2016-1 Dansk Projektledelse

01.2016

projektledelse

tema: ledelse af internationale projekter Hvilke faktorer bidrager til at øge den ledelsesmæssige kompleksitet i internationale projekter? Eller med lidt andre ord, hvad er det som især påvirker projektledelsen, når den bliver „international“?

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket.

Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

Problemer kan være komplicerede.

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Det kan løsninger ikke.

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project management training by the Project Management Institute (PMI®)

Vi tror på, at selvom problemer kan være komplicerede, så skal løsningerne på dem være enkle. Ellers er de ikke løsninger, men blot nye problemer.

Vi tror på, at en løsning først er en løs­ ning, når den er implementeret og har

skabt den ønskede effekt. Effekten og vejen til den skal være klar. Derfor tænker vi implementering og gevinstrealisering ind fra starten. For at kunne leve op til dette udarbejder vi løsningen i et tæt sam­ arbejde med vores kunder – vi kalder det collaborative consulting.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office.

PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

implementlearning.dk

01.2016 Indhold Lederen · 3 tema: ledelse af internationale projekter Sådan skaber du mer-værdi i internationale projekter · 6 Internationale projekter – fra underligt til ny fælles norm · 9 Projekter i Kina – miljøbehandling via Google Translate · 11 Ledelse af projekter på distancen – med logik kommer man langt! · 14 Risikostyring som omdrejningspunkt for projekteksekvering · 16 Nytårsklumme 2016 · 18

Forsideillustration: Anna Falcon

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 20. årgang · nr. 1, 2016 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Peak Consulting René Figgé, Mannaz Hans Arnbjerg, ProjectGovernance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Hans Grønnebæk, Arla Foods Sara Løchte, Nordea Liv & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

debat Strategisk prosjektledelse – feil strategi? · 19 forskning Flere nye vinkler på megaprojekter · 20 boganmeldelser Verdiskapende Prosjektledelse · 22 Delivering Successful PMOs · 23 internationalt IPMA – CoD, 50 års jubilæum og World Congress nr. 29 · 24 dansk projektledelse Interview med Dansk Projektledelses nye foreningsleder · 27 Mit liv med foreningen – kort fortalt · 29 Young Crew – et netværk i udvikling · 33 Certificering · 34 Arrangementer · 35 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 35

af Annette Justesen Bech

Lederen Ny foreningsledelse i Dansk Projektledelse Dansk projektledelse har i 2015 passeret milepælen 40 år. Det vil vi fejre ved Årets Projektforum den 1. marts – og herunder markere Morten Fangels gennemgående indsats i foreningen gennem alle de 40 år. Se mere herom sidst i tidskriftet. Foreningen har i sine forskellige former, og under et par forskellige navne, været en væsentlig spiller i forhold til at sætte god og værdiskabende projektledelse på dagsordenen i Danmark gennem en lang årrække. Fra måske at være en lille niche til at begynde med, så står projekter og god projektledelse i dag højt på dagsordenen i samfundet som helhed. Derfor tror vi også

fortsat på, at Dansk Projektledelse har sin berettigelse i at inspirere til værdiskabende ledelse af projekter.

Som et led i en fremtidssikring af foreningen har vi i bestyrelsen og foreningsledelsen igennem flere år nu arbejdet med en langsigtet plan, som har haft til hensigt at sikre en fortsat bæredygtig forening, herunder certificeringsordning. For præcis et år siden overtog foreningen sekretariatet fra Fangel Consulting, og dette nytår har så varslet et skift af foreningsleder fra Morten Fangel til Jesper Schreiner. Morten Fangel fortsætter sit aktive virke i foreningen, bl.a. i rollen som leder af IPMA® Certificeringen, mens Jesper Schreiner også overtager rollen som direktør

for serviceselskabet, der ejes af foreningen og leverer sekretariatsbistand.

Jesper Schreiner har været en del af foreningsledelsen i gennem mere end 3 år, og virker blandt andet som redaktør for nærværende tidsskrift. Jesper er en erfaren tidligere projektleder fra industrien og han har en master i projektledelse fra Syddansk Universitet, så ingen tvivl om, at faget projektledelse ligger ham nært. Nu er han så i gang med at bruge denne faglighed i foreningens tjeneste.

Som fundament for hans tiltrædelse som ny foreningsleder har bestyrelsen og foreningsledelsen i andet halvår 2015 arbejdet med et genbesøg af foreningens strategiplan

dansk projektledelse

3

>

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand aebe@bane.dk

fra 2011. Til inspiration blev der, som omtalt i seneste udgave af tidsskriftet, gennemført en medlemsundersøgelse og den endelige strategiplan vil blive omtalt i næste udgave til april. Strategiplanen skal også danne grundlag for formulering af succeskriterier for Jespers arbejde i foreningen.

Til varetagelse af de mange, krævende opgaver har Jesper et stærkt hold. Som ovenfor nævnt fortsætter Morten Fangel med nogle opgaver, ligesom hele sekretariatet

Danmarks største specialist inden for rekruttering af medarbejdere til regnskab og økonomi

står bag de aktiviteter, foreningen gennemfører. Derudover ydes tillige i ren foreningsånd frivilligt arbejde, uden hvilket vi ikke ville have det aktivitetsniveau, vi har.

Som formand for bestyrelsen vil jeg hermed gerne byde Jesper Schreiner velkommen som ny foreningsleder med ønske om et godt og aktivt virke i Dansk Projektledelse.

Annette Bech Formand

Brug Active Search til jeres næste rekruttering af regnskabs- og økonomimedarbejdere – I sparer tid og omkostninger, og I undgår dyre fejlansættelser.

Vi har Danmarks største database af regnskabs- og økonomimedarbejdere med kandidater på alle niveauer – fra bogholder til økonomichef.

Kun specialister kan rekruttere specialister.

Find flere fordele på www.activesearch.dk

4

01. 2016 projektledelse

26% bedre projekter gennem kompetenceudvikling af projektorganisationen!* * ”The State of Project Management Training” af pm solutions

5 grunde til at Metiers kompetenceudvikling virker: ● Uddannelse af hele projektorganisationen fra styregruppe til projektleder og -deltager ● Etablering af karrierevej for projektledere ● Certificeringer som kvalitetsstempel og uddannelse tilpasset virksomhedens behov ● Fokus på varig læring ● Fokus på implementering og værdiskabelse

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: ledelse af internationale projekter

NCB-elementer: 4.8 + 6.2+4 + 7.1+3

af Charlotte Bæk Risbjerg & Kristian Sørensen

Sådan skaber du mer-værdi i internationale projekter Relationer mellem mennesker og evnen til at arbejde sammen har afgørende betydning for et projekts succes.

Forståelse af intentionerne bag adfærd kan vise en fælles vej i de samarbejder, som opstår på tværs af landegrænser og kulturel forskellighed.

Udfordringer i interkulturelle relationer og samarbejder er ikke noget nyt, der er kommet til os med globalisering, internet og sourcing på tværs af verdens lande. Den franske filosof Michel de Montaigne sagde for næsten 500 år siden: ”Alt det, mennesket ikke er vant til, kalder vi barbarisk. Vi har ingen andre kriterier for, hvad der er sandt eller rigtigt end de meninger og traditioner, der forekommer i vores eget land. Der finder vi altid den perfekte religion, den perfekte politik, den mest veludviklede og perfekte måde at gøre alting på.”

Globalisering har medført, at et øget antal projekter kendetegnes ved stor diversitet og involvering af mennesker med forskellig kulturel baggrund. Relationer mellem mennesker – og evnen til at arbejde sammen på tværs af landekulturer og individuelle værdier – har afgørende betydning for et projekts succes.

Hvor opstår problemerne?

De fleste misforståelser opstår, fordi vi oplever noget andet, end det vi forventer i relationen til den anden.Vores forventninger er typisk baseret på det, vi kender, og som vi naturligt og ofte ubevidst agerer ud fra.

Nogle primære udløsere af udfordringer i kulturmøder er individuelle opfattelser og misforståelser af f.eks. uskrevne regler, værdier, religion, begreber som tid og rum, kropskontakt, køn, hierarki, tillid samt forforståelser og selvforståelser, som alle kan udfordre ens verdensbillede.

For at perspektivere, hvordan man kan styrke sin håndtering af dette, tager artiklen udgangspunkt i en case, der illustrerer, hvordan forskellig opfattelse af tid giver en projektleder udfordringer.

“Projektlederen Lise indkalder sit nye globale team til en tredags workshop. De er

6

01. 2016 projektledelse

forud blevet bedt om at fremsende deres input i struktureret form til en fair deadline.

Det er dog kun Tyskland, Sverige, Holland og USA, der har fremsendt, trods Lises gentagne rykkere. Lise forbereder derfor materialet til workshoppen ud fra det modtagne materiale, og med en forventning om, at de øvrige lande kan tilslutte sig dette med få ændringer.

Workshoppen får dog en noget skæv start. Flere af deltagerne føler sig overrumplede, da Lise engageret fortæller om det store forarbejde og samtidig gør opmærksom på den tid, hun har sparet deltagerne for. Det viser sig at deltagerne fra Spanien og Italien har medbragt deres skriftlige input til diskussion under workshoppen, mens deltagerne fra Mexico og Brasilien har afholdt et møde omkring det sydamerikanske input og har forberedt et verbalt input.

Stemningen i gruppen er høflig, men Lise fornemmer en vis modstand omkring sin projektlederrolle. Samarbejdet i gruppen er tøvende, de når ikke de ønskede mål, og gruppen blev ikke sammentømret på den måde hun havde håbet.”

Når vi i mødet med en anden kultur oplever, at tingene ikke er som forventet, bliver vi usikre og tenderer til at blive hurtigere presset. I sidste ende med risiko for, at vi – mere eller mindre bevidste – vælger at trumfe igennem, mens risikoen for konflikter stiger.

Lise handlede ud fra sit eget kulturelle ståsted, og forventede deltagernes tilbagemelding til den aftalte deadline og i den angivne strukturerede form. Dette skete ikke, og hun blev usikker på årsagen. Én af årsagerne kan findes i forskellig opfattelse af tid.

Tiden går – tiden kommer Opfattelser af begreber, kan være meget forskellig fra den ene kultur til den anden. Et

begreb som “tid” kan umiddelbart synes letforståeligt, men netop forskelle i opfattelsen af tid giver anledning til mange konflikter.

Lise agerer ud fra et skarpt fokus på tiden som en styrende faktor. Deadline skal overholdes, opgaven er i fokus, og produktet er vigtigere end processen. Relationen til de andre i gruppen bliver sekundær i arbejdssammenhængen. Tiden går – vi må hastigt videre, ellers når vi det ikke. En typisk tilgang for en kultur med mono-kron tidsopfattelse.

Denne tidsopfattelse er kendetegnende for Nordeuropa og USA. Modsætningen findes i poly-kron tid, hvor tiden ses som noget flydende. Processen er vigtigere end produktet og struktur er ikke så afgørende. Relationen er primær og punktlighed afvejes ift. relationelle faktorer.

Tidsfrister er noget, man sigter efter, dog ikke overholder for enhver pris. Tiden kommer – tingene nås, når tid er, og relationen holdes intakt.

Mens Lise irriteres over manglende input og konfronterer gruppen på produktet, oplever de poly-krone projektdeltagere, at relationen udfordres og føler sig “kørt over”.

Hvad er kultur?

Kultur kan defineres som den grundramme en gruppe af individer – ofte ubevidst – tænker, tolker, kommunikerer og agerer ud fra. Det vi tager for givet, og som spejler vores forventninger og ligger til grund for vores adfærd.

Det er derfor ikke mennesker eller kultur, der støder sammen – det er adfærden. I ovenstående eksempel er udfordringen ikke den forskellige tidsopfattelse, men den adfærd, som den medfører.

Et vigtigt værktøj er her at kunne se om bag adfærden og finde intentionen. Pointen er, at ignoreres adfærden og anerkendes intentionen, så bliver det hele meget lettere.

Lises adfærd medfører en negativ effekt, men ser vi på intentionen, bliver billedet anderledes: Lise søger respons, får den ikke og mister tilliden til nogle af projektdeltagerne og gruppens succes. Hun føler sig presset på tiden og dermed på fremdriften af projektet, hvorfor hun vælger at lave et

>

“

“Antura Projects giver os de bedst mulige forudsætninger for at kunne strukturere og harmonisere vores projektaktiviteter over hele verden!”

Anna Johansson, Manager Project Office, Husqvarna Group

En samlet løsning til projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering

www.antura.dk

tema: ledelse af internationale projekter Charlotte Bæk Risbjerg, cand.negot, er selvstændig interkulturel konsulent og mediator i plan2move.

Hun har været projektleder i internationale organisationer med fokus på tværkulturelle og tværfaglige projekter gennem 25 år. Har boet og arbejdet i udlandet ad flere omgange. cbr@plan2move.dk

stort stykke forarbejde, som hun forventer modtages positivt. Hendes intention er således ikke at overrule de andre deltagere, men at supportere gruppen og sikre den nødvendige fremdrift. Ved imidlertid ubevidst at tilsidesætte de andres kultur og deres forventninger, skaber hun i stedet en distance – ikke blot til deltagerne, men også deltagerne imellem.

Ved at være opmærksom på forskellen på de to tidsopfattelser og intentionen bag, kan man som projektleder og -deltager justere sin egen adfærd og dermed forebygge en del misforståelser, som ellers kan få konsekvens for den fælles fremdrift i projektet.

Interkulturel kompetence Når to kulturer mødes medfører det en forandring. Det kan være frustrationer, tanker, tolkning i en given situation, som påvirker ens adfærd. Hos Lise betød manglen på respons en tiltagende konfronterende tilgang til nogle af deltagerne i projektgruppen forud for mødet, samt at hun valgte at lave et langt større forarbejde end planlagt.

Havde hun været bevidst om, at den manglende respons kunne findes i en forskellig opfattelse af tid, kunne hun gribe situationen og udnytte sin viden proaktivt i den givne kontekst.

Den interkulturelt kompetente projektleder kan med fordel handle ud fra de tre grundlæggende dimensioner vist i de grønne cirkler i Figur 1. De tre dimensioner er alle lige nødvendige og påvirker gensidigt hinanden, og ingen af dem kan stå alene. Det handler for projektlederen om at finde frem til, hvad der er nøglen til udvikling af egen interkulturel kompetence i situationen og hvilke handlemuligheder, der er at gøre brug af.

• Explore handler om at være nysgerrig lige som et barn, der undersøger verden uden at være forudindtaget – og samtidig være undrende og stille sig selv spørgsmålet “Hvad oplever jeg, og hvor befinder vi os hver især lige nu?” Det kan f.eks. være rammerne for situationen, referenceramme, ligeværdig tilgang, ting der gør, vi tænker anderledes ift. rolle, baggrund,

8

01. 2016 projektledelse

Kristian Sørensen, cand.scient.dat, er Sr. Principal konsulent og leder af Devoteams jyske afdeling i Skanderborg.

Han har været projektleder i 10 år, først i Danske Bank og de seneste 6 år i rollen som rådgiver og konsulent. Har boet og arbejdet i udlandet ad flere omgange. kristian.sorensen@devoteam.com

1

Explore Engagement & nysgerighed Konfliktforståelse

Selvindsigt At kende sig selv

Interkulturel kompetence 3

2

Handling

Forståelse

Kommunikation & adfærd

Kulturel viden & indsigt Menneskelig forskellighed At kende andre

Interkulturel kompetence og dimensionerne i interkulturel projektledelse.

begreber osv., samt graden af egen og andres tryghed i situationen.

• Forståelse er den kulturelle indsigt og viden, som kan udfoldes ved at stille sig selv spørgsmålet “Hvad skal der til for at komme godt videre?”. Det kan f.eks. være viden, man med fordel kan tilegne sig, relevante spørgsmål at stille, nye erfaringer, man kan gøre sig etc.

• Handling handler om adfærd. Spørg dig selv “Hvordan kan jeg med fordel justere min adfærd?” Er der andre måder at gøre tingene på, hvordan er informationsgraden, kommunikerer vi ligeværdigt, er det den rette kommunikationsform, der anvendes, etc.

De hvide cirkler i Figur 1 kan beskrives som ”støttebenene” til de tre grundlæggende dimensioner af interkulturel kompetence.

Indsigt i sig selv (at kende sig selv) og indsigten i andre (menneskelig forskellighed) samt forståelse for de konflikter, der naturligt kan opstå i relationer på tværs af forskelligheder.

Konkret anvendelse Ovenstående er et værktøj til at åbne projektlederens egne øjne for forskelligheder, og eksperimentere med at finde den interkulturelle projektledelsesstil, som giver resultater i den aktuelle kontekst.

Når man opstarter et projekt, eller vil skabe/styrke relationerne på tværs i en projektgruppe, kan ovenstående viden – kombineret med et tværgående relationsværktøj, som f.eks. Diversity Icebreaker (se mere på www.diversityicebreaker.com) – bidrage til at åbne projektgruppen. Derigennem skabes tryghed til at tage de mere kildne dialoger, og sammen grine af og anvende hinandens forskelligheder. [ ]

Kilder til videre inspiration Edward T. Hall, Beyond Culture, Anchor Books 1989 Diversity Icebreaker (www.diversityicebreaker.com)

tema: ledelse af internationale projekter

NCB-elementer: 4.5 + 4.8 + 8.1

af Vibeke Frederiksen

Internationale projekter – fra underligt til ny fælles norm

Som projektledere er vores fornemste opgave at skabe resultater gennem projektdeltagerne og andre samarbejdspartnere, og i takt med stigende globalisering oplever vi oftere, at disse har en anden kulturel baggrund end os selv. Hvad kræver det af os?

Min rejse mod større bevidsthed med hensyn til kulturelle forskelles betydning for projektets resultat startede i 1998 som ansat i Danmarks Nationalbank. Som projektdeltager og senere projektleder har jeg sammen med kolleger fra andre EU centralbanker gennemført en række projekter. Frisk, frejdig og forventningsfuld mødte jeg op i Frankfurt til møde hos den Europæiske Centralbank iført behørig påklædning i form af spadseredragt, nylonstrømper og lukkede sko. Blandt deltagerne var enkelte kvindelige kollegaer, men hovedparten var midaldrende mænd i mørke jakkesæt, og jeg var 15-20 år yngre end gennemsnitsalderen. Det var nu hverken min påklædning, min alder eller mit køn, som fik mig til at erkende, at jeg havde brug for at øge mit kompetenceniveau omkring kulturelle værdier og normer – men derimod flere af de andre deltagers adfærd. Flere af deltagerne opførte sig underligt, og jeg havde svært ved at vurdere, om det skyldtes deres personlighed, eller om det kunne være relateret til deres kulturelle baggrund. På det første møde gik det op for mig, at hvis jeg ikke lynhurtigt fik lært at forstå de andres adfærd samt at tilpasse min egen, ville jeg ikke have en chance for at få danske interesser igennem.

Tvunget af omstændighederne blev jeg motiveret til at lære mere, og jeg fik bevilget det første kursus og har løbende været på flere samt læst litteratur om kulturelle forskelle og deres betydning i forhold til samarbejdsrelationer.

Der findes forskellige typer for intelligens, og Elisabeth Plum har beskrevet, hvorledes hun definerer kulturel intelligens: ”Kulturel intelligens består af tre dimensioner, som påvirker hinanden og er lige vigtige at mestre • Interkulturelle engagement er motivation, nysgerrighed og lyst til at lære af mennesker, der er forskellige fra en selv. Denne emotionelle dimension udgør drivkraften, når forskelle mødes.

• Kulturforståelse er kulturel selvindsigt og viden om kulturforskelle og deres betydning for samarbejdet. Desuden specifik indsigt i andres kulturer og mental fleksibilitet til at kunne se situationen fra flere sider.

• Interkulturel kommunikation handler om at kunne slukke sin kulturelle autopilot og slå over på manuel styring, hvor man

fællesskabet

lighed

status

risikovillig

sikkerhed

direkte

indirekte

opgave

relationer Danmark

Indien

Kulturelle værdier rodfæstes under barndommen og bliver til ubevidst viden,2 og vi kan umiddelbart have tilbøjelighed til at dømme andres adfærd som underlig, såfremt den er anderledes. Kunsten er ifølge Elisabeth Plums definition at erstatte den ubevidste automatiske kategorisering med bevidst bearbejdning.

Landeprofiler Kulturel intelligens

individet

Kina

observerer, lytter og spørger mere, og evt. bruger flere redskaber til at forbedre samarbejdet i situationen.”1

Viden om egen og andres kultur kan blandt andet fås fra udbydere som Hofstede og GlobeSmart, der udarbejder landeprofiler.

Blandt verdens knap 200 lande laver udbyderne landeprofiler på ca. 130 lande, således at man kan sammenligne nationaliteter, som er repræsenteret i egne projekter. Man bør dog passe på med, ud fra landeprofilerne at lave stereotype konklusioner, f.eks. italienere er temperamentsfulde. Nogle italienere er temperamentsfulde, men det er der også danskere, som er.

Hofstede og GlobeSmart laver forskellige former for visualisering over landenes kulturelle forskelle. Figuren fra GlobeSmart viser, at Danmark er langt til venstre og dermed i global sammenhæng yderliggående. Langt til højre findes asiatiske lande såsom Kina og Indien. Uden dimensionerne fra kulturel intelligens er der grobund for, at danskere

Visualisering over landenes kulturelle forskelle.

>

Kenya

dansk projektledelse

9

tema: ledelse af internationale projekter

Vibeke Frederiksen, IPMA B-certificeret, Senior Project Manager hos Danske Bank, Group IT. vfr@danskebank.dk

og kinesere/indere kategoriserer hinandens adfærd som underlig.

Som danskere har vi tradition for at forholde os kritisk til kildemateriale og i dette tilfælde sætte spørgsmålstegn ved, om man kan have tillid til, at udbydere har ret i deres fremstilling i landeprofilerne? Jeg har reflekteret over min egen profil, som ligger tæt op ad den danske profil, og min konklusion er, at den rammer ret præcist. Lad mig give nogle eksempler: Lighed/status: I Danmark har vi en grundholdning om, at vi som mennesker er lige, og ingen er mere end andre. Vi accepterer ikke, når nogen misbruger deres position.

Eksempelvis var der mediestorm i forbindelse med kronprinsens kørsel over en lukket Storebæltsbro. Politikeres urene trav omkring brug af offentlige midler betragter vi som magtmisbrug, hvilket vi ikke accepterer.

Risikovillighed: I vores sprogbrug har vi mange udtryk, som understøtter, at vi har en høj grad af risikovillighed i Danmark – f.eks. ‚intet vove intet vinde‘, ‚tage en kalkuleret risiko‘, ‚prøv det‘,‘ hvis det går galt, er du en erfaring rigere‘. I Danmark er det acceptabelt af fejle, idet vi ser det som et led i en læringsproces.I lande længst mod højre, er det forbundet med skyld og skam at fejle, og derfor bliver risikovilligheden mindre.

Hvis noget går rigtigt galt, skal der findes en syndebuk, og i Japan ser vi fra tid til anden en topleder begå selvmord, når skylden og skammen bliver ubærlig.

Fra underligt til ny fælles norm Som projektledere er vi katalysatorer i forhold til etablering af rammerne for optimale samarbejdsrelationer, og vi vælger de virkemidler, som vi finder bedst egnet til formålet.

Relationsopbygning i starten af et projekt er et område, som jeg har måtte lære at bruge mere energi på. I Danmark har vi ikke

10

01. 2016 projektledelse

tradition for at bruge ret meget tid på at lære hinanden at kende, før vi kaster os ud i at løse en opgave. Måske laver vi en hurtig bordrunde, hvor deltagerne fortæller lidt om sig selv eller teambuilding i form af bowling og middag, så er vi i gang. Vi opbygger relationerne undervejs.I visse lande er det derimod meget vigtigt at bruge den fornødne tid på at lære hinanden ordentligt at kende, før man går i gang med opgaven, idet man ikke kan have tillid og respekt for nogen, som man ikke kender. Som de fleste danskere vil jeg også gerne i gang med opgaven, men investeringen i at bruge lidt mere energi på relationerne i starten kommer mange gange hjem igen, og det kræver, at jeg får det med i aktiviteterne for projektet. I teorien ganske simpelt, men ofte ikke helt så let i praksis.

Når jeg i dag drøfter kulturelle aspekter med projektdeltagerne, tager jeg udgangspunkt i mig selv, mine kulturelle rødder samt mine kompetencer, både styrkerne og begrænsningerne, før vi drøfter landeforskellene. Det er risikofyldt, idet erkendelse af begrænsninger i nogle lande betragtes som en svaghed, og man kan ikke have respekt for en svag leder. Projektdeltagere fra et maskulint og hierarkisk domineret samfund finder uden tvivl feminin projektledelse underlig i starten. En workshop med ping-pong, masser af brainstorming og en beslutningsproces, hvor det ikke nødvendigvis er stjernerne på skuldrene – men de bedste argumenter, der bliver afgørende for de fremtidige leverancer, må være et kulturchok.

Igen og igen beder jeg dem om input og animerer til at være proaktiv, vel vidende, at de i starten vil være tilbageholdende, indtil de dels bliver trænet i disciplinen og dels erfarer, at det er risikofrit at fremføre vanvittige ideer. Ved afslutning af et projekt spurgte jeg en af deltagerne om, hvad det bedste ved projektet havde været, og svaret var: ’Jeg har været med til at bestemme, hvordan løsnin-

gen skal være – for i Danmark er man noget, selvom man ikke er chef’.

Under drøftelserne i projekterne af landeprofilerne får vi afdækket, at der ikke globalt findes en rigtig eller en forkert landeprofil, samt ikke en profil, som er bedre end andre. Vi bliver enige om, at der blot er forskelle, og at vi kan anvende forskellene som en styrke i vores projekt. Endvidere at vi skal være opmærksom på, at forskellene også giver udfordringer, som vi bør imødegå bedst muligt.

En af udfordringerne er kommunikation.

Jeg fortæller f.eks. de indiske projektdeltagere, at jeg ikke kan telepati, og at jeg ikke som barn fik lært at læse mellem linjerne, for det har vi ikke tradition for i Danmark på samme måde som i Indien. Jeg forventer, at de er bevidste om mine manglende kompetencer på dette punkt, og at de er nødt til at være meget direkte, for at få optimeret vores kommunikation – ikke blot i dialogen med mig, men i hele projektet. Jeg fortæller, jeg er bekendt med, at de finder det både grænseoverskridende og uhøfligt. Jeg forventer hos mig selv og andre en bevidsthed om, at vi er samarbejdsfremmende ved at nedtone vores direkte facon. Endvidere, at vi har øjne såvel som ører så store som tekopper i bestræbelserne på at fange, hvad inderne kommunikerer mellem linerne, samt at vi er vedholdende i vores spørgeteknik under de daglige dialoger.

Dette er blot få eksempler på, at vi flytter os tættere mod hinanden, og sammen stiler imod en fælles projekt- og virksomhedskultur, hvor fordomme om underlig adfærd erstattes af en ny fælles norm. Denne transformation er en forudsætning for, at vi sammen kan skabe de værdiskabende resultater, som projektet skal levere. [ ]

Kilder 1 Kilde: Kulturel intelligens af Elisabeth Plum 2 Kilde ukendt

tema: ledelse af internationale projekter

NCB-elementer: 3.1 + 6.4 + 7.1

af John Flemming Jensen

Projekter i Kina – miljøbehandling via Google Translate

I Kina er miljølovgivningen under voksende udvikling, kombineret med kinesisk lyst til at få indblik i europæiske firmaers viden. Hvordan får vi indblik i de mange dagsordener, hvor nogle interessenter kun kan kommunikere via Google Translate?

Rambøll har bistået en større europæisk industrivirksomhed med etablering af en fabrik i Kina. Industrivirksomheden er teknologisk førende inden for en række områder og har derfor stort fokus på at beskytte patenter og samtidig undgå, at viden om udviklingsområder slipper ud af virksomheden. Beskyttelsen af patenter og viden kan være udfordrende i Kina, hvor der ikke nødvendigvis er samme holdning til kopiering eller decideret industrispionage som i Europa.

Produkterne er miljømæssigt neutrale, men der indgår en række potentielt miljøbelastende elementer under produktionen. Fabrikken er principielt en kopi af en tilsvarende fabrik i Europa, hvor alle forhold er myndighedsbehandlet og godkendt, og det var derfor en forventning, at den miljømæssige behandling var overkommelig.

Rambølls projektleder Martin Steiniche har tidligere været involveret i en række fabriksbyggerier i Kina og har derfra omfattende erfaring med myndighedsbehandling i Kina.

Undertegnede var projektansvarlig, også med en del erfaring inden for komplicerede projekter med mange interessenter, og vi udgjorde den daglige ledelse af projektet.

Som tidligere inddrog Rambøll en lokal underrådgiver, der havde de nødvendige certifikater og kunne kommunikere på engelsk.

Rådgiveren skulle varetage den detaljerede formelle kommunikation med myndighederne og ikke mindst sørge for den vigtige personlige kontakt til de afgørende, lokale myndighedspersoner. Organisationen var derfor på plads.

Så enkelt blev det ikke.

Kinas udvikling fra industrifokus til miljøfokus Kina har gennemgået en rivende industriel udvikling, hvor der ofte ikke er taget videre

hensyn til de miljømæssige konsekvenser.

De viser sig nu med omfattende problemer i mange områder af Kina, hvor eksempelvis den voldsomme luftforurening i Beijing medfører alvorlige sundhedsproblemer for beboerne og samtidig har store økonomiske konsekvenser for lokale virksomheder, der i perioder med ekstra høj forurening må lukke ned. Også den givtige turistindustri mærker i høj grad problemerne, der omtales flittigt uden for Kina. Miljølovgivningen har for så vidt været på plads i en årrække, men er omgået i stort omfang på grund af lokale interesser – ofte kombineret med omfattende korruption.

Regeringen har erkendt at udviklingen ikke er holdbar og har derfor sat gang i en omfattende udvikling af Kinas miljølovgivning på alle myndighedsniveauer.

Al begyndelse er svær, ikke mindst i et land med mange ledelsesmæssige lag, der alle er meget opmærksomme på at bevare deres egen betydning og ret til at stemple papirer og dermed sikre egen beskæftigelse.

Der mangler koordinering, regler tolkes forskelligt og ændres, hvis man bevæger sig op i systemet ofte i et helt uigennemskueligt system, hvor det er vanskeligt at skelne reel lovgivning fra mere uofficielle interesser (ekstra honorar, korruption, indsigt i produkthemmeligheder med videre).

Projektets udfordringer og interessekonflikter Projektet var organiseret på traditionel vis på det overordnede niveau, mens den kinesiske del var noget mere kompliceret med hensyn til håndtering af miljødelen.

Miljøbehandlingen kunne blive absolut kritisk for gennemførelse af projektet inden for tidsplanen, da mange aktører skulle bidrage og ikke altid med samme interesser. Skulle det lykkes, var vi nødt til at få en dybere indsigt i

Kunde Management

Projektleder

Udvikling

Miljø

Rambøl Lokal rådgiver Lokal

Lokal rådgiver Lokal rådgiver

Myndigheder Statslig

Regional

Komplicerede organisationer kræver struktureret Stakeholder Management.

de forskellige aktører- stakeholders – på en mere systematiseret måde, med Stakeholder Management, der indgår som en integreret del af Rambølls projektledelsesmodel.

De fleste stakeholders kan på samme tid både understøtte og modarbejde et projekt, og fokus er derfor at understøtte de positive bidrag og bedst muligt håndtere de forhold, der kan modarbejde projektet.

De enkelte stakeholders identificeres, ofte med flere del-interesser, og de positive og negative bidrag til projektet beskrives for hver del-interesse. For de positive bidrag beskrives hvorledes projektledelsen kan understøtte bidraget og for de negative bidrag, hvordan disse kan håndteres (imødegås) til gavn for projektet, idet de mange bidrag nødvendigvis må balanceres – man kan ikke undgå alt negativt. Med Stakeholder Management etableres et struktureret navigationsværktøj.

Stakeholder Management-analysen afdækkede en lang række forhold, med følgende eksempler: Kunden havde interne og til dels modstridende interesser, der var forståelige, men medførte interne diskussioner og nogen usikkerhed: • Projektledelsen ville fremme projektet mest muligt ved at fremskaffe de

>

dansk projektledelse

11

tema: ledelse af internationale projekter John Flemming Jensen, civilingeniør 1986, Danmarks Tekniske Højskole. Director, Major Projects and Project Excellence, Rambøll Danmark Byggeri. Har omfattende erfaring med projektledelse af store byggeprojekter, både som projektleder, deltager i styregrupper og linjeledelsesansvarlig.

JFLJ@ramboll.dk

Stakeholder

Interesse

Positivt for projektet

Støtte positivt

Negativt for projektet

Håndtere negativt

Myndigheder, lokale

Ægte interesse

Hurtig håndtering

Beskrives

–

–

Myndigheder, lokale

Konfidentielle oplysninger

–

–

Videregives til 3. person

Beskrives

En struktureret tilgang til Stakeholder Management Analysis.

oplysninger om produktionen, der blev efterspurgt fra Kina i forbindelse med miljøbehandlingen.

• Udviklingsafdelingen var fokuseret på at afgive færrest mulige oplysninger for at sikre mod kopiering og industrispionage, hvorfor de ikke ville give ”det fulde billede” af produktionen.

De kinesiske myndigheder havde flere interesser: • Grundlæggende var der en ægte interesse for at få projektet til at lykkes under hensyntagen til miljøforholdene, men kompetencefordeling mellem lokale, regionale og landsdækkende myndigheder var uklare, hvorfor miljøkravene skiftede fra tid til anden.

• Kundens uvilje til at udlevere ”det fulde billede” af produktionen, blev opfattet som om miljømæssige forhold blev forsøgt skjult, hvorfor kravene og opmærksomheden løbende blev skærpet.

• Det var ikke muligt at konstatere om kundens konfidentielle produktionsoplysninger gik videre fra myndighederne til uretmæssige modtagere, men vi tog dette som et forsigtigt udgangspunkt.

• Rådgivernes engelskkundskaber begrænsede sig til at oversætte komplicerede miljøforhold fra engelsk til kinesisk via Google Translate. Dette blev diskuteret med myndighederne, sammensat til et svar på kinesisk og oversat tilbage til engelsk, igen via Google Translate.

Det blev nogle uforståelige svar, der ikke helt passede med spørgsmålene, og som spredte forvirring og mistro mellem parterne.

Rambøll havde en generel god viden om miljøspørgsmål, men var udfordret på en række områder: • Manglende indsigt i detaljerne i kundens produktion (hvoraf den del var fortroligt) gjorde det vanskeligt at forudse hvilke oplysninger, der ville være vigtige for myndighederne.

• De mangelfulde engelskkundskaber hos de kinesiske rådgivere gjorde det vanskeligt for Rambøll at være det styrende led mellem sagens parter. Rambøll var anbragt på sidelinjen, mens Google Translate beskeder gik frem og tilbage uden tilstrækkelig mulighed for at forstå processen.

Værdien af Stakeholder Management Rambølls underrådgiver udviste stort engagement, men var udfordrede: • De forstod ikke de komplicerede myndighedsforhold, og havde ikke de nødvendige certifikater til alle dele af miljøbehandlingen. De kunne vanskeligt indrømme dette, da de så ville tabe ansigt, men prøvede at kompensere ved at inddrage andre rådgivere hver gang de manglede et certifikat til et nyt myndighedskrav. Dette gjorde kommunikationen og koordineringen endnu mere vanskelig.

12

01. 2016 projektledelse

Stakeholder Management-analysen blev gennemgået med kunden, som var enig i, at der var en række modstridende interesser, som dog kunne balanceres mod hinanden.

Analysen blev ikke kommunikeret direkte til andre parter, da vi vurderede at åbenheden ikke nødvendigvis kunne håndteres.

Kunden måtte internt mere aktivt foretage afvejning mellem at fremskaffe alle nødvendige oplysninger hurtigt, og samtidig undgå, at oplysningerne kunne bruges til at få indblik i konfidentielle forhold.

Myndighederne kunne vi ikke påvirke direkte, da myndighedspersonerne reelt blot fulgte miljøreglerne, uanset hvor inkonsekvente og modstridende reglerne nu kunne være. Et tillidsskabende besøg fra kundens topledelse og Rambøll overbeviste myndighederne om, at der var tale om seriøse samarbejdspartnere, der bakkede op om processen og havde gode intentioner.

Rambølls lokale rådgivere havde ikke på alle punkter den nødvendige indsigt og kompetence, men kunne ikke erkende dette uden at tabe ansigt over for myndighederne og måske miste honorar.

Rambøll overtog derfor den samlede detailstyring af myndighedsbehandlingen og deltog i alle væsentlige møder med myndighederne.

De lokale rådgivere førte formelt ordet med Rambøll som sekretær, men myndighederne kendte formentlig den rette sammenhæng, og var tilfredse med løsningen.

Myndighedsbehandlingen blev gennemført uden forsinkelser for den samlede tidsplan, på trods af at miljøbehandlingen viste sig langt mere omfattende end forventet. Dette havde ikke været muligt uden den ændrede organisering og øvrige tiltag, der var baseret på Stakeholder Managementanalysen.

Som projektledere med en del erfaring, også fra Kina, havde vi en vis rutine i at forstå reaktionsmønstre hos samarbejdspartnere, så hvor gjorde Stakeholder Management en forskel?

Med Stakeholder Management går vi fra den noget fragmenterede og ret personafhængige intuitive forståelse af samarbejdspartnere til en mere struktureret analyse, der kan kommunikeres og diskuteres i projektgruppen og med kunden. Den kendte viden i en struktureret og åben form skaber

tema: ledelse af internationale projekter

Tværkulturelt samarbejde med fælles mål.

ny indsigt og viden, når den ses i struktureret form. Samtidig bliver det mere klart, hvor projektledelsen skal understøtte eller modvirke interesser for at kunne gennemføre projektet som planlagt.

På stadig større og mere komplekse projekter på tværs af landegrænser og kulturer kan vi ikke længere basere vores projektledelse på den enkelte projektleders erfaring, intuition og fingerspidsfornemmelse.

Stakeholders har hver i sær flere og ofte modsat rettede interesser, også inden for samme organisation. Samtidig består projektledelsen af flere lag, der har kontakt til forskellige stakeholders, og der vil næppe være

nogen i projektledelsen, som personligt har det fulde kendskab til detaljerne om samtlige stakeholders og kan navigere og balancere blandt disse baseret blot på egen erfaring.

For at sikre at projektledelsen har en fælles strategi for håndtering af stakeholders, er det derfor nødvendigt at strukturere den samlede viden i en Stakeholder Managementanalyse, hvor resultatet skal være en balanceret respekt for alle interesser i projektet.

I den sidste ende afgøres et komplekst projekts succes netop af balancen mellem modsatrettede interesser, der alle skal tilgodeses – men ikke nødvendigvis ligeligt. [ ]

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Med forstudie, to-dags afholdelse og efterstudie.

Se tidspunkt og tilmelding på www.fangel.dk Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel

dt er hol 15 s r u k 0 Tre året 2 i efter

Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer på www.fangel.dk Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

dansk projektledelse

13

tema: ledelse af internationale projekter

NCB-elementer: 3.9 + 4.2 + 4.5 + 7.1-4

Ledelse af projekter på distancen – med logik kommer man langt!

Som projektleder har man et væld af værktøjer med sig i bagagen, men i mange tilfælde er det ren logik, simple værktøjer og menneskeindsigt, der er vigtigst i gennemførelse af internationale projekter.

Jeg arbejder i en virksomhed, hvor den skærpede konkurrence har gjort det nødvendigt at outsource både dele af produktionen og udvikling af simple designs til bl.a. Kina. Det har i en årrække resulteret i udviklingsprojekter med diverse samarbejdspartnere.

Vores projekter har været af meget forskellig karakter, men vi har anvendt en variant af vores Stage-Gate-model til at gennemføre disse projektforløb, hvor der har været hovedfokus på leverancer og aftalegrundlag.

Det har været et ufravigeligt krav i disse projekter, at vi har skullet opnå et kostoptimalt produkt uden at gå på kompromis med kvalitet og gode produktegenskaber. Vi har samtidigt skullet sikre os imod kopiering af kerneviden ved at sørge for den korrekte beskyttelse af denne.

Jeg har tidligere været fuldtidsprojektleder for interne projekter men blev for godt tre år siden projektleder for mit første projekt

med involvering af eksterne samarbejdspartnere. Det var mest af alt ”learning by doing”, at jeg gik i gang med projektledelse på distancen, og det er en af grundene til, at jeg i dag siger; med logik kommer man langt.

Aftalegrundlag Rent formelt bør der ligge et aftalegrundlag, og aftalegrundlaget starter reelt ved udformningen af en skriftlig samarbejdskontrakt. En kontrakt der bl.a. bør definere tavshedspligt, rettigheder til det udviklede og det økonomiske aftalegrundlag. Aftale om afregning i bestemt valutakurs kan også være afgørende for stabiliteten i senere kostpriser.

Begrebet ”god kvalitet” er ikke nødvendigvis samme måleskala i de forskellige lande, så sæt krav til kvaliteten allerede i aftalegrundlaget. Lav en klar aftale om senere måling af kvaliteten og definer ud fra dette kravene om kompensation ved eventuel manglende opfyldelse af disse mål.

Figur 1: Eksempel på AQL tabel til udtagning af stikprøvekontrol.

Lot size – Number of ordered products 2 9 16 26 51 91 151 281 501 1,201 3,201 10,001 35,001 150,001 500,001

14

to to to to to to to to to to to to to to and over

8 15 25 50 90 150 280 500 1,200 3,200 10,000 35,000 150,000 500,000

01. 2016 projektledelse

General Inspection levels I II III A A B C C D E F G H J K L N N

A B C D E F G H J K L M N P Q

B C D E F G H J K L M N P Q R

Vi har i denne forbindelse anvendt værktøjet ”AQL” til dels at foretage inspektioner af hver enkelt produktionsbatch ude på fabrikkerne, men også ved indgangskontrol hjemme i Danmark. AQL er et statistisk værktøj, hvor stikprøveantallet afhænger af antal producerede emner.

Hvis inspektionen ikke godkendes, udløser det fuld kontrol af alle emner.

Det er også en god ide at lave auditeringer i udviklings- og i produktionsområderne med skelen til ens partners kvalitetssystem. Det giver et godt indblik i, hvilke ressourcer den enkelte samarbejdspartner besidder i både kompetencer og processer.

Begynd med slutningen først Som i Stephen R. Coverys bog ”7 gode vaner” er det vigtigt at begynde med slutningen først, så man får defineret det ønskede slutprodukt i færdig emballage med de rette etiketter og dele i kassen. Der må ikke være underforståede punkter i den tro, at selvfølgeligheder i Danmark nødvendigvis også er det samme i andre lande.

I min branche er opfyldelse af diverse EU standarder et minimumskrav, og det er derfor også et utroligt vigtigt punkt at få sat krav om opfyldelse af disse, så der ikke hersker tvivl om lokale love og myndighedskrav. Det betyder også, at du som projektleder er nødt til at alliere dig med de personer, som besidder den nødvendige viden om diverse lovkrav.

Lande som f.eks. Kina beregner benhårdt på prisen, og forglemmelser kan betyde senere kostprisforøgelser, hvis tilføjelserne bliver for mange og ændringerne for store. Til gengæld leverer de ofte gratis udviklings- og supportressourcer i forventning om senere indtjening.

En detaljeret specifikation er derfor et must og gerne med grafik til at understøtte, hvad man ønsker. Man skal have skabt den fælles ramme og forståelse for, hvornår et projekt når i mål, så her er en veldefineret tidsplan også et værdifuldt redskab. Jeg har som regel taget udgangspunkt i et meget simpelt Ganntdiagram, men det har været

tema: ledelse af internationale projekter Heidi Boye er Technical Support Manager hos Migatronic A/S og programleder for Region Nord. Uddannet tysk/engelsk korrespondent og har arbejdet med projekter i de seneste 20 år, hvoraf de seneste 10 år har været som projektleder for produktudviklingsprojekter, der har indeholdt både software, hardware og mekanikudvikling. IPMA niveau D certificeret projektleder. hbo@migatronic.dk

Hvem siger?

Hvad?

Gennem hvilken kanal?

Til hvem?

Med hvilken effekt?

Feedback

Figur 2: Harold D. Lasswells kommunikationsmodel inkl. feedbacksløjfe.

Gode huskeregler • Få defineret og underskrevet formelt aftalegrundlag • Sørg for at beskytte kerneviden • Få styr på lovkrav og gældende standarder • Lav en klar specifikation af slutresultatet • Skab fælles ramme for acceptabelt kvalitetsniveau • Vær resultatorienteret i din tidsplan • Brug projektlogfil som løbende dokumentation for projektets fremdrift og korrigerende handlinger • Skab løbende dialog og husk at få feedback

koncentreret om milepæle/projektleverancer og knap så meget arbejdsopgaver.

En farlig faldgrubbe kan være at lægge presset for hårdt, så man ikke får en helhjertet accept af tidsplanen. God spørgeteknik kan bidrage til at få defineret en optimistisk men realistisk plan. Planen skal være nedfældet på skrift og accepteret, så man er sikker på, at vi har et fælles billede af aftalegrundlaget.

Sæt i gang Når projektet er i gang, fortsætter dokumentationen men ”keep it simple”. Oftest er det sådan, at jo mere simpelt man lykkes med at forklare – jo nemmere er det for modtageren at forstå det.

Som projektleder har det ikke altid været muligt selv at have indflydelse på sammensætningen af ens projektgruppe. Ofte bliver

man tildelt en kontaktperson, som bliver indgangen til deres udviklingsafdeling, så man hele tiden har en mellemmand i kommunikationsleddene.

Adskillige kommunikationsteorier siger, at det er meget nemt at miste data, når information deles fra én person til en anden, og det gør overleveringen desto mere vigtig – især når det eksterne udviklingsteam ikke altid kan læse og forstå engelsk.

En projektlogfil bør tages i brug, så alle projektændringer dokumenteres og accepteres af de projektansvarlige. Vi har valgt at anvende et meget simpelt værktøj: et Word-dokument i tabelform, hvor fotos, markeringer og tests understøtter diverse aktionspunkter.

Det har vist sig at være et rigtigt godt værktøj, fordi vi så har kunnet sende ændringsønsker til vores samarbejdspartner, og de har kunnet svare tilbage med forslag til løsninger. Løbende har vi holdt denne projektlog ajour, da vi så til enhver tid har haft styr på aktionspunkter og har senere kunnet spore datoer for gennemførte aktionspunkter.

God kommunikation er en vigtig parameter Generelt er god kommunikation en særdeles vigtig parameter, og som mange måske kan nikke genkendende til, kan det til tider blive ret kompliceret med diverse tidsforskelle, hvis man samarbejder med flere lande, hvor man skiftevis er i kontakt med de enkelte lande hen over dagen.

Udover mails er Skype et rigtig godt kommunikationsmiddel, men det kræver, at

hele projektgruppen har en tilstrækkelig god internetforbindelse, hvis man ønsker at køre videokonference. I stedet er vi gået over til at holde møder, hvor vi kun bruger Messengerdelen i Skype, da det stadig er en hurtig og effektiv måde at kommunikere og få afgjort diverse diskussionsemner.

Vi oplever ikke, at det er et problem, at vi ikke kan mødes med faste intervaller, men man må naturligvis ikke underkende vigtigheden i at mødes med hinanden i løbet af et projekt. Gode relationer er vigtige i Asien, og de er svære at etablere på mange tusinde kilometers afstand.

Harold D. Lasswells kommunikationsmodel fra 1948 er en god metode til at vise, hvordan kommunikationen ofte sendes og modtages i vores projekter, og her er vinkelen ”Feedback” ekstra vigtig. Vedholdenhed kan her være en dyd, da tavshed fra en samarbejdspartner, som regel betyder, at tingene ikke er så simple, som det ser ud fra vores del af skrivebordet. Jeg benytter mig derfor rigtigt meget af at få bekræftet aftaler, deadlines og løsningsforslag.

Hvornår er projektet en succes?

Projektet er en succes, hvis det opfylder de krav og mål, som blev sat inden projektets start. Tilretning er altid nødvendig hen ad vejen, men det må ikke gå på kompromis med kvaliteten og slutproduktet. Der skal skeles og holdes fast i de oprindelige projektmål, så man ikke ender med middelmådige resultater og et halvdårligt slutprodukt.

Jeg kan kun sige, at for os har gode specifikationer, simple opfølgningsværktøjer – sammensat med en pæn portion høflighed og klar tale – givet os rigtigt gode resultater.

Når man har haft en succes i ét projekt, er det nemt at fortsætte succesen baseret på de gode relationer, som nu er etableret. Det handler derfor om at finde den rigtige opskrift på denne type samarbejde og derefter løbende ”slibe saven”, så processerne bliver vedligeholdt og forbedret over tid. [ ]

dansk projektledelse

15

tema: ledelse af internationale projekter

NCB-elementer: 3.1 + 5.4

Risikostyring som omdrejningspunkt for projekteksekvering Sund risikostyring kræver en del af en virksomheds projektgovernance, kultur, processer og værktøjer. Risikostyring i GN ReSounds produktudvikling arbejder for endnu mere værdiskabende projektledelse ved at gøre risikostyring til et omdrejningspunkt i ledelsen af projekter.

I produktudvikling er der mange forskellige hensyn, som skal balanceres løbende, og noget af det vanskeligste er at håndtere den usikkerhed, som er forbundet med de forskellige elementer i udviklingsforløbet for komplekse produkter. GN ReSound opererer i R&D med tre forskellige elementer af risikostyring: Patient Risk Management, Project Risk Management og Portfolio Risk Management.

Patient Risk Management er i GN ReSound (GNR herefter) primært drevet af kvalitetsafdelingen og ikke behandlet yderligere i denne artikel, mens projekt og porteføljeelementerne er drevet af projektkontoret i R&D. GNR’s risikostyring er inspireret af Project Management Institute men tilpasset til firmaet, og de enkelte definitioner er internt afklaret, så der er en GNR-specifik forståelse af f.eks. sandsynlighed og påvirkning, således at de passer til GNR’s projekter.

Projektrisikoen omhandler primært rene eksekveringsmæssige forhold, som kan påvirke det enkelte projekt og ser således ”bottom-up” på risikoelementerne, mens porteføljerisikoen ser ”top-down” på,

hvordan projekterne påvirkes af hinanden og udefra.

Projektrisiko I det enkelte projekt er der mange forskellige risikoelementer, som kræver forskellige tilgange. Startpunktet er sandsynlighedspåvirkningsdiagrammet i fig. 1. Påvirkningen af projektet estimeres som udgangspunkt i tid og kan både relatere sig til negativ risiko (problemer = miste tid) eller positiv risiko (mulighed = vinde tid), hvilket er vigtigt at huske i forbindelse med planlægning, for hvis der kun fokuseres på den negative risiko, er det GNR’s erfaring, at man ikke får udnyttet de positive overraskelser, som mødes undervejs.

På de ugentlige projektmøder foretager projektgruppen både risikoidentifikation, prioritering og håndtering af risici. Håndteringen foregår som illustreret i figur 2. Alle risici får en ejer i projektgruppen, som har ansvar for håndtering og kommunikation.

Lav teknisk risiko behandles typisk af de enkelte funktionelle områder uden anden opfølgning end orientering af projektlederen.

GNR’s definitioner A risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative impact on a project’s objectives such as time, cost, scope and quality.

Project Risk Management includes the processes for conducting risk management planning, for identifying and analysing risks, planning appropriate responses and monitoring and controlling their implementation. The objective is to improve the outcome by increasing the probability and impact of positive events and decreasing the probability and impacts of adverse events.

Portfolio Risk Management includes the processes for developing a top-down view of risk across a set of projects and then using this to make informed decisions to achieve a strategically appropriate balance optimizing the business.

16

01. 2016 projektledelse

P R O B A B I L I T Y

Medium

Very High

Low

High IMPACT

Figur 1. Sandsynlighed-påvirkningsdiagram.

Hvis designregler udfordres eller nye tilgange afprøves, kan projektlederen vælge at håndtere det som en egentlig projektrisiko.

Yderligere håndtering af risikoen foregår om muligt i projektet gennem en risikoplan: Der er skabt mulighed for, at projektet kan eskalere risici gennem et månedligt ledelsesreview. Her deltager de relevante funktionschefer, således at de meget høje risici får den nødvendige opmærksomhed.

Risikoplanen har til formål at reducere både sandsynlighed og påvirkning (for en negativ risiko, omvendt for en positiv), således at den uønskede påvirkning er mindst mulig for projektet og virksomheden som helhed. For de høje risici sætte nogle måltal, som kan overvåges for at se, hvordan risikoen udvikler sig. For de meget høje risici udarbejdes endvidere en kontingensplan, som kan udføres, hvis risikoen bliver til et problem.

Kontingensplanen er således en på forhånd gennemtænkt plan for, hvad der skal ske, hvis risikoreduktionen ikke har været tilstrækkelig til at undgå risikoen.

På baggrund af den samlede risiko i et projekt beregnes en kontingensreserve, som er et kvantitativt mål for den samlede ”taktiske” risiko på projektets kritiske sti, beregnet som produktet af sandsynligheden og påvirkningen i arbejdsdage af de risici, som befinder sig på projektets kritiske sti. De enkelte bidrag – og reserven som helhed – kan

tema: ledelse af internationale projekter Brian Ottar Olsen er VP, Systems Engineering and Project Management Office hos GN ReSound A/S. Brian er civilingeniør, Ph.D., HD(A), PMP og har arbejdet med ledelse af projektledere i 15 år. bolsen@gnresound.dk

være både positiv og negativ, alt efter om projektet domineres af positiv eller negativ risiko. I ledelseskommunikationen bruges denne reserve for at give et billede af, hvad projektets samlede risiko er.

Low

Medium

High

Very High

Assign owner

Assign owner

Assign owner

Assign owner

Create and execute plan

Create and execute plan

Create and execute plan

Define and monitor indicators

Define and monitor indicators

Porteføljerisiko Det månedlige ledelsesreview af projekternes risici bruges også til kommunikation og diskussion af porteføljerisikoen. Denne porteføljerisiko fastlægges for de enkelte projekter gennem en skabelon, som er udviklet til formålet, og en risikoscore beregnes gennem GNR’s projektinformationssystem. I skabelonen indgår strategiske elementer, ligesom projektrisiko, teknisk kompleksitet og modenhed vurderes.

Risikoscoren er med den nuværende model et tal mellem 1 og 35, som indikerer projektets bidrag til porteføljerisikoen.

Risikoscoren bruges i ledelseskommunikationen og muliggør, at projektets ”strategiske” risiko kan kommunikeres i den løbende ledelsesrapportering og for eksempel sættes i forhold til værdivurderinger. Det sker for at sikre, at der er et fornuftigt forhold mellem risiko og værdi i projektet.

Ledelse af risikostyringen I GNR er R&D’s projektkontor omdrejningspunkt for ledelsen af risikostyringen i produktudviklingen. Projektkontoret stiller rammerne op og sørger for, at projektledere og deres teams har de nødvendige ingredienser til at foretage kvalificeret risikostyring.

Til risikostyringen har projektkontoret en række beskrivelser, f.eks. best practise guides og one-pagers af specifikke værktøjer, som organisationen kan bruge. Endvidere er risikostyringen integreret i det IT værktøj, som projektkontoret driver, her kaldet P-MIS (Project Management Information System).

P-MIS bruges bredt af projektkontoret, således at al interaktion med ledelsen er online.

Fra P-MIS trækkes alle former for projektrapporter – med undtagelse af den egentlige planlægning, som sker i et standard-planlægningsværktøj. Risikostyringen er en del

Create Contingency plan

Figur 2. Risikohåndtering.

af GNR’s governance, således at ledelsen løbende forholder sig til projekternes risiko, både gennem de månedlige risikoreviews og også på alle styregruppemøder, hvor risici er en del af templates og standardrapportering.

Træning af projektlederne har vist sig at være et af omdrejningspunkterne i GNR’s implementering af Risk Management. Specielt at se de positive risici – samt at anderkende, at en projekttidslinje også kan forbedres gennem risikostyring – har taget nogen tid og skal løbende genopfriskes, da specielt teknisk funderede projektledere er skolet til at se på risk som et problem. Tilsvarende var f.eks. asiatiske kollegaer i begyndelsen lidt forbeholdne over for risiko-tænkningen, da den diskuterer hypotetiske problemer, som de helst ville undgå at tale om, men efter grundigt instruktion omfavner de typisk konceptet.

Gennem denne integration af risikotænkning, opfordres både ledelse, projektledelse og projektgrupperne til at diskutere både risikoappetit og risikoprofil. Da GNR’s udviklingsafdeling arbejder på tre kontinenter i en global virksomhed, er der et løbende behov for at ensrette opfattelsen af risiko på tværs af udviklingssteder og kulturer, da der er stor forskel på, hvordan både medarbejdere og ledere forholder sig til risici. Ved at bruge fælles værktøjer samt både kvalitative og kvantitative mål, som løbende kalibreres gennem de månedlige ledelsesreview, får

både projektgruppen og ledelsen input til en kvalificeret dialog. Et vigtigt projekt, hvori den aktuelle tidsplan plus den beregnede kontingensreserve overskrider den ønskede lanceringsdato, får ganske sikkert den nødvendige ledelsesopmærksomhed, nærmest ligegyldigt hvor risikolysten ledelsen er.

Værktøjerne kan dog også bruges den anden vej, hvor projektgruppen kan udfordres på dens aktiviteter, hvis der efterspørges midler til risikohåndtering for projekter, som ikke har nogen specielle problemer med at opnå deres lanceringsdato.

Afslutning Denne artikel beskæftiger sig med rammerne for risikostyring. Men det vigtigste bidrag til risikostyringen er den dedikation som projektlederne lægger i arbejdet med projektdeltagerne. Projektlederne sørger for, at der er den tid, som er nødvendig for at identificere og håndtere de risici, som kan påvirke deres projekt negativt og samtidig udnytte de muligheder, som viser sig undervejs i et langvarigt projekt.

I en international kontekst, som den GNR arbejder i, er det vigtigt, at projektlederne har fælles referencerammer, således at projektgrupper på tværs af landegrænser og kulturer håndterer de enkelte projekter og deres specifikke udfordringer på en ensartet, professionel vis. [ ]

dansk projektledelse

17

tema: ledelse af internationale projekter af Dorthe Haushøj

Nytårsklumme 2016 Det er blevet første dag i det nye år 2016. Jeg sidder og nyder tonerne af Wiener Filharmonikerne til den årlige nytårskoncert fra Wien.

Fantastisk hvad mennesker kan frembringe sammen. Især når man har samlet en flok af de allerdygtigste udøvere på hver deres felt uden skelen til nationalitet. Her tæller kun hver af deltagernes mange års træning, erfaring og evne til samspil.

I mit næste liv vil jeg være dirigent. Tænk sig at kunne facilitere frembringelse af alle disse dygtige menneskers samlede resultat.

Tænk sig at have et job, hvor man så synligt kan se indlevelse, passion, dømmekraft og nærvær. Dirigenten forstår at være bestemt hvor det er nødvendigt, trække sig tilbage hvor det passer, nyde og anerkende den enkelte deltagers performance undervejs og sætte alle kræfter ind på at afslutte med maner i den ”grande finale”. Det må være et fantastisk arbejde. Også selv om der ligger mange hårde arbejdstimer bag.

Jeg tager en tår af min kaffe, lukker øjnene og tænker på mit eget job som projektleder.

Nytåret er jo en oplagt anledning til refleksion. Tankerne flyver med violinernes lette toner, holdes fast af den taktfaste tromme og søger nye veje med de uventede (men planlagte) indslag fra musikernes mund og instrumenter.

Så slår det mig, at jeg som projektleder allerede ER dirigent. Jeg har allerede mit drømmejob. Jeg kan dirigere mit team til samarbejde og samklang, og jeg skal bruge både indlevelse, passion, og dømmekraft i mit projektlederarbejde. Jeg er også bevidst om, at uden nærvær lykkes projektledelsen ikke.

Nu er temaet for artiklerne i dette tidsskrift ”Ledelse af internationale projekter”.

Hvor kommer så det internationale ind i billedet? Lidt paradoksalt er min påstand, at det internationale bør fylde meget lidt. Det er min erfaring, at ledelse af internationale projekter kun handler meget lidt om kultur, sprog og fysisk placering og meget mere om indlevelse, passion, nærvær og dømmekraft/ taktstok. Det handler med andre ord om men-

18

01. 2016 projektledelse

nesker: Menneskers faglighed, menneskers holdning, menneskers vilje og menneskers ambitioner. Og så handler det om team kultur; dvs. relationer, kommunikationsmønstre og evnen til at udnytte hinandens kompetencer.

Jeg har i mit virke som projektleder gennem +20 år arbejdet med distribuerede teams en stor del af tiden. Uanset om jeg har haft projektdeltagere fra Indien, USA, Spanien, Kina, Singapore, Brasilien, Jylland eller Sjælland, har jeg haft samme tilgang: Vis din indlevelse og passion, vær nærværende og sving din taktstok hårdt eller blødt afhængig af situationen og send det anerkendende smil med munden eller med stemmen afhængig af deltagernes fysiske placering.

Den tidligere administrerende direktør for Grundfos, Carsten Bjerg udtalte ifm. Grundfos’ globaliseringsarbejde, som jeg var så heldig at være en del af i 6 år: ”Vi skal arbejde sammen, som sad vi under samme tag”. Det handler dels om holdning, dels om at have teknologiske værktøjer til rådighed, der muliggør dette.

Jeg har i mit eget arbejde forsøgt at efterleve dette princip, men med tilføjelsen: ”Vær opmærksom på, det gør vi ikke”. Dermed mener jeg, at det kræver virkelig megen opmærksomhed i det daglige arbejde at agere efter, at vi ikke sidder fysisk sammen. Kommunikation skal derfor ikke kun foregå på kontorgangen, og det anerkende smil skal derfor ikke kun sendes med ansigtet. Kommunikationen skal ske via de teknologiske værktøjer, og smilet skal også gives med stemmen. Det kan virke lidt teatralsk, men du skal forstærke alle dine følelsesudtryk et antal gange, for at de kan nå uden for dit kontors fire vægge. Hvis du til gengæld sørger for denne forstærkning, så når budskabet også ud over scenekanten, op i skyen og ned til modtageren.

Mange brancher udfordres i dag af konkurrencen fra billig arbejdskraft fra lande omkring os. Pris spiller en væsentlig rolle for kunden, når opgaver er i udbud. For IT-leverancer, som typisk indeholder en meget høj grad af arbejdstimer, får du som virksomhed kun en ordre, hvis du kan levere til en konkur-

Dorte Havshøj. EDB-assistent suppleret med lederkurser. Certificeret Prince2 Practitioner og Scrum Master. +20 års erfaring som projektleder, primært i IT branchen. Er i dag ansat som senior projektleder i CGI. D.havshoj@cgi.com

rencedygtig timepris. Det vil i praksis sige, at du i væsentligt omfang skal gøre brug af arbejdstimer fra lande, der ligger under det danske lønniveau. Det er derfor et must, at du som virksomhed evner det globale samarbejde – at arbejde sammen som sad vi under samme tag, men i det daglige arbejde agere efter, det gør vi ikke.

I jagten på at få timeprisen gjort konkurrencedygtig glemmer organisationerne ofte, hvad det er for parametre, der får projekter til at lykkes. Dirigentstokken svinges så det suser gennem luften, projektdeltagerne knokler løs, men resultatet bliver aldrig bedre end de faglige og personlige kompetencer hos menneskene bag og ikke at forglemme de rammer, som organisationerne stiller til rådighed. Lave omkostninger og høje debiteringsgrader skaber ikke succesfulde projekter i sig selv. Succes skabes af projektdeltagere, der har haft mulighed for at øve sig længe inden for hver deres disciplin eller får en plads, hvor de kan starte med at bidrage i det små, mens de gradvist læres op. Dertil skal lægges en dirigent, der kan svinge taktstokken situationsbestemt og arbejde med indlevelse, passion og nærvær uanset projektdeltagernes fysiske placering og nationalitet.

Hermed en opfordring til at starte 2016 med en nytårskoncert, som giver genklang langt ind i dine internationale projekter. Det kan der kun komme noget godt ud af! [ ]

debat af Erling S. Andersen

Strategisk prosjektledelse – feil strategi?

I sidste nummer af Tidsskriftet bragte vi artiklen „Strategisk Projektledelse – hva vil fremtidens prosjekter kreve af deg som prosjektleder?“ af Trygve Sagen. Som svar på Trygve Sagens artikel, bringer vi dette debatindlæg af Erling S. Andersen. Da artikel samt debatindlæg oprindelig er bragt i vores norske pendant „Prosjektledelse“ er mange referencer til projektsamfundet i Norge.

I siste-utgaven av Tidsskriftet Projektledelse har Trygve Sagen artikkelen „Strategisk prosjektledelse – Hva vil fremtidens prosjekter kreve av deg som prosjektleder?“ Hovedbudskapet i artikkelen er at prosjektledere må bli sterkere og bedre ledere som i større grad samkjører prosjektgjennomføringen med virksomhetens målsetninger.

Artikkelen er sterkt inspirert av arbeidet til den amerikanske forskeren Aaron Shenhar, som har sluttet seg til den skandinaviske definisjonen av prosjekt som en temporær organisasjon: „A project is a temporary organization and leadership process set up to achieve business results and maximize the value of the outcome.“ Artikkelen har flere gode poenger når det gjelder prosjektlederrollen, men den har en fundamental svakhet. Den har ikke forstått at forutsetningen for at prosjektets leveranser blir tatt i bruk og bidrar til verdiskapningen i virksomheten er at prosjektet er sterkt forankret i basisorganisasjonen og har en aktiv og engasjert prosjekteier. Selv om Shenhar bruker den skandinaviske definisjonen, har han ikke tatt konsekvensen av det temporære. Det betyr at prosjektet blir oppløst og at noen andre (basisorganisasjonen og dens prosjekteier) må ha ansvaret for videreføringen og at man oppnår de ønskede resultater og maksimerer verdiskapningen.

Det er skuffende at en ledende amerikansk forsker og et sentralt norsk prosjektledelsesmiljø neglisjerer betydningen av prosjekteierrollen. Hvert år samles ledende norske virksomheter på møte i Prosjekt Norge (tidligere Norsk senter for prosjektledelse)

og bestemmer hvilke temaer som de mener at det er viktig at det forskes på. For noen år siden sa disse virksomhetene at det er helt sentralt at prosjekteierrollen bevisstgjøres og etablerte et forskningsprosjekt som skulle studere de norske prosjekteierne. Vi har i mange år utdannet gode prosjektledere (selv om det sikkert er behov for styrking her også), men det som mangler i Norge er en forståelse for og en styrking av prosjekteierrollen.

Forskningen viser at prosjekteierrollen må bestå av flere oppgaver. Prosjekteieren skal styre prosjektet på overordnet nivå ved å sørge for at prosjektets mandat, overordnede planer og organisering blir vedtatt og følge opp at framdriften er ifølge de vedtatte planene. Prosjekteieren skal også være talerør for prosjektet i basisorganisasjonen. Og sist, men ikke minst, prosjekteieren har ansvaret for at prosjektets leveranser blir tatt i bruk og utnyttet på den best mulige måten.

Det er viktig at det er prosjekteieren som fastlegger kriteriene for suksess og ytelser.

Denne delen av prosjekteierrollen innebærer å påse at prosjektets satsning er i overensstemmelse med basisorganisasjonenes interesser. Selv om man gjør prosjektlederen til en leder som vektlegger bruken av prosjektets leveranser, kan det aldri bli slik at det er prosjektlederen som bestemmer hva prosjektet skal levere. Prosjekteieren må bestemme, men det er et uttrykt ønske at prosjekteieren skal være en aktiv partner for prosjektlederen og prosjektteamet og være både støttende og utfordrende.

Prosjekteierrollen innebærer å være prosjektets talerør og bindeledd mot basis-

Erling S. Andersen Erling S. Andersen er professor emeritus i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI i Oslo. Han er æresprofessor ved Syddansk Universitet. Hans mest kjente lærebok i prosjektledelse er Rethinking Project Management – An Organisational Perspective.

organisasjonen. Det innebærer å sørge for at prosjektet får de nødvendige ressurser, at prosjektet har forankring og involvering fra sentrale parter. Dette er viktig for å sikre at prosjektproduktet kan implementeres på suksessrikt vis, som må være prosjekteierens ansvar og aldri kan bli prosjektlederens (prosjektlederen er for lengst takket av når verdiskapningen skal skje i basisorganisasjonen). Forskningen peker på betydningen av at prosjekteieren har passende senioritet (står i bokmålsordlista..) og makt innenfor organisasjonen, politisk kunnskap om organisasjonen, evne og vilje til å skape kontakter mellom prosjektet og basisorganisasjonen og slåss for prosjektet.

Gjennomgangen av lærebok- og forskningslitteraturen viser at det i praksis er store forskjeller på hvor tydelig prosjekteierrollen er. Prosjekteierrollen er ofte svak, og det knytter seg mange misforståelser til den. Litteraturen viser at prosjektlederne selv ønsker seg sterkere prosjekteiere som ivaretar de ovennevnte oppgavene.

Det er skuffende at man i Shenhars (?) og Sagens strategisk prosjektledelse ikke vektlegger prosjekteierrollen. Dette innlegget er bevisst skrevet noe provoserende, men det er for å markere at vi i norsk prosjektledelsesmiljø må lære oss å vektlegge prosjekteierrollen. [ ]

dansk projektledelse

19

forskning af Peter G. Harboe

Flere nye vinkler på megaprojekter I Danmark skal vi gennemføre bygge- og konstruktionsprojekter for 200 milliarder kroner i de næste 10 år. Alt fra letbaner, metrolinier, superhospitaler, over nye motorveje, bro og tunneler.1 Danmarks Megaprojekter 2014-24 Investeringer til over 200 milliarder 15-16.000 mandeår hvert år i perioden – mere end 10 procent af den samlede beskæftigelse i bygge og anlæg.

Megaprojekterne omfatter: • Sygehusbyggeri;16 projekter, 5 helt nye sygehuse og 11 ombygninger • Femern Bælt forbindelse; 19 km lang tunnel • Ny Storstrømsbro • Metrocityringen; 15,5 kilometer lang tunnelbane med 17 stationer • Letbaner i Aarhus, Odense, København og Aalborg • Modernisering og udbygning af jernbanenettet; ny linie mellem København og Ringsted opgradering af banen mellem Ringsted og Rødby, nyt signalsystem • Modernisering og udbygning af motorvejsnettet, Køgebugtmotorvejen, Frederikssundsmotorvejen, motorveje mellem Herning og Aarhus • Havvindmølleparker Horns Rev, Kriegers Flak • Ny motorvej mellem Herning og Holstebro • Metroforbindelse til Sydhavnen; 5 stationer.

Hertil kommer den nyligt vedtagne • Togfonden DK; massive investeringer i nye skinner og hurtigere forbindelser og en ny forbindelse Jelling-Billund.

Kilde: Styrelsen for arbejdsmarked og rekruttering, 2015, De beskæftigelsesmæssige konsekvenser af de kommende års infrastrukturprojekter i 2014-2024 (”Leo Larsen-udvalget”)

Forskningen viser, at den type megaprojekter, som dem Danmark nu sætter i gang, har en historisk tendens til af skride på omkostninger. Der er allerede rapporter om overskridelser på byggeriet af supersygehusene.2 Professor Bent Flyvbjerg, BT Centre for Major Programme Management, Oxford University, har præsenteret data, der viser at overskridelserne på megaprojekter er systematiske og store – populært sagt overskrider ni ud af ti projekter de planlagte omkostninger gennemsnitligt 28 procent.3 Hertie School of Governance præsenterede i august 2015 en analyse af 170 megaprojekter i Tyskland i perioden 19702020 og af de afsluttede projekter var den gennemsnitlige omkostningsstigning 73 pro-

20

01. 2016 projektledelse

cent. De ikke-færdiggjorte projekter havde gennemsnitlige omkostningsstigninger på 41%. Samlet blev projekterne 59 milliarder Euro dyrere end planlagt.4 Der er selvfølgelig nuancer på disse tal og andre forskere5 har med andre definitioner præsenteret noget mindre gennemsnitlige overskridelser, men tendensen holder – store, offentlige projekter har en stor risiko for dramatiske overskridelser.

For projektledelsesfaget er disse store overskridelser en udfordring som skal besvares. Hvad er årsagen til disse overskridelser og hvad bør man foretage ledelsesmæssigt?

Yderligere kunne man stille det spørgsmål; er der noget at lære for den almindelige projektleder i private virksomheder, der sidder

med mindre projekter – dvs. projekter under 100 millioner kroner og uden en offentlig, politisk opdragsgiver?

Forskere i de sidste 20 år set på megaprojekterne fra flere vinkler. Nogle forskere, som Flyvbjerg, har taget udgangspunkt i planlægningsfasen og opstillingen af forudsætninger og her set på hvordan beslutninger fordrejes. Andre forskere i OMEGA Centre i Barlett School of Planning, London, har anlagt en anden vinkel, og ser på de samlede projektforløb og trækker læring ud af dette.6 Resultaterne og anbefalingerne af forskningen i disse vinkler er relevant, når vi ser på de danske megaprojekter og de udfordringer projekterne kan komme ud for de næste ti år.

Ud fra Flyvbjergs vinkel er anbefalingerne, at projektplanlæggere først og fremmest systematisk skal drive risiko og usikkerhed ud af projekterne. Flyvbjerg anbefaler at planlæggere kritisk gennemgår forudsætningerne især på indtægts- og gevinstsiden med en tættekam. Han anbefaler også, at man reducerer innovationsgraden. Vigtigst, har Flyvbjerg påpeget, at de store projekter besluttes under, hvad han kalder ”strategiske løgne”, hvor planlæggere bevidst underestimerer projekternes omkostninger og overestimerer projekternes gevinster for at få dem godkendt. Flyvbjerg anbefaler derfor, at der kommer flere udenforstående øjne på projekterne. Planlægger og projektledere skal opbygge erfaringsbaser fra lignende projekter og aktivt anvende dem i estimaterne.

Denne anvendelse af erfaringer i planlægningsfasen (reference class forecasting) mener han er nøglen til bedre projektplaner.

Herudover foreslår han, at megaprojekternes planlæggere gøres strafferetsligt ansvarlige.

En projektplanlægger skal kunne komme i fængsel for forkerte estimater.7 OMEGA Centres vinkel – med studier af de samlede projektforløb – giver forskerne et andet billede. I OMEGA Centres studier er megaprojekter ikke udelukkende ingeniørprojekter, der skal planlægges godt, men megaprojekter er også forløb, der må anskues som åbne, organiske systemer, hvor der er

forskning Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand. merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse. Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv. pgh@via.dk – blog http://nyprojektledelse.blogspot.dk/

Anbefalinger fra studier af megaprojekter • Projektledere skal reducere risici i projekterne ved at fjerne innovation og nyudvikling • Projektledere skal planlægge på baggrund af erfaringstal (Reference Class Forecasting) • Projektledere skal præsentere følsomhedsanalyser på indtægtssiden • Projektledere og styregrupper skal etablere og følge op på succeskriterier ud over projekttrekanten • Projektledere og styregrupper skal åbne for muligheden for at projektet kan ”trække vejret” og evt. redefinere succeskriterier og gevinster • Projektledere skal vurdere om embedsmænd og offentlige ledere, der styrer projekterne kan håndtere forandringer og iværksætte reaktioner.

andre strategiske formål med projekterne, end opfyldelse af projekttrekanten.

OMEGA Centres præsenterer derfor en række anbefalinger til beslutningstagere og projektledere, der retter sig mod forståelsen af projekterne som åbne sociale systemer.

Betydningen af denne forståelse ligger ifølge deres analyse i, at der er andre vilkår for megaprojekterne. Specielt succeskriterierne er ikke altid kun opfyldelse af projekttrekanten, der er ofte mange andre succeskriterier, som interessenterne sætter for projektet. Og de skal rapporteres og forfølges på lige fod med projekttrekanten.8 I lyset af disse forskellige succeskriterier og i lyset af forandringer omkring projektet, der kan have konsekvenser for projektets succes anbefaler OMEGA Centre-studiet også, at projektledelsen åbner op for muligheden for at ”projekterne skal have tid til at trække vejret” og om nødvendigt redefinere omfang og gevinster i løbet af projektet.

Og meget interessant finder OMEGA Centre-studiet, at projektledere nøje skal forstå den strategiske eksekveringsevne som opdragsgiver, i disse tilfælde det offentlige apparat, kan udvise. Forskerne bag OMEGAstudiet anbefaler at projektlederen spørger om embedsmænd og offentlige ledere kan forklare og håndtere forandringer og evt. nye forudsætninger for megaprojekterne.

OMEGA Centre-studiet forklarer gennem cases, hvordan embedsmænd i Hong Kong, Japan og Frankrig, i kriser, agerede konsekvent og sikrede, at projekterne opnåede den strategiske succes de var tiltænkt. Modsat andre cases, hvor græske og australske

embedsmænd ikke var i stand til at sikre at projekterne opnåede succes.

Så i løbet af de sidste 10 års forskning i megaprojekter, er der dukket en række nye interessante anbefalinger op til projektledere.

Nogle af anbefalingerne er allerede taget i brug i forbindelse med de danske megaprojekter, f.eks. har man på alle supersygehusprojekterne kvartalsvis rapportering (”Det Tredje Øje”) for at få planer og ændringer i samme gennemgået fra erfarne udenforstående rådgivere og dermed undgå overoptimismen, som Flyvbjerg omtaler.

Mange af anbefalingerne kan sagtens være relevante for projektledere, der ikke arbejder med megaprojekter, f.eks. vurderingen af opdragsgivers eller styregruppens eksekveringsevne kan være meget relevant for at et projekt når i mål.

Så forskningen kan måske bidrage til at vi får færre projektfiaskoer. [ ] Noter 1 Styrelsen for arbejdsmarked og rekruttering, 2015, De beskæftigelsesmæssige konsekvenser af de kommende års infrastrukturprojekter i 2014-2024 2 Jyllandsposten 7. december: Budgetter og tidsplaner skrider for de nye supersygehuse 3 Flyvbjerg B, Skarmis H, Buhl S L, 2003, “How common and how large are cost overruns in transport infrastructure projects” Transport Reviews 23 4 Kostka G, Anzinger N, 2015, Large infrastructure projects in Germany Between ambition and realities, Working Paper, Hertie School of Governance 5 Love P; 2014, Understanding the landscape of overruns in transport infrastructure projects; Environment and Planning B, Planning and design 2014, vol 41 6 Flyvbjerg B., 2013, Quality Control and Due Diligence in Project Management: Getting Decisions Right by Taking the Outside View, International Journal of Project Management 7 Flyvbjerg B., 2014, What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview, Project Management Journal 8 OMEGA Centre, Barlett School of Planing, University College London, 2012 Lessons for Decision-makers: An Analysis of Selected International Large-scale Transport Infrastructure Projects

Nyt fra Djøf Forlag

Projektlederens vigtigste håndbog!

Bestselleren Power i Projekter og portefølje af John Ryding Olsson, Niels Ahrengot & Mette Lindegaard Attrup findes nu i en opdateret 3. udgave.

Bogen behandler den afgørende sammenhæng mellem strategiske prioriteter, programmets virkninger og et projekts udførelse.

Den nye udgave er bl.a. opdateret med følgende emner: • Tankerne i Theory of Change (ToC)

• Agil projektledelse som f.eks. Scrum, Timeboxing og Sprints • Principperne fra Managing Successful Programs (MSP).

Med bogen får du online adgang til en række brugbare værktøjer og templates.

3. udgave 2016, 433 sider ISBN 978-87-574-2226-9 Pris inkl. moms kr. 695,-

Læs mere og bestil bogen på www.djoef-forlag.dk

dansk projektledelse

21

boganmeldelse af Hans Grønnebæk

Verdiskapende Prosjektledelse Indimellem tænker du måske: ”Jeg burde jo opdatere mig på, hvad der er sket inden for projektledelse de senere år, hvad forskningen har at byde på – de tænker og opdager jo nok noget derinde på universitetet…men hvordan skal jeg lige få det overblik på en let måde…”.

I så fald er der håb i vente. Bogen Verdiskapende Prosjektledelse (ja, den er Norsk) giver nemlig overblik og minder én om diverse hjørner af faget, der måske ligger ubenyttet hen men med fordel kunne friskes lidt op.

Skyttermoen er ”Associate Professor” ved universitetet i Lillehammer, har selv været projektleder, deltaget i projekter og interesserer sig primært for projektledelse, organisation og ledelse generelt. Vaagaasar er ligeledes ”Associate Professor” men på Norvegian Business School. Hun interesserer sig ligeledes for projektledelse, med særlig fokus på organisation, interessenthåndtering samt viden og kompetenceudvikling. Sammen har de begået en overordnet men dog ret grunding gennemgang af hele projektledelsens væsen anno 2015.

Ikke overraskende, anser forfatterne begrebet værdiskabelse som værende det helt centrale element i faget. Der har unægteligt også gennem en årrække været meget fokus på netop dette. Hvem har ikke set reklame til konferencer, artikler og bøger hvor noget med ”gevindstrealisering, benefit management eller værdiforøgelse” sættes i scene. Naturligt nok – hvad er da også den gode grund til at køre et projekt, hvis det ikke betyder at virksomheden er mere værd efter gennemført projekt?

At alt denne ”hype” på en vis måde smager som vinen fra den støvede gamle flaske dér på hylden, kan der så være noget om.

Forfatterne forsøger sådan set heller ikke at påstå de har opfundet noget nyt, men som de forskere de jo er, henvises der uafbrudt til relevante kilder, så alle påstande er undebygget af behørig forskning. Derudover gøres der rigt brug af caseeksempler, så teorien afbalanceres med praksis. På den måde er det jo en gave, så hurtigt og problemfrit (sproget er slet ingen hindring) at kunne blive indført i den nyeste forskning, og samtidig være i

22

01. 2016 projektledelse

stand til at læse videre på mere detaljeret niveau, hvis nysgerrigheden ikke er blevet styret af den relativt overordnede tekst, der trods alt er tale om.

At leverancerne fra dit projekt ikke giver merværdien alene, har været en kendsgerning meget længe. Ligeledes er det ikke nye toner at netop det med at omsætte leverancer til forventet værdiforøgelse,er en af de absolut ømmeste tææer vi har – en langvarig ømhed endda. Den bevægelse bogen nok nærmere er med til at udføre er, at gevinstrealiseringen for alvor skal masseres ind i selve projektet, der så igen hænger meget tæt sammen med den omgivende organisation. At der er tale om et samarbejde og ikke to forskellige parter, der lever i separation.

Denne bevægelse startede da også år tilbage og har med en hastighed af en ikke klimaramt gletsjer bevæget sig støt og roligt. Når nu 2/3 af værditilvæksten i verden skabes gennem projekter (citat fra bogen, der referer til en artikel) er der alt mulig grund til at varme op under føromtalte isbane.

Bogen her kan med fordel læses og diskuteres sammen med dine kollegaer for at diskutere hvordan man lige arbejder på en lidt bedre måde. Eller det kan fungere som baggrundsmateriale for en opdatering af virksomhedens projektledelsesmodel.

Undervisning er nok det primære formål med bogen, men til det er det vigtigt at nævne, at de studerende da helst ikke skal komme ud i den virkelige verden og møde projektledere, der slet ikke er opdaterede med de nyeste tanker om projektledelse.

Som læser kan man sagtens udvælge enkelte kapitler og springe dem over, der måtte synes velkendte, samtidig skal det siges, at der ligger en del nyere aspekter i de fleste kapitler – afhængig af egen viden naturligvis. Vi begynder med definitionen af projekter: ”Midlertidig organisation….som skal skabe merværdi for opdragsgiver”, og hvor projektformen kommer fra. I kapitel 2 kommer værdiskabelse og projektsuccess i spil, og vi forstår straks, at værdi ikke kun er flere penge men kan være andre former for værdi, fx mere viden, bedre oplevelser eller større

Torgeir Skyttermoen & Anne Live Vaagaasar Verdiskapende Prosjektledelse.

435 sider. Capellen Damm AS, 2015.

ISBN: 9788202410865

bæredygtighed. Det gøres klart at jerntrekanten er grundlag for succes, men samtidig understreges det, at der er flere parametre og bla Balanced Scorecard bringes i spil. Dette er et godt eksempel på, hvordan forfatterne trækker elementer fra linieledelse ind i projektlederens synsfelt. Herefter kommer læseren gennem en række emner, der nok virker ret bekendte og synes at være kernen i ”old school” projektledelse. Hele tiden er der dog denne udvidede fokus, hvor du lige får elementer med i billedet, du måske ikke lige har haft tidligere: • Definering af projekter fortæller om målsætning med værdiforøgelse for øje og det diskuteres hvordan man undgår at starte ”de dårlige projekter”.

• Styringen af projektet: Formålet ligger dér øverst i målhierakiet og man planlægger ned i detaljerne herfra – gevindstrealiseringsplanen huskes naturligvis, og hvad gør man når projektet er agilt.

• Organisering er vigtig. Diverse roller, grupper i projekter af forskellige typer, kulturen, der arbejdes i, samt begrebet magt er naturligvis relevant.

• Ledelse i projekter: Hvordan er den moderne leder i projekter? Stil i de forskellige retninger for ledelse, hvad er styring og hvad er ledelse.

• Arbejdsform og team: Roller i teams, tillid til hinanden, teamets udvilknig og motivation.

• Usikkerhed: Risici og muligheder, hvordan man forholder sig til usikkerhed • Interessenter: Hvem er de og hvordan behandles de i forskellige faser af projektet.

• Læring og kompetenceudvikling i projekter: Hvad er læring og hvorfor er det vigtigt i projekter – hvorfor lærer vi så lidt fra projekter? Læring koster og det er ikke lige projektets ansvar. Men det er muligt at lære…

• Innovation i projekter. Ikke lige det typiske indhold i en håndbog, men jo højest

boganmeldelse af Hans Arnbjerg

relevant for er mange projekter ikke innovation (som i ”kommercialicering af noget nyt”)?Igen henvises der til bogen ”Reinventing Project Management” af Shenhar og Dvir – den kan også anbefales.

• Projektificiering, porteføljer og program.

Ret kortfattet beskrivelse af hvordan projektformen har taget mere og mere over som styrings og ledelsesværktøj.

• Projektafslutning og gevinstrealisering.

Evaluering af hvordan det lige gik, samt påmindelse om at merværdien ikke ses med det samme, men er noget der skal arbejdes med og følges op på.

• Projekt, fag og fremtid. Relativ kort refleksion over, hvad bogen behandlede og tanker om hvad der er i vente.

Man kan selv følge med i forskningen, International Journal Of Project Management nævnes som et godt sted og forfatterne refererer da også til en del artikler fra denne kilde.

Som allerede nævnt er undervisning på højere læreanstalter den mest oplagte gruppe af modtagere for denne viden.

Men brugbarheden stopper ikke der. Det kunne fx være interessant at læse bogen og diskutere den, ikke kun sammen med andre projektledere men også linieledere.

I mange organisationer har projektledelse været, er formodentlig stadig, sekundært til linieledelse – det er bare et springbrædt for at få en ”rigtig” lederstilling. Men den trend bogen viser er nærmere at projektlederen er leder i lige så høj grad, og det ansvar man som projektleder bærer for virksomhedens succes slet ikke er mindre betydende, fordi værdiskabelsen ligger indlejret i vores evne til at forstå hvordan strategi omsættes til leverancer, hvis potentiale skal udnyttes fuldt ud for derved at skabe en mere værdifuld virksomhed. [ ]

Delivering Successful PMOs Denne bog er en efterfølger til ”Leading Succesfull PMOs” der også er skrevet af Peter Taylor. Hvor den tidligere bog var fokuseret på definitioner af PMO-er, forskellige typer af PMO-er, hvad et PMO laver og hvilke kompetencer en PMO manager skal have, så fokuserer ”Delivering successful PMOs” på hvordan man laver den gode plan for udvikling, start-up og implementering af et PMO. Bogen starter med 2 kapitler om berettigelsen af PMO-er og en fortælling om, hvorfor PMO-er stadig fejler i stort tal.

Forfatternes vigtigste argument er, at mens mange topledelser i dag tror på og har accepteret den grundlæggende ide om et PMO, så starter alt for mange virksomheder deres ”PMO rejse” uden tilstrækkelig erfaring og ekspertise til at støtte denne rejse. Mange virksomheder kommer til at lægge for meget vægt på ”standardiseringens-delen” af PMO funktionerne. Derfor ender nogle PMO-er med at blive et ”projekt-politi” med fokus på compliance, frem for at fokusere på hvad forretningen har brug for, og hvordan der skabes værdi direkte i de forretningskritiske projekter.Indledningen er vel argumenteret og godt understøttet af citater fra forskning og industrirapporter om PMO-er.

Herefter starter kernen i bogen nemlig gennemgangen af forfatternes egen udviklede model til planlægning, design, set-up og implementering af et PMO. Modellen indeholder 5 faser og 11 stadier, er baseret på en projekt-livscyklus-tankegang og har et cirkulært format, som skal gennemgås med jævne mellemrum, for at sikre at PMO-et altid er i sync med virksomheden.

Modellen omfatter følgende elementer: Fase 1 ”Plan PMO”: I denne fase udarbejder man den overordnede plan og de benefits der søges opnået, ved at udvikle og implementere et PMO. Fase 2 ”Start up PMO”: I denne fase undersøges ”current state” på en række parametre i forhold til nuværende projektperformance. Der laves en interessentafdækning i forhold til hvilke ønsker

Peter Taylor og Ray Mead Delivering Successful PMOs 156 sider. Gower, 2015.

ISBN: 978-1-4724-1380-2

organisationen har til det fremtidige PMO. Inden den endelige plan laves, foretages en analyse af hvilke tiltag der skal sættes i gang, hvilke services, processer og teknologier der skal udvikles, for at udfylde det gap der er mellem ”as is” og den kommende ”to be”.

Fase 3 ”Set-up PMO”: I denne fase laves det endelige design af processer, services, teknologier osv. Der gennemføres superbruger-træning og relevante redskaber, skabeloner, software installeres.

Fase 4 ”Operate PMO”: I denne fase gennemføres træning og implementeringsaktiviteter i større skala sammen med intern markedsføring. Efter noget tid følges der op med af en evaluering på udvalgte parametre samt eventuel tilpasning.

Fase 5 ”Transfer PMO”: Her overføres det fulde ansvar for alle løsningerne og aktiviteterne til PMO-et og virksomheden og et review af benefits og succeskriterier gennemføres. Denne fase er dog kun relevant, hvis man har haft ekstern bistand til hjælp i de 4 andre faser.

Hver af de 5 faser med tilhørende stadier er meget udførligt bekskrevet efter en klassisk ”PMI skabelon”, hvor hver fase indledes med en tabel med formål, nøgle-aktiviteter og ”outcomes og benefits”. Der er mange gode checklister og deres 5 faseede model er et godt bud på, hvordan man kommer ”hele vejen rundt” om vigtige aspekter af udvikling

dansk projektledelse

>

23

internationalt

og implementering af et PMO. Jeg savner dog meget mere fokus på vigtige emner som disse: Tilpasning og skræddersyning af de forskellige faser til min virksomhed? Selv om forfatterne gang på gang skriver, at man skal huske at tilpasse til egen virksomhed, kommer der ingen konkrete bud på, hvordan denne tilpasning skal foregå. Kun at din virksomheds modenhed skal tages i betragtning.

Og selvom det er godt at vide, er det et råd, der er svært at følge konkret.

Efter min mening berøres to vigtige emner desværre kun overfladisk. 1. Hvordan hænger PMO-ets strategi sammen med virksomhedens strategi? Hvis ikke der er en meget tydelig sammenhæng, er der risiko for at PMO-et kommer til at bruge tid på noget, der ikke understøtter virksomheden. 2. Det er også kun overfladisk beskrevet, hvordan PMO-et integreres med vigtige forretningsområder, og mere præcist hvordan PMO-et skal understøtte forretningen. Hvis dette er utydeligt kan PMO-et ende med at blive isoleret og miste sin berettigelse. Og især når titlen er ”Delivering successful PMOs”, ville jeg have forventet at de to emner fyldte mere.

Derudover bruger de meget lidt plads på, hvordan man måler eller sandsynliggør værdien af PMO funktionerne. Mindre end én side (p89) bruges der på dette. Det er ikke godt nok, når man tænker på at 50% af alle PMO ikke overlever og at gennemsnitslevealderen for PMO-er er så lav som 3,6 år. Det kan gøres bedre.

Bogen afsluttes med to kapitler der i prosa-stil fortæller om forfatternes gode erfaringer og ”to do‘s”. Disse kapitler er også krydret med gode citater fra forskning og business-rapporter, der underbygger den erfaring forfatterne selv har gjort.

Det er tydeligt at forfatterne har mange års erfaring med udvikling og implementering af PMO-er. Men selvom de skriver at bogen henvender sig til dig, der skal planlægge, udvikle og implementere et PMO, er det min opfattelse, at for at få gavn af denne bog skal man have mange års erfaring inden for hele 3P området og gerne allerede noget erfaring med at udvikle PMO-er indefra eller som konsulent. Der er meget indforstået sprog og referencer til PMI- eller APM terminologi.

Bogen er let læselig, på 140 sider og dermed et fint tilskud til PMO litteraturen. Men hvis du vil ”Deliver succesful PMO´s” er du nødt til at søge flere steder. [ ]

24

01. 2016 projektledelse

IPMA – CoD, 50 års jubilæum og World Congress nr. 29

I slutningen af september og begyndelsen af oktober 2015 afholdt IPMA både Council of Delegates (delegeretmøde) og World Congress i Panama. WC, som på dansk er en konference, løber over tre dage, og denne gang var der et ekstra krydderi: IPMA blev stiftet den 30. september 1965, og de 50 år blev selvfølgelig fejret på behørig vis!

Council of Delegates Til CoD, der afholdes to gange årligt, kan de mere end 60 medlemslande sende repræsentanter til selve mødet samt til de mange aktiviteter før, under og efter. Her bruger forskellige boards og panels anledningen til at mødes og arbejde sammen.Fra Dansk Projektledelse deltog Allan Krüger-Jensen (administrator af B- og C-niveau for DPL) i CSP (certificeringspanel), og Morten Fangel og jeg deltog som foreningens delegerede i Council-mødet. Morten deltog også i rollen som certificeringsleder i DPL og som leder af IPMAs Registration m.v. Jeg deltog desuden i Financial Round Table, hvor vi forud for hvert CoD orienteres om og drøfter finansiel og administrativ status og mulighed i IPMA. På dagsordenen til selve CoD var der bl.a. en godkendelse af IPMAs nye ICB4, som må forventes at danne grundlaget for en ny dansk/nordisk udgave af NCB. Den har været længe undervejs og givet anledning

til mange drøftelser og diskussioner gennem årene. Sammen med ICB4 skulle der også stemmes om det nye regelsæt, ICR. Det er inden for dette regelsæt, at den lokale organisation (som Dansk Projektledelse) kan forvalte certificeringsordningen. Fra dansk side imødeså vi drøftelsen og afstemningen med stor spænding: Hvis der ikke viste sig tilstrækkelig fleksibilitet til lokale tilføjelser og forbedringer, kunne det risikere at resultere i et tilbageskridt for certificeringen, som Dansk Projektledelse forvalter og gennemfører den i dag.

Resultatet blev 49 for og 41 imod, og dermed blev der altså sikret så meget spillerum og fleksibilitet inden for regelsættet, at vi kan fortsætte med en certificering, der er tilpasset den nordiske måde at vurdere god projektledelse… altså med lokale tilføjelser og forbedringer. Efter denne ændring blev ICR4 og ICB4 vedtaget med massive flertal.

Desuden blev en ny IPMA-standard, Project

Sverige, Danmark, Norge, Tyskland og Australien stemmer om ændringen til ICR.

internationalt Lasse Made. IPMA-B; arbejder med kundeprojekter i KMD. Bestyrelsesmedlem og Intern revisor i Dansk Projektledelse gennem adskillige år og bestyrelsens repræsentant i NORDNET og i IPMA. LME@kmd.dk

af IPMAs Præsident og en række Vicepresidents samt Executive Director forelægge en nærmere beskrivelse af, hvor langt vi er – og hvordan vi kan nå de mål, der er sat for 2020. IPMA ekspanderer voldsomt – fire nye lande blev budt velkommen og fire i transition blev fuldgyldige medlemmer på dette CoD – men samtidig kan vi godt som medlemslande ønske os et større udbytte af samarbejdet (og vores kontingent til IPMA).

Med dette sidste punkt lagt sammen med ExBos overvejelser om at forøge indtægterne fra de enkelte medlemslande (efter antal medlemmer, certificeringer og registreringer m.v.), er der lagt op til en drøftelse af sammenhæng mellem indsats og udbytte på næste CoD (marts 2016).

Dette CoD kom – med vedtagelsen af ovennævnte – til at udgøre en milepæl i IPMAs historie. Meget passende netop på det tidspunkt, hvor det var 50 år siden, at IPMA blev dannet som den første verdensomspændende organisation for at fremme og udvikle projektledelse som et fag. Altså 10 år før Dansk Projektledelse blev en realitet.

Det var – og er – en særdeles livskraftig forening, der fejrede de første 50 år. Grundstammen i IPMA udgøres af stærke og aktive nationale foreninger, der kan bidrage til udviklingen af alle aspekter af faget projektledelse. Den allerførste World Congress blev holdt i Wien i 1967, den syvende i København i 1982 – og den niogtyvende altså i Panama i 2015. Indtil 1996 hed organisationen i øvrigt INTERNET for INTERnational NETwork! Denne navngivning lever stadig i vores nordiske samarbejde NORDNET (http://www. pmnordnet.org/).

Fra afstemningen.

IPMA World Congress.

IPMA World Congress nr. 29 Excellence Baseline, vedtaget. Det er en slags samling af mange års praktisk erfaring med at vurdere netop projekters grad af ‚excellenthed‘ baseret på IPMAs Project Excellence Model, som også danner grundlag for den årlige uddeling af Project Awards.

Der blev også stemt om optagelsen af Columbia, Equador, Uruguay og Filippinerne som nye medlemmer (i transition) og om Brasilien,

Chile, Costa Rica og Litauen som fuldgyldige medlemmer. Alt i alt vokser IPMA i disse år med mere end en håndfuld nye lande hvert år.

IPMAs to-årige handlingsplan var også sat til afstemning, og her afstod vi fra at stemme ud fra den betragtning, at der ikke er tydelig sammenhæng mellem strategi og formåen – ressourcer og økonomi. På næste CoD vil ExBo (eksekutivkomite), som består

Det var første gang, at der blev afholdt World Congress i denne del af verden. IPMA har fået mange medlemmer i Syd- og Mellemamerika gennem de sidste ti år, så USA og Canada mod nord er blevet suppleret af Mexico, Argentina, Guatemala, Brasilien, Chile, Costa Rica m.fl. mod syd. Tilsammen udgør de den regionale samling LATNET inden for IPMA. Konferencen var derfor samtidig også

dansk projektledelse

25

>

internationalt

Og i konferencens kontekst tilføjer han så, at multicultural context dækker over de tradtionelle kulturforskelle nationer og verdensdele imellem, men i lige så høj grad over kulturforskelle ’internt’ i en projektkultur: Udviklingen af kulturen i et projekt skabes som kultur alle andre steder gennem opnåelse af shared patterns:

>

Culture is defined as the shared patterns of behaviors and interactions, cognitive constructs, and affective understanding that are learned through a process of socialization IPMA world Congress.

LATNET-konference. En del indlæg og præsentationer foregik derfor på spansk.

Konferencens tema var ’The Way to Project Management in Multicultural Context’, og programmet med omkring 90 indlæg og præsentationer til de godt 400 deltagere fra mere end 50 forskellige lande spændte meget bredt fra videnskabelige indlæg til præsentationer af erfaringer og best practices suppleret med diverse opsamlinger og reklameindslag.

Desværre er materialer fra indlæg, præsentationer, posters mm. ikke blevet gjort tilgængelige (trods flere henvendelser til IPMA) hverken forud for konferencen eller efterfølgende. Det er selvfølgelig kritisabelt, og dette emne vil jeg tage op ved næste lejlighed i IPMA, der som professionel organisation skal sikre størst muligt udbytte af aktiviteterne.

Blandt de præsentationer, som jeg overværede, har jeg udvalgt den mest interessante: Clemens Drilling (Tyskland) fortalte om et empirisk studie af PMO’er i Tyskland i 2014.

Undersøgelsen viste større accept af PMO hos linjeledelse end hos projektledere, og

26

01. 2016 projektledelse

en af forklaringerne er, at ’Intensity of the strategic involvement of the PMO’ vurderes forholdsvis lav. Med andre ord tyder det ifølge Drilling på, at topledelsen nok ønsker PMO, men ikke inddrager selvsamme i særlig høj grad, hvilket igen er forklaringen på den manglende accept hos projektledere.

Når man, som i Drillings organisation, ønsker følgende:

>

Project management has to be developed essentially … from a Toolkit for technical projects to a Leadership-& Management Instrument for innovation and transformation in economics, politics and society. er det Drillings pointe at

>

... pioneer PMOs focus within project governance on social competence, personality development and project culture.

In contrast to past efforts, the new approach views them not separated but closely related and integrated with technical competencies, processes and methods.

Pointen her er, at man i høj grad finder de samme udfordringer i projekter i almindelighed som i projekter i multicultural context: Bevægelsen op ad trappen eller op gennem spiralen mod fælles kultur, som findes i flere af de modeller, man ofte tegner i denne forbindelse jf. ovenstående definition, er den samme. Som man ofte påpeger: I de sidste ti år har vi lært mere om mennesker og menneskets sind end i de foregående tusind år – den såkaldte ’anden oplysning’. Vi ved, hvordan mennesker lærer, hvordan de bliver motiverede og hvordan man former effektiv adfærd – og dermed opnår teams med gode resultater til følge. Vi ved, hvordan man tydeliggør værdi i projektet via gennemsigtighed, kommunikation og feedback, som øger indsats og engagement, og vi har forstået, hvordan arbejdet organiseres på nye måder i kraft af ny teknologi.

Den afsluttende konklusion er, at vi ikke ikke kan gå tilbage til den traditionelle opfattelse af projektledelse. Projektledelsesteorier og best practice vil fremover i endnu højere grad være baseret på adfærdsvidenskab og den samarbejdsteknologi, der er til rådighed. [ ]

dansk projektledelse

Interview med Dansk Projektledelses nye foreningsleder Jesper Schreiner er pr. 1. januar ny foreningsleder i foreningen Dansk Projektledelse (DPL). I dette interview svarer Jesper bl.a. på, hvordan hans engagement i Dansk Projektledelse er opstået, og hvad foreningens mange brugere kan forvente, når Jesper fremover tegner foreningens profil.

Starten på det hele Som så mange andre medlemmer stiftede Jesper bekendtskab med Dansk Projektledelse, da han skulle IPMA-Certificeres.

Certificeringen skulle helst være på B-niveau, men ambitionerne rakte lidt længere end Jespers projektledererfaring, så der skulle et par forsøg til, før en B-certificering var i hus.

I mellemtiden var Jesper kommet i god dialog med Morten Fangel – og fik smag for det projektfaglige fokus hos foreningen. Jespers interesse for projektledelse er uomtvisteligt, og det bærer interviewet præg af. Det er sådan set bare at give ham et par stikord – så er samtalen i gang:

Jespers passion for projektledelse Jesper fortæller, at passionen for projektlederfaget blandt andet handler om projektlederen som alt-mulig-mand. ”Det er ikke nok som projektleder at have en fyldig værktøjskasse. Man skal også kunne bruge den og bruge sin erfaring. Trenden i de seneste år går i retning af, at projektledere også skal være dygtige ledere. Men samtidig er det ikke alle steder lige attraktivt eller karrierefremmende at være projektleder.

Det er stadig svært mange steder, og det vil jeg gerne gøre en indsats for at rette op på”, fortæller Jesper. ”Virksomhederne bliver fortsat mere og mere projektorienterede. Det kræver dygtige projektledere, og projektledelse som disciplin er derfor kommet for at blive. Flere taler om, at rendyrket ledelse og projektledelse smelter sammen.

Projektledere skal også være dygtige ledere og organisationerne på den anden side, skal også vide noget om projektledelse. Det er anerkendt, at projektledelse er vigtig – men det er stadig ikke tilstrækkelig synligt

i mange virksomheders organisatoriske strukturer.”

Foreningens målgrupper Projektniveauet, virksomhedsniveauet og professionen (projektledelse) udgør foreningens tre målgrupper i dag – fortsætter det sådan fremover? ”Ja, projektledere udgør naturligt den største målgruppe for foreningens aktiviteter. Virksomhedsniveauet repræsenteres primært af virksomhedsledere, porteføljeledere, programledere og PMO-ledere og er den målgruppe, som især skal fokusere på projektlederes karriereveje. En undereksponeret målgruppe foreningen ikke har godt nok fat i. Organisationer og virksomheder har også brug for DPL og foreningen skal følge med, tilpasse sig og levere det, virksomhederne har brug for. Virksomhedsniveauet som målgruppe er derfor et klart indsatsområde.

Professionen udgøres af konsulenter, forskere og undervisere. På det årlige projektledersymposium er denne gruppe både synlig og vigtig. Jeg vil fortsat arbejde for at bringe det akademiske miljø tættere på praktikerne – og omvendt. De kan få endnu mere gavn af hinanden, end de allerede har i dag”.

Projektledelse i bevægelse Når talen falder på projektlederes rolle i organisationerne, mener Jesper, der måske er en stille revolution på vej: ”Organisationerne ændrer sig hele tiden. Jeg tror, mange organisationer over tid vil bevæge sig væk fra det hierarkisk linjeopdelte og over mod det netværksorienterede, hvor den organisatoriske placering betyder mindre, og hvor det handler mere om at bringe kompetencer i spil. Flere vil ikke længere sidde i bestemte afdelinger, men være til rådighed, hvor der er

brug for dem. Det er jo essensen af projektarbejde, at det er midlertidigt – og det bliver fremtidens organisationsstrukturer også.

Derfor skal projektledere i fremtiden være gode til at opbygge relationer og netværk.

Projektledere skal være effektive og jo større netværk og viden om, hvad andre kan byde ind med – jo bedre vil projektledere performe.

Jeg forventer, at fremtidens projektledere nok i højere grad også vil blive rekrutteret ud fra deres evner til at etablere og vedligeholde relationer”.

Mere ledelse i projektledelse ”Der sker et tydeligt skred væk fra den traditionelle projektledelses fokus på jerntrekantens målfokusering. I dag skal projektledere i højere grad også stå på mål for, hvad der kommer ud af projektet og hvad resultatet kan og skal bruges til – leverancerne skal jo også implementeres, og der skal komme værdi ud af det!” Projektledere skal i stigende grad fokusere på de forandringer, som projektet fører med sig og dermed på organisationen og menneskene i organisationen, som bliver ”forandret” af projektet. Det kræver også mere ledelse (adfærd) end traditionel projektledelse i form af klassiske metoder og værktøjer.

dansk projektledelse

>

27

dansk projektledelse Jesper Schreiner • 1985: Uddannet E-ingeniør • 1985-2012: 27 år i industrien hos henholdsvis Wittenborg, Electrolux og FOSS; heraf + 20 års erfaring som udøvende projektleder på strategiske, organisatoriske, teknologi- og produktudviklingsprojekter • 2008: IPMA B Certificeret (re-certificeret i 2013) • 2012-14: Fangel Consulting • 2014: Master i Projektledelse fra Syddansk Universitet • 2015: Dansk Projektledelse (Tidsskriftredaktør, Eksklusive Netværksgrupper, Udviklingsgrupper, Symposiet, Assessor m.m.)

• 2016: Foreningsleder i Dansk Projektledelse

Den svære projektsucces På spørgsmålet, om de seneste mange års fokus på projektsucces har ført til flere succesfulde projekter, sukker Jesper lidt og svarer: ”Jeg kender ikke den aktuelle statistik, men der er nok ikke så mange succesfulde projekter, som der burde være. Mindsettet hos projektledere er helt sikkert ændret med tiden – men der er noget indbygget inerti her: Ét er at kende til et nyt mindset med mere fokus på selve værdien af projektet – noget andet er at efterleve det. Der er en indgroet subkultur, at projektsucces er defineret ved jerntrekanten – og fokus er jo ofte på det, som bliver målt. Når det er sagt, er det blevet meget nemmere at tage den diskussion i dag.

Jerntrekanten er dejlig taknemmelig, fordi den anvender KPI’er som er nemme at måle, og selvfølgelig skal vi også fremover arbejde med plan, scope og cost, men dét alene er

28

01. 2016 projektledelse

ganske enkelt utilstrækkeligt som mål for succes med projektledelse og projekter som helhed. Faktum er, vi stadig har stærke subkulturer i mange organisationer, og det tager tid at flytte sig fra erkendelse til rent faktisk også at gøre noget anderledes”.

Kompleksitet og politik Vi kan ikke tale om projektledelse uden også at komme ind på kompleksitet. Men hvad er dét, der gør projekter mere komplekse end tidligere? ”Projektledelse over grænser bliver dagligdag for flere og flere projektledere.

Projekternes større og mere mangfoldige interessentkredse er også en stigende udfordring.

Og så fylder det politiske aspekt mere og mere.

Udfordringerne med kompleksitet ser jeg ikke så meget i det tekniske udførende projektarbejde. Ledelsesudfordringerne kommer mere fra andre kilder til kompleksitet og det faktum, at der ikke er to projekter, som er ens. Det er vigtigt, at projektledere leder og handler situationsbestemt, for ”best practice” bliver hurtigt til ”worst practice”, hvis projektledere hovedløst og udelukkende forlader sig på deres egne erfaringer fra tidligere projekter.”

At tage sin egen medicin Det er en både ydmyg og ambitiøs foreningsleder, som besvarer spørgsmålet om, hvad foreningen Dansk Projektledelses største styrker og svagheder er: ”Foreningen har en god lang historie og har i 40 år sat sit tydelige præg på projektledelse i Danmark. Foreningen er både kendt og fagligt anerkendt, respekteret for indsatsen gennem årene og for at have leveret og bidraget professionelt til projektledelse i Danmark. Udfordringen er, at foreningen opleves lidt støvet og statisk – at vi ikke sprudler af fornyelse og dynamik. I dag har jeg fx været til møde i min netværksgruppe bestående af flere dygtige og erfarne projektledere. Jeg er der for at facilitere – men sandelig også for at lytte til, hvad der foregår i netværksdeltagernes 10 forskellige organisationer. Det, jeg hører, tager jeg med tilbage. Det er for mig helt afgørende, at vi sætter os i brugerens sted og i fremtiden tilbyder det, der bliver efterspurgt udefra og ind – og ikke omvendt. Dansk Pro-

jektledelse er nødt til at være proaktiv, møde foreningens brugere og dér, hvor brugerne er. Derfor vil man i fremtiden også opleve mig være mere ude. På virksomhedsbesøg vil vi ikke alene fortælle om DPL, men også lytte og tage med hjem, hvad der synes at være af behov og problemer, som foreningen kan afhjælpe og bidrage til løsninger af.”

Visionen i støbeskeen En ny vision for Dansk Projektledelse er på trapperne, og Jesper vil gerne her løfte sløret for de store linjer: ”Foreningens nye vision bliver at være omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark. Som omdrejningspunkt skal vi naturligt være med, hvor der foregår vigtige og spændende ting inden for projektlederfaget, og vi vil gå målrettet efter at opnå en status som det naturlige valg i flere sammenhænge. I Dansk Projektledelse skal vi konstant have antennerne ude og følge med i fagets udvikling, men vi ser også DPL som en ansvarlig aktør, hvis mission er at påvirke og inspirere projektsamfundet til stadig mere værdiskabende ledelse af projekter. Vi vil gerne understøtte og facilitere nye tanker og bevægelser inden for faget projektledelse. Som omdrejningspunkt skal vi være opsøgende vedr. nye tendenser; vi skal sætte rammer, facilitere debatter og generelt sikre en mere mangfoldig og aktuel information om projektledelse i Danmark.“

Fingeren i jorden For Jesper selv var IPMA-Certificeringen dér, hvor det hele startede. ”IPMA-Certificeringen er et fantastisk produkt for Dansk Projektledelse, og det skal den fortsætte med at være. For at kunne bevare sin popularitet og bæredygtighed, skal Certificeringsordningen derfor også følge med tiden og løbende tilpasses brugernes behov. Grundlæggende er IPMA Certificeringen et produkt helt på linje med foreningens mål om rummelighed og anerkendelse af flere tilgange til god projektledelse. IPMA-Certificeringerne vil også fylde meget i fremtiden, men må ikke overskygge, at foreningen også har meget andet at tilbyde de mange brugere af Dansk Projektledelse”. [ ]

dansk projektledelse af Morten Fangel

Mit liv med foreningen – kort fortalt På opfordring fortæller jeg her om mit godt 40 årige virke i Dansk Projektledelse – og giver samtidigt et overblik over foreningens strategier i de fire tiårs-perioder.

Lad os starte fra begyndelsen, hvor det blev min skæbne, at jeg deltog i foreningens stiftende generalforsamling i maj 1975. Her blev jeg indvalgt i den første bestyrelse og fik rollen som sekretær – mens Steen Lichtenberg blev formand. Peter Houmark Nielsen blev redaktør af det første tidskrift.

Kort efter i juli 1975 startede jeg min konsulentvirksomhed – nu Fangel Consulting aps. Grundlaget herfor var en bevilling, jeg havde fået fra Statens Teknisk videnskabelige Forskningsråd. Den skulle bruges på at udarbejde en bog på grundlag af generelle resultater fra mit Erhvervs PhD Projekt.

(Bogen udkom senere med titlen ”Projektplanlægning med System” – ønsker du et frieksemplar, så skriv blot).

Siden har mit virke som projektkonsulent og som foreningsaktiv gået hånd i hånd i godt 40 år.

1975-1985 Efter stiftelsen blev der hurtigt stor tilslutning til foreningen, hvis navn var PROJEKTPLAN. Navnet indikerede stifternes ønske om en bred behandling af projekters planlægning – sammenlignet med signalet i navnet på vores svenske søsterforening, der hed Nätplan.

En vigtig mission var de første år at formidle erfaringer på tværs af brancher – eksempelvis fra og mellem DSB, B&O og Kommunedata (KMD), som var nogle af de førende.

Efter fire år som sekretær i bestyrelsen, blev jeg i 1979 valgt til formand. Det indebar også, at jeg kom til at stå for forberedelse og afholdelse af vores IPMA Verdenskongres i 1982 med 600 deltagere, sammen med bl.a.

Jens Ove Riis og Steen Hildebrand.

I foreningens oprindelige vedtægter havde de finurlige stiftere indføjet en passus om, at foreningen skulle nedlægges efter 10 år, da den i sig selv var et projekt. Det kunne vi selvfølgelig have ændret mange gange ved de efterfølgende generalforsamlinger. Men vi

valgte at fastholde strategien – og sluttede den epoke med det første Symposium med temaet ”Et festfyrværkeri af impulser for projektledelse – også i 90’erne”. Ved Symposiet holdt bl.a. Christian Nissen indlæg med titlen ”Rigtige embedsmænd laver ikke projekter” – projektformen var endnu ikke fuldt accepteret i dele af den offentlige sektor.

1985-1995 Idéen med at nedlægge foreningen i 1985 var ikke kun at lave en happening, som mange syntes var mærkeligt, for på det tidspunkt havde vi med 600 medlemmer aldrig haft større tilslutning. Strategien var, at vi efter 10 år med den tværgående forening bedst kunne fremme projektledelse i Danmark ved at brancheforeninger tog emnet op over for deres endnu flere medlemmer.

Til fremme af den proces blev ved den sidste generalforsamling valgt en koordineringsgruppe i et Netværket for Dansk Projektledelse. Her fortsatte jeg mit virke og støttede op med sekretariatsassistance fra min konsulentvirksomhed. Blandt medlemmerne af den nye gruppe var Poul Erik Lorentzen og Karsten Møller.

Mandatet for koordineringsgruppen var at inspirere andre foreninger til at tage emnet op, at opretholde kontakten til de nordiske projektforeninger via NORDNET (Netværket for Nordiske Projektforeninger) og til IPMA (International Project Management Association) – og at tage initiativ til et NORDNET Symposium i 1990 i København. I løbet af 1986 blev indgået samarbejdsaftaler med 14 andre foreninger. Desuden tegnede de mest interesserede 150 tidligere medlemmer direkte medlemskab af IPMA. I 1986 blev jeg valgt til Vicepræsident i IPMA med ansvar for medlemsservice – selv om vi i Danmark ikke havde en forening, som var medlem af IPMA. Som en udløber af vores IPMA Kongres i 1982 fik jeg i IPMA også mulig-

hed for at lede en udviklingsgruppe, der i 1989 kunne udgive ”Handbook of Project Start-up”.

I 1990 blev som planlagt afholdt et næste NORDNET Symposium med 300 deltagere.

Her optrådte for første gang Nils Bech, som siden i alle årene har været foreningsaktiv.

Under symposiet blev afholdt afstemning mellem opstillede kandidater til en ny koordineringsgruppe for Netværket for Dansk Projektledelse. Som den der fik flest stemmer, kunne jeg dårligt afslå mig fra at fortsætte i gruppen. Mandatet var igen at inspirere andre foreninger, at opretholde de internationale relationer – og at forberede og afholde det næste NORDNET Symposium i Danmark.

I 1992 blev jeg i IPMA valgt til Præsident – igen uden at vi i Danmark havde en formel forening, og fra 1994 til 96 fortsatte jeg som formand for IPMA Council. Som bidrag til en professionalisering af IPMA lykkedes det at få IPMA’s sekretariat flyttet til Danmark, hvor opgaven i flere år blev varetaget af Mannaz.

1995-2005 Da vi nærmede os afholdelsen af NORDNET Symposiet i 1995 stod det mere og mere klart, at der var brug for at ændre strategi og etablere en ny Forening for Dansk Projektledelse. En grund var den stigende interesse for

dansk projektledelse

29

>

dansk projektledelse

faget. En anden at de andre foreninger havde meget andet end projektledelse at tage sig af. Den tredje og vigtigste var, at IPMA havde introduceret en certificeringsordning for projektledere. Den mente vi også var relevant her i landet. Men forudsætningen var, at vi havde en forening, som var medlem af IPMA. Som sagt, så gjort. Der blev afholdt en ny generalforsamling og valgt en bestyrelse, hvor John Thomsen trådte til som formand.

Aftalen blev at min konsulentvirksomhed skulle fortsætte med at yde sekretariatsassistance – med mig som ”administrator”.

På få år gik vi fra 0 til 2.000 medlemmer, som siden har været niveauet. Senere i perioden fik vi også glæde af Søren Christensen som formand for bestyrelsen.

Endvidere gik en certificeringsgruppe bl.a. med Hans Mikkelsen, John Ryding Olsen og Per Frank Poulsen i gang med at forberede indførelsen af IPMA Certificering her i landet. I 1997 var vi klar til den første runde på Niveau B, hvor bl.a. Allan Krüger-Jensen blev certificeret. Siden har han deltaget mere og mere i administrationen af certificeringsordningen.

For at give et bedre grundlag for certificeringen og kompetenceudvikling i virksomheder tog vi efter 2000 fat på at udvikle selvvurderingsværktøjet ”Kompetencer i Projektledelse”, som blev den første, danske NCB, National Competence Baseline. Den blev udgivet i 2002. Kort efter valgte vore søsterforeninger i Norge og Sverige at oversætte bogen. Det blev fulgt op med, at

vi sammen udviklede en fælles udgave på engelsk, ”Competencies in Project Management”, der udkom i 2005.

Den her epoke blev ellers præget af, at jeg sammen med Helene Harild og staben arrangerede Symposier om Projektledelse i 1997, 1999, 2000, 2003 og 2005. Essensen herfra blev udgivet i bogen ”Ledelse af projekter – hele vejen rundt”. Den kan erhverves via foreningens website.

2005-2015 Det stigende antal deltagere i IPMA Certificeringen gjorde det muligt hos Fangel Consulting at opbygge et stærkere sekretariat til servicering af foreningen. For at synliggøre tendensen, at foreningen nu fungerede

MENNESKER · VÆRDIER · RESULTATER

Resultater er ikke noget vi har – det er noget vi skaber sammen!

MVR Consult byder velkommen til vores nye partner og har dermed udvidet forretningsområderne.

Vi tilbyder at være med til at udvikle din virksomhed og skabe læring gennem processer, kurser og uddannelse indenfor forretningsudvikling, proces- og projektledelse.

Se mere på www.mvrconsult.dk eller send en mail til os på jytte@mvrconsult.dk og aftal et uforpligtende møde.

Vi gennemfører PROCES- OG PROJEKTLEDELSE

”Rollen som projektleder” i samarbejde med Syddansk Universitet – tilmeld dig nu og start dit forskningsbaserede kursusforløb den 6. oktober 2016.

ENERGI OG MILJØ

BESTYRELSESARBEJDE

MVR Consult · Ringgade 36 · DK 6500 Vojens · Telefon +45 74 50 64 13 · jytte@mvrconsult.dk · www.mvrconsult.dk

30

01. 2016 projektledelse

dansk projektledelse

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs

mere som en institution med en professionel udviklingsorganisation og en netværksorganisation af frivillige, blev det besluttet at forenkle foreningens navn til Dansk Projektledelse – og med IPMA Denmark som det engelske navn.

I 2008 tog vi fat på at udvikle en ny udgave af ”Competencies in Project Management”, især for at forbedre kapitlet om ledelsesadfærd. Resultatet blev præsenteret ved NORDNET Symposiet 2010 – og er siden omsat til nye NCB-udgaver på dansk, norsk og svensk.

Midt i den fjerde epoke blev Annette Bech ny formand for bestyrelsen. Her blev endvidere gennemført en strategiproces.

Den førte frem til, at vi i formuleringen af foreningens mission tilføjede værdiskabende projektledelse.

Den omtalte strategiproces blev også starten på, at forberede foreningens overtagelse af sekretariatsfunktionen. Først flyttede sekretariatet i 2012 fra konsulentfirmaets adresse til nye faciliteter i Allerød.

Dernæst blev Jesper Schreiner ansat hos Fangel Consulting med henblik på senere at overtage en ledende rolle i foreningen. Tredje trin blev i januar 2015, foreningens køb af den del af konsulentfirmaet, hvor sekretariatets medarbejdere var ansat.

Fra 2016 Det seneste trin er, at Jesper Schreiner fra januar har overtaget ledelsen af sekretariatet og af hovedforeningens aktiviteter med bl.a. medlemsservice, arrangementer, tidskrift og netværksaktiviteter. Min rolle er herefter i en periode fortsat at være leder af IPMA Certificeringen, af NCB Udviklingen og af IPMA Registrering i Danmark. Det foregår bl.a. i samarbejde med Allan Krüger-Jensen.

Desuden støtter jeg op om forberedelse og afholdelse af Symposiet 2016 til juni.

På vegne af IPMA vil jeg også i en periode stå for IPMA Registreringen internationalt og for IPMA Advanced Courses til marts 2017.

Parallelt hermed glæder jeg mig til at få lidt bedre tid til at tage mig af Fangel Consultings undervisningsopgaver og at fremme brugen af min seneste bog ”Proaktiv Projektledelse”.

Det har i de godt 40 år været et privilegie at bidrage til satsningen på bedre projektledelse her i landet – både via foreningsarbejde og konsulentarbejde. En stor tak til alle jer, der har vist mig tillid og givet mulighed for at være med i den fælles indsats. [ ]

Inspiration til den lærende projektleder

www.prodevo.dk

dansk projektledelse

31

IPMA Denmark

Præsentation af Symposiet Projektledelse 2016

Symposiet Projektledelse 2016 To dages konference med fokus på at give de op mod 200 deltagere konkrete ideer og værktøjer med hjem

Symposieprogram Onsdag den 8. juni 8.30

Plenum A: Velkomst - Symposietemaet

9.00

Plenum B1: Internationalt

Plenum B2: Virksomh.indlæg

10.00

Formiddagskaffe

Symposiet Projektledelse 2016 afholdes den 8.-9. juni i København og arrangeres af Dansk Projektledelse i samarbejde med IDA Proces.

10.30

Seminarer I Fire parallelle seminarer

Hovedtemaet ved Symposiet er “Sådan skaber projektledelse værdi!” Vi viderefører således temaet fra Symposiet 2015, fordi det langt fra er udtømt, og fordi temaet er en omskrivning af foreningens formål.

13.00

Frokost

14.00

Seminarer II Fire parallelle seminarer

Det faglige indhold fastlægges ud fra, hvad der for de medvirkende virksomheder og andre aktive er de største, aktuelle udfordringer for ledelsen af projekter..

16.30

Forfriskning Danne middagsgrupper

17.00

Plenum C: Indlæg med perspektivering Årets certificerede projektledere

18.00

Netværksmiddag Sparring om udfordring i grupper

21.00

Opfordring til Tivoli tur

Ved aftenarrangementet første dag vil vi fremme erfaringsudveksling og netværkning.

Deltagerne ved Symposiet bliver typisk erfarne projektledere, programledere, projektejere, PMO’ere, projektkonsulenter og undervisere i faget.

Gå ind på www.danskprojektledelse.dk/symposiet, hvor du kan se symposieprogrammet blive til – og tilmelde dig.

ds Sæt kry den e nu allered

8.-9.

16 juni 20

t, iørhuse i Ingen gge 31-33, ry B d o Kalveb benhavn Kø

Dansk Projektledelse, Gydevang 39-41, 3450 Allerød Telefon 48241488, info@danskprojektledelse.dk, www.danskprojektledelse.dk

Torsdag den 9. juni 8.30

Plenum D1: Internationalt

9.30

Formiddagskaffe

Plenum D2: Projektindlæg

10.00

Seminarer III Fire parallelle seminarer

12.30

Frokost

13.30

Seminarer IV Fire parallelle seminarer

16.00

Pause - forfriskning

16.15

Plenum E: Perspektivering

17.00

Forfriskning

For skerkonference

Symposieprogrammet kan ses til højre. Det består af plenumsessioner kombineret med fire runder hver med fire dybdegående og interaktive seminarer. Altså i alt 16 seminarer at vælge imellem. Hvert seminar vil gå i dybden med et udvalgt tema, og typisk indeholde oplæg fra både praktikere og konsulenter.

Foreløbigt program - ret til ændringer forbeholdes

dansk projektledelse

Young Crew – et netværk i udvikling

Young Crew har i 2015 fortsat den positive start fra 2014.

Vores medlemstal er vokset, vi har afholdt en række succesfulde arrangementer og vores medlemmer udviser højt engagement. I samarbejde med flere virksomheder har netværket i år holdt ni events i form af oplæg, workshops og netværksarrangementer.

Fremtidens Young Crew

Året der gik 2015

Traditionen tro indledes det nye år med, at ledelsesgruppen formulerer en strategi for de næskommende 12 måneder. Allerede nu går vi med tanker om at udvide netværket til at favne et større geografisk område i Danmark med en mulig opstart i Århus. Desuden ønsker vi at etablere et stærkere internationalt samarbejde og netværk med Young Crew i andre lande.

Vi vil fortsætte med at afholde arrangementer, som giver vores medlemmer nye faglige input, samt indspark til praktiske perspektiver på projektledelse under uformelle og sociale rammer. For at opnå dette vil vi fortsætte et tæt samarbejde med virksomheder, og udnytte den drivkraft der ligger i de unge mennesker, som tilsammen udgør Young Crew.

I 2015 fik Young Crew for alvor sin digitale tilstedeværelse ved etablering af egen hjemmeside www.youngcrew.dk, en offentlig Facebook-side med høj aktivitet og en LinkedIn-gruppe kun for vores medlemmer.

På hjemmesiden kan interesserede læse om Young Crews arbejde, arrangementer og medlemskab.

I oktober afholdt vi, i samarbejde med Dansk Magisterforening, et arrangement kaldet ”Projekt-monopolet”, inspireret af P3’s ”Mads & Monopolet”. Her tog medlemmer egne udfordringer, dilemmaer, og paradokser fra eget projektarbejde med, hvorefter et panel, bestående af andre medlemmer, bød ind med deres syn og perspektiver. Øvrige arrangementer har haft temaer som motiva-

Young Crew – netværket der styrker fremtidens projektledere Young Crew er et ungt, fagligt netværk, som samles om interessen for projektledelse. I Young Crew ønsker vi at sætte fokus på projektledelse i de tidlige karriereforløb. Vi giver dig projektledelse i praksis, gennem spændende arrangementer med workshops, netværksbarer og foredrag med relevante oplægsholdere fra erhvervslivet. Young Crew er etableret med Dansk Projektledelse som afsender på netværket.

tion, forandringsledelse, tilgange til projektledelse, fremtidens projektleder, etc.

Alt i alt et år med masser af aktivitet og et mere end fordoblet medlemstal. I tæt samarbejde med flere store danske virksomheder har vi succesfuldt afholdt ni arrangementer for fulde huse. Young Crew ser frem til endnu et år i vækst, med udvidede muligheder for fremtidens projektledere i hele Danmark, såvel som internationalt. [ ]

dansk projektledelse

33

dansk projektledelse

Certificering IPMA Certificering Niveau B Bo Bonnerup Christian Bonnesen Dorte Stenov Erling Gjelstrup Jacob Bodholdt Julie Lundberg Arildsen Kenn Berend Pedersen Lars Ravn Lene Dahl Nielsen Lone Boe Rasmussen Lone Lynæs Guldberg Lotte Andersen Merete Overby Michael Skriver Niels Gottlieb Niels H. Damgaard Niels Jensen Krog Nils M. Yde Thomassen Ole Schmidt Per Videbæk Peter Ebsøe Sten Haudrum Tue Gølnitz IPMA Certificering Niveau C Anna Lasota Anne Christensen Astrid Marie Starck Bente Holm Gottlieb Birgit Jørsing Korsgaard Birthe Lardal Dorte Lindsted Jensen Henrik Georg Andersen Jakob Skov

Jesper Schultz Jette Kristiane Ølshøj Pedersen Lene Schartau Grooss Lotte Enevold Snedker Mads Lægaard Maiken Lykkegaard Marina Snowman Mette Schnipper Peter Møller Scherfig Peter Vestergaard Susanne Bigum Frederiksen Susanne Offersen Thomas Hedegaard Petersen Thomas Rysgaard Jacobsen Timmi Søndergaard Anette Dam Larsen Anne Hedegaard Holland Brian Thomsen Christian Bendix Kjær Hansen Esben Ravn Iversen

34

Grontmij A/S Bankdata Widex EG Consulting ApS B-K Medical Skat Banedanmark Skandinavisk Data Center A/S Danske Bank A/S Digitaliseringsstyrelsen Spar Nord Bank A/S Bankdata Spar Nord Bank A/S Vestas Wind Systems A/S Siemens Wolseley / DT Group IT Danske Bank A/S PA Consulting Group Novo Nordisk A/S NIRAS NCC Construction Danmark A/S Nordea Bank Danmark A/S Nykredit KMD Implement Consulting Group Danske Bank A/S BEC Danske Bank A/S Danske Bank A/S Nykredit Københavns Kommune, Kultur og fritidsforvaltningen BEC HOFOR A/S SDC Direktoratet for Kriminalforsorgen BEC DSB HOFOR A/S Danske Bank A/S Alectia Velux A/S Udenrigsministeriet Danske Bank A/S Dong Energy Sales & Distribution A/S Bygningsstyrelsen Direktoratet for Kriminalforsorgen Banedanmark Danske Bank A/S Ektos A/S Danske Bank A/S NIRAS

01. 2016 projektledelse

Henrik Kindberg Mortensen Jane Moustgaard Mads Peter Andersen Pia Melgaard Elversøe Simon Grønkjær Vibeke Sanggaard Sørensen

Siemens Wind Power Rambøll Neurodan Danske Bank A/S Alectia Pressalit

IPMA Certificering Niveau C – Engelsk Gabriele Fusta Velux A/S Jakob Rylander Holdt-Simonsen DONG Energy, Customers & Markets Shelby Ann King-Grubert Velux A/S Søren Pedersen Dong Energy Sales & Distribution A/S IPMA Certificering Niveau D Anita Lindkvist Nørbjerg Ann Brix Bjerregaard Birgit Holm Birgitte Lison Dahl Carsten Schneider Charlotte Seelig Eva Birke Flemming Gleje Heidi Christiansen Henning Andersen Ida Norvin Nilsson

Jacob Quorp Matthiesen Jan Sundvall Janni Grundvad Joseph Rasmussen Jørgen Knudsen Karin Christina Nøhr Larsen Lars Fenger Lise-Lotte Heidelbach Mai Hammer Maiuri Selvaratnam Maria Egede Lærke-Lüttge Maria Gustafsson Merethe Kirstine Juhl Hollen Mikkel Frederik Danneskiold-Samsøe Morten Damgaard Christiansen Nicolai Mønster Larsen Ole Kronvald Peder Skifter Mikkelsen Peter Andersen Poul Lund Hasager Preben Jørgensen Rune Børglum Sørensen Signe Ørkeby Gregersen Stine Grangaard Susanne Christensen Søren Thaaning Teis Nygaard-Jensen Tine Hamilton Bæth Troels Ebbesen

Tech College Aalborg Aarhus Kommune Jammerbugt Kommune University College Nordjylland HOFOR A/S Københavns Kommune, BUF Akademi Københavns Kommune, BUF Akademi HOFOR A/S DONG Energy Thermal Power A/S SSI Schäfer A/S Københavns Kommune, Kultur og fritidsforvaltningen Danske Bank A/S HK-Consult Aps EnergiMidt A/S, Silkeborg HOFOR A/S Jeld-Wen Danmark A/S Københavns Kommune, BUF Akademi HOFOR A/S Sol og Strand Feriehusudlejning Københavns Kommune, BUF Akademi Region Midtjylland Københavns Kommune, BUF Akademi HOFOR A/S University College Nordjylland Københavns Kommune, BUF Akademi National Oilwell Varco Denmark I/S Direktoratet for Kriminalforsorgen NTS-centeret Nordjylland, Aalborg Universitet National Oilwell Varco Denmark I/S Danske Bank A/S Sandrew Metronome AB HOFOR A/S Spar Nord Bank A/S Københavns Kommune, BUF Akademi Københavns Kommune, BUF Akademi Kosan Crisplant A/S HOFOR A/S FlowIT Københavns Kommune, BUF Akademi Direktoratet for Kriminalforsorgen

dansk projektledelse

Arrangementer Gå-hjem-møde Forskellige tilgange til klassisk projektledelse Onsdag den 10. februar i Aarhus Gå-hjem-møde Projekter i praksis – skift af dataleverandør Onsdag den 24. februar i Aalborg

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender

Dansk Projektledelses Generalforsamling Tirsdag den 1. marts på Sjælland Halvdagsseminar Projektets fremtid – fremtidens projekt Tirsdag den 8. marts i København

Orientering om IPMA Certificering Torsdag den 10. marts i København Torsdag den 10. marts i Aarhus Tirsdag den 15. marts – webinar Torsdag den 14. april i Vejle Torsdag den 19. maj i Allerød Onsdag den 8. juni i Aalborg Tirsdag den 28. juni – webinar

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

INTERESSEGRUPPER

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Jesper Garde Schreiner Foreningsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Morten Fangel Certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Jesper Brøgger Andersen Porteføljeledelsesgruppen jspa@ramboll.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkinsglobal.com

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring Jens.laugesen@nordea.com

John Holst Siemens john.holst@siemens.com

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Dorte Havshøj CGI d.havshoj@cgi.com

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Jesper Platz Helles (orlov) Rambøll. jeph@ramboll.dk

Anne-Katrine Engholm Schmidt Young Crew dplycdk@gmail.com

Louise Petersen Borrit KMD Louise@borrit.dk

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk Arne Højgaard Poulsen Midtjylland apo@rehfeld.dk Jan á Argjaboða Færøerne jan@argjaboda.fo

Søren Blicher Terp KMD str@kmd.dk

dansk projektledelse

35

Næste kompetenceløft på din karrierevej

Programledelse 14.-16. marts - MSP Foundation 17.-18. marts - MSP Practitioner Dansk underviser Porteføljestyring 25.-27. april - MoP Foundation

Risikostyring 17.-19. maj - M_o_R® Foundation

Gevinstrealisering 7.-9. marts - Managing Benefits Foundation Dansk underviser

Flere datoer på peakconsulting.dk

Ring for personlig rådgivning Tel: 3526 2880

Anne Vemmer Account Advisor

MSP®, MoP® and M_o_R® are registered trade marks of AXELOS Limited.

The Swirl logoT is a trade mark of AXELOS Limited and the MSP, MoP, M_o_R and Managing Benefits Accredited Training Organization logos are trade marks of AXELOS Limited.