective, of by a foreign group. I refer in particular to the concentration operations currently being scrutinized by our Competition Regulatory Authority, which may play a fundamental role.

The pandemic changed the routines in all companies. How have you dealt with this problem, namely in terms of telework management?

Since the beginning of the pandemic, ENSA designed its Specific Business Continuity Plan to Respond to a Coronavirus Epidemic Scenario (Covid-19), to guarantee the physical integrity of its workers/partners and the support services to its Customers in all units where it operates. Since March 2020, we have defined a Contingency Plan aimed at preventing and mitigating the risks associated with the spread of the virus, adding up to the Business Continuity Plans (PCN), in particular, the Pandemic Prevention Plan (PPP), with the priority objective of ensuring the resilience of our services and the right environment for our workers and stakeholders. These measures were initially assessed daily and reviewed when it proved necessary by a Follow-up Group to monitor the evolution of the epidemic outbreak, following the PPP and the internal governance rules on crisis management (Crisis Management Plan) and has received expert advice on health matters. This multidisciplinary team ensures the monitoring of all conditions for the management of face to face and non-face to face work and compliance with the safety measures and rules imposed by the state of public calamity.

Did the pandemic lead to an increase in costs with the insured?

In the Health sector, which has a greater impact on our portfolio, we did not witness any increase in costs in the outpatient component, as people continue to avoid hospitals. There is an increase in costs, yes, in hospital admissions, since people go to the hospital only when the disease is aggravated by the fact that it has not been treated in due time. Hence we believe there will be an increase in costs in 2021 as a result of this behaviour.

A rede vai manter-se, com apoio do canal banca e outros, ou há planos para crescer?

Vamos continuar a apostar na mediação e em parcerias, de forma a aumentar a nossa capilaridade. Vamos também continuar a formar novos mediadores.

Como têm olhado para o digital como forma de relacionamento com Clientes e captação de novo negócio?

A transformação digital da ENSA está integrada no Plano Estratégico, para garantir a inovação e a eficiência pela aplicação da tecnologia certa e com o custo/benefício adequado às necessidades de negócio. Estamos conscientes de que o público-alvo dos seguros ainda não é totalmente digital, mas estamos atentos às novas tendências, para facilmente nos adequarmos ao futuro.

A ENSA é um grande proprietário de imóveis em todo o País, em especial, em Luanda. Já têm um levantamento exaustivo? Vão alienar património ou constituir um fundo com estes activos?

Estamos a parquear o nosso vasto e histórico património de imóveis num novo fundo de investimento imobiliário, onde será sujeito a uma gestão verdadeiramente especializada e oferecerá melhores perspectivas de rendimento. É uma medida que visa o preenchimento de muitos objectivos: desde logo, o reforço da atenção da ENSA sobre aquela que é, afinal, a sua actividade fundamental: comercializar e gerir seguros e fundos de pensões Por outro lado, esta gestão especializada e especialmente regulada pela Comissão do Mercado de Capitais (CMC) melhorará, certamente, as condições de uso dos próprios inquilinos desses imóveis, o que também é um factor muito importante para nós.

Qual a estratégia para aumentar a literacia financeira dos angolanos, nomeadamente, cultura de seguros?

A literacia financeira é uma questão que envolve vários agentes, desde o Estado, às escolas e universidades, passando pelas autoridades de supervisão e fiscalização e, obviamente, pelas seguradoras. É nesse contexto que deveremos enquadrar este problema. Do nosso lado, vamos fazendo o que nos compete, cooperando com os órgãos de supervisão do sector, com os órgãos de fiscalização, Ministério da Educação, Associação de Seguradoras de Angola, entre outros. Por exemplo, temos campanhas pedagógicas de sensibilização para a importância dos seguros e de divulgação dos nossos produtos. Neste momento, a ENSA tem um programa de rádio, denominado Viva Seguros, com o intuito de informar permanentemente as pessoas sobre estes produtos. A literacia de seguros passa também, por outro lado, pela criação de produtos para pessoas de poucos recursos, com uma comunicação adequada, criando deste modo a possibilidade de maior afinidade com os seguros por via da sua utilização. l

Will the network continue, assisted by the banking branch and other channels, or are there plans to grow?

We will continue to bet on mediation and partnerships, to increase our capillarity. We will also continue to train new intermediaries.

What is your opinion on digital as a means to of customer relationship and to attracting new business?

ENSA’s digital transformation is integrated into the Strategic Plan, to ensure innovation and efficiency through the application of the right technology and with the right cost/benefit to meet the business needs. We are aware of the fact that the target audience for insurance is not yet fully digital, but we are paying attention to new trends, to easily adapt to the future.

ENSA is a large property owner across the country, especially in Luanda. Have you performed a comprehensive survey? Are you going to sell assets or set up a fund with these assets?

We are placing our vast and historic property heritage in a new real estate investment fund which will be the focus of a truly specialized management and which will bring about better income prospects. This measure is there to meet many objectives: from the outset, reinforcement of ENSA’s focus on what is ultimately its fundamental activity: marketing and managing insurance and pension funds On the other hand, this specialized management, especially regulated by the Capital Market Commission (CMC) will certainly improve the conditions of use of the tenants of these properties, which is also a very important factor for us.

What is the strategy to increase the financial literacy of Angolans, namely, insurance culture?

Financial literacy is an issue that involves several agents, from the State to schools and universities, through supervisory and inspection authorities and, obviously, insurance companies. And we should tackle this problem in this context. We are doing our job, working together with the sector’s supervisory bodies, with the supervisory bodies, Ministry of Education and Association of Insurers of Angola, among others. For example, we have educational campaigns to raise awareness of the importance of insurance and to publicize our products. At this moment, ENSA has a radio program, called Viva Seguros, with the aim of permanently informing people about these products. Insurance literacy also involves, on the other hand, the creation of products for people with limited resources, with adequate communication, thus creating the possibility of greater affinity with insurance through its use. l

PEDRO CATIVELOS,

DIRECTOR EXECUTIVO DA MEDIA4DEVELOPMENT EXECUTIVE DIRECTOR OF MEDIA4DEVELOPMENT

QUANDO O TIMING VEM TARDE, MAS VEM A TEMPO PARA MOÇAMBIQUE

WHEN TIMING COMES LATE BUT COMES IN TIME FOR MOZAMBIQUE

Moçambique vive tempos de mudança. Não é só Moçambique, na verdade. É o mundo. Mais verdadeiro seria ainda dizer que também seria factual o começo deste texto no ano passado. E há dez anos, há vinte e mais para trás, porque a mudança está atrelada ao tempo que, antes, vagueava pelos ponteiros como agora se ilumina num ‘smartwatch’, embora tendamos sempre a olhar para ela no agora, chamando-lhe uma e outra vez a mesma coisa, só porque está sempre, de facto, a mudar. Mais do que este exercício passivo de constatação em que muito caímos, interesso-me por assumir a inevitabilidade, para ganhar tempo a perceber porque nem sempre toda a mudança... muda da mesma forma. “A economia de Moçambique deve continuar a recuperar gradualmente, mas continua a haver riscos descendentes substanciais devido à incerteza sobre o rumo da pandemia de covid-19”, lê-se na mais recente análise do Mozambique is experiencing times of change. But it is not just Mozambique. The whole world. And, true to say, the beginning of this text would also have been factual last year. And ten years ago, twenty years ago and more, because change is linked to the time that, before, wandered through the watch hands and now lights up on a smartwatch, although we always tend to look at it in the now, calling it, again and again, the same thing, as time is always, in fact, changing. More than this passive acknowledgement of the situation we are immersed in, I would like to assume the inevitability, to buy time and understand why changes don’t always occur the same way. “The Mozambican economy should keep recovering gradually, but there are still substantial downside risks due to the uncertainty about the direction of the covid-19 pandemic”, reads the latest World Bank analysis of the Mozambican economy, released in Washington in the second week of March. “Even though the economy witnessed its first contraction

Banco Mundial à economia moçambicana, divulgada em Washington, na segunda semana de Março. “Apesar de a economia ter registado a primeira contracção em 2020 em quase três décadas, o crescimento deverá recuperar a médio prazo, chegando a 4% em 2022”, acrescenta-se no texto. O relatório nota, também, que “a perda de empregos e o fecho de empresas, apesar de significativo, foi comparativamente mais baixo do que nos países comparáveis”. Ou seja, afinal 2020 não foi assim tão mau e, sem surpresas, crescimento a pique em Moçambique, só para o ano. Sem surpresas, porque há certezas que se ganham quando, mais do que visitar uma cidade ou um país, por lá se vive o tempo suficiente para nos sentirmos tão parte dele que até nos assemelhamos nas suas idiossincrasias, reconhecendo certas subjectividades do seu quotidiano como nossas. Em Moçambique surge, amiúde, nas conversas entre empresários, muitos deles portugueses mas não só, nas mais variadas áreas, da banca à construção, passando pelas empresas de recrutamento, comunicação e tantas outras, que a tão esperada “explosão da economia” se aparenta... com o Sporting. Começa o ano promissora, motivante de expectativas, aliciante dos melhores sonhos e auspícios. “É desta”, no caso, que o investimento vai compensar. Como o pólo é diferente, e aqui o Natal é quente, se na Europa a euforia dura, diz o mito, até alturas de Dezembro, por cá, perdura de Janeiro a Junho, final do primeiro semestre, quando, por norma, já foram publicados todos os relatórios preliminares do Banco Mundial, da Economist Intelligence Unit ou do FMI que vêm mostrar que, “afinal é só para o ano”. Daí que, quando alguém novo chega a Moçambique, e numa qualquer solene circunstância ou só numa roda de amigos utiliza esse inefável chavão do “País cheio de potencial” ou, mais pausadamente, reflecte sobre um território de “grandes oportunidades”, haja um misto de olhares que muito dizem, sem se desdizer. Não que Moçambique não o seja, de facto. Mas porque não é, ao contrário do que se possa julgar, um potencial fácil de extrair, ou capaz de conduzir a rápidos proventos, como quem vem de fora imagina que o fosse, especialmente quando vem à procura de investir pouco e lucrar rápido e de forma indolor. Investir em Moçambique requer tempo, disponibilidade, entrega, resiliência, capacidade de lidar com o imprevisto e, acima de tudo, uma visão universalista do que deve ser fazer negócios. Retirar lucros na exacta medida em que se deixe algo em troca, postos de trabalho, capacitação profissional, reinvestimento de parte dos dividendos e uma aposta séria no País e nos seus recursos humanos e não apenas no ganho por via da conjuntura, mais ou menos, favorável. Digo-o por vários motivos. Primeiro, porque a economia de Moçambique é maioritariamente agrícola. Perto de 24% do PIB provém daí e, mais do que a riqueza nacional, é o “pão da mesa” de, pelo menos, 18 milhões de pessoas, a maioria jovens. E dentro desta maioria, uma outra: mulheres e mães. E a agricultura não é, como sabemos, industrializada, mas de subsistência, in 2020 in almost three decades, growth is expected to recover in the medium term, reaching 4% in 2022”, the text adds. The report also notes that “job losses and business closures, while significant, were comparatively lower than in comparable countries”. In other words, after all, 2020 was not so bad and, unsurprisingly, there was strong growth in Mozambique, in one year alone. No surprises, because there are things that became certain when, more than just visiting a city or a country, we spend enough time there to feel a part of it and we come to resemble the people in such places as regards its idiosyncrasies, identifying with certain subjectivities of its daily life. In Mozambique, in conversations between businesspeople, many of them Portuguese but not only and in many different areas, from banking to construction, through recruitment, communication and many others, but it is also often said that the long-awaited “explosion of the economy” is similar to what happens with Portuguese football club Sporting. The year begins with a promising note, motivating expectations and inviting the best and auspicious dreams. “Now is the time”, e.g. investment will pay off. And given that the pole is different, and Christmas is warm here, whereas in Europe the euphoria lasts, according to the myth, until December, in here things go from January to June, the end of the first semester, when, as a rule, all preliminary reports from the World Bank, the Economist Intelligence Unit or the IMF are published, showing that “well, it’s going to happen only by the end of the year”. Hence, when someone new arrives in Mozambique, and any solemn circumstance or merely in a circle of friends, he uses that ineffable buzzword “Country full of potential” or, in a gentle manner he speaks of a territory of “great opportunities”, there is a mix of gazes on the other side of the room saying a lot without actually contradicting. Not that Mozambique is not, in fact, a country full of potential. But it is not, contrary to what people might think, a potential that is easy to extract or leading to quick earnings, as outsiders think, especially when it comes to investing little and making quick and profitable profits painlessly. Investing in Mozambique requires time, availability, delivery, resilience, the ability to deal with the unexpected and, above all, a universalist vision on how business is conducted. Take profits as long as something is left in exchange, such as jobs, professional training, reinvestment of part of the dividends and a serious investment in the country and its human resources and not just securing gains as a result of a more or less favourable conjuncture. I say this for several reasons. First, because Mozambique’s economy is mostly agricultural. Close to 24% of GDP comes from there and, more than the national wealth, it is the “bread on the table” of at least 18 million people, mostly young people. And this majority comprises another majority: women and mothers. And agriculture is not, as we know, industrialized, but

“A ECONOMIA DE MOÇAMBIQUE DEVE CONTINUAR A RECUPERAR GRADUALMENTE, MAS CONTINUA A HAVER RISCOS DESCENDENTES SUBSTANCIAIS DEVIDO À INCERTEZA SOBRE O RUMO DA PANDEMIA DE COVID-19”

“THE MOZAMBICAN ECONOMY SHOULD KEEP RECOVERING GRADUALLY, BUT THERE ARE STILL SUBSTANTIAL DOWNSIDE RISKS DUE TO THE UNCERTAINTY ABOUT THE DIRECTION OF THE COVID-19 PANDEMIC”

apesar dos grandes esforços dos últimos anos levados a cabo pelo ministério do sector para dar tracção à produção interna, procurando elevá-la ao patamar do agro-negócio. Voltando ao PIB, o de Moçambique era de qualquer coisa como 14, 5 mil milhões de dólares, em 2020, para 28 milhões de habitantes. O de Angola, país com 30 milhões de pessoas, submerso numa grave crise, como se sabe, ronda os 72 mil milhões. E o de Portugal, mesmo com a quebra de 2020, chega aos 202 mil milhões. Para dez milhões de habitantes, 13 vezes mais do que o de Moçambique, para um terço da população. Esta é a primeira lógica do tal potencial. Há espaço — económico, social e geográfico — para crescer. Depois, há os recursos. Todos recebemos as notícias de 2010, e vimos amigos e conhecidos partir para Maputo, no tempo em que se deram as descobertas de gás natural. Movidos pela visão cor-de-rosa de uma “Nova Angola” virada para o Índico que despertava do outro lado do mapa. Faltariam quatro, cinco anos para que os “bis” fizessem parte de uma nova realidade contada em dólares. Muitos vieram nessa busca, tendo sido, poucos anos depois, os primeiros a partir. Ao mesmo tempo, a descoberta das reservas de carvão de Tete, no centro do País, e a sua exploração pela brasileira Vale, alavancavam a então pequena economia a despontar, transmitindo uma falsa sensação de nova riqueza. A quem estava e a quem chegava. O mercado imobiliário, impreparado para a demanda, inflacionou e levou os preços das importações consigo na exacta medida em que o metical apreciou para duas vezes e meia mais do que hoje vale face ao dólar e ao euro. Viver em Maputo era, em 2014, demasiado caro. Mas valia a pena, dizia-se. No entanto, à medida que passaram os anos, era adiada a data de exploração do gás. Sabemos hoje que acontecerá até 2024. Com a baixa mundial das ‘commodities’ de 2014, também o carvão (a única verdadeira fonte de entrada de dólares na economia, para além do alumínio e do IDE) perdeu o valor e subsistence, despite the huge efforts made in recent years by the ministry of the sector to give traction to domestic production, trying to raise it to the level of agro-business. Returning to GDP, Mozambique’s was about $ 14.5 billion in 2020, for 28 million inhabitants. Angola’s, a country with 30 million people, immersed in a serious crisis as we know, is around 72 billion. And that of Portugal, even with the fall in 2020, reaches 202 billion - for ten million inhabitants, 13 times more than that of Mozambique, for a third of the population. This is the first logic of such potential. There is room - economic, social and geographical - to grow. Then there are the resources. We all heard the news in 2010 and saw friends and acquaintances move to Maputo when the discoveries of natural gas took place. Moved by the pink vision of a “New Angola” facing the Indian Ocean that woke up on the other side of the map. It would be four, five years before the “bis” became part of a new reality counted in dollars. Many came looking for this and they were, a few years later, the first to leave. At the same time, the discovery of Tete’s coal reserves, in the centre of the country, and their exploration by the Brazilian Vale, leveraged the small economy, conveying a false sense of new wealth. To those who were there and those just arriving. The real estate market, unprepared to meet demand, inflated and took the import prices with it exactly measure as the metical appreciated to two and a half times more than it is worth today against the dollar and the euro. In 2014, living in Maputo was too expensive. But it was worth it, it was said. However, as the years went by, gas exploration was postponed. We know today that it will happen until 2024. With the worldwide drop in commodities in 2014, coal (the only real source of dollar inflows in the economy, apart from aluminium and FDI) also lost its value and the economy fell in real terms in the following years, and this became clear

a economia caiu na real nos anos seguintes, o que se notou numa segunda metade da década em que o país deixou de ser notícia pelo crescimento e passou a ser destaque pelos conflitos de Cabo Delgado, pelas Dívidas Ocultas ou pelos Ciclones que por aqui passaram, devastando. Pelo meio, as decisões finais de investimento da Área 1, liderada pela francesa Total, uma operação com um investimento global a rondar os 20 mil milhões de dólares, e de uma unidade de FLNG, liderada pela ENI (a rondar os 8 mil milhões), foram as boas notícias económicas que mantiveram em Moçambique os empresários que ainda resistiam, dizendo, já não em voz alta: “Está quase, só falta mais um ano”. E chegou a pandemia. Moçambique soube lidar com ela, tendo beneficiado do facto de, um pouco por toda a África, com excepção da vizinha África do Sul, o número de contágios e fatalidades ser, factualmente, menor do que na Europa, por exemplo. Mas o Governo agiu depressa e bem, dentro das circunstâncias próprias de um país em desenvolvimento, mas onde o hábito de lidar com a adversidade faz parte da identidade nacional. Com a chegada das vacinas e uma nova abordagem mais concreta e definida à situação de terrorismo na província do gás de Cabo Delgado, pressente-se que o pior pode já ter passado. Claro que a quebra económica nunca poderia ser enorme, especialmente porque a pandemia causou as maiores recessões aos países com maior riqueza. No entanto, a recuperação será, sem dúvida, mais rápida do que na grande maioria das economias mais desenvolvidas. Porque o País tem os recursos, tem vontade e o ‘timing’ chegou. Se potencial, acredito, será mais o nome que, por defeito, damos à mera soma de algumas forças, acredito também que ele só se concretiza enquanto tal quando realmente assistimos à conjugação de várias delas. Como alguém que olha para África desde pequeno, primeiro ao longe, e há alguns anos por cá, creio que sempre faltou o ‘timing’ certo ao continente que já tinha tudo o resto. E a pandemia bem pode tê-lo criado com este gigantesco ‘reset’ que vivemos no último ano, e que fez disparar a procura por alternativas, fazendo crescer o apelo pelas renováveis, por novas ‘commodities’ que emergem sob a forma de minérios raros, por novas moedas, as criptos que não páram de subir, e novos modelos de trabalho. Neste admirável mundo novo em que já se pressente que o covid-19 estará, em breve, controlado, Moçambique recebeu a vacina em bom tempo, a transição energética é favorável ao gás natural, o País vive um clima de estabilidade política alcançada entre os dois grandes partidos e a insurgência a Norte é encarada com grande preocupação depois do recente ataque a Palma mas com apoios internacionais que se somam à vontade do Governo e da Total espera-se que, no segundo semestre, a operação retome. Vinte vinte um poderá não ser o ano do ‘boom’ que se espera há tempo de mais em Moçambique, mas será, prevê-se, quando contarmos a história da década, lembrado como o primeiro do resto da vida económica e financeira do País. l in the second half of the decade when the country stopped making it to the news for its growth and began hitting the news for the conflicts of Cabo Delgado, the Hidden Debts or the Hurricane that swept the country, causing devastation. In between, the final investment decisions for Area 1, led by the French company Total, an operation with a global investment of around US $ 20 billion, and an FLNG unit, led by ENI (around 8 billion) were the good economic news that helped retaining entrepreneurs in Mozambique still resisting and saying, no longer out loud: “It’s almost there, just another year to go”. And then the pandemic came. Mozambique was able to deal with it, having profited from the fact that, all over Africa, except neighbouring South Africa, the number of contagions and fatalities was, in fact, less than in Europe, for example. But the Government acted quickly and well, considering the circumstances of a developing country, but where the habit of dealing with adversity is part of the national identity. With the arrival of vaccines and a new, more concrete and defined approach to the situation of terrorism in the gas province of Cabo Delgado we feel that the worst is probably over. The economic downturn could have never been huge, obviously, especially since the pandemic caused the biggest recessions in wealthier countries. However, the recovery will undoubtedly be faster than in the vast majority of more developed economies. Because the country has the resources, it has the will and the timing is here. If potential, I believe, it will be more the name that, by default, we give to the mere sum of some forces and I also believe that it only materializes as such when we see the combination of several of them. As someone who has looked at Africa since he was a child, first from afar, and for some years here, I believe that this continent has always lacked the right timing but has everything else. And the pandemic may well have created it with this gigantic reset that we experienced in the last year, and that triggered the search for alternatives, increasing the appeal for renewables, for new commodities that emerge in the form of rare minerals, new currencies, cryptocurrencies that keep appreciating, and new working models. In this brave new world in which we already feel that covid-19 will soon be under control, Mozambique has received the vaccine in good time, the energy transition is favourable to natural gas, the country is experiencing a climate of political stability achieved between the two large parties and the insurgency in the North is viewed with great concern following the recent attack to Palma but, with the international support that adds to the Government and Total’s will, one hopes that, in the second half of the year, the operation will resume. Twenty twenty one may not be “the year” of the boom we have been expecting for many years in Mozambique, but it will be, we believe, the year when we will tell the story of the decade, the year that will come down in history as the first of many years to come in the country’s economic and financial life. l

ANTÓNIO MATEUS,

JORNALISTA JOURNALIST

O DESBOTAR DO ARCO-ÍRIS DE MANDELA

COLOURS FADING IN MANDELA’S RAINBOW

“Iremos construir uma sociedade em que todos os sul-africanos, negros e brancos, serão capazes de caminhar de cabeça erguida, sem qualquer receio nos corações, seguros do seu direito inalienável à dignidade humana, uma nação arco-íris em paz consigo mesma e com o mundo”! Quase três décadas passaram desde esta promessa lançada por Nelson Mandela, no dia da sua tomada de posse, como primeiro presidente não-branco de um país tornado pária da comunidade internacional, por décadas de segregação racial institucionalizada na lei. Escutei-lhe estas palavras no edifício da União em Pretória, sede da presidência e, então também, do Ministério dos Negócios Estrangeiros. Há quatro anos que o acompanhava quase diariamente como jornalista – correspondente estrangeiro destacado na África do Sul –, desde a sua libertação, e há muito me rendera ao seu estilo de liderança servidora, onde a exigência de verticalidade moral, rigor ético e de transparência era tão natural quanto consistente. E foi-no depois sempre durante o seu mandato presidencial (e até à retirada da vida pública activa), rejeitando todas as faces do racismo, enfrentado por ele próprio principalmente de brancos, mas também de negros que o acusavam de traição por defender uma sociedade multirracial. Pressionado pelos radicais negros do movimento anti-apartheid, a distanciar-se de figuras como Joe Slovo, o branco secretário-geral do Partido Comunista Sul-africano, ou do indiano Ahmed Kathrada, seu amigo próximo, Mandela insistiu que nunca toleraria uma prática de racismo invertido. Ainda mais quando tantos dos que o acompanharam no processo conducente à sua condenação a pena de prisão perpétua, eram “We shall build the society in which all South Africans, both black and white, will be able to walk tall, without any fear in their hearts, assured of their inalienable right to human dignity - a rainbow nation at peace with itself and the world”! Almost three decades have elapsed since this promise launched by Nelson Mandela, on the day of his inauguration as the first non-white president of a country that became an outcast of the international community as a result of decades of institutionalized racial segregation provided for in the laws of the country. I heard these words at the Union Building in Pretoria, home to the Presidency and also to the Ministry of Foreign Affairs at the time. I had followed him almost every day as a journalist - a foreign correspondent in South Africa - since his release and had long since surrendered me to his style of servant leadership, where the demand for moral verticality, ethical rigour and transparency was so natural and consistent. And he stood to that always afterwards, during his presidential term (and until his withdrawal from active public life) rejecting all faces of racism, which he had faced mainly from white people, but also from black people who accused him of betrayal for defending a multiracial society. Under pressure by black radicals in the anti-apartheid movement to move away from people like Joe Slovo, the white secretary-general of the South African Communist Party, or his Indian close friend Ahmed Kathrada, Mandela insisted that he would never tolerate inverted racism. Even more so when so many of those who joined him in the process leading up to his life sentence belong to other races, including whites who were in turn accused of

de outras raças, incluindo brancos que foram, por sua vez, acusados de traírem os seus, ao porem de lado os seus privilégios e arriscarem as suas vidas pela causa da igualdade racial. Liderando pelo exemplo, ao receber o seu primeiro cheque de ordenado presidencial, instruiu os serviços do estado para passarem a remeter um terço do seu vencimento para um novo fundo dedicado a crianças desfavorecidas, de todas as raças, e desafiou os membros da sua administração, empresários e grupos financeiros a seguirem-lhe o gesto. Madiba, como era conhecido carinhosamente, pelo seu nome de clã, morreu há sete anos, mas a sua herança moral e o rigor ético e valores, que imprimiu ao seu partido (o Congresso Nacional Africano, ANC) na administração da economia mais industrializada de África, já entrara muito antes em derrapagem, logo no mandato que se lhe seguiu. O uso de fundos e de meios públicos para proveito próprio e dos seus, por Jacob Zuma, o zulu mais sénior da hierarquia do ANC, antigo exilado em Moçambique, começou a evidenciar-se quando ainda era vice-presidente de Thabo Mbeki, mas atingiu o seu expoente quando lhe sucedeu na chefia do Estado. O farol de esperança e exemplo de um novo tempo de liderança construtora de pontes começou rapidamente a ser demolido, com a rede envolvente de Zuma a intimidar, afastar e cortar fundos a indivíduos e instituições denunciadores dos seus abusos, do nepotismo e da delapidação do erário público. E nem a subida à presidência de Cyril Ramaphosa, o negociador-chefe do fim do apartheid pelo lado do ANC, por renúncia de Zuma há três anos, conseguiu inverter a derrapagem de valores cada vez mais entrincheirada no partido que governa a África do Sul desde o fim do apartheid, em 1994. Thabo Mbeki já dera o sinal de alarme, ao afirmar que a corrupção se institucionalizara durante a administração do seu sucessor e “tornaria normal no governo e no ANC”. Depois, foi a vez de um dos mais conceituados colunistas negros daquele país, Justice Malala, pôr o dedo na ferida: “Admitamos apenas que o ANC está podre de forma a podermos repará-lo”! O facto de a larga maioria da população negra votar no ANC, independentemente da prestação governativa do partido, garante a manutenção daquele no poder há 26 anos (quase tantos como Mandela esteve preso), o que reforça o alerta do colunista, ao estabelecer um paralelo entre os que assistiram impávidos à implementação do apartheid e os que agora fazem o mesmo perante os Zumas deste mundo. “Temos de reconhecer isto porque não podemos curar a África do Sul se não virmos aquilo em que se tornou; uma entidade corrupta e em bancarrota, cujos lindos valores de fundação têm estado a ser agredidos há mais de uma década” - vincou. O despudor da promiscuidade entre interesses pessoais e familiares de membros do ANC colocados em cargos públicos e os recursos por eles tutelados continuou e continua a acentuar-se, apesar de múltiplas denúncias comprovadas por investigações e sentenças judiciais. Tal como na era do apartheid, apesar de todo o tipo de actos intimidatórios sobre jornalistas, investigadores e magistrados, que expõem aqueles factos, uma faixa significativa dos media e o sistema judicial sul-africano mantêm uma betraying their own and of setting aside their privileges and risking their lives for the cause of racial equality. Leading by example, upon receiving his first presidential paycheck, he instructed the state services to start remitting a third of his salary to a new fund dedicated to disadvantaged children, of all races and challenged members of his administration, entrepreneurs and financial groups to do the same. Madiba, as he was affectionately known, after his clan name, died seven years ago, but his moral heritage and the ethical rigour and values he imparted to his party (the African National Congress, ANC) in the administration of Africa’s most industrialized economy began skidding after his mandate. The use of funds and public means for his benefit and that of his own by Jacob Zuma, the most senior Zulu in the ANC hierarchy, formerly exiled in Mozambique, began when the latter was still vice-president of Thabo Mbeki and reached its peak when he succeeded him as the head of the State. The beacon of hope and an example of a new era of bridgebuilding leadership quickly began to be demolished, with Zuma’s network intimidating, removing and cutting funds to individuals and institutions that reported his abuses, nepotism and squandering of public funds. And not even the withdrawal of Cyril Ramaphosa, the chief negotiator of the end of apartheid on the ANC side, after Zuma’s resignation three years ago, managed to reverse the slippage from the entrenched values of the party that rules South Africa since the end of apartheid in 1994. Thabo Mbeki had already sounded the alarm, stating that the corruption had become institutionalized during the administration of his successor and “would become normal in the government and the ANC”. Then, it was the turn of one of the most respected black columnists in that country, Justice Malala, to put his finger on the spot: “Let us concede that the ANC is rotten so that we can repair it”! The fact that the vast majority of the black population does vote for the ANC, regardless of the party’s governmental performance, guarantees that the party in power for 26 years remains in office (almost as many as Mandela was imprisoned), thus reinforces this columnist’s warning, establishing a parallel among those who watched the implementation of apartheid unabashedly and those who now do the same before the Zumas of this world. “We have to recognize this because we cannot heal South Africa if we don’t see what it has become; a corrupt and bankrupt entity, whose beautiful foundation values have been under attack for more than a decade”- he stressed. The blunt promiscuity between personal and family interests of ANC members in public positions and the resources they protect remained and is on the rise, despite multiple complaints proven by investigations and judicial sentences. Just like during the apartheid era, despite all kinds of intimidating acts on journalists, investigators and magistrates, who expose those facts, a significant portion of the media and the South African judicial system retain a remarkable tradition of independence from political power. And thus during the past year, successive tenders awarded been denounced, directly awarded to ANC members involving

tradição assinalável de independência do poder político. Foi assim que se durante o último ano foram denunciadas sucessivas adjudicações por acerto directo a membros do ANC, de contratos milionários relacionados com o combate à pandemia do novo coronavírus e, agora, movimentações pela ala empresarial do partido, o “Progressive Business Forum” (PBF), para garantir uma fatia de lucros da cadeia de vacinação. Após a chegada ao país da primeira remessa de um milhão de doses de vacinas anti-Covid-19, a 1 de Fevereiro, as lideranças do PBF e do ANC, incluindo Cyril Ramaphosa, reuniram-se para discutirem margens nos contratos logísticos associados àquele processo (transporte, refrigeração, distribuição, gestão, etc). E os motivos de preocupação para os contribuintes sul-africanos são, no mínimo, justificados após o escândalo no fornecimento de equipamentos de proteção pessoal (PPE) onde a Unidade Especial de Investigação (SIU) identificou “gastos irregulares” na ordem dos 7,5 mil milhões de randes (cerca de 426 milhões de euros). Agora, enquanto o Business for South Africa (uma organização da sociedade civil) orçamentou em 12 mil milhões de randes as três fases de vacinação previstas para este ano, o governo esquissou esse custo para quase o triplo, cerca de 30 mil milhões, admitindo o recurso a um agravamento fiscal. No topo da lista de beneficiários de gastos irregulares destacavam-se contratos “facilitados” pelo Black Power Empowerment, onde foram pagos serviços e bens duas a cinco vezes os preços correntes de mercado, como foi o caso da desinfecção de escolas na província de Gauteng (envolvente de Joanesburgo de Pretória), que custou aos contribuintes 431 milhões de randes. Os denunciadores desta fraude foram acusados de racismo (sendo brancos) e de “vendidos” (sendo de outras raças) até o comissário do fisco sul-africano (SARS) revelar que o erário público sofrera perdas de impostos na ordem de 300 milhões de randes, por incumprimento das normas de atribuição de contratos públicos. E isto quando o impacto da Covid-19 já impunha uma quebra cinco vezes superior à da crise de 2009, traduzida no segundo trimestre do ano passado numa contração de mais de 50% do produto interno bruto da economia mais industrializada do continente, em agravamento de um quadro de recessão já anterior à pandemia do novo coronavírus. Na origem desta quebra acentuada o Reserve Bank (banco central sul-africano) identificava as fortes medidas de millionaire contracts related to the fight against the pandemic of the new coronavirus and, now, movements through the party’s business wing, the “Progressive Business Forum” (PBF), to guarantee a share of profits from the vaccination chain. After the arrival of the first shipment of one million doses of anti-Covid-19 vaccines in the country on February 1, the leaders of the PBF and ANC, including Cyril Ramaphosa, met to discuss margins in the logistical contracts associated with that process (transportation, refrigeration, distribution, management, etc.). And there are grounds for concern for South African taxpayers after the scandal in the provision of personal protective equipment (PPE) where the Special Investigation Unit (SIU) identified “irregular spending” of around 7.5 billion rands (around € 426 million). Now, while Business for South Africa (a civil society organization) has budgeted 12 billion rands for the three vaccination phases planned for this year, the government has skyrocketed that cost to almost triple, about 30 billion, and now speaks of increasing taxes. At the top of the list of beneficiaries of irregular expenditures, contracts “facilitated” by the Black Power Empowerment stood out, under which services and goods were paid two to five times the current market prices, for example in the case of disinfection of schools in the province of Gauteng ( around Johannesburg and Pretoria), which cost taxpayers 431 million rands. The whistleblowers of this fraud were accused of racism (as they were white) and “corrupt” (as they were from other races) until the South African tax commissioner (SARS) announced that the public funds had suffered tax losses of around 300 million rands, for non-compliance with the rules for the award of public contracts. And at the time the impact of Covid-19 was already imposing a fall five times greater than that of the 2009 crisis, translated in the second quarter of last year into a contraction of more than 50% of the gross domestic product of the continent’s most industrialized economy and is

contenção implementadas no país com impacto acentuado na produção de bens e serviços, rendimentos e emprego. Estatísticas globais do Centro de Recursos de Coronavírus da John Hopkins University situavam, no início de Março, a África do Sul como o país africano mais afectado, em número de casos de contágios de COVID-19, e o décimo sexto a nível mundial, com mais de milhão e meio de contágios. Se à escala do continente essa leitura comparativa pode ser questionada pela inexistência e/ou fiabilidade das estatísticas, testes e diagnósticos relativos à pandemia, da maioria dos restantes países africanos, o mesmo já não se verifica quando transposta para o plano transcontinental. A 2 de Setembro, quando África ultrapassava, no seu conjunto, a barreira das 30 mil vítimas mortais do novo coronavírus e o total de infectados já excedia um milhão e 200 mil, só na África do Sul contabilizavam-se 13.308 mortes e 613.017 contágios (o sêxtuplo do segundo país africano mais atingido, o Egipto). A título indicativo, entre os países lusófonos africanos, Moçambique era, nessa altura, o que registava o maior número de contágios, com 4.039 casos, seguido por Cabo Verde, com 3.970, Angola, 2.279, Guiné-Bissau, 2.205, e São Tomé e Príncipe, 896. Um ‘ranking’ que diverge substancialmente quando o indicador de referência é o número de mortes atribuídas à COVID-19. Angola surgia aqui à cabeça, com 109 casos fatais, seguido por Cabo Verde, com 40, Guiné-Bissau, 34, Moçambique, 23, e São Tomé e Príncipe, 15, divergências entre parâmetros que a Organização Mundial de Saúde admite possam derivar da exiguidade de recursos humanos e laboratoriais para identificação rigorosa das causas de mortes. Suspeitas que acabaram por ser confirmadas a 18 de Fevereiro quando uma nota do Ministério da Saúde de Moçambique reportava terem resultado positivos 898 dos 3.706 testes efectuados à escala nacional, nas 24 horas anteriores, o que desmorona a leitura de a África do Sul ser o país do continente mais atingido pela pandemia, unicamente com base nos totais de contágios. O facto é que a África do Sul efectuou nesse mesmo período 24.133 testes, entre os quais 1.225 traduziram contágios, i.e. uma taxa de positividade de 5,07%, ou seja, menos de um quarto da taxa de 23% identificável em Moçambique, com base na citada nota daquele país vizinho. Inicialmente elogiada, por ter sido, a 27 de Março do ano passado, dos primeiros países a aplicar medidas abrangentes de combate à pandemia, a África do Sul voltou a ser destaque global, agora pela negativa, quando os números de contágios e de vítimas mortais dispararam após o alívio daquelas, em Maio, particularmente nas províncias de Gauteng e do Cabo Ocidental, as mais povoadas do país. O maior produtor mundial de platina e cromo (e um dos principais de ouro e diamantes) reduziu a metade a sua produção mineira durante o confinamento, mas já tinha entrado em recessão desde o último quadrimestre de 2019, devido a uma série de factores conjunturais. Mesmo em Gauteng, a província com maior Produto Interno Bruto da África do Sul e onde reside a esmagadora maioria da comunidade lusófona naquele país, 16% dos respectivos 12 milhões de habitantes já precisavam de ajuda alimentar antes da pandemia. Situação particularmente agravada durante o primeiro período de currently worsening as a result of the recession that was already there before the pandemic of the new coronavirus. As the main reason for this sharp drop, the Reserve Bank (South African central bank) identified the strong retrenchment measures implemented in the country with a clear impact on the production of goods and services, income and employment. Global statistics from the Coronavirus Resource Center at John Hopkins University ranked South Africa as the most affected African country in early March in terms of COVID-19 contagion cases, and the sixteenth in the world, with more than a million and a half contagions. If at the continent level this comparative reading can be questioned given the lack and/or reliability of statistics, tests and diagnoses related to the pandemic in most African countries, the same is not true when compared with the transcontinental scenario. On September 2, when Africa as a whole exceeded the threshold of 30 thousand fatalities of the new coronavirus and the total number of infected people already exceeded 1.2 million, in South Africa alone there were 13,308 deaths and 613,017 contagions (six times that of the second most affected African country, Egypt). Just to provide some context, among the Portuguese-speaking African countries, Mozambique was, at that time, the country with the highest number of contagions, with 4,039 cases, followed by Cape Verde, with 3,970, Angola, 2,279, GuineaBissau, 2,205, and São Tomé e Príncipe, 896. A ranking that changes substantially when the reference indicator used is the number of deaths attributed to COVID-19. Angola came to the fore here, with 109 fatal cases, followed by Cape Verde, with 40, Guinea-Bissau, 34, Mozambique, 23, and São Tomé and Príncipe, 15, differences between parameters that the World Health Organization admits may derive from limited human and laboratory resources for accurate identification of causes of death. These suspicions would be confirmed on February 18 when a note from the Mozambican Ministry of Health reported that 3,706 tests carried out nationwide in the previous 24 hours has pointed to 898 positive cases, which contradicts the voices that point to South Africa being the country in the continent most affected by the pandemic solely on the basis of contagion totals. The fact is that South Africa carried out 24,133 tests in the same period, of which 1,225 were infections, that is, a positivity rate of 5.07%, i.e. less than a quarter of the 23% rate identifiable in Mozambique, based on the basis of the note from that neighbouring country. Initially praised for being, on 27 March last year, one of the first countries to implement comprehensive measures to fight the pandemic, South Africa returned to global prominence, now on the negative, when the numbers of contagions and fatalities skyrocketed after some relief in May, particularly in the provinces of Gauteng and the Western Cape, the most populated in the country. The world’s largest producer of platinum and chromium (and one of the main gold and diamonds producers) halved its mining production during lockdown but had already entered recession since the last quarter of 2019, due to many cyclical factors. Even in Gauteng, the province with the highest Gross Domestic

confinamento; em que Pretória estima ter havido perdas diárias na ordem de 13 mil milhões de randes. Perante um deficit orçamental significativo, desemprego elevado, empresas públicas em colapso e uma quebra acentuada das receitas fiscais questiona-se de onde virão os fundos necessários à gestão e relançamento da economia do país. A título ilustrativo do impacto da pandemia sobre a economia sul-africana - comparando as prestações do segundo trimestre de 2020 com as de 2019 - o sector agrícola (o mais industrializado do continente) foi a única excepção num quadro recessivo generalizado, com a Construção Civil, Manufactura e Minas a registarem quebras de mais de 70%. Já ao nível dos lares sul-africanos e ainda com base em dados do Instituto de Estatísticas da África do Sul, a variação de consumos (antes e depois de pandemia) – e também aqui comparando os segundos trimestres de 2020 e 2019 – a quebra acentuada é quase total em sectores como a hotelaria e restauração (99,9%) e cresce apenas com algum relevo (3,6%) no das comunicações. À escala continental e regional, o Internacional Food Policy Research Institute estima que a pandemia agrave em 20% os níveis de pobreza mundial, afundando abaixo desta linha 147 milhões de pessoas adicionais, mais de metade (79 milhões) na África subsaariana, uma região onde, já antes da COVID-19, uma em cada cinco sofria de fome. Num cenário onde a África do Sul e a Nigéria, as duas maiores economias de África, registaram quebras de cerca de um terço dos respetivos Produtos Internos Brutos, no primeiro quadrimestre deste ano, milhões de comerciantes e artesãos do sector informal (que formam 85% dos empregos no continente) figuram na primeira linha de risco de perda de subsistência. Ao nível das principais instituições financeiras, o FMI aceitou perdoar seis meses de serviços das dívidas dos 25 países mais pobres (entre eles Moçambique, Guiné-Bissau e São Tomé e Príncipe) mas não o cancelamento das mesmas, matéria onde a China, o principal credor do continente, finalizou no âmbito dos G-20 um acordo de pagamento diferido. A chamada “Debt Service Suspension Initiative” permitirá aos países mais pobres que solicitaram a Pequim a restruturação das respectivas dívidas - para poderem enfrentar os efeitos da pandemia – suspender até ao final do ano o pagamento dos respectivos serviços uma vez satisfeitos uma série de critérios definidos pela China. Angola (o país africano com maior dívida a Pequim) e Moçambique, cujos serviços de dívida à China representam 3,1% e 2% dos Product in South Africa and home to the overwhelming majority of the Portuguese-speaking community in that country, 16% of the respective 12 million inhabitants were already in need of food aid before the pandemic. This situation was particularly aggravated during the first period of confinement; where Pretoria estimates there have been daily losses of about R $ 13 billion. Faced with a significant budget deficit, high unemployment, collapsing public companies and a sharp fall in tax revenues, the question is where the necessary funds needed to manage and relaunch the country’s economy will come from. To provide an example of the impact of the pandemic on the South African economy - comparing the benefits of the second quarter of 2020 with those of 2019 - the agricultural sector (the most industrialized on the continent) was the only exception amidst a widespread recession, with Civil Construction, Manufacturing and Mines witnessing drops of more than 70%. As regards South African households and still based on data from the South African Institute of Statistics, the variation in consumption (before and after the pandemic) - and comparing also the second quarters of 2020 and 2019 - the sharp drop is almost total in sectors such as hotels and restaurants (99.9%) and grows only slightly (3.6%) in communications. On a continental and regional scale, the International Food Policy Research Institute estimates that the pandemic is due to increase global poverty levels by 20%, placing 147 million additional people below this line, more than half (79 million) in sub-Saharan Africa, a region where, even before COVID-19, one in five people suffered from hunger. In a scenario where South Africa and Nigeria, the two largest economies in Africa, saw declines of around a third of their respective Gross Domestic Products in the first four months of this year millions of merchants and artisans in the informal sector (who make up 85% of jobs on the continent) are those most risking a loss of livelihood. At the level of the main financial institutions, the IMF agreed to forgive six months of debt servicing of the 25 poorest countries (including Mozambique, Guinea-Bissau and São Tomé and Príncipe) but not to cancel such debts, a matter where China, the main creditor of the continent, signed a deferred payment agreement within the scope of G-20. The so-called “Debt Service Suspension Initiative” should enable the poorest countries that have asked Beijing to restructure their debts - to face the effects of the pandemic - to suspend the payment of the respective services until the end of the year, once a series of criteria defined by China have been met. Angola (the African country with the largest debt to Beijing) and Mozambique, whose debt services to China represent 3.1% and 2% of their respective Gross Domestic Products stand out among the potential biggest beneficiaries of this initiative.

respectivos Produtos Internos Brutos, destacam-se entre os potenciais maiores beneficiários dessa iniciativa. O Finantial Times avançava em meados de 2020 que a dívida externa soberana de Angola ascendia por essa altura a 49 mil milhões de dólares, quase metade dos quais (45%) devidos por Luanda a Pequim. E, se o impacto financeiro e social da pandemia exige intervenções inovadoras e a uma escala sem precedentes, o mesmo se verifica ao nível dos sistemas de saúde. Um cenário que tende a agravar-se se a pandemia não for contida. E tornar-se uma realidade presente nos próximos anos a menos que sejam tomadas medidas pró-activas de identificação, isolamento e tratamento. Para já, o cenário nesta frente diverge consideravelmente do recomendado, com o número de testes no continente a ficar muito aquém do desejável, incluindo na África do Sul, de longe o país com o maior número de testes por mil habitantes, 62,4 (contra 201,88, por exemplo, em Portugal), segundo dados compilados pelo “Our World In Data”). Ainda de acordo com a mesma fonte, se a África do Sul lidera em número de testes efectuados e expectavelmente de resultados positivos dos mesmos, menos previsível seria que em termos percentuais fosse também, de longe, o mais atingido pela pandemia, com cerca de 12,3% de testes positivos, seguido pela República Democrática do Congo, com 11,9 e o Gana, 8,6, sendo que apenas 12 países africanos apresentaram à OMS dados actualizados de testagem. A OMS alerta, por isso, que o cenário da pandemia em África possa ser bem mais grave do que o traduzido nas estatísticas globais e mesmo o agravamento da percentagem de casos confirmados, de 2,8 no início de junho, para 5% em meados de Julho, seja um quadro redutor da realidade. O Africa CDC (Centres for Disease Control and Prevention) sublinha, nesse quadro de apreensão, que 75% dos casos de contágio confirmados no continente dizem respeito apenas a cinco dos países africanos. E se o menor índice de mortalidade atribuído em África à COVID-19 (comparativamente aos valores dos restantes continentes) possa derivar da média etária baixa da respectiva população, o facto é que o número de mortes por causas não especificadas no continente aumentou consideravelmente no segundo e terceiro trimestres deste ano. Tal como no caso da SIDA, nos anos 80 e 90, da real dimensão sanitária do novo coronavírus em África é apenas possível vislumbrar uma ponta do iceberg. Paradoxalmente (ou não), os países com maiores recursos clínicos e meios de diagnóstico do continente são os que aparentam ser os mais atingidos. E se a larga maioria dos países africanos não apresenta, de todo, dados actualizados sobre o evoluir da pandemia, entre os que o fazem, o rol de aparentemente “poupados” à COVD-19 é dominado pelos com menores recursos clínicos (disponíveis ou afetados à pandemia) e/ ou serviços de saúde mais frágeis do continente. Para intervir de forma adequada a um desafio com tal nível de complexidade exige-se um diagnóstico rigoroso das variáveis em causa, particularmente as respeitantes à evolução do contágio, mortes e curas do novo coronavírus, requisito muito longe de ser vislumbrável à escala continental, em África. l The Finantial Times reported in mid-2020 that Angola’s sovereign external debt at that time amounted to USD 49 billion and almost half (45%) was owed by Luanda to Beijing. And, if the financial and social impact of the pandemic requires innovative interventions on an unprecedented scale, the same is true at the level of healthcare systems. A scenario that tends to worsen if the pandemic is not contained. And may become a reality for years to come in everyday life unless proactive measures for identification, isolation and treatment are taken. For now, the scenario on this front differs considerably from the recommendations, with the number of tests on the continent falling far short of what is desirable, including in South Africa, by far the country with the highest number of tests per thousand inhabitants, 62.4 ( against 201.88, for example, in Portugal), according to data compiled by “Our World In Data”). Also according to the same source, South Africa is in the leading position as regards the number of tests carried out and, as is to be expected, of positive results, it’s difficult to claim that, in percentage terms, this country is, by far, the most affected by the pandemic, with about 12.3% positive tests, followed by the Democratic Republic of Congo, with 11.9 and Ghana, 8.6, with only 12 African countries presenting updated testing data to the WHO. The WHO therefore warns that the pandemic scenario in Africa could be much more serious than that reflected in global statistics and even the increase in the percentage of confirmed cases, from 2.8 in early June, to 5% in mid-July, may present a picture that masks reality. The Africa CDC (Centers for Disease Control and Prevention) stresses, in this context of apprehension, that 75% of confirmed contagion cases on the continent concern only five African countries. And if the lowest mortality rate attributed in Africa to COVID-19 (compared to the values of the other continents) can be derived from the low average age of the respective population, the fact is that the number of deaths from unspecified causes on the continent increased considerably in the second and third quarters of this year. As in the case of AIDS, in the 1980s and 1990s, as regards the true health dimension of the new coronavirus in Africa we only see the tip of the iceberg. Paradoxically (or not), the countries with better clinical resources and means of diagnosis on the continent are those that seem to be the most affected. And if the vast majority of African countries do not present updated data on the evolution of the pandemic at all, among those who do, the list of apparently “spared” to COVD-19 is dominated by those with the fewest clinical resources (available or affected) pandemic) and/ or the most fragile health services on the continent. In order to duly meet such a complex challenge, we need to take into account many variables, particularly those related to the evolution of contagion, deaths and cures of the new coronavirus, a requirement that is hard to meet on a continental scale in Africa. l

ENTREVISTA | INTERVIEW

ANTÓNIO MARTINS DA COSTA,

PRESIDENTE DA CÂMARA DE COMÉRCIO AMERICANA EM

PORTUGAL (AMCHAM PORTUGAL)

ANTÓNIO MARTINS DA COSTA,

PRESIDENT OF THE AMERICAN

CHAMBER OF COMMERCE IN

PORTUGAL (AMCHAM PORTUGAL)

“59% DO INVESTIMENTO NAS ‘STARTUPS’ PORTUGUESAS É ORIGINÁRIO DOS EUA”

“59% OF INVESTMENT IN PORTUGUESE STARTUPS COMES FROM THE USA”

ANA VALADO

ANTÓNIO MARTINS DA COSTA, PRESIDENTE DA CÂMARA DE COMÉRCIO AMERICANA EM PORTUGAL, FALA DO CAMINHO DA AMCHAM PORTUGAL DESDE A SUA FUNDAÇÃO HÁ SETE DÉCADAS ATRÁS ATÉ AOS DIAS DE HOJE, TRANSFORMANDO-SE NUMA AUTO-ESTRADA NOS DOIS SENTIDOS. TENDO COMO OBJECTIVO INICIAL A DINAMIZAÇÃO DOS INVESTIMENTOS E DO COMÉRCIO AMERICANOS EM PORTUGAL, A PARTIR DE DETERMINADA ALTURA PASSOU TAMBÉM A APOIAR O COMÉRCIO E O INVESTIMENTO DE PORTUGAL NOS EUA.

ANTÓNIO MARTINS DA COSTA, PRESIDENT OF THE AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE IN PORTUGAL, TALKS ABOUT AMCHAM PORTUGAL AND THE PATH FOLLOWED SINCE IT WAS ESTABLISHED, SEVEN DECADES AGO, UP TO THE PRESENT DAY, HAVING BECOME A TRUE TWO-WAY HIGHWAY. WITH THE PRIMARY OBJECTIVE OF BOOSTING AMERICAN INVESTMENT AND TRADE IN PORTUGAL, IT BEGAN AT SOME POINT SUPPORTING ALSO PORTUGUESE TRADE AND INVESTMENT IN THE USA.

A AmCham Portugal é uma entidade que tem como principal propósito desenvolver e facilitar as relações económicas e comerciais entre Portugal e os Estados Unidos da América (EUA). De que forma é realizado esse apoio?

A AMCHAM posiciona-se como uma plataforma que facilita e promove o desenvolvimento de negócios entre os dois lados do Atlântico. E faz isso através das suas acções de divulgação de informação, formação e aconselhamento - realizadas em conjunto com os seus associados -, da promoção de eventos de ‘networking’ e do lançamento e acompanhamento de missões empresariais nos dois países. Para dar resposta aos desafios do mundo presente, a Câmara está organizada em grupos de actividade, que abordam alguns dos temas actuais mais relevantes para o universo empresarial: Digitalização, Sustentabilidade, I&D e Educação, Saúde e Turismo.

Como se encontra actualmente a relação entre estes dois países?

Excelente. Baseada nos tradicionais laços históricos entre as duas nações – recorde-se que Portugal foi um dos primeiros países a reconhecer a independência dos EUA -, na forte presença de uma comunidade bem sucedida de luso-descendentes na América, na posição geo-estratégica de Portugal no mundo - reforçada pelo facto de Portugal ser um membro fundador da NATO -, os laços económicos têm vindo a reforçar-se continuamente. Mais recentemente, o fluxo interatlântico de quadros académicos e de gestão, estes mais associados aos investimentos que têm sido realizados em ambos os países, têm ajudado consolidar esse caminho.

Este ano comemora-se o 70º Aniversário da AmCham Portugal. Que balanço faz da actividade da empresa e quais as grandes conquistas ao longo do seu percurso? AmCham Portugal main purpose is to develop and facilitate economic and commercial relations between Portugal and the United States of America (USA). How is this support provided?

AMCHAM positions itself as a platform that facilitates and promotes business development between the two sides of the Atlantic. And it does so through its information dissemination, training and counselling actions - carried out in conjunction with its associates -, promotion of networking events and launching and monitoring business missions in both countries. In order to respond to the challenges of the present world, this Chamber is organized into focus groups, which address some of the most relevant current issues for the business world: Digitisation, Sustainability, R&D and Education, Healthcare and Tourism.

How is the relationship between these two countries today?

Excellent. Based on the traditional historical ties between the two nations - remember that Portugal was one of the first countries to acknowledge the independence of the USA -, on the strong presence of a successful community of Portuguese descendants in America, the geostrategic position of Portugal in the world – assisted by the fact that Portugal is a founding member of NATO - economic have been reinforced throughout the times. More recently, the inter-Atlantic flow of academic and management staff, the latter more closely linked with the investments that have been made in both countries, has helped to consolidate this path.

This year marks the 70th anniversary of AmCham Portugal. What is your assessment of the company’s activity and what are its major achievements?

A AMCHAM foi fundada após o final da Segunda Guerra Mundial, em 1951, por um conjunto de empresários americanos que quiseram manter-se e investir em Portugal. Se, numa primeira fase, a Câmara estava vocacionada para a gestão e dinamização dos investimentos e do comércio americanos em Portugal, a partir de determinada altura passou também a apoiar o comércio e o investimento de Portugal nos EUA. Alargou-se então o caminho existente, transformando-o numa auto-estrada nos dois sentidos. Presentemente, a AMCHAM tem no seu seio, e em particular na sua Direcção, as grandes empresas americanas com presença em Portugal, bem como os maiores investidores portugueses nos EUA.

Ao longo do ano 2021 está previsto algum programa específico para assinalar esta data? Coincidindo com a Presidência Portuguesa da União Europeia, vai existir alguma interacção com a AmCham Europe potenciando as relações económicas Portugal, União Europeia e EUA?

Em 2021 coincidem dois factos: o 70º aniversário da Câmara e a Presidência Portuguesa da EU, durante o primeiro semestre. Por esta razão, decidimos preparar um programa que consiste num conjunto de cinco ‘webinars’, realizados em conjunto com a nossa congénere AMCHAM Europe, sobre o tema da Presidência Portuguesa, e que contam com a participação de figuras de destaque da Comissão Europeia e da Administração dos EUA. Junta-se a isso a realização de uma “Transatlantic Business Summit”, no início do segundo semestre, com uma perspectiva mais geo-estratégica e macroeconómica da relação interatlântica, bem como a já tradicional gala dos “AMCHAM Tributes”, destinada a galardoar empresas e personalidades que se tenham destacado na intensificação das relações entre os dois países.

Quais as principais características que tornam Portugal um país atractivo para as empresas americanas?

Há um conjunto de factores que tornam Portugal um país claramente atractivo para se ter relacionamento comercial e para investir, que estão bem expressos no Relatório Anual de Competitividade do “World Economic Forum”. Destacam-se, entre eles: a qualidade das infra-estruturas, do serviço de saúde, do ensino superior, das iniciativas de I&D e a disponibilidade de quadros qualificados em AMCHAM was established after the end of World War II, in 1951, by a group of American businessmen who wanted to stay and invest in Portugal. If, on a first phase, the Chamber focused rather on the management and promotion of American investments and trade in Portugal, after a certain time started also supporting Portuguese trade and investment in the USA. The current path was thus expanded, transforming it into a twoway highway. At present, AMCHAM accommodates, and in particular, on its board, the large American companies operating in Portugal, as well as the largest Portuguese investors in the USA.

During the year 2021, is there a specific program planned to mark this date? Coinciding with the Portuguese Presidency of the European Union, will there be any interaction with AmCham Europe to enhance economic relations in Portugal, the European Union and the USA?

In 2021 two facts coincide: the 70th anniversary of the Chamber and the Portuguese Presidency of the EU, during the first semester. And to this end, we decided to prepare a program consisting of a set of five webinars, carried out in conjunction with our counterpart AMCHAM Europe, on the theme of the Portuguese Presidency, and with the participation of prominent figures from the European Commission and the US administration. We will also be hosting a “Transatlantic Business Summit”, at the beginning of the second semester, focused on the geo-strategic and macroeconomic perspective of the inter-Atlantic relationship, as well as the already traditional “AMCHAM Tributes” gala event, aimed at awarding companies and personalities that stand out when it comes to the intensification of relations between both countries.

What are the main characteristics that make Portugal an appealing country for American companies?

Several factors make Portugal an appealing country to establish commercial relations with and to invest in, as stated in the Annual Competitiveness Report of the World Economic Forum. Among them, the following stand out: the quality

A AMCHAM FOI FUNDADA APÓS O FINAL DA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, EM 1951, POR UM CONJUNTO DE EMPRESÁRIOS AMERICANOS QUE QUISERAM MANTER-SE E INVESTIR EM PORTUGAL. AMCHAM WAS ESTABLISHED AFTER THE END OF WORLD WAR II, IN 1951, BY A GROUP OF AMERICAN BUSINESSMEN WHO WANTED TO STAY AND INVEST IN PORTUGAL.

engenharia e gestão. Acrescem a localização, a hospitalidade, a segurança, a fluência em inglês, o custo de vida e, nalguns casos, os incentivos nacionais ou locais para o investimento. A estabilidade macroeconómica – Portugal não tem histórico de entrar em ‘default’ financeiro, apesar das diversas crises económico-financeiras que viveu – e a estabilidade político-social que apresenta, tornam também o país num destino apetecível para fazer negócios.

De acordo com segunda edição do “Barómetro das Empresas Americanas em Portugal”, compilado pela AmCham e pela consultora PwC, o investimento americano em Portugal, entre 2014 e 2019, ascendeu a 1.176 milhões de dólares (cerca de 967 milhões de euros), correspondendo a cerca 4% do investimento total realizado no país. Quantas empresas estão neste momento a operar em Portugal e quais as principais áreas de incidência?

O número do investimento é ainda mais expressivo se pensarmos que representa 11% de todo o Investimento Directo Estrangeiro (IDE) em Portugal. Estamos a falar de cerca de 1.000 empresas, que empregam 50.000 colaboradores, 50% das quais estão no nosso país há mais de 10 anos (28% há mais de 20 anos), e cujas vendas totais representam 4,5% do PIB português. Mais de 3/4 das vendas são originadas nos sectores do comércio por grosso (46%) - produtos farmacêuticos, sistemas informáticos, tabaco, máquinas e equipamentos, automóvel -, nas indústrias transformadoras (19%) e em actividades de informação e comunicação (12%). Muito relevante ainda o facto de 59% do investimento nas ‘startups’ portuguesas ser originário dos EUA.

Portugal foi galardoado recentemente como a segunda melhor Marca-País da Europa, uma distinção obtida nos “Country Brand Awards”, com base na análise de factores como a percepção da gestão da crise de saúde causada pela Covid-19, durante a primeira vaga, a capacidade de criar uma marca turística e uma marca económica. Como os Estados Unidos vêem esta distinção?

Certamente com muito bons olhos. Não só os números do investimento e do comércio reflectem isso, mas também o aumento do fluxo de turistas americanos no nosso país é uma expressão de tal visão: aumentou 23%, antes da pandemia, tendo atingindo o número recorde de 1,2 milhões visitantes. Neste aspecto, o trabalho realizado pelos principais parceiros da AMCHAM, com destaque para a Embaixada Americana em Portugal, a FLAD e o AICEP, tem sido da maior relevância.

Simultaneamente, os EUA são neste momento o quinto maior destino de exportações portuguesas (e primeiro fora da União Europeia) e o segundo país não comunitário a visitar Portugal. O que poderá estar na origem desta boa relação Portugal- Estados Unidos?

Para além do investimento americano em Portugal, há que assinalar a posição dos EUA como importante mercado exportador para as empresas portuguesas. Neste momento, são o quinto maior destino dos produtos e serviços portugueses (no valor de quase 6.000 milhões de euros), e o segundo fora da UE (era o primeiro antes do Brexit). Para além dos factores anteriormente mencionados - história, cultura, alianças -, a dinâmica gerada pelo processo de globalização das economias e da informação, muito bem aproveitado pelos empresários, tem sem dúvida ajudado a consolidar estes laços, havendo também que reconhecer o papel das diplomacias de ambos of infrastructures, healthcare services, higher education, R&D initiatives and the availability of qualified engineering and management staff. Adding up to this there’s also hospitality, security, fluency in English, cost of living and, in some cases, national or local incentives for investment. Macroeconomic stability - Portugal has no history of financial default, despite the many economic and financial crises the country has experienced - and its political and social stability, making the country also and appealing destination to do business.

According to the second edition of the “Barometer of American Companies in Portugal”, compiled by AmCham and PwC, American investment in Portugal, between 2014 and 2019, amounted to $ 1,176 million (about € 967 million), corresponding to about 4% of the total investment made in the country. How many companies are currently operating in Portugal and what are the main focus areas?

The number of investments is even more significant if we consider that it represents 11% of all Foreign Direct Investment (FDI) in Portugal. We are talking about 1,000 companies employing 50,000 people, 50% of whom have been in Portugal for more than 10 years (28% for more than 20 years), and whose total sales represent 4.5% of the Portuguese GDP. More than 3/4 of sales are originated in the wholesale trade sectors (46%) - pharmaceutical products, computer systems, tobacco, machinery and equipment, cars -, in manufacturing industries (19%) and information and communication activities (12%). Also fairly relevant is the fact that 59% of the investment in Portuguese startups comes from the USA.

Portugal was recently awarded second best Country Brand in Europe at the “Country Brand Awards”, based on the analysis of factors such as the manner how the health crisis caused by Covid-19 was managed, during the first wave, and the ability to create a tourist brand and an economic brand. How does the United States see this recognition?

Certainly in a very positive manner. Not only do the investment and trade figures reflect this, but also the increase in the flow of American tourists in our country is an expression of such a vision: it increased 23%, before the pandemic, reaching a record number of 1.2 million visitors. In this regard, the work carried out by AMCHAM’s main partners, with emphasis on the American Embassy in Portugal, FLAD and AICEP, has been of the utmost importance.

At the same time, the USA is currently the fifth largest destination for Portuguese exports (and the first outside the European Union) and the second non-EU country to visit Portugal. What could be the reason for such a good relationship between Portugal and the United States?

In addition to the American investment in Portugal, it’s important to highlight the position of the USA as a relevant export market for Portuguese companies. At the moment, they are the fifth-largest destination for Portuguese products and services (worth almost € 6 billion), and the second outside the EU (it was the first before Brexit). In addition to the aforementioned factors - history, culture, alliances - the dynamics generated by the process of globalisation of economies and

os países, que têm contribuído significativamente para esta boa relação.

O que atrai as empresas portuguesas para o mercado americano? Em que sectores existem maiores oportunidades?

É difícil fazer distinções de sectores. Os EUA são “O Mercado” por excelência, com uma capacidade de consumo acima de qualquer outro país, com uma competição muito forte entre ‘players’, e com um foco permanente na inovação e na utilização mais eficiente dos recursos, por forma a obter os melhores ‘outputs’ com a menor utilização dos ‘inputs’. Não esquecendo também as sofisticadas máquinas de serviços financeiros, jurídicos, comerciais, de comunicação e de marketing que esse país apresenta. Por isso é importante, para quem pretende aí entrar, fazer antecipadamente os adequados estudos de mercado, desenhar estratégias e tentar arranjar parceiros locais, que ajudem no desenvolvimento do negócio. Mas sem dúvida que há sectores onde as oportunidades são neste momento maiores do que outras, como tudo que tem a ver com a transição energética e a transformação digital, mas igualmente nos sectores da saúde, acelerado agora com a crise pandémica, ou das infraestruturas, a carecerem de um investimento de enorme dimensão. information, cleverly used by entrepreneurs, has undoubtedly assisted in consolidating these ties. And we should also acknowledge the role of both countries’ diplomacy, which has played a significant role to establish such a good relationship.

What attracts Portuguese companies to the American market? In which sectors are there better opportunities?

It’s difficult to single out a particular sector. The USA is “The Market” par excellence, with a consumption capacity above any other country, with very strong competition between players, and a permanent focus on innovation and more efficient use of resources, to achieve the best outputs with the least use of inputs. It is also worth mentioning the sophisticated machines of financial, legal, commercial, communication and marketing services offered by this country presents. Hence the importance, for those wishing to enter this market, to perform appropriate market studies in advance, design strategies and try to find local partners to assist the development of their business. But there are undoubtedly sectors where opportunities are now greater than others, such as everything relayed with the energy transition and digital transformation, but also in the healthcare sectors, now accelerated by the pandemic crisis, or infrastructure, needing huge investment.

Na sua opinião, o que as empresas americanas podem ensinar a Portugal, a nível de comércio, negócios, turismo e na formação de competências?

O sistema empresarial americano ensinou muito a todo o mundo, mesmo com os erros que foram sendo cometidos e com as soluções encontradas para os reparar e corrigir. Desde há muito que o modelo de negócios desenvolvido nos EUA é ensinado nas melhores Business Schools internacionais – onde as portuguesas também se destacam – e onde temas como a eficiência dos mercados, os sistemas de financiamento, a regulação, a ‘governance’ empresarial (agora englobada no conceito mais vasto de ESG, Environment, Social, Governance), a ‘compliance’, a gestão de risco e o princípio de criação sustentável de valor são estudados e disseminados como boas práticas internacionais. As grandes empresas portuguesas conhecem estes temas, praticam-nos na forma mais adequada aos mercados e sociedades onde operam, pelo que nessa matéria há essencialmente que alargar essas práticas a um universo maior, nomeadamente às PMEs.

In your opinion, what can American companies teach Portugal, in terms of trade, business, tourism and skills training?

The American business system has taught the world a lot, even with the mistakes that have been made and the solutions found to repair and correct them. The business model developed in the USA has been taught for long in the best international Business Schools - where the Portuguese schools also stand out - and where topics such as market efficiency, financing systems, regulation, corporate governance (now included in the broader concept of ESG, Environment, Social, Governance), compliance, risk management and the principle of sustainable value creation are studied and disseminated as best international practices. The large Portuguese companies are familiar with these issues, they apply them in the most appropriate way to the markets and societies they operate in and so therefore it’s essential to extend these practices to a larger number of companies, particularly SMEs.

A AmCham promoveu recentemente a conferência “5G, Cibersegurança e Transformação Digital”. Os EUA já têm as primeiras ofertas comerciais de 5G. Portugal está atrasado a este nível. Acha que podemos perder competitividade a nível tecnológico?

Portugal está, de facto, atrasado nesta matéria. E o princípio adoptado de aumentar a concorrência através de leilões – o que é sempre salutar –, neste caso parece ir no sentido inverso ao que outros países da EU estão a seguir, promovendo a integração de operadoras, por forma a garantir uma capacidade de investimento que possa fazer face aos avanços actuais nos EUA e na China. É, pois, necessário fazer um esforço adicional articulado entre as operadoras, as empresas e o Estado, de modo a se poder garantir que não há perda de competitividade do país.

Que papel é que o 5G pode assumir na promoção do comércio global? Que novas oportunidades poderão surgir?

A título de exemplo, já antes da pandemia se tinha observado que 60% das vendas do Black Friday nos EUA tinham sido feitas através de aparelhos móveis. Com a pandemia, esta tendência acelerou. Sendo o 5G uma tecnologia que disponibiliza maior largura de banda, menor latência e uma capacidade de ligação exponencial de equipamentos numa determinada zona, o seu efeito sobre o consumo será de grande impacto. Iremos assistir a uma alteração significativa da experiência do consumidor, com a incorporação nos equipamentos móveis de soluções de realidade virtual e aumentada, e com a utilização de motores de inteligência artificial na análise e aconselhamento dos comportamentos de compra. Haverá ainda um efeito sobre as cadeias logísticas de produção e distribuição, adaptadas aos novos processos, que permitirá uma maior eficiência e menor tempo de desenvolvimento e de entrega dos produtos.

Como é que as empresas americanas estão a ajudar Portugal na pandemia?

A melhor forma de visualizar o apoio das empresas americanas no combate à crise pandémica em Portugal será pela visualização do conjunto de testemunhos, sob a forma de pequenos vídeos, que a AMCHAM publicou no seu site e em diversas plataformas sociais, sob o título de “We Stand Together”. São relatos de algumas empresas relevantes associadas da AMCHAM, muitas da sua Direcção, desde farmacêuticas, tecnológicas, industriais ou de serviços de consultoria, que demonstram bem o que foi e está a ser feito, quer individualmente quer no seu conjunto, em prol da sociedade portuguesa. A Embaixada foi co-promotora desta iniciativa.

Quais os principais desafios da AmCham Portugal para 2021?

Continuar a apoiar as empresas associadas neste período difícil de crise pandémica e económica, ajudando-as a encontrar soluções para o futuro, através dos serviços que oferecemos, com particular destaque para a realização dos ‘webinars’ e dos outros eventos atrás mencionados. Ao mesmo tempo, procurar alargar a nossa oferta de serviços e tentar aumentar a nossa base de associados, tendo sempre em mente o princípio de que relações económicas fortes são um importante factor de reforço de relações mais alargadas entre dois países. Neste caso, entre estas duas nações, de história respeitável e que se respeitam, que têm visões muito alinhadas sobre os desafios com que a humanidade actualmente se confronta. l

AmCham recently promoted the conference “5G, Cybersecurity and Digital Transformation”. The US already has the first commercial 5G offers. Portugal is lagging at this level. Do you think we can lose competitiveness at a technological level?

Portugal is lagging in this matter. And the adopted principle of increasing competition through auctions - which is always healthy - in this case seems to go in the opposite direction to what other EU countries are following, promoting the integration of operators, to guarantee an investment capacity able to cope with the current advances in the USA and China. It is, therefore, necessary to make an additional effort articulated between operators, companies and the State, to ensure that there will be no loss of competitiveness in the country.

What role can 5G play in promoting global trade? What new opportunities could arise?

As an example, even before the pandemic, 60% of Black Friday sales in the USA were made using mobile devices. With the pandemic, this trend has accelerated. Since 5G is a technology that offers greater bandwidth, lower latency and an exponential connection capacity of equipment in a given area, its effect on consumption will be of great impact. We will see a significant change in the consumer experience, with the incorporation of virtual and augmented reality solutions in mobile equipment, and with the use of artificial intelligence engines in the analysis and advice of purchasing behaviours. This will have also an effect on the production and distribution logistics chains, adapted to the new processes, thus ensuring greater efficiency and shorter product development and delivery times.

How are American companies helping Portugal in the pandemic?

The best way to visualize the support of American companies in dealing with the pandemic crisis in Portugal will be by watching the set of testimonies, in the form of short videos, on AMCHAM’s website and many social platforms, under the title “We Stand Together”. These are reports from some relevant AMCHAM member companies, many from its Board, from pharmaceutical, technological, industrial or consulting services, which illustrate what has been and is being done, either individually or as a whole, for the benefit of Portuguese society. The Embassy was a co-promoter of this initiative.

What are AmCham Portugal’s main challenges for 2021?

Keep supporting member companies in this difficult period of pandemic and economic crisis, helping them to find solutions for the future, through the services we offer, with particular emphasis on hosting webinars and other events as mentioned above. At the same time, we seek to expand our service offer and try to increase our membership base, always bearing in mind the principle that strong economic relations are an important factor in strengthening broader relations between two countries. In this case, between these two nations, of a reputed history and which respect each other, with aligned views as regards the challenges mankind faces today. l

“EMPRESAS PORTUGUESAS PRECISAM DE VISÃO DE LONGO PRAZO NO BRASIL”

“PORTUGUESE COMPANIES HAVE TO ADOPT A LONG-TERM VISION REGARDING BRAZIL”

LUCAS AGRELA*,

JORNALISTA DA EXAME BRASIL JOURNALIST AT EXAME BRAZIL

FILHO DO ATUAL PRESIDENTE DE PORTUGAL, NUNO REBELO DE SOUSA É PRESIDENTE DA CÂMARA PORTUGUESA DE COMÉRCIO DE SÃO PAULO, PRESIDIU A FEDERAÇÃO DAS CÂMARAS PORTUGUESAS DE COMÉRCIO NO BRASIL DE 2016 A 2020 E É DIRETOR DA FIESP PMES E STARTUPS. NUNO AUXILIA EMPRESAS QUE BUSCAM ENTRAR NO MERCADO BRASILEIRO E ATINGIR O SUCESSO NOS NEGÓCIOS, APESAR DE DESAFIOS COMO A FALTA DE ESTÍMULOS GOVERNAMENTAIS, SUA EXTENSÃO CONTINENTAL E INERENTE DESAFIO LOGÍSTICO E O CÂMBIO INSTÁVEL. PARA NUNO, HÁ OPORTUNIDADES PARA EMPRESAS BRASILEIRAS EM PORTUGAL, ONDE HÁ BENEFÍCIOS PARA PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA E ‘STARTUPS’. MAS, PARA ENTRAR NO BRASIL, AS EMPRESAS E ‘STARTUPS’ PORTUGUESAS PRECISAM CHEGAR COM INVESTIMENTOS E VISÃO DE LONGO PRAZO.

SON OF THE CURRENT PRESIDENT OF PORTUGAL, NUNO REBELO DE SOUSA IS PRESIDENT OF THE PORTUGUESE CHAMBER OF COMMERCE OF SÃO PAULO, CHAIRED THE FEDERATION OF PORTUGUESE CHAMBERS OF COMMERCE IN BRAZIL FROM 2016 TO 2020 AND IS DIRECTOR OF FIESP SMES E STARTUPS. NUNO ASSISTS COMPANIES TRYING TO ENTER THE BRAZILIAN MARKET AND ACHIEVE BUSINESS SUCCESS, DESPITE CHALLENGES SUCH AS THE LACK OF GOVERNMENT INCENTIVES, ITS CONTINENTAL SIZE AND INHERENT LOGISTICAL CHALLENGE, AND AN UNSTABLE EXCHANGE RATE. FOR NUNO, THERE ARE OPPORTUNITIES FOR BRAZILIAN COMPANIES IN PORTUGAL AND BENEFITS FOR TECH PROFESSIONALS AND STARTUPS. BUT, IN ORDER TO ENTER BRAZIL, PORTUGUESE COMPANIES AND STARTUPS NEED TO BE WILLING TO INVEST AND SHOULD HAVE A LONG-TERM VISION.

O que as empresas e as ‘startups’ brasileiras têm a ganhar em levar negócios para Portugal?

Primeiramente, o acesso ao mercado europeu. Das 3.500 ‘startups’ que existem em Portugal, 80% delas são estrangeiras. O governo criou incentivos como o Startup Visa, um visto rápido para empreendedores. O programa Startup Portugal, do governo, organiza o ecossistema em regiões setoriais para facilitar os negócios. Para ‘startups’ que precisam de ajuda para crescer, há o Startup Voucher, um benefício concedido mediante o cumprimento de algumas condições. Outra vantagem para empreendedores é que o país tem grande facilidade regulatória para atuação internacional.

What do Brazilian companies and startups have to gain from starting a business in Portugal?

First, access to the European market. Of the 3,500 startups currently in Portugal, 80% of them are foreign. The government created incentives like Startup Visa, a quick visa for entrepreneurs. The government’s Startup Portugal program organizes the ecosystem in sectoral regions to facilitate business. For startups needing help to grow, there is Startup Voucher, a benefit granted when meeting certain conditions. Another advantage for entrepreneurs is that Portugal makes regulation easier for international operations.

Há benefícios para empresas portuguesas virem ao Brasil?

O Brasil não dá benefícios. O custo logístico e a distribuição de produtos são algumas das principais complicações. As empresas que vêm ao Brasil buscam um mercado gigante, mas precisam entender que devem decidir atuar em uma das regiões do país. Mesmo os maiores distribuidores portugueses, como Andorinha e Gallo, têm mercados no Brasil onde não conseguem atuar. Foi preciso fazer adaptações e parcerias para avançar no mercado brasileiro.

Quais são os principais desafios para empresas portuguesas no Brasil?

Exceto por Salvador, produtos portugueses têm dificuldade de entrar nos portos do nordeste brasileiro. O vinho de 5 euros que entra por Santos por 120 reais, chega ao nordeste custando 200 reais, em razão do custo logístico. Temos tratado do tema com o Ceará para mudar a situação. Em termos regulatórios, não há nada que atraia uma PME para o Brasil. Os programas estaduais e federais do Brasil para empresas não conversam uns com os outros e a iniciativa privada tem seus próprios programas.

A maioria dos brasileiros que vão viver em Portugal criam empresas ou ‘startups’?

Não. Muitos têm a fonte de renda no Brasil. Outros fazem negócios com imóveis. Mas a grande maioria que abriu negócio foi no ramo industrial. Na área de ‘startups’, a maioria é a de ‘fintechs’. Mais de 50 ‘startups’ brasileiras entraram nesse ramo nos últimos anos em Portugal.

Are there benefits for Portuguese companies to come to Brazil?

Brazil does not provide benefits. The logistical cost and product distribution are some of the main setbacks. Companies that come to Brazil are looking for a giant market, but they should focus and operate in one of the country’s regions. Even for some of the largest Portuguese distributors, such as Andorinha and Gallo, there are markets in Brazil where they are unable to operate. They had to adapt and sign partnership agreements to make strides in the Brazilian market.

What are the main challenges for Portuguese companies in Brazil?

Except for Salvador, Portuguese products find it difficult to enter ports in northeastern Brazil. A 5-euro wine that enters Santos harbour for the price of 120 reais, reaches the northeast costing 200 reais, due to the logistical costs. We have dealt with the issue with Ceará to change the situation. In regulatory terms, there is nothing that attracts an SME to Brazil. Brazil’s state and federal programs for companies do not talk to each other and the private sector has its dedicated programs.

Do most Brazilians who move to Portugal establish companies or startups?

No. Many have their source of income in Brazil. Others operate in the real estate sector. But the vast majority that did start a business did it in the industrial sector. CASA ARAÚJO PINTO, NOVA SEDE DA CÂMARA PORTUGUESA DE COMÉRCIO NO BRASIL. In the area of startups, CASA ARAÚJO PINTO, NEW HEAD OFFICE OF THE PORTUGUESE CHAMBER OF COMMERCE IN BRAZIL. the majority are fintech O número de vistos de companies. More than 50 brasileiros para Portugal caiu durante a pandemia? Brazilian startups have entered this field in recent years in Não diminuiu, nem caiu o volume de vendas de imóveis Portugal. para brasileiros. O turismo caiu, claro. Mas há quem tenha se mudado para Portugal e mantido o emprego que tinha no Did the number of Brazilian visas to Portugal fall during Brasil, trabalhando remotamente. the pandemic? It did not decrease, nor did the volume of property sales to Há programas de atração de talentos de tecnologia para Brazilians fall. Tourism fell, of course. And some people Portugal? moved to Portugal and kept the job they had in Brazil, O principal é o Tech Visa. Com o ecossistema de ‘startups’, working remotely. empresas que começaram a ir para Portugal para desenvolver produtos e faltavam profissionais qualificados. Com Tech Are there programs for attracting technology talent to Visa, pessoas que sejam de fora da Europa e tenham Portugal? formação e dois anos de experiência no mercado de The main one is Tech Visa. With the ecosystem of startups, tecnologia podem ganhar visto. Dos primeiros mil emitidos, companies that started moving to Portugal to develop 90% eram brasileiros. products and lacked qualified professionals. With Tech Visa, people from outside Europe and who have training

EXCETO POR SALVADOR, PRODUTOS PORTUGUESES TÊM DIFICULDADE DE ENTRAR NOS PORTOS DO NORDESTE BRASILEIRO.

EXCEPT FOR SALVADOR, PORTUGUESE PRODUCTS FIND IT DIFFICULT TO ENTER PORTS IN NORTHEASTERN BRAZIL.

Em quais setores há oportunidades para brasileiros em Portugal atualmente?

Nos setores de tecnologia imobiliária, saúde, engenharia, advocacia e agronegócio. Na saúde, o profissional ainda precisa refazer um curso de especialização para atuar fora do seu país de origem, o que é um entrave. Nos últimos anos, Portugal investiu muito no agronegócio, especialmente na agricultura de precisão. O agronegócio brasileiro é muito grande, mas ele não diversifica o risco apostando em outros países.

Como as empresas e ‘startups’ podem vir de Portugal para o Brasil?

Elas podem contar com a Federação das Câmaras Portuguesas de Comércio. Entendemos o negócio e indicamos quem devem ser os parceiros e ainda tentamos viabilizar as primeiras vendas. Explicamos que o mercado do Brasil é de longo prazo e, por isso, é preciso ter investimento. Mostramos que o negócio precisa de planejamento e parcerias. Há um desafio de entrar no Brasil em razão do câmbio mais fraco do que o europeu. Por isso, seria importante estabilizar o câmbio do Brasil para facilitar a entrada de empresas no país. A mão de obra brasileira está barata, o que é bom para empresas estrangeiras e pode ser bom para o Brasil.

Como seria possível melhorar as relações comerciais entre Brasil e Portugal?

Seria importante os dois países serem mais próximos. É importante que o presidente brasileiro e ministros façam mais visitas oficiais a Portugal. O acordo Mercosul também tem que ser fechado. Todos os incentivos serão graduais, mas será muito bom conseguir coroar isso ainda em 2021. l and two years of experience in the tech market can get a visa. Of the first thousand issued, 90% were Brazilian.

In which sectors are there opportunities for Brazilians in Portugal today?

In sectors such as real estate technology, health, engineering, law practice and agribusiness. In healthcare, professionals still have to retake a specialization course to work outside their country of origin, which is an obstacle. In recent years, Portugal has invested heavily in agribusiness, especially in precision agriculture. Brazilian agribusiness is very large, but it does not diversify the risk by betting in other countries.

How can companies and startups come from Portugal to Brazil?

They can rely on the support of the Federation of Portuguese Chambers of Commerce. We understand the business and advise them on who the partners should be and we even try to ensure they make the first sales. We explain that the Brazilian market is long term and, therefore, requires investment. We show that the business needs planning and partnerships. There is a challenge to enter Brazil due to the weaker exchange rate when compared to the European currency. Hence, it would be important to stabilize Brazil’s exchange rate to make it easier for companies to enter the country. Brazilian labour is cheap, which is good for foreign companies and may be good for Brazil.

How can trade relations between Brazil and Portugal be improved?

It would be important for the two countries to come closer. It is important that the Brazilian president and ministers make more official visits to Portugal. The Mercosur agreement must also be completed. These incentives will be gradual, but it would be very good if we could achieve this still in the year 2021. l