2017-1 Tidsskriftet Projektledelse by Dansk Projektledelse

01.2017

projektledelse Projektledelse â&#x20AC;&#x201C; ogsĂĽ i fremtiden

Symposiet 2017 Agil ledelse af projekter og programmer Organisatorisk agilitet Motivation og performance Politik, magt og indflydelse Forskningskonference Projektets sprog

Se pĂĽ www.danskprojektledelse.dk/Kompetencer en brochure om indholdet af de syv uddannelser â&#x20AC;&#x201C; karakteriseret i forhold til den danske NCB National Competence Baseline.

01.2017 Indhold

Forsidefoto: Julie Murphy

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 21. årgang · nr. 1, 2017 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 4.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Peak Consulting Group René Figgé, Visuel Projektledelse Hans Arnbjerg, ProjectGovernance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Hans Grønnebæk, Arla Foods Sara Løchte, Nordea Liv & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 2970 0050 · mail@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

tema · projektledelse – også i fremtiden Projektledelse – også i fremtiden · 5 Dyrk din organisations naturlige agilitet – og få mere for mindre · 9 Når innovation og agilitet sammen skaber magi ·12 Den faglige projektleder · 14 Lær med vilje i projektet · 17 En cowboys bekendelser – gør din indflydelse gældende som projektleder! · 20 Forskningskonference 2017 – hvor teori og praksis giver fremdrift for fremtidens projektledelse · 22 Sprog skaber virkelighed · 24 debat Projektlederrollen under forandring? ·26 trends Du har aldrig været vigtigere som projektleder · 27 forskning Risici, usikkerhed og overraskelser i projektledelsen · 30 boganmeldelser Sammenlignende studie af ledelsesog projektledelseslitteratur! · 32 Ledelse af komplekse projekter med agilitet og et godt greb · 33 værktøjskassen Visuel facilitering skaber en effektiv mødekultur · 35 dansk projektledelse Visioner for IPMA Certificeringen – videreudvikling der matcher fremtidens projektlederkompetencer · 37 Certificerede · 38 Rejsen fortsætter i 2017– projektforum og generalforsamling · 40 Nye medlemmer · 41 Arrangementer · 43 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 43

af Jesper Schreiner

På vej mod visionen 2020 På Dansk Projektledelses netop afholdte generalforsamling blev det understreget både under gennemgangen af årsberetningen for 2016 og handlingsplanen for indeværende år 2017, at foreningen nu er godt på vej mod visionen 2020: Vi vil være omdrejningspunkt for projektledelse i Danmark. VI fortsætter derfor den rejse vi har påbegyndt med implementeringen af foreningens strategiplan 2016-20; en plan som også hviler på en værdi om, at fremtiden skabes og sikres gennem nytænkning og nyudvikling.

Dansk Projektledelse har stolte traditioner med Symposiet Projektledelse, som foreningen har afholdt siden 1985. Symposiet er blevet et varemærke for foreningen og et symbol på den interaktive konference om projektledelse i Danmark. Symposiet er siden 2015 blevet til en årlig begivenhed med to dages intensiv konference i maj/juni. I 2017 falder de to dage 23. og 24. maj. Om end Symposiet Projektledelse på mange måder er blevet et varemærke og en tradition, skal det ikke afholde os fra også

at tænke nyt ind i symposiekonceptet, og det er præcis, hvad vi gør i år. Vi tænker nyt, fordi det er sjovt – men mest af alt, fordi det er nødvendigt. Hele projektsamfundet og verden omkring os forandrer sig hastigt og konstant. Vil vi være omdrejningspunkt, må vi være dynamiske og i konstant bevægelse for at kunne følge med, og hele tiden at være det naturlige valg for aktørerne i det danske projektsamfund. Ligesom alt andet, er vi nødt til også at se symposiet udefra og ind. I foreningen

dansk projektledelse

mærker vi en tydelig interesse for faget og professionen projektledelse, og hvordan det udvikler sig i fremtiden. Hver gang vi har arrangementer med titler som fremtidens projekt, projektets fremtid, fremtidens projektlederroller og lign., mærker vi en øget interesse. Det folder vi nu ud i fuld skala med Symposiet 2017, der afholdes under overskriften og det overliggende tema Projektledelse – også i fremtiden. En titel som udstråler flere signaler. Et er, at vi tror på projektledelse også i fremtiden – et andet er en spirende nysgerrighed efter at vide og debattere, hvad der mon gemmer sig i fremtidens projektledelse. Også i 2017 består symposiet af fem strømme hver med fire seminarer. Nyt i år er, at vi har valgt at tematisere strømmene med temaer, som afspejler aktuelle tendenser indenfor faget. Hvert tema er således styrende for indholdet i strømmens fire seminarer, hvilket giver langt bedre muligheder for at komme rundt om det pågældende tema. For bedre at kunne behandle symposiets overordnede tema om ’Projektledelse – også i fremtiden’, introducerer vi tre nye seminarmodeller: workshop, masterclass og paneldebat.

Jesper Schreiner Direktør og tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

Når du overvejer, om du skal tilmelde dig symposiet, skal du vide, at vi med ”det nye symposie” vil levere meget mere end en traditionel anvendelsesorienteret konference. Det nye symposie skal være det årlige mødested for projektfolket i Danmark. Her mødes vi for at udveksle erfaringer, dele viden, midler, metoder og værktøjer – men i ligeså høj grad også stedet, vi mødes for at debattere og inspirere hinanden til at tænke og handle på nye måder. Symposiet skal bringe folk sammen, så nye frugtbare relationer og netværk kan dannes til gavn for den tid, der ligger foran os. I fremtiden skal symposiet i langt højere grad også være en katalysator, som kan få nye spændende ting til at gro.

Vi bringer i dette nummer af tidsskriftet en række artikler, der alle er skrevet som appetitvækkere for Symposiet 2017. En intro-artikel efterfulgt af seks artikler, hvor hver enkelt artikel repræsenterer et seminar fra hver af de fem strømme, hvoraf forskningskonferencen også indgår. Vi ved stadig ikke, hvad fremtiden vil bringe. Det skal dog ikke forhindre os i at forberede os på fremtiden ved at tale om den, debattere den og ved at behandle spændende temaer også set i et fremtidsperspektiv. Rigtig god læselyst også med denne udgave af tidsskriftet. Jesper Schreiner

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Med forstudieperiode, afholdelse den 12.-13. juni og efterstudieperiode. Se program og tilmelding på www.fangel.dk Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer på www.fangel.dk Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

01.2017 projektledelse

il d dig t ng e r e b r i Fo cer certifi IPMA

tema: projektledelse – også i fremtiden af Jens Laugesen

Foto: Julie Murphy

Projektledelse – også i fremtiden

Verden forandrer sig. Det har den altid gjort, men aldrig med sådan en fart som i de sidste 50 år. Alle kurver stiger til himmels. Det er, som om kloden roterer hurtigere og hurtigere, og vi hænger på, så godt vi kan. Der er brug for projektledelse – også i fremtiden. Men hvilken? En kompleks verden i stadig forandring Det giver ikke meget mening at dissekere udviklingen i årsager og virkninger, for det hele hænger sammen. Alting er forbundet, og påvirker hinanden. Verden bliver mere og mere kompleks. Små impulser et sted genererer flodbølger andre steder. Det er næsten umuligt at forudsige, hvad der vil ske lige om hjørnet, og det er ikke altid til at vide, hvordan det vi ser, skal forstås og fortolkes. Selvom det er svært at overskue alt det nye, der skyller ind over os – og særligt når man står midt i orkanens øje - prøver vi alligevel at udlede nogle trends og tendenser. Den teknologiske udvikling og udviklingen i måden at drive forretning på, er nogle tendenser, som vil få stor betydning for vores disciplin i fremtiden.

Macrotrends og deres påvirkning Den 4. Industrielle revolution lægger an til en digital parallelverden, som afspejler alt, hvad der er og alt hvad vi gør og en global superorganisme, som forbinder den digitale og fysiske virkelighed. Vores digitale fodspor vil blive opsamlet i stor stil, og gjort til genstand for analyser af mønstre og adfærd ved hjælp af avancerede former for kunstig intelligens. Og kunstig intelligens vil indgå i nye teknologier, som griber langt ind i den fysiske verden (robotter, devises, biler, droner etc.). Alt dette er allerede i gang med at forandre vores livsform radikalt. Fremtidens virksomheder vil blive drevet på store, digitale platforme, hvor producenter og udbydere kan matche købere og sælgere over et bredt spektrum af varer og tjenester, og følge adfærdsmønstre ned til

mindste detalje ved hjælp af sensorer, der er anbragt overalt; helt ind i menneskekroppen, mobiltelefoner, smartphones og tablets. I Kina, eksempelvis, investerer IT-selskaber stort i bycykler. De får nemlig adgang til en masse oplysninger om brugeren gennem en App, som man er nødt til at downloade for at bruge cyklerne. Platformsøkonomien skaber dynamiske og virale værdikæder, som udvikler ’smarte’ produkter sammen med kunderne og on-demand. Vi vil se tilsvarende fleksible arbejdsformer, hvor vi på freelance basis kommer til at arbejde i kortere intervaller og på flere opgaver samtidig, hvor som helst og når som helst (gig økonomi). Måske ser vi snart de første digitale platformsprojekter. Når verden goes VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity), kommer mange af de tilpasningsstrategier vi har brugt siden 80erne og 90erne til kort. Det giver ikke rigtig mening at konstruere et fremtidigt scenarie, ud fra det vi ved i dag, og sætte en storstilet strategiplan i søen, som kører i hegnet dagen efter. Teknologi er heller ikke længere bare et spørgsmål om at automatisere, effektivisere og strømline. Den skaber helt nye måder at drive virksomhed på. Derfor handler det meget mere om, at organisationen opbygger en indre kapacitet til at udvikle sig selv, og udnytte de muligheder ingen kan forudse – når de dukker op. I stedet for at forsøge at planstyre en halsbrækkende rejse gennem et landskab som ingen kender, mod mål der ikke findes. For mange virksomheder, som er ovre deres første ungdom, kan dette være et megastort mentalt sporskifte. Betragter man en organisation – med Ken Wilbers 4-kvadrant model – i et internt perspektiv, som er det individuelle og kollektive mindset den tænker med, og et eksternt perspektiv, som er den adfærd, og de systemer og processer den opererer med, ved vi, at transformationer stadig investerer massivt meget mere i den eksterne del, end den interne del. Det er en alvorlig slagside, fordi virkelig forandring først sker, når mennesker forandrer sig.

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden

Mere end nogensinde er der brug for nye måder at tænke på, og bedre måder at udnytte og udvikle vores kollektive hjerner og viden på. Det er nogle af de udfordringer, som årets symposie om projektledelse tager op og udfordringerne har krævet nytænkning.

Symposiet 2017

Foto: Julie Murphy

Der er tænkt nyt både i form og indhold, herunder introduktion af nye seminarmodeller. Vi holder fast i, at case-modellen, der diskuterer og trækker læring ud af en konkret case, stadig skal være et vigtigt element på symposiet. Men for at få et stærkere fokus på fremtiden, har vi introduceret tre nye seminarmodeller – en workshop-model, panel-model og masterclass-model. Her

01.2017 projektledelse

bliver der bedre mulighed for at diskutere de nye strømninger, uden nødvendigvis at få en metode med i tasken. Indholdsmæssigt, har vi forsøgt at opnå en større spredning ved at tematisere hver strøm for sig. Vi lagde ud med 7-8 temaer, som efterhånden blev kogt ind til de 5, der var mest interesse for hos oplægsholderne. Selvom der bliver masser af håndgribelige og konkrete erfaringer at trække på, vil meget komme til at handle om at udfordre og turnere måden vi plejer at tænke på; måden vi er vant til at gøre tingene på. Så der bliver rig lejlighed til at reflektere over, hvad der sker, når vi handler og taler som vi gør, og få inspiration til at gøre noget anderledes og på nye måder.

Tematiserede strømme Agil ledelse af projekter og programmer fokuserer på projektlederrollen og teamet i agile projekter og programmer. Hvordan man kan omstille fra den mere klassiske model, og udvikle sit eget og andres potentiale til at få mest mulig værdi ud af den agile tilgang. Organisatorisk agilitet løfter agilitet til det organisatoriske niveau, og ser på hvordan man kan transformere en organisation til at blive mere agil. Det vil også blive diskuteret, hvornår agilitet i det hele taget giver værdi, og hvordan agilitet og innovation kan berige hinanden. Motivation og performance temaet ser på hvordan projektlederen motiverer sig selv, sin styregruppe og sine interessenter. Hvordan man afdækker og udvikler projektspeci-

tema: projektledelse – også i fremtiden Jens Laugesen, cand.scient.pol og PHD. Mentor, coach og rådgiver. IPMA A-certificeret og A-assessor samt medlem af det nationale censorkorps. Jenslaugesen@outlook.dk

fikke kompetencer, og arbejder bevidst med egen læring, og lysten til læring hos andre. Under temaet Politik, magt og indflydelse diskuteres dels håndteringen af politisk ofte vanskelige interessenter, dels hvordan projektlederen kan bruge sin projektlederstil aktivt til at styrke sin egen indflydelse. Temaet kommer omkring projektets handlemuligheder når politikken fylder meget i projektet, og spørger åbent om politik i projekter er en gave eller en forbandelse. Projektets sprog vil skabe større forståelse for hvordan sproget, og de begreber vi bruger, indvirker på værdiforståelsen- og skabelsen, og hvordan projektet kan bruge sproget aktivt til at skabe succes og bedre resultater.

Endelig indeholder symposiet igen forskningskonferencen, med to seminarer. Formålet med den, er at fortsætte den frugtbare brobygning mellem teori og praksis. Alle disse spændende seminarer bliver indrammet af fire – ikke mindre spændende – keynote indlæg. Der bliver både noget om tendenser og erfaringer fra agile transformationer, et bud på kollektiv ledelse version 2.0, en rejse gennem det nye teknologilandskab – og et kig ind i en stor kulturtransformation.

Vores håb er, at mange af deltagerne får lyst til at arbejde videre med temaerne, og skabe kontakter og netværk sammen med andre som en naturlig forlængelse af symposieafholdelsen. Symposiet vil også gå efter at finde gode måder til at understøtte den slags initiativer. Går det som vi drømmer om, er ingen af os helt den samme, når vi går ud af døren den 24. maj – som da vi gik ind dagen før. [ ]

Når vi går ud af døren 24. maj Det allervigtigste er, at deltagerne får en masse energi, inspiration og nytænkning med hjem, og at symposiet ikke kun bliver en nytårsraket, men en igangsætter og katalysator.

Awards Dinner på Symposiet Projektledelse

Som afslutning på symposiets første dag, inviterer vi til Awards Dinner – en festlig aften, hvor vi fejrer afholdelsen af symposiet. Under middagen kårer vi bl.a. årets virksomhedsleder, årets unge projektleder og årets certificerede projektledere. Aftenens konferencier er Lars le Dous, kendt fra satireprogrammet Selvsving på DR P1.

dansk projektledelse

Symposiet

Projektledelse Bliv klar til mødet med fremtidens projektledelse

Keynote speakers Sam Bunting, PA Consulting, en af de mest erfarne ledere af agile transformationer i verden, åbner med et indlæg under overskriften If Agile has no projects – then what is the future of project management? Det handler om ‘state of the art’, tendenser og erfaringer fra agile transformationer.

Mød en række eksperter og få skarpe input til, hvordan du og din virksomhed bliver klar til fremtidens udfordringer og muligheder.

Agilitet hænger tæt sammen med organisation og ledelse. Det andet indlæg handler om Kollektiv ledelse version 2.0 – om ledelse i fremtidens organisationer. Finn Wiedemann, Syddansk Universitet, forsker, underviser. Han skriver om fremtidens ledelse, og vil give sit bud på kollektiv ledelse version 2.0.

Det tredje indlæg fokuserer på Digitale trends. Christiane Vejlø, Elektronista, en af Danmarks førende eksperter i forholdet mellem teknologi og mennesker, belyser tendenser og konsekvenser af bl.a. nye platforme, digital brugeradfærd, disruption, og ‘internet of things’.

Al forandring begynder og slutter med mennesker. Det er temaet i det fjerde og sidste indlæg om En kulturtransformation, hvor Karen Tobiasen, Chief People Officer i Nordea, vil dele sine erfaringer og indsigter fra bl.a. den kulturtransformation Nordea er i gang med.

Symposiet afholdes 23.-24. maj 2017 hos IDA Kalvebod Brygge 31-33 · 1780 København V

Tilmeld dig på www.danskprojektledelse.dk/symposiet. Angiv 2017-1 i promotionfeltet og deltag gratis i Awards Dinner (værdi kr. 400,-).

Dansk Projektledelse · Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tlf. +45 48 24 14 88 www.danskprojektledelse.dk · symposiet@danskprojektledelse.dk

tema: projektledelse – også i fremtiden af Sofus Clemmensen

Dyrk din organisations naturlige agilitet – og få mere for mindre Ved at betragte agilitet som en naturlig kapabilitet, vi som individer har i os, som en latent ressource, fremfor at betragte agilitet som noget vi skal lære, kan vi finde kortere og mere effektfulde veje til at opnå den agilitet, vi efterspørger på alle niveauer.

Symposiet 2017 Seminar 1.4

workshop

Dyrk din organisations naturlige agilitet – og få mere for mindre 24. maj kl. 14.45-17.15 Agil ledelse af projekter og programmer

I organisationer opnås naturlig agilitet, når den basale interaktion mellem mennesker foregår uhindret af organisatorisk friktion. Eller sagt med andre ord, så er det i den friktionsløse interaktion, at vi som individer kan opnå de optimale betingelser for at udvise den smidighed og den fleksibilitet, der gør os i stand til hurtigt at tilpasse os ændrede betingelser – på selv samme felt, hvor kreativitet og innovation har optimale betingelser. Betragter vi fortrinsvis mindre og nystartede virksomheder, ser vi, at mange af dem er agile i deres grundform – dvs. naturligt agile i en ikke formaliseret form. Vi ser også, at dynamikken og smidigheden, der udspringer af den naturlige agilitet, i mange tilfælde går tabt, efterhånden som virksomhederne vokser, og omfanget af formalisering (struktur, roller, processer, metoder, etc.) tager til. Der er ikke noget forkert i at formalisere. Der er heller ikke noget i vejen med de eksisterende agile principper og metoder. Men i stedet for at gå den gængse vej, hvor vi som det første – og måske også som det eneste – forsøger at formalisere os til øget agilitet, er det væsentligt først at forstå, hvornår formalisering hjælper os, og hvornår formalisering forhindrer os i at opnå det, vi gerne vil. Som en vis mand engang sagde det: „The intuitive mind is a sacred gift and the rational mind is a faithful servant. We have created a society that honors the servant and has forgotten the gift.“1 Ved at tage udgangspunkt i den naturlige agilitet, der ligger som latent ressource i enhver virksomhed, bliver det bærende spørgsmål, hvor lidt formalisering vi kan nøjes med. Den tilgang er vigtig, for efterhånden som den naturlige agilitet øges, mindskes behovet for yderligere formalisering – og

jo mindre formalisering vi kan nøjes med, jo mindre friktion og dermed større effekt kan vi opnå. Og med effekt menes hurtigere, billigere og mere træfsikre projekter…

Naturlig agilitet i Nordatlanten

og forandringsprincipper, dræner organisationen sig selv for kapacitet – og halter alligevel bagefter.“

Oprindeligt kommer jeg fra Færøerne, og siden slutfirserne har jeg skiftevis arbejdet i Danmark og på Færøerne i meget forskellige projektmiljøer. I maj 2016 holdt jeg et foredrag ved Reykjaviks Universitet ifm. dimissionsafslutningen af deres masterprogram i projektledelse (MPM). Mit foredrag handlede om forskellen i projektarbejder hhv. på Færøerne og i Danmark, samt ikke mindst om den naturlige agilitet, der findes i mindre samfund som fx det færøske. Undervejs i foredraget gav jeg bl.a. et eksempel på, hvordan et projekt i Danmark var 16 gange dyrere og tog 4 gange så lang tid at gennemføre, som et tilsvarende projekt på Færøerne. Jeg deltog selv i begge projekter, og forskellen lå hverken i scope eller i anvendte teknologier men derimod i de overbevisninger og det mindset, der lå til grund for projektarbejdet. I det danske projekt var der væsentlig flere deltagere ombord, selv om problemstillingen, der skulle løses i begge projekter, stort set var den samme. I det danske projekt blev der desuden anvendt en vifte af formelle projektstyringsværktøjer, mens formaliseringen i det færøske projekt var mere beskeden. Omvendt var dynamikken, fremdriften og kvaliteten af det, der blev udviklet i det færøske projekt væsentlig højere end i det danske projekt. Det danske projekt var et godt eksempel på det strukturelle dilemma,2 der siger: „Når kompleksitet løses efter klassiske ledelses-

Deltagerne i Reykjavik virkede nysgerrige og interesserede, sikkert fordi den islandske projekttilgang minder meget om den færøske. Udover at være særdeles entreprenante, er islændinge kendte for at være både innovative og agile, og på samme tid ikke særlig formalistiske i deres tilgang til agilitet. Af samme årsag kunne man i foråret 2014 læse i de danske medier, at Telia Danmark havde købt det islandske teleselskab Síminn’s danske erhvervsforretning. „Vi kender dem som en innovativ og agil fuldserviceleverandør med meget stærke kompetencer på at binde kommunikation som video, mail og telefoni sammen“, blev der sagt fra dansk side ifm. overtagelsen. Siden foredraget i Reykjavik har jeg reflekteret over, hvad det er for konkrete forhold, der gør de nordatlantiske projektmiljøer naturligt agile, og således er i stand til at levere træfsikre projekter hurtigere og billigere, end vi typisk ser det i større samfund. Der er helt sikkert mange forhold, der gør sig gældende, men skal jeg på baggrund af mine egne erfaringer og iagttagelser pege på fem væsentlige forhold, der har indflydelse på den naturlige agilitet, er mine bud: 1. Uprætentiøst 2. Kortere vej til handling 3. Gavmildhed 4. Naturligt flow 5. Kompetence

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden Sofus Clemmensen, MBA, HD og IPMA A. Managementkonsulent, foredragsholder og underviser. Mangeårige erfaringer med roller i og omkring strategiske udviklingstiltag. Hjælper virksomheder med at være den bedste udgave af sig selv, når strategiske programmer og projekter skal realiseres. sc@givers.dk

1. Uprætentiøst Islændinge og færinger er generelt meget upretentiøse. De tætte sociale bånd i disse samfund gør, at det ikke giver mening at gøre sig til, for i mange tilfælde kender man hinanden i forvejen. Af samme årsag findes statussymboler kun i beskedent omfang, og i de lokale virksomheder er både omgangstonen og dress code overvejende uformel. Engang mødte jeg en Native Amarican ved navn George, og han sagde noget, jeg aldrig glemmer: „Pretending is the source of fear“. Man kan også udtrykke det på en anden måde: Fremmedgørelse avler frygt, og med frygt følger stilstand. Fremmedgørelse sker, når vi skal tilpasse os virksomheder, hvor magt, kontrol og formalisering anvendes umådeholdent. Fremmedgørelse sker også, når vi umådeholdent stræber efter magt og kontrol. Grundantagelsen for naturlig agilitet er, at det er i miljøer, hvor der er plads og råderum til at være præcis dem vi er, at den største effekt kan opnås – det er i miljøer, hvor den organisatoriske friktion er begrænset, som følge af at magt, kontrol og formalisering anvendes med indsigt og mådehold. Og hvorfor er det vigtigt at være sig selv? Fordi forandring kun sker, når vi er os selv. Forandring sker IKKE, når vi udgiver os for at være andre, end dem vi i virkeligheden er, hvilket gælder såvel for individer som for virksomheder.3 2. Kortere vej til handling Island og Færøerne er traditionsrige fiskerinationer, og stadigvæk kommer en betydelig del af eksportindtægterne fra fiskeriet. Som vi alle ved, er fiskeri afhængigt af vejret. Når vejret er godt, er det muligt fiske, og når det er dårligt, må man finde på noget andet at tage sig til. I generationer har det således været nødvendigt for islændinge og færinger at tilpasse arbejdsrytmen naturens uforudsigelighed. Det vil i praksis sige, at man i generationer har været vant til at arbejde ud fra et naturligt agilt mindset – et mindset, der den dag i dag er fremtrædende i disse samfund.

01.2017 projektledelse

Sammenligner man nutidens nordatlantiske projektmiljøer med traditionelle danske projektmiljøer, er der typisk færre planer og kortere vej fra idé til handling i de islandske og færøske projektmiljøer, fordi man har været vant til at arbejde i omgivelser, der hverken lader sig styre eller kontrollere. Af samme årsag er man hurtigere at tilpasse sig ændrede betingelser. 3. Gavmildhed At hjælpe hinanden går århundreder tilbage såvel i Island som på Færøerne, for det har været en nødvendighed for at opretholde velvirkende samfund på så geografisk afsides steder. Gavmildhed er således en del af den nordatlantiske kultur, og kommer man som udlænding tæt på islændinge og færinger, vil man ofte opleve en gavmildhed, der kommer bag på de fleste. I de moderne samfund, som både Island og Færøerne er i dag, betyder den kulturelle gavmildhed, at der i de lokale virksomheder findes en iboende givermentalitet.4 I islandske og færøske projekter er det derfor sjældent nødvendigt at prædike for, at man skal hjælpe hinanden, for det er en del af kulturen. Og villighed til at hjælpe hinanden er den primære kilde til at opnå smidighed i projekter. 4. Naturligt flow Populationernes begrænsede størrelser påvirker selvfølgelig også projektarbejder på forskellig vis. Der er altid relativt færre deltagere ombord på islandske og færøske projekter, for der er ikke så mange mennesker at tage af. Af samme årsag er det ikke muligt at specialisere arbejdet i samme udstrækning, som man gør det i større samfund. Det betyder eksempelvis, at deltagere i nordatlantiske projekter typisk varetager flere funktioner, end tilfældet er i danske projekter.

Når deltagerne varetager flere funktioner i et projekt, er det almindeligvis både enklere og hurtigere at opnå et naturligt flow i arbejdet, og i mange tilfælde sker det helt af sig selv, hvilket givermentalitet også bidrager til. I nordatlantiske projekter hører udsagn som „det gør jeg ikke, for det er ikke min arbejdsopgave“ til sjældenhederne, for det er ikke en del af kulturen. 5. Kompetence Islændinge og færinger er generelt meget veluddannede. Island har seks universiteter, mens der på Færøerne findes et universitet – dvs. i gennemsnit et universitet pr. 50.000 indbyggere. Dertil er det helt almindeligt for både islændinge og færinger at videreuddanne sig og arbejde i udlandet i kortere eller længere perioder. Derfor er det også helt almindeligt, at projektdeltagere i nordatlantiske projekter har såvel uddannelse som erfaringer „udefra”. Markedet, som vi kender det i dag, efterspørger i høj grad enkle løsninger på komplicerede problemstillinger. At gøre det enkelt fordrer som bekendt kompetence – og at udvikle enkle løsninger på komplicerede problemstillinger er noget, som både islændinge og færinger har gode forudsætninger for at gøre.

Naturlig agilitet i Danmark I Danmark er eksempler på naturligt agile projektmiljøer lette at få øje på: 1. Skype udviklede en enkel og meget anvendelig IP telefoni løsning, og har i dag

tema: projektledelse – også i fremtiden

flere brugere end noget andet teleselskab i verden 2. De såkaldte fighting brands på det danske telemarked (CBB, Telmore, CallMe m.fl.) udviklede enkle pakkeløsninger understøttet af brugervenlig selvbetjening. De sidder i dag på mere end 50% af privatmarkedet for mobiltelefoni 3. Danske Bank udviklede med MobilePay en enkel og brugervenlig løsning til pengeoverførsler, som i dag er danskernes foretrukne betalingsform af mindre beløb. Fælles for disse tre eksempler er, at virksomhederne på hver sin måde har formået at disrupte deres respektive markeder. Og det var næppe brug af bestemte metoder eller formalisering i det hele taget, der drev dem fremad. Derimod er jeg sikker på, at der i og omkring de pågældende projektmiljøer var egenskaber, som kan forbindes med naturlig agilitet. Med MobilePay hos Danske Bank ser vi desuden, at det ikke kun er i nystartede og mindre virksomheder, naturlig agilitet kan opstå. Også for store etablerede virksomheder er det muligt at etablere nye miljøer, hvor udvikling tilgås grundlæggende anderledes, end vi er vant til, hvis blot forudsætningerne er til stede.5

Paradigmeskifte Vi befinder os midt i et paradigmeskifte – fra et mekanisk plandrevent syn på ledelse i retning af et mere organisk agilt syn på ledelse. Dette paradigmeskifte inkluderer ikke blot måden, vi tilgår arbejdet i teams, projekter og afdelinger, men også måden vi driver virksomhed på.6 Vi ser, hvordan mange hierarkisk (plan) drevne organisationer har det svært, fordi de er låst fast i et indadvendt mindset, påvirket af en tung arv i form af eksempelvis fastlåste normer, rigide processer og systemer, en kompleks IT platform, teknisk gæld, demotiverede medarbejdere osv. Disse virksomheder har ofte mere end svært ved at håndtere den markedsmæssige uforudsigelighed, som den eksponentielt voksende udvikling i vores samfund afstedkommer.

Omvendt ser vi tiltagende flere eksempler på, hvordan organisationer, der på enkel vis formår at håndtere den markedsmæssige uforudsigelighed, oplever relativt større succes, fordi de evner at få fat i kunderne på nye måder, hvilket førnævnte eksempler illustrerer.

Forudsætninger for naturlig agilitet En forudsætning for at blive en succesfuld del af dette paradigmeskifte er en grundlæggende forståelse for, at forandringer er uforudsigelige og ikke lineære størrelser, som kan påvirkes – men hverken styres eller kontrolleres. Succesen findes ikke på formel, men KAN derimod opstå undervejs på rejsen, efterhånden som refleksionen tager til, og virksomhedernes selvindsigt derigennem vokser.7 At opnå succes med naturlig agilitet forudsætter derudover • villighed til at slippe kontrol og villighed til at afprøve enklere, ikke hierarkiske organisationsformer • respekt for kompetence, og en ydmyg tilgang til det faktum, at kompetence er den primære kilde til succes med projekter8 • forståelse for at ledelse mere er et spørgsmål om at hjælpe (enablement) end at kontrollere og herske. Jf. devisen om at „less is more“, er det lige så meget et spørgsmål om, hvad vi IKKE gør, som hvad vi gør!

Symposiet At dyrke den naturlige agilitet i egen organisation handler først og fremmest om at have forståelse for, hvad agilitet er på det menneskelige plan, og dermed det mindset vi indtager – både når vi leder os selv, og når vi indtræder i ledelsesroller, der påvirker andre. Det handler også om den adfærd, vi udviser i samspillet mellem organisationer og projektmiljøer, og når vi gennemfører programmer og projekter, handler det ikke mindst om, hvad vi kan gøre mindre af for at opnå øget effekt. Med få enkle greb (praktikker) er det muligt at få nytte af den latente naturlige agilitet og opnå trinvis øget effekt på tværs af organisationer, i strategiske programmer, i store og mindre projekter osv. Og det er den konkrete anvendelse af nogle af disse greb – samt erfaringerne herfra – som seminaret om naturlig agilitet handler om. På gensyn på Symposiet 2017.

[ ]

Noter 1 Citat af Albert Einstein – Kilde: Frederic Laloux: Reinventing Organizations 2 På vej mod fremtidens ledelse, halvdagsseminar hos Norsk Coach Akademi (2012) 3 Dr. Arnold Beisser: The Paradoxical Theory of Change 4 Adam Grant: Give and take 5 Richard Leifer: Radical Innovation 6 Why Do Managers Hate Agile? (part 1 and 2), http://www.forbes. com 7 Solsø & Thorup: Ledelse i kompleksitet (Intro til Staceys teorier om organisation og ledelse) 8 Jon Younger & Norm Smallwood: Agile Talent

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden af Maz Spork & Søren Astrup Skov

Når innovation og agilitet sammen skaber magi Kombinerer du agilitet med innovation i hverdagen, har du opskriften på (radikalt) højere forretningsværdi – hurtigere. Men der er et problem. Den agile transformation er allerede godt i gang i mange danske virksomheder. Mange virksomheder er også modne på innovationssiden. Men der er kun få, som har koblet de to sider sammen – og det er synd, fordi det indeholder store muligheder for „hverdagsinnovation” samt højere og hurtigere værdiskabelse for både virksomheder og kunder. Den agile metode har været kendt og brugt i udvikling af software i 20 år, og nu er den også ved at brede sig til alle andre brancher. Forretningsagilitet er strategiudvik-

ling og -eksekvering på en ny måde. Det er en hypotesedrevet metode, der vender principper i klassisk forretningsdrift på hovedet. Man går fra „ready-aim-fire“ til „fire-aim-ready“. Det lyder måske sært og svært, men det er både let og virkningsfuldt, og det foregår hver dag i selvledende teams i mange danske virksomheder.

Det agile er høj innovationskraft Det agile bliver i dag brugt til at implementere projekter af alle typer og skabe løbende

Symposiet 2017 Seminar 2.2

case

Kombiner jeres agile metoder med innovation – og opnå hurtigere forretningsudvikling 23. maj kl. 15.15-17.45 Organisatorisk agilitet

forbedringer. Men det agile er faktisk også en excellent metode til innovation og radikale forandringer. Særligt hvis man kobler det agile med gennemprøvede innovationsværktøjer.

Master i Projektledelse og Procesforbedring Vil du være en bedre projektleder, skarpere og mere reflekteret, og med den nyeste viden der virker? På Roskilde Universitet har vi den nyeste internationale

Masteren er en 2-årig deltidsuddannelse, som foregår

viden om projekter, processer og organisationsforandring.

fredag-søndag.

Tag en videregående projektlederuddannelse hvor du Informationsmøder: •

Får den nyeste internationale viden, teori og værktøjer

•

Lærer at forholde dig kritisk og reflekteret til nye

•

8. maj & 24. maj 2017 kl. 16-18 på Roskilde Universitet.

modeller og værktøjer

Tilmelding:

Arbejder med komplekse problemstillinger i udfor-

events.ruc.dk/MPF-informationsmoede

drende projekter •

Får den nyeste viden om Lean, Modenhed, ImprovAbility og andre procesforbedringstilgange

01.2017 projektledelse

ruc.dk/mpf

tema: projektledelse – også i fremtiden Maz Spork, leder innovation og ideudvikling i ISS Corporate Garage og har erfaring med at sætte agile metoder på innovationsdagsordenen. maz@spork.dk

Vores erfaring er, at det ligger lige til højrebenet at kombinere det agile med innovation, fordi forudsætningerne for begge dele stort set er ens. Resultatet bliver hverdagsinnovation. Det er vores postulat, at mange danske virksomheder allerede er dygtige til den agile metode „på driftsgulvet”. Og i de lag af virksomheden, der har tæt og daglig kontakt med kunderne. Hands-on lagene. Og nu kommer vi til problemet. Så snart vi bevæger os opad i virksomhedshierarkiet til de lag, hvor der bliver arbejdet med strategi, så forsvinder de agile dyder. Her hersker den klassiske vandfaldsmetode, silotænkning, politisk-taktiske interesser og karrieretænkning. Der sker en dekobling, hvor store mængder innovation bliver tabt på gulvet. Vi kalder det „spændingslinjen” i vores figur. Og det sker i høj grad i projekter og projektledelse. Det er en stor barriere for, at guldet i hverdagsinnovationen kan blive samlet op og omdannet til attraktive værditilbud til kunderne og høj lønsomhed for virksomheden.

Giver struktur til ildsjælene Der er masser af ildsjæle, passion og stærk holdånd i danske virksomheder. Det giver næring til agile metoder på team-niveau, hvor tre til ti medarbejdere samarbejder om en produktionslinje, en pakkelinje eller en kundeservicefunktion. Her fungerer de agile metoder glimrende. De skaber måske 40 procent ekstra output, som så giver 20 procent mere værdi for kunderne og bundlinjen. Men hvorfor skaber de 40 procent højere output kun 20 procent ekstra værdi? Hvorfor ikke 40 eller 60 procent?

Innovationskæden hopper af Vores svar er, at alle de gode innovative idéer fra selvledende teams bliver hæm-

Søren Astrup Skov, konsulent med fokus på den agile transformation og det at hjælpe folk på vej i det agile landskab. sren@astrupskov.dk

Om forretningsagilitet Læs mere om forretningsagilitet på http://maximizeconsult.dk/wp-content/ uploads/2016/07/Whitepaper-Forretningsagilitet.pdf

Ikke agile praktikker

Spændingslinje Agile praktikker

met af virksomhedens ledelseslag, der ikke arbejder agilt. Det er ikke så mærkeligt, at kæden hopper af, når idéerne går fra gulvet til ledelseslagene. Medarbejdere på teamniveau arbejder fuld tid med det agile, de har hands-on på processerne og har gode trænere og godt undervisningsmateriale. Det har mellemledere, projektledere, funktionschefer og direktører ikke. De arbejder mere alene, de har mange andre ting på deres bord end „hands-on”, og de er uddannet i at tænke „ready-aim-fire“. De er ikke trænet i at arbejde med en hypotesedrevet tilgang, hvor strategier for fx produkter bliver afprøvet i korte „sprints” og justeret systematisk. Det er vores erfaring, at man får meget mere værdi ud af at arbejde med innovation over og under spændingslinjen og i særdeleshed at få det bragt ind som hverdagsinnovation i de agile teams på gulvet.

Hurtigere reaktionstider, meget hurtigere Tre oplagte spørgsmål i denne forbindelse er følgende: 1. Hvordan agerer organisationens ledelseslag hypotesedrevet?

2. Hvordan motiverer og styrer virksomheden de agile teams endnu mere i retning af innovation? 3. Hvordan „griber” organisationen innovationer, som skabes på teamniveau? Det har vi en del erfaringer med, og vi har tre overordnede anbefalinger, der kan hjælpe jer på vej mod gevinsten: Hurtigere reaktionstider på nye markedsbehov, meget hurtigere: 1. Etabler en ledelse og en kultur, hvor visioner og frirum afløser detailstyring, hvor alle er nysgerrige og tænker nyt! Lederen skal være chef på den nye måde, som handler om at være sårbar, åben, nysgerrig og at gøre andre bedre. 2. Skab frihed i nogle dimensioner og struktur i andre. Brug værktøjer fra innovationsverdenen, der både sætter retning og fremmer kreativiteten. Inddrag medarbejdere og mellemledere tidligt og ofte. 3. Ledelsen skal sætte en overordnet retning og sørge for, at alle er glade. Organisationen skal have sort bælte i hurtigt og ofte at lære af data og markedsrespons samt tage konsekvensen af den nye læring: Hvordan forandrer vi det i morgen? [ ]

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden af Christina Foldager & Jens Christian Hygebjerg

Den faglige projektleder Faglige projektledere findes alle steder i alle virksomheder og organisationer – og i alle brancher, fordi en stor del af projektlederne havner i rollen gennem deres faglighed. Den faglige projektleder løser opgaver, der knytter sig til selve projektledelsen, men bidrager også med fagkompetence og specialistviden, der er behov for i projektet – se figur 1. For den faglige projektleder er det hverdag at veksle mellem de to discipliner – overblik og detalje.

Manglende motivation for projektledelse Der tegner sig en tendens, hvor faglige projektledere mangler motivation til at varetage de administrative styrings- og ledelsesmæssige aktiviteter, der er påkrævet af projektledere for at levere projektsucces i deres organisation. Det er typisk en stærk faglig profil og en dyb indsigt i virksomhedens kerneforretning,

Figur 1. Den faglige projektleder løser opgaver, der knytter sig til selve projektledelsen, men bidrager også med en varierende andel af den fagkompetence og specialistviden, der er behov for i projektet. Kilde: Adaptare.dk

01.2017 projektledelse

der gør, at medarbejderen er havnet i rollen som projektleder. Undersøgelser peger på, at op imod 80 % af alle projektledere er faglige, og at projektlederrollen er kommet snigende og dermed ikke et bevidst valg for medarbejderen.1 Sat lidt på spidsen så brænder kun 20 % af alle projektledere for budgetter, planlægning, styring og ledelse – og hvordan er de 80 % – der ikke gør – så havnet i et job, der indeholder disse arbejdsopgaver? Den faglige projektleder er indledningsvist typisk (og måske for altid?) drevet og motiveret af de faglige udfordringer og er på grund af sine kompetencer blevet gjort ansvarlig for de større opgaver (=projekter), der er sat i gang i virksomheden. Dermed er rejsen mod projektledelsen skudt i gang, og arbejdsopgaverne udvikler sig til nogle helt andre end de faglige.

Virkelighed, udfordring og alvor (?) Den klassiske teori på projektområdet skiller typisk fagekspertisen og projektledelsen markant ad og lader ofte udfordringen med de faglige projektledere være ubeskrevet. Årsagen hertil er at sikre såvel detaljefokus og overblik hele vejen gennem projektet. Når de to ting skal udføres af én person, mister det ene område ofte fokus. Denne sondring og adskillelse er derfor typisk fundamentet for træning og uddannelse af projektledere. Med god grund! For det er langt lettere at skille tingene ad og fordybe sig i fagligheden, når man ikke skal tænke på overblik, fremdrift, ledelse og styring. Og tilsvarende gælder det også omvendt. Men når hverdagen og virkeligheden for en meget stor procentdel af de projektledere, der agerer i virksomheder og organisationer, ofte er en helt anden, så bør vi måske alligevel stoppe op.

Symposiet 2017 Seminar 3.1

workshop

Den faglige projektleder – forstå motivationen og undgå skepsis 23. maj kl. 10.30-13 Motivation og performance

Projektlederne er ofte fagligt involveret i projekterne, hvad enten projektmodel eller -teori vil det! Det faktum skal tænkes ind, når virksomheder og organisationer vil udvikle deres projektkultur. To scenarier er typisk gældende for virksomheder og organisationer, der huser faglige projektledere: 1) Virksomheden understøtter og kræver faglig inddragelse – måske ubevidst gennem kulturen – af deres projektledere samtidigt med, at de skal drive projekterne. Fx er projektledernes titel ikke nødvendigvis ’projektleder’, men ingeniør, maskinmester, tekniker eller noget helt andet, og deres funktionsbeskrivelser er stærkt faglige. 2) Virksomheden har tidligere krævet den høje faglighed af deres projektledere og flytter sig nu i retningen af, at projektledere skal være projektledere og ’slippe’ deres faglighed.

Projektkultur Der er stor forskel på at være projektleder på fuldtid, drevet af en motivation om at være leder af projekterne og projektdeltagerne – og så at være faglig projektleder med en drivkraft, der primært kommer af at levere det faglige indhold i projektet. Når virksomheder arbejder aktivt med at flytte og modne projektkulturen, så kræves der ofte et større projektfokus – også fra de faglige projektledere. Men de faglige projektledere er ikke nødvendigvis parate til at slippe

tema: projektledelse – også i fremtiden

Figur 2. Adaptare.dk‘s Projektkulturmodel.™ Hele projektkulturen i og omkring projekterne påvirkes, når det forbliver uafklaret – organisatorisk og individuelt – hvad der egentlig forventes af projektlederne i virksomheden. Mange steder går professionelle (100 %) projektledere rundt side om side med faglige projektledere – men deres værktøjskasser, tilgang og motivation er helt forskellige – og der mangler bevidsthed herom.

Da jeg første gang blev fuldtidsprojektleder fandt jeg ud af, at det var det mest spændende, jeg havde prøvet, og at det var noget, jeg ville arbejde videre med. Og det ikke behøvede at være inden for samme forretnings- eller fagområde. Claus Bjørn Madsen, projektleder, Region Syddanmark, Human Ressource

I rollen som faglig projektleder er jeg en kamæleon, der har fokus på den opgave, mit team skal udføre. Jeg bruger ca. 1/3 af min tid på at lede og styre projekter, 1/3 på at bringe projektet fagligt input på lige fod med projektgruppen og op til 1/3 på at varetage driftsopgaver, der frigiver tid til projektgruppen og projektet. Klaus Gorm Jensen, Faglig projektleder, LEGO System A/S

deres ekspertise som specialister og blive 100 % projektledere. Mange trives faktisk i rollen på knivsæggen mellem faglighed og projektledelse Men det kræver sit at være lige der. Uden den rette træning, bevidsthed og rolleafklaring i organisationen bliver den faglige projektleder desværre ofte hen ad vejen usikker på egne kompetencer. Man er ikke ’rigtig’ projektleder, og man kan ikke længere være med i den tunge, faglige videndeling, fordi specialistrollen ikke udvikles. For ikke at havne i den situation, hvor man er ’hverken eller’, holder man som faglig projektleder derfor fast i det, man er bedst til – fagligheden, og man mister motivationen for anvendelse af de klassiske projektværktøjer, og det kan påvirke projektets succes – og samlet set også virksomhedens projektkultur og projektmodenhed – se figur 2.

Der er altså behov for – gennem afklaring og træning – at gøre følelsen for de faglige projektledere af ’hverken eller’ til en følelse af ’både og’.

Afklaring individuelt og organisatorisk I virksomheder, der ønsker at løfte sin projektkultur, er der behov for afklaring på to niveauer: 1. Organisatorisk afklaring; hvordan vil man gerne arbejde med projekter og hvilke typer projektledere vil man anerkende i virksomheden? Evt. baseret på et indblik i den tilstedeværende motivation i virksomheden gennem individuel afklaring af projektlederne i pkt. 2. 2. Individuel afklaring; af projektledere med tre udfaldsrum bl.a. baseret på motivation:

• Den professionelle projektleder – løser udelukkende opgaver, der knytter sig til ledelse og styring af projekter. • Den faglige projektleder – løser opgaver, der knytter sig til selve projektledelsen, men bidrager også med en varierende andel til den fagkompetence og specialistviden, der er behov for i projektet. • Fagspecialist – løser udelukkende opgaver, der knytter sig til den specialistviden, der er behov for i projektet. Andre varetager ledelse og styring af projekterne.

Det helt primære spørgsmål er altså: vil virksomheden skelne mellem professionelle og faglige projektledere? • Hvis dette er tilfældet, så bør der være tilpassede træningsforløb for de faglige projektledere. Rollen må anerkendes, og

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden Christina Foldager har lang erfaring med projekter og programmer såvel offentligt som privat. Hun brænder for den sunde projektkultur – og rådgiver og træner i dag ledere og projektledere i sin virksomhed Adaptare.dk. christina@adaptare.dk

Energinet.dk Hos Energinet.dk er en stor del – ca. 75 % – af projektlederne faglige projektledere. For Jens Christian Hygebjerg og Energinet. dk har det derfor været afgørende at finde frem til, hvad der driver og motiverer netop disse projektledere – så det derigennem vil være muligt at løfte kvalitet og projektproces i Energinet.dk. Energinet. dk har valgt at anerkende den faglige projektleder og arbejder nu aktivt med udvikling af rollen.

Afklaringsforløb Energinet.dk og Adaptare.dk har i fællesskab udviklet et afklaringsforløb for projektledere, der gennem forskellige (online) øvelser, refleksioner om egen motivation, leder- og mentorsamtaler samt træning i roller og ansvarsfordelinger i den traditionelle projektorganisation placerer projektledere i et af tre udfaldsrum: den professionelle projektleder (100 %), den faglige projektleder og fagspecialisten. For den faglige projektleder følger endvidere et særligt træningsforløb i projektledelse.

Jens Christian Hygebjerg er IPMA-B certificeret og arbejder med tilslutning af havvindmøller til elnettet. Projekterne til i alt 6 mia. kr., omfatter Horns Rev 2, Rødsand 2, Anholt og Kriegers Flak i Østersøen. jch@energinet.dk

Virksomheden indførte projektledelsesmodeller og den administrative byrde steg på bekostning af tid til det faglige arbejde. Da traf jeg mit valg og bad om en anden rolle end projektleder – og jeg befinder mig i dag godt i rollen som specialisten, der giver mit bidrag i projektet. Jens Peter Kjærgaard, Chefingeniør, Energinet.dk, Stationer

der skal være plads til udvikling af den, så projektarbejdet fra disse projektledere kan opnå samme kvalitet som den øvrige organisations projekter. Udover træning til den faglige projektleder bør det nøje overvejes, hvordan man vil sikre anerkendelse af fagspecialister i organisationen, så også de kan se en karrierevej i deres valg. • Hvis virksomheden ikke vil skelne mellem faglige og professionelle projektledere, så kan virksomheden fortsætte med at behandle alle projektledere ens og tilbyde samme kompetenceudviklingsforløb ”One-size fits all” med heraf følgende mindre effektiv udnyttelse af træningen.

Træningen tager højde for projektlederens motivation og implementeres i en takt, der passer til projektlederens hverdag. Træningen udnytter altså den motivation, der er tilstede i virksomheden og opnår herved en langt højere succesrate. Implementeringen af værktøjer og processer tilpasses den enkeltes og den samlede motivation. Således løftes bredden på projektarbejdet, og det behøver ikke stå i modsætning til en tilstedeværelse af retningsgivende spydspidser (certificerede projektledere mv.), der naturligt også hører til i en sund projektkultur og som fortsat skal modtage den klassiske projekttræning. [ ]

Udbyttet ved afklaringen Udbyttet ved at være afklaret – organisatorisk og individuelt – er, at den tilpassede træning, der tilbydes faglige projektledere giver effekt og kan anvendes i det daglige arbejde.

Noter 1. jf. ’The Accidental Profession, 1971, Gordon Da-vis, og Richardson, Earnhardt & Marion, 2015 samt rundspørge blandt 80 projektledere, som Christina Foldager har foreta-get i 2014).

med Microsoft

Project

Vi laver planlægningskoncept for din virksomhed samt standardkurser og specifikke firmakurser. Vi kan hjælpe dig i gang med ressource- og porteføljestyring. Vi laver også løsninger i Primavera. Projektledelse Projektstyring Management rapportering Databaser

01.2017 projektledelse

VE STPLAN ApS

Rådgivende ingeniør/konsulent Kronprinsensgade 2 · 6700 Esbjerg Tlf. 75 45 10 66 · www.vestplan.dk vestplan@vestplan.dk

tema: projektledelse – også i fremtiden af Mogens Frank Mikkelsen

Lær med vilje i projektet Bag ethvert projekt findes en læringsproces. Den kan være større eller mindre, men der vil være læring. Dette følger direkte af definitionen på et projekt, hvor der skal være et element af nyt. Det nye nødvendiggør læring i en eller anden form. Nogen gange er læringen implicit og ubevidst mens den andre gange er sket bevidst og eksplicit. Denne artikel ser på en struktureret tilgang til læring i projekter. Hvad er mulighederne og hvorfor bør du interessere dig for det? Det er et emne, der er forholdsvist ubeskrevet, men har stor betydning for projekterne. Det er også et diffust og vanskeligt emne, så denne artikel prøver at gøre det mere konkret og operationelt.

Læring skal forstås bredt Læring i projekter handler om udvikling af de kompetencer, som er nødvendige for at lykkes med projektet samt at forstå selve det projekt, man står med. Bemærk, at der ikke står; at læring er lig med at have projektsucces. For ud over læring, kræves både ressourcer, opbakning og en vis position held, for at lykkes med projektet.

Hvorfor fokus på læring Hvorfor skulle man egentlig beskæftige sig mere med læring i projekterne? Det første svar er: Det kan ofte betale sig! Meget læring er tilbagebetalt på kort tid i form af højere effektivitet i teamet. „Slib øksen, før du fælder træet”, er fin metafor for dette. Det andet svar er: Det kan være en nødvendighed! Du får sjældent perfekte teamdeltagere, der ved og kan præcist, hvad projektet har brug form. Derfor er du nødt til at udvikle kompetencerne ud af den talentmasse, du har fået til projektet. Tredje svar er: Det giver motivation! Teamdeltagerne vil elske dig for, at have fokus på deres fremtidige markedsværdi. Stil spørgsmålet: Hvordan kan projektet aflevere deltagerne i en bedre tilstand, end den de var i, da de ankom til projektet?

Et greb om emnet Læring er et stort område. For at få overblik, bliver vi nødt til først at se på, hvordan vi kan tale om læring. Hvilken model af læring egner sig til projekter? Der findes mange at vælge imellem. Blandt de mest kendte kan nævnes Blooms takonomi, der beskriver kognitive niveauer. Der er også Brinkenhofs 40/20/40 model og Kolbs læringscirkel , der begge er mere procesorienterede. Desuden har vi kvalifikationsrammen „Livslang læring” fra Undervisningsministeriet (UVM). Den sidstnævnte har vist sig at være den mest anvendelige til vores formål – dog med en tvist.

UVM’s begrebesramme Kvalifikationsrammen opdeler læring i tre niveauer: Viden, færdigheder og kompetencer. Fra www.UVM.dk har vi følgende forklaringer på begreberne: • Viden omfatter både viden om et emne og forståelse, det vil sige, om man er i stand til at sætte sin viden i sammenhæng og forklare den for andre. Viden kan være både om teori og praksis. • Færdigheder er det, som man kan gøre eller udføre. Der kan være tale om praktiske færdigheder, kognitive færdigheder, kreative færdigheder eller kommunikative færdigheder. • Kompetencer er evnen til at anvende viden og færdigheder i en given kontekst. I forhold til projekter mangler denne model et par niveauer. Dels et, der omhandler selve projektet og dels et om udvikling af projektmiljøet. Der er læring indlejret i projektets rejse fra den diffuse start til afslutningen, hvor vi forstår, hvad vi har været igennem.

Symposiet 2017 Seminar 3.2

masterclass / workshop

Lær med vilje i projektet – fordi læring betaler sig og ofte er nødvendigt 23. maj kl. 15.15-17.45 Motivation og performance

Der er også læring i interaktionen med organisationen, hvor projektet foregår. Dette bringer os frem til følgende forslag til niveau-opdeling af læring for projekter.

En læringsmodel for projekter 1. Viden – Teoretisk og praktisk viden til brug i projektet, hvoraf noget ender som indlejret viden i leverancen. 2. Færdigheder – Praktiske, kognitive, kreative og kommunikative færdigheder til at samarbejde i projektet. 3. Kompetencer – Anvendelse af viden og færdigheder til at udføre projektets opgaver med de valgte metoder, fremgangsmåder og teknologier 4. Forståelse af projektet, herunder formål og interessenter samt løsningerne, som de udvikler sig gennem projektet. Evnen til at finde/se meningen med projektet. 5. Projektmodenhed, d.v.s. organisationens udvikling af projektmiljøet, d.v.s evnen til at afvikle projekterne effektivt og succesfuldt.

Projektlederens læringsinitiativer I praksis vil der være en del gråzoner mellem niveauerne i modellen ovenfor, men det gør ikke så meget. Det vigtige er, at se på de ledelsesinitiativer, der kan udspringe fra hver af disse niveauer. I det følgende gennemgår vi en række initiativer, som man kan overveje som leder af projektet.

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden Niveau 1: Viden Det er vigtigt hurtigt at opdage, hvis der er et videngap mellem projektets behov og deltagernes aktuelle viden. „Videnlandskabet” er et effektivt værktøj til kortlægning af behovet for mere viden i projektet. Værktøjet består af en matrix. Kolonnerne er deltagerne (evt. medtages også leverandørerne). Rækkerne beskriver projektets samlede indhold. Rækkerne kan opstilles på forskellig vis, f.eks. ud fra projektets WBS eller fokusområder eller temaer i projektet. I hver af cellerne anføres hvilke viden deltageren har om det respektive emne i rækken. For hver række skal deltagernes samlede viden dække behovet i det respektive emne. Hvis det ikke er tilfældet, er der et videngap, som skal dækkes. Det kan ske gennem kurser, bøger, internettet eller samtaler med eksperter. Planen for hvem, der skal skaffe viden kan indtegnes i de respektive celler – f.eks. med brug af en anden farve. Videnlandskabet vil ofte være dynamisk gennem projektlivscyklussen. Særligt ved komplekse projekter kan der løbende opstå nye videnbehov. Niveau 2: Færdigheder Hvor dygtige er teamets deltagere? Det ved vi først, når projektet er i gang. Når læringen handler om færdigheder, kaldes det ofte træning. Det er nødvendigt at etablere forskellige former for feedback på deltagernes performance. Undersøgelser har vist, at mange projektledere viger tilbage fra at give direkte feedback på teamdeltagernes præstationer. Dette er synd, fordi det frarøver deltagerne en mulighed for at blive bedre – før det er for sent (!). Omvendt er der mange i teamet, der heller ikke selv opsøger feedback. Det kan være følsomt, at få andres vurdering af sine færdigheder. Projektlederen skal derfor skabe trygge rammer, hvor disse vigtige samtaler kan foregå, så projektteamet løbende bliver bedre. Der bør være et samarbejde mellem projektet og linjeledelsen eller HR om udvikling af deltagernes færdigheder. Særligt skal det afklares, om tidsforbruget til træning skal med på tidsbudgettet for projektet eller ej. Der kan være argumenter for begge dele, og det vigtige er blot, at tiden kommer med i et eller andet budget, så deltagerne kan få ro til at træne deres nye færdigheder uden at føle, at det går ud over noget andet. Niveau 3: Kompetencer Kompetencerne er deltagernes evne til at anvende viden og færdigheder i en given kontekst, d.v.s. løse projektets opgaver – både som individer og som team. I UVM’s kvalifika-

01.2017 projektledelse

Læring i projekter handler også om at forstå de andres perspektiver på projektet. Illustration fra bogen „Ledelse af komplekse projekter“.

tionsramme måles kompetencer ofte ved en eksamen. I modsætning hertil sker det i projektsammenhæng indirekte ved aflevering af resultaterne, eller løbende gennem review af delresultater. Det er vigtigt at bruge denne anledning til at se om bag resultaterne: Hvilke kompetencer førte frem til disse resultater? Hvis resultaterne ikke er tilfredsstillende, er det vigtig at stille spørgsmålet: Skal vi blot lave en „om’er” med de samme kompetencer – eller har projektet brug for et kompetenceløft først? Ved de agile projektmodeller får man en perlerække af læringsanledninger foræret i form af sprints eller timebox’e. Retrospektion fra den agile projektmodel er en anden måde at vurdere kompetencerne. Her er fokus direkte på samarbejdet og processen, ikke på resultaterne. Hvis man ikke kører en iterativ projektform, så må man finde andre måder, at initiere en regelmæssig drøftelse af kompetencerne. Det er ofte afgørende, at projektlederen nedbryder „nul-fejl-kulturen”. Frygt for at

fejle står i vejen for læring. Omvendt skal man ikke bare acceptere fejl, men derimod sætte tid af til at snakke om dem og lære af fejlene, så det samme undgås fremad. Det japanske begreb Kaizen har gjort meget for produktivitetsforbedringerne. Projektets mantra kan være: Det er ok, at snuble, hvis bare man falder fremad. Niveau 4: Forståelse af projektet De tre foregående niveauer handler om at gøre det rigtigt, mens niveau fire handler om at gøre det rigtige – der er stor forskel! Niveau 4 arbejder med spørgsmål som: Hvad er det egentligt kunderne/bruger har behov for. Hvordan opfylder vi dette bedst muligt? Hvad er det for antagelser, som vi gør os om projektet? Hvordan opdager vi det, hvis disse er forkerte? Hvordan justerer vi løbende vores antagelser? Niveau 4 handler også om, hvad vi troede, vi vidste men tog fejl omkring. Samt hvad vi vidste, vi ikke vidste, men skulle finde ud af i løbet af projektet.

tema: projektledelse – også i fremtiden Mogens F. Mikkelsen. Civilingeniør. PMP, PRINCE2, IPMA, Scrum og MSP. Partner hos Novateam. 15 års projektledelseserfaring primært i IT-branchen, fem år som coach og mentaltræner samt seks år med undervisning i projektledelse. mogens@novateam.dk

Dette omfatter, hvad man kunne kalde „bristede forudsætninge” eller„opdaterede antagelser”. Niveau fire handler med andre ord om læring, der ændrer projektets indhold eller retning. Det kan være meget vanskelig at fange de ubeviste antagelser, fordi de til forveksling ligner „sandheder”. Det er vanskeligt, at stille spørgsmål til dét, vi tror, vi ved. Men det er en færdighed, som kan læres. Et meget enkelt sted at starte er, at lytte til det folk helt konkret siger. Særligt skal man lytte efter sætninger, der indledes med „Ja, men …” eller sætninger der indeholder ordet „fordi …”. Disse sætninger kan meget vel indeholde en overbevisning, der trænger til at blive undersøgt og eventuelt opdateret. På niveau fire er det også væsentligt at finde ud af, om projektet er komplekst eller blot kompliceret. Hvis et projekt „kun” er kompliceret, kan det analyseres til bunds inden gennemførelsesfasen, og det betyder, at man indledningsvis kan lave en rimelig præcis opgørelse af kompetencebehovet, så man kan sikre, at den rigtig bemanding af projektet er på plads. Hvis projektet derimod er komplekst, har det en stor grad af uforudsigelighed, hvilket giver usikkerhed om kompetencebehovet. Når dette ikke kan forudsiges, har projektet et stort behov for læringskompetence, d.v.s. lysten til at eksperimentere, lære nyt og villighed til at undersøge egne antagelser. Komplekse projekter kræver læringsivrige deltagere. Niveau 5: Projektmodenhed Niveau 5 handler om læring, der gør projektmiljøet bedre efterfølgende. Her er spredning af pointerne fra post mortem. Det afgørende er et område, hvor mange organisationer misser chancen for at tage ved lære og blive bedre. „Lessons learned“-rapporterne burde være obligatorisk læring for alle projektledere – men det er nok for høj en ambition. Et mere moderat krav kunne være, at projekter i opstartsfasen skal afholde mindst én workshop, hvor deltagere fra tidligere projekter af samme type bliver inviteret til at drøfte det nye projekt.

Læing på niveau fem kan ikke altid vente til efter projektet. Nogle gange bliver projektlederen nødt til at italesætte organisationens inkompetence, for at projektet kan gennemføres. Nogle gange er det styregruppen, der skal lære at træffe beslutninger. Andre gange er det linjelederne, der skal lære at overholde aftaler om ressourceallokering. Det kan også være interessenter i referencegrupper, der skal lære at forstå deres rolle i forhold til projektet. Det er på en måde ikke fair, at projektlederen skal bruge sin tid på dette, men det kan være nødvendigt. Hvis virksomheden har et PMO, er det naturlig at starte samarbejdet dér. Hvis ikke, så er et passende niveau at adressere organisationens læringsbehov hos direktører eller VP’er (Vice Presidents). Det er dét magtniveau, man skal aktivere, for at gøre noget afgørende for læringen – og vigtigheden af emnet berettiger også, at de bruger deres tid på sagen.

Lær at lære At sætte sig for, at blive bedre til at lære, bliver emnet på emnet selv. Ovenstående model fungerer fint som sin egen metamodel. Vores læringskompetence ,er som navnet antyder, en del af niveau 3. Læringskompetencen er en kombination af vores læringsfærdigheder (også kaldet læringsstrategier) og vores viden om læringsmetoder, altså niveau 2 og 1. Projektets læringskompetence bestemmer, hvor hurtigt vores forståelse af projektet kan opdateres, eller med andre ord, vores læringshastighed på niveau 4. Det handler om, hvor hurtigt vi i projektet kan opdage fejlantagelser og rette op på vores forståelse. Man kunne kalde det projektets egen-forandringskapacitet. Den er en kombination af de enkelte deltageres læringskompetencer og projektets setup og brug af blandt andet feedback-mekanismer. Læringsniveauet på niveau 5 handler om projektets evne til at tydeliggøre uhensigtsmæssigheder i projektmiljøet og bringe disse på dagsordnen hos beslutningstagere med magt nok til at gøre noget ved sagen.

Man kan lade sig inspirere af princippet i Scrum-metodens „impediments” (forhindringer), som påpeges af teamet og bringes videre af Scrum-masteren. Det er samme princip, men blot lidt brede scope for impediments, som niveau 5 lægger op til. Projektlederens rolle – at lære projektet at lære – er helt central. For at lykkes med rollen skal man kunne se gevinsterne ved at gøre det, have et godt begrebsapparat for læring og have afsat god tid i kalenderen til de mange ledelsesinitiativer, der er nødvendige for at få læring sat på dagsordenen og efterfølgende holde processen i gang.

Projektleder som rollemodel I det foregående har vi opstillet et forslag til et læringstaksonomi for projekter og givet en række ideer til, hvilke ledelsesinitiativer, der kan støtte op om en mere systematisk læring i projektet. Der er også et vigtigt kulturaspekt i form af „vilje til læring”. Kultur skabes af ledernes adfærd, hvilket også gælder for projektlederne. Hvis man gerne vil have et læringsvilligt projektteam, er det klogt at gå foran med et godt eksempel. Så tag et godt kik i spejlet, og spørg: Hvor læringsvillig er jeg selv? Med Ghandis ord; Vær den forandring, som du ønsker at se i verden. Til inspiration for sin opgave som rollemodel, kan man lade sig inspirere at disse gode leveregler for lærende mennesker: • Læring kræver villighed til at eksperimentere og fejle • Den meste læring foregår uden for komfortzonen • Der findes ikke fiasko, blot feedback, der kan give læring • Ingen læring uden tidsforbrug – så afsæt tid til læring • Uanset om du tror, du kan – eller du tror, du ikke kan – så får du sikkert ret. Artiklen her er et oplæg til en session på Symposiet 2017. Hvis du synes, det er spændende og gerne vil være en del af debatten, så glæder jeg mig til at drøfte emnet med dig på dagen. [ ]

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden af Jane Søgaard Hansen & Cornelius Moulvad

En cowboys bekendelser – gør din indflydelse gældende som projektleder! Succesfulde projekter afhænger af projektlederens råderum i projekt- og basisorganisationen, hvilket kan være en udfordring for projektlederen. Her er hans/hendes evne til at arbejde med relationer i og omkring projektet essentielt for at sikre dette råderum. „Solen står lavt på himlen, og Lucky Luke kniber øjnene sammen. Billy the Kid står i den anden ende af den støvede vej, på vej til at trække først. „Nogen gange ville jeg ønske, jeg ikke var alene om at klare ærterne”, tænker Luke ved sig selv. Han overvejer sine muligheder: Han ved, sheriffen står gemt bag saloon-døren. Måske var tiden kommet til en alliance?”. Som projektleder kan man nogen gange have en oplevelse af projektlederrollen som Lucky Lukes situation ovenfor: Man er en „lonely rider“, der klarer ærterne selv, rydder forhindringer af vejen og høster både ris og ros som solist for resultater – eller mangel på samme – i projektet. Men er det en hensigtsmæssig selvopfattelse og -positionering? Og hvad giver det af muligheder og udfordringer for projektlederen at være en „lonely rider“? Oprindeligt var cowboyen jo en team-player, der aldrig ville kunne drive en hjord hjem selv men i dén grad var afhængig af sine medcowboys. Denne artikel vil kaste lys på det, der i klassisk projektledelse kaldes interessenthåndtering, men som i agil projektledelse snarere er en interessentmobilisering. Du skal som projektleder ikke håndtere dine interessenter men mobilisere dem – og dig selv – til det projekt, der kræver alle kræfter for at få luft under vingerne. Lad os prøve at dyrke dét billede lidt.

01.2017 projektledelse

Denne artikel handler om din indflydelseszone som projektleder, og hvordan du, ved at orientere dig mod din omverden og dine interessenter på en særlig måde, kan sikre og tydeliggøre din indflydelseszone – for dig selv og for deltagerne. Projektorganiseringen både supplerer og adskiller sig fra basisorganiseringen. Det sker både ved ikke at følge et klassisk linjeledelseshierarki og ved at have et (ofte) éntydigt scope og mål, der dog hele tiden forandrer sig i tråd med projektets kontekst. Dette resulterer i, at projektledere ofte står med ansvaret for at skulle drive og lede et projekt, hvor den formelle magt og beslutningskompetence – den egentlige „sherif“ – fortsat findes i basisorganisationen. Så hvordan opnår projektlederen indflydelse, når alle ved, at der kun er plads til én sherif i byen? Væksthus for Ledelse beskrev en model for magt i organisationer, Magtens Trekant (2014), som udtryk for det dilemma, ledere kan stå i i moderne organisationer: Mellem den strukturelle/formelle magt, den diskursive magt og den personlige magt. Modellen er egentlig brugt i sammenhæng med formel ledelse. Men vi tænker, at den er nyttig at bruge som refleksionsværktøj i undersøgelsen af projektlederens muligheder for at øge sin indflydelse, da projektledelse jo ofte handler om ledelse uden mandat. Den succesfulde projektleder forstår enten at benytte sig af dele af alle tre

Symposiet 2017 Seminar 4. 3

case / workshop

Stil skarpt på din personlige projektlederstil – og styrk din indflydelse 24. maj kl. 10-12.30 Politik, magt og indflydelse

magtformer i sin projektlederstil eller at teame op med interessenter, der besidder en magt, projektlederen ikke selv besidder. Det er typisk den strukturelle/formelle magt projektlederen mangler – men egentlig kan alle tre magtformer være nyttige at få boostet for en projektleder. Hvor den strukturelle magt knytter sig til de formelle positioner og hierarkier i organisationen, så bygger den personlige magt på den personlige anerkendelse i organisationen, opnået gennem erfaringer, kompetencer eller almindelig „likeability“ (typisk koblet på de to foregående). Den diskursive magt (Foucault) knytter sig til kommunikation og (skjulte) magtspil. Vi møder dog mange projektledere, der opfatter eksempelvis lobbyarbejde og „korridorsnakke“ som illegitim projektlederadfærd – eller som direkte manipulation. Men i langt de fleste situationer vil vi argumentere for, at du som projektleder skal bruge de

Attractors systemiske perspektiv på projektledelse er optaget af relationer, sociale og kommunikative processer i projektet. Vi oplever, ar projektlederen ved at at styrke sit personlige lederskab og opmærksomheden på, hvad der ligger indeni og udenfor indflydelseszonen kan skabe et stærkt fundament for projektet og med den rette timing genoprette en legitimitet, der for nogen klan synes tabt.

tema: projektledelse – også i fremtiden Jane Søgård Hansen er cand.mag. og seniorkonsulent i Attractor, en del af Mannaz. Jane har arbejdet med projekter i 10 år i det offentlige og underviser nu i projektledelse og er projektleder for en række organisations- og forandringsprojekter. jsh@mannaz.com

forhåndenværende midler, også hvis de befinder sig i korridorerne, til at positionere dit projekt bedst muligt. Hvorfor ikke? Hvis ikke det lykkes, f.eks. fordi timingen er dårlig, eller fordi du har underkendt din egen magt, så er der måske andre væsentlige overvejelser for dig: Hvordan styrker jeg min og projektets legitimitet i organisationen? Skal projektet lukkes ned? Har vi fortsat momentum i projektet? Og hvis ikke – hvordan kan vi så få det? Den formelle magt i et projekt er i de gode projekter sikret via styregruppe og/eller styregruppeformand. Den ideelle relation mellem projektleder og styregruppeformand er tillidsfuld og en reel sparring og hjælp for projektlederen. Men virkeligheden viser ofte, at denne nære relation sjældent finder sted. Ofte bliver konsekvensen, at projektlederens formelle magt reduceres. Vigtigheden af relationen er ofte et organisatorisk „blindt punkt“, og derfor mangler projektleder og styregruppeformand en tydelig „krog“ eller incitament for en stærk relation. Vi arbejder med- og ud fra – det systemiske perspektiv, som er en relationel tækning, der vægter kontekst frem for alt: Hvad der virker i dit projekt afhænger af sammenhængen. Systemisk tænkning orienterer sig mod at skabe handlemuligheder i sociale systemer, og tænkningen kan anvendes som et værktøj i arbejdet med at opnå indflydelse og magt. I systemisk tænkning er individer og relationer i fokus for projektlederen. Denne

I „kampen om magten“ kan der opstå spænding mellem de eksisterende, formelle magtpositioner i en organisation og projektets eller projektlederens magt og indflydelse af mere forbigående karakter – for hvordan får projektlederen hentet relevante beslutninger ind i egen eller projektets indflydelseszone?

tilgang udgør et sæt af tankemåder og praksisformer, der er i overensstemmelse med mange projektlederes oplevelse af, at verden omkring dem er præget af kommunikative samarbejdsorienterede problemstillinger (Systemisk Projektledelse 2013). Den systemiske tænkning er samarbejdsorienteret og optaget af relationer og ligger et alternativt fokus på projektledelse:

Fra modeller og systematisering af arbejdsgange til et fokus på de sociale og kommunikative processer, der skal få projekter til at fungere Systemisk Projektledelse 2013

Når projektlederen har fokus på projektets relationer, bliver effekten ofte, at projektlederen udvider eller tydeliggør sin indflydelse i og på projektet. Set i dette lys får vi særligt øje på tre kompetencer, der læner sig ind i de tre magtfelter og øger projektlederens opmærksomhed på egen og andres indflydelseszone i relation til projektet: 1. Bevidsthed og indsigt i egne og andres kompetencer Projektlederen må være bevidst og transparent om sine styrker og svagheder og skabe en kultur, der bygger ovenpå individuelle og relationelle kompetencer i projektorganisationen. Dette opnås f.eks. via en god feedback-kultur i projektet.

Som deltager på Symposiet den 24. maj kl. 10 vil du blive præsenteret for centrale aspekter af Systemisk Projektledelse og afprøve metoder og øvelser, der sætter fokus på relationer og kommunikative processer i dit virke som projektleder – og blive klar til at styrke din indflydelseszone!

Cornelius Moulvad er stud.soc. i virksomhedsledelse ved Roskilde Universitet med speciale i ledelse af projektbaserede organisationer. Han er Juniorkonsulent ved Attractor – en del af Mannaz, hvor han arbejder med projektledelse og procesfacilitering. cmo@mannaz.com.

2) Socialt overskud og at være „driftssikker“ Svære og succesfulde projekter forudsætter stærkt samarbejde og overskud blandt projektlederen og deltagerne for at motivere og overvinde de forandringer og ændringer, projektet uomtvisteligt vil møde. Evnen til at være åben, lytte, være hjælpsom og imødekommende er centrale egenskaber her. En stærk personlig indlevelse er på samme måde en egenskab, der bidrager til motivation og autoritet hos projektlederen. Dette opnås f.eks. ved at bruge ligeså meget tid på at stille spørgsmål til teamet og styregruppen, som på at udstikke retning og styre. 3) Overblik, holistisk tankegang og diplomatiske evner Den stærke projektleder forstår – og har et overblik over – alle centrale aspekter af projektet. Derudover må projektlederen forstå styrken ved relationer og besidde diplomatiske egenskaber, der skaber et godt samarbejde og stærke relationer. Dette opnås f.eks. via en tæt relation til styregruppeformanden/projektejeren, så projektlederen ikke arbejder „under radaren“ men lige midt i søgefeltet. Hvis du nogle gange føler dig som „en stakkels, ensom cowboy“, der skyder før han taler, så overvej den position, hvor du som projektleder – og cowboy – kun får hjorden, projektet, hjem i tæt samarbejde og koordination med andre. Når alle cowboys er enige om den fold, de rider imod, og hvilken funktion, de hver især besidder på turen, ja, så skal de køer nok komme i mål! God tur!

dansk projektledelse

[ ]

tema: projektledelse – også i fremtiden af Jan Pries-Heje & Magnus Rotvit Perlt Hansen

Forskningskonference 2017 – hvor teori og praksis giver fremdrift for fremtidens projektledelse Temaet for forskningskonferencen på dette års symposie er „Fremtidens projektledelse“. Her vil en række praksisnære forskere forsøge at vende den gængse tankegang om projektledelse på hovedet. Temaerne spænder helt fra visualisering af porteføljestyring og „Big data“ i projektet, til hvordan meningsskabelse og forventningsstyring kan bruges til at holde sammen på projektteam og målgruppe. Traditionen tro er forskningskonferencen også del af året symposie om projektledelse. I år er det tredje gang at forskning møder praksis en hel dag på symposiet. Konferencen foregår som en fælles dialog mellem teori og praksis med forskere som præsenterer resultater inden for temaet „Fremtidens projektledelse“. Der vil være både kritiske og refleksive tilgange til praktisk projektledelse, og de otte inviterede oplægsholdere forsker alle i projektledelse til hverdag. Forskning i og praktisk udførsel af projektledelsesfeltet har i lang tid været domineret af statiske modeller ud fra en rationalistisk tankegang. Den rationalistiske tankegang drejer sig, kort fortalt om, at kender man alle variablene for et projekt, er man som projektleder også i stand til at styre projektet i den rigtige retning. Denne tilgang er blevet kritiseret for at være for simpel, både af praktikere og forskere, da projektledelse i praksis er en langt mere hektisk affære, der til tider er umulig at forudse og forudsige, selv for den garvede projektleder. Temaet „Fremtidens projektledelse“ vil derfor fokusere på, hvordan man kan supplere statiske modeller og klassisk projektledelse med proces- og lærings-orienterede tilgange og beslutningsunderstøttende værktøjer. Forskningsresultaterne til konferencen er interessante for din projektledelseshverdag, fordi de tager udgangspunkt i konkrete eksempler fra praksis, og generaliserer handlinger og strategier så de kan anvendes i dine egne projekter. Forskning tager udgangspunkt i anerkendte, systematiske og velbeskrevne metoder, så du kan kigge resultaterne efter i kortene, hvilket skaber et

01.2017 projektledelse

højt niveau af gyldighed. For eksempel kan der være tale om teorier, der kan forklare, hvorfor der er modløshed blandt deltagerne i et projekt; eller nye værktøjer og metoder, som kun med nogle få timers forberedelse kan give dig nye indsigter til, hvordan et projekt kan genstartes. Forskning er kort og godt en genvej til at sprøjte ny energi ind i din organisation og give dig ny energi som projektleder ved at skabe et rum til eftertanke for din egen praksis. Alle otte præsentationer til konferencen baserer sig på „position papers“ på 5-6 sider, der udkommer samlet som en bog til symposiet. Præsentationerne i år vil handle om, hvordan du som projektleder kan inddrage nye tankegange til at navigere i dit projekt som et uforudsigeligt minefelt af begivenheder der ændrer projektet. Heraf følger eksempler på temaerne af nogle af præsentationerne om „fremtidens projektledelse“.

Hvordan kan værktøjer til visualisering anvendes i projektledelse? „Big data“ (indsamling af store mængder ustrukturerede data) er pt. et populært felt indenfor forretningsstrategi og beslutningsstrategi. Indsamling af data i virksomheder om fx kundeadfærd og salg ændrer sig hele tiden. Derfor er dette et centralt punkt til at gøre op med opfattelsen af statisk projektledelse, hvordan let og overskuelig visualisering og navigation af og i data kan anvendes til at træffe beslutninger om projektets fremtid. Program og porteføljestyring er et andet område hvor visualisering og navigation er relevant til at navigere i en travl og uoverskue-

Symposiet 2017 Seminar 5.1 og 5.2

Research Conference 23. maj kl. 10.30-13 og 15.15-17.45

lig hverdag. Projekter for større virksomheder har det med at vokse i så stort et omfang, at det er nødvendigt at placere dem i porteføljer af beslægtede projekter – og især for at undgå der opstår projekter med overlappende forretningsresultater og dobbeltarbejde. Visualisering af program- og porteføljestyring kan derfor være med til hurtigere at give overblik end almindelig kartoteksstyring af tekstdokumenter.

Hvordan kan vi forstå projekter baglæns, mens vi lever dem forlæns? Et helt centralt spørgsmål i projekter er deres meget dynamiske karakter. Det er næsten umuligt, at forudsige projekters fremtid, enten fordi omverdenen ændrer sig og organisationen derfor må tilpasse sig, eller grundet en stor mænge af „ikke-viden“, som projektteamet undervejs graver frem. Hvis man som projektleder personligt og fagligt vil udvikle sig, er ovenstående spørgsmål, inspireret af Søren Kierkegaard, derfor uundgåeligt at forholde sig til. Med spørgsmålet i baghovedet undersøger vi, om teorier som meningsskabelse og forventningsstyring kan bruges til lettere at forstå og lære af projektpraksis fremadrettet.

Hvordan vælger vi værktøjer og metodikker der er tilpasset projektets bagvedliggende kontekst og rammebetingelser? Med en hammer i hånden begynder de fleste problemer at ligne søm. Denne gamle talemåde er stadig relevant, især med de mange typer af certificeringer indenfor projektledelse som alle bygger på generelle modeller for projekttilgange, men som altid bør tilpasses den enkelte kontekst. Det er derfor

tema: projektledelse – også i fremtiden Magnus Rotvit Perlt Hansen er adjunkt på Roskilde Universitet, med Ph.D. i forventningsstyring i itprojekter. Magnus forsker i udvikling af it til facilitering af vidensnetværk i samarbejde med praksis. magnuha@ruc.dk

vigtigt som projektleder ikke altid at trække hammeren frem fra tasken men vurdere den enkelte situation ud fra dens „situerede praksis“. Agile og plandrevne metodologier har begge deres berettigelse til at skabe robuste ændringer og forudsætninger, og det er helt essentielt at være i stand til at vide, hvad der bør tilpasses alt efter mål, vision og mission for det enkelt projekt. Oplægsholderne i år inkluderer bl.a. Per Svejvig, (lektor på Aarhus Universitet), Tina Larsen (Chefkonsulent i Slagelse og Master i projektledelse fra SDU), Joana Geraldi (adjunkt på DTU), Chris Zimmerman

Jan Pries-Heje, Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Leder en forskningsgruppe om innovation og er uddannelsesleder for RUC’s Master i projektledelse og procesforbedring. Jan forsker i innovativ projektledelse, ofte sammen med virksomheder, hvor han udvikler nye modeller og teori. janph@ruc.dk

(erhvervs-Ph.D.-studerende v. CBS), Tine Murphy (adjunkt på University College Sjælland), Jesper Simonsen (professor v. Roskilde Universitet), Signe Hedeboe Frederiksen (Ph.D-studerende v. Aarhus Universitet), Jan Pries-Heje (professor v. Roskilde Universitet) og Magnus Rotvit Perlt Hansen (adjunkt v. Roskilde Universitet). Har du brug for at puste ud fra din travle hverdag og fordybe dig i temaer, som kan vende din praksis på hovedet, og give dig nye ideer, så glæder vi os rigtig meget til at se dig til forskningskonferencen på Symposiet Projektledelse 2017. [ ]

Problemer kan være komplicerede.

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Det kan løsninger ikke. Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project management training by the Project Management Institute (PMI®)

Vi tror på, at selvom problemer kan være komplicerede, så skal løsningerne på dem være enkle. Ellers er de ikke løsninger, men blot nye problemer. Vi tror på, at en løsning først er en løs ning, når den er implementeret og har

skabt den ønskede effekt. Effekten og vejen til den skal være klar. Derfor tænker vi implementering og gevinstrealisering ind fra starten. For at kunne leve op til dette udarbejder vi løsningen i et tæt sam arbejde med vores kunder – vi kalder det collaborative consulting.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

implementlearning.dk

dansk projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden af Lene Juel Jensen & Michael Straarup Sjælland

Sprog skaber virkelighed Vi skal som projektledere være mere bevidste om vores sprogbrug. De ord, vi bruger, når vi taler om projektet, skaber noget. Vores valg af sprog vil, nøjagtigt som vores valg af projektmetoder og tilgange, henholdsvis gøre noget muligt og begrænse andet. Vi vil i denne artikel tillade os at anvende et lidt sprognørdet tilgang. Ikke at vi ikke tror på metoder og modeller, men i et forsøg på at synliggøre, at der skal andet og mere til, for at lede fremtidens projekter, hvor graden af kompleksitet er stadig stigende. Projektlederen Søren er på vej hjem fra projektmøde i det store fabriksudvidelsesprojekt. Han er godt frustreret. Projekteringsteamet, der skal designe fabrikslayoutet, har stadig ikke leveret det, de skal ifølge ATR skemaet, og han må nu konstatere, at projektets tidsplan skrider – igen. Søren har flere gange fremhævet, hvor vigtigt det er, at tidsplanen overholdes. Han har lagt alle ATR skemaer tilgængelige på projektportalen og mailet

flere gang til projektets deltagere, så han undrer sig over, at de stadig ikke har forstået situationens alvor. Søren er frustreret over situationen. Han synes selv han gør meget ud af at være klar og tydelig i sine beskeder, og at hans kommunikation er præcis over for teamet. Han bruger ofte meget tid på at forklare hvordan han ønsker opgaverne løst, og siger altid til deltagerne på projektmøderne, at hvis der er noget, de ikke forstår, så skal de sige til. Men der er sjældent nogen, der siger noget. Søren afvikler altid projektmøderne efter den dagsorden, projektmanualen anbefaler. Et typisk projektmøde afvikles efter agendaen: „Gennemgang af tidsplan“, „Rapportering af fremdrift“, „Præsentation af Risiko-

Symposiet 2017 Seminar 5.3

workshop

Med sproget som løftestang – kan du skabe succes og bedre projektresultater 24. maj kl. 10-12.30 Projektets sprog

profilen“, „Gennemgang af ændringslog“ og „Eventuelt“. Punktet „Eventuelt“ er der sjældent nogen, der har noget til og Søren synes desuden oftest, det er drænende at holde disse møder, for der er stort set ikke andre end ham, der siger noget, med mindre han spørger deltagerne direkte. Søren begyndt at tvivle på, om det nogensinde lykkes ham at få projektet færdigt, eller om han igen må til styregruppen og bede om flere penge og mere tid. „Hvorfor oplever jeg, at jeg taler for døve øren til projektmøderne? Hvordan skal jeg få brudt det dårlige mønster, der er opstået på projektmøderne, og hvordan kan jeg få projektdeltagerne til at byde mere ind? Hvad er det, der skal til nu, for at projektet blive færdigt til tiden og overholde økonomien…?“ Situationen her er muligvis sat lidt på spidsen, men den beskriver overordnet en udfordring, som flere af jer læsere formentlig mere eller mindre kan nikke genkendende til. Den situation, hvor man som projektleder føler, at man gentager sig selv, men ikke rigtig kan trænge igennem, og at det har en yderst ringe effekt. Spørgsmålet er, om Sørens projektmedarbejdere er specielt tungnemme, eller om der er noget i denne situation, Søren

01.2017 projektledelse

tema: projektledelse – også i fremtiden Lene Juel Jensen, civilingeniør. 25 års erfaring med projektarbejde i både tekniske og organisatoriske udviklingsprojekter som projekt- og forandringsleder. Tidl. divisionskvalitetschef i en stor rådgivningsvirksomhed. ljj@mannaz.com

kan gøre anderledes for at få projektet på sporet igen? I arbejdet med at øge kvaliteten i projekter, tages der ofte udgangspunkt i procedurer og compliance. Denne tilgang tilsiger, at hvis procedurerne overholdes i henhold til plan og forskrift, så kører projektet, som det skal. Desværre vil mange af os have oplevet, at selv om projektet kørte fejlfrit i henhold til proceduren, så leverer det ikke den ønskede kvalitet, og der bruges ofte for mange timer. Det er heller ikke nok til at undgå fejl og forsinkelser. Vi foreslår derfor i denne artikel, at vi starter med at kigge et andet sted hen – nemlig på kommunikationen og de interpersonelle processer, der udspiller sig i projektet, vel vidende at det ikke i sig selv er noget quick-fix, men at der nok er flere perspektiver, som skal tages med i Sørens projekt. Som projektleder skal Søren selvfølgelig varetage projektets interesser over for kunde og styregruppe. Dette kalder på, at han indtager en position som den styrende projektleder. Men hvad ville der ske, hvis Søren satte denne rolle i baggrunden og i stedet lod rollen som den dialogiske projektleder træde frem på mødet? Hvordan ville mødet spille sig ud, hvis Søren begyndte at forholde sig til sig selv og sit sprog? At han overvejede, hvordan han med dagsordenens punkter og sprogbrug positionerer deltagerne og inviterer dem til (ikke) at deltage i samtalen? Hvad ville der ske for projektmedlemmerne og deres deltagelse i mødet, hvis de i stedet for „Præsentation af tidsplan“ blev inviteret til „Dialog omkring tidsplan“? Eller „Drøftelse af fremdrift“ frem for „Rapportering af fremdrift“? Med valget af ordet „Præsentation“ indikerer Søren i vores øjne en positionering. At han vil præsentere, og at de andre skal lytte – altså énvejs information. Denne form indbyder ikke til dialog,

hvilket kan forklare de manglende inputs fra deltagernes side. For os at se, har Søren sat sig selv, og sit team, i et klassisk dilemma. Han oplever at deltagerne ikke byder ind – for at bryde dette føler han, han må sige noget mere, forklare flere detaljer og blive mere præcis i sin kommunikation. Deltagerne på deres side oplever, at Søren taler meget og har alle svarene på forhånd. De kommer derfor hurtigt til at træde i position som afventende og lader derfor høfligt være at afbryde, og Søren kommer dermed til at opleve dem som passive og ikke-deltagende. Og således fortsætter spiralen. Dette afføder to nye udfordringer. Dels vænner Søren sit team til, atdet er ham, der har svarene, og teamets rolle derfor er at lytte. Det medfører gradvis en større passivitet fra teamets side, og risikerer at mindske motivationen. Dels overlader Søren forståelsen af hans beskeder til teamet selv, uden at sikre sig, hvorvidt de har forstået beskeden, sådan som han tænkte det. Dermed er der en risiko for, at teamet – i bedste mening – gør noget andet end det, Søren havde forklaret og forventet. Vores råd til Søren vil i denne situation bestå af to konkrete tiltag: For det første – valg af sprogbrug i indkaldelser og dagsorden til teamets møder. Hvis Søren bruger et inddragende sprog, der lægger op til dialog og fælles undersøgelse, vil han i højere grad vække deltagernes motivation for at engagere sig, og at reflektere over konkrete problemstillinger forud for mødet. Dernæst kan Søren anlægge en mere inddragende dialogform på møderne. Projektlederen har ret og pligt til at definere, hvad der skal tales om. Men den smarte projektleder inddrager sit team i at skabe løsninger. Det gøres blandt andet ved at stille spørgsmål, og

Michael Straarup Sjælland Managing consultant med mere end 10 års erfaring med program- og projektledelse, primært af organisatoriske udviklings- og forandringsprojekter. Ansvarlig for Attractors projektlederuddannelser. msj@mannaz.com

ikke kun ved at give svar. Gennem spørgsmål skabes refleksion, hvorigennem nye perspektiver træder frem. Det er samtidig en effektiv måde at anerkende deltagernes kompetencer på, og det øger derved motivation til deltagelse. Endelig får projektlederen også et bedre billede af, hvordan de internt i gruppen forstår hinandens perspektiver, og hvordan de i fællesskab kan forstå de løsninger, der bliver aftalt. På den måde bliver dialogformen dels en vigtig hjælp for projektlederen til at sikre, at deltagerne har forstået aftalerne efter hensigten, dels et middel for projektlederen til at forstå, hvad der foregår i projektet og hvilke dilemmaer og udfordringer, projektet skal takle. Gennem disse to små tiltag, vil Søren nu bruge sproget på en måde, der både positionerer ham selv og projektdeltagerne på en mere konstruktiv måde. Han vil signalere, at det er vigtigt at deltage i møderne, og at det er dialogen på møderne, der er afgørende for, at projektet fortsat lykkes. Han vil samtidig øge motivation til deltagelse, og gennem dialogen sikre sig, at der er fælles forståelse for de beslutninger, der er truffet. Han vil også selv få et mere reelt billede af, hvad der foregår i teamet og hvilke udfordringer, projektet skal takle. Hermed vil han kvalificere sin egen projektledelse, når han igen skal træde i position som den styrende projektleder. På workshoppen vil vi kigge nærmere på sprogbruget i projekter, og hvordan sprog ikke blot er noget, der repræsenterer virkeligheden, men i langt højere grad skaber virkeligheden. Vi vil i fællesskab undersøge det sprog, der er tilstede i projekter, og vi vil arbejde med at bruge sproget anderledes, for på den måde også at skabe andre og bedre resultater i vores projekter. [ ]

dansk projektledelse

debat af Anette Zobbe

Projektlederrollen under forandring? Der er en lind strøm af historier om projekter, som „fejler“ både internt i organisationerne, i pressen og når vi mødes i forskellige sammenhænge med andre projektfolk. Formodentlig foregår der en eller anden evaluering af projekterne, og muligvis uddrages læringspunkterne. Når vi læser artikler eller hører foredrag om projekterne, er det sjældent, at den ærlige historie, om hvorfor projektet fejlede, kommer frem. Vi er tilbøjelige til, at dele de gode erfaringer, og kun når vi sidder i trygge rammer, i en lille flok af mennesker vi kender, kan vi lufte frustrationer, uheldige situationer og kedelige erfaringer. For at nå en højere succesrate i projekterne er vi nødt til at holde samtalerne kørende og dele erfaringerne og refleksionerne. En mangfoldighed af aspekter vil gøre os alle sammen mere opmærksomme på, hvad der virker i forskellige sammenhænge. Overvej fx følgende næste gang I debatterer „projektledelse“: 1. Har I en projektlederværktøjskasse og/ eller en projektledelsesmodel? Skelner I imellem projektudførelse, projektstyring og projektLEDELSE? 2. Har I en projektmodel, som understøtter en smidig og omskiftelig proces, og som kan honorere de skiftende vilkår, eller er modellen snarere forsinkende for projekterne. 3. Hvornår har I sidst gennemført en vurdering af, hvorvidt jeres værktøjskasse og model rent faktisk er supporterende for de opgaver, udfordringer, ansvar og resultater, som jeres projekter forventes at mestre og levere? 4. Har I en opadstigende kurve i succesrate for organisatorisk implementering, gennemførelse og gevinstrealisering i organisationerne? 5. Har I mulighed for at tale om jeres projekters vanskeligheder, og hvordan organisationen understøtter gennemførelsen? Eller er der snarere tale om at, projekterne oplever, at det er organisationen, der fostrer benspænd? Og er organisationen/

01.2017 projektledelse

forretningen egentlig ikke i deres gode ret til at spænde ben og stille krav? De kompetencer og kvalifikationer, som projektlederne er blevet trænet i de sidste mange år, er mere end nogensinde relevante og gavnlige for at løse nutidige projektopgaver. Vi har også nu brug for at kunne analysere, planlægge, estimere, håndtere risici, styre ændringer, kommunikere osv. osv. Projektorganisationerne har i årevis sendt, og prioriterer stadig at sende, projektledere på kurser, og organisationerne vælger standarder og udvikler projektmodeller. Det er godt, for det er også nødvendigt. Opgaver der skal løses, og produkter der skal leveres, kræver en vis rammesætning og planlægning. Projektlederrollen er under forandring – naturligvis og heldigvis. Alene det faktum, at der for 20 år siden, da jeg og de andre „gråhårede“ var projektledere, ikke fandtes integrerede e-mail- og kalendersystemer, hvor vi var nødt til at møde op fysisk eller „telefonere“ for at tale med en hvilken som helst involveret i projektet. Det betød jo en vis langsommelighed og tid til både at forberede sig og at træffe beslutninger på et gennemanalyseret grundlag. Hvor vi i dag sjældent „har tid til at vente“ men snarere oplever, at tempoet øges dagligt. Projektlederrollen er under forandring…. Og det er den vel altid, så lad os tale om det, fremfor at agere som om den er statisk, eller som om det er muligt at definere den præcist og endegyldigt. Ser vi på den anden betydning af overskriften – „under forandring“ – så har langt de fleste projekter i dag elementer af forandringsledelse iboende, og det er tydeligt, at projektlederrollen i organisationer under forandring også kræver andre kompetencer og kvalifikationer end de traditionelle som nævnt ovenfor. Måske var det mere almindeligt i „gamle dage“, at projekter udviklede produkter, som var ønskede og efterspurgte af både kunder, organisationer og slutbrugere. Hvorimod

Anette Zobbe er ansat i Peak Consulting Group med opgaver inden for program-, portefølje- og projektledelse. Hun er uddannet cand.scient. i datalogi fra KU med bifag i informationspsykologi. Hun er IPMA assessor og IPMA A-certificeret. az@peakconsulting.dk

mange projekter i dag leverer produkter, hvor formålet er at opnå gevinster afledt af øget effektivitet, produktivitet og kvalitet. En tese kunne være at organisationerne er mætte af et stigende antal forandringer og et stigende antal effektiviseringstiltag. Hvis tesen holder, understreger det, at der er en række vanskeligheder forbundet med forandringsprojekter, og at der derfor er brug for langt mere end „bare“ projektlederens traditionelle værktøjskasse. Vi skal være opmærksomme på, at vi ikke forfalder til at tro, at vi nu er blevet så dygtige til projektledelse, at vi kan gennemføre alle typer af projekter med de værktøjskasser og modeller, som vi allerede har. Vi skal også være opmærksomme på, hvordan vi definerer roller og ansvarsområder i projektorganisationerne – under forandring. Det er ikke min hensigt at komme med forenklede årsager og bud på forklaringer – men at bidrage til en mangfoldighed af refleksioner og hypoteser. Jeg har givet mine bud på aspekter og vinkler på projektledelse under forandring, for at invitere jer til at fortsætte samtaler om, hvordan organisationerne bedst sikrer gennemførelse af projekterne, men også for at vi kan udvide synet på projektledelse – fordi vores syn på projektledelse også bør være „under forandring“. [ ]

trends af John Ryding Olsson

Du har aldrig været vigtigere som projektleder Vidste du, at 73,9% af alle projekter fejler pga. manglende lederskab og at undersøgelser viser, at en aktiv projektejer er afgørende for projektets succes. Derfor skal du og din projektejer starte et tæt samarbejde! På Dansk Projektledelses symposium 2016 viste Yvonne Schoper, at projektøkonomi udgjorde 34,7 % af det tyske BNP og det vil stige til 40 % i 2020 (2). Der er ingen grund til at tro, at det er anderledes i Danmark. Vi nærmer os, at halvdelen af samfundets værdiskabelse kommer fra projekter. Ser vi os omkring i verden, så er forandringerne enorme: • Alene investeringerne i klimaforandringer forventes at beløbe sig til 90 trillioner USD de næste 15 år • I Europa er virksomheders gennemsnitslevetid 12,5 år • Halvdelen af de 500 største virksomheder i verden er forsvundet indenfor 20 år • Informationsteknologi fordobler sin ydeevne hver 18. måned • Den samlede viden i verden fordobles hvert 9. år

Indenfor de sidste 15 år er der lanceret en tsunami af koncepter til projektledelse, programledelse, porteføljeledelse og projektmodenhed – alligevel er succesraten for projekter kun 35 %. Koncepter, værktøjer og teknikker er ikke hele svaret. Andy Growe (3) viser, at 73,9% af alle projekter fejler pga. manglende lederskab og Peter Morris (4) beskriver, hvordan en aktiv projektejer er et grundlæggende succeskriterium. Fremtiden kræver lederskab med fokus på projekternes strategiske effekt Vi er nødt til at tænke ledelse af projektet på en ny måde. Vi forventer, at leverancerne skaber effekten, men på trods af gode leverancer, så udebliver effekten. Med udgangspunkt i figur 1 er følgende justeringer nødvendige:

1. Vi får kun den langsigtede forretningseffekt, hvis ledere på højt niveau tager ansvaret for disse effekter. Projektets effektmål skal være en del af projektejers resultatmål. 2. Da der ikke er enighed i organisationen, kræver det megen involvering at definere og sikre den ønskede effekt. Projektlederen skal gå fra at være „manager“ til at være „leader“. 3. Projektet skal skabe de kompetencer, medarbejderne skal beherske for at kunne anvende leverancerne. 4. Det er ikke leverancerne, der skaber effekten, men medarbejdernes kompetencer og vilje til at bruge leverancerne. Derfor skal der defineres mål for de nødvendige adfærdsændringer og medarbejderne skal involveres, så de ønsker at ændre adfærd. 5. Projektet kan skabe leverancerne, men adfærdsændringen hos den enkelte medarbejder sker i driften. Derfor skal mellemledere involveres tidligt og gøres ansvarlige for adfærdsændringerne. 6. For at sikre realisering af effektmålene stopper projektet først, når effekten er opnået.

Figur 1. Projektets opbygning med den grundlæggende forandringsteori, der angiver følgende logiske kæde: Aktiviteterne skaber leverancer og nye kompetencer. Den nye adfærd anvender leverancer og kompetencer så der skabes forretningsmæssig effekt.

Projektdesign der sikrer effekt Projektejer / styregruppe

Projektleder

1 Referencegruppe /interessenter

Ansvarlig

Indsatsområde

Ansvarlig

Indsatsområde

Ansvarlig

Indsatsområde

Ansvarlig

Indsatsområde

Ansvarlig

Indsatsområde

Projektteam

Leverancer Nye Ny adfærd Umidelbar Effekt på Kompetencer effekt mellemlang sigt

Effektt på langt sigt

dansk projektledelse

trends John Ryding Olsson. Ingeniør, HD, MSP, IPMA. Partner i Implement Consulting Group i 20 år. Forfatter af Power i Projekter og portefølje, og Projektlederskab – effekt til tiden. JohnRydingOlsson@Outlook.com

Accelerator af adfærdsændring og forandring

Individ

Projektejer

Projekleder

Langsigtet

Langsigtet Driver af den strategiske effekt

Invester i dig selv som leder

Leder af projektleder

Organisation Magtudøver, facilitator og forhandler

Træne og modne adfærdsændring

Individ

Driver af projektets effekt

Invester i dig selv som leder

Leder af deltagere og team

Kortsigtet

Organisation Planlægger, organisator og facilitator

Kortsigtet

Figur 2. Projektejers og projektleders roller. De blå nuancer angiver tyngden af den pågældende ledelsesopgave. Jo mørkere blå, des større er denne rolle i projektarbejdet.

Det er en væsentlig udvidelse af projektlederopgaven. Nu er det ikke kun en teknisk opgave at skaffe leverancerne. Opgaven har stor fokus på håndtering af interessenter og ledere på forskellige niveauer. Der skal udvikles en fælles opfattelse af den ønskede effekt. Der skal sikres opbakning fra ledere i forskellige afdelinger på flere niveauer.

Projektejer og projektleder udgør projektledelsen Succesprojekter har en aktiv projektejer, som ikke kun har bestilt opgaven. Denne aktive deltagelse må ikke underminere projektlederrollen, og derfor skal projektejer og projektleder fungere som et ledelsesteam med hver deres fokus. Deres ledelsesroller kan beskrives ved hjælp af The Leadership Code (5) som beskriver fem områder, gode ledere har fokus på. Områderne kan opdeles i kortsigtet og langsigtet perspektiv samt fokus på den enkelte eller på organisationen. Det femte område fokuserer på din måde at være leder på: • At være strategen, forme fremtiden • At udvikle den menneskelige kapital, bygge næste generation • At få ting til at ske • At engagere sig i dagens talenter og udvikle dem

01.2017 projektledelse

• At investere i sig selv og udvikle sit personlige lederskab Det sidste punkt udgør 30 til 40 % af din ledelseseffektivitet. Måden du er på, din adfærd, dine værdier, dit ledelseskodeks. Ledelse handler ikke om metoder, det handler om dig! Figur 2 illustrerer disse roller for henholdsvis projektejer og projektleder. Projektejers roller har først og fremmest det organisatoriske og langsigtede perspektiv. • Driver af den strategiske effekt. Er ejer af de strategiske mål og skal bane vejen for projektets effekt i organisationen og fjerne forhindringer og unødvendigt bureaukrati. Det er projektejer, der skal skabe og kommunikere historien om projektets strategiske betydning i organisationen. • Magtudøver, facilitator og forhandler. Skal bruge sin indflydelse og sikre de nødvendige ressourcer af højt kvalificerede deltagere. Vedkommende skal forhandle og facilitere de nødvendige processer, så ledelse, mellemledere og nøgleinteressenter bakker op om projektet. • Accelerator af adfærdsændring og forandring. Skal bane vejen for de organisatoriske ændringer og sætte tempoet, herunder sikre at relevante medarbejder-

grupper opnår de nødvendige nye kompetencer og reelt ændrer adfærd. Denne opgave handler meget om at opbygge tillid til nøglepersoner og mellemledere. • Ledelse af projektleder. En væsentlig opgave er at motivere og inspirere projektleder til at yde sit bedste som leder. Projektejer skal sikre, at ledelsesopgaven giver mening for projektlederen, der skal gives kvalificeret feedback, sådan at projektleder udvikler sin ledelse og samtidig skal projektlederen have det nødvendige råderum. Projektleders roller er først og fremmest gældende i projektperioden men med et strategisk perspektiv. • Driver af projektets effekt. Skab sammenhæng mellem organisationens strategi og projektets effektmål. Der skal udvikles en logisk sammenhæng mellem projektets effekter, leverancer, indsatsområder og ressourceindsats. Vær tro mod effekterne og fleksibel med leverancerne. Husk at forretningsmæssig effekt ikke opnås uden nye kompetencer og ny adfærd hos målgruppen. • Planlægger, organisator og facilitator. Planlæg og organiser processen med korte læringsloop og størst mulig involvering af målgruppen. Faciliter interaktioner

trends

God projektledelse udvikles hele tiden og motiver projektteam, ledere og nøgleinteressenter. Skab relationer og stærke alliancer med de vigtigste spillere. • Leder af deltagere og team. Sæt deltagerne over struktur, skab formål og mening for den enkelte. Lad den enkelte planlægge eget arbejde under ansvar. Giv ærlig og konstruktiv feedback så alle udvikler sig under forløbet. Forsøg at give alle udviklende og spændende opgaver. Alle skal vide, at de er med, fordi der er brug for netop deres kompetencer. Vær anerkendende og del succes og kredit i rigelige mængder. • Træne og modne adfærdsændring. Etabler den nødvendige træning af målgruppen på en engagerende og motiverende måde. Ban vejen for målgruppens adfærdsændringer gennem involvering, høring og forandringskommunikation.

I fremtidens projektsamfund findes jobbene i dit projekt

Invester i dig selv som leder

Leadership is about creating new realities

En meget stor del af din gennemslagskraft som leder handler om dine personlige ledelseskompetencer og ledelsesstil. Derfor skal du hele tiden reflektere over og udvikle din ledelse. Det er dog svært at reflektere over din ledelse, hvis du ikke har gjort dig klart, hvad du gør, når du leder. Derfor bør du udvikle din personlige ledelsesmodel, som kan udvikles ud fra dine svar på følgende spørgsmål: • Hvad tror du motiverer dine projektdeltagere og interessenter? • Kend dig selv. Hvorfor vil du gerne lede andre mennesker, hvad er din bevæggrund? • Hvilke grundlæggende værdier leder du ud fra, hvad er dit ledelseskodeks? • Hvad er hovedudfordringen i det projekt, du skal lede? Opgaven, omgivelserne, situationen, ressourcerne osv. Sig ja til vilkårene og tilpas din ledelse til omgivelserne. Når du har et klart billede af, hvordan du vil lede, bliver det lettere for dig at reflektere over, hvad der skete i en konkret situation. Gør dig klart hvad du vil, observer effekten og juster din ledelse.

Vi har været i et effektivitetsparadigme med fokus på optimering, men det giver ingen mening at optimere, når levetiden på processer, teknologi og produkter går mod nul. I fremtiden lever vi i et innovationsparadigme, hvor det giver større effekt at kombinere de uendeligt mange nye muligheder. Derfor findes fremtidens job i projekterne. Projektledelse bliver fremtidens ledelse. Alene klimaudfordringen forventes at kræve investeringer i ny infrastruktur på USD 90 trillioner de næste 15 år. Ledelsesmæssigt betyder det, at organisationernes ledelser må bruge mere tid på forandringer og uddelegere driften. Projektejer skal være mere aktiv i projekterne, hvilket kræver en meget hård prioritering med få korte intensive projekter.

Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs

Peter M. Senge.

For år tilbage gennemførte både DJØF og IDA en stressundersøgelse blandt deres medlemmer. Den viste, at projektarbejde var en af de væsentligste stressfaktorer. Der ligger derfor et stort ansvar på dig og din projektejer. Det er i det ledelsesteam, at fremtiden skabes, men det foregår i en usikker og kompleks proces med stort tidspres, som let kan vælte projektdeltagere og medarbejdere, hvis ikke det foretages på en bæredygtig måde. [ ]

Kilder 1. Ryding Olsson, John. Projektlederskabet – effekt til tiden, DJØF’s Forlag 2016, ISBN 978-87-574-2224-5. 2. Dr. Yvonne Schoper, MTV, Berlin. Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, 2015. 3. Growe, Andy. Alpha Project Managers: What the Top 2% Know That Everyone Else Does Not. Velociteach, 2016. ISBN-13: 9780990907411 4. Morris, Peter W.G. Reconstructing Project Management, WileyBlackwell, 2013. ISBN 978-0-470-65907-6 5. Ulrichs, Dave. The Leadership Code: Five Rules to Lead by: The Five Things Great Leaders Do. Harvard Business School Press, 2009. ISBN-13: 978-1422119013

Inspiration til den lærende projektleder

www.prodevo.dk

dansk projektledelse

forskning af Peter G. Harboe

Risici, usikkerhed og overraskelser i projektledelsen Emnet risiko har ligget højt på forskningens top 10-liste indenfor projektledelse i de seneste 60 år. En gennemgang fra efteråret 2016 viste imidlertid, at det stadig er vanskeligt at konkludere noget præcist om, hvad der er den rigtige praksis. Der findes ikke en enkelt linje i forskningen omkring emnet. For det første er risikostyring ikke højt på projektledernes prioriteter; for det andet har usikkerhed været et tema i de sidste 15 år og for det tredje, ser det ud som om den succesfulde projektleder i mindre grad analyserer risici og i højere grad håndterer overraskelserne, som kommer i alle projekter.

Risiko styres ikke særligt intensivt Første resultater fra store forskningsprojekter peger på, at de fleste projektledere ikke arbejder i dybden med risici (de Bakker, Boonstra and Wortmann, 2010). Faktisk viser store

empiriske undersøgelser, at den sekventielle håndtering af risici med identifikation, analyse, udarbejdelse af respons og opfølgning ikke gennemføres i nogen særlig høj grad. Og i praksis gennemfører projektlederne kun i meget begrænsede tilfælde en kvantificering af risici. Forskerne spekulerer i, at en årsag kan være, at der mangler information på det tidspunkt, hvor risikoanalyserne ville have værdi. Udover den manglende aktivitet viser forskningen også, at det er svært at påvise en sammenhæng mellem gennemførte risikoanalyser og projekters succes. Det er åbenbart andre ledelsesaktiviteter, der betyder mere for projekternes succes.

Usikkerhed kom på dagsordenen i nullerne Vi kan se i alle lærebøger, at risikostyring retter sig mod at identificere og håndtere begivenheder, der kan påvirke projekterne og at arbejdet med risikostyring tager udgangspunkt i at placere begivenhederne i tre dimensioner; nærhed, konsekvens og sandsynlighed. Men i forbindelse med forskningsprogrammet Rethinking Project Management i UK, gennemført i nullerne, konkluderede en gruppe forskere, at håndtering af usikkerhed betyder meget mere for projekternes succes end risikostyring (Winter, Smith, Cooke-Davies and Cicmil, 2006). Forskningsprogrammet kom til at fokusere på den usikkerhed, der lå i hvordan projekternes værtsorganisationer så på projekterne og hvordan projekterne var forankret i organisationen Som udløber af forskningsprogrammet udkom en artikel af tre deltagere i programmet, hvor de fremhævede, at håndtering af usikkerhed var blevet ignoreret af den

Rammemodel projekters usikkerhedsprofil – hårde og bløde dimensioner i usikkerhed

Klarhed over mål Mål klart defineret

Tvetydige mål

Håndgribelighed i mål Fysiske leverancer

Abstrakt koncept

Måling af succes Kvantificerede resultater

Kvalitative målinger

Projektafskærmning Ingen indblanding

Stor ekstern indflydelse

Bredden i løsningsmuligheder Udvalgt løsning rafineres

Udforskning af mange muligheder

Deltagere og deltagerroller eksperter og praksis

Facilitering

Forventninger og interessenter Effektivitet, tekniske præstationer

01.2017 projektledelse

Relationer, meningskabelse, forhandling

forskning Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand.merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse. Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv. pgh@via.dk – blog http://nyprojektledelse.blogspot.dk/

traditionelle forskning og uddannelse af projektledere. Og forfatterne mente også, at årsagen til dette lå i, at håndtering af usikkerhed var vanskeligere at undervise i end traditionel risikostyring (Atkinson, Crawford and Ward, 2006). Forfatterne foreslog, at usikkerhed skulle indgå i projektledelsens forberedelse af projekter på lige fod med f.eks. interessentanalyse bl.a. ved hjælp af en rammemodel, der så på de „hårde“ og de „bløde“ dimensioner i projektledelse. Rammemodellen skulle afdække forskellene imellem projekterne og skabe en bevidsthed omkring projekternes indbyggede usikkerheder og tvetydigheder. Se figuren. Forfatterne mente ydermere, at det var denne forståelse, der skulle skabe grundlaget for dialogen med projekternes opdragsgiver og værtsorganisation. Og ét væsentlig udkomme fra analyserne skulle ligge i, at projektlederen opbyggede et tillidsfuldt forhold til ledelse og interessenter. Forskningen bevægede sig på denne måde fra en vægt på traditionel risikostyring til en forståelse, der går på, at det sjældent er risikoanalysens udvalgte begivenheder, der får et projekt til at vælte, men i højere grad usikkerhederne i projektet – og at det er her projektlederne skal fokusere gennem skabelse af tillid og fælles meningsskabelse.

Rolle „Samarbejdsudvikleren“

Aktiviteter Udvælge de rigtige deltagere Udvikle tillid blandt deltagerne

Drevet af Intentionen

„Læringsudvikleren“

Opstille kortsigtede, men stabile planer Lede statusmøder med fokus på læring

Intentionen

„Forebyggeren“

Identificere og handle på få, udvalgte, større problemer

Begivenheder

Løse problemer ved at deltage direkte.

Begivenheder

„Fremdriftsansvarlige“

Mange opdateringer ansigt-til-ansigt. Synlig og deltagende.

projektledere etablerer og vedligeholder en praksis ved projektarbejde med fire roller i deres ledelse. De fire roller omfatter „samarbejdsudvikleren“, „læringsudvikleren“, „forebyggeren“ og „den fremdriftsansvarlige“. Se skemaet. Det nye i forhold til både traditionel risikostyring og bevidstheden om usikkerhederne i projekterne fra forskningsprogrammet i UK er, at de fire roller, som succesfulde projektledere påtager sig til håndtering af overraskelser, er handlingsorienterede i hele projektets levetid og ikke kun lægger ud med en grundlæggende analyse, der efterfølgende blot skal følges op på. I de fire roller drejer det sig om at være i stand til at håndtere overraskelserne, der ligger i et projekt – ikke i form af en decideret styringssløjfe – men i form af deltagelse, som er forberedt og klarlagt. Og det er mere roller i

den daglige praksis, der er afgørende, fremfor enkeltstående aktiviteter eller checklister, der vil holde projektet på ret kurs. Så efter 60 år har forskningen i risiko flyttet sig markant og alt tyder på, at nu bliver opgaven, at få de nye principper indarbejdet og gjort til dominerende og anvendt praksis. [ ]

Kiler A., L., Hoffman, E.J., Russel, J.S. and Cameron, W.S., 2016. What Successful Project Managers Do. MIT Sloan Management Review, Spring. Atkinson, R., Crawford, L. and Ward, S., 2006. Fundamental uncertainties in projects and the scope of project management. International journal of project, 24. de Bakker, K., Boonstra, A. and Wortmann, H., 2010. Does risk management contribute to IT project success? A meta-analysis of empirical evidence. International Journal of Project Management, 28(5), pp.493–503. Winter, M., Smith, C., Cooke-Davies, T. and Cicmil, S., 2006. The importance of ‘process’ in Rethinking Project Management: The story of a UK Government-funded research network. International Journal of Project Management, 24(8).

Overraskelser kræver forberedelse Næst skridt i forskningen ser vi i øjeblikket, hvor praksis i endnu højere grad undersøges med henblik på en forståelse for, hvordan risici og usikkerheder skal håndteres, for at projekterne kan gennemføres succesfuldt. Et hold forskere (A., Hoffman, Russel and Cameron, 2016) så på den konkrete praksis hos over 400 projektledere i større virksomheder og deres resultater peger på, at det egentlig ikke er risikostyringen, eller en analyse af usikkerhederne i projektet, der tæller. Det er den daglige praksis, der adskiller succesfulde projektledere og mindre succesfulde projektledere. De succesfulde

Brugervenligt danskudviklet projektstyringsværktøj

Ring på +45 71 99 05 71 eller besøg www.effectlauncher.com

dansk projektledelse

boganmeldelse af Per Frank Povlsen

Sammenlignende studie af ledelsesog projektledelseslitteratur! Det er min korteste og bedste beskrivelse af John Ryding Olssons ( JRO) nye bog om projektledelse. JRO har gennemtrevlet en stor mængde relevant litteratur inden for ledelse og projektledelse, til stor glæde for os der gerne vil have genopfrisket vores viden og for andre, der måske ikke husker alt det, de har læst. JRO henter input fra mange andre kloge hoveder: Lewin, Kotter, Drucker, Covey, Moss-Kanter, Ulrich m. fl. Han kombinerer og danner nye og interessante sammenhænge. JRO formår at skrive i et umiddelbart let læst og til tider dejligt personligt sprog. Det er en imponerende gennemgang af „alverdens“ teorier om ledelse. Måske knapt så let at omsætte til praktisk projektledelse for en travl projektleder.

Projektlederskab – effekt til tiden Dette er bogens titel, og samtidig det, vi skal få ud af at læse bogen. Forfatteren bruger indledningsvis mange ord på at få os læsere til at forstå det ændrede fokus: Effektskabelse. Det er spændende det her! Måske ikke revolutionerende, men her har vi fat i noget, som alle, der arbejder med projekter, er eller burde være meget interesserede i. Der har altid været været fokus på projektets leverance. Det er den, vi styrer efter, det er den, styregruppen viser interesse for, men hvis vi ikke går efter effekten, kan det være lige meget med at vi leverer. Normalt overlader vi det til ledelsen i virksomheden at være ansvarlig for effekten af projekterne, men forfatteren lægger op til at give projektlederen et større ansvar for dette ultimative kriterie for at projektet bliver en succes. Målgruppen er for anmelderen at se projektledere, der magter at tage teten. Ifølge forfatteren er det også programledere, men de er desværre kun med på sidelinjen. Forfatteren skelner ikke mellem projekttyper – effektopnåelse må dog være forskellig for et organisationsudviklingsprojekt og et produktudviklingsprojekt, for ikke at tale om mindre eller mere komplekse projekter.

01.2017 projektledelse

Bogens gennemgående modeller JRO hjælper os læsere til at fastholde overblikket via en nykonstrueret indsat områdemodel samt Ulrichs model, om hvilke kompetencer medarbejdere skal udvikle, for at projektet kan levere den ønskede stragisk effekt – på kort, mellemlangt og langt sigt. Omdrejningspunktet for projektlederens midler til at arbejde hen imod større effekt er Colin Hasting med fleres 6 ledelsesroller. Ledelse opad, udad, nedad, indad, fremad og bagud. Det er en fin ramme! Den var for 25 år siden en banebrydende model – enkel og let forståelig. Mange af dagens projektledere har den givetvis i baghovedet. JRO bruger den som ramme; det er for så vidt OK, men det forekommer noget forkrampet at bogens mange anbefalinger til projektlederens ledelse af projektet skal presses ind i de 6 ledelsesroller. Men det er måske bare mig, der er tiltalt af enkeltheden i de oprindelige 6 ledelsesroller. Bedøm det selv, når du læser bogen og skal omsætte den til god projektledelse! Hver ledelsesrolle opsummeres med „reflektioner“ og „dogmeregler“ – super! Det hjælper læseren med at holde styr på bogens mange ord og gode råd. Jeg håber dagens projektledere vil afsætte den fornødne tid til at læse bogens 550 sider for at finde frem til dem, men jeg tvivler på at målgruppen kan finde tiden.

Ledelse af delprojektledere og effekt review Ledelse nedad i komplekse projekter sker via ledelse af delprojektledere. Det er ikke så ofte man ser dette beskrevet i projektlitteraturen. Jeg blev så glad da jeg kom til dette i min læsning. Desværre blev det kun til nogle få sider med for få anbefalinger. Det må forfatteren gerne udvikle i sin næste bog. I slutningen af bogen introducerer forfatteren et „Effekt review“ – en løbende vurdering af effekten på baggrund af målte milepæle og delleverancer. Det gælder om at

Projektlederskab – effekt til tiden De seks ledelsesroller af John Ryding Olsson Djøf Forlag, 2016 ISBN: 9788757422245

finde tidlige indikatorer på endelig effekt – smukt og rigtigt – alle i projektorganisationen må lære at forstå dette, hvis projektfaget fortsat skal skabe værdi. Forfatteren beriger os hen igennem bogen med velvalgte citater. En af mine yndlings filosoffer Paul Valery er også kommet med: „Uden misbrug er magten uden charme“. Det er desværre en del af projektlederens kompetence i en ubarmhjertig hverdag. Jeg håber så også, at undertegnede ikke har misbrugt anmelderens magt uden en vis charme. Alle projektledere, der har tid og tålmodighed, kan blive klogere og forhåbentlig bedre ledere af at læse JRO’s seneste bog. Tag den med på påskeferie!

[ ]

boganmeldelse af Winie Enevoldsen

Ledelse af komplekse projekter med agilitet og et godt greb Allerførst til billede på forsiden, der viser en rodeotyr og en rodeorytter. Forsidens bud er, at det handler om agilitet og et fast greb i dyret. Den er meget praktisk orienteret og kan give input til, hvordan du kommer til at sidde mere sikkert på et projekt, der både stejler og sparker bagud. Ledelse af komplekse projekter handler om, at gennemskue, hvilken situation projektet aktuelt befinder sig i. Bogen foreslår 2 parametre, man kan bruge til at vurdere situationen med – enighed og usikkerhed – og beskriver 4 forskellige grundformer, som er den plandrevne, den agile og den politiske projektledelse, samt hvad man som projektleder kan gøre, hvis kaos nærmere sig. Bogen starter med at afklare den virkelighed, som projektlederen befinder sig i og først herefter peger på mulighederne for at lede projektet. Med ordene vished kontra uvished og sikkerhed kontra usikkerhed optegner bogen fire kombinationer, som karakterisere ethvert projekt. Bogen retter sig primært mod projektledere, der kender deres basale værktøjskasse.

Ønsket er at få en model for, hvordan projektledelsen kan reagere på projektkompleksitet. Den centrale pointe er, at projektledelsen skal tilrettelægges forskelligt afhængig af, hvilket af de 4 kvadranter, projektet befinder sig i. Det afgørende er, hvor hurtigt kan vi finde ud af, hvad vi har med at gøre. Hvis vi opdager det for sent, kan vi blive smidt af, hvis projektet stejler eller sparker bagud Delene i det enkelte projekt kan være spredt ud over alle 4 domæner med en ulige fordeling. Agiliteten handler om at håndtere uvished og emergens. Det faste greb skal håndtere divergensen. Der er 3 afgørende spørgsmål, man løbende må stille sig som projektleder, er følgende: • Hvor er vi? • Hvor enige er vi om, hvor vi er? • Hvad gør vi?

I det uvisse domæne er det ikke muligt at forudsige projekttrekantens sammensætning af indhold, ressourcer og deadline for hele projektet – kun for det næste korte trin. I stedet for at være en trekant, der defineres i begyndelsen af projektet, er der mange successive trekanter. Det uvisse domæne handler mest om læring, da den sidste del af projektet ligger i mørke. Altså når projektets usikkerhed er over et vist niveau, går man fra det sikre til det uvisse domæne. Projektet ændrer karakter fra at være kompliceret til at være komplekst. Projektlederen må finde et passende projektsetup, der kan håndtere usikkerheden. Der peges på fire anbefalinger: • Kommunikere uvisheden • Systematisk iteration • Feedback fra omverden • Fokus på læring

Det sikre domæne

Det divergente domæne

Domæne nummer 1 kaldes det sikre domæne. Fordi det kendetegnet ved, at der både er enighed om projektet og også en stor vished om hvad, der skal laves Det sikre domæne med konsensus og klarhed er der, hvor den klassiske projektledelse kommer fra. I det sikre domæne tager projektlederen kun ansvar for leverancen ikke formålet. Her kan projekttrekanten på forhånd specificeres for hele projektet og efterfølgende realiseres. Projektet ryger ud af det sikre domæne, hvis der er meget usikkerhed og eller stor uenighed. Grunden til at den ændres, er en høj grad af divergens eller stor uvished om mål og metode.

Domæne nummer 3 kaldes det divergente domæne, her er der klarhed om tingenes sammenhæng men aktørerne er uenige. Jo mere tværorganisatorisk projektet er, desto større bliver dette problem ofte. Uenighed i et projekt består i, at interessenterne går i forskellige retninger. Det kan være en åbenlys konflikt eller skjult. For at håndtere denne divergens, blive man nødt til at bruge interessentanalysen samt at bedrive politisk projektledelse og bruge de 6 råd, der gives i bogen. Det mest afgørende er at sætte sig for og afsætte tid til at forstå de andre og deres verdensbillede. Frem for alt skal man være dygtig til kommunikation.

Det uvisse domæne Ledelse af komplekse projekter med agilitet og et godt greb af Mogens Frank Mikkelsen Novateam, 2017 ISBN: 9788799968206

Domæne nummer 2 kaldes det uvisse domæne og det er her, man kan forvente det uventede. Vi har konsensus men uvished. Der er usikkerhed, om hvad leverancen bør være for at muliggøre formålet. Der lægges op til at bruge forskellige agile projektledelsesmodeller og værktøjer.

Det kaotiske domæne Med både uvished og divergens er vi havnet i det kaotiske domæne, nummer 4. Ikke alene ser vi noget ukendt i horisonten, men vi er også uenige om, hvordan vi skal fortolke det. Man bliver nødt til at droppe aktuelle planer og i stedet gå tilbage til en kort tidshorisont og arbejde med det basale for at genvinde kontrollen.

dansk projektledelse

boganmeldelse Til dette kan vi bruge rammesætningsmodellen, som behandler og placere det, vi har kontrol over, og det vi har indflydelse på, samt det der er helt uden for vores indflydelse. Hvis noget ikke kan løses er det ikke et problem, men et vilkår. Et vilkår er noget man må leve med. Problemer har man dog indflydelse på, og opgaver kan man kontrollere. Essensen er, at opnå enighed om, hvad vi betragter som vilkår og problemer, og dernæst hvilke opgaver projektet skal påtage sig.

Hvad gav bogen mig: Afslutning Afslutningsvis konkludere bogen følgende: • Det sikre domæne med konsensus og klarhed: Fokuser på leverancen. Lav en plan og realiser den! • Det uvisse domæne med høj usikkerhed. Skab iterative processer og læringsfeedbackloops! • Det divergente domæne med høj usikkerhed. Lav en politisk analyse og skab magtrelationer! • Det kaotiske domæne, hvor der høj uklarhed og usikkerhed, Få kontrol med kaos gennem accept af rammesætningen!

Mine forventninger inde jeg gik i gang med bogen var, at få svar på følgende spørgsmål: Hvordan håndtere jeg mit komplekse projekt med agilitet og et godt greb? Hvad er det for nogle redskaber, jeg kan få her, som jeg ikke allerede har tilgængelig? Det er en rigtig god bog, som får dig til at tænke mere nuanceret på kompleksitetens mange elementer, og at projekter konstant bevæger sig rundt i de fire domæner. Emergens og divergens er svære ord at forholde sig til i en projektsammenhæng og kræver et højere abstraktionsniveau, som kan gøre bogen lidt svær at læse med mindre man tager sig god tid.

Bogen har gode praktiske eksempler, men løsningerne er krævende og kan være lidt abstrakte, så det kræver at bogen bruges i dagligdagen og genbesøges, når man står i aktuelle kompleksitets situationer. MEN er bestemt et godt indspark til at se kompleksiteten på en mere nuanceret måde og iagttage, hvilket domæne dele af projektet befinder sig, i samt hvilke redskaber du kan gribe som projektleder Jeg har lært at skelne mellem de forskellige dimensioner af kompleksitet. Være mere bevidst om hvor mit projekt er, hvilke dele af mit projekt der befinder sig i forskellige domæner og derfor skal håndteres forskelligt. [ ]

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket. Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

01.2017 projektledelse

il d dig t ng e r e b r Fo ceri certifi IPMA

værktøjskassen af René Jon Figgé

Visuel facilitering skaber en effektiv mødekultur Er dine møder altid tiden værd? Hvis nej? Så læs med og bliv inspireret til at skabe værdifulde afdelings- og projektmøder. Jeg satte mig for at gøre noget ved møderne i min afdeling. Resultaterne var bedre, end jeg turde drømme om! Vi holder alle sammen møder. Og hvis vi skal være helt ærlige, er de ofte ikke tiden værd. Faktisk bliver der holdt så mange nytteløse møder, at jeg tror, der er mange, som er enige med mig, når jeg siger: Vi har en elendig mødekultur! Hvorfor gør vi ikke noget ved det? Det undrer mig, for vi bruger rigtig meget tid på møder, og får alt for lidt ud af dem. Hvorfor holder vi eksempelvis møder uden et klart mål? Jeg håber, mine erfaringer med at forbedre mødekulturen, kan fungere som inspiration til dine møder. Når det er sagt, så er en bedre mødekultur ikke noget som skabes, fordi vi har en hensigtserklæring om det. Det er hårdt arbejde og kræver en vedholdende indsats over længere tid. Det er nemlig en ændring af adfærd!

Kunsten at bryde vanen I en større dansk virksomhed var jeg afdelingsleder for omkring 20 projektledere. Jeg satte mig for, at vi sammen skulle skabe en

bedre mødekultur med fokus på resultater, engagement og kompetenceudvikling. Mit ønske var, at vi brugte hinanden aktivt som sparringspartnere; brugte den viden, vi allerede havde, og sammen tilegnede os nye kompetencer. Møderne skulle endvidere være et eksempel for projektlederne på, hvad de selv kunne gøre i deres egne projektmøder. Vi skulle ikke passivt og med monologform informere hinanden om ting, vi nemt selv kunne sætte os ind i på et bedre tidspunkt. Så langt så godt. Sagen er bare, at når du introducerer en ny mødeform i en organisation, så har du startet en forandringsproces. Du har erklæret åben krig mod den formidable modstander: VANEN! Ingen forklarer vores forhold til vanen bedre end Søren Kierkegaard:

Ak, af alle Fjender er maaske Vanen den lumskeste, og fremfor alt er den lumsk nok til aldrig at lade sig blive set, thi Den, der ser Vanen, han er frelst fra Vanen. Søren Kierkegaard

Nye virkemidler og involvering Det første, jeg gik i gang med, var at skabe en ny forståelse og enighed hos projektlederne for, hvad formålet og nytteværdien var med vores nye mødestruktur. Det var et opgør med „bordet rundt“ og afrapportering. For mig handlede det meget mere om at skabe nogle møder, hvor der var fokus på mennesker og udvikling. Det er måske en kliché, men det er stadig rigtigt. Når alt kommer til alt, så er det „all about people“. For at ændre mødekulturen og involvere mødedeltagerne, og dermed få dem til at tage medansvar, brugte jeg i starten forskellige virkemidler fra min faciliteringsværktøjskasse. Jeg arbejdede med visioner, resultatmål, mennesker, metoder og miljø. Vi brugte fx visuel facilitering til ’undreliste’, brainwrite, brainstorms, åbne debatter, gruppeprocesser og lærepunkter. Alt sammen med involverende visuelle processer. Det investerede vi noget tid i, for vi blev nødt til at have en accepteret plan for at bryde vanerne og samtidig nå vores resultatmål og nytteværdier.

Tænk stort og start småt Planen var først at ændre nogle få elementer i møderne og så langsomt lægge på. Hvad betød det eksempelvis at være engageret på et møde? Og hvordan bliver man det? Sådan arbejdede vi os fremad og definerede rammerne samt den visuelle facilitering. Herefter fik vi langsomt ændret adfærd. Vi aftalte nogle nytteværdier for vores møder og en række processer, som vi var enige om understøttede disse værdier. Der var desuden enighed om at styrke præsentationsteknikken. Vi deltog derfor alle i et kursus om præsentationsteknik, som omhandlede både det visuelle og det psykologiske. Det blev samtidig en formidabel teambuilding. Herefter gav jeg stafetten videre. Nu blev det projektlederne, som på skift skulle facilitere møderne med visuelle virkemidler. Det var lidt af en overraskelse for dem: „Jamen, det er jo dig, der er chefen?“, sagde de. Jeg holdt fast, for det var nødvendigt at gøre det

dansk projektledelse

værktøjskassen René Jon Figgé er Kreativ Facilitator hos Visuel Projektledelse og associeret partner hos Mannaz. Aktiv i dansk projektledelse og medlem af redaktionen. Certificeret seniorprojektleder IPMA B siden 2002. Har været afdelingsleder og Head of Projects i FDC, seniorkonsulent i Connector og Certified Senior Project Manager hos IBM. rfi@visuelprojektledelse.dk.

sådan. Hvis deltagerne ville have nogle bedre møder, måtte de også selv byde ind.

100% Før

Efter

90%

Styrket kreativitet, engagement og kompetence Forberedelsen til møderne ændrede sig. De ting, som det var nødvendigt at sætte sig ind i, blev tilsendt på forhånd, så man kunne forberede sig og havde den nødvendige viden, før selve mødet startede. På den måde fastholdt vi målet om, at mødernes fokus var at hjælpe hinanden med aktuelle udfordringer, og hvad vi fremadrettet skulle kompetenceudvikle for at blive bedre. Da først den nye visuelle mødekultur begyndte at rodfæste sig, udviklede det en kreativitet, et engagement, en energi og et sammenhold, som var helt utroligt. Jeg har brugt samme koncept i flere af mine tidligere projekter, men dette overgik alle tidligere resultater og oplevelser. Nogle af de bedste virkemidler vedrørende mødeledelse var anvendelse af visuelle faciliteringer med ’undrelister’, nyheder, gode historier og sparring. Som en styrkelse af den visuelle tilgang og for at synliggøre processerne både på afdelingsmøderne og i egne projektmøder, fik alle projektlederne en rød værktøjskasse, hermed var faciliteringsredskaberne klar. I værktøjskassen, som du kan se nedenfor, var der papkort i forskellige farver, klistermasse/elefantsnot, malertape og tuscher. Værktøjskassen var rød som et symbol på ledelse: visioner, drømme, mennesker, samarbejde og støtte.

01.2017 projektledelse

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Involverer mig

Engagerer mig

Oplever at være én afdeling

Giver mig sparring

Inddrager praktisk erfaring

Understøtter Giver viden vidensdeling

Udvider mine kompetencer

Figur 1. Evaluering af møde-KPI‘er

Fantastisk energi Energien på møderne blev fantastisk. Vi holdt nogle super gode involverende møder med skiftende mødeledere, hvor der blev faciliteret primært med visuelle indlæg med papkort, flipovers og quizzer. Alle møder blev skriftligt evalueret med et „ja eller nej“ til opnåelse af den enkelte nytteværdi – ligesom i projekter. Jeg stod ikke selv for evalueringen, da jeg ikke ønskede at påvirke de enkelte projektledere med en såkaldt „chef-effekt“. Vi fik udarbejdet KPI på de enkelte nytteværdier og målte hvert halve år det opsummerede gennemsnit fra alle møderne i forhold til KPI’erne. Den sidste evaluering er illustreret i figur 1. Den taler for sig selv. Under forløbet voksede projektlederne både som projektledere og som personer. På vores møder arbejdede vi med at løse

problemer og styrke kompetencer. Det havde den ønskede afledte effekt, at de møder, som projektlederne selv afholdt, også blev bedre. Deres kompetence, energi og kreativitet sivede dermed videre ud i projekterne og til kunderne (KPI er også Kompetenceudviklende Personlige Indsatser) Jeg håber, mine erfaringer kan hjælpe dig på dine projekt- og/eller afdelingsmøder. [ ]

dansk projektledelse af Allan Krüger-Jensen

Visioner for IPMA Certificeringen – videreudvikling der matcher fremtidens projektlederkompetencer 1. januar i år tiltrådte Allan Krüger-Jensen som ny certificeringsleder i Dansk Projektledelse. Certificeringen står over for en større tilpasning i 2017, for at kunne leve op til de ændrede krav fra IPMA, der træder i kraft i løbet af 2018. Dette og meget mere fortæller Allan om her. Hvem er jeg

Driften og videreudvikling

Jeg er 54 år gammel og har arbejdet med projektledelse af meget forskellige projekttyper i knap 30 år både i Danmark og internationalt. Mit første kendskab til IPMA fik jeg i 1998, da jeg hørte om muligheden for at blive certificeret som projektleder. Jeg gennemgik certificeringsprocessen og var naturligvis glad, for at få tildelt et B-certifikat som nr. 5 i Danmark – men det bedste var, den læring jeg fik ud af processen og den feedback, jeg fik fra de to assessorer. Selv om rollen som certificeringsleder er ny, er jeg ikke ny i forhold til Dansk Projektledelse og IPMA. Siden min første IPMAcertificering, har jeg i min fritid bidraget med forskellige certificeringsaktiviteter, fx: Assessor, medlem af procedureudviklingsgruppen, deltaget i internationale relationer og igennem de seneste mange år, har jeg været en del af certificeringsledelsen i Danmark. Jeg har derfor allerede et godt kendskab til Dansk Projektledelse, IPMA-Danmark og IPMA internationalt. Jeg er utrolig glad for mit nye job og glæder mig meget til at fortsætte samarbejdet med foreningen samt videreføre og videreudvikle IPMA Certificeringen. Det er dejligt, jeg nu har mulighed for at fokusere og bruge al min tid på IPMA-aktiviteter.

Den ene er den daglige drift af IPMA Certificeringen i Danmark. Vi har igennem mange år arbejdet på løbende at forbedre certificeringsproduktet, med fokus på at give certificeringskandidaterne et kompetenceløft. Derudover har vi løbende arbejdet på at forbedre vores processer og certificeringsprocedurer, hvilket har gjort, at certificeringskandidaterne løbende kvitterer for en høj kvalitetsoplevelse. I 2017 vil vi fortsat levere IPMA Certificering med samme høje kvalitet som hidtil.

Visioner for IPMA Certificeringen Der foregår mange spændende ting inden for faget projektledelse og inden for IPMA. I 2017, er der for mit vedkommende, specielt to hovedopgaver, som kommer til at fylde meget.

Videreudvikling – faget projektledelse udvikler sig Den anden hovedopgave er at sikre, at vi også i fremtiden kan tilbyde IPMA Certificeringen i Danmark. For at et medlemsland kan få tilladelse fra IPMA til at gennemføre IPMA Certificeringen i sit eget land, skal man overfor IPMA løbende dokumentere, at alle gældende IPMA-krav er overholdt. Danmark lever i dag helt op til disse krav, men står lige som de øvrige medlemslande overfor en opgave med at tilpasse sig ændrede IPMA-krav. Alle IPMA medlemslande har brugt de sidste ca. fire år, på at opdatere de regler, som i alle lande danner grundlaget for en IPMA Certificering. Ønsket har været, at afspejle den udvikling, som faget projektledelse har gennemgået, samtidig med et ønske om at harmonisere certificeringsprocedurerne globalt. I løbet af 2017 vil ændringerne blive indarbejdet i Danmark og forventningen er, at vi i 2018 får godkendelse fra IPMA om, at vi stadig lever op til kravene og derfor kan forsætte med at tilbyde IPMA Certificering.

Digitalisering af certificeringsprocessen Når vi nu alligevel er ved at tilpasse os ændrede krav, har vi samtidigt besluttet at fokusere endnu mere på digitalisering af certificeringsprocessen, hvor dette giver værdi, både i 2017 og i fremtiden. Det er vigtigt at understrege, at vi fastholder alt det gode der allerede i dag er i certificeringsprocessen – herunder ikke mindst den læring, som certificeringskandidaterne opnår ved refleksion under forløbet.

Fremtidens projektlederkompetencer Der sker meget indenfor projektledelse i disse år, og forventningen er, at vi også i fremtiden vil opleve en masse nytænkning og optimering, som vil bidrage til endnu bedre projektgennemførsler. Disse ændringer vil løbende blive bearbejdet, for at sikre at IPMA fremadrettet kan tilbyde en tidssvarende certificering af projektledere, programledere og porteføljeledere – også i Danmark. [ ]

dansk projektledelse

Certificerede IPMA Certificering Niveau A – marts 2017 Aksel Gruelund Sørensen · Energinet.dk Klaus Jørgensen · GE Oil & Gas Martin Anthony Chröis · Weiss A/S Martin Panduro Olesen · Edlund A/S Søren Porskrog · LEO Pharma IPMA Certificering Niveau B – december 2016 Annette Steinicker Nørager-Nielsen · DONG Energy Wind Power A/S Charlotte A. Linderoth · Styrelsen for It og Læring Christian Svitring · 2BM A/S Flemming Nielsen · PFA Pension Helena Larsen · LEO Pharma Henrik Holmgaard · PFA Pension Jan Thyregod · TeliaCompany Jens Christian Hygebjerg · Energinet.dk Jesper Jack Rasmussen · Region Hovedstaden Jette Kidholm · Region Hovedstaden Lars Brunbjerg Andersen · PFA Pension Lars Deigaard · Banedanmark Margit Gregersen · Danske Bank A/S Maria Juul Jensen · DSB Marianne Nybo · PFA Pension Martin Yulzari · H. Lundbeck A/S Oddleif A. Nielsen · Energinet Peter Koch Jensen · KMD Randi Franke · DLR Kredit A/S Sven Erling Rye · Energinet.dk IPMA Certificering Niveau C – december 2016 Thomas Meldgaard Jensen · Siemens A/S Barbara Ann Schmidt · Velux A/S Lene Nørgård Rasmussen · HOFOR A/S Michael Stolberg Nielsen · HOFOR A/S Joana Rasmussen · Rambøll Anna Trolle Bendtsen · Frederiksberg Kommune Randi Bilberg · Syddansk Universitet Peter Juul Trangbæk · Sanistål A/S Eiko Steinhauer · HOFOR A/S Lotte Groth Ladefoged · LEO Pharma Helene Lissau Shern · LEO Pharma Henrik Molke Rediin · Danske Bank A/S Pernille Bondeskov · LEO Pharma Eva Krogh Sørensen · Global Castings Holding A/S Hans Christian Damgaard · Region Midtjylland Katrine Husum · LEO Pharma Agnete Søndergaard Jensen · Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Anna Maria Wahlgren · Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Casper Krag · Rambøll Dennis Rasmussen · Siemens A/S Heidi Holmbo Vilsgaard · Region Sjælland Jacob Brixen Therkelsen · Horsens Kommune

01.2017 projektledelse

Jacob Sommer · PFA Pension Jens Rasmussen · LEGO System A/S Jon Weis Busch · Arla Foods Ingredients Group P/S Karen Bøttcher · Arla Foods Ingredients Group P/S Karina Kyhne · Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Kent Hjorthmose Søndergård · HOFOR A/S Kim Seidel Brosbøl · Pandora A/S Lise Melchiorsen · VISIOLINK ApS Mahmoud Borhani · Skat, Regionsskretariatet, Syddanmark Maj Warrer Jensen · Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Melanie Gibson Ranfelt · SDC Per Bundgaard Øster · Vejdirektoratet Pernille Lund Bendtsen · Danske Bank A/S Søren Søndergaard Larsen · Danske Bank A/S Thomas Gram-Hansen · Danfoss Power Electronics Martin Kruusmägi · LEO Pharma Nanna Sieglinde Stender Heerdegen · Xellia Pharmacuticals ApS Sanne Karlsen · Vejdirektoratet Mads Lykke Nørby · Global Castings Holding A/S Marie Stenild · Velux A/S Inger Foldager · Vejdirektoratet IPMA Certificering Niveau D – december 2016 Birgitte Weber Blicher · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Camilla Mørk Pedersen · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Christian Krøgholt · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Jesper Jokumsen · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Karen Helmart Johansen · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Lotte Brasholt · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Louise Lage · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Marianne Olesen · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Marlene Hertz Halborg · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Martin Fuglsang · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Mette Bækgaard Kjær · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Richard Møller Andersen · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Thomas Jefta Petersen · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Anders Kloster Jeppesen · Eniig Anders Wrang · Ennova A/S

Anna Katerina Bak Jensen · FOA Forbundet af Offentlige Ansatte Anne Mette Skousen · Danske Bank A/S Anne Sofie Lei · Novo Nordisk Fonden Anne Ulstrup Jensen · FOA Birgitte Nørgaard Jensen · UCN act2learn Bjarne Silberbauer · Københavns Kommune, BUF Akademi Camilla Aavang Poulsen · Region Sjælland Charlotte Mørch · HK Danmark Christian Kjær Larsen · Semco Maritime A/S Christoffer Calmar Schou · Danske Bank A/S Ditte Caroline Raben · Region Syddanmark Dixi Louise Strand · Region Sjælland Ellen Poder Bjerregaard · Københavns Kommune, BUF Akademi Erika Paulina Schwerin · LEO Pharma Hanne Skovby Overgaard · Aalborg Kommune Haseeb Jabbar · Københavns Lufthavne A/S Heidi Bøgsted Brorsen · Bestseller A/S Heidi Drejer Skov · DONG Energy E&P A/S Heidi Keller Hansen · UCN – University College Nordjylland Ida Grønning Kongsbak · Københavns Kommune, BUF Akademi Janni Bové Schou · Danske Bank A/S Jeanne Debess · University College Nordjylland Jes William Hickman · Sulzer Mixpac Denmark Jørgen Elmelund · Sulzer Mixpac Denmark Jørn Hundebøll · Neurodan Karsten Poulsen · APCOA Parking Denmark Kasper Anstrup Seneberg · Sulzer Mixpac Denmark Kasper Arent · Danske Bank A/S Lars Gramkow Mortensen · Direktoratet for Kriminalforsorgen Maj-Britt Hartvig Andersen · Danske Bank A/S Marianne Skrubbeltrang · Frederikshavn Kommune Martin Frost · Roblon A/S Martin Grøntved · Sulzer Mixpac Denmark Mathilde Dyrholm Jensen · Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Mette Andreasen · Københavns Kommune, BUF Akademi Mia Busk Hedegaard · Danske Commodities Nadja Sunde Thorbjørnsen · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Natalia Golubeva · Danske Bank A/S Nicolai Scherling Mersebak · ALFANORDIC A/S Niklas Aamand Nielsen · Topdanmark Nikolaj Kyhn · Nobina Danmark Paul Marshall · Direktoratet for Kriminalforsorgen Pernille Holmbech · Novo Nordisk A/S Rikke Høj Biltoft · Danske Bank A/S Rune Sydbo Haxbøl · Danske Bank A/S Simon Bagger · NNE Pharmaplan A/S

dansk projektledelse

Steffen Damm Hansen · EnergiMidt Forsyning og Service A/S Stine Moeslund Knudsen · Topdanmark Sune Lassen · Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Søren Birkegaard · Københavns Kommune, Hjælpemiddelcentret Thomas Gadeberg · Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Thomas Kirt Kruse · Rambøll Thomas Nicas Falk · Siemens A/S Tina Kristiansen · Københavns Kommune, BUF Akademi Trine Matthiesen Schmidt Fredsøe · Arla Foods Ingredients Group P/S David Bæk Maul · Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse Flemming Klysner · Københavns Kommune Rie Toft · Frederiksberg Kommune IPMA Recertificering Niveau B – oktober 2016 Bent Markussen · Skov A/S Bodil Møller · AP Pension Claus Elholm Udengaard · Bankdata Claus Vesterbæk Nielsen · 4V ApS Dan Sletten · Spar Nord Bank A/S Helle Gjerlev Nielsen · KMD Jacob Bach Christensen · Danske Bank A/S Jørn Stern Nielsen · TDC A/S Kasper Severin Jensen · Innova:Dev Kim Menko Lorenzen · Novo Nordisk Leif Høgh Sørensen · DONG Energy Thermal Power A/S Lone Merete Klitgaard · KMD Mads Jacobsen · NNIT A/S Mogens Roholm Aundal · Danske Bank A/S Niels Gottlieb · Vejdirektoratet Thomas Sandelius · BRFkredit Torben Svanberg Nielsen · BK Medical Ulla Stegenborg Severinsen · Nykredit På engelsk Jacob Høeg · Telenor Jonathan Barker · Vestas Wind Systems A/S

IPMA Recertificering Niveau C – oktober 2016 Alex Laursen · Alectia Bente Kley Petersen · KMD Birgitte Knudsen · Aarhus Kommune Carsten Brechling Andersen · DSB Charlotte Bech-Madsen · EG A/S Charlotte Bové Illum · Bové Illum Charlotte Frandsen, UCN – University College Nordjylland Charlotte Ubbe Pedersen · KMD Christina Kaarup Amholt · KMD Claus Conradsen Hiort · FDC Forsikringens Data Center Dorthe Skriver West · TDC A/S Eigil Caspersen · Rambøll Finn Hedehus · KMD Flemming Bundgaard Christensen · Nordjyllands Trafikselskab Flemming Jensen · KMD Flemming Nielsen · KMD Gitte Nielsen · SDC Hanne Klode Nordahl · KMD Heidi Rydstrøm · Helene Schultz Olsen · Ekspres Bank Helle Scheelfeldt Lykkegaard · Baschly Henning Dinsen · DSB Henrik Daugård · Danfoss A/S Henrik Skøtt · EG A/S Ib Troldborg · DONG Energy E&P A/S Jacob Jespersen · Project Company Jan Abkjer Tofft · BEC Jeanne Hellemose Henriksen · Danmarks Statistik Jesper Bluhme · KMD Jesper Ladehoff · Widex Jon Grove Hermansen · KMD Karin Jørgensen · KMD Karsten Padkær Andersen · KMD Kim Juul Mandix · Schneider Electric Danmark A/S Kim T. Jørgensen · JN Data Kirsten Møller · Totalkredit Kjeld Lundholm · Totalkredit Lars Eith · Effix I/S Lars Peter Laursen · Alectia Laura Huntington Villemoes · Aarhus Kommune, Teknik og Miljø

Lisbeth Nørgaard · Danske Bank A/S Lone Curtis · Rehfeld A/S Lone Vibeke Frederiksen · Mads Henrik Jørgensen · Alectia Mads V. Frederiksen · TDC Hosting A/S Marianne Bott · SDC Martin Andersen · andersenmanagement.dk Michala Mulvad-Thiim · Burmeister & Wain, Scandinavian Contractor A/S Niels Kromann Kristensen · FL Smidth A/S Per Balsløw Østergaard · Krifa Poul Kristian Nielsen · Lodam Electronics A/S Rie Heindahl (Else) · KMD Rikke Bagger-Haustrøm · FDC Forsikringens Data Center Steen R. Christensen · FDC Forsikringens Data Center Stefan Stender Kaczor · Terma Stig G. Christensen · Ericsson Danmark A/S Torben Bertelsen · EG Utility A/S På engelsk Bas van der Woude · Vattenfall Liang Jia · FTU IPMA Recertificering Niveau D – oktober 2016 Allan Ægidius · SSI Schäfer A/S Anders Junker Pedersen · Brøndby Kommune Anette Nymand Rasmussen · Danmarks Statistik Anne Verner Larsen · Skat Bettina Hansen · Erhvervsstyrelsen Bjarne Gantzel Pedersen · Charlotte Juul Hansen · Danmarks Statistik Esben Lundsgaard Haubjerg · Velux A/S Hanne Hyldgaard · Vestas Wind Systems A/S Henrik Damgaard Haar · Global Castings Holding A/S Jesper Kiholm · Skat Karina Iben Christensen · Skat Lena Skov Johannsen · Skat, Regionsskretariatet, Syddanmark Lena Aagaard · Skat Michael Randløv · Linak A/S Pernille Fenger · Danmarks Statistik Rudi Larsen · CIM Industrial Systems A/S Solveig Vibe-Petersen · Danmarks Statistik Trine Jensen · Skat

dansk projektledelse

dansk projektledelse af Louise Kærbo

Rejsen fortsætter i 2017 – projektforum og generalforsamling I år havde projektforum fokus på en stor IDA-medlemsundersøgelse foretaget blandt projektledere. Undersøgelsen peger på, at hver femte projektleder ikke er klædt på til jobbet. I forlængelse af forum fulgte generalforsamlingen, som i år blev præsenteret i en ny og anderledes kortere form. Virkeligheden for dagens projektleder

Generalforsamling – ny og kortere version Generalforsamlingen blev afholdt 2. marts i København. Vi havde i år valgt at gennemføre den lidt anderledes end forrige år, - og på kortere tid. Dette i et forsøg på at gøre generalforsamlingen mere interaktiv. Det nye bestod i, at vi – modsat tidligere år – valgte at dykke ned i specifikke elementer af handlingsplanen, og ikke gennemgå den minutiøst. Desuden blev der mulighed for at høre mere specifikt om Young Crew, IPMA Certificeringen 2018, symposiet og projekt ”ny it-platform” ved små ’workshops’. Tilbagemeldingerne fra generalforsamlin-

01.2017 projektledelse

2017 kommer (også) til at stå i fornyelsens tegn. Vi er allerede i fuld gang med udviklingen af en ny visuel identitet for Dansk Projektledelse, som vi håber, at kunne præsentere for vores medlemmer og brugere inden for nærmeste fremtid. Derudover arbejder vi med to nye hjemmesider, så vi i langt højere grad end tidligere, skelner mellem foreningen Dansk Projektledelse og IPMA Certificeringen. Om alt går vel, er vi klar til at løfte sløret for de nye hjemmesider med udgangen af 1. halvår. I naturlig forlængelse af de nye hjemmesider kommer et nyt medlemssystem, som vi håber at have klar med udgangen af 2017 – starten af 2018. IPMA Certificeringen står også overfor en større tilpasning, som du kan læse om på de forrige sider. Slutteligt, glæder vi os meget til at hive tæppet op for et nyudviklet koncept for Symposiet Projektledelse 23.-24. maj, hvor vi håber på mindst lige så mange deltagere som tidligere år – og gerne flere! [ ]

Projektforum

gen er meget positive, så vi vil fremadrettet bygge videre på den nye form, der er med til at gøre generalforsamlingen mere levende og dynamisk. Generalforsamlingen godkendte i øvrigt årsberetningen 2016 samt budget og handlingsplan for 2017.

Valg til bestyrelsen Som altid på generalforsamlingen var der - også i år – bestyrelsesvalg. Med fire kandidater på valg til fire ledige pladser, var der i år ikke kampvalg. Djon Lind Andersen og Dorte Havshøj genopstillede og John Holst og Peter Kestenholz blev valgt ind som nye medlemmer. Dermed sagde vi pænt farvel – og mange tak for indsatsen – til Jesper Platz Helles og Louise Petersen Borrit, der valgte ikke at genopstille.

Foto: Julie Murphy

Til årets projektforum havde vi inviteret Juliane Marie Neiiendam, formand for Ansattes Råd, IDA til at præsentere resultaterne af en stor IDA-medlemsundersøgelse fra 2016 foretaget blandt projektledere. Undersøgelsen viser bl.a. at mange projektledere arbejder i et krydspres, - og at hver femte projektleder mangler efteruddannelse og erfaring i at navigere i jobbet som projektleder.1 På forum blev hele undersøgelsen gennemgået, og der blev rig mulighed til undervejs at stille spørgsmål til resultaterne. Særligt interessant er det, at når projektlederne bliver spurgt til, hvad der skal til for at deres arbejdsgiver skal holde på dem, svarer 50 % efteruddannelse, som overgår både ønsket om højere løn, mere indflydelse og større ansvar. Resultaterne af undersøgelsen har givet os stof til eftertanke, - og vi håber, at deltagerne i årets projektforum, gik derfra med samme følelse.

Rejsen fortsætter i 2017

Generalforsamling

Note 1. Projektlederundersøgelsen (1. halvår, 2016)

dansk projektledelse

Nye medlemmer Adam Mostowski · Siemens A/S Ali Khabbaz Allan Bøttern · Metier Scandinavia Allan Aa Murphy · DTU Anders Egegaard · CGI Danmark A/S Anders Vestergaard · JN Data Anders Ørberg Hauser · HOFOR A/S Ane Gro Jørgensen · Banedanmark Anette Nymand Christnsen · TDC NetDesign Ann Bertelsen · CGI Danmark A/S Anna Cathrine Skalborg Dietz · Marel A/S Annemette Østergaard · Impact Arne Ladegaard · JN Data Astrid Kock Grusgaard · Rambøll Bente Jensen · PFA Pension Bente Østergaard Mikkelsen · Arla Foods Ingredients Group P/S Birgit Palm Nielsen · FDC Forsikringens Data Center Birthe Jørgensen · Bunker Holding Bjarne Kim Bakkegaard · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Bo Kjærsgaard · MARTEC – Frederikshavn maritime uddannelsescenter Brian Bossow · Rambøll Brian Dahl Steinicke Thomsen · IBC Konsulenthuset Brian Rou · Weiss A/S Brian Schmidt · DONG Energy Thermal Power A/S Britt Tronier · Banedanmark Camilla Hassing Grønbæk · Kræftens Bekæmpelse Camilla Kiel · Rockwool International A/S Camilla Risbjerg Pløger Storm · KIWI Carsten Baun Høst · DONG Energy Wind Power A/S Chanett Tvedt Hansen · Dansk Projektledelse Charlotte Doyle · Cobham Satcom Charlotte Schjødt Jensen · Vesthimmerlands kommune Charlotte Viemose Svendsen · Oticon Christa Ea Steen Bjørnel · Høje Taastrup Kommune Christian Kampmann · Banedanmark Christina Davis Bonefeld · CGI Danmark A/S Christina Gross · KOMBIT A/S Christina Jepsen · KOMBIT A/S Christina Nordkilde · Oticon Claus Bolther Rasmussen · CGI Danmark A/S Claus Fredslund Andersen · TDC A/S Claus Hjorth · JN Data Claus Rabek · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Daniel Aabenholt Frølund · FTZ Autodele & Værktøj A/S David Araque Arguelles · Siemens A/S Dorthe Andersen · KOMBIT A/S Dorthe Sørensen · Forsvarets Efterretningstjeneste Dörte Gagalon-Shaw · Metier Scandinavia Elorie Karen Hartmann Østergaard · PFA Pension

Elsebeth Hauerslev KJærgaard · DTU Eskild Bruun · LINCO Food Systems AS Eva Kathrine Grove · Danske Bank A/S Finn Møller Andreasen · Itelligence a/s Franz Ulrich Wøhliche Frédéric Osuch · LEO Pharma Frederik Seistrup · IBA Gitte Hedegaard Jensen · Velux A/S Gitte Klepsch · TDC NetDesign Grith Murmann Andersen · Danmarks Nationalbank Gunnar Waagstein · DTU Hanne Brøndt · Banedanmark Hans Harding Møller · Helsingør Kommune Hedvig Hvarregaard Andersen · KOMBIT A/S Heidi Rydstrøm · DTU Heidi Schou · PFA Pension Heine Djørup Hansen · Weiss A/S Helle Houborg · BEC Helle Høilund · Aalborg Universitet Helle Haahr Nielsen · cphbusiness Henriette Friis-Jensen · Radiometer Medical Henrik Bering · Banedanmark Henrik Grønbæk Kristensen · KOMBIT A/S Henrik Hoffmann Pedersen · EG A/S Henrik Klejs · KOMBIT A/S Henrik Krey · Banedanmark Henrik Nielsen · e-Boks A/S Henrik Rossen · LINCO Food Systems AS Henrik Rønnest · Kybele Henrik Schaadt Jørgensen · Henrik Slot Nielsen · Forsvarets Efterretningstjeneste Humayun Khan · Rehfeld part of QuintilesIMS Ian Dickie · Sopra Steria A/S Ibrahim Kabaca Ina Borup Nørløv · DTU Jacob Buchardt · EG A/S Jacob Pryds Winkel · Vejdirektoratet Jacob Ross Stenger · KMD Jacob Sten Teckemeier · Banedanmark Jacob Wulff · CGI Danmark A/S Jakob Volmer · KOMBIT A/S Jan Kræmmer · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Jan Rasmussen · Weiss A/S Jan Staber · Bravida Danmark Jane Thompson · KOMBIT A/S Jannie Jakobsen · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Jeanette Fauerholdt Nørregaard · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Jens Møller Bay-Johansen · CCI Europe Jens Vestgaard · cphbusiness Jeppe Resen Amossen · LEO Pharma Jesper Grona · Devoteam Consulting A/S Jesper Jørgensen · Per Aarsleff A/S

Jesper Lybech Jensen · CGI Danmark A/S Jesper Munch Jespersen · KOMBIT A/S Jesper Pedersen · Rambøll Jesper Staun Clausen · Siemens Wind Power Jesper Ømand · Rockwool International A/S Joana Rasmussen · Rambøll John Stian Haukeland · Jon Weis Busch · Arla Foods Ingredients Group P/S Jonas Funk Pedersen · Københavns Lufthavne A/S Jørgen Møller Nielsen, DONG Energy – Groupe Finance & Services Jørgen Aalbæk · Mannaz A/S Karen Bøttcher · Arla Foods Ingredients Group P/S Karin Lund Justesen · Danske Bank A/S Karina Bagger · KOMBIT A/S Karina Brøste · SDC Kathrine L. Hansen · JN Data Kenneth L. Sønderkær · Weiss A/S Kenni Lykkegaard Marker · Danske Bank A/S Kewin Kirkeby · NCC Khaled Kassim · Banedanmark Kim Hagstrøm · iPPM Consulting Aps Kim Jakobsen · UCN act2learn Kim O. Andersen · e-Boks A/S Kirsten Scheffmann Jacobsen · Kirstine Mølgaard · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Kristian Hjuler Kristensen · JN Data Kristian René Hansen · KMD Kristian Østergård Madsen · Banedanmark Kristina Berggren · Dako Denmark A/S Kaare Peter Kyndal · Banedanmark Lars Andreasen · Lodam Electronics A/S Lars Fisker Andersen · JN Data Lars Kristian Nidorff · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Lars Poulsen · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Lars Robert Kruse · DTU Lars Winther · Nykredit Lars-Göran Nilsson · Novozymes Lasse Bang Okslund · Nykredit Lasse Nielsen · BIIR, Bojer Innovativ Ingeniørrådgivning ApS Lasse Pilgaard · Weiss A/S Laus Kaj Jensen · Danske Bank A/S Lea Kjær Bertelsen · Topdanmark Lene Krogsgaard Svinth · JN Data Lene Rasmussen · Københavns Universitet Lene Thomas Petersen · DSB Linda Strøm Lundum · Gaudia Consulting Lisbeth Fogh Grove · PenSam Lisbeth Harregaard · Danske Bank A/S Lise Andersen · JN Data Lone Tornbjerg · CGI Danmark A/S

dansk projektledelse

> 41

dansk projektledelse

Lonnie Sylvest · BRFkredit Lotte Munck · DSB Mads Bonde · Consultancy by Mads Bonde Mads Toft Frisenette · Topdanmark Maged Shoukry Margit Gregersen · Danske Bank A/S Marie Furbo Carlsen · JN Data Marina Cholakova · DTU Marlene Halkjer · HOFOR A/S Marlene Reimers · JN Data Marta Karvig · Banedanmark Martin Anthony Chröis · Weiss A/S Martin Klitgaard Rytter · KOMBIT A/S Mette Holstein Arnesen · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Mette Møller Andersen · Arla Foods Ingredients Group P/S Mette Olesen · IDA · Ingeniørforeningen i Danmark Mia Luise Debois · JN Data Mia Riisager Larsen · KOMBIT A/S Michael Bøegh Larsen · Forsvarets Efterretningstjeneste Michael Gluud Nielsen · SDC Michael R. Teller Aas · Radiometer Medical Michaela Risum Hansen · Marsh & McLennan A/S Mie Elkjær · Bestseller A/S Mikkel Stybe Morten Lindow · Roche Innovation Center Copenhagen A/S Morten Primdahl · Banedanmark Morten Salomonsen · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Neal McMullan · Vejdirektoratet Nicolai Carlsen · KOMBIT A/S Niels Arne Wahl · Banedanmark Niels Elmegaard · Rambøll Management Consulting Niels Kristian Vestergaard · Danske Bank A/S Niels Tolstrup Rasmussen · Banedanmark Nikolaj Kildeby · CGI Danmark A/S Nils Mikkelsen · Andreasen & Elmgaard A/S

01.2017 projektledelse

Ole Søgaard Christensen · Banedanmark Ove Barthold Løvschal · GN Hearing A/S Palle Raahauge · Oticon Per Hasle · Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse (FMI) Per Kyed Laursen Pernille Østerbye · KOMBIT A/S Peter Bonde · Danish Crown A/S Peter Bonde · Intertec Peter F. Madsen · KOMBIT A/S Peter Falk · CGI Danmark A/S Peter Harpsøe Engel · Dansk Retursystem Peter Kestenholz · Projectum ApS Peter Overgaard · e-Boks A/S Phlilip Ludore · Danske Bank A/S Pia Conradsen · SONLINC A/S Preben Bødstrup Rasmussen · Arla Foods Ingredients Group P/S Rani Hansen · Weiss A/S Rasmus Jacob Iversen · Digitaliseringsstyrelsen Roar Sandbeg · LEO Pharma Sammy Kalvslund Khatib · Banedanmark Sanne Mi Poulsen · KOMBIT A/S Simon Gerber · Naviair Sissel Juul Wie · Københavns Kommune, Koncern IT Sofie Heisselberg · Solveig Vibe-Petersen · Danmarks Statistik Sonja Petersen · Vejdirektoratet Steen Bak · Weiss A/S Steen Michael Brostrøm · Cobham Satcom Steen Nielsen · e-Boks A/S Steen Trudsøe Larsen · Vilhelm Lauritzen Arkitekter A/S Steen Wenske Pedersen · Banedanmark Stefan Froholt · Krifa Stefan Højen Væggemose · Alectia Stefan W. Grøndahl · Lodam Electronics A/S Steffen Jørgensen · Danish Crown A/S Steffen Weinreich · PenSam Stine Thirifays · Digitaliseringsstyrelsen

Sune Borch · DTU Sune Kristian Stisen · SKS Consulting Súni Danielsen · Elektron Pf Susanne Christoffersen · Ekspres Bank Sven Demant · Henley Nordic Søren Bay Houmøller · Weiss A/S Søren Brønchenburg · Vejdirektoratet Søren Høeg · Weiss A/S Søren Rix · IBC Konsulenthuset Søren Søndergaard Larsen · Danske Bank A/S Søren Valentin Stentoft · Oticon Thea Vibe Andersen · CCI Europe Thi Phuong Nguyen · FTZ Autodele & Værktøj A/S Thomas Christiansen · Siemens Wind Power Thomas Frich · Forsvarets Efterretningstjeneste Thomas Gulløv Longhi · Syddansk Universitet Thomas Hougaard · Rockwool International A/S Thomas Høineg Larsen · Banedanmark Thomas Leer-Jacobsen · Leer Coaching og Consulting Thomas Mørk Glintborg · KOMBIT A/S Thomas Ninn Loejstrup · Siemens A/S Thomas Prahl · Banedanmark Thomas Røygaard · KOMBIT A/S Tina Skriver Didriksen · Københavns Universitet Tino Hvid · Bestseller A/S Tom Bøgeskov · KOMBIT A/S Tom Gammelmark · Weiss A/S Tom Marcussen · Nordea Liv & Pension Tom Møller Nielsen · SE A/S Tom Sund · KOMBIT A/S Tomas Lajer · Kaastrup Andersen A/S Trine Norlyk · House of Management Aps Trine Petersen · Visma Consulting Trine Thomsen · PFA Pension Ulla Birgitte Thøgersen · Amgros I/S Ulla Strøger · Nykredit Ulrik Skyttegaard · Weiss A/S Yochai Ariel · DTU

dansk projektledelse

Arrangementer Projektlederen som konfliktknuser – sådan vendes modstand til følgeskab Torsdag 20. april i København

Symposiet Projektledelse 2017 Tirsdag 23. og onsdag den 24. maj i København

Projektet bag Dansk Vincenter Torsdag 4. maj hos Dansk Vincenter, Hvidovre

Planlæg også projektledelsen – for at skabe mere ledelsesværdi af indsatsen Onsdag 7. juni i København

Er der tale om tillidskrise i projekter? Onsdag 10. maj i København Projektlederen som konfliktknuser – sådan vendes modstand til følgeskab Torsdag 11. maj i Vejle

IPMA orienteringsmøder Onsdag 26. april i Allerød Tirsdag 13. juni i Aalborg Onsdag 28. juni som webinar

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

DIREKTION OG CERTIFICERING

NETVÆRK

Djon Lind Andersen Bestyrelsesformand Atkins, dla@danskprojektledelse.dk

Jesper Schreiner Direktør jgs@danskprojektledelse.dk

Heidi Boye Region Nord hbo@migatronic.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Allan Krüger-Jensen Certificeringsleder ak@danskprojektledelse.dk

Troels Andersen-Lind Region Midt midt@danskprojektledelse.dk

Anne Mette Skovsen Modus+ ams@modusplus.dk Dorte Havshøj Dansk Supermarked Group dorte.havshoej@dsg.dk John Holst Siemens john.holst@siemens.com Peter Kestenholz Projectum pk@projectum.dk

UDVIKLINGSGRUPPER Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com Jesper Brøgger Andersen Porteføljeledelsesgruppen jspa@ramboll.dk Jens Laugesen Ledelse under forandring jenslaugesen@outlook.dk

Christina Foldager Region Syd christina@adaptare.dk Kristjan Petursson Færøerne kristjan@elektron.fo Jacob Ross Stenger Young Crew dplyc@gmail.com

Søren Blicher Terp KMD str@kmd.dk

dansk projektledelse

“PL 5 er et action-learning forløb på 24 timer, hvor den erfarne projektleder bliver skarpere på sine ledelsesmæssige kompetencer, projektets omgivelser, vilkår og elementer NYHED

PL 5 - Projektlederuddannelse Kurset fokuserer på at - skabe reﬂeksioner om ledelsesdelen af din projektledelse - styrke din kommunikation - at give dig et bedre beredskab at handle udfra

KURSUSDATOER 7. - 8. juni 2017 27. - 28. september 29. - 30. november STED København PRIS Kr. 14.000 ekskl. moms

Anette Zobbe

Henrik Timm

Anette er passioneret projektkonsulent og er én ud af de få danskere, som er IPMA-A certiﬁceret. Anette har fungeret som IPMA assessor i mere end ti år.

Henrik har arbejdet med projektledelse og programledelse i over tyve år, hos både private og offentlige virksomheder. Henrik har fungeret som IPMA assessor i mere end ti år.

Underviser og Management Consultant Peak Consulting Group

Læs mere på peakconsulting.dk • Personlig rådgivning på tlf. 35 26 28 80