CxO Magazine - Summer edition 2021

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

MAKE & PROCESS EDITION

SUMMER ISSUE 2021

tech with personality.

We gebruiken de kracht van technologie om bedrijven opnieuw uit te vinden. Onze grootste troef? Niet onze producten, wél onze mensen. Met hun expertise ontwikkelen we de technologische oplossingen van morgen.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

EDITORIAL

A wake-up call

WHO OWNS THE WORLD? OUR KIDS OR THE BIG THREE?

I

n years past, we’ve seen millions out on the streets calling for climate action, but because of COVID-19, children and young people are taking climate activism online and are speaking out on the child rights crisis that is the climate crisis. Gen Z will be the largest generation with the most buying power in the coming years, and this generation cares about businesses taking accountability for their ecological footprint. The end goal of this is preserving our planet’s resources, and that is what young people care about.

In one of the many oddities of biology, kids hear differently than the rest of us. There are frequencies that only teens and young adults can make out.

Lately it seems that the under-20 crowd is hearing one particular high pitch much better than the rest of us, including most business leaders: the alarm that climate scientists have been sounding.

In 2019, every week, thousands of Belgian youth were marching on the EU capitol of Brussels. And on March 15 that year, in what may be the largest youth-led protest in history, an estimated 1.6 million students in 300 cities around the world walked out of school to march for climate action. I followed these marches on TV and the energy was electric — and I didn’t even take it personally when a group of teens called us “old people who need to do something”. Before writing this off as a lot of noise, consider the role of youth in previous social movements. Baby Boomers, when they were kids and teens, led the anti-war movement.A generation later, Gen X and then Millennials shifted the debate on LGBT rights and gay marriage at a remarkable pace. In fact, it’s hard to think of any substantial social movement that didn’t have young, fearless people at the center.And now, with the powerful

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

tools of social media and 24×7 connectivity, the pace of social movements is quickening.

Sustainability is not their only concern. It goes hand in hand with the rising power of the largest investment firms. Just three companies wield an enormous potential power over corporate America. Vanguard BlackRock and State Street.

Over the past decade, numerous US industries have become dominated by only a handful of companies, from aviation to banking. The Big Three – seen together – are virtually always the largest shareholder in the few competitors that remain in these sectors. What are the future consequences of the Big Three’s unprecedented common ownership position? Research is still nascent, but some economists are already arguing that this concentration of shareholder power could have negative effects on competition.

In a recently published paper, comprehensively mapped the ownership of the Big Three.

Researchers found that the Big Three, taken together, have become the largest shareholder in 40% of all publicly listed firms in the United States. You could easely state that BlackRock, Vanguard and State Street into something resembling low-cost public utilities with a quasi-monopolistic position.

Their CEOs are likely well aware that the Big Three are their firm’s dominant shareholder and would take that into account when making decisions. So, arguably, airlines have less incentive to lower prices because doing so would reduce overall returns for the Big Three, their common owner.

ADVERTEERDERSLIJST Ausy p. 2 - Facilicom p. 4 & 5 - Audi p. 14 & 15 - Volvo p. 23 - Fostplus p. 27 - DS Automobiles p. 44 Kia p. 53 - CGI p. 63 - DS9 p. 67 - Polestar p. 77 - Knokke Art Fair p. 82 - Facilicom p. 92 - VDAB p. 99 - Capgemini p.100

EDITORIAL PARTNERS

SUMMER ISSUE 2021

3

EDITORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Leverancier van inspirerende werkplekken Je kan bij ons terecht voor verschillende facilitaire diensten, van schoonmaak tot receptie. Wees er maar zeker van dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen.

Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Onze diensten

Schoonmaak

Security

Reception Services

Food & Beverage

Facility Management

Reception Services

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

EDITORIAL

Facilicom is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner. Met een sterk Nederlands familiebedrijf als fundering, staan wij paraat voor het post-coronatijdperk en faciliteren wij innovatief de nieuwe inrichting van kantoren en werkomgevingen.

www.facilicom.be

SPECIAL ISSUE 2020

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO sprak met Eric Van den Broele en Rudy Aernoudt — door Arnout Coppieters

INVESTEER OVERHEIDSGELD IN BEDRIJVEN MET TOEKOMST De term zombiebedrijven spreekt veeleer tot de verbeelding. Zoals de naam al aangeeft zijn het fundamenteel ongezonde bedrijven die dankzij een “subsidiebaxter” toch kunnen blijven voortbestaan, maar daardoor de gezonde bedrijven mee de dieperik in trekken. De oplossing van Eric Van den Broele en Rudy Aernoudt is evenwel positief: kies voluit voor de bedrijven met perspectief.

E

ric Van den Broele is directeur research & development bij Graydon, specialist in bedrijfsinformatie. Rudy Aernoudt is onder meer professor Corporate Finance en Enterprise Policy aan de UGent en de Universiteit van Nancy. Zij zijn specialisten op het vlak van zombiebedrijven in België.

Definities “Eigenlijk bestaan er een aantal definities van zombiebedrijven. De meest bekende is die van de OESO. Volgens die definitie spreken we over een zombiebedrijf wanneer een bedrijf minstens tien jaar bestaat en de bedrijfsresultaten kleiner zijn dan de interestlasten”, vertelt Van den Broele. Hij vervolgt: “Zelf heb ik nog een andere definitie in het leven geroepen om over een zombiebedrijf te spreken: een bedrijf dat al vijf jaar of langer bestaat en gedurende drie opeenvolgende jaren een negatief eigen vermogen heeft.”

Falingen?

Hoewel het logisch lijkt, mag je het fenomeen zombiebedrijven niet linken aan falingen. “We doen al ettelijke jaren aan faillissementspredictie op basis van algoritmen. Geen van beide definities is daarbij naar boven gekomen als een belangrijke voorspellingsfactor. Zombiebedrijven staan dus op zichzelf.

Het zijn dus bedrijven die ziek zijn, die de markt verzieken en die toch kunnen blijven bestaan”, aldus Van den Broele en Aernoudt.

Facts and figures Over welke aantallen spreken we dan? “Op een totaal van ongeveer 490.000 publicatie-plichtige ondernemingen in België, voldoen er circa 40.000 aan de definitie van de OESO en circa 36.000 aan de definitie van het negatief eigen vermogen. Er is een overlap van ongeveer 10.000 bedrijven, dus in totaal zijn er een 66.000 zombiebedrijven in België, goed voor een kleine 15% van de bedrijven. Dat is een substantieel aantal en het stijgt bovendien nog licht”, aldus Van den Broele.

Rudy Aernoudt: “Het is eigenlijk heel bizar dat deze bedrijven niet vanzelf doodgaan. Dat komt omdat ze vasthangen aan de baxter van de subsidies.”

6

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

“We mogen niet langer toestaan dat het subsidiegeld gaat naar bedrijven die onze toekomst belasten, de zogenaamde zombiebedrijven”

Baxtereconomie “Zombiebedrijven zijn inderdaad schadelijk voor de gezondheid van de economie. Ze zijn zelf ziek, maar ze maken ook ziek. “Het is eigenlijk heel bizar dat deze bedrijven niet vanzelf doodgaan. Dat komt omdat ze vasthangen aan de baxter van de subsidies. We hebben een baxtereconomie. Zo lang je die bedrijven blijft ondersteunen en de banken geen incentive hebben om de kredietopeningen op te zeggen, blijven die bedrijven in leven”, verduidelijkt Aernoudt. Eric Van den Broele vult aan. “De verankering speelt hierin ook een rol. Vaak gaat het om bedrijven met een buitenlandse moeder, die hun

SUMMER ISSUE 2021

winsten meteen opstromen naar het buitenland en hier bijgevolg geen reserves opbouwen. Zij hebben dus overheidssteun nodig bij elke crisis.”

Oplossingen De oplossing hiervoor ligt enigszins voor de hand. “We moeten eigenlijk heel concreet gaan bepalen welke bedrijven toekomstperspectief hebben en welke niet. We moeten dan vervolgens het overheidsgeld enkel nog gaan gebruiken voor bedrijven met perspectief of bedrijven die slechts tijdelijk in de problemen zitten, maar die niet fundamenteel ongezond zijn. We mogen niet langer toestaan dat het geld gaat naar de bedrijven die onze toekomst belasten”, besluit Aernoudt.

7

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

BOARD ARTIKEL:

RUDY AERNOUDT Professor Corporate Finance en Enterprise Policy aan de UGent en de Universiteit van Nancy

6

Investeer overheidsgeld in bedrijven met toekomst

18 30 General Management 18 Expert Group GM:

Thema artikel :

Afvalstromen genereren

creatieve business 21 Opinion - Tipping the

scales on local recycling

endbare organisations 22 UZ Saint-Luc, state

of the art in waste management 24 Advertorial:

Volvo, visionair in

electrificatie 25 Volvo cars Gent breidt

productiecapaciteit el

ektrische modellen

spectaculair uit 26 De nieuwe generatie Volvo’s

Toppers voor de fleet markt

8

Finance & Legal 30 Expert Group

Finance & Legal

Thema artikel:

De moeilijke evenwicht

soefening tussen opera

tioneel en strategisch dreigt

De toekomstige rol van

de CFO wordt complex 33 Lieven Bauwens: ‘ De

CFO wordt Co-CEO’ 34 De fleet manager weet

er alles van

Nieuwe marktontwik

kelingen bij Jaguar Land Rover 35 Twee manieren om

de opdrachten te vergoeden 36 Deel 2: het ontwik

kelen van een effec

tieve beschermings strategie

40 Human Resources 40 Expert Group HR

Thema artikel:

‘CxO Soundboard

Levenslang leren als deel

van onze bedrijfscultuur 43 CxO sprak met Marc Lambotte

Hoe breek je door je

eigen leerplafond?

45 La DS selon Charles Peugeot

Le luxe à la Parisienne 46 Advertorial: DS automo

biles: french luxury savoir-faire 47 The power of elegance

DS9, een icoon

van luxe en avantgardisme

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERALINHOUDSTAFEL MANAGEMENT

70 50 Facility Management 50 Expert Group FM

Thema artikel:

CxO soundboard: de

toekomst van werk en leren 54 Second part continuing

from page 21 55 CFO: stand up and deliver!!

57 CxO sprak met Bart

van Eygen

De digitale

omslag van Aquafin

80

60 Sales & Marketing ICT 60 Expert Group ICT

Thema artikel:

Master Mind Circle: digi

tale transformatie 64 Peter Casteleyn pilote

le projet mondial de J&J 65 CxO Magazine sprak

met Koen Van Beneden

Virtueel platform toont

‘office of the future post corona’ 66 CxO in gesprek met

Piet-Wybe Wagter

IT strategie bepaalt de

perceptie van een bedrijf

70 Expert Group Sales & Marketing

Thema artikel: 73 How flat organizations

align without bosses

What is mushroom management?

Logistics & Manufacturing 80 Expert Group Logistics & Manufacturing

Thema artikel: Innovation is combination

Proptech will rock the real estate world 86 CxO op de virtuele koffie bij Filip Buskens

BASF: visie op digitalisatie in een productiebedrijf 87 CxO sprak met CEO Andy Stynen

Ausy keert terug naar de basis

Impulse

90

Lifestyle of the entrepreneur 90

8 op 10 Belgen willen telewerk behouden, zij het in aangepaste vorm Productiviteits-en tijdswinst zijn doorslaggevend

93

CxO sprak met Roel Vriens Volvo op naar full electric

94

Collega in hoofd en hart Waarderend leidinggeven op de werkvloer

95

De klimaatcrisis overleven Wij bepalen de toekomst

97

CxO sprak met Hans Van Barel Print eens wat slimmer

SUMMER ISSUE 2021

9

10

Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren

Luc Bertrand

Voorzitter Ageas

Bart De Smet Directeur Itenera Institute

Prof. dr. Marc De Vos Professor emeritus KU Leuven Minister van staat

Mark Eyskens Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB

Ronnie Leten Gedelegeerd bestuurder Exmar

Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Claire Tillekaerts Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Luc Van den Brande

Coordinator at the EU Commission

Karel Vinck

Gedelegeerd bestuurder BECI

Olivier Willockx

CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Rudi Deruytter

Business leader Wabco Europe

Peter Bal

CEO Atrias

Frank De Saer

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

CEO Septentrio

Antoon De Proft

Eddy Bonne

Ere Voorzitter Stichting ‘Vlamingen in de Wereld’

CEO Campine

Wim De Vos

CEO Koningin Elisabeth Instituut

Gerd Callewaert

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Lodewijk De Witte

Managing Director The Reference

Isabel Donvil

Afgevaardigd Bestuurder VITO

Dirk Fransaer

Christophe Cherry

Country Director Atradius Belux

Chairman of the Executive Committee NBN

Johan Haelterman

Kris Cloots

Country Manager ISS

Algemeen Directeur Lantis

Luc Hellemans

Paul Cools

Lawyer & Partner Laon

CEO Vicre

Eddy Helsen

Marc De Baere

Managing Director Panasonic Energy Belgium NV

General Manager Faculty Club Leuven

Peter Herbiest

Decaan Vlerick Business School

Marion Debruyne

Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°

Isabelle Hoebrechts

CEO Ageas

Hans De Cuyper

Wim Hoeckman CEO De Stalen Hand

Decaan Antwerp Management School

Prof. dr.

Steven De Haes

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

Tom Auwers

Secretary General Federal Ministry of Health Food Safety & Environment

The Board of the Wise and the CxO Expert Groups are a group of interpreneurs, general managers and directors of SME’s, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community.

In both CxO Magazine Print and Digital the members of the Board of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

CXO BOARD OF THE WISE RAAD DER WIJZEN MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

SUMMER ISSUE 2021

KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen

Willy Van Overschée

Partner Moore Stephens Belgium

Dirk Roelens

CEO Harvest Group

Eric Ignoul

LOGISTICS & MANUFACTURING

Ass. Prof.

Vlerick Business School

Robert Boute

Mike Callens

Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Founder Coteng NV

Hans Verrijcken

CEO Ausy Consulting NV

Andy Stynen

Ludo Langen

Business Unit Director DSV Solutions

Sr VP Consulting Services CGI Belgium

Jacques Wieczorek

Executive Vice President Telenet

Martine Tempels

Head of KPMG Advisory

Peter Lauwers

Chris Wuytens

Managing Director Acerta Consult

CEO Corpus Group

Anke Ulens

Peter Leyman

Managing Director Ryhove

CEO Bpost

Jean-Paul Van Avermaet

CEO Actief Interim

Ingrid Lieten

VP EMEA VMware business Dell Technologies

Pascale Van Damme

CEO Agidens NV

Hedwig Maes

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Suzy Costers

VP Belgium PICS

Nicolas De Backer

Supply chain & Procurement manager Campine

Lieven Deproost

Logistic Manager AZ Groeninghe

Nationaal Voorzitter OTM

Lennart Heip

Catherine Hellebaut

Customer Service Operations Manager EMEA 3M

CXO EXPERT GROUPS

Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

Managing Partner Mentorprise MPIP

Eric Verrept

Dean Solvay Business School

CEO Brunel Consultants

Philip Vergauwen

Fabienne Verbeek

Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation

Country Leader Oracle

Marleen Smekens

Sandra Schuerewegen

Former CEO Agoria

Marc Lambotte

Jan Ronsse

Roger Kesteloot

Directeur Generaal De Lijn

Erwin Jansen

Managing Director Wunderman

President VIB

Jos Marinus

Stefan Mertens

Global director production services Blommaert Allumium

CEO Deloitte Belgium

Piet Vandendriessche

Peter Van Laer

CEO BDO Belgium

Voorzitter BeVital

Katharina Müllen

CEO Nestlé Belgilux S.A.

Michel Mersch

Frederik Pieck

Markt & Distributie Manager Hospidex

CEO Atlantae

Patrick Van Lijsebetten

CEO Arcadis Belgium

Kristof Peperstraete

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS RAAD DER WIJZEN

11

Financieel Manager Bovin Beton

Donovan Van Bouwel

Finance Manager wholesale Mckesson

Johan Van Dijck

CFO Acco Brands

Guy De Roover

Koen De Koninck

CFO Sint Trudo Ziekenhuis

Directeur Technische & Faciltaire Diensten AZ St. Dimpna Geel

Danny Van Reeth

Facility & Mobility Manager BASF

Tom Van Puijm

Head of Building Management AXA Belgium

Raf Boterdaele

Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten

Evert Boeykens

Peter Sterckx

Supply Chain Manager Isocyanates BASF

Head of Procurement Cegeka

Marc Slegers

Financieel Directeur Verhoestraete Metalen

Guido Vanhalst

Rudi De Winter

CFO Van Laere

Theo Casteels

Facility Manager Atlas Copco

Prof. AMS & Futurist

Alex Van Breedam

FINANCE & LEGAL

12 Financieel Directeur Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus

Bram Verheye

CFO ISS Facility Services

Frank Geelen

Bart Adam

Global CFO Securitas Group

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Prof. Dr. KU Leuven

Nico Vandaele

Rudy Lauwers

CFO Newell Rubbermate

Robert Hoeckx

Professor UGent

Rudy Aernoudt

HR Director VITO

Agnes Bosmans

CFO Waterleau

Filips Hostyn

CFO Vlaams instuut voor biotechnologie

Rik Audenaert

Facility Manager Water-Link

Frank Geets Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management

Manager European distribution centre Barry Callebaut

Stefaan Van Driessche

Product & Logistics Director Beherman Group

Johan Vanden Bergh

People & Organization Director Novartis

Joachim Decock

CFO Randstad

Isabelle Iseghem

Philippe Baert

Financieel Directeur Westlandia

Geert Mertens

Facility, Property & Technical Manager PMV

Bart Van Eygen

Directeur Asset Management Aquafi n

Docent en academisch verantw.

HRM AMS

Prof. dr.

Peggy De Prins

Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel

Johan Lambrecht

CFO Gosselin Group

Erik Boone

Tim Somers

Teamleader Facility Freestone

Geert Verbelen

Project Lead VIL Vlaams Instituut voor de Logistiek

Kathleen Dupont

HR Manager Agidens

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Paul Lievens

CFO AZ Sint-Lucas

Gerd Callewaert

Manager infrastructuur en masterplanning RZ Heilig Hart

Ken Strijckers

Dirk Vermeiren

Logistics Manager RKW Hyplast nv

CXO EXPERT GROUPS

HUMAN RESOURCES

Ann De Ryck

HR Country Lead Belgium Luxembourg DXC Technologies

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafi n

Jeroen Cludts

Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium

Ann Troch

Head of Global Facility Management UCB

Commercial Manager Marsh

Paul Vermeylen

Koen Dewettinck

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School

CFO Sword BeLux-Greece

Sylvain dal Vecchio

Stijn Van den Acker

FACILITY MANAGEMENT Team Leader Facility DPG Media

Sabine Gekiere

HR Dept. Director McDonalds Belgium

CFO Volvo Cars Gent

Sofie Van Acker

Gino De Cuyper

Financial controller Adient Belgium

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Koen Van Haelst

Sébastien Berlanger

Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium

EXPERT GROUP MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

LOGISTICS & MANUFACTURING

SUMMER ISSUE 2021

Erelid

Nieuw lid

Chief Business Innovation Officer TVH - Thermote & Vanhalst

Chief Information Officer VDAB

Kalman Tiboldi

ICT Director Alpro (a Danone Company)

CIO Sonanca

Stijn Raemdonck

Departementshoofd ICT - UZ Gent

Christiaan Polet

Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffinaderij

Jan Dobbenie

Jeroen De Rycke

Geert Christiaens

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium

Annick Verhalle

Sales Manager Ricoh Belgium

Ward Van Rijckeghem

Marketing Communication Manager Bekaert

Steven Vansnick

Head of Strategy, Business Development and Operations Engie

Dirk Momont

Principal Partner Development Amazon Web Services

Paul Matthyssens

Nathalie Dewulf

Professor of Strategic Management

HR Manager Atlas Copco

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Kristian Vandenhoudt

General Manager Human Resources Komatsu

Patrick Muylle

Directeur Asset Management Aquafin

Bart Van Eygen

Regional IT Manager SGS

Robert Heylen

Sales Manager Volvo Car Belux

Roeland Vriens

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steve Muylle

HR en DEvelopment Directeur Medina Groep

Pascale Van Hoecke

Raf Van Passel

ICT Operations Midstream Manager ENI S.p.a.

Belgian Branch

Professor KU Leuven

Christophe Huygens

Tony Ven

ICT Manager A.Z. Sint Elisabeth Herentals

ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.

Nick Ketels

Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Bart Walraet

Directeur Leven Operations Baloise Belgium

Stéphane Thiery

Head HR Waterland Private Equity

Wouter Van Linden

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Jan Scheepers

Hoogleraar KU Leuven

Geert Van Hootegem

CIO Umicore

Patrick Vermeulen

Algemeen directeur VRT Technologie & Innovatie

Stijn Lehaen

Marketing & Client Service Manager Gault & Millau

Sven Van Coillie

Corporate HR Manager Egemin

Ann Verhoeven

ICT

Frank Heuts

Erwin Verstraelen

Chief Digital and Information Officer Port of Antwerp

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School

Manufacruring Manager Oil Free Air Division Atlas Copco

David Mampaey

Ronny Lion

Group IT Director CFE Contracting

Senior Vice President IT - CIO

Xavier Bourgois

General Manager European IT Komatsu Europe

Chris Borremans

Exec VP Commercial VYNOVA

Johan Van Den Broeck

Jurgen Van Damme Marketing & Communication Director 3E

HR Director Asco Industries

Vicky Welvaert

Directeur human resources AZ Sint-Lucas Brugge

Nele Verlaecke

General Manager IT Center EMEA Daikin Europe

Jan Mildemauwe

Vice President Development and Optimization BASF

Philip Buskens

Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

SALES & MARKETING Patrick Van der Avert

Director Industry 4.0 global program lead

Peter Ommeslag

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb.

ATOS

Danny Vande Vyver

Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions

Nathalie Arteel

IT Manager Arteco - Total België

Christiaan Peeters

IT Director Johnson & Johnson (Janssen Pharmaceutica)

Peter Casteleyn

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Marketing Director Solutions30 Group

Guy Claes

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS EXPERT GROUP

13

Plug-in hybrid, CNG or 100% electric?

Make the right choice with Audi.

Audi is ready for the mobility of tomorrow with its plug-in hybrid, CNG and 100% electric models. Audi leads the way towards an even smarter, more sustainable and stunning driving experience.

Powered today by the alternative fuels of tomorrow.

Get a head start at audi.be

* The product “3 years guarantee” is a product offered by Audi Import Belgium. Please consult www.audi.be for the conditions of this guarantee.

R.P./Advertiser: D’Ieteren n.v., Audi Import Belgium, Maliestraat 50, 1050 Elsene – CBE number 0403.448.140, account no. IBAN BE 95 0011 1122 5502.

14

CXONET.BE

Welcome to the electric age.

Audi is an alternative energy pioneer. In the wake of the fully electric Audi e-tron - manufactured at the CO2-neutral plant in Brussels - comes a comprehensive range of plug-in hybrid models. As of 2025, the Audi range will include 30 electrified models. Get a head start with intelligent driver assistance systems and innovative connectivity which will seamlessly usher you into a new age of mobility.

Which alternative fuel suits you?

Petrol, diesel, CNG, electric or plug-in hybrid.

Can you still see the forest for the trees? As an entrepreneur you have specific needs. What do alternative fuels mean in tax terms? Are there enough charging points if you decide to go electric? And what about charging at home? Audi will gladly show you the ropes.

Follow your mind. And your heart.

Making the right choice means finding a balance between rationality and emotion. As it happens, this is exactly what sets apart Audi’s electric engines, plug-in hybrids and CNG models.

Sustainable and economical. Comfort combined with ultimate performance. Experience it first-hand and make the right choice with Audi. Want to know more? Visit audi.be

2.1 - 2.8 L/100 KM ◆ 48 - 64 G CO2/KM (WLTP)

Rudy Rimeau Directeur Logistiek UCL Bruxelles, Clinique universitaire Saint-Luc

18 Thema artikel : Van Vies afval naar veelzijdige grondstoffen Afvalstromen genereren creatieve business 21 Opinion - Tipping the scales on local recycling endbare organisations 22 Nooit ophoudende zoektocht naar verduurzamen UZ Saint-Luc, state of the art in waste management 24 Advertorial: Regeerakkoord bepaalt ontwikkeling automobielindustrie Volvo, visionair in electrificatie 25 XC40 ‘Recharge’ en C40 ‘Recharge’ eerste volledig

elektrische Volvo’s Volvo cars Gent breidt productiecapaciteit elektrische modellen

spectaculair uit 26 De nieuwe generatie Volvo’s Toppers voor de fleet markt

General Management

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Van vies afval naar veelzijdige grondstoffen — door Eduard Coddé

AFVALSTROMEN GENEREREN CREATIEVE BUSINESS ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ is vandaag een must voor elke onderneming. Klanten, werknemers en potentieel nieuw talent hechten er toenemend belang aan. Duurzaamheid is allicht het aspect van MVO dat het meest opvalt bij alle waarnemers. Maar duurzaamheid is vandaag ook een sterk uitgehold begrip. Bovendien staat circulariteit al voor de deur van de Facility Manager als dwingende uitdaging.

A

l in 2002 publiceerde de Duitse scheikundige Michael Braungart samen met William Andrews McDonough, een Amerikaans architect, het visionaire boek ‘Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things’. Het ‘Cradle to Cradle’principe (C2C) ziet afval als grondstof, als voeding voor de toekomst van onze planeet. Voor Michael Braungart gaat C2C erom de milieubelasting uit te sluiten. Hij ziet het tapijt op een kantoorvloer als een ‘service’ die we gebruiken, maar niet als het verbruik van grondstoffen. Na gebruik wordt het tapijt niet als afval weggegooid, maar teruggewonnen en liefst ook teruggeven aan de natuur waaraan

we de grondstoffen hebben ontleend. C2C streeft idealiter naar een gesloten kring, wat we vandaag als circulariteit benoemen. Michael Braungart: “We bezitten onze planeet niet; we mogen er slechts even op leven!. Onze planeet verleent ons als bewoners een ‘service’ en die moeten we na het genot ervan bij voorkeur in identieke vorm teruggeven, zodat de bewoners na ons dezelfde ‘service’ kunnen blijven genieten”..

Europese doelstellingen ondersteunen Peter van Kessel, hoofd externe communicatie bij Renewi benadrukt: “In 2030 moet 50% van de afvalstromen circulair verwerkt worden; in 2050 wordt dat zelfs 100%! Deze doelstellingen zijn door

Nnof creëerde met gerecycleerde elementen van bestaande kantoorinrichting een inspirerende brainstorming en hype meeting room voor ‘Design is Dead’.

18

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT-afval en GDPR ernstig genomen In Europa zijn 42 terugnameorganisaties actief, die via een gezamenlijk forum (WEEE-forum) een standaard hebben ontwikkeld voor de aanpak van de AEEA-afvalstroom (ICT, elektrisch en elektronisch afval). De Weeelabex-gecertificeerde bedrijven ondergaan een jaarlijkse audit van een externe auditor. Eén daarvan is Out Of Use (OOU), een milieubedrijf gevestigd in het Limburgse Beringen, dat elektrisch (vb. koelkasten) en elektronisch (vb. computers, telefooncentrales, smartphones,…) afval verwerkt. De focus ligt op hergebruik van de opgehaalde producten, wat verplicht tot een zorgvuldig uitsorteren van de instroom.

Uit de resterende afvalstroom wordt 89,96 %

SUMMER ISSUE 2021

secundaire grondstof gerecupereerd en 4 % wordt verbrand met warmterecuperatie. OOU gaat tot de fase waarin derden het restafval machinaal kunnen verwerken, conform de WEEE-richtlijnen.

Het gaat om 71 verschillende afvalfracties en bijna evenveel verwerkingsbedrijven. Over elke fractie wordt nauwkeurig gerapporteerd.

CEO Mark Adriaenssens: “De komst van de GDPR bracht een bewustwording op gang rond het belang van dataveiligheid. Bedrijven laten hun oude data meer en meer professioneel vernietigen en hebben daarbij gelukkig ook aandacht voor het hergebruik van de toestellen en de daarin verwerkte grondstoffen. Jaarlijks komt bij ons zo’n 1.500 ton aan elektro-afval binnen. Het percentage dat we hiervan kunnen opnemen voor hergebruik steeg de voorbije jaren van 7 tot 35 procent. En dit zal nog verhogen”.

Oud kantoormeubilair wordt verrassend nieuwe werkomgeving Het in Vilvoorde gevestigde Nnof (Nearly new office furniture) startte rond 2010 als circulair bedrijfsproject. Nnof groeide uit tot volwaardig studiebureau en kenniscentrum rond duurzame kantoorinrichtingen. Het omvat werkplekexpertise, interieurontwerp, inventarisatie en circulair meubeldesign, projectmanagement, en biodiversiteitsadvies. Anne Lenaerts, Sales, Marketing & CSR Director Nnof: “Ons doel is altijd om minder afval te creëren en meer materiaal een tweede of derde leven te schenken Nieuwe kantoorinrichting ontstaat uit gerecycleerde elementen van bestaande kantoorinrichting die met een nieuw design tot andere inrichtingselementen worden omgebouwd, wat een grote materiaalbesparing oplevert en tot 80% minder impact op het milieu kan hebben”.

Voorafgaand aan de opening van het VAC Gent (Vlaams Administratief Centrum), werd in opdracht van het ‘Agentschap voor Facilitair Management’ (nu Agentschap Facilitair Bedrijf) het ‘VRN’-principe (verhuizen, recycleren en nieuw aankopen) ontwikkeld. Voor elk kantoorinrichtingsproject wordt onderzocht welke inrichtingselementen uit de te ontruimen locatie(s) nog de moeite lonen om mee te verhuizen, wat recycleerbaar is voor hergebruik onder dezelfde of andere vorm en waar nieuwe meubelen moeten aangekocht worden. Recent sloot Nnof een raamcontract af met de Vlaamse overheid waardoor lokale besturen alsook Vlaamse instanties vlot de Nnof-diensten kunnen inkopen.

19

THEMA ARTICLEARTIKEL DE THEME

de Europese Commissie vastgelegd. Renewi stelt alles in het werk om ze te helpen realiseren, want vandaag wordt amper 8,6% van de afvalstromen circulair verwerkt…”. Renewi recycleert zelf al 65,8% van de binnenkomende afvalstromen en doet intense research binnen de Business Development afdeling naar mogelijkheden om ook moeilijk te recycleren stromen tot nieuwe grondstof te maken en zo circulair te verwerken. Tegen 2025 wil het waste-to-product bedrijf op die manier 75% van alle afval een tweede leven geven.

Peter van Kessel: “De opzet is altijd hetzelfde: afval bestaat niet; afval is grondstof! Renewi heeft geen verbrandingsovens, dus hoeft deze ook niet te vullen. Alles wat we ophalen wordt verwerkt en waar mogelijk hergebruikt of omgezet in secundaire grondstoffen. Voor de nieuwe toepassing van deze grondstoffen , de recyclaten, worden afnemers gezocht. De uitdaging daarbij is dat vandaag de dag de inkoop van nieuwe, zogenaamde virgin, grondstof vaak nog goedkoper is dan het gebruik van recyclaten”. Voor vrijwel elke afvalstroom beschikt Renewi over een dochtermaatschappij of partner die de specifieke verwerking verzorgt. Slechts enkele voorbeelden: ingezameld papier wordt door de papierindustrie verwerkt tot circulair papier; de ophaling van over-de-datumproducten resulteert in bio-LNG; afgedankte matrassen worden gerecycleerd tot nieuwe of krijgen een andere toepassing als bijvoorbeeld de ondergrond in een speeltuin.

“Bij Renewi zien we afval steeds als de grondstof voor een nieuw product. De mogelijkheden zijn legio waarmee we ook de duurzaamheidsdoelstellingen van onze opdrachtgevers ondersteunen”, sluit Peter van Kessel af.

GENERAL MANAGEMENT

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Daarnaast zijn er al vergevorderde gesprekken met de federale overheid alsook met de Waalse gemeenschap.

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

Op het werk sorteren zoals thuis Sinds 1 april is de uitgebreide inzameling van plastic verpakkingen ook van kracht voor bedrijven. Dat betekent dat niet alleen flesjes en blikjes, maar ook bv. plastic zakjes, bakjes en yoghurtpotjes bij het PMD-afval mogen.

Zo kan iedereen zowel op het werk als thuis op dezelfde manier sorteren.

Fost Plus en Valipac, die de inzamelings-, sorterings- en recyclingketens voor respectievelijk huishoudelijk en industrieel verpakkingsafval coördineren, helpen organisaties bij de invoering of verbetering ervan.

Het sorteerproces voor industriële plastic folie (zoals folie en hoezen voor palletverpakkingen, plastic zakken van grondstoffen enz.) verschilt voor bedrijven. Francis Huysman, Managing Director van Valipac: “Industriële verpakkingsfolies behoren niet tot de PMD-fractie en worden afzonderlijk opgehaald voor recyclage. Naast de blauwe zak kunnen bedrijven speciale inzamelzakken bij privé-afvalinzamelaars kopen”.

Patrick Laevers, Managing Director van Fost Plus, stelt: “Het grootste deel van het PMD dat buitenshuis wordt weggegooid is afkomstig van het werk. We willen de hoeveelheid PMD die buitenshuis wordt ingezameld tussen 2018 en 2023 verdubbelen”.

Elke stroom doorloopt vervolgens een specifiek recyclagetraject waar het afval wordt omgezet in grondstoffen voor nieuwe verpakkingen of producten. Elk bedrijf dat in 2021 PMD begint te sorteren krijgt een welkomstpremie via een aangesloten afvalophaler. Bedrijven kunnen ook genieten van verschillende premies van Valipac voor het sorteren van hun industriële verpakkingen, waaronder verpakkingsfolie.

20

Mark Adriaenssens, CEO en stichter Out of Use en zijn jongste zoon Yannick Adriaenssens, master handelsingenieur en COO Out of Use.

Peter van Kessel, Head of External Communications at Renewi plc

Francis Huysman, Managing Director van Valipac

Patrick Laevers, Managing Director van Fost Plus

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

ADVERTORIAL

OPINION - TIPPING THE SCALES ON LOCAL RECYCLING ENDBARE ORGANISATIONS They said it couldn’t be done. But Fost Plus did it anyway. With the official opening of the groundworks at Ecoo Beringen, Fost Plus has taken the next step towards transforming Belgium into a recycling hub for plastic household packaging.

I

n 2020 79% of all household packaging waste was recycled in Belgium itself. This mainly applied to glass, paper-cardboard or metal. At the same time, only 9% of all plastic household packaging was recycled in our own country.

Most of it departed from Belgian sorting centres towards Germany, the Netherlands or France.

A small percentage ended up with trusted recycling partners in Spain. Not a kilo of Belgian packaging marketed by Fost Plus left the European Union.

That is quite an accomplishment, considering how environmental organizations regularly obelize packaging waste from other European countries ending up in landfills in Turkey or Malaysia. Although the recycling partners abroad may be subject to strict control, ensuring the effective treatment of the materials, the fact still remains that valuable (secondary) raw materials leave Belgium. This compels the Belgian production industry to procure secondary raw material abroad. Local recycling capacity tips the scales.

A local circular economy “We can’t keep wasting resources. Products and materials must be kept in the economy. (…) When it comes to products like (…) packaging, we should be able to get the materials back so they don’t end up in landfill.” – Ellen Mac Arthur Foundation The circular economy aims to loop resources that have lost their former function back into society. This limits the need for virgin resources and refocuses local economic activities. By not only putting materials in the chain, but keeping them here, we create leverage for local and durable industrial economic activity. In the case of household packaging waste this means that the packaging of products sold on the Belgian market gets recycled in Belgium, so that the secondary raw material can be used again to make packaging or new products for the market. It’s a quasi-closed loop system.

There are three major advantages to recycling close to home: • Stability. Companies are less subject to

SUMMER ISSUE 2021

•

•

volatile foreign markets. Urbanized Europe only has limited natural resources. Opting for locally produced secondary raw material helps protect the sparse European natural resources and reduces the dependence on other, often less stable nations.

CO2 reduction. Recycling almost always emits less greenhouse gas than mining primary raw material. There is of course the transportation to sorting and recycling plants, and the recycling process itself. Even so, recycling generates such a large CO2 saving that the net balance is positive. This can be explained by the fact that plastic packaging that is returned into the circular economy, will no longer end up in an incinerator via the residual waste. Recycling close to home has the additional advantage of saving on transportation.

Supply chain management. The production industry has reliable access to high quality, locally produced secondary raw material. It is a matter of supply and demand. As qualitative secondary raw material is abundantly available, it will become competitive with virgin material.

The International Resources Panel estimates that resource efficiency developments would reduce natural resource use by 28% and greenhouse gas emissions by 72%, and still improve economic growth.

Economically viable recycling With the introduction of the New Blue Bag, Belgians can sort almost all plastic packaging waste in the PMD bag. Fost Plus calculated that by 2022, when the New Blue Bag is at cruising speed, 250,000 tons of PMD packaging waste will be collected annually. That’s an increase of 90,000 tons per year, or 8 kg for each of the 11,4 million inhabitants. Contrary to some other countries, the blue PMD bag is a country-wide system, read more on page 54

21

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Nooit ophoudende zoektocht naar verduurzamen — door Eduard Coddé

UZ SAINT-LUC, STATE OF THE ART IN WASTE MANAGEMENT Het selectief en veilig behandelen van afval van zeer uiteenlopende aard is voor ziekenhuizen al vele jaren een vertrouwd gegeven. Niet minder dan 27 afvalstromen telt het afvalbeheer van het UZ Saint-Luc in Brussel, elk gekoppeld aan specifieke procedures voor inzameling en verwerking en/of wetgeving. Bovendien is afvalbeheersing en verwerking slechts één facet van het globale circulaire streefdoel.

R

udy Rimeau, Directeur Logistiek aan de UCL Bruxelles, Clinique universitaire Saint-Luc, geeft ons inzicht in de veelheid aan afvalstromen waarvoor hij met zijn medewerkers zorg draagt.

Medische apparatuur wordt regelmatig vervangen en de leveranciers/producenten nemen de oude toestellen terug. Er zijn ook gespecialiseerde verwerkingsfirma’s actief en er bestaat een aanzienlijke markt van ‘refurbished’ medische apparatuur.

Radioactief afval wordt verwerkt door de dienst dosimetrie en radiobescherming van het UCL zelf. Voor medicatie en anesthesieproducten zijn er specifieke verwerkingskanalen. “Alle afval uit de zorgverstrekking moet verbrand worden” benadrukt Rudy Rimeau. “Er wordt onderscheid gemaakt tussen speciaal afval uit de zorgverstrekking (Klasse B2 – code UN3291) en niet-speciaal afval uit de zorgactiviteiten (Klasse B1). Het afval Klasse B2 omvat injectienaalden, de lemmetten van scalpels, geïnfecteerde kompressen,… Dit soort afval wordt volgens type verzameld in speciale containers die het onmogelijk maken om ze te hergebruiken”.

Minder ‘kritisch’, maar wel omvangrijk, is de afvalstroom van niet langer bruikbaar linnen. Een humanitaire organisatie weet daar wel raad mee.

Allerhande lampen, elektronisch en elektrisch afval, wordt afgevoerd via Recupel. Beschermingsfolie die rond paletten of grotere verpakkingseenheden zit wordt al lang voor dit wettelijk verplicht werd gesorteerd en gerecycleerd.

Speurtocht naar verbetering Het zoeken naar oplossingen voor het indijken van de afvalstromen is een voortdurende uitdaging voor Rudy Rimeau, waarbij ook naar de impact van transport wordt gekeken. “Lange tijd reed Fost Plus wekelijks zesmaal aan en af met containers voor het ophalen van het PMD-afval. Door het plaatsen van een pers voor kunststof volstaat nu wekelijks

22

één enkele container”. Het organiseren van een centrale receptie voor alle inkomende goederen in het ziekenhuis, maakt een volledige traceerbaarheid van alle goederen en producten mogelijk, wat ook bijdraagt tot een nog beter uitsorteren van de afvalstromen. “Maar ook kleine dingen maken het verschil” stelt Rudy Rimeau. “Plastiek roerstokjes zijn vervangen door houten roerstokjes. We hadden 27 verschillende enveloppen in gebruik en hebben dat teruggebracht tot 4. Een grootschalig digitaliseringsproces moet helpen om het papierverbruik drastisch te beperken”.

Nieuwe mogelijkheden en kostendruk Renewi is marktleider in Nederland en in België één van de grootste spelers voor de inzameling en recycling van medisch afval. Operationeel staal uit het operatiekwartier, wat door aanraking met mensen als gecontamineerd werd beschouwd, moest tot voor kort verplicht verbrand worden.

Renewi ontwikkelde inmiddels procedés voor verwerking en hergebruik. “Er is heel veel herbruikbaar” benadrukt Peter van Kessel, hoofd externe communicatie bij Renewi.

De voortdurend toenemende druk op een selectieve ophaling en recycling brengt extra werk en kosten met zich mee, wat de verantwoordelijken in de ziekenhuiswereld dwingt om hun beleid voortdurend kritische onder de loep te nemen.

Rudy Rimeau, Directeur Logistiek aan de UCL Bruxelles , Clinique univer si t air e Saint-Luc

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

De toekomst is elektrisch.

Volvo XC40 Recharge.

23,8 – 25 KWH/100 KM I 0 G CO2 /KM (WLTP) Contacteer uw verdeler voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig.

Milieu-informatie KB 19/03/2004: www.volvocars.be Afgebeeld model ter illustratie.

SUMMER ISSUE 2021

23

ADVERTORIAL

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Regeerakkoord bepaalt ontwikkeling automobielindustrie — by Erwin De Weerdt

VOLVO, VISIONAIR IN ELECTRIFICATIE Volvo is waarschijnlijk het enige automerk dat, typisch Scandinavisch, de mens altijd centraal heeft gesteld en voor wie ‘veiligheid’ een levensreddend werkwoord is. Wij vroegen Roeland Vriens, Corporate Authority & Diplomatic Sales Manager bij Volvo Belgium naar zijn visie op de toekomst van het merk. Roeland Vriens zit al ruim 23 jaar in de automotive business en hij is erg opgezet met de weg die Volvo inslaat.

M

et zijn team staat hij in voor het uitzetten van de strategie richting specifieke klantengroepen zoals grote en kleine bedrijven (fleet), diplomatieke kaders en de overheid (van V90s van de federale wegpolitie tot MUGs van ziekenhuizen of ministeriële dienstwagens). Maar ook voor de strategische begeleiding van het dealernetwerk om de klanten te begeleiden in hun omschakeling naar hybride of full elektrisch. “Daar waar sommige merken nu pas met hybride toepassingen op de markt komen, is het ganse modellengamma van Volvo uitgerust met hybride aandrijvingen. Het full elektrisch model XC40 Charge wordt nu in Gent gemaakt.” aldus Roeland Vriens. Daarmee is volgens hem Volvo één van de eerste merken met een volledig elektrische portfolio.

Koolstofneutraal in 2026 De plug-in hybride is vandaag dé ideale motorisatie, in afwachting van de overstap in 2026 naar 100% elektrisch. Plug-in hybrides zijn fiscaal gezien voorlopig de meest vriendelijke oplossing.

Milieutechnisch passen zij in het nieuwe ‘groene’ denken. Volvo heeft echter niet gewacht op het laatste regeerakkoord en streeft dus in 2026 naar koolstofneutraliteit. Volvo is de voorbije 5 jaar gigantisch gegroeid en heeft in die periode een op z’n minst revolutionaire visie ontwikkeld.

Einde verbrandingsmotor?

Zo kondigde Hakan Samuelsson, CEO van Volvo, al op 5 juli 2017 aan dat het merk vanaf 2019 enkel nog elektrische of hybride auto’s zou produceren: “Deze aankondiging is het einde van de auto met een gewone verbrandingsmotor”, aldus Samuelsson.

Je kan dus bij Volvo niet meer terecht voor een pure benzineslurper of een diesel. De Zweden hebben de Europese CO² norm nu al gehaald. De opbrengst van de verkoop van hun uitstoot credits aan andere merken herinvesteren zij trouwens in de ontwikkeling van nieuwe technologieën

24

Naar 100% elektrisch aangedreven Volvo’s Gedurende de vijf jaren die ons scheiden van de overstap naar volledig elektrisch, zullen Volvodealers zich vooral toeleggen op het begeleiden van zowel individuele klanten zoals fleetowners, en in samenwerking met Volvo bekijken hoe zij de vergroening van het wagenpark gaan organiseren. De uitrol van een aangepaste laadinfrastructuur blijft voorlopig nog problematisch. En misschien kan digitale transformatie-technologie helpen om de organisatie van oplaadmomenten in goede banen leiden ?

Opladen is een must Rijden met een hybride wagen voelt anders aan dan rijden met een klassieke benzine of diesel.

Alleen al het ‘one pedal drive’-systeem in alle Volvo’s vraagt om een aanpassing van de rijstijl. Met dat systeem remt de auto automatisch af van zodra de voet het gaspedaal loslaat. In principe vraagt hybride-rijden om een rustigere rijstijl. “Voor wie het slechts om het fiscale voordeel te doen is en uitsluitend op de motor rijdt zonder de batterij op te laden, schiet volledig aan het primaire doel van de hybride aandrijving voorbij: zuiniger en milieuvriendelijker rijden, trager ook en daarom ook veiliger.!” zo besluit Roeland Vriens.

De XC40 een full elektrisch model van Volvo, dat in Gent wordt gemaakt.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

XC40 ‘Recharge’ en C40 ‘Recharge’ eerste volledig elektrische Volvo’s — by Arnout Coppieters

VOLVO CARS GENT BREIDT PRODUCTIECAPACITEIT ELEKTRISCHE MODELLEN SPECTACULAIR UIT Omdat de vraagt naar haar oplaadbares wagens spectaculair toeneemt verdrievoudigt Volvo Cars de productiecapaciteit in haar fabriek in Gent. Het allereerste volledig elektrisch model op basis van de bestaande XC40, kreeg de naam ‘Recharge’ mee. De productie van een tweede, volledig nieuw elektrisch model, de C40 ‘Recharge’, staat in de startblokken.

“

Het is een eer om de eerste Volvofabriek te zijn die een volledig elektrische wagen bouwt. Dit is het resultaat van uitmuntend teamwerk van alle betrokken medewerkers hier in Gent maar ook van de betrokken teams in Zweden”, aldus plant manager Stefan Fesser.

De XC40 ‘Recharge’ is een belangrijke mijlpaal in Volvo’s ambitie om zijn CO²-voetafdruk per wagen tegen 2025 met 40% te verminderen. De vierwielaangedreven, volledig elektrische XC40 ‘Recharge’ heeft een bereik van meer dan 400 km (WLTP, Worldwide Harmonised Light Vehicles Test Procedure) en een vermogen van 408 pk. De accu kan met een snellaadsysteem tot 80 % van zijn capaciteit opladen in ongeveer 40 minuten.

De plaatsing van de batterij in de vloer en tussen de assen verlaagt ook het zwaartepunt van de auto en vermindert de rolneiging.

Frunk In het interieur zorgt de innovatieve benadering ten aanzien van functionaliteit voor veel bergruimte in de deuren en in de kofferbak. Het ontbreken van een verbrandingsmotor resulteert ook in extra bagageruimte ten opzichte van een reguliere XC40 dankzij de zogenoemde ’frunk’ (‘front trunk’) onder de ‘motorkap’.

C40 ‘Recharge’ Tegen 2022 zal de fabriek in Gent meer dan driemaal zoveel elektrische wagens kunnen produceren. Naast de XC40 ‘Recharge’ en een plug-in hybride versie van de XC40, komt daar in het najaar een tweede model bij: de C40 ‘Recharge’.

Volvo gaat dus helemaal elektrisch en de Zweden zijn van plan om in de nabije toekomst nog verschillende full electric modellen uit te brengen.

SUMMER ISSUE 2021

De C40 ‘Recharge’ heeft alle voordelen van een SUV, maar dan met een lager, gestroomlijnder design. Zo sluit de opvallende achterbouw naadloos aan bij de verlaagde daklijn. Hij is leverbaar in diverse kleuren en decoratieve opties die uniek zijn voor het model. Het is overigens de eerste Volvo die geheel ledervrij is. De aandrijving bestaat uit twee elektrische motoren, één op de voor- en één op de achteras, aangedreven door een 78 kWh-accu die snel kan worden opgeladen tot 80% in zowat 40 minuten*. De geschatte actieradius van 420 km* zal naar verwachting op termijn verbeteren via software-updates op afstand.

Totaal nieuw De C40 ‘Recharge’ is gebaseerd op het CMAchassis en is de eerste Volvo ooit die ontworpen is als volledig nieuwe elektrische wagen. “De C40 ‘Recharge’ is de toekomst van Volvo en de wagen toont waar we naartoe gaan.”, aldus Henrik Green, Chief Technology Officer.

De verkoop van deze volledig elektrische wagen geschiedt wel online maar krijgt de ondersteuning en begeleiding van speciaal opgeleide dealers.

Volvo C40 Recharge, nieuw full electric model

25

ADVERTORIAL

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

DE NIEUWE GENERATIE VOLVO’S Toppers voor de fleet markt

De Volvo C40 Recharge Twin De Volvo C40 Recharge Twin, een volledig elektrische Crossover, werd net gelanceerd met productie te Gent. De C40 Recharge Twin is trouwens de eerste Volvo met een volledig ledervrij interieur. Bij de C40 Recharge moeten de bestuurders niet kiezen tussen vermogen en verantwoord rijden. Ga gewoon zitten, rijd weg en geniet van de comfortabele bediening met één pedaal. En het beste van al? De C40 stoot geen gram CO² uit!

C40 de eerste Volvo met een volledig ledervrij interieur.

De Volvo XC40 best verkochte model in België Dit model geproduceerd in België is verkrijgbaar in BEV (2), PHEV (2), benzine- en benzine Mild Hybrid-versies. Er is een Volvo XC40 voor elk werknemersprofiel. De Volvo XC40 is sinds begin dit jaar het best verkochte model in België, alle merken samen, en is ook het best verkochte PHEV-model in ons land, zowel bij professionele als particuliere klanten. De Volvo XC40, ongetwijfeld een Best Deal!

XC40 er is een Volvo XC40 voor elk werknemersprofiel

V60 dé break bij uitstek Ruim interieur, grote kofferinhoud, sportief en verkrijgbaar in mild hybrid diesel & benzine, plug in hybrid benzine . Kiest uw bestuurder voor de Volvo V60 Recharge, dan geniet hij/zij van de vele voordelen van elektrisch rijden en dragen ze tegelijk zorg voor de toekomst. Nog een Business Pack bovenop de al goed uitgeruste wagen, maakt deze wagen meer dan gegeerd voor uw bestuurders.

26

V60 ruim interieur, grote kofferinhoud en sportief

XC60 premium SUV Deze premium SUV in het Volvo-gamma is verkrijgbaar met een brede waaier aan Mild Hybrid benzine- en dieselmotoren, alsook twee PHEV-versies. Deze versies genieten als “echte hybriden” van de belastingvoordelen voor professionele gebruikers. De nieuwe facelift versie van de Volvo XC60 is nu voorzien van het nieuwe infotainmentsysteem Google Services en van nieuwe geavanceerde veiligheidstechnologieën die de lat hoger legt voor de veiligheid van iedereen.

XC60 een echte hybride

XC90 met 7 zitplaatsen 7 zitplaatsen, zelfs in PHEV uitvoering. Met een CO2 van 46 gr NEDC (op gelijkvormigheidsattest tot 2022), is de Volvo XC90 Recharge niet enkel fiscaal technisch interessant maar genieten de bestuurders tevens van een ongekend comfort en geavanceerde technologie. Dankzij de elektrische aandrijving genieten ze van de vele voordelen van elektrisch rijden en dragen ze tegelijk zorg voor de toekomst. Vertrouw hem de veiligheid van uw gezin toe.

XC90 met een CO2 van 46 gr NEDC

CXONET.BE

FIR S T A ID F OR RE T URNING TO WORK

Your employees will need to break certain habits…

Ironing laundry in between meetings.

Exercising without being disturbed.

Petting Felix as he sits on their lap.

But sorting PMD like they do at home?

That’s a habit everyone will keep.

Giving presentations, pyjama-style.

Returning to work will take some adjusting for everyone. But sorting PMD is something we’ll keep doing in the workplace, just like at home. It’s not only mandatory: thanks to the new, detailed guidelines on how to sort PMD, it’s also easier than ever. And we’re offering a welcome bonus to help you get started. What are you waiting for? Don’t forget: sorting is good, zero waste is even better!

Start sorting PMD at work.

More info at sorterenophetwerk.be

Together good sorting, better recycling SUMMER ISSUE 2021

F

Sofie Van Acker CFO Volvo Cars Belgium NV

L

30

33

34

35

36

Thema artikel: De moeilijke evenwichtsoefening tussen operationeel en strategisch dreigt De toekomstige rol van de CFO wordt complex Lieven Bauwens: ‘ De CFO wordt Co-CEO’ CxO Magazine sprak met Lieven Bauwens van Accenture De fleet manager weet er alles van Nieuwe marktontwikkelingen bij Jaguar Land Rover Twee manieren om de opdrachten te vergoeden Managementfee of bestuurdersinkomen? Aandachtspunten Deel 2: het ontwikkelen van een effectieve beschermingsstrategie Hoe bescherm ik de IP van mijn onderneming

Finance & Legal

THEMA ARTIKEL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

De moeilijke evenwichtsoefening tussen operationeel en strategisch dreigt — door Jan Callant

DE TOEKOMSTIGE ROL VAN DE CFO WORDT COMPLEX Met 9 zaten ze rond de virtuele ronde tafel van CxO. Allemaal fi nanciële profi elen, die elk een topic mochten lanceren. Een paar schuchtere pogingen leidden naar onderwerpen als e-facturatie, digitalisatie, data exchange en de bezorgdheid rond forecasts en begrotingen. De overgrote sympathie (of noem het bezorgde interesse) ging naar de rol die de CFO in toekomst wil en/of zal moeten opnemen.

H

et was professor Rudy Aernoudt die de stelling lanceerde: “Ik probeer aan mijn studenten financieel management mee te geven dat de CFO er moet van uitgaan dat zijn organisatie er staat, dat hij dus zelf niet aan de knoppen moet draaien om alles geregistreerd te krijgen. De bedoeling is om hen aan te zetten om meer strategisch te denken, te plannen en de plaats te verdienen in het strategisch meedenken in het bedrijf.”. Net omdat uit de stellingen van de andere gesprekspartners al bleek dat de realiteit toch nog wel iets anders inhoudt, formuleerde professor Aernoudt de stelling als volgt: “Zien we de evolutie in de functie van CFO naar meer strategisch denken en waardecreatie of is dit eerder een illusie?”.

Strategie binnen de strategie Dat we in een complexe bedrijfswereld leven, lijkt uit de verschillende stellingen die we mochten aanhoren. De rol van de CFO is daarin het bepalen meer dan waard. Afhankelijk van het soort bedrijf waarin de CFO opereert, zal de invulling en het toekomstperspectief mogelijk anders liggen. Maar,

Sofi e Van Acker, CFO van Volvo Cars Belgium NV

30

Geert Verstraete, Financieel Eindverantwoordelijke bij Mariasteen

dromen mag ook.

Sofie Van Acker, CFO van Volvo Cars Belgium NV, bijt de spits af met aan te halen dat deze vraag haar toch ook af en toe ‘s nachts wakker houdt: “Als CFO ben je verantwoordelijk voor het feit dat de maandelijkse afsluiting (tijdig) gebeurt; dat je de juiste forecasts hebt, dat de jaarrekening tijdig klaar is,... Maar elk jaar in maart komt daar ook nog eens de vraag bij naar een strategisch plan, niet enkel voor een jaar, maar voor de komende vijf jaren. En dan wordt dat toch even schakelen.

De strategie wordt nog steeds in Zweden en China uitgezet. Hier komt het er op aan een strategisch plan te hebben dat daarin meegaat, maar dat vooral ook blijft werken op het behalen van winst en het tonen van efficiëntie in onze vestiging. Want, dat doe je niet voor jezelf, maar ook voor de 6500 medewerkers. In eenzelfde spanningsveld zit de relatie met de klanten en de leveranciers, waarmee je een goede en correcte band wil bewaren. Het sleutelwoord in aandacht voor ‘connectie’ en dat stond en staat met de Coronacrisis, serieus onder druk.

Maar de waarde van de koffiemachine-gesprekken in Zweden, toonbeeld van de informele contacten, valt niet te onderschatten.”

Philips Hostyn, CFO van Waterleau Group NV

Wim Candries, Managing Par tner van Ackinas NV

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Van operational naar strategisch?”

Dat het type bedrijf determinerend is voor de rol van de CFO, wordt duidelijk in de repliek van Jeroen Cludts, Finance & Administration Manager bij Vitra Belgium NV. “Ik ben nog heel veel bezig met het operationele. Als kleiner onderdeel van een familiebedrijf, is een andere positie niet echt mogelijk. Wij werken de krijtlijnen uit die centraal worden gezet. Zeker met een kleiner team, moet je als verantwoordelijke nog veel zelf doen.

Maar ook daarin merken we evoluties en nieuwe uitdagingen.”

“Ik zie mezelf ook evolueren van het meer

Jeroen Cludts, Finance & Administration Manager bij Vitra Belgium NV

SUMMER ISSUE 2021

Bram Verheye, financieel-administratief direc teur bij Psychiatrisch Centr um Sint-Amandus

operationele naar het strategische.”, vertelt Bram Verheye, financieel-administratief directeur bij Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus. “Om dat te kunnen doen, moet ook het team dat voor je staat een evolutie doormaken. Je moet de juiste mensen op de juiste plaats kunnen zetten en je moet mensen hebben die zelf ook een evolutie kunnen doormaken. Zo zal het belangrijk zijn dat een boekhouder eventueel evolueert naar bijvoorbeeld controller. Dan kan je zelf ook je eigen evolutie waarmaken.”

Bart Adam, Global CFO van Securitas Alert Services ziet het eerder als een ‘en-en’-verhaal.

“Uiteraard kan je het operationele niet zomaar achter je laten. Maar dat mag niet belemmerend werken om je eigen evolutie te realiseren. De cijfers op vandaag moeten juist zijn, maar het is ook belangrijk om te werken naar het niveau dat je goede resultaten ook kan behalen in de toekomst.

De twee petjes zijn van belang, niet elk afzonderlijk, maar samen.”

Wereldwijd Accenture deed onlangs een wereldwijd onderzoek naar de toekomstige rol van de financiële afdeling. De tendens is duidelijk. Lieven Bauwens, Managing Director Accenture: “De stellingen hier aangehaald, worden bevestigd door ons onderzoek dat wereldwijd liep. De toekomstige rol van finance is inderdaad een ‘en-en’-verhaal. Naast het operationele is er ook het strategische en omgekeerd.

Belangrijk daarbij is dat men goed gaat definiëren wat het strategische inhoudt en welke middelen men nodig heeft om beide rollen te combineren.

Het vergt met andere woorden toch nog wat extra investeringen. Maar, het loont, want uit onze studie is gebleken dat bedrijven waarin de financiële afdelingen deze zaken combineren, een EBITA-groei van gemiddeld 7% vertonen.”

Bar t Adam, Global CFO van Securitas Alert Services

Lieven Bauwens, Managing Director Accenture

31

THEMA ARTIKEL

Boven jezelf uitstijgen Geert Verstraete, Financieel Eindverantwoordelijke bij Mariasteen, beaamt en versterkt het geschetste beeld. “Als financieel verantwoordelijke moet je boven jezelf kunnen uitstijgen en een plaats verwerven om mee te denken en te werken aan de strategie van de onderneming. Daarvoor moet je de eigen strategie kunnen overstijgen en je even kunnen losmaken van het silodenken, waarin je vooral de eigen afdeling centraal zet.”

Een idee dat zeker wordt gedeeld door Filips Hostyn, CFO van Waterleau Group NV: “Je moet voor jezelf keuzes durven maken. Vertrekkend vanuit de vraag of je zelf moet bezig zijn met het dagdagelijkse of het operationele, moet je durven afwegen of je niet beter werkt aan de zaken die op langere termijn van belang zijn. Bezig zijn met wat binnen drie maanden, zes maanden, een jaar of zelfs later belangrijk zal zijn, is een keuze voor jezelf, gebaseerd op het vertrouwen dat je team uitstraalt.”

“Voor een bedrijf dat focust op groei, is dat zeker het geval.”, vult Wim Candries, Managing Partner van Ackinas NV, aan. “De focus kan voor elk bedrijf anders liggen, maar zeker bij focus op groei is strategie een belangrijke factor in de rol van de CFO.”

FINANCE & LEGAL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

Conclusie Het laatste woord in deze ronde tafel ging naar de man die de stelling posteerde. Rudy Aernoudt: “De conclusie is duidelijk. Als financieel verantwoordelijke zit je, zoals Sofie aanhaalde, in een spreidstand. Er is datgene dat moet gebeuren - je kan niet zeggen dat je dit jaar geen jaarrekening maakt - en er is datgene dat je wil voorbereiden, bekomen met het oog op de toekomst. In de ideale wereld zou de CFO alles op orde moeten hebben, met andere woorden dat hij/zij een team heeft dat voldoende operationeel is op zich zodat de CFO zelf, eventueel met een aantal (extra) mensen, kan werken aan de strategie. Het is een evenwichtsoefening die in de toekomst nog belangrijker zal worden, zeker door datgene wat op ons afkomt: de groene en de sociale uitdaging, de governance, de value-driven economy…

De toekomst voor de CFO ziet er uitdagend uit want het zal de CFO zijn die in de drivers seat moet zitten.”

Rudy Aernoudt, Professor Universiteit Gent

32

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FINANCE & LEGAL

Lieven Bauwens: ‘De CFO wordt Co-CEO’ — door Kris Van Steen

CXO MAGAZINE SPRAK MET LIEVEN BAUWENS VAN ACCENTURE Accenture, een wereldwijde professionele dienstverlener met ervaring en gespecialiseerde vaardigheden in Consulting, Innovatie, Outsourcing en Technology, organiseert tweejaarlijks een wereldwijd onderzoek bij 1300 ‘finance executives’ over hoe zij de ‘finance-functie’ zien evolueren in de komende twee tot drie jaar. Lieven Bauwens, Managing Director - Strategy Consulting - CFO & Enterprise Value bij Accenture Belgium en Luxemburg, ziet dat de rol van de CFO een heel belangrijke transitie ondergaat. En dat is nodig! Zo blijkt uit deze studie.

L

ieven Bauwens: “We doen dit onderzoek tweejaarlijks. In veertien landen.

Wereldwijd en cross-industry. De belangrijkste conclusie is dat we niet meer kunnen spreken over de over ‘de rol van finance’ maar over rollen. Drie om precies te zijn.” En CFO’s die deze 3 rollen opnemen, leveren een duidelijk competitief voordeel voor hun onderneming.

Economic guardian Lieven Bauwens: ”‘Finance’ was tot voor kort, vooral bezig met het verbeteren van zichzelf.

‘Finance for finance’: zorgen dat de boekhouding en controlling efficiënter en effectiever gebeurt. ERP systemen, procesverbetering en offshoring hebben dat al decennia gefaciliteerd. Op dit moment zorgt robotisering en artificiële intelligentie (AI) voor een aanzienlijke efficiëntieverhoging. Op dit moment bijvoorbeeld is de kwartaalafsluiting nog een tijdrovende activiteit met vrij veel manueel werk.

Dat gaat in de toekomst grotendeels automatisch verlopen.

Architect of business Value Lieven Bauwens: “De tweede rol voor een CFO is die van ‘Architect of business Value’. Zorgen dat er meer omzet gedraaid wordt of dat er meer marge is. Dat betekent dat de CFO en ‘Finance’ uit zijn of haar comfortzone zal moeten treden.

Uitreiken naar de business. ‘Finance’ impliceert sowieso analytisch vermogen. Dankzij AI en datamodellen kunnen er bijvoorbeeld analyses gemaakt worden die de productiekost verbeteren.

De CFO zal in gesprek moeten gaan met ‘productie’. Hetzelfde kan met het departement ‘sales’…

Finance zal moeten uitreiken naar de totale business. Niet evident. Wel noodzakelijk! Vandaag hebben we de data en algoritmes. Hebben we de technologie. Meer en meer hebben we ook de mensen. De CFO evolueert van een ‘finance for finance-persoon’ naar een business-challenger.

Dat staat ver af van wat we gewoon zijn als CFO.

SUMMER ISSUE 2021

Financiële rapporten maken en duiden …”

Digitale catalyst Lieven Bauwens: “Ik zie ook een rol weggelegd voor de CFO als het over digitalisering gaat. De CFO zal een overzicht op de digitale strategie en de investeringen over de verschillende departementen, moeten houden. De business ‘end to end’ bekijken. Mee nadenken waarin geïnvesteerd wordt. Zorgen dat de afdelingen dezelfde kant uitgaan op digitaal vlak. Finance kan ook beslissingsmodellen en analytische capaciteit verschaffen om bijvoorbeeld de discussie te voeden rond nieuwe digitale business modellen. De CFO wordt iemand die de lange termijn van het bedrijf bewaakt. Een ‘Co-CEO’.”

Zeven procent groei Lieven Bauwens: “We zien in ons onderzoek dat bedrijven waarin Finance deze drie rollen effectief opneemt tot zeven procent groei meer realiseren.

Er is dus wel degelijk impact op de performantie van een bedrijf. Dit gaat om een belangrijk competitief voordeel en die impact gaat volgens mij alleen maar vergroten. Ik denk dat er op dit moment veel CFO’s en hun team het aankunnen om te evolueren, maar ik zie er nog te weinig het groeipad kiezen en de uitdaging aangaan. Er wordt nog te veel vastgehouden aan die eerste primaire rol. CFO’s die niet puur uit ‘finance’ komen, met een business-mindset en een gemengd carrièrepad hebben het op dat vlak makkelijker. Maar dat is dan weer stof om over na te denken voor HR …”

L ieve n B au we ns , M a naging Director - Strategy Consulting - CFO & Enterprise Value “Ik denk dat er op dit moment veel CFO’s en hun team het aankunnen om te evolueren, maar ik zie er nog te weinig het groeipad kiezen en de uitdaging aangaan.”

33

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

De fleet manager weet er alles van — door Erwin De Weerdt

NIEUWE MARKTONTWIKKELINGEN BIJ JAGUAR LAND ROVER Kris Verleye heeft er met ruim 30 jaar ervaring in de sector best wat kilometers op zijn teller als fleet manager.

Sinds 2014 is hij in die functie bij Jaguar Land Rover (JLR) verantwoordelijk voor de Beneluxmarkt.

I

n feite gaat het om drie verschillende markten, aldus Verleye, want de roep om JLR auto’s verschilt in die drie landen enorm. De Luxemburgse markt is premium driven, in Nederland gaat het om ‘high end’ auto’s en in België is Jaguar bij uitstek de auto van de bedrijfsleider.

Thierry Bolloré Eind 2018 zette JLR de elektrificatie van zijn modellengamma in met een aantal hybrids. Maar sinds de komst van Thierry Bolloré als nieuwe CEO wereldwijd, staan alle lichten op groen voor de volledige elektrificering tegen 2025 van alle nieuwe modellen in het Jaguar-gamma. Land Rover gaat ook die richting uit, zij het met enige vertraging Land Rover is als exclusieve luxueuze premium SUV nog altijd een echt traditioneel voorkeursmerk dat nog tot in 2030 met verbrandingsmotoren in het vooronder verkrijgbaar zal zijn. Binnen de JLR groep is ook waterstof nog geen werkwoord.

Fiscaal verhaal Volgens Verleye wordt het ganse elektrificatieverhaal fiscaal gedreven, vandaar de veelvuldige plug-in toepassingen. Van een Europese uniforme aanpak is echter (nog) geen sprake en verschilt de fiscale insteek sterk van land tot land. België doet het uiteraard met weer een aparte berekening en maakt daarbij een onderscheid tussen ‘real’ en ‘fake’ hybrids.

Kris Verleye Fleet & Pre Owned Manager BeNeLux at Jaguar Land Rover - Volgens Verleye wordt het ganse elektrificatieverhaal fiscaal gedreven, vandaar de veelvuldige plug-in toepassingen.

34

‘Real’ en ‘Fake’ hybrids Bij ‘real hybrids’ blijft de CO² uitstoot onder 50g./km en houdt men rekening met de verhouding tussen het gewicht van de wagen en de capaciteit van de batterij. Fiscaal zijn die wagens fiscaal tussen 95 en 100% fiscaal aftrekbaar. Ook het persoonlijk voordeel (VAA) wordt berekend op de officiële CO² uitstoot.

Bij ‘fake hybrids’ bij zwaardere modellen (zoals de Range Rover) waarbij de overheid bij de berekening een vergelijking maakt met bestaande niet-hybride modellen met brandstofmotor, waarvan men dan de CO² uitstoot overneemt. Bij geen vergelijkbare modellen baseert de fiscus zich op de gegevens op het gelijkvormigheidsattest en vermenigvuldigt dat cijfer x 2,5. Volge wie kan!

Innovaties JLR is mee met de idee van mobiliteit als een dienst. Dat heeft te dele te maken met een nieuwe generatie jongeren die zich niet langer verbonden voelen met één automerk. Misschien zijn wij binnenkort niet langer eigenaar maar gebruiker van een auto en kopen we ons mobiliteit zoals het ons uitkomt. De ideeën die daarrond opborrelen, zoals het boeken van een auto voor een verplaatsing van bv. 12 minuten in de stad Amsterdam, grenzen in onze ogen voorlopig nog aan het absurde. De Belg is er in elk geval nog niet rijp voor.

Inzetten op ‘design’ JLR zal echter altijd blijven inzetten op ‘design’.

Chief Designer Thierry Mc Govern zal mooie auto’s blijven creëren welke ook de aandrijving onder de motorkap. Zijn grootste uitdaging bestaat uit het respecteren van de juiste verhoudingen bij de bouw van elektrische auto’s waarbij op elke as een elektromotor zorgt voor de aandrijving en waarbij de batterijen volledig onderin op het onderstel rusten.

Wat het hoofdstuk batterijen en opladen betreft, voor Kris Verleye luidt de echte hamvraag: “Hoe gemakkelijk kan ik bijladen?” Naast de ‘range anxiety’ zijn dat de twee doorslaggevende argumenten die de echte verkoop van elektrische wagens, zonder de onzekerheid omtrent het fiscale beleid te vergeten!

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FINANCE & LEGAL

Twee manieren om de opdrachten te vergoeden — door Eva Beersaerts

MANAGEMENTFEE OF BESTUURDERSINKOMEN? AANDACHTSPUNTEN Het management of bestuur van een (werk-)vennootschap wordt vaak georganiseerd vanuit een andere vennootschap, de management- of de bestuurdersvennootschap genoemd. De voornaamste opdrachten van zo’n vennootschap is het uitvoeren van taken voor het dagelijkse beheer of het opnemen van een bestuurdersmandaat in de werkvennootschap of vaak ook beide tegelijk.

U

iteraard moeten die opdrachten worden vergoed. Dat kan op meerdere manieren: via de betaling van een managementvergoeding (of ‘managementfee’) of via de betaling van een bestuurdersvergoeding (eventueel tantième). De aftrekbaarheid van de vergoedingen die worden toegekend aan management- of bestuurdersvennootschappen ligt fiscaal gevoelig wanneer het gaat om vennootschappen die met elkaar gelieerd zijn.

Principes om aan te houden Ongeacht of het gaat om managementvergoedingen of bestuurdersvergoedingen gelden eigenlijk altijd twee belangrijke principes.

• De vergoedingen moeten worden verantwoord met werkelijk geleverde en duidelijk aantoonbare prestaties, en • de betaalde bedragen moeten beantwoorden aan de normen van het ‘at arm’s length’-principe (verantwoord, objectiveerbaar, marktconform).

De vergoedingen zullen bij de verkrijgende vennootschap uiteraard belastbaar zijn. Wanneer de vergoedingen niet voldoen aan bovenvermelde criteria, loopt u echter het risico dat de fiscus de

Eva Beersaerts, Tax Advisor bij KBC Bank & Verzekering

SUMMER ISSUE 2021

kosten in hoofde van de werkvennootschap fiscaal zal verwerpen. Om dit risico te beperken is het voor wat betreft managementvergoedingen aangewezen (voorafgaandelijk) de nodige bewijsstukken op te stellen om de prestaties te onderbouwen.

Zo zal het onder meer belangrijk zijn om een managementovereenkomst op te stellen met duidelijke afspraken omtrent de taakomschrijving en toepasselijke tarieven. Het is ook aangewezen dat de managementvennootschap zelf beschikt over de nodige werkingsmiddelen om de prestaties te leveren (bijvoorbeeld auto, laptop, gsm ...) en dat niet de werkvennootschap deze werkingsmiddelen ter beschikking stelt.

Aan het mandaat van bestuurder zijn een aantal risico’s verbonden (bestuurdersaansprakelijkheid), die hoe dan ook een zekere vergoeding verantwoorden. Het is wel noodzakelijk om effectieve prestaties aan te tonen om het deel van de vergoeding dat de vergoeding van deze risico’s overstijgt, te verantwoorden (bv. vertegenwoordiging van de vennootschap, deelname aan de raad van bestuur, opstellen van de jaarrekening, enz.)..

Toekenning tantième Een bestuurdersvennootschap kan ook vergoed worden via de toekenning van een tantième. Met een tantième wordt (een deel van) de winst van de werkvennootschap door de algemene vergadering toegekend aan de bestuurdersvennootschap. In die zin vormt een tantième eigenlijk geen vergoeding voor geleverde prestaties, maar gaat het om een winstuitkering.

Toch eist de fiscus – hierin weliswaar niet altijd gevolgd door de rechtspraak – ook in dat geval een bewijs van werkelijke prestaties. Ook hier is dus enige voorzichtigheid geboden. De bestuurdersvennootschap zal nog steeds moeten kunnen aantonen dat zij effectief heeft bijgedragen in de totstandkoming van de winst. Bovendien moet ook de proportionaliteit van de tantième aan het belang van de aandeelhouders worden afgemeten.

35

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Deel 2: het ontwikkelen van een effectieve beschermingsstrategie — door Nicola Audenaert

HOE BESCHERM IK DE IP VAN MIJN ONDERNEMING? In onze vorige bijdrage hebben we de identificatie van de assets die voor IP bescherming in aanmerking komen besproken. Het is nu tijd om te bekijken hoe je ook effectief over kan gaan tot de bescherming van deze assets, idealiter aan de hand van een effectieve beschermingsstrategie die gaat bepalen of, hoe, waar en wanneer je een specifiek asset moet beschermen.

Z

owel patenten als modellen kennen een nieuwheidsvereiste. Dit houdt in dat op het ogenblik van indiening van je aanvraag, jouw uitvinding of model nog niet publiek bekend mag gemaakt zijn. Indien je dit wel publiek bekend maakt voorafgaand aan de indiening, neem je jouw eigen nieuwheid weg en kan je geen registratie meer bekomen.1 Tot de indiening is het geheimhouden van je uitvinding/creatie dus essentieel. Vergeet dan ook niet de nodige confidentialiteitsclausules en -overeenkomsten te sluiten wanneer je bijvoorbeeld met potentiële partners of investeerders gaat praten. Na indiening van de aanvraag blijft geheimhouding aangeraden tot en met de publicatie van de aanvraag. Het is dan ook aan te raden hierrond een algemene strategie uit te denken (per soort asset) opdat deze overwegingen niet telkens opnieuw ad hoc gemaakt moeten worden.

Bescherming behouden, verkopen of laten vallen?

Een beschermingsstrategie houdt ook best rekening met wat er dient te gebeuren na de initiële registratie. Zo zullen bijvoorbeeld merken en modellen na een bepaalde periode hernieuwd moeten worden en zal voor patenten jaarlijks een taks betaald moeten worden om ze te behouden. In die zin is het waardevol om ook de verwachtingen die je hebt van jouw IP te integreren in jouw strategie.

Periodiek plan je een moment in om te evalueren of aan deze verwachtingen is voldaan en om daarbij te beslissen of je jouw IP behoudt, verkoopt of laat vallen. Zo voorkom je dat (té dure) IP op jouw portfolio blijft wegen en kan je budget vrijmaken.

Waar wil je bescherming genieten?

IP rechten zoals merken, patenten en geregistreerde modellen verkrijg je enkel door registratie bij nationale en/of internationale registratiebureaus.

Voor ieder gebied waar je bescherming wil, zal je

36

een afzonderlijke registratie moeten bekomen.

Hierbij is het belangrijk om te beseffen dat waar je geen bescherming neemt, iedereen jouw IP zomaar kan namaken. In het geval van merken is het zelfs mogelijk dat een ander jouw merk eerst registreert en jouw merk (tijdelijk) van de markt kan houden!

Registraties kunnen daarom een dure aangelegenheid zijn. Voornamelijk patenten zullen de rekening flink doen oplopen, want er bestaat geen optie om via één registratie bescherming te bekomen in heel de EU (modellen en merken bieden wel die mogelijkheid).

Let ook op: té wijde registraties zijn ook niet aan te raden. Indien je IP-rechten in (on)nodige landen registreert maar ze in die landen niet gebruikt, kun je deze IP-rechten (deels of volledig) kwijt raken.

Hoe kies je dan het relevante territorium best uit?

Een eerste voorkeur zal uitgaan naar landen waar je actief bent of zult worden. Het heeft weinig zin een patent, model of merk te nemen in een land waar je jouw product niet op de markt zult brengen.

Een tweede factor die je in rekening kan brengen is langs waar (il)legale goederen op de markt gebracht zullen worden (zoals landen met belangrijke havens). Voor de EU heb je bijvoorbeeld een zeer efficiënte bescherming als je de volgende havens dekt: Rotterdam, Amsterdam, Antwerpen, Hamburg, Marseille en Algeciras.

Een derde element is bescherming nemen in de landen waar er industrie aanwezig is die namaak kan maken. Je kiest er dus best voor om je product in industrieel sterke landen te beschermen.

Dit heeft minder nut in landen waar er weinig tot geen infrastructuur aanwezig is om jouw product te produceren. Naar gelang het product en de economische belangen van partijen, kunnen ook andere factoren in rekening genomen worden: het doelpubliek, relevante productiesites, type distributienetwerk…

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Misschien best geen registratie?

Wanneer het op uitvindingen aankomt, zijn patenten niet altijd de meest efficiënte optie. Na de publicatie van jouw aanvraag weet iedereen hoe ze jouw uitvinding kunnen namaken, ook in niet-beschermde landen waar men dan jouw uitvinding mag namaken!

Sommige uitvindingen kunnen ook op effectieve wijze als bedrijfsgeheim beschermd worden.

Dit voorkomt niet dat iemand anders dezelfde uitvinding maakt, maar tegelijk is geheimhouding ook niet beperkt tot 20 jaar. Voor specifieke bedrijfsprocessen, waar geheimhouding gemakkelijk implementeerbaar is, kan dit vaak de voorkeur genieten. Om van deze bescherming te kunnen genieten moet je dan wel bepaalde acties ondernemen om jouw geheimen te beschermen (cfr. infra).

Geen registratie = niets doen?

Bepaalde intellectuele eigendomsrechten zoals het auteursrecht, softwarebescherming, databanken en niet-geregistreerde modellen vereisen geen enkele registratie. Deze ontstaan automatisch na hun creatie/ontwikkeling.

Vaak is er wel een ander probleem in praktijk: hoe toon ik de draagwijdte van mijn rechten aan en hoe bewijs ik dat ik een ouder recht heb? Indien je er niet in slaagt deze twee elementen te bewijzen, zal je jouw rechten ook niet kunnen afdwingen tegenover derden.

FINANCE & LEGAL

Om dit te voorkomen kan je de beschermde werken deponeren (bv. via i-DEPOT), voorzien van een timestamp (bv. WIPO PROOF) of laten vaststellen (bv. door een gerechtsdeurwaarder).

Op deze manier bezorg je jezelf een bewijsmiddel dat moeilijk of niet weerlegd kan worden.

Daarnaast, zijn er ook andere situaties die een actie van ondernemingen vereisen.

Bedrijfsgeheimenbescherming hangt bijvoorbeeld niet af van een registratie, maar van geheimhouding en het nemen van gepaste maatregelen om ze te beschermen. Als je geen actie onderneemt om jouw geheimen te beschermen, geraak je deze bescherming dan ook kwijt.

Conclusie Om op effectieve wijze jouw IP-assets te beschermen, heb je als basis een goede beschermingsstrategie nodig. Deze strategie moet bepalen hoe, wat, waar en wanneer je bescherming aanvraagt voor jouw assets. Het is dan ook van zeer groot belang voldoende bij deze keuzes stil te staan en om deze ook regelmatig te evalueren en herzien.

Een efficiënte strategie ondersteunt een hermetische distributieketen, remt namaak af, voorkomt tegenstrijdigheden tussen verschillende IP-rechten, bespaart kosten, enzovoort. Een doeltreffende IPbeschermingsstrategie zal met andere woorden de rentabiliteit en welvaart van jouw onderneming stimuleren en beschermen.

Nicola Audenaert is jurist met de graad van Master na Master in IP & ICT recht en is gespecialiseerd in het uitvoeren van IP audits binnen ondernemingen en kennisgedreven organisaties en overheden.

SUMMER ISSUE 2021

37

H Karel Vinck Board Member European Commission

40

43

45

46 47

R

Thema artikel: CxO Soundboard Levenslang leren als deel van onze bedrijfscultuur CxO sprak met Marc Lambotte Hoe breek je door je eigen leerplafond?

La DS selon Charles Peugeot Le luxe à la Parisienne Advertorial: DS automobiles: french luxury savoir-faire The power of elegance DS9, een icoon van luxe en avantgardisme

Human Resources

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Soundboard — door Arnout Coppieters

LEVENSLANG LEREN ALS DEEL VAN ONZE BEDRIJFSCULTUUR Als motto klinkt het misschien een beetje hol, maar levenslang leren is wel degelijk van cruciaal belang om onze arbeidsmarkt concurrentieel te houden. Werknemers moeten beseffen dat opleiding en scholing noodzakelijk is, nog meer in het post-coronatijdperk. Tijdens de laatste CxO soundboard gaven een aantal ervaringsdeskundigen hun visie op levenslang leren.

K

ort samengevat kon elk van de deelnemers aan het CxO soundboard een case voorstellen. Na een democratische stemming wordt de case met de meeste voorkeurstemmen behandeld. In dit geval was dat de case van Jan Dobbenie, Chief Information Officer bij VDAB.

nieuwe realiteit. Werken zal er anders gaan uitzien. Het kan niet slecht zijn om wat andere ideeën en invloeden op te doen en je een beetje te laten begeleiden om te kijken wat het nieuwe werken vandaag en dus het nieuwe leren morgen moet zijn.

Er komt een nieuwe generatie op ons af, mensen die al anders geschoold zijn. Het is voor de reeds werkende mensen dus belangrijk om mee te zijn.”

Exponentiële processen Bij wijze van intro, licht Jan Dobbenie zijn case toe: “Er zijn een aantal processen bezig op de arbeidsmarkt, die aan een exponentieel tempo de markt veranderen. Dat is het onderwerp geweest van een heel aantal studies, onder andere van de Oxford University, de Europese Commissie en het World Economic Forum. Ook dichter bij huis heeft Agoria in 2018 een studie gemaakt van de Belgische arbeidsmarkt. Die studies zeggen eigenlijk allemaal hetzelfde. Op korte termijn zal een hoog percentage van onze arbeidskrachten zich moeten bijscholen of zelfs omscholen om zich aan te passen aan de veranderende noden van de arbeidsmarkt. Vooral digitale handigheid zal een cruciale rol gaan spelen.

Voor de toekomstige werkende generaties begint dat proces nu al op de scholen, maar via levenslang leren moeten we ook de andere generaties mee kunnen krijgen in dit digitale proces.” Hoe triggeren we dus de goesting voor het levenslang leren bij zowel werkgevers als werknemers. Zijn peers gaven onderstaande tips om mee aan de slag te gaan.

Focus op sterktes Volgens Koen Van Beneden (managing director van HP voor België en Luxemburg), is het belangrijk om te focussen op het positieve. “Ik trek de parallel met de CM dat de focus nu ligt op gezondheid in plaats van op ziekte. Bij HP hebben we dat in de praktijk gebracht door op individueel niveau te gaan kijken naar de sterktes van die persoon en hoe we die sterktes nog verder kunnen ontwikkelen en gebruiken binnen het bedrijf. We coachen dus op sterktes in plaats van op zwaktes. Verder denk ik dat het belangrijk is om te kijken wat het grote doel is van heel deze oefening en dat zijn gelukkige en employable mensen. We willen niet dat mensen het gevoel hebben dat ze vastzitten in een bepaalde job tot het einde van hun dagen. We willen van elke

Openstaan voor advies Het eerste advies komt van Patrick Van Lijsebetten, CEO van Rialto Recruitment: “Ik denk enerzijds dat het belangrijk is om open te staan voor wat de mensen, werknemers, je komen vertellen over wat relevant is. We leven nu in een

40

Marc De Baere - Managing Jan Dobbenie - Chief Information Director Panasonic Energy Belgium Officer bij VDAB

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Coaching Ook Frank De Saer (CEO van Atrias) ziet coaching als de basis voor succes. “Wij steken veel energie in persoonlijke coaching. Zo kan je ontdekken per werknemer waar hij/zij energie uit haalt en een goede fit vinden tussen de job en wat de mens motiveert. Werknemers zullen dan ook sneller initiatief nemen om zich verder te verdiepen.”

Duidelijke doelstellingen Karel Vinck (onder meer voormalig CEO van Eternit, Bekaert, Umicore, Sibelco en de NMBS) brengt aan dat ook het doel van de onderneming relevant kan zijn in dit verhaal: “de belangrijkste of meest dringende zaak is klaar en duidelijk te stellen wat het doel is van de onderneming en waar wil ik naartoe met het bedrijf in het post-coronatijdperk. Het is daarbij zaak om niet enkel de mensen (werknemers) tevreden te stellen, maar ook de bedrijven concurrentieel te positioneren. Wat differentieert ons. Binnen dat kader moeten we dan vooruitgaan.” Verder benadrukt Vinck de noodzaak aan fysiek contact voor belangrijke zaken. “Het zal zaak zijn om post-corona niet te veel in het digitale te blijven hangen.”

Kort maar krachtig Jessy Job (marketing director bij DS Automobiles) sluit zich daarbij aan: “De doelstellingen van het bedrijf zijn zeer belangrijk. Je moet heel duidelijk communiceren naar de werknemer wat die doelstellingen zijn en waar je naartoe wil met de werknemer (met en in het bedrijf). Tezelfdertijd mag je natuurlijk de persoonlijke doelstellingen van de werknemer niet uit het oog verliezen. Het is dan zaak om de opleidingen daarop af te stemmen. Ik zou ook durven pleiten voor kortere opleidingen, van vijf of tien minuten, die dus op elk moment van de dag gevolgd kunnen worden. Op die manier kan je misschien ervoor zorgen dat het volgen van opleidingen minder als een last wordt beschouwd door de werknemer.”

Teamverband Het teamaspect is iets dat daarbij niet uit het oog mag verloren worden volgens Marc De Baere (managing director bij Panasonic Batteries): “Iedereen wil behoren tot een groep, tot een team.

Levenslang leren en levenslang loopbaan begeleiden

SUMMER ISSUE 2021

is, kan je dus kaderen op individueel niveau per werknemer door te gaan kijken wat de persoonlijke doelstellingen kunnen bijdragen aan het team.

Dat kan motivatie opleveren voor mensen om hun talenten verder te blijven ontwikkelen. Anders gezegd, wat kan ik door mijn opleiding, door het beter worden, bijdragen aan de teamontwikkeling.

Cultuurverandering Peter Leyman (bekend als CEO van Volvo Cars Gent, maar intussen reeds tien jaar actief in alles wat met zorgsector te maken heeft) pleit voor een algemene mentaliteitswijziging. “Op dit moment beschouwen de vakbonden, of hebben de vakbonden ervoor gepleit, dat opleiding een recht is van de werknemers, maar eigenlijk zou opleiding een plicht van werkgeverszijde moeten worden.

De mentaliteit moet veranderen. Hier wordt vaak gehanteerd: “wat verworven is, is verworven”. Bijvoorbeeld: ik heb een diploma, ik heb een rijbewijs, enz. Dat klopt niet. Alles evolueert en opleidingen zijn noodzakelijk om bij te sturen. In Scandinavië is die mentaliteit daaromtrent heel

Koen Van Beneden, managing Patrick Van Lijsebetten - CEO van director van HP voor België en Rialto Recruitment Luxemburg

Frank De Saer, CEO Atrias

Karel Vinck, Board Member at European Commission

41

THEMA ARTIKEL

werknemer een succesverhaal maken.”

HUMAN RESOURCES

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

anders. Wij beschouwen opleidingen nog te vaak als een noodzakelijk kwaad waarvoor een beloning moet verkregen worden, terwijl het eigenlijk moet gezien worden als iets dat nuttig en noodzakelijk is voor de ontwikkeling van de werknemer zelf.”

Intrinsieke motivatie Raf Boterdaele (AXA Belgium) besluit: “Het is belangrijk om te zoeken naar de intrinsieke motivatie van werknemers. Hoe kan je je medewerkers hun eigen motivatie laten vinden en triggeren om zo tot opleidingen te komen. Hoe kan je iemand zelf laten inzien dat het belangrijk is. Voor hard skills, kan dat perfect individueel en digitaal. Voor soft skills liggen de zaken mijns inziens anders. Dat moet in team gebeuren en liefst face-to-face.”

Raf Boterdaele, Head of Building Peter Leyman, CEO van Volvo & Facilities AXA Belgium Cars Gent

42

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

CxO sprak met Marc Lambotte — door Erwin De Weerdt

HOE BREEK JE DOOR JE EIGEN LEERPLAFOND? Toen hij einde maart als CEO van Agoria de fakkel doorgaf aan Bart Steukers bleek al snel dat met pensioen gaan niet in het woordenboek van Marc Lambotte stond. Na een erg succesvolle carrière wilde hij zoveel waardevolle ervaring niet verloren laten gaan.

D

aarom stapte hij alsnog als Managing Partner in bij Purusha (www.purisha.be), een klein bedrijf dat bezig is met het inspireren van mensen. Daarmee keerde hij als het ware terug naar zijn oude liefde: lesgeven. Marc Lambotte stond in het begin van zijn carrière inderdaad verschillende jaren voor de klas in de lagere school:”Daar heb ik geleerd hoe ook moeilijke zaken op een eenvoudige manier duidelijk uit te leggen.”

Een van de grote uitdagingen in het bedrijfsleven vandaag bestaat in het brengen van een bedrijfsverhaal dat door iedereen op om het even welk niveau van de onderneming op de juiste manier begrepen wordt. Een echte ondernemer is in feite iemand die er in slaagt om zijn droom zó uit te leggen dat iedereen mee is met zijn verhaal. Dat betekent ook dat hij zijn verhaal moet weten te brengen. Vele CEO’s hebben inderdaad wel een mooi bedrijfsverhaal maar slagen er niet altijd in om dat verhaal correct over te brengen aan een aantal mensen die daar alle belang bij hebben: medewerkers, aandeelhouders, investeerders, klanten, … ”Bij Purusha willen wij kijken hoe bedrijfsleiders hun verhaal vertellen en waarom zij er niet altijd in slagen om hun verhaal blijvend en beklijvend neer te leggen bij die belangrijke doelgroepen.” licht Lambotte toe. Daarom nodigen wij leidinggevenden uit om tijd te vinden en te nemen om begeleid door het plafond te breken waarop zij zijn vastgelopen. Aan de hand van een klassiek didactisch model maken wij hen op basis van theoretische basisgegevens bewust van de beperkingen van hun eigen leerplafond. Uiteindelijk gaat het om een leerproces van “weten, begrijpen, inzien, toepassen en integreren”. Het communicatiemodel dat hieruit kan voortvloeien begint en eindigt in elk geval met de definitie van een doel:”wat wil ik bereiken voor een bepaalde doelgroep en hoe kan ik dat communicatieproces controleren?”

Vele leidinggevenden brengen hun verhaal echter al zo lang op een bepaalde manier dat zij zich niet meer realiseren wat beter zou kunnen, waar zij in de fout gaan en waar de opportuniteiten liggen

SUMMER ISSUE 2021

Marc Lambotte:”Vele CEO’s hebben een mooi bedrijfsverhaal maar slagen er niet altijd in om dat verhaal correct over te brengen.”

om hun verhaal een andere dimensie te geven. Zij staan niet langer open voor zelfkritiek en dus ook niet voor verbetering. Zo zijn mensen die vaak stopwoorden gebruiken zich daar meestal niet van bewust. En als je er hen op wijst, zullen zij dat bijna altijd ontkennen. Maar elke stap tot verbetering begint bij het zich bewust worden van de mogelijkheid tot verbetering. En door er hen attent te maken op het te pas en te onpas gebruik van stopwoorden biedt je hen de kans om daar komaf mee te maken.

Bij Purusha ligt de focus op de zakelijke aspecten in het bedrijfsleven. Wat wij aanbrengen is dat als je met iemand communiceert en de ander begrijpt jou niet, het jouw verantwoordelijkheid is om ervoor te zorgen dat die ander jou wél begrijpt. Het doel is toch dat iedereen in de onderneming, weliswaar op zijn/haar manier, het juiste bedrijfsverhaal brengt. Daarom hangen we ook de “doe”-cultuur aan. Voetballers mogen best boeken lezen over voetbal, of wedstrijdvideo’s bekijken, maar uiteindelijk zullen zij het op het voetbalveld waar moeten maken. Wie zijn verhaal met success wil brengen moet dus duidelijk zijn, geloofwaardig overkomen en er voor zorgen dat men naar hem/haar wil luisteren.

43

DS 9 E-TENSE PLUG-IN HYBRID

LAUNCH WEEKEND 19 & 20TH JUNE IN OUR DS AUTOMOBILES DEALERSHIPS DSautomobiles.be 1,5L / 100KM

33 - 35G CO2 / KM (WLTP)

Environmental information [AR 19/03/2004] : www.dsautomobiles.be/fr/univers-ds/consommation-a-l-usage.html - Contact your DS Store for any information relating to the taxation of your vehicle - Visual non-contractual - More information in DS Stores.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

La DS selon Charles Peugeot — door Erwin De Weerdt

LE LUXE À LA PARISIENNE A 40 ans, Charles Peugeot, a pris en main la direction de la marque DS pour la Belgique et le Luxembourg.

Pour lui, le défi consiste à développer la notoriété de la marque,à construire un réseau de distribution et de faire découvrir l’expérience DS sur le marché automobile.

A

ujourd’hui, DS dispose d’une vingtaine de Stores DS arrivés à maturité, et d’une trentaine d’experts-conseillers. En tant que marque premium, DS se destine à 70% à une clientèle B2B (grandes entreprises, sociétés de location, …) qui adorent des alternatives dans leur gamme de voitures.

Outre une voiture luxueuse avec de belles matières et de belles finitions, DS leur offre un coefficient CO² parmi les meilleurs. Toute DS est équipée de toute une technologie nécessaire pour être crédible vis-à-vis d’une clientèle exigeante.

Concepteur de voiture Passionné de l’automobile depuis tout petit, et ingénieur-motoriste, c’est Charles Peugeot qui était au chevet du développement en 2017 de la première DS 7 Crossback, introduite sur le marché belge en 2019. “Outre le chef de projet en charge de l’ingénierie (développement et fabrication, …), le chef de projet pour les charges utiles (dimensions, architecture extérieure et intérieure, …), j’étais chef de projet en charge du produit (définition du cahier des charge, …), nous confiait Charles Peugeot.

L’envie du client D’autres réflexions portent sur l’analyse des attentes de nos clients en matière de technologie à bord. Ensuite fallait-il suivre le développement de la voiture d’une telle manière à ce qu’elle corresponde à l’objet qu’on avait envie de réaliser pour

Charles Peugeot Managing Director DS Automobiles Belux N.V.

SUMMER ISSUE 2021

nos clients, et comment, à la fin, ce véhicule allait s’insérer dans la gamme et la marque.

Aimer l’art Ce qui m’aide beaucoup dans mon métier c’est que je suis, comme beaucoup de belges, avide de belles choses. Je suis aussi un passionné de l’art, de la musique en générale et de l’opéra en particulier.

C’est tout ce monde artistique, avec ces costumes et ses décors, qui nous permet de proposer quelque chose d’avant-garde. Qui nous offre aussi un savoir-faire au niveau des couleurs, de formes et, qui nous permet, par exemple, de peaufiner la confection des fauteuils, la couture du cuir ou encore d’embellir l’horlogerie ou le tableau de bord. Le lux quoi, avec grand L. Et l’électrique?

Il est clair que DS n’échappera pas au shift actuel vers l’électrification. Au sein du groupe, nous nous attendons à une augmentation de voitures électriques de 38¨% en 2025 et de 70% en 2030.

Pour notre crédibilité en matière de maîtrise de la technologie électrique, il suffit de nous référer à trois victoires en tant que Champion du monde en Formule E, et au fait que nous nous sommes parmi les meilleurs en régénération d’énergie lors du freinage ou par simple lever du pied.

Stellantis DS est une des 14 marques du Groupe Stellantis depuis la fusion de PSA, Opel et FCA et fait partie du cluster des marques premium de Stellantis avec Fiat, Lancia, Polestar et la marque de luxe Maserati.

DS est donc adossé à un groupe industriel (résultat consolidé de € 150 milliards) qui dispose d’une force de frappe monumentale. Au sein de ce groupe, il a été convenu que DS jouerait le rôle de pionnier dans toutes les technologies. Il est une évidence en automobile que l’on fait porter les frais du développement technologique d’abord par les marques premium et que l’on mette ensuite ces technologies aussi à la disposition du grand public, ce qui permet de réaliser de belles économies d’échelle.

45

ADVERTORIAL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

DS AUTOMOBILES: FRENCH LUXURY SAVOIR-FAIRE Toppers voor de fleet markt

DS 7 CROSSBACK is het bestverkochte model van het gamma in de B2B Hij blinkt uit door zijn design, materiaal-en afwerkingskwaliteit, technologie en aandrijflijnen.

Zelfs in zijn 4x4-versie noteert deze ruime SUV met 300 pk in zijn plug-in hybride variant E-TENSE een gemiddeld verbruik van 1,3 l/100 km en een CO2-uitstoot van 30 g/km, waardoor hij een fiscale aftrekbaarheid van 100 procent geniet.

DS 7 Crossback plug-in hybride variant E-TENSE verbruikt gemiddeld 1,3 l/100 km

DS 3 CROSSBACK, dat is het design en de technologie van DS Automobiles in een kleine SUV Deze SUV heeft niet op spitstechnologie beknibbeld. Zo is hij bijvoorbeeld uitgerust met DS MATRIX LED VISION OF DS CONNECTED PILOT. Naast de thermische versie is er ook een puur elektrische variant met een rijbereik tot 320 kilometer (WLTP-cyclus) en een laadtijd tot 80 procent in slechts 30 minuten.

DS 3 Crossback, een leuke, kleine SUV

46

De DS 9 is de grootste Franse luxeberline op de markt De DS 9 is een statige berline uit het D-segment.

Hij omvat de beste technologie van DS Automobiles en biedt twee plug-in hybride aandrijflijnen aan (E-TENSE), beschikbaar met 2- of 4-wielaandrijving en naar keuze 225 of 360 pk aan gecumuleerd vermogen. De eerste versie heeft CO2-uitstoot van 33 g/km. en een aftrekbaarheid van 100 procent.

DS 9, heeft al een versie met CO2-uitstoot van 33 g/km

De DS 4 heeft een revolutie ingeleid bij het merk Niet alleen op het vlak van design, maar ook van technologie.De lijst met motoren is een van zijn grootste troeven, met een breed aanbod aan benzines, diesels en een plug-inhybride E-TENSE met 225 pk. Ze zijn allemaal specifiek ontwikkeld om zijn fiscale impact te beperken. De DS 4 komt eind 2021 op de markt, maar kan nu reeds worden besteld.

De DS 4 komt eind 2021 op de markt

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

The power of elegance — door Erwin De Weerdt

DS9, EEN ICOON VAN LUXE EN AVANTGARDISME Met de gracieuze vierdeurssedan DS 9 heeft DS er aan de top van het gamma opnieuw een vlaggenschip bij. De DS 9 drijft op avant-garde elementen en brengt een stuk iconisch erfgoed terug onder de aandacht, zoals destijds DS in 1955. DS zag het daglicht in 2014 en belichaamt een unieke Franse luxe know-how.De DS 9 is ontworpen voor klanten die op zoek zijn naar persoonlijke expressie, verfi jning en nieuwe gesofi stikeerde technologieën.

D

e DS 9 is een gracieuze sedan, 4,93 m lang 1,93m breed en 1,46m hoog. Grote wielen met een diameter van 690mm maken van de DS 9 een dynamische, elegante en tegelijkertijd een tikkeltje sportieve verschijning, op het uitdagende af. Hij staat op het nieuwe EMP2 V2.3 platform waardoor de auto een wielbasis meekrijgt van 2,90m wat passagiers achterin helemaal ten goede komt. Door het aflopende dak verkrijgt het silhouet een opvallend gestroomlijnd karakter.

Grand Luxe reisplezier Binnenin biedt de DS 9 op de achterbank eenzelfde comfort aan als voorin, en dat wil wat zeggen. Verfijnde hoogwaardige materialen, een volledig met nappaleder omhuld dashboard en de horlogeband-designbekleding van de stoelen geven de zorg aan die aan elk detail is besteed.

Kenmerkend voor de Franse expertise. Met zijn lange wielbasis van 2,90 meter biedt de DS 9 enorm veel ruimte achterin. De stoelen zijn verwarmd, gekoeld en masserend en uitgerust met een verstelbare hoofdsteun, een primeur in zijn klasse.

Verdere kenmerken uit de hogere segmenten: lederen bekleding, opbergvakken met ingebouwde USB-poorten, bedieningselementen voor de

massagestoelen en meerkleurige verlichting.

Technische expertise In eerste instantie krijgt de DS 9 een E-TENSE plug-in hybride aandrijflijn mee die bestaat uit een PureTech turbobenzinemotor in combinatie met met een elektromotor met een totaal van 225pk en die 48km (WLTP) in emissievrije modus kan afleggen dankzij een 11,9 kWh batterij. De CO2uitstoot ligt tussen 33 en 35g/km, afhankelijk van de specificatie, met een verbruik van 1,5 l/100km volgens de gecombineerde WLTP-cyclus.

De elektromotor heeft via een achttraps automatische versnellingsbak een maximaal vermogen van 110 pk en 320 Nm. Hij wordt altijd gebruikt om vanuit stilstand te starten, de acceleratie bij elke snelheid te stimuleren en om in emissievrije modus te rijden bij snelheden tot 135km/u. Het systeem wordt aangevuld met een hybride modus, ontworpen om automatisch de verschillende soorten energie te beheren door 100% elektrisch, 100% benzine te rijden of door de twee te combineren als de situatie dit vereist. DS 9 maakt gebruik van een energieterugwinningssysteem dat de batterij oplaadt tijdens het rijden wanneer u vertraagt of remt. Met de ingebouwde lader van 7,4 kW kan de batterij in 1 uur en 45 minuten worden opgeladen aan huis of aan openbare oplaadpunten met behulp van de standaard meegeleverde kabel.

DS9 vooraanzicht

Technologieën en prijzen Je kan de DS 9 ook in een 4x4 en 360pk sterke uitvoering bestellen, of met een E-Tense-motor van 250pk, tweewielaandrijving plus uitgebreide actieradius. Naast DS Lounge, op zich al een referentie in zijn klasse, geniet DS 9 van de meest recente technologieën zoals DS Active Scan Suspension, Ds Drive Assist, Ds Park Pilot, Ds Safety, Ds Night Vision, Ds Driver Attention Monitoring, Ds Active Led Vision. In Performance Line + bedraagt de prijs (btw in) naargelang van het model € 54.990 of €64.990. In Riovoli + bedraagt de prijs (btw in) naargelang van de uitvoering € 58.990 of € 68.990.

SUMMER ISSUE 2021

47

F

Bart Van Eygen Directeur Assent Management Aquafin

50

54 55

57

Thema artikel: Groepsgevoel, sociale functie van werk en in formele beslissingen in digitale tijden CxO soundboard: de toekomst van werk en leren Second part continuing from page 21 ‘The old fashioned way’ is een lied van Charles Aznavour maar geen leidraad voor de CFO CFO: stand up and deliver!!

CxO sprak met Bart van Eygen De digitale omslag van Aquafin

Facility Management

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Groepsgevoel, sociale functie van werk en informele beslissingen in digitale tijden — door Jan De Kimpe

CXO SOUNDBOARD: DE TOEKOMST VAN WERK EN LEREN Ondernemingen en werknemers hebben zich op thuiswerk georganiseerd en geven aan dit naar de toekomst ook (deeltijds) te blijven ondersteunen. Echter, fysieke contacten zijn belangrijk voor het welzijn van de mensen, maar ook voor uitwisseling van kennis en ervaring en zeker voor het nemen van informele beslissingen. Hiervoor zijn platformen beschikbaar, maar fysiek contact blijft noodzakelijk. Maar hoe organiseren we dit?

C

xO sprak over de toekomst van werken in (deels) digitale tijden, de job invulling, het leren en coachen, maar ook de invulling van het begrip kantoor. Rond de virtuele tafel zaten als expert Eddy Bonne (Stichting Vlamingen de Wereld), Hans De Cuyper (CEO Ageas), Johan Haelterman (CEO NBN), Koen Van Beneden (managing director HP Belux), Kris Cloots (managing director ISS), Johan Maes (Aquafin), Peter Bel (ZF – Transics), Erik Verrept (Vlaamse Gemeenschapscommissie), Toon De Proft (CEO Septentrio Satellite Navigation) en Michel Mersch (CEO Nestlé). De teneur van de experten is dat de permanente aanwezigheid van medewerkers op kantoor over is. Bevragingen van het personeel bij Ageas en ZF hebben aangetoond dat deeltijds thuiswerk een blijver gaat zijn. Covid heeft geleerd dat dit goed werkt, maar tegelijk ook, zoals bij HP, een gemis aan contacten blootlegt voor vooral diepgang in coaching. De juiste mengvorm vinden is de boodschap, maar de uitdagingen zijn legio. Gaan we teams op dezelfde dag laten samenkomen, of gaan we eerder teams mengen?

En welke dagen gaan we kiezen, want maandagen, woensdagen en vrijdagen zijn nu al moeilijke dagen voor meetings? We kunnen ons toch niet vastrijden op dinsdag en donderdag in de toekomst? En

50

welke kantoor-infrastructuur moeten we dan nog voorzien? En ISS ziet andere uitdagingen: wanneer moeten die kantoren gekuist worden? En wanneer moeten we maaltijden voorzien, en hoe veel als iedereen kan beslissen rond thuiswerk versus kantoorwerk. Vandaag al worden snacks en maaltijden bij veel ondernemingen de hele dag door voorzien om één en ander op te vangen rond glijdende uren en delen van dagen aanwezig zijn.

Het kantoor als werkplek heeft afgedaan, het wordt een campus voor ontmoeting en overleg, teambuilding, delen van ervaringen en continu leren.

Ageas verbouwt zijn kantoren tot een campus met als doel sfeer en samenzijn te cultiveren in een relatief vrije omgeving met aandacht voor continu leren. NBN had net voor Covid gelijkaardige plannen gerealiseerd en heeft nu tools als “we connect” en e-learning voorzien voor de opleidingen.

Bij Septentrio was er vraag naar stille ruimtes als werkplek om de momenten op kantoor samen maar toch geconcentreerd te kunnen doorbrengen, beetje zoals het studeren in de bib. En Nestlé ziet het kantoor nu als een werkplek waar mensen ervaringen delen, en minder naartoe komen om echt te werken. Veel beslissingen worden informeel voorbereid en genomen, denk maar aan de

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

THEMA ARTIKEL

koffiehoek gesprekken. Met thuiswerk zijn die contacten er niet meer, dus kantoormomenten zijn hiervoor een noodzaak. En in functie van deze argumentatie gaan we dus niet alleen het werk moeten verdelen tussen thuis en kantoor, maar ook nadenken over de inrichting zelf van onze kantoren.

Het wordt zaak na te denken over welke taken thuis kunnen gebeuren en welke op kantoor, en zich hierop te organiseren Ageas heeft “workplace” geïmplementeerd, een werk gerelateerde facebook die wereldwijd gedeeld wordt voor het uitwisselen van ervaring en kennis,

maar ook voor communicatie. Bij HP bekijken ze de rol van het kantoor vanuit 8 C’s : coachen, connecteren, co-creatie, cultuur, celebration, candit meeting (koffiehoek gesprek), communicatie en concentratie. Hiervoor komen mensen nog naar kantoor en alle andere taken kunnen van thuis uit gebeuren. Voor ISS kunnen een aantal van die C’s ook door thuiswerk ingevuld worden mits gebruik van de juiste tools zoals “workplace”, de facebook voor werk gerelateerde zaken. Kennisdeling en -borging via platformen wordt heel belangrijk in

De toekomstige workplace is niet noodzakelijk een ‘place’ meer: een nieuwe generatie professionals werkt veel efficiënter wanneer ze niet wordt begrensd. Het is aan bedrijven om hen daarin te faciliteren met technologie. (Ronald Meus)

SUMMER ISSUE 2021

51

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

onze toekomstige werkomgeving. Binding met het bedrijf is ook belangrijk, maar fysieke contacten vereisen niet noodzakelijk een kantoor maar kunnen in een met andere bedrijven gedeelde ruimte gebeuren of een evenementenhal. Aquafin benadrukt de rol van het middle management voor coaching. Hiervoor moeten de nodige tools aangereikt worden en ook fysieke contactmomenten. Empowerment wordt ook opgevoerd: je moet verantwoordelijkheden bij je medewerkers kunnen leggen zodat zij zelf hun job zinvol invullen.

Coaching en begeleiding is daar ondersteunend aan en kunnen helpen om de waarden waar de onderneming voor staat te ondersteunen.

52

CXONET.BE

Stop wondering.

Start driving.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

Up to 100%(1) tax deductible.

Hybrid, plug-in hybrid or electric: Enjoy a tax advantage on the electrified Kia model that suits you.

Not only can you enjoy the trip with an electrified Kia, but also an appealing tax advantage that is up to 100%(1) deductible.

Visit your Kia dealer or kia.be.

0 - 6,4 L/100 KM • 0 - 146 CO2/KM (WLTP)

.be

Contact your dealer for any tax information about your car.

(1) Based on existing legislation as of 01/01/2021. Kia is not responsible for any changes in legislation.* 7-year warrantee or 150.000 km (according to the first limit reached, with no mileage limit for the first three years). ** Photo for illustrative purposes only.

V.U.: NV Kia Motors Belgium (BE 0477.443.106 - IBAN : BE17 5701 3129 5521) - Kolonel Bourgstraat 109,1140 Evere.

AUTUMN EDITION 2020 AUG/SEP 2017

mytrusto.be - T 03 220 12 00 - info@mytrusto.be

53

ADVERTORIAL

FACILITY MANAGEMENT

See first part of this article page 21

ensuring uniformity in the sorting message and thus uniformity in the collected materials. The collected materials are then sorted by the same strict specifications in five sorting centres. This uniformity is of paramount importance as it allows for scalability.

Finally the sorted materials, 14 different fractions or material types to be precise, get recycled into new secondary raw materials by specialized recycling partners.

For some materials, the recycling is easy and the process well-established. For others not so much.

In those cases, the recycling chain needs to be built up from the ground.

To develop new recycling chains, two conditions must be met: 1. Stable quantity 2. Stable quality Today, this is the case, with the New Blue Bag guaranteeing a stable inflow of material and the new sorting centers guaranteeing a set quality perimeter.

With long-term sourcing contracts Fost Plus managed to attract investments in Belgian recycling plants. Over the next three to five years, no less than five new recycling plants will be erected on Belgian soil. The key to success was guaranteeing them a fixed amount of material, in line with the necessary quality demands. What’s more, all of them have a recycling capacity surpassing the Belgian household packaging. That means they can attract other partners: household packaging waste from our neighbouring countries or post-industrial waste streams. This reciprocity ensures economic viability.

Ecoo Beringen, unique in Europe The groundwork at Ecoo Beringen has officially kicked off on May 20, 2021. It is the second of the five new recycling plants, the first one being already fully operational. Ecoo Beringen will specialize in the recycling of PE (polyethylene) foils. These flexible plastic foils make up about two thirds of all household packaging foils, with applications ranging from plastic shrink-wrap around multipacks to bags for grated cheese to the blue PMD bags themselves.

From January 2022, the recycling centre will process some 42,000 tons of PE foils annually. Fost Plus is committed to supplying 25,000 tons of Belgian PE foils for recycling every year. For the residual

54

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

capacity, Ecoo Beringen will recycle agricultural film and inflow from abroad.

PE foil can be recycled circularly into new foils without any degradation of quality. Therefore, there is a great need in Europe for processing capacity of this fraction with such a high quality assurance.

But even if the recycling of post-industrial foils is still marginal, the recycling of post-consumer foils is almost non-existent. Especially in these quantities.

Thanks to the state-of-the-art technology at Ecoo Beringen, the high purity of the recyclate broadens the application possibilities for recycled low density PE films (r-LDPE). Ecoo Beringen will set a new standard for r-LDPE. The subsequent material and energy hub created by the recycling plant and its neighbouring biosteam plant will create leverage for a local production industry with r-LDPE. Today we are at a turning point. By creating local recycling capacity, Fost Plus ensures that Belgian household packaging material is recycled in Belgium and that the new secondary raw materials are used to support the local production industry. In order to continue to strengthen the industrial tissue, now there has to be constancy in policy. This allows us to focus on the objectives of the Fost Plus agreement (2019-2023) and to prepare what comes next. This is the way forward to transform Belgium into a recycling hub at the heart of Europe.

FIR S T A ID F OR RE T URNING TO WORK

Your employees will need to break certain habits…

Ironing laundry in between meetings.

Exercising without being disturbed.

Petting Felix as he sits on their lap.

But sorting PMD like they do at home?

That’s a habit everyone will keep.

Giving presentations, pyjama-style.

Returning to work will take some adjusting for everyone. But sorting PMD is something we’ll keep doing in the workplace, just like at home. It’s not only mandatory: thanks to the new, detailed guidelines on how to sort PMD, it’s also easier than ever. And we’re offering a welcome bonus to help you get started. What are you waiting for? Don’t forget: sorting is good, zero waste is even better!

Start sorting PMD at work.

More info at sorterenophetwerk.be

Together good sorting, better recycling

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

‘The old fashioned way’ is een lied van Charles Aznavour maar geen leidraad voor de CFO — door Jan Callant

CFO: STAND UP AND DELIVER!!

In een ongemeen boeiende soundboard met negen financiële profielen, mochten we vanuit de redactie op de eerste rij, kennis maken met de bezorgdheden van de financiële leiders in uiteenlopende organisaties. Uiteindelijk werd de toekomstige rol van de CFO het gespreksonderwerp, maar de andere voorstellen waren zeker even interessant. En toch voelde ik verrassing, jammer genoeg niet alleen positieve…

E

en eerste vaststelling die mij recht naar het hart gaat, is het feit dat geen van de deelnemers zich beklaagt over de functie van CFO. Even verduidelijken: een korte zoektocht naar het organogram van ondernemingen doet mij het volgende vaststellen: ‘Directeur Administratie en Financiën’, ‘Directeur HR & Finance’, ‘Technisch en Financieel Directeur’, ‘Algemeen en Financieel Directeur’, ‘Directeur Organisatie en Financiën’, maar zelden of nooit ‘Financieel Directeur’. Daarop afgaand kan ik alleen vaststellen dat de financieel verantwoordelijke nog steeds wordt beschouwd als ‘de penningmeester van de boîte’. Dat HR en finance nog dicht bij elkaar liggen, is aanvaardbaar, maar een financieel verantwoordelijke die zijn tijd moet verdoen met schoonmaak en technische ondersteuning van de productie, neigt toch eerder naar een uitholling van de taak, niet?

Strategie Dat de grote bezorgdheid (of is ‘droom’ een beter woord) van de deelnemers ligt bij de strategie, is niet zo verwonderlijk. Het mee kunnen bepalen en het in uitvoering brengen van de krijtlijnen, staat ook synoniem voor het verpersoonlijken van een aantal verwezenlijkingen. Niets is mooier dan mee te kunnen denken over wat er belangrijk is om de organisatie de juiste weg op te sturen. Jammer genoeg wordt dat vaak heel centraal gestuurd. Bij Volvo Belgium is men zich terdege bewust van het feit dat de strategie wordt uitgewerkt in Zweden en China (met een kleine voorsprong aan de koffieautomaat in Zweden); bij Vitra Belgium dat de strategie wordt bepaald door een Zwitserse familieraad en dat voor de Organisatie Broeders van Liefde de strategie wordt vastgelegd in hun heiligdom aan de Gentse Stropstraat. Niemand die daar een probleem mee heeft al zou een eigen inbreng toch nog een leuker gevoel geven.

Digitalisatie Ook de digitale evolutie blijft een aandachtspunt van de financieel verantwoordelijke. De zin

SUMMER ISSUE 2021

en motivatie zijn groot, de realisatie beperkt tot onbestaande. Dat de digitalisatie vooral blijft steken bij het ‘pdf-en’ van documenten is al jaren zo. De enige vooruitgang die te merken valt is, dat facturen minder per post worden verstuurd, maar worden gemaild, om dan… te worden uitgeprint. En e-facturatie lijkt meer en meer een doodgeboren kind.

In het tweede deel van de jaren ’90, had ik de eer mee te mogen staan aan de wieg van de e-facturatie tussen krantenbedrijven en mediacentrales.

Meer dan 25 jaar later staan we nog aan die wieg.

Een kind hebben we nooit gezien en dat het er ooit zal komen, lijkt steeds meer een utopie. Te veel verschillende platformen, te weinig simpele oplossingen en vooral enkel geschikt in grotere B-to-B-omgevingen…

Team Een laatste bedenking schuilt bij de invulling van de taak. Te vaak gehoord: als financieel verantwoordelijke draai je nog te vaak mee in het operationele.

Kan best zijn, maar verandering begint vooral bij jezelf. Vertrouw op je team, laat hen mee verantwoordelijkheid dragen en probeer los te laten. Een technisch directeur schroeft ook geen vijzen vast of plaatst ook geen dashboard in een wagen. Laat het een inspirerend voorbeeld zijn…

55

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

DE DIGITALE OMSLAG VAN AQUAFIN Waterzuivering en digitalisering zijn niet meteen twee begrippen die je aan elkaar zou linken. Nochtans lanceerde waterzuiveraar Aquafin recent een ambitieus project dat het bedrijf en haar infrastructuur de moderne digitale tijd moet inloodsen. De doelen van die digitale omslag zijn een slimmere infrastructuur, een beter asset management en een efficiëntere organisatie.

D

e hele regio Vlaanderen ligt bezaaid met assets van Aquafin. Het gaat om ondergrondse leidingen, rioleringen, waterzuiveringsinstallaties en ettelijk pompstations.

Beheerder van dit alles binnen Aquafin is Bart Van Eygen, directeur asset management. “De taak van ons departement is drieledig.

In eerste instantie staan wij in voor het levenscyclusbeheer van onze assets. Verder zorgen wij ook voor het gespecialiseerde onderhoud van de assets wanneer daarvoor externe partijen ingeschakeld dienen te worden. Tot slot behelst onze taak ook de digitalisering.”

Digitale omslag Voornamelijk met betrekking tot dat laatste staat Aquafin op een kruispunt. “We willen de link leggen tussen asset management en automatisering.

Het was tijd dat we bij Aquafin een grote inhaalbeweging startten inzake digitalisering. In dit geval beogen we een volledige digitale omslag van het bedrijf”, aldus Van Eygen.

Drie luiken Hoe wordt deze digitalisering dan opgevat. “We hebben een programma ontwikkeld dat bestaat uit drie luiken. Het eerste luik is het opzetten van de digitale structuur om de data te capteren, te verwerken en op een goede manier in te zetten. Het tweede luik heeft betrekking op de reeds aanwezige assets. De investeringen in die assets zijn reeds gebeurd in het verleden, dus is het zaak om die investeringen te laten renderen door ze zo goed mogelijk te onderhouden. Gerichter onderhoud op basis van data moet dat mogelijk maken. Op lange termijn willen we zelfs mikken op het ontwikkelen van een ‘digital twin’ van de volledige installatie.

Het derde en laatste aspect heeft betrekking op het verzekeren van de bedrijfscontinuïteit en de efficiëntie. Ons ERP-systeem loopt op zijn laatste benen. We gaan dus overschakelen naar een moderner systeem met het oog op het verhogen van de efficiëntie, maar om het werken via de cloud te faciliteren”, verduidelijkt Van Eygen.

SUMMER ISSUE 2021

Doelstellingen De doelstellingen van die digitale omslag zijn natuurlijk legio. “We willen bijvoorbeeld een antwoord kunnen bieden op de klimaatuitdagingen.

Door het inzetten van data hopen we nieuwe oplossingen te kunnen vinden. Verder willen we zoals gezegd het maximale rendement uit onze bestaande assets halen en tot slot is er natuurlijk ook nog het streven naar energiebesparing. Kort samengevat willen we een slimmere infrastructuur, een beter asset management en een efficiëntere organisatie” Uitdagingen Een dergelijke project houdt natuurlijk ook de nodige uitdagingen in. “De uitdaging ligt misschien niet per se in het technische, maar wel in de data governance”, licht Van Eygen toe. “Je kan enkel bouwen op kwalitatieve data, dus data die volledig en precies zijn. Ook cybersecurity is iets dat we in het oog houden en waar we heel erg op inzetten, zowel het technische aspect als het menselijke gedrag. Sowieso is het niet de bedoeling om enkel nog digitaal te werken. Er zal altijd nog een datacenter on premise zijn en zelfs als alle voorzieningen uitvallen, is er een noodsysteem zodat onze installaties beperkt kunnen blijven functioneren.”

Bart Van Eygen, Directeur Asset Management Aquafin

57

ADVERTORIAL

CxO sprak met Bart Van Eygen — door Arnout Coppieters

Peter Casteleyn IT Director Janssen Pharmaceutics

60

64

65

66

Thema artikel: Het mengen van mens en technologie, de uitdaging Master Mind Circle: digitale transformatie Automatic Clinical Data Collection Peter Casteleyn pilote le projet mondial de J&J CxO Magazine sprak met Koen Van Beneden Virtueel platform toont ‘office of the future post corona’ CxO in gesprek met Piet-Wybe Wagter IT strategie bepaalt de perceptie van een bedrijf

ICT

THEMA ARTIKEL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Het mengen van mens en technologie, de uitdaging — par Jan De Kimpe

MASTER MIND CIRCLE: DIGITALE TRANSFORMATIE Terwijl bedrijven zich trachten aan te passen aan ‘het nieuwe normaal’ zijn er die zoeken naar technologie die hen kan vooruit helpen. Men kijkt naar klantervaring, kennis en sturing (analytics), productiviteitsverbetering, connectiviteit van processen met hun omgeving (IOT), koppelingen met partijen in een supply chain en dergelijke.

Digitale transformatie heeft impact op bedrijfsprocessen maar ook op mensen.

D

e Master Mind Circle brengt mensen bij elkaar om rond een onderwerp een discussie te voeren en conclusies te trekken die minstens één van de deelnemers helpen bij zijn/haar uitdagingen en hopelijk ook u, onze lezer. Het onderwerp ‘Digitale transformatie’ voltrekt zich vandaag binnen ondernemingen, maar eigenlijk in alle geledingen van de maatschappij en is dus heel herkenbaar.

CxO zat virtueel rond de tafel met Isabelle Hoebrechts, Laurence Havrenne, Frank Vanhamel, Rudy Aernout en Johan Maes.

Rudy zet de toon door te stellen dat slechts 58% van de Europeanen voldoende digitale kennis heeft om mee te draaien in de digitale wereld. 8% van de Belgen zou bovendien nog nooit gesurft hebben. Zo riskeer je dualiteit: een wereld van digitaal kundigen en één van onkundigen. En dikwijls wordt de groep digitaal onkundigen geassocieerd met het oudere deel van de bevolking of de oudere werknemers binnen de onderneming, maar is dat wel zo? En wat is de impact op digitale transformatie of het succesvol implementeren van nieuwe systemen en technologie?

Bij digitale transformatie krijgt verandermanagement en de menselijk kant hiervan de nodige aandacht Isabelle Hoebrechts vraagt de deelnemers hoe een kleine organisatie iedereen kan meetrekken als je op zoek bent naar backoffice automatisering, hoe pak je dat best aan?

Laurence Havrenne zou graag praten over hoe Fostplus in de circulaire economie efficiënter kan samenwerken met zijn leden in de huidige digitale

60

wereld.

Rudy Aernoudt trekt de discussie dan weer open met de vraag hoe we er kunnen voor zorgen dat de digitale versnelling niet leidt tot dualiteit : hoe in de digitale transformatie die mensen erbij betrekken die anders digitale analfabeten dreigen te worden?

Frank Vanpaemel van HumanITy zou het graag hebben over hoe focussen op de manier van denken om niet alleen de digitale tools aan te leren, maar hoe dit te blenden met menselijke aspecten?

En finaal legt Johan Maes (Aquafin) de vraag neer rond zijn ‘Digital for us’-project bij Aquafin : hoe mensen die al heel lang in de organisatie zitten meekrijgen in de digitale wereld?

Johan Maes (Aquafin): “onze zuiveringsstations zullen van fysiek bemand tot bestuurd vanop een GSM getransformeerd worden en dit gekoppeld aan een nieuw ERP en integratie van IOT in het beheer van het rioleringsstelsel. Een hele uitdaging voor onze (oudere) werknemers”.

Digitale tools aanleren en dit blenden met de menselijke aspecten is vandaag de uitdaging volgens ons panel Verander management start met het opbouwen van begrip bij de mensen, teneinde ze mee te krijgen in het verhaal. De waarom-vraag beantwoorden

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

eerlijke manier, ook al is de boodschap soms pijnlijk als er besparingen op FTE met gemoeid zijn.

Rudy pleit er ook voor om een idee te toetsen voor je het wereldkundig maakt en dan te kijken hoe je kan implementeren en vooral ook de weerstand te lokaliseren. Iedereen meekrijgen is een langdurig maar vaak ook onmogelijk proces. Er zullen afhakers zijn bij digitale verandering.

Isabelle pleit voor gezond boerenverstand bij het aanpakken van verandering. Ga in debat, bespreek, beknot niet de mensen in dergelijke trajecten maar

Industry Today: Digitale transformatie leidt tot operationele excellentie

SUMMER ISSUE 2021

61

THEMA ARTIKEL

is belangrijk, wat zit er in voor mij ook.

Laurence pleit voor het vastleggen van een eindpunt en dan in stapjes daar naartoe werken.

Bewijzen dat de verandering zin heeft bij de medewerkers door telkens vooruitgang te boeken.

Frank wijst er op dat alles start vanuit strategie, en dat deze de mensen moet inspireren. En dit moet je doen voor je naar technologie kijkt. Laat eerst proeven van technologie en maak er dan een verhaal rond, op basis van de feedback van de medewerkers. Maar communiceer, en doe dit op een

ICT

THEMA ARTIKEL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

laat je inspireren door hun inzichten en ervaring.

Bij verandering levert iedereen input (uren werk) terwijl bij digitale verandering vooral naar de output gekeken wordt stelt Rudy. Wat levert het op versus welke input wordt gegeven is een moeilijke vertaalslag.

Johan stelt dat mensen overtuigen om mee te gaan in een verhaal onlosmakelijk verbonden is met verandering. Dit vraag om mekaar begrijpen en communiceren, in beide richtingen.

62

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Insights you can act on Helping clients harness the power of technology Visit cgi.com/Belgium to learn more SUMMER ISSUE 2021

ICT

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Automatic Clinical Data Collection — door Jean-Luc Manise

PETER CASTELEYN PILOTE LE PROJET MONDIAL DE J&J Rapatrier automatiquement les données cliniques des traitements et expérimentations médicales depuis 11.000 hôpitaux de par le monde. C’est la nouvelle responsabilité de Peter Casteleyn, récemment désigné comme Director Clinical Data Solutions chez The Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson.

L

e projet s’appelle EHR2Sponsor. Peter Casteleyn : “On peut considérer EHR2Sponsor comme une émanation de l’initiative de consortium européen EHR2EDC.” Le projet Electronic Health Records to Electronics Data Capture lancé par l’institut européen de l’innovation et des technologies (EIT Health) a pour ambition la mise en place de noeuds de connexion entre industriels pharmaceutiques et hôpitaux permettant la collecte, la standardisation et la fiabilisation de données cliniques partagées et sécurisées.

Accélérer et améliorer le traitement des données de santé Peter Casteleyn : “ Il existe encore des initiatives de consortium qui y sont liées, comme le projet EHDEN (European Health Data & Evidence Network) de IMI (Innovative Medicine Initiative), ainsi qu’un certain nombre d’autres initiatives qui démarrent par exemple aux États-Unis.” L’enjeu ? Accélérer et améliorer la recherche clinique par une meilleure utilisation et interprétation des données de santé. Il s’agit encore d’améliorer la qualité des soins et la prise en charge du patient, et de rendre plus efficaces les procédures de validation pour la mise sur le marché de nouveaux médicaments.

Collecte automatisée Johnson & Johnson lance ainsi à son tour un projet international destiné à permettre la collecte automatisée de données des patients à partir des dossiers de santé électroniques dans le cadre d’essais cliniques. Peter : “Le but d’EHR2Sponsor est de réduire la charge de travail du côté des hôpitaux et de nos opérateurs en automatisant la saisie des données et en évitant les transfert de point à point, ce en conformité avec les bonnes pratiques cliniques et les réglementations liées à la protection des données personnelles (RGPD).

A minima 80% des 11.000 hôpitaux

64

connectés Peter : “D’ici fin de cette année, nous allons mettre en place deux sites pilotes, l’un situé en Europe et l’autre basé aux USA. D’ici l’année prochaine, une vingtaine d’établissements devraient être connectés. La feuille de route court jusqu’en 2025 avec l’objectif de connecter a minima 80% des 11.000 hôpitaux concernés. Le projet présente des avantages quantitatifs mais aussi qualitatifs. L’automatisation va permettre d’accélérer le transfert d’informations et de réduire les tâches d’encodage manuels et les risques d’erreur. Cela permettra également d’accélérer le traitement des dossiers de soumission et d’autorisation de vente des nouveaux médicaments.

Request for information “Côté technique, nous avons lancé un ‘Request for information’ à l’adresse de différents partenaires afin de définir la solution technologique optimale pour cette collecte automatisée de données de santé. Il faut voir le projet EHR2Sponsor comme un hub de connexion entre une grande variété de flux d’informations, propres à notre organisation mais aussi parallèles aux flux des autres grandes organisations pharmaceutiques. On travaille ainsi dans une logique de réseaux de réseaux où l’interopérabilité et donc la question des standards et du format des sets de données est l’un des défis et une des conditions majeures de la bonne conduite d’un tel projet.”

Peter Casteleyn - IT Director Janssen Pharmaceutica D’ici la fin de l’année, deux sites pilotes seront interconnectés, l’un situé aux USA, l’autre en Europe.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

CxO Magazine sprak met Koen Van Beneden Managing Director Belgium & Luxembourg bij HP — door Kris Van Steen

VIRTUEEL PLATFORM TOONT ‘OFFICE OF THE FUTURE POST CORONA’ “In 2019 hebben we een fysiek pop-up-kantoor van de toekomst gelanceerd. De achterliggende gedachte was dat we het gevoel hadden, dat IT door de klanten te vaak bekeken werd als een kost. Dat het potentieel van IT niet voldoende bekend was. Het tegendeel is vandaag heel duidelijk bewezen. IT maakt een enorm verschil voor de productiviteit van een workforce.” opent Koen Van Beneden.

K

oen VB: “ In die eerste pop-up hebben we vooral gefocust op het belang van virtueel samenwerken .

Het belang van een thuiskantoor en van ‘werken van overal’. We zagen toen dat klanten dat een super interessante evolutie vonden, maar toch aangaven dat daar geen budget voor was. Niet dringend dus. De pandemie heeft voor een enorme versnelling in het denken gezorgd. Van niet dringend naar cruciaal.

Nochtans was er pré-corona ook stress, burn-out en files. ‘The Office of the Future 2.0’ is een blik op hybride kantoor, via een virtueel platform (www. officeofthefuture.online/ootf). “

Personas Koen VB : “Het thuiskantoor was tot op vandaag in hoofdzaak de verantwoordelijkheid van de werknemer. We gaan met klanten en bedrijven, de discussie aan over de rol van de werkgever daarin.

Dat gaat over ergonomie, maar ook over displays met lage blauwlicht-intensiteit bvb.. Vroeger dachten bedrijven dat als ze iedereen een laptop gaven, het probleem opgelost zou zijn. We maken hen bewust dat ze moeten gaan nadenken over het werk dat iemand doet en wat hij/zij nodig heeft om productief te zijn. Zo komen we aan een vierà vijftal profielen die we ‘personas’ noemen. Elke ‘persona’ heeft zijn eigen noden op het vlak van toestellen, service, software … thuis, kantoor en onderweg. De tijd van ‘one-size-fits-all’ is voorbij.”

Puzzelstuk Koen VB: “Met het ‘Office of the Future’ willen we vooral bedrijven wakker schudden dat ze in de richting van dit toekomstbeeld bouwen. Voor het gedeelte IT kunnen ze met ons samenwerken maar voor de andere stukken van de puzzel zijn andere partijen nodig. We zien nog vaak dat bedrijven of de werkplek, of de technologie, of de bedrijfscultuur willen aanpakken. Het moet een ‘en-en-en-verhaal’ zijn. Een totaalaanpak.”

Koen Van Beneden Managing Director - Belgium & Luxembourg bij HP “We zien nog vaak dat bedrijven of de werkplek, of de technologie, of de bedrijfscultuur willen aanpakken. Het moet een ‘en-en-en-verhaal’ zijn. Een totaalaanpak.”

APR-MAY ISSUE SUMMER 2019 2021

Moderne bedrijfscultuur als hoeksteen Koen VB: “Bedrijven zoals wij, waar heel veel op zelfsturing en empowerment wordt gewerkt, hebben het veel minder moeilijk gehad om de transitie naar het thuiswerk te maken. Omdat mensen al gewend zijn om te werken waar en wanneer men dat wil. Bij bedrijven met een traditionele bedrijfscultuur ligt dat moeilijker. De bedrijfsleider die zijn mensen niet meer ziet werken. De werknemer die zich een beetje stuurloos voelt … Moderne bedrijfscultuur vormt wat mij betreft een hoeksteen en is dus cruciaal in dit verhaal. “

65

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO in gesprek met Piet-Wybe Wagter — door Arnout Coppieters

IT STRATEGIE BEPAALT DE PERCEPTIE VAN EEN BEDRIJF Piet-Wybe Wagter is een Nederlander met een hart voor België. Als hoofd van de Belgische en Luxemburgse tak van Capgemini kan dat ook bijna niet anders. In die hoedanigheid zag hij het belang van IT, IT governance en cybersecurity steeds toenemen. In die mate dat IT incontournable is geworden in het hedendaagse bedrijfsleven, inclusief de bijhorende veiligheidsrisico’s.

P

iet-Wybe Wagter heeft er al een mooie loopbaan opzitten. Hij begon bij Akzo Nobel. Na enkele consulting- en sales-rollen, belandde hij uiteindelijk in de IT-sector bij Capgemini, tot vandaag. “Ik heb vier jaar voor Sogeti, een dochterbedrijf van Capgemini, in Brussel gewerkt. Daarna ben ik ruim zes jaar actief geweest als CEO van Sogeti in Nederland en sinds 2018 ben ik actief als head of Belux voor Capgemini, zeg maar verantwoordelijke voor België en Luxemburg.”

End-to-end Geen beter geplaatste persoon dus om toe te lichten waar Capgemini voor staat. “Capgemini is een van oorsprong Frans IT-bedrijf. Het is opgericht in Grenoble en bestaat intussen meer dan 50 jaar. In die periode is het bedrijf uitgegroeid tot een wereldspeler op het vlak van IT-consulting.

Capgemini doet aan zogenaamde end-to-end ITdienstverlening aan de klant, zeg maar het complete pakket van start tot finish. Dat doet Capgemini over alle sectoren heen. Zowel de publieke sector, de industrie, de financiële sector en ga zo maar door.”

Drie pijlers De dienstverlening van Capgemini weet zich, kort gezegd, samen te vatten in drie grote pijlers, zijnde digitale transformatie, cloud services en data.

Al zijn die doelgebieden niet altijd van elkaar te onderscheiden. “Die drie velden lopen uiteraard soms in elkaar over en zijn misschien zelfs onlosmakelijk met elkaar verbonden. Veel hangt af van de wensen van de klant, maar indien de klant een totaalpakket wil, dan zijn dit de drie pijlers waarop onze oplossing steunt.”

Grote technologiespelers In hun streven om aan klanten een totaaloplossing te bieden, kan ook Capgemini uiteraard niet voorbij aan de grote technologiespelers van dit moment. “Als je belangrijkste partners van

66

Capgemini zou moeten opnoemen, dan beland je denk ik al snel bij de grote globale technologiespelers. Bedrijven zoals Microsoft, Salesforce, IBM en SAP zijn voorbeelden van bedrijven waarmee wij partneren om onze diensten te ontwikkelen”, verduidelijkt Wagter.

Primaire pijler Het hoeft geen betoog dat informatica en alles wat daarbij hoort een steeds prominentere rol is gaan spelen in het dagelijkse leven. Het is een tendens die Wagter vanuit zijn functie ook in het bedrijfsleven van nabij heeft kunnen meevolgen. “IT werd vroeger vaak wat stiefmoederlijk behandeld, maar de laatste jaren is het bij veel bedrijven steeds vaker een aparte pijler in hun beleid. Meer zelfs, het is een primaire pijler geworden. Het gevolg is dat ook wij ons moeten aanpassen. Klanten positioneren zich beter en weten dikwijls beter wat ze willen van hun IT-leverancier. Het is meer maatwerk geworden langs beide kanten.”

Cybersecurity Dat is uiteraard niet geheel zonder risico. “De afhankelijkheid van IT wordt steeds groter en de impact van slecht functionerende IT op de perceptie van een bedrijf is groot. Cybersecurity staat dan ook zowat overal bovenaan de agenda. Geen enkel bedrijf wil gelinkt worden aan een niet-performant cybersecurity-systeem. Dat vergt een cultuur- en gedragsaanpassing, zowel bij ons als bij de klant.

Het is iets waar wij permanent mee bezig zijn.”

Piet-Wy be Wag ter, head of Belux Capgemini “Geen enkel bedrijf wil gelinkt worden aan een niet-performant cybersecurity-systeem”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

DS 9 E-TENSE HYBRIDE RECHARGEABLE

WEEK-END DE LANCEMENT 19 & 20 JUIN DANS LE RÉSEAU DS AUTOMOBILES DSautomobiles.be 1,5L / 100KM

33 - 35G CO2 / KM (WLTP)

Informations environnementales (AR 19/03/2004) : www.dsautomobiles.be/fr/univers-ds/consommation-a-l-usage.html - Contactez votre DS Store pour toute information relative à la fiscalité de votre véhicule - Visuel non contractuel - Plus de renseignements auprès des DS Stores.

SUMMER ISSUE 2021

67

S

Stijn Hoegaerts Director IT Vanmarcke

M

70

73

Thema artikel: CxO Soundboard Het digitale bewustzijn in de boardroom How flat organizations align without bosses What is mushroom management?

Sales & Marketing

THEMA ARTIKEL

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Soundboard — door Arnout Coppieters

HET DIGITALE BEWUSTZIJN IN DE BOARDROOM We worden om de oren geslagen met het blitse concept digitale transformatie. Toch blijkt de draagwijdte van de term niet altijd even duidelijk. Er gaapt een kloof tussen klanten en aanbieders om de digitale transformatie aan te pakken. In bepaalde boardrooms blijkt er voorlopig ook een lage digitale maturiteit te zijn. CxO verzamelde een panel experten op zoek naar manieren om de kloof te dichten.

E

en CxO soundboard heeft een vast stramien. Elke deelnemer krijgt de kans om een case voor te stellen. Nadien wordt er gestemd en wie de meeste stemmen haalt, wint. Of beter gezegd, wie de meeste stemmen haalt, heeft de kans om zijn uitdaging behandeld te zien door zijn peers.

Die eer was deze keer weggelegd voor Daniel Van Den Broeck, digital transformation manager bij HumanITi. Zijn prangende uitdaging: hoe krijg je digitaal bewustzijn in een boardroom. Met andere woorden, hoe pak je een digitale transformatie aan op en met het boardroom-niveau.

Prominent op de voorgrond Anton Maes, CEO en bezieler van Brainmove, trapt af. “Ik denk dat het positieve effect van de coronacrisis is dat de digitale transformatie zich prominent op de voorgrond heeft geplaatst en dat ook boardrooms en C-levels gepusht zijn in een beweging waarvan ze zich daarvoor nooit konden hadden kunnen voorstellen dat ze erin zouden zitten. Dat vergde dus enige aanpassing, maar als je kiest voor een open communicatie, los van de hiërarchie, dan zie je dat de boardroom snel openstaat voor die digitale veranderingen omdat ze door corona gezien hebben dat het werkt.””

Controle door resultaten Byron Soulopoulos, CEO en bezieler van EngineerX, ziet dat er soms nog iets te veel gedacht wordt in termen van controle. “Voor boardmembers is het belangrijk om te kunnen kwantificeren.

Wij merken toch vaak wat ik noem ‘dinosaurusbrains’. Daarmee bedoel ik dat wij vaak C-level mensen ontmoeten die redeneren als volgt: ‘we moeten controleren wanneer onze mensen werken, we moeten controleren of ze op kantoor zijn, enz.’ Dat kan misschien inderdaad soms van

70

toepassing zijn in een productie-omgeving, maar in een kennisomgeving is een dergelijke visie wel echt achterhaald. Voor ons maakt het niet uit waar je werkt, wanneer je werkt, hoe je werkt. Zolang de resultaten er zijn. Wij controleren op basis van resultaten. Anders gezegd, wij kiezen voor management by results in plaats van management by presence.”

Digitale bedrijfscultuur Piet-Wybe Wagter, Head of MU BeLux Capgemini & Sogeti plaatst hierbij meteen een kanttekening. “Ik ben het uiteraard grotendeels eens met Byron over de richting die we uit moeten.

Alleen is volgens mij de effectiviteit dermate omhoog gegaan dat er een nieuwe factor in het spel komt: hoe bescherm ik de medewerker tegen de KPI(‘s) zodat die de balans kan vinden tussen werk en productiviteit. Een ander aspect dat niet mag verloren gaan bij al dat digitaal werken is de

Daniel Van Den Broeck, digital transformation manager bij HumanITi

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Onderscheid “Ik ben het eens met wat Byron zegt, maar ik denk dat we wel duidelijk het onderscheid moeten maken tussen meer projectgerichte organisaties (die makkelijk in het nieuwe normaal kunnen stappen) en meer de procesgerichte organisaties. In die laatste groep kan je niet alles zomaar digitaal laten verlopen. Zeker niet aangezien dat voor die groep werknemers niet zo makkelijk te aanvaarden zal zijn,” aldus Wim Candries, managing partner van Ackinas.

Iedereen betrokken Ook voor Stijn Hoegaerts, Director of IT bij Vanmarcke, mag het menselijke aspect niet uit het oog verloren worden. “Ik sluit me aan bij wat al gezegd is, zoals het menselijke aspect, maar wil nog een aantal zaken toevoegen. Eerst en vooral is het denk ik belangrijk te benadrukken dat er voor digitale transformatie geen kant-en-klare succesrecepten zijn en dat mislukkingen dus mogelijk zijn.

Ten tweede is er ook meer betrokkenheid vanuit het management nodig hierbij. Digitale transformatie is niet iets wat je, bij wijze van spreken, aan je IT-afdeling in de kelder geeft. Tot slot moet digitale

Anton Maes, CEO van Brainmove

SUMMER ISSUE 2021

transformatie deel uitmaken van je bedrijfsstrategie, anders heeft het geen zin om ermee bezig te zijn.”

Mislukken mag Michael Moens, digital strategy manager bij Vivaldis Interim brengt corona terug in de discussie. “Corona bracht een sense of urgency naar de boardrooms, maar de vraag is hoe destructief je wil zijn. In de boardroom zijn er verschillen. Sommigen willen een zeer snelle digitale transformatie, anderen nemen niet graag grote risico’s en willen vermijden dat de huidige business in gevaar gebracht wordt. Daarom hanteren wij het mothership speedboat-principe. We willen from scratch innovatief kunnen zijn zonder onze business in gevaar te brengen. Daarom vertrekt een project bij ons vaak vanuit kleinere teams. Kleinere teams kunnen vaak snel een resultaat presenteren en rapporteren. Die kan je dan gebruiken om de boardroom te overtuigen, waarna je het kan implementeren binnen je volledige organisatie. Ik treed ook Stijn bij. Mogen en durven mislukken zijn sleutelbegrippen. Het kan niet altijd meteen perfect zijn. Dat bewustzijn moet ook gecreëerd worden.”

Sleutelrol voor middenkader Waar alle discussiepartners het roerend over eens zijn is de cruciale rol van het middenkader in dit proces. “Het middenkader is zeer belangrijk.

Zij hebben zowel bottom-top als top-down een belangrijke rol. Zij moeten mee in het verhaal van digitale transformatie anders wordt het moeilijk om iets gedaan te krijgen”, aldus Moens. Daniël

Byron Soulopoulos, CEO van EngineerX

71

THEMA ARTIKEL

bedrijfscultuur. Hoe zorg je ervoor dat die cultuur niet verloren gaat wanneer het hele team nog zelden tegelijkertijd op kantoor is? Hoe behoud je de eigenheid van je bedrijf en hoe breng je dat over op de nieuwe mensen die je aanwerft. Dat zijn vragen die de komende maanden en jaren zeer belangrijk zullen worden.”

SALES & MARKETING

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

Van Den Broeck vult aan: “het middenkader louter en alleen als controleur van de troepen is achterhaald. Hun rol omvat een bijkomende component. Zij moeten signaleren aan de boardroom dat wanneer ze succesvol willen blijven of wanneer ze het nieuwe businessmodel willen realiseren, ze digitaal moeten transformeren.” Ook Anton Maes en Piet-Wybe Wagter zien een cruciale rol weggelegd voor het middle management. “Vroeger werden ze vaak verwaarloosd, maar je moet ze mee hebben in je verhaal van digitale transformatie. Anders wordt het moeilijk om het waar te maken.”

Conclusie Het laatste woord is voor Daniël Van Den Broeck. “Als belangrijkste punten neem ik mee dat, ten eerste, je in de digitale transformatie de bedrijfscultuur niet mag vergeten. Verder onthoud ik dat digitale transformatie een zaak is van het hele C-level, het hele bedrijf zelfs. Je kan het dus niet louter uitbesteden aan de IT-afdeling. Tot slot is er dan nog de cruciale rol van het middenkader om de digitale transformatie binnen het bedrijf tot een succes te maken.”

72

Piet-Wybe Wagter, Head of MU BeLux Capgemini & Sogeti

Wim Candries, managing partner van Ackinas

Stijn Hoegaerts, Director of IT bij Vanmarcke

Michael Moens, digital strategy manager bij Vivaldis Interim

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

How Flat Organizations Align Without Bosses — by Joost Minnaar

WHAT IS MUSHROOM MANAGEMENT? In most firms with managerial hierarchies, the higher you are up in the pyramid the more information you can access. And because information is power, this can be unhealthy.

I

nformation is power. Information is a potential source of power if it is under exclusive control and also needed by others to reach their goals.

On the other hand, if you lose control of information, and the information becomes known to others, you can quickly loose your source of power. In quite some traditional organizations, managers are afraid of this. It can manifest in mushroom management, described in the Urban Dictionary as: “A management philosophy prescribing to the theory that to best motivate your employees, you must at all times: 1. Keep them in the dark.

2. Feed them full of shit.

This form of management applies to every situation where management is involved. Be it passing on critical information to employees, or informing people of policy change and company announcements. The entire purpose is to be as vague and unresponsive as possible.

The ultimate culmination and success of this

SUMMER ISSUE 2021

management style can be found when people draw comparisons to management and a black hole.

Where resources and information go in and nothing comes out.”

They give a telling example of this in action: • “Employee 1: So you talked to management on our companies re-bid for the contract?

• Employee 2: Yea, but didn’t get much.

Management said there’s nothing to report.

• Employee 3: How can that be? Our fucking contract is up next month, how can they not now anything?

• Employee 1: Don’t ask me dude. Man I feel like I’m constantly in the dark and fed full of shit. Kind of like a mushroom.”

Mushroom Management: A management philosophy prescribing to the theory that to best motivate your employees, you must at all times: (1) Keep them in the dark, and (2) Feed them full of shit.

73

SALES & MARKETING

Information hierarchies But most companies on our Bucket list are flat.

They don’t rely much on hierarchies to distribute (or limit distribution of) information. They rely more on information hierarchies to self-organize.

Recently, John Dobbin wrote a piece describing how alignment and collaboration between different teams can be achieved in a non-dictatorial way (without bosses) using information hierarchies.

He wrote: “It may be that adaptive systems self-organize by using information hierarchies, a theory put forward by Jessica Flack and collaborators in the Collective Computation Group at the Santa Fe Institute.

In very basic terms, lower-level components compress and percolate information up to higher-level information structures, which in turn are used for fine-tuning the behavior of components.”

I will build on Dobbin’s piece by describing a company from our Bucket List that works with non-dictatorial alignment teams: Panelfisa and its commitment and steering teams.

Panelfisa Panelfisa, in the Basque Country, is a manufacturer of fastening elements (like screws and bolts) for the domestic appliance and automotive industries.

Structured as a cooperative, it employs about 80 staff, and exports to 20+ countries worldwide.

Panelfisa is a flat organization, consisting of a network of self-managing teams. These teams are highly autonomous. Importantly, there is no formal hierarchy between them.

The teams vary in size, and are usually small with (ideally) 3 to 15 employees, depending on circumstances. Average team size is six people, and all team members are an important part of the whole.

Teams regulate their own activity, establish their own objectives, make their own decisions,

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

distribute tasks within the team, and organise their work schedules and vacations.

Teams also have a high level of autonomy. Teams should self-organise, choose the people who lead them, establish team roles, hire new people when needed, and coordinate with other teams and partners.

Team representatives Each team chooses its own representative - often the informal leader. While all teams have a representative, there is no internal formal hierarchy.

Opinions are valued based on experience, expertise, knowledge, and commitment - never because someone has more power or enjoys representative status.

This person represents the team in cross-team and wider organisational meetings. Teams can rotate the role, or choose one person to represent them for the long term.

Panelfisa’s teams All teams at Panelfisa have dedicated functions.

There are three kinds of teams: Customer, Clientline and Support teams.

• Customer teams are in direct contact with Panelfisa customers, and responsible for a geographical area.

• Client-line teams are responsible for producing Panelfisa products.

• Support teams support the Customer and Client-line teams in back-office areas like IT, admin, people, legal and finance.

Plus, there are two kinds of alignment teams: • The Commitment Team consists of representatives of all Customer and Client-line teams

74

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

which meets weekly during Commitment Meetings.

• The Steering Team consists of the General Coordinator and representatives of all other teams which meet monthly in Steering Meetings.

Non-dictatorial alignment teams Both the Commitment Team and Steering Team are examples of non-dictatorial alignment teams of team-chosen representatives to collect, curate, and distribute information to others in the firm.

To be clear, alignment teams are not able to exert top-down command or control. They only gather and aggregate information from different parts of the firm. Members of these teams have no

SUMMER ISSUE 2021

SALES & MARKETING

formal authority over other members.

Both teams work in a similar way: • First, team representatives gather relevant local team information from team members.

• Then, during regular meetings (Commitment & Steering Meetings), team representatives make sense of that information at the collective level with the other team representatives.

• Finally, the most relevant information shared at meetings is distributed back to teams by its representative so they can decide at a team level to potentially adjust things like planning, schedules, and team-level strategy.

75

SALES & MARKETING

As well as the use of IT, Panelfisa uses these dedicated alignment teams to optimize collaboration and coordination between the autonomous teams in the firm. It is these alignment teams that create information hierarchies.

Let’s look closer at the Commitment Team and its meetings to show how the information hierarchies work.

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

2. Data and planning of commitments for the next period 3. Decision-making to fulfill commitments

Commitment Meetings Every Monday (or more frequently, depending on demand) the Commitment Team meets for its Commitment Meeting.

Representatives of Customer Teams and Client-line Teams meet to discuss deliveries (commitments) that need to be made that week and the week after. The goal of the Commitment Meeting is for each team to commit to the collective planning of the company.

After the meeting, representatives share any new insights with their own teams. Teams then enjoy the autonomy to fulfill commitments as they see fit.

During the Commitment Meeting, team representatives provide and discuss all available and relevant data, and share operational information to support decisions regarding commitments to customers.

The representatives of each team are empowered by their own teams to collaborate, share insights and make decisions on behalf of the team.

Relevance of information Teams must share only information they regard as relevant for other teams. Information relevant only to a team should stay at team level.

The meetings last between 30 and 120 minutes, basically discussing three main points: 1. Data regarding the fulfillment of commitments compared to the previous period

Frequency of meetings Teams must share information frequently so all know what commitments are needed to fulfill each customer’s demands. Teams should meet regularly enough to alter direction in a timely way.

Parameters For the Commitment Team to function well as an information hierarchy, two important things need to be managed: • Relevance of information • Frequency of meetings

This is to prevent meetings running for hours.

Each organization should find its own level of relevance for information sharing.

However, they should avoid unnecessary meetings. Each organization should find its optimal frequency.

76

CXONET.BE

Polestar 2 — 100% elektrisch Vanaf €499/maand* Ontdek de nieuwe versies op polestar.com

* Huurprijs excl. BTW voor de Polestar 2 Standard Range Single Motor. Offerte voor huur op lange termijn, gereserveerd voor professionele gebruikers, voor 60 maanden en 50.000 km mits betaling per bankdomiciliëring. Inbegrepen diensten: afschrijving en financiële lasten, onderhoud volgens voorschriften van Polestar, herstellen van defecten, slijtage zomerbanden, verzekering burgerlijke aansprakelijkheid, rechtsbijstand en bestuurder, eigen schadeprovisie, belasting op inverkeerstelling en verkeersbelasting. Offerte tot 31/05/2021 via Polestar Leasing (een divisie van Axus nv) – Bourgetlaan 42 – 1130 Brussel (FSMA 016860 A - KBO nr. 0403.429.730). Onder voorbehoud van acceptatie van uw financieel dossier en na ondertekening van het raamcontract en akkoord met de daarin opgenomen algemene voorwaarden. Afbeelding louter illustratief.

Milieu-informatie (KB 19.03.2004): polestar.com

L

Andy Stynen CEO Ausy Belgium en CDO Ausy Group

M

80

86

87

Thema artikel: Innovation is combination Proptech will rock the real estate world CxO op de virtuele koffie bij Filip Buskens BASF: visie op digitalisatie in een productiebedrijf CxO sprak met CEO Andy Stynen Ausy keert terug naar de basis

Logistics & Manufacturing

THEMA ARTIKEL

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Innovation is combination — by Prof. Rudy Aernoudt

PROPTECH WILL ROCK THE REAL ESTATE WORLD Proptech? Never heard about it. Well, this is definitely going to change. Just like fintech, proptech is an acronym describing a movement whereby new technologies lead to new opportunities for the ‘property’ sector. Let’s dig into this new phenomenon, today relatively marginal, but with a huge potential to become mainstream and with a certainty that it will rock the real estate world.

S

chumpeter defined innovation as combination. Proptech is an example as it combines real estate with new technologies such as artificial intelligence, virtual reality, internet of things, big data and blockchain. The technology can span software (property portals), hardware (such as the sensor business), materials (such as the solar bricks replacing the solar panels) or manufacturing (such as the 3 D printing). The combination makes the real estate smarter. Hence, we could speak about smart estate.

We can distinguish five subcategories of propTech: Invest & Finance, Design & Build, Market & Transact, Manage & Operate and Live & Work.

Besides the technological issue, proptech is often based on the collaborative economy. Use is more important than ownership and the community prevails over the individual. Why should I own a car if I can use one at any time? Why should I buy a bike, even an electric bike, when I can rent one on any street corner? By the same philosophy, why should I own real estate when I can simply use it?

Why should I pay for real estate when I don’t use it? Empty offices rarely used become increasingly a cost that can be avoided.

For the giants of the real estate business who think that proptech is only a gadget for starters, let me again refer to Schumpeter. Innovation, he claims, is a process of creative destruction.

Creation of the new goes along with destruction of existing models. So, the question for the real

80

estate sector is not if (or if not) to get involved in the proptech scene, but when and how; as a leader or as a follower. In the latter case, it may even be as part of a survival strategy.

Big business Today proptech is already big business: the investment to be deployed in proptech worldwide, before 2025 is estimated at 165 billion dollars. As proptech is at the crossroads of digital and green, they might be one of the biggest beneficiaries of Europe’s’ Green Deal. Some of the proptech companies have already become unicorns, meaning that they are valued at more than one billion dollars.

Let’s have a look at some major examples: Lijaina is a Chinese brokerage service founded on cloud-based big-data analytics and artificial intelligence. It also applies virtual reality and augmented reality. This completely alters the business model.

While a classical real estate agency collects data and provides it to customers, charging money for each closed deal (generally 3%), Lianjia uses a selling room whereby the owner/seller - when entrusting its property - receives the promise of a sale within a certain period of time. If Lianjia fails to deliver the sale within that period, it returns the property to the seller along with the payment of liquidated damages. Created in 2001, Lianjia controls 40 per cent of transactions in the rent and sale market across China and is estimated at 8 billion.

WeWork, a platform offering workspace solutions based on shared office space, started in

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

What Wework does ‘for professionals’, can easily be extended to the private sphere. In fact, the well-known, C2C application AirBNB uses a similar approach. It is based on the principle that house owners do not, at any time, use all the space they have and are willing to allow third parties to use it - albeit without becoming a hotel or guest house. Again, the mentality change coupled with perspectives offered by technology led to the creation of AirBNB that is now evaluated at almost 30 billion dollars.

Proptech start-ups are booming 76% of the proptech unicorns are US based, 24% are China based. Europe is lagging behind. But the proptech business has arrived on the old continent. In 2019 the European PropTech Association (see box) was created as a European Alliance of

Proptech combines realestate with new technology

SUMMER ISSUE 2021

81

THEMA ARTIKEL

2010 and was valued at 47 billion dollars being the number one proptech company. Besides the combination of technology and real estate, Wework surfs on the wave of collaborative economy inviting participating enterprises to build a community.

It grew fast, very fast, even too fast. When the IPO was announced, all hell broke loose. A steady stream of rapid-fire headlines detailed the CEO’s self-dealing, mismanagement and bizarre behaviour.

The 47 billion evaporated, the CEO got sacked and the company is fighting to survive by going back to their core business i.e. workspace solutions.

Welcome to the new world of entrepreneurial finance where the value of a company is estimated as a multiple of the burnrate. In the meantime, a new CEO was appointed pursuing strategies to make themselves profitable.

LOGISTICS & MANUFACTURING

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

23 National PropTech associations. Its mission is to harmonize the fragmented European PropTech market, to strengthen the European PropTech economy and to identify obstacles for its further growth. According to their data, 3200 start-ups are active in the European proptech world today of which roughly 2700 are in the early stage and 500 in the growth stage. Their average Compound annual growth rate is estimated at 42%. So, things move fast, very fast.

Don’t miss the boat Proptech is now where fintech was seven years ago. The real estate business is still under-digitalized. But new technologies, environmental awareness, changes in consumer behaviour and the need for cost optimization will ensure that proptech will boom. Real estate owners should pay attention as proptech will shake up the real estate industry and will completely alter the business model. Enablers, not owners will make money.

So, investors should focus as this is an enormous, still heavily untapped, market opportunity.

Rudy Aernoudt is een Belgisch professor, schrijver, columnist, filosoof en econoom.

82

CXONET.BE

D kunst pl De eerste in een k

GESAMTWERKSTATT Meester Beeldhouwer Jan De Cock GESAMTWERKSTATT brengt een eerbetoon aan Meester Beeldhouwer JanRené De Cock Meester Schilder Magritte

kunstbeurs die plaatsvindt in een kunstwerk

brengt een eerbetoon aan Een beperkte oplage van Meester Schilder René Magritte

het is exclusief Eenkunstwerk beperkte oplage van het verkrijgbaar kunstwerk is exclusief verkrijgbaar tijdens de KNOKKE ART FAIR tijdens de KNOKKE ART FAIR

Bereid uw bezoek online voor

Bereid uw bezoek online voor

GRAND CASINO KNOKKE

GRAND CASINO

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Leadership Forum 2019 - BluePoint Brussels Connecting leaders in a many to many learning model leads to relevancy and new insights. It enhance the process to create happier collaborators, delighted customers and sustainable results.

We inspire CxOs to invest a part of their precious time in sharing best practices and the lessons learned.

And they inspire us with their passion to continue. Together we build better and stronger organizations. www.cxonet.be

84

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SUMMER ISSUE 2021

LOGISTICS & MANUFACTURING

85

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO op de virtuele koffie bij Filip Buskens, VP Development & Optimization — door Jan De Kimpe

BASF : VISIE OP DIGITALISATIE IN EEN PRODUCTIEBEDRIJF BASF Antwerpen is een productie bedrijf, de focus ligt op output: hoe zo efficiënt en effectief mogelijk produceren.

Belangrijk hierbij is ook de infrastructuur : stroom, stoom, water, equipment. En daarop ligt vaak ook de focus voor de digitalisatie projecten. Gerealiseerde projecten zijn er in (preventief) onderhoud, data analytics en cloudification. Een inspirerend gesprek.

B

ASF is een geïntegreerd productie bedrijf : de output van de éne afdeling is input voor de andere. Antwerpen is de tweede grootste site van de groep en beslaat 6km². Er zijn 3300 eigen medewerkers en gemiddeld 1600 contractanten dagdagelijks actief. Bij digitalisatie is het belangrijk een visie te hebben. BASF legt de focus op data analyse om sneller betere beslissingen te nemen en ondersteunen van de menselijke expertise. In chemie is automatisering belangrijk.

Die genereert heel veel data die nu via technologie vlot toegankelijk wordt voor o.a. analyses voor yield optimalisatie: meer maken met minder input. Of energetisch beter produceren (70 tot 80% van de kost bestaat uit grondstof en energie). Er werden data analyse specialisten aangetrokken en die hebben op basis van onderzoek naar patronen in chemische reacties bijzonder grote besparingen helpen realiseren op vlak van zowel materiaal- als energie verbruik.

Ook sensoren hebben een mooie toekomst.

Vroeger was de inzet moeilijker door de bedrading, maar vandaag laten draadloze sensoren snelle implementaties toe. Zo wordt gewerkt met Aloxi voor sensoren die detecteren of een ventiel bewogen heeft. De uitdaging hier is wel ex-proof sensoren te vinden.

Digitalisatie en sensoren bieden veel mogelijkheden voor onderhoud Op basis van data analyse en output van sensoren zijn modellen gemaakt om voorspellingen voor onderhoud te maken, zowel voor preventief onderhoud als voor stilstanden. Vroeger werden deze stilstanden op vaste periodes ingepland, maar nu zijn er modellen die in functie van de noodzaak deze aangeven. De tijd tussen de stilstanden is verhoogd, met beter gebruik van het apparaat tot gevolg. Vandaag worden ook drones en robots ingezet voor onderhoud in ‘begrensde’ ruimtes zoals tanks of stoompijpen. Stoom geeft kalkafzetting in de pijpen en moet met hogedruk verwijderd worden. Nu doen robots dit, die tegelijk ook de wanddikte van de pijpen opmeten. Inspectie wordt met een tablet gedaan. Bij probleem detectie kan op de tablet een SAP-opdracht worden aangemaakt voor onderhoud, met het nodige beeldmateriaal en de juiste identificatie van machine en probleem.

IT en OT skills combineren is de uitdaging De nood van een operatie afstemmen op wat IT aan diensten en producten kan leveren is vandaag de grote uitdaging. Beide domeinen moeten elkaar vinden om digitale verandering mogelijk te maken.

En daarnaast is ook het aanpassingsvermogen van de medewerkers aan nieuwe technologie een belangrijk aandachtspunt.

86

Inzet van drones voor tankinspecties is één van de succes verhalen Vroeger moest voor inspectie een tank leeggemaakt worden en gereinigd. Vervolgens werden er stellingen in gebouwd en werd handmatig de wand geïnspecteerd op roestvorming en dikte. Vandaag worden hier drones voor ingezet met camera en infrarood sensoren. Dit heeft een gigantische kostenbesparing gegeven. Nu heeft de drone nog een piloot nodig, maar via AI en machine learning wordt nu gewerkt aan het autonoom maken van deze drones waarbij zij ook metingen gaan doen en autonoom schadebeelden gaan filteren.

Philip Buskens, Vice President Verbund Site Development and Optimization

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

CxO sprak met CEO Andy Stynen — door Arnout Coppieters

AUSY KEERT TERUG NAAR DE BASIS Ausy werd opgericht in 1989 met een focus op adviesverlening inzake IT en engineering. De toetreding van Ausy tot de Randstad groep in 2017 impliceerde een uitbreiding van Ausy’s portfolio naar een aantal bijkomende sectoren. De nieuwe strategie die in 2020 werd uitgetekend zorgde voor de omgekeerde beweging. CEO Andy Stynen brengt tekst en uitleg bij de transformatie van Ausy.

A

ndy Stynen is wat men noemt een gevestigde waarde binnen Ausy (afkorting van “Automatisation des Systèmes”). Hij begon zijn carrière er, nu 14 jaar geleden en groeide door tot CEO van Ausy Belgium en CDO van de Ausy Group. “Ik heb een ingenieursopleiding genoten en ben dan 14 jaar geleden begonnen bij een van de bedrijven waar Ausy een voortvloeisel van is. In eerste instantie was dat als developer, zeg maar consultant, bij de klanten ter plaatse. Stap voor stap ben ik dan gegroeid en sinds eind 2015 heb ik dan de CEO-rol opgenomen.”

Randstad De recente geschiedenis van Ausy kenmerkt zich door twee pivotale gebeurtenissen. De eerste is de overname door Randstad in 2017 en de tweede is de heroriëntatie van Ausy binnen de Randstad groep sinds 2020. “In 2017 zijn we toegetreden tot de Randstad groep. In het kader van een zoektocht naar synergieën tussen beide bedrijven in de Belgische markt, deed toen de opportuniteit zich voor om de bestaande activiteiten van Randstad Professionals in Ausy onder te brengen. De oorspronkelijke focus van Ausy, met name IT en engineering, werd daardoor uitgebreid met andere sectoren zoals life sciences, human resources, finance en sales & marketing”, verduidelijkt Stynen.

Heroriëntatie Als gevolg van het aanstellen van een nieuw management team in april vorig jaar, heeft er een heroriëntatie plaatsgevonden van de focus van Ausy Group. “Onder de nieuwe CEO en het nieuwe management team, is er een nieuw strategisch plan uitgewerkt. We willen Ausy profileren en positioneren als één sterke Europese groep op het vlak van technologiediensten. Dat maakt dat er een deel van de huidige business opnieuw moet gaan onderbrengen in, waarschijnlijk, Randstad Professionals.”.

SUMMER ISSUE 2021

Engineering in ruime zin De focus zal dus opnieuw uitsluitend komen te liggen op IT en engineering. “Je moet engineering beschouwen in de ruime zin van het woord.

Het gaat om systeem-engineering, gaande van een klein systeem zoals het ontwerp van een klein digitaal toestel tot de systematisering van een groot logistiek proces. Een volgende stap die we eveneens willen zetten is om meer en meer aandacht te hebben voor green en smart engineering. Dat doen we eigenlijk voor zowat alle sectoren. Telecom en media vormen een belangrijk aandeel van ons klantenbestand, maar ook healthcare, automotive en andere sectoren komen aan bod. We richten ons wel voornamelijk op de grote internationale spelers en grotere KMO’s.”

Persoonlijke toets Ausy zet dus opnieuw in op wat oorspronkelijk al de kern van hun dienstverlening was. “Onze diensten zijn eigenlijk voornamelijk advisory diensten, maar dan specifiek gericht op technologie.

Dat doen we in alle mogelijk vormen, gaande van pure consultancy op een time and materials basis tot zelfs volledige outsourcing. Wat we doen is dus eigenlijk zeker niet vergelijkbaar met de activiteiten van ons moederbedrijf Randstad. We willen ons onderscheiden door de persoonlijk toets.

Technologie kan je altijd kopen, maar hoe je met de klant werkt, maakt het verschil”, besluit Stynen.

A n d y St y n e n , C E O v a n Ausy Belgium en CDO van de Ausy Group “Technologie kan je altijd kopen, ma ar hoe je met de klant werk t, maak t het verschil.”

87

Hans Van Barel Country Category Manager Printing HP

Impulse Lifestyle of the entrepreneur

90

93

94

95

97

8 op 10 Belgen willen telewerk behouden, zij het in aangepaste vorm Productiviteits-en tijdswinst zijn doorslaggevend CxO sprak met Roel Vriens Volvo op naar full electric Collega in hoofd en hart Waarderend leidinggeven op de werkvloer De klimaatcrisis overleven Wij bepalen de toekomst CxO sprak met Hans Van Barel Print eens wat slimmer

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

8 op 10 Belgen willen telewerk behouden, zij het in aangepaste vorm — door Jan Callant

PRODUCTIVITEITS- EN TIJDSWINST ZIJN DOORSLAGGEVEND Onlangs stelde BDO de resultaten van zijn Telewerken 2.0 enquête voor. Een enquête die de antwoorden van 1.617 Belgen bevatte; respondenten die actief zijn in verschillende sectoren bij bedrijven van minder dan 10 tot meer dan 500 personeelsleden. 40% van hen heeft een leidinggevende functie. Een overzicht van de belangrijkste resultaten e kunnen maar beter drijfveren achter deze cijfers en naar eventuele meteen met de deur in tegenstellingen. Zo peilde men naar de ware redehuis vallen. Telewerken nen waarom werknemers nog naar kantoor willen is en blijft populair. De komen. 3% ziet geen enkele reden om nog naar Corona Crisis heeft dui- kantoor te komen. Bijna 72% ziet in de informele delijk gemaakt dat de en spontane contacten de reden om naar kantoor dagelijkse verplaatsingen naar kantoor, niet meer te gaan. Met andere woorden, het aspect collegialivan deze tijd zijn. Daar waar voor de Corona Crisis teit en problem solving door ‘gewone’ gesprekken, 60% van de respondenten niet thuis kon of mocht primeert nog steeds bij veel werknemers. Het werken, is dat aantal op vandaag gezakt naar 4%. gesprek aan de koffieautomaat (of tijdens een kofDeze 4% zien dat ook als zijnde het ideale beeld fiebreak) valt dus niet te onderschatten. voor na de Corona Crisis. Tijdens de crisis, was Opmerkelijk is wel dat aspecten, direct gere60% van hen vijf dagen per week aan het telewer- lateerd aan het werk, maar een geringe impact ken. Amper 14% bleef minder dan of net twee hebben op de noodzaak om op kantoor te zijn: dagen per week weg van kantoor. Voor de toe- 27% wil bij de collega’s zijn voor projectwerk; 14% komst liggen de verwachtingen bij de respondenten vindt het nodig voor de administratie. Daarbij aanin een heel duidelijke plooi. 84% van hen wil na de sluitend vormen de aspecten rond overleg toch crisis twee of meer dagen van thuis blijven werken. nog een belangrijk deel van de noodzaak om op Amper 3% wil dat vijf op vijf doen, wat de grootste kantoor te zijn. 38% ziet in stuurgroepen en comtegenstelling vormt met de periode van de crisis plexe besluitvorming een argument, terwijl 37% toen maar liefst 60% de ganse week weg bleef van update meetings een belangrijke rol zien spelen. kantoor. Ook al is het gevaarlijk om steevaste Dat 43% van hen op kantoor wil zijn voor people conclusies te trekken uit deze cijfers, toch zullen management, is niet zo verwonderlijk. Er is immers werkgevers moeten nadenken over deze aantallen. nog een hele weg af te leggen om het aansturen Bij het beantwoorden van de vragen, speelt zonder van teams, niet fysiek te doen. De vraag waar we meer ook de tevredenheid over de nieuwe werk- blijven met onze zelfsturende teams, stelt zich dan situatie mee en dat is nu net een belangrijke factor ook heel prominent. om een werknemer aan uw kant te houden..

Tot slot van de redenen om op kantoor aanwezig te zijn, noteren we ook nog de noodzaak aan De redenen achter de cijfers concentratie op het werk. Voor 13% van de resBDO ging ook op zoek naar de belangrijkste pondenten is dit dan weer een belangrijke reden..

W

3

BRICKS

ACHTERGRONDVARIABELEN

Responsgraad

GEZIN

In totaal vulden 1.617 respondenten de enquête in.

Demografische variabelen

7%

Alleenstaande met kind(eren) 48% Samenwonend met partner/ huisgeno(o)t(en) Samenwonend met gezin

45%

10%

< 30 min.

25 - 40 jaar 44%

41 - 60 jaar

PENDELTIJD

> 60 jaar

41%

39%

Voltijds

LEIDINGGEVENDE

Deeltijds

40%

Ja Nee

Andere: sollicitatiegesprekken, onboarding, klanten meetings, sales activiteiten, events, opleidingen

60%

90

9

Niet aangeduid

1026

438

Administratie

1179

233

Concentratie werk

Geen Aangeduid

BDO – TELEWERK-ENQUÊTE I JUNI 2021

1001

591

Projectwerk

Andere

922

616

Update meetings

1u - 2u

457 700

695

Stuurgroepen/complexe besluitvorming

30 min. - 1u

> 2u

87%

4

1160 917

People management

1%

13%

WERKREGIME

Informele & spontane contacten

32%

Brainstorm & creatief werk 5% 6%

< 25 jaar

LEEFTIJD

SOORT WERK WAARVOOR MEN GRAAG NAAR KANTOOR WIL BLIJVEN KOMEN

13%

Alleenstaande

1384

208

1409

50

1567

47 0%

1570 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

BDO – TELEWERK-ENQUÊTE I JUNI 2021

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

Hogere productiviteit Naast de redenen waarom een medewerker wel nog naar kantoor zou komen, wou BDO ook weten waarom die dat niet zou doen. Het antwoord op die vraag krijg je door te peilen naar de productiviteit. 35% van de respondenten is ervan overtuigd dat de productiviteit bij telewerken hoger ligt, terwijl nog eens 30% vermoedt dat zo is. Rekening houdend met een goede 23% die denkt dat er niet direct een aanwijsbare reden is dat de productiviteit verandert, is het aandeel van hen die denken dat de productiviteit negatief wordt beïnvloed, zo goed als verwaarloosbaar. De belangrijkste reden voor een hogere productiviteit ligt in het vermijden van het woon-werkverkeer (58%). Daarnaast spelen een betere concentratie (46%), tijdswinst (43%) en flexibiliteit (36%) volgens de respondenten een belangrijke rol. Voor bijna 32% vormt de winst aan efficiëntie (door onder andere meetings die tijdig beginnen en binnen de vooropgestelde tijd zijn afgelopen) een niet te verwaarlozen voordeel in de strijd naar een betere productiviteit. Het zelf kunnen bepalen van de werktijden (28%) en het ondervinden van minder stress (21%) dragen ook een steentje bij..

Prioriteiten om succesvol te kunnen telewerken BDO polste ook naar de prioriteiten om succesvol te kunnen (blijven) telewerken. 43% is van mening dat een hybride, ondersteunende en stimulerende organisatie nodig is om te kunnen komen tot succes. Toch is 30% tevreden met de steun die ze nu al ervaren. 25% ziet dan weer liever dat er gestuurd wordt op resultaten en niet op gepresteerde uren. Evenveel van de respondenten is van mening dat een formeel beleid inzake teleworking binnen de organisatie inclusief de fiscale/sociale aspecten (of een bijsturing ervan), noodzakelijk is om telewerken te laten uitgroeien tot een waar succes.

Voor de rest gaan de bezorgdheden vooral over het tonen van vertrouwen, het ter beschikking stellen van de juiste tools, het juiste materiaal en het aanpassen van de processen zodat ‘the paperless

office at home’ realiteit kan worden.Een dikke 7% ziet een noodzaak in het aanpassen van het businessmodel zodat de dienstverlening naar de klant toe, ook online kan verlopen.

Verwonderlijk zijn deze cijfers niet. Om telewerken succesvol te laten groeien, is blindelings vertrouwen en een verschuiving naar degelijke tools, meer dan noodzakelijk. Onze digitalisatie blijft nog teveel steken bij documentmanagement terwijl we vooral nood hebben aan stabiele werkomgevingen, ook en misschien zelfs vooral op technisch vlak.

Nog veel werk aan de winkel BDat de resultaten van deze rondvraag positief zouden uitvallen in het voordeel van telewerken, leidt weinig twijfel. Wat echter wel opvalt is dat met telewerken een grondige ‘bedrijfsreorganisatie’ nodig is. Het gaat immers niet alleen om het technisch mogelijk maken van het werken van op afstand, er is ook een vraagstuk dat handelt over het menselijke karakter. Als er één ding is wat de lockdowns ons hebben bijgebracht,is het wel dat het sociaal isolement heel zwaar weegt op mensen.

Het is dan niet verwonderlijk dat medewerkers vooral heil zien in het ontmoeten van collega’s op de werkvloer. Het sociaal contact, het samen een koffie drinken of samen lunchen, zorgt niet alleen voor een voldaan gevoel, het geeft ook een stimulans. En vaak wordt er daar voor de eerste maal gecommuniceerd over dreigende problemen of wordt net daar de basis gelegd voor het oplossen van die problemen. Daarnaast zijn de innerlijke rust, de vrijheid om zelf te beslissen over planning en de combinatie work/life meer dan ooit de leidraad voor de werknemer om voluit te kiezen voor telewerken. Maar bovenal is er de vraag naar vertrouwen. Vertrouwen in elkaar en vooral van de leidinggevenden, die echte teamplayers moeten worden en moeten aanvaarden dat een collega mee bezorgd is over het welzijn van de medewerkers.

Het opgestoken vingertje van de schoolmeester hoort niet thuis op de werkvloer, en al zeker niet in een systeem van telewerken 2.0.

6

BEHAVIOUR

HOGERE PRODUCTIVITEIT: WAAROM?

PRIORITEITEN

PRIORITEITEN OM OP IN TE ZETTEN OM SUCCESVOL TE KUNNEN TELEWERKEN

Ik ben productiever als ik telewerk 0%

10%

20%

30%

40%

Enigszins oneens

Oneens

Geen woon-werk verkeer

50%

60%

70%

Noch eens, noch oneens

80%

932

Betere concentratie

100%

Een organisatiecultuur die hybride werken ondersteunt en stimuleert

Eens

876

699

696

Niets; thuiswerken wordt op alle vlakken reeds prima ondersteund Werkomgeving op kantoor herinrichten (activity based)

422

1048

407

1063

406

1064

918

584

Werktijden zelf kunnen bepalen

449

Aangeduid

Niet aangeduid

BDO – TELEWERK-ENQUÊTE I JUNI 2021

SUMMER ISSUE 2021

0%

10%

1168

Niets; ik vind thuiswerken niet wenselijk

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Aangeduid

100% 13

Niet aangeduid

1084

293

Aanpassing van onze processen om papierloos van thuis uit werken mogelijk te maken Business-model aanpassen (virtueel call center opzetten om klanten/burgers te bedienen, van face-to-face dienstverlening naar online dienstverlening gaan)

1281 20%

386

Beschikken over de juiste systemen en tools om van thuis uit te werken (communicatiemiddelen, beschikbaarheid van informatie, …)

1109

336

Minder stress

12

1033

508

992

(Bijsturing van) een formeel beleid inzake teleworking binnen de organisatie inclusief de fiscale/sociale aspecten Autonoom werken, werken op vertrouwen, minder micro management

Flexibiliteit Efficiëntie (bv. meetings starten/eindigen op tijd)

774

478

Sturen op resultaten, niet sturen op aantal gepresteerde uren

685

741

Tijdswinst

90%

Enigszins eens

1177

275

1195

105

1365

54 0%

1416 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

BDO – TELEWERK-ENQUÊTE I JUNI 2021

91

Leverancier Leverancier van van inspirerende inspirerende werkplekken werkplekken Je kan Je kan bij ons bij ons terecht terecht voorvoor verschillende verschillende facilitaire facilitaire diensten, diensten, vanvan schoonmaak schoonmaak tot tot receptie. receptie.

Wees Wees er maar er maar zeker zeker vanvan dat dat onze onze mensen mensen net net dat dat tikkeltje tikkeltje meer meer doen. doen.

Want Want de de juiste juiste mensen mensen op de op juiste de juiste plekplek zorgen zorgen voor voor eeneen inspirerende inspirerende omgeving. omgeving.

Onze Onze diensten diensten

Schoonmaak Schoonmaak

Security Security

Food Food & Beverage & Beverage

www.facilicom.be www.facilicom.be

Reception Reception Services ServicesFacility Facility Management Management

Facilicom Facilicom is een is een betrouwbare betrouwbare en flexibele en flexibele facilitaire facilitaire partner. partner.

MetMet eeneen sterk sterk Nederlands Nederlands familiebedrijf familiebedrijf als fundering, als fundering, staan staan wij paraat wij paraat voorvoor het het post-coronatijdperk post-coronatijdperk en faciliteren en faciliteren wij innovatief wij innovatief de nieuwe de nieuwe inrichting inrichting vanvan kantoren kantoren en werkomgevingen. en werkomgevingen.

ReceptionReception Services Services

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

CxO sprak met Roel Vriens — door Erwin De Weerdt

VOLVO OP NAAR FULL ELECTRIC Met zijn team staat Roel Vriens, New Car Sales Performance Manager bij Volvo Belux, niet alleen in voor de activatie en de verkoop van alle nieuwe Volvo’s in België en Luxemburg, zowel aan particulieren als aan fleet, maar ook voor de contacten met derde partijen en vooral voor de activatie en ondersteuning van een zeer toegewijd dealernetwerk.

O

ndanks Covid scoorde Volvo de voorbije maanden ongeziene resultaten dankzij de opleving van de fleetmarkt, de switch naar thuiswerken en het feit dat men stevig is gaan nadenken over de overstap naar haar plug-in hybridemodellen. Volgend Roel Vriens bevestigt de beleidsverklaring van de overheid inzake fiscale stabiliteit en duurzaamheid, de al in 2017 aangekondigde visie van Volvo op het electrificatieproces. In de helft van de nieuwe auto’s die het merk in 2026 verkoopt zal dus geen verbrandingsmotor meer zitten. Maar nu wil Volvo resoluut uitgroeien tot de eerste premium brand met een volledig geëlektrificeerd modellengamma.

Met 14 plug-in varianten, nieuwe full electric modellen zoals het in Gent gebouwde XC40 Recharge Twin-model, en dealers met een pak ervaring en motivatie bij het begeleiden van klanten, is het niet verwonderlijk dat Volvo, in een markt die in anderhalf jaar spectaculair geëvolueerd is, in de eerste 6 maanden van 2021 de sterkste groei qua marktaandeel in de top 10 mocht optekenen. De XC40, een mild-hybrid AWD SUV, die ook in Gent van de band loopt, is ondertussen uitgegroeid tot het best verkochte model op de fleetmarkt én de best verkochte wagen in de volledige markt tout court. Binnenkort brengt Volvo ook nog een XC40 Recharge uit met één enkele elektromotor op achteras met een meer competitieve prijszetting zonder toegeving op het vlak van rijcomfort en actieradius.

Volvo Gent is blijkbaar aan het uitgroeien tot hét zenuwcentrum van de elektrificatie voor de Volvo-groep. Zo opende Volvo vorig jaar in Gent nog een extra montagefabriek van batterijen. En tegen 2026 moet ‘ergens in Europa’ een fabriek verrijzen die (in samenwerking met Northvolt, de meest beloftevolle batterijenproducent van Europa) jaarlijks genoeg batterijen voor 500.000 auto’s kan maken. Al is voorlopig nog niet duidelijk waar die

SUMMER ISSUE 2021

XC40 Recharge

fabriek komt en hoe groot de investering zal zijn, zou het ons niet verwonderen dat Volvo ook hier voor de Gents regio kiest.

Volvo stond al altijd model voor veiligheid en duurzaamheid. Daar komt nu ook nog een hoge EcoVadis rating binnen de top 1% bij. EcoVadis is een evidence-based online platform waarmee bedrijven de duurzaamheidsprestaties van hun leveranciers kunnen evalueren. De methodologie is gebaseerd op vier internationale thematische duurzaamheidsnormen: milieu, arbeid en mensenrechten, ethiek en duurzaam inkopen.

Een van de grote veranderingen bij de overschakeling naar elektrisch rijden zit hem volgens Roel Vriens in het onderhoud. Een elektromotor is in feite een afgesloten blok, die in tegenstelling tot de traditionele thermische krachtbronnen niet langer aan olieverversing en allerhande filters toe is, en geen enkel onderhoud vergt. Wie elektrisch rijdt moet, indien nodig, alleen nog remschijven vervangen en uit veiligheidsoverwegingen liefst jaarlijks de ruitenwisserbladen. Nieuw is ook dat Volvo’s voortaan in volle transparantie ook online te bestellen zijn. Daarbij treedt de dealer, die de auto zal leveren, meer en meer op als begeleidend raadgever, dicht bij de mensen, die met alle mogelijke informatie over bv. laadoplossingen zal instaan voor het verder ontzorgen van de klant.

93

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

WAARDEREND LEIDINGGEVEN OP DE WERKVLOER Collega in hoofd en hart Hoelang nog blijven we aan de zijlijn staan? Hoelang nog aanvaarden we een uitputtingsslag die velen uit het lood slaat? Hoelang nog vinden we het normaal dat er een gigantische uitval is in ondernemingen wegens ziekte? Hoe ziet de ideale arbeidsmarkt eruit? Behandelen we de jonge toetreders tot die markt als partners met wie we samen willen bouwen aan hun toekomst? Gunnen we de instroom op de arbeidsmarkt alle kansen? Stilaan bereiken we de grens van de rekbaarheid van de mensen en bereiden we, soms zonder het te beseffen, een reeks trauma’s voor.

Er is een ongezonde evolutie aan de gang als we kijken naar het aantal zelfmoorden, burn-en bore-outs in België. We zijn hierin zelfs één van de koplopers in Europa.

Vijf voor twaalf? Nee, het is twaalf uur! Hoog tijd om actie te ondernemen. Een van de redenen dat de auteurs dit boek wilden schrijven is iedereen bewust te maken van de hoogdringendheid van de situatie. In managementtermen wordt dat ‘the sense of urgency of the burning platform’ genoemd.

We staan er met zijn allen naar te kijken en wachten af. Maar waarop eigenlijk?

Het gaat om het afwenden van destructieve gevolgen, vooraleer straks iedereen onder de waterspiegel belandt. De hoogdringendheid geldt voor alle belanghebbenden op de werkvloer. In eerste instantie voor de werknemers zelf. Het is je eigen verantwoordelijkheid om je loopbaan in handen te nemen en zelf de regisseur te worden.

Durf initiatief te nemen en laat je begeleiden en ga zelf op zoek naar oplossingen.

94

De ‘onze maatschappij zal wel zorg voor me dragen’-mentaliteit moet eruit.

De hoogdringendheid geldt echter ook voor alle leidinggevenden. Zij hebben als manager-coach een verantwoordelijkheid om hun job kwalitatief in te vullen. Met dit boek worden handvaten aangereikt waarmee zij direct aan de slag kunnen. Zoek als leidinggevende het evenwicht tussen resultaten en welzijn op. Ga de uitdaging aan om je medewerkers te laten groeien, neem hen mee in een enthousiasmerend verhaal, laat hen nadenken over hun job, hun behoeften en oplossingen. Leidinggevenden, waar wachten jullie nog op?

Collega in hoofd en hart Marc vande Gucht & Geert Serneels Lannoo Campus ISBN: 978 94 0146 9999

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

DE KLIMAATCRISIS OVERLEVEN Wij bepalen de toekomst De wereld staat in brand, van de Amazone tot Californië, van Australië tot het Siberische poolgebied. Het is twee voor twaalf en het zo lang uitgestelde moment waarop we de gevolgen onder ogen moeten zien, is aangebroken. Kijken we toe hoe de wereld brandt of kiezen we voor een wereld met een andere, mooiere toekomst? Ons zelfbeeld bepaalt de keuze die we gaan maken. Die keuze bepaalt wat er van ons zal worden. De keuze is zowel eenvoudig als ingewikkeld maar bovenal urgent. Christiana Figueres en Tom Rivett-Carnac zijn de grootste voorlopers op het gebied van klimaatverandering. Als respectievelijk secretaris-generaal van de VN en politiek strateeg waren ze gezamenlijk verantwoordelijk voor de historische klimaattop in Parijs in 2015. Over de toekomst van de aarde zijn ze positief gestemd, mits we nu in actie komen. Alleen dan kunnen we de klimaatcrisis overleven.

“De planeet zal het overleven, in een andere vorm, maar ze zal blijven bestaan. De vraag is of wij er getuige van zullen zijn. Daarom is klimaatverandering de moeder der problemen.“ Er zijn mensen die denken dat we nu eenmaal zo in elkaar zitten dat we pas reageren als de dreiging acuut is. De dreiging van de klimaatverandering is acuut. Superstormen, tornado’s, bosbranden, droogte en overstromingen vormen samen het bewijs van de klimaatverandering en die rampzalige natuurverschijnselen zullen toenemen in frequentie, schaal en locatie. We kunnen de klimaatverandering niet langer ontkennen of negeren. We hoeven nu alleen nog de halfslachtige inspanningen te laten varen en in plaats daarvan te handelen in overeenstemming met de omvang van het probleem.

Wat vertellen we later onze kinderen en kleinkinderen als we de vraag krijgen wat we hebben gedaan? Laten we vandaag nog beginnen het verhaal te vertellen over hoe we niet terugdeinsden voor onze schijnbaar onoverwinnelijke strijd, over

SUMMER ISSUE 2021

hoe we ons niet lieten afschrikken door de vele tegenslagen waarmee we te maken kregen. Laat ons vertellen dat we ervoor kozen ons van de gevaarlijke afgrond af te wenden, dat we onze verantwoordelijkheid serieus namen en alles deden wat nodig was om uit de crisis te komen, terwijl we onze banden met elkaar en met alle natuurlijke systemen die menselijk leven op aarde mogelijk maken, verstevigden. Laat het een geweldig avonturenverhaal zijn over ten onrechte onhaalbare geachte verwachtingen. Een overlevingsverhaal.

Een bloeiend bestaan voor iedereen.

Onze keuzes in de komende dertig jaar zullen niet alleen de toekomst bepalen van de wereld waarin we leven maar ook die van de generaties na ons. ‘Wij bepalen de toekomst’ vertelt ons wat overheden, bedrijven en ieder van ons kan en moet doen om de planeet te redden.

Wij bepalen de toekomst Christiana Figueres & Tom Rivett-Carnac Spectrum ISBN: 978 90 0037 0696

95

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

Klimaatverandering is lang verkeerd begrepen als een zaak van het milieu, die het voortbestaan dat de planeet bedreigt. De waarheid is echter dat de planeet zich zal blijven ontwikkelen. Dat doet ze al 4,5 miljard jaar, waarin ze dramatische transformaties doorgemaakt heeft. We leven in unieke omstandigheden die menselijk leven ondersteunen, maar we vergeten daarbij dat de moderne beschaving zoals wij die kennen nog maar zo’n zesduizend jaar bestaat.

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Waarschijnlijk ‘s werelds oudste horlogemerk — door Erwin De Weerdt

BLANCPAIN, EEN TRADITIE VAN INNOVATIE SINDS 1735 Het verhaal van Blancpain start bescheiden bij Jehan-Jacques Blancpain, eerst schoolleraar, dan horlogemaker en veeboer in het Zwitserse Jura-dorp Villeret. Een werkplaats op de tweede verdieping van zijn boerderij, op de eerste verdieping paarden en vee en de school slechts 50 meter verderop.

Jehan-Jacques beschouwde zichzelf wel in de eerste plaats als een horlogemaker en zo staat hij ook geregistreerd in het dorpsarchief. Later zou hij zijn cv uitbreiden met een vierde beroep, dat van burgemeester.

B

lancpain werd opgericht in 1735 en staat tegenwoordig bekend als ‘s werelds oudste horlogemerk, al begon Jehan-Jacques uiteraard al vóór 1735 met het maken van horloges. Blancpain groeide uit tot een welvarend familiebedrijf van vader op zoon. Maar in 1932 eindigt dit deel van het succesverhaal abrupt door het plotse overlijden van over-overkleinzoon Frédéric-Emile Blancpain, toen aan het hoofd van het bedrijf. Met hem dreigde ook de familienaam ‘Blancpain’ verloren te gaan omdat hij geen mannelijke erfgenamen had. Gelukkig kan in 1933, ene Betty Fiechter, samen met de Blancpain-verkoopdirecteur André Leal, het bedrijf overkopen en hernoemen het tot Rayville-Blancpain. Rayville is een fonetisch anagram van Villeret. Terwijl de Grote Depressie in de begindagen als een donkere wolk over de hele Zwitserse horloge-industrie hangt, moet Betty Fiechter haar toevlucht zoeken op de Amerikaanse markt als toeleverancier van bewegingsonderdelen.

Zo wordt Blancpain een van de belangrijkste leveranciers van Gruen, Elgin en Hamilton.

In de jaren ’70 breekt er een concurrentiestrijd los door de opkomst van de kwartshorloges, verzwakt de Zwitserse frank tegenover de dollar en komt de wereld door de oliecrisis in een ware recessie terecht. Op zoek naar nieuwe middelen ziet SSIH zich genoopt afstand te doen van zijn patrimonium. Het verkoopt de naam Blancpain aan een samenwerkingsverband van uurwerkfabrikant Frédéric Piguet, geleid door Jacques Piguet, en JeanClaude Biver, destijds een medewerker van SSIH. Gelukkig blijven de activa (productiefaciliteiten en -uitrusting voor bewegingsonderdelen) in handen van Rayville-Blancpain.

Jean-Claude Biver en Jacques Piguet schrijven aldus een nieuw hoofdstuk in de tweeënhalve eeuw oude geschiedenis van Blancpain. Ze transformeren Blancpain, van een bedrijf dat veel van zijn kennis verborgen hield en zich eerder toelegde op de productie van uurwerken van hoge kwaliteit die onder de naam van anderen werden verkocht en zo de verkoop van horloges onder eigen naam liet verwateren, tot een bedrijf dat voortaan zijn eigen creaties en uitvindingen beheert.

Blancpain, tweede bedrijf Samen met haar neef Jean-Jacques Fiechter bouwt zij in de jaren ’50 Rayville Blancpain uit tot een gevestigde waarde zowel als verkoper van horloges onder de naam Blancpain, én als uurwerkfabrikant. In 1959 produceert het bedrijf méér dan 100.000 horloges per jaar maar moet zij ook weer Innovatief en loyaal Blancpain heeft zich altijd met een langetermijnop zoek naar aanvullende middelen om tegemoet te komen aan de vraag. Daarom fuseert Betty visie ingezet voor de traditionele mechanische Fiechter, in 1961, Rayville Blancpain met de Société uurwerken. Dat bewijst zowel de ononderbroken Suisse pour l’Industrie Horlogère (SSIH), dat ook overdracht van de ene generatie op de andere van Omega, Tissot en Lemania onder zijn hoede heeft. haar expertise, die van onschatbare waarde was, Rayville-Blancpain groeit uit tot het productiebol- als de continue investering in steengoede medewerk van de groep. Frau Fiechter bouwt nieuwe werkers, productietechnologieën en R&D. Dankzij faciliteiten en verhoogt de productie tot meer dan een constante stroom van innovaties en het volleoverzicht van het productieproces, profiteert 220.000 1971.at CxO Leadership Forum 2019 in BluePoint dige Editorial team of CxO stuks Magazineinpresent Brussels We are passionate about facilitating peer learning among CxOs. The award-winning CxO Media amplify the effects of CxO Soundboards and CxO Leadership Fora to + 60.000 leaders.

96

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

CxO sprak met Hans Van Barel — door Arnout Coppieters

PRINT EENS WAT SLIMMER Printers die onraad ruiken en die niet functioneren net wanneer je ze absoluut nodig hebt, het is een wijdverspreid fenomeen. Binnenkort zou dat verleden tijd moeten zijn, tenminste als het van HP afhangt. Het technologiebedrijf lanceerde een aantal maanden geleden het slimme printsysteem HP+. CxO sprak met verantwoordelijke Hans Van Barel over het ontstaan en de impact van het nieuwe systeem.

H

ans Van Barel is geen nieuwe naam in de printwereld. Hij deed ervaring op bij Canon en Samsung alvorens bij HP te belanden. “Ik ben kort gezegd verantwoordelijk binnen HP voor alles wat met printen te maken heeft in België, Nederland en Luxemburg. Dat omvat zowel het printen op kantoor, ons B2B-portfolio als het thuis printen, zeg maar ons consumentensegment.”

De COVID-impact Het opzet van HP+ kadert in dat laatste, verduidelijkt Van Barel. “De COVID-pandemie heeft een aantal processen die al aan de gang waren, ontzettend versneld. Voor de printsector gaat het dan voornamelijk om het thuiswerken en wat daarmee gepaard gaat. Mensen hebben printers gekocht, hebben die printers van inkt en papier voorzien, hebben in de cloud gewerkt, hebben hun thuiskantoor ingericht, enzovoort.”

Vrijblijvend Die tendensen vragen om een andere kijk op het klassieke printen. HP lanceerde daarom HP+, een slim printsysteem. “HP+ is in eerste instantie voornamelijk bedoeld voor particulieren en kleine bedrijven. Heel belangrijk is dat het vrijblijvend is en dat er geen nadelen aan verbonden zijn voor de mensen die wel een HP-printer kopen, maar niet voor HP+ willen kiezen. Wij willen simpelweg de mensen met HP+, nog meer bieden.”

Slimme printer Die HP+-meerwaarde bestaat uit vier componenten. “De eerste component is de slimme printer. Dat wil in eerste instantie zeggen een printer die altijd beschikbaar is wanneer jij klaar bent om te printen. De printer zal dus zelf zijn connectiviteit met de cloud en het WiFi-netwerk controleren en op zoek gaan naar connectie indien die verbroken zou zijn. De slimme printer beoogt ook de veiligheid te verhogen zodat er geen

SUMMER ISSUE 2021

confidentiële informatie lekt naar wie daar geen zaken mee heeft.”

Printabonnement Een tweede aspect van HP+ heeft betrekking op Instant Ink, een ink delivery subscription. “Wij voorzien in een abonnementsfunctie. Dat wil zeggen dat je als klant afhankelijk van je printgedrag een vast bedrag betaald en voor dat bedrag kan je dan een bepaald aantal pagina’s printen. Daarnaast bezorgt HP nieuwe inktpatronen tot bij je thuis telkens wanneer de oude bijna leeg op zijn. Zo kom je nooit zonder inkt te zitten. Volgens ons is het een goedkopere en duurzamere manier van printen.

Goedkoper omdat de formule simpelweg scherp geprijsd is en duurzamer omdat je de inktcartridges terug kan bezorgen aan HP om te recycleren.”

Mobiele toepassing Wie voor HP+ kiest, krijgt exclusieve features via HP’s mobiele print applicatie, HP Smart. Zo printen HP+ gebruikers veiliger met HP Print Anywhere & Private pickup zodat je professionele documenten niet verzeild geraken tussen de schoolopdrachten van je kids en daarenboven krijg je extra scan functionaliteiten ter beschikking.

Nul ontbossing Tot slot is er natuurlijk ook nog het ecologische aspect. ““Wij willen simpelweg de mensen met HP+ nog meer bieden.”, aldus Van Barel. “Ons doel is om, netto, geen bijkomende ontbossing meer te veroorzaken. Dat wil zeggen dat we voor alles wat er geprint wordt met een HP+-printer, zullen compenseren door extra bomen te planten.”

Hans Van Barel Country Category Manager Printing Benelux bij HP

97

GENERAL COLOFONMANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren.

Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties.

Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Raad der Wijzen | CxO Conseil des Sages | CxO Board of the wise CxO Expert Groups Fotogalerij van de leden: p. 10-13 Galerie de photos des membres : p. 10-13 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie

CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be

Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Isabelle Nys Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page Jan Servaes - 123printing.be

Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Bar t Callant, Jan Callant, Edouard Coddé, Geer t Degrande, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Er win De Weerdt, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Louise Van Hemeldonck, Matthias Vanheerentals, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe.

Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijk- heid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur.

Les an- nonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s).

Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur. © CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de Periodieke Pers / La Maison d’editions CxO Europe est membre de l’Union de la Presse Périodique

Vertalingen | Traductions Fiverr.com Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine

Accenture........................................................ 31,33 Ackinas NV ...........................................................31 Agoria .......................................................................40 Agoria .......................................................................43 AirBNB ....................................................................81 Akzo Nobel ..........................................................66 Aquafin.................................................................57,6 Atrias .........................................................................41 Ausy Group ..........................................................87 AXA Belgium.......................................................42 BASF ..........................................................................86 BDO ..........................................................................90 Bekaert ....................................................................41 Capgemini ..............................................................66 DS Automobiles ...................................41,45,47 Ecoo Beringen .....................................................54 Eternit .......................................................................41 FCA ............................................................................45 Fiat ..............................................................................45 Fost Plus ..................................... 20,21,22,54,60 Graydon .....................................................................6 HP ................................................................40,65,97 HumanITy ...............................................................60 IBM..............................................................................66

98

J&J ........................................................................ 64,00 Jaguar Land Rover.............................................34 Lancia ........................................................................45 Lijaina ........................................................................80 Mariasteen .............................................................31 Maserati...................................................................45 Microsoft ...............................................................66 NMBS.................................................................41,00 Nnof...........................................................................19 OESO ..........................................................................6 Opel ...........................................................................45 Out of Use.............................................................19 Panasonic batteries..........................................41 Panelfisa...................................................................73 Polestar ....................................................................45 PSA .............................................................................45 Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus.31 Purisha ......................................................................43 Randstad .................................................................87 Recupel ....................................................................22 Renewi ..............................................................18,22 Rialto Recruitmen.............................................40 Salesforce ...............................................................66 SAP .............................................................................66

Securitas Alert Services ...............................31 Sibelco ......................................................................41 Sogeti ................................................................ 66,00 Spotify.......................................................................61 Stellantis ..................................................................45 Tissot .......................................................................96 Tom Tom Telematics ......................................56 Tri-Vizor .................................................................80 Trustteam .............................................................80 UCL Bruxelles .....................................................22 UGent..........................................................................6 Umicore ..................................................................41 Universiteit van Nancy.....................................6 UZ Saint-Luc ........................................................22 Valipac ......................................................................20 VBO ..........................................................................85 VDAB ........................................................................40 Vitra Belgium NV .......................................31,55 Volvo ...............................24,25,26,30,41,55,93 Waterleau Group NV....................................31 WeWork.................................................................80

CXONET.BE

De juiste tools voor wie werk geeft: zet elke stap met vdab.be/werkgevers

DREAM OF A BETTER FUTURE? OR DESIGN ONE?

GET THE FUTURE YOU WANT