Gerenciamento de Projetos by Dani

Sumário Interativo

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Estimar a Duração das Atividades..............................................................................................................4 UNIDADE 1 - PROCESSOS.......................................................................................................................................4 UNIDADE 2 - Entradas, ferramentas e técnicas e saídas....................................................................7

UNIDADE 1 - PROCESSOS

Antes de estimar a duração de uma atividade, é muito importante que você se localize dentro de um fluxo de processos, ou seja, tenha a visão do todo, facilitando que compreenda melhor suas etapas e atividades. Veja a analise a Imagem 1: Imagem 1 – Road Map: localização do processo no fluxo de processos

Fonte: Ricardo Vargas (2014).

Gerenciamento de Projetos | Estimar a Duração das Atividades

Estimar a Duração das Atividades

Definição do Processo:

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“O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.” (PMBOK, 2012) Para facilitar sua compreensão podemos dizer também que o processo de estimativa de durações das atividades do cronograma requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam estimados; essas estimativas são usadas para definir o tempo necessário para a conclusão da mesma.

Definição PMBOK “O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.” (PMBOK, 2012)

Definição informal O processo de estimativa de durações das atividades do cronograma requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam estimados; essas estimativas são usadas para definir o tempo necessário para a conclusão da mesma. É um processo de coleta de informações que depende do trabalho a ser realizado e, normalmente, dos recursos a serem alocados. Usa as informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos, é elaborada progressivamente e considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Além da lógica de sequenciamento, as atividades serão executadas de acordo com o calendário do projeto e os calendários de recurso apropriados. As entradas das estimativas de duração da atividade do cronograma devem ser originadas de uma pessoa do projeto que estiver mais familiarizado com a natureza de uma atividade específica ou, no mínimo, ser aprovada por ela. Essa estratégia aumenta o comprometimento da equipe com o projeto, pois quando o responsável pela atividade é consultado, e este responde com uma duração, cria-se, mesmo que inconscientemente, um comprometimento e ele fará o possível para completá-la nesse período.

Tipos de Atividades

Quando a duração das atividades são

Atividade Orientada para a Recurso

significativamente influenciadas pelos recursos a elas designados. Por exemplo, duas pessoas trabalhando juntas podem ser capazes de completar uma atividade de desenho na metade do tempo que levariam para fazê-lo individualmente. Já uma pessoa trabalhando meio expediente em uma atividade levará, no mínimo, duas vezes o tempo que a mesma pessoa levaria trabalhando o expediente completo.

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Atividade de duração fixa

A quantidade de recursos não influencia a duração da atividade; Exemplo: secagem do concreto da laje.

Todavia, com recursos adicionais acrescentados, os projetos podem apresentar uma sobrecarga de comunicação, com reduções de produtividade e tendo uma melhoria de produção proporcionalmente menor que o aumento dos recursos. É necessário ainda diferenciar dois termos, a saber:

Esforço

É o valor/quantidade de recursos que necessitamos consumir para atingir a conclusão da atividade em análise, em sua unidade de medida. Exemplo: 8 horas do recurso “digitador” para a atividade de “Digitar o texto da apostila”.

Duração

É a quantidade de tempo que será consumida para atender ao esforço estimado. Exemplo: se usarmos dois digitadores a duração da atividade será de quatro horas. A duração estimada das atividades deve se basear no conceito de duração ideal, ou seja, deve ser considerada a alocação da quantidade ideal de recursos sem levar em consideração se esta quantidade esta disponível ou não. A duração pode ser em dias, minutos, horas, semanas e meses. Pode ou não ser em períodos “corridos” (não levando em conta horário de expediente, repouso semanal, feriados etc.). 6

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A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboração de cronogramas manipulará essa situação através do uso de um calendário do projeto e calendários alternativos de recursos de trabalho- período que são normalmente identificados pelos recursos que requerem períodos de trabalho específicos.

UNIDADE 2 - Entradas, ferramentas e técnicas e saídas

Entradas Pare e pense um instante, o que seria mais lógico:

Primeiro estimar os recursos (atribuir pessoas e equipamentos em tarefas sem duração) ou primeiro estimar a duração das atividades (atribuir durações em tarefas sem suas respectivas pessoas e equipamentos designados)?

Aí vem uma questão lógica que responde a esta pergunta:

O que gera mais comprometimento?

• 1 opção - O Gerente de Projetos definir a um integrante da equipe o prazo para a execução de uma atividade da qual ele é o responsável; ou • 2° opção - Chamar o colaborador e consultá-lo em relação ao quanto que ele acredita que conclui a atividade? Embora o prazo possa ser o mesmo, utilizando a segunda estratégia o gerente conseguirá o comprometimento do membro da equipe, e as chances de ele concluir a atividade no prazo aumenta consideravelmente. Se na primeira opção a estimativa tiver sido 10 dias, mas na realidade a atividade leva pelo menos 15 dias, muito provavelmente que o responsável não irá recusar a atividade, e quando passados os 10 dias ele apresentará justificativas do porque não concluiu a atividade no prazo: não deu, teve outras demandas mais urgentes, etc. Se a atividade que o gerente estimou em 10 dias puder ser feita em 7, provavelmente ele também não falará nada e usará esses 3 dias de folga para realizar outras atividades menos prioritárias. 7

or isso que é fundamental que, sempre que possível, o gerente de projetos solicite que o próprio recurso que fará a atividade a estime.

Ou seja, para estimar a duração de uma atividade do projeto, você fará uso dos seguintes documentos gerados anteriormente: • Plano de Gerenciamento de cronograma; • Lista de atividades; • Atributos das atividades; • Requisitos de recursos das atividades (saída); • Calendário de recursos; • Especificação de escopo do projeto; • Registro de riscos; • Estrutura analítica dos recursos (saída); • Fatores ambientais e

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Os processos de planejamento de gerenciamento de tempo utilizam como entradas, as entradas mais as saídas do processo anterior (em geral).

• Ativos de processos organizacionais. Aqui damos um enfoque especial é ao Calendário de recursos, pois ele inclui a disponibilidade, capacidades e habilidades dos recursos humanos. Também são considerados o tipo, quantidade, disponibilidade e capacidade, quando aplicáveis, dos recursos de equipamentos e material que poderiam influenciar de forma significativa a duração das atividades do cronograma. Por exemplo, se um funcionário sênior e um júnior forem designados em tempo integral, é esperado que o funcionário sênior termine normalmente uma determinada atividade do cronograma em menos tempo do que o júnior.

Ferramentas e técnicas

Se você, no papel de gerente de um projeto, perguntar a um membro da equipe o tempo que ele acredita que levará para realizar uma atividade. Muito possivelmente ele pode pensar: “No projeto anterior, para executar a mesma atividade utilizei 3 dias, portanto, creio que em três dias conseguirei executá-la.” Este é um exemplo clássico de Estimativa Análoga, onde se utiliza a experiência de um membro da equipe, ou parte dos ativos de processos organizacionais (experiência da empresa) para estimar. 8

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Como você pode imaginar, esta pode não ser a estimativa mais precisa, uma vez que a definição de projeto é um empreendimento temporário criado para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Mas representa sim uma boa e muito utilizada maneira de estimativas macro de projetos. Outra maneira de estimar a duração de uma atividade é estabelecer parâmetros para estimar – técnica Estimativa paramétrica que consiste em uma determinação quantitativa onde as quantidades totais de recursos são multiplicadas pelas horas de mão-de-obra por período de trabalho ou pela capacidade de produção por período de trabalho e divididas pelo número desses recursos que está sendo aplicado para determinar a duração da atividade em períodos de trabalho.

“Se levo um dia para construir 1 m² de parede, levarei 3 dias para construir 3 m².” Outro exemplo: os valores da produtividade podem ser estimados em um projeto de design pelo número de desenhos multiplicado pelas horas de mão-de-obra de desenho ou em uma instalação de cabo em metros de cabo multiplicados pelas horas de mão-de-obra por metro.

Uma terceira técnica que pode ser aplicada é a Estimativas de três pontos. Se fundamenta no conceito que a exatidão da estimativa de duração da atividade pode ser aumentada considerando o total de risco da estimativa original. As estimativas podem ser divididas em três tipos: •Mais provável. A duração da atividade do cronograma, quando fornecidos os recursos com mais probabilidade de serem atribuídos, sua produtividade, as expectativas realistas de disponibilidade para a atividade do cronograma, as dependências de outros participantes e as interrupções. •Otimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o melhor caso do que está descrito na estimativa mais provável. •Pessimista. A duração da atividade se baseia em um cenário para o pior caso do que está descrito na estimativa mais provável. Uma estimativa de duração da atividade pode ser construída usando uma média das três durações estimadas. Muitas vezes essa média irá fornecer uma estimativa de duração da atividade mais exata do que a estimativa mais provável de um único ponto.

Pense na seguinte situação, há uma atividade hipotética, desenvolver o Layout de um site, quanto tempo você levaria para realizá-la? 4 dias? E no melhor dos casos? 3 dias? E se você cometeu um erro no meio dele e teve que refazê-lo? 6 dias?

Vamos categorizar estas estimativas: • Estimativa Otimista: 3 dias; • Estimativa Mais provável: 4 dias;

Afinal, qual a Duração Esperada da Atividade (DEA), já que foi apresentada três possíveis durações? Há duas maneira de ser calculada. A primeira é a Distribuição Triangular, que se calcula da seguinte forma:

DEA = tP + tM + tO 3

Nesta forma de distribuição consideramos que a probabilidade de ocorrência das três estimativas são iguais.

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• Estimativa Pessimista: 6 dias.

Há também a Distribuição Beta (também conhecida como Distribuição PERT – Program Evaluation and Review Technique) que considera que há uma probabilidade maior de ocorrência da estimativa mais provável, sendo assim, temos:

DEA = tP + 4 * tM + tO 6 Com isto, teríamos as seguintes durações estimadas para cada uma das distribuições:

Distribuição Triangular

Distribuição Beta (PERT)

DEA = tP + tM + tO

DEA = tP + 4 * tM + tO

3 DEA = 3 + 4 + 6 3

DEA=4,33 segundos

6 DEA = 3 + 4 * 3 + 6 6

DEA=4,17 segundos

Porém, na realidade, como se tem três pontos de estimativas, não teremos apenas uma DEA, e sim uma faixa de DEA, ou seja, há um desvio padrão que é calculado da seguinte maneira

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Desvio padrão (PERT) DP = P - O 6

DP = 6 - 3 6 DP=0,5 Com isto teremos uma DEA (PERT)=4,33±0,5. O que você precisa saber é que há as seguintes probabilidades de se encerrar as atividades nas seguintes faixas de duração.

DP DP 2*DP 3*DP 6*DP

Probabilidade de ocorrência 68,26 % 95,44 % 99,73 % 99,99 %

Fórmula

Faixa de duração

DEA ±DP DEA ±2*DP DEA ±3*DP DEA ±6*DP

De 3,83 a 4,83 De 3,33 a 5,33 De 2,83 a 5,83 De 1,33 a 7,33

Você não precisa decorar isto, mas é importante que você compreenda. A tabela acima advém da Distribuição Normal (Distribuição de Gauss) que é uma ferramenta de análise estatística conforme apresentada na figura abaixo. Onde o mi - μ é a média, ou seja, nossa Duração estimada da atividade - DEA e o sigma - σ é o nosso Desvio padrão - DP. Esta curva nos diz resumidamente que a maior probabilidade de ocorrer um evento é próximo à sua média, e quanto mais longe da média menor sua probabilidade de ocorrência. Quanto menor a “distância” entre sua estimativa otimista e pessimista, menor seu desvio padrão e portanto menor seu intervalo de valores possíveis.

Neste momento você deve estar se perguntando:

Agora pense na seguinte situação: Seu gerente te convoca para uma reunião e apresenta uma demanda urgente, cujo prazo final estabelecido em contrato é 15 de junho (daqui a 90 dias). Qual valor teria se você pudesse responder a ele da seguinte forma: “Há 68,26% de probabilidade de entregarmos o projeto com 85±5dias, o que atende ao prazo contratual.”, agora como o projeto é de altíssima prioridade e a multa contratual é muito elevada, podemos alocar mais uma pessoa no projeto, o que nos daria uma probabilidade de 99,99% de terminarmos no prazo. Esse é o valor da estimativa de 3 pontos. Pensando nas estimativas, e sabendo agora que se pode ter uma probabilidade associada a cada uma das estimativas, percebemos que há chances reais de atraso do projeto. Para minimizar esse risco, pode ser utilizada uma ferramenta chamada Análise de Reservas que considera que as equipes de projetos podem optar por

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Qual a utilizada de aplicação desta técnica? Ela realmente é necessária?

incorporar tempo adicional, chamado de reservas para contingências, reservas de tempo ou buffers ao cronograma total do projeto como reconhecimento do risco do cronograma. A reserva para contingências pode ser um percentual da estimativa de duração da atividade, um número fixo de períodos de trabalho ou pode ser desenvolvida pela análise quantitativa de riscos do cronograma. A reserva para contingências pode ser usada total ou parcialmente ou pode ser reduzida ou eliminada posteriormente, conforme informações mais precisas sobre o projeto se tornam disponíveis. Essa reserva para contingências é documentada com outros dados e premissas relacionado. Resumidamente, esta técnica consiste basicamente em criar reservas de tempo e alocá-las ao projeto. Atenção, observe que há uma grande diferença entre a criação de buffers (reservas) e a inserção de “gordura” nas atividades. O conceito de inserção de “gordura” consiste em, durante a definição das durações, uma atividade que dura 5 dias, o executor informa que precisará de 6 dias, para ter uma folga de prazo (gordura) na atividade. Se todos os integrantes da equipe do projeto fizerem isso, o projeto ficará muito inflado, com durações irreais e com folgas nos lugares errados. 12

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Neste momento, é válido ressaltar que a prática de inserção de “gordura” é inaceitável do ponto de vista de gerenciamento de projetos. Se ou invés disto, cada responsável pela execução das atividades apresentarem estimativas mais próximas da realidade possível, ao final de toda a estimativa será possível criar buffers de tempo (reserva de contingência) baseado nos riscos, prioridades, informações históricas, etc.

Qual a média de atrasos para a aquisição de um equipamento específico em outros projetos da instituição? (Baseado em lições aprendidas e análise de riscos)

Essa informação pode subsidiar a definição da duração da aquisição do mesmo equipamento no projeto atual. Até agora já falamos das estimativas e das reservas, mas você sabia que há dois tipos de reservas em GP, a Reserva de Contingência e a Reserva Gerencial, sendo a primeira (em se tratando de tempo, pois temos as mesmas reservas para custos) os buffers atribuídos ao longo do projeto criados para acomodar os riscos identificados e aceitos que possuem respostas de contingência e mitigadoras desenvolvidas, são as chamadas “incógnitas conhecidas”. Já as reservas gerenciais representam uma porção da duração prevista para as chamadas “incógnitas desconhecidas”, ou seja, para acomodar riscos desconhecidos (que você não sabe que não sabe). Tanto em tempo como em custo as reservas gerenciais não fazem parte da linha de base de medição de desempenho do projeto. Em alguns momentos você poderá precisa de uma Opinião especializada para auxiliar no processo de estimativa, um gerente com mais experiência, o engenheiro sênior da empresa etc. É válido também, fazer uso de Técnicas de tomada de decisão em grupo, como “brainstorming”, técnica Delphi ou técnica de grupo nominal, para conseguir estimar com maior exatidão.

Saídas

Ao final de todo esse processo, teremos as Estimativas de durações das atividades, onde cada atividade terá uma estimativa, podendo ser um único valor, uma faixa de valores e a probabilidade de ocorrer em determinado período. 13

Por exemplo:

• 2 semanas ± 2 dias para indicar que a atividade do cronograma terá uma uração de pelo menos oito dias e de não mais do que doze dias (considerando uma semana de trabalho de cinco dias)./ • 15% de probabilidade de exceder três semanas para indicar uma alta probabilidade—85%—da duração da atividade do cronograma ser de três semanas ou menos. Outra saída que poderá ser necessária são as Atualizações nos documentos do projeto, principalmente no que tange os atributos das atividades e as premissas sobre estimativas de durações.

Processos da metodologia de GP da FPTI – Minibok

No Minibok, os processos a seguir foram unificados em um único processo, o Processo P4 – Desenvolver o cronograma. •Definir as atividades;

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• Data de conclusão: 20/12/2016

•Sequenciar as atividades; •Atribuir recursos as atividades; •Estimar a duração das atividades; e •Desenvolver o cronograma.