Dansk Projektledelse 2015-4

04.2015

projektledelse tema: metoder og værktøjer Situationsbestemt valg og brug af metoder er for mange projektledere et effektivt middel til opnåelse af et godt ledelsesmæssigt resultat.

Mannaz Projektlederuddannelsen

Projektledelse er et håndværk.

Her er værktøjet!

En Mannaz Projektlederuddannelse er en værktøjskasse. Fyldt med praktiske og brugbare redskaber, der styrker din evne til at planlægge, lede og styre dine projekter. Du skal kunne motivere og kommunikere med mange interessenter på én gang. Og så skal du kunne skabe sammenhæng mellem tid, mål og ressourcer. Det er det, der er håndværket. Og det, der skaber resultaterne.

Mannaz Projektlederuddannelsen består af 4 moduler á 3 dage og projektlederprøven, der dokumenterer din viden. Alle undervisere har mange års praktisk erfaring med projektledelse.

Afholdelser i København, Hørsholm og Århus. Få mere information: Tlf. 4517 6100 • plu@mannaz.com • www.mannaz.com/plu2015

Internationalt førende i kompetenceudvikling siden 1975 • København • Malmø • London • Hong Kong

04.2015

indhold Strategiproces 2015 Dansk Projektledelse – på vej med en ny strategi · 5 tema: metoder og værktøjer Skab vind-vind beslutninger i dine projekter · 6 Det uundværlige rammesætningsværktøj · 9 How to develop a company specific PMO – Project Management Office · 12 Illustration: Anna Falcon, 2015

debat om metoder og værktøjer Metoder er gode – erfaringer bedre! · 15

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 19. årgang · nr. 4, 2015 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Peak Consulting René Figgé, Forsikringens Data Center Hans Arnbjerg, ProjectGovernance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Hans Grønnebæk, Arla Foods Sara Løchte, Nordea Liv & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

fremtidens projektlederprofiler Strategisk prosjektledelse – Hva vil fremtidens prosjekter kreve av deg som prosjektleder? · 18 projektlederen og de bløde kompetencer Fokusér på de bløde kompetencer – og få kontante resultater · 20 forskning Fremtidige tendenser inden for projektledelse? · 23 dansk projektledelse Nye medlemmer · 25 Arrangementer · 27 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 27

af Jesper Schreiner

Lederen Tema: metoder og værktøjer

Værdien af den gode faglige debat

Som tema for årets sidste udgave af Dansk Projektledelses tidsskrift projektledelse, har vi valgt metoder og værktøjer – og naturligvis til anvendelse i forbindelse med ledelse af projekter. Et tilbageblik på den læserundersøgelse redaktionen gennemførte i 2012/13 fortæller, at netop metoder og værktøjer faktisk var det, som opnåede højst score på spørgsmålet om, hvad læserne ønskede mere af i tidsskriftet. Det har siden været begrænset med bidrag til tidsskriftet om emnet og det forsøger vi nu med det valgte tema at rette lidt op på.

Metoder kan bekrives som de midler eller ”redskaber” vi bruger i bestræbelserne på at opnå et ønsket resultat. Metoder er i deres natur ofte rigide og formelle og kan for nogle virke som en belastende spændetrøje såfremt ”reglerne” siger, at de skal anvendes; for andre kan de virke som et forløsende hjælpemiddel. Der er som bekendt flere veje til det gode resultat – også indenfor projektledelse. Nogle når de gode resultater med udstrakt brug af metoder – andre kan nå tilsvarende resultater med reduceret brug af metoder eller måske helt uden. Det

afgørende er, at vi anerkender flere tilgange til god projektledelse – at vi fokuserer på udviste kompetencer som led i opnåelsen af de ønskede ledelsesmæssige resultater.

Hvad (kompetencer) har vi gjort? Hvorfor? (i hvilken anledning); hvad kom der ud af det? (resultat) og hvad har vi lært? Vi når oftest længst med en proaktiv og situationsbestemt tilgang til håndteringen af de ledelsesmæssige udfordringer. En god stor ”kasse” med blandede ”værktøjer” (metoder) vil for mange være en stor hjælp i den udøvende projektledelse. Frihed til at vælge de mest egnede metoder, herunder skallering,

dansk projektledelse

3

>

Jesper Schreiner Tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

er som hovedregel altid at foretrække og giver i sidste ende også de bedste resultater.

I naturlig forlængelse af temaartiklerne i dette tidsskrift bringer vi debatartiklen Metoder er gode – erfaringer bedre! En artikel skrevet med en skarp pen og en kritisk holdning til den umotiverede og ubegrundede brug af metoder. Artiklen er også med som bidrag til den åbne faglige debat, der altid skal være rum for i Dansk Projektledelse. En debat som meget gerne må være skarp – så

længe den er saglig. Foreningen værdsætter – og vil gerne aktivt fremme den gode faglige debat som bidrager til refleksion; som udvider vores horisont og dermed også bidrager til at ”løfte” faget.

God fornøjelse med tidsskriftet!

Jesper Schreiner Tidsskriftsredaktør

Gør en forskel VIA University College

BLIV DEN BEDSTE PROJEKTLEDER, DU KAN BLIVE

Fyld værktøjskassen op med effektive redskaber til planlægning, udvikling og ledelse af projekter i alle dets faser.

Skab (endnu) bedre resultater Vores undervisning er anvendelsesorienteret og tager afsæt i din konkrete praksis. Det betyder, at vi har fokus på, hvordan du omsætter den nye læring til resultater i dagligdagen og skaber mærkbar effekt på bundlinjen. Undervisningen bliver varetaget af et team af undervisere med høj teoretisk viden om ledelse og stort kendskab til praksis.

Se hvad vi tilbyder på via.dk/projektleder.

4

04. 2015 projektledelse

6797 - ilh - 10.2015

Opkvalificering der matcher dig og din branche Vi tilbyder årligt mere end 50 kurser, der dækker hele spændvidden inden for projektledelse - i både Aarhus, Horsens og Viborg. Du finder kurser inden for projektledelse og -styring, ledelse af projektteams, project governance og andre specialiserede områder som fx it-projektledelse, ledelse af forandringsprojekter og projektledelse i et interkulturelt perspektiv.

Strategiproces 2015 af Jesper Schreiner

Dansk Projektledelse – på vej med en ny strategi I en hastigt foranderlig verden er det endnu vigtigere løbende at justere sin strategi for at kunne bevare indflydelse på fremtiden – forsømmer man, er det med risiko for at andre bestemmer vores fremtid. Som én sagde engang: Strategi handler meget om at vælge sin fremtid!

Baggrunden for strategiprocessen 2015 Som de fleste andre virksomheder er Dansk Projektledelse også aktør i et dynamisk samfund under stadig forandring. Projektledelse som disciplin er under konstant udvikling; kompetencekravene til projektledere vokser, i takt med virksomhederne bliver mere og mere projektorienterede forstået således, at en stadig voksende del af virksomhedernes værdi skabes med og gennem projekter. Alene af den grund er det nødvendigt løbende at genbesøge foreningens vision, mission og strategi – for derigennem at foretage de justeringer som måtte være nødvendige for at forblive en bæredygtig forening – også i fremtiden.

Meningsundersøgelsen ”Hvad mener du om Dansk Projektledelse”?

Som et væsentligt element valgte vi denne gang at involvere foreningens mange brugere i strategiprocessen. Med den omfattende meningsundersøgelse, gennemført hen over sommeren, har vi spurgt foreningens mange brugere (medlemmer og ikke-medlemmer) om deres behov; om deres syn på DPL nu; og hvordan de gerne ser foreningens profil i fremtiden.

Vi modtog i alt 188 besvarelser fra medlemmer og 115 besvarelse fra ikkemedlemmer – et resultat vi er meget tilfredse med. De mange gode besvarelser har givet os et værdifuldt materiale, som nu danner grundlag for det igangværende strategiarbejde. På foreningens vegne skal derfor lyde en stor tak til alle der udfyldte spørgeskemaet.

Blandt de mange besvarelser har vi trukket lod om 10 gavekort hver á 500 kr. Vinderne har fået direkte besked.

Tillykke til vinderne som blev: Carsten Jakobsen, Preben Westergaard, Helle Holmegaard Mossin, Trine Renner Grundahl, Carsten Rasmussen, Helle Markvardsen, Jens Hørlück, Claus Mortensen, Stig Bertelsen og Tina Larsen.

Resultater af meningsundersøgelsen Sammenfattende kan siges, at Dansk Projektledelse generelt har et godt omdømme; foreningen opleves som en professionel aktør, der har gjort og stadig gør en god indsats for at styrke faget projektledelse i Danmark. Samtidig er det klart, at foreningen skal være mere dynamisk – mere i bevægelse for at kunne følge med tiden og for at sikre en bæredygtig ramme – også i fremtiden.

Med andre ord er tilgangen til strategiprocessen 2015: hvordan sikrer vi foreningens

fremtid med afsæt i det gode udgangspunkt, vi allerede har?

På vejen mod en ny strategiplan har vi med afsæt i resultaterne fra meningsundersøgelsen arbejdet med følgende temaer: 1. Image og værdiskabelse 2. Synlighed og kommunikation 3. Tilgængelighed og medier 4. Produkter og ydelser 5. Dynamik og nytænkning 6. Forretningsmodel og finansiering

Ny strategiplan 2016-20 Foreningens nye strategiplan – som i øvrigt forventes færdig i december 2015 – vil indeholde en justeret mission og en helt ny vision.

Planen vil for strategiperioden beskrive 4-5 nye strategiske mål, som vi vurderer, bliver afgørende for at nå den nye vision. Planen vil tydeliggøre foreningens målgrupper og hovedinteressenter, og endelig vil planen beskrive 4-6 strategiske fokusområder, hvis funktion bliver at danne afsæt for periodens handlingsplaner.

I tidsskriftet som udkommer til april 2016, præsenterer vi hovedelementerne i foreningen Dansk Projektledelses nye strategiplan for perioden 2016-20. [ ]

dansk projektledelse

5

tema: metoder og værktøjer

NCB-elementer: 1.5 + 4.8 + 8.4.4

af Charlotte Bæk Risbjerg & Kristian Sørensen

Skab vind-vind beslutninger i dine projekter Med den naturlige beslutningsproces kan projektledere afvæbne og håndtere modstand og modsatrettede meninger i en konstruktiv og proaktiv proces, og bringe dette over i et vind-vind perspektiv, der udvikler følgeskab og ejerskab i projektet.

En projektlederundersøgelse fra 2014 viste, at motivation af projektdeltagerne, samt sikring af koordinering og opbakning på alle niveauer i organisationen, var at finde på hhv. anden- og tredjepladsen af top-udfordringerne for projektledere. Projektlederen opnår derfor en klar gevinst ved at have fokus på følgeskab og motivation – som løftestang til at opnå bedre resultater i sit projekt.

Hvordan deler man en appelsin?

Forestil dig to børn, som slås om én appelsin.

En spontan hjælp til løsning af konflikten vil ofte være at skære den i to dele. Men er det en god løsning – og i givet fald for hvem?

Børnene kræver hver især appelsinen.

Hvis man i stedet spørger børnene, hvilke interesser de har i appelsinen, kan udfaldet blive et helt andet: Det ene barn har behov for skallen som ingrediens til at bage en kage, og det andet barn har lyst til at lave juice.

Disse oplysninger giver et helt nyt grundlag for en fælles beslutning om, hvordan appelsinen bedst deles. Ved at gå ind i en forhandlingssituation baseret på børnenes interesser, skabes en reel vind-vind situation, hvor begge børn er tilfredse. At dele appelsinen i to ville modsat have skabt en tab-tab situation – med frustration, modstand og de-motivation hos børnene til følge.

Relationstrekanten, vist i Figur 1, er et konkret projektlederværktøj, der kan bruges til at få interessenter til at forstå vigtigheden af at bevæge sig i det interessebaserede felt.

Projektlederen kan benytte relationstrekanten som et analyseværktøj til at skabe overblik over, hvor de forskellige interessenter befinder sig ift. hinanden. Udsagn som “jeg har ret til”, “jeg har krav på” eller “jeg bestemmer”, indikerer et udgangspunkt, hvor der ikke umiddelbart kan skabes et vind-vind udfald.

6

04. 2015 projektledelse

Her er det projektlederens opgave at få skabt tillid og tryghed blandt interessenterne til at agere og forhandle i det interessebaserede felt.

Den naturlige beslutningsproces Den naturlige beslutningsproces (Figur 2), er en metode til at hjælpe mennesker til at træffe fælles beslutninger, de efterfølgende tager ansvar og ejerskab for. Metoden anvendes også i andre sammenhænge, f.eks. ifm. konfliktløsning ved mediation, som vinder indpas i Danmark. Essensen i processen er at flytte fokus fra et givent krav over til de behov og intentioner, der ligger bag kravet.

Når man afdækker personers bagvedliggende bekymringer, behov og interesser, får man – som ved børnene og appelsinen – en helt anden og bedre mulighed for at agere.

Metoden er enkel at gå til og kan anvendes i mange sammenhænge, f.eks. ved beslutningsmøder, workshops, behovsafklaring, forventningsafstemning, uenigheder, konflikter mv. Projektleder faciliterer processen med afsæt i den konkrete situation.

Negative følelser TAB-TAB Uden følelser VIND-TAB Positive følelser VIND-VIND

Hvordan bruges værktøjet?

Introducér den naturlige beslutningsproces og ambitionen om vind-vind mindsettet konkret vha. appelsin-historien. Tegn trinene op på en tavle og afstem og markér hvilken fase I befinder jer i. Det er helt essentielt, at deltagerne følges ad gennem faserne.

Fase 1 er den frie fortælling. Hver deltager giver sit syn på sagen uden at blive afbrudt. Der kan være behov for flere talerunder – det vigtige er at få talt ud og at tage “gassen af ballonen”. Effekten er, at alle føler sig hørt, og kommer af med dét de har på hjerte. Når projektleder føler, trykket er taget af, kan man spørge, om nogen har mere at tilføje. Hvis ikke, så gå videre til fase 2. Respektér (og sørg for de øvrige også gør det), hvis der er nogen, der stadig har en “overfyldt ballon”, og har behov for at få den tømt yderligere.

Et opmærksomhedspunkt i fase 1 er, at mennesket af natur gerne vil direkte i løsningsmode (fase 3), men at det har den modsatte effekt, hvis ikke alle balloner er tømt, og de bagvedliggende behov ikke er tydeligt afdækket. Det er derfor vigtigt, at stå fast som facilitator og være tro mod processen – ellers falder den til jorden, og man går glip af fundamentet for at få en vind-vind beslutning.

Fase 2 indkoger de mange ord til de bagvedliggende bekymringer, behov og interesser. Det sker ved, at man som

Magt Den mest magtfulde bestemmer – ordrer chikane, tvang Rettigheder Aftaler, love, normer og regler afgør udfaldet Interesser Konkrete behov og bekymringer er afgørende

Figur 1. Relationstrekanten. I det interessebaserede paradigme (nederst) skaber den dialogbaserede ledelsesstil vindere, idet parternes interesser tilgodeses frem mod en fælles løsning, hvorved værdien af slutproduktet øges.

>

Taler jeres projektorganisation ét fælles sprog?

Uddannelse af projektorganisationen skaber sproget

Metiers kompetenceudvikling giver: ● De rette kompetencer på alle niveauer i organisationen ● Øget effektivitet via ensartet metode og tilgang ● Nemmere kommunikation gennem fælles sprog ● Øget gennemsigtighed og forudsigelighed ● Øget fleksibilitet i bemandingen af projekter ● Fælles termer, templates, metoder og værktøjer

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

tema: metoder og værktøjer Charlotte Bæk Risbjerg, cand.negot, er selvstændig interkulturel konsulent og mediator i plan2move.

Hun har været projektleder i internationale organisationer med fokus på tværkulturelle og tværfaglige projekter gennem 25 år. Har boet og arbejdet i udlandet ad flere omgange. cbr@plan2move.dk

facilitator beder deltagerne om hver især at sætte ord på disse tre elementer. Nogle har måske kun noget til én af dem, og det er ok. Alle bekymringer, behov og interesser skrives op på en tavle, og det er essentielt for processen, at deltagerne kan anerkende hinandens ståsted. Man arbejder sig frem til et fælles interessepunkt ved at facilitere anerkendelsen mellem modsatrettede interesser ved udsagn som f.eks. “John, kan du forstå at Karsten har de her bekymringer?” og “Karsten, kan du forstå at John har disse behov?” osv.

Ofte viser det sig, at f.eks. en flok beslutningstagere, der indledningsvis i fase 1 er meget uenige udadtil, i fase 2 viser sig at have næsten samme bekymringer, behov og interesser. Er det tilfældet, blegner kravene, og der er kort vej til en fælles aftale via fase 3, 4 og 5.

Når det hele er skrevet op på tavlen, og det er gensidigt anerkendt, er facilitator klar til at gå videre til fase 3.

Fase 3 afdækker forskellige løsningsmuligheder gennem en brainstorm. Et godt åbningsspørgsmål er “Når nu vi kan se jeres egne og de andres behov her på tavlen – hvad tænker I så, der kunne være af forskellige muligheder?”. Facilitér diskussionen og skriv de forskellige muligheder og løsninger op på tavlen.

Et opmærksomhedspunkt i fase 3 er, hvis man uventet møder støj og modstand. Dette er et tegn på, at der stadig er luft i én eller flere af ballonerne. Der er ingen anden vej, end at gå tilbage til fase 1. Dette betyder ikke at starte forfra, men når personen er “tømt”, spørges de øvrige, om de har mere på hjerte. Derefter rundes fase 2, hvor der spørges ind til, om der er kommet nye bagvedliggende behov på banen?

Og så ellers videre til fase 3 igen.

Alle har det rigtigt godt i kroppen, og stemningen bliver tydelig engageret og produktiv, når man nærmer sig afslutningen af fase 3, som glider helt naturligt over i fase 4.

Fase 4 konkretiserer, hvilke løsninger der vælges. Det er ret let, da facilitator lige har skrevet mulighederne op på tavlen.

8

04. 2015 projektledelse

Kristian Sørensen, cand.scient.dat, er Sr. Principal konsulent og leder af Devoteams jyske afdeling i Skanderborg.

Han har været projektleder i 10 år, først i Danske Bank og de seneste 6 år i rollen som rådgiver og konsulent. Har boet og arbejdet i udlandet ad flere omgange. kristian.sorensen@devoteam.com

Fase 1

LYT – Giv plads og lad fortælleren tale frit

Fase 2

SPØRG – Find ind til bekymringer, behov og interesser

Fase 3

BRAINSTORM – Find ideer til muligheder og løsninger

Fase 4

AFTAL – Konkretisér hvad der arbejdes videre med

Fase 5

IMPLEMENTÉR – Opsæt mål, action points og ansvar

Pas på med at time-bokse forløbet – specielt for fase 1-2, da disse er helt afgørende for succes. Afsæt derfor rigeligt tid de første gange, eller i tilfælde, hvor man på forhånd ved, at der er mange forskellige interesser og behov der peger i forskellige retninger.

Vær opmærksom på din egen rolle og på, at du bevæger dig i det interessebaserede felt i relationstrekanten, hvor der gives plads til den enkelte deltager – uagtet din egen holdning.

Resultaterne

Figur 2. Den Naturlige Beslutningsproces.

Følges ad gennem faserne og søg vind-vind situationer.

Fase 5 bekræfter at gruppen er enige om, hvilken beslutning der er truffet, og at man nu har en aftale.

Tips & Tricks Metoden er veldokumenteret og ligetil, men forudsætter lidt øvelse at føre ud i livet. Den eneste måde at blive god til det, er at prøve det af – og sparre med andre, der forstår værktøjet. Nogle tips og tricks til at gøre det lettere er følgende: Opnå commitment til at anvende den naturlige beslutningsproces, inden du går i gang. Alternativt kan du bruge den “under bordet” og selv være opmærksom på, og spørge ind til, bagvedliggende bekymringer, behov og interesser.

Vær helt klar på, hvilken fase du som facilitator selv er i, hvor hver enkelt af deltagerne er, og lad dig ikke tromle af god retorik og argumenter.

For at styre faserne og synliggøre overgangene herimellem, kan man tegne en “kørebane” op på tavlen, og bruge fx en magnet for hver deltager til at vise, hvor man er (og hive dem der løber “foran” tilbage).

Når man anvender den naturlige beslutningsproces, styrker man sin rolle som projektleder, idet man: - skaber tillid og tryghed - sikrer, at projektet bygger videre på et fælles grundlag - motiverer til ejerskab - sikrer at skjulte agendaer afvæbnes - gør problemer mere konkrete - minimerer risikoen for uventet modstand senere i projektet Vi håber denne artikel har givet lyst til at afprøve den naturlige beslutningsproces af i dine projekter – hvad end det bliver som en åben direkte proces eller som inspiration til din egen værktøjskasse. [ ]

Kilder til videre inspiration: Mediation i organisatorisk perspektiv af Finn Sten Jakobsen & Marianne Spandet Jakobsen (2014) Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In af Roger Fisher og William Ury m.fl. (1981)

tema: metoder og værktøjer

NCB-elementer:: 1.5 + 4.7 + 4.8

Mogens Mikkelsen

Det uundværlige rammesætningsværktøj Projektledere må ofte benytte sig af facilitering som metode. Facilitering handler om at aligne deltagerne i en fælles perception; men hvordan gøres dette i praksis? Her er rammesætningsværktøjet et godt forslag.

Møder, workshops og andre fora bliver afholdt for at dele information, drøfte problemer, udvikle ideer og beslutte handlinger.

Disse sociale begivenheder lægger ofte beslag på en stor andel af projektets ressourcer, og derfor er det afgørende, at projektlederen forstår at facilitere møderne effektivt. Denne artikel beskriver et enkelt, visuelt værktøj, der kan bidrage meget til facilitering af møder med videre.

Vi kender alle møder, hvor drøftelserne kører rundt og rundt uden rigtig at komme nogen vegne. Hvert nyt bidrag syntes at være relevant, men bidrager kun til stadig større kompleksitet af drøftelserne. Emnet syntes at vokse sig større og større, lige indtil tiden er gået, og man ender med konklusionen om, at vi må taget emnet op igen på et senere møde.

Ved nærmere undersøgelse, viser det sig ofte, at det ikke er emnet som sådan der vokser, men derimod problemet, der ikke er blevet afgrænset. Ethvert emne kan drøftes i det uendelige, hvilke det ofte gør, hvis projektlederen ikke kan sætte rammer.

ofte delte svar, fordi deltagerne er opdelt i to grupper. Det er klart, at emnet løber i ring, når den ene gruppe diskuterer; hvordan problemet kan løses, mens den anden gruppe drøfter; hvordan vi kan leve med vilkåret. Fordi ingen er eksplicitte om deres perspektiv på emnet, bliver det til en mudret diskussion.

Det er i denne gråzone, at projektlederen skal være skarp for at undgå tidsspild med uendelige diskussioner. Rammesætningen handler om at skære gennem denne gråzone.

Dette er firkanten vist i figur 1.

Grænsen for indflydelse Hvis et emne er uden for vores indflydelse er det helt klart et vilkår. Vi kan konstatere, at vilkåret findes, men vi bør holde op med at diskutere det, for dette fører ingen vegne hen. Hvis emnet derimod er inden for vores indflydelse, så skal vi træffe en beslutning for at afgøre, om det skal behandles som et vilkår eller et problem. Det er her rammesætningsværktøjet bliver et vigtigt værktøj for den faciliterende projektleder.

Indflydelsescirklen – rækkevidden af gråzonen – ændres med deltagerne. Hvad der er et vilkår på et teammøde, kan gøres til et løsbart problem, hvis CEO tilfældigvis deltog på mødet. Facilitering handler i høj grad om, at aligne deltagerne til den samme forståelse af, hvad der er problemer og vilkår for denne kreds på dette møde. Alignment indebærer, at nogen skal acceptere at emner, der kunne have været problemer, bliver gjort til vilkår – og vice versa. Vilkår kan være permanente eller midlertidige, så emnet bare er parkeret til senere. Af samme grund er der lavet et parkeringsskilt i figur 1.

Sortering i tre Hvis vi ikke bare har indflydelse på et problem, men rent faktisk kontrol over det, så er sagen anderledes. Et problem, som man har under kontrol, kaldes en opgave. Man kan sige, at løsningen på et problem er, at vi finder en opgave, som vi kan påtage os, altså noget der er under vores kontrol. Med denne tilføjelse kan vi lave en tre-deling: Vilkår, problem og opgave. Et emne (eller del-emne) er enten et vilkår – eller et problem, der kan løses. Løsningen består i, at vi påtager os en opgave. Restmængden af problemstillingen er herefter at betragte som et vilkår. En af vilkårene er ofte, at vi ikke på forhånd med

>

Figur 1.

Definition af et problem Det gode ved et problem er at det kan løses.

Hvis det ikke kan løses, så er det ikke et problem, men i stedet et vilkår. Det smarte ved vilkår er, at de ikke skal løses, men derimod skal man ”bare” finde en måde at leve med dem. Alt for mange møder forløber uden, at der tages aktivt stilling til, hvilke emner der er vilkår, og hvilke der er problemer. Det har den effekt at mange drøfter vilkår, som om det er noget, der kan løses.

Vilkår Problem Opgave

Kontrol

Alignment i gråzonen Der er en stor gråzone mellem dét, der entydigt er problemer og modsat tydeligvis er vilkår. Når man spørger til et emne fra gråzonen: Er dette et problem eller et vilkår? Så får man

Indflydelse

dansk projektledelse

9

tema: metoder og værktøjer

sikkerhed kan vide, hvor godt opgaven løser problemet.

emner, vi vælger at lade være vilkår. Til sammenligning bliver et scope defineret både af, hvad der er med og hvad der ikke er.

Inspiration fra bøn Rammesætningsværktøjet udspringer blandt andet af denne bøn: ”Giv mig styrke til at kæmpe med det, jeg kan ændre, giv mig sindsro til at leve med, hvad der ikke kan ændres, og giv mig visdom til at kende forskel”. Dette citat udtrykker meget præcist spillet om rammen.

Der er nærmest en energibalance bagved, hvor vi får mere energi til at kæmpe med nogle problemer, hvis vi giver slip på andre. Det er som det gamle mundheld, om at vælge sine kampe med omhu. Det som tydeliggør rammen er både de problemer, vi vælger at løse, og de

Det drejer sig om en beslutning I bund og grund er rammens placering en beslutning. En beslutning om, hvad vi vælger at bruge vores mentale energi på. Rammen er under indflydelse af, hvor meget tid vi har, hvad vi tror er muligt, den herskende kultur, personlige præferencer og meget andet. Vi har brug for at tydeliggøre rammen – både over for os selv og hinanden. Jo mere vi er enige om rammen, jo stærkere står vi som gruppe. Hvis vi ikke kan blive enige om rammen, kan vi heller ikke enes om ret meget andet.

Brug af værktøjet til facilitering For at gøre det helt konkret har vi eksempler på, sætninger der kan bruges til at dirigere mødedeltagernes mindset. Når et problem ”ankommer” på mødet, bør projektlederen indledningsvist spørge: ”Er dette et problem eller blot et vilkår?”. Hvis det er helt uden for vores indflydelse er det et vilkår, men hvis det er inden for, skal vi beslutte os for, om vi vil bruge tid på problemet.

Et problem er kun et problem, hvis nogen føler noget for emnet. Omvendt kan et emne kun accepteres som vilkår, når vi holder op med at være følelsesmæssigt knyttet til det.

Projektlederen kan være nødt til at behandle disse emotioner for at skabe accept.

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Afholdes næste gang den 9.-10. februar 2016 – med forstudie primo februar og efterstudier ultimo februar Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer på www.fangel.dk

dt er hol 15 s r u k 0 Tre året 2 i efter

Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

10

04. 2015 projektledelse

tema: metoder og værktøjer Mogens Mikkelsen. Civilingeniør. PMP, PRINCE2, IPMA. Projektledelseskonsulent hos Mannaz siden 2010. 15 års projektledelseserfaring primært i IT branchen, 5 år som mentaltræner, coach og underviser. mmi@mannaz.com

Lederstile til rammesætning At skabe accept af, hvad der er vilkår hhv problemer, kræver ledelse. Her bør man overveje forskellige lederstile i forhold til emnet, deltagerne og situationen i øvrigt. Ledelsen kan være rettet mod hele gruppen – eller enkelte deltagere, der skal rettes ind. Her er nogle konkrete sætningseksempler til inspiration: Den autoritære kunne vælge sætninger som disse: ”Stop, vi har ikke tid til at drøfte dette nu”, ”Jeg har et klart mandat fra styregruppen” eller ”Det er nødvendigt at acceptere, at dette bliver parkeret til senere”.

En mere demokratisk stil kunne være, at stille spørgsmål som: ”Jeg vil gerne have jeres input til, hvordan projektet kan leve med disse vilkår?”, ”Er der enighed om, at nedprioritere dette emne til et senere møde eller måske et senere projekt?” eller ”Jeg anderkender problemet, men vil gerne parkere det til senere, er det OK?” Eller det kunne være den coachende lederstil, man vælger med en sætning som denne: ”Hvad skal der til, for at leve med det som et vilkår, i stedet for at prøve at løse det?”

Vilkår er ikke altid vilkår Det handler ikke altid om at skubbe noget ud som vilkår. Nogen gange er det den direkte modsatte proces. Altså gøre et vilkår til et problem. Man skal tænke ud af boksen, for at se problemet i noget, andre tager for givet.

Innovation er i bund og grund, at man tager noget, andre opfatter som et vilkår, og gør det til et problem, som man derefter finder en løsning på. Det er denne proces, som forandrer verden.

Projektets vilkår stammer overordnet fra styregruppen. Det kan være effektivt, hvis man får teamet alignet inden for disse vilkår. Omvendt er det også sådan, at perfekt udførelse af noget, der ikke skulle være gjort, er den højeste grad af ineffektivitet. Derfor er det bedste, du kan gøre, nogle gange at udfordre de vilkår, som projektet har fået. Det kræver meget visdom, at kende forskel på disse to. Rammesætningsværktøjet kan bi-

drage til at tydeliggøre, hvilke vilkår projektet som udgangspunkt har, så vi i fællesskab, kan tage stilling til, hvilke vilkår vi bør beslutte at acceptere.

Som projektleder bør man være meget bevidst om, hvilken proces man prøver at lede.

Figur 2 viser de tre principielle processer, som findes i rammesætningsværktøjet. 1) Er man i gang med at opnå accept af et problem, parkeres som et – eventuelt tidsbestemt – vilkår? 2) Eller er man ved at løse et problem, ved at finde opgaven i problemet? 3) Eller prøver man at tvangsproblematisere et vilkår? Hver af disse tre processer er afbilledet i figur 2.

Samspil med projektværktøjskassen Rammesætningsværktøjet spiller fint sammen med mange andre metoder fra projektværktøjskassen.

Problemerne inden for rammen, kan behandles med alle de sædvanlige problemløsningsteknikker, som f.eks. fiskeben-analyse, root-cause, brainstorm eller 5 x Why? med det mål at finde frem til den opgave teamet kan påtage sig. Problemet kan med fordel opdeles i en ”Problem-Breakdown-Structure” (tilsvarende en WBS, blot med nedbrydning af et problem), idet en mængde af delproblemerne kan være vilkår.

Opgaverne inden for kontrolcirklen kan detaljeres yderligere med angivelse af ansvarlig tovholder, aktionslister, tidsplaner, RACI matricer eller med SMART kriterier for resultatet.

Projektets aktiviteter, f.eks. defineret som WBS, findes inde i kontrolcirklen, mens projektets formål findes uden for denne cirkel.

Figur 2.

Slutreplik Jeg møder nogen gange mennesker, der protesterer over rammesætningsmodellen, ved at sige ”det kan ikke være så enkelt”. Men det er jo dét, det er, hvis altså man vælger at se verden på dén måde. Naturligvis er verden mere kompliceret og kompleks, men vi har brug for simplificeringer, som dette værktøj giver, for at agere i vores projekter. [ ]

dansk projektledelse

11

tema: metoder og værktøjer

NCB-elementer: 5.3 + 5.4 + 5.6

af Hans Arnbjerg

How to develop a company specific PMO – Project Management Office This short article is a summary of a few of the highlights and conclusions from a recent MBA project investigating 15 PMOs in Denmark and how they have been developed.

Construction Infrastructure 13%

Insurrance Bank Software

the industries with the highest frequency of PMOs. These industries are followed in terms of frequency by Telecommunications and medico/health care. All these industries are heavy regulated by authorities and their main products require a structured development approach and here the PMOs seem to play an important role in supporting the company in successful project execution.

34%

Is your PMO likely to survive the 3 year threshold?

Pharma Medico Ingredients 33%

Product development 20%

One size does not fit all PMOs are increasingly being developed to support project execution and to help the company become more process and project mature. A large number of activities within the project management and PMO disciplines are handled by the PMOs thereby facilitating strategy execution and the generation of business revenue. All though there is strong evidence that PMOs contribute positively to important business and project KPIs, there is still significant room for improvement. One of the reasons being that companies are different, industries require different approaches and “one size does not fit all” also when it comes to PMOs.

management, education of project managers to audit and project reviews. “Special purpose” PMOs like IT PMO, Supply chain PMO or development PMO are more likely to take on a less variety of activities. Figure 01.

The figure shows the distribution of the 15 selected PMOs among different industries. This distribution was selected to mirror the distribution seen in other large studies of PMOs. In the report “The global state of the PMO” by ESI 2012 they observed among 3044 respondents an industry distribution similar to this MBA project. IT and finance are

The figure below shows the number of years since foundation of the PMO and the number of years since last major revision.

The findings reflect a discussion which is frequently mentioned in the literature. It is often observed that PMOs are reconfigured every few years. Other investigations have concluded that the older the PMO the higher the capability and performance. According to several studies there is a threshold of approximately 3 years which the PMO has to pass in order to gain full legitimacy and to support the company enough to avoid being shut down during period of crisis.

Important decision criteria for selecting and adapting your PMO activities The main part of the research study was concerned about performed activities by the PMOs and how these activities have been

Figure 1. Years since foundation and since last major revision. % of PMOs

Literature study and 15 Danish PMO selected for in-depth interviews A combined literature and research study was initiated to clarify the current thinking of developing PMOs and how 15 Danish PMOs have been tailored (or not tailored) to support the business in which they operate. 13 of the 15 PMOs being investigated were corporate PMOs or the only PMO in the company. 2 PMOs were “special purpose” PMO. Corporate PMOs are more likely to take on a larger variety of activities from overall portfolio

12

04. 2015 projektledelse

40

Years since PMO foundation

30

Years since last major revision

20

10

0

<1

1-2

3-5

+5

years

tema: metoder og værktøjer Hans Arnbjerg er ejer og grundlægger af ProjectGovernance APS, Cand. Scient. Tidligere senior projektleder og Head of PMO, MBA fra Henley Business School. PMI og PRINCE2 certificeret.

HAR@projectgovernance.dk

Company specific aspect

#1

#2

#3

#4

#5

#6

#7

#8

#9

#10 #11 #12 #13 #14 #15

Sum

Product specific adaptions

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14

Industri specific aspect

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

Regulatory aspects 1 1 1 1 4

Low maturi 1 1 1 1 4

Owner and governance structure 1 1 1 1 4

Finance process

1 1 1 3

Value/supply chain aspects 1 1 1 3

Marked drivers 1 1 1 3

Public political aspects 1 1 2

Frontloading 1 1 2

Company specific culture 1 1 2

SUM

3 2 4 6 2 3 4 3 3 2 7 1 5 3 3

Figure 2. Company specific aspects and frequency listed for all 15 PMOs.

adapted to support the company in which the PMOs are operating.

For each activity performed by the PMO the interviewed person was asked to explain if a company specific approach was applied when carrying out the activity in question.

A number of company specific approaches were identified. In the table – Figure 2 – all company specific aspects mentioned across the 15 PMOs are listed.

As it appears from the table above the most frequent adaptation to a standard project management and PMO activity is based on the company products. This is seen when companies instead of applying a standard project management development methodology make adaptations to the standard tools like gate model, milestones plans, project overview etc. to make them fit better with their own specific development processes. Industry specific aspects are also among the frequent adaptations made to the standard PMO activities. This is seen when IT companies change the standard approach to make them fit with software development methods and terminology.

Regulatory requirements are the 3rd most often seen aspect when it comes to making changes to standard project management and PMO activities. The need for process

predictability and the high demand for documentation have large implications regarding how projects are executed and accordingly significant changes have to be made to standard tools. Adaptations based on a low project and process maturity is also observed among 4 of the 15 PMOS. These PMOs mention that due to low maturity of the company in general, less complicated and advanced project management and PMO tools can be used and therefore important adaptations are made.

Only 3 of the 15 PMOs mention, that market drivers are important to consider when performing PMO activities. The drivers are often based on the need for the product to reach the customers at a certain time e.g.

Christmas sales or potential fierce competition which forces the company to focus more on “Time – to – Market” aspects or the ability to change the development/production process if a competitor will reach the market before.

And finally only 2 companies consider “company culture” as an aspect which should be considered when handling PMO activities.

Both companies have the majority of their operations in and international environment outside Denmark. When handling general project management and PMOs activities

for planning, stakeholder management, communication with upper management, risk analysis and prioritisation of projects, significant changes have to be made in order to facilitate a smoother project execution.

The cultural aspects are mainly differences in power distribution, hierarchy understanding, masculine versus feminine society and other cultural differences.

To be successful with a PMO, tailoring is the keyword The company specific adaptations seen among the 15 PMOs in this study are also to some extend mentioned by other authors of PMO literature. Several researchers are arguing for a high degree of company and industry specific adaptations to the activities taken on by a PMO. It is believed that without this adaptation the PMO will gain only limited legitimacy and will not fully support the business in which it operates. I also believe that the PMO should take on activities with a strong link to business and costumer experiences, like ROI and NPV calculation of projects and customer satisfaction surveys and that the objectives of the PMO needs to be aligned with the whole organisation and other business units, in order to create effective and efficient PMOs.

>

dansk projektledelse

13

tema: metoder og værktøjer

Morover, I strongly believe that there is a need to develop even more adaptations to PMO activities, than found through the study of the 15 selected Danish PMOs. A significant number of PMO activities (PM tools, gate models, planning and risk tools, IT support systems) are developed by project mature professionals and not by employees of the core business of the company. This means that the core business expected to benefit from the PMO activities and services, may find it difficult to take on and use the services. Adaptations should be made to the extent that the business of the company are requesting the PMO services themselves, instead of the PMO trying to re in force the use of their services. The reason why many

PMOs are suffering with low legitimacy and finding it hard to impact their company and the reason why the average survival rate for PMOs are very low, may lie in the limited level of tailoring ( or not tailoring at all) of the PMO activities and services.

In this article only a few of the main conclusion from the MBA project on developing company specific PMOs has been presented.

Other conclusions were: • Only few PMOs have their own PMO strategy.

• When selecting PMO activities multiple sources should be reviewed • The number of activities by the PMO should be aligned with the number of PMO staff

• When adapting and tailoring PMO activities multiple criteria can impact the design and execution of the PMO activity • Less than 25 % of PMO activities are measures and followed for effect • The overall performance of the PMOs is considered by themselves to be medium The full list of references can be requested by the author. [ ]

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder.

– Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakte­ riseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

implementlearning.dk

14

04. 2015 projektledelse

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project manage­ ment training by the Project Management Institute (PMI®)

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2­uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

debat om metoder og værktøjer

NCB-elementer: 3.3 + 4.5 + 5.1 + 5.6

af Finn Svenning

Metoder er gode – erfaringer bedre!

Der peges på, hvorfor metoder kan have et uheldigt ry.

Man forsynder sig dels imod vigtige regler, når metoder skal indføres, man forveksler let den erfarne med den udisciplinerede og endelig fordi, der ofte er uenighed om projektledelse drejer sig om det faglige eller det ledelsesmæssige.

Enten er du enig, eller du kender garanteret nogle, som er. Der vil altid være projektledere, som tror, det hele drejer sig om at turde kaste sig ud i projekterne og ikke om at levere det lovede til slut. Projektledere, som ser sig selv, som tapre testpiloter og glemmer, at det ikke så meget drejer sig om at få flyet på vingerne som at få det sikkert ned igen. Eller måske som brandmanden, der jo først virkelig viser sit værd, når branden er brudt ud.

Ja, der er nok for mange noget lidt kedeligt forbundet med ordet metoder.

Det lugter lidt af ensartethed for ensartethedens skyld. Af alenlange dokumenter om standarder og modeller. Af støvede og alt for tykke håndbøger og ikke mindst af kontrol. Og ja, sådan er det nok med metoder; men det væsentlige er jo ikke, hvordan metoderne udtrykker sig; men hvorfor de er nødvendige. Her har langt de fleste organisationer hovedløst kastet sig over metoder; når der var problemer. Det kloge spørgsmål er imidlertid altid: ”Hvis metoder var svaret, hvad var så spørgsmålet”? Metoder er ikke altid løsningen på problemer og da især ikke, hvis folk ikke bruger metoderne. De fleste organisationer går alt for hurtigt frem og springer over nogle grundlæggende forudsætninger om folks viden og holdninger.

Folk ændrer nemlig ikke handlinger på grund af nye metoder; men derimod på grund af ny indsigt og nye holdninger. Ændringen kan i alt sin gribende enkelthed illustreres med KompetenceUdviklingsHjulet1 (erstatter let de fleste meget mere komplicerede; men også meget mere kendte forandringsmodeller): Det er indsigten i tingenes tilstand som får os til at sige ”av for dælen, det går jo ikke, det må vi da se at få gjort noget ved..” og med

den holdning vil de fleste efterspørge handlinger, som kan rette op på problemet (Det er først her, metoderne har deres berettigelse!).

Og så kan man jo til slut følge op på, om problemerne blev løst. Hvis ikke, så skal man respektere mennesker og give mere indsigt i stedet for at kaste endnu flere metoder eller kurser i hovedet på dem!

Opfølgning

Indsigt

Handling

Holdning

Figur 1. KompetenceUdviklingsHjulet.

Copyright Connector a/s.

>

Sæt skub i karrieren og udbyg din værktøjskasse Kurser med start i februar: Projektledelse Innovation SCRUM LEAN Tag et enkelt modul eller sammensæt flere til en diplomuddannelse Se mere på cv.diplom.dtu.dk eller ring til os på 35885100

dansk projektledelse

15

debat om metoder og værktøjer Finn Svenning, PMP er konsulent i projektledelse og har 27 års erfaring området og har før den tid været projektchef, –leder og –deltager i 14 år.

Edb-assistent, HD(O), PRINCE2, DiSC, Belbin, NLP, Enneagram fs@projektkvalitet.dk

Stage 5 Optimising

Stage 4 Quantitatively Managed

Stage 3

Repeatable

Stage 1 Initial Very few processes.

Success is based upon individual effort.

Strategic analysis is performed through data collected on the quality of processes. Software and processes are clearly quantified.

Defined

Stage 2

Basic and consisted processes are established.

Processes are repeated for similar projects.

All processes are well defined, documented, standardized and integrated usually for the entire organization.

Consistent practices are in place.

Pro-active process improvement is implemented through qualitative feedback. Setting leading standards and performance that others follow.

Values embedded in corporate culture.

Figur 2. De fem niveauer i CMM modellen og hvor mange hopper over niveau 2.

16

04. 2015 projektledelse

Hvordan i alverden kan man så forvente, at folk tager imod metoderne med kyshånd?

I Systematic, daværende Maconomy og i f.eks. Edlund kan man glæde sig over, at omkring 30% af de medarbejdere, som trods alt forlader virksomhederne, ønsker at komme tilbage inden for ét år! Hvorfor? Fordi de hurtigt bliver trætte af de nye arbejdsmiljøer, hvor alt for meget af tiden bliver brugt på at tumle med (andres) problemer frem for

det, som optager dem; nemlig udvikling og projektledelse på højt højt fagligt niveau! De nye kollegaer arbejdede simpelt hen ikke så professionelt som de gamle. Man rejste fra en professionel kultur (mindst CMM niveau 2) og til en mere uprofessionel.

Har fodboldspilleren Messi så brug for metoder? Næ, men det er fordi han er professionel. Han kan det allerede, fordi han har øvet sig og øvet sig og øvet sig og

Figur 3. DBM modellen viser, at jo mere erfaren projektlederen er jo større perspektiv til valg af metoder og regler har vedkommende.

Values Objectives

progress

Og det bringer os raskt videre til gode gamle CMM,2 Capability Maturity Model eller formåenheds modenheds model. En glimrende model til at vise, hvad du formår mht. at have styr på de forskellige processer i din projektledelse. Figur 2.

De fleste af os er på niveau 1 og hutler os igennem på bedste beskub. Fejlen sker, når der en dag bliver dømt metode – fordi et kæmpe projekt sikkert er gået galt, og de blev sure helt op i bestyrelsen – for så sigter de allerfleste direkte på niveau 3 med ensartede metoder. Metoder som mange så i eftertiden kan have dårlig samvittighed over ikke at kunne leve op til. Man har fuldstændig hoppet over et svært; men helt nødvendig niveau; nemlig niveau 2: forståelsen og holdningen for overhovedet at have metoder! Det niveau, hvor folk helt automatisk skriver tingene ned ”fordi det kan vi sikkert bruge igen næste gang”. Vi springer hele indsigten og holdningsdelen over og knalder metoderne lige i hovedet på medarbejderne. ”så kan de lære det, kan de”! Hele snakken om, hvad projektledelse er for en størrelse springes helt over.

At projektledelse er en profession, og at man derfor kan blive professionel – hvis man altså vil noget mere end blot at være den, der ”tør prøve” – tales der ikke om. Elementerne at øve sig, skrive ned og følge op og have lyst til at blive bedre bliver aldrig bragt ind i kulturen.

Methods Rules

1

7

11 Years Project Experience

15

debat om metoder og værktøjer sikkert stadig øver sig. Hvorfor han i en given situation dribler venstre om i stedet for højre om, kan han sikkert ikke forklare eller sætte en metode op for. Han vidste bare instinktivt at venstre var rigtigt. Det er præcist det, som karakteriserer professionelle. De har fornemmelse for sagerne, fordi de har prøvet det mange gange før og har lært af hver eneste fejltagelse. Projektledere, som bl.a. lader sig certificere; men som især altid omhyggeligt vælger, planlægger og evaluerer resultaterne af deres projektledelse, bliver også professionelle med tiden og kan stoppe med rigidt at følge metoderne til punkt og prikke. De bliver selektive, og det kan fint illustreres i modellen DBM,3 Dynamic Baseline Model (figur 3) der glimrende viser, hvordan den helt uerfarne må følge reglerne i mangel af bedre; medens projektledere i takt med deres udvikling bliver mere selektive. Som helt uerfaren må man starte med at følge de givne regler, fordi man jo ikke ved bedre. Når man bliver mere erfaren og får overblik over metoderne, kan man afvige fra de underliggende regler.

Den endnu mere erfarne projektleder tager udgangspunkt i projektets mål og vælger derfra de relevante metoder og herunder relevante regler. I toppen af modellen tager de meget erfarne projektledere udgangspunkt i de værdier, som projektet udtrykker og vælger så de relevante mål og sekundært de relevante metoder (og regler). Det er det, man tydeligt oplever, når man en gang imellem får lov til at kikke over skulderen på virkeligt, dygtige projektledere. Så opdager man, at de som regel har en lille håndfuld mål, som de kæmper for – for enhver pris – eller nogle principper, som går igen – igen og igen. Samme konklusion kom prof. Bent Flyvbjerg også til i artiklen Why Do Projects Fail? af 24. september 2015.

Men måske skal Messi være bedre til at lade de nye talenter komme til? Blive en bedre teamdeltager? Investere mere energi i at sikre holdets fremtidige succes? Kort sagt blive (projekt-) leder i stedet for den faglige ekspert han er. Så får han ligesom alle andre fagfolk, som skal i gang med projektledelse, brug for metoder til at hjælpe med til at huske og holde styr på alt det nye. Så selvom man er vokset ud af metoderne omkring projekternes faglige indhold, så har man måske kun lige taget sine første vaklende skridt rundt i metoderne for projektets ledelsesopgaver. Ifølge terminologien Værdiskabende niveauer for projektledelse er man på vej op fra niveau 1, hvor man primært bidrager til projekternes succeser med sin faglighed og ikke mindst sin arbejdskraft. Figur 4.

Sammenfattende: metoder er gode – erfaringer ofte bedre! Virksomheder og

Værdiskabelse af 3. orden – er når der fokuseres på de projektleder opgaver, der skaber mest værdi for projektet.

organisationer vil samtidig kunne mindske noget af det dårlige ry, metoder har, ved at gøre mere ud af nødvendighedens motivation i stedet for blot at introducere nye metoder, hver gang der er problemer. [ ]

Værdiskabelse af 2. orden – er når betingelserne for at projektet kan lykkedes skabes.

Værdiskabelse af 1. orden – er når projektet lykkedes og skaber resultater.

Figur 4. Figuren viser, hvordan projektlederen vælger ledelsesopgaver med stadig større værdiskabelse for projektet.

Noter 1 Copyright Connector a/s 2 CMM blev udviklet af Software Engineering Institute på Carnegie Mellon University omkring 1990 for at sætte en standard for, hvordan man måler og udtrykker en organisations evne til at styre sine (softwareudviklings-) processer. Modellen har 5 niveauer hvor den danske IT-virksomhed Systematic er på 5 og har dermed ligesom 4’erne mulighed for at byde på projekter til f.eks. det amerikanske forsvar, som ikke gider høre fra alle dem nedenunder, som bare tror, at de kan.

3 Modellen er udviklet af Mark A. Seely og L. Quang P. Duong til at systematisere matchning af projektkompleksiteter mod projektlederes erfaring eller professionelle niveauer.

4 Link findes bl.a. på foreningens Linkedin gruppe 5 Modellen blev introduceret på foreningens symposium i 2008

Dynamisk projektstyring Med WorkPoint smelter styring af sager og projekter sammen med avanceret dokument- og emailhåndtering, så planlægning, udførelse og evaluering kan foregå i ét og samme system.

WorkPoint sikrer en nem og overskuelig struktur over eksempelvis kunder, projekter og underprojekter og kan nemt og hurtigt tilpasses din organisations konkrete behov.

WorkPoint er dybt integreret i Microsoft Outlook og Office med nem integration til ERP, BI, CRM m.m. ”Vi havde brug for en ny og samlet løsning. Vi har tre kontorer og arbejder på en række projekter flere steder på Island. Derfor manglede vi ét samlet system til projektstyring. For os har WorkPoint 365 været det helt rigtige valg.” siger CEO og ejer af Islandske Borgarverk, Óskar Sigvaldason.”

A partner-driven organisation

www.workpoint365.dk

dansk projektledelse

17

fremtidens projektlederprofiler

NCB-elementer: 5.2 + 6.1 + 8.3

Strategisk prosjektledelse – Hva vil fremtidens prosjekter kreve av deg som prosjektleder?

Morgendagenes prosjektledere vil i større grad samkjøre prosjektgjennomføring med virksomhetens målsetninger og fungere som daglige ledere for sine prosjekter.

Prosjektledere må utvikle seg til bedre ledere som forstår viktigheten av å inspirere, motivere og finne riktig visjon og «spirit» mellom medarbeidere. Dette er med på å skape høyt engasjerte team, med motivasjon og stolthet for oppgaven og vil kreve mer enn den tradisjonelle tilnærmingen til prosjekter.

Med utviklingen i dagens marked preget av raske endringer og sterk konkurranse, vil tradisjonell prosjektledelse i fremtiden ikke være nok for å oppnå tilfredsstillende verdiskapning. Altfor mange prosjekter oppfyller dessverre hverken leveranse- eller forretningsmål, og vi er modne for en bedre tilnærming til hva vi ønsker å oppnå med utfallet av prosjekter.

Strategisk prosjektledelse Dette mener en av verdens fremste tenkere innen strategisk prosjektledelse Dr. Aaron Shenhar TIL, SPL®, US. Shenhar er kjent for sin forskning innen strategisk prosjektledelse SPL® (Strategic Project Leadership) og har som målsetning å inspirere prosjektledere til økt «business-focus» i prosjekter. Dr. Shenhar er blant annet forfatter bak boken Reinventing Project Management, som er den eneste boken innen prosjektledelse som Harvard Business School Press har publisert.

Boken ble valgt blant top 5 «best business books of the year».

Holte Consulting har i ett års tid hatt gleden av å samarbeide med Dr. Shenhar og SPL® om strategisk prosjektledelse i Norge, og vi ønsker her å gå litt nærmere inn på hva vi legger i strategisk prosjektledelse og hvordan vi og SPL® ser på fremtidens prosjekter.

Fra resultatmål (tid, kost, kvalitet) til forretningsmessig gevinst Prosjektledelse har tradisjonelt hatt stort fokus på styring mot resultatmål i prosjekter.

Prosjektmodeller med verktøy, prosesser, maler og dokumenter har blitt ansett som de

18

04. 2015 projektledelse

vesentligste suksessfaktorer for å gjennomføre vellykkede prosjekter. Det har imidlertid skjedd en modning i prosjektmiljøene, og flere begynner å forstå at det er måten prosjektene ledes på som skaper vellykkede prosjekter.

Evnen til å etablere strategiske prosjektmål som gir en forretningsmessig fordel, kontinuerlig innovasjon og inspirerende ledelse er avgjørende for vår fremtidige suksess.

Så hva er nytt?

Der tradisjonell prosjektledelse har dreid seg om å levere på tid kost og kvalitet (output) er evolusjonen i denne sammenhengen altså knyttet til de forretningsmessige målene (outcome) og hvordan man oppnår disse. Som et eksempel er vi kjent med at det er gode muligheter for å bygge en tunnel til riktig tid, med riktig kvalitet og innenfor kostnadsrammen. Dersom ingen benytter seg av den i ettertid fordi andre alternativer har løst behovene, oppnår man ingen samfunnsmessig gevinst av prosjektet. Årsaken kan være at demografien har endret seg i løpet av prosjektets levetid slik at det ikke lenger er behov for den opprinnelige beregnede transportstrekningen. Dette kan man også eksemplifisere i rene forretningsmessige prosjekter. Nesten alle prosjekter er initiert for å tjene eller spare penger eller skape ny verdi, og det er nettopp forretningsmålene

knyttet til dette som er nytt i denne sammenhengen.

Figur 1 illustrerer tilleggsdimensjonen fra tradisjonell prosjektledelse til strategisk prosjektledelse Dr. Shenhar foreslår å utvide PMI sin definisjon av prosjekt og legge til: “A project is a temporary organization and leadership process set up to achieve business results and maximize value of the outcome.”

Hvem har ansvaret?

Så er det da prosjektorganisasjonen og prosjektlederens oppgave å styre mot forretningsmål? Det er nettopp det vi legger i strategisk prosjektledelse og som må være essensen i endringen for fremtiden. Morgendagenes prosjektledere vil i større grad samkjøre prosjektgjennomføring med virksomhetens målsetninger og fungere som daglige ledere for sine prosjekter. Denne utviklingen vil med det forvandle prosjektlederprofesjonen de neste årene. Med dette vil man få et helt annet eierskap til verdien av prosjekter, mer engasjerte prosjektteam og lære å bidra til forretningsmessig verdiskapning.

Figur 2 illustrerer morgendagens nye dimensjoner for prosjektledere Ved å adoptere denne tilnærmingen kan prosjektlederyrket vokse seg større. Det er på tide å utvide vår kunnskap og ferdigheter til nye domener, samtidig som vi beholder all den tradisjonelle kunnskapen og de kjente verktøyene som WBS-struktur, budsjettplaner, og Gantt-diagrammer. Som det altså her fremgår er ikke hensikten å ta vekk godt

Figur 1. The Evloution From Project Management to Strategic Project Leadership®.

Copyright 2013®, The SPL Group, Aaron J. Shenhar, TLI, LLC.

The Evolution >

Business – Outcome

Product – Output

Product – Output

Project

Project

Input

Input

PM

SPL

fremtidens projektlederprofiler og tar følge med anerkjent metodikk – uten å erstatte eller ekskludere.

Figur 3 illustrerer hvordan strategisk prosjektledelse passer inn med tradisjonell metodikk

Trygve Sagen. Administrerende direktør, partner i Holte Consulting.

M.Sc., PRINCE2®, SPL®. 11 års erfaring med prosjektledelse, kvalitetssikring og analyser for offentlige og private kunder og har gjennomføringskompetanse innen infrastruktur- og telecomprosjekter både i Norge og utenlands. Han er spesialisert innen usikkerhetsstyring fra NTNU (04), holder kurs i usikkerhetsstyring i tillegg til å lede konsulentselskapet i Norge.

Hva ønsker vi å oppnå med SPL®?

Visjonen er først og fremst å bidra til vellykkede prosjekter. Når det i fremtiden også betyr å sørge for forretningsmessig suksess, må vi ta ansvar for videreutvikling av adferd og metodikk som imøtekommer dette. Vi vil gjerne gå foran som gode eksempler og tilgjengeliggjøre metoder som kan bringe frem nye gevinster og gjøre oss til bedre prosjektledere. Vi har tro på bedre forretningsresultater, høyere avkastning, høyere kundetilfredshet og bedre prosjektteam med strategisk prosjektledelse. [ ]

• Amazing Business Results • Better on Time Delivery • More Happy Customers and Teams Inspirational Leadership Inspire, Motivate, Empower & Leverage all Politics Dynamic Innovation (Adaptation) Adapt to Uncernainty, Complexity, On-going Changes Business Focus Create Value and Competitive Advantage Traditional PM Operational Execution for Delivery

10 råd for strategisk prosjektledelse

Figur 2. As Project Leader, What do you Have to Know? The Science and Methodology Leading to Repeatable, Scalable Succes. Copyright 2013®, The SPL Group, Aaron J. Shenhar, TLI, LLC.

forankrede metoder og strukturer, men å legge til en strategisk dimensjon som altså skal sikre forretningsmessig måloppnåelse.

Hvordan kan vi endre dagens adferd som prosjektledere?

La oss se på hvilke nye ferdigheter man får behov for i den utvidede prosjektlederrollen. Studier – fra Dr. Shenhar og SPL® viser at det hovedsakelig er tre nye elementer som ikke er listet opp som tradisjonelle ferdigheter: Strategisk planlegging, tilpasning av prosjektet til sitt bestemte miljø «one size does not fit all» og bedre lederskap. Prosjektledere må utvikle seg til bedre ledere som forstår viktigheten av å inspirere, motivere og finne riktig visjon og «spirit» mellom medarbeidere. Dette er med på å skape høyt engasjerte team, med motivasjon og stolthet for oppgaven og vil kreve en mer enn akademisk tilnærming. Her vil IQ konkurrere med EQ som en viktig ny måleparameter for suksess. Ansvaret ligger hos oss selv som prosjektledere og et ønske om å skape større verdier i fremtiden.

Så mange menigheter – samme mål eller nok en metode?

Vi er kjent med paletten av kunnskapssamlinger og metoder for best mulig prosjektledelse. IPMA, PMI, PRINCE2®, Lean, Scrum,

Agile, er bare noen av disse. Så, blir SPL® den nye i samlingen?

Det er mulig The SPL® way tar plass som et tillegg, men strategisk prosjektledelse tilfører først og fremst en ny dimensjon til eksisterende metoder. Det vil i så måte bringe noe inn, men ikke for å ekskludere noe annet. Dette er en nyttig tilleggsdimensjon

1. Opptre som daglig leder for ditt prosjekt 2. Du blir ikke gitt tillit. Du får den tilliten du har fortjent 3. Fokuser på forretningsmessige gevinster og ikke resultatmål 4. Gjennomfør med iterative prosesser som verifiserer konseptet 5. Ha strategisk tilnærming i tillegg til tradisjonell prosjektledelse 6. Unngå stjerner i teamet som ikke spiller de andre gode 7. Tilpass til ditt miljø “one size does not fit all” 8. Å lede handler om håndtering av mennesker – skap god psykologi!

9. Sørg for et inspirerende prosjektmiljø 10. Bidra til forretningsmessig tilnærming til verdiskapning

Figur 3. Integrating traditional PM and SPL Planning.

Copyright 2013®, The SPL Group, Aaron J. Shenhar, TLI, LLC. SPL – Strategic Project Leadership Project Strategy Dynamic Adaption Leadership Spirit

PMI PMBOK (5th ed.)

Project Initiation

Project Initiation (& charter) Project Planning

Project Planning

Execution, Monitoring & Control

(PMP – Project Management Plan) Termination

5 Process Groups 10 Knowledge Areas

or PRINCE2®

7 Processes 7 Principles, 7 Themes

Execution, Monitoring & Control (Status Reports)

Project Management Lifecycle

Termination (Documentattion, Lessons-Learned)

dansk projektledelse

19

projektlederen og de bløde kompetencer af Natasha Swerdloff

Fokusér på de bløde kompetencer – og få kontante resultater “Jeg har ikke tid til alt det der bløde pille-mig-i-navlennonsens”, var der en projektchef, som sagde til mig forleden. ”Jeg skal fokusere 100 % på at få resultater, som kan ses på bundlinjen!”

Kender du myten? Myten om, at det kun er de såkaldte hårde ting som tal, interessentanalyser, strategier, KPI’er, produkter, risikoanalyser og projektmodeller, der er vigtige at fokusere på, hvis man vil opnå et succesfuldt resultat i sit projekt. Den myte er heldigvis ved at aftage. Projektledere og styregrupper erkender, at det er vigtigt også at fokusere på de bløde områder som talentudvikling, motivation, følelser, relationer og kreativitet.

Jeg vil i denne artikel præsentere nogle tanker om, hvordan vi som projektledere ved at fokusere på de bløde kompetencer, kan opnå større effektivitet i vores projekter og blive mere robuste. Ved at forstå hvordan sindet fungerer, har jeg set, hvordan projekt-

20

04. 2015 projektledelse

ledere bliver bedre til at skabe engagement, produktivitet, robusthed og større arbejdsglæde.

Styrk det menneskelige potentiale Ifølge organisationskonsulent Kimberley Hare, som er direktør for Kaizen Training Limited, et konsulenthus hun startede i England for 28 år siden, er vores evne til at præstere lig med vores potentiale minus forstyrrelser. Begrebet ”forstyrrelser” kan have mange betydninger. Men her mener Kimberley alt det, der forstyrrer os i at have klarhed og energi, kort sagt de elementer og hændelser, der påvirker vores sindstilstand og arbejdsindsats.

Hvis vi er stressede, demotiverede eller irriterede, præsterer vi ikke optimalt. Men hvad er det, som påvirker vores sindstilstand? Det ser ved første øjekast ud, som om det er noget i omgivelserne. Mængden af arbejdsopgaver, vores relationer til kollegerne, chefen, styregruppen eller deltagerne i projektet. Et lidt dybere indblik i hvordan sindet fungerer, viser dog et andet billede.

Ifølge Dan Gilbert, som er professor i psykologi ved Harvard University i USA, er det vores tanker om omgivelserne, der skaber vores sindstilstand! Dan Gilbert beskæftiger sig med, hvordan vi opfatter fremtiden, og hvordan vi af og til misfortolker, hvad der egentlig vil gøre os lykkelige.

Vores tanker påvirker nemlig humøret langt mere, end vi måske tror. Hvis vi tænker en trist tanke, så vil de fleste begynde at føle sig triste til mode. Hvis vi tænker, at vi ikke vil nå de aftalte milepæle, så vil mange projektledere føle stress.

Vi mennesker skaber altså vores sindstilstand via tankerne. Man kan sige at vi skaber livet indefra og ud.

Alting i vores oplevelse er genereret indefra. Ja, hvor skulle det ellers foregå?

Forestil dig nogle mulige scenarier: • Du tror, at du ikke kan håndtere at stå foran styregruppen og bede om flere ressourcer.

• Du tror, dit projekt ikke lykkes til tiden.

• Du ved ikke, hvordan du skal motivere og engagere dine projektdeltagere.

Hvis du tror på dine tanker, så vil dine tanker skabe en oplevelse af stress i en eller anden grad.

Når du opdager, at det i virkeligheden er din tænkning om situationen, som har indflydelse på din sindstilstand, og dermed på resultatet – så bliver du mere robust. For det betyder nemlig, at når dine tanker ændrer sig, så ændrer din sindstilstand sig med det samme.

De fleste af os ved godt intuitivt, at en stor del af vores opfattelse af omverdenen skabes indefra. Men vi overser tit vores egen andel og lever som om, det virkelig er omverdenen, der har magten til at skabe vores følelser. Man kan sige, at vi selv skaber et fængsel af tankemønstre, som vi måske kan have svært ved at frigøre os fra. Som regel lægger vi ikke mærke til, at vi selv har nøglen til fængslet.

Når vi tror, at vores sind fungerer som et kamera, der ser alt præcist, som det er, lever vi i en misforståelse af, hvad det er, som skaber vores sindstilstand. Vores opfattelse af omverdenen er ikke en akkurat genspejling, men en fortolkning. Vores sind er mere som en projektor, der smider billeder op på vores indre skærm. Derefter fortolker vi billederne.

projektlederen og de bløde kompetencer Natasha Swerdloff er organisations- og proceskonsulent og har specialiseret sig i coaching, ledelsesudvikling, organisationsforandringer, kommunikation og interpersonelle processer. Hun er certificeret psykoterapeut, uddannet systemisk konsulent og er autoriseret i en række testværktøjer og har drevet selvstændig virksomhed siden 1996. www.swerdloff.dk · natasha@swerdloff.dk

Hvad nu hvis?

Ifølge forskning lavet af Frederic Luskin, Ph.D. fra Stanford University, har vi mellem 60.000 og 80.000 tanker om dagen. Nogle af dem er skræmmende scenarier som: ”Hvad nu hvis jeg mister mit job?”, ”Hvad nu hvis jeg ikke når mine mål?”, ”Hun kan nok ikke lide mig” eller, ”Jeg er nok ikke lige så kompetent som mine kolleger”. Det er tanker, som de fleste af os nok oplever fra tid til anden. Vi har naturligvis også masser af dejlige tanker som: ”Det bliver spændende” eller, ”jeg glæder mig til at arbejde sammen med min nye kollega” eller ”selvfølgelig får vi succes med dette projekt”.

Tankerne dukker op i vores sind, og er i sig selv hverken positive eller negative. Tanker er bare tanker. De er i sig selv neutrale, indtil vi tror på dem og begynder at give dem værdi.

Vi fortolker altså tankerne, ikke virkeligheden, og det giver ikke et reelt billede af sandheden.

Når du bevidst ser dine følelser som et slags alarmsystem, der advarer dig om, at du er på vej ud ad et negativt spor, så stå af toget.

Derefter kører toget videre helt af sig selv.

Ifølge Dr. George Pransky kan tanker ikke blive ved med at være i vores sind, hvis vi ikke selv fastholder dem.

Tanker som togvogne

Bliv bevidst om hvad det er, der skaber dine tanker

Tanker er som tog, der kører ind på perronen i vores sind. Der kommer et tog. Der kører et tog. Ofte flere på én gang. Det er først, når vi hopper på et tog og kører med, at vi potentielt havner et sted, vi ikke har lyst til at være.

Forestil dig, at du får en tanke, der bekymrer dig: ”Frederik i projektgruppen har ikke tillid til mig.” Det var den første togvogn.

Dernæst kobler du en togvogn mere på: ”Når Frederik ikke har tillid til mig, accepterer han nok ikke den nye plan, jeg lægger frem i morgen.” Og vupti – er der en hel togstamme af negative tanker. Måske er den sidste i rækken så skræmmende, at du slet ikke kan fremlægge din plan overbevisende på mødet i morgen. Måske vil resultatet være, at du nærmest undskylder din egen plan og svækker hele projektet på forhånd.

Når du bliver bevidst om, at det er sindet, der har skabt tankerne, og at de ikke er virkelige, så opnår du en række fordele. Du bliver mere ressourcestærk, tænker logisk, klart og ikke opslugt af nervøsitet og bekymring. Når du bliver opmærksom på, at bare fordi du har en tanke, behøver det ikke betyde, at den er sand, så frigør det en masse energi, som du så kan bruge til andre og mere konstruktive formål.

Vores tanker er som en popcornmaskine.

Sindet skaber hele tiden nye tanker, som popper i vores hoveder. Det er både positive tanker som gode minder, spændende projekter og ting man glæder sig til. Det kan også være negative tanker, som at være irriteret på sig selv over noget, man synes man ”burde” have

dansk projektledelse

>

21

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs

Evnen til at håndtere tankemylderet og holde fokus er en eftertragtet evne i projektledelse. Det samme kan siges om evnen til at være kreativ. Derfor kan det være en god investering at fokusere mere på nogle af de bløde områder, der lærer os at komme i ro og balance.

Udfordringer er en del af livet. Vi håndterer udfordringerne bedre, når vi har overblik, og ikke er i vores tankers og følelsers vold.

Når vi evner at træde et skridt tilbage, lade tankerne falde til ro og give plads til at nye tanker kan opstå, så oplever vi at få overskud til at håndtere udfordringerne langt bedre. håndteret anderledes. Eller bekymringer om fremtiden. Derudover er der en hel masse ganske gode og naturlige tanker og brugbare tanker, som f.eks. huske at købe mælk på vej hjem, eller at huske at ringe til en kollega. Vi bruger vores tanker konstruktivt hver dag, og det er kun når vores negative tanker og bekymringer, kører af sted med os, at det bliver udmattende.

Du kender måske oplevelsen af, at der er en slags ”tankekomité” inde i hovedet, som hele tiden diskuterer med hinanden. Skal man gøre det ene eller det andet? Hver tanke synes, at den er den vigtigste at lytte til, og alle tankerne vil gerne være formand: ”Jeg er vigtigst.” ”Nej, jeg er vigtigst”.

Alle tanker kan ikke få opmærksomhed. Du vælger nogle ud, og de tanker vokser. Både de negative og positive tanker.

Kreativiteten vokser, hvor de gode tanker bor

Inspiration til den lærende projektleder

www.prodevo.dk

22

04. 2015 projektledelse

Vi har altså masser af tanker. Og når vi begynder at opdage, at vi godt kan have tanker uden at give hver enkelt energi, så opstår der en stilhed inde i hovedet. Det er, som om der kommer et større mellemrum mellem togvognene, og det er i mellemrummet mellem tanketogene, at nye kreative og gode tanker kan opstå.

Hvordan kan du som projektleder håndtere dine tanker?

1. Vær opmærksom på, at dine tanker bliver skabt fra dit eget sind, og at dine følelser opstår som en direkte respons på, hvad du vælger at tro på.

2. Tanker er som tog, der kører ind på perronen i dit sind. Det er først, når du hopper på et tog, at du potentielt havner et sted, du har lyst til at være eller ikke være. Så tænk nøje over, hvilke tanker du vil hoppe på.

3. Vores sind er som et vejrsystem. Tanker kommer, tanker går. Ligesom der nogen gange kommer skyer foran solen. Så vær bevidst om, at alle får negative tanker fra tid til anden, men lader du tanken ligge, så forsvinder den helt af sig selv.

4. Sæt spørgsmålstegn ved dine tanker. Er det sandt, det jeg tænker?

5. Vær nærværende når du lytter. Hvis du kan lade dine egne tanker være i baggrunden til et møde, så vil du være meget mere nærværende. Hvis alle til et møde er mere nærværende, bliver mødet mere effektivt, og der kommer ofte overraskende gode løsninger frem. [ ]

Kilder Dr. George Pransky, Dr. Roger Mills, Dr. William Pettit, Sydney Banks, Dan Gilbert, Fredrik Luskin, Kimberley Hare

forskning af Per Svejvig

Fremtidige tendenser inden for projektledelse?

I sidste nr. af Projektledelse fortalte jeg om IRNOP 2015 konferencen (Svejvig 2015b), mens jeg denne gang vil gå dybere ned i et tysk studie fra IRNOP konferencen, der fokuserer på fremtidige tendenser inden for projektledelse og koble den til den aktuelle debat her i bladet om fremtidens projektlederprofiler. Originaltitel er Is this the Future? Fourteen Future Trends for Project Management in 2025.

De fleste af os er optaget af, hvad fremtiden vil byde os eller måske mere aktivt, hvordan vi kan være med til at forme fremtiden, og det vidner den igangværende debat her i bladet på glimrende vis om. Jeg har siden slutningen af 2011 været optaget af nytænkning af ledelse af projekter, og jeg har været med til at give mit bud på dette i forskellige sammenhænge (Svejvig 2012; Svejvig 2015a; Svejvig and Andersen 2015). Her vil jeg trække på et internationalt studie udført af en række tyske forskere, hvor 56 praktikere og 26 forskere har svaret på følgende spørgsmål (Schoper et al. 2015): “Please describe the five trends in project management you consider the most important ones and which you expect will likely occur until 2025.”

De overordnede resultater fremgår af figuren (Schoper et al. 2015: 5).

Det vil være alt for omfattende i denne korte artikel at redegøre for alle elementerne i figuren, her henvises til selve artiklen, så jeg vælger i stedet at lave nogle enkelte nedslag i det tyske studie.

lejret i rutinemæssige, gentagne aktiviteter.

Konsekvensen af dette er, at projektledelse bliver en social teknologi, som alle ledere skal mestre, og det er (eller vil blive) en hel naturlig del af al ledelsestræning og uddannelse (Schoper et al. 2015). I bogen projektsamfundet udtrykker filosoffen Fogh Jensen (2009: bagsidetekst), det meget fint: Alle mennesker har projekter – og det har de altid haft. Det særlige ved vores tid er, at det projektære er trængt ind i samfundets grundlæggende måder at styre på og præger alle livets områder Da vi er en naturlig del af vores samtid, fornemmer vi sandsynligvis ikke den glidning hen mod projektificeringen eller projektsamfundet, men hvis du stopper op og tænker

over det, så kan du helt sikkert finde mange aftryk af denne grundlæggende tendens om det så er projekter i Folkeskolen eller en kulturbegivenhed i din hjemby.

Det tyske studie peger på fem påvirkninger fra mega-tendenser (fx globalisering, urbanisering osv.): (1) Håndtering af kompleksitet, (2) transnationalisering af projektledelse, (3) virtualisering af projektledelse, (4) kvinder i projektledelse og (5) bæredygtighed (Schoper et al. 2015), lad os dykke ned i kompleksitetsdiskussionen.

Håndtering af kompleksitet Håndtering af kompleksitet er noget som projektledere skal forholde sig til, da ledelsesopgaven i projektet (og såmænd projektudførelsen) i høj grad hænger sammen med kompleksiteten i projektet.

Kompetencer i projektledelse (Fangel 2010) har et udmærket skema til karakterisering af ledelseskompleksitet, og dermed til at sætte ord på kompleksitetsbegrebet. Kompleksiteten drives af mega-tendenser som globalisering og urbanisering, men også stigende komplekse systemteknologier uanset om det er rejsekort eller moderne luftfart.

Det betyder, at antallet og størrelsen af såkaldte megaprojekter forøges (Flyvbjerg

Structure of the trends.

Trends in Project Management 2025. Schoper et al. 2015: 5.

Basic Trend

Impact of Megatrends

Reactions in Society and Organizations Understanding and Managing Projects

Projektificeringen i samfundet

Coping with Complexity

Den grundlæggende tendens er projektificeringen i samfundet, som betyder at projekter og projektledelse spreder sig til alle områder i vores samfund, og det kan illustreres ved, at 20 % af det globale bruttonationalprodukt (BNP) vurderes til at blive brugt på projekter (Turner et al. 2010: 1).

Det betyder at projektarbejde bliver normen i de fleste sektorer og de fleste funktioner snarere end noget adskilt fra disse eller ind-

Transnationalization of PM Projectification of societies

Professionalization of PM

Learning & Education

PM Research

Vitualization of PM

Publlic Control of Projects

Women in PM

Project Governance

Sustainability

Stakeholder Management

Developments inOrganizations

Projects as Business

PM goes Boardroom

Project-oriented Organization

dansk projektledelse

23

>

forskning Per Svejvig er forsker på Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet. Per har en ph.d. i forretningssystemer, og har mere end 25 års erfaring fra det private erhvervsliv som projektleder, leder og konsulent. Han er endvidere certificeret senior projektleder (IPMA B). psve@asb.dk

2014), da det er den eneste måde, organisationer kan indkredse kompleksiteten på. Når vi ændrer eller erstatter et element påvirker vi mange andre elementer, så vi er nødt til at have disse megaprojekter, som forsøger at indeholde kaskadeeffekten fra de mange elementer. Desværre fejler mange af disse megaprojekter, og såmænd også mange mindre projekter, så det leder frem til spørgsmålet: Hvad kan vi gøre for at forbedre ledelsen af disse projekter og dermed håndtere kompleksiteten både i store projekter og megaprojekter?

Det findes der næppe et ultimativt svar på, men det tyske studie peger på, at agile metoder og systemisk tænkning er to perspektiver, der kan bidrage til at håndtere kompleksiteten. Laugesen (2015) har skrevet en rigtig god artikel, hvor han argumenterer for, at det agile er langt mere end en metode (IT udviklingsmetode), og det handler om at tænke agilitet ind i organisering, og gøre op med mange organisationers hierarkiske styrings- og kontrolregime. Agiliteten kan gøre, at projekterne hurtigere kan ændre retning, og dermed imødegå problemstillinger opstået som følge af kompleksiteten. Omvendt er det også min erfaring fra store projekter og megaprojekter, at de kræver en vis portion klassisk projektledelse for at lykkes (Svejvig and Nielsen 2014).

Det tyske studie peger også på systemisk tænkning som et område, der kan bruges til at adressere kompleksiteten. I Australien har de etableret et internationalt center for ledelse af komplekse projekter (http://iccpm. com/), de har udarbejdet en såkaldt ”Complex Project Manager Competency Standards” (Commonwealth of Australia 2012), hvor de har seks niveauer for kompetencer i projektledelse i modsætning til IPMA’s standard med fire niveauer (Caupin et al. 2006), hvor de sidste to niveauer vedrører komplekse projekter og meget komplekse projekter. En af kompetencerne i den australske standard er systemisk tækning og integration, hvor projektet og projektlederen skal arbejde med kaos, usikkerhed og kompleksitet vha.

24

04. 2015 projektledelse

systemisk tænkning (fx kompleksitetsteori, kaosteori m.fl.) og så integrere det i projektets ledelse og udførelse.

Hele diskussionen om kompleksitet kan aktualiseres med den igangværende debat om SKAT’s IT-systemer. IT-systemernes udvikling gennem mange år hos SKAT er et eksempel på, hvor galt det kan gå med ”at sætte strøm til en kompleks lovgivning” (Elkær 2015). Vores politikere er ved at erkende, at de love der gives, har stor betydning for hvordan IT-systemerne skal fungere, og at lovgiverne derfor er nødt til at tænke i IT-venlig lovgivning, og dermed reducere kompleksiteten i IT-systemerne (vis-a-vis IT-projekterne der skal designe og udvikle ITsystemerne). Eksemplet viser også, at vilkår i omgivelserne har meget stor betydning for projekternes gennemførelse, så derfor handler kompleksitetsdiskussionen lige så meget om, at organisationer og samfundet som helhed, forstår udfordringen med komplekse systemer og deraf kompleksitet i projekter.

Hvad betyder det for fremtidens projektlederprofiler?

Det er et meget bredt emne, hvilket det sidste nummer af Projektledelse vidner om (03.2015), men lad mig afslutningsvist pege på tre områder: 1. Kataloget over kompetencer, man som projektleder skal mestre, udvides til at inkludere områder som eksempelvis: Systemisk tænkning og integration til projektets udførelse; strategisk ledelse omsat til handling; Forretningsplanlægning og værdiskabelse; Forandringsrejse; Innovation, kreativitet og ”working smarter”; Organisationsarkitektur og udvikling; Lederskab og kommunikation; og Sociale relationer og kulturforståelse (Commonwealth of Australia 2012) 2. Måden vi arbejder med kompetenceudvikling af projektledere skal nytænkes, hvor man starter med at træne teknikere og løbende går over til at udvikle reflekterende praktikere (Crawford and Hoffman 2011)

3. Endelig bliver vi nødt til at diskutere vilkår i omgivelserne for gennemførelse af projekter, da det måske i langt højere grad definerer, i hvilken grad et projekt lykkes frem for projektlederens kompetencer og erfaring. Eksemplet fra SKAT understreger dette Her er nok at tage fat på både for Dansk Projektledelse med udvikling og certificering af projektledere, men absolut også i de enkelte private og offentlige organisationer, der til daglig skal levere resultater gennem projekter. [ ]

Kilder Caupin, G., H. Knoepfel, G. Koch, K. Pannenbäcker, F. Pérez-Polo and C. Seabury (2006). ICB – IPMA Competence Baseline Version 3.0.

Nijkerk, Netherland, IPMA (International Project Management Association).

Commonwealth of Australia (2012). Complex Project Manager Competency Standards, Version 4.1, Australian Government, Department of Defense, Defense Material Organization.

Crawford, L. and E. Hoffman (2011). Beyond Competence: Developing Managers of Complex Projects. Aspects of Complexity: Managing Projects in a Complex World T. Cooke-Davies, L. Crawford and J. R. Patton. Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc. Elkær, M. (2015). Politikerne banker hårdt i bordet: It-skandalerne skal føre til ændringer i den danske lovgivning. Computerworld.

Fangel, M. (2010). Kompetencer i projektledelse. dansk grundlag for kompetencevurdering. Hillerød, Foreningen for Dansk Projektledelse.

Flyvbjerg, B. (2014). „What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview.“ Project Management Journal 45(2): 6-19.

Fogh Jensen, A. (2009). Projektsamfundet. Århus, Århus Universitetsforlag.

Laugesen, J. (2015). „Agile – mere end en metode.“ Dansk Projektledelse 19(1): 29.

Schoper, Y.-G., H. G. Gemünden and N. M. Nguyen (2015). Is this the Future? Fourteen Future Trends for Project Management in 2025. IRNOP 2015 Conference, London.

Svejvig, P. (2012). Rethinking Project Management in Denmark.

Project Management Multiplicity: Current Trends. J. Pries-Heje.

Frederiksberg, Samfundslitteratur: 39-58.

Svejvig, P. (2015a). „Innovationsnetværk for nye tilgange til ledelse af projekter.“ Dansk Projektledelse 19(1): 29.

Svejvig, P. (2015b). „International forskningskonference om projektledelse, IRNOP 22-24. juni 2015 i London.“ Dansk Projektledelse 19(3): 22-23.

Svejvig, P. and P. Andersen (2015). „Rethinking project management: A structured literature review with a critical look at the brave new world.“ International Journal of Project Management 33(2): 278-290.

Svejvig, P. and A.-D. F. Nielsen (2014). „Leading by Metaphors – A Case Study of a Mega IT Project in a Danish Bank.“ Journal of Organizational Knowledge Communication 1(1): 31-47 Turner, R., M. Huemann, F. Anbari and C. Bredillet (2010). Perspectives on Projects. London and New York, Routledge.

dansk projektledelse

Nye medlemmer Michael H. Persson, Metroselskabet I/S Morten Fridberg Olsen, Metroselskabet I/S Morten Nørgaard Olesen, Metroselskabet I/S Signe Bondo Ellegaard, Metroselskabet I/S Ulrik Bandak, Metroselskabet I/S Thomas Franck, Net-Sam Scada A/S Henrik Morgen, DTU Ole Bay, Top-Toy Claus Fredslund Andersen, Bestseller A/S Maria Miret, JA Rasmus Hilmis Maribo, Bestseller A/S Troels Dietz, Bestseller A/S Lone Betina Esmann, Wolseley / DT Group IT Majbrit Andreasen, Specsavers Copenhagen Group Karin Spillemose, Varde Forsyning Line Eriksen, Projectum ApS Mohammed Mohadjer, CRYPTERA A/S Bettina Grau, KMD Medzid Kandic, AN Group A/S Morten Schønning Madsen, Bestseller A/S Belinda Møller Videsen, Skat Michael Jacobsen, COWI A/S Tina Olsen, Velux A/S Dayana Vitorino Villegas Skov, JA Frode Andersen, JA Mikkel Rahbek Brunse, EG A/S Henrik Lorenzen, Danfoss Drives A/S Lene Dahl Nielsen, Danske Bank A/S Peter Møller Jacobsen, Vestas Wind Systems A/S Bo Bisgaard Germansen, Novo Nordisk Britt Gren Sjøholm, Novo Nordisk Dorte Waaben, Novo Nordisk Sanne Slot Valentin, Novo Nordisk Pia Bach Stoffer, Dansac A/S Tim Lissauer, Albertslund Kommune Timmi Søndergaard, Direktoratet for Kriminalforsorgen Martin Yousif, Skat Pia Melgaard Elversøe, Danske Bank A/S Birgithe Jacobsen, Skat Camilla Beckmand Nielsen, Rambøll Management Consulting Dorte Bøcker Bager, Skat Jan Nørager Laursen, Region Sjælland Alf Hestenes, Norsk Forening for Prosjektledelse Jens Nørve, Norsk Forening for Prosjektledelse Jorunn Wolstad, Norsk Forening for Prosjektledelse Knut Magnus Heier, Norsk Forening for Prosjektledelse Kristján Ari Úlfarsson, Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Laufey Ása Bjarnadóttir, Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Pór Hauksson, Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Steinunn Halldorsdottir, Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Theodór Ottósson, Verkefnastjórnunarfélag Islands (VSF) Tom Haugstad, Norsk Forening for Prosjektledelse

Camilla Sikjær, Bestseller A/S Henrik Bojsen, Syddjurs Kommune Stefan Rathleff Hauge, Bestseller A/S Lene Hjort Grøndahl Sørensen, Skat Maria Juhl Andersen, Velux A/S Pernille Skou Larsen, DONG Energy, Customers & Markets Anne Louise Vaarby, BIOFAC Hans Grønnebæk Hansen, Arla Foods AMBA Kirsten Grønlund Pedersen, Skat Klaus Kalsmose Jakobsen, Skat Jesper Schultz, BEC Dorte Lindsted Jensen, Danske Bank A/S Vivian Thomsen, DONG Energy Oil & Gas A/S Christoffer Skov, Novo Nordisk A/S Anders Skovgaard Bach, Nykredit Heidi Christiansen, DONG Energy Thermal Power A/S Jesper Bech Petersen, Nonstop Consulting Martin Malthe Borch, Implement Consulting Group Dorthe Fuglsang, Velux A/S Per Christian Holmen, Siemens Wind Power Anders Persson, Apersson Aps Jakob Rylander Holdt-Simonsen, DONG Energy, Customers & Markets Jens Dines Obel Jepsen, Jens Orheim Andersen, Vestas Technology R&D Peter Møller Scherfig, Alectia Dennis Rasmussen, LINCO Food Systems AS Henrik Kempf, Velux A/S Kira Støresmo Bengtsson, FFW Mette Damsø, Energinet.dk Sonja Braun, LINCO Food Systems AS Maiken Lykkegaard, DSB Shelby Ann King-Grubert, Velux A/S Annette Jørgensen, Vejdirektoratet Jens Bo Nielsen, Bolius Boligejernes Videncenter A/S Hans Benedict Ahlefeldt-Laurvig, Morten Wall Jensen, Rambøll Lars Bukhave Andersen, LEO Pharma Anne-Marie Bøgh Hansen, KMD Anne Christensen, KMD Peter Vestergaard, Velux A/S Thomas Meldgaard Jensen, Siemens A/S Magnus Bros Rasmussen, Banedanmark Thomas Andreasen, BRFkredit Tue Gølnitz, Nordea Bank Danmark A/S Niels Henrik Damgaard, Siemens A/S Paul Skarregaard, Bestseller A/S Alexander Bruno Storm Stapelfeldt, Beata Ciepiel, Cibea ApS Sandra Matzen, Topdanmark Jakob Nørgaard Dorte Stenov, Widex Jeppe Jensen, SDC Julie Lundberg Arildsen, Skat Lasse Werner Madsen, Viking Life-Saving Equipment Hans Peter Jensen, NIRAS Shimon Ginzburg Ozeri, JA Torben Bertelsen, EG Utility A/S Nisrin Adel Hamad, Syddansk Universitet Katrine Kørup Matzen, Hans Jørgen Jacobsen, Banedanmark

Jeppe Juel Dam Sørensen, Rigspolitiet Nina Westergaard, Novo Nordisk Thomas Hammelboe, SDC Birgitte Lindblad, JN Data Albulena Rexhepi, Nordea Bank Karsten Ansbjerg Thørring, Skatteankestyrelsen Louise Christensen, Dynaudio A/S Peter Vestergaard, Forsvarsministeriets Personalestyrelse Vagn Soelberg, EG A/S Andreas Damkjær True, 3CRetail Ismail Kuyucu, Systematic Software Engineering Trine Foget Johansen, KMD Peter Ebsøe, NIRAS Bo Bonnerup, SWECO Danmark A/S Lotte A. Vibe, Dansk Supermarked Administration Søren Stuhr, Factor3 A/S Thomas Bay Estrup Kim Hougaard Hendriksen, Danske Bank A/S Christian Poulsen, KMD Esben Ravn Iversen, NIRAS Kresten Gregers Friis Flugt, Siemens Wind Power Robert Dolan, GCC ApS Julie Buus Bergstedt, Københavns Kommune, Koncernservice, It Driftsstyring og Udvikling Linda Ottosen, KMD Johnny H. Ryser, DIS Adam Denton Miller, Rehfeld A/S Annette Eriksen, Rovsing Business Academy David Sjøgren Christoffersen, KMD Dörte Gagalon-Shaw, Rovsing Business Academy Jane Bøjer, Rehfeld A/S Susanne Søger, Rehfeld A/S Thomas Essendrop, Rovsing Business Academy Tom Nymand, Rovsing Business Academy Thorbjørn Munck-Alstrup, Danske Bank A/S Wenche Svenning, Regionshospitalet Horsens Mikkel Gade, Bestseller A/S Thomas Kirt Kruse, Rambøll Lene Mikkelsen, Ungdommens Røde Kors Michael Laurits Jeppesen, Dansk Shell A/S Hanne Lützow Kirk, Aalborg Universitet Heidi Friis Thomsen, Aalborg Universitet Jan Sundvall, HK-Consult Aps Jonas Storgaard Hansen, Aalborg Universitet Kasper Søndergaard Andersen, Aalborg Universitet Mads Petersen Preben Jørgensen, HOFOR A/S Sabine Jensen Jåtog, Aalborg Universitet Simon Vilandt Agerbæk, Boyum IT Thøger Elmelund Kristensen, Aalborg Universitet Aase Krestine Pedersen, Aalborg Universitet Henrik Lyppert, NNE Pharmaplan A/S Mustafa Olgun, FDC forsikringens Data Center Birgit Holm, Jammerbugt Kommune Einer Arnalds Jonasson, Vejdirektoratet Karen Ruth Hansen, Københavns Kommune, BUF Akademi Per Bundgaard Øster, Vejdirektoratet Rasmus Skov Tina Lambach Lauritzen, Vejdirektoratet Birgitte Lison Dahl, University College Nordjylland Lise-Lotte Heidelbach, Sol og Strand Feriehusudlejning

dansk projektledelse

25

Værktøjer til kompetencevurdering baseret på NCB Værktøjerne rekvireres på www.danskprojektledelse.dk /kompetencer På alle værktøjer gives 10% rabat for navngivne medlemmer af Dansk Projektledelse.

For tilpasning, coaching m.v. betales kr. 900 ekskl. moms pr. time plus kørsel.

Indehavere af NCB bogen får kr. 500 i rabat ved tilmelding til IPMA Certificeringen.

Værktøj

Beskrivelse

Pris ekskl. moms

Kompetencer i projektledelse NCB bogen

Anvendes til nuanceret selvvurdering af kompetencer og delkompetencer i projektledelse, herunder at udvise ledelsesadfærd, der passer til projektet og situationen, at anvende metoder baseret på viden og erfaring – og at indhøste og anvende erfaringer.

Bogen udgør den danske National Competence Baseline, NCB. Bruges også ved IPMA® Certificering på Niveauerne D, C, B og A. Værktøjet findes på dansk og engelsk.

Bogen rekvireres hos Dansk Projektledelse: www.ipma.dk

Kr. 600 pr. bog

Værktøjer baseret på kortfattede beskrivelser af NCB’ens kompetenceelementer: Enkel vurdering af kompetencer i projektledelse PL-selv

Anvendes af den enkelte projektleder til en umiddelbar vurdering af eget kompetenceniveau inden for metoder og adfærd.

Etableret i samarbejde med Moderniseringsstyrelsen.

Værktøjet findes på dansk og er web baseret.

Administreres af projektlederen.

Gratis for medlemmer til egen brug

Selvvurdering af kompetencer i metoder og adfærd Let NCB

Anvendes til at give overblik over den enkelte projektlederes kompetenceniveau.

Omfatter både selvvurdering og brug af sparring.

Baseret på NCB’ens elementer indenfor metode og adfærd.

Værktøjet findes på dansk og er udviklet i Excel.

Administreres af virksomheden.

Gratis for medlemmer til egen brug Kr. 300 pr. vurdering for andre

Feedback på udvist ledelsesadfærd 360˚adfærd

Anvendes til at give feedback på projektlederens ledelsesadfærd.

Omfatter både scoring og kommentarer fra fire respondenter.

Baseret på NCB’ens adfærdselementer.

Bruges også ved IPMA® Certificering på Niveau B og A. Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er web baseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Kr. 900 pr. projektleder

Feedback på både metode og adfærd 360 ˚metode og adfærd

Anvendes til at give feedback på projektlederens metodeanvendelse og ledelsesadfærd.

Sigtet er at få overblik over kompetenceniveauet.

Omfatter både scoring og kommentarer fra fire respondenter.

Baseret på NCB’ens metodeelementer og adfærdselementer.

Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er web baseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Kr. 900 pr. projektleder

Matche projekter og projektledere, PL-match

Anvendes af virksomheden til at matche projekter med forskellig kompleksitet – med projektledere på forskellige kompetenceniveauer.

Baseret på NCB’ens metodeelementer og adfærdselementer.

Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er web baseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Kr. 2.500 for op til 5 projektledere og 5 projekter

Værktøj baseret på beskrivelse af 12 former for værdiskabelser fra god projektledelse: Vurdere værdier af projektledelse PL-værdier

Anvendes til at give feedback til projektlederen på værdierne af den pågældendes ledelsesindsats på tværs af projekter.

Omfatter både scoring og kommentarer fra fem respondenter.

Bruges også ved IPMA® Re-certificering på Niveau C, B og A. Anvendes også til evaluering af projektledelsen i et aktuelt projekt, hvor respondenterne er projektets parter og medvirkende.

Værktøjet findes på dansk og engelsk – og er webbaseret.

Administreres af Dansk Projektledelse.

Dansk Projektledelse Gydevang 39-41, 3450 Allerød Telefon 48241488, info@danskprojektledelse.dk, www.danskprojektledelse.dk

Kr. 900 pr. projektleder

dansk projektledelse

Arrangementer

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender

Halvdagsseminar Tænk bæredygtighed i din projektledelse Onsdag den 18. november i Kolding

Halvdagsseminar Lede teamkulturen i et tværfagligt projekt Torsdag den 26. november i København

Halvdagsseminar Håndtere ledelseskompleksiteten i projektet Torsdag den 19. november i København

Gå-hjem-møde Telecare Nord Projektet Mandag den 30. november i Aalborg

Netværksarrangement Ny inspiration til dig, der er IPMA Certificeret Tirsdag den 24. november i Virum

Årsmøde i Region Nord – konflikthåndtering Mandag den 18. januar i Aalborg

Halvdagsseminar Lede agilt i projekter og organisationer Mandag den 7. december i København

Inspirationsmøder om Symposiet Projektledelse 2016 Tirsdag den 10. november som webinar Mandag den 16. november i Allerød Mandag den 30. november som webinar

Halvdagsseminar Lede teamkulturen i et tværfagligt projekt Onsdag den 9. december i Aalborg

Orientering om IPMA Certificering Onsdag den 25. november i Allerød Onsdag den 2. december som webinar

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

INTERESSEGRUPPER

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Forenings- og certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Jesper Garde Schreiner Udviklingsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Janne Skovgaard Christensen Projektstyringsgruppen jsk@nnepharmaplan.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring Jens.laugesen@nordea.com

John Holst Siemens john.holst@siemens.com

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Dorte Havshøj CGI d.havshoj@cgi.com

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Jesper Platz Helles (Orlov 2015) Rambøll. jeph@ramboll.dk

Anne-Katrine Engholm Schmidt Young Crew dplycdk@gmail.com

Louise Petersen Borrit KMD Louise@borrit.dk Søren Blicher Terp KMD str@kmd.dk

REGIONALGRUPPER Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk Stig Jæger Kronvold Midtjylland sjk@d60.dk Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com Jan á Argjaboða Færøerne jaa@lv.fo

dansk projektledelse

27

“

“Antura Projects giver os de bedst mulige forudsætninger for at kunne strukturere og harmonisere vores projektaktiviteter over hele verden!”

Anna Johansson, Manager Project Office, Husqvarna Group

En samlet løsning til projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering

www.antura.dk