CxO Magazine - Winter edition 2022

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

MAKE & PROCESS EDITION

WINTER ISSUE 2022

WE ARE BACK

It would be great to meet you at our launch event.

Visit our website to book your seat, become a member or support us : www.ifmabelgium.be

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

EDITORIAL

Black Swan Lessons

WHY THE RUSSIA-UKRAINE WAR HEATS UP THE WAR FOR TALENT

O

ver the past decade, intensifying geopolitical risk has been a constant feature of world politics. Yet the world economy and financial markets have shrugged it off. From the contest between China and America to the rise of populist rulers in Latin America and tensions in the Middle East, firms and investors have carried on regardless, judging that the economic consequences will be contained.

Russia’s invasion of Ukraine is likely to break this pattern because it will result in the isolation of the world’s 11th-largest economy and one of its largest commodity producers. The immediate global implications will be higher inflation, lower growth and some disruption to financial markets as deeper sanctions take hold. The longer-term fallout will be a further debilitation of the system of globalized supply chains and integrated financial markets that have dominated the world economy since the Soviet Union collapsed in 1991.

It took more than 30 years for bp, a British energy firm, to build its Russian business. It took less than four days to decide to dismantle it. Mr. Putin’s war has prompted a reckoning for multinational companies. Russia presents a host of risks, from reputational damage to logistical disruption and the peril of violating sanctions. For many firms disentangling from Russia, a middling market will do little damage to their broader business. For others, it will be financially painful and logistically difficult.

Ukraine is one of the top locations for offshore and near-shore third-party services, especially for engineering and IT skills. Thus, Russia’s invasion of Ukraine has a significant disruptive impact on American and European companies in the IT part of the economy. What is the impact, which companies are affected, what are the numbers, how will it

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

affect prices, and how long will this disruption last?

The disruption in global service delivery from the war in Ukraine will affect three types of service situations.

How significant is the disruption? It’s significant, especially considering that before this war, we were already dealing with a multi-year global talent shortage and that the type of senior, experienced digital engineering talent that is especially hard to find these days is exactly the type of resources that were prominent in Ukraine. And they had already conquered the time-consuming, all-important learning curve for the work of their client companies.

Russia’s war against Ukraine is a black swan event. It is important to keep in mind that black swan events such as hurricanes, floods, disease, or war are inevitable. They happen every three to five years.

The lesson many companies will learn now is that they have a material risk when they don’t diversify their service locations instead of concentrating all or most of their services in one location. This is a mistake that many companies had to learn during another black swan event – the COVID-19 pandemic. Companies with location concentration risk paid a high price. And those with significant service and talent concentration in Ukraine, Belarus, and Russia are relearning this painful lesson again.

In this Russia-Ukraine war, the disruption hit will be harder for companies that have services ( from third parties or GBS centers) concentrated in one location than for companies that are diversified in their services approach and use multiple locations.

We cannot overemphasize the need to avoid this risk in the future.

ADVERTEERDERSLIJST Audi p. 56 & 57 - Baloise p. 33 - CGI p. 27 - Combell p. 67 - Facilicom p. 6 - 7 - IFMA p. 2 - ISS p. 100 Jaguar p. 63 - KBC Private Banking p. 44 - Kyocera p. 37 - Land Rover p. 15 - Lannoo p. 83 Polestar p. 77 - The Reference p. 21 - Trends Business Information p. 99 - CGI p. 27

EDITORIAL PARTNERS

WINTER ISSUE 2022

3

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

When people in an organization do not understand why they are executing a strategy, or have had no involvement in its creation, it’s hardly surprising that things can fall apart. — by James Henderson

WHY INCLUSION CAN HELP YOU TO DELIVER SUCCESSFUL STRATEGIES Our work with leading companies shows that inclusion makes a real difference in delivering successful strategies.

At the Corporate Research Forum’s International Conference, I challenged delegates to reflect on ways to involve more people in their approach to strategy.

W

hen private equity firm 3G bought Tim Hortons, it had big ideas about how to make Canada’s go-to fast food chain more profitable, based on its experience with franchise-based challenger brand Burger King in the United States.

3G hired in fresh young talent to drive new policies and urged franchise owners to offer customers limited time discounts and lots of new products – as if Tim Hortons, like Burger King, was challenging for the crown and not, like McDonalds, a top dog already.

Of course, it didn’t work out. The franchise owners didn’t want to play ball, which resulted in a loss of trust. When asked why they were pursuing this new strategy, the young, bright things hired to help run the show had no convincing way of answering the question. They were just following orders.

When people in an organization do not understand why they are executing a strategy, or have had no involvement in its creation, it’s hardly surprising that things can fall apart.

Thankfully, there are other ways to approach both the development and delivery of strategy to improve engagement and performance in companies. Central to this is the idea of inclusion – where diverse employees are involved in the process, and therefore feel a sense of ownership, clarity and purpose.

Indeed, research published by Gartenberg, Prat and Serafeim in Organization Science has shown that there is a direct relationship between improved financial performance, a strong purpose, and clarity around people’s roles and responsibilities in delivering on that purpose. Based on a survey of 500,000 Great Place to Work respondents, they reported a 7.6% increase in financial performance among that particular subset of companies.

Significantly, they also found that this

4

improvement was most tangible when middle management and salaried workers felt connected to the purpose and strategy of the company. That means finding ways to include a whole range of employees that might never normally be involved in the creation of a firm’s purpose or strategy.

How can your organization embrace the concept of inclusion to boost engagement among workers and enhance financial performance? When contemplating this question, it’s important to think of inclusion across two dimensions. First, the breadth of inclusion – how many people are you involving?

And second, the depth of inclusion – what are you asking them to do?

Four techniques to consider 1. Get more people involved Route one is simply to increase participation. It’s not perfect, but it has a big impact on how your employees feel. For example, Roche Diagnostics’ General Manager for Germany took a big leap of faith when updating the territory’s strategy. Instead of asking the executive team to come up with all the ideas, as per normal, he asked all 800 employees to say what they thought. As a result, engagement numbers at this regional arm of the Swiss multinational healthcare company went through the roof.

2. Ask specific groups to take the lead Another option is to assign limited-sized, non-traditional groups to lead parts of the strategic process. Take the Finnish forest products firm Stora Enso. In 2011, the senior team of this big global company was all male, all white, all Finnish or Swedish, and all aged over 45. They understood that they did not necessarily have the right perspectives to build for the future, so they asked employees from across the company to apply to join a special group of “pathfinders” to act as a shadow executive board to devise strategic options for the

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

future. A larger group of “pathbuilders” was created to continue this process and cascade the new strategy. The result was a linear increase in engagement, perhaps because the initiatives only involved a small number of a 20,000-strong workforce.

3. Focus on the must-win battles This approach means not just democratizing the process of coming up with strategic options, but allowing a larger team to make strategic decisions based on those options. The incoming CEO of Northern European façade engineering firm Staticus wanted to change the habit of bringing in new people to fix problems by engaging more of the existing organization. In practice, this meant involving 25 out of 600 employees to decide what the critical priorities were and then to act as change agents to transmit the new approach throughout the company. With each change agent tasked with cascading the strategy to relatively small groups, Staticus’s engagement scores skyrocketed.

GENERAL MANAGEMENT EDITORIAL

coming up with ideas to making decisions and delivering on those decisions? Let’s go back to Roche Diagnostics. Following his success at the regional level, the head of Germany was promoted to lead a division of 1,600 people. He took a similar mindset to his new job. Through 60 workshops involving 800 people, 11,300 ideas were generated for the future, from which the groups made key choices for the division’s critical priorities. This initiative, under the banner “Building our organizational strategy together”, was a big success and resulted in a “step change” impact on engagement scores.

As you explore options, it’s important to remember that embracing inclusion in strategy does not have to lead to a trade-off between the numbers involved and the depth of involvement. By going broad and deep with inclusion, executives can enable all employees in their organization to really understand what their roles are and the meaning behind strategic decisions in order to deliver successful strategies.

4. Building strategy together Is it possible to involve large numbers of people at great depth in the strategic process, from

James Henderson, Professor of Strategic Management at IMD: “Building our organizational strategy together”, was a big success and resulted in a “step change” impact on engagement scores.

WINTER ISSUE 2022

5

Leverancier van inspirerende werkplekken Je kan bij ons terecht voor verschillende facilitaire diensten, van schoonmaak tot receptie. Wees er maar zeker van dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen.

Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Onze diensten

Schoonmaak

Security

Reception Services

Food & Beverage

Facility Management

Reception Services

Facilicom is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner. Met een sterk Nederlands familiebedrijf als fundering, staan wij paraat voor het post-coronatijdperk en faciliteren wij innovatief de nieuwe inrichting van kantoren en werkomgevingen.

www.facilicom.be

SUMMER ISSUE 2021

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

BOARD ARTIKEL:

JAMES HENDERSON Professor of Strategic Management at IMD

4 18 ICT 18

22

23 24

25

26

8

Expert Group ICT Thema artikel: A radical transformation of the IT role It’s secret weapon to win the future De (bijna) ultieme ultraportable Breid je draadloos netwerk eenvoudig uit Emea CIOs expect their it budget will increase 3.7% in 2022 Aankondiging CxO Leadership Forum 2022 op 2 september in Brussel Colt Technology va déployer un nouveau réseau fibre optique dans le tunnel sous la manche Bedrijven moeten enorm flexibel zijn

Why inclusion can help you to deliver successful strategies

30 Finance & Legal 14 Uw vermogen verdient de beste zorgen 30 Expert Group Finance & Legal Thema artikel: Buying and selling on Catawiki 34 Pijlers voor een fiscaal advies 35 Baloise insurance + drivolution =mobicare 36 The panel includes Alexander Decroo, Prime Minister of Belgium Guberna signs the inclusive panels charter

40 Human Resources 40 Expert Group HR Thema artikel: ‘ Interested in brand rec ognition, the business finance team at money. co.uk, used online analyt ics tool Ahrefs to find some of the most misspelled brand names on the internet 43 COP26: Nieuw onderzoek van PWC brengt interessante zaken aan het licht 45 Prikkel alle zintuigen 46 Concurreer op verbeeldingskracht

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERALINHOUDSTAFEL MANAGEMENT

70

60 50 Facility Management 50 Expert Group FM Thema artikel: Are we ready for ‘New ways of working’ in a post pandemic world?

How to provide social protection to its gig worker 53 ‘Hybride werken’ heeft enorme impact op facility management 54 ‘Facilitair management wordt experience management’

80

General Management 60 Expert Group GM: Thema artikel : CxO Leadership Forum - Panelgesprek Duurzaamheid op c-level niveau, een blijvertje 64 Hoe samen toekomst schrijven Shift makers: de transformatie 65 2021 M&A survey van PWC België

Sales & Marketing 70

73

Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: The Future of Shopping Reinventing retail in the age of intense disruption A Radically New Way Of Working Reinventing Bosch

Logistics & Manufacturing 80 Expert Group Logistics & Manufacturing Thema artikel: “Hybride werk is een absolute must. Laat het geen frustratie worden!”

82 The Importance of Automation Integration in Manufacturing 84 The future trajectory of manufacturing 86 Thema: Werken aan ruimtegebruik en productiviteit 87 Welke toekomst voor onze energie?

Impulse

90

Lifestyle of the entrepreneur 90

Sporthorloges om mee te bellen

91

Netatmo maakt je huis veiliger en slimmer

92

Oortjes met geluidsdemping

93

Lachyoga ... niet om te lachen!

94

Pakjes bezorging met een eco-sociaal karakter

95

CxO magazine sprak met Sil Schoofs

96

No rules rules - Waarom Netflix zo succesvol is

97

Act human - Waarom succesvolle organisaties investeren in langdurige relaties?

WINTER ISSUE 2022

9

10

Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren

Luc Bertrand

Voorzitter Ageas

Bart De Smet Directeur Itenera Institute

Prof. dr. Marc De Vos Professor emeritus KU Leuven Minister van staat

Mark Eyskens Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB

Ronnie Leten Gedelegeerd bestuurder Exmar

Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Claire Tillekaerts Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Luc Van den Brande

Coordinator at the EU Commission

Karel Vinck

Gedelegeerd bestuurder BECI

Olivier Willockx

Decaan Antwerp Management School

Prof. dr.

Steven De Haes

Business leader Wabco Europe

Peter Bal

CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Rudi Deruytter

CEO Securex

Filip Baptist

CEO Atrias

Frank De Saer

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

CEO Septentrio

Antoon De Proft

Eddy Bonne

Ere Voorzitter Stichting ‘Vlamingen in de Wereld’

CEO Campine

Wim De Vos

CEO Koningin Elisabeth Instituut

Gerd Callewaert

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Lodewijk De Witte

Managing Director The Reference

Isabel Donvil

Afgevaardigd Bestuurder VITO

Dirk Fransaer

Christophe Cherry

Country Director Atradius Belux

Chairman of the Executive Committee NBN

Johan Haelterman

Kris Cloots

Country Manager ISS

Algemeen Directeur Lantis

Luc Hellemans

Paul Cools

Lawyer & Partner Laon

CEO Vicre

Eddy Helsen

Marc De Baere

Managing Director Panasonic Energy Belgium NV

General Manager Faculty Club Leuven

Peter Herbiest

Decaan Vlerick Business School

Marion Debruyne

Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°

Isabelle Hoebrechts

CEO Ageas

Hans De Cuyper

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

Tom Auwers

Secretary General Federal Ministry of Health Food Safety & Environment

The Board of the Wise and the CxO Expert Groups are a group of interpreneurs, general managers and directors of SME’s, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community.

In both CxO Magazine Print and Digital the members of the Board of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

CXO BOARD OF THE WISE RAAD DER WIJZEN MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

WINTER ISSUE 2022

CEO Atlantae

Patrick Van Lijsebetten

CEO Arcadis Belgium

Kristof Peperstraete

Wim Hoeckman CEO De Stalen Hand

LOGISTICS & MANUFACTURING

Fabienne Verbeek

Ass. Prof.

Vlerick Business School

Robert Boute

Mike Callens

Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation

Willy Van Overschée

KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen

Country Leader Oracle

Partner Moore Stephens Belgium

Jan Ronsse

Dirk Roelens

Erwin Jansen

Managing Director Wunderman

CEO Harvest Group

Eric Ignoul

Eric Verrept

Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

Managing Partner Mentorprise MPIP

Marleen Smekens

Former CEO Agoria

Marc Lambotte

Founder Coteng NV

Hans Verrijcken

CEO Ausy Consulting NV

Andy Stynen

Ludo Langen

Business Unit Director DSV Solutions

Sr VP Consulting Services CGI Belgium

Jacques Wieczorek

Executive Vice President Telenet

Martine Tempels

Head of KPMG Advisory

Peter Lauwers

Chris Wuytens

Managing Director Acerta Consult

CEO Corpus Group

Anke Ulens

Peter Leyman

Managing Director Ryhove

CEO Bpost

Jean-Paul Van Avermaet

CEO Actief Interim

Ingrid Lieten

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Suzy Costers

VP Belgium PICS

Nicolas De Backer

Supply chain & Procurement manager Campine

Lieven Deproost

Logistic Manager AZ Groeninghe

Nationaal Voorzitter OTM

Lennart Heip

Catherine Hellebaut

Customer Service Operations Manager EMEA 3M

CXO EXPERT GROUPS

Dean Solvay Business School

Philip Vergauwen

CEO Brunel Consultants

Sandra Schuerewegen

Roger Kesteloot

Directeur Generaal De Lijn

President VIB

Jos Marinus

VP EMEA VMware business Dell Technologies

Pascale Van Damme

CEO Agidens NV

Hedwig Maes

Stefan Mertens

Global director production services Blommaert Allumium

Frederik Pieck

Markt & Distributie Manager Hospidex

CEO Deloitte Belgium

Piet Vandendriessche

Peter Van Laer

CEO BDO Belgium

Voorzitter BeVital

Katharina Müllen

CEO Nestlé Belgilux S.A.

Michel Mersch

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS RAAD DER WIJZEN

11

Financieel Manager Bovin Beton

Donovan Van Bouwel

CFO Acco Brands

Guy De Roover

Directeur Technische & Faciltaire Diensten AZ St. Dimpna Geel

Danny Van Reeth

Finance Manager wholesale Mckesson

Johan Van Dijck

Rudi De Winter

CFO Van Laere

Head of Building Management AXA Belgium

Raf Boterdaele

Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten

Evert Boeykens

Peter Sterckx

Supply Chain Manager Isocyanates BASF

Head of Procurement Cegeka

Marc Slegers

FINANCE & LEGAL

12

Financieel Directeur Verhoestraete Metalen

Guido Vanhalst

CFO ISS Facility Services

Frank Geelen

Bart Adam

Global CFO Securitas Group

Theo Casteels

Facility Manager Atlas Copco

Prof. AMS & Futurist

Alex Van Breedam

Financieel Directeur Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus

Bram Verheye

CFO Newell Rubbermate

Robert Hoeckx

Professor UGent

Rudy Aernoudt

CFO Waterleau

Filips Hostyn

CFO Vlaams instuut voor biotechnologie

Rik Audenaert

Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management

Frank Geets

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Johan Vanden Bergh

Product & Logistics Director Beherman Group

Nico Vandaele Prof. Dr. KU Leuven

HR Director VITO

Agnes Bosmans

CFO Randstad

Isabelle Iseghem

Philippe Baert

Financieel Directeur Westlandia

Rudy Lauwers

Facility Manager Water-Link

Manager European distribution centre Barry Callebaut

Stefaan Van Driessche

People & Organization Director Novartis

Joachim Decock

Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel

Johan Lambrecht

CFO Gosselin Group

Erik Boone

Tim Somers

Teamleader Facility Freestone

Bart Van Eygen

Directeur Asset Management Aquafi n

Docent en academisch verantw.

HRM AMS

Prof. dr.

Peggy De Prins

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Paul Lievens

CFO AZ Sint-Lucas

Gerd Callewaert

Manager infrastructuur en masterplanning RZ Heilig Hart

Ken Strijkers

Geert Verbelen

Project Lead VIL Vlaams Instituut voor de Logistiek

Kathleen Dupont

HR Manager Agidens

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafi n

Jeroen Cludts

Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium

Ann Troch

Head of Global Facility Management UCB

Dirk Vermeiren

Logistics Manager RKW Hyplast nv

CXO EXPERT GROUPS

HUMAN RESOURCES

Ann De Ryck

HR Country Lead Belgium Luxembourg DXC Technologies

Geert Mertens

SPV Management (Special Purpose Vehicle) PMV

CFO Sword BeLux-Greece

Sylvain dal Vecchio

Stijn Van den Acker

Team Leader Facility DPG Media

Commercial Manager Marsh

Paul Vermeylen

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School

Gino De Cuyper

Financial controller Adient Belgium

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

FACILITY MANAGEMENT Koen Van Haelst

Sabine Gekiere

HRM Expert

CFO Volvo Cars Gent

Sofie Van Acker

CFO Sint Trudo Ziekenhuis

Koen De Koninck

Tom Van Puijm

Facility & Mobility Manager BASF

Sébastien Berlanger

Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium

EXPERT GROUP MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

LOGISTICS & MANUFACTURING

WINTER ISSUE 2022

Erelid

Nieuw lid

Chief Business Innovation Officer TVH - Thermote & Vanhalst

Chief Information Officer VDAB

Kalman Tiboldi

ICT Director Alpro (a Danone Company)

CIO Sonanca

Stijn Raemdonck

Departementshoofd ICT - UZ Gent

Christiaan Polet

Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffinaderij

Jan Dobbenie

Jeroen De Rycke

Geert Christiaens

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium

Annick Verhalle

Sales Manager Ricoh Belgium

Ward Van Rijckeghem

Marketing Communication Manager Bekaert

Steven Vansnick

Head of Strategy, Business Development and Operations Engie

Dirk Momont

Principal Partner Development Amazon Web Services

Paul Matthyssens

Nathalie Dewulf

Professor of Strategic Management

HR Manager Atlas Copco

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Kristian Vandenhoudt

General Manager Human Resources Komatsu

Patrick Muylle

Directeur Asset Management Aquafin

Bart Van Eygen

Regional IT Manager SGS

Robert Heylen

Sales Manager Volvo Car Belux

Roeland Vriens

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steve Muylle

HR en DEvelopment Directeur Medina Groep

Pascale Van Hoecke

Raf Van Passel

ICT Operations Midstream Manager ENI S.p.a.

Belgian Branch

Professor KU Leuven

Christophe Huygens

Tony Ven

ICT Manager A.Z. Sint Elisabeth Herentals

ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.

Nick Ketels

Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Bart Walraet

Directeur Leven Operations Baloise Belgium

Stéphane Thiery

Head HR Waterland Private Equity

Wouter Van Linden

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Jan Scheepers

Hoogleraar KU Leuven

Geert Van Hootegem

CIO Umicore

Patrick Vermeulen

Algemeen directeur VRT Technologie & Innovatie

Stijn Lehaen

Marketing & Client Service Manager Gault & Millau

Sven Van Coillie

Corporate HR Manager Egemin

Ann Verhoeven

ICT

Frank Heuts

Erwin Verstraelen

Chief Digital and Information Officer Port of Antwerp

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School

Manufacruring Manager Oil Free Air Division Atlas Copco

David Mampaey

Ronny Lion

Group IT Director CFE Contracting

Senior Vice President IT - CIO

Xavier Bourgois

General Manager European IT Komatsu Europe

Chris Borremans

Exec VP Commercial VYNOVA

Johan Van Den Broeck

Jurgen Van Damme Marketing & Communication Director 3E

HR Director Asco Industries

Vicky Welvaert

Directeur human resources AZ Sint-Lucas Brugge

Nele Verlaecke

General Manager IT Center EMEA Daikin Europe

Jan Mildemauwe

Vice President Development and Optimization BASF

Philip Buskens

Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

SALES & MARKETING Patrick Van der Avert

Director Industry 4.0 global program lead

Peter Ommeslag

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb.

ATOS

Danny Vande Vyver

Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions

Nathalie Arteel

IT Manager Arteco - Total België

Christiaan Peeters

IT Director Johnson & Johnson (Janssen Pharmaceutica)

Peter Casteleyn

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Marketing Director Solutions30 Group

Guy Claes

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS EXPERT GROUP

13

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

De holistische benadering van KBC Private Wealth Management komt tegemoet aan complexe behoeften — door Erwin De Weerdt

UW VERMOGEN VERDIENT DE BESTE ZORGEN KBC heeft best zeer vermogende cliënten als klant die minstens € 5 miljoen bezitten in geld of beleggingen en die naast Corporate Banking (vanaf € 1 miljoen) vragende partij zijn voor diensten in de persoonlijke ‘Private Banking Wealth Managementsfeer’ die ook belastingsplanning, vermogensbescherming, nalatenschapsplanning, opvolgingsplanning en familiebestuur omvat.

E

en altijd glimlachende mevrouw Regine Debeuckelaere is bij KBC Algemeen Directeur Private Banking & Wealth Management. Na een carrière in corporate functies onder meer bij ‘Masterfoods’, werd zij bij KBC eerst verantwoordelijk voor de organisatie van ‘Call Centers’ en voor het opzetten van ’support’ kanalen voor het kantorennetwerk.

Altijd geadviseerd beheer Bij ‘Private Wealth Management’ stelt de bank een ervaren vermogensbeheerder aan die diepgaande gesprekken voert met de cliënt en overleg pleegt met diens advocaat, notaris, accountant en verzekeringsagent. Zo krijgt hij/zij een zeer goed zicht op de beste manier om de financiën van de cliënt te beheren. Die vermogensbeheerder stelt ook een ‘tailor made’ strategie voor die is afgestemd op de doelstellingen en op de risico’s die de cliënt bereid is te nemen. Hierbij komen een aantal ‘financiële producten en diensten’ in zicht die buiten het bereik van een gewoon financieel adviseur liggen.

Vermogensbeheerders hebben immers toegang tot een groot aantal financiële producten en diensten die niet rechtstreeks beschikbaar zijn voor particulieren. Het zijn werkinstrumenten die toelaten om voor elke cliënt oplossingen op maat uit te werken. Maar cliënten hebben altijd de keuze.

Zij kunnen samenwerken met een vermogensbeheerder, een adviesbureau voor vermogensbeheer of met de afdeling vermogensbeheer van een bank.

Regine Debeuckelaere is bij KBC A lge meen Dir ec teur Pr ivate Banking & Wealth Management.

“Bij vermogensbeheer zit het grote verschil in de uitgebreide begeleiding van de financiële situatie van de cliënt omdat er ook beleggingsbeheer, vermogens- en belastingplanning, boekhouding, pensioenplanning en in sommige gevallen zelfs juridische begeleiding komt bij kijken.”

14

Vermogensbeheerders vragen een vergoeding die meestal een percentage is van het vermogen dat zij beheren. Wat wel geldt is dat hoe hoger het vermogen, hoe lager het percentage.

Onderscheid In vergelijking met ‘portefeuillebeheer’ omvat vermogensbeheer een meer complete financiële planning. “Bij vermogensbeheer zit het grote verschil in de uitgebreide begeleiding van de financiële situatie van de cliënt omdat er ook beleggingsbeheer, vermogens- en belastingplanning, boekhouding, pensioenplanning en in sommige gevallen zelfs juridische begeleiding komt bij kijken.” onderstreept Regine Debeuckelaere. “Vermogensbeheer houdt in dat men kiest voor beleggingen met een minimum aan risico maar met een maximum aan rendement.”

Holistische benadering “Omdat die veel meer mogelijkheden biedt in het kader van vermogensbeheer, kiezen wij resoluut voor een holistische benadering. De complexe behoeften van een cliënt, vragen immers om een breed aanbod van extra diensten zoals beleggingsadvies, estate planning, boekhouding, pensioen- en belastingdiensten.” aldus Regine Debeuckelaere. “En omdat ik minder cliënten onder mijn hoede heb kan ik meer aandacht besteden aan serviceverlening! zo voegt zij er nog aan toe.”

Artificiële intelligentie Ieders familiale en zakelijke vermogen is uniek, maar elk vermogen heeft zijn eigen dynamiek. KBC Wealth Management hecht echter het grootste belang aan het begrijpen van de persoonlijke en zakelijke financiële situatie van haar “Wealth Management cliënten” in haar geheel. Om het vermogensbeheer verder te optimaliseren investeert KBC, nu via artificiële intelligentietechnologie in krachtige, gesofistikeerde zoeksystemeneen die constant de verschillende portefeuilles en beleggingsfondsen screenen.

CXONET.BE

RANGE ROVER EVOQUE PLUG-IN HYBRID

OPGELADEN TIJDENS UW VERGADERING

VAN 0 NAAR 80% IN SLECHTS 30 MINUTEN Laat de Range Rover Evoque Plug-in Hybrid u het leven gemakkelijker maken. Twijfel niet langer tussen uitstraling en efficiëntie, maar kies voor beide.

Hij combineert een 1,5 liter driecilinder benzinemotor met een elektromotor, voor een totaal vermogen van 309 pk en vanaf slechts 32 g CO2-uitstoot per kilometer. Mits in volledig elektrische modus, geheel vrij van uitlaatemissies met een rijbereik tot en met 62 km, en een 0 - 80 % oplaadtijd van slechts 30 minuten*.

Zo kunt u meteen verder zodra uw vergadering is afgelopen.

Kies voor een duurzamere toekomst met de Range Rover Evoque Plug-in Hybrid, 100% fiscaal aftrekbaar. landrover.be/nl/fleet-and-business 1,4-1,6 L/100 KM - CO2 : 32-35 G/KM (WLTP) .

Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/04): jaguar.be.

Geef voorrang aan veiligheid. Afgebeeld model uitgerust met opties en accessoires. *Met een DC snellader

Jacques Wieczorek country manager CGI Belgium

18

22 23 24 25

26

Expert Group ICT Thema artikel : A radical transformation of the IT role It’s secret weapon to win the future De (bijna) ultieme ultraportable Breid je draadloos netwerk eenvoudig uit Emea CIOs expect their it budget will increase 3.7% in 2022 Aankondiging CxO Leadership Forum 2022 op 2 september in Brussel Nouveau câblage haut débit sous la Manche Colt Technology va déployer un nouveau réseau fibre optique dans le tunnel sous la manche Jacques Wieczorek, country manager CGI Belgium, over de uitdagingen van vandaag Bedrijven moeten enorm flexibel zijn

ICT

THEMA ARTIKEL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

A radical transformation of the IT role — by Pegasystems

IT’S SECRET WEAPON TO WIN THE FUTURE Building on our Future of work report, which looked at the evolving role of technology in the workplace, our Future of IT report takes a closer look at how technology will shake up the IT function in the next three to five years.

The stage is set for a radical transformation of the IT role – as intelligent automation, low-code platforms, and artificial intelligence (AI) continue to help more organizations streamline their operational and IT complexity as well as free employees from manual admin tasks.

T

oday, COVID-19 has disrupted how we work by fast-tracking tech adoption and forcing companies to implement and scale technologies they weren’t planning to deploy for several years. Technology’s ability to keep organizations running during the pandemic made many business leaders see IT not just as a cost center, but as a strategic business function warranting greater influence at the decision-making table. In this survey, we wanted to look beyond the immediate impact of the pandemic on IT. Our Future of IT survey was designed to help us better understand how IT executives and managers expect digital transformation to shift the IT function in the coming years. This report unpacks how digital transformation will impact key aspects of IT, including organizational structures, workflow, the competencies needed to succeed, workplace satisfaction, workloads, and IT’s relative power within the enterprise. The result is a dynamic snapshot of what’s important now and how the coming changes will see IT roles evolve globally, by seniority and sector.

Key takeaways Thanks to rapid innovation and automation, the IT function will look very different in the coming years. Less time will be spent maintaining system architecture and more time will be spent solving business problems. The end of a lot of hands-on IT work (e.g., network monitoring, data management, recoding) is just one shift. Our survey findings show that both IT and the types of professionals who thrive in the field will evolve significantly. Those hoping to excel must be prepared to grow in proportion to the coming changes.

18

Diversity, equity, and inclusion will be critical Hiring and retention with an eye toward building diversity, equity, and inclusion will pose critical challenges. Compensation will likely need to increase to attract and retain the best IT leaders.

Digital transformation will be stalled unless IT’s insufficient budgets are addressed.

To meet business objectives, IT budgets will need to be decentralized and integrated into other departments, or funds must be allocated from other business functions.

The industry-specific IT professional will play a crucial role.

The decentralization and dispersion of IT tasks will see IT more integrated across enterprises, requiring deeper knowledge of the business. Those who understand their industry best and can lead it into the digital future will rise to the top.

Tech work will look and feel different.

Work will be less manual and time-consuming, with many applications allowing managers and executives to create reusable elements that can be deployed into future projects. However, workloads will also increase, and for good reason: IT leaders will become the primary drivers leading large-scale digital transformation or implementing simpler, more connected experiences.

IT executives will become even more valued IT executives will gain more power as digital innovation becomes increasingly critical to the

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Hands-on IT management skills will become less important.

Things like recoding, IT management, and data management will be automated or outsourced to the cloud in many circumstances.

IT will be more fulfilling.

Expect more collaboration and more creativity.

As low-code platforms streamline the design of applications, skills like leadership and problem solving will become more important than technical competencies.

PART I: From the inside out The IT field is about to undergo a radical transformation as enterprises integrate the technologies set to drive their business in the next three to five years into their organization’s culture, power structures, and workflows. A comprehensive view of these changes will be necessary for anyone seeking to navigate them successfully. We’ll see IT work becoming simpler, faster, and easier – with automation greatly simplifying or eliminating many IT tasks, low-code options allowing collaboration with businesses and more control over business app development, and myriad other advances. Here are some other ways it will shift.

Automation and collaboration Digital transformation has allowed 68% of IT leaders to disperse responsibility to other functions and decentralize responsibility by delegating it downward. This dispersion is fueled by technologies like low-code platforms, intelligent automation, and business process management, which allow people across the business to do work previously done by IT. Departments will also be reorganized to integrate IT workers – so that they can help other functions use the power of digital technology to meet business goals. Increasingly, the distinction between IT and the rest of the business will become blurred.

Meanwhile, decentralization is fueled by technologies like workflow and performance management software that allows teams to work

WINTER ISSUE 2022

more collaboratively. These changes extend the reach of IT and make collaboration across functions simpler – allowing IT to contribute more value.

People skills and strategy will dominate job descriptions As a business function, IT is often seen as playing a supportive role by supplying the technical knowhow that helps other business functions achieve their vision. That’s about to be tipped upside down.

Increasingly, IT will be asked to find digital solutions within areas like operations, sales, and marketing, and to focus more on leadership, problem solving, and social skills –rather than hard tech skills.

As one CTO we interviewed explained, “As we prove our competence at improving the efficiency of the business, we are given more latitude. It’s the difference between somebody saying, ‘Hey! You’re the people who build interfaces! Make this button purple,’ and saying, ‘Hey! You’re the people who build interfaces. This interface isn’t converting well, make it convert better.” And with cloud solutions, intelligent automation, and low-code platforms simplifying processes, current top skills like coding will be less critical. Our respondents said that the key competencies of leadership skills, problem solving, and emotional and social skills will matter far more in three to five years – with digital and computational skills also gaining in importance.

Make room in the C-suite In the next three to five years, we can expect to see CIOs and CTOs become even more prevalent in the C-suite. They will gain more responsibility and power, as innovation and business operations rely increasingly on digital problem solving and technology execution. For almost 40% of respondents, cooperation with other business functions is already having a big impact. This shift could change decision processes significantly, with technology and operations planning becoming more intertwined. This level of integration will help legacy organizations keep pace with digital native start-ups trying to disrupt their industries.

Diversity, equity, and inclusion will continue to be critical to success The struggle to find and retain the right talent will increase in the future – with IT becoming more essential to business operations and the focus shifting from technical to more business and human

19

THEMA ARTIKEL

bottom line over other functions. Meanwhile, IT managers’ jobs will shift dramatically as they’re freed from IT management tasks like database and network maintenance. Those who reskill and adapt the quickest will thrive.

ICT

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

skills. This will likely improve compensation for the hardest-to-hire positions, but it might also make some decide to hire and train non-technologists who possess problem solving and people skills.

For instance, a CTO we interviewed in Retail Insurance said that his company runs its own coding bootcamp for new hires.

Another CIO said he doesn’t believe that IT executives will have to be technologists in the future – since the role is becoming more focused on business competencies.

Diversity, equity, and inclusion (DEI) will also be critical for certain industry sectors and regions in the next three to five years. While only 30% of respondents overall highlighted it as a future challenge, IT executives and managers in high-value, highrisk industries like Healthcare (35%), Financial Services (33%), and Retail Insurance (37%) will find DEI the most challenging – according to our survey.

In Financial Services and Insurance, technologies such as AI and machine learning are permeating key aspects of business decision-making, such as underwriting and credit and loan candidate identification. Having an IT workforce that is more diversified, in terms of race, gender, disability, sexuality, and other marginalized groups, will help these sectors apply a layer of human knowledge and business logic – all so they can provide more accurate and unbiased recommendations. Increasing disability representation in IT will become especially important as organizations grapple with stricter accessibility requirements. Our survey also found that DEI was critical for IT workers in particular regions – notably the United States and France, where approximately 40% said it would be key.

Organizations will need to use different strategies to attract more women and other marginalized identities to IT. However, an increased focus on problem solving and emotional and social skills, as well as the growing use of intelligent automation and low-code platforms, could also reduce barriers to entry.

Once workers are hired, performance management will be easier and more visible.

More than 70% of respondents said that digital transformation made their own performance and their subordinates’ more transparent. Collaboration software will allow managers to track performance more easily, helping optimize staff time.

20

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SUMMER ISSUE 2021

ICT

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LENOVO THINKPAD X1 CARBON De (bijna) ultieme ultraportable

MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

D

e Thinkpad X1 staat al jarenlang aan de top van de ultraportables, maar telkens weet Lenovo de concurrentie voor te blijven. Dat is ook zo met de X1 Carbon van de 9de generatie.

Vroeger was het vrij eenzaam aan die top, want naast Lenovo was er eigenlijk alleen maar Toshiba dat echt knappe ultraportables maakte. De laatste jaren moet de X1 wat ons betreft alleen Dell met zijn XPS toestellen naast zich dulden. Met de X1 Carbon heeft Lenovo een zakelijke laptop uit die zowat alles in zich verenigt wat je van een dergelijk toestel verwacht: hij is dankzij het carbon heel licht - 1,133 kg -, maar dankzij het magnesium toch ook heel sterk. Voor een 14 inch scherm is hij ook heel compact. Deze kwaliteiten maken hem toch een uiterst geschikt toestel voor wie vaak onderweg is maar toch een volwaardige laptop bij wil hebben.

Het toetsenbord is er een in de beste Thinkpad traditie, en de liefhebbers zullen ook weer het trackpad en de rode Trackpoint herkennen.

Processors en geheugen kan je naargelang je

eigen nodigen kiezen, maar voor normaal kantoorwerk volstaan de basismodellen zeker. Bij dit soort laptops is het soms hard zoeken naar de nodige poorten, maar op dit vlak laat de X1 Carbon de concurrentie ver achter zich: er zijn twee Thunderbolt 4/USB C poorten, twee klassieke USB poorten, een HDMI poort en audio aansluiting. Ook de batterij is super, want die gaat bijna 20 uur mee.

Het enige waar Lenovo wat op heeft beknibbeld, is het scherm zelf. Het is een IPS en geen OLED scherm, maar je moet al echt een heel goede kijk hebben om daar echt over te vallen.

Wie een bijzonder stijlvolle, lichte en compacte maar toch krachtige ultraportable zoekt, zal met de X1 Carbon niet teleurgesteld worden. Enige hinderpaal kan de wel erg stevige vanafprijs zijn, die 1729 euro bedraagt. www.lenovo.com

LINKSYS VELOP MX12600 Breid je draadloos netwerk eenvoudig uit

I

n een kantooromgeving, maar ook elders, is WiFi tegenwoordig even noodzakelijk als elektriciteit. Dankzij de Velop MX12600 bundel kan je makkelijk in een ruim kantoor of een groot huis het draadloos netwerk uitbouwen.

Wil je in een middelgroot gebouw of groot huis een performant WiFi netwerk zonder overal kabels te trekken, dan kan je tegenwoordig best voor een zogenaamd mesh netwerk gaan. Zo’n mesh netwerk heeft verschillende toegangspoorten, maar die vormen allemaal één gezamenlijk netwerk.

Het grootste voordeel hiervan is dat je, als je je beweegt binnen het gebouw, niet van WiFi netwerk moet veranderen.

Linksys heeft met de AX4200 een toestel uit dat op zich een netwerk kan uitbreiden door het ergens in een internetkabel te steken. Maar je kan er beter twee of drie van kopen, waarmee je meteen een uitgebreid WiFi netwerk kan uitbouwen. De

22

versie met drie zogenaamde nodes heet MX12600. Dankzij de WiFi 6 ondersteuning ben je met deze set nog wel enkele jaren gerust. Het opzetten van de set gaat vrij eenvoudig. Je moet de Linksys app downloaden, één exemplaar in een netwerkkabel steken, en een wizard volgen. Die ene fungeert dan als de hoofdknoop, waar je de andere twee (of meer) draadloos mee verbindt. Op zich gaat dit vrij makkelijk door gewoon telkens de wizard te volgen. Enige minpunt is dat het wel even duurt eer de drie eenheden zijn ingesteld. Maar eens dat gebeurd is, heb je een WiFi netwerk dat een oppervlakte tot 750 m2 kan beslaan en toch nog een vrij hoge snelheid kan aanbieden. www.linksys.com

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

Over 2,000 CIOs Reveals the Need by Organisations to Embrace Business Composability in 2022 — door Gartner

EMEA CIOS EXPECT THEIR IT BUDGET WILL INCREASE 3.7% IN 2022 Business composability is the mindset, technologies, and set of operating capabilities that enable organisations to innovate and adapt quickly to changing business needs. It’s built on applying the key principle of modularity to business assets to achieve the scale and pace required of business ambition.

“Business composability is an antidote to volatility,” said Monika Sinha, research vice president at Gartner.

“Sixty-three per cent of CIOs at organisations with high composability* reported superior business performance compared with peers or competitors in the past year. They are also able to better pursue new value streams through technology.”

In terms of IT budget, EMEA CIO respondents projected a 3.7% IT budget increase for 2022, on average, which is slightly higher than the average global IT budget growth (3.6%). “The COVID-19 pandemic has accelerated a shift toward digital where funds have been reallocated internally toward IT. This IT budget increase also means EMEA CIOs and technology executives have a choice of where to invest,” said Sinha.

I

n EMEA, more than 40% of organisations reported that artificial intelligence (AI) and distributed cloud are the two main technologies they are most likely to have already deployed or plan on deploying in 2022. These technologies are a catalyst for business composability because they enable modular technology capabilities.

In 2022, 65% of EMEA CIOs plan to increase spending by the highest amount on cyber and information security. “There is a continued need to invest in cybersecurity as the environment becomes more challenging. A high level of composability would help a company recover faster and potentially even minimise the effects of a cybersecurity incident,” said Sinha.

EMEA CIOs ranked business intelligence/data analytics (47%) and cloud platforms (47%) in second position, followed by API architecture and digital business transformation initiatives with 37% of respondents each.

Three Domains of Business Composability To become a composable business CIOs will need to incorporate three elements: composable thinking, composable business architecture and composable technology.

1. Composable Thinking “Business composability isn’t uniformly high across the economy because it requires business thinking to be reinvented,” said Sinha. “Traditional business thinking views change as a risk, while composable thinking is the means to master the risk of accelerating change and create new business value.”

CIOs leading high-composability organisations

WINTER ISSUE 2022

recognise that business conditions often change, from customer demands to financial models, and empower the teams that are closest to the action to respond and re-form to those new conditions.

2. Composable Business Architecture In the digital era, business architectures need to be designed for uncertainty and continuous change.

Instead of optimising for efficiency, the composable organisation optimises for adaptability. Systems, processes and workers no longer serve one predetermined use case or purpose.

“Digital business initiatives fail when business leaders commission projects from the IT organization and then shirk accountability for the implementation results, treating it as just another IT project,” said Sinha. “Instead, high-composability companies embrace distributed accountability for digital outcomes, reflecting a shift that most CIOs have been trying to make for several years, as well as creates multidisciplinary teams that blend business and IT units to drive business results.”

3. Composable Technology .“Business runs on technology, but technology itself must be composable to run composable businesses,” said Sinha. “Composability needs to extend throughout the technology stack, from infrastructure that supports rapid integration of new systems and new partners to workplace technology that supports the exchange of ideas.”

“Preparing for change is insurance for future business viability,” said Sinha. “Composability makes change easier, faster, safer and thereby less costly. It is a model worth the investment for those that expect demand for change to continue to increase.”

23

© Foto: Bart Vercammen

ICT

Powering the C-level peer learning movement/ CxO Leadership Forum 2022: 2 September, Brussel

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

Nouveau câblage haut débit sous la Manche — par Jean-Luc Manise

COLT TECHNOLOGY VA DÉPLOYER UN NOUVEAU RÉSEAU FIBRE OPTIQUE DANS LE TUNNEL SOUS LA MANCHE 25 ans pour 185 millions d’euros : c’est la durée et le montant du contrat signé en septembre dernier par Colt Technology qui confie à Getlink, le concessionnaire du tunnel sous la manche, la maintenance du réseau fibre que va installer Colt dans le tunnel sous la manche. Celui-ci permettra d’atteindre des capacités de transfert entre le Royaume Uni et l’Europe Occidentale de plusieurs térabits par seconde et par paire de fibre.

L

es contrats pour les connexions par la fibre qui avaient été déployés en 98 dans le tunnel sous la manche arrivent progressivement à échéance. Colt en reprendra l’exploitation et en assurera la commercialisation exclusive. A la clé, le renouvellement de la liaison Internet et une nouvelle fibre optique «noire» (plusieurs térabits par seconde) basé sur la technologie IQ de Colt A Anvers et dans la zone portuaire Le maillage du réseau IQ de Colt va donc être considérablement renforcé entre l’Angleterre et la vieille Europe. Cela concerne également la Belgique.

En juin de l’année, Colt Technology Services a finalisé une mise à niveau réseautique IQ sur Anvers et dans la zone portuaire d’améliorer la capacité et les performances de offre réseau pour entreprises et leur ouvrir l’accès à des services de connectivité de 100 Gbps et aux services à la demande au débit

Floris Veulemans : “La situation géographique du Datacenter de LCL, à proximité de Bruxelles, est excellente. C’est là où se trouvent bon nombre de nos clients.”

Un nouveau nœud à Diegem En novembre de la même année, Colt a ajouté un nouveau nœud à son réseau IQ. Celui-ci est hébergé dans le centre de données de LCL à Diegem, ouvrant une porte aux entreprises internationales établies en Belgique au réseau IQ mondial de Colt. Floris Veulemans,Strategic Alliances Benelux : «La situation géographique de leur DataCenter, à proximité de Bruxelles, est excellente. C’est là où se trouvent bon nombre de nos clients.

WINTER ISSUE 2022

Colt va installer une nouvelle fibre optique «noire» sous la manche.

Sa gestion est confiée à Getlink

Ils pourront compter sur des services à la demande flexibles partout en Europe, sachant que LCL est implanté au cœur des plus grands marchés de centres de données d’Europe, à savoir Francfort, Londres, Amsterdam et Paris Ces services font par exemple la différence pour le Festival international du film de Berlin (Berlinale, Allemagne pour de la connectivité au débit flexible entre les centres de données, les fournisseurs de services cloud et les salles de cinéma, vers les bureaux de la Berlinale.

3 réseaux métropolitains IQ en Belgique Le contrat conclu avec Getlink va dans le même sens. “Le déploiement de la technologie de IQ entre le Royaume-Uni et l’Europe continentale permettra aux clients belges de profiter de la connectivité à la demande, à haut débit et sécurisée du réseau Colt IQ”, a déclaré Floris Veulemans,, Colt Technology Services. En Belgique, celui ci est aujourd’hui composé de trois réseaux métropolitains (MAN) à Bruxelles, Anvers et Gand, qui s’étendent sur plus de 1 140 bâtiments d’entreprise connectés et 29 centres de données connectés celui ci dispose donc d’un nouveau « gateway » vers l’Angleterre.

25

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Jacques Wieczorek, country manager CGI Belgium, over de uitdagingen van vandaag — door Bruno Koninckx

BEDRIJVEN MOETEN ENORM FLEXIBEL ZIJN Binnen de consultancywereld neemt CGI een wat aparte plaats in. Het wil heel dicht bij zijn klanten staan om hen beter te kunnen helpen. Jacques Wieczorek, country manager CGI Belgium, is dan ook goed geplaatst om hun belangrijkste uitdagingen te zien. Cybersecurity is er daar een belangrijke van, maar ook continuïteit.

C

GI is opgericht 1976 in Quebec.

Het bedrijf is actief in 40 landen en heeft 400 kantoren. Wereldwijd werken er 80.000 mensen, in België 280. Het groot aantal kantoren is niet toevallig, zegt Jacques Wieczorek: ‘Voor ons één van de meest strategisch belangrijke pilaren is proximiteit met de klant.

Dat betekent dat wij onze klanten altijd business consultants en IT experts willen leveren die het meest geschikt zijn voor de behoefte van de klant in kwestie.’ Daarnaast zijn er nog twee zaken waarmee CGI zicht van andere bedrijven onderscheidt, gaat hij verder:. ‘Ten eerste hebben we een jaarlijks publicatie van een enquête die wij doen op 3 continenten - Amerika, Azië en Europa. We bevragen dan 1700 klanten, verdeeld over 50% IT profielen en 50% business profielen om hun behoeften in kaart te brengen. We vragen ze verder ook waarin ze hebben geïnvesteerd, wat ze als struikelblok zien en hoe ze de toekomst zien op korte termijn. Dat is een jaarlijks onderzoek en we delen die sectoranalyse graag met onze klanten en prospecten.

Het is ook een manier ook om een zelfevaluatie te doen en te zien waar je zit tegenover Europa of tegenover Amerika. Ten tweede onderscheiden we ons ook van de markt dankzij ons intellectueel eigendomsrecht, met zo’n 175 patenten. We zijn geen softwareproducent, maar je kan dat als een accelerator beschouwen. Dat helpt om in bepaalde gevallen concepten sneller te implementeren.

We hebben zulke zaken voor specifieke sectoren, zoals AI voor ziekenhuizen, maar we hebben dat ook over verschillende sectoren heen, zoals een algemene chatbot met artificial intelligence.’

CGI mikt op een beperkt aantal sectoren, maar bekijkt daar dan wel de hele keten. Naast de energiesector, is dat ook de financiële sector, de overheid, life sciences en de maakindustrie.

Afhankelijk van de sector gaat het over digitalisering, business, automatisering van de processen, supply chain, enzovoort. Voor specifieke zaken

26

kan men uiteraard ook terugvallen op expertise die aanwezig is bij andere vestigingen van het bedrijf.

CGI werkt ook met partners samen. Vaak zijn die complementair en dat is goed voor de klant.

Jacques Wieczorek ziet vandaag enkele belangrijke uitdagingen bij de klanten van CGI: ‘Zeker door Covid is de belangrijkste uitdaging de continuïteit van de business. We hebben daar een speciaal programma voor ontwikkeld, dat we de drie R-en noemen: Respons, Rebound en Reinvent. Respond betekent: zorg voor de continuïteit van het bedrijf.

Rebound: zorg weer voor de cash voor het bedrijf.

En dan moeten ze natuurlijk ook zichzelf heruitvinden.’ Hét kernwoord momenteel voor bedrijven is echter extreme flexibiliteit en aanpassingsvermogen, gaat Jacques Wieczorek verder: ‘We moeten ons ervan bewust zijn dat er nog onvoorziene disruptieve zaken zullen gebeuren. En dan moeten we ook kijken dat de hele digitale keten stabiel blijft.

Dat betekent dat we voor voldoende continuïteit moeten zorgen. Zeker nu mensen thuis werken wil dat ook zeggen dat we nog sterker dan voorheen rekening moeten houden met de cybercriminaliteit.

Dat is echt een enorme uitdaging. We raden dan ook bedrijven aan om minstens een doorlichting te doen op het vlak van cybersecurity. Daarnaast wordt data governance steeds belangrijker. We moeten allerlei aspecten van data, ook de inhoud ervan, bekijken. Verder vormen natuurlijk zaken als GDPR een grote uitdaging.’

Jacques Wieczorek country manager CGI Belgium “Zeker door Covid is de belangrijkste uitdaging de continuïteit van de business. We hebben daar een speciaal programma voor ontwikkeld, dat we de drie R-en noemen: Respons, Rebound en Reinvent.” Respond betekent: zorg voor de continuïteit van het bedrijf. Rebound: zorg weer voor de cash voor het bedrijf. En dan moeten ze natuurlijk ook zichzelf heruitvinden.’

CXONET.BE

Insights you can act on Accelerating digitization with deep industry expertise Visit cgi.com/Belgium to learn more

F

Regine Debeuckelaere Algemeen Directeur Private Banking & Wealth Management KBC

14

30

34 35 36

L

De holistische benadering van KBC Private Wealth Management komt tegemoet aan complexe behoeften Uw vermogen verdient de beste zorgen Expert Group Finance & Legal Thema artikel: “Always pay attention to where you put your money!”

Buying and selling on Catawiki Fiscaliteit als hoeksteen van het financieel beleid Pijlers voor een fiscaal advies Chauffeur als ambassadeur van het bedrijf Baloise insurance + drivolution =mobicare The panel includes Alexander Decroo, Prime Minister of Belgium Guberna signs the inclusive panels charter

Finance & Legal

THEMA ARTIKEL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

“Always pay attention to where you put your money!” — by Erwin De Weerdt

BUYING AND SELLING ON CATAWIKI Never heard of, I hear you say. Well, here is what you should know about a most visited curated virtual marketplace (www.catawiki.com/online/auctions), for special objects, offering thousands of objects for auction each week.

It is Catawiki’s mission to provide customers an exciting and seamless experience for buying and selling special, hard-to-find objects. Founded in 2008, today well known by an insider audience, Catawiki organizes over 600 auctions each week, across multiple categories amongst which collectables, art, design, jewelry, watches, classic cars and more.

C

xO spoke with Mr. Ravi Vora who before becoming Catawiki’s CEO in May 2018, started his career in corporate functions at multinationals such as Unilever and Heinz where he built brands across Asia. In 2011 he found himself in a start up phase in India during which he helped and assisted newcomers on the market in launching their own business. The Catawiki B.V. headquarters are located in the Overcingellaan 5 in 9401 LA Assen, in the Netherlands.

240+ experts, with experience in over 30 categories Every day sellers submit thousands of objects to sell on Catawiki. More than 240 in-house experts review and select only the best items to auction.

Each of these experts have years of experience and knowledge in his field of specialty. They follow strict guidelines and virtually assess all the objects before being approved for auction.

As part of its commitment to trust and safety, their know-how combined with Catawiki’s security standards makes sure both buyers and sellers have a hassle-free experience. Experts can only but virtually review submitted objects but they review and select only the best to auction. They also make sure that the objects they select provide all the necessary details and, finally, they make sure that special objects are easy to find by placing them in the right auctions.

Non-exhaustive list Items are either prohibited or permitted and in the latter case they are subject to a non-exhaustive list of category specific submission guidelines comprising Archaeology & Natural History, Art,

30

Books & Comics, Cameras & Computers, Classic Cars, Motorcycles, and Automobilia, Coins & Stamps, Diamonds & Gemstones, Fashion, Interiors & Decorations, Jewellery & Watches, Militaria & Weaponry, Music, Sports & Events, Toys & Models and Wine & Whisky.

Over 1 million objects are not accepted on our platform every year in order to maintain the highest quality standards. Our experts also provide non-binding guidance on value estimates of objects.

Each object also has an accompanying description on Catawiki, helping buyers to make informed bids.

Ensuring that the object meets the description remains the responsibility of the seller. Next to the expert’s curation, Catawiki provides a number of additional services to buyers and sellers to help ensure a seamless transaction. In return, for these services, it charges a fee to both seller and buyer.

How does it work?

Special objects are sold online on Catawiki through dedicated weekly auctions which usually run between 7 and 10 days.

Selling to passionate buyers on Catawiki – Via Catawiki, sellers reach an audience of over 10 million unique visitors from over 60 countries. Its expert curation results in fast sales, with over 2/3 of the special objects in auction selling in just 10 days.

Once the object is sold, its payment providers will handle all payments in a safe and secure manner.

All it takes for sellers is to create an account for free, to submit a object for review online, to get an expert screening, to watch the bids come in and to prepare to ship the object to its new home Buying something special from sellers on Catawiki - -Buyers can browse and bid on special

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

* Escrow.com is the world’s most secure payment method from a counterparty risk perspective - safeguarding both buyer and seller, all funds transacted using escrow are kept in trust.) ** It is strongly recommended to be careful with this kind of payment methods whereby both buyer and seller do not have control over the payment procedure during a couple of days blackout period

Not sure what to submit?

Best is to check out Catawiki’s ‘Submission Guidelines”.

For example: Catawiki auctions classic and modern collectable cars of premium quality in various price ranges, which are appealing to passionate car enthusiasts and collectors.

For classic car auctions, classic cars qualify if produced up until 1990, are in condition grade 1 to 4 and have a minimum market value of € 5000 Modern classic cars (young timers) qualify if produced between 1990-2006*, in condition grade 1 to 3, with a maximum mileage not exceeding 10.000 km per year per age of the car and have a minimum market value of € 5000. * Cars manufactured after 2006 can be considered for auction only if they are of very limited production, instant classic, of demonstrated special provenance or rare supercars.

Barn finds, produced before 1990, in condition grade 4 to 5.

Ravi Vora, Catawiki’s CEO: “Catawiki works with payment providers, to handle all payments in a safe and secure manner.”

WINTER ISSUE 2022

31

THEMA ARTIKEL

objects from all over the world, across the different categories mentioned above. All it takes for buyers is to create an account for free, to find something special, to place the top bid, to pay via a highly secure payment system and to wait for the seller to ship that special object to you.

Via Catawiki’s secure platform, buyers can follow their favorite auctions, see which expert has virtually selected the objects in auction, place automatic bids, and have full transparency on the number of bids and latest bidding amount. All auctions are supervised by a notary and payments are held in escrow (a kind of trust account*) until buyers receive their object**.

FINANCE & LEGAL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

To ensure an adequate level of quality in its auctions, Catawiki applies a car condition grading scale which reflects different conditions in relation to the age of the car: © grade 1 – Vehicle is in excellent/concours condition (classic cars & modern classic cars) © grade 2 – Vehicle is in very good condition (classic cars & modern classic cars) © grade 3 – Vehicle is in good condition (classic cars & modern classic cars) © grade 4 – Vehicle is in fine condition (classic cars & barn finds) © grade 5 – In need of restoration (only barn finds) © grade 6 – Vehicle is inoperative - good for parts only In addition, all cars need to be accompanied by documentation proving legitimate ownership What’s the USP? Catawiki works with payment providers to handle all payments in a safe and secure manner. It holds payment from buyers until 3 days after they have received the object or until the seller has confirmed the object was picked up and no complaint was received. Once confirmed that it has received payment from the buyer, it warns sellers that they may ship their object. Its system will then confirm that the buyer has received what was purchased - based on a valid Track & Trace system – upon which the payment is then deposited into the seller’s bank account.

In conclusion For Ravi Vora, Catawiki is a unique global marketplace: “We have operations in 60 countries and speak 17 languages so our customers always feel at home with us. We connect buyers and sellers across the globe while delivering transparency through public reviews, a secure payment platform, and a dedicated international support team. In the rare event of an issue with a special object, our highly trained Customer Support team is on hand, to help via the Catawiki Help Center or phone. Finally, with regards to the auction fees we apply, and in return for the services we provide to both buyers and sellers, we charge a seller fee of 12.5% and a buyer fee of 9% of the final bid value. Buyers are required to cover shipping costs and possible duties and levies where applicable.”

32

CXONET.BE

MARC GROVEN, OPRICHTER iBIKE

“ Ondernemers die zich enkel door winst laten leiden, worden er los afgefietst.”

Ondernemen is voortdurend bijschakelen. Flexibel nieuwe wegen inslaan. En nadenken over hoe je straks anders en efficiënter werkt om meerwaarde te creëren voor je bedrijf, je team en de maatschappij.

Baloise Insurance innoveert en speelt actief in op de nieuwe noden en risico’s die ondernemers vandaag en morgen nemen. Want een nieuwe manier van ondernemen vraagt een nieuwe manier van verzekeren.

www.baloise.be/ondernemen

Wij verzekeren zoals u onderneemt.

Baloise Belgium nv – Verzekeringsonderneming met codenr. 0096 – Baloise Insurance is de handelsnaam van Baloise Belgium nv. Maatschappelijke zetel: City Link, Posthofbrug 16, 2600 Antwerpen, België – Tel.: +32 3 247 21 11 – Zetel: Koning Albert II-laan 19, 1210 Brussel, België – Tel.: +32 2 773 03 11 –info@baloise.be – www.baloise.be – RPR Antwerpen, afdeling Antwerpen – KBO (BTW BE) 0400.048.883 – IBAN: BE31 4100 0007 1155 – BIC: KREDBEBB

SUMMER ISSUE 2021

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Fiscaliteit als hoeksteen van het financieel beleid — door Jan Callant

PIJLERS VOOR EEN FISCAAL ADVIES Fiscaliteit blijft voor menig (financieel) manager een belangrijke hoeksteen in het financieel beleid van een onderneming. Te lang werd de fiscaliteit gebruikt als resultaatbeïnvloeder, met andere woorden als de bypass op het einde van de resultaatbepaling en als een soort aandachtslijst voor het volgende boekjaar. Meer en meer wordt nu overgegaan op het pro-actief ‘gebruiken’ van de fiscaliteit.

O

m een beter beeld te krijgen van hoe met fiscaliteit wordt omgegaan in onze bedrijven, sprak CxO met Arnout Coppieters, associate bij Argo Law na een bijna vier jaar durende passage bij Deloitte, advocaat met extra specialisatie in fiscaliteit en vennootschapsrecht. “De manier waarop binnen een bedrijf wordt omgesprongen met fiscaliteit, is vaak afhankelijk van hoeveel voeling de financieel manager of de boekhoudverantwoordelijke ermee heeft.”, vertelt Arnout. “In de grotere internationale bedrijven, is de fiscaliteit een vaststaand gegeven. In kleinere ondernemingen of in ondernemingen met geen of geringe internationale vertakkingen ligt dit anders.”

Het brengt ons bij de vier pijlers voor een fiscale ondersteuning.

Pro-actieve adviseur vs probleemoplosser “Als de financieel verantwoordelijke zich bewust is van het belang van een goede fiscaliteit, wordt het makkelijker om een fiscaal framework uit te werken, dat zowel op korte als lange termijn voordelen kan bieden.”, aldus Arnout Coppieters.

“Het opzetten van zo’n framework, vergt een degelijke en up-to-date kennis van de fiscaliteit. Door de complexiteit ervan, is dat vaak werk voor specialisten, zoals accountants, consultants of advocaten.

Arnout Coppieters, associate bij Argo Law: “De manier waarop binnen een bedrijf wordt omgesprongen met fiscaliteit, is vaak afhankelijk van hoeveel voeling de financieel manager of de boekhoudverantwoordelijke ermee heeft.”

34

Eigenlijk is onze eerste taak om bedrijven te wijzen op de mogelijkheden die de fiscaliteit biedt. Te vaak wordt het gezien als een middel voor belastingontwijking, maar dat is het niet. Het gaat om het afstemmen van het financieel beleid op de fiscale mogelijkheden die bestaan. Dat is onze adviserende rol. Jammer genoeg merken we dat we maar pas worden gecontacteerd als er zich een probleem stelt door bijvoorbeeld een vraag van de administratie of een verandering in de activiteiten.”

Toetssteen “De relatie met de klant is heel sterk onderhevig aan evolutie. De eerste fase heeft vooral een informatief karakter. De tweede fase steunt op wat met de informatie kan gedaan worden. Dan komen de vragen al meer op het technische vlak. Binnen de organisatie is men zich bewust van het feit dat er mogelijkheden zijn, maar de diepgaande kennis ontbreekt. Dan is het de taak van de fiscaal adviseur om niet enkel te dienen als toetssteen, maar ook om zich aan te bieden als een begeleider”, verklaart Arnout Coppieters. Concreet gaat het er dus om dat er vragen zijn die een antwoord nodig hebben om het beleid verder te sturen.

Hulp bij aangifte en dispuutbehandeling De laatste twee pijlers zijn wellicht heel sterk bekend. Eens de boekhouding is afgerond, worden de gegevens voorgelegd om een correcte en zo voordelig mogelijke aangifte te doen. Arnout Coppieters: “Wanneer de boekhouding is afgerond en de fiscale aangifte moet gebeuren, proberen wij de klant zoveel mogelijk te helpen met niet alleen de correcte benadering, maar ook met een degelijke onderbouw. Mocht het ooit tot een vraag vanuit de administratie komen, is het noodzakelijk om daar te kunnen op terugvallen. Vaak kan men op basis van beschikbare rechtspraak of rechtsleer, bepaalde fiscale posities toch staven. Zeker in het kader van een dispuut met de administratie kan dat een belangrijk element zijn. Die kennis is natuurlijk heel specifiek en niet zo direct beschikbaar bij de klant. Daar kunnen wij dus helpen.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FINANCE & LEGAL

Chauffeur als ambassadeur van het bedrijf — door Erwin De Weerdt

BALOISE INSURANCE + DRIVOLUTION = MOBICARE Verzekeringsmaatschappij Baloise Insurance, in 2013 ontstaan uit een fusie van Mercator, Avéro en Nateus, behoort tot de Zwitserse Baloise Group. Als manager ‘Auto Ondernemingen’ mikt Véronique Van Avermaet, haar team en netwerk van onafhankelijke makelaars op klanten met méér dan 10 medewerkers: “In realiteit op middelgrote KMO’s en corporate bedrijven, zelfs als die maar één auto in dienst hebben” verduidelijkt Véronique.

V

oor Group Baloise was de auto zeker verzekeringstechnisch altijd belangrijk, maar sinds enige tijd verlegt de klemtoon zich en dat is waar Baloise Insurance het verschil maakt in de markt. “Wij willen te allen tijde gaan voor een lange-termijn relatie met de klant.

Maar vooraleer met een klant in zee te gaan willen wij dus eerst weten wat zijn ‘verleden’ is. Als die zijn autoverzekering onder controle heeft, dan zullen we een markt concurrentiële offerte opmaken.

Sleept die potentiële klant echter een ‘verleden van schades’ achter zich aan, dan maken we ofwel geen voorstel, ofwel gaan we samen met hem en de makelaar op zoek naar een oplossing op maat.” aldus Véronique Van Avermaet

mobiliteit. Wat begon met opleiding en rijstijl optimalisatie groeide uit tot een totaaloplossing voor ondernemingen. Ward Hanssens, Commercieel Manager van DrivOlution legt de focus altijd op de gedragsverandering van de chauffeur: “Dank zij preventief werken rond verkeersveiligheid behalen wij met onze klanten indrukwekkende resultaten.

In eerste instantie minder ongevallen, wat zorgt voor een fel verbeterde schadestatistiek en minder arbeidsongeschiktheid. Daarnaast zijn er veel extra voordelen zoals een verminderd brandstofverbruik, of een verhoogd welzijn van de bestuurder. Eén van de grootste uitdagingen blijft echter het C-level te overtuigen van het belang van een duurzaam mobiliteitsbeleid wil het bedrijf een aantrekkelijke werkgever blijven.” aldus Hanssens.

Mobicare Op zo’n moment kan Véronique Van Avermaet MobiCare in beeld brengen, een programma dat tot doel heeft zowel de mobiliteitsvisie als het beheer van de bedrijfsvloten te optimaliseren. Daarvoor deed Baloise Insurance een beroep op DrivOlution, sedert 2017, partner van Baloise Group inzake

‘Modal Shift’ niet zo evident Sinds mobiliteit een heus werkwoord is geworden en duurzame mobiliteit een must, worden bedrijven zich terdege bewust zijn van de impact van fileproblemen, van het gebrek aan parkeerplaatsen of aan laadpalen. Zij vragen zich af hoe het wagenpark vergroenen of nog, hoe de groei ervan aanpakken als dit leidt tot meer schadegevallen.

Soms is het niet evident om een ‘modal shift’ te realiseren rond mobiliteit of een mobiliteitsbudget beheren.

Manager ‘Auto Ondernemingen’ Véronique van avermaet

WINTER ISSUE 2022

Totaalaanpak De samenwerking binnen MobiCare heeft geleid tot een unieke totaalaanpak van het vlootbeheer en mobiliteit van bedrijven, of die vloot nu bestaat uit fietsen, vrachtwagens, personenwagens of bestelwagens. Wat dus met bedrijven die aankijken tegen oplopende schadegevallen, een te hoog verbruik, tegen meer werknemers op de fiets en step, mét bijhorende ongevallen of tegen het opstellen van een mobiliteitsplan? MobiCare kan elke organisatie begeleiden naar een betere rijstijl en een duurzamer woon-werkverkeer. Makelaar en DrivOlution kunnen een juist beleid uitstippelen op basis van de specifieke noden en uitdagingen van het bedrijf.

35

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Mixed panels ensure richer and more open debates — by Guberna

GUBERNA SIGNS THE INCLUSIVE PANELS CHARTER Inclusive Panels – a new initiative from Women in Finance, Women on Board, the Diversity Managers Association of Belgium and many other female top executives from different companies and sectors - wants to raise awareness of the importance of diverse panels in terms of gender, age and background.

T

he efforts of the founders have led to a charter that can be signed by both individuals and organizations; ‘an internet site offering guidance and help’; and a database with speakers and experts which makes it easier to find female and diverse speakers from Belgium and across Europe.

By signing this charter, GUBERNA commits itself to paying more attention to balanced panel compositions.

“Why are diverse panels so important?”

Research shows that only 30% of events have a gender-balanced panel. But inclusive panels have numerous advantages: “A mixed panel ensures richer and more open debates, with more innovative ideas.Mixed panels send a strong signal to the participants and to the outside world. If you can identify yourself with equal people (in terms of gender, origin, language, ...) in the role of expert, it will be easier for you to keep up your ambition to become an expert.”

A survey by ProFacts in 2020 clearly showed that Belgians prefer mixed panels.

The Inclusive Panels charter has been signed by over 120 organizations and speakers, including Alexander De Croo, Prime Minister of Belgium: “A debate that includes multiple perspectives is usually much more interesting and engaging. It also prevents a one-size-fits-all approach to a subject. For me, this is about more than just sufficient gender diversity. It also means including people of different ages and backgrounds. If we don’t want to leave anyone behind in our society, it is important to hear everyone’s voice.”

36

The inclusive Panels charter has been signed by over 120 organizations and speakers, including Alexander De Croo, Prime Minister of Belgium

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FINANCE & LEGAL

Your strategy is a hybrid workspace.

The digital transformation is accelerating worldwide. Hybrid employees are here to stay.

Companies are looking for solutions for safe and agile hybrid workplaces for their employees; they offer an organisation the scalability and resilience that are indispensable to keep up with a rapidly changing world.

A clear strategy is essential here: it identifies the necessary tools to improve the connectivity, productivity and safety for the work environment, also in the long term. Without that strategy, a company runs unnecessarily high risks.

Read all about it in our e-book. Our teams are ready to help you. https://www.kyoceradocumentsolutions.be/nl/smarter-workspaces.html https://bit.ly/3zPmXN0

kyoceradocumentsolutions.be WINTER ISSUE 2022

37

H Barbara Sauter Bluepoint

40

43 45 46

R

Expert Group Human Resources Thema artikel: Interested in brand recognition, the business finance team at money.co.uk, used online analytics tool Ahrefs to find some of the most misspelled brand names on the internet Hoever staat het met de wereldwijde CO-2 uitstoot?

Nieuw onderzoek PwC Prikkel alle zintuigen Concurreer op verbeeldingskracht

Human Resources

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Interested in brand recognition, the business finance team at money. co.uk, used online analytics tool Ahrefs to find some of the most misspelled brand names on the internet — by Khilen Journalistic.org

FERRARI, HUAWEI AND UNIQLO AMONG THE MOST MISSPELLED BRANDS Whether it’s on our food, clothes, or car, we encounter various brands every single day. And aside from logos, one of the key aspects that distinguishes a brand is their name, with some brand names being more recognisable and easier to spell than others.

M

oney.co.uk found that popular South Korean automotive manufacturer Hyundai is one of the most misspelled brands on the internet, with an average of 605,000 incorrect global online searches per month. Common search variations for Hyundai include ‘Hundai’ (581,000 monthly searches) and ‘Hiundai’ (24,000 monthly searches).

In second place is Lamborghini, with an average of 365,000 inaccurate online searches a month for the luxury sports car giant. Those searching for Lamborghini, are typically misspelling it as ‘Lamborgini’ (351,000 monthly searches) and ‘Lambogini’ (14,000 monthly searches).

Ferrari is in third position. The misspelled ‘Ferari’

is searched online an average 123,000 times a month.

French cognac producer Hennessy (‘Henessy’, ‘Hennesy’, ‘Henesy’ – 95,100 combined) and Dutch beer producer Heineken (‘Heinken’ – 90,000), respectively rank fourth and fifth.

Interestingly, Uniqlo in ninth spot is the most misspelled clothing retailer on the list. The company which originated from Japan is erroneously searched online an average 58,600 times every

Rank

Brand name

Commonly misspelled online as

1

Hyundai

Hundai,Hiundai

Average no. of times misspelled online (per month) 605.000

2

Lamborghini

Lamborgini, Lambogini

365.000

3

Ferrari

Ferari

123.000

4

Hennessy

Henessy, Hennesy, Henesy

95.100

5

Heineken

Heinken

90.000

6

Gillette

Gillete, Gilette, Gilete

82.000

7

Suzuki

Susuki, Suzki

78.800

8

Häagen-Dasz

9

Uniqlo

Haagen Daz, Haagen Dasz, Haagen 59.600 Das, Haagen Daaz Uniclo, Unilo, Uniqi 58.600

10

Verizon

Verison

48.000

11

Huawei

Huwaei, Huwai

46.000

40

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

Brand name

Commonly misspelled online as

12

Bugatti

Bugati, Bogati

Average no. of times misspelled online (per month) 45.500

13

Volkswagen

Volkwagen, Volwagen

42.900

14

Christian Louboutin

Christian Loubotin

42.000

15

Sriracha

Siracha

38.000

16

Nutella

Nutela

31.000

17

Deloitte

Deloite

27.000

18

Dolce & Gabbana

Dolce Gabana, Dolce and Gabana

25.000

19

AstraZeneca

Astrazenica

20.000

20

Porsche

Porsh, Porsch

19.500

THEMA ARTIKEL

Rank

Source: Money.co.uk

month. The error-filled Uniqlo searches include ‘Uniclo’ (55,000 monthly searches), ‘Unilo’ (2,100 monthly searches) and ‘Uniql’ (1,500 monthly searches).

At the other end of the rankings, in 20th position is Porsche. The German high-performance automotive manufacturer is incorrectly searched online an average 19,500 times per month, the biggest alternatives being ‘Porsche’ (10,000 monthly searches) and ‘Porsch’ (9,500 online searches).

Overall, seven out of the 20 most misspelled brands on the internet are from the automotive industry Salman Haqqi, a business finance editor from money.co.uk, offered guidance on what to consider when choosing a memorable brand name: “A brand name can be one of the core pillars that will determine the popularity and success of a business, therefore aspiring entrepreneurs must give careful consideration when choosing a brand name for their new business. There are some fundamentals they need to keep in mind when doing so: •

Unique – A brand name that is distinctive and makes the business stand out against competitors.

WINTER ISSUE 2022

•

•

•

•

Digestible – A brand name that is not too difficult to say or spell. In the e-commerce age, this is especially important, ideally a brand name people can easily Google and find online.

Due diligence – A brand name that can be trademarked and you can acquire a web domain for.

Visual awareness – A brand name that can be clearly communicated through colours, icons and logos.

Longevity – Can the brand name grow in correlation with the business and maintain relevancy as the business expands into new products, services, markets and territories?”

Methodology: 1. Money.co.uk used online sources ‘Forbes’, ‘LoveMoney’ and ‘YouGov’ to create a comprehensive list of the biggest brands in the world from a range of sectors.

2. Money.co.uk then inserted each brand name from the list into the Ahrefs keyword explorer tool to see if and where the given brand name is misspelled when internet users

41

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

3.

4.

5.

6.

7.

search for it online – by entering a given brand name into the Ahrefs keyword explorer tool, it showcased all the terms being searched in relation to the brand name and from there the misspelled searches (and how many times per month on average they were being searched online) for a given brand name were identified.

Only brands where one or more variations of their name was commonly misspelled online were recorded by money.co.uk.

Once data was collated for all the brands, they were ranked from highest to lowest based on the average number of times per month they were spelled wrong.

The top 20 results were presented in the final results table.

All online search volumes extracted from Ahrefs are monthly averages and represent global online searches.

All data was collected on Friday 29th October 2021 and is correct as of then, but is subject to change.

A brand name can be one of the core pillars that will determine the popularity and success of a business, therefore aspiring entrepreneurs must give careful consideration when choosing a brand name for their new business.

42

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

Wereldwijde decarbonisatiegraad moet vervijfvoudigen om de doelstellingen van het klimaatakkoord van Parijs te halen — door PwC

HOEVER STAAT HET MET DE WERELDWIJDE CO-2 UITSTOOT? Volgens de “PwC Net Zero Economy Index 2021” is er een decarbonisatiegraad nodig van 12,9% om de wereldwijde uitstoot van CO2 tegen 2030 te halveren en om tegen 2050 koolstoofneutraal te zijn. Dat cijfer ligt vijf keer hoger dan wat vorig jaar werd gerealiseerd (2,5%) en ook de snelheid moet acht keer hoger dan het wereldwijde gemiddelde van de 21e eeuw. Anders halen we de doelstelling van 1,5 °C uit het klimaatakkoord van Parijs niet en lijkt een catastrofale klimaatverandering onafwendbaar.

I

n 2020 daalde de wereldwijde vraag naar energie met 4,3%. Die afname bracht op zijn beurt een reductie van 5,6% (ten opzichte van 2019) van de energiegerelateerde uitstoot met zich mee, en een daling van de totale wereldwijde uitstoot. Het resultaat daarvan was dat de wereldwijde decarbonisatie (de afname van de koolstofintensiteit: energiegerelateerde CO2uitstoot per dollar van het bbp) 2,5% bereikte, maar dit was maar een lichte verbetering ten opzichte van de 2,4% die in 2019 werd opgetekend. Toch is de uitstootdaling ten gevolge van die afwijkende energievraag nog steeds veel te beperkt als we de klimaatopwarming onder de 1,5 °C willen houden.

“Zelfs met de globale economische vertraging in 2020 haalde geen enkel land uit de G20 de decarbonisatiegraad van 12,9% die nodig is om de klimaatopwarming te beperken tot 1,5 °C. Dat is een verontrustende vaststelling aangezien dat de G20 goed is voor 80% van het wereldwijde bbp en voor zo’n 75% van alle uitstoot wereldwijd”, aldus Marc Daelman, Partner bij PwC België, over de onderzoeksresultaten.

Toch is de uitstootdaling ten gevolge van die afwijkende energievraag nog steeds veel te beperkt als we de klimaatopwarming onder de 1,5 °C willen houden.

WINTER ISSUE 2022

Resolutere acties nodig De Net Zero Economy Index 2021 van PwC toont aan dat zowel overheden als ondernemingen hun doelstellingen ter bestrijding van de klimaatverandering drastisch hebben opgevoerd. De afgelopen 18 maanden zagen we een ongezien aantal ‘net zero commitments’ in de privésector. Ruim de helft van alle sectoren in de globale economie doelt er op zijn uitstoot de komende tien jaar te halveren. Op overheidsvlak hebben nagenoeg alle G20-landen belangrijke klimaatwetten uitgevaardigd en zijn ze ‘net zero commitments’ aangegaan.

“In België stelde de federale overheid eerder een roadmap voor met de doelstelling om tegen 2030 een cumulatieve afname van de CO2-uitstoot van 233 miljoen ton (oftewel 55%) te halen. Dat is een belangrijke stap in de juiste richting. Maar als we onze klimaatacties echt op de vereiste schaal willen opvoeren, dan moeten zowel overheden als privéspelers hun inspanningen gevoelig opdrijven.

Het tijdsbestek is zo krap dat we nu resoluter moeten handelen. De Klimaatconferentie van de VN (COP26) eind deze maand zal hopelijk het startschot geven voor deze belangrijke veranderingen”, besluit Marc Daelman.

Over de Net Zero Economy Index De Net Zero Economy Index houdt de decarbonisatie van de energiegerelateerde CO2-uitstoot wereldwijd bij. De analyse steunt op het Statistical Review of World Energy van BP, dat een overzicht geeft van de koolstofemissies uit het gebruik van olie, gas en steenkool voor verbrandingsgerelateerde activiteiten. De analyse houdt geen rekening met emissies uit andere sectoren (bv. AFOLU), met andere broeikasgassen of met koolstof die wordt afgescheiden. Daaruit vloeit voort dat deze gegevens niet kunnen worden vergeleken met nationale emissieregisters.

43

U bent uniek.

Maar nooit alleen.

Bij KBC Private Banking bent u goed omringd.

Van portefeuillebeheer tot financiële planning, van vastgoed tot verzekeringen. Uw private banker zorgt samen met experts voor een vakkundige begeleiding. Zo kunnen we uw vermogen uitbouwen en veiligstellen.

www.kbcprivatebanking.be

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

Live Events nu meer dan ooit belangrijk in de marketingmix — door Kris Van Steen

PRIKKEL ALLE ZINTUIGEN “Digitaal ontmoeten werkt vooral voor mensen die elkaar al kennen. Als je mensen wil samenbrengen waarbij de (business-)relatie nog moet ontstaan of als je als bedrijf of organisatie informatie rond een product of dienst succesvol wil overbrengen, dan maken live-evenementen een verschil. Ze blijven een hoofdrol spelen in de totale marketingmix. En dat zal ook altijd zo blijven.” opent Barbara Sauter van BluePoint.

B

arbara: “Voor sommige vergaderingen, afhankelijk van de context, heeft digitaal samenzijn/vergaderen zeker voordelen.

Geen tijdverlies onderweg is wellicht het grootste voordeel. Maar er zullen altijd live-evenementen zijn die gewoonweg niet vervangen kunnen worden door een scherm of een online presentatie. Dat zien we ook aan de boekingen die ondertussen volop aantrekken.

Digitaal ontmoeten en vergaderen is een handig alternatief, gebleken maar er is zoveel meer dan het louter digitaal verhaal.”

sleutelrol in de marketingmix als er ook ‘netwerken’ aan te pas komt! Een evenement is immers één van de belangrijkste contactmomenten tussen jouw bedrijf/organisatie en je klanten. Klanten en prospecten kunnen kennismaken met elkaar en met jouw als bedrijf of organisatie achter het product of de dienst. En (!) je krijgt als organisatie zelf de kans om klanten beter te leren kennen. Er is ruimte voor menselijke interactie, individuele gesprekken, lichaamstaal en persoonlijke beleving. Alles wat we in de lockdown hebben moeten missen en zo waardevol blijkt.”

Netwerken Barbara: “Live-Evenementen spelen een

Prikkelen Barbara: “Het is bewezen dat een doelpubliek veel meer interesse toont als alle zintuigen worden geprikkeld. Op zo’n momenten worden emoties opgewekt die de zakelijke relaties versterken. Als je de verschillende zintuigen bij mensen wil prikkelen, dan kan je dat maar op één manier en dat is via live-evenementen. We hebben voor onze eigen medewerkers in de Corona-periode één keer geprobeerd om online een event te organiseren. Een concert met een live-band en we hebben duidelijk gemerkt dat dat niet dezelfde beleving creëert.

Ondertussen is ook al gebleken dat partners en sponsors van evenementen, nooit hetzelfde succes genereren als het over digitale evenementen gaat.”

Durf te gaan voor live evenementen met voldoende garanties! De eventlocaties van BluePoint in Antwerpen, Brussel en Luik bieden je een garantie dat jouw event met 100% zekerheid kan doorgaan.

BluePoint leeft uiteraard alle verplichte veiligheidsmaatregelen met precisie na.

BluePoint Brussel heeft onlangs het kwaliteitslabel Health & Safety ontvangen van de Brusselse regering. Alle essentiële bijeenkomsten en evenementen voldoen aan de strengste eisen van het COVID Event Risk Model (CERM): afstand, extra schoonmaak, voldoende ventilatie, het dragen van mondmaskers, enz... BluePoint staat in voor zowel live, hybride als virtuele evenement, die op jouw verlanglijst voor 2022 staan: kick-offs, teambuildings, personeelsfeesten, productvoorstellingen, congressen zomerse BBQ’s en nog veel meer.

Neem contact op met de BluePoint event experten via marketing@bluepoint.be of via +32 2 706 88 00.

WINTER ISSUE 2022

Out of office Barbara: “Mensen willen zich graag verplaatsen en een dag ‘out of office’ zijn in een fijne en nieuwe omgeving als de evenementen voldoende interessant zijn. Het komt er op aan om een ideale mix te vinden tussen inhoud in een aantrekkelijke vorm, denk bijvoorbeeld aan 3D- of 4K-projectie en voldoende netwerkmomenten met ‘gelijkgezinden’. In een wereld van toenemende en verregaande digitalisering, is dit juist wat het verschil maakt en impact creëert.”

45

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Inspirerende leiders zijn mogelijkheidsdenkers en stellen herijkingsvragen — door Filip Muyllaert

CONCURREER OP VERBEELDINGSKRACHT ‘Verbale inspiratiekracht’ is een cruciale transformatievaardigheid. Bovendien blijkt uit onderzoek van Bain & Company dat het inspirerend vermogen van een leider de productiviteit van werknemers verhoogt, één van de bouwstenen is voor employee well-being, passie creëert, richting geeft en mensen verbindt. Eén van de technieken om inspirerend te communiceren is concurreren op verbeeldingskracht.

L

eiders kunnen teams vooruit stuwen door te concurreren op verbeeldingskracht, wat stroomopwaarts ligt van innovatie. De grote uitvindingen van de 21ste eeuw, zoals robot exoskeletten, touchscreen glas, videocapsule endoscopie, e-readers of de herbruikbare lanceerraketten van Elon Musk, zouden nooit het daglicht hebben gezien als de mens ze niet eerst verbeeld had.

Verbeeldingskracht lag aan de basis van deze uitvindingen. In dit artikel komen twee principes aan bod die leiders kunnen helpen om te concurreren op verbeeldingskracht: wordt een mogelijkheidsdenker en stel herijkingsvragen.

karakter: wanneer een bepaald idee een stretch zet op ons denken, dan doen we vaak onbewust een soort realiteitscheck en analyseren we de haalbaarheid van dat idee. Het probleem is dat deze analyse meestal gebaseerd is op wat we in het verleden hebben bereikt of wat in het verleden mogelijk was.

Dus in dat geval kunnen onze ervaringen van vroeger als een barrière werken om vandaag iets nieuws te proberen. Mogelijkheidsdenkers pakken het radicaal anders aan: ze kijken niet terug. Ze kijken alleen vooruit en zo verruimen ze hun definitie van wat mogelijk is en wakkeren ze verbeeldingskracht aan.

Word een mogelijkheidsdenker In 1893 startten Orville en Wilbur Wright een fietsenhandel gespecialiseerd in de reparatie, verkoop en verhuur van fietsen: ‘Wright Cycle Exchange’. Met de opbrengst van hun zaak financierden ze hun droom om op een dag het luchtruim te veroveren. En zo geschiedde. Tien jaar nadat ze hadden geleerd om falen te omarmen, bewezen de gebroeders Wright in 1903 dat vliegen niet zomaar een utopie was waarin iedereen geloofde. Om het met de woorden van de Amerikaanse uitvinder Charles Kettering te omschrijven: “Ze vlogen dwars door het rookgordijn van de onmogelijkheid heen”.

De gebroeders Wright zijn voorbeelden van ‘mogelijkheidsdenkers’. Ook Nelson Mandela behoort tot diezelfde groep. Hij toonde tijdens zijn leven treffend aan dat het mogelijk was om tegen een verwrongen politiek systeem in te gaan en de werkelijkheid opnieuw uit te vinden.

Inspirerende leiders zijn ten allen tijde mogelijkheidsdenkers, geen waarschijnlijkheidsdenkers. Als mogelijkheidsdenker stel je je bewust en volledig open voor nieuwe mogelijkheden die voorheen nog als onmogelijk werden weggeschreven.

Waarschijnlijkheidsdenken is meer beperkend van

46

“Inspirerend spreken als leider”, uitgegeven door Pelckmans

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Door de kiezen voor een strategie van expansief denken creëren leiders een nieuwe versie van de werkelijkheid en laten ze hun visie niet vertroebelen door moeilijkheden of barrières. Ze zien mogelijkheden in plaats van beperkingen. Ze inspireren anderen door een nieuwe perceptie te scheppen van wat mogelijk is.

Verbeeldingskracht ligt stroomopwaarts van innovatie

Stel herijkingsvragen De McLaren Group, bij het grote publiek bekend van Formule 1-races en luxewagens, werd opgericht in 1989. Aan het begin van de vorige eeuw brainstormde het bedrijf over hoe het zijn expertise in simulatie, elektronische systemen, high-performance design, engineering, enz. kon toepassen binnen andere sectoren. Dat leidde in 2004 tot de geboorte van McLaren Electronic Systems (MES). In 2014 fuseerde MES dan met een ander baanbrekend bedrijf, Applied Technologies, om McLaren Applied te vormen. McLaren Applied, wereldberoemd om zijn sensortechnologie, is nu actief in vier kernmarkten: niet alleen automotive, maar ook gezondheidszorg, openbaar vervoer en motorsport. Maar hoe heeft het bedrijf die verschuiving gemaakt van 100% automotive naar andere sectoren?

Volgens Duncan Bradley, business director Health Unit bij McLaren Applied, begon het met de vraag “als we al zolang Formule 1-wagens ontwikkelen door op basis van real-time data-inzichten voorspellingen te maken over het verloop van de race, waarom zouden we die knowhow dan niet kunnen inzetten voor de mens? Waarom kunnen we onze focus op het raceverloop niet verleggen naar gezondheidsontwikkeling?” Dus door zero-based denken en de vraag te stellen “waarom zouden we niet…” wendde McLaren zijn expertise aan om transformatieve waarde te bieden aan een grote verscheidenheid van klanten binnen sectoren als transport, land- en mijnbouw, productie en gezondheid.

HUMAN RESOURCES

deconstrueren) en ‘reframing’ (een nieuw denkbeeld construeren). Herijkingsvragen zijn hiervoor ideaal, bijv. vragen zoals ‘Als we ons bedrijf van meet af aan zouden moeten heropbouwen, wat zou ons aanbod dan zijn?’, ‘Welke keuzes zouden we maken als budget geen obstakel was?’ of ‘Wat als we zouden brainstormen niet om antwoorden te vinden, maar de juiste vragen?’

Herijkingsvragen prikkelen de verbeelding van je toehoorders en net daarin zit hun inspirerende kracht vervat. Als je herijkingsvragen integreert in je volgende speech, dan leg je de basis voor een nieuw narratief en effen je het pad naar een nieuw soort denken. Deze vragen kunnen het traditionele denkpatroon van mensen doorbreken, een nieuw referentiekader aanreiken en hen ertoe aanzetten om zich een nieuw beeld te vormen van wat mogelijk is. Met een vraag als ‘Als we ons bedrijf van meet af aan zouden moeten heropbouwen, wat zou ons aanbod dan zijn?’, maak je de realiteit elastisch en leg je het verband bloot tussen de sterktes van het bedrijf op vandaag en de nieuwe horizonten die je als team kan bereiken. Het is in die flits van nieuw inzicht dat de inspirerende kracht verdoken zit van herijkingsvragen.

Als je een diversiteit van denken wil stimuleren of het denkbeeld van je publiek dus constructief wil verstoren, voeg dan herijkingsvragen toe aan je presentatie. Dat soort vragen doet de status-quo wankelen, creëert een positieve spanning, is een motor voor creatief denken en nieuwe ideeën en kan de basis leggen voor innovatie omdat – zoals innovatie-expert Clayton Christensen het ooit zei – “aan de basis van elk antwoord een vraag ligt die het aanreikt”.

Fragment uit het boek “Inspirerend spreken als leider”, uitgegeven door Pelckmans Uitgevers en geschreven door Filip Muyllaert, presentatiestrateeg en expert in inspirerende leiderschapscommunicatie.

Het boek is verkrijgbaar vanaf 25/01/2022 in het Engels en het Nederlands. Voor meer informatie over dit boek & gerelateerde opleidingen: info@filipmuyllaert.be. De eerste vijf bedrijven die reageren, krijgen een gratis exemplaar toegestuurd.

Een van de voorwaarden om de verbeelding van je publiek de vrije loop te laten is in je communicatie te kiezen voor ‘unframing’ (een denkbeeld

WINTER ISSUE 2022

47

F

Dirk Van den Steen Marketing en communicatie verantwoordelijke ISS

50

53 54

Expert Group Facility Management Thema artikel: Are we ready for ‘New ways of working’ in a post pandemic world?

How to provide social protection to its gig worker CxO Magazine sprak met Kris Van Strydonck ‘Hybride werken’ heeft enorme impact op facility management CxO sprak met ISS ‘Facilitair management wordt experience management’

Facility Management

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Are we ready for ‘New ways of working’ in a post pandemic world? —

by PwC

HOW TO PROVIDE SOCIAL PROTECTION TO ITS GIG WORKER In the spring of 2020, we entered the first lockdown and the benefits of the gig economy became very clear.

Throughout the pandemic, the gig economy stood its ground and kept the economy running when many of us were forced to stay indoors. Despite its contributions, both gig workers and platforms are still operating in legal uncertainty with respect to the social status and conditions of the workers. The controversy over the social status of gig workers is ongoing. Gig workers are still often hired as self-employed workers, which meets their needs in terms of freedom and flexibility. On the other hand, they lack the security benefits that employees enjoy. The balance between flexibility and autonomous working on the one hand and social protection on the other is difficult – if not impossible – to find. Our legal frameworks simply aren’t set up to provide both at the same time.

In an attempt to fit this new reality into outdated legal frameworks, both gig workers and platforms often face legal ambiguity. Due to the increasing popularity of gig work and growing case law, the precarious position of the gig worker has, however, gained the interest of various stakeholders. This has led to different actions, varying from social dialogue on European and national level on the protection of workers, to legislative actions (Italy, Spain and UK) regarding the platform economy.

W

e are living in a continuously changing society, which is not only reflected in the way we conduct business but also in people’s mindsets and the way we work. With the COVID-19 pandemic as the ultimate catalyst, the latent needs of our society have surfaced. As a result of massive homeworking, employees are now also clearly indicating that they are looking for a flexibility that they cannot obtain within the current legal framework.

As a result, the concept of standard employment status is coming under increasing pressure. The evolution towards the new ways of working such as the gig economy is therefore clearer than ever.

Due to the rising popularity of gig work, the case law with respect to the social status of such workers has also increased. In almost all countries, governments and judicial bodies rule that gig workers should qualify as employees. However, the employment status often goes hand in hand with protective measures that don’t provide the freedom that gig workers and platforms – i.e. consumers – long for. Countries leave it up to the competent courts to decide over the social status of gig workers and as a result we shouldn’t be surprised that we keep coming back to employment

50

statutes as a result. We see countries holding on to their often dichotomous model of employee/ self-employed, trying to equalize the work conditions for both, with employee working conditions as the norm.

In which category in Belgium would gig workers typically be classified and on which basis (e.g. case law, statutory law, etc.)?

The classification of workers in Belgium should be done on a case-by-case basis, depending on the factual elements in relation to the questions above.

If the workers have sufficient freedom in organizing their work and their working time, and are not subject to a hierarchic authority, the employees will have to be considered as self-employed. Note that special rules exist for specific industries (see above). Most companies that can be placed in the gig economy consider their workers as self-employed. However, recent developments in case law and recent legislative initiatives tend to consider that most gig workers have more characteristics that relate to regular employees.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

“Are there any major developments ongoing or expected in relation to employment status in the context of the gig economy (e.g. in case law, national law, etc)?”

In 2018, there were two non-binding rulings of the Administrative Commission for Employment Relationships in which it was decided that the couriers of Deliveroo should be considered employees, contrary to what the company stated.

However, one of these decisions was found invalid by the Brussels Labour Tribunal, following an appeal by Deliveroo. In addition, the above-mentioned commission also issued another non-binding ruling on 26 October 2020 regarding the employment status of a Belgian Uber driver, considering that the latter’s classification as a self-employed worker was not in line with the applicable legal provisions and the relationship should thus be considered as employment. Even though the legal consequences of such rulings are limited and as such not binding for a judicial body, the relevance remains significant. Moreover, the Public

FACILITY MANAGEMENT

Prosecutor in Brussels has started an investigation regarding the employment status of gig workers.

In the framework of this investigation, he invited a large number of gig workers for an interview on their employment relationships. This investigation led to Deliveroo being summoned before the labour court in January 2020. Pleadings are expected to take place in October 2021.

In 2016, legislation came into effect that allowed platform workers, who were working for recognised platforms, to earn up to 6,000 EUR per year exempt from social security charges and personal income taxes. On 23 April 2020, the Belgian Constitutional Court considered this legislation to be unconstitutional, as it was in breach with the principle of equality (Articles 10 and 11 of the Belgian Constitution). However, the Court decided to maintain the validity of the invalidated Act until 31 December 2020.

“Both gig workers and platforms are still operating in legal uncertainty with respect to the social status and conditions of the workers.”

WINTER ISSUE 2022

51

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

Are there any other important remarks in relation to employment status, specifically within the context of the ‘platform or gig economy’?

Currently there is a lot of discussion going on in Belgian legal doctrine concerning the employment status of gig workers. Following our discussions with the authorities, we understand that the general consensus is, however, that the current Belgian legal framework is sufficient, although outdated, for the new phenomenon of the gig economy, and that the authorities are currently considering adapting the legislation, notably by introducing new specific determination criteria.

As of 1 January 2021, a new (still beneficial) tax regime was (re-)introduced. The income earned through a recognised sharing or gig platform will in the future be subject to a flat rate of 10% (base rate of 20% minus lump sum deduction of 50%).

An important condition however is that the yearly income remains below the threshold of 6,340 EUR (amount for 2021).

“Both gig workers and platforms are still operating in legal uncertainty with respect to the social status and conditions of the workers.”

52

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

CxO Magazine sprak met Kris Van Strydonck - Algemeen Directeur bij Facilicom Group Belgium — door Kris Van Steen

‘HYBRIDE WERKEN’ HEEFT ENORME IMPACT OP FACILITY MANAGEMENT Covid haalt ons met deze 4e golf opnieuw in en verplicht bedrijven om alert te reageren op hygiënische schoonmaak en het veiligheidsgevoel bij klanten en medewerkers. “Met Facilicom bieden we betrouwbare oplossingen die we in samenspraak met onze opdrachtgevers vastleggen. Nu meer en meer bedrijven het hybride werken als model integreren, hebben we niet enkel een gedeelde verantwoordelijkheid naar onze eigen medewerkers, maar ook naar die van onze klanten.” opent Kris Van Strydonck.

“

Thuiswerk wordt ‘een blijver’. Je zou kunnen denken dat dat automatisch minder oppervlakte aan werkplekken impliceert.

Maar dat is niet voor elk bedrijf de norm.

De bedrijfsaard en bedrijfscultuur spelen daar een rol in. Minder oppervlakte aan vaste kantoren en werkplekken betekent oa. dat er nood is aan beheer en reservering van de werkplek.

Een shift van vaste werkplekken naar flexplekken, en het inspelen op piek- en dalbezetting, zal ook impact hebben op een andere, soms intensievere behoefte aan schoonmaak. ‘Activity & Event’ Based Cleaning, dus schoonmaak op gebruiksbasis kan hier een antwoord op bieden. De ervaring op de werkplek verbeteren, inzicht verschaffen, beslissingen onderbouwen en diensten optimaliseren, vraagt wellicht ook om het gebruik van slimme technologie.”

Sociale- en ontmoetingsfunctie van kantoor Kris Van Strydonck: “We zien een verregaande flexibiliteit. De nood aan minder fysieke werkplekken, is duidelijk. Aan de andere kant stijgt de behoefte aan ontmoetingsruimte om creatief en productief samen te kunnen werken en om voeling te houden met het bedrijf en de bedrijfscultuur. We zien daar een centrale rol in weggelegd voor ‘Food & Beverage’ met een focus op samenwerken, verbinden, ontmoeten en gezondheid. Het gaat dan over flexibele, schaalbare catering in functie van de bezetting. En tegelijkertijd zal de medewerker toch een volwaardig aanbod verwachten. Een ‘dark kitchen’, kan hiervoor eventueel een oplossing zijn. Het bedrijfsrestaurant of de sociale ruimtes worden overigens een ‘derde werkplek’.

Hierdoor groeit de behoefte om gedurende een hele dag catering te voorzien. Gezond en duurzaam en rekening houdend met de voedingsvereisten van de medewerker. Ook voor onthaal en receptie zijn er gevolgen en moeten we nadenken over een flexibele, schaalbare receptie in functie van de bezetting of het aantal bezoekers die dag.”

WINTER EDITION 2022

Bijdrage van kantoor aan werk-privé integratie “Mensen hebben thuiswerk en de voordelen daarvan ontdekt. Ze verwachten op kantoor minstens hetzelfde niveau van veiligheid, comfort en hygiëne als thuis. Werken op kantoor zal een meerwaarde moeten bieden. We horen dat bedrijven mensen zullen moeten gaan verleiden om de verplaatsing naar kantoor te maken. Het zal er op aan komen om hem of haar te verrassen. Een meerwaarde te laten ervaren. Daardoor stijgt de vraag naar extra diensten die de werknemers ‘ontzorgen’. Denk dan bijvoorbeeld aan privé pakjes ontvangen en versturen, een droogkuis, een strijkservice of een mobiele carwash. Tot complete reserveringsplatformen van allerlei diensten toe.”

One-Stop-Shop “Niemand heeft een kristallen bol, maar het is duidelijk dat er zich verregaande veranderingen aandienen. Facilicom is daarbij een bijzonder betrouwbare facilitaire partner, die toegepaste inspiratie brengt.

We geloven niet in een standaardoplossing. We geloven sterk in overleg en samenwerking met de klant.

Het voordeel van ons breed aanbod is dat we de klant op elk aspect van facilitair management kunnen ontzorgen door mee te denken en te coördineren. We bieden een ‘one-stop-shop-concept’. Waarbij zowel vanuit ‘security’, ‘facilitair management’, ‘hospitality’, ‘schoonmaak’ als ‘catering’ wordt meegedacht. Dat hoeft niet altijd mega te zijn, het kan ook gaan over kleine en pragmatische oplossingen. Afwachten is daarbij niet de goede reflex want de trein is al vertrokken.” meent Kris Van Strydonck.

K r is Va n St r ydonck , Algemeen Direc teur bij Facilicom Group Belgium: “Thuiswerk wordt ‘een blijver’. Je zou kunnen denken dat dat automatisch minder oppervlakte aan werkplekken impliceert.”

53

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO sprak met ISS — door Arnout Coppieters

‘FACILITAIR MANAGEMENT WORDT EXPERIENCE MANAGEMENT People make places and places make people. Het is het bedrijfsmotto van ISS. De specialist in facilitair management gooit het steeds vaker over een andere boeg. De omslag die voor de COVID-crisis al was ingezet, wordt belangrijker. In plaats van: ‘wat kunnen wij doen voor de klant’, wordt het vaker ‘hoe zorgen wij ervoor dat de werknemers van de klant zo productief mogelijk zijn’.

A

an de digitale CxO-tafel schuiven twee uitverkorenen aan. Bart Mariman is CCO van ISS Benelux sinds een aantal jaren. Hij heeft een ingenieursachtergrond. Dirk Van den Steen is ook gepokt en gemazeld in de facilitaire industrie. Hij is bij ISS verantwoordelijk voor marketing en communicatie.

Herpositionering Zoals in vele sectoren, heeft de coronacrisis ook het facilitaire verhaal grondig door elkaar geschud.

Of toch niet helemaal? “We waren eigenlijk voor COVID al gestart met de herpositionering van facility management”, aldus Bart Mariman. “We spreken niet langer van facility maar eerder van experience management. Het streefdoel is dat alle contacten die een eindgebruiker met faciliteiten heeft, voor die eindgebruiker een positieve ervaring oplevert. We moeten weg van het idee dat facilitair beheer louter betrekking heeft op het optimaliseren van de prijs per vierkante meter.”

productief mogelijk zijn. Het is onze missie om de taken en het sociaal weefsel van een bedrijf zo goed als mogelijk te ondersteunen. Dat doen we door de mensen binnen een bedrijf, werkgevers en werknemers, zoveel mogelijk te ontzorgen.

Thuiswerk Een van de hete hangijzers op dit moment is uiteraard het thuiswerk. “Wij hebben ervaren dat te veel thuiswerk nefast is voor de link die een werknemer heeft met het bedrijf, in die zin dat de slinger op dit moment misschien iets te ver doorslaat. Uiteraard zijn we niet tegen thuiswerken wanneer dat efficiënt en voordelig is, maar er zijn toch neveneffecten. Er is een war for talent aan de gang en de acquisitie- en opleidingskost van een werknemer is hoog. Dus als je ze niet in je bedrijf kan houden, kost het je heel veel. Het gaat erom je werknemers mee krijgen in het verhaal. Dat is moeilijk van thuis.”

Op de voorgrond Het was de verwachting dat de COVID-crisis het facilitair beheer terug wat meer op het achterplan zou plaatsen, maar niets bleek minder waar te zijn.

“Corona heeft een aantal zaken net heel erg op de voorgrond geplaatst. Denk bijvoorbeeld aan de hele discussie rond thuiswerk. Onze voordien reeds ingevoerde slogan people makes places and places make people bleek een nog belangrijkere rol te gaan spelen dan we eerst gedacht hadden. Allemaal vanuit het idee dat de faciliteiten de mensen evenveel energie moeten geven als de mensen zelf aan het bedrijf geven”, aldus Mariman.

Ondersteunen en ontzorgen Van den Steen sluit zich daarbij aan. “Er is een grote shift geweest. We spreken nu niet meer louter over wat wij kunnen doen voor onze klanten, maar eerder over de vraag hoe wij ervoor kunnen zorgen dat de werknemers van onze klanten zo

54

Dirk Van den Steen: “Het zijn de mensen die ervoor zorgen dat een plaats aangenaam is om er te zijn, maar andersom is de plaats ook belangrijk om mensen zich thuis te laten voelen.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Connectie behouden “We hebben ook cijfers die dat bevestigen”, aldus Van den Steen. “Zo is er de bekende ‘office’-enquête van Leesman. Daar kunnen toch best wat nuttige inzichten uit gehaald worden. Hieruit blijkt onder meer dat het gevoel van connectie met het bedrijf en met de collega’s wel degelijk wordt gemist wanneer er van thuis wordt gewerkt. Een positief aspect is dat het welzijn van de werknemer wel heel hoog scoort bij thuiswerk. Op dit moment is het dus nog koffiedik kijken hoe dit zal evolueren.”

Work from anywhere at any time De arbeidsmarkt is in volle evolutie. De modellen worden hertekend. Dat ziet ook ISS gebeuren.

“Het is meer en meer een kwestie van work from anywhere at any time. De tijdspanne waarin er op kantoor gewerkt wordt steeds groter, maar de voorzieningen zijn daar niet altijd aan aangepast.

Zo is er op heel vroege of heel late uren vaak geen catering meer aanwezig. Dat is een vraagstuk dat moet opgelost worden. In dat verband zie je ook meer en meer bedrijven kiezen voor ‘multitalent’-gebouwen. Gebouwen waarin vaak meerdere partijen aanwezig zijn en waar er diensten voorhanden zijn die de bedrijven kunnen ontzorgen.”

Centraal aansturen Al deze zaken zijn een deeltjesversneller in de professionalisering van het facilitair beheer. “Ik zou

Bart Mariman: “De acquisitie- en opleidingskost van een werknemer is hoog. Dus als je ze niet in je bedrijf kan houden, kost het je heel veel.”

WINTER ISSUE 2022

FACILITY MANAGEMENT

misschien niet per se spreken van een professionalisering, maar eerder van een herpositionering”, verduidelijkt Bart Mariman. “Facilitair beheer wordt stilaan meer een hr-verantwoordelijkheid dan een finance verantwoordelijkheid. Afgelijnde functies komen meer en meer samen in facilitair beheer. Bedrijfsbeleving en ervaring kan je nu eenmaal niet optimaal managen wanneer iedereen in zijn bedrijfseenheid blijft. Op plaatsen waar ISS, in samenspraak met de klant, diensten gezamenlijk kan aansturen, is de beleving beter. Het is niet per definitie eenvoudiger om het op een dergelijke gecentraliseerde manier te doen, maar het is wel zeer vooruitstrevend en voor ons ook de weg naar de toekomst. Je kan op een meer intelligente en meer attente manier de ervaring voor de medewerkers van de klant realiseren.”

Data-analyse is de sleutel Er is ook een rol weggelegd voor ISS in de analytische fase, zeg maar de fase waarin er gekeken wordt naar wat er beter kan binnen een bedrijf.

Bart Mariman licht toe: “Dat is exact waar we met ISS naartoe willen. Vaak is er al wel voldoende data aanwezig, maar ontbreekt het aan een kader om daar ook effectief iets mee te doen. Alle leveranciers werken ook vaak met hun eigen dataplatform.

Er is dus een grote nood om data samen te brengen om beslissingen te kunnen nemen. Eerst en vooral is het dus een IT-uitdaging om die data samen te brengen en conclusies te trekken, dan een intellectuele uitdaging om te kijken wat we met de uitkomsten van de data-analyse gaan doen en tot slot ook nog een operationele uitdaging om de mensen aan te sturen en dienstverlening zo te organiseren dat ze doen wat de data vertellen. Er is een duidelijke data governance structuur en visie op technologie nodig om dat te realiseren. Dat is dan ook iets waar ISS op internationaal niveau heel sterk mee bezig is”.

People make places, places make people Het einddoel en dan zijn we weer bij het begin is dat werknemers zich thuis voelen in een bedrijf.

‘People make places, places make people’. “Het zijn de mensen die ervoor zorgen dat een plaats aangenaam is om er te zijn, maar andersom is de plaats ook belangrijk om mensen zich thuis te doen voelen. Dat is waar wij elke dag opnieuw mee bezig zijn. De markt is heel erg in beweging. Het zijn interessante tijden”, besluit Van den Steen.

55

Plug-in hybrid, CNG or 100% electric?

Make the right choice with Audi.

Audi is ready for the mobility of tomorrow with its plug-in hybrid, CNG and 100% electric models. Audi leads the way towards an even smarter, more sustainable and stunning driving experience.

Powered today by the alternative fuels of tomorrow.

Get a head start at audi.be

* The product “3 years guarantee” is a product offered by Audi Import Belgium. Please consult www.audi.be for the conditions of this guarantee.

R.P./Advertiser: D’Ieteren n.v., Audi Import Belgium, Maliestraat 50, 1050 Elsene – CBE number 0403.448.140, account no. IBAN BE 95 0011 1122 5502.

Welcome to the electric age.

Audi is an alternative energy pioneer. In the wake of the fully electric Audi e-tron - manufactured at the CO2-neutral plant in Brussels - comes a comprehensive range of plug-in hybrid models. As of 2025, the Audi range will include 30 electrified models. Get a head start with intelligent driver assistance systems and innovative connectivity which will seamlessly usher you into a new age of mobility.

Which alternative fuel suits you?

Petrol, diesel, CNG, electric or plug-in hybrid.

Can you still see the forest for the trees? As an entrepreneur you have specific needs. What do alternative fuels mean in tax terms? Are there enough charging points if you decide to go electric? And what about charging at home? Audi will gladly show you the ropes.

Follow your mind. And your heart.

Making the right choice means finding a balance between rationality and emotion. As it happens, this is exactly what sets apart Audi’s electric engines, plug-in hybrids and CNG models.

Sustainable and economical. Comfort combined with ultimate performance. Experience it first-hand and make the right choice with Audi. Want to know more? Visit audi.be

2.1 - 2.8 L/100 KM ◆ 48 - 64 G CO2/KM (WLTP) SUMMER ISSUE 2021

Kris Van Strydonck Algemeen Directeur Facilicom

60

64 65

Expert Group General Management Thema artikel: CxO Leadership Forum - Panelgesprek Duurzaamheid op c-level niveau, een blijvertje Hoe samen toekomst schrijven Shift makers: de transformatie Sterke M&A-markt post COVID-19 met toegenomen belang van systematische due diligence om transactiewaarde te realiseren 2021 M&A survey van PWC België

General Management

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Leadership Forum - Panelgesprek — door Arnout Coppieters

DUURZAAMHEID OP C-LEVEL NIVEAU, EEN BLIJVERTJE Hoe zorg je ervoor dat je de balans houdt en dat duurzaamheid niet bij de eerste de beste (corona)crisis terug naar beneden dondert in de prioriteitenlijst van het C-level. Dat is een kwestie die het panel op het CxO Leadership Forum bezighield. Aan het eind van het verhaal was er duidelijke eensgezindheid over het belang van duurzaamheid. De weg ernaartoe leverde meer voer voor discussie op.

A

an tafel schuiven volgende peers aan: Peter Casteleyn (IT Director Janssen Pharmaceutica), Luc De Keyser (Global Operations Director at Avery Dennison Medical), Marc Vande Gucht (Auteur / Speaker / Consultant – Yoka Consult), Johan Van Den Broeck (Executive Vice-President Vynova) en Kris Van Strydonck (Algemeen Directeur Facilicom). Zij bogen zich na rijp beraad en een democratische stemming over de case: hoe krijgen we duurzaamheid hoger op de agenda van het C-level en hoe zorgen we er dan voor dat er effectief iets mee gedaan wordt.

Social responsibility in de praktijk De case werd geponeerd door Luc De Keyser.

Hij licht nog even verder toe: “De uitdagingen op het vlak van duurzaamheid zijn op dit moment gigantisch. Ik heb het gevoel dat we de voorbije dertig jaar gewoon hebben weggegooid. De rapporten die uitgegeven worden door de instanties ter zake zijn vernietigend en we doen er zo weinig mee. Stilaan zijn wel alle burgers, ondernemingen en instanties zich bewust van het probleem, maar tussen bewustmaking en concrete acties gaapt nog een gigantische kloof. Ik stel me echt de vraag hoe we die theoretische corporate social responsibility die bij vele ondernemingen op de website staat, ook effectief in de praktijk omgezet krijgen.”

Overheid vs. markt Het panel boog zich over deze vraag en zag dat de problematiek uiteraard niet zwart-wit is. Zo werd er vastgesteld dat er heel wat factoren spelen.

“Willen we deze problematiek overlaten aan de markt of is er overheidsingrijpen nodig”, werd er

60

geopperd. “Het is moeilijk om een kader te scheppen. Een langetermijnvisie ter zake is moeilijk te ontwikkelen, want niemand kan in de toekomst kijken. Het is ook zaak van een juiste volgorde te hanteren zodat er een domino-effect inzake duurzaamheid kan ontstaan Het is dan natuurlijk zaak van het juiste dominosteentje als eerste omver te stoten zodat er geen stappen worden overgeslagen.

Komt daar natuurlijk nog bij dat de vrije marktwerking soms moeilijk te verzoenen is met het overheidsingrijpen.”

Langetermijnvisie Dat de kwestie pertinent is, bewees de vigerende corona crisis. “Duurzaamheid stond bij veel bedrijven bovenaan de agenda, echt in de top drie van prioriteiten. Maar toen kwam corona en was het voorbij. Het is zaak om ervoor te zorgen dat duurzaamheid bovenaan de agenda blijft. De inwisselbaarheid moet eruit, we mogen niet telkens weer op die rollercoaster belanden. De strategische langetermijnvisie inzake duurzaamheid moet stand kunnen houden ten opzichte van de vele korte termijn operationele overwegingen die op het pad van de onderneming kunnen komen.” Daar werd uiteraard meteen aan toegevoegd. “Beide pijlers zijn uiteraard belangrijk. Je hebt er als onderneming niets aan om bepaalde ingrijpende veranderingen door te voeren en achteraf blijkt dan dat je ten onder gaat aan de concurrentiestrijd met ondernemingen die bij de pakken zijn blijven zitten.”

Binnen de onderneming Verscheidene oplossingen voor de geschetste problematiek werden aangereikt. “Het is belangrijk om een goed evenwicht te vinden tussen de globale en de lokale aanpak. Het basis discours

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

THEMA ARTICLEARTIKEL DE THEME

Kris Van Strydonck - Algemeen Directeur Facilicom Deelnemer aan het panelgesprek van het CxO Leadership Forum 2021

Johan Van Den Broeck - Executive Vice-President Vynova Deelnemer aan het panelgesprek van het CxO Leadership Forum 2021

moet zo globaal mogelijk zijn. Hoe breder het algemene discours wordt gedragen, hoe beter. Het is dan vervolgens zaak van dat om te zetten naar het lokaal niveau en naar een aanpak per onderneming.” Ook binnen de onderneming ziet het panel mogelijkheden. “In plaats van het C-level en de aandeelhouders eerst te proberen overtuigen, kan je ook andersom proberen te werken, bottom-up.

Probeer mensen binnen het bedrijf aan te spreken en het een persoonlijk verhaal te maken. Zo maak je mensen vanzelf meer verantwoordelijk en schop je ze een geweten, zeg maar.”

onderaan op de prioriteitenlijst terechtkomt. Het is wel belangrijk aan te stippen dat die persoon of die personen uiteraard niet als enige verantwoordelijk zijn. Het blijft een verantwoordelijkheid van iedereen. De duurzaamheidsverantwoordelijken scheppen enkel een kader, dat vervolgens door alle departementen heen moet ingevuld worden. Allen kunnen hun steentje bijdragen om de duurzaamheid te verhogen.”

Hardcore Bepaalde medewerkers die al in je bedrijf aanwezig zijn, kunnen helpen de doelstellingen te halen.

“Je hebt altijd hardcore medewerkers, die heel erg begaan zijn met alles wat met duurzaamheid te maken heeft. Dat moet je verder aanwakkeren bij die medewerkers zodat zij eventueel anderen kunnen aansteken. Zo kan je op een eenvoudige manier een sustainability mindset creëren bottom-up.”

Duurzaamheidsmanagers Als aanvulling daarop, wordt de mogelijkheid van ‘duurzaamheidsmanagers’ aangekaart. “Als je het verkocht krijgt aan de aandeelhouders (en zo aan C-level), dan kan je verantwoordelijken aanstellen binnen de onderneming die als enige taak hebben het focussen op duurzaamheid. Zo vermijd je eerst en vooral dat het binnen de kortste keren weer

WINTER ISSUE 2022

Concurrentievoordeel Daarop voortbouwend, kan de incentive uiteraard ook komen van het niveau van de aandeelhouders en C-level en zo verder naar beneden doorsijpelen. “Het lijkt mij zaak duidelijk uiteen te zetten dat het je op lange termijn een concurrentieel voordeel kan bezorgen als je duurzaamheid hoog op de agenda zet. Dan komen we eigenlijk wel opnieuw terecht bij wat eerder al werd gezegd.

Het is zaak om de lange termijn af en toe voorrang te geven op de korte termijn.” Het perspectief mag daarbij niet uit het oog verloren worden.

“Het moet duidelijker en transparanter. Je moet bedrijven een perspectief geven en hen duidelijk maken wat de beste investeringen zijn. Het zou niet mogen dat bepaalde bedrijven niets ondernemen en daar op lange termijn ineens voordeel blijken uit te halen door het feit dat er nefaste investeringen zijn gebeurd.”

Lange adem Sowieso wordt er geconcludeerd dat het een

61

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

werk van lange adem is, dat er veel stappen nodig zijn en dat ook geen enkele van stappen mag overgeslagen worden. “Er zijn veel technologische innovaties onderweg en er moeten er nog veel gebeuren. Maar hoe verzoen je de tijd die daarvoor nog nodig is met de doelstellingen. Je moet ook rekening houden dat er altijd mensen gaan zijn die voor het goedkoopste gaan en ondernemingen die koste wat het kost, willen gaan voor het hoogste rendement. In dergelijke gevallen is er een belangrijke rol weggelegd voor het juridische kader, dat dan toch minstens bepaalde minimumstandaarden moet garanderen. Er zal toch een individuele, emotionele bewustmaking nodig zijn, want het gaat niet om geld pur sang. Het gaat om het overleveren van een betere wereld aan de volgende generatie(s).

Peter Casteleyn - IT Director Janssen Pharmaceutica Deelnemer aan het panelgesprek van het CxO Leadership Forum 2021

62

CXONET.BE

F-PACE PLUG-IN HYBRID

WEES EFFICIËNTER, BESTEED UW TIJD GOED De Jaguar F-PACE Plug-in Hybrid is een luxueuze, praktische en efficiënte performance SUV. Hij biedt een opwindende combinatie van een lager gemiddeld brandstofverbruik en Jaguar prestaties dankzij zijn hybride 404 pk aandrijflijn en stoot vanaf slechts 49 g/km CO2 uit. In volledig elektrische modus heeft hij een emissievrije actieradius tot en met 53 km, met een oplaadtijd van 0-80% in slechts 30 minuten*.

Wees efficiënter en besteed uw tijd goed met de Jaguar F-PACE Plug-in Hybrid. Profiteer van 96,7% fiscale aftrekbaarheid, en kies voor een duurzamere toekomst. jaguar.be/nl/fleet-and-business

2,2-2,4 L/100 KM – CO2: 49-55 G/KM (WLTP) Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/04): jaguar.be.

Geef voorrang aan veiligheid. Afgebeeld model uitgerust met opties en accessoires. *Met een DC snellader

WINTER ISSUE 2022

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Hoe samen toekomst schrijven — door Karis De Decker

SHIFT MAKERS: DE TRANSFORMATIE Bart Van der Herten, met tientallen jaren leidinggevende ervaring bij de Vlaamse Overheid en MIVB op zijn palmares, schrijft het boek ‘Shift Makers’. Vandaag is Bart, naast auteur, verantwoordelijk voor Strategy en Business Transformation bij MIVB; een bedrijf in volle transformatie omdat de volledige mobiliteit vandaag hertekend wordt; als een combinatie van verschillende transportmiddelen van metro en bus tot Uber, deelfiets en elektrische step. Covid19 heeft de manier waarop we tegen mobiliteit aankijken nog gewijzigd.

W

e beseffen dat we het einde van een tijdperk meemaken. De middenklasse is wereldwijd enorm gegroeid. Deze populatie wil steeds meer maar loopt tegen de grenzen van onze aarde aan. De problematiek komt vandaag tot aan onze voordeur. Wie herinnert zich niet de beelden van afgelopen zomer uit Pepinster, Valkenburg en Schuldt?

groter. Werknemers willen een bijdrage kunnen leveren en gaan op zoek naar inspirerend leiderschap, niet langer naar enkel vakkennis. Het leiderschap van vandaag wordt door de werknemer in vraag gesteld en een klassieke top-down benadering wordt niet langer aanvaard. De werknemer is zoekende naar de waarden die ze willen beleven. Werkgevers zullen daaraan tegemoet moeten komen.

We hebben iedereen nodig Bovenstaande trends hebben de auteur inzicht gegeven dat we met onszelf aan de slag moeten en uiteindelijk tot het schrijven van zijn boek, Shift Makers.

Met Shift Makers wordt transformatie bedoeld. We hebben een transformatie nodig om uit deze turbulente periode te komen; om van pop tot vlinder te transformeren en dat van binnenuit. We moeten de toekomst ontmoeten en de toekomst wil zich laten ontmoeten. Dit vraagt nieuwe vaardigheden; vaardigheden die we niet alleen kunnen ontwikkelen maar enkel in symbiose; met elkaar, voor elkaar.

Populisme leidde het einde van het Trump-tijdperk in; een tijdperk waarin grote getalen mensen blind een leiderschap achterna liepen dat gebaseerd was op complottheorieën. Deze zien we trouwens niet enkel in de USA maar ook vlakbij, denk maar aan de anti vaxxers. De traditionele heilige huizen zoals de overheid of hospitalen worden niet meer gelooft.

Er heerst een totale legitimiteitscrisis. Mensen zoeken eerder informatie op Facebook dan bij een nieuwsdienst van de overheid. Dit brengt ons tot nieuwe, grote vraagstukken inzake informatie en De leider van morgen is desinformatie. een Talent Scout; hij of zij https://witsand.be/product/shiftmakers-leiderschap-in-deEr verandert en detecteert talent en geeft 2020s/ beweegt veel in de VUCAzin aan werk en mensen. maatschappij van vandaag.

Er is geen top-down structuur Mensen voelen dit en gaan meer en meer ten rade bij meer. We moeten snel de talenten bij iedereen ontzichzelf. Hoe kan ik bijdragen aan deze veranderende dekken en deze inzetten. De wereld van vandaag wereld? Wat is mijn rol daarin? Hoe kan ik helpen heeft nood aan het potentieel van iedereen, niet aan de ecologische voetafdruk te verkleinen? Waar ligt een puur intellectuele benadering zoals in het verlemijn uitdaging? Welke waarde wens ik na te streven? den. Laat ons door een collectief besef en onderlinge verbinding, de complexe vraagstukken en enorme Kortom, de zoektocht naar het ‘waarom’ wordt uitdagingen van vandaag en morgen samen aangaan.

64

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

Sterke M&A-markt post COVID-19 met toegenomen belang van systematische due diligence om transactiewaarde te realiseren — door PwC

2021 M&A SURVEY VAN PWC BELGIË Terwijl de Belgische economie herstelt van de crisis is de M&A-activiteit toegenomen, aangevuurd door herziene strategieën van bedrijven (die leiden tot carve-outs van te verkopen bedrijven), veel cash in de markt en een grote vraag naar targets. Hierdoor worden de prijzen opgedreven en is een gestructureerde benadering van waardecreatie nog belangrijker. In de 2021 M&A Survey bekijkt PwC België hoe de pandemie de M&A-markt heeft beïnvloed, zowel vanuit het perspectief van financiële M&A-spelers als van bedrijven.

T

ijdens de pandemie hebben zowel financiële spelers (75%) als bedrijven (63%) hun M&A-strategie gewijzigd.

Financiële kopers zijn hoofdzakelijk geïnteresseerd in targets met terugkerende kasstromen (83%). Ze willen hun geografische aanwezigheid uitbreiden (48%), vaak in het kader van een ‘buy & build’-strategie, en zijn op zoek naar activa om digitalisering uit te breiden (30%) en naar aanvullende capaciteiten (23%). Corporate respondenten die deelnamen aan de survey hadden ook belangstelling voor targets met terugkerende kasstromen (68%), geografische uitbreiding (69%) en aanvullende capaciteiten (49%).

Die prioriteiten worden waarschijnlijk ondersteund door optimisme over de middellange termijn; slechts 12% van alle respondenten verwacht de komende

12 maanden een economische terugval.

“Een van de trends die we de voorbije jaren hebben vastgesteld is een stijging van de deals die focussen op het verwerven van nieuwe mensen, capaciteiten, technologie enz. om de doelstellingen van het bedrijf te realiseren”, aldus Nancy De Beule, Partner Mergers & Acquisitions bij PwC België.

“De pandemie heeft die trend alleen maar versneld.

Nieuwe capaciteiten verwerven met het oog op het ‘nieuwe normaal’ is essentieel voor strategie en waardecreatie. Dit komt vooral tot uiting in de snel evoluerende wereld van toegenomen digitalisering, telewerken, onlinediensten in veel sectoren en de transitie van op activa gebaseerde modellen naar het aanbieden van diensten. Deze deals worden ook vaak gekenmerkt door alternatieve dealmodellen zoals joint ventures, allianties en minderheidsbelangen - de gemeenschappelijke factor is de wil om organisaties op te bouwen met de juiste mogelijkheden om te excelleren in onze nieuwe realiteit.”

Due diligence: essentieel voor waardecreatie De synergieën na de deal realiseren blijft voor veel kopers een struikelblok. Factoren die waardeverlies veroorzaken zijn bijvoorbeeld: een onderschatting van de culturele verschillen, onvoorziene IT-kosten, een onjuiste beoordeling van de vaardigheden van het targetmanagement, enzovoort. De focus blijft op traditionele due diligence (financiën, belastingen, juridisch) maar vergeleken met vorig jaar wordt er nu in de vroege fase van een deal meer aandacht besteed aan waardecreatie. Due diligence wordt dus meer gesophisticeerd.

Aangezien capaciteiten verwerven bij deals steeds belangrijker is geworden, lag het accent meer op het testen van pre-deal veronderstellingen, op de kwaliteit van bedrijfsvoering van het target en op het synergiepotentieel. Bijna de helft (46%) van de financiële spelers en bedrijven vindt dit erg belangrijk, en een derde (32%) vindt dit belangrijker dan een

WINTER ISSUE 2022

65

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

Welke aspecten kaderen in uw M&A-strategie voor volgend jaar?

Geografische aanwezigheid uitbreiden 48%

69%

Op zoek gaan naar targets met terugkerende kasstroom 68%

83%

Op zoek gaan naar aanvullende capaciteiten 49%

23%

Op zoek gaan naar noodlijdende activa 25%

23%

Nevenactiviteiten afstoten en verkopen 23%

33%

Op zoek gaan naar activa ter ondersteuning van digitalisering 23%

30%

Kostenvermindering 20%

13%

Op zoek gaan naar extra financiering 17% 20%

Geografische aanwezigheid verminderen 6% 3%

Andere 15% 15%

Bedrijf als koper/verkoper Financiële koper/verkoper

jaar geleden, met soortgelijke antwoorden over het belang van due diligence op het gebied van hr (kwaliteit van het management, culturele verschillen enz.).

Mensen centraal De voorbije jaren heeft onderzoek aangetoond dat culturele uitdagingen consequent worden genoemd bij de belangrijkste redenen voor mislukte M&A-deals. Dat wordt algemeen erkend door de respondenten; 35% van de financiële spelers en 46% van de bedrijven zegt dat due diligence op het gebied van hr tijdens het transactieproces essentieel is. Het aandeel van respondenten dat zegt dat er “altijd” of “meestal” een grondige analyse wordt uitgevoerd van de organisatorische culturen bedraagt 83% voor financiële kopers en verkopers, en 74% voor bedrijven. Bijna 60% van zowel financiële kopers en verkopers als bedrijven beoordeelt altijd het leiderschap van beide bedrijven; 24% doet dat meestal.

ESG wel op agenda, maar nog niet systematisch In deals is het belangrijkste doel van due diligence op het gebied van ESG (Environmental, Social and Governance) om na te gaan of er materiële risico’s zijn vanuit het perspectief van de koper. Zowel bedrijven als financiële investeerders willen zien dat het targetbedrijf zijn belangrijkste ESG-risico’s voldoende heeft geïdentificeerd, dat alles in het werk is

66

gesteld om de problemen aan te pakken, dat er een duidelijk beleid is, dat er duidelijke verantwoordelijken zijn aangesteld (bv. ESG-verantwoordelijkheid op het niveau van het directiecomité) en dat er duidelijke doelstellingen en targets werden gesteld om voortgang te monitoren.

Due diligence op het gebied van ESG is gebruikelijk in België, met meer dan twee derde van de respondenten (68%) die minstens één controle uitvoeren. Slechts 41% van de financiële dealmakers voert echter systematisch due diligence op het gebied van ESG uit, tegenover slechts 19% van de bedrijven. De enquête geeft ook aan dat er bij transacties geen duidelijke gezamenlijke benadering of methodologie wordt gehanteerd. Terwijl velen vertrouwen op hun eigen ESG-standaards voor due diligence op het gebied van ESG, gebruiken anderen standaard ESG-kaders zoals SASB en GRI om materiële ESG-problemen te identificeren.

De Private Equity Responsible Investment Survey van PwC toonde aan dat waardecreatie de belangrijkste driver is om ESG in het due diligence-proces te integreren, terwijl deze M&A-enquête, die ook corporate M&A-spelers omvat, duidelijk aantoont dat waardebescherming een doelstelling is. De resultaten van beide enquêtes illustreren echter dat de Belgische markt minder matuur is dan de globale markt, zeker met betrekking tot bedrijven als kopers, waar de focus eerder op waardebescherming dan op waardecreatie blijft liggen.

Me e r a a nd ac ht ve reist voor IT e n cyberveiligheid Een van de gebieden die meer aandacht vereisen in de vroege fase van een transactie, is cyberveiligheid en technologie. Het is cruciaal om een overzicht te hebben van het cyberveiligheidsniveau van het systeem, en van de kosten voor het integreren van systemen en upgraden van IT om tot een aanvaardbaar beveiligingsniveau te komen, zowel in de transactiefase als in de fase van integratie na de deal. Uit antwoorden blijkt echter dat due diligence op het gebied van IT en cyberveiligheid nog altijd niet de prioriteit krijgt die ze verdient in de vroege fases van de deal. Slechts 25% van de financiële spelers en bedrijven vindt due diligence op het gebied van IT “erg belangrijk”, een cijfer dat daalt tot respectievelijk 18% en 13% als het gaat over due diligence op het vlak van cyberveiligheid. Dat is vooral zorgwekkend in de context van de waardecreatie strategie, aangezien 60% van alle Belgische respondenten verklaart dat ze wel rekening houden met cyberveiligheidsrisico’s wanneer ze later daadwerkelijk bedrijven integreren.

CXONET.BE

0800-8-5678

0800-8-5678

info@combell.com

info@combell.com

Grote Grotecloudcapaciteit cloudcapaciteit zonder lettertjes? zonder kleine kleine lettertjes?

Robuust en snel netwerk

Robuust en snel netwerk

99,999% uptimegarantie 24/7 support door ervaren experts

24/7 support door ervaren experts

99,999% uptimegarantie

Jouw groei begint bij Combell

Jouw groeiwww.combell.com begint bij Combell www.combell.com

S

The Future of shopping Reinventing retail in the age of intense disruption

M

70 73

Thema artikel: The Future of Shopping Reinventing retail in the age of intense disruption How flat organizations align without bosses What is mushroom management?

Sales & Marketing

THEMA ARTIKEL

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Reinventing retail in the age of intense disruption — by Darrell Rigby

THE FUTURE OF SHOPPING When the dot-com bubble burst more than 20 years ago, the ensuing collapse wiped out half of all online retailers. Today, e-commerce is well established and much digital retailing is now highly profitable..

A

s it evolves, digital retailing is quickly morphing into something so different that it requires a new name: omnichannel retailing. The name reflects the fact that retailers will be able to interact with customers through countless channels—websites, physical stores, kiosks, direct mail and catalogs, call centers, social media, mobile devices, gaming consoles, televisions, networked appliances, home services, and more.

AIf traditional retailers hope to survive, they must embrace omnichannel retailing and also transform the one big feature internet retailers lack—stores—from a liability into an asset. They must turn shopping into an entertaining, exciting, and emotionally engaging experience by skillfully blending the physical with the digital. They must also hire new kinds of talent, move away from outdated measures of success, and become adept at rapid test-and-learn methodologies. A successful omnichannel strategy should not only guarantee a retailer’s survival—no small matter in today’s environment—but also deliver a revolution in customers’ expectations and experiences.

This is how omnichannel works It’s a snowy Saturday in Chicago, but Amy, age 28, needs resort wear for a Caribbean vacation.

Five years ago, in 2011, she would have headed straight for the mall. Today she starts shopping from her couch by launching a videoconference with her personal concierge at Danella, the retailer where she bought two outfits the previous month.

The concierge recommends several items, superimposing photos of them onto Amy’s avatar. Amy rejects a couple of items immediately, toggles to another browser tab to research customer reviews and prices, finds better deals on several items at another retailer, and orders them. She buys one item from Danella online and then drives to the Danella store near her for the in-stock items she wants to try on.

70

As Amy enters Danella, a sales associate greets her by name and walks her to a dressing room stocked with her online selections—plus some matching shoes and a cocktail dress. She likes the shoes, so she scans the bar code into her smartphone and finds the same pair for $30 less at another store. The sales associate quickly offers to match the price, and encourages Amy to try on the dress.

It is daring and expensive, so Amy sends a video to three stylish friends, asking for their opinion. The responses come quickly: three thumbs down. She collects the items she wants, scans an internet site for coupons (saving an additional $73), and checks out with her smartphone.

As she heads for the door, a life-size screen recognizes her and shows a special offer on an irresistible summer-weight top. Amy checks her budget online, smiles, and uses her phone to scan the customized Quick Response code on the screen.

The item will be shipped to her home overnight.

This scenario is fictional, but it’s neither as futuristic nor as fanciful as you might think. All the technology Amy uses is already available—and within the near future, much of it will be ubiquitous. But what seems like a dream come true for the shopper—an abundance of information, near-perfect price transparency, a parade of special deals—is already feeling more like a nightmare for many retailers.

Every 50 years or so, retailing undergoes this kind of disruption. A century and a half ago, the growth of big cities and the rise of railroad networks made possible the modern department store.

Mass-produced automobiles came along 50 years later, and soon shopping malls lined with specialty retailers were dotting the newly forming suburbs and challenging the city-based department stores.

The 1960s and 1970s saw the spread of discount chains—Walmart, Kmart, and the like—and, soon after, big-box “category killers” such as Circuit City and Home Depot, all of them undermining or transforming the old-style mall. Each wave of change doesn’t eliminate what came before it, but

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Retailers tend to focus on the wrong financial metric: profit margins.

If a change dilutes margins, it’s bad. But Bain’s research shows that retailers’ stock prices are driven by return on invested capital and growth rather than by margins. Amazon’s five-year operating margin is only 4%—far below the 6% average for discount and department stores. But with faster inventory turns and no physical store assets, Amazon’s return on invested capital is more than double the average for conventional retailers. As a result, Amazon’s market value, $100 billion, is roughly equivalent to that of Target, Best Buy, Staples, Nordstrom, Sears, J.C. Penney, Macy’s, and Kohl’s combined.

WINTER ISSUE 2022

THEMA ARTIKEL

it reshapes the landscape and redefines consumer expectations, often beyond recognition. Retailers relying on earlier formats either adapt or die out as the new ones pull volume from their stores and make the remaining volume less profitable.

Like most disruptions, digital retail technology got off to a shaky start. A bevy of internet-based retailers in the 1990s—Amazon.com, Pets.com, and pretty much everythingelse.com—embraced what they called online shopping or electronic commerce. These fledgling companies ran wild until a combination of ill-conceived strategies, speculative gambles, and a slowing economy burst the dot-com bubble. The ensuing collapse wiped out half of all e‑commerce retailers and provoked an abrupt shift from irrational exuberance to economic reality.

Today, however, that economic reality is well established. The research firm Forrester estimates that e-commerce is now approaching $200 billion in revenue in the United States alone and accounts for 9% of total retail sales, up from 5% five years ago. The corresponding figure is about 10% in the United Kingdom, 3% in Asia-Pacific, and 2% in Latin America. Globally, digital retailing is probably headed toward 15% to 20% of total sales, though the proportion will vary significantly by sector.

Moreover, much digital retailing is now highly profitable. Amazon’s five-year average return on investment, for example, is 17%, whereas traditional discount and department stores average 6.5%.

What we are seeing today is only the beginning.

SALES & MARKETING

What if the customer is shopping in one store, uses his smartphone to find a lower price at another, and then orders it electronically for in-store pickup?

Soon it will be hard even to define e-commerce, let alone measure it. Is it an e-commerce sale if the customer goes to a store, finds that the product is out of stock, and uses an in-store terminal to have another location ship it to her home? What if the customer is shopping in one store, uses his smartphone to find a lower price at another, and then orders it electronically for in-store pickup? How about gifts that are ordered from a website but exchanged at a local store? Experts estimate that digital information already influences about 50% of store sales, and that number is growing rapidly.

As it evolves, digital retailing is quickly morphing into something so different that it requires a new name: omnichannel retailing. The name reflects the fact that retailers will be able to interact with customers through countless channels—websites, physical stores, kiosks, direct mail and catalogs, call centers, social media, mobile devices, gaming consoles, televisions, networked appliances, home services, and more. Unless conventional merchants adopt an entirely new perspective—one that allows them to integrate disparate channels into a single seamless omnichannel experience—they are likely to be swept away.

The experience of shopping Traditional retailers have suffered more than they probably realize at the hands of Amazon and

71

THEMA ARTIKEL

SALES & MARKETING

other online companies. As volume trickles from the stores and sales per square foot decline, the response of most retailers is almost automatic: Cut labor, reduce costs, and sacrifice service. But that only exacerbates the problem. With even less service to differentiate the stores, customers focus increasingly on price and convenience, which strengthens the advantages of online retailers.

If traditional retailers hope to survive, they have to turn the one big feature that internet retailers lack—stores—from a liability into an asset. Stores will continue to exist in any foreseeable future— and they can be an effective competitive weapon.

Research shows that physical stores boost online purchases: One European retailer, for instance, reports that it captures nearly 5% of online sales in areas near its physical stores, but only 3% outside those areas. Online and offline experiences can be complementary.

The traditional store, however, won’t be sufficient. For too many people, shopping in a store is simply a chore to be endured: If they can find ways to avoid it, they will. But what if visiting a store was exciting, entertaining, emotionally engaging? What if it were as much fun as going to the movies or going out to dinner—and what if you could get the kind of experience with products that is simply unavailable online?

This is hardly beyond the realm of possibility.

Jordan’s Furniture, a New England chain, achieves some of the highest furniture sales productivity in the country by using themed “streets” within its stores, a Mardi Gras show, an IMAX 3-D theater, a laser light show, food courts, a city constructed of jellybeans, a motion-simulation ride, a water show, a trapeze school, and special charity events.

Cabela’s and Bass Pro Shops not only have some of the highest-­rated websites; they also have some of the most engaging physical stores. These kinds of store experiences are expensive to create. Might digital technology improve the customer experience in stores more cost-effectively?

In fact, it is already doing so. Digital technology can replace lifeless storefront windows with vibrant interactive screens that change with the weather or time of day and are capable of generating

72

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

recommendations or taking orders when the store is closed. It can allow customers to design products or assemble outfits and display their creations in high-visibility locations like Times Square. It can create engaging games that attract customers, encourage them to stay longer, and reward them for co-creating innovative ideas.

Digital technology—in the form of tablets, for example—can also give sales associates nearly infinite information about customers, describing the way they like to be treated and creating precise models of their homes or body types that enable perfect choices. It can change pricing and promotions accurately and instantaneously. It can provide customized recommendations. Virtual mirrors accelerate and enliven the dressing room experience by connecting customers with trusted friends.

Technology can eliminate checkout lines, capture transaction receipts, file rebate claims, and speed returns. It can give a call center operator full access to a customer’s purchase and complaint history.

For most companies, making changes like these is a tall organizational order. Move too slowly and you’re in danger of sacrificing leadership and scale, just at a time when market share is shifting rapidly. Move too quickly, however, and you may not have adequate time for testing and learning. The time-honored rule of the judicial system sets the best course: with all deliberate speed. Retailers need to test and learn quickly but refrain from major moves until they know exactly what they hope to gain. Is it all worth it? A successful omnichannel strategy should not only guarantee a retailer’s survival—no small matter in today’s environment. It should deliver the kind of revolution in customer expectations and experiences that comes along every 50 years or so. Retailers will find that the digital and physical arenas complement each other instead of competing, thereby increasing sales and lowering costs. Ultimately, we are likely to see more new ideas being implemented as customers and employees propose innovations of their own. In today’s environment, information and ideas can flow freely. Retailers that learn to take advantage of both will be well-positioned for success.

Source: Extract of an article published in Harvard Business Review

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

A Radically New Way Of Working — by Pim de Morree - Corporate Rebels

REINVENTING BOSCH Many people feel stuck inside large, traditional, soul-sucking organizations. They know their company culture needs radical change, but feel as if they can’t influence a damn thing. Luckily, several pioneers have cracked the code. Today, we share the inspiring case study of Bosch Power Tools.

I

Recently, I interviewed Jochen Goeser, Project Leader of Bosch’s so-called “Agile Transformation” project. The full interview has been recorded and is now part of the Corporate Rebels Academy. While nearly each company has set up an agile transformation project these days, the one undertaken by Jochen and his team goes way beyond the typical hypes, buzzwords, and superficial fixes that don’t actually make a dent in much of anything.

This truly is a remarkable transition towards less bureaucracy and more entrepreneurship.

Let’s dive in.

Bosch Power Tools Robert Bosch GmbH, commonly known as Bosch, is a massive company by any standard. The German engineering and technology company employs around 400,000 people and its products are—consciously and unconsciously—part of our daily life.

Over the past five years, an exciting transformation has taken place in the company’s Power Tools division. The consumer goods section makes all kinds of power tools, measuring tools and accessories such as drills, chainsaws, sanders, and more

WINTER ISSUE 2022

things that hammer, cut, and smash stuff. It consists of around 20,000 employees (associates, as Bosch refers to them) and is split up into six different business units.

Six years ago, things started to scour. The division was still successful, but a team of employees felt it needed to face several significant changes in its work environment head-on.

“We really saw a major change in our organization and in our business environment,” said Jochen.

“If I had to summarize it, it would come down to three major trends.”

This seems like a good time to let him cover those three trends.

Tra nsfor ming Bosc h Powe r Tools: Why? Digitisation Jochen: “Because of digitisation, our customer changed. Previously, when we talked about making our customers happy, we talked about retailers who sold our products. But that changed. The people who use our tools became our top priority. We had much more direct interaction with users. You know, the famous five-star rating on Amazon or the one-star rating on Amazon. That started to change the way we interact with the markets.”

73

SALES & MARKETING

“As a company, we were not really set up for that. We needed to become much more focused on our end users.”

Globalisation Jochen: “We saw another trend emerge when we looked at the major growth we experienced in areas outside our home markets. Asia, Africa, and Latin America became very interesting for us.

With this globalisation of our business, we needed to step up our game in order to take full advantage of those opportunities.”

Collaboration Jochen: “Besides digitisation and globalisation, we also asked ourselves, “How can we create a more motivating work environment? What do people who work for us really want? How can we attract new talents and skills? How can we attract people who don’t have Bosch on top of their employer wishlist?”

“On top of being a more attractive place to work, we also needed to attract new talents and skills. Because of the changes we faced, we needed, for example, more digital marketing skills and more “Internet of Things” skills. We started to realize that we needed to compete with the big tech companies for talent.”

For Jochen and Bosch PT, the changing digitisation, globalisation, and collaboration needs led to three important questions: • Are we close enough to our users?

• Are we innovative enough?

• Are we fast and flexible enough?

These questions forced the start of a remarkable journey.

Transforming Bosch Power Tools: How? 1. Set the direction Wisely, Bosch PT did not follow the herd by downgrading their “agile transformation” into over-hyped frameworks like SAFe or off-the-shelf solutions like Scrum.

Says Jochen: “We looked into how other companies are doing this. And I think the biggest learning from what these other companies told us was that it’s very difficult—or not recommended—just to copy and paste what others are doing. It simply does not work. So that’s also why I encourage others not to copy what Bosch Power Tools is doing.” “However, the underlying assumption is to go in with strong principles. That gives you direction. Are we on the right path, you know, even

74

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

though you don”t know where you might end.”

Therefore, the transformation team focused on defining which elements would form the guidelines of the change project.

They came up with five: • Strong purpose • Permanent cross-functional teams • Flat hierarchies • New understanding of leadership • Open communication The application of each was to be decided upon by the different business units. There was freedom in how to apply them, but the vision was clear.

Bosch PT wanted to move in a progressive direction, and these five elements had to be part of it.

2. Invite volunteers The organisation set up a project team to facilitate the transformation. The team was strongly connected to the leadership team, but it wasn’t there to push any changes. Instead, its actual goal was to facilitate a broader discussion in the division and support business units to start experimenting.

The transformation team then invited volunteers to set up transition teams for each of the six business units. These local transition teams were the ones who were going to define what the new (and improved) Bosch PT should look like. Perhaps surprisingly to some, one particularly strong partner in this journey from the beginning was the HR department, as they put a lot of emphasis on driving a new mindset when it comes to leadership and collaboration.

Jochen: “It shouldn’t be a big surprise that not only leaders are interested in what the organisation looks like. I mean, every associate is really also keen on answering questions like, “What is my new team? Who are my new teammates? Who is my new boss?” All these things that impact our dayto-day work are essential for people. That’s why we wanted to get many of them involved in the process.”

3. Doing beats planning While the rough vision was set by those at the top, the actual design of the transformation and its execution were in the hands of the local transition teams. To the surprise of these local teams, they didn’t have to spend their time defining work packages, setting milestones, or creating overly elaborate slide decks with overused gifs and outdated television references. Instead, it was about action.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Jochen: “This was a big, but positive, shock for many. We didn’t force a top-down transformation but rather allowed each of the business units to experiment and iterate. You cannot start such a transformation, call it “agile,” and then do it old school. We decided to focus on action.”

4. Start small, learn fast The transformation was started in one business unit.

Jochen: “We gave them the opportunity, the guidelines, and the freedom to experiment. Based on what they did, we learned lessons for the next business units. We didn’t have to wait for everyone to be ready but could instead focus on doing and learning.

Plus, this way, they could focus on the needs of their specific business unit.”

Every 6-12 months, another business unit joined.

They learned from each other, but they didn’t copy & paste each other’s approaches. Instead, each transition team felt the need to create their own solution, as their business wasn’t entirely the same.

5. Share and scale Once more business units joined the transformation journey, the transformation lessons were more actively shared between them. This fostered learning from each other without forcing the business units to implement the same way of working.

The benefit of scaling the transformation is that you can learn and adapt more quickly. Nowadays, the six business units have reinvented their way of working significantly. The transformation approach worked and has led to increased success and engagement. Let’s look at the specifics of what they have changed during this transformation process.

Transforming Bosch: Now What?

We know your next question. So, after five whole years of this experiment-and-iterate approach, what has changed in Bosch PT’s way of working?

Let’s summarize the most consequential changes.

1. Decentralized organisation design First of all, the business units moved from functional departments to cross-functional teams.

WINTER ISSUE 2022

SALES & MARKETING

Instead of having separate marketing, manufacturing, and engineering departments (that frustrated each other just as much as in other traditional companies), they ditched the silos and replaced them with cross-functional teams.

Teams are responsible for their own business and are granted lots of autonomy. This setup breaks down bureaucracy and unleashes entrepreneurship and creativity within the teams. The six business units have now been turned into over 50 business teams. However, not every associate of Bosch PT works within these so-called “business teams”. Roughly 60-70% are a part of the most entrepreneurial units, while the remaining 30-40% work in so-called expertise teams. These are supporting teams that provide specific expertise to the business teams, very similar to Haier’s supporting microenterprises—yet without the internal contracting mechanism: 2. Scenario thinking For each company moving to cross-functional teams, there’s an important decision to be made: “How do we divide the teams?” Well, you can divide teams on a number of topics. To name a few: • Geography (i.e. making teams responsible for a specific neighborhood, see Buurtzorg • Clients (i.e. making teams responsible for a single client, see FAVI) • Products or services (i.e. making teams responsible for a particular service, see Finext) For each organisation, the way to organize its customer-facing teams is different. It all depends on the type of business, market sector, geography—standard stuff like that.

The most important thing when breaking away from silos is to keep two essential things in mind: 1. Which division of teams puts customers at the heart of your business?

2. Which division makes teams as autonomous as possible?

At Bosch Power Tools, they decided to focus on “scenarios” (or applications). As you can see in the image above, this means that some teams focus on drilling or cutting while others focus on removing.

(And yes, this was an easy analogy to make.)

75

SALES & MARKETING

People with various engineering and manufacturing skills work together in permanent teams to provide applications that fit the customer’s needs.

Jochen: “This new organisation design helps us to focus much more on the needs of our customers.

Plus, it allows teams to be much more entrepreneurial and autonomous.”

3. Transparency As teams gain full responsibility for their own performance, lots of transparency is obviously required. Teams need to be able to assess their own performance to truly unleash entrepreneurship.

At Bosch, business teams can rather easily assess their own performance through, for example, their profit and loss account and customer feedback.

Expertise teams rely more on metrics like feedback from their internal clients: the business teams themselves. It’s important for such autonomous teams to continuously know where they stand. Without that transparency, the “experiment and iterate” approach makes absolutely no sense and entrepreneurship can’t be properly unleashed. More transparency is created through a renewed business rhythm. For example, in some business units, representatives of all teams within a business unit come together for thirty minutes, twice a week. It’s important to note that this is not one of those boring and usually unnecessary status meetings most organisations frustrate their people with. Instead, these meetings are short and focus on specific bottlenecks.

Jochen: “As teams have end-to-end responsibility, we ask them what their bottlenecks are. What can’t you solve yourself? Where do you need help from other teams? That’s it. We try to reduce the amount of complexity and detail as much as possible.”

4. Supportive leadership As part of the transformation, Bosch PT had to reinvent the role of leadership. Senior leadership played a vitally important role in that.

Yes, sometimes it takes company leadership to reinvent leadership. It’s really a chicken/egg type of thing. Jochen: “It was imperative to create a

76

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

feedback culture from top to bottom and from bottom to top. Our senior management, for example, is having a monthly TV show format in which they update everyone on how the division is doing and what is going on.” “On top of that, they are doing a lot of feedback sessions. Not only with the leaders but also with the associates. They meet every week with a smaller group of people to encourage them to give feedback.”

5. Reinventing HR In order to focus on making teams more autonomous, it has been a significant success factor that underlying HR processes have also been adjusted to the new needs. New tools such as team target workshops (in which teams define their yearly targets), competence camps (in which teams define the competencies needed to achieve their targets), and individual development dialogues (to put each individual in the driver’s seat of their own development) are some of them.

The story of success So, did this all work? We’ll let Jochen close us out: “Employee satisfaction numbers increased.

Our review scores on Kununuu and similar websites increased too. But, more important, if you ask the people, “Do you want to go back six years from now?” a huge amount of people say “no way.”

I think that’s an excellent indication of where we are.” “When you speak to them, it’s clear they are now closer to users and more sensitive to their needs. Teams ask themselves, “Is the need for this new product that we try to launch really still there?” There’s much more user testing in our product development process.

“That means we also have the intention to kill projects earlier if we see that it doesn’t make sense, as opposed to keeping the project for two or three years and then later realizing that it doesn’t make sense.”

So, there’s much more iterative testing in the development process as we are actually much more closer to the user now.”

All in all, this is a transformation worth going for.

Wouldn’t you agree?

CXONET.BE

Polestar 2 — 100% elektrisch Vanaf €499/maand* Ontdek de nieuwe versies op polestar.com

* Huurprijs excl. BTW voor de Polestar 2 Standard Range Single Motor. Offerte voor huur op lange termijn, gereserveerd voor professionele gebruikers, voor 60 maanden en 50.000 km mits betaling per bankdomiciliëring. Inbegrepen diensten: afschrijving en financiële lasten, onderhoud volgens voorschriften van Polestar, herstellen van defecten, slijtage zomerbanden, verzekering burgerlijke aansprakelijkheid, rechtsbijstand en bestuurder, eigen schadeprovisie, belasting op inverkeerstelling en verkeersbelasting. Offerte tot 31/05/2021 via Polestar Leasing (een divisie van Axus nv) – Bourgetlaan 42 – 1130 Brussel (FSMA 016860 A - KBO nr. 0403.429.730). Onder voorbehoud van acceptatie van uw financieel dossier en na ondertekening van het raamcontract en akkoord met de daarin opgenomen algemene voorwaarden. Afbeelding louter illustratief.

Milieu-informatie (KB 19.03.2004): polestar.com

L Isabel Donvil Managing Director The Reference

M

80

82 84 86 87

Expert Group Logistics & Manufacturing Thema artikel: “Hybride werk is een absolute must. Laat het geen frustratie worden!”

The Importance of Automation Integration in Manufacturing The future trajectory of manufacturing Thema: Werken aan ruimtegebruik en productiviteit Welke toekomst voor onze energie?

Logistics & Manufacturing

THEMA ARTIKEL

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO-Magazine sprak met Isabel Donvil na het CxO-Leadership Forum — door Kris Van Steen

“HYBRIDE WERK IS EEN ABSOLUTE MUST. LAAT HET GEEN FRUSTRATIE WORDEN!” Isabel Donvil, managing director, van digital agency ‘The Reference’ ziet duidelijk de voordelen van ‘remote’ werken. ‘Work from anywhere’ wordt een blijver. Geen discussie daaromtrent! Maar met nieuwe werkvormen, komen ook nieuwe uitdagingen. Ook bij The Reference wikt en weegt men.

H

oe ga je teams blijvend laten samenwerken in die hybride vorm?

Hoe kan je ervoor zorgen dat de nieuwe werkvormen geen overload aan administratie impliceren?

Hoe zorg je er m.a.w. voor, dat hybride werken geen bron van frustratie wordt?

Isabel Donvil legde de vragen en de uitdagingen voor aan haar tafelgenoten, uit verschillende sectoren en disciplines. In een open en vertrouwelijke sfeer ging de ‘Mastermind Circle’ op C-level aan de slag met haar case.

Administratie-frustratie Isabel Donvil: “Er wordt op dit moment al vrij veel remote/hybride gewerkt. De pandemie heeft dat proces versneld. Bij ‘The Reference’ stond ‘hybride-werken’ al hoog op de agenda.

We hadden onze kantoren al verbouwd. We werken al met een app om desks en/of parkeerplaatsen te reserveren. We werken met nummerplaatherkenning. Er wordt volop geautomatiseerd en gedigitaliseerd om werken flexibel te maken. Het wordt een grote uitdaging om teams blijvend te laten samenwerken in die hybride vorm.

Bovendien zien we dat mensen hun (professionele)

leven anders gaan organiseren. Daar hangt een bijzonder grote administratieve load aan vast. Naar de overheid toe, maar ook intern.”

Nog niet op punt Isabel Donvil: “Ik heb aan mijn collega’s aan de tafel gevraagd hoe zij daar mee omgaan en hoe we als bedrijven de sociale secretariaten en aanbieders arbeidsverzekeringen er toe kunnen bewegen om deze administratie zo vlot mogelijk te laten verlopen, zodat hybride werken geen bron van frustratie of weerstand wordt.

Bijkomend denk ik dat de allergrootste uitdaging in de hybride professionele realiteit er in bestaat om mensen met elkaar blijvend te verbinden. Mijn tafelgenoten waren het er unaniem over eens dat ‘hybride’ werken een must is, maar dat het wetgevend kader van ‘telewerken’ nog niet op punt staat.

Daar moet dringend werk van gemaakt worden.

Buiten enige vorm van lobbywerk zit dat helaas niet binnen de controle van bedrijven.”

Lijnen open houden Isabel Donvil: “Het voornaamste advies dat ik van de tafel kreeg, was om de communicatielijnen

80

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

THEMA ARTIKEL

met alle leidinggevenden op alle niveaus open te houden. En hen te ondersteunen in hoe zij omgaan met medewerkers die hybride werken. Dat is iets wat je al eigenlijk al weet.

Aan de tafel werd dat nog eens scherp gesteld. Die dingen moeten bespreekbaar worden.

Dat hebben we als bedrijven wel onder controle.

Daarnaast kwamen er ook een aantal ideeën om arbeidsflexibiliteit te garanderen. Daarin moeten

ondernemers elkaar vinden en samen kijken wat we op dat vlak kunnen doen. Hierover open en in vertrouwen kunnen praten en elkaar versterken, blijkt niet altijd even evident.

De ongedwongen setting van de zogenaamde ‘Mastermind Circles’ tijdens het CxO Leadership Forum vormden daarop een sterke uitzondering.”

Isabel Donvil is Managing Director van The Reference: “Er wordt op dit moment al vrij veel remote/hybride gewerkt.

De pandemie heeft dat proces versneld. Bij The Reference stond ‘hybride-werken’ al hoog op de agenda.”

WINTER ISSUE 2022

81

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

The Importance of Automation Integration in Manufacturing — by Eric J. Halvorson

FROM RAW MATERIALS FOR PLASTICS AND SEMICONDUCTOR CHIPS TO HOUSEHOLD PRODUCTS SUCH AS TOILET PAPER AND HAND SANITIZER, ONE THING IS ABUNDANTLY CLEAR: AUTOMATED MANUFACTURING IS NEEDED NOW. Many of us would like to forget the hardships of 2020 and 2021, but few will. The pandemic ushered in a host of supply chain issues, labor shortages, economic hardships and many more challenges. These repercussions will be felt for months if not years to come.

O

ne thing we learned from these difficulties is the importance of accelerating automation integration into manufacturing.

Prior to COVID-19, it was understood that automation was the way of the future, but, aside from Bill Gates and perhaps a few Hollywood producers, many of us rarely considered the devastating impact a global pandemic might have on our supply chain and the ability to keep the world supplied with needed manufactured goods. Unfortunately, we now know the destructive consequences of a pandemic, but how will that knowledge influence our future?

From raw materials for plastics and semiconductor chips to household products such as toilet paper and hand sanitizer, one thing is abundantly clear: the need for automated manufacturing is now. The pandemic has forced many manufacturers around the globe to reconsider their timelines for phasing in automation. Due to labor shortages induced by COVID-19 restrictions and social distancing safety concerns, manufacturers cannot create the same output they did pre-COVID. Automation and the training to use it will allow manufacturers to improve efficiencies that enable greater production without additional labor.

Beyond the headache of supply chain issues, energy costs in Europe and North America are increasing rapidly, creating difficult choices for countries and companies alike. The United Kingdom, for example, despite its push to end all use of coal, recently purchased coal due to the inflated cost of gas. Many manufacturers are evaluating alternative energies such as wind and solar

82

to power their plants, with some, such as Phoenix Contact, already supplementing energy needs in their factories with solar power. Google, Amazon, FedEx and Apple have all implemented their own plans to become carbon negative as early as 2030.

The supply chain issues we face today could potentially be reduced in the future by the reshoring of some manufacturing to the United States.

While the U.S. continues to be a high cost labor market, manufacturers can reduce overhead by building smart factories capable of maximizing efficiency while maintaining the high level of quality that customers require. Goods made in the U.S. would not face the bottleneck we currently see at our ports causing store shelves to remain empty.

Smart factories that rely on alternative energies such as wind and solar would have less impact on the environment and pull less energy from the grid as well.

The cost of doing business has certainly increased at an alarming rate over the past two years, and with no end in sight manufacturers will need to look to new ways to continue being viable in the coming years. While the pros and cons of reshoring will continue to be debated in the coming months, harnessing new technologies now in automation and energy throughout the manufacturing and transportation industries will improve efficiencies and lower overall costs. Initial expenditures to improve our factories and power grids will be significant, but the price of standing still is too high to contemplate.

CXONET.BE

Hij

Noble Purpose: de centrale kracht voor succes Waarom doe jij wat je doet?

Waar staat jouw organisatie voor?

Aan welke organisatie wil jij leidinggeven?

Om als organisatie of bedrijf succesvol te blijven, moet je je ontplooien tot bewust ecosysteem waarin realimedewerkers aangezet worden om zichzelf te reali seren. Mensen raken geëngageerd in organisaties die gelijkgevoor iets zingevends staan en die daartoe gelijkge stemden aantrekken. Die centrale kracht of de noble purpose is wat individuele zelfrealisatie, organisaorganisa tionele daadkracht en maatschappelijke duurzame evolutie met elkaar verbindt.

Boek, geïnspireerd door het Het Noble Purpose Boek levensverhaal van de auteur, maakt werk van een economie en samenleving met een positief mensen wereldbeeld. Een samenleving waarin ecologie, humanisme en economie hand in hand gaan als basis voor een duurzame toekomst voor individuen die een Leven leiden dat zin geeft en heeft.

Het Noble Purpose Boek €29,99 | isbn 978 94 014 6371 3

The Book of Noble Purpose €29,99 | isbn 978 94 014 6372 0

Le Livre du Noble Purpose

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Onghena-’t Z Z Z Olivier Hooft Z Z Le LivreZ du Noble PurposeZ Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z Z

Z

Z Z Z Z Z

Z

Z

Z Z Z Z

Réussir par la quête de sens

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Olivier Onghena’t Hooft 1 Le Livre du Noble Purpose

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Réussir par la quête de sens

Z

Z

Z

Z

Z

€29,99

Z

9 789401 463737

Z

Z

www.lannoocampus.com | www.olivieronghena.com

Z

Z Z

Z

Z

Z

est un entrepreneur et activiste guidé par le Noble Purpose.

Il est entre autres fondateur du Global Inspiration & Noble Purpose Institute, de Wisdom Encounters et des Young Leaders-Inspiring Mentors.

Il inspire des entrepreneurs, des ceo et des dirigeants politiques du monde entier à être au service de quelque chose de spécial, quelque chose d’unique qui les transcende.

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Inspiré de l’histoire de la Vie de l’auteur, Le Livre du Noble Purpose nous montre comment créer une économie et une société caractérisées par une vision positive de l’humanité et du monde. Une société au sein de laquelle écologie, humanisme et prospérité économique vont de pair, et forment la base d’un avenir durable permettant aux individus de mener une Vie qui donne et qui a du sens.

Z

Z Z

Z

Olivier Onghena’t Hooft 1 The Book Olivier Onghena-’t Hooft of Noble Purpose

Pour réussir en tant qu’organisation ou entreprise, il est essentiel de devenir un écosystème conscient au sein duquel les individus sont encouragés à se réaliser. Les individus sont attirés par et s’impliquent dans des organisations qui donnent du sens à leur Vie. C’est cette force centrale ou ce Noble Purpose qui constitue le lien entre la réalisation de soi, la prise de décision organisationnelle et l’évolution durable de la société.

Z

Z

Z

Pourquoi faites-vous ce que vous faites ?

Quel type d’organisation voulez-vous diriger ?

Z

Z

et la pierre angulaire de toute société.

Quelle est la raison d’ être de votre entreprise ?

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

la force centrifuge du succès de toute organisation

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

Z

9 789401 463720

Le Noble Purpose est le moteur essentiel de la Vie,

Z

Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z Z ZZ

Z

Z

Z

Z

Z Z

Z

www.lannoocampus.be | www.olivieronghena.com

Z

9 789401 463713

is the founder of, amongst other things, the Global Inspiration & Noble Purpose Institute, Wisdom Encounters and Young Leaders-Inspiring Mentors.

He inspires entrepreneurs, CEOs and political leaders throughout the world to serve the interests of something special, something transcends their own self.

Z

www.lannoocampus.be | www.olivieronghena.com

The Noble Purpose Book, inspired by the life story of the author, explains how we can create an economy and a society that have a positive view of humankind and the world. A society in which ecology, humanism and economic prosperity go hand in hand as the basis for a sustainable future in which individuals can lead a Life that has and gives meaning.

Z

Olivier Onghena-’t Hooft is een noble purpose ondernemer en de oprichter van onder meer het Global Inspiration & Noble Purpose Institute, Wisdom Encounters en Young Leaders-Inspiring Mentors. inspireert ondernemers, CEO’s en politieke leiders over de hele wereld om ten dienste te staan van iets bijzonders wat henzelf overstijgt.

Olivier Onghena’t Hooft 1 Het Noble Purpose Olivier Onghena-’t Hooft Boek

To remain successful as an organisation or company, it is necessary to develop into a consciously aware ecosystem in which people are encouraged to become fully and truly themselves. Men and women are attracted to and become committed to organisations that stand for something meaningful. This central force or noble purpose is what makes possible and unifies self-realisation, organisational decisiveness and sustainable societal evolution.

Z

Z Het Noble PurPose boek, geïnspireerd door het levensverhaal van de auteur, maakt werk van een economie en samenleving met een positief mens- en wereldbeeld. Een samenleving waarin ecologie, humanisme en economie hand in hand gaan als basis voor een duurzame toekomst voor individuen die een Leven leiden dat zin geeft en heeft.

Why do you do what you do?

What does your organisation stand for?

What kind of organisation would you like to lead?

The Book of Noble Purpose Olivier Onghena-’t Hooft

Om als organisatie of bedrijf succesvol te blijven, moet je je ontplooien tot bewust ecosysteem waarin medewerkers aangezet worden om zichzelf te realiseren. Mensen raken geëngageerd in organisaties die voor iets zingevends staan en die daartoe gelijkgestemden aantrekken. Die centrale kracht of de noble purpose is wat individuele zelfrealisatie, organisationele daadkracht en maatschappelijke duurzame evolutie met elkaar verbindt.

Noble Purpose is the essential motor of Life, the centrifugal force that leads to success in every organisation and the unifying cornerstone of every society.

Olivier Onghena-’t Hooft Het Noble Purpose Boek

Waarom doe jij wat je doet?

Waar staat jouw organisatie voor?

Aan welke organisatie wil jij leidinggeven?

Z

Noble Purpose is de essentiële motor van het Leven, de centrifugale kracht tot succes van elke organisatie en de verbindende hoeksteen van elke samenleving.

Z

€29,99 | isbn 978 94 014 6373 7

Koop met 10% korting en gratis verzen ding via lannoocamp us.be/ nl/cxo

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

What is the role of Operations and automation in 2021? — by Jan Burian, Head of Manufacturing Insights, EMEA, IDC

THE FUTURE TRAJECTORY OF MANUFACTURING The time has come for manufacturing companies to acknowledge that more automation must be embedded in their processes. 2020 showed the world that having durable, well-constructed ‘physical’ processes – the factory and supply chain – is essential to ride out global supply and demand shocks and maintain operational resilience. Companies across manufacturing sectors are boosting investment to ensure the factory does not become a bottleneck but rather a source of resilience, competitive advantage, and innovation.

A

utomation is critical when keeping staff physically present in the office and factory becomes difficult. Greater automation – from controls to intelligent machines and robot automation – improves speed, flexibility, quality, and innovation in all business processes.

The future of operational processes revolves around more automation – not just physical equipment replacing human labor, but the way information is captured, handled, analyzed, and shared to support processes.

Successful digitally driven operational excellence

is substantially linked to data excellence. Companies that do not take this issue seriously will not be able to rapidly scale technology across industrial deployments. They risk being sidelined.

IDC forecasts that by 2023, 75% of organizations will have comprehensive digital transformation road maps – up from 27% today. This will result in true transformation across business and society. IDC predicts that industrial enterprises that fail to implement – by the end of 2021 – an enterprise data governance model that enables resilient decision making will begin to underperform on profitability by as much as 10% each year.

The time has come for manufacturing companies to acknowledge that more automation must be embedded in their processes.

84

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Seizing the opportunities arising from optimal data integration can create a differentiation advantage for every business. Awareness of this is fueling the rapid transformation now under way.

What is the Nature of the Transformation?

In the factory, many things will still seem to be as they were before the COVID-19 pandemic. But a transformation – indeed, a revolution – will be occurring in terms of technology. The business will be in the process of being reshaped to be more efficient and responsive.

Factory life cycles are long. Technology innovation in factories has traditionally evolved at glacial speed. This means most factories are heavily on the brownfield side – and companies must continuously adapt their equipment and machinery to make the enterprise viable for the future.

For most organisations transformation has nothing to do with creating blueprints for greenfield projects (e.g., gigafactories to deliver electric vehicles). Rather, it is a question of identifying the technologies whose deployment will position existing factories to be successful in the next decade.

Interoperability is key – the era of ‘standalone’ solutions and processes is coming to an end.

Organisations must start operating on the basis that all data and information produced in processes should be accessible by multiple applications. The value of information is proportional to the audience that can benefit from it. By making technology investments more meaningful to the broader organisation, integration drives ROI. The big risk companies face is winding up with siloed, disconnected projects that they fail to integrate successfully. IDC research shows that 60% of companies are still deploying (very) isolated solutions, missing out on the benefits of full integration.

Real-time integration of data and operational processes is not easy. We constantly see the following issues: • Insufficient data quality; lack of universal standards due to different, obsolete, and inflexible legacy systems from multiple vendors • Lack of data integration; proliferation of data silos

WINTER ISSUE 2022

LOGISTICS & MANUFACTURING

•

•

Lack of organizational readiness (wide variations between function and organisation in the vision of smart manufacturing) Lack of digital skills (employees need constant supervision/support from IT departments)

Key Takeaways for Industrial Leaders 1.

Examine the cost of doing nothing. Doing nothing is not a strategy. Companies that are not pursuing integration because their systems ‘seem to work’ are missing many opportunities that may not be self-evident.

Decision makers may have siloed perspectives and navel-gazing attitudes. But as time slips away, their competitors are constantly evolving.

2.

Preparation and assessing the status of the company are essential before starting major spending on integration. It is vital to evolve the ways technology, ROI, and impact are measured. How is the technology going to help the company become more resilient?

How can worker experience with these new elements be increased? Companies must create a technology framework that includes both the organisation and the architectures that foster an integrated approach.

Rethink the way people contribute and bring value to the company. How are you going to bring a hybrid (remote/on-site) workforce environment into operational processes? Factory people are less frequently regarded as ‘arms and legs’ these days – more often, they are seen as ‘brains’. Job descriptions are becoming more complex and articulated.

Companies expect every employee to eventually be able to take key decisions on process execution (at the appropriate level). It is important for middle management to have a good understanding of technology elements to achieve the best outcomes. Non-experts are increasingly capable of using technology – and manufacturing organisations should have specialists on board to ensure that tech deployments are relevant and bring value.

85

ADVERTORIAL

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Thema: intralogistiek: waar maakt Vanas het verschil? — door Jan De Kimpe

WERKEN AAN RUIMTEGEBRUIK EN PRODUCTIVITEIT werkt met haar klanten aan de juiste oplossingen, conform doelstellingen en logistieke profielen, om de magazijnwerking te optimaliseren. CxO magazine sprak met Andy Van Mieghem, managing director van Vanas Engineering in België en Nederland.

H

et inrichten van magazijnen met de gepaste opslag- en behandelingssystemen laat toe een aantal objectieven te behalen met financiële impact: gebruik van de beschikbare ruimte en vooral inzet van personeel. Vanas legt hier zijn focus op. Vroeger werd automatiseren ingezet om headcount te sparen. Ondernemingen hebben het lastig om gepast personeel te vinden en groeien nog steeds. Vandaag wil men met hetzelfde aantal mensen meer activiteit kunnen doen, en dit binnen dezelfde ruimte. En dan komen een aantal oplossingen aan bod zoals wat Vanas torens noemt (liftsystemen: een verticaal opslagsysteem met goederen op metalen platen die tot bij de operator worden gebracht om goederen in te plaatsen of uit te nemen en die zeer efficiënt de gebouwhoogte gebruiken), aangevuld met rollenbanen en eigen slimme WMSsoftware om het geheel aan te sturen.

Andy Van Mieghem: “vandaag wordt verschil gemaakt door slimme integratie van verschillende systemen” De markt van systemen om compacter op te slaan en snellere bedieningstijden te realiseren via kortere loopafstanden en “goederen naar de man” technieken zit vandaag zeer goed. Vooral in e-commerce omgevingen is de vraag sinds Covid heel hoog, maar ook bij distributie/groothandel en pharma zit er beweging in de markt. Ook in automotive, en met name bij garages gebeuren er vrij veel installatie omdat zo de hele opslag aan wisselstukken op een zeer compact wijze kan worden opgeslagen. Deze systemen kunnen aangevuld worden met robots die de goederen automatisch picken, maar vandaag eerder uitzonderlijk en duur.

Andy Van Mieghem: “de uitdagingen in een technisch magazijn vragen om systemen die controle houden over de voorraad” In een technische magazijn liggen veelal kritische stukken opgeslagen die nodig zijn voor herstellingen en onderhoud. De beschikbaarheid van die goederen

86

moet vooral voor herstellingen zeer hoog zijn.

Stockverschillen kunnen aanleiding geven tot langdurige stilstanden van machines die geacht worden 24/7 te werken. Dikwijls wordt dit magazijn beheerd door magazijniers in dagploeg, en gaan de techniekers zelf materialen ophalen buiten de magazijn openingsuren.

Dit geeft soms aanleiding tot stockverschillen, omdat de focus van de techniekers minder op administratie bijhouden dan wel op snel herstellingen uitvoeren ligt.

Hiervoor heeft Vanas voor zijn toren de software zo aangepast dat die gekoppeld is aan een camera systeem. Een operator dient zich aan te melden op de machine en in te geven welk artikel hij wil. Na het nemen van een artikel wordt een foto genomen van de locatie ter controle. En ook het artikel dat hij geacht werd te nemen wordt geregistreerd. Op deze manier wordt technologie gebruikt om in een onbemand magazijn toch nog aan goederen te kunnen.

Andy Van Mieghem: “de toekomst is nog meer integratie” Wij namen een onderneming over gespecialiseerd in rollenbanen en zien veel vraag voor integratie.

Onze rol zal in de toekomst nog meer die van een integrator zijn, verschillende systemen aan mekaar koppelend in een logisch concept via één aanspreekpunt. Ook van de samenwerking met het Amerikaanse Opex verwachten we veel. Zij ontwikkelen sorteeren picksystemen die hoge verwerkingssnelheden toelaten, tot 500 lijnen per uur. En daarbij is WMS software om alles aan mekaar te koppelen bijzonder belangrijk.

De Modula liften laten compacte opslag en hoge picking productiviteit toe

vanasengineering.be - T. +32 3 568 33 00

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Universele oplossing is utopie — door Erwin De Weerdt

WELKE TOEKOMST VOOR ONZE ENERGIE? Francesco Contino studeerde in 2006 af als elektro-mechanisch ingenieur aan de UCL. Sinds oktober 2012 is hij geassocieerd professor aan de VUB. Hij is lid van de Raad van Bestuur van de Belgian Automotive Engineers en Voorzitter van de Belgische sectie van het Combustion Institute. Tijdens zijn doctoraat ontwikkelde hij een passie voor productiviteit in de academische wereld, voor efficiënte wetenschappelijke communicatie.

F

rancesco Contino: “Het doel op lange termijn is onze afhankelijkheid van fossiele brandstoffen te verminderen en dat kan door ons gebruik ervan te verminderen. Vandaag is 80% van onze energie gebaseerd op fossiele brandstoffen en idealiter moeten we deze verhouding reduceren tot 0%.”

Op welke manier kunnen we dit bereiken?

Er zijn verschillende strategieën, waarvan het succes niet alleen afhangt van de techniek maar ook van de maatschappij waarin wij leven. Ik zie drie prioriteiten. Ten eerste: minder verbruiken door de efficiëntie van het gebruik van onze energie te verhogen. Of zo je wil. de vraag naar energie verminderen door minder energie te verbruiken bv. in huis, keuken en tuin, verwarming, airco, transport en zo meer. Maar hoe de vraag naar energie verminderen en tegelijkertijd haar efficiëntie verhogen zonder een zeker economisch evenwicht te verstoren?

Er is dus méér nodig?

Wij moeten absoluut massaal inzetten op de ontwikkeling van hernieuwbare CO²-vrije energie, zoals zon-, wind-, water-, biomassa-, en waarom niet kernenergie. Problematisch voor een klein land als België is dat we veel van onze energie moeten invoeren en dus een risico lopen inzake de stabiliteit van onze toelevering en de prijs van onze energie. Een derde weg is de CO³ die in de lucht zit rechtstreeks op te vangen en die ergens op te slaan, ergo een probleem van stockage en opslagcapaciteit. Anderzijds valt CO³ ook aan de bron van de uitstoot te capteren maar ook daar vormt stockage alsnog een probleem. Daarenboven hangt aan beide processen een aanzienlijk kostenplaatje.

Op welke manier kunnen we best energie besparen?

Op het vlak van transport bv. door te gaan voor minder auto en méér openbaar vervoer. Door

WINTER ISSUE 2022

producten en voeding van eigen bodem te consumeren en minder pakjes aan huis te bestellen..

Door méér fiets of step en minder vliegtuig. In het post-Covid tijdperk moeten we werk maken van het fatsoenlijk isoleren van onze huizen, maar leren we best een extra pull aan te trekken en niet de thermostaat hoger te zetten. De uitdaging is complex want wij moeten niet alleen af van wat vastgeroeste gewoontes, maar er speelt ook een morbied terugslageffect als we bv. met het uitgespaarde geld van onze zonnepanelen goedkope vliegtuigtickets kopen om te gaan shoppen in Milaan.

D e we re l d b evo l k i n g n e e m t a l smaar toe, dus ook de vraag naar méér energie?

Het gemiddelde energieverbruik wereldwijd ligt 3 maal lager dan hier bij ons in West Europa, en 5 maal lager dan in de VS. Wij kunnen het dus gerust met minder doen. Toch zijn wij er eerlijkheidshalve nog niet achter hoe economische groei te combineren met een dalend energieverbruik.

Is waterstof de ultieme oplossing?

In de industrie dient waterstof en masse voor de productie van petroleumderivaten en is waterstof een ingrediënt in het fabricageproces. Maar om consequent te zijn met onze doelstellingen moeten we met voorrang de waterstof die we nu winnen uit fossiele brandstoffen zo snel mogelijk te vervangen door CO³ vrije energie. Waterstof is wel degelijk interessant als opslagenergie of tampon voor de industrie. Maar zoals u ziet is er in het energiedebat geen universele winnaar, daarvoor is de problematiek te complex. Alleen een waaier van oplossingen zal ons dichter bij onze klimaatdoelstellingens brengen.

Wate r s tof is wel degelijk interessant als opslagener gie of tampon voor de industrie. (courtesy BOVAG)

87

Luc Van Imschoot Lachcoach

Impulse Lifestyle of the entrepreneur

90 Sporthorloges om mee te bellen 91 Netatmo maakt je huis veiliger en slimmer 92 Oortjes met geluidsdemping 93 Lachyoga … niet om te lachen!

94 Pakjes bezorging met een eco-sociaal karakter 95 CxO magazine sprak met Sil Schoofs 96 No rules rules Waarom Netflix zo succesvol is 97 Act human Waarom succesvolle organisaties investeren in langdurige relaties?

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SPORTHORLOGES OM MEE TE BELLEN Samsung Watch 3 en Huawei Watch 3

H MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

et onderscheid tussen sporthorloges en smartwatches is soms moeilijk te maken. Nu er ook meer en meer horloges op de markt komen waar je ook mee kan telefoneren, wordt het nog wat moeilijker. Al zijn deze nog ver van perfect, zo bewijzen de Samsung en Huawei Watch 3.

Beetje vreemd dat concurrenten een product met dezelfde naam geven, maar op een aantal vlakken zijn beide horloges dan ook heel gelijklopend. De meest opvallende gelijkenis is dat ze beide een e-sim ondersteunen. Dat is een digitale simkaart, waarmee je dus gebruik kan maken van een mobiel netwerk. Helaas ondersteunt in België momenteel alleen Telenet dat, maar alleen voor de Apple Watch 4G en de Samsung Watch 4G. Om deze laatste aan de praat te krijgen, moesten we de e-sim bovendien via een Android toestel activeren, waarna we het horloge na een reset wel opnieuw konden gebruiken met een iPhone. Op dat moment kan je dus telefoneren of data gebruiken met het horloge zonder dat er een telefoon in de buurt moet zijn. Met de Huawei Watch 3 kan dat in theorie ook, maar er is nog geen Belgische operator die zijn e-sim ondersteunt.

Erg jammer, want voor de rest zijn beide horloges aan elkaar gewaagd. Zowel Samsung als Huawei hebben het liever over een smartwatch dan over een sporthorloge, maar

het verschil is niet zo duidelijk. Zeker omdat zowel Samsung met Tizen en Huawei met Harmony OS een eigen besturingssysteem gebruikt, is het aantal (nuttige) apps dat je op de horloges kan gebruiken héél beperkt. Bij Huawei is het quasi nul. Het smartwatch-gehalte blijft dan ook bijna beperkt tot meldingen krijgen die je ook op je telefoon ziet verschijnen. Bij de Huawei Watch kan je wel een gesprek voeren via het horloge als je smartphone bijvoorbeeld in je zak zit.

Als sport- en gezondheidshorloge bieden beide wel uitgebreide mogelijkheden. Je (sportieve) activiteiten worden geregistreerd en mooi in grafieken en dergelijke weergegeven. Misschien niet zo in detail of uitgebreid als bij echte sporthorloges van bijvoorbeeld Garmin of Polar, maar voor een doorsnee sporter meer dan OK. In vergelijking met de betere producten van deze echte sportmerken merken we wel dat bijvoorbeeld de GPS tracking van Samsung niet even accuraat is, dat het bij Huawei heel lang duurt eer de horloge zijn positie vindt waardoor de afstandsmeting er compleet naast zit en dat het soms even duurt eer de hartslagmeting correct is als je gaat sporten.

www.samsung.be en www.huawei.com

90

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

NETATMO MAAKT JE HUIS VEILIGER EN SLIMMER Netatmo bewaking en klimaat

E

WINTER ISSUE 2022

Je kan de camera’s ook verbinden met Apple HomeKit, en ze ondersteunen ook Hey Google en HomeKit Secure Video. Dat betekent dat je de camera’s ook vanuit die platformen in het oog kan houden.

De buitencamera werkt grotendeels op dezelfde manier, maar biedt wat extra’s. Belangrijkste extra is dat hij een straffe LED lamp heeft ingebouwd. Deze is op zich al handig voor als je zelf thuiskomt en verlichting wil, maar zal ook wel helpen om inbrekers af te schrikken, en zeker om in het donker betere opnames te maken. Je kan de lamp al dan niet automatisch laten aangaan, maar ook de sterkte instellen.

De beeldkwaliteit van beide toestellen is meer dan prima. Enige minpunt is dat zeker de binnencamera heel warm wordt.

Naast het gebruiksgemak en de slimme extra’s is een groot voordeel van deze camera’s dat ze geen abonnement vereisen om de beelden op te slaan.

Standaard blijven ze wel even beschikbaar, maar je kan ze ook naar Dropbox of iCloud laten opslaan. Beetje jammer dat OneDrive van Microsoft of Google Drive (nog) niet ondersteund worden. www.netatmo.com

91

MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

r zijn nogal wat aanbieders van beveiligingscamera’s en andere ‘slimme’ toestellen voor in huis. Het Franse bedrijf Netatmo is zijn gamma stevig aan het uitbouwen en heeft enkele mooie producten.

Binnen zijn gamma beveiliging heeft Netatmo, onderdeel van LeGrand, twee veiligheidscamera’s.

De ene is een compacte camera voor binnen, die je redelijk onopvallend ergens kan zetten. Dankzij een breedbeeld-lens kan hij toch een vrij groot stuk van je huis bestrijken. Veel meer dan de camera in een stopcontact steken, valt er met het apparaat zelf niet te doen. De rest gebeurt met de bijhorende Security app. Hiermee kan je de camera echt mee instellen: moet er een lampje branden als de camera streamt, moet er geluid opgenomen worden, enzovoort. Je kan ook verschillende ruimtes instellen waar je dan eventueel verschillende camera’s in kan zetten.

Eens de camera verbonden is met je Wifi netwerk, kan je van op afstand zoals bij de meeste camera’s alles in het oog houden. Interessant bij Netatmo is dat er enkele slimmigheden zijn ingebouwd, zodat je geen onnodige melding krijgt. Zo kan je instellen of je al dan niet een melding krijgt van dieren of andere bewegingen zoals die van een auto (dit laatste bij de buitencamera). Je kan de camera ook de gezichten leren (her)kennen van mensen die bij je binnen mogen, zodat je daar ook geen melding van krijgt.

Dat werkt vrij goed. Zo kan je bijvoorbeeld instellen dat je een melding krijgt bij een onbekend gezicht, en dat de opname meteen start.

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

OORTJES MET GELUIDSDEMPING Huawei Freebuds 4 en Sony 1000xm4

B MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

ij ‘grote’ koptelefoons zijn zaken als Active Noise Cancellation (ANC) al bijna standaard.

Bij oortjes gaat het ook die weg uit. Getuige oortjes van Huawei, de Freebuds 4 en Sony, de WH 1000XM4.

De FreeBuds 4 van Huawei zijn zogenaamde open-fit oortjes. Dat hebben ze gemeen met de originele Apple Airpods, waar ze overigens heel sterk op lijken. Het zijn oortjes die niet echt in je oorholte steken met een rubberen dop. Veel mensen hebben dit laatste niet zo graag omdat dat een beklemmend gevoel kan geven, en bij open-fit oortjes hoor je ook nog wat meer van de omgeving.

Voor oortjes met ANC lijkt dat contradictorisch, want die techniek is er net om omgevingsgeluid zo veel mogelijk weg te filteren. De ANC werkt dan ook niet zo effectief als bij andere ANC oortjes, en uiteraard zeker niet zoals bij een goede hoofdtelefoon. Maar je hoort wel degelijk bepaalde geluiden een stuk minder. Door je vinger even op de oortjes te houden, kan je de ANC overigens makkelijk in- of uitschakelen.

Toch hebben de Freebuds 4 wel zin als je niet zo van in-ear oortjes houdt, en als je toch ook nog wilt of moet blijven horen wat er rondom je gebeurt.

1000mx4 oortjes meer geschikt. Dankzij de rubberen dopjes - in drie maten in het doosje - houden de oortjes sowieso al beter omgevingsgeluid tegen. Activeer je dan nog ANC, dan hoor je nog een pak minder van storende omgevingsgeluiden. Nog altijd meer dan bij een goede koptelefoon zoals de Sony WH-1000XM4 uiteraard, maar het helpt toch al een stuk. de geluidskwaliteit is op zich ook al erg goed, en via de bijhorende app kan je alles nog volgens je voorkeuren instellen.

De Sony’s kosten wel een goede 100 euro meer dan de Huawei oortjes, dus dat moet je ook zeker meenemen bij je beslissing.

www.huawei.com en www.sony.be

Heb je geen probleem met in-ear modellen, én wil je een betere controle over het wegfilteren van omgevingsgeluiden, dan zijn de Sony

92

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

Lachyoga … niet om te lachen! — door Erwin De Weerdt

LUC VAN IMSCHOOT IS LACHCOACH EN AMBASSADEUR VAN DE LACH Lach niet met lachyoga, maar lach zo vaak u kan! Omdat het heilzaam is. Voor lichaam en geest. Omdat er endorfines in ons lichaam komen en omdat er meer zuurstof wordt opgenomen. Omdat lachen verbindt. Luc Van Imschoot is lachcoach, noemt zich ‘ambassadeur van de lach in België‘ en hij ziet hoe lachyoga meer en meer aux serieux wordt genomen. Terecht zo blijkt.

I

n 2005 startte Luc met een lachclub in Destelbergen en Gent (www.lachenisgezond. be). In 2006 ging Luc in de leer bij de Indische arts en yoga-beoefenaar dr. Madan Kataria (Parijs). In 2009 volgde een tweejarige opleiding tot creatief agoog bij Balans (Gent). Luc Van Imschoot is gecertificeerd begeleider lachyoga, gecertificeerd lachleraar en erkend creatief agoog.

Zuurstof Luc: “Ik ben heel bescheiden begonnen. Met een zestal mensen. Dat aantal is snel gegroeid en ik kreeg meer en meer vraag naar sessies. Ook van bedrijven. Voor de Corona-pandemie deden we gemiddeld vijftien workshops per maand. Voor de Colruytgroep bijvoorbeeld. Of voor Nissan tijdens een brainstorming in de Ardennen zorgden we voor zuurstof en vernieuwde energie tijdens de pauzes.”

Endorfines Luc: “Onze hersenen maken geen onderscheid, tussen ‘gemaakt lachen’ of ‘echt lachen’. We krijgen dezelfde endorfines in ons bloed. Je pompt al lachend ook veel meer zuurstof in je lichaam. Er doet zich een aanzienlijk langere uitademing voor, waardoor de zekere restwaarde lucht in de longen, die bij normale ademhaling altijd in de longen blijft, wordt uitgestoten. Zo ontstaat plaats voor nieuwe lucht en zuurstof.”

Aux serieux?

Luc: “Na een ‘lachbreak’ met studenten, geven die aan geconcentreerder te studeren. We werken met verschillende doelgroepen. Bedrijven, scholen, verenigingen. Lachen verbindt ook. Dat is ook een belangrijk voordeel. Meer en meer mensen zien of ondervinden er de goede effecten van. Als er al een ‘saboteur’ is, dan zit die vooral in ons eigen hoofd. Moeite om los te laten. Lachen, zingen of

WINTER ISSUE 2022

dansen, helpt daarbij. Beweging en oogcontact zijn daarbij twee belangrijke voorwaarden. We zien bij onze deelnemers een verdeling van 2/3 vrouwen en 1/3 mannen. Als man hebben we het blijkbaar moeilijker om onze ego’s los te laten (glimlach). Ik ben er me ook van bewust dat we mensen uit hun comfortzone trekken en er zijn nu eenmaal mensen die heel moeilijk of niet kunnen loslaten. Zoals leerkrachten, advocaten, … Mensen die veel ‘in hun hoofd zitten’. Dat zijn moeilijke doelgroepen. We hebben ooit een workshop gedaan voor een advocatenkantoor in Brussel. De meeste advocaten liepen weg, maar de bedienden, … die vonden het geweldig.”

Samen Luc: “We hebben het al digitaal gedaan, maar dat is veel moeilijker. Je mist de lichaamstaal. De menselijke warmte. Het is veel vermoeiender ook.

Elke sessie is een uitdaging. Je weet nooit waar je aan begint of hoe de groep gaat reageren. Na de opwarmingsoefeningen, doen we de lachoefeningen. We eindigen met lachmeditatie om te voelen wat dat lachen met ons lichaam gedaan heeft. Het is zeer inspannend, ofwel krijg je er tonnen energie van, ofwel ben je moe.”

Luc Van Imschoot is lachcoach, noemt zich ‘ambassadeur van de lach in België‘: “Onze hersenen maken geen onderscheid, tussen ‘gemaakt lachen’ of ‘echt lachen’. We krijgen dezelfde endorfines in ons bloed.”

Je pompt al lachend ook veel meer zuurstof in je lichaam. Er doet zich een aanzienlijk langere uitademing voor, waardoor de zekere restwaarde lucht in de longen, die bij nor male ademhaling altijd in de longen blijft, wordt uitgestoten. Zo ontstaat plaats voor nieuwe lucht en zuurstof.”

Fotograaf Frank Toussaint

93

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Delivery in e-commerce met knipoog naar ecologie en social responsability — door Jan Callant

PAKJES BEZORGING MET EEN ECO-SOCIAAL KARAKTER Jean-Paul Van Avermaet is een man in between jobs, bezig met adviesprojecten waarin e-commerce een rol speelt. Daar is zijn laatste opdracht bij BPost niet vreemd aan. Ook haalt hij inspiratie uit de jobs die hij deed in catering, foodservice en security. Het is een verhaal over denken vanuit de twee kampen. Enerzijds denken vanuit het standpunt van de klant. Anderzijds vanuit het standpunt van degene die de leveringen doet.

W

anneer we met Jean-Paul Van Avermaet praten over e-commerce, lijkt het bijna logisch dat het gaat om de laatste schakel in dat proces, namelijk de delivery. Op de vraag wat zijn grootste bezorgdheid was als bezorger, loopt het antwoord toch wat verder weg. “De bedoeling is steeds om de klant zo goed mogelijk te bedienen, zo goed mogelijk en tijdig te informeren, de interactie met de klant maximaal te maken.”, steekt Van Avermaet van wal. “Daarvoor zijn bij verschillende partijen middelen geïnstalleerd. De klant wordt via app, sms of mail op de hoogte gebracht en gehouden.

En er zijn ook systemen om de klant mee te laten beslissen, zoals bijvoorbeeld ‘Safe place’, waarbij de klant kan aanduiden waar het pakje kan worden gedeponeerd als hij niet aanwezig is. Het jammere hieraan is dat het vaak een overload aan interacties creëert. Mijn doelstelling was steeds om het zo duidelijk en zo simpel mogelijk te houden voor de klant. Die kent immers niet het ganse logistieke proces en hoeft daar ook niet van op de hoogte te worden gehouden.”

Duurzaamheid Een andere bezorgdheid is de duurzaamheid. De sector kampt met nogal wat vragen of zoveel transport nodig is. “De kwestie duurzaamheid inzake de levering van pakjes kan veel beter, dat staat vast.

Een eerste stap is dat er een mentaliteitswijziging komt, zowel bij de verkoper, de bezorger en de klant. Te dikwijls gebeurt het nog dat een klant moet bijbetalen voor een duurzame levering. Dat werkt uiteraard averechts. Misschien is de klant wel bereid om de verschillende pakjes die hij heeft besteld, allemaal samen op een door hem gekozen tijdstip, bijvoorbeeld zaterdagmorgen, te laten afleveren. Dat zou al een eerste stap zijn.”, aldus Van Avermaet.

Tijdens zijn periode bij BPost, startte hij daarvoor

94

Jean-Paul Van Avermaet, Zaakvoerder JP Consulting & Independent Board Member De Lijn & Independent Board Member Agentschap Integratie en Inburgering & Board Member Casco Phil & CEO BPOST

het project ‘Ecozone’ op. De bedoeling was om in stedelijk gebied, lockers te plaatsen waar de consument zelf zijn pakje kan gaan ophalen op het ogenblik dat het hem past. “Het plan was dat iedereen binnen een straal van 300 meter, zo’n locker kon vinden. De lockers zouden gebruikt kunnen worden door verschillende ‘last miles deliverers’.

Aan de rand van de stad worden de pakjes verzameld en dan door middel van een ecologisch verantwoord transport, naar de lockers gebracht.

Zo vermijd je dat er talloze, half gevulde bestelwagens, continu in een stadscentrum rondrijden. De uitrol van het systeem is alvast volop aan de gang in verschillende steden.”

Social pu/do Het systeem van pu/do (pick-up/drop off) is gekend. Je kan een pakje ophalen in het postkantoor, in een plaatselijke krantenwinkel, in een groot warenhuis… Jean-Paul Van Avermaet: “We hebben ook een systeem bedacht waarbij we werken met een social pu/do, waarbij iemand bereid is om de pakjes voor iedereen van zijn straat, in ontvangst te nemen zodat die bij deze persoon kunnen worden opgehaald. Het bevordert het sociaal contact tussen mensen en het is ook ecologischer. Ik ben er van overtuigd dat je hiervoor mensen bereid kan vinden, eventueel tegen een kleine vergoeding.

In het kader van social responsability acties in de bedrijfswereld, is dit zeker ook een aanrader.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

Sil Schoofs: “Het komt er op aan om een sterk verhaal te creëren” — door Kris Van Steen

CXO MAGAZINE SPRAK MET SIL SCHOOFS Emotionele verbindingen maken tussen mensen en merken. Onbekrompen en royaal.

Storytelling met video in de hoofdrol. Sil Schoofs, is ‘believer’ en ‘belever’. Hij gelooft sterk in de kracht en de impact van ‘storydriven’ content en merkbeleving.

Luisteren naar klanten. Hun noden aanvoelen en die vertalen naar een sterk verhaal.

Dat is wat deze eigenaar en directeur van Kartouch, Creative Studio, elke dag samen met zijn team van creatieve knappe koppen beleeft.

S

il Schoofs: “Zowat elk bedrijf of organisatie, kent of gebruikt video als ‘tool’.

Maar in een heel snel veranderende maatschappij is de manier waarop video wordt ingezet heel erg geëvolueerd.

Corporatevideo’s 2.0. We zien vooral korte, krachtige video’s met een zekere emotionele waarde. De focus ligt niet op het product maar wel op een verhaal waarbij verbinding wordt gecreëerd met de (potentiële) klanten of gebruikers. Onze klanten zijn enerzijds onze eigen klanten die we van begin tot eindproduct kunnen ondersteunen.

Anderzijds werken we ook voor creatieve agency’s die we om productioneel ondersteunen met onze knowhow rond cinematografische video’s.”

Verbinding Sil Schoofs: “Het komt er op aan om de klant heel goed te verstaan. Aan te voelen wat de noden zijn. Mee na te denken in functie van het marketingdoel. Storydriven.Van het begin, ‘concept-thinking’, tot eindfase. En om van daaruit samen met onze creatieve mensen op zoek te gaan naar een sterk verhaal dat verbinding kan maken tussen mensen en merken. In de eindfase zorgen we ervoor dat die video en het verhaal gezien wordt door zijn doelgroep. Je kan het mooiste verhaal schrijven, de knapste productie maken. Als zo’n video niet gezien wordt. Heeft het weinig zin om er zoveel tijd en energie in te investeren.”

War on Talent Sil Schoofs: “De ‘War on Talent’ woedt volop en we zien, zeker in ook bij onze klanten uit het HR-segment, dat video een wapen kan zijn. Mensen worden warm gemaakt via een video. Worden uitgenodigd om door te klikken naar een website. Op die site worden de vacatures toegelicht. Krijg je een aantal testimonialvideo’s en wordt meer informatie gegeven.”

WINTER ISSUE 2022

Social media Sil Schoofs: “Video’s vinden steeds vaker de weg naar social media. Waar vroeger vooral pubs voor televisie werden gemaakt zie je dat de klanten en de grote agentschappen zich niet beperken tot televisie. Ze kiezen voor krachtige content die je ook of vooral via social media kan verspreiden naar de verschillende doelgroepen. Het zal er op aankomen om gebruikers van social media te blijven triggeren.”

Op zoek naar het verhaal Sil Schoofs: “Vandaag lukt dat vooral door in te spelen op emotie. In te zetten op verbinding.

Zorgen dat mensen verbonden raken met een merk. Door te veel te vertellen over het merk zelf, maar op zoek te gaan naar de ‘why’ en het verhaal dat de klant wil vertellen. Het is aan ons om hen daarin te begeleiden als dat nodig blijkt. Sommige klanten denken nog steeds dat het volstaat om een cameraman ergens naar toe te sturen en die wat beelden te laten schieten. Storytelling is veel meer dan dat. Het komt er op aan om de noden in kaart te brengen. Dat kan gaan van een imago dat opgekrikt moet worden. Of de band met een merk die om de één of andere reden is weggeëbd. En die noden te vertalen in een sterk verhaal en dat verhaal bij de doelgroep krijgen. Daar komt veel bij kijken en meer en meer merken en bedrijven lijken dat te begrijpen.”

Sil Schoofs, directeur van Kartouch - Creative Studio: “We zien vooral korte, krachtige video’s met een zekere emotionele waarde.

De focus ligt niet op het product maar wel op een verhaal waarbij verbinding wordt gecreëerd met de (potentiële) klanten of gebruikers. ”

95

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

NO RULES RULES Waarom Netfl ix zo succesvol is

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

In 2019, zeventien jaar nadat Netflix naar de beurs is gegaan, is de aandelenkoers gestegen van 1 dollar naar 350 dollar. Netflix is niet alleen geliefd op de aandelenmarkt, maar ook bij consumenten en critici. Netflix-originals zoals Orange is the new black en The Crown behoren tot de meest geliefde TV-series van het decennium en Stranger Things werd misschien wel de meest bekeken serie ter wereld. In de VS heeft Netflix de afgelopen jaren meer dan driehonderd Emmy-nominaties ontvangen en meerdere Oscars mee naar huis genomen. Het succes van Netflix is niet zomaar opvallend. Het is ongelooflijk.

Het is duidelijk dat er iets bijzonders gebeurt.

In zijn beroemde toespraak bij een diploma-uitreiking in Stanford University zei Steve Jobs: “Je kunt de stippen niet met elkaar verbinden als je naar voren kijkt; je kunt ze alleen met elkaar verbinden als je achteromkijkt. Je moet er dus op vertrouwen dat de stippen in de toekomst op de een of andere manier in verbinding staan. Je moet ergens vertrouwen in hebben: je intuïtie, je lot, je leven, je karma, wat dan ook. Deze aanpak heeft altijd gewerkt voor mij en heeft een beslissende rol in mijn leven gespeeld.”

Jobs staat niet alleen. De mantra van Richard Branson schijnt A-B-C-D te zijn, ofwel Be Connecting the Dots. Het is belangrijk dat je mensen aanmoedigt om vragen te stellen bij de manier waarop de stippen met elkaar verbonden zijn. In de meeste organisaties verbindt men de stippen zoals iedereen dat doet en altijd heeft gedaan.

Zo blijft de status quo behouden. Maar op een dag komt er iemand die de stippen op een andere manier met elkaar verbindt, wat leidt tot een heel andere kijk op de wereld.

Dat is wat er bij Netflix gebeurt. Ondanks zijn vorige ervaringen ging Reed (Netflix Co-founder en CEO) niet speciaal aan de slag om een bedrijf met een uniek ecosysteem op te bouwen. Hij streefde vooral naar flexibiliteit in de organisatie. Toen gebeurde er een paar dingen die hem ertoe brachten om de stippen van de bedrijfscultuur op een andere manier te verbinden. Toen deze elementen samenkwamen, lukte het hem geleidelijk om, achteraf gezien, te begrijpen hoe die cultuur bijdroeg aan het succes van Netflix.

Netflix creëerde nieuwe bedrijfswaarden, waarbij de mensen centraal kwamen te staan en innovatie

96

belangrijker werd dan efficiëntie. Bij Netflix hanteren ze geen vakantiedagen of onkostenbeleid. Ze kijken niet naar hoe hard je werkt maar naar je resultaten. Je probeert er niet je baas te pleasen maar je geeft je leidinggevenden en collega’s feedback die nodig is om het bedrijf vooruit te helpen.

Of zoals Reed het zelf samenvat: “Cultuur is niet iets wat je kunt opbouwen en vervolgens aan zichzelf overlaten. Om een team op te bouwen dat innovatief, snel en flexibel is, moet je de dingen een beetje los houden. Verwelkom constante verandering. Opereer wat dichter bij het randje van de chaos. Deel geen bladmuziek uit, stel geen symfonieorkest samen. Schep de juiste voorwaarden voor een jazzomgeving en neem werknemers in dienst die graag geïmproviseerde muziek spelen. Wanneer het allemaal samenkomt, is het resultaat prachtig om te horen.”

Voor de allereerste keer doet Reed Hastings een boekje open. Samen met professor aan INSEAD Business School Erin Meyer duikt hij dieper in de spraakmakende bedrijfscultuur die medeverantwoordelijk is voor het succes van het bedrijf.

Op basis van honderden interviews met Netflix medewerkers en nooit eerder vertelde verhalen over Hastings’ eigen successen en fouten, onthult No rules rules de fascinerende filosofie achter de unieke Netflix-cultuur.

No rules rules Reed Hastings & Erin Meyer Uitgeverij Unieboek / Het Spectrum ISBN 978 90 00 36568 5 ISBN 978 90 00 36569 2 (e-book)

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

ACT HUMAN Waarom succesvolle organisaties investeren in langdurige relaties?

We leven in ‘the age of complexity’. Vertrouwde business modellen worden overhoop gegooid door bedrijven zoals Google, Apple, Facebook, Amazon, Airbnb, Uber, Tesla en uiteraard Netflix. De klanten worden mondiger en verwachten dat ze geholpen worden om tijd te besparen zodat hun leven aangenamer en makkelijker wordt. Om dit te bereiken, kan de marketeer gebruik maken van een ongelooflijk groot scala aan directe en indirecte kanalen, tools en technieken waardoor hij soms door de bomen het bos niet meer ziet.

In het vorige decennium stond vooral de digitalisering van marketing en de onderliggende technologie centraal. Net zoals destijds de komst van de elektriciteit onze samenleving fundamenteel veranderd heeft, zo heeft ook de toegenomen digitalisering en de bijhorende big data de manier waarop we onze marketing processen aansturen grondig veranderd. Gebrek aan data – of het niet correct gebruiken ervan – bepaalt voortaan of een bedrijf al dan niet overleeft.

storm heen om op het einde van de rit in polepositie te zitten om de klant van vandaag en morgen te bedienen?

Ruim vijfentwintig ervaren bestuurders, ondernemers, researchers, communicatie-, data- en digitale experten en marketeers die het Act human-denkkader onderschrijven, werkten mee aan dit boek. Samen met de drie hoofdauteurs tonen ze aan welke errors de marketing van vandaag teisteren, hoe de marketing van morgen een collectieve opdracht is, en waarom de chaos omarmen de toekomst van de Human Activator veiligstelt.

Act human Karel Demeester & Sarah Steenhout & Jan Callebout Uitgeverij LannooCampus ISBN 978 94 01 47213 5

Inmiddels is evenwel het besef gegroeid dat big data niet de enige zaligmakende oplossing heeft.

Data tonen wel veel maar niet altijd het belangrijkste. Het zijn veelal louter beschrijvende data die ons niet echt een inzicht geven in de onderliggende, diepere drijfveren van onze klanten. Als we alleen daarop steunen, lukt het niet om ons voldoende te onderscheiden van onze concurrenten.

De onderliggende behoeften zijn de human drivers. Ze zijn mede bepalend voor ons gedrag als klant, burger, medewerker,… en ze helpen de marketeer om de kerntaak van marketing en de rol van marketeer opnieuw scherp te stellen. Daarbij nemen we afscheid van de traditionele marketeer en verwelkomen we de human activator.

Kunnen we de chaos koesteren en er grip op krijgen? Kunnen we ons bedrijf niet alleen on track houden maar kunnen we het ook laveren door de

WINTER ISSUE 2022

97

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

De marketeer moet meer dan ooit zoeken naar inzicht in de diepere drijfveren van klanten en andere stakeholders. Hij moet de klant benaderen als een holistisch wezen, waarbij hij oog heeft voor de onderliggende behoeften die het gedrag aansturen. Dat is een noodzakelijke basis om een langdurige relaties en dus een sterke organisatie uit te bouwen.

GENERAL COLOFONMANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren.

Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties.

Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Raad der Wijzen | CxO Conseil des Sages | CxO Board of the wise CxO Expert Groups Fotogalerij van de leden: p. 10-13 Galerie de photos des membres : p. 10-13 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Isabelle Nys Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page Jan Servaes - 123printing.be

Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Bar t Callant, Jan Callant, Edouard Coddé, Geer t Degrande, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Er win De Weerdt, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Louise Van Hemeldonck, Matthias Vanheerentals, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe.

Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijk- heid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur.

Les an- nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s).

Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers / La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Vertalingen | Traductions Fiverr.com Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine Airbnb ......................................................................97 Amazon ..................................................73, 82, 97 Apple........................................................82, 90, 97 Argo Law ................................................................34 AstraZeneca ........................................................41 Audi............................................................................56 Avery Dennison Medical .............................60 Bain & Company ................................................46 Balans ........................................................................93 Baloise ............................................................. 33, 35 Belgian Automotive Engineers .................87 Bosch ................................................73, 74, 75, 76 BP ................................................................................43 BPost .........................................................................94 Bugatti ......................................................................41 Burger King...............................................................4 Catawiki ................................................. 30, 31, 32 CGI Belgium ................................................ 26, 27 Christian Louboutin ........................................41 Colruyt.....................................................................93 Colt Technology ................................................25 Combell ...................................................................67 Combustion Institute .....................................87 Corporate Rebels .....................................73, 76 Creative Studio...................................................95 De Lachclub Destelbergen.........................93 De Lijn ......................................................................94 Deliveroo ...............................................................51 Deloitte ...........................................................34, 41 Dolce & Gabbana .............................................41 DrivOlution ..........................................................35 Emea ..........................................................................23 ESG .............................................................................66 Facebook ....................................................... 64, 97 Facilicom ........................................................... 6, 53 Facilicom Solutions..............................................6 Facilicom .................................................................60 FedEx ........................................................................82

98

Ferrari .......................................................................40 Garmin .....................................................................90 Gartner ....................................................................23 Getlink ......................................................................25 Gillette .....................................................................40 Gom..............................................................................6 Google............................................................. 82, 97 GUBERNA ............................................................36 Häagen-Dasz .......................................................40 Health Unit ...........................................................47 Heineken ................................................................40 Heinz .........................................................................30 Hennessy ................................................................40 Huawei ...........................................40, 90, 92, 40 Hyundai ...................................................................42 iBike............................................................................33 IDC ....................................................................84, 85 IFMA .............................................................................2 IMD ...............................................................................5 INSEAD Business School ............................96 ISS .................................................................... 54, 100 Jaguar .........................................................................63 Janssen Pharmaceutica ..................................60 JP Consulting ......................................................94 Kartouch .................................................................95 KBC ............................................................................14 KBC ............................................................................44 Kyocera ....................................................................37 Lamborghini..........................................................40 Land Rover ............................................................15 Lannoo ............................................................ 83, 97 LCL .............................................................................25 LeGrand ..................................................................91 Lenovo .....................................................................22 Linksys ......................................................................22 McDonalds ...............................................................4 McLaren Group .................................................47 MIVB ..........................................................................64

MobiCare ...............................................................35 Netatmo .................................................................91 Netfl ix .............................................................97, 96 Nissan .......................................................................93 Nutella......................................................................41 Orange .....................................................................96 Pelckmans Uitgevers .......................................47 Phoenix Contact ...............................................82 Polar ...........................................................................90 Polestar ....................................................................77 Porsche ....................................................................41 ProFacts...................................................................36 Prorest ........................................................................6 PwC ..........................................................43, 65, 66 Roche Diagnostics .........................................4, 5 Samsung ..................................................................90 Sony ...........................................................................92 Sriracha ....................................................................41 Stanford University ..........................................96 Staticus ........................................................................5 Stora Enso.................................................................4 Suzuki ........................................................................40 Telenet .....................................................................90 Tesla ...........................................................................97 The Reference ....................................21, 80, 81 Uber.......................................................... 51, 64, 97 UCL ............................................................................87 Unilever ...................................................................30 Uniqlo .............................................................. 40, 41 Vanas Engineering .............................................86 Verizon .....................................................................40 Vynova......................................................................60 Vlaamse Overheid............................................64 Volkswagen ...........................................................41 VUB ............................................................................87 Wright Cycle Exchange .................................46 Yoka Consult........................................................60

CXONET.BE

proud member of

People make places ISS helps its customers create workplaces that are pleasant to be in. A place where work is optimally supported, where technology helps us to use services flexibly and efficiently, and a place that also offers room for informal contacts, creativity and leisure. Such work environments contribute to better business results and make life easier, more productive and more enjoyable - the ultimate workplace experience.

be.issworld.com