CxO sprak met Marc Lambotte Hoe breek je door je eigen leerplafond?

CxO sprak met Marc Lambotte — door Erwin De Weerdt

HOE BREEK JE DOOR JE EIGEN LEERPLAFOND?

Toen hij einde maart als CEO van Agoria de fakkel doorgaf aan Bart Steukers bleek al snel dat met pensioen gaan niet in het woordenboek van Marc Lambotte stond. Na een erg succesvolle carrière wilde hij zoveel waardevolle ervaring niet verloren laten gaan.

Daarom stapte hij alsnog als Managing Partner in bij Purusha (www.purisha.be), een klein bedrijf dat bezig is met het inspireren van mensen. Daarmee keerde hij als het ware terug naar zijn oude liefde: lesgeven. Marc Lambotte stond in het begin van zijn carrière inderdaad verschillende jaren voor de klas in de lagere school:”Daar heb ik geleerd hoe ook moeilijke zaken op een eenvoudige manier duidelijk uit te leggen.”

Een van de grote uitdagingen in het bedrijfsleven vandaag bestaat in het brengen van een bedrijfsverhaal dat door iedereen op om het even welk niveau van de onderneming op de juiste manier begrepen wordt. Een echte ondernemer is in feite iemand die er in slaagt om zijn droom zó uit te leggen dat iedereen mee is met zijn verhaal. Dat betekent ook dat hij zijn verhaal moet weten te brengen. Vele

CEO’s hebben inderdaad wel een mooi bedrijfsverhaal maar slagen er niet altijd in om dat verhaal correct over te brengen aan een aantal mensen die daar alle belang bij hebben: medewerkers, aandeelhouders, investeerders, klanten, … ”Bij Purusha willen wij kijken hoe bedrijfsleiders hun verhaal vertellen en waarom zij er niet altijd in slagen om hun verhaal blijvend en beklijvend neer te leggen bij die belangrijke doelgroepen.” licht

Lambotte toe. Daarom nodigen wij leidinggevenden uit om tijd te vinden en te nemen om begeleid door het plafond te breken waarop zij zijn vastgelopen. Aan de hand van een klassiek didactisch model maken wij hen op basis van theoretische basisgegevens bewust van de beperkingen van hun eigen leerplafond. Uiteindelijk gaat het om een leerproces van “weten, begrijpen, inzien, toepassen en integreren”. Het communicatiemodel dat hieruit kan voortvloeien begint en eindigt in elk geval met de definitie van een doel:”wat wil ik bereiken voor een bepaalde doelgroep en hoe kan ik dat communicatieproces controleren?”

Vele leidinggevenden brengen hun verhaal echter al zo lang op een bepaalde manier dat zij zich niet meer realiseren wat beter zou kunnen, waar zij in de fout gaan en waar de opportuniteiten liggen om hun verhaal een andere dimensie te geven. Zij staan niet langer open voor zelfkritiek en dus ook niet voor verbetering. Zo zijn mensen die vaak stopwoorden gebruiken zich daar meestal niet van bewust. En als je er hen op wijst, zullen zij dat bijna altijd ontkennen. Maar elke stap tot verbetering begint bij het zich bewust worden van de mogelijkheid tot verbetering. En door er hen attent te maken op het te pas en te onpas gebruik van stopwoorden biedt je hen de kans om daar komaf mee te maken.

Bij Purusha ligt de focus op de zakelijke aspecten in het bedrijfsleven. Wat wij aanbrengen is dat als je met iemand communiceert en de ander begrijpt jou niet, het jouw verantwoordelijkheid is om ervoor te zorgen dat die ander jou wél begrijpt. Het doel is toch dat iedereen in de onderneming, weliswaar op zijn/haar manier, het juiste bedrijfsverhaal brengt. Daarom hangen we ook de “doe”-cultuur aan. Voetballers mogen best boeken lezen over voetbal, of wedstrijdvideo’s bekijken, maar uiteindelijk zullen zij het op het voetbalveld waar moeten maken. Wie zijn verhaal met success wil brengen moet dus duidelijk zijn, geloofwaardig overkomen en er voor zorgen dat men naar hem/haar wil luisteren.

Marc Lambotte:”Vele CEO’s hebben een mooi bedrijfsverhaal maar slagen er niet altijd in om dat verhaal correct over te brengen.”