Projektledelse 2016-2 by Dansk Projektledelse

02.2016

Lederskab af forandringer Organisational change Evaluere projektledelsen

LÆR AF PROJEKTER Projektledelseskontor Konflikthåndtering

Der skal være en positiv effekt af at benytte projektledelse og projektledere, og det er præcis, hvad symposiet 2016 ønsker at sætte fokus på; synliggøre, italesætte og skabe debat om hvordan projektledere og projektledelse anno 2016 skaber god og relevant værdi for projekterne.

Planlæg projektledelsen Programledelse Sociale medier og værktøjer

Projects to change

PERSONALELEDER

Styregruppens involvering

Lede virtuelt projektteam

Projektmodenhed

Effektiv Kommunikation

Ledelseskompleksiteten

Lede teamkulturen

projektledelse

Matche projekt-leder-ejer Styregruppens arbejde Trim din portefølje

Sådan skaber projektledelse værdi

15. JUNI 2016 I KØBENHAVN

Topdanmark

Forsvarsministeriet

Københavns Universitet SEGES KANT

Dansk Flygtningehjælp

Naviair

Codan Energinet

Sebastian Nybo

Danske Bank Bæredygtighed Gevinster Aflæs din modtager

Forandringsledelse Succesfuld integration ADKAR Nyt kampfly

Fremtidens projekter

Projektledelse

Agil tilgang

Kommunikation

Motivations redskaber

Læs mere – åretsprojektdag.dk

Indhold

ederskab af forandringer Organisational change Evaluere projektledelsen

LÆR AF PROJEKTER Projektledelseskontor Konflikthåndtering

Planlæg projektledelsen Programledelse Sociale medier og værktøjer

Projects to change

PERSONALELEDER

Styregruppens involvering

Lede virtuelt projektteam

Projektmodenhed

Effektiv Kommunikation

Ledelseskompleksiteten

Lede teamkulturen

02.2016

Lederen · 3 tema: Sådan skaber projektledelse værdi! Lede teamkulturen · 6

Forskningskonference · 8 Matche Brug sikker kommunikation i projektet · 10 projekt-leder-ejer Styregruppens arbejde

Få succes i en omskiftelig verden · 14

Brug konfliktforståelse · 17

Lær af projekters opsparede viden · 19

Ny praksis i styregruppearbejdet · 21

Projektkontoret i den agile virkelighed · 23

Vurdér projektmodenheden · 26

Trim din portefølje

Forsideillustration: Henrik Smith udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 20. årgang · nr. 2, 2016 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Peak Consulting René Figgé, Mannaz Hans Arnbjerg, ProjectGovernance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Hans Grønnebæk, Arla Foods Sara Løchte, Nordea Liv & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 2970 0050 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Balancér styregruppens involvering · 12

virksomhedsprofil Danske Bank · 29 forskning Porteføljeledelse er ikke en hyggetjans! · 32 dansk projektledelse Strategiplan 2016-2020 · 34

Projektforum og Generalforsamling · 36

Nye medlemmer · 38

Arrangementer · 39

Ledelsen af Dansk Projektledelse · 39

af Jesper Schreiner

Lederen Velkommen til forårs-udgaven af tidsskriftet Som ny foreningsleder i Dansk Projektledelse er jeg særlig glad for at kunne præsentere læserne for årets andet nummer af foreningens tidsskrift projektledelse. Som det fremgår af en artikel senere i dette nummer, er Dansk Projektledelse klar med en helt ny strategi for perioden 201620. Foreningens mission er at inspirere til værdiskabende ledelse af projekter. I

foreningen betragter vi den værdiskabende projektledelse som et særdeles vigtigt bidrag til – og forudsætning for – også at kunne skabe den forventede værdi af projektet. Foreningens nye vision for perioden lyder Vi vil være omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark. Med afsæt i mission & vision er vi særlig stolte af igen i år at kunne afholde Symposiet Projektledelse og tilbyde foreningens mange

brugere to dage i juni med 20 spændende halvdagsseminarer og 4 plenumindlæg – alle på højt fagligt niveau. Helt i missionens „ånd“ er hovedtemaet for symposiet Sådan skaber projektledelse værdi! Der skal være en effekt af at benytte projektledelse og projektledere, og det er præcis, hvad vi ønsker at sætte fokus på; synliggøre, italesætte og skabe debat om, hvordan projektledere og projektledelse anno 2016 skaber god og relevant værdi for

dansk projektledelse

Jesper Schreiner Foreningsleder og tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

projekterne. Projektledelse er en profession i bevægelse, og det som skaber mest værdi i dag har måske ændret sig i morgen, hvorfor symposiet også skal ses som et billede af tidens tendenser indenfor faget. Visionen om at blive omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark er foreningens ledestjerne. Som omdrejningspunkt vil vi være det naturlige forum og tage del i det, som foregår af betydning om projektledelse. Vi vil formidle information og ny viden om tendensen indenfor projektledelse. I det perspektiv ser vi også symposiet som et særdeles stærkt middel på vejen mod ledestjernen. Som ved foregående symposier bruger vi også i år årets andet nummer af tidsskriftet

til eksponering og særlig omtale af symposiet ved at bringe 10 tema-artikler, der alle er skrevet som appetitvækkere og forløbere for de ti tilsvarende symposie-halvdagsseminarer. Artiklerne kan selvfølgelig også læses med udbytte, selv om du ikke har planer om deltagelse på symposiet. Forsiden af tidsskriftet præsenterer stikord fra de 20 halvdagsseminarer og vidner fint om diversiteten i det meget brede program, som kendetegner symposiet 2016. 2016 er det første år i den nye strategiperiode og der skal naturligvis ske andet end symposiet her i 1. halvår. Et af de nye strategiske fokusområder handler om dynamik og med det et signal om, at vi vil skabe mere

fornyelse i foreningen som helhed, herunder også i foreningens portefølje af produkter og services. Med de ord er bolden givet op til en ny spændende og samtidig udfordrende periode i foreningens historie. Rigtig god læselyst med denne udgave af tidsskriftet. Jesper Schreiner Foreningsleder og tidsskriftredaktør

Master i Projektledelse og Procesforbedring Vil du være en bedre projektleder, eller stiller du dig tilfreds

Informationsmøder:

med de værktøjer du har?

25. april & 10. maj kl. 16 på Roskilde Universitet

På Roskilde Universitet har vi en unik ekspertise med projektorientering og tværfaglighed. Tag en videregående projektlederuddannelse hvor du

Tilmelding: tinaja@ruc.dk

• Får den nyeste internationale viden, teori og værktøjer

ruc.dk/mpf

• Lærer at forholde dig kritisk og reflekteret til nye modeller og værktøjer • Arbejder med komplekse problemstillinger i udfordrende projekter • Får den nyeste viden om Lean, Modenhed, ImprovAbility og andre procesforbedringstilgange Masteren er en 2-årig deltidsuddannelse, som foregår fredag-søndag.

MPF annonce 184x127 +02. 3 mm.indd 2016 1projektledelse

01/04/16 13.13

26% bedre projekter gennem kompetenceudvikling af projektorganisationen!* * ”The State of Project Management Training” af pm solutions

5 grunde til at Metiers kompetenceudvikling virker: ● Uddannelse af hele projektorganisationen fra styregruppe til projektleder og -deltager ● Etablering af karrierevej for projektledere ● Certificeringer som kvalitetsstempel og uddannelse tilpasset virksomhedens behov ● Fokus på varig læring ● Fokus på implementering og værdiskabelse

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 4.6 + 8.1-4

af Elisabeth Plum

Lede teamkulturen

– for at bygge bro mellem kompetencer I komplekse projekter skal der ikke bare ske projektledelse men projektskabelse, og det stiller nye krav til samarbejdsformerne. Klassisk teambuilding er ikke nok, for projektlederen skal skabe en kultur, hvor medlemmerne spiller hinanden bedre. Som projektleder har du sikkert oplevet tidspunkter, hvor din projektgruppe ikke rigtig spiller. Du synes du gør dit for at skabe et godt samarbejdsklima, men du mener ikke, at medlemmerne helt udfolder deres potentiale sammen, og derfor opnår I ikke de værdiskabende resultater, du og projektejeren kunne ønske. Dine erfaringer som projektleder har lært dig, at det er lige så afgørende for projektets succes at lede gruppens samarbejde og kommunikation, som det er at lede tidsplanen og økonomien. Typisk bliver udviklingen af projektteamet nedprioriteret i forhold til at udvikle projektlederen og styregruppen, men du har brugt tid på at skabe samarbejde og teamånd i projektgruppen. Spørgsmålet er blot, om du har fokuseret på de vigtigste ting i din teambuilding?

Nye krav til teamarbejdsformen Projekter og teams er det enkle svar på de ustoppelige forandringer og den voksende kompleksitet, og de dannes på kryds og tværs af organisationen og med eksterne partnere, og mange af dem arbejder også virtuelt. Enten på tværs af etager i den samme bygning eller på tværs af landegrænser eller kontinenter. Mange ansatte deltager i flere teams og projekter på en gang, og undervejs kan der både ske ændringer i opgaverne og i deltagerkredsen. Dette gælder i hvert fald for de udviklingsprojekter, der skal skabe værdi ved at finde endnu ukendte og uventede gode løsninger på virksomhedens aktuelle og kommende udfordringer. Som projektleder skal du ikke kun lede dine projektdeltagere som enkeltpersoner, men også lede deres opbygning af relationer internt og ift. vigtige partnere. Både projektleder og projektdeltagere må kunne ‚teame‘, dvs. skabe resultater gennem at

02. 2016 projektledelse

få det bedste frem i kolleger og partnere i enhver teamkonstellation – velkendt eller ny, langvarig eller flygtig.

Som projektleder skal du ikke kun lede dine projektdeltagere som enkeltpersoner, men også lede deres opbygning af relationer internt og ift. vigtige partnere Ændrede krav til teambuilding Når projektledere har brugt teambuilding i deres projektgrupper har det typisk enten været den aktivitetsbaserede teambuilding, hvor deltagerne rystes sammen for at styrke tilliden og opbygge sociale relationer. Fx ved at løse udendørs og evt. lidt grænseoverskridende opgaver eller samarbejde om aktiviteter, der ligger langt fra hverdagen. Eller det har været den personlighedsbaserede teambuilding, hvor deltagerne testes og får indsigt i deres forskellige personlighedstræk gennem fx MBTI, JTI, DISC, Belbin eller lignende. Filosofien er, at når projektdeltagerne opdager deres forskellige måder at tænke, reagere og prioritere, så bliver de bedre til at kommunikere og konflikter kan håndteres eller forebygges. Disse to typer teambuilding er vokset frem i 1980‘erne og 90‘erne som svar på de udfordringer, virksomhederne oplevede med teamarbejdsformen. De repræsenterer to generationer af teambuilding, som har givet god mening i mange projekter. Men for udviklingsprojekter i nutidens komplekse virksomhed er disse to tilgange ikke tilstrækkelige. Her gælder det ikke om at opbygge et stabilt team med på forhånd kendte opgaver, men om at kunne manøvrere i de forskellige interne og eksterne relationer, og være parat til at skabe nytænkende resultater

med alle mulige kolleger på kryds og tværs i virksomheden. Her er brug for en ny generation af teambuilding, der kan noget mere og andet end de to klassiske generationer.

3. generation teambuilding Filosofien bag den kulturbaserede teambuilding er, at projektgruppens kultur er afgørende for præstationerne, og at det ikke blot er medlemmernes forskellige personligheder, der skal i spil, men også deres forskellige fagligheder, arbejdsfunktioner, ekspertiser, erfaringer, nationaliteter og organisatoriske baggrunde. Projektteamets kultur kan hæmme eller fremme den aktuelle opgaveløsning. Kulturen er vokset frem gennem projektlederens og deltagernes bevidste og ubevidste handlinger på en bund af virksomhedens og branchens kulturtræk, og derfor kan kulturen forandres af projektets aktører, så den fører til bedre resultater. Team Culture® er en kulturbaseret teambuilding, der er opstået som svar på udfordringerne i komplekse teams og projekter. Modellen udpeger fire teamkulturer, der hver passer til forskellige faser og opgavetyper i projektet. Figur 1. Det velfungerende projektteam holder sig indenfor den ovale figur. Det vigtige er, at du og dit projektteam er opmærksomme på jeres egen kulturskabelse og er fleksible, så I alt efter konteksten kan skifte til en passende kultur og udvikle relevante kulturtræk, selv om målet flytter sig og personsammensætningen skifter. Denne slags teambuilding flytter fokus til noget, projektdeltagerne har skabt i fællesskab, og det gør det nemmere og mere trygt, når det ikke er ‚nogens skyld‘. Derfor kan den kulturbaserede teambuilding sagtens gennemføres af en projektleder uden særlige psykologiske kompetencer.

Den klassiske projekttænkning dominerer Mange virksomheder er fortsat domineret af en projekttænkning, der er vokset frem i en ingeniørkultur, med en nogenlunde stabil og

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Elisabeth Plum er mag. art. i kultursociologi, forfatter og udvikler af ledelsesredskaber. Indehaver af Plum & Co. ep@plum.co.dk · www.team-culture.dk

forudsigelig verden. Projekter kan planlægges ret præcist fra starten og projektledelse handler om at styre og kontrollere, så den prædefinerede løsning leveres indenfor aftalt budget og deadline. De fleste projektlederuddannelser er indrettet på denne klassiske projekttænkning. Men komplekse udviklingsprojekter skal håndtere problemstillinger, der er mindre forudsigelige, hvor mange interessenter kan have konfliktende synsvinkler, og hvor løbende forandringer i omverdenen kan ændre målet. Projektet skal skabe uventede gode resultater og møde udfordringer, de endnu kun kan skimte ved start, og det er umuligt, hvis den klassiske projekttænkning dominerer projektledelsen og virksomhedens forventninger til projektet. Nu er alle projekter ikke komplekse udviklingsprojekter, men deres andel vil vokse og det samme vil deres betydning for virksomhedernes bundlinje og overlevelse. Derfor er det et stort problem for virksomhederne, hvis værdiskabelse i komplekse projekter forhindres af en projekttænkning, der er skabt til en anden tid.

Derfor er det et stort problem for virksomhederne, hvis værdiskabelse i komplekse projekter forhindres af en projekttænkning, der er skabt til helt andre slags projekter Hvordan udvikles kompleks projekttænkning? Hvordan skaber vi gode betingelser for at komplekse projekter kan løse deres opgaver, når virksomheder, projektledere og projektlederuddannelser er domineret af det gamle paradigme? Vi har fortsat brug for kompetencer fra den klassiske projekttænkning, så det handler om at skabe plads til, at en ny tænkning og kompetenceudvikling vokser frem på sin egen platform, og ikke bare som en variant af den gamle. Det kræver større præcision i vores sprogbrug, så vi kan skelne mellem forskellige typer af projekter, og det kræver rekruttering af nye typer projektledere.

Teamkulturen skal passe til opgaverne Stærk fællesskabskultur Udglattende teamkultur

Opsøgende teamkultur

Denne kultur skaber tillid i startfasen og efter konfliktfyldte forandringer. Som blivende tilstand hindrer den nytænkning og begrænser deltagerne i at udfolde deres forskellige ressourcer

Denne kultur er egnet, når teamet skal løse grænseoverskridende opgaver eller skabe innovation, men i andre situationer kan den skabe uklarhed, unødvendig snak og spilde medlemmernes tid

Privatpraktiserende teamkultur

Grøftegravende teamkultur

Denne kultur er velegnet til driftsopgaver og klar arbejdsdeling. Den skal ikke bruges når teamet skal være innovative, for så hindres synergi og kompleks videndeling, og teamet kan ikke tænke ud af boksen

Denne kultur egner sig til startfasen, når medlemmerne skal positionere sig, før de vender sig mod teamets fælles opgave. Som blivende tilstand skaber den stress og utryghed og hindrer fælles nytænkning Stærk forskelskultur

Figur 1. Plum‘s Team Culture Model®.

3 byggesten i udvikling af kompleks projekttænkning Som projektleder er der flere steder du kan tage fat i udviklingen af det nye paradigme: • Kultur: Skab forståelse i projektgruppen for at jeres præstationer afhænger af jeres fælles kultur og sørg for, at der bliver skabt en projektkultur, der fremmer netværk og samarbejde mellem personer, der har forskellige synsvinkler og kompetencer. Hjælp dit team med at udvikle kulturtræk, der gør jer robuste og manøvredygtige ift. jeres ustyrlige opgaver og skiftende samarbejdsrelationer, der stiller store krav til kontinuerlig netværksskabelse. • Nyt sprog: Giv både projektdeltagerne og virksomheden et nyt sprog for, hvordan man arbejder i komplekse projekter, for nye ord stimulerer en ny opmærksomhed og gør det muligt at se mønstre, der før var skjulte. Vi kan kun tale om det, vi har ord for, så nye ord sætter én fri af de gamle måder at se tingene på. Når I kan tale om privatpraktiserende, udglattende, grøftegravende og opsøgende teamkultur, flyttes fokus til noget, I selv kan forandre.

• Læring: Som projektleder skal du skabe et lærende miljø med en god kombination af tryghed og risikovillighed til at bevæge sig ud over komfortzonen og skabe nye løsninger. I skal lære hinanden kompetencer i at teame og spille hinanden gode, for de bliver afgørende i fremtidens projekter og virksomheder.

Vi ses på Symposiet På gensyn på Symposiet 2016: Vi uddyber artiklens tema på en workshop, hvor vi starter med en case fra B&W Vølund om, hvordan projektledere leder samarbejdet i de komplekse projekters forskellige faser. Derefter udforsker vi de fire kulturer i Team Culture® modellen og reflekterer over eget projektteam. CGI fortæller om at bruge Team Culture® testen i et virtuelt og internationalt projektteam til at skabe læring om videndeling og teamwork. [ ]

Kilder Laugesen, Jens: En verden af projekter, Projektledelse 03.2015 Plum, Elisabeth: Samarbejde lokalt og globalt – forskelle er vitale, Gyldendal Business 2013. Plum, Elisabeth: Tag lederskab af projektets kultur – og skab større værdi. Projektledelse 02.2015.

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Af Per Svejvig og Jan Pries-Heje

Forskningskonference

– et unikt forum for videndeling mellem teori og praksis Sidste år på Symposiet Projektledelse 2015 afholdt vi for første gang en forskningskonference, som en del af symposiet. Der viste sig at være rigtig stor interesse, blandt praktikere, i at diskutere de nyeste forskningsresultater med forskerne selv, især med fokus på, hvordan resultaterne kan omsættes til praksis. Derfor har vi igen i 2016 planlagt en forskningskonference som en integreret del af Symposiet. Forskningskonferencen er en unik lejlighed til at praktikere og forskere kan mødes og udveksle viden og erfaringer. Konferencens form er i høj grad lagt an på dialog og diskussion, hvor hver artikel præsenteres og der efterfølgende er tid til refleksion og diskussion i mindre grupper, som der samles op på i plenum. I denne proces får man både mulighed for at udfordre forskerne, og diskutere hvordan man kan bruge de nye forskningsresultater. Jo flere der spiller ind, des bedre får vi forståelse for, hvad der kan bruges og hvad der giver værdi. Forskningsresultater kan være nye begreber, teori om en sammenhæng mellem to eller flere ting, en metode til at gøre noget, eller en model med mange sammenhænge. Fælles for alle disse resultater er, at de altid bygger på studier af praksis, i en eller flere virksomheder. Det, der gør noget til forskning, er, at der anvendes systematiske og beskrevne metoder, så andre kan se, at det f.eks. er meningsfuldt at konkludere noget ud fra et givent sæt data. Det, der gør forskning interessant for dig – det der giver værdi, er, at forskningsresultater skal generaliseres; man skal diskutere gyldigheden og anvendeligheden ud over den enkelte virksomhed eller organisation. Det er altså ikke nok at fortælle, at man har set metode A virke til at løse problem B i virksomhed C. Man skal hen til at den generelt anvendelige metode A+ kan anvendes til at løse alle problemer af typen B+ i klassen af C+ af virksomheder og organisationer. Så teori og modeller om projektledelse kan altså give værdi i alle de virksomheder der tilhører C+. I Dansk Projektledelse har vi længe haft et forskningsprogram. Begge undertegnede

02. 2016 projektledelse

er aktive medlemmer. Vi har som mål at bringe vores forskning og din praksis tættere sammen. Det har vi i mange år gjort ved at studere og involvere praksis, men vi vil også gerne diskutere forskningsresultater med praksis i et bredere forum gennem forskningskonferencen. Vi ønsker at skabe mere værdi for dig ved at bringe vores praksisbaserede forskningsresultater tilbage i praksis. For at opnå det, har vi i lighed med sidste år, organiseret et forskningsspor på Symposiet, hvor vi har opfordret forskere fra hele verden til at skrive artikler med deres nyeste forskningsresultater. De blev indsendt i januar 2016. Alle artikler blev læst blindt (dvs. uden at forfatteren var kendt) af to andre forskere. Baseret på de ’reviews’ vi fik tilbage, har vi valgt syv artikler, som vi synes vil give særlig stor værdi for dig og andre danske praktikere. Det er disse syv artikler, der vil blive præsenteret og diskuteret den 9. juni 2016.

De syv artikler 1. Effektiv styring af projektporteføljen i en kompleks verden er en udfordring for mange virksomheder, og den første artikel sætter fokus på hvilke kritiske succesfaktorer, der skal være opfyldt for at skabe en effektiv projektporteføljestyring. Studiet er gennemført på den måde, at der først er opstillet en konceptuel model baseret på et litteraturstudie bestående af fem succesfaktorer: Proces, værdifastsættelsesmetode, organisatoriske strukturer, risikostyring og projektledelsesinformationssystem. Disse fem elementer diskuteres med en række virksomheder fra forskellige sektorer i Tyskland, Østrig og Schweiz, og det viser sig, at fire ud af de fem succesfaktorer anses for at have stor

betydning i praksis, mens projektledelsesinformationssystem ikke anses for så vigtig en faktor. Desuden blev der tilføjet to ekstra faktorer hvilket var kvalificerede medarbejdere og kommunikation omkring projektporteføljestyring. 2. Den næste artikel fortæller om erfaringer med social kompleksitet i projekter, hvor der opstår et magisk vendepunkt (engelsk tipping point), som følge af intensivt samspil mellem projektdeltagere. I artiklen bliver der opstillet et rammeværk til at vurdere kompleksiteten i IT projekter med elementer som kontekst, sammenhængskraft, kobling og adaptiv respons. Rammeværket blev anvendt på en af de største telekommunikationsvirksomheder i Australien, hvor der for nogle projekter viser sig at være en stor social kompleksitet, og studiet forklarer, hvordan begrebet magisk vendepunkt kan bruges til at bearbejde den sociale kompleksitet. 3. Det er vigtigt at evaluere og lære fra projekter, så man kan bruge læringen til at forbedre fremtidige projekter. Men hvordan sikrer man, at det er de rigtige læringselementer, som trækkes ud af et projekt? Dette undersøges i et projektstudie med tvungen implementering af digital post i kommunikationen med offentlige institutioner. Dette projekt er officielt udlagt som en succesfuld projekthistorie, men når man dykker ned under overfladen, så viser det sig at projektet var plaget af tidsproblemer, flere omkostninger end budgetteret, og mangel på robust interessent- og risikostyring. Med hensyn til implementeringsprocessen, så blev der endvidere ikke kommunikeret tilstrækkeligt til interessenterne i den offentlige sektor. Studiet viser altså en stor forskel på de officielle læringselementer og dem, man finder under overfladen. 4. Project Half Double (PHD) er et samarbejde mellem Industriens Fond, Implement Consulting Group, Aarhus Universitet, DTU og mere end 250 projektledelsesentu-

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Han er endvidere certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@asb.dk

siaster. Sammen arbejdes der hen imod at øge Danmarks konkurrenceevne gennem en ny projektmetode, der kan gennemføre projekter på den halve tid, med den dobbelte effekt. Forskningsdelen af PHD skal evaluere i hvilket omfang den nye projektmetode er bedre end mere traditionelle projektmetoder, og til dette er der opstillet en model, som kan anvendes til at evaluere og sammenligne projekter gennemført med PHD metoden overfor projekter, der er gennemført mere traditionelt. Sammenligningsmodellen præsenteres som en generisk model, og den anvendes efterfølgende på innovationsprojekter hos Grundfos til at illustrere, hvordan den kan bruges i praksis. 5. Det stigende antal store offentlige IT projekter har betydet en større opmærksomhed på ledelsesstrukturer i offentlige IT projekter (ofte omtalt som governance strukturer), og det sætter denne artikel fokus på. Der opstilles et rammeværk baseret på et omfattende litteraturstudie af store projekter og megaprojekter såvel i den private som i den offentlige sektor inden for infrastruktur, teknik og IT. Rammeværket indeholder seks elementer såsom ledelsesstruktur, ledelsesstil, interessenter, værdi, systemintegration og kompleksitet. I den anden del af artiklen anvendes rammeværket på Rejsekort-projektet, og det vises at rammeværket kan bruges til at stille relevante spørgsmål til interessenterne for eksempel med hensyn til den dynamiske kompleksitet i projektet. 6. I mere end en dekade er kvalitetsudvikling i det danske sundhedsvæsen blevet drevet af den danske kvalitetsmodel, og hospitalsenheder er blevet akkrediteret efter kvalitetsmodellen. I 2015 valgte man at stoppe med brugen af den danske kvalitetsmodel, for dermed at reducere bureaukratiske proceskrav og i stedet fokusere på specifikke mål og resultater. Denne artikel introducerer en brugerdrevet design- tilgang kendt som „effekt-drevet IT udvikling“, der fokuserer på specifikke mål og resultater, og det foreslås at denne design-tilgang bliver en hoved-

hjørnesten til kvalitetssikring i det danske sundhedsvæsen. 7. Den stigende kompleksitet i projektporteføljestyring har ledt til udvikling af en rollespils-simulering til at vurdere forskellige måder at identificere og reflektere over faktorer, som har indflydelse på beslutningstagen i stressede porteføljestyrings-situationer. Gennem en aktions-læringsproces (action learning) udvikles rollespils-simuleringen. Studiet bidrager både til udvikling af en specifik simulering til projektporteføljestyring, men også til en specifik simuleringsstrategi relateret til faktorer, der påvirker beslutningskapaciteten i stressfulde situationer på en uheldig måde.

Jan Pries-Heje, Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Leder en forskningsgruppe om innovation og er uddannelsesleder for RUC’s Master i projektledelse og procesforbedring. Jan forsker i innovativ projektledelse, ofte sammen med virksomheder, hvor han udvikler nye modeller og teori. janph@ruc.dk

Ud over de syv artikler vil der også blive en cafédebat om fremtidens projektledelse, hvor vi har indbudt to spændende debattører med stærke holdninger til, hvor vi bevæger os hen. Den ene er Yvonne Schoper, Professor for International Management, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, og den anden er Jens Laugesen, Nordea, senior konsulent og programleder, kompetenceudvikler, mentor, coach og rådgiver i Nordea. IPMA A-certificeret og A-assessor i 15 år – det kan du også godt glæde dig til! Vi håber du vil komme og være med. [ ]

IBC Kurser

Få succes med International Projektledelse Mange internationale projekter får ikke succes, da der ofte glemmes at tage højde for kulturforskelle, tidsforskelle og omgivelserne. Få en teoretisk og praktisk viden om, hvordan du tackler internationale projekter, herunder involvering af forskellige kulturer, samt viden om kravene til en international projektleder. På International Projektledelse lærer du blandt andet om: • opstart af internationale projekter • værktøjer i international projektledelse • kulturforståelse og kommunikation • projektorganisering og virtuel projektledelse • kendskab til kravene til ledelse af internationale projekter Målgruppe: Kurset er for den erfarne projektleder, der har brug for viden og en praktisk tilgang til at få succes med internationale projekter. Tid og sted: 25., 26. august og 1. september 2016. IBC Innovationsfabrikken, Birkemosevej 1, Kolding. Pris: DKK 9.400 ekskl. moms Nærmere info og tilmelding: Læs mere på kurser.ibc.dk - international projektledelse eller ring til koordinator Marianne Eriksen, tel. 7224 1745. IBC Kurser . Birkemosevej 1 . 6000 Kolding tel. +45 7224 1600 . kurser.ibc.dk projektledelse int. bladet projektledelse.indd 1

31-03-2016 14:19:51

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 4.8 + 7.2

af Anne Sølvsteen og Jesper Høyer Rasmussen

Brug sikker kommunikation i projektet – og opnå sikker ledelse af gennemførelsen

„Hvad var det nu lige, der blev sagt?“.... „Jeg mener bestemt, at det var noget med….“ „Det var nu ikke lige det, jeg mente!“ Hvordan skabes sikker kommunikation, og hvordan sikres, at budskabet er modtaget og forstået? Vi véd alle godt, hvor vigtig kommunikation er; vi bliver tudet ørene fulde af det, så det er der ikke noget nyt i. Der er heller ikke noget nyt i at tale om kommunikation, at øve sig i kommunikation, at tage på kursus i kommunikation osv, osv. Men når noget går galt, så kan vi alligevel ofte spore årsagen tilbage til fejl i kommunikationen. I luftfarten erkendte man for mange år siden, at misforståelser, fejlfortolkninger

og ikke mindst forkerte antagelser var direkte årsager til flystyrt. Og man erkendte ligeledes, at der skulle gøres noget. Vi har derfor udviklet helt konkrete teknikker i kommunikation, som har til hensigt at minimere fejlkommunikation, og personale i luftfart bliver kontinuerligt trænet i disse teknikker. Lad os starte, hvor det hele begyndte og gå tilbage til oktober 1935 til Wright Air Field i Dayton, Ohio, hvor flyvevåbnet afholdt en opvisningskonkurrence for flyproducenter. Boeing stillede med deres avancerede model 299. Under opvisningen med dette fly skete

Udfold dit talent VIA Efter- og videreuddannelse

det helt fatale, at det imponerende, sølvfarvede fly under starten og i mindre end 100 meters højde mistede opdriften, krængede over mod den ene side og styrtede til jorden i en kraftig eksplosion.

VIA University College

Lær at organisere styregruppens arbejde på nye måder med succes

Diplom i projektledelse - ny viden oven på det du kan Mød os på symposiet og få en smagsprøve på, hvordan du organiserer styregruppens arbejde på nye måder. Læs mere om uddannelsen på via.dk/projektledelse

02. 2016 projektledelse

7318 - bore - 03.2016

Peter Harboe Lektor

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Jesper Høyer Rasmussen. Psykoterapeut, Master Coaching Management. Cabin Attendant og medejer af NaviMinds I/S. Human Factors Instruktør. ask@naviminds.dk

Model 299 var imponerende på papiret. Men den forbedrede ydeevne betød, at flyet var mere kompliceret end tidligere fly. Der var langt flere instrumenter i cockpittet, som konstant skulle overvåges for at holde flyet i luften. Flyet havde fire motorer (frem for to, som var standard), optrækkeligt understel, ny type flaps på vingerne, elektrisk opererede trimhjul, som konstant skulle justeres for at holde kontrollen og propel-blade, som skulle reguleres hydraulisk. Dette var blot nogle af nye teknologiske tiltag, som gjorde dette fly så overlegent. Men selv for den meget erfarne major Hill, som var kaptajn på flyet, var det for mange ting at holde øje med, så han glemte en helt elementær ting: flyets rorlås var stadig isat, så han havde ganske enkelt ikke mulighed for at betjene rorene. En gruppe piloter valgte at sætte sig ned og finde frem til, hvorledes man kunne sikre sig at huske alle de ting, som var vigtige….: Og checklisten blev opfundet

Jo mere kompliceret teknik og jo større mængder viden, som skal bearbejdes og videreformidles, jo mere er der brug for enten checklister eller en anden form for struktureret kommunikation. Vores fokus vil på symposiet 2016 være på struktureret kommunikation, som i lighed med en checkliste, øger chancen for at huske det

vigtige og dermed gøre kommunikationen sikker. En checkliste – eller huskeliste, om man vil – er et effektivt og struktureret middel til at huske de vigtigste detaljer både som enkeltperson og for en hel gruppe. Den sikrer med sin organiserede opbygning, at alle følger med i forløbet, og at man bliver en del af forløbet, og at samarbejdet udvikles. Mon ikke vi alle kender til at have benyttet én eller flere selvopfundne remser eller akronymer for at huske noget, som enten ikke helt giver mening, eller som er meget vigtigt og ikke må ”glippe”, eller som skal videreformidles med sikkerhed i, at de vigtigste punkter ikke glemmes? Og når man kan bruge sådanne teknikker i hverdagen, så kan man også bruge dem arbejdsrelateret. En remse eller akronymer kan hjælpe til at etablere infrastruktur for kommunikationen. For lige at løfte sløret en anelse, så er her et eksempel på en ofte anvendt remse bestående af følgende akronym: NITS. N I T S

= = = =

Nature of the Emergency Intentions Time Available Special Instructions

NITS benyttes, når der er tale om essentiel information, som skal overleveres fra piloter til kabinepersonale eller omvendt. Der er simpelthen ikke råd til, at nogen husker halvt,

Anne Sølvsteen. Bachelor i fransk og spansk fra CBS. Life-and Business Coach. Luftkaptajn og medejer af NaviMinds I/S. Human Factors Instruktør. ask@naviminds.dk

hvad der blev sagt og efterfølgende benytter den forkerte nødudgang under en evakuering. Det kan jo betyde, at man sender intetanende passagerer ud mod en brændende motor. Checklisten er kun ét eksempel på struktureret kommunikation. I luftfarten har man gennem de seneste år udviklet flere redskaber og metoder til at sikre, at vigtige meddelelser bliver overleveret og modtaget korrekt og sikkert. Og erfaringen med disse redskaber er så gode, at der stadig kommer flere og flere til. Andre brancher er også begyndt at tage disse strukturerede kommunikationsformer til sig. I særdeleshed har sundhedssektoren indset værdien af at benytte sikker kommunikation. I sundhedsvæsnet danner sundhedspersonalet teams på kryds og tværs. Sikker mundtlig kommunikation er ikke en selvfølge – men det kan læres, og herved styrkes samarbejdet i en travl hverdag med mange usikkerhedsmomenter, og hvor hver og én har kontakt med mange forskellige personer. I et så komplekst miljø vil der altid være en risiko for forskellige opfattelser af den samme situation. Checklister eller akronymer støtter hukommelsen og medvirker til, at komplekse procedurer udføres korrekt i hverdagen. Kommunikationsredskaber kan benyttes i alle brancher – også i projektlederens verden. På symposiet 2016 introducerer NaviMinds sådanne redskaber, som umiddelbart kan kopieres og adapteres ind i andre brancher. Og som altid understøttes teori af en læringsrig, interaktiv gruppeøvelse, hvorunder vores deltagere får lov til at afprøve et sådant kommunikationsredskab. [ ]

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 3.2 + 5.3

af Pia Petersen

Balancér styregruppens involvering – for at få mere værdiskabelse af gruppens virke

Genkender du situationer, hvor du som projektleder og din styregruppe har svært ved at regne ud, hvad I forventer af hinanden? At styregruppemøder ikke giver så stor værdi, som de kunne? Hvad nu hvis du med rette kunne sige „jeg arbejder sammen med verdens bedste styregruppe“ og samtidig vidste, at du havde en stor del af æren for, at de var det. Det ville være en god følelse, ikke? Når vi kigger på kommunikation og samarbejde mellem projektledelse og styregruppe, er der et udbredt ønske fra projektledere om en styregruppe, der er tilpas engageret; en styregruppe, der fungerer som aktiv medspiller og samarbejdspartner. Ønsket kan dog konflikte med, at styregruppearbejde ofte er i konkurrence med styregruppemedlemmernes andre prioriteter og forpligtelser. I denne artikel tilbyder jeg en måde at forstå os selv på som projektledere, der åbner op for vellykket kommunikation og skaber gode vilkår for balanceret engagement fra styregruppens side.

Projektlederen som arkitekt Som projektleder kan du hjælpe styregruppen til et passende engagement ved at indtage rollen som „Architect of the environment“. Ved at anvende arkitekt-metaforen som refleksionsværktøj, kan du gennem velovervejet design af det arbejdsmiljø, styregruppen er en del af, skabe rum for vellykket koordinering af mening, kommunikation og samarbejde. På denne måde tilbyder du styregruppen en position som aktiv medspiller.

„Architecture is the thougthful making of space“ Ordene kommer fra Frederick [1], der er optaget af, at arkitektur og design af byrum skaber vilkår for handling. I vores styregruppekontekst kan det forstås, som det at skabe vilkår for vellykket kommunikation og hensigtsmæssig koordinering af handlinger, og for mig tilbyder dette perspektiv en ny måde

02. 2016 projektledelse

at tænke på i relation til at få stor værdi ud af styregruppearbejdet. Vi bliver mindet om vigtigheden af at reflektere over, hvad der inspirerer, udfordrer og gavner de mennesker, vi vil samle. Gennem bevidste designvalg kan du sætte rammen for de oplevelser styregruppen skal have. Det er vigtigt fordi styregruppens oplevelse af projektet ER projektets virkelighed. De rammer, du designer, skaber mulighed for handling og selvorganisering. Forestil dig, at du skal til møde. Du går ind i mødelokalet, hvor der er borde og stole; her er det nemt at selvorganisere. Vi sætter os og det giver mening. Vi har fået hjælp til handling. Hvis lokalet var tomt? Så ville vi sandsynligvis blive usikre og ikke vide, hvad der blev forventet af os. Der ville mangle en ramme, vi forstod. Du kan tænke møder og samtaler med styregruppen på samme måde; du kan gøre det nemt at få øje på, hvad der forventes. Som projektleder kan du invitere til fokuseret arbejde med de vigtigste emner, der hjælper projektet i en rigtig retning. Er der flere forskellige opfattelser af roller og ansvar, eller manglende kompetencer, så tænk i et design, der visualisere dette, og aktivt anvender visualiseringen som samtalegrundlag. Skal styregruppen i et projekt tage konkret stilling til projektets outcome, så tænk f.eks. som arkitekter i at gøre prototyper tilgængelige for samtalen. Måske oplever du af og til at styregruppens adfærd ikke er i overensstemmelse med, hvad du gerne ville have dem til at gøre? F.eks. at de detailbehandler sager i stedet for at kigge på de store linjer eller spørger om mødet kan slutte tidligere, selv om du har brug for at være i dialog med dem? Budskabet her er, at det ikke er dem, der er noget galt med, men at rammesætningen

og designet af mødet, kan blive bedre. Har du reflekteret nok over de enkelte styregruppemedlemmers personlige præferencer, og hvordan de bedst understøttes i at bidrage? Har du godt nok styr på, hvilket sprog de taler, så du kan tage udgangspunkt i det? Anerkendelse af deres udgangspunkt er en nøgle til det gode samarbejde.

„We dwell in positive spaces“ Nogle arkitekter – bl.a. danske Jan Gehl – siger at det, arkitekter skal, er at designe mellemrum; inviterende rum hvor mennesker får lyst til at opholde sig. Vi søger mod de steder, hvorfra vi har overblik og som indbyder til ophold – lige fra bænken i kanten af en park til pauserne, hvor vi samles i spontane møder ved kaffemaskinen. Vi kan lide at være der, hvor det er meningsfuldt at være. Også i styregruppesammenhæng kan det være meningsfuldt at tænke i fysisk design. Stå-op møder foran visualiseringer kan virke rigtig godt, når der afrapporteres i kort form. Et godt lokale med visualiseringer og whiteboards, inviterer til udforskning rundt om bordet, når vi skal i dybden med et vigtigt emne. Tilpassede og inviterende rammer, herunder det fysiske design, medvirker til et transparent og tillidsfuldt samarbejde, der f.eks. får styregrupper til at se det som en hjælp, når projektledere ærligt fortæller om udfordringer. Hvis vi har fået skabt det rum, hvor styregrupper oplever at få hjælp til at forvalte deres ansvar, så er der stor sandsynlighed for at styregruppemøderne bliver mere attraktive og projektet i sidste ende kan levere større organisatorisk værdi og resultater.

Balanceret engagement og dynamisk involvering Måske har du haft oplevelsen af, at styregruppens indblanding i projektet ikke altid har virket passende. En oplevelse af at blive forstyrret for meget eller at få for lidt opbakning.

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Pia S. Petersen, partner og seniorkonsulent i Agil Procesforbedring. Pia arbejder med udgangspunkt i koblingen mellem forandringsledelse, projektledelse, tværfagligt samarbejde og kompetence- og ledelsesudvikling. pia@agil-procesforbedring.dk

Case AP Pension gennemførte i 2015 et forløb til afklaring af tilstand og forandringsønsker for styregruppearbejde. Forløbet indeholdt bl.a. en kulturanalyse bestående af spørgeskemaundersøgelsen „tjek-på-styregruppen“ og opfølgende interviews. Den overordnede konklusion var, at en styrkelse af styregruppearbejdet ville bidrage væsentligt til effektiviseringen af projektarbejdet, øge synligheden omkring gevinstrealisering og øge synligheden omkring projekternes bidrag til AP Pensions overordnede strategi. De to højst prioriterede indsatsområder var: • At udbrede forståelsen af styregruppearbejdet som profession • At skabe fælles erkendelser omkring styregruppens rolle og ansvar Efterfølgende har AP Pension og Agil Procesforbedring udforsket afrapportering til styregrupper og dagsordener for styregruppemøder. Dette er bl.a. operationaliseret i et værktøj, der kan hjælpe styregrupper med hurtigt at kunne få overblik over, hvad det er mest vigtigt at tale om.

Et passende engagement i projektet er en dynamisk størrelse. Engagementet skal afspejle projektets behov i den givne periode. I nogle situationer er der behov for en operationel styregruppe, f.eks. hvis der mangler vigtig viden eller kompetence i projektet. Omvendt hvis viden og kompetence er tilvejebragt, er en operationel tilgang ikke længere passende. Som projektleder kan du tilbyde styregruppen at træde ind i passende positioner ved at give tydelige invitationer. Løbende kan du stille spørgsmålet: Har noget forandret sig, så niveauet af engagement skal ændres? En engageret styregruppe sørger for at være vidende om, hvilke behov, der er tilstede i projektet og hjælper med at opfylde dem. Projektlederen som arkitekt kan skabe rammerne for, at denne viden bliver tilgængelig og fælles for styregruppens medlemmer og dermed hjælpe dem med at vurdere, hvilke behov projektet har – og holde et spejl op foran dem, så de kan se om de som styregruppe opfylder de behov.

Så hvad kan vi gøre i praksis? Her endnu et par ideer til, hvordan du som projektleder kan tænke i design af samtaler, der hjælper med at udnytte knappe ressourcer og skabe værdi:

Arbejd aktivt og reflekteret med indhold på styregruppemøder • Gå fra mere til bedre. Fra kvantitet til kvalitet. Design agendaen, så den passer til projektets tilstand: mest tid til at tale i dybden om det vigtigste lige nu – det der kræver perspektivering og koordineret handling. Hvis kulturen er til informationstunge slidepakker, skal du måske gøre op med den og slippe din styregruppe fri. F.eks. ved i stedet at udarbejde en flipover med de 3 vigtigste spørgsmål, der skal arbejdes med lige nu og her. • Gamemaster modellen fra [4] er et rigtig godt værktøj til mødedesign. Tal åbent med din styregruppe om, hvordan I samarbejder og de styrer • Inviter styregruppen til at være aktive i den del af projektetableringen, der omhandler deres kompetencer, roller og ansvar. Tal om vilkår og forventninger til engagementsniveau. • Skab løbende, fælles forståelse af nu-situationen. Evaluer samarbejdet regelmæssigt og genetabler det med passende mellemrum. Tal om hvilken styring projektet kalder på i den næste periode – hvor stort engagement og på hvilke områder? Teknikken „Håndslag“ fra

[3] er et effektivt værktøj i denne sammenhæng. • Lav små evalueringer på hvert møde: „hvad fungerede godt i dag/hvad kan forbedres?“ Tal åbent om, hvordan det står til med tilliden. Hvis den mangler, er der sandsynligvis ting, I burde have på dagsordenen, som ikke er der. Måske er der endda mulighed for at gennemføre selv-evalueringer, der kan bruges til refleksion over egen adfærd og kompetence. Tal med din projektchef om dine ideer til forbedringer • Opfordr evt. din organisation til at tjekke, hvordan det står til med samarbejde og kommunikation imellem projektledelse og styregrupper. Læs om AP Pensions erfaringer i faktaboksen.

Konklusion Som projektleder véd du, at værktøjer er vigtige, men også at det er dit lederskab, der skaber resultater. Ved at arbejde reflekteret med rammesætning og indholdsstyring, kan du vedligeholde tillidsfulde relationer. Brug tid til refleksion, så du hjælper styregruppen til et passende og værdifuldt engagement og til selv-evaluering, så gensidige forventninger og vilkår vedbliver med at være klare. Fordi det betaler sig på lang sigt. Måske kræver det mod at træde ud af kulturen, ud af din comfort-zone. Jeg vil opfordre dig til at finde en sparringspartner – måske din styregruppeformand, så du støttes til at tage små skridt og udforske, hvilke af dem, der virker, så du med rette over tid kan sige „jeg arbejder sammen med verdens bedste styregruppe“. [ ] Referencer 1 Frederick, M: 101 things I learned in architecture school. MIT Press, 2007. 2 Nadler et al: Building better boards, Wiley, 2006. 3 Raymond, C: Arbejdsrelationer–relationsarbejde, Dansk Psykologisk Forlag, 2012. 4 Moltke & Molly: Systemisk Coaching, Dansk Psykologisk Forlag, 2009

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 3.2 + 5.2

af Louise Ellekilde Fogstrup

Få succes i en omskiftelig verden – styrk det fælles lederskab af forandringer

Succesfuld forandring forudsætter fælles ejerskab for retning og ønsket værdi; at den valgte projektledelsesmetode understøtter den ønskede forandring og endeligt, at man håndterer forandringen i sin helhed med udgangspunkt i modtageren i stedet for det enkelte projekt. Denne artikel sætter fokus på det fælles ejerskab og vil sammen med de øvrige emner blive behandlet på symposiet. På trods af at langt de fleste projekter startes med en business case og ledes baseret på anerkendte projektledelsesmetoder, så viser empirien, at de langsigtede gevinster forsat ikke høstes.1 Hvorfor?

Det handler om skabt værdi Evnen til at lede forandringer og realisere de ønskede gevinster er en central disciplin, da både mængden og hastigheden af forandringer er stigende fx grundet digitalisering, globalisering, disruption og konkurrence fra uventede kanter. Derfor er det ikke overraskende, at 80% af danske organisationer forventer, at mængden af nødvendige forandringer stiger de kommende år, ligesom kompleksitetsgraden af forandringerne forventes at vokse.2 Dette betyder, at det bliver mere diffust, hvad en forandring egentlig er. Der er ikke længere tale om en enkeltstående forandring, men ofte flere parallelle forandringer, der rammer successivt og bredere og derfor skal indarbejdes sideløbende med varetagelse af den daglige drift. Dermed bliver forandringer en fast del af hverdagen og skal derfor behandles og ledes som en del af denne. Ledelse af forandringer er derfor ikke et mål i sig selv, men et middel til at sikre succesfuld gevinstrealisering. Se figur 1.

Projektet som motor for forandring

02. 2016 projektledelse

Ansvaret kan ikke isoleres til alene at være enten projektsponsors, projektleders, den modtagende leders eller HR/forandringskonsulents rolle, men alle bør forpligtes til at arbejde efter det fælles mål.

Vi ser, at centrale initiativer som udvikling af organisationens indtjeningsevne, forbedring af konkurrenceevne og implementering af strategi sker via projekt- og programtankegangen .4 Det betyder, at organisationens evne til at lykkes med projekterne og skabe varige forandringer er central for organisationens fortsatte udvikling. I praksis bør en succesfuld forandring betyde succes for alle involverede på tværs af projekt og drift. Projektlederen bør ikke være en succes, hvis daglig leder ikke har

Spænder projekttankegangen ben for forandring? I de traditionelle projektledelsesværktøjer er projektlederen ansvarlig for at levere en ’løsning’ (fx PRINCE2), men ikke altid for den

Gevinstrealisering Evnen til at skabe varige forandringer og realisere de tilsigtede gevinster

Forandringskultur Evnen til at skabe retning på tværs af forandringer og daglig drift og få forandringer til at lykkedes Forandringsmindset Forståelse for og viljen til forandringer på tværs af organisationen Forandringskompetence Opbygning af de kompetencer, der kræves for at sikre den organisatoriske implementering af initiativer og skabe grundlaget for forandringer

Figur 1. Organisationens evne til forandringsledelse øger sandsynligheden for succesfuld gevinstrealisering.3

succes med at skabe blivende forandring og gevinstrealisering; ligesom lederen heller ikke er en succes, hvis projektet ikke leverer en brugbar løsning. Endeligt er projektsponsor/ topledelsen ikke en succes, hvis de ikke evner at skabe rammerne for, at projektet lykkes og de ønskede gevinster realiseres. Formålet med forandringsledelse er derfor at opnå evnen til at realisere de ønskede gevinster af et projekt, altså, at skabe en varig forandret tilstand.

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Louise Ellekilde Fogstrup, Executive Management Adviser, cand.merc.aud, PRINCE2 og MSP practitioner, har 10+ års erfaring med forandringsledelse, transformation og strategirealisering på tværs af landegrænser som rådgiver, seniorkonsulent, projektleder og leder. lef@lighthouse-consulting.dk

Traditionel ansvarsdeling i projektet

Projektleders ansvar

Leders ansvar

Løsning

Varig værdi

Fælles ejerskab for forandring

Projektleders ansvar

Leders ansvar

Løsning

Varig værdi

Figur 2. Fælles ejerskab for forandring skaber varig værdi. 5

efterfølgende forandring eller realiseringen af de ønskede gevinster. Fælles for projektledelsesmetoder er, at de prøver at koble forretning og projekt meget tæt, således, at der ikke opstår et ’gap’ mellem projektet og forretningen. I den travle dagligdag ses ofte, at ansvaret mellem projektleder og leder bliver skarpt opdelt uanset intentionerne om det modsatte. Projektlederen får ansvaret for at udvikle løsningen, mens lederen får ansvaret for forandringen og den efterfølgende gevinstrealisering. Dette medfører som nævnt, at projektlederen og lederen ikke altid har et fælles ejerskab for den ønskede forandring og derved ikke konsekvent arbejder mod fælles mål og det, der gavner organisationen bedst. Se figur 2. Så hvad kræver det konkret af både projektsponsor, projektleder og den modtagende leder for at kunne øge deres lederskab af forandringer og få skabt den ønskede værdi?

ansvarlig for, at løsningen skaber varig forandring 3. Hold fast og bliv ved, også når det bliver svært – at skabe en varig forandring forudsætter, at man er vedholdende, holder fokus på ønsket værdi, også selvom man bliver presset. Se figur 3.

Tag ejerskab og styrk forandringen! Succes med varig forandring skabes ved fælles ejerskab og kan ikke opnås af enten projekt sponsor, projektleder eller modtagne leder individuelt, men kun ved fælles mål og samarbejde. Som projektsponsor har du et ansvar for at holde fokus på de forandringer, som I i topledelsen har sat i gang og sikre konsistens på tværs. Topledelsen ejer den samlede plan for forandring på tværs af udvikling og drift. Som projektsponsor skal du agere medspil-

Pixieguide „kom godt fra start med komplekse forandringsprojekter“: • Er forandringsrationalet skarpt nok til, at det giver mening for alle i organisationen? Hvad er push og pull; og taler det til både hjertet og hjernen? • Hvilken kontekst udvikler og implementerer vi forandringen i? • Har vi udgangspunkt i modtagerne, hvad enten interne eller eksterne? • Hvilke grundprincipper ønsker vi at basere forandringen på? Figur 3. Trin-for-trin sådan skaber du et godt fundament for forandring.

ler og holde forandringen i øjenhøjde. Det er vigtigt, at projektet får arbejdsro og tiden til at lykkes, så der ikke konstant tages nye initiativer. Som projektleder er det centralt at forstå de ønskede gevinster, som forretningen ønsker fra projektet (ikke kun den aftalte løsning), da det er en forudsætning for at kunne prioritere. Forstå den kontekst, som dit projekt skal implementeres i – er det eneste påvirkning eller en af flere parallelle forandringsinitiativer? Den modtagende leder har det daglige ansvar for, at få forandringen skabt i praksis.

Sådan skaber I fundament for succesfuld forandring Helt basalt kan fokus for forandringsindsatsen skæres ned til tre konkrete aktions – det lyder let, men i praksis er det ofte svært. 1. Kom godt fra start – vær konkrete på den ønskede værdi, som I ønsker at skabe, og få skabt et klart rationale for forandringen („WHY“) og den efterfølgende kommunikation og dialog. Definer modtagerne upfront og sikre involvering, inden business casen godkendes. 2. Tag fælles ejerskab – gør både projekt sponsor, projektleder og leder fælles

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Dette kræver, at du sætter dig ind i projektet og er skarp på den værdi, I ønsker at realisere. Hvis flere parallelle forandringsinitiativer, så er det vigtigt at sikre forståelse for den samlede forandring, I som ledelse ønsker at skabe i forretningen på tværs af initiativer. Oftere ses, at HR eller forandringskonsulenter støtter forandringsprocesser. Det er centralt, at de sætter sig reelt ind den samlede forandring, og at den givne støtte sker med udgangspunkt i den modtagende leders behov. Vær et par ekstra hænder og tilbyd mere end blot coaching/sparring. Og helt generelt, så kan alle uanset rolle øge sandsynligheden for effektiv forandring og dermed langsigtet gevinstrealisering ved at • sikre en god dialog og åbne kommunikations- og informationskanaler. • skabe en kultur hvor det er OK af fejle, og sikre en forståelse for hinanden (Vi er i samme båd og har samme succeskriterier) og • gøre tingene simple!

Er det nemmere at få succes med forandring i et agilt setup? Ja… De agile projektledelsesmetoder har øget fokus på den ønskede langsigtede gevinstrealisering, og ikke i samme omfang på den endelige løsning, der i stedet defineres løbende. Hvor traditionelle vandfalds-projektledelsesmetoder kravspecificerer den ønskede løsning up-front baseret på det udgangspunkt, at omverdenen er relativt stabil, så ser agile projektledelsesmetoder den detaljerede kravspecifikation som ikke-værdiskabende, da omverdenen konstant ændrer sig. Samtidig trækker de agile metoder lederen tættere på løsningen ved ’project owner’ rollen. Og nej… Når projektmetoden er agil, giver det udfordringer at konkretisere, hvornår og hvordan den forretningsmæssige påvirkning af projektet kommer. Dette kan udfordre præcis og troværdig kommunikation til modtagerne. I stedet øger det kravet til ledelsen

02. 2016 projektledelse

om at kunne formidle den ønskede retning og hvilken langsigtet gevinst, der ønskes fra projektet, således at medarbejderne støttes på forandringsrejsen og kan se rationalet – også undervejs. Lederen skal være tydelig omkring hvordan han/hun ser hverdagen fremadrettet, hvilken adfærd, der ønskes, og hvilke kompetencer, der skal bygges. Succesfuld forandring i et agilt setup forudsætter derfor også, at projektlederen forstår, hvordan den ønskede effekt skabes i forretningen, og løbende tager ansvar og udfordrer den specificerede løsning således, at det er muligt at realisere den ønskede værdi. Endelig bør fokus være på at styrke involvering af forretningen, da det i et agilt projekt er lettere at indarbejde feedback og læring undervejs. Agile projektmetoder kræver et øget engagement fra både projektleder og den modtagende leder i at sikre, at forandringen bliver en succes – alle parter skal længere frem i bussen og tage et fælles ejerskab!

Men der er altid mere end én forandring i gang… I praksis rammes organisationer oftest af flere parallelle forandringsprojekter og initiativer. Set med modtagernes øjne er det den samlede forandring, der er relevant. Men i praksis ses oftest, at forandringsinitiativer tager udgangspunkt i det enkelte initiativ/ program og ikke på tværs af forandringer. Empirien viser, at forandring skal håndteres med udgangspunkt i modtagerne, og hvordan de oplever den samlede forandring på tværs af forandringsinitiativer og projekter. Det betyder konkret, at hvis der pågår flere parallelle forandringer, så skal forandringsindsatsen håndteres på tværs af disse. Det er derfor vigtigt at starte med at skabe forståelse for den samlede forandring, som modtagerne vil opleve den. Her kan metoder som ’business impact mapping’ være en god metode til at få forståelsen af, hvordan det enkelte forandringsinitiativ påvirker og hvornår.

Ledelsens rolle i at drive forandringer og sætte retning øges, når der kører flere parallelle forandringer. Her kan det give god mening at koble HR/forandringsleder på til at hjælpe med at tænke på tværs af de mange forandringsinitiativer. Støtten kan dermed gives til den enkelte leder og de enkelte områder, som den samlede forandring påvirker. Vær transparent omkring den ønskede samlede forandring, således, at der ikke er flere projekter, der sættes i søen for at skabe de samme gevinster!

Styrk jeres fælles lederskab af forandringer! Varige forandringer kan skabes uanset projektledelsesmetode – men ikke alle projektledelsesmetoder understøtter alle typer af forandringer lige godt. Det er vigtigt, at den valgte projektledelses- og udviklingsmetode passer til den forandring, som organisationen ønsker – er løsninger kendte og sker i et miljø med begrænset usikkerhed, eller er ønsket at prøve helt nye veje uden kendte løsninger og med stor usikkerhed? Forandringsindsatsen skal tilpasses både det valgte set-up, og lede og støtte den samlede forandring, som organisationen oplever, hvad enten den kommer fra et eller flere projekter. Fælles er, at forandringer skabes og gevinster realiseres, når der tages fælles ejerskab og lederskab for den varige forandring – på tværs af roller, hvad enten det er projektsponsor, projektleder, modtagedne leder eller forandringskonsulent. [ ]

Noter 1 „How to beat the transformation odds“ McKinsey 2015; ’Hvordan går det, ProjektDanmark? Projektlederundersøgelsen 2014’ RUC og Mannaz 2 „Skandinavisk change survey“ Valcon 2011 3 Louise Ellekilde Fogstrup & Lighthouse Consulting ApS 2016 4 ’Hvordan går det, ProjektDanmark? Projektlederundersøgelsen 2014’ RUC og Mannaz 5 Louise Ellekilde Fogstrup 2016

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer:1.5 + 4.8 + 8.4

Charlotte Bæk Risbjerg & Kristian Sørensen

Brug konfliktforståelse – for at vende modstand til følgeskab

Konstruktive konflikter skaber innovation, fremdrift og forandring. Projektlederens opgave er at sikre et sundt konfliktmiljø, som forebygger og håndterer unødige konflikter og fremmer konstruktiv uenighed. Mennesker og deres adfærd er den største, uforudsigelige faktor i projektarbejdet.

Som projektleder opererer man i krydsfeltet mellem definerede rammer, ressourcer og mål samt evnen til at motivere og skabe samspil mellem de mennesker, som skal bære projektet igennem. Begrebet „konflikt“ forbindes med noget negativt og fremstår derfor hos mange som noget, man helst skal undgå. Konflikter og modstand er imidlertid en dynamisk ressource, der – hensigtsmæssigt håndteret – er med til at skabe udvikling og bringe nye vinkler ind i projektet. Det kræver konfliktforståelse, lederskab og mod at udvikle relationer ved at gå ind i konflikter og håndtere modstanden heri. Projekter er „konfliktmagneter“, og det er i den forbindelse vigtigt at forstå og acceptere at konflikter er livsvilkår. Det er alene måden, man håndterer konflikterne på, der afgør om de bliver konstruktive og udviklende eller destruktive og afviklende.

Konflikter er et livsvilkår. De er hverken gode eller dårlige. Måden vi håndterer dem på, bestemmer om de er konstruktive eller destruktive. Hvad er en konflikt? En konflikt kan kort defineres som: „En uoverensstemmelse, der giver spændinger i og mellem mennesker“. Mens uoverensstemmelser henviser til sagen, f.eks. projektet eller projektindholdet (konfliktens genstand), henviser spændinger til hhv. ens egen indre tilstand samt til relationerne mellem de involverede parter (hvordan konflikten kan

påvirke samarbejdet eller forholdet mellem projektets interessenter). Oplevelsen af hvornår og hvorvidt, der er tale om en konflikt, er således individuel. En konkret udfordring eller potentiel konfliktsituation kan derfor opfattes vidt forskelligt fra menneske til menneske, og dermed også påvirke den enkelte samt dennes adfærd på forskellig vis. En konflikt bør altid tages alvorligt, også når det kun er én af flere parter, som oplever konflikten.

Trussel eller mulighed? Den adfærd projektlederen lægger i sin tilgang til konflikter, har direkte betydning for måden de udvikler sig på. Når projektlederen undviger modstand og misforståelser i projektet eller blandt projektets interessenter, underlægges situationen den enkeltes tolkning. Herved kan uskyldige misforståelser blive en trussel for samarbejdet, da de kan udvikle sig til konflikter. Ved at tage aktivt ansvar når modstand og misforståelser opstår, kan projektlederen styre og vende en potentiel konflikt til et fælles aktiv. At tage aktivt ansvar indebærer ligeledes at være opmærksom på samt forebygge situationer, som kan føre til en unødvendig misforståelse eller konflikt. Følgende situationer, kan føre til konflikter, som udgør risici for projektet: • Manglende tillid parterne imellem • Alliancer og konfliktoptrappende adfærd • Skjulte agendaer • Interne magtkampe • Konfliktsky adfærd • Utydelig eller manglende kommunikation • Uklarhed om rammer, roller, mål, ressourcer • Uklarhed om forventet indsats Som projektleder kan man forebygge og nedtrappe destruktive konflikter og i stedet

kanalisere energien over i et konstruktivt uenighedsfelt med plads udvikling. Dette gøres gennem tydelig ledelse og naturlig autoritet, sætte klare rammer, og med fast greb adressere og håndtere de parter, som udviser en konfliktoptrappende adfærd. Konkret handler det om at skabe et sundt konfliktmiljø, hvor der er tydelighed i forventninger og adfærd, samt at involverede parter ved, hvordan de skal agere, når modstand og de uundgåelige udfordringer og konflikter opstår.

Projektlederens adfærd og ansvar Nogle projektledere har udelukkende øjnene stift rettet mod projektets fremdrift. Selv om dette er en god egenskab, kan dette fokus – når det tager overhånd – i sig selv være konfliktoptrappende. Forestil dig en situation, hvor en leverandør ikke kan levere til tiden, og hvor tidsplanen derfor påvirkes. Her kan man som projektleder gå tre forskellige veje i sit svar på denne konflikt: SLÅ – svare aggressivt: „Angribe, true, bruge sarkasme“ GÅ – undvige konflikten: „Flygte, bøje af, glatte ud, aflede, ignorere, fortrænge, bruge ironi, undskylde“ STÅ – møde konflikten åbent: „Erkende uenighed, undersøge, vise mod, søge dialog, turde spørge, håndtere“ Alle tre tilgange kan have deres berettigelse – alt afhængig af situationen, men er ikke nødvendigvis lige hensigtsmæssige. Irritationen over at tidsplanen måske må udskydes og projektmålene ændres, kan naturligt nok få en projektleder til at „slå“ tilbage. Dette bliver dog ofte konfliktoptrappende, da de øvrige parter ikke føler sig hverken hørt, mødt eller forstået af projektlederen, hvorved både relationen samt yderligere forhandling om mulig løsning besværliggøres. Dette kan selv sagt være direkte skadeligt for projektet.

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Charlotte Bæk Risbjerg, cand.negot, er selvstændig interkulturel konsulent og mediator i plan2move. Hun har været projektleder i internationale organisationer med fokus på tværkulturelle og tværfaglige projekter gennem 25 år. Har boet og arbejdet i udlandet ad flere omgange. cbr@plan2move.dk

Ved i stedet at møde konflikten åbent, give plads til uenigheden og undersøge hvad der går galt – og hvorfor, åbner projektlederen op for forhandling. Det holder relationen intakt og skaber rum og tillid til at finde en fælles vej til en bæredygtig løsning. (Se i øvrigt parallellen til værktøjet Relationstrekanten fra artiklen „Skab vind-vind beslutninger i dine projekter“ fra Tidsskriftet 04.2015).

Skab et sundt konfliktmiljø Et klassisk dilemma for projektledere er, at der ikke er direkte ledelsesret af de personer, som indgår i projekterne. Det udfordrer projektlederen ift. at skabe et samarbejdsmiljø, som motiverer de projektinvolverede til aktiv og konstruktiv indsats. Et sundt konfliktmiljø kendetegnes ved tillid, samt at der er plads til uenighed med respekt for forskellige meninger og holdninger. Dette indebærer en fælles forståelsesramme og accept omkring konflikter og håndteringen heraf. Jo større grad der er af tillid, jo mere tryghed giver det den enkelte til at give udtryk for sine meninger og bidrage med alternative tænke-ud-af-boksen forslag. Se figuren.

Mistillid

Skjulte konflikter

Åbne konflikter

Tillid

Denne matrice kan anvendes til at få overblik over, hvor en gruppe potentielt set befinder sig ift. et konfliktmiljø. Det enkelte felt er ikke en diagnose, men kan ses som en risiko eller mulighed, der bør analyseres. Der behøver eksempelvis ikke at være skjulte konflikter, hvis miljøet i gruppen er præget af mistillid og umiddelbar enighed, men der er grobund for, at de opstår.

Business as usual

Udvikling og innovation

Enighed

Uenighed

02. 2016 projektledelse

Kristian Sørensen, cand.scient.dat, er Sr. Principal konsulent og leder af Devoteams jyske afdeling i Skanderborg. Han har været projektleder i 10 år, først i Danske Bank og de seneste 6 år i rollen som rådgiver og konsulent. Har boet og arbejdet i udlandet ad flere omgange. kristian.sorensen@devoteam.com

Uenighed fører til innovation Uenigheden skaber positiv energi når rammerne er trygge. Som nævnt er graden af konfliktoplevelsen individuel. Nogle har det svært med uenighed, andre trives eller motiveres dermed. Sagt på anden vis – vi har hver vores „provokationsgrænse“ for, hvornår vi oplever en konflikt som destruktiv eller konstruktiv. I gruppesammenhæng bliver det projektlederens opgave at skabe bevidsthed om gruppens fælles provokationsgrænse (den reelt laveste fællesnævner). Men denne bevidsthed kan projektlederen udvikle den tillid og tryghed, som rykker den fælles provokationsgrænse ind i et konstruktivt felt med legalt rum for den uenighed, som kan føre til læring og skubbe projektet frem. En gruppe på den konstruktive side af provokationsgrænsen oplever at konflikter • er med til at fremhæve problemer og behov for løsninger, • sætter fokus på og bidrager til nødvendige forandringer, • styrker motivation og sammenhold, • stimulerer kreativitet, • har læringspotentiale og/eller • er nødvendige for innovation. For en gruppe på den destruktive side af provokationsgrænsen medfører konflikter • utryghed og påpasselighed over for hinanden, • manglende motivation og vilje til at samarbejde, • tilbageholdelse af information, viden og ressourcer, • forsinkelse og fordyrelse og/eller • medarbejderflugt ved langvarige uløste konflikter.

Impact på bundlinien Når den øvre ledelse i en organisation bidrager til at skabe rammerne for de sunde konflikter, og projektlederne fagligt og men-

neskeligt er klædt på til at styre og håndtere konflikter, så åbner det for udvikling i en organisation. Der skabes nemlig fundament for en innovationskultur. De store innovationer som f.eks. iPad kommer ikke ud af den blå luft eller under et „problemløsningsmøde“. De dukker op fra et miljø, hvor der er rum til at være uenige, og hvor der kommer i massevis af gode, dårlige og tossede ideer hele tiden.

For good ideas and true innovation, you need human interaction, conflict, argument, debate. Margaret Heffernan

At have en innovationskultur betyder ikke, at alt almindeligt arbejde i projekterne skal sættes på standby. Det betyder, at der skal være rum til at være uenige i projekterne, imellem projekterne, og at det fra den øvre ledelse er oprigtigt påskønnet, når medarbejderne kommer med ideer. Også de dårlige og de tossede!

Appetizer til Symposiet De fleste projektlederuddannelser og –certificeringer, understreger vigtigheden af interessent- og konflikthåndteringen. Udbuddet af praktisk orienteret materiale med indføring i hvordan man som projektleder bliver god til at mestre dette, er til gengæld begrænset. Deltager du på Seminar 11 på Symposiet den 9. juni bliver du grundigt udfordret og inspireret af Charlotte Bæk Risbjerg og Kristian Sørensen, som giver en konkret indføring i, hvordan man som projektleder arbejder med konflikter ved at tune sit mindset og eksempler på praktiske redskaber. Efter kort indføring i modeller og teori vil du sammen med de øvrige deltagere få lejlighed til at afprøve værktøjerne i en hands-on øvelse med en spændende case. [ ]

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 1.5 + 2.4 + 4.7 + 6.4 + 8.3

af Tine Kragh Nielsen

Lær af projekters opsparede viden – et middel til bedre ledelse af projekter

Et skarpt fokus på at trække læring ud af tværorganisatoriske projekter har ført til en ny fælles projektledelsesmodel samt guidelines for god projektledelse. De bliver nu implementeret i hele VELUX Gruppen – og det virker. I VELUX Gruppen eksekverer vi vores strategi gennem projekter. Som PMO’er har vi (Project Management Offices) et fælles fokus på ledelse af de tværgående projekter, blandt andet gennem implementering af et fælles projektsprog og en fælles projektledelsesmodel. Fokus på læring – og aktiv brug af læring – er hos os en naturlig del af rejsen mod større modenhed og et organisatorisk kompetenceløft af projektledelse. Jeg mener personligt, at refleksion og læring er afgørende for vores evne til at udvikle os som projektledere og som organisation. Kun ved at stoppe op og tænke os om, kan vi blive klogere på, hvad der virker og ikke virker, og dermed flytte os og blive bedre. Det gjorde vi i VELUX, og det hele startede med et godt spørgsmål fra en visionær leder.

Godt spørgsmål ledte til ny model „Hvad var det, der virkede?“. Dette spørgsmål blev jeg stillet af min projektejer på et succesrigt projekt, vi havde gennemført sammen. „Kan du ikke beskrive det i en model og præsentere det for direktørerne for vores landeselskaber?“. Sådan en opfordring siger man ikke nej til. Hensigten med indsatsen var at udarbejde en pragmatisk måde at udvikle marketingværktøjer gennem regionalt samarbejde mellem 4-5 markeder – som alternativ til enten at udvikle globalt (til alle markeder) eller lokalt (til et enkelt marked). Men hvordan beskriver man lige, hvad det var der virkede i projektet?! Jeg tømte

billedligt talt mit hoved på et stykke papir, hvorefter jeg kontaktede en række nøgleinteressenter fra projektet og spurgte dem, hvad der havde virket godt, og hvad vi kunne gøre bedre næste gang. Resultatet sammenfattede jeg i en ’Collaboration model’, som vel, set i bakspejlet, var første spæde skridt på principper for en god projektledelsesmodel. Figur 1.

Kan vi få det til at virke igen? Den foreslåede model blev ’købt’ af både min opdragsgiver og landeselskabsdirektørerne, men det er også ulige meget nemmere at ’sælge varen’ i en salgsorganisation, når den er praksisbaseret. Næste skridt var at prøve modellen af. Der blev etableret 3 pilotprojekter med to formål: 1) udvikle marketingværktøjer, som kunne implementeres i mindst 4 markeder og 2) skabe læring af processen. Vi trænede de 3 projektledere og 3 projektejere på en todages workshop, mens projektteamet deltog på dag 2. Da deltagerne forlod træningen, var de introduceret til modellen, de var et par refleksioner rigere – og de havde i praksis opstillet mål og planer for de 3 projekter. Så var det bare at komme i gang! Deltagerne fik et halvt år til at gennemføre projekterne og skulle efterfølgende præsentere resultater og læring på en ny ledelsesworkshop. Undervejs afholdt vi 3 virtuelle ’learning sessions’, hvor projektledere og projektejere delte erfaringer og drøftede løsninger på de udfordringer, som de naturligvis stødte på undervejs. Som PMO bidrog

Figur 1. Collaboration model. Direction

• Clear and aligned objectives – and business need

Organisation

• Committed and clear roles & responsibilities

Progress Management

• Effective management af progress – one shared plan

vi med facilitering og sparring. Resultaterne var blandede, men heldigvis overvejende gode. Der kom konkrete og anvendelige marketing-værktøjer ud af processen, men det havde også været hårdt arbejde. Den vigtigste læring vedrørte det tidskrævende internationale samarbejde og styringen af projekterne. Vi oplevede fx, at der blev udviklet en fremragende løsning, som vi dog ikke helt havde sikret ejerskab af i forretningen. Den blev derfor ikke implementeret (i første omgang), for der var ingen ressourcer til at drive den. Det var ikke specielt motiverende for projektteamet, som havde arbejdet hårdt på løsningen. Til gengæld blev vi klogere. Så, ja vi kunne få det til at virke igen – men der skulle fortsat justeringer til. Vores erfaringer fra disse projekter i salgsorganisationen bragte jeg ind i det tværgående PMO samarbejde med at udarbejde nye fælles guidelines for god projektledelse i VELUX Gruppen. Og da jeg et halvt år senere stod på samme ledelsesworkshop og introducerede de nye guidelines, virkede det ret stærkt at kunne bygge min argumentation for indhold og intentioner på den læring, som vi sammen havde skabt. Oplægget blev underbygget af, at det forudgående punkt på agendaen var præsentation af læring fra de involverede projektledere og projektejere. Figur 2. Dette er nu et år siden. 2015 er blevet brugt til at implementere guidelines i organisationen gennem træning, workshops og sparring med projektledere. Der er virkelig god feedback på indhold og intentioner i guidelines. Nu skal vi ’bare’ have dem til at leve i praksis.

Hvad fik det til at virke i VELUX Gruppen – og hvordan kommer vi godt videre? Det hele startede med, at en visionær leder stoppede op og tænkte tanken – „gad vide om vi ikke kan få det til at virke igen?“. Han valgte dernæst at prioritere sin egen og sin organisations tid på at gennemføre et

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

Tine Kragh Nielsen. Senior Manager, Market PMO i VELUX Gruppen. Uddannet Cand.Merc.(Mat.). tine.kragh@velux.com

Organise project

P R E PA R AT I O N

S TA R T- U P

EXECUTION

CLOSURE

SET A CLEAR VISION

ALIGN TEAM AND PLAN PROJECT

MANAGE PROJECT PROGRESS

HANDOVER TO OPERATIONS

Agree business need, objectives and solutions hypothesis

Shared objectives and business case with committed team

Manage project triangle and team

Share lessons learned

Engage key stakeholders – incl. SG – and confirm vision

Agree stakeholder management plan

Manage stakeholders and communication

Evaluate with resource owners

Identify main risks and change areas

Agree risk management plan

Manage risks

Align project closure – incl. implications in operations

Agree project organisation and roles

Operationalise project roles and responsibilities

Manage project progress

Agree on plan for monitoring benefit realisation

Agree high-level milestone plan

Develop detailed project plan with team

Manage reporting

Handover to operations

Organise project

Project owner / steering group – more details in separate section Project manager – more details in separate section

Figur 2. VELUX‘ nye projektledelsesmodel.

målrettet eksperiment – for at skabe læring og forbedring. Figur 3. Netop lysten, viljen og evnen til læring ligger dybt i virksomhedens DNA. VELUX stifters livsmotto var „En prøve er mere værd end 1000 ekspertantagelser“, og en af grundværdierne hos os i virksomheden handler om, at vi ønsker at forbedre os løbende. Dette støtter godt op om vores princip for læring med henblik på forbedring i projekter. Når det så er sagt, er der også elementer i virksomhedens kultur, som kan modarbejde prioritering af læring. Vi er gode til at få ideer og vil gerne hurtigt i gang med at få dem ført ud i livet. I projekterne har det ofte den konsekvens, at projektet går for hurtigt ind

i eksekveringsfasen, og dernæst hurtigt videre til det næste projekt. Som organisation har vi i virksomheden i øjeblikket et strategisk fokus på ’re-vitalisering’ af vores unikke kultur, på udvikling af ledelse og på opbygning af en stærkere performancekultur. Et led i dette er blandt andet at styrke fokus på refleksion, så vi sikrer, at vi gør det rigtige – frem for blot at gøre det rigtigt. Vores guidelines for god projektledelse og udviklingen af en fælles projektkultur støtter fint op om dette strategiske fokus. Vores mål er et stærkere forretningsmæssigt afsæt – og dermed værdiskabelse – gennem bedre ledelse af projekterne hos såvel projektleder som projektejer.

Figur 3. Demings wheel (plan, do, study, act). ACT: Vi foretager ændringer i form af at udarbejde en ny PM-model samt guidelines

PLAN: En leder får en idé om at noget kan forbedres og ønsker det testet i virkeligheden.

STUDY: Vi laver løbende learning sessions samt evaluerer til slut: virkede det som ønsket? Hvis ikke, hvad gik der så galt?

DO: Vi gennemfører 3 pilotprojekter for at teste det af i praksis.

– og vi gentager cirklen igen hver gang vi samler nye læringer!

02. 2016 projektledelse

Jeg forventer, at vi lykkes, fordi vi tror på bedre læring i projekter – og vil det. At styrke læring i vores stærke DNA kræver øvelse og vedvarende opmærksomhed på læring og udvikling på alle niveauer af organisationen. Her spiller vi som PMO’er en drivende rolle, og jeg er overbevist om at vores arbejde med den fortsatte opsamling, spredning og anvendelse af læring i og mellem projekterne vil hjælpe os med at tage nye kvantespring i vores ledelse af projekter- og dermed i VELUX Gruppen som forretning.

Symposiet På årets symposium vil ’det røde spor’ om ledelse af virksomhedens projektprocesser inkludere et seminar om læring. Her vil vi perspektivere læring, blandt andet på baggrund af nærværende case fra VELUX Gruppen. Vi vil afvikle en paneldebat om, hvordan vi i organisationer bliver endnu bedre til at prioritere og aktivere læring som middel til at skabe bedre ledelse af projekter. På gensyn på symposiet! [ ]

Kilder Deming hjulet, af Dr. W. Edwards Deming.

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 3.2 + 5.3

af Peter G. Harboe

Ny praksis i styregruppearbejdet

– fokus på professionalisering og gevinstrealisering er det nye sort! 90erne og 00erne bød på en række kuldsejlede projekter både i Danmark og i udlandet. Vi kan nævne Amanda, Polsag og Rejsekortet i Danmark, det tyske motorvejsafgift-system og det storstilede projekt om en omfattende elektronisk patientjournal i Storbritannien. Disse kuldsejlede projekter skabte ikke kun opmærksomhed i pressen, de satte også gang i både forskning i den akademiske verden og analyser i offentlige organisationer. Forskningsmæssigt har Professor Bent Flyvbjerg fra BT Centre for Major Programme Management ved Oxford University haft en afgørende indflydelse på tænkningen omkring større projekter, og hertil kommer en række forskningsresultater omkring Project Governance, fra både skandinaviske og tyske universiteter. Forskningen indeholder både sammenligninger af forskellige projekter og specifikke undersøgelser om arbejdet i styregrupper.

over, hvordan beslutninger om ressourcer og problemer skulle håndteres eller eskaleres. Et eksempel på dette er fra Rejsekortsprojektet, hvor det i Rigsrevisionens rapport påpeges, at projektgrupperne i projektet ikke havde fået tildelt klare mandater,og at deltagerne derfor ikke vidste, hvad der var forventet af dem.

Forskningen og analyserne viste, at styregruppernes arbejde var kilde til i hvert tilfælde tre dominerende problemer.

2. For det andet var problemet, at medlemmerne i styregrupperne var domineret af repræsentanter for funktioner, der måske nok besad ressourcerne, men ikke havde forståelse for, hvordan gevinsterne fra projekterne skulle realiseres. Det fremgik f.eks. i Rigsrevisionens rapporter fra både Amanda-projektet og fra Rejsekortsprojektet. I begge rapporter afdækker rapporterne, at projektledelsen fokuserede på, at leverandørerne skulle overholde specifikationerne, også selvom det viste sig, at specifikationerne indeholdt krav, der ikke kunne opfyldes. Rigsrevisionen kritiserer den manglende fokus på gevinster både fra styregrupper og projektledelse. Konsekvensen af den manglende fokus på gevinster har så vist sig ved, at Amandaprojektet måtte opgives og Rejsekortet nu er forsinket på niende år og kun dækker 30% af rejserne med offentlig transport.

1. For det første kunne man se, at styregrupperne ikke påtog sig opgaven med at prioritere i forhold til ressourcer hverken i det enkelte projekt eller i større programmer, og det fik den konsekvens, at projektledelsen ikke fik afgrænset projekterne. I forlængelse af dette kunne man også se, at styregrupperne ikke havde etableret den nødvendige klarhed

3. Og for det tredje kunne man se, at der ikke altid var den nødvendige indsigt i de arbejdsgange, der skulle forandres, og der kunne også mangle en forståelse for de realistiske muligheder i projekterne. Der er flere eksempler i forskningen på dette. F.eks. fortæller professor Mertens fra Universitetet i Erlangen-Nurnberg i en gennemgang af offentlige

Det drejer sig om Project Governance Analyserne i det offentlige omfattede bl.a. den engelske Rigsrevisions arbejder, der kom med rapporter om „overoptimisme“ og anbefalinger til succesfulde leverancer. I Danmark har Statens IT-Projektråd ligeledes udgivet en række anbefalinger, og her arbejder man med at risikovurdere større statslige it-projekter. Overskriften for en stor del af anbefalingerne er: Project Governance dvs. struktur på arbejdet i styregruppen.

Tre dominerende problemer

megaprojekter, at ambitionerne i det tyske motorvejsafgiftprojekt både skulle være et nyskabende, teknologisk fyrtårn og så samtidig opkræve nye afgifter til den tyske statskasse efter en meget stram tidsplan. De to ambitioner kom til at kollidere og medførte milliardtab for den tyske statskasse. Påvisningen af de tre dominerende problemer omkring styregruppernes arbejde har bidraget til en ny forståelse af vigtigheden i styregruppearbejdet, og forståelsen ender i en række anbefalinger til, hvordan styregrupperne skal arbejde for at realisere gevinster og opfylde projekternes formål. Anbefalingerne flytter lidt på den traditionelle projektledelses tilgang til styregruppearbejdet. Nu skal der et større fokus på gevinsterne.

Den nye vinkel for projektlederen For projektlederen betyder drejningen mod gevinstrealisering, at det gælder om at sikre, at der er et kontraktligt grundlag for en dialog med leverandører. Projektlederen skal nu ikke kun være kontraktholder, men også aktivt arbejde for løsninger. Eksempelvis beskrev den danske Rigsrevision, at man i projektledelsen ikke sikrede en konstruktiv dialog med leverandøren, da Rejsekortsprojektet gik i gang. Vi kan nu se, at det fik alvorlige konsekvenser tidsplan og leverancer.

Den nye vinkel for styregruppen For styregruppen betyder drejningen mod gevinstrealisering, at styregruppen i første række er loyal over for projektet, og i anden række er repræsentant for en særlig interessentgruppe, funktion eller ressource. Denne drejning bryder til en vis grad med den traditionelle projektorganisering fra lærebøgerne, hvor Attrup og Olsson f.eks. skriver, at styregruppen skal sikre ressourcer, bidrage med koordinering og forankring samt deltage i beslutningerne. Den anden nye vinkel for styregruppen, er at sikre, at erfaringer udefra bliver anvendt i

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand. merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse. Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv. pgh@via.dk – blog http://nyprojektledelse.blogspot.dk/

Gamle og nye spørgsmål til styregruppearbejdet

Gamle

Projektleder • Holder planen • Holder budgettet?

Styregruppe • Godkendt kommisorie? • Ressourer • Fremdrift? • Risici? • Kontrakter?

Nye

Projektleder • Er styregruppen projektets? • Kontraktligt grundlag for en dialog med leverandører?

Styregruppe • Erfaringer udefra? • Hvordan skal gevinster indhentes?

projektet. Det er nødvendigt, at der kommer andre øjne på teknologivalget og ambitionerne, inden projektet sættes i værk. I Polsagskandalen beskrev Ingeniøren.dk f.eks. at, styregruppen foretog valg af teknologi, der ikke var tidligere erfaringer med. Og den beslutning blev dyre lærepenge, som måske kunne have været undgået, hvis der var indhentet erfaringer udefra, før beslutningen blev truffet i styregruppen.

Styregruppeformand Projektejer • Opfølgning • Tryghed

Styregruppeformand • Har jeg medlemmer der kan træffe indsigtsfulde beslutninger? • Er projektet koordineret?

nalprojekt. Det britiske patientjournalprojekt var påbegyndt i år 2000 og havde et omfang og en vision, der lå langt over ethvert andet sundheds-IT-system i verden. I 2011 måtte man lukke projektet og den britiske rigsrevision konkluderede, at der hverken i styregruppen eller projektledelsen var kompetencer, som havde indsigt i den kompleksitet, projektet indebar.

opnår det forventede udbytte fra leverancen, er tidligere blevet betragtet som et separat problem. Nu indgår det formelt som en opgave for styregruppen. Vi har talt om ”forankring i linjeorganisationen” og inden for en del af IT-implementeringslitteraturen har der været udnævnt ”procesejere”, der overtog projekterne og sikrede opmærksomhed på processerne i driften. Nu anbefaler blandt andre Statens IT-projektråd, at der aflægges rapport om gevinstrealiseringen et år efter, at projekterne er leveret. Dvs. styregruppen opløses ikke før målbare gevinster har vist sig. Den temporære organisation skal leve videre, indtil værdien af projektet er realiseret. Man kan selvfølgelig med god ret hævde ”Jamen, vi har da altid haft fokus på gevinster og værdiskabelse fra projekterne” og det er også korrekt, det er en del af stort set al projektledelse. Det nye er, at der nu er præcise anbefalinger til arbejdet i styregruppen. Om denne nye praksis kan forhindre de største skandaler, har vi til gode at se. [ ]

Mod en ny praksis Den nye vinkel på styregruppeformandens arbejde For styregruppeformanden, projektejeren, bliver arbejdet også præciseret i forhold til de oprindelige normer eller standarder. Det er ikke tilstrækkeligt, at styregruppeformanden har ansvaret for business casen og skal sikre gode vilkår for projektet, så projektets gevinster opnås, for nu at tage udgangspunkt i APMs definition af rollen. Med den nye vinkel skal styregruppeformanden sikre, at der er de rette kompetencer er tilstede i styregruppen og måske også udskifte deltagere undervejs i projektet. I den nye vinkel ligger også, at styregruppeformanden sikrer, at projektet hænger logisk sammen med strategien og med andre projekter i porteføljen. Et eksempel på dette er rapporten, der blev skrevet efter lukningen af det britiske patientjour-

02. 2016 projektledelse

Den drejning eller den nye vinkel, som styregruppearbejdet har fået, er ved at finde sin nye praksis: I løbet af det sidste 10 år er „Benefits Realisation Management“, dukket op som fast begreb i en række offentlige institutioner. Danmark er som tidligere nævnt i Statens It-projektråd, gået i gang med anbefalinger til ny praksis i projektledelsen i de offentlige ITprojekter. De første forskningsartikler er ved at undersøge effekten af den nye praksis. Den nye praksis medfører bl.a., at der opstilles aftaler og kontrakter om gevinstrealiseringen. Og på sin vis er det nyt i forhold til anskuelsen af projekter som temporære tværgående organisationer. I det temporære ligger jo, at projektledelsen fokuserer på en specificeret leverance og efter denne leverance opløses projektet. Om kunden, værtsorganisationen eller slutbrugeren

Kilder Williams, T. M., Klakegg, O. J., Magnussen, O. M., & Glasspool, H. (2010). An investigation of governance frameworks for public projects in Norway and the UK. International Journal of Project Management, 28(1), 40–50. Comptroller and Auditor General. (2006). Delivering successful ITenabled business change. London Morris, P. W. G., & Hough, G. H. (1987). The Anatomy of Major Projects: A Study of the Reality of Project Management. (John Wiley & Sons, Ed.)1987. Müller, R. (2009). Project Governance (Fundamentals of Project Management). Farnham: Gower. Attrup, Olsson Power i projekter og portefølje Jurist og økonomiforbundets forlag 2. udgave 2010. APM Body of Knowledge, 6. ed. Badewi, A.(2015) The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success: Towards developing a project benefits governance framework, International Journal of Project Management. Mertens, P. Schwierigkeiten bei IT-Großprojekten der, Öffentlichen Verwaltung Arbeitspapier Nr. 2/2012, 4. Aufl. 2012.

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 5.1-3

af Ulrik Gade og Henrik Sternberg

Projektkontoret i den agile virkelighed – et spørgsmål om mindset

Den agile bølge i projektverdenen har vakt en stor og stigende interesse for, hvordan vi kan omsætte den nye dynamik i de agile projekter i øget manøvredygtighed på organisatorisk niveau. I denne artikel deler vi vores erfaringer med, hvad projeklederen og projektkontoret kan gøre for hjælpe organisationen i en mere „agil“ retning. Projektkontorets formål: Fjern forhindringer for projektsucces Agil udvikling er efterhånden blevet til en hovedstrømning inden for moderne projektledelse. Som start har det ofte været isoleret til små grupper af IT-teknikere, men vi oplever stadig større interesse for at brede erfaringerne ud og styrke den omgivende organisation gennem nye dynamikker i projektgennemførelsen. Derfor foretrækker vi at tale om det som „dynamisk projektledelse“. Her kan projektkontoret spille en afgørende rolle, hvad enten organisationen allerede har, eller måske overvejer at etablere, et sådant. Projektkontor Agile handliner:

Der findes mange gode overvejelser om, hvad projektkontorets rette rolle, opgaver, kompetencer etc. er, bør eller kan være. I vores optik er projektkontorets kerneopgave at hjælpe organisationen med at gennemføre forretningsmæssigt succesrige projekter ved at støtte de områder, som ikke alene kan varetages af projektgrupperne og andre eksisterende aktører selv. Ser vi på detaljerne, er det i høj grad situationsbestemt, om der er brug for et selvstændigt projektkontor, og hvordan dette i givet fald bedst konstitueres. Med stigende organisatorisk og teknisk kompleksitet opstår der dog ofte et øget koordineringsbehov. Her kan et projektkontor yde et vigtigt bidrag til at sikre, at dette bliver håndteret.

Find dit agile mindset Formidling mellem projektarbejdet og den omgivende organisation

Holde projekter op på det strategiske fokus

Løbende dialog med projekter om behov og udfordringer

Dynamisk opgavestyring for program og portefølje

Så langt, måske så velkendt, men hvordan er det anderledes at være projektkontor i den agile virkelighed? Vi mener, det først og fremmest er et spørgsmål om vores grundlæggende antagelser om den projektverden, vi opererer i. Det handler m.a.o. om vores „mindset“, hvor vi især vil pege på følgende: • Usikkerhed og læring Den centrale projektledelsesopgave er at udvikle og benytte arbejdsformer, der tager afsæt i og kan favne, at projekterne grundlæggende præges af en meget høj grad af usikkerhed og uforudsigelighed. Ved en udforskende tilgang opnår vi læring om muligheder og vilkår, og fjerner dermed gradvist usikkerheden. • Forretningsfokus Det er et afgørende succeskriterie, at projektets frembringelser hurtigt og

forsvarligt skaber konkret, forretningsmæssig værdi. I den agile virkelighed er der derfor mindre plads til administrative overheads, og der sker en forskydning fra et omkostnings- mod et resultatfokus i projektledelsen (eller mod realisering af benefits, hvor disse ikke så let kan opgøres i kroner og ører) • Decentralisering, tillid og partnerskab Under radikal usikkerhed er centraliseret detailstyring ikke en effektiv ledelsesform. Der er nøglen i stedet udstrakt decentralisering af beslutninger om projektets daglige virke. Denne decentralisering er dog kun levedygtig, hvis der løbende drages omsorg for tillidsfulde og -skabende partnerskaber mellem projektets aktører.

Vær en „servant leader“ Det er vores evne til at forholde os til dette mindset, der gør den afgørende forskel i praksis. Vores erfaring som proces- og metodekonsulenter er, at når først mindsettet er på plads og koordineret, kan de mere konkrete udfordringer mødes, og spørgsmål besvares, pragmatisk som situationen kræver. Med et agilt mindset vil projektkontoret få en rolle som facilitator, der skaber de bedste rammer for, at projekternes deltagere på egen hånd tager ansvar og udviser aktivt medejerskab. Hermed varetages de hensyn, man måske tidligere kan have følt sig henvist til at håndhæve som en slags „politibetjent“. Et af de agile mantraer er „take it to the team“. Fostring af et selvdrevent, ansvarligt medarbejderskab er kernen i at få den nødvendige decentralisering til at fungere. Det kan derfor være nyttigt for projektkontoret at forstå sin rolle som en „servant-leader“ i relation til projekterne og deres deltagere. Det vil sige som en slags mentor, der først og fremmest sikrer klarhed om, og opfølgning på, retning og mål, og som derudover nænsomt støtter op om projektgruppernes selvdrevne udvikling af egen kapacitet.

dansk projektledelse

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs

Ulrik H. Gade, cand.comm. Certificeret lean-agile coach (Scaled Agile FrameWork Program Consultant) og diplomuddannet proceskonsulent og facilitator. Han brænder for at hjælpe teams og organisationer til at hjælpe sig selv med at løfte deres udvikling af produkter og services til nye niveauer. ulrik@agil-procesforbedring.dk

Case: Dynamisk Projektkontor i Nordea Liv og Pension Agil Procesforbedring bistår organisationer med – på egne præmisser og i eget tempo – at indoptage og drage fordel af en stadig mere omskiftelig omverden. Vi har bl.a. hjulpet Nordea Liv og Pension med at eksperimentere med et „dynamisk“ og decentralt projektkontor til håndtering af behov for kompetenceudvikling og fælles metodeudvikling. Målet var at undgå de to kendte syndromer „metodepoliti“ og „elfenbenstårn“, og at skabe nye rammer for dynamisk metodeudvikling og kompetenceudvikling. Nervesystemet er aktive faggrupper inden for relevante discipliner, f.x. projektledelse og kravhåndtering på tværs af projekter. Faggrupperne har bl.a. til opgave at formidle metodemæssige erfaringer og ønsker fra projekterne og disse ønsker og erfaringer behandles af et koordineringsudvalg med medlemmer fra de siddende faggrupper for at sikre at erfaringer genbruges. Koordineringsudvalget kan herefter foreslå nødvendigt budget til forbedringstiltag, uddannelsesaktiviteter o.l. til ledelsen for udviklingsafdelingen. Det decentrale PMO er både ressourcemæssigt billigt og motiverende gennem aktiv involvering.

Det er denne kapacitetsudvikling, der er nøglen til at høste de store gevinster ved dynamisk projektledelse. Og projektkontoret har her – i samarbejde med projektlederne – en afgørende rolle.

Projektkontoret som facilitator af forretningsmæssig manøvredygtighed

Inspiration til den lærende projektleder

www.prodevo.dk

02. 2016 projektledelse

I komplekse organisationer kan projektkontoret have en vigtig rolle at spille som formidler mellem det udførende arbejde i projekterne og den omgivende organisations ofte mere generelle, strategiske fokus. Den rolle er lige relevant i den agile virkelighed, men den skifter karakter til begge „sider“ af relationen: • I relation til projekterne kan projektkontoret kun bevise og bevare sin relevans ved at indgå en tæt, fortløbende dialog med projekterne om, hvilke konkrete behov eller udfordringer, der lige nu og her er behov for støtte til. Projektkontoret er så at sige – nødt til at komme ud af kontoret for at engagere sig tæt i projekternes hverdag. • I relation til den omgivende organisation kan projektkontoret bistå med støtte til at omsætte den nye dynamik i projekterne til øget forretningsmæssig manøvredygtig-

hed. Dette vil typisk kræve både dynamisk opgavestyring på program- og porteføljeniveau og opsamling af brugbare og relevante data fra projekterne til brug for program- og porteføljestyringen. Den nye dynamik i de agile projekter kan kun for alvor udnyttes forretningsmæssigt, hvis den modsvares af en tilsvarende øget dynamik på program- og porteføljeniveau. Typisk vil dette kræve hyppigere opfølgning og tilførelse af nye opgaver i mindre „klumper“, end man måske har været vant til fra forretningssiden. Projektkontoret får fremadrettet derfor en endnu vigtigere rolle at spille som strategisk partner for forretningsledelsen i relation til både valg af projekter, kvalitetssikring af dem og måske endda over tid udvikling af forretningsledelsens egen praksis i.f.m. med porteføljeledelsen.

Driv den agile transformation På baggrund af den nye dynamik i projekterne spørger mange organisationer i dag, hvordan de som helhed kan blive mere dynamiske – f.eks. under overskriften „agil transformation“. I forhold til dette spørgsmål finder vi det igen relevant med et agilt mindset. Dynamisk

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Henrik Sternberg, Cand. Mag. Certificeret lean-agile coach (ScaledAgileFrameWork Program Consultant) og arbejder som passioneret agil metodearkitekt med henblik på trivsel, tilfredshed og overskud for alle interessenter. henrik@agil-procesforbedring.dk

forandringsledelse handler i sin kerne om at lave fortløbende interventioner med sigte på at styre bevægelsen i en attraktiv, koordineret retning. Det handler i mindre grad om at styre et skift mellem to stabile, på forhånd veldefinerede tilstande. Dette syn kan virke skræmmende og måske endda provokerende på nogle. Den gode nyhed er, at vi allerede længe har øvet os i at håndtere denne virkelighed i de dynamiske projekter, i forhold til udviklingen af projekternes frembringelser. De samme erfaringer kan vi genbruge i udviklingen af organisationen. Vi ved, at vi kan imødegå usikkerheden ved at sætte en retning og dernæst finde vejen gennem mindre skridt med hyppig feedback

og tilpasning. Og vi ved, at vi igennem tilbagevendende, direkte dialog og refleksion, kan sikre medarbejdernes vedvarende engagement og koordinerede bidrag.

der os til det agile mindset på, der gør den afgørende forskel. Når først vi har accepteret den grundlæggende dynamiske præmis, er resten omend ikke nødvendigvis trivielle, så dog løsbare, praktiske spørgsmål. [ ]

Vend tanken, vind verden Et projektkontor, der har fundet sine ben at stå på i den agile projektvirkelighed, kan også her være en værdifuld strategisk forretningspartner. Fordi det – i samarbejde med projektlederne – kan bringe alle de gode erfaringer fra dynamikken i projekterne i spil i forhold til organisationens ønske om at forandre sig generelt i en mere dynamisk, „agil“ retning. Der er naturligvis mere, man kunne sige. Men pointen er, at det er måden, vi forhol-

Styrk dine medarbejderes evne til at lede projekter i et internationalt miljø

Referencer Poppendieck: „The Lean Mindset“. Mike Cohn: „Succeding with agile“ (chap 20: the project management office). Thorkil Molly Søholm: „Action learning consulting“. Marisa Silva and Rick Bouter: „The Value of a PMO“, PM World Journal, Vol. IV, Issue IX – September 2015.

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project management training by the Project Management Institute (PMI®)

Implements samlede projektlederuddannelse tilbydes nu på engelsk. Det er en enestående mulighed for at give dine medarbejdere en rutine i at anvende projektterminologien på engelsk samt sikre, at den anvendte terminologi stemmer overens med virksomheden koncernsprog.

Uddannelsen udbydes både som åbne hold og som lukkede hold for den enkelte virksomhed. Vil du vide mere om projektlederuddannelsen på engelsk så kontakt: Sune Edmund Pedersen, +45 61244780 sepe@implement.dk

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

implementlearning.dk

dansk projektledelse

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi!

NCB elementer: 5

af Per Frank Povlsen, Steen Vierø Petersen & Mikkel Lundstrøm

Vurdér projektmodenheden – et afsæt for bedre projektresultater

Artiklen sætter fokus på projektmodenhed med afsæt i de tilgange, som repræsenteres af IPMA, AXELOS og PMI. Artiklen kan også læses som en appetitvækker til seminar 15 om projektmodenhed på Symposiet Projektledelse 2016.

At man, naar det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest maa passe paa at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Søren Kierkegaard

Hvis man skal udvikle sig er man nødt til at vide noget om, hvor man befinder sig. Det gælder for enkeltpersoner og det gælder for virksomheder og organisationer. Hvor gode er vi i dag? Er vores projekter succeser? Er vi effektive? Tjener vi penge på projekterne? Er vores kunder tilfredse? Projektmodenhed handler i sidste ende om, hvor god virksomheden er til at håndtere projekter. Hvis projekter skal blive en succes, skal projektledelsen håndteres professionelt på alle niveauer i organisationen: Det gælder, dem der er med i projekterne, processerne i og omkring projekterne og organisationens ledelse af projekter, programmer og porteføljer. Mange organisationer er naturligvis klar over dette, og meget bliver gjort i de danske virksomheder, som er afhængige af projekter. Spørgsmålet er, i hvilket omfang indsatsen er målrettet og målbar. Ved vi, om det er en satsning på udvikling af projektmodel, kompetenceudvikling eller porteføljestyring, der giver størst udbytte? Projektmodenhed kan måles – og heldigvis behøver indsatsen med at styrke virksomhedens projektmodenhed ikke at starte på helt bar grund! De tre organisationer, som p.t. gør mest for udvikling af projektledelsesområdet er: IPMA, PMI og AXELOS som alle har udviklet modeller, der kan støtte arbejdet med udvikling af virksomhedens projektmodenhed. Se figur 1. I det følgende behandles tre strukturerede tilgange til vurdering af virksomhedens projektmodenhed:

02. 2016 projektledelse

Hvad opnår virksomheden ved at udvikle projektmodenheden? • Vurdering af virksomhedens niveau inden for projektledelse • Klart billede af forbedringsområder og aktioner • Større synlighed af projektledelse i virksomheden • Sammenligningsmulighed med andre virksomheder • Bedre resultater med projekter, programmer og porteføljer via mere effektiv gennemførelse og governance • Dokumentation af modenhedsniveau over for kunder, partnere og myndigheder • Identificering af best practises i virksomheden • Starten på en løbende forbedringsproces med et klart mål.

develop our project management strategy, our project management culture and competence. We are proud to have achieved IPMA Delta® Class 3 and we are sure that our customers will benefit from our structured process to deliver a top brand meeting the highest of quality standards, on time, and at a reasonable cost. We do not just talk about complexity – we manage it.“ Sasha Petschnig, CEO, Litex IPMA Delta® bygger på tre standarder: • IPMA ICB® assessment af enkeltpersoner • IPMA PEB® assessment af projekter og programmer • IPMA OCB® assessment af hele organisationen inkl. portefølje. Standarderne bringes i spil sammen med virksomheden i et mix af selvvurdering og interviews gennemført af eksterne assessorer. Virksomheden bliver, afhængig af modenhed, certificeret i kompetenceklasse 1-5. Efter gennemførelse af modenhedsmålingen står virksomheden med en udførlig rapport med status og udviklingsområder. Se figur 2.

AXELOS P3M3® Figur 1.

• IPMA Delta® (360° Modenhedsmåling) • AXELOS P3M3® (Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model) • PMI OMP3® (Organizational Project Management Maturity Model).

IPMA Delta® IPMA Delta case – Litex, Schweiz „Our core competences are customer relationship management, professional project management and strategic partnership management. Every project manager holds a valid IPMA® certificate and as a company, we relate to professional project management as a philosophy. This is the reason why we decided to undertake the IPMA Delta® certification. The detailed feedback of the independent assessment helps us to further

P3M3 case – London Underground „P3M3 has emphasized the fact that project delivery is not just about ‘project management’. By not recognizing organizational boundaries, it has driven improvement across the business: bringing sponsors closer to delivery, making more visible the requirements of critical stakeholders such as health and safety, involving the final users early in the lifecycle and creating the mechanisms for more effective handover into us.“ Arnab Banerjee, ansvarlig for koordinering af arbejdet for de mere end 2000 personer, der bidrager til virksomhedens projekter P3M3 er et AXELOS produkt, som omfatter tre modeller samt syv perspektiver, som går på tværs af modellerne: • Portfolio Management Maturity Model (PfM3)

tema: Sådan skaber projekt ledelse værdi! Per Frank Povlsen, assessor/konsulent, PFProjects. pfp@pfprojects.dk

Steen Vierø Petersen, partner/konsulent, SVPManagement. SteenVieroePetersen@gmail.com

AXELOS har publiceret nogle case-studier fra England, hvor anvendelse af P3M3 metoden er mere udbredt end herhjemme. Eksemplerne omfatter bl.a. London Underground, Manchester City, samt National Health Service (NHS). Se figur 3.

Module O (Organisation) Organisational Competence in managing projects using the IPMA OCB

OPM3®

Module I

Module P

(Individuals)

(Projects)

PM competence of selected project managers, team members and stakeholders using ICB

PM competence and results in selected projects or programmes using Project Excellence Model

Figur 2. IPMA Delta.

• Programme Management Maturity Model (PgM3) • Project Management Maturity Model (PjM3). Vurdering af modenheden sker på fem niveauer og kan gennemføres som Self-assessment, Full assessment – certification, samt som Full assessment – further diagnostic. Som eksempler på større danske virksomheder, der har baseret arbejdet med projektmodenhed på P3M3, kan fx nævnes Forsvaret, DSB, Banedanmark og BRF Kredit.

OPM3 case – TD Bank North America „The PMO helps TD Bank’s executives deliver on strategic plans faster and more efficiently by providing a clear and accessible conduit to all of the applicable projects currently going on in the company.“ „By using the best practices outlined in OPM3®, a PMO can create a roadmap to ensure that all of the projects in its portfolio work together towards the organization’s overall strategic goals.“ Ruth-Anne Guerrero, Senior Vice President, Head of TDBNA Project Management Office OPM3 er en ANSI standard, der blev startet i 1998, og som ønsker at bringe udvikling, implementering og levering af strategier tæt sammen. Så fokus er Organisationens formåen og forøgelse af denne. Formålet er at integrere mennesker, processer og kapabilitet på tværs af portefølje, programmer og projekter.

Figur 3. P3M3.

P3M3 Portfolio

Programme

Project

(PfM3)

(PgM3)

(PjM3)

Organizational governance

Management control

Benefits management

Risk management

Stakeholder management

Finance management

Resource management

Viden (teorien?) funderer sig på de Body of Knowledge, der eksisterer for portefølje, programmer og projekter. Desuden er der en Body of Knowledge for organisatorisk formåen, som kigger på mål på fire forskellige modenhedstrin og derved skaber organisatorisk udvikling (forandring). Der er beskrevet Organizational Enablers for den organisatoriske del. Der er best practise spørgsmål på ca. 600 måleområder, som muliggør, at man kan sammenligne sig med andre organisationer. Vurdering af projektmodenheden kan gennemføres som Self-assessment eller Full assessment drevet af auditor. Der er certificering i OPM3. Se figur 4.

Udfordringer Udvikling af virksomhedens projektmodenhed er et naturligt next step for professionelle virksomheder. Alligevel viser erfaringerne, at de færreste virksomheder arbejder systematisk med at kortlægge og udvikle projektmodenheden. Det synes derfor at være noget af et paradoks, som måske kan finde forklaring i en eller flere af følgende udfordringer: • Udfordring 1: Mange virksomheder arbejder ikke bevidst med professionalisering af projekter. Fx stilles der ikke klare krav til det forretningsmæssige udkomme af projekter. Noget tyder på en udbredt ledelsesmæssig accept af, at projekter i en vis grad kan fejle. • Udfordring 2: Tilbud om rådgivning til virksomheder vedr. projektmodenhed rammer ikke nødvendigvis topledelsen, som bør have den største fokus på projektmodenhed. • Udfordring 3: Projektmodenhed kan blive meget abstrakt og komplekst. Måling af projektmodenhed forudsætter overblik og erfaring, som mange virksomheder ikke besidder. • Udfordring 4: Når målingen af projektmodenhed er gennemført, skal der udarbejdes og implementeres en handleplan for forbedringer. Forandringer giver udfordringer. Den gamle sandhed om, ’et er

dansk projektledelse

søkort at læse, noget andet skib at føre’, gælder også på dette område.

d ge

owl e

p ro v e

e nt

ess m t

Sequence for developing Capabilities aggregating to Best Practices

Ass

Organizational project management, its maturity, relevant Best Practices, and how to use the Model

Virksomheder med interesse for projektmodenhed bør ikke lade sig hæmme af de oplistede udfordringer, men i stedet kaste sig ud i arbejdet, som ikke behøver at være så uoverkommeligt, som det umiddelbart kunne tage sig ud. Kun ved i praksis at prøve kræfter med måling og udvikling af virksomhedens projektmodenhed, kan virksomheden opnå værdifulde erfaringer. For større virksomheder kan det være en god idé at starte i et mere afgrænset område, og ikke nødvendigvis med hele virksomheden. Efterfølgende kan erfaringerne herfra overføres til andre områder i virksomheden. Ønsker en virksomhed at komme i gang med at måle og udvikle projektmodenheden, bør dette projekt forankres hos topledelsen. Det kan anbefales, at indhente erfaringer om, hvordan andre virksomheder har gjort. Der jo ingen grund til at genopfinde den dybe tallerken eller gentage andres fejl. [ ]

Mikkel Lundstrøm, virksomhedskonsulent, Unik Consult. ml@unikconsult.dk

Methods for evaluating Best Practices and Capabilities

Figur 4. OPM3.

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Med forstudie, to-dags afholdelse og efterstudie. Både i april og august. Se tidspunkt og tilmelding på www.fangel.dk Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer på www.fangel.dk Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

02. 2016 projektledelse

il d dig t ng e r e b r Fo ceri certifi IPMA

virksomhedsprofil

NCB elementer: 5.4 + 5.6

af Jesper Schreiner

Danske Bank

– på rejse mod bedre projektledelse I dette interview fortæller Catrine Boel og Henrik Krøyer, begge udviklingsdirektører i Danske Banks Group IT, hvordan målrettet indsats på udvalgte områder har løftet organisationens samlede kompetencer indenfor ledelse og gennemførelse af projekter. Om Danske Bank og Group IT Danske Bank er en nordisk universalbank med hovedmarkeder i Danmark, Norge, Sverige og Finland. I disse lande servicerer banken alle typer af kunder lige fra privatkunder over virksomheder, til store institutionelle kunder. Der er ansat 19.000 fuldtidsmedarbejdere (FTE) i hele Danske Bank koncernen. Group IT er Danske Banks udviklingsorganisation og en af Danmarks største it-arbejdspladser med mere end 2400 medarbejdere fordelt i Danmark, Indien og Litauen. Det faktum at finansiel virksom i dag meget handler om IT understreger betydningen og vigtigheden af en velfungerende Group IT funktion. Faktisk er hele 80 % af bankens produkter i dag IT-produkter, hvormed IT reelt også er blevet en konkurrenceparameter – MobilePay er et godt eksempel. Overordnet set er Danske Bank i gang med en stor transformation, som grundlæggende handler om at transformere fra en filialbaseret bank til en digitaliseret bank. „Transformationer handler om forandringer, og forandringer skabes ofte bedst ved at køre projekter – det er gennem projekter, at forandringer skabes og uden dygtige projektledere lykkes transformationen derfor ikke“, siger Catrine Boel og Henrik Krøyer.

den proces er meget udviklende for den enkelte projektleder“, siger Catrine Boel. Henrik Krøyer supplerer med at nævne den fokus certificeringen har på det praktiske og dermed på udviste færdigheder og kompetencer. IPMA Certificering indgår i jobbeskrivelsen for projektledere i Group IT.

Danske Bank har mere end 50 projektledere med en IPMA Certificering, hvoraf 33 arbejder i Group IT. For Danske Bank er værdien i IPMA Certificeringen kendetegnet ved processen, som kandidaten skal igennem for at få certifikatet; en proces som næsten pr. automatik tvinger den enkelte projektleder til at se tilbage og derigennem reflektere over, hvad projektlederen har leveret af ledelse; hvad der har virket godt og mindre godt. „Vi mærker, at

Som en væsentlig del af den løbende prioritering af porteføljen evner Danske Bank også at „slå projekter ihjel“ – altså at stoppe igangværende projekter, hvis business casen ikke længere er til stede, eller hvis prioriteterne ændrer sig.

Udviklingsmodel for projekter Danske Bank har defineret deres egen udviklingsmodel, som er modellens daglige betegnelse. Modellen er reelt en kombination af en projektmodel og en projektledelsesmodel. Karakteristisk for modellen er, at den er generisk og dermed kan og skal anvendes på alle projekter i Group IT. Samtidig er modellen karakteriseret ved tailoring og må derfor ikke bare anvendes i den generiske udgave, men skal tilpassen det konkrete projekt (type, kompleksitet m.m.) Der er udarbejdet retningslinjer, for hvordan modellen kan tilpasses ved tailoring. Som ny projektleder er der rigtig meget hjælp og støtte at hente i modellen – er man omvendt mere erfaren, er der muligheder for at „skære hjørner“ (vælge fra) med øget usikkerhed som den naturlige og umiddelbare konsekvens. Modellen giver dermed både støtte og frihed.

Porteføljeledelse Projektledere i Danske Bank

udsnit (delmængder) af den overordnede portefølje [1]. Gruppen mødes fra 6-12 gange årligt; følger op på projekter og udfører de nødvendige prioriteringer og omprioriteringer 3. På tredje niveau findes et antal Area IT komiteer, som arbejder med en mindre delmængde og har reduceret mandat (beslutningskompetence)

Group IT i Danske Bank har styrket evnen til prioritere projektportefølje ved at udføre porteføljeledelse på flere niveauer: 1. Øverste niveau: Group IT Committee (direktionen), som prioriterer det samlede budget til IT-projekter. Komiteen mødes 4 gange om året for at planlægge og prioritere projektporteføljen de kommende 18 måneder 2. På niveauet under findes 8-10 Business IT porteføljekomiteer, som prioriterer et

Realise the benefit Group IT i Danske Bank demonstrerer også, hvordan transformationen har flyttet fokus fra leverancer til i højere grad at fokusere på projekternes forventede gevinster eller benefits. I processen med balancering og prioritering af projektporteføljen er det i sidste ende benefit-vurderinger som afgør, om projekter igangsættes – og benefit kan her være både være finansielle og ikke-finansielle. I projekterne følges løbende op på den forventede benefit, og Group IT kan derfor med god samvittighed karakterisere igangsatte projekter som benefit-drevne projekter. Group IT har udarbejdet rolle-/ansvarsbeskrivelser for håndtering af benefit. Det formelle ansvar for benefits ligger i den porteføljekomité, som har bevilget pengene og sponsorerer projektet. Implementeringsansvaret er placeret hos en benefit-owner, som dermed er ansvarlig for, at benefits også realiseres – at de forventede gevinster rent faktisk også kommer til udbetaling. Med til rolle-/ansvars fordelingen hører også projektlederne, som hele vejen igennem projektforløbet anvender de definerede benefits som pejlemærker ved prioriteringer i projektet. Den øgede fokus på benefits giver en god og tæt dialog imellem forretning og Group IT om, hvad der reelt skaber mest værdi for banken.

dansk projektledelse

virksomhedsprofil

Projektledelseskontorer Project Management Office (PMO) er etableret i nogle udviklingsområder under Group IT men ikke i alle. PMO er ansvarlig for en fælles tilgang og strategi for projektledelse i området og for områdets projektledelsesekspertise. Centralt fra i Group IT uddannes og supporteres projektlederne og projekterne, og udviklingsmodellen opdateres og forbedres løbende baseret på erfaringerne fra Group ITs projekter. Endvidere er der etableret et Center of Excellence (CoE) hvis primære opgave er at støtte projektlederne i arbejdet med ledelsesprocesserne.

Med ansatte i Danmark, Indien og Litauen gennemfører Danske Bank – som mange andre virksomheder – projekter over landegrænser. For at stimulere og få større udbytte af samarbejdet gennemføres træning i kulturforskelle. Her henvises også til artiklen fra sidste nummer af tidsskriftet med titlen

Internationale projekter – fra underligt til ny fælles norm af Vibeke Frederiksen, Danske Bank. Artiklen sætter netop fokus på de ledelsesmæssige udfordringer, der naturligt opstår, når projekter skal ledes henover grænserne. Sparringskultur projektlederne imellem – eller mangel på samme – er også en del af kulturen i en virksomhed. Der er et brændende ønske blandt projektlederne om mere videndeling og om at få mere rum til gensidig sparring og støtte. Men når det ikke altid lykkedes, skyldes det ofte, at projektlederne har travlt. Selvom virksomhedskulturen i Danske Bank til fulde understøtter, at man hjælper hinanden, og at det er legitimt at bede om sparring, er den kritiske tidsfaktor ofte bestemmende for udfaldet. I praksis fungerer

Henrik T. Krøyer er udviklingsdirektør for Development Tools & Processes, herunder support og dermed også ansvarlig for projektmodellen i Group IT.

Catrine Marie Boel er udviklingsdirektør for Credit & Risk Solutions i Business Banking IT og har solid erfaring med projekter og projektledelse i Group IT’s udviklingsfunktion.

„Kulturtræning“

de interne netværk derfor kun, hvor ildsjæle selv tager rollen som facilitator og siger „nu laver vi et PL-netværk“.

De vigtigste udfordringer for ledelse af projekter Catrine Boel og Henrik Krøyer beskriver de vigtigste udfordringer for ledelse af projekter på to niveauer – niveau 1 dækker virksomhedsniveauet (Group IT) og niveau 2 dækker projektniveauet. På virksomhedsniveauet ses udfordringerne således: 1. Det kan være en udfordring at skabe det „rigtige“ beslutningsgrundlag for prioritering imellem flere hundrede projekter med indbyrdes afhængigheder i både løsninger og benefit realisering 2. Benefits (opfølgning og realisering) – udover at det kan være svært at kvantificere benefits, så kan det også være en udfordring at holde finansielle og ikkefinansielle benefits op mod hinanden, når der skal prioriteres. På projektniveauet ses udfordringerne således: 1. Global arbejdsstyrke – evnen til at kunne arbejde effektivt på tværs af lokationer. 2. Agilitet og fleksibilitet – handler om at blive bedre til arbejde agilt, fleksibelt og med hurtige leverancer samtidig med at vi fastholder operationel stabilitet og eksekverer på de langsigtede strategier for vores IT platform – og hvor den fælles udmelding er: vi er kommet langt men der er stadig plads til forbedringer!

02. 2016 projektledelse

virksomhedsprofil

Visionen for ledelse af projekter i Group IT På spørgsmålet om hvor Group IT er om 5 år med ledelse af projekter svarer Catrine Boel og Henrik Krøyer: • Den voksende betydning af co-creation – ikke bare sammen med forretningen men også med eksterne kunder – vil stille nye krav til projektledelse. F.eks. vil der være et øget behov for teknologi- og forretningsforståelse også hos projektlederne, når

løsninger udvikles direkte sammen med kunderne. • Samarbejdet og dialogen med forretningen mod et endnu mere tæt og effektivt samarbejde med fokus på hvordan vi sammen bedst skaber værdi for virksomheden gennem vores „fælles“ projekter • Mere agilitet i mindsettet – hvor man ser (hyppige) ændringer som noget positivt samtidig med, man som projektleder selvfølgelig arbejder resultatorienteret og

fortsat evner at levere. Udfordringen er på den ene side at kunne håndtere og lede efter det agile mindset og på den anden side at kommunikere klart, når det gælder hvad vi leverer og hvornår. • Vi ser „multiple speed“ projekter, hvor nogle projekter har et krav om en ultrakort „time to market“ mens andre har en mere traditionel tilgang – vores projektledere skal kunne rumme at lede begge typer projekter. [ ]

Danske Bank i Glostrup.

dansk projektledelse

forskning

NCB elementer: 5.4 + 5.6

af Peter G. Harboe

Porteføljeledelse er ikke en hyggetjans! Porteføljekontoret, PMO, der tager sig af koordinering og styring af virksomhedens eller organisationens projekter, har været genstand for forskning længe. Koordinationen og styringen har ofte en strategisk betydning og skal bidrage til et forretningsmæssigt fokus i projekterne. Det arbejde, der skal udføres i projektkontoret for at få prioriteret projekterne, allokeret ressourcer, afdække risici og sikre erfaringsudveksling mellem projekterne, har været beskrevet i forskningen tidligere. Der er i de sidste 10 år dukket nye forskningsresultater op om, hvordan projektkontoret arbejder med resten af organisationen, dvs. hvordan topledelse, linieledelse og projektledere spiller sammen med porteføljeledelsen. I Danmark gennemførte Hans Mikkelsen og kolleger studiet „Den projekteffektive virksomhed“ og skabte helt nye begreber i porteføljeledelsen såsom „projektforstoppelse“, „energidræbere“ og „energiskabere“[1]. Her dukkede samspillet med linieorganisationen op, som en væsentlig faktor for succes for porteføljeledelsen. Læren fra dette studie var først og fremmest, at porteføljen skulle være overskuelig for ledergruppen. Studiet talte for en nærmest agil tilgang til projekter – også før det agile var kommet ind i organisationerne for alvor. I den internationale forskning har de to førende tidskrifter Journal of Project Management og International Journal of Project Management haft temanumre om porteføljeledelse hvert andet eller tredje år. Artiklerne har løbende leveret nye resultater i mange retninger. For praktikere kan konklusionerne omkring porteføljekontorets placering og fokus måske have interesse. Så her er fire forskningsresultater.

Resultat 1: Porteføljekontoret har et kort liv Ét af de største studier af porteføljekontoret var et studie hvor Hobbs gennemførte interviews i over 1.000 organisationer og virksomheder i hele verden. Det var inter-

02. 2016 projektledelse

er det nærheden til topledelsen, der er afgørende for at kontoret bliver værdsat.

Resultat 2: Liniens ledere er afgørende Der er kommet en nuance på det at være nær topledelsen, idet Beringer [3] i et større studie i Europa undersøgte, hvordan porteføljens sammenhæng til strategien og den gennemsnitlige succes for det enkelte projekt hang sammen med indsatsen fra projektlederen, porteføljelederen, linielederen eller topledelsen. Forskerne spurgte ind til disse forskellige interessenters påvirkning af porteføljens sammensætning, ressourcetildeling og styring. Det viste sig, måske lidt overraskende, at det først og fremmest er linieledernes indsats og engagement, der er afgørende for projekternes succes og sammenhæng til strategien. Herefter kommer projektledernes engagement. Topledelsen og porteføljeledelsens indsats påvirker ikke projekternes resultat eller den positive sammenhæng til strategien. Se figur 1. Nu er studier af denne art først og fremmest indikationer og de regressionsanalyser de tager udgangspunkt i, er ikke den komplette sandhed.

views, der fik svar fra lederen i porteføljekontoret og samtidig svar fra de topchefer, der benyttede kontoret. Dvs. her fik vi et indblik i, hvad topledelsen fandt havde værdi i porteføljearbejdet og hvad porteføljekontoret lagde vægt på. [2] Hobbs studie er allerede et klassisk studie, bl.a. fordi forskerne kom tilbage og fortalte at porteføljekonteret har en forholdsvis kort levetid. Et porteføljekontor lever 3-4 år, så lukker det igen. Hobbs selv kommenterer det med at forklare, at det nok tager 1-2 år før et porteføljekontor fungerer. Herefter opnår porteføljekontoret en placering, hvor kontoret begynder at blande sig i, hvordan linielederne disponerer. Og det kan måske virke lidt irriterende på linielederne, så på et tidspunkt bliver porteføljestyring flyttet tilbage i linien. Studiet finder også, at når topledelsen værdsætter porteføljekontoret,

Figur 1. Illustration fra Berringer et al. Det er sammenhængen H1b, linielederenes engagement, der viser sig at være signifikant i studiet. Role clarity [1] Intensity of senior managers‘ engagement

[1] Intensity of line managers‘ engagement

H2(b) [1]

Intensity of project portfolio managers‘ engagement

H2(a)

H2(c)

H1a H1b

Project portfolio success Strategic fit

H1c H1d

[1] Intensity of project managers‘ engagement

[1] Phase: Portfolio structuring. Resource management. Portfolio steering

Average project success

forskning Resultat 4: Porteføljens risici skal ses på tværs

Projektkontorets rolle

Porteføljens resultater

Samarbejds- Informations- Allokeringskvalitet kvalitet kvalitet

Koordinator

Effekt

Styrer

Individuelle projekt

Effekt

Støtter Effekt

Figur 2. Unger og Gemunden 2013. Af projektkontorets tre roller som koordinator, styrende og støttende, er det kun rollerne som styrende og koordinerende, der har effekt på porteføljens resultater.

Men samlet må man sige, at studierne peger på at porteføljelederen godt nok skal være tæt på topledelsen, men at resultaterne skabes når linielederne er engagerede i projekterne.

Resultat 3: Porteføljelederen skal ikke være støttepædagog Det næste spørgsmål, som forskningen har behandlet i flere studier, har drejet sig om hvilke roller og opgaver porteføljelederen påtager sig og hvordan valg af rolle påvirker ledelsens vurdering af værdien af porteføljekontoret. Unger og Gemunden har bl.a. set på dette [4] og er kommet tilbage med væsentlige konklusioner. De identificerer tre roller kontoret kan påtage sig; rollen som koordinator, som styrende eller støttende. Og så ser de på hvilke resultater, porteføljekontoret

opnår. De tre roller er noget enhver porteføljeleder jo skal spørge sig selv om; hvor vil jeg lægge vægten; styre, koordinere eller støtte? Undersøgelsen peger på hvilke resultater porteføljekontoret så opnår. Undersøgelsen viste at valg af koordinatorrolle har betydning for samarbejdet mellem projekterne og den effektive ressourceallokering, og styringsrollen har effekt på informationskvaliteten. - Og det er måske meget naturligt at koordination og styring har en effekt på resultaterne fra porteføljeledelsen. Resultaterne fra studierne viser måske mere overraskende også, at støtte til det enkelte projekt ingen effekt har på porteføljen. Lidt populært sagt, skal porteføljekontoret ikke agere støttepædagog for den enkelte projektleder, for at få resultater i den samlede portefølje. Se figur 2.

Resultaterne fra Unger og Gemunden forstærkes yderligere i et studie, der ser på hvilken risikostyring, der har værdi for porteføljen. Teller og kolleger præsenterede et større studie [5], hvor de undersøgte hvilken risikostyring, der havde effekt på porteføljens succes. Spørgsmålet de stillede var; skal risikostyringen tage udgangspunkt i det enkelte projekt eller skal styringen gennemføres formelt på program og porteføljeniveau? Konklusionen de kom frem til var, at det enkelte projekts risikostyring kun i mindre grad støtter porteføljens succes. Det er arbejdet med risici på tværs af porteføljen, der har betydning for porteføljens succes. Dvs. arbejdet for porteføljelederen går på at identificere, gruppere og imødegå risici. Specielt i udviklingsporteføljer taler de om at dette også gælder mulighederne. Se figur 3. Samlet kan man måske konkludere, at forskningen peger på, at porteføljeledelse ikke er en hyggetjans. Det er en organisatorisk ledelsesopgave med nogle fælder, som kræver engagement og opgaver, der kræver indsigt i forretning og organisation. Porteføljelederen sidder på den ene side med vigtige projekter for forretningen og på den anden side med en række organisatoriske udfordringer. [ ]

Kilder 1 Porteføljeledelse – i nyt lys , Hans Mikkelsen 2006, Prodevo. 2 B. Hobbs, M. Aubry A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): the results of phase 1 Project Management Journal, 38 (1) (2007). 3 C Beringer et al Behavior of internal stakeholders in project portfolio managementand its impact on success International Journal of Project Management, 31 2013 . 4 B. Unger, Gemunden The three roles of a project portfolio management office: Their impact on portfolio management execution and success International Project Management Journal 2007. 5 J. Teller et al Risk Management in Project Portfolios Is More Than Managing Project Risks:A Contingency Perspective on Risk Management, Project Management Journan aug-sep 2014.

Figur 3. Sanchez 2010, Project Portfolio Risk-Opportunity Identification Framework. Projektrisici skal ses på tværs. Her en figur, der forsøger at vise dette – det er risici i porteføljen, der er styrende for tabellen – ikke det enkelte projekt. Financial Strategic Consequences Consequences Risk-Opp. ID

Risk-Opp. Title

Risk-Opp. Risk-Opp. Event Associated Decision Project Category Owner Description Events

Economic Impact

Impact on Impact on Secondary Serverity Benefits Objectives Consequences

Potential Responses

ID Title Category Owner Event 1 A. Event D. 1. Project 1 $ Benefit 2 Obj. 1 Consequences A 0.xx Plan A Obj. 2 Consequences B Plan B Plan C D. 2. Project 2 $ Benefit 4 Obj.2 Consequences C Benefit 6 Obj.3 Consequences D

0.xx

D. 3. Project 3 $ Benefit 1 Obj.1 Consequences E Benefit 3 Obj. 3

0.xx

dansk projektledelse

dansk projektledelse af Jesper Schreiner

Dansk Projektledelse – strategiplan 2016-2020

I denne artikel præsenterer vi indholdet i Dansk Projektledelses nye strategiplan for perioden 2016-20; en værdibaseret og visionær plan med tyngdepunkt i fem nye strategiske fokusområder. I tidsskriftet 04.2015 bragte vi artiklen Dansk Projektledelse – på vej med en ny strategi. Artiklen havde fokus på de omstændigheder, som generelt gør strategiarbejde nødvendigt. Hvordan en hastigt foranderlig verden gør det endnu vigtigere løbende at justere sin strategi for at kunne bevare indflydelse på fremtiden. Som én sagde engang: strategi handler meget om at vælge sin fremtid! I de følgende afsnit præsenteres i kort form: • Situationen 2015 – anledninger til ny strategi • Mission og Vision • Foreningens målgrupper • Foreningens værdier • Strategiske fokusområder

Som omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark er vi det naturlige forum for projektledere, projektorganisationer samt professionen og vi tager del i det, som foregår af betydning om projektledelse i Danmark. Vi formidler information og ny viden om tendenser inden for projektledelse. Vi rummer flere retninger og foreningen er attraktiv, anerkendt og foretrukken som interesseorganisation og forum for netværk inden for ledelse af projekter.

Foreningens målgrupper Foreningen bevarer de tre målgrupper fra seneste strategiplan 2011-16; en beslutning som falder naturligt med tanke på foreningens nye vision om at ville være omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark.

Målgruppe 1: Projektniveauet – personer som udøver projektledelse Fokus: Gennemtænke og tydeliggøre betydningen af medlemskab ift. andre brugere Målgruppe 2: Virksomhedsniveauet Fokus: DPL skal i højere grad være omdrejningspunkt for denne målgruppe Målgruppe 3: Professionen Fokus: Gennemtænke og italesætte win-win relationer

Foreningens værdier Værdierne skal ses som del af grundlaget for visionen, hvormed værdierne i høj grad skal støtte op om implementeringen af strategiplanen. Kulturen i Dansk Projektledelse skal i fremtiden hvile på følgende 4 grundlæggende værdier: • Brugeren i centrum • Nytænkende • Ansvarlighed • Samarbejdsglæde

Situationen 2015 En sammenfatning af hovedkonklusionerne fra den meningsundersøgelse foreningen gennemførte medio 2015 er samlet i nedenstående tabel under SWOT-analysens overskrifter styrker & svagheder, muligheder & trusler. Se boks.

Styrker • Professionel • Lang og ”god” historie • Faglighed • Kvalitet • IPMA Certificering • Symposiet • Tidsskriftet • Arrangementer & gå-hjem-møder

Mission og Vision

Foreningens justerede mission lyder:

Muligheder • Projektledelse er kommet for at blive! • Virksomheder bliver stadig mere projektorienterede • Behov for kompetenceudvikling af projektledere stiger stadigt • Netværk & Videndeling • Flere har behov, som DPL ikke dækker i dag (tese) • Effektivisering • Nye veje til finansiering • Øvrige IPMA produkter/tilbud (fx Project Exellence Award)

Vi inspirerer til værdiskabende ledelse af projekter! Dansk Projektledelse vil med nytænkning og brugeren i centrum inspirere til at få skabt mere værdi i ledelsen af projekter. Foreningens helt nye vision lyder :

Vi vil være omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark!

02. 2016 projektledelse

Svagheder • Lidt ”støvet” og statisk (følger ikke nok med tiden) • Mangler fornyelse • Synlighed (bruger-værdier) • Begrænset kendskab til produkter/ydelser • Tilgængelighed • Høje priser (IPMA Certificering) • Økonomi (for lille margin) Trusler • Konkurrence (fra andre aktører) • Konkurrence (brugernes tid er knap og ”kostbar”) • Virksomheders budgetter til kompetence udvikling er begrænsede • Trenden i foreningslivet i Danmark

dansk projektledelse

Strategiske fokusområder Den samlede strategiproces førte til definitionen af fem strategiske fokusområder for strategiperioden: Forretningsmodel Formål: sikre en bæredygtig økonomi – en økonomi som kan ”bære” både drift og nyudvikling Bruger-værdi Formål: afklare hvordan foreningen bedst skaber værdi for sine brugere Dynamik Formål: skabe tilstrækkelig fornyelse

Tilgængelighed Formål: udvise rummelighed og gøre foreningen mere attraktiv Image Formål: sikre foreningens status som omdrejningspunkt

Fra strategi til handlingsplan Så vidt strategier og strategiplan. Fremad venter nu en masse hårdt arbejde med at omsætte de strategiske fokusområder til handlinger som er helt afgørende på vejen mod ledestjernen at blive omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark. [ ]

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket. Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel

il d dig t ng e r e b r Fo ceri certifi IPMA

Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

dansk projektledelse

dansk projektledelse af Louise Kærbo

Projektforum og Generalforsamling

– bestyrelsesvalg og kåring af årets certificerede projektledere

Årets Projektforum Årets projektforum dannede i år rammen om en markering af tidligere foreningsleder Morten Fangels 40-årige virke i projektledelsesregi. Morten delte sin oplevelse af hvordan faget projektledelse har udviklet sig gennem de sidste fire årtier. Arrangementet blev rundet af med lidt uformelt samvær, hvor der blev netværket på tværs af brancher og generationer.

Bestyrelsesvalg Der var i år seks kandidater, der gik til valg om tre ledige pladser i bestyrelsen. Vores bestyrelsesformand gennem de sidste seks år, Annette Justesen Bech, valgte at takke af og genopstillede derfor ikke. Vi vil gerne benytte lejligheden til at sige tak til Annette for hendes engagement og arbejde gennem de sidste mange år. Den nye bestyrelse anno 2016 konstituerede sig selv ved et senere møde i marts. Ny bestyrelsesformand er Djon Lind Andersen, som allerede har været medlem af bestyrelsen i en årrække. Bestyrelsen vil fremadrettet arbejde meget med den nye strategi i Dansk Projektledelse, som du kan læse mere om på de foregående sider.

02. 2016 projektledelse

dansk projektledelse Nyt fra Djøf Forlag

Projektlederens vigtigste håndbog! Bestselleren Power i Projekter og portefølje af John Ryding Olsson, Niels Ahrengot & Mette Lindegaard Attrup findes nu i en opdateret 3. udgave. Årets nominerede projektledere: øv.v.: Rikke Paik Møgelvang (D), Mark Saxton (B), Birgitte Jepsen (C), Lars Ravn (B), Gabriele Fusta (C), Sten Handrum (B). Ne.v.: Lene Hjort Grøndahl Sørensen (D), Maria Gustafsson (D), Christina Hansen (C).

Årets Certificerede Projektledere Som noget nyt valgte vi i år at offentliggøre årets certificerede projektledere på Generalforsamlingen. Ud af de mange kandidater, der hvert år opnår en IPMA Certificering, nominerer vores assessorer tre kandidater på hvert niveau til at blive „årets certificerede projektleder“. Styregruppen for certificeringsordningen udvælger herfra en kandidat fra hvert niveau.

Årets projektledere 2015: • Niveau D Maria Gustafsson, projektleder, HOFOR • Niveau C Birgitte Jepsen, Senior Project Manager, Novozymes • Niveau B Lars Ravn, projektleder, SDC. [ ]

Bogen behandler den afgørende sammenhæng mellem strategiske prioriteter, programmets virkninger og et projekts udførelse. Den nye udgave er bl.a. opdateret med følgende emner: • Tankerne i Theory of Change (ToC)

• Agil projektledelse som f.eks. Scrum, Timeboxing og Sprints • Principperne fra Managing Successful Programs (MSP). Med bogen får du online adgang til en række brugbare værktøjer og templates. 3. udgave 2016, 433 sider ISBN 978-87-574-2226-9 Pris inkl. moms kr. 695,-

Læs mere og bestil bogen på www.djoef-forlag.dk Årets Certificerede Projektledere: Stort tillykke til Birgitte Jepsen, Lars Ravn og Maria Gustafsson.

dansk projektledelse

Nye medlemmer Anders Bartholin, Langebæk Logistik Anders Dall, Danske Bank A/S Anders Dragsted, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Anders Hartvigsen, NCC Construction Danmark A/S Anders Mygind Christensen, Kromann Reumert Andreas Lindemann, Promentum Anette Nymand Christensen, TDC NetDesign Anja Ernfelt Poulsen, Vejdirektoratet Ann Krogh, PenSam Anne Kamstrup-Larsen, Rejsekort Anne Mette Skovsen, Promentum Betina Schulz, Forsvarets Materieltjeneste Betina Stentoft Hougaard, PenSam Birgit Poulsen, Frederikssund Forsyning Birgitte Birk Hansen, PFA Pension Birgitte Maria Voss, DSB Birthe Rasmussen, Velux A/S Bjarne Stark, Rambøll Management Consulting Bo Henning Jørgensen, PFA Pension Bo Michael Brun, IBM Danmark Bodil Møller, AP Pension Brian Sveistrup Jensen, Cobham Satcom Carina Buchard Møller, Rudersdal Kommune Carsten Bugge, FDC Forsikringens Data Center Carsten Ramsøe Krogh, EG A/S Carsten Trige Pedersen, DSB Cecilie Winterø, Digitaliseringsstyrelsen Charlotte Bové Illum, Bové Illum Christian Berg Larsen, Promentum Christian Skodborg, Forsvarets Materieltjeneste Christina Buch Jepsen, PFA Pension Christina Deding Søe, Danske Bank A/S Christoffer Christensen, Digitaliseringsstyrelsen Christoffer Greissen, DTU Christoffer Plesner, Velux A/S Dana Katharina Koehn, Siemens A/S Daniel Doose Jeppesen, LINCO Food Systems AS Daniel Terp Friis-Pieper, Digitaliseringsstyrelsen Dea Sommer, DSB Dorte Gottscalck, PenSam Dorte Hansen, JN Data Dorte Hestbek Sørensen, Energinet.dk Dorthe Skriver West, TDC A/S Eli Klitgaard, Skov A/S Ellen Tønnesen, PFA Pension Emil Fhær, Krifa Erika Teresa Leisten Gregersen, Banedanmark Erna Pedersen, Project Company Esben Dalsgaard, Project Company Eva Marie Egsmose Eva Marie Lundsgaardvig Svane, H. Lundbeck A/S Flemming Nielsen, PFA Pension Gerda Marie Rist, Novozymes Gijs Jan Millenaar Halfdan Schmidt, VIA University College Hanne Boye Lakner, PenSam Hanne Pedersen, Itelligence a/s Hans Henrik Balshøj, Systematic A/S Hans Henrik Nielsen, Energinet.dk Hans-Henrik Nach Hansen, Forsvarets Materieltjeneste Heidi Christensen, Wolseley IT Heidi Schou, DONG Energy, Customers & Markets Helene Schultz Olsen, Ekspres Bank Helle Iversen, Sopra Steria A/S Henriette Fanefjord Juul, DSB Henrik Bjerregaard Nielsen, Mannaz A/S

02. 2016 projektledelse

Henrik Havelund Larsen, Dynaudio A/S Henrik Pagh, Babcock & Wilcox Vølund Henrik Søndergaard Nielsen, Inge Rishøj, Danske Andelskassers Bank Inger Mette Pedersen, DSB Jacob Sommer, PFA Pension Jakob Andersen, Sopra Steria A/S Jakob Krøyer, Skov A/S Jan Dyhr Hasforth Thomsen, Totalkredit Jan Peter Larsen, Danske Bank A/S Janus Damm Kvistgaarden, DONG Energy Sales & Distribution A/S Jens Damgaard, Gram Equipment A/S Jeppe Kjeldbjerg, LEGO System A/S Jesper Carlsen, Sopra Steria A/S Jesper Iwersen, Rehfeld A/S Jesper Nielsen, DSB Jette Rode Røygaard, Forsvarets Materieltjeneste Jimmy Buchmann, CA a-kasse Johannes Engelsby Hansen, Babcock & Wilcox Vølund John Karsten Leisgaard Møller, JN Data Johnny Peter Højer Dahl, Danske Bank A/S Jonny Trapp Steffensen, Energinet.dk José Luis López de Diego, DSB Just Bendix Justesen, Promentum Karina Magdal, Københavns Lufthavne A/S Karsten Fischer Rønde, Siemens A/S Kasper Fischer Holm, Vestas Wind Systems A/S Ken Helle Jensen, Siemens A/S Kenneth Hjorth Andersen, DSB Kenneth William Johansen, DSB Kiki Baagøe Andersen, Region Sjælland Kim Dabelstein Løwe, Det Danske Spejderkorps Kim Rohde Christiansen, Forsvarets Materieltjeneste Kristian Magnus Laurberg Mortensen, DSB Kristian Pihlkjær Nitschke, Digitaliseringsstyrelsen Laila Stryg Halkjær, Rambøll Lars Bebe Johannesen, Københavns Lufthavne A/S Lars Bjerre Bach, PFA Pension Lars Brunbjerg Andersen, PFA Pension Lars Elkjær Brinch, PenSam Lars Husum, AP Pension Lars Nykjær Kragh, DSB Lasse Andersen, PFA Pension Laura Kaas Højdahl, CCI Europe Laura Møller, VIA University College Lene Juel Jensen, Rambøll Management Consulting Lene Kongstedt Jensen, DSB Lene Thomas Petersen, DSB Lis Holm Matthiassen, DTU Lise Andersen, It Relation Liselotte Pedersen, Sopra Steria A/S Lone Nedergaard-Jensen, EG A/S Louise Ellekilde Fogstrup, Lighthouse Consulting Mads Buhl Jørgensen, Forsvarets Efterretningstjeneste Mads Davidsen, Rehfeld A/S Mads Havshøj, Maja Feigh Jensen, PFA Pension Malene Cortsen, CSC Scandihealth A/S Malene Eggert Mauritzen, Danske Bank A/S Malene Højgaard, JN Data Malene Kragh Andersen, IBC WinManagement Mariann Mouritsen, DSB Marianne Helledi Knudsen, ITU Marianne Nybo, PFA Pension Marlene Godsk Larsen, SDC Martin Hinrichsen, Energinet.dk

Martin Kempf, PFA Pension Martin Poulsen, Sopra Steria A/S Mathias Hollensen, PenSam Mette Vinther Korsgaard, Rehfeld A/S Mia Hansen, Sopra Steria A/S Michael Andersen, Sopra Steria A/S Michael Kjerrumgaard, Balslev Rådgivende Ingeniører A/S Michael Larsen, KMD Michael Tarp Hansen, Forsvarets Materieltjeneste Mikael Voldborg, Alectia Monica Munthe, Nordea Liv & Pension Morten Birkebæk, DSB Morten Ellermann, DSB Morten Senniksen, Oticon Morten Steen, Spar Nord Bank A/S Nadia Eskandari, Niels Erik Løchte, Niels Nielsen, DSB Nina Tandrup Christensen, Digitaliseringsstyrelsen Ole Krarup, DONG Energy Sales & Distribution A/S Olov Dahlbäck, Naviair Ove Reimers, DBT Per Delvig, DSB Peter Gedbjerg, Babcock & Wilcox Vølund Peter Haslev, Cobham Satcom Peter Høegh, Fabric Air Peter Jensen, Dansk Shell A/S Peter Klemensen, CCI Europe Peter Mønnicke, PenSam Philip Sonne, Danmarks Nationalbank Poul-Jacob Vilhelmsen, Energinet.dk Rafal Klingenberg, DSB Rasmus Nyhof Lauridsen, Siemens A/S Rubab Usman Rune L. Jørgensen, Gram Equipment A/S Shahid Zafar Mian, FL Smidth A/S Simon Artmann, Nordea Bank Danmark A/S Steen Bruce Corfitsen, Banedanmark Steen Skovholm, Rehfeld A/S Stig Pedersen, Novo Nordisk A/S Stine Halmind, Halmind Consulting Sune Edmund Pedersen, Implement Consulting Group Sune Germann Jensen, Digitaliseringsstyrelsen Susan Krarup, SDC Susanne Olling, Forsvarets Materieltjeneste Susanne Ottosen, IBC WinManagement Søren Bo Christensen, Bestseller A/S Søren Holmberg, FONDEN SYDDANSKE FORSKERPARKER Søren Kjærsgaard Poulsen, DSB Tejpal Singh Binning, Naviair Thomas Byrdal Christensen, Nordea Bank Danmark A/S Thomas Everdahl, Novo Nordisk Thomas Islandi Petersen, Nordea Liv & Pension Thomas Ladegaard, DSB Thomas Rønholt, Mannaz A/S Tiffany Laura Sengeløv, PFA Pension Tina Lykke Kristensen, Wolseley IT Tomas Tolstrup, PFA Pension Torben Simonsen, Forsvarets Materieltjeneste Trine Danvold, PFA Pension Trine Eske Kvitzau, JN Data Uffe Odgaard, Skov A/S Ulrik Birch Rosenberg, GEA Group AG Vivi Hejdemann Gregersen, PFA Pension

dansk projektledelse

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med. Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender

Arrangementer Orienteringsmøde om IPMA Registrering Torsdag 21. april i Allerød Gå-hjem-møde Netværksmøde for projektvirksomheder Mandag 25. april på Sjælland Informationsmøde om Symposiet Projektledelse 2016 Mandag 23. maj i Allerød eller som webinar Tirsdag 31. maj i København

Halvdagsseminar Effektiv håndtering af projektusikkerhed Torsdag 26. maj i Billund Gå-hjem-møde Karrierevejsprogram for projektledere hos Danske Bank Tirsdag 31. maj i København

Symposiet Projektledelse 2016 – Sådan skaber projektledelse værdi Onsdag 8. juni og torsdag 9. juni i København Orienteringsmøder om IPMA Certificering Torsdag 19. maj i Allerød Onsdag 8. juni i Aalborg Torsdag 28. juni som webinar

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

INTERESSEGRUPPER

Djon Lind Andersen Bestyrelsesformand Atkins, Djon.Lind.Andersen@atkinsglobal.com

Jesper Schreiner Foreningsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Morten Fangel Certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Jesper Brøgger Andersen Porteføljeledelsesgruppen jspa@ramboll.dk

Dorte Havshøj CGI d.havshoj@cgi.com

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring Jens.laugesen@nordea.com

Jesper Platz Helles Rambøll jeph@ramboll.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Louise Petersen Borrit KMD Louise@borrit.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Søren Blicher Terp KMD str@kmd.dk

Anne-Katrine Engholm Schmidt Young Crew dplycdk@gmail.com

Anne Mette Skovsen promentum ams@promentum.dk

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk Arne Højgaard Poulsen Midtjylland apo@rehfeld.dk Christina Foldager Fyn og sydjylland christina@adaptare.dk Jan á Argjaboða Færøerne jan@argjaboda.fo

dansk projektledelse

“

“I starten fokuserer vi på at arbejde med de grundlæggende funktioner i værktøjet, som hjælper os med at spare tid og øge effektiviteten, og så vil vi udvide brugen i fremtiden. Vi oplever Antura Projects som et enkelt og intuitivt system.” Tina Larsen, chefkonsulent,

Slagelse Kommune

Helhedsløsning for projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering