CxO Magazine - special edition - Autumn 2020 by CxO Institute

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

MAKE & PROCESS EDITION

AUTUMN ISSUE 2020

Is uw onderneming cyber safe?

Bescherm uw onderneming 24/7 met Cyber Safe Bedrijven Hacking, phishing, ransomeware, CEO-fraude, … steeds meer bedrijven worden ermee geconfronteerd. Ook zelfstandigen en kleine ondernemingen vormen een potentieel doelwit voor hackers. Maar wist u dat 8 op de 10 kmo’s geen plan hebben om met een cyberaanval om te gaan? Het belang om uw bedrijf te beschermen tegen cyberrisico’s wordt alsmaar groter. Omdat het onmogelijk is de risico’s voor 100 % te elimineren, ontwikkelde Baloise Insurance Cyber Safe Bedrijven. Met deze cyberverzekering beschermt u uw bedrijf voor eigen schade, schade aan derden en kunt u 24/7 rekenen op een IT-bijstand met Baloise Cyber Support. Let op, Cyber Safe Bedrijven betaalt in sommige gevallen niet. Bijv. schade die het gevolg is van het ontbreken van preventiemaatregelen zoals beveiligde toegang, een firewall of antivirussoftware, schade door terrorisme of schade door uitval van de infrastructuur. Dit is een publicitaire boodschap. Cyber Safe Bedrijven is een verzekering van financiële schade, een bijstandsverzekering en een rechtsbijstandsverzekering van Baloise Insurance. Het is een jaarcontract onderworpen aan Belgisch recht. Wilt u een polis nemen? Bekijk de IPID-fiche en onze Algemene Voorwaarden om u grondig te informeren over uw wettelijke bescherming op www.baloise.be. Hebt u klachten? Laat het ons weten per brief, telefonisch (078 15 50 56) of per e-mail (klacht@baloise.be). Biedt dit geen oplossing? Dan kunt u contact opnemen met de Ombudsman van de Verzekeringen: de Meeûssquare 35, 1000 Brussel, www.ombudsman.as. VU: Henk Janssen, Baloise Insurance, City Link, Posthofbrug 16, 2600 Antwerpen, België.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

EDITORIAL

Many strategies fail because they’re not actually strategies

THE SECRETS TO SUCCESSFUL STRATEGY EXECUTION

brilliant strategy, blockbuster product, or breakthrough technology can put you on the competitive map, but only solid execution can keep you there. You have to be able to deliver on your intent. Unfortunately, the majority of companies aren’t very good at it, by their own admission. The success rate of strategy execution is incredibly low. The fail percentages found in scientific studies range from as low as 7 % to as high as 90 %, with an average of about 50% (as reported in a 2015 review article by Candido and Santos in the Journal of Management & Organization). Even though a slight improvement can be seen over the years, such percentages of failure are not particularly satisfying. After all, it means that every second strategy initiative fails to be executed properly. Execution is a notorious and perennial challenge. Even at the companies that are best at it—what we call “resilient organizations”—just two-thirds of employees agree that important strategic and operational decisions are quickly translated into action. As long as companies continue to attack their execution problems primarily or solely with structural or motivational initiatives, they will continue to fail. Sure, they can enjoy short-term results, but they will inevitably slip back into old habits because they won’t have addressed the root causes of failure. Such failures can almost always be fixed by ensuring that people truly understand what they are responsible for and who makes which decisions—and then giving them the information they need to fulfill their responsibilities. With these two building blocks in place, structural and motivational elements will follow.

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

Many strategy execution processes fail because the firm does not have something worth executing. The strategy consultants come in, do their work, and document the new strategy in a PowerPoint presentation and a weighty report. Town hall meetings are organized, employees are told to change their behavior, balanced scorecards are reformulated, and budgets are set aside to support initiatives that fit the new strategy. And then nothing happens. One major reason for the lack of action is that “new strategies” are often not strategies at all. A real strategy involves a clear set of choices that define what the firm is going to do and what it’s not going to do. Many strategies fail to get implemented, despite the ample efforts of hard-working people, because they do not represent a set of clear choices. Many so-called strategies are in fact goals. “We want to be the number one or number two in all the markets in which we operate” is one of those. It does not tell you what you are going to do; all it does is tell you what you hope the outcome will be. But you’ll still need a strategy to achieve it. There are usually different ways of doing things, and there is seldom one perfect solution, since all alternatives have advantages and disadvantages — whether it concerns an organization’s structure, incentive system, or resource allocation process. We often resist change unless it is crystal clear that the alternative is substantially better. For a successful strategy implementation process, however, it is useful to put the default the other way around: Change it unless it is crystal clear that the old way is substantially better. Execution involves change. Embrace it.

ADVERTEERDERSLIJST Baloise p.2 - Audi p.6 & 7 - Kyocera p.27 - Jaguar p.43 - VDAB p.47 - Fost Plus p.56,57 Federale Verzekeringen p.63 - la-on p.77 - 123 Printing p.83 - Datacenterunited p.92 - Kartouch p.99 - BMW p.100

EDITORIAL PARTNERS

AUTUMN ISSUE 2020

EDITORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Plug-in hybrid, CNG or 100% electric? Make the right choice with Audi. Audi is ready for the mobility of tomorrow with its plug-in hybrid, CNG and 100% electric models. Audi leads the way towards an even smarter, more sustainable and stunning driving experience. Powered today by the alternative fuels of tomorrow. Get a head start at audi.be

* The product “3 years guarantee” is a product oﬀered by Audi Import Belgium. Please consult www.audi.be for the conditions of this guarantee. R.P./Advertiser: D’Ieteren n.v., Audi Import Belgium, Maliestraat 50, 1050 Elsene – CBE number 0403.448.140, account no. IBAN BE 95 0011 1122 5502.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Welcome to the electric age. Audi is an alternative energy pioneer. In the wake of the fully electric Audi e-tron - manufactured at the CO2-neutral plant in Brussels - comes a comprehensive range of plug-in hybrid models. As of 2025, the Audi range will include 30 electrified models. Get a head start with intelligent driver assistance systems and innovative connectivity which will seamlessly usher you into a new age of mobility.

EDITORIAL

Which alternative fuel suits you? Petrol, diesel, CNG, electric or plug-in hybrid. Can you still see the forest for the trees? As an entrepreneur you have specific needs. What do alternative fuels mean in tax terms? Are there enough charging points if you decide to go electric? And what about charging at home? Audi will gladly show you the ropes.

Follow your mind. And your heart. Making the right choice means finding a balance between rationality and emotion. As it happens, this is exactly what sets apart Audiâ&#x20AC;&#x2122;s electric engines, plug-in hybrids and CNG models. Sustainable and economical. Comfort combined with ultimate performance. Experience it first-hand and make the right choice with Audi. Want to know more? Visit audi.be

2.1 - 2.8 L/100 KM â&#x2014;&#x2020; 48 - 64 G CO2/KM (WLTP) SPECIAL ISSUE 2020

Een sterke facilitaire partner Facilicom Group is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner, die als het ware een One Stop Shop-principe hanteert. Met een sterke, familiale Nederlandse holding als basis, focussen wij op continuĂŻteit en innovatie. U kan bij ons terecht voor allerlei facilitaire diensten, waarbij u zeker mag zijn dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen. Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Members of Facilicom Group Gom Cleaning Trigion Security Prorest Catering Facilicom Solutions Facilicom Hard Services Facilicom Airport Services Facilicom Reception Services www.facilicom.be

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

BOARD ARTIKEL:

BART DE SMET Voorzitter Ageas

If you say yes to evolution, there’s no need for revolution investeren in de toekomst loont

40 20 Finance & Legal 20 Expert Group Finance & Legal Thema-artikel: Corona cash is King De redactie van CxO sprak met Johan Lambrecht hoogleraar KU Leuven en Guy Roover - Regional Financial Controller bij Acco Brands 24 CFO wordt regisseur van de bedrijfsvoering Corona crisis verlegt de impact van de rol van de CFO 26 Zorgeloos en risico loos invorderen

30 Human Resources 30 Expert Group Human Resources Thema artikel: CxO Magazine sprak met Prof. dr. Geert Van Hootegem 33 Solliciteren duurt gemi ddeld 3 maanden 34 CxO Magazine sprak met Frank Heuts: “ Ik pleit er voor om niet ‘full flash” voor thuis werk te gaan 35 Spanningen oplossen door kluwens te ontrafelen, door Jan Vermeiren 36 CxO Magazine sprak met Sabine Gekiere: focus vooral op ‘safety’, ‘security’ en op ‘reinsurance’ 37 CxO sprak met Koen Dewettinck: HR heeft invloed op het rhythm of the drum

General Management 40 Expert Group GM: Thema artikel: Het belang van een wendbare organisatie.. en hoe je die opbouwt… 44 Digitalisation and sustainability Too often companies sustainability is still considered as just another thing of compliance or a management issue 47 We geloven in eigen groei. Al is groei geen doelstelling op zich

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERALINHOUDSTAFEL MANAGEMENT

70 50 Facility Management 50 Expert Group Facility Management Thema-artikel: Het nieuwe werken 53 Coronacrisis: biedt uw medewerkers een financieel vangnet 54 Haalt Polestar 2 het van Tesla 3 56 Fost Plus, motor van de circulaire verpakkingseconomie

60 ICT 60 Expert Group ICT - Thema-artikel: CIO Belfius Patrick Devis: “Plutôt Proximus que Google” 66 Huawei P40 PRO en Crosscall Core-X4 67 Hoe pak je de belangrijkste IT uitdagingen aan tijdens Covid-19?

Sales & Marketing 70 Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: Zelfs als de klant tevreden is, is hij nog altijd niet tevreden, want er zijn nog altijd manieren om het beter te doen 73 In ademnood? Geef jezelf ‘ademruimte’ cadeau!

Logistics & Manufacturing 80 Expert Group Logistics & Manufacturing - Thema-artikel: Pro-actief voorraadbeheer 85 De grootste uitdaging is de mindshift bij de eindgebruiker 87 Tri-Vizor: vasthouden aan de missie is de goede strategie

Impulse

Lifestyle of the entrepreneur 90 Hamilton 93

Slimme horloges voor tijdens het sporten

CxO Magazine sprak met Gella Vandecaveye over

veerkracht tijdens corona

Economie en het goede leven

Begin bij jezelf

Expatriëren vraagt veel voorbereiding! VIW helpt u graag

AUTUMN ISSUE 2020

Voorzitter Ageas

Bart De Smet

Directeur Itenera Institute

Prof. dr. Marc De Vos Professor emeritus KU Leuven Minister van staat

Mark Eyskens Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB

Ronnie Leten Gedelegeerd bestuurder Exmar

Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Claire Tillekaerts Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Luc Van den Brande Coordinator at the EU Commission

Karel Vinck

CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Rudi Deruytter

Secretary General Federal Ministry of Health Food Safety & Environment

Tom Auwers

CEO Atrias

Frank De Saer

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

CEO Septentrio

Antoon De Proft

Eddy Bonne

Voorzitter-President Stichting ‘Vlamingen in de Wereld’

CEO Campine

Wim De Vos

CEO Koningin Elisabeth Instituut

Gerd Callewaert

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Lodewijk De Witte

Algemeen Directeur The Reference

Anja Capelle

Afgevaardigd Bestuurder VITO

Dirk Fransaer

Christophe Cherry

Country Director Atradius Belux

Chairman of the Executive Committee NBN

Johan Haelterman

Kris Cloots

Country Manager ISS

Algemeen Directeur Lantis

Luc Hellemans

Paul Cools

Lawyer & Partner Laon

CEO Vicre

Eddy Helsen

Suzy Costers

Managing Director De Lijn West-Vlaanderen

General Manager Faculty Club Leuven

Peter Herbiest

Marc De Baere

Managing Director Panasonic Energy Belgium NV

Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°

Isabelle Hoebrechts

Decaan Vlerick Business School

Marion Debruyne

CEO Harvest Group

Eric Ignoul

Decaan Antwerp Management School

Prof. dr. Steven De Haes

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren

Luc Bertrand

The Board of the Wise and the CxO Expert Groups are a group of interpreneurs, general managers and directors of SME’s, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and Digital the members of the Board of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

CXO BOARD OF THE WISE RAAD DER WIJZEN MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

AUTUMN EDITION 2020

Erelid

Nieuw lid

Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

Managing Partner Mentorprise MPIP

Eric Verrept

Dean Solvay Business School

CEO Brunel Consultants

Philip Vergauwen

Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation

Fabienne Verbeek

Country Leader Oracle

Marleen Smekens

Sandra Schuerewegen

CEO Agoria

Marc Lambotte

Jan Ronsse

Roger Kesteloot

Directeur Generaal De Lijn

Erwin Jansen

Managing Director Wunderman

Founder Coteng NV

Hans Verrijcken

CEO Agidens International

Geert Stienen

Ludo Langen

Business Unit Director DSV Solutions

Peter Willems

Zaakvoerder OTRI Management Services

Senior Vice President Telenet Business

Martine Tempels

Head of KPMG Advisory

Peter Lauwers

Gedelgeerd Bestuurder BECI

Olivier Willockx

CEO Bpost

Jean-Paul Van Avermaet

Peter Leyman

Managing Director Ryhove

Chris Wuytens

Managing Director Acerta Consult

VP EMEA VMware business Dell Technologies

Pascale Van Damme

CEO Actief Interim

Ingrid Lieten

CEO Eandis

Walter Van den Bossche

CEO Agidens NV

Hedwig Maes

CEO BDO Belgium

Peter Van Laer

CEO Federale Verzekering

Tom Meeus

CEO Deloitte Belgium

Piet Vandendriessche

Voorzitter BeVital

Katharina Müllen

CEO Atlantae

Patrick Van Lijsebetten

CEO Arcadis Belgium

Kristof Peperstraete

KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen

Willy Van Overschée

Partner Moore Stephens Belgium

Dirk Roelens

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS RAAD DER WIJZEN

Rudy Lauwers

CFO Waterleau

Filips Hostyn

Professor UGent

Rudy Aernoudt

Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management

Philippe Baert

CFO Randstad

Isabelle Iseghem

Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel

Johan Lambrecht

Financieel Directeur Westlandia

Rik Audenaert

CFO Vlaams instuut voor biotechnologie

Facility, Property & Technical Manager PMV

Geert Mertens

Product & Logistics Director Beherman Group

Johan Vanden Bergh

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Facility Manager Water-Link

Prof. Dr. KU Leuven

Frank Geets

Prof. AMS & Futurist

Nico Vandaele

Alex Van Breedam

Mike Callens

Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Ass. Prof. Vlerick Business School

Robert Boute

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Paul Lievens

CFO Gosselin Group

Erik Boone

Tim Somers

Teamleader Facility Freestone

Manager European distribution centre Barry Callebaut

Stefaan Van Driessche

Suzy Costers

VP Belgium PICS

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafi n

CFO AZ Sint-Lucas

Gerd Callewaert

Peter Sterckx

Facility Manager BASF

Logistics Manager RKW Hyplast nv

Dirk Vermeiren

Nicolas De Backer

Supply chain & Procurement manager Campine

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School

Jeroen Cludts

Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium

Manager infrastructuur en masterplanning RZ Heilig Hart

Ken Strijckers

Commercial Manager Marsh

Paul Vermeylen

Lieven Deproost

Logistic Manager AZ Groeninghe

FACILITY MANAGEMENT Donovan Van Bouwel

Financieel Manager Bovin Beton

CFO Sword BeLux-Greece

Sylvain dal Vecchio

Head of Global Facility Management UCB

Ann Troch

Nationaal Voorzitter OTM

Lennart Heip

Johan Van Dijck

Finance Manager wholesale Mckesson

Gino De Cuyper

Financial controller Adient Belgium

Stijn Van den Acker

Team Leader Facility DPG Media

Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium

SĂŠbastien Berlanger

Catherine Hellebaut

Customer Service Operations Manager EMEA 3M

Guido Vanhalst

Financieel Directeur Verhoestraete Metalen

CFO Acco Brands

Guy De Roover

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Koen Van Haelst

Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten

Evert Boeykens

President VIB

Jos Marinus

CXO EXPERT GROUPS

Bram Verheye

Financieel Directeur Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus

CFO Van Laere

Rudi De Winter

Directeur Technische & Faciltaire Diensten AZ St. Dimpna Geel

Danny Van Reeth

Raf Boterdaele

Head of Building Management AXA Belgium

Stefaan Mertens

Global director production services Blommaert Allumium

CFO ISS Facility Services

Frank Geelen

Theo Casteels

Facility Manager Atlas Copco

Frederik Pieck

Markt & Distributie Manager Hospidex

FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Agnes Bosmans

HR Director VITO

CFO Newell Rubbermate

Robert Hoeckx

Bart Adam

Global CFO Securitas Group

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Head of Procurement Cegeka

Marc Slegers

EXPERT GROUP MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

LOGISTICS & MANUFACTURING

AUTUMN EDITION 2020

Erelid

Departementshoofd ICT - UZ Gent

Christiaan Polet

VP CIO Wabco Europe

Nieuw lid

ICT Director Alpro (a Danone Company)

Stijn Raemdonck

General Manager European IT Komatsu Europe

Chris Borremans

Peter Bal

Kalman Tiboldi

Chief Business Innovation Officer TVH - Thermote & Vanhalst

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Patrick Van der Avert

Exec VP Commercial VYNOVA

Johan Van Den Broeck

Marketing & Client Service Manager Gault & Millau

Sven Van Coillie

Vicky Welvaert

HR Director Asco Industries

Nele Verlaecke

HR Manager Agidens

Kathleen Dupont

Directeur human resources AZ Sint-Lucas Brugge

Ann Verhoeven

Corporate HR Manager Egemin

Docent en academisch verantw. HRM AMS

Prof. dr. Peggy De Prins

People & Organization Director Novartis

Joachim Decock

CIO Umicore

Patrick Vermeulen

IT Director Johnson & Johnson (Janssen Pharmaceutica)

Peter Casteleyn

Danny Vande Vyver

Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb. ATOS

SALES & MARKETING

HR Country Lead Belgium Luxembourg DXC Technologies

Ann De Ryck

Erwin Verstraelen

Chief Digital and Information Officer Port of Antwerp

Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffinaderij

Geert Christiaens

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Nathalie Arteel

Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School

Koen Dewettinck

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School

CIO Sonanca

Jeroen De Rycke

Marketing Communication Manager Bekaert

Ward Van Rijckeghem

Marketing Director Solutions30 Group

Guy Claes

HR Dept. Director McDonalds Belgium

Sabine Gekiere

Chief Information Officer VDAB

Jan Dobbenie

Steven Vansnick

Sales Manager Ricoh Belgium

Nathalie Dewulf

Head of Strategy, Business Development an Operations Engie

General Manager Human Resources Komatsu

Frank Heuts

Regional IT Manager SGS

Robert Heylen

Annick Verhalle

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium

Professor of Strategic Management

Paul Matthyssens

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Patrick Muylle

Professor KU Leuven

Christophe Huygens

Sales Manager Volvo Car Belux

Roeland Vriens

Dirk Momont

Emea Sr Strategic Alliance Director Oracle

HR Manager Atlas Copco

Kristian Vandenhoudt

ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.

Nick Ketels

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steve Muylle

HR en DEvelopment Directeur Medina Groep

Pascale Van Hoecke

Group IT Director CFE Contracting

Ronny Lion

Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance

Bart Walraet

Jan Scheepers

Directeur Leven Operations Baloise Belgium

Hoogleraar KU Leuven

Geert Van Hootegem

IT Manager Arteco - Total België

Christiaan Peeters

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

HR Director KPMG

Wouter Van Linden

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS EXPERT GROUP

ICT

CxO Leadership Forum 2019 - AED Studios - Lint - Belgium What we learn with pleasure we never forget (Benjamin Franklin)

CXONET.BE

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Interview Bart De Smet, Voorzitter Ageas — door Erwin De Weerdt

IF YOU SAY YES TO EVOLUTION, THERE’S NO NEED FOR REVOLUTION INVESTEREN IN DE TOEKOMST LOONT Bart De Smet is Voorzitter van Ageas en sinds februari 2020 ook Voorzitter van het VBO en in die hoedanigheid ook Voorzitter van de Groep van Tien (De Groep van Tien is het belangrijkste federale overlegorgaan van de sociale partners. De voorzitter is traditioneel ook voorzitter van het VBO (Verbond van Belgische Ondernemingen, nvdr).

it de getuigenissen van bedrijven die CxO opving, blijkt dat er bedrijven zijn die vinden dat wendbare strategie veel meer aandacht verdient dan vroeger terwijl anderen beweren dat dat begrip altijd al belangrijk is geweest. Gevraagd naar zijn mening hierover zegt Bart De Smet dat hij immer een groot voorstander is geweest van continue evolutie in plaats van af en toe een revolutie. Investeren in de toekomst Als stilstaan achteruitgaan is dan is het constant zaak om te zien hoe je je bedrijf beter kan laten draaien. In de crisisperiode waar we nu inzitten is alle investeringsinspanningen stopzetten zowat het domste wat je kan doen, integendeel. Dit is hét moment om nieuwe kennis op te doen of om in hoog tempo nieuwe producten en platformen te ontwikkelen die tegemoet komen aan de nieuwe behoeften in de markt. Dit is het moment waarop je voorsprong kan nemen op je concurrenten zonder daarom een voorloper te zijn. Maar zoals in de wielersport is het belangrijk vooraan in het peloton te zitten. Het is juist in crisisperiodes dat je een wendbare organisatie nodig hebt die snel op veranderingen kan inspelen. Gelukkig beschikten wij in deze crisisperiode over de nodige technologie om onze medewerkers efficiënt te laten werken en onze klanten en distributiepartners perfect te blijven dienen. Aanpassen Naast de aanpassing aan permanent thuiswerk waren het voor Ageas tijden waarin de situatie snel wisselde. Weinig tot geen verkeersongevallen tijdens de volledige lockdown, maar opnieuw meer in mei en juni. Meer beroep op medische verzekeringen door Covid-19, maar ook heel wat uitgestelde ingrepen. Komt daarbij de financiële impact, voornamelijk door waardevermindering op aandelen,

tijdelijk minder inkomsten uit vastgoedactiviteiten en een lagere intrestvoet in China. “Een laatste element met belang voor de toekomst was dat we de afgelopen maanden we een aantal trends zagen doorbreken, die wij pas binnen 3 à 5 jaar verwacht hadden.” aldus Bart De Smet. Rol van RvB en DC cruciaal De rol van de mensen in de Raad van Bestuur is natuurlijk cruciaal want zij worden niet noodzakelijk geconfronteerd met het dagdagelijks bedrijfsbeleid. Zij worden evenmin continu met de neus gedrukt op de rigoureuze uitvoering van onderliggende strategische businessplannen die zijn uitgewerkt in overleg met de RvB. Het is belangrijk dat bestuurders naar voor kunnen brengen wat zij gehoord, gezien en gelezen hebben. Dit om te vermijden dat hun commentaren constant afgeschoten worden waardoor zij na verloop van tijd de nodige input niet meer geven. Het grote voordeel van niet-uitvoerende leden van de RvB en het management is dat het management enerzijds zware veranderingen moet kunnen doorvoeren met de nodige flexibiliteit om te schakelen, en dat daarnaast, zoals bij Ageas het geval is, bestuurders continue ‘out of the box’ kunnen brainstormen. Creatief denken Nu we een beter zicht hebben op de gevolgen van de crisis, aldus de Smet, leggen we de focus meer op nieuwe distributievormen en bepaalde productontwikkelingen. En om de creativiteit in stand te houden die nodig is in een wendbare bedrijfscultuur, organiseert Ageas elk jaar voor haar Raad van Bestuur een ‘off site’ van twee dagen, wat meer een strategische ‘off side’ is. In de loop van het jaar komen ook de verschillende business units zich presenteren zodat wij over het ganse jaar heel wat moment van productieve kruisbestuiving kennen.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

The extra mile Een ander voorbeeld is de strategische oefening 2018-2021 waarbij we een 70-tal medewerkers uit alle layers en regio’s van de organisatie samenbrachten rond de vraag: “Wie willen we zijn en waarom bestaan we?”. Daaruit bleek dat Ageas ‘Supporter of Your Life’ wil zijn voor al haar stakeholders. Wij hebben toen aan ruim 700 mensen gevraagd input te geven om onze nieuwe waarden (care, dare, deliver & share) te bepalen en uit een daaropvolgende ‘Employee Motivation Survey’ bleek dat 94% van onze mensen bereid waren ‘to go the extra mile’. Met een doorgedreven opleiding rond de waarden van je bedrijf creëer je wel degelijk een duidelijke en positieve bedrijfscultuur. Al moet je daar wel permanent aan werken om die motivatie op peil te houden. Bij een bezoek aan de NASA vroeg J.F. Kennedy aan een man die de vloer dweilde waar hij mee bezig was, waarop de man zei : “I am helping to get a man to the moon!”. Authentiek leiderschap Om je medewerkers te betrekken bij je verhaal moet het voorbeeld wel vertrekken vanuit de top en dat heeft alles te maken met de authenticiteit van de leiders. Door appreciatie te tonen, mensen te laten recupereren, op elk moment open te staan voor vragen of het vieren van tussentijdse successen krijg je een betrokkenheid die samenhangt met de bijdrage die uw mensen leveren aan het totaalplaatje. Wel moet je ervoor zorgen dat iedereen weet wie wat doet zodat die communicatie leidt tot interactie waar synergieën uit voortkomen. Dit

ICT

leidt tot motivatie en betrokkenheid bij het beleid. Bedrijfscultuur kan en moet je dus zelf creëren. Menselijk contact belangrijk Blijven natuurlijk de vragen: wat verwacht Ageas van zijn eigen business de komende jaren? hoe zullen de verwachtingen van de klanten evolueren? Hoe belangrijk is technologie? Zeker is dat alsmaar belangrijker wordt, maar in het contact met klanten blijft menselijke interactie nodig. Technologie kan daarbij een belangrijke rol spelen. Schade doorgeven via een app bijvoorbeeld, en via ‘artificial intelligence’ snel feedback krijgen over omvang en afwikkeling van het schadedossier. Toch is voor Bart De Smet technologie geen doel op zich. Wel een reden om ervoor te zorgen dat je wendbaar bent en blijft. The Future of Work “Ik hoop, zo zegt Bart De Smet, dat er op relatief korte termijn enige sociaal-economisch stabiliteit komt, net zoals ik uitkijk naar hét vaccin dat ons op weg moet zetten naar het nieuwe normaal. De trends binnen het ‘the future of work’ kader zetten zich veel sneller door dan gedacht. Telewerk is de meest zichtbare. We merken het bij onze medewerkers. Mensen mogen momenteel beperkt terugkeren naar kantoor, maar we moeten niet te snel naar een totaal andere modus willen overschakelen. We moeten namelijk goed evalueren wat mogelijks neveneffecten zijn van té veel telewerk en virtuele meetings, en zeker belang blijven hechten aan de onverwachte en informele gesprekken tussen collega’s.”

Bart De Smet zegt dat hij immer een groot voorstander is geweest van continue evolutie in plaats van af en toe een revolutie.

AUTUMN EDITION 2020

Johan Lambrecht Hoogleraar KU Leuven Lid van de CxO Expert Group Finance & Legal

50 54 56

Expert Group Finance & Legal Thema-artikel: Corona is King CFO wordt regisseur van de bedrijfsvoering Zorgeloos en risicoloos invorderen

Finance & Legal

THEMA ARTIKEL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Financiële wendbaarheid onontbeerlijk in tijden van crisis — door Gert Van Looy

CORONA CASH IS KING Agile bedrijfsmanagement is een tijdje een actueel thema. Gesprekken met bedrijfsleiders leren dat er als het ware twee kampen zijn. Volgens het ene kamp had er altijd al aandacht aan besteed moeten worden, volgens het andere kamp moet er nu méér aandacht aan agile besteed worden dan voorheen, omdat innovatie een versnelling hoger geschakeld is en daardoor de markten nu sneller evolueren.

ohan Lambrecht, Hoogleraar aan de KU Leuven (Campus Brussel) en directeur van het Studiecentrum voor Ondernemerschap Odisee (SVO), is al bijna 30 jaar actief bezig met ondernemerschap, KMO’s & familiebedrijven. Johan vertelt dat hij eerder in het ‘no hype’ zit en zegt dat bedrijven altijd al actief bezig hadden moeten zijn met agile bedrijfsmanagement De term agile is onlosmakelijk verbonden met effectiviteit of doeltreffendheid. Belangrijk hier is het verschil tussen efficiëntie en effectiviteit. Zoals management consultant en auteur Peter Drucker ooit zei: “Efficiency is doing the thing right. Effectiveness is doing the right thing.” Uiteraard is efficiëntie belangrijk, maar je moet efficiënt zijn in de juiste zaken. Veel bedrijven zijn dit uit het oog verloren en hebben te hard gefocust op efficiëntie. Termen als “just in time”, “zero stock” & “operational excellence” worden vaak snel in de mond genomen, zonder oog te hebben voor de strategische positionering van het bedrijf. Volgens Guy De Roover, zaakvoerder en bestuurder van Esselte Business, onderdeel van Acco Brands Group, wereldleider in kantoorbenodigdheden, is wendbaarheid al een tijdje aan de orde voor zijn bedrijf. Kantoorbenodigdheden zijn de facto een papier georiënteerde business en al 10 à 15 jaar een declining market. Het bedrijf moet steeds alert zijn, belangrijke trends spotten in de markt en actief op zoek gaan naar alternatieven. Nieuwe productgroepen definiëren en bestaande producten herdenken zijn essentieel voor Acco Brands’ strategie om de last-man-standing te kunnen worden in hun industrie. De unieke bestaansreden van een bedrijf is de grondslag van de strategische koers die een bedrijf vaart. Om agile en veerkrachtig te kunnen optreden in moeilijke tijden moet je als bedrijf een duidelijke

unieke bestaansreden hebben en moet je deze strategische koers ook consequent volgen. De unieke bestaansreden van bedrijf bepaal je aan de hand van 3 fundamentele vragen: Wat doen we als bedrijf? Voor wie doen we dit? En waarom doen we dit? Dit is de basis van je bedrijfsstrategie. Zonder die effectiviteit kom je nergens, en bedrijven zijn er te weinig mee bezig geweest. Eens je je strategie bepaald hebt, komt het er natuurlijk nog op aan om deze te realiseren. Een bekend voorbeeld van een bedrijf waar de focus shiftte van effectiviteit naar efficiëntie is Starbucks, dat hard is gaan inzetten op groei. Starbucks’ founder Howard Schultz die in 2008 weer aankwam als CEO, zei toen dat het bedrijf zijn ziel verloren had. Een bekende quote van hem luidt namelijk: “We are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.” Bij de snelle expansie van het bedrijf, werd door gebruik van automatische koffiemachines de actieve rol van de barista in het belevingsproces van de klant uitgehold, en verminderde ook de klantbeleving. Zo ging hun authenticiteit en hun unieke bestaansreden voor een groot stuk verloren. Johan Lambrecht: “Onderzoek leert ons dat van de bedrijven met een goede bedrijfsstrategie slechts 10% er ook effectief in slaagt om het in de realiteit om te zetten.” Een minderheid van de bedrijven heeft een duidelijke strategie, en een nog kleinere fractie slaagt erin deze unieke bestaansreden consequent uit te voeren. De oorzaak? Volgens Johan Lambrecht is de belangrijkste reden dat de top niet consequent, niet coherent durft zijn. Vaak omdat men wil inspelen op korte termijn opportuniteiten, dewelke vaak niet in lijn liggen met de bedrijfsstrategie.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FINANCE & LEGAL

THEMA ARTIKEL

Johan Lambrecht - Hoogleraar KU Leuven : ”De term agile is onlosmakelijk verbonden met effectiviteit of doeltreffendheid.”

Veerkracht is namelijk ook oog blijven hebben voor de lange termijn en hieraan vast houden. Afwijken van de strategische koers is dodelijk. De oplossing? Bedrijfsmanagement moet op een coherente, consequente & consistente manier de strategie bepalen en uitvoeren. Zo creëer je een buffer, waarmee je moeilijke tijden als vandaag kan overbruggen of opportuniteiten die zich voordoen kan grijpen. Een bedrijf dat zijn cashpositie goed in handen heeft en een financiële buffer heeft opgebouwd, kan zijn positie versterken ten opzichte van concurrenten die minder goed voorbereid zijn en zwaarder lijden onder de crisis. De huidige Coronacrisis heeft veerkracht niet belangrijker gemaakt, maar zet des te meer in de verf hoe belangrijk het is om veerkrachtig te zijn en legt het gebrek hieraan bij veel bedrijven bloot.. “Cash is king” geldt nu meer dan ooit tevoren. Bedrijven die onvoldoende oog hebben voor het realiseren van hun strategie en die opportunistisch

AUTUMN EDITION 2020

handelen, zullen gemakkelijker schulden aangaan en riskeren de solvabiliteit van hun bedrijf uit het oog te verliezen. De grootste financiële uitdaging voor bedrijven blijft daarom ook liquiditeit, en dit geldt des te meer voor KMO’s. Groeien kost geld, en bij te snelle groei krijgen veel KMO’s liquiditeitsproblemen. Dit is een probleem van alle tijden, maar nu meer dan ooit. Vlaamse bedrijven beseffen beter dat financiële geletterdheid belangrijk is, en dat nauwgezette opvolging van hun kaspositie onontbeerlijk is, een topic dat ook uitgebreid aan bod komt in Johan Lambrecht’s boek “Small is Great niet groot maar groots ondernemen” (2014). Guy De Roover, eveneens financial controller voor de Acco Brands Group, geeft aan dat sinds de start van de Corona crisis de vinger meer dan ooit aan de pols gehouden wordt. Enerzijds worden de cashpositie en accounts receivable veel sterker gecontroleerd, anderzijds maken ze naast een jaarbudget ook een rolling forward forecast voor 3 maanden en zelfs een maand-forecast. Een jaarbudget blijven maken is moeilijk, maar onvermijdelijk

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

als beursgenoteerd bedrijf, omdat de aandeelhouder een lange termijn prognose verwacht. Geen jaarbudget meer maken zou een blijk van weinig vertrouwen in de toekomst zijn. De huidige situatie leert ons dat EBITDA niet zaligmakend is. De jaarrekening kan fraai ogen, maar onderliggend kan je met cash-problemen zitten omdat geld onvoldoende snel binnenkomt. Het recept voor succes Een unieke bestaansreden, een heldere strategie, effectieve en efficiënte executie, en coherente en consistente besluitvorming van het top management. Deze mix van ingrediënten is het recept voor een wendbare onderneming, ook op financieel vlak. die minder goed voorbereid zijn en zwaarder lijden onder de crisis. De huidige Coronacrisis heeft veerkracht niet belangrijker gemaakt, maar zet des te meer in de verf hoe belangrijk het is om veerkrachtig te zijn en legt het gebrek hieraan bij veel bedrijven bloot.

Guy De Roover - Regional Financial Controller bij Acco Brands : “Geen jaarbudget meer maken zou een blijk van weinig vertrouwen in de toekomst zijn.”

CXONET.BE

CxO Leadership Forum 2019 - BluePoint Brussels Sharing knowledge in a collaborative, hands-on environment is a hallmark of CxO Institute’s “Mind and Hand” peer learning philosophy. The value of this approach is demonstrated via the interactive sustainable learnings at the CxO Leadership Fora, CxO Soundboards and CxO Mastermind Circles.

JUN-JUL 2019

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Coronacrisis verlegt de impact van de rol van de CFO — door Jan Callant

CFO WORDT REGISSEUR VAN DE BEDRIJFSVOERING De Covid-19-crisis is een half jaar oud. We doorliepen al een aantal stadia, van complete lockdown over versoepelings-rondes naar nieuwe verstrengingen. Veel vragen maar vooral weinig antwoorden. Experten die elkaar tegenspreken, weglopen van de organen die ons land moeten helpen en dan, naar alle waarschijnlijkheid omwille van de publiciteit, toch terugkeren. En de politiek die maakt er ondertussen een zootje van.

rootste slachtoffers van de hele hetze zijn de burgers en de bedrijven. Iedereen leeft zowat in angst en dat laat zich duidelijk voelen. Een dikke maand na het uitbreken van de Covid-19 crisis, polste Communicatiebureau Vademecom naar de invloeden op het financieel beleid. Via een Coronaproof en digitale rondetafel, lieten ze Alex Dossche, Managing Director Sage Belux, Reginald Nobels, Associate Director EMAsphere en Dominique Galloy, Managing Director Sigma Conso hun mening geven. Tijd dus om hun ideeën te aanhoren en te toetsen aan de realiteit vijf maanden later. Met de lockdown werden heel wat organisaties voor een duidelijk probleem gesteld. Nu de kantoren niet meer ‘the place to be’ waren, werd de wedloop naar een degelijke oplossing om het precaire financiële beleid te kunnen verderzetten, een prioriteit. Alex Dossche: “Digitaal heeft ons geholpen de crisis door te komen en de juiste financiële beslissingen te nemen in deze moeilijke tijden. Ineens keken we op een andere manier naar de financiële gegevens omdat die ook op een

Alex Dossche: “Digitaal heeft ons geholpen de crisis door te komen en de juiste financiële beslissingen te nemen in deze moeilijke tijden.”

andere manier werden aangereikt. We zijn nieuwe platformen gaan gebruiken om de exponentieel toegenomen digitale informatie te gaan bekijken en verwerken. En zonder dat er extra inspanningen werden gedaan, kreeg de informatie een realtime karakter. Daardoor werden onze beslissingen genomen op accuratere gegevens, wat zeker een hulpmiddel was bij het doorkomen van de crisis.” Reginald Nobels treedt dit standpunt bij. “We merken wel vaker dat gegevens verspreid zitten, vaak in verschillende systemen, vaak in excel en al even vaak geïndividualiseerd. Het hoeft geen commentaar dat dit een belangrijke gevaar betekent voor misinterpretatie van die gegevens waardoor men soms eerder afgaat op een buikgevoel dan op correcte, door meerdere mensen gedragen en gecontroleerde informatie. We merken dat sinds de crisis, de belangstelling voor de cashflow dermate is toegenomen dat enkel heel actuele informatie nog kan gebruikt worden voor beslissingen.” Dominique Galloy bevestigt dat de focus nu zeer sterk ligt op thesaurie en klantenrisico. “We merken bij onze klanten dat de zenuwachtigheid verder gaat dat het financiële aspect alleen. Ook de planning vormt een belangrijke bezorgdheid in deze crisis. Eén van onze klanten zit in een sector die verplicht helemaal plat ging, namelijk de horeca. Om het bedrijf toch op langere termijn in leven te kunnen houden, werden nieuwe initiatieven genomen. De afhaalmaaltijden werden het afgeslankte alternatief, maar goed voor financiële middelen die men anders misloopt. Het gevolg daarvan was dat budgetten op korte termijn dienden te worden herzien, dat de planning (op financieel en personeelsvlak) diende te worden aangepakt, niet zomaar maar wel overwogen. Dan heeft men correcte en actuele cijfers nodig en vormt MS Excel geen degelijk alternatief. Beslissing nemen op basis van simulaties werd ineens een must en dan ben je maar al te blij dat die simulatie snel en met voldoende zekerheid kunnen worden aangepast.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Creativiteit en ‘What if’ In crisistijden vormt de financiële informatie meer dan ooit een belangrijke basis voor het nemen van beslissingen. Reginald Nobels: “Nu voor veel bedrijven het genereren van omzet quasi onmogelijk is, verlegt de aandacht zich naar het beperken van de kosten en naar de cashpositie.” Concreet gaat het om een aantal belangrijke stappen. In eerste instantie gaat men kijken naar de klantenen leveranciersbalans met het oog op het nemen van de beslissing waar men nog geld kan innen en waar men eventueel uitstel van betaling kan krijgen. In tweede instantie gaat men kijken waar men met beperkte middelen aan goederen en mensen, toch nog omzet kan realiseren. Nieuwe initiatieven zoals de afhaalmaaltijden bij restaurants. Creativiteit in het zoeken naar overlevingskansen dus. In derde instantie gaat men kijken naar de voorraadplanning die essentieel wordt. Ingeslagen voorraad wegwerken zonder daarop verlies te lijden; nieuwe voorraad-quota gaan bepalen rekening houdend met de leveringsbeperkingen. Dat werkt kostenbesparend. In vierde instantie kijkt men naar het tijdelijk opschorten van contracten met besparingen tot gevolg. Een bedrijf met een wagenpark dat ineens weken stilstaat, zal best bij de verzekering vragen om de dekkingen tijdelijk op te schorten. Ook dat zorgt voor besparingen. De rol van de CFO verandert daardoor in sneltempo. Als eerste zal hij de vinger aan de pols moeten houden. Daartoe is accurate informatie een noodzaak, naast een flinke dosis creativiteit. Hij zal degene zijn die verschillende scenario’s zal moeten uitwerken, die voortdurend onderhevig zijn aan veranderingen. ‘What if’ is daarbij de eerste bedenking die telkens moet genomen worden. Risico’s nemen heeft nu een dubbele betekenis. Wie geen risico’s gaat nemen zal niet direct kunnen heropstarten op een aanvaardbaar peil. Maar anderzijds zal de druk om beperkte risico’s te nemen, vooral dan op financieel vlak, heel erg groot zijn. Falen zal niet in het woordenboek staan. Rol van de CFO Door de Coronacrisis zijn de taken binnen de directiecomités hertekend. Als CFO draagt men een andere verantwoordelijkheid dan voorheen. Alex Dossche: “De taak van de CFO bestaat voor een derde deel uit het rapporteren van wat er in het verleden gebeurde; voor een derde deel uit het begrijpen wat vandaag gebeurt en voor een derde deel het voorspellen van de toekomst, het forecasten. De CFO heeft als belangrijkste

AUTUMN EDITION 2020

FINANCE & LEGAL

Dominique Galloy: “Ook in het domein van de communicatie zal de digitalisatie voor uitdagingen worden gesteld.”

verantwoordelijkheid het challengen van de strategie van de onderneming. Zeker bij de heropstart zal de CFO moeten waken of de financiering van de hernieuwde activiteiten er wel inzit. Er blijven immers een heleboel beperkingen gelden en die kunnen een belangrijke rol spelen op het rendement dat je kan halen. Voor de CFO en de belangrijkste stakeholders is de toegang tot de meest recente en volledige informatie onontbeerlijk.” Reginald Nobels sluit aan bij deze conclusie. “De digitalisatie heeft een eerste stap gezet en de noodzaak daarvan is bewezen. Nu komt het er op aan dat het project digitalisatie verder wordt uitgewerkt. Er is nog een hele weg af te leggen, maar deze crisis bewijst dat digitalisatie meer dan ooit noodzakelijk is.” Dominique Galloy versterkt deze stelling nog. “De toekomst is digitaal, zoveel is zeker. En niet alleen op het financiële vlak. Ook in de communicatie zal de digitalisatie voor uitdagingen worden gesteld. Een heropstart zal goed moeten gecommuniceerd worden zowel naar de medewerkers als naar de klanten toe.”

Reginald Nobels: “Er is nog een hele weg af te leggen, maar deze crisis bewijst dat digitalisatie meer dan ooit noodzakelijk is.”

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

La-on gebruikt algoritme om slaagkansen te bepalen — door Jan Callant

ZORGELOOS EN RISICOLOOS INVORDEREN Sinds mensenheugenis zijn onbetaalde facturen een doorn in het oog van menig ondernemer. Met de economische gevolgen van de COVID-19 pandemie, neemt die angst nog toe. Tijd voor een adequate en aangepaste debiteurenopvolging. Daar denken Paul Cools en Kim Wybo, partners bij la-on, ook zo over. Met hen hebben we het over het proces dat ons leidt van ‘incasso’ naar ‘order to cash’.

a-on kan omschreven worden als een servicecenter dat zijn klanten (bedrijven) helpt om vorderingen te incasseren, maar ook om incassoproblemen te helpen voorkomen. “Hoe vroeger wij in het proces betrokken kunnen worden, hoe groter de kans dat de invordering beter verloopt.”, verduidelijkt Paul Cools. “Een inningsprocedure voeren op basis van facturen die niet aan de wettelijke vormvoorwaarden voldoen of waarin reeds fouten zitten, is een verloren zaak. Wij proberen onze klanten te helpen om dit te voorkomen. Komt het dan toch tot een inningsprocedure, dan gaan wij voluit voor een minnelijke schikking.” Persoonlijke aanpak La-on werkt uitsluitend voor bedrijven. Toch is er een belangrijk onderscheid. Paul Cools: “Wat wij verstaan onder b-to-b is dat de klant van onze klant een bedrijf is. Is de klant van onze klant een particulier, dan noemen wij dat b-to-c. Het onderscheid is belangrijk omdat de aanpak ervan verschilt. Achterliggend is de doelstelling om steeds tot een minnelijke schikking te komen. Spreken we over b-to-c, dan wordt er initieel massaal met robot calling uitgebeld, dat laat ons toe om de debiteur direct te bereiken. Op basis hiervan volgen medewerkers de dossiers persoonlijk op. Ook hier is een minnelijke oplossing steeds het hoofddoel, maar onze medewerker kent zijn opdrachtgever heel goed en gaat dan steeds voor de meest rendabele oplossing.” Onderzoek Samen met een statistiekwetenschapper, onderzocht la-on de huidige toestand van incasso. Hieruit bleek dat in 85% van de inbeslagnames de deurwaarderskosten hoger opliepen dan de waarde van de vordering. Kim Wybo: “Eens de minnelijke procedure geen resultaat heeft opgeleverd, gaan wij onze klant een voorstel doen om al dan niet over te gaan naar een gerechtelijke procedure. Sinds 2017 werken wij met een zelf uitgewerkt algoritme, gebaseerd op een doorgedreven statistische analyse,

die ons een zicht biedt op de slaagkansen van een gerechtelijke invordering. Nu geven nog 30% van de dossiers aanleiding tot dagvaarding, daar waar dat vroeger opliep tot 70%.” Algoritme Zoals reeds aangehaald, ligt tussen de minnelijke en gerechtelijke procedure een extra check via de eigen ontworpen algoritmes. De bedoeling daarvan is om na te gaan hoe groot de kansen zijn op een succesvolle afhandeling via de gerechtelijke procedure. Paul Cools: “De algoritmes zijn gebaseerd op een 14-tal uiteenlopende criteria, die we hebben gehaald uit onze jarenlange expertise ter zake. De criteria zelf worden ook steeds opnieuw kritisch bekeken. Zo waren we er in het begin van overtuigd dat de leeftijd van de schuldenaar een invloed zou hebben op de kans om betaling van een openstaande vordering te krijgen. Al snel moesten we vaststellen dat dit niet zo was. Een belangrijker gegeven is het aantal malen dat de schuldenaar van woonplaats veranderde. Het klinkt misschien raar, maar dat typeert vaak een wanbetaler. We zijn er ons echter van bewust dat het bijsturen van de algoritmes een noodzaak is om onze klanten een correct advies te kunnen geven. Op basis van gepubliceerde vonnissen gaan we onze databank verder aanvullen en de algoritmes verder bijwerken. Deze werkwijze laat ons toe om meer in te vorderen aan minder kosten en waarbij de resultaten exponentieel groeien.”

Paul Cools & Kim Wybo: “Tijd voor een adequate en aangepaste debiteurenopvolging.”

ADVERTORIAL

FINANCE & LEGAL

CXONET.BE

Make your home office a green office. Ecologic and cost-efficient printers and multifunctionals.

kyoceradocumentsolutions.be

H Sabine Gekiere HR & Training Dept. Director McDonaldâ&#x20AC;&#x2122;s Belgium In 2013 Trends HR Manager van het Jaar Lid van de CxO Expert Group Human Resources

Expert Group HR Thema-artikel: CxO Magazine sprak met Prof. dr. Geert Van Hootegem 33 Solliciteren duurt gemiddeld 3 maanden 34 CxO Magazine sprak met Frank Heuts : “Ik pleit er voor om niet ‘full flash” voor thuiswerk te gaan 36 Spanningen oplossen door kluwens te ontrafelen, door Jan Vermeiren 36 CxO Magazine sprak met Sabine Gekiere: focus vooral op ‘safety’, ‘security’ en op ‘reinsurance’ 36 CxO sprak met Koen Dewettinck: HR heeft invloed op het rhythm of the drum

Human Resources

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

“Om goed te kunnen veranderen heb je dwang en drang nodig” — door Kris Van Steen

CXO MAGAZINE SPRAK MET GEERT VAN HOOTEGEM Prof. dr. Geert Van Hootegem is algemeen directeur van HIVA. Hij is gewoon Hoogleraar aan de KU Leuven en doceert aan de faculteit Sociale Wetenschappen. Daarnaast doceert hij arbeids- en organisatiesociologie en veranderingsmanagement. Hij zag tijdens de eerste maanden van de Corona-crisis zaken in beweging komen, die de afgelopen twintig jaar niet voor mogelijk werden gehouden. Maar zijn ze blijvend, agile en duurzaam?

eert Van Hootegem: “Om goed te kunnen veranderen heb je dwang en drang nodig. De dwang was er alleszins. Of de drang er is en is om het duurzaam te maken, daar stel ik me vragen bij. Maar we hebben getoond dat het kan en hoe het moet. Zijn we er mentaal en qua cultuur klaar voor? Ik schatte in dat het vrij vlug terug ‘business as usual’ zou zijn.”

Ultra-Vuca GVH: “De omgeving waarin mensen werken is de laatste vijftig/zestig jaar enorm veranderd. In de jaren zestig moesten bedrijven productief zijn. In jaren zeventig leerde Japan ons, dat kwaliteit ook goedkoop kan gerealiseerd worden. De jaren ‘80 stonden voor flexibiliteit. Innovatie in de jaren negentig. 2000 bracht duurzaamheid op de radar. Sinds 2010 staat daar werkbaarheid naast. Voor 2020 plaats ik er traceerbaarheid en transparantie bij. Het zijn telkens bijkomende eisen, niet vervangend. Die eisen die markt stelt, staan in principe loodrecht op wat een klassiek georganiseerd bedrijf goed kan. Met een beetje flexibiliteit, goedkope goede goederen produceren. Al die bijkomende eisen invullen lukt niet meer op de traditionele manier. Dat vraagt een andere vorm van organisatie. Van een niet-VUCA-omgeving, (nvdr: VUCA staat voor: Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous) naar een Ultra-VUCA-milieu.” Structure follows strategy GVH: “Als ik een organisatie in dat proces help, dan vertrekken we altijd vanuit de missie en visie. Strategie. Een uitgesproken explicitering van de prestatie-eis. Wat me daarbij opvalt is dat heel

Prof. dr. Geert Van Hootegem: “ Organiseren is nu eenmaal kiezen”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Uniform / agile GVH: “De systemen, IT maar ook HR moeten afgeleiden zijn van de structuur. Wat dat betreft is ons HR-beleid en het HR-alaam nog altijd fel gestoeld op de klassieke functioneel ingerichte organisatie. Men kijkt niet vanuit de klantenorders, maar vanuit de verschillende bewerkingen. Elk order volgt dezelfde weg. Fel gericht op uniformiteit. De ‘functie’ is de kleinste bouwsteen van de organisatie. Nochtans is in ‘agility’, het team dat rond de klanten en hun eisen werkt, de bouwsteen. Afhankelijk van de typische klanteneisen, wordt het werk anders gedaan. Een instrument als functieclassificatie heeft dan eigenlijk geen enkele zin meer.” Tankers GVH: “Frederik Laloux, een Belgische consultant, heeft daar een jaar of drie geleden een boek over geschreven. ‘Reinventing Organisations’. Het valt daarbij op dat de ‘star cases’ hetzelfde DNA delen. Structuren worden gebouwd rond klanten en de portfolio. Niet rond processen. Ze hebben ook allemaal een vorm van teamwork in zich. We hebben vijftig a zestig jaar gebouwd aan een economie die bestaat uit tankers en containerschepen. Gigantisch sterk maar niet wendbaar en veerkrachtig. De kunst is om die te vervangen door een vloot met verschillende scheepjes. Niet met een kapitein maar met een admiraal aan het roer. Dat is het ‘netwerkachtige’ dat we in organisaties moeten introduceren.” Nieuw (horizontaal) leiderschap GVH: “Veerkracht en teamwerk, veronderstelt een nieuw soort leiderschap. In een klassieke organisatie krijg je een verticaal organogram. Een

AUTUMN EDITION 2020

pyramide. Ik heb ooit een organogram van een bedrijf gezien, in de vorm van concentrische cirkels. Met de arbeiders aan de lopende band in het centrum. Zij zorgen voor de toegevoegde waarde. In veel organogrammen, staan zij er niet eens bij! Het komt er dus op aan om horizontaal leiderschap te creëren. Het moeilijke aan ‘agile’ is dat je minder leiders nodig hebt. Leiders ook die andere dingen kunnen, die over empathie beschikken en focussen op teamwerk. Maar je moet als CEO al een heel grote visionair zijn om te zeggen: ‘Desnoods gaat mijn eigen baan eraan, maar ik vind dat we hier bewust voor moeten kiezen.’” Werkbaarheid GVH: “‘Werkbaarheid’ komt ook meer en meer als issue naar voren in mijn werk. Ik heb ooit een opleiding gegeven aan CEO’s uit de retail. Het HRmodel is daar simpel. Je neemt mensen aan van 18 jaar. Je organiseert het werk zo dat ze dat werk niet meer kunnen doen vanaf hun vijftigste. Via brugpensioen of een andere regeling zorg je voor een galante exit. Nu zegt de vorige regering plots: ‘Dat gaat niet meer! Je moet die mensen tot hun 66 jaar in dienst houden. Dat gaat niet zomaar. In de jaren tachtig is er een ontwerpmodel gelanceerd dat concentreren op core-business voorstaat. Alle rand- en ondersteunende activiteiten zijn outsource-baar. In de retail is er één bedrijf dat dat niet gedaan heeft. Colruyt. Die doen alles zelf. Zij hebben nu wel de mogelijkheid om te schuiven met hun pakketjes. Die kunnen werkbaar werk bieden tot 65 jaar.” Volk genoeg GVH: ”Een auto wordt gebouwd door ongeveer 5000 mensen. De lopende band loopt met een cyclustijd van 50 seconden. Om de 50 seconden doet een arbeider zijn ding. Als één van die 5000, 1/5000, 51 seconden nodig heeft, dan kan dat systeem het niet aan. De betekent productieverlies en moet die arbeider eruit. Toen er veel volk op de arbeidsmarkt was, was dat geen probleem. We hebben het toen genereus en makkelijk gemaakt voor vijftigplussers om uit te stappen. Nu gaat dat niet meer. Wat we nodig hebben zijn subassemblages waar het tempo lager ligt. Heel ons HR-denken was gebaseerd op het feit dat er volk genoeg was. Nu is dat anders. We gaan onze systemen zo moeten bouwen dat er ruimte is voor verschillende competentieprofielen. Competentieprofielen in termen, niet alleen van wat mensen kunnen, maar ook ‘hoe

THEMA ARTIKEL

veel organisaties, zeker in de social profit en de brede zorg, niet durven/willen uitspreken, wat ze niet kunnen. Organiseren is nu eenmaal kiezen. Je kan niet alles tegelijkertijd doen. Een kruispunt kan ook niet én veiligheid én snelle doorstroming creëren. Je zal moeten kiezen waarin je goed kan en wil zijn. Ik maak wel eens de vergelijking met een relatie. Misschien zit het geheim van het succes wel in hoe je omgaat met de minder goede kantjes van je partner. We proberen een sterke organisatie te bouwen voor de komende vijftien jaar. We kijken per klantengroep hoe ‘VUCA’ de activiteiten zijn. Hoe ‘agile’ is de markt? ‘Structure follows strategy’.”

HUMAN RESOURCES

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

snel’ ze nog bepaalde dingen kunnen. We gaan moeten zorgen dat we productiviteitswinst boeken, door onze werknemers in verschillende werktempo te laten werken. Een beetje een contradictie en een issue waar ik erg mee bezig ben. Als sinds mijn afstuderen. Je ziet dat bedrijven daar echt mee worstelen.

Social distance GVH: “Wat me opvalt in de Corona-analyses is dat onze klassieke manier van organiseren veel fysieke dichtheid met zich meebrengt. De term ‘social distance’ klopt eigenlijk sociologisch niet als term. Hoeveel ‘social distance’ is er tussen een CEO en een arbeider? Tussen de arbeider en notaris? De klassieke manier van organiseren creëert heel veel ‘social distance’. Leidinggevenden staan hoog en uitvoerende laag. Heel veel social distance dus. Maar zeer weinig ‘physical distance’”.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

Jongeren vinden dat sollicitatietraject te lang duurt

SOLLICITEREN DUURT GEMIDDELD 3 MAANDEN Belgische bedienden die solliciteren vinden gemiddeld binnen de drie maanden een job. Dat blijkt uit grootschalig onderzoek in opdracht van gespecialiseerd rekruteringsbedrijf Robert Half. De respondenten geven aan dat solliciteren nu moeilijker geworden is dan zo’n 5 jaar geleden, en dat komt volgens jongere werknemers vooral omdat het sollicitatietraject te lang is geworden. “Wie wacht op die ene kandidaat die voldoet aan alle criteria, ontloopt zo het talent dat met bijscholing even goed is”, zegt Joël Poilvache, Director bij Robert Half. •

6 op 10 bedienden vinden binnen 3 maanden een nieuwe job

•

Bijna 4 op 10 bedienden vinden het nu moeilijker om een job te vinden dan 5 jaar geleden

•

Sollicitatieproces moet korter in tijden van talentschaarste

especialiseerd rekruteringsbedrijf Robert Half deed onderzoek naar het sollicitatietraject bij de Belgische bedienden. Daaruit blijkt dat 6 op de 10 bedienden (59%) aangeven dat ze tijdens hun laatste zoektocht naar een job binnen de 3 maanden werk gevonden hadden. Bij 2 op 10 (20%) duurde het 3 maanden tot een jaar en 1 op de 20 (6%) moest meer dan 1 jaar zoeken. Dat komt volgens de bedienden vooral omdat er over het algemeen minder vacatures op hun maat beschikbaar zouden zijn (33%), wat enerzijds te wijten is aan de veranderende vereiste kwalificaties voor hun professionele activiteit (30%) en anderzijds aan verslechterde algemene voorwaarden (31%). Ze spreken dan vooral over minder vakantiedagen en een steeds groter wordend aanbod aan tijdelijke arbeidscontracten.

De kandidaat is aan zet Opvallende conclusie uit het onderzoek is dat jongeren (bedienden jonger dan 34 jaar) die aangeven dat het solliciteren moeilijker is geworden dan 5 jaar geleden, vinden dat dit vooral komt doordat het sollicitatieproces langer is geworden. Robert Half kaart al langer aan dat sollicitatietrajecten zo kort en efficiënt mogelijk moeten zijn, willen bedrijven talent aan zich binden. “Met de huidige krapte op de arbeidsmarkt is de kandidaat aan zet”, zegt Joël Poilvache, Director bij Robert Half. “Sollicitanten, en zeker de nieuwe generaties op de werkvloer, verwachten een snelle opvolging van hun kandidatuur. Bedrijven die lang zoeken naar die ene topkandidaat, lopen zo de kans dat een andere goede kandidaat al weer weggekaapt is. Vandaag geldt de regel: hire for attitude,

AUTUMN EDITION 2020

“Sollicitanten, en zeker de nieuwe generaties op de werkvloer, verwachten enn snelle opvolging van hun kadidatuur” zegt Joël Poilvache, Director bij Robert Half

train for skills. En dat aan een razendsnel tempo.” Daarom raadt Robert Half aan om het aantal sollicitatierondes te beperken tot 3 en voldoende te communiceren over het traject naar de kandidaat. Flexibiliteit 4 tips op een rij: 1. Beperk het aantal sollicitatierondes. Richt je op maximum 3 sollicitatierondes voor je een keuze maakt. 2. Wees transparant naar kandidaten toe over het sollicitatietraject, zodat zij weten wanneer zij van u zullen horen en niet met vragen blijven zitten 3. Beperk de duur van het volledige traject tot maximaal 1 maand. Laat geen oneindig aantal kandidaten over de vloer komen, maar beperk je tot een aantal profielen. Laat daarnaast de verschillende sollicitatierondes elkaar vlot opvolgen 4. Maak een duidelijk onderscheid tussen de must-haves voor een een bepaalde functie en de nice-to-haves. Bepaalde skills zijn onontbeerlijk om een bepaalde functie uit te oefenen, maar er zijn ook vaardigheden die gemakkelijk aangeleerd kunnen worden op de werkvloer.

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Magazine sprak met Frank Heuts — door Kris Van Steen

“IK PLEIT ER VOOR OM NIET ‘FULL FLASH’ VOOR THUISWERK TE GAAN” Frank Heuts is HR-verantwoordelijke van Komatsu Europe. Komatsu is de op één na grootste fabrikant van ‘earth moving equipment’. Graafmachines, bulldozers, wielladers en dumptrucks met Europese vestigingen in Italië, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Het hoofdkantoor en het Europees distributiecentrum bevindt zich in Brussel. Frank Heuts staat voor een down-to-earth-aanpak. Maar wel met voeling en tussen de mensen op de werkvloer. Gemba is het Japanse woord . Al is Gemba moeilijk in Corona-tijden.

rank Heuts: “De hoofdzetel van Komatsu bevindt zich in Tokio. Komatsu draait een omzet van 1,4 miljard Euro per jaar. De voertaal is Engels. In Brussel stellen we 400 mensen, uit alle windstreken en continenten, te werk. Dat internationale karakter vertaalt zich ook het directiecomité. Met Belgen, Italianen, Duitsers, Engelsen en Japanners. Japanners nemen altijd tijd om beslissingen te nemen. Vragen vijf keer ‘waarom’. ‘Always digging deeper’. Facts and figures. Dat is misschien een nadeel als het gaat om ‘wendbaarheid’ maar elke beslissing is wel goed overwogen.” Agile FH:”Om heel eerlijk te zijn ben ik geen fan van een modewoord als ‘agile’. Tegenwoordig moet alles ‘wendbaar’ zijn. We maken deel uit van een ‘global concern’ en we zijn deels afhankelijk van het moederbedrijf in Tokio. We kunnen strategieën bedenken maar die moeten dan wel aansluiten op de route die in Tokio gekozen wordt. Wendbaarheid, kunnen aanpassen aan de markt en de omgeving, is belangrijk. Ons business model impliceert ondertussen ook verkoop van software voor machines bvb. Vertaal ik wendbaarheid naar HR, dan zal je altijd personeelsleden hebben die daar sneller in zijn dan anderen. Dat is van alle tijden. 20%, de ‘early adaptors’ loopt vooruit. Een grote groep doet zijn best om mee te zijn en er is een groep van 20% die er achteraan loopt. Op dat vlak verandert de wereld niet eens zo veel en is alles relatief. Concreet moeten we ons op dit moment vooral aanpassen met alle middelen die er zijn om mensen mee te krijgen in de snel draaiende digitale wereld. Informatie top down en omgekeerd krijgen. Medewerkers, gemotiveerd, bevlogen en betrokken houden. Dat zijn de uitdagingen.” Corona als versneller FH:”Als de wereld van de ene dag op de andere verandert, zoals in deze Corona-crisis, dan zie je wel dat je als bedrijf op één week tijd heel veel kan

opschalen. Het gros van de medewerkers werkt thuis op dit moment. Met het nodige kunst- en vliegwerk, maar dat is ook wendbaarheid. Ik pleit er wel voor om niet ‘full flash’ voor thuiswerk te gaan. We komen nu ook de keerzijde tegen. Mensen vervreemden een stukje, het is moeilijker om ze betrokken te houden. Als de situatie min of meer normaliseert hebben we voor 1/1/2021 al een beleid klaar. Dat zal niet 100% thuis werk zijn. We willen vermijden dat informele contacten tussen collega’s wegvallen. De babbel op de gang. Een bron van informatie. Zeker voor de HRafdeling. Vooraleer mensen formeel iets op mijn bureau aankaarten, is het kalf vaak al verdronken. Nieuwe collega’s die sinds maart in dienst zijn, zijn onbekenden. Ook mensen op cruciale posities.” Geloof in flexibiliteit FH: “Ik geloof wel in flexibel omgaan met mensen. We werken met gespecialiseerde bedienden en ingenieurs uit alle windstreken. Die hoeven geen slachtoffer te worden van het Brusselse verkeer. Ook qua meetbaarheid is het aangewezen om flexibel te zijn. Sommige mensen doen eenvoudige werkzaamheden die heel makkelijk meetbaar zijn. Voor anderen is dat moeilijker. Creatieve mensen bijvoorbeeld. De ene dag schrijft iemand een knappe tekst op tien minuten tijd. Op een minder geïnspireerd moment heeft die daar twee dagen tijd voor nodig. Dat is voor sommige managers altijd een beetje moeilijk omdat het controle- en meetbaar element dan wegvalt. Maar omgaan met mensen zal altijd een combinatie zijn van controle en flexibiliteit.

GEMBA: Een Japans woord dat letterlijk “de echte plaats” betekent, gebruikt in context ter verbetering van bedrijfsprocessen om te verwijzen naar de plaats waar waarde wordt toegevoegd, zoals een productieruimte of een werkplaats.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

De verborgen redenen waarom 70% van de veranderprojecten de doelen niet bereikt (deel 3) — door Jan Vermeiren

SPANNINGEN OPLOSSEN DOOR KLUWENS TE ONTRAFELEN Volgens management consulting bedrijf McKinsey haalt 70% van de veranderprojecten de vooropgestelde doelen niet. Aangezien dit een hoog getal is, heb ik me verdiept in welke oorzaken meestal over het hoofd worden gezien. Mijn bevindingen heb ik opgetekend in het boek ‘The Compassionate Leader: Hoe Ruimte Creëren voor een Inspirerende Vibe’. Voor CxO geef ik in een reeks van 6 artikelen de essentie weer. Dit is artikel 3.

oals in het vorig artikel beschreven is de tweede over het hoofd geziene reden waarom 70% van de veranderprojecten de doelen niet bereikt, het niet goed om kunnen gaan met spanningen. Er zijn drie soorten spanningen: • Praktische of proces spanning: bv. het bestel- en verzendproces zijn niet optimaal op elkaar afgesteld, het duurt lang om data in te brengen omdat het nog manueel wordt gedaan of meetings lijken eeuwig te duren omdat er geen gestructureerde aanpak is. • Persoonlijke spanning: bv. zichzelf niet in staat voelen om te doen wat er verwacht wordt, een laag zelfbeeld, weerstand tegen verandering voelen of opzien tegen het geven van presentaties. • Interpersoonlijke spanning: bv. niet overeenkomen met een collega, manager, klant of leverancier; conflicten met hen hebben; niet comfortabel voelen in hun gezelschap. Omgaan met spanningen De standaard manier om met spanning om te gaan is die te negeren of die bij iemand anders te leggen. Daardoor stijgt de spanning nog meer en wordt er vaak een kluwen van verschillende spanningen gecreëerd. Bv. het is 9:50. Een accountmanager kan zijn offerte niet uitsturen via e-mail omdat het wifi netwerk plat ligt (praktische spanning). Dit geeft hem stress want zijn klant had geëist dat de offerte voor 10 uur bezorgd diende te worden (persoonlijke spanning). Hij belt in allerijl de helpdesk en roept “Dat netwerk werkt hier nooit. Wat doen jullie eigenlijk heel de dag?” waardoor de helpdesk medewerker in verdediging gaat (interpersoonlijke spanning). De persoonlijke- en interpersoonlijke spanning zitten nu in de weg om de praktische spanning snel en optimaal op te lossen. Dit is als het ware een

AUTUMN EDITION 2020

dikke laag waardoorheen dient geboord te worden. Dit effect wordt nog erger als het gaat om twee collega’s van eenzelfde team. Daar blijven spanningen uit het verleden vaak hangen waardoor de dikke laag permanent wordt. Cruciaal is om het kluwen van spanningen te ontwarren door een stap terug te zetten om te zien welke spanningen zich voordoen. En dan de juiste technieken toepassen om deze op te lossen. Dit klinkt eenvoudig, maar is het in de praktijk vaak niet. De reden? De manier om één spanning op te lossen creëert vaak een andere spanning. Bv. door als manager het werk uit handen te nemen van een medewerker wordt misschien wel een praktische spanning opgelost, maar wordt er een persoonlijke (“ik kan het niet”) of een interpersoonlijke (“als hij het beter weet, dan zeg ik al niets meer”) spanning gecreëerd. Een goede vraag om te stellen is dus: “Gaat de actie die ik nu wil nemen, spanning wegnemen of (elders) toevoegen?” Het is niet steeds mogelijk om dit vermijden, maar als hier bewust mee wordt omgegaan en gecommuniceerd, dan zal het effect alvast minder groot zijn. En komen er vaak ideeën om het in de toekomst anders te doen.

Cruciaal is om het kluwen van spanningen te ontwarren

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Magazine sprak met Sabine Gekiere, in 2013 Trends HR Manager van het Jaar — door Kris Van Steen

FOCUS VOORAL OP ‘SAFETY’, ‘SECURITY’ EN OP ‘REINSURANCE’ Van de ene dag op de andere alle McDonald’s vestigingen in België sluiten als een virus het gewone leven overneemt. Op 17 maart 2020 had McDonald’s geen andere keuze. 88 restaurants sloten de deuren. Op 21 april mocht de Drive-In terug open. Dat vraagt oa. wendbaarheid. Van het bedrijf en het management, maar ook van medewerkers en franchisenemers. Van ‘People’ of ‘Human Relations’ zoals HR-verantwoordelijke Sabine Gekiere ze heel bewust noemt.

abine Gekiere: “De focus ligt vooral op ‘safety en security’ en op ‘reinsurance’ op dit moment. Ook wereldwijd. We hebben de hygiëne opgedreven. Gezorgd voor veiligheid voor onze mensen. In België zijn er dat ongeveer 5000. Op het hoofdkantoor werken ongeveer vijftig mensen. In de restaurants die door franchisenemers worden uitgebaat zijn dat gemiddeld 40 tot 50 mensen met vier tot vijf managers per restaurant. Vaak mensen die doorgroeien. We hebben die mensen gerustgesteld. Onze franchisenemers ondersteund. De medewerkers staan immers centraal in alles wat we doen. Je kan het mooiste restaurant hebben, de beste marketing, lekkere gerechten … zo goed als alles valt of staat met de ‘smile’ waarmee je door de medewerkers wordt geholpen. Dat maakt voor een groot stuk ‘de profit’. De ‘People profit Chain’ is heel belangrijk. Daarom dat we heel erg inzetten op motivatie, engagement en competentieverhoging.” Wendbaarheid in het DNA van McDonald’s SG: “Wendbaarheid zit in het DNA van McDonald’s. We spelen in op trends. Dat is altijd al zo geweest. We hadden ons een aantal ‘goals’ vooropgesteld. Een aantal daarvan hebben we herbekeken, wegens niet relevant meer door de Covid-19 problematiek. We hebben andere doelen gesteld. Dat vraagt ook wendbaarheid. Eén van onze doelstellingen was om een aanwervingscampagne te lanceren in 2020. Dat hebben we bijgesteld. We krijgen veel spontane sollicitaties van mensen die uit de Horeca komen.” Thuiswerk SG: “Onze medewerkers worden opgeleid om zo polyvalent mogelijk te zijn. Ook onze Franchisehouders hebben zich heel flexibel opgesteld naar medewerkers die niet aanwezig konden zijn. Vanwege risico, geen opvang voor kinderen

of omwille van andere redenen. We hebben ook hosts en hostessen ingeschakeld. Op kantoor bestond thuiswerk al. Eén dag per week was al de standaard. We werken aan een regeling van twee dagen per week. Tijdens de lockdown toen iedereen thuiswerkte, hebben we veel online meetings georganiseerd. Twee, drie keer per week. Regelmatig een vergadering via webex. Een ‘drink’ op vrijdag... Dat werd heel erg geapprecieerd door onze mensen.” Nieuwe vorm van leiderschap SG: “Wendbaarheid vraagt binnen het management ook verandering. Van loslaten naar nog meer vertrouwen en verantwoordelijkheid. Trust, autonomie … dat vraagt een nieuwe vorm van leiderschap. Checken op resultaten in plaats van aanwezigheid. ‘Negen tot vijf’ telt niet meer. Mensen vullen hun dag in zoals het hun het beste past. De balans werk/privé is ook belangrijk. Bij de eerste meting in coronatijd leverde dit 55 procent tevreden werknemers op. Bij de laatste meting naar tevredenheid omtrent de balans werk/privé was dat 80 procent. Wendbaarheid, empathie, ondersteunen, oplossingen aanreiken. Goede contacten met franchisenemers die onze partners zijn. Dat zijn onze speerpunten. Leiderschap, noem het ‘partnership’ tonen naar onze mensen. ‘Work hard play hard … ‘“

Sabine Gekiere is 2013 Trends HR Manager van het jaar: “Onze medewerkers bij McDonald’s worden opgeleid om zo polyvalent mogelijk te worden.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

CxO Magazine sprak met Koen Dewettinck — door Kris Van Steen

HR HEEFT INVLOED OP HET RHYTHM OF THE DRUM Koen Dewettinck is professor HR en partner aan de Vlerick Managementschool waar hij ook de vakken ‘Talent Management’ en ‘People Management’ doceert. Toen de lockdown afgekondigd werd, bleef de campus bijna zes maanden gesloten. Alles online. “Corona heeft ons de mogelijkheden van thuiswerk laten ontdekken, maar meteen ook de moeilijkheden.” opent hij.

oen Dewettinck: “Een onduidelijke grens tussen werk en privé. Hoge intensiteit. Van de ene Zoomsessie naar de andere. De groepsvibe die deels verdwijnt. Geen koffiemoment met de collega’s. Binnen Vlerick hebben we dat opgevangen door de communicatie vanuit de top te vergroten. We hebben collectieve Zoomsessies georganiseerd waarin de stand van zaken werd meegegeven. Waarna we in groepjes van 4 a 5 collega’s virtueel koffie dronken. Elke Van Hoof heeft daar onderzoek rond gedaan. Hoe mensen daar mee omgaan, heeft veel te maken met de leefsituatie. Als je thuis met drie kleine kinderen zit, is de situatie anders dan voor iemand die weinig of geen afleiding heeft. Uit die studies blijkt ook dat eenzaamheid toeneemt. Je zal maar single zijn en hele dagen afgezonderd zitten thuis. We zien dat negatieve gevoelens, energieverlies en neiging naar depressie dan toenemen. In casestudies zie je ook dat bedrijven die eerder voor 100% thuiswerk kozen, daar van teruggekomen zijn.” Agile in een VUCA-world KDW: ‘Agile’ is een beetje de modeterm van het moment. Vroeger spraken we over de ‘VUCA-world’. Nu weten we wat VUCA concreet betekent. Wat betekent dat voor HR? Hoe maken we de organisatie wendbaar? Evident is dat niet. Veel HR-infrastructuur is gebouwd op gedateerde methodieken. Op dat vlak moeten er nog veel stappen gezet worden. Langs de ene kant wil je flexibiliteit verhogen. Om de leefbaarheid van het individu te vergroten. Flexibiliteit betekent ook de mate waarin mensen nieuwe activiteiten en skills willen bijleren. Als organisatie betekent dat ook nadenken over de competenties die we willen ontwikkelen, of eventueel aankopen. Het is ook kijken naar samenwerking. Hoe kunnen we groepen van mensen doen samenwerken? HR heeft ook een rol te spelen in het creëren van cultuur. Samenwerking en identiteit. Dat is het ook een aspect. HR kan op die twee sporen werken. Het

AUTUMN EDITION 2020

betekent ook zorgen dat individuele medewerker en teams er met volle ‘goesting’ voor gaan. Dat heeft te maken met engagement. Met perspectief bieden aan mensen. Ontwikkelingsmogelijkheden. Nadenken over ‘purpose’. Wat willen wij bijdragen als organisatie om het engagement op te krikken. De uitdaging zit hem in balans vinden tussen flexibiliteit en stabiliteit.” Loskomen van voorschrijfgedrag KDW: “Het cliché is om te connecteren met de business en te kijken waar de noden zitten en daar op in te spelen. Eerder dan vanuit de ivoren toren met oplossingen te komen voor problemen die er misschien niet zijn. Ik zie ook meer en meer focus op het teamgebeuren. Agility heeft ook te maken met teams samenbrengen. Als je daar infrastructuur kunt bieden om te ondersteunen dan helpt dat. Ik vind ook dat we van HR uit moeten loskomen van zogenaamd ‘voorschrijfgedrag’. We hebben processen en procedures. We moeten tools en ondersteuning bieden. Uiteindelijk is het de business die de zaak moet runnen en HR kan daarbij helpen. Ik merk ook dat HR invloed heeft op het ‘rhythm of the drum’. Op de dynamiek. Dat heeft ook te maken met communicatie. Waar staan we voor? Welke weg kiezen we?”

Prof. HR en partner aan de Vlerick Managementschool: “ Flexibiliteit betekent ook de mate waarin m e n s e n n i e u we a c t i viteiten en skills willen bijleren.”

Prof. Dr. Saartje Verbeke Lifelong Learning Manager Guberna

40 Expert Group General Management Thema-artikel: Het belang van een wendbare organisatie.. en hoe je die opbouwtâ&#x20AC;Ś 44 Digitalisation and sustainability 47 We geloven in eigen groei. Al is groei geen doelstelling op zich

General Management

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Interview Marc Lambotte, CEO Agoria — door Erwin De Weerdt

HET BELANG VAN EEN WENDBARE ORGANISATIE …EN HOE JE DIE OPBOUWT… VVoor hij in 2014 CEO werd van Agoria, had Marc Lambotte er al een carrière van 28 jaar in IT opzitten. Wij vroegen hem om toelichting bij bovenstaande titel.

e hebt vandaag aan meerdere glazen bollen niet genoeg om te voorspellen welke richting het morgen uit zal gaan met de wereld. Problemen als Brexit en de prijs van de ruwe olie op wereldmarkt vallen in het niets tegenover een eng virus dat de hele wereld on hold zet. Om een uitdaging aan te gaan als deze, moet je als bedrijf over een ware bedrijfscultuur beschikken waarin veerkracht en flexibiliteit centraal staan. In welke mate is een bedrijf in staat om snel van richting te veranderen, en in welke mate beschikt het over de nodige veerkracht om klappen te incasseren? Wendbaarheid maakt dus deel uit van de veerkracht van een bedrijf. Banken moeten geldreserves aanleggen en verzekeringen moeten kapitaalreserves opbouwen om het hoofd te bieden aan calamiteiten. De vraag is of ondernemingen in staat zijn om een crisis als deze te boven te komen en hoe goed zij daar op voorbereid zijn. Juiste beslissingen nemen Door corona komen bedrijven waar het goed zit met die veerkracht bovendrijven, terwijl anderen om hulp roepen om te overleven. Vakorganisaties claimen elke dag op radio en TV dat hun leden failliet zullen gaan bij gebrek aan indringende maatregelen, maar diezelfde roep klinkt heel anders komende van een bedrijf in de luchtvaartsector waar de crisis zo mogelijk nog harder toeslaat. Er zijn dus verschillende elementen die de veerkracht van een bedrijf bepalen, aldus Lambotte. Financiële veerkracht is één van die elementen. Zo heeft Agoria de voorbije jaren financiële reserves opgebouwd waardoor het nu de dienstverlening aan haar leden kan verderzetten, zelfs nadat het, omwille van corona, een deel van de lidmaatschapsbijdragen heeft kwijtgescholden. Meer gerichte steunmaatregelen

De kans is dus groot dat de bedrijfsleider die zich liever een nieuwe bedrijfswagen aanschaft in plaats van geld opzij te zetten, nu in de gracht ligt te spartelen. En dat terwijl de overheid de kosten voor al die steunmaatregelen spreidt over de ganse maatschappij en dus ook bij u komt aankloppen. Daarom alleen al zouden wij (niet alleen) in België veel gerichter moeten omgaan met steunmaatregelen. Een bedrijf redden dat langer dan drie maanden weet te overleven ondanks de dreiging van een lockdown, moet kunnen. Maar bedrijven die er ‘hun voeten aan geveegd hebben’, en die in feite niet te redden zijn, daar moet je als overheid geen geld meer insteken. Opleidingen Nog volgens Lambotte hoeven wij ons niet per se collectief schuldig te voelen voor mensen die hun job verloren hebben of nog gaan verliezen. Qua aanbod aan opleidingen staat België aan de top in Europa, maar wat het benutten van die opleidingen betreft staan wij in de laatste rij. Wanneer het competentieniveau van een werknemer niet meer voldoet aan de vereisten van de job krijgt die zijn/ haar ontslag en zo duiken die mensen, dikwijls onnodig, de werkloosheid in. Het principe van ‘lifelong learning’ geldt niet alleen voor hen, maar evenzeer voor bedrijfsleiders en bedrijven. Het is ieders verantwoordelijkheid om bij te blijven. Van een bedrijfsleider mag je toch verwachten dat hij over enkele noodzakelijke kwalificaties beschikt, toch? Wendbaarheid in je bedrijfscultuur steken kan maar als je er ook de mensen voor hebt. Slimme beslissingen Hopelijk gaat ons land na de ervaring met deze eerste golf ‘slimmere’ beslissingen nemen. Bij Agoria wachtten wij daar echter niet op. Wij hebben namelijk een tool ontwikkeld die het

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Wijze mensen Veel meer dan vroeger zouden bedrijven moeten nadenken over hun toekomst. Kijk naar de heftige reacties van vele taxibedrijven op de komst van Über. Maar misscheien moeten taxichauffeurs zich eens ernstig afvragen hoe hun toekomst er uit zal zien eens de zelfrijdende auto zijn plaats opeist en er geen vraag meer is naar taxichauffeurs. En dan is

dit een probleem dat nog min of meer voorspelbaar is. Daarom heb je in een Raad van Bestuur en in een Directiecomité ‘wijze’ mensen nodig. Leeftijd speelt daarbij geen rol. Daar start immers de bedrijfsstrategie. De cockpit moet anderen de kans geven om goede dingen te doen en mag niet blijven hangen in oude adagio’s zoals: “Wij hebben het altijd zo gedaan”,… jonge ‘streetwise’ mensen in de cockpit brengen dikwijls veel ‘straatwijsheid’ mee. Anticiperen Een karateleraar zei ooit: “De knock out komt van de trap die je niet ziet komen !” Of het nu een financiële crisis is, een virus of een invasie van buitenaardse wezens, je gaat tegen de vlakte van de dingen die je niet ziet komen. Bedrijven schenken daar niet genoeg aandacht aan met als excuus : Hoe kan ik mij nu op voorbereiden op iets wat ik niet ken? Maar daar zit het hem juist, zegt Lambotte. Pas als je gepast kan reageren op het onvoorziene, zal blijken hoe veerkrachtig je onderneming is. Misschien zit de wil om te veranderen, om flexibel

Marc Lambotte, CEO Agoria : “Qua aanbod aan opleidingen staat België aan de top in Europa, maar wat het benutten van die opleidingen betreft staan wij in de laatste rij.”

AUTUMN EDITION 2020

THEMA ARTICLEARTIKEL DE THEME

bedrijven, geconfronteerd met bepaalde maatregelen in hun regio, toelaat zichzelf te scannen zodat zij zelf kunnen zien of hun bedrijf bv. genoeg veilig is om open te blijven. Op die manier kunnen zij met een dossier, gevalideerd door specialisten terzake (bv. preventie-adviseurs) naar hun burgemeester of gouverneur stappen met de vraag om hun dossier te laten meelopen in het beslissingsproces rond al dan niet sluiten. Deze benadering zit typisch in de bedrijfscultuur van Agoria. In plaats van de overheid een probleem voor te schotelen, legt Agoria een concreet voorstel met een oplossing op tafel. Eventueel nog bij te sturen in onderling overleg.

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

te zijn pertinent in je bedrijfscultuur. Agoria, en andere organisaties hier in België, zijn al jaren aan het zeuren over het gebrek aan flexibiliteit in de arbeidsmarkt. Waarom kan een bedrijf zijn diensten- of productaanbod niet soepel aanpassen aan de behoeften in de markt? We vinden het toch ook al lang logisch dat warenhuizen op zaterdag méér kassa’s bemannen dan op maandagmorgen. Maar dan blijkt dat onze structuren in België, mede onder druk van de vakbonden, daar nog lang niet voor openstaan. Tot slot Corona heeft zo zijn positieve gevolgen. Vele bedrijven zijn het telewerken plots positief gaan omarmen en de digitale communicatie heeft zich in razend tempo doorontwikkeld om bv. tegemoet te komen aan een explosieve vraag naar teleconferenties en webinars. De toekomst zal uitwijzen welke de werkelijke toegevoegde waarde zal zijn van al die nieuwe technologische ontwikkelingen. Wel is het zo dat CEO’s elkaar nog altijd face to face de hand zullen willen schudden!

CXONET.BE

JAGUAR FLEET & BUSINESS

SOMETIMES YOU CAN WIN THEM ALL

JAGUAR I-PACE ELECTED CAR OF THE YEAR The best arguments for choosing an electric car? You don’t have to look very far. The all-electric I-PACE is 120% fiscally deductible. On top of that you (almost) don’t have to pay any registration taxes or yearly traffic taxes. And the Advantage of All Sorts is very low too. Last but not least you enjoy a comfortable driving range up to 470 km. No wonder it was elected not only European Car of the Year but World Car of the Year as well. The Jaguar I-PACE is available from € 699 a month.* jaguar.be

0 L/100 KM. CO2 : 0 G/KM * Financial renting excl. VAT with a purchase option of 20%, over a period of 60 months. Only for professional purposes. Subject to acceptance of your file by Jaguar Land Rover Financial Services, trade name of FCA Bank, Belgian branch of FCA Bank S.p.A., lessor, Jules Cockxstraat 8-10, 1160 Auderghem with registered office Corso Agnelli 200, 10135 Torino - Italy. RPR: Brussels. KBO: 0699.630.712. Example based on conditions applicable on 01/07/2019, net price € 65,603.31 excl. VAT (fleet discount included) and a down payment of € 13,743.89 excl. VAT. Environmental information [RD 19/03/04]: jaguar.be. Give priority to safety. Jaguar Care: 3 year warranty, roadside assistance and scheduled maintenance up to 100.000 km. Model shown with optional equipment. Driving range up to 470 km (WLTP), may vary depending on the configuration of the car, condition of the battery, driving style, nature of the use, weather conditions or driving environment. OCT-NOV 2020

Voor meer informatie: www.kyoceradocumentsolutions.be

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Sustainability does not derive from free choice; it is ‘imperative’. — by Saartje Verbeke

DIGITALISATION AND SUSTAINABILITY Sustainability and digitalisation have become increasingly relevant since the new millennium. Twenty years later, they engender important and even disruptive changes in businesses and society; moreover, their mutual interaction and connection predict for even greater effects.

either of both concepts are easily defined, and their impact on our society is often obscured by the opinions of the person reflecting on that impact. Whereas the importance of digitalisation has become a no-brainer in the current Covid19 times, sustainability has slightly shifted to the background: the sense of urgency related to dealing with the Covid-19 pandemic impedes a thorough long-term reflection about the effects on the environment that our actions can have. Sustainability: a top-down concern? The notion of sustainability has found its dedicated place in sociological and political discourses. Before the Covid-19 crisis, climate change stood high on the agenda of engaged citizens across the

world, as witnessed in the many demonstrations and the media attention. From an economic perspective, there is a clear tendency that shareholders, stakeholders and investors more often than before take into account the ESG (Environmental, Social and Governance) criteria of companies. Furthermore, progress has been made in government regulations: the European non-financial reporting directive, compulsory for listed companies, banks, insurance companies and companies of public interest, is being reviewed in 2020 in the framework of the European Green Deal. Complementary is the forthcoming EU taxonomy regulation, which includes screening criteria with respect to climate change mitigation and adaptation to be used by companies to assess their sustainability impact. More and more objective controlling mechanisms are getting implemented, making superficial ‘greenwashing’ of businesses less and less a viable option. Too often within companies sustainability is still considered as just another thing of compliance, or a management issue. The idea that it is an opportunity to innovate, is hindered by justified economic considerations. Mervyn King’s famous declaration “Sustainability is the primary moral and economic imperative of the 21st century,” says it all: sustainability does not derive from free choice; it is ‘imperative’.

Prof. Dr. Saartje Verbeke, Lifelong Learing Manager Guberna : “Too often companies sustainability is still considered as just another thing of compliance, or a management issue.”

Digitalisation: bottom-up? Digitalisation, on the other hand, is not imperative; it is a business-driven, innovation-minded phenomenon: computers, Internet of Things, big data, AI, next-gen genomics: everything has been invented or developed within small or greater organisations. In philosophical accounts of digitalisation, big words are not eschewed: digitalisation means ‘the fourth Industrial Revolution’. However, there is no such thing as ‘one digitalisation’. Is it a laptop for every student? Is it social connectivity,

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

e-commerce and a new way to brand your organisation? Is it big data and cyber security and privacy tracking? Is it the influence of social media on policy making and board strategies? Whereas sustainability has become of interest to government regulations, governments have attributed lesser attention to digitalisation regulations – except for the well-known privacy-protection compliances. However, here corporate governance has an important role to play. While in all companies the board should be aware of cyber risks and the effect of digitalisation on the company’s strategy, in large tech companies such as Google and Facebook, shareholders might even share the responsibility of having the power to influence elections and to control (fake) news outlets with other stakeholder. Sustainability and digitalisation: the sum of all fears or the sum of its parts? How can we align sustainability and digitalisation, considering their completely different origin story, aims and purposes? One way to frame their relation is to look at the impact one tendency has on the other. Most discussions are restricted to one direction: the impact of digitalisation on sustainability. Superficially, digitalisation seems to have a negative impact: disposable smartphones, laptops, tablets and batteries risk exhausting natural resources. Circular economy remains far away as long as the U-turn in the energy sector has not been completed. In the current Covid-19 work-fromhome times, the huge increase in data traffic has also been mentioned to have increased CO emissions; although in percentages, it comes nowhere near the decreased emissions from the traffic free roads and airways. That brings us to the positive impact of digitalisation on sustainability. An example is the impact of digital assessment tools on investments in companies that score high on ESG performance, and how boards can use big data to increase ESG investing. Another positive effect of digitalisation is the impact of fintech on regions and persons difficult to reach, and the development of smart cities.

GENERAL MANAGEMENT

boards, though they are crucial. Education and an inclusive board composition can make the difference. In matters of sustainability, an effective board spreads awareness across the whole organisation about the importance of sustainability and its ratings for the company, investors and stakeholders. The board is in the position to make sustainability an integral part of the company, instead of something that is only discussed in the marketing or production department. The impact on the sustainability of the planet should be considered in every decision. As such, the board fulfils its role as connection between the organisation and the stakeholders. Digital implementations too often arise from within the company’s management. Everyone has witnessed the fast digital transition of the last months. Here too it is important that the board is up-to-date and on board with the digital transformation. It might seem an easy decision to change a live meeting to a virtual Zoom or Teams session, but the impact on cyber security and on the wellbeing of the employees and management might go a long way further than the quick and simple fix of a virtual environment. Digitalisation might lead to a decrease in face-to-face meetings and the risk of an increase in social inequality. The disruption of our organisations… and our minds In methodologies measuring the effects of digitalisation on sustainability, it is easy to reduce its impact to material, non-abstract ‘things’. A different view emerges if one considers digitalisation as well as sustainability as changes of mindset, as truly disruptive phenomena happening once in a few centuries. And that is perhaps an important observation: let’s not focus on the next five years, but let’s look a little further in the future. One thing is certain, there is no way back. Let’s make this ‘Digital Anthropocene’ also a ‘Sustainable Digital Anthropocene’.

The role of the board Often, knowledge and skills pertaining to sustainability and digitalisation are not yet present within

AUTUMN EDITION 2020

ADVERTORIAL

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO sprak met Tom Meeus van Federale Verzekering. — door Kris Van Steen

WE GELOVEN IN EIGEN GROEI. AL IS GROEI GEEN DOELSTELLING OP ZICH Tom Meeus is lid van de directie sinds 1995. Sinds 2013, CEO van Federale Verzekering. ‘De verzekeraar die zijn winst met u deelt.’ Federale Verzekering is samengesteld uit onderlinge en coöperatieve maatschappijen, zodat er geen externe aandeelhouders zijn die hun deel van de winst opeisen. Een unieke speler in het landschap der verzekeraars.

“

Duurzaam ondernemen doe je op basis van vooruitziend risicobeheer dachten dertien Belgische bouwondernemers in 1911. Het begin van een eigen coöperatieve en onderlinge verzekeringsmaatschappij. Hun personeel beschermen tegen arbeidsongevallen en de financiële gevolgen daarvan, was het doel. Meer dan honderd jaar later is wederzijdse hulp en solidariteit nog steeds de basis. Het doel van Federale Verzekering is ook niet veranderd. Verzekerden een optimale bescherming te bieden. Vanuit onze juridische bestaansvorm, kunnen we ieder jaar een deel van de winst teruggeven aan de klanten die geen schadegevallen hebben. Dat varieert van vijf tot vijftien procent van de premie die we in cash uitkeren. Ongeveer 13 miljoen.” opent Tom Meeus.

bedrijven en particulieren. Eén op de vier werven in België wordt door ons verzekerd. Bestaande klanten zijn voor ons het allerbelangrijkste. Een bestaande klant verwacht dat we met hem bezig zijn. Niet met de nieuwe. Theoretisch gezien en cru gezegd, wil die eigenlijk niet dat we groeien.” De Net Promotor score Tom Meeus: “We zijn fier op NPS score. Die schommelt tussen 38 en 40. Dat is aanzienlijk hoger dan andere spelers in de sector. De Net Promotor score is een methode om de loyaliteit van een klant te meten. De helft van onze klanten blijken echte fans. Tien procent van de klanten zijn niet zo enthousiast. Dat luik is belangrijk. Waarom geven ze die score? Een fantastische bron van informatie voor onze kwaliteitsverbeteringsprocessen.”

Rechtstreeks contact Tom Meeus: “Winst maken is inderdaad niet het doel van de coöperatieve. De winst die we maken, investeren we in de toekomst en wordt deels aan de klanten betaald. Datgene wat andere verzekeraars als dividend aan de aandeelhouders geven. We verkiezen rechtstreeks contact met de klant. Bewust! We werken met een zestigtal adviseurs die klanten bijstaan in woord en daad. Voor de particulieren hebben we 39 kantoren in België. Inzetten op digitalisering is uiteraard heel belangrijk. Rechtstreeks menselijk contact is dat ook. Zeker als er zich een belangrijk probleem voordoet.” Puur Belgisch Tom Meeus: “We zijn puur Belgisch. Uiteraard zijn er contacten met gelijkgestemde buitenlandse verzekeraars en we helpen klanten in het buitenland. We geloven in eigen groei. Al is groei is geen doelstelling op zich. Als we groeien is dat enkel om de solvabiliteit in stand te houden. In onze portefeuille hebben we grote bedrijven zoals Randstad of Colruyt, en grote bouwbedrijven zoals Besix en Jan De Nul, maar ook kleinere

Tom Meeus, CEO Federale Verzekeringen:”Het doel van Federale Verzekering is ook niet veranderd. Verzekerden een optimale bescherming te bieden.”

CXONET.BE

De juiste tools voor wie werk geeft: zet elke stap met vdab.be/werkgevers AUTUMN EDITION 2020

Ann Troch Head of Global Facility Management UCB Lid van de CxO Expert Group Facility Management

50 53 65 66

Expert Group Facility Management Thema-artikel: Het nieuwe werken Coronacrisis: biedt uw medewerkers een financieel vangnet Haalt Polestar 2 het van Tesla 3 Fost Plus, motor van de circulaire verpakkingseconomie

Facility Management

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Het kantoor thuis of toch thuis op kantoor? — door Eduard Coddé

HET NIEUWE WERKEN Het nieuwe werken (NWOW) was voor vele organisaties gewoon het ‘dagelijkse werken’. Op de uitbraak van de Covid-19 pandemie volgde een algemene verplichting tot ‘thuiswerken’, wat bij het opsteken van de tweede golf nogmaals bekrachtigd werd. Zo werd thuiswerken opnieuw synoniem van het nieuwe werken, al is er veel meer aan de hand en worden werken en werkomgeving opnieuw grondig in vraag gesteld.

owat tien jaar geleden begon ‘The new way of working’ (NWOW) ook in ons land aan een opmars. Kenmerkend waren en zijn de ‘activity based’ werkplekken met een variatie aan werkplekinrichting tot gevolg, meer aandacht voor samenwerking in teamverband en de mogelijkheid dat medewerkers thuis werken, meestal beperkt tot één à twee dagen in de week. Thuiswerken was voor vele organisaties en hun managers een moeilijk gegeven, want het vereist vertrouwen en een andere managementstijl. Hoewel medewerkers algemeen enthousiast reageren op de mogelijkheid tot thuiswerken, zeker bij toenemende mobiliteitsstress, is het ook van hun kant niet zo evident, zijn aanpassing en discipline vereist. Het Corona-virus liet geen keuze meer: alle organisaties die tot dan de boot afhielden moesten zich zowel technisch als organisatorisch instellen op thuiswerken als het nieuwe normaal. Vinger aan de pols Leesman is marktleider op het vlak van analyse van de werkplekefficiëntie en onderzoekt al 10 jaar wereldwijd kantoren en hun werkomgeving. De focus ligt op het meten van de invloed van de werkomgeving op de prestaties van de medewerkers en de organisatie. Maar wat gebeurt er met de beleving wanneer die werkplek – gedwongen – de eigen woning wordt? Meer dan 55.000 bevraagden uit 61 landen deelden hun ervaring. Waar kantoren een gemiddelde tevredenheid van 63 scoren op de Leesman Index en de toppers (LMi plus) 70 halen, beoordeelden de bevraagden hun thuiskantoor met gemiddeld 75. Liefst 45% gaf het thuiskantoor zelfs 80 of meer terwijl slechts 19% minder dan 60 aangaf voor de tevredenheid. Opmerkelijk is de grote tevredenheid over de technische ondersteuning. Zowat 4 op 5 ervaart

dat alle gewenste IT-ondersteuning aanwezig is. Voor 71,1% van de deelnemers voelt de werk/ privé-balans goed aan bij thuiswerken. Waar de IT-ondersteuning algemeen verregaand positief beoordeeld wordt, ligt dat anders voor de fysieke eigenschappen van de werkplek thuis. Al vlug duikt de wens naar een ergonomische en kwalitatieve bureaustoel op, geniet een echt bureau veruit de voorkeur tegenover de keukentafel… Bij de minder aangename aspecten van het thuiswerken steekt een terugvallende verbondenheid met de collega’s en de organisatie de kop op. Het kantoor heruitvinden De verplichting tot thuiswerken heeft vele organisaties laten inzien dat het wel degelijk lukt, maar evenzeer dat het geen sluitende oplossing biedt voor allen. Parallel ontdekten werknemers echter ook de voordelen van het kantoor. Meer complementariteit tussen beide werkomgevingen is een aanbeveling die steeds luider klinkt, waarbij de werknemer grote vrijheid krijgt bij de keuze van welke taken hij/zij op welke locatie uitvoeren. Het is dan vooral opletten voor de impact van het verspreid werken thuis en op kantoor. De kracht van het samen zijn op kantoor wordt door heel wat organisaties onderschat! De inrichting van de werkvloer zal inspelen op de complementariteit van thuis- en kantoorwerk, met minder concentratiewerkplekken en meer faciliteiten voor vergaderen en teamwerk, zonder het ontvangen van bezoekers te vergeten. Om die inrichting te optimaliseren is het noodzakelijk de bezetting van de fysieke werkplekken in realtime te meten en te analyseren. IoT is daarvoor het aangewezen instrument. Flexibel werken zal nog een versnelling hoger schakelen, idealiter ondersteund door een slim werkplekbeheer, dat niet alleen het reserveren van de best geschikte werkplek toelaat, maar ook het vinden en samenkomen van collega’s

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Onze CXO expert leden aan het woord -

Continuïteit vrijwaren Peter Sterckx, Facility Manager BASF Antwerpen, zag dat na een periode van gedwongen thuiswerken in juni een spontane terugkeer naar kantoor, terwijl de tweede golf van de Covid-19 pandemie in ons land het thuiswerken weer snel aan populariteit liet winnen. Let wel: BASF is een productiebedrijf actief in een essentiële sector, dus het grootste aandeel van de medewerkers zit in productie en kan bijgevolg niet thuiswerken!

“Voor de ondersteunende diensten kan thuiswerken in meer of mindere mate, maar ook voor het team Facility Management geldt dat er altijd een minimumbezetting on site moet zijn” licht Peter Sterckx toe. “We hebben in het bedrijf een grote diversiteit aan functies en diensten. Elke dienst organiseert zelf het thuiswerken, maar stelt daarbij altijd de continuïteit van de dienstverlening voorop. Voor sommige functies binnen een dienst kan 100% thuiswerken mogelijk zijn, terwijl een collega in dezelfde dienst juist 100% on site nodig is”. Voor de uitbraak van het Corona virus was er geen structureel thuiswerken bij BASF; occasioneel thuiswerken was wel toegestaan, maar steeds in overleg in functie tot een gegarandeerde werking van alle diensten.

Onze CXO expert leden aan het woord -

Peter Sterckx, Facility Manager BASF Antwerpen :”BASF is een productiebedrijf actief in een essentiële sector, dus het grootste aantal van de medewerkers zit in productie en kan bijgevolg niet thuiswerken.”

AUTUMN EDITION 2020

Opletten voor sociale vervreemding “Bij de eerste lockdown schakelde iedereen wie dat maar enigszins kon over thuiswerken, getuigt Ann Troch, Head of Global Facility Management at UCB. “Waar nodig konden we snel aanpassen en bijsturen. Zo schakelden we versneld over van Skype naar Teams, was her en der een zwaardere internetaansluiting thuis nodig, kwamen er enkele vragen voor aanvullende uitrusting als een PC-monitor, stoel… Maar naast het technisch-logistieke aspect dat goed beheersbaar is gebleken, is er de mentale belasting bij de thuiswerkers die bij sommigen zeer zwaar bleek, zeker wanneer kinderen zich thuis als stoorzender manifesteren. Zodra dat aan het licht kwam, heeft UCB hierop geanticipeerd met gerichte ondersteuning via coaching sessies, tips & tricks voor thuiswerkers, informatie voor een betere wellbeing beleving thuis, enz.”. Het gemis aan sociale contacten, de interactie met collega’s aan wie je spontaan in de gang als je ze kruist iets kunt vragen en ervaringen uitwisselen, is de grote tekortkoming die langdurig thuiswerken onder de aandacht heeft gebracht. Het lukt niet om van thuis uit een netwerk met collega’s op te bouwen en te onderhouden binnen de organisatie. “Bij UCB willen we de terugkeer van onze mensen naar kantoor zeker faciliteren” benadrukt Ann Troch. “Het kantoor moet daartoe aantrekkelijk blijven én een veilige werkomgeving bieden. Maar het zal vooral een combinatie van kantooren thuiswerken worden, wat een uitdaging wordt voor het management, omdat de optimale verdeling

THEMA ARTIKEL

vergemakkelijkt.

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

van de taken tussen kantoor en thuis voor iedereen anders ligt. Na de start van het nieuwe schooljaar verwachten we dat meer mensen vaker op kantoor zullen verschijnen”. Ann Troch verwacht in de toekomst toenemend vraag naar uitrusting voor het thuiskantoor, een gezamenlijke uitdaging voor Facility Management en HR. “Het ondersteunen van thuiswerken moet duidelijk, uniform en simpel afgelijnd worden, om te vermijden dat er een veelheid aan individuele verwachtingen ontstaan” pleit Ann Troch.

Ann Troch, Head of Global Facility Management UCB :”UCB heeft geanticipeerd op de mentale belasting bij thuiswerkers met gerichte ondersteuning via coaching sessies, tips & tricks voor thuiswerkers, informatie voor een betere wellbeing beleving thuis.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

CORONACRISIS: BIEDT UW MEDEWERKERS EEN FINANCIEEL VANGNET De (nasleep van de) coronacrisis zal duizenden gezinnen in armoede duwen en een golf van faillissementen veroorzaken. MyTrustO helpt mensen die hun rekeningen niet meteen kunnen betalen. Via MyTrustO kunnen werkgevers hun medewerkers een kosteloze schuldenscan aanbieden ter waarde van 150 euro

andaag kunnen 1,8 miljoen Belgen niet altijd hun rekeningen meteen betalen. De economische gevolgen van de coronacrisis dreigen die penibele situatie in een financieel bloedbad te doen ontaarden. Veel werknemers staan nog steeds op technische of economische werkloosheid, en in het slechtste geval volgen zelfs ontslagrondes of het faillissement. Zelfs wie voltijds aan de slag blijft, ziet zijn koopkracht en werkzekerheid afnemen. Stop het sneeuwbaleffect “De levenskosten stegen de voorbije jaren al fors. In de huidige crisis wordt het leven zelfs maand na maand duurder. Tel daarbij de toenemende werkloosheid en alsmaar meer Belgische gezinnen zullen moeite hebben om hun facturen te betalen“, zegt Gerechtsdeurwaarder Patrick Van Buggenhout, die zijn medewerking verleent aan MyTrustO. “En eens ze één factuur niet kunnen betalen, loopt de kost snel op. In vele gevallen verhoogt een schuld van 100 euro in een klap tot minimum 1.038 euro. En het blijft zelden bij één onbetaalde factuur. Zo krijg je een sneeuwbaleffect: nog veel meer kosten die uiteindelijk tot echte armoede kunnen leiden.” Klassieke schuldinvordering werkt niet De helft van de mensen die een bevel tot betaling krijgen, kunnen hun schulden moeilijk op korte termijn vereffenen. Voor hen is een schuld vorderen volgens de klassieke werking vaak volkomen nutteloos. “Omdat de helft van de mensen die een bevel tot betaling krijgen hun schulden moeilijk op korte termijn kunnen vereffenen, blijven schuldeisers op hun honger zitten. De tussenpersonen – deurwaarders, advocaten, incassobureaus – zijn dan vaak de enige winnaars in deze achterhaalde procedureslag”, aldus Patrick Van Buggenhout. Ethisch verantwoord invorderen “Deurwaarders kennen nochtans de financiële situatie van iedereen die ze dagvaarden”, gaat Patrick Van Buggenhout verder. “Zijn er

AUTUMN EDITION 2020

meerdere openstaande schulden en is er onvoldoende terugbetaalcapaciteit, dan moeten ze afstappen van de klassieke aanpak. Het alternatief? Ethisch G e r echt sdeur wa ar de r Patr ick verantwoord invor- Van Buggenhout :”MyTrustO ondersteunt mensen om zelf hun deren: door tijdig en schulden af te lossen, zonder dat tegelijkertijd te over- daarbij een dagvaarding of vonnis nodig is.” leggen met zowel de schuldenaar als zijn schuldeisers en een haalbaar globaal afbetalingsplan op te stellen, bereik je veel betere resultaten.” Laat financiële problemen niet tot armoede leiden MyTrustO is een neutrale dienstverlener die mensen ondersteunt om zelf hun schulden af te lossen, zonder bijkomende hoge kosten van incassokantoren, advocaten en gerechtsdeurwaarders. MyTrustO ondersteunt mensen om zelf hun schulden af te lossen, zonder dat daarbij een dagvaarding of vonnis nodig is. Een neutrale MyTrustO-gerechtsdeurwaarder en zijn team stellen een realistisch afbetalingsplan op en maken de afspraken met de schuldeisers. Geef uw medewerkers financiële ondersteuning Misschien zijn er ook in uw organisatie medewerkers die de eindjes moeilijk aan elkaar kunnen knopen. Daar gaat een zekere schaamte mee gepaard, dus de kans dat u daarvan op de hoogte bent, is eerder klein. MyTrustO wil helpen. Om de vele gezinnen en werknemers met financiële problemen te helpen, biedt MyTrustO kosteloos schuldenscans aan ter waarde van 150 euro. Vraag de schuldenscan nu aan voor al uw medewerkers, zonder extra kosten. Zo biedt u de werknemers die het nodig hebben een vangnet in financieel moeilijke tijden, zonder dat u zelf hoeft tussen te komen.

mytrusto.be - T 03 220 12 00 - info@mytrusto.be

ADVERTORIAL

MyTrustO biedt kosteloze schuldenscan

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Geeft Volvo elektrisch rijden nieuwe impuls? — door Erwin De Weerdt

HAALT POLESTAR 2 HET VAN TESLA 3? In 2017 besloot Volvo Car Group zijn ‘performance’ divisie onder de nieuwe merknaam ‘Polestar’ onder te brengen in de Zhejiang Geely Holding met als doel het ontwikkelen en produceren van volledig elektrische auto’s. De Polestar 2 ‘performance fastback’ zag in 2019 het licht van de poolster en merk en model deden officieel hun intrede op de Belgische markt als nieuwe speler in de arena van de elektrische auto’s tijdens het Autosalon van Brussel in januari 2020. De Polestar 2 loopt van de band in de Luqiao fabriek in China en de eerste europese leveringen kwamen per schip aan in Zeebrugge.

n Europa maakt Polestar 2 zijn opwachting ook nog in UK, Duitsland, NL, Noorwegen en Zweden. Niet via de traditionele verkoopkanalen, wel aan de hand van een uniek, volledig digitaal retail model waarin de klant centraal staat. Daartoe opent het merk ‘Polestar Spaces’ waar geïnteresseerden voor uitleg terecht kunnen bij een ‘product expert’. Product experts zijn geen verkopers en krijgen ook geen commissie op de verkoop van een wagen. Trouwens, een wagen aankopen kan alleen online. ‘Space’ heeft evenmin wagens in voorraad om te vermijden dat iemand niet-gepersonaliseerd koopt. Potentiële kopers moeten dus de hele ‘customer journey’ zelf invullen, van de eerste aanvraag online tot en met de levering. Een testrit is ter plaatse te organiseren, leveren kan thuis of op kantoor. Wereldprimeur voor Brussel De ‘Space’ in Brussel, wereldwijd één van de eerste, bevindt zich aan de andere kant van het kanaal tegenover Tour & Taxis. “Dat we Brussel als eerste locatie kiezen is geen toeval. De Belgische markt van elektrische wagens heeft nog heel wat potentieel en de integratie van EV’s staat hier nog in zijn kinderschoenen. Polestar heeft een voortrekkersrol en wil de overgang naar duurzame

mobiliteit versnellen,” stelt Thomas Ingenlath, CEO van Polestar. Polestar is van plan dit jaar nog 40 ‘Spaces’ te openen. Synergie Polestar profiteert van specifieke technologische en technische synergieën met Volvo Cars en kan genieten van aanzienlijke schaalvoordelen. Dat levert evidente voordelen op, want Volvo is tenslotte al 90 jaar goed in het bouwen van auto’s. Nadeel is dat de Polestar 2 zijn platform moet delen met klassieke Volvo-modellen ondanks het feit de technische architectuur van een elektrische wagen nogal verschilt van een auto met benzine- of dieselmotor. Zo liggen de elektrische batterijen in een Polestar 2 zodanig in T-vorm-op het chassis dat die configuratie door een hoge middentunnel een impact heeft op de binnenruimte achterin en het volume van de kofferbak beperkt tot 405 liter (510 liter bij Tesla 3, nvdr). Aandrijving, rijbereik en oplaadprestaties De Polestar 2 is standaard uitgerust met een tweemotorig aandrijfsysteem. De vloeistofgekoelde motoren voor en achter zijn identiek in grootte en vermogen, en leveren samen 300 kW/408 pk en een koppel van 660 Nm via planetaire tandwielkasten

De Polestar 2 is een product van het Scandinavische designethos dat minimalisme en modernisme combineert

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

op de vier wielen. (Tesla 460 pk, nvdr).Al dat vermogen vertaald zich in een top van 205 km/u en een acceleratie van 0-100km/u in 4,7 sec. Het gecertificeerde rijbereik van de Polestar 2 met een volledig opgeladen batterij is 470 km (gecombineerde WLTP-cyclus) en 560 km (WLTP stadscyclus; (Tesla 3 is goed voor 560km met 74kWh batterij, nvdr). Het werkelijke rijbereik kan uiteraard variëren naargelang van het weer, de wegen rijomstandigheden, en de rijstijl. De Polestar 2 is uitgerust met een ingebouwde oplader van 11 kW en kan thuis (bv overnacht in 22u tot 100%, nvdr) opgeladen worden via een standaard 230 V-stopcontact. Voor snelladen bij een publieke laadpaal kan de Polestar 2 tot 150kW gelijkstroom opnemen (DC, CCS, tot 150 kW, slechts 40 minuten voor 0-80% laden, nvdr))Voor het beste resultaat thuis, raadt Polestar de installatie van een wallbox aan (3 fasenAC, type 2, 11Kw, tot 8 u voor 0-100% lading, nvdr). One pedal drive De Polestar 2 laat zich rijden met het gaspedaal alleen. Met het gaspedaal maak je snelheid, door het los te laten vertraag je de auto tot volledige stilstand. Als je het gaspedaal loslaat, activeer je ook het regeneratieve remvermogen waardoor de batterij wordt opgeladen. Regeneratief remmen kan 100 kW energie terugsturen naar de batterij. Ontwerp en design De Polestar 2 is een product van het Scandinavische designethos dat minimalisme en modernisme combineert. Ergens dankt hij zijn compacte limousine-achtige profiel aan een 2,73 m lange wielbasis en standaard gemonteerde 19-inch wielen. Toch is hij maar 4,60m lang, met spiegels incl. 1,85m breed, 1,47m hoog en weegt vanwege de batterijen 2.123kg. Het koetswerkdesign kan je assertief, minimalistisch, imposant of efficiënt noemen, u kiest maar. Het maakt van de Polestar 2 een praktische, dagelijks inzetbare auto die zo goed als zeker succes zal hebben bij fleetowners en leasingmaatschappijen. Maar wij vinden de auto visueel te weinig opvallen in het verkeer. Jammer, want al is de Polestar 2 te catalogeren als functioneel en gebruiksvriendelijk, echte emotie straalt hij niet uit en de vrouwelijke ‘touch’ ontbreekt. Dat ligt wellicht aan het eerder beperkte kleurenpalet voor zowel het koetswerk als het interieur. Misschien moet Polestar overwegen om wat meer

AUTUMN EDITION 2020

FACILITY MANAGEMENT

kleur te brengen in het elektrisch rijden. Het logo verwijst uiteraard naar de wegwijzende poolster. Mooie binnenafwerking Hier maakt de Polestar 2 het grote verschil met de Tesla 3 (voor ons eerder een computer op wielen aangekleed met een stuurwiel en een groot configuratiescherm). Met de Polestar 2 stap je in in een echte auto met een mooi afgewerkt interieur en met een centraal tabletscherm (met Google-spraaksturing) dat netjes geïntegreerd zit in een heus instrumentenpaneel. Het interieur van de standaard Polestar 2 is volledig veganistisch (geen gebruik van dierlijke producten) wat zich vertaalt zich in het WeaveTech-interieurtextiel dat aanzienlijk lichter is dan leder, en een hoog quotiënt aan gerecycleerde, slijtagebestendige en gemakkelijk schoon te maken materialen bevat. Voor- en achterin is het zondermeer aangenaam en comfortabel zitten.

Een mooi afgewerkt interieur met een centraal tabletscherm dat netjes geïntegreerd zit in een heus instrumentenpaneel

Samengevat Onderhoud en herstelling van Polestar wagens is in handen van door Volvo geselecteerde en door Polestar getrainde en gecertificeerde Polestar Service Partners. Bij onderhoud wordt de wagen gratis thuis of op het werk opgehaald en na afloop teruggebracht. De optielijst beperkt zich tot een beperkte keuze van koetswerk- en interieurkleuren, een trekhaak en een extra Performance Pack van € 6000 (Bremboremmen, Öhlins schokdempers, 20-duimsvelgen en goudkleurige remklauwen, ventieldopjes en veiligheidsgordels?!). Ook het all-in prijsverschil van de Polestar 2 (€ 58.900) met de Tesla 3 (€ 58.300) geeft duidelijk aan welke de ambities zijn van Polestar. Al zal de forse prijs de markt niet meteen openbreken. Bij een raming van een leasing over 48 maanden kwamen we uit op approx. € 700/maand op basis van 25000 km/jaar en een minimale VAA. Het logo verwijst wel degelijk naar de poolster!

ADVERTORIAL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Interview met Managing Director Patrick Laevers — door Erwin De Weerdt

FOST PLUS, MOTOR VAN DE CIRCULAIRE VERPAKKINGSECONOMIE Patrick Laevers staat seder 2,5 jaar aan het hoofd van Fost Plus, de organisatie die in België instaat voor de promotie, coördinatie en financiering van de selectieve inzameling, sortering en recyclage van huishoudelijk verpakkingsafval. Patrick Laevers was voordien al ruim 20 jaar actief in afvalbeheer en recyclage op een breed scala van producten en afvalstromen, ook wereldwijd. Met Fost Plus wil hij resoluut een steen in de rivier verleggen.

eder van ons produceert dagelijks ongeveer één kg huishoudelijk afval. Elk jaar komt daar per persoon nog eens 3500 kg industrieel afval bij dat voortkomt uit de fabricage van onze consumptiegoederen. Naar schatting zou een Europeaan op die manier jaarlijks ongeveer 50 ton aan middelen consumeren. Als consument krijgt u daarvan slechts een klein gedeelte ook echt in handen in de vorm van producten. Onze ‘ecologische rugzak’ verwijst naar de totale hoeveelheid afval geproduceerd tijdens het extractie- en transformatieproces van de grondstoffen voor de fabricage van onze consumptiegoederen. Zo brengt de productie van 1 kg bruikbaar aluminium geschat 5 kg afval voort, weegt een tandenborstel 1,5 kg aan ‘verborgen afval’ en verbergt een doodgewone gsm 75 kg afval, een computer 1500 kg en een gouden ring zelfs 2 ton. Dit leidt tot ernstige problemen voor het leefmilieu terwijl de afvalinzameling handenvol geld kost. Efficiënt recycleren begint bij goed sorteren Fost Plus werd opgericht in 1994 als een vrijwillig initiatief van de privésector om hun Uitgebreide Producentenverantwoordelijkheid op een efficiënte manier collectief in te vullen. Kort daarna werd de selectieve inzameling van huishoudelijk verpakkingsafval ingevoerd in België. Vandaag wordt nergens in Europa meer en beter gesorteerd. Dat is dankzij Fost Plus, die als centrale spil de hele keten coördineert. Via communicatiecampagnes en acties, staat Fost Plus in voor het sensibiliseren van de consument om hun verpakkingen zo goed mogelijk te sorteren. Fost Plus helpt bedrijven ook om hun verpakkingen beter recycleerbaar te maken. Omdat bij de inzameling en recyclage van verpakkingen heel veel verschillende partijen betrokken zijn (gemeenten, afvalintercommunales, ophaalbedrijven, sorteercentra,…) zorgt Fost Plus voor een efficiënte organisatie zodat iedereen optimaal kan samenwerken en dat alle ingezamelde materialen

nauwkeurig geregistreerd worden. Recyclagepercentage van 92,5% In principe sluiten alle bedrijven die meer dan 300 kg verpakkingsmateriaal op de markt brengen aan bij Fost Plus. Zij zijn bij wet verplicht om die verpakkingen te (laten) recycleren en betalen daarvoor jaarlijks een bedrag dat berekend wordt op basis van het aantal en het type verpakkingen dat ze op de markt brengen. Dit is het Groene Punt, dat het deficit in de circulaire keten weerspiegelt. Het bestaat uit de werkelijke kost voor de inzameling, het sorteren en het recycleren van een welbepaald materiaal, na aftrek van de inkomsten uit de verkoop van de gesorteerde balen voor recyclage. . In 2019 werd in ons land 727.000 ton huishoudelijke verpakkingen gerecycleerd, goed voor een recyclagepercentage van 92,5%.

Patrick Laevers - Managing Director Fost Plus Het is de ambitie van Fost Plus om tegen 2025 een recyclage-oplossing te hebben voor elke verpakking op de Belgische markt.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Verpakkingen De juiste kennis van de gebruikte of te gebruiken verpakkingsmaterialen, zeker in coronatijden, is van essentieel belang om er de juiste reclyclagemethode op af te stemmen. Een verpakking die niet nodig is, kan best weggelaten worden. Verpakkingen (papier, karton, glas, ferro en non-ferro metalen, plastic) zijn echter nu eenmaal vaak wél noodzakelijk in functie van hygiëne, kwaliteit, houdbaarheid, presentatie, transport of opslag. Slim verpakken is dan de sleutel tot slimme recyclage. Burger als werknemer is ook consument Fost Plus heeft als taak ook de burgers als consument, werknemer, sporter of reiziger rechtstreeks te sensibiliseren met doorgedreven communicatiecampagnes gericht op het correct inzamelen van huishoudelijk afval en verpakkingen. Wat geldt voor bedrijven, geldt dus ook voor de individuele burger die zowel thuis als op zijn werk of in de kantine van zijn sportclub met huishoudelijke verpakkingen en afval te maken krijgt. Nieuwe blauwe PMD-zak Via de alom bekende blauwe zak zamelt Fost Plus vandaag 7 types huishoudelijk verpakkingsafval in: PET-flessen (helder, blauw en groen), HDPEflessen, blikjes en conserven en drankkartons. Sinds

AUTUMN EDITION 2020

ADVERTORIAL

De economie zal circulair zijn of niet zijn Naast de huishoudens zijn in België ook ALLE bedrijven verplicht hun verpakkingen en afvalstromen te scheiden en te laten inzamelen. Voor hen staat Fost Plus klaar met een arsenaal aan tools en programma’s voor efficiënt afvalbeheer met het oog op recyclage. Vandaag zou naar schatting jaarlijks nog 25.000 ton aan PMD verloren gaan in het gemengd bedrijfsafval. Via welkomstpremies stimuleerde Fost Plus de afgelopen twee jaar grote en kleine bedrijven om via een private afvalophaler hun verpakkingen selectief in te zamelen. Het is de ambitie van Fost Plus om tegen 2025 een recyclage-oplossing te hebben voor elke verpakking op de Belgische markt. De organisatie adviseert daarom bedrijven bij het ontwerp van nieuwe of de optimalisatie van bestaande verpakkingen. Het is de bedoeling dat deze in lijn zijn met de huidige sorteer- en recyclagescenario’s. Onderliggend is het de bedoeling de instroom van primaire grondstoffen zoveel mogelijk in te perken en materiaal maximaal in de circulaire economie te houden.

FACILITY MANAGEMENT

De Nieuwe Blauwe zak

2019 wordt deze geleidelijk uitgebreid naar alle plastic huishoudelijk verpakkingsafval. Vandaag gebruiken al 4.1 miljoen inwoners de Nieuwe Blauwe Zak. In 2021 is deze uitgerold over heel het land. Die geleidelijke invoering was nodig om alle betrokken partijen voldoende tijd te geven om zich voor te bereiden. Om die bijkomende plastic soorten kwalitatief te kunnen sorteren en recycleren, was er immers nood aan nieuwe, hoogtechnologische sorteer- en recyclagecentra met extra capaciteit. Uitdagingen Bij de inzameling en recyclage van verpakkingen zijn heel veel verschillende partijen betrokken: gemeenten, afvalintercommunales, ophaalbedrijven, sorteercentra, enzovoort. Fost Plus moet er dus voor zorgen dat alle stakeholders optimaal samenwerken en dat alle ingezamelde materialen nauwkeurig geregistreerd worden. Daarnaast heeft Fost Plus de ambitie het recyclagepercentage van alle huishoudelijke verpakkingen op te trekken tot 65% tegen 2025 en 70% tegen 2023. Dit in lijn met de Belgische en Europese wetgeving. De vraag van Fost Plus naar kwalitatieve verpakkingen die op een kostenefficiënte manier te recupereren en te recycleren zijn, is dus méér dan gewettigd.

At the Ellen MacArthur Foundation, we develop and promote the idea of a circular economy. We work with, and inspire, business, academia, policymakers, and institutions to mobilise systems solutions at scale, globally. It is our mission to accelerate the transition to a circular economy.

Patrick Devis CIO Belfius

Expert Group ICT Thema-artikel: CIO Belfius Patrick Devis: “Plutôt Proximus que Google” 66 Huawei P40 PRO en Crosscall Core-X4 67 Hoe pak je de belangrijkste IT uitdagingen aan tijdens Covid-19?

ICT

THEMA ARTIKEL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

”Je préfère de loin un partenariat avec Proximus ou Immovlan qu’avec Google. Aux yeux de ce dernier, je ne représente rien” — par JeanLuc Manise

CIO BELFIUS PATRICK DEVIS: “PLUTÔT PROXIMUS QUE GOOGLE” Pour le CIO de Belfius, Small is beautiful. Et ce qui vaut pour les partenariats vaut pour l’ICT. Lorsqu’un groupe bancaire grandit trop et trop vite, les synergies informatiques sont plus complexes à réaliser. Or le temps presse et la demande de transformation est très importante. Elle passe chez Belfius par un transfert de tous ses services dans le Cloud public Azure de Microsoft et par un développement maison “haute couture” de ses apps mobiles.

”

Nous sommes tous dans la même situation”, explique Patrick Devis. “Dans les banques, les systèmes se sont mis en place milieu des années 80. Nous avons tous à l’ordre du jour de notre agenda le remplacement de nos vieux systèmes. On parle d’une informatique qui coûte très cher, de l’ordre 20 à 25% des coûts totaux de l’entreprise. Avec une exigence particulière: dans le secteur bancaire, il faut que tout soit juste et que cela fonctionne tout le temps. C’est au milieu de ces 3 champs de force que l’ICT se trouve et doit se mettre en équilibre pour agir sur le long terme.”

données clients sur un Cloud public, celui de Microsoft en l’occurrence, qu’on livre l’information sur un plateau à l’oncle Sam. Toutes les données dans le Cloud sont cryptées, le contrôle d’accès est sévèrement réglementé et la séparation des données entre les entreprises clientes est garantie. Cela permet même, en terme de disaster recovery, d’avoir une répartition géographique encore plus distribuée pour une entreprise. Belfius n’est pas

Le Cloud, une solution à long terme Le long terme chez Belfius, ce sera le Cloud. “Des tas d’éléments nous y amènent. Des considérations d’ordre économique et écologique tout d’abord. Aujourd’hui, il n’est absolument pas raisonnable d’avoir le samedi et le dimanche à 3 heures du matin des serveurs qui sont dimensionnés pour répondre à la demande du premier jour de chaque mois où tout le monde se connecte pour savoir s’il a été payé C’est un gâchis d’énergie et de matériel. D’autant plus que, je le dis souvent en boutade, développer de l’intelligence artificielle sur des applications écrites en Cobol, c’est quand même compliqué. Et puis la sécurisation de ces systèmes a beaucoup évolué par rapport à la situation telle qu’elle était il y a encore trois ou quatre ans. Aujourd’hui, et la banque nationale et toutes les banques sont d’accord pour dire qu’évoluer vers le Cloud, ce n’est pas prendre un pari contre la sécurité informatique.” Microsoft Azure retenu ”Ce n’est pas parce que l’on va mettre nos

Patrick Devis CIO Belfius: “Notre taille nous permet d’agir avec l’habilité d’une néobanque”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

En 2021, les prêts seront transférés dans les Cloud Dans les 7 années à venir, l’ensemble des services bancaires de Belfius seront transférés dans le nuage. L’année prochaine, ce sont les prêts aux particuliers et aux entreprises qui ouvriront le bal. “A l’heure actuelle, le framework de base du Cloud est pratiquement terminé. Nous sommes en train de créer nos produits semi-finis, ceux dont nos développeurs pourront s’emparer, avec encryption et sécurité embarquées. Le Cloud est installé, les lignes sont là, l’interaction entre les machines et le Cloud fonctionne.” Jouer le rôle d’intégrateur La stratégie de Belfius est double : l’intégration pour le back end et sur mesure pour le front end. “Côté back-end, on a longtemps cherché un package généraliste doté de toutes les fonctionnalités dont nous avons besoin. Sans succès. On

Le défi consiste à garantir que tout ce qui se fait en agence peut se faire sur le mobile

AUTUMN EDITION 2020

a donc opté pour le picorage. Nous identifions les éléments logiciels dont nous avons besoin et, lorsqu’un package nous convient, nous l’intégrons. Nous prenons la casquette d’un intégrateur, d’un ensemblier. L’avantage compétitif ne se situe plus au niveau des modules mêmes. Je ne pense pas que quelqu’un ait un jour changé de banque parce que le tableau d’amortissement de la KBC était mieux que le tableau d’amortissement de Belfius. L’avantage compétitif va se trouver dans la capacité d’assembler plus intelligemment les choses et d’avoir une architecture qui permet plus que les autres de jouer finement sur les évolutions technologiques à venir.” L’app mobile Belfius : une approche haute couture ”Côté front-end et expérience client, nous voulons garder la main. Il est clair qu’on ne va pas laisser le développement du front end entre les mains d’un package international que n’importe qui pourrait copier. On est bon là dedans, on va continuer. Nous avons une approche haute couture. Tout est fait à la main dans la tour Belfius au centre ville à Bruxelles. C’est notre avantage par rapport à un grand groupe international. Ici, tout est décidé sur place. Le développement est entièrement fait maison car tout doit être juste au pixel prêt. “ La première app mobile de Belfius a été développée voici une dizaine d’années. Elle était loin d’être une réussite. Aujourd’hui, quelque 200 personnes planchent sur une app qui a décroché en 2018 le prix de la meilleur application bancaire. On peut souscrire une assurance auto, incendie et familiale à partir de son mobile. Chaque jour, 1,3 millions de clients se connectent à l’app. Cela représente 20 % du trafic, l’équivalent mathématique de 140 agences sur les 700 qui comptait Belfius l’année passée. Jouer la carte de la néobanque C’est pour conforter cette offre mobile que Belfius travaille à des accords locaux comme ceux conclus avec Proximus et Immovlan. L’enjeu du partenariat avec Proximus, c’est la mise en place d’une néobanque, un secteur qui connaît un essor fulgurant. A partir de l’année prochaine, les clients Belfius auront accès à des offres spécifiques développées par Proximus auxquelles ils pourront souscrire via les différents canaux de vente de Belfius. Cette expérience sera liée au profil bancaire du client. Les clients Proximus auront quant

THEMA ARTIKEL

un groupe international. Dans notre cas, nos deux centres se trouvent au Luxembourg.”

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

à eux accès à une offre bancaire digitale de Belfius entièrement cashless. Avec la prise de participation de 30% dans Immovlan annoncée en juin dernier, il s’agit de faire de l’agent immobilier la plate-forme immobilière digitale de référence, et donc de contrer Immoweb. Concrètement, depuis son app, le client Belfius pourra consulter les offres, effectuer une visite virtuelle, faire la demande d’un crédit hypothécaire, signer des contrats d’assurance et chercher un entrepreneur. Smal is beautiful Patrick Devis: “Nous devons capitaliser sur nos 1,2 million de visites quotidiennes pour proposer des services en ligne qui vont au-delà de notre métier de bancassureur. Cela a commencé avec la possibilité de payer son plein avec notre app. On peut consulter le solde de ses chèques électroniques Sodexo ou acheter un billet De Lijn. Bientôt, nos clients vont avoir accès aux produits et services de Proximus et d’Immovlan sans quitter leur application Belfius. En quelque sorte notre taille nous permet d’agir avec l’habilité d’un néobanque. Small is beautiful”.

Ce sont des considérations économiques et écologiques qui nous amènent au Cloud

CXONET.BE

Als CEO kies ik voor win-win situaties... ...zoals met mijn verzekeringen voor: £ P Mijn werven £ P Mijn aansprakelijkheid £ P Mijn wagenpark £ P Mijn personeelsleden £ P De opbouw van mijn pensioen £ P ...

Kies voor Federale Verzekering, voor een service op maat van uw noden en die van uw bedrijf!

De verzekeraar die zijn winst met u deelt

Ontdek onze oplossingen op www.federale.be

federale.be

Federale Verzekering – V.U.: Tom Meeus – Stoofstraat 12 – 1000 Brussel - www.federale.be Gemeenschappelijke Kas voor Verzekering tegen Arbeidsongevallen - Vereniging van Onderlinge Levensverzekeringen - Coöperatieve Vennootschap voor Verzekering tegen Ongevallen, Brand, Burgerlijke Aansprakelijkheid en Diverse Risico’s CV - RPR Brussel BTW BE 0407.963.786/BE 0408.183.324/BE 0403.257.506. OCT-NOV 2020

www.datacenterunited.com

CxO Leadership Forum 2019 - BluePoint Brussels Connecting leaders in a many to many learning model leads to relevancy and new insights. It enhance the process to create happier collaborators, delighted customers and sustainable results. We inspire CxOs to invest a part of their precious time in sharing best practices and the lessons learned. And they inspire us with their passion to continue. Together we build better and stronger organizations. www.cxonet.be

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

OCT-NOV 2020

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUAWEI P40 PRO Een topsmartphone met een handicap Huawei was goed op weg om het de marktleider Samsung moeilijk te maken. Tot president Trump het bedrijf in de ban deed en onder meer Google verbood om zijn software nog aan het Chinese bedrijf aan te bieden. De P40 Pro is het eerste ‘slachtoffer’ van die beslissing dat bij ons op de markt kwam,, en dat is heel spijtig. De P40 Pro bouwt verder op waar Huawei al enkele jaren met zijn P-reeks aan het doen was: absolute toptelefoons maken die vooral met hun camera de concurrentie het nakijken proberen te geven. Dat is met dit toestel echt weer gelukt. De camera is bij de beste, zoniet de beste, die je momenteel op een smartphone in zijn klasse kan vinden. Van breedbeeld tot een heel sterke zoom, van goede beelden in donkere omstandigheden tot uitgebreide manuele instellingen: de P40 Pro heeft het allemaal in huis. OK, nogal wat mensen vinden de beelden toch nog iets te gesatureerd of onnatuurlijk overkomen, maar dat is deels een persoonlijke voorkeur. Ook op hardwaregebied is dit een toptoestel: een goed scherm, een degelijke

vinger- en gezicht scanner, enzovoort. Maar het feit dat je geen volledige Google/Android ervaring krijgt, gooit veel roet in het eten. De open source Android versie die er op draait, is op zich wel goed, maar je mist toch wel flink wat. Wie hard op de Google online diensten (gmail, maps, Google apps,...) steunt, gaat al na 30 seconden gefrustreerd raken. Huawei doet zijn best om alternatieven aan te bieden, maar die wegen vaak toch nog wat licht. Ook heel veel andere vaak gebruikte apps zijn nog niet beschikbaar in de eigen app winkel van Huawei. Ook hier heeft Huawei een zoekfunctie om te helpen zoeken naar waar je de apps wel in andere appwinkels kan vinden. Voor een doorsneegebruiker is dat echter allemaal veel te omslachtig. Je moet dus al echt een grote fan zijn van de andere kwaliteiten van het toestel om er toch tegen de 1000 euro voor te willen neertellen. www.huawei.be

CROSSCALL CORE-X4 Middelmatig werkpaard Ook een buitenbeentje in smartphoneland, maar van een heel andere orde, is de Core-X4 van Crosscall. Het is technisch gezien alles behalve een toptoestel, maar het heeft wel wat andere voordelen voor professionelen of sporters die een robuuste telefoon nodig hebben. Je ziet meteen dat de Core-X4 geen doorsnee smartphone is: de behuizing valt iets groter en vooral veel steviger uit. Een designprijs zal het niet winnen, maar het uiterlijk valt toch best mee. Onder de motorkap ziet het plaatje er wel iets minder uit. Met een prijs van rond de 450 euro verwacht je geen topcomponenten, maar de X4 heeft eigenlijk specificaties

van een telefoon van een paar jaar geleden: een matige processor, heel weinig (werk)geheugen, geen al te hoge resolutie en zelfs geen al te hoge score op het vlak van waterdichtheid.. De foto’s zijn best ok, maar ook niet echt top, zeker niet in iets moeilijkere lichtomstandigheden. Is dat allemaal erg? Ja als je het beste en snelste wilt hebben. Neen als je een telefoon nodig hebt die tegen een stootje kan of die je in ruwere omstandigheden wilt gebruiken, of dat nu tijdens de werkdag of je vrije tijd is. Wat ook een plus kan zijn, is de ingebouwde X-link. Dit is een technologie waarmee je het toestel aan een aantal accessoires kan koppelen: bijvoorbeeld een oplaadstation, maar ook een soort harnas om het toestel voor je borstkas vast te maken of een houder voor in de auto of op de fiets. Op zich interessant, maar heel veel accessoires zijn er bij ons toch niet op de markt. www.crossall.com

www.kyoceradocumentsolutions.be

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

De beschikbaarheid van de IT-infrastructuur garanderen — by Bruno Koninckx

HOE PAK JE DE BELANGRIJKSTE IT UITDAGINGEN AAN TIJDENS COVID-19? Door COVID-19 komt de IT-infrastructuur in veel bedrijven onder druk te staan. Vooral het thuiswerken, maar ook een andere omgang met klanten en leveranciers vergen veel meer data en een belasting van het netwerk. Niet alleen technisch zorgt dat voor fl ink wat uitdagingen, maar ook de kosten worden veel moeilijker te voorspellen.

nder meer het gebruik van VPN’s (virtual private networks) om op een beveiligde manier toegang te krijgen tot het bedrijfsnetwerk, neemt fors toe. Als men van op kantoor of via de infrastructuur van het bedrijf aan videoof audio conferencing doet, krijgen het netwerk en de bridges het ook zwaar te verduren. Ook door meer in de cloud te gaan werken, neemt de druk op de IT infrastructuur toe. Ten slotte geven meer bedrijven ook hun belangrijke leveranciers, onderaannemers of wederverkopers meer en meer toegang tot hun systemen, waardoor er extra schaling nodig is. De vraag is hoe interne datacenters en -rooms met deze groei omgaan. Er is niet genoeg tijd om de nodige aanpassingen te doen, maar er zijn ook geen budgetten voorzien om te investeren in uitbreiding van de eigen systemen. Co-locatie is dan een valabel alternatief om CAPEX te vermijden en tegelijk uitgaven als terugkerende kosten te beperken. Verstoring van de diensten De interne data centers of rooms kunnen ook te lijden hebben onder de impact van het virus. Als er binnen het bedrijf mensen positief getest zijn, kan dat leiden tot de evacuatie en een volledige reiniging van het gebouw. Interne datacenters zijn vaak minder fysiek afgescheiden wat verspreiding van het virus in de hand werkt. Externe datacenters zijn veel beter beschermd dankzij veiligheidsvoorschriften, gereglementeerde toegang, compartimentisering,

UV lichten die virussen doden, enzovoort. Belangrijkste IT personeel Zelfs al gebeurt er niets met de infrastructuur op zich, dan kan het tijdens een pandemie toch voorvallen dat het personeel dat verantwoordelijk is voor de interne data rooms of centra, ook ziek wordt of door een of andere reden niet tot op het bedrijf geraakt. Elk bedrijf moet in zulke gevallen rekening houden met een hoge graad van absenteisme teneinde de continuïteit te garanderen. Oplossing via colocatie en cloud diensten De bovenstaande uitdagingen kunnen door de co-locatie en cloud diensten van Datacenter United voor u aangepakt worden. Momenteel is er al een toenemende vraag naar colocatie datacenter ruimte, toch zeker voor bepaalde diensten zoals video streaming, gaming en cloud. Maar het is slechts een kwestie van tijd eer de vraag ook stijgt voor andere diensten of sectoren. Als belangrijke knooppunten in de wereldwijde netwerken, blijven datacenters operationeel. Uiteraard gebeurt dit met alle belangrijke voorzorgsmaatregelen. De sector van de externe datacenters zal dan ook niet zo hard getroffen worden door COVID19 als interne data centers. Op lange termijn zullen veel bedrijven hun colocatie strategie versterken om een meer robuuste dienst te kunnen leveren in een wereld die in toenemende mate afhangt van netwerkconnectiviteit en beschikbaarheid van IT systemen.

antwerpdc.be, part of datacenterunited.com - Delivering digital power to the people

AUTUMN EDITION 2020

www.antwerp.be - www.datacenterunited.com

Veerle Dobbelaere Professional Mental Coach Gerenommeerde actrice

70 73 75 77

Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: Zelfs als de klant tevreden is, is hij nog altijd niet tevre den, want er zijn nog altijd manieren om het beter te doen In ademnood? Geef jezelf ‘ademruimte’ cadeau! ‘Lions Club is op dit moment de grootste NGO ter wereld en de meest efficiënte’ Familiebedrijf vindt ‘pater familias’ in Joris Walraet

Sales & Marketing

THEMA ARTIKEL

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Interview prof. Steve Muylle, Vlerick Business School — door Erwin De Weerdt

ZELFS ALS DE KLANT TEVREDEN IS, IS HIJ NOG ALTIJD NIET TEVREDEN, WANT ER ZIJN NOG ALTIJD MANIEREN OM HET BETER TE DOEN - JEFF BEZOS, AMAZON Steve Muylle is Hoogleraar en Partner bij Vlerick Business School waar hij sinds 20 jaar actief is. Hij is verder Hoogleraar aan de UGent en doceert Industriële Marketing en Digitale Strategie. Hij gaf ook les aan de Solvay Business School in Brussel waar hij studeerde voor handelsingenieur om uiteindelijk in 2000 te doctoreren in de Verenigde Staten via het Interuniversitair College voor Managementwetenschappen met een studie over e-commerce en Marketing en Economie in een internetomgeving. Bij Vlerick geeft prof. Muylle tailor made opleidingen en zet hij onderzoekstrajecten op voor partners rond digitale marketing.

aarmee is de link gelegd naar het digitale, een super actueel thema trouwens, aldus prof. Muylle. Het is het zo dat je altijd vertrekt vanuit een strategie. In vergelijking met een auto is digitalisering de motor en is duurzaamheid de brandstof. Als je die twee samenvoegt dan zit economische groei aan het stuur. Door corona heet de chauffeur nu voorlopig ‘gezondheid en welzijn’ en moeten we op zoek naar een nieuwe evenwicht tussen beide antipolen. Customer centricity Bij digitalisering vertrek je vanuit ‘customer centricity’, de klant centraal stellen en weten wat de klant wil. Amazon is daar als voorloper mee begonnen in de Jaren ’90. De klant betrekken bij elke functie en ‘end to end’ werken. Amazon gaf al snel aan dat de klant zelf niet goed weet wat hij wil en Jeff Bezos verwoordde het onlangs nog zo: “Wij moeten innoveren voor de klant, want zelfs als de klant denkt dat ie tevreden is, is ie nog niet tevreden want er zijn nog altijd manieren om het beter te doen en de klant nog meer tevreden te stellen.” Om dat te doen moet je natuurlijk heel wendbaar zijn en u constant in vraag stellen: “Hoe kan ik hier altijd met iets nieuw komen?” Doordat de digitaliseringstechnologie ongeremd blijft doorontwikkelen, kan je voortdurend nieuwe dingen uitproberen. Nu met corona verloopt die adoptie zo mogelijk nog sneller, zowel bij de klant als bij de leverancier, en dus moet je kijken wat méér je nog kan doen om in te spelen op de noden van je klant.

Vertrouwensrelatie online? Nu die klant meer en meer online gaat, moet je mee zijn in zijn verhaal. Vroeger bouwde je klantenrelaties op via bezoeken, zakenlunches en het schudden van handen. Nu stelt zich vraag: “En hoe moet het nu?”, nog veel hogere eisen aan onze wendbaarheid. Hoe bouw ik als Sales & Marketing een vertrouwensrelatie op met een onbekende klant, en hoe onderhoud ik online een goede relatie met een bestaande klant? Op buikgevoel zal het niet meer lukken.. ‘Data driven’ betekent dat je meer analytisch moet gaan denken en allicht een beroep moet doen op artificiële intelligentie en ‘machine learning’. Onbekend terrein dat vele mensen afschrikt. Zij vinden dat iets voor de ‘techies’ en het IT department. Wie mee wil zijn doet er beter aan snel met die nieuwe systemen aan de slag te gaan. Online MBA In 2018 hebben wij bij Vlerick de omslag gemaakt naar een 100% online MBA (à € 37.500,00, nvdr). Voordien reisden wij wereldwijd naar beurzen, huurden standen en legden de mensen ter plaatse uit waar Vlerick voor stond. Nu promoten we de virtuele MBA cursus via Google Marketing en LinkedIn Marketing. Wie inschrijft kan inloggen voor de cursus die hij/zij wil volgen op het moment dat het hem/haar het beste uitkomt. Ook onze ‘verkopers’ gingen anders inspelen op binnenkomende leads. In plaats van een onpersoonlijk e-mail te sturen, stelden zij zichzelf voor in een gepersonaliseerde video. Dat is waarom Vlerick bekend is om zijn ‘customer intimacy’ en persoonlijke benadering. Voor het volgen van deze virtuele MBA

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

THEMA ARTIKEL

reikt Vlerick een aantal tools aan die gemakkelijk, snel en niet duur te installeren zijn op laptop of smartphone. Modulair en flexibel Voor Vlerick ging het om een totaal nieuw modulair subscription business model. Je kan cursus per cursus volgen, je volgritme versnellen of vertragen of via een abonnementsformule om de twee maanden inschrijven voor een nieuwe cursus. Als dat niet lukt kan je die cursus(sen) uitstellen en later weer opnemen. Bij het opstellen van het business model hebben we een ‘fast track’ ingebouwd voor mensen die heel snel willen gaan. Zij kunnen tegelijkertijd een cursus uit jaargang één en twee volgen. Het verschil met de klassieke MBA is dat je niet altijd met dezelfde mensen cursus volgt, terwijl je online pas als je inlogt ontdekt wie er op dat moment mee is. Innovatief is dat je niet langer kalendergebonden bent aan vaste cursusdagen. We geven online studenten wel een agenda en taken mee, en vragen een zekere discipline. Maar we bieden ook heel wat flexibiliteit. Het interessante van deze virtuele ontwikkeling is dat we kunnen zien hoe en waar wij die kunnen toepassen in onze andere activiteiten. Marktinzicht Een uitdagingen was het verwerven van marktinzicht. Wie is geïnteresseerd in een MBA online? Vlerick kwam er als eerste mee in continentaal Europa. We wisten dus niet waarom andere scholen niet, of nog niet, in die formule waren gestapt? We zaten wel samen met specialisten uit UK en de USA maar die gaven alleen maar cijfers, goed voor het opstellen van budgetten en projecties. Digitalisering betekent echter: doen, en al doende kregen we stilaan zicht op het marktpotentieel. Uiteindelijk besloot Vlerick deze kaart op de toekomst te trekken en te investeren in de ontwikkeling van het programma. Volgens US Rankings staat de Online MBA van Vlerick nu op plaats 12 in de wereld! Eigen DNA Een andere vraag die rees was of je de programma’s qua markt en product in de VS en in UK zomaar kon vertalen naar Europa, zonder je DNA te grabbel te gooien. Wij wilden geen banaal digitaal product dat iedereen zomaar zou kunnen kopiëren. Creatief, maar helemaal in de geest van

AUTUMN EDITION 2020

prof. Steve Muylle, Vlerick Business School: “Nu de klant meer en meer online gaat, moet je mee zijn in zijn verhaal.”

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

Vlerick stelden wij daarom op een originele manier de professoren centraal en deelden we de cursus dynamisch op in leerblokjes van verschillende lengte. Die onderbraken we dan met een podcast, een filmpje, een quiz, een tekst, of een andere animatie. Deze live interactie bewijst de hoge toegevoegde waarde van digitalisering, ook al door de manier van presenteren. Je kan tijdens een gewone les de prof wel eens vragen om iets te herhalen, maar geen drie of vier keer. Online spoel je de cursus terug naar wens. Topproduct Omdat velen nog altijd de voorkeur geven aan het volgen van de traditionele MBA, met het drankje in de bar en het netwerken nadien, komt het er voor ons nu op aan potentiële kandidaten te overtuigen van de waarde en de mogelijkheden van een online MBA opleiding. Vooral het werken op eigen tempo in functie van de eigen mogelijkheden blijkt voor velen erg aantrekkelijk. Tenslotte is een MBA nog altijd een topproduct en daarom hechten wij veel belang aan het meten van onze resultaten aan de hand van een ‘Learning Impact Indicator’. Zo vragen we aan het eind van elke cursus of wat u geleerd hebt u zal helpen in uw business?

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

Interview met Veerle Dobbelaere

IN ADEMNOOD? GEEF JEZELF ‘ADEMRUIMTE’ CADEAU! Voor wie mee is met cultuur kent Veerle Dobbelaere allicht als actrice op de planken of filmsets allerhande. Veerle studeerde in 1990 af als ‘Meester in de Toneelspeelkunst’ aan de toenmalige Studio Teirlinck. Als een rode draad doorheen haar carrière loopt echter haar intrinsieke fascinatie voor de mens en zijn gedrag, zijn emoties en hoe hij die vertaalt naar de dagelijkse realiteit. In 2009 behaalde zij aan het ‘Training & Coaching Square’ instituut het door de International Coaching Federation erkend diploma. Tijdens die opleiding krijg je volgens Dobbelaere een soort gereedschapskist mee met tools om in een business context groepsdynamiek te coachen. Ook al komt Veerle niet onmiddellijk uit een ondernemersnest, toch wordt zij veel gevraagd, juist omdat haar verschillende achtergrondervaringen een extra dimensie toevoegen aan haar coaching-opdrachten. Naast haar acteerwerk is Veerle Dobbelaere inmiddels ruim tien jaar aan de slag is als ‘mental coach’ en nu is er ook haar boek ‘Ademruimte’.

oor Veerle draait alles om het begrijpen van de mens en toen zij in het UZ Antwerpen de bekende psychiater Edel W.J. Maex (ZNA Campus ZNA Sint-Elisabeth, Leopoldstraat 26, 2000 Antwerp) tegen het lijf liep, kwam een en ander in een nog grotere stroomversnelling terecht. Edel Maex is de man die de ‘Mindfulness’-doctrine naar België en Nederland bracht. Mindfulness zijnde een wetenschappelijk onderbouwde aandachtstraining die je beter leert omgaan met stress, slapeloosheid, piekeren, depressie, burn-out, pijn, … Mindfulness stimuleert ook de creativiteit en verbetert de communicatie. Mindfulness betekent: bewust aandacht geven aan wat er hier en nu wil zijn (gedachten, gevoelens, lichamelijke sensaties,…) zonder er direct over te oordelen. Emotionele intelligentie Toen zij bij hem in Amsterdam gedurende acht weken in de leer ging zag Veerle hoe je observator kan worden van je eigen gedachten, hoe je er achter kan komen welke jouw voorkeursgedachten zijn en wat de impact daarvan is op je gevoelens. Wanneer we ons op een bepaalde manier voelen blijken die gevoelens ook op onze gedragingen af te stralen. Maar hoe vertaal je die dan naar je relatie met de anderen en je omgeving? Geen synoniem van meditatie Zeker in een wereld waar naast corona, digitalisering, machines en robotten de boventoon voeren is investeren in Mindfulness meer dan verantwoord. Mensen worden nu eenmaal gedreven door onbewuste processen die hen in een richting duwen die

AUTUMN EDITION 2020

ze niet uit willen. Door je bewust te maken van die processen kan je kiezen waar je wél heen wil met je leven, je familie, je werk, je vrienden. Kortom, je toekomst! Resultaten bewijzen dat bepaalde bedrijfsleiders die de stap gezet hebben niet alleen het verloop van medewerkers met 30 à 40% zagen afnemen maar tevens de productiviteit de hoogte zagen ingaan. Volgens bepaalde bronnen zou de burn out van een medewerker een bedrijf gemiddeld zo’n € 33.000 kosten. De rekening is dan ook snel gemaakt. Tot slot wijst Veerle Dobbelaere er op dat Mindfulness geen synoniem is van het containerbegrip ‘meditatie’. Voor Mindfulness hoef je niet eens te gaan zitten.

Professional Mental Coach Veerle Dobbelaere: “ Wanneer we ons op een bepaalde manier voelen blijken die gevoelens ook op onze gedragingen af te stralen. Ieder van ons heeft ‘ademruimte’ nodig...Van manager tot werknemer, van freelancer tot ondernemer. In onze maatschappij vandaag moét heel veel. Wat zorgt voor veel druk, onrust en onzekerheid die zich dikwijls uiten in lichamelijke klachten, mentale stress, moeheid en onrust. Zaken die een enorme impact kunnen hebben op ons leven, zowel professioneel als privé. Ik geef ondernemende, positieve mensen die willen investeren in persoonlijk leiderschap (terug) meer Ademruimte.”

ÂŠ Foto: Bart Vercammen

Powering the C-level peer learning movement. CxO Leadership Forum 2019 op 3 september in BluePoint te Brussel.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

‘Lions Club is op dit moment de grootste NGO ter wereld en de meest efficiënte’ — door Kris Van Steen

CXO SPRAK MET MARC DE KEGEL Marc De Kegel is Gouverneur van Lions Club Limburg Antwerpen en Vlaams Brabant. Goed voor 1907 leden. Geboren in Aalst. Streek van priester Dhaens. Sociaal engagement vanuit de regio en de genen meegekregen. Drukke carrière in de bedrijfswereld en als ‘buitengewoon lector’ achter de rug. Sinds 2009 buitengewoon gecharmeerd door het ‘Lionisme’ en het principe ‘We serve’.

DK: “In 1917 stelt Melvin Jones, bedrijfsleider, vast dat ondernemers en vrije beroepen iets kunnen betekenen voor het maatschappelijk welzijn. Hij richt een businessclub op. De basis van de latere Lions Clubs. CSR Avant la lettre. Die eerste Lions waren overtuigd dat dat de manier was, om als ondernemer, enige betekenis te verwerven in de brede maatschappij. Daaruit is de zogenaamde ‘hulp aan behoevenden’ ontstaan. In 1920 ontstond de Internationale associatie van Lions clubs. Bij de oprichtingsvergadering in Chicago werd een foto genomen voor een van de 2 leeuwen van het Art Institute. Een leeuw die naar links kijkt en een leeuw naar rechts. Kijken naar het verleden en kijken naar de toekomst. Vandaar de naam en het logo. Lions Club is op dit moment de grootste NGO ter wereld en de meest efficiënte. Als er honderd Euro wordt verzameld gaat er honderd Euro integraal naar het goede doel. We werken enkel met vrijwilligers. Lions clubs helpen Lions clubs waar er nood is. Dat is een uniek principe en dat heeft me geraakt.” Buurman MDK: “Mijn buurman, een veearts, stelde vast dat ik net iets meer tijd had in de laatste jaren van mijn beroepsleven. Ik was wat vaker in de tuin bezig of hij zag me net een tikkeltje vaker voorbij fietsen. De man heeft me in 2009 aangesproken en uitgenodigd voor een bijeenkomst van Lions. Wat mij aantrok was de discussie vanuit een vriendschappelijke sfeer. Telkens vertrok die vanuit het oogpunt ‘Wat kunnen wij betekenen voor de problemen die we rondom ons zien in onze gemeenschap?’. Mensen met een beperking, bijzondere jeugdzorg, … Een eyeopener. Ik was aangenaam verrast door de directe bijdrage die je kan leveren, vanuit je eigen talenten. Ook door de inzet bij de fundraising. Zien en ervaren hoe gelukkig die mensen en organisatoren daar mee zijn. Dat heeft me echt getroffen. De combinatie van vriendschap en de

AUTUMN EDITION 2020

Gouverneur van Lions Club Limburg Antwerpen en Vlaams Brabant: “Lions Club is op dit moment de grootste NGO ter wereld en de meest efficiënte.”

‘we-serve-gedachte’ raakt me.” CSR MDK: “Serviceclubs en de bedrijfswereld lijken op elkaar op het vlak van CSR en het steunen van goede doelen, op het eerste zicht twee eilanden. Maar er is een gemeenschappelijke link. De zeventien zogenaamde ‘sustainable development goals’ van de Verenigde Naties. Daarvan kunnen er verschillende zo uit het programma van de Lions komen. Op dat vlak vullen we elkaar heel goed aan. Bedrijven zullen vooral op programma’s inzetten die relevant zullen zijn voor het bedrijf, maar het doel van zowel serviceclubs als bedrijven blijft wel hetzelfde.” Uitdagingen MDK: “Misschien kunnen we als serviceclubs en bedrijfswereld dichter naar elkaar toegroeien. En ik zie ook een belangrijke uitdaging in de verjonging van onze leden. Het merendeel van onze leden is 50+. We zetten sterk in op onze ‘Leo’s (17 tot 33 jaar), ook als het gaat over de overgang naar de Lions. Dat betekent ook een andere benadering en invulling van onze activiteiten. ‘Leo’s en Lions willen immers het verschil blijven maken.”

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Joris Walraet wordt Algemeen Directeur van Santens Metaalwaren — door Kris Van Steen

FAMILIEBEDRIJF VINDT ‘PATER FAMILIAS’ IN JORIS WALRAET Joris Walraet (58), begon bij VOLVO Cars in Gent als verdeler van de binnenpost. Hij koopt er de eerste PC aan. Twintig jaar later is hij er Europees IT manager. Bij Telenet lanceert hij oa. digitale televisie. In 2009 kiest Joris voor een zelfstandig bestaan als interimmanager bij grote en kleine(re) bedrijven/organisaties. In 2020 wordt hij ‘Algemeen Directeur’ bij Santens Metaalwaren. 100%-familiebedrijf. 100% nieuwe uitdaging.

xO: Jij was meer dan tien jaar aan de slag als interimmanager. Vanwaar de switch? Joris Walraet: “Als interimmanager ben je een (tijdelijke) tussenpersoon. Hier niet. Het is de complete eindverantwoordelijkheid die me zo intrigeert. Ik wil een vernieuwend en verbindend verhaal schrijven. Het bedrijf en de familie is op dat vlak vragende partij. Ik wil onze 220 mensen, allemaal, meekrijgen. Een ‘familiebedrijf’ is totaal nieuw voor mij en ook de markt ken ik niet. Dat maakt dat ik de juiste vragen kan stellen. De juiste opportuniteiten kan spotten.” C XO : Wa a r vo o r s t a a t S a n t e n s Metaalwaren? JW: “Santens is gespecialiseerd in meubel- en deurbeslag. Al tachtig jaar. Klinken en sloten. Maar ook bouwmaterialen. Van kruiwagen tot zaagmachine. In 2013 had Santens vijftig mensen in dienst in twee winkels. Vijf jaar later is het aantal winkels verdubbeld en zijn er 170 mensen en een distributiecentrum in Merelbeke bijgekomen.” CxO: Welke analyse heb jij al gemaakt van het bedrijf? JW: “De familie Santens heeft van dit bedrijf een succesverhaal gemaakt. Maar ze hadden ook door dat zij niet over het talent/ervaring beschikken om een dergelijke organisatie te leiden. Dat verdient respect. Günter Santens is één van de beste ondernemers die ik ken. Hij doorziet de markt als geen ander, maar hij is geen manager. De snelle groei zorgt voor een aantal groeipijnen. Er is heel veel ‘entrepreneurship’ in dit bedrijf aanwezig, maar ik bemerk ook een typische KMO-mentaliteit. Er wordt vooral oplossingsgericht gedacht. Vaak in silo’s … en te weinig ‘end-to-end’.” CxO: En er is bovendien heel veel

concurrentie op deze markt? JW: “Klopt. De ‘USP’s’ zijn in deze markt gelijk. Je moet het verschil maken op een andere manier. Een DNA creëren. Service, kwaliteit, kennis … zijn daar belangrijke troeven in. Wat mij betreft, zijn het altijd de mensen die het verschil maken. Je mag de beste systemen of afspraken hebben, het zijn de mensen die het verschil maken. Ik geloof in het menselijke potentieel. Dit bedrijf nodigt mij daarin ten volle uit. Alles wat ik in het verleden gedaan heb kan ik hier gebruiken om een verbindend verhaal te schrijven.” CxO: Wanneer beschouw jij je bijdrage als geslaagd? JW: “Als we een structuur en balans vinden. Als er duidelijke afspraken en realistische doelstellingen zijn. Vraag vandaag aan onze mensen waar we als bedrijf binnen een jaar willen staan, en je krijgt heel verschillende antwoorden. Als je dat binnen enkele maanden opnieuw doet, wil ik een duidelijk antwoord. Ik wil zo snel mogelijk de richting en doelstellingen op korte en middellange termijn bepalen. Daarmee kunnen we dan allemaal samen verder.” CxO: Mooi. Wordt ongetwijfeld vervolgd. Afspraak binnen zes maanden. JW: “Graag.”

Joris Walraet: “Ook in een familie heb je iemand nodig die duidelijke afspraken en richtlijnen maakt. Laat ons zeggen dat ik de ‘pater familias’ ben”.

CXONET.BE

Als de wereld ĂŠcht is veranderd na corona, dan betalen uw klanten voortaan op tijd.

Invorderen van onbetaalde facturen. Zorgeloos en zonder risico.

www.la-on.eu AUTUMN EDITION 2020

Alex Van Breedam Verbonden aan KU Leuven en Antwerp Management School. Lid van de CxO Expert Group Logistics & Manufacturing

Thema artikel Thema-artikel: Pro-actief voorraadbeheer 85 De grootste uitdaging is de mindshift bij de eindgebruiker 87 Tri-Vizor: vasthouden aan de missie is de goede strategie

Logistics & Manufacturing

THEMA ARTIKEL

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Wat is er mogelijk en nodig vandaag? — door Jan De Kimpe

PRO-ACTIEF VOORRAADBEHEER Pro-activiteit vandaag staat in veel ondernemingen centraal. De uitdaging in voorraadbeheer is de kost van de te financieren voorraad zo laag mogelijk te houden. Tegelijk moet de klantentevredenheid en dus beschikbaarheid voor verkoop van voorraad optimaal zijn. Voorraadbeheer gaat om het correct instellen van beheer parameters. Pro-activiteit vraagt om dynamiek in het beheer van die parameters en het proces.

e leven in speciale tijden. Stabiele businesses worden vandaag geconfronteerd met grote vraagvariaties en onzekerheid in de vraag. En bij onzekerheid wil de traditie dat ondernemingen voorraad opbouwen om de klanten, intern of extern, uit die voorraad zo goed mogelijk te kunnen blijven bedienen. In tijden waarop de cash flows van dichtbij worden opgevolgd is dit niet echt ideaal. Het voorraadbeheer moet dus beter, dynamischer, pro-actiever. Maar wat is pro-activiteit in deze context? Is het zoals het woord inhoudt vooruitkijken en er naar handelen, en dus vrij vertaald ‘forecasten’ en toekomstige events voorzien en inplannen? In de onderhoudssector kan dit : bij grote stilstanden voor onderhoud kan perfect het nodige materiaal aangevoerd worden, anticipatief op dat onderhoud.. Of voor een operatie van het type ‘implantaat aanbrengen’ kan dit ook: het nodige materiaal kan besteld en aangevoerd worden. Ook

in de engineer-to-order/project business kan dit: eens het product gedefinieerd is kunnen de materialen besteld worden, maar de productie lead time wordt dan bijna automatisch de lead time van de laatst leverende partij aangevuld met de productie tijd. Maar in ‘klassieke’ bedrijfsvoering bij voorraadhoudende ondernemingen ligt dat toch moeilijker. Nico Van Daele (KULeuven) : “Cyclusstock moet je als het ware zien bewegen, safety stock moet je toch wel regelmatig aanspreken en strategische stock hoop je, in alle stilte, nooit nodig te hebben” Voorraad bestaat uit verschillende segmenten met elk hun type gebruik. Cyclusstock dient om de ‘normale vraag’ te voldoen. Dat is diegene die je voorspelt, of op basis van historiek correct ervaart, om de verkoop te ondersteunen. Safety of veiligheidsvoorraad is voorraad die je moet aanspreken voor ‘abnormale vraag’ of variabiliteit in de vraag, maar ook voor events zoals te late leveringen of

Een in het magazijn correct beheerde voorraad is basis voor proactief voorraadbeheer

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Robert Boute (Vlerick): “Misschien volgt proactief voorraadbeheer de ‘just-in-case filosofie’, diagonaal op de ‘just-in-time filosofie” In ‘just in time’ ga je er voor zorgen dat de voorraad beschikbaar komt op het moment dat je hem nodig hebt. Op basis van gepland verbruik plan je de aanvoer. Deze filosofie kan je doortrekken naar de forecast, die je in de ERP/MRP invoert als gepland verbruik. Het systeem zal dan aanvullingen plannen wanneer de voorraad dreigt tekort te komen. En dit proces kan je op week- of maandbasis herhalen met telkens nieuwe updates zodat er een zekere dynamiek in ontstaat. Dit vereist wel een gedisciplineerd forecasting proces en meten van de forecast betrouwbaarheid uiteraard. In ‘just in case’ gaan we voorraad aanhouden ‘voor het geval dat…’. Dit kan uiteraard resulteren in te hoge voorraden met een risico tot het resulteren in onverkoopbare voorraad.

Reactief

• Stabiele voorraadparameters (om nervositeit te vermijden) • Typisch Min/Max systeem of Min/Vaste bestelhoeveelheid • Reageren bij dreigende tekorten, rush bestellingen, expediting • Bij grote aantallen artikelen vaak gekoppeld aan bestelkalender, en dus risico “te laat te reageren” hierdoor

Wellicht is pro-actief eerder reageren op cases die zich aandienen, en dit voldoende op voorhand, van zodra er een ‘event’ de kop opsteekt. Hierbij kan men op ervaring en via modellen reageren door forecast en/of voorraadparameters aan te passen. Dit kan uiteraard resulteren in nervositeit in de keten : bestellen en dan weer annuleren of aanpassen. Dit kan niet de bedoeling zijn. Vandaar dat het opportuun is dit te kaderen in een samenwerking met leveranciers, te zien als gegevensuitwisseling, met op het kritische moment opvolging en beslissing name. Eerder ‘just-by-case’ dus. Lieven Deproost (AZ Groeninge) : “In de ziekenhuiswereld is de afstemming tussen verbruik van materiaal en de planning van de voorraden een moeilijk gegeven” In ziekenhuizen zorgt voorraadbeheer dat er genoeg is van wat nodig is voor de zorg, met weinig vraagvariabiliteit en geen behoefte aan just-in-time. Enkel technologische evoluties, nieuwe visies op therapie en zorg of nieuwe kwaliteitsnormen zorgen voor abrupte wijzigingen. De uitdaging is vooral zorgen dat er genoeg is en dat de oude materialen worden opgebruikt. Maar toch heeft Covid-19 geleerd dat er behoefte is aan prognoses. Via detailcalculatie per opgenomen patiënt en per specifieke opnameafdeling werden verbruiksmodellen opgesteld om te komen tot een genormeerd dagverbruik. De voorraad, open orders en leveringsplanning werden daarbij opgezet in een aantal dagen tot stockbreuk. Proactief voorraadbeheer vraagt om andere visie op rapportering Een van de meest robuuste KPI uit de logistiek is

Proactief

• Dynamische voorraadparameters gekoppeld aan forecasts en events gekoppeld aan lead times • In MRP forecast en events als toekomstige verbruiken simuleren en herbestellingen triggeren als voorraadtekorten (met safety) dreigen • Deals met leveranciers om op basis van die triggers die in de toekomst voorspeld zijn voorraad klaar te houden (al dan niet zonder afnameplicht)

Reactief en Proactief voorraadbeheer

AUTUMN EDITION 2020

THEMA ARTIKEL

uitgiftes uit productie. Strategische stock is diegene die je liggen hebt voor als alles mis gaat. De niveaus van aanhouden van voorraad worden typisch in de ERP systemen ingevoerd. Herbestelpunt (gemiddelde vraag over de besteltijd) opgeteld bij veiligheidsvoorraad geeft voor voorraadhoudend producten aan vanaf welke hoeveelheid een opdracht tot bestellen dient aangemaakt te worden. En dit is dan de trigger om ofwel een vaste hoeveelheid te bestellen, ofwel de voorraad aan te vullen tot een maximaal niveau, rekening houdend met minimum bestelhoeveelheden, verpakkingshoeveelheden, en dergelijke. Deze parameters worden berekend op basis van statistische analyse en in de ERP ingevoerd. Hier gaat dus weinig dynamiek en nog minder pro-activiteit van uit.

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

de omloopsnelheid. Makkelijk uit te rekenen, moeilijk te manipuleren en een goede indicator die de verhouding aangeeft tussen voorraad en het verbruik. Nu moet je proactief kunnen sturen. Gaat de voorraad in de komende weken dalen of stijgen en hoe heb ik hier grip op? Een beweging in voorraad is het verschil tussen uitgiften en ontvangsten. Als je weet hoeveel er de komende periode uit de voorraad wordt geconsumeerd (forecast) en je weet hoeveel de voorraad gereduceerd moet worden weet je ook hoeveel budget er is om in te kopen. Om het budget goed in te zetten moeten er keuzes gemaakt worden. Zo moeten we duidelijk maken welke productgroepen belangrijk zijn. Dan kan er gericht geĂŻnvesteerd worden in voorraden. Door middel van gedifferentieerde servicelevels is dit eenvoudig te realiseren. We zoeken dus ook naar KPIâ&#x20AC;&#x2122;s van productgroepen en spelregels hoe we de gewenste beschikbaarheid, seriegrootte en bestelfrequentie hierop moeten afstemmen zodat we ons kapitaal van dag tot dag op de juiste product(groep) en inzetten. Dit kan dus proactief. Tevens leidt het tot creatieve oplossingen en wordt het belang van goed assortiment management en portfolio management duidelijk.

CXONET.BE

Editorial team of CxO Magazine present at CxO Leadership Forum 2019 in BluePoint Brussels We are passionate about facilitating peer learning among CxOs. The award-winning CxO Media amplify the effects of CxO Soundboards and CxO Leadership Fora to + 60.000 leaders.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Kyocera Document Management Systemen — door Bruno Koninckx

DE GROOTSTE UITDAGING IS DE MINDSHIFT BIJ DE EINDGEBRUIKER Er is al meer dan twintig jaar sprake van het papierloze kantoor, maar in de praktijk blijkt dat toch tegen te vallen. Kyocera Document Solutions timmert echter hard aan de weg om bedrijven meer met digitale documenten te laten werken.

ls een klassieke fabrikant van printers en kopieertoestellen moest het Japanse Kyocera zichzelf heruitvinden om toch nog een rol te kunnen blijven spelen in een tijd waar meer en meer documenten digitaal zijn. “Net zoals onze klanten zichzelf ook moeten heruitvinden wat hun documentaire processen betreft,” geeft Hendrik De Hertogh, general manager Kyocera Document Solutions Belgium, aan. “Je komt dan al snel op het domein van document management systemen, waarbij de klanten vragen om hun documenten intelligenter te maken en ervoor te zorgen dat zij de informatie die in die documenten verwerkt zit, efficiënter kunnen gebruiken.” Processen veranderen In theorie is er geen enkel bedrijf dat geen document management systeem zou kunnen gebruiken. Maar in de praktijk moet je natuurlijk de ROI bekijken, die wel berekend kan worden tijdens een audit, zegt Hendrik De Hertogh: “Als we audits doen, verwachten sommige klanten dat we gewoon het papieren proces gaan digitaliseren. Maar dan verander je eigenlijk niets aan het proces zelf. Het is net de uitdaging om samen met onze consultants te gaan bekijken hoe je documenten op een andere manier kan behandelen door bijvoorbeeld koppelingen te leggen met ERP systemen.” Doordat je digitaal een document sneller kan verspreiden, creëer je meer mogelijkheden. “Bij een factuur zien we bijvoorbeeld dat het op papier gemiddeld vier weken duurt om ze goed te keuren, terwijl dat met een digitale versie veel korter kan,” verduidelijkt Hendrik De Hertogh. “Als je dat digitaal gaat doen, zou je bijvoorbeeld ook bij je leverancier een korting kunnen vragen omdat je sneller betaalt. Zo kan je dan de ROI berekenen en zien of de investering in een document management systeem gewettigd is.” Metadata De uitdaging is om bepaalde metadata mee te geven aan documenten die relevant zijn. Daarvoor heb je

AUTUMN EDITION 2020

dan de volgende stap in een document management systeem, waarbij je de documenten gaat interpreteren. “Dat doe je via OCR of optical character recognition,” legt Hendrik De Hertogh uit. “Je kan uit de factuur zo niet alleen de naam van de leverancier halen, maar ook het bestelbonnummer, BTW nummer, enzovoort. Net omdat je die metadata hebt van zo’n document, kan je een koppeling leggen met bijvoorbeeld een ERP systeem. Zo kan je dan zeggen dat wanneer een factuur binnenkomt waarvan het bestelbonnummer en het bedrag overeenkomen met wat in je ERP systeem staat, de betaling automatisch uitgevoerd mag worden.” Om dat allemaal te kunnen doen, is er ook wel een change-traject nodig omdat de mensen op een andere manier moeten gaan denken en werken. “De grootste uitdaging is de mindset van de klant die moet afstappen van zijn manier om documenten digitaal te willen behandelen zoals hij papieren documenten behandelt,” zegt Hendrik De Hertogh. “Een implementatieproces moet daarom beginnen met een aantal kleine quick wins om degenen die er dagdagelijks mee te maken hebben, ervan te overtuigen dat het een goede manier van aanpakken is. Verandering is niet altijd eenvoudig, en mensen stellen zich de vraag waarom ze zouden moeten veranderen als alles toch goed loopt. Het is niet de keuze van het product die belangrijk is, maar het is de attitude van de gebruikers waar het project mee staat of valt.”

“De grootste uitdaging is de mindset van de klant die moet afstappen van zijn manier om documenten digitaal te willen behandelen zoals hij papieren documenten behandelt,” zegt Hendrik De Hertogh.

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Coronacrisis verlegt de impact van de rol van de CFO — door Jan Callant

TRI-VIZOR : VASTHOUDEN AAN DE MISSIE IS DE GOEDE STRATEGIE Vasthouden aan de missie en durven beslissingen nemen om het model bij te sturen richting die missie is de rode draad van de strategie van Tri-Vizor. En die missie is een deeleconomie te creëren voor logistiek. En zo voordelen voor alle deelnemers en het milieu realiseren, door minder en beter gevulde vrachtwagens op de weg.

lex Van Breedam, de stichter en CEO van Tri-Vizor, is ook deeltijds verbonden aan KU Leuven en Antwerp Management School. Alex meldt ook met enige fierheid dat hij Belgisch uurrecordhouder op de piste is, bij de Masters (50-55), een voorbeeld van zijn doorzetting. Tri-Vizor is na 10 jaar vasthouden aan haar missie een kleine onderneming met een internationale reputatie geworden. De kern-missie is het opzetten, uitwerken en leiden van samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen die op hetzelfde niveau in de keten staan : horizontale collaboratie. In deze niche realiseert Tri-Vizor grote projecten. Alex Van Breedam “the mission is much bigger than the man” Al die jaren Tri-Vizor heeft Alex het gevoel gelijk

te hebben. Gelijk krijgen is echter niet zo evident. Nochtans zijn er voorbeelden genoeg die zijn gelijk bewijzen. En deze voorbeelden zetten andere ondernemingen aan ook oplossingen in deze richting te zoeken. Zo heeft het horizontale collaboratie project tussen Nestlé en Pepsico wereldwijd prijzen gewonnen en pers gekregen, waardoor Tri-Vizor werd benaderd door producenten van zalmvoeding voor een samenwerking in de distributie van zalmvoer aan de zalmkwekerijen met schepen langsheen de Noorse kust. Cargill en Skretting zijn twee van de belangrijkste producenten van zalmvoer. Beide hadden elk een vloot van schepen voor de levering van de meer dan 1000 zalmboeren langsheen de meer dan 1000 km lange kustlijn. Eigen aan de levering langsheen de kust, maar ook door het grote verschil tussen een hoog en laag seizoen was de gemiddelde bezettingsgraad van de schepen eerder laag. Een internationale consultant had berekend

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Cargill en Skretting hadden elk een eigen vloot van schepen voor de verdeling van het zalmvoer aan de zalmkwekerijen. Nu wordt dit verzorgd door een neutrale dienstverlener die opereert voor het FjordFrende samenwerkingsverband.

hoeveel een samenwerking kon besparen en daarmee gingen beide spelers aan de slag. Een rechtvaardige verdeling van de “gains” is basis van een goede samenwerking Het FjordFrende project is zo opgezet dat de werkwijze en vloot van de tot dan toe meest efficiënte speler als basis werd gebruikt, aangevuld met die van de andere. Deze gemeenschappelijke vloot wordt nu beheerd door een neutrale vlootoperator. Tri-Vizor heeft een multilateraal contract opgesteld, eigenlijk een modus operandi, die de samenwerking vastlegt maar die ook mechanismen voorziet om de oorspronkelijke (competitieve) verschillen tussen beide bedrijven uit te faseren over een termijn van 6 jaar. Ook in dit project is aangetoond dat een dergelijk multilateraal contract best eerst vanuit business perspectief moet opgesteld worden. Vervolgens moeten de juridische diensten het geheel legaal werkbaar maken en niet omgekeerd. Omwille van de mogelijks grote impact van een dergelijke logistieke samenwerking tussen concurrenten op de markt, is het raadzaam de anti-mededingingsautoriteiten pro-actief hiervan te informeren. Dit gebeurde ook in Noorwegen. Als “trustee” waakt TRI-VIZOR erover dat alles conform de antitrustwetgeving verloopt. Zo kent elke speler de kosten winstverdelingsmechanismen, maar ziet de volumes, prijzen of klanten van

AUTUMN EDITION 2020

de andere niet. Als architect wordt Tri-Vizor vergoed voor het opzetten van de samenwerking. In de operationele samenwerking vervult TRI-VIZOR de rol van trustee maar ook van orkestrator door op zoek te gaan naar continue verbeteringen door een betere synchronisatie van de supply chains van de twee bedrijven. Vroeger had Tri-Vizor zelfs een IT-poot met een control tower voor collaboration, maar trustee zijn en tegelijk IT leverancier droeg in zich een gevaar van belangenconflicten. Deze IToplossing werd in 2016 verkocht. Een voorbeeld van vasthouden aan de missie maar toch wendbaar blijven.

Alex Van Breedam, “a man with a mission”

Gella Vandecaveye Houdster van twee Olympische medailles Judo Geeft spraakmakende keynotes over veerkracht

Impulse Lifestyle of the entrepreneur

90 Hamilton 93 Slimme horloges voor tijdens het sporten 94 CxO Magazine sprak met Gella Vandecaveye over veerkracht tijdens corona 95 Economie en het goede leven 96 Begin bij jezelf 97 ExpatriĂŤren vraagt veel voorbereiding! VIW helpt u graag

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Toptechnologie Voor Piloten Met Stijl — door Erwin De Weerdt

HAMILTON Het merk Hamilton werd in 1892 opgericht in Lancaster, in de Amerikaanse staat Pennsylvania. Hamilton-horloges combineren de Amerikaanse spirit met de ongekende precisie van de nieuwste Zwitserse uurwerken en technologieën. Bekend om zijn innovatief design heeft Hamilton een sterke positie in Hollywood verworven met producten die te zien zijn in meer dan 500 films. Het merk heeft ook sterke, historische banden met de luchtvaart. Hamilton behoort tot de Swatch group, de grootste horlogeproducent en distributeur ter wereld.

amilton heeft indrukwekkende ervaringen opgedaan in de aviation business waar alles gebaseerd is op precisie en timing. Al van in het prille begin van de luchtvaart biedt het merk piloten onmisbare cockpitinstrumenten. Ook vandaag hebben piloten nog altijd een betrouwbaar uurwerk nodig als back-up voor hun digitale instrumenten. Voor het in de luchtvaart stapte had Hamilton al een stevige reputatie opgebouwd met treinhorloges. Pioneers Inderdaad, de reputatie van het merk voor precisie begon ruim een eeuw geleden toen haar horloges hielpen bij het synchroniseren van de eerste Amerikaanse spoorwegen die hun transport op tijd wilden laten lopen. De spoorwegen werden destijds gebruikt om troepen te verplaatsen. Behalve dat ze nauwkeurig moesten zijn, moesten de horloges ook eerst worden aangepast van zakhorloges naar polshorloges, zodat de soldaten ze snel en makkelijk af konden lezen. Maar al snel vertrouwden ook luchtvaartpioniers op Hamilton horloges omwille van hun nauwkeurigheid. Zo fungeerden in 2018 Hamiltonuurwerken als officiële tijdwaarnemers voor de eerste Amerikaanse luchtpostvluchten tussen Washington DC, Philadelphia en New York. En in 1926 registreerde een Hamilton-horloge de duur van de eerste vlucht naar de Noordpool. In de jaren ’30 dan werd Hamilton het officiële horloge van de vier grootste amerikaanse airlines en werd voor het merk gekozen als tijdwaarnemer op de eerste non-stop “coast-tocoast” vlucht van NY naar San Francisco. Omwille van die nauwkeurigheid mocht Hamilton één miljoen horloges leveren aan de Amerikaanse troepen tijdens de WWII. Dat militaire erfgoed leeft nog altijd verder in haar Khaki Field collectie. Sindsdien werkt Hamilton samen met militaire eskaders, rescue teams voor noodhulp, demonstratieteams

en kunstvliegers uit de hele wereld. Revolutionaire ontwikkelingen In 1957 creëerde Hamilton een van de meest revolutionaire horloges ooit: de Hamilton Ventura, ‘s werelds eerste elektrische polshorloge en voorloper van alle kwartshorloges. Futuristisch en uniek. Zo’n 10 jaar later, in 1969, zette Hamilton de horlogebranche opnieuw op zijn kop als één van de drie merken die samen ‘s werelds eerste automatische chronograafuurwerk ontwikkelden, een technologische doorbraak die de horlogewereld voorgoed zou veranderen. Een andere belangrijke ontwikkeling zou zich een jaar later afspelen, met Hamiltons aankondiging van de baanbrekende Pulsar, het allereerste digitale elektronische polshorloge. Dat uurwerk veranderde voorgoed de manier waarop we de tijd aflezen. Constante innovatie Betrokken blijven bij innovatie is ook in de 21e eeuw essentieel voor het merk. Sinds 2011 ontwikkelde Hamilton, samen met uurwerkmaker ETA, ruim 15 kalibers met grote gangreserves en andere superieure functies die zijn afgestemd op de specifieke behoeften van zijn uurwerken. In 2020 zal een deel van onze horloges uitgerust zijn met de nieuwe revolutionaire balansveerlegering NivachronTM, waarmee onze horloge uurwerken optimaal bestand zullen zijn tegen magnetische velden. Red Bull In 2017 werd Hamilton officiële tijdwaarnemer van de Red Bull Air Race, een kampioenschap gericht op snelheid en precisie waar het bij timing om fracties van seconden gaat. De piloten vliegen daar met de snelste, meest wendbare, lichtgewicht racevliegtuigen om op hoge snelheid te navigeren over een laag luchtparcours. Door die samenwerking zit Hamilton in de voorhoede van de spannendste tak

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

daalsnelheid en de vliegduur. In feite werkt het volgens dezelfde principes als het E6B ‘Whiz Wheel’, een papieren vluchtcomputer die nog steeds veel gebruikt wordt bij de huidige pilotenopleidingen. De bezel met rekenliniaal is ook handig om eenheden om te rekenen: bijvoorbeeld kilometer/zeemijl, pound/kilogram en voet/meter of om valuta om te rekenen als je naar het buitenland vliegt.

Piloot in de cockpit

van de sportluchtvaart. Voorloper Hamilton heeft altijd trots voorop gelopen bij baanbrekende ontwikkelingen en zijn horloges hebben al sinds 1892 voor veranderingen in de tijdgeest gezorgd. Zo ook nu weer. Met de enorme digitale ontwikkelingen in de luchtvaart is ook de vraag toegenomen naar horloges als boordinstrumenten die bestand moeten zijn tegen zware omstandigheden en die zich aanpassen aan de alsmaar veranderende behoeften van de piloten. Zo zitten in de huidige Hamilton-collectie horloges die tot wel 20 vluchten kunnen loggen, horloges met twee tijdzones en horloges met talloze berekenmogelijkheden. Door voortdurend samen te werken met piloten is Hamilton uitgegroeid tot een van de key players inzake innovatie bij horloges voor de luchtvaart. Cruciale vluchtberekeningen met behulp van bezel met rekenliniaal Elke beroepsvlieger zal beamen dat er niets gaat boven dat geweldige gevoel van vrijheid in de lucht, terwijl je de wolken doorklieft op 3000 meter en de cockpit in het zonlicht baadt als je omhoogklimt naar de strakblauwe hemel. Die vrijheid is echter gebaseerd op technische berekeningen die een echte vliegenier moet kunnen maken met of zonder hulp van de instrumenten in de cockpit. Met de Khaki Aviation Converter maakt Hamilton het moderne piloten mogelijk om cruciale vluchtberekeningen uit te voeren op hun pols. Het horloge onderscheidt zich door zijn bidirectioneel draaiende bezel, waarvan de logaritmische gradaties interactief werken met de vaste schaal rondom de wijzerplaat. Hierdoor ontstaat een ‘rekenliniaal ‘ waarmee wiskundige berekeningen kunnen worden gemaakt tijdens de vlucht. Dit kan worden gebruikt voor belangrijk factoren zoals de vliegsnelheid, de afstand, het brandstofverbruik, de klim- of

AUTUMN EDITION 2020

Hamilton Khaki Aviation Converter De 42mm versie van de Khaki Aviation Converter is al een krachtig instrument maar wordt nog beter door zijn balansveer die gemaakt is van een NivachronTM-legering, een exclusief nieuw materiaal dat extreem goed bestand is tegen magnetische velden van bv. radarapparatuur. Voor wie nog meer functies wil op zijn Khaki Aviation Converter is er een 44mm GMT, ontworpen met een blauwe wijzerplaat en verkrijgbaar met een bruine leren band of metalen horlogeband. Dit horloge wordt aangedreven door het H-14 uurwerk en heeft een gangreserve van 80 uur. De Khaki Aviation Converter is een combinatie van Zwitserse techniek en veeleisende luchtvaartapparatuur.

Hamilton Khaki Aviation Converter GMT Auto (H76715540 & H76715140) Kast - 44mm roestvrij staal Wijzerplaat - Blauw Wijzers - Vernikkeld, Super-LumiNova Uurwerk - Automatisch H-14, 80-uur gangreserve, GMT functie Horlogeband - Roestvrij staal of bruin kalfsleder met H-gesp Glas - Saffierglas met dubbele anti-reflectiecoating Waterdicht - 10 bar (100m) Adviesprijs H76715540 - € 1445 Adviesprijs H76715140 - € 1495

ALL BENEFITS FOR YOU !

WHY CHOOSE US ?

ADDITIONAL FEATURES...

State-of-the-art data center

No more heavy investments!

Multiple geographic locations

Independent of telecom operators

Perfectly scalable

Disaster recovery workstations

Accessible 24/24 hours

All risks eliminated

Guaranteed 99,999% uptime

All desired flexibility

Perfect connectivity

Excellent infrastructure

Guidance during the migration

Permanent 24/7 monitoring

Highly educated people

and surveillance

Interested in our Datacenter? We are happy to give you a free personal tour

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

SLIMME HORLOGES VOOR TIJDENS HET SPORTEN Sporthorloges van Polar, Garmin en Huawei Smartwatches worden steeds beter als sporthorloge, en omgekeerd worden ‘pure’ sporthorloges steeds slimmer. We liepen een tijdje rond met horloges van Garmin, Polar en Huawei.

Huawei Watch GT Sport Edition

De sportfuncties zijn erg goed uitgewerkt, ondersteund door een goede hartslagmeter en gps. Het aantal sporten dat je kan kiezen is wel beperkt, en er zitten ook geen navigatiemogelijkheden op. Maar voor zijn prijs, knap design en sportmogelijkheden is dit een topper. Polar heeft met zijn Grit X een horloge uit dat vooral op outdoor liefhebbers mikt. toch is het een compact en vooral licht horloge met een vrij stoer maar strak design. Op zich biedt het horloge functies die geschikt zijn voor lopers, fietsers, wandelaars, skiërs enzovoort, maar er zijn een paar functies die vooral op ultralopers en mensen die serieuze wandeltochten maken, mikken. Zo is er de functie Hill Splitter, die het aantal stijgingen en dalingen bijhoudt, en geeft het aanbevelingen over voeding tijdens en na het sporten. Ook biedt de Grit navigatiehulp, zij het minimaal want er staan geen kaarten op. Als smartwatch is de Polar Grit vrij beperkt: veel meer dan meldingen kan je er niet op krijgen. Voor zijn prijsklasse - rond de 430 euro - biedt de Grit best wel veel functies, zeker voor ultralopers, en is het een fraai horloge dat je ook dagdagelijks prima kan gebruiken. De Fenix-reeks van Garmin positioneert zich als multisport horloges. Grootste nieuwigheid van de

AUTUMN EDITION 2020

Fenix 6X is dat er in het glas een kleine zonnepanneeltje zit, waarmee de batterij wordt bijgeladen. Feit is wel dat het horloge het enorm lang uithoudt op één lading: in theorie tot 21 dagen. Zelfs bij redelijk intensief gebruik hebben we er toch al bijna twee weken mee kunnen werken. Voor de rest heeft de Fenix 6X eigenlijk te veel functies en mogelijkheden om op te noemen. Je kan profielen kiezen van zowat alle denkbare sporten waar een horloge nuttig voor kan zijn. Dankzij verschillende sensoren houdt het horloge veel data bij van je activiteiten, die je daarna op het horloge en vooral de bijhorende app in detail kan bekijken. Het enige probleem is dat het zoveel data zijn, en dat ze niet al te helder gepresenteerd worden zodat je er wat in verloren loopt. De Fenix reeks biedt ook echt serieuze navigatiemogelijkheden aan. Op het toestel staan al topografische kaarten klaar, maar je krijgt ook de kaarten met liften van 2000 skigebieden en van meer dan 40000 golfbanen. Er staan tal van apps in de Garmin app store. De meeste zijn toepassingen die iets met een sport of navigatie te maken hebben. Maar er zijn ook koppelingen met bijvoorbeeld Spotify, en als klant bij bepaalde banken kan je ook betalen via Garmin Pay. Voor de gadgetfreak en echte multisporter liefst een combinatie van deze twee - is de Fenix 6X echt een toptoestel. Andere mensen dreigen wel een beetje verloren te lopen in de vele mogelijkheden, of maar een héél klein deel daarvan te (kunnen) gebruiken.

Polar Grit X

Garmin Fenix 6X

MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

DDe Huawei Watch GT Sport Edition lijkt van de drie horloges het meeste op een echte smartwatch. Maar toch is dit niet een op en top smartwatch. Huawei gebruikt immers een eigen besturingssysteem, waardoor het aantal beschikbare toepassingen van derden heel beperkt is.Je krijgt wel de meldingen van je smartphone ook op je telefoon te zien, al kan je daar niet veel mee doen. Wel leuk is dat je een gesprek kan aannemen of opstarten vanaf de Watch GT. Ook bijzonder goed is de batterijduur van het horloge.

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Ik zie parallel met topsport. — door Kris Van Steen

CXO MAGAZINE SPRAK MET GELLA VANDECAVEYE OVER VEERKRACHT TIJDENS CORONA “Producten en bedrijven waar ik voor werk, moeten matchen met mijn DNA. Het verhaal moet kloppen. Ik organiseer events, teambuildings, incentives, coaching, … Geef keynotes over veerkracht. Over ‘mijn sabbatical’. Over stressmanagement. Ik doe aan netwerking en ik lobby. Ik wil connecteren en bruggen bouwen. ” opent meervoudig wereldkampioene judo, Gella Vandecaveye.

ella: “‘Geen judo meer!’ Dat was het verdict van de dokters. Ik had een andere mening (glimlach). We, de dokters, mijn coach Eddy en ikzelf, hebben de schade opgemeten. Even laten bezinken. En dan een plan gemaakt met doelen en tussendoelen. Ik ben herbegonnen tegen kinderen. Speels en onschuldig. De angst overwonnen. Daarna met een sparringpartner. Later een wedstrijd ver weg van alle spots. Een dan … Europees Kampioen. Judo is letterlijk vallen en opstaan. Het leven als zelfstandig ondernemer ook … De parallel met topsport is gemaakt.”

mezelf blaasjes wijs te maken. In de Chinese schrift bestaat het woord crisis uit twee tekens. Enerzijds uit ‘gevaar’ als eerste teken. ‘Opportuniteit’ is het tweede teken. Ik ben ervan overtuigd dat in de crisis een kiem zit. Ik voel dat ik goed aan het zaaien ben. Er komen nieuwe kansen. Vroeg of laat zullen we oogsten. We werken hard en nemen ondertussen ‘het goede’ mee. De lockdown was misschien wel de beste bewegingscampagne ooit. Nooit zoveel gefietst en gewandeld. Thuiswerk, webinars, video calls zijn ingeburgerd. We appreciëren ‘het kleine’ terug. Maar ik had dit interview uiteraard veel liever ‘live’ met jou gedaan. Bij een goede tas koffie. Ik mis menselijk contact. Ik mis publiek. Ik wil de vibes voelen. Applaus krijgen …” Veilig Gella: “Ik ben strijdvaardig. Maar er zijn ook ‘mindere momenten’. Ik permitteer ze me. Hoe veeleisend ik ook ben naar mezelf toe. Topsporters en/of ex-topsporters zijn ook mensen. Kunnen terugvallen op een goed team is dan belangrijk. Waartegen je kan ventileren. Je hart luchten. Waar je ‘klein’ kan zijn. Ook al ben je een bedrijfsleider of een groot kampioen. Weten dat je veilig bent en dat daar geen misbruik van gemaakt wordt. Coach, mentor, partner, vertrouwenspersoon, kinesist … noem het zoals je wil, een team, is noodzakelijk om te kunnen blijven opstaan.”

Ik ben op een punt gekomen dat ik niet meer de hoogste berg wil beklimmen.

Veerkracht Gella: “Ik veroorloof mij in 2020 een minder goed jaar. Ik ben klanten kwijtgeraakt. Evenementen vinden niet plaats. Samenwerkingsverbanden vallen weg. Dat heeft allemaal (financiële) impact. We worden als mens, als ondernemer en als maatschappij uitgedaagd. Er is volop onzekerheid. We vallen. En toch wil ik ook nu veerkrachtig zijn. Wil ik zaaien. Wil ik opstaan! Ik geloof erin, zonder

Prioriteiten herschikt Gella: “Ik ben op een punt gekomen dat ik niet meer de hoogste berg wil beklimmen. Het mag allemaal net iets rustiger. Vrijheid is en blijft mijn hoogste goed. Ik hou van mijn job. Ik vind het fijn om te connecteren. Ondertussen woont mijn mama bij mij. Ik wil ze goed kunnen verzorgen. Ze een mooie oude dag geven. Ik wil genieten van de kleine dingen, want net die zijn groot. In deze corona-tijd worden de prioriteiten herschikt. Wat is echt belangrijk? ‘Back to basics’.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

ECONOMIE EN HET GOEDE LEVEN Wat ik ervan geleerd heb CJan Smets werkte vrijwel zijn hele loopbaan voor de Nationale Bank, waarvan hij in 2015 gouverneur werd. Hij leidde lange tijd de studiedienst van de Nationale Bank en was ook economisch adviseur van de eerste ministers Wilfried Martens en Jean-Luc Dehaene. Smets was daarnaast internationaal actief, als lid van de raad van bestuur van de Europese Centrale Bank, bestuurder van de Bank voor Internationale Betalingen en gouverneur van het Internationaal Monetair Fonds. Hij was en is nog steeds actief in bestuursorganen van onderwijs-en zorginstellingen.

In België ligt het inkomen per hoofd van de bevolking zes keer hoger dan in 1945. Nooit was het aantal werkende mensen groter dan vandaag. Meer dan zeven op de tien gezinnen beschikt over een eigen woning, een van de krachtigste instrumenten tegen de armoede. De sociale zekerheid is ruim ontwikkeld, en de gezondheidszorg behoort qua kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid tot de wereldtop. Toch hebben we lang niet alles op orde en zijn er heel wat uitdagingen. De wereld is ons dorp geworden en die globalisering vergt aanpassing. De samenleving vergrijst, wat een enorme druk legt op de sociale zekerheid en de arbeidsmarkt. De Europese Unie is sterk uitgebreid maar ontbeert de samenhang om vaart te maken. De digitale revolutie stelt traditionele wetmatigheden ter discussie in de economie, op de arbeidsmarkt en in het financieel systeem. De klimaatuitdaging vraagt reusachtige investeringen en een herziening van productie- en consumptiegedrag. En er is altijd voor een rijke

AUTUMN EDITION 2020

economie onaanvaardbare bestaansonzekerheid: een op vijf Belgen loopt risico op armoede of sociale uitsluiting – waardoor zij de kans op een goed leven missen.

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

Dit boek gaat over economie. Volgens Aristoteles ging economie over productie en consumptie in het gezin of in de gemeenschap van burgers. Handel kon op instemming rekenen als die ertoe bijdroeg om in het levensonderhoud te voorzien, bijvoorbeeld als de opbrengst van de verkoop diende om zich een noodzakelijk ander product aan te schaffen. Handel behoorde echter niet meer tot de economie maar werd de kunst van het vergaren van geld op het ogenblik dat hij diende om winst te maken wat onnatuurlijk was. Geld hoort een middel te zijn om ruil en handel te vergemakkelijken maar mag geen doel op zich zijn, volgens Aristoteles.

De auteur laat in “Wat ik ervan geleerd heb” in chronologische volgorde een aantal episodes de revue passeren waarvan hij getuige was of waarin hij een rol speelde. Een opportuniteit om uit te leggen wat er is gebeurd, hoe er is gereageerd en hoe we er vandaag voorstaan op het vlak van begroting, concurrentievermogen, wereldhandel, economische groei, Europese muntunie, arbeidsmarkt, financieel systeem en monetair beleid. Maar vooral een kans om aan te geven dat het nog beter zou moeten en dat het beter kan als we het willen. Goede economie voor het goede leven? Yes, we can… Economie en het goede leven Jan Smets Polis ISBN: 978 94 6310 4371

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

BEGIN BIJ JEZELF Helder denken, aandachtig voelen en krachtig handelen

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

Volgens de Dalai Lama bereik je het hoogste geluk alleen als je je leven in dienst durft te stellen van het geluk van alle voelende wezens. Dit boek helpt je als je wilt leven en werken vanuit je hoofd en je hart. Als je streeft naar een wereld waarin ‘samen’ net belangrijk is als ‘ik’ en waarin naast persoonlijk geluk, samenwerken een wezenlijk doel is.

Als je wilt weten hoe je je gedrag kunt beïnvloeden om vervolgens anderen te beïnvloeden, is het nodig dat je bereid en in staat bent de regie te nemen over je denken, van daaruit met aandacht te voelen en vervolgens krachtig te handelen. Je bent je dan bewust van alles wat er in je en rondom je gebeurt en je bent niet alleen gefocust op je gedrag, zoals we met de Roos van Leary weleens geneigd zijn te doen.

Dat is een spannende uitdaging. Want hoe kun je je in de luttele seconden tussen de gedachten en gevoelens die door je heen gaan en je handelen, bewust zijn van wat je voelt en denkt en dan ook nog je handelen daarop afstemmen? Omdat de Roos van Leary hiervoor niet toereikend is, kan je gebruikmaken van nog twee krachtige instrumenten: denkframes en krachtbronnen.

Denkframes kun je zien als diaraampjes met een gekleurde dia erin. Door je aandacht te richten vanuit verschillende kaders (frames) beïnvloed je de manier waarop je denkt, voelt en handelt van binnenuit. Een denkframe gaat dus verder dan ‘denken over iets’, het is vooral ‘je aandacht sturen’ terwijl je denkt, voelt en handelt. Krachtbronnen zijn innerlijke kwaliteiten die iedereen in zich heeft maar die niet altijd vrij toegankelijk zijn. Je kunt ze niet aanleren, maar wel vrijmaken en ontwikkelen. Zodra je die bronnen bewust aanboort begint zich een verandering in jezelf te voltrekken. Bert Van Dijk schrijft vanuit een zeer persoonlijke ervaring. Zijn missie is mensen ondersteunen om met plezier en passie samen te werken. Bert

verzorgt trainingen, workshops en lezingen over zijn boeken. De Roos van Leary gebruikt hij als basisinstrument waarop hij verder borduurt.

Begin bij jezelf Bert Van Dijk Thema ISBN: 978 94 6272 0992

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

CxO Magazine sprak met Eddy Bonne, Voorzitter van ‘Vlamingen in de Wereld’ — door Kris Van Steen

EXPATRIËREN VRAAGT VEEL VOORBEREIDING! VIW HELPT U GRAAG Vlamingen in de wereld, ze zijn ongeveer met 350.000. Mensen die Vlaanderen inruilen voor het buitenland. Om te wonen, werken, studeren, verblijven … Vlamingen in de Wereld (VIW) is de spreekbuis en belangenvereniging voor Vlamingen overal ter wereld. CXO Magazine sprak met voorzitter Eddy Bonne. “

ddy Bonne: “Een gemeenschap heeft verantwoordelijkheid jegens de leden die de nationale grenzen hebben overschreden. VIW is de uitgegroeid tot hét symbool dat de onderlinge banden tussen Vlaanderen, zijn emigranten en zijn geëxpatrieerde landgenoten bewaakt en versterkt. Het secretariaat met vier mensen, een directeur en drie medewerkers is gevestigd in Brussel. We werken met tachtig vertegenwoordigers over heel de wereld. Die mensen worden daar niet voor betaald. Maar ze doen het werk met hart en ziel. We subsidiëren wel een aantal evenementen. Een tentoonstelling in Melbourne bijvoorbeeld. Dan komt van onze vertegenwoordiger daar een subsidieaanvraag. Dat gaat breed. Een wielerwedstrijd voor het goede doel in Philadelphia, waaraan een Vlaams team deelneemt. Een Promo-event voor Belgische bieren… workshops, of conferenties.” Voorbereiding Eddy Bonne: “Mensen die emigreren, beginnen daar niet zomaar aan. Dat vraagt voorbereiding en planning. Ook van bedrijven – klein of groot - die mensen naar het buitenland zenden. Die voorbereiding komt dan vaak op de schouders van de HR-afdeling terecht. Met VIW ondersteunen wij bij die voorbereiding! We werken nauw samen met ambassades en consulaten en willen zoveel mogelijk mensen bereiken. We hebben een samenwerking met Flanders Investment and Trade (FIT). VIW wordt Voor 2/3 gesubsidieerd door de Vlaamse Overheid. 1/3 komt van privébedrijven die ons sponsoren.” Soft skills Eddy Bonne: ”Waar FIT de economische motor is, ligt de klemtoon bij VIW eerder op de ‘soft skills’. Het sociale luik. ‘Wellbeing’. Hoe zit het met verblijfsrecht? Domicilie. Dubbele nationaliteit. Verkiezingen. Pensioen.Kinderbijslag. Huwelijk of scheiding … Wat als ik werkloos wordt? Hoe zit het met mijn gezondheidsverzekering? Hoe zijn

AUTUMN EDITION 2020

Wereldwijd Vlamingen in de Wereld geeft een eigen magazine uit en beschikt over een website met emigratie-tool. Ontdek interessante verhalen over Vlamingen die je vooraf gingen. Ontdek hun reden van vertrek en lees hoe het leven is in hun nieuwe land. Wat je buitenlandse plannen ook zijn, met behulp van VIW vind je gemakkelijk en snel de juiste informatie. Kom in contact met Vlamingen in het buitenland. Maak nieuwe vrienden en creëer zo een nieuwe thuis. Bespreek lokale vraagstukken met onze VIW-vertegenwoordigers en vind clubs en meetups. En krijg via mail advies van een enthousiast team in Brussel. Hebben we geen antwoord op je complexere vragen, wij loodsen je naar onze betrouwbare partners. Meer info: https://www.viw.be. de scholen georganiseerd? Waar vind ik de beste scholen? Hoe zit het met erkenning van mijn diploma. We kunnen helpen vanuit onze ervaring en met kennis van zaken, mede dankzij onze partners.” Gratis lid worden Eddy Bonne:. “Lid worden kan gratis. Gewoon door je e-mailadres achter te laten op de website. GDPR-proof. Ik vermoed dat binnen de HR-afdelingen van bedrijven 80% ons kent. Bij individuen die kiezen voor een bestaan, om te wonen, te werken of te studeren, in het buitenland, missen we nog bekendheid.”

Voor zi t te r V I W Edd y Bonne: ”Ons bestaan is gebaseerd op de f ilosof ie die stelt dat een gemeenschap een verantwoordelijkheid heeft jegens de leden die de nationale grenzen hebben overschreden.”

GENERAL COLOFONMANAGEMENT

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties. Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Isabelle Nys Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page Jan Servaes - 123printing.be

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p. 10-11 Galerie de photos des membres : p. 10-11 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Bar t Callant, Jan Callant, Edouard Coddé, Geer t Degrande, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Er win De Weerdt, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Louise Van Hemeldonck, Matthias Vanheerentals, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe. Fotograﬁe | Photographie & Cover Bart Vercammen Vertalingen | Traductions Fiverr.com

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur. Les an- nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba. Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers / La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine Acco Brands Group ........................................20 Agaes.........................................................................16 Agoria .......................................................................40 Amazon ...................................................................70 Antwerp Man. School ....................................87 AZ Groeninge.....................................................81 BASF ..........................................................................51 Belﬁus .......................................................................60 Besix ..........................................................................47 Brembo ....................................................................55 Cargill ........................................................................87 Colruyt.....................................................................47 Crosscall ..................................................................66 Datacenter United ...........................................67 De Lijn ......................................................................62 Ellen MacArthur Foundation.....................57 EMAsphere ...........................................................24 Esselte Business..................................................20 Federale Verzekering .....................................47

Fost Plus ..................................................................56 Garmin .....................................................................93 Google......................................................................55 Guberna ..................................................................44 Hamilton ................................................... 90,91,92 HIVA ..........................................................................30 Huawei ..............................................................66,93 Immovlan ................................................................61 Jan De Nul .............................................................47 KBC ............................................................................61 Komatsu ..................................................................34 KU Leuven .............................................. 20,80,87 Kyocera ....................................................................85 la-on ...........................................................................26 Leesman ..................................................................50 McDonald’s ...........................................................36 McKinsey .................................................................35 MyTrustO ...............................................................53 Nestlé .......................................................................87

Öhlins........................................................................55 Pepsico .....................................................................87 Polar ...........................................................................93 Proximus .................................................................61 Randstad .................................................................47 Robert Half ...........................................................33 Sage Belux .............................................................24 Sigma Conso ........................................................24 Starbucks ................................................................20 SVO ..........................................................................20 Tesla ...........................................................................55 Tri-Vizor ..................................................................87 UCB ...........................................................................51 VBO ...........................................................................16 VIW ............................................................................97 Vlerick Business School................... 37,70,81 Volvo .........................................................................54

CXONET.BE

LAND ROVER FLEET & BUSINESS

NO HEADLINE REQUIRED

FROM € 539 / MONTH* One look says it all. Featuring futuristic design cues, the Range Rover Velar has a distinctive road presence. While inside, everything has been designed and crafted to help you arrive feeling relaxed and ready for business. But these few words can’t really do this stunning vehicle justice. Perhaps it’s wiser just to visit one of our retailers and take another good long look. landrover.be

6,7-12,3 L/100 KM – CO2: 177-279 G/KM (WLTP) Contact your retailer for information regarding the taxation of your vehicle. Environmental information [AR 19/03/04]: landrover.be. Give priority to safety. Model shown with optional equipment. * Financial renting excl. VAT with a purchase option of 20%, over a period of 60 months for a Range Rover Velar S 2.0L Diesel 180 hp (D180). Only for professional purposes. Subject to acceptance of your file by Jaguar Land Rover Financial Services, trade name of FCA Bank, Belgian branch of FCA Bank S.p.A., lessor, Jules Cockxstraat 8-10, 1160 Brussels with registered oﬃce in Corso Agnelli 200, 10135 Torino - Italy. RPR: Brussels. KBO: 0699.630.712. Your Land Rover retailer acts as an accessory agent. Example based on conditions applicable until the 29/02/2020, net price € 49.578,51 excl. VAT and a down payment of € € 9.769,92 excl. VAT. These conditions may change depending on the market. Please contact your Land Rover retailer for more information.

100% electric. 100% tax deductible. Soon available at your BMW Dealership. Environmental information (RD 19/03/04): bmw.be

0,0 l/100 km • 0 g/km CO2 (WLTP) BMW Belgium Luxembourg NV/SA • Lodderstraat 16, 2880 Bornem • contact.be@bmw.be • www.bmw.be