SÍSIFO, A BANCA, A GESTÃO E A PANDEMIA SISYPHUS, BANKING, MANAGEMENT AND THE PANDEMIC

PAULO MACEDO,

CEO CAIXA GERAL DE DEPÓSITOS

SÍSIFO, A BANCA, A GESTÃO E A PANDEMIA

SISYPHUS, BANKING, MANAGEMENT AND THE PANDEMIC

Segundo a mitologia grega, Sísifo foi o fundador e o primeiro rei de Corinto. Tendo enfrentado os deuses, desobedecendo-lhes, foi condenado a, para todo o sempre, empurrar uma pedra até ao cimo de um monte. Ao chegar ao topo, a pedra rolava encosta abaixo. Sísifo tinha de recomeçar tudo. Uma vez e outra. Até à eternidade. Sem termos desobedecido aos deuses, estamos um pouco como Sísifo. Empurrando a pedra montanha acima e recomeçando uma vez e outra. No nosso caso, economistas e gestores, não é também um castigo... A permanente reconstrução da realidade faz parte das nossas tarefas. Como não podemos permanecer estáticos num mundo em velocidade crescente de mudança, temos de, a cada momento, reavaliar a realidade e reconstruir os percursos. Poderíamos nós, há um ano e meio, prever o que iria acontecer de seguida? • Economia portuguesa e mundial afetada pela pandemia, que levou o país à maior recessão deste século. • Quebra de consumo, de utilização de meios de pagamento e consequente redução de comissionamento bancário. • Aumento da poupança em Portugal e no resto da Europa, com subida significativa de depósitos. • Liquidez abundante. • Redução de taxas de juro para novos mínimos históricos, com custo marginal de depósitos 50bp negativos para os bancos. • Novo aumento da concorrência no setor bancário, por volumes de crédito, para manter margem financeira, em face da queda das taxas de juro. A ccording to the Greek mythology, Sisyphus was the founder of Corinth and its first king. After having defied and disobeyed the Gods he was condemned to roll an immense boulder up a hill for eternity. Every time he neared the top, the boulder would roll back down the hill and Sisyphus had to start all over again. Over and over. For eternity. We did not disobey the gods but in some ways we are like Sisyphus, pushing the boulder up the hill and having to start over and over again. In our particular case, though, as economists and managers, this is not any kind of punishment. The permanent reconstruction of reality is part of our day-to-day work. And given that we cannot remain static in a world that is changing at an increasing speed, we must constantly reassess reality and rebuild paths. Could we, a year and a half ago, predict what would happen next? • The Portuguese and the world economy were affected by a pandemic that caused the biggest recession in this century. • A drop in consumption and in the use of means of payment, with the resulting reduction of bank commissions. • Increased savings in Portugal and in the rest of Europe, with a significant increase in deposits. • Abundant liquidity. • A reduction in interest rates, which have reached new historical lows, with 50 bp negative marginal deposit cost. • A new increase in competition in the banking sector,

• Procura de crédito, direcionada para linhas garantidas do Estado, quebra no investimento (exceto construção). Face a este contexto os desafios para o setor bancário decorrentes da crise pandémica são enormes, resultando num aumento direto do risco de crédito e ainda de menor rentabilidade (o retorno dos capitais próprios da banca há mais de uma década que é inferior aos respetivos custos). A estes juntam-se os desafios estruturais (regulação, rentabilidade, reinvenção, reputação e reconstrução), traduzidos em fatores como os critérios ambientais na concessão de crédito ou a tendência crescente para a digitalização dos serviços financeiros e a inovação tecnológica. Neste contexto importa reafirmar as respostas que temos vindo a dar: 1) Proteger os clientes e os colaboradores em face da pandemia; 2) Adaptar e assegurar a 100% a capacidade de resposta em confinamento, com alterações substanciais no modo de funcionamento; 3) Responder às necessidades das famílias e empresas no âmbito das necessidades de resposta à crise (crédito com linhas garantidas, moratórias, meios de pagamento contactless, reforço de canais digitais; …); 4) Reforço dos meios de controlo interno; 5) Criar, adquirir, desenvolver e mobilizar recursos e competências, recrutando mais talento e premiando melhor o mérito; 6) Diminuir o risco do Banco, simplificando a sua estrutura e os seus processos; 7) Modernizar e digitalizar o negócio; 8) Temos monitorizado os clientes em moratórias e estamos a avaliar com eles as suas necessidades quando as moratórias terminarem. Em 2020, continuámos a liderar o mercado português em termos de número de clientes, número de clientes digitais, com um aumento expressivo do reconhecimento enquanto melhor banco digital. Temos mais de 2,250 milhões de clientes digitais ativos no Grupo CGD. Conseguimos, com o esforço de uma vasta equipa, ter o primeiro ‘Contact Center’ bancário 100% em teletrabalho em Portugal. Assegurámos a resposta adequada sem interrupção no apoio diário às famílias e empresas num contexto de COVID e conseguimos enfrentar com sucesso um crescimento de interações com clientes no ‘Contact Center’ de mais de 35%. Estamos aqui no oposto de Sísifo. Se os fatores exógenos nos podem levar a refazer o caminho uma vez e outra, no que depender de dados endógenos queremos que os marcos fiquem no alto do cume e que não voltemos a cair numa situação difícil. Duas questões se impõem neste momento. Como podemos enfrentar os desafios de crédito e do final das moratórias? Que necessidades de capitalização terão os bancos a prazo? A pandemia constituirá, acima de tudo, um teste de resiliência às empresas em primeiro lugar e depois relative to credit volumes, in order to maintain financial margins in the light of the drop in interest rates. • Demand for credit, particularly Governmentbacked credit lines, and a slump in investment (except in the construction sector). Within this context, the challenges for the banking sector as a result of the pandemic crisis are huge and have caused a direct increase in credit risk and still lower profits (the return on banking capital has been lower than the respective costs for more than a decade). Added to this are the issue of structural challenges (regulation, profitability, reinvention, reputation and reconstruction) and factors such as environmental criteria currently being increasingly factored in when it comes to the granting of credit, or the growing trend towards the digitisation of financial services and technological innovation. In this context, we should restate the responses that we have provided: 1) Protect customers and employees in the face of the pandemic; 2) Adapt and ensure 100% responsiveness during lockdown, with substantial changes in the modus operandi; 3) Respond to the needs of households and companies in light of the need to deal with the crisis (guaranteed credit lines, moratoria, contactless means of payment, reinforcement of digital channels); 4) Reinforce internal supervision; 5) Create, acquire, develop and mobilise resources and skills, recruiting more talent and better rewarding merit; 6) Reduce the Bank’s risk by simplifying its structure and processes; 7) Modernise and digitise the business; 8) Continue to monitor customers who have credit moratoria and assess their needs so as to provide assistance when they come to an end. In 2020, we secured once again the leading position in the Portuguese market in terms of number of customers and number of digital customers, with a significant increase in recognition as the best digital bank. We have more than 2,250,000 active digital customers in the CGD Group. We managed, thanks to the efforts of a huge team, to establish the first 100% remote working contact centre of a bank in Portugal. We ensured an adequate response without interruption in the daily support to families and companies in a pandemic context and we were able to successfully respond to more than 33% growth in the number of interactions with customers in the contact centre. We are the opposite of Sisyphus. Exogenous factors may force us to retrace our steps over and over but as regards endogenous data we want our landmarks to stay at the top of the hill so as to prevent our being faced with difficult situations. Two questions must asked at this moment. How can we face the credit challenges and the end of moratoria? What will the bank’s capital requirements be in the future? The pandemic will put to the test companies, first and

ao setor de banca, em Portugal, tal como em outros países. O setor financeiro está hoje mais resiliente que em 2007. Tem melhores rácios de capital e menos créditos problemáticos nos últimos 10 anos. Temos uma diminuição substancial do rácio de transformação, reforço dos níveis de capitalização, em que o rácio de capital (Tier1) aumentou consideravelmente (para o dobro ou triplo face ao início da última crise). O risco de crédito e solvabilidade são dos riscos que vão requer novamente maior atenção dos bancos em Portugal, com foco na capacidade de conceder crédito com risco adequado (que não leve a sociedade a perguntar na próxima crise, porque se deram aqueles créditos). O rácio de incumprimento (NPL) na Caixa evoluiu de 15,8% para 3,9%, entre 2016 e 2020. Entre tantas dificuldades, não nos limitamos a levar o fardo até ao cimo do monte. Contamos com a realidade da Caixa, que orgulhosamente transformamos, reafirmando a sua identidade, e que esteve na base da forma como ultrapassámos os obstáculos ao longo do último ano. A nossa liderança no segmento digital permitiu que estivéssemos à distância e, ao mesmo tempo, muito perto dos nossos clientes. Conseguimos ter os nossos trabalhadores num permanente apoio às famílias e às empresas e à economia, mantendo uma gestão personalizada. Ou seja, confirmámos, que o futuro está ao virar da esquina. Seguiremos em frente, e para cima, como Sísifo. Com a intenção firme de não deixar rolar a rocha pela montanha abaixo. Se depender de nós, tal não deverá suceder. Somos todos Sísifo? Sim, um pouco. Mas com foco, determinação, sem castigo e com propósito. l foremost, but also the banking sector in Portugal and in other countries. The financial sector is now more resilient than in 2007. It has improved its capital ratios and reduced problematic credits over the past 10 years. We have witnessed a substantial reduction in the transformation ratio and reinforcement of capitalisation levels, while our capital ratio (Tier1) has increased markedly (twofold or threefold compared to the situation as at the beginning of the last crisis). Credit risk and solvency risks will again require greater attention from banks in Portugal, with a focus on the ability to grant credit with adequate risk – so that, when the next crisis occurs, society will not ask why those credits were granted in the first place. The default ratio (NPL) at Caixa moved from 15.8% to 3.9%, between 2016 and 2020. Amid so many difficulties, we do not just roll our burden up the hill to the top. We rely on the reality of Caixa, which we are proud to have transformed, reaffirming its identity, which was paramount in helping us overcome the obstacles over the past year. Our leadership in the digital segment enabled us to work remotely while at the same time staying very close to our customers. Through our workforce we manage to continuously assist families, companies and the economy, by adopting a personalised management approach. In other words, we confirmed that the future is just around the corner. We will move onwards, and upwards, like Sisyphus – with the firm intention of not letting the boulder roll back down the mountain. If we have anything to do with it, that will not happen. Are we all Sisyphus? Yes, a little bit. But with focus, resolve and purpose. l