CxO Magazine - special edition - summer 2020 by CxO Institute

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SPECIAL ISSUE 2020 - MAKE & PROCESS EDITION

Make your home office a green office. Ecologic and cost-efficient printers and multifunctionals.

kyoceradocumentsolutions.be

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

EDITORIAL

Building paradise in hell

HOW BAD TIMES BRING OUT THE BEST IN PEOPLE

020 will always be remembered as the year that changed the course of human history forever. We, as human beings, witnessed a remarkable shift. A transformation brought to us by the so-called coronavirus. The news about the arrival of this novel virus spread more faster on virtual media platforms than the virus itself. This rapid transformation that we are witnessing during the time of Corona is because of the fact that unlike our ancestors, we have already invented a remarkable new world for us to live in. We commonly refer to this new planet as the ‘virtual’ world of ours. Long before COVID-19 hit us, an overwhelming majority of the human population was already living two parallel lives: one face-to-face and the other on our virtual profiles (Facebook, Instagram, Snapchat, WhatsApp, Twitter, to name a few). Our virtual planet also makes work portable across the organization. And automation isn’t a job-killer in today’s economic environment anymore, but a mandatory capability to deal with a crisis. As leaders, we must all ask ourselves: How can we tap into the broader ecosystem of talent to build the resilience of both organizations and people during these challenging times? One innovative response is to develop a cross-industry talent exchange, temporarily moving employees without work due to the crisis (e.g., airlines, hospitality) to those organizations that have an excess of work (e.g., health, logistics, some retail stores). This avoids the frictional and reputational costs associated with letting people go while supporting workers in developing new skills and networks.

SPECIAL ISSUE 2020

Uitgever/ éditeur & directeur Dirk Vermant

COVID-19 will fundamentally shift office culture in the future. And that might be a good thing. We can do more of our work remotely. And we will know our colleagues better than ever before. We literally enter their homes while we are working. In times of crisis, you find out who your real leaders are. Pay attention to those who aren’t in managerial roles who demonstrate they are committed and willing to go the extra mile, even if they aren’t asked to step up or it’s not in their job description. Those who are willing to carry extra weight and add value to a company in crisis will be remembered, even if the business can’t return the favor right now. When we will emerge from this current crisis is uncertain, but based on my experience one thing remains true. We all rely on leaders to thoughtfully navigate choppy waters with resolve and strength. The long-term implications of the restrictions caused by the pandemic may alter our mindset and fundamental values permanently. Why drive or fly to that business meeting when it worked so well on Zoom? With the unintended benefits of sheltering at home, such as reducing our global carbon footprint, it may be difficult to return to the old ways of doing things. For better or worse, the crisis has forced us to experience a slower-paced, family-focused life at the forefront of our “new normal.” And that’s the hidden lesson for us all as human beings. Some of the new ways might be better after all.

EDITORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

It boosts employee productivity and happiness — by Richard Eisenberg

WORK FROM ANYWHERE

n this article you find all the reasons your boss should let you work from anywhere. Imagine this: Your employer says not only can you work from home, you can work from anywhere in the world. Hmm…Maybe you’d move near your grown kids in another part of the country and work from there. Or maybe you’d relocate to a less expensive, warmer spot and cut your daily living costs. This scenario is just a fantasy for most workers. But a recent study on working from anywhere, from two professors at Harvard Business School and Northeastern University and a Harvard doctoral candidate, suggests it might be something employers ought to try, as tech firms like SAP already have. Work from anywhere: it boosts employee productivity and happiness In an American researchers’ study, 831 highly educated, specialized professionals who took the option to do their jobs anywhere in 2012 or 2013

were generally happier and 4.4% more productive than colleagues who couldn’t. That productivity increase, the study’s authors said, represents up to $1.3 billion of annual value added to the U.S. economy. The employer saved money, too, because the patent agency needed less office space. And patent quality did not deteriorate. “For the employees, the main benefit was cost-of-living savings,” said Prithwiraj (Raj) Choudhury, an associate professor at Harvard Business School who co-wrote the study, which appeared in the Harvard Business Review. “Their salary was not cut for moving to a cheaper location. So, they had an increase in real income in money in their pocket.” The other benefits for employees, Choudhury said, were harder to measure. “Like: ‘Am I happier to be in Florida with more sunshine? Or taking care of my aging parents?’ We heard things like that.” Their lower living costs meant higher income

ADVERTEERDERSLIJST Kyocera p. 2 - Facilicom Group p. 6-7 - DS Automobiles p. 15 - Land Rover Fleet & Business p. 23 - B&R p. 35 - Hannover Messe p. 53 Art Nocturne Knocke p. 54 - Baloise Insurance p. 57 - D’Ieteren Audi p.74-75 - Kartouche p. 99 - Ford p. 100

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

The patent examiners relocated, on average, to locations with significantly lower costs of living. And those closer to retirement were more likely to move to coastal areas of Florida than others. That, the researchers said in their study, “suggests that granting employees the ability to work from anywhere could yield some career-extending benefits to both employees and the organization, by encouraging valued senior employees to remain in the productive workforce longer.” Dan Schawbel, author of the new book, “Back to Human,” told that “employees who work from anywhere can better balance the needs of their work and life because they can control where they are and are not confined to a physical office.” The downside, Schawbel noted: remote workers can feel isolated and lonely without the human interaction at a physical office. And the downside for employers, he said, is that “it’s harder to build a corporate culture” when employees aren’t in the same place together. How to ask your boss if you can work from anywhere His advice for employees in their 50s who’d like to work from anywhere? “If you can, make the case that ‘I’m experienced, I know how to do my

EDITORIAL

job, I’m independent, give me the virtual tools and it will extend my productive life by three to four years, instead of retiring at sixty.” If the study mentioned in the beginning of the artikel - doesn’t convince more employers to let some of its staffers work from anywhere, maybe one of these three statistics will: • More than one in four U.S. workers have quit a job because the company didn’t offer flexible or remote work options, according to the new Remote Work Report by the Zapier small-business automation app. • In workplace scheduler Condeco’s Modern Workplace study of 750 business leaders around the world, 52% of respondents whose employers offer remote working said the top reason was to improve staff retention. • Nearly 80% of business leaders surveyed by Harvard Business School and Boston Consulting Group said the rise of remote work is a significant force that either already does, or will, impact their firms. As with so many workplace trends these days, millennials may lead the charge for working from anywhere. (Source: MarketWatch.com – Top Stories).

EDITORIAL PARTNERS

SPECIAL ISSUE 2020

Een sterke facilitaire partner Facilicom Group is een betrouwbare en flexibele facilitaire partner, die als het ware een One Stop Shop-principe hanteert. Met een sterke, familiale Nederlandse holding als basis, focussen wij op continuĂŻteit en innovatie. U kan bij ons terecht voor allerlei facilitaire diensten, waarbij u zeker mag zijn dat onze mensen net dat tikkeltje meer doen. Want de juiste mensen op de juiste plek zorgen voor een inspirerende omgeving.

Members of Facilicom Group Gom Cleaning Trigion Security Prorest Catering Facilicom Solutions Facilicom Hard Services Facilicom Airport Services Facilicom Reception Services www.facilicom.be

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HR-ARTIKEL:

BEN WEYTS

36 26 Logistics & Manufacturing 20 Expert Group Logistics & Manufacturing - Thema-artikel: Trends in logistiek vastgoed 24 Duurzaam groeien met technologie Bridgestone 26 Industriële transformatie: Hoofdthema op de Hannover Messe in 2021

Viceminister-President van de Vlaamse Regering en Vlaams Minister van Onderwijs, Sport, Dierenwelzijn en Vlaamse Raad

Nog altijd grote kloof tussen onderwijs en bedrijfsleven

36 Human Resources 30 Expert Group Human Resources Thema artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw personeelsbeleid? 33 Waarom 71% van de veranderingsprojecten hun doel niet bereiken 34 Is jouw organisatie klaar voor de culturele diversiteit van morgen? Vlerick Business School 36 Onderwijsminister Ben Weyts Nog altijd grote kloof tussen onderwijs en bedrijfsleven

40 ICT 16 Toekomst van IT-Deel II GDPR als één van de grootste challenges 40 Expert Group ICT - Thema-artikel: CIO User Study - CIO Belges: 4 pri- orités sur 10 liées à la cybersécurité 43 Waarom je datacenter outsourcen? Friso Haringsma - Datacenter United 44 Digital Transformation Banking Strategy: Legacy is working software 46 De grootste DMS uitdaging is de mindshift bij de eindgebruiker Kyocera 47 Nieuwe generatie superlichte laptops Lenovo Middenmodel met goede batterij Motorola CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERALINHOUDSTAFEL MANAGEMENT

71 51 Finance & Legal 50 Expert Group Finance & Legal Thema-artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw financieel beleid? 54 TAK 21 succesformule: Zich als bedrijfsleider verzekeren en genieten van winstdeelname 56 Op naar meer Altruïsme in het bedrijfsleven

61 Facility Management 60 Expert Group Facility Management Thema-artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw facilitair beheer? 64 Win-win situatie dankzij maatschappelijk verantwoord ondernemen Bert Janssens HR Directeur Facilicom 66 Dat is behandelen, besturen & controleren in logistiek en productie B&R 66 Elektrisch rijden, de mythe voorbij? Nissan Leaf E+

General Management 70 Expert Group GM: Thema artikel: Welke invloed heeft een pandemie op u als CEO? 73 4 tips voor meer productiviteit Kyocera DMS 76 Ou comment transformer ses idées en succès Jürgen Ingels CEO Clear2Pay

Sales & Marketing

14 80 83

How Lowies took over instagram Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw marketingstrategie? Solving organizational complexity with simplicity Joost minnaar Corporate Rebels

Impulse

Lifestyle of the entrepreneur 90

De wondere wereld van virtual reality door Guy Ooms (Sigmund)

Gadgets in multimedia

Op de boekenplank: Reis naar duurzaam ondernemen -

Omega, een naam uit 1894, genoemd naar een uurwerk

Feed your wanderlust - De afrekening - 30 creatieve workouts SPECIAL ISSUE 2020

CEO Ageas

Bart De Smet

Directeur Itenera Institute

Prof. dr. Marc De Vos Professor emeritus KU Leuven Minister van staat

Mark Eyskens Voorzitter Raad van Bestuur Electrolux AB

Ronnie Leten Gedelegeerd bestuurder Exmar

Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Flanders Investment & Trade

Claire Tillekaerts Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Luc Van den Brande Coordinator at the EU Commission

Karel Vinck

CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten

Rudi Deruytter

Secretary General Federal Ministry of Health Food Safety & Environment

Tom Auwers

CEO Atrias

Frank De Saer

Cathy Berx

Gouverneur Provincie Antwerpen

CEO Septentrio

Antoon De Proft

Eddy Bonne

Voorzitter-President Stichting ‘Vlamingen in de Wereld’

CEO Campine

Wim De Vos

CEO Koningin Elisabeth Instituut

Gerd Callewaert

Gouverneur Provincie Vlaams-Brabant

Lodewijk De Witte

Algemeen Directeur The Reference

Anja Capelle

Véronique Fauconnier

Managing Director Altair Global Holding

Christophe Cherry

Country Director Atradius Belux

Dirk Fransaer

Afgevaardigd Bestuurder VITO

Kris Cloots

Country Manager ISS

Chairman of the Executive Committee NBN

Johan Haelterman

Paul Cools

Lawyer & Partner Laon

Algemeen Directeur Lantis

Luc Hellemans

Suzy Costers

Managing Director De Lijn West-Vlaanderen

CEO Vicre

Eddy Helsen

Marc De Baere

Managing Director Panasonic Energy Belgium NV

Peter Herbiest

General Manager Faculty Club Leuven

Decaan Vlerick Business School

Marion Debruyne

Gedelegeerd Bestuurder/Founder 361°

Isabelle Hoebrechts

Decaan Antwerp Management School

Prof. dr. Steven De Haes

CXO EXPERT GROUP GENERAL MANAGEMENT

Gedelegeerd Bestuurder Ackermans & van Haren

Luc Bertrand

The Board of the Wise and the CxO Expert Groups are a group of interpreneurs, general managers and directors of SME’s, Multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and Digital the members of the Board of the Wise are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles.

CXO BOARD OF THE WISE RAAD DER WIJZEN MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

SPECIAL ISSUE 2020

Patrick Van Lijsebetten

Erelid

CEO Deloitte Belgium

Nieuw lid

CEO Atlantae

Gouverneur Provincie Limburg

Piet Vandendriessche

CEO Arcadis Belgium

Herman Reynders

Kristof Peperstraete

Erwin Jansen

Managing Director Wunderman

CEO Harvest Group

Eric Ignoul

KVAB Lid Klasse Technische Wetenschappen

Willy Van Overschée

Partner Moore Stephens Belgium

Dirk Roelens

Roger Kesteloot

Directeur Generaal De Lijn

Gedelegeerd Bestuurder Group NDLE Automation

Fabienne Verbeek

Country Leader Oracle

Jan Ronsse

CEO Agoria

Marc Lambotte

Dean Solvay Business School

Philip Vergauwen

CEO Brunel Consultants

Sandra Schuerewegen

Ludo Langen

Business Unit Director DSV Solutions

Administrateur Generaal Vlaamse Gemeenschapscommissie

Eric Verrept

Managing Partner Mentorprise MPIP

Marleen Smekens

Head of KPMG Adivory

Peter Lauwers

Founder Coteng NV

Hans Verrijcken

CEO Agidens International

Geert Stienen

Fons Leroy

Gedelegeerd bestuurder VDAB

Zaakvoerder OTRI Management Services

Peter Willems

Senior Vice President Telenet Business

Martine Tempels

Peter Leyman

Managing Director Ryhove

Gedelgeerd Bestuurder BECI

Olivier Willockx

CEO Bpost

Jean-Paul Van Avermaet

CEO Actief Interim

Ingrid Lieten

Managing Director Acerta Consult

Chris Wuytens

VP EMEA VMware business Dell Technologies

Pascale Van Damme

Hedwig Maes

CEO Eandis

Walter Van den Bossche

CEO Federale Verzekering

Tom Meeus

CEO BDO Belgium

Peter Van Laer

Voorzitter BeVital

Katharina Müllen

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS RAAD DER WIJZEN

Rudy Lauwers

CFO Waterleau

Filips Hostyn

Professor UGent

Rudy Aernoudt

Administrateur generaal Agentschap voor Facilitair Management

Philippe Baert

CFO Randstad

Isabelle Iseghem

Hoogleraar KU Leuven Campus Brussel

Johan Lambrecht

Financieel Directeur Westlandia

Rik Audenaert

CFO Vlaams instuut voor biotechnologie

Facility, Property & Technical Manager PMV

Geert Mertens

Product & Logistics Director Beherman Group

Johan Vanden Bergh

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Facility Manager Water-Link

Prof. Dr. KU Leuven

Frank Geets

Prof. AMS & Futurist

Nico Vandaele

Alex Van Breedam

Mike Callens

Vice President Atlas Copco Airpower nv Oilfree Air Division

Ass. Prof. Vlerick Business School

Robert Boute

CFO Ondernemingen Jan De Nul

Paul Lievens

CFO Gosselin Group

Erik Boone

Tim Somers

Teamleader Facility Freestone

Manager European distribution centre Barry Callebaut

Stefaan Van Driessche

Suzy Costers

VP Belgium PICS

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafi n

CFO AZ Sint-Lucas

Gerd Callewaert

Peter Sterckx

Facility Manager BASF

Logistics Manager RKW Hyplast nv

Dirk Vermeiren

Nicolas De Backer

Supply chain & Procurement manager Campine

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Acc. & Control Partner of Vlerick Business School

Jeroen Cludts

Finance & Administration Manager Benelux Vitra Belgium

Manager infrastructuur en masterplanning RZ Heilig Hart

Ken Strijckers

Commercial Manager Marsh

Paul Vermeylen

Lieven Deproost

Logistic Manager AZ Groeninghe

FACILITY MANAGEMENT Donovan Van Bouwel

Financieel Manager Bovin Beton

Sylvain dal Vecchio

Finance Director Belg. & Luxemb. Fujtsu Techn. Solutions

EFM Operational Leader CBRE GWS

Ann Troch

Nationaal Voorzitter OTM

Lennart Heip

Johan Van Dijck

Finance Manager wholesale Mckesson

Gino De Cuyper

Financial controller Adient Belgium

Stijn Van den Acker

Team Leader Facility DPG Media

Facilities Manager Coca-Cola Enterprises Belgium

SĂŠbastien Berlanger

Catherine Hellebaut

Customer Service Operations Manager EMEA 3M

Guido Vanhalst

Financieel Directeur Verhoestraete Metalen

CFO Esselte

Guy De Roover

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Koen Van Haelst

Diensthoofd Aankoop & Logistiek Christelijke Mutualiteiten

Evert Boeykens

President VIB

Jos Marinus

CXO EXPERT GROUPS

Bram Verheye

Financieel Directeur Psychiatrisch Centrum Sint-Amandus

CFO Van Laere

Rudi De Winter

Directeur Technische & Faciltaire Diensten AZ St. Dimpna Geel

Danny Van Reeth

Raf Boterdaele

Head of Building Management AXA Belgium

Stefaan Mertens

Global director production services Blommaert Allumium

CFO ISS Facility Services

Frank Geelen

Theo Casteels

Facility Manager Atlas Copco

Frederik Pieck

Markt & Distributie Manager Hospidex

FINANCE & LEGAL

HUMAN RESOURCES

Agnes Bosmans

HR Director VITO

CFO Newell Rubbermate

Robert Hoeckx

Bart Adam

Global CFO Securitas Group

Stephane De Klerck

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Head of Procurement Cegeka

Marc Slegers

EXPERT GROUP MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CXONET.BE

LOGISTICS & MANUFACTURING

Erelid

IT Manager Arteco - Total België

Christiaan Peeters

Marketing & Client Service Manager Gault & Millau

Sven Van Coillie

Corporate HR Manager Egemin

Ann Verhoeven

People & Organization Director Novartis

ICT

SPECIAL ISSUE 2020

Patrick Van der Avert

Nieuw lid

ICT Director Alpro (a Danone Company)

Stijn Raemdonck

Christiaan Polet

Departementshoofd ICT - UZ Gent

General Manager European IT Komatsu Europe

Chris Borremans

VP CIO Wabco Europe

Peter Bal

Man. Corp. Comm. & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Johan Van Den Broeck

Exec VP Commercial VYNOVA

HR Director Asco Industries

Vicky Welvaert

HR Manager Agidens

Kathleen Dupont

Directeur human resources AZ Sint-Lucas Brugge

Nele Verlaecke

Docent en academisch verantw. HRM AMS

Prof. dr. Peggy De Prins HR Country Lead Belgium Luxembourg DXC Technologies

Kalman Tiboldi

Chief Business Innovation Officer TVH - Thermote & Vanhalst

Jan Buys

IT Manager Accor Hotels Belgium

Danny Vande Vyver

Head Of Business Developm. IDM Belg. & Luxemb. ATOS

Ann De Ryck

SALES & MARKETING

Joachim Decock

CIO Umicore

Patrick Vermeulen

IT Director Johnson & Johnson (Janssen Pharmaceutica)

Peter Casteleyn

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Nathalie Arteel

Commercieel Directeur Arteel Recognition Solutions

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Bus. School

Koen Dewettinck

Erwin Verstraelen

Chief Digital and Information Officer Port of Antwerp

Manager IT Services and Bus. Processes Tiense Suikerraffinaderij

Geert Christiaens

Marketing Communication Manager Bekaert

Ward Van Rijckeghem

Guy Claes

Marketing & Communication Manager Facilicom Services Group Belgium

HR Dept. Director McDonalds Belgium

Sabine Gekiere

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Man. Information Systelms Partner Vlerick Bus. School

CIO Sonanca

Jeroen De Rycke

Steven Vansnick

Sales Manager Ricoh Belgium

Nathalie Dewulf

Head of Strategy, Business Development an Operations Engie

General Manager Human Resources Komatsu

Frank Heuts

Chief Information Officer VDAB

Jan Dobbenie

Geert Verbelen

Head of Product Management Bpost

Professor of Strategic Management

Paul Matthyssens

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Patrick Muylle

Regional IT Manager SGS

Robert Heylen

Annick Verhalle

Director Marketing & Strategy Benelux TNT Belgium

Dirk Momont

Emea Sr Strategic Alliance Director Oracle

HR Manager Atlas Copco

Kristian Vandenhoudt

Professor KU Leuven

Christophe Huygens

Sales Manager Volvo Car Belux

Roeland Vriens

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Steve Muylle

HR en DEvelopment Directeur Medina Groep

Pascale Van Hoecke

Nick Ketels

ICT Operations Manager Jan De Nul Dredging N.V.

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Jan Scheepers

Directeur Leven Operations Baloise Belgium

Hoogleraar KU Leuven

Geert Van Hootegem

Ronny Lion

Group IT Director CFE Contracting

Directeur Corporate Marketing Baloise Insurance

Bart Walraet

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

HR Director KPMG

Wouter Van Linden

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS EXPERT GROUP

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Bringing La Lorraine’s golden heroes top of mind

HOW LOWIES TOOK OVER INSTAGRAM Here is how creative agency Duke & Grace did it. There story. How can we make La Lorraine’s golden brioche rolls (commonly known in Belgium as butter ‘sandwiches’) irresistible and a top-of-mind choice for all Belgian families? First challenge: to make them stand out in a rather functional and traditional market of baked goods. Challenging this status quo in the bread aisle, we launched a campaign that truly sparked joy. We created the Lowies, a bunch of loveable characters passionate about everything ‘sandwich’-related. Bringing a smile to the faces of young and old consumers.

ur research showed that the descriptive product name (“Golden butter sandwiches from La Lorraine”) makes it difficult to build emotional connection with the audience. By creating the Lowies, we added personality and character to the product, giving small and big yet another reason to love their ‘sandwiches’. The Lowies are an over-enthusiastic family of buns with two things on their mind: making a perfect “sandwich” and having as much fun as possible. In short animated stories featuring the Lowies, we highlighted three main product benefits: buttery taste, blissfully soft texture and the fact that they’re freshly baked and packed every day.” Throwing a party in your lunchbox We introduced the product and the family of Lowies in a campaign signed off with the tagline ‘The golden butter sandwiches’ of La Lorraine? That’s a party in your lunchbox! It positions La Lorraine’s “sandwiches” as an essential ingredient of good times. These key moments of outdoor activities, weekend hobbies, school, family holidays and more, best resonate with our main target audience

Meet the Lowies, a bunch of loveable characters passionate about everything “sandwich”-related.

of active families with children. ‘Party in your lunchbox’ is a translation of that little ‘yes’ feeling you get as you open up your lunchbox - and it’s time to enjoy your “sandwiches”! Lowies take over Instagram Apart from a tailored social media marketing strategy, we prepared an exclusive Instagram sticker pack featuring 9 Lowies GIFs with custom animations fit for everyday moments. We also reached out to mommy influencers, who created content with the Lowies Instagram sticker pack and the unboxing of personalized gift parcels. Getting the lunch box party started on their own social channels. Lowies take over the bread aisle Last but not least, we made sure the product received the visibility within supermarkets. We designed a sticker pack for kids to sit alongside the dedicated La Lorraine display stand within shops. They could use this original Lowies sticker pack to customize their bread boxes for the start of school. And to add even more happiness to the picture, we supported the POS activities with a 7+3 promotional pack.

Getting the lunch box party started on Instagram.

CXONET.BE

DS PROFESSIONAL

DS 7 CROSSBACK

BEST IN CLASS

TILL

FROM

BIK FROM

TAX DEDUCTIBILITY

CO2 PER KILOMETER

PER MONTH*

90 %

102 Gr

73€

DSautomobiles.be

3,9 – 5,9 L / 100 KM

102 – 135 G CO2 / KM (NEDC)

Environmental information (RD 19/03/2004): www.dsautomobiles.be/fr/univers-ds/consommation-a-l-usage.html - * Monthly Net BIK. Estimate of the monthly contribution that the employee will actually have to pay for the benefit in kind based on the maximum tax rate of 53.5%. More information at the DS Stores.

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Voor welke digitale uitdagingen staan organisaties vandaag? — door Kris Van Steen

TOEKOMST VAN IT - DEEL II – GDPR ALS ÉÉN VAN DE GROOTSTE CHALLENGES In deel 1 gaven de vier mensen aan de CxO-tafel aan dat trends en challenges sterk afhankelijk zijn van de grote van de organisatie. De budgetten. De invulling van de teams. Verwachtingen van klanten en stakeholders. Aandacht voor (big)-data en IT- & Data-governance verschillen en krijgen andere invulling afhankelijk van het profiel van een organisatie. Maar het hele GDPR verhaal, in voege sinds 25 mei 2018 dwingt elke organisatie wel om na te denken over het IT- en data-beheer. GDPR is in die mate een uitdaging dat het een volledig artikel in deze reeks verdient.

hristoph Van Doren: “De kloof tussen wat juridisch gevraagd wordt en technisch haalbaar is te groot. GDPR blijft een hele moeilijke in het hele IT-verhaal. We hebben bij Aramark bijvoorbeeld een applicatie die het beheer van de maaltijden van patiënten hun maaltijden in rusthuizen of ziekenhuizen regelt. Daarin zit ook noodzakelijke medische info van patiënten vervat op het vlak van allergieën, diabetes, … . Als een patiënt wegvalt in zo’n rusthuis of een ziekenhuis, dan ben je GDPR-gewijs verplicht om alle data te verwijderen en ook op de back-ups. Dat lijkt me technisch onmogelijk. Dat zijn vraagstukken waar ik momenteel geen oplossing voor zie. Je moet je daar enerzijds juridisch voor indekken, maar je kan het anderzijds technisch niet oplossen. Iemand heeft in een wet geschreven ‘je moet die gegevens verwijderen’, met de beste bedoelingen, daar ben ik van overtuigd, maar technisch is daar totaal geen antwoord op.” GDPR iedereen verwachtte minder workload na 25 mei 2018 … het begint eigenlijk nog maar pas! Anthony Van De Ven: “Wij hebben een apart team rond GDPR. Mensen met een technische achtergrond en mensen met een juridische achtergrond. Wij hadden gedacht dat de workload van dat team na de deadline van 25 mei 2018 serieus zou wegvallen. Maar eigenlijk begint het nog maar pas. GDPR en alles wat erbij komt kijken is echt een vakgebied op zichzelf geworden.” Ik heb het gevoel dat de GDPR-storm gaan liggen is en net dat maakt het gevaarlijk. Nicolas De Backer: “Ik heb het gevoel dat de storm een beetje is gaan liggen, vorig jaar was iedereen er mee bezig. We hebben ondertussen iets

geïmplementeerd. De zaken georganiseerd … maar nu die implementatie achter de rug is lijkt het me dat de aandacht voor GDPR stilletjes aan wegzakt, terug over naar de orde van de dag, en net dan wordt het gevaarlijk.” Het laatste wat je wil is dat je bedrijf verlamd wordt. Stijn Lehaen: “En toch zijn de cases en situaties er wel degelijk. We hebben er binnen de VRT ook al een aantal meegemaakt, ‘minors’ weliswaar. Maar meer nog dan de implementatie van de technologie zijn de procedures hoe je omgaat met data belangrijk. Daar zit de grote uitdaging. We hebben inderdaad een hele grote aandachtsgolf rond GDPR gehad, een beetje vergelijkbaar met het jaar 2000. De ‘millenniumbug’. De aandacht voor GDPR is ondertussen in de collectieve beleving al wat verslapt maar het is wel nu dat het aan het gebeuren is. En dat kan om heel veel dingen gaan. Over Cybersecurity enerzijds maar ook over op het eerste zicht heel banale werkprocedures op de werkvloer. Door de GDPR-wetgeving zijn we verplicht een grondige analyse gaan maken waar alle informatie en data zit. Ik denk dan in ons geval aan al ons beeld- en geluidsmateriaal maar evengoed over een onnoemelijke hoeveelheid van Excelbestanden. Een voorbeeld: Onze radiozenders en redacties bellen met mensen, houden lijstjes bij met telefoonnummers, mailadressen. Ze noteren welke sprekers vlot praten, wie moeilijker uit zijn woorden komt. Wie makkelijk bereikbaar is. Wie niet … Dat is allemaal heel gevoelige informatie. Die misschien wel op Google-Drive’s van redacties terechtkomen. In een Whatsapp-groep misschien? … Voor ons is het dus wel een goede zaak geweest om dat soort praktische zaken is één voor één te gaan bekijken en daar toch op de één of andere manier pragmatisch mee om te gaan. Want het

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

laatste wat je wil is dat je bedrijf of organisatie verlamd wordt. Je mag dat eigenlijk niet alleen in handen van techneuten leggen. Dat vraagt evengoed input en betrokkenheid van mensen uit de business en die alle dagen tussen de dagelijkse praktijk en de medewerkers staan.” Nicolas De Backer: “En het is niet omdat bedrijven kleiner zijn, dat die complexiteit kleiner is. Integendeel als kleinere speler stoot je tegen de beperktheid van je organisatie in tegenstelling tot grotere spelers die daar hele teams rond kunnen samenstellen en zich jaar in jaar uit kunnen bezighouden met die problematiek en het beheer van data. Als ik in onze omgeving kijk, denk ik dat er verschillende organisaties bestaan waar eigenlijk niet echt sprake is van enig ITof data-governance.” Anthony Van De Ven: “Dat is iets wat wij heel veel tegenkomen, ook bij grotere spelers trouwens. Als wij voor een organisatie, een opkuisoefening maken in een aantal applicaties om te rightsizen en kosten te besparen, dan is het vaak bijzonder moeilijk om aan de juiste data te geraken, om de juiste beslissingen te kunnen nemen Soms zitten wij een maand vast omdat we niet aan de juiste data geraken. Dat gaat dan nog maar over technologiedata, laat staan dat je aan businessdata moet geraken. Zeker als het gaat over marketing-automation en dat soort zaken. Deel III In het laatste deel van deze reeks gaat het over de betrokkenheid van de CEO. Over strategische beslissingen. Over vooruit of achteruit kijken. Over changing the plain while flying.

ICT

Aan de tafel: Stijn Lehaen is vanaf 1 mei 2018 algemeen directeur Technologie & Innovatie. Vanuit zijn functie heeft Stijn een bijzonder brede kijk op IT en technologie in een snel veranderende (media)wereld. Anthony Van de Ven is partner bij Technology Advisory binnen KPMG België en staat aan het hoofd van de diensten Digital transformation en Technolgy Enablement. Anthony’s helicopterview geeft een verbindend karakter aan het gesprek en het is net die verbinding tussen kennis en praktijk die belangrijk is. Nicolas De Backer is Supply Chain & Procurement Manager bij Campine nv in Beerse maar ook verantwoordelijk voor IT. Nicolas kan als manager van de KMO die Campine is, perfect de issues en challenges inschatten waarmee kleine en middelgrote bedrijven te kampen hebben Christoph Van Doren was op het moment van het gesprek IT-manager bij Aramark België en Luxemburg. Vanaf 1 januari is hij IT Operations Manager bij de Senior Living Group . Christoph groeide door van hardware-installatie naar programmatuur, … tot manager van de IT-afdeling.

De gesprekspartners (v.l.n.r.): Stijn Lehaen, algemeen directeur Technologie & Innovatie (VRT); Anthony Van de Ven, partenr Technology Advisory KPMG België en hoofd Digital transformation en Technolgy Enablement diensten; Nicolas De Backer, Supply Chain & Procurement Manager Campine nv en Christoph Van Doren, IT-manager Aramark België en Luxemburg

SPECIAL ISSUE 2020

Stefaan Van Driessche Manager EDC Barry Callebaut Lid van de CxO Expert Group Logistics & Manufacturing

24 26

Thema artikel Trends in logistiek vastgoed Duurzaam groeien met technologie bij Bridgestone IndustriĂŤle transformatie Hoofdthema op de Hannover Messe in 2021

Logistics & Manufacturing

THEMA ARTIKEL

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Logistieke trends en klantenverwachtingen sturen de ontwikkelingen — door Jan De Kimpe

TRENDS IN LOGISTIEK VASTGOED Voor een vierkante meter logistiek vastgoed betaal je in onze regio 38 tot 45 €/m², afhankelijk van locatie, de duurtijd van het contract, hoogte en kwaliteit van het gebouw en eventuele extra’s zoals klimatiseren, sprinkling e.d.. Extra’s zoals taksen en diverse kosten van de eigenaar dikken dit bedrag aan met 5 tot 9 € per m² magazijnruimte. Hierin is ook wel de buitenruimte opgenomen. De markt is aantrekkelijk voor beleggers, maar ook huurders/gebruikers doen hier hun voordeel mee. De markt drijft op een aantal trends.

ogistiek vastgoed schiet in onze (ruimere) regio als paddenstoelen uit de grond. In Vlaanderen zelf is niet zo heel veel ruimte en draagvlak meer over hiervoor, maar in de regio’s Henegouwen en Luik alsook net over de grens met Noord-Frankrijk en Zuid-Oost Nederland lijkt de bouwwoede niet te stoppen. De regio is gezien de ligging van de havens van Rotterdam en Antwerpen en gezien de beschikbaarheid van productief en geschoold personeel heel aantrekkelijk als vestigingsplaats voor Europese Distributie Centra of ruimtes voor toegevoegde waarde logistiek tussen leveranciers en Europese markten. Zo werden in België in 2018 67 logistieke vastgoed transacties genoteerd voor in totaal 825.000 m², waarvan 59% voor huur en 35% op de as Antwerpen-Brussel.

Maar logistiek vastgoed is ook een beleggingsvehikel. Immers, de meeste partijen gaan uit van een jaarlijks rendement tussen de 5 en 8% op hun investering, doorgerekend in de huur of de lease van het gebouw en de eventuele aanpassingswerken en inrichting. Vandaag een aantrekkelijk rendement. Grote spelers als WDP, Montea, Goodman, Heylen, Logistics Capital Partners, VGP e.d. ontwikkelen terreinen en gebouwen en verhuren en leasen die vervolgens aan hun klanten. Echter, in België worden de terreinen schaarser. Daarnaast is er nog een grote markt aan makelaars in de regio actief die ook hun rol spelen in de ontwikkeling en keuzes van hun klanten. Het betreft dus een zeer ruime markt waar behoorlijk wat budgetten in rondgaan en nog een goed rendement te halen valt. Brownfield versus greenfield: bewuste keuze? De keuze bij het ontwikkelen van logistiek vastgoed tussen brownfield of greenfield hangt af van de lokale opportuniteiten. Grootschalige projecten om nieuwe terreinen open te stellen, zoals momenteel in Lokeren, Zwijnaarde en recent in Grobbendonk, zijn in Vlaanderen eerder schaars, zodat automatisch meer op brownfield wordt teruggevallen. Dit geldt momenteel minder voor regio’s zoals NoordFrankrijk en Zuid-Oost Nederland. Maar uiteraard is een brownfield nuttig om een aantal terreinen te saneren, alhoewel de kostprijs hiervan behoorlijk kan tegenvallen en dikwijls maar economisch mogelijk is via subsidie mechanismen.

Stefaan Van Driessche, Manager EDC barry-callebaut.com: “als chocoladefabrikant investeren wij in productiecapaciteit en leasen wij bewust magazijnruimte maar ook rekken en material handling equipment”

Logistieke trends bepalen de evolutie Logistieke trends met impact op het vastgoed en haar locatie hebben inderdaad te maken met veranderende leveren vraagprofielen. E-commerce of niet, de gemiddelde drop-size in transport wordt

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Hinken we in België achter? We zijn natuurlijk wel wat zwartkijken gewoon in België, maar objectief zien we natuurlijk wel dat de markt van logistiek vastgoed het in Nederland, Duitsland en Noord Frankrijk momenteel beter doet. “De redenen voor de slabakkende Belgische markt zijn bekend”, zegt Jo De Wolf. “Er is de mobiliteitsproblematiek, de hoge arbeidskosten, de strenge regelgeving rond nachtarbeid... Toegegeven: de regering heeft wel wat stimulerende initiatieven genomen, maar het is allemaal too little, too late”.

Jo De Wolf, CEO Montea: “De grootste uitdaging zit voor logistiek vastgoed in België in het behouden van een groot marktaandeel in e-commerce.We moeten zien te voorkomen dat de e-commerce zich verplaatst naar Nederland.We kennen de voordelen voor de logistieke dienstverleners die zich daar vestigen. Maar het zou voor de investeerders in België toch mogelijk moeten zijn om te profiteren van ons grootste voordeel; onze tweetaligheid.We zitten als land geografisch tussen Nederland en Frankrijk in. “ De argumenten die Jo De Wolf aanhaalt doen inderdaad ondernemingen besluiten zich eerder in onze buurlanden dan in België te gaan vestigen. Het Belgische onzekere vergunningenbeleid en de eisen van lokale brandweer geven ook onzekerheid qua investeringskost bij de start van het project, iets wat je in Nederland in de logistiek parken niet hebt. Positief voor België is wel de ontwikkeling van

Logistiek vastgoed is in volle evolutie met dikwijls stukken maatwerk voor automatisering, voorbeeld WDP voor Callebaut

SPECIAL ISSUE 2020

THEMA ARTIKEL

kleiner, het gemiddelde orders is minder euro’s waard voor steeds meer artikel-referenties. Dit maakt logistiek duurder, zeker in een centraal DC model waar de goederen over lange afstand moeten vervoerd worden. En bovendien wil de klant meer en meer zijn goederen binnen de 24 uren ontvangen. Dit resulteert in meer en soms kleinere lokale magazijnen. In vele gevallen is vandaag de norm om cellen van 6000 m² te bouwen met één laaddock per 1000 m². Ook stedelijke distributie is zo een trend die meer magazijnruimte in de nabijheid van steden gaat vragen. Klanten vragen flexibiliteit voor hun logistiek waardoor de langere looptijd van de contracten dikwijls onder druk komt te staan. Men spreekt in de sector al over een soort plug&play AirBnB.

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

logistiek vastgoed rond de luchthavens. Daar zetten we grote stappen. THEMA ARTIKEL

De klantenverwachtingen kennen ook een evolutie Vandaag heeft “sustainability” een sterke insteek. Zo worden magazijnen hoger gebouwd om de m² impact te verkleinen, wordt de energieprestatie van gebouwen opgevolgd en alternatieve energiebronnen zoals wind, zon en geothermie meer en meer aangenomen. Magazijnen worden ook gebouwd volgens standaarden om vlot van eigenaar te kunnen wisselen en later flexibel te kunnen “ombouwen”. Er komen ook meer en meer geautomatiseerde hoogbouw magazijnen, maar hier is de verhuur- en lease sector nog minder in actief. Een merkbare trends is wel de vraag naar bijkomende dienstverlening van de klanten, zoals ook het verhuren van de rekken en equipment, het volledige onderhoud en herstellingen aan het gebouw en het meedenken aan energiebesparende maatregelen. Zelf het IT gebeuren (netwerk en WMS) wordt soms mee op de lijst geplaatst om te leasen of huren. Facility management en zelf een stukje 3PL project werk, wordt meer en meer deel van het aan te bieden pakket voor een gebouw promotor.

CXONET.BE

LAND ROVER FLEET & BUSINESS

NO HEADLINE REQUIRED

FROM € 539 / MONTH* One look says it all. Featuring futuristic design cues, the Range Rover Velar has a distinctive road presence. While inside, everything has been designed and crafted to help you arrive feeling relaxed and ready for business. But these few words can’t really do this stunning vehicle justice. Perhaps it’s wiser just to visit one of our retailers and take another good long look. landrover.be

6,7-12,3 L/100 KM – CO2: 177-279 G/KM (WLTP) Contact your retailer for information regarding the taxation of your vehicle. Environmental information [AR 19/03/04]: landrover.be. Give priority to safety. Model shown with optional equipment. * Financial renting excl. VAT with a purchase option of 20%, over a period of 60 months for a Range Rover Velar S 2.0L Diesel 180 hp (D180). Only for professional purposes. Subject to acceptance of your file by Jaguar Land Rover Financial Services, trade name of FCA Bank, Belgian branch of FCA Bank S.p.A., lessor, Jules Cockxstraat 8-10, 1160 Brussels with registered oﬃce in Corso Agnelli 200, 10135 Torino - Italy. RPR: Brussels. KBO: 0699.630.712. Your Land Rover retailer acts as an accessory agent. Example based on conditions applicable until the 29/02/2020, net price € 49.578,51 excl. VAT and a down payment of € € 9.769,92 excl. VAT. These conditions may change depending on the market. Please contact your Land Rover retailer for more information.

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Inzetten op Internet of Things en Artificiële Intelligentie — door Jan De Kimpe

DUURZAAM GROEIEN MET TECHNOLOGIE BIJ BRIDGESTONE Bridgestone zet voor Speedy sensoren en artificiële intelligentie in voor preventief en voorspellend onderhoud. Hiervoor werd de B2C tool “my speedy” ontwikkeld. De gebruiker wordt ondersteund in het goede gebruik en onderhoud van zijn voertuig, de fleet manager kan rijgedrag en kosten opvolgen en de onderhoudswerkplaats krijgt cruciale informatie om materiaalstromen en herstel- en onderhoudsactiviteiten optimaal in te plannen. En dit dank zijn gericht inzetten op IOT.

xO magazine ging in op de uitnodiging van Microsoft België om ons samen met een 300-tal professionals te verdiepen in een aantal vernieuwende projecten en technologieën tijdens Manufacturing Envision in Brussel. De Bridgestone case trok onze aandacht. Bridgestone.Speedy bevond zich enkele jaren geleden in een commodity markt, één waar de marges steeds meer onder druk kwamen. Dit enerzijds door competitie en regelgeving, maar anderzijds ook door de opkomst van e-commerce in hun markt van de Speedy onderhoudswerkplaatsen in Frankrijk. Anderzijds is de sector ook aan verandering onderhevig. De mobiliteit wordt C.A.S.E. (connected, autonomous, shared and electrified) en de voertuigen worden intelligenter en meer en meer digitaal verbonden in de toekomst. 5G gaat hiervoor veel mogelijkheden bieden. Tegelijk zal Bridgestone ook opportuniteit in supply chain management door de tier 2 en tier 3 leveranciers mee in de logistiek van het dealernetwerk te trekken. Bridgestone was op zoek naar leiderschap rond

haar producten en wilde dit bekomen door te werken aan customer intimacy/klanten partnerschap via een interactieve en ondersteunende applicatie. Johan Van Langendonck: “wij zijn vanuit de behoeften van de chauffeur en de fleet manager vertrokken om te bepalen waar we wat met welke technologie konden verbeteren” De klanteninsteek betreft zowel de gebruiker als de fleet manager van een voertuig. De gebruiker is vooral op zoek naar gemak, comfort en veiligheid en vertrouwen. De fleet manager zoekt ook vertrouwen maar is ook meer kost-gedreven. Vanuit die insteek werd de applicatie “my speedy” ontwikkeld, een B2C tool voor “predictive maintenance”. De tool volgt de toestand van het voertuig in reële tijd op en geeft alarmen of voorschrijvend advies. De applicatie is ook gekoppeld met de CRM. Via de tool kunnen ook afspraken voor onderhoud geboekt worden, en advies voor eigen klein onderhoud zoals bijvoorbeeld bijvullen van de

Voor de digitale transformatie in te zetten is het belangrijk na te denken over wie de klant is en wat hij verwacht

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

De belangrijkste les die Bridgestone trok is dat het verzamelen van data cruciaal is en de hoogste prioriteit heeft.

ruitensproeier. Op één platform kan de gebruiker een afspraak met met de chauffeur boeken, met het werkcentrum en tegelijk ook de levering van banden inplannen. De informatie die de tool verzamelt in reële tijd wordt niet enkel gedeeld met de gebruiker, maar ook met de fleet manager en de onderhoudswerkplaats. De gezondheid van het betreffende voertuig wordt constant opgevolgd. De banden worden aan de voertuigen gekoppeld via RF/ID. Door de applicatie kunnen ook de operaties ook vlotter ingepland worden en alle nodige materiaal gepland voor een voertuig binnen komt voor herstelling of onderhoud. En hier speelt het supply chain effect. Immer door het doortrekken van de informatiestroom tot bij de leveranciers wordt de tijdige materiaalbeschikbaarheid verbeterd en tegelijk worden ook de stockniveaus verlaagd. Internet of Things (IOT) en Artificiële intelligentie vormen de basis van een slimme registratie en planning oplossing De oplossing draait in de cloud (Bridgestone connect) en verbindt de toepassing van de gebruiker en fleet manager (my speedy) met die van de Speedy service punten. Informatie uit Bridgestone connect en de service punt applicaties worden gebruikt om de supply chain van informatie te voeden om deze efficiënter te laten werken, meer gepland en voorspeld. De geboekte resultaten zijn veelbelovend. Het digitale platform heeft toegelaten de aangehouden voorraadniveaus te verlagen, de goederenbewegingen te optimaliseren, bundelen en goedkoper te maken en ook de efficiëntie van de fabrieken te verbeteren. Op het servicepunt is de planning dermate dat beter kan ingespeeld worden op het realiseren van de service wanneer die nodig is, en zijn een aantal administratieve taken sterk geautomatiseerd.

SPECIAL ISSUE 2020

Het project stopt niet na de ontwikkeling van de tool. Vanuit geleerde lessen worden nieuwe opportuniteiten uitgewerkt Bridgestone trekt vier belangrijke lessen uit dit IOT en AI project. De eerste en belangrijkste les is dat het verzamelen van data cruciaal is en de hoogste prioriteit heeft. Dit wil zeggen dat de data die je nodig hebt moet kenbaar gemaakt worden en verzameld, gebruik makend van IOT technologie, om het verzamelen dan te “industrialiseren”. De kwaliteit van de data bepaalt wat je kan doen, en het real world aspect hiervan laat ook toe beslissingsondersteunend te werken naar product ontwerp, product gebruik en het verkorten van kwaliteit validatie cycli. Verder is het belangrijk een AI-algoritme niet in één keer te bouwen maar eerder stapsgewijs. Immers, het vertrouwen in het model moet groeien, samen met de juistheid er van. Een predictive model bouwt zich op via preventieve regels, voorwaarden gebaseerde extrapolatie en dan pas uitrollend richting finale model. Deze opbouw dient opgevolgd worden en is een belangrijk aspect in aanvaarden in change management. Belangrijk is ook alle stakeholders rond de tafel te krijgen om het veranderingsproces mee vorm te geven en vast te houden. In hun geval was dit R&D, IT en de business, teneinde overeenstemming te krijgen over integratie en architectuur, maar ook haalbaarheid, schaalbaarheid en gewenste functionaliteiten. En ten vierde: gebruik het ecosysteem in uw voordeel. Gebruik externe resources en kennis als je ze zelf niet beschikbaar hebt en bouw daar zelf competentie op uit en surf mee op hun marktkennis. Op deze manier wil Bridgestone/Speedy de vertrouwde partner van haar klanten zijn en blijven.

LOGISTICS & MANUFACTURING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Hoofdthema op de Hannover Messe 12 - 16 april 2021 — door Erwin De Weerdt

INDUSTRIËLE TRANSFORMATIE Op alle continenten zit de industrie vandaag middenin een ingrijpende transformatie. Hannover Messe is de ideale ontmoetingsplaats om hierover met belangrijke marktspelers en hun hofleveranciers kennis en ideeën uit te wisselen. Je ziet er met eigen ogen hun innovatieve productietechnologie en ontdekt nieuwe inzichten. De weg naar een kostenefficiëntere productie en een kortere time-to-market ligt dan helemaal open. Zoveel internationale koplopers krijg je in België niet op een plek samen. Om de industriële trein niet te missen, moet je naar Hannover.

xO vroeg Mattias Dreher, Managing Director van Global Fairs en officiële vertegenwoordiger van de Hannover Messe, waarom het thema ‘Industriële Transformatie’ zo belangrijk is? MD – Digitalisering, individualisering en klimaatbescherming zijn drie megatrends die de drijvende krachten zijn achter de industriële verandering. Tegelijkertijd ziet de industrie zich geconfronteerd met uitdagende economische en politieke omstandigheden. Met als leidend thema ‘Industriële transformatie’ zal de Belgische industrie tijdens Hannover Messe van 12 tot 16 april kennis kunnen maken met buitengewone innovaties en zich zo een goed beeld kunnen vormen van de kansen die voortvloeien uit deze ontwikkelingen.

Op Hannover Messe ontdek je oplossingen op vlak van logistiek, fabrieks- en procesautomatisatie, energie, IT maar ook onderdelen en componenten. Voor energiezuinige processen moet je namelijk over geschikte hardware beschikken. Zo vind je in Hannover concrete toepassingen voor gewichtsbesparend design, tot intelligente materialen die nog in ontwikkelingsfase zijn.

CxO – Hannover Messe besloot daarom om zelfs de structuur van de beurs- helemaal te herdenken? MD - Inderdaad. Hannover Messe is een internationale industriële vakbeurs met een zeer lange geschiedenis, maar die ook meegaat met zijn tijd en productiegerichte technologie nauwgezet opvolgt. Dan moet je de beursstructuur en het opzet continu in vraag stellen en mee evolueren. We zien een volledige transformatie van de industrie, dus ook van de beurs. (lacht) Het is het gevolg van de ‘4de industriële revolutie’ die nu heel tastbaar wordt. Digitalisering staat nu centraal en dat wordt in het nieuwe beursconcept perfect weerspiegeld. De andere thema’s geven daarnaast de volledige industrie nu ook als een logische schakel weer. CxO – Welke lading dekt de vlag ‘Industriële transformatie’? MD - Industriële transformatie is het in de praktijk brengen van Industrie 4.0, waar al verschillende jaren over wordt gesproken. Wat eerst een theoretische benadering was, wordt nu effectief toegepast.

Mattias Dreher: “Digitalisering staat centraal en dat wordt in het nieuwe beursconcept van de Hannover Messe per fect weerspiegeld.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

LOGISTICS & MANUFACTURING

Hannover Messe 20-24 april 2020 is door de coronacrisis uitgesteld naar volgend jaar. Nieuwe datum: 12 - 16 april 2021.

CxO – Is België ook in dit verhaal aanwezig? MD – Zeker en vast! Vele Belgische bedrijven en onderzoeksinstituten gebruiken de Hannover Messe om hun competenties aan de wereld te tonen. Vlaanderen zet zich ook op de kaart met een mooie stand in hal 8 van Flanders Make en Flanders Investment & Trade, dat samen met VLAIO, Agoria, imec, Flam3D en DSP Valley toont wat Vlaanderen in zijn mars heeft. Ook Wallonië is vertegenwoordigd met een niet te missen stand in hal 25 van AWEX en WBI-Innovation, in samenwerking met het Agence du Numérique (AdN), Infopôle Cluster TIC en Pôle Mecatech. Zij brengen onderzoeksinstituten, spin-offs, universiteiten en bedrijven samen.

(GMIS). Een ander voorbeeld is de ‘Transformation Stage’, een event ontworpen om vanuit een kritische hoek digitale onderwerpen zoals Artificial Intelligence en Industrie 4.0 te bespreken. Behalve conferenties organiseert Hannover Messe ook speciale gelegenheden waarop prijzen worden uitgereikt aan de meest inspirerende bedrijven en instituten. De ‘Hermes Award’ is hier één van. CxO – Hoe helpt Global Fairs potentiële bezoekers richting Hannover Messe 2020? MD – Een beursbezoek in Hannover is niet altijd een evidentie. Zo wordt de afstand wel eens als een drempel beschouwt.

CxO – Is er naast de vele productpresentaties van zowel Belgische als internationale exposanten ook ruimte voor dialoog? MD – Zonder twijfel. Hannover Messe dient op de eerste plaats als platform om kennis uit te wisselen. Dit gebeurt inderdaad via productvoorstellingen, maar evengoed tijdens bijeenkomsten van belangrijke spelers en beleidsmakers zoals het ‘Global Manufacturing and Industrial Summit’

SPECIAL ISSUE 2020

Ben Weyts Viceminister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams Minister van Onderwijs, Sport, Dierenwelzijn en Vlaamse Rand

Expert Group HR Thema artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw personeelsbeleid? 33 Waarom 71% van de veranderings-projecten hun doel niet bereiken 34 Vlerick Business School: Is jouw organisatie klaar voor de culturele diversiteit van morgen? 36 Nog altijd grote kloof tussen onderwijs en bedrijfsleven Onderwijsminister Ben Weyts

Human Resources

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Getuigenissen van CxO Expert Group HR leden — door Erwin De Weerdt

WELKE INVLOED HEEFT EEN PANDEMIE OP UW PERSONEELSBELEID? Door de coronacrisis riskeren ondernemingen veel veranderingen te ondergaan. Aanpassen, stabiliteit en zekerheid creëren luidt de boodschap. Werkgevers die geven om het welzijn van hun medewerkers zullen inzetten op de connectie én met werknemers die thuis werken én met wie (tijdelijk) werkloos is. Hoofddoel: een betere balans tussen geluk, gezondheid en productiviteit, loopbaanmobiliteit inbouwen en medewerkers voorbereiden op de toekomst. Wij vroegen twee CxO Expert Group leden om commentaar.

en eerste getuigenis kom van Nele Verlaecke, directeur HR van het AZ Sint-Lucas in Brugge. Het AZ Sint -Lucas is een middelgroot ziekenhuis dat in 2017, samen met zeven andere ziekenhuizen uit de regio Noord van West-Vlaanderen en het Meetjesland, een intentieverklaring ondertekende voor de oprichting van een ziekenhuisnetwerk, genaamd KOM. In corona-tijden loopt HR, samen met de volledige organisatie, een heuse marathon wat betekent: met veel souplesse en in hoog tempo dagenlang een crisis beheren, richtlijnen communiceren naar de juiste mensen en ervoor zorgen dat iedereen die strikt opvolgt in kader van bescherming van de patiënt, de collega’s als zichzelf (en dus onrechtstreeks ook zijn naasten). Door de hevigheid waarmee dit virus om zich heen greep werd na een crisisvergadering in de eerste helft van maart in twee, drie dagen het ganse ziekenhuis letterlijk omgebouwd naar WHO Covid19 normen. Aan HR om te zorgen voor de nodige bestaffing, teleworking waar mogelijk, begeleiding van de medewerkers, correcte toepassing van de sociale wetgeving, correcte loonadministratie, het welzijn van alle medewerkers, vorming en opleiding betreffende persoonlijke beschermingsmaatregelen, ziekenhuishygiëne, social distancing, etc. Voor Nele Verlaecke was eenduidige communicatie naar zo’n niet homogene groep van mensen niet evident maar wel hoog-prioritair. Die verliep via verschillende kanalen, o.a. mondeling via de diensthoofden en medisch diensthoofden, de collega’s van de OR en het Comité, via digitale Corona infoborden of nog per mail naar alle medewerkers. En altijd stond de veiligheid en het welzijn van iedereen in het ziekenhuis centraal. Speciale aandacht

ging naar het welzijn van de medewerkers met vb. fysieke/psychische medische belasting, kinderen, met inwonende ouderen, …. In een tent buiten was er voor medici, verpleegkundigen en personeel plaats voor wat sociale contacten, dit om de vinger aan de pols te houden en op de hoogte te blijven van wat er op de werkvloer leeft. De reeds bestaande welzijnswerking werd uitgebreid met o.a. dagelijkse aanwezigheid op de afdelingen. Om de continuïteit van de zorg te verzekeren gingen bepaalde diensten dicht en werd dat personeel operationeel ingezet op de nieuw opgericht COVID-afdelingen. Anderen sprongen in bij vb.schoonmaak en logistiek. Maar om na al die interne personeelsverschuivingen te anticiperen op mogelijke problemen wanneer de adrenaline zakt en het omslagpunt in zicht komt, plant mevrouw Verlaecke o.a. een aantal ‘terugkomst-momenten’ die de overgang naar ‘het nieuwe normaal’ behapbaar moeten maken, Wat Nele Verlaecke vooral is opgevallen in deze onwezenlijk hectisch tijden, is de nooit geziene

AZ Sint-Lucas in Brugge

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Op welke manier beïnvloedt Covid-19 het personeelsbeleid van Atlas Copco? Kristian Vandenhoudt is VP HR Atlas Copco – Compressor Technique Service Division. De Belgische site van Atlas Copco in Antwerpen levert al meer dan 60 jaar lucht- en gascompressoren, vacuüm-oplossingen, stroomgroepen, industrieel gereedschap en assemblagesystemen. “Als Corona iets veranderd heeft, dan is het vooral de versnelling van een aantal veranderingsprocessen die al liepen. We opereren vandaag in een VUCA-wereld, die volatiel, onzeker, complex en ambigu is. In zo’n omgeving is het nog belangrijker om onze mensen werkbaar werk te geven door te focussen op flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid.” claimt Kristian Vandenhoudt. Wereldwijd hebben we in onze divisie 3800 service techniekers, die constant op de baan zijn. Zulke profielen aansturen is uitdagend; de band met het bedrijf kan dun worden. In 2010 was de werknemerstevredenheid eerder laag, vandaag scoren ze boven het gemiddelde dankzij “remote leadership”. De neiging bestaat om te kijken naar digital tools, maar in essentie gaat het erover hoe je mensen kan inspireren van op afstand.

Nele Verlaecke, directeur HR van het AZ Sint-Lucas in Brugge: “In corona-tijden loopt HR, samen met de volledige organisatie, een heuse marathon.”

SPECIAL ISSUE 2020

De vragen die we stelden aan CxO Expert Group leden HR Welke invloed heeft deze pandemie op u? Sinds wanneer had u in de gaten dat het flink fout zou lopen? Welke invloed heeft deze pandemie op uw organisatie? Welke zijn HRMprioriteiten en hoe pakt u die aan ? Hoe kijkt u nu naar de toekomst en hoe gaat u zich daar op voorbereiden? Hoe kijkt u aan tegen de uitspraak ‘The world will never be the same again’? Ziet u opportuniteiten voor uw bedrijf in ‘de nieuwe wereld na corona’? Welke?

Twee dingen zijn belangrijk: ‘time to information’ en ‘time to competence’. Communicatie en de snelheid hierbij cruciaal. Onze techniekers staan dagelijks in contact met klanten. Het is vitaal hen snel te informeren over wat er in ons bedrijf gebeurt, over nieuwe producten en diensten, onder meer via toolbox meetings, vroeger fysiek, nu online. Voor de ‘time to competence’ spelen de permanente trainingen een belangrijke rol, alsook het delen van ‘best practices’. Sinds de lockdowns gebeuren die nog meer digitaal. “Culture eats strategy for breakfast”, zei Peter Drucker. Je kan een fantastische strategie op het gebied van ‘remote leadership’, maar de cultuur is de lijm tussen een bedrijf en zijn mensen. Onze managers sturen mensen aan in meer dan 90 landen. Dan heb je een gemeenschappelijke ‘taal’, een sterke cultuur nodig. Als Zweeds bedrijf wordt die bij ons sterk beïnvloed door het Scandinavisch model, met een balans tussen veel vrijheid enerzijds en en een sterk ondersteunende organisatie anderzijds. We geloven in ‘freedom with accountability’. Het bevestigt ons hoe belangrijk innovatie is. Onze site in Antwerpen is het wereldwijde hoofdkantoor van onze compressor-activiteiten, de grootste divisie binnen Atlas Copco. Van de 3.000 mensen die er werken zijn er 800 ingenieur, waarvan de meesten binnen R&D werken. Als marktleider zetten we sterk in op innovatie. Zo zijn steeds meer van onze compressoren geconnecteerd. Dankzij die connectiviteit kunnen we de compressoren van onze klanten van op afstand

THEMA ARTIKEL

flexibiliteit en de solidariteit van iedereen in het ziekenhuis en de bereidheid van al het personeel om waar mogelijk in te springen. Volgens haar heeft deze coronacrisis gezorgd voor een positieve afvlakking van de hiërarchische verhoudingen. Tussen iedereen is groot respect voor elkaar gegroeid, ongeacht haar of zijn functie. Iedereen heeft ingezien dat elke job, corona of niet, in feite evenveel waarde heeft!

HUMAN RESOURCES

THEMA ARTIKEL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

opvolgen, en kunnen we ons focussen op die machines die het meest dringende onderhoud nodig hebben. Deze pandemie is een menselijk drama, maar ik zie ook goede zaken. Zo zie ik dat deze crisis de noodzakelijke veranderingen in de arbeidsorganisaties versnelt. Veel bedrijven die vroeger terugschrokken voor flexibiliteit, zoals thuiswerken, stellen nu vast dat het toch werkt. Het principe van ‘demand and control’ verliest zo nog meer terrein. In de plaats daarvan komt een meer duurzame manier van samenwerken en dat maakt organisaties alleen maar sterker.

Kristian Vandenhoudt is VP HR Atlas Copco – Compressor Technique Service Division: “Deze pandemie is een menselijk drama, maar ik zie ook goede zaken.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

De impact van verschillen in vibes — door Jan Vermeiren (Auteur The Compassionnate Leader)

WAAROM 70% VAN DE VERANDERINGSPROJECTEN HUN DOEL NIET BEREIKEN Volgens management consulting bedrijf McKinsey haalt 70% van de veranderprojecten de vooropgestelde doelen niet. Aangezien dit een hoog getal is, heb ik me verdiept in welke oorzaken meestal over het hoofd worden gezien. Mijn bevindingen heb ik opgetekend in het boek “The Compassionate Leader: Hoe Ruimte Creëren voor een Inspirerende Vibe”. Voor CxO geef ik in een reeks van 6 artikelen de essentie weer. Dit is artikel 2.

ensen, teams en organisaties kunnen zich in een negatieve, neutrale, positieve of inspirerende vibe bevinden. Mensen in een negatieve of neutrale vibe voelen zich niet veilig en/of niet ondersteund. Als gevolg nemen ze een verdedigende houding aan. Dit is uit zelfbescherming, maar wordt vaak misbegrepen als opzettelijke weerwil, weerstand of rebellie. Mensen in een positieve of inspirerende vibe voelen zich veilig en ondersteund genoeg om naar de toekomst te kijken, hun schouders onder projecten te zetten en met veranderingen aan de slag te gaan. Impact van de vibes Vibes hebben op verschillende vlakken impact. 1) Ook leiders bevinden zich in een bepaalde vibe. Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat hun vibe het plafond is voor de rest van het team. 2) Mensen gaan enkel mee in een verandering wanneer ze zich tenminste in de positieve vibe bevinden. Dit heeft zowel betrekking op een groot digitaal transformatieproject als op een communicatie workshop van een dag. Vooraleer de betrokkenen geëngageerd zijn en zich verbinden met de nieuwe manier van werken dient eerst hun vibe hoog genoeg te zijn. In de praktijk wordt daar vaak geen rekening mee gehouden wat tot een verspilling van tijd en geld leidt, want er wordt niets met de opgezette initiatieven gedaan door mensen en teams in een negatieve en neutrale vibe. 3) Tegenwoordig zijn er meer en meer organisaties die overgaan tot agile werken of zelf-organiserende teams. Wat er vaak over het hoofd wordt gezien, is dat dit enkel succesvol kan zijn wanneer de vibe hoog genoeg is (minstens “late positive”). Dat is echter meestal niet het geval. Het resultaat is dat die initiatieven worden stopgezet.

SPECIAL ISSUE 2020

Dat is jammer, want het kind wordt dan met het badwater weggegooid. De oplossing is eerst de vibe van het team te verhogen. En gewoonlijk dient dit nog voorafgegaan te worden door de verhoging van de vibe van de leider(s). 4) Het verschil in vibes verklaart ook waarom een nieuwe (project) manager met een goede track record toch geen resultaten haalt. In het verleden werkte hij of zij waarschijnlijk met mensen die zich in een positieve vibe bevonden (en die dus op een andere manier gemotiveerd kunnen worden), terwijl het huidige team zich in een lagere vibe bevindt. 5) Tot slot zorgen verschillen in vibes er voor dat mensen een team verlaten. Dit kan zowel zorgen voor een neerwaartse als opwaartse beweging van de vibe van de rest van het team. Het vertrek van iemand met een positieve vibe uit een team met een neutrale vibe, kan ervoor zorgen dat het team in de negatieve vibe terechtkomt. Omgekeerd kan het vertrek van iemand met een negatieve vibe ervoor zorgen dat een team opschuift van de neutrale naar de positieve vibe. De effecten zijn het grootst wanneer het gaat om de formele en informele leiders van het team.

De twee assen van de vier vibes zijn zich (psychologisch) veilig en ondersteund voelen.

ADVERTORIAL

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Diversiteit als competitief Voordeel — door Patricia Rousseau Vlerick Business School

IS JOUW ORGANISATIE KLAAR VOOR DE CULTURELE DIVERSITEIT VAN MORGEN? Onze samenleving wordt steeds diverser, maar toch zien we die diversiteit niet altijd weerspiegeld in onze bedrijven. Nochtans hebben organisaties die de internationale talenten pool ten volle benutten een competitief voordeel. Hoe zorgen we er voor dat bedrijven en hoogopgeleide anderstalige nieuwkomers elkaar vinden? Gebaseerd op inzichten van zowel werkzoekenden als bedrijven ontwikkelden Vlerick Business School en Talentree enkele praktische toolkits.

annelore Waterschoot, oprichter en managing partner van Talentree zegt: “Uit onderzoek blijkt dat culturele diversiteit in organisaties en bedrijven een positieve impact heeft op vijf belangrijke aspecten van hun prestaties.” •

Een troef in de war tor talent - wie culturele diversiteit uitstraalt, heeft meer kans om de juiste talenten aan te trekken, zeker voor expertise die lokaal niet of moeilijk te vinden is Sterkere klantgerichtheid - een cultureel divers team kan beter inspelen op de noden van een steeds diverser klantenbestand Meer innovatie - (culturele) diversiteit stimuleert de creativiteit Grotere medewerkerstevredenheid Een positief imago als maatschappelijk verantwoorde onderneming

•

• • •

Praktische toolkit geeft antwoord Om bedrijven te helpen op hun pad richting een succesvolle multiculturele organisatie werd een toolkit ontwikkeld met vier gidsen die een antwoord bieden op vier centrale vragen: 1. Hoe krijg je culturele diversiteit op de agenda? Een eerste gids helpt om de business case voor culturele diversiteit te ontwikkelen op basis van feiten, cijfers en uitleg over het competitieve voordeel. 2.

Hoe leg je een solide basis zodat culturele diversiteit ook financiële en organisatorische meerwaarde creëert? Een tweede gids focust op de kritieke succesfactoren van een cultureel diverse organisatie, een stapsgewijze aanpak voor de implementatie van een inclusieve organisatie en manieren om onbewuste vooroordelen onder de aandacht te brengen.

Hoe trek je cultureel divers talent aan? Een derde gids geeft uitleg over hoe je een inclusief rekruteringsproces opzet en vooringenomenheid bij de werving en selectie aanpakt.

Hoe manage je multiculturele teams? Een vierde gids legt uit hoe je cultureel diverse teams opzet en managet, en hoe je nieuwe medewerkers met een andere culturele achtergrond een goede start geeft.

De toolkit is modulair opgevat, want het spreekt voor zich dat een organisatie die een eerste stapje zet op weg naar culturele diversiteit en inclusie een andere ondersteuning kan gebruiken dan een bedrijf dat al enkele nieuwkomers heeft aangeworven. Ook voor de nieuwkomers zelf is er een toolkit die hen wegwijs maakt in de Belgische arbeidsmarkt en begeleidt bij de verschillende fasen van het rekruteringsproces. “Een cultureel diverse organisatie opzetten en managen vraagt extra focus en een strategisch plan, en dus een zekere inspanning”, zegt Dirk Buyens, professor Human Resources Management aan Vlerick Business School. “Maar je kunt er niet omheen dat het talent van vandaag en morgen superdivers is, en dat de instroom alleen maar diverser zal worden. Wie nu al klaar is, of zich voorbereidt om de internationale talentenpool ten volle te benutten heeft een competitief voordeel ten opzichte van organisaties en bedrijven die niet actief aan de slag gaan met culturele diversiteit”, besluit hij. Alles toolkits zijn gratis beschikbaar op www. vlerick.com/nimap.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

HUMAN RESOURCES

MORE TOUCH. MORE PC. MORE POWER. www.br-automation.com/multitouch

< < < < < < < < <

JUN-JUL 2019

HUMAN RESOURCES

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Onderwijsminister Ben Weyts wil meer inzetten op duaal leren en duaal lesgeven — door Geert Degrande

NOG ALTIJD GROTE KLOOF TUSSEN ONDERWIJS EN BEDRIJFSLEVEN Steeds vaker wijzen CEO’s en HR-verantwoordelijken op de grote kloof tussen het onderwijs en de bedrijfswereld. Om een echte ‘skill crisis’ te vermijden, zijn meer inspanningen nodig om die kloof te dichten. “Daar zijn we ons goed van bewust “, zegt Vlaams onderwijsminister Ben Weyts. “Daarom doen we inspanningen om studenten nog beter voor te bereiden op de digitale samenleving en om levenslang leren te promoten.”

ijdens het World Economic Forum in januari 2019 had Ginny Rometty, de CEO van IBM het over een dreigende ‘skill crisis’. Ze stipte aan dat tegen 2030 in heel de wereld zowat 375 miljoen mensen hun vaardigheden zullen moeten bijwerken om “mee te zijn” met technologische ontwikkelingen en veranderingen in het bedrijfsleven. Medewerkers van morgen zullen veel meer moeten kunnen dan omgaan met tekstverwerking, spreadsheets en Excell, ze zullen ook van wanten moeten weten als het gaat over cyberbeveiliging, big data, data-analyse, blockchain en codering. Uit diverse studies blijkt ondertussen dat leidinggevenden zich zorgen maken over de vraag of in hun bedrijf in de toekomst nog voldoende talent zal aanwezig zijn om met kans op succes de concurrentie aan te gaan. Voor HR-afdelingen wordt talentontwikkeling daarom een enorm belangrijke prioriteit. Vaardigheden en kennis ontwikkelen en maximaal tot hun recht laten komen is trouwens niet alleen een must in het licht van de concurrentiestrijd, maar ook om medewerkers de kans te bieden zich beter in hun vel te voelen en zo te vermijden dat een niet onaanzienlijk percentage van de medewerkers voor langere tijd uitvalt. Een cultuur van talentontwikkeling creëren is voor HRafdelingen dan ook een must. Ook het onderwijs moet zijn steentje bijdragen Tegelijk is het natuurlijk ook belangrijk om preventief te werken. Dit bekent dat ook in het onderwijs meer aandacht moet gaan naar het grondig voorbereiden van studenten op de ondernemingswereld, zodat zij zich sneller in het bedrijfsleven kunnen integreren als ze hun eerste stappen zetten in hun professionele carrière. They don’t teach corporate in college, een boek van de Amerikaanse strategische bedrijfsadviseur en futurist Alexandra Levit, is ondertussen aan zijn vierde druk toe. Het

geeft aan dat afgestudeerden grote nood hebben aan extra informatie om gemakkelijker de stap naar het professionele leven te kunnen zetten. Dat is niet alleen in de Verenigde Staten zo, maar zeker ook in België. Zelfs de studenten die op de universiteit de hoogste scores halen, blijken in de praktijk niet echt klaar te zijn voor wat de ondernemingen waarvoor ze aan de slag gaan van hen verwachten. En als ze er wel klaar voor zijn, is het niet altijd zo dat de ondernemingen dat in de smiezen hebben, omdat die, aldus nog Ginny Rometty nog altijd veel te vaak in de eerste plaats rekruteren op basis van kennis en niet op basis van persoonlijkheidskenmerken en omdat ze nog altijd meer belang hechten

Ben Weyts: “We zijn ons bewust van de inspanningen die ook op onderwijsvlak nodig zijn om de stap te zetten naar de digitale samenleving”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

aan ervaring dan aan flexibiliteit om zich aan de snel veranderende wereld te kunnen aanpassen. In ieder geval wees ook de OESO in een recent rapport op een aantal belangrijke aandachtspunten voor het Belgische onderwijs om ervoor te zorgen dat de Belgische ondernemingen talenten kunnen blijven aantrekken die hen echt vooruit kunnen helpen. Montserrat Gomendio, de vroegere Spaanse staatssecretaris van onderwijs, die nu aan de slag is als hoofd van het Centre for Skills bij de Oeso benadrukte in dat rapport nog maar eens één van de grote pijnpunten van de Belgische arbeidsmarkt: de mismatch in vraag en aanbod van competenties en de vele vacatures die hierdoor moeilijk ingevuld raken, met name voor STEMberoepen. Ook het feit dat veel te weinig mensen gemotiveerd zijn om een opleiding te volgen, vindt de OESO onrustwekkend. Uit het OESO-rapport blijkt dat 4 op 5 Vlamingen niet gemotiveerd is om opleiding te volgen. Daarnaast wijst de analyse van de OESO ook uit dat Vlaamse werkenden de competenties die ze hebben onvoldoende in hun job gebruiken, waardoor veel potentieel verloren gaat. Innovatiespecialist en ondernemer Peter Hinssen luidde van zijn kant ook al herhaaldelijk de alarmbel. Hij vindt dat de snelheid van het onderwijs totaal niet is aangepast aan de snelheid van de veranderingen in de maatschappij. “Als het onderwijs concurrentie zou hebben”, zo liet hij zich al ontvallen, “dan zou het wellicht al zijn leerlingen heel snel naar die concurrentie zien overstappen.” Transitie naar digitale samenleving Vlaams onderwijsminister Ben Weyts kaatst terug dat de Vlaamse regering haar beleidsverklaring waarin staat dat ze op alle vlakken naar excellentie streeft, wel degelijk waar wil maken. “We zijn ons terdege bewust”, zo zegt hij, “van de uitdagingen die op ons afkomen. De transitie naar een meer digitale samenleving is onvermijdelijk. De meer weerbare digitale economie van de zeer nabije toekomst moet onder meer vorm krijgen via het beleidsplan cybersecurity, gericht op onderzoek, via allerhande praktische toepassingen bij bedrijven én uiteraard ook via opleiding. Er komt dan ook een geïntegreerd plan op voor de verdere digitalisering. Dit plan heeft betrekking op de baanbrekende onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten die verder moeten versterkt worden maar zal ook handelen over netwerkinfrastructuur, ondernemerschap, digitale platformen, de ontwikkeling van digitale competenties bij lerenden, ondernemers en werknemers, kennisdiffusie naar kmo’s en regelgeving en ethiek. In het Vlaams Onderwijs willen

SPECIAL ISSUE 2020

HUMAN RESOURCES

we daarom opnieuw kennis meer centraal zetten. We blijven dus werken aan de opwaardering van het aspect kennis, naast vaardigheden, attitudes en persoonlijkheidsvorming. De kloof tussen bedrijfsleven en scholen en pakken we onder meer aan met een verdere uitbreiding van het systeem van duaal leren en met invoering van duaal lesgeven. Daarbij gaan we mensen uit het bedrijfsleven aanmoedigen om ook les te gaan geven, zodat een grotere interactie tussen onderwijs en arbeidsmarkt zich kan ontwikkelen. We voeren een actief beleid om de eventuele drempels daarbij versneld weg te werken. Diverse initiatieven Ondertussen blijkt in de praktijk dat een aantal spelers niet wachten op de initiatieven van de regering en zelf iets proberen te doen aan de kloof tussen onderwijs en bedrijfsleven. Zo biedt de KU Leuven, afdeling Kortrik met het bachelor ervaringstraject een unieke invulling aan de derde bachelorfase van de opleiding Toegepaste Economische Wetenschappen (TEW). Bedoeling van het ervaringstraject is om studenten te laten proeven van de werkvloer en hen tegelijk in contact te brengen met ondernemers uit de regio. Studenten krijgen zo niet alleen de kans om hun reeds opgedane kennis zo vroeg al in de praktijk te brengen, maar werken ook aan hun competenties, iets wat de studenten zelf doorheen hun latere studietraject als een grote meerwaarde beschouwen. Realdolmen startte dan weer samen met hogeschool Odisee een project op om via duaal leren een nieuwe praktische en beroepsgerichte graduaatsopleiding informatica aan te bieden. De nieuwe opleiding moet niet alleen het tekort aan praktisch geschoolde informatici helpen opvangen maar ook een betere oriëntering vanuit het secundair onderwijs en een heroriëntering vanuit het hoger onderwijs mogelijk maken. “We hebben op het vlak van duaal leren nog een achterstand op de Scandinavische landen en Duitsland”, zegt Ben Weyts nog “maar we zijn vastbesloten om die goed te maken.”

Danielle Jacobs CEO of Beltug Founding member euro.digital Computable IT person of the year 2018

Expert Group ICT Thema artikel: CIO User Study - CIO Belges 4 Priorités sur 10 liées à la cybersécurité 43 Waarom je datacenter outsourcen? 44 Digital Transformation Banking Strategy Legacy is working software 46 De grootste DMS- uitdaging is de mindshift bij de eindgebruiker 47 Lenovo: Nieuwe generatie super-lichte laptops Motorola: Midden-model met goede batterij

ICT

THEMA ARTIKEL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Beltug CIO User Study — par Jean-Luc Manise

CIO BELGES: 4 PRIORITÉS SUR 10 LIÉES À LA CYBERSÉCURITÉ Après la clinique André Renard en mars de l’année passée, cela a été le tour de Picanol d’être la cible d’une cyberattaque qui a paralysé l’entreprise durant plus d’une semaine. Ce ne sont pas des cas isolés. Selon le bureau d’étude Research Now, deux tiers des entreprises ont été victimes en 2019 d’une cyber-attaque, d’un ransomware, d’une attaque DdoS ou d’un autre malware. On comprend donc que la sécurité soit pour les CIO une préoccupation majeure comme l’indique la dernière étude du Beltug qui a interrogé plus de 1750 décideurs ICT et reçu 313 réponses.

’est le 19 mars 2019 que la Clinique André Renard a été la cible d’une cyber-attaque. Un virus a été introduit sur une des machines de la clinique par le biais d’un fichier Del32.exe. Un seul clic a suffit pour que ce ransomware rende illisible les disques durs. Pour faire parvenir la clé de déchiffrage appropriée, les cyber-pirates réclamaient 5000 € par serveur. La clinique a refusé de payer et porté plainte, estimant ses dommages à 300.000 €. En janvier dernier, le fabricant Yprois de métiers à tisser a vu à son tour son informatique paralysée par un ransomware, mettant les 1500 employés présents sur ses sites belges, chinois et roumains en chômage technique durant une semaine. Le 21 janvier, Picanol reprenait ses activités au compte-goutte. Au moment où ces lignes sont écrites, les pertes n’avaient pas encore été évaluées et l’on ignorait si le board de Picanol avait payé la rançon. Sensibiliser les utilisateurs et avoir un plan de reprise C’est une évidence qu’on ne rappellera jamais assez: en matière de (cyber)sécurité, le facteur humain est déterminant et il est crucial de travailler à la sensibilisation des utilisateurs, en parallèle de la mise en place d’un plan de reprise post cyber-attaque. Ce n’est donc pas un hasard si les deux priorités que pointent en premier les CIO dans l’étude du Beltug sont une ‘workable security/employee awareness for security’ et un ‘Cyber attack response plan’. Dans une étude commandée à Research Now par VmWare et publiée l’année passée, on peut lire que 86% des entreprises belges ont un plan de sécurité (finalisé pour 34% d’entre elles et en cours pour 47 % des organisations). Reste l’épineuse question de l’information et de

Danielle Jacobs: “Beaucoup de nos membres éprouvent des diffIcultés à convaincre son conseil d’administration de l’importance et des budgets nécessaires à la sécurité.”

la sensibilisation des utilisateurs. Selon Research Now, dans 12% des cas, les répondants disent qu’aucun employé n’est informé du plan de sécurité. Danielle Jacobs, CEO Beltug: “Il y a une grande différence d’une entreprise à l’autre. Il y a des entreprises qui font de gros efforts pour mettre en place des campagnes de sensibilisation lourdes et répétées, il y a des entreprises qui y prêtent peu d’attention.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

efficaces pour maintenir le niveau de sensibilisation de leurs collaborateurs. Elles veulent travailler sur un plan d’action pour parer d’éventuelles cyberattaques, sur une approche stratégique de la sécurité IT et sur la sécurité by design dans le développement de nouveaux outils.” User friendly security Danielle Jacobs: “Avec l’émergence du Cloud et les communications mobiles, tout est lié et le système d’information est accessible de partout. Du coup, la sécurité est un challenge de plus en plus

Au coeur de la cyber-sécurité, en parallèle du plan d’action, il y a les collaborateurs, leur formation et leur sensibilisation

SPECIAL ISSUE 2020

THEMA ARTIKEL

Approche stratégique et Security by design Pour prendre le pouls des CIO belges, Beltug a interrogé ses plus de 1.750 membres sur les problématiques IT qu’ils aimeraient aborder au cours des douze prochains mois. Danielle Jacobs: “Comme l’an dernier, la stratégie pour l’architecture IT - disons-le, la stratégie cloud - est la priorité numéro un de nos membres et en parallèle, la cybersécurité est l’une de leurs principales préoccupations. Quatre des dix premières priorités y sont liées : les entreprises recherchent des solutions de sécurité

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

important pour nos membres. On constate ainsi une tendance à l’augmentation des budgets et au nombre de services de sécurité déployés. Dans notre étude, 86,16% de nos membres ont recours à un firewall, 69,49% ont déployé des tunnels VPN. Un peu moins de la moitié (46,46%) s’est doté d’un système de prévention et de détection de fuite de données et 35,88% ont des systèmes de prévention de cyber-attaques longue durée. La sécurisation des accès et des communications smartphones est active chez 35,79% de nos membres. D’un côté donc, plus de sécurité passe par plus de procédures, plus de règles et plus de contrôle. Mais de l’autre, nos membres nous disent que les utilisateurs finaux de leur entreprise ne veulent pas être gênés par des mesures de sécurité, telles que des mots de passe longs et compliqués, qu’ils doivent changer régulièrement. Le risque est donc réel qu’ils cherchent des moyens de contourner ces pratiques. Cela signifie qu’il est nécessaire de trouver un bon équilibre qui réponde aux deux côtés de l’équation: il faut une sécurité conviviale.” IAM ”Pour atteindre celle-ci, la gestion des identités et des accès, en place dans près 6 entreprises sur 10 (57,83%) est un élément clé qui implique le contrôle des informations utilisateurs sur les différents équipements en place dans l’entreprise. Le système IAM (Identity and Access Management) inclut l’authentification de l’identité de l’utilisateur et la spécification des informations et des actions auxquelles l’utilisateur est autorisé à accéder et / ou à effectuer. Il comprend également la gestion des informations descriptives sur l’utilisateur, et comment et par qui ces informations peuvent être consultées et modifiées.” Cyber-assurance On peut aussi, en parallèle des services, contracter des assurances en cas de cyber attaque. Ici, la marge de progression est encore importante et les questions nombreuses, dans un domaine où tout évolue très vite et où chaque jour voit apparaître de nouveaux virus. Danielle Jacobs: “Un peu plus de 20% seulement des répondants ont déclaré que leur entreprise avait une cyber assurance ou était intéressée par de tels produits. Si l’on se penche sur les retours de nos membres, on voit que les CIO ont souvent des doutes sur ce qui est précisément couvert par les polices, et sur la capacité des prestataires de services à proposer des produits adéquats.” Les budgets de sécurité augmentent Quoi qu’il en soit, dans la plupart des entreprises, les budgets de sécurité ont augmenté. C’est le cas dans le chef de 45% des répondants. Danielle Jacobs : “Si l’on supprime les 32% de répondants qui «ne savent pas” de l’échantillon, on constate que 66% des entreprises ont augmenté leurs budgets de sécurité en 2018. Il s’agit d’une augmentation importante par rapport aux résultats de 2017, lorsque 41% ont déclaré que le budget de sécurité était stable en 2016, et seulement 12% ont déclaré une augmentation budgétaire importante. Néanmoins, de nombreux CIO pointent leur difficulté à convaincre la direction de l’importance et des budgets nécessaires à la sécurité. C’est pourquoi Beltug travaille sur un modèle que les entreprises peuvent utiliser pour expliquer de manière non technique l’importance de la sécurité.”

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

Outsourcen van datacenter drukt kosten en verhoogt de veiligheid — by Bruno Koninckx

WAAROM JE DATACENTER OUTSOURCEN? Een datacenter uitbouwen en beheren is voor een bedrijf niet alleen een kostelijke zaak, maar in tijden van toenemende cybercriminaliteit ook een grote zorg. Gespecialiseerde bedrijven zoals Datacenter United kunnen die zorg alvast van je schouders nemen.

eel bedrijven willen of moeten hun eigen servers hebben, maar daarom moeten die nog niet in een eigen datacenter staan. Dankzij co-locatie of server housing kunnen ze hun servers in een extern datacenter onderbrengen. Dat biedt verschillende voordelen, zegt Friso Haringsma van Datacenter United: “In een datacenter zoals dat van van ons blijven de servers eigendom van de klant. Maar wij zorgen voor al de rest: wij faciliteren de locatie, en bieden daarbij niet alleen de beveiliging aan, maar ook de garantie op stroom en koeling zodat de servers altijd optimaal blijven werken. We zorgen er ook voor dat er altijd een verbinding kan zijn naar de verschillende netwerkpartners.” Schaalbaarheid Een van de belangrijkste voordelen van een extern datacenter is de schaalbaarheid die het kan bieden, zegt Friso Haringsma: “Het is als bedrijf niet makkelijk om de capaciteit die je in je datacenter nodig hebt, correct in te schatten. Vaak is er overof ondercapaciteit. Een extern datacenter zorgt er voor dat het de capaciteit die je nu nodig hebt, kan leveren, maar ook de capaciteit die later of tijdelijk nodig hebt. Dat zijn zaken die je in een contract kan laten opnemen, zodat je niet nu al betaalt voor een eventuele vraag in de toekomst. Er zijn verschillende formules mogelijk, gaande van een vaste prijs tot een flexibele prijs volgens het effectieve gebruik. Zo kan je ook voor een beperkte tijd extra capaciteit huren. Dankzij die flexibiliteit hou je meer geld over voor je kernactiviteiten.” IT Security op verschillende niveaus Naast de kostprijs en de schaalbaarheid is vooral de beveiliging een belangrijk aspect van een datacenter. Ook hier biedt een extern datacenter een aantal voordelen. Aangezien beveiliging zowat het belangrijkste aspect is voor een extern datacenter, kan je er van op aan dat het hier de hoogste normen nastreeft. Alleen al wat betreft de fysieke

SPECIAL ISSUE 2020

toegang bijvoorbeeld. “Bij een datacenter zoals dat van ons is het voor een buitenstaander sowieso heel moeilijk om binnen te geraken. En zelfs mocht hij zich toegang kunnen verschaffen, dan nog is het bijna onmogelijk om er de juiste machine uit te kunnen pikken,” zegt Friso Haringsma. Daarnaast is de opbouw van een datacenter er op voorzien om continuïteit te garanderen, legt Friso Haringsma uit: “Wij bieden 99,99 procent garantie op stroom en koeling. Onze datacenters voldoen aan een internationale Tier-rating die gebruikt wordt om de kwaliteit van de opbouw van het datacenter aan te geven. In ons geval is dat een Tier 3-rating, wat onder meer betekent dat je voor elke component een redundantie moet voorzien. Dat houdt voor de stroom in dat je de nodige batterijen, generatoren en dergelijke moet voorzien.” Naast dit soort fysieke aspecten, zijn er ook ISO- en andere certificaten die een datacenter moet kunnen voorleggen om te bewijzen dat het voldoet aan de geldende normen en wetten.”Heel de keten moet daarbij gedekt zijn,” verklaart Friso Haringsma. “Onder meer door de GDPRwetgeving moet je ten allen tijde weten waar je gegevens zich bevinden. Dat impliceert dat ook de locatie waar die gegevens staan, moet voldoen aan de geldende wetgeving. Dit bewijs je door de juiste certificaten. Bij eigen datacenters in bedrijven zelf is het veel moeilijker om te blijven voldoen aan alle regels die gesteld worden.”

Friso Haringsma, managing director van Datacenter United

www.datacenterunited.com

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Digital Transformation Banking Strategy — par Jean Luc Manise

LEGACY IS WORKING SOFTWARE Pour la directrice de la transformation digitale de KBC, les nouvelles technologies d’aujourd’hui sont les anciennes de demain. Ce qui compte, ce qui fait la différence, c’est la qualité et la simplicité de l’expérience client et la capacité à proposer des services numériques qui lui facilitent la vie au quotidien. Aujourd’hui, l’App KBC Mobile compte plus d’un million d’utilisateurs. Selon Guide-epargne.be, la plate forme digitale de la banque occupe la première place du podium devant celle d’Axa et BinckBank par Guide-epargne.be et le bureau d’étude IVOX. Retour sur ce succès avec Karin Van Hoecke

omme l’année dernière, KBC Bank a été nommée aux Bank Awards de Guide-épargne.be. 27.180 personnes ont répondu à l’enquête de satisfaction des clients à l’égard de leur banque. KBC a remporté le prix dans 2 catégories: celle de ‘Meilleure banque numérique’ et de ‘Banque la plus innovante’. Pour Karin Van Hoecke, General Manager Digital Transformation KBC Belgium, ces récompenses participent d’une seule et même culture. Un plan stratégique à 3-5 ans Quelle est cette culture? Quelle est la feuille de route stratégique de KBC ? Karin Van Hoecke:”Si vous me demandez ce que KBC va lancer l’année prochaine, en 2021, je ne pourrai pas vous répondre. Nous avons une règle claire. Nous ne parlons

que de ce qui est effectivement disponible pour nos clients. Nous voulons éviter les effets d’annonces qui créent de la confusion. Si notre stratégie est définie sur 3 à 5 ans, notre feuille de route est elle fixée tous les 6 mois. Chaque semestre, nous faisons le point sur ce qui a été réalisé et nous décidons de nos nouvelles priorités tout en restant dans un cadre à 4 pièces ou plutôt à 4 B: Be instant and personal, Be all in one, Be everywhere, Buy your business.” Transformer un risque en une priorité “Notre priorité est de faciliter la vie de nos clients avec des services rapides et personnalisés. Comme particulier ou comme entrepreneur, si vous voyez passer une opportunité et que vous avez besoin d’un investissement, nous pouvons vous donner un feed back dans les 24 heures. Pour

Karin Van Hoecke: ”Tous les 6 mois, nous fixons une nouvelle feuille de route.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

un prêt personnel, pour une maison par exemple, vous pouvez avoir la réponse sur votre écran en quelques minutes. On essaye de se mettre à la place du client, d’identifier ce qui lui faciliterait la vie, comme l’accès à partir de notre application mobile à d’autres comptes bancaires. En mars 2018, KBC a été la première banque en Belgique à introduire le multibanking. Fin septembre de l’année passée, plus de 15.000 de nos clients s’étaient connectés à un autre compte (Argenta, Belfius, BNP Paribas, Fortis ou ING) via KBC Mobile. Cette ouverture, que certains considèrent comme un risque, nous la prenons pour une opportunité.” Acheter un billet de train ou commander des titres-services ”ll n’y a pas que les comptes bancaires. Nous réfléchissons à tout ce qui peut simplifier l’expérience utilisateur de nos clients. Ils apprécient particulièrement les accès aux services non bancaires de tiers. C’est la deuxième pièce de notre stratégie, qu’on résume par All in one app. Avec KBC Mobile, nos clients peuvent acheter un billet auprès de De Lijn ou de la SNCB, utiliser un vélo partagé, payer une séance de stationnement au 4411 ou au Q-Park, commander des titres-services, consulter leur compte PayPal ou leurs transactions avec Monizze. Aujourd’hui, plus de 200.000 de nos clients Kb mobiles – ils sont plus de 1 million - utilisent tous les jours ces services.” Depuis, KBC a franchi une étape supplémentaire en étant la première institution financière de Belgique à ouvrir l’accès à ses applications à un public plus large que ses propres clients. “Ainsi, des personnes qui n’ont pas de compte chez KBC peuvent utiliser notre application et bénéficier de remises automatiques sur leurs achats auprès de dizaines de chaînes de magasins nationales, de détaillants locaux et de partenaires commerciaux, de boutiques en ligne et de prestataires de services. Au final, notre but est de faire en sorte que nos clients puissent utiliser l’application KBC Mobile pour les opérations les plus courantes, plutôt que de devoir télécharger et utiliser 10 applications différentes” Be Everywhere Avec Be Everywhere, KBC inverse le processus. Karin Van Hoecke:”En ‘mode’ All In One App, nous intégrons du logiciel tiers dans notre canal de distribution. Par exemple, nous permettons début de cette année à nos clients de consulter et payer leurs factures Proximus à partir de KBC Mobile. Cela peut aller dans l’autre sens et un tiers peut intégrer une partie de notre sofware dans son propre canal. Dans le cas de Proximus, cela se traduit par

SPECIAL ISSUE 2020

Répondre à un besoin business et apporter une chouette expérience utilisateur. Voilà le secret de la transformation digitale,

la possibilité à tous nos clients d’effectuer leurs paiement dans l’application MyProximus ou via les montres sans fil SmartWatch équipées de l’app Garmin Pay ou Fitbit Pay.” Buy your Business ”C’est la quatrième partie du puzzle. Parfois, nous pensons que c’est intéressant d’acheter du nouveau business. Nous avons pris une participation Olympus. Leur App est désormais disponible comme plug-in sur KBC Mobile. Elle permet à l’utilisateur de combiner facilement différentes solutions de transport comme le train, le tram ou le bus, de réserver un parking à la SNCB ou en rue ou de louer un vélo Blue-Bike ou une voiture Cambio. Nous avons également pris une participation de 25% dans Trooper, une plateforme qui permet aux associations et aux œuvres caritatives de collecter des fonds d’une manière simple et originale. Si vous utilisez Trooper pour faire des achats en ligne, vous recevez un cashback que vous pouvez rétrocéder à votre club ou organisation caritative, sans que cela ne vous coûte plus cher. La commission, 5% par achat en moyenne, vient des e-commerçants.” Fière du chemin parcouru Quel bilan tirer ce cette stratégie ?”En 2010, après la crise, tout le monde considérait que KBC n’était nulle part dans le digital. Aujourd’hui, nous sommes l’une des banques les avancées en terme de digitalisation. Selon Guide Epargne.be, nous figurons dorénavant dans le top 3 des meilleurs banques avec un score de satisfaction de 6,9 sur 10. Notre plate-forme digitale. Elle est reconnue comme la meilleure en Belgique, toujours selon Guide Epargne.Be. Tout cela, nous l’avons réalisé par nos propres moyens et notre propre équipe. C’est cela qui me rend la plus fière.”

ADVERTORIAL

ICT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Kyocera Document Management Systemen — door Bruno Koninckx

DE GROOTSTE DMS-UITDAGING IS DE MINDSHIFT BIJ DE EINDGEBRUIKER Er is al meer dan twintig jaar sprake van het papierloze kantoor, maar in de praktijk blijkt dat toch tegen te vallen. Kyocera Document Solutions timmert echter hard aan de weg om bedrijven meer met digitale documenten te laten werken..

ls een klassieke fabrikant van printers en kopieertoestellen moest het Japanse Kyocera zichzelf heruitvinden om toch nog een rol te kunnen blijven spelen in een tijd waar meer en meer documenten digitaal zijn. “Net zoals onze klanten zichzelf ook moeten heruitvinden wat hun documentaire processen betreft,” geeft Hendrik De Hertogh, general manager Kyocera Document Solutions Belgium, aan. “Je komt dan al snel op het domein van document management systemen, waarbij de klanten vragen om hun documenten intelligenter te maken en ervoor te zorgen dat zij de informatie die in die documenten verwerkt zit, efficiënter kunnen gebruiken.” Processen veranderen In theorie is er geen enkel bedrijf dat geen document management systeem zou kunnen gebruiken. Maar in de praktijk moet je natuurlijk de ROI bekijken, die wel berekend kan worden tijdens een audit, zegt Hendrik De Hertogh: “Als we audits doen, verwachten sommige klanten dat we gewoon het papieren proces gaan digitaliseren. Maar dan verander je eigenlijk niets aan het proces zelf. Het is net de uitdaging om samen met onze consultants te gaan bekijken hoe je documenten op een andere manier kan behandelen door bijvoorbeeld koppelingen te leggen met ERP systemen.” Doordat je digitaal een document sneller kan verspreiden, creëer je meer mogelijkheden. “Bij een factuur zien

The University of Antwerp created an IT Governance Committee and a Digital Strategy Think Tank. In this article we discuss their role.

we bijvoorbeeld dat het op papier gemiddeld vier weken duurt om ze goed te keuren, terwijl dat met een digitale versie veel korter kan,” verduidelijkt Hendrik De Hertogh. “Als je dat digitaal gaat doen, zou je bijvoorbeeld ook bij je leverancier een korting kunnen vragen omdat je sneller betaalt. Zo kan je dan de ROI berekenen en zien of de investering in een document management systeem gewettigd is.” Metadata De uitdaging is om bepaalde metadata mee te geven aan documenten die relevant zijn. Daarvoor heb je dan de volgende stap in een document management systeem, waarbij je de documenten gaat interpreteren. “Dat doe je via OCR of optical character recognition,” legt Hendrik De Hertogh uit. “Je kan uit de factuur zo niet alleen de naam van de leverancier halen, maar ook het bestelbonnummer, BTW nummer, enzovoort. Net omdat je die metadata hebt van zo’n document, kan je een koppeling leggen met bijvoorbeeld een ERP systeem. Zo kan je dan zeggen dat wanneer een factuur binnenkomt waarvan het bestelbonnummer en het bedrag overeenkomen met wat in je ERP systeem staat, de betaling automatisch uitgevoerd mag worden.” Om dat allemaal te kunnen doen, is er ook wel een change-traject nodig omdat de mensen op een andere manier moeten gaan denken en werken. “De grootste uitdaging is de mindset van de klant die moet afstappen van zijn manier om documenten digitaal te willen behandelen zoals hij papieren documenten behandelt,” zegt Hendrik De Hertogh. “Een implementatieproces moet daarom beginnen met een aantal kleine quick wins om degenen die er dagdagelijks mee te maken hebben, ervan te overtuigen dat het een goede manier van aanpakken is. Verandering is niet altijd eenvoudig, en mensen stellen zich de vraag waarom ze zouden moeten veranderen als alles toch goed loopt. Het is niet de keuze van het product die belangrijk is, maar het is de attitude van de gebruikers waar het project mee staat of valt.”

www.kyoceradocumentsolutions.be

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ICT

LENOVO X1 CARBON

MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

Nieuwe generatie superlichte laptops van Lenovo De ThinkPad X1 was een pionier op het vlak van ultradraagbare laptops. Ondertussen is hij al aan de zevende generatie toe. Hoewel er geen heel grote veranderingen zijn, blijft Lenovo er toch licht aan sleutelen. Ondanks de sterkere competitie, blijft de X1 zeker zijn mannetje staan. Wat de X1 Carbon nog altijd wel afzet tegen de concurrentie, is de bouwkwaliteit en robuustheid voor zijn licht gewicht en compacte omvang. Bij de zevende generatie heeft Lenovo het toestel weer net iets compacter kunnen maken: hij is maar 14,9 mm ‘dik’ en weegt 1,09 kg. De hoogte van de toetsen is hierdoor ook wel een beetje afgenomen, maar vinden het nog altijd een erg prettig toetsenbord om mee te werken. Ondanks het compacte formaat, heeft de X1 toch wel voldoende poorten: 2 x USB-C, 2 x klassieke USB en een HDMI-poort. Daarnaast een eigen poort voor een dockingstation. Eventueel kan daar nog een gleuf voor een simkaart bij. Op

het vlak van beveiliging heeft hij zowel hard- als softwarematig een en ander aan boord: je kan inloggen met gezichtsherkenning, vingerafdruk of paswoord. Alleen al de eerste methode werkt erg snel en goed, wat heel comfortabel is. Een plus voor deze categorie van toestellen is dat de X1 een zeer goed geluid biedt dankzij de Dolby Atmos speakers. Standaard biedt Lenovo 5 versies van de X1 Carbon, met een sterke processor, meer werkgeheugen of een grotere harde schijf. De grafische kaart blijft altijd een ingebouwd model, dus voor echt grafisch werk of veeleisende spelletjes moet je de X1 niet kopen. Startprijs is 1429 euro. www.lenovo.com

MOTOROLA MOTO G8 PLUS Middenmodel met goede batterij De smartphonefabrikanten lijken steeds sneller kenmerken van hun toptoestellen in de middensegment apparaten in te bouwen. Zo lijkt op het eerste zicht de Moto G8 Plus, een toestel dat ongeveer 268 euro kost, niet veel onder te doen voor de toestellen die een stuk meer kosten. Uiteraard zijn er toch wel verschillen, maar voor de doorsneegebruiker zijn die eigenlijk te verwaarlozen. Een 6,3 inch scherm, drie camera’s op de achterkant en een volledig glazen behuizing maken dat je inderdaad puur al op basis van het uiterlijk niet veel onderscheid kan maken met een toestel dat drie tot vier keer zoveel kost. Zeker als je hoort dat er een batterij van 4000 mAh in zit en dat de hoofdcamera een resolutie van maar liefst 48 megapixels heeft, lijkt dit een koopje.

SPECIAL ISSUE 2020

Uiteraard zijn er wel wat beperkingen. Zo zit er wel een breedbeeldlens op, maar kan je die vreemd genoeg niet voor foto’s gebruiken. Wel om video’s mee te maken die wegens de breedhoek veel weg hebben van de video’s die je met een actiecamera maakt. Hoewel de 48 megapixels van de hoofdcamera lijken te suggereren dat het een topper is, valt de kwaliteit van de foto’s toch ook wel tegen in vergelijking met die van de toptoestellen. Zeker in iets moeilijkere lichtomstandigheden. Met 4 GB werkgeheugen en 64 GB opslaggeheugen is de G8 Plus vrij karig bedeeld op dit vlak. Momenteel draait er Android 9 op het toestel, hoewel versie 10 ondertussen beschikbaar is. Motorola belooft wel dat die update er zeker aankomt. Wel goed is dat het om de vrijwel standaardversie van Android gaat, en Motorola er geen extra schil overlegt of al te veel niet-standaard Android apps mee installeert. De grootste pluspunten aan de G8 Plus blijven zijn grote batterij waarmee je het makkelijk anderhalve tot twee dagen uithoudt, en de action-cam functie. www.motorola.com

Petra Dahlman CFO a.i. Seco Group Lid van de CxO Expert Group Finance & Legal

50 Expert Group Finance & Legal Thema artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw financieel beheer? 54 Zich als bedrijfsleider verzekeren en genieten van winstdeelname TAK 21 succesformule 56 Op naar meer Altruïsme in het bedrijfsleven Leidt ‘geven’ ook tot betere financiële resultaten?

Finance & Legal

THEMA ARTIKEL

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Getuigenissen van CxO Expert Group Finance Leden — door Jan Callant

WELKE INVLOED HEEFT EEN PANDEMIE OP UW FINANCIEEL BEHEER? Nu het COVID-19 virus wereldwijd heeft toegeslagen, blijft in de bedrijfswereld niet veel meer over dan de schade te beperken. De plotse lockdown maar vooral het streven naar de optimale veiligheid voor de gezondheid van de werknemers, lagen aan de oorzaak van een aantal drastische maar noodzakelijke maatregelen. Meer dan het opmeten van de schade, komen we uit bij de lessen voor de toekomst.

p heel wat vlakken, zullen bedrijven (wereldwijd) de tering naar de nering moeten zetten. Een doorgedreven aanpassing van beleid zal nodig zijn. CxO polste bij Petra Dahlmann, CFO a.i. bij Seco, certificaat verstrekker voor bouw en constructie en bij Bart Adam, CFO bij Securitas Group, topspeler onder de beveiligingsbedrijven. Continuïteit De noodzaak aan een dringende lockdown, nam heel wat organisaties in snelheid. In een tijdsspanne van een paar uur, maximaal 2 à 3 dagen, diende de ganse organisatie te worden hertekend of stilgelegd. Petra Dahlmann: “Organisatorisch viel het eigenlijk wel mee. Veel van onze mensen konden hun lopende dossiers ook via thuiswerk behandelen. Het vergt wat aanpassing, maar het lukt wel. Daarenboven werd toegestaan dat bepaalde inspecties niet meer fysiek dienden te gebeuren. Op basis van beeldmateriaal, konden dossiers verder worden aangevuld zodat we onze verplichtingen kunnen nakomen.” Ook bij Securitas Group blijven de werkzaamheden op volle toeren draaien, zelfs soms nog wat intenser. Wie even rondom zich kijkt, ziet dat op heel wat meer plaatsen security mensen worden ingezet. Bewaking en beveiliging van gebouwen valt immers niet stil met de lockdown. Daarenboven worden deze mensen ook ingezet om de richtlijnen van de regering te laten toepassen, bijvoorbeeld bij het betreden van grootwarenhuizen. Op zich positief, maar dat is niet voor iedereen zo..

Grootste bezorgdheid: Liquiditeit De invloed van de pandemie is vooral te merken in de bezorgdheid rond de liquiditeiten. Bart Adam: “Net zoals in de meeste bedrijven, ging onze grootste directe zorg naar de cash flow. Het is immers moeilijk inschatten of jouw klanten kunnen (blijven) betalen. Voor ons zijn de liquiditeiten een grote bezorgdheid omdat wij loonverplichtingen hebben tegenover onze medewerkers. Door ons internationaal karakter, is dat een voortdurende bezorgdheid. In sommige landen moeten wij onze medewerkers elke week betalen, in andere landen om de twee weken en in nog andere landen, om de maand. Deze puzzel moet steeds goed in elkaar passen zodat wij correct aan onze verplichtingen kunnen voldoen. In normale omstandigheden bekijken we de cashflow wekelijks. Met de Coronacrisis hebben we het ritme opgetrokken naar dagelijks. Voorlopig lijkt de impact van de crisis nog beperkt. Als we de liquiditeitcijfers vergelijken met vorig jaar, dan is er geen fundamentele wijziging te merken. Ook de prognoses zijn positief, maar hoe langer de crisis duurt, hoe groter het gevaar op afwijkingen.” Ook bij Seco Group is de bezorgdheid om de liquiditeiten sterk aanwezig en zelfs overheersend in Coronatijden. Petra Dahlmann: “Ons financieel beleid spitst zich nu inderdaad toe op het volgen van de liquiditeiten. In de eerste maanden voorzien wij niet echt problemen. Wat onze omzet betreft, mogen wij stellen dat we de eerste weken van de corona crisis geen grote verliezen hebben gehad en voorzien dat deze trend aanhoudt. Dat kan de komende weken wel veranderen.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FINANCE & LEGAL

Petra Dahlman, CFO a.i. bij Seco: “Ons financieel beleid spitst zich nu inderdaad toe op het volgen van de liquiditeiten. In de eerste maanden voorzien wij niet echt problemen.”

Mede dankzij het feit dat men snel geopteerd heeft om de bouwsector terug op te starten, zien wij het omzetverlies beperkt blijven. Dat wij pas de gevolgen voorzien in het derde kwartaal van dit jaar, heeft natuurlijk te maken met het feit dat wij werk halen uit openbare aanbestedingen. Overheden betalen nu eenmaal maar op 90 of 120 dagen, vandaar onze bezorgdheid voor het derde kwartaal.” Observeren en leren Het spreekt vanzelf dat in tijden waarin de liquiditeit onder druk staat, het niet voldoende is om enkel de opbrengstenkant te gaan monitoren. Zowel bij Seco Group als bij Securitas, wordt veel aandacht besteed aan de kosten die de organisaties moeten dragen. Tevens is het een belangrijke periode om na te gaan in hoeverre werken in een periode van crisis, mogelijk en efficiënt is. Petra Dahlmann: “Eén van onze belangrijkste doelstellingen tijdens deze crisis was, om zoveel mogelijk mensen aan het werk te houden. Wij zijn dan ook heel snel overgeschakeld op thuiswerk. Niemand is nog op kantoor, ook de directie niet. De meeste van de 245 werknemers konden via thuiswerk aan de slag blijven. Het aantal mensen dat in technische werkloosheid moest, is beperkt gebleven. Op het vlak van de kosten maakt dat niet het overgrote verschil, maar in deze tijden tellen alle kleine

SPECIAL ISSUE 2020

Ook bij Securitas Group horen we eenzelfde verhaal. Bart Adam: “In deze moeilijke tijden hebben we vanuit finance drie aandachtspunten ter harte genomen. Een eerste was de bezorgdheid om de liquiditeiten. Een tweede was de bezorgdheid omtrent onze mensen. De bedoeling is en blijft om zoveel mogelijk van hen aan het werk te houden of hen te blijven ondersteunen. Zo zijn we land per land gaan kijken welke de tegemoetkomingen waren vanuit de diverse overheden. Er waren immers tal van jobs weggevallen (denk maar aan de luchthavens). Deze werden niet gecompenseerd door de extra opdrachten aan winkels en zorginstellingen. Elke tegemoetkoming die we kunnen krijgen om onze kosten te beperken en onze mensen financieel te steunen, willen we grijpen. Een derde bezorgdheid was een visie op iets langere termijn, vooral dan naar de tweede jaarhelft toe tot 2021. Niemand weet hoe en wanneer deze crisis gaat eindigen. Wat we nu ervaren moeten we meenemen en door wat hersengymnastiek kan je echt wel scenario’s bedenken en uitwerken die van pas kunnen komen mocht deze situatie zich herhalen.” De toekomst Dat de toekomst in het bedrijfsleven er helemaal anders zal gaan uitzien, daar twijfelt niemand aan. Zowel bij Seco als bij Securitas is gebleken dat thuiswerk een deel van die toekomst zal uitmaken. Bij Seco is men ervan overtuigd dat bepaalde werkzaamheden efficiënter kunnen gebeuren van thuis dan van op een werf. Dat vergt ingrijpen in vele

THEMA ARTIKEL

besparingen evenzeer. Toch is het onze bedoeling om zo snel als mogelijk iedereen weer aan de slag te krijgen, liefst vanop kantoor. Hoe vlot de overschakeling naar thuiswerk ook verliep, toch zijn er momenten waarop dat helemaal niet de ideale oplossing is. One-to-one meetings hebben ook hun belang en vaak is de lichaamstaal een belangrijke schakel in het begrijpen van elkaar. In het begin waren onze talrijke afstands-meetings niet zo efficiënt. Nu weten we dat die meetings een andere voorbereiding vragen, dat de vragen veel concreter moeten zijn, dat de agenda veel duidelijker moet zijn en dat vooral de informatie op voorhand moet doorgestuurd worden naar de deelnemers aan de call. Het vergt een serieuze aanpassing, maar het kan ook verrijkend werken.”

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

procedures en gewoontes, maar deze realiteit heeft aangetoond dat organisaties daartoe in staat zijn. Dat er ongetwijfeld ook andere voorbeelden zijn, staat vast. Maar aanpassingsvermogen is een belangrijke schakel om de greep op de toekomst niet te verliezen.

Bar t Adam, CFO bij Securitas Group:”“In deze moeilijke tijden hebben we vanuit finance drie aandachtspunten ter harte genomen: onze liquiditeiten, onze mensen en de visie tot en met 2021.

CXONET.BE

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Powering the C-level peer learning movement. CxO Leadership Forum op 3 september 2019 in BluePoint te Brussel

20 20 –24 APRIL 20

N O I T A M R TR A N S F O R E . IT S H E A RT E H W Y R E V IS E . R E V O N N A B E ATS I N H en begeleiden spireren, leiden in , en er ul im st jaar NOVER MESSE is Al meer dan 70 sformatie. HAN an tr le rië st du in we de weg naar gen onthult. wereld van mor de e #HM20 di e in tr vi de overmesse.com nn ha t: ui n va Maak er deel

HOME OF INDUSTRIAL PIONEERS APR-MAY2019 JUN-JUL 2019

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Federale Verzekering blijft vasthouden aan haar TAK21 succesformule waarbij de positieve resultaten met de klant gedeeld worden. — door Marc Honnay

ZICH ALS BEDRIJFSLEIDER VERZEKEREN EN GENIETEN VAN WINSTDEELNAME Federale Verzekering ontstond begin vorige eeuw toen een tiental Belgische bouwondernemers beslisten om zelf te voorzien in de bescherming van hun personeel tegen arbeidsongevallen en alle financiële gevolgen die hieruit voortvloeien. Vandaag blijft Federale Verzekering een aparte speler op de markt van ondernemers en zelfstandigen. We vroegen uitleg aan Tom De Troch, verantwoordelijk voor de afdeling ‘Leven’.

om de Troch zegt: “Onze organisatie is opgebouwd onder de vorm van onderlinge of coöperatieve werken. Dit wil zeggen dat we geen externe aandeelhouders hebben. Zo garanderen wij de zelfstandigheid van de groep, enerzijds. Anderzijds, het feit dat we geen externe dividenden hoeven te betalen, maakt het voor ons mogelijk om het resultaat onder de vorm van winstdeelname terug naar klant te laten groeien.” Mocht je een vergelijkbaar product beschouwen, zoals de spaarformule onder het Tak 21 principe, dan heeft de klant niet enkel de garantie van uitkering op de contractueel afgesproken datum, maar hij ontvangt tevens jaarlijks een winstdeelname. Bij Federale Verzekering kan die winstdeelname fors hoger oplopen gezien er geen kapitaal of gelden wegvloeien naar externe aandeelhouders. Rechtstreekse speler Een tweede belangrijk punt is dat Federale Verzekering beschikt over eigen kantoren verspreid over het land. De Troch: “ Daarnaast hebben we ook een team adviseurs die het land rondrijden om voornamelijk bij ondernemingen de gepaste verzekering aan te bieden. Zowel de mensen die in onze kantoren werken als de ambulante adviseurs staan bij ons op de payrol.” Naast het invullen van de rechtstreekse aanpak zijn er ook een aantal belangrijke partners die onder de noemer Leven producten van de Federale Verzekering verdelen. “Daarbij fungeren wij als verzekeraar, terwijl de partners de distributie voor hun rekening nemen.” aldus Tom De Troch. Voor de werkgever

Federale Verzekering biedt verschillende producten die zich specifiek tot de werkgever richten. “We hebben de groepsverzekering voor het personeel, F Benefit, waarbij de werkgever een bijdrage stort, dat kan vermeerderd worden met een persoonlijke bijdrage van de werknemer. Die verzekering wordt opgerent met een bepaalde garantie en dan nog met de winstdeelname die elk jaar verschillend kan zijn, afhankelijk van de resultaten van Federale Verzekering. Dan bieden wij ook de IPT, de individuele pensioen toezegging, die bestemd is voor de bedrijfsleider. Het bevat een spaarcomponent, maar de onderschrijver kan complementair ook kiezen voor een overlijdens-component of een invaliditeits-component. Tenslotte hebben we nog de VAPZ verzekering of vrij aanvullend pensioen voor zelfstandigen. Binnen elk product bestaan er nog verschillende opties.” besluit Tom De Troch.

Tom De Troch, verantwoordelijk voor de afdeling Leven: “Bij Federale Verzekering kan die winstdeelname fors hoger oplopen gezien er geen kapitaal of gelden wegvloeien naar externe aandeelhouders.”

CXONET.BE

ART

NOCTURNE

KNOCKE

Blue Monochrome - Philippe Pastor

45the INTERNATION INTERNATIONALE 45 AL ART &KUNSTBEURS DESIGN FAIR

8-16 AUGUSTUS 2020 8-16 AUGUST 2020

KNOKKE-HEIST BELGIÃ&#x2039; CC SCHARPOORD 4-9 PM www.artnocturneknocke.com KNOKKE-HEIST BELGIUM prepare your visit:

www.artnocturneknocke.com

FINANCE & LEGAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Leidt ‘geven’ ook tot betere financiële resultaten? — door Geert Degrande

OP NAAR MEER ALTRUÏSME IN HET BEDRIJFSLEVEN De Nederlandse historicus Rutger Bregman blijft ideeën spuien om de transformatie naar een andere economie te ondersteunen. Zijn pleidooi tijdens het World Economic Forum in Davos om de rijken der aarde meer belastingen te doen betalen ging niet onopgemerkt voorbij. Maar ook zijn andere ideeën rond onder meer het basisinkomen en het verspreiden van de boodschap dat de ‘meeste mensen deugen’, hebben gevolgen voor de financiële afdelingen van bedrijven.

ereldwijd geniet Rutger Bregman inmiddels een cultstatus als jonge radicale denker. Van zijn boek ‘Gratis geld voor iedereen’, waarin hij een pleidooi hield voor het basisinkomen gingen in verschillende talen tienduizenden exemplaren over de toonbank. Tijdens de jongste editie van het World Economic Forum in Davos haalde hij de internationale pers toen hij het bijzijn van de allerrijksten ter aarde hun filantropie door de mangel haalde en zei dat ze beter zouden beginnen met correct hun belastingen te betalen om zo een grotere bijdrage te leveren aan de samenleving. Al de rest noemde hij ‘bullshit’. Gepruts in de marge Rutger Bregman hekelt het traditionele economische denken en de vastgeroeste ideeën daarvan. “Iedereen heeft de mond vol van innovatie en van het feit dat die de motor kan zijn van verandering en verdere economische groei”, verklaarde hij al in verschillende interviews, “maar in feite zijn er verschillende decennia geen echt grote technologische doorbraken meer. Als we naar de geschiedenis kijken, dan zien we dat dergelijke revolutionaire veranderingen, zoals internet, stemherkenning, batterijtechnologie en de smartphone, eigenlijk altijd geïnitieerd zijn door de overheid, terwijl die eigenlijk geen middelen meer krijgt om aan innovatie te werken. Vandaar dat ik durf zeggen dat we eigenlijk bezig zijn met gepruts in de marge.” Juiste keuzes maken voor de samenleving Echt innoveren kan volgens Bregman pas door het hele systeem waarin we leven te herbekijken. Zo pleit hij voor meer middelen voor de staat die

dan de innovatie toevertrouwen aan mensen met technologische expertise die in tegenstelling tot politici wel op lange termijn kunnen denken en de juiste keuzes kunnen maken voor de samenleving. Het basisinkomen zou volgens Bregman een dergelijke keuze kunnen zijn. Een andere keuze is opnieuw leren met andere ogen naar de dingen kijken. Daar heeft hij het over in zijn recentste boek met de titel ‘De meeste mensen deugen’. Daarin relativeert hij de ellende in de wereld niet. Integendeel zelfs. Maar hij geeft aan dat door op een andere kritische manier te kijken naar feiten, grote ideeën en wetenschappelijke onderzoeken die al dan niet goed zijn uitgevoerd, de intrinsieke goedheid van de mens aan de basis kan liggen van positieve veranderingen. In het systeem waarin we leven, gaan we er volgens hem eigenlijk altijd vanuit dat mensen kwade bedoelingen hebben, waarna we daar ook naar handelen. Een ander mensbeeld, zo meent hij, kan het begin zijn van het antwoord op de grootste uitdagingen van deze tijd, gaande van de opwarming van de aarde tot de sterk toenemende vereenzaming. Bregman geeft in zijn boek tal van voorbeelden die aantonen dat een andere aanpak ook tot andere resultaten leidt, waar ondernemingen ook financieel beter van worden. Zo boekt de Nederlandse Stichting Buurtzorg, die onder leiding van oprichter Jos De Blok het management afschafte, fantastische resultaten. En het zopas in Frankrijk verschenen boek “L’entreprise altruiste” (https:// www.albin-michel.fr/ouvrages/lentreprise-altruiste-9782226443816) van de hand van Laurent Marbacher en Isaac Getz lijkt hem ook gelijk te geven. De auteurs zijn wereldwijd op zoek gegaan naar bedrijven die eerst aan ‘geven’ denken in plaats van aan winst en hebben vastgesteld dat die betere financiële resultaten neerzetten dan hun concurrenten die volgens het klassieke denkpatroon in de eerste plaats aan aandeelhouderswinst denken.

CXONET.BE

Is uw onderneming cyber safe?

Bescherm uw onderneming 24/7 met Cyber Safe Bedrijven Hacking, phishing, ransomeware, CEO-fraude, … steeds meer bedrijven worden ermee geconfronteerd. Ook zelfstandigen en kleine ondernemingen vormen een potentieel doelwit voor hackers. Maar wist u dat 8 op de 10 kmo’s geen plan hebben om met een cyberaanval om te gaan? Het belang om uw bedrijf te beschermen tegen cyberrisico’s wordt alsmaar groter. Omdat het onmogelijk is de risico’s voor 100 % te elimineren, ontwikkelde Baloise Insurance Cyber Safe Bedrijven. Met deze cyberverzekering beschermt u uw bedrijf voor eigen schade, schade aan derden en kunt u 24/7 rekenen op een IT-bijstand met Baloise Cyber Support. Let op, Cyber Safe Bedrijven betaalt in sommige gevallen niet. Bijv. schade die het gevolg is van het ontbreken van preventiemaatregelen zoals beveiligde toegang, een firewall of antivirussoftware, schade door terrorisme of schade door uitval van de infrastructuur. Dit is een publicitaire boodschap. Cyber Safe Bedrijven is een verzekering van financiële schade, een bijstandsverzekering en een rechtsbijstandsverzekering van Baloise Insurance. Het is een jaarcontract onderworpen aan Belgisch recht. Wilt u een polis nemen? Bekijk de IPID-fiche en onze Algemene Voorwaarden om u grondig te informeren over uw wettelijke bescherming op www.baloise.be. Hebt u klachten? Laat het ons weten per brief, telefonisch (078 15 50 56) of per e-mail (klacht@baloise.be). Biedt dit geen oplossing? Dan kunt u contact opnemen met de Ombudsman van de Verzekeringen: de Meeûssquare 35, 1000 Brussel, www.ombudsman.as. VU: Henk Janssen, Baloise Insurance, City Link, Posthofbrug 16, 2600 Antwerpen, België.

Raf Boterdaele

Head of Building & Facilities AXA Belgium Lid van de CxO Expert Group Facility Management

60 Expert Group Facility Management Thema artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw facili tair beheer? 64 Win-win situatie dankzij maatschappelijk verantwoord ondernemen Bart Janssen HR Directeur bij Facilicom aan het woord. 65 B&R: dat is behandelen, besturen & controleren in logistiek en productie 66 Elektrisch rijden, de mythe voorbij? De Nissan Leaf E+ op de pijnbank

Facility Management

THEMA ARTIKEL

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Getuigenissen van leden van de CxO Expert Group Facility Management — door Erwin De Weerdt

WELKE INVLOED HEEFT EEN PANDEMIE OP UW FACILITAIR BEHEER? Het vele thuiswerken zet, na HR en ICT, nu ook Facility Management onder grote druk. Het is niet omdat bedrijven sluiten dat er niet langer nood is aan onderhoud of beveiliging. Facility Management staat in deze tijden van corona in de frontlinie bij ondermeer ziekenhuizen, stations, luchthavens en grootwarenhuizen, waar de dienstverlening zich niet beperkt tot louter controle en beveiliging, maar zich nu ook uitstrekt tot het meten van de temperatuur van reizigers of bezoekers, het organiseren en toepassen van de 1,5m norm, of nog het ontsmetten van winkelkarretjes. Wij vroegen enkele Facility Managers naar de impact van corona.

ensen en bedrijven moeten te allen tijde beschikken over de juiste hoeveelheid kwaliteitsvol drinkwater. Maar dat kan niet zonder veilige en doordachte aan-en afvoerinfrastructuren. Rudy Lauwers, eerst Facility Manager maar nu sinds anderhalf jaar werkzaam als expert binnen de afdeling Operations bij Water-Link gaf volgend commentaar bij onze coronavragen: “Ook Water-Link moest zich snel aanpassen aan de nieuwe, onverwachte werkomstandigheden. Het kon daarbij rekenen op veel begrip en inzet van haar medewerkers. Het klantenkantoor werkt gesloten via telefoon en het e-loket, en er werd maximaal overgegaan tot thuiswerk. Voor bepaalde kritische diensten gelden bijzondere afspraken om ziekterisico’s te minimaliseren, niet-dringende klantencontacten en werken werden uitgesteld. Interventies beperken De vragen die we stelden aan CxO Expert Group leden FAC Mgt Welke invloed heeft deze pandemie op u? Sinds wanneer had u in de gaten dat het flink fout zou lopen? Welke invloed heeft deze pandemie op uw organisatie? Welke zijn Facility-prioriteiten en hoe pakt u die aan? Hoe kijkt u nu naar de toekomst en hoe gaat u zich daar op voorbereiden? Hoe kijkt u aan tegen de uitspraak ‘The world will never be the same again’? Ziet u opportuniteiten voor uw bedrijf in ‘de nieuwe wereld na corona’? Welke?

Rudy Lauwers, exper t binnen de afdeling Operations bij WaterLink : “Ook Water-Link moest zich snel aanpassen aan de nieuwe, onverwachte werkomstandigheden.”

zich tot dringende herstellingen om de continuïteit van de drinkwaterbevoorrading niet in het gedrang te brengen. Ondertussen is Water-Link samen met zijn aannemers en leveranciers toe aan de heropstart van zijn normale werking. Na een noodzakelijke risico-analyse, en met de veiligheid van werknemers en klanten in het achterhoofd, herhalen de werkinstructies voortaan alle maatregelen m.b.t. social distancing, beschermingsmiddelen en desinfectiemogelijkheden. Bijzondere maatregelen

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

AXA Belgium Terwijl de COVID-19-crisis zich wereldwijd blijft verspreiden, kondigt AXA een intensivering van haar anti-corona actieplan aan. Wij vroegen Rafael Boterdaele, Head of Building & Facilities bij AXA Belgium–ABS om commentaar. “Dat we half maart tegen een lock-down scenario van ettelijke weken zouden aankijken kwam totaal onverwacht. Maar AXA Belgium behoort tot de best voorbereide firma’s in tijden van crisis. Waarom? Omdat alle processen digitaal verlopen, wij over een zeer solide IT infrastructuur en een output gerichte bedrijfscultuur beschikken, met jarenlange ervaring inzake telewerken. Binnen AXA is video-expertise voorhanden en het ‘doctors-on-line’-platform is optimaal inzetbaar. Op korte termijn moest de afdeling Building & Facilities/Cleaning snel inspringen om te desinfecteren. Tijdens de lockdown van duizendenden AXA medewerkers in 100% telewerk, hebben we dienstverleningscontracten inzake receptie, catering, cleaning en gedeeltelijk ook security en technisch

Raf Boterdaele, Head of Building & Facilities bij AXA Belgium–ABS: ”AXA Belgium behoor t tot de best voorbereide fi rma’s in tijden van crisis.”

SPECIAL ISSUE 2020

onderhoud afgebouwd. De lopende bouwkundige projecten inzake kantoorinrichtingen dienden we wel maximaal verder te zetten om de problemen rond de terugkeer van de medewerkers naar kantoor te minimaliseren. Er is nu heel veel overleg met de HR-directie, de preventiedienst en het crisisteam over de regels voor het gebruik van kantoren. Hoeveel mensen laten we toe ? Hoe verplaatsen de mensen? Hoe kan catering de nieuwe afstands- en hygiënevereisten respecteren? Welke criteria hanteren we om ingevoerde maatregelen weer te versoepelen? Dienstverleningscontracten passen we aan aan de nieuwe manier van werken en we sturen de financiële impact op de facilitaire organisatie bij. Binnen het ‘Space Management’ bestaat al jaren een trend om bureeloppervlaktes te beperken. Wel zullen toekomstige kantoren en vergaderzalen ruimer worden omwille van de behoefte aan sociale contacten zij het met respect voor social distancing. In toenemende mate zal de keuze vallen op contactloze werkomgevingen om aanrakingen met deuren, kranen, automaten of betaalterminals te vermijden. Sensoren zullen meten hoeveel mensen idealiter in een gebouw kunnen samenwerken i.f.v. de nieuwe bezettingslimieten. Een aantrekkelijk en goed ingericht kantoorgebouw blijft hoe dan ook belangrijk voor de identiteit van een bedrijf. Inzake digitale innovatie zal AXA Belgium ongetwijfeld een pioniersrol spelen. Zo doen wij al jaren een beroep op video-expertise om schade aan woningen vanop afstand te expertiseren en te begroten. Door expert en makelaar van thuis uit te volgen.” Provinciebestuur Antwerpen Alle inwoners van de provincie Antwerpen ervaren dagelijks de zichtbare maar ook onzichtbare dienstverlening van de provincie Antwerpen. Niet alleen rechtstreeks, maar vooral via de gemeenten en steden of de verenigingen en de koepelorganisaties. Wij stelden onze coronavragen aan Koen Van Haelst, Directeur Facilitaire Diensten bij het Provinciebestuur Antwerpen. Volgens Koen Van Haelst verschilt de facilitaire werking van het provinciebestuur niet zoveel van andere ondernemingen. Zijn dienst Facilities & Maintenance (DFM) overkoepelt teams die instaan voor gebouwbeheer, huisvesting, goederenbeheer, beveiliging & bewaking en hospitality. Zoals elders ging bij hem het alarm af toen

THEMA ARTIKEL

die voorlopig blijven gelden, zullen in in onze werking ‘het nieuwe gewoon’ worden. Mits het vinden van de juiste mindset en door voortdurende opleiding en sensibilisering. Water-Link zoekt creatieve oplossingen. Meer telewerk is er één van. Drinkwater blijft een onmisbare nutsvoorziening, direct gelinkt aan volksgezondheid en comfort. Omwille van corona zullen klanten hopelijk opnieuw het belang ervan weten te waarderen.”

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

medewerkers die van skiverlof terugkeerden uit Italië meteen in quarantaine moesten. De plotse, algemene lockdown dwong zijn diensten tot snelle, doordachte beslissingen. Kantoorwerken en contacten met klanten werden drastisch teruggeschroefd, en dat op een moment dat het Provinciebestuur alle diensten onderbrengt in een nieuw gebouw. Wat betekent dat aan de ene kant alle facilitaire disciplines in dat nieuwe gebouw moesten opstarten en aan de andere kant een leeglopend gebouw aan afsluiting toe was. Het Provinciebestuur is beheerder van heel wat domeinen, parken, bossen, natuurgebieden, kasteelparken, congres- en vergaderlocaties, en zelfs van fietsnetwerken, die het moet beschermen, behouden, ontsluiten of al dan niet toegankelijk maken. Via facility management kijkt het toe op het onderhoud en de veiligheid van die infrastructuren. Als Preventie-Adviseur vertaalt het Provinciebestuur de noodprocedures van de overheid naar praktische maatregelen waar steden en gemeenten wat mee aankunnen. Prioritair zal de aandacht gaan naar de hervatting van scholen en bedrijven, de getrimde relance van haar medewerkers en het uitwerken van specifiek preventie-advies. Provinciegouverneur Cathy Berx vormt de schakel tussen de vier bestuurlijke niveaus: de federale regering, het Vlaams Gewest, de provincie en de steden & gemeenten. In feite is het Provinciebestuur een zeer modern bestuursapparaat met een ge-oliede departementale structuur waarvan de burger pas de waarde beseft wanneer het fout loopt.

Koen Van Haelst, Directeur Facilitaire Diensten bij het Provinciebestuur Antwerpen: ”De facilitaire werking van het provinciebestuur verschilt niet zoveel van andere ondernemingen.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

ADVERTORIAL

Get Inspired

HOE KAN U VEILIG VERGADEREN IN TIJDEN VAN COVID-19? Er is geen twijfel dat Covid-19 onze manier van samenleven en werken enorm heeft beïnvloed. Wij werken en vergaderen steeds meer op afstand en aanvaarden noodgedwongen deze oplossing maar om de economie weer volledig te laten bloeien, blijven face-to-face ontmoetingen ook noodzakelijk. Bij een fysieke ontmoeting komt het uitwisselen van ideeën op natuurlijke manier tot stand en fysieke contacten, waarbij u oogcontact kan maken met de anderen, zijn absoluut nodig om gesprekspartners beter aan te voelen en beter in te gaan op bepaalde situaties. Vergaderlocaties moeten nog meer creativiteit aar hoe kan u vandaag een echte professionele ontmoeting orga- aan de dag brengen als ooit tevoren en zich meer niseren en de veiligheid van alle laten inspireren door individueel verpakte catering zoals bij ‘fast food en ‘airline catering’ en toch deelnemers waarborgen? voldoende eigenheid, kwaliteit en respect voor de Ontdek hier onze drie tips. natuur bewaren, omdat catering nog steeds een belangrijk deel is van een succesvolle vergadering. Hoe worden cateringruimtes opgesteld en hoe 1. Kies voor een veilige omgeving met kan u vermijden dat er teveel beweging is en deelrespect voor alle officiële richtlijnen. De meeste gebouwen hebben nu al de nodige nemers elkaar teveel kruisen? Vergaderlocaties stappen ondernomen om de officiële richtlijnen moeten zich ook op dit vlak volledig heruitvinden. na te leven. Om zeker te zijn dat alle richtlijnen worden opgevolgd geven wij u graag een ‘checklist’ Biedt de locatie ook de mogelijkheid om fysieke meetings te combineren mee. met online tools, m.a.w. de organisatie • Is er een aparte ingang/uitgang voorzien? • Staan desinfecterende handgels ter beschik- van hybride evenementen? Het respecteren van de afstand van 1,5m tussen king vanaf het betreden van het gebouw? deelnemers, zal in eerste instantie een belangrijk • Zijn de onthaalmedewerkers beschermt? • Verloopt de aanmelding contactloos? gevolg hebben op de aantallen van bijeenkomsten. (zonder zich te moeten inschrijven met pen Hoe kan u als organisator de investering in een en papier of via een digitaal touch scherm)? bijeenkomst optimaliseren? Een eerste antwoord, is het gebruik van online technologie in combinatie • Hoe veilig is het ventilatiesysteem? • Wees er zeker van dat enkel frisse lucht met een live bijeenkomst. Voor kleinere bijeengebruikt wordt en deze niet gerecycleerd komsten kan u een videocamera koppelen aan een en hergebruikt wordt, om zo het risico op digitaal platform en op die manier meer mensen besmetting via het verluchtingssysteem te betrekken dan enkel de aanwezigen in de zaal zelf. Voor grotere bijeenkomsten en congressen, is een minimaliseren. • Op welke manier worden de vergaderzalen online streaming platform dan weer de perfecte opgesteld en wordt de afstand van 1,5 m oplossing. Via een streaming platform kunnen tussen deelnemers gerespecteerd, conform deelnemers die niet in de zaal zitten, deelnemen aan een evenement en dankzij de interactiviteit van met de richtlijnen? • Welke maatregelen neemt een gebouw in het platform ook actief deelnemen. Zo kunnen ze verband met schoonmaak en met inbegrip bijvoorbeeld vragen stellen of deelnemen aan een van audiovisueel materiaal zoals microfoons, live voting. Interactie gegarandeerd!. afstandsbediening voor projectiemateriaal enz? Heeft u interesse om terug een echte bijeenkomst te organiseren 2. Hoe beantwoord het cateringaanbod in combinatie met online technovan een locatie aan de nieuwe normen? logie? Neem dan zeker contact op met De impact op catering is wellicht het meest inBluePoint via marketing@bluepoint.be or grijpend en vraagt dan ook een volledig nieuwe +32 2 706 88 00. aanpak.

SPECIAL ISSUE 2020

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Bart Janssen, HR directeur van Facilicom getuigt over hun succesvolle project ‘Buitengewoon’ — door Jan Callant

WIN-WIN SITUATIE DANKZIJ MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN Ondanks het feit dat veel bedrijven de mond vol hebben over maatschappelijk verantwoord ondernemen, blijven nogal wat initiatieven steken bij de goede bedoelingen. Met het project ‘Buitengewoon’ gaat Facilicom Group een aantal stappen verder. Vanuit hun Nederlandse origine, waar MVO een substantieel deel van ondernemen is, gaat de Belgische tak ook een voortrekkersrol spelen. CxO sprak met Bart Janssen, HR Directeur Facilicom en medebezieler van het project Buitengewoon..

p 1 oktober van vorig jaar ging het project ‘Buitengewoon’ van start. Tijdens dit traject van bijna een half jaar, werden 12 anderstalige nieuwkomers opgeleid tot grootkeukenmedewerker of schoonmaker. De opleiding wordt door Facilicom zelf gegeven, met hulp van VDAB voor de cursus Nederlands. Financiële ondersteuning krijgt het project van de stad Antwerpen. Bart Janssen: “In dit project wordt sterk ingezet op het integreren van anderstalige nieuwkomers in onze maatschappij. Via Facilicom introduceren we hen op de arbeidsmarkt en VDAB zorgt voor de taalopleiding. Concreet komt het erop neer dat de deelnemers in de voormiddag aan de slag zijn bij ons en in de namiddag Nederlandse les volgen. We hopen binnen een periode van ongeveer zes maanden hen op die manier een perspectief te bieden voor de toekomst. Als de resultaten positief zijn, kunnen zij immers bij ons aan de slag blijven.” Uniek project ‘Buitengewoon’ is, zoals de naam het aangeeft, een buitengewoon project. “We zijn er ons van bewust dat dit project geen doorsnee traject is waar VDAB rond werkt.”, verklaart Bart Janssen. “Er zijn heel wat besprekingen over gegaan vooraleer het concept klaar was. Op zich komt het er op neer dat we een aantal projecten in elkaar schuiven waardoor de mensen meer tijd krijgen om achteraf zelf de beslissing te nemen waar ze gaan werken.

Op de onthaaldag kregen zij een leenfiets, werkkledij en badges. Na hun beroepsverkennende stage volgden zes weken van intense beroepsopleiding in de schoonmaak en de keukenassistentie. Aan het einde daarvan kiezen ze een traject voor één van beide met individuele beroepsopleiding (IBO). Dit traject duurt 15 weken. Volgt er een positieve evaluatie, dan krijgen ze een vast contract aangeboden door Facilicom.”. Uitval beperken door maximale integratie Facilicom had de bedoeling te starten met een zevental mensen. Op aangeven van de VDAB werd het cijfer opgetrokken tot 14 omdat uit ervaring blijkt dat er steeds een uitval is. Bart Janssen: “Wij hoopten dat onze aanpak de uitval zou kunnen beperken, maar we volgden de raad van VDAB. We zijn gestart met 14 mensen en we hebben er maar één gehad die heeft afgehaakt. Dat is een succes dat vooral te danken is aan de maximale integratie die we hen kunnen bieden. We hanteren het Nederlands als de voertaal en samen met VDAB wordt er dan ook alles aan gedaan om hen die taal zo snel mogelijk aan te leren en dat vooral op een praktische wijze. Hun werkgebied zit in de Antwerpse binnenstad en door hen in de buurt te laten werken en hen de mogelijkheid te geven op eigen mobiliteit, versterken we de band tussen henzelf, hun woonomgeving en hun werkomgeving. De steun van de stad Antwerpen voor dit project was dan ook meer dan welkom.” De wereld is in de greep van het coronavirus. Als Facilicom Group staan we midden in de samenleving en is dat de realiteit waar wij nu iedere dag mee te maken hebben. VDAB zag zich genoodzaakt om alle lopende IBO trajecten vroegtijdig stop te zetten. Corona komt bij iedereen hard aan, maar zeker bij de doelgroep van Buitengewoon. In samenspraak met de trajectbegeleiders van VDAB hebben we niet getwijfeld en stond ons besluit vast. We hebben onze Buitengewoon collega’s onmiddellijk een vast contract aangeboden. Zo hebben zij ook hetzelfde toekomstperspectief en vangnet als alle andere Facilicom-medewerkers. Niet meer dan verdiend na alle inspanningen die deze groep leverde tijdens hun opleidingstraject!

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

FACILITY MANAGEMENT

B&R: DAT IS BEHANDELEN, BESTUREN & CONTROLEREN IN LOGISTIEK EN PRODUCTIE Sedert 2,5 jaar is B&R een entiteit binnen ABB, een welbekend, internationaal bedrijf dat zich specialiseert in elektrotechniek, robotisering en industriële automatisering. B&R richt zich hoofdzakelijk op de nichemarkt van de machinebouw. B&R’s klanten bevinden zich dan ook voornamelijk in een productieomgeving zoals de farmacieen voedingsmiddelensector.

én ontwikkeltool, één programmeertaal, geen interface tussen verschillende systemen dat snelheidsverlies met zich meebrengt. Begin jaren ‘00 leek dit een utopie. Waar andere PLC-ontwikkelaars meer en meer neven systemen ontwierpen voor veiligheid, aandrijftechnieken en visualisatie, wou B&R al deze onderdelen onder één dak plaatsen. De functionaliteit en inzetbaarheid van PLC’s werd alsmaar veeleisender en groter. Zo werd de rekenkracht belangrijker, moesten frequentieomvormers kunnen aangestuurd worden en zowel digitale als analoge signalen verwerkt worden. B&R begon met het ontwikkelen van het ‘one tool, many targets’ concept door negatieve ervaringen die ze ondervonden. Ze stuitte vaak op frequentieomvormers die niet compatibel waren met de PLC van een ander bedrijf. Dit leidde tot het kantelpunt voor B&R, een waardige concurrent voor andere PLC-ontwikkelaars ontstond. Dat B&R vooruitstrevend was, werd snel duidelijk, ze voorzagen als één van de eerste bedrijven een interface waarop mogelijke storingen zichtbaar werden, op deze manier moest er niet steeds een computer gekoppeld zijn om eventuele storingen op te sporen. Naast het weergeven van eventuele opspringende storingen is het mogelijk data bij te houden en raadplegen op de interface.

PLC’s bieden hier uitmuntende mogelijkheden. Een productielijn moet fysiek niet worden aangepast, maar kan softwarematig omgebouwd worden. Deze technologie zorgt voor een betere grip op de flexibiliteit van een productie. Door shuttles, waarop de producten liggen, afzonderlijk in snelheid en positie te laten bewegen kan er veelzijdiger met productieaantallen en voorkeuren worden omgesprongen.

Flexibiliteit is key Het verzamelen en verwerken van data is essentieel de dag van vandaag. Dankzij data kunnen fluctuaties in het koopgedrag van consumenten worden waargenomen. Het is dan ook snel duidelijk dat bedrijven die rendabel willen blijven hier mee op inspelen. Waar vroeger een bedrijf meer dan 10 jaar lang hetzelfde product met specifieke eigenschappen kon produceren, is dit vandaag de dag niet meer waar. Afhankelijk van de vraag moet een productielijn snel aangepast kunnen worden.

Communicatie als investering, het loont Dat productie flexibel moet zijn, is ons duidelijk. Maar hoe kan onder- en overproductie verholpen worden? Wel, zoals communicatie tussen personen van essentieel belang is, is dat bij machines ook zo. Machines moeten met elkaar kunnen communiceren, ze moeten onderling van elkaar weten wat de ene produceert, waar het product zich bevindt en wanneer het volgende proces mag worden opgestart.

SPECIAL ISSUE 2020

Piet Tak is verantwoordelijk voor de B&R activiteiten binnen België en Nederland: ”B&R begon met het ontwikkelen van het ‘one tool, many targets’ concept door negatieve ervaringen die ze ondervonden.”

ADVERTORIAL

B&R & ABB ontzorgen samen machinebouwers en eindklanten — door Arnaud Van Den Berghe

FACILITY MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

NISSAN LEAF E+

ERWIN DE WEERDT

Elektrisch rijden, de mythe voorbij? Is het niet die vermaledijde Brexit, dan is het hoe en het waarom van het rijden met een elektrische auto dat de voorbije maanden uitgegroeid tot gespreksonderwerp van de dag waarvoor velen ons staande hielden. Deels omdat zij een, al dan niet elektrische, auto moeten kopen en niet weten welke kiezen, of omdat zij willen weten wat wij vinden van elektrisch rijden? Vaststaat dat er rond het rijden met een elektrische auto heel wat onjuiste beweringen de wereld zijn ingestuurd die niet allemaal even deskundig te weerleggen zijn. Autorijden is en blijft immers nog altijd voor een stuk een emotionele aangelegenheid. Een Tesla koopt men niet meteen uit passie....

INTERESSANT

MINDER INTERESSANT

E-pedal driving ervaring

Droog comfort binnenin

Positieve globale rijervaring

Prijszetting

Snelladen

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

e Nissan Leaf is met 40.000 verkochte exemplaren de meest succesvolle elektrische auto in Europa in 2018. Wereldwijd verkocht Nissan sinds de lancering van het model in 2010 al meer dan 400.000 exemplaren, en daarmee is de Leaf de best verkochte elektrische auto ter wereld. En Nissan gaat lekker door op zijn elan en vervolledigt haar-modellenreeks nu met een Leaf e+, met groter rijbereik. Leaf e+ De Leaf e+ kreeg een verbeterd Intelligent Power-accupakket mee, met een 25% hogere energiedichtheid en 55% meer capaciteit. Dat nieuwe 62 kWh-batterijpakket telt 288 cellen tegenover 192 in de 40 kWh-batterij wat (op basis van WLTP) liefst 40% meer rijbereik (tot 385km) oplevert. Mooi is dat Nissan er in slaagde een krachtigere batterij in te bouwen zonder te knagen aan de laaden zitruimte. De kofferbak slikt nog altijd 400 liter bagage. Die zwaardere batterij weegt wel 50 kg meer maar de krachtigere motor neutraliseert dat meergewicht grotendeels. De Leaf e+ kan tot 100 kW snelladen (ChaDeMo), een leuk gegeven tijdens langere ritten. De krachtige e-motor, goed voor 217pk/160kW en een koppel van 340Nm, trekt vanuit stilstand in 7,1 sec naar 100 km/u. De elektromotor staat borg voor soepele tot sportieve prestaties met als bonus stilte en rust in de auto. De Leaf e+ is uitgerust met e-Pedal, ProPILOT en een vernieuwd infotainmentsysteem. Voor € 45,000 heb je Leaf e+ N-Connecta voor de deur staan. N-Connecta en Tekna De Leaf e+ kent twee versies. De N-Connecta (€ 45,000) is standaard voorzien van 17-inch lichtmetalen velgen, privacy glas, een in hoogglans zwart uitgevoerde B-stijl, een automatisch dimmende binnenspiegel, Intelligent Around View Monitor incl. Intelligent Driver Alertness, Moving Object Detection, 360° zicht met vier camera’s en een Comfort pack. De Tekna-versie (€ 47,100) voegt daar aan toe: een zwarte leren/ ECO-stoffen stoelbekleding, ProPILOT, Rear Cross Traffic Alert, led koplampen met led signatuur en automatische hoogteverstelling, een elektronische handrem, een Bose® Premium Audiosysteem met USB- en AUX-aansluiting, stuurwielbediening en zeven luidsprekers. E-Pedal en ProPILOT De Leaf is standaard uitgerust met het

SPECIAL ISSUE 2020

FACILITY MANAGEMENT

gerenommeerde ‘e-Pedal’. Dankzij het slimme e-Pedal is het zogeheten ‘one pedal driving’ mogelijk: je laat de auto met één pedaal versnellen, afremmen en zelfs stoppen. Wij ondervonden ‘pedal driving’ als een een soepele rijervaring gecombineerd met het scherp aanvoelen van het rijgedrag van de auto dankzij de uitstekende feedback van het pedaal. Daarnaast is de Leaf leverbaar met ProPILOT en ProPILOT Park, twee ‘Intelligent Driving’-technologieën die bijdragen tot een positieve rijbeleving. ProPILOT is een geavanceerd rij-assistentiesysteem dat werkt op autowegen met gescheiden rijbanen. Het systeem kan de auto laten stoppen, starten en centreren op de rijbaan. ProPILOT houdt daarbij altijd de verkeerssituatie in de gaten. Bedoeling is stress en vermoeidheid van de bestuurder te verminderen en zijn zelfvertrouwen en rijplezier te verhogen; Door-to-door navigatiesysteem De Nissan Leaf e+ kreeg een 8-inch infotainmentsysteem met extra connectiviteitsfuncties mee alsook een nieuw ‘deur-tot-deur’-navigatiesysteem. Nieuw is ook een nieuwe NissanConnect EV-app die op je smartphone de resterende tijd tot aan je bestemming aangeeft. Met diezelfde app kan je vanop afstand de laadtoestand van de batterij controleren en een aantal functies van de auto bedienen. Nissan LEAF Acenta Om elektrisch rijden binnen het bereik van een groter publiek te brengen (dus zowel voor leaserijders als particulieren) biedt Nissan een Leaf Acenta aan (vanaf € 36.540) met een 40kWh lithium-ionbatterij. Die heeft een elektromotor van 110kW/150pk, rijdt op een volle batterij tot 270 km (WLTP) en heeft naast een ‘ChaDeMo Quickcharger’-aansluiting (om tot 50 kW te kunnen snelladen) ook het slimme e-Pedal, Intelligent Cruise Control en het NissanConnect EV-navigatiesysteem. Meer dan 100 onderscheidingen ‘Nissan Intelligent Mobility’ is de visie van Nissan op de mobiliteit van de toekomst, de integratie van auto’s in de maatschappij en de transformatie van autorijden. ‘NIB’ combineert ‘Intelligent Power’, ‘Intelligent Driving’ en ‘Intelligent Integration’. Nissan Leaf is goed voor meer dan honderd onderscheidingen waaronder die van ‘Best Electric Car’ door het Britse magazine What Car?. Ook in Spanje, Frankrijk, Zweden en Polen viel de Leaf in de prijzen.

Pascale Van Damme Vice President EMEA VM Ware Dell Technologies Europe, Middle East and Africa Lid van de CxO Expert Group General Management

70 73 76

Expert Group General Management Thema artikel: Welke invloed heeft een pandemie op u als CEO? Kyocera DMS: 4 tips voor meer productiviteit Ou comment transformer ses idées en succès Jürgen Ingels CEO Clear2Pay

General Management

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Getuigenissen. Hoe pak je deze ongeziene situatie constructief aan? — door Erwin De Weerdt

WELKE INVLOED HEEFT EEN PANDEMIE OP U ALS CEO? Dat de coronacrisis zo diep zou inhakken op onze sociaal-economische samenleving drong bij velen niet meteen door. Vele bedrijfssectoren ondergingen de macht van dit sluipend virus. Andere moesten op de been blijven wegens onmisbaar, denk maar aan de ziekenhuizen en hun medisch personeel. Of de transportsector, het openbaar vervoer en de voedselindustrie. We beleven een nooit geziene tijd van onzekerheid inzake werk, inkomen in combinatie met de schrik om besmet te geraken. Wij vroegen enkele CEO’s hoe zij tegen corona aankijken.

ascale Van Damme is Vice President EMEA VM Ware & Boomi bij Dell Technologies Europe, Middle East and Africa. Zij is tevens Voorzitter van de ‘Digital Industry’ cluster bij Agoria. Volgens haar zal dank zij de coronacrisis de digitale transformatie definitief doorbreken. Medewerkers, terug uit skivakantie in Italië en ineens 2 weken in quarantaine, maakten snel duidelijk dat het niet om een gewoon griepje ging. Gevolg: gans Dell in thuiswerk-modus! “Dell Technologies zet zich in om bedrijven te transformeren, de toekomst van innovatie vorm te geven en technologieën te ontwikkelen om menselijke vooruitgang te stimuleren. Het inschakelen van personeel op afstand is een manier om werknemers, gemeenschappen en klanten te beschermen. Ruim de helft van ons wereldwijde team werkt op afstand, dus kunnen we de know-how bieden om eigen flexibele digitale werkplekken te creëren. en uit te bouwen.” aldus Pascale Van Damme. Dell is een bedrijf met een sterke ‘event’-cultuur. daarom zette het per direct alle externe events virtueel om naar interne webinars met klanten en medewerkers. Nu werknemers van vele bedrijven thuis aan de slag moeten, steeg de vraag naar Dell PCs en ondersteunende producten enorm. Opmerkelijk was dat bedrijven plots inzagen dat telewerken ook voor hen kon. Wellicht leidt die omslag tot ingrijpende mentaliteitsveranderingen inzake bedrijfsvoering. Minder verplaatsingen? Minder files? Inkrimping van kantoorruimtes? De nieuwe generatie jongeren mist meer dan ooit sociale contacten, ook op kantoor, maar volgens Pascale Van Damme zal video veel nood lenigen. Al bij al verwacht zij dat corona tot een kantelpunt uitgroeit in de zoektocht naar een

Deze vragen stelden we aan leden van de CxO Expert Group General Management: Welke invloed heeft deze pandemie op uw organisatie? Was u voorbereid op dergelijke onwaarschijnlijke situatie? Sinds wanneer had u in de gaten dat het flink fout zou lopen? Welke invloed heeft een pandemie als deze op de activiteiten van uw bedrijf? Welke zijn momenteel uw persoonlijke prioriteiten en hoe pakt u die aan? Hoe kijkt u nu naar de toekomst en hoe gaat u zich daar op voorbereiden? Hoe kijkt u aan tegen de uitspraak ‘The world will never be the same again’? Ziet u opportuniteiten voor uw bedrijf in ‘de nieuwe wereld na corona’? Welke?

nieuwe balans in het efficiënt omgaan met mensen. Voor Dell wenken heel wat opportuniteiten, bv om problemen remote op te lossen. Om die digitale transformatie te realiseren moet ‘innovatie’ wel een heus werkwoord worden. Coaching en ‘best practice sharing’ vervangen dan klassiek leiderschap. Het creatieve business continuity plan van Het Koningin Elisabeth Instituut “Het Koningin Elisabeth Instituut (KEI) te Oostduinkerke evolueerde sinds 1957 van een sanatorium naar een revalidatieziekenhuis. In deze zorgsetting bieden wij een gespecialiseerde behandeling en revalidatie aan zee” geeft Algemeen Directeur Gerd Callewaert ons mee. Eens Italië in beeld kwam, wisten we dat we ons moesten voorbereiden op het ergste. KEI is een relatief klein ziekenhuis waar een beperkt

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Pascale Van Damme is Vice President EMEA VM Ware bij Dell Technologies Europe, Middle East and Africa: “Ruim de helft van ons wereldwijde team werkt op afstand, daardoor kunnen we belangrijke know-how bieden aan bedrijven om eigen flexibele digitale werkplekken te creëren en uit te bouwen.”

SPECIAL ISSUE 2020

THEMA ARTICLEARTIKEL DE THEME

aantal mensen heel veel opdrachten uitvoert. Als Algemeen Directeur moet je dus snel schakelen en beslissen, rekening houdend met voortdurend bijgestuurde overheidsinstructies. Had het ons niet aan testcapaciteit ontbroken, dan hadden we van in den beginne veel meer revalidanten en medewerkers kunnen testen en zo verdere besmetting voorkomen. Ons menselijk kapitaal geeft, na zoveel weken, nog altijd het beste van zichzelf. Aandacht voor hun welzijn en voldoende rust in de komende weken wordt zeer belangrijk. Vandaag beschouwd als Helden, is het nog maar de vraag hoe snel zij weer vergeten zullen zijn als de overheid haar budget opmaakt? Op vraag van de Vlaamse overheid hebben wij ondertussen al onze medewerkers en patiënten getest. Die resultaten hebben een grote impact op onze ‘business continuity’-planning (personeelsinzet en bedcapaciteit). Ook de toevoer van adequate beschermingsmiddelen voor onze artsen, medewerkers en patiënten blijft onder het motto ‘Hope for the best and prepare for the worst’ een permanent aandachtspunt. Naast de aanleg van een eigen strategische voorraad medisch materieel gaan we kijken of, en hoe een gefaseerde doorstart mogelijk is met goed

GENERAL MANAGEMENT

Luc Hellemans, CEO van Lantis: “Ik ben bijzonder fier dat we desondanks Corona geen enkel uitstel geleden hebben bij het indienen van de omgevingsvergunning-aanvraag voor de werken op Rechteroever van de Oosterweelverbinding.”

gescheiden patiëntenstromen (ambulant en gehospitaliseerd, besmet en niet-besmet) en welke permanente voorzorgsmaatregelen wij moeten treffen. Het bestrijden van deze pandemie is geen sprint, maar een marathon. Na Sars, Mers en Covid-19, zullen we moeten leren leven met mogelijke, nieuwe virusuitbraken. Dankzij onze grote expertise in cardio-pulmonaire revalidatie voorzien we aangepaste zorgtrajecten voor post-Covid-19 patiënten. Nieuwe werkvormen voor medewerkers en revalidanten (videogesprekken, teleconsultaties, telecoaching maar evenzeer telewerk waar mogelijk) komen er aan net als meer videoconferencing. Wij rekenen er op dat minder verplaatsingen méér nuttige werktijd zullen opleveren. Coronavirus krijgt werken Oosterweelverbinding niet klein “We zagen het uiteraard een klein beetje aankomen van in februari, maar de uitbraak van het coronavirus en de abrupte stilstand van het land en de werkzaamheden heeft ons begin maart hard geraakt. Door het slechte weer in het voorjaar was er op sommige werven al een lichte achterstand en vanaf half maart lagen zowat alle werven plat” verklaart CEO Luc Hellemans van Lantis. Onder de nieuwe naam ‘Leefbaar Antwerpen door Innovatie

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ARTICLE THEMA DE ARTIKEL THEME

en Samenwerken’ realiseert Lantis complexe mobiliteitsprojecten in de Antwerpse regio. Snel naar plan B met een draaiboek voor alle stakeholders was de boodschap. Omdat ook alle stakeholders met coronatoestanden geconfronteerd worden kunnen we op heel veel begrip rekenen. Onze collega’s konden snel en vlot overschakelen op thuiswerken en ondertussen zijn we opnieuw aan de slag waar het kan. Ik ben bijzonder fier dat we geen enkel uitstel geleden hebben bij het indienen van de omgevingsvergunning-aanvraag voor de werken op Rechteroever. Dat is eind april gebeurd, volledig volgens plan. Daarmee liggen we op schema qua timing en kijken we er naar uit om volgend jaar de eerste spade in de grond te steken voor de nieuwe Scheldetunnel. Het veilig heropstarten van de werven is onze grootste prioriteit. Werken waar voornamelijk met machines wordt gewerkt krijg je snel terug opgestart omdat je de social distancing kan respecteren. Ik verwacht anderzijds dat we tot eind 2020 de gevolgen zullen dragen voor het grotendeels stilvallen van de logistieke keten en voor de tewerkstelling. Er vallen best wat lessen te trekken uit deze uitdaging. Tijdelijke maatregelen zullen soms permanent toegepast worden. Deze crisis kent vele ‘downsides’, maar ook ‘upsides’. We hebben bv. geleerd dat thuiswerken een weldadig effect heeft op zowel mobiliteit als leefbaarheid. In het pre-coronatijdperk werkte ongeveer 17% van de werkende bevolking thuis. Vandaag is dat liefst 70%. Dit blijft allicht niet zo, maar zowel werknemers als bedrijven zal allicht blijven hangen dat ook thuiswerk een goed en efficiënt alternatief kan zijn. De modal shift, waarbij we mensen aansporen om een beroep te doen op alternatieve vervoersmiddelen, is een concept dat nu een veel groter draagvlak krijgt. Dat is precies de waarde van de Oosterweelverbinding. Eens de werken achter de rug zijn zal er ook veel meer groen en open ruimte zijn rond Antwerpen. Op Linkeroever alleen al komt er 34 hectare groen bij.

Algemeen Directeur Gerd Callewaert van Het Koningin Elisabeth Instituut: “Het motto ‘Hope for the best and prepare for the worst’ een permanent aandachtspunt.”

CXONET.BE

ADVERTORIAL

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

GENERAL MANAGEMENT

‘Work smarter, not harder!’ — door Hendrik De Hertogh

4 TIPS VOOR MEER PRODUCTIVITEIT De productiviteit monitoren en continu bijsturen is cruciaal voor het succes van elk bedrijf, ongeacht de sector en het aantal werknemers. De beste aanpak om de productiviteit binnen jouw bedrijf te verhogen? Alles komt neer op een menselijke managementstijl met voldoende aandacht voor automatisering. Dat klinkt misschien contradictorisch, maar het houdt wel degelijk steek. Ontdek snel onze tips!

e administratieve medewerkers hebben hard gewerkt om hun kwalificaties te verwerven en hebben allicht ook een uitgebreide selectieprocedure doorstaan om bij jouw bedrijf aan de slag te mogen. Als ze vervolgens uren van hun kostbare tijd moeten spenderen aan het manueel inscannen van documenten, is dat niet alleen zonde van hun potentieel, maar ook niet bepaald motiverend. Zeker als je weet dat er een software-oplossing als KYOCERA Scan & Connect bestaat die: • automatische documentendoorvoer mogelijk maakt: documenten één voor één op de scanner leggen, wordt daarmee voorgoed verleden tijd. • een ‘scannen naar’-functie heeft: alle documenten worden meteen op de juiste plek opgeslagen in de cloud. De software laat namelijk toe zelf te herkennen wat een factuur, bestelbon, offerte, … is. Ook het organiseren van documenten vergt tijd die je medewerkers beter aan hun kerntaken zouden kunnen besteden. Met een document management system (DMS) laat je hen toe om documenten snel terug te vinden en ze efficiënt (bv. gegroepeerd per klant) te beheren. Investeer in een DMS Ook het organiseren van documenten vergt tijd die je medewerkers beter aan hun kerntaken zouden kunnen besteden. Met een document management system (DMS) laat je hen toe om documenten snel terug te vinden en ze efficiënt (bv. gegroepeerd per klant) te beheren. Open de deur naar de cloud Raken er regelmatig foutieve versies van documenten in omloop binnen (of – erger nog – buiten) je bedrijf? Geef je medewerkers de mogelijkheid om samen te werken in de cloud. Zo heeft iedereen altijd toegang tot de finale en juiste versie van documenten. Bovendien spelen je medewerkers die zich vaak op de baan moeten begeven geen tijd meer kwijt aan het routinematig checken van mails,

SPECIAL ISSUE 2020

bijvoorbeeld om te kijken of prijslijsten tijdens hun rit nog gewijzigd zijn. ‘Work hard, play hard’ De boog kan niet altijd gespannen staan. Laat ontspannen en plezier maken daarom geen taboe zijn op de werkvloer. Tenslotte geldt dat hoe langer je medewerkers zich aan een stuk moeten concentreren, hoe minder productief ze worden. Voorzie een pingpongtafel, een dartboard, … maar ook een stille ruimte voor zij die daar af en toe behoefte aan hebben. ALLE DOCUMENTEN (NIET) ALTIJD EN OVERAL BESCHIKBAAR Elk bedrijf heeft wel een reden om mee te surfen op de digitale revolutie, al was het maar omdat medewerkers op de baan altijd toegang hebben tot de meest recente prijslijsten en andere belangrijke informatie wanneer alle documenten handig in de cloud zijn opgeslagen. Maar uiteraard brengt die mate van toegankelijkheid ook veiligheidsrisico’s met zich mee, waar ook kleine bedrijven – zeker in het licht van de GDPR – rekening mee moeten houden. Want vergis je niet: ook als je data op een externe locatie (bijvoorbeeld in de cloud) worden opgeslagen, verplicht de GDPR je om de nodige maatregelen te treffen. Je moet zowel de data zelf als de weg die jouw data afleggen tussen jouw bedrijf en de externe opslaglocatie, voldoende beveiligen. Hoewel een DMS implementeren op zich niet volstaat om in orde te zijn met de GDPR, maakt het je wel aanzienlijk makkelijker om aan de GDP richtlijnen te voldoen. Een DMS maakt informatie in principe altijd en overal beschikbaar, maar je kunt het systeem zodanig instellen dat specifieke documenten alleen toegankelijk zijn voor medewerkers met bepaalde gebruiksrechten of net afschermen indien het over persoonsgegevens gaat.

Voor meer informatie: www.kyoceradocumentsolutions.be

Plug-in hybrid, CNG or 100% electric? Make the right choice with Audi. Audi is ready for the mobility of tomorrow with its plug-in hybrid, CNG and 100% electric models. Audi leads the way towards an even smarter, more sustainable and stunning driving experience. Powered today by the alternative fuels of tomorrow. Get a head start at audi.be

* The product “3 years guarantee” is a product oﬀered by Audi Import Belgium. Please consult www.audi.be for the conditions of this guarantee. R.P./Advertiser: D’Ieteren n.v., Audi Import Belgium, Maliestraat 50, 1050 Elsene – CBE number 0403.448.140, account no. IBAN BE 95 0011 1122 5502.

Welcome to the electric age. Audi is an alternative energy pioneer. In the wake of the fully electric Audi e-tron - manufactured at the CO2-neutral plant in Brussels - comes a comprehensive range of plug-in hybrid models. As of 2025, the Audi range will include 30 electrified models. Get a head start with intelligent driver assistance systems and innovative connectivity which will seamlessly usher you into a new age of mobility.

Which alternative fuel suits you? Petrol, diesel, CNG, electric or plug-in hybrid. Can you still see the forest for the trees? As an entrepreneur you have specific needs. What do alternative fuels mean in tax terms? Are there enough charging points if you decide to go electric? And what about charging at home? Audi will gladly show you the ropes.

Follow your mind. And your heart. Making the right choice means finding a balance between rationality and emotion. As it happens, this is exactly what sets apart Audiâ&#x20AC;&#x2122;s electric engines, plug-in hybrids and CNG models. Sustainable and economical. Comfort combined with ultimate performance. Experience it first-hand and make the right choice with Audi. Want to know more? Visit audi.be

2.1 - 2.8 L/100 KM â&#x2014;&#x2020; 48 - 64 G CO2/KM (WLTP)

GENERAL MANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Pour entreprendre, il faut être à la fois créatif, rapide, efficace et passionné — par Marc Honnay

JÜRGEN INGELS, OU COMMENT TRANSFORMER SES IDÉES EN SUCCÈS Jürgen Ingels, un nom qui résonne dans le domaine de la techno-finance et en matière d’entrepreneuriat belge aux ambitions internationales. A l’origine de Clear2pay et de la success-story qui s’ensuivit, ce Ouest-Flamand, fils d’ouvriers, a accumulé les défis, les initiatives, les expériences, avec à la clé, une réussite incontestable. Cela fait de lui une source d’inspiration et de progression qui retient l’attention des startups.

près avoir obtenu sa licence en sciences politiques et sociales, le jeune Jürgen décide de passer un MBA tout en travaillant chez Quick pour payer ses études. Il effectue un stage auprès du Crédit Communal avec comme matières principales l’équité financière et le capital à risque. A l’issue de son stage, la banque l’engage. Il rejoint ainsi le service de placements et de financements privés. Nous sommes en 1996. Il se concentre essentiellement sur l’investissement en fonds propres dans des firmes de haute technologie, l’achat et la revente des actions. Clear2Pay “J’ai beaucoup travaillé aux Etats-Unis.” confiet-il. “ Je me suis vite rendu compte que lorsqu’on effectuait des virements entre l’Amérique et la Belgique, cela prenait beaucoup de temps avant que l’argent n’arrive à destination. Je n’y connaissait pas grand chose d’un point de vue technique, mais comme je suis d’un naturel curieux, j’ai demandé à ce qu’on m’explique comment fonctionnait le système. J’apprends que les banques utilisent pour leurs paiements un système basé sur ce qu’on appelle des silos. Cela signifie que chaque type de paiement a son propre responsable. Vous avez un directeur pour les paiements internationaux, un pour les pour les paiement nationaux, les cartes de crédit, les cartes de débit et ainsi de suite. Chaque responsable de silos dispose d’un système informatique et de liens qui lui sont propres tandis son voisin utilise un logiciel différent. Autrement dit, dans une banque vous avez des silos qui exercent des activités similaires, mais qui sont toutes basées sur une technologie et une base de donnée différentes. J’ai simplement imaginé un système plus homogène et linéaire qui au lieu de décupler tous les canaux, les data et les liens, centralise le tout sur une banque de données unique à laquelle sont connectés les silos. Résultat : moins de temps perdu,

Jürgen Ingels se concentre essentiellement sur l’investissement en fonds propres dans des firmes de haute technologie, l’achat et la revente des actions.

un coût sensiblement réduit et un fonctionnement beaucoup plus simple pour tout le monde.” Clear2Pay a ainsi été créée, a obtenu les patentes pour cette innovation et a proposée le système sur les quatre continents. Aujourd’hui encore, 40 des 50 plus grandes banques mondiales utilisent un système fondé sur le même principe. En 2014, Jürgen Ingels vend sa firme. “Parce que j’avais envie de faire autre chose, parce qu’on m’en offrait un bon prix, et aussi parce que l’aspect paiement bien qu’intéressant ne fait plus vraiment appel à la technologie pure et au développement de celle-ci.” explique-t-il.

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Private equity fund Jürgen Ingels n’a toutefois pas attendu que son entreprise soit vendue pour passer à autre chose. Déjà en 2012, il décide avec un ami de créer un fonds d’investissement privé afin d’investir dans des entreprises technologiques. “Avec notre premier fonds nous avons investi dans la firme Materialise, que nous avons introduite en bourse (NASDAQ) et aidée à se professionnaliser. Avec le bénéfice récolté, nous avons créé un deuxième fonds de € 75 millions, Smartfin, avec lequel nous avons notamment acheté 30% des parts de Newtec, ce qui nous a permis de réaliser une importante plus-value en revendant nos actions quelques années plus tard à STMicroelectronics Singapore. Nous avons ensuite crée Smartfin 2, un fonds qui s’élève aujourd’hui à € 240 millions.” L’activité principale de Jürgen Ingels consiste aujourd’hui à gérer ce fonds d’investissement. En marge de cela, on le retrouve comme administrateur dans plusieurs firmes technologiques et dans quelques-unes du secteur du bâtiment. Il est en outre impliqué dans la création et le développement de quelques PME centrées sur la technologie, mais aussi dans d’autres domaines tels que la production de produits d’entretien. “J’ai la chance de pouvoir me situer sur les deux versants, celui de l’entrepreneur et celui de gestionnaire de fonds privés. Les entrepreneurs pensent généralement qu’investir est plus facile qu’entreprendre. Je ne suis pas entièrement d’accord. Bien investir, c’est très compliqué. On peut perdre énormément d’argent si on ne fait pas le bon investissement. L’investisseur moderne est celui qui connaît à la fois l’aspect financier et l’aspect opérationnel auxquels doit faire face toute organisation.” Entreprendre à l’international Ce qui frappe dans la carrière de Jürgen Ingels, c’est qu’il n’a jamais hésité à traverser les frontières, à étendre ses projets aux quatre coins du monde. “ Dans toutes les entreprises où j’ai été impliqué, j’ai toujours insisté pour qu’ils opèrent au plus vite à l’échelon international. Pourquoi? Parce que personnellement, je trouve qu’en Belgique les entreprises sont relativement conservatrices à cet égard. Elles vont acheter certaines choses, mais seulement quand le reste du monde les a déjà acquises. Si vous proposez une nouvelle technologie à une entreprise belge, elle va apprécier ce vous leur préconisez, mais elles ne vont pas l’acheter. En Suède, par exemple, si en tant que jeune entreprise technologique vous présentez votre projet, vous allez plus vite rencontrer un intérêt qui décidera d’une vente.

SPECIAL ISSUE 2020

GENERAL MANAGEMENT

Conclusion, vous comptez assez rapidement plusieurs clients, ce qui vous permet de continuer à développer votre produit. En Belgique, vous allez attendre plus longtemps avant de réaliser votre première vente, tandis que la concurrence étrangère prend de l’avance sur vous. C’est pourquoi j’encourage vivement les startups et les PME en développement à se rendre sur le champ international.” insiste le gestionnaire. Les ambassadeurs adéquats Un autre point que Jürgen Ingels estime comme étant souvent sous-estimé dans la prospection internationale, est le choix des bonnes personnes auxquelles l’on confie la mission d’étendre ses marchés hors frontières. Les petites entreprises technologiques envoient trop souvent un Belge à l’étranger pour y occuper un bureau de représentation, alors qu’il connaît mal la culture du pays, ni les us et coutumes, ni la langue, et qu’il ne peut soumettre aucune référence. Non seulement, cette option coûte cher, mais on risque de perdre un temps très précieux. Le mieux, c’est d’acheter un petite boîte sur place dont le client final est aussi votre client final. Non seulement les personnes sur place sont chez elles, connaissent la façon de procéder et ont des références dont vous pouvez faire état sur votre site internet. Vous voilà déjà beaucoup plus crédible. “C’est de nouveau une question de temps. Plus vous prenez du temps pour mettre en place les choses, plus vous risquez d’être dépassé par la concurrence.” conclut Jürgen Ingels.

SUPERNOVA Jürgen Ingels est aussi à l’origine de Supernova, un salon destiné à mettre en valeur et à faire connaître la haute technologie « made in Belgium » et les entreprises qui la produisent. La première édition de cette événement de quatre jours fut organisée à Anvers et connut un vif succès avec près de 35.000 visiteurs. Encouragé par cette affluence, le techno-entrepreneur aux multiples casquettes a décidé de faire de Supernova une biennale technologique. Le prochain rendez-vous est donc annoncé pour le mois d’octobre de cette année et toujours à Anvers.

Bart Walraet Directeur Marketing Baloise Belgium Lid van de CxO Expert Group Sales & Marketing

80 Expert Group Sales & Marketing Thema artikel: Welke invloed heeft een pandemie op uw marketingstrategie? 83 Making work more fun Solving organizational complexity with simplicity Joost Minnaar van Corporate Rebels aan het woord

Sales & Marketing

THEMA ARTIKEL

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Getuigenissen. Hoe pak je deze ongeziene situatie constructief aan? — door Erwin De Weerdt

WELKE INVLOED HEEFT EEN PANDEMIE OP UW MARKETINGSTRATEGIE? “Wat mij in zo’n crisisperiode opvalt, is hoe de korte termijn het nog steeds haalt van de lange. We staren ons blind op het ‘nu’. De consument is constant kritischer geworden. Hij laat zijn aandacht niet langer afleiden en maakt bewuste keuzes. De bedrijfswereld vergeet vaak dat de mens dikwijls al bezit wat hij nodig heeft maar zelden wat hij effectief wil.” beweert de Amerikaanse Marketing goeroe Seth Godin. Wij vroegen enkele prominente Sales & Marketing managers hoe zij omgaan met Corona? Hij pleit voor common sense en balans inzake digitale marketing en e-commerce.

en eerste getuigenis in deze onzekere tijden komt van verzekeraar Baloise. Bart Walraet, Directeur Marketing bij Baloise Belgium, onderdeel van de Zwitserse Baloise verzekeringsgroep, bevestigt ons:“Eind februari organiseerde Baloise Group al een speciale Corona Taskforce met een dagelijkse update-meeting tussen alle landen. In elk land kwam een Crisis Management Team in actie en half maart konden zowat alle 1600 medewerkers van Baloise België telewerken en bleef de service naar de makelaars en klanten verzekerd.” Hoe vang je als marketeer het verlies aan visibiliteit van je merk op? “Wij zijn zeer actief qua sportsponsoring en zien door de afgelasting van alle mogelijke sportwedstrijden veel return verloren gaan. Vandaar een reeks acties waarbij het welzijn van onze klanten en werknemers centraal staat. Via ons gezondheidsplatform ‘B-Tonic’ bieden we bv. gratis ‘mentale journeys’ aan, en met sponsoring-partners zoals Telenet, Lions en KAA Gent hebben we fijne digitale belevenissen ontwikkeld. Prioritair blijft het welzijn van mijn team tijdens het telewerken. Wij ontwikkelen webinars om opleiding te geven of producten voor te stellen en zetten nuttige acties op voor onze distributiepartners en klanten in lockdown onder het motto: ‘We care’. Als marcom-team steunen wij onder meer de HR afdeling ter voorbereiding van ‘de terugkeer naar kantoor’. Allicht biedt deze ongeziene crisis ongeziene opportuniteiten. De behoefte aan totaalbeleving zal de ontwikkeling van ecosystemen versnellen en Baloise Insurance bereidt zich daar

nu al op voor qua mobiliteit en wonen. Hopelijk zal de confrontatie met de pandemie en de lockdown in de ‘nieuwe wereld na corona’ leiden tot een grotere aandacht voor een betere balans tussen leven en werken met méér respect voor natuur en omgeving.” Hoe pakt bpost het aan? Geert Verbelen is Product Manager bij bpost, het belangrijkste postbedrijf in België en een dienstverlener qua pakjes- en e-commerce logistiek in Europa, Noord-Amerika en Azië. “De eerste uitdaging voor bpost luidde: hoe omgaan met een plots sterk stijgende vraag (pakjes) in een internationaal continue veranderende context (bv. beperkingen op het gewicht), en hoe passen we daar onze infrastructuur (medewerkers, infrastructuur) op aan? De impact op onze postactiviteiten is niet zo groot. De mailvolumes zijn zowat hetzelfde gebleven maar het pakjesgegeven is wel ontploft. Een een aantal concurrenten (bedieners van afhaalpunten voor particulieren) stopten wegens geen vraag meer en die vraag hebben we ondervangen.” “Prioritair hebben we een aantal tools ingezet (bv. exclusieve pakketlabels), het netwerk geconsolideerd en vooral alle veranderingen en aanpassingen asap aan onze klanten gecommuniceerd. Eén van de grote uitdagingen is het anticiperen op en het plannen van volumes. Ook klanten geraken overstelpt met opdrachten en als strategisch belangrijke toeleverancier en partner plan je best samen, bv. op twee weken, zoniet loopt je output vast. Plannen op de lange termijn is er nu even niet bij. Wat er wel is blijven hangen is dat

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Wat leert Jaguar en Land Rover uit deze situatie Voor Jan Vroemans, Director Marketing Benelux bij Jaguar en Land Rover (JLR) zijn de klanten maar vooral de JLR Dealers de dupe van de coronacrisis. Zij moesten abrupt hun activiteiten stopzetten en toen vielen ook nog de fabrieken en de toelevering van onderdelen stil. “Vreemd hoe verschillend overheden in Europa reguleren. Als Benelux-organisatie kreeg JLR plots te maken met 3 snelheden en 3 manieren van aanpak. In België moest alles onmiddellijk dicht, het GDL hield de aftersales business draaiende en in Nederland was het business as usual. Hoezo, een coherente Benelux marcom strategie? Als je geen auto’s bouwt, lijdt marketing als een van de eersten onder de budgetrestricties. Als marketeer concentreer je je dan voornamelijk op noodzakelijke marketingacties en dus werden alle evenementen onmiddellijk stopgezet of geschrapt. Wel moet je blijven investeren in digitale communicatie en sociale media. Mensen hebben immers plots zeeën van tijd om zich te informeren. Post-corona wordt bijzonder druk wegens de vele verkochte auto’s die wachten op levering aan de klant. Dit moet echter veilig gebeuren met inachtneming van COVID-19 voorschriften, en dat heeft zo zijn effect op de organisatie van

Bart Walraet, Directeur Marketing bij Baloise Belgium: “Wij ontwikkelen webinars om opleiding te geven of producten voor te stellen en zetten nuttige acties op voor onze distributiepartners en klanten in lockdown onder het motto: ‘ We care’.”

SPECIAL ISSUE 2020

de hospitality in de showrooms. Toch zal het nog wel even duren vooraleer klanten weer massaal binnenlopen. Zij moeten nog over een ‘psychologische drempel’ uit angst voor besmetting. Aan deze pandemie houden we bijna zeker een paar nieuwe trends over zoals telewerken, teleconferencing, een nog sterkere digitale media aanpak. Misschien gaan we mensen anders begroeten of hanteren we een nultolerantie voor lichtjes zieke collega’s. Of wordt de verkoop van auto’s online een nieuw verkoopkanaal? Maar misschien gaan we eindelijk genieten van dat beetje extra verdiende luxe en comfort? En wie weet kom je dan wel uit bij JLR?” Welke impact heeft deze pandemie op de marketingstrategie van Bekaert? Ward Van Rijckeghem, Global Marketing Communications manager bij Bekaert: “Persoonlijk ben ik van mening dat de manier waarop bijvoorbeeld. sales teams gecoacht zullen worden sowieso vaker online zal gebeuren. En dat face-to-face bezoeken aan klanten en prospects veel meer zullen afgewisseld worden met videochats. ‘From in-person to digital experiences’. Voor nieuwe pitches zal een persoonlijk bezoek nog altijd de meeste impact hebben, al zal de initiële insteek misschien wel eerst via een live-chat lopen, gevolgd door een ‘in-person’-ontmoeting,” aldus Ward Van Rijckeghem, Global Marketing Communications manager bij Bekaert, wereldmarkt- en technologieleider in staaldraadtransformatie- en coatingtechnologieën. Volgens Van Rijckeghem zal het misschien nog moeilijk worden om alsnog een ‘in-person’-ontmoeting te forceren, want alles zal afhangen hoe professioneel je als sales engineer of business developer die eerste live-chat aftikt. Dat vraagt toch om een andere skill set. Follow-up gesprekken en het onderhoud van de relatie met klanten zal wat vaker online verlopen. Het zal dus zaak zijn een goed

Jan Vroemans, Director Marketing Benelux bij Jaguar en Land Rover: ”Post-corona wordt bijzonder druk wegens de vele verkochte auto’s die wachten op levering aan de klant. Dit moet echter veilig gebeuren met inachtneming van COVID-19 voorschriften.”

THEMA ARTIKEL

vele mensen online verkoop hebben ontdekt. Dat KMO’s online beginnen te verkopen. Dat nieuwe gebruikers, zowel bedrijven als consumenten, nu plots wél een beroep doen op ons. Voor bpost komt alles neer op een correcte dienstverlening tegen scherpe prijzen, snel en betrouwbaar. Deze crisis zal uiteindelijk een mooie waardemeter blijken voor heel wat bedrijven, ook voor bPost. Wij zijn het als een soort stresstest om te zien wie tot wat in staat is!”

SALES & MARKETING

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

THEMA ARTIKEL

evenwicht te vinden tussen ‘in-person’ en digitaal. Trouwens, de beslissing face-to-face vs. online zal ook niet altijd bij jou liggen, maar net zo goed bij de klant of de prospect die je wenst te benaderen. Online trainingen (virtual classroom, interactive webinar) nemen zeker toenemen. Fysieke classroom trainingen zullen er nog altijd zijn, maar minder frequent naar ik vermoed. Niet dat daar vroeger, vanuit kostenstandpunt, niet naar werd gekeken, maar door de gedwongen lock-down situatie van Covid-19 is de weerstand hiertegen lager geworden. Ook digital coaching zal toenemen. Sales reps die hun online verkoopsgesprek met hun klant of prospect opnemen (via Zoom, Microsoft Teams,...) als bronmateriaal voor coaching nadien door hun sales manager vindt nu alsmaar meer ingang. Net als sales enablement tools die sales reps toelaten hun online sales pitch te oefenen en te vergelijken met die van de meest succesvolle verkopers in hun team of organisatie. Maar daarvoor is natuurlijk een mindswitch nodig. Digital commerce, ook in puur industriële omgevingen, zal in B2B nog verder toenemen. Die trend, die al een poosje is ingezet, is onomkeerbaar. Dat staat los van Covid. Maar op een of andere manier, denk ik, dat door de Covid-19 golf, waarbij digital sales nog meer de modus operandi wordt, digital commerce wel eens een extra stimulans zou kunnen krijgen en voorrang krijgt bij investeringsbeslissingen. Maar: alles met evenwicht. Bedrijven die doorheen alle ‘ontmoetingsplekken met hun merk’ off- en online juist weten te balanceren zullen hier wel bij varen. En dat niet alleen naar hun klanten toe, maar ook naar hun medewerkers. Want, puur vanuit kostenoogpunt of zogezegde efficiëntie alles en iedereen eenzijdig online duwen... da’s denk ik de verkeerde approach.

Geert Verbelen, Product Manager bij bpost: ”De eerste uitdaging voor bpost luidde: hoe omgaan met een plots sterk stijgende vraag (pakjes) in een internationaal continue veranderende context?”

Ward Van Rijckeghem, Global Marketing Communications manager bij Bekaert: “Persoonlijk ben ik van menig dat de manier waarop bijvoorbeeld, sales teams gecoacht zullen worden sowieso vaker online zal gebeuren.”

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

Making work more fun — by Joost Minnaar, co-founder of Corporate Rebels

SOLVING ORGANIZATIONAL COMPLEXITY WITH SIMPLICITY Measured in employees, the fastest organically growing organization on our Bucket List is Dutch health care organization ‘Buurtzorg’. In 10 years, they have grown from 0 to more than 10,000 nurses. Such rapid growth is better explained by the laws of biology rather than those of management. Let me take you on a journey of simplicity, scaling and complexity.

uurtzorg’ is best described by what it doesn’t have—managers, unnecessary policies or marketing staff. It has few rules, no promotion policy, no complicated titles and no long job descriptions. ‘Buurtzorg’ is about simplifying matters. The company has hundreds of small self-managing teams but only one small office with 50 people, plus 20 coaches and 2 directors who support the teams. There is little supervision and a minimum of meetings.

This graph shows how ‘Buurtzorg’ has scaled rapidly since their founding in 2006. (I received this data directly from ‘Buurtzorg’.) They have a workforce of >10,000 nurses throughout the Netherlands. Remarkably, they scaled without actively recruiting, and without employing any middle-managers in the organization. Is it possible they scaled so fast because they have no active recruiting and middle-managers? Who knows?

The aim is to simplify procedures, rules, and communication, and to give the best possible care. Little time/effort is spent on anything not relevant to that focus. The self-managing teams work independently. They can always contact coaches or head office for help but they bear responsibility. Nevertheless, over 14 years ‘Buurtzorg’ has become one of the largest homecare companies in the Netherlands. Scaling They decided not to scale a traditional hierarchy, and instead chose to scale a network of self-managing teams. These teams handle their own regions. A team is not allowed to get bigger than 12. When it gets

SPECIAL ISSUE 2020

to 12 nurses it splits, and each team has their own region. The two new teams scale until they reach the magic number of 12, and then split again. The organization does not set up new teams. It waits until four interested nurses show an interest in starting a team in a region not yet served by ‘Buurtzorg’. After a short training period, the new team hooks up to ’Buurtzorg’s’ IT system, and is ready to go. Complexity ‘Buurtzorg’s growth resembles the growth of an organism more than the growth of a traditional company. This insight led me to the research of Geoffrey West (British theoretical physicist, former president of, and distinguished professor at, the Santa Fe Institute). His quest has been to find the unifying principles and patterns that connect everything from cells to businesses. His landmark book, ‘Scale: The Universal Laws of Growth, Innovation, Sustainability, and the Pace of Life in Organisms, Cities, Economies, and Companies’, says that “most of the literature on companies has been developed from the vantage points of economics, finance, law, and organisational studies, though in more recent years ideas from ecology and evolutionary biology have begun to gain prominence.” West argues we should “search for fundamental principles that govern how the complexity of organisational life emerges from its underlying simplicity.” He says “Size and scale are major determinants of the generic behaviour of highly complex, evolving systems.” And, within “the daunting complexity of the natural world lies a surprising simplicity and unity—when viewed through the coarse-grained lens of scale.” A coarse-grained lens of scale? Why focus on a ‘coarse-grained lens of scale’? West says: “A major challenge in constructing theories and models is to identify the important

SALES & MARKETING

quantities that capture the essential dynamics at each organisational level of a system. What is irrelevant at one scale can become dominant at another. The challenge at every level of observation is to abstract the important variables that determine behaviour of the system.” As a first step in this, physicists like West use so-called ‘toy models’. These “simplify a complicated system by abstracting its essential components, represented by a small number of dominant variables, from which its leading behaviour can be determined”. He argues that while these highly simplified models are not strictly correct in detail they can capture and explain macroscopic, coarse-grained features of a complex system, even complex systems like ‘Buurtzorg’. They provide, says West, a point of departure for developing a more precise understanding of complex systems by refining the first, basic model. Toy-model By creating a toy-model of ’Buurtzorg’ we aim to understand the emergent laws, patterns and underlying principles of this unique organization. Just as organisms are constrained by the emergent laws of biology, organizations like ‘Buurtzorg’ emerge from, and are constrained by, the underlying emergent dynamics of social interactions. West argues “We should aim to understand these laws”, because “their systematic regularity and universality provide a window onto the emergent laws and underlying principles.” He adds: “As external environments change, all of these various systems must be scalable in order to meet the continuing challenge of adaptability, evolvability, and growth.” Three Organizational Design Principles For the first model I propose to use three design principles directly derived from West & his coworkers’ research on life’s universal scaling laws. These laws nicely suggest there might be a simplicity underlying what we observe in complex systems— and complex organizations like ‘Buurtzorg’. To understand these universal scaling laws, West, Brown & Enquist presented a model in Science suggesting that all organisms use fractal-like architectures of hierarchical branching networks that distribute resources within the organisms. This idealised representation uses three unifying principles or assumptions: • ‘First, in order for the network to supply the entire volume of the organism, a space-filling

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

•

fractal-like branching pattern is required.’ ‘Second, the final branch of the network (such as the capillary in the circulatory system) is a size-invariant unit.’ ‘Third, the energy required to distribute resources is minimized; this final restriction is basically equivalent to minimizing the total hydrodynamic resistance of the system.’

West and coworkers argue that life’s universal scaling laws ‘arise from the interplay between physical and geometric constraints implicit in these three principles.’ It is exactly these universal scaling laws that I use to explain the rapid growth of ‘Buurtzorg’, and are the basis for constructing a coarse-grained zeroth order theory for their rapid scaling. This way of thinking is certainly not flawless. But before pointing out its limitations, it is worth considering the findings. 1. Space-filling, branched organizational network West & Brown wrote in Physics Today that ‘organisms use space-filling networks that service all local, biologically active regions in both mature and growing biological systems. ‘They add that the tentacles of these network must extend everywhere throughout the system that it is serving; ‘It must service all active subunits of the subsystem.’ That is, at all scales, organisms are sustained by the transport of energy and essential materials throughout the organisms whole volume to supply all local part of the organism. They call these networks ‘space-filling’. If we translate this into an organization design principle, then we could argue that firms should have space-filling networks that service all commercially active regions in both mature and growing markets. Moreover, these networks should be branched everywhere throughout the market(s) it is serving. This is exactly what you conclude when you see the presence of ’Buurtzorg’ in its home market. If you plot the presence of their ~900 teams over The Netherlands (and if you are familiar with the typology of The Netherlands) then you see ‘Buurtzorg’ is utilizing such a ‘space-filling and branched network’ in the market it serves. (See above). 2. Size invariant teams West & Brown write that the final branch of the network is a size-invariant unit: “The terminal units of a given network design all have approximately

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SALES & MARKETING

In the left-most image you see how ‘Buur tzorg’ teams are distributed over The Netherlands to cover the market they serve. The two right-most images (close-ups) show how teams cover their own dedicated regions and then branch organically throughout the country. You can also see more teams active in ‘mature’, more densely populated regions, and fewer in less ‘mature’, less populated regions. When all these self-managing teams combine in an emergent whole, we see the organization called ‘Buurtzorg’.

the same size and characterizes, regardless of the size of the organism. Terminal units are critical elements of the networks because they are points of delivery and transmission where energy and resources are exchanged.” If we translate this to an organization design principle than we can argue that teams of firms should have about the same size and characteristics, regardless of the size of the firm. And, all teams must exchange some sort of resource: they must add value to the firm as a whole. Which means that as the firm grows teams are not reinvented, nor are they significantly reconfigured or rescaled. Teams should be ‘ready-made’ building blocks of the corresponding organization network. So, the nature of teams should not be reinvented every time we design a firm, regardless of where or how big it is. This is also something you could conclude when analyzing the nature of teams at ‘Buurtzorg’, and how they have scaled rapidly from founding till today (see graph below). Where ‘Buurtzorg’ consisted of a few teams in 2007, they had 890 in 2019. In all those years, nothing changed the nature of the teams. They were always small (max. 12 nurses), self-managed, multidisciplinary and responsible for a dedicated region. 3. Minimizing time and resistance to deliver resources West & Brown write that “Organisms evolve

SPECIAL ISSUE 2020

towards an optimal state in which the energy required for resource distribution is minimized.” This should not be a surprise. Optimization principles lie at the heart of all fundamental laws of nature. Think about the Theory of Relativity, Quantum Mechanics or Electromagnetic Theory. All can be derived from the ‘principle of least action’. Roughly speaking, this means that of all configurations a system can have, it evolves over time to

Such rapid scaling is often to thought to go hand in hand with evolution from simplicity to complexity. However, ‘Buur tzorg’ has scaled from small to large while keeping small self-managing teams as the basic building blocks. They show that the simple building blocks of an organization do not have to change signif icantly as they scale from a few people to thousands. ‘Buurtzorg’ teams, however, do not act completely independently, but interact in a coherent fashion to ensure that customers get the care they need. That means teams need to be organized such that resources flow based on demand and supply. All activities support ‘Buurtzorg’s’ mission of delivering the best care possible. Buurtzorg teams, however, do not act completely independently, but interact in a coherent fashion to ensure that customers get the care they need. That means teams need to be organized such that resources flow based on demand and supply. All activities support Buurtzorg’s mission of delivering the best care possible

SALES & MARKETING

one physically realized to minimise its actions. In other words, the system evolves towards a state which minimizes time and resistance to delivering resources. This happens via continuous feedback and adjustment mechanisms, leading to system performance being ‘optimized’. West writes: “Highly complex, self-sustaining structures require the close integration of enormous numbers of their constituent units that need efficient servicing at all scales. This has been accomplished in a system optimised by the continuous ‘competitive’ feedback mechanisms implicit in natural selection.” In other words, West & Brown say that organisms have evolved towards a best state by natural selection to minimize the energy needed to distribute resources in the network, and to maximize the scaling of their area of interface with their environment. If we translate this to an organization design principle, we could argue the structure of a firm must evolve such that the energy needed for an average team to perform their mundane tasks is minimized, so as to maximize the amount of energy available to serve the customer. It also means firms should evolve to a state which maximizes the number of employees facing customers (internal or external). We could also argue that the futures of firms depend on the maintenance, reproduction, and integration of all teams in the structure, and the level of efficiency in serving those teams, to regulate activity, supply resources and remove waste. West writes on this: “The smooth and efficient functioning of social networks requires good communication in which information is faithfully transmitted between groups and individuals. When information is dissipated or ‘reflected’, such as when one side is not listening, it cannot be faithfully or efficiently processed, inevitably leading to misinterpretation, a process analogous to the loss of energy when impedances are not matched.” Organization structures like ‘Buurtzorg’ can be regarded as social networks. These determine the rate at which resources and information are delivered to individuals and teams. This rate can be regarded as the ‘metabolism of the firm’, with levels dependent on the integration of energy, resources and capital via the exchange of information. That is, it is the network system in the firm that conveys and distributes information, resources, and capital to support, and scale the firm. The scale of firms is then ultimately, constrained by the rate at which resources and information can be

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

supplied through its structure. In other words, the scale of firms depends on the optimization of its ‘metabolism’. This raises the question as to whether organization structures and the metabolisms of firms are the result of optimization principles? More fundamentally, what are firms optimized for? I would argue that most traditional organizations are optimized to maximize profits. And when traditional firms scale, they tend to optimize to meet the inevitable administrative and bureaucratic needs perceived necessary for operating a traditional firm with many hierarchical levels. ‘Buurtzorg’, on the contrary, seems not to be optimized for maximum profit, but rather for their mission of delivering best possible care. Taking a closer look at their structure we can also conclude they do not seem to be optimized for bureaucracy and hierarchy reasons, but rather for interaction and resource allocation. Let’s take a look at their organization chart (below).

We see that the vast majority of ‘Buurtzorg’ employees are nurses. In 2019, they made up >99% of ‘Buurtzorg’’s workforce, and all worked in local teams. They are in direct contact with patients. They deliver the value to the customers. Moreover, all are highly autonomous in decision-making—to serve customers as efficiently as possible. The back-office support groups of ~75 people make up less than 1% of the workforce—and are mainly in coaching and director roles. ’Buurtzorg’ has minimal hierarchy, and very few middle-managers. This maximises the time available to deliver patient care. They aim to keep bureaucracy to an absolute minimum to optimize the organizational ‘metabolism’.’Buurtzorg’’s self-developed IT system (‘Buurtzorg’ Web) is crucial here. It was built to support ‘Buurtzorg’’s way of organizing. It joins all the teams, and provides access across the community. It supports teams in care-giving, teamwork, and communication. It is claimed to reduce bureaucracy, increase productivity, and improve care quality. Plus it gives teams real-time insights into results, sick days, client satisfaction, and specific care

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

requirements—plus an overview of workload and holidays. All this information is compared to averages. Each team has access to all data. This is not to create competition, but to allow teams to offer and acquire support and insights. Communication within a team and with other teams is controlled locally, by the teams. While the software was built for the metabolism of ‘Buurtzorg’, it has since been used by 30+ other Dutch organizations who want to adopt ’Buurtzorg’’s way of organizing. It is claimed that in all these cases, the software improved the adoptee’s metabolism by improving quality of care and productivity, and reducing bureaucracy. Idealized model To be clear, these principles describe an idealized view of ‘Buurtzorg’. In reality, ‘‘Buurtzorg’ is neither completely space filling nor precisely optimized. And while the ‘Buurtzorg’ teams did not reconfigure as they scaled from few people to thousands, there are some variations in the exact size of all the teams. However, these are minor effects. Such variations only lead to minor corrections to the model.

That’s why we say our three principles describe an idealized first-model for structuring and organising the dynamics of fast scaling organizations. In this ‘toy-model’, the scaling of all firms of this kind is constrained by the same three principles. They are space-filling (i.e. a network of team structures), they feature teams of invariant sizes (i.e. small self-managing teams), and they minimize the energy needed to pump resources through the organization (via IT solutions and a lean back office). Limitations I cannot conclude without pointing out some limitations. When we examine the scaling dynamics of ’Buurtzorg’, we see the organization recently hit a plateau. But this doesn’t reveal the complete truth. The plateau exists because we only considered the number of nurses working in neighbourhood care in The Netherlands.

SPECIAL ISSUE 2020

SALES & MARKETING

The origins of ‘Buurtzorg’ are in this Dutch niche market, and they have >10% share. But they haven’t been idle since. Indeed, they have expanded organically into a variety of areas like domestic help (Buurtdiensten), youth services (‘Buurtzorg’ Jong), hospices (‘Buurtzorg’huis), pensions (‘Buurtzorg’pension), psychiatric services (‘Buurtzorg’ T), and maternity care (‘Buurtzorg’ Kraam). IPlus, they expanded beyond Dutch borders. There are ‘Buurtzorg’inspired initiatives in Germany, Sweden, India, Taiwan, and the UK. Interestingly, just as the organization itself doesn’t set up new teams, ‘Buurtzorg’ doesn’t initiate these expansions. They wait until entrepreneurs knock on their door with a new opportunity. When ‘Buurtzorg’ shares their enthusiasm, they just go ahead. And although these utilize ‘Buurtzorg’’s way of organizing, and its brand, they are separate legal entities. Conclusion West & Brown write that ‘scaling as a manifestation of underlying dynamics and geometry is familiar throughout physics. It has been instrumental in helping scientists gain deeper insights into problems ranging across the entire spectrum of science and technology, because scaling laws typically reflect underlying generic features and physical principles that are independent of detailed dynamics or specific characteristics of particular models.’ They argue: “Therefore, scaling can be used as a potent tool for revealing universal behaviour and its corresponding underlying principles in any physical system.” It’s time to import this kind of wisdom from the natural sciences to business and management. I attempt that in this post—via a toy-model of the rapid scaling of ‘Buurtzorg’. Hopefully, this idealized toy-model can develop into a model for future organizing based on the scaling laws of life, rather than the scaling laws of business and management. What are your thoughts?

Joost Minnaar, co-founder of Corporate Rebels together with Pim Morree in Den Bosch, The Netherlands. Joost Minnaar: “My daily focus is on research, writing and anything else related to making work more fun.”

De afrekening Hoe ING langs de rand van de afgrond scheerde Roel Janssen Uitgeverij Balans ISBN: 978 94 6382 0271

Impulse Lifestyle of the entrepreneur

90 De wondere wereld van virtual reality door Guy Ooms (Sigmund) 92 Gadgets in multimedia 93 Op de boekenplank Reis naar duurzaam ondernemen Feed your wanderlust De afrekening 30 creatieve workouts 96 Omega, een naam uit 1894, genoemd naar een uurwerk Een succesverhaal te land, te water en in de lucht

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

De wondere wereld van virtual reality — door Guy Ooms (Sigmund)

ONDER DE INDRUK VAN VR EN AR Een communicatiebureau dat virtual reality (VR) en augmented reality (AR) inzet tijdens zijn workshops. Het is niet alledaags, maar toch waagden de mensen van Sigmund de stap. Met succes. Zetten ze de technologie enkel in omdat het hip is, of is er meer aan de hand? En wat hebben VR en AR in hemelsnaam met communicatie te maken?

n eerste instantie lijkt XR (de overkoepelende term voor virtual reality en augmented reality) nog in zijn kinderschoenen te staan, maar eigenlijk is het niet zo nieuw als het lijkt. De eerste VR-bril werd al in de jaren 60 gemaakt, al was die toen zó zwaar dat hij vasthing aan het plafond. Vele grote bedrijven/organisaties — NASA, MIT, Mattel, Atari, Sega, … — sprongen in de jaren 80 en 90 al op die virtuele kar, maar die producten kunnen natuurlijk niet meer worden vergeleken met de dingen die we vandaag te zien krijgen. Omdat de technologie niet heeft stilgestaan, is er in de afgelopen 20 jaar heel wat gebeurd in de wereld van XR. Niet enkel werden VR en AR steeds toegankelijker voor gewone consumenten, ook het aantal toepassingen ervan is sterk gestegen. Waar men vroeger dacht dat XR vooral een meerwaarde te bieden had bij gaming of om grote multinationals te ondersteunen bij (veiligheids)trainingen, zien we dat er nu meer en meer toepassingen voor gevonden worden. Wist je bijvoorbeeld dat de remake van The Lion King op één shot na volledig in virtual reality is gefilmd? Dat betekent niet dat je hem in 360° kunt gaan bekijken, maar wel dat er geen camera’s aan te pas zijn gekomen en de crew met

NASA bouwde al een VR-bril in… 1985! Deze bril vormde de basis voor de VR-brillen die we nu kennen.

VR-headsets en controllers aan de slag is gegaan. Hoe dat in zijn werk ging? Jon Favreau, de regisseur, legt het allemaal mooi uit in onderstaand filmpje. Je kan dit ook in detail lezen in volgende artikel van Wired: https://www.wired.com/story/ disney-new-lion-king-vr-fueled-future-cinema/

“In de afgelopen 20 jaar is er heel wat gebeurd in de wereld van XR.VR en AR worden steeds toegankelijker voor gewone consumenten.” Virtual Reality vs. communicatie Naast de filmwereld en multinationals heeft XR nu ook zijn weg gevonden naar kleinere bedrijven, zoals Sigmund. Bij Sigmund maken we al een tijdje gebruik van VR, zo zetten we bij onze Speak Easyworkshops de app Virtual Speech in. In andere workshops ontmantelen we een virtuele bom. Dat klinkt leuk, maar wat heeft dit nu met communicatie te maken? Het begint allemaal bij de basis van communicatie: een goede connectie tussen de zender en de ontvanger. Die goede connectie kan je opbouwen door als zender duidelijk en helder te communiceren. Als ontvanger moet je aandachtig luisteren en je uiterste best doen de zender echt begrijpen. Dat noemen we ‘actief luisteren’. Deze basisprincipes van communicatie lijken op het eerste gezicht simpel en logisch, maar toch loopt het daar vaak mis. Er zijn verschillende manieren om deze principes aan te leren: mensen opnieuw bewust maken van deze principes, ze theoretisch te bespreken, of… door de principes meteen te oefenen. Dat is wat we doen in onze workshops – en dat doen we niet op de standaard manier. Hoe dan wel? Je raadt het al: virtual reality. VR in de praktijk Afhankelijk van het doel van de workshop, zetten we verschillende virtual reality-apps in. Een daarvan

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

Keep Talking and Nobody Explodes. Kunnen jullie als team duidelijk communiceren, zodat de bom niet ontploft?

In de VR-tour van Brussels Airport Company lijkt het alsof je het management van de luchthaven zelf in handen hebt.

is Keep Talking and Nobody Explodes, een leuke game die je niet op je eentje kan spelen. Het doel van de game is om met je team een virtuele bom te ontmantelen. Iemand zet de VR-bril op en ziet de bom vlak voor zijn neus. De rest van het team ziet die bom niet, maar krijgt een handleiding in handen geduwd. Hierin vinden ze instructies over hoe ze de bom kunnen ontmantelen. De moeilijkheid: afhankelijk van hoe de bom eruit ziet, moeten ze andere instructies geven aan de collega die de bom ontmantelt. Daarom moet de persoon met de VR-bril duidelijk communiceren wat hij ziet, zodat het team in de handleiding de gepaste oplossing kan zoeken en doorgeven. Oh ja, als je te traag bent, ontploft de bom in je gezicht. Je moet dus duidelijk en snel communiceren. Met deze app leren we de deelnemers van de workshop – op een speelse manier – hoe ze als team kunnen samenwerken en hoe belangrijk communicatie daarbij is. Het is een korte teambuilding oefening waarbij duidelijke en efficiënte communicatie de sleutels tot succes zijn. In een andere sessie – onze Speak Easy-sessies – ontdekken de deelnemers hoe ze kunnen connecteren met een grote groep mensen. Dit is heel handig om te leren spreken voor een grote groep mensen, of je nu op een podium staat tijdens een congres of als manager je medewerkers wil toespreken. In de app ‘Virtual Speech’ leer je individueel voor een publiek spreken. Het leuke is: je hebt helemaal geen echt publiek nodig, enkel een VR-bril. Open de app en het lijkt alsof je voor een volle zaal staat te spreken. De app meet in hoeverre je oogcontact maakt met je publiek, telt je stopwoorden en geeft je een duidelijk rapport aan het einde van je presentatie. Het voordeel van deze aanpak? Omdat de sprekers niet echt voor een groep staan, zijn ze minder zenuwachtig en

kunnen ze zich focussen op hun presentatie zelf. Toch worden ze onbewust gewoon aan spreken voor een echte groep mensen. Een garantie op succes! Naast deze apps zijn we steeds op zoek naar andere toepassingen die ons en onze klanten kunnen helpen tijdens trainingen en communicatieprojecten. Zo maken we momenteel een heuse virtual reality-ervaring op maat voor Brussels Airport Company. Hierbij neemt een virtuele gids je mee in een 360°-filmpje, waarin ze op een leuke, innovatieve manier uitlegt wat de impact van het nieuwe Airport Operations Plan is op de werking van de luchthaven. Door de interactieve elementen in het filmpje lijkt het alsof je zelf het management van de luchthaven in handen hebt.

SPECIAL ISSUE 2020

Meer dan een trend Gebruiken we VR in onze workshops enkel omdat het hip is? Natuurlijk niet! Het is namelijk bewezen dat virtual reality een veel grotere indruk nalaat dan een computerbeeld of andere visuele media. En laat dat nu zijn wat we willen bereiken: een blijvende indruk nalaten. Bovendien willen we ook dat je er iets uit leert. Zowel in onze workshops als bij communicatiecampagnes is het doel steeds dat jij, je team, maar ook je bedrijf er uiteindelijk beter van worden. Virtual Reality blijft evolueren, daarom passen we ook voortdurend onze workshops aan. Zo zorgen we ervoor dat onze workshops altijd vernieuwend zijn. Aan het einde van de rit willen we dat mensen onder de indruk zijn. Onder de indruk van VR of onder de indruk van Sigmund? Aan jou om het te beantwoorden! Neem zeker een kijkje op onze website www.sigmund.be en ontdek hoe we jou kunnen helpen.

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

SONY WF-1000XM3 OORTJES

MULTIMEDIA — DOOR BRUNO KONINCKX

Geluidsdemping in je oor Geluidsdemping kennen we al lang voor klassieke hoofdtelefoons, maar voor oortjes is het een relatief recente toevoeging. Sony toont met de WF1000XM3 oortjes meteen hoe het moet. Ze zien er niet alleen klassevol uit, ze doen ook prima hun werk. Al aan het doosje waarin de oortjes zitten en waarmee je ze oplaadt, kan je zien dat Sony voor luxe heeft gekozen. Ook de oortjes zien er mooi uit. Als je andere oortjes zoals Airpods van Apple of Buds van Samsung gewoon bent, vallen zowel het doosje als de oortjes zelf wel vrij groot uit. Als je ziet wat de oortjes kunnen, begrijp je wel waarom ze eerder groot uitvallen. Ten eerste bieden ze op zich al een meer dan prima geluidskwaliteit. Dit is van bij het beste wat je bij oortjes kan verwachten, zowel voor pop- als klassieke muziek. Dankzij de filtering van omgevingsgeluid wordt de muziekbeleving nog een pak beter. Ten eerste kan je al heel veel wegfilteren door de juiste – meegeleverde – rubberen dopjes op de oortjes te plaatsen. Er zitten er zes extra mee in de verpakking, van klein tot groot, in twee soorten materiaal. Het is even uitvissen welke het beste passen, maar dan doen ze hun werk prima. Als je daarna de filtering nog activeert, wordt het grootste deel van het omgevingsgeluid weggefilterd. Uiteraard niet zo goed als bij een hoofdtelefoon zoals Sony’s

NEST MINI Google luistert Het heeft even geduurd eer de Google Assistent ook in het Nederlands beschikbaar was, maar sinds kort kan je niet alleen op Android Smartphones de spraakassistent gebruiken, maar zijn de hardware producten Nest Mini en Hub beschikbaar. We konden de Mini uitproberen. Dit is echt een vrij klein toestel – in diameter niet veel groter dan een tennisbal maar dan wel veel platter. Je kan het dus makkelijk ergens discreet plaatsen. Het installeren gaat via de Google Home app op je smartphone heel makkelijk. Door gewoon ‘Hey Google’ te zeggen, activeer je de assistent. Daarna kan je hem vragen om gewone

WH-1000X M3, maar toch wel heel goed. Het verschil merk je het beste op een vliegtuig. Daar hoor je met de WH bijna niets meer van de motoren, terwijl je met de WF toch wel wat last hebt van het geluid. Maar voor doorsneegebruik, bijvoorbeeld op het openbaar vervoer of in een ‘normale’ lawaaierige omgeving, voldoen de WFoortjes prima. Dankzij de adaptieve geluidsinstelling kunnen ze zich ook aanpassen aan de omgeving of je activiteiten. Via de bijhorende app kan je een aantal dingen instellen, onder andere hoe de oortjes reageren op aanrakingen. Standaard is dit bijvoorbeeld de demping van omgevingsgeluid aan of uit zetten of een nummer pauzeren. Sinds een update kan je hier ook het volume mee regelen of een stemassistent als Google, Siri of Alexa activeren. Alleen jammer dat er per kant maar één soort commando mogelijk is, en je dus moet kiezen welke twee functies je wilt activeren. Ook jammer is dat de oortjes niet echt geschikt zijn om mee te sporten: niet zozeer omdat ze daar eigenlijk wat groot en zwaar voor zijn, maar ook omdat ze niet tegen vocht kunnen. 250 euro is natuurlijk een flinke prijs voor oortjes, maar als je echt goed geluid wil zonder al te veel van de omgeving te horen, is die zeker te verantwoorden. www.sony.be

zoekopdrachten uit te voeren zoals je die op Google zelf zou intikken. Uiteraard zijn vooral bepaalde soorten opdrachten erg handig: ‘wat voor weer is het vandaag of komende week op plaats x?’, ‘welke winkel is er vandaag open in de buurt?’, enzovoort. In het ene geval is het antwoord al beter dan in het andere. Als je Spotify of een andere ondersteunde muziekdienst hebt, kan je ook vragen om bepaalde muziek af te spelen. En de Assistent kan ook een aantal ‘slimme’ apparaten bedienen die er compatibel mee zijn. Vertrouw je Google niet zo, dan kan je de microfoon ook afzetten. Of het dan nog wel zin heeft om een Nest toestel te hebben, is een andere zaak. www.google.be

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

REIS NAAR DUURZAAM ONDERNEMEN Met de SDG’s als kompas U wil de top van Mont Blanc of Mount Everest beklimmen? Dan weet u dat een gestructureerd langetermijnplan nodig is om fit boven te komen. Hetzelfde geldt voor uw reis naar duurzaam ondernemen. Dit inspiratie- en werkboek begeleidt u vanuit die optiek om alleszins op deze reis hoge toppen te scheren. naar harmonie tussen de Triple Bottom line als richtinggevend voor de weg die ze willen nemen op gebied van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De Triple Bottom Line omvat drie P- elementen: People, Planet en Profit. In het kader van de Sustainable Development Goals 2030 werden deze aangepast naar People, Planet, Prosperity, Partnership, Peace en Pleasure. Reis naar duurzaam ondernemen Bob Elsen &amp; Nathalie Bekx trendbookx ISBN: 978 90 7957 427 8

FEED YOUR WANDERLUST Travel guide voor een bohemian lifestyle De laatste “P” staat voor Pleasure omdat niets floreert zonder enthousiasme en passie. Om te innoveren en te co-creëren moeten we naar buiten kijken, want deze komt het vaakst van buiten het bedrijf. Het is geen toeval dat Nathalie Bekx, trendonderzoeker en creatief strateeg, haar boek samen schreef met Bob Elsen, reiziger en ondernemer. Kortom, wees nieuwsgierig, lees, ruik, proef, reis! Anne De Buck heeft van haar 2 passies haar beroep kunnen maken; boeken en reizen. Als online influencer heeft ze nu net haar 4 de boekje klaar. Reizen verandert de mindset; je leert onthaasten, je kijkt verder dan je eigen bubbel en verbreedt je horizon, je wordt creatiever, staat positiever in het leven en je hebt meer waardering. Ook psycholoog Thomas Gilovich heeft aangetoond dat het doen van ervaringsaankopen, experiential consumption, geen invloed heeft op je langetermijn geluk. Het wordt bepaald door ervaringen, van reizen tot het leren van een nieuwe vaardigheid. Gewenning is één van de grootste bedreigingen van geluk. Geniet dus van dit kleine boekje en laat je meevoeren naar de mooiste plekken op deze planeet. A “Bohemian”

SPECIAL ISSUE 2020

lifestyle, weer een buzzword dat influencers graag in de mond nemen en dat vandaag hip is. In feite is het een levensstijl; je bent een dromer, je wilt de wereld begrijpen en er 100% van genieten, het in je opnemen, de wereld doorkruisen en genieten van de natuur en alles wat het je geeft. Bohemian of niet; je krijgt in ieder geval direct zin om je volgende reis te boeken! Feed your wanderlust Anne De Buck Terra ISBN: 978 90 8989 764 0

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

De onderneming van de toekomst is per definitie duurzaam, anders zal ze niet blijven bestaan. Duurzaamheid is immers niet langer een keuze maar een noodzaak om te overleven in deze snel veranderende wereld. Meer nog: het gaat om een hedendaagse manier van ondernemen met respect voor de leefbaarheid van mens en planeet. In September 2015 keurde de Algemene Vergadering van de Verenigde Naties de Sustainable Development Goals (SDG’s) goed, waarin de universele doelstellingen voor zowel armoedebestrijding als duurzame ontwikkeling gekoppeld werden in één gezamenlijk kader voor de periode 2016-2030. 193 Landen tekenden dit pact. Veel ondernemingen gebruiken de zoektocht

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

ACHTERAF IS HET MAKKELIJK Hoe ING langs de rand van de afgrond scheerde

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

Tonko Gast kon zijn ogen niet geloven. Beweerden de bestuurders van ING nu werkelijk dat de Nederlandse bank-verzekeraar geen gevaar zou lopen als de problemen op de Amerikaanse huizenmarkt zouden ontaarden in een regelrechte crisis? ING had voor bijna veertig miljard dollar aan Amerikaanse hypotheken gekocht en bezat daarmee de op één na grootste portefeuille ter wereld in deze producten. Dat leken veilige beleggingen. Maar beseften ze bij ING niet dat er maar dit hoefde te gebeuren of ze konden tot catastrofale verliezen leiden? Verliezen van vele miljarden, die het financiële conglomeraat de kop zouden kosten. Een handvol mensen zag het aankomen. Ze waren ervan overtuigd dat het financiële systeem volgepropt was met rommel, dat de fundamenten van de banken door betonrot waren aangevreten, dat een financiële storm vanaf eind 2006 langzaam maar onontkoombaar bezig was een vernietigende kracht op te bouwen. En dat het financiële bouwwerk dan met donderend geraas in elkaar zou storten. Nadat de crisis was uitgebroken, vroeg de Britse koningin Elizabeth verbaasd aan een groep vooraanstaande economen: “Waarom zagen jullie dit niet aankomen?” Heeft de paniek van 2008 ons iets geleerd? Hebben politici, bestuurders, bankiers, economen en journalisten zich iets aangetrokken van de traumatische ervaringen in de nasleep van het uur waarop de muziek stopte en het financiële systeem ophield te functioneren? Financiële markten zijn inherent instabiel, omdat het evenwicht tussen risico en winst wankel is en de uitslaande brand van een paniekgolf onmogelijk kan worden uitgebannen. Markten en marktpartijen hebben een kort geheugen. In de tegenwoordige financiële flitshandel waarin nanoseconden het verschil maken, is de crisis van 2008 alweer lichtjaren geleden. De geschiedenis herhaalt zich, de eerste keer als tragedie, de tweede keer als farce, schreef Karl Marx naar aanleiding van de staatsgreep van Louis Bonaparte in 1851. De volgende crisis zal niet dezelfde zijn als de vorige, generaals vechten altijd de vorige oorlog en wellicht zal een toekomstige financiële crisis zich in de sfeer van de big data-bedrijven afspelen. Hoe het eruit gaat zien, weet niemand. Als redacteur van NRC Handelsblad deed Roel Janssen verslag van de laatste financiële crisis. Roel Janssen zat dus op de eerste rij en schrijft nu deze waargebeurde financiële thriller. Hij publiceerde

zowel prijswinnende thrillers als non-fictieboeken, waaronder recent “1968, You say you want a revolution”. De afrekening Roel Janssen Balans ISBN: 978 94 6382 0271

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

30 CREATIEVE WORKOUTS Versterk je creativiteit in je organisatie Creativiteit activeert mensen, maakt ze blij. Organisaties hebben creativiteit nodig om te kunnen overleven. Zij moeten omgaan met constante verandering en de chaos die dit met zich meebrengt. De noodzaak om flexibel te zijn en snel te kunnen vernieuwen is groot. Veel organisaties lopen vast in routines, procedures, gewoonten en onuitgesproken regels. Hoe krijgen ze daar beweging in? De bekende “blauwe” oplossingen werken niet meer of onvoldoende..

SPECIAL ISSUE 2020

vermogen. Een organisatie met een creatieve cultuur is innovatiever en beter uitgerust om te overleven in uitdagende omstandigheden. Creativiteit is geen tovenarij, niet iets magisch. Creativiteit is hard werken, fouten durven maken, onzekerheid toelaten, feedback kunnen geven en je ego loslaten. Creativiteit is ook je oncomfortabel voelen. Creativiteit is allemaal puzzelstukjes en soms passen alle losse stukjes zomaar in elkaar. En dat is… betoverend en magisch! 30 Creatieve workouts Ina Sok Thema ISBN: 978 94 6272 2026

OP DE BOEKENPLANK — DOOR KARIS DE DECKER

Dit boek inspireert om nieuwe resources te gebruiken en deze te mobiliseren om je doelstellingen te bereiken. Wat kunnen leiders doen om creativiteit in hun organisaties te bevorderen? Wat hebben medewerkers nodig om innovatief te zijn in hun werk? En wat kunnen zij allen leren van de creatieve processen en technieken van experts, dansers, jazzmuzikanten, dichters, schilders en architecten? Iedereen wordt geboren met een “creatieve spier”. En net als alle andere spieren moet je die spier trainen om er optimaal gebruik van te kunnen maken. Als je niet alle spieren ontwikkelt in je organisatie, laat je een groot creatief potentieel onbenut. En dat kunnen organisaties zich niet meer veroorloven. Organisaties hebben hun creatieve spieren even hard nodig als hun denkspieren. Een slimme organisatie traint niet alleen de creatieve spieren van een select groepje in een innovatieteam of laat de spieren niet alleen rollen tijdens een brainstormsessie. Creativiteit is geen luxe, het is noodzakelijk geworden om te overleven. Het management kan het engagement van hun medewerkers onder andere beïnvloeden door een klimaat van vertrouwen en mondigheid te creëren. Dit door ideeën en opinies op waarde te schatten, ruimte te geven aan fouten en door creativiteit bewust aan te moedigen. De cultuur van een organisatie heeft grote impact op haar innoverend

IMPULSE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

Een succesverhaal te land, te water en in de lucht — door Erwin De Weerdt

OMEGA, EEN NAAM UIT 1894, GENOEMD NAAR EEN UURWERK Louis Brandt opent in 1848 in het Zwitserse La Chaux de Fonds de eerste werkplaats van wat is uitgegroeid tot een van de meest iconische namen in de uurwerkindustrie wereldwijd. 50 jaar later, in 1894, bedenken zijn twee zonen, Louis-Paul en César het revolutionaire ‘19-ligne Omega-Caliber’, een nieuwe beweging die de uurwerken sector compleet revolutioneert. De broers noemen deze geavanceerde beweging ‘Omega’, naar de laatste letter van het Griekse alfabet en als symbool van zowel de « ultieme prestatie » als het ‘laatste woord’ in het succes van uurwerkmakerij. In 1903 krijgt het bedrijf de naam ‘Omega Watch & Co’ mee. Vorig jaar vierde het merk zijn 125st verjaardag. Vandaag maakt Omega deel uit van de Swatchgroep.

eide broers bedenken een nieuwe beweging volgens baanbrekende nieuwe methodes en vestigen daarmee een nieuwe norm binnen de horlogemakerij. Hun uurwerk was niet alleen extreem nauwkeurig, maar was ook zo ontworpen dat alle horlogemakers ter wereld elk onderdeel zonder aanpassingen konden vervangen. De ‘ligne’ is een ouderwetse eenheid van lengte uit Frankrijk, veelvuldig van toepassing in de Zwitserse horloge industrie. In het verleden werden uurwerken naar hun diameter genoemd. 1 inch bestaat uit 12 lignes (‘’’) en 1 ligne is gelijk aan ongeveer 2,26 mm.

Nieuwe 007-editie voor James Bond Nu de 25e officiële James Bond film in april 2020 uitkomt, onthult Omega een van de langverwachte geheimen van de film: het nieuwe horloge dat 007 draagt in No Time To Die. Dit horloge zal niet alleen te zien zijn op het witte doek, het wordt vanaf februari 2020 bovendien in ongelimiteerde oplage geïntegreerd in Omega’s huidige collectie De nieuwe Seamaster Diver 300M 007 Edition is vervaardigd met militaire specificaties in gedachten. Daniel Craig was bovendien samen met de 007 producers nauw betrokken bij het ontwerpproces. Omega toetste het design en de specificaties van het

Omega vintage certificaat

CXONET.BE

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

IMPULSE

Omega en de Olympische Spelen Omega is sinds 1932 de officiële tijdwaarnemer van de Olympische Spelen. Naast het vastleggen van de dromen van de grootste atleten uit de geschiedenis, heeft het merk ook veel van de meest geavanceerde tijdwaarneming technologieën in de sportwereld ontwikkeld en ontwikkeld. Wanneer Tokyo 2020 op 24 juli 2020 begint, zal OMEGA voor de 29e keer op het evenement zijn en zijn trotse erfenis achter de klok voortzetten.

Omega Speedmaster Moonwatch 321 Platinum

horloge geregeld af met de acteur, die vanuit zijn bijzondere kennis over James Bond inzicht kon bieden in de speciale functies vereist voor zo’n horloge. De kast van 42 mm en de polsband met innovatieve verstelbare gesp zijn gemaakt van Grade 2 Titanium, een bijzonder sterk en tegelijk licht materiaal en dus ideaal voor een undercover agent. Om het horloge nog lichter te maken, gebruikte Omega “tropisch” bruin aluminium voor de wijzerplaat en lunette. Dankzij de vintage Super-LumiNova in de duikschaal, zwart gekleurde wijzers en indexmarkeringen krijgen deze elementen een klassieke uitstraling. Op de achterkant van de kast vind je een serie cijfers; deze cijfers komen overeen met de nummering op echte militaire horloges. ‘0552’ is het codenummer voor Brits marinepersoneel, waarbij ‘923 7697’ staat voor een duikhorloge. De letter ‘A’ is de code voor een horloge met schroefkroon en ‘007’ verwijst uiteraard naar het iconische nummer van agent James Bond. De cijfers ‘62’ staan ten slotte voor het jaar waarin de allereerste James Bond film werd uitgebracht. Nieuwe Speedmaster Moonwatch 321 Platinum Naar aanleiding van de 50e verjaardag vorig jaar van de maanlanding van Apollo 11, bracht Omega een nieuwe Speedmaster Moonwatch uit die de 321-beweging huisvest die men terugvindt in verschillende ruimtegebonden modellen zoals de Speedmaster ST 105.003, een model getest en gekwalificeerd door NASA en gedragen door astronaut Ed White tijdens de eerste Amerikaanse ruimtewandeling, en de Speedmaster ST 105.012, het eerste horloge gedragen op de maan op 21 juli 1969.

SPECIAL ISSUE 2020

Nieuw certificaat van echtheid voor vintage horloge aficionado’s Omega levert voortaan een officieel certificaat van echtheid voor haar vintage uurwerken. Dit zijn uurwerken die méér dan 30 jaar oud zijn. Dit nieuwe initiatief is de eerste stap die Omega zet om grotere transparantie te creëren op de vintagemarkt. Het certificaat verschaft definitieve authenticatie door de experts van het bedrijf in Zwitserland.

Omega en de Olympische Spelen

Tech specs Seamaster 007 Edition Titanium on Titanium MOUVEMENT Calibre: Omega 8806, self-winding movement Certified Master Chronometer, resistant to magnetic fields reaching 15,000 gauss Luxury finish with rhodium-plated rotor and bridges with Geneva waves in arabesque Power reserve: 55 hours CRYSTAL Domed, scratch-resistant sapphire crystal with anti-reflective treatment inside WATCH CASE & DIAL Titanium case, 42 mm diameter Black Dial Colour WATER RESISTANCE 30 bar (300 metres / 1000 feet) FEATURES Anti-magnetic, chronometer, helium escape valve, screw-in crown, unidirectional rotating bezel

GENERAL COLOFONMANAGEMENT

MAGAZINE FOR EXECUTIVES & DECISION MAKERS

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en verschijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een abonnement aan 140,00 euro excl. BTW, inbegrepen 15% korting op CxO Conferenties. Het abonnement voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une abonnement à 140,00 euros hors TVA qui comprend un rabat de 15% aux conférences de CxO. l’Abonnement pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever | Editeur – Directeur Isabelle Nys Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Lay-out | Mise en page 123printing.be

Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p. 10-11 Galerie de photos des membres : p. 10-11 Uitgeverij – Redactie – Administratie – Regie | Maison d’éditions – Rédaction – Administration – Régie CxO Europe C. Van Kerckhovenstraat 106, 2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 Fax: +32 (0)3 899 03 78 info@cxonet.be www.cxonet.be Redactie | Rédaction Stefaan Bonte, Kim Bracke, Bar t Callant, Jan Callant, Edouard Coddé, Geer t Degrande, Karis De Decker, Jan De Kimpe, Er win De Weerdt, Marc Honnay, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc Manise, Steve Mertens, Louise Van Hemeldonck, Matthias Vanheerentals, Kris Van Steen, Colin Verhaeghe.

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être re-produite et/ou publiée sans l’auto- risation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’édi- teur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.

Fotografie | Photographie & Cover Bart Vercammen Vertalingen | Traductions Fiverr.com

Verantwoordelijke uitgever Editeur responsable Dirk Vermant C. Van Kerckhovenstraat 106, B-2880 Bornem e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine ABB ................................................... 65 AdN (Agence du Numérique) .27 Agency Duke & Grace...........14 Agoria ...........................................27,7 Antwerp Man. School .............15 Aramark ..........................................16 Aramark België en Luxemburg ....................................17 Argenta ............................................45 Atari .................................................. 90 Atlas Copco ................................. 30 Awex (Agence wallonne à l’Exportation et aux Investissements étrangers) ..........................................27 AZ Sint-Lucas in Brugge ..... 30 B&R ................................................... 65 Baloise Belgium....................80,81 Barry Callebout..........................20 Bekaert ............................................81 Belfius ...............................................45 Beltug ............................................... 40 BNP Paribas Fortis ...................45 Boston Consulting Group ..... 5 Bpost ................................................ 80 Bridgestone...................................24 Cambio Autodelen ..................45

Campine..........................................17 Clear2pay .......................................76 Clinique André Renard ........ 40 Crédit Communal de Belgique ...........................................76 Datacenter United ...................43 Dell Technologies Europe ...70 DSP Valley......................................27 Facilicom Group................ 6,7,64 Federale Verzekering ............ 54 Flam3D.............................................27 Global Fairs ...................................26 Google..............................................92 Guide Epargne ............................45 Hogeschool Odisee.................37 IBM......................................................36 imec....................................................27 Infopôle Cluster TIC ...............27 ING..............................................45,94 Jaguar en Land Rover (JLR) ..81 KAA Gent ..................................... 80 Kartouche ......................................99 KBC Belgium ............................... 44 Konigin Elisabeth Instituut (KEI) .....................................................70 KPMG België ................................17

KU Leuven .....................................37 KULeuven ......................................15 Kyocera Document Solutions Belgium ................................ 2,46,75 Lantis .................................................71 Lenovo .............................................47 Lions ................................................. 80 Mattel............................................... 90 McKinsey .........................................33 MIT .................................................... 90 Montea .............................................21 Motorola .........................................47 NASA .............................................. 90 Nederlandse Stichting Buurtzorg .........,83,84,85,86,87 Nissan ...............................................66 NRC Handelsblad.....................94 Oeso..................................................37 Omega Watch & Co ........96,97 Pincanol .......................................... 40 Pôle Mecatech.............................27 Realdolmen ...................................37 Research Now ........................... 40 Santa Fe Institute ......................83 Seco Group...................................50 Securitas Group.........................50

Sega ................................................... 90 Senior Living Group ................17 Sigmund .......................................... 90 Sony ...................................................92 Supernova ..................................... 77 Talentree.........................................34 Technologies Europe ..............70 Telenet ............................................ 80 Tri-Vizor ..........................................15 VDAB ............................................... 64 Vlaams Ministerie Van Onderwijs, Sport en Dierenwelzijn....................... 36,37 VLAIO ..............................................27 Vlerick Business School.........34 VmWare ......................................... 40 VRT.....................................................17 WBI (Wallonie-Bruxelles International )...................................27 Yprois ............................................... 40 Ziekenhuisnetwerk KOM ... 30

CXONET.BE

“Klanten willen zich verbonden voelen met ons merk, waardoor het meer dan ooit belangrijk is uit te pakken met een verhaal waarin je de waarden van je onderneming naar voren brengt.” Sylvain Goetz, CEO Tony Goetz Marktleider in goudzaken

CREATIVE STUDIO FOR BRAND EXPERIENCE W W W. K A R T O U C H . B E

De nieuwe Ford Transit 2T Past bij de ambities voor uw zaak

Ontdek binnenkort de nieuwe Ford Transit 2T bij uw verdeler. Met de nieuwe Ford Transit 2T is uw bedrijf helemaal klaar om al uw ambities te realiseren. Het rijdende visitekaartje van uw zaak heeft een opvallende look, een zuinige motor en zit boordevol innovatieve rijassistentietechnologie. Bovendien biedt het interieur extra veel ruimte voor al uw plannen. Boost uw business. Surf naar ford.be

Milieu-informatie (KB 19/03/2004): www.nl.ford.be/milieu. Cijfers van verbruik en uitstoot zijn nog te homologeren. Meer informatie bij uw Ford-verdeler. Geef voorranG aan veiliGheid. ford.be