CxO Magazine - Spring edition 2023

think

ISS helps its customers create workplaces that are pleasant to be in. A place where work is optimally supported, where technology helps us to use services flexibly and efficiently, and a place that also offers room for informal contacts, creativity and leisure. Such work environments contribute to better business results and make life easier, more productive and more enjoyable - the ultimate workplace experience.

View the occupant experience as the building’s holy grail

WHY SMART BUILDINGS FAIL

As with all buzzwords or new technology, plenty of people who have jumped on the smart ‘something’ bandwagon, implemented projects, and later drowned in disappointment. IoT deployments in smart buildings are not different. In fact, according to industry reports, roughly 3 out of every 4 IoT projects fail. This appalling number is reiterated by the fact that 30% of projects tend to fail within the proof-of-concept phase. Why does this happen?

Each building has a distinct ‘DNA’, just like each person does. In fact, buildings that look the same are very different from each other, because of their various purposes, sites, materials, and users.

Intelligence and solutions can be tailored to the building, but not the other way around. You can’t have the same medicine to solve all problems in the built environment. Collaboration, motivation, and unity in an organization are meaningless when silos still exist. The leaders of organizations should demolish any pre-existing Silos. Repercussions of this can range from discomfort to complete chaos. In fact, the Silos mentality is such a thing that there is plentiful research on how it wastes resources, kills productivity and jeopardizes the achievement of goals.

The best smart building project I’ve witnessed is The Edge in Amsterdam. The creators didn’t tackle the symptoms but went after eliminating the problem areas giving the building project a more holistic focus instead of only concentrating on the technology itself.

The unique design and orientation of the Edge are based on the path of the sun and the setups of the facade are various depending on different environmental situations. It has 6.000 square meters of solar panels on the roof and on the south-facing

ADVERTEERDERSLIJST

wall. That’s enough to power the electricity for the whole building.

The Edge, located in Amsterdam, is officially certified as the greenest office building in the 21st century. It’s a 40.000 square meters office building in the Zuidas business district in Amsterdam completed in 2014. The energy-neutral construction is using sustainable devices and recycling systems to store energy and limitations of energy waste energy. The energy savings life cycle becomes one of the most significant characteristics helping the Edge in succeeding in its outstanding sustainability and intelligence.

A common issue in smart building deployments is that many corporate leaders acquire technology for the information or dashboards and, for the most part, ignore any potential improvements in occupant experience. In other words, the design does not meet performance, and maintenance teams (the inheritors of the technology) encounter endless problems post-deployment. This mindset needs to be shifted, transforming to a design thinking perspective that focuses on the workspace floor, movement of people and engaging them to be a part of the decision-making process. Let me end with the title of this article.View the occupant experience as the building’s holy grail.

Combell

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

HR ziet zich geconfronteerd met serieuze uitdagingen — door CxO Redactie

WAT MET HET ‘WELBEVINDEN’ IN HET BEDRIJF ?

De wereld, de arbeidsmarkt, onze huidige samenleving zijn post-Covid in volle evolutie. Daarenboven kan de klimaatverandering zowel directe als indirecte gevolgen hebben voor het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk. In verschillende sectoren en op diverse beleidsniveaus tekenen zich nieuwe productiepatronen af. Daarbij ontstaan nieuwe risico’s waardoor het nodig is preventieve maatregelen aan te passen aan die nieuwe realiteit. Daarnaast ontstaan meer atypische arbeidsvormen, waarbij het bv. niet meer duidelijk is of personen nog een werknemersstatuut hebben of waarbij werknemers steeds meer werken buiten de invloedsfeer van de werkgever.

Marleen Smekens is Managing Partner bij Mentorprise, een boutique firm gespecialiseerd in HR en Management services. Op basis van meer dan 30 jaar ervaring en een interessant aanbod aan oplossingen, denken ze daar met de klant mee: Executive Search, Professional Search, Leadership programma’s, Assessments, Coachings,Welbevinden trajecten… kortom, het gaat om het voorstellen van een effectieve manier van samenwerken. De organisatie is ‘arbeidsmarkt maker’ en een partner van vele organisaties voor alle HR en Management gerelateerde zaken.

Hybride werken

“Ik stel vast dat, ondanks het aandringen van VOKA om iedereen terug te roepen naar de kantoorvloer, de meesten van onze mensen bij voorkeur op een hybride manier blijven werken: 1 à 2 dagen op kantoor en de rest van thuis uit of op verplaatsing.”, opent Marleen Smekens. “Wij houden wel met iedereen contact bv. via digitale ontbijtsessies, virtuele samenkomsten met het kernteam maar evenzeer door interactieve outdooractiviteiten met

het grotere team. Vroeger troffen collega’s elkaar aan de koffieautomaat of tijdens de lunch, maar nu zijn wij, véél meer dan voor Covid, toe aan interessante activiteiten in teamverband.

Specifiek voor HR stellen wij een aantal belangrijke zaken vast. ‘People are the most important asset’ is opnieuw een belangrijk begrip geworden. Wij moeten terug ‘investeren in mensen als bedrijfskapitaal’ en maximaal inzetten op in het welbevinden van mensen om hen aan boord te houden. Zowel het ene als het andere werkt op de lange termijn kostenbesparend want elk ontslag kost fortuinen. Volgens mij moet HR deel uitmaken van het managementteam of minstens van het directiecomité om te delen in de besluitvorming. Zo kan HR een rol spelen als “go between” tussen de collega’s van het managementteam en de medewerkers. Een en ander is in functie van het welbevinden op de werkvloer, wat uiteindelijk ‘burn-outs’ moet voorkomen.”, verduidelijkt Marleen Smekens.

De grotere spreidstand tussen de verschillende generaties op de werkvloer vraagt volgens haar om méér maatwerk, rekening houdend met ieders persoonlijke stijl, technische competentie en andere voorkeuren. Daarom is de ‘search’ naar nieuwe talenten met ruim 25% gestegen en moet er voor bepaalde disciplines meer en meer een beroep worden gedaan op buitenlandse medewerkers. Met het oog op de heersende schaarste op de arbeidsmarkt is het misschien aangewezen om het begrip ‘transitie’ in te voeren waarbij je als bedrijf onnodige ontslagen, onder voorwaarden, omzet in omscholing en heroriëntering, eventueel zelfs buiten het bedrijf.

Groei straalt af op medewerkers

Jan Van Overberghe, is preventie-adviseur bij Soleras Advanced Coatings, ‘s werelds grootste leverancier van sputter targets en equipment voor

Marleen Smekens, Managing Partner Professional Recruitment bij Mentorprise.

de glascoatingindustrie, producten die onder meer worden gebruikt in de displayproductie, als dunne-film transistor (TFT) tot aanraakschermen en dekglas, enz.

“Soleras is in 30 jaar tijd doorgegroeid van een kleine KMO met 20 werknemers naar een internationaal high tech productiebedrijf met 143 vaste medewerkers en een 15-tal externen. 40 à 60% van hen zijn bedienden en high level softwareprogrammeurs. Een andere 40% zijn hoog- en laaggeschoolde arbeiders.”, zegt Van Overberghe.

De evolutie die de onderneming onderging, heeft behoorlijk wat invloed gehad op de medewerkers. Aanvankelijk was Soleras een familiebedrijf maar eens dat in handen kwam van Bekaert viel vooral de hiërarchische ingesteldheid op waarbij de verantwoordelijkheden op de verschillende beleidsniveaus zeer sterk waren gedefinieerd en de creativiteit deels verloren ging. Nu het bedrijf in handen van een Amerikaans investeringsfonds is (en ondertussen alweer op weg naar China is), wordt het gekenmerkt door een matrixorganisatie waarin iedereen aan iedereen opdrachten kan geven.

Jan Van Overberghe: “Het is mijn ervaring dat de toepassing van het welzijnsprincipe op de werkvloer in een matrixorganisatie niet zo evident is. Voor de arbeidsinspectie is het bv. bij arbeidsongevallen niet zo eenvoudig om aan te geven wie nu uiteindelijk verantwoordelijk is. Trouwens, in de Welzijnswet gaat het om méér dan alleen maar veiligheid. Vroeger was alles strikt beschreven terwijl vandaag de overheid eist dat de werkgever zelf eerst een risicoanalyse uitvoert. Er gebeurt dus een belangrijke shift inzake aansprakelijke verantwoordelijkheid. Verder stel ik vast dat hybride werken hier op minder enthousiasme kan rekenen. Onze mensen houden aan die verankering met hun team, zowel op kantoor als in de fabriek. Telewerk is dan ook eerder beperkt.”

Flexicurity

“We mogen niet uit het oog verliezen dat ons wereldbeeld duidelijk aan het veranderen is.”, zegt Koen Dewettinck, professor HRM en Director MBA aan de Vlerick Business School. “De uitdaging voor bedrijven bestaat er dan ook in om de juiste manier te zoeken om om te gaan met het ‘hybride werken-fenomeen’. De meesten onder hen zijn nog zoekende naar de juiste balans, zowel voor de werkgever als voor de werknemer. Geen flexibiliteit betonen wordt dikwijls een dealbreker bij nieuwe aanwervingen aanzien. Daartegenover staat dat je als bedrijf wel een stuk flexibiliteit wil aanbieden, maar dan moet je wel duidelijkheid hebben in uw organisatie waar nu van langsom meer generaties met verschillende anciënniteit met elkaar worden geconfronteerd. De invloed van de vakbonden maakt dat alles vaak nog een stuk moeilijker.”

Dewettinck stelt voor om te streven naar meer ‘flexicurity’, waarbij eerst wordt geëxperimenteerd om te zien wat werkt en wat niet. Dit houdt in dat men vanuit HR veel meer gaat werken met guidelines en dus niet onmiddellijk verwijst naar vaste regels. HR-mensen moeten zich volgens hem eerst een aantal vragen stellen zoals ‘Wat is er belangrijk voor ons als bedrijf?’, ‘Wanneer werken wij van thuis uit? of ‘Wanneer komen we nog eens samen op kantoor?’

“We moeten onder ogen zien dat er zich nieuwe arbeidsnormen aanbieden bijvoorbeeld op het vlak van jobclassificatie, de link met de verloning of met de vraag rond performance management. In vele van deze gevallen botsen traditionele HRinfrastructuren stilaan op hun limieten. Het mag duidelijk zijn dat bedrijven er alle belang bij hebben zich de nieuwe arbeidswetgeving op een proactieve wijze eigen te maken door bijvoorbeeld meer in te zetten op professionele, geaccrediteerde coaches.”, besluit professor Dewettinck.

Jan Van Overberghe, QHSE Manager (quality health safety and environment) bij Soleras Advanced Coatings.

Koen Dewettinck, professor HRM en Director MBA aan de Vlerick Business School.

Leverancier van inspirerende werkplekken

Je kan bij ons terecht voor verschillende facilitaire diensten, van schoonmaak tot receptie. Wees er maar zeker van dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen.

Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Onze diensten

Schoonmaak

Receptie en hospitality Facility Management

Bedrijfshoreca

Facilicom is een betrouwbare en toonaangevende facilitaire partner met 50 jaar ervaring. We bieden op maat

gemaakte oplossingen en brengen

toegepaste inspiratie naar iedere werkplek. Onze medewerkers zorgen

elke dag voor de hoogste kwaliteit en een unieke beleving

COVER ARTIKEL: WORLD OF WORK

Bedrijfswagens: de

Facility Management

50 Expert Group FM: Thema artikel: Hoofdzetel BNP Paribas

Fortis: Historische verankering en meervoudig prijswinnaar

54 Doelgerichte keuze van de werklocatie

56 Duurzaam water voor Antwerpse haven

Sales & Marketing

70 Expert Group S&M: Thema artikel: Digitale transformatie met een vooruitstrevende visie

74 Creatief en innovatief ondernemen & communiceren bij BluePoint

80 Expert Group L & M

Thema artikel: Na automatiseren gaan we nu digitaliseren

84 Digitale transformatie in manufacturing

CXO BOARD OF THE WISE

Olivier Willockx Gedelgeerd Bestuurder BECI

The Board of the Wise is a group of interpreneurs, general managers and directors of SME's, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Weekend the members of the BOard of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

Tom Auwers Former Voorzitter directiecomite FOD Volksgezondheid

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

Hans De Cuyper CEO Ageas

Franky Cosaert CEO Ekopak France

Gerd Callewaert CEO Koningin Elisabeth Instituut

Filip Baptist CEO Securex

Peter Bal Business Leader ZF Group

Kurt Andries General Manager Atlas Copco Power Tools Distribution

Jan Goossens CEO Aquafin N.V.

Isabel Donvil Managing Director The Reference

Wim De Vos CEO Campine

Frederik Devooght Country Manager Atradius België-Luxemburg

Provincie Antwerpen Rudi Deruytter CEO

Johan Haelterman Chairman of the Executive Committee NBN Prof. dr. Steven De Haes Decaan Antwerp Management School

DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Interview met Mark Eyskens — door Erwin De Weerdt

MOMENTUM

In deze turbulente tijden is enige toelichting bij wat er rondom ons gebeurt geen overbodige luxe maar een democratische noodzaak. CxO legde zijn oor te luisteren bij Mark Eyskens, ex-premier, eminent politicus, emeritus hoogleraar aan de KUL, essayist, en kunstschilder.

Europa onderhandelt momenteel over het opleggen van een maximumprijs voor aardgas aan de aanbieders. Zij zou graag de vraag naar aardgas concentreren in één land, namelijk de Europese Commissie zelf. Economen noemen dit een “monopsonie*”, een begrip aan de vraagzijde van de eonomie. Als dat lukt, kunnen de gasprijzen stilvallen en zit er een daling van de vraag in, tot grote opluchting van onze economie (werkgevers, werknemers en alle betrokken partijen).

“Bij analyse van de toestand moeten wij echter een onderscheid maken. Het gaat om een ‘double digit inflatie’** van 10 à 11%, en wij moeten een oplossing vinden voor een complex probleem omdat er zich een inflatiepush aandient zowel aan de vraag- als aan de aanbodzijde.” verduidelijkt Eyskens.

Vraagzijde

Aan vraagzijde is de inflatie veroorzaakt door de coronacrisis. Zowel overheden als de Europese Centrale Bank (ECB) hebben, massa’s geld in de economie gepompt om het leed te verzachten en om tijdelijke werkloosheid op te vangen en te financieren. Dat geld zit nu in de markt en drijft de prijzen op. Bovendien heeft de economie in Europa positief en dynamisch gereageerd op de aflopende coronacrisis.Vele economen dachten dat het herstel van de economie een U-vorm zou aannemen, met een uitgestrekte bodem, dat de economie jarenlang zou stagneren en traag hernemen. De economie nam echter een V-vorm aan, en is na het dieptepunt sinds zowat een jaar vrij snel opgeveerd. Ook dat heeft de inflatie aangewakkerd.

“Dit soort inflatie moet men bestrijden met klassieke middelen bestrijden zoals een rentestijging. De ECB doet dat in Europa op een gematigde manier. In de jaren ’70 konden we nog de Belgische frank devalueren maar met de euro kan dat niet. Anderzijds, nu de euro wat is ingezakt compenseert hij enigszins het actuele concurrentieverlies.” aldus Eyskens.

Aanbodzijde

“Aan aanbodzijde is het de energiecrisis die de

inflatie aanblaast. Zij creëert immers een geweldige schaarste ondermeer van aardgas en energiedragers zoals aardolie. Met schrikbarende prijsstijgingen tot gevolg, terwijl energie is nu eenmaal essentieel voor de productie in alle sectoren van onze economie.” leert Eyskens ons.

Helaas bieden economische maatregelen hier geen soelaas. De oplossingen moeten komen van een moedig politiek beleid: de oorlog in Ukraïne beëindigen en opnieuw normale handelsrelaties mogelijk maken. Wat de economie kan doen is het leed lenigen van ondernemingen die door die inflatie hun kosten zien exploderen, en mensen voldoende koopkracht garanderen om hun torenhoge energierekeningen te betalen. Maar dat ontwricht dan weer de begroting. Als de aardgasprijzen dalen krijgen we allicht vrij snel weer een economie in V en kunnen we in België beginnen met het oplossen van onze eigen problemen: de begroting op orde, de werkloosheid aanpakken zodat de actieve bevolking van 72% naar 80% stijgt, en het probleem van de pensioenen oplossen tegen een achtergrond van vergrijzing.

* een monopsonie (uit het Oudgrieks mónos / μονος (alleen, enkel) + ὀψωνία / opsōnía (aankoop)) is in de economie een markt waar slechts één koper, de monopsonist, aanwezig is. Er zijn echter wel meerdere verkopers. Het is dus symmetrisch aan een monopolie, aan de aanbodzijde, waar er maar één verkoper is voor meerdere kopers.)

** inflatie is een stijging van het prijspeil van goederen en diensten, die leidt tot een verlies aan koopkracht indien geen andere maatregelen worden genomen ter compensatie, zoals het verhogen van de lonen en de rentevoeten.

Mark Eyskens, Belgische emeritus hoogleraar, econoom, politicus, essayist en voormalig premier van België.

De PMD-zak op de werkvloer?

Die hoort er gewoon bij.

Sorteer PMD op het werk, net zoals thuis.

Sluit een PMD-contract af met een aangesloten afvalophaler en ontvang een welkomstpremie. Zo kom je de verplichting na om PMD te sorteren op je werkplek en draag je samen met je bedrijf bij aan de circulaire economie.

Opgelet, bedrijfsmatige plastic folie hoort thuis in de foliezak en niet bij het PMD.

Meer info en gratis communicatiemateriaal op sorterenophetwerk.be

Samen goed sorteren, beter recycleren

Datacenters

Cloud: les CIO’s inquiets

18 Expert Group ICT

Thema artikel: Data in de Cloud Cloud: les CIO’s inquiets

22 Aan de slag met AI zonder dat het je een fortuin kost

24 World of Work versus My World of Work

26 Digitale transformatie vanuit bedrijfsstrategie

Datacenters: Garder la maîtrise sur les données et sur l’augmentation des coûts — par Jean-Luc Manise

CLOUD : LES CIO’S INQUIETS

La gestion des données et les défis liés à l’architecture informatique et à la cybersécurité sont des priorités absolues pour les CIO. Sans surprise, les inquiétudes concernant les contrats IT augmentent en raison des hausses des prix de l’énergie et de nombreux points d’interrogation subsistent autour de la transition vers le Cloud. Ce sont les 2 principaux constats que le Beltug fait dans son CIO’s Priorities Compass 2022.

Forte de plus de 2000 membres issus de 490 organisations, la plus grand association belge de directeurs informatiques propose dans ce contexte, à l’échelle de l’Union européenne, d’encadrer les services Cloud et liste 11 ‘principes équitables‘ en ce sens. L’une d’entre elles retiendra particulièrement l’attention: “Les clients doivent rester maîtres de leurs propres données et de toutes les données téléchargées ou traitées par le service ou la solution.”

Pour une relation loyale et transparente

Le passage aux applications et à l’architecture en cloud est une priorité récurrente depuis des années déjà. Comment développer la bonne stratégie pour la future architecture informatique? Quelles applications voulez-vous transférer vers le cloud en tant qu’organisation et quelles sont celles que vous souhaitez converser localement? Il est toujours difficile de répondre à ces questions pointe le Beltug. En outre, le choix du ou des fournisseur(s) de cloud avec le(s)quel(s) une entreprise s’associe a des répercussions importantes sur la croissance future de l’environnement informatique et les possibilités qu’il peut offrir aux utilisateurs. Plusieurs éléments jouent dans cette décision: le coût, l’efficacité, la sécurité et la fiabilité de l’option choisie. Le point d’attention que soulève le Beltug depuis des années reste une préoccupation: la dépendance à l’égard d’un nombre de grands acteurs du Cloud et le risque de verrouillage des fournisseurs.

Question de prix

Danièle Jacobs, CEO de Beltug: “La complexité des contrats et le manque de transparence des modèles de licence font qu’il est difficile pour les

décideurs TIC d’estimer les (futurs) coûts et d’optimiser la gestion de leurs logiciels. Sans surprise, nous recevons de nombreuses questions sur les augmentations probables de prix des contrats de Cloud et du sourcing informatique, en raison de l’inflation et de la hausse des coûts de l’énergie. Une question clé est l’impact sur la poursuite de la numérisation de notre économie.”

A côté des majors : Anvers et Charleroi remportent la palme Dans le monde, AWS (32%), Azure (20%) et Google Cloud (9%) se partagent plus de la moitié des parts de marché sur le cloud. Entre Cloud privé (IaaS ou PaaS) et/ou public (Saas), une série d’acteurs, à côté des majors mondiaux, maillent le territoire à l’échelle régionale. Selon l’étude State of the Belgian Data Centers Overview Market 2022 du BDIA, on trouve en Belgique quelque 27 centres de données auxquelles les entreprises peuvent faire appel pour héberger leur données dans le ‘Cloud public’, à comparer aux 3308 entreprises qui gèrent leur propre centre de données. L’approche sécuritaire est définie pour le TCO, avec au bout de la pyramide les centres Tier III et Tier IV et le célèbre label d’Uptime Institute. A ce niveau, seuls Datacenter United et LCL font état d’une certification Tier IV pour le premier et Tier III pour le second. Friso Haringsma, le patron de DC explique la différence: “En Tier IV, tout est automatisé : aucune intervention manuelle n’est nécessaire en cas d’incident”. Côté entreprise, au niveau du hit-parade, c’est un local situé juste à côté de la gare de Charleroi qui remporte la palme. Dans les locaux de l’AK6, le super calculateur le plus puissant de Belgique va être mis en service en février prochain et l’ULB y installera son nouveau centre de données.

Plus de sous-traitance ?

Entre les deux modèles, un centre de données hébergé par ses propres soins et la sous-traitance vers des opérateurs extérieurs, c’est le second modèle qui a le vent en poupe. Ainsi la société d’étude de marché IDC estime à 38,5 % la ‘part de marché’ du cloud On Premise contre 44,6 % pour celle de la sous-traitance. Quoi qu’il en soit, la croissance est là et bien là. C’est pour en exploiter toutes les potentialités que vient de naître la Belgium Digital Infrastructure Association. Née à l’initiative de cinq acteurs (KevlinX, ABB, Win, Stulz et Datacenter United). La BDIA a 4 objectifs : être le point de contact professionnel du secteur et pour le secteur, organiser le réseautage, favoriser l’emploi et augmenter la visibilité de l’écosystème.

Le challenge énergétique

Dans son étude, le BDIA pointe différents défis pour les centre de données en colocation.Tout d’abord, les centres de données situés dans des zones métropolitaines comme Bruxelles et Anvers ont généralement du mal à trouver des ‘ingénieurs et

parfois un accès à une alimentation électrique suffisante. Il y a aussi la brûlante question énergétique: “Il ne faudra pas longtemps avant que les décideurs locaux commencent à poser des questions sur la consommation l’utilisation de l’énergie, la durabilité et la valeur ajoutée de l’autorisation des centres de données à proximité. Heureusement constatent les auteurs de l’étude, la plupart des centres de données belges sont déjà très actifs dans la construction des centres de données plus durables et économes en énergie.”

Neutre d’ici 2030

Sur le plan du réseau électrique expliquent les auteurs, il importe donc d’anticiper les potentiels goulots d’étranglement que cela pourrait provoquer sur un réseau électrique déjà sous haute tension d’ici 5 à 10 ans. Jusqu’à présent, la Belgique semble relativement bien préparée en termes de réseau électrique et il est peu probable qu’elle rencontre des problèmes au cours des deux prochaines années. En parallèle, il y a bien entendu la question climatique. “Cette croissance

Lucia, le super calculateur le plus puissant de Belgique, va chauffer le data center de l’A6K

se couple à des responsabilités. Nous avons promis de devenir neutre sur le plan climatique d’ici 2030. Les centres de données belges s’engagent de plus en plus de plus en plus dans cette voie. Une part croissante de l’électricité est désormais verte, et la proportion d’énergie renouvelable locale augmente rapidement. Il y a de nets progrès dans l’utilisation de l’eau potable et les centres de données et les centres de données commencent à collaborer plus étroitement avec leurs clients pour stimuler le recyclage et les économies d’énergie sur le matériel informatique. Sur le thème de la de la chaleur résiduelle, l’activité reprend lentement aussi, même si également, même s’il serait bon que davantage d’ initiatives voient le jour. De nombreux centres de données s’y intéressent, mais ils ont du mal à faire face aux difficultés à relever les défis techniques et à trouver un utilisateur pour leur chaleur résiduelle.”

Chaleur résiduelle

Dans les bâtiments de l’A6K qui hébergent le supercalculateur Lucia comme dans tous les DataCenters de Belgique, la dimension énergétique et environnementale est sur la table. secrétaire d’État à la recherche scientifique Thomas Dermine. Une réflexion est en cours sur la création d’un échangeur de chaleur pour chauffer le bâtiment à partir des serveurs et sur l’approvisionnement du site en énergie verte. On est vraiment dans une logique globale de centre de recherche partagé et mutualisé.”

En contradiction avec les prévisions d’IDC, le bureau d’étude Omdia Research constate 59% des centres de données constatent des rapatriements, motivés par les problèmes de coût, des besoins de fiabilité et de performances en temps réel, la sensibilité à la latence et les préoccupations croissantes concernant les données d’entreprise. La gestion du stockage est la charge de travail la plus fréquemment rapatriée.

ICT & business strategy in perfect harmony.

TAILORMADE

We deliver exactly what you need! We develop and implement a tailor-made solution, personalized to your specific profile and culture.

INDEPENDENT

Together we will shape the right solution, free from any vendor obligations.

ACCESSIBLE

With Xedis, you will get a real partner. Together we establish an open atmosphere to cocreate and evolve.

EXPERT

Our senior consultants have the expertise on hand to mould the right solution.

AI-as-a-Service biedt instapklare oplossingen voor start-ups en KMO’s — door Patricia Rousseau

AAN DE SLAG MET AI ZONDER DAT HET JE EEN FORTUIN KOST

Artificiële intelligentie heeft zoveel potentieel om verbeteringen in elke sector binnen te loodsen. Maar hoe begin je eraan? Huur je een heel team van ontwikkelaars — of kies je voor AI as-a-service (AIaaS) als een snelle, en vooral ook betaalbare manier om te innoveren? Dat was het gespreksonderwerp van een boeiende avond georganiseerd door de Vlerick Entrepreneurship Academy.

De V-Entrepreneurs alumni community van ondernemers was te gast bij Orsi Academy, een pionier op het vlak van medische innovatie en robotchirurgie. De alumni luisterden er naar voorbeelden uit de praktijk en kregen tips van Philippe Baecke, professor Digital Marketing & Big Data Analytics aan Vlerick Business School. Hij is ervan overtuigd dat dat investeren in AI ook voor kleinere ondernemers een haalbare kaart is die veel toegevoegde waarde kan creëren voor je bedrijf.

Het verschil tussen AI, machine learning en deep learning

De term artificiële intelligentie werd reeds in de jaren ’60 gelanceerd door de Amerikaanse informaticus John McCarthy. Hij omschreef het als de ontwikkeling van systemen die in staat zijn om menselijk gedrag na te bootsen. Aanvankelijk ging het vooral over rule-based AI. Vertrekkend van de beschikbare data zet je bepaalde menselijke gedragingen zo goed mogelijk om in regels die je vervolgens manueel programmeert om zo bepaalde zaken te gaan automatiseren. Denk aan een schaakprogramma of een robot die een Rubiks kubus oplost. Een toepassing in de bedrijfswereld is Robotic Process Automation (RPA). Deze technologie laat toe om bepaalde repetitieve taken via software te programmeren als opeenvolgende instructies, waardoor je simpele processen kan automatiseren.

Op vandaag is het mogelijk om veel geavanceerdere AI-modellen te ontwikkelen door onderliggende systemen slim met elkaar te koppelen. Een absolute voorwaarde om de stap naar machine learning (ML) te zetten, is dat je beschikt over voldoende historische bedrijfsdata (CRM, ERP,…) om het ML-model te kunnen trainen. Zo’n model detecteert automatisch de relatie tussen de inputdata en de gewenste outputdata, en het is de

machine – en niet de mens – die op basis daarvan regels ontwikkelt. Die regels kan je daarna toepassen op nieuwe input om zo voorspellingen te gaan doen en bedrijfsbeslissingen te nemen.

Mogelijk toepassingen:

• Immoweb ontwikkelde een tool om op basis van historische data inzake verkoopprijzen, regio en karakteristieken van je huis een automatische schatting te maken.

• Predictive policing laat toe om op basis van regiodata voorspellingen te doen over waar een bepaald type criminaliteit zou plaatsvinden en zo politieagenten optimaler in te zetten.

• Netflix werkt aan een model om fraude – meer bepaald het delen van accounts met mensen buiten je gezin – te kunnen detecteren via AI-tracking

• Verzekeringsmaatschappijen ontwikkelen modellen die de kans op een ongeval kunnen voorspellen op basis van sensorgestuurde data inzake rijgedrag, locatie, etc. Deze voorspellingen kunnen mee de premie bepalen.

Deep learning gaat nog een stap verder. Net zoals een menselijk brein regels ontwikkelt via de connectie tussen neuronen combineert een deep learning algoritme inputdata om nieuwe data te ontwikkelen, die opnieuw gecombineerd wordt tot voorspellingen. Aanvankelijk legt het model willekeurige connecties die leiden tot willekeurige voorspellingen, maar via mathematische technieken kan je fouten terugkoppelen, connecties trainen en het model zelf laten leren. Net zoals baby’s of kinderen stap per stap leren.

Mogelijke toepassingen:

• In een medische context kunnen geannoteerde foto’s van radiologen wereldwijd als input gebruikt worden voor de ontwikkeling van een tool die jonge radiologen kan helpen bij hun diagnose.

• Via geannoteerde foto’s van merklogo’s helpt GumGum marketeers de visibiliteit van een logo tijdens events en sportwedstrijden te meten en zo de waarde van een sponsorcontract te bepalen.

• Okay test een kassaloze winkel uit waar gekochte producten automatisch herkend en afgerekend worden.

Hoe ga je als ondernemer aan de slag met AI?

Ook zonder grote budgetten kan je als start-up of KMO al veel zelf realiseren en waarde creëren voor je bedrijf. Er zijn 2 mogelijke pistes.

1/ Kant-en-klare oplossingen

Het bouwen van een model is de duurste component. Heel wat cloud providers als Salesforce, Microsoft, Google of Amazon Web Services hebben modellen in de aanbieding die reeds getraind zijn. Je moet ze alleen nog via een API connecteren en je kan onmiddellijk voorspellingen gaan maken, zonder dat er bijkomende codering nodig is.

• De Einstein-component in Salesforce laat bv. toe om een food image model te gebruiken op basis van beelden van je eigen producten.

• SkyBiometry is een tool voor gezichtsherkenning en -detectie die voor opgeladen foto’s een file met gegevens produceert.

Het grootste nadeel is de beperkte flexibiliteit. Je moet het doen met het model dat er is en de voorspellingen die beschikbaar zijn. Maar het is een goede manier om uit te zoeken of er waarde in

een bepaald model zit voordat je zelf modellen gaat trainen op basis van eigen data en voor bedrijfsspecifieke uitdagingen.

2/ AI-platformen

Platformen gaan een stapje verder. Ze laten je toe om relatief makkelijk en zonder een achtergrond in datawetenschappen eerste modellen te ontwikkelen. Je kan eigen data invoeren, annotaties toevoegen en modellen met een hoge graad van accuraatheid creëren. Een goed voorbeeld van zo’n platform is Chatlayer dat AI-gestuurde virtuele assistenten ontwikkelt die bedrijven toelaten om te interageren zonder dat de klant het gevoel krijgt met een chatbot te praten. Een ander voorbeeld is Robovision dat AI-applicaties ontwikkelt voor landbouw, gezondheidszorg en productie die je als klant zelf kan blijven voeden en aanpassen. Of je kan je ook aansluiten bij een ecosysteem als dat van Sirris, dat bedrijven helpt bij het maken van technologische keuzes.

Wil je graag aanwezig zijn bij volgende V-Entrepreneurs sessies? Sluit je dan aan bij de V-Entrepreneurs community — het alumni-netwerk van Vlerick-ondernemers

Rule-based AI:

• De regels en instructies worden manueel geprogrammeerd door een persoon

• Makkelijk en snel te implementeren

• Geschikt voor simpele problemen en processen

AI op basis van machine learning:

• Je moet beschikken over voldoende historische data

• De regels en instructies worden ontwikkeld door een machine – en zijn soms zo ingewikkeld dat de mens ze niet meer kan begrijpen (black-box model)

• Geschikt voor zeer complexe processen

• Mogelijkheden zijn eindeloos

AI op basis van deep learning:

• Weinig datapreparatie nodig om tot voorspellingen te komen

• Zeer veel en ook geannoteerde inputdata nodig

• Het model traint zichzelf en beslist autonoom

Professor Philippe Baecke is ervan overtuigd dat dat investeren in AI ook voor kleinere ondernemers een haalbare kaart is.

Mobiliteit, facility-, ICT- en talentmanagement vormen de hoekstenen van een nieuwe werkwereld — door Jan Callant

WORLD OF WORK VERSUS MY WORLD OF WORK

Het is een beetje raar om zeggen maar naast het vele leed dat de Covidpandemie ons en de hele wereld heeft gebracht, was ze ook de aanzet voor een shift in de gedachtengang rond werken en werkorganisatie. In geen tijd werden we verplicht onze houding – synoniem voor werkplanning, -ervaring en -uitvoering – te veranderen. De ICT-sector deed dat bliksemsnel. Die had de kennis, het materiaal en duidelijk ook de spirit. Jammer genoeg zijn kennis en spirit vooral in die sector blijven hangen. Het materiaal is een zaak van de bedrijven zelf en door de verandering in de manier van werken, ook van hun medewerkers.

Toen op 12 maart 2020 de Nationale Veiligheidsraad telewerken als ‘sterk aangeraden’ werd opgesomd als één van de preventiemaatregelen tegen de verspreiding van het coronavirus, had niemand een idee hoe sterk dat punt onze professionele levensweg zou beïnvloeden. 6 Dagen later zijn enkel nog essentiele verplaatsingen toegelaten. We konden dus ook niet meer naar kantoor, althans toch niet zoals we dat gewoon waren. Onze ‘World of Work’ had afgedaan, moest worden hervormd en vroeg ineens om nieuwe inzichten en initiatieven.

ICT doet het

Voor vele bedrijven was de invoering van telewerken een ware nachtmerrie. De ICT-sector schakelde bijna naadloos over naar de nieuwe ‘way of working’. Medewerkers vertrokken in gespreide slagorde nog even naar kantoor om wat materiaal op te halen, maar in geen tijd waren de bedrijven weer helemaal operationeel. In andere sectoren verliep die overgang heel stroef. Begrijpelijk want onze arbeidsorganisatie was al redelijk outdated. Jammer genoeg blijkt dat, drie jaar na datum, de situatie er nog niet veel op vooruit is gegaan. Te vaak wordt nog gewerkt via krakkemikkige VPN en/ of Remote Desktopconnecties. En dat heeft belangrijke gevolgen op verschillende vlakken waaronder efficiëntie en mentaliteit.

Installatie home office

Medewerkers die ineens thuis moesten werken, maakten zich zorgen over de installatie van het home office.Voor veel kantoorjobs werd nog steeds een beroep gedaan op desktops. Voor wie permanent van thuis uit moest werken, was dat minder een probleem. Voor de jobs waarbij afwisselend thuis en op kantoor werd gewerkt, was dat minder evident. Computerschermen vormden minder vaak

een probleem. Collega’s hielpen mekaar ook uit de nood indien dat kon en/of nodig was.Waar je echter minder invloed op hebt, is de internetlijn die je ter beschikking hebt. Proximus is nu pas bezig met het uitrollen van Fibernet; Telenet bood al langer fiber aan, maar niet iedereen maakt privé daar gebruik van. En met je thuiswerkvergoeding kan je dat niet echt bekostigen.

My world of work

Dat we nog kunnen terugkeren naar de situatie van voor maart 2020, is zo goed als uitgesloten. De World of Work met veel verplaatsingen, meetings on site en iedereen op kantoor behoort tot het verleden. De nieuwe World of Work wordt gekenmerkt door de zorg om mobiliteit (thuiswerken haalt per dag heel wat voertuigen van de weg), een nieuwe kijk op facility management (minder kantoorruimte, dus minder kost), een verschuiving in talent management (niet alleen nieuw talent maar ook het meer benutten van de talenten van de huidige medewerkers) en niet op zijn minst een aangepast ICT-management.Vier zware uitdagingen om als bedrijfsleider snel en degelijk werk van te maken.

Ook voor de werknemers staan nog een aantal zware uitdagingen te wachten. De nieuwe World of Work wordt vooral ‘My’ World of Work. Het houdt in dat men zich een nieuwe houding en mentaliteit moet aanmeten, waarin de work/life balance toch nog meer centraal kan staan. Belangrijk daarin is om ook het teamgevoel te onderhouden. Niets is mooier dan het hebben van een paar collega’s waar je een meer dan goede verstandhouding mee hebt. Maar evenzeer het hebben van een louter professionele band met tal van andere collega’s, zowel op de eigen afdeling als met mensen van andere afdelingen. Werkgevers en werknemers moeten elkaar vertrouwen en het geloof in de efficiëntie op de eerste plaats zetten.

Visie op het uitbouwen van automatisering en digitale ondersteuning — door Tom Bynens

DIGITALE TRANSFORMATIE VANUIT BEDRIJFSSTRATEGIE

Digitalisatie is al meer dan 10 jaar een buzz-word. Zelfs al in de jaren 90 werd hier over gesproken, alhoewel het hier toen meestal over automatisatie ging. Maar steeds heeft iedereen er de mond van vol. Maar wat is het principe van digitalisatie? Het is de integratie van digitale technologie doorheen alle departementen van een organisatie. Als resultaat verandert de business fundamenteel. Digitalisatie is alleen zinvol als het voor een grotere toegevoegde waarde zorgt.

In een artikel van 28/04/2022 uit Data News, ‘hoever staan Belgische bedrijven in hun digitalisatie’ wordt aangegeven dat +30% van de >500 werknemers bedrijven, de digitale transformatie volledig geïntegreerd hebben binnen het bedrijf. Echter merken we in de praktijk dat het opzetten van een portaal, de implementatie van e-commerce, de migratie van het eigen datacenter naar de Cloud, thuiswerk, … gezien wordt als digitale transformatie. Maar daar is de kous niet mee af. Digitale transformatie vraagt fundamentele veranderingen van de manier van werken, de klanten verwachten namelijk een service en niet enkel een product. Om die shift te kunnen realiseren, dienen de processen, de rollen en verantwoordelijkheden, de partnerships en uiteraard de technologie herbekeken te worden. Dit doen, vraagt de nodige moed, het bestaande in vraag stellen, een volledige ‘change’ en daar ontbreekt het bij de bedrijven meestal aan. Afhankelijk van de strategie die het bedrijf kiest: Customer Intimacy, Product Leadership of Operational Excellence, vergt de aanpak van de ‘digitale transformatie’ andere accenten, het concept blijft wel hetzelfde. Het uiteindelijke doel van een bedrijf, blijft uiteraard de bedrijfsdoelstellingen te behalen en mee of voor te zijn op de markt en daarom is een gedegen aanpak van de Digitale Transformatie een must.

Waar Xedis het verschil maakt

En wie digitale transformatie zegt, zegt niet alleen technologie ‘ICT’, want Digitale Transformatie is een traject dat de gehele organisatie dient af te leggen. Bovendien is het niet meer alleen het ICTdepartement dat over technologie aankopen beslist, maar gebeurt dit vaker gedecentraliseerd over alle departementen heen. Dit is een goede evolutie en ook deel van die digitale shift. En toch gebeurt dit best volgens standaarden, zoals een vooraf bepaalde architectuur (architectuur blue print) en een gedragen Governance structuur. Daarenboven is

technologie al lang niet meer de enige driver, maar meer dan ooit een ondersteunend platform. In het artikel uit Data News van 18/07/22 m.b.t. een onderzoek van Gartner over de tevredenheid van technologie aankopen bij 1200 bedrijven in EMEA en USA, blijkt dat 56% van de technologie decisions makers, voornamelijk niet ICT’ers, ontevreden is over de aankoop, voordat deze zelfs geïmplementeerd is. Hoe komt dat dan? De ervaring van Xedis, op die as tussen Business en ICT, leert dat tools (technologie) nog te vaak gezien worden als de oplossing, en niet als onderdeel (platform) van de oplossing. Het is hier, in die geïntegreerde benadering, waar de toegevoegde waarde van Xedis zich bevindt. Een mooi voorbeeld van deze aanpak, is de serviceorganisatie om en rond de digitale elektriciteitsmeters bij Fluvius. Met deze aanpak - de vertaling van de strategie naar processen, rollen en verantwoordelijkheden, partnerships en technologie - werd een efficiënte digitale serviceorganisatie gebouwd en geïntegreerd. Dit voorbeeld wordt nu eveneens door de andere Belgische distributienetbeheerders (Ores, Sibelga,) gebruikt binnen hun eigen set-up en bovendien zal het consortium Pidpa, De Watergroep en Farys gebruik maken van de serviceorganisatie van Fluvius voor hun digitale watermeters.

Tom Bynens geeft zijn visie op digitale transformatie.

Bart Adam CFO GSI

30 Expert Group Finance & Legal

Thema artikel: CFO na de crisis

CFO: verbindend figuur en transformatiecatalysator

34 Opinie: Te duur-zaamheid

Finance & Legal

Rol van de CFO wordt sterk beïnvloed door wat men leert uit een crisis

— door Jan Callant

CFO: VERBINDEND FIGUUR EN TRANSFORMATIECATALYSATOR

Het kan niemand zijn ontgaan dat we in bizarre en onzekere tijden leven. De opeenvolging van mondiale crisissen, stelt ons voor nieuwe uitdagingen. De aanvallen op onze gezondheid, op de wereldvrede en op de economische toestand zijn van die aard dat we dringend moeten ingrijpen in onze gewoontes, levens- en werkwijzen en in onze perspectieven. CxO polste bij een aantal CFO’s naar hun huidige uitdagingen.

Bart Adam is sinds november 2022

CFO bij GS1 nadat hij meer dan 20 jaar actief was in verschillende financiële functies bij Securitas Group. “De normale economische wetmatigheden zijn niet meer. Groei is er niet meer, toch vinden we geen mensen meer en is de inflatie torenhoog. Alle samenhang in de wetmatigheden is verdwenen en als CFO struggle ik daar mee. We hebben lange tijd in een stabiele omgeving gezeten, maar nu moeten wij ons flexibel gaan opstellen en dat is een fundamentele shift, maar boeiend.” vertelt hij.

Inflatie

Inflatie is ondertussen zowat een codewoord geworden, maar toch is er meer. Sofie Van Acker, CFO bij Volvo Car Belgium NV: “Als CFO is het voor het ogenblik moeilijk om de juiste inschattingen te maken als gevolg van de heersende inflatie. De opdracht is om je blijvend concurrentieel op te stellen, niet alleen tegenover andere merken, maar ook intern. We moeten een strijd leveren met de andere Volvo-fabrieken om onze positie staande te houden. Daarin speelt de inflatie en ons loonmodel zeker geen voordelige rol. Het is dan ook uitkijken naar de recessie maar die blijft maar uit. De grondstofprijzen blijven maar stijgen, waardoor het als CFO toch moeilijk wordt om een engagement aan te gaan voor investeringen voor de toekomst. Niemand wil zich verbinden tot zaken die achteraf zwaar wegen op het resultaat.”

Isabelle Van Iseghem, nu CEO bij Moore, was tot eind 2022 CFO van Randstad België en sprak in die hoedanigheid toen met CxO, Ze nuanceert het verhaal van de stijgende prijzen. “In de uitzendsector blijven onze klanten de prijzen drukken, ondanks

alle berichten over inflatie en dergelijke. Het geeft mij het gevoel dat er een tijd lang heel veel druk was op de prijzen waardoor de marges in tijden van schaarste en algemene inflatie nog kleiner werden en de rendabiliteit onder druk komt te staan. Ik vind het een uitdaging voor elke CFO om terug te keren naar de realiteit, naar een klimaat dat weer werkt op economische wetmatigheden.”

Sofie Van Acker beaamt: “Het is een weg terug naar de basics.Vanuit de financiële afdeling wordt nu meer dan ooit verwacht dat het onderscheid tussen ‘nice to have’ en ‘noodzakelijkheid’ scherper wordt gesteld en als leidraad wordt toegepast.”

Lessen uit het verleden

Een inflatiepiek zoals we die nu meemaken, is niet de eerste. We hadden er ook al in de jaren ‘70, bij de overgang van ‘80 naar ‘90 en in 2007. De vraag is dan of we daar niets hebben uit geleerd. Bart Adam: “Er zijn twee redenen waarom we uit de historiek niets kunnen leren. In eerste instantie zijn die generaties niet meer aan het roer en waren de huidige generaties nog niet aan het roer. Leren uit de ervaring is met andere woorden niet echt aan de orde.

In tweede instantie is er de snelheid waarmee alles nu verloopt. De digitalisering heeft ervoor gezorgd dat informatie anders en vooral veel sneller beschikbaar is waardoor wat je er mee doet, ook helemaal anders verloopt. Je kan met andere woorden niet leren uit de omstandigheden van toen.

Het enige wat we wel mogen verwachten is dat die inflatie terug gaat dalen en ons naar de prijzen en de niveaus van voor de oorlog in Oekraïne zal terugbrengen, al durf ik te vrezen dat het niveau niet één op één zal zijn van toen.”

THEMA ARTIKEL

War for talent versus personeelskost

Eén van de grootste kosten blijft de vergoeding van het personeel. Zeker nu we index na index krijgen, blijft de klasse 62 in de resultatenrekening een gevoelig punt. Bekwaam personeel vinden is de laatste jaren een heel moeilijke taak geworden; dat bekwaam personeel aan boord houden zowaar nog moeilijker. Sofie Van Acker: “Ook voor personeel geldt dat efficiëntie een belangrijke rol speelt. De vraag die je je dan moet stellen is of de juiste persoon met de juiste competenties wel op de juiste plaats zit. Soms is het voldoende om een medewerker in te zetten op een andere job om zijn rendement naar boven te halen. Gebeurt dat niet, dan dreig je aan kwaliteit in te boeten.”

Veel hangt af van de geldende wetmatigheden en gewoontes. Bart Adam: “Ik denk dat er een duidelijke mindshift nodig is om dit probleem aan te pakken. Zeker in België hebben we nogal de gewoontes van 50-55-plussers wat aan de kant te schuiven. Nochtans in hun ervaring een belangrijke troef in het vraagstuk van de war for talent. Misschien moeten we gaan bekijken om hen te gaan inzetten waar je nog meer uit die ervaring kan halen zodat dit voor beiden, werkgever en werknemer, een gunstige situatie oplevert. En ergens merken

we dat toch. Daar waar voorgaande crisissen vrij snel aanleiding gaven tot massale ontslagen, blijven deze nu uit, op enkele technologiereuzen niet te na gesproken. En dat is toch een duidelijke evolutie.”

De investeringen in personeel kan ook vanuit het personeel komen. Isabelle Van Iseghem: “Soms moet je medewerkers ook stimuleren om aan zichzelf te werken. Van werkgevers verwacht je dat ze meegaan in een evolutie, dat ze blijven investeren in personeel. Maar ook medewerkers moeten dat voor zichzelf doen. Zo kom je tot een situatie dat je de kwaliteit stilaan maar gestaag omhoog duwt. Inzetten op onderscheidend vermogen helpt om waarde te creëren.”

Rol van de CFO

Dat verwachtingen niet steeds in overeenstemming zijn met de realiteit, is duidelijk. Sofie Van Acker: “Toen ons zusterbedrijf Polestar net voor Covid koos voor het principe dat een koper zijn wagen via een website kan samenstellen, was er behoorlijk wat twijfel rond het succes daarvan. Nu blijkt dat klanten vlotjes een wagen van 50.000 EUR en meer bestellen via een site. De jongere generatie werkt nu immers vaker digitaal en heeft daar ook vertrouwen in. Als bedrijf moet je daar durven in volgen.”

De CFO heeft heel wat connecting dots om het totale gebeuren binnen een onderneming te begrijpen.

THEMA ARTIKEL

Het zijn net die evoluties die belangrijk zijn voor de continuïteit en het succes van een onderneming. Niet mis te verstaan daarin is de rol van de CFO. Isabelle Van Iseghem: “Als CFO heb je heel wat connecting dots om het gebeuren binnen een onderneming te begrijpen. Een business manager ziet zijn business en weet daar alles over. Een marketing manager kent de producten en de manieren om die in de markt te zetten. De CFO daarentegen ziet al die zaken samen komen. Niet dat je alles ziet in de cijfers, maar door het leggen van verbanden, kan je heel wat beter zaken in schatten. Een CEO zou de CFO daarom meer moeten zien als een co-piloot. Die evolutie is aan de gang, maar gaat heel traag. En, hoe raar het ook mag klinken, bij elke crisis komt dat besef wat dichterbij.”

Dat beaamt de stelling van Bart Adam, die de CFO ziet als een transformatiecatalist. “In een transformatie zijn vier stappen belangrijk. Als eerste moet je nagaan waarom je de zaken doet. Een volgende stap is nagaan waar je mensen staan om te kunnen uitmaken of ze kunnen meegaan in de transformatie. Daarna moet je afwegen wat de technologie je kan brengen, iets wat vroeger vaak eerder bekeken werd. En tenslotte moet je inzicht hebben in hoe je de risico’s kan beheersen. Als CFO heb je de verbindende functie daarin; je bent degene die dit alles kan samenbrengen. En dat is net zo belangrijk om een transformatie te doen slagen.”

Bart Adam CFO GS1

Sofie Van Acker CFO Volvo Car Belgium NV

Isabelle Van Iseghem Ex-CFO Randstad België, nu CEO Moore

Oorlog en energiecrisis ondermijnen de duurzaamheidsplannen — door Jan Callant

TE DUUR-ZAAMHEID

Ik kan niet anders dan bekennen: in de vorige editie van ons magazine hebben we ons laten meesleuren met de hype die duurzaamheid heet. Een journalistieke, redactionele fout begaan vanuit het idee dat we samen de wereld beter kunnen maken. Een uitschuiver zonder weerga, die aantoont dat als je maar genoeg (on)zin vertelt over een onderwerp, je heel veel mensen kan meenemen in je al dan niet utopische denkwereld. Helaas, driewerf helaas, de realiteit is niet zo mooi als geschetst. Een oorlogszuchtige Rus heeft ervoor gezorgd dat we onze meningen dringend en intens moeten herzien.

Uit de coronacrisis hebben we geleerd dat alle andere wereldproblemen naar de achtergrond verdwijnen als de bezorgdheid ineens moet worden gedeeld. We hadden duidelijk minder aandacht voor het klimaatprobleem dan pakweg medio 2019. Onze gezondheid werd bedreigd, maar niet zoals verwacht door het klimaatprobleem.

En dat de geschiedenis zich herhaalt, zullen we beginnen merken naar aanleiding van de oorlog in Oekraïne en de energiecrisis die daaruit voortkwam/komt. We doken de eerste winter in waarin de gevolgen van die oorlog voelbaar zullen worden. Het werd een kwestie van overleven, vooral op korte termijn en dat gegeven valt niet onmiddellijk te rijmen met plannen voor de lange termijn. In het beste geval is de opgedane ervaring een basis voor een langetermijnoplossing.

Wanneer duur te duur wordt

In onze zoektocht naar meer duurzame energiebronnen en -gebruiken, hebben we de laatste jaren belangrijke vondsten gedaan. Zaken als nieuw ontwikkelde isolatiematerialen, warmtepompen, alternatieve energie en de opslag ervan, vonden hun weg in de wereld van de bouwmaterialen en -technieken. In hoeverre deze zaken op lange termijn ook hun diensten zullen bewijzen, is vooralsnog koffiedik kijken. Er zijn twijfels, grote twijfels, maar die worden bewust uit de media gehouden. Iedereen wordt ertoe aangezet om meer duurzame producten en middelen in te zetten. Vadertje Staat blijkt een gulle sponsor. Maar de geschiedenis leert dat die na verloop van tijd, die middelen terug haalt. Denk maar aan de groenestroomcertificaten en de tegemoetkomingen voor zonnepanelen. En dat binnenkort de gunstmaatregelen voor elektrische voertuigen ook op de schop zullen gaan, lijkt meer

dan ooit waarschijnlijk. Elke crisis moet worden betaald en elk middel wordt dan goed.

Dat we over crisis spreken is dan weer het gevolg van een Rus die het nodig vond een stuk buurland te willen annexeren en een Europa dat (dure) olie op het vuur bleef gooien. Energie bleek schaarser te worden, producten moeilijker te vervoeren en te vervaardigen waardoor de prijs gestaag bleef stijgen. Mijn groot brood kostte een dik jaar geleden bij de lokale bakker 1,80 EUR; nu is dat 2,30 EUR geworden, een stijging met 27% terwijl mijn loon steeg met vijf keer 2%, netjes afgeroomd door de belastingen.

Zo kregen we ook het verhaal van een onderneming, die in het voorjaar van 2021 startte met een nieuwbouw om, aan haar door de overheid gefinancierde taak, te kunnen blijven voldoen. De plannen, getekend in 2019 en 2020, bevatten energiebesparende- en duurzaamheidsmaatregelen. Kostprijs van het verhaal: om en bij de 16 miljoen euro. Sinds 2020 is de bouwindex gestegen met 20%, de index van de materialen met 30%. Gevolg, ondanks het feit dat er al heel wat facturen werden betaald, zal de kostprijs van de nieuwbouw oplopen tot meer dan 20 miljoen euro, 25% duurder dus. De meerprijs voor ecologische en duurzame materialen was ingecalculeerd, maar die worden veel duurder en nu rijst de vraag of de return on investment er nog komt en zo ja, wanneer die uiteindelijk zal komen. Deze voorbeelden zijn een blindelingse selectie uit duizenden van dergelijke verhalen, die als slotakkoord meekrijgen dat alles te duur wordt om aan de goede intenties te (blijven) voldoen.

Misdadige greenwashing

De term ‘brainwashing’ heeft een gevoelige en negatieve weerklank. Maar wat gezegd van ‘greenwashing’, een term die terecht wordt gebruikt door Jean-Marc Vandersmissen, CEO van Oryx, het Gentse stadsontwikkelingsbedrijf dat instaat voor de realisatie van projecten als de Tondelier-site, het Lievehof, het Cotton Island en het prestigieuze Leiekouter aan de befaamde Kouter in Gent. In hun huidige project ‘Keizerpoort’ in Ledeberg, heeft de stadsontwikkelaar het gebruik van warmtepompen afgezworen wegens te duur, te sterk energyconsuming en te weinig duurzaam door hun korte, geschatte levensduur van 10 tot 12 jaar.

Vandersmissen bevestigt hiermee de stelling dat de overheid telkens ideeën gaat promoten (en sponseren) om dan te moeten vaststellen dat het gewenste effect uitblijft. Als iedereen zijn eigen warmtepomp gaat installeren, komen we ongetwijfeld in energienood, energie die nu nog steeds duur is. En dan hebben we het nog niet eens gehad over de te lang ingeschatte levensduur en andere ongemakken zoals geluidshinder, die aanleiding kunnen geven tot heel veel wrevel.

Een welgemeende sorry

Het verhaal van Oryx is geen alleenstaand geval en verdient onze aandacht. Evenveel als de aandacht die duurzaamheid in onze vorige editie kreeg is onmogelijk. Nu al zal ik behoren tot een klasse die in de Coronaperiode gecatalogeerd werd onder de groep ‘Antivaxers’. Maar toch een welgemeende sorry voor de verheerlijking in onze vorige editie.

Niet per toeval van Volkswagen — door Erwin De Weerdt

DE NIEUWE ID.3

Volkswagen is het Europees automerk bij uitstek dat er alles aan doet om voor iedereen de overstap naar elektrisch rijden te vergemakkelijken. Neem nu de ID.3. Een full electric compacte auto, ontworpen om in de smaak te vallen. Deze vierdeurs sedan beschikt over de nieuwste software, kreeg een verfijnd exterieurdesign mee en mag zich binnenin beroemen op een hoogwaardig interieur. Nieuwe kleuren zoals Dark Olivine Green staan in voor een frisse touch. Ook het gebruik van hoogwaardige, duurzame en dierproefvrije materialen onderstreept nogmaals de strategie die Volkswagen volgt voor haar 100% elektrische ID-familie. En de nieuwe ID.3 is nu al bestelbaar!

Door zijn gestroomlijnde carrosserie valt dit elektrische model op in de categorie compacte auto’s. Slim geplaatste koelluchtinlaten en grote gelakte oppervlakken, onderstreept door een nieuwe bumper, geven de voorkant een zelfverzekerde en vriendelijke uitstraling, ongeacht vanuit welke hoek je naar de auto kijkt. Ook de motorkap oogt langer omdat er geen zwarte strip onder de voorruit zit. Ook de licht verzonken delen aan de zijkanten maken de motorkap optisch langer. Volkswagen wist ook de aerodynamica te verbeteren door de luchtstroom bij de voorwielen te optimaliseren met een ‘Air Curtain’. Ook het in de achterklep geïntegreerde deel van de achterlichten licht nu op. Optioneel en niet standaard op de verschillende afwerkingniveaus.

Interieur: verbeterde kwaliteit, duurzaamheid, geen dierlijke materialen

Binnenin combineert de nieuwe ID.3 een ultramodern design met duurzame materialen. Nauwkeurige stiksels in een contrasterende kleur versterken het gevoel van kwaliteit nog meer. Zo heeft Volkswagen voor de deur- en stoelbekleding ‘ArtVelours Eco-microvezels’ gebruikt die uit gerecycleerd materiaal bestaan. De zachte, met schuim gevoerde oppervlakken van het bestuurderscompartiment, bieden zo een nieuwe voelbare ervaring. Ook de vernieuwde deurbekleding heeft zachtere en grotere oppervlakken.

Standaard snel en intelligent opladen

Je zou kunnen stellen dat opladen met de ID.3 opladen bijna een plezier wordt. Opladen wordt immers nog eenvoudiger en comfortabeler dankzij de intelligente routeplanner voor elektrische voertuigen, nu een standaardfunctie. Deze planner voorziet op lange trajecten, op basis van actuele verkeersinformatie en -voorspellingen en het laadniveau van de accu, de nodige laadstops om uw bestemming zo snel mogelijk te bereiken. Hij evalueert die laadstops dynamisch, op basis van het vermogen van de laadstations. Zo zal de routeplanningsfunctie twee korte oplaadpunten met hoog vermogen voorstellen in plaats van één lange oplaadstop met laag vermogen. Bovendien detecteert het systeem welke laadstations bezet zijn en zal die dan ook niet als eerste keuze voorstellen.

Modern en intuïtief bedieningsconcept

Van huize uit krijgt de nieuwe ID.3 de nieuwste generatie software mee. Die verbetert de prestaties

van het systeem en kan van op afstand ‘over the air’ updates ontvangen. Via het multifunctionele stuurwiel stuurt de bestuurder een compact 13,4 cm/5,3 inch display aan, terwijl centraal op het dashboard standaard een touchscreen staat van 30,5 cm/12 inch voor het beheer van het navigatiesysteem, de telefoonfuncties, de media, de rijhulpsystemen en de voertuiginstellingen.

Business uitvoering

Alle 100% elektrische ID.-modellen zijn ook verkrijgbaar in een Business-uitvoering. Het gaat om exclusieve configuraties die speciaal ontworpen zijn om te voldoen aan de behoeften van gebruikers die graag genieten van een hoger niveau van comfort en uitrusting. De afwerkingen zijn zelfs aanpasbaar aan de specifieke wensen van elke klant. De Business-trims van Volkswagen bieden niet alleen een duidelijk financieel voordeel, maar zorgen er daarnaast ook voor dat u altijd kan genieten van royaal uitgeruste voertuigen, met configuraties die zijn uitgewerkt op basis van de opties die de klanten in België het meest bestellen.Vandaar een zeer aantrekkelijke uitrusting/prijsverhouding, lage ‘voordeel van alle aard’ en een optimale restwaarde in hun respectievelijke categorieën.

De 100% elektrische gamma van Volkswagen in Business uitvoering biedt bestuurders in een goed uitgeruste Volkswagen:

• het meest aantrekkelijke klantenvoordeel

• een betere restwaarde en een aantrekkelijke huurprijs

• een laag VAA

• geoptimaliseerde totale gebruikskosten

• 100% fiscale aftrekbaarheid.

Koolstofneutraal

Elk 100% elektrisch ID.-model is CO²-vrij en CO ²-neutraal dankzij de zorgvuldige selectie van leveranciers van onderdelen, het gebruik van groene energie in het productieproces en de compensatie van een onvermijdelijke aan productie gerelateerde CO²-uitstoot door investeringen in milieuprojecten. Op deze manier toont de Volkswagen Groep zijn inzet voor zijn ‘Way to Zero’-doelstelling van nul CO²-uitstoot tegen 2050.

Voor bestellingen vanaf 1 juli 2023 zal de keuze van de juiste motorisatie sterk aan belang winnen — door Michel Willems

BEDRIJFSWAGENS: DE ZOEKTOCHT NAAR DE IDEALE AANDRIJVING

Het tijdperk waarin de keuze van motorisaties bij bedrijfswagens eenvoudig was tussen diesel en benzine is definitief voorbij. Met de opkomst van nieuwe aandrijvingen zoals de plug-in hybride en de 100% elektrische aandrijving breekt een tijdperk aan van grote uitdagingen bij bedrijfsvloten om juiste keuzes te maken en tegelijk de operationele kosten en fiscale risico’s te beperken.

Het beheren van een bedrijfsvloot vereist vandaag nieuwe vaardigheden en meer technische en fiscale kennis in het keuzeproces van de juiste aandrijving. Dit betekent in de praktijk dat diverse diensten binnen een onderneming zoals human resource, finance en vlootbeheer een meer intensieve vorm van communicatie moeten opzetten en met meer parameters moeten rekening houden in hun beslissingsproces. De uitdagingen van vandaag zijn complex. Er is de noodzaak naar algemene vergroening van de vloot. Bovenop worden vlootbeheerders geconfronteerd met stijgende leasing- en brandstofkosten samen met de onzekerheid inzake leveringstermijnen en de nieuwe fiscale wetgevingen die bedrijfswagens vanaf 1 juli 2023 geleidelijk zwaarder zal belasten. Binnen deze nieuwe wetgeving zal voornamelijk de CO2-bijdrage sterk stijgen met liefst 550% vanaf 2027.

TCO (total cost of ownership)

In de zoektocht naar de ideale aandrijving duikt het begrip TCO al snel op. Dit is een kostenberekening en vergelijkingsmethode tussen voertuigen met verschillende aandrijvingen die buiten de autokosten en het verbruik ook de fiscale gevolgen meerekent..

De redenering hierbij is dat vandaag plug-in en elektrische aandrijvingen in leasekost duurder zijn maar door de fiscale recuperatie hun meerkosten gedeeltelijk of volledig kunnen terugverdienen. Hierover is binnen de fleet wereld al veel inkt gevloeid. De moeilijkheid hierbij is het feit dat de berekeningsmethodiek niet officieel is vastgelegd en er dus in de realiteit tussen verschillende leasemaatschappijen verschillende rekenmethodes bestaan. Hierbij worden begrippen als TCO1,TCO2,

full TCO en commerciële TCO in het lease vocabularium gebruikt. Dit helpt de transparantie niet altijd vooruit bij het vergelijken van modellen bij diverse leasingoffertes

TCU (total cost of use)

De benadering van de effectieve gebruikskost van een voertuig (TCU) wint dagelijks aan belang. Naast de optimale fiscale keuze en de leaseprijs vormt de rijstijl, het type traject en de lengte ervan, een belangrijke parameter voor de keuze van brandstof of aandrijving. Vele vlootbeheerders hebben reeds de onaangename ervaring gehad dat plug-in hybrides die weinig worden opgeladen en voor lange trajecten worden ingezet samen met een wat sportieve rijstijl een ware kostenexplosie veroorzaken met verbruiken tussen 8 en 12 liter. Het juiste bestuurdersprofiel gekoppeld aan de juiste aandrijving en brandstofkeuze vormt de enige garantie om de kostenstructuur in bedwang te houden. Dit vereist een meer dynamische benadering ook vanwege de personeelsafdeling. Een onderneming die elektrische en plug-in hybrides in zijn vloot opneemt is gedwongen om zijn bestaande car policy aan te passen en de verbruiken van fossiele brandstof en elektriciteit van nabij te monitoren. Met de huidige variabiliteit van de energieprijzen zeker een lonende oefening.

Markttendensen

Vooreerst valt op te merken dat het aantal chinese merken met vaak enkel elektrische modellen in België de laatste twee jaar sterk is gestegen. Wij zien vandaag een zeer groot verschil in het aanschaffings gedrag tussen enerzijds de particuliere markt en anderzijds deze van de bedrijfswagens, de zogenoemde B2B markt waar bovenop de echte bedrijfswagens ook de voertuigen worden meegeteld ingeschreven op naam van een bedrijf of een

zelfstandige met een ondernemingsnummer. In de professionele markt bedroeg het aandeel van de nieuw ingeschreven dieselvoertuigen tijdens het eerste semester 2022 nog slechts 21,7% en 37,4% voor benzines. CNG voertuigen zijn goed voor slechts 0,2%. Plug-in hybrides voor 22,4% en elektrische voertuigen 12,7%. De rest wordt ingevuld door zogenoemde full hybrids zonder stekker. De huidige gasprijzen maakt dat CNG onbeduidend is geworden en ook autoconstructeurs hebben deze markt volledig verlaten. Bij particulieren bedraagt het aandeel nieuw ingeschreven benzines in het eerste semester 70,2%, plug-in hybrides slechts 3,7% en volledige elektrische voertuigen 3,4%. Er bestaat vandaag bij bedrijven een algemene bereidheid om meer 100% elektrische voertuigen in de vloot op te nemen. Dit vraagt wel bijkomende inspanningen inzake coördinatie van de installatie van laadpalen bij de bestuurder thuis en op het bedrijfsterrein en de activatie van laadkaarten. Rond dit laatste heeft zich een volledige nieuwe industrietak ontwikkeld. Leasingmaatschappijen trachten hun klanten hierbij maximaal te ontzorgen. De variabiliteit van energieprijzen vormt vandaag een grote kopzorg. Niet enkel de sterk schommelende dagprijzen van fossiele brandstoffen en elektriciteit maar ook de manier van bevoorrading.Tussen de kilowattuurprijs kan vaak een verschil zijn van 1 tot 10 afhankelijk of men zijn voertuig thuis laad via een thuisinstallatie met zonnepanelen en warmtepompen of via

een hoge snelheid laadpaal op de autosnelweg. Het is vandaag de kunst deze parameters te kunnen meenemen en verschillende scenario’s te kunnen bereken en op die manier een oplossing op maat van het bedrijf te kunnen ontwikkelen. Tijdens het salon 2023 zullen de plug-in voertuigen sterk onder de belangstelling staan, zeker met de modellen die de 100 kilometer elektrische range overschrijden. Zij bieden het comfort van een volledig elektrische voertuig met de zekerheid dat men in gebieden met minimale laadinfrastructuur zijn bestemming zonder veel zoektocht kan bereiken inclusief de parkeergarages zonder voldoende laadpalen. Gezien de hogere prijzen zullen deze modellen in eerste instantie de B2B-markt aanspreken.

Rekenwerk en software helpt bij de juiste keuze

Om de optimale keuze te maken tussen diesel, benzine, plug-in hybride, full hybrid en 100% elektrisch is heel wat rekenwerk vereist. Naast de leasing- of aanschaffings kost dient men de juiste verbruiken in te schatten, de rijstijl en het correcte fiscaal profiel te kennen van de onderneming. Sinds enige tijd worden ook zogenoemde future proof TCO-berekeningen gevraagd die rekening houden met de wijzigende fiscale wetgeving voor bestellingen vanaf 1 juli 2023. Om alle parameters actueel te houden en een berekening voor alle beschikbare modellen binnen het Belgisch wagenpark te kunnen

Variabiliteit brandstofbudget in functie van aandrijving

uitvoeren is een professionele rekenmodule een noodzaak. Het meest uitgebreide programma met de naam Car Cost Advisor lost deze verwachtingen in en is in staat volledige maat berekeningen te maken met alle bovengenoemde parameters en omvat verschillende types van rapporteringen. Bovenop zijn vloot analyses beschikbaar.

TCO-berekening Car Cost Advisor

Haal alles uit het leven

Dit is het moment om te vertrouwen op ING Private Banking. We ondersteunen u bij het waarmaken van uw dromen en ambities, met persoonlijk advies om uw projecten en uw vermogen zo goed mogelijk te beheren.

Stages zijn een investering in de toekomst, maar het stagepad loopt niet over rozen — door Jan Callant

HOE MOEILIJK IS DE ZOEKTOCHT NAAR EEN DEGELIJKE STAGEPLAATS (1)

Dat er op dit ogenblik een ware ‘War for Talent’ woedt, is een open deur intrappen. Werkgevers klagen steen en been dat het vinden van adequate medewerkers een heel moeilijke opdracht is geworden. Sectoren als zorg en ICT hebben het al langer moeilijk op dat vlak. Werkdruk en verloning spelen hierin geen onbelangrijke rol. En toch kiezen jongeren nog voor opleidingen voor deze sectoren. In die opleiding zijn vaak stages voorzien, maar de zoektocht naar stageplaatsen, is een al even grote nachtmerrie.

Het tweede semester van een academiejaar is in vele opleidingen gevuld met stages. De praktijkleer is immers een belangrijk onderdeel geworden van de opleidingen. In de opleiding verpleegkunde, is het lopen van stage al heel lang ingeburgerd. In de jaren tachtig was de opleiding een afwisseling van zes weken les en zes weken stage. Studenten leerden zo niet alleen de praktijkkant van de job kennen, ze leerden ook om te gaan met een leven als werknemer.Vele andere opleidingen zagen daarin een mooi voorbeeld van hoe je jonge mensen kon stimuleren om te kiezen voor een opleiding, annex job. Dat die verbreding een goede zaak is, hoeft geen betoog. Maar, het vinden van een degelijke stageplaats, lijkt al even moeilijk zoniet zelfs moeilijker als het vinden van een job. Een student in de richting ‘Digital Arts and Entertainment’ aan Howest stuurde een 40-tal sollicitaties uit om een stageplaats te bemachtigen. Ongeveer de helft van de gecontacteerde bedrijven, antwoordde niet. Uiteindelijk vond de student een mogelijkheid in Utrecht. Geen evidentie voor iemand met een lichamelijke beperking.

Gemakkelijk is vaak moeilijk

Wie in de IT-sector een stageplaats zoekt, heeft het ook niet onder de markt. Gezien de grote vraag naar IT-personeel, zou je denken dat het vinden van een leerplek een gemakkelijke opdracht mag zijn. Niets is minder waar. Een student ‘Netwerkbeheer’ had alle moeite om een stageplaats te vinden. Veel bedrijven staan op de radar, maar niet alle bedrijven hebben zelf een netwerkbeheerder in dienst. Het feit dat deze diensten vaak worden uitbesteed, speelt daarin mee. Voor studenten is het vooral hopen om op het juiste moment het juiste contact te kunnen leggen. Vacatures voor stageplaatsen zijn vluchtig. Vraag en aanbod lijken zeker niet in lijn te liggen met elkaar. Het lijkt eeder een gokspel te worden om een plaats te bemachtigen dan een weloverwogen keuze.

Eisen

Vanuit ons redactiestandpunt, zochten we naar wat die zoektocht zo bemoeilijkt. In het achterhoofd weerklonken vragen als ‘Leggen scholen hun eisen te hoog?’, ‘Zijn de criteria voor de scholen te afwijkend van de criteria voor de stagebedrijven?’ of ‘Hebben studenten het moeilijk om wat hen wordt gevraagd, te rijmen met wat hen kan worden aangeboden?’

“Het uitgangspunt is dat het om professionele organisaties of bedrijven moet gaan, die kunnen garanderen dat onze studenten goed worden begeleid.”, klinkt het bij Michel Vermeersch, stagecoördinator voor de studenten Journalistiek aan Howest. “In principe moet er ook minstens een beroepsjournalist aan de slag zijn en moet er een fysieke redactie zijn. In uitzonderlijke omstandigheden – als de stageplaats op een andere manier een meerwaarde biedt – wijken we daarvan af en laten we ook redacties toe zonder permanente fysieke basis of zonder de aanwezigheid van beroepsjournalisten in de strikte zin van het woord, maar dan moet de stageplaats wel op andere manieren in constante en kwaliteitsvolle opvolging van de student voorzien.”

Het vinden van een stageplaats is voor de student al een opdracht op zich. De school zelf voorziet niet in hapklare lijsten. Dit academiejaar organiseerde de opleidingscluster Business & Media van Howest voor het eerst een Job Splash event, waar bedrijven zichzelf kunnen voorstellen en jobs of stages in de kijker plaatsen. De student moet zelf initiatief nemen en zichzelf verkopen, net zoals dat zal gaan in de job zelf. Of een bedrijf een stage dan weer toelaat, hangt af van hoe sterk de student in zijn schoenen staat. Dit lijkt misschien allemaal logisch, maar de praktijk is vaak niet zo rechtlijnig.

Monitoring

Mocht bovenstaande de indruk wekken dat stagiairs aan hun lot worden overgelaten, dan is de

realiteit gelukkig helemaal anders. Bij elke stage wordt vanuit de opleiding ook een gesprek over het functioneren van de student gevoerd. Dat kan zowel fysiek of online. De basis hiervoor is deels te vinden in het evaluatieformulier dat door de stageplaats moet worden ingevuld, zowel tussentijds als bij het einde van de stage. Als bijkt dat de stage moeizamer verloopt, worden meerdere gesprekken gevoerd.

De contacten met stageplaatsen zijn er vooral door de stagebezoeken. Daarnaast is er een kruisbestuiving met het opleidingsprogramma zelf (via gastdocentschappen, opleidingscommissie,…). Dit academiejaar organiseerde Howest voor het eerst een Job Splash event, waar bedrijven zichzelf kunnen voorstellen en jobs of stages in de kijker plaatsen.

Begeleiding

De belangrijkste begeleiding gebeurt uiteraard op de werkvloer zelf. Daar moet dus heel wat werk worden geleverd. Christine De Vrieze is zorgdirecteur bij Psychiatrisch Centrum Dr. Guislain in Gent. Elk jaar begeleiden ze daar studenten tijdens hun stages. “Wij kiezen vanuit strategisch oogpunt voor het begeleiden van studenten. Prioritair kiezen we voor studenten die een opleiding voor een knelpuntberoep zoals verpleegkundige volgen. Maar ook andere disciplines zoals psychologen, orthopedagogen, logistieke assistenten,... worden in onze plannen opgenomen. Jaarlijks maakt onze coordinator een planning op die gebaseerd is op wat de verschillende afdelingen aangeven als zijnde de mogelijkheden voor het begeleiden van studenten. Op iedere afdeling hebben we specifiek opgeleide mentoren die de studenten kunnen begeleiden. Ze begeleiden de studenten samen met een mentor van de universiteit of hogeschool.”

Hinken op twee benen

Stagiairs degelijk begeleiden betekent een niet te misverstane investering voor de bedrijven en organisaties die in stagiairs de medewerkers van de toekomst zien. Christine De Vrieze: “Ik investeer in de opleiding van de mentoren bijvoorbeeld met betrekking tot het geven van feedback aan studenten. Het is belangrijk dat dit op een goede, gestrucureerde en onderbouwde manier gebeurt.”

De investering reikt dus verder dan louter het aspect beoordeling. Het betekent immers dat mensen de kennis wordt bijgebracht om de positieve en negatieve punten van de stagiair te zien, te onderkennen, bespreekbaar te maken. Het delen van de praktijkervaring, gekoppeld aan degelijke onderbouw, zorgt voor een breder draagvlak bij zowel student als begeleider. Het is met andere woorden een investering in kwaliteit, zowel op korte als op lange termijn. Ook de wisselwerking is heel belangrijk. Christine De Vrieze: “De mentor op de afdeling volgt de student op samen met de stagebegeleider van de school of universiteit. Zij zitten samen voor een tussentijdse evaluatie en eindevaluatie.Er wordt zowel mondelinge als schriftelijke feedback gegeven. We bellen naar de stageleider van de school in geval het misloopt in een stage. Er zijn goede contacten. Jaarlijks is er een evaluatievergadering met alle scholen voor verpleegkunde en onze mentoren, onze stagecoördinator en ikzelf. Zo kunnen we afstemmen en samen verder investeren in ons studentenbeleid.” seerd.

In een volgende editie bekijken we de kant van de bedrijven en de redenen waarom al dan niet wordt ingegaan op stageverzoeken.

Stagebegeleiding is meer dan kennis delen; het is het vormen van de medewerker van de toekomst.

Hoe vissen in een vijver die leeg lijkt? CxO voelde enkele HRdirecteurs aan de tand — door Karis De Decker

DE HR-WERELD DIE POST-COVID DRASTISCH VERANDERDE

Wanneer we zeggen dat Human Resources onder druk staat, dan overdrijven we niet. In een aantal sectoren is de Covid-periode nog niet helemaal verteerd of beginnen ze net de brokken te lijmen. De War for Talent woedt bij de meeste bedrijven, de vijver lijkt leeg gevist. Maar is dit wel zo? Organisaties stellen aanwervingen te lang uit omdat ze de perfecte kandidaat willen. Maar die wil elke werkgever. Logisch dat toptalent dan snel van job verandert. En dan je als people manager opnieuw beginnen. De lat te hoog leggen is niet altijd goed. Een HR directeur vandaag slaapt niet op beide oren. Waar leggen zij hun accenten in 2023 en hoe zien zij deze onzekere toekomst tegemoet?

Nele Verlaecke is Directeur Human Resources bij het AZ Sint Lucas in Brugge. Sinds 2018 maakte het ziekenhuis echt de shift naar HR, er werd onder andere ingezet op welzijn, onboarding en loopbaanbegeleiding. En dan was er de Covid-crisis die de ziekenhuiswereld op zijn grondvesten deed daveren en die alle andere initiatieven naar de achtergrond deed verdwijnen. Werknemers verlaten het ziekenhuis of zijn langdurig afwezig. “Tijdens Covid hebben vele collega’s dingen gedaan die ze eigenlijk niet wilden doen en die veel morele stress hebben veroorzaakt. Nu moeten ze herstellen. Er is veel nood aan directie op de vloer. Mensen willen laten zien wat ze doormaken. Wat een moeilijk onderwerp is voor ons als HR, is hoe om te gaan met dat verzuim. Moeten we net harder optreden of zachter?”

Wij hebben nood aan connectie om mensen opnieuw aan te trekken

Tijdens de Covidperiode, heeft Peggy De Prins, Professor of sustainable HRM aan de Antwerp Management School, onderzoek gedaan naar Employee Silence. Waarover zwijgen werknemers?

De assumptie was dat doordat er minder informele contacten op de werkvloer waren, er vaker gezwegen werd. Onderzoek wees uit dat 1 op 5 Vlamingen inderdaad bepaalde vragen niet stelden tijdens deze periode. Waar men meest over zweeg waren klassieke vragen over HR topics zoals “Waarom krijg ik geen promotie?” of vragen over een evaluatie of over werkdruk en welzijn. Er is schroom om hierover te praten. Peggy omschrijft het als “the dark side of HR”.Werknemers vertrekken als ze moeten zwijgen, als er teveel onder de radar zit. “Gehoord voelen” is key voor het houden van mensen.

Nele Verlaecke, Directeur Human Resources, AZ Sint-Lucas Brugge: “Wat een moeilijk onderwerp is voor ons als HR, is hoe om te gaan met dat verzuim. Moeten we net harder optreden of zachter?”

Pascale Van Hoecke, Corporate HR and Development Director, Medisch Labo Medina: “We zetten in 2023 in op Employer Branding om de sterktes van het bedrijf beter naar voren te brengen zodat people managers mensen kunnen aantrekken en behouden.”

Wanneer er nog veel emotie zit, dienen de mensen eerst gehoord te worden. Waarover zwijgen ze? Focus dient op die emotie te liggen zodat de wonde kan genezen. Daarna kunnen we aan connectie beginnen werken

Pascale Van Hoecke, Corporate HR and Development Director bij Medisch Labo Medina herkent zich in het verhaal van Nele. Ook zij hebben voor het eerst te maken met uitval, een probleem dat ze voor Covid niet kenden. Ondanks het inzetten op training van de leidinggevenden, communicatie, een attentiebeleid waar ruimte en budget is voor fun in de teams, blijft retentie een uitdaging. Hoe kunnen de leidinggevenden nog beter ondersteund worden hierin? Voor Pascale ligt de sleutel bij het coachen van de people managers. “We zetten in 2023 in op Employer Branding om de sterktes van het bedrijf beter naar voren te brengen zodat people managers mensen kunnen aantrekken en behouden.”

Peggy De Prins: “Het is een nieuwe realiteit dat een jongere generatie een hogere externe mobiliteit heeft. Het uitgangspunt moet zijn dat het voor beide partijen zinvol is samen verder te gaan. Indien niet, dan is het enkel gezond wanneer de wegen scheiden.“

Wij zetten in op inspireren, challengen en coachen van onze leidinggevenden

Wouter Van Linden, Group Head of HR bij Waterland, wil in 2023 vooral inzetten op een

inclusief beleid. De eerst stap die hij wil zetten is een focus leggen op gendergelijkheid. Vrouwelijke kandidaten worden nog “te masculien” beoordeeld. Gelukkig zijn er in 2022 een pak meer dames gestart bij Waterland. Peggy De Prins adviseert om te kijken naar hoe deze vrouwen het team en het bedrijf nu verrijken. Om waardevol naar hen te kijken zonder in stereotypen te vervallen. Mogelijk kunnen de selectiecriteria zelfs worden aangepast op basis van de competenties die zij meebrengen.

Vandaag is de financiële wereld een nog te masculiene omgeving.

CxO: Kan HR een impact hebben op de bedrijfscultuur?

Pascale Van Hoecke (Medisch Labo Medina): “Voor mij wel. Ik heb het HR-beleid binnen ons bedrijf helemaal kunnen opstarten. Elke stap die ik gezet heb, heb ik besproken met de business zodat ze ambassadeur werden van wat ik binnen HR deed.”

Wouter Van Linden (Waterland): “De focus van HR ligt soms teveel op HR ligt en de trends binnen het domein. Ik wil als HR meer betrokken zijn bij het bedrijf dat ik daarna de vertaalslag kan maken naar HR. Waar zijn mijn collega’s mee bezig? Hoe maakt het bedrijf winst? Enkel op die manier kan ik een impact op de gehele organisatie hebben. Voor mij is het dus belangrijk om als HR niet op een eiland te zitten”.

Peggy De Prins: Professor of (sustainable) HRM, Antwerp Management School deed bijzonder interessant onderzoek naar Employee Silence. Waarover zwijgen werknemers?

Wouter Van Linden: Group Head of HR, Waterland wil in 2023 vooral inzetten op een inclusief beleid. De eerst stap die hij wil zetten is een focus leggen op gendergelijkheid.

Thierry Janssen CEO Xwork

50 Expert Group Facility mamangement

Thema artikel: Werkomgeving

Hoofdzetel BNP Paribas Fortis: historische verankering en meervoudig prijswinnaar

54 Doelgerichte keuze van de werklocatie

56 Duurzaam water voor Antwerpse haven

Facility Management

THEMA ARTIKEL

Hoofdzetel BNP Paribas Fortis — door Eduard Coddé

HISTORISCHE VERANKERING EN MEERVOUDIG PRIJSWINNAAR

Dit jaar werd de nieuwe hoofdzetel van BNP Paribas Fortis uitgeroepen tot winnaar in de categorie ‘Best Office & Business Development’ tijden het gala van de 31e editie van MIPIM in Cannes. Het project won ook goud op de ‘BIM Awards 2018’ in de categorie ‘tertiary, industrial, commercial and residential projects’, een onderscheiding voor de beste BIM-projecten in de Benelux.

De nieuwe hoofdzetel van BNP Paribas Fortis is bovenal een bijzondere werkomgeving met een boeiend verleden en een uitdagende toekomst. De bank viert dit jaar haar 200 e verjaardag. Ze ontstond in 1822 exact op de plek waar nu de indrukwekkende nieuwbouw staat: de Warandeberg. Het werd ook de eerste bank om het in 1830 als onafhankelijk land uitgeroepen België te financieren. De bank is in heel het land actief, maar hecht grote waarde aan een ankerpunt in het economisch centrum van het land, in de onmiddellijke nabijheid ook van het centraal station. Dit zorgt voor een ideale ondersteuning van de mobiliteit van de werknemers, waarvan 80% met het openbaar vervoer komt. De hoofdzetel staat symbool voor de dynamiek van één bank, waar medewerkers van alle kantoren en regio’s kunnen samenkomen.

Renovatie versus nieuwbouw

Marianne Kremer, Head of Workplace Management bij BNP Paribas Fortis: “Renovatie van de bestaande twee kantoortorens werd overwogen, maar dat bleek niet efficiënt omwille van het grote ingenomen grondoppervlak waar weinig nuttige vierkante meters tegenover stonden en de vijf ondergrondse niveaus waar geen daglicht doordrong.

Na vijftig jaar gebruik van de torens werd gekozen voor het optimaal gebruik van het terrein en het optimaliseren van het energieverbruik. Aangezien een renovatie ongeveer even duur uitviel als een nieuwbouw, kreeg de verankering van de hoofdzetel op deze historische plek de voorkeur”.

De afbraakwerken startten in 2013 na verhuizing van de gebruikers. BNP Paribas Fortis had op dat ogenblik meerdere gebouwen – deels gerenoveerd – in het centrum van Brussel, wat de verhuisoperatie enigszins vereenvoudigde. Zo konden 1200

werkplekken tijdelijk in één gebouw ondergebracht worden.

Vernieuwende dragende structuur

Er gingen 7 architectenbureaus in competitie. Al snel werd een consensus bereikt m.b.t. het voorstel van het Oostenrijkse bureau Baumschlager Eberle. De architectenbureaus Baumschlager Eberle Architekten / Styfhals & Partners / Jaspers-Eyers Architects tekenden samen voor de uiteindelijke realisatie.

Het ontwerp is geen glazen volume, maar toont ‘steen’ in de vorm van 300 verschillend gevormde kolommen. Deze verlenen niet alleen een organische vorm aan de gevel, maar verzekeren ook de volledige dragende structuur van het gebouw, waardoor geen enkele kolom de kantoorvloeren verstoort! De prefabricatie van deze structuur is een technisch hoogstandje voor hoofdaannemer BESIX, vanwege de zeer hoge esthetische vereisten en na te leven toleranties met het oog op de aansluitingen met het gebouw en de glazen gevel.

Bijzonder is verder dat de bestaande funderingen van het gebouw behouden bleven voor het nieuwe hoofdkantoor, waardoor geen extra kosten en hinder door funderingswerken ontstonden.

Wat er aan de buitenkant als één gebouw uitziet, is intern opgedeeld in drie eenheden: Park, Art en City. Elk deel is afzonderlijk bruikbaar en voorzien op een 40-tal verhuurbare units. ‘Venetiaanse’ trappen stimuleren het bewegen tijdens de werkdag.

Tien jaar verandering

In 2012 werd ‘New Ways Of Working’ gei mplementeerd na een pilootproject met 800 medewerkers dat in 2008 werd opgestart. “Op dat ogenblik werd uitgegaan van 80 à 90% bezettingsgraad” blikt Marianne Kremer terug. “Een hele uitdaging, want laptops waren nog niet ingevoerd en

de mensen beschikten nog over een vaste telefoon. Flex werken werd voor iedereen doorgevoerd. De ligging maakte dat de mobiliteitsopties en de werkomgeving vertrouwd bleven.”

De dynamiek van de ingezette veranderingen was duidelijk voelbaar met een tot 70% teruggelopen bezettingsgraad bij de uitbraak van de Covidpandemie en een afbouw van het aantal gebruikte locaties in Brussel.

Evolutie van de bezettingsgraad

“Voor de gezondheidscrisis toesloeg, hadden we al een beroep gedaan op Leesman voor een ‘Leesman Office’-enquête bij 3500 medewerkers” geeft Marianne Kremer aan. “Toen onze medewerkers verplicht thuis moesten werken, was de inrichting voor het nieuwe hoofdkantoor al in bestelling. We hebben dan een ‘Leesman Home’enquête doorgevoerd bij de medewerkers van de centrale gebouwen. Dat resulteerde niet in aanpassingen aan de ruimte, maar we hebben wel de vloerplannen bijgestuurd”.

Gezien het sterk verhoogde aandeel van thuiswerken is voor de zelfde ruimte – bruto-oppervlakte 103.500 m² – de bezettingsgraad teruggebracht tot 50%. Vandaag biedt de hoofdzetel 4100 werkplekken voor 9000 medewerkers, of

+60% t.o.v. het oude gebouw uit de jaren ’70. Alle werkplekken genieten daglicht.

Duurzame werkomgeving

Door alle medewerkers samen te brengen in één gebouw wint het werken aan efficiëntie, verbetert het contact en de communicatie tussen mensen en teams, en voelen collega’s zich meer verbonden, zowel sociaal als professioneel.

Het Atrium is de kern van de nieuwe hoofdzetel en louter als ontmoetingsplek geconcipieerd. De catering voor de hoofdzetel werd volledig herdacht en is verspreid over vier niveaus. Op het gelijkvloers is een ‘barista’ geïnstalleerd en zijn snacks verkrijgbaar. De eerste verdieping biedt warme maaltijden, op de tweede verdieping kan men terecht voor een rijkelijke salad bar en wie zin heeft in een gevarieerd sandwichaanbod trekt naar het derde niveau.

Voor de inrichting is maximaal ingezet op de well-being beleving van de mensen. Er is een grote variatie aan werktypes aanwezig, gericht op het veelvuldig per dag wisselen. Zo zijn er instelbare sta/zitbureaus en werd geopteerd voor ‘human centric’-verlichting met zonaal beheersysteem. Voorafgaand is een akoestische studie uitgevoerd. Dat heeft o.a. geleid tot het inrichten van teamzones met 180 tot 200-tal werkplekken in open space.

Typische workspace op de hoofdzetel van BNP Paribas Fortis.

Bestaand meubilair uit diverse locaties van andere BNP Paribas Fortis locaties werd maximaal gerecupereerd of via refurbishment technieken aangepast aan het moderne interieurconcept.

Indrukwekkende verhuisoperatie

In november 2021 ging de inhuizing van start en werd in augustus volledig afgerond. In totaal zijn 10.000 medewerkers betrokken bij deze indrukwekkende verhuisoperatie. Communicatie is daarbij onontbeerlijk.

De inhuizing van de nieuwe hoofdzetel verliep gefaseerd. Vooreerst werd het management geïnformeerd, waarna zij een 2 uur durende briefing per team organiseerden. Een vertegenwoordiger van het team dat aan bod kwam voor de volgende verhuisfase ging ter plaatse om kennis te maken met het nieuwe gebouw. Bij de eigenlijke inhuizing stond een ‘hosting team’ paraat voor assistentie waar nodig.

“Vanaf maart dit jaar mochten de medewerkers terug naar kantoor komen, wat na 2 jaar thuiswerken warm werd onthaald”, getuigt Marianne Kremer. “Het nieuwe hoofdkantoor hielp daarbij uiteraard als aantrekkingspool. In september en oktober volgde dan de proef op de som, want nu is het hoofdkantoor 100% operationeel”.

Monitoren en bijsturen

De ingebruikname van het nieuwe hoofdkantoor ging gepaard met de invoering van een aanwezigheidsreservatietool. “Dat gaat gepaard met wat gewenning, maar is vooral bedoeld om te vermijden dat allen op hetzelfde moment komen, of het gebouw op een ander ogenblik leeg staat” verduidelijkt Marianne Kremer. “In overleg plannen teamleaders ook teamdagen voor groepjes van een 10-tal collega’s, waarbij erop toegezien wordt dat dit goed gespreid wordt over de hele werkweek”.

Op dit ogenblik loopt de ‘Well’-certificering, evenals de voorbereiding van een bevraging naar de tevredenheid over de nieuwe werkomgeving.

Marianne Kremer besluit: “Dit was een zeer intens, tienjarig project, waar we heel trots op zijn. Bij BNP Paribas Fortis is het optimaliseren van onze manier van werken een doorlopend project en hechten we veel belang aan een aangename werkomgeving en het welzijn van alle medewerkers”.

Workplace as a service — door Eduard Coddé

DOELGERICHTE KEUZE VAN DE WERKLOCATIE

Hybride werken heeft binnen vele organisaties snel een vaste plaats verworven. Parallel met dit gegeven maken werknemers heel doordachte keuzes om al dan niet naar kantoor te komen. Daarbij spelen een optimale ondersteuning van de hun toevertrouwde taken een belangrijke rol, maar meer nog of ze de woon/werkverplaatsing de moeite waard vinden om er de daarmee gepaard gaande tijd aan te besteden.

Xwork biedt een antwoord op zowel de vraag naar optimale ondersteuning van het werk als het vermijden van stresserende en dure verplaatsingen naar kantoor. Het betreft een tool die zowel de werknemer als de werkgever maximale flexibiliteit biedt en zich bovendien bijzonder waardvol toont in de ‘war for talent’.

Thierry Janssen, CEO van Xwork: “De gezondheidscrisis heeft geleid tot een nieuw kijk op het werken. Van veelal 100% dagelijks naar kantoor werden werknemers verplicht plots 100% alle werk thuis te verrichten. Dat laatste bleek bovendien beter te lukken dan verwacht, zodat de teugkeer naar kantoor lang niet meer als vanzelfsprekend wordt aanvaard. Bedrijven moeten zich aanpassen aan de verwachtingen van hun medewerkers na Corona. Het inschakelen van de zogeheten derde werklocatie biedt daarvoor veel perspectief”.

30’ verplaatsingstijd

Xwork verzekert toegang tot kwalitatieve en veilige co-working locaties binnen een half uur verplaatsingstijd vanuit de woonlocatie. Het is zelf geen eigenaar van dergelijke locaties, maar overkoepelt een selectie van diverse aanbieders, waarbij aandacht voor een aangepaste densiteit in functie tot de bevolkingsdichtheid in steden en gemeenten voorop staat. “Opzet is immers dat werknemers zich hooguit een half uur moeten verplaatsen tussen woon- en werklocatie” verduidelijkt Thierry Janssen. “Dat is wat algemeen verlangd wordt. Met Xwork bieden we dergelijke werkplekken ‘as a service’, een garantie voor maximale flexibiliteit. We komen in het bijzonder tegemoet aan organisaties waarvan de medewerkers op zeer verspreide locaties wonen.

Derde werklocatie

“Het werken kan opgedeeld worden in drie

types taken: ‘handwork’, noodzakelijk maar niet rechtstreeks waarde creërend; ‘headwork’, vereist concentratie en ‘teamwork’ met collega’s die beiden waarde creëren.Voor handwork is een verplaatsing naar kantoor overbodig” ontleedt Thierry Janssen.

Tijdens het verplichte thuiswerken is gebleken dat heel veel taken efficiënt thuis lukken, waardoor werknemers enkel nog doelgericht naar kantoor willen komen. Anderzijds beschikt niet iedereen thuis over de optimale omstandigheden, hetzij op vlak van uitrusting of voor wat rust en privacy betreft.Voor hen zijn de 50-tal co-working locaties van het Xwork-netwerk ideaal, want ze ondersteunen het werk zonder kostbare verplaatsing – tijd en kosten - naar kantoor.

“Werknemers kunnen met Xwork op de locatie die best aansluit bij hun uit te voeren taken op elk ogenblik een flex desk boeken per halve dag of gebruik maken van meeting faciliteiten die per

Thierry Janssen, CEO Xwork: “De gezondheidscrisis heeft geleid tot een nieuw kijk op het werken.”

uur boekbaar zijn” licht Thierry Janssen toe. “Het gaat om een postpaid ‘pay as you use’ oplossing die werkgevers toelaat per werknemer en per maand een aantal credits op te laden voor flex desk werkplekken of meeting rooms. Er is geen verplichte minimum maandelijkse afname. Dat werkt een perfecte budgetcontrole in de hand. Op het einde van de maand volgt een gedetailleerde rapportering van de verbruikte credits, wat de beheerder ook toelaat om eventueel bij te sturen in het aantal toegestane credits”.

Wat houdt organisaties tegen om tot een werkorganisatie-doorbraak te komen?

De redactie van CxO Magazine kwam de

afgelopen twee jaar tijdens haar vele gesprekken met CEO’s meestal tot dezelfde conclusie. DMU’s van organisaties stellen de noodzakelijke doorbraakstrategie om hun vernieuwende visie op de organisatie van werk (met alle betrokken partijen) te communiceren meestal uit of beperken zich tot het hoogstnoodzakelijke. De werkorganisatievisie vertrekt te weinig vanuit een klantgerichte strategie. Tot de business er begint onder te leiden, wat steeds een belangrijke wake up call vormt. Talent is vandaag fluide en zoekt authenticiteit, leiderschap en duidelijkheid. Internet, een stoel en een tafel thuis om te kunnen werken of een satelietkantoor met deze basisfaciliteiten is niet voldoende. Er is in vele gevallen een totaal nieuwe (strategische) visie op de organisatie van werk nodig.

Hubs, de derde werklocatie, waar XWorks op in zet.

Voor elk werktype de optimale werklocatie.

Waterkracht voorziet vanaf 2025 de Antwerpse industrie van gerecycleerd water — door Jan De Kimpe

DUURZAAM WATER VOOR ANTWERPSE HAVEN

Aquafin, Ekopak, PMV en Water-link zullen samen tegen 2025 het gezuiverde afvalwater van Antwerpse gezinnen opwerken tot koelwater voor bedrijven in de Antwerpse haven. Een nieuw te bouwen hoogtechnologische koelwaterfabriek zal vanaf 2025 elk jaar 20 miljard liter afvalwater tot koelwater opwaarderen. De bron van dit water is dus circulair en zal de druk op de drinkwatervoorziening verminderen.

Franky Cosaert, CEO van Water-Link meldt dat met Waterkracht Ekopak, PMV en Water-link samenwerken om tegen 2025 door Aquafin gezuiverde Antwerps afvalwater op te werken tot koelwater voor de Antwerpse haven industrie om een duurzame haven te bekomen. Een nieuw te bouwen koelwaterfabriek zal vanaf 2025 op jaarbasis 20 miljoen m³ afvalwater op het kwaliteitsniveau van koelwater brengen met als doel dit nog op te trekken tot 30 miljoen m³ in de jaren er na. Dit komt overeen met het verbruik van 600.000 mensen. Op termijn moet ook gezuiverd afvalwater van de industrie kunnen verwerkt worden. Ekopak zal de fabriek op de voormalige Opel-site bouwen en uitbaten, PMV is de partner voor financiering en project opvolging en Water-link staat in voor de infrastructuur voor ontvangst en verdeling van het water.

Drinkwater tekort dreigt door droogte periodes

Door klimaatverandering en periodes van droogte moeten we spaarzaam omgaan met drinkwater. Water-link gaat over ongeveer 40% van het Vlaamse drinkwater. Dit “ruw water” wordt gewonnen via Maas en Albertkanaal.Volgens prognoes voor 2030, 2040 en 2050 zou er een tekort dreigen. Zo zal nog slechts 3m³/seconde kunnen gewonnen worden

i.p.v. de huidige 6m³. De waterwinning vereist een debiet van 30m³ per seconde op de Maas, waarvan 10 m³ per seconde voor het Albertkanaal, en dat halen we niet meer. Water-link voorziet Vlaanderen jaarlijks van ongeveer 150 miljoen m³ aan water. De Antwerpse haven industrie verbruikt hiervan 50 tot 60 miljoen m³.

Opwerken van gezuiverd water tot koelwater om drinkwater capaciteit te vrijwaren

Daar de industrie drinkwater gebruikt in koelprocessen is het idee van Waterkracht om hiervoor opgewerkt en gezuiverd afvalwater te gebruiken evident. Dit water zal eigenschappen hebben om het verbruik met 10% te verlagen. In 2025 zullen 4 zuiveringsstations aan de Waterkracht-fabriek gekoppeld zijn en zullen klanten via gescheiden infrastructuur het water kunnen afnemen. Er zijn al contracten getekend voor afname van het duurzaam proceswater, o.a. met TotalEnergies, voor een jaarlijkse afname van 9 miljoen m³. Ook Evonik Antwerpen zal circulair koelwater van Waterkracht afnemen. De totale projectwaarde is meer dan 100 miljoen euro. PMV participeert hierin voor 40 miljoen Euro. Dit project kadert in een groter geheel aan uitdagingen en maatregelen rond drinkwater voorziening.

Eerste beeld van de nieuwe koelwaterfabriek die zal gebouwd worden voor het project Waterkracht in Antwerpen

25

Andreea Gorbatai Vlerick Business School

60 Expert Group General Management

Thema artikel: Ondernemerschap

Waarom je als ondernemer wakker moet liggen van je

bedrijfscultuur

64 Sustainability reporting: from niche to mainstream

66 Besteden bankiers niet te weinig tijd aan hun personeel?

General Management

Vlerick-professor Andreea Gorbatai legt uit wat organisatiecultuur is en hoe je dit kan meten — door Patricia Rousseau

WAAROM JE ALS ONDERNEMER WAKKER MOET LIGGEN VAN JE BEDRIJFSCULTUUR

Vaak spreken we over een ‘sterke’ of ‘toxische’ cultuur en een ‘klantgerichte’ of ‘innovatieve’ cultuur. We schrijven het succes of falen van een organisatie toe aan haar cultuur, maar de precieze definitie van die cultuur blijft vaak onduidelijk en vaag. Vlerick-professor Andreea Gorbatai legt uit waarom het als ondernemer belangrijk is om je eigen organisatiecultuur te kennen en te meten.

Professor Edgar Schein, een vooraanstaand onderzoeker aan de Amerikaanse MIT Sloan School of Management, bestudeert al meer dan vijf decennia lang organisatieculturen. Hij omschrijft het als ‘een reeks basisveronderstellingen die bepalen waaraan je aandacht moet besteden, wat dingen betekenen, hoe je emotioneel moet reageren op wat gebeurt en welke stappen je moet zetten in verschillende situaties in een organisatie’. Een organisatiecultuur geeft met andere woorden weer ‘hoe de zaken hier aangepakt worden’. Dat omvat gedrag dat leidt tot promotie of ontslag van medewerkers, aspecten die prioriteit krijgen als we bepaalde afwegingen moeten maken, en hoe we omgaan met collega’s. Maar de organisatiecultuur heeft ook betrekking op wat gezegd en gedaan wordt, ook al is dat niet altijd in overeenstemming met de missie en doelstellingen van de organisatie.

Wat beïnvloedt jouw organisatiecultuur?

Als ondernemer is het cruciaal om te weten dat de cultuur van je start-up grotendeels gebaseerd is op drie belangrijke factoren, die allemaal vrij moeilijk te achterhalen zijn zonder de nodige inspanningen en zelfkennis.

• Ten eerste bepalen je eigen voorkeuren en persoonlijkheid als leider van de organisatie – de manier waarop je omgaat met onvoorspelbaarheid en conflicten in het team van oprichters, het gedrag dat je oké of niet oké vindt en het gedrag en de overtuigingen die je extra aandacht geeft of net bagatelliseert en negeert – de manier van werken in de rest van organisatie en wat nieuwe medewerkers zich eigen moeten maken om te slagen.

• Verder bepalen de normen van je sector en

je eigen werkervaring hoe de dingen gedaan worden in je organisatie. Heel vaak doe je dingen niet per se op de manier die jij zelf het beste vindt, maar ‘omdat dat nu eenmaal zo gebeurt’ – afhankelijk van je vorige jobs, je eigen cultuur, je eigen verwachtingen of de verwachtingen die je medewerkers en medeoprichters hebben op basis van hun eerdere werkervaring.

• En tot slot wordt de cultuur ook beïnvloed door beperkende omgevingsfactoren op het ogenblik dat je de organisatie opstartte. Net zoals kinderen van hun familie en gemeenschap leren waar ze aandacht aan moeten besteden en wat niet belangrijk is, worden jonge organisaties beïnvloed door het klimaat waarin ze opgericht zijn. Kon de organisatie rekenen op uitgebreide financiering, met veel ruimte voor experiment en verkennend onderzoek? Had je organisatie het zwaar te verduren en slaagde ze er amper in om te overleven? Werd je idee lovend onthaald of moest je in de begindagen tegen de stroom in roeien?

Organisatiecultuur als succesfactor voor jouw scale-up

Net zoals levende organismen leren organisaties van hun omgeving en leiders waar ze op moeten focussen en hoe de zaken het best aangepakt worden. Bovenal zijn organisaties geneigd om dezelfde afwegingen te maken als in hun beginfase – en die zijn mogelijk achterhaald wanneer het bedrijf opschaalt. Hoewel dat vaak de ‘juiste’ manier was toen de organisatie van de grond kwam en spartelde om het hoofd boven water te houden, is deze werkwijze heel vaak niet meer in overeenstemming met de huidige zakelijke context of strategische prioriteiten. Weten wat je organisatiecultuur inhoudt, die cultuur in de praktijk brengen, heel de organisatie

inspireren om dat voorbeeld te volgen en je strategische doelen realiseren conform die cultuur: het zijn stuk voor stuk elementen die vaak over het hoofd gezien worden als succesfactoren voor scale–ups.

Meten is weten: hoe meet je jouw organisatiecultuur?

Het bevragen van je medewerkers is paradoxaal genoeg misschien wel de slechtste manier om erachter te komen wat jouw organisatiecultuur is. De antwoorden die je zal krijgen zullen eerder gaan over de missieverklaring of de strategische prioriteiten van je bedrijf. Bedrijfscultuur omvat alle dingen die we zeggen en doen. Maar ook alle dingen die we niet zeggen of doen, omdat we (denken te) weten dat ze niet belangrijk zijn voor de organisatie of voor de mensen en teams, of omdat we verwachten op een bepaalde manier negatief beoordeeld te worden als we ze toch zeggen of doen. We functioneren binnen een bedrijfscultuur immers een beetje zoals vissen in water.

Het bepalen van jouw organisatiecultuur vergt dus een zekere vorm van speurwerk. Moderne digitale technologieën zoals AI kunnen alvast helpen om relatief eenvoudig een antwoord te bieden op volgende vragen. Waar vergaderen we over? Wat zijn de onderwerpen van e-mails die we het snelst of het traagst beantwoorden? Waar geven we beloningen, awards en promoties voor? Wat zeggen je medewerkers publiekelijk over de organisatie - vooral nadat ze de organisatie hebben verlaten? Wanneer we een beslissing nemen over verschillende actiekeuzes, wanneer we kiezen welke kandidaat we aannemen, of welke werknemer we promotie geven - wat weegt het zwaarst, wat geven we voorrang, waar besteden we de meeste tijd aan bij het bespreken en evalueren? En wat zijn factoren die nooit een rol spelen?

Hoe ga je met die kennis aan de slag? Eens je weet waar jouw organisatie voor staat, mag je zeker niet vergeten om ook de twee belangrijkste vragen te stellen over jouw bedrijfscultuur.

Volgens professor Andreea Gorbatai (Vlerick Business School) wordt de rol die organisatiecultuur speelt als succesfactor in scale-ups nog te vaak onderschat.

Zijn we het allemaal eens over wat de organisatiecultuur is? Hebben de mensen in de verschillende delen en niveaus van de organisatie dezelfde opvatting over de topprioriteiten en waarden, en vertaalt zich dat in wat ze doen, wat ze aanmoedigen en ontmoedigen, waar ze over praten, wat ze als prioriteit stellen? Een organisatie waar onenigheid bestaat over wat de prioriteiten zijn, of in de mate waarin deze prioriteiten worden gehandhaafd, ontbeert een sterke cultuur. Het ontbreken van een sterke cultuur genereert een behoefte aan meer coördinerende vergaderingen en communicatie in het algemeen, creëert verwarring, en kan zelfs leiden tot onproductieve organisatorische conflicten en medewerkers demotiveren.

Is de organisatiecultuur afgestemd op de strategische doelen en de missie van de organisatie? Is dit wie we willen zijn, en waarin we willen uitblinken? Als we blijven doen wat we doen, beloningen en promoties geven voor dezelfde acties, dezelfde werkomgeving koesteren, zullen we dan de doelen bereiken die we nastreven?

Het overwegen van alle onderling afhankelijke aspecten van cultuur, en het evalueren van de mate waarin ze zowel intern coherent zijn, als ook afgestemd zijn op de organisatorische missie is een complexe, voortdurende en moedige onderneming. Maar ook een oefening die heel wat voordelen kan bieden voor jouw bedrijf. Duidelijkheid en doorzettingsvermogen zijn daarbij de sleutel tot succes.

SUSTAINABILITY REPORTING: FROM NICHE TO MAINSTREAM

Climate change, social inequity, energy crisis etc. combined with investor and regulatory pressure are driving the quest for reliable information on how companies integrate sustainability in their business. The risk of ‘green washing’ lurks behind the corner. Not surprisingly a call for assurance of non-financial information is gaining strength. But are sustainable reporting practices mature enough?

There is an exponential attention for ESG (Environmental, Social, and Governance) raising the bar for qualitative non-financial data and transparency. EU regulatory initiatives to stimulate change towards a more sustainable economy have accelerated this evolution. Not surprisingly, many companies have started to review the value creation opportunities and threats presented by ESG. They can no longer ignore the call for action. They progressively respond by reflections on how to integrate sustainability in the company’s strategy and on how to report on their actions and progress.

Still, companies are struggling. In fact, the multitude and heterogeneity of requirements and frameworks cause numerous inconsistencies in reporting practices, raising doubt whether stakeholders’ needs are really met. Can external verification of sustainability information be a solution?

Assurance of non-financial information: what’s in a name?

For sure, the EU believes in the added value of mandatory assurance as it is included in the CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).This is a familiar topic for practitioners within the audit of financial information. Assurance is the level of comfort given that the information provided is a sound basis for decision making and that should there be variations in this information, they would not lead to a different decision. An important notion hereby is materiality. A materiality assessment defines why and how certain issues are important for a company or a business sector.

Assurance of sustainability information is not as straightforward due to the complexity of the information (such as different users with diverging objectives and expectations, variety of sustainability topics related to particularities of industry/ company, difficulties of impact measurement etc.).

Moreover, the CSRD has introduced a shift from single to double materiality, requiring companies to report both on how sustainability issues affect their performance, position and development (the ‘outside-in’ perspective), and on their impact on people and the environment (the ‘inside-out’ perspective).

Many challenges – equal opportunities?

The ‘credibility gap’ and challenges of sustainability reporting are well documented and maturity is still growing. Assurance has potential on a number of conditions:

• A clear framework against which to analyse.

• A methodology (similar to auditing standards) adapted for sustainability information that guarantees the quality of the assurance. The development of reporting standards (such as the EFRAG and ISSB standards) is applauded.

• An independent assurance provider whose functioning is transparent and who has the knowledge/expertise.

However, the real change should come from transformation of a company’s business model. Reporting should be considered as a tool to reflect on genuine actions rather than as a compliance exercise(*).

Trends in sustainability reporting in

A crucial step in the journey towards sustainable value creation? Or can assurance bring more credibility?

— by Prof. dr. Abigail Levrau

Winners sustainability reports

Belgium

For more than 20 years, the Institute of Registered Auditors has been awarding organizations that publish information on their activities which make a difference in terms of Environment, Social and Governance disclosure.

Given this track record, they are able to identify four major trends:

• Embedding sustainability into governance and business strategy (not a separate activity)

• Clarification of sustainability context and the company’s footprint in the supply chain

• Progress towards more balanced reports; companies daring to share negative impact/ stories too

• Better explanation on how the company contribute to the Sustainability Development Goals (including materiality matrix)

Besides some companies are looking for creative and innovative ways in reporting, with visual appealing eye-catchers, interview techniques etc.

Inspiring practices from award-winning non-listed companies.

Every two years the Awards for Best Belgian Sustainability Reports give organizations the

opportunity to gain in visibility. In November 2022 Vandemoortele NV (large organisation) and De Winning Maatwerk VZW were among the winners.

Vandemoortele is a Belgian family business active in de food industry. Yvon Guérin (CEO) : “The main reason to publish an integrated report with financial and non-financial information is that it reflects our ‘integrated’ strategy. Sustainability is not a bolt-on. It is an integral part of our strategy and identity.”

Aurélie Comhaire (Group Sustainability Manager): “By combining our financial and non-financial reporting in one integrated report, we offer our stakeholders a clear, concise and integrated story that explains how value is created in our organisation.”

De Winning is a social, inclusive company with activities in nature and green space management, organic agriculture and horticulture.

Cindy Vanvelthoven (Marketing en Communicatie): “We are very proud of the Award! It is a recognition for all our employees who are committed every day. Creating social and societal impact is a continuous journey. The sustainability report is a tool for us to take steps forward. So that both our employees and the organization can continue to grow.”

Sustainability report ‘De Winning Maatwerk vzw’

Award

Sustainability report

(*) GUBERNA has published a position statement on the topic of assurance of sustainability reporting:

for best Belgian Sustainability Reports 2022

CxO sprak met Rudi Deruytter, CEO van CKV — door Erwin De Weerdt

BESTEDEN BANKIERS NIET TE WEINIG TIJD AAN HUN PERSONEEL?

“CKV is de kleinste bank van het land qua balanstotaal maar niet qua winstgevendheid.” stelt Rudi Deruytter. CKV is een familiale nichespeler die met een ervaren managementteam op een soepele manier, maar met respect voor de CSR regels, de activiteiten van zowat 50 medewerkers aanstuurt. CKV is ook actief in Frankrijk met hypothecaire kredieten die collega-bankiers niet meer aanbieden of die niet meer in hun businessmodel passen. Daarnaast werkt CKV met een ‘FinTech’-platform en een Europees paspoort voor klanten onder meer in Duitsland, Nederland of Spanje.

Heel wat inspirerende motivatie haalt Rudi Deruytter uit zijn plan CKV 2030, de vertaling van een visie op de lange termijn. Voor hem zijn de waarden die de bank als familiaal bedrijf nastreeft één van de belangrijkste factoren voor het aantrekken van goede medewerkers. Zeker nu het gaat om jongeren van een andere generatie die er andere principes op na houden, anders georganiseerd zijn, graag willen thuiswerken maar met ‘nine-to-five’ instelling. En omdat je hen wat méér moet betalen breng je soms door loondiscriminatie de interne coherentie in gevaar tussen iemand die al meer dan tien jaar als afdelingschef werkt en een nieuwkomer die nog alles moet bewijzen.

People are our most important asset

Deruytter hecht enorm veel belang aan optimalisatie aan de inkomstenzijde, want hij wil, met respect voor multiculturaliteit, over voldoende goede medewerkers beschikken om de expansie en groei richting 2030 waar te maken, ook op directieniveau. Daarom struikelt hij over de income ratio die aantoont dat 70% van het budget naar personeelskosten gaat terwijl de gemiddelde duurtijd die heel wat CEO’s aan hun personeel besteden echt niet in verhouding staat tot die 70%. Een boodschap aan collega-bankiers misschien?

Gegevensbescherming

Met een zelfde nuchterheid wijst Deruytter toch op een paar donkere wolken boven onze economie. Zo stelt hij zich wel degelijk vragen bij de risico’s van een toenemende digitalisering. In het ‘internet of things’ stuurt men van op afstand printers en allerhande toestellen aan wat allerhande poortjes opent voor potentiële hackers. Cybersecurity kan bijzonder winstgevend zijn en is moeilijk controleerbaar, zeker als men losgeld moet betalen in cryptomunten. De

kans op fraude is reëel en er stelt zich een heus probleem van controle. Mensen voelen zich veilig als zij “thuiswerken” maar vergeten soms dat er wettelijke informatie op hun computer staat wanneer spelende kinderen hun pc inpalmen.

“Wij hebben heel wat geïnvesteerd in shields en filters en wij doen elk jaar zelfs een beroep op een ‘ethical hacker’ om na te gaan of hij er in slaagt om in ons systeem te grasduinen, zodat wij eventuele achterpoortjes alsnog kunnen sluiten.” zegt Deruytter die meegeeft dat CVK zelfs geen harde schijf meer heeft, maar alle gegevens opslaat in een privé cloud in een cloud en beschermd door nog tweede private cloud. “Het gaat tenslotte om het geld van onze klanten en spaarders en wij worden geacht dat zo goed mogelijk te beschermen.”

Doelbewust niet goedkoop

Een krediet bij CKV is duur. Dat komt omdat wij onze klanten begeleiden tot een oplossing op maat. Daar gaat heel wat voorbereiding aan vooraf. Men onderschat ook vaak dat de reële rentevoet voor elk krediet toch lager uitvalt dan gedacht. Ik ben een ‘positivo’, een oplossingsgerichte pragmaticus, en als ‘people manager’ durf ik stellen dat wij in al die jaren een mooi verhaal geschreven hebben, zowel voor onze organisatie als voor onze vele klanten die wij verder geholpen hebben.” aldus Deruytter. Maar zeker nu is het tijd om de kaart te trekken van duurzaam ondernemen, een optimaal personeelsbeleid en aangename werkomstandigheden.

Rudi Reruytter: “CKV is de kleinste bank van het land qua balanstotaal maar niet qua winstgevendheid.”

Noble Purpose: de centrale kracht voor succes

Waarom doe jij wat je doet?

Waar staat jouw organisatie voor?

Aan welke organisatie wil jij leidinggeven?

Om als organisatie of bedrijf succesvol te blijven, moet je je ontplooien tot bewust ecosysteem waarin medewerkers aangezet worden om zichzelf te realiseren. Mensen raken geëngageerd in organisaties die voor iets zingevends staan en die daartoe gelijkgestemden aantrekken. Die centrale kracht of de noble  is wat individuele zelfrealisatie, organisationele daadkracht en maatschappelijke duurzame evolutie met elkaar verbindt.

Het Noble Purpose Boek, geïnspireerd door het levensverhaal van de auteur, maakt werk van een economie en samenleving met een positief mensen wereldbeeld. Een samenleving waarin ecologie, humanisme en economie hand in hand gaan als basis voor een duurzame toekomst voor individuen die een Leven leiden dat zin geeft en heeft.

Koop met 10% korting en gratis verzending lannoocampus.be/via

Digitale transformatie MACH architectuur

70 Expert Group Sales & Marketing

Thema artikel: Digitale Marketing

Digitale transformatie met een vooruitstrevende visie

74 Creatief en innovatief ondernemen & communiceren

bij BluePoint

Sales & Marketing

MACH architectuur: de slimme keuze voor bedrijfstoekomstige softwarebehoeften — door Michiel Vandewalle

DIGITALE TRANSFORMATIE MET EEN VOORUITSTREVENDE VISIE

In de zoektocht naar een toekomstgerichte aanpak van schaalbare en onderhoudbare webapplicaties, heeft de MACH technologie veel marktaandeel gewonnen. MACH is kortweg de afkorting voor Microservices, API Gateway, Cloud-Native en Headless. Deze losse begrippen, die reeds langer bekend zijn, vormen samen een vooruitstrevende visie op software architectuur. Tijd dus om te begrijpen hoe de MACH architectuur efficiëntie brengt binnen de business van bedrijevn en betere dienstverlening voor hun klanten mogelijk maakt.

Software architectuur heeft als doel om code zodanig te structureren dat het bijdraagt tot de onderhoudbaarheid van projecten. Veel van deze architecturen komen neer op het scheiden van belangen en maken de opdeling in data, business logica en presentatie.

De meest voorkomende architectuur is een monolith, een opzet waarbij alle componenten en functionaliteiten van een applicatie samen in één enkel, groot programma worden geïmplementeerd. Daardoor worden de verschillende componenten van de applicatie nauw met elkaar verbonden én worden ze van elkaar afhankelijk. Dit kan het moeilijk maken om monolithische applicaties te schalen en te onderhouden wanneer deze groeit en complexer wordt. Binnen de beperkingen aan schaalbaarheid en flexibiliteit ontstaat de MACH architectuur die een omnichannel verhaal mogelijk maakt.

MACH is ontstaan uit de nood om als bedrijf agile te zijn in een snel veranderende markt. Veel sectoren hebben een ‘digitale transformatie’ doorgemaakt waardoor de opkomst van grote applicaties die diensten online aanbieden niet te vermijden was. Daarnaast wil elk bedrijf inzetten op customer experience waardoor de verwachtingen van online services en platformen steeds hoger liggen. Wat maakt dat ook een complexere architectuur vereist is om die functionaliteiten op lange termijn te onderhouden.

Microservices

MACH architectuur is een opzet voor software applicaties waarbij de verschillende componenten van de applicatie als losse microservices worden geïmplementeerd. Microservices zijn kleine,

zelfstandige componenten van een applicatie die elk een specifieke taak uitvoeren. Microservices communiceren met elkaar via API’s (Application Programming Interface), die een set regels en standaarden bieden voor hoe een systeem informatie kan delen met andere systemen of applicaties. Door gebruik te maken van API’s, kunnen ontwikkelaars gemakkelijk nieuwe functies of integraties toevoegen aan een toepassing zonder het hele systeem opnieuw te moeten ontwikkelen.

Bij een traditioneel monolitisch systeem worden alle toepassingen, zoals een CMS en e-commerce systeem, op maat van het project ontwikkeld. Daarbij maken deze elementen deel uit van het fixed systeem. In tegenstelling tot het monolitisch systeem, werkt MACH met cloud native toepassingen die vendors aanbieden. Via API’s wordt een SaaS applicatie zoals een CMS of e-commerce platform geïntegreerd. Die integraties binnen de MACH Cloud native SaaS toepassingen hebben het voordeel dat bedrijven niet langer meer verantwoordelijk zijn voor het beheren en onderhouden van deze diensten. Elke vendor die deze SaaS oplossing voorziet, is verantwoordelijk voor onderhoud en mogelijke upgrades. Dit maakt het systeem zeer kostenefficiënt aangezien vendors dit werk op zich nemen. Upgrades worden constant doorgevoerd en zijn voorzien van backward-compatibiliteit zodat er geen invloed is op de applicaties van bedrijven.

Headless

Een ander kenmerk van MACH architectuur is dat het “headless” is, wat betekent dat de front-end en back-end van de applicatie gescheiden zijn van elkaar. De front-end of presentatielaag kan worden onderhouden en gewijzigd zonder invloed te hebben op de back-end of business logica en data.

Voordelen en meerwaarde

Een van de belangrijkste voordelen van microservices is dat elke dienst zelfstandig is en zijn eigen codebase heeft, wat het relatief eenvoudig maakt om een enkele dienst bij te werken of te vervangen zonder de rest van de applicatie te beïnvloeden. Dit maakt het veel gemakkelijker om de applicatie continu te verbeteren en te laten evolueren. Daarnaast kunnen deze kleine diensten, die elk verantwoordelijk zijn voor een specifieke functie, ervoor zorgen dat het gemakkelijker is om problemen te identificeren en op te lossen. Concluderend kunnen we stellen dat de MACH aanpak eenvoudig schaalbaar en te onderhouden is op lange termijn, wat bij een monolitisch systeem een stuk complexer is. Door gebruik te maken van cloud-native SaaSoplossingen, kunnen bedrijven kiezen voor een best of breed oplossing en deze implementeren. De voorwaarde is dat de SaaS-oplossing een API heeft om mee te implementeren. Door gebruik te maken van deze vendorapplicaties, wordt alles uitbesteed met name de ontwikkeling van functionaliteiten, software updates en server infrastructuur.

Aangezien alle data beschikbaar is via API’s en een applicatie headless wordt ontwikkeld, is er flexibiliteit over hoe een website of mobiele app wordt weergegeven en functioneert. De optimalisatie van deze digitale touchpoints in functie van hun gebruik is hierbij mogelijk. Binnen de architectuur is het mogelijk om nieuwe touchpoints toe te voegen en de gebruikerservaring hierop af te stemmen. Aan de hand van de flexibele opbouw van de architectuur

kan een monolithisch systeem stap voor stap worden vervangen door een MACH-structuur. Er is geen nood om van nul te beginnen en kan gradueel worden geïmplementeerd. Ten slotte biedt de architectuur een flexibele, schaalbare en onderhoudbare oplossing voor het bouwen van moderne webapplicaties.

Uitdagingen

Naast de vele voordelen van de architectuur, zijn er ook enkele beperkingen en uitdagingen die van tevoren best in rekening worden gebracht. Om die reden is het belangrijk om de voor- en nadelen te overwegen voordat u ervoor kiest om de architectuur te gebruiken voor uw softwareproject.

Een monolithische architectuur geeft een duidelijke houvast aan de opbouw van het project. De flexibele structuur van MACH biedt veel vrijheid, maar introduceert daarnaast bijkomende en noodzakelijke beslissingen binnen de bepaling van de opbouw. Bij de keuze van vendors en SaaSoplossingen, moet de selectiecriteria duidelijk zijn in functie van de noden van het project.

Een mogelijk nadeel van een MACH architectuur is dat de ontwikkeling en het beheer complexer is dan een monolithische structuur. Het is namelijk mogelijk dat de architectuur veel middelen vereist om de verschillende microservices en API’s te laten draaien. Een laatste struikelblok is de eventuele complexe integratie bij veel verschillende componenten, waardoor overzicht moeilijker te behouden is. De uitdagingen zijn dus niet min,

Voorbeeld monolith applicatie met zijn verschillende interdependencies

THEMA ARTIKEL

maar voor software-applicaties die veel flexibiliteit en schaalbaarheid vereisen, bewijst de architectuur zeker zijn diensten.

Conclusie

Deze opkomende software-architectuur helpt bedrijven om zowel agile te zijn alsook om hen vlot te laten inspelen op een snel veranderende markt. Dit brengt een innovatief alternatief als aanvulling of vervanging voor de klassieke monolithische architectuur. De flexibele structuur maakt het immers mogelijk om klein te beginnen of om stap voor stap in bestaande projecten toe te voegen. De mogelijke implementatie van SaaS-oplossingen die op zijn beurt werken met API’s, biedt vrijheid aan bedrijven om gebruik te maken van best of breed software. Bedrijven kunnen daarnaast SaaS-oplossingen afstemmen aan de hand van hun gebruiksnoden en de kennis die reeds binnen het team aanwezig is.

Microservices die elk focussen op een functionaliteit, vereenvoudigt de ontwikkeling en onderhoud. Deze services schalen automatisch mee wanneer de gebruikers basis groeit. Aangezien alle data toegankelijk is via API’s, beschikken bedrijven over de opportuniteit om hun diensten omnichannel beschikbaar te maken. Dankzij de headless aanpak kunnen digitale touchpoints toegevoegd worden. Om die unieke beleving te creëren wordt de gebruikerservaring geoptimaliseerd om alle opportuniteiten van elk digitaal touchpoint te benutten. De flexibiliteit maakt deze architectuur voor vele bedrijven geschikt om mee te groeien binnen een sterk digitaal groeiende markt.

De technische tekening van een mogelijke MACH architectuur.

BluePoint ‘Business &Network Centers’ nieuwe stijl! — door Erwin De Weerdt

CREATIEF EN INNOVATIEF ONDERNEMEN & COMMUNICEREN BIJ BLUEPOINT

Creativiteit is niet alleen iets voor kunstschilders, schrijvers of filmmakers. Creatief zijn is ook oude gewoontes en zekerheden laten vallen en dingen anders aanpakken. Steek dus als ondernemers gerust eens wat meer creativiteit in uw beleid en in uw communicatie met de buitenwereld.

Wie evenementen moet creëren weet hoeveel organisatiewerk daar komt bij kijken. Locaties, catering, animatie, technologische apparatuur, noem maar op! Voor hen is er nu BluePoint, een ‘one-stop-shop’ evenementenlocatie. Een evenement organiseren was nog nooit zo eenvoudig. BluePoint wil bedrijven en mensen samenbrengen in een professionele, moderne en liefst volledig (digitaal) uitgeruste omgeving. BluePoint biedt niet alleen de passende ruimte voor elk event maar gaat verder dan de traditionele vergader en conferentie locaties. Of het nu gaat om een bedrijfs- of privé-evenement, een congres, een tentoonstelling, een productlancering, een galadiner, een huwelijksfeest, een babyborrel, een lentefeest, een jubileum of een middagje teambuilding. BluePoint’s grootste troef is de all-in service. Je vindt er alles onder één dak: van event planning en kwalitatief AV-materiaal tot cateringformules en connecties met fotografen

en andere dienstverleners. En vergeet niet: bij Bluepoint kan u kiezen uit zalen van verschillende grootte. Klein en intiem, of juist uitbundig en groots. Als het (nog wat) meer mag zijn, beschikt BluePoint over een spectaculair dakterras in Antwerpen en een verrassend grote tuin in Brussel.

Creatieve “Green Key” technologie

In een serviced office in een BluePoint Business Center vindt u een inspirerende en hoogtechnologische werkplek tegen een ‘all-in’ prijs.Van opbouw tot wekelijkse poetsbeurt en alles daartussenin. Of het nu gaat om een volledig privékantoor op een aparte verdieping of een kantoor op de coworkingvloer, het betreft altijd volledig uitgeruste en gemeubileerde kant-en-klare kantoren, met toegang tot de netwerk-, vergader- en ontspanningsruimtes, in combinatie met logistieke ontzorging, technische ondersteuning en on-site logistieke en facilitaire diensten. Die exclusieve diensten omvatten ruime parkeerfaciliteiten, buitenruimtes, een welkomstbalie, toegangscontrole, IT-netwerk &

Onder het motto ‘ontzorgen’ staat het voltallige BluePointteam staat garant voor de beste service.

Telefonie, postdistributie & printshop, vergaderzalen, schoonmaak & onderhoud. Weg financiële of praktische verrassingen. Bij BluePoint noemen ze dat ‘ontzorgen’.

Creatief vergaderen, klanten ontvangen & lunchen

Vergaderen zit ons in het bloed en een goede vergaderruimte is dus essentieel.Veel aandacht besteden aan een geschikte locatie is daarom geen overbodige luxe, eerder een must. Maar waar kan je terecht voor een live, hybride of volledig online event? En waar en hoe vind je een, bij voorkeur inspirerende, professionele ‘state of the art’ vergaderruimte, voorzien van alle nodige technologische apparatuur, liefst met technische ondersteuning vóór, tijdens en na de vergadering en een team op

terug te vallen?

Dan is dit het uitgelezen moment om eens naar www.bluepoint.be te surfen! Bij BluePoint maak je een hyperprofessionele eerste indruk op potentiele klanten of gasten die je persoonlijk ontvangt. In Brussel en in Luik kan je zowel ontbijten als uitgebreid lunchen. Of je kan een beroep doen op BluePoint’s in-house catering services. Bovendien kan je bij mooi weer aan tafel op het terras of even uitblazen in de tuin. Alle BluePoint Business Centers beschikken over ruime parkeermogelijkheden, zelfs voor elektrische voertuigen en zijn ook gemakkelijk te bereiken met de fiets of met het openbaar vervoer.

Je kan beroep doen op BluePoint’s in-House Catering Services.

In BuePoint Business center vindt u een inspirerende en hoogtechnologische werkplek

Het Atrium is de kern van de nieuwe hoofdzetel van BNP Paribas Fortis te Brussel en werd louter als ontmoetingsplek geconcipieerd. Lees er meer over op pagina 50-51.

Rudi Sys Manager Automation Bosch Rexroth

80 Expert Group Logistics & Manufacturing

Thema artikel: Doorgedreven digitaliseren

Na automatiseren gaan we nu digitaliseren

84 Digitale transformatie in manufacturing

Logistics & Manufacturing

Waar halen producerende bedrijven hun inspiratie voor doorgedreven digitalisatie? — door Jan De kimpe

NA AUTOMATISEREN GAAN WE NU

DIGITALISEREN

De ‘digital factory’ komt door de huidige marktomstandigheden meer en meer op de directietafel. De crisis in de aanvoerketen zorgt voor nadenken over ‘reshoring’ en lokaal produceren. De financiële optimalisatie wordt verdrongen door klanten bediening en meer voorraad. En zo wordt efficiëntieverbetering noodzakelijk en krijgen we aandacht voor digitalisatie, de logische volgende stap na automatisatie.

In de digitale fabriek zijn alle afdelingen volledig digitaal verbonden: van kantoor, design, productie en logistiek tot het onderhoud en beheer. Processen verlopen automatisch en verzamelde data uit deze processen optimaliseren de processen via data-analyse en artificiële intelligentie (AI) algoritmen. In een volledig digitaal verbonden omgeving communiceren machines digitaal met elkaar en werken samen over de hiërarchische niveaus heen en de processen staan in contact met producten. Producten, machines en proces zijn volledig digitaal bekend en communiceren met elkaar. CxO sprak hierover met Rudi Sys (Bosch Rexroth, 30 jaar actief in factory automation), Marc De Baere (ex algemeen directeur van de voormalige Panasonic Batterijen fabriek, nu JSR Micro) en Dirk Torfs (Flanders Make, onderzoekscentrum voor de maakindustrie met nadruk om high mix/low volume productie bedrijven).

Dirk Torfs (Flanders Make) : “Gebruik van data om efficiëntie te verbeteren, is de kern van de digitale fabriek.”

Bedrijven raken door digitalisatie geïnspireerd omwille van de mogelijke productiviteitsverbeteringen. Met automatisering hebben we vooral manuele arbeid door machines vervangen. Digitalisatie zorgt voor de koppeling tussen de machines en installatie zodat het hele logistieke- of productiesysteem op verschillende digitale niveaus (Machine, MES, ERP, planning) kan reageren op gebeurtenissen of resultaten van analyses. Met data wordt de flow onder controle gehouden en bekomen we transparantie die toelaat optimalisaties te detecteren en te implementeren. Op dit vlak raakt digitalisatie veel meer de operator en zijn taaksturing via de planning en bijgestuurde planning op basis van verzamelde en geïnterpreteerde data. De impact is niet louter op

productie of IT, maar ook op mensen en organisatie. In een digitale fabriek krijgen de operatoren een andere invulling van hun taken: ze moeten meer bezig zijn met het hele systeem en leren anticipatief te werken op basis van data triggers die hen worden voorgehouden. Digitalisatie helpt om zuilen uit een organisatie weg te halen. En de taaksturing gebeurt sneller, beter en efficiënter en met, voor de operator, een zicht om het hele gangbare proces. Op deze manier kan digitalisatie ook helpen om productiebedrijven in onze regio te verankeren. Bosch visualiseert zo de workflows en verzamelt data om te kunnen anticiperen. Continental is ook ver gegaan in digitalisering en automatisering van productie, inclusief onderhoud en ontwerp. Maar toch is een deel van de productie verkast naar andere delen van de wereld. En de Chinezen bouwen vandaag natuurlijk ook moderne fabrieken…

Marc De Baere (JSR Micro) : ”Digitalisatie heeft ook een impact op (kennis van) kwaliteit.”

Digitalisatie laat toe relaties te leggen tussen machines, processen en producten. En deze verzamelde informatie rond het gebouwde product kan je perfect delen met de klanten om vertrouwen rond de kwaliteit van je producten op te bouwen. Zo heeft Bosch een QR code staan op elke ruitenwisser, en hiermee leg je de link naar elke stap in het proces, tot en met het gebruikte rubber. En Atlas Copco heeft contact met haar machines in de markt voor opvolging van onderhoud maar ook voor advies rond correct gebruik. En weefgetouwen producent Vandewiele rust de machines uit met sensoren om bij de klant deze te optimaliseren. Zo help je de klant ook zijn proces en naspeurbaarheid te optimaliseren. En dat begint al bij de productontwikkeling, waar producten zo (digitaal) worden

ontwikkeld dat ze perfect passen in het productie apparaat of efficiënt te kunnen produceren.

En wat met digital twin, het digitaal (voor of na) spelen van de productie?

Digital Twin is een concept dat vandaag heel veel aan bod komt, maar waarvan de definitie misschien nog niet zo scherp staat. Alleszins vereist een digital twin een computermodel dat toelaat de fysieke processen digitaal af te spelen, rekening houdend met onderhoud en kwaliteit en anticiperen op wat mogelijk kan gebeuren in de ‘echte’ omgeving. Met digital twin wil je dus kunnen voorspellen wanneer wat eventueel kan misgaan en hoe je kan voorkomen. Dit vereist integratie van AI algoritmen, boven op de klassieke simulatiemodellen. En de resultaten moeten snel en transparant door alle relevante systeem gelopen worden om de model beslissing ook effectief te implementeren. Ook bij productontwikkeling of het ‘ontwerpen van maakbare producten’ speelt digital twin zijn rol. Dirk Torfs pleit zelfs voor een digital twin per product.

Rudi Sys (Bosch Rexroth) : “Kennis van de processen en de workflows is basis voor digitalisatie.”

Om transparantie te creëren met digitalisatie is een visualisatie van de processtappen noodzakelijk. Via sensoren en data worden inzichten gegeven waaruit verbeteringen kunnen volgen. Echter, implementatie van digitalisatie is niet ‘een systeem implementeren’. Het start met een visie en strategisch plan. Vervolgens moet op basis van de kennis van de processen en werkstromen en de graad van automatisering een goed pilootproject gekozen worden. En na een succesvolle pilot dient men dan te werken aan schaalbaarheid met het oog op het behalen van een goede ROI. En voor die ROI mag ook de impact op de onderhoudskost niet onderschat worden. Meestal zijn de investeringen in digitalisatie niet traditioneel te verantwoorden maar dient breder gekeken te worden. Toekomst van de onderneming, impact op duurzaamheid, circulariteit, werkbaar werk e.d. maken deel uit van de evaluatie.

THEMA ARTIKEL

Digitalisatie is ‘the next level’ in automatisering (Bron: Brainport industry)

Het komt er op aan een stappenplan te hebben dat zorgt voor beheersbaarheid, transparantie en bijsturing waar nodig. Ook change management heeft een groot aandeel in digitale transformatie. De organisatie en de mensen in de organisatie moeten mee. Als je dit ziet als een puur technologieproject, dan is de kans op falen heel reëel. En laten we dit vooral onthouden als we met digitalisatie willen starten…

THEMA ARTIKEL

Rudi Sys Manager Automation Bosch Rexroth Marc De Baere President, General Manager JSR Micro

Dirk Torfs CEO Flanders Make vzw

Vivez votre plus belle vie

C’est le moment de faire confiance à ING Private Banking.

Nous vous accompagnons dans la réalisation de vos rêves et de vos ambitions avec des conseils personnalisés pour gérer au mieux vos projets et votre patrimoine.

Leerrijke inzichten in het digitale traject en een sustainable toekomst — door Jan De Kimpe

DIGITALE TRANSFORMATIE IN MANUFACTURING

Na Industrie 4.0 komt 5.0. Digitale leiders gaan verder dan de eerste golf van digitale transformatie, die vooral gericht was op het verzamelen, analyseren en gebruiken van data. Sustainability, cyber security en ‘zorg voor mensen’ komen centraal te staan. CGI geeft stof tot nadenken op basis van een klantenbevraging.

CGI, één van de marktleiders in digitale technologie voor onder andere manufacturing, luistert elk jaar naar haar klanten om de trends in de markt te analyseren. Dit doet men om zowel eigen investeringen richting te geven, als om klanten helpen keuzes te maken. CGI Manufacturing is vooral actief in de procesindustrie en in discrete productie. CxO sprak met Helena Jochberger, VP Manufacturing en Werner Roelandt, directeur consulting Services in België.

In 2022 werden 1675 executives bevraagd, deels C-level en deels operationeel, en één derde bedrijfsleiders en twee derden IT leiders. Op basis van 156 gesprekken met executives werd een rapport met conclusies gemaakt dat een aantal trends bloot legt voor de manufacturing industrie. Sustainability werd als grootste trend beschouwd voor de toekomst, gevolgd door het uitrollen van digitale organisaties en bescherming door cyber security.

Digitale leiders hebben 8 jaar voorsprong op de digitale starters

Ondanks het feit dat slechts 15% van de producerende ondernemingen aangeeft in 2021 de verwachte resultaten uit hun digitale strategie gehaald te hebben, blijkt toch dat de digitale leiders voorsprong hebben op de rest van de markt. Zo staan zij pakken verder in de implementatie van digitale processen, het verzamelen en analyseren van data uit die processen en het afstemmen van business en IT prioriteiten maar ook het gebruik van hun IT toepassingen. Dit maakt hen minder kwetsbaar voor de verschillende disrupties die vandaag tegelijk op deze industrie af komen. Het laat hen toe daar beter en sneller op te reageren. Zij gebruiken die data, big data, voor beslissingsondersteuning en het verbeteren van hun processen. Digitalisatie zal na 2030 aanleiding zijn tot marktconsolidatie en ook hier hebben digitale leiders een streepje voor. Zij zullen makkelijker aan middelen komen om deze consolidatie te financieren.

Helena Jochberger, Vice-President, Global Industry Lead, Manufacturing bij CGI

De digitale leiders vinden we vooral in de automotive industrie en bij nieuwe businesses zoals batterij producenten, bijvoorbeeld het Zweedse Northvolt. Voor die laatsten is het natuurlijk makkelijk omdat er geen historie mee te dragen is en zij hun operaties direct digitaal kunnen maken.

Cyber Security gaat met meer aandacht lopen binnen de operationele ondersteuning

De I4.0 digitale transformatie was vooral gericht op het (papierloos) verzamelen van operationele data, deze dan analyseren en dan ook nadenken over beveiliging. De stap erna was alles naar de cloud brengen. Niemand wil meemaken dat zijn gedigitaliseerde productie wordt stopgezet door een hacking. Vandaag dat, samen met het digitaal verzamelen en verwerken van data, ook security een topic is dat vandaag op de management tafel ligt. Echter, veel ondernemingen hebben het moeilijk om een zicht te hebben op de inventaris aan systemen en oplossingen die beschikbaar zijn, toch wel noodzakelijk om aan beveiliging te werken. En bovendien heeft twee derden van de ondernemingen die beveiliging binnen de onderneming opgetrokken en maar één derde heeft dit ook klaar voor hun externe ecosysteem van partners en subcontractors. En ook hier blijken de digitale leiders meer resultaten te halen uit hun cybersecurity strategie dan de starters.

Business en digitale strategie moeten worden afgestemd

IT technologie is vaak zeer infrastructuur gefocused en minder afgestemd op de business. Centralisatie van applicaties in ERP resulteert vaak in een gebrek aan operationele flexibiliteit. Daardoor dringen meerdere systemen zich op, maar om de informatiestroom volledig te houden moeten deze systemen geïntegreerd worden over alle relevante processen heen. Als de graad van digitalisatie toeneemt, zullen IT en operaties en business meer geïntegreerd raken. Dit vraagt om nieuwe manieren van werken, meer samenwerking tussen IT en business. Data verzamelen en analyse gaat niet om AI, digital twins of Machine Learning, maar om er iets met te doen. En op dat vlak moeten IT en operaties samenwerken om er als organisatie op vooruit te gaan.

Sustainability en human awareness worden afgestemd op technology

Vanaf 2010 ging de IT aandacht naar het connecteren van de shopfloor, het verzamelen van data en

de integratie er van. Vandaag merken we allemaal de klimaatverandering. Een reële bedreiging voor vele ondernemingen is dat de generaties Y en Z niet meer willen werken voor niet sustainable ondernemingen. En daaronder valt ook faire arbeid en menselijke zorg. Automatisering, robotisering, milieuvriendelijke processen en ondersteunende technologie krijgen meer aandacht. En ook het (objectief) meten van de milieuprestaties van een onderneming in de waardeketen conform haar doelstellingen is vandaag aan de orde.

Dus ondanks het onderzoeksresultaat dat slechts een beperkt aantal ondernemingen vandaag resultaat halen uit hun digitale strategie, is dit toch een noodzaak voor het lange termijn overleven van organisaties.

Werner Roelandt, directeur consulting diensten in België bij CGI

CxO Leadership Forum 2021

Bluepoint - Antwerpen

‘What we learn with pleasure we never forget’

Jeep® Avenger Car of the Year 2023 & Women’s World Car of the Year 2023

Stellantis valt met Jeep® Avenger een tweede maal in de prijzen

NU OOK WOMEN’S WORLD CAR OF THE YEAR 2023

Omdat het Salon van Genève in 2023 verhuisde naar Qatar, vond de toekenning van de titel “Car of the Year”, de hoogste onderscheiding in autoland, dit jaar plaats op de persdag van het 100ste Autosalon van Brussel. Joost Bolle van ‘Het Laatste Nieuws’ en Stéphane Lémeret van ‘Auto Trends’ vertegenwoordigen België in een 59-koppige jury 59 uit 23 verschillende landen. De Jeep® Avenger kaapte de trofee weg voor de neus van Kia Niro, Nissan Ariya, Peugeot 408, Renault Austral, Subaru Solterra, Toyota bZ4X en Volkswagen ID. Buzz.

De in Europa ontworpen en in Polen gebouwde Jeep ® Avenger B-SUV, de allereerste batterij-elektrische auto (BEV) van het merk Jeep, is nu ook uitgeroepen tot ‘Beste Familie-SUV’ in de categorie Women’s World Car of the Year (WWCOTY) Awards 2023. Deze compacte B-SUV stond samen met 12 andere familie-SUV’s op de shortlist van de 13e editie van deze Awards en is tot winnaar uitgeroepen door een internationaal panel van juryleden uit 45 landen.

Uitsluiten vrouwelijk juryleden

Women’s World Car of the Year is de enige autoverkiezing ter wereld die uitsluitend bestaat uit vrouwelijke autojournalisten. De groep werd in 2009 opgericht door de Nieuw-Zeelandse autojournaliste en huidig ere-voorzitter Sandy Myhre. Deze unieke prijs wil de beste auto’s van het jaar erkennen en een stem geven aan vrouwen in de autowereld. De stemcriteria zijn gebaseerd op

dezelfde principes die elke automobilist hanteert bij het kiezen van een auto. De juryleden kiezen geen ‘vrouwenauto’ omdat auto’s niet geslachtsgebonden zijn. De auto’s in de WWCOTY-awards worden niet alleen beoordeeld op uitmuntendheid in hun segment maar ook op veiligheid, kwaliteit, prijs, design, rijgemak, voordelen en ecologische voetafdruk. Dit jaar werd het werk van de juryleden gekenmerkt door een evolutie in de sector naar efficiëntere en duurzamere modellen. De Avenger maakte indruk op de juryleden met zijn ‘geslaagd ontwerp, uitstekende terreincapaciteiten’ en een lage milieuvoetafdruk.

Christian Meunier, CEO van het merk Jeep, dankte de juryleden speciaal voor de erkenning van de Jeep ® Avenger. Het model gaat immers een sleutelrol spelen in de wereldwijde elektrificatiestrategie van het merk dat wereldleider wil worden in de categorie van zero-emissie SUV’s. Tegen 2025 wil Jeep vier volledig elektrische voertuigen in de markt zetten en eind 2030 zal de Europese verkoop 100% puur elektrisch zijn.

Compacte SUV met off road DNA

De nieuwe Avenger is een compacte SUV, slechts 4,08 m lang. Dat is 16 cm korter dan het Renegademodel. Zijn overhangen voor en achter zijn kort, wat zijn proporties versterkt. Bovendien wordt zijn aanwezigheid op de weg versterkt door grotere wielen dan men zou verwachten van een auto van dit formaat. Daarmee positioneert de Avenger zich in een snel groeiend B-SUV-segment, in Europa trouwens het op één na grootste qua volume. Hij richt zich op actieve mensen die op zoek zijn naar een SUV met compacte afmetingen en toch veel ruimte en opbergmogelijkheden.

De Avenger is vanaf dag één ontworpen en gebouwd als een Jeep en zijn DNA combineert het compacte van een SUV met specifieke capaciteiten, stijl, functionaliteit en technologie.

Functioneel en ruim interieur

Het interieur trekt het principe van ‘design-to-function’ door. Het strakke, robuuste interieurontwerp is geïnspireerd op de geschiedenis van het merk Jeep en met name op de Jeep Wrangler. In het bovenste deel van het dashboard groepeert één enkele horizontale ‘cluster’ alle functies, inclusief ventilatieopeningen, omgevingsverlichting en een centraal geplaatst 10,25inch touchscreen. Onderaan het dashboard zit een wijd open opbergruimte. De middenconsole maximaliseert een 34 liter grote, bruikbare opbergruimte voor bestuurder en passagier.

De regels van design-to-function gelden ook qua laadvolume (355 liter) en de functionaliteit blijkt uit de laadhoogte van de kofferbak, die is verlaagd tot 0,72m terwijl de breedte van de achterklep is vergroot tot meer dan één meter met toevoeging van een handsfree elektrische achterklep, wat niet gebruikelijk is in dit segment.

Veelbelovende actieradius

De Jeep ® Avenger kreeg een totaal nieuwe elektrische aandrijflijn van de nieuwste generatie mee. Die combineert een nieuwe elektromotor met een batterij. Dankzij een hoog vermogen en koppel in samenspel met de specifieke kalibratie van de elektrische aandrijflijn kom je zowel on- als off-road aardig weg met de Avenger. De tweede generatie 400-volt elektrische aandrijflijn levert 115 kW of 156 pk en een maximumkoppel van 260 Nm. Het nieuwe 54 kWh batterijpakket, eveneens geproduceerd door Stellantis, biedt een hoge energiedichtheid en een uitstekende verhouding tussen nominale en bruikbare energie. Het accupakket bestaat uit 17 modules en 102 cellen met lithium-ion NMC 811-chemie en biedt een actieradius van 400 km in de WLTP-cyclus. In stadscyclus wordt dat 550 km.

De batterij, die meer dan 2 miljoen kilometer is getest, is uiterst compact, niet opdringerig en bevindt zich onder de voor- en achterbank en de middentunnel. Bovendien wordt hij beschermd door een grote bodemvrijheid en bodemplaten voor off-road rijden.

Opladen, de uitdaging!

Met een Mode 4 100kW DC-kabel, aangesloten op een openbare snellader, is drie minuten opladen voldoende voor een rit van 30 km; of 24 minuten om de accu’s van 20 tot 80 procent op te laden. Met een 11 kW Mode 3 AC-kabel aangesloten op een Wallbox of een openbaar station is het daarentegen mogelijk om in 5,5 uur te laden (van 0 tot 100%).

Alle belangrijkste kenmerken nog eens samengevat? Zie volgende pagina.

De Jeep ® Avenger blijft maar prijzen wegkapen. Na Car of the Year 2023 volgde ook de Women’s World Car of the Year 2023, een prijs toegekend door enkel vrouwelijke autojournalisten.

Het interieur trekt het principe van ‘design-to-function’ door. Het strakke, robuuste interieurontwerp is geïnspireerd op de geschiedenis van het merk Jeep en met name op de Jeep Wrangler.

Wat we onthouden van de Jeep® Avenger

• De nieuwe Jeep® Avenger is de allereerste batterij-elektrische auto (BEV) van het merk.

• Gebouwd in Polen op STLA Small Platform.

• Deze emissievrije BEV belichaamt het DNA van Jeep in compacte afmetingen.

• Dankzij de combinatie van korte overhangen en grote wielen biedt de Avenger een bodemvrijheid van 20 cm naast uitzonderlijke aanloop- (20°), uitbreek- (20°) en vertrekhoeken (32°), essentieel voor terreinrijden, maar soms ook nuttig in de stad, bv bij het oprijden van een steile parkeerplaats.

• Outdoor spirit, flink uitgerust, 355 liter kofferruimte.

• De elektrische aandrijflijn combineert een 400 volt elektromotor met 115 kW en een maximumkoppel van 260 Nm met een nieuwe 54 kWh batterij.

• Een actieradius van 400 km in WLTP-cyclus wordt 550 km in stadscyclus.

• Avenger is speerpunt van reeks volledig nieuwe BEV’s van Jeep in Europa.

• Jeep brengt tegen 2025 in Europa vier full electric modellen uit met ambitie om tot ‘s werelds toonaangevende geëlektrificeerde SUV-merk uit te groeien.

• Er is al een Jeep® Avenger beschikbaar vanaf 36.000,00 EUR.

BYD ATTO 3 elektrische gezinswagen van 2023

De BYD ATTO 3 is verkozen tot ‘VAB Electric Family Car of the Year 2023’. 14 professionele autojournalisten en 74 gezinsjuryleden hebben gedurende 3 dagen 10 verschillende elektrische auto’s beoordeeld op het circuit van Zolder. Hij versloeg concurrenten van Volkswagen, Renault, Citroen, Nissan, CUPRA, MG, Aiways, Seres en SsangYong.

De ATTO 3, een voorwielaangedreven SUV in het C-segment is 4.455 mm lang, met een wielbasis van 2,72m voor véél ruimte en comfort. De bagageruimte zwelt van 440 liter naar 1138 liter met neergeklapte achterbank. Een 60,48 kWh BYD Blade Battery biedt een actieradius van 420 km (WLTP gecombineerd).

Het juryrapport was duidelijk: “Deze auto overtreft de Europese concurrenten.” Naast conclusies zoals ‘Jeugdige uitstraling’, ‘Futuristische cockpit’, ‘Geweldige stoelen’, ‘Ruim interieur’, ‘Grote kofferruimte’, maar ook ‘Hoge efficiëntie’ en ‘Geweldige rijeigenschappen’, citeerden mediaprofessionals ook ‘Premium auto tegen scherpe prijs’, en ‘Fris design en solide afwerking’.

Veel punten gingen duidelijk naar de hoge garantiedekking, de lage kosten per kilometer, het hoge niveau van standaarduitrusting en de state-of-the-art technologievoorzieningen.

MAAK MET JE TEAM DE SPRONG NAAR

DUURZAME BEDRIJFSONTWIKKELING

Geen samenwerken zonder samendenken

Maar liefst 70% van de digitale transformaties mislukt. Bij 80% van de bedrijven die in hun zoektocht naar meer wendbare organisatievormen van start gaan met Holocracy, Sociocracy 3.0, Spotify, Teal, Beta en agile taant het aanvankelijk enthousiasme en raken nieuwe werkwijzen niet verankerd. Nochtans steunen de betrokken managers vaak met een waaier van hulpmiddelen en de professionele hulp van veranderkundigen. Het blijkt nog altijd een ander verhaal om alles in de praktijk om te zetten. Doorbraken blijven uit

Het boek gaat uit van drie recente wetenschappelijke inzichten. Het eerste is dat de essentie van functies en rollen ligt in het wezenlijk verschil dat medewerkers moeten kunnen maken. Dat staat in schril contrast met een focus op de uit te voeren activiteiten. Het tweede inzicht gaat uit van het gegeven dat medewerkers zich levenslang ontwikkelen en bouwt verder op hoe die evolutie hun bewustzijn, hun probleembenadering en ‘samenwerkingsinsteek’ beïnvloedt. Dat inzicht vult een eenzijdige gerichtheid op competenties en vaardigheden aan. Het derde inzicht is dat de belangrijkste kracht van winnende teams het ‘samendenkwerken’ is, de wijze waarop ze de dingen al denkend samenbrengen. Dat staat in schril contract met de veronderstelling dat die voornaamste kracht de chemie zou zijn tussen teamleden en de daarmee verbonden gedragsregels.

Meer dan denken en werken

Met het nieuwe woord ‘samendenkwerken’; dat vaak in het boek gebruikt wordt; wil de auteur aangeven dat het om meer gaat dan ‘denken’ en ‘werken’. Dat we zo goed als gelijktijdig moeten denken en werken. Ons werk moet voortdurend doordrongen, bevrucht en geleid worden door onze gedachten: we moeten doordacht te werk gaan. En dat betekent ons werk doordenken: voortdurend overwegen, evalueren en er dieper in doordringen. Dat doordenken en doordacht te werk gaan, noemen we nadenken.

Maar naast dat nadenken moeten we allicht ook doordenken, als we eenmaal aan het denken zijn geslagen: niet ophouden te denken en vooral vooruitdenken, de gevolgen en de doeltreffendheid van ons denken en vooral ons werk inschatten, zo goed mogelijk voorspellen. Er dus voor zorgen dat de

gevolgen van wat je doet overeenstemmen met de doelen van wat je doet.

De toekomst is aan organisaties die goederen en diensten voortbrengen die waarde voortbrengen. Dat kunnen ze door zorgvuldig samen te denkwerken en door het denkwerken samen te laten ontstaan en bloeien. Zo kunnen ze unieke, baanbrekende en doorbrekende waarde aan de samenleving bieden.

Geen samenwerken zonder samendenken

Jan De Visch

Lannoo Campus

ISBN 978 94 01 48183 0

Het leven van Hans Rosling

MIJN KIJK OP DE WERELD

“Het is een koele Skanse zomer, maar Agneta loopt alsnog elke ochtend over het kleine paadje naar het water om te zwemmen. Als het maar 13 graden is. Ze kwam hier altijd met Hans en de laatste jaren hadden ze het erover om hier permanent te gaan wonen. Hans hield van het strand en de zee, ook al zwom hij zelden en was hij meestal volledig aangekleed met een overhemd, een lange broek en sokken in sandalen. In plaats daarvan ‘strandwandelde’ hij graag, wadend aan de waterkant.”

Op het strand heeft een riviertje meanders gevormd waar een paar kinderen in spetteren. Elke zomer damde Hans daar het riviertje af. Een project waarop hij zich kon verheugen en dat alleen diende als vermaak. Het doel was om het riviertje van richting te doen veranderen door in hoog tempo een dam van grote stenen te bouwen en zand te scheppen. Voor het dragen van stenen schakelde hij zijn gezin en onbekende strandbezoekers in. Hij plande de nieuwe loop en was blij wanneer de wind meehielp. De dagen waarop de omwind omsloeg zodat het riviertje zich op een natuurlijke manier verplaatste waren de beste.”

Levensverhaal

Hans Rosling is niet meer; hij overleed in 2017 aan de gevolgen van alvleesklierkanker. Maar hij verliet ons niet alvorens zijn levensverhaal neer te pennen, met de hulp van Fanny Härgestam. Een levensverhaal over zijn avonturen, verwezenlijkingen en nagedachtenis maar vooral ook over Hans, de echtgenoot van Agneta en vader van Anna en Ola.

De wereld

Onderzoek en feiten hielpen Hans Rosling om inzicht te krijgen in hoe de wereld werkt. Zijn nieuwsgierigheid, moed en betrokkenheid zorgden ervoor dat hij een van de meest geliefde onderzoekers van deze tijd werd. “Mijn kijk op de wereld” is Hans zijn eigen verhaal over hoe hij als jonge man van eenvoudige komaf de wetenschap gebruikte om de wereld in te trekken en die opnieuw te verklaren. Hij schrijft open en persoonlijk over zijn leven en zijn moeilijkste beslissingen; of ze nu genomen werden op de spoedeisende hulp in Nacala, bij de machtshebbers in Davos of in het dagelijks leven

met zijn gezin.

Het boek leest als een trein en is doorspekt van messcherpe humor. Dankjewel Hans Rosling voor dit boek, voor je wijsheid en simpelweg omdat je altijd Hans bleef.

Mijn kijk op de wereld

Hans Rosling met Fanny Härgestam Spectrum

ISBN 978 90 00 37081 8

ISBN 978 90 00 37082 5 (e-book)

Een uitzonderlijke plek om stil te staan — door Tommy Browaeys

GHONGHA - STILTECOCON

In het Retiese Prinsenpark staat een reuzegrote slakkenschelp naast één van de wandelpaden. Wanneer je langsloopt, glijdt je aandacht er vanzelf naartoe en word je uitgenodigd om zowel letterlijk als figuurlijk even stil te staan.

De Ghongha, Hindi voor slak, is een project van Tommy Browaeys. Hij stond recht na een ferme burnout en koppelt sindsdien een deeltijdse job in de media aan copywriting en het inspireren van anderen rond mentale gezondheid en hoogsensitiviteit. “Het tonen van mijn kwetsbaarheid als introverte HSP (hoogsensitief persoon) is de meest krachtige stap die ik ooit gezet heb. Het delen van mijn verhaal zorgt voor herkenbaarheid bij anderen en geeft hen een duwtje om met zichzelf aan de slag te gaan.” Tommy startte in 2015 een blog (waarjewerkelijkademt.be), schreef zijn ervaringen neer in ‘Wake-up Call’ en ‘Gebeten door het Leven’ en deelt zijn visie als gastspreker of tijdens workshops.

Over de drempel

Het idee van de Ghongha ontstaat tijdens het schrijven aan de keukentafel. “Ik kijk naar buiten en zie die grote schelp in onze tuin staan, als een plekje om af en toe in te vertoeven. Het lijkt onmogelijk dus ik laat het los. Toch blijft het mijn gedachten prikjes geven en het besef rijpt dat er geen mooiere manier bestaat om mijn verhaal en filosofie te vertellen want de slak was van meet af aan een belangrijke metafoor. In overleg met mijn fietskameraad die bij composietspecialist Indupol werkt en mijn creatieve vrouw krijgt het concept vorm: we bouwen een model in PUR en boetseren tot het goed zit.”

Tommy beslist om er een mal rond te maken zodat extra exemplaren mogelijk zijn. Hij trekt zijn stoute schoenen aan en overtuigt de Provincie Antwerpen om de eerste cocon in het park te plaatsen. De reacties zijn bijzonder warm en er worden inspiratiewandelingen georganiseerd. Via een drempel stap je door een opening de cocon binnen. “Dat is een bewuste keuze. Er is moed nodig om over een drempel in jezelf te stappen en een spiegel voor te houden. Hetzelfde geldt voor de stap naar buiten, waarbij je iets doet met wat je over jezelf geleerd hebt. Veel mensen weten veel, doen er niets mee en schuiven zo (opnieuw) uit.”

Vertragen om te versnellen

Ondertussen staat er een Ghongha in de bedrijfstuin van zijn werkgever Roularta. “Die is in zachte bedrijfskleuren afgewerkt. Ik ben blij dat ik zo kan bijdragen aan de aandacht voor mentale gezondheid. De statistieken rond langdurig afwezigen blijven stijgen en steeds meer mensen zitten op hun tandvlees omdat ze vergeten dat vertragen ook een manier kan zijn om anders te versnellen. Helaas hebben we meestal een ferme wake-up call nodig, een identiteitscrisis die zich uit in een burn-out, bore-out of depressie, als herinneringsprik voor een bewust zelfbesef. We wachten beter niet op die fysieke of mentale knauw om te ervaren dat grensverleggend niet altijd harder, meer en sneller betekent. Dat het ook andersom kan.”

Binnen de zoektocht naar prikkelarme plekken op kantoor of bedrijfsterreinen biedt de Ghongha een warme cocon met een zachte boodschap. Tommy’s droom gaat verder, al vindt hij vooral de weg die hij zo bewandelt waardevol. “Ik heb gevoeld hoe tijd wonderen verricht wanneer je die de ruimte geeft. De moederslak op basis waarvan we de mal gemaakt hebben kreeg een plekje in onze tuin. Er lopen mooie contacten voor andere projecten. Ik droom van cocons op bedrijfsterreinen, in parken en op scholen. Mentaal ontprikkelen en gevoelige thema’s bespreekbaar maken is ook voor jongeren cruciaal.”

Meer over het concept op: www.waarjewerkelijkademt.be/ghongha

Gert Reunes boog zijn probleem om in een ongeremd talent — door Aaron Hoste & Jan Callant

EEN LEVEN VOL HORTEN EN STOTTEREN

Dat het leven soms rare wendingen kan nemen, is alom bekend. Het omzetten van een gebrek naar een talent/ gave, vraagt veel moed en inspanningen. De levensloop van Gert Reunes (60) is er eentje van horten en stotteren. Vanaf zijn vierde levensjaar, steekt zijn stotterprobleem de kop op. Maar Reunes laat het niet aan zijn hart komen en vecht terug. Zijn doorzettingsvermogen brengt hem waar hij nu staat: logopedist, stottertherapeut en lifecoach.

Aanvankelijk valt het stotterverhaal nog wel mee. Gert Reunes: “In de lagere school is de impact van het gebrek beperkt. Pas in het middelbaar onderwijs, worden de gevolgen voelbaar. De invloed op wie ik ben en wat ik doe, is groot. De studieresultaten vallen tegen, ik heb geen zin in de middelbare school.” Vindingrijk als hij is, gaat hij zoeken naar oplossingen. “Op een bepaald moment moest ik een spreekbeurt geven voor de klas. Met mijn probleem is dat zowat onmogelijk. Maar ik vond de oplossing: ik maakte thuis een geluidsopname van mijn spreekbeurt. In de rust van thuis leek spreken gemakkelijker. De leerkracht liet de geluidsopname horen en dat was een eerste overwinning.”

Filmwereld

Reunes bloeit wat open wanneer hij graduaat Elektronica gaat studeren. De studies lopen vlot en hij haalt zijn diploma met glans. In de filmwereld vindt hij voor het eerst waardering om wie hij is, niet om wat hem kenmerkt. Als runner moet hij allerlei klusjes opknappen, waaronder chauffeur spelen voor Jan Decleir. “Het eerste contact loopt moeizaam, want Decleir – zelf iemand met een stotterprobleem –denkt dat ik hem uitlach. Maar al snel wordt dat idee ontkracht en groeit de band tussen ons beiden. Antje De Boeck overhaalt mij om samen met een aantal castleden mee op restaurant te gaan. Het is een belangrijk keerpunt voor mijn zelfvertrouwen”, vertelt Reunes.

Ondertussen wordt er ook hard gewerkt om zijn stotterprobleem te verminderen. Jarenlange logopedie en een intense driedaagse behandeling in Nederland, werpen hun vruchten af. Maar Reunes gaat verder: “Ik geraakte meer en meer bezeten door de logopedie en vond de inspiratie om lotgenoten te gaan helpen. Een levensroeping als het ware.”

Late roeping

Het echte kantelpunt komt er voor Reunes op zijn 34e. Bezeten door de techniek om stotteren te onderdrukken en de passie voor de hulp die kan worden geboden, besluit hij om logopedie te gaan studeren. De argwaan van een hogeschool drijft hem in de armen van de universiteit. Het eerste van de vier studiejaren combineert hij met werken in verschillende cinemazalen. Gert Reunes: “Ondanks de moeilijke omstandigheden, slaag ik erin om dat eerste jaar succesvol af te ronden, waardoor de honger nog groter wordt. Mijn ouders zien hoe het mij helpt zelfvertrouwen op te doen en stellen voor dat ik weer onder hun vleugels ga voor de resterende drie jaar. Op mijn 38e heb ik het diploma van logopedist op zak en kan ik voldoen aan mijn roeping om mensen met stotterproblemen te blijven helpen en hen te blijven motiveren om te geloven in zichzelf.”

Lifecoach

Reunes is nu 60 en heeft een pak levenservaring opgedaan. Zijn ogen gingen daarvoor open toen verschillende van zijn (liefdes)relaties spaak liepen, niet omwille van zijn stotteren (zoals hij dacht), maar omwille van de manier waarop hij met het probleem omging. En net dat werd voor hem de drijfveer om anderen te helpen de zin in en van hun leven te leren inzien.

Beluister het volledige verhaal in de podcast ‘Wie is stottertherapeut Gert Reunes’, gemaakt door Aaron Hoste, student journalistiek aan de Howest Kortrijk.

Gert Reunes overwon zijn stotterprobleem en vond zijn roeping als logopedist. (www.gertreunes.be)

CxO sprak met Roger Kesteloot over duurzaamheid — door Jan Callant

DUURZAAMHEID ONDER INVLOED VAN RUSSISCH-OEKRAÏENS CONFLICT

Het conflict tussen Rusland en Oekraïne zet heel wat zaken onder druk. Duurzaamheid is daar één van. De aandacht rond klimaat en duurzaamheid mag dan wat worden afgeleid; het probleem en de urgentie blijven wel bestaan. CxO wou weten hoe dat buiten de landsgrenzen wordt aangepakt en wat eventuele noden of doelstellingen zijn. We vonden een gesprekspartner in Berlijn.

Roger Kesteloot was 10 jaar lang directeur-generaal van De Lijn.Vorig jaar liet hij het actieve leven achter zich en nu verdeelt hij zijn tijd tussen Antwerpen en Berlijn. Samen met zijn partner Corry Hancké, correspondente voor De Standaard in Duitsland, runt hij een bedrijfje in vooral verslaggeving en consultancy. Hij volgt de politiek en actualiteit op de voet en is dus een uitgelezen persoon om eens na te gaan hoe Duitsland aankijkt tegen de oorlog en zijn gevolgen.

Politiek-economische leidraad

Historisch gezien en ook vandaag, is Duitsland een vat vol tegenstrijdigheden. Roger Kesteloot: “Hier is er al van lang voor de oorlog sprake van ‘Die Energiewende’, de overschakeling naar alternatieve energie voor opwekking en verbruik. Meer dan 50% van de elektriciteitsproductie is afkomstig van zonne- en windenergie. Meer nog: 2% van het Duitse grondgebied wordt bij wet voorbehouden voor het plaatsen van onder andere windmolens. Geen enkel land doet hen dat na. Maar, voor de invulling van de andere 50%, wordt nog wel duchtig gebruik gemaakt van oude technologie op basis van steenkool en bruinkool. Dat is dan weer vooral het geval in het Oosten van Duitsland. Maar het typeert Duitsland. De oorlog zet de ‘Kohleausstieg’ onder druk. En er worden nu in ijltempo LNG terminals gebouwd en LNG geïmporteerd om het Russische gas te vervangen, waarvan Duitsland via een bedrijf als Gazprom heel afhankelijk was.”

Sociale duurzaamheid

Ook op het vlak van sociale duurzaamheid, speelt Duitsland een voortrekkersrol. “In 2021 werd een wet gestemd die vanaf 1 januari 2023, bedrijven met meer dan 3000 werknemers verplicht om hun gehele supply chain te onderwerpen aan een due diligence en risicoanalyse op het vlak van

mensenrechten, arbeidsomstandigheden,... bij hun toeleveranciers.Vanaf 1 januari 2024 geldt deze wet ook voor bedrijven met meer dan 1000 werknemers. Deze vorm van corporate social responsibility is uniek. Europa kent een gelijkaardige vorm op sectoraal vlak (zoals de voedselveiligheid), maar verder gaat het niet. En in België, waar men niet wil voorlopen, is dat al helemaal niet het geval. In Duitsland ontsnappen bedrijven daar niet aan, want de boetes zijn niet gering te noemen.”, aldus Roger Kesteloot.

Impact op Belgische ondernemingen

Ook hier worden het spannende tijden voor supply chain managers. “De economische sancties naar aanleiding van de oorlog, hebben een belangrijke invloed op de toelevering.”, zegt Roger Kesteloot. “De havens worden zeker geviseerd omdat de aanvoer vermindert of sterk wordt bemoeilijkt. Om de producten of materialen tijdig en in de nodige hoeveelheden aangereikt te krijgen of te kunnen aanbieden, moet alles uit de kast worden gehaald. Alleen doorgedreven lobbywerk kan dat doorbreken (nvdr: de Antwerpse diamantsector ondervindt geen invloed), maar dat is niet aan iedereen gegeven.”

En wat met de arbeidsmarkt? Roger Kesteloot: “Ook in Duitsland woedt de war for talent. In tegenstelling tot België, ervaart Duitsland als neveneffect van de oorlog weliswaar een grotere toevoer van Oekraïense vluchtelingen, vaak hooggeschoolden. De strenge regels op vlak van inburgering, onder andere inzake taal, staan dan ook onder druk.”

Roger Kesteloot (voormalig CEO ‘De Lijn’): “Hier is er al van lang voor de oorlog sprake van ‘Die Energiewende’.”

© Belga Image

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties. Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

Jan Callant

Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Dirk Vermant

Uitgever | Editeur – Directeur

Sonia Busto

Isabelle Nys

Eindredactie | Coördinatie

Lay-out | Mise en page Jan Callant

Raad der Wijzen | Conseil des Sages

Fotogalerij van de leden: p. 10-11 Galerie de photos des membres : p. 10-11

Uitgeverij – Redactie – Administratie

– Regie | Maison d’éditions – Rédaction –Administration – Régie

CxO Europe

C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem

Tel.: +32 (0)3 889 52 59

Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be

Redactie | Rédaction

Stefaan Bonte, Kim Bracke, Jef Brouwers, Jan Callant, Arnout Coppieters, Edouard Coddé, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Els Jonckheere, Florian Hendrickx, Bruno Koninckx, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Alexandra Mogin, Katharina Müllen, Louise Van Hemeldonck, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe, Victor Verlinden.

Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen

Vertalingen | Traductions Fiverr.com

Verantwoordelijke uitgever| Editeur responsable

Dirk Vermant

C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.

© CxO Europe bvba.

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine

Eveline De Ridder

Communiceren als het (nog niet) brandt De crisis voor zijn aan de hand van voorbeelden en praktische tips

€ 30

Koen Marichal - Jesse Segers

Over leiderschap

19 leiders aan het woord, 19 wetenschappelijk onderbouwde inzichten

€ 34,50

Pascal Coppens

Kunnen we China vertrouwen?

Neem een kijkje door de bril van China en bereid je voor op de toekomst

€ 30

Tim VandervaerenThomas Van Ryckeghem

Brand design & graphic identity

Bouw de brug tussen business en creativiteit voor een optimale brandbeleving

€ 30