Dansk Projektledelse 2013-1 by Dansk Projektledelse

01.2013

projektledelse tema: Projektet – også som forretning! Storebæltsbroen – et godt eksempel på et projekt som blev en forretningssucces og mere end bare i betydningen en finansiel succes. Formålet om en forbedret trafikal infrastruktur og øget mobilitet mellem landsdelene er blevet opfyldt til fulde og vækst i erhvervslivet er en af flere positive sideeffekter, hvormed broen også indirekte har skabt merværdi for samfundet.

Vi gør dig i virkeligheden bare bedre

til at skabe resultater i virkeligheden Stærke kompetencer er en strategisk nødvendighed i en ny og kompleks virkelighed. Mannaz skaber udviklingsforløb inden for ledelse, projektledelse og personlig udvikling, som forener dine udfordringer og ambitioner med virksomhedens mål. www.mannaz.com/445

Med kontorer i København, London og Hong Kong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden.

01.2013 tema: Projektet – også som forretning!

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 17. årgang · nr. 1, 2013 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Garde Schreiner, Fangel Consulting A/S Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Jacob Primault, Rambøll Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kratbjerg 212 · DK 3480 Fredensborg · Tel 48245330 · Fax 48245320 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.falcon-grafiskdesign.dk forsidefoto Henrik Sendelbach, Wikimedia Commons tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Projektet – også som forretning! · 5 Når formålet bliver projektlederens pejlemærke · 6 Gevinstrealisering – det ultimative mål med forandring · 9 Forretningsmæssigt projektaspekt – værdistyring i projekter · 12 Business casen – ledestjernen for et succesfuldt projekt · 14 Er Business casen = Projekt casen? · 16

Projektledelse i forandring · Symposiet Projektledelse 2013 · 19 IPMA – på randen af fremtiden · 20 IPMA Advanced Courses 2013 · 21 Sådan får du mest ud af IPMA Certificeringen · 22 ISO 21500 er på gaden · 24 Værktøjer, netværk – og de vigtige pandelapper! · 25 Forskningsgruppen lancerer antologi · 26 Præsentation af NCB 360˚ · 27 Boganmeldelse: Systemisk Projektledelse · 28 Certificeringer · 29 Ny ipma Niveau A certificeret projektchef · 30 Kommende arrangementer · 31 Foreningen Dansk Projektledelse · 31

Jesper Garde Schreiner, tidsskriftsredaktør

Fra redaktionen Godt nytår og velkommen til et nyt tidsskrift! Som ny redaktør af Dansk Projektledelses tidsskrift har jeg hermed fornøjelsen for første gang at byde læserne velkommen til et nyt nummer af tidsskriftet Projektledelse. Siden sidste udgivelse er der organisatorisk og personmæssigt foretaget en fornyelse, så det redaktionelle arbejde fremover vil blive varetaget af to grupper: 1. En kærneredaktion bestående af redaktøren plus følgende fire medlemmer: Anette Zobbe, Banedanmark, René Figgé, Forsikringens Data Center, Jacob Primault, Rambøll og Anders Fisker, Fisker & Partners/Annoncer. 2. Et redaktionspanel omfattende deltagerne i foreningens månedlige programledelsesmøder og andre aktive i foreningen. Formålet med denne organisering er fremadrettet at sikre en højere grad af synergi

mellem tidsskriftet og foreningens øvrige aktiviteter.

På vej mod et endnu bedre tidsskrift Dansk Projektledelse har længe haft et flot tidsskrift, men som med alt andet kan også tidsskriftet blive endnu bedre. Vi ser det i foreningens ledelse og i redaktionsgruppen som vores vigtigste opgave at tilsikre tidsskriftet løbende er i overensstemmelse med læsernes ønsker, forventninger og behov. I redaktionen og foreningsledelsen har vi diskuteret, hvordan tidsskriftet kan gøres bedre, men erkender også, at vi kun kan få de rigtige svar ved at spørge læserne selv. Dette var baggrunden for den læserundersøgelse som redaktionen gennemførte i januar måned 2013. Resultaterne af såvel redaktionsgruppens som redaktionspanelets arbejde med læserundersøgelsen vil løbende blive implementeret med forventet god effekt fra det tidsskrift, der udgives til august.

Jeg ser fremadrettet udviklingen af tidsskriftet som en løbende proces, hvor vi som ansvarlig redaktion skal være parat til kontinuerligt at gennemføre forbedringer, og hvor du som læser altid er velkommen til at give feedback og komme med forslag til forbedringer. I næste nummer af tidsskriftet til april bringer jeg en status på forbedringsprocessen med speciel fokus på resultatet af læserundersøgelsen.

Denne udgave af tidsskriftet Temaet for dette nummer af tidsskriftet er Projektet – også som forretning, som også er foreningens fælles tema for første halvår 2013. Ideen bag temaet er at skabe opmærksomhed om det faktum, at projektsucces ikke kun er leverance-succes. Som den nok væsentligste forudsætning for at kunne markere succes med projektet hører også forretnings-succes. Udover introdukti-

dansk projektledelse

fra redaktionen onsartiklen Projektet – også som forretning på den følgende side indeholder bladet fem spændende tema-artikler, der hver for sig anlægger specielle vinkler på temaet. Nogle er primært case-baserede – andre mere teoretisk orienteret. Mere konkret beskæftiger artiklerne sig med temaerne: projektets formål, business-case, værdistyring, gevistrealisering, roller og ansvar. Af øvrige artikler byder dette nummer på en artikel om IPMA-certificeringen med interview af 2 certificerede projektledere om deres udbytte af certificeringen. Internationalt byder vi på en besøgsrapport fra IPMA World Congress 2012 – Dansk Projektledelse er en national forening som også følger med i det globale projektsamfund. Værtøjskassen byder denne gang på to artikler: En om den nye ISO 21500 standard, hvor Dansk Projektledelse har haft to repræsentanter med i den internationale arbejdsgruppe og en artikel om foreningens nye NCB 360° værktøj.

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

Vi byder også på en anmeldelse af den nye bog om Systemisk Projektledelse. Forskningsgruppen – en af udviklingsgrupperne i Dansk Projektledelse – præsenterer en ny antologi med artikler forfattet af danske forskere i projektledelse. Dansk Projektledelse er en aktiv forening, hvorfor vi på arrangementssiden altid har meget at berette om. I dette nummer bringer vi dels et tilbageblik på Projektværktøjsdagen i november 2012, dels ser vi frem mod arrangementerne i første halvår 2013 med IPMA Advanced Courses i marts og Symposiet Projektledelse 2013 i maj som hovedbegivenhederne.

Som sædvanlig er vi stolte af at kunne præsentere listen med IPMA Certificerede projektledere som i denne udgave dækker andet halvår 2012 – tillykke til alle certificerede med jeres flotte resultater. Endelig bringer vi en række spændende annoncer om produkter og ydelser indenfor faget projektledelse. En stor tak til alle som har bidraget med artikler og andet stof til denne udgave af tidsskriftet. Rigtig god læselyst! Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

www.implementlearning.dk

01. 2013 projektledelse

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

tema Morten Fangel, foreningsdirektør

tema: Projektet – også som forretning! Som et tværgående tema for tidsskriftet, arrangementer og andre tiltag har vi i Dansk Projektledelse for første halvår 2013 valgt „Projektet – også som forretning“. Vi ved det godt – når vi gennemfører projekter – handler det om at skabe værdi for den kunde eller rekvirent, som har initieret projektet. Men andre ord: at projektet fører til en forandring, effekt eller nytte, som berettiger gennemførelsen og opfylder projektets formål. At den opførte bygning bliver anvendt – og ikke står tom. At et udviklet produkt bliver afsat i markedet – ikke er overhalet af andre inden lanceringen. At et nyt IT-system med tilhørende forretningsgange fører til den lovede gevinst – ikke at forandringen udebliver. At nye muligheder for yderligere værdiskabelse uanset projekttype bliver fanget op undervejs i projektet – ikke blot henvist til en forslagskasse eller et nyt projekt. Hvor gode er vi til undervejs i vore projekter til at holde fokus på projektets værdiskabelse. Hvor mange eksempler har vi ikke på, at det er de konkrete leverancer i projektet, der har taget opmærksomheden? Og hvor mange eksempler har vi ikke på at projektfolket, der i det daglige ikke husker på, hvad der var og er den strategiske baggrund for initiering af projektet? Ud over at projektet bliver en ”god forretning” for kunden/rekvirenten er det også vigtigt at have øje for værdiskabelsen i forhold til øvrige parter i projektet. De har hver især forventninger til deres udbytte af deltagelsen. Hvor gode er vi til at holde øje med, at der under vejs i projektet åbner sig muligheder for, at parterne kan få mere ud af deres medvirken – og derved blive mere engagerede? Det er baggrunden for, at vi ønsker at sætte fokus på projektet – også som forretning. Hvor forretning skal opfattes bredt som tilsigtet værdi, virkning, nytte eller udbytte af projektet. Klassisk har det været projektets og projektlederens opgave at levere det aftalte

produkt – hvad enten det er en fungerende bygning, et teknisk produkt eller et driftsikkert IT-system. Sikringen af værdiskabelsen har været en opgave for kunden, projektets styregruppe, programlederen eller virksomhedsledelsen. Med temaet ønsker vi i Dansk Projektledelse at fremme, at projektledere i stigende grad også tænker i projektets ”forretning”. Det er der mange gode grunde til. En er, at det er dem, der arbejder med projektet, der i nogle projekter har de bedste muligheder for at få øje på muligheder for yderligere værdiskabelse. En anden, at der i en foranderlig verden er brug for hele tiden at tilpasse et projekt til nye vilkår. I foreningens såkaldte National Competence Baseline, kort betegnet NCB’en, som findes i bogen Kompetencer i Projektledelse er det valgt under kompetenceelementet om målformulering både at lægge op til formulering af effektmål og af produktmål. Det kan ses som en metodemæssig tilgang til også at holde fokus på forretningen. En organisatorisk tilgang har vi i programledelseskonceptet, som har vundet indpas i nogle organisationer gennem de senere år. Er det med til at fremme fokus på værdiskabelsen i det enkelte projekt? Eller betyder det at programledelsen overtager den såkaldte benefit management, så projektet er tilbage i den klassiske fokusering på at levere projektets produkt? Med temaet lægger vi også op til en afklaring af, hvem der har ansvar for at gennemføre forandringer – og dermed at værdiskabelse reelt finder sted? I Dansk Projektledelse håber vi, at det fælles tema om projektet – også som forretning vil rejse nogle gode debatter og være med til at fremme værdiskabelsen ved det enkelte projekt.

Morten Fangel, foreningsdirektør mf@danskprojektledelse.dk

Blandt spørgsmål, vi ser frem til at få belyst, kan nævnes: • Hvordan sikres forretningsfokus via forretningsplanen (business case) for de enkelte projekter og hvem har ansvaret for hvad? • Hvilke forskellige former for forretningsplaner (business cases) møder vi i praksis? • Et er at lave fine forretningsplaner (business case) – men hvor meget holder de vand, når det kommer til stykket? • Hvorledes håndteres de forandringer i den modtagende virksomhed, som projektets leverancer vil medføre? • Hvad er styregruppens og projektejerens rolle i at fastholde forretningsfokus? • Hvordan nyttiggøres programledelseskonceptets metoder til fremme af værdiskabelse også i projekter? • Bør projektets målbeskrivelse ud over kundens/rekvirentens mål også omfatte mål for de øvrige parter i projektet? • Hvornår er ”jern-trekanten” med kvalitet, tid og økonomi ikke tilstrækkeligt dækkende for, hvad projektledelsen skal måles på? • Hvad betyder drejning mod forretningsfokus for projektlederens kompetencer og profil m.v.?

Vi ser frem til dine bidrag i form af forslag til indlæg ved arrangementer – eller som led i den diskussion, vi har lanceret i Dansk Projektledelses LinkedIn-gruppe.

dansk projektledelse

tema Anette Zobbe

Når formålet bliver projektlederens pejlemærke Den nye generation af projektledere skal også forstå forretningen og have fokus på realisering af projektets gevinstpotentiale. Beslutninger vedrørende projektets produkt-leverancer skal derfor også tages med fokus på projektets formål og ikke kun styres af projekttrekanten. I den traditionelle teoretiske beskrivelse af projektledelse handler projekter om at planlægge den proces, der sikrer produktion af de ønskede leverancer, men i langt de fleste projekter i „virkeligheden“ er vilkårene betydelig mere komplekse end det. Vi kender alle de kedelige historier, hvor projektet blev stoppet sent i forløbet, hvor produktet ikke levede op til forventningerne, hvor den organisatoriske implementering var utilstrækkelig, eller hvor de ønskede gevinster ikke kunne realiseres. Utallige er de undersøgelser, både nationale og internationale, der beskriver, hvor mange projekter der fejler, og utallige er de forklaringer, der gives på årsagen. Hvis vi accepterer præmissen at projekter er komplekse, og at både den organisation, der understøtter projektet og den organisation, der skal modtage projektets produkter er komplekse, så kalder projektledelse på andre kompetencer hos projektlederen, end de klassiske projektstyringskompetencer. Mit sigte med denne artikel er at give stof til eftertanke blandt projektledere og projektchefer og opfordre til fælles refleksion på hvilke udfordringer, der gælder i netop jeres projekter, og dermed hvilken form for projektledelse der skal udøves i de respektive projekter.

Fokus på gevinstrealisering Fra OGC, som gav os Prince 2, har vi nu også fået MSP / Managing Successful Programs”, som en overordnet Best Practise inden for Programledelse. En god og inspirerende metode (jeg har tidligere anmeldt bogen i dette tidsskrift), som især på et punkt adskiller sig, nemlig ved sit konstante fokus på gevinstrealisering (Benefit Realisation). I MSP er gevinstrealiseringen en disciplin, som er med

01. 2013 projektledelse

hele tiden, inden projektstart og lang tid efter at produkterne er leveret og implementeret. Hensigtsmæssigt implementeret betyder denne fokusering på gevinsterne, at ALLE beslutninger i projekternes levetid tages ud fra hvilket alternativ, der bedst honorerer den forventede gevinstrealisering. Projekterne er således ikke producerende ud fra en kravspecifikation, men i højere grad ud fra en forventning om at realisere de identificerede og forventede gevinster. Således er det oplagt i omskiftelige miljøer med hastig udvikling og foranderlige forretningskrav at definere projektlederens opgave som værende ”værdiskabende”. Projektlederen (eller projektledelsen) bliver ”ejer” af visionen, og skal i disse projekter hele tiden have formålet for øje. Hvor det traditionelt er den strategiske ledelse, der udstikker formål, forretningsmål og visioner, og delegerer til projektlederen at producere den leverance, ledelsen mener, kan understøtte virksomheden i at nå formålet og de strategiske forretningsmål, bliver det nu projektlederen, der også skal overskue, hvad der skal til for at honorere formål og strategiske forretningsmål. Projektlederen bliver således en person, der har en mening om og et ansvar for at opnå forretningsstrategien, frem for at være en person, der understøtter opfyldelse af forretningsstrategien ved at producere specificerede produkter. Det har naturligvis til alle tider været nødvendigt for projektlederen at kende, hvilket formål projektets leverancer skal understøtte opfyldelse af. Men hvor det i de enkle projekter var andres ansvarsområde at sikre nytteværdien af det produkt, som projektet leverede, bliver det i de komplekse projekter, projektlederens ansvar både at producere og at sikre nytteværdien.

Projektlederen forventes også at kunne inddrage, engagere og understøtte ledelsen i dennes roller og i dennes ansvar for at sikre gevinstrealiseringen. Projektlederen er den metodekyndige, og skal i denne rolle formidle til ledelsen, hvordan, hvornår og hvad den skal træffe beslutninger om, ligesom projektlederen må være i stand til både at rumme organisationens kompleksitet og slutkundens/slutbrugerens forandringer, for så vidt som det påvirker gevinstrealiseringen. I disse situationer er det ekstremt vigtigt at projektlederen virkelig har råderum og beføjelser til at træffe de nødvendige beslutninger, som skal sikre at produktet kan tages i anvendelse optimalt, og derved opnår den ønskede nytteværdi.

Den ny projektledertype Projektlederen bliver nu idéskaber, forretningsstrateg, producent og ibrugtagningsansvarlig, herunder også ansvarlig for den nødvendige organisatoriske forandring, der skal gennemføres for at tage produktet optimalt i anvendelse. Når projektlederen bliver bærer af forretningsbehovet og projektideen, og samtidig skal sikre gennemførelse af projektet, kan der opstå interessekonflikter imellem de forskellige roller, som projektlederen nu skal varetage. Kan én person rumme så mange forskellige kompetencer, som der er brug for? Fordelen ved at have den samme projektleder på opgaven i hele forløbet er åbenlyst: Kontinuitet, viden om både historien, udviklingen, forandringerne og formålet; viden om interessenterne, samarbejdspartnerne og nøgle personer. Men hvilke kompetencer er der brug for undervejs, og skifter behovet? Hvis projektlederen ”kun” er ansvarlig for leverancerne, kan han/hun bevare en position som ”holdningsløs” i forhold til formål og strategiske forretningsovervejelser. Projektlederen vil ”kun” rapportere på opgavens løsning og fremdrift. Den enkle gennemførelsesproces har en klar skillelinje mellem de tre væsentlige aktører i et projekt:

Dynamisk projektstyring – den effektive løsning Med WorkPoint smelter styring af sager og projekter sammen med en avanceret dokument- og e-mailhåndtering, så planlægning, udførelse og evaluering kan foregå i ét og samme system. WorkPoint sørger for struktur og hierarki mellem eksempelvis kunder, projekter og underprojekter og kan nemt og hurtig tilpasses efter din organisations konkrete behov. WorkPoint giver brugeren høj genkendelighed og er dybt integreret i Microsoft Outlook og Office.

”Når jeg vælger samarbejdspartner skal de demonstrere kompetence, fleksibilitet og evnen til at forstå vores behov. Det synes jeg, at WorkPoint har demonstreret under hele forløbet”

Vi byder velkommen til Tscherning, der netop har valgt WorkPoint til håndtering af bl.a. tilbud, sager, projektforløb og HR.

Søren Bunk, Direktør DIS Innovative Engineering

Esbjerg Aarhus København www.workpoint.dk

Ring og få oplyst nærmeste partner på telefon +45 7611 44 33

tema 1. Beslutningstagerne, som har ansvaret for, at det igangsatte projekt kan understøtte strategi, formål og forretning, og som sådan afsætter de nødvendige rammer. 2. Projektlederen og projektgruppen, som er de udførende, der sikrer at produkterne bliver leveret som forventet, samt 3. De interessenter / brugere / kunder som skal tage produktet i anvendelse og via brugen af produktet sikrer succes og opnåelse af nytteværdi. Når projektlederen (projektledelsen) har ansvaret for værdiskabelsen bliver der ofte sammenblanding mellem disse tre aktører. For projektlederen kan det betyde at han / hun tælles med i alle tre kategorier af aktører: 1. Projektlederen bliver også beslutningstager, fordi vedkommende har medansvar for forretning, vision, formål og gevinstrealisering. 2. Projektlederen er fortsat den, der skal få opgaven gennemført. 3. Og endelig er projektlederen også ansvarlig for implementering og organisatorisk

Anette Zobbe · chef for Signalprogrammets PMO og Organisatorisk Implementering, Banedanmark. azob@bane.dk

forandring og forankring i den ”modtagende organisation” som skal tage produktet i anvendelse. Jo mere komplekse projekterne bliver, og jo mere der er brug for fokus på gevinstrealisering, des flere krav er der til projektlederne om at være både multiteoretiske, supererfarne, have formidable sociale kompetencer, herunder formidlingsevner samt at kunne rumme kompleksiteten og foranderligheden. Måske kalder nutiden på et nyt projektregime, alle projekter har et forandrings-

aspekt, måske skal vi tale mere om forandringsledelse end om projektledelse? God fornøjelse med artiklerne i dette nummer af tidsskriftet, som alle handler om det forretningsmæssige og værdiskabende aspekt i projekterne, og hvis I undervejs i læsningen reflekterer over jeres egen situation, og hvorvidt I er midt i et velafgrænset eller et komplekst projekt, så overvej, hvad konsekvensen er for jer, og hvordan I tackler det. Og frem for alt: Del med jeres kolleger! Kun en tåbe tumler alene!

e Ft e r u d d a n n e lS e M A S T E R

projektledelse INFORMATIONSMØDE Syddansk Universitet i Odense ➜ Tirsdag d. 19. marts kl. 15.30-18.30

Spids dine kompetencer Masteruddannelsen stiller skarpt på professionel ledelse af projekter, og den er relevant, hvis du har projektledelse som karrierevej. Du opnår blandt andet: ❚ Evne til at analysere komplekse projekter og projekt processer ❚ Indsigt i at lede forandringer i dynamiske omgivelser ❚ Blik for at forankre projektets proces og resultat hos interessenterne ❚ En toårig uddannelse på deltid, der kan strækkes over 6 år ❚ Netværk med erfarne projektledere Kontakt os på tlf. 65 50 22 60, e-mail: efteruddannelse@sdu.dk eller gå ind på ➜ sdu.dk/masterprojektledelse F o rS kning S baS eret

e F teruddanne l Se

01. 2013 projektledelse

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs Grundbog i Projektledelse er inspirationen til angrebsmåder, organiseringsformer og projektleders ageren – håndbogen for den praktiserende projektleder. Bogen indeholder også vejledning til iscenesættelse af selve læringsprocessen. 5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter og for den reflekterende og lærende projektleder Grundbog i Projektledelse Adræt Projektledelse Projektstyring med enkle midler Ledelse af Projektmylderet Læs konceptet i 30 billeder, læs artikler og køb projektbøgerne på www.prodevo.dk

tema Jacob Primault

Gevinstrealisering – det ultimative mål med forandring Empiriske undersøgelser dokumenterer med næsten skræmmende evidens, at der bruges milliarder af kroner i forandringer hvert år, uden at det giver den forretningsmæssige gevinst, der begrunder investeringerne. De seneste år har det givet berettiget fokus på gevinstrealisering. De triste historiske kendsgerninger Alle der har arbejdet indgående med strategiske forandringer frembragt ved projekter eller programmer kender det kun alt for godt: De overordnede mål, der var baggrunden for en investering i forandring, fortaber sig i teknisk fokusering, de møder modstand i den modtagende organisation, de er uklart formuleret eller – i grelle tilfælde – slet og ret fraværende. Tal fra Cabinet Office i England estimer det samlede årlige tab til skræmmende 50 mia. pund(!) I Danmark er der ikke foretaget tilsvarende empiriske analyser, men IT i Praksis dokumentere kvalitativt, at vi står over for samme udfordring om end i en relativ skala. Gevinstrealisering (Benefit Realisation Management eller BRM) – konkret forstås dermed processen at lede og organisere, så de potentielle gevinster, der muliggøres af forandringer, rent faktisk bliver virkeliggjort. Der er tale om en kombination af i sig selv kendte og i nogen grad vel afprøvede værktøjer, metoder og tilgange. Men her løftet til højeste orden i gennemførelse af forandringer, drevet frem af nye roller og ansvar. Udfordringen ligger således ikke i den teoretiske kompleksitet, men i evnen til at omsætte tingene til sikker praksis. På den bane er der imidlertid også rum for betydelig forbedring.

Gevinstrealisering som central disciplin BRM nåede første gang et lidt bredere publikum i MSPs’ 2007 version, hvor det indgår som ét af otte såkaldte governance themes samtidig med, at den centrale rolle Business Change Manager blev introduceret. Blandt mange er der derfor opstået en naturlig opfattelse af, at Programledelse er metoden, der har tage patent på BRM. Det er imidlertid ikke

tilfældet. BRM kan og bør det have en central plads i alle metodiske tilgange, der skal føre til strategiske forandringer. BRM er opstået gennem gradvis udvikling siden 80’erne, hvor der i første omgang kom fokus på initial retfærdiggørelse af en investering inden for rammerne af især projektledelse. Senere hen udvidet til også at omfatte en struktureret opfølgning på, om forandringen rent faktisk gav de forventede resultater. Frem mod i dag, hvor bedste praksis forudsætter, at BRM tænkes ind i forandringens fulde livscyklus båret frem i kraft af en klar roller og ansvarsfordeling samt den rette ledelse og organisering. Når der ses bort fra isolerede tekniske projekter uden element af organisatorisk forandring, er der derfor god grund til, at denne tænkning også tages i anvendelse i forhold til stand alone projekter. Dvs. projekter, der ikke er en del af et program.

Og derefter – men først derefter – skal de forskellige projektaktiviteter planlægges, tilrettelægges og igangsættes. Så scope kan matches i forhold til de ønskede og nu meget tydelige mål. Udover fremtidsbilledet skal der tildeles nogle tydelige roller og ansvarsområder. Hvem kan forestå de nødvendige kortlægninger og analyser, der gør gevinsterne entydige og målbare? Hvem har det organisatoriske ansvar for de respektive gevinster? Uden en dyb forankring og accept af ejerskab er det svært, intet kommer som bekendt af ingenting. Ejerskabet knytter sig også til styregruppen. Hvis ikke der her er en klar bevidsthed om projektets gevinster, og der bruges modsvarende tid på drøftelse af status, aktiviteter og risikovurdering i forhold til en realisering, er der måske alligevel for meget fokus på de tekniske spørgsmål, selvom alle er enige om, at det ultimative mål er et andet. Endelig kommer der så de konkrete teknikker og værktøjer: Gevinstkortlægning, gevinstprofiler og gevinstrealiseringsplaner. Alt sammen noget, der er direkte overførbart til god ledelse af projekter med stort forandringselement.

Vejen frem i praksis Det hele begynder med enden Hvordan så det? Hvad kan projektledelse som disciplin tage med fra det, som forbindes med programledelse, og som handler om BRM? Den vigtigste enkeltstående faktor er at begynde med slutningen. Så snart ideen til en forandring er opstået, bør det næste skridt bestå i at tegne et klart billede – et såkaldt Blueprint af den fremtidssituation, der ønskes opnået. Da gevinster oftest virkeliggøres gennem forbedret drift i basisorganisationen, skal det altså beskrives, hvordan den kan operere fremtidigt, for at realisering af de opsatte forretningsmæssige mål kan sandsynliggøres; Hvilke processer, hvilken organisation, hvilke informationsstrømme og hvilken teknologi? Ved meget store forandringer, f.eks. virksomhedssammenlægninger, måske ligefrem hvilken virksomhedskultur?

Hvordan overføres disse tilgange og teknikker så til sikker praksis? Først og fremmest må det i det konkrete tilfælde vurderes, om den ledelsesmæssige vilje og forståelse for BRM er på plads. Det er vanskeligt at få de rette mennesker bragt sammen til at udvikle et Blueprint uden fuld ledelsesmæssig opbakning. Og selv om det skulle lykkes, vil Blueprint’et ikke få den ønskede effekt. Begynd derfor med en fastlæggelse af ambitionsniveau for arbejdet med gevinstrealisering, der er dosseret i forhold til den ledelsesmæssige forståelse og forankring. I organisationer, som ikke tidligere har arbejdet systematisk med gevinstrealisering kan en ledelsesmæssig introduktion til området af nogle timers varighed være en værdifuld start. Herefter er det tid til udvikling af et Blueprint. Format, omfanget og den tidsmæs-

dansk projektledelse

tema KEY

Eksempel på Benefit Dependency Map for med opstilling af hovedmål (objective) og efterfølgende nedbrydning i gevinster og aktiviteter ud fra indbyrdes årsags-effekt relation.

Benefit Depency Map

Objective

End Benefit

Intemediate Benefit

Business Change

h. Centralt koncept for E22E værdikæde udfærdiget

d. Lokale E2E processer indarbejdet

i. Politisk grundlag/barriere er afdækket

e. Forvaltningsmæssigt mandat på plads

j. Juridisk grundlag/barriere er afdækket

f. BC for forskellige afgørelsestyper

k. Nødvendigt informationsgrundlag afdækket

g. Kommunikationsstrategi udarbejdet

Enabler

Outside scope Benefit

10. Flere straksafgørelser

11. Styrket beslutningskraft på tværs af forvaltningsskel

5. Øget automatisering af serviceprocesser

6. Færre fysiske kommunikationsbarrierer

12. Styrkede incitatmenter for effektiviseringsadfærd

7. Tryggere digitale løsninger

13. Øget interoperabilitet

8. Færre overflødige informationsindsamlinger

14. Mere modtagerservice

9. Mere målrettet informationsdistribution

01. 2013 projektledelse

a. Ændret arbejdsgang implementeret i praksis

b. Flere brugere har præferencer for straksafgørelser

10. Flere straksafgørelser

c. Teknologisk understøttelse er udviklet

1. Lavere transaktionsomkostninger

2. Hurtigere sagsbehandling

3. Øget gennemsigtighed

4. Øget brugeroplevet kvalitet i kommunikationen

At effektivisere kommunnikationen

tema Jacob Primault, manager, Rambøll Management Consulting, Cand. Polit fra Københavns Universitet. Certificeret Prince2 (Foundation) og MSP (Foundation, Practioner og Advanced practioner). Deltager i og leder af diverse projekter og programmer gennem ca. 15 år i privat og offentligt regi. Jacob.Primault@r-m.com

sige udstrækning for dette arbejde varierer stærkt og vil bl.a. være bestemt af, hvor gennemgribende en forandring, der skal gennemføres. Herunder ikke mindst hvor meget i den fremtidige driftsorganisation, der skal ændres, for at gevinsterne kan realiseres. Men ved meget store forandringer, vil nogle måneders arbejde være helt på sin plads. Tiden kommer under alle omstændigheder godt igen, fordi det bliver lettere at specificere de nødvendige projektaktiviteter, herunder også specifikationer rettet mod eksterne leverandører, samtidig med, at risikoen for senere tilbageløb reduceres markant. Blueprint’et skal laves af projektets ledelse i kombination med de ansvarlige for driftsorganisationen, der bliver mest berørt af forandringerne. Selve processen understøttes af et team af specialister, der sammensættes således, at den nødvendige viden om BRM såvel som organisationens (fremtidige) drift er repræsenteret. Resultatet af arbejdet bliver en dokumentation af nutid, fremtid og det mellemliggende gap, der netop skal udfyldes af projektet og de nødvendige forandringer i form af nye processer, informationer, teknologier, strategier mv. Personlig har jeg god erfaring med udvikling af såkaldte Gevinstkortlægning (Benefit Dependency Maps) som forudgående fundament for et Blueprint. Gevinstkortlægningen, der er mere overordnet end et Blueprint, tilbyder en systematisk kortlægning af årsags-effekt sammenhænge mellem de overordnede mål med en forandring, de gevinster forandringen vil medføre, og de aktiviteter der skal gennemføres for en realisering. Gevinstkortlægningen kan dermed

tjene som nyttig grundstruktur eller synopsis for udvikling af Blueprint’et, når kompleksiteten er høj .1 Så vidt så godt. Med den ledelsesmæssige forankring på plads, herunder også udpegede og aktivt involverede repræsentanter for den fremtidige drift, samt et gennemarbejdet Blueprint, er der meget sandhed at hente i det gamle mundheld godt begyndt er halvt fuldendt.

Noter 1. Se It i praksis® 2012 for en grundigere angivelser af metodisk fremgangsmåde for udvikling af Benefit Dependency Maps.

Referencer & Litteratur • Prince2 Manual 2010 eller tidligere versioner • MSP Manual 2011 eller 2007 • Gerald Bradley. Benefit Realisation Management, 2. Edition 2011 • Steve Jenner, Managing Benefits, 2012 • IT I praksis, 2012 og tidligere årgange.

Gevinstprofiler Nu vil tiden være moden til en grundigere specifikation af de enkelte gevinster. Først og fremmest skal de formuleres målbart, så det er muligt at redegøre for og følge op på, hvorvidt gevinsterne er realiserede. Specifikation og målbarhed handler også om, at få et klart billede af, hvorvidt gevinsten er finansiel eller er mere kvalitativ. Og det handler om, at undgå dobbeltoptælling i form af, at de samme gevinster medregnes flere gange. Alt dette gøres nyttigt i en såkaldt Gevinstprofil, der kan opfattes som en samling systematiserede nøgleoplysninger, der giver en nøjagtig karakteristik af den enkelte gevinst. Husk at afstem hver gevinstprofil med det udviklede Blueprint! Blueprint’et illustrerer en fremtidig situation, hvor det kan sandsynliggøres, at hver gevinst i gevinstprofilerne, rent faktisk kan realiseres? Herefter til de dynamiske overvejelser: Hvornår skal gevinsterne planmæssigt realiseres? Tidligere foretrækkes fremfor senere, idet fleste mulige stik bør være hjemtaget, hvis projektets Business Case f.eks. nødvendiggør en senere ændring eller lukning af projektet. Men vær realistisk og undgå overambitiøse planer, som ikke kan

Fem tjek på god praksis med gevinstrealisering: 1. Er arbejdet med gevinstrealisering forankret og forstået i ledelsen? 2. Er der tildelt og accepteret klare roller og ansvar - herunder ikke mindst et tydeligt ejerskab af gevinster? 3. Er de nødvendige kompetencer og viden om gevinstrealisering til stede? 4. Er projektaktiviteter – herunder eventuel kravspecificering - igangsat med afsæt i et Blueprint eller et Dependency Map? 5. Er der udviklet planer for hvordan og hvornår gevinster kan realiseres?

følges i praksis! Med planerne er det som med meget andet inden for Gevinstrealisering. Kunsten er ikke at lave en plan i sig selv. Men at få den til at afspejle forudsætninger og afhængigheder for realisering af gevinster, frem for tilvejebringelse af nogle (tekniske) leverancer. Endelig skal hele gevinstrealiseringen omgærdes af tilstrækkelige processer og formaliserede strukturer for beslutninger. Dvs. Governance. Bl.a. skal gevinsterne inddrages eksplicit som en del af grundlaget for projektets løbende styring, monitorering og kontrol. Og gøres til genstand for opfølgning og iværksættelse af eventuelle, korrigerende tiltag, helt som det længe har været gjort i forhold til tid, pris og kvalitet. Men nu altså også direkte i forhold til det ultimative mål med forandringsprojekter: at realisere gevinster. Lyder det hele nemt og velkendt? Prøv det!

dansk projektledelse

tema Ole Sten Christensen

Forretningsmæssigt projektaspekt - værdistyring i projekter Et projekts forretningsmæssige aspekt udtrykkes ofte ved, at projektet anses for en investering, der skal skabe yderlige værdi i virksomheden, hvilket betyder at virksomheden skal gennemgå en forandring. Jeg har været involveret i flere forandringsprojekter, hvor udgangspunktet var: ”Hvordan leverer vi den rigtige løsning til vore kunder?” og i et andet: ”Hvordan sikrer vi, de tiltag vi har igangsat, vil bidrage til at opfylde vores mål?” Forandringsprojekter med tilhørende leveranceprojekt(er) kræver både styring og ledelse, hvor styringen udgør det regelsæt, som sikrer, de rigtige ting gøres rigtigt på det rigtige tidspunkt. Projektstyring kan dog ikke stå alene, men skal udføres gennem en udøvelse af ledelse, tilpasset såvel virksomhedens kultur som medarbejderes interesser, for at være succesfuld. I denne artikel vil jeg fokusere på forandringsprojektets styringselementer og her specielt på, hvorledes man ved anvendelse af værdistyring kan sikre maksimal værdi i investeringen.

„Best Practice“ anvendelse i værdistyring Et forandringsprojekt vil i reglen blive gennemført i et komplekst miljø, som både spænder bredt horisontalt (er tværfaglig) og vertikalt (involverer mange organisatoriske niveauer) samtidig med, at der fordres pro-aktiv handling i alle fagområder på alle niveauer.

Værdistyring – en systematisk metode til at definere værdi med henblik på maksimering Det er derfor vigtigt, at værdikæden relateres til såvel linjeorganisationen som forandringsprojektets og leveranceprojekternes organisering, så ansvar og beføjelser er kendt i hele organisationen, hvorved det sikres, at beslutninger tages på rette organisatoriske niveau, så både den kortsigtede og lang-

01. 2013 projektledelse

sigtede gevinst/udbyttet er i fokus i hele projektforløbet. Anvendelse af „best practice“ styringsmetoder kan være en god ide, når man husker, at „best practice“ metoder beskriver den ideelle verden, og at virkeligheden langt fra er ideel, hvilket betyder, at ”best practice” metoder altid skal tilpasses til såvel virksomhedskulturen som det enkelte projekt. Set i relation til forandringsprojekter, er MSP® en „best practice“ metode med fokus på er at præstere de forventede resultater (outcome) i forandringsprojekter, og PRINCE2® en „best practice“ metode for styring af leveranceprojekter med fokus på leverancerne (output). For at skabe en helhed i forandringen er det nødvendigt, at integrere MSP® og PRINCE2®. De 2 metoders måde at organiserer såvel forandringsprojektet som leveranceprojekterne på er så godt integreret, at det er muligt at etablere en organisationsstruktur, som vertikalt spænder fra direktionsniveau til det udførende niveau, med mulighed for horisontalt at omfatte alle projektets fagområder. Projektstyringsmæssigt, er der også en god integration mellem de 2 metoder, idet MSP®-processen indeholder PRINCE2® processerne, og det er netop processene, der angiver „hvad der skal gøres hvornår“. Både MSP® og PRINCE2® indeholder metoder, som angiver „hvordan“ specifikke styringselementer håndteres på de enkelte organisatoriske niveauer.

at opnå den ønskede integration, så for at sikre, at den forventede værdiskabelse rent faktisk realiseres, anvendes værdistyring, som løbende værdimaksimerer under planlægning og gennemførelse af forandringsprojektet. Værdistyringen, baseret på „best practice“ metoden „Management of Value – MoV®“, begynder under planlægningen af forandringsprojektet og de hertil hørende leveranceprojekter, hvor værdidrivere identificeres og analyseres. Der udarbejdes værdiprofil med tilhørende værdi-indeks for identifikation af områder, hvor værdien kan maksimeres. Gennem værdistudier indarbejdes værdiforbedrende aktiviteter i såvel forandringsprojektet som leveranceprojekterne, hvis relationer er specificeret i værdikæderne, således at det er kendt, synligt og målbart, hvorledes hvert leveranceprojekt bidrager til forandringsprojektets resultat og dermed investeringens afkast/udbytte.

Værdiprofil – En fremstilling af den relative prioritering af de primære værdidrivere”” „Hvordan leverer vi den rigtige løsning til vore kunder?“ En leverandør, hvis leverancer udføres i projekter, oplevede, at deres leverancer ikke altid levede op til kundernes forventning, hvilket resulterede i flere efterleverancer og utilfredse kunder. En analyse af leverandørens projekter viste, at disse kunne klassificeres i 3 typer. For hver projekttype identificeredes leverandørens interne værdikæde, samt hvorledes leverancerne skabte værdi i kundens værdikæde.

Værdi-index – et mål for hvor godt et projekt opfylder værdidrivere

Det må dog erkendes, at de projektstyringsmæssige elementer ikke er tilstrækkelige til

Ud fra værdikæderne valgte man de „best practice“-elementer, som understøttede værdikæderne optimalt og implementerede

Værdidriver – en funktion, der skal leveres for at bidrage til projektets målsætning

tema Ole Sten Christensen – CEO SPOCE.DK og MANAGEMENT OF VALUE GROUP. Medlem Dansk Projektledelses udviklingsgruppe for projektstyring. Siden 2002 International godkendt PRINCE2® trainer. Registreret PRINCE2® og MSP® Practitioner samt MoV® certificeret. 25 års praktisk projekterfaring inden for IT og telecom. osc@spoce.dk og osc@movgroup.dk

Hvordan gøres det?

Forandringen Strategiske mål

Forandringens mål Gevinster og resultater

Leveranceprojekter Projektets værdidrivere Leverer projektets mål

Designovervejelser Afspejler værdidrivere

Løsningsdesign Hvorfor gør vi det?

Fortolker designovervejelserne

Bidragende komponenter Realisere løsningsdesigns

Værdikæden, der skaber relation fra de strategiske mål til leverancens bidragende komponenter.

disse. Dette forandringsprojekt var forankret i direktionen med en forandringsleder, der både var formel leder og samtidig nød medarbejdernes tillid og respekt (valgt leder). Forandringsprojektets resultat viste, at omfanget af selve planlægningsprocessen for projekterne blev forøget med ca. 20%, men til gengæld blev leverancerne nu accepteret af kunden i.h.t. den aftalte plan, og kundetilfredsheden blev som følge heraf betydelig øget.

Hvordan sikrer vi, de tiltag vi har igangsat, vil bidrage til at opfylde vores strategiske mål? En større virksomhed havde udarbejdet en ny strategi og havde iværksat en række tiltag. Hver afdeling havde i forvejen etableret egne

tiltag, og udfordringen var nu at identificere, hvilken effekt centrale og egne tiltag vil have på de strategiske mål. Ud fra virksomhedens givne strategiske mål, blev værdidrivere defineret og prioriteret i en værdiprofil, således at der blev skabt en fælles prioritering, som ledelsen accepterede og anvendte. Ved anvendelse af „Benefit Mapping“ teknikken blev skabt en klar sammenhæng fra de strategiske mål over værdidrivere til de centrale og egne tiltag. I starten var der kun lille interesse, men gennem involvering af medarbejdere ud fra en top-down og bottom-up tilgang, var den fælles fremtid og vejen dertil blevet synlig og hvert tiltags målbare effekt på de strategiske mål var defineret.

Benefit Mapping – illustrerer det totale forandringsbillede ved at vise vejen fra leverancer over værdidrivere til realiseret udbytte „Best practice“ erfaringer Erfaringer fra Storbritannien og USA viser, at der ved anvendelse af værdistyring kan opnås en væsentlig maksimering af værdi i projekter omfattende såvel omkostningsbesparelser som maksimering af afkast/udbytte målt i 2-cifrede procentpoint.

Kilder Management of Value – MoV® udgivet af Office og Government Commerce i UK – ISBN 978-0-11-331276-4 PRINCE2®, MSP® and MoV® are Registered Trade Marks of the UK Cabinet Office

dansk projektledelse

tema Poul Juel

Business casen – ledestjernen for et succesfuldt projekt En levedygtig projektide kan altid underbygges af en gennemarbejdet Business Case. Business Casen er ledestjernen for ethvert større projekt. Og Business Casen er stakeholders vurderingsgrundlag for om projektet er en succes. Hvorfor Business Case (BC)? Ifølge gammeldags projektledelsesteori fejler et projekt ved væsentlige budgetoverskridelser, eller for sen levering, eller levering af manglende eller fejlbehæftet funktionalitet. Men det er en snæver og uambitiøs tilgang til succesmåling af projektledelse. Det er opfyldelse af Business Casen der bør være succeskriteriet for et projekt. Mangt en projektidé har igangsat et projekt pga. af begejstring for ideen. Men det er ikke nok at være begejstret for at igangsætte et projekt. Ofte er begejstringen flygtig, når det kommer til virkeligheden. Ideen bliver skudt i sænk af realiteternes hårde dom. Tænk på betalingsringen eller på IC4-toget. Og mange penge og kræfter kan være spildt. Selv om projektideen synes indlysende rigtig at gennemføre, så er en gennemarbejdet Business Case det værdifulde og ledende grundlag for ethvert større projekt. Og BC Business casen er grundlæggende det samme som en investeringskalkule. Projektets forventede indtægter og udgifter vejes mod hinanden og projektet skal samlet give en nettoindtægt.

leder ud over den snævre ”Iron triangle” (overholdelse af tid, budget og funktionalitet) som succeskriterium.

Business casen er vigtig som proces, beslutningskriterium og succeskriterium BC som proces Udarbejdelse af BC fører til at beslutningstager på forhånd tager stilling til, om det forventede udbytte af projektet er anstrengelserne værd. Tag et digitaliseringsprojekt, hvor ideen er at mindske omkostningerne til kundeinformation og samtidig forbedre servicen overfor kunderne. De forventede kundereaktioner på digitalisering skal vurderes: vil kunderne være afvisende eller vil de acceptere eller foretrække digitalisering. Eksempelvis har ATP digitaliseret pensionsinformationen og gjort den tilgængelig på flere digitale medier og samtidig bevaret muligheden for, at kunderne kan modtage et brev. Det afgørende for denne BC var, at kun vil et begrænset antal benytte brevmuligheden, da det er langt den dyreste form. Dette blev vurderet og antagelsen var, at det ville kunne betale sig, og at kun et fåtal ville benytte sig af brevmuligheden.

No matter how well you perform, there‘s always somebody of intelligent opinion who thinks it‘s lousy Sir Laurence Olivier Break Even Benefits Omostninger

01. 2013 projektledelse

ATP havde frem til 2011 årligt udsendt 3 mio. breve til en omkostning på ca. 17 mio. kr. Digitaliseringsprojektet ville nedsætte udgiften med 15 mio. kr. årligt, altså til en tiendedel. Mod en investering på 5 mio. kr.

Processen med at udarbejde BC frembragte nye løsningsmuligheder – en ledestjerne var fundet. Beslutningen om at gennemføre projektet blev taget på basis af en række KPI (Key performance indicators), som betød reduktion af omkostningerne til en tiendedel og en forbedering af servicen via digitalisering og bevarelse af brevmulighed.

Beslutningskriterium BC er beslutningskriterium for om projektets gennemføres, forsættes og om projektet er en succes. Økonomiske og ikke økonomiske benefits og omkostninger vejes op mod hinanden. Investeringskalkulen som er et synonymt begreb for BC skal give et positivt afkast. Og afkastet skal være konkurrencedygtigt med andre projekters afkast. Udover de kontante benefits og omkostninger kan projektet bidrage til opfyldelse af strategiske mål, som fx opfyldelse af en digitaliseringsstrategi. Her kommer synergi mellem andre projekter ind i billedet. Det kan betyde at det enkelte projekt giver mere på den længere bane. I dette digitaliseringseksempel, fordi det udarbejdes med øje for at gå i spænd med et nyt website. Et minimum-beslutningskriterium kan være, at projektet skal tjene sig selv hjem på 5 år. Med mindre der er ikkeøkonomiske benefits der skal opfyldes, som fx lovgivning.

Business casen som succes-kriterium BC vil altid involvere forretningen. Hovedårsagen til at et projekt fejler er ofte manglende kvalitet i kravarbejdet og samarbejdet med forretningen. Dette kan være enten mangelfulde eller misforståede krav. Business Casen bidrager til fokus på at forbedre samarbejdet med forretningen., og at få kravene fastlagt, så de er sync med benefits. Når der skal udarbejdes KPI’er, bliver værdien af kravene klar. Arbejdet med at udarbejde KPI er udfordrende og fundamentet for BC. BC giver excellent mulighed for undervejs i vore projekter at holde fokus på projektets værdiskabelse, om resultater nås og om de står mål med omkostningerne.

tema Poul Juel – Program og projektchef i ATP siden 2005, IPMA-A og IPMA-B certificeret, cand. polit. og HD(R). Medlem af Styregruppen for IPMA-Certificering i Danmark siden 2008. Har tidligere været ansat i Rambøll Management som programchef og i IBM Danmark som projektchef. pjl@atp.dk

Resultatet af et projekt skal være en gevinst. Og denne gevinst kan ikke måles, hvis ikke der er en baseline og mål, som projektets resultat kan vurderes op imod. Her er BC et uundværligt værktøj Projekter som mislykkes kunne være opfanget tidligere, hvis der havde været en god BC, som afslørede at projektet var vildspor. I ATP er det et krav at der er en BC inden et projekt kan igangsættes. Grundlæggende skal et projekts investering have en tilbagebetalingstid på max 5 år. Business-casen udarbejdes i forbindelse med godkendelse af igangsætning af projektet. BC skal i projektforløbet være opdateret, og ved afslutningen af projektet skal KPI (key performance indicators) være opfyldt. BC ejes af styregruppen, og udarbejdes af projektleder og business controller.

forretningen og controller-funktionen. Den samlede business case indeholder økonomiske og ikke økonomiske benefits samt en opgørelse af omkostningerne Den forventningsafstemte og gennemarbejdede BC muliggør, at det kan fastslås om projektet er en succes, nemlig ved at vurdere i hvilket omfang BC blev opfyldt ved projektets afslutning.

Afrunding BC-værktøjerne er en beslutningsproces for BC, en gennemarbejdet template og en ledelsesmæssig fokus på at BC er prioriteret.

At gennemføre projekter med fokus på BC er en metode til at projekterne kan måles, om de er en succes og et filter, der sikrer, at kun forventede rentable projekter igangsættes og gennemføres.

Only those who dare to fail greatly can ever achieve greatly Robert F. Kennedy

En BC-orienteret projektkultur kommer kun med topledelsens fokus og godt understøttede faciliteter til at udarbejde BC.

Eksempel I foromtalte digitaliseringsprogram i ATP var det et mål at digitalisere pensionsinformationerne til kunderne fra fodpostet pensionsoversigt til digital information via websites. BC’ens KPI’er afspejlede dilemmaet mellem en økonomisk besparelse kr. 14 mio. pr. år med en ikke økonomisk benefit som oplevet service forringelse hos kunderne. Programmets KPI blev opfyldt med en årlig besparelse på 14 mio. kr. Samtidig skulle alle typer kunders informationsbehov tilgodeses. Diigitalieringsprogrammet reducerede omkostningerne til en tiendedel og forøgede servicen. Serviceforringelsen blev imødegået og operationaliseret i målbare kpi‘er, som løbende blev holdt op i mod projektets resultater. Projektet rapporterede løbende om resultaterne med udgangspunkt BC baseline. Styregruppen fulgte resultaterne og ved projektets afslutning kunne de samlede faktiske benefits måles op imod de forventede

Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere. • Projekt- og Programcoaching. • Assistance til at lede Projekter og Programmer. • Porteføljeledelse. • Implementering af projektkultur i virksomheden. Se mere på vores hjemmeside www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Roller Rolle- og ansvarsfordelingen mellem projektledelsen, styregruppen og forretningen er således at projektledelsen faciliterer opbygningen af BC for det konkrete projekt. Indholdet af business casen skabes i samarbejde med

Gert Jensen

Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

dansk projektledelse

tema Henrik K Søndergaard

Er Business casen = Projekt casen? Hvordan sikrer man sig, at projektet også er en god forretning og ikke bare et godt projekt? Et enkelt spørgsmål med mange mulige svar. Jeg har som projektleder og produktmanager været i projekter, hvor det har været en udfordring at få projektet til at understøtte virksomhedens forretning, på trods af velmenende procedurer i projektmodellen. Artiklen henvender sig til produkt manageres, programledere og projektledere som har ansvar for sammenhæng mellem virksomhedens forretningsstrategi og projekter. Baggrunden er en case, som beskæftiger sig med nogle generelle udfordringer mellem projektet og forretningen, hvor jeg var projektleder og produktmanager. Vurderinger og konklusioner i artiklen er mine egne, velvidende, at de kan have været anderledes i andres perspektiv.

Projektet Projektgruppen vare meget erfaren og havde tidligere succes med et andet produkt.

Vi skulle udvikle en ny konkurrencedygtig vindmøllebaseret på ny teknologi og på kort tid. Der skulle skabes tilstrækkelig opbakning blandt interessenterne, nyt design skulle beregnes, produkt roadmap skulle etableres, og produktet skulle modnes til serieproduktion. Vi skulle anvende en omfangsrig projektmodel, og business casen (forretningsplanen) skulle etableres for at beregne projektets nutidsværdi – NPV og forrentning (IRR). (Se ref. 1,s160 & 2). Set fra projektleder og produktmanagers side havde projektet det rigtige afsæt i projektdeltagere, teknologi, specifikationer, markedsbehov mv. Som projektleder

gennemførte jeg med projektgruppen en grundig usikkerhedsanalyse og estimering af projektet (se ref.3) for at få yderlige specifikationer, input til risikovurderingen, timebudget, udviklingsbudget og fælles forståelse for produktet. Virksomheden havde en række QA procedurer, der skulle sikre, at de rigtige beslutninger blev taget med hensyn til produktionsenhederne og de nødvendige leverancer præsteret (dokumenter, produkt og QA aktiviteter m.v.)

Business casen Som produktmanager opbyggede jeg en business case model (regneark) med input fra marketingafdelingen, økonomichefen, en anden projektleder og projektestimeringen. Jeg udvidede den eksisterende model, så vi kunne variere på forskellige input, og projekttal nemt kunne opdateres. Jeg kunne fx beregne hvilken effekt: en måneds forsinkelse, en forøgelse af udviklingsomkostninger, ændringer i kost/salgspris, styktal, produktionsinvesteringer havde på NPV og IRR.

Fig.1. Business casen baseres delvist via projektet og støttes af forretningsstrategien og omgivelserne

01. 2013 projektledelse

tema Henrik K Søndergaard har i 22 år arbejdet med internationale projekter. Hans bag-grund er M Sc. Eng., IPMA B, engineering, udvikling af HW/SW systemer og vindmøller som projektleder og produktmanager. I dag er han konsulent inden for projektledelse, produkt management, system engineering, vindmølle parkøkonomi on/offshore og giver foredrag. henrik@vlv.dk

Indret din business case, så du kan simulere forskellige produkt scenarier. Så du kan svare på: Hvad koster 1 måneds forsinkelse? Hvad betyder 10 % forøgelse af omkostninger, 5 % lavere profit, 10 % forøgelse af materiale omkostninger? Dvs. hvilken virkning har det på fx NPV og IRR, så du kan sikre at business casen ikke kører i grøften, selv om der sker ændringer.

Specielt forsinkelsesomkostningen kan være et stærkt argument, hvis man skal have ekstrabevillinger for at indhente forsinkelser. Fig.3 viser et eksempel på en sådan analyse. Derfor kunne vi vurdere de væsentlige forhold, der påvirker business casen: 1. ’Projekt casen’ – Specifikationer, produkt leverancerne, udviklingsomkostninger, investeringer i produktionsudstyr, kostpris m.v. 2. Omgivelserne – Materialeprisindekser, salgspris, energipolitik osv.

3. Forretningen – Virksomhedens strategi, markedsanalyser, projektmodel, kvalitetsog porteføljestyring m.v. Fig. 1 antyder at, business casen i det væsentligste ’bæres’ af projektet, og kan ’vælte’, hvis omgivelserne eller forretningen ændres som vist i fig. 2. Det viste sig at være svært at få detaljerede og præcise markedsanalyser (som ofte), og set i bakspejlet er der sket voldsomme ændringer i markedet, som hverken vi eller andre ikke kunne forudse.

Usikkerhedsanalyse er en analyse, af hvad der kan forringe (risici) hhv. forbedre resultaterne, i projekter specielt mht. tid, omkostninger og kvalitet og i business cases specielt mht. profit, årlig styktal, levetid og udviklingsomkostninger.

leverancer, men leverancerne var ikke klar til at opfylde markedsbehov og virksomhedens strategi. Altså var Business Cases ikke lig med ’Projekt Casen’!

Projektets konklusion Det viste sig, at produktet muligvis ikke kunne nå time-to-marked, at der ikke var en stærk interessent opbakning, at nogle produktbeslutninger trak ud, at projektet ikke var stærkt forankret i virksomhedens strategi, at projektets opstartsfase blev forlænget så meget, at de væsentligste projektdeltagere mistede interessen og forlod projektet. Projektet blev senere overført til en afdeling i et andet land. Projektet var klar til at opfylde dets

Hovedbudskaber De væsentligste metoder, jeg brugte undervejs var: • Lessons Learned workshop. Hér fortalte projektdeltagerne ’Hvad gik godt i forrige projekt?’ og ’Hvad skal vi være bedre til i dette projekt?’ Vi fik afdækket, hvad vi kunne og ikke mindst, hvad der skulle være bedre i dette projekt, fx der skulle tydeligvis delegeres mere

Fig. 2. Hvordan sikres, at business casen ikke ’vælter’ på grund af manglende sammenhæng mellem forretningen og projekterne?

dansk projektledelse

tema • Etablering af projektoverblik via WBS’ere (arbejdsopgaver) og PBS’ere (produkt leverancer), så vi kunne lave en grundig estimering og produktanalyse (NCB 3.1, 3.4) • Etablering af business case, som nævnt ovenfor (NCB 3.8) • Etablering af forretningsforståelse for omkostninger ved forsinkelse, så projektsponsor o.a. kunne forstå den tidsmæssige vigtighed i projektet (NCB 3.8) Alle input til business casen bør underkastes en usikkerhedsanalyse fx som vist i fig.3, som man gør i projekter. Man burde inddrage en passende analysegruppe (se fig. 4) for at få flest mulige input til usikkerhedsanalysen. (se ref.3). Det var ikke en del af virksomhedens QA procedurer, men jeg gennemførte dog en analyse som vist i fig.3.

Den vigtigste læring i projektet var • Sikre dig, en usikkerhedsanalyse af business casen, hvor man estimerer mulige variationer på de væsentligste input og simulerer forskellige scenarier • Sikre dig, at projektet afspejler kravene fra business casen, forretningen og omgivelserne, så business casen bliver lig med projekt casen • Sikre dig, en solid alliance blandt interessenterne, så projektet kan gennemføres

Fig. 3. Her er en business case, hvor der er udviklingsomkostninger over 5 år og indtægter over 12 år. Business casen er underkastet forskellige forretningsscenarier. Fx ændring i omkostninger, styktal, profit. Bemærk, at man bør kombinere dem for at få et mere realistisk bud, da usikkerhederne ofte optræder sammen.

Perspektivering: Set i virksomhedens perspektiv er det vigtigt at udvikle professionalisme i projektledelsen (NCB 5.6), så projektet understøtter forretningen. I denne sammenhæng er det: • procedurer, der sikrer en løbende projekt screening, så projektet justeres med forretningen, interessenterne og omgivelserne, fx gate review af business casen og projektet (NCB 5.6) • procedurer for usikkerhedsanalyser, der identificerer input og usikkerheder i business casen (NCB 5.6) • nogle simple værktøjer (Excel o.l.) til at simulere forskellige forretningsscenarier. Download eksempler på VLV.dk

Fig. 4. Det er vigtigt at have en bred gruppe af interessenterne for at indsamle produktkrav, estimere og gennemføre usikkerhedsanalyser. Referencer • Ref.1: Projektledelse. Teori og praksis, Bjarne Kousholt, 3.udg. 2010 • Ref. 2:Usikre business cases. Fra falsk sikkerhed til sand usikkerhed. Projektlederbladet 1-2010 • Ref.3: Estimeringer: Bedre tidsplaner og engagerede medarbejdere. Henrik K. Søndergaard, 2007 på VLV.dk

01. 2013 projektledelse

arrangement Helene Harild, projektleder for Symposiet Projektledelse 2013

Projektledelse i forandring Symposiet Projektledelse 2013 Symposiet gennemføres hvert andet/tredje år af Dansk Projektledelse og er en unik chance for at få indblik i de nyeste tendenser inden for projektledelse. Samtidig skaber symposiets interaktive form rig mulighed for viden- og erfaringsudveksling om alle aspekter af projektledelse på tværs af de typisk 250 deltagere fra offentlige og private organisationer. De op til tyve halvdagsseminarer, plenumsessioner og projektbesøg vil gå i dybden med forskellige aspekter af ”projektledelse

i forandring”; hvad ændre sig i vilkårene for projektledelse og hvad betyder det for projektledelse anno 2013? Hvad er det nye og hvor bevæger faget sig hen? Afholdelsen den 29.-31. maj er kulminationen af næsten ét års udviklingsarbejde med at afdække tendenser og udfordringer for projektledelse og projektledere. I skrivende stund er dette arbejde kun halvvejs med involvering af mere end 60 personer og vi ser frem til endnu flere opdagelser frem til maj, som vi vil dele med symposiedeltagerne.

Har du lyst til at vide mere om udviklingsprocessen og/eller til selv at bidrage med dine oplevelser er du velkommen til at læse/melde dig på www.danskprojektledelse.dk/symposiet. Her kan du også læse PDF-brochurer med en længere liste af foreslåede temaer. På websitet kan du også læse mere om forhåndstilmelding og fordelene derved. Symposiet afholdes i Ingeniørhuset, Kalvebod Brygge, København. Vi glæder os til at se dig!

Deltagerne i Udviklingsseminar 2.

Her er et uddrag af de temaer, som vi arbejder med: • Afklare ledelseskompleksitet i projektet – og tag action • Reflekter over projektledelsen og planlæg nye tiltag • Usikkerhed: Fra falsk sikkerhed til sand usikkerhed • Målsætning for projekter i en hurtigt foranderlig verden • Hvor meget gøres ud af detaljeret planlægning? • Projektteams – anvend de givne ressourcer optimalt • Det effektive projektledelseskontor • Programledelse i virkeligheden • Udvikle projektledertalenter • Tillid som virkemiddel for succes i projekter Titlerne er foreløbige og kan blive ændret frem til afholdelsen

Bedre projekt- og porteføljestyring

• • • • •

Konsulentydelser Rådgivning Software Uddannelse Risikoanalyse

www.westsoft.dk

Vil du videre som projektleder? Så meld dig til orienteringsmøde om vores Uddannelse i Projektledelse 1+2&2+3, som giver unikke muligheder for at du opnår et nyt kompetenceløft – og får endnu mere ud af tidligere kurser om emnet. En rød tråd i uddannelsen er det selvvurderingsværktøj, som også benyttes ved IPMA Certificering®.

Fangel Consulting as·Sættedammen 4·3400 Hillerød Tlf. 4826 7877·www.fangel.dk·fangel@fangel.dk

dansk projektledelse

internationalt Djon Lind Andersen

IPMA – på randen af fremtiden I slutningen af oktober 2012 deltog jeg på IPMA Congress 2012 på Kreta. Det var min 5. verdenskongres siden London i 2000, og denne artikel opsummerer mine oplevelser dernede. Overordnet set virker det som om IPMA, International Project Management Association er på vej ind i en ny epoke – synes jeg – på godt og ondt. Antallet af Member Associations stiger – der er 55 nu – og nye kræfter presser sig på med nye holdninger og ny energi. I den centrale IPMA-organisation pågår en debat om, hvordan arvesølvet bedst forvaltes. Ingen tvivl om at IPMAs produkter er unikke og stærke – den kompetencebaserede tilgang til certificering af projektledere, projektorganisationer og projekter er indlysende, robust og rummelig – men er produkterne primært til internt brug (for ‚medlemmerne i familien‘) – eller skal de anvendes kommercielt – og i givet fald hvordan? Mens den holdningsbaserede debat fortsætter år efter år, så lader virkeligheden sig ikke begrænse af snak. Den finansielle krise giver et naturligt fokus på at yde bidrag til samfundsmæssige løsninger og at skabe værdi gennem veludført projektledelse. Så i ude virkeligheden er IPMAs selvfølelse på vej fra en kamp for anerkendelse af projektledelse som profession til nu at påtage sig et ansvar for at gøre en reel forskel både nationalt og internationalt. Et af temaerne i IPMAs mission: „Moving Society Forward“ er et tydeligt udtryk for det.

01. 2013 projektledelse

Kongressens form med lange plenumsessioner og middage med hyldesttaler kan virke noget overdrevne (for mig) – og hverken særligt nutidige eller effektive, – men man må nok anerkende, at de er nødvendige for at skabe den fællesskabsfølelse, der får så mange fantastiske mennesker til at yde de altafgørende FRIVILLIGE bidrag, der får maskinen til at køre, – og de bliver ved – i et langt sejt træk, der har skabt og videreudvikler de rammer, som vi alle nyder godt af. Symptomatisk var det, da Rodney Turner i forbindelse med modtagelsen af en af sine hædersbevisninger nærmest undskyldte som redaktør at foreningens faglige magasin „International Project Management Journal“ er blevet mere akademisk (og dermed mindre praktisk relateret), – og forklarede det har været nødvendigt for at skabe et anerkendt medie hvor forskere kan publicere deres arbejde, – hvilket igen er nødvendigt for at få tilstrækkelig forskning og fremdrift til at flytte projektledelse fra køkkenbordet til de bonede gulve (min fortolkning). Hvilket både er rigtig og vigtigt – og lidt ærgerligt – for en praktik-nørd som mig. Når det er sagt, så var der stadig masser af ‚guf‘ for fagnørderne. Den faglige del af konferencen bestod af 15 strømme med hver

8 sessioner fordelt over de to døgn det hele varede, og cirka to trediedele af indlæggene var markeret som professsional. Ulempen ved den form er, at man går glip af 90% af indlæggene – til gengæld er der masser at vælge imellem og lokalerne var indrettet, så det var nemt at skifte mellem de forskellige strømme. De faglige indlæg, jeg havde valgt, spændte fra projektledelsesstandarder over kommunikationsteori til planlægningsmetoders robusthed, når de bliver udsat for virkeligheden. Det er umuligt at referere alle de kloge ord i en enkelt lille artikel, men papers og præsentationer fra hele kongressen er offentliggjort, så jeg vil anbefale interesserede at gå ind på Dansk Projektledelses website og forske videre i det omfattende materiale. Jeg vil dog omtale nogle få indlæg som har gjorde særligt indtryk på mig. Keynote speaker Lynn Crawford (Australien) fortalte om et ambitiøst internationalt samarbejde kaldet GAPPS, der stræber efter at udarbejde EN universal standard for projektledelse. Personligt tror jeg ikke, det er den vej vi skal – jeg ser mere et behov for indsigt i, hvordan man bedst kan kombinere styrkerne fra de forskellige books of knowledge, som Ariane Moussault (Holland) præsenterede et oplæg til. Thomas Baumann (Tyskland) forklarede om, at planlægning og beslutning foregår i to forskellige dele af hjernen, hvilket har stor indflydelse på, hvordan mennesker motiveres. Videre i samme boldgade argumenterede Benita Zulch (Syd-Afrkia) for fem hovedelementer i effektiv kommunikation, som – ifølge Zulch – bør være den røde tråd‘ gennem alt hvad projektledere foretager sig. Noget mere hardcore var Miklós Hajdu (Ungarn), som i sit indlæg konstaterede at hans undersøgelser har påvist, at PERT og CPM metoderne kun virker under særlige (urealistisk gunstige) forudsætninger, og derfor er upålidelige i rigtige projekter. Tilsvarende har Alexander Maravas (Grækenland) tabt troen på klassiske MonteCarlo usikkerheds simuleringer, og arbejder nu med at

internationalt Djon Lind Andersen · Elektronikingeniør. Ansat i Atkins Danmark A/S som Project Excellence Manager. IPMA niveau B certificeret. Medlem af DPLs bestyrelse, IPMA, ICEC, AACEi djon.lind.andersen@atkinsglobal.com

anvende FuzzyLogic til usikkerhedsanalyser på projekter og programmer. En korridorsnak med Tom Taylor (England), som altid er frisk og inspirerende, står stadig klart: „Project Management is a CRAFT“ – et håndværk. Der er forskel på at UDØVE projektledelse og at VÆRE projektleder. Som eksempel brugte han madlavning – alle kan følge en opskrift, men processen tager lang tid og resultatet varierer fra gang til gang. Amatørkokke har lært sig visse opskrifter til perfektion, men professionelle kokke kan

håndværket og arbejder både hurtigere og med en sikker fornemmelse for, hvad der skal til, og hvordan man får et godt resultat. Et godt billede på at projektledelse er et erfaringsfag – et håndværk (og DERFOR er IPMAs certificering den bedste). Udbyttet af at deltage i disse konferencer afhænger jo selvfølgelig af de mål, man har sat sig på forhånd. Jeg deltager altid for at få flyttet nogle grænser eller opdage helt nye emner – og for derigennem knytte nye fagfolk til mit faglige netværk, – samt for at

mærke hvilket retning, projektledelse generelt bevæger sig i. Og de ønsker fik jeg som sædvanligt opfyldt til fulde. Disse konferencer er en unik mulighed for at møde glødende engagerede projektledelses eksperter fra hele verden og høre om deres tanker og bidrag til den samlede videnbank. Det kan varmt anbefales. Den næste kongres starter 30. september 2013 i Kroatien!

arrangement Helene Harild, koordinator for IPMA Advanced Courses

IPMA Advanced Courses 2013 Sammen med foreningstidsskriftet fra november var vedlagt brochuren for de kommende IPMA Advanced Courses 2013, som afholdes den 7.-9. marts i Danmark. Her får du et kort resume.

Kurserne er bygget op som 7 parallelle kurser på højt fagligt niveau – som regel med deltagere fra omkring 15 lande. Det gode udbytte af at deltage opnås både fra de internationalt anerkendte eks-

Deltagerne i IPMA Advanced Courses 2012 i Danmark

perter, som forestår undervisningen, og fra samværet med projektfolk fra mange lande, hvilket evalueringerne af de seneste runder af kurser bevidner: 4,2 på en skala fra 1 til 5. Selv om der ikke er nogen formel sammenhæng mellem IPMA Certificering og disse videregående kurser kan vi oplyse, at IPMA Advanced Courses også tilrettelægges med henblik på IPMA Niveau B ® og Niveau A ® Certificering. Du kan læse mere om de 7 kurser, se instruktørernes korte CV og fotos fra afholdelsen, læse relevante artikler og meget mere på www.ipmacourse.com.

dansk projektledelse

certificering Ulla Oppermann Blankholm

Sådan får du mest ud af IPMA Certificeringen IPMA Certificering® ser godt ud på cv’et. Den kan være et naturligt krav fra din arbejdsgiver og kan gavne din karriere. Men hvordan får du som projektleder – her og nu – størst udbytte af en IPMA Certificering? Lederen af IPMA Certificering i Danmark, Morten Fangel, giver dig svaret her. Det ser selvfølgelig godt ud at have en IPMA Certificering stående på cv’et, så du har dokumentation for dine nuværende kompetencer, men det er langt fra det eneste, du får ud af en IPMA Certificering. Jo mere du ser certificeringen som en måde at blive endnu bedre, des mere får du ud af processen. Sådan lyder den helt enkle kalkule fra lederen af IPMA Certificering i Danmark, Morten Fangel. Man bruger mindst 30 timer, når man skal Niveau D Certificeres, 60-70 timer når man skal Niveau C Certificeres, 90 hvis man vælger at blive Niveau B Certificeret – og 120 timer, hvis man vil Niveau A Certificeres.

Uanset hvor meget tid du bruger, giver certificeringsprocessens trin dig selvlæring. „Der er mange, der bruger betydeligt mere tid, og derigennem får endnu mere læring ud af certificeringen. Vi opfordrer til, at man ikke kun bruger tid på certificeringen for at bestå, men også fordi det har vist sig, at selve deltagelsen i certificeringsforløbet er en rejse, der i sig selv giver et betydeligt kompetenceløft“, siger Morten Fangel, som mener, at læringsudbyttet er et af de forhold, der adskiller IPMA Certificering fra andre certificeringsordninger for projektledere. Læringsudbyttet kan yderligere blive forstærket under certificeringsforløbet ved

blandt andet at bruge tid på at læse op på litteratur, som man tidligere har læst inden for ens fag, og generelt til selvstudier. På www.danskprojektledelse/kompetencer er der fra en række bøger om projektledelse refereret til det selvvurderingsværktøj, som bliver brugt under certificering. Det er en hjælp til at få „fyldt huller ud“, hvor man scorer lavt i sin selvvurdering. „Ud over at bruge certificeringen som anledning til litteraturstudier, er det nyttigt, at man indgår i nogle sparringsgrupper med andre, der er med i certificeringsordningen, og det er helt fint, at de andre gruppemedlemmer ikke er fra den samme branche som en selv“, siger Morten Fangel og tilføjer, at det er et krav, at man under certificeringen på alle fire niveauer som minimum gennemgår sin selvvurdering med én sparringspartner.

Tilbageblikket kan jeg bruge fremadrettet Hans Ellesen er projektchef hos NCC og blev i slutningen af november 2012 C Certificeret. Han har kigget tilbage på sine tidligere projekter i certificeringsforløbet, og den erfaring vil han tage med til sine fremtidige projekter. I NCC har man en tradition for at IPMA-certificere mange af sine medarbejdere, og Hans Ellesen, der er projektchef i NCC, startede sit forløb med et internt kursus afholdt af en ekstern kursusagent. Kurset skulle forberede ham og andre NCC-ansatte på C Certificeringen. Siden marts 2012 har han forberedt sig på certificeringen, og det har gang på gang resulteret i aha-oplevelser for projektchefen. „De aha-oplevelser har jeg fået, når jeg har talt med andre projektledere om for eksempel håndteringen af kunder, tidsplanlægning,

01. 2013 projektledelse

økonomi osv. Her har jeg kunnet se, at min egen måde at løse opgaver på, i visse tilfælde falder meget godt i tråd med certificeringens struktur og fælles begreber“, siger Hans Ellesen, der blev certificeret i november 2012 efter at have brugt omkring 60 timer på certificeringsforløbet alene – og 60 timer på det interne kursusforløb – ud over 15 kursusdage. „Efter et kig i bakspejlet – med de værktøjer jeg har fået nu – så kunne jeg have grebet nogle af mine tidligere projektledelsesopgaver anderledes an. Jeg har fået meget ud af at kigge tilbage, og det er en okay erfaring at gøre sig“, siger han og tilføjer, at certificeringen har fået ham til at strukturere sine mange kompetencer, så han nu er mere bevidst i sine ledelsesmæssige til- og fravalg.

Hans Ellesen

certificering

Ulla Oppermann Blankholm · journalist, redaktør og ejer af Blankholm Kommunikation, der er specialiseret i medlems-, medarbejder- og kundemagasiner. mail@blankholmkommunikation.dk

Du bliver en kompetent projektleder Når du er blevet IPMA Certificeret, er du blevet i stand til bedre at lede ledelsesprocessen i dine projekter og ikke bare udførelsesprocessen. „Du vil føle dig som en mere kompetent projektleder, der er bedre rustet til at være fremme i skoene – et kompetenceløft , som virkelig giver en værditilvækst“, slår Morten Fangel fast. IPMA Certificeringen har ifølge Morten Fangel haft en målbar betydning for professionalismen inden for projektledelse i danske virksomheder, og flere store danske virksomheder benytter sig af certificeringen Både fordi deltagelsen gør deres projektledere dygtigere, og fordi det at have IPMA

Certificerede projektledere er et klart konkurrenceparameter over for kunderne. „IPMA adskiller sig markant fra andre certificeringsordninger, som jeg dog anerkender fuldt ud for det, de står for. Vi ser IPMA som en slags paraplyordning for de andre ordninger, som kan forberede folk til IPMA Certificeringen. Vi har ved IPMA Certificering fokus på udviste kompetencer, og det adskiller ordningen fundamentalt fra andre ordninger, der fokuserer mere på teoretisk viden“, siger Morten Fangel. Derudover adskiller IPMA-ordningen sig ved, at kandidaten bedømmes af to assessorer, der er certificeret på mindst det niveau, man selv skal certificeres på, hvilket giver ordningen en stor robusthed i forhold

til den løbende udvikling, der foregår inden for faget. Desuden er IPMA’ens opbygning i fire niveauer designet til at støtte op omkring et karriereforløb for projektlederen. Ovennævnte fakta er ifølge Morten Fangel vigtige at kende til, inden du vælger ordning, men vælger du IPMA-ordningen, får du ikke kun papir på din kompetence ved starten af certificeringsforløbet – du foretager undervejs en selvlæring, der giver et kompetenceløft, især hvis du bruger ekstra tid på processen.

En rejse ind i mig selv og mit projektlederliv 52-årige Kim Menko Lorenzen, senior projektleder i Novo Nordisk, er lige blevet IPMA Certificeret på Niveau B. Det har været en yderst brugbar rejse – ind i ham selv, ind i hans projektlederliv – og en rejse mod at blive mere bevidst kompetent som projektleder. Kim Menko Lorenzen har med stor succes arbejdet som projektleder i 20 år. Det har bare været noget, han gjorde. Han arbejdede ikke efter nogen bestemt struktur i sine projekter, og det synes han var fint. Dengang. „Da jeg gik i gang med processen i 2007 med først at blive Niveau C Certificeret fandt jeg ud af, hvor meget struktur kan gøre. Den selvvurderingsproces, man er igennem gør, at man bliver gjort bevidst og opmærksom på sine egne personlige kompetencer og metoder. Jeg gik 10 år tilbage og gravede i mine projekter for at se på, hvad jeg gjorde dengang, hvilke udfordringer, der var – og hvordan jeg kunne bruge min erfaring derfra i nye projekter. Det var en rejse ind i mig selv og mit projektlederliv – og mod at blive mere

bevidst kompetent“, siger Kim Menko Lorenzen, der er senior projektleder i Novo Nordisk. Der var reelt mange ting, som han var rigtig god til som projektleder, men som han ikke var klar over, at han var dygtig til – og omvendt var der nogle ting, han ikke var god til, hvilket han heller ikke var klar over. „Selv om jeg har arbejdet med projektledelse i omkring 20 år, så følte jeg, at jeg gik fra at være autodidakt til at være professionel, da jeg blev C Certificeret – og da jeg så blev B Certificeret nu her i 2012, blev jeg professionel senior projektleder. Jeg blev også gjort bevidst om min ledelsesadfærd og fik en øget selvindsigt”, siger han. Hos Novo Nordisk har man ifølge Kim Menko Lorenzen en forventning til projektlederne om, at de efteruddanner sig, og IPMA-Certificeringen faldt naturlig for den 52-årige projektleder, fordi det er en professionel certificering, som samtidig åbner for en karrierevej i fire niveauer. „Jeg kan meget anbefale IPMA certificeringen, og det gør jeg også, men det kræver en indsats for dem, der gerne vil certificeres.

Kim Menko Lorenzen

Jeg har brugt omkring 100 timer over fire måneder – størstedelen i fritiden – men den personlige og professionelle udvikling har virkelig været vigtig for mig. IPMA er et meget professionelt og gennemtænkt system – man kan ikke tage et kursus på en uge og så blive certificeret. Det her er selvreflektion på højt plan – det gør forskellen fra andre ordninger – og det tager tid“.

dansk projektledelse

værktøjskassen John Holst & Allan Krüger-Jensen

ISO 21500 er på gaden I oktober måned udsendte ISO en ny standard kaldet 21500 Guidence on Project Management. I de senere år har man set en vækst i sektor specifikke standarder og publikationer omkring projektledelse, dog uden at der er fremkommet en samlet/overordnet standard som fastlægger de generiske principper, koncepter og procedurer for projektledelse globalt. Yderligere kan man se at, det mellem de enkelte udgivelser ikke har været muligt at finde et fælles vokabular eller fælles processer, hvilket har resulteret i forskellige definitioner og tolkninger. Med ISO 21500 er det for første gang lykkedes at samle en række nationale standarder og publikationer til en fælles standard, som henvender sig til alle sektorer og alle projekttyper uanset kompleksitet, størrelse og varighed. ISO 21500 beskriver en overordnet guide for projektledelse, som giver generisk vejledning omkring de koncepter og processer, som internationalt anses for vigtige, og har indflydelse på opnåelsen af projektets mål. Standarden beskriver, hvad man som projektleder bør gøre, men ikke specifikt hvordan. Standarden er struktureret på følgende måde: 1. Scope: viser dækningsområde/omfang/ afgrænsning. 2. Terms and definitions: Ordforklaring/definitioner (for de termer og begreber der ikke er indeholdt i Oxford Eng. Dict.). 3. Project Management Concepts: viser/ forklarer overordnet de forskellige begreber/koncepter inden for projektledelse og projekternes omverden.

01. 2013 projektledelse

4. Project Management Processes: viser/ forklarer overordnet de forskellige processer og aktiviteter, deres sammenhænge samt de større inputs og outputs heraf. De viste processer og aktiviteter er generiske. 5. Annex: Flowdiagrammer der viser sammenhæng mellem processer og aktiviteter. Der er følgende benefits ved at anvende ISO 21500 • Støtte vidensdeling og transfer af viden mellem projekter og organisationer. • Støtte en mere effektiv udbudsproces, specielt i større nationale og internationale projekter gennem anvendelse af fælles terminologi og generiske processer. • Offentlige opdragsgivere kan med standarden som baggrund, sætte krav til projektledelsesprocesser i forbindelse med EU-udbud og nationale udbud. • Give multinationale organisationer muligheden for at koordinere deres projektledelsesprocesser og systemer. • Støtte projektleders og projektmedarbejdere internationale mobilitet og deres muligheder for at deltage i internationale projekter. • Etablere et overordnet rammeværk der kan bruges til at „mappe“ de forskellige eksisterende standarder og certificeringsprogrammer for at sikre sammenlignelighed og en højere grad af gensidig anerkendelse. • Etablere et overordnet rammeværk for projektledelse med generiske principper, koncepter og procedurer, som kan bruges til fortsat fremme af professionen. Målgrupperne for den nye standard er: • Topledelsen og projekt-sponsorer/ ejere, så disse får en bedre forståelse af projektprocesser og metoder og derigen-

nem også sætte dem i stand til at yde den nødvendige ledelsesmæssige styring, vejledning og support til deres projektledere og projektteams • Projektledere, der kan bruge standarden som en fælles basis til at sammenligne egne projektstandarder og metoder (Såsom IPMA, Prince2, PMI etc.) • Udviklere af standarder inden for projektledelse, så man sikrer overensstemmelse og sammenlignelighed med kerneprocesserne for „sund“ projektledelse Som titlen på ISO 21500 antyder, er der tale om en international guide og ikke en standard, som danner baggrund for en ISOcertificering. Arbejdsgruppen der udarbejdede ISO 21500 har været repræsenteret med deltagere fra mere end 40 lande med bred forankring, bl.a. IPMA, PMI og Prince2. Fra Dansk projektledelse har John Holst og Allan Krüger-Jensen deltaget i arbejdsgruppen, og har under udarbejdelsen fokuseret på: • At projektledelse handler om mennesker, så det er vigtigt, at der skeles til projektlederens tekniske kompetencer, adfærdskompetencer og kompetencer i at forstå projektorganisationen. • At der er fokus på outcome/resultatet af projektet ved løbende at styre efter business casen • At selve projektledelsen skal planlægges (Project management plan) og ikke kun en projektplan

Alle tre punkter indgår i standarden, så deltagelse i arbejdsgruppen i de fire år ISO 21500 var under udarbejdelse, har ikke været helt forgæves.

arrangement Anissi Thorndal Ghazaleh

Værktøjer, netværk – og de vigtige pandelapper! Dansk Projektledelse og Mediehuset Ingeniøren afholdt for fjerde år i træk ProjektVærktøjsdagen – som igen i år var en boblende smeltedigel af faglig inspiration, erfaringsudveksling og netværk

Caseoplæg og networking En anden deltager, Christian Weibøl, Revenue Manager hos SAS og IPMA-D-certificeret lagde også vægt på caseoplæggene. „Det er meget interessant og brugbart at høre om værktøjerne og andres erfaringer med dem“, sagde han og fremhævede desuden vigtigheden af networking, for som han sagde: „Det er jo også en del af projektledelse!“ Netop networking var der rig mulighed for i den afsluttende reception. Her summede snakken lystigt i Falconersalens foyer, godt hjulpet på vej af et underholdende og relevant foredrag af hjerneforsker Peter Lund Madsen, kendt som „Hjernemadsen“ fra bl.a. TV.

Hjernen – det væsentligste værktøj? I det store og fyldte auditorium fortalte han nemlig de lyttende projektledere om dét, der måske er deres allervigtigste projektværktøj: Hjernen. Især den præfrontale cortex; de forreste pandelapper. Det er nemlig dem, projektlederen bruger til at håndtere de evige

Indskrivning i Falconercenteret.

Hvad er et projektværktøj, hvordan vælger du det rigtige, og hvad har andre gjort? Det blev diskuteret og måske endda besvaret i den livlige summen i Falconercentrets lyse og inspirerende lokaler d. 22. november 2012. Her havde mere end 300 projektledere og projektchefer valgt at lægge vejen forbi for at lade sig inspirere og komme up-to-date på projektværktøjer. Resultatet var en komplet udsolgt messekonference, hvor projektledere og leverandører blev bragt sammen i et fagligt netværk fyldt med inspiration og erfaringsudveksling.

En myriade af værktøjer Et projektværktøj kan være mange ting – lige fra IT-systemer til ledelsesmetoder og uddannelse. Med andre ord alle de redskaber, som projektlederen kan bruge til at gøre sin projektledelse bedre, mere effektiv

og værdiskabende. Og med 26 førende udbydere af projektværktøjer repræsenteret, var der rig mulighed for at orientere sig i markedet og høre, hvordan andre løser udfordringerne. Som en af deltagerne, Janne Kofoed Jørgensen, udviklingskonsulent og projektleder i Ballerup Kommune, beskrev det på dagen: „Det er fedt, at man kan browse så meget rundt – blive inspireret, se hvad der fanger, og så tage det med hjem, man lige skal bruge“. Og det er netop et af formålene med dagen, fortæller Finn Djurslev, Project Director i NNE Pharmaplan og arrangør samt konferencier på dagen: „Tanken er, at deltagerne først får et overblik på messen, dernæst udvælger de caseindlæg, som minder om deres situation, og så endelig kan fortsætte dialogen i dybden med en udstiller, hvis der er noget, der har vakt interesse“.

Underholdene og relevant foredrag af hjerneforsker Peter Lund.

dansk projektledelse

arrangement

Anissi Thorndal Ghazaleh · BA i retorik og selvstændig med virksomheden Ghazaleh Communication. Studerer desuden kandidat i retorik ved Københavns Universitet. anissi@ghazaleh.net

forandringer, lægge langsigtede planer og holde mange bolde i luften. Den sociale intelligens sidder også her – og den er et andet væsentligt redskab, som en god projektleder har brug for. F.eks. når projektteamet skal motiveres til at yde en ekstra indsats. Efter foredrag og reception var der kun tilbage at takke for en inspirerende dag med både messe, networking, speeddating og fire konferencespor med over 30 caseoplæg. Og så selvfølgelig lige spørgsmålet: „Ses vi igen til næste år?“ At dømme efter de evalueringer, som arrangørgruppen har modtaget efterfølgende, er svaret utvetydigt. Over 80% siger nemlig „Ja!“.

Speeddating med en udstiller på messestanden.

forskning Stine Piilgaard Porner Nielsen

Forskningsgruppen lancerer antologi I over et år har Forskningsgruppen under Dansk Projektledelse arbejdet på antologien „Project Management Multiplicity Current Trends“. Antologien er netop blevet lanceret ved et arrangement på Den Sorte Diamant. Dansk Projektledelse og Forskningsgruppen afholder nu yderligere 2 arrangementer til præsentation af antologien. Det startede med en workshop i efteråret 2011, hvor forskere i projektledelse mødtes for at så de første frø til en antologi om forskning i projektledelse. Hele landet er repræsenteret i forfattergruppen: Fra Roskilde

01. 2013 projektledelse

Universitetscenter over Horsens VIA University College til Aalborg Universitet. Interessefeltet er ligeså bredt med emner som scrum, effektivitet og usikkerhed i projektledelse samt kriterier for et succesfuldt projekt.

Efter flere måneders arbejde med skriveproces, peer reviews og møder med forlaget Samfundslitteratur har antologien nu set dagens lys. Bogen er på 200 sider fordelt på ti kapitler og bæres af en forskningsmæssig interesse i projektledelse og udviklingen inden for projektledelse som disciplin. Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis fra Aalborg Universitet står bag antologiens kapitel to, Danish Project Management in 40 Years, og tager læseren med på en tur gennem de sidste 40 år inden for forskning og projektledelse og de trends, der har præget tiden. Per Svejvig fra Aarhus Universitet følger op og sætter i

forskning Project Management Current Trends Jan Pries-Heje (red.) Samfundslitteratur ISBN: 9788759317129

kapitel tre, Rethinking Project Management in Denmark, fokus på nye tilgange til projektledelse i Danmark. Derudover byder forfattergruppen ind med forskning i projektledelse inden for blandt andet kommunikation, læring og analyseværktøjer.

Mød forfatterne og få fat i antologien Antologiens realitet blev fejret med en lancering på Den Sorte Diamant først i januar, hvor Jan Pries-Heje, der er medlem af Forskningsgruppen, redaktør på antologien og professor ved Roskilde Universitet, præsenterede antologien. Ved lanceringen talte Dansk Projektledelses formand Annette Justesen Bech og foreningsdirektør Morten Fangel var også til stede ved arrangementet.I kølvandet på lanceringen

bliver antologien præsenteret ved to arrangementer i første kvartal 2013. Første gang bliver ved Dansk Projektledelses årlige projektforum i København den 28. februar – anden gang ved et gå-hjem-møde i Århus den 12. marts. Ved begge arrangementer vil antologien være i centrum, når forfatterne præsenterer deres kapitler og fortæller om

deres forskningsområder inden for projektledelse. Følg med på Dansk Projektledelses hjemmeside, hvor information om arrangementerne vil være tilgængelig. Antologien kan i øvrigt anskaffes via deltagelse i et af de tre arrangementer eller via henvendelse til forlaget.

værktøjskassen Mikkel Lundstrøm

Præsentation af NCB 360˚ Dansk Projektledelse har udviklet værktøjet NCB 360˚ til brug for en 360 graders kompetencevurdering af projektledere. NCB 360˚ findes i både en dansk og engelsk sprogversion. Profil C match

1. Planlægge og evaluere projektledelse (metode) 6,0

8. Fremme samspillet (adfærd)

5,0

2. Organisere projektets ledelsesfaser (metode)

4,0 3,0

Chef Deltager

2,0

Kollega

1,0

8. Håndtere relationer (adfærd)

C-profil

3. Udøve overordnet projektledelse (metode)

0,0

8. Opbygge tillid (adfærd)

Projektleder

4. Udøve løbende projektledelse (metode) 5. Lede virksomhedens projektprocesser

Ved en 360 graders kompetencevurdering deltager typisk projektlederen, projektlederens chef, en projektlederkollega og en projektdeltager. En 360 graders kompetencevurdering gør det nemt for virksomheden at få et overblik over den enkelte projektleders kompetenceniveau. Overblikket kan anvendes ved

planlægning af kompetenceudvikling for virksomhedens projektledere. Desuden kan det fremme, at projekter bemandes med projektledere med de rette kompetencer. NCB 360˚ er baseret på spørgeskemaværktøjet Enalyzer. Analyseresultaterne vises i rapporter med både tal, tekst og grafik. Data kan overføres til Excel.

Kompetencevurdering kan med fordel følges op med tilbud til projektlederen om udviklingssamtale, coaching el. lign.

Valg af certificeringsniveau NCB 360˚ er desuden et velegnet værktøj i forbindelse med afklaring af hvilket niveau for IPMA certificering, der er relevant for den enkelte projektleder. Som projektleder kan man være i tvivl om hvilket certificeringsniveau kompetencerne rækker til: f.eks. D eller C. Eller C eller B. Med NCB 360˚ kompetencevurdering kan projektlederen få et godt pejlemærke for det relevante certificeringsniveau.

Kom godt i gang med NCB 360˚ Dansk Projektledelse tilbyder hjælp til at gennemføre kompetencevurderinger baseret på NCB 360˚, tilpasning af spørgeskema og anden vejledning efter aftale. Dansk Projektledelse afholder også et orienteringsmøde mandag den 25. februar kl. 14-15:30 på Symbion, Fruebjergvej 3, 2100 Kbh Ø. Tilmelding til orienteringsmødet på www.danskprojektledelse.dk, hvor du også kan læse mere om NCB 3600.

dansk projektledelse

boganmeldelse Mikkel Lundstrøm

Systemisk Projektledelse

SYSTEMISK PROJEKTLEDELSE HENRIK SCHELDE ANDERSEN OG KATRINE RAAE SØNDERGAARD (RED.)

Den systemiske tilgang har vundet stor udbredelse i Danmark over en længere årrække. Det startede med terapi og har siden bredt sig til organisationsteori og ledelse. Nu er turen kommet til projektledelse. En gruppe personer med tilknytning til Rambøll Management/Attractor har med bogen Systemisk Projektledelse leveret en første præsentation systemiske tilgang til projektledelse. Bogen består af en introduktion til systemisk projektledelse, og 6 kapitler som udfolder den systemiske tilgang til projektledelse på udvalgte emneområder. Bogens kapitler kan læses uafhængigt af hinanden og står i en tilfældig rækkefølge, så læseren kan udvælge kapitler ud fra egen interesse. Det må anbefales at starte med introduktionen, som giver en baggrundsforståelse for den systemiske projektledelse.

Systemisk projektledelse Introduktionskapitlet (Bjarne Stark) beskriver hvorledes den systemiske tilgang til projektledelse tager udgangspunkt i en forståelse af projektledelse med fokus på sociale og kommunikative processer. I introduktionen beskriver centrale teorielementer fra den systemiske tilgang. Det anføres at ambitionen med indledningskapitlet er at vise „hvordan det systemiske teorifelt kan berige og bringe værdi til projektarbejdets praksis“. Indledningen holder sig primært – og desværre – på det teoretiske plan, hvorfor det ikke helt lykkes at indfri den høje ambition til kapitlet. Derimod lykkes det på udmærket vis for forfatteren at præsentere udvalgte elementer af den systemiske teori på relativt få sider i en overskuelig og kortfattet form.

Systemisk projektledelse udfoldet på 6 emneområder De efterfølgende kapitler behandler 6 forskellige emneområder, som bogen har valgt at sætte fokus på omkring den systemiske projektledelse.

01. 2013 projektledelse

Som udgangspunkt forekommer emnevalget for alle kapitler meget relevant. Indholdet af kapitlerne forekommer ret så forskelligartede. Men et gennemgående fællestræk er at der anvendes en del kræfter på at beskrive hvordan den systemiske projektledelse afgrænser sig fra traditionel projektledelse. Kapitel 2 om organisation (Henrik Schelde Andersen) undersøger sammenhængen mellem projektet og organisationen. Bl.a. indeholder kapitlet korte og gode beskrivelser af aspekter omkring forholdet mellem basisorganisationen og projektorganisationen. Kapitel 3 om planlægning (Henrik Schelde Andersen og Maibritt Højgaard) sætter fokus på værktøjer, som kan hjælpe projektlederen med at udvikle og planlægge projektet. Bl.a. argumenteres der for at et alt for stort fokus på planen og planlægning vil give projektlederen mange problemer, når planen skal møde virkeligheden. Kapitel 4 om projektlederen og projektplanlægning (Lone Christensen) sætter fokus på projektlederens ledelseskompetencer. Positionering og domæneteori spiller en central rolle som hjælp til projektlederen i forhold til at skabe en refleksiv kontekst for projektet. Kapitlet er overvejende teoretisk. Kapitel 5 om samarbejde i projektgruppen (Bjarne Stark) tager afsæt i at systemisk projektledelse er kendetegnet ved en spørgende og faciliterende ledelsesstil, som projektlederen bl.a. skal bringe i spil i projektets teamsamarbejde. Kapitel 6 om udvikling og fremdrift (Henrik Schelde Andersen og Maibritt Højgaard) forsøger at besvare spørgsmålet om hvad der skal til for at skabe udvikling, fremdrift og resultater i en foranderlig verden. Inspirationen hentes fra agil projektledelse, som især har udviklet sig på it-området.

cer sour Res

Kvalitet

Tid

Systemisk Projektledelse Henrik Schelde Andersen og Katrine Raae Søndergaard (red.), Samfundslitteratur,1. udgave 2012 ISBN: 978-87-593-1471-5

Kapitel 7 om læring og evaluering i og af projekter (Thomas Nørtoft Bonderup) sætter projektets evaluerings- og læriwwwwngspraksis i centrum. Tilgangen er baseret på AI (Appreciative Inquiry), som indebærer en anderkendende tilgang med fokus er på de gode erfaringer og projektsuccesser.

Sammenfatning Systemisk projektledelse er en interessant og læseværdig bog, som for første gang leverer en sammenhængende præsentation af den systemiske tilgang til projektledelse, hvor de „bløde“ projektlederkompetencer vægtes på lige fod med de traditionelle „hårde“ projektlederkompetencer. Bogen har fået en noget akademisk tilgang, som indebærer en overvægt af teoretisk stof, og mindre fokus på praktiske erfaringer, værktøjer og metoder. Som introduktion til emnet Systemisk projektledelse skønnes bogen mere at rette sig til erfarne projektledere end nye projektledere. Man kunne derfor ønske, at forfatterne ville påtage sig at udarbejde en grundlæggende introduktion til systemisk projektledelse for nye projektledere, gerne krydret med mange praktiske erfaringer, værktøjer og metoder. Det fortjener emnet.

certificering

Certificeringer IPMA Certificering Niveau A · Oktober 2012 Erik Borg · JN Data

IPMA Certificering Niveau B · December 2012 Bent Blinkenberg Madsen · TDC Charlotte Winding Westergaard · SOS International Claus Risum Korsgaard · NNE Pharmaplan A/S Jan Lund Kristensen · Konvex ApS John Gregers Rasmussen · NNE Pharmaplan A/S Karina Bøjstrup · Bøjstrup Innovative Kim O. Andersen · Nokia Danmark A/S Leise Passer Jensen · FLSmidth A/S Michael Munk Lerskov · Danske Bank Morten Berger · Topdanmark Niels Fogt · NNE Pharmaplan A/S Ole Biede · Vattenfall A/S Pernille Sørensen · Visma Consulting Robin Højen Madsen · Vejdirektoratet Svend Vogt Andersen · National Oilwell Varco Denmark Søren Faaborg · Videncentret for landbrug IPMA Certificering Niveau C · November 2012 Agnieszka Bozena Paruzel · Ericsson Denmark Anna Karina Busch · Dako Denmark A/S Conny Annette Christensen · Danske Bank Flemming B. Pedersen · Raft Consulting Flemming Baldus · Raft Consulting Jacob Hviid Holm-Pedersen · NCC Jeanette Nikolaisen · Danske Bank Jesper Thomsen · CIBER Danmark Joan Dahlstrøm · Danske Bank Katrine Hald · NCC Kennet Palmgren · Danske Bank Kristoffer Hoff Pfeiffer · Telia Danmark Lene Gudik-Sørensen · KMD Mads Bred Georgsen · Novo Nordisk Mads Toft Frisinette · Topdanmark Martin Langkjær · NCC Mette Kjærsig Brøndsted · Danske Bank Mikael Elkan · FOA Forbundet af Offentlige Ansatte Morten Schierbech Poulsen · National Oilwell Varco Denmark Pia Søegaard Andersen · Dako Denmark A/S Thomas Grønquist · Topdanmark Arne Højgaard Poulsen · Danske Bank Bjarne Schou Lafontaine · Grundfos Bjørn Christensen · NCC Construction Danmark A/S Carl Erik Hjortshøj Nielsen · NCC Construction Danmark A/S Claus Mygind Rasmussen · Bang & Olufsen Emil Jørgensen · LEGO System A/S Hans Ellesen · NCC Construction Danmark A/S Henrik Blangsted · Vestas Wind Systems A/S Jakob Vogdrup Hansen · Danske Commodities Jan Buus Lindberg · TDC Jesper Kjærgaard Mortensen · Siemens Wind Power Jesper Wedel Eskildsen · Grundfos Lisa Højland Nyegaard · Axcess A/S Malene Koch · Danske Bank Marie-Louise Rugholm Simonsen · Økologisk Landsforening Michael Kristensen · Siemens Wind Power Niels Krog · DT Group A/S Peter Bundgaard Nielsen · Nykredit Rikke Bruun Jelle · TDC Hosting A/S Rolf Bonde · Arla Foods Rune Danielsen · NCC Construction Danmark A/S Seyed Y.T. Zavareh · Velux A/S Søren Dreyer · Danfoss Power Electronics Søren Løvlund Mandsberg · IBC ProjectManagement Tage Svendsen · Danfoss A/S C38E · december 2012 Kasper Døring Markus Spans · Vattenfall Information Services Rahul Yadav · Bang & Olufsen Yi Liu · Siemens A/S – Flow Instrument IPMA Certificering Niveau D · Juni 2012 J. Hans Geus Jakub Trzesicki Jana Derno

Jürgen Ziebart Luuk Lemmens Michael Thiel Michiel van den Brink Vincent Prins Saki Daorana IPMA Certificering Niveau D · September 2012 Anette Hinge Pedersen · LEGO System A/S Anne Sofie Bjerre Betina Bergmann Madsen Christina Bundgaard · Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Christina Egelund Antonsen Diana Kofod · Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Eva Maria Kretschmar Pedersen · Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Georg Kynde · R&D A/S Gitte Frost Dahl · Bang & Olufsen Gunilla Martins · Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Hanne Harloff Nøddekær Henrik Karm · R&D A/S Jacob Mandix · Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Karsten Povlsgaard Line Rønne Thomsen · KMD Mads Baggesen · R&D A/S Malene Jæpelt · Væksthus Hovedstadsregionen Mathilde Skjøth · Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Mette Buss · Københavns Kommune, BUF Mette Pouline Mygdam · Siemens Wind Power Michael Motzfeldt Nielsen · R&D A/S Mikkel Enøe Sørensen · R&D A/S Nana Lind Lykkebo · Center for afklaring og beskæftigelse Ole Sørensen Peter Sand Poul Erik Madsen Renate Blom Sara Christine Mogensen · Skatteministeriets Koncerncenter Thomas Andersen · R&D A/S Tine Olesen Trine Søndergaard Dahl Johnny Jensen · Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen IPMA Certificering Niveau D · November 2012 Anders Mau Kristiansen · Eniro Danmark Andreas Kjær · NKT cables group A/S Anette Jørgensen · Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Anne Sophie Gottlieb · Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Birgitte N. Andersen · Herning Kommune Brian Thomsen · Ektos Casper Nielsen Christine Robertson Petersen Christoffer Hansen · Eniro Danmark Dejana Gluhajic · Udvikling Fyn Erik Martin Bandholm · EG Data Inform A/S Gitte Bøgedal · Bøgedal Consultation Iben Ørbæk Claesen · Spar Nord Jens Hove Bjerregaard · Ringkøbing Skjern Forsyning Jesper Iwersen · Rehfeld A/S Jesper Michaelsen · Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste Katharina Theill Ferrold · Carlsberg IT Katrine Raae Søndergaard · Rambøll Management Consulting Lisbeth Holmkær Kiil-Laursen · Topdanmark Lone Hessellund Abildskov · Herning Kommune Mads Møller Jepsen Malene Hansen · DR Marie Elmgreen Nielsen · Aalborg Kommune Mogens Daugbjerg Lausten · Boligforeningen 3b Nina Gunn Bredahl Olga Mlijevska Pernille Kjæmpe · Adapt A/S Rasmus Jørgensen Rikke Timm · Nordjyske Medier Stine Merrild Bækgaard · Københavns Kommune Susanne Stentoft Hermansen · Herning Kommune Tanja Thor Møller · Københavns Kommune, Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Thomas Binderup · Herning Kommune Tina Munkebo · Bang & Olufsen Tina Storgaard Johnsen

dansk projektledelse

certificering Trine Damgaard Bjerg Troels Lund Rasmussen · Mjølner Informatics A/S Ulla Chistiansen · Herning Kommune IPMA RE-Certificering Niveau A · Oktober 2012 Torben Eschricht · Nordea Danmark Poul Juel · ATP IPMA RE-Certificering Niveau B · Oktober 2012 Annette K. Olesen · CSC Danmark Britt Römpler · Britt Consulting Carsten Jakobsen · Rambøll Elorie H. Østergaard · KMD Jens Liebenau · DONG Energy Oil & Gas A/S Michael Larsen · Steria Michael Boe Sørensen · Ciber Danmark Niels Michael Poulsen · NMP Project Management Ole Krarup · Rambøll Management Per Henrik Thomsen · DONG Energy Oil & Gas A/S Peter Mossner · Aricent Group Denmark Tina Dueholm · Nykredit Thomas Rosenlund · Valcon A/S Vibeke Hove-Madsen · Proces Ingeniøren

Hanne Schwarz · Alectia Henriette Arfelt Kock · Boost Consulting Henrik Bojsen Søgaard · Alectia Jan Ellegaard Knudsen · NNIT Jens Middelfart John Kaldahl · KMD John Strands Petersson · NCC Karina Mary Andersen · NCC Kim Steen Olsen · NKT Flexibles I/S Lisbeth Fischer Degn · Gyldendahl Michael Palsholm Fischer · Organisator A/S Per Hølledig · Alectia Peter Neess · Danisco/Du Pont Peter West · Region Syddanmark Rasmus Anker · Novo Nordisk Rasmus Ludvigsen · NKT Flexibles I/S Rasmus B. Hansen · NKT Flexibles I/S Steen Brodersen · KMD Søren Aaagaard · NNIT

IPMA RE-Certificering Niveau C · Oktober 2012 Anne Sophie Hvidberg · Nykredit Annette Aagaard Klausen · IBM Berit Haugaard · LEGO Company Curt Werner Møller · Alectia Eva Boch Alectia

Glade nye B certificerede projektledere sammen med formand for certificeringens styregruppe Beth Tranberg ved translokationen den 8. januar.

Ny ipma Niveau A certificeret projektchef I 2007 besluttede jeg at gøre IPMA certificeringerne til en aktiv del af JN Datas kompetenceopbygning. Jeg betragter dem som en efterprøvning af, at de ønskede kompetencer er til stede hos den enkelte projektleder på det ønskede niveau. Derfor skal alle projektledere i JN Data, der opfylder de tidsmæssige konditioner, certificeres på minimum IPMA niveau C. 10 af JN Datas projektledere er i dag certificerede på IPMA niveau C, og flere er på vej. Og jeg forventer, at JN Data har de første projektledere på IPMA niveau B i 2013. Når nu jeg stiller sådanne forventninger til mine medarbejdere, så er det vel meget na-

01. 2013 projektledelse

turligt, at jeg også stiller de samme forventninger til mig selv. Det var helt sikkert en stor personlig udfordring at starte og gennemføre certificeringsforløbet, men samtidig også en stor tilfredsstillelse til sidst at få at vide, at jeg havde bestået IPMA certificeringen på niveau A. JN Data betragter certificeringerne som en stor fordel for såvel medarbejder som virksomhed, og jeg kan kun anbefale endnu flere virksomheder at gøre det samme.

Erik Borg, JN Data med A-certifikatet

dansk projektledelse

Kommende arrangementer Projektforum og Generalforsamling

Halvdagsseminar

Få det bedste ud af dit projektteam 4. april i Horsens

28. februar i København

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med. Du kan også scanne koden vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender.

6. marts · Aarhus Scandic Plaza Aarhus Banegårdspladsen 14, 8100 Aarhus C

IPMA Advanced Courses

7.-9. marts i København

Gå-hjem-møde Projektledelse: Forskning og praksis – ny bog 12. marts i Århus

Orientering om IPMA Certificering og Dansk Projektledelse 5. marts · Allerød Nordsjællands Konferencecenter Gydevang 39-41, 3450 Allerød

2. maj · Vejle Hornstrup Kursuscenter Kirkebyvej 33, 7100 Vejle 13. maj · Aalborg Aalborg Kongres & Kursus Center Europa Plads 4, 9000 Aalborg

Foreningen Dansk Projektledelse Bestyrelsen Bestyrelsesformand: Annette Justesen Bech Banedanmark aebe@bane.dk Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkinsgl Intern revisor: Lasse Made KMD lme@kmd.dk

Direktør og programledere Morten Fangel Foreningsdirektør mf@danskprojektledelse.dk Helene Harild Arrangementskoordinator hh@danskprojektledelse.dk Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør mm. jgs@danskprojektledelse.dk

Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk Jacob Primault Porteføljeledelsesgruppen Jacob.Primault@r-m.com REGIONALGRUPPER

Niels Helbo Lego System A/S niels.helbo@lego.com

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier og Forskningsgruppen sppn@danskprojektledelse.dk

Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Carsten Goosvig Jensen Midtjylland CGJ@danskebank.dk

Kjeld Omø Olsen Rambøll koo@ramboll.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Klaus Gorm Jensen Fyn og Sydjylland kgj@lego.dk

Conny Wagner Christoffersen NCC cwj@ncc.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

Rita Andersen Nordjylland ria@stofanet.dk

dansk projektledelse

DANSK VERSION

VORES TILFREDSE KUNDER

”I sidste ende stod valget mellem et par leverandører, og det, der blev afgørende, var brugervenlighed, intuitiv grænseflade, og Anturas måde at udvikle værktøjet på i samarbejde med kunderne. Vi bliver en aktiv del af deres udvikling.”

“Helt fra starten har jeg betragtet Antura Projects som det bedste alternativ. Systemet er faktisk betydelig nemmere at konfigurere og arbejde med, end jeg havde troet, og det er klart bedre end de værktøjer, vi har anvendt før.”

Mattias Slotte, Head of Programme Management Office

Rikard Thelander, Head of Project Engineering

“Antura Projects er et praktisk og enkelt værktøj, der både understøtter SJ’s projektledelse og porteføljehåndtering.

“Vi har valgt Antura Projects til Husqvarna Groups globale projektaktiviteter.

“Valget af Antura Projects skyldes aspekter som driftsomkostninger, licensmodel og brugervenlighed.”

Anna Johanson, Manager Project Office

Christer Braaf, Projektbestiller

"Jeg havde forventet et kompliceret system, der ville blive en administrativ byrde. Jeg er positivt overrasket."

“Systemet opfylder alle de behov, vi har til et komplet projekt-, portefølje- og ressourcehåndteringssystem.”

Peter Gustavsson, Head of Service & Project Portfolio Management

Dan Kaminsky, Projektleder

“Antura Projects har mange styrker, men det er frem for alt et system, der er lige velegnet til de små behov som til de mest avancerede brugere.” Mattias Wallén, Virksomhedsudvikling

Pär Helgesson, Projektchef

”Understøttelsen for projekter er omfattende, tilgængeligheden er høj, og så er der rigtig god support!” Tina Fritze, Projektkoordinator

Læs mere om vores kunder på www.antura.dk/kunder.

ANTURA AB Västra Hamngatan 13 A, S-411 17 Göteborg, Sverige World Trade Center, Box 70396, S-107 24 Stockholm, Sverige +46 (0)31 - 701 80 30 www.antura.se

ANTURA A/S Rådhuspladsen 16, DK-1550 København V, Danmark +45-70 25 50 35 www.antura.dk