Expert Group Finance & Legal

THEMA ARTIKEL De moeilijke evenwichtsoefening tussen operationeel en strategisch dreigt — door Jan Callant

DE TOEKOMSTIGE ROL VAN DE CFO WORDT COMPLEX

Met 9 zaten ze rond de virtuele ronde tafel van CxO. Allemaal fi nanciële profi elen, die elk een topic mochten lanceren. Een paar schuchtere pogingen leidden naar onderwerpen als e-facturatie, digitalisatie, data exchange en de bezorgdheid rond forecasts en begrotingen. De overgrote sympathie (of noem het bezorgde interesse) ging naar de rol die de CFO in toekomst wil en/of zal moeten opnemen.

Het was professor Rudy Aernoudt die de stelling lanceerde: “Ik probeer aan mijn studenten fi nancieel management mee te geven dat de CFO er moet van uitgaan dat zijn organisatie er staat, dat hij dus zelf niet aan de knoppen moet draaien om alles geregistreerd te krijgen. De bedoeling is om hen aan te zetten om meer strategisch te denken, te plannen en de plaats te verdienen in het strategisch meedenken in het bedrijf.”. Net omdat uit de stellingen van de andere gesprekspartners al bleek dat de realiteit toch nog wel iets anders inhoudt, formuleerde professor Aernoudt de stelling als volgt:

“Zien we de evolutie in de functie van CFO naar meer strategisch denken en waardecreatie of is dit eerder een illusie?”.

Strategie binnen de strategie

Dat we in een complexe bedrijfswereld leven, lijkt uit de verschillende stellingen die we mochten aanhoren. De rol van de CFO is daarin het bepalen meer dan waard. Afhankelijk van het soort bedrijf waarin de CFO opereert, zal de invulling en het toekomstperspectief mogelijk anders liggen. Maar, dromen mag ook. Sofi e Van Acker, CFO van Volvo Cars Belgium NV, bijt de spits af met aan te halen dat deze vraag haar toch ook af en toe ‘s nachts wakker houdt: “Als CFO ben je verantwoordelijk voor het feit dat de maandelijkse afsluiting (tijdig) gebeurt; dat je de juiste forecasts hebt, dat de jaarrekening tijdig klaar is,... Maar elk jaar in maart komt daar ook nog eens de vraag bij naar een strategisch plan, niet enkel voor een jaar, maar voor de komende vijf jaren. En dan wordt dat toch even schakelen. De strategie wordt nog steeds in Zweden en China uitgezet. Hier komt het er op aan een strategisch plan te hebben dat daarin meegaat, maar dat vooral ook blijft werken op het behalen van winst en het tonen van effi ciëntie in onze vestiging. Want, dat doe je niet voor jezelf, maar ook voor de 6500 medewerkers. In eenzelfde spanningsveld zit de relatie met de klanten en de leveranciers, waarmee je een goede en correcte band wil bewaren. Het sleutelwoord in aandacht voor ‘connectie’ en dat stond en staat met de Coronacrisis, serieus onder druk. Maar de waarde van de koffi emachine-gesprekken in Zweden, toonbeeld van de informele contacten, valt niet te onderschatten.”

Sofi e Van Acker, CFO van Volvo Cars Belgium NV Geert Verstraete, Financieel Eindverantwoordelijke bij Mariasteen Philips Hostyn, CFO van Waterleau Group NV Wim Candries, Managing Partner van Ackinas NV

Boven jezelf uitstijgen

Geert Verstraete, Financieel Eindverantwoordelijke bij Mariasteen, beaamt en versterkt het geschetste beeld. “Als financieel verantwoordelijke moet je boven jezelf kunnen uitstijgen en een plaats verwerven om mee te denken en te werken aan de strategie van de onderneming. Daarvoor moet je de eigen strategie kunnen overstijgen en je even kunnen losmaken van het silodenken, waarin je vooral de eigen afdeling centraal zet.”

Een idee dat zeker wordt gedeeld door Filips Hostyn, CFO van Waterleau Group NV: “Je moet voor jezelf keuzes durven maken. Vertrekkend vanuit de vraag of je zelf moet bezig zijn met het dagdagelijkse of het operationele, moet je durven afwegen of je niet beter werkt aan de zaken die op langere termijn van belang zijn. Bezig zijn met wat binnen drie maanden, zes maanden, een jaar of zelfs later belangrijk zal zijn, is een keuze voor jezelf, gebaseerd op het vertrouwen dat je team uitstraalt.”

“Voor een bedrijf dat focust op groei, is dat zeker het geval.”, vult Wim Candries, Managing Partner van Ackinas NV, aan. “De focus kan voor elk bedrijf anders liggen, maar zeker bij focus op groei is strategie een belangrijke factor in de rol van de CFO.”

Van operational naar strategisch?”

Dat het type bedrijf determinerend is voor de rol van de CFO, wordt duidelijk in de repliek van Jeroen Cludts, Finance & Administration Manager bij Vitra Belgium NV. “Ik ben nog heel veel bezig met het operationele. Als kleiner onderdeel van een familiebedrijf, is een andere positie niet echt mogelijk. Wij werken de krijtlijnen uit die centraal worden gezet. Zeker met een kleiner team, moet je als verantwoordelijke nog veel zelf doen. Maar ook daarin merken we evoluties en nieuwe uitdagingen.”

“Ik zie mezelf ook evolueren van het meer operationele naar het strategische.”, vertelt Bram Verheye, financieel-administratief directeur bij Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus. “Om dat te kunnen doen, moet ook het team dat voor je staat een evolutie doormaken. Je moet de juiste mensen op de juiste plaats kunnen zetten en je moet mensen hebben die zelf ook een evolutie kunnen doormaken. Zo zal het belangrijk zijn dat een boekhouder eventueel evolueert naar bijvoorbeeld controller. Dan kan je zelf ook je eigen evolutie waarmaken.”

Bart Adam, Global CFO van Securitas Alert Services ziet het eerder als een ‘en-en’-verhaal. “Uiteraard kan je het operationele niet zomaar achter je laten. Maar dat mag niet belemmerend werken om je eigen evolutie te realiseren. De cijfers op vandaag moeten juist zijn, maar het is ook belangrijk om te werken naar het niveau dat je goede resultaten ook kan behalen in de toekomst. De twee petjes zijn van belang, niet elk afzonderlijk, maar samen.”

Jeroen Cludts, Finance & Administration Manager bij Vitra Belgium NV Bram Verheye, financieel-administratief directeur bij Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus

Wereldwijd

Accenture deed onlangs een wereldwijd onderzoek naar de toekomstige rol van de financiële afdeling. De tendens is duidelijk. Lieven Bauwens, Managing Director Accenture: “De stellingen hier aangehaald, worden bevestigd door ons onderzoek dat wereldwijd liep. De toekomstige rol van finance is inderdaad een ‘en-en’-verhaal. Naast het operationele is er ook het strategische en omgekeerd. Belangrijk daarbij is dat men goed gaat definiëren wat het strategische inhoudt en welke middelen men nodig heeft om beide rollen te combineren. Het vergt met andere woorden toch nog wat extra investeringen. Maar, het loont, want uit onze studie is gebleken dat bedrijven waarin de financiële afdelingen deze zaken combineren, een EBITA-groei van gemiddeld 7% vertonen.”

THEMA ARTIKEL

Bart Adam, Global CFO van Securitas Alert Services Lieven Bauwens, Managing Director Accenture

THEMA ARTIKEL

Conclusie

Het laatste woord in deze ronde tafel ging naar de man die de stelling posteerde. Rudy Aernoudt: “De conclusie is duidelijk. Als financieel verantwoordelijke zit je, zoals Sofie aanhaalde, in een spreidstand. Er is datgene dat moet gebeuren - je kan niet zeggen dat je dit jaar geen jaarrekening maakt - en er is datgene dat je wil voorbereiden, bekomen met het oog op de toekomst. In de ideale wereld zou de CFO alles op orde moeten hebben, met andere woorden dat hij/zij een team heeft dat voldoende operationeel is op zich zodat de CFO zelf, eventueel met een aantal (extra) mensen, kan werken aan de strategie. Het is een evenwichtsoefening die in de toekomst nog belangrijker zal worden, zeker door datgene wat op ons afkomt: de groene en de sociale uitdaging, de governance, de value-driven economy…

De toekomst voor de CFO ziet er uitdagend uit want het zal de CFO zijn die in de drivers seat moet zitten.”

Rudy Aernoudt, Professor Universiteit Gent