THEMA ARTIKEL
FINANCE & LEGAL
MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS
De moeilijke evenwichtsoefening tussen operationeel en strategisch dreigt — door Jan Callant
DE TOEKOMSTIGE ROL VAN DE CFO WORDT COMPLEX Met 9 zaten ze rond de virtuele ronde tafel van CxO. Allemaal fi nanciële profi elen, die elk een topic mochten lanceren. Een paar schuchtere pogingen leidden naar onderwerpen als e-facturatie, digitalisatie, data exchange en de bezorgdheid rond forecasts en begrotingen. De overgrote sympathie (of noem het bezorgde interesse) ging naar de rol die de CFO in toekomst wil en/of zal moeten opnemen.
H
et was professor Rudy Aernoudt die de stelling lanceerde: “Ik probeer aan mijn studenten financieel management mee te geven dat de CFO er moet van uitgaan dat zijn organisatie er staat, dat hij dus zelf niet aan de knoppen moet draaien om alles geregistreerd te krijgen. De bedoeling is om hen aan te zetten om meer strategisch te denken, te plannen en de plaats te verdienen in het strategisch meedenken in het bedrijf.”. Net omdat uit de stellingen van de andere gesprekspartners al bleek dat de realiteit toch nog wel iets anders inhoudt, formuleerde professor Aernoudt de stelling als volgt: “Zien we de evolutie in de functie van CFO naar meer strategisch denken en waardecreatie of is dit eerder een illusie?”. Strategie binnen de strategie Dat we in een complexe bedrijfswereld leven, lijkt uit de verschillende stellingen die we mochten aanhoren. De rol van de CFO is daarin het bepalen meer dan waard. Afhankelijk van het soort bedrijf waarin de CFO opereert, zal de invulling en het toekomstperspectief mogelijk anders liggen. Maar,
Sofi e Van Acker, CFO van Volvo Cars Belgium NV
30
Geert Verstraete, Financieel Eindverantwoordelijke bij Mariasteen
dromen mag ook. Sofie Van Acker, CFO van Volvo Cars Belgium NV, bijt de spits af met aan te halen dat deze vraag haar toch ook af en toe ‘s nachts wakker houdt: “Als CFO ben je verantwoordelijk voor het feit dat de maandelijkse afsluiting (tijdig) gebeurt; dat je de juiste forecasts hebt, dat de jaarrekening tijdig klaar is,... Maar elk jaar in maart komt daar ook nog eens de vraag bij naar een strategisch plan, niet enkel voor een jaar, maar voor de komende vijf jaren. En dan wordt dat toch even schakelen. De strategie wordt nog steeds in Zweden en China uitgezet. Hier komt het er op aan een strategisch plan te hebben dat daarin meegaat, maar dat vooral ook blijft werken op het behalen van winst en het tonen van efficiëntie in onze vestiging. Want, dat doe je niet voor jezelf, maar ook voor de 6500 medewerkers. In eenzelfde spanningsveld zit de relatie met de klanten en de leveranciers, waarmee je een goede en correcte band wil bewaren. Het sleutelwoord in aandacht voor ‘connectie’ en dat stond en staat met de Coronacrisis, serieus onder druk. Maar de waarde van de koffiemachine-gesprekken in Zweden, toonbeeld van de informele contacten, valt niet te onderschatten.”
Philips Hostyn, CFO van Waterleau Group NV
Wim Candries, Managing Par tner van Ackinas NV
CXONET.BE
