Projektledelse 2014-1 by Dansk Projektledelse

01.2014

projektledelse tema: Mennesker i

projektet – gør en forskel! Projektlederens fokus på gode vilkår for menneskene i og omkring projektet får stadig større betydning for graden af succes med projekter. Mennesker kan gøre forskellen og du som projektleder kan gøre forskellen ved i endnu højere grad at fokusere på menneskene i dine projekter.

god projektledelse.

Der findes ikke og dårlig

Enten leder du, eller også gør du ikke. Bliv klædt på til at tage lederskabet i projektet. Deltag på en uddannelse med fokus på ledelse, værktøjer og styring i tæt relation til din virkelighed, og få projektet i mål med succes. Læs mere om Mannaz Projektlederuddannelsen på www.mannaz.com/475

Med kontorer i København, London og Hong Kong og et globalt netværk af facilitatorer udvikler vi mennesker over hele verden. www.mannaz.com

01.2014

Forsideillustration: Claus Bekker - Visuel Vision www.visuel-vision.dk

udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 18. årgang · nr. 1, 2014 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Garde Schreiner, Fangel Consulting A/S Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Jacob Primault, Rambøll Hans Arnbjerg, Project Governance Nils Bech, Leading Projects Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.falcon-grafiskdesign.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

tema: Mennesker i projektet – gør en forskel!

Emotionelle kompetencer gør en forskel i dine projekter! · 8

Skru op for dit lederskab! · 10

Få styrkerne i spil – og gør en forskel · 12

Projektleder – er du irriterende eller inspirerende? · 14

Klimamålinger i projekter · 17

Få bemandingen af projektet til at spille – og spille sammen! · 19

Glem drømmen om det perfekte team – få det bedste ud af virkeligheden · 21

Oprethold ånd og begejstring fra start til slut! · 23

Skab relationer – tilgiv fejl og straf sjusk! · 25

værktøjskassen Visuel planlægning – skaber fælles forståelse og engagement · 26 boganmeldelse Megaprojects and Risks – An Anatomy of Ambition · 29 forskning Offentlig kvalitetssikring af Masteruddannelser i Projektledelse · 30 boganmeldelse Strategisk selvledelse · 31 kompetenceudvikling IPMA Advanced Courses 2014 · 32 dansk projektledelse Certificerede · 33 Arrangementer · 35

Ledelsen af Dansk Projektledelse · 35

af Jesper Garde Schreiner

Fra redaktionen Godt nytår 2014! Sammen med årets første tidsskrift sender redaktionen de bedste ønsker om et godt nytår 2014. Vi håber alle tidsskriftets læsere har fået en god start på det nye år og med de mange nye udfordringer, som jo er en naturlig og daglig del af det at lede projekter i tidens ofte meget komplekse omgivelser. Tidsskriftet projektledelse er et vigtigt kommunikationsmiddel for foreningen Dansk Projektledelse, hvorfor vi naturligt såvel i foreningens ledelse som på redaktionen til stadighed behandler tidsskriftet med det formål at gøre det endnu bedre. Det er min klare vurdering, at hovedbudskaberne fra læserundersøgelsen gennemført primo 2013 stadig gælder: mere fokus på faglig tyngde i artiklerne og en elektronisk online version som en fremtidig afløser eller supplement til det nuværende trykte tidsskrift. Fokus vil

derfor naturligt være på disse to temaer også i 2014. Handlingsplanen og den kommende generalforsamling er altid det primære indsatsområde for foreningens bestyrelse og ledelse i starten af et nyt år. Årsberetningen 2013 samt præsentation af den nye handlingsplan 2014 er begge naturlige punkter på dagsordenen ved generalforsamlingen, som i år afholdes torsdag den 27. februar. Umiddelbart før generalforsamlingen afholdes samme dag og traditionen tro årets projektforum som en blandt flere af foreningens mange gode netværksaktiviteter. Titlen på årets projektforum er Fremtidens Projektlederprofil og præsenteres af professor Doris Wessels fra Kiels Universitet. Tilmelding til projektforum og generalforsamling foretages på foreningens hjemmeside.

Mennesker i projektet – gør en forskel! Temaet for dette nummer af tidsskriftet er Mennesker i projektet – gør en forskel! Et tema som er fælles med foreningens tema for første halvår 2014. Projektlederens fokus på gode vilkår for menneskene i og omkring projektet får stadig større betydning for graden af succes med projekter. Specifikationer, analyser, planer, værktøjer og metoder er vigtige men fælles for dem alle er, at de skal udføres af mennesker og at det kun er menneskene i projektet og omkring projektet, som kan få det hele til at hænge sammen og fungere og dermed sikre værdi såvel for projekt-processerne som for selve projektet. Mennesker kan gøre forskellen – og du som projektleder kan gøre forskellen ved i endnu højere grad at fokusere på menneskene i dine projekter.

dansk projektledelse

fra redaktionen

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

I dette nummer af tidsskriftet Temaet om mennesker i projektet er et meget bredt tema hvilket også afspejles af den rige mængde med 9 spændende temaartikler, der hver på deres måde behandler en eller flere vinkler på temaet. Først temaartiklen om Emotionelle Kompetencer med budskabet om, at det at være sympatisk og empatisk trumfer klogskab! Som den anden i rækken kommer temaartiklen Skru’ op for dit lederskab – om gode hints til at få foldet lederevnerne ud! Derefter artiklen Få styrkerne i spil – om at flytte fokus fra mangler og svagheder til styrker og successer. Den fjerde artikel, Er du irriterende eller inspirerende som projektleder?

– om persontype-værtøjet Enneagrammet. Derefter følger artiklen om Klimamålinger i projekter – om organisationsklimaets afgørende betydning for medarbejdernes effektivitet og velfærd. Dernæst 2 artikler Få bemandingen af projektet til at spille og Glem drømmen om det perfekte team – der begge omhandler projektteamet og det at kunne få det bedste ud af en bemanding, der på papiret ikke fremstår som det perfekte team. Som den næstsidste i rækken på 9 temaartikler 1. del af Oprethold ånd og begejstring – om håndtering af individuelle interesser og indbyrdes forskelligheder. 2. del bringes i næste nummer af tidsskriftet.

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs 5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter er for den reflekterende og lærende projektleder. Læs konceptet i 30 billeder og læs artikler på www.prodevo.dk Køb vore projektbøger på www.prodevo.dk • Grundbog i Projektledelse • Adræt Projektledelse • Projektstyring med enkle midler • Ledelse af Projektmylderet

Ny bog! Project Management – multiperspective leadership. Engelsk udgave af grundbogen.

01. 2014 projektledelse

Afslutningsvis temaartiklen om at Tilgive fejl og straffe sjusk. Værktøjskassen byder i dette nummer på 1. del af Visuel planlægning – som middel til at skabe bedre fælles forståelse og engagement. 2. del bringes i næste nummer af tidsskriftet. Forskningsklummen omhandler Offentlig kvalitetssikring af masteruddannelser i projektledelse. Tidsskriftet bringer denne gang 2 boganmeldelser. Først anmeldelsen af Bent Flyvbjergs bog Megaprojects and Risks – om årsagerne til betydelige afvigelser i flere store offentlige anlægsprojekter. Dernæst anmeldelsen af Strategisk selvledelse – om hvordan forretningen bliver til en integreret og gennemgående betingelse for medarbejderens mål. Kompetenceudvikling er vigtig for til stadighed at kunne håndtere ledelsesmæssige udfordringer og tidsskriftet omtaler i dette nummer IPMA Advanced Courses 2014 som afholdes til marts. Kursuspakken indeholder i år 7 kurser med nye versioner af 2 kurser samt 2 helt nye kursusmoduler. Afslutningsvis i bringer vi listen med nye IPMA Certificerede projektledere fra efterårets certificeringsrunder i 2013 – tillykke til alle nye certificerede med jeres flotte resultater. Tak til alle som har bidraget med artikler og andet stof til denne udgave af projektledelse. God læselyst og endnu engang rigtig Godt Nytår 2014! Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør

26% bedre projekter gennem kompetenceudvikling af projektorganisationen!* * ”The State of Project Management Training” af pm solutions

5 grunde til at Metiers kompetenceudvikling virker: ● Uddannelse til hele projektorganisationen fra styregruppe til projektleder og -deltager ● Etablering af karrierevej for projektledere ● Uddannelsen tilpasses virksomhedens behov og processer ● Fokus på at skabe Varig Læring, der tages i anvendelse ● Skandinaviens største udvalg af projektkurser

Metier er Skandinaviens største projekthus og har i 30 år assisteret virksomheder med at øge deres evne til at drive succesfulde projekter og porteføljer.

www.metier.dk

Peak Consulting Group - førende i Best Practice

Afholdelsesgaranti PRINCE2® - Foundation 10. mar.-12. mar. 10. mar.-12. mar. 17. mar.-19. mar. 07. apr.-09. apr. 23. apr.-25. apr.

København Århus Aalborg København København

Statens it-projektmodel 10. mar.-11. mar. København

MSP® - Foundation 24. mar.-26. mar. København

MoP® - Foundation 23. apr.-25. apr.

København

M_o_R® - Foundation 28. apr.-30. apr.

København

Medlem af Dansk Projektledelse - opnå 15% rabat på kurser.

Læs mere på

peakconsulting.dk Peak Consulting Group er et nordisk Management rådgivningshus i Best Practice inden for portefølje-, program-, projekt og kvalitetsledelse. Sølvgade 10, 5. • DK-1307 København K Tel. +45 3526 2880 • info@peakconsulting.dk

PRINCE2®, MSP®, P3M3®, P3O®, ITIL®, MoP®, M_o_R® are Registered Trade marks of AXELOS Limited The Swirl logo™ is a Trade mark of AXELOS Limited

tema introduktion af Morten Fangel

tema: Mennesker i projektet – gør en forskel! Som fælles tema før første halvår 2014 har vi i Dansk Projektledelse valgt mennesker i projektet – gør en forskel! Vi mener, at det får stadig større betydning for at projekter lykkes, at projektledelsen har fokus på at skabe vilkår for de enkelte personer i og omkring projektet, så vi når i mål med vores projekter. Derfor temaet om mennesker i projektet. Vores kolleger, chefer, medarbejdere og interessenter udgør tilsammen den største ressource både hvad angår viden og arbejdskraft, men samtidigt er de også ofte den største ubekendte faktor i et projekt. Vi bliver påvirket af og påvirker selv de mennesker, vi omgås. At være opmærksom på dette aspekt i projekter er ikke altid til stede – i kampen om at at leve op til konkrete tidsplaner, kvalitetsplaner og økonimiplaner. De gode planer, vi laver for vores projekter, kan bidrage til en fælles forståelse af, hvad der skal opnås, hvornår og af hvem. Men der

skal også være et samarbejdsklima i projektet, som gør, at de involverede kan levere, som det forventes af dem. Vi må være bevidste om, at samspillet skal fungere, og om hvordan vi hver især kan fremme et godt klima. Af vores vurderingsværktøj ”Kompetencer i projektledelse” fremgår det, at kompetent projektledelse handler om at anvende erfaringer og metoder samt udvise ledelsesadfærd. Det er i samspillet mellem de tre kompetenceområder at der skabes ledelsesmæssig værdi – i form af egnede vilkår for de enkelte personer i projektet så de kan yde deres bedste.

Temaet om ”Mennesker i projektet” handler således ikke kun om ”bløde” adfærdsaspekter. ”Hårde” metoder er også vigtige for bl.a. at kvalificere kommunikationen i projektet.

Vinkler på temaet Til belysning af temaet kan følgende vinkler være til inspiration: • Hvad er de typiske symptomer på manglende trivsel i projektet? • Hvordan bruge klimamåling til at tag pulsen på din projektgruppe? • Hvorfor fungerer det ikke altid – til trods for de rette rammer? • Hvordan spiller virksomhedskulturen ind på samspillet i projekt? • Samspillet mellem lederstile i projekter og former for motivation? • Hvordan anvendes kodeks, værdier og spilleregler? • Hvordan opnås og fastholdes tillid mellem personer i og omkring projekter? • Hvordan balanceres mellem en giv-kultur eller tag-kultur? • Tilgange til udvikling af samspillet i et projektteam? • Kommunikation, kommunikation, og atter kommunikation. • Hvordan øges beslutningstageres fokus på et godt samspil undervejs og dermed bedre kvalitet i slutproduktet? • Hvorledes styrkes de sociale kompetencer – ved udvisning af god ledelsesadfærd? • Situationsbestemt ledelsesadfærd – hvordan tilpasse til de enkelte personer? Har du forslag til et gå-hjem-møde eller et seminar i første halvår om temaet – eller til en artikel om temaet i næste tidskrift til april, så send i første omgang et par linier til info@danskprojektledelse.dk. [ ]

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 6.2 + 7.1 + 8.1

af Natasha Swerdloff

Emotionelle kompetencer gør en forskel i dine projekter! Vidste du, at det at være sympatisk og empatisk trumfer klogskab på vejen til succes? Og at det derfor er en langt bedre investering at styrke dine sociale kompetencer fremfor at få endnu et eksamensbevis? Du kender måske det at stå foran en styregruppe og have fornemmelsen af, at dit budskab ikke går igennem? Eller at du i din projektgruppe oplever forvirring, fordi deltagerne hver især har forstået noget forskelligt og ikke trækker i samme retning? Eller at du hele tiden skal kæmpe for at få de ressourcer, du har brug for? Nogle af de største udfordringer, du kan have som projektleder, kan mindskes, hvis du styrker dine emotionelle kompetencer. Der er i de sidste 20 år kommet stor fokus på selvudvikling og emotionelle kompetencer. Det er ikke længere nok, at man har en stor faktuel viden. Det er i dag nødvendigt at have evner til at motivere mennesker (og sig selv) at have indføling og kunne samarbejde. I 1995 skrev Daniel Goleman Følelsernes Intelligens, der for alvor satte spørgsmålstegn ved den traditionelle opfattelse af intelligens som værende en høj IQ. Bogen blev straks en international bestseller, solgt i over 15 millioner eksemplarer og oversat til mere end 30 sprog, heriblandt dansk.

01. 2014 projektledelse

Emotionel intelligens er at: • Kende og være opmærksom på dine følelser Dvs. være opmærksom på en følelse, mens den optræder. At kunne lokalisere den i kroppen, tolke hvad den betyder, finde årsagen til den og finde ud af, om du ønsker at blive i følelsen eller gå ud af den. • Styre dine følelser For at kunne håndtere en følelse, skal du kunne rumme den, hvad enten den er behagelig eller ubehagelig. Og ud fra hvordan omgivelserne responderer mest positivt på dit følelsesudtryk, giver du følelsen et passende udtryk. • Kunne motivere dig selv At kunne udsætte dine behov og have selvdisciplin, er nogle af de kompetencer, som gør den store forskel for den succes, du opnår i livet siger en stor undersøgelse fra Stanford University. Ikke kun på det professionelle plan, men også på det personlige plan. Du fastholder fokus på det, du ønsker, og bringer dig selv i en “ressourcestærk” tilstand, så du kan håndtere de udfordringer, som ligger foran dig. • Genkende følelser hos andre – empati At udvikle evnen til at opfange og genkende følelser hos andre og tolke disse følelser rigtigt. Tilkendegive, at du ser, hører og forstår den andens udgangspunkt, også selvom du ikke er enig. Hvis ikke andre mennesker føler sig set, hørt og forstået bliver det næsten umuligt at samarbejde. • Have sociale evner – at kunne omgås andre og få resultater sammen med andre At bruge din indsigt i egne og i andres behov til at finde frem til tilfredsstillende løsninger i det sociale samvær og i arbejdsmæssig kontekst. Det er også at kunne udvise ledelse såvel i situationen som mere langsigtet.

I sin bog Social intelligens, som blev udgivet i 2006, bevæger Goleman sig fra det individuelle plan til vores sociale relationer og deres betydning for vores sundhed og livskvalitet. Vi er langt mere forbundet med hinanden, end vi aner, og vi påvirker og påvirkes af hinanden hele tiden. Golemans påstande underbygges af undersøgelser udført af det anerkendte Carnegie Institute, som viser, at hele 85 % af din finansielle succes afhænger af din EQ, og kun 15 % af din IQ. Nobelprisvindende israelsk-amerikansk psykolog Daniel Kahneman, fandt, at folk hellere vil gøre forretninger med en person, de kan lide og stoler på i stedet for nogen, de ikke bryder sig om. Også selv om den sympatiske person tilbyder et lavere kvalitetsprodukt eller service til en højere pris.

Hvad er de ledelsesmæssige konsekvenser af EQ? Kan du huske dengang, du samlede projektgruppen til møde hver tirsdag formiddag kl. 10? Deltagerne kom fra husets afdelinger, satte sig rundt om bordet og koncentrerede sig om projektet uden at blive forstyrret af alt det andet, der skete i virksomheden – og uden for den.

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel! Natasha Swerdloff er organisations- og proceskonsulent og har specialiseret sig i coaching, ledelsesudvikling, organisationsforandringer, kommunikation og interpersonelle processer. Hun er certificeret psykoterapeut, uddannet systemisk konsulent og er autoriseret i en række testværktøjer og har drevet selvstændig virksomhed siden 1996. www.swerdloff.dk · natasha@swerdloff.dk

Høj EQ er altså forbundet med en veludviklet fornemmelse af, hvordan man nemmest og klogest indgår i sammenhænge med andre mennesker, og hvordan man påvirker andre med respekt for deres og ens egen integritet.

Sådan er det ikke længere. I dag er både projektgruppen og projektets interessenter spredt geografisk og kulturelt og måske oven i købet over flere tidszoner. Alle parter kræver at blive involveret i projektet, at have ejerskab til projektet, at få en oplevelse ud af arbejdet og at udvikle sig undervejs. Desuden har virksomhedens værdier, virksomhedens øvrige udviklingstiltag og dens samarbejde med kunder og leverandører betydning for projektets liv og succes. De nye udfordringer udvider potentialet enormt for både projekter, for deltagere og for virksomheder. Men de kræver noget ekstra af dig, der er projektleder. For samtidig med, at projekter på alle fronter favner

bredere og er mere komplekse end tidligere, er projektlederens rammer, tid og ressourcer snævrere. Hvis du kan mestre kompleksiteten i emotionel intelligens, siger forskningen, at du vil opnå større succes, blive betragtet som mere faglig kompetent og være bedre i stand til at motivere mennesker til at følge dig. Hvis man kan lære at bruge nogle markører, som gør det nemmere at aflæse situationer, og i det hele taget lære sin egen rolle i samspillet med andre langt bedre at kende, så kan det styrke nogle af de udfordringer, man kan have som projektleder. Du skal naturligvis kunne dine modeller og de gode værktøjer til projektledelse, men hvis ikke du kan kommunikere godt, motivere dine projektdeltager og dig selv så er dine modeller meget lidt værd.

Så hvordan kan du styrke dine emotionelle kompetencer? Emotionel intelligens er af en sådan karakter, at det er muligt at forbedre sit overordnede niveau gennem målrettet og vedholdende

træning af nedenstående 8 punkter. Meget af denne udvikling vil ske som resultat af, at du reflekterer over din adfærd i forskellige situationer, og at du bevidst praktiserer bestemte former for adfærd og aktivt søger tilbagemeldinger om, hvordan andre fortolker og reagerer på denne nye adfærd.

Hvad kan du selv gøre? • Vurder dit job Stil dig selv spørgsmålet: ”Hvad kræver det at udføre dette job til perfektion?” Du skal se på, hvilke faglige og emotionelle kompetencer dit job kræver. • Vurder dig selv Her kan en 360° feedback være en god måde at få en fyldestgørende vurdering af dig selv. Det er vigtigt at kende dine egne styrker og svagheder, sådan at du kan målrette din indsats til de behov, du reelt har. • Individbaseret træning Sæt mål for udviklingen af dine emotionelle kompetencer, og lav en plan som tilgodeser dine individuelle behov. • Fokuser dine mål Opstil specifikke mål og lav en detaljeret plan for at føre dine mål ud i livet. • Fortløbende feedback Sørg for at få feedback på dine handlinger og din adfærd, så du hele tiden kan måle, om du er på rette vej . • Få den rigtige støtte Mennesker, som er i gang med at lave tilsvarende forandringer, er ofte den bedste støtte, du kan få. • Find gode rollemodeller At kende en person, som har nogle af de kompetencer, du selv søger, giver et godt indblik i, hvor du er på vej hen. • Evaluer Etabler måder at evaluere hele processen på over længere tid. Derved sikre du, at forandringen holder og er blevet til en ny vane. [ ]

Alle iIllustrationerne er tegnet af Claus Bekker - Visuel Vision www.visuel-vision.dk

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 4.8 + 6.1 + 7.1

af Allan Rømeling & Pia Bjergholt Ångman

Skru op for dit lederskab! ”Værsgo, projektleder! Her er projektet, projektgruppen, styregruppen, og projektmetoden – find selv ud af, hvordan du vil lede det”. En realitet i mange virksomheder, og det er ikke så mærkeligt, at størstedelen af projektlederne bliver hængende i trygge metoder, og ikke får foldet lederevnerne ud. Få konkrete ideer til indsatsområder, der styrker dit lederskab! Undersøgelser af Best Practice for projekter og guruer på området har gennem en årrække peget på, at succesfulde projekter skabes, når 80 % af indsatsen lægges på lederskab og 20% på metode og proces. I praksis fungerer det desværre stadig snarere omvendt. Vi savner projektledere, der i større omfang fokuserer på at sætte visioner, skabe energi, motivere, skabe relationer og løse konflikter. Vi byder på fire knapper til at skrue op for dit lederskab – mindset, motivation, relation og kommunikation. Det stærke lederskab – apropos vintertid – er ligesom at holde god ild i pejsen. Du skal sikre ilt til brændet, ellers slukker ilden eller det oser for meget. Du skal holde øje med ilden – ud at skaffe mere brænde og lægge det på, mens der stadig er gløder for at få god varmeeffekt. Det er ikke nok at tænde op – og så regne med, at det brænder af sig selv. Samme principper gælder, når vi skal have mennesker til at skabe resultater.

Hav det rigtige mindset fra start Et projekts eller programs succes bestemmes fra start. Derfor er det så vigtigt, at projektlederen har det rigtige mindset og fokus, når projektfundamentet bygges. Med indledningens 80 – 20 pointe in mente, oplever vi, at alt for mange fokuserer på, at den tekniske løsning skal leveres til tiden, holde budgettet og have det rigtige indhold, og helt glemmer den bærende vision for projektet, nemlig at levere forretningsmæssige forbedringer, som virksomheden kan profitere af. Spørg dig selv: Hvordan er mit fokus – at jeg skal løse en opgave, eller jeg skal skabe en forandring?

01. 2014 projektledelse

Gør dig umage med at skabe historien til visionen for dit projekt fra start, og brug en stor del af din ledelsesmæssige fokus på de forandringer, du kommer til at skabe i forretningen. Forandringsledelse skal være top of mind hos dig og adresseres tidligt, og din opgave er at sikre, at dit projektteam ser og arbejder hen imod visionen. I hele projektperioden!

Skab motivation Selvfølgelig er det fornuftigt at have en god projektmodel! Lad os slå det fast. Succesfulde projekter kommer bare ikke alene ved at følge modeller. Kendsgerningen er, at det – stadig – er mennesker, der leverer resultater og ikke modeller og værktøjer. ”A fool with a tool is still a fool”. Tag dig tid fra start til at finde ud af, hvad der motiverer dine projektmedarbejdere, så de vil kæmpe med næb og klør for at opnå den ønskede vision. Undgå fælden at drukne i faglighed og glemme at se mennesket bag ved. Forandringer og motivation kommer først, når vi både tænker og føler positivt – både hjerne og hjerte skal adresseres. Spørg dig selv: Hvad ved jeg egentligt om mine projektdeltagere ud over deres faglige kompetence? De fleste mennesker stortrives ved at blive set og hørt og taget alvorligt – både når det går godt, og når det er svært. Ganske lette og enkle metoder til at få taget hul på netop dette er, 1:1 samtaler med fokus på projektmedarbejderens forventninger, hvad du som projektleder kan gøre for projektmedarbejderen, hvad projektmedarbejderen vil have ud af at være med på projektet, osv. Eller mere uformelt – ”Hvordan går det? – opfølg-

ninger”, send færre mails, hav mere menneskelig kontakt. Husk dig selv! Hent motivation til dig selv – hos dine projektdeltagere, i din styregruppe, hos dine gode relationer. Vær opmærksom på at tanke op på dit eget humør- og energibarometer. Du går forrest. Der er stor sandsynlighed for, at din stemning kommer til at præge hele projektet. Du ved det formentlig allerede – men gør du det?

Skab relationer Et projekt lykkes som bekendt kun hvis topledelsen er bag projektet og støtter det aktivt i hele forløbet. Så i direkte forlængelse af kontakten med projektdeltagerne, skal du også skabe de rigtige relationer til de øvrige interessenter. ”Interessentanalyse” hører vi nogen sige, og ja det er da en start, men man skaber ikke relationer ved at sidde på et kontor og udfylde en skabelon for, hvordan man skal ”håndtere” sine interessenter. Med al respekt – der er altså ingen der vil ”håndteres” – men vi vil alle gerne indgå i gode relationer, og dem skal du skabe. Igen er 1:1 møder en dejlig let og enkel måde at starte sådan en relation på, og igen med fokus på at du agerer over for dine interessenter, så de føler sig godt behandlede og informerede i løbet af projektforløbet. Det er selvfølgelig ikke gjort med et indledende møde, men skal følges op løbende undervejs med status, om interessenten synes du har levet op til det aftalte, eller om nogen forudsætninger evt. har ændret sig, så andre ting er kommet i fokus. Så er du godt på vej også her.

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel! Allan Rømeling er partner i Winspire A/S. Hans baggrund er i IT branchen, heraf ca. 30 år med forandringsledelse (projekt- og programledelse), og også med porteføljestyring samt linjeledelse og undervisning. Han holder indlæg på IT konferencer og skriver artikler og anmeldelser i fagpressen. allan@winspire.dk

Styrk din kommunikation! Mange har mest fokus på, hvad de siger – og mindre på hvordan de siger, selvom begge dele bør vægte lige meget. Desværre går megen god information tabt på den bekostning. Vi møder ekstremt dygtige fagfolk, der drukner deres budskaber i manglende interesse for, hvem modtager er, og hvordan formen omkring budskabet tilpasses. Det er modtageren, der bestemmer, hvad der blev sagt – ligegyldigt hvor god intention afsender havde. Styrk dit lederskab ved at øge din opmærksomhed på, hvordan du kommer igennem med dine budskaber – på alle niveauer.

Måden du taler på – hvordan din fremtoning er – hvad din krop fortæller/sladrer om, mens din hjerne arbejder. Søg input fra dine omgivelser om, hvordan du virker, optag dig selv på video, uddan dig i kommunikation? At styrke din kommunikation er et livsprojekt, der aldrig slutter. Og din gennemslagskraft kan nå helt nye højder, når du anerkender dette, og begynder at tildele din kommunikation større opmærksomhed.

Afrunding Måske nogen vil spørge om tid, ressourcer og indhold da slet ikke er vigtige styringsparametre mere?

Pia Bjergholt Ångman, Exam. psykoterapeut, certificeret coach, JTI, DISC, ITIL & PRINCE2 Foundation. Partner i Winspire A/S. Organisations- og personlig udvikling. Undervisning, coaching, psykoterapi, facilitering og teamoptimering. Linjeledelse og korte projektlederforløb. Udviklings-konsulent fra 2001. pia@winspire.dk

Og jo da, de er selvsagt stadig vigtige, men som navnet ”styringsparametre” antyder, så er det altså ”bare” styring, og dermed adresserer de blot de 20 % af din indsats. Denne artikel taler til de sidste 80 %, nemlig om det at flytte mennesker og om at få mennesker med ind i den nyskabte fremtid. Her taler vi kort sagt om at udvise reelt lederskab! Det er vores ydmyge håb, at du vil bruge denne artikel som afsæt til at reflektere over dit lederskab og til at tage endnu mere ledelsesansvar i fremtiden. [ ]

Vil du videre som projektleder? Så meld dig på www.fangel.dk til gå-hjem-møde eller webinar om vores Uddannelse i Projektledelse 1+2&2+3, som giver unikke muligheder for at du opnår et nyt kompetenceløft. Er også velegnet som overbygning på tidligere kurser om emnet. Førstkommende møder holdes den 7. februar kl. 15 og den 24. februar kl. 15.30. Tilmelding på www.fangel.dk Ved møderne får du også essensen af den nye bog Proaktiv Projektledelse, som er grundlaget for uddannelsen. Som led i uddannelsen anvender vi også selvvurderingsværktøjet Kompetencer i Projektledelse til forberedelse af din ansøgning om IPMA Certificering®.

Sættedammen 4, 3400 Hillerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 4.6 + 4.8

af Malou Eskildsen

Få styrkerne i spil – og gør en forskel! Projektledelse har ofte fokus på svagheder og mangler. Hvis du eksperimenterer og arbejder målrettet med styrker og successer, kan du gøre en stor forskel for dig selv, dit team og projektets resultater. I mit arbejde med HR har jeg mødt mange dygtige projektledere. Mange som har skabt fantastiske resultater i kraft af deres rolle som projektleder. Jeg har desværre også mødt mange frustrerede projektledere. Mange som har kæmpet hårdt for at nå deres mål. De har kæmpet, bakset og været frustrerede over projektets organisering, politik, ressourcerne mv. Og så har der været enkelte, som har ”stukket frem”. Nogle som har opnået fantastiske resultater og interessant nok – haft en anden lethed omkring dem og deres arbejde. En anden lethed i forhold til det politiske spil, i forhold til at få fat i og motivere de altid begrænsede ressourcer. Min erfaring med dem er, at de har haft en blændende evne til arbejde med mennesker i og omkring projektet – og at det har gjort en bemærkelsesværdig forskel. De har lykkedes med mange ting. Naturligvis og helt basalt har de haft deres værktøjskasse i orden. Men det er især deres måde at arbejde med menneskene i og omkring

projektet, der har gjort den store forskel. Sagt på en anden måde skiller de sig positivt ud ved OGSÅ at have blik for det, man kalder et ”styrkefokus” i deres arbejde. Styrkefokus handler blandt andet om at kunne arbejde målrettet med egne og teamets styrker og strukturere og målrette feedback.

Mangelfokus og styrkefokus Det er som om projektledelse ofte er vaccineret med et fokus på svagheder og mangler… Det ligger i projektlederværktøjskassen at have blik for, hvad det er vi mangler at udrette, før projektet når i mål. Vi har lister, systemer og overblik over, hvad vi mangler. Vi laver risikoanalyser for at undgå alt det, der kan gå galt. Og når der sker en fejl, retter vi op, undersøger og evaluerer, hvordan vi undgår flere fejl, bliver klogere på, hvad vi endelig ikke må, bør og skal gøre igen en anden gang. Men hvad med succeserne? Hvad med alt det vi har nået? Hvad kan vi lære af det? De projektledere, som jeg har set excellere, har været ekstremt dygtige til kontinuerligt at

Gode spørgsmål, der understøtter et styrkefokus • ”Hvad håber eller ønsker du, der sker? • Hvilke gode erfaringer har du med lignende udfordringer? • Hvad fungerer allerede godt? • Hvornår er problemet der ikke? • Hvad går faktisk en lille smule bedre? Hvorfor? • Hvem har gjort noget nyttigt, klogt, smart for at løse problemet? • Hvad kunne være dit næste skridt?”

Kilde: Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing: Styrkebaseret ledelse

01. 2014 projektledelse

fremhæve, synliggøre og kommunikere ALT det der ér lykkedes, og som allerede ér faldet på plads. OG de har arbejdet struktureret med at lære fra succeserne undervejs i projektet: Hvorfor var det en succes? Hvad gjorde vi godt? Hvilke kompetencer og styrker bragte vi i spil? Og hvordan kan vi få de styrker endnu mere i spil fremover? Jeg ser det at arbejde med styrker og successer som et vigtigt supplement til den traditionelle værktøjskasse. Jeg ved, der er læring at hente ved at se på vores fejl. Risikoanalyser og blik for mangler og svagheder kan være fine værktøjer. Men der er absolut meget – god energi, stolthed, motivation og positiv fremdrift – at hente for projektet, ved at skrue op for potentialet i at fokusere på og lære fra succeserne. Vende fokus mod det, der fungerer og det, der kunne få tingene til at fungere – og ikke mindst i arbejdet med egne og teamets styrker.

Dine og teamets styrker i spil… Flere af jer har måske også kæmpet hårdt med – eller mod – jeres svagheder, når I har arbejdet med ”personlige udviklingsplaner” i jeres arbejdsliv. Og måske har det været hårdt arbejde. Det har krævet energi. Hvis vi fokuserer mere på styrkerne og bliver endnu bedre til bruge dem, så giver det energi. Det

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel! Malou Eskildsen er selvstændig HR udviklingskonsulent med 12 års erfaring som HR konsulent, HR chef og HR udviklingschef i tele- og mediebranchen. Hun er uddannet som executive coach, Proceskonsulent, MBTI I & II certificeret og som stressvejleder. Certificeret Master Person Profil og en kandidatgrad fra RUC i fagene psykologi og virksomhedsstudier. www.atME.dk · Malou@atME.dk

Feedbackmodel – de fem K ’er • Konkret – baseret på observationer og eksempler • Konstruktiv – giver den anden en idé om, hvad der vil være godt at gøre (mere eller mindre af) • Klar/kortfattet – kort og præcis • (K)Ærlig – empatisk og timet • Kontinuerlig – så ofte som mulig for at skabe læring Kilde: Styrkebaseret ledelse af Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing, Dansk Psykologisk Forlag

er sjovere, det giver større engagement, og der kommer en anden lethed omkring dig og dit projekt. Og du opnår bedre resultater, hvis du fokuserer på dem og folder dem endnu ud. Så hvordan kan du i højere grad arbejde med dine og dit teams styrker på en styrkebaseret måde? En måde at skabe klarhed over både de individuelle og teamets styrker, og få kickstartet en god dialog i teamet om, hvad I hver især er gode til, hvad I brænder for, hvordan de kan bruge hinandens styrker i projektarbejdet, er at udarbejde en ”styrkedagbog”.1

Styrkedagbog Du udarbejder en styrkedagbog ved at føre dagbog over en periode på 14 dage. Her noterer du på en skala fra 1-10 hvor høj energi/hvor stærk, du føler dig i forbindelse med en konkret opgave, et konkret møde etc. Notér også, hvad der kendetegnede situationen, hvor mange der var til stede, din rolle, indholdet etc. Efter de 14 dage, ser du din styrkedagbog igennem efter mønstre og sammenhænge i, hvornår du bliver fyldt med energi og føler dig stærk. Der hvor energien er – er typisk også der, hvor du bruger dine styrker. Min erfaring er, at det har givet et godt engagement og et godt udgangspunkt, når teammedlemmerne deler deres styrker og svagheder med hinanden og aftaler, hvordan de med fordel kan arbejde med styrker – og kompensere for deres svagheder – i deres team.

Feedbackkultur Et andet værktøj til at få dine og teamets styrker foldet ud er ”feedback”. De projektledere, jeg har set fungere allerbedst har ligefrem arbejdet målrettet med en feedbackkultur. De fleste anerkender, at feedback er vigtigt. Alle har – i større eller mindre grad – brug for at vide, at det vi laver, giver mening. Hvorfor vi gør det, vi gør, og ikke mindst om vi lever op til forventningerne. Mange af os løber desværre rundt med en nagende tvivl om, hvorvidt det vi gør, nu er godt nok. Det er spild af god arbejdsenergi og tid, som kunne være brugt mere målrettet til fordel for projektet. Jeg har ofte set, at feedback er noget man samler til bunke og at feedback således kan være en årlig begivenhed, ved for eksempel MUS-samtalen. Jeg har også set mange konkrete eksempler, hvor feedback ikke bliver konkret nok, og at det således ikke kan betragtes som feedback. Feedback er ikke at kvittere et stykke arbejde med ”super” – det er ikke konkret nok. Hvad var det konkret, der var ”super”? Hvad kan jeg konkret fortsætte med at gøre, gøre mere af eller helt holde op med at gøre? De projektledere, jeg har set excellere, har sat feedback på agendaen og eksplicit har de haft det mål, at projektgruppen skal have en god feedbackkultur. FORDI feedback understøtter den personlige motivation, motivationen i teamet og påvirker projektets resultater. Min opfordring til jer er at få talt endnu mere om, i hvilke situationer det er relevant,

at jeres team giver hinanden feedback. Er det feedback på opgaver: Hvad lykkedes du med? Hvad vil jeg gerne have, du gør mere af fremover? Eller er det feedback/evaluering af møder: Brugte vi vores tid rigtigt? Hvad har vi opnået på dette møde? Hvad gjorde vi godt? Hvordan kan vi få mere energi og fremdrift fremover? Kan jeg skrue op for mit styrkefokus? Kan alle arbejde mere styrkebaseret? Jeg tror på, at det ligger mere naturligt for nogle personprofiler at have fokus på styrker end for andre. Der er nogle mennesker, som selv trives bedst med ros og anerkendelse og derfor typisk også har blik for det. De kan næsten ikke lade være med at rose og anderkende andre. Men selvfølgelig kan alle bruge disse tips og tricks i deres hverdag som projektledere. Det vigtigste er dog, som jeg ser det: AUTENCITET. Du skal finde ud af, hvor og hvordan du med fordel kan flytte dit fokus, så det bliver naturligt for dig. Eksperimentér i det små. Lad være med at vente, til du har en helt og for ambitiøs plan. Mit bedste råd er, prøv i det små og lær af dine erfaringer. Eksperimentér, afprøv og juster. Om ikke andet, hvis du til tider kan genkende den frustration, jeg har set hos nogle af de projektledere, jeg har mødt… ja så se, hvad der sker for dig, dit team og projektet, når du flytter fokus over på succeserne, på det der fungerer, på dine og teamets styrker og skruer op for feedback i dine projekter. [ ] Noter 1 Styrkebaseret ledelse af Pernille Hippe Brun & Mikkel Ejsing, Dansk Psykologisk Forlag

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 7.1 + 7.2 + 8.1

af Michael Groser

Projektleder – er du irriterende eller inspirerende? Persontype værktøjet, Enneagrammet, stormer frem som redskab for at forstå menneskers adfærd, motiver, værdier, tankemønstre, overbevisninger og meget mere. Den letteste måde at forklare Enneagrammet på er, at opfatte det som et Krakskort over menneskers personligheder. Enneagrammet opdeler alle mennesker I 9 ligeværdige, men vidt forskellige typer, hver med sin måde at opfatte verden på. Hvad der er vigtigt, hvad der inspirerer eller irriterer er alt sammen beskrevet for hver af typerne. Denne viden kan af projektledere (og ledere generelt) anvendes til at forstå, hvorledes man selv og andre kommunikerer, forebygger og håndterer konflikter eller udfordringer i løbet af et projektforløb. Udfordringer ved at samarbejde opstår oftest, når mennesker skal samarbejde, samtidig med at de kommer under pres, fx tidspres eller oplevelsen af ikke at kunne få sine behov mødt. Så mere viden, om hvorledes man håndterer projektdeltagere med vidt forskellige værdi-, adfærds- og konflikt systemer, kan markant optimere forløbet og minimere en lang række udfordringer, som bunder i misforståelser eller irritation, opstået på grund af mismatchende eller ”dårlig” kommunikation. Tillige vil en bedre forståelse af menneskers styrker såvel som faldgruber, kunne hjælpe projektledere med at sammensætte langt mere effektive og produktive projektteams, idet flere vil kunne arbejde målrettet med dele af projektet, når de oplever at arbejdet dels har deres interesse, samtidig med at det ligger inden for deres kernekompetencer. Erfaringer viser at kommunikation som opfattes motiverende for én type mennesker – næsten pr. automatik demotiverer en given anden type. I det daglige konkluderer vi ofte, at vi blot har bedre ”kemi” med nogle end med andre. Enneagrammet kan hjælpe relationen med disse ”andre” på vej, ved at projektlederen forstår at tilgå disse mennesker på deres vilkår, snarere end ”som man plejer”.

01. 2014 projektledelse

Et konkret eksempel En projektleder skal aflevere den samme arbejdsopgave til to medarbejdere. Den ene medarbejder er Enneagram type 1, mens den anden er 7er. Projektlederen, en dygtig og travl 8er kvinde, starter med 7eren. Kommunikationen er kort og kvik, de har begge travlt. Beskeden er; “Jeg har brug for din hjælp til denne her opgave. Kan du ikke kigge på den og se hvad du kan få ud af det. Jeg skal gerne have den tilbage inden så længe, ok?”. 7eren griner, smækker hælene sammen og gør et karikeret honnør og siger “Yes Massa – consider it done!”. Hun rækker ud efter dokumenterne i lederens hånd. “Det gik nemt”, tænker 8er projektlederen og haster videre mod 1erens kontor. Opstemt af den gode erfaring med 7eren, er 8er lederen top motiveret for at gentage succes’en da hun kort efter står overfor 1er medarbejderen. Hun siger; “Jeg har brug for din hjælp til denne her opgave. Kan du ikke kigge på den og se hvad du kan få ud af det. Jeg skal gerne have den tilbage inden så længe, ok?”. 1er medarbejderen har fået rynkede bryn og en over gennemsnits stram mund. Vedkommende siger ikke noget, men kigger på lederen med et blik, som projektlederen ikke kan tolke. Hun kan ikke gennemskue, om det er angst eller aggressivitet, som kommer hende i møde. Lederen rækker dokumenterne frem. 1eren siger nu i et skarpt tonefald og uden at tage dokumenterne ”Det bliver svært at hjælpe med SÅ få informationer om opgaven!”. “Hvad vil du gerne vide?” spørger 8eren roligt, men en smule utålmodigt, idet hun mentalt allerede har forladt kontoret og er på vej videre. ”Jeg er da nødt til at vide noget mere om denne opgave!” siger 1eren, nu tydelig oprevet, på kanten af rigtig vred.

“JA! HVAD VIL DU GERNE VIDE?” siger 8er lederen, med en stemme-volumen der nu er mere end det dobbelte af før. “Jeg synes ALTID jeg bare får smidt opgaver i hovedet, uden en ordentlig beskrivelse af hvad jeg skal gøre med dem!” hvæser 1eren med stram mund og spændt hals – nu tydelig oprevet og med en krop så rank, at det får telefonpælene udenfor blegner af misundelse. “Har du hørt mig klage over dit arbejde?” spørger projektlederen, som er en dygtig og erfaren leder og som nu har mærket, at der er mere på spil end blot den aktuelle opgave. “Det husker jeg ikke!” siger 1eren stift – uden at fjerne blikket. Du husker måske, at det gik smertefrit hos 7eren, mens 8er lederen fik kam til sit hår hos 1eren. Pointen er, at når du afleverer en arbejdsopgave, så vil mange 7ere værdsætte, at der er rum til at sætte sit eget præg på opgaven, muligheden for at tilføre nogle gode ideer og at den ikke allerede er tidspresset fra afleveringstidspunktet. Det vil 7eren opleve begrænsende og vil føle sig hæmmet i deres udfoldelsesmuligheder og derved være demotiveret fra starten. 7eren satte derfor pris på de frie rammer, opgaven blev overleveret med. Den samme strategi viste sig at være fatal hos 1eren. Udfordringen her er, at 1ere i langt højere grad vil have fokus på at levere opgaven fejlfrit tilbage – nul huller! Så de har i stedet for de frie rammer brug for præcis, konkret information om, i hvilken kvalitet lederen ønsker opgaven tilbage (de leverer den højest mulige under alle former), hvad det nøjagtigt er, opgaven går ud på, tidsplanen, samt anden detaljeret information som muliggør en perfekt opgaveløsning. Da 1eren er én af 3 kropstyper, hvis primære drivkraft er vrede, har hun djævelsk svært ved at skjule sin irritation over den “sløsede” overlevering fra 8eren, som i virkeligheden handler om hendes egen frygt for at fejle. Hvis lederen havde kendt disse præmisser, havde hun valgt vidt forskellige tilgange til de to medarbejdere.

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

Michael Groser er foredragsholder, forfatter samt IEA akkrediteret Enneagram instruktør & Coach. Han er uddannet psykoterapeut og tidligere mangeårig indehaver af IT virksomheden Nordic Solutions International. IT Infra structur samt CRM system implementering og vedligeholdelse. www.michaelgroser.dk · mg@michaelgroser.dk

Sådan tager du hensyn til ”de andre” Hvis du møder andre med respekt, hensyn og venlighed, så får du oftest en ubesværet kommunikation. Her får du input til hvad der (ofte ubevidst) optager hver af de 9 enneagramtyper: Type 1 – Reformatoren: Et stærkt fokus på detaljer bevirker at 1eren kan miste overblik og perspektiv, særligt under stress, og derfor ikke er modtagelig for mere overordnede budskaber • optaget af om andre lever op til 1erens egne indre standarder for hvad der er korrekt og propert – ‘vejer’ derfor andres udtalelser • har svært ved at acceptere at andre synspunkter end deres eget kan være

det rigtige, og kan derfor være særdeles udfordrende at overbevise eller argumentere med. Type 2 – Relationsskaberen: Stærkt indre fokus på og følelser omkring hvorvidt den anden person kan lide dem farver opfattelsen af feedback, og gør 2eren hyper-sensitiv (nærtagende) • fokus på hvordan de kan hjælpe og skabe kontakt med den anden person • om de selv kan lide den anden, og om den anden har status og er interessant; hvis dette ikke er tilfældet kan 2eren nogen gange ‘frasortere’ folk • om nogen har til sinde at skade 2erens relationer; hvis noget opfattes som en trussel vil 2eren reagere med vrede.

Type 3 – Succesmageren: Følelser (egne og andres) opfattes som forsinkelser eller bremseklodser på vejen mod målet og 3eren kan derfor ubevidst negligere dem • stærkt fokus på om de er på vej mod deres mål • hvor succesfuld og selvsikker den anden person er, dvs. hvor stor ‘konkurrence’ der er • om den anden har noget, de kan bruge til at nå deres mål • om de spilder tiden, da det er vigtigt hele tiden at være effektiv og målrettet • om ‘publikum’ er imponeret og giver 3eren positiv spejling, beundring og feedback. Type 4 – Individualisten: Trangen til at virke som noget særligt; 4eren er meget optaget af om andre opfatter dem som specielle og

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

www.implementlearning.dk

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

unikke • følelsen af at være sårbar • frygten for at blive afvist, affærdiget, misforstået, negligeret eller nedværdiget – 4eren vil sanse disse ting i kommunikationen og vægte dem tungere end positive budskaber • antagelsen om at de vil blive afvist/ikke være gode nok, og at det derfor ikke er umagen værd at tage initiativer eller melde ud med hvad de kan. Type 5 – Iagttageren: Frygten for at blive afkrævet ressourcer som de ikke har eller ønsker at give – 5ere føler sig kronisk i underskud og er på vagt over for andres krav til dem • problemer med at have tillid til at

andre vil passe på deres hemmeligheder – de afsøger derfor kommunikationen efter tegn på, at den anden ikke kan stoles på eller er for letsindig med de ting, 5eren kunne tænkes at dele • modvilligt fokus på andres krav og forventninger til dem, og på at føle sig utilstrækkelig i forhold til opgaver eller sociale situationer. Type 6 – Motivforskeren: Om noget kan gå galt, selv mindre ting andre normalt ikke ville bekymre sig om • indre fokus på og bekymring omkring om de er inkluderet i gruppen eller bliver udelukket • om de kan stole på andre, og om de er reelle og til at regne med

Type 9

Mægleren

Type 8

Type 1

Udfordreren

Reformatoren

Type 2

Type 7

Relationsskaberen

Igangsætteren

Type 3

Type 6

Succesmageren

Motivforskeren

Type 5

Iagttageren

01. 2014 projektledelse

Type 4

Individualisten

• om regler/forholdsregler bliver overholdt, og alt er grundigt gennemtænkt, så intet går galt, og særligt så 6eren selv ikke vil blive holdt ansvarlig for, at noget går galt • svært ved at tage ansvar for og ‘eje’ egne tanker og følelser – de skyder dem hellere over på en ekstern autoritet Type 7 – Igangsætteren: Indre fokus og tanker omkring om de vil blive ”fastlåst” i en situation eller forpligtelse de ikke vil have og som begrænser dem eller føles ubehagelig • om andres negative attitude vil begrænse dem, og der derfor er brug for at ændre den eller finde nye græsgange • om de bliver set som mindreværdige, idet 7eren helst vil have, at alle er i øjenhøjde • kan hurtigt miste fokus hvis de tror, de ved hvad den anden vil sige eller keder sig; 7eren kan så enten bogstaveligt eller mentalt ‘forlade samtalen og køre videre’ Type 8 – Udfordreren: Indre fokus på om andre er stærke eller svage, da 8eren altid vil ønske at være den stærke i kommunikationen • om nogen er så svage, at de har brug for 8erens beskyttelse • om der handles retfærdigt og sandfærdigt i en hvilken som helst sammenhæng, uagtet om det egentlig er 8erens ansvarsområde • om hvem der har kontrol med situationen – det vil 8eren selv have • om de bliver uretfærdigt bebrejdet eller anklaget; hvis dette er tilfældet starter 8eren’s kampberedskab med det samme og på alle motorer. Type 9 – Mægleren: Indre fokus og energi omkring om de vil blive ignoreret, kritiseret eller overset • om situationen vil blive kompliceret og således potentielt kunne lede til konflikt eller uoverenstemmelser • om andres vrede og aggression vil blive rettet mod dem; det vil 9eren for enhver pris undgå • om de vil blive udelukket fra fælleskabet, hvis de melder meninger eller præferencer ud – derfor gør de det ofte ikke, selv når deres private mening er markant anderledes end flertallets beslutning. [ ]

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 6.3 + 4.8

af Thomas Pulawski & Jacob Jespersen

Klimamålinger i projekter Projekters organisationsklima har afgørende effekt på medarbejdernes effektivitet og velfærd. Hvad kan konsekvensen være for projektet, hvad kan projektlederen gøre, og hvordan måles klimaet? Når talen falder på projekter, må vi erkende, at projekter defineres forskelligt flere steder, men næsten alle definitioner skitserer en midlertidig organisation, der er oprettet for at opnå et bestemt mål. Organisationstanken er central i projekter, ikke mindst, da det kan være svært for projektlederen at opnå sin indflydelse gennem formel magt og lederskab, og derfor ofte er henvist til i udpræget grad at benytte sig at indirekte lederskab. Et understøttende værktøj til indirekte ledelse kan være klimamålinger i projektorganisationen.

Problemet?

Hvad er organisationsklima?

Denne adfærd skabes gennem manglende lederskab, som utilstrækkelig anerkendelse, manglede varme i arbejdsmiljøet, manglende støtte, samt uklar organisationsstruktur og –standard. Andre beskriver dårligt klima som medvirkende årsag til manglende passion og commitment til opgaven.2 Sluttelig vises en positiv relation mellem organisationsklima og jobtilfredshed, og at klimadimensioner, der direkte påvirker projektmedarbejderen (for eksempel personlig vækst og udvikling), har lige så stor indflydelse på jobtilfredshed som projektlederens indflydelse og lederskab.3 Klimadimensionerne er de parametre, der måles på under en klimamåling. Det vil sige, at projektmedarbejdernes manglende involvering, ringe tilstedeværelse og manglende ejerskab af opgaverne, kan tyde på dårligt organisationsklima i projektet.

Klima i organisationer er ikke et veldefineret begreb, idet mange forskellige forfattere og teoretikere har hver deres bud på klimabegrebet. I denne artikel er vores bud på organisatorisk klima, hvad medarbejderne synes om atmosfæren i projektet. Klimamålinger baserer sig på den forudsætning, at projektets overordnede ”helbred” kan vurderes ved et repræsentativt antal af projektmedarbejdere, og deres opfattelse af deres arbejdsmiljø. Netop projektmedarbejdernes holdning og adfærd er utrolig vigtig i dagens mere konkurrenceprægede, globale miljø, hvor kravene til involvering og projekters effektivitet skærpes. Forskning og undersøgelser har vist en forbindelse mellem klima og medarbejdereffektivitet, produktivitet, jobtilfredshed, commitment, motivation og intention om jobskifte.

Hvad sker der i projekter med et dårligt klima? En undersøgelse om manglende eller utilstrækkeligt klima i organisationer bekræfter:1 1. Medarbejdernes tendens til at modarbejde organisationen lige fra manglende indsats og engagement til decideret sabotage og tyveri. 2. Medarbejderes tendens til at være en dårlig kollega gennem drillerier, nedgørelse, uforskammethed, diskussioner og fysiske overgreb.

Intern

Intern process

Fleksibel

Kontrol

Rationelt mål

Åbent system Ekstern

Det kræver omfattende målinger i en projektorganisation at afgøre, om det er klimaet eller andre forhold, der i bund og grund medfører eventuelle svage præstationer i projektet. Dog kan vi med enkle midler måle klimaet og se, om der er indikationer på, om det er klimaet, der medfører negative symptomer. Ved at arbejde med de typiske modsætninger i organisationsledelse (fleksibilitet vs. kontrol og intern vs. ekstern fokus), skaber vi os et overblik over, hvor udfordringerne er, og kan derfor bedre håndtere opgaven, se figur 1. Felterne repræsenterer hver en traditionel ledelsestilgang til projektet. Fordelen ved denne opdeling er, at den tager udgangspunkt i fire større, traditionelle discipliner i organisationsledelse: Medarbejderrelation koncentrerer sig om velbefindende, vækst og commitment af de medarbejdere, der er i projektorganisationen. Klimadimensioner, der måles under denne tilgang er medarbejdervelfærd, autonomi, deltagelse, integration og uddannelse. Intern proces er en traditionel Tayloristisk tilgang, der fokuserer på intern kontrol for at sikre, at ressourcer udnyttes. Her måles klimadimensionerne formalisering og tradition. Åbent system fokuserer på at tilpasning af organisationen til dens miljø, hvor ressourcer og innovative reaktioner søges på omverdenens krav. Innovation, overvejelse og fleksibilitet er klimadimensioner, der måles på under denne tilgang. Rationelt mål repræsenterer en rationel økonomisk tilgang, hvor organisationen søger fokus på produktivitet og målopfyldelse. Klimadimensioner der måles på, er klarhed over mål, effektivitet, kvalitet, feedback og pres.

Hvordan måles der?

Figur 1. Organisationsfokus i klimamålinger

Medarbejderrelation

Hvad skal måles?

Projektmedarbejderne udfylder et spørgeskema, og udtrykker deres enighed med udsagnene i skemaet. Følgende spørgsmålspåstande kan være repræsentative i klimamålingen, og besvares på en skala i forhold til hvor enig man er i påstanden: • Projektlederen tillader, at medarbejdere selv træffer beslutninger meget af tiden.

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

Thomas Pulawski, M.Sc Erhvervspsykologi, PMP®, PRINCE2 trainer, CSM® Certified Scrum Master, CSPO® Certified Scrum Product Owner. tpu@mentorix.dk

Medarbejderrelation • Medarbejdervelfærd

Intern proces • Formalisering

Åbent system • Innovation

Rationelt mål • Klarhed over mål

Figur 2. Klimadimensioner relateret til ledelsestilgange

• Ledelsen kontrollerer folk, der arbejder for dem, meget tæt. • Medarbejdere i forskellige dele af projektet deler gerne informationer. • Der er ikke meget respekt mellem projektgrupperne. • Projektlederen involverer folk i beslutninger, der involverer dem selv. • Kommunikationen går ofte i stykker. • Projektledelsen er venlig og let tilgængelig. • Projektet generelt viser meget lidt hensyn til medarbejderne. Efter sammenregning, vil et gennemsnit over middel tyde på et godt klima, og under middel tyder på et negativt klima i projektet.

Jacob Jespersen, CBA, PRINCE2® Practitioner, Agile PM®, IPMA Assessor, CSM® Certified Scrum Master, CSPO® Certified Scrum Product Owner, CMMI. jje@mentorix.dk

Ved at dykke ned i resultaterne kan der præciseres, hvor der mere konkret kan sættes ind med forbedringstiltag. Det skal bemærkes, at hvis disse målinger udføres af projektlederen eller virksomheden selv, kan det være et problem for folk at svare ærligt, især hvis deres indtryk af klimadimensionerne er negative. Det kan være fordelagtigt at anvende en ekstern tredjepart (for eksempel virksomhedens HR afdeling), som kan garantere anonymiteten af besvarelserne over for projektet, og kun leverer opsamlede, anonymiserede data til projektledelsen, styregruppe og virksomhedsledelse. Dette kan også gælde de mere detaljerede data.

Betragtninger Der hersker ikke nogen tvivl om nødvendigheden i at være opmærksom på klimaet i projekter, da det direkte påvirker medarbejdereffektivitet og involvering, og dermed fremdriften, og ofte kan være direkte ødelæggende for en virksomhed. At bruge værktøjerne i mindre projekter er ofte at skyde gråspurve med kanoner. Arbejdsklimaet kan godt overskues, og projektlederen kan derfor godt håndtere de potentielle konflikter. Derimod er det vigtigt at have et værktøj/ metode, hvor projektet er omfattende eller komplekst, og hvor det derfor ikke er nemt at overskue påvirkningen af organisationsklimaet i projektet, eller potentielle konsekvenser heraf. Værktøjet er kun et hjælpemiddel til at få synliggjort udfordringerne på en struktureret måde. Der vil altid være en stor ledelsesindsats at gøre efterfølgende. [ ]

Noter 1. Kanten& Er Ûlker, (2013), The Effect of Organizational Climate on Counterproductive Behaviors: An Empirical Study on the Employees of Manufacturing Enterprises, The Macrotheme review, vol. 2 issue 4. 2. Permarupan, P. Y.; Mamun, A. Al; Saufi, R. A.; Zainol, N. R. B. (2013) Organizational Climate on Employees’ Work Passion: A Review. Canadian Social Science. vol. 9 Issue 4, s.63-68 3. Castro, M., & Martins, N. (2010). The relationship between organisational climate and employee satisfaction in a South African information and technology organisation. South African Journal of Industrial Psychology, 36(1), Art. #800.

01. 2014 projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 3.7 + 4.5 + 4.6 + 4.8

af Jan Christian Rasmussen

Få bemandingen af projektet til at spille – og spille sammen! Der er ikke frit valg på alle hylder, når det kommer til projektets bemanding – vi skal få samspillet til at fungere med de folk, der bliver stillet til rådighed i projektet! Og vi skal som projektledere få det bedste ud af de folk, der er allokeret til projektet. Det er det muliges kunst at få projektteamet til at fungere. Projektlederen har ikke den luksus frit at vælge de projektdeltagere, der giver perfekt match på kompetencer, rolle, personprofil, tilgængelighed, indstilling osv. Derfor er det kritisk at arbejde med personprofiler og -indsatser for gensidigt at afstemme forventninger projektleder og -deltager imellem og for at optimere samspillet i teamet. For at bruge en analogi fra kortspil så må vi som projektleder spille med den hånd, vi er givet. Nogle få, få gange får vi vitterligt den perfekte hånd. Andre gange – desværre lidt hyppigere – får vi en hånd, så vi må melde pas. Selvom der skal gøres alt menneskeligt muligt, får projektlederen fra tid til anden en projektbemanding stillet til rådighed, som er så langt fra et funktionsdueligt team, at det eneste ansvarlige er at sige fra – at melde pas! Denne artikel fokuserer på de situationer, hvor vi har valgt at spille kort – også selvom

vi ikke har fået den perfekte hånd. Jeg vil give eksempler på, hvordan der kan arbejdes med bemandingen af projektteamet, mens andre dele af projektorganisationen bevidst er fravalgt (f.eks. styregruppe og referencegrupper).

udgøre et samlet udgangspunkt for hele projektteamet. Der findes en hel stribe personprofilværktøjer, som sikkert er lige så gode som DiSC, så det følgende er ikke kun gældende for DiSC, men generelt gældende med afsæt i en eller anden form for personprofilering. Jeg vil ikke her forsøge at forklare eller beskrive DiSC i detaljer, så som grov indikator på DiSC-profilen vil jeg bruge Olsen Banden, som forklarer tilstrækkeligt for de fleste til at forstå, hvad de fire arketyper dækker over i profilen – se faktaboks.

Tilknytningssamtalen og kickoff Rekruttering og personprofiler Jeg har haft stor glæde af at arbejde med personprofiler i projektteamet. I Valcon bruger vi DiSC som profilværktøj til rekruttering af medarbejdere – og derfor kan jeg ubesværet bruge disse, når jeg har et projektteam, der helt eller delvist består af kolleger fra Valcon. Jeg betragter bemanding (ved opstart eller senere) som rekruttering – også selvom jeg ikke frit kan vælge kandidaterne til jobbet! Indikationer af de fire dimensioner i DiSC kan forholdsvist let lade sig bestemme – også for andre, der ikke har besvaret personprofilen. Og dermed kan personprofileringen

Med personprofil på plads er næste skridt den individuelle tilknytningssamtale mellem projektleder og projektmedlem. Jeg sørger for, at projektmedlemmet får relevant projektdokumentation inden samtalen, så vi kan tale om projektets formål, indsatser, nødvendige kompetencer og kapacitet. Så at sige projektets behov og forventninger til teamet og det enkelte medlem. Lige så vigtigt at få talt om – og aftalt – er deltagernes forventninger til projektet og projektlederen. Det kan være med hensyn til udviklingsønsker, rolle i projektet og forventninger til arbejdsbelastning. For at sikre at komme rundt i alle hjørner

Er du Egon, Benny, Keld – eller Yvonne? Olsen Banden illustrerer de fire arketyper Yvonne (Dominanssøgende) Er meget direkte og har altid travlt. Hun tænker straks på, hvad får hun ud af at høre på dig. Hvis hun kan se, at du kan give hende en kortere vej til hendes mål, så gider hun at høre mere. Ellers ikke. Benny (Indflydelsessøgende) Går på arbejde for at have det sjovt. Han kan godt lide at bringe andre sammen og have andre med, og folk får lyst til at være der, hvor han er. Keld (Stabilitetssøgende) Vil have klar besked. Hvad skal vi, og hvad skal vi ikke? Det skal være rart og trygt og ikke farligt. Egon (Kompetencesøgende – C fra engelsk) Vil have alle detaljer at vide og forventer præcision af andre. Når planen kræver en tom sodavandsflaske, så nytter det ikke at møde op med en tom ølflaske. Når man går til Egon, går man også til sagen. Han vil kun vide, hvad du ved og ikke ved.

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

Jan Christian Rasmussen er fagekspert for projekt-, program- og forandringsledelse hos Valcon. IPMA assessor på D, C og B niveau jcr@valcon.dk

bruger jeg et standardskema til tilknytningssamtalen. Når jeg individuelt har talt med alle de projektdeltagere, der refererer til mig, holder vi kickoff for projektet, hvor vi deler vores personprofiler med hinanden. Det giver os som team mulighed for at få talt om, hvor der kan være udfordringer i samarbejdet, og hvilke karakteristika der kan være over-/underrepræsenteret i teamet. Se eksempel på teamsammensætning af Valcon projektteam (fem konsulenter, benævnt AAA til EEE).

DiSC-profilen i forhold til projektets faser Min erfaring med DiSC-personprofilen er, at der er en sammenhæng mellem de enkelte projektdeltageres profil og hvilke faser af projektet, hvorfra de får mere eller mindre energi og bidrager bedre eller mindre godt. Det kan vi som projektledere udnytte til at få teamet til at spille godt sammen – særligt når alle forstår de andres præferencer, og der er gensidig respekt for de forskellige roller i projektet. Bemærk her, at jeg ikke taler om faglige kompetencer – det jeg bruger personprofilerne til er at sætte projektdeltagerne i spil ud fra en indsigt i, hvad der motiverer dem og giver dem energi! Det, jeg har observeret, er, at D-profiler skal have plads i de indledende søgende

faser af projektet – de får energi af at være i førersædet og med i beslutninger. De skærer igennem usikkerheder og går gerne forrest. Yvonne er i sit es! Derefter kan I-profiler få mere plads, da det nu bliver det relationelle, der er vigtigt. Det er mobilisering af projektteamet, der er brug for at afsøge og opsøge interessenter; og i det hele taget skabe gejst og glæde. Benny hopper af glæde – skide godt! Så bliver der brug for stabilitet i det lange seje træk, og S-profilerne træder i karakter. De sørger for at rutiner opretholdes og motiveres af det genkendelige. De hjælper også gerne projektteamet ved at påtage sig opgaver, som især D- og I-profilerne hellere end gerne vil slippe for. Keld har det godt og bliver synlig. Endelig lakker projektet mod enden, og det bliver afgørende, at alle udestående og lovede leverancer bliver afsluttet på god og ordentlig vis. C-profilens motivation for kvalitet, ordentlighed, struktur og regler skal dyrkes og understøttes her til slut. Dokumentation og erfaringsopsamling skal på plads. Der skal ryddes op og sørges for rettidig og pæn overlevering til drift i den blivende organisation. Intet må være overladt til tilfældighederne – alt skal stemmes af i forhold til planen. Egon har endnu engang leveret alt snorlige.

AAA

Valcons Teams – Kunde XXX

BBB

CCC

DDD

8 7

Undervejs i projektet holder projektteamet teamtjek som del af projektmøderne. Indledningsvis som del af kickoff aftales spilleregler og adfærd, hvis nogen oplever, at andre træder ved siden af. Min erfaring er, at det fungerer bedst, hvis alle kan huske spillereglerne udenad, så jeg har sjældent mere end fire-fem adfærdsregler. Har vi et projektrum, har vi dog skrevet spillerregler på en planche, og ved projektmøderne tager vi et tjek raden rundt. Jeg bruger ”fingre-i-vejret” – fra nul til fem som markering af, hvor tro vi er mod hver af spillereglerne. Har projektmedlemmerne lyst til at sætte ord på deres markering, står det dem frit for – ingen tvang. Hvis det generelt ser skidt ud, eller de samme gentager lave markeringer, tager jeg som projektleder fat i det – enten i teamet eller 1:1. Som assistance til teamtjek og sikring af respekt for spilleregler kan både I- og Sprofiler være særdeles nyttige – og de melder sig gerne selv til at varetage disse roller. Senest når projektet slutter, eller hvis projektdeltagere forlader projektet inden afslutning (frivilligt eller ufrivilligt), foretager jeg individuelle udslusningssamtaler, herunder evaluering af indsatsen. De aftaler, som vi gjorde ved tilknytningssamtalen med hensyn til rolle, ansvar, udviklingspunkter, obs-punkter osv., følger vi op på. Med hensyn til mine kolleger fra Valcon giver jeg også som projektleder en tilbagemelding til deres linjechef i Valcon, og hvis kunden ønsker det, giver jeg også gerne tilsvarende tilbagemelding til deres projektdeltageres linjechefer.

Afrunding Vi har som projektledere ikke frit valg med hensyn til projektdeltagere. Det er dog langt fra grund til at give op på forhånd – tværtimod. Hvis kapacitet er til stede (både tid og kompetencer), kan indsigt i teamets personprofiler og begavet brug af teamaktiviteter undervejs i projektet gøre en verden til forskel. Til glæde for både deltagerne, projektlederen og projektet! [ ]

6 5 4 3 2 1 D

EEE

Teamtjek og udslusningssamtale

01. 2014 projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 4.6 + 6.8

af Helene Harild, Janne Baj Rasmussen, Mette Schou Schmidt & Edith Kahlke

Glem drømmen om det perfekte team – få det bedste ud af virkeligheden Tips fra undersøgelse blandt projektledere om, hvad der i praksis får hverdagen i projektteams til at fungere. Foreningens halvårstema, som også er dette tidsskrifts tema, minder os om, at mennesker i projekter gør en forskel for forløb og resultat. Og giver samtidig en opfordring til, at du skal gøre en forskel uanset hvilken rolle, du har i projektet. Der er et hav af teorier om, hvordan man sammensætter det perfekte team, hvordan man udvælger deltagere, viden om gruppers udvikling etc., som er nyttige også i projektarbejde. Virkeligheden lever bare sjældent op til disse forestillinger om, hvor meget indflydelse vi har på sammensætningen af vores projektteams. I en optimal verden kan projektlederen ved projektets start selv vælge, hvilke personer/ kompetencer, der skal indgå i projektteamet. I realiteten bemandes projekter dog ofte med de ressourcer, der er til rådighed – ikke nødvendigvis dem, som du finder, er de ”rigtige”. Projektlederens rolle bliver således at få det bedste ud af sig selv og andre, som har mere eller mindre tid til og fokus på at være en del af projektet. Vi satte os derfor for at undersøge, hvad der i praksis får et projektteam til at lykkes på trods af forskellige grader af motivation, målforståelse, kompetence, som har indflydelse på et teams performance. I artiklen får du konkrete råd og værktøjer fra forfatternes mangeårige virke i projektverden og fra en undersøgelse, vi foretog i maj 2013 inden afholdelsen af vores seminar med samme titel som artiklen her ved Symposiet Projektledelse 2013. Citater fra undersøgelsen er indsat i artiklen med kursiv. Ved ”team” forstår vi et antal mennesker som arbejder sammen mod et fælles mål via daglig kontakt, interaktion og forståelse for hinandens roller og opgaver.

Overvej om et team er nødvendigt Mange virksomheders projektmodeller indeholder værktøjer til sammensætning og håndtering af teams. Vi ved, at vi skal starte med menneskerne, men få overvejer, om det

konkrete projekt reelt kræver et team for at blive løst. I mange tilfælde kan et projekt fint gennemføres vha. leveringer til projektlederen i stedet for, at alle skal have indblik i, hvad alle de øvrige laver og forholde sig dertil. I en travl hverdag gør du måske endda dine projektmedarbejdere en tjeneste ved ikke at forvente, at de skal indgå i et team, men ”blot” bede dem levere en specifik del af løsningen. Hvis du vælger organisationsformen ”ikketeam”, kan det give dig et større arbejde med at koordinere den tekniske løsning. Men samtidig frigiver det tid hos de enkelte fagspecialister, så de får mulighed for at fokusere deres indsats i projektet. Som alternativ kan du vælge en kombination med et tættere projektteam og et antal løsere tilkoblede bidragsydere. Det vigtige er i alle tilfælde nøje at overveje den bedste organisationsform for det konkrete projekt, at inddrage nøglepersonerne i debat og beslutning og at melde dette klart ud til alle berørte parter. Husk også at projektets organisation kun sjældent er den samme igennem hele projektets levetid; De personer, som det er relevant at inddrage hen mod slutningen, er ikke nødvendigvis de samme som ved projektets start. En vigtig del af et projekt er opstartsfasen, hvor fundamentet for det videre arbejde lægges. I det følgende har vi valgt at sætte fokus på målafklaringen og fastlæggelse af spilleregler:

Målforståelse og erkendelse Klassisk projektarbejde lægger stor vægt på at opnå fælles forståelse af projektets mål, således at alle er comittede til at nå netop dét. Særligt hvis deltagerne i et projekt ikke er førsteprioritet, og den enkelte deltager ikke selv har projektet som højt prioriteret, kan det volde problemer at opnå 100% committment. Her kan det være særlig vigtigt at bruge tid på at afklare den enkelte deltagers individuelle mål.

Spørgsmål til afdækning af individuelle mål gennem 1:1 samtale med projektdeltagere: Forventningsafstemning: • I forhold til projekt mål og leverancer, scope, tid, interessenter etc. • I forhold til samarbejde mellem projektleder og projektdeltagere Styrker og faglige kompetencer: • Hvilke kompetencer bidrager projekt deltagerne med? • Hvilken rolle vil projektdeltageren gerne have i projektet? • WIIFM? • Hvad vil projektdeltageren at opnå gennem deltagelse? • Hvordan kan projektlederen understøtte dette? • Hvad skal vi i fællesskab være opmærksomme på?

Efter uformelle samtaler med medlemmerne formulerer jeg et samlet skriftligt aftalegrundlag, som udsendes til alle efterfølgende for at sikre, at alle ved, hvad projektet går ud på. Derefter mødes vi og gennemgår dokumentet, hvorefter det aftales, hvilke aktiviteter hver enkelt skal udføre. Lyt til hver enkelt og find ud af, om deres egne mål på nogen måde kan indarbejdes i projektets samlede mål. Lykkes du med denne proces, kan alle se sig selv i projektet. Også hvis dette ultimative scenarie ikke er opnåeligt, vil alene det at spørge ind til deltagernes personlige mål give bedre mulighed for indsigt og dermed forståelse. Og den pragmatiske projektleder ved, at man aldrig 100% og i al tid kan være committede til ét mål. Forvent derfor ikke det af dig selv eller andre. Brug denne viden til at tale åbent om målforståelser – også undervejs i projektet. Tag med jævne mellemrum projektmål op til overvejelse – både med projektdeltagere og med styregruppe/projektejer for at sikre, at projektets mål stadig er korrekte i forhold til omverden, strategi, teknologisk udvikling etc. Også her kan vi have nytte af det umiddelbart uperfekte projektteam; Er vi ikke forsigtige, har vi alle ubevidst en tendens til at vælge projektdeltagere, som ligner os selv/ er enige med os. Men hvis alle er enige om,

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel! Fra venstre: Helene Harild, seniorkonsulent, fangel consulting as. hh@danskprojektledelse.dk Edith Kahlke, erhvervspsykolog. kahlke@ddf.dk Mette Schou Schmidt, projektchef, TDC A/S. mscsc@tdc.dk Janne Baj Rasmussen, senior projektleder, TDC A/S. jabra@tdc.dk

hvor vi skal hen, glemmer vi måske at stille spørgsmål til retningen. Mål bliver bedre af at blive udfordret! Og særligt når det gælder det uperfekte team, kan vi være nødt til at acceptere, at ikke alle er 100% bag målet. Arbejd i stedet for at sikre, at alle kan se sig selv og sin rolle i projektet. Det er ”godt nok”, til at vi kan arbejde sammen om at få projektet i mål. På min første dag som projektleder satte jeg mig med min nærmeste kollega og havde en forventningsafstemning: “Hvad er et godt samarbejde for dig?”, “Hvad forventer du af mig?” og ”Hvad kan jeg forvente af dig?”.

Hverdagen i projektteams – spilleregler og møder I projektopstartsfasen er det nyttigt at tage tid til at projektets deltagere får snakket igennem, hvad der er vigtigt for at skabe gode arbejdsforhold for hver enkelt. Resultatet af en sådan snak kan være projektets ”code of conduct” eller ”spilleregler”. Den fælles snak giver en forståelse for de øvrige deltagere, gør dagligdagen nemmere, understøtter udviklingen af en ”vi-følelse” i teamet og ikke mindst giver den en referenceramme for løbende evaluering af samarbejdet i teamet. Jeg laver møder med midtvejsevalueringer. Spørger hvad der går rigtig godt, og hvilke områder der skal forbedres. Jeg lavede det ved brug af post-its.

• • • • Udfordringen er ofte at sikre, at alle mødedeltagere har udbytte af mødet. Særligt, hvis projektets deltagere er løst koblet til projektet eller blot deltidsressourcer, kan det være nødvendigt at afholde flere mindre møder med forskellige del-grupper, fremfor at alle projektdeltagere skal forholde sig til alt, hvad der foregår i projektet. I praksis kan en god fremdrift ofte sikres gennem korte hyppige møder, gerne med en genkendelig dagsorden, så det er let for deltagerne at forberede sig. På denne måde fungerer mødet også som milepæl for deltagerne; hvis jeg skal rapportere min egen fremdrift, må jeg vide, hvor langt jeg er kommet. Jeg har 10 minutters møder hver dag med hver delprojektleder. Og jeg sørger for at være i kontakt med de løsere tilknyttede flere gange om ugen.

Projektlederens vigtigste værktøj I vores undersøgelse var det tydeligt, at der i projekter bruges megen tid på møder; morgenmøder, 1:1 møder, teammøder, statusmøder etc..

Eksempler på spilleregler: • En aftale er en aftale – og kan du ikke nå det, så sig til i god tid • Vi hilser, når vi møder hinanden • Vi er forberedt til de møder, vi deltager i • Første fredag i måneden deltager alle i fælles morgenmad.

01. 2014 projektledelse

Projektlederens vigtigste værktøj er ham/ hende selv. Herunder egen indstilling til opgaven og teamet. Humor og uhøjtidelighed kan være uvurderlige følgesvende – vigtigst er dog at agere efter den aktuelle situation. Det gamle slogan ”Keep calm and carry on” kan være godt at have med sig i dagligdagen. En af forudsætningerne for at kunne lede teams i en uperfekt verden er nemlig også at kunne passe på sig selv for at kunne lede teamet. For at du som projektleder har overskud til at lede dit team og til at lytte til dine omgi-

•

velser, skal du af og til give dig selv et serviceeftersyn: Får du hvile, motion og fornuftig mad? Har du tid til at tænke fremad eller løser du udelukkende her-og-nu problemer? Har du sparring både fagligt og privat? Og hvordan ser det ud med din egen løbende uddannelse og planlægning/ refleksion over egen ledelsesindsats. Hvad kan du med fordel sortere væk fra dit arbejdsliv, og hvad skal du holde fast i at gøre?

Det falder mig mere naturligt at være resultatorienteret end procesorienteret. Derfor har jeg en reminder – en tegning fra PL undervisningen – liggende på bordet, så jeg husker alle facetterne af PL-rollen.

Glem ikke drømmen! På trods af overskriften er det ikke vores mål med denne artikel, at du skal opgive at sammensætte det perfekte team. Behold gerne drømmen, men vær realistisk om, hvad der er praktisk muligt. Pragmatiser din forventning til hvor meget ”team” der er nødvendigt for at løse projektet gennem at fokusere på at skabe det bedste team – hvis det er nødvendigt for løsning af opgaven – gennem et realistisk virkelighedsbillede og nogle af de hints, du finder i artiklen. Som projektleder sætter du rammen for teamets arbejde, og hvis din tilgang er, at det team du nu en gang har fået, er det bedste team til opgaven, er I allerede godt på vej. Og nej, det er ikke alle konstellationer af projektdeltagere, som vil kunne løse en given opgave, så i ekstreme tilfælde er vores eneste råd at sige fra så tidligt som muligt i forløbet. Ved problemer er mit vigtigste våben at trække vejret og forsøge at vende situationen. [ ]

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 4.8 + 6.1

af Nils Bech

Oprethold ånd og begejstring fra start til slut! Artiklen tager dig med på en opdagelsesrejse. Invitationen gælder alle virksomhedens niveauer. Facilitering og håndtering af individuelle interesser og indbyrdes forskellighed er udfordringen. Terrænet består af programmer og projekter. Artikelserien i to dele præsenterer i meget kort form 14 forslag til overvejelse, når udfordringen er at opretholde moral, engagement og pålidelighed hos program- og projektinvolverede på alle niveauer.

Faktiske arbejdsvilkår i forhold til de ønskede Deltagere i programmer og projekter har behov for at opleve sig behandlet i respekt for indbyrdes forskellighed. I vores kultur foretrækker vi at se os selv som individuelle personligheder. Vi betragter os som ligeværdige. Og vi er ikke ens. Vi er forskellige. Vi stiller forskellige krav for at yde vores bedste og fungere godt sammen. Disse individuelle krav må være kendte for at blive mødt med omstændigheder, der matcher bedst muligt. At udvikle personlig identitet og in- og eksterne relationer kræver rum, tid og facilitering. 1. trin er at fremme kendskabet til hver enkelts betingelser for optimal funktion og udvikling.

Lederens egen ekspertise og ansvaret for nyttiggørelsen af andres Ledere leder, og eksperter udøver ekspertise. Hvor svært kan det være? Falsk! Det ér nemlig en smule mere kompliceret end som så. Ledere såvel som eksperter både leder og yder ekspertise. Hvis det ikke skete, ville

Ekspertise

Ledelse Ekspertise

Ekspertise

Ledelse

Figur 1. Ekspertise og Ledelse.

virksomheder, programmer og projekter snart falde fra hinanden. Forskellig slags ekspertise på hver deres niveau stabiliserer organisationen. At varetage egen ekspertise på eget niveau og afstå fra at sammenblande sit ansvar for andre med deres ekspertise er en nøgle til effektivitet. Med ledelse er det nemmere: Etablering, opretholdelse og stadig udvikling af andres vilkår for udfoldelse.

Udvikling af individuelle potentialer og relationer Vær loyal mod jobbeskrivelsen og gør, hvad der bliver sagt. Det udvikler din ekspertise. Sandt nok! Men spørgsmålet er, om det tilfredsstiller i længden. Bli’r det erkendt og anerkendt? Er det nok bare at gøre mere? At gøre det bedre og virkelig være en del af udviklingen ligger i de personlige og faglige reserver. Derfor må vi drage omsorg for potentiale, som endnu ikke er udviklet. Programmer og projekter er perfekte rugesteder til det brug i kraft af deres begrænsninger i forhold til den samlede organisation: Relativt færre, men tætte samarbejdspartnere fremmer muligheder for erkendelse af og tilbagemelding på egne bidrag. Begrænsning i varighed, opgave og økonomi favoriserer koncentration og opmærksomhed. Under de rette vilkår fremmer det reservernes udvikling. Det er et ledelsesjob at finde og skabe miljøer, som forvandler reserver til ressourcer. Lykkes det, skabes samtidig konstruktive relationer.

Fra visioner til nye traditioner for menneskers udvikling og samspil Udsigt til personlig og relationsmæssig udvikling får nemt karakter af en vision. Det er også ok, blot vi husker på, at visioner er inden for synsvidde, men uden for rækkevidde. Det

ér en fordel, selv om det kan se ud som det modsatte. Fordelen ligger i, at visionens position og fremtoning er stabil. Den lyser op og tiltrækker os hele vejen. Det kan få os til at søge mod det mere rationelle og jordnære, som vi kan nå gennem en seriøs indsats: Formål, mål, metoder og midler. I ethvert program og projekt (p&p) gør vi den slags overvejelser. De berettiger p&p‘s eksistens i form af produktion og forventninger til produktet. Hvad med en tradition for tilsvarende overvejelser hvad angår de mennesker, der jo afgør p&p‘s succes? Disse fire elementer af personlig anerkendelse, niveauer af ekspertise, realisering af potentiale og investering i mennesker signalerer respekt for deltagere i p&p. Men er det nok til at opbygge og vedligeholde moral, engagement og pålidelighed? Svaret er, at det er en god begyndelse, men at seriøs nyttiggørelse af vore erfaringer som bidragydere til p&p‘s succes er afgørende! Måske kan følgende fire forslag påvirke svaret?

Spild og brug af tid og indsats i ledelse Der findes ledelsespotentiale på alle niveauer. Så kast et blik på den måde, vi gør brug af det. En illustration kan lette overblik og forståelse. Som nævnt medvirker alle til at skabe vilkår for andre. Det er naturligvis lederens ansvar, at vilkårene er til fordel for helheden. Det kræver, at vi overvejer indsatsen – medarbejdernes kapacitet taget i betragtning. Behovet for at vælge er lettere at se end at virkeliggøre: Det gælder om at dosere sin indsats til støtte for andre og afstå fra at spilde tid mv. Udfordringen er at fastslå den rette position på den diagonale pil og handle derefter.

Gang kvalitet med accept, det skaber beslutninger, som holder! Den sikreste vej til kvalitet som basis for beslutning er at invitere til indflydelse. To forudsætninger er afgørende:

dansk projektledelse

> 23

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel! Nils Bech er konceptdesigner og ledelsestræner gennem 40 år med erfaring fra programmer og projekter i forsvaret og førende erhvervsvirksomheder. Forfatter til bogserien Demokrati i Projekter og undervejs med Tre små bøger om ledelsesadfærd i progressive, professionelle, program- og projektmiljøer. Han gør opmærksom på, at top- og programledelse afgør programmer og projekters eksistens, men at de mennesker, som bemander dem, afgør, om de også får succes! nb@dipro.dk

Lederen

Medarbejderne

gør

gør ikke

kan selv

kan

Spild

Brug

Spild

ikke selv

Figur 2. Spild eller Brug

• Alle forstår, at indflydelse er at ytre sig, at blive lyttet til og at blive forstået. Så meget og ikke mere!

• Faciliter reel indflydelse gennem samtale, fælles refleksion og legitimer uenighed! • Accept af beslutninger har også to forudsætninger: • Oplevelse af fairness i den nævnte indflydelsesproces. • Anerkendelse af kvalifikationerne hos dem, som træffer beslutningen. Konklusion: Effektive beslutninger kan bygge på indflydelse alene så vel som på både indflydelse og medbestemmelse. I alle tilfælde vil den adfærd, beslutningen medfører, bygge på selvbestemmelse!

Etablering og opretholdelse af en konstruktiv fejlkultur I alle programmer og projekter indgår udvikling og forandring. Fejl er ikke kun en uundgåelig del af opgaven. De kan heller ikke undværes. At opspore og afdække det uprøvede medfører afprøvning af grænser. Denne afsøgning fører uvægerligt til fejl. Legitimering af prøve/fejle-adfærd er afgørende. Den kræver endvidere, at åben behandling finder sted af to grunde: Værdifulde fund, indtil fejlen indtræder, skal blotlægges, og gentagelse af fejl skal forebygges.

Håndtering af kontinuitet og flow i forholdet mellem drift og udvikling

Dynamisk projektstyring Med WorkPoint smelter styring af sager og projekter sammen med avanceret dokument- og emailhåndtering, så planlægning, udførelse og evaluering kan foregå i ét og samme system. WorkPoint sikrer en nem og overskuelig struktur over eksempelvis kunder, projekter og underprojekter og kan nemt og hurtigt tilpasses din organisations konkrete behov. WorkPoint er dybt integreret i Microsoft Outlook og Office med nem integration til ERP, BI, CRM m.m. ”Når jeg vælger en samarbejdspartner skal de demonstrere kompetence, fleksibilitet og evnen til at forstå vores behov. Det synes jeg, at WorkPoint har demonstreret under hele forløbet.”

Søren Bunk Direktør DIS Innovative Engineering

A partner-driven organisation

workpoint.dk

01. 2014 projektledelse

Programmer og projekter blev før planlagt, gennemført og implementeret i driften i god ro og orden. Som tiden går, ser det ud til, at flere og flere virksomheder vil opleve en forandring her: Enkeltstående p&p bliver afløst af et kontinuum af p&p som en generel måde at løse virksomhedens opgaver på. Udviklingen af sådanne koncepter øger behovet for information, indsigt og forståelse også mellem mennesker og grupper, som omgiver p&p uden at deltage direkte. Interessentbegrebet står måske over for justeringer i den anledning? Det var de første 8 af i alt 14 forslag. En grundig bearbejdning af dem ifbm. programmers og projekters afsæt vil spare slukning af småbrande undervejs. Sådan får vi overskud til at takle udfordringer, vi ikke kan forudse. Succes kan her måles på, at forhindringer bliver opdaget tidligere. De sidste 6 forslag følger i næste udgave af tidskriftet. De kan inspirere til indhold i opfølgende timeouts gennem p&p‘s forløb når fælles refleksion over moral og engagement mv. er på dagsordenen. 2. del af artiklen kommer i næste nummer af projektledelse. [ ]

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel!

NCB elementer: 6.4 + 7.1

af Lise Damkjær

Skab relationer – tilgiv fejl og straf sjusk! Når projektet rammes af uforudsigelighed, er der brug for gode relationer og fleksibilitet i samarbejdet. Og netop når uforudsigeligheden rammer, risikerer vi at miste de gode relationer ved at skændes om, hvem der burde have forudset fejlen, og hvem der skal betale. De fleste af os har den erfaring, at når de menneskelige relationer i et projekt er gode, så går samarbejdet meget lettere, vi hjælpes ad, dækker lidt ind for hinanden, hidser os ikke op over småfejl og er bedre til at finde løsninger, hvis der opstår noget uforudset. Det er der ikke noget nyt i. Det svære er, hvordan vi skaber gode relationer fra starten af et projekt – eller gør dem gode igen, hvis de er gået skævt. Der er næppe nogle projekter, der ikke oplever, at noget ikke gik, som det skulle. Som regel fristes vi til at antage, at nogle har sjusket, og vi leder efter den skyldige – som så skal udbedre skaden eller bøde økonomisk. Hvad nu hvis det ikke skyldtes sjusk, men en fejltagelse? Fejltagelser er når noget ikke gik som det skulle – og vi ikke kunne have vidst det på forhånd. Sjusk er når noget ikke gik som det skulle – og vi faktisk kunne have vidst det på forhånd. Når det er en fejltagelse – når det ikke gik, som det skulle, men vi ikke kunne have vidst det på forhånd, fordi sammenhængene mellem årsag og virkning viste sig at være mere komplekse end forudset – så kan vi ikke med rimelighed udpege en skyldner, der skal sanktioneres. Så må vi i stedet tilgive fejlen, acceptere at ”sket er sket” og i fællesskab finde ud af, hvordan vi kommer videre med projektet.

Fejltagelser er, når noget ikke gik, som det skulle – og vi ikke kunne have vidst det på forhånd. Sjusk er, når noget ikke gik, som det skulle – og vi faktisk kunne have vidst det på forhånd. Hvis vi ikke erkender kompleksiteten, men forventer at projektets gang kan forudsi-

ges – så kommer vi til at kæmpe om det, der ikke gik, som det skulle – kæmpe om hvem der har skylden, hvem der burde have taget højde for det, og hvem der skal betale. Det underminerer relationerne i projektet. Nu er vi pludselig modparter med interessekonflikter, der trækker i hver sin ende af tovet – i stedet for at arbejde sammen om at håndtere projektet. Kun fordi vi antager, at det må være nogens skyld, når projektet ikke går som forventet. Vi kan italesætte kompleksiteten fra starten af projektet – vi ved, at mange ting i projektet kommer til at gå, som det plejer, og vi ved, at der vil ske nogle helt usandsynlige ting – vi bare ikke hvad og hvornår – og vi kommer bedst i mål ved at hjælpes ad med at løse det, når det opstår. Forestil dig, at hver gang du tager et valg, så står der en normalfordelings-kurve foran dig. Du ved, hvad der mest sandsynligt vil ske – puklen midtpå – og det sker også ofte. Og så er der ”de tynde ender”: Det usandsynligt uheldige og Det usandsynligt heldige. De er der altid. Det er ikke særlig sandsynligt, det sker – men indimellem sker det faktisk. Helt banalt, hvis jeg går over efter en liter mælk, så er det mest sandsynligt, jeg faktisk kommer tilbage med en liter mælk; men det kunne også ske at jeg enten bliver kørt ned og kommer på skadestuen – eller jeg møder ”manden i mit liv” og emigrerer til New York. Ikke særlig sandsynligt, men ikke umuligt. Vi kan hjælpe vores relationer til samarbejde fremfor kamp ved at italesætte kompleksiteten og ved at skelne mellem fejl og sjusk. Projektlederspillet er en metode til at gøre det. Det består af 144 ”forstyrrende” spørgsmål og spilles i mindre grupper fx projektgruppen eller projektleder sammen med kunder og leverandører. Man spiller med udgangspunkt

Eksempler fra Projektlederspillet: • Hvad skulle der til, for at kunden kunne udvide den tidsmæssige ramme? • Hvornår har tillid virkelig haft betydning for projektet?

i sine egne konkrete udfordringer i projektet, så det bliver projektnært og handlingsrettet refleksion. Vi kan også styrke relationerne i projektet ved at fokusere på personligt lederskab – træne vores evne til at træde i karakter som person og være autentisk tilstede. Og vi kan træne en anerkendende tilgang (Appreciative Inquiry) – dvs. handle ud fra en antagelse om, at alle faktisk prøver at bidrage konstruktivt. Konkret kan vi bruge de 3 AI-spørgsmål både til vores egen refleksion og til en fælles refleksion i fx projektgruppen. Lad alle to og to reflektere 5-10 min på hvad der skal til for at skabe gode relationer. • Fortæl om en situation, hvor du oplevede en relation, der virkelig betød noget for et projekt. • Hvad eller hvem gjorde det muligt? • Hvilke ”principper” kan du trække ud af dette eksempel og bruge til at skabe relationer til gavn for projektet? Vi kan også direkte træne vores evne til samarbejde. Fx kan jeg anbefale Radical Collaboration, hvor man scorer sig selv på åbenhed, kontrol og inklusion på en skala fra 0-9. Set før, men pointen her er, at man træner sig i at være mere eller mindre åben, kontrollerende, inkluderende efter hvilken situation, man er i. Det måske allersværeste er, hvis relationerne i et projekt allerede har taget skade. At vi ikke stoler på hinanden, holder kortene tæt på kroppen, ikke regner med en hjælpende hånd fra de andre og heller ikke selv giver mere end vi er kontraktligt forpligtet til. Det, der skulle have været samarbejde, opleves som en kamp, hvor vi trækker i hver sin ende af tovet. I den situation handler det om at erkende kompleksiteten – tage en åben vurdering af, om det faktisk er sjusk,

dansk projektledelse

tema: Mennesker i projekter – gør en forskel! hvilket berettiger vores mistillid – eller om der kunne være tale om fejltagelser, som vi kunne tale åbent om og finde en løsning på; og om vi måske selv har været med til at returnere mistillid. Hvis det, der skete, ikke er sjusk eller manglende kompetence – hvordan kan det så være sket? Hvis folk faktisk har forsøgt at gøre deres bedste – hvad kan de så have misforstået, så det alligevel ikke blev, som det skulle? Er der måske noget, der skal tilgives? [ ]

Lise Damkjær er civilingeniør og coach, ejer og proceskonsulent, Learning4life lise@learning4life.dk

Kilder og litteratur Kristian Kreiner og Lise Damkjær: Fejl i byggeriet?- når erfaringen fører os på vildspor, Nyt Teknisk Forlag, 2011 www.projektlederspillet.com Radical Collaboration, Carlsen&E, www.carlsen-E.dk

Værktøjskassen

NCB elementer: 2.2 + 3.2 + 3.3 + 3.4 + 3.5 + 4.1

René Jon Figgé

Visuel planlægning – skaber fælles forståelse og engagement Denne artikel beskriver en projektopstart med anvendelse af visuel planlægning, som sikrer indsigt og refleksion hos samtlige projektdeltagere. Fokus er, hvordan projektteamet relativt hurtigt kan få en fælles forståelse af projektet i opstartsfasen. Teamet bliver dermed bedre i stand til at træffe beslutninger om det videre forløb samt afklare, hvilke forventninger og forudsætninger, der er gældende og afgørende for projektets rammer. Den visuelle planlægning er en proces og metode til visualisering af projektet med anvendelse af papkort og flipovers på en stor flade f.eks. i projektlokalet. Proces-

sen skaber en forståelse og forankring af projektet hos projektteamet, samt bringer energi, engagement og motivation i projektarbejdet. Forståelsen og forankringen kan viderebringes til beslutningstagerne på en nem, overskuelig og kommunikationsvenlig måde. Processen inddrager erfaringerne fra projektarbejdet – og som alle kender! ”Hvis

Præsentere projektet Hvad er den afsluttende leverance?

Hvilke omkostninger er der? Hvilke forudsætninger er gældende?

Hvilke delleverancer er der undervejs Koordinere på tværs af indstasområder

Kan vi håndtere risici? Er kvalitetssikringen tilstrækkelig?

Hvilke forankringsmøder er der brug for? Hvilke aktiviteter er der?

Kan vi allokere ressourcer? Hvor mange arbejdstimer skal vi bruge?

Figur 1. Oversigt over trin i den visuelle planlægningsproces.

01. 2014 projektledelse

jeg havde vidst dette tidligere, så havde jeg gjort noget andet”. Dilemmaet vil altid være: at tage vigtige beslutninger på grundlag af manglende og ufuldstændig viden. Artiklen omhandler metoder og processer til at arbejde med dilemmaet. Det er en artikel om processen og metoden: Visuel planlægning – om at skabe den første fælles forståelse af projektet. Artiklen starter lidt inde projektets levetid. Beslutningstagerne har vedtaget at starte et projekt, i hvert fald i den første fase og ønsker en vurdering af projektets rammer. Overordnet er produktet besluttet, og den første nedbrydning til indsatsområder (WBS struktur) er foretaget. Visuelle processer og metoder til disse tidligere stadier af projektet beskrives i en efterfølgende artikel. Deltagerne i processen er ideelt set det kommende projektteam. I praksis vil det ofte være nogle få af de kommende nøgleressourcer. Processen er meget iterativ – godt nok beskrevet som sekventiel – men når den er gennemført, gentages den igen og igen, efterhånden som mere viden afdækkes. Den iterative, cirkulære proces kan opdeles i nogle trin som skitseret på figur 1. Trinene fra ”hvad er den afsluttende leverance” til ”Hvilke aktiviteter er der?” er beskrevet i denne artikel: De næste trin beskrives den følgende udgave af medlemsbladet.

værktøjskassen Hvad er den afsluttende leverance? Den iterative proces vil ofte udfordre de tidlige ideer med produktet og den første nedbrydning til WBS struktur, da processen skaber en god og sund debat om: Hvad er leverancerne egentlig? Og er de oprindeligt tænkte leverancer dækkende for at skabe nytteværdien? På samme måde kan den tidligere gennemførte interessentanalyse blive beriget med afklaring af krav og eventuelt nye interessenter. Den første opgave er at finde leverancen (slutproduktet) for hvert indsatsområde og dermed den sidste milepæl eller sagt på en anden måde, hvad er den sidste milepæl, inden leverancen er på plads og afsluttet. Milepælen beskrives med en lille sætning på papkortet, som indeholder et T-ord f.eks. ”Dokumentation er godkendt” eller ”Ansvar for dokumentationen er overdraget”. Dette er målstyring med fokus på, hvad skal vi fremstille og levere? Og det er helt afgørende at have fælles mål i projektteamet og dermed vide, hvornår er vi færdige, hvad er acceptkriterierne, og kan vi måle det? Se figur 3 .

René Jon Figgé er uddannet EDB-assistent (merkonom) med marketing overbygning fra CBS og han har været IPMA B certificeret siden 2002. Han er FDC projektchef og afdelingsleder for Projekt og Metode. rfi@fdc.dk · http://dk.linkedin.com/in/renefigge

Figur 2. Hvad er den afsluttende leverance?

projekt

wbs

Hvilke delleverancer er der undervejs? Herefter findes den næstsidste milepæl og dernæst milepælen før den. Alle milepæle beskrives på samme måde med T-ord. Projektteamet udarbejder et passende antal milepæle, så teamet har en rimeligt fælles første opfattelse af milepælene undervejs i fremstillingsprocessen for hvert indsatsområde. Se figur 4. Debatter – og dem kommer der mange af – som ikke kan afklares uden at processen går i stå, gemmes til senere afklaring. Dette vil typisk omfatte emner som: Leverancer (scope), kvalitet, risici, omkostning (business case), forudsætninger, afgrænsninger, spørgsmål eller undren. Til hvert af disse områder opsættes en flipover (eller et stykke af væggen), og input til disse områder skrives på papkort og sættes op til senere afklaring. Dette kan også ske på alle efterfølgende trin i processen. Se figur 3. Hvis teamet har en projektmodel for indsatsområdet, kan denne give god støtte til processen.

produkt

indsatsområder

afprøvet

1 godkendt

2 afleveret

3 tid

Figur 3. Milepæle – fastlæggelse af indsatsområder med den ønskede sluttilstand på indsatsen.

Flipover præsenteres senere for ledelsen til afklaring og kan ligeledes anvendes til projektdeltagere, som kommer senere ind i projektet.

Arbejde med et indsatsområde af gangen Det er en god ide at tage et indsatsområde ad gangen for at holde fokus på opgaven – der er ikke mange som kan multitaske. Hvis projektet er meget stort, kan det være en fordel at have et team på hvert indsatsområde under antagelse af, at alle teams skal indgå i projektet.

Opsamle på flipovers

Koordinere på tværs af indsatsområder

Her er eksempler på flipover til opsamling af ting som skal afklares senere – eller som teamet beslutter og er gældende med den nuværende viden.

Så er første bud på milepælene for hvert indsatsområde på plads. Nu skal eventuelle relationer mellem indsatsområderne findes. Hvad skal være afsluttet i et indsatsområde,

før noget i et andet indsatsområde kan påbegyndes. Dette vises ved at sætte milepælene i forhold til hinanden. Milepæle, som afsluttes eller kan afsluttes på samme tidspunkt, sættes over hinanden. På disse milepæle sættes en lodret styrelinje for at vise, at disse milepæle forekommer på samme tidspunkt i projektet. Det er en stor hjælp at indsætte en ”dummy” milepæl med teksten ”start” for at vise, at en kommende opgave i et indsatsområde kan starte her i forhold til andre indsatsområder. Se figur 5.

Hvilke forankringsmøder er der brug for? Der hvor styrelinjerne er, vil det være godt at have et forankringsmøde, et styregruppemøde eller et møde med ledelsen. Her kan projektet rapportere en status på milepæle – delleverancer – fra projektet. Det er bedre

dansk projektledelse

værktøjskassen projekt

wbs indsatsområder

produkt beskrevet

udarbejdet

undersøgt

godkendt

afprøvet

1 2 afleveret

beskrevet

udarbejdet

afprøvet

start

undersøgt

godkendt

end ”bare” at rapportere tidsforbrug mellem 2 milepæle. Det er relativt nemt at præsentere planen eller fremgangsmåden for ledelsen med anvendelsen af sætninger med T-ord og samtidig få afklaret forudsætninger eller udestående fra flipovers. På denne måde skabes en god fælles forståelse af projektet. Allerede på dette tidspunkt kan første møde med ledelsen afholdes for drøftelse af milepæle og leverancer og især for afklaring af udestående emner fra flipovers. Se figur 6.

start

afleveret

Hvilke aktiviteter er der?

tid

Figur 4. Milepæle – opdele indsatsområder i flere minde milepæle med tilstande undervejs. projekt

wbs indsatsområder

produkt

1 2 3 tid

Figur 5. Milepæle – finde afhængigheder mellem indsatsområderne og justere planen. projekt

beslutninger i styregruppen

beskrevet

udarbejdet

afprøvet

start

undersøgt

godkendt

start

afleveret

wbs indsatsområder

produkt

1 2 3 tid

Figur 6. Milepæle – planlægning ved at opdele i faser og finde beslutningspunkter til forankring.. projekt

beslutninger i styregruppen

beskrevet

udarbejdet

afprøvet

start

undersøgt

godkendt

start

afleveret

wbs indsatsområder

produkt

1 2 3 tid

Figur 7. Aktivitetsplanlægning

01. 2014 projektledelse

Efter at have første bud på milepælsplanen skal vi finde aktiviteter eller finde de opgaver, som skal løses mellem 2 milepæle for at bringe os fra den ene milepæl til den næste. Den første aktivitet er relativt enkel – den findes ved at vende beskrivelsen af den efterfølgende milepæl f.eks.: ”Godkende dokumentation”. Her anvendes E-ord som aktiv beskrivelse – verbum. Herefter er det en god ide at nedbryde processen til godkendelse af dokumentationen, f.eks. undersøge.., udarbejde.., reviewe..,. Dette svarer til opgavenedbrydning i en klassisk WBS struktur. Hver opgave skrives på et nyt papkort med en sætning, der indeholder en aktiv beskrivelse med et E-ord samt, hvad det er der skal undersøges/udarbejdes dvs. et navneord + et udsagnsord. Når aktiviteterne er identificerede visualiseres rækkefølgen eller det visualiseres at de kan løses parallelt. Det er vigtigt at nå frem til den første procesbeskrivelse, som ikke behøver at være nedbrudt i så mange aktiviteter – meget detaljeret – dette kommer senere . Se figur 7. 2. del af artiklen kommer i næste nummer af projektledelse. [ ]

boganmeldelse af Henrik K. Søndergaard

Megaprojects and Risks – An Anatomy of Ambition En bog hvis teorier er udviklet på basis af videnskabelige analyser af en række kendte gennemførte offentlige megaprojekter herunder Storebæltsbroen, Øresundsbroen og Euro Tunnel. Forfatterne hævder, at megaprojekter er underlagt underestimering af omkostninger og miljøpåvirkninger og overestimering af udnyttelse, fx antal biler der passerer en bro, antal tog passagerer m.m. – generelt en for ringe risikovurdering og involvering af brugerne.

Bogen overordnet Bogens første del behandler de svagheder, der er observeret ved tidligere megaprojekter. Bogens anden del behandler empirisk og teoretisk, hvordan svaghederne ved en konventionel fremgangsmåde kan overvindes med at udbygge risikovurderingerne, afklare institutionelle spørgsmål og sikre ansvarlighed hos beslutningstagerne. Bogen afslutter med at beskrive, hvordan man med erfaringsanvendelse fra bogen har søgt at forbedre forberedelsen af Femern forbindelsen.

Mega-projekt-paradokset Bogen opsummerer typiske egenskaber ved megaprojekter: • Adskillige megaprojekter har budgetoverskridelser på 50-100% og udnyttelsesgraden er ofte 20-70% overvurderet • De miljømæssige konsekvenser er ofte meget forskellige fra de lovede • Ofte materialiserer de påståede regionale og nationale udviklingseffekter sig ikke eller er så diffuse, at forskere ikke kan måle dem • Typisk svarer projektets aktuelle levedygtighed ikke til den forudsagte. Eksemplet med Femernforbindelsen viser dog, hvordan det er lykkedes at komme noget af vejen mod et bedre megaprojekt.

Sammenfatning Håndtering af risici Det er uheldigvis sjældent, at en risikoanalyse i megaprojekter indeholder identificering af alternative udfald for omkostninger, indtægter og virkning samt sandsynligheder for, at disse udfald indtræffer. Eurotunnelen: omkostningsestimatet viste sig at være det bedst mulige scenarie baseret på en usandsynlig antagelse om, at alt ville gå efter planerne uden forsinkelser, uden ændringer i performance specifikationerne, uden managementproblemer, uden problemer med kontraktuelle forhold, uden nye teknologier, uden ukendte geologiske forhold, uden større konflikter og uden politiske problemer. Storebæltforbindelsen viste sig at være tættere på et usandsynligt best-case scenarie end på et realistisk most-likely scenarie. Ombudsmanden gav senere en stærk kritik af projektvurderingen herunder udeladelsen af en risikovurdering af rente-omkostningerne, som har stor indflydelse på projektets økonomi.

Bogens indhold er kontroversielt og meget kritisk angående megaprojekters forberedelse og drift. Årsagerne bagved de økonomiske fejlslagne projekter er: estimater, risikovurdering og nyttevirkning mangler i høj grad realisme som følge af vildledning, fortielse og i værste fald løgne i et politisk forankret system. Dermed fortrænges objektivitet og professionel projektvurdering og de ansvarlige beslutningstagere stilles ikke til regnskab og entreprenører og andre uvildige tier grundet deres økonomiske engagement. Megaprojekter kan forbedres ved at: • Anvende ansvarlige private investorer • Sikre en tydelig placering af ansvar • Udføre en sund risikohåndtering • Sikre gennemskuelighed og klare specifikationer. Siden 2003 er der kommet flere data, der understøtter bogens konklusioner. Fx ’Olympic Proportions: Cost and Cost Overrun at the Olympics 1960-2012’ med gennemsnitlig

Megaprojects and Risks An Anatomy of Ambition Af Bent Flyvbjerg, Nils Bruzelius og Werner Rothengatter 214 sider Cambridge University Press 2003 ISBN 0-521-80420-5

252 og 135% budgetoverskridelser for sommer- hhv. vinter-OL! Bogen har relativt korte kapitler, spækket med referencer til baggrundsmaterialer og en afrundende konklusion remser fint det essentielle op. De små tekstbokse highlighter fint nogle vigtige statements. Bogens giver enkle anvisninger på forbedring af feasibilityanalyser, gennemførelse og drift af megaprojekter. Den kan være tung at læse for lægmand, specielt kapitel 7 med tætskrevne sider, der med fordel kunne have dobbelt linjeafstand for et lettere visuelt indtryk og en øget læsbarhed. Man kunne afslutte bogen med en checkliste med simple statements af ’Hvordan sikres at et stort projekt bliver sundt?’

Praktisk anvendelse i almindelige projekter Læren for den almindelige projektleder er kort fortalt at sørge for: • gennemskuelighed i projekt og beslutningsprocesser • klare projektmål, specifikationer og ansvarsfordeling • passende involvering af interessenter • en sund risikovurdering inkl. mest sandsynlig og worst caseanalyse • sunde estimeringer af businesscasen. Bogen anbefales til 1. projektledere/chefer som er involverede i store projekter og 2. lægfolk der interesserer sig for, hvordan myndighederne håndterer borgernes skattepenge og 3. Politikere som viser interesse for, hvordan megaprojekter kan forbedres. Se i øvrigt Bent Flybjerg spændende links på http://www.st-annes.ox.ac.uk/about/people/ profile/details/bent-flyvbjerg.html [ ]

dansk projektledelse

forskning af Jan Pries-Heje

Offentlig kvalitetssikring af Masteruddannelser i Projektledelse For 5 år siden startede to danske universiteter – Syddansk og Roskilde – hver en masteruddannelse i Projektledelse. Denne sommer er de begge blevet akkrediteret, dvs. at de har været igennem den offentlige kvalitetssikring, og de har begge bestået. Artiklen giver overblik over hvordan kvalitetssikringen foregår og hvad resultatet var. Universiteterne i Danmark kan ikke frit starte nye uddannelser. De skal have dem godkendt først. Ligeledes skal uddannelser med mellemrum kvalitetssikres, eller akkrediteres som det hedder. Denne sommer var turen kommet til de to godkendte masteruddannelser i projektledelse der findes i Danmark. På Roskilde Universitet (RUC) ansøgte man i 2007 om at starte en Master i projektledelse og procesforbedring (MPF). Det skulle være en 2-årig deltidsuddannelse med undervisning 4-5 weekender hvert halve år, og projektarbejde oveni. Uddannelsen blev godkendt, og de første studerende startede i januar 2009. Sommeren 2013 blev hold 4 færdig, så der nu er ca. 75 færdige dimittender. Samtidig startede hold 6 med 28 studerende. På SyddanskUniversitet (SDU) startede uddannelsen Master i Projektledelse i 2008. Også her er det et deltidsstudie, men for erfarne projektledere (minimum 2 års erfaring kræves), hvor de centrale fagområder er: Projektledelse, programledelse og projektporteføljeledelse og med en international samarbejdspartner – Wirtschaftsuniversität i Wien, den største business school i Europa. I sommeren 2013 skulle de to uddannelser så kvalitetssikres. Det betyder at der udpeges et panel med en professor fra udlandet (Norge), en erhvervsrepræsentant, og en studenterrepræsentant. Uddannelseslederen udarbejder en rapport, der svarer på følgende: (1) Er der behov for uddannelsen; (2) Er uddannelsen baseret på forskning og er den knyttet til et aktivt forskningsmiljø af høj kvalitet; (3) Hvad er uddannelsens faglige profil og mål for læringsudbytte; (4) Hvordan er uddannelsens struktur og tilrettelæggelse; (5) Hvordan kvalitetssikres uddannelsen?

01. 2014 projektledelse

Rapporten reviewes af panelet, der stiller en række opklarende spørgsmål. Desuden kom panelet på besøg én dag og mødte ledelsen, underviserne og de studerende – hver for sig. På denne baggrund blev der så lavet en akkrediteringsrapport. Begge uddannelser blev godkendt, og fik lov til at fortsætte. Faktisk var det en succes, idet en del andre masteruddannelser tidligere kun var blevet betinget godkendt. Andre master-uddannelser er blevet kritiseret for at være for praksisorienterede og for lidt forskningsorienterede. Her er eksempler på noget af det, der blev fremhævet på Roskilde Universitet: • ”Uddannelsen bygger på et solidt forskningsmiljø inden for fagområdet, og uddannelsen er opbygget, så der er progression og sammenhæng”. ”Akkrediteringspanelet vurderer, at forskningsmiljøet bag uddannelsen er af høj kvalitet”. • ”Akkrediteringspanelet vurderer, at der er faglig progression fra første til sidste semester”. • ”Akkrediteringspanelet vurderer, at institutionen sikrer en kvalificeret og pædagogisk afvikling af undervisningen. Panelet vurderer, at institutionen evaluerer den pædagogiske afvikling af undervisningen, og at der bliver fulgt op på evalueringerne”. • ”Universitetet er i løbende dialog med uddannelsens dimittender, og der er en god kvalitetskultur omkring den daglige tilrettelæggelse af undervisningen, som understøttes af de løbende undervisningsevalueringer”. Der var også et par kritiske kommentarer: • ”Kompetenceprofilen lever dog ikke op til kvalifikationsrammens niveau for master-

uddannelser”, så Roskilde Universitet er ved at lave en forbedret kompetenceprofil. • ”Derudover er der ikke en løbende dialog med relevante aftagere, som anvendes til at sikre uddannelsens kvalitet og relevans”, så Roskilde Universitet vil udbygge samarbejde med bl.a. Dansk Projektledelse for at sikre den løbende dialog og opdatering af uddannelsen. På Syddansk Universitet blev bl.a. følgende fremhævet: • Uddannelsen bygger på et relevant og aktivt forskningsmiljø, som bedriver forskning af høj kvalitet inden for projektledelse. • Uddannelsen vurderes at have en klar og defineret profil med en videnskabelig tilgang til projektledelse. • De tilknyttede udenlandske undervisere ”fra Handelshøjskolen BI i Oslo og Wirtschaftsuniversität i Wien, ...publicerer forskning af høj kvalitet inden for projektledelse” (Akk. rapport 2013: side 15). Også her var et par kritiske kommentarer: • Der er en løbende dialog med dimittenderne, men dialogen omhandler kun i mindre grad uddannelsen – så SDU har nu sat udvikling af uddannelsen som fast punkt på dimittendmøderne. • Løbende intern kvalitetssikring af uddannelsen mangelfuld, da universitetets kvalitetssikringspolitik ikke fuldt ud udmøntes på masteruddannelsen. SDU er ved at udrulle en ny elektronisk slutevaluering. Som konklusion slap de to uddannelser meget positivt igennem den offentlige kvalitetssikring. På begge uddannelser fremhæves den stærke forskningsforankring. På Roskilde Universitet især inden for procesforbedring, it og kommunikation. På Syddansk især inden for projektledelse, interessenthåndtering samt ledelse og udvikling af den projektorienterede organisation. Men alt i alt og med projektleder-brillerne på, så har vi i Danmark to højt kvalificerede forskningsbaserede Master-uddannelser i projektledelse, som vi kan være stolte af. [ ]

boganmeldelse

Anders Raastrup Kristensen Michael Pedersen

af Sara Løchte

Strategisk selvledelse

StrategiSk SelvledelSe Ledelse mellem frihed og forretning

– Ledelse mellem frihed og forretning En ”ud-af-navlen-oplevelse” af en bog, som handler om at have mod til at bruge sin egen forstand i forretningsøjemed – uden at bruge sig selv op. Dette er ikke en bog om projektledelse. Faktisk forekommer begrebet ”projekt” bemærkelsesværdigt fraværende – taget i betragtning at der er tale om en moderne bog om ledelse. Alligevel er dette en væsentlig bog at læse, når man er projektleder i en projektkultur. For den handler en del om os – projektlederne – som potentielt strategisk tænkende selvledende medarbejdere. Strategisk selvledelse handler ifølge forfatterne om, ”… hvordan forretningen bliver en integreret og gennemgående betingelse for medarbejderens mål, linjeledernes resultater og topledelsens resultater.” At være strategisk selvledende medarbejder betyder, at medarbejderne finder ind til kernen – ikke i dem selv, men i deres arbejde, så de ved, hvordan de skaber værdi i deres opgaveløsning og deres arbejdsaktiviteter til den forretning, som de er en del af. Medarbejderne skal altså ikke primært være selvstyrende ved at forpligte sig på virksomhedens regler, procedurer o.l. eller være eksistentielt selvledende ved at forpligte sig på deres indre styrker og svagheder for at finde svaret på, hvordan de skal handle. Strategisk selvledende medarbejdere skal forstå arbejdet på tre niveauer: 1. Forretningsforståelse: hvorfor arbejder jeg, 2. Målforståelse: Hvad er målet med arbejdet og 3. Opgaveforståelse: Hvordan skal jeg arbejde. Særligt målforståelsen er interessant i et projektlederperspektiv. Her undsiger forfatterne den tanke, at målstyring drejer sig om hierarkisk organiserede mål, hvor medarbejdernes mål indgår i mellemledernes mål som igen indgår i topledelsens mål. Mål skal tage et direkte afsæt i forretningen, de er foranderlige og skal derfor heller ikke danne grundlag for bagudskuende evalueringer. ”Forretningen” skal i øvrigt forstås som den ”… kobling af mennesker, viden, teknologi, innovation og ledelse, som udgør den værdiskabende kerne i virksomheden”.

Når de strategisk selvledende medarbejdere tager ejerskab for virksomhedens strategi og udlever den i deres handlinger, som om de selv var topledelse, så efterspørger de samtidig den frihed og fleksibilitet, som skal til, for at medarbejderne kan bidrage til forretningen på deres egen personlige måde. Og for strategisk selvledende medarbejdere er det ikke blot sig selv i fællesskabet, man skal lede. Også det at lede andre ved at lede sig selv bliver behandlet flere steder og særligt i kapitel 6. Her er der mange interessante pointer at hente for projektledere. Som projektledere leder vi jo ofte andre stærkt selvledende medarbejdere i et ledelsesmæssigt vakuum uden personaleansvar og i skarp konkurrence om ressourcerne. Vores bedste mulighed er ofte at inspirere projektdeltagere til at lægge en indsats i netop vores projekt, og vi skal gerne kunne tale direkte til projektdeltagernes egne vurderinger af projektets forretningsmæssige vigtighed for virksomheden. I mindre modne projektorganisationer er det ikke engang sikkert, at projektets forretningsmæssige vigtighed afspejles i hverken projektprocesser, ejerskab eller anden ledelsesmæssig opfølgning fra organisationens side. Så må strategisk selvledelse, som den beskrives i bogen her, være afgørende for projektsucces. Spændet mellem selvstyring over eksistentiel selvledelse til strategisk selvledelse, selvkontrol i spændet mellem ansvar og frihed og medarbejderens prioritering mellem forretningens og egne interesser, er alt sammen velkendte og dagligdags dilemmaer for projektledere. Bogen byder på flere gode oversigter – bl.a. en test af, hvor selvledende læserens eget arbejde er (s. 27). Men på et mere overordnet plan handler bogen også lidt om, i hvilke retninger de generelle ledelsesdiscipliner – og altså ikke særligt projektledelsesdisciplinen – trækker lige nu. Forfatterne skriver om, hvordan

gy l d e n da l b u s i n e s s

Strategisk selvledelse Ledelse mellem frihed og forretning Af Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen 219 sider · 1. udgave Gyldendal Business 2012 ISBN: 9788702116137

strategisk selvledende medarbejdere leder sig selv og hinanden, hvordan de bør – og ikke bør ledes – og idet hele taget implikationer forbundet hermed. Og så bliver der gjort op med et par mastodonter af ledelsesparadigmer – og det er i sig selv både underholdende og interessant. Forfatterne retter f.eks. en del kritik mod ”det personlige lederskab” og 360-graders evalueringer, hvor ledelse ikke er en rolle, men noget lederen er som person. De mener, at det er resultatet – og ikke lederens person – som bør stå centralt i ledelsen af de strategisk selvledende medarbejdere. Det er en frisættende ”ud-af-navlen-oplevelse” at få denne argumentation foldet ud. For det er ikke en egentlig aflysning af personligt båret lederskab, men derimod et fokus på risikoen for at ”overgøre det”, når ledere leder netop strategisk selvledende medarbejdere. Det personlige lederskab må ikke sætte fokus på lederens person på bekostning af fokus på resultater. Som eksempel nævnes risikoen for, at samtlige lederens handlinger opfattes som ledelseshandlinger. Det bør f.eks. ikke opfattes som ledelseshandlinger at tage formiddagen fri på børnenes fødselsdag, besvare mails på alle tider af døgnet eller løbe på arbejde. Lederen skal først og fremmest være rollemodel gennem sin måde at arbejde for forretningen på og mindre gennem sin måde at være menneske på. ”Føleledelse” og ”mikroledelse” er to andre ender at ledelsesspektret, som også tages under kærlig behandling og underkendes som egnede midler til ledelse af strategisk selvledende medarbejdere. Forfatterne kritiserer desuden den selvledende medarbejders personlige lyst

dansk projektledelse

boganmeldelse som styringsprincip, da det samtidig er en hæmsko for både produktivitet og trivsel. For det første er det ikke sikkert, at personlig lyst på den ene side – og forretningsmæssige mål på den anden – trækker i samme retning. For det andet kan begejstring og ambition let slå over i belastning og udbrændthed, og så har vi balladen. For selvkontrol kommer da til at handle mere om, at selvledende medarbejdere kan styre sig selv (sige fra) end om at skabe værdi for forretningen. Ifølge bogen er det forretningens perspektiv – og ikke den enkelte medarbejders lyst – som karakteriserer den strategisk selvledende medarbejder. Forfatterne erkender dog, at det lyder lidt underligt, at vi ikke skal handle ud fra vores

personlige lyst og forklarer dette … med lidt velplaceret filosofi. Bogen byder nemlig også på et filosofisk afsæt i den pligt-etiske disciplin stoicismen. Stoicismen er en filosofisk retning, som sværger til det frisættende i ikke at være i sine lysters vold – men derimod dirigere lyster, tanker og handlinger mod nødvendigheden. Det bringer bogen i tråd med tidsånden: At se muligheder i nødvendigheden og undgå alle de kalorierige svinkeærinder på lystens afveje som værdiløse. Det bliver næsten victoriansk – og næsten for meget... På grænsen mellem selvudvikling og ledelse formår forfatterne at forklare sig godt og provokere grundigt. Forfatterne skriver, at de

radikalt omdefinerer de traditionelle måder at tænke og forstå ledelse, organisation og strategi på. Og det er sjovt og læseværdigt – dog under tiden med brug af lidt vel rigeligt mange ord, for selv gode pointer kan få for mange runder i manegen. [ ]

kompetenceudvikling af Helene Harild, Koordinator for IPMA Advanced Courses

IPMA Advanced Courses 2014

Deltagerne i IPMA Advanced Courses 2013 i Danmark

Sammen med foreningstidsskriftet fra november var vedlagt brochuren for de kommende IPMA Advanced Courses 2014, som afholdes den 6.-8. marts i Danmark. Her får du et kort resume: Kurserne er bygget op som parallelle kurser på højt fagligt niveau – med maximalt 16 deltagere pr. kursus. Du kan vælge mellem følgende 7 kurser: A: Proactive preparation and start-up of projects ny version

01. 2014 projektledelse

C: Managing opportunity and risk in new ways D: Develop your charismatic project leadership nyt kursus E: Survival kit for leading projects from a distance F: Advancing project management in organisations ny version G: Programme management for effective innovation nyt kursus H: Managing corporate project portfolios

Det gode udbytte af at deltage opnås både fra de internationalt anerkendte eksperter, som forestår undervisningen, men også fra samværet med projektfolk fra omkring 15 lande, hvilket evalueringerne af de seneste runder af kurser bevidner: 4,2 på en skala 1 til 5. Selv om der ikke er nogen formel sammenhæng mellem IPMA Certificering og disse videregående kurser kan vi oplyse, at IPMA Advanced Courses også tilrettelægges med henblik på IPMA Niveau B ® og Niveau A ® Certificering. Du kan læse mere om de 7 kurser, se instruktørernes korte CV og fotos fra afholdelsen, læse relevante artikler og meget mere på www.ipmacourse.com. [ ]

certificering

Certificerede IPMA Certificering Niveau A – oktober 2013 Jakob Juul Rasmussen CSC Danmark A/S Jan Marup Øresundsbro Konsortiet IPMA Certificering Niveau B – december 2013 Bent T. Munthe BRFkredit Bjarke Blücher Brink Renesas Mobile Bo Strøm Wistmo ApS Erik Fuglsang Brouer EG A/S Jørgen Valbjørn Holmgrün LEO Pharma Karen Gravengaard Hansen itelligence Nordic A/S Kim Wehrs Weteko Kristian Bülck Århus Kommune Lasse Friis JN Data Maija-Liisa Kylmäluoma Pedersen Vestas Wind Systems A/S Morten Mørch Sørensen Sandoz Ole Winberg Wistmo ApS Peter Buch Arbejdsmarkedsstyrelsen Peter Lindberg Olsen Velux Signe Bokær Wilkinson KMD Thomas Pulawski International Business College Vibeke Gravlund Nielsen KAB IPMA Certificering Niveau C – November 2013 Ann Karina Farsig NNE Pharmaplan A/S Camila Kejser Københavns Kommune, Børne & ungdomsforvaltningen Carolien Stuhr Region Hovedstaden Daniela Hasselbach Skytte TDC A/S Dorte Vindberg Skandinavisk Data Center A/S Franz V. Gandrup Direktoratet for Kriminalforsorgen Gitte Lykke Nielsen TDC A/S Gitte Reher Hübner DONG Energy Oil & Gas A/S Hans Christian Lybye HOFOR A/S Hans Heldbo Peak Consulting Group a/s Henrik Wiid Nomeco A/S Hilde Aerts EG A/S Jacob Baldvinsson Roding Deloitte Janne Winther Direktoratet for Kriminalforsorgen Jørgen Hansen Skandinavisk Data Center A/S Lasse Hauris Hyldal Danske Bank A/S Lotte Rye Wæde Skandinavisk Data Center A/S Margit Christensen Danske Bank A/S Martin Holm Kristiansen Oticon Martin Larsen Direktoratet for Kriminalforsorgen Mette Sandvig Dinamarca Banedanmark Michael Sønderstrup KMD Mikael Bonde Velux Morten Steen Tambour Jacobsen Forsknings- og Innovationsstyrelsen Nicolaj Bjerre Rasmussen TDC A/S Peter Strøbæk Nordea Liv & Pension Pia Gelardi Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen René Maegaard Knudsen TDC A/S Rigmor Kjær Atea Rikke Brunhede Rasmussen Alectia Simon Børresen Dong Energy Sales & Distribution A/S Stine Elverkilde Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Tommy Rueskov Sørensen Nordea Liv & Pension IPMA Certificering Niveau D December 2013 Allan Christensen Danpo A/S Anders Barfod Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Anders Sølbech Larsen Bang & Olufsen Anna Faber Hansen Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Anne Sundstrup FDC forsikringens Data Center Annette Junge Udlændingstyrelsen Annette Olsen DONG Energy, Customers & Markets Astrid Dahl Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Astrid Krüger Morsing Region Sjælland Barbara Holm Jørgensen Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Benjamin Haslund-Krog Digitaliseringstyrelsen

Bibi Brink Birgitte Dreyer Sørensen Bo Lyhne Andersen Britt C. Grothe Lynard Christian Bendix Kjær Hansen Christian Hadsund Christian Hoffmann Christina Lykke Dani Daniella Håkansson Erik Punt Frederik Lundberg Helle Holm Clausen Helle Østergaard Gravesen Henrik Overgaard Ib-René Kruse Isabelle Bock Ismail Kuyucu Jacob Pryds Winkel Jakob Panduro Jan Klaja Janne Roesen Jeppe Kejser Jesper Jørgensen Jesse Kaas Henningsen Jette Hansen Johnny Kudahl Julie Smestad Katrine Kjeldsen Kennet Danielsen Kim Borregaard Kirsten Kuhn Iversen Kirsten McIntyre Lars Dahl Jørgensen Lars Frandsen-Melau Lars Jensen Laurine Mindegaard Lena Roholt Jensen Lisa Lawrie Lone Ekstrøm Ragn Louise Elisabeth Poulsen Mads Ib Holm Karlsson Mads Tietge Majbrit Hansen Majbrit Møller Marcus Jøhnck Bendt Haure Maria Winkel Marianne Sandager Søgaard Marie Gradert Mark Wöhlk Mette Juhl-Nielsen Mia Louise Justesen Michelle Vinkel Modasar Mohammad Bashir Mohammad Mohadjer Nancie Aaberg Jansen Peter Rasmussen Pia Balle Ravnborg Poul Pedersen Rafael Nisenbaum Rasmus Peder Due Larsen Rasmus Sangild Rie Refslund Müller Sidsel Vitger Wahlstrøm Sigrun Mønnike-Hald Sofie Hartvig Widding Steffen Sørensen Stian Forland Susanne Christensen Nørgaard Søren Richard Jensen Søren Tofte Thomas Markussen

Danske Bank A/S Region Sjælland Cembrit National Oilwell Varco Denmark Danske Bank A/S Ennova A/S Direktoratet for Kriminalforsorgen Bang & Olufsen Københavns Kommune, Center for Økonomi Danske Bank A/S Novozymes DSB Gjensidige Forsikring Atea Bestseller A/S Bygningsstyrelsen FDC forsikringens Data Center Vejdirektoratet Statens Administration DSB Aalborg Kommune 1. bruges til personer uden firma Skat Københavns Lufthavne A/S Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Bang & Olufsen Danske Bank A/S Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Kamau.dk Bang & Olufsen Region Sjælland Københavns Kommune, Center for Informatik (IT) (BUF) Danske Bank A/S Xact Consulting EG A/S Nykredit DSB National Oilwell Varco Denmark 1. bruges til personer uden firma Degn Grafisk Valcon A/S EG A/S Bang & Olufsen Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen LEGO System A/S DR Bang & Olufsen Dansk Standard Ennova A/S Bang & Olufsen Center for Entreprenørskab og Innovation Udlændingstyrelsen Københavns Lufthavne A/S 1. bruges til personer uden firma FDC forsikringens Data Center Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Bang & Olufsen DSB Bang & Olufsen DSB Klima-, Energi- og bygningsministeriet Region Sjælland Adapt A/S Nykredit Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen Bang & Olufsen EG A/S Nykredit Bestseller A/S Gjensidige Forsikring DSB

dansk projektledelse

> 33

certificering Torgeir Gilje Uffe Holm Vibeke Jørgensen

Johnny Frank Nielsen Jon Schou Jørgen Ohms Johannesen Klaus Thomsen Kristian B. Lauritsen Line Jessen Martin Blokmann Wallentin Morten Enevoldsen Per Aagaard Poul Erik Nielsen Sabine Jensen Jåtog Sisse Holsøe

EG A/S DSB Københavns Kommune, Børne- og Ungdomsforvaltningen

IPMA Recertificering Niveau B – oktober 2013 Anette Franzpötter BEC Carsten Goosvig Jensen Danske Bank Claus Gade NCC Construction Eva Lindblom NNIT A/S Finn Møller Andersen Bang & Olufsen Gorm Haldor Jørgensen Bang & Olufsen Jesper Garde Schreiner Fangel Consulting Jesper Hansen Mentorix Karin Lund Justesen Danske Bank Kent Gerner Christensen Siemens Wind Power Lars Husum Forca A/S Lars Vingtoft Forca A/S Lars-Kristian Sode Atkins Danmark Maj-Britt Andersen Danske Bank Per Lavendt Bang & Olufsen Susanne Ehlert Hagemann Synergi Søren Holm Mikkelsen SMI Consult ApS Torben Laustsen EnergiMidt A/S, Silkeborg

Nordea Liv & Pension ChangeGroup Nykredit Mindbiz PenSam Capgemini Danmark A/S Nykredit NetDesign Advalight KMD PenSam

IPMA Recertificering Niveau C – november 2013 Charlotte Bilde Spar Nord Bank A/S Jan Cortsen Hansen TDC A/S Jeanne Norre Bak Mikkelsen Vejdirektoratet Jens Peder Lerche Vestjysk Bank Jørn Kristensen Skov EG A/S Knud Erik Hougaard EG A/S Lizzi Nielsen TDC A/S Lone Bang DONG Energy Thermal Power Martin Kallesø-Hansen Alectia Nicolas Gjerlev Andersen LINCO Food Systems AS Peter Christensen Alectia Rune Bay Rehfeld A/S Susanne Algren Region Nordjylland Søren Mohr Bisgaard LEGO System A/S Thomas Cosmus Hansen Vestas Wind Systems A/S

IPMA Recertificering Niveau C – oktober 2013 Anette Isidor Topdanmark Anne Marie Lægdsø EG Retail & Medie A/S Anne-Mette Patscheider Bankdata Arne S. Grønkjær TDC Hosting A/S Bettina Guldborg Eltel Networks A/S Bjørn Tangen Post Danmark Britt Gadegaard Miracle Buddyshop Christoffer Henriksen NCC Construction Danmark A/S Heidi Lingaard-Brok Bang & Olufsen Helle Gudnitz Post Danmark Helle Hartmann Alectia Henrik Rønnest Kybele John Frode Gjøderum CCI Europe

Glade nye B certificerede seniorprojektledere ved translokationen den 7. januar.

Certificeringen til Niveau A har været en fantastisk lærerig proces. Mit oprindelige mål med certificeringen var, at dokumentere min erfaring indenfor portefølje-, program- og projektledelse, men det gik snart op for mig, at certificeringen ikke kun handlede om blot at dokumentere men i ligeså høj grad om at reflekterer over egne handlinger og erfaringer. Specielt har udarbejdelsen af de 4 cases givet mig en langt større indsigt og forståelse for de udfordringer jeg stod overfor. En indsigt som jeg med sikkerhed vil kunne bruge fremover i mit virke indenfor projektverdenen. Jan Marup 2 nye IPMA A-Certificerede projektchefer Flankeret fra venstre af henholdsvis Kjeld Vognsen og Mads Hjortkjær fra certificeringsstyregruppen præsenterer fra venstre Jan Marup og Jakob Juul Rasmussen stolt deres nye A-Certifikater.

01. 2014 projektledelse

dansk projektledelse

Vi planlægger løbende arrangementer. Følg med på www.danskprojektledelse.dk Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender.

Arrangementer Halvdagsseminar Udvikle virksomhedens projektvitalitet Onsdag den 19. februar i København Projektforum og Generalforsamling Torsdag den 27. februar i København Halvdagsseminar Visuel projektledelse Torsdag den 6. marts i Aarhus IPMA Advanced Courses Torsdag den 6. marts – lørdag den 8. marts i København Halvdagsseminar Projektforankring – hele vejen rundt Mandag den 17. marts i Allerød

Halvdagsseminar Sæt fokus på tillid – som et virkemiddel til succes i projektet Tirsdag den 8. april i København Orientering om IPMA Certificering kl. 14.00-16.30 – husk tilmelding via websitet Onsdag den 5. marts Scandic Plaza Aarhus Banegårdspladsen 14, Aarhus C Torsdag den 13. marts Aalborg Kongres & Kursus Center Europa Plads 4, Aalborg

Torsdag den 3. april Hornstrup Kursuscenter, Kirkebyvej 33, Vejle Mandag den 7. april Nordsjællands Konferencecenter Gydevang 39-41, Allerød Onsdag den 7. maj Scandic Plaza Aarhus Banegårdspladsen, 14. Aarhus Mandag den 19. maj Aalborg Kongres & Kursus Center Europa Plads 4, Aalborg Tirsdag den 10. juni Nordsjællands Konferencecenter Gydevang 39-41, Allerød

Ledelsen af Dansk Projektledelse Bestyrelsen

programledere

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Forenings- og certificeringsleder mf@danskprojektledelse.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Jesper Garde Schreiner Udviklingsleder jgs@danskprojektledelse.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Bestyrelsens næstformand Siemens claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Helene Harild Kommunikationsleder hh@danskprojektledelse.dk

Conny Wagner Christoffersen NCC cwj@ncc.dk Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl Dorte Havshøj Grundfors dhavshoej@grundfos.com Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk

REGIONALGRUPPER

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk

Djon Andersen Young Crew Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Carsten Goosvig Jensen Midtjylland CGJ@danskebank.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com

Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk

Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

dansk projektledelse

DANSK VERSION

VORES TILFREDSE KUNDER

”Det er en rigtig schweizerkniv, fordi det kan bruges til det hele. Det giver en voldsom værdi for koncernen, at vi har nem adgang til al information om vores projekter, hvad enten vores controllere skal have et billede af økonomien, eller vores CEO ønsker et aktuelt, dugfriskt billede af hele projektporteføljen.”

“Helt fra starten har jeg betragtet Antura Projects som det bedste alternativ. Systemet er faktisk betydelig nemmere at konfigurere og arbejde med, end jeg havde troet, og det er klart bedre end de værktøjer, vi har anvendt før.”

“Antura Projects har mange styrker, men det er frem for alt et system, der er lige velegnet til de små behov som til de mest avancerede brugere.” Mattias Wallén, Virksomhedsudvikling

Rikard Thelander, Head of Project Engineering

Peter Søndergaard Kirkvald, Senior Projektleder

“Antura Projects er et praktisk og enkelt værktøj, der både understøtter SJ’s projektledelse og porteføljehåndtering.

“Vi har valgt Antura Projects til Husqvarna Groups globale projektaktiviteter.

“Valget af Antura Projects skyldes aspekter som driftsomkostninger, licensmodel og brugervenlighed.”

Anna Johanson, Manager Project Office

Christer Braaf, Projektbestiller

"Jeg havde forventet et kompliceret system, der ville blive en administrativ byrde. Jeg er positivt overrasket."

“Systemet opfylder alle de behov, vi har til et komplet projekt-, portefølje- og ressourcehåndteringssystem.”

Peter Gustavsson, Head of Service & Project Portfolio Management

Dan Kaminsky, Projektleder

Pär Helgesson, Projektchef

”Understøttelsen for projekter er omfattende, tilgængeligheden er høj, og så er der rigtig god support!” Tina Fritze, Projektkoordinator

Læs mere om vores kunder på www.antura.dk/kunder.

ANTURA AB Västra Hamngatan 13 A, S-411 17 Göteborg, Sverige World Trade Center, Box 70396, S-107 24 Stockholm, Sverige +46 (0)31 - 701 80 30 www.antura.se

ANTURA A/S Rådhuspladsen 16, DK-1550 København V, Danmark +45-70 25 50 35 www.antura.dk