CxO Magazine - Special Edition 2024

Focus on both technological innovation and human well-being

HOW WILL THE FUTURE OF WORK LOOK LIKE?

The future of work is likely to be shaped by various factors including technological advancements, societal changes, economic trends, and environmental considerations. While it’s impossible to predict every detail, here are some trends and characteristics that shape the future of work today:

Remote Work and Flexible Arrangements:

The COVID-19 pandemic accelerated the adoption of remote work, and it’s likely that many companies will continue to offer remote or hybrid work options.This could lead to more flexible work arrangements, allowing employees to work from anywhere and potentially reducing the need for traditional office spaces.

Automation and AI Integration:

Automation and artificial intelligence are expected to continue transforming the workplace, with routine tasks increasingly being automated. This could lead to job displacement in some industries but also create new opportunities in others, particularly those that involve creativity, problem-solving, and human interaction.

Gig Economy and Freelancing:

The gig economy is likely to grow, with more people opting for freelance or contract work instead of traditional full-time employment. Platforms that connect freelancers with clients are expected to become more sophisticated, offering a wide range of services and opportunities for independent workers.

Upskilling and Lifelong Learning:

Continuous learning and upskilling will become essential as technology evolves and new skills are required. Employers may invest more in training and development programs to ensure their workforce

remains relevant and adaptable.

Focus on Well-being and Work-Life Balance:

There will be an increased emphasis on employee well-being and mental health, with employers offering support and resources to help workers maintain a healthy work-life balance. Flexible schedules, wellness programs, and mental health initiatives may become standard offerings in many workplaces.

Diversity, Equity, and Inclusion:

Companies will continue to prioritize diversity, equity, and inclusion efforts, recognizing the importance of creating a more inclusive and equitable work environment. This could lead to changes in hiring practices, company policies, and organizational culture.

Remote Collaboration Tools and Technologies:

As remote work becomes more prevalent, there will be a greater reliance on digital collaboration tools and technologies to facilitate communication, project management, and teamwork across distributed teams.

Environmental Sustainability:

Companies will increasingly prioritize environmental sustainability and social responsibility in their operations, with a focus on reducing carbon emissions, conserving resources, and supporting eco-friendly practices.

ADVERTEERDERSLIJST Artsen zonder grenzen p.95 - Bluepoint p.100 - Combell p.75 - Facilicom p.6,7 Huyndai p.51,81 - ISS p.2 - MG p.71,94 - Range Rover p.100 - VDAB p.31,44,56 - Volvo p.21 - VW p.24,25,35,99

EDITORIAL PARTNERS

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

Thierry Geerts over digitalisering, cloud computing en artificiële intelligentie — door Juan Van Nieuwenhuyse

WEG MET DE CLOUDWATERVREES

Na twaalf jaar Google Belgium te hebben geleid, gaat Thierry Geerts nieuwe horizonten tegemoet. Ondertussen blijft hij mee de kar trekken van Wintercircus Gent en BeCentral en is hij een veelgevraagd keynote spreker.

Thierry Geerts schreef inmiddels twee boeken over de digitale transformatie. In zijn eerste uitgave ‘Digitalis’ beschrijft hij hoe we de wereld moeten heruitvinden via digitalisering. In zijn tweede boek ‘Homo Digitalis’, een werk dat onthaald werd als een wake-up call, focust hij op de effecten van vooral artificiële intelligentie (AI).

Thierry erkent zowel de uitdagingen als de impact van het schrijversvak. ‘Schrijven was voor mij om verschillende redenen een interessante zet. Enerzijds dwingt het je om je nog meer te verdiepen in je eigen kennis. Anderzijds krijgt wat je wilt vertellen, een grotere impact. Interessante discussies op maatschappelijk, politiek en bedrijfsvlak blijven mensen triggeren.’

In het verleden benadrukte Thierry al herhaaldelijk de kracht van AI als een tool die diverse problemen kan oplossen en in de bedrijfswereld nieuwe kansen kan creëren op verschillende gebieden. Dé hamvraag die veel bedrijfsleiders zich stellen is: ‘Moet ik een andere bedrijfsleider worden onder druk van digitalisering en AI?’

Thierry antwoordt stellig: ‘Ja, want AI zal in alle lagen van de bevolking doordringen en een directe impact hebben op alle niveaus in het bedrijfsleven. Een studie toont aan dat de Belgische economie nog sterker zal groeien dankzij generatieve AI.’

Wat is generatieve AI? Thierry legt uit. ‘Op basis van AI leert een computer programmeren door patronen te herkennen in bestaande informatie. Zo kan je bv. de diagnosefouten bij het onderzoek naar tumoren terugbrengen van 34 % naar 2 %.’

‘Generatieve AI gaat nog een stap verder. Het gaat om het genereren van nieuwe content. Denk aan een samenvatting van een boek, in de vorm van een geschreven tekst, als een audiofragment of als beelden die nog niet bestaan. Als je onderkent dat de efficiëntie van het bedrijfsleven het laatste decennium afneemt, met zeer beperkte productiviteitswinsten, dan is het volgens mij cruciaal om AI te omarmen. Zo kunnen we meer banen creëren dan dat er sneuvelen.’

Cloudwatervrees overwinnen

Volgens Thierry Geerts moeten Belgische bedrijven hun conservatieve en weifelende houding t.o.v. technologische ontwikkelingen zoals artificiële intelligentie en cloud computing laten varen. ‘AI is al sinds 2016 de standaard! Willen we voordeel halen uit AI, dan moeten we onze ‘cloudwatervrees’ overwinnen. We hoeven niet te wachten met de invoering tot het grote plan er is’, benadrukt Thierry. ‘Omdat we onterecht geloven dat onze eigen servers veiliger zijn dan cloud computing, zijn we niet in staat om grote volumes aan data te verwerken of om zware berekeningen te doen. De reken- en opslagcapaciteit van de eigen bedrijfsservers is nu eenmaal beperkt.’

“Door Duvel en klein Pierke”

Een andere reden waarom bedrijven nog meer moeten aansluiten bij de cloud is de onveiligheid van de eigen servers. ‘Veel bedrijfsservers krijgen zware cyberaanvallen te verwerken. Natuurlijk moeten we de juiste veiligheidscodes aanhouden, zoals paswoorden, een firewall en antivirussoftware. Maar het zijn vooral bedrijven met oude systemen die de

laatste stap in de digitalisering onvoldoende of nog niet hebben gezet. Zij vallen makkelijker ten prooi aan hackers. Alleen de heel grote bedrijven kunnen hiervoor de beste cyberspecialisten inzetten. Een laatste reden, en ook een van de meerwaardes van AI, is het gebruik van AI via de mobiele telefoon. Dit maakt dat digitalisering, AI en cloud computing een trio vormen. Bijgevolg moet je eerst naar de cloud gaan om vervolgens AI-tools te integreren.’

CxO’s zijn aan zet

Moeten we AI en cloud computing dan tout court en voor alle activiteiten inzetten? ‘Je hoeft niet met alle bedrijfsactiviteiten in één keer in de cloud te gaan. Kijk maar naar de banken. De betalingen van hun klanten gebeuren nog altijd op hun basisinfrastructuur, terwijl hun apps en AI-tools in de cloud draaien. Wat ik wil benadrukken is dat digitalisering geen finance of human resources probleem is. Het is een kwestie van beleid. Het zijn de CxO’s die alles in gang moeten zetten. De implementatie van AI heeft vooral te maken met inspiratie, opleiding en begrijpen waar het over gaat. Wie er nog niet mee bezig is, adviseer ik om er ‘vol gas’ mee aan de slag te gaan.”

Kerk en Leven

Elke kleine onderneming of start-up kan aan de slag met AI in de cloud. ‘Je moet de transformatie nu doen. Niet omdat het moet, wel omdat je alle beschikbare tools wil inzetten voor productieverhoging. Wist je dat ‘Kerk en Leven’, dat zowel in print als online in 1.000 edities in bijna 4.000 parochies verschijnt, met AI-tools wordt gemaakt?

Een AI-robot kan wel appels plukken

In productiebedrijven kunnen robots zonder aansturing van AI alleen herhaaldelijke handelingen uitvoeren. Thierry Geerts neemt de Volvo-fabriek in Gent als voorbeeld. ‘Daar plaatst een klassieke robot altijd dezelfde soort voorruit op dezelfde wagens. Maar een klassieke robot slaagt er evenwel niet in om bijvoorbeeld appels te plukken, gewoon omdat hij niet de mogelijkheid heeft om appels te zoeken en te vinden. Een AI-aangestuurde robot kan dit wel.’ Daarnaast vermeldt Geerts andere baanbrekende technologieën zoals nanotechnologie waar kleine nanorobots worden gebruikt in de medische wereld. Of ‘blockchain’ dat onder meer advocaten en notarissen inzetten om op een veiligere manier contacten te leggen. ‘Deze technologieën zijn echter slechts voor één domein van toepassing,’ aldus Geerts.

Wet van de remmende voorsprong

Thierry Geerts brengt nog graag de wet van de remmende voorsprong ter sprake. (nvdr: de wet van de remmende voorsprong stelt dat een voorsprong veelal leidt tot een achterstand). ‘Door het succes van de vorige economische revoluties zijn we geneigd om in de eerste plaats onze voorsprong en onze rijkdom vast te houden en te beschermen. We moeten stante pede af van die houding, zodat we sneller nieuwe systemen zoals AI kunnen omarmen. We missen in Europa helaas de nodige durf om AI in te zetten om de wereld te veroveren. Dit zou een uitdaging voor elke bedrijfsleider moeten zijn.‘

Thierry Geerts was 12 jaar lang het gezicht van Google België als Country Manager. Wat de toekomst brengt, staat nog helemaal niet vast. Hij is één van de sprekers tijdens ‘The World of Work’ op 5 & 6 juni in Antwerp Expo.

Leverancier van inspirerende werkplekken

Je kan bij ons terecht voor verschillende facilitaire diensten, van schoonmaak tot receptie. Wees er maar zeker van dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen.

Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Onze diensten

Facilicom is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner. Met een sterk Nederlands familiebedrijf als fundering, staan wij paraat voor het post-coronatijdperk en faciliteren wij innovatief de nieuwe inrichting van kantoren en werkomgevingen.

THIERRY GEERTS

was 12 jaar lang het gezicht van Google België als Country Manager

Weg met de cloudwatervrees

28

38

Scoren met de S in ESG

HR-beleid

41 CxO Leadership Forum

Flashback

42 Katrin Van de Water mentort op eigen levenservaring

45 l’Unie een nieuwe politieke partij van jongeren, voor jongeren?

Environment

52 Nieuwe Volvo EX een auto waarop iedereen zit te wachten

78

Sales & Marketing

Expert Group S&M: Thema artikel: Sports Utility Vehicles (SUVS), een blijvende hype?

Do’s en Don’ts van circulair ondernemen

Strategische Groei & Transformatie: Een Unieke Benadering 68

Thema artikel: De evoluerende rol van inkoop in

Het verschil tussen circulaire economie en klassieke

Het verwerken van loodzuurbatterijen van wagens bij Campine is er een goed voorbeeld van

Impulse

Lifestyle of the entrepreneur

88 Aandacht voor mentale gezondheid niet te onderschatten

90 “War on Talent” versterkt behoefte aan actief welzijnsbeleid

92 Op de boekenplank:

Ten Quintessential Questions

Veranderen is kinderspel

Economie om van te smullen

CXO BOARD OF THE WISE

The Board of the Wise is a group of interpreneurs, general managers and directors of SME's, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Weekend the members of the BOard of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

CXO EXPERT GROUPS

CXO EXPERT GROUPS

2024 moet het jaar van herstel worden — door Jan Callant

BEDRIJFSORGANISATIE EN DUURZAAM

ONDERNEMEN STAAN ONDER DRUK

‘Er beweegt wat in de bedrijfswereld’. Met deze boutade vat je niet alleen heel veel samen; je slaat ook nagels met koppen. Zowel op het vlak van bedrijfsorganisatie, als op het vlak van duurzaam ondernemen, vallen heel veel zaken op te merken. En sommige zouden ons wel eens serieus kunnen verbazen. Hou u vast aan de takken van de bomen...

De Coronaperiode stond garant voor een ingrijpende evolutie in ons werklandschap. Het kantoor was niet langer de onbetwiste standplaats voor werknemers in vooral ondersteunende diensten. Flexbureaus doken niet alleen op; ze waren ook gegeerd. Ook thuiswerken werd een hit, uit noodzaak, maar evenzeer omdat het systeem een positieve invloed had op de work/lifebalance. Jammer genoeg is niet iedereen in die positieve vibe blijven hangen. Her en der zijn er bedrijfsleiders opgedoken die het thuiswerken willen afschaffen. Bij de enkelingen die dat deden, waren de gevolgen blijkbaar uiteenlopend. Er zijn ons situaties bekend waarbij het afschaffen van de mogelijkheid tot thuiswerken, aanleiding gaf tot een leegloop. Ook al blijft het een gunst en dus geen verplichting, eens het is ingeburgerd, wordt het moeilijk om terug te draaien.

Oude wet op arbeid

De arbeidswet, onderdeel van ons sociaal recht, heeft dringend nood aan een update om de evolutie in het werklandschap te volgen. Voor veel werkgevers is de basisregel van een arbeidsovereenkomst, namelijk dat iemand er zich toe verbindt om tegen een vastgesteld loon, op een vastgestelde plaats onder het gezag van een baas arbeid te verrichten, heilig. Het grootste discussiepunt ligt in de termen ‘plaats’ en ‘gezag’. Dat plaats niet meer per definitie de werkvloer is, is een gevolg van wat we hierboven hebben aangehaald. Een thuiskantoor is ook een plaats van tewerkstelling geworden, evenals een flexbureau. En het gezag is ook aan een evolutie onderhevig. Als ‘baas’ zit je niet meer in de directe omgeving van je medewerker. Alles is nu gestoeld op vertrouwen en daar hebben sommige verantwoordelijken toch blijkbaar moeite mee.

Collegialiteit

Ook aan de kant van de medewerkers hangt zeker een vorm van reserve. Collegialiteit en het

fysiek ontmoeten van collega’s spelen een vooraanstaande rol in de beslissing om al dan niet thuis te werken. De vrije keuze van werkplek is belangrijk, maar de reden waarom en het moment zijn eveneens doorslaggevend. Onderliggend spelen factoren als mobiliteit, afzondering en gezinsleven ook een belangrijke rol. Een medewerker bepaalt graag zijn eigen flexibiliteit en het is aan de werkgever om daar duidelijke afspraken voor op te stellen.

Aantrekkelijke werkomgeving

Om de werknemer meer of weer op kantoor te krijgen, zullen werkgevers inventief moeten zijn. Ageas begreep dat een tijd geleden al en ging tegen de stroming in door meer vierkante meter kantoorruimte te voorzien. In hun projecten ondergaat de kantoorruimte een ware metamorfose. Meer ruimte, een aangename aankleding, mooi ogend en efficiënt kantoormeubilair en ruimte om even tot rust te komen; het werd allemaal voorzien. De vernieuwde omgeving moet de mogelijkheid bieden tot meer en aangename connectiviteit met de collega’s. Een medewerker moet zelf de keuze maken om naar kantoor te komen en een aantrekkelijke werkomgeving is daarin zeker een troef.

Nadenken over duurzaam ondernemen

Heel wat bedrijven schreven duurzaam ondernemen in hun toekomstdoelstellingen in. Terecht, de zorg om klimaat en omgeving zijn van kapitaal belang. Onverwijld werden plannen gemaakt (en soms ook al gerealiseerd) rond zonnepanelen, warmtepompen en elektrificatie van het wagenpark. Maar, zoals bij elke hype, was de stormloop groot en het realisme klein. Eénzijdige informatie gaf aanleiding tot snel genomen beslissingen, vaak met weinig oog voor de lange termijn. De bedoeling was om ‘in’ te zijn; om door het leven te kunnen gaan als een ‘modern en bijdetijds’ bedrijf. De grootste ontnuchtering komt echter vooral op financieel vlak. Het herinrichten van bedrijfsgebouwen op een

duurzame manier kost handen vol geld. Om een verwarmingsinstallatie aan te passen naar warmtepompen, is een behoorlijk kapitaal nodig. Het idee is nobel, het bedrag hoog. Zolang we met torenhoge energieprijzen werden geconfronteerd, was het rendement snel positief. Nu deze prijzen weer naar normale proporties vervallen, is het rendement van de overschakeling een stuk kleiner.

Durf om toe te geven

Niet elke beslissing kan een schot in de roos zijn. Soms is enkel een langetermijnevaluatie de enige juiste. Verwachtingen worden immers niet steeds onmiddellijk ingelost. Maar andere dienen op korte termijn te worden bekeken en dan vergt het behoorlijk wat lef om te durven toegeven dat niet aan de verwachtingen werd voldaan.

Drie jaar geleden stuntte autoverhuurder Hertz met de aankoop van duizenden Tesla’s. In de jaren daarna kwamen ook andere autoconstructeurs aan de bak. Begin dit jaar meldde het bedrijf echter dat het in de VS een derde van zijn elektrische vloot gaat verkopen en vervangen door wagens met een verbrandingsmotor op benzine. De oorzaak valt uiteen in drie argumenten: te weinig interesse door

de klant, de slabakkende verkoop van elektrische wagens in de VS en de hoge onderhouds- en herstellingskosten. Kortom een toets aan de realiteit van een beslissing genomen op basis van een hype drie jaar geleden.

Lessons to be learned 2024 lijkt het jaar van herstel te worden. Na drie moeilijke en onvoorspelbare jaren met uitzonderlijke omstandigheden, keren we terug naar weliswaar aangepaste normale toestanden. We zullen op elk vlak ons terug moeten aanpassen aan omstandigheden die niet direct aan de verwachtingen kunnen voldoen. Bedrijven zullen worden genoodzaakt om zowel op het vlak van bedrijfsorganisatie als op het vlak van duurzaam ondernemen, het nodige realisme aan de dag te stellen. Hier en daar zal het aanleiding geven tot gezichtsverlies, maar belangrijker zal zijn dat men zich openstelt om doelstellingen die nu weinig realistisch lijken, onder ogen te zien. De wereld van het werk en de wereld waarin we werken, is sterk veranderd. Meer nog: die wereld verandert nog steeds razendsnel. En hypes zijn geen goede basis voor belangrijke beslissingen...

Ageas koos voor meer kantoorruimte met oog voor veel detail. Het aangename karakter moet meer medewerkers terug naar kantoor lokken en zorgen voor een betere connectiviteit. © Architectura.be

Kalman Tiboldi CTO & Founder Member of the Board at GEM One (TVH)

18 Expert Group ICT

Thema artikel: Digitale transformatie

Data goed structureren is een must

22 Samen groeien in digitale transformatie

Digitale transformatie is een begrip dat veel omvat.

CxO Magazine bracht vier CxO experten samen rond de vragen en uitdagingen die ze tegenkomen in hun streven naar digitale vooruitgang.

24 De nieuwe ID.7 Tourer van Volkswagen, een veelbelovende electrische stationwagen

Digitale transformatie kan pas slagen als je medewerkers meeneemt in het verhaal — door Werner Claeys

DATA GOED STRUCTUREREN IS EEN MUST

Dat de digitale transformatie voortdondert als een trein, staat buiten kijf. In het zog daarvan stellen de leidinggevenden, die verantwoordelijk zijn voor IT- en Change Management, zich de vraag hoe ze dat best in goede banen kunnen leiden. Over de verschillende approaches, de valkuilen en de tips & tricks organiseerde CXO een soundboard. Luc Vandaele, Corné de Graaf en Tom Bynens van Xedis Management Consultants, begeleiden, deelden, hun expertise met professor Rudy Aernoudt, enkele leden van de CXO Expert group ICT: Peter Casteleyn (Johnson & Johnson), Kalman Tiboldi (TVH) en Raf Van Passel (ENI).

Alle gesprekspartners zijn het erover eens dat het menselijke aspect binnen een digitale transformatie bijzonder belangrijk is. Steeds moet je de vraag voor ogen houden: Hoe krijgen we de medewerkers mee in het verhaal? Hoe stimuleren we hen gebruik te maken van de digitale tools? Volgens Luc Vandaele van Xedis is het belangrijk steeds aan te geven waarom je de transformatie start. “Je werkt best met een business case, die de digitale strategie kan inspireren. Definieer die strategie binnen het Change management, en maak duidelijk aan je werknemers waarom die transformatie noodzakelijk is. Het einddoel moet daarom niet steeds benoemd worden, maar wel wat de approach is. Ook de klanten moet je meenemen. Het is een kwestie van production design. Het goed definiëren van je klantensegmenten en de Customer Journeys, opnemen in je strategisch plan is een must om te slagen.” Corné de Graaf, voegt eraan toe dat je het beoogde resultaat kwalitatief en kwantitatief best op voorhand uitschrijft. ”Hoe beter dit op papier staat, hoe beter je in de loop van het proces kunt bijsturen en hoe hoger de kans dat je effectief naar het einde toe successen boekt. Al te vaak worden die beoogde resultaten te ‘flou’ omschreven, en dat is een valkuil. We leven in een onvoorspelbare wereld, in een continu proces van verandering. Flexibel zijn en Resilience opbouwen, is nodig om het humane aspect te kunnen coveren. We moeten mensen nieuwe skills aan aanleren, om met technische veranderingen te kunnen omgaan. Change wordt een deel van het dagelijkse leven.”

Rudy Aernoudt merkt op dat we erover moeten waken dat digitale transformatie niet leidt tot digitaal analfabetisme. “Digitalisering mag geen club van insiders worden.Vergeet niet dat in Europa 10%

van de bevolking nog nooit op het internet gesurft heeft. Digitale transformatie is geen doel maar een middel.”

Digitale refresh.

“We moeten ons er goed bewust van blijven dat alles wat wij doen de werking van de medewerkers impacteert,” stelt Kalman Tiblodi. “Ze moeten hun werk op een andere manier doen. Zijn ze hiervoor niet gemotiveerd, dan brengt een digitale transformatie niets op. Elke genomen stap moet op een of andere manier een meerwaarde bieden. Het risico op falen is enorm. Dat komt door de manier van aanpakken, niet omwille van techniek die er niet klaar voor is.” TVH heeft een eigen digital office. De CEO leidt het traject samen met een Steering comité en drie Validatie Comités. “TVH is een Full process oriented organisatie. We werken hiervoor samen met Accenture”. Kalman maakt ook duidelijk dat experimenteren deel uitmaakt van de digitale transformatie. “Zo gaf Artificial Intelligence, niet de resultaten die initieel gesteld werden. Onze data waren kwalitatief niet klaar om er AI op los te laten. Het komt er op aan onze data nu eerst goed te structureren.” Rudy Aernoudt vraagt zich luidop af of we elkaar nog wel verstaan en er geen behoefte is aan meer Simplicity. “In de financiële sector worden de algoritmes steeds beter. De computer vertelt of je al dan niet een bepaald krediet krijgt, maar naar het waarom ervan heb je het raden. Dit neigt toch wat naar Artificial Stupidity, niet? “Het gaat inderdaad snel. Als bedrijf kun je de computer niet altijd volgen. Vandaar het belang om af en toe even een stap terug te zetten en je de vraag te stellen: Krijgen we de benefits die we bedoeld hebben of zijn we aan het lopen. “Call it a Digital Refresh: een Break, de puntjes op de i zetten en bijsturen waar nodig,” concludeert Tom.

Risico op falen

“We moeten ons er goed bewust van blijven dat alles wat wij doen de werking van de medewerkers impacteert, stelt Kalman Tiboldi. “Ze moeten hun werk op een andere manier doen, en als ze niet gemotiveerd zijn hiervoor brengt een digitale transformatie niets op. Elke genomen stap moet op een of andere een meerwaarde bieden. Het risico op falen is enorm. Dat komt door de manier van aanpakken, niet omwille van techniek die er niet klaar voor is.” TVH heeft een eigen Digital Office. De CEO leidt het traject samen met een Steering Comité, en drie Validatie Comités. “TVH is een Full Process Oriented organisatie. We werken hiervoor samen met Accenture”. Kalman maakt ook duidelijk dat experimenteren deel uitmaakt van de digitale transformatie. “Zo gaf Artificial Intelligence niet de resultaten die initieel gesteld werden. Onze data waren kwalitatief niet klaar om er AI op los te laten. Het komt er op aan onze data nu eerst goed te structureren.” Rudy Aernoudt vraagt zich luidop af of we elkaar nog wel verstaan en er geen behoefte is aan meer simplicity. “In de financiële sector

worden de algoritmes steeds beter. De computer vertelt of je al dan niet een bepaald krediet krijgt, maar naar het waarom ervan heb je het raden. Dit neigt toch wat naar Artificial Stupidity, niet?” Het gaat inderdaad snel. Als bedrijf kun je de computer niet altijd volgen. Vandaar het belang om af en toe even een stap terug te zetten en je de vraag te stellen: Krijgen we de benefits die we bedoeld hebben of zijn we aan het lopen. “Call it a Digital Refresh: een Break, de puntjes op de i zetten en bijsturen waar nodig,” concludeert Tom.

Meten is weten

Hoe kom je nu te weten of iedereen mee is met de genomen stappen in het transformatieproces? “Elke van onze klanten heeft zowat zijn eigen manier om dit te monitoren. Sommige peilen naar hun Employee Satisfaction op een gestructureerde manier. Dat creëert de mogelijkheid om onze vragen als managementconsultant erin te integreren. Zoniet, organiseren we zelf de enquête waarin de redenen voor de transformatie verwerkt zitten.

Dit doen we twee tot vier keer per jaar op een

Tom Bynens Xedis Management Consultants

Luc Vandaele, Change Management Consultant, Project Manager Xedis

Kalman Tiboldi, CTO & Founder Member of the Board at GEM One (TVH)

kwalitatieve manier om te zien hoe de adoptie werkt. Ook niet onbelangrijk: in de Microsoft Teams Omgeving, zit een adoptiematrix ingebouwd”, zegt Tom. Er zijn echter ook nog andere Business Tools om bevragingen te doen. Tom illustreert de werking van de mentimeter (www.mentimeter.com) waarmee je onmiddellijk interactief kunt reageren op de bevraagde stellingen. Bepaalde bedrijven hebben ook een ambassadeursnetwerk en ‘Centres of Competence’ die de digitale transformatie ondersteunen.

Corné de Graaf Xedis Management Consultants

Peter Casteleyn, Director Clinical Data Collection Solutions (Johnson & Johnson)

CxO Mastermind Circle — door CxO Redactie

SAMEN GROEIEN IN DIGITALE

TRANSFORMATIE

Digitale transformatie is een begrip dat veel omvat. CxO Magazine bracht vier CxO experten samen rond de vragen en uitdagingen die ze tegenkomen in hun streven naar digitale vooruitgang. Deze Mastermind raakte diverse aspecten van de digitale transitie aan. Van technische uitdagingen tot culturele veranderingen binnen organisaties. Leren van elkaars ervaringen, maar vooral kennis delen en nieuwe ideeën opdoen!

Raf van Passel legde aan het panel deze vraag voor: ‘Hoe kunnen organisaties hun medewerkers bewust maken van de efficiëntie van digitale tools zodat ze deze tools optimaal kunnen benutten?’ Raf deelde zijn streven om alle medewerkers mee te krijgen in deze nieuwe digitale toolkit om efficiënter te werken en tijd te winnen. Koen Vandaele antwoordde met zijn expertise die hij opdeed in de media, als toenmalig Group CIO van Mediahuis. Hij benadrukte het belang van het vinden van echte ‘use cases’ voor digitale oplossingen en het creëren van een gedragen aanpak binnen de organisatie. Hij legde uit hoe Mediahuis probeerde te starten met kleine successen om op een constructieve manier de mogelijkheden van technologie te tonen én de beperkingen ervan te begrijpen: “Medewerkers komen rechtstreeks in contact met de oplossingen van bekende softwareleveranciers. Vervolgens kloppen ze met deze oplossingen aan bij de IT-afdeling, maar vaak wordt er niet nagedacht over hoe dit in de hele organisatie past.”

Backbone voor digitale tools

Kurt Andries deelde zijn ervaringen met het gebruik van Power BI binnen Atlas Copco Power Tools Distribution. Hij benadrukte het belang van een goed fundament (‘backbone’) voor digitale tools en het creëren van een cultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om zelf rapporten te bouwen. “In tegenstelling tot wat Koen zegt, raad ik niet aan om klein te beginnen, maar om het meteen goed te onderbouwen. Zorg voor een slimme aanpak van je backbone voor digitale tools. Schakel experts in want dit is complexer dan gedacht. Je backbone moet performant zijn want je merkt verschillende snelheden qua adoptie. Sommige afdelingen gaan snel omdat ze geïnteresseerde medewerkers hebben. Andere afdelingen gaan traag omdat ze geen digitale kampioenen hebben.”, meent Kurt Andries.

Digitale transformatie in een mediabedrijf

Voor Koen Vandaele draaide digitale transformatie bij Mediahuis niet zozeer om de processen, maar vooral om de producten. “Hoe moet een digitaal nieuwsmedium eruitzien en hoe ervaart de klant onze digitale producten? Hoe bind je nieuwe klanten die gratis ons product proberen? Hoe leid je hen door een ‘funnel’ om ze te overtuigen een abonnement te nemen?”

Werner Roelandt benadrukte het belang van een gedegen ‘change management’ bij digitale transformatie en de betrokkenheid van medewerkers. Hij gaf een bredere kijk op het gebied van digitale transformatie en consultancy. Hij vindt het belangrijk dat medewerkers zich betrokken voelen bij de veranderingen.

“Uit onze jaarlijkse enquête bij klanten en prospecten blijkt dat slechts 25% van de ondervraagden vindt dat hun digitale strategie slaagt, voornamelijk door gebrekkig change management. Er is onder meer onvoldoende aandacht voor de betrokkenheid van medewerkers.”, stelt Werner Roelandt vast.

Artificial Intelligence

Een ander gespreksonderwerp tijdens deze Mastermind Circle is het gebruik van artificial intelligence (AI) in bedrijfsprocessen. De deelnemers spraken over verschillende toepassingen van AI en de uitdagingen die ze ervaren bij het implementeren.

Voor Kurt Andries is het invoeren van AI in de logistieke processen van Atlas Copco Power Tools Distribution en het identificeren van interessante ‘use cases’ een echte uitdaging.

Raf van Passel gaf inzicht in hoe eni Belgium AIpilots uitvoert samen met andere energiebedrijven en zich daarbij richt op verschillende domeinen, zoals energietrading. Raf Van Passel: “AI vormt een verzameling van specifieke services. Het kan nuttig zijn om te kijken welke services er bestaan, specifiek voor jouw toepassingen. Om kennis op te

doen, kun je kijken naar welke AI-sets bedrijven zoals Microsoft en Google aanbieden op hun cloud platformen.”

Koen Vandaele geeft een voorbeeld van een AItoepassing bij Mediahuis: “Onze redactie gebruikte AI voor onder meer het schrijven van alternatieve titels van artikels. AI genereert titels die aan ABtesten worden onderworpen om te zien welke kop het beste converteert. De truc is om een kop en een artikel te laten converteren naar een abonnement.”

Internationalisering

In een ander gespreksonderwerp gaan de experts op zoek naar wat de uitdagingen zijn van internationalisering in kennisopbouw als het om digitale transformatie gaat, ondanks de barrières van verschillende culturen en talen?

Werner Roelandt sprak over het belang van ‘peer learning’ en het delen van informatie binnen CGI om kennisopbouw en verspreiding te bevorderen. “Onze uitdaging is om met onze consultants in België deel uit te maken van een groter mondiaal netwerk. Kennis lokaal opbouwen en over de landsgrenzen heen laten doorstromen, is echt essentieel.”

Kurt Andries deelde zijn ervaringen met het opzetten van wereldwijde hubs en netwerken binnen Atlas Copco om kennis uit te wisselen en te verspreiden. “Wij ontwikkelen kennis via centrale wereldwijde hubs en netwerken. Dit doen we rond bepaalde thema’s zoals AI en RPA (Robotic Process Automation). Het succes hangt af van het commitment en de beschikbare resources van teamleden. Er is geen perfecte oplossing voor kennisdeling, maar mensen met elkaar in contact brengen blijft belangrijk.”

Raf van Passel sprak over het gebruik van webinars en AI-tools om kennis te delen binnen eni Belgium: “We organiseren webinars rond onderwerpen zoals boringen en boortechnieken. Een case wordt gepresenteerd en online toegankelijk gemaakt. AI kan hier helpen door bv een centrale ‘repository’ met projectdocumentatie en context te analyseren. Met cognitieve analyse en zoekmachines kan je op die manier bestaande cases sneller vinden.”

Conclusie

Met de juiste strategieën en een gedragen aanpak kunnen organisaties succesvol navigeren door de complexe wereld van digitale transformatie en blijven groeien in dit snel veranderend landschap.

Deze CxO Mastermind Circle organiseerde CxO Magazine met de steun van onze partner CGI, business en IT consultancy bedrijf. Met meer dan 90.000 consultants en andere professionals biedt CGI wereldwijd een uitgebreid portfolio van diensten zoals IT- en bedrijfsadvies, systeemintegratie, Managed IT-services en business process services. CGI helpt organisaties bij het navigeren door de complexe wereld van technologie, met als doel waarde te creëren en groei te stimuleren.

Raf van Passel ICT Operations Midstream Manager eni Belgium

Koen Vandaele Group CIO Mediahuis (op moment van Mastermind Circle)

Zeg

niet zomaar Variant tegen

een

Tourer

DE NIEUWE ID.7 TOURER VAN

VOLKSWAGEN, EEN VEELBELOVENDE ELECTRISCHE STATIONWAGEN

Volkswagen blijft verrassen me de uitbreiding van zijn ID-reeks. De ID.7 Tourer - leverbaar vanaf 2024 is een elektrische auto die noch een traditionele stationwagen is, noch een shooting brake. De ID.7 Tourer doet ons eerder denken aan een tussenvorm. Een combinatie van ruimte, comfort, efficiëntie én voorzien van een moderne, elektrische aandrijflijn.

Wie bekend is met de stationwagens van Volkswagen, weet dat de Duitse autofabrikant deze door de jaren heen bijna altijd ‘Variant’ noemde. Maar kennelijk vindt men bij Volkswagen dat het, zeker omdat het om een elektrisch model uit de ID-reeks gaat, tijd is voor verandering. De marktintroductie is voorzien in het voorjaar van 2024.

Actieradius van bijna 600 kilometer

Als we vanwege de specificaties naar de nu al bestelbare ‘gewone’ ID.7 kijken, dan zien we dat deze ongeveer 4,90 meter lange sedan is voorzien van een 210 kW elektromotor en een (netto) 77 kWh groot accupakket. Volgens de WLTP-meetmethode kom je er 599 kilometer ver mee. Dankzij de goede efficiëntie van deze motor, de uitstekende stroomlijn en de verbeterde chemische eigenschappen

van de accu haalt de normale Volkswagen ID.7 een actieradius 621 kilometer. De Tourer is ook goed gestroomlijnd (Cw-waarde: 0,242) maar niet zo goed als de sedan. Het DC-snelladen gaat met maximaal 175 kW terwijl de auto aan de normale 3-fasen laadpaal met 11 kW kan worden opgeladen. De prestaties zullen redelijk vergelijkbaar zullen zijn met die van de normale ID.7 Het batterijpakket heeft een capaciteit van 77 kWh (netto) waarmee je volgens de WLTP-meetmethode 599 kilometer ver komt.

Veelbelovende elektrische stationwagen

We verwachten dat de ID.7 Tourer een prominente plaats onder de elektrische stationwagens in zal nemen. Hij is een stuk groter dan de MG5 Electric, de enige concreet leverbare elektrische wagen van dit moment. Ook qua prestaties overtreft hij deze ruimschoots. Dat geldt ook voor de aangekondigde Opel Astra Sports Tourer Electric

en de Peugeot e-308 SW. Wat dat betreft kunnen we de Volkswagen ID.7 Tourer beter vergelijken met de NIO ET5 Touring. Die zit in een vergelijkbaar segment, maar is voor zover we nu kunnen zien iets minder ruim. De bagageruimte van de VW ID.7 Tourer bedraagt overigens 545 liter – minder dan de bijna 700 liter van de nieuwste VW Passat – en deze kan door het neerklappen van de achterbank worden vergroot tot zo’n 1.700 liter.

Een duurzame auto voor jou en je labrador

De normale Volkswagen ID.7 is al geen kleine auto. Zo is de laadcapaciteit van de bagageruimte 521 liter. Met de tweede zitrij naar beneden kan je zo’n 1.600 liter kwijt. De bagageruimte van de station-versie is nog groter. In de kofferbak kan je 545 liter aan spullen kwijt – of je labrador. Als de achterbank neergeklapt ontstaat er 1.714 liter aan ruimte.

De laadcapaciteit van de bagageruimte bedraagt 521 liter. Met de tweede zitrij naar beneden kan je zo’n 1.600 liter kwijt.

Dr. Stefanie De Bruyckere

Head of the Research Centre for Sustainable Organizations at HOGENT

28 Expert Group Finance & Legal

Thema artikel: Start voor, en niet nadat je tegen de lamp loopt.

Kredietmanagement, niet enkel een zaak van de financiële unit

32 Wat wijzigt er fiscaal voor mijn vloot in 2024?

Plug-in hybrides worden inzake CO2-bijdragen sterk bevoordeeld

34 Accountants, partners in business!

Finance & Legal

Kredietmanagement, niet enkel een zaak van de financiële unit — door John Ostende

START VOOR, EN NIET NADAT JE TEGEN DE LAMP LOOPT

Kredietmanagement is meer dan uitstaande facturen na de vervaldag vorderen. Het omvat het beheer van kredietverlening, inclusief kredietwaardigheidsbeoordeling, vaststelling van kredietlimieten, openstaande vorderingenbeheer en risicominimalisatie. Het kan intern of extern (via kredietverzekeraar, factoring of incasso) worden uitgevoerd, of een combinatie van beide. Bedrijven starten hiermee om diverse redenen, vaak pas nadat ze al tegen de lamp zijn aangelopen.

Het “order to cash”-verhaal optimaliseren is door de open Belgische economie belangrijk voor zowel grote als kleine bedrijven omdat ze bijna allemaal internationaal actief zijn’, aldus Frederik Devooght! Zijn collega Dimitri vervolgt: ’Het is een misvatting dat kredietmanagement enkel de taak is van de financiële afdeling. Het is de verantwoordelijkheid van alle afdelingen én de commerciële afdeling in het bijzonder. Dat bedrijven de commerciële belangen zo goed mogelijk wensen te houden is een normaliteit, maar dan wel zonder dat ze er bij inschieten. Het opstellen van goede procedures is cruciaal, vooral voor bedrijven die nieuwe markten betreden. Het zijn die bedrijven die geconfronteerd worden met grotere krediet- en andere risico’s.’ De Brexitsituatie heeft deze uitdagingen verder versterkt: veranderende tarieven, langere betalingscondities en logistieke complicaties. Bedrijven moeten bewust worden van deze complexe realiteit. Proactief handelen beperkt de impact van deze ontwikkelingen zoals extra kosten en administratieve rompslomp.

Order to cash-proces

Een bedrijf moet bij een reorganisatie van het “order to cash”-proces diverse stappen doorlopen, ongeacht haar internationale operaties. ‘Dat proces start wanneer een order binnenkomt en eindigt als de betaling is ontvangen, niet als de factuur is uitgeschreven. Elk onderdeel van dit proces moet stap voor stap worden opgebouwd, met aandacht voor orderontvangst, voorraadbeheer en facturatie.’ benadrukt Dimitri. Het opstellen van een degelijk kredietbeleid maakt dat je er altijd op kan terugvallen. Dat beleid zal veranderen afhankelijk van het commerciële beleid en de strategie. ‘Bij het betreden van nieuwe markten kan een soepelere

aanpak nodig zijn, terwijl na tegenslagen een strengere benadering vereist kan zijn. Controleer of alle procedures duidelijk zijn gedocumenteerd en of ze bekend zijn bij alle betrokkenen, inclusief degenen die herinneringen sturen. Het is van cruciaal belang dat iedereen, ook de verkopers betrokken is bij dat proces, deze procedures kent en begrijpt. Dit wordt vaak over het hoofd gezien’, beklemtoont Dimitri Pelckmans nog eens.

Goede werking customer service center tackelt vooraf vertragingen

De credit management procedures uitschrijven is niet zo evident. Het vergt tijd en is afhankelijk van de grootte van je organisatie. De procedure bestaat uit twee delen: het preventieve en het curatieve luik. Het preventieve deel omvat het identificeren van klanten en prospectie: Welk bedrijf vraagt de order aan? Is dat bedrijf betrouwbaar? Na de correcte identificatie volgt de screening of je de documenten ook tijdig en juist kunt opmaken. De algemene voorwaarden moeten juist zijn. Daarom ga je screenen en vooraf alle zaken die tot vertraging in betaling zouden kunnen leiden, proberen te “tackelen”. Documentatie moet correct en tijdig worden verwerkt, met aandacht voor zowel de kredietwaardigheid van klanten als het up-to-date houden van deze informatie. Dat lijkt simpel, maar dat is het niet. Want wie gaat de kredietwaardigheid van de klanten up-to-date houden en hoe?

‘We merken heel vaak op het moment van incasso dat er toch iets schort. Daarom is de betrokkenheid van het customer service center, waar alle informatie zich bevindt, hierbij fundamenteel, wat echter al te vaak over het hoofd gezien wordt. Je stuurt een eerste aanmaning op de vervaldag en niet twee weken later, waarbij iedereen vooraf weet wat moet gedaan worden en wanneer!’ vult Dimitri

Pelckmans - Head of Risk Service Atradius België en Luxemburg verder aan. Proactieve communicatie en duidelijke procedures zijn noodzakelijk, waarbij “customer care”en het zoeken naar oplossingen voorop staan. Het is van belang om alle betrokkenen op de hoogte te houden en te betrekken bij het proces.

Het optimaliseren van werkkapitaal kan direct rendement opleveren

‘Het primaire doel van credit management is enerzijds het minimaliseren van krediet- en financiële risico’s én anderzijds het optimaliseren van de cashflow op korte, middellange en lange termijn’, merkt Frederik op. Elke investeringsinschatting brengt startkosten, financiële kosten en leergeld met zich mee, maar een evenwichtige aanpak levert de benodigde financiën op voor investeringen. Het ultieme streven is een gezonde cashflow om kosten en uitgaven te dekken op KT, MLT en LT. ‘De doorrekeningscapaciteit in de huidige markt en de dunne marges van 2,3 en 5 % en inflatoire druk maken dit nog uitdagender, aangezien zelfs kleine betalingsvertragingen aanzienlijke gevolgen kunnen hebben’, accentueert Dimitri.Vroeger sprak men vooral over solvabiliteit en rentabiliteit, maar in deze economische tijden gaan bedrijven onderuit door tekort aan liquiditeit. Het optimaliseren

van werkkapitaal kan direct rendement opleveren. ‘Bovendien is goed credit management een teken van efficiënte samenwerking tussen alle afdelingen binnen een onderneming. Zonder deze symbiotische samenwerking kan credit management niet optimaal functioneren, ongeacht de kwaliteit van procedures en systemen’, wenst Frederik er nog aan toe te voegen...

Integratie van geavanceerde technologieën

‘Eerst en vooral heeft de technologie credit management geprofessionaliseerd en geautomatiseerd door de integratie van geavanceerde technologieen zoals Big Data, AI en geïntegreerde platformen. Dit heeft geleid tot bijvoorbeeld SAP-credit management-modules die worden geïntegreerd in softwarepakketten. Daardoor voorkomt men veel eerder problemen met onbetaalde rekeningen, worden orders niet langer uitgestuurd of productieprocessen stopgezet. Dit leidt tot een toegenomen klantgerichtheid en menselijke empathie, waardoor in onzekere tijden de klemtoon meer gelegd wordt op het strategisch belang van credit management. Dit thema speelt zich steeds meer af in de boardroom. Het wordt sterk beïnvloed door crisissen zoals de oliecrisis, de bankencrisis, de coronacrisis om nog maar te zwijgen van de globalisering, oorlogen in Oekraïne en aan de Rode Zee.’ zegt Dimitri. ‘Dit vereist dat credit management niet alleen administratief en operationeel, maar vooral strategisch moet worden bekeken om onzekerheid te minimaliseren’, benadrukt Frederik. Dit heeft gevolgen voor sectoren zoals transport en bouw, die rekening moeten houden met zaken zoals hoge dieselprijzen en supply chain problemen.

Frederik Devooght (links) werkt 19 jaar bij Atradius en sinds april 2021 is hij aangesteld als country manager voor BeLux. Dimitri Pelckmans (rechts), Head of Risk Service Atradius België en Luxemburg, leidt twee teams van kredietanalisten in Antwerpen en Namur. Zo kunnen ze meer oog hebben voor zowel culturele als taalverschillen in de regio’s bij de beoordeling van kredietlimieten. Met meer dan 26 jaar ervaring lag Dimitri mee aan de basis van de ontwikkeling van automatisering van schade- en risicobeoordeling, evenals de ontwikkeling van evaluatiescores en modellen. Dimitri is altijd in de Riskarea gebleven met zijn werkzaamheden bij Risk Management en Underwriting.

‘Als laatste punt wens ik aan te halen dat we een politieke trend waarnemen waar Europa zich meer toelegt op regelgeving die innovatie, digitalisatie en AI beperkt, terwijl Azië en Amerika net de andere

kaart trekken’, vervolgt Dimitri.

Administratieve simplificering zet zich ook bij Atradius door

Bij Atradius hebben ze IT-technisch heel hard ingezet op administratieve simplificatie. Die facilitering is niet alleen voor grote ondernemingen van tel. Een kleine ondernemer moet meestal de zaterdag de administratie doen, en dat is niet langer van deze tijd. Een ander product dat wij nu leveren is Analyser waardoor marktontwikkelingen, marktopportuniteiten of een nieuwe business veiliger kan worden opgezet via de kredietwaardigheidscores van ‘Analyser’. ‘Vroeger vroegen klanten of hun klant een goede of een slechte was? Nu gaat Atradius een stap verder. Wij gaan zelf aangeven welke potentiële klanten in welke sectoren en in welk land goed zijn. Dat is Added Value’, vervolgt Frederik.

Credit Management is een vak apart

Credit management is een vak apart waarvoor geen specifieke opleiding bestaat. Daarvoor heb je mensen nodig die ‘alles’ van een organisatie willen begrijpen. Deze specifieke profielen vinden is geen eenvoudige klus, omdat niet elke organisatie de essentiële informatie heeft over al hun handelspartners. Atradius heeft die wel en kan daardoor een helpende hand bieden, zowel nationaal als internationaal. Daar is inderdaad een kost aan verbonden, echter credit management vergt enorm veel mankracht, tijd, energie en geld. Die interne middelen zet je veel beter in op je core business.

Over Atradius

Atradius biedt wereldwijd kredietverzekeringen, borgstellingen en garanties, incasso en informatiediensten aan via een strategische aanwezigheid in meer dan 50 landen. De producten van Atradius beschermen bedrijven over de hele wereld tegen de betalingsrisico’s verbonden aan de verkoop van producten en diensten op krediet in een B2B-omgeving. Atradius maakt deel uit van Grupo Catalana Occidente (GCO.MC), een van de grootste verzekeraars in Spanje en een van de grootste kredietverzekeraars ter wereld. In België zijn we marktleider en 97% van onze klanten blijft jaar-op-jaar trouwe klant, het beste bewijs dat persoonlijke service in ons gezamenlijk DNA is ingebed.

OOK IN DEZE

KLANTGERICHTE KIKKER ZIT DE

DIE JE ZOEKT

Met de juiste ondersteuning en opleiding maak je jouw ideale kandidaat. Investeer samen met VDAB om de competenties van je toekomstige werknemer bij te schaven. Ontdek onze tools om je vacatures te publiceren en interessante profielen te vinden. Kies uit honderden opleidingen of werkplekleren, ook met taalcoaching. vdab.be/werkgevers

Plug-in hybrides worden inzake CO2-bijdragen sterk bevoordeeld — door Michel Willems

WAT WIJZIGT ER FISCAAL VOOR MIJN VLOOT IN 2024 ?

Voor het jaar 2024 zijn de fiscale hervormingen beperkt. De zogenaamde “Taxshift” heeft het niet gehaald en de aangekondigde belasting op het voordeel van tankkaarten evenmin. Onder politieke druk werd de verhoging van het voordeel van alle aard voor benzine- en dieselvoertuigen in 2024 beperkt tot 2 à 6% afhankelijk van het voertuigtype in plaats van 20%. Voor dezelfde voertuigen wordt het tarief van de CO2-bijdrage in 2024 wel vermenigvuldigd met 2,25. De maximale belastingvrije fietsvergoeding werd vanaf 1 januari 2024 fors verhoogd van 0,27 euro/km tot 0,35 euro/km. Hierna een overzicht van alle belangrijkste wijzigingen in 2024.

De gevolgen van de hervorming en de vergroening van de bedrijfswagen fiscaliteit heeft in 2024 enkel concrete gevolgen voor de verlaging van de fiscale aftrekbaarheid van de brandstofkosten voor plugin hybrides besteld vanaf 1 januari 2023. Daarnaast werd bij klassieke benzine- en dieselvoertuigen besteld vanaf 1 juli 2023 de multiplicator van de CO2-bijdragen geactiveerd. Concreet wordt hierdoor in het jaar 2024 het tarief vermenigvuldigd met 2,25.

Fiscale aftrekbaarheid plug-in hybrides besteld in 2024

Voor plug-in hybrides aangekocht, geleased of gehuurd in 2024 is de fiscale aftrekbaarheid van de fossiele brandstof (diesel/benzine) beperkt tot 50% en zal vanaf 2027 verder dalen naar 25% in 2027 en 0% in 2028. In 2024 blijft de fiscale aftrekbaarheid van de andere autokosten inclusief geladen elektriciteit behouden op het niveau van 2023. Deze bedraagt voor plug-in hybrides tussen 96,3 % en 100%. De maximale fiscale aftrekbaarheid van autokosten zal in de toekomst geleidelijk dalen van maximaal 75% in 2025 tot 0% in 2028.

Fiscale aftrekbaarheid benzine- en dieselvoertuigen besteld in 2024

Voor benzine- en dieselvoertuigen aangekocht, geleased of gehuurd in 2024 zal de fiscale aftrekbaarheid dezelfde zijn als in het jaar 2023. De maximale fiscale aftrekbaarheid zal geleidelijk worden verlaagd van maximaal 75% in 2025 tot 0% in 2028 tijdens de duurtijd van het leasingcontract of de gebruiksperiode. Er is dus een zeker vertragingsmechanisme ingebouwd dat pas start in 2025. De minimale gegarandeerde fiscale aftrek

van 40% verdwijnt ook pas vanaf 2025. Hierdoor zullen zware motoren met hoge CO2-uitstoot (bijvoorbeeld 265 gr/km) vanaf 2025 de fiscale aftrekbaarheid van al hun autokosten inclusief brandstof zien terugvallen naar 0%.

Fiscale aftrekbaarheid elektrische voertuigen besteld in 2024

Alle 100% elektrische voertuigen aangekocht, geleased of gehuurd in 2024 blijven voor de volledige looptijd aftrekbaar voor 100%. De fiscale aftrekbaarheid wordt pas verlaagd voor elektrische voertuigen besteld vanaf 1 januari 2027 naar 95% tot 67,5% voor bestellingen vanaf 1 januari 2031.

CO2-bijdrage

2024

De CO2-bijdrage voor bedrijfsvoertuigen stijgt gemiddeld met 2,1% in 2024 tegenover 2023. De minimum bijdrage bedraagt 31,99 euro in 2024. Voor klassieke benzine- en dieselvoertuigen besteld vanaf 1 juli 2023 wordt het basistarief vermenigvuldigd met 2,25 in het jaar 2024 met de zogenoemde multiplicator factor. Die zal verder evolueren naar 5,5 vanaf 2027. In werkelijkheid zal de stijging van de CO2-bijdrage aan de ondernemingen meer kosten dan de verlaging van de fiscale aftrekbaarheid. Een effect dat nog weinig bekend is. Er bestaat een uitzondering voor plug-in hybrides besteld vanaf 1 juli 2023. Door een nieuwe interpretatie van de RSZ zal de multiplicator in realiteit niet van toepassing zijn voor plug-in hybrides, ook niet in de toekomst. Samengevat zullen plug-in hybrides besteld vanaf 1 juli 2023 nog altijd belast worden aan het minimumtarief (31,99 euro per maand in 2024) en in realiteit NIET onderworpen zijn aan de multiplicator van 2,25 tot 5,5. Dit minimum zal wel in de loop der jaren door indexatie lichtjes stijgen. Hierdoor is het tarief van de CO2-bijdrage voor plug-in hybrides

gelijklopend met dat van 100% elektrische voertuigen. In 2024 zullen 100% elektrische voertuigen altijd belast worden aan het geïndexeerd minimum van 31,99 euro per maand. De CO2-bijdrage multiplicator is NOOIT van toepassing. Er is in de toekomst enkel een lichte indexering voorzien van het minimum.

Voordeel alle aard 2024

De referentie CO2-uitstoot voor dieselvoertuigen bedraagt 65 gr/km in 2024 en 78 gram/km voor LPG en aardgasvoertuigen, full en fake hybrides. In de tabel hieronder hebben we de berekeningen samengevat. Het minimum voor 2024 bedraagt 1.600,00 euro per jaar.

Investeringsaftrek 2024 en verhoogde afschrijving voor semi-publieke laadpalen

Voor het jaar 2024 bedraagt de investeringsaftrek voor klassieke laadpalen 8%.. Enkel KMO’s en zelfstandigen kunnen hiervan genieten. Voor investeringen in 2025 werd aangekondigd dat de investeringsaftrek mogelijks zou stijgen naar 30% of 40% voor 100% elektrische lichte vrachtwagens.

Respectievelijk 40% voor KMO’s en zelfstandigen en 30% voor alle andere ondernemingen. De investeringsaftrek geldt NOOIT voor personenwagens. Voor semi-publieke laadpalen bedraagt de verhoogde afschrijving 150% voor investeringen tot en met 31 augustus 2024 maar kan niet worden gecombineerd met de investeringsaftrek.

Fietsvergoeding 2024

De maximale belastingvrije fietsvergoeding stijgt van 0,27 euro per kilometer naar maximaal 0,35 euro per kilometer vanaf 1 januari 2024. Om misbruik te voorkomen werd een plafond voor de fiscale vrijstelling ingevoerd. Het plafond bedraagt 3.500 euro op jaarbasis. Als het plafond overschreden wordt, is het saldo onderworpen aan bedrijfsvoorheffing en sociale zekerheidsbijdragen. Op niveau van de belastingaangifte wordt dit plafond nogmaals nagekeken, bijvoorbeeld indien de werknemer voor verschillende werkgevers heeft gewerkt.

Anders geformuleerd: wie elke werkdag met de fiets naar kantoor fietst, kan heen en terug tot 47 kilometer belastingvrij rijden, rekening houdend met 210 dagen woon-werkverkeer.

Formule voordeel 2024

- diesel : cataloguswaarde x [5,5 + ((CO2-uitstoot-65) x 0,1)] % x 6/7 x ouderdomscoëfficiënt

- benzine, LPG, aardgas full hybride, plug-in hybride: cataloguswaarde x [5,5 + ((CO2-uitstoot-78) x 0,1)] % x 6/7 x ouderdomscoëfficiënt

- elektrische voertuigen, waterstof: cataloguswaardex 4% x 6/7 x ouderdomscoëfficiënt

Alle 100% elektrische voertuigen aangekocht, geleased of gehuurd in 2024 blijven voor de volledige looptijd aftrekbaar voor 100%

by Stefanie De Bruyckere (HOGENT)

ACCOUNTANTS, PARTNERS IN BUSINESS!

Small and medium-sized enterprises (SMEs) represent the backbone of the European economy. Despite their commonly known and recognised importance, these smaller firms are often confronted with a lack of resources such as limited in-house knowledge, capabilities and competences. According to the resource-based theory, they need to obtain resources from external advisers who guide them in managing their business.

External accountants are important service providers for SMEs, next to lawyers, bankers, professional entrepreneurial organisations and SME networks. They possess specialist knowledge and expertise to offer support in complying with (often rather complex) legal accounting and tax requirements. Similar to doctors in a medical context, external accountants monitor the prevailing financial situation of the company and provide specialist advice accordingly. However, despite their specialised knowledge and expertise, external accountants are not always consulted for additional, broad-based business advice. During her doctoral study, Stefanie De Bruyckere (HOGENT) investigated the importance of mutual understanding in an accounting context.

When owner-managers understand their accountant and feel understood, they tend to rely more intensely on their accountant’s advice.

Mutual understanding means that both the external accountant and the owner-manager of the SME understand each other and that they know what to expect from each other. The results, based on 310 online surveys of Belgian owner-managers of SMEs, indicate that owner-managers experiencing a high level of mutual understanding are more inclined to use business advice from their accountant. When owner-managers understand their accountant and feel understood, they tend to rely more intensely on their accountant’s advice. Furthermore, this more intensive use of business advice provided by accountants is positively linked to the corporate financial health. So, mutual understanding indirectly influences the financial health of the SME, through the provision of business advice. Owner-managers with a high level of mutual understanding rely more intensively on business advice provided by their accountant, which supports them to manage

their business and to make well-founded decisions, leading to a positive effect on the company’s financial health. In addition, several drivers that enable the establishment of mutual understanding are analysed. Owner-managers with a high level of mutual understanding perceive their accountant as a strategic partner, and as someone who acts proactively. They consider informal contact as important and have a high frequency of formal meetings with their accountant. Furthermore, the clients’ level of accounting knowledge, the number of accounting topics they deal with and transparency towards their accountant are positively linked to mutual understanding.

Interpreting and translating complex business information into a clear, tailor-made advice that adds value to the company gains importance and also highlights the educational role of external accountants. Effective communication and understanding each other at all levels of their collaboration is more important than ever.

Dr. Stefanie De Bruyckere is a lecturer, researcher and head of the Research Centre for Sustainable Organizations at HOGENT.

Contact: Stefanie.debruyckere@hogent.be - LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/stefanie-de-bruyckere-5652a86a/ Webpage: https://www.hogent.be/projecten/de-externe-accountant-als-dienstverlener-voor-kmos/

De nieuwe Tourer 100% elektrische break

De nieuwe ID.7 Tourer herdefinieert de prestaties van elektrische mobiliteit: de 100% elektrische break belooft een fantastische combinatie van ruimte, comfort en efficiëntie. Dankzij z’n aerodynamische koetswerk is hij de perfecte partner tijdens lange avonturen met het hele gezin.

Daarnaast is de ID.7 Tourer ook beschikbaar in Business-uitvoering, speciaal ontworpen voor chauffeurs die graag genieten van een hoger niveau van comfort en uitrusting, en van een restwaarde op het beste niveau in zijn categorie.

14,4 – 18,0 kWh /100 KM • 0 G CO2 /KM (WLTP)

Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): volkswagen.be

volkswagen.be

ID.7 Tourer via deze QR-code

Executive Coach & Business Mentor

Veerle Peeters

38 Expert Group HR

Thema artikel: Duurzaam en startegisch HR Scoren met de S in ESG

41 CxO Leadership Forum Flashback

42 Katrin Van de Water mentort op eigen levenservaring Een verhaal van doen wat je graag doet en ondertussen toch werken aan een carrière

45 l’Unie een nieuwe politieke partij van jongeren, voor jongeren?

Human Resources

Over het belang van een duurzaam en strategisch HR-beleid

— door

Veerle Peeters

SCOREN MET DE S IN ESG

We hebben er de mond van vol: ESG, duurzaam ondernemen met aandacht voor de volgende generaties… Ook merken we dat ethiek aan belang wint. Alsmaar meer executives zijn zich bewust van de impact die ze met hun organisatie kunnen hebben op mens en maatschappij. Dus worden er interne werkgroepen opgericht, gaan bedrijven ten rade bij consultancybureaus en volgt men gezwind seminaries die het perfecte stappenplan aan de hand doen om een mooie score te halen bij rating agencies. Of men vliegt stevig in de investeringen in hernieuwbare energie en vergroening van het wagenpark.

Begrijpelijk, want het is moeilijk om van alle markten thuis te zijn. Bovendien willen bedrijven graag tonen dat ze bezig zijn met ESG. Daarom grijpen ze sneller naar acties die visibel zijn, zowel intern als naar klanten en externe stakeholders toe.

Net op die criteria scoort HR over het algemeen zwak: het tastbaar maken wat de impact of, sterker nog, de return on investment is van HRactiviteiten. Niet omdat die er niet is, wel omdat het vaak minder zwart-wit is of omdat het de duurtijd van een fiscaal jaar vaak (flink) overstijgt.

Vanuit HR bijdragen tot de S van ‘social’ in ESG is essentieel, want tegelijk is het een domein waar heel wat verandering kan gebeuren, vaak zelfs zonder extra kosten.

In gesprekken met bedrijfsleiders, merken we dat ze hun toevlucht vaak zoeken in de ESGrapportering. Ze kijken wat daarin wordt gevraagd en proberen dan op elk van die elementen zo goed mogelijk te scoren. Niet veel later loopt men vast op het feit dat vragenlijsten slechts lijsten zijn en dus geen doel op zich. Het is enkel een meting van parameters die mogelijk maar niet noodzakelijk, een gevolg zijn van strategische HR-acties. Greenwashing loert om de hoek. Men kan immers ook goeie cijfers bekomen zonder inhoudelijk de juiste dingen te doen. Een bedrijf zou bijvoorbeeld met 100% van zijn medewerkers een jaarlijks evaluatiegesprek kunnen voeren, zonder dat de kwaliteit en constructieve waarde van die gesprekken vaststaat. Door enkel te willen afpunten, gaat men jammer genoeg voorbij aan de opportuniteit om fundamenteel maatschappelijke meerwaarde te creëren als werkgever.

Terug naar de essentie van personeelsbeleid

Met volgende vragen in het achterhoofd, willen we organisaties aanzetten om hun HR-beleid onder de loep te nemen:

• Missie en visie:

Hoe ziet de visie van de organisatie op mens en maatschappij eruit? Welke maatschappelijke rol wil zij als werkgever spelen? Hoe wil ze zorg dragen voor haar medewerkers? Op welke manier wil ze bijdragen tot duurzame loopbanen?

• Strategie:

Zit HR mee rond de tafel als strategische partner? Weerspiegelt het HR-meerjarenplan dat van de business? Zijn prioriteiten en klemtonen duidelijk bepaald?

• Employer Brand:

Hoe ziet het DNA van de organisatie eruit? Is dit voldoende weerspiegeld in de employer brand? Welke selling points in de employer brand hebben een duurzaam karakter?

• Ethiek:

Vormen de bedrijfswaarden een helder moreel kompas om het leadership beslissingen te laten nemen?

• HR-Organisatie:

Kan het HR-team met deze visie en de nodige competentie aan de slag om een verschil te maken voor de medewerkers, leidinggevenden en stakeholders?

Het belang van draagvlak

Om van een duurzaam en maatschappelijk verantwoord HR-beleid te kunnen spreken, moeten we iedereen mee krijgen in de visie. ‘Tone at the top’ is hierin essentieel. Als het lijnmanagement zorg wil

dragen voor de medewerkers, maar de Europese directeur vertelt op de nieuwjaarstoespraak dat hun regio nog zeker twee jaar zal dienen als cashcow voor de andere landen in Europa, dan kan dat elke positieve boodschap van het lijnmanagement teniet doen.

Werk naast top-down ook bottom-up door de medewerkers zo goed mogelijk te betrekken en keuzes expliciet te maken. Zij begrijpen vaak meer dan we denken, zolang ze maar de juiste context meekrijgen. Als een bedrijf besluit om af te wijken van het telewerkbeleid om een medewerker te reintegreren tijdens zijn herstel van kanker, dan is het goed om daar open over te communiceren. Niet alleen begrijpen mensen zo de redenering beter; hun vertrouwen in de zorg die het bedrijf voor hen als medewerker wil dragen, groeit ook.

Uitwerken van een strategisch HR-plan

Eens de fundamenten duidelijk zijn, dient een HR-beleid te worden uitgewerkt dat past bij de organisatie en bij de ambities op vlak van duurzaamheid, inclusie en diversiteit; met andere woorden een strategisch plan met oog voor elk deel van de ‘employee life cycle’. Door gestructureerd over elk onderdeel van de HR-processen na te denken, creëert de organisatie uniformiteit, duidelijkheid en snelheid in handelen en beslissen.

De werkgever zal kleur moeten bekennen en

keuzes moeten maken. Zo zal het thema retentie een andere invulling krijgen bij het marketingteam van een snel veranderend merkenbedrijf dan bij de onderzoekscel van een hoogtechnologisch chemiebedrijf waarbij er vlot 10 jaar zit tussen idee en product in de markt.

Er is geen ‘one size fits all’-oplossing, maar wel een mooie opportuniteit om maatwerk af te leveren en een eigen werkgeversmerk uit te bouwen!

Door een rode draad in te bouwen in haar HRbeleid, zal de organisatie sneller de juiste mensen aantrekken: medewerkers vinden het vaak fijn om zich te kunnen identificeren met hun werkgever.

Meten is weten

Deze visie wordt best doorgetrokken in de KPI’s en bevragingen. Zo kan men gericht tewerk gaan. Wat voor het ene bedrijf de perfecte parameters zijn om HR te evalueren, zijn ze dat mogelijks niet voor het andere. Komt de organisatie daardoor in een lastig parket in haar ESG-rapportering, dan bekijkt ze best wat de oplossing voor haar kan zijn.

Zo kan een hoog verloop in een marketingbedrijf bijvoorbeeld aangepakt worden door in te zetten op loopbaancoaching, rotatie tussen merken en business units of zelfs uitwisselingen tussen bedrijven. Op die manier hoeft niet noodzakelijk te worden ingeboet aan frisheid van ideeën binnen het marketing team.

THEMA ARTIKEL

Vanuit HR bijdragen tot de S van ‘social’ in ESG is essentieel, want tegelijk is het een domein waar heel wat verandering kan gebeuren, vaak zelfs zonder extra kosten.

Eindelijk klaar

Misschien werden missie, visie, strategie en corporate values al duidelijk uitgetekend binnen de organisatie? Dan zit het goed zolang die regelmatig kritisch tegen het licht worden gehouden en men kan vaststellen dat ze helemaal passen bij het bedrijf dat men wil zijn.

Bieden ze echter niet langer een leidraad voor het dagelijkse handelen en beslissen? Kunnen nieuwkomers zich niet meer identificeren en is er alsmaar vaker de noodzaak om compromissen te sluiten? Wellicht dringt zich dan een nieuwe strategische oefening op. Door er tijdig werk van te maken, kan worden tegengegaan dat alles uit elkaar valt en er massa’s tijd en energie gaan naar de ‘ruis’ binnen de organisatie.

Wat betekent ESG?

De afkorting ESG staat voor Environmental, Social en Governance. De ESG-criteria worden gebruikt om de duurzaamheid en de ethische weerslag van een organisatie aan te geven.

E: ecologische belasting door de organisatie

S: manier waarop de organisatie omgaat met interne en externe belangengroepen

G: zorgvuldigheid van bestuur van de organisatie

Ze vormen een maatstaf voor duurzaam en maatschappelijk ondernemen en passen bij de hedendaagse ‘ethisering’ van de maatschappij.

In 1987 gaf het VN-rapport ‘Our common future’ deze definitie aan duurzame ontwikkeling: “Development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs”.

In 2015 werden de 17 SDG’s (Sustainable Development Goals) opgesteld die een leidraad én een verbintenis zijn voor alle landen van de VN.

De komende jaren (2024-2026) worden onder de CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) de wettelijke verplichtingen inzake rapportering stelselmatig opgevoerd. We mogen verwachten dat greenwashing alsmaar strenger afgestraft zal worden.

www.veerlepeeters.com

Als Executive Coach & Business Mentor begeleidt Veerle Peeters ondernemers en executives van snel veranderende organisaties naar meesterschap in business strategie, executive en persoonlijk leiderschap.

Op naar europese verbinding? — door Erwin De Weerdt CXO LEADERSHIP FORUM FLASHBACK

Elk CxO Leadership Forum trekt méér en ook nieuwe bedrijfsleiders aan. Joris Walraet, mevrrouw Elke Van Hooreweghe en Steve Storm blikken even terug op het belang van het Forum dat op 27 maart ll. plaatsvond in De Warande.

Joris Walraet is een onafhankelijke vééldoener, gespecialiseerd in het transformatiemanagement van bedrijven die in een of andere veranderingsstatus zitten bv. bij overname, organisatiewijzigingen of financiële problemen. Hij geeft les in “soft skills” en is ook personal en business coach.

Als Master of Interaction tijdens verschillende CxO Leadership Fora viel het hem ditmaal op hoe het Leadership Forum van een breed Forum, waar veel topics aan bod kwamen, geëvolueerd is naar een “Master Mind Circle” waar deelnemers met hun eigen verhaal aan bod komen.Voor hem zit de hoge toegevoegde waarde van het Leadership Forum nu in het feit dat mensen zelf naar het Forum komen met hun eigen case en mogelijks met antwoorden over hun case huiswaarts keren.

Elke Van Hoorenweghe is Managing Partner bij “Notice the Difference” dat leiders en hun teams helpt hun doel en groei te bereiken o.a. via kerntalentenanalyses en ontwikkelingstrajecten. Elke is een ICF-gecertifieerd leiderschapscoach/trainer. Als Executive Coach en Team Coach legt zij zich bijzonder toe op de typische uitdagingen van vrouwelijk leiderschap.

NBN, exclusieve CxO Leadership Forum partner stelt zich voor NBN ontwikkelt, publiceert en verspreidt normen in België. Normen zijn afspraken; een overeengekomen manier om dingen zo goed mogelijk te doen. Van het produceren van een product tot het leveren van een dienst. NBN bundelt die informatie in handige kennisdocumenten. Daarvoor brengen we alle belanghebbenden samen in normcommissies, om vanuit hun achtergrond en expertise tot best practices te komen. Onze klanten hebben toegang tot meer dan 40.000 normen via ons normenplatform, dat bijdraagt aan een gecentraliseerd beheer van alle normen. NBN bestaat uit een 30-tal medewerkers, die elk vanuit hun functie de bewustwording, samenstelling, verspreiding en implementatie van normen verder uitrollen.

Elke heeft aan enkele Leadership Fora meegewerkt en wat haar ditmaal als Table Master opviel is dat deelnemers niet alleen hun uitdagingen deelden maar ook van anderen leerden hoe er mee om te gaan. Provocerende vraagstellingen hielpen daarenboven het perspectief van het Leadership Forum te verruimen en de geesten te prikkelen voor de uitdagingen van de toekomst. Bedrijfsleiders moeten zich de vraag stellen hoe de relatie met hun klanten er morgen zal uitzien gegeven de opmars van AI en de vele autonome processen.

Steven Storm is co-Founder van Impact Builders, dat bedrijven en bedrijfsleiders naar de toekomst brengt en er voor zorgt dat zij een “Cause for Joy” zijn voor medewerkers, klanten en andere stakeholders. Steven droomt ervan op termijn ook Europese business leaders over de Europese grenzen heen met elkaar te verbinden.

Voor Steven, die in De Warande opnieuw als Table Master optrad, creëert het Leadership Forum een uniek momentum waarbij gelijkgestemden elkaar vinden en met vragen gaan sparren om tot verschillende inzichten en oplossingen te komen. Hoe bv. de huidige generatie jongeren tot 30 jaar betrekken bij de strategische beslissingen van je bedrijf? Als oudere garde denken wij nog in formaten en stramienen die al verschillende decenia meegaan. Hoe omgaan met de aanstormende generatie “alfa” die zich binnen een paar jaar beroepsmatig gaat activeren?”. Dit thema is al veelvuldig is besproken maar iedereen blijft er mee worstelen.

En dus…

…mag het duidelijk zijn dat een CxO Leadership Forum deelnemers een klankbord biedt van peers waar zij in hun eigen bedrijf niet over beschikken. En ook al gaat het niet altijd over een massale inbreng van nieuwe ideeën, elk Forum is en blijft een uniek moment om bedrijfseigen problemen eens aan een ander publiek voor te leggen. Niet dat iedereen gegarandeerd met nieuwe oplossingen naar huis gaat, maar sommigen houden aan die confrontatie wel degelijk het gevoel over dat zij blijkbaar toch niet zo slecht bezig zijn. Een vaststelling die hun zelfvertrouwen alleen maar ten goede komt.

Een verhaal van doen wat je graag doet en ondertussen toch werken aan een carrière — door Jan Callant

KATRIN VAN DE WATER MENTORT OP EIGEN LEVENSERVARING

Op haar 30ste was ze uitgekeken op haar carrière in het onderwijs en in business HR. Meteen was een deel van haar droom - missiezuster worden in Afrika, lesgeven, reizen, met kinderen werken - aan diggelen geslagen. Bore- en burn-out waren haar deel. Katrin Van de Water wou op die manier niet verder leven en koos voor het mooiste wat ze voor ogen had. Ze trok naar de Spaanse zon en startte haar eigen bedrijf op: ‘Passion for Work’. Ze had 16 coaches in dienst, draaide een mooie omzet, kampte met hoge marketingkosten en vooral met heel veel stress. Alles wat ze eigenlijk niet wou.

Katrin Van de Water: “Met Passion for Work had ik duizenden klanten. Ik was continu online maar de omzet stokte. Het ergste was dat ik zelf als ondernemer ook niet meer groeide. En ook privé kwam ik niet tot wat ik wou. Ik werd meer geleefd dan ik zelf kon leven. Dat was niets voor mij.”

Opnieuw nam ze een drastische beslissing. Ze verkocht haar bedrijf, zocht de mogelijkheid om op haar 43e moeder te worden zonder partner en dacht na over haar toekomst. Ze vond een nieuwe roeping als business mentor en ontdekte het Highend businessmodel. “Ik voelde dat daar voor mij de sleutel lag naar een simpelere, maar veel uitdagendere manier van ondernemen waarin ik volledig tot mijn recht kwam.”, gaat ze verder. “Het gaat er om de dingen die je graag doet, combineren met een job waarin je je goed voelt. Daarin voel ik mij op mijn best en is mijn rendement aan geluk het hoogst.”

Passion for Work naar Passion for Business

De stap zetten naar een high-end businessmodel was voor Katrin Van de Water een gevolg van heel veel zelfreflectie. “Ik verloor mezelf te vaak in een verhaal van telkens bereikbaar te willen zijn voor mijn klanten en coaches. Het rendement was laag en mijn goed gevoel was snel aan het verdwijnen. Ik wou daar niet in blijven rondhangen. Ik zocht naar een combinatie waarin ik mijn inspanningen kon regelen, tijd nemen voor mijzelf en toch een duidelijke toegevoegde waarde hebben voor mijn klanten. Zo kom je terecht in een niche markt waar de nadruk ligt op het bieden van kwaliteit binnen een persoonlijke connectie met je klant. En daar kan je er dan maar een paar van begeleiden.”

Het high-end businessmodel is gebaseerd op

andere inspanningen dan een low-end of midend businessmodel. Katrin Van de Water: “Bij een high-end businessmodel stel je je klant veel meer centraal. Dat kan enkel omdat je werkt met veel minder klanten dan in een ander businessmodel en omdat je weggaat van het ‘uurtje-factuurtje’ principe. Ik werk met een handvol klanten die ik zes tot twaalf maanden begeleid aan een vooraf

Zelfreflectie zette Katrin Van de Water er toe aan om Passion for Work achter zich te laten en te kiezen voor High end ondernemerschap in Passion for Business.

afgesproken prijs die inderdaad duidelijk hoger ligt dan bij een ander businessmodel. De aanpak is dan ook helemaal anders; een high-end businessmodel vraagt andere inspanningen, je moet de markt veel meer overstijgen. 20% van de inspanningen is gericht op vaardigheden. Je moet de juiste vragen stellen om te kunnen begrijpen wat leeft bij jouw klant. Bij high-end moet je dus meer vragen stellen vandaar dat mijn contactformulier ook heel wat meer vragen bevat dan een doorsnee vragenformulier voor coaching. 80% van de inspanningen is mindset, namelijk in de indentiteit stappen van de succesvolle ‘jij’. Succesvol in de betekenis van wat de klant wil bekomen voor zijn eigen situatie. Daarvoor moet je als high-en businesscoach een toegevoegde waarde kunnen bieden die steunt op eigen ervaring.”

Niet voor iedereen

De coaching waar Katrin Van de Water voor staat, is geen spek voor ieders bek. En dat is juist wat ze wilt. Met haar business beweegt ze zich doelbewust in een nichesegment. Dan blijft de vraag voor wie high-end ondernemen dan wel geschikt is. Katrin Van de Water: “High-end ondernemen is uitermate geschikt voor de businessleider die zijn omzetplafond heeft bereikt en voor wie meer werken geen optie meer is en, belangrijk, die als hij heel eerlijk is, moet toegeven dat hij zich begint te vervelen in zijn bedrijf. Het gaat om het type leider dat meer zou kunnen halen uit zijn werk, zowel financieel als voor zijn klant, maar die zich inhoudt, ook in zijn zichtbaarheid. Daarnaast ziet hij privé te weinig terug van het harde werken en komt hij te weinig toe aan dingen die hem dierbaar zijn zoals sport, zijn gezin en/of familie...

Waar hij uiteindelijk naar uitkijkt is een simpel bedrijf, waarin hij heel goed kan verdienen; naar een expertpositie aan de bovenkant van de markt, zeg maar de nummer 1 zijn in zijn markt; naar kwaliteit, in alle aspecten van zijn leven; naar joy & ease en naar regelmatig contact met gelijkgestemden zodat hij het niet meer alleen moet doen.”

Het mag dan ook duidelijk wezen dat dit niet voor iedereen is weggelegd. Het instappen in een dergelijk coachingtraject vraag heel veel voorafgaandelijk zelfonderzoek. Vandaar ook de uitgebreide vragenlijst die Van de Water aan de geïnteresseerden voorlegt.

Weten wat je wil en er voor gaan

maken is leuk, maar ze worden pas echt leuk als je ze kan uitvoeren en er dus ook voldoening kan uit halen. Eerste vereiste is dat je realistisch blijft. Wie mij vraagt wat mijn plannen nog zijn, wordt gewezen op het stap voor stap gaan. Wilde plannen maken en (proberen) uitvoeren, geeft vooral aanleiding tot jezelf verliezen. Na het maken van de podcast ‘Miljonairsvrouwen’, is er ook zeer veel zin in het schrijven van een boek en het maken van televisie daaromtrent. Maar ik weiger plannen te maken op lange termijn. Naast het werken wil ik vooral genieten en ook daar moet tijd voor zijn. Dat is één van de redenen waarom ik doelbewust een heleboel zaken uitbesteed. Zolang ik mijn job graag doen, wil ik die verder doen, maar als het moment komt dat het plezier erin verdwijnt, zal ik mijzelf beraden over wat ik ga doen. En, wat in het geheel van belang is: vaak moet je hulp krijgen om zaken goed te doen. Je bent geen expert in alles en dat moet je durven inzien. Zo heb ik zelf contact genomen met een gezondheidscoach omdat ik zag dat ik mijn doelstelling inzake gezond leven niet zou halen.”

Er is veel meer mogelijk dan je denkt Het is een open deur intrappen als we zeggen dat we te gemakkelijk onszelf gaan remmen omdat we denken dat iets niet mogelijk is. En net over dat punt moeten we heen. Katrin Van de Water: “Nu is online sollicitatiegesprekken voeren toch wat ingeburgerd na de Coronapandemie. Toen ik Passion for Work oprichtte, woonde ik in Spanje. Dat was één van mijn plannen die ik toen zonder uitstel wou uitvoeren.Vanuit Spanje heb ik 16 coaches gerecruteerd en gestuurd. En de business draaide. Er waren toen weinig mensen die geloofden dat zoiets mogelijk was, maar met de nodige overtuiging en het nodige goede gevoel, lukt dat wel. Alles draait om realistisch denken en er voor gaan om het uit te voeren. En dat is net de boodschap die ik mijn klanten ook wil meegeven. Denk goed na over wat je wil en hoe je iets wil. Zelfonderzoek is een belangrijk beginpunt naast de begeleiding door mensen die weten waarmee ze bezig zijn, die relevante ervaring hebben en bereid zijn om die te delen om anderen ook sterker te maken.”

Rode draad doorheen het verhaal van Katrin Van de Water is weten wat je wil en bereid zijn om ervoor te gaan. Katrin Van de Water: “Plannen Scan de QR-code en beluister de podcast ‘Miljonairsvrouwen’

OOK IN DEZE SCHERPZINNIGE UIL ZIT DE

DIE JE ZOEKT

Met de juiste ondersteuning en opleiding maak je jouw ideale kandidaat. Investeer samen met VDAB om de competenties van je toekomstige werknemer bij te schaven. Ontdek onze tools om je vacatures te publiceren en interessante profielen te vinden. Kies uit honderden opleidingen of werkplekleren, ook met taalcoaching. vdab.be/werkgevers

Generatie Z neemt de koe bij de horens — door Erwin De Weerdt

L’UNIE, EEN NIEUWE POLITIEKE PARTIJ VAN JONGEREN, VOOR JONGEREN?

Bezieler achter dit project is Charles De Groot, een 25-jarige inwoner van Overijse, die al van in zijn jeugd geconfronteerd werd met het dubbel taalgebruik in deze Vlaams-Brabantse gemeente en met het toenemend aantal franssprekende inwoners in de streek. Gedurende zijn Mastersstudie “Europese politiek” aan de Universiteit van Maastricht kreeg hij daarenboven van zijn internationale medestudenten constant diezelfde riedel te horen: “België is een leuk land, maar de mensen houden er niet van elkaar!”

Die dubbelzinnige tweetaligheid is volgens De Groot niet de uiting van een verfransing van de streek maar wel de vertaling van de aantrekkingskracht van Vlaams-Brabant, niet alleen bij de regionale bevolking maar ook, en vooral, voor heel wat buitenlanders die hier in Brussel en omstreken bij Europa en bij grote ondernemingen of multinationals komen werken.

“The Union: A Vision for the future of Belgium”,

Bij zijn terugkeer naar België baarde De Groot een boek waarin hij een nieuwe visie op ons land ontwikkelt die de nieuwe generaties van jonge Vlamingen en Walen méér samen zou kunnen brengen. Om alle discussies over de juiste taalkeuze te vermijden heeft hij het boek in het Engels geschreven. In “The Union: A Vision for the future of Belgium”, draait alles dus om de vraag hoe het er in ons land misschien anders aan toe zou kunnen gaan, gesteld dat het mogelijk zou zijn inderdaad een nieuwe visie op ons land te ontwikkelen?

De daad bij het woord

De Groot wilde het echter niet laten bij woorden alleen. Hij wilde ook daden, en samen met een aantal intimi werd ergens in 2023 besloten om “l’Unie” op te richten, een soort Belgische politieke zweeppartij van jongeren die de Belgen terug bij elkaar wil brengen en de taalkundige en sociale kloven van dit land wil overbruggen. De partij is volop bezig met het opstellen van kieslijsten in het hele land en wil opkomen voor zowel de federale als voor de Europese verkiezingen.

Visie

De filosofie van “l’Unie” steunt op drie fundamentele waarden: democratie, onderwijs en innovatie. Die drie pijlers moeten ons in staat stellen om te

bouwen aan een meer solidaire en meer welvarende Belgische samenleving. Zo vindt “l’Unie” dat de Belgische democratie moet gestuurd worden door het federale parlement en door de leiders van regionale partijen en dat echte Belgische verkiezingen vragen om een nationale kieskring waarbij elke partij zich in het ganse land presenteert. “L’Unie” wil ook streven naar een cultuur van innovatie. Door bv. een circulaire economie te creëren met onze Europese partners. Door inspiratie te putten uit “best practices” om ons land ecologischer te maken.

Ook Europees

Qua onderwijs wil “l’Unie” de tweetaligheid bevorderen in het hele land om meer kansen te creëren. Op het vlak van werk wil “l”Unie” streven naar een visie op nationale schaal met bv. een centrale website met alle vacatures in ons land en een nationaal systeem voor de rekrutering van werknemers uit andere provincies. De partij wil een totale energie-autonomie nastreven, de ontwikkeling van hernieuwbare energie en opslag stimuleren, kernenergie behouden en recyclage van nucleair afval bevorderen. Europees mikt “l’Unie” op een zelfvoorziening op EU-niveau om onze economie te beschermen en pleit voor Europese eenheid inzake militair materieel en voor het bevorderen van militaire en humanitaire samenwerking om de positie van de EU diplomatiek te versterken.

Charles de Groot: “Inschrijven en lid worden kan direct via de website www.lunie.be.”

Roel Vriens Head of Sales voor Volvo Car Belux

48 Expert Group Facility mamangement

Thema artikel: Innovations in the built Environment.

52 Nieuwe Volvo EX30, een auto waar iedereen op zit te wachten

Facility Management

Meet the changing needs of occupants — by Dirk Vermant INNOVATIONS IN THE BUILT ENVIRONMENT

For building managers, smart technologies can be transformative, enabling them to implement new technologies that create safer, more efficient and more functional facilities. To be sure, the more technology deployed in a smart building, the less human control and management will be necessary. However, this does not mean a decrease in human interaction. Instead, smart buildings enhance the frequency and, if done correctly, the experience of human interactions with the physical space.

Facility management is expected to undergo significant changes in the future due to advancements in technology, shifting workplace dynamics, and evolving sustainability requirements. Those responsible for each aspect of the built environment have an inherent social responsibility to address sustainability, responsible sourcing, environmental management, ethics and human rights.

Technology Integration

The integration of advanced technologies such as artificial intelligence (AI), Internet of Things (IoT), and data analytics will become more prevalent in facility management. These technologies will enable predictive maintenance, real-time monitoring of building systems, and automated processes for improved efficiency and cost-effectiveness.

Smart Buildings

Buildings will become smarter with interconnected systems that optimize energy usage, indoor air quality, lighting, and security. Smart sensors and IoT devices will collect data to provide insights for better decision-making and proactive maintenance.

Remote Monitoring and Management

Facility managers will have the ability to monitor and manage buildings remotely through mobile apps and cloud-based platforms. This will allow for greater flexibility and responsiveness, especially in managing distributed or remote facilities.

Sustainability and Green Practices

Here will be a stronger emphasis on sustainability and environmentally-friendly practices in facility management. This includes implementing energy-efficient technologies, reducing waste, and

incorporating renewable energy sources to minimize the environmental footprint of buildings.

Flexible Workspaces

With the rise of remote work and flexible work arrangements, facility managers will need to adapt spaces to accommodate changing workforce needs. This may involve redesigning office layouts, integrating collaborative spaces, and providing amenities to support employee well-being.

Predictive Maintenance

Predictive maintenance will become more widespread, allowing facility managers to anticipate equipment failures and address issues before they escalate. This proactive approach can minimize downtime, reduce maintenance costs, and prolong the lifespan of building assets.

Health and Wellness Initiatives

There will be a greater focus on promoting health and wellness within buildings, particularly in light of the COVID-19 pandemic. This may involve implementing touchless technologies, improving ventilation systems, and enhancing cleaning protocols to prioritize occupant health and safety.

Data-driven Decision Making

Facility managers will rely more on data-driven insights to make informed decisions about resource allocation, space utilization, and maintenance prioritization. Advanced analytics tools will help identify trends, optimize processes, and maximize operational efficiency.

Overall, the future of facility management will be characterized by greater automation, connectivity, sustainability, and responsiveness to the changing needs of occupants and stakeholders. Embracing emerging technologies and adopting innovative

practices will be essential for staying competitive and meeting evolving demands in the built environment.

How can a facility manager meet the wellbeing of employees?

Facility managers play a crucial role in ensuring the wellbeing of workers by creating and maintaining environments that support health, safety, and comfort. Here are some ways facility managers can meet the wellbeing needs of workers:

Safe

and Healthy Work Environment

Ensure that the workplace meets health and safety standards set by relevant authorities. This includes regular inspections, maintenance of equipment, and implementation of safety protocols.

Comfortable

Indoor Environment

Maintain appropriate indoor air quality, temperature, humidity, and lighting levels to create a comfortable and productive workspace. Consider

factors like ergonomics when selecting furniture and equipment.

Wellness Programs

Implement wellness programs that promote physical activity, healthy eating, stress management, and work-life balance. This could involve providing access to fitness facilities, organizing workshops on nutrition and mindfulness, or offering flexible work arrangements.

Supportive Amenities

Provide amenities such as relaxation areas, break rooms, and outdoor spaces where employees can unwind and recharge during breaks.

Communication and Feedback

Encourage open communication between facility management and employees to address concerns and gather feedback on the workplace environment. Regular surveys and suggestion boxes can help identify areas for improvement.

Integrating Artificial Intelligence (AI) and the Internet of Things (IoT) will revolutionize facility management by allowing for greater automation and efficiency. Smart buildings will play a crucial role in achieving environmental goals, reducing carbon footprints, and prioritizing occupant comfort and well-being

THEMA ARTIKEL

Access to Natural Elements

Incorporate biophilic design elements such as plants, natural light, and views of nature into the workspace, as research suggests that exposure to nature can enhance wellbeing and productivity.

Promote Mental Health Support

Offer resources and support for mental health issues, such as Employee Assistance Programs (EAPs), counseling services, and awareness campaigns to reduce stigma.

Flexibility and Accommodation

Be responsive to the diverse needs of employees by offering flexible work schedules, remote work options, and accommodations for individuals with disabilities or special circumstances.

Training and Education

Provide training and educational resources on health and safety practices, ergonomics, stress management, and other topics relevant to employee wellbeing.

Lead by Example

Demonstrate a commitment to employee wellbeing by fostering a culture that prioritizes health, safety, and work-life balance at all levels of the organization.

By implementing these strategies, facility managers can contribute to creating a supportive and healthy work environment that enhances the overall wellbeing and productivity of employees.

Onbeperkte

De belofte van Volvo — door Erwin De Weerdt

NIEUWE VOLVO EX30, EEN AUTO WAAROP IEDEREEN ZIT TE WACHTEN

Volvo is een van de grote voorlopers van de switch naar elektrisch rijden. Al op 5 juli 2017 kondigde Volvo op een persconferentie in Stockholm aan dat het merk vanaf 2019 geen traditionele benzine- of dieselwagens meer zou bouwen en dat elektrificatie voortaan centraal zou staan in Volvo’s toekomstige activiteiten.

Die aankondiging joeg destijds een schokgolf door de autowereld. Ondertussen staat vast dat Volvo tegen 2030 alleen nog maar volledig elektrische auto’s zal verkopen en tegen 2040 volledig klimaatneutraal wil opereren. Deze duidelijke routekaart naar volledige elektrificatie staat symbool voor een van de meest ambitieuze transformatieplannen van alle bestaande autofabrikanten. Daarmee liep Volvo al volop vooruit op de Europees vastgelegde standaarden binnen het ESG (Environmental, Social en Governance) concept waarmee men de duurzaamheid en maatschappelijke impact van bedrijven en organisaties beoordeelt.

Waar staat de EX 30 voor?

“Met de lancering van een premiummodel als de nieuwe EX30 in het B-SUV segment, met een heel goede range van batterijpakketten (Single Motor, Single Motor Extended Range), schrijft Volvo als enig premiummerk een spannend en boeiend succesverhaal dat volledig kadert met haar switch naar de

volledige electrificering van al haar modellen. Amper een maand na zijn verschijning in de showrooms van Volvo verpulvert de EX30 alle verkoopscijfers en bewijzen de pre-sales cijfers dat hij alle verkoopverwachtingen zal blijven overtreffen.”, aldus Roeland Vriens, die vervolgt: “Vele mensen hebben inderdaad ingetekend op de auto nog voor hij bij de dealer stond, wat zou kunnen betekenen dat de nieuwe EX30 een model is waar de markt als het

Aandrijflijnen

Thuis opladen 6u

Snellader gelijkstroom 26 min

Thuis opladen 8u

Snellader gelijkstroom 26 min

Normale energie 69kWh

Thuis opladen 8u

Snellader gelijkstroom 26 min

Volvo EX30, veilig en duurzaam

ware op zat te wachten. Veilig en duurzaam. Zo is het interieur opgebouwd met onder meer natuurlijke en recycleerbare producten en dat tegen een betaalbare prijs. Dit laatste, naast de resem veligheidsvoorzieningen, is een zeer belangrijk argument in de gesprekken met de fleetsector.”

De term SUV

Velen die niet zo vertrouwd zijn met het automobieljargon denken bij het woord SUV nog te dikwijls aan imposante jeepmodellen met vooraan een dikke aluminium ‘bull bar’ die hen, safarigewijs, moet beschermen bij onverwachte ontmoetingen met overstekend wild. Op enkele merken na waarvan bepaalde modellen echt bekend staan om hun ‘off road’ eigenschappen, verwijst de term Sports Utility Vehicle bij de meeste constructeurs vandaag naar een iets bredere, compacte vierdeurs die wat hoger op zijn wielen staat. En ook al geven sommige modellen de indruk, de meeste SUV’s hebben

absoluut niet de roeping om er mee door bossen, bergen en beken te jakkeren. Aan de andere kant hebben sommige merken inderdaad bepaalde modellen in de aanbieding die alleen al omwille van hun exuberante afmetingen moeilijk passen in onze krappe parkings, op onze smalle wegen en niet echt aangepast zijn aan ons stedelijk éénrichtingsverkeer.

Het B-SUV segment

“In het B-segment draait het dus om iets kleinere, compacte modellen en daarin staat de EX30 nu echt model: compact, met eerder ingehouden maar juiste buitenafmetingen (L 4,23m x B 1,84m x H 1,55m) en met toch interessante ruimtes binnenin, zelfs voor wie groter is dan 1,90m, zoals ik.”, verduidelijkt Roeland Vriens. “De inhoud van de kofferbak (van 318 tot 904 liter met neergeklapte achterbank) en bijkomende ‘frunk’ (voorin onder motorkap voor het bergen van de laadkabels) maakt hem uiterst geschikt voor zowel familiaal als professioneel

Volvo EX30 Vapour Grey interior

Volvo EX30 Cloud Blue Exterior

Volvo EX30 Cloud Blue Exterior

gebruik. Naargelang van de gekozen kleur ziet hij er zelfs een beetje funk uit.”, voegt Vriens er nog aan toe. Of is dat een knipoog naar een jeugdige doelgroep?

SEA platform

Om al dat batterijgeweld te herbergen staan full elektrische auto’s op speciale platformen. Daarom ook staan die auto’s iets breder en hoger op hun wielen. Het SEA (Sustainable Experience Architecture) platform van de EX30 is een compact modulair platform. Doordat de wielen mooi aan de buitenkant van het SEA platform zitten, wisten de Volvo-ontwerpers op een creatieve wijze een compacte, zowaar een beetje minimalistische maar toch typisch Scandinavische en gebruiksvriendelijke, goedogende auto te bouwen. Een en ander bewijst dat een volledig elektrisch voertuig niet altijd héél groot moet zijn.

Meer goed nieuws

Gent zo belangrijk. Wat dan ook weer goed nieuws is voor duurzame tewerkstelling in het Gentse.”, zo besluit Roeland Vriens.

Fiscaal

De EX30 wordt voorlopig nog in China gebouwd maar vanaf 2025 gaat Volvo Car Gent ook dit gloednieuwe Volvo-model bouwen, bestemd voor de zo belangrijke Europese markt. Naast de EX30 bouwt Gent ook de nieuw benoemde EX40, EC40 en XC40.Volvo Cars investeert daarnaast verder in de batterijfabriek die op haar eigen terrein naast de assemblagefabriek staat. “Als dochteronderneming kunnen wij in Gent dus volop gebruik maken van vergevorderde batterijtechnologie die beschikbaar is binnen de Geely-groep. Gezien de te verwachten doorbraak in de verkoop van haar elektrische auto’s op de markt in Europa is de groei van zowel de autoproductie als van de batterijfabriek van Volvo in

Voor de professionele EX30 rijder blijft de federale en regionale fiscaliteit qua 100% aftrekbaarheid (BTW 50%) en het VAA van toepassing zoals voorheen. In 2024 blijft die 100% aftrekbaarheid ook voor plug-in hybrides gelden, maar dat percentage wordt in de volgende jaren afgebouwd. Wie de EX30 privé koopt (aankoopprijs onder 40.000 EUR) kan in 2024 aanspraak maken op een premie vanwege de Vlaamse overheid van 5.000 EUR. Of die premie ook na 2024 nog beschikbaar zal zijn zal nog moeten blijken.

Euforie in Vlaanderen: met dank aan de Vlaamse premie steeg volgens Traxio het aantal inschrijvingen van e-auto’s in februari met 151,8%.

Wie is Roel Vriens?

Wie is Roel Vriens?

In 2019 maakt Roeland Vriens de overstap naar Volvo, waar hij nu al ruim 4 jaar als Head of Sales voor Volvo Car Belux met zijn team verantwoordelijk is voor de activatie van de strategie voor de verkoop van nieuwe auto’s, tweedehands wagens en alle financierings- en verzekeringsproducten onder de noemer Volvo Cars Financial Services Belux. Roeland Vriens had er toen, na passages onder meer bij retailgroepen, al 12 jaar opzitten bij Opel, waar hij in 2016 de Fleet Manager of the Year trofee wint. Als Head of Sales bij Volvo Car Belux krijgt hij uiteraard alles wat met Fleet te maken op zijn bord: key accountmanagement voor KMOs, leasing, used cars, remarketing, financiering en verzekeringen.

Volvo EX30 Cross Country Exterior

OOK IN DEZE ZELFSTANDIGE TIJGER ZIT DE

DIE JE ZOEKT

Met de juiste ondersteuning en opleiding maak je jouw ideale kandidaat. Investeer samen met VDAB om de competenties van je toekomstige werknemer bij te schaven. Ontdek onze tools om je vacatures te publiceren en interessante profielen te vinden. Kies uit honderden opleidingen of werkplekleren, ook met taalcoaching. vdab.be/werkgevers

Executive Coach

Elke Van Hooreweghe

58 Expert Group General Management

Thema artikel: The New Way of Work

Waarom CEO’s en HR-Directeurs het anders dienen aan te pakken.

61 Hoogwaardige lockers met Cube

62 Long-Term Vision is Main Road to Succes

General Management

Shockerende data over het ultieme concurrentievoordeel — door Elke Van Hooreweghe

THE NEW WAY OF WORK: WAAROM

CEO’S EN HR-DIRECTEURS HET ANDERS DIENEN AAN TE PAKKEN

In de moderne zakenwereld wordt vaak de nadruk gelegd op innovatie, strategie en technologische vooruitgang als de drijvende krachten achter zakelijk succes. Maar wat als ik u vertelde dat er een potentieel onaangeroerde bron van concurrentievoordeel ligt binnen de muren van uw eigen organisatie? En wat als ik durf stellen dat, als het echter onaangeroerd blijft, het zelfs nadelig kan evolueren en hoge kosten kan meebrengen?

In de recente gepubliceerde Gallupstudie ‘The State of the Global Workspace 2023 Report’, staan op zijn minst gezegd schokkende bevindingen. De studie vertegenwoordigt wereldwijd de stem van werknemer en peilt naar diens betrokkenheid, motivatie en stress op de werkvloer.

Onthutsende resultaten van de Gallup Studie

Het is onthutsend om te zien dat slechts 13% van de Belgische werknemers zich betrokken en tevreden voelt in hun werk, wereldwijd slechts 23%. Nog verontrustender is het feit dat maar liefst 72% (wereldwijd 59%) van hen die zich niet betrokken voelt, in stilte afhaakt, de uren aftelt, slechts het minimum doet en weinig verbondenheid voelt met hun werkgever. En het wordt nog erger: 15% van hen is zeer zichtbaar en luidruchtig (wereldwijd 18%) niét betrokken; zij vertonen gedrag dat schadelijk is voor hun werkgever, dat de groepssfeer aantast, dat klaagt en zaagt over het management, dat saboteert, enzovoort.

Gallup schat in dat een lage betrokkenheid de wereldeconomie zo’n 8,8 biljoen dollar kost, goed voor 9% van het mondiale Bruto Binnenlands Product (BBP).

Hallucinant verschil

Het verschil in productiviteit tussen een betrokken en niet-betrokken medewerker kan gemiddeld oplopen tot 65%! Dr. Prof. Herman Derycke berekende het verschil in productiviteit tussen een gemiddelde werknemer en een geëngageerde werknemeren kwam uit op 35 tot 40%. Daarnaast presteerde de niet-geëngageerde werknemer die

de kantjes er afliep, dan weer 30% minder dan de gemiddelde werknemer. Als we dit doortrekken zou het verschil tussen een geëngageerde en een niet-geëngageerde werknemer 65 tot 70% betekenen, wat een 2/3 FTE (Full Time Equivalent) betekent!

De onthulde kosten voor executives

Als we daarbij optellen dat volgens onderzoek van Harvard Business Review en de CEB Leadership Council, 27% van de medewerkers hun baan verlaat vanwege een slechte teamsfeer en 38% vanwege een slechte relatie met hun leidinggevende, dan is het duidelijk dat executives mogelijk niet volledig beseffen hoeveel dit hen werkelijk kost. Ze zijn zo gefocust op de bottom line, omzet, kostenreductie en budgettering, dat ze de belangrijkste differentiator met hun concurrentie – namelijk hun teams en de teamsfeer – niet voldoende aandacht geven.

Het miskende concurrentievoordeel

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.”, zegt Patrick Lencioni, die al meer dan 25 jaar werkt met executives van Fortune 500 bedrijven en één van de grootste bestsellers heeft geschreven met ‘The Five Dysfunctions of a Team’.

Laat het voor alle CEO’s, executives en HRdirecteurs duidelijk zijn: begin bij het executive team en de managementteams. Herstel cohesie, begrip, focus en samenwerking, en dit zal voelbaar zijn doorheen de hele organisatie, inclusief de bottom line! Het is de teamdynamiek, teamsfeer en het onderlinge vertrouwen dat het verschil maakt. Veel bedrijven doen een individuele

medewerkerstevredenheidsbevraging en dat is zeer nuttig. Alleen komt er dan vooral focus op het individu, terwijl we moeten vaststellen dat de omgeving waarin het individu werkt, vaak een veel grotere impact heeft op zijn tevredenheid. Met andere woorden, als je een niet tevreden medewerker van teamomgeving verandert, dan ontstaat ‘plots’ een tevreden, geëngageerde medewerker. Dus: zelfde medewerker, zelfde soort job, maar in een andere omgeving met andere dynamiek plaatsen en het kan een heel ander verhaal worden. Dus niet het individu, maar de groep overweegt meestal. En het goede nieuws? De juiste aandacht geven aan je teams, is niet eens zo moeilijk.

De weg naar herstel: bouwen aan sterke teams

Met een aantal cruciale inzichten in teamdynamiek, territoriale eigenschappen van de mens en vijf bouwstenen van een effectief team, kunt u uw teams weer op de rails zetten. Beginnend bij de top geeft dit een aanstekelijke en voelbare verandering in de hele organisatie. Met de vijf bouwstenen in

het bijzonder bedoelen we:

1. Professioneel vertrouwen: cruciaal voor effectieve samenwerking. Dit is niet het soort vertrouwen dat je tussen vrienden hebt? Professioneel vertrouwen betekent: ‘Ik kan op jou rekenen en jij kan op mij rekenen en als ik iets niet weet of niet kan, zal ik het je vragen. En als jij het niet weet, zal ik je helpen, zonder commentaar.’

2. Omarm conflicten: Leer openlijk feedback geven en ontvangen en verschillen uitspreken.

3. Engagement stimuleren: Geef medewerkers eigen verantwoordelijkheid en autonomie. Zorg dat zij hun eigen actieterrein kennen, kunnen managen, ‘verdedigen’ en optimaliseren. Dat kan pas écht wanneer de twee voorgaande bouwstenen in orde zijn.

4. Verantwoordelijkheid nemen: Moedig eigenaarschap aan en spreek elkaar aan. Eigenaarschap belonen, niet op afrekenen.

5. Focus op gezamenlijk resultaat: Beloon en stimuleer teamresultaten boven individuele prestaties.

Elke Van Hooreweghe, Executive Coach en Managing Partner van Notice the Difference!: “De bottom line van een bedrijf verhoog je door hun leiders en teams te doen groeien.”

Met de juiste inzichten en tools kunnen executives en HRM zelf aan de slag om hun teams en dynamiek te versterken en zo rechtstreeks impact hebben op de individuele en collectieve betrokkenheid.Verandering moet je zelf teweeg brengen.

Neem zelf de leiding: actie voor executives

De boodschap is dus dat jij als bedrijfsleider, executive, HRD, niét moet afhankelijk zijn van externe consultants om je teams terug op de rails te zetten en teamwork terug fun en productief te maken. De sleutel is dat, mits de juiste kennis en opleiding, jullie zélf aan de slag kunnen, zodat je niet moet wachten tot het al te laat is of erger nog, niets doen in de hoop dat het wel zal beter worden – wat zelden vanzelf gebeurd.

2024 zien we als een kantelpunt in deze neerwaartse trend en wij zijn op missie om hier het verschil te maken. Wij willen interne leiders zelf in staat stellen hun verborgen schat – hun teams – terug productief en betrokken te maken. Luc Limère en ik ontwierpen hiervoor een heel

gecondenseerde masterclass ‘Teams on track’ om bedrijfsleiders, business managers en interne HRM een soort ‘draaiboek’ te geven om zelf de dynamiek, betrokkenheid en verbondenheid in hun teams te verbeteren. Met kennis van teamdynamiek, menselijke territorialiteit en vijf bouwstenen kunnen leiders en HRM zélf hun teams terug engageren.

Het resultaat?

Met deze aanpak vanuit onze 20 jaar corporate team coaching ervaring stijgt het engagement van uw mensen in een goed draaiend team van 18% naar 41%. En het verschil in productiviteit bij een team dat (terug) geëngageerd is ten overstaande van een slecht draaiend, niet-betrokken team kan dus oplopen tot 65%. De cijfers liegen niet: wacht niet langer!

Conclusie: Je ultieme voordeel op de concurrentie zit dus niet je strategie, je technologie, budget of marktaandeel, maar wel in je teams. Daar zit het goud. Daar zit de significante winst op je bottom line. Verhoog de productiviteit, verlaag het personeelsverloop en verbeter uw bottom line door te investeren in de kracht van uw teams.

Open staan voor anderen, maakt dat je de juiste opbergoplossingen kunt aanbieden — door Juan Van

Nieuwenhuyse

HOOGWAARDIGE LOCKERS MET CUBE

Cube Solutions is gespecialiseerd in innovatieve en flexibele werkplekoplossingen. Ze bieden een breed scala aan hoogwaardige lockers en bijhorende software. Oorspronkelijk leverde Cube Solutions vooral lockers voor brandweer en politie, maar vanwege veranderende behoeften in de markt breidden ze hun aanbod uit naar design lockers, lockers voor het opladen van gsm’s,... De oplossingen voor kantoor- en kleedkamerinrichting zijn ontwikkeld om te voldoen aan de wensen van medewerkers om hen te voorzien van een betere kantoorinrichting variërend van zit-sta bureaus en meubilair voor vergaderruimtes tot zelfs bureau-loopbanden.

Decennialang werkte het bedrijf van Nancy Van den Eynde - zaakvoerder van Cube Solutions - haar man met een Oost-Europees elektronicabedrijf. Een tiental jaar geleden brachten ze een productielijn voor lockers op de markt. Dat vond haar man eerst maar niks, maar in haar zoektocht merkte ze dat er alleen maar Nederlandse bedrijven opereerden, wat haar triggerde. Cube begon met stalen lockers voor brandweer, politie en zware industrieën. Maar door de gevolgen van het corona tijdperk en de oorlog in Oekraïne, was er te weinig staal beschikbaar. Ze werden geconfronteerd met wachttijden tot 24 weken. Gelukkig konden ze snel overschakelen naar houten lockers. Omdat buitenlandse productiebedrijven wel grote volumes aan maatwerk kunnen leveren, hadden ze al snel door dat houten lockers de toekomst kon worden.

Flexibele werkplekoplossingen

De zaakvoerder van Cube Solutions legt verder uit: “Door het flexibel werken wordt de

kantoorruimte kleiner en zijn er meer gedeelde werkplekken. Daarom kwam er steeds meer vraag naar lockers en hoogwaardige inrichting waardoor medewerkers hun persoonlijke spullen zoals hun toetsenbord veilig kunnen opbergen. Het handige van Cube lockers is het geïntegreerde slotensysteem, waardoor medewerkers met hun bedrijfspas of -badge hun locker kunnen bedienen. Onze klanten hebben één ding gemeen: ze geven om het welzijn van hun medewerkers. Ergonomie en welzijn gaan hand in hand, omdat ze moeten passen bij de normen en waarden van het bedrijf”.

Kwaliteit in service is de beste aankoop

Nancy Van den Eynde: “prioriteiten van de diverse besluitvormers op CxO niveau benaderen blijft een opgave. Een facility manager zal meer oog hebben voor efficiëntieverbeteringen en onderhoudsbehoeften. Een HR-manager zal attent zijn op verbeteringen voor de betrokkenheid en de tevredenheid van de werknemers. Maar uiteindelijk dringt het wel door dat onze kwaliteit niet enkel in fysiek materiaal zit, maar ook in de service. Pas na een grondig voorgesprek met de klant stellen we het gepaste aanbod voor. Zorgvuldig gekozen partnerships zorgen ervoor dat ze altijd op maat van de klant kunnen werken. Het aantal medewerkers telt niet, wel de manier waarop er met hen wordt omgegaan”.

Bewegen terwijl je werkt

Het is beter om te investeren in ergonomie met een verantwoorde bureaustoel of in de hoogte verstelbare zit-sta-bureau met geheugenstanden. Zelfs als je voornamelijk zittend werkt, kan je 10.000 stappen behalen. Met de volledig geruisloze bureau-wandelbanden kun je productief in beweging blijven. Bedrijven investeren steeds vaker in lockers en inrichting van kantoren met behulp van geluidsabsorberend materiaal of akoestische panelen.

Nancy Van den Eynde is een gepassioneerde zaakvoerster in lockers. Haar passie stamt af van een werkverleden waarbij niet enkel marketing, maar ook mensen centraal staan. Met erg veel ambitie doet ze Cube groeien tot een volwaardige partner met al de nodige expertise in-house.

How and why this CEO built a team that made him unneeded for short-term operations — door Jan Lagast

LONG-TERM VISION IS MAIN ROAD TO SUCCESS

“I am actually lucky that I was hired by a family holding,” says Yves De Larivière, CEO of Antwerp Euro Terminal (AET). “The long-term thinking of the Grimaldi family gave me the freedom to develop a solid vision for their terminal in the port of Antwerp – and stick to that vision for years and years.” Key to that vision was a self-determining leadership team. Here is why and how that made AET so successful.

Since Yves started in 2007, the terminal’s surface has grown to more than twice its original size, and the turn-over has almost doubled. AET works for 11 shipping lines, who serve 87 ports all over the world. “We can handle almost every commodity. Wood, bricks, containers, cars, bulk, … you name it. Just to give you an idea of the complexity, more than 150 different makes and brands of rolling cargo pass via AET, and we service 7 quays simultaneously.” Nevertheless, in essence, AET has only one main customer for 85% of its turnover. That customer is also the main shareholder. Inside the group are various shipping companies, profit centers, and business units. They are as demanding as, or maybe even more demanding than classic external clients. “As a terminal, it is our mission to be invisible to the supply chains between those units and their clients. I think there are two main reasons why we were successful in making that mission come true. One. A great team that is super-flexible and that loves the complexity of our operations. Two. Our eagerness to stay ahead of the rapid changes in our business context.”

Positive energy and self-determination drive the right leaders

“I am happy that I do not have to micromanage the complexity of our terminal on a daily basis. I have built a self-determining leadership team to cope with that. When I am in the office, I want my team to notice my presence. When I am out of the office, I hope they do not notice my absence,” continues Yves. “Our leadership consists of complementary individuals. There is no jealousy. Every leader recognizes the strengths of the others, as

When I am in the office, I want my team to notice my presence. When I am out of the office, I want my team to not notice my absence.

well as their personal weaknesses. They are also relatively young. Besides me, the average age is just above 40.”

It was hard work for Yves to build this great team. Sometimes, he needed to make hard decisions and lay off leaders that did not fit in the team. “That’s why a long-term vision is so important,” knows Yves. “Essential to that vision was to find the right people with the right attitude, and I could not and did not want to be too easily satisfied with our choices.”

Yves searched for people who are looking for new challenges all the time. “Their attitude keeps pushing me to give them the freedom to decide. These challengers are also repositioning the boundaries of our company all the time,” says Yves. Motivation, motivation, motivation. Three main reasons for a successful team. “Our people need to have positive energy. That brings the best results to the company. One way to do this, is to ensure that the day-to-day pressure is never on only one pair of shoulders,” adds Yves. “But, the main driver is that they regularly get fed with new challenges.”

Times will always be changing

Yves has the AET leaders think ahead all the time. “A huge number of cars are passing via our

Yves De Larivière - CEO of Antwerp Euro Terminal

terminal,” says Yves. “Those cars are typically parked on a large, hardened surface.” Years ago, AET decided to build a 7-story parking building. The biggest in Europe. That decision substantially improved the water management on the AET site, but it was also a substantial investment. “When we took this decision and applied for a building permit, we were the first. Now, this is becoming a pre-requisite for any terminal.”

A forefront position, however, is very temporary. Even from a forefront position, they are not stopping to think ahead. “Our car volume could change in a few years – one never knows. That’s why we designed the ground floor of this parking building to be 5 meter high. That could allow us to store other commodities on that surface one day.” One way for Yves to keep thinking ahead is to broaden his personal horizon and visit trade fairs and professional associations outside the narrow scope of the port industry. “That’s where I pick up the ideas to feed my hungry leadership team.”

Business career

Yves De Larivière is the CEO of Antwerp Euro Terminal (AET), the largest multi-purpose port terminal in Europe, situated on Quay 1333 in Antwerp, one of the largest ports of Europe. End of 2024, their total surface will be 190ha, and their 2023 turnover is €71M. Before he was a CEO at AET, he spent 18 years of his career in various departments, on various sites, and in various countries of the world-wide public company BASF.

Ambassador of ImpactBuilders

Yves is one of the ambassadors of ImpactBuilders, a pan-European business group

Sustainability as a recruitment differentiator

That’s also why AET got so many ideas to invest in sustainability.They invested in bat-friendly lighting, before it became the norm. They invested in roof drains, and now their car & container washing infrastructure is in line with the current regulations for rain-water usage. “In an early phase, we understood that our industry was becoming more sustainable, and we did not wait for the red tape to set in,” says Yves. “Hindsight, I believe we took the right decisions for our shareholder, because we took those decisions as if they were for our personal money.”

The investments in sustainability also created a great side effect for their HR activities. “Our leaders are proud to work at AET,” knows Yves. “And that is great for their motivation and energy. And, it is much easier for us to attract the right people now, since our sustainability efforts have converted us into a recruitment magnet. That’s why I believe sustainability can be a real driver for profit – and not a mere cost to green wash a company.”

who believes it is possible for businesses to be thriving, well-connected over Europe, and a cause of joy for clients, for collaborators, and for all the individuals that are impacted by their activities.

Leaders & experts can join for free

One of the initiatives of ImpactBuilders is a pan-European community of leaders and experts, who exchange information on how to ignite a fundamental change. Would you like to join the ImpactBuilders Community of leaders & experts? Become a (free) member via community.impactbuilders.eu.

Yves De Larivière: “I believe sustainability can be a real driver for profit – and not a mere cost to green wash a company.”

Is coaching een hype of een belangrijk onderdeel van talentontwikkeling in je bedrijf? — door Veerle

Peeters

OVER DE ZIN OF ONZIN VAN EXECUTIVE COACHING

Coaching met paarden, ijsbaden in het hoge Noorden, retreats in Ibiza of experimenteren met geestverruimende paddenstoelen? Je kan het zo gek niet bedenken of je vindt wel een zelfverklaarde coach die executives daarmee ‘naar een hoger niveau tilt’. De laatste tijd komt er meer en meer kritiek op deze praktijken. Maar doen we er bij executive coaching goed aan om het kind met het badwater weg te gooien?

Als executive wil je niet alleen op bedrijfsniveau stevige ambities waarmaken, je wil dat ook op persoonlijk vlak. Een CxO-rol dragen, is tenslotte topsport. Daar speelt de markt van executive coaching handig op in. Want, hoewel je technische kennis en vaardigheden doorgaans binnen het bedrijf worden ontwikkeld, blijf je als executive vaak op je honger zitten als het gaat om inzicht krijgen in en controle krijgen over je eigen gedrag en dat van anderen; los van het feit of het nu gaat om zelfinzicht, beter communiceren en overtuigen, omgaan met frustraties, assertiever of een betere leider worden.

Werkt executive coaching?

Executive coaching beoogt om via een individuele begeleiding jouw effectiviteit als executive te verbeteren door je zelfinzicht en leiderschapscompetenties te vergroten. Of het dat doet, wordt bepaald door de gebruikte methode. We laten ons vaak leiden door de innemende persoonlijkheid, de sterke marketing of de eenvoud van modellen; denk aan de befaamde ‘persoonlijkheidstest’ met kleurtjes die helaas evenveel inzicht biedt in je eigen psyche als een horoscoop. Wetenschappelijk onderzoek toont echter aan dat heel wat methodes hoogstens een Pygmalion (self-fulfilling prophecy) effect hebben.

Daarop bestaat gelukkig een uitzondering. Binnen een therapeutische context zegt de wetenschap dat cognitieve gedragstherapie de meest effectieve aanpak biedt om gedragspatronen te doorbreken. Bij angsten zou het toepassen van het voorziene protocol zelfs tot een succesratio van zo’n 70% leiden.Wie op zoek is naar een duurzaam effect van coaching, kan dus best uitkijken naar een wetenschappelijk onderbouwde methodologie. De gebruikte methodologie blijkt bovendien veel belangrijker dan bijvoorbeeld de persoonlijkheid van de coach. Al zijn er langs de kant van de executive coach wel een aantal elementen die verder kunnen bijdragen tot het succes van een coachingtraject.

Hoe kies ik mijn coach?

Een goede executive coach heeft volgende troeven:

• is deskundig in het toepassen van bewezen effectieve methodes en tools;

• heeft een sterk inzicht in mensen en een groot empathisch vermogen;

• biedt een maatwerk 1:1 traject aan op jouw ritme;

• heeft bij voorkeur een bredere kijk op organisaties door eigen corporate ervaring; begrijpt wat er op jouw niveau speelt;

• is een neutrale sparring partner met kritische blik die jou durft uitdagen;

• zoekt naar duurzame groei;

• heeft een hoge integriteit en confidentialiteit: houdt zich aan een gedragscode.

Impactvolle en duurzame talentonwikkeling

Meer en meer bedrijven zijn overtuigd van het belang van opleiding en ontwikkeling als investering in hun menselijk kapitaal. Ze beseffen hoe dit de organisatie futureproof maakt. Investeren in de ontwikkeling van executives is investeren op het hoogste en meest impactvolle niveau in je organisatie. Door daarop in te zetten zorgen bedrijven niet alleen voor tone at the top en een dripple down effect van sterk leiderschap. Het zorgt tevens voor talentretentie op sleutelposities. Of hoe een executive het uitdrukte toen het bedrijf een stukje van haar bonus omzette naar een executive coaching jaarprogramma: “Dit wou ik al zo lang. Het is het mooiste geschenk dat ik professioneel al mocht ontvangen. Hier zal ik nog jaren van genieten.”

Case study over de nieuwe aanpak bij Proximus om de expertise van haar werknemers te valoriseren — door Peter Daels

BENUT HET VOLLE POTENTIEEL VAN JE MEDEWERKERS

De krapte op de arbeidsmarkt blijft structureel bestaan, ondanks alle aangekondigde collectieve ontslagen van de laatste maanden blijft het voor vele bedrijven een heel moeilijke opdracht om alle vacatures ingevuld te krijgen. Het feit dat er voor alle 100 medewerkers die de arbeidsmarkt verlaten, er maar 78 nieuwe medewerkers bijkomen, is daar natuurlijk niet vreemd aan.

De vele nieuwe technologische evoluties en toenemende digitalisatie vereisen bovendien andere vaardigheden en competenties van de medewerkers. Er is het hybride werken, wendbare teams, levenslang leren en nog zo veel meer. Bovendien moeten we allemaal langer aan het werk, of we dit nu willen of niet.

Het verborgen potentieel van +50-jarigen

De combinatie van deze trends zorgt voor de nodige druk op de medewerkers van bedrijven. Het dwingt ons tot een andere aanpak hoe we met het potentieel van de medewerkers omgaan. Meer in het bijzonder zijn er bij de +50-jarigen heel wat opportuniteiten tot verbetering. Ze zitten in de herfst van hun carrière en willen zich zo zinvol ten dienste stellen van de organisatie. Ze beschikken over heel wat ervaring en expertise maar vinden vaak moeilijker hun weg naar het aanbod van (online) opleidingen die door het bedrijf wordt aangeboden.

Partnership Proximus - Ascento voor het valoriseren van Talent

Dit bleek na analyse van de beschikbare data ook het geval te zijn bij Proximus. In 2021 kwam Proximus dan ook bij Ascento aankloppen met de vraag om in partnerschap een tool en aanpak te ontwikkelen om de +50-jarigen te helpen meer en gerichter de weg te laten vinden naar opleidingen. “We hebben de aanpak beschreven, gaande van analyse, design en roll-out. De analyse en design vroegen wel de nodige tijd. Samen met Proximus hebben we een tool, rapportering en aanpak op maat ontwikkeld. Eénmaal de analyse en design voorbij waren, zetten we sterk in op een korte, vlotte doorlooptijd tijdens de uitvoering van het project met een duidelijke communicatie en focus op de groeikansen naar de toekomst toe.” vertelt Inge Peeters, Business Line Manager Talent Mobility bij Ascento.

“Het opzet bij Proximus bestaat uit 2 belangrijke onderdelen. Eerst is er de Profilescan, die focust op het verleden en het heden van de betrokken medewerker. De Profilescan verloopt online. De resultaten van deze Profilescan worden aangevuld door een individueel coachingsgesprek. Bij dit gesprek ligt de focus vooral op de toekomst en verdieping van het eigen resultaat. Het stond iedereen vrij om deel te nemen of niet. Na de eerste wave zien we dat tweederde van de uitgenodigde medewerkers hebben deelgenomen. Bovendien hebben de deelnemers aan het project bijna de helft meer uren opleidingen opgenomen in vergelijking met zij die niet deelnamen. Belangrijk voor ons is toch de zeer positieve feedback van deelnemers en krijgt Proximus nu ook spontaan vragen van medewerkers om aan het project deel te nemen, ook al behoren ze niet tot de doelgroep.”, aldus Inge Peeters.

Getuigenis van deelnemer Steven De Jaeghere

Steven De Jaeghere, Business Process Management Specialist, deelnemer aan het project, is zeer positief over zijn deelname. “Het was voor mij de start om verder diepgaand aan zelfreflectie te doen. Mijn initiatief om mijn resultaten met mijn direct leidinggevende te bespreken, heeft gemaakt dat ik mij in nieuwe aspecten heb kunnen ontplooien.”

“Naast het oorspronkelijk doel zijn er nog tal van neveneffecten zoals het verhogen van het welbevinden van medewerkers, de reductie in waste of talent, medewerkers terug inzetten in hun volle sterktes,… kortom een zeer geslaagd project. We zijn dan ook zeer tevreden dat we dit mooie initiatief ook in 2024 bij Proximus kunnen herhalen”, besluit Inge Peeters.

Inge Peeters, Business Line Manager Talent Mobility bij Ascento

Thema artikel Sports Utility Vehicles (SUVS), een blijvende hype?

68 Expert Group Sales & Marketing

Thema artikel: Sports Utility Vehicles (SUVS), een blijvende hype?

72 Do’s en Don’ts van circulair ondernemen

74 Strategische Groei & Transformatie: Een Unieke Benadering De aanpak van Markies & United Talent

Sales & Marketing

De vraag naar SUVs, vooral elektrische modellen blijft stijgen! — door

Erwin De Weerdt

People who feel the need to control others, don’t have control over themselves — door

Joost Minnaar

FLAT ORGANIZATIONS: COMPANIES DO NOT NEED MIDDLE MANAGERS

SPORTS UTILITY VEHICLES (SUVS), EEN BLIJVENDE HYPE?

In 1830, during the development of the first railroads, a fascinating event happened in America. At that time, railroads were little more than tracks on roads on which horses pulled wagons and carriages. It was also when the first American-built steam locomotive was designed, called Tom Thumb. This new innovation was soon challenged in a mythical impromptu race by a horse-drawn carriage. And guess what? The horse won the race after Tom Thumb suffered a mechanical breakdown.

Zoals in de modewereld zou men kunnen stellen dat de evolutie van het modellenaanbod in de automobielindustrie een afspiegeling is van wat er speelt in onze samenleving. Volgens het gezegde “andere zeden, andere gewoonten” zien we hoe kleurschakeringen, vormen of afmetingen evolueren in functie van trends die het uitzicht en de beleving bepalen van ons maatschappelijk leven. Zo stopt het Italiaanse merk Fiat met de productie van grijze auto’s en zet het haar nieuw elektrisch model in de schijnwerpers door in te zetten op meer kleur. De populariteit van SUVs is ook zo’n trendbreuk met een bepaald verleden.

Midden de jaren ’80 kent de automobielwereld, na een decennialange ontwikkeling van min of meer klassieke twee- en vierdeursmodellen (en af en toe een sportmodel met een hoek af) een eerste ingrijpende trendbreuk. In 1984 lanceert Chrysler in de USA de Voyager, de eerste monovolume, een auto zonder echte motorkap vooraan en aparte kofferbak achteraan. Dit revolutionaire Multi Purpose Vehicle (MPV) concept speelt perfect in op sluimerende behoeftes van heel wat gezinnen met kinderen. In Europa springt Renault op de monovolumekar met de Espace, een model dat door Matra Automobiles in elkaar wordt geschroefd.

Natuurlijke evolutie

Door de vergrijzing van de maatschappij, het afnemend aantal kinderrijke families en het toenemend aantal éénoudergezinnen verdwijnt geleidelijk de behoefte aan die al bij al ruim uitvallende monovolumes en neemt de roep toe naar meer compacte oplossingen, zoals crossovers. In een cross over komen in feite meerdere carrosserievormen samen, zoals stationwagons met off road capaciteiten, of modellen die designelementen van een sedan en een coupé combineren. Maar met een hoger dak oogt een Cross over of een MPV minder agressief dan een SUV.

Toenemend populair

Oorspronkelijk zijn SUVs slechts relatief populair. De doorbraak komt er eerst in Amerika en Azië. In de jaren ’90 uiten vele mensen de behoefte aan een auto die hoger op zijn wielen staat en waarmee off road rijden over onverhard terrein mogelijk wordt.

Although the horse won the race, the demonstration of the new innovation turned out to be successful. After all, Tom Thumb was easily able to pull quickly away from the horse until the mechanical breakdown caused the locomotive to lose power, allowing the horse to win the race. I promise I’m going somewhere with this. Even though the horse-drawn carriage won the race, we all know now that the steam engine turned out to be the future of travel.Tom Thumb reminds me of the contemporary discussion about flat organizations.

In onze meer verstedelijkte omgeving in Europa stelen SUVs niet meteen de show, maar vanaf 2007 explodeert de SUV-markt wereldwijd doordat de voertuigen veiliger, betaalbaarder en zuiniger worden. Ze worden zelfs enorm populair doordat de grote terreinwagens veranderen in grote, luxe voertuigen. Ook vandaag nog blijft de populariteit van SUV’s wereldwijd groeien en komen er alsmaar meer SUV-modellen op de markt. Vooral in “full electric” modus. Bijna alle fabrikanten hebben nu hun eigen SUV-assortiment en zelfs fabrikanten van superluxe limo’s zoals Bentley en Rolls Royce hebben SUVs in de aanbieding.

What are flat organizations?

Let’s ask Wikipedia:

Waarom wel, en waarom niet?

“A flat organization (also known as a horizontal organization or flat hierarchy) has an organizational structure with few or no levels of middle management between staff and executives. [...] A “strong form” of the flat organization is an organization with no middle management at all.”

Let’s talk about this “strong form” of flat organizations, i.e., companies that organize without middle managers.

In contrast to what many people think, flat organizations are not a novel concept recently conceived by savvy tech start-ups in Silicon Valley. It is instead the opposite.

The concept of flat organizations feels as old as the Road to Rome. Still, although relatively small in size, organizations like Semco, BSO, and Morning Star have all thrived with flat organizations in the previous century.

Disclaimer

Waarom kopen mensen een SUV, ook al wonen zij in de stad wonen en hebben zij dat soort voertuig niet echt nodig? Voor de meeste woordvoerders van onze Belgische importeurs kiest men een SUV omwille van de comfortabele binnenruimte die hij biedt aan passagiers en chauffeur, interessante bagagevolumes, een hogere in- en uitstap (al is dat voor mensen met een kleine gestalte niet altijd een voordeel), een hogere zit waardoor je een betere kijk hebt op het verkeer (ook dit is relatief op het moment dat je in de file of in druk stadsverkeer achter een andere SUV, bestel- of vrachtwagen staat) en een hogere laaddrempel (wat het installeren van kinderen op de achterbank of het laden bagage of inkopen fel vergemakkelijkt). Met heel wat SUVs kan je ook off road gaan (of zelfs in 4x4 modus) en serieuze aanhangwagens of caravans trekken, al hebben lang niet alle SUVs die roeping. Misschien speelt ergens ook een zeker gevoel van macht en status mee.

A quick disclaimer: I’m undoubtedly biased about

Toch blijven SUVs voortdurend het onderwerp

flat organizations, mainly due to my previous work experience with a horrendous middle manager. However, that doesn’t mean that I’m writing this to do some random manager-bashing, as fulfilling as that would probably be.

And to be clear, I’m not against the phenomenon of middle management in general. I’m especially not against the people that fulfill the middle ranks in hierarchical companies. In fact, I’m sure there are plenty of great middle managers around that do very valuable work. I’m also sure the companies they work in benefit considerably from their genuine efforts.

So yes, I agree that middle managers can be helpful for companies. But just because something is functional doesn’t mean it is also the best or most efficient thing to do.

Just as horse carriers can still take you to your destination these days, middle managers can still add value to your organization. It’s just not ideal.

van discussie omwille van hun impact op het milieu en hun bijdrage aan verkeersproblemen in de stad. De meeste mensen die niet van SUV’s houden beschouwen SUVs nu eenmaal als een soort off road terreinwagens. Maar de meeste SUVs hebben niet die roeping.Vroeger kochten mensen die een ruime auto nodig hadden een stationwagon. De huidige SUV’s bieden zowat dezelfde ruimte, maar ze zijn korter en hoger, waardoor ze gemakkelijker te manoeuvreren zijn in stadsverkeer. In principe ziet een er altijd wel een beetje stoer uit. Toch kan mer niet om heen dat in vergelijking met gewone auto’s, een SUV dikwijls onhandiger is om te parkeren (omwille van zijn breder en langer uitgevallen afmetingen), een hoger gemiddeld energieverbruik kent (zowel brandstof of elektriciteit), hoger belast wordt (omwille van zijn hoger gewicht, zeker wanneer het een elektrisch model betreft) en zeker omdat er aan vele modellen nog altijd een stevig prijskaartje vasthangt.

Rebelling against false claims

Een blik in de toekomst

Just as people quickly understood that iron horses were vastly more effective than horses, pioneering organizations understand that a company run on a flat organizational structure is considerably more effective in a digital technology-dominated

Nu grote autofabrikanten in een regelmatig tempo nieuwe modellen elektrische auto’s aankon digen, is men zich steeds meer gaan interesseren voor de impact van elektrische voertuigen op de totale automarkt en op de wereldwijde vraag naar

world rather than one run on a multi-layered organizational structure.But just like the people back in the day who doubted that Tom Thumb would beat the traditional horse-drawn cars, there are now loads of skeptics that doubt companies can function adequately without middle managers. Among them are respected writers and thinkers like Bartebly, a columnist at The Economist. I rebel against the false claims of the skeptics, non-believers, and doubters who argue that companies need middle managers to be successful. I rebel against those who portray flat organizations as false utopias ruled by petty tyranny due to a supposed leadership vacuum.Why?

olie, de uitstoot van koolstof en luchtvervuiling. Autofabrikanten plannen meer dan 350 elektrische modellen tegen 2025, voornamelijk kleine tot middelgrote varianten. De plannen van de 20 grootste autofabrikanten wijzen op een vertienvoudiging van de jaarlijkse verkoop van elektrische auto’s, van 2 miljoen in 2018 naar 20 miljoen voertuigen per jaar in 2030. Uitgaande van een lage basis, minder dan 0,5% van het totale wagenpark, betekent deze groei in elektrische voertuigen dat bijna 7% van het wagenpark elektrisch zal zijn in 2030.

Aangezien personenauto’s vandaag de dag bijna een kwart van de wereldwijde vraag naar olie verbruiken, is dit een teken dat een pijler van het wereldwijde olieverbruik aan het afbrokkelen is?

These false claims ignore—intentionally or not— real-world, compelling, and well-described evidence that clearly shows the opposite.

Real-world best practices

There are plenty of examples of real-world companies, large and small, that are very successful without employing any middle manager in their organization.

Let me illustrate my claims by highlighting just four of them.

1. Buurtzorg

The perfect go-to example for all flat organization

Een meer stille structurele verandering kan deze conclusie in twijfel trekken: consumenten kopen steeds grotere en minder zuinige auto’s, zoals SUV’s. Deze dramatische verschuiving naar grotere en zwaardere auto’s heeft geleid tot een verdubbeling het aandeel van SUV’s in de afgelopen tien jaar. Als gevolg daarvan zijn er nu meer dan 200 miljoen SUV’s over de hele wereld, tegenover ongeveer 35 miljoen in 2010, goed voor 60% van de toename van het wereldwijde wagenpark sinds 2010. Ongeveer 40% van de jaarlijkse autoverkopen zijn tegenwoordig SUV’s, vergeleken met minder dan 20% tien jaar

Ook vandaag nog blijft de populariteit van SUV’s wereldwijd groeien en komen er alsmaar meer SUV-modellen op de markt. Vooral in “full electric” modus.

geleden. De markt voor conventionele auto’s vertoont dus duidelijke tekenen van vermoeidheid.

ordered. After their radical decentralization efforts, they all implemented clear organizational structures, frameworks, and mechanisms to avoid chaos.

Conclusies?

Leaderful

Zoals monovolume auto’s, cross overs de vertaling waren van bepaalde tendensen in onze samenleving, zal ook het fenomeen SUV evolueren in functie van de vraag en de smaak van de consument. Wat vaststaat is dat met de mogelijke miniaturisering van de batterijen het mogelijk zal zijn de soms exuberante afmetingen van de gemiddelde SUVs terug te brengen naar aanvaardbare contouren waardoor allicht nieuwe carrosserievormen mogelijk worden. Aan de andere kant rijst natuurlijk de vraag in hoeverre de ontwikkeling van kleinere maar krachtigere batterijen de vraag naar elektrische SUVs zal milderen dan wel de terugkeer naar meer traditionele breakmodellen zal stimuleren?

The fact that flat organizations run without middle managers doesn’t mean that the firms are leaderless or bossless. Flat organizations are not the opposite of hierarchy whatsoever. First of all, these unconventional companies still have a group of top managers who possess the type of formal authority found at other organizations. This means that a flat organization still has a flat hierarchical structure. So, technically there is still a hierarchy. A flat hierarchy, admittedly. It’s just that the span of control of the top manager is extensive. In fact, as we saw in the animations, the ideal manager-to-staff ratio can run up to 1:thousands. Also, the fact that there are no middle managers in the company does not mean that there are no leaders

present. I would instead argue the opposite: Flat organizations are full of leaders.They are not leaderless, but leaderful. However, these natural leaders do not have formal authority over the people they lead.

The future is flat

The misconceptions from flat organization critics are based on an outdated management view rooted in the previous century. The management challenge of the previous century was all framed around trying to solve the problem of command and control. Many believed we could rectify this by creating hierarchical companies full of middle managers run by top-down management. But these traditional beliefs are increasingly challenged and catalyzed by the business challenges created from the COVID-19 crisis.The rise of remote work during the pandemic should have been the canary in the coal mine for many traditional

De huidige SUV’s bieden zowat dezelfde ruimte, maar ze zijn korter en hoger, waardoor ze gemakkelijker te manoeuvreren zijn in stadsverkeer. In principe ziet een SUV er altijd wel een beetje stoer uit.

MG. It’s a match!

*Aanbevolen catalogusprijs (ex. BTW) op de MG4 Standaard uitvoering bedraagt € 26.681,81 en is geldig van 01/03/2024 tot 31/03/2024. Foto niet contractueel. Milieu-informatie [KB 19/03/2004]: www.mgmotor.be. MG Motor behoudt zich het recht om, zonder voorafgaande bekendmaking, veranderingen aan te brengen in specificaties, kleuren en materialen. (1) WLTP: Contacteer uw Brandstore voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. MG hanteert een algemene garantie van 7 jaar of 150.000 km op het aangeboden gamma: Algemene garantie op het voertuig: 7 jaar/150.000 km.Garantie op de hoogspanningsbatterij: 7 jaar/150.000 km. Garantie tegen doorroesten: 7 jaar/onbeperkt aantal kilometers. Pechbijstand: 7 jaar voor alle klanten met een volledige servicehistoriek bij een MG-Brandstore. Voor meer informatie, kijk ook op www.mgmotor.be mgmotor.be

Tien belangrijke handvaten voor succes — door Philippe Thion en Linde Raport (HOGENT)

DO’S EN DON’TS VAN CIRCULAIR ONDERNEMEN

Iedereen heeft vandaag de mond vol over de transitie naar een circulaire economie, maar dat blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig. Zij vergt een totale systeemverandering waarin zowel de overheid, ondernemingen, consumenten als de financiële sector mee aan de kar trekken. Die complexiteit staat de circulaire transitie niet in de weg. Zeker in Europa is deze omslag onafwendbaar geworden. Maar het verklaart wel waarom zij een vijftiental jaar achterloopt op die andere grote omwenteling, de energietransitie.

Ondanks grote inspanningen en financiële ondersteuning, o.m. vanuit VLAIO, zitten we vandaag nog altijd in de conceptuele, vrijblijvende fase: het barst van de ideeën, maar in de dagdagelijkse realiteit blijft het voor veel bedrijven nog echt pionierswerk en verkennen we vooral nog onontgonnen terrein. Het aantal Europese bedrijven dat geheel of gedeeltelijk circulaire businessmodellen toepast blijft beperkt, met een gemiddelde marktpenetratie van 5 tot 10 procent in economische termen. Met deze bijdrage willen we bij ondernemers en bedrijfsleiders het vertrouwen en het vuur aanwakkeren om op de tekentafel van vandaag met de circulaire uitdagingen van morgen effectief aan de slag te gaan.Welke handvaten kunnen we hiertoe aanreiken? We zetten tien belangrijke principes op een rijtje.

Geen vrijblijvende opstart

Alles begint met de nieuwe realiteit recht in de ogen te durven kijken. Wees je er als bedrijfsleider ten volle bewust van dat een onderneming die vandaag de circulaire boot mist, op korte termijn in moeilijk vaarwater zal terechtkomen. Dit geldt zeker wanneer je partner bent van grotere ondernemingen die verplicht over hun duurzaamheid moeten rapporteren (bv. in het licht van de CSRD). Deze ondernemingen zullen onvermijdelijk grote druk zetten op hun leveranciers – of het nu om KMO’s gaat of niet – opdat ook zij hun productieproces stevig zouden verduurzamen en circulair maken.

Een tweede belangrijk principe betreft de noodzakelijke verankering op bestuurs- en managementniveau. Laat de transitie met klem uitdragen door het management en de bestuurders. Het moet voor medewerkers eenduidig zijn dat de opstart van een circulair traject helemaal niet vrijblijvend is,

maar tot de topprioriteiten behoort van de organisatie. Het hart van de transitie moet dus in eerste instantie kloppen in de cockpit van de bestuurskamer, om van daaruit een weg te vinden naar de werkvloer en alle stakeholders van de organisatie.

Grootst mogelijke milieu-impact

Een derde belangrijke vuistregel is differentiatie bij medewerkers: het is niet nodig om iedereen mee te nemen in hetzelfde tempo.Weerstand zal er altijd zijn en dat is geen obstakel om de transitie tot een goed einde te brengen. Door de band genomen kunnen we bij elke vernieuwing vier groepen onderkennen: degenen die willen en kunnen veranderen (ong. 10%), degenen die willen, maar niet kunnen veranderen (ong. 25%), degenen die kunnen, maar niet willen veranderen (ong. 25%) en ten slotte degenen die niet kunnen én niet willen veranderen (ong. 40%). Onderzoek uit de transitiekunde leert dat wanneer één vierde van de medewerkers de omslag steunt, de rest van de groep finaal volgt.

Een vierde principe is het vastleggen van de prioriteiten binnen de eigen transitie. De circulaire economie raakt aan zo goed als alle facetten van de bedrijfsvoering (productdesign, grondstoffen, distributie, logistiek, productie, levenseinde, enz.). Nochtans is niet elk facet voor elke onderneming even relevant. Focus enkel op die deeldomeinen van de circulaire economie die voor jouw organisatie echt relevant zijn. Binnen de relevante deeldomeinen breng je dan in een tweede beweging alle mogelijke maatregelen in kaart in functie van de reële impact die ze hebben op milieu en klimaat. Sommige maatregelen zullen bijzonder grote inspanningen vragen van de onderneming, maar hebben uiteindelijk misschien maar een zeer geringe duurzaamheidsimpact. Maak daar dan ook geen prioriteit van. Zet als onderneming enkel in op die maatregelen die relevant zijn én bovendien de grootst mogelijke milieu-impact hebben.

Belang van de ontwerpfase

Een volgend basisprincipe is samenwerking: een onderneming kan onmogelijk in zijn eentje meer circulair worden. Eenmaal je de prioriteiten van de onderneming in kaart hebt gebracht, is de tijd gekomen om in overleg te gaan met de belangrijkste stakeholders van de organisatie. Huur desnoods ook externe expertise in om specifieke obstakels te overwinnen. Een goede start is bv. om je leveranciers samen te brengen en in overleg te kijken wie wat kan doen om het circulair traject te ondersteunen en te versterken. Heel vaak toont overleg en samenwerking binnen de waardeketen aan dat er voor alle partijen zelfs al op korte termijn grote stappen voorwaarts te zetten zijn. Wees bereid om van elkaar te leren.

Een zesde vuistregel is dat veruit de belangrijkste circulaire maatregel het productdesign is. Het belang van de ontwerpfase kan onmogelijk worden overschat. Ben je zelf geen productiebedrijf, ga dan in overleg met partners in de waardeketen die mee verantwoordelijk zijn voor het ontwerp. Tachtig procent van alle milieu-impact tijdens de levenscyclus van een product wordt immers bepaald in de ontwerpfase.

Mentale en organisatorische ruimte creëren

Een zevende principe betreft diversificatie: de combinatie van traditie met radicale vernieuwing. In de praktijk zien we dat bedrijven die een succesvolle transitie doormaken doorgaans een dubbele piste bewandelen. Aan de ene kant doen ze wat ze altijd deden en waar ze ook goed in zijn. Dat zou je de primaire lijn kunnen noemen. Tegelijkertijd investeren deze bedrijven in een tweede, circulaire lijn. Je zou het een schaduwlijn kunnen noemen: ze gaan aan de slag met nieuwe diensten, nieuwe

producten, nieuwe verdienmodellen, soms zelfs voor een compleet nieuwe markt. Stap voor stap verschuift de financiering, de personeelsinzet en de tijdsinvestering van de primaire lijn naar de schaduwlijn, om finaal idealiter de primaire lijn volledig te laten opgaan in het circulaire traject. Een valabel alternatief voor deze aanpak is de overname van een andere, meer circulaire speler in dezelfde sector. Ook van daaruit kan dan de primaire lijn geleidelijk aan hervormd worden.

Een achtste vuistregel betreft de investering van tijd en aandacht. Ondanks de maatschappelijke urgentie van de circulaire transitie, is het cruciaal om binnen je organisatie mentale en organisatorische ruimte te creëren. Een verandering in de diepte vraagt om overleg, bezinning, inspiratie en bezieling. Neem hiervoor de tijd. Geef ook anderen de tijd om zich hierop toe te leggen. Laat je niet opjagen, maar houd het vuur brandend. Werken aan vernieuwing is geen marsroute, maar een zoektocht.

Toon je successen

We willen deze reeks van tien eindigen met twee kortere, maar daarom niet minder belangrijke vuistregels. Geef de circulaire transitie binnen je organisatie een gezicht. Duid een groep van trekkers aan, maak deze tot ambassadeurs en zorg dat iedereen gemakkelijk bij hen terecht kan voor alle mogelijke vragen en bezorgdheden. Zorg wel voor gedeelde verantwoordelijkheid over de hele organisatie.

Toon ten slotte je successen. En vooral, vier je successen, hoe klein ze ook zijn. Het is het krachtigste instrument om mensen te bedanken, te motiveren, te waarderen en vertrouwen te geven om er telkens opnieuw voor te blijven gaan. Ook dat is circulaire economie.

De aanpak van Markies & United Talent

STRATEGISCHE GROEI & TRANSFORMATIE: EEN UNIEKE BENADERING

In een tijd waarin samenwerking tussen sales en marketing cruciaal is om succesvol te zijn, slaan Hans Smellinckx en Kurt Ghijsbrecht van Markies en Olivia van United Talent, de handen in elkaar om bedrijven te begeleiden in hun groei en transformatie.

Hans Smellinckx heeft meer dan 20 jaar ervaring in het begeleiden van bedrijven bij hun strategie, marketing en sales. Kurt Ghijsbrecht voegt bij Markies zijn expertise toe met een focus op sales en marketing, na een carrière in diverse corporate omgevingen. Olivia Janssens brengt haar ervaring en expertise in vanuit haar eigen unieke DNAmethodiek als Executive Recruiter in Sales-, Marketing- en HR.

Olivia: “Onze paden kruisten elkaar doordat onze visies in marketing & sales gelijklopen. We kijken breder dan enkel het strategisch luik, in het geval van Markies of het puur operationeel invullen van vacatures, in het geval van United Talent. Onze unieke en succesvolle aanpak bestaat eruit dat we Sales, Marketing & HR als één geheel beschouwen en bedrijven helpen zowel op strategisch als operationeel niveau.”

Synergie tussen Sales en Marketing: Cruciaal voor Succes

Kurt Ghijsbrecht benadrukt het belang van samenwerking tussen sales en marketing. “Deze afdelingen kunnen niet los van elkaar werken en toch zien we in heel wat organisaties silovorming. Het is volgens ons ondenkbaar dat sales en marketing niet nauw samenwerken. Dé orkestmeester die beide afdelingen moet laten samenspelen, is de CEO, aangezien hij beide managers rekruteert.”

Een van de belangrijke pijlers van de samenwerking tussen Markies en United Talent is het begrip van de menselijke aspecten binnen een organisatie. Hans en Olivia maken de brug naar de war for talent en benadrukken dat het meer is dan de juiste mensen op de juiste plaats inschuiven. Zij gaan nog een stap verder met hun visie en hun aanpak.

“Onze focus op de mensen en de middelen, gecombineerd met strategie- en procesoptimalisatie, zorgt voor een holistische aanpak die bedrijven helpt bij het realiseren van groei en succes op lange termijn,” aldus Hans.

Uitdagingen op de werkvloer

Volgens Hans is de aanwezigheid van vier generaties in een bedrijf een van de huidige uitdagingen. “Veel werkgevers hebben lang het verschil tussen deze generaties ontkend,” aldus Hans. “Hun communicatie was voornamelijk gericht op één generatie, maar dit werkt niet meer omdat de andere generaties andere verwachtingen hebben.”

“Je ziet inderdaad een verschuiving,” voegt Olivia toe. “Werknemers verwachten meer inspraak en flexibiliteit. Maar terwijl ze meer inspraak willen en flexibiliteit eisen, staan bedrijven voor nieuwe uitdagingen, zoals het opbouwen van een team in tijden van remote werken. Afstandswerken kan de teamcohesie verminderen, ondanks communicatieplatforms zoals Whatsapp en Teams. Fysieke interacties zijn belangrijk. Dit kan in strijd zijn met de wens naar volledige vrijheid en werken op verschillende locaties.”

Coaching en mentoring is key

Hans en Kurt coachen ook marketing- en salesmanagers wanneer ze bij een bedrijf aantreden. “In veel organisaties wordt er niet gecoacht op managementniveau. De CEO stelt doelstellingen en gaat vervolgens managen maar biedt meestal geen coaching. Dit leidt tot uitgeputte managers die niet weten hoe ze verder moeten. In sales en marketing zijn er de laatste jaren veel veranderingen en digitale ontwikkelingen, dus coaching is essentieel. Ons doel is om individuen te laten samenwerken, waardoor een gezamenlijk verhaal en meer kansen ontstaan.”

Hans Smellinckx, Co-Founder en CEO, Markies - Kurt Ghijsbrecht, Co-Founder en CEO, Markies - Olivia Janssens, CEO en Executive Recruiter, United Talent

Wim De Vos

Het verschil tussen circulaire economie en klassieke recyclage

78 Expert Group Logistics & Manufacturing

Thema artikel: De evoluerende rol van inkoop in de chemische industrie

82 Het verschil tussen circulaire economie en klassieke recyclage

Het verwerken van loodzuurbatterijen van wagens bij Campine is er een goed voorbeeld van

Logistics & Manufacturing

Hoe waarde creëren vanuit de inkoopafdeling? — door Philip Buskens, Supply Chain Masters

DE EVOLUERENDE

ROL VAN INKOOP IN DE CHEMISCHE

INDUSTRIE

De chemische industrie staat op het kruispunt van innovatie en duurzaamheid en stimuleert vooruitgang in verschillende sectoren, variërend van geneesmiddelen tot landbouw. Naarmate het wereldwijde landschap wijzigt door technologische vooruitgang, duurzaamheidsvereisten en geopolitieke onzekerheden, staat inkoop binnen deze industrie voor ongekende uitdagingen en kansen.

In deze snel veranderende wereld moeten inkoopprofessionals een vooruitdenkende aanpak volgen om effectief door deze complexiteit te navigeren en waardecreatie te stimuleren. Dit artikel gaat dieper in op de ingrijpende verandering van inkoop in de chemische industrie op het vlak van de rol en de strategieën die nodig zijn om te slagen, waaronder het verbeteren van wendbaarheid, veerkracht, innovatie en samenwerking.

Aanpassen aan technologische vooruitgang

Net als de industrie zelf, waar technologische innovatie een van de belangrijkste drijfveren is, moeten inkoopprofessionals zowel op tactisch als strategisch niveau actief bezig zijn met opkomende technologieën binnen hun vakgebied zoals kunstmatige intelligentie en geavanceerde data-analyse om supply chain-processen te stroomlijnen.

Geavanceerde data-analyse, bijvoorbeeld, stelt inkoopteams in staat om enorme hoeveelheden gegevens te analyseren en inzicht te krijgen in de prestaties van leveranciers, markttrends en strategieën voor risicobeperking. Door gebruik te maken van voorspellende analyses, kunnen inkoopprofessionals anticiperen op schommelingen in de vraag, het voorraadniveau optimaliseren en kostenbesparingen identificeren. Bovendien heeft blockchain-technologie een enorm potentieel bij het verbeteren van de transparantie en traceerbaarheid in de chemische toeleveringsketen, het waarborgen van de naleving van wettelijke normen en het bevorderen van duurzaamheidsinitiatieven. Inkoopprofessionals kunnen samenwerken met de vele startups op het gebied van kunstmatige intelligentie en data-analyse om dit enorme potentieel te maximaliseren.

Duurzaamheidsverplichtingen integreren

In de afgelopen jaren is duurzaamheid een bepalende factor geworden voor het hervormen van bedrijfsstrategieën in verschillende sectoren, waaronder chemicaliën. Met de toenemende druk op het gebied van regelgeving en de eisen van de consument, hebben inkoopprofessionals de taak om duurzaamheid te integreren in hun inkooppraktijken en leveranciersrelaties.

Strategische partnerschappen met duurzame leveranciers zijn essentieel voor het bevorderen van een duurzame toeleveringsketen. Inkoopteams moeten leveranciers niet alleen evalueren op basis van kwaliteit, leveringszekerheid en kosten, maar ook op basis van hun milieu- en sociale prestaties. Inkoop heeft een cruciale rol om alle belanghebbenden van het bedrijf bij elkaar te krijgen om hierin de juiste balans te vinden.

Bovendien bieden de principes van circulaire economie nieuwe mogelijkheden voor inkoop binnen de chemische industrie. Door concepten als productlevenscyclusbeheer, recycling en resource-efficiëntie te omarmen, kunnen organisaties de afvalproductie minimaliseren en het hergebruik van materialen maximaliseren, waardoor een duurzamere en veerkrachtigere toeleveringsketen ontstaat. Opnieuw de juiste partners bij elkaar brengen door een ecosysteem op te bouwen, is een uitdagende maar onmiskenbare rol van inkoop. Navigeren door geopolitieke onzekerheden

De chemische industrie opereert in een geglobaliseerde markt, waar geopolitieke spanningen en handelsverstoringen een aanzienlijke invloed kunnen hebben op de dynamiek van de toeleveringsketen. Van handelstarieven tot sancties, inkoopprofessionals moeten geopolitieke risico’s proactief beheren om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen

en potentiële verstoringen te beperken.

Het diversifiëren van het leveranciersbestand en het regionaliseren van toeleveringsketens kan helpen om geopolitieke risico’s in verband met afhankelijkheden van specifieke regio’s of landen te beperken. Door alternatieve bevoorradingsbronnen te identificeren en grondige risicobeoordelingen uit te voeren, kunnen inkoopteams noodplannen ontwikkelen om mogelijke verstoringen effectief aan te pakken.

Bovendien stelt het gebruik van ‘supply chain visibility tools’ inkoopprofessionals in staat om geopolitieke ontwikkelingen in real-time te volgen en hun potentiële impact op de activiteiten te beoordelen. Het aangaan van samenwerkingsrelaties met collega’s uit de industrie en overheidsinstanties kan ook waardevolle inzichten bieden.

Wendbaarheid en veerkracht verbeteren

In de huidige volatiele en onzekere zakelijke omgeving zijn wendbaarheid en veerkracht van

cruciaal belang voor inkooporganisaties. Snelle marktverschuivingen, onvoorziene verstoringen en veranderende eisen van de klant vereisen een flexibele en adaptieve benadering van de inkoopstrategie en -uitvoering.

Agile inkooppraktijken, zoals just-in-time voorraadbeheer en dynamische sourcingstrategieën, stellen organisaties in staat om snel te reageren op marktschommelingen en de kosten voor het aanhouden van voorraad te minimaliseren. Door gebruik te maken van digitale inkoopplatforms en automatiseringstools kunnen inkoopprofessionals processen stroomlijnen, de efficiëntie verbeteren en de wendbaarheid van de besluitvorming vergroten.

Bovendien vereist het opbouwen van veerkracht in de toeleveringsketen proactief risicobeheer en scenarioplanning. Inkoopteams moeten potentiële risico’s identificeren, hun potentiële impact beoordelen en mitigatiestrategieën ontwikkelen om de bedrijfscontinuïteit te waarborgen. Ook hier is een nauwe samenwerken met de belangrijkste belanghebbenden, cruciaal.

In de afgelopen jaren is duurzaamheid een bepalende factor geworden voor het hervormen van bedrijfsstrategieën in verschillende sectoren, waaronder chemicaliën.

THEMA

Conclusie

De rol van inkoop binnen de chemische industrie ondergaat een ingrijpende transformatie als reactie op de verschuivingen in technologie, duurzaamheidseisen en geopolitieke onzekerheden die de marktdynamiek bepalen. Om deze uitdagingen te overwinnen en de kansen voor waardecreatie te benutten, is het van essentieel belang dat inkoopprofessionals een vooruitziende aanpak hanteren, waarbij wendbaarheid, veerkracht, innovatie en samenwerking worden verbeterd.

Al met al is de rol van inkoop binnen de chemische industrie niet alleen een kwestie van efficiëntie, maar ook van het omarmen van verandering en het aangaan van strategische partnerschappen om duurzame groei te bevorderen. Met een vooruitziende blik en aandacht vooreen continue verbetering kunnen inkoopprofessionals een centrale rol spelen in het vormgeven van de toekomst van de industrie. Door te focussen op wendbaarheid en veerkracht kunnen inkooporganisaties zich aanpassen aan snel veranderende marktomstandigheden en helpen tegemoetkomen aan de behoeften van klanten. Innovatie en samenwerking blijven cruciaal om concurrentievoordeel te behalen en waarde te creëren binnen de chemische industrie.

De chemische industrie opereert in een geglobaliseerde markt, waar geopolitieke spanningen en handelsverstoringen een aanzienlijke invloed kunnen hebben op de dynamiek van de toeleveringsketen.

Tijd voor verandering, tijd voor IONIQ.

De toekomst van elektrisch rijden start nu met IONIQ 5 en IONIQ 6.

Je bent niet als alle anderen. Je bent niet bang om op te vallen, een statement te maken en dingen anders te doen. Want om verder te komen, moet je verder gaan. En dat is precies wat je doet. In een elektrische auto die net zo uniek is als jij bent. Een IONIQ 5 of IONIQ 6 met een iconisch design, een ongekend rijbereik en innovaties die hun tijd ver vooruit zijn. Beide modellen zijn bovendien direct leverbaar. Meer info op hyundai.com

Onbeperkte

Garantie

autofiscaliteit. 13,9 – 19,1kWh/100KM •

Het verwerken van loodzuurbatterijen van wagens bij Campine is er een goed voorbeeld van — door Juan van Nieuwenhuyse

HET VERSCHIL TUSSEN CIRCULAIRE ECONOMIE EN KLASSIEKE RECYCLAGE

Door duurzame afvalverwerking, van metalen en chemicaliën uit industriële afvalstromen, draagt de autobatterij verwerkende fabriek van Campine in Beerse bij tot de circulaire economie. Door hun specifieke expertise in zowel duurzame herwinning van antimoontrioxide als recyclage van loodafval en loodhoudende autobatterijen, kunnen ze steeds beter inspelen op de nood van hun klanten naar meer op maat gemaakte materiaal oplossingen.

Voor Campine zijn duurzame recyclage en circulaire economie de core business bij uitstek. Maar niet iedereen kent het verschil tussen beide. Wim De Vos is hier heel duidelijk in: ‘Circulaire economie is meer dan recyclage. Metalen zijn eindeloos recycleerbaar omdat ze fysiek dezelfde eigenschappen behouden. Dat is een voorbeeld van circulaire economie. Het lood uit afgedankte batterijen wordt opnieuw ingezet als grondstof voor nieuwe batterijen. De herwerking van bepaalde chemicaliën én plastics kan je moeilijk circulair noemen omdat bij elke recyclage 10 à 15% van hun intrinsieke eigenschappen verloren gaan. Daardoor zijn ze na 4 à 5 stappen niet meer inzetbaar voor hetzelfde productieproces. . Het is belangrijk om de nuance te maken tussen circulaire economie waarbij de herwonnen grondstoffen opnieuw kunnen worden ingezet voor exact hetzelfde eindproduct en re-cycling of liever’ down-cycling’ waarbij bepaalde materialen slechts voor minderwaardige toepassingen gebruikt worden in vergelijking met het origineel

product. De Vos verduidelijkt zijn stelling heel concreet met volgend voorbeeld: ‘Veronderstel dat er een afgedankte batterij wordt aangeboden met een mengsel van diverse metalen, zuur en plastic behuizing, dan ga je ongeveer 80 à 90% recycleren.’ In de praktijk betekent dat ongeveer 99% van de metalen, 50% van het zuur én 80 % plastics terug omgezet worden.’ Alles begint met een brekingsproces waarbij de zuren rechtstreeks worden afgevoerd naar aparte zuur verwerkende bedrijven, de plastics worden gewassen, terug verkleind, vermalen en dan opnieuw geëxtrudeerd, zodat ze onmiddellijk bruikbaar worden voor nieuwe behuizingen. De metaal fracties gaan terug in een hoogoven, waarbij het lood wordt gescheiden van de andere metalen die ‘opgeconcentreerd’ worden, zodat ze bruikbaar worden om legeringen te maken voor nieuwe autobatterijen.

Campine, pionier van de multimateriaal-recyclage

Omdat veel mensen zonder inzameling hun batterijen in de natuur zouden werpen, is er wel

Beschermingskledij met gesloten gezichtsmasker wordt voorzien, waarbij via een permanente luchtverversing vermeden wordt dat dampen of stof worden ingeademd door medewerkers op de werkvloer.

degelijk nood aan verwerkingsfabrieken. Maar zowel de mensen die werken in het bedrijf of de mensen die wonen in de omgeving moeten beschermd worden. Zo wordt beschermingskledij met gesloten gezichtsmasker voorzien, waarbij via een permanente luchtverversing vermeden wordt dat dampen of stof worden ingeademd door medewerkers op de werkvloer. Bovendien werkt er een performant afzuigingssysteem in het hele gebouw. Daardoor kan een onderdruk worden gecreëerd zodat er zo weinig mogelijk stof en dampen ontsnappen. Indien nodig, en zeker bij droog weer, kunnen er buiten het gebouw sproeiers ingezet worden om te verhinderen dat de wind het stof zou verspreiden buiten de site en buurtbewoners last krijgen. Campine is een pionier in de recyclage van zowel metalen (lood, goud, zilver en het minder gekende antimoon), plastics voor behuizing en andere polypropyleen producten zoals afgedankte bloempotten, bumpers van auto’s en chemicaliën voor brandvertragers. Zo hebben ze subsidies gekregen van de Vlaamse Overheid, omdat ze op zoek zijn gegaan naar afvalstromen, die antimoonhoudende chemicaliën bevatten.

Grip krijgen op afvalstromen door creatie van eigen ophaaldiensten. In Beerse worden jaarlijks 85.000 ton loodbatterijen gerecycled. Dat zijn zo’n 10.000 auto-batterijen per dag. Daarmee is deze fabriek de enige bedrijf van deze grootorde in de Benelux. De groei van Campine zit in de zoektocht naar nieuwe potentiële afvalstromen. Dit zorgt voor nieuwe klanten. Het is van fundamenteel belang om grip te krijgen op de afvalstromen. In de geschiedenis van de chemische - en de metaalwereld kon je zien dat bedrijven altijd al ‘upstream’ investeerden in de ontginning van respectievelijk olie en petroleum om plastics te maken én in ertsmijnen om grip te krijgen op de aanvoer van hun grondstoffen. Zo is het niet anders in de recyclagewereld waardoor Campine zelf ophaalcontainers gaat zetten bij de grote schroothandelaren en de garages in een straal van 500 km rond het bedrijf in Beerse.

CEO, Wim De Vos als Chef d’orchestre voor harmonische melodieën

En hoe is Wim De Vos voor zijn medewerkers? ‘Wat mezelf betreft, voel ik mezelf als ‘Chef d’orchestre’. Ik dien als CEO te zorgen dat de melodie mooi blijft klinken, terwijl ik ook aandacht wil blijven hebben voor nieuwe deuntjes, die harmonisch klinken in diverse zalen. Hij voelt niet langer de noodzaak om zelf instrumenten te bespelen, dat

zullen de zeer bekwame ingenieurs, managers en bekwame medewerkers wel doen. Dat mag als muziek in de oren klinken, maar zelf beseft Wim dat ze ook te kampen hebben met de ‘War on Talent’ met als niet onbelangrijk element: een competitief loonpakket, de zorg voor welzijn met het creëren van een aangename bedrijfssfeer waarbij er ook nog oog is voor flexibiliteit, groepsgevoel en samenhorigheid via de invoer van een wisselbeker bij diverse sportmanifestaties. Er is bij Campine een verloop dat relatief laag is. Echter de natuurlijke uitstroom moet op tijd vervangen worden want nieuw talent laten inwerken kost tijd.

Digitalisering industrie 4.0

Campine maakt gebruik van ERP systemen zoals SAP en collaboration tools. Zo worden in de Campine Cloud niet alleen administratieve, maar ook technische processen gedigitaliseerd. Exact weten waar de containers staan én wat de actuele vulgraad is, laat toe om via software de ideale ophaalroute te destilleren van enkel ‘volle’ containers. Campine heeft haar eigen containers in België en Noord-Frankrijk. Dat heeft voordelen, maar elke volle container, die wordt opgehaald, moet eveneens vervangen worden door een lege.

Loodzuur batterijen, nog enkele decennia een blijver!

Het is duidelijk dat er op de markt een verschuiving gaande is, van brandstofwagens naar steeds meer elektrische wagens op lithium-ion batterijen. Maar elektrische voertuigen bevatten nog steeds allemaal één loodbatterij, die het 12-volt systeem regelt, dat onder andere het dashboard aandrijft. Loodrecyclage zal dus nog minstens enkele decennia noodzakelijk zijn.

Wim De Vos staat sinds 2017 aan het hoofd van het op een na grootste batterij recyclagebedrijf van Europa. In 2023 rondde hij de overname af van rivaal Recylex, waaronder twee fabrieken voor recyclage van loodbatterijen en plastic, wat zijn neus voor ondernemen bevestigt.

Volkswagen wil tegen 2026 familie van tien volledig electrische modellen

— door Erwin Deweerdt

UPGRADE VAN ID.3 MOET GOLF DOEN VERGETEN

De Volkswagen ID.3 maakte zijn debuut in 2019. Tijd dus om het model, dat in feite op termijn de Golf moet doen vergeten, op te frissen met nieuwe designaccenten, hoogwaardigere materialen en rijhulpsystemen van de nieuwste generatie. Naast de nieuwste software pakt dit compacte “full electric”-model uit met een meer volwassen design, interieurmaterialen van een beduidend hogere kwaliteit en nieuwe carrosseriekleuren. Een en ander weerspiegelt de strategie van Volkswagen voor een volledig elektrische ID.-familie.

De ID.3 kreeg een nieuwe bumperpartij, goed voor een minder anonieme en meer sympathieke snuit die zijn persoonlijkheid beter tot zijn recht doet komen. Volkswagen optimaliseerde de koelluchtopeningen vooraan en verbeterde de aerodynamica door de luchtstroom rond de voorwielen aan te passen. Bij electrische wagens speelt een goede aerodynamica een meer dan belangrijke rol omwille van hun verhoogde luchtweerstand door de specifieke carrosserievorm en hun veel hoger gewicht.

Hoogwaardige, duurzame en diervrije interieuraankleding

Meer dan voorheen combineert de ID.3 nu modern design met nog meer duurzame materialen. Nauwkeurige naden met kleurcontrast verhogen de kwaliteitsindruk, voor de deurpanelen en stoelbekleding gebruikt VW nu Artvelours Eco, een microvezelmateriaal dat voor 71 procent uit gerecycleerde grondstoffen bestaat maar dat qua “look-and-feel” en duurzaamheid dezelfde eigenschappen biedt als klassieke nieuwe materialen.

Deze zogeheten secundaire grondstof komt voort uit de recyclage van plasticafval dat al minstens één keer is verwerkt. De interieuraankleding van de ID.3 is voortaan dus geheel diervrij.

Standaard slim geconnecteerd

Standaardfuncties zoals Plug & Charge (de auto identificeert zich bij het aansluiten van de oplaadkabel op een terminal en voor het oplaadproces van start gaat), en de slimme e-routeplanner maken het opladen eenvoudiger en comfortabeler. De slimme e-routeplanner plant de oplaadstops op een langere route en houdt naast de laadtoestand van de batterij ook rekening houdt met de actuele verkeerssituatie en vooruitzichten. De planning van de oplaadstops verloopt dynamisch en is gebaseerd op de prestaties van de terminals. Zo kan de routeplanning twee korte oplaadprocessen met hoog vermogen voorstellen in plaats van één lang proces met laag vermogen. Bovendien worden bezette oplaadterminals herkend en dus niet in eerste instantie voorgesteld. Via de gratis “We Connect ID.”-app is het mogelijk speciale bestemmingen te raadplegen.

Modern en intuïtief bedieningsconcept.

De nieuwste softwaregeneratie in de ID.3 verbetert de systeemprestaties en kan “over-the-air” updates ontvangen. Via het multifunctionele stuurwiel bedien je een compacte bestuurdersdisplay met een schermdiagonaal van 13,4 centimeter terwijl in het midden van de console zich standaard 30,5 centimeter groot aanraakscherm bevindt voor navigatie, telefonie, media, rijhulpsystemen en voertuiginstellingen. Het geheel is helderder gestructureerd dan voordien en het oplaadmenu bevindt zich nu op het eerste niveau van het aanraakscherm. Optioneel is een head-up display met Augmented Reality mogelijk.

Way to ZERO

Onder de motorkap van de basisversie van de ID3 zit een elektromotor van 204 pk en een accupakket van 58 kWh, goed voor een WLTP-rijbereik van 425km.Voor wie opteert voor een batterij van 77 kWh geraakt volgends diezelfde WLTP-normen principieel 550 km ver en kan snelladen aan 170 kW. Met de ID.3 heeft VW een nieuwe mijlpaal bereikt op haar traject als uitstootvrije, op software gebaseerde mobiliteitsdienstverlener. Wereldwijd verkocht VW meer dan 600.000 ID.-modellen op basis van haar modulair platform voor elektrische aandrijvingen. Inmiddels omvat het productgamma van Volkswagen zes ID.-modellen. Naast Zwickau en Dresden bouwt ook de hoofdfabriek in Wolfsburg de nieuwe ID.3.

ID3 uitvoeringen 2024

• Lengte 4,26m, breedte 1,80m, hoogte 1,56m, wielbasis 2,77m

• Verbruik vanaf 15,2 - 16,5 kWh/100 km

• Electromotoren, max. vermogen 204 pk

• Topsnelheid krachtigste versie 160 km/h

• Achterwielaandrijving

• Kofferinhoud 385 tot 1.267 liter

De verschillende uitrustingsniveaus van het

PRO PERFORMANCE

Rijbereik 434 km (WLTP)

Batterijcapaciteit 58kW·h

Acceleratie 0-100km/u 7,4s

PRO S

Rijbereik 572 km

Batterijcapaciteit 77kW·h

Acceleratie 0-100km/u 7,9s

ID.3-gamma kan je vinden in het kader onderaan.

Test Aankoop ‘Master Buyer’ award

De Volkswagen ID.3 heeft de prijs voor Beste Koop van Testaankoop in de wacht gesleept! Deze award is een echte erkenning voor het werk van de ontwerpers en ingenieurs en benadrukt de vooruitgang van de vernieuwde ID.3. Sinds de lancering van het eerste elektrische ID-model in 2019 is de concurrentie op elke markt toegenomen. Toch is onze ID.3 als beste uit de bus gekomen in een van de strengste tests voor personenauto’s. Een ‘Best Buy’-award ontvangen van de meest gerespecteerde consumentenorganisatie in België (en zelfs Europa) is een prestatie om te koesteren. Je zou kunnen zeggen dat de ID.3 zijn rijtest met vlag en wimpel heeft doorstaan!

Samengevat

De nieuwe ID.3 is verkrijgbaar tegen een zeer aantrekkelijke prijs. De ID.3 Pro S kost zelfs minder dan 40.000 euro btwc, wat alleen maar onderstreept dat de Belgische klanten waar voor hun geld krijgen. In 2024 kan je aanspraak maken op een premie tot wel € 5.000 op zero-emissie voertuigen. Deze premie is geldig voor de nieuwe ID.3 Pro Performance. Raadpleeg de website van de Vlaamse overheid voor uitgebreide informatie en de voorwaarden.

PERFORMANCE BUSINESS

Rijbereik 432 km (WLTP)

Batterijcapaciteit 58kW·h

Acceleratie 0-100km/u 7,4s

PRO S BUSINESS

Rijbereik 561 km

Batterijcapaciteit 77kW·h

Acceleratie 0-100km/u 7,9s

De ID.3: interieurmaterialen van een beduidend hogere kwaliteit.

Ann De Bisschop

“War on Talent” versterkt behoefte aan actief welzijnsbeleid

Impulse

Lifestyle of the entrepreneur

88 Aandacht voor mentale gezondheid niet te onderschatten

90 “War on Talent” versterkt behoefte aan actief welzijnsbeleid

92 Op de boekenplank: Ten Quintessential Questions

Veranderen is kinderspel

Economie om van te smullen

Waar liggen Gen Z en millenials vandaag van wakker?

AANDACHT VOOR MENTALE GEZONDHEID

NIET TE ONDERSCHATTEN

Belgische Gen Z en millennials zien positieve trends op de werkplek, maar willen een beter evenwicht tussen werk en privé omdat ze welzijn belangrijk blijven vinden.

Deloitte’s 2023 Gen Z and Millennial Survey onderzoekt hoe de ontwrichtende gebeurtenissen van de afgelopen drie jaar het leven en de opvattingen van de respondenten hebben gevormd. Belgische Gen Z’s en millennials erkennen de vooruitgang op de werkvloer, maar kijken kritisch naar de rol die hun werk speelt in hun leven en zijn op zoek naar een beter evenwicht tussen werk en privé. Ze blijven bedrijven aansporen om veranderingen door te voeren op het vlak van mentaal welzijn (vooral Gen Z) en duurzaamheid (vooral millennials). Er ligt een enorme kans voor bedrijfsleiders om samen te werken met hun jongere werknemers, de leiders van de toekomst.

Vastgestelde vooruitgang

Uit de resultaten van het jaarlijkse onderzoek van Deloitte blijkt dat leden van Gen Z (1995-2004) en millennials (1983-1994) zien dat werkgevers vooruitgang boeken op een aantal belangrijke gebieden. Beide generaties zijn opnieuw meer overtuigd van de positieve maatschappelijke impact die bedrijven hebben. Vooral bij millennials is er een merkbare positieve ommekeer na de gevoelens van teleurstelling van vorig jaar.

Toch onderstreept het rapport de aanhoudende bezorgdheid over persoonlijke financiën, klimaatverandering en geestelijke gezondheid en onderzoekt het de veranderende relatie van Gen Z’s en millennials met werk.

Nathalie Vandaele, Human Capital leader bij Deloitte België: “Belgische Gen Z’s en millennials streven ernaar te werken voor werkgevers die hen in staat stellen het verschil te maken, die hun mentale welzijn ondersteunen en die actief luisteren naar en inspelen op hun zorgen. Organisaties die de kans grijpen om samen te werken met hun werknemers zullen veerkracht stimuleren en actiegerichte verandering implementeren.”

Bezorgdheid rond kosten van levensonderhoud

Sinds de pandemie zijn de kosten van levensonderhoud een belangrijke bezorgdheid geworden voor beide generaties. In 2019 rangschikten millennials inkomensongelijkheid als hun vierde grootste zorg. Vandaag de dag staat financiële stabiliteit op de eerste plaats voor 38% van Gen Z en 43% van de millennials, gevolgd door klimaatverandering. Bijna 50% van de Gen Z’s en 38% van de millennials zeggen dat ze van loon tot loon leven.

Hoewel deze zorgen kunnen worden beschouwd als een versterkt teken des tijds, wijst het rapport op een aanhoudende trend om werkpatronen rond deze zorgen te herdefiniëren: 47% van de Gen Z’s en 23% van de millennials hebben een tweede betaalde baan naast hun primaire baan, wat een lichte stijging is ten opzichte van vorig jaar. Hoewel ze hun roep om een betere balans tussen werk en privé ogenschijnlijk tegenspreken, geloven beide generaties dat het moeilijker zal worden om opslag, promotie of een nieuwe baan te vragen en stellen ze belangrijke mijlpalen zoals het kopen van een huis of het stichten van een gezin uit. Ze noemen ook de financiële toekomst op langere termijn en de dagelijkse financiën als één van de belangrijkste redenen voor stress en bezorgdheid.

Flexibiliteit voelt als een afweging

Met het recente debat en de krantenkoppen over organisaties die eisen dat mensen terugkeren naar kantoor, is het vermeldenswaard dat voor Belgische respondenten hybride werken een must is. De meerderheid geeft aan dat ze van job zouden veranderen als ze fulltime op kantoor zouden moeten werken, waarbij Gen Z’s vastberadener zijn (87%) dan millennials (66%).

Met slechts 21% van de Gen Z’s en 28% van de millennials die zeer tevreden zijn met hun huidige balans tussen werk en privéleven, blijft de roep om flexibiliteitsopties die verder gaan dan hybride

werkregelingen sterk. Om een betere balans tussen werk en privé te bevorderen, willen zowel Gen Z als millennials dat werkgevers prioriteit geven aan alternatieven zoals een vierdaagse werkweek, flexibele uren en ervoor zorgen dat deeltijdbanen vergelijkbare carrièremogelijkheden bieden. Maar te midden van de financiële zorgen is er een merkbaar verschil tussen de twee generaties in hoe optimistisch ze zijn over het kunnen vragen om flexibiliteit op het werk in het huidige economische klimaat: 56% van Gen Z zegt dat ze dat kunnen, vergeleken met slechts 38% van de millennials. Over het algemeen zijn beide generaties op hun hoede voor de compromissen die deze alternatieven impliceren op het gebied van financiële stabiliteit en carrièrekansen.

Daarnaast zien we ook dat, nu beide generaties streven naar een betere balans, een baan niet altijd op de eerste plaats komt. “De rol die werk speelt in het leven van deze generaties wordt herzien. Sinds 2021 zien we een sterke trend onder Gen Z & millennials om heel bewust te kiezen voor een werkgever en werk dat past bij hun overtuigingen, waarden en ethiek. Dit jaar geeft zelfs 44% van de Gen Z’s aan een potentiële werkgever te hebben afgewezen omdat deze niet in lijn was met hun waarden”.

Het bevorderen van een goede mentale gezondheid op het werk wordt steeds belangrijker

Bijna de helft van de Gen Z’s (47%) en millennials (46%) is van mening dat de toegenomen aandacht voor geestelijke gezondheid op het werk heeft geleid tot positieve veranderingen op de werkplek.

Beide generaties vragen echter nog steeds om meer discussie en actie rond het bevorderen van de juiste omstandigheden op het werk.

Bijna 70% van beide generaties geeft aan dat ondersteuning en beleid op het gebied van mentale gezondheid belangrijk zijn bij het overwegen van een potentiële werkgever. Vergeleken met 2022 voelen millennials zich meer op hun gemak als ze over mentale gezondheid praten; het percentage dat zich daar niet prettig bij voelt, is gedaald van 40% naar 32% in 2023. Toch voelt 38% van Gen Z, bijna vier op de tien, zich nog steeds niet op zijn gemak, vergeleken met 36% vorig jaar.

Alarmerend is dat 64% van de Gen Z’s in de afgelopen 12 maanden te maken heeft gehad met intimidatie of micro-agressie op het werk. In een opwaartse trend ten opzichte van 2022 zegt 48% van de Gen Z’s dat ze een burn-out hebben door de werkdruk, wat aanzienlijk hoger is dan hun leeftijdsgenoten wereldwijd (32%).

“We zijn blij dat we over het algemeen een positieve trend zien, waarbij bedrijven het onderwerp bespreekbaar maken en meer actie ondernemen. Toch is er nog veel ruimte voor leiders en werkgevers om een grotere rol te spelen. Geestelijke gezondheid bevindt zich echt op het snijvlak van persoonlijk leven, werk en maatschappelijke context. Zakelijke leiders kunnen niet alles oplossen, maar ze hebben wel de verantwoordelijkheid om echt de best mogelijke werkomgeving te creëren waarin mensen zich kunnen ontplooien.”

Milieuduurzaamheid en sociale impact zijn leidend bij carrièrebeslissingen

70% van de Gen Z’s en 62% van de millennials

Na de dip in 2022 geven zowel Gen Z als millenials aan dat ze er van overtuigd zijn dat bedrijven een redelijk positieve maatschappelijke impacht hebben.

geven aan dat de milieuprestaties en/of het milieubeleid van een bedrijf belangrijke factoren zijn bij het overwegen van een potentiële werkgever. Er is een sterke tendens bij Belgische respondenten, vooral bij millennials, om kritisch te zijn over bedrijven wat betreft hun milieu-inspanningen.Veel meer dan hun wereldwijde tegenhangers. Zowel Gen Z (68%) als millennials (66%) vinden dat bedrijven meer zouden kunnen en moeten doen om consumenten in staat te stellen duurzamere beslissingen te nemen, bijvoorbeeld door hun toeleveringsketen groener te maken.

Slechts zeer weinigen zijn er echt van overtuigd dat bedrijven voldoende actie ondernemen om klimaatverandering tegen te gaan, hoewel er een lichte opwaartse trend is sinds vorig jaar.Vooral Gen Z is sceptisch: 57% geeft aan dat de klimaatstrategie de afgelopen jaren minder prioritair is geworden voor hun organisatie door externe factoren.

Deloitte’s 12e onderzoek naar Gen Z en millennials

• Financiële stabiliteit is opnieuw de grootste zorg voor Gen Z en millennials in België

• Met minder dan de helft van beide generaties zeer tevreden met hun huidige balans tussen werk en privé, wordt de rol van werk kritisch bekeken en is het zoeken naar evenwicht meer dan ooit van het grootste belang

• 48% van de Gen Z en 37% van de millennials geven aan zich opgebrand te voelen door de intensiteit en de eisen van hun werk en/of werkdruk, waardoor het belang van mentale gezondheid op het werk sterk wordt benadrukt.

• De milieuprestaties en/of het milieubeleid van een bedrijf zijn belangrijke factoren bij het overwegen van een potentiële werkgever.

Over het onderzoek

Het veldwerk werd uitgevoerd tussen november en december 2022, met kwalitatieve interviews in maart 2023. Zoals gedefinieerd in de studie, zijn Gen Z respondenten geboren tussen januari 1995 en december 2004, en millennial respondenten zijn geboren tussen januari 1983 en december 1994. In totaal 500 Belgische respondenten: 300 Gen Z & 200 Millennials.

Deloitte in België

Met meer dan 5.900 medewerkers in 11 kantoren in België is Deloitte de grootste organisatie op het gebied van audit, accounting, juridisch en fiscaal advies, consulting, financiële adviesdiensten en risicoadviesdiensten.

Onze diensten richten zich zowel op de grootste nationale en internationale ondernemingen als op KMO’s, de publieke sector en non-profitorganisaties. Deloitte België is een onafhankelijke en autonome organisatie en een member firm van Deloitte Touche Tohmatsu Limited.Voor het boekjaar 2023 werd een omzet gerealiseerd van 786 miljoen EUR.

Deloitte Belgium BV is het Belgische filiaal van Deloitte NSE LLP, een member firm van Deloitte Touche Tohmatsu Limited dat zich richt op de hoogste kwaliteit in het leveren van professionele diensten en advies. Haar diensten zijn gebaseerd op een wereldwijde strategie die meer dan 150 landen dekt. Hiervoor is de expertise van meer dan 457.000 professionals beschikbaar in alle continenten. Voor het boekjaar 2023 bedroeg de omzet meer dan 64,9 miljard USD.

Deloitte verwijst naar een Deloitte member firm, een of meer geassocieerde ondernemingen, of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, een besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid in het Verenigd Koninkrijk (“DTTL”). DTTL en haar memberfirms zijn elk juridisch gescheiden en onafhankelijke entiteiten. DTTL (ook bekend als “Deloitte Global”) verleent geen diensten aan cliënten. Ga naar http://www.deloitte.com/about voor een meer gedetailleerde beschrijving van de juridische structuur van DTTL en haar memberfirms.

© December 2023 Deloitte Belgium

Wellbeing: boeien, groeien en bloeien = Winst — door Juan Van Nieuwenhuyse

‘WAR ON TALENT’ VERSTERKT BEHOEFTE AAN ACTIEF WELZIJNSBELEID

Het parcours van Ann De Bisschop speelt zich, tot acht jaar geleden, volledig af in de mediawereld. Alles begon bij Roularta. Daarna stond ze aan de wieg van Q Music, Kanaal Z en VT4 om te eindigen bij DPG Media. Bij de overgang van Commercieel Directeur naar Algemeen Directeur was ze meer bezig met cijfers en minder met mensen. Dat laat zich voelen en vanuit die ervaringen creëert Ann voor haarzelf een job: Wellbeing Director.

Als vergaderingen niet langer beginnen met de vraag ‘Hoe gaat het met ons marktaandeel en onze omzet?’ maar met ‘Hoe gaat het met onze mensen?’, dan voel je dat objectieven, welzijn en gezondheid voorop staan én dat merk je dat de beoogde omzet sneller wordt behaald. Ann De Bisschop’s passie voor welzijn kreeg verder vorm via contacten met experten over gezonde voeding, slapen, meditatie, juist ademen en efficiënt werken. Die ervaringen leidden tot haar eerste boek ‘Aftellen naar maandag’. Echter op bedrijfsniveau is ‘welzijn’ en ‘werkgeluk’ een gedeelde verantwoordelijkheid: ‘Wat kan de organisatie doen?’, ‘Wat kan de manager doen?’ en ‘Wat kan de medewerker zelf doen?’ Omdat de manager toch een cruciale rol speelt in dat omvormingsproces ontsproot het idee om een managementboek te schrijven: ‘Wellbeing = Winst’.

Veranker het welzijn in uw HR-beleid Corona zette de wereld van het werk op zijn kop met een aantal blijvende veranderingen:

1. Hybride werken blijft een normaliteit.

2. Mentale gezondheid krijgt permanente aandacht.

3. Degelijk welzijnsbeleid is er vooral om talent binnen de organisatie te houden.

Zorg dus dat de missie van uw personeelsbeleid er een is waarbij het welzijn én werkgeluk worden verankerd in het HR-beleid én in de bedrijfscultuur. Dat is meer dan het aanbieden van fruit of het organiseren van deelname aan de 20 km van Brussel. Fysieke gezondheid is slechts een van de zeven pijlers van ‘Welzijn’. HR-beleid moet door een holistische bril worden bekeken zodat bedrijfscultuur en -waarden, sterk leiderschap en positieve verbinding ook aan bod kunnen komen.Weet dat 485.000

mensen langer dan 1 jaar afwezig zijn van het werk. Aandacht voor wellbeing laat duidelijk zien dat het lange-termijn absenteïsme daalt én de productiviteit verhoogt. Misschien spreken we beter over ‘Value on Investment’ dan ‘Return on Investment’, omdat bedrijven dan gemakkelijker talent kunnen aantrekken en behouden. Degelijk welzijnsbeleid kost daarom niet meer, maar het vergt zowel voor de organisatie als voor het individu een focus op nieuwe gewoontes.

Enkele simpele voorbeelden:

1. Omdat iedereen mentale rust nodig heeft om productief te zijn na de middag, vergader je beter niet over de middag.

2. Probeer minstens tweemaal per dag rechtstaand te werken.

3. Laat meetings maximaal 45’ duren.

Als je inzet op een deftig welzijnsbeleid waarbij de leider medewerkers boeit door ze te inspireren en te motiveren, medewerkers laat bloeien door de juiste leiderschapskwaliteiten toe te passen en zowel verticaal als horizontaal laat groeien door ze op mooie projecten te zetten, dan … gaat het bedrijf ook optimaal groeien.

Ann De Bisschop creëerde voor haarzelf een job: Wellbeing Director.

Boekbespreking Suyin Aerts— door Karis De Decker

10 QUINTESSENTIAL QUESTIONS

Wie is Suyin Aerts? Net zoals haar Chinese voornaam, verloopt haar carrière ook atypisch. Ze startte een carrière in de topsport als ballerina, om daarna als hoofdrolspeelster in een soap bij de televisie te gaan werken.

Wanneer ze terug aan het studeren gaat, beseft ze dat ze ervan houdt om veel te combineren en beslist haar eerste stappen richting ondernemerschap te zetten. Ze wordt partner in het bedrijf X-Treme Creations, opgericht in 1994 door Dan Vandevoorde, haar man. Voor hun klanten wereldwijd realiseren ze op maat gemaakte creaties in opblaasbaar. Dit combineert ze sinds enkele jaren met een job als moderator, interviewer en host voor Kanaal Z/Canal Z en ze staat op verschillende evenementen in binnen- en buitenland. Begin 2024 werd Suyin beloond met een nominatie als Strafste Onderneemster van Vlaams-Brabant en amper enkele weken later lanceert ze haar tweede boek; “10 quintessential questions”, uitgegeven bij LannooCampus.

Wat was de inspiratie voor het schrijven van je boek “10 quintessential questions”?

“Ik had drie drijfveren”, zegt Suyin: “Mijn nieuwsgierigheid, mijn rebels kantje en een gebeurtenis die tien jaar geleden in mijn leven plaatsvond en die alles op zijn kop zette. Mijn nieuwsgierigheid maakt dat ik iedereen vragen durf te stellen, zelfs als die een beetje brutaal zijn. Als rebel wil ik de status quo uitdagen, hier heb ik ook naar verwezen in mijn eerste boek “Tijd voor de creatieve generalist”. Toen ik een beroerte kreeg en een tijdje niet kon praten, begreep ik hoe belangrijk ik het vond dat ideeën en gevoelens gedeeld worden en dat mensen hun stem laten horen. Dat was het moment dat ik naast ondernemer, ook moderator werd. Er is vaak onbegrip voor elkaar door een verkeerde perceptie, gebaseerd op ervaring, opleiding en omgeving. Dit was de inspiratie voor het boek, ik maakte een selectie van tien essentiële vragen en

ging op pad om eenentwintig mensen te interviewen. De mensen die ik koos zijn erg divers en ik was erg geboeid naar waar de conversaties zouden leidden.

“Het lijkt alsof we allemaal samen rondom de tafel zitten en met elkaar praten”

Het boek bestaat uit tien hoofdstukken, elk hoofdstuk is één vraag. De mensen die ik geïnterviewd heb voor mijn boek zijn mensen die ik oprecht wilde spreken omdat ze mij inspireren en allemaal gepassioneerd zijn door wat ze doen. De profielen mochten niet te gelijkend zijn. Eén van deze mensen gaf me een compliment waar ik enorm dankbaar voor ben: “Het lijkt alsof we allemaal samen rondom de tafel zitten en met elkaar praten”.

“Ik schreef steeds mijn reacties op bij elk interview.” Bij het nalezen hiervan, had ik soms een nieuwe mening gevormd. Door echt te luisteren naar mensen en na te denken over hun visie, besef je de kracht hiervan. “Ik wil mensen bewust maken om dit vaker te doen.”

Wat wil je met je boek bereiken?

Ik wil mensen aan het denken zetten, over de vragen die ik stel, zoals over onderwerpen als kwetsbaarheid en innovatie. Ik wil dat mensen de kracht van het stellen van vragen ervaren en begrijpen dat het echte goud ligt in de antwoorden op die vragen. Ik wil dat mensen anderen en zichzelf in vraag stellen, doorheen hun leven. Ook zelf wil ik nog verder evolueren in mijn moderator rol, ik blijf dromen van een eigen televisieformat waar ik

gasten kan uitnodigen rond de meest uiteenlopende thema’s. Ook wil ik als internationaal key note speaker stappen zetten met als doel mensen te inspireren, maar hen ook wakker te schudden : Hoe gaan we bijvoorbeeld om met diversiteit en inclusie binnen een KMO?

Is er iets dat terugkomt in alle interviews?

Eén van de vragen in het boek gaat over passie. Iedereen heeft één of meerdere passies in zijn of haar leven, maar soms zorgt de maatschappij ervoor dat we ze onderdrukken. Wat de mensen in mijn boek allemaal gemeen hebben is dat ze dit net niet doen, zij hebben een duidelijk missie, een heldere “why” waar ze vol passie voor gaan.

Wat is je bijgebleven uit het interview met Ann Wouters?

Ann vertelde me hoe ze als sportieve coach een team leidt, dat past helemaal in de visie die ik heb als ondernemer. Iedereen in een team moet zich kwetsbaar kunnen opstellen, dat komt het functioneren van het team ten goede. Ann is een heel inspirerend spreker die vanuit haar sport bepaalde concepten deelt maar als de beste begrijpt ze ook de businesswereld. Ze is een exceptioneel leider met een groot hart.

Wat is je bijgebleven uit het interview met Rudi Vranckx?

Ik ben al mijn hele leven een grote fan van Rudi en het was best spannend om mijn idool te interviewen. Zijn queeste naar de waarheid en de oprechtheid waarmee hij mensen bevraagd, is een enorm voorbeeld voor mij. Hij is een gevoelige man en blijft dat ook, ondanks de verschrikkelijke dingen die hij ziet. Je hebt kwetsbaarheid nodig om te doen wat hij doet, maar ook een bepaalde hardheid. In oorlogsgebieden is het erg belangrijk om constant beslissingen te nemen, vaak op leven en dood. Wanneer hij terug is in België, moet hij dan beslissen of hij thee of koffie wil drinken. Hoe hij me dat vertelde zal ik nooit vergeten.

Wat is je bijgebleven uit het interview met Marion De Bruyn?

Met Marion heb ik mijn balletverleden gemeen, wij dansten in vergelijkbare omstandigheden en op dezelfde leeftijd. Wat we ook gemeen hebben is het stellen van kritische vragen en onze oprechte interesse in mensen. Ze is echt een voorbeeld van iemand die IQ met EQ combineert. De manier waarop ze haar professionele carrière met het

moederschap combineert is sterk. Ik ken haar als iemand die ten allen tijde eerlijk is en haar kwetsbaarheid durft te tonen.

“Het is belangrijk om als interviewer je kwetsbaarheid te tonen.” Wat je geeft, krijg je terug en dat geeft dan echte, oprechte verhalen”

Hebben je gesprekken voor het boek je leven beïnvloed?

Het boek heeft zeker een invloed gehad op mijn eigen perceptie. Het feit dat deze mensen ingestemd hebben met een interview en zo open waren, was voor mij een bevestiging dat ik goed bezig ben.

We mogen de vragen die in ons hoofd opkomen niet negeren, dat werkt volgens mij contraproductief voor onze persoonlijke groei. Het vraagt wel moed om sommige van die vragen te beantwoorden, maar alleen zo kan je ten volle voor je passie gaan. Op een bepaalde leeftijd besef je dat je kleur moet bekennen en dat je een mening hebt en die ook kan en mag geven aan anderen.

Heb je feedback ontvangen op je boek die je geraakt heeft?

Het is nog erg nieuw dus nog niet zoveel mensen hebben mijn boek gelezen. Het is weer een atypisch format geworden. Een goede vriendin vindt het knap dat ik erg open over bepaalde gebeurtenissen in mijn leven schrijf in het boek, het is best wel eng om dat te doen, maar ik denk dat het een motivatie kan zijn voor anderen om ook hun kwetsbaarheid te tonen. De allermooiste feedback komt van mijn mama die vindt dat ik door de manier waarop ik in een aantal woorden schrijf over mijn beroerte, in staat ben om een moment en gevoelens te beschrijven zonder daarbij melig te worden. De kracht van woorden over gevoelens. Fantastisch als dat lukt.

Copyright foto Kim Marivoet Voor mij is het erg belangrijk om echt naar de mensen te kijken. Mensen zijn geen eenheidsworst.

MG. It’s a match!

de

*Le prix catalogue conseillé de la MG4 version Standard est de 26.681,81 € (HTVA) et est valable du 01/03/2024 au 31/03/2024. Plus d’infos sur www.mgmotor.be. Photo non contractuelle. MG Motor se réserve le droit d’apporter, sans préavis, des modifications aux spécifications, coloris et matériaux. (1) WLTP: Contactez votre Brandstore pour toute information relative à la fiscalité de votre véhicule. Tous les modèles MG sont livrées avec une garantie totale de 7 ans ou 150.000 km. Garantie générale du véhicule: 7 ans/150.000 km. Garantie sur la batterie à haute tension: 7 ans/150.000 km. Garantie contre la corrosion: 7 ans/ kilométrage illimité Assistance routière : 7 ans pour tous les clients ayant un historique de service complet chez un Brandstore MG. Pour plus d’informations, visitez notre site web www.mgmotor.be

De juiste mindset voor leaders in een winnend team

VERANDEREN IS KINDERSPEL

In ons professioneel leven zoeken we naar houvast. We spreken niet voor niets van “vast werk” en “zekerheid”. Solliciteren doe we het liefst bij stabiele bedrijven die voor het oog van de buitenwereld al een eeuwigheid hetzelfde lijken. Zeker in België, waar we zelfs het liefst aan de slag gaan bij de overheid.

Elke verandering die zich dan op de werkvloer aankondigt, stuit op weerstand.We roesten graag vast, zelfs in een situatie die – als we heel eerlijk zijn – niet bevredigend is. Een groot deel van ons is niet tevreden op het werk. Dat heeft een invloed op persoonlijk geluk en functioneren maar ook op de vlotte werking van een bedrijf of organisatie.Toch staan weinigen te springen om een nieuw professioneel avontuur aan te gaan. Evengoed staan weinig organisaties te springen om jobtevredenheid, effectiviteit en efficiëntie op te krikken. Want dat vraagt verandering en verandering doet pijn.

Yves Van Durme is Global Human Capital Leader bij Deloitte. Door zijn jarenlange, wereldwijde ervaring met veranderingsmanagement, is hij tot een globale visie gekomen die afhangt van de organisatie, van de bredere context en vooral van de mensen die verantwoordelijk zijn voor de verandering. Hij visualiseert deze visie is een oneindigheidssymbool dat uit drie grote stukken bestaat: waarom, hoe en wat.

De doos is geopend, het Monopolyspelbord ligt op tafel en de pionnen zijn verdeeld. We kunnen beginnen met het spel. Maar waarom spelen we het spel precies? De vraag waarom we iets doen, vergeten we helaas al te vaak. Het is zo belangrijk omdat het de drijfveer blootlegt, omdat het de maatstaf is voor alles wat volgt. In veranderingsmanagement start alles met de vraag waarom iets moet veranderen.

De richting naar succes, het waarom, is vastgelegd. Maar hoe zien we dat concreet? En nog belangrijker: hoe gaan wij ons als organisatie daarbij voelen? Die vraag slaan veranderingstrajecten doorgaans over omdat ze rationeel focussen op meetbare doelstellingen. Terwijl meetbaarheid niet per se energie geeft. Hoeveel werknemers worden er gelukkig als de baas zijn financiële doelstellingen haalt?

In een organisatie zijn er heel wat leuke en minder leuke middelen die helpen in een gedragspatroon. Belangrijk om de kans op succes te verhogen, is de balans tussen bewust en onbewust gedrag

behouden. Mensen zijn bewust bezig met een deel van hun job, maar een ander deel voeren ze onbewust uit. Dat is heel normaal. We houden allemaal wel van professionele zaken waarbij we niet te veel moeten nadenken want naast onze job houden we graag tijd en energie over voor andere dingen in het leven die we plezierig vinden. Gedragspatronen hebben weinig met ratio te maken ,maar veel met impulsen en emoties. Patronen veranderen doe je dan ook niet door een appel te doen op de ratio maar wel met beloningsmechanismes.

We zijn nu aan het einde van de lus gekomen. Zijn we samen over de meet gekomen? Of hebben we hulp nodig om te winnen? Was het finaal echt de moeite? Het antwoord neem je mee in het volgende traject. Elk traject kan goede en slechte wil opleveren. Eke verandering verandert jou, als leider. Ze kan je imago en status verbeteren of verslechteren maar ze zal vooral meer zelfkennis en nieuwe inzichten opleveren. Ook op dat vlak maak je de balans op na het volmaken van de lus. En omdat de lus oneindig is, weet je vast wat mijn laatste vraag is. Spelen we nog een spelletje?

Veranderen is kinderspel

Yves Van Durme

LannooCampus

ISBN 978 94 01 48750 4

Met voedsel de wereldeconomie verklaard

ECONOMIE OM VAN TE SMULLEN

De Koreaanse auteur en vooraanstaand econoom, Ha-Joon Chang, wil het eten waar hij zo van houdt, zoals bijvoorbeeld knoflook, graag delen met zijn vrienden, door voor ze te koken, door ze mee te nemen naar zijn favoriete restaurants of door gewoon met ze te praten over bepaalde gerechten en samen te watertanden. Hij laat zijn lezers, zijn intellectuele vrienden, graag delen in de voldoening die hij haalt uit het verteren, mixen en combineren van diverse economische theorieën die hem helpen begrijpen hoe onze wereld wordt bestuurd en die hem het gereedschap geven om na te kunnen denken over, en te bouwen aan, een betere wereld.

In het begin der tijden ging de mens gebukt onder chaos en onwetendheid – er is dus weinig veranderd. Uit medelijden daalde Hwanoong, een prins uit het Hemelse Koninkrijk, af naar de Aarde, kwam terecht op de plek waar nu Korea ligt en vestigde er de Stad van God. In die stad voedde hij de mensheid op met wetten en kennis over landbouw, geneeskunde en kunst.

Op een dag werd Hwanoong benaderd door een beer en een tijger. Ze wisten wat hij voor elkaar had gekregen en omdat ze zagen hoe de wereld werkte, wilde ze graag mens worden. Hij beloofde hen een menselijke gedaante te geven als ze een grot binnengingen, het zonlicht vermeden en honderd dagen lang alleen knoflook en ssook zouden eten. De dieren volgden zijn aanwijzingen op en betraden de grot.

Al na een paar dagen kwam de tijger in opstand. ‘Dit is belachelijk. Ik kan niet leven op een dieet van stinkende bollen en bittere bladeren. Ik stop ermee,’ zei hij en verliet de grot. De beer hield zich aan het dieet en veranderde na honderd dagen in een prachtige vrouw die Woong-nyeo heette. Woong-nyeo trouwde daarna met Hwanoong en kreeg een zoon, die de eerste koning van Korea werd; Dan-Goon.”

Economie heeft een directe en enorme impact op ons leven. We weten allemaal dat economische theorieën overheidsbeleid aansturen ten aanzien van belastingen, koopkracht, rentetarieven en arbeidsmarktregulering, die op hun beurt weer effect hebben op onze individuele economische situatie doordat ze van invloed zijn op onze banen, werkomstandigheden, lonen en de schuldenlast van hypotheken. Maar economische theorieën geven op lange termijn ook vorm aan collectieve vooruitzichten, door invloed uit te oefenen op beleid aan ondersteuning van een hoogproductieve industrie, van innovatie en van duurzame ontwikkeling. Maar zelfs dat is nog niet alles: de economie beïnvloed

niet alleen economische variabelen, individueel dan wel collectief. Economie verandert wie we zijn. Goede economen moeten, net als goede koks, verschillende theorieën kunnen combineren om een evenwichtig beeld te scheppen. Zij zien zowel de kracht als de beperkingen van de markt, maar weten ook dat ondernemers het meest succesvol zijn wanneer zij door de staat naar behoren worden gesteund en gereguleerd. Zij moeten bereid zijn individualistische theorieën en socialistische theorieën te combineren en aan te vullen met ideeën over menselijke vermogens, voor een meer complete kijk op de kwesties als ongelijkheid, zorgarbeid en de verzorgingsstaat. We moeten allemaal onze eigen manier vinden om beter te leven en te eten. Dat komt ten goede aan onze eigen gezondheid en onze portemonnee, aan hen die het voedsel produceren, aan degene die niet genoeg en/of niet voedzaam genoeg eten, en, in toenemende mate, aan de planeet.

Economie om van te smullen

Ha-Joon Chang

Nieuw Amsterdam

ISBN 978 90 46 82929 5

CxO Magazine is een drietalige uitgave van Amazing Projects en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties. Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa.

CxO Magazine est une édition trilingue de Amazing Projects qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros.

Jan Callant

Hoofdredacteur | Rédacteur en chef

Dirk Vermant

Uitgever | Editeur – Directeur

Russell Buysse

Eindredactie | Coördinatie

Lay-out | Mise en page

Jan Callant

Raad der Wijzen | Conseil des Sages

Fotogalerij van de leden: p. 10-11 Galerie de photos des membres : p. 10-11 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction –Administration – Régie

Amazing Projects

C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem

Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be

Redactie | Rédaction

Stefaan Bonte, Kim Bracke, Jef Brouwers, Jan Callant, Arnout Coppieters, Edouard Coddé, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Els Jonckheere, Florian Hendrickx, Bruno Koninckx, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Alexandra Mogin, Katharina Müllen, Louise Van Hemeldonck, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe, Victor Verlinden, Juan Van Nieuwenhuyse

Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen

Vertalingen | Traductions Fiverr.com

Verantwoordelijke uitgever| Editeur responsable

Dirk Vermant

C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender.

Cette édition ne peut pas être reproduite et/ ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.

© Amazing Projects

Lijst van de bedrijven die expertleden afvaardigen in CxO Magazine

3E 13

A i r M o d e Leader Europe Dow 11

A.Z. Sint-Elisabeth Herentals 13

Acco Brands 12

Accor Hotels Belgium 13

Acerta Consult 11

Ackermans

Arcadis Belgium 11

Atradius België-Luxemburg 10 Atradius Credit Insurance 13

La nouvelle Tourer Le break 100 % électrique

La nouvelle ID.7 Tourer redéfinit les performances de la mobilité électrique : ce break 100 % électrique combine à la fois espace, confort et efficacité. Grâce à sa ligne aérodynamique, elle sera le partenaire idéal pour vos longues aventures familiales.

De plus, l’ ID.7 Tourer est également disponible en version Business, spécialement conçue pour les conducteurs souhaitant bénéficier d’un niveau de confort et d’équipement plus élevé et d’une valeur résiduelle imbattable dans sa catégorie.

14,4 – 18,0 kWh /100 KM • 0 G CO2 /KM (WLTP)

Contactez votre concessionnaire pour toute information relative à la fiscalité de votre véhicule. Informations environnementales (A.R. 19/03/2004) : volkswagen.be

volkswagen.be

nouvelle ID.7 Tourer via ce QR code