Informe Liderazgo 360
Una conversaciรณn sobre el liderazgo empresarial de Colombia en un mundo exponencial y disruptivo.
Director del informe
Dr. Aldo Civico
Contenido Introducción
¿Qué liderazgo necesitamos hoy para un mundo que se está moviendo pasos acelerados hacia la cuarta Revolución Industrial?. Empresas que han participado a la encuesta liderazgo 360.
Aquí, en resumen, algunos de los resultados principales del informe.
Ser gerente empresarial en un mundo complejo.
Desafíos que los gerentes encuestados han identificado. Las características de un liderazgo inteligente, efectivo y consciente. Las habilidades claves del CEO. Liderazgo y cultura organizacional. Valores y criterios mayormente resaltados por los entrevistados. La persona detrás del CEO. Orientaciones en desarrollo de liderazgo. Sobre convertirse en CEO. Coaching ejecutivo. Otras prácticas implementadas por losz gerentes entrevistados. Conclusiones.
Introducción ¿Qué liderazgo necesitamos hoy para un mundo que se está moviendo pasos acelerados hacia la cuarta Revolución Industrial? Vivimos en una realidad exponencial. Somos testigos del cambio tecnológico acelerado que se construye sobre sí mismo. Futurólogos, como Ray Kurzwell, predicen un mañana en el cual las tecnologías basadas en la información permitirán a la humanidad trascender sus límites anteriores. Desafíos globales como la hambruna, la enfermedad y el agotamiento de la energía, podrán encontrar soluciones en las nuevas tecnologías. La innovación abre un nuevo campo de oportunidades y que, gracias a la tecnología exponencial, pueden ser infinitas. En ese escenario, la abundancia será principio y realidad del crear economía y, por ende, de hacer empresa. Por eso, además de que vivimos en una realidad siempre más exponencial, también es una profundamente disruptiva. Vamos a ser testigos de cambios de paradigmas económicos, políticos y sociales. Vamos a vivir en un mundo donde las ideas de los individuos y no el capital físico serán la fuente de la riqueza y de la prosperidad. De acuerdo con autores como Peter H. Diamandis, esta realidad se va a producir ya durante las próximas dos décadas.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Este contexto también genera interrogantes y necesidades para el desarrollo de liderazgo. ¿Cuáles son los liderazgos que están emergiendo a puertas de la cuarta Revolución Industrial?
¿Qué principios, habilidades y estrategias se necesitan para navegar y prosperar en un contexto exponencial y disruptivo?
¿Qué programas de desarrollo del liderazgo se necesitan para formar de manera adecuada a la próxima generación de líderes, teniendo en cuenta, por ejemplo, la realidad de una fuerza de trabajo que opera cada vez más de forma remota?
¿Cuál es el papel de la tecnología para la formación de liderazgo?
¿En qué están enfocando sus energías los líderes empresariales de cara al futuro?
no pretende de ser una respuesta exhaustiva a estas preguntas, más bien el co mienzo de una conversación, y un aporte al debate sobre qué tipo de desarrollo de liderazgo necesitan hoy las empresas en Colombia para prosperar mañana. Consideramos que los gerentes generales y presidentes que están al frente de las principales empresas del país, y que en los últimos cinco años han demostrado logros empresariales consistentes, son líderes que enfrentan, con relativo nivel de éxito, los desafíos y los cambios de nuestros tiempos. Para diseñar la encuesta, queríamos conocer cuáles son los mayores desafíos que enfrentan hoy los gerentes generales, cuáles habilidades han tenido que desarrollar para enfrentar los retos de liderazgo y cuáles son las practicas que utilizan para fortalecer su presencia ejecutiva. También queríamos saber qué prioridad tiene la formación al liderazgo dentro de las empresas de los dirigentes encuestados.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Lo que emerge es la necesidad de un liderazgo que se caracterice por la capacidad de adaptarse y de anticipar los tiempos, junto a la habilidad de reunir, interpretar y formular estrategias basadas en datos. También emerge la necesidad de líderes que piensan en el impacto social de su hacer empresa, y de formar de manera adecuada la fuerza de trabajo. Eso requiere el fortalecimiento de un ‘mix’ sofisticado de habilidades o, mejor aún, de inteligencias. Dentro de este contexto, entonces, el conocimiento se perfila como una dimensión fundamental y necesaria, pero no suficiente. Hoy siempre más se necesitan otras habilidades como la creatividad y la intuición. Se necesitan líderes capaces de conectarse con el otro de manera genuina y de entender las dinámicas de sistemas complejos. Desde estas habilidades es que surgen las oportunidades de innovación, además de las soluciones de cambio a los problemas que enfrenta el presente.
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Los resultados del informe también sugieren que las tradicionales habilidades de liderazgo, las conocidas como habilidades blandas, son importantes, pero no suficientes hoy para un liderazgo inteligente. En otras palabras, hoy, además de inteligencia emocional, capacidad de tomar decisiones y formar equipos, es necesario desarrollar una presencia ejecutiva que radica en predisposiciones como la humildad, la voluntad, disciplina personal, de pensamiento y de acción. El carácter del líder y su madurez ejecutiva, que hoy se define como la inteligencia espiritual, son esenciales para el liderazgo inteligente capaz de prosperar en un mundo exponencial y disruptivo. Por eso, hoy las habilidades que se conocen como la dimensión vertical de un líder, ósea de su nucleo interior (autoconcepto, Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
pensamiento, emociones, creencias, valores, etc.) que no son más que el crecimiento de su mente (mind growth), son tan importantes como el desarrollo de las habilidades tradicionales del liderazgo. Los programas de desarrollo que se enfocan en la expansión de la mente y de la consciencia son reconocidos como los de vanguardia. De hecho, son estos programas los que logran adaptar los modelos mentales de los líderes a estos tiempos exponenciales y disruptivos. Por ende, el desarrollo del liderazgo no se puede limitar a unos cursos tomados ocasionalmente, sino más bien tiene que ser un proceso de aprendizaje individual y colectivo per manente. La misma empresa debería ser un ecosistema de aprendizaje que fomente el crecimiento continuo de los gerentes y los empleados.
Aquí, en resumen, algunos de los resultados principales del informe: El
68.3%
de los encuestados considera el trabajo de gerente general como “muy retador”.
El mayor desafío identificado por los entrevistados es la dificultad en atraer y retener el mejor talento. Parece existir una fuerte correlación entre ese desafío y aquel que los encuestados como reconocen el que más impacta el desarrollo de líderes: el aumento de la competencia global. En otras palabras, los gerentes de Liderazgo 360 identifican en complejidad del contexto en el cual hoy se hace empresa, la razón fundamental por la cual es importante el desarrollo del liderazgo. Para poder responder a estos desafíos, los entrevistados identifican tres estrategias principales necesarias: comunicar de manera efectiva, coherente y transparente en todos los niveles de la organización, asegurar la sostenibilidad como parte de la identidad de marca corporativa, la propuesta de valor comercial y crear una cultura de colaboración que fomente la innovación. Adaptarse al cambio en la dirección estratégica es el desafío interno más importante, mientras que los mayores desafíos para el liderazgo son la gestión del cambio y la innovación.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Aquí, en resumen, algunos de los resultados principales del informe:
Frente a estos retos externos e internos, los gerentes entrevistados consideran que las habilidades más importantes que los líderes empresariales tienen que desarrollar hoy son el pensamiento estratégico, la comunicación efectiva y la toma de decisiones. También tiene un lugar importante la creación de una cultura basada en valores positivos y un propósito superior (72.8%). Según los encuestados, el desarrollo de estas habilidades permite el logro de los objetivos de negocio, fortalece la cultura organizacional y asegura la continuidad del liderazgo. Para el 80.2% de los encuestados, la formación al liderazgo es un pilar fundamental de la estrategia empresarial, y el 52.5% ha visto aumentar la inversión en programas de desarrollo de liderazgo. A pesar de eso, solamente el 42% estuvo de acuerdo con la afirmación: “la relación con mi director de recur- sos humanos es estratégicamente más importante que la relación con mi director de operaciones o mi di- rector financiero”.
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Aquí, en resumen, algunos de los resultados principales del informe:
El
de los gerentes considera que en ese cargo necesitan tener la capacidad de transformar a sí mismo, así como la organización
El
de los encuestados está acompañado por un coach empresarial y ejecutivo.
98 % 36.6%
Para recargar la energía personal, el 64% de los gerentes entrevistados recurre al deporte, mientras que solo un 8% practica el Mindfulness. Antes de asumir el rol de gerente, los entrevistados hubieran querido tener más entrenamiento en comunicación efectiva, coaching, mentoría y pensamiento estratégico.
Decía Steven Cohen que la gerencia corresponde a la eficiencia que tenemos para subir la escalera del éxito, mientras que el liderazgo determina si la escalera se apoya contra la pared correcta. El augurio es que este informe sea un aporte a la conversación sobre qué tipo de liderazgo empresarial hay que desarrollar en el futuro próximo en Colombia, a partir de la experiencia de gerentes que hoy lideran empresas que han demostrado un constante alto rendimiento.
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Empresas que han participado a la encuesta Liderazgo 360 ABBOTT Aeronáutica Civil de Colombia Agua Bendita Alimentos Polar Colombia Almacenes La 14 Alpina Alquería Andercol APP Férrea Chiriguaná Arquitectura Civil Arkdia Arturo Calle Auteco Autopista del Café Avantel Avianca Holdings Banco Bogotá Bancolombia Banco Davivienda BASF Química Colombiana Bavaria BBVA Colombia
BCW Bimbo de Colombia Brinsa British American Tobacco Cabify Colombia Cargill Carvajal Celsia Cementos Argos Cenit Transporte y Logística Cine Colombia Colsubsidio Comfama Compañía Cafetera La Meseta Compensar Contento BPS Coosalud Corona Credibanco Dafiti Derco Colombia
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Dell Diageo Drummond Eco Corp Ecopetrol Electrificadora Santander Empresas Públicas de Medellín Equion Equitel Ernst & Young Esenttia Facebook Falabella Fanalca Ford Motor Colombia Fundación Coomeva Fundación Cardioinfantil Henkel Colombiana General Motors Grupo Bios Grupo Empresarial MAS Grupo Nutresa
Para el informe LIDERAZGO 360 han participado gerentes de las siguientes 103 compañías:
Haceb Hoteles Estelares IBM de Colombia Indumetálicas Invesa ISA Isagen JWG Automatización y Control Latam Airlines Colombia Lenovo Colombia L’Óreal Colombia Mattelsa Mazzanti Meals de Colombia Medicarte Mexichem Minca Electric Monómeros Natixis Investment Managers Natura Cosméticos Neocorp
Oracle Colombia Pepsico Pfizer Porche Colombia PriceSmart Colombia Productos Roche Promigas Rappi Ronda Sika Smurfit Kappa Sociedad Aeroportuaria de la Costa Sumicol Teaté Holdings Telefónica Colombia Teleperformance Colombia Terperl TigoUne Totto Valorem
Ser gerente empresarial en un mundo complejo La Marina Militar de Estados Unidos describe el mundo contemporáneo con el acrónimo VUCA (Vulnerable, Uncertain, Complex, Ambiguous). Eso vale también para las empresas que operan hoy en un contexto global que está marcado por la incertidumbre, por la complejidad y por la ambigüe dad. Es un contexto que al mismo tiempo condiciona las operaciones de una empresa, es decir lo que es posible, y por el otro lado ofrece oportunidades de innovación y de negocios.
Definitivamente el desafío más grande que he enfrentado es el ambiente actual de volatilidad, incertidumbre y de adversidad, todos esos son elementos diarios con los que tenemos que desa fiarnos de manera continua” Mónica Contreras Pepsico.
Creo que definitivamente es un mundo cambiante, en el que hay que entender que las cosas son diferentes, donde los ecosistemas se mueven mucho más rápido, y hay que ser capaz de aceptar los errores, aprender de eso y entender que como líder hago mucho más que dar órdenes; se trata de que sean habilitadas las conversaciones y el trabajo en equipo y las barreras sean eliminadas para que las personas desarrollen su máximo potencial”
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Ernesto Fajardo Alpina
Además, hablando de la realidad contemporánea, Otto Scharmer, experto en pensamiento sistémico y profesor de MIT, habla de tres brechas.
ECOLÓGICA
SOCIAL
ESPIRITUAL CULTURAL
Estas tres brechas se manifiestan en varias desconexiones en las cuales están resumidos los principales desafíos globales contemporáneos . En detalle, las desconexiones presentes entre: Financia y la economía real. Crecimiento sin límites y los recursos limitados del planeta Tierra. Los que tienen y lo que no tienen. Liderazgo institucional y los pueblos. Producto Interno Bruto y bienestar. Gobernancia y quienes no tienen representación en el sistema. Propiedad y fin social de la propiedad.
Vale entonces la pena preguntarse cuáles son las habilidades que un gerente debe desarrollar hoy para poder enfrentar de manera productiva los desafíos que las empresas encuentran.
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La práctica de empresas exitosas, así como la investigación académica, demuestran que hoy un gerente no logra un alto rendimiento basando solamente en sus conocimientos y preparación profesional, ni puede ser suficiente su experiencia y su trayectoria de carrera. Por eso, los autores del libro Capitalismo Consciente’, John Mackey y Raj Sisodia, enfatizan la necesidad de desarrollar cuatro tipos de inteligencias* :
Analítica
(el conocimiento, y la capacidad analítica)
Emocional
(la autoconsciencia y la empatía)
Espiritual
(la elección de un propósito superior, además que valores éticos correspondientes)
Sistémica
(la capacidad de entende el todo y la relación entre las partes)
Esta consideración tiene implicaciones fundamentales para el desarrollo de liderazgo que hoy se necesita para que equipos y empresas logren un alto rendimiento. Si en el pasado el conocimiento y la experiencia profesional eran suficientes y las características fundamentales de un gerente, hoy es necesario dedicarse a desarrollar las habilidades que están ligadas a las cuatros inteligencias mencionadas arriba. Las respuestas que recibimos por los encues tados lo confirman. De hecho, los desafíos que se mencionan hacen referencia a áreas y habilidadesque enfatizan habilidades ligadas a la inteligencia emocional, espiritual, y sistémica. Es decir, a aquellas predisposiciones mentales, habilidades de liderazgo y comportamientos gerenciales que enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la capacidad de conexión
*Mackey, John and Raj Sisodia, Capitalismo Consciente Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
La gráfica presenta
los desafíos que los gerentes encuestados han identificado: ¿Cuál de los siguientes desafíos le preocupa más? Desafío que más preocupa Desafío que menos preocupa
Item
Overlall Rank
Rank Distribution
Score
N°of Rankins
Dificultad en atraer / retener el mejor talento
1
432
101
Nuevos competidores
2
348
100
Desempeño interno ineficaz
3
340
98
Reconstruir la confianza pública los en negocios / las empresas
4
336
96
Relaciones laborales
5
306
96
La seguridad cibernética
6
307
100
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Además, le preguntamos a los gerentes cuáles son, según su experiencias, las mejores estrategias para enfrentar los desafíos mencionados. Es interesante notar cómo la gran mayoría de las respuestas enfatizan la necesidad de fortalecer habilidades blandas, la formación del liderazgo, así como la habilidad de cooperación: ¿Cuál de los siguientes estrátegias cree que son más efectivas para enfrentar los desafíos antes mencionados? ( por favor, indique tres)
Comunicar de manera efectiva, coherente y trasparente en todos los niveles de la organización. Mejorar los programas de desarrollo de liderazgo. Fomentar una cultura abierta, segura y trasparente. Mejorar la calidad de los productos y servicios. Comprometerse personalmente con los clientes claves. Asegurar sostenibilidad como parte de la identidad de la marca corporativa y la propuesta de valor comercial. Crear una cultura de colaboración que fomente la innovación. Mejorar la agilidad / flexibilidad de la organización. Aumentar el compromiso de los empleados para impulsar la productividad. Buscar una mejor alineación entre las estrategia, los objetivos y las capacidades d ela organización. Invertir más en nuevas tecnologias.
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Value
%
Comunicar de manera efectiva, coherente y trasparente en todos los niveles de la organización. Mejorar los programas de desarrollo de liderazgo. Fomentar una cultura segura y trasparente.
abierta,
Mejorar la calidad de los productos y servicios. Comprometerse personalmente con los clientes claves. Asegurar sostenibilidad como parte de la identidad de la marca corporativa y la propuesta de valor comercial. Crear una cultura de colaboración que fomente la innovación. Mejorar la agilidad / flexibilidad de la organización. Aumentar el compromiso de los empleados para impulsar la productividad. Buscar una mejor alineación entre las estrategia, los objetivos y las capacidades d ela organización. Invertir más en nuevas tecnologias.
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55.0 % 31.0 %
Responses 55 31
40.0 % 15.0 %
40
55.0 % 53.0 %
55
49.0 % 33.0 %
49
17.0 %
17
37.0 % 12.0 %
37
15
53
33
12
Esta evaluación se mantiene tras haberle pedido a los gerentes identificar cuáles son los mayores desafíos que enfrenta la organización. Las respuestas reflejan el contexto complejo que los líderes empresariales encuentran al operar hoy en día, así como la urgencia de desarrollar y tener liderazgos adecuados que, en importancia, superan la necesidad de diferenciarse de la competencia.
¿Cuál es el desafío interno más importante que enfrenta su organización?
6.9 %
Centrarse en el corto plazo frente a largo plazo
1.0 %
Continuidad a través de una adquisicion de fusión
8% 9.8 %
Convertirse en rentable
Cumplir con las expectativas de los accionistas
1.0 %
Envejecimiento demográfico y perdida de competencias técnicas
16.7 %
Diferenciarse de la competencia
31.4%
Adaptarse al cambio en la direccion estratégica
23.5 %
Tener suficientes lideres capaces
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En general, ¿qué tan desafiante es el trabajo CEO / Gerente General su empresa?
29.7 %
Extremadamente desafiante
2.0 %
Moderadamente Desafiante
68.3 %
Muy retador
¡Considerado este dato, es entonces interesante tener en cuenta cuáles son, en lo específico, los principales desafíos de liderazgo que enfrentan los gerentes.
Una vez más, sobre el contexto en el cual hoy operan las empresas incide la realidad exponencial. De hecho, más del 61% ha indicado que la gestión del cambio y la innovación es, de lejos, el desafío más grande, seguido por la falta de colaboración entre las diferentes áreas (casi un 14%). Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
¿Cuál es el principal desafío de liderazgo en su organización?
7.9 %
Equilibrio entre trabajo y vida personal
13.9 %
Falta de colaboració entre las diferentes áreas
61.4 %
Gestionar el cambio y la innovación
2.0 %
Insuficiente canasta de talentos
9.9 %
Entender cómo ser un mentor
5.0 %
Comunicación inadecuada
Para enfrentar estos desafíos de liderazgo, le hemos pedido a los encuestados identificar las habilidades que se necesitan desarrollar para un liderazgo inteligente y efectivo. Las habilidades más destacadas son: el pensamiento estratégico (76,3%), comunicación efectiva (54.8%), toma de decisiones (41.9%) e inteligencia emocional (33.3%)
Aprender a desaprender es clave. Y es difícil para personas que tenemos 20 o 30 años de experiencia en la compañía, donde toda la vida nos dijeron que lo más importante es el conocimiento y que lo más importante es saber más, y hoy en día nos cuesta trabajo aceptar que lo que hay que hacer es des prender, buscar formas diferentes de hacer las cosas y es mucho más importante probar que saber exactamente la solución final” Ernesto Fajardo Alpina
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En su opinión,
¿cuáles son las tres habilidades más importantes que un lider necesita tener?
80 % 60 % 40 % 20 % 0%
Comunicación efectiva
Coaching y mentoring
Tratar con incertidumbre
Toma de decisiones
Pensamiento estratégico
Motivar a los demás
Autogestión
Disposición a asumir riesgos
Inteligencia emocional
Gestionar la diversidad
Enfoque al logro
Para mí, uno de los descubrimientos más importantes que he visto en el liderazgo es que a nosotros no nos pagan realmente por sumar o restar; en realidad, nos la pasamos todo el día conversando, tenemos que coordinar acciones, lograr resultados y la mayor cosa que hacemos es conversar. En la calidad de esas conversaciones habilitamos o deshabilitamos hacerlo bien” Ernesto Fajardo Alpina
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Las características de un
liderazgo inteligente, efectivo y consciente Value
%
Comunicación efectiva
Estas respuestas nos han inducido a preguntarnos por las definiciones, actitudes y principios de liderazgo que soportan el desarrollo y la utilización de dichas habilidades. Por eso, en diversas entrevistas hemos profundizado algunos de los temas que emergieron por la encuesta, le preguntamos a los gerentes que describieran cuáles son, con referencia a su experiencia, las cualidades de un liderazgo inteligente y consciente.
Gestionar la diversidad Coaching y mentoring
Enfoque al logro
39
41.9 %
1
1.1 %
11
11.8 % 21.5 %
20 76.3 %
Pensamiento estratégico Disposición a asumir riesgos
51
54.8 %
Toma de decisiones Autogestión
Responses
16
17.2 %
13
14.0 %
Tratar con incertidumbre Motivar a los demás Inteligencia emocional
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71
24.7 % 29.0 % 33.3 %
23 27 11
Establecer personas.
lazos
de
cercanía
con
las
Crear relaciones de confianza desde la empatía, la generosidad y el ejemplo.
Concebir al líder como facilitador.
Liderar a otros desde sus fortalezas y talentos.
Comprender el poder como una herramienta para servir con excelencia otros y no a sí mismo.
Es una decisión de conocimiento que nace desde una creencia personal.
Conectar las experiencias del líder, los empleados y los grupos de interés de la empresa.
Hay que reconocer que el líder se hace, no nace. “Uno no manda gente, a uno lo sigue la gente”.
Construir una mejor sociedad. Construir un propósito para que las causas que se emprenden tengan sentido Generar espacios adecuados para que florezca el talento y para que cada persona se sienta cómoda y desarrolle su potencial. Empoderar a otros.
Pensar hacia adentro (al interior de la empresa) y hacia afuera (el entorno social, económico y académico). Construir equipos altamente productivos. Saber estar en el momento presente y prestarle atención a las cosas que son realmente importantes
De estas respuestas, vale la pena resaltar que para los gerentes de algunas de las empresas más exitosas que operan en Colombia, un liderazgo efectivo y consciente está marcado por la capacidad de conectar con el otro, de apalancar sus fortalezas, de desarrollar el talento. Se ve el papel de un gerente no tanto como un General que lidera sus tropas, sino como un facilitador que sabe armonizar e integrar los talentos y las capacidades de los individuos para favorecer la cooperación entre miembros de un equipo que busca un alto rendimiento.
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Además, varias respuestas también enfatizan la necesidad de un pensamiento sistémico y de un propósito superior que inspire el hacer empresa, como lo han resaltados aquellos gerentes que hablan de “construir una mejor sociedad”.
Yo creo mucho en empoderar a la gente. O sea, en conformación de equipo, en planes de sucesión, en elegir a la mejor gente, en abrir los espacios a los mejores. Yo empodero totalmente, porque parto de que el liderazgo nace de la confianza. Tienes que confiar absolutamente en las personas que trabajan contigo, yo hago mucho énfasis en eso”
Como empresa nos basamos en que somos un equipo de seres humanos que nos aceptamos como cada uno es, no se trata de aparentar ser alguien más, entendemos que las personas no son un cargo en medio de una jerarquía. Son personas y todos tenemos mucho que aportar en este grupo llamado familia”
Uno no manda gente, a uno lo sigue la gente. El liderazgo tiene sentido cuando la gente se quiere tirar por tu causa, pero hay otro factor muy importante que es ignorado”
María Victoria Riaño Equion
Cuando la gente es capaz de mirarte a los ojos y decirte, nos estamos equivocando aquí. El líder no es el que siempre está mandando, el que siempre está diciendo por dónde, es el que se la juega por convicción, y cuando se equivoca es capaz de escuchar porque fue capaz de visualizar que un integrante tuvo una capacidad que uno no tenía”
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Reconocemos que a diario las industrias están sujetas a unas disrupciones, y hemos hecho un tra bajo cultural importante. Para mí el árbol es primero, ser capaz de aglutinar ese sentido de propósito, construir una estrategia que nos haga sentido y facilitar el entorno para que tengamos una cultura donde el talento florezca y podamos empoderar a la gente”
Las habilidades
claves del CEO Actuar como ‘storyteller’, con coherencia y creatividad, que piense fuera de la caja (capacidad de ser creativo y proponer soluciones, aunque no estén dentro de las áreas de conocimiento del CEO). Escuchar y ser humilde para entender las ideas de los demás.
También nos preguntamos cuáles son las habilidades que fomentan los comportamientos de un liderazgo inteligente, efectivo, y consciente. Los líderes entrevistados consideran que hay varias habilidades importantes:
Hacer sentir a la gente cómoda a través de la cercanía y la calidez en el trato. Es decir, no generar ningún tipo de temor; por el contrario, hacer sentir al otro apoyado. Empoderar a los colaboradores con responsabilidades en medio de un ambiente constructivo y abierto. Ser capaz de construir algo donde la gente se sienta parte fundamental. Saber manejar el estrés: llevar un estilo de vida equilibrado (tranquilidad, calma, espacio de reflexión, manejo de la agenda y del tiempo, jornadas de trabajo productivas). Ser honesto y sencillo para liderar con el ejemplo. Ser auténtico, genuino, abierto y transparente. Tener siempre presente que el propósito superior es ayudar y servir a la gente.
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Liderazgo y cultura
organizacional Si por un lado las habilidades de liderazgo enfatizadas por los gerentes entrevistados determinan los comportamientos ejecutivos, por otro lado, la incidencia y la coherencia con la cual se logran implementar estas mismas habilidades dependen de los criterios y los valores que marcan la cultura organizacional, y, por ende, los principios de liderazgo que una empresa promueve.
A los gerentes entrevistados se les pidiรณ exponer los valores y los criterios que influencian los procesos, las decisiones, los comportamientos de liderazgo de su empresa. Se trata, en otras palabras, de la cultura organizacional donde los valores inspirados por el propรณsito y la intenciรณn de la empresa se traducen en comportamientos concretos.
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¿Estos fueron los valores y criterios mayormente resaltados por los entrevistados:
Mantener un alto sentido de la realidad con los colaboradores y con los accionistas: cómo está la organización, cómo son los resultados y cuál es la visión de futuro. Disciplina y rigurosidad. Ética como base de todas las acciones. Comprender que todos los actos, por pequeños que sean, tienen impacto. Corresponsabilidad. Excelencia como resultado de la exigencia.
Participación constructiva y responsable en la toma de decisiones. Comprender que en cada uno está el cambio que desea para el mundo. Acción orientada al logro: el desafío de hacer grandes cosas. Responsabilidad.“ Comportarnos como dueños”: que las decisiones que toma cada colaborador las tome como propias.
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Lo más importante son los clientes: las soluciones que se entregan son extraordinarias. Todo se hace en equipo, nada es individual. Equipos entre áreas, personas, con los clientes y los grupos de interés. Felicidad sin editoriales: lo importante no es que la empresa gane más dinero, sino que los empleados sean felices. Centrados en el ser: los valores, los talentos, las capacidades, el crecimiento profesional, personal, la familia y la felicidad
Nosotros llevamos una responsabilidad más allá de los resultados, llevamos una responsabilidad de la reputación, del desarrollo de las personas, y eso requiere que tengamos unos valores muy claros alrededor de la transparencia, la honestidad, hacer lo correcto más allá de hacer lo legal y son unos valores no negociables, independientemente de los cambios dan una base de tranquilidad y seguridad para operar. Ernesto Fajardo Alpina
El bienestar de los colaboradores no se trata solo de estar pendiente de cómo está el casco, las botas o los guantes, sino de cómo llegaba la gente, cómo estaba, si se sentía bien emocional mente o no, poder expresar sus vulnerabilidades. Declaramos en 2011 que queríamos ser gente feliz. María Victoria Riaño Equion
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Yo creo en el poder de las personas, esa es mi absoluta creencia. Yo creo que las organizaciones deben tener propósito interno hacia el ser y un propósito externo hacia el entorno y la sociedad. Ernesto Juan JoséFajardo Piedrahíta Alpina Equitel
¿Más allá de construir un negocio exitoso, ¿cuáles de los siguientes objetivos de trabajo son los más importantes para usted? Asegurar el éxito a largo plazo invirtiendo en el futuro Crear una cultura basada en el valor con un propósito Crear valor para el accionista y para el capital propio y de otros Desarrollar un grupo de potenciales sucesores Crear un legado personal que perdure después de mi mandato Crear un impacto social positivo para mi empresa Construir relaciones sólidas con partes insteresadas externas Desarrollar lideres entre gerentes y directores.
0%
25%
50%
75%
Aunque la discusión sobre los retos empresariales de la actualidad se ha centrado alrededor de la transformación digital, lo cierto es que el foco de esta transformación, según las respuestas de los encuestados, no reside en el aspecto técnico de la misma (adopción y entendimiento de nuevas tecnologías), sino en aquella que tiene que ver con las personas. Sin equipos comprometidos, capacitados y hábiles, la transformación digital evade incluso a la organización liderada por el más eficiente de los gerentes. Hace falta y la investigación lo demuestra desarrollar a las personas (transformarlas) para enfrentar los retos del contexto global que presenta el siglo XXI.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
El foco en las personas responde, también, a valores globales que han tomado mayor importancia en los últimos 15 años como el impacto social, el ánimo de trascender como individuos, el entendimiento de los seres humanos como fines en sí mismos y no meros instrumentos para la consecución de los objetivos empresariales.
“Disfruto mucho los momentos en los que tengo la posibilidad de crear a través de otros, de influir y de generar muchísima prosperidad colectiva en las cosas que me propongo. Más allá de que haya un beneficio individual, creo que cuando tengo un proyecto, tanto en mi carrera como en mis estudios, y las cosas salen bien, busco que no sea un beneficio solo para mí, sino también para quienes me rodean”, Monica Contreras Pepsico
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La persona detrás del CEO
Finalmente, le preguntamos a los gerentes por las experiencias personales que los han formado como líderes empresariales. Uno de los elementos comunes que fue posible identificar en el discurso de los entrevistados es que ninguno de ellos se imaginó que iba a ocupar el cargo que hoy tiene.
Yo diría que uno no nace diciendo “Voy a ser líder”. Uno va disfrutando las cosas y va entendiendo que en la medida en que va generando influencia y movilización a través de acciones y propósitos es que se va consolidando como líder. Monica Contreras Pepsico
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Yo creo que uno no busca llegar a liderar una empresa, yo creo que las cosas se van dando por naturaleza, depende de muchos factores, pero primordialmente de dos: que la persona se pre pare mucho más que los demás en lo posible, y que se presente la coyuntura, la oportunidad y, claramente, que sepa aprovechar esa oportunidad Munir Falah, Cine Colombia.
Yo inicié mi carrera más por el lado de las finanzas, pero luego tuve oportunidad de pasar por marketing, producto, innovación, comercial y al final todo ese recorrido y mezclas de la organización me llevaron a ser un profesional más integral, luego llegó la oportunidad de asumir un cargo de liderazgo como este. Si hubiera estado muy cerrado al tema específico de finanzas, tendría un perfil mucho más financiero y seguramente ocuparía un cargo en el área de finanzas de una empresa, pero afortunadamente tuve la posibilidad de moverme, de explorar varias áreas de la organización, aprender un poco por cada una y eso ayuda a tener una visión mucho más integral.
Santiago Álvarez Latam
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Todos consideran que llegaron allí porque tenían propósitos más grandes en la vidaque trascendían el interés por el dinero. Por ejemplo, sus motivaciones están más relacionadas con ayudar a la gente y con asegurar que existan espacios de trabajo donde los empleados sean felices y, de alguna manera, sientan que su trabajo es, también, un medio para realizarse como personas.
Yo en mi trabajo pienso en hacerlos felices a ellos para que ellos [los empleados] hagan feliz a su gente, es un círculo virtuoso: yo los hago felices a ellos y ellos al usuario y de ese modo vamos construyendo sociedad. Es muy bonito porque cuando tú te enfocas en trabajar con estas 3.000 personas no los estas sólo trabajando a ellos, sino también a las familias. Angy Corchuelo Contento BPS
A continuación, se presentan algunos de los elementos que rescataron los entrevistados sobre la relación entre su historia personal, sus acciones cotidianas, sus creencias y lo que son hoy como líderes.
Los ejemplos de mis abuelos y mis padres fueron formando una escala de valores, que es el marco en el que uno se puede mover”
La importancia de la familia
Jaime Alberto Ángel
“Para ser coherente, las cosas empiezan por el núcleo más pequeño y relevante; para mí, la familia (…) Yo me considero un líder coherente porque yo tengo una columna y una base que me deja absolutamente tranquilo que es la persona en el seno más sagrado de todos: primero hogar y después sociedad
Juan Esteban Calle
Yo creo en el poder de las personas. Esa es mi absoluta creencia. Yo creo que las organizaciones deben tener propósito, y deben tener un propósito interno hacia el ser y un propósito externo hacia el entorno y hacia la sociedad (…) Entonces, lo que uno tiene al interior, toda esa herramienta, ese es el verdadero patrimonio. Ese es el que uno tiene que explotar, el que uno tiene que sacar, porque ese es el que lo muestra a uno”
Juan José Piedrahita
Reconocer el talento de otros
“Yo más bien dejo trabajar, dejo que cada uno produzca sus resultados, pero eso no quiere decir que no haga feedback y seguimiento, sí me paro detrás para hablarle a ese líder o a esa persona sobre qué espero, qué no espero y dónde tiene que mejorar. Yo creo que el proceso de feedback en el ejercicio de liderazgo es importantísimo, pero sin hogar a la persona si no dejarla, y a medida que uno vaya viendo le hace las pequeñas correcciones”
Santiago Álvarez , Latam “El precio de la leche, la regulación, la competencia, todas esas son cosas para administrar, pero lo que es crítico es poner las personas correctas en el sitio correcto y eso parte deentender quiénes son esas personas, su calidad, compromiso y después desarrollarlos
Santiago Álvarez, Alpina
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
El valor del cuidado personal Lograr un balance entre la vida personal, familiar y laboral. El deporte como estrategia fundamental. Tener una agenda que permita manejar bien el tiempo y estar conectado 100% con cada una de las actividades del día.
Lo más importante es tener claridad que las mujeres queremos ser las mamás perfectas, profesionales perfectas y que todo salga perfecto. Siempre creemos que, si no estamos presentes, si al niño o a la niña les va mal, es culpa de uno porque está trabajando. Tuve un marido y una familia maravillo- sa que me han apoyado a lo largo del proceso y una compañía donde siempre encontré los espacios para poder estar presente, si yo consideraba que tenía que estar presente con mis hijos”.
Mónica Contreras, Pepsico. “Cuando yo asumí la dirección de la empresa, con sólo 25 años, vivía muy estresada, con dolor en la espalda, la gente se reía de mi porque vivía restregándome en las paredes de los espasmos que me daban. Yo creo que la decisión más sabia que tomé en este proceso fue trabajarme a mí misma, empecé a trabajar en el tema espiritual, entendí que tú no puedes transformar a nadie si no te transformas ti mismo
Angy Corchuelo, Contento BPS.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Orientaciones en desarrollo de liderazgo Si el mundo complejo y exponencial en el cual operan hoy las empresas requiere el desarrollo de la inteligencia emocional, espiritual y sistémica, además de la analítica, entonces era importante considerar cuál es el lugar que el desarrollo de liderazgo tiene en las empresas lideradas por los gerentes que hemos encuestado. De hecho, como lo expresa la autoridad en administración de negocios, Jim Collins, aún más importante que saber para dónde va un bus, es prioritario y fundamental asegurarse que en el bus estén los pasajeros adecuados . Una buena meta, pero con el equipo equivocado, lleva al fracaso. Es entonces interesante observar que, para más del 80 por ciento de los encuestados, el desarrollo de liderazgo es prioritario en su empresa.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
¿Qué tan prioritario es el aprendizaje y el desarrollo dentro de su organización? 2,0% 3,0% 14,9% 80,2%
No tenemos un programa / departamento de desarrolloy aprendizaje Es marginal con respecto a las operaciones y otras prioridades
3,0%
2,0%
Es algo importante Es un pilar fundamental de nuestra estrategia
Esta prioridad se refleja también en la inversión que las empresas hacen en formación al liderazgo. Más del 20% ha aumentado el gasto para programas de formación en los últimos tres años.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
14,9% 80,2%
¿Cómo ha cambiado el nivel de su inversión de su organización en el desarrollo de liderazgo en los últimos 3 años?
3,0%
22,8% 3,0% 21,8%
21,8% 22,8%
52,5%
Se mantiene igual Disminuyo Incrementó sustancialmente Aumentado
Vale entonces la pena preguntarse cuáles han sido las razones principales por las que las empresas han enfatizado en programas de liderazgo. Los sujetos de nuestra investigación destacaron tres motivaciones principales para dedicarle un gran énfasis en la formación:
52,5%
Asegurar el logro de los objetivos del negocio Asegurar la continuidad del liderazgo. Fortalecer la cultura organizacional.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
¿Cuál es la principal razón para desarrollar las habilidades de liderazgo de los ejecutivos de su organización?
31,7% 26,7%
Segurar el logro de los objetivos del negocio Fortalecer la cultura organizacional
6,9%
Retener el talento
5,9%
Mejorar la competitividad
28,7%
26,7%
31,7%
6,9%
Asegurar la continuidad del liderazgo
5,9% Sobre los factores externos que llevan a tener un enfoque en el desarrollo liderazgo, además que el aumento de la competencia global, los gerentes resaltaron la diferencia en las expectativas de carrera entre las generaciones.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
28,7%
¿Qué desafío externo tiene mayor impacto en el desarrollo del liderazgo dentro de su organización?
6,9%
44,6% 6,9%
22,8%
22,8% 44,6%
18,8% 6,9%
18,8%
6,9%
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Aumento de la competencia global Diferencias culturales Diferencias en las expectativas de carrera entre generaciones Márgenes de ganancia más ajustados Demandas de los accionistas
¿Siente que estaba adecuadamente para su función actual como CEO? Sobre convertirse en CEO Le preguntamos a los gerentes si al momento de ser nombrados CEO de sus empresas se sentían preparados por la nueva responsabilidad. El 33% respondió de manera afirmativa, mientras que la mayoría (51%) afirmó que se sentía “algo preparado” para el nuevo rol.
2,0%
4,0% 10,0%
Al preguntarles cuáles son las habilidades que les hubiera gustado tener para poder enfrentar la nueva responsabilidad, los entrevistados resaltaron calidad de liderazgo, que se refiere a la inteligencia emocional y sistémica. El 21% indicó comunicación efectiva, el 19% mentoría y coaching y el 16% pensamiento estratégico.
10,0%
Neutral
4,0%
Algo desprevenido
2,0%
Totalmente desprevenido
33,0% 51,5%
Totalmente preparado
33,0%
Algo preparado
51,5% Otro aspecto que yo encuentro relevante, y construyo mucho, es el de la comunicación. En la medida en que uno le comunique a la empresa lo que está haciendo, en términos de desarrollo de estrategia para la compañía, la gente va a entender mejor las decisiones, se va a alinear más fácil y seguramente genera menos fricción en términos de los comentarios de pasillo”, Santiago Álvarez Latam.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
¿Qué desearía haber conocido o haber capacitado antes de asumir el rol de CEO?
14,0%
9,0%
2,0% 4,0%
5,0% 21,0%
16,0%
5,0%
21,0% 9,0% 14,0%
10,0% 19,0%
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Marketing
2,0%
Trabajo en equipo
Comunicación efectiva
4,0%
Toma de decisiones
Financias
16,0%
Pensamiento estratégico
Agilidad emocional
10,0%
Manejo de conflictos
19,0%
Coaching y mentoring
Coaching Ejecutivo Adquirir las herramientas de liderazgo necesarias para enfrentar los retos del rol es
fundamental, para lograrlo, los gerentes recurren cada vez más acoaching o mentoría, el 36,6% de los encuestados dijo tener un entrenador. En el mundo occidental, sobre todo anglosajón,el coaching ejecutivo o empresarial se ha venido posicionando como una práctica a la que los gerentes recurren para tener un acompañamiento, les permite fomentar la agilidad y la mentalidad (el mindset). De hecho, una investigación de Deloitte muestra que el rendimiento de los empleados crece hasta del 21% cuando un ejecutivo utiliza habilidades de coaching para atender al desarrollo de sus subalternos . Eric Schmidt, quien fue el CEO de Google y un miembro de su junta, dijo “Nadie puede ver a sí mismo como lo puede ver alguien de afuera. Un coach es fundamental para ofrecerte una prospectiva sobre tu rendimiento”, explica Schmidt. “Todos necesitamos un coach, porqué todos necesitamos retroalimentación para poder mejorar”,
dice de su lado Bill Gates. Varios de los líderes entrevistados consideran que no es una condición necesaria para que un equipo directivo y su compañía sean exitosos. En breve, fue posible identificar diferentes posturas sobre el papel del coaching en el éxito empresarial. Primero, todos los entrevistados afirmaron que han contado con personas que han actuado como guías en momentos difíciles de sus vidas. Estos pueden ser mentores, coaches, psicólogos o formadores.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
¿Actualmente está utilizando un entrenador ejecutivo?
36,6% Si
63,4% No
36,6%
He ganado mayor nivel de consciencia sobre el impacto que tengo sobre los demás y he aprendido a tener más manejo de este impacto. Mi coach me ha hecho ver una cantidad de cosas de las que yo no era consciente y me ha enseñado a cómo trabajar en mí mismo para mejorar esas debilidades”. Yo creo que uno va aprendiendo en el camino y se va encontrando personas de forma natural que te van llenando, te van inspirando y te van enseñando. Uno aprende de todo el mundo”.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
63,4%
¿En qué habilidades o comportamientos de liderazgo está trabajando actualmente con su entrenador? 80 60 40 20 0 Manejo de conflictos
Agilidad emocional
Toma de decisiones
Value
Construcción Habilidades de de equipo planificación
Inteligencia emocional
Porcent
Responses
Manejo de conflictos
20.0%
7
Agilidad emocional
31.4%
11
Toma de decisiones
25,7%
9
Construcción del equipo
74,3
26
Habilidades de planificación
17,1%
6
28,6%
10
Inteligencia emocional
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
¿La mayoría de los gerentes entrevistado considera el acompañamiento de un coach y mentoría bastante efectivo?
5,4% En su opinión ¿ qué tan efectivos son los programas de coaching / mentoria para desarrollar futuros lideres ?
5,4%
Bastantes ineficaces
5,4%
Muy ineficaces
24,3%
Muy efectivo
64,9%
Bastante efectivos
Finalmente, le preguntamos a los gerentes si estaban de acuerdo o en desacuerdo con algunas afirmaciones. Es interesante resaltar que, mientras que los encuestados reconocen la importancia de los programas de liderazgo, y que el desarrollo de estos representan un eje estratégico interesante en el negocio, para el 58% de los gerentes la relación con el director de recursos humanos no es estratégicamente más importante que la relación con el director de operaciones o el director financiero.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
5,4%
24,3%
64,9%
¿En qué medida está de acuerdo / en desacuerdo con las siguientes afirmaciones? Valu e Mis experiencias y estudios anteriores me han preparado para las demandas del rol de CEO Count Row %
La transición al rol de CEO requirió un período intenso de reflexión personal
Count Row %
Las demandas y el ritmo del rol de CEO hacen que sea dificil ser mi mejor yo Count Row %
La relación con mi director de recursos humanos es estratégicamente más importante que las relación con mi director de operaciones o mi director financiero Count Row %
Como CEO, necesito la capacidad de transformarme a mi mismo así como a mi organización Count Row % Totals Total Responces
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
De acuerdo
En desacuerdo
Responses
94%
6
100
94,0%
6,0%
55%
55,0%
45
45,0%
100
23%
23,0%
77
77,0%
100
42%
42,0%
58
58,0%
100
98%
2
100
98,0%
2,0%
100
Conclusiones La realidad exponencial y disruptiva en la cual operan hoy las empresas requiere que la formación al liderazgo sea un eje estratégico de empresas que quieren prosperar. Aunque se ha hablado mucho sobre la transformación digital y la necesidad empresarial de adaptarse y aprovechar las nuevas tecnologías, lo cierto es que los líde res empresariales están enfocados en las personas y en el desarrollo del talento para enfrentar los retos que trae consigo el siglo XXI. La competencia profesional y la inteligencia cognitivas no son suficientes para enfrentar los desafíos del presente. Las entrevistas confirman que hoy son igualmente fundamentales para el alto rendimiento el desarrollo de la inteligencia emocional, la inteligencia espiritual y la inteligencia sistémica
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
La formación al liderazgo no puede ser concebida solamente como programas de formación ocasio nales sino como un proceso continuo que acompaña a los gerentes a lo largo de la carrera, y de esta manera fortalecer la necesaria adaptabilidad a los continuos cambios de la realidad contemporánea. En este sentido, habría que concebir la organización como un ecosistema de aprendizaje, en el cual geren tes y equipos afinan sus habilidades de liderazgo, respondiendo a una continua retroalimentación. Eso significa crear una cultura organizacional que fomenta disposición mental al aprendizaje permanente o ‘growth mindset’. Un enfoque particular debe ser la formación al liderazgo de las nuevas generaciones y de los potenciales gerentes. Un plan de sucesión adecuado tiene que contemplar también un adecuado programa de desarrollo de liderazgo. Como recomendación al punto anterior, los programas de Administración de Empresas, en universidades como el CESA, se deben orientar también en formar “el ser” de los líderes empresariales del futuro, que requiere más líderes conscientes.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Hoy la formación al liderazgo tiene que ir más allá del desarrollo de las llamadas habilidades tradiciona les (comunicación efectiva, toma de decisiones, manejo de liderazgo, etc.,) y enfocarse sobre todo en desarrollar la dimensión vertical del liderazgo. En otras palabras, el núcleo interno de un ejecutivo (su auto concepto, la calidad de sus pensamientos, emociones, valores, creencias, etc.). Como parte de este ecosistema de aprendizaje, los coach empresariales y mentores pueden ser una opción para acompañar a los gerentes en tres áreas clave: las operaciones, la calidad de las relaciones y el cambio y la innovación. Finalmente, vale la pena resaltar que la tecnología exponencial que caracteriza la cuarta Revolución Industrial pone a las empresas en el centro de las mayores transformaciones, volviéndolas motor de cambios profundos y epicentros de la resolución de los grandes problemas globales que enfrenta el mundo. La formación de líderes empresariales conscientes, que fomentan e integran las cuatro inteligencias, analítica, emocional, espiritual y sistémica, es primordial en estos momentos de profundos cambios.
Informe Liderazgo 360 (CESA & Aldo Civico, 2019)
Además, algunos de los beneficios identificados en el coaching individual y de equipo son: Generar confianza y mejorar la calidad de las conversaciones Ganar mayor nivel de consciencia sobre el impacto que tienen las acciones personales en los otros Permite tener un espejo que puede ser útil para mirar cosas” (Jaime Alberto Ángel) Construir propósitos Aceptar el éxito Comprender cuál es el motor interno que lleva a las personas a actuar todos los días.
Otras prácticas implementadas por los gerentes entrevistados son: Mindfulness para el comité de presidencia y otros comités Tener un grupo de cultura y desarrollo que trabaja dos temas: los valores y los talentos Shadowing: “donde los jóvenes vean cómo hacemos las cosas los mayores en la organización, que vayan tomando notas, vayan viendo y aprendiendo”. Los gerentes que sí trabajan con un coach ejecutivo se están enfocando sobre todo en la construcción de equipos (74.3%), agilidad emocional (31.4%) y toma de decisiones (25.7%).
Informe Liderazgo (Aldo Civico, 2019)