Projektledelse 2016-3

03.2016

projektledelse

Deadline

tema: når projekter bliver politiske Politik i projekter handler om interessemodsætninger og dækker aspekter ved projektledelse, som opstår, når aktørers adfærd, holdninger, handlinger, kommunikation, interesser og beslutninger bliver uventede, uforudsigelige og/eller ikke længere er bestemt ud fra logiske og rationelle overvejelser.

DR

Indhold

Projektselskabet

Budget

Næste kompetenceløft på din karrierevej

Programledelse 19.-21. september - MSP Foundation 07.-09. november - MSP Foundation 10.-11. november - MSP Practitioner Dansk underviser Porteføljestyring 31. okt. - 2. nov. MoP Foundation Dansk underviser

Risikostyring 24.- 26. oktober - M_o_R Foundation

Se flere datoer på peakconsulting.dk Personlig rådgivning på tel. 3526 2880

MSP®, MoP® and M_o_R® are registered trade marks of AXELOS Limited.

The Swirl logoT is a trade mark of AXELOS Limited and the MSP, MoP and M_o_R Accredited Training Organization logos are trade marks of AXELOS Limited.

03.2016

Indhold Lederen · 3 tema: når projekter bliver politiske Den politiske projektstøber · 6

Foto: Wikimedia Commons, Henrik Hansen.

Officielt Eurovision-logo. udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 20. årgang · nr. 3, 2016 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Gydevang 39-41 · 3450 Allerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Schreiner, Dansk Projektledelse Anette Zobbe, Peak Consulting Group René Figgé, Mannaz Hans Arnbjerg, ProjectGovernance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps Hans Grønnebæk, Arla Foods Sara Løchte, Nordea Liv & Pension Louise H. Kærbo, Dansk Projektledelse annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 2970 0050 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.annafalcon.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

„Hvis jeg skal kunne gøre en forskel“ · 8

Politiske projekter stiller særlige krav til projektlederen · 10

Projektlederen som lobbyist · 12

Som en hund i et spil kegler – projektet midt i virkeligheden · 14

Når kunden giver politisk modspil · 17

forskning Praksis i agile projekter 15 år efter · 20 boganmeldelser Ressourcer har vi nok af – og vi vil have mere magt til frivillige i vores projekter · 23

Den dag Jyske Bank flyttede ind hos Bankdata · 24

dansk projektledelse Danmarks bedste projektledere samlet under et tag · 26 Certificerede · 30 Arrangementer · 31

Ledelsen af Dansk Projektledelse · 31

af Jesper Schreiner

Lederen Alle projekter er politiske Med temaet når projekter bliver politiske, ønsker Dansk Projektledelse at sætte fokus på de ofte krævende udfordringer, der følger med, når der går politik i projekter.

Men hvad betyder det egentlig, når et projekt bliver politisk? Politik i projekter dækker aspekter ved projektledelse, som opstår, når aktørers adfærd, holdninger, handlinger, kommunikation, interesser og beslutninger bliver uventede, uforudsigelige og/eller ikke længere er bestemt ud fra logiske og

rationelle overvejelser. Vi ønsker med andre ord ikke kun at sætte fokus på projekter, der i bogstaveligste forstand har en politisk dagorden (lands-, kommunal- eller partipolitisk dagsorden), men derimod politiske projekter i et mere bredt perspektiv.

En hel enkel definition af politik (også i forbindelse med projekter) kunne være, at det handler om interessemodsætninger.

Følgende citat kendetegner nok hverdagen for mange projektledere: „Politiske organisationer har penge, der leder efter projekter,

løsninger der leder efter problemer og problemer, som ingen ønsker ansvar for at løse.

Ingen vil fortælle en retning, eller retningen skifter hver gang, nogen fortæller om den.

Man gør ikke altid det, man siger, og man siger ikke altid, det man gør.“ Der er tale om en speciel vanskelig side af interessenthåndteringen, hvor du som projektleder let bliver udfordret på egne værdier.

Erkendelsen af, som projektleder, at skulle betræde den politiske scene og navigere i et politisk miljø, kan på mange måder være

dansk projektledelse

3

>

Jesper Schreiner Foreningsleder og tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

grænseoverskridende: Når det ikke længere er taktisk klogt udelukkende at være rationel og objektiv; når ens kommunikation og adfærd i særlig grad skal tilpasses modtageren; når det i nogen grad bliver opportunt både at sige og gøre som modtageren forventer; når det viser sig hensigtsmæssigt ikke at træffe den ellers mest logiske beslutning.

Hvad er det, som især påvirker projektledelsen, når projekterne bliver politiske og derigennem bidrager til at øge den ledelsesmæssige kompleksitet? Og hvordan skal denne kompleksitet håndteres, for at vi også evner at skabe ledelsesværdi i de politiske projekter?

Det og meget mere får vi flere gode svar på i de seks temaartikler. Seks forfattere,

alle med erfaringer fra projekter, hvor det politiske har haft indflydelse, har bidraget til dette tidsskrift. Artiklerne har deres naturlige fokus på de tilhørende ledelsesudfordringer, hvor konklusioner og budskaber omhandler de særlige kompetencer (metoder, værktøjer, adfærd), som kræves for professionelt at kunne håndtere kompleksiteten forbundet med politiske projekter.

Vi må nok erkende, at politik i projekter er kommet for at blive. Det handler derfor ikke om at forsøge at fjerne eller undgå de politiske projekter eller de udfordrende politiske elementer i projekterne, men derimod langt mere om at lære at forstå og håndtere de politiske forhold på en hensigtsmæssig måde.

Som et andet budskab fra en af artiklerne

lyder: „Med de rette redskaber kan projektlederen, som den gode lobbyist, faktisk styre det politiske og gøre det til en styrke.“ Endnu et eksempel på, at de usikkerheder vi møder i projekter, ikke altid betyder trusler og negative hændelser.

Alle projekter er mere eller mindre politiske – og det vil være direkte naivt blot at vende det blinde øje til i den tro, at „mit projekt er undtagelsen, som slet ikke er politisk“.

Rigtig god læselyst også med denne udgave af tidsskriftet.

Jesper Schreiner Foreningsleder og tidsskriftredaktør

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket.

Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Trykte udgaver kr. 480 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt Bestilling på www.fangel.dk Bogværket udgør grundbogen ved Fangel Projektlederuddannelsen IPMA Registreret Uddannelse Information og tilmelding på www.fangel.dk

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

4

03. 2016 projektledelse

il d dig t ng e r e b r Fo ceri certifi IPMA

Få dine projekter til at skabe reel værdi Vi holder dig på rette kurs hele vejen KompetenceUdvikling - af projektorganisationen

Rådgivning

- om processer og metoder

Systemer

- til understøttelse af processer og metoder

KURSen

- mod Better Projects

Om Metier Metier er førende totalleverandører inden for projektledelse og forandringsledelse i Skandinavien. I mere end 30 år har vi assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

Læs mere på www.metier.dk

tema: når projekter bliver politiske

NCB elementer: 1.1 + 1.3 + 2.3 + 3.1 + 4.4

af Mikael Elkan

Den politiske projektstøber Politiske organisationer har penge, der leder efter projekter, løsninger der leder efter problemer, og problemer, som ingen ønsker ansvar for at løse. Ingen vil fortælle en retning, eller retningen skifter hver gang, nogen fortæller om den.

Man gør ikke altid det, man siger, og man siger ikke altid, det man gør. Det kan være hverdagen for en projektleder i politiske organisationer.

Projekter i politiske organisationer kan være vanskelige og risikofyldte på måder, der ikke passer med almindelig rationalitet og logik.

Et værktøj til brug for sådanne situationer er Garbage Can-modellen, der beskriver beslutningsprocesser. Modellen er udviklet af Cohen, March og Olsen i 1972, men er stadig aktuel. Modellen beskriver en „skraldespand“ med løsninger, men ikke altid problemer, der matcher. Hertil forstår organisationen ikke sine egne processer og arbejder ofte efter „trial and error“. Der er en stærk tendens til at matche løsninger og problemer og bagklogt forklare, hvorfor de passer sammen. Garbage Can-modellen viser, at logik og mening ikke altid, er det, man skal lede efter, men at nogle faktorer skal være til stede, for at der kan blive truffet beslutninger. I politiske organisationer skal projektlederen også have blik for elementer, der ligger uden for projektet. Dvs. at man skal være opmærksom på at lede ud og op i sit projekt – i bredest mulige forstand.

Løsning haves, problem søges Projekt (A) var klart defineret, og it-systemerne var frem for alt velkendte. Der var politisk bevågenhed omkring projektet, da det var en politisk mærkesag, som systemet understøttede. Løsningen havde eksisteret i en del år, men skulle opdateres. Projektteamet havde før vist klare gevinster blot ved at foretage nogle små ændringer. Projektet fik fra start formidlet til styregruppe og ledelse, at ændringerne ville give invalide data. Det var ikke fejl, men et tegn på at systemet virkede.

Der var taget stikprøver og opsat KPI’er, så man kunne følge med i, at data blev bedre og dermed også en øget brug af systemet, der kom over 200 %. I dette projekt holdt den

6

03. 2016 projektledelse

fælles historie sammen på projektet. Et projekt uden forhistorie – god som dårlig – kan være langt vanskeligere at være projektleder for, fordi den klare historie eliminerer en del af „skraldet“. Der er løsninger, og organisationen er blevet enig om problemet. Historien giver en fornemmelse af overblik, samhørighed og mening. Og mening er ikke forretningsmæssig mening, men mening ud fra den ideologi, som organisationen ledes efter.

I et projekt uden historie, er der stor forskel på at forklare og beskrive over for ledelsen, hvorfor eller hvorfor ikke et projekt bør søsættes vs. i forhold til organisationen. Over for organisationen skal fokus være på at sikre forandringsprocessen og drive accept frem i stedet for at vise nogle besparelser og effektivisering i tid, økonomi, uddannelse og ressourcer. Lokalt i politiske organisationer er man mere optaget af, om man tager noget fra dem, og at et nyt system kan betyde uddannelse, resursetab, ændringer og besvær. Men ofte forsøger ledelsen at tænke „forretning“ samtidig med, at beslutningsgrundlaget ofte ikke er forretningsmæssigt begrundet, men politiske beslutninger baseret på holdninger.

Hertil tænker politiske organisationer ofte vertikalt i ansvarsområder, kasser og organisatoriske „søjler“, hvor „kunderne“ (borgere eller medlemmer) bevæger sig horisontalt igennem systemet. Man risikerer uagtsom suboptimering, som vanskeliggør projekter, der arbejder på tværs, hvis ikke historien kan drive samarbejdet.

Projekt (B) er et klassisk Garbage Canprojekt. Det var klart defineret og opgaven virkede simpel. Ideen var fostret af en højtstående leder, der så et forretningsmæs-

sigt potentiale: der var en løsning, men ikke noget problem. Det viste sig også, at dele af ledelsen havde en anden dagsorden og andre ønsker til valg af system. Der blev nu brugt penge og ressourcer på en foranalyse, og projektet var i første omgang vurderet som simpelt. Men økonomien kom ud af kontrol, bl.a. fordi foranalyse og systemtest skulle give argumenter til at vælge. Man skiftede leverandør undervejs, da den første ikke kunne komme med det ønskede resultat, og efterhånden som man blev klogere på systemet, opstod der nye muligheder og løsninger, så man igen ikke kunne træffe en beslutning: man vidste ikke hvorfor, man ville have det nye system. Der blev i stedet truffet en politisk, strategisk beslutning.

Kort herefter skiftede leverandøren licensstruktur, hvilket gav nye muligheder igen, og så ønskede man nu at integrere to it-systemer, da de begge havde forskellige fordele (og ulemper). Det arbejdede projektteamet nu frem mod, men tiltag til at se på, om løsningen havde effekt i et horisontalt kundeperspektiv, blev skudt ned og endte i åbne konflikter. Tæt på mål – og trods et klart og afklaret formål i styregruppen – ønskede topledelsen nu ikke at bruge de to it-systemer alligevel. Strategi og plan for udrulning blev nu ændret ad flere omgange, og it-løsningen blev underlagt en nyopstået politisk dagsorden, så man kunne forklare sit valg bagklogt.

>

Som en bruger sagde: „Der er ikke tradition for at udfylde datafeltet på den måde“ Reelt blev systemet ikke godt modtaget af brugerne. De var aldrig blevet spurgt, og de havde ikke et problem, som systemet løste.

Enkelte lokalafdelinger havde allerede deres egne måder at gøre tingene på, og da roadshowet for de to nye it-systemer kom, så de det som „et forslag“. Reelt traf de selv deres valg og under 15 % tog det i brug.

Projektlederen skal her især lede projektet opad og udad til. Det skal ske på tværs af og udenom den formelle projektorganisation.

Mikael Elkan er cand.mag. i dansk. HD.2.del i projektledelse og –organisation, coach, konfliktmægler, procesmodellering. Er selvstændig projekt- og organisationskonsulent med 15 års erfaring med projektledelse, heraf 7 år som fuldtidsprojektleder. me@organisationskonsulent.dk

Der kan være så mange forskellige dagsordener, fora og formål, at der ikke er noget tidspunkt, hvor alt er aftalt og afklaret mellem alle. I Projekt (B), der ikke var en succes, var målet ikke at levere et brugbart system til brugerne, men at levere et valgbart system til organisationen – det blev blot aldrig ekspliciteret. Projektlederen arbejdede ud fra en traditionel forståelse af at have fået et projekt med succeskriterier og leverancer, som havde fokus på forretningen, men organisationen var ikke interesseret i forretningen, og forretningen var ikke interesseret i projektet. De traditionelle krav og succeskriterier, var sat ud af spil, så hvis ikke organisationen udtaler det indirekte mål, kan projektet ikke lykkes.

Det ligger lige præcis i Garbage Can-modellen at organisationen ikke forstår sine egne processer. Den når ikke til en erkendelse af, at den fejler, for ingen i organisationen synes, at der er en fejl, når en løsning og et problem har fundet sammen. Derfor er en bærende historie vigtig, da den kan give forståelse.

Organisatorisk selvforståelse Projektmodeller og projektledelse hører til en rationel styring og ledelse af organisationen, som ikke altid findes i det politiske projektparadigme. Ledelsen skal klædes på til at forstå projektformen og projektarbejdet, og den skal forstå organisationens beslutningsprocesser. Vi ser ofte på projektlederen, systemet, leverandøren, konsulenten, styregruppen – på delene i stedet for helheden: organisationen. Det gør, at vi taber vigtig læring på gulvet, når vi evaluerer projekter. Derfor er det vigtigt af og til at se på den organisatoriske modenhed eller selvforståelse og karakterisere typer af projekter, projektledere, styregruppemedlemmers erfaring og kompetencer m.m. for at få det med ind i billedet af projektets muligheder for at lykkedes.

Et værktøj, der kan tages i brug direkte eller kan være inspiration, er kompleksitetsskemaet i NCB‘en til at beskrive projekters kompleksitet.1 Det kan bidrage til overblik og dialog med styregruppe og ledelse, hvor fokus ikke er på projektet, men mere på projektets

omgivelser og vilkår. Man kan selv opstille relevante parametre, som man synes bør inddrages. En udvidet vurdering af projektet kan synliggøre beslutningsprocesser og give organisationen mere indsigt i baggrunden og rammerne for et projekt.

Projektlederens kompetencer I den politiske organisation bør man også overveje, hvad organisationen vil med projektledelse. Jeg har mødt projektledere, der fx ikke kan få ressourcer, ikke får ansvar eller ikke har økonomi. Projektlederen skal forstå, om organisationen bruger projekter til at styre projekter eller til at kontrollere organisationens mange tiltag. Det kræver mere ledelse og organisationsforståelse end reel projektledelse af projektlederen, hvis projekter skal styre organisationens mange tiltag.

Ledelse handler her om at kunne påvirke kultur, kommunikere op og ud og have en organisatorisk forståelse. At planlægge et styregruppemøde kan sagtens være et lobbyarbejde frem for en velplanlagt dagsorden og en god plan, der viser fremdrift. Interessentgruppen og kompleksiteten er stor, og den direkte indflydelse på et projekt kan komme mange steder fra. Økonomiske spørgsmål kan „kidnappe“ ens projekt til at passe ind

i en politisk, aktuel dagsorden, så projektlederen må konstant skabe alignment med projektejer og styregruppe, så den fælles idé, formål og historie er klar. Ikke mindst forstå den politiske dagsorden og evt. selv (om nødvendigt) bidrage til at placere projektet, hvor det passer i en politisk sammenhæng og dermed selv opsøge nogle „hvide eminencer“, der kan redde projektet fra de „grå“.

Projektlederen bør se ud over projektets rammer og sikre, at styregruppen har profiler med politisk gennemslagskraft, der forstår organisationens (irrationelle) beslutningsprocesser. Projektlederen skal have mere fokus på, hvorfor og hvordan projektet blev til, for at kunne lede projektets vej i organisationen gennem historien frem for at sikre projektledelsen i organisationen. Ellers står man med en overfyldt skraldespand, som ingen vil have. [ ]

Kilder Cohen, Michael D.; March, James G.; Olsen, Johan P. (1972). „A Garbage Can Model of Organizational Choice“. Administrative Science Quarterly 17 (1): 1–25. doi:10.2307/2392088. JSTOR 2392088.

Christensen og Kreiner, Projektledelse i løst koblede systemer, DJØFs Forlag, 2003 Bang et al, Effektive ledergrupper, Dansk Psykologisk Forlag, 2015 Noter 1 Kompetencer i Projektledelse, ver. 3.1, s. 17

dansk projektledelse

7

tema: når projekter bliver politiske

NCB elementer: 3.1 + 3.3 + 6.3 + 7.4

af Regina Lamscheck-Nielsen

„Hvis jeg skal kunne gøre en forskel“ Sådan starter overvejelserne altid i mine projekter, som typisk er under direkte partipolitisk indflydelse eller med stærke interesseorganisationer bag projektejer. Her illustreret via et landsdækkende program med 11 projekter.

‘Unge på tværs’ ‘Unge på tværs’, 2013-2015, illustrerer, hvordan politiske interesser kan påvirke et projekt, og hvordan projektledere eksempelvis kan navigere i denne kompleksitet. ‘Unge på tværs’ var forankret i vejledningssektoren, men med tværsektoriel tilknytning af knap 100 organisationer fra flere af velfærdsområderne. Programmet omhandlede et udviklingsarbejde for at skabe bedre overgange hos unge fra grundskolerne til erhvervsuddannelser med ungdommens uddannelsesvejledere (UU) som centrale aktører.

Interessenter og magtforhold i politisk styrede projekter Sådanne projekter foregår oftest i det offentlige og med offentlige midler involveret.

Som den store forskel til projekter i det private erhvervsliv, skal offentlige projekter i princippet kunne komme hele samfundet til gode. Interessenterne kan være yderst mangfoldige og indbyrdes modstridende.

Programejer for ‘Unge på tværs’, Pia Vigh, UU DANMARK: „Interessentfokus er jo sindssygt vigtigt i et politisk motiveret projekt!"

En interessentanalyse er forudsætningen for at kunne forholde sig til underliggende magtforhold og mekanismer, der ikke umiddelbart har at gøre med det aktuelle projekt. For ‘Unge på tværs’ benyttede jeg Eden & Ackermannns model,1 hvor interessenterne placeres i en matrix ud fra vægtning af deres interesser, hhv. magt/ beføjelser. Vi kategoriserede over 20 organisationer som enten context setters, players, subjects eller crowd. Modellen visualiserede interessenternes positioner, hvem vi skulle være særligt opmærksomme på, eller hvem vi måske kunne påvirke proaktivt. En målrettet og konkret kommunikationsplan blev

8

03. 2016 projektledelse

udarbejdet. Pia Vigh om ‘Unge på tværs’: „Jeg oplever fortsat, at Unge på tværs er et kendt referencepunkt."

Men politiske magtfaktorer kan også optræde uforudset og blive næsten uoverkommelige barrierer for et projekt. Som projektleder skal jeg afgøre, om jeg personligt og aktivt skal forsøge at bidrage til en løsning.

I politisk kontekst kan magtforhold have en stærk historisk baggrund og/eller personlige årsager, hvorfor de er svære at løse ad hoc af en udefrakommende projektleder.

En pragmatisk tilgang er at sætte fuldt fokus på et projekts formål og det politiske kompromis, der typisk ligger til grund for et projektopdrag. For ‘Unge på tværs’ var der opnået en enighed fra alle partipolitiske uddannelsesordførere om projektets bagvedliggende opdrag. Som projektleder forsøger jeg løbende at sikre denne „fælles forståelsesplatform" som afsæt for de næste skridt fremad ved at opnå hurtige og synlige mellemresultater med positive effekter på brugergrupper. I ‘Unge på tværs’ valgte vi på et tidligt tidspunkt og løbende at publicere prototyper fra forskellige slutresultater – vel vidende at „vi rykker i utakt", altså at de lokale projekter udvikler deres produkter i forskellige tempi og på forskellige måder.

Politiske signaler Vigtigt er det også at kunne færdes i de politiske miljøer og opfange direkte såvel som indirekte signaler om mulige politiske tiltag, der ville kunne påvirke projektets fremdrift.

Således ventede man en reform på vejledningsområdet, imens ‘Unge på tværs’ var i gang. Reformen ramte midt i projektperioden og betød kraftige nedskæringer på vejledningsområdet. Dermed kunne projektmotivationen være blevet smadret.

• 2013-2015, www.ungepåtværs.dk , inkl. publiceret slutrapport • Formål: Bedre overgange for unge fra grundskole til erhvervsuddannelse, i rammerne af satspuljeindsats, godkendt af de politiske ordførere • Programejer UU DANMARK, med ministeriel styregruppe, projektledelse delegeret til Moeve, samt ekstern evaluator og forskningsledsagelse • 11 projekter under fælles ramme, med fælles formål og fælles fremdrift. Antal involverede organisationer: ca. 100, antal professionelle aktører: ca. 450, antal unge: ca. 1.850 • Resultater: > 50 slutprodukter samt tværgående slutprodukt BROEN

Men en løbende dialog med den ministerielle styregruppe og væsentlige interessenter satte rammer for, hvordan projekterne kunne omdirigere deres fokus og udvikle netop de typer vejledningsmetoder o. lign., som der ville blive behov for efter reformen. Samtidigt blev enkeltprojekterne støttet efter de lokale behov, med fleksibilitet i forhold til leveringskrav. Alt i alt lykkedes det ved hjælp af en forstående og beskyttende tilgang at få ‘Unge på tværs’ til at blive et aktiv for både de lokale projektorganisationer og for programejeren UU DANMARK. Deltagernes tiltro i de overordnede programmål kunne genvindes.

Pia Vigh: „Unge på tværs var i et permanent krydspres. Projektlederen var den buffer som skærmede aktørerne mest muligt for de politiske dagsordner og forvaltningsmæssige trakasserier og i stedet motiverede og engagerede projektaktørerne."

Immaterielle projektresultater Projektresultater på velfærdssektorerne kan typisk opleves noget uhåndgribelige: Nye samarbejdsmodeller og læringsforløb, empiri til ny lovgivning, procesbeskrivelser, strategier, pædagogiske koncepter, drejebøger, el. lign. Konkrete kravspecifikationer eller klare evalueringskriterier findes ikke umiddelbart

tema: når projekter bliver politiske Regina Lamscheck-Nielsen er master i Projektledelse & Procesforbedringer (RUC), samt master i Voksenuddannelse (Aarhus Universitet), konsulentvirksomhed Moeve aps. Leverer ekstern projekt- og programledelse samt erhvervspædagogiske ekspertløsninger til offentlige styrelser og selvejende institutioner, i Danmark såvel som i det europæiske udland. regina@moeve.dk

på forhånd. ‘Unge på tværs’ resulterede i mere end 50 frit tilgængelige produkter,2 heriblandt et nyt screeningsværktøj på uddannelsesparathed, webinarer for forældre, nye valgfag til grundskolen og et summercampkoncept for uafklarede unge. Hvert af produkterne lever op til konditionen om at skulle kunne overføres til tilsvarende praksis i anden kontekst.

For at styre projekterne mod produkter af høj kvalitet, skal projektlederen have en vis faglig indsigt. I ‘Unge på tværs’ valgte styregruppen yderligere at supplere med et forskerteam, der dels kunne levere faglig inspiration undervejs på workshops og webinarer, dels stod for den afsluttende kvalitetsvurdering af produkterne.

Ved denne type projektresultater er det vigtigt at projekterne bliver eksplicitte i deres udviklingsproces og kan forklare processen udadtil. Projektlederen kan vælge mange tiltag for at fremme denne løbende konkretisering. I ‘Unge på tværs’ arbejdede vi bl.a. med et fælles site, ungepåtværs.dk, som en form for artefakt for programmet. Det frit tilgængelige site opnåede hurtigt høje besøgstal og positiv omtale, hvilket samtidigt motiverede enkeltprojekterne til at arbejde ambitiøst og formidlingsvenligt.

Kulturanalyse: Værdierne som drivkraft Politiske beslutninger alene skaber ikke forandringer. Det kan kun praktikerne på basis gøre! Som projektleder skal jeg kunne understøtte praktikernes udviklingsarbejde, samtidigt med at resultaterne skal give mening i forhold til de politiske rationaler. Her har jeg brug for at kende praktikernes drivkraft og arbejdsmåder, og en kulturanalyse er en af de bedste investeringer til dette formål.3 Man kan identificere praktikernes værdier fx ud fra Edgar Scheins 3 kulturniveauer,4 ved at foretage iagttagelser og strukturerede interview. Se figuren.

Analysen for ‘Unge på tværs’ viste, at det er væsentligt for UU-vejledere at kunne „gøre en forskel" i deres daglige arbejde. Vej-

Artefakter (symptomer)

Lette at observere, vanskelige at tolke.

Skueværdier (synlige værdier)

Strategier, mål, filosoffer, synlige begrundelser.

Meninger om organisationen.

Grundlæggende, underliggende antagelser

Usynlige og ubevidste „selvfølgelige“ anskuelser.

Ultimativ kilde til værdier og handlinger.

ledere skal kunne føle personligt ejerskab for processerne i et projekt og dermed også for de produkter, der skal udvikles. Dette ejerskab hænger tæt sammen med, at medarbejderne tilskriver mellemmenneskelige relationer en stor værdi, dels i vejledning af de unge, dels i deres samarbejdsrelationer.

Kun ved at respektere og understøtte denne værdi, kunne der opnås motivation og engagement hos projektdeltagerne i ‘Unge på tværs’.

Derimod betyder det „at gøre en forskel" for beslutningstagere og interessenter at opnå målbare og brede effekter, og først og fremmest en bæredygtigt forandret praksis.

Desuden betinges en overførbarhed fra lokale produkter til andre kontekster med efterfølgende ordinær drift. Økonomiske og lovmæssige rationaler spiller den bærende rolle.

„Jeg vil gøre en forskel!“

med interessenterne positioneret ud fra økonomiske betragtninger og værdipolitiske ståsteder.

Metoden for at mestre den dobbelte spagat er at holde stift fokus på fælles formål og helheden med projektet, samt løbende at sikre forståelsen hos de divergerende politiske interessenter og hos projektaktørerne. Dermed kan det i videst muligt omfang opnås, at projektresultaterne i sidste slutning kommer hele samfundet til gode. „At gøre en forskel“ – det er det, der driver rigtig mange medarbejdere i det offentlige, og det er mit drive som projektleder. „Hvis jeg skal kunne gøre en forskel“, skal jeg forfølge projektets slutmål med integritet, kunne tage ukonventionelle beslutninger undervejs og være troværdig i mine beslutninger. Personlige kompetencer, viden om samfundsforhold og brede erfaringer er centrale i min projektverden. [ ]

Som programleder i ‘Unge på tværs’ skulle jeg klare en „dobbelt spagat“. På den ene side skulle jeg støtte UU-vejlederne og de lokale organisationer i deres konstruktivistiske tilgang med mennesket i centrum. På den anden side skulle jeg sikre, at politikerne fik en stringent og gennemsigtig projektproces, velbeskrevne slutprodukter og dokumenteret positive effekter. Oveni var det væsentligt at kunne færdes på den politiske glatis,

Noter 1 „Stakeholder analysis and management“, Eden & Ackermann, 1998 2 http://ungepaatvaers.dk/category/unge-pa-tvaers/formaal/ 3 For eksemplarisk anvendelse, se masterafhandling LamscheckNielsen, 2011 http://www.skolepraktik.dk/perspektiver/3kontekst/b-programmets-kontekst.aspx 4 Schein, Edgar H. „Organisationskultur og ledelse“, Valmuen, 1994

dansk projektledelse

9

tema: når projekter bliver politiske

NCB elementer: 6.3 + 6.4 + 7.1 + 7.2 + 8.3

af Lise-Lotte Bach

Politiske projekter stiller særlige krav til projektlederen Flere gange i min tid som projektleder har jeg undret mig over, hvorfor beslutninger ikke blev, som jeg havde regnet med. Efterfølgende er det gået op for mig, at det har været af politiske årsager, at det viste sig mest ’hensigtsmæssigt’ ikke at træffe den logiske beslutning.

Jeg har erfaringer fra politiske projekter i Finanssektoren, som fx elektronisk tinglysning, implementering af lovmæssige krav omkring kundeoplysning. I projekter, hvor der er behov for samarbejde på tværs af sektoren, er interessenterne mange og ikke alle sammen mulige at håndtere pga. manglende tilgængelighed. Når der skal udveksles oplysninger eller etableres overblik over oplysninger fra forskellige virksomheder, er der mange, som skal bidrage og sætte præg på løsningen, inden det er muligt at opnå enighed om et scope og en tilhørende løsning.

Min erfaring stammer fra den interne side af projekter, hvor målet har været at opnå implementering af lovkrav eller sikre implementering af tværgående løsning i sektoren.

Jeg har mærket på egen krop, hvordan beslutningsprocesserne påvirkes af forskellige holdninger og magtdemonstrationer.

’WHY’ – Hvorfor er der politik i projekter?

Jeg har som projektleder oplevet flere forskellige niveauer af politik inden for projekter: • Der er de interne politiske dagsordener, som giver projekterne særlige vilkår og udfordringer at kæmpe med (forskellige holdninger og magtstrukturer, som påvirker beslutninger).

• Der er de politiske projekter, som går på tværs i sektoren, hvor der skal tages højde for de enkelte virksomheders beslutninger herunder de enkeltes interne fortolkning af juridiske krav. Her kan det have væsentlig betydning, hvor stor og magtfuld den enkelte virksomhed er.

Der er nogle, som anser det for vigtigt at være toneangivende i bestemte sammenhænge, hvor det i andre sammenhænge

10

03. 2016 projektledelse

kan være en bevidst strategi ikke at være ’først ude’, når der f.eks. skal ’meldes fra’ i forhold til deadlines, som er fastsat af opgavestiller eller ’udefra’.

• Der kan være tale om, at det er direktørens udtalelse, der er gældende fremfor den praktiske løsning (typisk hvis der er langt fra direktøren ’ned’ til projektet).

• Endelig er der de samfundsmæssige projekter, hvor det er regeringens udstukne retningslinjer, der gælder og skal efterleves (i den fortolkning, som nu måtte være den fremherskende).

Ens for alle ovenstående typer er, at de handler om holdninger, magt eller indflydelse.

WHAT – hvad skal projektleder og projektdeltager gøre, når projektet mødes af politiske beslutninger?

Når projekter bliver politiske, og det kan være svært at se den logiske sammenhæng mellem situationen og de beslutninger, der bliver truffet, er det vigtigt som projektleder at finde en måde, hvorpå det bliver muligt at være loyal mod beslutningen uden selv at tabe ansigt eller blive betragtet, som en marionetdukke, der blot følger beslutninger uden selv at have ’jordforbindelse’. Figuren hjælper mig til at tydeliggøre ansvarsplaceringen for beslutninger. Se figur side 11.

En måde jeg selv anvender, når jeg kommer i disse situationer, er at betragte projektet fra en ny vinkel – tvinge sig selv til at se på projektet i et større perspektiv (se på projektet ’udefra’ eller ’oppefra’). Jeg overvejer, om der kan være andre formål med projektet end blot det ligefremme ’at komme i mål’. Måske er der et andet MÅL, som er højere (vigtigere) end at komme i mål til aftalt tid, pris og kvalitet?

Det kan være en overvejelse værd om: • Det kunne være vigtigt at sikre sig at ’være med’ (altså følge med i tendenser i sektoren/markedet for at kunne bidrage/ påvirke udviklingen), • Det kan være nødvendigt at tage hensyn til ’større’ politiske forhold, som gør det umuligt at få truffet beslutninger lige nu, • Der er andre ting, som er vigtigere eller kræver tiden, så vi (projektet) må vente, eller • Det er nødvendigt at lade de ’største’ (mest magtfulde) få ret – modellen: ’lad dem få ret, så vi får fred’.

Eksempler på overvejelser (= spørgsmål jeg stiller mig selv): • Er det vigtigt blot at arbejde videre inden for nye rammer, som ganske vidst kræver mere af den enkelte virksomhed (måske i hele sektoren) og dermed spare samfundet for en diskussion af, om det tværsektorielle projekt var fejlvurderet fra begyndelsen? En mulighed kan være, at hele sektoren er interesseret i at gennemføre projektet uden fokus på, at det kunne have været gjort bedre, billigere eller på anden vis ’smartere’ • Hvilke alternativer er der reelt?

• Hvad vil der ske, hvis vi lukker ned nu?

(Er konsekvensen værre end at fortsætte med det nye/ændrede fokus?)

Når jeg som projektleder søger og identificerer et ’højere MÅL’ og dermed en forklaring på, hvorfor projektet skal gå i en bestemt retning, søger jeg at afstemme med projektejer, at min antagelse (min forståelse af det ’højere MÅL’) er korrekt, for at sikre mig, at det er samme historie vi fortæller, hvis vi bliver spurgt.

Det er vigtigt at sikre sig, at der ikke ’løber’ forskellige historier rundt i organisationen.

Det giver rygtedannelse og uproduktivt tidsforbrug. Når jeg har sikret mig, at jeg ser ’rigtigt’ på baggrunden for ’målet’, er det vigtigt for mig at sikre, at mine projektdeltagere er bevidste om det samme, som jeg (kommunikation og ledelse nedad).

tema: når projekter bliver politiske Lise-Lotte Bach er cand.scient. i Datalogi og Informationspsykologi. MSP-, RUP-, IPMA B-, PRINCE2-certificeret. Erfaring med ledelse af strategiske projekter hos BRFkredit gennem de seneste 16 år. lba@brf.dk

Hvem har indflydelse på de beslutninger der træffes?

For at undgå frustrationer kan det være en hjælp at gøre sig klart om man selv har indflydelse på beslutningerne – eller det er andre der må tage ansvaret.

Regering, folketing, ministerie-indflydelsesrum Brancheindflydelsesrum Virksomhedindflydelsesrum

Projekt-beslutningsrum og -indflydelsesrum

Jeg sikrer mig fortrolighed med mine projektdeltagere og vished for, at de kan håndtere åbenheden. Fortrolighed oparbejdes ved at være åben om beslutninger, og en fælles indsats i håndtering af interessenter. Jeg arbejder med at være tydelig om, hvad der er til ’intern-brug’ i projektet og hvad der er til offentlig diskussion. Det er vigtigt at være alignet med projektdeltagerne her, så alle ved, hvad der er til diskussion til frokost, og hvad der er til deres egen information, og som skal holdes fortroligt.

Som projektdeltager er det vigtigt at kunne håndtere denne åbenhed og respektere, at det alene er et projektanliggende, om en beslutning virker fornuftig (rationel) eller den virker ’politisk’ (og dermed kan virke ’ufornuftig’). Projektdeltagernes loyalitet imod beslutningerne er super vigtig for, at projektet arbejder i den rigtige retning, ligesom det er vigtigt, at projektdeltagerne forstår at håndtere situationen og den tilhørende kommunikation.

Som projektleder har jeg ind i mellem haft behov for at bede deltagerne om at være loyale mod en beslutning, som projektdeltagerne ikke fandt fornuftig og dermed ønskede at udfordre. Jeg har i den forbindelse tydeligt angivet over for projektdeltagerne, at jeg har sikret mig styregruppens og /eller projektejers bevidsthed om konsekvenser af

situationen (i form af ekstra forbrug af tid/ ressourcer eller anden form for ikke-rationel anvendelse af samme).

Måden at vise, at jeg som projektleder tager ansvaret for projektets retning er ved tydeligt at kommunikere, at jeg selv har forstået, hvad projektet mener, ville være den rette vej, og hvilke konsekvenser det har for projektet, at skulle arbejde efter de givne beslutninger. Ligeledes er det vigtigt at være ærlig, når jeg eventuelt tilkendegiver forståelse for projektdeltagernes frustration, og tydelig når jeg beder dem om at holde frustrationerne fortrolige (dvs. internt i projektet).

Ved at være tydelig og involverende i min kommunikation opnår jeg at 1 deltagerne får mulighed for at rette mig, hvis jeg har misforstået noget eller jeg mangler vigtige detaljer, 2 jeg får selv ’øvet mig’ i at kommunikere budskaberne tydeligt, 3 der bliver skabt en fælles forståelse af situationen, hvilket medvirker til at skabe ro omkring projektet, 4 der bliver færre rygter og færre timer forbrugt på overvejelse om ’hvorfor vi gør, som vi gør’. Vi er nemlig enige om, at det er projektleder og styregruppe, der påtager sig det fulde ansvar, 5 projektet er taget i ed, og er blevet hørt.

Det kan være gavnligt med en gentagelse af situationen og de vedtagne beslutninger ved passende lejlighed – evt. ved at sikre at det er nedskrevet og hængt op i projektlokalet eller gjort tydeligt i beslutningslog, som er tilgængelig for alle i projektet.

Som projektleder skal jeg sikre mig, at alle er med på og har forstået budskabet – så der ikke er intern utryghed/skepsis, som kan danne grobund for demotivering og manglende fremdrift. I situationer, hvor det lykkes at få projektet til sammen at ’kæmpe’ mod den store ’omverden’, giver det et helt sætligt projekt-klima (= et eget fokus med commitment og en særlig motivation for at lykkes med det, vi nu har besluttet, at vi vil arbejde for at føre til ende).

De vigtigste elementer er ’ledelse, anerkendelse af synspunkter samt åbenhed’ – ved at holde disse elementer i fokus er det muligt at sikre sig et godt arbejdsklima i projektet, samt et fokus på at lykkes med det mål, der er givet projektet.

Som altid er det vigtigt at holde styr på, hvad der er besluttet, og hvad der ikke er besluttet (herunder hvad der er til diskussion/ drøftelse). Ved at have styr på dette og være tilstrækkeligt ’tæt på’ det reelle arbejde i projektet er det lettere at holde ’tungen lige i munden’, når der skal siges ’TIL/FRA’ i det offentlige rum (det være sig i styregruppen eller eksternt f.eks. ved tværsektorielt samarbejde omkring løsninger. Det er vigtigt at kunne gennemskue, hvilke beslutninger der kræver store hhv. små ændringer i projektet.

Ikke alle kampe er værd at kæmpe, så vælg de kampe, der reelt betyder noget.

Sammenfatning og konklusion Det er min erfaring, at det specielt i politiske projekter, er vigtigt at være tydelig i sin kommunikation. Jeg anvender åbenhed og ærlighed, som jeg bygger på fortrolighed.

Jeg håndterer frustrationer med ledelse og involvering og opnår som oftest enighed med projektdeltagerne om, hvad vi med fordel kan fokusere på for at bevare vores egen motivation. [ ]

dansk projektledelse

11

tema: når projekter bliver politiske

NCB elementer: 3.1 + 3.2 + 7.1 + 8.3

af Kirstine Rask Lauridsen

Projektlederen som lobbyist Mange projektledere har oplevet at stå i den frustrerende situation, at et projekt, som er på vej i én retning ændrer karakter, mål eller indhold, fordi „der går politik i den“.

Men med de rette redskaber, kan projektlederen styre det politiske og endda gøre det til en styrke.

Hvad er det „politiske“, og hvad er en lobbyist?

Nogen vil måske tænke, at politik hører hjemme i organisationer, der arbejder med at påvirke politikere, har politisk valgte involveret i arbejdet eller på anden vis er i berøring med politik. I denne artikel skal begrebet politik i imidlertid forstås bredere, som forsøget på at påvirke projektet med henblik på at fremme bestemte interesser eller lede projektet i en retning, der er mere eller mindre fordelagtigt for bestemte interessenter.

Større projekter, der involverer fokus fra topledelsen og allokering af ressourcer, er helt naturligt genstand for forskellige interesser: Måske er der allerede fra starten flere afdelinger, der kæmper om at få projektet, og undervejs i projektforløbet kan topledelsens fokus betyde, at mål og prioriteringer ændres, så dit fokus som projektleder også skal ændres, hvis du vil komme sikkert i mål. En

projektleder, der samtidig er lobbyist, formår at læse og udnytte de forskellige interesser til projektets fordel.

Få styr på dine stakeholders De fleste projektledere kan nikke genkendende til eksemplerne. Samtidig ved den erfarne projektleder, at første skridt på vejen til at undgå, at projektet kører helt af sporet, er en vedvarende, tæt involvering og orientering af alle aktører med en andel eller interesse i sagen dvs. dine stakeholders. På den måde kan du i tide tilpasse og justere projektet, så det ikke bliver afvist i sidste ende. Men du kan også gøre mere, for den gode projektleder er også en lobbyist, der formår at udnytte forskellige interesser til projektets fordel.

Som vist i figuren side 13 bør du starte med at få et overblik over stakeholders, men stop ikke der. Vurder dine stakeholders og placer dem i én af fire grupper afhængigt af

Eksempler på projekter „der går politik i“ I en virksomhed har man for tredje gang gennemført en dybdegående tilfredshedsmåling blandt en gruppe loyale kunder. Ligesom tidligere er tilfredsheden og loyaliteten stigende, men der er også et tydeligt forbedringspotentiale, og som projektleder er du slet ikke i tvivl om, hvad der skal til. Din chef og de eksterne konsulenter, der har gennemført evalueringen, er også enige, så du får grønt lys til at gå i gang. Da det undervejs går op for andre afdelinger, at det også kommer til at involvere ændringer i deres arbejdsgange, bliver de ambitiøse ændringer, som oprindeligt lå i projektet, imidlertid skåret ned. Du ender derfor endnu engang med at gennemføre ganske små tilpasninger, der ikke kommer til at gøre nogen stor forskel for kundernes tilfredshed eller loyalitet.

I et andet eksempel er en række organisationer gået sammen om en fælles markedsføringskampagne rettet mod unge, der skal vælge uddannelse. Der er fra starten opbakning til, at man vælger en række eksempler på studerende ud, der fungerer visuelt godt som blikfang for kampagnen. Da projektlederen lægger de færdige film og plakater på ledelsens bord, bliver de imidlertid afvist, fordi enkelte organisationer ikke kan se deres egne uddannelser og studerende tydeligt nok i kampagnen.

12

03. 2016 projektledelse

Eksempel på stakeholder med ambassadør-rolle Som projektleder på et mindre projekt, som havde til formål bl.a. at få skabt konsensus om god praksis for håndtering af en bestemt type sager, kæmpede jeg en langstrakt kamp med at få projektet i mål. Modstanderne trak det ud og ud, fordi de kunne se, at den nye sagshåndtering ville pålægge dem ekstra opgaver.

Først da jeg fik en topleder, som bakkede op om projektet til aktivt at sætte sig i spidsen, kom der skub i sagerne, og modstanderne fik travlt med at bakke op for at undgå at virke for fodslæbende.

deres indflydelse og holdning til projektet.

Stakeholders med lille indflydelse er ikke så interessante, men du skal selvfølgelig holde øje med, at de ikke bevæger sig og får stor indflydelse. Stakeholders med stor indflydelse skal du bruge kræfter på fra starten.

Stakeholders, der bakker op om projektet, skal aktiveres, så de taler for projektet og den retning, som du leder det i. Stakeholders, som er imod projektet, skal bringes med ombord, enten ved at blive overbevist om fordelene ved projektet, eller ved at du justerer projektet, så de får fordele ud af det.

Alternativt kan du arbejde for, at de bliver overbevist om, at det ikke er værd at bruge ressourcer på at kæmpe imod projektet.

Gør dine stakeholders til ambassadører Risikostyring er ofte top of mind hos den gode projektleder, og det betyder, at mange projektledere holder godt øje med de potentielle modstandere af projektet, som kan være skyld i, at der „går politik i den“.

Som enhver god lobbyist bør projektlederen imidlertid have mindst ligeså godt fat i de stakeholders, som bakker op om projektet, fordi de kan være med til at forhindre, at der „går politik i den“ eller sikre, at det netop sker, hvis det kan få projektet på sporet igen.

tema: når projekter bliver politiske

Kirstine Rask Lauridsen er cand.scient.pol fra Aarhus Universitet og HD Organisation og ledelse fra CBS. Har arbejdet i bl.a. Sundhedsministeriet og Dansk Sygeplejeråd og er i dag chefrådgiver i kommunikationsbureauet Operate. kra@operate.dk

Eksempel på god aktivering af ambassadører Jeg havde på et tidspunkt en kollega, der var en god projektleder og en endnu bedre lobbyist. Når hendes projekter skulle fremlægges til godkendelse i topledelsen, blev de altid præsenteret af den eller de chefer, der stod bedst til at kunne få projektet igennem. De blev også altid suppleret med et konkret forslag til, hvordan finansieringen kunne hentes hjem gennem fondsbevillinger, eller med et budget, der viste hvordan projektet på sigt ville tjene sig selv hjem. Min kollega fik altid sine projekter igennem, chefen der havde fremlagt projektet var glad, og det samme var topledelsen.

Bakker op om projektet

Stort fokus Skal aktiveres så de bliver ambassadører for projektet og din projektledelse

Stor indflydelse

Lille indflydelse

Stort fokus Skal rykkes så de enten bakker op om projektet – eller ikke ønsker at påvirke det

Hvordan bruger du dine ambassadører for projektet?

De stakeholders, der bakker op om projektet, kan blive dine vigtigste allierede i mange forskellige sammenhænge. Der er særligt tre gode grunde, til at finde stakeholders, der kan blive ambassadører for projektet. De kan nemlig gøre følgende: 1 Tale projektets sag i fora, hvor du ikke selv har adgang fx i topledelsen og i andre afdelinger.

2 Se andre perspektiver og evt. andre fordele ved projektet, end du selv kan få øje på.

3 Deres opbakning virker mere troværdig og er mere legitim, fordi de netop ikke er projektledere i projektet.

Dine stakeholders aktiverer ikke sig selv, og som projektleder skal du sammen med resten af projektgruppen klæde dem på til at kunne løfte opgaven. Som enhver god lobbyist skal du huske, at hvis dét, du leverer til dem, ikke er korrekt, så kan de personer, der før bakkede op om dit projekt, hurtigt blive dine værste modstandere. Derfor skal du gøre dine stakeholders endnu bedre ved at

Mindre fokus Hold øje med om de får indflydelse

Mindre fokus Hold øje med om de får indflydelse

Modstandere af projektet

Få overblik over dine stakeholders.

• holde dem ajour med fremgangen i projektet, • lade dem være de første, der får viden og nyheder om projektet, som er vigtige for netop dem, og • give dem muligheden for at dele succeserne, når I kommer i mål med de vigtige milepæle.

Du får ikke opbakning til et projekt, som ingen kender til Som projektleder kan man nogen gange få den tanke, at den der lever skjult lever godt.

Eller sagt på en anden måde, så forsøger man at holde kortene og projektet tæt ind til kroppen ud fra den devise, at hvis ingen rigtig kender til projektet, så er der heller ingen, der har en interesse i at blande sig. En af mine

egne hårde erfaringer som projektleder gjorde jeg, da et af mine projekter blev slået ud af kurs henover en sommerferie, hvor jeg stod på den anden side af kloden. Det skete da en leder, som vi burde have involveret tidligere, fik nys om projektet, og ikke kunne bakke op om den retning, som hun mente projektet var på vej i. Min egen leder var ikke tilstrækkelig godt klædt på til at stå på mål for projektet, så jeg havde ikke formået at aktivere den ambassadør, der kunne have båret projektet igennem på mine vegne.

Når projektlederen samtidig er en god lobbyist, er vedkommende ikke bare i stand til at håndtere eventuelle modstandere af projektet. Den gode lobbyist er også i stand til at aktivere dem, der bakker op om projektet og udnytte det til projektets fordel. [ ]

dansk projektledelse

13

tema: når projekter bliver politiske

NCB elementer: 1.2 + 1.3 + 3.5 + 7.2 + 7.3

af Jan Kjellerup

Som en hund i et spil kegler – projektet midt i virkeligheden Indrøm det bare. Du kender det godt. I mange uger har I planlagt, organiseret og bemandet. Der er brugt timer og dage på forberedelse, opstillet interessentanalyser og risikovurderinger.

Projekthåndbogen er bladret grundigt igennem og skabeloner til statusrapporter er blevet tilrettet det aktuelle projekt. Et par uger fremme melder den politiske virkelighed sig. Resten af verden har besynderligt nok ikke koblet helt ind på projektorganiseringens vel gennemtænkte beslutningsprocesser.

Der er andre dagsordener på spil. Projektet kan ikke længere blive i sin osteklokke men må redefinere sig i forhold til en omverden, der ikke forstår eller respekterer projektets plan og planlagte processer.

Det professionelt tilrettelagte projekt For tiden arbejder jeg som projektleder med ansvar for den organisatoriske implementering af et digitaliseringsprojekt i sundhedssektoren. Projektet indgår i et større program, der vil indbefatte dels skabelsen af et helt nyt IT-system, udarbejdelse af nye arbejdsgange og retningslinjer samt læring og organisatorisk integration af systemet i praksis. Projektet vil medføre store forandringer for tusindvis af medarbejdere i form af nye arbejdsgange, ændret praksis for dokumentation og nye ledelsesroller. Projektet er indplaceret i et større program og er organiseret projektmæssigt professionelt og med høj opmærksomhed på rollefordelingen mellem linjeorganisation og projektorganisation. Alle beslutningsorganer, roller, scope, økonomi og plan har højeste bevågenhed i organisationen. Der er nedsat en særlig styregruppe, som har fået fuldt mandat af direktionen til at træffe beslutninger. Direktionen

14

03. 2016 projektledelse

er naturligvis repræsenteret i styregruppen.

Et programkontor er etableret, og en fuldtids stab skal betjene projektet, afklare konflikter mellem projektet og basisorganisation samt i det hele taget styre projektet i mål.

Afgrænsning På grund af høj kompleksitet både i opgaven og i den organisatoriske kontekst, er projektet så vidt muligt blevet afgrænset fra øvrige projekter i organisationen. At sætte ramme om projektet er et vigtigt greb, da det giver projektet bedst mulige betingelser for at kunne fokusere og ikke blive unødigt forstyrret af en omverden, der banker heftigt på. Det er naturligvis ikke et formål i sig selv at skærme sig for omverdenen – det ville være direkte dumt, men det er også nødvendigt at gøre det i en vis udstrækning, for at bevare fokus på opgaven. Noget må vente, til projektet er slut.

Behovet for at skærme projektet i forhold til omverdenen er heller ikke entydigt. I den

ene ende af projektet kan det give god mening, f.eks. der hvor systemet skal udvikles, og der er brug for „arbejdsro“. I den anden ende, f.eks. i den organisatoriske implementering er det nærmest umuligt. Og de politiske kræfter respekterer desværre ikke disse grænser.

Sager presser sig på, der udfordrer ressourcekontrakter, leverancer og bemanding.

En fælles model Et greb har været at sikre, at alle deltagere i projektet følger samme projektmodel, begreber og værktøjer. Et fælles sprog er vigtigt – især mellem delprojekterne, for at kunne planlægge afhængigheder på tværs og for at sikre, at den øverste projektledelse kan opdage situationer, der skal følges op på. Det fælles sprog letter den interne kommunikation men skaber også en vis afstand til omverdenen, når alt defineres som enten inden for eller uden for projektet. Den interne terminologi forvirrer også interessenter men er samtidigt med til at understrege, at det her projekt – det kører altså som et program!

Projektet må imidlertid, for ikke at miste koblingen til organisationen, også afrapportere og følge beslutningsveje uden for projektets interne regelsæt.

tema: når projekter bliver politiske

Jan Kjellerup er konsulent i projektledelse i Kjellerups Konsult siden 2009. Cand.phil. i informationsvidenskab og har en organisationspsykologisk uddannelse ved IGA-KBH. jan@kjellerups.dk

Et agilt projekt styres efter, hvad der giver mest forretningsmæssig værdi at udvikle ud fra en række af mulige emner. Det agile princip anvendes for at give mulighed for at forholde sig proaktivt til omverdenens skiftende behov. Agil projektudvikling definerer ændrede roller og beslutningsveje i projektet, hvor særligt produktejerskabet og teamet som gruppe er i fokus. Der planlægges kortsigtet, og resultater implementeres så hurtigt som muligt.

Den lange bane tilgodeses i form af en særlig Backlog – som oplister mulige projektemner til prioritering.

Et klassisk projekt planlægges i faser, hvor hver fase afsluttes med et review og en beslutning om igangsættelse af næste fase. Første fase er typisk en planlægningsfase, hvor gennemførelses- og afslutningsfasen estimeres og brydes ned i milepæle, aktiviteter og bemanding. Klassiske projekter er ofte planlagt som et vandfald – hvor aktiviteterne er lagt successivt.

Det er i dag meget almindeligt at blande elementer fra agile og klassiske principper i projekttilrettelæggelsen.

Fasemodel Projektet er tilrettelagt som et klassisk udviklingsprojekt med en startfase, en udviklingsfase og en fase til test og overdragelse.

Fasemodellen er en slags konstruktion, hvor man skal forestille sig en stabil verden på den ene side, så kommer projektet, som i rolige og sikre skridt gennemføres, for herefter at finde sig tilrette i en stabil verden på den anden side af projektplanen. Alle ved naturligvis godt at virkeligheden ikke helt ser sådan ud, men fasemodellen er vigtig for at skabe et fælles billede og et fokus på det aktuelle udviklingsprojekt. I og med at omverdenen ikke har defineret faserne, vil man skulle forhold sig til, at interessenterne stiller spørgsmål, der ifølge planen først kan besvares i en kommende fase. Det er der i og for sig ikke noget forkert i, man skal blot være opmærksom på, at disse benspænd kan udfordre planen. Hvis man i tide skal være klar til den nye verden, vil dele af projektets forandringer ramme organisationen, længe før projektet er klar til overdragelse til basisorganisationen. Fasemodellen kan derfor ikke holdes „ren“ – man er i implementering og udvikling på samme tid. Kunsten er at gøre arbejdet med faserne mere dynamisk, så

man med fasernes sikre grund under fødderne samtidigt bliver i stand til at afvige og justere, så den bedst muligt tilpasses virkelighedens behov. I et stort projekt med flere delprojekter kan det også være hensigtsmæssigt ikke at følge de samme overordnede faser. De skal give mening – også for delprojekterne.

Fremgangsmåde Set inde fra projektet kan der altså være store forskelle på, hvordan man oplever den

politiske virkelighed. De folk, som arbejder med udvikling af f.eks. det nye IT-system, har lettere ved at holde fokus på projektmodellen end dem, der arbejder med at skulle implementere projektet i basisorganisationen.

For bedst muligt at kunne handle relevant i forhold til politisk påvirkning, kan det være en fordel at anvende agile projektmetoder. I det agile modul er faserne blot time-slots, hvor man kan justere og prioritere aktiviteterne, efterhånden som man går frem. Men pas på: det agile princip kan være godt til at gøre en uoverskuelig proces mere spiselig – på den korte bane. Ved at fokusere på, hvad der er vigtigst at gøre her og nu, ryger det lange perspektiv ofte ud af fokus. I implementeringsprojekter er man imidlertid nødt til at have den lange kikkert oppe af lommen. Og hvis resten af projektet går mere klassisk frem, giver det naturligvis konflikter internt, når alle ikke længere følger en fælles model.

F.eks. er det vældig svært at putte en agil proces ind i et gantt-diagram, som der står i projekthåndbogen man skal. Den politiske virkelighed er på sin side desværre meget lidt optaget af, hvilken projektudviklingsmetode der arbejdes efter. Her vil det være op til projektlederen internt i projektet at sikre, at visse dele af projektet må køre efter andre

dansk projektledelse

15

>

tema: når projekter bliver politiske

regler for at kunne agere relevant i forhold til den politiske påvirkning.

Så hvad kan man som projektleder konkret gøre for bedst muligt at møde den politiske virkelighed uden at gå på kompromis med sin projektfaglighed? Det er meget vigtigt her at understrege, at politisk påvirkning ikke er et problem, der skal håndteres og holdes nede.

Politisk påvirkning er omvendt naturlig og helt afgørende for, at projektet bliver en succes. Mange projekter er som bekendt blevet udviklet til tiden og i den ønskede kvalitet, uden at man har opnået den ønskede effekt.

Første skridt er altså at byde den politiske påvirkning velkommen. Den politiske faktor er et tegn på, at der arbejdes med noget vigtigt, som har stor betydning for den organisation, projektet spiller sig ud i. Som projektleder skal man sørge for, at den politiske virkelighed støttes uden at den kommer til at underminere projektets mulighed for at præstere og levere til tiden.

1: Kommunikér aktivt om formålet Projekter betyder at Pro-Jektere – altså at kunne forudsige og planlægge fremtiden.

Projekter forudsiger nyttemål (hvad skal blive bedre eller anderledes) og produktmål (hvad skal vi præstere, for at opnå nyttemålet).

Allerede her er der en forskel, idet projektets politiske interessenter ofte vil være mere optaget af at opnå nyttemålet end selve

16

03. 2016 projektledelse

projektet. For projektlederen er det omvendt, her er fokus på leverancen af det, projektet skal præstere.

Som projektleder kan man tale ind til den politiske virkelighed ved at kommunikere stærkt og tydeligt om formålet – om hvorfor projektet er vigtigt – i højere grad end at fortælle hvordan og hvad projektet leverer.

2: Hold projektsproget internt Den politiske omverden bliver utryg over begreber, man ikke er vant til at bruge til daglig.

Ord som „produktmål“, „kritiske veje“ og „gevinstrealisering“ hører til i værkstedet. Tal i stedet ind i den politiske kontekst. Ord som resultater, afhængigheder og effekter er gode danske ord, der forstås af alle. Selv om det er praktisk for projektet at bruge præcist definerede ord, gælder det ikke for resten af verden.

3: Anerkend andre beslutningsveje end dem i projektmodellen Husk at det ofte er projektet selv, der beskriver reglerne for projektet. Resten af butikken bruger de kanaler, man altid har brugt. Hav respekt for, at et alm. chefgruppemøde kan være det rigtige sted at tage en beslutning, selv om den f.eks. allerede er taget i projektets formelle styregruppe. Folk kan ikke finde rundt i alle de midlertidige roller og funktioner, der følger med projektet. Det er ekstra arbejde –men altid godt givet ud.

4: Fasemodellen er et baggrundstapet, ikke en lov Hav respekt for, at kun projektet bor i fasemodellen. Resten af verdenen er ligeglad.

Fasemodellen kan ikke bruges som argument for, at visse diskussioner med den politiske verden må vente eller afvises. Det politiske pres kan i stedet hjælpe til, at man må revidere sin fasemodel. F.eks. kan revision af analyser være nødvendige, selvom den fase for længst er afsluttet. Man kan godt komme i tanke om projekter, hvor det ville have været smart!

5: Brug forskellige projektfremgangsmåder Selvom det kan være indviklet at styre efter internt, kan det være nødvendigt at anvende forskellige projektmetoder for bedst muligt at understøtte den politiske virkelighed. Hvor mere forudsigelige leverancer kan planlægges klassisk med milepæle vil mere komplekse dele af projektet – typisk dem, der rækker ud mod driften – bedre kunne gennemføres i mere agile processer. Internt kan man afklare, hvordan begge principper kan rummes.

Ovenstående råd, er ting, man som projektleder kan gøre for at navigere projekter godt igennem politiske dagsordener. Det er også opmærksomheder, der ikke umiddelbart kan læses fra projekthåndbogen. Projektmodeller er ofte skrevet med det formål at sikre projektet bedst mulige vilkår for at præstere i en kompleks verden. Ofte bliver verden uden for derfor set som interessenter, der skal håndteres, snakkes på plads eller lige frem ryddes af vejen, da de potentielt set forstyrrer og begrænser projektet.

Desværre har den politiske faktor ikke en tilsvarende håndbog. Og hvis en sådan fandtes, ville den næppe beskrive, hvordan man skal forholde sig til projekter. Den politiske faktor „er der bare“ – ligesom den verden projektet skal fungere i, bare findes. Det er her fra denne verden, at alle effekterne til sin tid skal høstes. [ ]

tema: når projekter bliver politiske

NCB elementer: 1.1 + 3.1 + 3.2 + 7.1 + 7.4

af Mogens F. Mikkelsen

Når kunden giver politisk modspil Vi kan være så fokuseret på oplevelsen af og behovet for kontrol, at vi vender det blinde øje til politiske forhold, hvilket kun gør udfordringerne endnu større.

Udgangspunktet for denne artikel er Eurovision 2014, hvor Wonderful Copenhagen skulle skabe rammerne om showet for DR i de gamle B&W Haller på Refshaleøen. Det er en projektcase, der er godt kendt fra pressedækningen, og der er muligheder for at studere sagen i detaljer, hvis man har lyst. Ikke alene har Wonderful Copenhagen lagt centrale dokumenter frem, projektet er også blevet analyseret af rigsrevisionen med henblik på at trække læring ud. Artiklen omhandler både denne case, de politiske projektvilkår generelt, samt i særdeleshed, hvad man kan gøre som projektleder.

Politisk blindspot hos projektledere?

I forbindelse med Symposiet Projektledelse blev der lavet en rundspørge for at måle kompleksiteten af Eurovision 2014. Denne blev lavet ud fra kompleksitetsskemaet i NCB’en,1 der består af 12 parametre, hvoraf en hedder „politiske forhold“. Det var overraskende, at denne havnede nede på en 7. plads. De adspurgte mente altså, at de politiske forhold i denne case hørte til i den nederste halvdel af kompleksitetsfaktorerne. Det er yderst interessant, at et projekt med så åbenlyse interessemodsætninger, bliver scoret sådan af projektledere. Det siger vist ret meget om, hvor meget vi ubevidst tager afstand fra politiske forhold ved projekterne. Når dette er tilfældet ved denne case, hvor meget overser vi mon de politiske forhold i vores egne projekter?

mente derimod, at indholdet var genstand for tilpasning ud fra det budget, som forelå.

Denne divergerende opfattelse er her illustreret ved at de to parter står på hver sin side af projekttrekanten.

På figuren ses hvordan parterne stod på hver sin side af projekttrekanten. Det er et klassisk dilemma for en projektleder, og situationen bliver helt umulig, hvis man ikke kan eller vil spille det politiske spil om magten over projekttrekanten.

I casen blev interessekonflikten mellem kunde og leverandør særlig besværliggjort ved, at kunden (DR) ikke skulle betale noget selv. Det havde med andre ord intet incitament til at indgå handler af nogen slags med Projektselskabet. Det er politisk naivt, at forestille sig, at nogen skulle give afkald på noget, når de intet opnår ved at gøre dette.

Ingen „kunde-management“ DR er jo kendt for at have store kunstneriske ambitioner og kun lidt respekt for økonomiske begrænsninger. Efter kontrakt under-

skrivningen havde DR denne udmelding på deres hjemmeside: „Refshaleøen giver os muligheden for at skabe et totalt nyt og unikt show, fordi vi selv kan beslutte rammerne indenfor og udenfor. Vi kan skræddersy hallerne efter behov og give det vores helt eget kreative særpræg“. Pernille Gaardbo, Executive Producer, DR, september 2013.

Når man som projektleverandør står over for en sådan kunde, bør man vide, at det kræver „kunde-management“ allerede fra første møde. Når man læser referaterne fra styregruppen ses et besynderligt fravær af konflikt,2 hvilket man skulle forvente med den store interessemodsætning, som stod skrevet på væggen. På første møde lagde Projektselskabet sig nærmest ned, da emnet om de famøse søjler blev rejst. Ganske vidst er referaterne skrevet af DR, men der kom ingen protester mod ordlyden på følgende møder. Et forhold, som en mere dreven politisk spiller, ikke ville have overset.

Magtforholdet i Eurovision-casen Som om det ikke var svært nok at håndtere en politisk trænet modspiller som DR, så blev det gennem projektet en endnu større udfordring at håndtere EBU (European Broadcasting Union). EBU var ikke en kontraktpart, men

>

Deadline DR

Projektselskabet

Interessekonflikten i Eurovision-casen Wonderful Copenhagen skrev i sin egen redegørelse efter projektets afslutning, at der var et grundlæggende forskelligt syn på kontrakten. DR så på kontraktens indhold, som noget der skulle indfries uanset økonomien. Projektselskabet – etableret som datterselskab af Wonderful Copenhagen –

Indhold

Budget

dansk projektledelse

17

tema: når projekter bliver politiske

Mogens F. Mikkelsen. Civilingeniør. PMP, PRINCE2, IPMA, Scrum og MSP. Partner hos Novateam. 15 års projektledelseserfaring primært i IT-branchen, 5 år som coach og mentaltræner samt 6 år med undervisning i projektledelse. mogens@mm3.dk

havde en ufattelig defacto magt over hvilke forhold, der blev accepteret. DR – der jo ikke skulle betale – kunne gratis henvise til krav fra EBU, som Projektselskabet så måtte håndtere.

Også pressen var en magtfaktor, der ikke blev håndteret særligt godt. I Projektselskabet havde man ingen erfaring med håndtering af negativ presse, hvilket blot fik snebolden til at rulle endnu hurtigere.

Fagbevægelsen blev heller ikke taget i ed. Året før havde man i Malmø (hvor Eurovision 2013 blev afholdt) brugt mange frivillige, blandt andet som chauffører. Dette modsatte den danske fagbevægelse sig, sandsynligvis fordi de ikke var blevet involveret tidligt nok eller havde fordele af projektet.

Politisk naivitet Måske havde Projektselskabet slet ikke set den grundlæggende interessekonflikt, og heller ikke tænk over, at det er umuligt at forhandle med nogen, der ikke kan vinde yderligere ved en forhandlingsløsning. Men de er ikke alene, for også Rigsrevisionen overser de grundlæggende modsætningsforhold – og det endda set i bagklogskabens klare lys. Rigsrevisionen har lavet en analyse med henblik på at uddrage læring.3 Det har taget Rigsrevisionen 8 måneder at udarbejde rapporten – sjovt nok, lige så lang tid som selve projektet – og de nåede frem til tre læringspointer: 1 Der skulle have været et bedre budget 2 Kontraktpartnerne skulle have haft professionel erfaring (med byggeri) 3 Kontrakten var for kompleks til at sikre fremdrift.

Alt sammen konklusioner, der bygger på det rationelle perspektiv på verden, hvor alt er forudsigeligt og fri for interessemodsætninger. Rapporten fremstår som en interessant dokumentation af, hvordan det er muligt at undgå at se de politiske forhold, hvis man ikke vil se dem.

18

03. 2016 projektledelse

Modstand kræver mod og viljestyrke Havde man i Eurovision-casen allerede i efteråret 2013 haft mod og mandshjerte til at sige fra, mens der stadig var tid og mulighed, kunne man gå tilbage til alternativerne. Nemlig en placering af eventen i enten Boxen i Herning eller en teltløsning foran DR. Nogen skulle have sagt „men han har jo ikke noget på“ i god tid, men ingen gjorde det, og derfor endte det galt for kejseren.

DR har blot en mere snu og politisk behændig spiller, som Projektselskabet ikke kunne hamle op med, muligvis fordi de ikke turde stille DR stolen for døren. Et godt tidspunkt for dette have været, da DR ikke var færdig med sit showdesign før jul som aftalt. Der var mulighed for powerplay, til at forbedre sine vilkår, men Projektselskabet brugte den ikke.

Hvorfor der var denne modvilje mod at trække grænserne op, markere sine interesser og tage de politiske kampe i styregruppen, kan vi kun gisne om, men effekten af ikke at gøre det, er helt tydelig. Måske kan begrundelsen findes i det forhold, at Wonderful Copenhagen var ganske uvant med at spille magtkampe?

For nu at være fair, skal det nævnes at de faktisk i foråret tog en sag op med DR, som endte med en voldgift, der efterfølgende endte med at dele udgifterne. Denne sag kom blot for sent til at have afgørende indflydelse på samspillet. Da det ved første styregruppemøde i oktober 2013 kom frem at søjlerne ville blive væsentlig dyrere end 2 mio. (ca. 5% af budgettet), skulle Projektselskabet have taget fløjlshandskerne af, erklæret „bristede forudsætninger“ og krævet, at man så kontrakten igen. Så ville meget have været anderledes.

>

Som Churchill sagde til Chamberlain: You were given the choice between war and dishonor.

You chose dishonor, and you will have war.

Muligvis et for hårdt citat at bruge om casen, men det minder os om, at vi altid har et valg, og når projektet er blevet politisk, er vores valg afgørende. I resten af artiklen får Eurovision-casen lov at hvile i fred, så vi kan se på de mere generelle aspekter af projektledelse under politiske forhold.

Hvornår er et projekt i et politisk miljø?

Politik er ofte kaldet „det muliges kunst“.

Men kunne man ikke sige det samme om de fleste projekter? Politik handler om interessemodsætninger. Man har derfor en politisk situation, når noget af det følgende gør sig gældende: Der er færre ressourcer end behovet i forhold til de projekter, vi vil gennemføre.

Der hersker uenighed om, hvilke projekter, der skal køre. Enkelte personer har større indflydelse, end de formelt er blevet tildelt. Der er uenighed om prioritering af det ene eller det andet. Der er er magtkampe mellem grupper eller individer. Med disse eksempler er det tydeligt, hvor politiske de fleste projektmiljøer i virkeligheden er. Alene det forhold, at man laver en midlertidig organisation, der skal låne (og nogen gange stjæle) ressourcer fra den permanente organisation, giver anledning til interessemodsætninger og magtkampe.

Hvad kan man gøre?

Det første råd er at åbne sine øjne, og se interessemodsætningerne som de virkelig er.

Vær opmærksom på skjulte dagsordener og hold øje med konflikter og magtkampe, der ofte foregår bag lukkede døre. Lær at spille spillet, læs de andre og hold styr på deres interesser og tilbøjeligheder. Hvis du ikke kan se, hvem af de andre, der er den svage part, så er det måske dig selv.

Der findes nok ikke en rigtig indstilling til politiske forhold for projekterne og der er to grøfter man kan falde i. Hvis man tror, der ingen politiske aspekter er, er man nok lidt naiv, og bliver let overrumplet, når det rammer projektet. Hvis man ser politiske forhold

tema: når projekter bliver politiske

God projektledelse udvikles hele tiden alle steder, bliver man nemt betragtet som intrigant.

Magtfulde relationer Det lyder kynisk, men når der er politiske forhold, bliver man nødt til at gøre følgende som projektleder: Identificer hvem, der er de magtfulde personer (og grupperinger) og etabler gode relationer til disse – af hensyn til dit projekt, naturligvis. Hvis man ikke har den formelle magt eller en overbevisende business case, må man bygge sin magtbase på relationer. Det er vigtig, ikke at lade sig begrænse af organisatoriske linjer, men i stedet vælge at være en frispiller, der kommer rundt og snakker med mange interessenter og skaber relationer, der styrker projektet.

Hvilke interessenter tjener du?

Sæt dig selv i scene som en upolitisk frispiller med et højere formål. Hold dig fri af særinteresser. Tænk gerne følgende om dig selv: „Jeg har blot vores aktionærer på sinde“ eller hvis man er offentlig ansat „Jeg tænker mest på borgerne“ eller mere frelst „Jeg er blot demokratiets ydmyge tjener“. Naturligvis skal man også forholde sig til sin linjeleder, projektsponsor, styregruppe og kunder, men en for stærk identifikation med deres interesser vil give modstand hos de andre interessenter.

har. Hvis du bare forsætter projektet, tror de andre jo ikke, at det er nødvendigt at ændre noget, vel? Men det kræver jo, at man først indser, at det er muligt at sige fra, sige nej eller sætte projektet på pause til vilkårene muliggør gennemførelse.

Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs

Forstå processerne Dagsordenen er nøglen til processen. Det gælder både dagsordenen, der styrer det enkelte møde, men også dagsordenen for, hvad der diskuteres i organisationen. Det giver stor indflydelse at kunne sætte eller påvirke dagsordenen.

Anledninger er en vigtig del af den politiske proces. Politik er jo ikke en styret logisk proces, hvor mål er klare og midlerne følger de bedste mål. Meget bliver afgjort ved mere eller mindre tilfælde anledninger til at træffe beslutninger. De årlige budrunder er gode eksempler på anledninger. Det samme gælder de store og små kriser i projektets omgivelser.

I sidste ende bør man huske på, at interessenterne ikke nødvendigvis skal juble eller kunne lide dig. Når blot de accepterer, hvad der foregår, så er det fint nok. Den, der kan opnå interessenternes accept, kan udrette meget. [ ]

En politisk analyse: er projektet muligt med disse vilkår?

Som projektleder lærer man at lave en interessentanalyse og opstille en kommunikationsplan. Fint nok. Vi lærer bare ikke at stille spørgsmålet: Kan projektet gennemføres med denne interessentsammensætning og disse vilkår?

Inspiration til den lærende projektleder

Sig nej – eller sæt projektet på pause Lær at sige „nej“ til de aktuelle vilkår. Naturligvis kan man ikke sige nej hele tiden, og man skal have sine begrundelser i orden, når man gør det. Men hvis du aldrig siger nej, får du næppe andre vilkår, end dem du allerede

Links 1 Kompetencer i Projektledelse, ver. 3.1, s. 17.

2 http://www.visitcopenhagen.dk/da/wonderful-copenhagen/kobenhavn/dokumenter-i-forbindelse-med-pressehenvendelser-0 3 http://www.rigsrevisionen.dk/media/2042856/budgetoverskridelsen-ved-eurovision-song-contest-2014.pdf

www.prodevo.dk

dansk projektledelse

19

forskning af Peter G. Harboe

Praksis i agile projekter 15 år efter Den agile projektledelse blev for alvor introduceret med det agile manifest i år 2000 og har nu haft opmærksomhed i mere en 15 år. Det kunne være interessant, at se på hvordan de agile metoder håndteres i praksis.

I klummen her får du to vinkler – den ene vinkel ser på hvordan virksomhederne håndterer agil udvikling og den anden vinkel ser på hvordan kontrakter med leverandører om agil udvikling opstilles i praksis.

Agil udvikling skal ikke „oveni“ Håndteringen af agil udvikling i virksomhederne kan vi se på i form af sprogbrugen blandt ledelseseksperter.1 Her er agil vel det nærmeste vi kan komme et modeord – et buzzword. Èn af fædrene til det agile manifest, Jeff Sutherland, gør sammen med to andre forfattere status på anvendelsen af den agile tilgang i Harvard Business Review.2 Deres status er interessant, fordi de finder at den agile tilgang bliver „lagt oveni“ traditionel linjeledelse og kontraprincipperne i agil ledelse. Deres observationer fra virksomheder peger på, at ledere sætter gang i talløse initiativer i stedet for at give prioritet til de vigtigste to eller tre projekter. Og så føres de gamle vaner ind i agil projektledelse: „Linjelederne spreder sig selv og deres bedste folk over alt for mange projekter.

Lederne indkalder til mange møder og tvinger deltagerne til at droppe arbejdsopgaver eller sende substitutter. Mange af lederne bliver overdrevent involveret i enkelte gruppers arbejde. De taler mere end de lytter. De fremmer marginale ideer som teams allerede har sat til side. De omstøder rutinemæssigt agile gruppers beslutninger og lægger nye kontrollag ind for at sikre at fejl ikke gentages. Med de bedste intentioner undergraver linjeledelser de fordele, som agil udvikling kan bidrage med.”

20

03. 2016 projektledelse

Betingelserne for agil projektledelse Jeff Sutherland og hans to medforfattere råder til, at lederne docerer agil projektledelse, der hvor det kan give størst værdi.

For det første skal der være de rette vilkår tilstede for agile projekter. Markedet skal have en dynamik og mulighed for at involvere kunder, for at det agile giver mening. Og kun projekter, hvor der virkelig skal arbejdes på tværs af flere funktioner med komplekse problemer, skal den agile metode sættes ind. Agil projektledelse kan anvendes netop hvor vilkårene er tilstede, men forfatterne gør også opmærksom på, at der er områder, hvor den agile tilgang ikke passer, som fx salgsbesøg, vedligeholdelsesopgaver, indkøb og bogføring. Se figur 1.

Der skal ifølge artiklen derfor være rette vilkår i organisationen, for at vi kan få fordelene ved at arbejde agilt. Jeff Sutherland og hans to medforfattere har med 15 års erfaring nogle væsentlige bud på disse vilkår og vi kan undgå, at den agile tilgang

bare bliver et modeord i stedet for et bidrag til bedre projekter.

Kontrakter om agil udvikling Den anden vinkel på praksis, hvor forskning begynder at vise interessante nuancer handler om kontrakter i agil udvikling. Herhjemme fik vi i 2012 Digitaliseringsstyrelsens kontaktoplæg for agile softwareprojekter K03 som en mulighed for at skabe juridisk grundlag for agil udvikling.3 Kontaktoplægget betyder, at kunden får mulighed for at afbryde samarbejdet undervejs, hvis leverancerne ikke lever op til forventningerne, at kontakten opstiller absolutte krav og øvrige krav (det vi ville kalde „nice-to-have“ og „need-to have“), og at vederlagsmodellen ikke bliver generel, men kan tilpasses. Kunden skal typisk medvirke dagligt og skal kunne træffe beslutninger hurtigt.

Anvendelsen af K03-kontrakten har ifølge Version2 givet udfordringer.4 Version2 kan fortælle om et projekt „Datafordeleren“ hvor K03 medførte, at der i et projekt med en ramme for anskaffelsesfasen på 7,2 millioner blev anvendt 5,6 yderligere til ekstra juridisk konsulentbistand. Så vi er ikke helt i mål med problemstillingerne omkring underleverandører i agil udvikling.

Fig 1. Vilkår for agile projekter, Kilde: Harvard Business Review Maj 2016 Vilkår

Gunstigt for agile projekter

Ufordelagtigt for agile projekter

Marked

Ofte skift i kundernes krav og behov.

Stabile og forudsigelige markedsbetingelser.

Involvering af kunder

Mulighed for tæt samarbejde og hurtig tilbagemelding – Kunderne bliver klogere undervejs.

Krav er tydelige fra starten og vil være tydelige i lang tid fremover.

Type af innovation

Problemer er komplekse. Løsninger er ukendte og omfanget er uklart. Specifikationer kan ændre sig. Samarbejde på tværs af faggrænser og funktioner er nødvendig.

Lignende arbejde er udført før, der er en forventning om, at løsningerne er klare.

Problemer kan løse i definerede funktioner.

Arbejdets modularitet

Mindre forbedringer har værdi for kunden. Mulighed for nedbrydning i mindre leverancer.

Kunder kan ikke teste dele, før helheden er på plads. Sene ændringer er dyre og måske umulige.

Hvor meget påvirker mindre fejl?

Fejl giver grundlag for ny læring.

Fejl kan være katastrofale.

forskning Peter G. Harboe er underviser og forsker på VIA University College, Innovation og Karriere. Peter er cand. merc. og underviser på Diplom i Projektledelse en række moduler herunder metodefag, strategi og porteføljeledelse. Peter har mere end 25 års erfaring fra projekter i dansk erhvervsliv. pgh@via.dk – blog http://nyprojektledelse.blogspot.dk/

Flere forskere har forsøgt at afdække problemstillingen. Bl.a har to finske forskere5 gennem litteraturstudier og interviews forsøgt at afdække vanskeligheder med agil udvikling. De finder, at enten må man sætte megen tid af under indgåelse af kontrakten for at forberede den agile udvikling, eller også må man give kunden mulighed for at afbryde udviklingen midt i projektet. Det passer jo meget godt med de nævnte erfaringer fra K03 i Danmark.

To andre forskere Zijdemans og Stettina,6 fra Leiden University i Holland, er gået lidt dybere i spørgsmålet om kontrakter og har i et intensivt, eksplorativt studie afdækket yderligere nuancer fra praksis omkring agile kontrakter.

Deres resultater er interessante fordi de i deres interviews får vist, at paletten af kontrakter er meget bred, og at der viser sig et mønster for, hvornår forskellige kontraktelementer bringes i spil.

Det fremgår af deres interviews, at der indgås aftaler fra rene fast-pris-aftaler, over betalinger pr. sprint til kontrakter baseret på omkostninger, „time and material“. Imødegåelse af risici finder sted i tre former: 1 enten gennem exit-aftaler, hvor kunden kan afbryde efter hvert sprint eller iteration, 2 med indlæggelse af et risikotillæg eller 3 med en opdeling af udviklingen i to faser.

Problemer kan være komplicerede.

De finder også, at nogle større agile kontrakter bliver formuleret som Joint-Ventures, hvor udviklingen foregår i fælles selskaber med aftaler om fordeling af overskud mv.

Det interessante ved deres resultater er, at de peger på, hvornår de forskellige kontraktelementer bringes i spil, og hvor fordelene ligger hos enten kunden, leverandøren eller begge.

Og fra interviewene kan også siges hvilke kontraktelementer, der kan bringes i spil i de kritiske områder omkring agil udvikling. Ud fra deres analyse anbefales, at hvis der er usikkerhed om kundens involvering har netop Joint-Venture eller aftaler om økonomisk kompensation vist sig at have effekt. Hvis der er lav tillid mellem parterne, viser det sig,

>

IPMA Registrering® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Det kan løsninger ikke.

Implement Consulting Group has been reviewed and approved as a provider of project management training by the Project Management Institute (PMI®)

Vi tror på, at selvom problemer kan være komplicerede, så skal løsningerne på dem være enkle. Ellers er de ikke løsninger, men blot nye problemer.

Vi tror på, at en løsning først er en løs­ ning, når den er implementeret og har

skabt den ønskede effekt. Effekten og vejen til den skal være klar. Derfor tænker vi implementering og gevinstrealisering ind fra starten. For at kunne leve op til dette udarbejder vi løsningen i et tæt sam­ arbejde med vores kunder – vi kalder det collaborative consulting.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office. The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office.

PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

implementlearning.dk

dansk projektledelse

21

forskning

Projektindhold Fokus på budget Fokus på kvalitet Fokus på tid Modstridende krav Stort projekt Mindre projekt

Institutionel kontekst Offentligt projekt

Deltagere Usikkerhed om kundens involvering Mangel på tillid

Fig 2. Forståelse af aftalepraksis i agile projekter.

at en række elementer kan bringes i spil fx betaling per sprint eller risikotillæg.

De opstiller et skema hvor deres anbefalinger opsamles. Se figur 2.

Godt 15 år efter det agile manifest er vi ved at få et indtryk af udfordringerne i praksis både, når vi skal drive projekterne internt, og når vi skal drive dem med underleverandører.

Det fremgår jo nok, at der er en række nuancer omkring den agile projektledelse, som kræver stillingtagen både fra linjeledelse og projektledelse. [ ]

22

03. 2016 projektledelse

Litteratur 1 Se fx JP Finans 26. maj 2016 .

2 Darell K. Rigby, Jeff Sutherland, Hiro Takeuchi “Embracing Agile” Harvard Business Review Maj 2016.

3 K03 Standardkontrakt for agile it-projekter, Digitaliseringsstyrelsen 2012.

4 Version2: 27.november 2014 Jesper Stein Sandahl Agil udbudsproces gør datafordelerene 5,6 millioner dyrere end planlagt .

5 J. Kujala, S. Nystén-Haarala, J. Nuottila Flexible contracting in project business International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 8 Iss 1 pp. 92–106.

6 Shi Hao Zijdemanns, Christoph Johann Stettina: Contracting I Agile Software Projects – State of Art and how to understand it Giovanni Cantone Michele Marchesi (ed) Agile processes in Software Engineering and extreme programming, !5 International Conference XP May 2016.

Samarbejdsaftale – joint venture

Governance

To faser

Risiko-margin

Exitaftale pr. sprint

Håndtering af usikkerhed

Ingen fordel

Belønning – Bonus – Nedslag

Aftalt pris

Fordel for begge

Incitament

Betaling pr sprint

Fordel for leverandøren

”Time and material”

Kontraktindhold

Fordel for projektejer

Fast pris/fast scope

Aftalepraksis

boganmeldelse af Hans Grønnebæk

Ressourcer har vi nok af – og vi vil have mere magt til frivillige i vores projekter Ræk hånden op hvis du før har hørt om „sense of urgency“, „magtfuld koalition“, „vision for forandring“ og de andre elementer i John P. Kotters verdenskendte otte trins model til forandring. Her forestiller jeg mig så en skov af hænder, eftersom Kotter, der som den yngste nogensinde, i 1980, i en alder af 33 år, blev udnævnt til professor på Harvard Business School, må siges at være én af de mest kendte managementguruer i verden gennem de seneste årtier. Hans banebrydende artikel om, hvordan en følelse af nødvendighed er altafgørende, når virksomheden vil forandre sig, blev læst af mange af os tilbage i 1995. Siden har Kotter skrevet nitten bøger, hvoraf flertallet har solgt godt. Den seneste, Acceleration, udgivet i 2014 er oversat til Dansk og bygger videre på mange af de samme ideer som Kotter præsentere dengang for 21 år siden.

Kotter fortæller os, hvordan den traditionelle, hierarkiske organisationsstruktur, har sejret verden rundt og da også passer rigtig godt, når man skal drive virksomhed i større målestok. Men der er grænser for det meste, således også den konkurrenceevne og forandringsparathed en hierarkisk struktur kan præstere, i dagens virkelighed hvor verden er blevet mindre, kommunikationen eksploderet og forretningsmulighederne ændrer sig hurtigere end salgsafdelingen kan stave til „window of opportunity“.

I denne virkelighed slår vores gamle hierarki ikke til, og din virksomhed glider længere og længere ned på hitlisten, for til sidst at gå helt under eller blive overtaget. De „almindelige“ tiltag, med task forces, forandringsprojekter eller en ny vision fra topledelsen, der skal trækkes ned gennem ledelsessystemet, får dig ikke til at overleve – det er ikke tilstrækkeligt længere.

Hvordan overlever din virksomhed så?

Ifølge Kotter vil den typiske opstartsvirksomhed være baseret på en struktur der ikke er hierarkisk men et netværk, hvor alle er drevet af lyst, bidrager med det de nu er bedst til og ikke behøver en formel struktur for at nå deres mål. Opstartsvirksomheden er super fleksibel, dynamisk, innovativ og tilpasser sig hurtigt forandringer, eller skaber dem ligefrem. Det ender i visse tilfælde med stor

succes, dertilhørende vækst for virksomheden samt en glidende overgang væk fra den initiale netværksorganisation til den traditionelle hierarkiske, fordi det nu engang passer langt bedre til den større virksomhed.

Samtidig med virksomhedens vækst, fjerner man strukturen fra opstartsvirksomheden og skaber derved problemet, der gør at virksomheden – på sigt – ikke kan opretholde en førende position i sit marked.

Svaret på problemstillingen er derfor, at virksomheder må have et „dobbelt styresystem“. Man fastholder hierarkiet og former et netværk i parallel. Ordningen indebærer en fordeling af opgaverne: Det traditionelle ledelsessystem tager sig af de opgaver, det bedst egner sig til, hvilket er daglig drift – alle business as usual opgaverne. Det andet styresystem, netværket af frivillige, får ansvar for „Den Store Mulighed“, der typisk sikrer virksomhedens fortsatte succes. Du genskaber, eller fastholder, „opstarter ånden fra dengang“, og lægger de store forandringer og løbende tilpasninger til den accelererende virkelighed ud til dem, der er drevet af lyst og frivilligt har meldt sig ind i kampen.

Det foregår kort fortalt efter følgende opskrift: Man indser, at der er et problem, formulerer dette som en stor mulighed, der kort beskriver problemstillingen og potentialet. Det følgende bygges op omkring denne mulighed: • Man skaber en følelse af tvingende nødvendighed til at agere.

• Der opbygges en styrende koalition, som sætter retningen. Ledelsen fra virksomheden forventes naturligvis at deltage.

• En forandringsvision og strategiske tiltag udformes.

• En hær af frivillige hverves.

• Man fjerner forhindringer.

• Høster kortsigtede gevinster.

• Holder accelerationen oppe.

• Iværksætter forandringer.

Bogen indeholder eksempler fra Kotters egne erfaringer med at hjælpe virksomheder, der „Store Muligheder“, og oplagte spørgsmål besvares også i bogen. Efter endt læsning er der især to ting jeg savner uddybet: Hvordan

mobiliserer man den store frivillige indsats, som skal ligge ved siden af medarbejdernes ellers planlagte aktiviteter? Kotter mener, at „der bare er ressourcer nok“ og beskriver det ikke nærmere, hvilket for denne anmelder virker for nemt. En anden undren går på magtfordelingen: At tænke sig at en ledelse i en stor virksomhed lægger altafgørende aktiviteter, beslutninger og dermed magt ud til en flok frivillige, virkermeget interessant men også ret usandsynligt. Måske min tankegang ifht. topledelser trænger til en forandring.

Super spændende og relevant idé, ingen tvivl om det. Hvor mange vil gerne prøve dette i egen virksomhed? Ser jeg stadig en skov af hænder? [ ]

John P. Kotter Acceleration – Strategisk smidighed i en foranderlig verden.

Oversat af Poul Henrik Westh efter Accellerate: Building Strategic Agility for a Faster Moving World.

204 sider.

Gyldendal Business 2015 ISBN: 9788702168372

dansk projektledelse

23

boganmeldelse af Peter G. Harboe

Den dag Jyske Bank flyttede ind hos Bankdata Ann-Dorthe Fladkjær Nielsen og Per Svejvig har i Projektledelse og implementering af komplekse forandringer – en casebaseret tilgang kastet sig ud i en lærerig beskrivelse af et af Danmarks største private IT-projekter – flytningen af Jyske Banks IT-systemer ind i Bankdatas systemer. Projektet var på den ene side en udløber af finanskrisens nye krav til finansielle institutioner og på den anden side et resultat af dårlige erfaringer med et tidligere fornyelsesprogram i Jyske Bank.

Forfatterne vil med bogen tilbyde en „praksisorienteret ramme for ledelse af komplekse forandringer“. Og det lykkes også, for i denne bog følger vi for det første en meget stor case med dens kritiske beslutninger, og for det andet præsenteres vi for en lang række forskningsmæssige vinkler på forandringsprocesserne i et stort program.

Ideen med løbende at præsentere programmets kritiske beslutninger er en samlende kæde, der giver læseren en forståelse af programmet, og beskrivelsen af beslutningerne hjælper læseren til at forstå projektet.

Vi møder f.eks. beslutningen om at undgå konsulenter, beslutningen om at etablere ét program og håndtere forandringen i dette program og beslutningen om at forretningen er med i en række beslutningsgrupper. Og vi er med, da den centrale beslutning træffes om, at det er Jyske Bank, der „flytter ind hos“ Bankdata. På den måde oplever vi som læsere formningen af projektet.

Bogens beskrivelse af kæden af beslutninger i casen bliver suppleret med interviews, der afdækker de overvejelser ledere og projektledere havde i forløbet. Og samlet får man et billede af en fusion, som nærmest må betragtes som „midtjysk“ i sin form. Rolig, velovervejet og kontrolleret.

Med beslutningerne, vi præsenteres for, kommer denne fusionscase til at stå i skarp kontrast til de fusioner, vi møder i erhvervsmagasinerne eller i andre erhvervsbøger. I denne case er der ikke tale om nogen machopræget overtagelse, hvor magtforhold er i centrum. Der kan være tilbageløb eller genovervejelser, men casen beskriver ikke skarpe konflikter. Det kan undre, at forfat-

24

03. 2016 projektledelse

Fra bogen: Fig 6.1 SCARF-modellen, der viser fem områder, som minimerer trusler i hjernen og maksimerer belønning

S Status

At man har tilfredsstillende social status

C Certainty

At man er tryg

A Autonomy

At man har handlefrihed

R Relatedness At man er en respekteret del af en gruppe F Fairness

terne ikke reflekterer yderligere på karakteren af denne case, for det virker enestående. Til gengæld får læseren så de forandringsmæssige vinkler på fusionen.

Og forandringsovervejelserne i bogen spænder vidt; fra ny tænkning i forandringsledelse over viden om forandringsprocesser til detaljeret beskrivelse af en række styringsredskaber.

Introduktionen af den nye tænkning i adaptiv programledelse er en af bogens absolutte styrker. Denne nye tænkning ser på programmer som strømme af begivenheder hvor ledelsen identificerer mønstre og mere abstrakt forsøger, at håndtere kompleksitet.

Forfatterne folder den nye tænkning helt ud i begreberne bl.a. i et kapitel, de kalder „Improvisation, visdom og mod“, hvor vi får et billede af de nye elementer i adaptiv programledelse, som er nødvendige for at gennemføre større programmer.

Forfatterne holder også den nye tænkning i adaptiv programledelse op imod den engelske metodik Managing Successful Programmes, MSP, og forfatterne tildeler nogle drøje hug til denne metode bl.a. fordi de finder, at metoden er alt for trinvis til at kunne fungere i virkeligheden, og fordi forfatterne finder, at den i „høj grad ignorerer forandringsrejsen“.

Omkring den nye tænkning i forandringsledelse introducerer bogen reel ny forskningsviden. Vi præsenteres for SCARFmodellen, der med baggrund i nyeste neurologisk forskning identificerer de områder, som minimerer trusler i hjernen og maksimerer belønning.

Så her er en videnbaseret checkliste for forandring, hvilket vi ikke ser mange af i litteraturen om forandringsledelse!

Udover den nye tænkning i adaptiv projektledelse og den nye naturvidenskabe-

At man oplever en retfærdig behandling

lige forskningsviden, ser bogen på en række konkrete detaljerede styringsredskaber i programledelsen. Vi præsenteres for anvendelse af referencedata, opstilling af datastrukturer og opstilling af beslutningsafhængighederne i programkontoret.

Samlingen af det abstrakte, ny viden og konkrete redskaber i en enkelt bog, giver en god balance i materialet, som er værdifuld for diskussionen af nye tilgange til programledelse – og både for undervisere og praktikere. [ ]

Ann-Dorthe Fladkjær Nielsen og Per Svejvig Projektledelse og implementering af komplekse forandringer – en casebaseret tilgang 234 sider Akademisk Forlag 2016 ISBN: 9788750045700

Eksklusive netværksgrupper

Bliv medlem af en netværksgruppe Vi starter en ny møderække op i september

Har du, som projektleder, behov for et rum for sparring og samvær med andre erfarne projektledere?

Så er Dansk Projektledelses netværksgrupper for erfarne projektledere et tilbud, du kan få stor gavn af!

“Netværksgruppen er et kærkomment afbræk i en travl hverdag og en effektiv måde løbende at holde fokus på min egen udvikling som projektleder…”

Eva Ravn Nielsen, centerleder hos DTU

Er du interesseret i at vide mere, kan du kontakte Jesper Schreiner på tlf. 48 74 94 21 eller jgs@danskprojektledelse.dk Læs mere på www.danskprojektledelse.dk/kompetencer

dansk projektledelse

Danmarks bedste projektledere samlet under et tag Dansk Projektledelse afholdt 8.-9. juni Symposiet Projektledelse i samarbejde med IDA Proces. Det var to intense dage, hvor fagligheden var i fokus. Under de 20 seminarer og seks plenumsessioner, var der rig mulighed for refleksion, netværk og erfaringsudveksling.

Anette Zobbe, Programme Management Consultant hos PEAK Consulting Group

Stof til eftertanke, som jeg ikke i forvejen havde på „forventningslisten“ Hjemme igen efter et veloverstået symposium sidder jeg og funderer på, hvad det egentlig var, der gjorde, at jeg tænker på symposiet som to gode dage? Jeg henter mine forventninger frem fra hukommelsens kringelkroge og konstaterer, at de stort set blev opfyldt, og at jeg i tillæg fik stof til eftertanke, som jeg ikke i forvejen havde på „forventningslisten“.

Så hvad var det, jeg oplevede i løbet af de to gode dage:

26

03. 2016 projektledelse

Først og fremmest mødte jeg mange engagerede mennesker, som ligesom jeg, er optaget af, hvordan vores projektorganisationer fungerer, herunder hvordan de udvikler sig, og ikke mindst hvordan organisationerne både stræber efter at understøtte projekterne, men samtidig også forårsager større eller mindre benspænd. Fascinerende og tankevækkende at høre det brede spektrum af projekttyper, projektkulturer og projektmetoder, som tages i anvendelse i dagens projektorganisationer. Jeg tænker, at vi skal balancere mellem vores stræben efter standarder og metoder og effektivisering af projekterne på den ene side og samtidig huske at tage vare på mangfoldigheden „ude i virkeligheden“. Der er så mange kontekster og vilkår, som projekterne lever i og med, og vores projektledere skal rumme og håndtere den mangfoldighed.

Symposiet var med til at bekræfte – og understrege vigtigheden af – at sætte fortsat fokus på projekternes rolle i virksom-

hederne, og at der fortsat må eksistere tid og rum til, at vi hæver os op i helikopteren og betragter projektmylderet med et kritisk og reflekterende – og kærligt – syn.

Jeg hørte oplæg, hvor „forskerverdenen“ præsenterede deres resultater, både danske og udenlandske. „Forskersporet“ er kommet til at fylde mere på symposiet de seneste år, hvilket jeg synes, er en god idé. Selvom jeg af og til kan tænke at, de jo mangler jord under neglene, så tænker jeg også, at den videnskabelige tilgang til projekterne bidrager med teoretiske vinkler, som jeg ikke ellers får adgang til, og som perspektiverer mine egne og andres erfaringer, og dermed giver yderligere værdi til vores personlige værktøjskasser.

Endelig vil jeg fremhæve betydningen af, at så mange oplægsholdere er villige til at dele erfaringer og oplevelser med deltagerne.

Som projektleder er man jo nødt til at lære af andres erfaringer også – idet man jo slet ikke kan nå at erfare det hele på egen hånd.

Jeg oplever, at vi er kommet væk fra den gammeldags projektleder, der som en lonely cowboy kæmpede sig igennem projektet og med en smøg i munden og trætte ludende skuldre red ensom mod solnedgangen – og det næste projekt. Uden de mange velforberedte og ærlige indlæg var der ikke meget symposium at komme efter, og for os alle

dansk projektledelse sammen gælder, at der er væsentlig forskel på udbyttet af vores erfaringer, når vi „bare“ tumler med dem i vores eget hoved, eller om vi vover at dele dem og reflektere over dem sammen med andre.

Lad os også imellem symposierne holde debatterne ved lige og fortsat stræbe efter at skabe tid og rum til eftertanke og refleksion, for på den måde at give plads til vores nysgerrighed og vores ønske om fortsat læring. Således vil der også være væsentlige og betydningsfulde oplæg og seminarer på næste symposium.

Vi ses nemlig lige der!

Søren Blicher Terp, Senior Project Director hos KMD, bestyrelsesmedlem i Dansk Projektledelse

Rig mulighed for seriøs kompetenceudvikling Min første symposiedeltagelse i 2015 var en stor oplevelse som jeg bestemt ikke ville gå glip af i år.

For mig er symposiet unikt i og med, der er et højt fagligt indhold kombineret med en god mulighed for at netværke med andre „projektfolk“ fra forskellige brancher. At seminarerne er opbygget med en praktisk udførende vinkel, en konsulentvinkel samt brugerinvolvering, mener jeg, bidrager med stor inspiration til hvordan jeg kan skabe mere værdi i min projektledelse.

Som bestyrelsesmedlem i Dansk Projektledelse er symposiet ligeledes en oplagt mulighed til at møde foreningens brugere. Dette har givet mig værdifuldt input til, hvordan vi

Planlægningen af næste års Symposium er allerede i gang!

Sæt kryds i kalenderen 23.-24. maj 2017

styrker foreningen fremadrettet. Stor tak til alle jer som bidrog med forslag og erfaringer.

Hvad har jeg så taget med mig hjem fra symposiet 2016?

Min forberedelse til årets symposie bar præg af, hvad jeg dog skulle fravælge. Der er så mange interessante emner at vælge imellem!

Jeg var meget begejstret for indlægget fra TopDanmark, om rejsen mod at skabe en ny og mere effektiv udviklingskultur. Seminaret skabte grundlag for refleksion om hvor projektlederrollen er på vej hen i fremtiden, – specielt i de agile virksomheder. Dette er et tema, vi sætter på agendaen i Region Syd i september. Her vil vi, i samarbejde med Bankdata og KMD, afholde et gå-hjem-møde med titlen: Transformation – fra „traditionel“ til „agil“ organisation – fokus på proces, værktøjer, udfordringer og projektlederens rolle.

Ligeledes blev jeg inspireret af „Projekter på halv tid med dobbelt effekt“, hvor „Project Half Double“ satte temaer som Impact, Flow og Leadership på agendaen.

Casen fra Novo Nordisk løftede sløret for mange af de ting, vi allerede har lært at gøre som projektledere, men måske har vi glemt det i farten? Skal jeg kort konkludere, hvad jeg fik ud af seminaret, så kan det beskrives som: „Tag og udfyld rollen som leder af projektet, skab et tæt samarbejde til dine

vigtigste interessenter, specielt projektejeren, og ikke mindst, udfordre rammerne. Best practice-metoder er kun best practice, og ikke nødvendigvis det rigtige for dit projekt.

Sidst men ikke mindst, vær visuel i projektet og inddrag dit team i projektledelsen.“ Alt i alt ser jeg tilbage på to rigtig spændende dage med masser af input og ideer, som jeg skal have implementeret i min dagligdag.

Jeg kan varmt anbefale symposiet til jer som endnu ikke har deltaget, der er rig mulighed for seriøs kompetenceudvikling.

Finn Svenning, PMP, selvstændig konsulent i projektledelse

At deltage i Symposiet er som at komme på en favorit frokostrestaurant ved juletid!

Når jeg året forinden får datoen lagt ind i kalenderen, krydser jeg fingre for, at der ikke pludselig kommer noget i vejen, for jeg føler mig virkelig snydt for noget væsentligt, når uheldet af og til er ude. Når bindende tilmel-

>

Fotograf Julie Murphy

dansk projektledelse

27

dansk projektledelse

ding senere er sket, kan jeg så småt begynde at glæde mig til hvad der diskes op med dette år. Rigtig spændende bliver det først, når jeg så lidt senere på året sidder med det store spisekort, fordi der er jo så meget at vælge imellem, og skal man nu snuppe de sædvanlige tre-fire stykker og blive bekræftet i sine erfaringer; eller skal man kaste sig ud i noget nyt og risikere at få smag for det? Jeg plejer at vælge 50/50, ud over de obligatoriske serveringer hver dag, og selvfølgelig desserten til sidst.

Så kommer endelig dagen hvor det hele går løs. Fuld af forventninger møder jeg op i god tid for at kunne fornemme den særlige summen, der kendetegner gæsterne lige før der bliver sagt ”værsgo”. Der er altid masser af nye ansigter, kendte ansigter og dem man lige akkurat kan huske fra de foregående år.

Jeg nyder at være fri for at skulle arbejde og

28

03. 2016 projektledelse

er lykkelig for fuldstændig at koncentrere mig om at få noget indenbords. Og så går det ellers i gang med fuld musik – og inden man får set sig om, er man midtvejs og kan mærke, at den værste sult har lagt sig og man bliver lidt mere selektiv. Mod slutningen melder trætheden sig altid. Det er svært at få den sidste bid ned. Men det er den træthed og mæthed der skyldes, at man virkelig har gået til den, man er godt brugt men har fået fuldt udbytte for pengene. Nu skal man bare slå mave nogle dage og lade det hele falde på plads. Lige netop sådan skal jeg havde det med kvalme, ved tanke om mere.

I år havde vi fornøjelse af både den nye og den gamle overtjener, og vi er selvfølgelig spændte på, hvad generationsskiftet vil bringe. Personligt tror jeg, at retterne i fremtiden bliver præsenteret lidt anderledes.

Selvom vi er stolte af vores smørebrødstra-

ditioner her i Danmark, så var det alligevel her Noma nytænkte mad. Der er de nordiske råvarer stadig i højsædet; men nu i mange flere varianter og præsenteret i en mere enkel og harmonisk form igennem mange små og hurtige serveringer. Jeg tror også at mange gæster gerne vil slippe for de hyggelige, men alligevel evindelige selskabslege ved bordene, og i stedet få mere tid til at nyde og fordøje retterne. Jeg er sikker på, at en fantastisk kulinarisk oplevelse kan opnås på mange andre måder.

Jeg har prøvet utallige andre steder i indog udland. Ofte mere pompøse i udseende; men aldrig noget med samme kvalitet, når det kommer til stykket. Vi skal være stolte af både Symposiet og Noma. Noget lignende findes ikke.

Velbekomme, tak for denne gang og næste års datoer er skrevet ind i kalenderen!

dansk projektledelse

Djon Lind Andersen, udviklingschef hos Atkins, formand for bestyrelsen i Dansk Projektledelse

Når „Projekt-Danmark“ mødes og udveksler viden og erfaring Det er nogle år siden, jeg sidst deltog i Dansk Projektledelses Symposium – og jeg må sige, at det var en stor og positiv oplevelse for mig denne gang.

For 15-20 år siden bidrog jeg selv til nogle sessioner, og senere har jeg været menig

deltager – dengang fandt jeg dette event ret nørdet og indadvendt. Denne gang deltog jeg først og fremmest som nyslået formand for bestyrelsen i Dansk Projektledelse. Jeg fik æren af at byde velkommen til de mange (MANGE) deltagere – og det var en stor oplevelse. Om det hænger sammen med den nye rolle og ansvar, skal jeg ikke kunne sige, men jeg fornemmede et virkeligt højt forventningsniveau og stort engagement hos alle deltagere, hvoraf mange selvfølgelig også selv bidrog med indlæg.

Det var virkelig ‚Projekt-Danmark‘ der mødtes, udvekslede viden og erfaringer, debatterede og netværkede så det var en lyst.

Stemningen, stedet og forplejningen var i top – og de søde og dygtige ‚servicemennesker‘ fra IDA, DPL og YC gav det hele et professionelt, men også ‚casual‘ præg, som jeg er stolt over at stå i spidsen for (selv om jeg jo kun har bidraget med at ‚sige ord‘ i fire minutter).

Det er ikke bare mig, der svæver rundt på min egen lille sky. Jeg netværkede selvfølgelig også med andre deltagere, som bekræftede denne følelse af en god oplevelse. Efterfølgende har jeg også fået meget positive tilkendegivelser fra både samarbejdspartnere

og forhåndstilmeldende virksomheder, der synes Symposiet var ‚imponerende professionelt gennemført‘. Det luner – især når det kommer fra folk i store organisationer, der er vant til selv at køre den slags arrangementer.

Jeg fik selvfølgelig også nogle faglige „AHAoplevelser“ samt nogle gode kontakter, som kan dyrkes til videre udvikling og anvendelse, når man er vendt tilbage til de daglige opgaver i firmaet. I det hele taget giver det, at være ‚blandt ligesindede‘ og føle sig som en del af et større ‚mål‘, værdi i sig selv. Det giver perspektiv og ‚ro på‘ at vide, at der findes en masse andre, der tumler med de samme problemstillinger – og at der er helt lavpraktisk hjælp at hente, hvis man ‚trækker lidt i netværket‘.

Jeg er glad og stolt – og tak for det!

Heldigvis er der kun et år til vi ses igen til Symposiet Projektledelse 23.-24. maj 2017. [ ]

Intensivt kursus i Proaktiv projektledelse Med forstudie, to-dags afholdelse og efterstudie i september.

Se tidspunkt og tilmelding på www.fangel.dk Baseret på det nye bogværk: Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel

il d dig t ng e r e b r Fo ceri certifi IPMA

Få essensen af bogen og indsigt i kurset ved at melde dig til et af vore gratis gå-hjem-møder/webinarer på www.fangel.dk Ønsker du et markant kompetenceløft, så henvises til Fangel Projektlederuddannelsen Information herom også ved gå-hjem-møderne.

Consulting Aps Besøg: Gydevang 39-41, 3450 Allerød · Post: Sættedammen 4, 3400 Hillerød Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

dansk projektledelse

29

dansk projektledelse

Certificerede IPMA Certificering Niveau A Frank Knudsen Christensen, Naviair Gitte Menzel, BRFkredit IPMA Certificering Niveau B Anders Bartholin, Langebæk Logistik Birgitte Fogelberg Sommer, Lantmännen Unibake Holding A/S Charlotte Steinmark, Københavns Kommune, Koncernservice Christian Jensen, Energinet.dk Eli Klitgaard, SKOV A/S Eva Marie L. Svane, H. Lundbeck A/S Heidi Christensen, Wolseley IT Heidi Kristoffersen, Quale Partners Heidi Schou, DONG Energy, Customers & Markets Henrik Ryberg, Emcon A/S Inge-Merete Lauenborg, Region Hovedstaden Center for It Janie Winther Ipsen, Vejdirektoratet Jens Christian Petersen, FDC Forsikringens Data Center Katarina Kiesow, DONG Energy Oil & Gas A/S Kim Hougaard Hendriksen, Danske Bank A/S Lars Bebe Johannessen, Københavns Lufthavne A/S Lis Holm Matthiassen, DTU Lisbeth Cicilie Hastrup, NIRAS Peter Holmgaard, Region Midtjylland Philip Sonne, Danmarks Nationalbank Pia Lykke, DONG Energy Wind Power A/S Thomas Byrdal Christensen, Nordea Bank Danmark A/S Thorbjørn Munck-Alstrup, Danske Bank A/S Tina Lykke Kristensen, Tue Mark Jensen, KMD Vivi Hejdemann Gregersen, PFA Pension IPMA Certificering Niveau C Anders Hartvigsen, NCC Construction Danmark A/S Birgitte Birk Hansen, PFA Pension Bo Henning Jørgensen, PFA Pension Charles Klemmensen Drøgemüller, Danske Bank A/S Flemming Malm, Wolseley IT Henrik Jepsen, Energinet.dk Isabell Rehøj, FDC Forsikringens Data Center Ismail Kuyucu, Systematic A/S Jakob Krøyer, Skov A/S Jens Peder Runge, Velux A/S Karen Kjeldsen, DT Group A/S Kim Dabelstein Løwe, Det Danske Spejderkorps Kristina Svendsen, Implement Consulting Group Lars Bjerre Bach, PFA Pension Lars Kjærhus, Siemens A/S Lise Juhl Hansen, Messecenter Herning Maja Feigh Jensen, PFA Pension Marcus Jøhnck Bendt Haure, LEGO System A/S Martin Kempf, PFA Pension Mette Bentzen, Vejdirektoratet Michael Berg, DSA Michael Laurits Jeppesen, Dansk Shell A/S Morten Wilmer Jensen, Siemens A/S Peter Bech, BKH Gruppen Peter Eltzholtz, Frecon A/S Peter Ladefoged Kold, Kaastrup Andersen Rasmus Haak, Københavns Lufthavne A/S Rasmus Zederkof, VERDO ENTREPRISE A/S Sandra Matzen, Topdanmark

30

03. 2016 projektledelse

Sissel Juul Wie, Københavns Kommune, Koncernservice, It Driftsstyring og Udvikling Thomas Allan Rasmussen, Grønlands Energiforsyning / Nukissiorfiit Tina Vibeke Mose Olsen, Velux A/S Tomas Tolstrup, PFA Pension Torben Bredkær-Sørensen, NCC Construction Danmark A/S Trine Danvold, PFA Pension Uffe Odgaard, Skov A/S IPMA Certificering Niveau D Anders Skovgaard Bach, Nykredit Jacob Eisenhardt, Ektos Robert Dolan, GCC ApS Alexander Strøm, Implement Consulting Group Anders Reske-Nielsen, Bruel & Kjær Vibro Birgitte Maria Voss, DSB Carina Frederiksen, Københavns Lufthavne A/S Carsten Ramsøe Krogh, EG A/S Christina Deding Søe, Danske Bank A/S Christina Guldager, LeasePlan Danmark A/S Christoffer Plesner, Velux A/S Dea Sommer, DSB Gitte Christiansen, Skatteministeriet Henrik Madsen Raben, Ennova A/S Joel Guttman, Københavns Kommune, Beskæftigelses- og Integrationsforvaltningen Johan Christoffer Gaardhøje, Gjensidige Forsikring Johanne Lykke-Olesen, EG A/S Johnnie Michael Schoelzer, Pressalit Josefine Friis, Gjensidige Forsikring Kamilla Møller, Ennova A/S Karina Magdal, Københavns Lufthavne A/S Ken Reinholt Wacker, Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Kiki Baagøe Andersen, Region Sjælland Kristian Larsen, Columbus Kristian Magnus Laurberg Mortensen, DSB Lene Kongstedt Jensen, DSB Lene Thomas Petersen, DSB Linda Hyld Pejtersen, Københavns Lufthavne A/S Mads Havshøj, Maria Krab Wissing, Columbus Maria Liva Nilsen, FDC Forsikringens Data Center Mariann Mouritsen, DSB Marianne Egholm Larsen, Lærerstandens Brandforsikring Marit Harboe Toksvig, FDC Forsikringens Data Center Martin Lindhard Hansen, EG Team Online Mette Høgholt Lønne, Københavns Kommune, Ledelsessekretariatet Morten Birkebæk, DSB Mustafa Olgun, FDC Forsikringens Data Center Nanna Nicoline Jensen, Columbus Nick Weppenaar, National Oilwell Varco Denmark I/S Nina Louise Thulstrup, Gjensidige Forsikring Per Delvig, DSB Philip Brandhof, National Oilwell Varco Denmark I/S Rafal Klingenberg, DSB Rasmus Hilmis Maribo, Bestseller A/S Rebecca Kormind, Kormind Projects Simon Artmann, Nordea Bank Danmark A/S Søren Kjærsgaard Poulsen, DSB Tanja Nyborg Sørensen, Ennova A/S Thomas Brigsted Jensen, FDC Forsikringens Data Center Thomas Ladegaard, DSB Torben Pedersen, Københavns Lufthavne A/S

dansk projektledelse

Arrangementer Øget værdi af styregrupper Mandag 29. august i Aalborg Planlægge projektledelsen på forkant Torsdag 15. september i København Situationsafstemt ledelse Tirsdag 20. september i København MobilePay – innovativ start-up i en stor koncern Onsdag 21. september i Aalborg Netværksmøde for projektvirksomheder – hos DONG Mandag 26. september i København

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med.

Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender

Ny inspiration til dig, der er IPMA Certificeret Tirsdag 28. september i Vejle Øget værdi af styregrupper Onsdag 6. oktober i København Design af program på tværs af organisationer Torsdag 27. oktober i København

IPMA orienteringsmøder Tirsdag 9. august som webinar Onsdag 7. september i Vejle Torsdag 22. september i København Tirsdag 4. oktober i Aalborg Torsdag 3. november i Aarhus Onsdag 23. november i Allerød

Psykologiske og kommunikative værktøjer til projektledere Tirsdag 8. november i København Kompetenceudvikling for projektledere Torsdag 1. december i København

Ledelsen af Dansk Projektledelse BESTYRELSEN

PROGRAMLEDERE

UDVIKLINGSGRUPPER

Djon Lind Andersen Bestyrelsesformand Atkins, dla@danskprojektledelse.dk

Jesper Schreiner Foreningsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Morten Fangel Certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Jesper Brøgger Andersen Porteføljeledelsesgruppen jspa@ramboll.dk

Dorte Havshøj CGI d.havshoj@cgi.com

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Jens Laugesen Ledelse under forandring jenslaugesen@outlook.dk

Jesper Platz Helles Rambøll jeph@ramboll.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Louise Petersen Borrit KMD Louise@borrit.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk

Søren Blicher Terp KMD str@kmd.dk

Anne-Katrine Engholm Schmidt Young Crew dplycdk@gmail.com

Arne Højgaard Poulsen Midtjylland apo@rehfeld.dk

Anne Mette Skovsen promentum ams@promentum.dk

REGIONALGRUPPER

Christina Foldager Fyn og sydjylland christina@adaptare.dk Jan á Argjaboða Færøerne jan@argjaboda.fo

dansk projektledelse

31

“

“I starten fokuserer vi på at arbejde med de grundlæggende funktioner i værktøjet, som hjælper os med at spare tid og øge effektiviteten, og så vil vi udvide brugen i fremtiden. Vi oplever Antura Projects som et enkelt og intuitivt system.”

Tina Larsen, chefkonsulent,

Slagelse Kommune

Helhedsløsning for projekt-, portefølje- og ressourcehåndtering

www.antura.dk