Abogados Casos de Éxito

CRÉDITOS

MACRO EDITORA DE PROYECTOS ESPECIALES

Vanessa Pérez Díaz

REDACCIÓN

Karen Pinto Duitama Antonio Trujillo Felipe Ortegón Edgar Aldana Vanessa Pérez Díaz

DISEÑO GRÁFICO Gonzalo Vivas Carlos Chaparro

FOTOGRAFÍA Carolina Olaya Lady Zambrano Pierre Ancines 123RF

IMPRESO POR: Pictograma Creativos

© COPY RIGHTS EDITORIAL LA REPÚBLICA S.A.S.

CARRERA 13A #37-32 | CONMUTADOR: (1) 4227600 BOGOTÁ, COLOMBIA

ISBN: 978-958-56585-0-9

PRIMERA EDICIÓN

IMPRESO EN COLOMBIA – PRINTED IN COLOMBIA.

El contenido del libro Abogados, casos de éxito es propiedad de editorial La República S.A.S. Queda prohibida su reproducción total o parcial en cualquier medio conocido y por conocerse, así como su traducción a cualquier idioma sin autorización escrita de su titular.

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TABLA DE CONTENIDO

Créditos

Tabla de contenido

Prólogo

Introducción

evolución de las firmas de abogados

Dentons Cárdenas & Cárdenas

DLA Piper Martínez Beltrán

Escandón Abogados

Jimenez Ruiz & Asociados

Muñoz Aya

Pinilla, González & Prieto Abogados

Philippi Prietocarrizosa Ferrero Du & Uría

Cámara de Servicios Legales de la Andi

Legal Training

Practice 360

PRÓLOGO

LAS

FIRMAS DE ABOGADOS ESTÁN EN CONSTANTE TRANSFORMACIÓN Y ES POR ESO QUE SUPIERON ADAPTARSE A LOS CAMBIOS QUE LA PANDEMIA DEL COVID-19 INTRODUJO EN LA SOCIEDAD, EN EL MERCADO LABORAL Y HASTA EN LAS RELACIONES HUMANAS DURANTE 2021.

En medio de ese escenario, no fue tan fácil crecer, pero se logró. Incluso, aquellas firmas de abogados que no concretaron un alza en sus ingresos, trabajaron por consolidar su equipo de trabajo y las herramientas con las que entregan cada día una amplia diversidad de servicios legales.

Incluir a la tecnología en esa lista de “tareas pendientes en 2021” fue un imperativo. Las firmas no solo actualizaron sus plataformas, sus canales de atención y hasta sus mecanismos de respuesta, sino que además tuvieron que incluir este nuevo, desafiante y profundo mundo digital a las fronteras del Derecho. Es así como todo el tema del llamado Legal Tech tomó furor ante las necesidades de los clientes que llegaban a los bufetes.

2021 fue un año que retó a todos como nunca. Las 100 firmas de abogados que más facturaron en Colombia, lo que superó $1,5 billones en su totalidad según datos entregados a la Superintendencia de Sociedades, desafiaron el entorno para avanzar en nuevas áreas prácticas, asesorar grandes movidas empresariales y concretar transacciones en el mundo financiero.

El mundo no se detuvo a pesar de las circunstancias de una pandemia que no dejó espacio sino para repensar el cómo hacer las cosas de nuevo, de una manera diferente, fácil y con el mismo rigor al que estamos acostumbrados. Las firmas de abogados son un ejemplo de cómo las normas y el protocolo pueden ajustarse a los nuevos hechos sin perder las altas probabilidades de alcanzar el éxito.

Este libro es una muestra de ello. Colombia recorrió ese camino lleno de curvas, de vías empinadas y descensos vertiginosos que fue 2021, una especia de ‘montaña rusa’ en la que las firmas de abogados se subieron y lograron bajar con más de una lección aprendida.

VANESSA PÉREZ DÍAZ

CASOS DE ÉXITO EN

Cuando se pensó en el por qué hacer este libro, no solo nos motivó la necesidad de demos trar el crecimiento que registra ron las firmas de abogados en un año sumamente complejo por los efectos que dejó la pandemia del covid-19 y que se sintieron con fuerza durante todo 2021. También nos impulsó el hecho de demostrar cómo este sector fue resiliente a los acontecimientos tanto nacionales como internacionales.

Basta ver cómo las firmas de abo gados que están presentes en este libro concretaron destacadas ase sorías en movidas empresariales que se registraron en diferentes sectores del país, pese a la coyun

Los clientes ahora están menos dispuestos a gastar, pero quieren más y mejores resultados. El cliente ya no acepta pagar por costos improductivos; la atención se centra en los resultados.

tura que se estaba viviendo.

Ese es el caso de Dentons Cárde nas & Cárdenas, que asesoró a First Abu Dhabi Bank (FAB) en la obten ción de dos créditos, por US$2.145 millones, recursos que se usaron en la compra del Grupo Nutresa S.A. y del Grupo de Inversiones Surame ricana S.A. También destaca el apoyo de Phi lippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría (PPU Colombia) en dos gran des movidas: la reestructuración financiera y operacional de la ae rolínea Avianca y la integración de la Bolsa de Valores de Colombia con la Bolsa de Comercio de Santiago (Chile) y la Bolsa de Valores de Lima (Perú), una operación que aún está en proceso de concretar los Acuer dos Marco de Integración (AMI) de accionistas.

La asesoría de calidad se dio en to dos los niveles y ejemplo de ello es DLA Piper Martínez Beltrán, que se estructuró como el brazo legal del consorcio diseñador del Proyecto Hidroituango, Generación Ituango, en la imputación de una supuesta responsabilidad fiscal de $4,3 bi llones a diferentes actores involu crados, incluyendo los contratistas actuales, por la contingencia del 28 de abril de 2018 en el proyecto hi droeléctrico. Gracias al trabajo de la firma, esta suma finalmente no fue impuesta al consorcio diseña dor, sino a los terceros garantes.

SERVICIOS LEGALES

Hasta en la propia coyuntura del covid-19 las firmas de abogados tuvieron un rol importante. Por ejemplo, Pinilla González & Prieto Abogados fue uno de los bufetes que participó en el análisis y en la generación de recomendaciones para el sistema jurídico nacional necesario para que el Gobierno Na cional concretara la compra de va cunas contra el covid-19.

Hablando de la pandemia, no se pueden dejar a un lado los efec tos colaterales del covid-19 en el mercado laboral. Y ahí de nuevo, estaban los profesionales del De recho. Escandón Abogados lo sabe muy bien pues en esa firma se re solvieron cientos de consultas la borales con un doble objetivo: la convicción de no desproteger a los trabajadores, pero al mismo tiempo evitar que una empresa cayera en insolvencia.

Concentrados en el sector empre sarial, también estuvo Practice 360, atendiendo desde demandas de reorganización administrativa y planes para atraer a nuevos socios hasta sesiones de coaching empre sarial con enfoque en el mercado legal.

En 2021 además se demostró que las firmas de abogados son dina mizadoras de la economía. Ese es el caso de Muñoz Aya, una firma de dicada al derecho Bancario, Finan ciero y de Mercado de capitales, que

asesoró a Credivalores–Crediservi cios S.A. en su primera emisión de bonos ordinarios por $160.000 mi llones.

Para firmas como Jiménez Ruiz & Asociados el agro fue un tema clave en 2021. El área de sub-práctica es pecializada en Justicia Transicional y Formalización de tierras fue crea da en 2020 en este bufete y al año siguiente se convirtió en la estrella entre los servicios de asesoría.

En los servicios legales no todo es asesorar, hay que formarse y aprender, y eso igualmente fue el norte en 2021, pero bajo nuevas condiciones: la digitalización. Es así como plataformas, en este caso LETRA (una apuesta de más de 20 firmas de abogados que identifica ron un vacío en la formación jurí dica), se consolidaron en el sector LegalTech como un sistema de for mación virtual para desarrollar ha bilidades y aprendizajes prácticos. Es precisamente en ese mundo donde la Cámara de Servicios Le gales de la ANDI identificó oportu nidades de mejora y es por eso que ayudará a la modernización del sector a partir de la implementa ción de modelos de trasformación digital.

Este es solo una pequeña muestra del poder y de la resiliencia de las firmas de abogados en Colombia.

LA EVOLUCIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

ALEJANDRA ROJAS Socia Upwyse

EN LOS ÚLTIMOS 10 AÑOS EL EJERCICIO DE LA PROFESIÓN LEGAL SE HA MODIFICADO RADICALMENTE Y EN LAS PRÓXIMAS DÉCADAS, LOS ABOGADOS Y LAS FIRMAS SERÁN PARTE DE UNA TRANSFORMACIÓN EN LA INDUSTRIA QUE NO SE HA VISTO EN LOS ÚLTIMOS DOS SIGLOS (SUSSKIND R. ).

1. LA APARICIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

Las grandes firmas o despachos surgieron a finales del siglo XIX en Estados Unidos. En esa época, una firma grande no se parecía en nada a lo que conocemos hoy, eran de solo cuatro o cinco abogados, pero que rompían el paradigma de los juristas tradicionales que trabajaban y aten dían a sus clientes a título personal. Estas primeras firmas surgieron para atender las necesidades de negocios en crecimiento que requerían servi cios legales cada vez más especializa

dos en derecho comercial y trabajo transaccional. Además de ser una época de crecimiento en el merca do de servicios legales, este período también marcó un cambio en el rol de los abogados, que antes actuaban exclusivamente como defensores en los tribunales, y que ahora expanden su alcance como asesores legales cor porativos y comerciales (Galanter & Palay , 1991).

Durante la primera década del si glo XX, se implementó en las firmas el “Sistema Cravath” y con esto se moldeó la estructura de los despa chos de abogados como los conoce

mos hoy. Este sistema fue llamado así por Paul Cravath, socio de Cravath, Swaine & Moore, y consistía en una estructura organizacional en forma de pirámide en la cual cada socio era apoyado por varios asociados para asegurar la maximización de utilida des y la mejor atención a los clientes (Wald & Growth, 2012).

Este esquema llegó a Latinoamé rica unos años después. Los factores históricos, políticos y económicos que conllevaron a la modernización de la economía, así como la conse cuente complejidad de las transac ciones, forzaron a que el mercado de

los servicios legales se robusteciera para poder cumplir con las necesida des del mercado y con la alta deman da de servicios jurídicos especializa dos. Entre los años 70s y 80s surge la necesidad de establecer una infraes tructura más completa y multidisci plinaria para poder atender de ma nera efectiva las necesidades legales de los distintos sectores económicos y es así como se empiezan a formar sociedades de personas (empresas) prestadoras de servicios legales de jando atrás el concepto de prestación de servicios legales por parte de per sonas individuales.

Las empresas contrataban a las firmas principalmente para tareas que requerían de un alto nivel de especialización o que por algún motivo no podían desarrollarse internamente.

LA EVOLUCIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

2. LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR LEGAL

Desde su aparición hasta el día de hoy, las firmas de abogados y el sector legal han ido evolucionando a pasos agigantados. Estos cambios radicales han sido impulsados por varios factores a lo largo de los años: (i) expansión de los departamentos legales internos; (ii) globalización; (iii) institucionalización del modelo de negocio de las firmas de abogados; (iv) tecnología y legaltech; (v) crisis económica y su efecto catalizador; y (vi) democratización del acceso a la justicia.

(i) Expansión de los departamentos legales

Así como las firmas de abogados han evolucionado, los departamen tos legales también. En las últimas décadas, las empresas han crecido y se han internacionalizado, este cre cimiento ha aumentado la necesidad de acceder a soluciones legales de manera más rápida, personalizada, eficiente y con capacidad de asumir un mayor volumen de trabajo.

Para las gerencias legales dejó de ser rentable la delegación de todo el trabajo a las firmas de abogados, es pecialmente el rutinario y del día a día de la operación. Es así como los departamentos legales decidieron empezar a robustecer su estructura interna (Aronson, 2007) para poder asumir al interior de la organización ciertas tareas y lograr eficiencias

presupuestales. Hoy en día los de partamentos legales compiten por el mejor talento con las firmas de abo gados. Cuentan con profesionales de primer nivel y con equipos de varios abogados con la capacidad de asumir trabajo de alta complejidad y operan do diariamente desde el corazón de la organización.

De repente, los departamentos le gales se volvieron muy independien tes, además de empezar a asumir in ternamente más tareas, reduciendo el campo de acción y fuentes de in gresos de las firmas de abogados. Co menzaron a controlar y monitorear toda la gestión general de su trabajo legal: desglosándolo, presupuestan do, gerenciando y supervisando todo el proceso.

Las empresas contrataban a las fir mas principalmente para tareas que requerían de un alto nivel de espe cialización o que por algún motivo no podían desarrollarse internamente. Adicionalmente, dejaron de acudir a una sola firma para todas las soli citudes legales y empezaron a abrir procesos de selección o los popular mente llamados “beauty contests” entre varias firmas para identificar al proveedor que más se ajuste a sus ne cesidades en cuanto a: experiencia, credenciales, rapidez de respuesta y presupuesto.

Esta expansión de los departamen tos legales y el fortalecimiento de la figura del abogado in-house (término usado para referirse a los abogados que trabajan en departamentos lega les) ha sido una de las vertientes más

importantes de cambio en el modelo de negocio de las firmas de abogados en los últimos años. No solo por el hecho de reducir el campo de acción de las firmas en el trabajo delegado, sino por la constante presión que se ha mantenido hasta el día de hoy de entregar “más por menos”.

Según el estudio de Richard Suss kind (Susskind R. ), los “Gerentes Le gales, aquellos individuos que lideran los departamentos legales, enfrentan tres problemas: El primero es que, dadas las dificultades económicas de hoy en día, hay una presión perma nente por mantener al mínimo indis pensable el número de abogados en el equipo legal interno. El segundo, es que los directivos de la compañía exi gen reducción mensual de inversión en asesores externos. El tercero, es que, aun así, hay más trabajo legal y de cumplimiento que nunca.” Según ese mismo estudio, muchos gerentes legales señalan que hay una constan te presión por reducir entre el 30% y el 50% de los costos legales año tras año, dejándolos a ellos y a las firmas de abogados con el mencionado reto del “más por menos”.

Los clientes ahora están menos dispuestos a gastar, pero quieren más y mejores resultados. Esta tendencia ha llevado al esfuerzo por contener los costos y mejorar la eficiencia en la prestación de servicios legales. El cliente ya no acepta pagar por costos improductivos; la atención se centra en los resultados.

La primera víctima del “más por menos” es la hora facturable. A me

dida que el enfoque se desplaza hacia la calidad del desempeño, la factura ción basada en el mero recuento de las horas dedicadas a una tarea se convierte en un método desconec tado de las necesidades del cliente. Las gerencias legales quieren costos predecibles y tener visibilidad so bre el gasto en servicios legales cada mes. Si bien la hora facturable sigue existiendo, cada vez se incorporan al universo de los despachos de aboga dos nuevas alternativas de cobro de honorarios que atienden a la realidad de las necesidades de los departa mentos legales de hoy.

Los Acuerdos Alternativos de Ho norarios (Alternative Fee Arrange ments – AFA) son cualquier tipo de acuerdo de honorarios legales en el que un cliente le paga a un abogado algo diferente a la tarifa por hora tra dicional por el trabajo legal realizado (Bloomberg Law, s.f.). Algunos ejem plos que se han adaptado muy bien a la actualidad son las tarifas fijas, normalmente aplicadas para trabajo rutinario o repetitivo; los porcentajes de éxito, normalmente usado en pro cesos judiciales o transacciones que cierran con un resultado favorable; las tarifas con tope máximo (capped fees), en las que se factura hasta un número máximo de horas y lo que se trabaje adicional lo debe asumir la firma; las retenciones de la tarifa por rendimiento, se utilizan para incenti var a la firma de abogados a brindar un servicio excelente durante toda la transacción (por lo general, este tipo de AFA se combina con una tarifa

Los clientes ahora están menos dispuestos a gastar, pero quieren más y mejores resultados. El cliente ya no acepta pagar por costos improductivos; la atención se centra en los resultados.

La llegada de las firmas inter nacionales en Latinoamérica comienza en 1960 con Baker McKenzie.

LA EVOLUCIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

plana en una transacción en la que los honorarios de la firma de aboga dos están garantizados desde el prin cipio), entre muchas otras.

Además de la hora facturable, otro modelo bajo presión es el del abogado tradicional. El cliente espera más de sus asesores en cuanto a la conexión con el negocio y sus habilidades in terpersonales. Tradicionalmente, lo que distinguía a un abogado de otro era su nivel de especialidad o su re conocimiento en el mercado por sus habilidades jurídicas, sin embargo, a los abogados de hoy se les exige ir un paso más allá. El Estudio del Sector Legal de los Negocios de Sandra En zler y Eugenia Navarro, profesoras de la Facultad de Derecho de ESADE, apunta a que el solo conocimiento jurídico no basta para ser un asesor idóneo, para las gerencias legales es indispensable que los abogados tengan conocimiento sobre el mun do empresarial y se interesen por el negocio y objetivos comerciales de la compañía. Como señala este mismo estudio, “el cliente ya no pagará ex clusivamente por el conocimiento, al cual tiene fácil acceso, sino por el cri terio, por el valor añadido que pue dan aportarle los profesionales más allá de la mera información”.

Los departamentos legales son y serán el impulso para la transforma ción de las firmas de abogados. Solo los despachos que logren adaptarse a las necesidades cambiantes de las empresas lograrán sobresalir y acce der a los negocios más interesantes y de más alto perfil.

(ii) Globalización

Con la globalización se genera otro de los momentos más impor tantes en la transformación y evo lución de las firmas de abogados y su modelo de negocio. Las grandes firmas quieren tener presencia y liderazgo en nuevas jurisdicciones y le apuestan a un modelo de ges tión integrada con oficinas propias y talento local. Una sola firma, un único partnership, un equipo co hesionado y los mismos estándares de calidad (The Impact Lawyers, 2022).

La llegada de las firmas interna cionales en Latinoamérica comien za en 1960 con Baker McKenzie. Pasaron varios años a partir de ese momento hasta que otras firmas in ternacionales se animaran a poner un pie en la región, sin embargo, durante ese periodo de pausa en la internacionalización, se conso lidaron varias alianzas y redes de abogados que buscaban tener una mayor cobertura a lo largo y ancho de Latinoamérica. Vale la pena re saltar ejemplos como el de la firma Ferrere, de origen uruguayo, que desarrolla una estrategia de re gionalización por el centro de Su ramérica: Paraguay (2003), Bolivia (2004), Ecuador (2015), Uruguay (origen), o BLP, que integra firmas de Centroamérica (y recientemen te expande operaciones en Madrid) para prestar servicios bajo una mis ma marca y estrategia de posiciona miento.

A partir del año 2010 hasta el día

de hoy, la región ha experimenta do una entrada constante de em presas internacionales, principal mente de EE.UU. y España. Este fenómeno se ha consolidado a tra vés de distintas estructuras y mo delos de negocio. Por un lado, están las firmas internacionales que se han fusionado con firmas locales y han logrado altos niveles de in tegración a nivel ADN de marca, presencia en el mercado local y es tandarización; por otro lado, están las firmas internacionales que han aterrizado a través de modelos me

PRESENCIA INTERNACIONAL DE LAS FIRMAS

AÑO DE LLEGADA

nos integrados con las firmas loca les y que adoptan nombres como “alianza”, “best friends” o hacen parte de una red internacional. Este último esquema mantiene la independencia entre la firma in ternacional y la local, no hay mar ca conjunta ni ADN compartido, pero sí una estrategia comercial y de referencia de clientes.

Las firmas internacionales con más integración han logrado posi cionarse como líderes y han abar cado año tras año más países de la región:

FIRMA PAÍSES EN LOS QUE TIENE PRESENCIA

Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Venezuela Bolivia, Ecuador, Paraguay, Uruguay Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Puerto Rico. Brasil, México Colombia, México Brasil, Chile, Colombia, México, Perú Brasil, Chile, Colombia, México, Perú Chile, Colombia, Perú. Brasil, Chile, Colombia, México, Perú Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú, Uruguay, Venezuela, Centroamérica Brasil, Chile, Ecuador, México, Centroamérica Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, México, Paraguay, Perú, República Dominicana, Venezuela

PAÍSES

PRESENCIA DE FIRMAS GLOBALES EN LATINOAMÉRICA

PRESENCIA DE FIRMAS REGIONALES EN LATINOAMÉRICA

Legal Trends

- Análisis internacionalización

firmas de abogados de la consultora mexicana KermaPartners.

PRESENCIA DE FIRMAS ESPAÑOLAS EN LATINOAMÉRICA

Latam Legal Trends 2022 - Análisis internacionalización

firmas de abogados de la consultora mexicana KermaPartners.

LA EVOLUCIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

En este nuevo escenario se crea un mercado más competitivo y abierto en el que las firmas de abogados lo cales deben intensificar sus esfuerzos para competir con estructuras inter nacionales muy robustas, con acceso a clientes multinacionales de primer nivel y con presupuestos muy gene rosos para invertir en gestión em presarial, mercadeo, desarrollo de negocios, estandarización de proce sos, entre otros. Con la internaciona lización también llega un fenómeno que da un giro radical a la manera en la que las firmas de abogados se po sicionan en el mercado: los rankings o directorios internacionales de abo gados. Estas publicaciones, en su ma yoría inglesas, tales como Chambers & Partners, Legal 500, Latin Lawyer, Leaders League (Francia), entre mu chas otras, llegan para quedarse y volverse una de las herramientas de diferenciación y visibilidad más prestigiosas y usadas del sector. Para dimensionar la acogida de estos di rectorios en la región, resaltamos las cifras de participación de Chambers & Partners para el año 2021 en el que se reportaron alrededor de 670 fir mas clasificadas y más de 3.700 for mularios de aplicación para entrar en el ranking.

Ver en vivo y en directo el funcio namiento de las firmas internaciona les impulsa a los jugadores locales a profesionalizar su estructura y a bus car elementos de diferenciación que les permitan mantener el liderazgo y competitividad. En su lucha por ga nar mercado, captar al mejor talento

y ganar la guerra de precios, muchos despachos locales optarán por in corporar modelos de cooperación, integración, contrataciones laterales e incluso fusiones entre despachos para aumentar capacidad y líneas de negocio.

(iii) Institucionalización del modelo de negocio de las firmas de abogados

Además de la apertura del merca do, uno de los aspectos que más ha marcado el cambio en el sector legal en Colombia y Latinoamérica ha sido la institucionalización de los despa chos. Según Sergio Michelsen, en en trevista para Asuntos Legales de Dia rio La República (Asuntos:Legales, 2018), este cambio consistió en “abrir las puertas a nuevos profesionales, independientemente si pertenecen a las familias fundadoras de estas empresas. La meritocracia, aunado a la aplicación de mejores prácticas institucionales y al establecimiento del gobierno corporativo han sido parte de las transformaciones de los bufetes nacionales.” Anteriormente, las firmas de abogados tradicionales operaban como negocios de fami liares. No había una estructura cor porativa y los tomadores de decisio nes eran, por lo general, los mismos miembros de familia que heredaban el liderazgo de la firma de generación en generación.

Con la institucionalización se rompe el ciclo y se incorporan a los despachos nuevos miembros que no hacen parte de la familia fundadora,

Además de la apertura del mercado, uno de los aspectos que más ha marcado el cambio en el sector legal en Colombia y Latinoamérica ha sido la institucionalización de los despachos.

pero que demuestran conocimiento excepcional, conexión con la filosofía de la firma y que tienen la confianza de los socios. Con la llegada de estos nuevos lideres, estos negocios de fa milia adoptan una estructura empre sarial con un gobierno corporativo e incorporan a la organización áreas de soporte como cualquier otra em presa en tales como mercado, recur sos humanos, financiero y de gestión, entre otros.

Así como las firmas empiezan a transformarse en empresas propia mente dichas, los abogados empie zan a adoptar más cualidades de los empresarios en su ejercicio profesio nal. El abogado exitoso de hoy va más allá de lo meramente legal y técnico, su rol debe aportar valor estratégico a sus clientes, pero también a su or ganización. Un abogado ya no puede ser ajeno a conceptos como la estra tegia, las ventas, las finanzas, el lide razgo, y la comunicación.

Esta nueva estructura institucio nal busca el crecimiento de la firma. El objetivo es llegar a nuevas indus trias, atender en nuevas áreas de práctica y hacer crecer el círculo de potenciales clientes de la organiza ción. Sin embargo, la promoción y la venta de los servicios legales era muy mal vista anteriormente, e incluso, se consideraba en contra del “decoro profesional”.

El código disciplinario del abogado imponía un límite muy estricto a la promoción y publicidad que podía hacer un abogado sobre sus servi cios. En el caso de Colombia, el artícu

El abogado exitoso de hoy va más allá de lo meramente legal y técnico, su rol debe aportar valor estratégico a sus clientes, pero también a su organización.

lo 31 de la Ley 1123 de 2007 establece las siguientes faltas contra el decoro profesional:

“Utilizar propaganda que no se limite al nombre del abogado, sus tí tulos y especializaciones académicas, los cargos desempeñados, los asuntos que atiende de preferencia, o con ex clusividad, y los datos relativos a su domicilio profesional.”

En ese sentido, los planes de ex pansión de las firmas se ejecutaban a través de las relaciones de confianza de los socios y del llamado “voz a voz”. Con el tiempo, esto ha empezado a cambiar, y la inversión en mercadeo y desarrollo de negocios en las firmas se ha vuelto una tarea estratégica y de suma importancia para el creci miento de la operación. Por ejemplo, el uso de redes sociales, la aplicación a rankings para abogados y la apa rición en medios, son tácticas que hace unos años eran desconocidas e inaceptables en la profesión, pero que hoy en día son indispensables y marcan la diferencia entre una firma bien posicionada en el mercado y una firma con un bajo posicionamiento.

Además de las labores de mer cadeo y desarrollo de negocios, las firmas asumen responsabilidad so cial empresarial a través del traba jo pro-bono y están cada vez más presionadas y comprometidas para consolidar equipos más diversos con una mayor participación de mujeres en la toma de decisiones y cargos di rectivos, así como de más abogados y miembros del equipo de la comuni dad LGTBIQ+ y minorías.

La lucha por la equidad de géne ro gana cada vez más importancia no solo a nivel interno, sino a nivel externo. Rankings internacionales, tales como Chambers & Partners, monitorean año tras año el creci miento e impulso que las firmas dan a sus abogadas y socias. Desafortu nadamente, del total de los abogados destacados en el ranking de la Guía Latinoamérica 2022, solo 22% son mujeres en contraste con un 78% de hombres. Estas cifras cambian en cada jurisdicción: Colombia, 30,5% mujeres y 69,5% hombres; México, 10,3% mujeres y 89,7% hombres; Perú, 27,6% mujeres y 72,4% hom bres; Argentina, 16% mujeres y 84% hombres; y Chile, 12% mujeres y 88% hombres. (Upwyse legal , 2021)

Como se evidencia de los resul tados de Chambers & Partners Lati noamérica, en muchos de los países de la región hay un incremento en el número de mujeres destacadas en el ranking entre 2021 y 2022. Toda vía hay mucho camino por recorrer, pero sin duda el problema está bajo la lupa y hay esfuerzos importan tes que buscan resolverlo. Para las firmas de abogados en este mercado saturado y competitivo, los eventos, comités, políticas internas y campa ñas que apoyan a las mujeres son vi tales para el crecimiento del negocio y para el cuidado y la retención del talento femenino.

(iv) Tecnología

A partir del año 2008, la ola del legaltech empieza a tomar fuerza. Este concepto que combina las pa labras legal y technology se refiere al uso de la tecnología para prestar o facilitar la prestación de servicios legales. Las principales tendencias de legaltech están relacionadas con tecnologías basadas en inteligencia artificial y blockchain, que buscan la automatización de los contratos, de los procesos, la optimización de las operaciones y la reducción de costos de transacción (Legal Today , s.f.). Las firmas altamente inno vadoras ya están utilizando herra mientas de inteligencia artificial para ayudar con tareas como la revisión de documentos, el análi sis de contratos, la investigación e incluso el seguimiento y análisis de los litigios.

EL CRECIMIENTO DEL MERCADO LEGALTECH

Este nuevo boom llama la aten ción de inversionistas e innovado res. Se crea, incluso, el primer fondo de capital de riesgo que se enfoca exclusivamente en tecnología le gal, fundado por Zach Posner, un empresario e inversionista y ahora director de The Legaltech Fund.

El crecimiento transaccional y la financiación crecen año tras año a nivel global. Si bien hubo una caí

da en la actividad luego de la crisis ocasionada por el covid-19 en el segundo trimestre de 2020, el vo lumen global de fusiones y adqui siciones en legaltech se duplicó, así como también se evidencia un cre

VOLUMEN HISTÓRICO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

cimiento exponencial en el primer trimestre de 2021.

La más reciente encuesta de tec nología legal y empresas 'NewLaw', realizada por Raymond James, muestra un crecimiento exponen cial, con una inversión de aproxi madamente US$1.410 millones y un máximo histórico con 87 acuer dos de fusiones y adquisiciones de enero a junio de 2021. El 60% de los acuerdos de fusiones y adquisicio nes en 2021 fueron protagonizados por fondos de capital privado y fon dos de capital de riesgo y, en muchos casos, estos grandes fondos estaban

comprando empresas directamen te. (Artificial Lawyer, 2021)

Sin duda, estamos frente a un fenómeno en crecimiento con el potencial de dar un giro radical al sector legal, no solo para las firmas de abogados y la prestación de ser vicios legales en la esfera privada, sino también con la capacidad de cambiar la forma en la que operan las cortes y, en general, las entida des públicas que imparten justicia.

Si bien el Legaltech es un fenó meno global, su implementación geográfica es muy desigual. Se habla mucho del tema, pero en la práctica hay pocas firmas latinoamericanas adoptando soluciones legaltech, así como hay pocas iniciativas e inver sión en contraste con el tamaño del mercado a nivel Estados Unidos, Asia, Reino Unido, entre otros.

En términos de inversión de capi tal privado a gran escala en inicia tivas legaltech latinoamericanas, solo se destaca el caso de Lemon tech (Chile), que recibió una inver sión del fondo Accel-KKR en 2019.

Los mercados donde las empre sas internacionales lograron esta blecer sucursales locales tienden a obligar a los actores locales a repensar sus modelos de negocio, abrirse a la innovación e invertir más en infraestructura, especial mente en tecnología.

Poco a poco el mercado va evo lucionando en la región y si bien la inversión y las operaciones son aún muy incipientes, hay un ecosiste ma creciente. El mercado cuenta

con iniciativas y grupos que están adoptando un enfoque más regio nal y comienzan a conectar los diversos grupos locales. Este es un fenómeno bastante reciente y está generando un efecto de difusión y curiosidad en la nueva generación de abogados. Algunos ejemplos in teresantes son: (a) Alianza Latinoa mericana para la Innovación Legal – ALIL: un equipo interdisciplina rio cuyo propósito es conectar los ecosistemas de innovación legal en América Latina, crear y dinamizar la comunidad, promover y acelerar los procesos de transformación del sector legal en la región y colabo rar con instituciones educativas; (b) Legal Hackers: organización glo bal con fuerte presencia en varios países Latinoamericanos. Son una comunidad de discusión y debate frente a tendencias y novedades relacionadas a la innovación legal

y transformación digital del sec tor; (c) Legaltechies: es un grupo español que se ha vuelto activo en América Latina en los últimos años. La misión de LegalTechies es ayu dar a los despachos de abogados y departamentos jurídicos en sus procesos de transformación digital, en la exploración del mercado Le galtech, ofreciéndoles formación y ayudándoles a elegir la mejor solu ción según sus necesidades a través de talleres. Asesoran a colegios de abogados y facultades de derecho en el estudio e implementación de estrategias e iniciativas que buscan acercar la innovación y la tecnolo gía a los miembros y estudiantes. Han publicado descripciones ge nerales del mercado LegalTech en jurisdicciones seleccionadas, lo que ha sido una base importante para el ejercicio de mapeo en los diver sos países de interés.

PANORAMA GENERAL: MARCO TECNOLÓGICO LEGAL

Tareas jurídicas, proceso de apoyo e infraestructura tecnológica que se ven afectados por la tecnología jurídica

CAPA

Soluciones de derecho Sustantivo

Soluciones del proceso de apoyo Facilitador

PROCESOS Y TAREAS

Litigios Transacciones

Gestión de casos

Recopilación y análisis de los hechos del caso legal

Gestión de documentos y conocimientos

Recursos Humanos

Evaluación de los hechos del caso legal

CATEGORÍAS DE SOLUCIONES

• Soluciones de apoyo avanzados

• Soluciones básicas de apoyo

• Soluciones de derecho mercantilizadas

Desarrollo de negocios y CRM Contabilidad, facturación, finanzas

Infraestructura de la plataforma

Seguridad Nube Conectividad

Fuente: Estudio de Boston Consulting Group (BCG) en alianza con Bucerius Law School.

SOBRE EL CRECIMIENTO DE LEGALTECH EN LAS FACULTADES DE DERECHO

La academia también muestra se ñas de interés. Varias instituciones están apostando por la educación enfocada en legaltech. Este involu cramiento por parte de las universi dades es crucial para preparar a las nuevas generaciones de abogados para los retos del futuro. Se destaca la iniciativa Innovation in Law Studies Alliance, una alianza de facultades de Derecho y Tecnología que hasta ahora tiene como miembros a la Uni versidad EAFIT (Colombia), Univer sidad del Rosario (Colombia), ESAN (Perú), Tecmilenio (México), UEES (Guayaquil) entre otros. También vale la pena mencionar a la alianza anun ciada recientemente entre Telefónica Movistar con el Laboratorio de Inno vación e Inteligencia Artificial de la Facultad de Derecho de la Universi dad de Buenos Aires (IALAB-UBA), así como la conferencia “Los Abo gados Del Futuro” organizada por la Universidad del Pacífico de Perú, Legal Hackers, Miranda & Amado, ODDS Legal y EDPE.

Para el sistema de educación legal garantizar que los abogados posean habilidades prácticas básicas como el criterio jurídico, la capacidad de redactar contratos y alegatos, entre otros, ya no es suficiente. Los abo

• Soluciones integradas

• Soluciones puntuales

• Facilitador de la legalidad específica

• Facilitador general

gados de hoy deben comprender las herramientas que impulsan una prestación más eficiente de servicios legales como, por ejemplo: fluidez comercial, gestión de proyectos, aná lisis de datos básicos, capacidad de colaboración y por supuesto, el uso de herramientas de tecnología en la asesoría legal.

LA IMPLEMENTACIÓN DE LEGALTECH EN LOS DESPACHOS DE ABOGADOS

Ante la creciente presión de las empresas para optimizar recursos y obtener más valor por menos dinero, las firmas han recurrido cada vez más a la tecnología para automatizar total o parcialmente tareas que antes rea lizaban los abogados. El estudio de la Industria Legal publicado por Deloit te en 2016 proyecta que 1.000.000 de roles legales estarán automatizados para 2036 y las firmas de abogados comenzarán a utilizar nuevas estra tegias de talento para 2030.

El panorama de legaltech para la prestación de servicios legales se di vide en tres categorías: (a) tecnología que facilita la digitalización de datos legales; (b) soluciones para mejorar procesos y que implementan nue vas eficiencias en la gestión de casos y el trabajo administrativo; y (c) so luciones de derecho sustantivo que respaldan o reemplazan a los aboga

LA EVOLUCIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

¿QUÉ CAMBIOS HUBO EN SU EMPRESA EN LOS ÚLTIMOS 12 MESES?

MARQUE TODO LO QUE CORRESPONDA (N= 891)

Introdujo uno o más servicios nuevos

Dejó de proporcionar uno o más servicios

Cambió la forma en que entrega parte o la totalidad del servicio

Cambió la forma en que comercializa algunos o todos sus servicios

Introdujo nueva tecnología

Mejoró o aumentó la tecnología existente

Ninguna de las anteriores

dos en la ejecución de tareas legales centrales en transacciones y litigios (Boston Consulting Group y Bucerius Law School, 2016).

El reporte Technology and Inno vation in the Legal Services desarro llado por la Universidad de Oxford en 2021 (Sako, Parnham, Armour, Rodgers , & Qian, 2021) entrevistó a miembros de 891 firmas de abo gados y actores del sector legal del Reino Unido para conocer sobre los cambios principales que han imple mentado en los últimos 12 meses.

Del total de respuestas, 56,2% señala que el cambio principal consistió en mejorar o incrementar el uso de las herramientas tecnológicas, seguido por la implementación de cambios en la manera en la que se prestan los servicios a los clientes.

Existe un grupo de firmas muy innovadoras que han invertido en este tipo de desarrollos e incluso lanzan sus propias soluciones tec nológicas o crean incubadoras de tecnología legal; sin embargo, son la gran minoría de los casos. La ma yoría de las firmas de abogados no están adoptando la tecnología legal por iniciativa propia; más bien, su decisión está impulsada por los de partamentos legales corporativos que están presionando para obte ner asesoramiento legal menos cos toso y que están dispuestos a pasar por alto a las firmas de abogados y utilizar directamente soluciones de tecnología legal.

PORCENTAJE

Adicionalmente, todavía hay mu chas barreras para la tecnología legal y la innovación, en especial, en mer cados menos desarrollados como el latinoamericano. Estas barreras son principalmente la falta de capital fi nanciero, falta de personal con la ex periencia adecuada, incertidumbre regulatoria para su aplicación y el temor al cambio.

ECONÓMICA Y SU EFECTO CATALIZADOR

El covid-19 aceleró muchos cam bios en todas las industrias y el sector legal no fue una excepción. Frente a un sector tradicionalista, en el que el código de vestuario era estricto y las oficinas un sinónimo de elegancia, pasar a trabajar de manera remota y haciendo uso de herramientas le gales diferentes a las tradicionales de ofimática significó casi un salto al vacío.

Si bien muchas firmas ya habían empezado a adoptar mecanismos más modernos de trabajo, platafor mas de acceso para los abogados desde sus casas, plataformas de fac turación, de manejo de expedientes y de gestión documental alojadas en la nube y quizá alguna otra herramien ta para el manejo de Smart Contracts, la mayoría sólo contaban con correos electrónicos y licencias de office, ade más de una mentalidad centrada en el trabajo presencial.

Ashurst Advance (Ashurst Advan ce, s.f.) recabó la opinión de algunos de

los abogados internos más veteranos del Reino Unido que se encargan de gestionar las operaciones de los de partamentos jurídicos de sus organi zaciones y se concluyeron algunos as pectos importantes sobre la crisis que vale la pena traer a colación:

• La "fase de reacción" inicial ante el covid-19 implicó la rápida eje cución de planes de gestión de crisis diseñados para permitir la resiliencia del negocio en toda la función legal. Así, la preocu pación principal fue contar con plataformas tecnológicas que permitieran el trabajo remoto de los abogados. Los equipos que ya habían empezado a experimen tar con este tipo de herramientas, así como con opciones de traba jo flexible encontraron esta fase más sencilla que otras que no con taban con esa experiencia.

• La integración de los equipos, es pecialmente en torno a las nuevas contrataciones y a los asociados más junior, resultó un reto adicio nal, que fue solucionándose con la afinación de los procesos de in ducción, de los canales de comu nicación, de la documentación de procesos, así como un adecuado acercamiento al desarrollo profe sional que permita una formación virtual adecuada.

• La escucha activa de los equi pos resultó ser también un gran

aprendizaje, especialmente para los socios y líderes de área. Saber qué funcionaba y qué no en vir tualidad fue clave para ajustar las nuevas dinámicas y entender que algunas cosas que al princi pio de la pandemia funcionaban, como las integraciones por zoom, después de un año ya generaban aburrimiento y fatiga.

Lo anterior permite concluir que la evolución acelerada de las fir mas durante los últimos dos años, catalizada por la crisis sanitaria, se enfocó en tres puntos principales: herramientas tecnológicas para fa cilitar el trabajo remoto; gestión de equipos para lograr cohesión y con fianza; flexibilidad para permitir a la estructura de la firma y sus opera ciones, ajustarse a la nueva realidad. Estos tres puntos siguen trans formando el quehacer de las firmas, hoy traducidos en cambios funda mentales:

• Flexibilidad en la forma de tra bajo: el trabajo en remoto fue obli gatorio durante las épocas de los cierres y el distanciamiento, pero con las aperturas de las ciudades, las firmas empezaron a modificar la forma tradicional de concebir la práctica legal. Finalmente, ya es taba demostrado que los abogados podían trabajar desde casa y ya se contaban con las herramientas tec nológicas que lo permitían. No sólo se cuestionó la necesidad de estar

LA EVOLUCIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

LOS BUFETES EN TIEMPOS DEL COVID-19

RETOS

Proteger a los colaboradores

Acompañar a los clientes en la atención

Mantener la firma positiva y optimista

Acompañar a los clientes durante y después de la crisis

La gran mayoría de las áreas de práctica van a repuntar y habrá mucha necesidad de “ponernos al día” en muchos proyectos que fueron suspendidos

Desarrollo de tecnología y comunicaciones

Aumento en actividad de insolvencia, con muchas empresas que necesitan un respiro

Renegociación generalizada de contratos.

Aumento en actividad de M&A en el mediano plazo

La reducción de costos de parte de los clientes

El mercadeo legal en la post-pandemia será diferente Reinventar las áreas de práctica que no son trascendentales

Entender el cambio del entorno Generar valor

Tener empatía comercial con los clientes

Ofrecerle a los líderes las herramientas necesarias para desarrollarse en la distancia

El trabajo en equipo será necesario para afrontar este tipo de situaciones Promover la creatividad y la innovación como fuente de motivación en el proceso

Tener una operación más eficiente Ofrecer servicios a un menor costo Reinventar las unidades de negocio que tienen más demanda

Anticipar los nuevos problemas que tienen que enfrentar los clientes Anticipar los diferentes escenarios a los que la firma va a enfrentarse en los próximos tiempos y prepararla para ello Conseguir que los equipos estén cohesionados, motivados y fuertes

presencialmente en las oficinas, sino también la necesidad de mo dernizarlas para dar más espacio al trabajo en equipo y a la creatividad.

Es decir, se empezó a pensar en la presencialidad con propósito y en la gestión del trabajo por objetivos.

• Gestión del talento: si bien era un tema que había ocupado el interés de las firmas para lograr atracción del mejor equipo, empezó a co brar mayor importancia ante la renuencia de los profesionales de volver a las mismas prácticas la borales pre-covid. Lo más jóvenes, buscando la oportunidad de ser “nómadas digitales” y los no tan jó venes, buscando mayor equilibrio en sus vidas personales.

• Flexibilidad: como forma de adaptarse a los cambios legislati vos, sanitarios, a las necesidades de los clientes e incluso a su pre supuesto en tiempos de crisis.

El sector legal colombiano no es tuvo lejano de los cambios antes descritos. El diario La República, en los inicios de la pandemia, realizó un sondeo entre las firmas del país, tratando de identificar los retos que estaban enfrentando, y si bien todas tuvieron un acercamiento diferen te, pudieron evidenciarse algunos puntos en común: la necesidad de no abandonar a los clientes, acompa ñarlos y ajustarse a la nueva realidad económica de los diversos sectores; ajustar la operación para facilitar el trabajo remoto y gestionar los equi pos e impulsar el trabajo conjunto (Asuntos Legales, 2020)

Adicionalmente, no debe dejarse de lado la transformación desde el sector público, particularmente des de las entidades de administración de justicia, que su vez tuvieron que afrontar retos de digitalización que llevaron a pensar si los tribunales son un servicio o un lugar (Abad, 2020).

En conclusión, la pandemia trajo

Fuente: Sondeo LR

La pandemia trajo grandes cambios para el sector legal en el mundo que abrieron paso a la construcción de nuevos perfiles de abogados para el futuro.

grandes cambios para el sector legal en el mundo que abrieron paso a la construcción de nuevos perfiles de abogados para el futuro, donde el co nocimiento legal no lo es todo, sino que también son altamente valora das habilidades como el uso general de tecnologías de la información, bilingüismo y gestión eficiente del tiempo (Zuluaga & Acevedo Sán chez, 2020).

(vi)Democratización del acceso a la justicia

En la mayoría de las jurisdiccio nes, la ley es estricta frente a quie nes pueden prestar servicios legales y quienes no. De esta manera, se crea un monopolio del derecho en manos de los abogados, que son los únicos autorizados para asesorar ju rídicamente a terceros y por ende, los únicos con la facultad para crear y gestionar negocios legales. Gracias a este esquema, el mercado de los servicios jurídicos se ha caracteri zado por la asimetría de la informa ción entre el conocimiento que tiene el profesional que presta el servicio (abogado con alto conocimiento le gal) y el consumidor promedio que adquiere esos servicios (cliente que, a menos que sea otro abogado, por lo general tiene un bajo conocimiento legal). Esta asimetría creó una diná mica unilateral, en la que por mu chos años el cliente tuvo que adap tarse a las condiciones y los modelos de negocio impulsados por abogados para obtener una solución a sus pro blemas jurídicos. Sin embargo, esa

dinámica ya no refleja la realidad actual.

Las empresas están acudiendo cada vez más a esquemas diferentes de prestación de servicios legales y uno de los modelos que ha surgido con mucha fuerza es el de los pro veedores de servicios legales alter nativos (ALSP – Alternative Legal Service Providers). Estas empresas prestan servicios legales, así como las firmas, pero bajo un modelo de negocio diferente. Algunas de las características más marcadas de los ALSP son: (a) pueden contratar abo gados para necesidades específicas con plazos determinados sin necesi dad de que sean miembros del equi po en el día a día; (b) pueden adop tar la forma de pequeñas empresas emergentes o la de estructuras ma sivas, como las Big Four (consultoras contables); (c) implementan gestión de proyectos y tecnología para ge nerar eficiencias y asumir altos vo lúmenes de trabajo; entre otras.

Según el estudio Alternative Le gal Service Providers 2019 de Thom son Reuters, la industria se puede dividir en aproximadamente cinco segmentos: Big Four; Captive Legal Process Outsourcers (LPOs); LPO in dependientes; servicios gestionados; y servicios de contrato y dotación de personal.

• Big Four - firmas de auditoría y contabilidad más grandes a nivel global que obtienen cada año una gran cantidad de ingresos pres tando servicios legales.

LA EVOLUCIÓN DE LAS FIRMAS DE ABOGADOS

• LPO - unidades de servicios le gales de propiedad absoluta de los bufetes de abogados, a me nudo ubicadas en regiones de menor costo.

• LPO independientes - reali zan trabajo legal en nombre de departamentos legales corpora tivos y bufetes de abogados, a menudo a través proyectos pun tuales.

• Servicios gestionados – contra tan la totalidad o parte de la fun ción de un equipo legal interno.

• Servicios de contrato y dota ción de personal - proporcionan abogados de manera temporal a empresas y bufetes de abogados.

Los ingresos registrados demues tran su acogida. Han aumentado de US$8.400 millones en 2015 a US$10.700 millones aproximada mente en 2017 (Thomson Reuters, 2019). Esas cifras están impulsa das tanto por un número cada vez mayor de proveedores en todos los segmentos, como por el crecimien to de clientes.

(vii) El NewLaw

NewLaw es el nuevo termino revolucionario. El concepto es su mamente amplio, pero en resumen se ha definido como “Cualquier modelo, proceso o herramienta que represente un enfoque significati vamente diferente para la creación

o prestación de servicios legales que el que tradicionalmente ha empleado la profesión legal” (Chin). Este concepto abarca varios sub conceptos como: (a) la aplicación de la tecnología; (b) mejores procesos; (c) prestadores de servicios legales alternativos; (d) facturación con esquemas innovadores más allá de la hora facturable; (e) espacios di gitales en contraste con espacios físicos de trabajo; (f) desarrollo de habilidades nuevas para los abo gados (comunicación, tecnología, gerencia, etc.); (f) planes de carrera alternativos para los asociados, en tre otros.

Si bien este concepto es difícil de precisar, hay un aspecto evidente: su objetivo es beneficiar a los clien tes y generarles valor.

El concepto de NewLaw va más allá de ofrecer precios más compe titivos al mercado. Su objetivo es transformar de raíz la práctica le gal, incluyendo la manera en la que se generan negocios en las firmas de abogados, la manera en la que se presta el servicio y se ejecutan las tareas legales, hasta la manera en la que se gestiona el negocio legal.

De la pluma a las tablets, de las fotocopiadoras a la nube, de los se llos de tinta a la firma digital, de las bibliotecas de derecho a investi gación legal automatizada y de las salas de juntas a las llamadas por zoom; sin duda, las firmas de aboga dos han recorrido un largo camino; sin embargo, todavía faltan varios kilómetros por recorrer.

El concepto de NewLaw va más allá de ofrecer precios más competitivos al mercado. Su objetivo es transformar de raíz la práctica legal.

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Dentons Cárdenas & Cárdenas

LA FIRMA DE CAPACIDADES TRANSFONTERIZAS GLOBALES

Un mayor entendimiento de las exigencias propias de una pandemia, que puso en jaque al mundo y a Co lombia, les permitió a las empresas re tomar la senda de crecimiento que ha bían perdido en 2020, al tiempo que se adaptaban a la nueva normalidad.

La firma Dentons Cárdenas & Cár denas no fue la excepción. El recono cido despacho, con una trayectoria de más de 100 años en el país, asumió la llegada de esta época de transición como un año de nuevas oportunida des. Fue así como al cierre de 2021 fue una de las principales firmas por cre cimiento.

que sobresalió por la participación en múltiples proyectos de financiación en Colombia con intervención de la banca internacional, así como de organismos multilaterales. "Fuimos partícipes de algunas de las financiaciones de ad quisición de empresas listadas en bol sa más grandes en la historia del país", agregó Bernardo Cárdenas, socio de Dentons Cárdenas & Cárdenas.

Los resultados positivos de la firma durante el 2021 fueron impulsados por la consolidación de las áreas de derecho bancario y financiero, corporativo M&A y laboral.

Las complejas transacciones que tuvieron lugar en el mercado duran te 2021 y el lanzamiento de proyectos de infraestructura 5G por parte del Gobierno Nacional y la Agencia Na cional de Infraestructura fueron los propulsores de un aumento del 10% de los ingresos que se tradujo a los $31.000 millones.

Los buenos resultados también se vieron reflejados en el aumento del ca pital humano del bufete que, hoy en día, cuenta con un equipo de 150 colabora dores, lo que representó un aumento de 10% en la creación de empleos.

Parte de estos buenos resultados se debe a las áreas que tuvieron una mayor dinámica, entre ellas, el área de derecho bancario y financiero,

31.000

En el tránsito hacia nuevas mo dalidades laborales, la contratación de colaboradores para trabajar desde cualquier lugar en Colombia y desde el exterior, así como la flexibilidad para operar, fueron dos de los temas más críticos para las organizaciones. Un espacio que también aprovechó la compañía para acompañar a sus clientes en la implementación del tra bajo híbrido.

La continua transformación del mercado transaccional, en el que las transacciones de capital de riesgo al canzaron casi 50% de este segmento en 2021, fue otra de las áreas de gran diná mica durante 2021. “Esto ha generado una gran demanda de los fondos de ca pital de riesgo que acumularon exceso de liquidez durante la pandemia y de los emprendedores que están buscan do financiar sus emprendimientos. Igualmente, hemos visto como algu nos fondos de capital privado han reac tivado su búsqueda de oportunidades en distintos sectores de la economía”, indicó Bernardo Cárdenas.

Para tener este balance favorable, Dentons Cárdenas & Cárdenas debió

millones de pesos fueron los ingresos mínimos anuales de la firma durante 2021.

afrontar diversos retos, además de los impuestos por la emergencia sanita ria y económica. El principal, fue res ponder a las condiciones de la nueva realidad que trajo consigo la pande mia, seguido de acompañar a las nue vas contrataciones que se hicieron al final de 2020 y a principios de 2021, mientras los clientes se adaptaban al trabajo desde la oficina.

Y en medio del dilema acerca de la presencialidad, que fue un punto crí tico de la reapertura del sector empre sarial, desde el bufete buscaron igual mente romper el paradigma de que el servicio legal se había beneficiado de la virtualidad para atender de forma amplia a sus clientes.

Fue así como el periodo de recupe ración económica fue aprovechado por la firma para fortalecer ciertas áreas de práctica, sobre todo en lo

referente a los criterios ESG (Envi ronmental, Social and Governance, por sus siglas en inglés); el Desarrollo Sostenible, Inmobiliario y Urbanís tico; y Compliance Empresarial. Más que apostarle a la creación de nuevas áreas de práctica, el despacho optó por reforzar las existentes.

“Somos una firma full-service local e internacional, lo que nos ha permi tido tener acceso a tendencias en la prestación de servicios legales y a for talecer nuestra práctica de tecnología y capital de riesgo”, dijo Cárdenas.

Asimismo, en el último año, la com pañía ha invertido en la implementa ción de tecnologías para continuar a la vanguardia de la industria y seguir consolidándose en el mercado, por medio de la innovación en los servi cios y ofreciéndole valor agregado a los clientes.

De izquierda a derecha: Camilo Cortés, socio; Bernardo Cárdenas, socio director de Dentons Cárdenas & Cárdenas.

LA FIRMA QUEASESORÓ DOS FINANCIACIONES HISTÓRICAS

La compra de 27,69% de las ac ciones del Grupo Nutresa S.A. y del 25,42% de las acciones del Grupo de Inversiones Suramericana S.A. sa cudieron al sector empresarial, con virtiéndose en dos de las mayores compras de empresas listadas en la historia del país, las primeras me diante el mecanismo de ofertas de adquisición ‘no solicitadas’. En este proceso, fue Dentons Cárdenas & Cárdenas la firma de abogados que asesoró a una entidad financiera internacional en el otorgamiento de los créditos que se destinaron a la financiación de la adquisición de las empresas mencionadas anterior mente que se encuentran listadas en la Bolsa de Valores de Colombia.

El área de derecho bancario y fi

nanciero fue una de las prácticas con mejor comportamiento para Den tons Cárdenas & Cárdenas en 2021, debido al creciente interés de la banca internacional en la financia ción de proyectos en Colombia, una dinámica que, según la compañía, también ha sido una constante en lo corrido de 2022. Entre las asesorías de 2021, esta destaca en particular, por su impacto en el sector empre sarial del país y por su éxito para el despacho.

El bufete asesoró a la entidad ban caria en el otorgamiento de ambos créditos, un capital que fue emplea do para la financiación de dos de las mayores compras de empresas lista das en la historia del país, que sentó un precedente en el mercado de acti

Bernardo Cárdenas, socio director de Dentons Cárdenas & Cárdenas.

vos de Colombia, al ser las primeras transacciones en su clase, bajo la fi gura de las OPA. Hasta ese entonces, las adquisiciones de empresas que cotizan en la BVC habían sido pacta das previamente.

Un primer crédito fue utilizado para financiar la adquisición de una participación minoritaria equivalen te al 27,69% de las acciones del Gru po Nutresa S.A., el mayor fabricante de alimentos de Colombia que hace parte del Grupo Empresarial Antio queño (GEA), que funcionó como un enroque de inversiones con repre sentantes en las juntas directivas de las compañías que lo conformaban.

El segundo crédito financió la compra de una participación minori taria, pero no menos importante, del

PROMOCIÓN DE CUATRO ASOCIADOS SENIOR

Dentons Cárdenas & Cárdenas concretó la promoción de cuatro de sus asociados senior, entre ellos tres mujeres, a la categoría de directores. Se trata de Santiago Miramón, quien dirigirá el área de Fusiones & Adquisiciones y la práctica de Fondos de capital privado y capital de riesgo; Paula Vejarano, que asume el cargo en Litigios y Arbitraje; Laura Mateus, en la práctica de Laboral; y María Paula Álvarez, que dirigirá el área de Inmobiliario. “El nombramiento de los nuevos directores hace parte de la ejecución de nuestro plan estratégico y con el que buscamos mantenernos como firma líder en el mercado local y regional”, dijo Bernardo Cárdenas, socio director de Dentons Cárdenas & Cárdenas.

25,42% de las acciones de Grupo de Inversiones Suramericana S.A., un reconocido holding latinoamericano con enfoque estratégico en el sector de servicios financieros diversos.

“Dentons Cárdenas & Cárdenas pudo asesorar en todas las jurisdic ciones requeridas por los créditos, lo que permitió a su cliente beneficiar se, no solo de la cobertura global de Dentons, sino también de su oferta de primera clase en cada una de las ju risdicciones y un equipo armonizado que condujo a la negociación y cierre de ambos créditos en tiempo récord”, explicó Bernardo Cárdenas, socio de Dentons Cárdenas & Cárdenas.

En línea con su objetivo de ofrecer les un valor agregado a sus clientes, la firma implementó la herramienta Legatics, una plataforma de gestión de transacciones que permite cerrar este tipo de movimientos de forma eficiente y transparente, y que hace parte de la oferta innovadora del des pacho para sus asesorados.

“Esta transacción demostró cla ramente el alcance global de Den tons Cárdenas & Cárdenas y cum plió nuestra promesa de brindar un servicio impecable en todo el mun do. En cuanto a Colombia, sin duda fue emocionante haber asesorado a nuestro cliente en esta transacción sin precedentes, que marcó un hito en la adquisición de empresas lista das en la Bolsa de Valores de Colom bia”, resaltó Cárdenas.

Dentons Cárdenas & Cárdenas fue la firma de abogados que asesoró a una entidad financiera internacional en la obtención de dos créditos por US$2.145 millones.

De pie: Camilo Cortés, socio; Santiago González, socio; Andrés Fernández de Soto, socio; Juanita Acosta, socia; Lorena Arámbula, socia; Eduardo Cárdenas, socio; Catalina Pinilla, socia. Sentados: Ximena Zuleta, socia; Carmen Sanabria, socia; Hernán Rodríguez, socio; Ernesto López, socio; y Bernardo Cárdenas, socio director.

DLA Piper Martínez Beltrán

CON MÁS ÁREAS Y MÚLTIPLES RECONOCIMIENTOS

Al cierre de 2021, la firma DLA Piper Martínez Beltrán reportó 49% de aumento en sus utilidades, lo cual corresponde al crecimiento estable a lo largo del año, gracias a una mayor demanda de servicios de asesoría en temas de su experticia y a la consoli dación de nuevas áreas de práctica.

La operación de la firma estuvo enmarcada por la migración al es quema de trabajo remoto que inició con el aislamiento preventivo ante el riesgo de la pandemia del covid-19, pero esto no afectó la calidad del ser vicio a los clientes, por el contrario, gracias a las actualizaciones perma nentes en tecnología para fortalecer la seguridad de la información e in crementar la eficiencia, los resulta dos fueron sobresalientes.

do iniciativas que garanticen la co nexión e interacción propositiva en tre socios y asociados, un rasgo que caracteriza a DLA y marca un dife rencial para las empresas y personas que son asesorados por ellos.

2021 también fue el momento idóneo para ampliar el portafolio de áreas de práctica. En primer lu gar, de la mano del abogado Ricardo Alarcón, estructuraron Arbitraje In ternacional como un área indepen diente en la que este profesional es el director.

DLA Piper Martínez Beltrán es miembro de la Fundación Probono Colombia en la cual participan activamente con la asesoría de siete casos mensuales en promedio.

Luego de más de 20 años de tra yectoria prestando servicios legales en Colombia, todas las áreas de prác tica de la firma siguieron creciendo materialmente en 2021, incluso con cifras de doble dígito, pero vale ha cer mención especial a las tres áreas que más destacaron: Resolución de Conflictos, Corporativo M&A (fusio nes y adquisiciones) y Litigio Tribu tario.

La integración del equipo entre áreas es un eje central de la firma para cumplir sus objetivos, por lo que continuamente han desarrolla

Adicionalmente, el socio director de DLA, Camilo Martínez, trazó el camino para que 2022 iniciara con la apertura del área Ambiental y De sarrollo Sostenible con la incorpora ción de María Camila del Villar como la directora. “El derecho ambiental es una práctica que va a tener una importancia preponderante hacia el futuro porque la sociedad lo está exi giendo y el Gobierno entrante va a tener que seguir evolucionando por ese camino”, apuntó Martínez.

El balance de contratación de la firma en 2021 también fue positivo, realizaron 40 nuevas vinculaciones laborales. Además de María Camila del Villar, el abogado especialista en derecho administrativo, Lucas Ar boleda Henao, se integró al equipo en el cargo de dirección del área de práctica de Derecho Energético y Recursos Naturales.

Aunque no hubo incorporación

en

de

en

al

de

de nuevos socios durante 2021, al comenzar 2022, tres asociados direc tores sí fueron promovidos a socios, ellos son: Diana Zuleta, destacada abogada del Derecho Laboral; Julián Solorza, profesional con amplia ex periencia en Litigios; y Sergio Rojas, director del área de Daños y Seguros.

“Diana, Sergio y Julián han acom pañado el crecimiento de nuestra firma y el relacionamiento que han establecido con los clientes y la con fianza que generan, llama a que asu man un rol protagonista”, expresó el socio director, Camilo Martínez, so bre los nuevos socios de la firma.

El trabajo de DLA fue reconocido, no solamente por sus clientes, sino por organizaciones internacionales del sector. Chambers & Partners La tam le otorgó el premio a firma del año en diversidad e inclusión; 14

áreas de práctica fueron reconocidas en Leaders League, y IFLR 1000 des tacó a cuatro de sus áreas.

The Legal 500 también reconoció las áreas de Litigios y de Derecho Corporativo M&A como prácticas banda 1 en Colombia, e incluyó a 11 áreas de prácticas y 14 abogados de DLA en su ranking.

El equipo también obtuvo recono cimientos individuales y colectivos, todos los socios fueron reconocidos en Best Lawyers, guía que también catalogó a la socia María Claudia Martínez como abogada del año en Gobierno Corporativo y Complian ce. Para cerrar la lista de reconoci mientos, está el socio director Cami lo Martínez, quien fue reconocido por Latin Lawyer dentro de su lista LACCA Approved en Derecho Cor porativo y M&A.

Camilo Martínez Beltrán, socio director de DLA Piper Martínez Beltrán.

DLA PIPER

GENERACIÓN ITUANGO Y LA RESPONSABILIDAD FISCAL

El caso estrella que DLA Piper Martínez Beltrán tuvo en 2021 fue la asesoría legal brindada al con sorcio diseñador del Proyecto Hi droituango, Generación Ituango, en la imputación de una supuesta responsabilidad fiscal de $4,3 bi llones a diferentes actores involu crados, incluyendo los contratistas actuales, por la contingencia del 28 de abril de 2018 en el proyecto hi droeléctrico.

La firma orientó las acciones para que el pago de esta suma no fuera impuesto al consorcio diseña dor, integrado por las empresas In tegral SA e Integral Ingeniería Su pervisión, sino que lo tuviera que

asumir terceros garantes. Como resultado exitoso de su gestión, el Proyecto Hidroituango recibió una suma aproximada de $4,3 billones, pero no fue pagado por Generación Ituango y otras empresas, de esta forma se evitó que los contratistas quedaran sin posibilidad financiera para poner en operación el proyec to en 2022.

La relevancia de este caso radica en que se trata de la contingencia fiscal de mayor valor que se haya solventado en la historia reciente de la responsabilidad fiscal en Co lombia, además que en el escenario mundial fue el siniestro más cuan tioso durante 2020 y 2021.

Camilo Martínez Beltrán, socio director de DLA Piper Martínez Beltrán

Los socios de DLA que lideraron la asesoría fueron Camilo Martínez Beltrán, socio director de la firma; y Sergio Rojas Quiñones, socio. La asesoría brindada se realizó desde un enfoque interdisciplinar, tanto desde el punto de vista del derecho de seguros, de la responsabilidad fiscal y del equipo de manejo de cri sis de DLA Piper Martínez Beltrán.

Cuando se decidió que los $4,3 billones serían pagados a Hidroi tuango por los terceros garantes de los riesgos asociados al proyecto, surgió oposición para acatar esta orden de pago por las contingencias ocurridas. De tal modo, DLA, en su función de defensa de los intereses

LA DEFENSA PARA CONTINUAR EL PROYECTO

La ejecución del cobro a los terceros aseguradores en el caso de Hidroituango se logró por medio de la aportación de evidencia fundamental para la resolución de la contingencia por parte de la Contraloría General de la República. Además de evitarse la parálisis del proyecto por la situación financiera en la que hubiera quedado el consorcio, también se previno la inhabilidad de los contratistas. Dada la magnitud de la suma y del caso, la autoridad competente profirió una orden para que los terceros aseguradores suscribieran un acuerdo de pago que, para el primer semestre de 2022, ya se encuentra plenamente desembolsado.

de Generación Ituango y de la con tinuación del proyecto, estructuró una estrategia orientada a eviden ciar la cobertura de tales garantes, en particular, frente a la contingen cia fiscal.

Para el efecto, se interpusieron varias solicitudes probatorias que llevaron a la obtención de pruebas documentales estructurales que se aportaron a las autoridades y que condujeron a que, en segunda ins tancia, los garantes fueran obliga dos a asumir la contingencia, sin in habilitar a los contratistas actuales, que como lo reitera la firma, la con secuencia inmediata habría sido la parálisis del proyecto.

Asimismo, un gran hito del ejer cicio legal, que se dio producto de la gestión de la firma, fue la incorpo ración de la obligación de exhibir determinados documentos que tra dicionalmente no eran exhibidos, ni siquiera por órdenes judiciales, al ordenamiento antecedentes ju diciales.

Al determinarse quiénes asumi rían la responsabilidad fiscal y, en efecto, realizarse el pago por parte de las empresas aseguradoras en enero de 2022, los contratistas no fueron inhabilitados y continua ron su operación enfocada a lograr que el proyecto hidroeléctrico en trara en operación en este año y al fin se cumpliera el fin mayor de suplir las necesidades energéticas críticas del país.

El caso estrella de DLA Piper Martínez Beltrán en 2021 fue la asesoría legal al consorcio diseñador del Proyecto Hidroituango, Generación Ituango.

Sergio Rojas, socio de de DLA Piper Martínez Beltrán.

DLA PIPER MARTÍNEZ BELTRÁN

Primera fila (adelante) De izquierda a derecha: María Claudia Martínez, Felipe Quintero, Sergio Rojas, Camilo Martínez, Sebastián Lora, Paola Aldana y Juan Manuel de la Rosa. Segunda fila (atrás) De izquierda a derecha: Andrés González, César Camilo Cermeño, Julián Solorza, Diana Zuleta, Nicolás Polanía y José Miguel Mendoza.

Escandón Abogados NEGOCIACIÓN LABORAL EN LA ERA DE LA VIRTUALIDAD

Si para muchas empresas la vir tualidad se convirtió en la época de la pandemia en un instrumento que les ayudó a cumplir sus metas y a ampliar sus horizontes, para una firma de abogados especializada en derecho laboral y seguridad social, como Escandón Abogados, fue un reto de elevadas proporciones, por que las negociaciones colectivas de sarrolladas en forma virtual consti tuyen un asunto de características muy complejas.

suministra información a través de los gestos y el lenguaje corporal.

Eso redunda en que se debe hacer un esfuerzo adicional para determi nar si las propuestas que se presen tan en la mesa de negociación están siendo bien recibidas por la contra parte. La experiencia muestra que en la negociación virtual no se per ciben las emociones, que juegan un papel importante en la resolución del conflicto colectivo.

Las negociaciones laborales colectivas son tradicionalmente difíciles, desarrollándose en un ambiente presencial. Llevarlas a cabo en un entorno virtual las hace más complejas.

Por esencia, estos procesos de negociaciones no son fáciles, pues to que su objetivo es construir un acuerdo colectivo que establezca condiciones laborales, al cual se llega mediante el diálogo entre las partes, que necesariamente aborda temas sensibles para los trabajado res. Y si tenemos en cuenta que esas consideraciones valen para las ne gociaciones presenciales, en el caso de las virtuales la complejidad au menta.

Varias circunstancias se deben enfrentar en la negociación virtual, empezando por la inexistencia de la interacción personal entre los ne gociadores, un hecho que limita el acceso a información fundamental durante el proceso. Otro problema es la falta de contacto con el lengua je no verbal de la contraparte, el que

Generar credibilidad es todo un reto en la negociación colectiva vir tual, por su carácter de impersonal y eso lo comprobaron los profesio nales de Escandón Abogados en los procesos en los que participaron en 2021.

No fueron los únicos escollos para superar. Los problemas técnicos re presentaron otro desafío, que en ocasiones se originaba en la falta de una conexión a internet estable en algunas regiones y en otros casos no se contaba con equipos idóneos. Ambas fallas se traducían en per turbaciones a las sesiones de trabajo.

Pero esto no fue lo único retador en un año de mucho trabajo. De otras características fue la asesoría a los clientes de aquellos sectores que prestan servicios esenciales y que por tal condición no entraron en ais lamiento obligatorio, ni suspendie ron sus operaciones y mantuvieron su operación presencial.

Ante circunstancias tan diferen tes, la estrategia de la firma fue otra:

áreas de servicio especializadas son las que ofrece la firma Escandón Abogados.

debió interpretar las normas sobre la aplicación de los cercos epidemio lógicos, aislamientos preventivos y manejo de bioseguridad, un conjun to de legislaciones que en ocasiones se tornaron confusas y contradicto rias. Además, si bien varias medidas se tomaron en 2020, se mantuvieron y sufrieron modificaciones durante 2021, por lo que el trabajo continuó, aún superada la fase más aguda de la pandemia.

En 2021, otro frente de acción se enfocó en asesorar a varios clientes para la adaptación de la infraestruc tura para cumplir con las normas de distanciamiento, la reestructu ración de sus procesos productivos con sus ajustes de jornadas y moda lidades de pago, así como el manejo de beneficios extralegales.

La reactivación empresarial fue

el gran reto del país durante 2021. Dicha tarea significó una inusual proliferación normativa y jurispru dencial en materia laboral, que para Escandón Abogados se convirtió en la obligación de una actualiza ción permanente sobre las normas del Ejecutivo, mantener un diálogo constante con el Ministerio del Tra bajo y acompañar a los gremios para señalar inconsistencias en la imple mentación de la legislación.

En un año tan desafiante, la fir ma Escandón Abogados tuvo dos campos en los que sus servicios de asesoría tuvieron la mayor deman da por parte de sus clientes: la im plementación de las disposiciones legales laborales, y la modificación de las condiciones laborales con la consiguiente reestructuración de las empresas.

María Jimena Escandón García, Juan Fernando Escandón García y María Claudia Escandón García.

ESCANDÓN ABOGADOS

UN AÑO RETADOR PARA EL DERECHO LABORAL

Un año sin descanso fue 2021 para los profesionales del derecho laboral. Ya 2020 les había representado la for zosa y rápida adaptación a las necesi dades de los clientes que debieron re programar sus jornadas de trabajo o suspenderlas por largo tiempo. Pero con la llegada de 2021, el objetivo de la reactivación no se pudo acometer sin nuevos cambios en la normativi dad, lo que conllevaba una constante labor de acompañamiento al cliente.

La labor de asesoría que en 2020 demandaron los clientes tenía re lación directa con las disposiciones que el Gobierno iba expidiendo en respuesta a las exigencias que a su turno le imponía una pandemia de cuya rigurosidad en un principio no se conocía mucho. Para 2021 ya no se imponían los drásticos aislamientos del año anterior y la actividad econó mica tendió a la normalidad, pero la legislación laboral mantenía varios cambios introducidos durante la fase

de reacomodación de la economía.

Además, el retorno a la normali dad no se concretó en que de repente la vida laboral volviera al ritmo y la condiciones de 2019, sino que la gra dualidad se impuso en los procesos empresariales, lo que traía apareja das unas nuevas relaciones laborales.

Y había otra consideración: los pro blemas de la era de la reactivación no se limitaban a aquellos que afectaban a los trabajadores, sino que un amplio número de empresas vivía los aprie tos propios de la caída general de la demanda de bienes y servicios, que no se recuperaría de un día para otro.

Surgieron entonces muchas con sultas en torno a la legislación labo ral y a la realidad de que en no pocos sectores se presentaba el caso de em presas que, golpeadas por la caída de sus ingresos operacionales, se veían en serias dificultades para atender sus obligaciones de carácter laboral.

En Escandón Abogados se absol

María Claudia Escandón García, María Jimena Escandón García y Juan Fernando Escandón García.

vieron consultas de diferentes situa ciones frente a la posibilidad de rene gociar las condiciones laborales, con el fin de garantizar la estabilidad de las empresas a corto, mediano y lar go plazo. Un reto de doble faz: por un lado, la convicción de no desproteger a los trabajadores y, por el otro, el im perativo de evitar que una empresa fuente de trabajo caminase hacia la insolvencia.

Las asesorías solicitadas cubrían una amplia variedad de opciones de estudio tanto en la parte legal de res peto a la jurisprudencia colombiana como en el análisis técnico de su via bilidad financiera. En diferentes ca sos se analizó incluso la dura opción de la suspensión de los contratos por fuerza mayor o caso fortuito.

Es satisfactorio señalar que en la gran mayoría de los casos estudiados se acordaron finalmente soluciones positivas como la readaptación de las

COBERTURA EN TODAS LAS ÁREAS DE LA VIDA LABORAL

El derecho laboral y la seguridad social son las áreas en las que Escandón Abogados presta sus servicios profesionales. El área en la cual la firma es más reconocida es la asesoría en negociación colectiva. El portafolio de servicios incluye los siguientes: absolución de consultas escritas y verbales, capacitación, representación judicial, representación ante el Ministerio del Trabajo, representación ante ICBF, SENA y CCF, representación ante la UGPP, auditorias laborales, planes de retiro voluntario. planes de formalización laboral y derecho laboral migratorio.

condiciones laborales al teletrabajo o trabajo a distancia, o la modificación de las jornadas laborales y las estruc turas organizacionales.

2021 fue un año lleno de retos en materia de derecho laboral y seguri dad social, por la incertidumbre que vivieron las empresas a nivel mun dial. Escandón Abogados se enfocó en la atención de las necesidades de los clientes junto con la adaptación de software y herramientas tecnoló gicas para poder brindar una aseso ría eficiente y acertada.

Una vez superada la crisis inicial de la pandemia a nivel laboral, el reto es otro: hacer seguimiento e in formar sobre los cambios legislativos que han sido anunciados por el nue vo Gobierno conforme avancen en el Congreso. A la fecha, se han presen tado proyectos de ley relacionados con la reglamentación de la jornada laboral diurna y la remuneración de los dominicales y festivos, cambios al procedimiento disciplinario, la modificación al Sistema General de Riesgos Laborales, la creación de una licencia para cuidadores de personas con discapacidad, ampliación de las vacaciones, flexibilización del hora rio familiar de las madres cabezas de familia y la expedición del estatuto del trabajo, entre otros. El reto no es menor, la firma consciente de su importancia mantendrá informados a sus clientes sobre los cambios que finalmente se implementen en mate ria laboral.

En 2021 abundaron las consultas de empresas sobre la posibilidad de renegociar condiciones laborales, con el fin de garantizar su sostenibilidad.

Alberto Escandón Villota, socio fundador de Escandón Abogados, en compañía de María Jimena Escandón García, María Claudia Escandón García y Juan Fernando Escandón García.

ABOGADOS

Jimenez Ruiz & Asociados

UNA OFERTA DIVERSA Y ROBUSTA DE SERVICIOS

En medio de un contexto econó mico complejo como el generado por la pandemia, el mercado de servicios legales de Colombia mantuvo una dinámica positiva en términos de crecimiento, siendo uno de los con tados sectores que terminaron en verde el año 2020, con ingresos por $2,5 billones. Durante 2021, bufe tes como Jimenez Ruiz & Asociados continuaron en ese buen camino.

Las cartas que desde la firma se han jugado en estos siete años de trayectoria les han permitido con vertirse en una de los bufetes de abogados más reconocidos nacional e internacionalmente. Desde su na cimiento en 2015, el despacho ha ido consolidando una oferta diversa y robusta de servicios de alta calidad para sus clientes, lo que se ha mate rializado en sus resultados.

nal y formalización de tierras, y el fortalecimiento de otras áreas como la de insolvencia empresarial.

Hoy, Jimenez Ruiz & Asociados actúa como representante en por lo menos 80 procesos que tienen lugar en juzgados especializados en resti tución de tierras y en trámites admi nistrativos frente a la formalización de tierras, los cuales se gestionan ante la Agencia Nacional de Tierras. Justicia transicional y formalización de tierras fue una de las sub-prácti cas que tuvo un aumento significa tivo, en la que asesoran, principal mente, a entidades financieras.

Jimenez Ruiz & Asociados actúa como representante en por lo menos 80 procesos que tienen lugar en juzgados especializados en restitución y formalización de tierras

Al cierre de 2021, crecieron 47,3% sus ingresos y más de 86,3% en sus utilidades. Además, reportaron un aumento en el número de clientes y abogados que conforman su equipo de trabajo.

Este balance positivo estuvo im pulsado por las múltiples áreas de práctica de la firma, así como de la diversificación de su portafolio de servicios, con la apertura de una nueva sub-práctica orientada a te mas específicos de justicia transicio

Otras áreas sub-prácticas mostra ron un mayor movimiento en este periodo, como la de derecho preven tivo litigioso general, donde los ser vicios prestados por la firma están orientados a mitigar los riesgos de li tigiosidad de las diferencias y recla maciones a los que puedan enfren tarse los clientes a futuro, debido al giro ordinario de sus negocios.

La segunda área de sub-práctica con un buen desempeño durante 2021 fue la de procesos judiciales enfocados en el derecho del consu midor, especialmente en lo corres pondiente al ámbito financiero. En ese sentido, se atendieron a entida des financieras que requerían aseso ría y acompañamiento, obteniendo resultados positivos más allá de la resolución a favor de los procesos.

por ciento aumentó el número de nuevos asociados en la firma durante 2021.

De hecho, se presentó una alta tasa de éxito, medido no solo como los casos judicialmente ganados, sino también en el esfuerzo colateral de sensibilizar a los consumidores fi nancieros sobre sus responsabilida des y buenas prácticas.

Los buenos resultados del bufe te no solo se vieron reflejados en números, sino también en el creci miento del equipo de trabajo. Du rante el año pasado se incorporaron nuevos asociados, representando un incremento de 40% frente al año an terior, un aumento sin precedentes en la historia de la firma.

Hasta la fecha, Jimenez Ruiz & Asociados se ha mantenido como una compañía de un único socio, un escenario que podría cambiar en los años venideros, pues desde ya se contemplan proyectos para integrar

nuevos talentos.

Para lograr un buen año la firma tuvo que responder a desafíos en dos frentes que fueron cruciales: talento humano y empresarial. La transición a una nueva modalidad de trabajo a causa de la pandemia requirió idear soluciones para mo tivar a los asociados y velar por su bienestar físico y mental estando en casa; potenciar el ritmo de trabajo, equilibrándolo con la desconexión laboral; y mejorar los canales de co municación internos.

En lo referente a la perspectiva como compañía, los esfuerzos es tuvieron centrados en cumplir con las metas de ingresos, procurar un mayor aprovechamiento de las tec nologías digitales y seguir consoli dando su presencia en el mercado de servicios legales.

Laura Montoya Oviedo, asociada de Jimenez Ruiz & Asociados.

JIMÉNEZ RUIZ & ASOCIADOS

JUSTICIA TRANSICIONAL Y FORMALIZACIÓN DE TIERRAS

En 2021, la recién creada área de sub-práctica especializada en Jus ticia Transicional y Formalización de tierras tuvo uno de los mayores comportamientos para la firma Ji menez Ruiz & Asociados; consoli dando así una apuesta que comenzó en 2020 y dando prueba del valor de la innovación en servicios para el despacho. Hoy, representa cerca una variedad de procesos en juzga dos especializados en temas de res titución y formalización de tierras.

En la actualidad, por ejemplo, Jimenez Ruiz & Asociados tiene a cargo procesos donde se encuen tran inmersos bienes raíces de alto valor y que, a su vez, son el respaldo de créditos y vehículos financieros también cuantiosos.

Precisamente, para medir el ré dito de estos procesos para la firma se toman en consideración dos cri terios fundamentales: por una par te, se tiene en cuenta el número de procesos que se manejan en el área sub-práctica y, por otra, se conside ra el valor de los créditos y/o garan tías que estén contemplados dentro de los casos particulares, los cuales hayan sido entregados por las en tidades financieras que son repre sentadas por la firma.

Las asesorías de Jimenez Ruiz & Asociados se centraron en tres ra mas de la justicia especial, en las que el despacho representó a sus clientes del sector financiero y se llevaron a cabo bajo el liderazgo de Marcelo Jiménez Ruiz, gerente

Marcelo Jiménez Ruiz, fundador y socio de Jimenez Ruiz & Asociados.

general y único socio de la firma. Claro está, que para el desarrollo de estos casos se requirió contar con asesoría externa, donde se consul tó a abogados especializados en el área.

Esto también fue una oportuni dad dispuesta para el aprendizaje, debido a que se realizó un proceso de capacitación al equipo de traba jo, guiada por María Camila Cubi llos Romero, quien es asociada de la firma.

La restitución de tierras ha sido una de las tres ramas en las que ha actuado la firma de abogados, allí se gestan procesos en los cuales las personas afectadas deben probar su condición de víctimas y así po der acceder al beneficio de devolu

EL AUGE DE LA NUEVA ÁREA SUB-PRÁCTICA

Velar por los intereses y derechos de los clientes, al tiempo que se garantiza el cumplimiento de la normatividad en relación con el objetivo último de la Justicia transicional y la Formalización de tierras, es el propósito que guía el trabajo de la firma Jimenez Ruiz & Asociados en la nueva área sub-práctica que se inauguró en 2020 y tuvo su apogeo en el 2021. Durante dicho periodo, este campo presentó una dinámica positiva, tanto así que el despacho actualmente representa cerca de 80 procesos en juzgados especializados en temas de restitución y formalización de tierras.

ción de tierras, según las especifica ciones establecidas por la ley.

La segunda rama de trabajo ha sido la de extinción de dominio de justicia y paz, área en la que se abordan los procesos asociados a propiedades que estaban en manos de los actores armados, que deben ser dispuestos al Fondo para la Re paración a las Víctimas.

Y la tercera rama en la que la fir ma ha prestado asesoría es en los procesos de formalización de tie rras, que se tramitan ante la Agen cia Nacional de Tierras de Colom bia y donde se busca velar porque el Estado cumpla con la obligación de impulsar la labor del campo, por medio de la facilitación del acceso a la propiedad de tierras para los tra bajadores del sector agrario.

En estos ámbitos de acción, Jime nez Ruiz & Asociados ha represen tado los intereses y derechos de sus clientes financieros. El aporte de la firma es la defensa de las garantías bajo titularidad de estas entidades, ya que estas tienen la condición de obrar de buena fe exenta de culpa y, si aplica, pueden ostentar justos títulos respecto de los bienes que son solicitados en restitución, for malización o que son secuestrados dentro de procesos de extinción de dominio de Justicia y Paz. Lo ante rior, sin desconocer que esta justi cia especial tiene un valor histórico para las comunidades vulneradas.

La recién creada área de sub-práctica especializada en Justicia Transicional y Formalización de tierras tuvo uno de los mayores comportamientos para la firma.

De izquierda a derecha: Juliana Paredes Váquiro, María Paula Arias Fuentes, Santiago Jiménez Silva, María Camila Cubillos Romero, Marcelo Jiménez Ruiz, Laura Montoya Oviedo y Angélica Mavinlly Chitiva Ospina,

ABOGADOS

Muñoz Aya

CLAVE EN EL DERECHO BANCARIO Y FINANCIERO

2021 fue un año de grandes ajustes para las empresas en el país ya que se venía de un 2020 afectando por la pandemia del covid-19 que introdujo cambios en la vida de todo el mundo por las cuarentenas y los periodos de aislamiento que obligaron a la gran mayoría de personas a tener que tra bajar de manera remota.

Fue así como ese año, cuando se empezaron a levantar las restriccio nes, la gente pudo volver a sus ofi cinas de manera parcial y aprender a vivir una nueva realidad como el trabajo híbrido y otras circunstancias que cambiaron el quehacer diario.

por el momento ni en un futuro cer cano, contar con otras prácticas adi cionales. Para enfrentar este escena rio, cuentan con una serie alianzas con firmas top especializadas en dife rentes áreas del derecho para ofrecer la asesoría necesaria a los clientes. “Así, cuando nuestros clientes buscan asesoría en otras áreas del derecho, recomendamos aliados que tienen calidades inigualables”, indica la fir ma Muñoz Aya.

Muñoz Aya sigue ampliando la base de nuevos clientes lo que hizo que aumentara su nómina y vinculara a una nueva socia para atender los nuevos desafíos.

No obstante, a pesar de las cir cunstancias, para algunos negocios el balance fue muy positivo, como es el caso de Muñoz Aya, una de las firmas de abogados más reconocida y de prestigio en el derecho Bancario, Financiero y de Mercado de capitales en Colombia, que el año anterior ob tuvo muy buenos resultados ya que por tercer año consecutivo lograron crecer a doble dígito.

Esto es relevante principalmente porque los clientes son recurrentes en buscarlos para que los acompañen en todos sus temas bancarios y finan cieros; y porque la base de clientes ha crecido, lo que significa, que son “re conocidos en el mercado por hacer las cosas bien”.

El propósito es ser los mejores en este segmento por lo cual no prevén,

Como parte de la contribución de la compañía a la reactivación eco nómica del país y a la generación de empleo, el año anterior se crearon seis empleos en las áreas jurídica y administrativa, teniendo en cuenta el crecimiento de la firma. La vincu lación más importante fue la de Lina Lineros como socia de la compañía.

Además de los retos que en el 2020 y 2021 tuvieron que enfrentar todas las firmas, Muñoz Aya tuvo un reto particular y muy positivo: alistar la casa para la llegada de una nueva so cia pues un arribo de un nuevo socio a la firma supone un cambio muy im portante.

Lina Lineros es abogada con espe cialización en derecho comercial y cuenta con más de 13 años de expe riencia asesorando a entidades finan cieras, aseguradoras y del mercado de valores. Dentro de su experiencia, Lina ha trabajado en entidades finan cieras y fue directora en su área de una firma top-tier en Colombia. La llegada de Lina no solo significa un crecimiento para la firma sino “robus

nuevos empleos se registraron en 2021 en las áreas jurídica y administrativa.

tecer la experiencia de la firma en te mas financieros, Fintech y bancarios.”

A pesar de que en 2021 la pande mia siguió afectando la economía del país, la situación se fue normalizando un poco más, aunque se vivieron pi cos de contagio importantes que fre naron las actividades. A pesar de ello, Muñoz Aya tuvo un 2021 que fue ca lificado como excelente año.

Al igual que pasó con la mayoría de las empresas en Colombia, la pan demia también modificó la forma de trabajar y fue así como esta firma no fue ajena a esa realidad en la que tu vieron que adaptarse al nuevo siste ma “hibrido” de trabajo. Para Muñoz Aya ha sido un reto el coordinar den tro de los equipos la nueva forma de trabajo desde la virtualidad. Durante dos años la firma estuvo trabajando bajo la incertidumbre de lo que po dría pasar, lo que les nos hizo buscar estrategias para adaptarse de la mejor forma y con menores traumatismos al cambio.

Históricamente las firmas de abo gados han sido reticentes a los cam

bios sobre todo en temas de nuevas tecnologías y formas de trabajo, por eso, para este bufete conocerlas y manejarlas, permitió coordinar equi pos remotamente, adaptarse a lo nue vo y atender los requerimientos de los clientes sin descuidar la calidad del servicio.

Como parte del balance positivo de 2021, hay que destacar que el cre cimiento de la firma se dio de una manera equilibrada y consciente. Para Muñoz Aya, afortunadamente, el desempeño de la firma ha sido des tacado, lo que los ha obligado a atraer más talento y a migrar a unas oficinas más grandes.

Para Muñoz Aya, el mercado de firmas boutiques es cada vez más ape tecido por el mercado, y en medio de esa demanda se consideran un bufete altamente especializado con un ser vicio al cliente híper personalizado y en donde los socios están al tanto de todos los temas y todas las necesida des del cliente. Esta es la clave que les ha permitido posicionarse como una firma muy llamativa y apetecida.

Lina Lineros, socia de Muñoz Aya

LA EMISIÓN DE BONOS DE CREDIVALORES

Detrás de la mayoría de los ne gocios que se realizan en el país, siempre hay un abogado o un bufe te que se encarga de brindar la ase soría necesaria para que las partes obtengan el mejor resultado.

Nada mejor que sea una firma especializada en el tema como es el caso de Muñoz Aya, que se ha dedi cado al derecho Bancario, Financie ro y de Mercado de capitales para asesorar a una empresa como Cre divalores–Crediservicios S.A., que en 2021 decidió hacer una primera emisión de bonos ordinarios por $160.000 millones.

Dichos papeles se colocaron en el mercado secundario con una ga rantía parcial irrevocable del Fon do Nacional de Garantías (FNG) que cubre hasta 70% del capital y los in tereses y que fue calificada AA (col) por Fitch Ratings Colombia.

Credivalores cuenta con más de 17 años de experiencia en el sec tor financiero, más de $11 billones desembolsados, una cartera admi nistrada de $1,7 billones y más de 847.000 clientes a marzo de 2021 en cerca de 900 municipios. 90% de sus clientes pertenece a los estra tos 1, 2 y 3 propiciando el ingreso al crédito formal. La emisión de bonos aportó a la compañía financiera no bancaria estabilidad y crecimiento.

Detrás de la asesoría legal de dicho negocio estuvo Muñoz Aya, que, a través de Edgar Muñoz, socio director de la firma se encargó de liderar la asesoría para que el nego cio tuviera el resultado satisfacto rio que se consiguió.

Edgar Muñoz es abogado, LLM, MBA, EMBA, con especializaciones en Legislación Financiera, Mercado de Capitales y Derecho Administra tivo, cuenta con más de 20 años de experiencia asesorando a entidades financieras y del mercado de valo res en temas relacionados con regu lación financiera, créditos locales e internacionales, derecho corpora tivo, derivados financieros, fondos de inversión colectiva y de capital privado, emisiones locales e inter

LA ESPECIALIZACIÓN DEL SERVICIO

Muñoz Aya está comprometida con la construcción de soluciones creativas y responsables para clientes locales e internacionales. Cuenta con un equipo interdisciplinario de abogados con exposición previa en diferentes contextos tanto en el sector público como en el sector privado. La firma se destaca por el conocimiento profundo de los negocios y procesos de los clientes y cómo los mismos impactan sus decisiones y sistemas de inversión. Los clientes son entidades financieras, aseguradoras, emisores del mercado de valores, fondos locales y extranjeros, la banca multilateral y otros participantes del sector financiero.

nacionales, inversión extranjera, derecho cambiario, y operaciones de tesorería, entre otros.

El bufete asesoró el proceso de elaboración de comentarios al dise ño del programa Unidos Por Colom bia del Fondo Nacional de Garantías, que incluyó la revisión de los docu mentos de la transacción, incluyen do el contrato de garantía, y el trá mite de inscripción de la emisión ante el Registro Nacional de Valores y Emisores, entre otros. Este pro grama facilita el acceso al financia miento para atender las necesidades de liquidez de las empresas afecta das por la crisis sanitaria.

Uno de los principales retos de la emisión fue la dificultad asociada al límite del cupo que se otorgó a los originadores de crédito, por alrede dor de 35% del monto total a garan tizar, y la multiplicidad de origina dores de crédito que buscaban ser beneficiarios de la garantía, con los que se superaba el límite del cupo aprobado.

Los recursos de la colocación de esta emisión de bonos ordinarios de Credivalores le permitieron a la entidad apoyar el crecimiento de su operación en Colombia financian do los desembolsos de los créditos de libranza y de tarjeta de crédito, entre los segmentos de ingresos medios y bajos de la población uti lizando canales de colocación di gitales, los cuales al cierre de junio representaron 84% del total de las colocaciones.

Nada mejor que una firma especializada como Muñoz

Aya, que se ha dedicado al derecho Bancario para asesorar a Credivalores–Crediservicios.

Edgar Muñoz, socio de Muñoz Aya

Edgar Muñoz y Lina Lineros, socios de Muñoz Aya.

Pinilla, González & Prieto Abogados

LOS LOGROS DE UNA FIRMA COMPROMETIDA Y RESILIENTE

Uno de los mayores logros para PGP ha sido consolidar durante años su liderazgo como firma Banda 1 en el área de derecho urbanístico e inmobiliario en prestigiosos directorios internacionales como Chambers and Partners y Legal 500.

Como herencia de la práctica legal del abogado Eliécer Pinilla, desde mediados de la década de los años 80, el equipo de PGP, hoy de cerca de un centenar de personas, se ha posicionado como una de las firmas de abogados de servicios integrales referentes en el país, gracias a su conocimiento y a los resultados tangibles que ha con seguido en cada una de sus áreas. Durante más de 30 años, ha traba jado para cerca de 10.000 personas y empresas, nacionales y extranje ras, en distintas ramas del derecho, afianzando además, su liderazgo como firma Banda 1 en el área de derecho urbanístico e inmobiliario en prestigiosos directorios inter nacionales, entre los que se desta can Chambers and Partners, Legal 500 y Leaders League, los cuales han puesto de relieve también sus prácticas de Derecho Corporativo, Ambiental, Arbitramento y Solu ción de Controversias.

Sin desconocer la grave crisis económica y sanitaria que azotó al mundo, el 2021 trajo grandes retos al igual que logros muy im portantes para la firma. Pese a los pronósticos que se tenían para ese año, las ventas operacionales de PGP se incrementaron un 43,6% con respecto al 2020. A su vez,

las utilidades mostraron un incre mento del 64,6% con respecto al año anterior. Estas cifras son alen tadoras y retadoras para un sector de la economía que se recupera de una recesión económica sin pre cedentes recientes. Aunque no se crearon nuevas áreas de práctica dentro de la firma, ni ingresaron más socios, las operaciones del bu fete mantuvieron índices notables de crecimiento respecto a 2020. La reactivación económica, aunque un poco lenta, le permitió a PGP ir avanzando con ella y responder a situaciones que quedaron en sus penso durante la pandemia.

Fue así como, entre 2020 y 2021, dentro de las áreas que tuvieron un mayor crecimiento en términos de cierre de negocios en la firma re saltaron las de derecho ambiental y servicios públicos; solución de controversias y litigios e impues tos nacionales y locales. Además de un año de cifras alentadoras, 2021 también marcó un periodo de retos para PGP. Los más exigentes se centraron en cómo mantener el contacto con los clientes durante el esquema hibrido entre la pre sencialidad y la virtualidad y en establecer tarifas competitivas, logrando así generar la estabilidad en la prestación de sus servicios de asesoría legal sin afectar a su equi po humano, ni la competitividad de cara al mercado.

por ciento de éxito ha logrado PGP en la obtención de licencias ambientales.

Estrategias como estas han de mostrado que Pinilla González & Prieto es una firma resiliente, que sigue creciendo apoyada en una amplia gama de servicios. Entre los más destacados se cuentan corpo rativo, civil, comercial, impuestos, solución de controversias y litigios, derecho urbanístico e inmobiliario, medio ambiente, servicios públi cos, derecho público, normatividad aplicada a los sectores de la salud y educación, así como su área de derecho penal y disciplinario. La experiencia profesional de PGP en el ámbito legal, le ha significado un

éxito del 90% en cuanto a decisio nes favorables derivadas de senten cias, juicios penales y arbitrajes y conciliaciones judiciales y extraju diciales; un 100% de éxito en la ob tención de licencias y permisos am bientales, y un 100% de efectividad en los procedimientos de constitu ción o cierre de empresas de más de 3.000 trabajadores. Para la firma, es importante generar resultados que se soporten en una comprensión y abordaje completo de los retos que enfrentan los clientes, generando la mayor confianza posible tanto en las empresas como en las personas.

Los socios fun dadores de PGP (de izquierda a derecha): Rodrigo Prieto Martínez, Felipe Pinilla Acevedo y Juan Manuel González Garavito.

PINILLA, GONZÁLEZ & PRIETO ABOGADOS

UNA MIRADA TRANSVERSAL, MUCHOS CASOS DE ÉXITO

A través de sus áreas de derecho corporativo y de contratación admi nistrativa, PGP hizo parte del equipo jurídico que asesoró al Gobierno Na cional en la negociación y adquisición de las vacunas contra el Covid 19 con las que se logró la inmunización de un alto porcentaje de la población co lombiana, la superación de una grave emergencia sanitaria, y encaminar el país hacia la reactivación económica. Este caso de éxito suma una gran ex periencia a la trayectoria de la firma, que coadyuvó aportando su conoci miento para que el proceso culminara con los resultados esperados tras haber contribuido en los aspectos jurídicos y legales del trabajo mancomunado que adelantó el equipo multidisciplinario convocado por el Gobierno.

En este contexto, la firma participó de manera muy activa en el análisis y formulación de recomendaciones para el sistema jurídico nacional, con mi ras a lograr las condiciones necesarias

para la adquisición de los biológicos por parte del Estado colombiano y del sector privado, a través de la Asocia ción Nacional de Industriales (Andi).

A este caso de éxito, se suman otros igualmente importantes, como la actuación del área de Solución de controversias, litigios y arbitraje de PGP en beneficio de muy relevantes constructoras del país, que redundó en jurisprudencia decisiva de la Super intendencia de Industria y Comercio y del Tribunal Superior de Bogotá, en la cual se destacan las diferencias que, en materia de garantía, se presentan entre los elementos estructurales y no estructurales de las edificaciones, la inoperancia de la acción decenal cuando no existe amenaza de ruina, y el plazo que tienen los consumido res para reclamar judicialmente tales garantías. Notables también han sido decisiones judiciales y administrativas en materia de corretaje inmobiliario, liquidación de impuestos municipales,

Felipe Pinilla

Acevedo, socio fundador de PGP y director de las áreas de Litigios, Impuestos y Corporativo.

distritales y nacionales; así como la re ciente exoneración que logró para su cliente, el equipo de derecho ambien tal y servicios públicos en un proceso sancionatorio adelantado por la CAR Cundinamarca, en el que se investiga ba la presunta afectación a un cuerpo de agua identificado como humedal, con ocasión del almacenamiento y dis posición de aguas residuales de origen doméstico e industrial. PGP demostró que dicha afectación fue perpetrada por un tercero con el cual el propietario del predio no tenía relación contrac tual o de subordinación, eximiendo a su cliente de onerosísimas responsabi lidades ambientales.

Sobresale también la decisiva inter vención del área de derecho público de PGP para obtener el levantamiento de medidas cautelares emitidas por un Tribunal Administrativo, gracias a con lo cual, la firma logró para su cliente las habilitaciones necesarias para el desarrollo de alrededor de

CRECIMIENTO BASADO EN EL COMPROMISO Y LA EXCELENCIA

PGP es una firma de servicios integrales o full service, ampliamente destacada en los asuntos corporativos, de impuestos nacionales y locales, medio ambiente y servicios públicos; solución de controversias, litigios y arbitramento; salud, sector educativo, derecho penal y disciplinario, laboral y derecho público, así como en la altamente referenciada área del derecho urbanístico e inmobiliario. Sus mayores retos durante la pandemia se centraron en cómo mantener intacto su equipo humano, prestar sus servicios generando verdaderos valores agregados para sus clientes con tarifas equitativas, manteniendo y mejorando su posición en el mercado de la prestación de los servicios legales, sin afectar la competitividad del mismo.

4.800 unidades de vivienda.

La mayor fortaleza de PGP como equipo humano y como firma, reside justamente en su versatilidad y en la mirada interdisciplinaria que ofrece de los problemas jurídicos en distintas industrias y sectores económicos en los que ha trabajado durante décadas. Y es a partir de esa mirada que propo ne soluciones efectivas a las necesida des de cada cliente, aportándoles valor y creando con ellos una relación basa da en la confianza. Por ello, la firma si gue creciendo, por un lado, y lo que es más importante, desde el punto de vis ta humano, fortaleciendo sus planes de carrera, apoyando decididamente un mayor liderazgo femenino en cada una de sus prácticas, y haciendo de la diversidad y la excelencia, dos rasgos esenciales en su cultura de servicio.

Por el otro, cabe resaltar el alto grado de especialización de sus abogados, no solo desde su propia formación acadé mica y el correr de los años de expe riencia profesional, sino desde la do cencia en prestigiosas universidades colombianas. Algunos de ellos incluso son reconocidos árbitros en la Lista A de la Cámara de Comercio de Bogotá.

Por todas estas razones, PGP es un claro ejemplo de vocación de servicio integral, resiliencia y compromiso fé rreo con los intereses legítimos de sus clientes, lo que le permitió ser una de las firmas que atravesaron con éxito los rigores de la pandemia. Su conoci miento genera resultados.

El Gobierno Na cional escogió a PGP para conformar desde lo jurídico un equipo multidisciplinario de alto nivel que asesorara al país en la negociación y adquisición de vacunas contra el covid-19.

&

Los líderes de PGP. De pie (de izq. a der.): Julián Rojas, María Helena Padilla, Oscar Martínez, Ángela Caicedo, David Garzón, Sandra Lizcano, Natalia Núñez y Luis Miguel González. Sentados (de izq. a der.): Juan Manuel González, Felipe Pinilla y Rodrigo Prieto.

Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría

CON TRES NUEVAS ÁREAS PARA SEGUIR CRECIENDO

Continuar su consolidación como una firma regional de referencia en Iberoamérica, gracias a su capaci dad de ofrecer asesoría multidisci plinaria, es una de las prioridades de Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría (PPU), firma que superó los ingresos que había presupuesta do para 2021, pues al cerrar el año, obtuvieron un crecimiento superior al 12%, mientras que incrementó la cartera de clientes locales e interna cionales.

PPU presta servicios especializados en todas las áreas del derecho y en su búsqueda de nuevas oportunidades, durante 2021, consolidaron 21 disciplinas.

El momento en que se alcanza este hito es único, pues el mundo se vio azotado por una pandemia que afectó a todos los sectores eco nómicos. Para el socio y Managing Partner, Martín Acero, el gran reto del 2021 fue consolidar muchos de los cambios que la firma tuvo que realizar e implementar como con secuencia de la pandemia y volver gran parte de esos cambios parte de su día a día y de la nueva forma de prestar sus servicios. Al mismo tiempo, aprovechar lo aprendido en la pandemia para consolidar el fortalecimiento y crecimiento de la firma.

Una de las decisiones que mere ce la pena destacar de PPU es que la firma nunca detuvo su operación en el transcurso de 2021, ya que, por un lado, la generación de nuevos clientes y asuntos continuó; y por el otro, el trabajo con sus clientes tra dicionales se intensificó. Sobre esto, destaca Juan Carlos Rocha, socio y Country Manager de PPU Colom bia: “Todos estos aspectos nos im pulsaron a mantener una constante búsqueda de nuevos enfoques y so luciones para afrontar la coyuntura y de esta manera responder a las actuales demandas de la industria”.

PPU se ha caracterizado por pres tar servicios legales especializa dos en todas las áreas del derecho y durante el proceso de búsqueda de nuevas oportunidades, durante 2021, lograron la consolidación de 21 disciplinas en su portafolio. Las tres nuevas áreas que se agregaron en estos 12 meses fueron: Venture Capital + Tech, Recursos Hídricos y Pesca y Acuicultura.

Con la creación de nuevos ser vicios también generaron nuevos empleos. Carlos Padilla y Héctor Ra mírez fueron nombrados socios de las áreas de Infraestructura y Pro yectos e Impuestos y Comercio In ternacional, respectivamente. Ade

más, 49 profesionales ocuparon 15 nuevos cargos y 34 ya existentes. Se integraron 36 abogados y 13 funcio narios administrativos, de tal forma que la oficina de PPU Colombia ter minó el año con 215 empleados.

Al tiempo en que PPU se abre a lo nuevo como resultado del escenario nacional y mundial de 2021, la firma consolida la operación que ya vie ne desarrollando. Es así como con las novedades legislativas y frente a las dinámicas del mercado, alcanzan mayor protagonismo en las áreas de práctica como Fusiones y Adquisicio nes; Infraestructura y Proyectos; y Li tigios y Resolución de Controversias.

Y surge un tercer sector: el tecno lógico. “Considerando la relevancia que ha adquirido durante los últimos años, este sector ha impuesto su pro pia dinámica al momento de hacer negocios y, en medio de ello, se ha po sicionado como el líder en el mercado a través de las transacciones asociadas a startups y Fintechs”, explica Rocha.

“Otra de las lecciones aprendidas fue el reto de la institucionalización y sostenibilidad para beneficio de nuestros colaboradores y clientes, pues marcó la pauta de nuestras ac tividades y nuestros objetivos en el 2021”, indica Acero.

Este recorrido deja a PPU con es trategias de vanguardia: tener un plan de contingencia con el cual reaccionar a escenarios de crisis y asumir la innovación como una bandera de la compañía en la que a través de la tecnología y la inte ligencia de mercados se sigue man teniendo la excelencia de sus servi cios, pero ahora con un enfoque en sostenibilidad.

El reto entonces para 2022 es la consolidación de la cultura de PPU que, según Rocha, supone “mante nerse cohesionados a pesar de las circunstancias y preservar los es tándares de formación de nuestros profesionales en beneficio del servi cio a nuestros clientes”.

(De izquierda a derecha): Martín Acero, Managing Partner; y Juan Carlos Rocha, Country Manager de Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría.

INTEGRACIÓN DE LA BVC Y REESTRUCTURACIÓN DE AVIANCA

Al trabajar en todos los campos de la práctica legal, Philippi Prietocarri zosa Ferrero DU & Uría (PPU) no solo logra grandes operaciones en 2021, sino también cinco áreas completas con asesorías, entre las más impor tantes del año.

Una de ellas es el área de fusiones y adquisiciones, donde una de las movidas más relevantes se dio en el

mercado bursátil con la integración de la Bolsa de Valores de Colombia, la Bolsa de Comercio de Santiago (Chile) y la Bolsa de Valores de Lima (Perú), una operación que aún está en proce so de concretar los Acuerdos Marco de Integración (AMI) de accionistas. En este caso en específico, Claudia Barrero fue la líder de la operación.

“Con mucho orgullo, puedo decir

Claudia Barrero, socia

Carlos Padilla, socio

Héctor Hernández, socio

Hernando Padilla, socio

que fuimos los asesores legales en el proceso de integración de la Bolsa de Valores de Colombia con las bolsas de Lima y Santiago de Chile, lo cual constituye un hito en materia de in tegración del mercado de capitales”, señala Juan Carlos Rocha, Country Manager de PPU.

El segundo hito empresarial más sonado en Colombia fue el de la rees tructuración financiera y operacional de la aerolínea Avianca, un caso en el cual PPU fue el encargado de dar la asesoría legal con el liderazgo del so cio Hernando Padilla, quien también se encargó de dos importantes aseso rías como lo fueron Alpha Capital y la operación Spac de Procaps.

En el ámbito de financiaciones, los socios Juan Fernando Gaviria, Her nando Padilla y Carlos Padilla lide raron varios casos en el sector de in fraestructura como la refinanciación del proyecto Río Magdalena 2, Puerta de Hierro y Pasto–Rumichaca.

“Las operaciones de estas tres áreas requirieron un alto compo nente de experiencia y conocimien to técnico y regulatorio, porque en tendemos que el equipo de abogados contribuye en términos de certi dumbre, comprensión del entorno y velocidad en la estructuración, negociación y cierre de las operacio nes”, precisa Rocha.

Durante 2021 PPU brindó aseso ría legal a otros procesos en sectores como el eléctrico. En este caso, ase soraron la venta de Termoyopal y la

UN REFERENTE EN LA PROMOCIÓN DEL TALENTO

Uno de los diferenciales de Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría (PPU) entre los bufetes de abogados es el compromiso que asumió la firma de ofrecer servicios con “la calidad y el respeto indeclinable con los principios éticos de nuestra profesión”, afirma Rocha. A esto se suma, que PPU es un referente en el desarrollo laboral y en la promoción del talento de los profesionales en derecho garantizando el crecimiento no solo de la firma, sino también de sus colaboradores y clientes. Es por eso, que PPU ha logrado construir una clientela de larga duración a la que impacta no solo de forma profesional, sino también humana, lo cual también es fiel a los principios por los que se rige PPU.

de centrales hidroeléctricas de pro piedad de Century Energy a Isagen. Esto incluye, las que vienen en curso y que cerrarán en 2022.

También destaca PPU en litigios, área en la que el socio Héctor Her nández se encargó del tema arbitral en torno a la Concesión del Aero puerto de Barranquilla.

En los negocios mencionados y en los demás registrados de las 21 áreas de práctica que maneja PPU en total, destacan los estándares de excelen cia evidenciados por el aporte profe sional a través de su amplio conoci miento de la ley, el entendimiento de las prácticas de mercado y la capaci dad de solución de las necesidades de los clientes.

Entre los motivos que han hecho de PPU un líder indiscutible en el mercado, no solo nacional sino tam bién en la región, destacan el contar con equipos especializados de abo gados con conocimiento técnico y experiencia profesional; así como la eficiencia en el desarrollo de las ase sorías, la metodología y la compren sión del entorno y de las necesidades del cliente.

“La fijación y la persecución como institución y colectivo de los objeti vos propuestos nos permitió obtener los mejores resultados en lo cualita tivo y en lo cuantitativo, así como afianzar nuestro posicionamiento como una firma líder en el mercado de servicios legales de la región ibe roamericana”, dijo Acero.

PPU es el asesor legal en el proceso de integración de las bolsas de valores de Colombia, Chile y Perú, un hito en el mercado de capitales.

Juan Fernando Gaviria, socio

Cámara de Servicios Legales de la ANDI

MÁS DE UNA DÉCADA AL SERVICIO DEL DERECHO

Más de 2.000 abogados de 39 fir mas que operan en el país nutren una de las organizaciones más só lidas en el Derecho colombiano: la Cámara de Servicios Legales de la ANDI. Con representación de bufe tes en las ocho principales ciudades del territorio nacional, este gremio surgió tras la necesidad de consti tuir una entidad que agrupara a los abogados de Colombia.

ridad jurídica y promoviendo una re gulación adecuada para el desarrollo empresarial.

Competitividad. Contribuir al fortalecimiento de la competitivi dad del sector legal, promoviendo el desarrollo del mercado de servicios legales y propiciando la adopción de mejores prácticas al interior de las firmas afiliadas.

La Cámara de Servicios Legales de la ANDI trabaja con pilares como la seguridad jurídica, la competitividad, la sostenibilidad y el derecho consciente.

En el año 2006 esta idea se crista lizó bajo el amparo de la Asociación Nacional de Empresarios de Colom bia (ANDI). El principal objetivo de la Cámara es “promover al derecho como un instrumento de desarrollo económico y social del país, pro pendiendo por un entorno jurídico seguro y propicio”.

La Cámara de Servicios Legales de la ANDI trabaja activamente a través de estos cuatro pilares estra tégicos:

Seguridad Jurídica. La meta es que Colombia tenga un entor no jurídico seguro y propicio para los negocios de acuerdo con altos estándares internacionales, detec tando, socializando y proponiendo soluciones frente a fuentes de insegu

Posicionamiento local e internacional. La Cámara es referente de servicios jurídicos en Colombia, ac tuando como interlocutor calificado ante grupos de interés público, priva do a nivel nacional e internacional.

Sostenibilidad y derecho consciente. La Cámara de Servicios Le gales está comprometida con la con tribución al desarrollo, coordinando iniciativas de responsabilidad social promoviendo la gestión íntegra y hu mana dentro de las firmas afiliadas.

Ninguno de estos pilares se debili tó durante la pandemia del covid-19, un escenario que no solo obligó a los bufetes a reinventar sus canales de atención y comunicación, sino que además los llevó a estudiar, descubrir y analizar nuevas tendencias legales que fueron desde los pormenores de implementar distintas modalidades como el teletrabajo hasta innovacio nes como el Legaltech.

fue el año en que se creó la Cámara de Servicios Legales de la ANDI.

Para apoyar a las firmas afiliadas se abrieron canales de comunicación para asegurar información oportuna y completa en materia regulatoria y de mejores prácticas en medio de un entorno de trabajo virtual, facilitan do herramientas para hacer frente a los retos.

Los miembros de la Cámara, pre servando su independencia de cri terios tanto en lo empresarial como profesional encuentran en la CSL un escenario de colegaje sin precedentes en Colombia para el mejor desarrollo de la práctica de la abogacía.

Superada la contingencia, los retos en 2022 no se hacen esperar. Uno de ellos es propender por la aplicación de la normatividad relacionada con el sector de servicios legales, sus respec tivas actualizaciones normativas con el fin de producir novedosas solucio nes jurídicas, prácticas y eficientes.

La Cámara de Servicios Legales de la ANDI también trabaja en el análisis de las necesidades de las

nuevas generaciones de abogados, sus motivaciones, tendencias del sector y desarrollos, así como la di versidad e inclusión en el ejercicio de la profesión.

Otros propósitos para este año surgen desde los comités de trabajo de la Cámara, incluyendo temáti cas de justicia, infraestructura, pro piedad, medio ambiente y asuntos laborales y tributarios. Así mismo, impulsará la creación de un espacio de colegaje, que facilite, robustezca y amplíe la discusión de los temas de relevancia para el ejercicio de la abogacía en Colombia.

Considerando las lecciones que dejó la pandemia, la Cámara de Ser vicios Legales se convirtió en un puente entre las instituciones y las diferentes firmas de abogados, quie nes fueron parte fundamental en la construcción de distintas decisio nes legislativas, proveyendo cono cimiento jurídico y su experiencia ante la difícil coyuntura.

Ignacio Londoño, socio de Garrigues; Claudia Amore, directora ejecutiva de la Cámara de Servicios Legales; María del Rosario Gómez, socia de Duarte García & Abogados; Felipe Cuberos, socio de Philippi Prietocarrizosa Ferrero Du & Uría.

CÁMARA DE SERVICIOS LEGALES DE LA ANDI

SERVICIOS DIGITALES, UNA OPORTUNIDAD PARA LOS ABOGADOS

La CSL y sus miembros nutrieron desde su experticia la redacción de la normatividad requerida, con el fin de facilitar el acceso a la justicia y sim plificar procesos complejos frente al aislamiento y la emergencia econó mica

Asimismo, la Cámara proporcionó herramientas que facilitaron el que hacer empresarial, brindando sopor te para el manejo de los equipos de trabajo, coyuntura financiera, moda lidades de trabajo, herramientas tec nológicas, salud y bienestar

Por su parte, las firmas de aboga dos encontraron en la CSL un espacio de interacción virtual, por medio del cual, el encierro y los quehaceres del día a día se amenizaron en un am biente de colegaje y aprendizaje, de otros temas. Con la creación de los Conversatorios de Actualidad entre Colegas, los equipos de trabajos de los bufetes interactuaron con temáticas relacionadas con el ejercicio de la

profesión y entorno a otras materias no jurídicas, compartiendo experien cias y conocimientos.

De igual forma, como una inicia tiva diferente y de provecho en este tiempo, los ‘Diálogos de Innovación’ se centraron en los desafíos y en tornos cambiantes, apoyando los es fuerzos frente a la transformación digital, las perspectivas económicas del covid – 19, el posicionamiento, las oportunidades y el crecimiento en el mercado en medio de la crisis.

Durante la pandemia, en los dife rentes comités se analizaron el im pacto de la coyuntura en materia de regulación ambiental, infraestructu ra, propiedad urbana y en materia de tierras, y se adelantaron propuestas frente a la administración de justicia en medio de la emergencia nacional.

Propendiendo por la aplicación de un mejor derecho, desde el laborato rio de Seguridad Jurídica de la Cáma ra de Servicios Legales se realizaron

Ignacio Londoño, socio de Garrigues.

análisis relacionados con el marco jurídico de la contratación, la juris prudencia, asuntos laborales y las fa cultades extraordinarias para simpli ficar, suprimir y reformar trámites, lo cual permitió identificar y presentar ante las autoridades competentes las iniciativas que los miembros de la CSL consideraron pertinentes desde su quehacer diario.

La Cámara en su compromiso con la justicia, es un proveedor perma nente de conocimiento jurídico en diferentes materias, para entidades públicas y de soporte a través de ca pacitaciones dictadas por los diver sos equipos de las firmas afiliadas.

Recientemente, la Cámara de Ser vicios Legales y sus miembros han adelantado guías sobre el manejo de conflictos de intereses en el ejercicio de la profesión, políticas de conoci miento de clientes y mediciones so bre múltiples temas que faciliten la gestión del ejercicio del derecho.

COMITÉS EN LA CÁMARA DE SERVICIOS LEGALES

Sonseis los comités que trabajan dentro de la Cámara de Servicios Legales: Justicia, el cual vela por la aplicación de la normatividad relacionada con el sector de servicios legales; Diversidad e inclusión, que busca igualdad de oportunidades para el ejercicio del derecho; Infraestructura, donde se hace seguimiento a la implementación de las normas relacionadas con el sector; Propiedad, que estudia las normas y genera soluciones; Ambiental, que promueve el estudio y el fortalecimiento del derecho ambiental; y por último, Gerencia, en la cual se busca la eficiente gestión gerencial de los afiliados.

MIEMBROS DE LA CÁMARA

Los servicios digitales exploran la posibilidad de abrir un mercado, mediante herramientas como el LegalTech, el Legal Design y el Legal Management.

Araújo Ibarra Baker & McKenzie Colombia BBGS Barrios Montenegro Brigard Urrutia Cavelier Abogados Chapman Wilches Contexto Legal Coral Delgado & Asociados CMA Correa Merino Agudelo CMS Rodríguez Azuero

Cuatrecasas Dentons Cárdenas & Cárdenas Destra

DG&A Duarte García Durán & Osorio Abogados EY Garrigues

G Herrera Abogados Godoy Córdoba

Gómez - Pinzón Guerrero & Asociados Guillén Gillén Holland & Knight Lloreda Camacho & Co López & Asociados Moreno Servicios Legales Muñoz Tamayo & Asociados Nicolás Pareja & Asociados Pardo y Asociados Estrategias Tributarias

Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría Pinilla González & Prieto Posse Herrera Ruiz Quintero & Quintero Quip Rúa Abogados y Consultes Saavedra Becerra Serrano Martínez Summa Consultores

UH Uribe Henao

DE

DE

ANDI

Ignacio Londoño, socio de Garrigues; Claudia Amore, directora ejecutiva de la Cámara de Servicios Legales; María del Rosario Gómez, socia de Duarte García & Abogados; Felipe Cuberos, socio de Philippi Prietocarrizosa Ferrero Du & Uría.

LETRA Legal Training

EL ECOSISTEMA EDUCATIVO LEGAL

LETRA es un ecosistema de aprendizaje para los profesionales y estudiantes del sector jurídico que están en continuo crecimiento y formación.

Un objetivo era común para los diversos sectores de la sociedad tras el primer año de la pandemia: avan zar en la reactivación luego de un periodo complejo, marcado por una emergencia económica, sanitaria y social. Rápidamente, durante los últimos dos años, algunos procesos que antes eran opcionales se convir tieron en una necesidad, entre ellos la educación virtual.

LETRA, un ecosistema de apren dizaje para los profesionales y estu diantes del sector jurídico que están en continuo crecimiento, no fue aje no a este desafío y en 2021 enfrentó diversos retos para satisfacer a la de manda de su alumnado.

Más de 20 firmas de abogados pertenecientes a la Cámara de Ser vicios Legales de la ANDI empren dieron esta iniciativa en 2016 con el fin de disponer de un espacio para reforzar otras habilidades blandas y prácticas en los abogados. Cinco años después, el proyecto debió dar un vuelco y avanzar hacia la digita lización para seguir transformando el sector.

En este periodo de transición, surgieron tres retos que fueron cla ve para este organismo. Lo prime ro, fue estructurar soluciones que respondieran a las demandas de la industria legal, lo que requirió iden

tificar las competencias que deben desarrollar los abogados hoy en día y así poder crear una oferta ajustada al mercado laboral. Ello exigió, ade más de mantener un balance entre los entrenamientos de calidad y los altos costos de las capacitaciones, darle uniformidad a los estándares de ética y calidad en todo el conteni do que se desarrolla.

La tarea se ha hecho y vaya que con méritos. Así lo confirma una de las firmas participantes de LETRA: “Creo firmemente en el presente y sobre todo en el futuro de LETRA en el marco de esta nueva era de la reali dad virtual”, destacó Martín Gustavo Ibarra, socio de Araujo Ibarra Aboga dos Consultores Internacionales.

Un segundo reto estuvo orientado hacia el propio crecimiento del eco sistema, evaluando las recomenda ciones de los usuarios con ánimo de satisfacer a sus expectativas respecto al sistema de aprendizaje, generando un proceso de mejora continua. Bajo esa misma línea, para LETRA fue cru cial enfocarse en el robustecimiento del equipo de trabajo, buscando con tar con un personal apasionado por la educación y la transformación que esta puede lograr. El compromiso, la motivación, la participación y la con fianza para el logro y el cumplimien to de los objetivos estratégicos son al gunas de las características en las que se concentra la búsqueda.

“Estamos muy orgullosos de ser socios de este emprendimiento que

40

es modelo de innovación y dina mismo en el mundo de la formación continua de los abogados”, comentó Guillermo Villegas, socio de Contex to Legal.

Los logros de LETRA son varios. Durante el 2021, habilitó más de 40 espacios de aprendizaje, con partici pantes y expositores de 15 países y cerca de 1.500 estudiantes inscritos. Además, los usuarios accedieron a 396 horas de aprendizaje práctico en el ecosistema y visualizaron 43.000 diapositivas de contenido relevante sobre el sector jurídico.

Los ejes temáticos se definen mediante el Modelo Delta, el cual abarca tres áreas centrales para los abogados: la teoría, la gestión y las personas. En ese sentido, los cursos más solicitados en 2021 fueron: In glés Legal - Español Legal; Tips prác ticos relacionados con el crecimiento

profesional; Mejores prácticas según los expertos o líderes del sector; Ven ta Compleja; Mecanismos de resolu ción de conflictos; LegalTech; Con tratos; Financiación de proyectos (Project Finance); M&A y Auditorías.

El ecosistema fue, además, el es pacio propicio para el networking entre distintos actores del sector legal, desde empresas, expertos, Le galTech, bufetes y departamentos jurídicos.

Diego Muñoz, socio fundador de Muñoz Tamayo & Asociados, y tam bién de la organización destacó que LETRA “es quizás, el esfuerzo más importante de la Cámara de Servi cios Legales en sus 15 años y si lo gramos consolidar este reto, deberá ser un emprendimiento de enorme impacto social que le puede abrir in mensas posibilidades de progreso a la comunidad jurídica”.

Santiago Tadeo Gutiérrez Borda, Anamaría Castellanos Artunduaga y Diego Muñoz Tamayo.

TRANSFORMAR, IMPULSAR E INNOVAR DESDE LA EDUCACIÓN

Los proyectos educativos tienen el reto de adaptarse constante mente, respondiendo no solo a las dinámicas propias de la sociedad, sino también procurando satisfa cer las expectativas de sus estu diantes y prepararlos para el futu ro profesional.

LETRA es una apuesta impulsada por un conglomerado conformado por más de 20 firmas de abogados, las cuales identificaron un vacío en la formación jurídica y se unieron con el propósito de brindar una he rramienta para que los estudiantes de derecho pudieran adquirir com petencias complementarias para su carrera.

En principio, el ecosistema de aprendizaje se gestó de forma tra

dicional, pero con el tiempo fue ne cesario continuar innovando para avanzar en su objetivo, un paso que se aceleró en 2021, cuando el mun do migró velozmente hacia la digi talización. Fue así como el empren dimiento entró al mercado de las LegalTech, estructurándose como una plataforma de formación vir tual dispuesta para que los profe sionales de la industria desarrollen habilidades y aprendizajes prácti cos necesarios en el campo laboral.

Con esta apuesta, lo que se busca es romper la pauta en lo referente a la educación jurídica que, general mente, se limita a los conocimien tos relativos a la carrera, dejando de lado otras herramientas que son clave para los futuros abogados.

De izquierda a derecha: Cristina Restrepo Andrade, María José Pérez Cardona, Anama ría Castellanos Artunduaga, María Alejandra Caballero López y María Daniela Rodríguez Pinzón.

El plan de estudios de derecho actual de las universidades se basa en un profesional en forma de i, es decir, el abogado que se enfoca netamente en su área de práctica, centrándose casi exclusivamente en el dominio de la competencia relacionada con los conocimientos teóricos de su área.

Frente a ese panorama, la apues ta de LETRA es seguir consolidán dose como una EdTech para el desa rrollo integral de los profesionales del sector legal, que tome en cuenta criterios como el comportamiento del mercado laboral, las demandas de los clientes y la relevancia de la práctica.

Es así como ha ido formando una oferta robusta de contenidos que ge

LA VERSATILIDAD COMO CLAVE

Si bien LETRA no es una institución académica que entrega títulos de posgrado, es una plataforma que estructura diferentes Planes de Estudios (con certificados de finalización) para el mejoramiento de la formación y el continuo crecimiento del abogado. El valor agregado es que estos programas son relevantes, fáciles de consumir, diseñados por expertos y de alta calidad. Por ejemplo, los LETRA Top Skills no tienen horario, se ingresa a ellos según la agenda de la persona que se inscribió. Las LETRA Masterclass sí tienen un horario definido, pero en algunos casos se puede acceder a las grabaciones.

neren valor para los abogados y un impacto tanto en el sector jurídico en Colombia como en la región. Asi mismo, se ha servido de la tecnolo gía para continuar transformando la educación jurídica y estructurar un espacio en el que los abogados ad quieran dichas competencias esen ciales en el escenario laboral.

Como parte de su estrategia, han venido trabajando en tres noveda des para mejorar la experiencia de los usuarios en el ecosistema de aprendizaje. Estas son: continuar implementando tecnología en la plataforma que permita una mayor personalización, interactividad y agilidad en los contenidos; la rea lización de ‘shots’ de información, un formato de cápsulas de audio referente a temas de interés para la industria legal; y plataformas 100% transaccionales que ofrezcan orientación, información y líneas de aprendizaje -propias y curadaspara que los profesionales determi nen sus puntos fuertes y conozcan lo que deben potenciar y multipli car para ser más integrales.

El propósito de LETRA es conso lidar un mercado legal con altos es tándares de calidad y de ética. Esto comienza con un movimiento ha cia modelos educativos enfocados en competencias integrales para los abogados y planes de estudio de las facultades de derecho que se actua licen sobre la base de los comenta rios de los clientes y los análisis de métricas concretas.

El propósito de LETRA es consolidar un mercado legal con altos estándares de calidad y de ética.

María Del Rosario Gómez Jaramillo, José Ignacio Leiva González, Eduardo Ramón Cárdenas Caballero, Andrés Godoy Córdoba, María José Pérez Cardona, Álvaro Durán Leal, Martín Gustavo Ibarra Pardo, Ana Cristina Medina González, Diego Muñoz Tamayo, Anamaría Castellanos Artunduaga, Santiago Tadeo Gutiérrez Borda, María Daniela Rodríguez Pinzón, Rodrigo Prieto Martínez, Alejandro Miguel Castellanos López, Irma Isabel Rivera Ramírez, Jorge Enrique Di Terlizzi Breton, Mauricio Jaramillo Campuzano, Andrés Montoya Benítez, Guillermo Hernán Villegas Ortega, Claudia Amore Jiménez, Felipe Andrés Cuberos de las Casas, Cristina Restrepo Andrade, Álvaro Iván Cala Carrizosa y María Alejandra Caballero López.

Practice 360°

LA ASESORA DE ASESORES SIEMPRE TIENE SOLUCIONES CREATIVAS

Para las firmas de abogados, 2020 fue un año retador como ninguno otro, en el que se puso a prueba su ca pacidad de adaptación a nuevas con diciones de trabajo y a las cambian tes necesidades de sus clientes. Fue el año en que la pandemia del covid-19 atacó. Pero llegó 2021 y en vez de ser un período de tranquila transición hacia la normalidad, se convirtió en un año desafiante, que supuso la im plementación de cambios estructu rales y formales en un gran número de empresas, con el fin de ajustar su comportamiento a la era de la nueva normalidad.

Practice 360°, consultora para bu fetes de abogados en temas estratégi cos, administrativos, financieros, de recursos humanos y de desarrollo de negocios, vivió un 2021 abundante en solicitudes de apoyo en materia de es trategias y estructuras. Respondiendo a tales necesidades, la compañía reo rientó planes de negocios y de creci miento, diseño y reestructuración de planes de carrera, evaluación de des empeño y planes de bonificaciones.

Los bufetes asesorados sufren transformaciones que requieren de alta sensibilidad en estrategias de comunicación e implementación de los cambios

Los aspectos financieros y admi nistrativos, el manejo del recurso humano, la revisión de la estrategia empresarial y en sí el modelo de ne gocios se convirtieron en focos de re visión obligatoria para las compañías que, sin importar el sector industrial, quisieran mantenerse vigentes y que las exigencias corporativas de la pos pandemia no las golpeasen severa mente.

Las firmas de abogados también se han visto envueltas en ese torbelli no de cambios y reestructuraciones propias de la necesidad de ser más competitivas y tener la capacidad de responder a la demanda de servicios cada vez más especializados.

En materia de coaching laboral, el trabajo se enfocó en dos objetivos: repensar el modelo de operación y entender el mercado, una labor cuyo resultado más satisfactorio es el de contar con líderes más conectados con sus empresas, sus colaboradores y sus clientes.

La metodología de acción de Practi ce 360° incluye cuatro fases: un diag nóstico, en el que se mide la situación actual de la firma; un análisis de los órganos directivos y el gobierno cor porativo, mediante el coaching em presarial; la elaboración del business plan; y el diseño de la estructura ad ministrativa y operacional, donde se conecta la estrategia con la ejecución.

En el desafiante 2021 lo importan te no fue solo desactivar los efectos perniciosos que trajo la pandemia, tanto a bufetes como a sus socios, sino presentar soluciones creativas y hacia ese norte se encaminó Practice 360°. Con ese propósito centraron su trabajo en cinco líneas de acción es pecializadas: soluciones estratégicas,

estructuración de órganos y departa mentos, asesor en la administración del negocio, planes de mercadeo y ventas y capacitación.

El primer frente, definido como “conversaciones y soluciones estraté gicas”, incluye coaching empresarial enfocado en organizaciones legales, planeación estratégica, crecimiento comercial y mercadeo.

En cuanto a la estructuración ope rativa, es el trabajo que diseña equi pos eficientes e indicadores de medi ción, al tiempo que define los planes de carrera y evaluación de desempe ño, así como los modelos de compen sación de los socios.

La asesoría administrativa signifi ca el acompañamiento y direcciona miento del trabajo administrativo y financiero de la firma asesorada.

En el componente de comuni caciones la labor de Practice 360° abarca el desarrollo de negocios y el acompañamiento en la elaboración de los rankings legales, junto con es trategias comerciales y de ventas. La

quinta área es la capacitación y con ferencias.

La conjunción de estas áreas brin da esas soluciones creativas que bus can los socios de las firmas de aboga dos para enfrentar los problemas que surgen en el manejo de las operacio nes diarias. ¿Cómo volvemos a la pre sencialidad? ¿Cómo volvemos a los niveles de facturación prepandemia? ¿Qué indicadores vamos a utilizar para gestionar la firma? Estos fueron algunos de los cuestionamientos más recurrentes durante el 2021 que reci bió la firma consultora.

Si para las compañías de abogados ese fue un año de retos, ello también se aplica a Practice 360°, y el primero de tales retos fue crecer, lo cual se lo gró gracias a un trabajo cuya calidad redundó en la llegada de nuevos y relevantes clientes. El segundo reto, no solo vigente para el año pasado, sino una exigencia constante de cali dad es el de trabajar con los socios de las firmas asesoradas. Un desafío de marca mayor para un buen asesor.

Nicolás Mayoral Vélez, miembro de Practice 360°.

UNA ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN NECESITA CUBRIR TODOS LOS FRENTES

En el nivel de especialización y de alta exigencia que significa el traba jo asesor de Practice 360° no existen los casos sencillos ni las soluciones sacadas de un manual. Cada firma de abogados asesorada tiene su propia complejidad y sus propias metas, y el rol de sus socios debe contemplar las particularidades de su mercado objetivo.

Entre las consultorías realizadas en 2021, aquellas que tuvieron un mayor impacto en la operación de las respectivas compañías fueron las que implicaron su reorganización administrativa, la adopción de pla nes de compensación diseñados para atraer nuevos socios y un alto núme ro de sesiones de coaching empresa rial con enfoque en el mercado legal.

Entre todos los casos abordados durante el año pasado, uno de los más relevantes correspondió a la elaboración, para una firma colom biana, de un plan de reestructura ción de especial complejidad, dado que exigía acción simultánea en los frentes de las ventas, los costos y el manejo de los ingresos.

El plan construido para este caso estrella contempla una tríada de pilares, el primero de los cuales es la concreción de alianzas estratégi cas, el desarrollo de nuevas áreas de acción o la vinculación de nuevos socios, puntos que buscan un im portante crecimiento en materia de ventas.

El segundo incluye un programa de incentivos y beneficios para la re

muneración de los socios, con el cual se arma el nuevo esquema de distri bución de ingresos

Y el tercer pilar es un sistema de distribución de costos y gastos, que sea visto como justo por todos los socios, y que, más importante, sea rentable y sostenible para la firma.

Una herramienta que se incorpo ró a este nuevo plan es un conjunto de indicadores de consulta perma nente que le permite a la compañía tener una visión novedosa respecto de su desempeño

Una especial satisfacción que siente un asesor al culminar un tra bajo radica en el aporte que hace al bienestar de su asesorado y al en torno económico en el que este se desempeña. En el caso de las firmas

TENDENCIAS EN EL MERCADO DE ABOGADOS

Las mismas tendencias que se están observando en el espectro internacional de las firmas jurídicas, se aprecian en el mercado colombiano. Reflejo de ello es el notable volumen de consultas sobre alianzas estratégicas y fusiones que llegan a Practice 360°. En el mercado internacional, las firmas grandes continúan absorbiendo a las pequeñas y medianas; a su turno, estas se orientan por el camino de las alianzas estratégicas. Y en cuanto a las firmas boutique, su afán es la diferenciación, que les otorgue un posicionamiento privilegiado.

de abogados la idea es conectar a los líderes tanto con su propia organi zación como con las necesidades del mercado legal. Para ello, la primera tarea de la consultoría es escuchar a los protagonistas de la firma: em pleados, abogados y socios.

Y en cuanto al mercado legal, la labor de Practice 360° tiene siempre presente el desarrollo del mismo. Toda consultoría conlleva aportes a la empresa y a la economía: que la primera crezca es una condición que impacta a la segunda. El aumento de participación de mercado de las asesoradas es una evidencia de los resultados positivos de un trabajo de alta calidad.

Las dos cabezas de la labor de Practice 360° son Santiago Trillos, abogado con MBA, y Nicolás Mayo ral, ingeniero industrial con maestría en Economía, quienes fusionan sus conocimientos y experiencia para brindar una asesoría de primer nivel.

La experiencia de los últimos dos años del socio fundador, Santiago Trillos, con base en el crecimiento de Practice 360° les indica que desde Co lombia se pueden ofrecer servicios de óptima calidad aplicables inter nacionalmente, por aquellas firmas que buscan implementar las mejores prácticas de la industria en sus es quemas de trabajo. Es una asesoría que además se facilita por un efecto positivo que dejó la pandemia: la vir tualidad es de muy buen recibo entre clientes internacionales.

Un buen volumen de consultorías en 2021 correspondió a planes de reorganización en distintas áreas y a coaching empresarial.

Santiago Trillos Clavijo, socio fundador de Practice 360°.

Nicolás Mayoral Vélez, miembro de Practice 360°; y Santiago Trillos Clavijo, socio fundador de Practice 360°.