Innovag by Daniela de los Ríos

Revista NÂ°3 | Diciembre 2017

InnovaG es la primera revista impresa elaborada por alumnos de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú, la cual busca ser un medio para la difusión de conocimiento de las Ciencias de la Gestión, a través de la promoción de la investigación, la innovación y el diálogo académico, con el fin de contribuir al desarrollo crítico e intelectual de la comunidad universitaria. Revista N°3 Diciembre 2017 innovagperu@gmail.com

Edición InnovaG Corrección de estilo Comisión de Publicaciones Diseño y diagramación Daniela de los Ríos Papel Antalis Iberia S.A

INNOVAG

INNOVAG / NÃºmero 3

INNOVAG

Presidencia Michael Germán Saravia Yupanqui Karla Rodríguez Julca Comisión de Publicaciones Ruddy Mendoza Calla Franz Óscar Machaca Flores César Augusto Tocas Santos Ana Sofía Apaza Mantilla Nathaly Andrea Pérez María Paula Romero Trigoso Angie Lorena Vallejos Bocángel Andrea Jimena Peve de la Cruz Naysha Shirley Alcántara Santiago Consejo Asesor Mónica Patricia Bonifaz chirinos Alessandro Carlo Caviglia Marconi Martha Marianella Pacheco Mariselli Bianca Makey Martínez Malqui Gerardo Enrique Arroyo Andonaire Bruno Chaihuaque Dueñas Comisión de Eventos Brenda Violeta Torres Macedo Mirsa Nicole Arauco Chávez Mónica Sarilú Robles Casas Karin Rosmeri Susanibar Verastegui Diana Claudia Alarcón Andía Rosario Oliveros Aronés Luis Fernando Lucas Valera Lalangui 6

Comisión de Gestión Comercial Jeanett Stephania Zavaleta Gamarra Isabella Krystel Chuquipiondo Macedo Daniela Matos Velásquez Flor Angélica Ochante Candelario Khristel Eliana Zavaleta Gamarra, Comisión de Finanzas Andrea Paola Camargo León Edita Terán Paredes Brenda Aracelli Llerena Montañez Ríchard Randhy Chávez Vigil Kimberly Rubí Huamaní Valladolid Comisión de Gestión Humana Carla Vargas Machuca Gonzales Miguel Alonso Véliz Meza, Mauro Ramírez Vergaray Karina Belén Huillcahuamán Carrión Cynthia Beatriz Álvarez García Jasmín Alexandra Carrasco Gonzáles Isabel Marelly Gastelú Ledesma Comisión de Marketing Stephanie Consuelo Allende Arrunategui Alanis Sandra Cáceres Salazar Carlos Eduardo Palomino Araníbar Cristhian Sierra Rodríguez Josué Alvarado Pajares Carlos Daniel Concha Tito INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Editorial

Hace poco más de dos años nace la revista InnovaG, con la misión de difundir, en líneas generales, conocimientos de las Ciencias de la Gestión. La publicación del primer número significó no solo el logro de un proyecto editorial, sino el inicio de un largo camino lleno de oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Asimismo, aprendimos que el trabajo en equipo basado en la confianza, compromiso y comunicación es fundamental para poder alcanzar las metas que nos propongamos. Por su parte, la publicación del segundo número representó un gran reto para el equipo, pues había que demostrar, especialmente a nosotros mismos, que InnovaG había dejado de ser más que una revista, para pasar a ser una organización. Es así que el segundo número reafirmó el fortalecimiento de InnovaG, ahora con aspiraciones de continuidad, reconocimiento académico y aporte a la sociedad a través de las investigaciones publicadas. La publicación de este tercer número es resultado del esfuerzo de un equipo cada vez más consolidado, conformado por estudiantes de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú, que comparten la misma misión, la cual en esencia no ha variado, y visión, ser reconocida en el Perú como una organización referente de generación y difusión de conocimiento de las Ciencias de la Gestión.

nos dirigimos. Como principal ejemplo de lo anterior, se presenta el primer artículo redactado en inglés, que aborda el tema del mantenimiento, un campo de la gestión usualmente ignorado en las organizaciones pero de gran relevancia en la cadena de valor. Otro gran tema presente es el de la importancia e implementación de las tecnologías de la información y comunicación en las empresas, en este sentido, se exponen dos artículos relacionados a esta temática. Asimismo, se cuenta con artículos relacionados a la actual gestión de la logística venezolana, los cuales nos brindan un mejor panorama y entendimiento del tema en mención, no obstante, nos describen y permiten entender mejor el contexto social que se vive en dicho país. Este número también cuenta con artículos vinculados a temas de creatividad e innovación, marketing y la aplicación del coaching en la gestión. Por último, también se cuenta con artículos que abordan temas de gestión pública los cuales se vinculan, en esta oportunidad, al contexto peruano. Cabe resaltar que la elaboración del presente número, al igual que los dos anteriores, está elaborada en papel cien por ciento reciclado, reafirmando con ello nuestro compromiso y convicción por la sostenibilidad y cuidado del medio ambiente.

En esta oportunidad, se presentan contenidos novedosos que buscan ampliar el público al que

INNOVAG

Comisión de Publicaciones

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Agradecimientos

En primer lugar, agradecer a todas y todos los integrantes de la FamiliaG, pues gracias al esfuerzo y dedicación que cada uno ha invertido durante estos meses de trabajo, la publicación del presente número ha sido posible. En especial, agradecer a la Comisión de Publicaciones; a Ruddy, por haber tenido el valor de asumir la dirección de la comisión en un momento crítico; a Franz y Tocas, por siempre haber apoyado y creído en el trabajo realizado. También, a las nuevas integrantes de la comisión, a Ana Sofía, Nataly, Angie, María Pía y Andrea, ya que sus energías y compromiso fueron claves para creer que sí se podía sacar esto adelante. Agradecerle también a cada uno de los autores de los artículos por su excelente trabajo y apuesta por la revista, de la misma manera, gracias a su esfuerzo y dedicación se ha hecho posible la realización de este tercer número.

Asimismo, a los profesores de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú, por habernos criticado constructivamente, aconsejado y apoyado durante el proceso de evaluación de los artículos. Finalmente, agradecerle a nuestra facultad, pues desde el primer número de InnovaG ha creído firmemente en nuestro trabajo y nos ha brindado el soporte necesario para seguir con esto que ya, hace tiempo, ha dejado de ser solo un proyecto. ¡Muchas gracias a todos!

INNOVAG

Michael Germán Saravia Yupanqui Presidente de InnnovaG

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Índice

1. Hacia servicios públicos centrados en el ciudadano: Desafíos pendientes de la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC / Catherine Vega Paucar / Brenda López Chávez

2. Innovación: ¿De dónde proviene realmente la creatividad? / Gerardo Enrique Arroyo Andonaire

3. Business Intelligence: un balance para su implementación / Luis Ernesto Silva Solano

4. Logística inversa: Estrategias de recuperación en empresas zulianas de derivados lácteos / Eneida María Huérfano Piñeiro / Rosana Alejandra Meleán Romero

5. Del planeamiento a la implementación: principales brechas del contexto peruano bajo el enfoque de la Nueva Gestión Pública / Luis Ricardo Calderón la Madrid

6. Maintenance, a Forgotten Part of the Strategic Plan / Franco Alberto Riva Zaferson

7. La gestión de las TIC y su impacto en la cadena de valor / Daniel Bravo Sotomayor

8. El Gerente Coach en las Organizaciones / Guido Humberto Bravo Monteverde

9. Un modelo pragmático de crecimiento en ventas / Jorge Humberto Céspedes Flores

10. Proceso de distribución de alimentos del Estado venezolano / Melisa Andreina Galué Sandreaa / Rosana Alejandra Meleán Romero

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Hacia servicios públicos centrados en el ciudadano: Desafíos pendientes de la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC Brenda López Chávez

Licenciada en Gestión Pública por la Pontificia Universidad Católica del Perú y pre-docente en la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la misma casa de estudios. Con interés en investigación sobre reforma del Estado y mejora de servicios públicos. brenda.lopez@pucp.pe

Catherine Vega Paucar

Licenciada en Gestión Pública por la Pontificia Universidad Católica del Perú, con interés en investigación en temas relacionados a políticas de innovación sectorial e innovación de los servicios públicos. catherine.vega@pucp.pe

Resumen La Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC plantea el desarrollo de múltiples canales de atención para que los ciudadanos puedan realizar sus trámites en un solo lugar. Esta iniciativa del Estado está alineada con la nueva tendencia de gestión pública, la cual se centra en el ciudadano. Lo anterior significa un cambio en cómo las organizaciones brindan sus servicios, los cuales son fruto del análisis y comprensión de las necesidades de la población. El presente artículo describe y analiza la Estrategia MAC e identifica qué factores se deberían impulsar y/o fortalecer para que el modelo se consolide como un referente de servicios centrados en el ciudadano. Si bien MAC ha conseguido importantes logros reduciendo el tiempo y costos en la atención, aún queda pendiente desarrollar factores técnicos y políticos esenciales. Palabras clave Servicio centrado en el ciudadano, Estrategia MAC, canales de atención, modernización

as actuales tendencias de modernización de la gestión pública se encuentran en tránsito hacia un nuevo paradigma centrado en el ciudadano. Lo anterior significa un cambio en cómo las organizaciones públicas

brindan sus servicios, los cuales son fruto del análisis y comprensión de las necesidades de los ciudadanos y no al revés. En Latinoamérica, países como Colombia, Brasil y Chile han innovado en la prestación de servicios y atien-

INNOVAG

DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega den trámites desarrollando múltiples canales alineados a las características y necesidades de los ciudadanos. En el Perú, se ha impulsado la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC, que plantea el desarrollo de canales de atención para brindar servicios relacionados a trámites de entidades del Estado en un mismo lugar. Esta iniciativa ha permitido mejorar la experiencia de la interacción entre el ciudadano y el Estado. Son innegables los beneficios que ha significado la implementación de la Estrategia MAC; no obstante se necesitan impulsar y/o fortalecer factores para que el modelo se consolide como un referente de servicios centrados en el ciudadano. Por ello, el presente artículo tiene el objetivo de identificar aspectos claves pendientes de fortalecer o desarrollar en la Estrategia MAC.

la población, se plantean estrategias que ponen al centro al ciudadano. Bajo este enfoque1, se incorporan las necesidades y preocupaciones de la persona en cada etapa de decisión, desde la formulación de la estrategia y el diseño, hasta la ejecución de la política o servicio (PricewaterhouseCoopers [PwC], 2007). En otras palabras, el interés ciudadano es el principio organizador de la gestión y la entrega del servicio se trata de una relación duradera basada en el conocimiento sobre el consumidor. Para esto, los gobiernos se concentrarán en las características del ciudadano, los resultados que desea y la forma cómo accede a los servicios y los utiliza.

cambios que afec“Estos tan las instancias de lo

público requieren mejores respuestas del Estado al ciudadano

”

Servicios públicos centrados en el ciudadano Los servicios públicos son el componente de gasto principal de los gobiernos y sus resultados afectan la calidad de vida, productividad y competitividad de una sociedad. Las nuevas tecnologías incorporadas masivamente, variaciones demográficas y más información dan lugar a ciudadanos más conscientes, exigentes y con mayores expectativas en cuanto a la calidad de los servicios que reciben y la integridad con que se gestionan (Farias y Porrúa, 2016). Estos cambios que afectan las instancias de lo público requieren mejores respuestas del Estado al ciudadano.

Además, al comprometerse con los ciudadanos por un mejor servicio, los gobiernos irán donde las personas, en lugar de esperar que ocurra al revés (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE], 2009). Agruparán sus servicios para mejorar el acceso e integrarán información. Aumentarán su capacidad y utilizarán asociaciones y redes de gobierno para contribuir en la prestación (PwC, 2007; Duggan, 2013). Como señala Flumian (2016), este enfoque es “la manera más efectiva de lograr una alineación entre las organizaciones participantes cuya colaboración es necesaria” (p.83).

Para garantizar prestaciones públicas que satisfagan auténticamente los requerimientos de

Del mismo modo, los gobiernos mantendrán un liderazgo activo y se contará con fuerte

La argumentación y los debates sobre el enfoque “centrado en el

Unidos. Similarmente, Farias y Porrúa (2016) lo relacionan con la

ciudadano” han permanecido inconclusos en gran medida (Alter,

llamada Gobernanza Pública, que valora la equidad, cooperación y par-

2013). De acuerdo con Lindquist (2013), muchos autores consider-

ticipación. Estas últimas propuestas pueden ser consideradas dentro de

an que este paradigma es una extensión de iniciativas de la Nueva

la perspectiva de la Post-Nueva Gestión Pública (Robinson, 2015), que

Gestión Pública [NGP] que buscan servir mejor a los ciudadanos

incluye el paradigma del Nuevo Servicio Público [NSP] sustentado

como clientes y consumidores; mientras que otros lo relacionan con

en teorías democráticas (Denhardt & Denhardt, 2007). A pesar de las

los planteamientos de la Gobernanza Horizontal, el enfoque de todo

múltiples orientaciones que abordan la centralidad del ciudadano, todo

el gobierno (whole-of-government) o los modelos de Gobiernos

se reduce a mejorar los servicios públicos para las personas.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 apoyo político. Para que continúe el impulso iniciado, el liderazgo deberá ser coherente y responsable con la puesta en marcha de las mejoras. Mientras que el apoyo político asegurará el cambio esperado en la gestión de servicios públicos y facilitará las coordinaciones entre los actores estratégicos. Por otro lado, los gobiernos aprovecharán las Tecnologías de Información y Comunicaciones [TIC] para dialogar e interactuar con los ciudadanos respondiendo a la promesa de prestación de servicios (Serie de la Conferencia sobre Liderazgo Gubernamental [TGSTL en inglés] y Deloitte, 2015 ). Estas herramientas permitirán la entrega más rápida y masiva de información, se usarán como soporte y facilitarán la participación ciudadana. Asimismo, de acuerdo con este enfoque, como señala el Instituto para Servicios Centrados en el Ciudadano de Canadá ([ICCS en inglés], s/f), los ciudadanos al ser parte de la democracia y contribuir con aportes son dueños de las organizaciones públicas y tienen intereses cívicos que van más allá de los servicios. Es importante que participen y co-diseñen con el Estado, es decir, que se trabaje conjuntamente en dar forma a los servicios. Dado que el co-diseño permite la transferencia de poder de proveedor a usuario (Briggs, 2013), los ciudadanos tendrán obligaciones y responsabilidades por las que asumirán consecuencias. Después de todo, no cabe duda que la satisfacción ciudadana es el criterio para el éxito y la base para medir resultados en los servicios públicos (ICCS, s/f ). Cada acto de servicio es un momento de verdad de la eficacia de los gobiernos. La retroalimentación constante hará posible evaluar y mejorar la entrega. Factores relevantes para el desarrollo de servicios públicos centrados en el ciudadano Considerando que el contexto cambia y con ello las necesidades y exigencias de los ciudadanos es necesario que los gobiernos sean capaces de adaptarse y responder a la complejidad.

Para Jean Copé (s/f, citado en PwC, 2007), el Estado debe adaptarse al ritmo de vida de los ciudadanos, para lo cual se requiere el desarrollo de los modelos de prestación de servicios. Los modelos para la prestación de los servicios públicos enmarcados en este paradigma deben considerar algunos aspectos importantes que se presentan a continuación. En primer lugar, es necesario conocer y entender a los ciudadanos, lo cual significa comprender que son distintos a nivel demográfico, según edad, género, estilo de vida, etc. (TGSTL y Deloitte, 2015). Las entidades públicas deben desarrollar mecanismos y metodologías para la segmentación de los ciudadanos. Sin embargo, segmentar a los ciudadanos es complicado, pues a diferencia del sector privado, este proceso no es libre. No se puede excluir, ni diferenciar el trato por la variable de precio. El proceso para la segmentación implica un trabajo de cada entidad del Estado, que debe ser la más interesada en conocer a sus ciudadanos-usuarios.

Es necesario conocer y “ entender a los ciudadanos,

lo cual significa comprender que son distintos a nivel demográfico, según edad, género, estilo de vida, etc.

”

En segundo lugar, los servicios deben ser accesibles, lo cual implica dos aspectos: (i) que el ciudadano sepa cómo llegar al servicio y (ii) la forma en cómo se presta el servicio (Centro de Desarrollo Gerencial de Canadá [CCMD en inglés], 1998). De acuerdo al CCMD (1998), los problemas de acceso a los servicios se dan debido no solo a los cambios internos que pueden existir, sino también por falta de información sobre dichos cambios (p. ej. cambios de dependencia, de denominaciones, de procesos, etc.). En la interacción del Estado con el ciudadano, la información cumple un rol importante, pues si no existe un mecanismo para ello genera gastos a los ciudadanos y puede crear incentivos perversos; por ejemplo, que fun-

INNOVAG

DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega cionarios cobren una comisión para acelerar un proceso. Asimismo, el acceso se puede ver limitado si es que no se toma en cuenta las características propias de los ciudadanos. Tal es el caso de las diferencias generacionales, discapacidad, zonas geográficas de difícil acceso y los diferentes idiomas y dialectos que pueden coexistir. Por otro lado, la ventanilla única es una característica esencial del enfoque centrado en el ciudadano, pues permite organizar la prestación de los servicios en función de las necesidades de los ciudadanos y no a partir de las estructuras administrativas de los gobiernos (CCMD, 1998). La ventanilla única tiene tres propósitos principales (CCMD, 1998). El primero es el “Single–window information”, en el cual a través de un único número de contacto se remite a la dependencia correspondiente2. El segundo propósito es el “One–stop shopping”, en el cual se pueden obtener servicios relacionados o no al Estado en un solo lugar3. El tercer propósito es el “Single–window access”, por el cual se accede a servicios relacionados de diferentes gobiernos (integración vertical de los servicios). Cabe señalar que estos modelos requieren del desarrollo de interoperatividad de los sistemas, compartir información y denominaciones, etc. (Goldsmith, Flumian, M., Mendoza, G., et. al, 2016). Lo anterior se complementa con la capacidad del Estado de regulación para disminuir la carga administrativa y el desarrollo de capacidades a fin de lograr la sostenibilidad de los cambios a implementar. En tercer lugar, los servicios centrados en el ciudadano, deben desarrollar conductores de la calidad (CCMD, 1998): (i) menor tiempo de atención, (ii) personal capacitado y competente, (iii) cortesía y comodidad, (iv) tratamiento justo y (v) resultado (obtener lo que se necesita). Asimismo, es importante establecer estándares de servicios, a fin de dar un claro mensaje sobre el compromiso de las organizaciones del Estado y a la vez desarrollar métricas para evaluar el servicio (Public Sector Research Centre, s/f). Esto a fin de empoderar al ciudadano, pues le da los insumos para poder exigir un estándar prometido. 16

El desarrollo de estándares debe estar relacionado a la mejora continua de los servicios, lo cual parte de evaluaciones constantes para innovar. Es por ello que cada canal de atención tiene un conjunto de factores determinados que influyen en la satisfacción. Las evaluaciones se realizan constantemente y son insumos para identificar las mejoras a implementar a través de modelos de evaluación integral y Acuerdos de Nivel de Servicios (ANS), los cuales forman un tipo de incentivo para que el proveedor cumpla con los objetivos de calidad (de no cumplir con lo mínimo esperado, se establecen ciertas sanciones). ¿Cómo vamos en el Perú?: Caso de la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC Dentro de las iniciativas del proceso de modernización, en el Perú, se encuentra la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano – MAC4, la cual tiene por objetivo mejorar la calidad de los servicios que brinda el Estado, como también mejorar el acceso de los ciudadanos a dichos servicios (Contreras, 2015; Secretaría de Gestión Pública [SGP]-a, 2015). Los ejes principales de la estrategia son: (i) Plataformas presenciales, (ii) Plataforma telefónica y (iii) Plataforma virtual. La principal razón para implementar la Estrategia MAC se debió a la categórica necesidad de mejorar los servicios del Estado. Actualmente, la plataforma presencial cuenta con 3 Centros MAC en Lima, 1 en Callao y 1 en Piura5. Asimismo, la plataforma telefónica brinda información de los servicios más solicitados de las entidades del Poder Ejecutivo, Poder Judicial y Gobiernos Descentralizados, ha ampliado su horario de atención y se ha dispuesto la presencia de un interlocutor quechua hablante. En cuanto a la plataforma virtual, esta brinda información básica de los trámites que 2 3 4 5

Ver caso de New York (Línea 311) (Wiseman, 2014). Ver caso de ChileAtiende (IPSOS, 2014). Aprobada por Decreto Supremo N° 091 – 2011- PCM. A la fecha no se encontró información estadística publicada del

Centro MAC Lima Este, el cual inició funciones en 2017

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 durante su trayectoria. El siguiente cuadro resume los datos para el 2016 según Centros MAC. Asimismo, las atenciones telefónicas y virtuales que iniciaron en 2011 han acumulado hasta el año 2016 las cifras de 604,223 y 1’942,793, respectivamente.

se realizan en los Centros MAC y también, de ser el caso, se puede reservar citas. La Estrategia MAC reduce tiempo y costos para la población, concentrando múltiples servicios de las entidades públicas.

Estrategia MAC reduce “Latiempo y costos para la población, concentrando múltiples servicios de las entidades públicas

”

En cuanto a los resultados a nivel de atenciones, cuatro de los Centros MAC (Lima Norte, Callao, Ventanilla y Piura) han acumulado desde su creación hasta el año 2016 más de 11 millones de atenciones presenciales y solo en 2016 alcanzaron la cantidad de 3’132,583. Las entidades que tuvieron más visitas en los Centros MAC de 2010 a 2016 fueron el Banco de la Nación, el Ministerio del Interior, el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil [RENIEC] y el Poder Judicial; cuyos servicios obtuvieron la mayor demanda acumulada (pago de tasas, trámite para obtener certificado de antecedentes policiales y trámite para obtener certificado de antecedentes penales). Por otro lado, el número de empresas constituidas en los Centros MAC creció a lo largo del periodo 2010-2016 alcanzando la cantidad de 18,911 en total. El Centro MAC de Lima Norte se ha caracterizado por atender el mayor volumen de trámites y creación de empresas

Para la implementación de la Estrategia MAC, se realizaron estudios de demanda y oferta, los cuales permitieron identificar aspectos relacionados al perfil de los usuarios; así como los principales límites que presentan las entidades del sector público (Prieto, 2013). Estos últimos están relacionados a la falta de tecnología, demanda insatisfecha, problemas para el intercambio de información, demoras en la suscripción de convenios por parte de los gobiernos regionales y locales (Prieto, 2013). Cabe señalar, que en el Manual del MAC se identifican diferentes tipos de ciudadanos según su interés para: (i) realizar un trámite, (ii) orientarse y (iii) constituir una empresa (SGP, 2012). No obstante, queda pendiente realizar un análisis más profundo de segmentación por canales, a fin de personalizar su atención, lo cual implica responder mejor a las necesidades de los ciudadanos, identificar y fortalecer los canales, identificar qué factores valoran más los usuarios de los canales; así como, cuáles son los mecanismos más efectivos de comunicación. Lo anterior está directamente relacionado con la accesibilidad, pues es necesario considerar las diferentes realidades de la sociedad peruana. El canal presencial es el que más se ha desarrollado; no obstante, su cobertura en el interior del país

N° de empresas N° de atenciones presenciales (2016) constituidas (2016)

Centros MAC

N° de Entidades (2016)

N° de Servicios (2016)

Lima Norte

1’211,669

4,063

Callao

854,777

992

Ventanilla

440,454

216

Piura

625,683

Fuente: Elaboración propia en base a información de Boletines de los Centros MAC (SGP, 2017)

INNOVAG

DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega

Entregar servicios “ públicos centrados en los

aún es insuficiente. Asimismo, aún no se han desarrollado canales de atención en zonas rurales, en las cuales también se deben considerar otros idiomas o lenguas oficiales existentes. Sobre ese aspecto es necesario desarrollar mecanismos de colaboración y financiamiento con los gobiernos regionales y locales. Por otro lado, un aspecto pendiente en el Estado peruano es el desarrollo de la interoperatividad de sistemas y uso de TIC; pues, actualmente, las entidades públicas no comparten la información y cuentan con distintos sistemas, lo cual dificulta el funcionamiento de los tres canales con que cuenta la Estrategia MAC. Esta situación se agrava en el interior del país, pues la información no siempre es accesible. Ahora bien, la Estrategia MAC ha sido desarrollada con un fuerte componente de calidad, formulando un modelo de gestión basado en la Norma ISO 9001:2008, que se describe en su Manual de Calidad (SGP, 2012)6. Los Centros MAC han desarrollado procesos e indicadores, en los cuales se encuentra el número de atenciones realizadas, el tiempo de atención, entre otros. Asimismo, se establecieron protocolos de atención, control del sistema de citas y se realizaron encuestas de satisfacción de ciudadanos. En dichas encuestas, el tiempo de atención obtiene una calificación por debajo de lo esperado (SGP-b, 2015). También, la cortesía y comodidad así como el trato justo son medidas evaluadas en la Estrategia MAC, que indican que en 2015, el trato amable del orientador no superó las expectativas de los ciudadanos mientras que el del asesor del servicio lo logró por poco. Mientras tanto, la limpieza y seguridad fueron consideradas muy adecuadas (SGP-b, 2015). Una situación similar se registró en 2016 para tales variables (SGP, 2017). En lo que respecta a la cordialidad y el trato, se puede repotenciar trabajando la cultura organizacional a través de talleres y juegos de roles, diseminando la política de calidad en los Centros MAC y motivando a los colaboradores de atención con sistemas de incentivos. Por otro lado, el resultado de los Centros MAC medido por las encuestas en el año 2015 reveló que fue muy eficaz (SGP-b, 2015) y este panorama 18

ciudadanos es un desafío que el gobierno debe resolver conociendo las necesidades y características de la población, asegurando la accesibilidad de los mismos, gestionando estándares de calidad y asegurando el apoyo político

”

continuó en 2016 (SGP, 2017). Estos hallazgos son positivos pero para superarlos se recomienda potenciar los otros dos canales que ponen a disposición de los ciudadanos más información. No obstante, a diferencia de modelos más desarrollados, no se han definido Acuerdos de Nivel de Servicios (ANS), los cuáles establecerían estándares del servicio, especialmente, cuando dichos servicios son tercerizados como es el caso del canal telefónico de la Estrategia MAC. Cabe señalar, que es necesario definir mejor los indicadores por canal, a fin de que los resultados sean insumos para mejorar constantemente. Finalmente, se recalca que la Estrategia MAC es liderada por la SGP de la Presidencia del Consejo de Ministros [PCM] y su implementación se encuentra dentro de los objetivos del planeamiento estratégico y operativo de la institución7. Se encuentra dentro del cuarto eje de la Política General de Gobierno 2016 - 2021: Acercar el Es6

Este documento explica el Sistema de gestión de la calidad creado

según el modelo por procesos y la Política de calidad que manifiesta el compromiso del Estado por alcanzar la satisfacción del ciudadano y el cumplimiento de sus requerimientos (SGP, 2012). 7 Para el 2017, el Plan Operativo Institucional de la PCM contiene dos actividades relacionadas a los Centros MAC: brindar atención a usuarios en canales de atención y brindar asistencia técnica para su creación en gobiernos descentralizados (PCM, 2016). Asimismo, posee un presupuesto actual que supera los 4 millones de nuevos soles para cumplir con las actividades.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 tado al Ciudadano (SGP, 2016) y como tal forma parte de la agenda del Ejecutivo. Si bien existe compromiso del equipo ejecutor y apoyo político del gobierno central, que son factores altamente positivos para su escalamiento, aún no han sido suficientes. El escenario político varía constantemente y debe ganar el respaldo de más líderes de las entidades del Estado (especialmente gobiernos descentralizados), así como reconocerse en la agenda pública para continuar con la reforma de los servicios públicos centrados en el ciudadano en todo el país.

• Briggs, L. (2013). Citizens, Customers, Clients or Unwilling Clients? Different and effective strategis for citizen-centric delivery. En E. Lindquist, S. Vincent, & J. Wanna, Putting Citizens First: Engagement in policy and service delivery for the 21st century (págs. 83-94). Australia: Australian National University E Press.

Conclusiones Entregar servicios públicos centrados en los ciudadanos es un desafío que el gobierno debe resolver conociendo las necesidades y características de la población, asegurando la accesibilidad de los mismos, gestionando estándares de calidad y asegurando el apoyo político. En el Perú, la Estrategia “Mejor Atención al Ciudadano” – MAC, representa un gran avance en la modernización de la gestión pública. Surge en respuesta a los requerimientos reales de los ciudadanos por servicios transaccionales eficaces y eficientes, desarrollando una plataforma integrada de acceso multicanal. Desde su creación ha conseguido buenos resultados, reduciendo tiempo y costos en la atención. Sin embargo, queda pendiente aún desarrollar factores técnicos y políticos esenciales, como la segmentación por canales de atención y la participación ciudadana, la integración y colaboración intra e intergubernamental para crear más centros presenciales en el país, la interoperatividad y aplicación de TIC, el fortalecimiento de la capacidad de la organización, la cultura de mejora continua y todo ello, apoyado por el liderazgo y el buen manejo político para asegurar que el impulso de la reforma continúe.

• Contreras, M. I. (2015). Estrategia de mejor atención al ciudadano: caso de éxito en el Perú. XX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública (págs. 1-17). Lima: Centro Latinoamericano de Administracion para el Desarrollo [CLAD].

Bibliografía • Alter, R. (2013). Citizens and Governments: Getting closer or further apart? En E. Lindquist, S. Vincent, & J. Wanna, Putting citizens first : engagement in policy and service delivery for the 21st century (págs. 49-58). Australia: Australian National University E Press.

• Centro de Desarrollo Gerencial de Canadá [CCMD] . (1998). Citizens First. Summary Report. Canada: CCMD.

• Denhardt, J., & Denhardt, R. (2007). The new public service: serving, not steering (Expanded ed. ed.). New York: M.E.Sharpe. • Duggan, M. (2013). Citizen-Centred Service Delivery. Nueva York: IBM Corporation. • Farias, P., & Porrúa, M. (2016). Reconstruyendo la relación: el nuevo protagonismo del ciudadano en la gestión pública. En P. Farías, Gobiernos que sirven (págs. 1-11). Washington D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo [BID]. • Flumian, M. (2016). La gestión de la prestación de servicios integrados: los ciudadanos, primero. En P. Farias, Gobiernos que sirven (págs. 73-87). Washington D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo [BID]. • Goldsmith, S., Flumian, M., Mendoza, G., Wiseman, J., Porrúa, M., Castillo, P., y otros. (2016). Gobiernos que sirven: innovaciones que están mejorando la entrega de servicios a los ciudadanos. Washington, D.C.: Banco Interamericano de Desarrollo [BID]. • Institute for Citizen-Centred Service [ICCS]. (s/f). What is citizen-centred service?.

INNOVAG

DESAFÍOS PENDIENTES DE LA ESTRATEGIA / Lopez, Vega Recuperado el 10 de Septiembre de 2017, de https://iccs-isac.org/about/history-of-iccs/ what-is-citizen-centred-service • IPSOS. (2014). Informe de Avance N°5: evaluación de la Experiencia del Usuario con los Servicios de Chileatiende para los canales presencial y telefónico. • Lindquist, E. (2013). Putting Citizens First: Engagement in policy and service delivery for the 21st century. En E. Lindquist, S. Vincent, & J. Wanna, Putting Citizens First: Engagement in policy and service delivery for the 21st century (págs. 1-22). Australia: Australian National University E PRess. • Ministerio de las Tecnologías de la Información y las Telecomunicaciones (2011). Guía para la caracterización de usuarios de entidades públicas • Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE]. (2009). Focus on Citizens: Public engagement for better policy and services. OCDE.

• Serie de la Conferencia sobre Liderazgo Gubernamental [TGSTL], S. d., & Deloitte. (2015). Service Delivery Trend Outlook: The potential future of government customer service delivery. The Government Summit Thought Leadership [TGSTL]. • Secretaría de Gestión Pública [SGP]. (2012). Manuales del Centro de Mejor Atención al Ciudadano MAC. Lima: SGP. • Secretaría de Gestión Pública [SGP]-a. (2015). Estrategia de Mejor Atención al Ciudadano (MAC). Lima: SGP. • Secretaría de Gestión Pública [SGP]-b. (2015). MAC. Mejor Atención al Ciudadano. Lima. • Secretaría de Gestión Pública [SGP]. (15 de diciembre de 2016). Mejora de la Calidad de la Atención a la Ciudadanía. Lima, Perú. • Secretaría de Gestión Pública [SGP]. (2017). Boletín anual 2016 Centro MAC Callao. Lima: SGP.

• Presidencia del Consejo de Ministros [PCM]. (2016). Plan Operativo Institucional 2017. Lima: PCM.

• Secretaría de Gestión Pública [SGP]. (2017). Boletín anual 2016 Centro MAC Lima Norte. Lima: SGP.

• PricewaterhouseCoopers [PwC]. (2007). The road ahead for public service delivery. PwC.

• Secretaría de Gestión Pública [SGP]. (2017). Boletín anual 2016 Centro MAC Piura. Lima: SGP.

• Prieto, T. (2013). Elementos a tomar en cuenta para implementar la política de Mejor Atención al Ciudadano a nivel nacional [tesis de maestría].. Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú. • Public Sector Research Centre (s/f). Getting it right: Understand your customer: ‘Customer is king’ in the public sector too. The road ahead for public service delivery, 14-19.

• Secretaría de Gestión Pública [SGP]. (2017). Boletín anual 2016 Centro MAC Ventanilla. Lima: SGP. • Wiseman, J. (2014). Innovations in Public Service Delivery: Can 311 Call Centers Improve Service Delivery?. Inter-American Development Bank.

• Robinson, M. (2015). From Old Public Administration to the New Public Service. Implications for Public Sector Reform in Developing Countries. Singapore: UNDP Global Centre for Public Service Excellence. 20

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Innovación: ¿De dónde proviene realmente la creatividad? Gerardo Enrique Arroyo Andonaire

Licenciado en Gestión por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Estudios de innovación en el Tec de Monterrey, México. Cursos de Design Thinking en Stanford University y Human Centered Design en IDEO.org. Docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Apasionado por el desarrollo del potencial humano y la creatividad. garroyo@pucp.pe

Resumen En los últimos años se busca que las organizaciones a nivel mundial tengan una mayor competitividad, en ese sentido, las organizaciones están exigiendo que sus trabajadores tengan la capacidad de innovar y ser creativos. Ante ello existe una proliferación de distintas herramientas para generar ideas innovadoras que atiendan las necesidades de las organizaciones. Las metodologías más conocidas son Design Thinking and Lean Startup. Sin embargo, distintos investigadores y especialistas han mencionado que pese a que estas metodologías están a la vanguardia, no se está llegando a generar soluciones innovadoras pues la verdadera creatividad ha sido aniquilada por el sistema educativo. Además las universidades hacen poco por revertir ello y las organizaciones aún menos. Hay evidencia que afirma que existe un poder creativo en cada persona y que ese potencial se puede redescubrir. De esta manera se generaría soluciones creativas en las distintas organizaciones. Palabras clave Innovación, creatividad, competitividad, talento.

a crisis financiera del año 2008 en Estados Unidos de América causó la desestabilización económica de muchas naciones alrededor del mundo. Ese hito dio paso a distintos cuestionamientos sobre los diferentes sistemas que operan en todo el mundo. Nace entonces la crítica al modelo económico capitalista que ha estado establecido en casi todo el mundo. El presente artículo no pretende generar una crítica a dicho modelo económico. Lo que

busca es plantear ese magno evento como el inicio de distintas tendencias que hoy en día están cobrando importancia, a nivel económico, educacional y de desarrollo personal. Lo que rescato del modelo capitalista es que deja de manifiesto la importancia de generar competitividad entre las organizaciones para generar valor a los distintos usuarios. Sin embargo, tras la crisis económica, las organizaciones han visto la necesidad de ver al

INNOVAG

¿DE DONDE PROVIENE REALMENTE LA CREATIVIDAD? / Arroyo humano desde un campo mucho más integral, vinculándolo con su sociedad y necesidades reales. Desde ese punto de vista, las organizaciones buscaron seguir siendo competitivas dentro de un entorno responsable y ético, pero que al mismo tiempo esté centrado en el ser humano. Es cuando el concepto de innovación ha cobrado importancia. Es claro destacar que la necesidad de innovar es vital en estos tiempos. Esto se puede dar para aprovechar oportunidades que no han detectado las empresas, para resolver problemas que no están siendo atendidos en la sociedad o para transformar sistemas abiertos que no están impactando en la sociedad. Además de ello, sin innovación no se podría hablar de emprendimientos o iniciativas particulares para la resolución de problemas. La necesidad de innovar es sencilla. Se necesita que las organizaciones sigan generando valor a la sociedad de forma sostenida y diferenciada, dentro de un ecosistema de competitividad responsable. Los grandes referentes de la innovación como Tim Brown y David Kelley, señalan que la innovación es un proceso centrado en las necesidades del usuario (Tim Brown 2009). Esta definición, independientemente de las críticas que pueda tener, tiene

implícito que existe un proceso creativo de generar nuevas soluciones. Bajo esa mirada, la innovación se puede dar en organizaciones que ofrecen productos, servicios, procesos o experiencias. Lo que resulta curioso es que actualmente la principal competencia requerida por las organizaciones es la innovación, y en los últimos años esta es la última prioridad a la que se han dedicado las distintas escuelas alrededor del mundo (educación primaria, secundaria o terciaria). Por lo que los trabajadores actuales no están capacitados para innovar en las organizaciones de hoy (Ken Robinson 2009). Particularmente para la educación superior, que es mi campo principal de acción, Anya Kamenetz (2010), afirma que el rol de la universidad debería ir a avocado a generar nuevas competencias en los alumnos como innovación y resolución de problemas. Además, si se revisa algunas tendencias y estadísticas, el reporte The Future of Jobs, del Foro Económico Mundial desarrolla un estudio de las competencias que necesitan las organizaciones para los próximos años. Este reporte deja claro que existe una demanda creciente por la solución de problemas

TOP 10 SKILLS In 2020

In 2015

1. Complex Problem Solving 2. Critical Thinking 3. Creativity 4. People Management 5. Coordinating with Others 6. Emotional Intelligence 7. Jugement and Decision Making 8. Service Orientation 9. Negotiation 10. Cognitive Flexibility

1. Complex Problem Solving 2. Coordinating with Others 3. People Management 4. Critical Thinking 5. Negotiation 6. Quality Control 7. Service Orientation 8. Jugement and Decision Making 9. Active Listening 10. Creativity

En la siguiente tabla se puede apreciar la tendencia y modificación de las distintas competencias en estos años hasta el 2020.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 complejos y la creatividad (World Economic Forum 2016). Muy importante es ver que en el año 2015 la prioridad de la creatividad se encontraba en la décima posición, pero se proyecta que para el año 2010 se encuentre en la tercera como prioridad. Queda claro que existe un importante reconocimiento de esta capacidad a todo nivel. La pregunta que empiezo a tener es ¿cómo empezamos a ser más creativos?

“Cuando se habla de innovación, existe un proceso creativo implícito. Proceso creativo del cual no somos conscientes, pero que al examinar la oferta de las nuevas metodologías de innovación, existe un común denominador

”

Innovación por todos lados, ¿realmente qué es real? Tras lo anteriormente descrito, queda claro que existe una tendencia marcada por la innovación. Hasta se podría mencionar que existe una moda al respecto. Probablemente las herramientas más relevantes en este aspecto son las metodologías como Design Thinking de Tim Brown o Lean Startup de Eric Ries. Existen algunas más como el Story Board, Business Model Canvas, Jobs to be Done, entre otras más, todas estas basadas en la generación de nuevas alternativas de solución, apelando a un proceso creativo de por medio. Evidentemente se ha generado un mercado a nivel mundial tratando de buscar que todo sea innovación, lo cual no me parece mal, pero hasta qué punto somos conscientes de lo que se encuentra detrás. Particularmente para el caso de Lima existe hoy en día una proliferación de cursos e iniciativas que bus-

can capacitar a los distintos profesionales en temas vinculados a la innovación y por ende a cómo hacer que la persona se vuelva mucho más creativa. Quiero volver a mencionar lo que líneas arriba describí. Cuando se habla de innovación, existe un proceso creativo implícito. Proceso creativo del cual no somos conscientes, pero que al examinar la oferta de las nuevas metodologías de innovación, existe un común denominador. Al parecer, el proceso creativo de generar soluciones innovadoras viene del ensayo error, viene de interactuar profundamente con el ser humano y viene del caos. Es aquí donde nace mi cuestionamiento ¿por qué proviene del caos? ¿qué significa eso? Creatividad, ¿dónde has estado? Normalmente cuando hablamos de creatividad, nos viene a la mente la idea de que este concepto está vinculado a los artistas. Se nos ha hecho creer que esto es solo para las artes plásticas, el teatro, el cine o para los escritores. Además, tenemos la idea de que la creatividad solo es posible dentro de ambientes determinados y que se genera por la presencia de un cúmulo de factores externos, como lo puede ser el tipo de educación recibida, la presencia de referentes artísticos durante la crianza o si es que se tiene la genética adecuada para ser creativos. Todo estos cuestionamientos son los que me motivaron a investigar profundamente sobre las bases de la creatividad Lo que se puede afirmar con certeza, sin ser expertos en la materia, es que dentro de un medio artístico existe una mayor generación de ideas creativas, pero las personas siguen siendo inconscientes del proceso que se está dando para la generación de dichas ideas. Pero ¿por qué el mundo artístico?, es ahí donde está la primera pieza del rompecabezas. Es un mundo donde, por un lado, está permitido el ensayo error y, por otro, la rigurosidad y la estructura de la educación tradicional

INNOVAG

¿DE DONDE PROVIENE REALMENTE LA CREATIVIDAD? / Arroyo no es lo común. En este ambiente se permite la intuición como un proceso natural del ser humano, generando interacción con otras personas y conectando con las mismas, entendiendo las necesidades del ser humano a un nivel más profundo. La siguiente pregunta sería: ¿esto se debería permitir solo en el mundo del arte? Y ante ello Ken Robinson (2009) tiene la respuesta ideal. La educación tradicional se ha encargado de aniquilar la creatividad innata del ser humano, creatividad que tienen todas las personas de forma natural y que se manifiesta en los talentos de cada uno. Existe una fuente interna de creatividad que cada ser humano tiene y que va más allá de un proceso cognitivo de la mente. Esta fuente interna él la denomina El Elemento y con ello confirma algunas de mis hipótesis y desmitifica lo que se ha creído de la creatividad. […] hay mitos en torno a la creatividad. Uno de ellos es que solo la gente especial es creativa. Esto no es cierto. Todo el mundo nace con tremendas capacidades creativas; la cuestión está en desarrollarlas. La creatividad es muy parecida a la capacidad para leer y escribir. Damos por sentado que casi todo el mundo puede aprender a leer, a escribir […]. Otro mito es que la creatividad tiene que ver con actividades especiales. Que trata de –campos de acción creativos – como las artes, diseño o la publicidad que, a menudo, implican un alto grado de creatividad; pero también la exigen la ciencia, las matemáticas, la ingeniería, dirigir un negocio, ser un atleta y empezar o dejar una relación. […]. El tercer mito consiste en creer que las personas o son creativas o no lo son. Este mito sugiere que la creatividad, como el coeficiente intelectual, es un rasgo supuestamente fijo, como el color de los ojos, que no se puede hacer demasiado por cambiarlo. Pero la verdad es que resulta muy factible volverse más creativo en el trabajo y en la vida. […]. (Robinson, 2009, p. 88) 24

Entonces, en la sociedad dinámica en la cual vivimos ¿cómo se puede empezar a ser más creativos dentro de las organizaciones? La respuesta es fácil y compleja al mismo tiempo.

“

Queda claro que todos tenemos el potencial de ser creativos. Pero casi nadie es consciente de ello debido a las estructuras mentales construidas desde nuestra educación tradicional

”

Por un lado se sabe lo que se tiene que hacer, pero no se sabe si existe la voluntad de hacerlo. Queda claro que todos tenemos el potencial de ser creativos. Pero casi nadie es consciente de ello debido a las estructuras mentales construidas desde nuestra educación tradicional. Esas mismas estructuras las llevamos a las distintas organizaciones, y por ello encontramos siempre la misma problemática. Recordemos que cuando estábamos en la escuela y teníamos a un profesor frente a nosotros que realizaba una pregunta, todos teníamos miedo de levantar la mano por miedo al error. Brene Brown (2012) en una de sus investigaciones cuenta una anécdota cuando buscaba el origen de la carencia creativa en las organizaciones. “Hay momentos en que puedes preguntar o cuestionar ideas, pero si tienes un profesor al que no le gusta eso o los compañeros de clase se burlan de la persona que se atreve a hacerlo, es fatal. Creo que la mayoría de nosotros aprendemos que es mejor bajar la cabeza, cerrar la boca y sacar buena nota” (Brown, 2012, p. 174). Ese pasaje es el resumen perfecto de la creencia que tenemos la gran mayoría de trabajadores hoy en día. En la escuela se nos enseñó el paradigma del perfeccionismo, no el del ensayo error. Al llegar a la universidad las mismas estructuras educativas han seguido y más bien se han reforzado. Muchos docentes universitarios, sobre todo en escuelas de nego-

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 cios, tienen un discurso de “te evaluaron por tus resultados”, “si te equivocas le puede costar mucho a la empresa”, “tienes que ser muy eficiente si quieres impactar”, “a veces el mínimo error te puede costar mucho”. Todo esto sigue teniendo la misma raíz, el miedo a equivocarse. Con base en ello, es común encontrar en las organizaciones la cultura del reconocimiento, de la competencia, de los reglamentos, o del seguir procedimientos estandarizados. Si bien hay algunos incipientes esfuerzos por cambiar ello, aún ésta cultura es permanente en la mayoría de las organizaciones.

“

Muchos jóvenes aún tienen el paradigma de la educación tradicional muy instalada en sus mentes, y es por eso que se sigue alimentando el mismo sistema maquinista en las organizaciones, que busca la productividad a toda costa

”

Es por ello que los trabajadores hoy en día tienen mucha vergüenza a expresar sus ideas, a proponer soluciones, y generar espacios de honestidad dentro de un espacio de trabajo. Brene Brown (2012) afirma que el primer paso como adultos para empezar a conectar nuevamente con nuestra creatividad es empezar a ser vulnerables, eso significa ser completamente honestos con nosotros mismos y con las personas que nos rodean. Se debería hablar de nuestras limitaciones mentales, hablar de los miedos que tenemos, de la vergüenza que subyace en el día a día y de ser honestos en los momentos de incertidumbre. Parece ridícula su propuesta, pero existe evidencia científica que demuestra como las organizaciones se han vuelto muy creativas al realizar estas prácticas (en un próximo artículo desarrollaremos este concepto a mucho más detalle).

Entonces, “para reactivar la creatividad, la innovación y el aprendizaje hemos de rehumanizar la educación y el trabajo. Esto significa comprender de que modo está afectando la escasez a nuestra manera de liderar y de trabajar, aprender a aceptar la vulnerabilidad y reconocer y combatir la vergüenza” (Brown, 2012, p. 175). Los primeros pasos para empezar esta revolución creativa se están dando mayoritariamente en países desarrollados, lamentablemente en Perú la realidad es distinta. Muchos jóvenes aún tienen el paradigma de la educación tradicional muy instalada en sus mentes, y es por eso que se sigue alimentando el mismo sistema maquinista en las organizaciones, que busca la productividad a toda costa. Todos los autores mencionados en este artículo, y muchos más, concuerdan que la única manera de romper el molde, es empezando a hacer cosas diferentes, radicales y disruptivas. Se debe empezar a aplicar el paradigma del ensayo error y el equivocarse para aprender. Sin embargo, existe una fuerte resistencia a estas prácticas porque es algo desconocido y puede generar costos muy altos a la empresa si no es bien dirigido y canalizado. Además, estas prácticas tienen un enfoque en el ser humano muy profundo que no muchos trabajadores están dispuestos a atravesar. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, las ganancias en términos de cambio y aprendizaje que tiene una organización son inimaginables. Por un lado, las organizaciones se vuelven un espacio de colaboración y sinergia colectiva, lo que genera ideas innovadoras, propuestas arriesgadas y soluciones diferenciadas. Asimismo, las organizaciones se vuelven un espacio de mayor confianza entre los trabajadores y se empieza a perder el miedo al error. Y por otro lado, personalmente los trabajadores se sienten con mucha motivación intrínseca. No tienen miedo a la crítica, se siente que pueden opinar y que serán escuchados, empiezan a ser más espontáneos y se muestran muy reales en el trabajo

INNOVAG

¿DE DONDE PROVIENE REALMENTE LA CREATIVIDAD? / Arroyo dinámico del día a día. Curiosamente, en las organizaciones donde se ha aplicado esta metodología de trabajo, la comunicación entre colaboradores mejora independiente del cargo que tengan los trabajadores, además de generarse un clima laboral de bienestar interno. Finalmente, deseo hacer hincapié en una idea que se mencionó anteriormente y que quiero que quede resaltada. Cuando hablamos de creatividad, a lo que yo llamo la verdadera creatividad, no estamos apelando a algo mental. Queda claro que hay una fuente creativa que va más allá de la imaginación y de los procesos cognitivos mentales. Además, distintos autores a nivel mundial como Julia Cameron, Sergi Torres, Alex Rovira, entre otros, han demostrado que existen distintas formas de contactar esta fuente y ponerla en práctica en nuestras vidas. Julia Cameron, una de las personas más influyentes en el mundo en temas vinculados a la liberación de nuestro ser creativo menciona: “Lo importante no es tanto la teoría sino la práctica. Lo que hacemos es establecer canales en la propia consciencia, a través de los cuales puedan operar las fuerzas creativas. Una vez que aceptamos limpiar estos canales, la creatividad surge. En un sentido, la creatividad es como la sangre: así como la sangre es un elemento del cuerpo físico y no algo que uno haya inventado, la creatividad es un elemento del cuerpo espiritual, y no algo que haya que inventar” (2015, p.VIII)

Bibliografía • Brown, T. (2009). Change by Design. New York: HarperCollins Publishers. • Brown, B. (2012). El poder de ser vulnerable. Buenos Aires: Ediciones Urano. • Cameron, J. (2015). El camino del artista: un método para superar los obstáculos que nos separan de nuestro ser creativo. Buenos Aires: Troquel. • Kamenetz, A. (2010). DIY U: edupunks, edupreneurs, and the coming transformation of higher education. Canada: Chelsea Green. • Robinson, K. (2009). El Elemento. 2010: Grijalbo. • World Economic Forum. (2016). The Future of Jobs. Geneva: World Economic Forum.

Tal vez al hacernos conscientes de esta fuente creativa, y ponerla al uso de nosotros mismos, se podría generar soluciones innovadoras para los distintos problemas que se tiene en la sociedad, tanto en la empresa privada, el sector público o las organizaciones sociales. De esta manera se tendría un impacto profundo sobre la sociedad pues estaríamos actuando desde el ser humano hacia el colectivo social, y de esa manera se podría estar hablando de un verdadero desarrollo humano. Tal vez me pueda equivocar, pero ni siquiera lo hemos intentado, hemos hecho todo lo anterior y no ha funcionado, probemos algo distinto, ¿qué podría salir mal? 26

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Business Intelligence: un balance para su implementación Luis Ernesto Silva Solano

Licenciado en Gestión Empresarial por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Especialización en Planeamiento y Análisis de Datos por la Universidad de Virginia. Miembro sudamérica de la comunidad Power BI USA silva.luis@pucp.pe

Resumen El Business Intelligence (BI) es el conjunto de metodologías, prácticas y capacidades enfocadas al manejo de información que permite tomar mejores decisiones a las empresas. La práctica del BI se logra desarrollar a través de sistemas de tecnologías de la información y de un conocimiento profundo del core business de la empresa. El presente artículo busca hacer una evaluación de las dificultades, costos y beneficios que se toman en cuenta antes de adquirir una herramienta de BI. Entre las dificultades se plantea la adaptación de información compleja, el deficiente ingreso de datos, los problemas de privacidad. Respecto a los costos, se identifica los costos de licenciamiento y adquisición de una herramienta, así como los derivados de la adaptación del personal a estas soluciones. Asimismo, en cuanto a los principales beneficios se expone el control de las actividades, la mejora en la productividad de los colaboradores, el soporte tecnológico para alcanzar los objetivos, el impulsar una cultura orientada a datos y la mejora en la toma de decisiones. De esta manera, se muestra el desafío que enfrentan las empresas en la era de la información, donde el conocimiento se ha convertido en una fuente de ventaja competitiva para destacar en el mercado y que solo aquellas que estén adecuadamente preparadas podrán lograr resultados superiores. Palabras clave Business Intelligence, evaluación, datos

n mercado específico dentro del desarrollo de las tecnologías de información está tomando un protagonismo sin precedentes en los últimos años, nos referimos a la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence). El Business Intelligence (BI) es un conjunto de metodologías, prácticas y capacidades enfocadas a

la creación y manejo de información que permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una organización (Conesa y Curto, 2010). Según Gartner Group (2016), la industria global gasta en software BI un promedio anual de 14 billones de dólares. Para el año 2018, Gartner

INNOVAG

BUSINESS INTELLIGENCE / Silva Group considera que más de la mitad de las grandes organizaciones de todo el mundo competirán utilizando advanced analytics y algoritmos propietarios, causando volúmenes de análisis de datos a gran escala. Además, se cree que para el año 2020, el segmento de más rápido crecimiento en el mercado analítico será el de Business Intelligence representando más del 40 por ciento de las nuevas inversiones en una empresa. Asimismo, según Evelson y Bennett (2017), se ha previsto que las empresas inviertan un 30 % más en inteligencia artificial en 2017 que en 2016 a fin de que el aprendizaje de las máquinas pueda potenciar el análisis de datos a una escala superior a la humana. Con ello se busca impulsar decisiones más rápidas y acertadas en marketing, comercio electrónico, gestión de productos, entre otros ayudando a cerrar la brecha entre los supuestos y la acción (Evelson y Bennett, 2017). Las cifras anteriores muestran la importancia del BI, su creciente adaptación como herramienta de análisis y una oportunidad de inversión para las organizaciones desarrolladoras de soluciones BI. Incluso para las pequeñas y medianas empresas (PYMES) este tema es relevante, dado que, como toda empresa, cuentan con datos a analizar para tomar mejores decisiones de negocios. Un mercado que va creciendo a un ritmo acelerado y que pone a la gestión de información como un punto de apoyo central en la toma de decisiones. Según Matallana at al (2012), el Perú no es ajeno a esta tendencia, por el contrario, se espera un crecimiento promedio anual del mercado BI de 22 % del 2011 al 2021. También indican que en el país, los sectores de finanzas y seguros, telecomunicaciones y servicios gubernamentales abarcan un 28% de los servicios de implementación de BI. En el presente artículo se realizará una evaluación entre los aspectos positivos y negativos que implica la incorporación e implementación de una solución BI en la empresa. Para ello, inicialmente, se realizará una introducción al 28

concepto de BI, describiendo su arquitectura, a saber: componentes y procesos. Asimismo, se identificarán las principales dificultades, costos y beneficios relacionados al BI en la empresa. Introducción al concepto de Business Intelligence Como se mencionó al inicio del artículo, el BI permite a las empresas combinar y analizar datos procedentes de fuentes diversas y obtener una visión integrada, completa y actualizada, con el fin de pronosticar lo que sucederá en su contexto y en la misma organización (Evelson, 2008). De esta manera, la Inteligencia de Negocios permite reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales, convirtiendo la información desestructurada de fuentes internas y externas en información estructurada para su utilización, en forma de almacenamiento, análisis e informes sobre el desempeño y evolución de la organización. Ahora bien, el BI se desarrolla a través de una herramienta tecnológica y de un conocimiento profundo del core business de la empresa. Entre las funciones que cumple se tiene el registrar, almacenar, analizar, controlar y compartir la información de la organización (Davenport, 2007). A continuación, se presenta el siguiente gráfico que muestra la arquitectura de una solución BI. El gráfico nos muestra el flujo de trabajo de una solución BI desde su captación de información hasta los procesos de análisis. Según Laudon y Laudon (2012), el BI posee tres componentes y cuatro procesos. El primer componente lo conforman las fuentes de datos que es un conjunto de datos extraídos por la organización que se usarán para alimentar el almacén de datos y posteriormente realizar tareas de análisis y filtrado. El segundo componente es el almacén de datos (Data Warehouse), se define como una base de datos integral que consolida, estandariza y almacena datos actuales e históricos de potencial interés para los encargados de la toma de decisiones en la empresa. El tercer componente es el tablero de

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 control (Dashboard) que son pantallas interactivas que muestran información del negocio de forma visual y didáctica, generalmente usando umbrales de evaluación, elementos gráficos de fácil evaluación e indicadores clave de desempeño (KPIs). Entre los procesos comprendidos en una solución BI tenemos los siguientes: 1. Proceso de extracción, transformación y carga de datos (ETL Process): Este proceso refiere a la migración de información de las fuentes de datos hacia el almacén de datos. Su prioridad es la carga de datos integral y consistente, por lo que se debe conciliar, limpiar, reformatear e integrar con rigurosidad la data que se obtiene de las fuentes de información (Basantes y López, 2012). 2. Proceso analítico en línea (OLAP Process): Este proceso es utilizado para formular consultas de información, asimismo para tener una visualización de bases de datos multidimensionales y apoyar la exploración interactiva de dichos conjuntos de datos. (Cravero, 2016).

1. Fuente de Datos

3. Proceso de reportería (reporting): Este proceso consiste en la elaboración de informes y consultas a detalle sobre temas específicos de un área. Se busca que la elaboración de reportes esté gestionada sobre la base de datos desarrollada y coeficientes de gestión que los directivos definan según las dimensiones de negocio que consideren relevantes. 4. Proceso de minería de datos (Data Mining): Este proceso se enfoca en identificar patrones, reglas y tendencias contenidas en la información. Además, permite al usuario identificar, dentro de un gran volumen de datos, aspectos específicos que expongan amenazas y oportunidades presentes en el desempeño de la empresa. Ahora bien, la decisión de poner en marcha un plan de implementación de una solución BI depende del balance de los costos y beneficios que genere a la empresa. Este proceso de decisión debe ser evaluado por la gerencia general, el área dedicada a tecnologías de la información (TI) y las gerencias de cada área. La razón de realizar esta consulta previa es que la

3. Almacén de datos

2. Proceso ETL

Minería de datos

Reportes

Tablero de control Cubos OLAP

Fuente: Adaptado de Gonzales, R. (2012).

INNOVAG

BUSINESS INTELLIGENCE / Silva Inteligencia de Negocios es transversal a todas las áreas, ya que el área de TI puede desarrollar la forma de procesar los datos, pero requiere del apoyo de las áreas de la empresa para saber qué datos se requiere y el análisis que se desarrollará con ellos.

“Se deberá evaluar priori-

dades en sus requerimientos de información para decidir qué tipo de solución BI requiere

”

A continuación, se mencionarán las principales dificultades y costos en el uso de Inteligencia de Negocios al interior de la empresa. Dificultades relacionadas a la incorporación e implementación de BI En primer lugar, se debe mencionar la dificultad en adaptar la información tanto cuantitativa como cualitativa con la que cuenta la empresa a la solución BI, esto debido a que en muchos casos la información no carga en su totalidad, se presentan datos desactualizados en las fuentes de información, casos de duplicación en la tenencia de datos y omisión de datos (Boada, 2012). Esta serie de problemas son el resultado de una deficiente gestión del flujo de datos de la empresa y un bajo control de calidad de los procesos de ETL. En segundo lugar, se debe mencionar el efecto en el sistema de evaluación por el incremento de control y la adaptación del personal al monitoreo e indicadores de desempeño. A primera vista, el incremento de control y establecimiento de métricas que trae consigo la Inteligencia de Negocios, solo podría generar beneficios para la empresa. Sin embargo, esto no resulta siempre de esta manera, pues, por ejemplo, una organización que no está acostumbrada a gestionar por indicadores y datos, le resulta difícil aceptar el incremento de control y el análisis orientado a medir el desempeño de los colaboradores (Gonzáles, 2012). 30

Además, es preciso mencionar que el monitoreo que se ejerce sobre los colaboradores puede generar presión. Esto puede llevar a ciertos tipos de escenarios, por ejemplo, uno con colaboradores estresados y preocupados por los resultados que se están reflejando en la solución BI y otro con empleados que toman la presión como fuente de competitividad y superación para alcanzar sus objetivos de trabajo. Estos escenarios son más marcados, por ejemplo, en las áreas de ventas donde la solución BI permite medir el nivel de cumplimiento de cada vendedor en periodos de tiempo. Por lo tanto, en muchos casos, se tienen colaboradores en ventas que experimentan molestia y depresión por la no consecución de metas y por la posibilidad de ser separados de la empresa. (Calzada y Abreu, 2009). Por ello, el cambio en el sistema de evaluación que otorga una importancia central a los datos y la medición debe ser acompañada de una comunicación efectiva de la utilidad que trae a la organización, a fin de adoptarla con mayor facilidad por parte de los colaboradores. En tercer lugar, se tiene la dificultad de actualizar el sistema con datos a tiempo presente pues se debe de verificar que se mantenga una funcionalidad que permita visualizar reportes en tiempo real. Esto podría implicar modificaciones rigurosas que pueden tomar tiempo considerable, ya que se debe modificar la programación del flujo de datos para adaptarlo a una visualización en línea (Evelson, 2008). Adicionalmente, se pueden enfrentar problemas de privacidad. El acceso a data por parte de la empresa es cada vez más una necesidad para poder integrar la información de múltiples fuentes de datos, en muchos casos de terceros, y poder analizarla, pero el acceso puede infringir las fronteras de lo privado. Es preciso pues tener en cuenta los límites de las normativas en línea. Por ejemplo, cuando se realiza una operación online ya sea de compra o venta se debe verificar si la otra parte (proveedor o cliente) ha dado su conformidad para extraer información como la periodicidad con la que se hace un pedido a un proveedor (Eckerson, 2010). Es de suma importancia establecer las

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 condiciones y términos de privacidad, ya que se podría tener problemas legales. Costos relacionados al uso e incorporación de BI Ahora bien, aparte de las dificultades antes mencionadas, hay una serie de costos que debe considerar la empresa en la incorporación y uso de la Inteligencia de Negocios. Uno de los más importantes es el costo por el servicio de implementación. En la mayoría de casos, este servicio es realizado por una empresa externa especializada en adaptar una solución BI a una empresa (Moss, 2003). Si bien, el presupuesto puede ser flexible -dependiendo de la solución BI y del soporte que va a requerir- también puede resultar un costo importante que debe ser gestionado adecuadamente (Laudon y Laudon, 2012). En muchos casos, al surgir dificultades y puntos a resolver sobre la marcha del proyecto, será difícil predecir el alcance y el tiempo que llevará la implementación. Asimismo, se debe tener presente el soporte técnico, ya que se debe considerar los costos de las modificaciones que se realizan a la solución BI para que ofrezca nuevas funciones,

cambio de funciones obsoletas y optimización de procedimientos. (Cámara, 2010). Para realizar ajustes y cambios menores, se puede recurrir al área de TI; sin embargo, en caso de que sean cambios de estructura y de nuevas funciones, se requiere hacer pagos por las solicitudes de modificación a la empresa que implementó el BI. Otro costo a tomar en cuenta es el de la adquisición de licencias por la solución BI seleccionada. Estas presentarán costos diferentes dependiendo de sus funcionalidades, la marca y proveedor de la solución, por lo que si la empresa tiene un presupuesto reducido debe asignar cuidadosamente las licencias a los usuarios que les den un uso efectivo. Asimismo, la asignación de licencias depende de la estructura de control de la organización, su infraestructura y soporte técnico. Se deberá evaluar prioridades en sus requerimientos de información para decidir qué tipo de solución BI requiere. Entre ellas, se tiene las soluciones estándar, las soluciones Open Source y las soluciones adaptables que son soluciones de desarrollo privado que son funcionales a los nichos de mercado que se busca atender.

Tabla 1: Precios promedio y principales características de las licencias de las soluciones BI más conocidas en el mercado.

Solución BI

Costo por licencia de usuario

Costo Total Anual Aprox. por 10 usuarios (incluye costo de implementación)

SAP BO

$1,000.00

$122,500

Oracle BI Suite

$290.00

$36,800

Seguridad avanzada / Robusta infraestructura TI

Microsoft Power BI

$105.24

$13,629

Diseño de experiencia de usuario / Portabilidad

Pentaho BI

Características

Software Libre / Funciones prácticas y prioritarias

Fuente: Adaptado de Gonzales, R. (2012).

INNOVAG

BUSINESS INTELLIGENCE / Silva Por lo general, se debe brindar las licencias a jefaturas, algunos asistentes, personal de TI y gerencia general. Asimismo, estas usualmente deben ser renovadas cada año, aunque puede resultar más económico realizar contratos por periodos de más de un año. A continuación, se presenta un cuadro con los precios promedio y principales características de las licencias por usuario de cuatro empresas existentes en el sector.

“Cada solución BI presenta

sus propias limitaciones y beneficios, por ello, la empresa debe ser diligente en su elección, ya que no todas tienen por que elegir la opción más costosa, sino la que mejor compatibilidad y capacidad de adaptación tenga con su sistema de información, la cultura organizacional, su tamaño y ciclo de vida

”

Es importante resaltar que cada solución BI presenta sus propias limitaciones y beneficios, por ello, la empresa debe ser diligente en su elección, ya que no todas tienen por que elegir la opción más costosa, sino la que mejor compatibilidad y capacidad de adaptación tenga con su sistema de información, la cultura organizacional, su tamaño y ciclo de vida. Aun así, el reto más importante no se encuentra en la elección del sistema sino en la aceptación de los colaboradores de la empresa a su uso y explotación de sus funcionalidades, lo cual lleva a mencionar el costo de capacitación de personal básica inicial. Por lo general, este proceso implica instruir sobre el objetivo de la herramienta, sus funciones principales y los procedimientos básicos. Este 32

proceso puede tomar entre tres y seis meses dependiendo de la organización, debiendo realizarse en el horario de trabajo, lo cual en muchos casos puede generar malestar en el personal que tiene diferentes prioridades. Además, se debe considerar la restricción en la libertad de funciones que tiene el empleado en su horario normal. En ciertos casos, se requerirá que el personal asista algún sábado para realizar una capacitación a mayor profundidad con una demo (demostración de un programa informático) para poder utilizarlo y evaluarlo) de la solución realizando ciertas tareas (CIO PERU, 2013). Un costo adicional a mencionar es el costo de modificaciones post-implementación. Es importante hacer la consideración de los costos de las modificaciones después del periodo de implementación de la herramienta que se realizarán en un futuro como adaptación de nuevas funciones, actualización de características obsoletas y optimización de determinados procedimientos. Para realizar ajustes y cambios menores se puede recurrir al área de TI que debe ser intensamente capacitada por el equipo que implementa la solución en la empresa; sin embargo, en caso de que sean cambios de estructura y de nuevas funciones, se requiere elaborar nuevas solicitudes de modificación a la empresa que implementó la herramienta. Así, la empresa proveedora irá mejorando el sistema adhiriendo nuevas características y funcionalidades que irá ofreciendo progresivamente a la empresa que adquirió el producto. Este costo al inicio de un proceso de implementación no es mapeado por las empresas por lo que suelen ser visualizados mucho más adelante. (Calzada y Abreu, 2009) Beneficios relacionados al uso e incorporación de BI Ahora bien, no todo es negativo en el uso e incorporación de BI en la empresa, pues los beneficios de utilizar este tipo de herramientas resultan superiores a las dificultades y costos que estas deben afrontar (Gonzales, 2012), dado que pueden mejorar notablemente su desempeño. A continuación, mencionamos los principales.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 En primer lugar, el control de las actividades de la empresa para conocer el estado de los procesos, recursos y personal disponible (Calzada, 2009). Esto se efectúa a través de la reportería y del sistema en línea. Asimismo, el Business Intelligence permite realizar varias acciones de análisis, por ejemplo, realizar proyecciones sobre ventas futuras, hacer modelos de predicción sobre ingresos y rentabilidad, analizar el desempeño de los puntos de venta y conocer el desempeño de los vendedores por resultados para verificar si efectivamente están generando ingresos (Cámara, 2010).

Asimismo, existe un ahorro de recursos, automatización de procesos cotidianos de gestión de información y conectividad con las diferentes áreas de la empresa para manejar la misma data. La herramienta permite tener un manejo de información de calidad, incrementar la satisfacción del usuario en la realización de sus labores por el soporte que le brinda la herramienta y en el largo plazo darle mayor autonomía al colaborador pues entiende mejor el funcionamiento de su organización por medio de la información (Eckerson, 2010).

También permiten conocer el stock y el precio promedio más adecuado para la empresa en base a los resultados que se vienen alcanzando, saber qué unidades están incurriendo en gastos y dónde están siendo más rentables, hacer seguimiento al avance de ventas a nivel regional y departamental, realizar planeamientos estratégicos con resultados en tiempo real y con información histórica que permita visualizar el estado de la empresa, mantener negociaciones adecuadas con los proveedores al contar con data actualizada, realizar estudios de mercado para conocer la situación de los principales competidores y efectuar estudios de satisfacción sobre las preferencias de los clientes para adelantarse a sus gustos (Gonzales, 2012).

“Los beneficios de utilizar

En segundo lugar, la mejora en la productividad de los colaboradores. El Business Intelligence permite identificar problemas en el funcionamiento de la organización como dobles procesos, demoras y falta de eficacia en la realización de tareas (Davenport, 2007). Por ejemplo, en caso de que un vendedor quisiera saber si cuenta con stock disponible o qué nivel de ventas ha alcanzado su oficina, se puede consultar el reporte con la información actualizada. La información se puede consultar en el punto de venta para ofrecer un mejor servicio al cliente. La solución BI funciona como un soporte para agilizar los procesos de información y disminuir la carga laboral, al permitir opciones de tratamiento de información más rápida con posibilidades de personalización de los reportes para, de ese modo, cumplir con los requerimientos de información con un considerable ahorro de tiempo.

este tipo de herramientas resultan superiores a las dificultades y costos que estas deben afrontar, dado que pueden mejorar notablemente su desempeño

”

En tercer lugar, otro beneficio a considerar es que el uso del BIB brinda el soporte tecnológico para alcanzar los objetivos. Los sistemas de BI como soporte proporcionan datos que permiten comprender mejor el funcionamiento del negocio, conocer mejor a los clientes, analizar las propuestas de servicio de los proveedores, conocer el entorno, administrar apropiadamente los recursos y cambiar tácticas de manera oportuna con el fin de alcanzar las metas del área (Gonzales, 2012). En este sentido, Es relevante recordar lo mencionado por Peter Drucker (1985, citado en Marchan, 2009, p. 49): “Primero, afirmar que pocos factores son tan importantes para la actuación de la organización como la medición y segundo, lamentar el hecho de que la medición sea el área más débil de la gestión en muchas empresas”. La cita resalta que la medición y enfoque de objetivos es una tarea esencial en la organización que busca ser competitiva en un entorno de cambio constante, como el actual.

INNOVAG

BUSINESS INTELLIGENCE / Silva La Inteligencia de Negocios brinda la posibilidad de consultar información histórica, comparar resultados de la empresa con el comportamiento del mercado (Benchmark), sugerir qué inversiones pueden ofrecer mayor rentabilidad, predecir escenarios futuros mediante modelamientos estadísticos y ser el soporte de todas las áreas de la empresa siendo su impacto transversal en las operaciones (Eckerson, 2010). Si bien es posible abordar estos análisis con hojas de cálculo y programas simples, estos siempre tendrán limitaciones sobre el nivel de gestión de datos que puedan alcanzar (Basantes, 2012). En cambio, las soluciones BI están diseñadas con los componentes para poner a disposición del usuario análisis de mayor profundidad, variedad de opciones en cuánto a almacenamiento y administración de datos tanto cualitativos como cuantitativos (Gartner Group, 2016).

“

La medición y enfoque de objetivos es una tarea esencial en la organización que busca ser competitiva en un entorno de cambio constante, como el actual

”

Asimismo, los sistemas de BI en la actualidad dan por sentado el análisis histórico por lo que la tendencia es evaluar y visualizar escenarios futuros incluyendo diferentes variables (mercado, clientes, competencia, entre otros) en sus modelos analíticos. Es por ello que las funciones de reporting y analytic tienen un grado de uso entre el 85 y 90 %. Asimismo, en las inversiones en software BI hay una concentración de 70 % en los módulos para generar reportes y un 15% se dedica a comprar software para generar modelos predictivos, es decir, no se busca estudiar el pasado, sino patrones que permitan visualizar el futuro (Valladolid, 2016). En cuarto lugar, se debe mencionar el impulso a una cultura orientada a datos (Villanueva, 34

2016). Si bien en muchos casos se valora la intuición o la toma de decisiones “viscerales” en los ejecutivos cuando se tiene una herramienta de BI que gestiona los datos se puede empezar a fundamentar las directrices a partir de datos de la empresa. La cultura orientada a los datos se basa en tener personas que realicen las preguntas correctas sobre los datos, personas que tengan las habilidades necesarias para extraer la información correcta, personas que diseñen las métricas precisas, y personas que usen esa información para dirigir los siguientes pasos de la empresa y se den cuenta lo más rápido posible de las desviaciones tan pronto se producen. La herramienta de BI funciona como un medio para alcanzar esta cultura en la medida en que las personas la utilicen con criterio y de forma permanente. Por último, la mejora en la toma de decisiones a todo nivel. Las herramientas facilitan el enfoque en los datos de forma precisa para sacar conclusiones sobre la empresa y sobre las acciones que se deban emprender. La herramienta brinda información a los tomadores de decisiones para poder adoptar acciones según la situación de la empresa (Gonzáles, 2012). Estas decisiones, a partir del BI, no sólo están presentes en la alta gerencia, sino que están presentes en cada área y miembro de la empresa que toma decisiones. Las personas al saber utilizar las herramientas pueden reaccionar más rápido ante situaciones y obtener ventajas en cada elección. Las decisiones que se apliquen bajo soluciones BI se basan en análisis estadísticos profundos que reduzcan en buena parte los márgenes de error y riesgo que podría generar una elección. Conclusiones Entre las dificultades y costos relacionados al uso e incorporación de BI en las empresas, se mencionó la dificultad para adaptar la información de la empresa a la herramienta de BI, el deficiente ingreso de datos, la dificultad de actualizar la herramienta con datos a tiempo presente, los problemas de privacidad, el costo por el servicio de implementación, el costo de adquisición de licencias, el costo de

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 capacitación, la adaptación del personal a indicadores de desempeño y los costos de modificaciones post implementación. Ante ello se puede plantear ciertas medidas para mitigar estos aspectos. Se podría pues mantener un orden lógico del procesamiento de datos, informarse de las políticas de privacidad, buscar soluciones adaptables al presupuesto, comunicar la importancia de utilizar una herramienta de BI y poner en marcha un efectivo plan de capacitación. Aun así lo que inclina la balanza en la adopción de un nuevo sistema son los beneficios que trae. Se mencionó el control de las actividades, la mejora en la productividad de los colaboradores, el soporte tecnológico para alcanzar los objetivos, el impulsar una cultura orientada a datos y la mejora en la toma de decisiones. En el caso del Perú, aún se tiene un largo camino que recorrer para el desarrollo e implementación de BI en las empresas. Nuestro país aún no se puede beneficiar de las tendencias asociadas a la evolución del BI a nivel internacional, debido a que aún nos encontramos en un estado de inicio de esta temática adaptando la gestión de datos, concientizando sobre la importancia del conocimiento en los colaboradores, con escasez de profesionales en BI y con una baja inversión tanto del gobierno como del sector privado en infraestructura de tecnologías de la información que retrasa la evolución natural del BI en el mercado. A pesar de ello, se espera que los directivos impulsen con mayor énfasis la incorporación e implementación de BI en las empresas, a fin de que estén verdaderamente orientadas a datos. Desde un punto de vista personal, es vital que se valore los beneficios por sobre las dificultades y costos que trae una solución de Inteligencia de Negocios, ya que, siendo “tecnoptimistas”, se nos presenta un futuro cercano con dispositivos con enorme capacidad de procesamiento que soporten simulaciones y proyecciones de operaciones core con un margen de error mínimo. Asimismo, nuevas tendencias relacionadas al análisis de datos van surgiendo como el Big Data y Machine Learn-

ing que harán más interesante la carrera de las soluciones orientadas a datos en su búsqueda por establecerse como la preferida por el mercado internacional. Aun así, es importante no perder la perspectiva, el adquirir una solución de BI con la tecnología más avanzada no va a llevarlo a la cima de su mercado de forma automática sino la correcta implementación, el convencimiento de los directivos y de la progresiva utilización de la herramienta por parte de los colaboradores para realizar sus funciones a diario. El progreso auténtico vendrá en forma de ajustes, rediseños y uso constante de la herramienta. No siempre es una línea recta, no siempre resulta un camino fácil. Pero considerar implementar una solución nueva le puede asegurar una mejora en la habilidad definitiva de toda empresa: la efectiva toma de decisiones. Bibliografía • Basantes, G. y López, D. (2012). Estudio de la aplicación de Inteligencia de Negocios en los procesos académicos. Caso de estudio: “Universidad Politécnica Salesiana”. Artículo de Guayaquil: Universidad Politécnica Salesiana, 120-150. • Boada, C. (2012). Beneficios e impactos de las soluciones de Inteligencia de Negocios en el sector de servicios aeroportuarios. Caso de estudio: diseño de un panel de control para el área de operaciones del Aeropuerto Mariscal Sucre de Quito. Publicación del programa de Maestría en Dirección de Empresas, Universidad Andina Simón Bolívar, Quito, Ecuador. Recuperado de: http://repositorio.uasb.edu.ec/ bitstream/10644/3181/1/T1162-MBA-Boada-Beneficios.pdf • Calzada, L. y Abreu, J. (2009). El impacto de las herramientas de Inteligencia de Negocios en la toma de decisiones de los ejecutivos. Revista Good Conscience, 16-52. • Cámara, C. (2010). Análisis de los sistemas Business Intelligence y su aplicación práctica

INNOVAG

BUSINESS INTELLIGENCE / Silva en los proyectos de software. Publicación de Madrid: Universidad Carlos Tres de Madrid, 16-52. • CIO PERU (2013). Todo sobre Inteligencia de Negocios: foro sobre bi en el Perú. Revista CIO PERU. Recuperado de: http://cioperu.pe/articulo/12940/todo-sobre-la-inteligencia-en-el-negocio/ • Conesa, J. y Curto, J. (2010). Introducción al Business Intelligence. Recuperado de: http://www.casadellibro.com/ libro-introduccion-al-business-intelligence/9788497888868/1769715

• Gonzáles, R. (2012). Impacto de la data warehouse e Inteligencia de Negocios en el desempeño de las empresas: Investigación empírica en Perú, como país en vías de desarrollo. Tesis Doctoral, Universitat Ramon Llull, Lima, Perú. Recuperado de http://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/85876/GONZALES_Tesis%20 Doctoral_FV.pdf?sequence=1 Laudon, K. y Laudon, J. (2012). Sistemas de información gerencial. Revista México: Pearson Education. • Marchan, K. (2009). Análisis de competencias y habilidades para que un usuario utilice herramientas de Inteligencia de Negocios en las PYMES del ecuador. Guayaquil, Ecuador: Escuela superior politécnica del litoral. Recuperado de: https://www.dspace.espol.edu. ec/bitstream/123456789/7537/2/__Tesis%20 Karina%20Marchan.pdf

• Cravero, A. (2016). Methodologies, techniques and tools for OLAP design: A Systematic Mapping Study. Article IEEE Latin America Transactions, 934-950. • Villanueva, D. (2016). Empresas orientadas a datos. Revista MSMK – big data & business analytics. Recuperado de: https://businessanalyticsdata.wordpress. com/2016/02/24/empresas-orientadas-a-datos/ • Davenport, T. (2007). Compitiendo con análisis: La nueva ciencia de ganar. Nueva York: EEUU: Harvard Business Press. • Eckerson, W. (2010). Performance Dashboard: medición, seguimiento y gestión de su negocio. Revista de Nueva Jersey: John Wiley & Sons. • Evelson, B. (2008). Topic Overview: Business Intelligence. Cambridge: Forrester Research. • Evelson, B., y Bennett, M. (2017). Las plataformas Forrester Wave: Enterprise BI con la mayoría de las implementaciones en las instalaciones 2017. Cambridge: Forrester Research.

• Matallana, C., Ángulo, K., Gómez, M., Aquije, M., Rojas, A., y Del Valle, L. (2012). Estudio de mercado de business intelligence en el mercado peruano y latinoamericano. Lima: Artículo universidad de san martín de porres: tópicos avanzados de ingeniería. Recuperado de: https://www.slideshare.net/PedroChavez1/trabajo-de-investigacion-en-bi • Moss, L. T. & Atre, S. (2003). Inteligencia de Negocios Plan de trabajo: El Ciclo de vida completo del proyecto para aplicaciones de soporte de decisiones. Revista Boston: Pearson Education. • Valladolid, V. (2016). Claves para el despegue de la analítica de negocios en Perú: Datacenter Perú. Revista Tech Target. Recuperado de: http://searchdatacenter.techtarget.com/es/ cronica/Claves-para-el-despegue-de-la-analitica-de-negocios-en-Peru

• Gartner Group (2016). The 2016 Gartner Magic Quadrant for Business Intelligence and Analytics. Revista Stamford: Gartner Research. 36

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Logística inversa: Estrategias de recuperación en empresas zulianas de derivados lácteos1 Eneida María Huérfano Piñeiro

Ingeniera en alimentos, Especialista en Gerencia de Proyectos y Finanzas en ingeniería industrial, tesista de maestría en gerencia de Empresas, mención Gerencia de Operaciones, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia. Experiencia en manufactura de helados y productos congelados. Interés por temas de planeamiento y gestión estratégica, proyectos de desarrollo y sustentabilidad. ehuerfanop@gmail.com

Rosana Alejandra Meleán Romero

Doctora en Ciencias Sociales, mención Gerencia. Magíster en Gerencia de empresas, Mención Gerencia Industrial. Licenciada en Administración. Profesora Titular e Investigadora del CEE –FCES - LUZ. Acreditada por el Programa de Estímulo a la Innovación e Investigación (PEII), en el Nivel B. melean_rosana@fces.luz.edu.ve

Resumen El concepto de logística inversa es de reciente introducción y poco conocido en las empresas del sector de derivados lácteos del estado Zulia (Venezuela), la mayoría de ellas se han iniciado en su implementación; bien como parte de un servicio postventa, o como parte del proceso de producción y/o comercialización. Aparentemente solo necesita estructurarse integralmente y darle una dimensión estratégica. En este artículo se presentan los aspectos vinculantes de los procesos y las operaciones del circuito lácteo zuliano con la logística inversa. En este sentido, se caracteriza la logística inversa en la cadena de suministro de empresas zulianas de derivados lácteos y de cómo deben orientar estrategias y actividades de logística inversa como prácticas socialmente responsables. Lo anterior se torna desafiante, pues implantar un sistema de logística inversa como estrategia esencial y potencial, es un tema aún difícil dado la coyuntura socioeconómica y política del país. En lo particular, se presentan reflexiones para afrontar las barreras en la implementación de la retrologística. Siendo la principal, la necesidad de internalizar en cada individuo el uso racional de los recursos y la necesidad de comprometerse efectivamente con las empresas y las organizaciones tanto privadas como del Estado en las operaciones sustentables de las instituciones. Palabras clave Logística Inversa, cadena de suministro, derivados lácteos, recuperación INNOVAG

LOGÍSTICA INVERSA / Huérfano, Meleán

esde finales del siglo pasado, en el contexto internacional se han producido una serie de cambios importantes que tienen su máxima expresión en el proceso de globalización y el desarrollo sustentable. Como consecuencia de la industrialización y del desarrollo socioeconómico progresivo, los ciudadanos han mejorado su calidad de vida, principalmente, con el apoyo de la ciencia y la constante innovación tecnológica. El afán de crecimiento de las industrias, y una población cada vez más exigente y demandante de bienes y servicios, llevó a que las fronteras se abrieran y dieran paso a lo que hoy se denomina globalización. Paradójicamente, la globalización ha impulsado los procesos para contrarrestar sus efectos. Es así como el excesivo uso de recursos en la elaboración y transporte de mercancías ha tenido su contraparte en los procesos globalizados de estandarización, por ejemplo, en la ISO 26000, 14000 y el estudio del ciclo de vida de los productos. Si se hace una analogía de lo que se denomina en la industria la visión y la estrategia corporativa, la humanidad tiene la visión de la sobrevivencia en el planeta, mientras que la estrategia corporativa se orienta hacia el desarrollo sustentable. Las estrategias en el nivel táctico se han plasmado en todas las legislaciones y acuerdos internacionales, siendo la Eco-industria, Lean manufacturing y la logística inversa estrategias operativas asumidas por las organizaciones para garantizar su sustentabilidad. En el mundo, se están haciendo eco de los tratados suscritos en el pacto mundial del 2012. En Latinoamérica, organizaciones inducidas, principalmente por trasnacionales y algunos gobiernos, han dado los primeros pasos hacia la gestión de desechos (Amato, 2015). Sin embargo, aún es incipiente el desarrollo de este tema en la realidad venezolana, siendo incluso muy poco el conocimiento científico-social generado desde esta perspectiva de pensamiento verde y sustentabilidad ambiental. 38

Lo anterior justifica la importancia del estudio que se realiza, y conlleva de manera implícita la creciente preocupación por el impacto ambiental y social de las acciones productivas de las empresas venezolanas. De hecho, en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), se establece, en sus artículos 127 al 129, la sustentabilidad como marco de referencia legislativa y premisa para el establecimiento de las estrategias pertinentes. Surge, en este sentido, la oportunidad de caracterizar la logística inversa en la cadena de suministro de empresas zulianas de derivados lácteos y de cómo deben orientar estrategias y actividades de logística inversa como prácticas socialmente responsables. Lo anterior se torna desafiante, pues implantar un sistema de logística inversa como estrategia esencial y potencial, es un tema aún difícil dada la coyuntura socioeconómica y política del país. Inferir los nexos con los cuales puedan adherirse a la tendencia mundial en logística, a efecto de lograr un desarrollo competitivo que los ayude a permanecer operativos a pesar de la incertidumbre, será uno de los propósitos en el futuro próximo. Cadenas de suministro: introducción a la logística Inversa Para establecer el contexto del tema seleccionado para efectos de esta disertación, se establece la cadena de suministro como referencia para desarrollar actividades logísticas; más aún en aquellas que asumen el calificativo de inverso por el hecho de su reinserción en los procesos. 1

Este artículo es resultado de reflexiones obtenidas en el marco del

desarrollo del proyecto de investigación titulado: Logística inversa en la cadena de suministro de empresas zulianas de derivados lácteos, aprobado por el Programa en Gerencia de Empresas, Mención Gerencia de Operaciones, Nivel Maestría de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FCES), Universidad del Zulia (LUZ), adscrito a la línea de investigación Gerencia de operaciones del Centro de Estudios de la Empresa (CEE) de la FCES.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 La definición más completa de cadena de suministro es la expuesta por Simichi et al (2000, citado en Jiménez y Hernández, 2002, p. 73), quienes la conciben como: “El conjunto de empresas eficientemente integradas por los proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas coordinados que busca ubicar uno o más productos en las cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos de los consumidores”. Por su parte, Casanovas y Cuatrecasas (2011) establecen que en estas cadenas se establecen redes de suministro que vienen a convertirse en el soporte que hace posible que los productos de la empresa lleguen desde los proveedores hasta los consumidores. Para que esto sea posible, deben existir una serie de centros de producción, distribución y almacenes, todos ellos interconectados entre sí a través de medios de transporte.

“actividades empresariales

dirigidas hacia la recuperación y gestión de productos sin uso suponen una oportunidad de negocio, dado que permite la consecución de ventajas competitivas que pueden ser sustentables

”

Con el paso de la globalización, hasta los más pequeños procedimientos empresariales se han ido transformando. La forma en la que se relacionan los diversos actores económicos y sociales, ha dejado de ser una relación únicamente comercial, evolucionando hacia una red de cooperación y alianza con el propósito de generar valor, protección social y ambiental

(Centro Regional de Apoyo para América Latina y el Caribe [CRAALC], 2016). La reducción de emisiones contaminantes, minimización de residuos, producción limpia o reciclaje, empiezan a ser elementos considerados en la formulación de estrategias empresariales cuya aplicación se ve materializada en las cadenas de suministro, donde la recuperación de los productos y materiales, representa grandes oportunidades competitivas sustentables que exigen una gestión eficiente (Amato, 2015). Atendiendo al sector objeto de estudio, la cadena de suministro de productos perecederos como los derivados lácteos, se conforma por un proceso sistémico en el que los actores de esta actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el consumidor final. La interrelación de los eslabones que la conforman exige mayor dinamismo debido al período de caducidad de los productos. Es decir, los sistemas diseñados para este tipo de productos están comprometidos para preservar los procesos de intercambio entre eslabones de la cadena con su ambiente, evitando con ello desequilibrios que puedan ocasionar la pérdida de las propiedades de los insumos y productos resultantes de las operaciones desarrolladas en la cadena. En Venezuela, específicamente en la región zuliana, uno de los grandes polos de desarrollo es la industria agropecuaria, siendo el sector lácteo referencia en cuanto a productividad a nivel del estado desde hace más de 50 años; sin embargo, en la actualidad, atraviesa serias dificultades que hacen que la industria procesadora trabaje a sólo un 35% de su capacidad instalada. Para sustentar lo anterior, Boscán y Sandrea (2004) quienes caracterizaron el sector lácteo en la región zuliana, demostraron que: 1) la producción de leche siempre ha estado por debajo del consumo nacional, por lo cual Venezuela es un demandante neto en el mercado internacional, 2) la industria del queso es la que más absorbe leche cruda, 3) la comercialización de esta leche en su mayoría se realiza directamente, del productor a las plantas procesadoras, mientras que los productos derivados presentan canales de mercadeo

INNOVAG

LOGÍSTICA INVERSA / Huérfano, Meleán alternativo para atender al consumidor, y por último, 4) el consumo por persona en Venezuela es bajo.

demanda insostenible de recursos para producir bienes y servicios generó una insostenible cantidad de desperdicios y productos fuera de uso.

Por otro lado, al analizar información publicada en informes emitidos por la Cámara Venezolana de Industrias Lácteas (CAVILAC, 2016), así como la hoja de Balance de Alimentos del 20102013 publicado por el MPPA y el INN (2016), se ratifica que la tendencia en la demanda sigue siendo menor que la oferta, el derivado lácteo que más se produce es el queso y el consumo per cápita sigue disminuyendo. Ante esta realidad, es evidente que el sector lácteo presenta serias deficiencias; esto limita su competitividad y hace que sea susceptible a seguirse debilitando, producto de situaciones políticas y económicas acontecidas en el país en los últimos años.

Si bien parece haber un consenso sobre las actividades necesarias para llevar devuelta ciertos bienes en la cadena de suministro, aún no se unifican los criterios para insertarlos en estas.

Ahondando sobre la cadena de suministro o circuito lácteo venezolano, sabemos que está constituida por cuatro eslabones básicos: producción primaria de leche, el procesamiento para la conservación o elaboración de derivados lácteos, la comercialización y el consumo. Logística Inversa: análisis en el sector lácteo de la región zuliana “…pues polvo eres y al polvo serás retornado” (Gen 3: 19). En las santas escrituras ya estaba definido el origen de la logística inversa y desde épocas prehistóricas ya se tienen evidencias del reciclaje. La reutilización de algo aparentemente inútil es algo que suele ser sentido común. Muchas definiciones se han plasmado en la literatura científica queriendo enmarcar sistemáticamente las actividades relativas al reciclaje y al flujo inverso que lo caracteriza. Precisando una vinculación con la evolución del mercadeo y la cadena de suministro, la logística inversa deriva como una extensión del servicio postventa o de atención al cliente. Otra vertiente vinculante, que dio paso y contextualización al término (y que al final indujo el interés en su aplicación como actividad formal), fue la preocupación por el medio ambiente a finales de los años 80, cuando la 40

“La evaluación experta

del material recobrado estará en función de determinar la mejor opción de recuperación

”

Esta dificultad obedece principalmente a que cada tipo de industria tiene sus particularidades en los procesos logísticos. También, presenta la importancia que tiene en las operaciones y varían de una empresa a otra. Dependiendo de la incidencia que tengan estos bienes sobre los resultados financieros, en la eficiencia operacional y en general en los grupos de interés, la dirección debería contemplarlos en sus estrategias. En este sentido, se plantea que las actividades deben ser económicamente rentables para que puedan ser llevadas a la práctica. Dichas actividades empresariales dirigidas hacia la recuperación y gestión de productos sin uso suponen una oportunidad de negocio, dado que permite la consecución de ventajas competitivas que pueden ser sustentables. Por ello, actividades asociadas a la recuperación deben contemplarse en la formulación del plan estratégico de la empresa. Las referencias al concepto de logística inversa se realizan tanto desde el punto de vista de las devoluciones como desde la perspectiva de la recuperación de productos y, generalmente, de una manera excluyente. Las actividades típicas relacionadas con la logística inversa son los procesos que una compañía utiliza para recoger los productos

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 usados, defectuosos, sobrantes o caducados, así como los embalajes y elementos de transporte utilizados para hacer llegar sus productos al consumidor final o al distribuidor (Garrido, 2013 y López, 2010).

“Reeducar y sensibilizar al

individuo sobre la necesidad de ser eficientes en cada una de las actividades productivas, dar valor y utilidad máxima a los recursos que posee en todos los aspectos de su vida y en colectivo debería ser prioridad

”

La recolección es el centro de todas las demás actividades de la cadena de retro logística y puede provenir del consumidor directamente, del canal de distribución, de los desperdicios de fábrica o de los recicladores (Amato, 2010). Una vez recibido los productos devueltos, las empresas deciden para cada tipo de producto cuál opción de uso o disposición final se le dará, así como también el flujo de la logística (López, 2010). En la industria de derivados lácteos zuliana, se practican ambas logísticas; es decir, las devoluciones son administradas por el departamento de ventas y/o comercialización: la mayoría lleva la data del costo por notas de crédito. Las devoluciones funcionales son manejadas por las dependencias logísticas, las cuales registran información de las necesidades internas y de la ubicación de los inventarios. Generalmente, un tercero (contratistas de transporte) ejecuta los movimientos hacia las dependencias solicitantes; la gestión de residuos en fábrica se administra internamente por producción, pero no toma data consistente. Sobre esta particularidad, generalmente, es el área administrativa quien localiza los requerimientos de subproductos y/o material reciclable. Es decir, la logística en la cadena de suministro de la industria láctea, específicamente en lo

que respecta a la producción primaria de leche, se presenta cuando la leche cruda por su condición de ser perecedera, requiere un manejo integral (desde su ordeño hasta el procesamiento y comercialización); en consecuencia, las relaciones entre el proveedor y el procesador deben ser muy cercanas, y muy bien coordinadas, para lo cual se requiere políticas de devolución bien definidas. Es una práctica común que el suero de quesería (subproducto) se retorne al productor para la alimentación de becerros, lo cual implica una práctica de logística inversa. Igualmente, el uso de contenedores o cántaras implica un proceso de retornos continuos; a pesar de que cada vez son menos utilizados por los procesadores formales. En la fase de procesamiento, la leche se acondiciona para su conservación (pasteurización, esterilización o pulverización) o para la elaboración de derivados (quesos, cremas, mantequillas, yogures y helados principalmente). Boscán y Sandrea (2004) hacen mención de que estas industrias, en principio, acuden a mercados diferenciados y se rigen por leyes y patrones de consumo distintos; sin embargo, compiten por la misma materia prima (leche cruda). Esta circunstancia ha fomentado la competencia entre ellas, sobre todo en los periodos en que ésta escasea. La industria de quesería es la más representativa en el rubro de derivados lácteos. En estos procesos productivos se originan o derivan desperdicios, subproductos y retornos funcionales que pueden ser considerados para el análisis de recuperación. En este sentido, los sueros de quesería, las aguadas de arranque de pasteurizadores y congeladores, los sueros de mantequilla, los gránulos de cuajada y las aguas de lavado de equipos suelen verterse a los drenajes o, en algunos pocos casos, se regalan para consumo animal. En el mismo orden de ideas, implementos utilizados en este tipo de empresas son retornables: contenedores, estivas y cestas están en continuo movimiento a través del canal. Por ser unos activos que implican altos costos y que al final tienen impacto en la productivi-

INNOVAG

LOGÍSTICA INVERSA / Huérfano, Meleán dad y en los resultados financieros merecen atención especial en su administración y logística.

seleccionado el material se aplicarán prácticas pertinentes (redistribución, recuperación y reciclaje) conocidas como las tres R’s.

Finalmente, en la fase de distribución y consumo, los centros de mayor producción y procesamiento se encuentran en esta región, y los de mayor consumo en la zona centro norte costera. Por esta razón, la cadena de frío es un factor de sumo interés, ya que una mala práctica de transporte y en general de manipulación generará devoluciones de producto. Las devoluciones son un aspecto que también contempla la logística inversa y suele tratarse como parte de la gestión de ventas y mercadeo, pero las causas de una devolución ameritan ser tomadas en cuenta más detenidamente (frecuencia, volumen y recurrencia del problema), ya que se ha demostrado que tienen impacto directo en los resultados financieros.

Un ejemplo de redistribución se aplica cuando la leche no cumple requisitos de acidez para pasteurización y se desvía hacia la producción de queso blanco fresco, asimismo las cestas contenedoras son retornos funcionales en constante movimiento a través de la cadena. Las natillas ácidas y el requesón son una muy buena aplicación de recuperación del suero de quesería. Los quesos caducados son destinados a pastas fundidas (reciclaje) o forma parte de pastas hiladas

Los aspectos comentados anteriormente permiten vincular las operaciones de la cadena de suministro del circuito lácteo zuliano con logística inversa como opción de competitividad sustentable, ya que la mayoría de los autores consultados coinciden en que la introducción de esta estrategia en los procesos operativos permite mejorar las relaciones con los clientes en el sentido de tratar las devoluciones como parte de los contratos para ganar su confiabilidad, además, de mejorar la eficiencia en los procesos de producción, al recuperar activos y ser más responsable con el medio ambiente (Jiménez y Hernández, 2002; Díaz et al., 2005; Rubio, 2003; Garrido, 2013; Amato 2015; Holohlaksky, 2015 entre otros). En lo que respecta a las actividades de logística inversa, Diaz et al. (2004) propone una serie de actividades comunes para la gestión inversa de logística; adicionalmente, expone, junto con otros autores, una serie de recomendaciones para una administración efectiva. En este sentido, la evaluación experta del material recobrado estará en función de determinar la mejor opción de recuperación. Deben de tomar la decisión del proceso de transformación o tratamiento a realizar a los productos, con el fin de reducir costos y no afectar el medio ambiente. Una vez 42

Conclusiones y recomendaciones La logística inversa es una actividad vinculante para la inserción de aspectos sustentables en las cadenas de suministro y en la gerencia de las operaciones. Las empresas deben incluirlos en sus análisis estratégicos y evaluar los costos y beneficios que conlleva las posibles estrategias de recuperación a implementar. A pesar de que el concepto de logística inversa es de reciente introducción y poco conocido en la mayoría de las empresas zulianas de derivados lácteos, estas ya las practican; bien como parte de un servicio postventa, o como parte del proceso de producción y/o comercialización. Aparentemente, solo necesita estructurarse integralmente y darle una dimensión estratégica. Sin embargo, existen muchas opciones más que pueden ser aplicables y explotadas como por ejemplo la gestión de reciclaje de los envases plásticos. La literatura consultada expone ciertos inconvenientes que las empresas interesadas en estructurar una red de retrologística deben asumir como barreras. Las empresas zulianas deben adicionar las barreras situacionales pues en una economía inflacionaria y de escasez, la adición de mano de obra y los costos de transporte podrían ser obstáculos determinantes en la no implementación de un sistema de logística inversa.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 El informe Brundland de la ONU, el protocolo de Kioto, la cumbre de Rio I y II y el pacto mundial han sido iniciativas mundiales que se han desarrollado para revertir el círculo vicioso en detrimento del medio ambiente. Pero, estas iniciativas tienen que seguir “aguas abajo” para que no queden como “letras muertas”. La presión de los grupos de interés es de vital importancia para que estos cambios se den y se realicen con ello los ajustes estructurales y de reconversión productiva. Rubio (2003) menciona algunos inconvenientes para su inserción en operaciones industriales y afirma que indudablemente aún no se han conseguido avances significativos en términos absolutos, debido a que existen divergencias con las que resulta cada vez más complicado obtener compromisos firmes por parte de ciertos colectivos y entidades No es casualidad que los países y los sectores económicos pioneros en logística inversa sean aquellos que se verían más afectados por los cambios climáticos y las presiones de la sociedad por un desempeño medioambientalmente más responsable. Pero al trasladarlo a la realidad nacional, y no sería osado decir latinoamericana, esta problemática erróneamente suele solaparse con otras problemáticas que tradicionalmente han estado en el tope de la palestra como por ejemplo las diferencias socioeconómicas, fuentes de empleo y calidad de vida. Pierde relevancia cuando en realidad la logística inversa y su enfoque holístico es una oportunidad de integración que se vincula directamente con la sustentabilidad. Actualmente, por una parte, se tiene conocido los procesos y redes de logística inversa que deben articularse para establecer una cadena de suministro sustentable. Por la otra, se tienen los actores involucrados y los lineamientos propuestos que deben seguirse para que sean efectivos a los diferentes grupos de interés. Además, estas empresas analizadas ya tienen una estructura de logística inversa medianamente funcional. Surge, entonces, la interrogante ¿Por qué no se han conseguido mejores resultados?

Reeducar y sensibilizar al individuo sobre la necesidad de ser eficientes en cada una de las actividades productivas, dar valor y utilidad máxima a los recursos que posee en todos los aspectos de su vida y en colectivo debería ser prioridad. Para lograr concientizar la importancia del mantenimiento del ecosistema hasta involucrarse en ella, los procesos de integración de las organizaciones empresariales se deberían integrar a los sectores públicos y sociales. En esa medida, los recursos privados y el esfuerzo público se trasladarán como iniciativas de manera voluntaria y estas serán estratégicamente competitivas mucho más rápido que si se hiciera de forma coercitiva. La precaria situación económica del país y la subsecuente contracción de la demanda, que es muy sensible al precio, no les permitirán a las industrias zulianas de derivados lácteos seguir trasladando los costos de sus ineficiencias al consumidor. La escasez y la dificultad para el acceso a divisas, las bajas tasas de retorno de los inventarios y de capitales, los grandes montos de inversión y los altos costos de producción están mermando sus resultados. En consecuencia, de continuar en la situación presente estas industrias seguirán siendo poco rentables e ineficientes. Adicionalmente, los esfuerzos por mantener cautivo sus clientes serán mucho mayores a los que puedan lograr en forma integral con una cadena de suministro que incluyan la retrologística. El pronóstico de no actuar, en consecuencia, seguirá siendo la reducción progresiva de la competitividad, el aislamiento del sector respecto a las tendencias mundiales en la gestión de cadenas de suministros y sustentabilidad, y el retroceso en el desarrollo logrado, en los cuales el Estado fue pionero y, en última instancia, se evidencia el eminente cierre de operaciones. Bibliografía • Amato, C (2015). “La logística inversa como estrategia para el logro de un desempeño superior (económico, social y ambiental).

INNOVAG

LOGÍSTICA INVERSA / Huérfano, Meleán Estudio de casos de empresas embotelladoras de gaseosas en Argentina”, Tesis Doctoral, Universidad Nacional de Córdoba, Córdoba, Argentina. • Boscán, M. y Sandrea, M.(2004) “Análisis de los componentes del circuito lácteo venezolano. Revista de Ciencias Sociales (Ve), vol. X, núm. 1, enero-abril, 2004, pp. 131-147 Universidad del Zulia, Maracaibo, Venezuela. • Casanovas, A. y Cuatrecasas, L. (2011). “Logística Integral, Lean Supply Chain Management”. Serie Tendencias en Logística y Operaciones. Profit Editorial. Barcelona, España. • Cámara Venezolana de la Industria Láctea [CAVILAC] (2016). “La industria lechera en Venezuela. Su evolución 2009-2013”. 14ª Edición. Tomado de www. Cavilac. gob.org. consultado abril 2017

• Jiménez, J. y Hernández, S. (2002). “Marco conceptual de la cadena de suministro: Un nuevo enfoque logístico”. Instituto Mexicano del Transporte, Publicación Técnica No. 215, Querétaro, México • López, J. (2010). “Incorporación De La Logística Inversa En La Cadena De Suministros Y Su Influencia En La Estructura Organizativa De Las Empresas”, Tesis Doctoral, Universidad de Barcelona. • Rubio, S. (2003). “El Sistema De Logística Inversa En La Empresa: Análisis Y Aplicaciones”, Tesis Doctoral, Universidad De Extremadura Departamento De Economía Aplicada Y Organización De Empresas España

• Asamblea Nacional (1999). Constitución de la República Bolivariana de Gaceta Oficial 36.860. Venezuela. • Centro Regional de Apoyo para América Latina y el Caribe (CRAALC, 2016). “Administración Responsable de la Cadena de Suministro. Contribución de América Latina y el Caribe al Suministro Responsable”. Cámara de comercio de Bogotá y Universidad Externado de Colombia • Díaz, A.; Álvarez, M.; González, P. (2004). “Logística Inversa y Medio Ambiente”. Aspectos Estratégicos y Operativos” Mc. Graw Hill. Madrid, España. • Garrido, M. (2013). “Estudio Económico De La Logística Inversa Como SegundaOportunidad De Negocio” Proyecto fin de Master, Universidad de Valladolid, Escuela de Ingenierías Industriales • Holohlavsky, A. (2012) “Sustentabilidad + Logística = Logística Inversa”. InboundLogistics México pags: 24-28 44

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Del planeamiento a la implementación: principales brechas del contexto peruano bajo el enfoque de la Nueva Gestión Pública Luis Ricardo Calderón la Madrid

Licenciado en Gestión Pública por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Ha trabajado como consultor en entidades públicas y privadas, evaluando el diseño de programas presupuestales, así como el diseño e implementación de proyectos y programas sociales. luis.calderonl@pucp.pe

Resumen La implementación, como una fase que va más allá de aplicar lo planeado, es, en la actualidad, uno de los medios más eficaces de verificación y retroalimentación del sistema de la Nueva Gestión Pública (NGP), debido a que, en esta fase, el actor hace contacto con las variables sociales y culturales que podrían definir el éxito o fracaso de una Política Pública (PP) o Programa. En ese sentido, el artículo presenta las principales brechas tanto técnicas como políticas que no permiten una adecuada implementación, delimitando aquellas que influyen más en el contexto peruano, con el objetivo de que estas puedan ser identificadas en el desempeño diario del lector. Asimismo, se brindan recomendaciones, con el fin de orientar las habilidades necesarias para afrontar satisfactoriamente las brechas expuestas. Palabras clave Implementación, brechas, Nueva Gestión pública, planeamiento

ortázar, a inicios de su artículo para la Revista del Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD) Reforma y Democracia, afirmaba que “la implementación es usualmente considerada un proceso de menor rango o valor en comparación con los procesos de diseño o evaluación de las políticas públicas” (2005, p.1). Para el autor, la posición en la que quedaba relegada la fase de implementación dentro del ciclo perteneciente a la Nueva Gestión Pública (NGP), la cual busca

establecer un sistema de gestión con características del sector privado en el sector público (Barzelay, 2001), era clara y suponía una necesidad académica de ser estudiada. Así lo entendieron Revuelta (2007), Subirats (2008), Escobar (2011), Ryan (2015) y de Lima, Godinho, y de Paula (2015), quienes se adicionarona lo expuesto por Cortázar y, reafirmando el poco interés que había tenido esta parte del proceso de gestión por la academia,

INNOVAG

DEL PLANEAMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN / Calderón propusieron sus posturas técnicas en cuanto a la definición de implementación, sus procesos, factores y brechas, contextualizando la teoría a sus realidades prácticas. El Perú, no ajeno a este movimiento académico, también se sumó y aportó al conocimiento sobre la implementación de Políticas Públicas (PP) y Programas, bajo el enfoque de Gestión y Ciencias Políticas. Es así que Ausejo (2008) exponía en el Aula Magna sobre la visión sistémica de las PP y Abugattás (2008) se centraba en exponer sobre la gestión de la calidad educativa y los conflictos hallados desde la perspectiva de las PP. Sin embargo, si bien el ámbito académico ha trabajado y se ha esforzado por describir y brindar aportes sobre la relevancia de la implementación y sus posibles brechas, aún este interés no atraviesa los límites de lo académico, siendo un tema poco estudiado o atendido por los implementadores de PP y Programas, quienes continúan cometiendo los mismos errores en la ejecución. Este artículo tiene como objetivo presentar al estudiante de Gestión pública de pregrado, en particular, y al lector, en general, las principales brechas que no permiten una adecuada implementación, incluso si esta proviniese, desde el punto de vista técnico, de una excelente planificación. Vale resaltar que estas brechas abordarán temas técnicos, académicos, políticos y de actitud. Estos dos últimos más complicados de comprender para un estudiante y principiante, sin embargo fundamentales en el proceso de implementación de una PP o Programa. A este fin, la estructura de este artículo se dividirá en tres secciones: en la primera se abordará el concepto de implementación desde el enfoque de la NGP, resaltando sus características, visiones y actores; en la segunda se expondrán las principales brechas de la implementación de acuerdo a la literatura en el tema y se ejemplificará mediante casos prácticos; y finalmente, en la tercera sección se presentarán recomendaciones para hacer frente a las 46

brechas expuestas de manera efectiva. Cabe resaltar que los casos prácticos del artículo, así como las recomendaciones del mismo se sustentan en la experiencia profesional del autor.

“Si bien el ámbito

académico ha trabajado y se ha esforzado por describir y brindar aportes sobre la relevancia de la implementación y sus posibles brechas, aún este interés no atraviesa los límites de lo académico, siendo un tema poco estudiado o atendido por los implementadores de PP y Programas, quienes continúan cometiendo los mismos errores en la ejecución

”

La implementación: más que la aplicación de lo planeado Para poder abordar las brechas de la implementación es necesario conocer, en primer lugar, lo que se entiende por esta última. Es así que, para iniciar, es conveniente mencionar que la implementación va más allá de aplicar lo planificado (Cortázar, 2005) ya que un diseño o planificación bien elaborada no asegura una implementación exitosa. La implementación, en palabras de Subirats (2008, p. 179), es un “conjunto de procesos que, tras la fase de programación, tienden a la realización concreta de los objetivos de una política pública”. Es decir que la implementación, si bien es un macro proceso posterior a la planificación, tiene un estudio propio y una particularidad que la hace sujeto de análisis en el objetivo de cumplir con los resultados de una PP o Programa. Asimismo, la implementación, denominado como

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 “el eslabón perdido” por Revuelta (2007) es un elemento clave para el logro de los resultados y se presenta como un proceso eficaz para la verificación y retroalimentación del sistema de la NGP, debido a que, en esta fase, el actor hace contacto con variables sociales y culturales como la edad, creencias y costumbres de los actores involucrados, las cuales podrían definir el éxito o fracaso de una PP o Programa (Revuelta, 2007; Cortázar, 2005; Subirats, 2008).

“

La excesiva cantidad de procesos burocráticos en la implementación, justificada en el control de la corrupción y la estandarización de los procesos, demanda una alta cantidad de trámites los cuales hacen demorar, a veces hasta ridículamente, las acciones de mejora, provocando la desmotivación de los actores competentes que desean realizarlas

”

En ese sentido, la implementación, como toda fase o proceso de la Gestión por Resultados (GpR), presenta diversas variables independientes y dependientes que influyen en su desarrollo. En el presente artículo se abordarán tres de ellas: los actores, la visión de gestión y la descentralización. Los actores de la implementación para la NGP, especialmente los funcionarios públicos, dejan de lado al personaje celoso de sus procesos y preocupado en el cumplimiento de los mismos, para abrir campo a un funcionario interesado en el logro de resultados y satisfacción del ciudadano, quien es visto como un cliente directo (Barzelay, 2001). Cabe resaltar que los actores de la implementación actualmente son variados, pudiendo

pertenecer al sector público y privado (empresarial y/o social), sin embargo, algunas competencias, como el control y reporte de resultados y desempeño de los actores privados a las autoridades públicas planificadoras, seguirán siendo exclusivas de los actores del sector público (Subirats, 2008). Por otro lado, la visión de gestión, presenta dos posibilidades que influyen en la implementación de una PP o Programa: la primera, que la implementación no se ajuste al diseño y, la segunda, que el diseño no prevea factores del contexto práctico (Cortázar, 2005). Si bien, las dos posibilidades son válidas, también es importante recalcar que ambas tienen su solución en el diseño, cuestión que limita la maniobra de acción en la fase de implementación. Finalmente, la descentralización, vista como una tendencia dominante por Keuning y Opheij (1994), supone la creación de nuevas unidades tomadoras de decisiones, cuya flexibilidad será mayor y estará regida prioritariamente por el mercado. Estas nuevas unidades tendrán a su cargo funciones específicas, siendo algunas de ellas la de brindar directamente el servicio del Estado a los ciudadanos y recolectar las opiniones, reclamos y propuestas de los mismos para, en caso de ser su competencia, mejorar el servicio brindado, o, en caso de no poder actuar directamente, informar a las autoridades competentes para que tomen las medidas correspondientes (Fernández, Fernández y Rodríguez, 2008). Las brechas de la implementación: el caso peruano. Luego de haber refrescado algunos términos teóricos en relación a la implementación y sus componentes, es momento de presentar de manera más práctica las brechas de la implementación. Es por ello que en esta sección se aterrizará la teoría expuesta anteriormente en casos específicos del contexto peruano. Si bien vale resaltar que estos casos no son exclusivos del Perú y han sido tomados por varios autores de otras nacionalidades, se

INNOVAG

DEL PLANEAMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN / Calderón considera que la contextualización, con casos prácticos de nuestra realidad más próxima, podría dar un enfoque más completo y enriquecedor al lector. De esta manera, se identifican seis brechas principales en la fase de la implementación de una PP o Programa: elevado nivel burocrático, limitada contextualización, desactualizada planificación local, escasa información sobre la realidad local, desequilibrado nivel de conocimiento técnico y alta complejidad del factor político. Elevado nivel burocrático Para autores como Kaufman (1973) y Whitford (2002) el elevado nivel burocrático es la principal brecha de la implementación ya que dificulta la rapidez y flexibilidad de su accionar. Para otros autores, como Espinoza y Huaita (2012), es una brecha importante pues provoca la desmotivación de los actores para tomar medidas que podrían mejorar la calidad de gestión de la implementación. Las afirmaciones anteriores cobran validez en el contexto práctico peruano cuando se verifica que la excesiva cantidad de procesos burocráticos en la implementación, justificada en el control de la corrupción y la estandarización de los procesos, demanda una alta cantidad de trámites los cuales hacen demorar, a veces hasta ridículamente, las acciones de mejora, provocando la desmotivación de los actores competentes que desean realizarlas. De esta forma, vale resaltar que, si bien, la visión de control que propone la burocracia la hace en algunos casos necesaria, debido a que los casos de corrupción se realizan de manera más sencilla en entidades del ámbito subnacional o autónomo (Cerrillo, 2005), hasta el momento no se ha podido llevar a cabo (por su alta complejidad) un análisis costo beneficio que determine si esta cantidad de procesos burocráticos, en general, perjudica o beneficia a la obtención de resultados de gestión. 48

Limitada contextualización Esta brecha proviene, tanto de los gobiernos nacionales, como de los subnacionales o autónomos. Consiste en la inadecuada adaptación de la planificación a la realidad específica de una localidad, la cual dificulta la implementación, monitoreo y evaluación de una PP o Programa (Rosas, 2015). En el contexto peruano, las causas que la provocan son dos, principalmente: la primera está relacionada a la fase de planificación, realizada en el nivel nacional. En esta, muchos de los diseños de PP y Programas, por su naturaleza pública, presentan un elevado alcance, englobando a todos los ciudadanos que compartan una determinada característica, como la edad, trabajo, enfermedad, salario, entre otros. Es así que, la planificación, consciente de esta limitación, tiende a presentar informaciones representativas de la realidad (Sandoval, 2010). Por otro lado, la segunda causa se vincula a los gobiernos subnacionales y autónomos, y corresponde a su escaso ejercicio de contextualización de PP o Programas de alcance nacional, esto debido a dos posibles factores: el primero, un bajo conocimiento técnico, y el segundo, su desmotivación ante el engorroso proceso que podría ser la elaboración y autorización por parte del gobierno central de las nuevas mediciones y acciones contextualizadas (Revuelta, 2007). Finalmente, cabe destacar que, muy aparte de sus causas, la contextualización es uno de los temas más controversiales en las fases de la implementación y evaluación de una PP o Programa, pues existen innumerables realidades a nivel nacional y el ejercicio de contextualizar cada una de ellas incurre en un trabajo complejo, sobre todo para entidades que presentan tantas dificultades como las públicas. Desactualizada planificación local Esta brecha, identificada por Guzmán (2011), es frecuente en entidades locales y/o autón mas, y consiste en repetir documentos y linea-

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 mientos de gestión de un año a otro, actualizando solo temas de forma como nombres de jefaturas o direcciones, nombres de cargos, o los formatos de los documentos.

el poco presupuesto o desconocimiento de los procesos, y la solicitud de mayor presupuesto o apoyo a las entidades centrales.

En el contexto peruano actual esta brecha es más común de lo que se podría imaginar en el sector público, pudiéndose encontrar casos de repetición sin ningún tipo de modificación de fondo en documentos vigentes de planeamiento, gestión y presupuesto elaborados entre los años 2000 y 2005.

Escasa información sobre la realidad subnacional

“En el contexto perua-

no, se puede observar que el factor político es determinante en la implementación, siendo en varias ocasiones, la principal causa por la que una PP o Programa avanza con lentitud o se demora en ejecutar

”

Los motivos que la ocasionan nuevamente son dos: el primero, es el limitado conocimiento técnico de los encargados, debido a que los especialistas responsables de realizar los documentos técnicos de la organización no les enseñaron cómo hacerlo a sus sucesores, o porque estos últimos no cuentan con las capacidades necesarias. El segundo motivo es el poco interés de los encargados por realizar estos documentos, bajo las premisas que los precios no cambian, que las actividades se realizan de la misma forma desde el año de elaboración del documento, debido a que no ha habido cambio en la normativa, o que se cuenta con la recaudación directa para casos de emergencia (Guzmán, 2011). Como consecuencia se tienen los grandes desequilibrios presupuestales y de planeamiento que no permiten ejecutar adecuadamente un Programa, la dependencia a la recaudación directa, las quejas de parte de los ejecutores sobre

Es la brecha más influenciable de toda la lista ya que es estrictamente dependiente de todas las demás; en otras palabras, una mejora en las otras brechas fácilmente haría que esta deje de serlo a futuro. Esta consiste en que los actores subnacionales y autónomos, por diversos factores como su escasa urgencia por realizar sus propias bases de datos (a menos de que alguna entidad nacional o fiscalizadora lo solicite), su limitado conocimientos sobre programas informáticos que les permita realizar un seguimiento a sus propias bases de datos, su poco acceso a internet o telefonía móvil, o el estilo rígido de gestión nacional, no cuenten con información suficiente para poder maniobrar en sus respectivos ámbitos de competencia o reclamar ante una medida que consideren inapropiada por parte del gobierno central (Gonzáles, 2000; Coller, Santana y Jaime, 2014). Se plantean dos casos para ejemplificar las consecuencias de esta brecha: el primero es el de unos gestores locales jóvenes que tenían el deseo de construir sus propias bases de datos, sin embargo, no podían hacerlo, debido a que en la provincia en la que laboraban tenían internet con una velocidad tan lenta que sus respectivos correos abrían en media hora. Ellos, sin embargo, debían reportar los datos estandarizados a la sede central a través de una plataforma virtual, por lo que viajaban aproximadamente cuatro horas a la capital cada dos semanas o una vez al mes para vaciar su información en una cabina de internet u oficina regional. Por ello, su rol se limitaba solo a informar (Calderón, 2016). El segundo caso es de una entidad del gobierno nacional que dictaminó una Resolución Directoral (RD), mediante la cual se hacía

INNOVAG

DEL PLANEAMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN / Calderón una discriminación de un servicio público, sustentada en un informe económico del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Días más tarde llegaron varios memorandos y cartas provenientes de autoridades locales exponiendo su disconformidad con la medida tomada y pidiendo explicaciones; el punto es que, leyendo esos documentos, se verificó que los argumentos informados por los actores locales eran válidos ya que se habían presenciado varias de sus explicaciones en el campo, sin embargo el hecho de no contar con datos estadísticos o evidencia documentada, hacía ver sus reclamos como un simple sentimentalismo, el cual fue respondido con un frío resumen del informe técnico, utilizado como sustento de la RD. Desequilibrado nivel de conocimiento técnico Esta brecha consiste en la existencia de una diferencia moderada o alta entre el conocimiento técnico de los actores del nivel nacional o central y los pertenecientes al nivel subnacional o autónomo (Gonzáles, 2000). Siendo, bajo la visión top-down, prevalente en el Estado, los primeros quienes elaboran los documentos de planeamiento nacional (Subirats, 2008). Su principal causa, tanto a nivel académico como en el contexto peruano, es el centralismo, justificado en cinco variables: la oferta educativa superior, la calidad de la salud, el salario, la perspectiva de Lima en provincias y la comodidad (Contreras, 2000). Respecto a la oferta educativa superior, Lima alberga a las mejores universidades del Perú (Top Universities, s.f.), las cuales producen profesionales competitivos con potencial para obtener altos puestos en organizaciones de prestigio a nivel nacional e internacional. Por eso, para cualquier profesional o estudiante con posibilidades económicas, estudiar en Lima es una oportunidad de acceso a estas organizaciones. Asimismo, esta variable también podría ser la causante que Lima presente el mayor promedio de años de estudios a nivel nacional con 11.1 años (INEI, 2015). 50

En relación a la oferta de salud y el salario, se puede apreciar que para la primera variable Lima cuenta con las mejores clínicas, sistemas médicos y variedad de medicinas a nivel nacional (Hospitals Webometrics, s.f.), por lo que para una persona preocupada en recibir una oportuna y mejor atención ante cualquier tipo de malestar, la capital es el lugar adecuado. En relación a la segunda variable, generalmente, las entidades públicas del nivel nacional ofrecen un mejor salario a sus trabajadores que las del nivel subnacional (Autoridad Nacional del Servicio Civil, 2016; Tusalario, s.f.). Esto motiva a los profesionales más capacitados a postular a las primeras, ubicadas en Lima.

“La empatía le permite

al gestor comprender las posturas de los diversos actores con los que interactúa, así estas estén influenciadas por aspectos demográficos, geográficos, socioeconómicos, políticos o culturales

”

En correspondencia con la perspectiva de Lima en provincias, Lima es vista como signo de superación y oportunidades, por lo que varias personas de provincia viajan a la capital a fin de estudiar en las mejores universidades del país, obtener buenos puestos de trabajo o iniciar sus negocios (Contreras, 2000; Simons, 2008; Pérez, 2016). Por último, con respecto a la comodidad, esta variable es relativa al gusto individual pues existen personas a las que les agrada más el ambiente rural que el urbano, sin embargo para este caso, se consideran a aquellas personas que no podrían soportar las características que alberga el vivir en zonas rurales por un tiempo prolongado. Las consecuencias de esta brecha son que, en muchas ocasiones, los actores encargados de la

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 implementación no contextualizan lo realizado por los planificadores, evalúan con indicadores estándar, e incluso copian secciones enteras de documentos de entidades nacionales en la elaboración de sus documentos particulares.

“El gestor debe ser conscien-

te que su función es la de plantear soluciones, por lo que esa debe ser su actitud antes de criticar o buscar culpables

”

Alta complejidad del factor político Para Pressman y Wildavsky (1984), las relaciones intergubernamentales son el principal factor que afecta a la implementación porque es, finalmente, el actor (público o privado) el que puede redefinir los términos o reglas de juego orientándolos a sus intereses particulares. Este aspecto es usualmente omitido en las críticas académicas orientadas netamente a la planificación, pues los autores pasan por alto el hecho que los actores involucrados en la implementación presentan visiones, valores e intereses propios que los pueden hacer comportarse de manera diversa ante una misma situación (Subirats, 2008). En ese sentido, Pressman y Wildavsky (1984) clasifican en tres grupos los factores que influencian en los actores durante la implementación: la preferencia (a favor o en contra), la intensidad (interesado o indiferente) y la magnitud de recurso. Dependiendo de estos, los actores podrían presionar por la rápida y eficaz implementación de una PP o Programa, u obstruir la misma. En el contexto peruano, se puede observar que el factor político es determinante en la implementación, siendo en varias ocasiones, la principal causa por la que una PP o Programa avanza con lentitud o se demora en ejecutar. Sin embargo, las causas específicas por las que un

actor podría estar a favor o en contra de la implementación, van más allá de la teoría, y se presentan bajo un clima organizacional complejo. Por ese motivo, los intereses de los actores podrían enfocarse en implementar, por un lado, medidas que les beneficien: infraestructura de su centro de trabajo, ampliación de puestos de trabajo en sus instituciones, retención de personal, elevación de sueldo, días libres, igualdad de beneficios, o medidas que podrían generar popularidad de una autoridad en su centro de trabajo; o, por el otro, medidas que enfaticen la mejora de la atención al ciudadano o mejores procesos técnico prácticos (Cerrillo, 2005; Espinoza y Huaita, 2012). Para concluir esta sección, vale enfatizar que el factor político es transversal a toda fase de la Gestión por Resultados, pudiendo ser incluso uno de los principales factores que motiva la manipulación de la información, pues los mismos actores reconocen la influencia que tiene la política en sus funciones, por lo que desean mantener una buena relación con la mayoría de involucrados. Recomendaciones para afrontar las brechas Luego de presentar las principales brechas de la implementación, a continuación se brindan algunas recomendaciones, elaboradas en base a la experiencia del autor, para que todo gestor público pueda hacer frente a las mismas de manera efectiva. Estas recomendaciones tendrán una aplicación transversal a las brechas mencionadas y estarán orientadas al desarrollo de habilidades blandas. Desarrollar la empatía y la tolerancia al estrés: en un sector en donde aún prevalecen más los procesos y los parámetros técnicos y sociales de gestiones pasadas, las habilidades blandas, principalmente la empatía y la tolerancia al estrés son necesarias.La empatía le permite al gestor comprender las posturas de los diversos actores con los que interactúa, así estas estén influenciadas por aspectos demográficos, geográf-

INNOVAG

DEL PLANEAMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN / Calderón icos, socioeconómicos, políticos o culturales. Asimismo, el conocimiento y comprensión de estas posturas hacen posible que el gestor elabore propuestas inclusivas, buscando unir a los actores por sus motivaciones e intereses comunes, antes que separarlos por sus diferencias. Vale resaltar que en toda organización, cada dirección o jefatura participa dentro de un proceso y que los trabajadores y usuarios tienen instituciones que los representan como sindicatos o comités, por lo que es conveniente tener como aliados a la mayor cantidad de actores internos y externos para poder implementar de manera satisfactoria lo planificado. Alineada con la empatía, se encuentra la tolerancia al estrés, ya que si es complicado comprender una o varias posturas que posiblemente sean ajenas a la de uno, igual de complicado es sentir la impresión de que varias de las propuestas o procesos de implementación avanzan lentamente o simplemente no avanzan por insuficiente conocimiento del personal, motivos políticos o intereses externos. Estos casos, además de la presión social que podría sentir un gestor con poder de tomar decisiones o la necesidad de hacer más de una de sus competencias , hacen necesario el desarrollo de la tolerancia al estrés. Esta habilidad hace factible que el gestor sea más paciente y pueda tomar medidas más eficaces en entornos problemáticos, a la vez que, lo prepara para nuevos retos, los cuales aumentan con el ascenso de puestos en el sector. Buscar soluciones antes de criticar: teniendo como premisa las brechas expuestas en el artículo, suena tentador hacer varias críticas y hasta enojarse justificadamente cuando se presentan situaciones que dificultan el avance de programas beneficiosos para el ciudadano, sin embargo, el gestor debe ser consciente que su función es la de plantear soluciones, por lo que esa debe ser su actitud antes de criticar o buscar culpables. A nadie le agrada que en un momento de dificultad y emergencia, la persona encargada o que podría ayudar a solucionar un problema se dedique a criticar hechos o actitudes pasadas que generaron el problema. No obstante, es conveniente señalar que esta 52

debe ser la actitud pública del gestor con sus compañeros de trabajo ya que el enfoque de gestión no solo busca la mitigación de problemas (acción reactiva), sino también la solución de los mismos. De esta forma, y bajo un enfoque preventivo, el gestor, luego de haber buscado una solución inmediata al problema, debe realizar un monitoreo interno, a fin de encontrar los actores y acciones que lo provocaron, para plantear soluciones más eficaces y sostenibles a mediano y largo plazo. Este monitoreo debe ser más privado para evitar desacuerdos con los actores que podrían verse involucrados en la problemática. Optimizar las habilidades de comunicación: el Gestor Público de pregrado, en muchos casos, es un joven rodeado de personas adultas o adultas mayores en el sector público, quienes cuentan con varios años desempeñando sus funciones y conocen el funcionamiento del sistema de su institución. Estas personas aún consideran al gestor como un principiante, incluso si es que este tiene mayor conocimiento técnico que ellas, por lo que sus ideas muchas veces podrían ser consideradas superficialmente en reuniones o conversaciones. Para evitar esta incomodidad y lograr ser escuchados, el modo de comunicación de las ideas también es un punto importante para todo gestor, a veces ideas innovadoras e interesantes no se han podido realizar debido a que fueron comunicadas de manera inapropiada. En ese sentido, es conveniente aprender a expresar las ideas tanto en un ambiente de exposición público como en una simple conversación privada entre colegas. Las ideas siempre se comentan en un ambiente de trabajo de manera directa o de manera indirecta, es decir del boca a boca, por eso es importante que en el momento del planteamiento se consideren los principios de los actores, se muestre seguridad, pero a la vez se muestre sencillez, así como se refute a las observaciones con argumentos prácticos de la misma entidad. De esta forma cuando la idea se comunique públicamente se obtendrá una mayor aceptación de los receptores, incluso si es que estos tenían una idea anticipada de lo que se iba a proponer.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 Bibliografía • Abugattás, J. (2008). Políticas públicas en educación: la calidad educativa desde las personas y el aula. Aula Magna 2008: Reforma del Estado el papel de las políticas públicas, 1, pp. 157-160. Recuperado de: http://www.escuela. pucp.edu.pe/gobierno/images/documentos/ publicaciones/refor ma2009.pdf • Ausejo, F. (2008). De las políticas públicas a la gestión pública: una visión sistémica. Aula Magna 2008: Reforma del Estado el papel de las políticas públicas, 1, pp. 29-36. Recuperado de: http://www.escuela.pucp.edu.pe/gobierno/images/documentos/publicaciones/refor ma2009.pdf • Autoridad Nacional del Servicio Civil [SERVIR]. (2016) Características del Servicio Civil peruano. Recuperado de: http://storage. servir.gob.pe/biblioteca/SERVIR- El_servicio_civil_peruano-Anx1.PDF • Barzelay, M. (2001). La nueva gerencia pública. Un ensayo bibliográfico para estudiosos latinoamericanos (y otros). Revista del CLAD Reforma y Democracia, 1(19), 1-35. Recuperado de http://old.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad- reforma-democracia/articulos/019-febrero-2001-1/ la-nueva-gerencia-publica.-un- ensayo-bibliografico-para-estudiosos-latinoamericanos-y-otros-1/view • Calderón, L. (2016). La gestión de la calidad en los Programas Presupuestales. Identificación y priorización de problemas en la gestión de materiales educativos del Programa de Educación Logros de Aprendizajes para el distrito de San Nicolás en el periodo 2014 – 2016. (Tesis de Licenciatura, PUCP, Lima, Perú). Recuperado de: http://tesis.pucp.edu. pe/repositorio/handle/123456789/8440 • Cerrillo, A. (2005). La Gobernanza hoy: 10 textos de referencia. Recuperado de: http://eva.universidad.edu.uy/pluginfile. php/283571/course/section/30002/lectura1 G.pdf#page=145

• Coller, X., Santana, A., y Jaime, A. (2014) Problemas y soluciones para la construcción de bases de datos de políticos. Revista Española de Ciencia Política, 1(34), 169-198. Recuperado de: https://www.researchgate.net/profile/Xavier_ Coller/publication/289328585_Problem s_and_ solutions_in_the_building_of_databases_on_politicians/links/577a875a08ae 213761c9bcee.pdf • Contreras, C. (2000). Centralismo y Descentralismo en la Historia del Perú Independiente. The Japan Center for Area Studies [JCAS] – IEP Series. 2(4). Recuperado de: http:// repositorio.iep.org.pe/bitstream/IEP/126/1/ contreras_centralismoydescentralis mo.pdf • Cortázar, J. (2005) La implementación de los programas sociales como proceso estratégico y gerencial. Revista del CLAD Reforma y Democracia. (33) pp. 1-28. Recuperado de: http://siare.clad.org/revistas/0050153.pdf • De Lima, R., Godinho, L. y de Paula, L. (2014). Los gobiernos subnacionales en la gestión de la seguridad ciudadana. La experiencia brasilera. Recuperado de: http://www.repositorio. fjp.mg.gov.br/bitstream/123456789/226/2/ Los%20gobiernos%20subnacionales%20en%20 La%20gesti%C3%B3n%20de%20la%20seguridad% 20ciudadana.pdf • Escobar, A. (2011). Análisis de los factores políticos y sociales que inciden en la implementación de una reforma agraria en Colombia. Estudio de caso: reforma de 1961. Recuperado de: http://repository.urosario.edu.co/ bitstream/handle/10336/3170/10190308942012.pdf;jsessionid=2FCDC8EE33EF50A526CC5DA5542472F4?sequence=1 • Espinoza, H. y Huaita, F. (2012). Aplicación de incentivos en el sector público. Recuperado de: https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_ publ/estudios/DGP_inventivos_fusionad o.pdf • Fernández, Y., Fernández J., y Rodríguez, A. (2008). Modernización de la Gestión Pública. Necesidad, incidencia, límites y críticas. Pecvnia, 6 (2008), pp. 75-105. Recuperado de: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2710925

INNOVAG

DEL PLANEAMIENTO A LA IMPLEMENTACIÓN / Calderón • Gonzáles, L. (2000). La evaluación ex-post o de impacto. Un reto para la gestión de proyectos de cooperación internacional al desarrollo. Cuadernos de Trabajo de Hegoa, 1(29). Recuperado de: http://www.fundacionmerced.org/biblioteca/ Evaluacion/Hegoa%20n%EF%BF%BD 29%20 Lara%20Gonz%EF%BF%BDlez.pdf • Guzmán, M. (2011). Módulo 3: Presupuesto por resultados. Recuperado de: file:///C:/Users/usuario/Downloads/Modulo_3_-_Presupuesto_por_resultados.pdf • Hospitals Webometrics (s.f.) Ranking web de hospitales. Perú. Recuperado de: http:// hospitals.webometrics.info/es/Latin_America/ Peru Instituto Nacional de Estadística e Informática • [INEI]. (2015) Indicadores de educación por departamentos 2005 – 2015. Recuperado de: http://www.regionlalibertad.gob.pe/ineiestadisticas/libros/libro06/index.html • Kaufman, H. (1973). Administrative Feedback: Monitoring Subordinate’s Behavior [Retroalimentación Administrativa: Monitoreando las costumbres de los subordinados], Washington, D.C.: Brookings Institution. • Keuning, D. y Opheij, W. (1994). Desburocratizar la empresa, Barcelona: Folio. • Pérez, J. (2016). Perú, descentralización de la cultura: una aproximación desde la normativa y la estructura estatal de la cultura. (Tesis de Maestría, Universidad Andina Simón Bolívar, Quito, Ecuador). Recuperado de: http://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/5646/1/ T2297-MEC-Perez-Peru.pdf • Pressman, J. y Wildavsky, A. (1984). Implementation [Implementación]. Recuperado de: https://www.ucpress.edu/book. php?isbn=9780520053311 • Revuelta, B. (2007). La implementación de Políticas Públicas. Recuperado de: file:///C:/ Users/usuario/Downloads/Dialnet-LaImplementacionDePoliticasPublicas- 2562409.pdf 54

• Ryan, D. (2015). Del discurso a la acción: factores que afectan la implementación de políticas climáticas de las ciudades. Recuperado de: http://farn.org.ar/wp- content/ uploads/2015/06/Del-discurso-a-la-acci%C3%B3n-factores-que-afectan-la- implementaci%C3%B3n-de-pol%C3%ADticas-clim%C3%A1ticas-de-las- ciudades.pdf • Rosas, J. (2015). La importancia del contexto en el diseño de política social. Recuperado de http://revistas.unla.edu.ar/perspectivas/article/view/945 • Sandoval, C. Métodos y aplicaciones de la planificación regional y local en América Latina. Desarrollo Territorial. Recuperado de: http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/36967/S201436_es.pdf;jsession id=011E3454079433893C2D7A209D539D4F?sequence=1 • Simons, M. (2008). La imagen de la mujer andina en la televisión peruana: “Dina Páucar, la lucha por un sueño”. (Tesis de Licenciatura, UPC, Lima, Perú). Recuperado de: http:// repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/273394/1/MSimons.pdf • Subirats, J. (2008). Análisis y gestión de políticas públicas. Recuperado de: http:// igop.uab.cat/wp-content/uploads/2014/01/ subirats2aparte1.pdf • Top Universities (s.f.) Ranking de Universidades. Latinoamérica. Recuperado de: https://www.topuniversities.com/ university-rankings/world-university-rankings/2018 • Tusalario (s.f.) Salarios del Sector Público. Recuperado de: https://tusalario. org/peru/portada/salario/salarios-del-sector-publico • Whitford, A. (2002). Decentralization and Political Control of the Bureaucracy [Descentralización y Control Político de la Burocracia], Journal of Theoretical Politics, 14 (2), Sage Publications.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Maintenance, a Forgotten Part of the Strategic Plan Franco Alberto Riva Zaferson

MBA, Ingeniero Industrial y Lean Six Sigma Black Belt con 7 años de experiencia a cargo de áreas de operaciones y mejora continua. Docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú. f.riva@pucp.pe

Resumen En el artículo se expone los motivos por los cuales la gestión de mantenimiento ha sido relegada a una unidad operativa en lugar de ser tomada en cuenta como herramienta estratégica de la gestión organizacional. Se trabaja con relación a revisión de literatura y a la situación del empresariado peruano. Finalmente se exponen algunos criterios estadísticos que pueden ser relevantes al momento de planificar el mantenimiento. Palabras clave Mantenimiento, MTTR, MTTF, MDT, MTBF, Poisson, Lambda

here is a saying when you work in Maintenance: “When everything goes well, maintenance is not required, but when everything goes wrong is maintenance fault”. This phrase pretty much summarizes what is actually working in one of the most ungrateful department of a company. When the factory machinery crumbles because of lack of maintenance is very probable that delivery dates for big sales can be surpassed, but if you want to stop the machine in order to prevent this, it is time wasted for production and sales, therefore, it is always your fault. This area was traditionally seen as only an operational arm of a company. However, recently is becoming more important and recognized in the upper management (Pitt, Goyal, & Sapri, 2006). However, why does this

department is forgotten? Why its management and development is not part of the strategic plan if the impact to the profits can be very high? According to Rastegari&Salonen (2015), it is because of lack of knowledge of the benefits, tools and insights. Also, according to Gilabert, Fernandez, Arnaiz&Konde (2015) is because of the lack of adequate information about the maintenance process. De Felice, Petrillo& Autorino (2014) sustain that it is because of the lack of match between manufacturing and maintenance goals. During the industrial revolution, the first steam machines were invented and with them, the first maintenance troubles. In that times, machines were simple and very specific and so was maintenance. When a machine broke, it was

INNOVAG

MAINTENANCE, A FORGOTTEN PART OF THE STRATEGIC PLAN / Riva only repaired. Later, by the second generation, automated processes began and more and more companies looked for methods to decrease the time machines were out of order and maximize the time the machinery was working (Compañia Levantina de Reductores, 2017). With this, the first two intuitive indicators were build: (i) MDT1 and (ii) MTTF2 (Cavalieri, Garetti, & Pinto, 2008). With the use of some statistics, they evolved into a very useful indicator for managers to know the availability of their machinery. Some time on, and this indicator became a method to understand the behavior of the spare parts in order to be prepared to change them in a sudden failure, and more important to act just before they should fail. With the Poisson distribution, it is very simple to determine this. But this is a theory and randomness do happen in real life so, even if this is a very accurate indicator, the probabilistic approach should be taken into consideration (Sherwin, 2002). Here is when everything goes complicated. Precisely when statistics enter in the equation. It is very well known that most people have an aversion to mathematics, even among business majors, in which mathematics is a very useful tool for financial calculations (Joyner, 2011). In this context is where we have to analyze what happens in real life with the machinery and its maintenance, and for this, we have to understand the Poisson distribution. The Poisson distribution uses the lambda parameter for its calculation. This parameter is the inverse of the MTTF, so it can be understood that it is simply the amount of failures per unit of time. In addition, its standard deviation is also the lambda parameter, which leads to the normalization analysis that in a large population, P(x, lambda) = N(x, lambda, lambda). (Balakrishnan & Basu, 1996). Now, let’s analyze the randomness of the events. Furthermore, we will use only the normal distribution for the MTBM3 due to the central limit theorem. The most difficult thing to understand that most people encounter when they face any distribution is the behavior of the mean and confidence intervals. Usually, people misunderstands central 56

measurements (Univerisity Of Texas, 2016). In Poisson distribution, as in other symmetrical distributions such as the Normal distribution, the probability to be at the mean or less is just 50%. Translated to the analysis of the MTTF, you just have 50% chances to prevent the failure if you program a maintenance at your MTTF.

“The most difficult thing to

understand that most people encounter when they face any distribution is the behavior of the mean and confidence intervals. Usually, people misunderstands central measurements

”

In this order, it is very important to determine the desired probability to face the preventive maintenance. With this probability set, it is matter of just doing an inverse normal distribution and set your time between maintenances. But, as a matter of fact, in real life is not as easy as shown because increasing the probability to prevent the failure increases substantially the cost of the maintenance due to the exponential ratio of the Z value. For this to be clearly understood is good an example. Let’s assume that we have a motor and its MTTF is 15 months with a standard deviation of 1.5 months. Remember that, as said before, if we set to do the preventive maintenance in 15 months, we just have 50% chances to actually prevent it and not to repair it once it fails. Now, let’s increase this probability to 85%. With the normal distribution with N(0.15, 15, 1.5) parameters we input this to a probabilistic calculator. A quick question that might come is why does it appear 0.15 instead of 0.85 if we are trying to increase our chances. The answer is simple, remember that we are trying to reduce the time between our maintenances and the Poisson distributions gives the probability 1 2 3

Mean downtime Mean time to failure Mean time between maintenance

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 to fail in a certain amount of time. If we put an 85% chance, the time will also increase. With the calculation complete, we proceed to the results.

“The best maintenance

area in the world is the one that is seen as not necessary because everything goes well

”

The mean time between maintenance now is 13.5 months, with only 85% chances. If we scale it up to 95%, the results are even more difficult to prove them to the upper management because it will say to do management at only 12.5 months. Analyzing this times, a common conclusion would be that we would lose 2.5 months of motor production with still good spare parts. In addition, this will be even more empowered because, there is a 5% chance that even doing the preventive maintenance at 12.5 months it will fail before that. So, summarizing, we set the preventive maintenance at a time where the motor is still running and producing money to the company, and we want to buy some expensive spare parts, stop the producing line and change them, just because we want to prevent something that might work even longer than 15 months. Remember that there is a 5% chance that the motor will be still be working at 17.5 months. By the untrained manager, this is just an outrageous expense of money and worst, the machines are still failing. In addition, this is true, because randomness is a thing in probabilities. The fact that you all your calculations to prevent all failures in order to do preventive maintenance in a time where the productive line will not be producing, without affecting the normal operations and trying to optimize the resources of the company having a spare parts just in time policy will shatter whenever this small probability decides to step in and prove the randomness of the real life. All this said before is the key issue to understand why does maintenance is always forgotten and, usually, not part of the strategic plan. The previous

analysis proves in a certain way that maintenance will always cost money. If you reduce your mean time between maintenances too much, the cost of spare parts will increase. But, if you increase it, it is more likely you will face a lot of failures, which would lead to expense in over time, time loss, opportunity cost and also in more spare parts. This is because once something fails, as this parts does not work alone, all the related pieces suffer also from the damage taken, and might be necessary to be changed too. As it is very important to have the numbers right, it is also important to have the house in order too. Usually in Peruvian enterprises, the maintenance manager is a mechanical engineer with a lot of experience in the field, design and repair4. This is good because it helps to create a good work atmosphere but it is very probable that this excellent Mechanical Engineer does not have the managerial experience and lacks the right competences for keeping the house in order.This is needed to have the right decision in which part of the Cost-Reliability curve set the objective of the area and try to make it stay inside the neighborhood of the set point. In addition, this is why it should be a key area of the strategic plan. It is vital to the company to be able to determine the valley of the curve in order to have a financial and an operational plan. As any other department in a company, its final goal is, among others, to impact positively in the bottom line, providing tools for the production area to plan better and finally, make profits (Haroun & Duffuaa, 2009). The teamwork required for this is great, because the amount of data to collect is big, and sometimes it is difficult to make people be interested in a data-mining project. However, the importance of having a good maintenance policy is huge. The best maintenance area in the world is the one that is seen as not necessary because everything goes well. As said in the first para4

Note: A study to prove this statement does not exist or hasn’t been

found by the author. However, this is the findong after careful review of several position requirements and job descriptions as Maintenance Manager in different peruvian job exchange sites

INNOVAG

MAINTENANCE, A FORGOTTEN PART OF THE STRATEGIC PLAN / Riva graph of the essay, there is a saying when you work in Maintenance: “When everything goes well, maintenance is not required, but when everything goes wrong is maintenance fault”.

• Cavalieri, S., Garetti, M., & Pinto, R. (2008). A decision making framework for managing spare-parts. Production Planning & Control: The management of operations 19-4, 379-396.

As a conclusion, maintenance area is usually not taken part of the strategic plan and forgotten because of mainly two things. The first one is the difficultness to understand the behavior of random events in a way that will affect the machinery of the company. This is because the lack of interest and avoidance to anything that has a relation with mathematics of the people. In addition, this is where the second key element comes in, which is the lack of leadership or competences of the maintenance manager, which is explained because of their excellent technical background. The company loses a good technician in order to gain a poor manager. This is necessary because even if people run away from probabilistic calculations, the manager has to be strong enough to prove their point and set an adequate maintainability level, which can be controlled and measured as a key process indicator.

• Compañia Levantina de Reductores. (2017, 03 13). From corrective maintenance to predictive maintenance. Retrieved from https://clr.es/blog/en/from-corrective-maintenance-to-predictive-maintenance/

Finally, the general manager of every company must know that having maintenance in as a key process support are will minimize the amount of wasted time in repairs which will lead to maximizing the available time to produce any good the company needs. It will also prevent any kind of surprise in a close lead-time deliver to a customer. In every single way that can be looked in, a good maintenance, area will always be part of the success of a company, but a bad one will make it very difficult to production and sales to be able to deliver in time the orders to the customers, deteriorating the company’s name and reputation. The real impact of not investing in maintenance is huge but is usually covered by uneducated analysis of this. To end this essay, just one phrase: The best maintenance area is the one seen as not necessary. Bibliography • Balakrishnan, N., & Basu, A. (1996). Exponential Distribution: Theory, Methods and Applications. CRC Press. 58

• De Felice, F., Petrillo, A., & Autorino, C. (2014). Maintenance Strategies and Innovative Approaches in the Pharmaceutical Industry: An Integrated Management System (IMS). International Journal of Engineering Business Management-Special Issue: Innovations in Phamaceutical Industry, 6-29. • Gilabert, E., Fernandez, S., Arnaiz, A., & Konde, E. (2015). Simulation of predictive maintenance strategies for cost-effectiveness analysis. Journal of Engineering Manufacture, 1-9. • Haroun, A., & Duffuaa, S. (2009). Maintenance Organization. Handbook of Maintenance Management and Engineering, 3-15. • Joyner, J. (2011, november 9). Why More Americans Don’t Major in the math and science. Retrieved from Outside the beltway: www.outsidethebeltway.com/why-more-americans-dontmajor-in-the-math-and-science • Pitt, M., Goyal, S., & Sapri, M. (2006). Innovation in facilities maintenance management. Building Serv. Eng. Res. Technol., 153-164. • Rastegari, A., & Salonen, A. (2015). Strategic Maintenance Mangement:Formulating Maintenance strategy. International Journal of COMADEM. • Sherwin, E. (2002). Application of the Poisson Distribution. Selected Topics in Assurance Related Technologies, Volume 9-Number 1. • Univerisity Of Texas. (2016, October 12). Common misteaks mistakes in using statistics: Spotting and Avoiding Them. Retrieved from Summary Statistics for Skewed Distributions: https://www.ma.utexas. edu/users/statmistakes(skeweddistributions.html

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

La gestión de las TIC y su impacto en la cadena de valor: Oportunidades para las empresas del siglo XXI Daniel Bravo Sotomayor

Licenciado en Ciencias de la Administración de Empresas por la Universidad de Tarapacá, Chile. Ganador de la Beca Santander Universidad y Beca IBS Latin America. Interés en el desarrollo de proyectos y en temas relacionados a los negocios internacionales, logística e investigación de mercados. danielbravo1993@gmail.com

Resumen El desarrollo de las tecnologías de información y comunicación (TIC), fundamentalmente en el siglo XXI, ha generado una serie de cambios dentro de un mundo cada vez más globalizado, permitiendo a las empresas incorporar herramientas tecnológicas de acuerdo a sus necesidades. A raíz de lo anterior, el artículo presenta los impactos de la incorporación de TIC’s a nivel de cadena de valor, con el objetivo de analizar las consecuencias dentro de las actividades empresariales definidas dentro de ella. Asimismo, se plantean las oportunidades potenciales que generan estas herramientas, con el fin de apoyar la toma de decisiones a nivel gerencial a través del conocimiento de sus beneficios e implicancias. Palabras clave Cadena de valor, empresa, gestión, herramienta TIC

a tecnología se ha convertido, con el paso del tiempo, en uno de los elementos fundamentales en la vida diaria de todas las personas. Teléfonos celulares, computadores e, incluso, modernos avances en tecnología, como lo son las impresoras 3D o el último modelo presentado por Apple, el IPhone X, son algunos de los ejemplos de recientes herramientas tecnológicas que han sido introducidas al mundo. En el caso de las empresas no es muy distinto, ya que también con el paso del tiempo la tecnología, espe-

cíficamente las herramientas de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), se han convertido en un elemento cada vez más importante para el funcionamiento de un negocio. Respecto a la presencia de las TIC en las empresas, es importante que estas logren gestionarlas de manera eficaz, para transformarlas en una fuente de ventaja competitiva a través de la creación de valor. Debido a la relevante relación entre las empresas y las

INNOVAG

LA GESTIÓN DE LAS TIC Y SU IMPACTO EN LA CADENA DE VALOR / Bravo TIC, en el siguiente artículo se abordará la gestión de la tecnología, los impactos que generan en la cadena de valor de las empresas y cómo esta combinación de factores puede generar oportunidades favorables en el corto y largo plazo. El ingreso de las TIC a la empresa Para empezar, consideremos la definición del término TIC, (Tecnología de Información y Comunicación): “Son aquellas herramientas computacionales e informáticas que procesan, almacenan, sintetizan, recuperan y presentan información de la más variada, a través de un conjunto de herramientas, soportes y canales para el tratamiento de la información” (Huidobro, 2007, p. 2). Como se indica en la definición, hay un énfasis muy importante en el concepto de la información, ya que las TIC actúan principalmente como herramientas de gestión que permiten un mejor manejo de la información al interior de las organizaciones; lo cual ayuda principalmente a la alta gerencia a tomar mejores decisiones, gracias a las diferentes herramientas a las cuales puede acceder mediante el uso de sistemas de información gerenciales. La integración de las TIC a la empresa se da por primera vez en los años 60’ con los mainframes o grandes ordenadores que estaban destinados a las empresas más grandes y con muchas tareas administrativas. Esto se debió a que la inversión necesaria para obtener estas tecnologías estaba solo al alcance de algunos pocos, ya que los equipos requeridos eran enormemente modernos y sofisticados en comparación a los que existían en aquella época (Macau, 2004). Paulatinamente, se fue incorporando más variedad de uso de TIC en el ámbito organizacional y con mayor facilidad de acceso para un creciente número de usuarios, tanto empresas como individuos. Sin embargo, su 60

mayor auge tuvo lugar durante la presente década, en la que las innovaciones en herramientas para la conectividad han permitido el acceso a una nueva plataforma de negocios de carácter global.

“

Las TIC actúan principalmente como herramientas de gestión que permiten un mejor manejo de la información al interior de las organizaciones

”

Podemos señalar que el primer efecto concreto de las TIC a nivel empresarial en el siglo XXI se refleja en el comercio electrónico, el cual permite acceder a diversos productos y a proveedores de diferentes países, por medio de portales de Internet. Esto representa un enorme paso en virtud de lograr mayor conectividad en el ámbito del comercio; de hecho, este primer efecto sentó las bases para el comercio actual, favoreciendo principalmente el comercio internacional (Balado, 2005). Lo anterior hizo ver a las empresas que en el uso de Internet existía un enorme potencial de desarrollo, por lo que la alta gerencia debía ser capaz de tener habilidades para la administración, pero también debía especializarse en el uso de las diferentes herramientas de las TIC, con el fin de conocer las incorporables a las empresas, sus características y la forma en que pueden aportar al desarrollo organizacional (Aguilera y Riascos, 2009). La gestión de las TIC y su impacto en las cadenas de valor La gestión de las TIC no está relacionada solamente con el hecho de tomar decisiones en relación con la incorporación de una determinada herramienta, sino que se

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 debe considerar los efectos potenciales en el corto y largo plazo. Es decir, el uso de las TIC se debe abordar desde una perspectiva estratégica, ya que se requiere inversión de capital para poder acceder a ellas.

“

La cadena de valor es ideal para poder identificar los procesos clave, monitorearlos y mejorarlos, con el fin de beneficiar al producto final

”

Las empresas, específicamente la alta gerencia, deben considerar los efectos sobre la cadena de valor empresarial. Esta última es definida, según Michael Porter (2004, p.1), como “una forma sistemática de disgregar a la empresa según las actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales”. La definición resalta dos aspectos relevantes, primero, las actividades estratégicas y, segundo, el concepto de diferenciación. Las actividades estratégicas relevantes guardan relación con los dos tipos de actividades que sugiere el esquema de cadena de valor, las cuales son las actividades principales y las actividades

de apoyo. A continuación, se presenta un esquema que muestra las actividades de la cadena de valor, a fin de facilitar el análisis posterior dentro de este artículo. Como se puede observar, las actividades primarias consisten, básicamente, en el proceso de entrada y salida de insumos o materias primas hasta lograr la venta y el posterior servicio de post venta, actividades que agregan valor directamente al producto o servicio ofrecido. Mientras que las actividades de apoyo, como indica su nombre, están destinadas a dar soporte para el cumplimiento de las actividades principales a través de las cuatro dimensiones que se presentan en el esquema, ayudando a complementar los procesos organizacionales para lograr la mayor eficacia en el valor del producto final. El término valor se une con el segundo concepto importante de la definición de cadena de valor que es la diferenciación. Según esta, el valor se define como “la cantidad que un comprador está dispuesto a pagar por lo que le proporciona una organización” (Porter, 2004, p.1), es decir que, en términos prácticos, refleja el alcance del producto en relación del precio y su costo, pero también el alcance del producto en relación con la satisfacción que es capaz de generar a las expectativas del cliente; siendo en este punto en donde radica la diferenciación, ya que este valor debe ser

Margen

Gestión de Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y ventas

Servicios

Margen

Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa

Actividades primarias

Figura 1: Cadena de Valor de Michael Porter. Fuente: Extraído de https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

INNOVAG

LA GESTIÓN DE LAS TIC Y SU IMPACTO EN LA CADENA DE VALOR / Bravo capaz de satisfacer la relación precio/beneficio para un cliente de mejor forma que lo pueda hacer la competencia. El valor que se genera en un producto debe ser una fuente que impulse una ventaja competitiva, por lo tanto, la cadena de valor es ideal para poder identificar los procesos clave, monitorearlos y mejorarlos, con el fin de beneficiar al producto final. Aquí es donde entra la gestión de las TIC, principalmente dentro de la actividad de apoyo de “desarrollo de tecnología”. Como parte del desarrollo de tecnología, la cadena de valor abarca las actividades principalmente de desarrollo de telecomunicaciones, automatización de actividades, desarrollo de procesos e ingeniería, y la investigación. Con el paso del tiempo, este factor ha tomado un mayor peso dentro del apoyo a las actividades principales, ya que como se mencionó, el auge del desarrollo de TIC se da en esta década. Ahora bien, ¿cómo afecta esto a la cadena de valor? Cabe señalar que los impactos se reflejan principalmente en el ámbito de las actividades principales, ya que como hemos mencionado, son las que crean directamente el valor, por lo tanto, el desarrollo de tecnologías interactúa de manera distinta con cada una de las cinco actividades principales. A continuación, se presentan los principales impactos a nivel de actividades. La primera actividad clave es la logística de entrada, la cual abarca desde la selección de requerimientos, insumos o materias primas hasta su ingreso a las respectivas dependencias de la empresa para, posteriormente, pasar a la parte de operaciones. El uso de TIC permite estandarizar los requerimientos de las distintas plantas de una empresa, con el objetivo de mantener un estándar en la calidad del producto o servicio entregado, independientemente de la capacidad de producción o la cantidad de pedidos que tenga cada una de ellas, ofreciendo el mismo valor para cada uno de los clientes. Además, las TIC´s facilitan el control y 62

registro de inventarios, información que se comparte posteriormente con las personas que deben conocerlo, ya que, por ejemplo, años atrás se utilizaban planillas solamente para el registro de ingresos. Sin embargo, hoy con las bases de datos o con los códigos de barras, por nombrar un par de ejemplos que existen como parte de herramientas TIC, se logra una mejor gestión y automatización de la información, con lo cual una persona realiza el registro y luego pueden acceder otras personas a revisar y monitorearla. En segundo lugar, a nivel de operaciones es donde se ven grandes impactos de la influencia de las TIC, principalmente en la automatización de procesos por la existencia de equipos especializados en la fabricación de un determinado producto. Lo mencionado se refleja principalmente en procesos manufactureros, en los cuales las empresas que fabrican en grandes cantidades ya no contratan mucho personal para la producción a gran escala, puesto que ahora adquieren equipos que permiten fabricar la misma cantidad, pero optimizando el recurso humano, contratando solo personas especializadas para operar y supervisar el correcto funcionamiento de los diferentes equipos, permitiendo con ello automatizar el proceso de fabricación, por un lado, y, por otro, favoreciendo los ciclos de producción, dado que las TIC permiten monitorear los ciclos de oferta y demanda para la empresa. En tercer lugar, a nivel de logística de salida, ocurre un impacto similar a la logística de entrada, considerando que se monitorean los productos que van saliendo de bodega a reparto, ya sea directo al cliente o a otros centros minoristas o de distribución. A nivel de salida las TIC también permiten notificar al cliente los tiempos de demora en la entrega de ciertos productos, permitiendo un control de toda la información relacionada a la salida y, a su vez, ayuda a mantener una comunicación con los destinatarios del despacho que se realice de un determinado producto, lo cual responde a la interacción que debe existir entre los agentes logísticos

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 de esta cadena de suministro (Gonzálvez et al, 2010).

fin de cumplir con los requerimientos que inicialmente la empresa no pudo satisfacer.

A nivel de actividades de marketing y ventas, el principal impacto de las TIC se refleja en el alcance de la promoción y las ventas. Anteriormente abordamos el comercio electrónico como el gran paso que se ha dado en materia de comercio internacional en relación al uso de TIC, debido a la accesibilidad del Internet, ya sea por computador, celular u otros dispositivos con acceso a Internet. Esto ha permitido un canal de marketing y ventas con un enorme potencial, contando además con facilidades de pago en línea que permiten realizar las compras desde los hogares; por ejemplo, algunas cadenas de supermercados están implementando la opción de un “carro virtual”, con el cual el cliente lleva a cabo su compra desde el sitio web a través de algún dispositivo con acceso a internet, realiza el pago de manera electrónica y, finalmente, se realiza el despacho a domicilio de los productos por parte de la empresa. El marketing y ventas de la empresa del siglo XXI se fortalece con el diseño y configuración de páginas web, lo que es fundamental, ya que debe cumplir con el requisito de ser accesible a cualquier usuario que busca conocer el catálogo de productos, precio, modelos, y toda aquella información relevante relacionada al producto ofrecido, ya que la gran desventaja del marketing electrónico es la ausencia de un vendedor que pueda atender dudas de los potenciales clientes, por lo que es requisito fundamental que se disponga de toda la información necesaria para suplir esta carencia.

En esta última actividad clave es donde se ofrecen soluciones de post venta a los clientes, las cuales también deben estar claramente detalladas en las páginas web u otros medios de marketing electrónico.

Finalmente, en el servicio post venta, las herramientas TIC permiten mantener una comunicación en línea con los clientes que realizan su compra, a fin de monitorear si el producto logra efectivamente satisfacer las expectativas del cliente, lo cual se puede medir, por ejemplo, a través de una encuesta de satisfacción. Asimismo, las herramientas TIC brindan la posibilidad de mantener un canal de comunicación que permite brindar soluciones post venta a los clientes, con el

En general, los impactos de las herramientas TIC en la cadena de valor se reflejan principalmente en el manejo de la información y las plataformas que permiten una mejor comunicación con los clientes, tanto actuales como potenciales, mejorando cualitativamente la cadena de valor. Esto debido a que, principalmente, estas herramientas permiten una eficacia y eficiencia operacional y administrativa que ayuda, en última instancia, a reforzar los procesos internos que realiza la empresa, lo cual se traduce en mayor generación de valor para el cliente (Macau, 2004). Oportunidades para la empresa del siglo XXI. Ya hemos visto los impactos que generan las TIC como herramienta de apoyo a la cadena de valor. Ahora bien, la empresa debe ser capaz de aprovechar los beneficios que se desprenden del uso de estas, con el fin de poder lograr la tan dichosa ventaja competitiva que permita a las empresas agregar valor a su producto y transformarlo en el favorito de los clientes. Cabe resaltar que no existe un indicador que permita cuantificar los efectos de una inversión en TIC, ya que el rendimiento que tienen las herramientas es muy distinto dependiendo de la empresa y de la actividad que se realice (Gonzálvez et al, 2010). De lo que se entiende que el impacto de las TIC en la empresa dependerá del uso que se le dé y del giro de negocio de la misma. Considerando lo anterior, existe un estudio realizado por García, Rialp y Rialp (2007), el cual muestra, mediante ejemplos prácticos de aplicaciones en empresas, que las TIC´s

INNOVAG

LA GESTIÓN DE LAS TIC Y SU IMPACTO EN LA CADENA DE VALOR / Bravo pueden generar oportunidades de desarrollo a través de las siguientes dimensiones: Mejora en la eficiencia interna de la empresa. Esta dimensión abarca a las empresas que realizan mejoras en TIC en base a herramientas externas, es decir, las que requieren una conexión a Internet para lograr ser ejecutadas. Los beneficios que se obtienen a partir de la eficiencia interna guardan relación con una mayor agilidad en el ámbito de la gestión, sobre todo en la toma de decisiones gerenciales, además de lograr una reducción de costos principalmente operativos y administrativos. Como ejemplo práctico de lo anterior, podemos citar el caso de Banc Sabadell, banco español y su proyecto PROTEO (Productividad Tecnológica Operativa), el cual remodeló una oficina con el fin de hacerla pasar de un lugar netamente de labores administrativas a ofrecer el mismo espacio pero enfocado mayormente a actividades comerciales, con el fin de potenciar las ventas, permitiendo generar valor a partir de una mayor eficacia administrativa, mayor cobertura funcional y una reducción de los índices de complejidad por uso de plataformas computacionales, siendo ahora más accesibles para los usuarios; todo en base a la integración de la parte administrativa y comercial en un mismo recinto. El trabajo requirió inversiones principalmente en software, hardware y de apoyo a los usuarios, estableciendo el Servicio de Atención a Usuarios en línea y trasladando las labores administrativa a un software. Los principales beneficios para Banc Sabadell fueron la automatización de tareas administrativas, la reducción de costo de tiempo en tareas de oficina, el incremento de la fiabilidad de los datos y, lo más importante, el favorecimiento del cliente en servicios de oficina y de manera virtual. Mejora de la atención a los clientes actuales. Esta dimensión abarca principalmente las actividades de marketing y venta, permitiendo utilizar herramientas TIC para lograr la fidelización de la cartera de 64

clientes, ya que las empresas que se orientan a mejorar continuamente la calidad del servicio invierten en TIC que beneficien su relación con los clientes, ya sea plataformas, sistemas u otros que logren dar solución inmediata al cliente, mediante herramientas de comunicación en tiempo real.

“Cabe resaltar que no exis-

te un indicador que permita cuantificar los efectos de una inversión en TIC, ya que el rendimiento que tienen las herramientas es muy distinto dependiendo de la empresa y de la actividad que se realice

”

Un ejemplo práctico de lo anterior se refleja en la empresa española Mccgraphics , la cual se dedica al marketing y producción gráfica y, que gracias a su proyecto llamado “Aurkinet”, permitió crear una plataforma virtual donde los clientes pueden monitorear el estado de sus pedidos y el registro de lo que llevan facturado por cada cliente. Esto permite facilitar tareas administrativas y, sobre todo, entregar valor al cliente, ya que con esto se ahorra el tiempo que requiere contactar con alguna persona de Mccgraphics para obtener esta misma información, considerando que esta es una empresa que tiene clientes fuera de España. Este proyecto beneficia sobre todo a la relación con los clientes, permitiendo fidelización por el hecho de dar un servicio que hasta esas fechas ninguna otra empresa había implantado. Definición de nuevos mercados y oportunidades de negocio. Esta dimensión abarca principalmente a las empresas cuyo objetivo es la expansión y búsqueda de nuevos mercados y clientes utilizando las herramientas disponibles a través de Internet, principalmente con actividades de marketing y de ventas orientadas a captar nuevos clientes.

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 Un ejemplo práctico es el portal derecho.com de origen español, el cual implementó una serie de servicios en línea que los diferenciaban del resto. En efecto, más allá de realizar asesorías jurídicas, ellos ofrecían, por ejemplo, el acceso gratuito a la legislación española, siendo pioneros en aquel país; además de ofrecer modelos de contratos y de libros jurídicos en línea, para que cualquier persona interesada pudiera acceder a este contenido. El éxito de la organización fue que apuntó a un segmento de mercado sin límite, ya que buscaron captar a cualquier persona que tenga deseos de conocer algún tema específico de legislación española o bien los modelos de contratos para realizar alguna transacción, lo cual es un conocimiento que no todas las personas tienen, siendo el valor de este portal la entrega en tiempo real de una asesoría.

de TIC a la empresa requiere de inversión y, como en toda inversión, se espera una retribución que satisfaga los intereses de la alta gerencia. Por tanto, el gestor del siglo XXI debe considerar el conocimiento de las herramientas TIC disponibles en el mercado como parte de su vida, ya que esto le permitirá tomar mejores decisiones, sobre todo en la adquisición e implementación de estos recursos.

Todas estas dimensiones ayudan a mostrar las áreas principales en las cuales puede generar valor la inclusión de una herramienta TIC. Estas dimensiones no se enfocan necesariamente a un determinado proceso clave de la cadena de valor, sino que son abiertas dado que pueden afectar a una, varias o la totalidad de las actividades principales que ayudan a crear valor.

Asimismo, se ha identificado las principales oportunidades que se generan con las herramientas TIC, a saber: la mejora en la eficiencia interna de la empresa, la mejora de la atención a los clientes y la definición de nuevos mercados. Estas oportunidades potenciales de desarrollo deben ser consideradas constantemente por la alta gerencia, ya que las decisiones en materia de incorporación o desagregación de herramientas TIC en la empresa del siglo XXI son importantes como no habían sido antes, y es que el desarrollo de la tecnología ha enriquecido notoriamente el abanico de posibilidades a nivel empresarial.

Sin embargo, hay una rrelación entre las dimensiones anteriormente citadas y los principales impactos de las TIC´s en las cadenas de valor;, y con el respaldo de los ejemplos prácticos, se puede ver que los elementos del proceso se adaptan a las herramientas TIC disponibles y no al contrario, por lo cual se incorporan de manera más eficaz, ya que primero se deben conocer las funciones, alcances y limitaciones de las herramientas que se quieran implementar y adaptar el proceso a dicha herramienta, permitiendo explotar todo su potencial. Estas tres dimensiones son las que representan las oportunidades de mejora que tienen las empresas del siglo XXI al alcance de la mano y es donde la alta gerencia debe enfocar sus decisiones, ya que, como mencionamos en un principio, la incorporación

Conclusión A lo largo de este artículo se ha visto cómo impactan las herramientas TIC en la cadena de valor, enfocando el análisis en las actividades principales que soportan dicha cadena, las cuales son aquellas que crean valor de manera directa al producto.

A modo de conclusión final, lo más importante a considerar a la hora de tomar decisiones en relación con las TIC es que solo deben incorporarse aquellas herramientas que realmente pueden generar valor a la empresa, manteniendo un enfoque estratégico en relación a los objetivos trazados por la alta gerencia, por lo que la inyección de recursos debe considerar los efectos a corto y largo plazo, como en cualquier otro tipo de inversión. La inversión en herramientas TIC por sí sola no garantiza el éxito, sin embargo si las decisiones que se toman sobre el

INNOVAG

LA GESTIÓN DE LAS TIC Y SU IMPACTO EN LA CADENA DE VALOR / Bravo tema consideran la incorporación de soporte tecnológico solamente en las actividades o procesos estratégicos, es decir donde sea estrictamente necesario para aumentar el valor, las opciones de mejorar los resultados actuales serán más altas, lo que permitirá aumentar la creación de valor para el cliente, lo cual finalmente debe ser el objetivo de toda empresa. Bibliografía • Aguilera, C. A., y Riascos, S. C. (2009). Direccionamiento estratégico apoyado en las TIC. Estudios Gerenciales, 25(111), 127143. Recuperado de: http://www.scielo.org. co/scielo.php?pid=S0123-592320090002000 07&script=sci_arttext&tlng=en • Balado, E.S. (2005). La nueva era del comercio: el comercio electrónico: las TIC al servicio de la gestión empresarial. Ideaspropias Editorial SL., Vigo, España. Recuperado de: https:// books.google.cl/books?hl=es&lr=&id=evLz521ZVmAC&oi=fnd&pg=PA1&dq=%E2%80%A2%09Balado,+E.S.+(2005).+La+nueva+era+del+comercio:+el+comercio+electro%CC%81nico:+las+TIC+al+servicio+de+la+gestio%CC%81n+empresarial.+Ideaspropias+Editorial+SL.+,+&ots=ZGzHl4bWcT&sig=T3m7XC1yHUX2wAgkJ5beHooW1ic#v=onepage&q&f=false

• Gonzálvez-Gallego, N., Soto-Acosta, P., Trigo, A., Molina-Castillo, F. J., y Varajão, J. (2010). El papel de las TIC en el rendimiento de las cadenas de suministro: el caso de las grandes empresas de España y Portugal. Universia Business Review, (28). Recuperado de: http://www.redalyc.org/ html/433/43315581006/ • Huidobro, J. (2007). Informe de investigación académica sobre Tecnologías de información y comunicación para Facultad de Ciencias contables. Universidad Politécnica de Madrid, 2. Recuperado de: http://cmapspublic3.ihmc.us/rid=1H3108YC5-BYQQP-R83/Tecnologias%20de%20Informaci%C3%B3nyComunicacion.pdf • Macau, R. (2004). TIC: ¿PARA QUÉ? (Funciones de las tecnologías de la información y la comunicación en las organizaciones). RUSC. Universities and Knowledge Society Journal, Septiembre-Noviembre, 1-12. Recuperado de: http://www.redalyc.org/ html/780/78011256005/ • Porter, M. (2004). Cadena de valor. México: Editorial CECSA Recuperado de: http:// www.estrategiamagazine.com/descargas/ Cadena%20de%20Valor.pdf

• García-Canal, E., Rialp-Criado, A., y Rialp-Criado, J. (2007). Tecnologías de la información y comunicación (TIC) y crecimiento de la empresa. INFORMACION COMERCIAL ESPANOLA-MONTHLY EDITION-, 838, 125. Recuperado de: https://www.researchgate.net/profile/Rialp_Josep/ publication/28202134_Tecnologias_de_la_informacion_y_comunicacion_TIC_y_crecimiento_de_la_empresa/ links/0fcfd50a4ac830eab0000000/Tecnologias-de-la-informacion-y-comunicacion-TIC-y-crecimiento-de-la-empresa.pdf 66

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

El Gerente Coach en las Organizaciones Guido Humberto Bravo Monteverde

Licenciado en Ciencias Administrativas por la Universidad de Lima, Magister en Administración por la Universidad del Pacífico y Executive Master Coach por Gadex, Madrid. Director de GBM & Asociados SAC, asociado a BDI con presencia en Chile, Argentina y Perú. Docente de la Facultad de Gestión de la Pontificia Universidad Católica del Perú. gbravo@pucp.edu.pe

Resumen El desarrollo personal es una preocupación para muchos, siendo diversos los caminos que se pueden seguir en la búsqueda de dicho desarrollo; el actuar de las personas, es lo más importante en la vida porque es lo visible: lo que se hace es más fuerte e importante que lo que se dice. En este sentido, el coaching en general y la Gerencia-Coach en particular, tienen una oportunidad para contribuir a este mejor desempeño. En el presente artículo se comparan las actuaciones de los gerentes tradicionales con los de un Gerente-Coach, el cual tiene como principal objetivo lograr un mayor compromiso con sus colaboradores para alcanzar resultados superiores. El Gerente-Coach emplea técnicas conversacionales, comprende los procesos que se atraviesan y facilita a que sus colaboradores encuentren las respuestas que cada situación requiere, contribuyendo a que ganen confianza y seguridad en lo que hacen. Palabras clave Coaching, liderazgo, gerente coach, desempeño

l coaching puede verse como un proceso, una metodología o una filosofía de vida que busca la mejora de una persona para que pueda dar lo mejor de sí, aprovechando el potencial que posee y subutiliza o, por otro lado, que desconoce y termina por descubrir en estos procesos. Esto toma relevancia en un mundo como el actual, en donde las organizaciones deben renovarse permanentemente producto de los cambios

constantes que exigen dejar la zona de confort en donde se encuentren, a fin de impulsar modificaciones en todo aspecto. Dado que las personas buscan alcanzar objetivos en las actividades que realicen, sean laborales, deportivas o de otra índole, deben aprovechar las capacidades que poseen y desplegar acciones específicas para lograrlo. En este camino, es posible que surjan inconvenien-

INNOVAG

EL GERENTE COACH EN LAS ORGANIZACIONES / Bravo tes que dificulten conseguir sus propósitos, esto puede ser causado por hechos reales, sin embargo, en muchos casos puede tratarse de aspectos imaginarios. Cualquiera fuese el caso, lo cierto es que el coaching puede ayudarle a descubrir el camino más adecuado tanto en lo que busca como en la manera de lograrlo. Es así como, se habla mucho del coaching y de sus efectos positivos en diferentes campos y disciplinas en donde actúa, lo cual ha permitido aplicarlo al tomar decisiones importantes, al planificar o incluso en aspectos cotidianos; el coaching se lleva a cabo en el deporte, en la carrera profesional y en la vida misma; a nivel de organizaciones, se da el coaching ejecutivo, de equipos y de negocios. Todos encaminados a un mismo fin: ser mejores en lo que se hace. El Coaching y las personas Es importante mencionar que cuando una persona hace algo, despliega energía y la mejor manera de generarla es haciendo lo que a uno le apasiona. Como indica Meidaner (2002), lo importante es la energía de cada uno; sin embargo, se deben alejar las cosas que hacen que la energía se desperdicie o se consuma sin sentido, para enfocarse en las cosas que la proporcionan. Dolan (2014) narra una metáfora sobre si una persona usa un zapato de una talla que no es la

suya. Tanto si le queda grande o chico tendrá problemas; sin embargo, de no encontrar los de su talla tendrá que ir de tienda en tienda buscando los que le queden bien; al lograrlo caminará mejor que con cualquiera de los anteriores, por tanto, se sentirá mejor. Con aspectos ligados a nuestro desarrollo pasan cosas similares, es posible que no nos sintamos cómodos con lo que hacemos, debiendo buscar algo que sea de nuestra “talla” para “caminar” mejor por la vida. Como nada puede ser eterno, el zapato comprado será adecuado por un tiempo, luego habrá que buscar otro; de igual manera, lo que una persona busca puede requerir nuevos rumbos y nuevos cambios en el futuro, debiendo buscar adecuarse a la nueva realidad en cada oportunidad. El coaching contribuye a que las personas se enfoquen en lo que buscan lograr, se sientan mejor con lo que hacen y le encuentren mayor sentido al hacerlo. El Coaching y las organizaciones En el contexto de las organizaciones se toman los servicios de consultoras y Coaches profesionales con la finalidad de mejorar la gestión de personas y equipos, buscando mejorar el desempeño y los resultados; sin embargo, es claro que el desarrollo del personal es responsabilidad de sus directivos y los temas que se tratan

Valores Normas Creencias

Actitudes Conductas

Experiencia

Fuente: tomado de Dolan, S. (2014).

INNOVAG

Resultados

INNOVAG / Número 3 en las sesiones de coaching tienen mucho que ver con aspectos ligados a este desarrollo. Es aquí donde aparece el rol del Gerente-Coach como principal protagonista para lograr un desarrollo beneficioso para sus colaboradores, la organización y todos los que interactúan con ella, a través de una mejor gestión y aprovechamiento de los talentos. Como indica Dolan (2016, p. 492( “el coach plantea preguntas y desafía al profesional a aprender a través de sus destrezas innatas”. En este sentido, mucho tiene que ver la influencia de las creencias, los valores y las experiencias en los resultados que se obtienen.

“El coaching contribuye a

que las personas se enfoquen en lo que buscan lograr, se sientan mejor con lo que hacen y le encuentren mayor sentido al hacerlo

”

Veamos algunas diferencias entre las organizaciones que tuvieron éxito el siglo pasado y las que se espera lo tengan en el futuro; las antiguas eran rígidas con estructuras y jerarquías sólidas, con reglamentos y horarios establecidos por igual para todos. A futuro, se requieren organizaciones ágiles y, por ello, las personas que laboran en ellas cada vez requieren mayor autonomía de alguna manera interconectada, pero sin líneas rígidas basadas en reglamentos. Antes se aplicaba premios y castigos como mecanismos de “motivación” cuando en realidad el premio y el castigo son modificadores del comportamiento. Sin embargo, el verdadero motivador es interno, por ello, ahora se requiere cada vez más del compromiso. Antes las organizaciones enfatizaban en los mecanismos de supervisión y control en las tareas, algo impensado en el mundo actual en el que se debe lograr la autodisciplina y responsabilidad para que cada uno esté en condiciones de actuar por convicción y no por obligación.

Actualmente, esta comparación permite observar como inadecuada la práctica antigua de que los colaboradores se enfoquen en hacer lo que sus jefes quieren, incluso siendo muchas veces perjudicial para la organización. A todas luces se ve el error común de asumir que el jefe está en condiciones de establecer lo que es mejor para la organización, siendo el colaborador incapaz de determinarlo. Todos los colaboradores, a todo nivel, deben estar en condiciones de aportar para lograr los objetivos buscados, respetando siempre la visión, valores y misión de la institución, así como actuando éticamente y sin causar ningún perjuicio al entorno, directo e indirecto. Veamos algunos ejemplos con clientes. En un proceso de coaching, un Gerente Comercial quería establecer mecanismos de control a los vendedores que tenía la empresa a nivel nacional. Para ello, estableció un programa de reportes que debían ser completados todos los meses para “asegurarse” que estén trabajando. Una vez que detectó que un vendedor colocó información falsa en uno de los reportes, entró en pánico, perdió el control de sí mismo y comenzó a dudar de todos los integrantes del equipo. Pensó en colocar a una persona que lo supervise directa y jerárquicamente, sin embargo, no estaba presupuestado ese cargo; por ello, se le preguntó si estaría tranquilo si se consiguiera a alguien que lo supervise sin costo alguno, lo cual le pareció una posible pero lejana solución; cuando se le insistió que, de si poder hacerse, esa sería una solución; afirmó que sí, pero luego se le preguntó por el riesgo de que hicieran amistad y dejaran las responsabilidades laborales por irse juntos a divertirse, con lo cual su preocupación retornó. Luego de unos segundos de silencio, se le preguntó si estaría satisfecho con que una persona los supervise a ambos. Su rostro era desconcertante, su problema existía sólo en su mente y hubo que trabajar en ello. Si bien esta costumbre del Gerente pertenece al pasado, no deja de ser frecuente en muchas organizaciones que parten de la premisa de que se debe desconfiar de las personas. Lo cierto es que, con o sin control, una persona

INNOVAG

EL GERENTE COACH EN LAS ORGANIZACIONES / Bravo que hace malas prácticas lo seguirá haciendo, pero si se confía será descubierta más pronto de lo pensado. Por otro lado, desconfiar de personas que no han hecho nada para merecerlo es una muy mala práctica que daña la moral de toda institución. En otro proceso, un cliente no permitía que su personal tome decisiones, todo tenían que consultarlo con él, llegando incluso a llamar la atención a quienes actuaban en beneficio de algún cliente (sin afectar las normas), evitando que tuviera que regresar o esperar tiempo de manera innecesaria. Esta inseguridad del ejecutivo lo llevaba a desconfiar de su personal de manera irracional.

obtener un premio individual? Estos sistemas son perversos porque llevan a disminuir la verdadera productividad del equipo al generar conflictos que no son vistos con facilidad, producto de estar más enfocados en los resultados que se obtienen que en el nivel de relación, compromiso y confianza que se debe mantener en todo equipo. Cuando los resultados alcanzados son positivos, puede existir la apariencia de que se está pasando un buen momento, creer que los escenarios son los adecuados y mantener las costumbres, pudiendo causar con ello una real miopía que con el tiempo podría terminar erosionando a largo plazo a cualquier grupo humano.

“Un Gerente-Coach em-

Como indica Dolan (2016), la inseguridad es un obstáculo difícil de superar por algunos directivos, con lo cual contar con personal preparado y autónomo se torna difícil, asimismo, indica que si los temores continúan y no se delega, la empresa máximo tendrá una dimensión personal impedida de seguir su desarrollo. En estos dos casos, ¿no se trataba de personas preparadas para ocupar los cargos gerenciales? Sin duda, no se trata de falta de conocimientos o experiencia, estaban aptas para ocupar los cargos, lo que les faltaba era encontrar una salida adecuada a sus preocupaciones a través de mecanismos válidos que se deben descubrir para poder ejecutar algo más relacionado con las actitudes.

pieza la transformación consigo mismo, buscando mejorar para lograr que su equipo y organización también lo hagan

”

Perspectivas del Gerente Coach

Con procesos de coaching, ambos gerentes mejoraron la relación con sus colaboradores, lo cual es bueno, sin embargo, todavía se puede lograr mayores cosas con el desarrollo de la Gerencia-Coach.

Según Wolk (2009), los hechos que ocurren son únicos, pero nuestras interpretaciones son diversas, es decir, tanto lo bueno como lo malo que vemos contienen la subjetividad de nuestra observación, por ello es que creemos haber observado la verdad, pero ésta puede ser otra en realidad. Los casos mencionados anteriormente, pueden parecernos inadecuados, sin embargo para aquellos gerentes lo que hacían era lo correcto, no consideraban que estaban haciendo algo erróneo.

Otro de los errores que se presenta en muchas organizaciones es el de hacer premiaciones individuales en una época donde se requieren equipos más sólidos. Esto origina una competencia interna que desgasta y elimina energía que podría ser empleada de manera positiva a través de la colaboración. ¿Cómo se puede lograr un verdadero trabajo en equipo si se hace competir internamente a cambio de

Hoy en día, las organizaciones tienen la oportunidad y necesidad de contar con Gerentes-Coach. La finalidad de un Gerente-Coach es lograr un mayor compromiso con su gente para alcanzar resultados superiores. Un Gerente-Coach empieza la transformación consigo mismo, buscando mejorar para lograr que su equipo y organización también lo hagan. Contar con personal más libre y responsable

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 no requiere de órdenes, requiere de comprensión, sintonía e involucramiento, aspectos que el Gerente-Coach enfoca en su día a día, dado que sabe escuchar a sus colaboradores. Como indica Echeverría (2012), el escuchar le da sentido a lo que vamos a hablar, a lo que vamos a decir, por tanto sólo tendrá sentido lo que le digamos a nuestra gente si primero la escuchamos. Los ejemplos que hemos mencionado tienen como característica inicial a Gerentes sin la capacidad de escuchar a sus colaboradores, tanto cuando les daban indicaciones como cuando les solicitaban alguna autorización, anulando con ello toda iniciativa y actitud proactiva.

“El Gerente-Coach no le

hace coaching a su personal, sino que emplea técnicas conversacionales del coaching, comprendiendo los procesos que se atraviesan, ayudando a sus colaboradores a encontrar las respuestas que la situación amerita y en esencia, empoderando a su gente para que tome decisiones con libertad, seguridad y responsabilidad

”

Saber escuchar no es una tarea sencilla, implica tener la intención de comprender lo que la otra parte nos quiere comunicar, enfocando todos nuestros sentidos en captar el mensaje. Cuando un Gerente da instrucciones a sus colaboradores, pueden existir dudas o inquietudes las cuales se debe fomentar que sean expuestas para que estas sean absueltas; sin embargo, en muchos casos en vez de escuchar, interrumpimos o vamos pensando en nuestra respuesta cuando nos toque el turno de hablar. Casos terribles son los de Gerentes que dicen: “no preguntes nada y anda a hacer lo que te he dicho”.

El Gerente-Coach no le hace coaching a su personal, sino que emplea técnicas conversacionales del coaching, comprendiendo los procesos que se atraviesan, ayudando a sus colaboradores a encontrar las respuestas que la situación amerita y en esencia, empoderando a su gente para que tome decisiones con libertad, seguridad y responsabilidad. El Gerente-Coach debe aprovechar todo lo que hasta el momento no ha logrado de sus colaboradores; por lo general las personas pueden dar más de lo acostumbrado y el Gerente-Coach tiene mayores oportunidades de conseguirlo. Como indican Lértora y Bravo (2014), una persona puede reciclarse en cualquier momento dado que las capacidades físicas, mentales y emocionales están presentes en todas las personas sin importar la edad o antigüedad en la organización, pues más importan la actitud y la voluntad. Una distinción adicional entre el Gerente tradicional y el Gerente-Coach está dado en los procesos de evaluación de desempeño que se realizan. En las organizaciones tradicionales es común encontrar procesos de evaluación de un solo evento anual, con lo cual, se pierde el sentido de oportunidad; los Gerentes-Coach aprovechan los procesos de feedback en tiempo real, en el mismo momento en que ocurren las cosas y todo está más fresco. La evaluación anual tiende a ser escasa porque no considera todo lo acontecido, terminando en un resumen anual incompleto y rutinario, además de tardío, producto de hacerse en un momento donde los hechos no se pueden evaluar en detalle. El Valor de la Confianza Un punto bastante comentado, pero que merece una ampliación por ser considerado el principal factor dentro de cualquier proceso de coaching y que, por tanto, todo Gerente-Coach debe tener presente en todo momento: la confianza. Como indica Covey (2011), existen unos impuestos a la confianza cuando esta no se encuentra presente en las organizaciones, entre

INNOVAG

EL GERENTE COACH EN LAS ORGANIZACIONES / Bravo los cuales tenemos los siguientes: aparecen las redundancias, pues se realizan trabajos dobles; se incrementa la burocracia dando demasiado énfasis a las normas y las políticas a fin de mantener el poder; la organización se desconecta de sus objetivos estratégicos, pues se privilegian las áreas sobre la organización; los colaboradores buscan mantener sus empleos evitando posibles llamadas de atención de los jefes en vez de actuar con mayor libertad y criterio; se incrementa la rotación del personal, minando la imagen de la organización frente a sus stakeholders y en el mercado en general; y se fomenta un contexto para la aparición de fraudes o acciones deshonestas hacia la organización. Por el contrario, se incrementan los dividendos cuando la confianza se encuentra presente en las organizaciones: aumenta el valor para los accionistas y para los clientes; aumenta las ventas y beneficios; se fomenta una cultura organizacional innovadora; aumenta el nivel de colaboración y el trabajo en equipo; mejora la ejecución de estrategias; y aumenta la lealtad de colaboradores, clientes, proveedores, intermediarios, etc. La confianza tiene varios niveles los cuales el Gerente debe ir desarrollando de a pocos con paciencia, sin perder la brújula del camino que ha emprendido cuando ha decidido iniciar su formación como Gerente-Coach. El primer nivel es la confianza en sí misma, por ello, indicábamos líneas arriba, que los procesos para ser un Gerente-Coach empiezan con uno mismo, lo que implica ser íntegros y actuar de acuerdo a lo que se pregona. Si este paso no se logra, será mejor no continuar, porque no se logrará nada. Por tanto, en primer lugar, se requiere conseguir liderazgo personal.

impedirá ganar confianza o destruirá la confianza ganada. En segundo lugar, se requiere conseguir liderazgo de equipo. Cuando se busca vincular de manera permanente ciertas competencias en los colaboradores, se debe lograr un nivel de confianza institucional, de lo contrario se perderá el foco de lo que se pretende lograr. Finalmente, se requiere conseguir liderazgo organizacional. No hay que olvidar que cuando se tiene colaboradores a cargo, la responsabilidad es muy grande, porque se les debe cuidar y ello se plasma en sacar lo mejor de cada uno sin limitaciones. El Gerente-Coach valora y aprecia a su gente, haciendo todo lo que pueda por ayudarlos en su desarrollo. Bibliografía • Covey, S. (2011). El Factor Confianza. Editorial Paidós. Buenos Aires, Argentina • Dolan, S. (2014). Coaching por Valores. LID Editorial Empresarial. España • Dolan, S. (2016). Liderazgo, Dirección y Coaching por Valores. Editorial Círculo Rojo. España • Echeverría, R. (2012). Ontología del Lenguaje. Ediciones Gránica. Argentina • Lértora y Bravo (2014). El Servicio que nos merecemos. Aguilar. Lima, Perú • Miedaner, T. (2002). Coaching para el Éxito. Ediciones URANO. España • Wolk, L. (2009). Coaching: el arte de soplar brasas. Gran Aldea Editores. Buenos Aires.

El siguiente nivel se basa en lograr la confianza en las relaciones personales, familiares, profesionales, comerciales y organizacionales; esto se consigue cuando las personas con las que uno se relaciona comprueban la integridad personal. Cualquier acto en sentido contrario 72

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

Un modelo pragmático de crecimiento en ventas Jorge Humberto Céspedes Flores

MBA por Thunderbird School of Global Management. Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad del Pacífico. Diplomado en Marketing por ESAN. Gerente de Ventas de Honeywell | Seguridad Industrial para Perú & Bolivia. Docente de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú. jcespedesf@pucp.edu.pe

Resumen Para crecer en ventas es necesario emplear un modelo de gestión. En este sentido, el presente artículo describe un modelo pragmático de crecimiento en ventas basado en la combinación de dos opciones de crecimiento (orgánico e inorgánico) y los dos clásicos canales de distribución (directos e indirectos). La correcta ejecución de un modelo que combine estas cuatro variables en paralelo, o de manera independiente en función a la necesidad de los negocios, determinará un sostenido crecimiento, siempre y cuando se cuente con las competencias comerciales y organizacionales apropiadas. Palabras clave Crecimiento orgánico, crecimiento inorgánico, canal directo, canal indirecto, ventas

uizá la más grande de las ambiciones de todos los ejecutivos o empresarios en el ámbito global sea hacer crecer los negocios que lideran. Ejecutivos de grandes corporaciones miden sus resultados por la primera línea del Estado de Ganancias y Pérdidas en sus revisiones anuales de negocio. Emprendedores y empresarios miden cuánto van logrando a lo largo del tiempo por el porcentaje en que crece su volumen de ventas año tras año. Para responder a ese desafío, la más prestigiosa de las empresas de consultoría en estrategia en el mundo, McKinsey & Co., realizó en los últimos años un estudio que reveló lo siguiente:

“las empresas más exitosas en su proceso de crecimiento en ventas se enfocan en cinco actividades: Primero, encuentran crecimiento antes y allí donde sus competidores aún no lo han encontrado; segundo, venden de la manera en que sus clientes quieren comprar; tercero, afinan sus motores de ventas, especialmente invirtiendo en operaciones de ventas, pre-ventas, y potenciando sus estrategias de marketing con tecnología; cuarto, se enfocan en su gente ya sea entrenándola o impulsando su crecimiento a través de sistemas de coaching; y quinto, conducen el proceso de crecimiento tanto bajo el liderazgo gerencial como invirtiendo y ganando el compromiso de las bases de la organización

INNOVAG

UN MODELO PRAGMÁTICO DE CRECIMIENTO EN VENTAS/ Céspedes para construir su visión de cambio hacia el crecimiento” (McKinsey & Company, 2016, Citado en en Baumgartner et al, 2016, p. 1-2). Expuesto lo anterior, ¿de qué manera podemos ejecutar un plan de acción que nos dirija por la senda del crecimiento en ventas de una manera pragmática? El presente artículo desarrollará cuatro formas de crecer en ventas, cuatro formas que pueden implementarse de manera independiente dentro de una empresa o de manera conjunta, generando en este último caso, un motor de crecimiento continuo a lo largo de los años. Opciones de crecimiento empresarial Antes de proceder a explicar las bases de este modelo en ventas, es necesario definir los dos clásicos caminos de crecimiento de las empresas. Al mismo tiempo los analizaremos de manera gráfica: a)Crecimiento orgánico: es el crecimiento que una compañía puede adquirir al incrementar sus resultados y mejorando sus ventas interna-

mente. Este tipo de crecimiento, demuestra el verdadero potencial de una empresa. Se demuestra a través de los esfuerzos que realizan sus gerentes para crear valor internamente empleando mejor sus activos físicos o los intangibles (Investopedia, s.f.-a). b)Crecimiento inorgánico: ocurre como resultado de fusiones o adquisiciones de empresas en oposición al que se produce por la propia actividad de la empresa. Las compañías que escogen crecer de manera inorgánica pueden ganar acceso a nuevos mercados y esta manera es vista como la forma más rápida de crecer en comparación con el crecimiento orgánico (Investopedia, s.f.-b). La figura 1 muestra cómo una organización pasa de un volumen de venta de $100 millones a $146 millones a través de una combinación de crecimiento orgánico e inorgánico (Figura 1) En el ámbito de las ventas, el crecimiento orgánico se suele generar por medio del manejo de las cuentas clave actuales conocido en inglés como Key Account Management, pero en general, como se ha discutido previamente, a través del

Figura 1: Medios y opciones de crecimiento empresarial

Business Development

$28M

$18M

Key Account Management

$100M

Crecimiento Orgánico

Fuente: Elaboración propia.

INNOVAG

Crecimiento Orgánico

$146M

INNOVAG / Número 3 manejo de todos los planes de crecimiento que se tengan “dentro” de la compañía, es decir, con los recursos de los que se puede hacer uso actualmente. En oposición a ello, en el ámbito de las ventas, el crecimiento inorgánico se genera por medio del desarrollo de nuevos negocios, lo que es conocido en inglés como Business Development. Usualmente, los nuevos negocios en ventas son resultado de incorporar nuevas cuentas a la base de clientes actuales, o simplemente, son resultado de haber adquirido una nueva empresa o portafolio de productos. Esos nuevos volúmenes de ventas se sumarán a la primera línea del Estado de Resultados.

más genéricos de canales de venta: directos e indirectos. En este punto cabe señalar que los canales directos son usualmente las ventas generadas a aquellos clientes a los que se les vende directamente, como por ejemplo, una fábrica de autos (OEM) para una empresa de neumáticos Michelin en un entorno B2B, o un cliente en una tienda de una cadena de retail como las exclusivas iShops para la venta de equipos Apple en un entorno B2C. Un canal indirecto es aquel que usarían Michelin o Apple para vender sus productos sin hacerlo de manera directa, como por ejemplo, a través de distribuidores o mayoristas, usualmente empresas familiares en mercados latinoamericanos.

Modelo pragmático de crecimiento en ventas

En el modelo de crecimiento en ventas aquí expuesto, se observa que en el cuadrante superior izquierdo se concentran aquellas acciones de crecimiento orgánico con canales directos. Esta es la forma más elemental de crecer y quizá la más ardua en mercados consolidados o maduros. En este cuadrante se encuentran acciones como la venta cruzada (cross-selling) o venta hacia arriba (up-selling) en las cuentas actuales. Digamos que una empresa como la cadena de hoteles Marriott desea crecer en su volumen de ventas con sus cuentas corporativas (B2B) actuales. Podría realizar acciones comerciales para vender no solo una limitada

Habiendo concluido este análisis introductorio, procederé a describir un modelo pragmático de crecimiento en ventas, lo que constituye el centro de este artículo. Este se puede llevar a cabo en diferentes entornos empresariales, como es el caso de los mercados B2C y B2B. En la figura 2, se establecen en el eje vertical los dos tipos genéricos de crecimiento en ventas: orgánico e inorgánico. Mientras que en el eje horizontal se establecen los dos tipos

Canales Directos

Canales Indirectos

Crecimiento Orgánico

Up-Selling & Cross Selling con Cuentas Directas (i.e. Proyectos de Valor para Fabricantes o Planes Comerciales desarrollados con Equipo de Marketing)

Up-Selling & Cross Selling con Distribuidores / Representantes Actuales (i.e. Introducción Nuevos Productos o Nuevo Sistema de venta)

Crecimiento Inorgánico

Figura 2: Opciones de crecimiento a través de canales directos e indirectos

Nuevas Introducciones (i.e. Nuevas Cuentas Directas como cuentas B2G, Nuevos Canales Directos como canales C2C o nuevas marcas para nuevos mercados)

Nuevos y/o Diferentes Representantes de la MArca (i.e. Distribuidores Especializados o Agentes Comerciales)

Fuente: Elaboración propia.

INNOVAG

UN MODELO PRAGMÁTICO DE CRECIMIENTO EN VENTAS/ Céspedes parte de sus servicios a sus clientes platino, gold y silver, sino toda la gama de servicios con las que cuenta (cross-selling). Alternativamente, podría motivar la compra de servicios de más alto valor, usualmente, los más caros (up-selling). Esto lo puede hacer viable el equipo de ventas a través de proyectos de valor desarrollados en conjunto con el área de marketing.

“

Ha de estarse sólidamente preparado para ejecutar el crecimiento. Por ello, es necesario tener las competencias técnicas, es decir, el conocimiento comercial para hacerlo, así como las competencias empresariales dentro de nuestra compañía

”

En el cuadrante superior de la derecha se encuentran las actividades de crecimiento orgánico con canales indirectos. Por ejemplo, en el mercado de viajes por avión, todas las líneas aéreas son representativas de este tipo de crecimiento desde hace varios años atrás. Una marca como Trivago se ha convertido en un referente dentro de la industria pues es un motor de búsqueda muy efectivo que ha ayudado a incrementar la facturación de todas las empresas aéreas de manera indirecta, tomando ventaja del factor tiempo, un recurso que tiene mucho valor para los viajeros. Ellos están dispuestos a pagar una tarifa a través de Trivago puesto que esta web o aplicación les facilita la búsqueda de todos los pasajes de avión disponibles en todas las líneas aéreas, a sabiendas de que el valor de la compra de pasajes de manera directa en la web de estas empresas puede ser aún menor. De cualquier forma, los canales indirectos de ventas, cuando son correctamente utilizados, son fuentes de crecimiento comercial muy valiosos. Todas las empresas aéreas que están en Trivago ganan más volumen de ventas solo por estar ahí. 76

En el cuadrante inferior izquierdo se concentran las acciones comerciales de crecimiento inorgánico a través de canales directos. Aquí se puede usar como ejemplo una de las más inteligentes movidas comerciales del líder global Samsonite para impulsar su crecimiento en mercados emergentes como los de Latinoamérica. Samsonite compró en el año 2007 la marca de maletas y bolsos Saxoline (Bustamante, 2007), una marca de precios bajos que se le asemejaba, la marca que inspiró al chileno Roberto Guzmán Martínez a desarrollar un producto similar pero de menor precio. Al adquirir esta marca, Samsonite, originalmente creada en Denver, Colorado (Estados Unidos), puede seguir creciendo en ventas en aquellos mercados donde su estrategia de precios altos no es tan efectiva, dadas las limitaciones propias del consumidor latino cuya economía no es aún la de los países desarrollados. Pensando en el largo plazo, Samsonite podrá vender su marca central en Latinoamérica en mayores volúmenes, ya que Saxoline habrá abierto paso estratégicamente a este mercado a lo largo de los años. Finalmente, en el cuadrante inferior derecho se encuentran las acciones comerciales más retadoras: el crecimiento inorgánico a través de canales indirectos. Cuando General Electric redefinió el futuro de la comercialización de máquinas en todas sus industrias a través del recientemente conocido Industrial Internet of Things (o IIoT por sus siglas en Inglés), se vio obligada a comercializar a través de canales indirectos un negocio nuevo y que viene desarrollando desde el año 2015 en que creó su división GE Digital. En los próximos 5 años se ha propuesto multiplicar por 10 su volumen de facturación actual de servicios digitales. Pero al ser tradicionalmente una empresa de activos fijos como locomotoras, turbinas para aviones, equipamiento médico o maquinaria para extracción de petróleo en alta mar, no cuenta con las capacidades necesarias para comercializar la afluencia de datos que se recolectan a través de sensores colocados en toda su base instalada de maquinaria esparcida por el mundo. Por ello, tuvo que crear lo que GE denomina un Ecosistema Digital, adquiriendo empresas especializadas para vender un nuevo concepto,

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 su software Predix (General Electric, s.f.). Este software que ayuda a generar eficiencias en la utilización de máquinas GE, administra de manera digital los equipos de todas sus unidades de negocio, lo cual significará un volumen de facturación gigante en las próximas décadas. De modo que crecer de manera inorgánica con productos o servicios innovadores a veces implica delegar su comercialización a expertos de canales indirectos que conocen mucho mejor cómo entregar nuestras soluciones al mercado, como lo viene haciendo GE Digital. Conclusiones Crecer en ventas es un permanente reto para todos los ejecutivos o empresarios del mundo y es el vehículo de sostenibilidad de todas las compañías. De ahí su vital importancia. Pero no se crea que crecer en ventas pasa por tan solo aplicar un modelo pragmático como el aquí descrito. Ha de estarse sólidamente preparado para ejecutar el crecimiento. Por ello, es necesario tener las competencias técnicas, es decir, el conocimiento comercial para hacerlo, así como las competencias empresariales dentro de nuestra compañía. En buenas cuentas, como dirían Larry Bossidy y Ram Charam (2002), la ejecución lo es todo. Por ejemplo, empresas de consultoría como McKinsey & Co. realizan esfuerzos muy grandes para poner en práctica las estrategias de crecimiento que desarrollan para sus clientes. Por ello, y debido a que ha sido exigida por sus clientes, McKinsey ha creado una división denominada “Implementation” orientada a entrenar y guiar a los gerentes de sus empresas-clientes en las formas de crecer en ventas a través del trabajo realizado por coaches con mucha experiencia en diversas industrias. Luego, muchos de estos se convierten en lo que se ha dado en denominar Chief Change Officers de grandes organizaciones. Se trata de “gerentes apropiados para crear cambios en los negocios y que son responsables de ejecutar los más grandes, más complejos, y más estratégicamente críticos cambios en los negocios” (Bolton, 2015), como es el caso del crecimiento en ventas.

No se crea que para crecer en ventas se pueden realizar apuestas sobre la base de este modelo descrito líneas arriba. Los profesionales en ventas estamos obligados a que estas apuestas sean bien pensadas y las acciones para lograr los objetivos de crecimiento deben ejecutarse de la manera más cuidadosa e inteligente posible. No olvidemos, finalmente, que frente a toda acción existe una reacción, y la más común de todas ellas de cara a un plan de crecimiento en ventas es la reacción de nuestra competencia. Si no somos los líderes del mercado, corremos el riesgo de que nuestras acciones de crecimiento se vean contrarrestadas por una respuesta agresiva del líder de la industria, y en última cuenta, nuestro plan orgánico o inorgánico de crecimiento en ventas a través de canales directos o indirectos puede que no funcione si no contamos con el personal competente y los recursos apropiados para liderarlo. Bibliografía • Baumgartner,T., Hatami, H., Valdivieso de Uster, M. & Benioff, M.(2016)., , , . Sales Growth: Five Proven Strategies from the World’s Sales Leaders, 2nd Edition. McKinsey&Compaany. • Investopedia. (s. f.). What is organic growth?. Recuperado de http://www.investopedia.com/terms/o/organicgrowth.asp • Investopedia. (s. f. ). What is inorganic growth?. Recuperado de http://www.investopedia.com/terms/i/inorganicgrowth.asp • Bustamante, D. (2007). “Saxoline es comprada por líder mundial del rubro” recuperado de http://www.economiaynegocios.cl/noticias/ noticias.asp?id=28004 • General Electric. (s. f. ). Software “Predix” . Recuperado de https://www.ge.com/digital/ predix • Bolton, M. (2015). COO is dead. Long life to Chief Change Officer... Recuperado de https:// www.linkedin.com/pulse/coo-dead-long-livechief-change-officer-mark-bolton

INNOVAG

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS DEL ESTADO VENEZOLANO/ Galué, Meleán

Proceso de distribución de alimentos del Estado venezolano1 Melisa Andreina Galué Sandreaa

Licenciada en Administración. Estudiante de la Maestría en Gerencia de Empresas Mención: Operaciones en la División de Estudios para Graduados de la FCES-LUZ. andreina_galue@hotmail.com

Rosana Alejandra Meleán Romero

Resumen La falta de producción y distribución de alimentos en Venezuela, trae consigo escasez y desabastecimiento en productos alimenticios de primera necesidad. Regulaciones en los precios, control en los productos a comprar y las excesivas colas han afectado el acceso y disponibilidad de estos por parte de la población. Ante esta realidad, el gobierno venezolano ha definido políticas, estrategias y programas para garantizar el acceso a productos alimentarios, para lo cual ha desarrollado desde el año 2000, programas alimenticios para solventar la situación antes descrita. En consecuencia, el propósito de este trabajo de investigación consiste en caracterizar el proceso de distribución de alimentos del Estado Venezolano durante el periodo 2000-2017. La metodología utilizada es tipo descriptiva-analítica, bajo un enfoque documental y de orden cualitativo. Se revisan documentos especializados, identificando elementos teóricos relevantes asociados con el proceso de distribución. Las cuantiosas inversiones realizadas en este sector, no han redundado en beneficios perdurables, bienestar social y una mayor y mejor calidad de vida de la población. La arquitectura del proceso de distribución, definió en sus inicios (al nacer la Red Mercal) elementos, actores y estrategias claramente definidas, los cuales se fueron reestructurando con el pasar de los años. Hoy se asume un sistema de distribución casa por casa, con nuevos actores y nuevas estrategias, pero sin la garantía de un aprovisionamiento nacional de productos alimenticios con una frecuencia que respalde de manera continuada el desarrollo del proceso de distribución de alimentos asumido por el gobierno nacional. Palabras clave Proceso de distribución, red de distribución, estrategias de distribución, actores del proceso de distribución, sector agroalimentario. 78

INNOVAG

INNOVAG / Número 3

a Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) (2015) plantea que para lograr la seguridad alimentaria de las naciones se requiere “fomentar el suministro suficiente de alimentos, garantizar la estabilidad, oportunidad en el suministro de alimentos durante todo el año, así como su acceso físico y económico”. De esta manera, toda persona, todo hogar, en especial los de menores recursos deberán tener acceso seguro a los alimentos requeridos para que puedan llevar una calidad de vida saludable y socialmente útil. De igual forma, estos planteamientos son considerados en el Artículo Nro. 305 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, donde se establece la agricultura sustentable como base estratégica del desarrollo rural integral, y también como garantía de seguridad alimentaria de la población. Teniendo el Estado la responsabilidad de dictar medidas de orden financiero, comercial, transferencia tecnológica, tenencia de la tierra, infraestructura, capacitación de mano de obra y otras que fueran necesarias para alcanzar niveles estratégicos de autoabastecimiento. A pesar de todas estas medidas, se han presentado inconvenientes asociados con la accesibilidad de alimentos de primera necesidad, ello como consecuencia del evidente problema de producción y distribución de los productos alimenticios, al no disponerse en los hogares venezolanos de manera oportuna y en las cantidades suficientes. Ante tal realidad, el gobierno ha definido políticas, estrategias y programas para garantizar el acceso a los productos alimenticios de manera oportuna. Entre los programas con mayor dinamismo en el sector alimenticio, se encuentra el extinto programa MERCAL, lanzado en el año 2003 con gran aceptación por parte de la población venezolana, y destinado a la distribución de alimentos. Sin embargo, actualmente se evidencia lo desolado y deplorado de sus instalaciones, aunado a la inoperatividad de las mismas. Un caso semejante sucedió con la creación de la Productora Venezolana de Alimentos (PDVAL), cuyo objetivo fue el fortalecimiento de la

producción de productos alimenticios, pero al igual que el programa Mercal, se encuentra sin realizar labores productivas en aras de abastecer el mercado venezolano.

“Se han presentado incon-

venientes asociados con la accesibilidad de alimentos de primera necesidad, ello como consecuencia del evidente problema de producción y distribución de los productos alimenticios, al no disponerse en los hogares venezolanos de manera oportuna y en las cantidades suficientes

”

El evidente estado actual de estos programas conllevó a la reestructuración de los mismos y a la definición de nuevas políticas en materia alimenticia; enfatizando, ya no, la producción de alimentos, sino la accesibilidad de ellos por parte de la población venezolana. Es así como se emite un nuevo programa para poder abastecer de alimentos a la población. Dicho programa, es gestionado por los denominados Comité Locales de Abastecimiento y Producción (CLAP), quienes se encuentran insertos en el Sistema Popular de Distribución de Alimentos (SPDA). En función de todo lo anterior, se plantea como objetivo en esta investigación caracterizar el proceso de distribución de alimentos del Estado Venezolano durante el periodo 2000-2017. La 1

Este artículo es resultado de reflexiones obtenidas en el marco del

desarrollo del proyecto de investigación inserto en el área estratégica del estado venezolano: Soberanía y Seguridad Alimentaria, titulado: Costos de producción en la ganadería bovina doble propósito, Estado Zulia – Venezuela, adscrito al Centro de Estudios de la Empresa (CEE), Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FCES), Universidad del Zulia (LUZ) y registrado ante el Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico (CONDES) de LUZ.

INNOVAG

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS DEL ESTADO VENEZOLANO/ Galué, Meleán metodología utilizada es de tipo descriptivaanalítica, bajo un enfoque documental y de orden cualitativo, donde se revisarán documentos especializados, identificando elementos teóricos relevantes asociados con el proceso de distribución. Cada uno de estos aspectos, serán analizados considerando la realidad presente en el sector alimentario venezolano, resaltando las características del proceso de distribución, sus elementos, los actores que forman parte del mismo y las estrategias asumidas para hacer llegar los productos alimenticios a la población venezolana. Proceso de distribución El transporte de mercancía es un proceso de extrema importancia dentro del mundo de la distribución. En ella, se presentan actividades en la que se movilizan materias primas, productos en proceso y productos terminados desde su lugar de origen hasta el sitio donde son requeridos; ello, junto con los condicionamientos de seguridad, rapidez y costo. El proceso de transporte dentro de la cadena logística tiene un ámbito de acción que incluye procesos de administración, de órdenes de cargas, procesos de almacén y de transporte en sí mismo. La provisión de este último incluye la programación de los despachos, el ruteo de camiones o el seguimiento y control del proceso de transporte, entre otros. Al respecto, Carranza (2005) señala que el medio físico (aéreo, acuático o terrestre) en el cual se desplazará la carga, incidirá notoriamente en el tipo de vehículo o medio de transporte a utilizar. En este sentido, el autor se refiere a la importancia de considerar actividades como: a) la planificación de la red de transporte de materias primas y productos terminados; b) la política de transporte y transportista; c) la tarificación de transporte y d) Coordinación de los distintos medios de transporte. De acuerdo con Cartero (2017), las organizaciones tienen que tomar una serie de decisiones estratégicas en relación a los canales de distribución, los cuales son empleados por las empresas para realizar sus ventas. Estos canales los constituyen un grupo de interme80

diarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. Algunos aspectos considerados son los siguientes: 1) Diseño de canales: Utilizar canales más cortos y eliminar los servicios no esenciales que aumentan el precio final de los bienes. 2) Clasificación de los canales: (a) Productores-consumidores; b) Productores-minoristasconsumidores; c) Productores-mayoristasminoristas o detallistas-consumidores; d) Productores-intermediarios-mayoristasminoristas-consumidores). 3) Integración de los canales: Productores e intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. 4) Intermediarios: Empresa lucrativa que da servicios relacionados directamente con la compra de un producto, al fluir éste del fabricante al consumidor. El intermediario posee el producto en algún momento o contribuye activamente a la transferencia de la propiedad. Estos elementos teóricos dan pie a caracterizar el proceso de distribución de alimentos desarrollados en el estado venezolano, país que actualmente trabaja en lograr la soberanía alimentaria, mediante el empleo de estrategias que carecen de eficiencia en la población venezolana. Proceso de distribución de alimentos en el Estado Venezolano La distribución de alimentos en Venezuela, asume un giro importante a partir del año 2003 cuando se crea la Misión MERCAL, programa social que nace como iniciativa del Gobierno Bolivariano de Venezuela para garantizar el acceso a productos alimenticios de primera necesidad. Para Morales (2009), la red MERCAL surgió en un escenario político de gran incertidumbre, en el cual la garantía de la “seguridad alimentaria” para la población de menores recursos era una necesidad inaplazable. Además, para el momento había un

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 cambio en la esfera jurídica y política como consecuencia de la aprobación y puesta en vigencia de una nueva carta magna; la cual no sólo expresa el proyecto político y los propósitos del Estado, sino que en su Artículo N° 305 considera, precisamente, las premisas fundamentales de la Seguridad Alimentaria. Los precios de los productos distribuidos eran hasta un 45% más barato de los que se podían encontrarse en otros establecimientos (Misiones Bolivarianas, 2015). Los productos ofertados, eran productos subvencionados que llegaban a la población sin intermediarios, es decir eran colocados directamente por el gobierno en los Abastos de la red MERCAL o en los abastos de la propia red comercial: 1) Mercal Tipo I: Formato similar en todas las localidades 2) Mercal Tipo II: Puntos de venta con dimensiones variables. 3) Mercalitos: Expendido de productos alimenticios. 4) Megamercales: Mercados a cielo abierto. Asimismo, se instauró la Red Directa compuesta por Centros de Acopio, Módulos tipo I y Supermercales. Estos últimos bajo la administración y supervisión de la organización y la Red Indirecta estructurada por asociaciones familiares (Mercalitos o abastos), cooperativas o consejos comunales (Mercales tipo II). La Red Mercal, a nivel logístico, diseñó una arquitectura de distribución de alimentos en participación directa con las entidades eslabones de producción, distribución, intercambio y consumo. Aquello, con un fin de incorporar en su sistema de distribución a los súper mercados propios de la red, bodegas solidarias y los diversos mercados establecidos por la corporación logística. En esta red de distribución, se integraron actores como proveedores de alimentos y de productos de primera necesidad de carácter nacional e internacional. Entre los nacionales destacan proveedores que ofrecían productos

básicos como: arroz, azúcar, caraotas, pollo, margarina, pasta larga y corta, llamados “nacionales”. Con respecto al resto de los alimentos, fue creado un fondo rotatorio para la adquisición de productos alimenticios regionales de calidad, alto contenido nutricional, de consumo masivo y primera necesidad; los cuales, finalmente eran colocados en puntos de venta

“El proceso de transporte

dentro de la cadena logística tiene un ámbito de acción que incluye procesos de administración, de órdenes de cargas, procesos de almacén y de transporte en sí mismo

”

estratégicos al menor precio (Galicia, 2013). Estos productos nacionales, se complementan con otros procedentes de países como Argentina, Brasil, Cuba, Nicaragua, Bolivia, los cuales se constituían como proveedores de productos alimenticios, entre los que destacan: granos, leche, carne de res y de ave (pollo), por nombrar algunos. Para lograr lo anterior, se definen estrategias orientadas a la inclusión y necesarias para materializar alianzas, acuerdos de cooperación colaboración tanto a nivel nacional (con organizaciones públicas y privadas) como a nivel internacional (con otros países). Ante esta situación, a fin de fortalecer la Red Mercal, se crea en el año 2007 la Producción y Distribución Venezolana de Alimentos, PDVAL que es la tercera y más joven institución en esta red estatal de comercialización de alimentos en Venezuela, filial de Petróleos de Venezuela. La especificidad de PDVAL se concentraba en los productos alimenticios que tienen precio regulado, tales como pollo, leche, azúcar, aceite, arroz, caraotas, entre otros; pero que no se estimaba necesario que el Gobierno los subsidie. Por tanto, PDVAL canalizaba su

INNOVAG

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS DEL ESTADO VENEZOLANO/ Galué, Meleán accionar hacia la clase media y los sectores sociales no atendidos por Mercal. Al concentrar su accionar en los productos regulados, PDVAL permitió que las mercancías no desaparezcan ni se vendan a precios mayores en las cadenas de supermercados o en el resto de los canales privados. Como red de comercialización, PDVAL se estructuró de la siguiente forma: • Red Directa (cadena de comercialización administrada directamente por PDVAL) entre la que se encuentran: 1) PDVAL Tipo I (Redes de Autoservicio que funcionan en áreas o espacios comerciales menores de 500 m2), 2) PDVAL Tipo II (Redes de Autoservicio que funcionan en áreas o espacios comerciales mayores de 501 m2), 3) Súper PDVAL (Redes de Autoservicio que funcionan en áreas o espacios comerciales mayores de 801 m2) y, 4) Híper PDVAL (Redes de Autoservicio que funcionan en áreas o espacios comerciales mayores de 1501 m2). • Red Indirecta (cadena de comercialización que no es administrada por PDVAL, es decir, es administrada por los consejos comunales o las comunidades organizadas), está conformada por: 1) Convenios y Mercados Municipales (Redes de servicio en mercados municipales creados para el expendio de alimentos y otros productos, los cuales funcionan en establecimientos manejados por concesionarios y supervisados por personal de PDVAL, amparados jurídicamente bajo la figura de convenios) y; 2) PDVALito Comunal (Redes de servicio en comunidades populares creados para el expendio de alimentos y otros productos; son administrados por los Consejos Comunales. A pesar de que forman parte de la Red Comercial de PDVAL, son tratados como terceros). Ante esta situación, el sector alimenticio empeoró alrededor de los años 2012-2013. El evidente abandono de la red MERCAL y PDVAL, entre otros programas sociales de este tipo, acompañado de los bajos niveles de producción y la falta de divisas para importar alimentos producto de la caída en los precios 82

del petróleo; acentuaron la escasez de alimentos y generaron una crisis alimentaria y de subsistencia (Meleán, 2016). Esa situación conllevó a redefinir las estrategias hasta la fecha empleadas para la distribución de alimentos de primera necesidad. En este sentido, se redefinen las estrategias de distribución de alimentos y para dar continuidad a los programas anteriores, se crea el SPDA. Este sistema de acuerdo con Rodríguez (2016), es lanzado como una política del gobierno, y como mecanismo para garantizar a la población el acceso a los alimentos; sin embargo, los problemas en el sector persisten, y estos son alegados por el gobierno, como la Guerra Económica, desabastecimiento, usura, acaparamiento, especulación, sobreprecio y el bachaqueo2. Ante dichos acontecimientos, la SPDA, establece la distribución de alimentos “Casa por Casa”, enmarcado en el Plan de reestructuración de la Misión Alimentación (Torres, 2016). Ello, se plantea como un mecanismo que activa los CLAP. Como estrategia, este mecanismo se apega a estrictos controles establecidos por el gobierno. Es así como se despliegan dispositivos cívicosmilitares, con el apoyo de la Guardia Nacional Bolivariana, para resguardar el proceso de distribución de alimentos, enmarcados en la Gran Misión de Abastecimiento Soberano y Seguro; los cuales fueron aprobados a mediados del año 2016 por el Presidente Nicolás Maduro, para hacer frente a la guerra económica y al problema de bachaqueo mencionado(Torrealba, 2016). 2

“Práctica de contrabando que consiste en adquirir productos regula-

dos en Venezuela para contrabandearlos o venderlos con sobreprecio” (Bernal y Bolívar, 2014), Quien ejerce la práctica del bachaqueo, se nombra “bachaquero” y es considerado como un actor dedicado a la adquisición de alimentos (entre otros productos de primera necesidad) a precios regulados, para luego ofrecerlos en la economía informal del mercado de alimentos, asumiendo el rol de distribuidor de productos que presentan características específicas: 1) productos de primera necesidad, 2) poseen precios regulados, 3) su acceso es limitado, o tienen venta controlada (se restringe la cantidad de compra por personas) y, 4) productos escasos (Meleán, 2016).

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 De acuerdo con Torrealba (2016), esta misión tiene como objetivo supervisar y hacer seguimiento a los sistemas de distribución de productos de primera necesidad para que lleguen, sin inconvenientes, a los venezolanos y las venezolanas. Este es un procedimiento de acompañamiento, supervisión y control de traslado de la cargas y de rubros alimenticios como medicamentos u otros productos básicos enmarcados en la Agenda Económica Boliviana. Los CLAP son un mecanismo de organización y distribución directa de los alimentos de la cesta básica y productos alimenticios de primera necesidad como: Harina de maíz, aceite comestible, arroz, pasta, leche en polvo, caraotas, azúcar, harina de trigo, salsa de tomate, mantequilla, café, lata de atún y de sardina. Ello, además de la organización de venta de los pollos a precios justos en los 24 estados de Venezuela, integrado por el Poder Popular en unión con el Gobierno Bolivariano. La mayoría de alimentos que distribuyen los CLAP son importados de Brasil, Colombia, Estados Unidos y México (Horta, 2017), agregando Turquía en el año 2017, razones por la cual, se está lejos de lograr la seguridad y soberanía alimentaria de la nación, pues son países vecinos y en otros casos, aliados al gobierno, quienes ofrecen productos alimenticios a la población venezolana. Grandes extensiones de tierras y conocimientos sobre las labores del campo se ven amenazadas aún por la actividad petrolera, inseguridad latente en los campos, pocos incentivos y políticas públicas que distan y limitan el desarrollo de actividades agrícolas y ganaderas; situación que se torna estructural en décadas de trabajos y esfuerzos por la garantía de la soberanía alimentaria de la nación. Conclusiones El sector agroalimentario de Venezuela está enfrentando una serie de problemas como consecuencia de la falta de producción y de distribución de alimentos. En este sentido, diversas son las políticas, estrategias y pro-

gramas sociales que se han emprendido para redireccionar las acciones de este sector hacia su desarrollo rural integral; el cual se dio con el fin de garantizar el acceso y disposición de alimentos, logrando así un nivel adecuado de bienestar social y una mayor y mejor calidad de vida de la población. Por su parte, la Red Mercal destinada a la distribución de alimentos, en sus inicios fue exitosa y pionera en la distribución de alimentos. A ella se incorporaron actores básicos como proveedores de productos alimenticios nacionales e internacionales. Estos contaban con niveles de intermediación reducidos, y planes y estrategias de distribución claramente definidos, enfocados a la atención de las poblaciones más desasistidas. Como complemento a la red Mercal, se creó la Productora y Distribuidora Venezolana de Alimentos (PDVAL), la cual se concebía como un actor clave en labores de producción de alimentos, vislumbrándose como un proveedor fundamental para la red Mercal y para ella misma. Sin embargo, finalmente no fue posible lograr los objetivos para los cuales fue concebida: producción, transporte, almacenamiento, distribución y venta final. Además, la red Mercal requirió, por parte del gobierno, grandes inversiones en el desarrollo de infraestructura logística y física, así como grandes esfuerzos para el ofrecimiento de productos básicos, buscando construir y abastecer almacenes y supermercados con alimentos y, productos de primera necesidad a precios que la población más necesitada del país pudiera costear. En el año 2016, se asume una nueva estrategia de distribución de alimentos en el país, reestructurando los anteriores programas sociales. Por ello, se asumen la distribución de alimentos “Casa por Casa”, sumando nuevos actores, entre ellos los del Comité de Locales de Abastecimiento y Producción (CLAP), conformados por la comunidad organizada. Es así como se redefinen políticas y se ejercen mayores controles para el acceso a los productos alimenticios de primera necesidad.

INNOVAG

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE ALIMENTOS DEL ESTADO VENEZOLANO/ Galué, Meleán Asociado a lo anterior, la deteriorada producción nacional ha generado escasez y desabastecimiento de los alimentos de primera necesidad; y con ello, el incremento evidente de las importaciones de productos alimenticios para satisfacer “en parte” necesidades de alimentación de los venezolanos. Tal realidad se agrava aún más cuando la población no tiene acceso y disposición a esos alimentos importados, debido a los elevados precios resultado de las especulaciones continuas.

“La deteriorada producción

nacional ha generado escasez y desabastecimiento de los alimentos de primera necesidad; y con ello, el incremento evidente de las importaciones de productos alimenticios para satisfacer “en parte” necesidades de alimentación de los venezolanos. Tal realidad se agrava aún más cuando la población no tiene acceso y disposición a esos alimentos importados, debido a los elevados precios resultado de las especulaciones continuas

En relación a los programas emprendidos, la mayoría de ellos han culminado en fracaso producto de una política que al inicio y de manera formal, se evidencia bien definida, pero que en su ejecución, la corrupción y especulación, por parte de actores específicos e incluso de la misma población venezolana, se hace cada vez más evidente. Actualmente, los abastos de la red Mercal y PDVAL se encuentran cerrados, incluso los abastos Bicentenario, por nombrar una cadena de supermercado del gobierno, a pesar de encontrarse abiertos, almacenan en sus estanterías poca diversidad de productos básicos, de procedencia extranjera muchos de ellos y a precios que se pueden juzgar de internacionales, realidad esta que afecta a la población más susceptible del Estado venezolano. Esta realidad no solo responde a problemas de distribución de alimentos, sino también a nivel de la producción.

”

De igual forma, otra nueva estrategia es la incorporación de un aparato productivo venezolano con nuevas formas de organización social para materializar alianzas, acuerdos de cooperación y colaboración, la cual se dará tanto a nivel nacional como internacional, y con actores clave fundamentales para el desarrollo del proceso de producción y distribución de alimentos. Para finalizar, es evidente la existencia de problemas en el sector, no solo a nivel de distribución de alimentos, sino también a nivel de 84

la producción de los mismos. El hecho de que el país dependa de otros países para responder a las necesidades básicas de este sector, se acentúa cada vez más, pues las importaciones de productos alimenticios se torna cada vez más cuesta arriba.

En lo que respecta al reciente programa liderado por los Comités Locales de Abastecimiento y Producción (CLAP), es cierto que distribuyen alimentos casa por casa, sin embargo, la frecuencia en la distribución de los mismos se torna extensa (cada dos meses o más). Además de ello, los productos distribuidos son importados, procedentes de países como México, Colombia, Uruguay, por nombrar algunos, y el nivel de proteínas distribuidos es muy bajo, por lo que no logran satisfacer plenamente las necesidades alimenticias de una familia promedio de cinco integrantes. Por ello, como recomendación final, como venezolanos que emprendemos la lucha diaria, se debe reactivar el campo venezolano y fomentar la actividad agrícola y el uso óptimo de la tierra, para en un futuro cercano, ser un país autosuficiente en materia alimenticia no

INNOVAG

INNOVAG / Número 3 ha sido ni será fácil, pero hay que apostar a lograr la seguridad y soberanía agroalimentaria para nuestro país. Bibliografía • Asamblea Nacional (1999). Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Gaceta oficial N° 5.453 Extraordinario, de fecha 24 de marzo de 2000. Venezuela. • Bernal Aparicio, Rocio del Pilar y Bolívar Torres, Emmanuel (2014). “Conflicto Colombo–Venezolano: Una perspectiva temporal y trascendental en el espacio y el tiempo”. Desarrollo, Economía y Sociedad. Vol. 3 No. 3. Pp.77. Disponible en: http://www. revistasjdc. com/main/index.php/ deyso/article/view/371 Fecha de consulta: 08 de septiembre de 2015. • Carranza, Octavio (2005). Logística: Mejores Prácticas en Latinoamérica. México: Internacional. Editorial Thomson. • Cartero (2017). Estrategia de Distribución Gamesa. (Documento en línea). Disponible en: https://es.scribd.com/doc/27597620/ Estrategia-de-Distribucion-Gamesa (Fecha de consulta: 23 de mayo de 2017). • Horta, Wilmer (2017). CLAP es un Mecanismo de Organización y de Distribución Directa de Alimentos. (Documento en línea). Disponible en: http://vtv.gob. ve/clap-es-un-mecanismo-de-organizacion-y-de-distribucion-directa-de-alimentos/. (Fecha de consulta: 05 de junio de 2017).

venezolano. Implicaciones sociales. Revista de Ciencias Sociales (RCS) Vol. XXII, No. 4, Octubre - Diciembre 2016, pp. 93-114 • Rodríguez, Ivana (2016) Sistema Popular de Distribución de Alimentos Beneficia a mil Familias en dos Bases de Misiones Socialistas de Santa Lucía. (Documentó en línea). Disponible en: http://www.corpomiranda. com.ve/alcaldias-bolivarianas/sistema-popular-de-distribucion-de-alimentos-beneficia-mil-familias-en-dos-bases-de-misiones-socialistas-de-santa-lucia/(Fecha de consulta: 05 de junio de 2016). • Torres, Rodolfo Marco (2016). Sistema de Popular de Distribución de Alimentos se Instalara este Sábado. (Documento en línea). Disponible en: http://www.vtv.gob.ve/articulos/2016/03/10/sistema-popular-de-distribucion-de-alimentos-se-desplegara-el-proximo-sabado-7279. (Fecha de consulta: 05 de junio de 2015). • Torrealba, José R. (2016). Gran Misión Abastecimiento, Supervisión, Distribución Justa de Productos y Aplicación de “Mano de Hierro”. Prensa Corpolara. (Documento en línea). Disponible en: http://lara.psuv.org. ve/2016/07/27/portalda/gran-mision-abastecimiento-soberania-resguardo-supervicion-justa-de-productos-de-mano-de-hierro/#. WHYqORKaJho. (Fecha de consulta: 08 de febrero de 2016).

• Misiones Bolivarianas (2015). (Documento en línea). Disponible en: https://www.misionesbolivarianas.com/mision-mercal/. (Fecha de consulta: 08 de febrero de 2016). • Morales Espinoza, Agustín (2009). “La Cuestión Agroalimentaria en Venezuela”. Revista Nueva Sociedad, No 223. Pp. 128-145. • Meleán Romero, Rosana (2016). Políticas y estrategias en el sector agroalimentario INNOVAG