Expert Group Sales Marketing

THEMA ARTIKEL CxO Soundboard — door Arnout Coppieters

HET DIGITALE BEWUSTZIJN IN DE BOARDROOM

We worden om de oren geslagen met het blitse concept digitale transformatie. Toch blijkt de draagwijdte van de term niet altijd even duidelijk. Er gaapt een kloof tussen klanten en aanbieders om de digitale transformatie aan te pakken. In bepaalde boardrooms blijkt er voorlopig ook een lage digitale maturiteit te zijn. CxO verzamelde een panel experten op zoek naar manieren om de kloof te dichten.

Een CxO soundboard heeft een vast stramien. Elke deelnemer krijgt de kans om een case voor te stellen. Nadien wordt er gestemd en wie de meeste stemmen haalt, wint. Of beter gezegd, wie de meeste stemmen haalt, heeft de kans om zijn uitdaging behandeld te zien door zijn peers.

Die eer was deze keer weggelegd voor Daniel Van

Den Broeck, digital transformation manager bij

HumanITi. Zijn prangende uitdaging: hoe krijg je digitaal bewustzijn in een boardroom. Met andere woorden, hoe pak je een digitale transformatie aan op en met het boardroom-niveau.

Prominent op de voorgrond

Anton Maes, CEO en bezieler van Brainmove, trapt af. “Ik denk dat het positieve effect van de coronacrisis is dat de digitale transformatie zich prominent op de voorgrond heeft geplaatst en dat ook boardrooms en C-levels gepusht zijn in een beweging waarvan ze zich daarvoor nooit konden hadden kunnen voorstellen dat ze erin zouden zitten. Dat vergde dus enige aanpassing, maar als je kiest voor een open communicatie, los van de hiërarchie, dan zie je dat de boardroom snel openstaat voor die digitale veranderingen omdat ze door corona gezien hebben dat het werkt.””

Controle door resultaten

Byron Soulopoulos, CEO en bezieler van EngineerX, ziet dat er soms nog iets te veel gedacht wordt in termen van controle. “Voor boardmembers is het belangrijk om te kunnen kwantificeren. Wij merken toch vaak wat ik noem ‘dinosaurusbrains’. Daarmee bedoel ik dat wij vaak C-level mensen ontmoeten die redeneren als volgt: ‘we moeten controleren wanneer onze mensen werken, we moeten controleren of ze op kantoor zijn, enz.’ Dat kan misschien inderdaad soms van toepassing zijn in een productie-omgeving, maar in een kennisomgeving is een dergelijke visie wel echt achterhaald. Voor ons maakt het niet uit waar je werkt, wanneer je werkt, hoe je werkt. Zolang de resultaten er zijn. Wij controleren op basis van resultaten. Anders gezegd, wij kiezen voor management by results in plaats van management by presence.”

Digitale bedrijfscultuur

Piet-Wybe Wagter, Head of MU BeLux Capgemini & Sogeti plaatst hierbij meteen een kanttekening. “Ik ben het uiteraard grotendeels eens met Byron over de richting die we uit moeten. Alleen is volgens mij de effectiviteit dermate omhoog gegaan dat er een nieuwe factor in het spel komt: hoe bescherm ik de medewerker tegen de KPI(‘s) zodat die de balans kan vinden tussen werk en productiviteit. Een ander aspect dat niet mag verloren gaan bij al dat digitaal werken is de

Daniel Van Den Broeck, digital transformation manager bij HumanITi

bedrijfscultuur. Hoe zorg je ervoor dat die cultuur niet verloren gaat wanneer het hele team nog zelden tegelijkertijd op kantoor is? Hoe behoud je de eigenheid van je bedrijf en hoe breng je dat over op de nieuwe mensen die je aanwerft. Dat zijn vragen die de komende maanden en jaren zeer belangrijk zullen worden.”

Onderscheid

“Ik ben het eens met wat Byron zegt, maar ik denk dat we wel duidelijk het onderscheid moeten maken tussen meer projectgerichte organisaties (die makkelijk in het nieuwe normaal kunnen stappen) en meer de procesgerichte organisaties. In die laatste groep kan je niet alles zomaar digitaal laten verlopen. Zeker niet aangezien dat voor die groep werknemers niet zo makkelijk te aanvaarden zal zijn,” aldus Wim Candries, managing partner van Ackinas.

Iedereen betrokken

Ook voor Stijn Hoegaerts, Director of IT bij Vanmarcke, mag het menselijke aspect niet uit het oog verloren worden. “Ik sluit me aan bij wat al gezegd is, zoals het menselijke aspect, maar wil nog een aantal zaken toevoegen. Eerst en vooral is het denk ik belangrijk te benadrukken dat er voor digitale transformatie geen kant-en-klare succesrecepten zijn en dat mislukkingen dus mogelijk zijn. Ten tweede is er ook meer betrokkenheid vanuit het management nodig hierbij. Digitale transformatie is niet iets wat je, bij wijze van spreken, aan je IT-afdeling in de kelder geeft. Tot slot moet digitale transformatie deel uitmaken van je bedrijfsstrategie, anders heeft het geen zin om ermee bezig te zijn.”

Mislukken mag

Michael Moens, digital strategy manager bij Vivaldis Interim brengt corona terug in de discussie. “Corona bracht een sense of urgency naar de boardrooms, maar de vraag is hoe destructief je wil zijn. In de boardroom zijn er verschillen. Sommigen willen een zeer snelle digitale transformatie, anderen nemen niet graag grote risico’s en willen vermijden dat de huidige business in gevaar gebracht wordt. Daarom hanteren wij het mothership speedboat-principe. We willen from scratch innovatief kunnen zijn zonder onze business in gevaar te brengen. Daarom vertrekt een project bij ons vaak vanuit kleinere teams. Kleinere teams kunnen vaak snel een resultaat presenteren en rapporteren. Die kan je dan gebruiken om de boardroom te overtuigen, waarna je het kan implementeren binnen je volledige organisatie. Ik treed ook Stijn bij. Mogen en durven mislukken zijn sleutelbegrippen. Het kan niet altijd meteen perfect zijn. Dat bewustzijn moet ook gecreëerd worden.”

Sleutelrol voor middenkader

Waar alle discussiepartners het roerend over eens zijn is de cruciale rol van het middenkader in dit proces. “Het middenkader is zeer belangrijk. Zij hebben zowel bottom-top als top-down een belangrijke rol. Zij moeten mee in het verhaal van digitale transformatie anders wordt het moeilijk om iets gedaan te krijgen”, aldus Moens. Daniël

THEMA ARTIKEL

Anton Maes, CEO van Brainmove Byron Soulopoulos, CEO van EngineerX

THEMA ARTIKEL Van Den Broeck vult aan: “het middenkader louter en alleen als controleur van de troepen is achterhaald. Hun rol omvat een bijkomende component. Zij moeten signaleren aan de boardroom dat wanneer ze succesvol willen blijven of wanneer ze het nieuwe businessmodel willen realiseren, ze digitaal moeten transformeren.” Ook Anton Maes en Piet-Wybe Wagter zien een cruciale rol weggelegd voor het middle management. “Vroeger werden ze vaak verwaarloosd, maar je moet ze mee hebben in je verhaal van digitale transformatie. Anders wordt het moeilijk om het waar te maken.”

Conclusie

Het laatste woord is voor Daniël Van Den Broeck. “Als belangrijkste punten neem ik mee dat, ten eerste, je in de digitale transformatie de bedrijfscultuur niet mag vergeten. Verder onthoud ik dat digitale transformatie een zaak is van het hele C-level, het hele bedrijf zelfs. Je kan het dus niet louter uitbesteden aan de IT-afdeling. Tot slot is er dan nog de cruciale rol van het middenkader om de digitale transformatie binnen het bedrijf tot een succes te maken.”

Piet-Wybe Wagter, Head of MU BeLux Capgemini & Sogeti Wim Candries, managing partner van Ackinas

Stijn Hoegaerts, Director of IT bij Vanmarcke Michael Moens, digital strategy manager bij Vivaldis Interim