Dansk Projektledelse 2013-3

03.2013

projektledelse tema: Projektforankring – hele vejen rundt Projektforankring er Dansk Projektledelses halvårstema for efteråret 2013, hvormed foreningen ønsker at sætte fokus på vigtigheden af at skabe forventningsafstemning, accept, enighed og aftaler om vigtige forhold i og omkring projektet såsom projektets formål, mål, leverancer, rammer, vilkår, organisation m.m.

Projektledelse kræver mange roller.

Kan du matche dem?

Som projektleder handler det om at være klædt på til at spille din rolle – uanset hvor du dumper ind i manuskriptet. Projektledelse er at tage lederskab og svejse alle ender af projektet sammen i et univers af pludselige kursændringer.

Mannaz Projektlederuddannelsen er en praksisorienteret uddannelse, som giver dig en helhedsforståelse for projektledelse. Fokus er både på værktøjer, ledelse og styring.

Stå stærkere som projektleder i en ny og kompleks virkelighed.

Læs mere om Mannaz Projektlederuddannelsen www.mannaz.com/474

03.2013

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

Projektforankring – hele vejen rundt · 5

Kunsten at forstå en projektleder · 6

Forankring af konsulentdrevne projekter · 9

Anchoring in the Project Context – to promote success of the project · 12

”Min styregruppe forstår mig ikke!” · 14

Tjek din projektforankring! · 16

Forskning · Designtænkning · 18 Boganmeldelse · Proaktiv projektledelse · 19 udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse 17. årgang · nr. 3, 2013 · Pris kr. 75,ISSN nr. 1903-5403 Oplag 5.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion Jesper Garde Schreiner, Fangel Consulting A/S Anette Zobbe, Banedanmark René Figgé, Forsikringens Data Center Jacob Primault, Rambøll Hans Arnbjerg, Project Governance Anders Fisker, Fisker & Partners Aps annoncer Fisker & Partners ApS Kildegården · Vejenbrødvej 50 · 2980 Kokkedal Tel 29 70 00 50 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.falcon-grafiskdesign.dk tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Hvad lærte vi om projektledelse ved Symposiet 2013? · 20 Eksklusive netværksgrupper for IPMA Certificerede projektledere · 23 Boganmeldelse · En god bog for projektnørder! · 24 Fra kollegasnak til effektiv kollegial sparring · 25 Boganmeldelse · Refleksionskompetence versus handlekompetence · 27 De første to IPMA B certificerede projektledere i arkitektbranchen · 28 Certificerede · 29 Efterårets arrangementer · 31 Ledelsen af Dansk Projektledelse · 31

af Jesper Garde Schreiner

Fra redaktionen Velkommen til mere nyt om projektledelse!

Du sidder nu med endnu et nyt tidsskrift fra Dansk Projektledelse – 4 måneder er gået siden sidste udgivelse og meget er sket i den forgangne periode. Den største begivenhed har afgjort været det succesfulde Symposie Projektledelse 2013, som også sætter sit aftryk på denne udgave af tidsskriftet.

I juni måned afholdt foreningens ledelse det første af årets 2 planlægningsseminarer, på hvilke foreningens handlingsplan behandles og operationaliseres. Herunder diskuteres også kommende halvårstemaer og specialtemaer for tidsskriftet.

Temaet for denne udgave af tidsskriftet er sammenfaldende med foreningens halvårstema: Projektforankring – hele vejen rundt. Og grundet den store succes med symposiet, er det nu besluttet at temaet for årets sidste udgave af tidsskriftet skal være ”Mere om projektledelse i forandring” for også via tidsskriftet at kunne bringe endnu flere

af de mange gode budskaber fra symposiet 2013 ud til foreningens medlemmer og tidsskriftets læsere.

Hvad betyder ordet forankre?

Resultatet af en simpel søgning på ordet forankre giver følgende forklaringer: • At fastgøre noget så det holdes på plads uden at løsne sig • I overført betydning: bevirke at noget eller nogen har faste og solide rødder i en bestemt opfattelse, et bestemt fænomen el.lign.

Når vi i denne udgave af tidsskriftet taler om vigtigheden af at kunne forankre projektet, handler det derfor meget om at sikre, at nogen (projektets interessenter) har faste og solide rødder i bestemte opfattelser af projektets formål, mål, leverancer, rammer, vilkår, organisation m.m.

Synonymer kan i projektsammenhæng være forventningsafstemning, enighed, accept, aftaler o. lign.

I dette nummer af tidsskriftet På vanlig vis indleder vi med at bringe en tema-introduktionsartikel, der som ordet siger, introducerer og forklarer temaet herunder baggrunden for, at vi for det kommende halvår har valgt projektforankring som fælles tema for foreningens aktiviteter.

Umiddelbart efter følger 5 spændende tema-artikler, som hver på deres måde belyser temaet fra forskellige vinkler. 1) I Kunsten at forstå en projektleder kommer linjeledelsen – her som repræsentant for basisorganisationen – i clinch med projektlederen og der fokuseres på den gensidige forståelse som forudsætning for den vigtige forankring.

2) I artiklen Forankring af konsulentdrevne projekter sættes fokus på betydningen af en solid forankring i kundens organisation, når konsulenten ønsker at skabe varige forbedringer hos kunden. 3) I den følgende tema-artikel bringer keynote-speaker ved symposiet 2013 – Don Cohen fra Nasa US, et sammendrag af sit seminar med titlen Anchoring in the Project Context – to

>

dansk projektledelse

3

fra redaktionen promote success of the project. 4) Derefter artiklen Min styregruppe forstår mig ikke, endnu en artikel med fokus på konsekvenser for forankringen af manglende forståelse og her mellem projektlederen og styregruppen som repræsentant for de influerende parter.

5) Endelig artiklen Tjek din projektforankring!, hvor fokus især er på en række nyttige virkemidler til fremme af god forankring.

Så vidt tema-artiklerne i denne udgave af tidsskriftet. I rækken af øvrige artikler bringer vi denne gang 4 artikler. Først Hvad lærte vi om projektledelse ved symposiet 2013 – et fyldigt sammendrag af læringer og indtryk fra det netop afholdte symposie 2013. Derefter en beretning om de 2 første B-certificerede projektledere inden for arkitektbranchen. Den tredje artikel bærer titlen Fra kollega-snak til effektiv kollegial sparring – om de ofte uudnyttede muligheder kolleger i samme organisation har for effektivt at kunne sparre med hinanden. Endelig et indslag om foreningens nye tilbud i form af Eksklusive netværksgrupper for IPMA certificerede projektledere – et solidt tilbud for de, som

Jesper Garde Schreiner tidsskriftsredaktør jgs@danskprojektledelse.dk

ønsker at sikre deres kompetenceudvikling også efter IPMA Certificeringen.

Som noget nyt bringer vi for første gang en klumme med Nyt fra forskningen. I denne første klumme behandles temaet Designtænkning, som overført til projektledelse omhandler en ny og anderledes tilgang til selve projektudførelsen.

Derudover bringer tidsskriftet denne gang anmeldelser af 3 nye spændende bøger om projektledelse. Først Antologien Project Management Multiplicity – Current Trends, en bred samling af forskningsartikler alle skrevet af Danske forskere. Dernæst bogen Project Stakeholder Management

også skrevet af 2 Danske forskere og endelig bogen Proaktiv projektledelse skrevet af Morten Fangel.

Som det sidste er vi stolte af at kunne bringe endnu en lang liste med nye IPMA Certificerede projektledere, som denne gang dækker foråret 2013 – et stort tillykke til alle certificerede med jeres flotte resultater.

En stor tak til alle som har bidraget med artikler og andet stof til denne udgave af projektledelse.

God læselyst!

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør

FANG Bogannonce 184x127 _FANG Bogannonce B 184x127 11/07/13 18.51 Side 1

Få essensen af Proaktiv projektledelse Ved gratis gå-hjem-møder - Se tidspunkter og tilmeld dig på www.fangel.dk Som en service til dig, der har bogen – og dig der overvejer at anskaffe værket.

Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Af Morten Fangel Normalpris kr. 480 ekskl. moms Rabat ved anskaffelse af klassesæt.

Bestilling på www.fangel.dk Bogværket udgør grundbogen ved Uddannelse i Projektledelse 1+2 & 3+4 Oktober 2013 – april 2014 Information og tilmelding på www.fangel.dk

Sættedammen 4, 3400 Hillerød · Tlf. 4826 7877 · www.fangel.dk · fangel@fangel.dk

4

01. 2013 projektledelse

tema introduktion

NCB elementer: 3.2

af Annette Bech

tema: Projektforankring – hele vejen rundt Som fælles halvårstema i efteråret har vi i Dansk Projektledelse valgt Projektforankring – hele vejen rundt.

Den opgave ved projektledelse, mener vi, får stadig større betydning for at projekter lykkes – og for den velfungerende projektvirksomhed. Derfor ønsker vi at sætte fokus på emnet forankring.

At forankre et projekt har et dobbelt formål.

Det ene er at sikre overensstemmelsen mellem omgivelsernes rammer og forventninger til projektet og det, der foregår i projektet. Det andet er at sikre, at ressourcer og andre vilkår for projektets gennemførelse er til stede.

For at leve op til det dobbelte formål må der foregå forankring hele vejen rundt: Det gælder i forhold til projektets omverden, som eksempelvis er repræsenteret ved projektejer, styregruppe, referencegruppe og andre interessenter. Og det gælder i forhold til projektlederen og de medvirkende.

Med betegnelsen projektforankring mener vi her forankring af projektprocessen. Altså den forankring af rammer og vilkår, som er vigtig for en vellykket gennemførelse af projektet.

En anden vigtig opgave i projekter er resultatforankring – altså sikringen af, at det frembragte resultat også slår rod i den modtagende organisation.

Den opgave er ikke en del af efterårets fælles tema. Den blev behandler for et år siden, hvor temaet var forandringsledelse.

I foreningens såkaldte National Competence Baseline, kort betegnet NCB’en (Kompetencer i Projektledelse) er som delkompetencer under element 3.2 om forankring nævnt følgende: • Vælge egnet strategi eller princip for forankringsindsatsen • Fremme overblik over og forståelse af omgivelserne, herunder interessenter • Håndtere de overordnede beslutningsprocesser i forhold til projektet • Håndtere procedurer med fora og situationer for relevant dialog • Sørge for effektivt samspil mellem projektejer og projektleder

Vinkler på temaet Til belysning af temaet kan følgende vinkler være til inspiration for artikler og seminarer: • Hvad er de typiske symptomer på svigtende projektforankring?

• Hvordan forankre hvis projektet ses som et ”lukket” hhv. ”åbent” system?

• Hvad er god forankringspraksis – for hvilke projekttyper?

• Bør vi tænke mere i relationer til – end i styring af interessenter?

• Kan formulering af projektmålene på et ”højere niveau” fremme forankring?

• Kan ”story telling” bruges til formidling af følelser opad og indad?

• Hvordan tænke ud af boksen om mål – så der bliver gevinster til alle parter?

• Inddrage omgivelsernes kompetencer mere – også for at få medejerskab?

• Kan faseskift i projektet bruges mere aktivt – få ”milepælene til at blomstre”?

• Hvorledes forankre i forhold til politiske beslutningsprocesser?

• Hvordan vælge ekstern kommunikationsstrategi – og omsætte til plan?

• Hvad er god ledelsesadfærd ved løbende forankring mod (vanskelige) parter?

• Hvorledes forankre et projekt, som ingen (endnu) rigtig vil kendes ved?

• Hvordan forankre i forhold til nye organisationsformer i virksomheder?

• Virksomhedens ledelse af projektporteføljen – som værktøj til forankring?

• Hvad betyder virksomhedens projektmodenhed for en realistisk forankring?

Annette Bech Stabschef i Banedanmark Bestyrelsesformand i Dansk Projektledelse aebe@bane.dk

Hvis du ønsker at bidrage med indlæg om temaet eller at indgå i en udviklingsgruppe om emnet, sender du blot en mail til info@danskprojektledelse.dk [ ]

dansk projektledelse

5

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

NCB elementer: 3.2 + 5.3

af Lasse Made

Kunsten at forstå en projektleder – linjeledelse i clinch med projektledelse

Et projekt lever ikke alene og autonomt: det er en del af en større sammenhæng, og et element af forankringen er for ethvert projekt samspillet med den øvrige organisation. Et af de steder, hvor der ofte er udfordringer, er i det samspil, som projektledere og linjeledere eller funktionsledere nødvendigvis må have.

I det følgende forsøges – på basis af mine egne erfaringer som både linjeleder og projektleder – en forklaring på, hvorfor det knager. Velvidende, at jeg skærer alle over en kam og dermed forenkler og reducerer virkeligheden. Og at skellet såmænd også kan trækkes mellem gammeldaws og moderne projektledelse!

Det knager, fordi der mangler tillid og fælles mål En forudsætning for, at projektleder og linjeleder kan vise hinanden tillid er, at de er overbeviste om, at den anden part helt overordnet set trækker på samme hammel. I kraft af henholdsvis den business case, som projektet skal leve op til, og de mål, som er sat for linjelederens indsats, bidrager begge parter til organisationens overordnede mål

STYREGRUPPE

Når de to parter netop måles på forskellig vis, kan der let opstå uenighed om fordeling af ressourcer, involvering af styregruppen, udskiftning af projektdeltagere etc. De fleste projekter lever i en svag matrixorganisation, hvor projektlederen skal håndtere en varierende organisation gennem projektets levetid.

Linjelederen har som oftest en stabil organisation, hvorfra der i større eller mindre

grad udlånes medarbejdere til projekterne.

Eksempelvis kan en udskiftning af en projektdeltager, som efter projektlederens vurdering vil forstærke projektets kompetence eller fremdrift, underminere de planer, som linjelederen havde, idet afdelingen må afgive en medarbejder. Den ressourcefordeling, der kan styrke projektet, kan svække linjen. Projektlederens egen organisering i en afdeling eller funktion, hvorfra der også hentes projektdeltagere, komplicerer sagen, og det faktum, at der ikke er ensartet incitamentsstruktur, bidrager yderligere til risikoen for manglende sammenhæng. Særligt i krisesituationer kan det ske, at linjelederen – berettiget eller ikke – stoler mere på projektdeltagerne end på projektlederen, som jo har en dobbelt reference i kraft af styregruppen. Her bliver det ofte et spørgsmål om drift kontra projekt.

Og når linjelederen oplever, at projektlederen ikke afgiver sine deltagere til forventet tid, er det jo et udtryk for kolliderende interesser – og måske manglende klare aftaler.

Vi sørger alle for forventningsafstemning internt i projektet ved projektopstart, men glemmer vi at sikre ditto mellem projekt og linjeorganisation? I hvert fald er det risikabelt blot at gå ud fra, at den enkelte del af

Linjeleder A

Linjeleder B

Linjeleder C

Linjeleder D

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Projektleder X

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Medarbejder

Projektleder Y

Medarbejder

Medarbejder

og strategi. Dermed fremgår det også, at for at sikre forankringen skal man som organisation/virksomhed sørge for størst mulig sammenhæng også i de underlæggende mål.

Her spiller projektejer/styregruppeformand lige som organisationens projektmodenhed selvsagt en vigtig rolle.

Det knager, fordi der er forskellige interesser

Medarbejder

6

01. 2013 projektledelse

>

Peak Consulting Group - førende i Best Practice ®

®

NYHED – Gratis Webinar Succes med gevinstrealisering 27. aug.

Online

PRINCE2® - Foundation 26. aug.-28. aug. København 09. sep.-11. sep. København 30. sep.-02. okt. København 30. sep.-02. okt. Århus 28. okt.-30. okt. København

MSP® - Foundation 23. sep.-25. sep. København 18. nov.-20. nov. København

NYHED Grundlæggende projektledelse 09. dec.-11. dec. København

Læs mere på

peakconsulting.dk Peak Consulting Group er et nordisk Management rådgivningshus i Best Practice inden for portefølje-, program-, projekt og kvalitetsledelse.

Sølvgade 10, 5. • DK-1307 København K Tel. +45 3526 2880 • info@peakconsulting.dk

PRINCE2®, MSP®, MoP™, P3O®, P3M3®, and ITIL® are registered trademarks of the Cabinet Office The Swirl logo™ is a trade mark of the Cabinet Office

tema: Projektforankring – hele vejen rundt organisationen kender baggrunden for den business case, projektet skal opfylde – og dermed er motiveret for at bakke op.

Det er tydeligt, at en hvis matrixorganisering og projektorientering i organisationen gør det lettere for projektlederen såvel at bemande på ønsket måde som at agere, når scope, tid etc. ændrer sig, men på den anden side bliver det sværere at være linjeelle funktionsleder. Især i tilfældet med den såkaldte stærke matrix, hvor projektlederens valg har forrang. Og endelig kan man let konstatere, at en gennemgående kontra skiftende bemanding i et projekt kan have fordele og ulemper for begge parter. Min erfaring siger: Under alle omstændigheder er dialogen og den gensidige hensyntagen altafgørende. Et værktøj her er måldiskussion, hvor projekt, afdeling og virksomhed inddrages.

Det knager, fordi ledelse forstås på forskellig vis Det er ganske udbredt, at forståelsen af ledelse og dermed den ledelsesmæssige tilgang til udførelse og medarbejdere er

Lasse Made er uddannet cand.mag.

Senior projektleder hos KMD, beskæftiget med udviklings og kundeprojekter. IPMA B Certificeret. Bestyrelsesmedlem og Intern revisor hos Dansk Projektledelse.

LME@kmd.dk

forskellige. Begrundelsen findes ikke blot i tilknytningen til traditionel ledelse, som i kraft af historien er mest udtalt blandt linjeledere.

En anden del af forklaringen er, at projektet, der af linjelederen betragtes som kompliceret, af projektlederen betragtes som komplekst.

Den grundlæggende forskel her er typisk, at linjelederen ser fremdriften som noget, man kan planlægge sig ud af og det komplicerede som noget, der kan reduceres og styres, mens projektlederen ser fremdriften som afhængig af håndtering af en kompleksitet, der betyder tilbageløb, nytolkning og vedvarende ledelsesplanlægning.

Lidt skarpt trukket op kan de to former for forståelse beskrives således:

Fremtidens ledelse Kursusstart: 5. - 7. november 2013 i København

Betragtes projektet som kompliceret, skal projektlederen • analysere, planlægge, eliminere/kurere usikkerhed, registrere, måle, kontrollere, være autoritet, gå forrest, tage ansvaret – og vide, hvad der skal gøres i forskellige situationer Betragtes projektet som komplekst, skal projektlederen • undersøge, skabe rammer, inddrage, kommunikere, absorbere/håndtere usikkerhed, evaluere, facilitere, dele ansvaret – og kunne agere hensigtsmæssigt også, når man ikke ved, hvad der skal gøres.

Kompleksiteten er et resultat af, at projekter udføres af mennesker og ikke maskiner. Hvor ’maskin-forståelsen’ (fra industrisamfundet) lægger vægt på styring og kontrol lægger ’menneske-/organisme-forståelsen’ (fra vidensamfundet) vægt på dialog, motivation (meningsskabelse) og en højere grad af fokus på adfærd, på at facilitere og på at absorbere usikkerhed. Hvor der er mennesker, er der kompleksitet – og kun en anerkendelse af kompleksiteten kan rumme samme.

Så når projektledere opleves som bedrevidende og ubøjelige, og når linjeledere ikke synes at kunne forstå, at projektet forsøger at holde fokus på budget, tid og leverancer – er det så udtryk for, at de to ledere vil noget forskelligt? Ikke nødvendigvis. Der er gode grunde til, at det knager, men det er også muligt at forøge den gensidige forståelse.

>

Uden denne gensidige forståelse mangler forankringen [ ] Deltag i kurset ’Fremtidens ledelse’ og bliv inspireret til at tænke nye måder at organisere og samarbejde på, og som virkelig kan frigøre og udvikle din organisations potentialer.

Kurset er solidt funderet i ’State of the art’ teori og forskning og vil give dig et unikt udgangspunkt for at møde fremtidens krav og forventninger.

Kontakt: Kristin Schage / Jens Laugesen Telefon: +45 5922 7772 · kristin@nca.as www.norskcoachakademi.no

8

01. 2013 projektledelse

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

NCB elementer: 3.2 + 8.3

af Jan Christian Rasmussen

Forankring af konsulentdrevne projekter Solid forankring i kundens organisation er afgørende, hvis vi som konsulenter ønsker at skabe varige forbedringer hos vores kunder. Denne artikel sætter spot på nogle af de indikatorer, vi som projektledere skal være ekstra opmærksomme på.

Jeg har været ledelseskonsulent i Valcon i godt otte år og har i den tid været projekteller programleder på samlet set ca. 25 konsulentdrevne projekter, som har løbet fra 6 – 36 måneder. Kompleksitetsmæssigt ligger de på 2,5 – 3,5 ift. NCB’ens skala for projektkompleksitet.

Konsulentdrevne projekter er projekter, hvor kunden køber en faglig, indholdsmæssig leverance af Valcon – det kan være lean, lønsomhedsanalyse, supply chain strategi, outsourcing o.lign. Oven på de faglige leverancer lægger der sig så projekt- eller programledelsen – og det er ledelsesdelen, jeg vil beskrive i denne artikel. Jeg har derfor valgt to cases, der indholdsmæssigt ligner hinanden (indførsel af lean) for derved at kunne holde så rent et fokus som muligt på forankringen af projektledelsen – en altandet-lige betragtning.

Jeg tager afsæt i nogle af de større projekter, jeg har været projektleder på, og beskriver, hvordan jeg som ekstern projektleder har oplevet forankringen af projekterne. Jeg vil i anonymiseret form beskrive nogle cases, hvor jeg oplevede at forankringen overvejende lykkedes – og nogle cases, hvor jeg ikke rigtigt fik fornemmelsen af, at projektet var ordenligt forankret.

Når det overvejende lykkes

>

Bred enighed om hos både kunde og konsulent, at projektet var vel forankret i kundens organisation Case 1. Dansk datterselskab af stor global organisation kontakter Valcon, da de har problemer med bundlinjen og gerne vil se,

om lean er noget for dem. Initiativet er drøftet i direktionen, hvor der er enighed om at noget må gøres – og at de som direktion har ansvaret for at tage det første skridt. Der etableres styregruppe med administrerende direktør som formand, og der dedikeres projektleder fra kunden til at være min pendant. Administrerende direktør skiftes tre gange i projektets samlede levetid (3 år), direktionen får også flere udskiftninger og projektlederen går på barsel undervejs. På intet tidspunkt vakler den øverste ledelse, hvorvidt lean-projektet skal fortsætte og omfatte hele den danske organisation på 2.500 mand geografisk spredt over hele Danmark.

Der er fra start af fokus på at skabe hurtige og synlige resultater – synlige i organisationer og synlige på bundlinjen.

Ledelsen med adm.dir. i spidsen holder gennem hele projektet gryden i kog med kommunikation og involvering af store dele af organisationen – afvejet ift. behov og ressourcer. Direktionen udvælger på styregruppemøder de afdelinger, der skal introduceres til lean. Afdelingslederne bliver midlertidige medlemmer af styregruppen i den periode, der arbejdes med introduktion af lean i deres afdeling.

Undervejs erkendes behovet for separat afdeling, der skal eje leanmetoderne, sørge for videreudvikling og sikre leverancer i de resterende dele af organisationen, når konsulenterne er ude af døren. Der aftales og planlægges en projektafslutning på godt seks måneder, hvor vi gradvis fases ud og kundens organisation selv tager over. Lean som et midlertidigt projekt afsluttes, og lean ændrer karakter til en blivende kultur og

metode forankret i hele ledelseshierarkiet og store dele af organisationen.

Der bliver i dag stadig arbejdet med lean i stort set hele organisationen.

Når det overvejende ikke lykkes

>

Projektet blev afleveret med en følelse af aldrig rigtigt at have fået fat i kundens organisation Case 2. Større dansk selskab med 1.500 ansatte på én lokation. Kontakter Valcon da de vil se, om lean er noget for dem. De vil gerne være mere effektive og frigive et stort antal backofficeressourcer til kundevendte funktioner. Der er ikke noget udtalt økonomisk incitament til at gå i gang med lean.

Projektet er udtænkt af et direktionsmedlem, der har overtalt adm.dir. og resten af direktionen til at prøve det. Det første projekt er derfor i et par udvalgte områder at skabe proof-of-concept. Det lykkes til overflod – der er stort potentiale for forbedringer og lean som princip accepteres også af både direktion og de involverede områder.

Projektet får ikke en styregruppe som sådan. Direktionen beslutter, at lean-projektet kan være et punkt på deres møder hver anden uge. Ejer bliver derfor implicit den adm. dir. men roller og ansvar ift. projekt bliver ikke udtalt og klart for direktionen. Det sker derfor mere end en gang i projektets 3-årige løbetid, at direktionen ikke når til leanprojektet pga. andre presserende emner på direktionsmødet. Adm.dir. udskiftes et år inde i projektet, og den nye adm.dir. slår fast at lean skal fortsætte – han har arbejdet med det før og bekender sig koncept og potentialet. Governance ændres dog ikke ved direktørskiftet. To år inde i projektet forlader den oprindelige sponsor fra direktionen virksomheden.

Tidligt i forløbet etableres et lean-/ projektkontor, hvor kunden allokerer en afdelingsleder og fire projektledere – leder og to medarbejdere hentes internt, to andre

>

dansk projektledelse

9

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

Jan Christian Rasmussen er fagekspert for projekt-, program- og forandringsledelse hos Valcon. IPMA assessor på D, C og B niveau jcr@valcon.dk

eksternt baseret på deres lean-erfaringer andre steder fra. Efter de første proofof-concept projekter som udvælges af en samlet og enig direktion, er det derefter konsulenterne og projektkontoret, der identificerer de næste indsatsområder. Først sælges ideen til ressort-direktøren, dernæst til direktionen og endelig præsenteres afdelingslederen for at hans/hendes afdeling er udvalgt til lean.

Virksomhedens CFO ønsker at hele business case for lean hviler ét sted, så omkostninger og ansvar for gevinster placeres i leankontoret. Ansvaret for projektets leverancer

OG for den efterfølgende gevinstrealisering ligger derfor entydigt og udelukkende hos projektlederen og konsulenterne – line-ofbusiness har intet på spil. Der opleves en tilbagelænet adfærd i organisationen à la ”held og lykke med lean”, da hverken direktion eller mellemledere ”har hånden på kogepladen”.

Det fører til endeløse diskussioner mellem lean-kontoret og linjeledelsen om, hvem der har æren for de effektiviseringer, der skabes rundt om i afdelingerne.

Lean bliver introduceret i halvdelen af afdelingerne, og ca. 1.000 ansatte får eneller-anden berøring med lean i den 3-årige

periode projektet løber. Virksomheden formår ikke at omsætte effektiviseringer til gevinster – hverken omplacering af ressourcer til kundevendte funktioner eller økonomiske besparelser. Lederen af lean-kontoret fyres og selv om den nye leder har omfattende lean-erfaring bliver han brugt som programleder for en afgørende (do or die) strategisk indsats, der intet har med lean at gøre. Projektet ebber stille ud uden formel afslutning eller overlevering. Vores kontrakt forlænges ikke, og kun en af de ansatte i lean-kontoret er der stadig i dag. Lean er stort set ikkeeksisterende i virksomheden i dag.

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

www.implementlearning.dk

10

01. 2013 projektledelse

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

Indikatorer for succesfuld forankring Jeg vil gerne ud fra ovenstående cases og mange andre tilsvarende (de fleste endte succesfuldt, selvfølgelig!) sætte spot på nogle af de tegn, der bør få advarselslamperne til at lyse, og hvor vi som projektledere skal være ekstra opmærksomme på forankringen: Formål og mål Hvis sponsor/ejer ikke kan give klare svar på formål (hvorfor) og mål (hvad) er der ikke en udtalt brændende platform for projektet.

Efterfølgende skal hele ledelsen/styregruppen kunne give nogenlunde entydige svar på Hvorfor? og Hvad? – ellers er projektet ikke bredt forankret. I takt med at organisationen bliver involveret skal formål og mål/delmål kunne formuleres af mellemledere og ansatte – og der skal være en mening i formål og mål for dem!

Governance (organisation, roller/ansvar og struktur) respekteres Hvis projektet ikke får tildelt sin egen organisation, skal alle lamper lyse op! Få gange har jeg som konsulent oplevet, at projektet var tænkt som rent konsulent-bemandet – ingen projektdeltagere fra kundens organisation. ”Styregruppemøder” er 1:1 møde med sponsor i ad-hoc frekvens som kalenderen tillader det. Kun i én type projekter har jeg oplevet at denne governance struktur fungerede – og det er i due-diligence projekter, hvor fortrolighed og hastighed har nødvendiggjort, at ingen fra kundens organisation bliver involveret. Denne type projekter skal omvendt heller ikke forankres i kundens organisation på samme måde som stort set alle andre typer projekter!

Modtagere af leverancer er kendt – og ansvar for gevinstrealisering er placeret Når formål og mål er på plads, er det også afgørende for forankring, at ansvar for

leverancer og realisering af gevinsterne er entydigt placeret. Alt for ofte vender alle, incl. styregruppen, sig mod projektlederen og konsulenterne og forventer, at de sikrer både leverancer og realisering af business case (økonomisk og andre gevinster). Med reference til OGC’s Managing Successful Programmes skaber programmet (eller projekterne) evnen til at realisere gevinster via leverancer og outputs. Det er line-of-business der er ansvarlig for at omsætte disse nye evner (engelsk: capabilities) til gevinster og værdi for organisationen. Jeg bruger at kalde det ”hånden på kogepladen” – projektledelsen og linjeorganisationen er hver for sig ansvarlig for elementer af værdiskabelsen og begge skal få ondt i hånden, hvis projektet ikke er ordentligt forankret!

Ledelsen har noget på spil og medarbejdere involveres Endelig skal ledelsen (evt. styregruppen) gå ud i organisationen og forpligte sig til formål og mål. Der skal skabes en offentlig kontrakt mellem ledelse og organisation. Hvis ledelsen ikke vil stå frem – eller kun dele af den vil stå

på mål for projektet – så er det en klar indikator på utilstrækkelig forankring. For dernæst at skabe kobling mellem en forpligtet ledelse og resten af organisationen, skal projektet sørge for i så høj grad som muligt at involvere alle andre ledere og medarbejdere. Kun via involvering giver projektet organisationen mulighed for at vælge at gå om bord – og dermed sikre den brede, afgørende forankring i hele organisationen. Så bliver projektet ikke kun ledelsens og konsulenternes!

Nogle konsulentdrevne projekter har eller får karakter af noget, som vi gør ”på organisationen” i stedet for ”sammen med organisationen”. Kynikere kan påstå, at så længe vi får vores honorar, kan vi være ligeglade med forankringen. Intet er mere forkert. Studier viser, at hvis mennesker skal vælge mellem nytte og belønning, så er nytten af arbejde langt vigtigere end belønningen – og i den sammenhæng er konsulenter også mennesker!

Vi ønsker at sætte fodaftryk – og varige fodaftryk. Og det kan vi kun via solid forankring i hele kunden organisation.

[ ]

dansk projektledelse

11

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

NCB element: 3.2

by Don Cohen

Anchoring in the Project Context – to promote success of the project

It is all too easy for project managers and project teams to become so focused on the technical and managerial challenges within their projects that they forget that all projects require outside support.

Success depends on paying attention to the context of projects—the wider world they are anchored in, nourished by, and (sometimes) threatened by.

The most obvious kind of necessary outside support is budgetary. An organization or a society decides that a proposed project will further their interests and agrees to provide the money needed to carry it out.

But other kinds of support are also important.

Challenging projects almost always call on outside expertise (from other parts of the organization, from academia, and from industry) to solve their problems. Very few project teams possess internally all the knowledge they need to do the work well. And many projects require outside manufacturers, subcontractors, testing facilities, and other infrastructure to complete their work. All of the external relationships involved, formal

and informal, must be carefully cultivated and managed.

Sometimes—and especially when the project is a long one—the context changes in ways that threaten the originally planned work. Budgets are cut, priorities change, unexpected events occur, new technologies are developed and older ones become obsolete. Project leaders must respond to these changes: by becoming advocates for their projects in the wider world and by seeking and embracing creative new ways to achieve their project goals when their initial plan is no longer viable.

Look, for instance, at the example of the Spitzer Space Telescope project at NASA, where I work. This orbiting infrared telescope was first conceived of in the mid-1980s. The original plan was to fly it on NASA’s space shuttle. When technical limitations of that

procedure became apparent (and when the Challenger disaster set back shuttle flights), that proposal was abandoned and the project underwent its first major design change.

The subsequent plan was to use a rocket to launch the telescope into an orbit 100,000 Km above the earth. The cost of placing the 5700 Kg spacecraft at that location was estimated at $2 billion.

Not surprisingly, NASA decided that was too much money and cancelled the project in 1991.

That might have been the end of Spitzer, but leaders who believed in its value fought to revive the project both by asserting its importance to build political support in the organization and by calling for new designs that could reduce the cost dramatically.

Johnny Kwok, an engineer at the Jet Propulsion Laboratory, came up with the idea of launching Spitzer into a solar orbit, a change that meant the mission would cost only $800 million.

But the project context continued to change. NASA had entered its “faster, better, cheaper” period, which emphasized low-cost project. In that new era, $800 million was still too expensive. The revised project was not approved.

Again the project team literally went back to the drawing board. The spacecraft was redesigned once more. Now it would weight only 852 Kg (compared with the

The Spitzer Space Telescope

12

01. 2013 projektledelse

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

Don Cohen, Managing Editor, Nasa’s ASK Magazine USA

original 5700 Kg) and the mission would cost $500 million, or one-quarter of the original estimate. The project was approved. Spitzer was launched in 2003—two decades after the project began—and it has been providing valuable scientific data ever since.

Not every project lasts for twenty years and goes through as many changes as Spitzer. But all of them need the support of the wider context in which they operate and most have to deal with some challenges and changes imposed by that context. So project leaders have to be good politicians and strategists as well as competent managers

of budgets and schedules. And they need to be inspiring leaders who help project team members keep their eyes on the goal when their project is challenged.

Technical members of project teams also need to be aware of and open to the resources and requirements that come from that outside context. Stubbornly sticking to their original ideas when conditions change or rejecting solutions that were “not invented here” can damage or destroy a project. Flexibility and openness are essential.

Almost five hundred years ago, John Donne, the English poet and cleric, wrote “No

man is an island, entire of itself; every man is a piece of the continent, a part of the main.”

He was asserting his belief that people are connected and that what happens to one affects all the others. By the same token, we can say that “no project is an island.” It too is “part of the main,” affecting and affected by the wider world that both supports and challenges it. [ ]

ktober

S N O I T A V O INN 13 t 8. o Opstar

DI’S

0 2 e s l e n n a

udd

DI’s innovationsuddannelse styrker dine færdigheder i ledelse af innovative projekter og processer på både taktisk og operationelt niveau.

DI’s innovationsuddannelse giver dig: » Værktøjer der booster innovationshøjden i din virksomhed » Viden om innovationsprocessen fra idé til marked » Færdigheder i opbygning af en innovativ og kreativ kultur

Mette Brønd Fredsted

Innovationskonsulent og underviser på DI’s Innovationsuddannelse

Vil du vide mere? » di.dk/innovationsuddannelse » Ring til os på 3377 3700 eller skriv til Innovationskonsulent Mette Brønd Fredsted mebf@di.dk

dansk projektledelse

13

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

NCB elementer: 3.2 + 5.3

af Louisa Menne Martini & Niels Søndergaard

”Min styregruppe forstår mig ikke!”

Projektledere og deres styregrupper finder desværre ikke altid sammen i et konstruktivt samarbejde. Der skal opbygges en fælles spilleplade. Det fælles sprog og respekten for hinanden skal genfindes – præcis som i et nødlidende ægteskab.

Udfordring Mange ting skal være på plads, for at et projekt lykkes og forankres solidt, herunder en god projektleder og en velfungerende styregruppe. Omvendt kan en dårligt fungerende relation derimellem ødelægge ethvert projekt, uanset hvor godt projektet fungerer på andre områder. Det er som om ægteskabet knirker mellem projektleder og styregruppe, men der er lys forude. For at sikre en bedre forankring af projekter, kræves kun en simpel indsats fra begge parter.

Hvad skal der til for at redde ”ægteskabet”?

Som i de fleste kriser i parforhold ligger løsningen på begge sider af bordet: Projektledelsen skal…

1. respektere styregruppemedlemmernes tid og perspektiv 2. kommunikere i et fælles forståeligt og simpelt sprog Styregruppemedlemmerne skal…

1. respektere projekters natur og udvise sand commitment 2. forstå det fælles sprog

To sider af samme mønt Det skarpe øje vil her se, at det i praksis er det samme, som skal til fra begge sider. For det første en gensidig respekt i relationen mellem projektledelsen og styregruppemedlemmerne. For det andet implementering af et simpelt, fælles sprog.

Den gensidige respekt Lad os tage udgangspunkt i styregruppemødet. Det er arenaen, hvor hovedparten af styregruppearbejdet i praksis foregår,

14

01. 2013 projektledelse

og der projektets store beslutninger tages.

Når disse møder ikke fungerer, bliver de energidræbende i stedet for energigivende for alle omkring bordet, og kan medføre en negativ spiral gennem projektets levetid og i dets forankring. Derfor er gensidig faglig og personlig respekt mellem projektledelsen og styregruppen nødvendig.

Projektlederen skal levere et solidt og gennemarbejdet materiale til styregruppemedlemmerne i god tid inden styregruppemødet. Materialet skal give transparens og være retvisende omkring projektstatus.

Her er det respekten og tilliden kommer ind i billedet. Mange styregruppemedlemmer mister tillid og interesse i styregruppearbejdet, når de fra projektlederen får præsenteret en status, de ikke tror på. Projektlederen må udvise respekt for, at styregruppen, der naturligvis har mindre indsigt i det samlede projekt, har mandat til at træffe beslutninger over projektet.

Styregruppemedlemmerne behøver ikke være eksperter i projektledelse, men skal have respekt for projekters natur. En måde at tjekke, om styregruppen har det, er ved at spørge til, hvilket ben af projekttrekanten de finder vigtigst. Hvis de svarer: ”Alle ben er naturligvis lige vigtige - Vi går ikke på kompromis med nogle af dem”, er det et udtryk for manglende forståelse eller anerkendelse af projekters natur. Hvis de derimod er i stand til at prioritere mellem dem og give projektlederen en rettesnor, har styregruppen givet projektlederen et ledelsesrum, som viser respekt for projekters natur.

I den agile projektledelses metodologi bruges en metafor om høns og grise for at illustrere, hvor vigtigt det er styregruppen ikke bare er involveret, men også er committed.

Metaforen lyder således: En gris henvender sig til en høne og spørger om, hun ikke vil være med til at åbne en Bacon- og Ægrestaurant. Grisen føler sig yderst committed, mens hønen kun er involveret. Denne metafor illustrerer, hvor vigtigt det er, at styregruppen ikke bare er involveret som høns, der lægger æg, men også er committed som grise med eget flæsk i klemme.

Det kan eksempelvis funderes med udgangspunkt i en række non-negotiableprincipper. Disse forpligter styregruppen til fx

tema: Projektforankring – hele vejen rundt Louisa Menne Martini, cand.scient.soc fra KU, Master i Leadership & Management, Certificering i Prince2, Proceskonsultation og Facilitering. Erfaring med strategiske forandringsprojekter.

Managementkonsulent i Implement Consulting Group. lmm@implement.dk.

er der behov for et simpelt fælles sprog, som alle forstår.

Forestil dig igen et møde med projektets styregruppe efter projektets indledende faser. Projektgruppen har gjort en stor indsats i opstartsfasen for at beskrive den løsning, som projektet vil implementere, beskrive projektfremgangsmåde, estimere tids- og ressourceforbrug og meget mere. Nu er tiden kommet til at beslutte, om projektet skal leve eller dø. Hvordan opsummerer projektlederen bedst det, styregruppen har behov for at vide, for at kunne tage beslutning om projektets fremtid på dette afgørende styregruppemøde?

Det gøres ved, at projektlederen indtager helikopterperspektivet og besvarer disse fire spørgsmål, der opsummerer essensen af projektet: • Hvorfor… skal vi igangsætte og gennemføre projektet?

• Hvad… er det, projektet implementerer?

• Hvordan… får projektet det hele til at ske?

• Risici… hvilke risici er der forbundet med projektet?

forberedelse til møder, kendskab til projekttrekanten, samt efterlevelse af de fælles spilleregler, som organisationen sætter op for styregruppemedlemmerne.

Det fælles sprog Projektlederrollen er blevet en af de vigtigste roller i mange organisationer, og sideløbende er der foregået en markant professionalisering af projektledelsesfeltet. At kunne kalde sig projektledelsesekspert for 20-30 år siden var noget nemmere end i dag. Tænk fx bare på den rigdom af indsigt og erfaring, der er opbygget omkring de forskellige projektledelsesstandarder og -certificeringer (PMI, IPMA, PRINCE2). Men denne medalje har også en bagside. Det er blevet vanskeligere for det gennemsnitlige styregruppemedlem at forstå projektledelse – og det gælder specielt der, hvor der er opstået en nærmest religiøs kamp omkring certificeringsretninger. Derfor

Den lille model med det simple sprog – hvorfor, hvad, hvordan, risici – skal ses som en simpel metode, der kan gøre de overordnede beslutninger om et projekt forståelige for det gennemsnitlige styregruppemedlem. Både projektlederen og projektets styregruppe skal kommunikere i et fælles sprog omkring projektet og et godt sted at starte er i forhold til disse fire spørgsmål. Det er vigtigt, at styregruppemedlemmer forstår dette sprog, og anerkender denne metode til at skabe et overblik over projektet.

Niels Søndergaard, MSc Mechanical Engineering fra DTU, BCom i Strategi & Organisation fra CBS, PMP from PMI, censor i bl.a. projektledelse på DTU. Tidligere leder af Projektporteføljekontorer hos bl.a. Novo Nordisk og Danske Bank. Partner i Implement Consulting Group. nso@implement.dk.

– både i forhold til styregruppemøderne og i forhold til projektledelsesopgaven. Hvor dygtigt en projektejer udfylder sin rolle har derfor stor betydning for forholdet mellem projektledelse og styregruppe.

En god projektejer kan sikre sig, at der er gensidig respekt i relationen, og at der tales et fælles sprog, som alle forstår. En mindre opmærksom projektejer kan derimod underminere tilliden ved ikke selv at udvise respekt for eksempelvis projekters natur eller ved at gå på kompromis med forarbejdet til styregruppemøderne. Han kan ligeledes mindske den fælles forståelse ved at bruge et sprog, som ikke forstås af alle i styregruppen. Hvor mange styregruppemedlemmer vil eksempelvis forstå denne bemærkning fra projektlederen: Jeg er bekymret for status på earned value i projektet”, hvis ikke earned value er et vedtaget fælles begreb? Når en projektejer er bedst, fungerer hun som en katalysator for samarbejdet mellem projektledelsen og styregruppen.

Konklusion I mange virksomheder giver implementeringen af disse forholdsvis simple metoder rigtig god mening. Trods forskellige certificeringsretninger bidrager de både til en mere solid forankring af projekter og til en forbedret relation mellem projektledelser og styregrupper. Det kan godt være ægteskabet knirker, men det har ikke slået revner. Der er håb for de fleste projekter – mange er faktisk godt på vej – og håbet er måske grønnere end for de fleste nødlidende ægteskaber.

[ ]

En særlig rolle Én rolle har en særstilling i samarbejdsrelationen mellem projektledelse og styregruppe.

Det er projektejeren (i nogle organisationer kaldet projektsponsoren). Projektejeren er ofte formand for styregruppen, og er derfor ansvarlig for at facilitere møderne og stille sig i spidsen for det ledelsesteam, som styregruppen udgør. Projektejeren har samtidig en sparringsopgave over for projektlederen

Kilder Søndergaard, Niels & Eggert Cederholm (2007): ”Project Governance: Steering Committees that don’t chicken out – The best Steering Committies act like pigs”. Børsens ledelseshåndbøger for Projektledelse.

Søndergaard, Niels (2013): “Fire gode svar”. Børsens ledelseshåndbøger for Projektledelse.

dansk projektledelse

15

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

NCB elementer: 3.2+3.3+3.5+3.6

af Morten Fangel

Tjek din projektforankring

– er der muligheder, du endnu ikke har udnyttet?

Forankring af et projekt kan foregå på mange måder.

Artiklen giver overblik over muligheder for at forbedre din indsigt i projektets omgivelser, at nyttiggøre værktøjer og at benytte mødefora. Alt sammen til afklaring af hidtidig forankringsindsats og planlægning af nye tiltag. Artiklen er baseret på bogen Proaktiv Projektledelse.

Forankring handler om at sikre, at projektet er i overensstemmelse med de ydre rammer og forventninger – og at de nødvendige ressourcer og andre forudsætninger er til stede for at gennemføre projektet. Det indebærer både ledelse opad mod influerende parter og nedad mod de medvirkende i projektet.

Med projektforankring menes altså i artiklen den forankring af projektprocessen, der sikrer, at projektet ender med et relevant resultat og har de nødvendige ressourcer.

Artiklen giver grundlag for at gøre status over forankringen og at vælge midler til at styrke forankringen. Overvejelserne kan ses som led i en samlet afklaring af projektledelsen i en kommende periode af projektet.

En sådan planlægning af projektledelse kan generelt foregå efter følgende fir-trinsmetode:

TRIN 1 Fakta om projektet og dets situation • Hvad går projektet ud på kort fortalt?

• Hvor befinder det sig i forhold til det samlede projektforløb?

TRIN 2 Karakteristika ved dets ledelses-kompleksitet • Hvilke forhold omkring og i projektet er bestemmende for, hvor meget der bør gøres ud af projektledelsen – og hvor der bør fokuseres?

TRIN 3 Udfordringer for projektledelsen • Hvor er der brug for i den kommende periode at skabe ledelsesmæssig værdi?

• Og hvad er de bagved liggende problemstillinger?

16

01. 2013 projektledelse

TRIN 4 Tiltag til håndtering af udfordringerne • Hvorledes frembringes den ønskede ledelsesværdi?

• Hvilke værktøjer og/eller mødeformer er egnede?

• Hvem bør involveres i hvilke ledelsesaktiviteter?

I det følgende går vi ud fra, at du har gennemført de første tre trin – og herunder specielt har afklaret dine udfordringer, hvad angår forankring af projektprocessen. Artiklen er et indspil til TRIN 4 om at udvælge egnede tiltage til fremme af projektforankringen.

I skemaet er sammenstillet mulige virkemidler til fremme af indsigt i projektets omgivelser og i form af værktøjer og mødefora til fremme af forankring. I den følgende tekst uddybes baggrunden for og indholdet i nogle af virkemidlerne.

Fremme indsigt i projektets omgivelser For at afklare og kunne håndtere dine forankringsopgaver, er det vigtigt at have overblik over og forståelse af projektets omgivelser. Et middel hertil er at karakterisere omgivelsernes ledelseskompleksitet. Som værktøj hertil henledes opmærksomheden på selvvurderingsværktøjet Kompetencer i Projektledelse udgivet af Dansk Projektledelse. Værktøjet er oprindeligt udviklet til vurdering af allerede gennemførte projekters kompleksitet – som led i IPMA Certificering af projektledere. Siden har det vist sig, at værktøjet også er velegnet til karakterisering af ledelseskompleksitet i igangværende projekter.

Desuden anbefales, at forholde sig bevidst til virksomhedens grad af projektorientering, organisationsstruktur og grad af formelt porteføljeledelsessystem.

Værktøjer til fremme af projektforankring Her peges først på muligheden for at få mere ud af en interessentanalyse, som måske i brainstormform har handlet om at indsamle information om projektets interessenter. På grundlag heraf kan udarbejdes en struktureret interessentbeskrivelse.

tema: Projektforankring – hele vejen rundt

Morten Fangel, direktør og chefkonsulent, Fangel Consulting morten@fangel.dk

De følgende virkemidler handler om at reviewe den overordnede projektplan, der definerer projektets omgivelser, mål, ressourcer, hovedforløb og organisationsform.

Det gennemgående spørgsmål er: Kan vi opnå endnu mere forankringsværdi ved ud fra en forankringsvinkel at tydeliggøre eller supplere indholdet.

Derpå er peget på andre virkemidler med tilhørende værktøjer, eksempelvis projektlederaftaler og ressourceaftaler.

Mødefora til fremme af projektforankring

Fremme indsigt i projektets omgivelser

arakterisere omgivelsernes ledelseskompleksitet K Projektets betydning; politiske vilkår; antal interessenter; forandringer?

Karakterisere virksomhedens grad af projektorientering Linjeorienteret; mellemform; projektorienteret?

Karakterisere virksomhedens organisationsstruktur Ren linjeorganisation; matrixorganisation; ren projektorganisation?

Karakterisere porteføljeledelsen i virksomheden Projektoversigt; projekters forløb; ressourcefordeling; prioritering?

Værktøjer til fremme af projektforankring

Yderligere udbytte af at analysere projektets interessenter Interessentbeskrivelse med roller/bidrag, betydning og forventninger?

Tydeliggørelse af omgivelserne i den overordnede projektplan Udbygge om anledninger, interessenter og andre projekter?

Her er det første eksempel det seminar, som under projektforberedelsen er omdrejningspunktet. Andre fora er projektejermøder, styregruppemøder m.v. Her er et gennemgående spørgsmål: Kan vi få endnu mere forankringsværdi ud af allerede planlagte møder? Eller fortjener nogle af de nævnte former at blive sat i værk.

Projektlederen kan med et vist udbytte selv arbejde med de værktøjer til projektforankring, som er nævnt ovenfor. Det er dog først, når værktøjerne kombineres med relevante mødefora, at det virkelig gør en forskel på afklaringen af vilkår og forventninger til projektet og sikringen af ressourcer og andre forudsætninger. [ ]

Supplere målformuleringer i den overordnede projektplan Tjekke fælles opfattelse og/eller tilføje andres mål end rekvirentens?

Bruge hovedmilepæle mere i den overordnede projektplan Beskrive milepælenes mål for at fremme forankringen?

Styrke den organisatoriske forankring i den overordnede projektplan Tilføje enheder så som referencegruppe og/eller beskrive roller?

Projektledelsesaftale mellem projektejer og projektleder Supplere overordnet projektplan – med gensidige forventninger?

Indgå ressourceaftaler med linjeorganisationen Supplere porteføljestyringssystem med tosidede aftaler?

Planlægge kommunikation med influerende parter Supplere kommunikationsplan om forankring opad og udad?

Udarbejde periodiske statusrapporter om fremdriften Også med fokus på forankring – ikke kun på leverancer?

Mødefora til fremme af projektforankring

Afholde yderligere forberedelsesseminarer Har afholdt seminar givet reel forankring opad? Bør det suppleres?

Indledende møde med projektets styregruppe Gøre første møde til et opstartmøde – om mål, roller, arbejdsform?

Bruge projektets opstartseminar/er til forankring Har afholdt seminar givet reel forankring nedad? Bør det suppleres?

Separate møder mellem projektejer og projektleder For også at følge op på forankring – og involvere ejer i indsatsen?

Periodiske møder i styregruppen under gennemførelsen Have forankring opad på programmet – og involvere medlemmerne?

Referencer Morten Fangel, red.

Kompetencer i Projektledelse NCB National Competence Baseline Dansk Projektledelse, 2012.

Morten Fangel Proaktiv Projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis Fangel Consulting as, 2013.

Afholde dedikerede milepælsmøder Også for at opnå reel forankring – ikke kun formel beslutning?

Virkemidler til fremme af projektforankring.

dansk projektledelse

17

Forskning af Jan Pries-Heje

Designtænkning Designtænkning er en ny måde at tænke på, hvor man konstruerer og lærer. Designtænkning er altid knyttet til et problem, omfatter en kreativ proces, og en praksisnær evaluering. Designtænkning er nu også en måde at forske på, f.eks. i projektledelse.

I miljøet omkring Silicon Valley og Stanford University har en ny måde at tænke på bredt sig til resten af verden: designtænkning. I stedet for at analysere og nå frem til en syntese, så designer man en løsning, så snart man har forstået problemet. Designet bringer man så i spil i praksis, lærer af det, og laver et endnu bedre design. Det nyeste er at designtænkning også er nået til forskning, hvor en helt ny måde at arbejde på er opstået: designvidenskab.

>

Designtænkning er en human tilgang til innovation, hvor designeren integrerer menneskelige behov, teknologiske muligheder og hvad der skal til for forretningsmæssig succes,

siger Tim Brown, forfatter til bogen Change by Design

Når man tænker design bevæger man sig rundt i tre rum: Inspirationsrummet, idérummet og implementeringsrummet. Inspirationen kommer fra udforskning af behov. Her bruger man gerne etnografiske metoder, dvs. man går ud blandt mennesker, oplever behovet, og fokuserer på at få en dyb forståelse. I idérummet handler det om at få mange idéer, så man kan få en god idé. Og endelig i implementeringsrummet har man fokus på, hvad der giver mening forretningsmæssigt.

Der er ikke nogen foreskreven rækkefølge mellem de tre rum. Man går rundt mellem rummene, prøver en idé, bliver klogere, prøver en ny og forbedret idé, bliver igen klogere, indtil man ender med noget der klart opfylder et behov, med relevant teknologi, og som realistisk kan implementeres.

De fleste projekter designer og leverer noget nyt. En ny proces eller et nyt produkt.

Eller i hvert fald noget der af brugeren opleves som nyt – netop det, som er definitionen

18

01. 2013 projektledelse

på innovation. Så projektledelse, innovation og designtænkning er tæt beslægtet.

IDEO er en spin-off virksomhed fra Stanford Universitetet, der samtidig er et af verdens mest succesfulde designvirksomheder, nærmest indbegrebet af designtænkning. En af stifterne, Tom Kelley, har skrevet en bog ”The Ten faces of Innovation” om hvilke roller der skal udfyldes i et projektteam for at få succes med et team. Konkret er der tre roller der skal udfyldes: (1) En lærende rolle, (2) En organiserende rolle og (3) en konstruerende rolle. Et projekt der ikke som minimum har disse tre roller besat vil fejle, siger Tom Kelley.

De sidste år har designtænkning bredt sig tilbage til forskningsverdenen, hvor der nu er konferencer og temanumre i førende tidsskrifter. Jeg var for nylig til designkonferencen DESRIST i Helsinki, og fik syn for at flere og flere bruger design som videnskabelig metode.

Kort fortalt er der fem ting der karakteriserer designforskning – VIRKE-huskereglen: V – Videnskabeligt. Designet skal bygge videre på andres teori og modeller om det foreliggende problem, man skal så at sige ”stå på skuldrene” af den viden, der allerede eksisterer.

I – Iterativt. Man designer (prototyper) og lærer – ofte mange gange (iterationer).

R – Relevant. Designet skal løse et reelt/eksisterende problem eller opfylde et behov som nogen har. Forskeren må ikke opdigte sit eget problem K – Kreativt. Der skal være plads til at få mange idéer og være kreativ, modsat analytisk og fortænkt.

E – Eksemplarisk. Designløsningen af et konkret problem i en konkret virksomhed er blot et eksempel. For at det bliver videnskab, skal man uddrage den generelle teori bagved.

Jan Pries-Heje, Ph.D. Professor på Roskilde Universitet. Leder en forskningsgruppe om innovation og er uddannelsesleder for RUC’s Master i projektledelse og procesforbedring.

Jan forsker i innovativ projektledelse, ofte sammen med virksomheder, hvor han udvikler nye modeller og teori. janph@ruc.dk

På samme designkonference i Helsinki havde jeg selv en artikel med, som handlede om projektledelse. For nogen år siden lavede jeg et større studie af, hvornår man skulle anvende agile metoder og hvornår mere klassiske. Jeg identificerede fem dimensioner, der gjorde en forskel: Kravstabilitet, størrelse, kompleksitet, projekt-teamet, samt hvor kritisk en fejl er i det endelige produkt. For et år siden kom Alm. Brand og spurgte, om de måtte afprøve modellen, som jeg havde lavet hos dem? Det svarede jeg selvfølgelig ja til, hvor efter vi hjalp hinanden med at tilpasse en løsning, som passede Alm. Brand. I artiklen beskriver jeg designet og afprøvningen af modellen, dels af det primære design med de fem dimensioner, dels af det sekundære og tilpassede design hos Alm. Brand.

Hvordan bliver projektlederens arbejdsvilkår så anderledes med designtænkning?

Først og fremmest skal man vænne sig til, at klassiske værktøjer så som et scope, præcise krav og benhård ændringsstyring må opgives.

Hvis der skal være plads til lære - og nogen gange i mange iterationer – så må alt holdes flydende til langt hen i projektet. For det andet vil en kreativ idéfase let blive slået ihjel af detaljerede planer og opfølgning. Man skal som projektleder magte at give slip på styringen for at kreativiteten kan komme til fuld udfoldelse. For det tredje skal man vænne sig til, at succes ikke er at opfylde nogle krav, men at have løst et problem eller opfyldt et behov. Effekten af projektet bliver det succesen skal måles på. [ ]

Litteratur Tim Brown. Change by Design. HarperBusiness Jan Pries-Heje & Dirk Hovorka (2013). Don’t Ignore the Iceberg: Timely Revelation of Justification in DSR. Proceedings fra DESRIST-konferencen i Helsinki, juni 2013.

boganmeldelse af Finn Svenning

Proaktiv projektledelse Sådan bliver sund fornuft til sund praksis

Da bogen ankom med posten, var jeg spændt på at læse den, fordi Morten Fangel om nogen har bidraget både internationalt og nationalt til udviklingen af fagområdet projektledelse. Ordene proaktiv, sund fornuft og sund praksis lokker også i bogens titel, fordi de måske netop er, hvad vi har brug for i en kompleks verden, hvor faglighed og planlægning ikke længere ser ud til at være nok.

Det har været en stor mundfuld. Morten Fangel har meget på hjerte. 465 tæt beskrevne sider er det blevet til. Bogen er spækket med modeller, oplistninger, figurer og omfattende skemaer, og der refereres hyppigt mellem dem. Læsningen nødvendiggør ofte opslag efter definitioner, det næste punkt i en fremgangsmåde, tidligere faser i modellen osv. På den måde er det ikke en bog man sådan lige sætter sig ned og læser. Det er en krævende bog at læse, og dynamikken i bogens titel kan godt forsvinde lidt i dens mange strukturer I bogens fire første afsnit præsenteres forfatterens helt overordnede tanker om valg, planlægning og udførelse af ledelsesopgaven i projekter. Man skal give sig tid til at forstå disse tanker, inden man læser videre i bogen. Især kapitlet Lede projektledelse er centralt. Her peger Morten Fangel nemlig på, at ledelsen af et projekt kræver….

– ja, netop at ledelsen også skal ledes. Man skal lede projektledelsen dvs. ledelsesindsatsen skal tilpasses den givne situation projektet befinder sig i. Man skal m.a.o. identificere behovet for den, planlægge den, udøve den (selvfølgelig) og evaluere den. Denne tanke eller dette perspektiv til projektledelse udgør efter min mening et af de større bidrag til udvikling af faget i de sidste mange år. Her har Morten Fangel forklaret det omhyggeligt og udspændt det i bl.a. dimensionerne projektkompleksitet (4 niveauer) og ledelsesambition (3 niveauer).

Også det indledende afsnit Facilitere ledelsesaktiviteter er vigtigt at få med, idet facilitering er det redskab Morten Fangel udøver ledelsesopgaverne med.

Bogen anvender den såkaldte Fangel Projektledelsesmodellen som referen-

cen. Denne har seks ledelsesfaser og syv ledelsesaktiviteter, og bogen samler disse i ti kapitler, som herefter udgør hovedområderne i den proaktive projektledelse. Startende med Projektforberedelsen og sluttende med Projektafslutningen bliver læseren naturligt ført igennem projektets faser og ledelsesmæssige udfordringer. Undervejs skelnes der mellem overordnet planlægning og detaljeret planlægning, lede projektudførelsen og dagligt projektlederskab. Også projektanalyser og projektforankring behandles, og naturligvis Projektopstart, som, om jeg så må sige, er Morten Fangels varemærke. Trinvis projektopfølgning er det sidste af de ti elementer i den proaktive projektledelse.

Bogen indeholder mange små afsnit i kursiv dedikeret forfatterens egne kommentarer, værdifulde råd og erfaringer som konsulent. Resten af teksten efterlader ingen tvivl om Morten Fangels syn på ledelsesopgaven og dens struktur. Bogen har derfor en unik tilgang til og i stor omfang en unik terminologi om projektlederens opgaver. Helt anderledes end andre bøger om projektledelse. For IPMA-certificerede vil dette ikke give problemer, fordi bogen ligger så tæt op af certificeringsbogen NCB, National Competence Baseline. For andre vil det kunne være sværere at vænne sig til bogens struktur og terminologi.

Man skal være forberedt på, at denne bog trods sin titel ikke drejer sig om lederskab; men der imod om de ledelsesopgaver en leder skal klare i et projekt. Bogen vil derfor tilfredsstille den, som leder efter en detaljeret opskrift eller en præcis ’brugsanvisning’ på ledelsesopgaverne i projekter. Leder man derimod efter en mere blød tilgang til

Proaktiv Projektledelse Morten Fangel 465 sider 1. udgave 1. oplag 2013 Fangel Consulting as ISBN 978-87-88818-08-6 Kr. 480,- excl. moms.

ledelse i projekter, er det ikke her man skal lede. Visioner, holdninger, værdier, dynamik og i det hele taget liv og glade dage eller tro, håb og kærlighed findes ikke i bogen.

Forfatteren har her indskrænket sig til kort at karakterisere forskellige lederstile.

Bogen vil være god for den erfarne og dedikerede projektleder, som måske allerede er certificeret; men som vil udbygge og finpudse sine kompetencer som projektleder. For andre kan bogen være en udfordring, fordi den er så omfattende og kompromisløs. Man må heller ikke undervurdere hvor svært det er at ændre på egen adfærd – den adfærd som bogen så ihærdigt ønsker at gøre mere proaktiv.

[ ]

dansk projektledelse

19

Symposiet 2013 af Helene Harild

Hvad lærte vi om projektledelse ved Symposiet 2013?

Projektledelse i forandring var den samlende titel på 2½ dage med 245 deltagere, 20 seminarer, 6 plenumindlæg, 4 projektbesøg – og ikke mindst det udviklingsarbejde over trekvart år, som gik forud for afholdelsen af Symposiet Projektledelse 2013. Læs her om de vigtigste udbytter/ læringer.

Den opmærksomme læser af foreningens tidsskrift ved, at vi den 29.-31. maj afholdt Symposiet Projektledelse 2013 med overskriften ”Projektledelse i forandring” i København.

Det ved naturligvis også de 245 deltagere og de op mod 100 projektfolk, som deltog aktivt i vores udviklingsproces forud for afholdelsen.

Målet var at skabe ny viden, som ved afholdelsen kunne præsenteres i form af inspiration, værktøjer, debatoplæg og teorier om, hvordan ledelse af projekter kan tage sig ud i 2013 og fremover.

Alle plenumsessioner, seminarer, projektbesøg og symposiet som helhed blev evalueret på en skala 1-5 af deltagerne ud fra hvor meget indlæg/seminar havde fremmet deres/virksomhedens ledelse af projekter.

Den samlede evaluering endte på 4,4 på både form og indhold. Det tager vi som et tegn på, at deltagerne har fået udbytte af deres deltagelse. Vi havde fra starten et mål om, at

20

01. 2013 projektledelse

evalueringen skulle ende på minimum 4,2, så det er vi stolte af, at have nået.

I stedet for, at jeg fortæller, hvor udbytterigt vores projekt og arrangement har været, får du herunder de største læringer opsamlet ved det afsluttende plenum D, udtalelser om udbytte fra et par af deltagerne samt en liste over de 10 højest evaluerede indlægsholdere.

Essensen af Symposiet Projektledelse 2013 Formidlet af deltagerne og et udvalgt panel ved afrundingen den 31. maj • Planlægge og evaluere samt organisere projektledelse • Ledelse af projektledelsen • Løfte blikket fra plovfuerne – skaffe kapacitet til ledelse • Skabe værdi ved at delegere ledelsesopgaver til medvirkende • Fokus på social kompleksitet – politik og kultur tager 70%

• Det sociale udgør 70% af projektlederens opgave – forudsætning for succes Overordnet og løbende projektledelse • Mindre fokus på værktøjer/styring – mere på lederskab • Forkromede modeller skal ud og prøves af inden de er færdige Udvise samarbejds- og ledelsesadfærd • Bevidst om de sociale relationers betydning for projektet – netværk • Vægt på at skabe tillid og troværdighed i relationer mellem medvirkende • Tale med folk hvis det er vigtigt – holde igen med mails • Værdien af åbne spørgsmål – for personlig effektivitet Lede virksomhedens projektprocesser • Arrangere lærende møder med fokus på konkrete ideer – til videndeling

Udbytte og læringer fra et par deltagere Helle Andersen, IT projektleder, Odense Universitetshospital: 2013 blev det første år jeg deltog i projektsymposiet. Jeg valgte at deltage i alle fire udviklingsseminarer og har fået indfriet alle mine forventninger til dette forløb: Jeg har oplevet en anden projektleder i aktion – en sjælden mulighed for mig Jeg har mødt projektfolket: konsulenterne, erfarne projektledere både på kunde- og

Symposiet 2013 Symposiet projektledelse – et mødested for projektinteresserede

leverandørsiden, aktive gennem mange år i Dansk Projektledelse Jeg har deltaget i debatter og oplevet at se projektledelsesudfordringer fra andre positioner end min egen som kundeprojektleder Med dette udgangspunkt var forventningerne til selve symposiet store. Det var meget spændende at se, hvordan ideerne blev realiseret. At opleve hvordan budskaberne blev formidlet – og hvordan det virkede i praksis og blev modtaget i de grupper, jeg deltog i.

Mit højdepunkt på symposiet var projektbesøget ved et renoveringsprojekt, NCC er i gang med. Her oplevede jeg en helt anden projektverden – og alligevel mulighed for at få inspiration til min egen projekthverdag. Især fordi NCC fast har implementeret mange projektopstartsaktiviteter, som jeg personligt skal tilvælge fra projekt til projekt.

Dette giver NCC mulighed for at finpudse disse aktiviteter. Jeg vil især fremhæve Projekttilknytningssamtaler med linjeleder, projektleder og medarbejder hvor også medarbejderens udviklingsplaner indgår Opstartsseminar med alle interessentgrupper, hvor der laves en skriftlig aftale om fælles formål – hvori også de enkelte gruppers specielle formål indgår som en del af den fælles aftale Ismail Kuyucu, Project Manager, FDC: Jeg var med til symposiet for første gang i år. Jeg valgte at være aktiv med at udvikle symposiet, holde seminar og

Symposiet er hvor spændende indlæg af både teoretikere og praktikere kombineres med meget mere debat og deltagerinvolvering end på en traditionel konference.

For os er den store forskel mellem en traditionel konference og et symposium, at hvor konferencer typisk kun indeholder indlæg efterfulgt af 5-10 minutter til spørgsmål, er symposier opbygget som seminarer, hvor minimum 40% af tiden bruges til deltagerinvolvering (debat i plenum, debat i smågrupper, rapportering fra gruppearbejder etc.).

Vores overbevisning er, at deltagerne kan lære meget af hinanden og at de lærer mere ved symposieformen end ved blot at lytte til en enetale, hvilket også bekræftes af de tilbagemeldinger og evalueringer vi får fra deltagerne i symposierne.

som seminardeltager. At udvikle symposiet gav mig mulighed for at få et indblik i de andre seminarer og bidrage overordnet til dem.

Ved at vælge at være med til at holde et seminar, fik jeg et mere dybdegående indblik i det emne jeg havde valgt, og videregive denne viden til andre. Med de spændende seminarer, som jeg valgte at høre, fik jeg et større indblik i nogle andre emner og bearbejde dem kort i selve indlæggene. Endelig skal jeg ikke glemme, den store mulighed for at netværke og erfaringsudveksle med de mange andre projektledere, der var med.

Det var både spændende, udfordrende og lærerigt for mig at deltage i Symposiet 2013, fagligt som personligt.

Mette Schou Schmidt, projektchef, TDC: Deltagelsen i Symposiet Projektledelse var en meget positiv oplevelse – og frem for alt en stærk oplevelse af at være del af et fagligt fællesskab med andre projektledelses”nørder”.

Mit udbytte af deltagelse i seminarer og diskussioner var inspiration både til anvendelse af nye projektledelses- og projektstyrings værktøjer og også

inspiration til personlig udvikling. Det gav et ”boost” til fagligheden og også en udvidelse af netværket på tværs af forretningsområder og geografi Jeg fik indsigt i udfordringerne og kompleksiteten i projekter på områder, som ligger langt fra min egen dagligdag – og udvidet min horisont. Og Jeg fik mulighed for at få feedback og pushback på egne synspunkter og verdens billeder.

Som indlægsholder på et seminar deltog jeg i det fjerde udviklingsseminar og fik feedback, inspiration til nye vinkler og input på behov for afgræsninger af emnet, som var særligt værdifuldt.

At få mulighed for at bidrage som indlægsholder på et seminar gav mig mulighed for at fordybe mig i et projektrelateret tema – som jeg brænder for. Det førte et konstruktivt samarbejde med specialister fra fagområder med andre vinkler på samme område med sig, og gav et løft til fagligheden i mit job som projektleder.

Rikke M. L. Rasmussen, Project Manager, EG NeoProcess: Det har været meget inspirerende for mig både som menneske og som projektleder, at deltage i dette års Symposie. At møde ligesindede skaber en naturlig

dansk projektledelse

>

21

Symposiet 2013

Helene Harild, projektleder, Symposiet Projektledelse 2013 hh@danskprojektledelse.dk

samhørighed, der åbner op for de første smil. Dernæst er det inspirerende at høre om andres erfaringer med værktøjer/virkemidler, metoder etc., også selv om det er helt andre brancher – disciplinerne er jo de samme.

Det er dejligt at der er så stor bredde på niveauerne af seminarer, således har jeg selv mærket en udvikling ift. interesseområderne fra sidste gang jeg deltog, hvor jeg helt klart var mest interesseret i de basale discipliner, så var det i år mere komplekse områder og nye metoder, jeg søgte viden om. Ligeledes er jeg stor tilhænger af det internationale aspekt i Symposiet.

Jeg synes, at udbyttet er størst i de seminarer, hvor emnet er et enkelt budskab – ikke nødvendigvis mindre komplekst, men således at det konkrete står frem og hvor der samtidigt er plads til debatterne.

De 10 højest evaluerede indlægsholdere ved Symposiet Projektledelse 2013 Plenum C2 Hurtigere udviklingsprojekter – ved fornyet organisering og gennemførelse: Anne Katrine Windfeld, Grundfos Seminar 5 Håndtere projektets usikkerheder – i omgivelser under stadig forandring: Sara Løchte, Forsikring & Pension Seminar 7 At få aktiveret projektets styregruppe – endnu vigtigere ved stigende kompleksitet: Sven Demant, Henley Nordic

22

01. 2013 projektledelse

Seminar 9 Sørg for at frembringe gevinsten – både før, under og efter projektet!: Betina Hagerup, Erhvervsstyrelsen Seminar 13 Glem drømmen om det perfekte team – få det bedste ud af virkeligheden!: Mette Schou Schmidt, TDC Seminar 14 Sæt som projektleder fokus på tillid – som et virkemiddel til succes i projektet: Randi Holm Franke, FIH Erhvervsbank Seminar 15/16 Sikre en fælles opfattelse blandt de medvirkende – ved bedre kommunikationen via spørgeteknik: Jesper Høyer Rasmussen og Anne Sølvsteen, NaviMinds.dk Seminar 17 Første trin at etablere projektledelseskontor – næste at få effekt på virksomhedens bundlinje: Troels Kjær, Siemens Wind Power Seminar 19 Forbedre organisationens programmetode – og evne til at realisere gevinster: Laura Tomassini, Banedanmark

Seminar 19 Forbedre organisationens programmetode – og evne til at realisere gevinster: Jacob Primault, Rambøll Management Læs mere på danskprojektledelse.dk/symposiet, hvor du også kan se et par videoer. Her fortæller andre deltagere om deres udbytte, det samlede program samt beskriver alle de faglige indlæg og viser flere fotos fra dagene.

Symposiet slutter ikke blot fordi vi har sagt farvel ved selve afholdelsen; • I efteråret og foråret vil vi gentage udvalgte seminarer fra symposiet som separate halvdagsseminarer – se mere herom på websitets arrangementskalender.

• Tidsskriftet, som udkommer til november vil have temaet ”Mere om projektledelse i forandring”. Det vil bl.a. indeholde uddybende artikler om flere af de temaer, vi tog op ved symposiet.

• Det næste symposie, som bliver en nordisk udgave, afholdes i Danmark november 2015, men måske finder vi på afarter inden, så hold øje med vores website og kommende tidsskrifter. Både hvis du er interesseret i at være aktiv i udviklingsprocessen og hvis du ønsker at deltage. [ ]

Kompetenceudvikling af Jesper Garde Schreiner

Eksklusive netværksgrupper for IPMA Certificerede projektledere Sådan kan du sikre din fortsatte kompetenceudvikling I mange organisationer lever projektledere ”en ensom tilværelse” – metaforen ”The Lonely Rider” kan mange nikke genkendende til. Det kombineret med stadig mere foranderlighed i projekters omgivelser, flere og voksende usikkerheder, som igen leder til stigende ledelsesmæssig kompleksitet, gør, at mange projektledere har et behov for sparring og videndeling med andre projektledere. Men for at sparring skal lykkes og være effektiv, kræver det tillid og gode relationer mellem parterne.

Har du som projektleder behov for at dele viden og for at sparre med andre projektledere på sammen niveau og uden for din egen organisation? Så tror vi, du vil kunne få stor gavn af Dansk Projektledelses nye netværkskoncept – et tilbud om at blive del af en eksklusiv netværksgruppe.

Hvorfor deltage i en netværksgrutppe?

En netværksgruppe er et fællesskab, som kan imødekomme dine behov for sparring på dine udfordringer ved ledelse af projekter.

Deltagerne i netværksgruppen kan du se som kolleger uden for din egen organisation, der evner at kommentere dine udfordringer frit og kan se på dem med friske øjne.

De har andre erfaringer og kender til andre metoder, og vil dermed kunne bidrage til at udvide din værktøjskasse, og de besidder ny viden, som de også gerne vil dele med dig.

En netværksgruppe kan give dig en kærkommen timeout fra en travl hverdag hjemme i din egen organisation.

Netværksgruppen har også en social dimension og styrker dit netværk også uden for møderne.

Konceptet bag Eksklusive Netværksgrupper Eksklusive netværksgrupper er kun for IPMA Certificerede projektledere på niveau B eller C. Netværksgrupperne drives og faciliteres professionelt af Dansk Projektledelse.

Et medlemskab omfatter deltagelse i fire halvdagsmøder om året, hvor alle møder

ledes af en facilitator leveret af Dansk Projektledelse.

Facilitatoren kan som indlægsholdere trække på nøgleressourcer i Dansk Projektledelse og vil i øvrigt sikre temamæssig sammenhæng mellem møderne og dermed en dagsorden med kvalitet og perspektiv.

Rollen som mødevært ved netværksarrangementerne går på skift mellem netværksgruppens medlemmer.

Fordelene ved grupper kun for IPMA Certificerede projektledere Professionelt drevet betyder at deltagerne kan regne med følgende: • Alle planlagte møder afholdes og med kvalificeret indhold • Stor konsistens i fremmødet som styrker relationerne og tilliden gruppemedlemmerne imellem • Grupperne understøttes af Dansk Projektledelses professionelle sekretariat

• Kommunikation og dokumenthåndtering understøttes af en velfungerende ITinfrastruktur • Alle dine netværkskolleger taler samme sprog og har fælles, fagligt begrebsapparat • Et højt fagligt niveau.

Tilmelding Er du projektleder, IPMA Certificeret på niveau B eller C og har du også behov for sparring, videndeling, fortsat kompetenceudvikling og samvær med andre projektledere på samme niveau og uden for din egen organisation, så kan du tilmelde dig en eksklusiv netværksgruppe på Dansk Projektledelses website danskprojektledelse.dk. [ ]

Jesper Garde Schreiner, Dansk Projektledelse, er initiativtager og facilitator.

dansk projektledelse

23

boganmeldelse af Sara Løchte

En god bog for projektnørder!

Der arbejdes hårdt på at bygge bro mellem teoretikere og praktikere inden for projektledelse. Målet er selvfølgelig en gensidig befrugtning, så teoretikerne kan producere meningsfuld og anvendelig viden og praktikerne kan få verificeret hensigtsmæssigheden af praksis. Bogen “Project Management Multiplicity – current trends” er et godt bidrag til denne brobygning.

Ifølge bogen er målgruppen reflekterende projektledere – men også studerende og forskere. Bogens forskellige kapitler har derfor form af videnskabelige artikler og kan for det meste læses uafhængigt af hinanden.

Det er godt! For det er en tung sag at tygge sig igennem fra ende til anden – og det er heller ikke meningen. For den nysgerrige og selektive læser er der nemlig hjælp at hente i læsevejledningen, som efter orientering om 40 års projektudvikling i Danmark (kap.

2) guider direkte til læserens yndlingsemne, f.eks. usikkerhed (kap. 6, 7 og 11), effektivitet, produktivitet og energi i projekter (kap.

4 og 5) m.m. Dog leder man forgæves, hvis yndlingsemnet er interessenthåndtering – her kan man dog finde lidt i kapitel 7 om usikkerhed, hvor begrebet social usikkerhed beskrives.

Bogens kapitel om 40 års udvikling i projekter er skrevet af Hans Mikkelsen og Jens Ove Riis, og de skriver i øvrigt i en del af bogens kapitler. Men også en lang række af andre kapaciteter inden for projektledelse bidrager til beskrivelserne af state-of-the-art.

Det generelle indtryk af de beskrevne emner er, at der er tale om solid og velafprøvet teori, som kan understøtte god anvendelse af velkendte praksisser og metoder. Det er dermed ikke en bog præget af trendspotting.

Selvom omslaget nok ikke sælger bogen i sig selv – eller får en sulten, travl praktiker til at flå bogen op for at læse i sin fritid – er det nu godt givet ud at bruge et par friaftner på denne bog.

Hvis man vil have et hurtigt overblik over Per Svejvigs kapitel 3 “rethinking project management in Denmark”, så er kapitlet rigt på gode oversigtsskemaer over f.eks. tradi-

24

01. 2013 projektledelse

tionelle kontra alternative syn på begreber lige fra projektdefinitioner til forståelse af “proces”.

Hvor kapitel tre måske savner eksempler og cases til underbygning af broen fra teori til praksis, så er der i kapitel 4 masser af gode case-eksempler, som gør teksten levende og vedkommende. Eksemplerne illustrerer “Projects and Company development effectiveness and produktivity” på smukkeste vis, og er taget ud af et meget stort studie af 30 virksomheder. Jeg savner dog årstal på dataindsamlingen – det beskrevne projektmylder og tilfældigheden i prioriteringer ligner beskrivelser af virksomhedskulturer fra før den finansielle krise. Det er tæt ved, at man ønsker sig de dage tilbage...

Kapitel 5 om orkestrering og energi i projekter bygger på samme store studie, som kapitel 4, og bidrager med mere nyt og får god luft under vingerne på emnet program- og porteføljestyring. Kapitel 6 tager organisering under hensyntagen til usikkerhed under kærlig behandling og appellerer på samme tid til de med hang til komplekse organisationsdiagrammer, og til os med hang til situationsbaseret projektledelse med fokus på tilpasning, læring, forhandling og improvisation.

Kapitel 8 om Scrum var jeg egentlig tilbøjelig til at læse let – men blev overraskende grebet af undersøgelsen af Scrum anvendt helt uden for IT-verdenen – i et vidensprojekt på et universitet. Beskrivelse af Scrum som værktøj er klar og konsis og de fire cases er illustrative. Og selvom der godt kunne være gjort endnu mere ud af at forklare selve mindsettet bag Scrum, så er forfatterne Peter G. Harboe, Karin Glavin og Lisbeth Skytte

Project Management Multiplicity – Current Trends Jan Pries-Heje (red.)

233 sider Samfundslitteratur, 1st edition 2013 ISBN 978-87-593-1712-9

meget overbevisende i deres konklusion om, at Scrum har potentiale for anvendelse også udover mindre IT-projekter.

Rettet mere mod konsulenter og andre undervisere undersøger de samme forfattere i kapitel 9, hvilke værktøjer som anvendes mest. De konkluderer, at der burde anvendes flere af de projektledelsesværktøjer, som fremmer kommunikation og relationer samt fremmer læring, men at de mest anvendte projektværktøjer i dag er basale opstartsværktøjer, projektbeskrivelser, referater o.l.

I kapitel 10 kommer Constance E. Kampf helt ned i det tunge undervisningsteoretiske stof. Der lægges ikke skjul på, at forståelse for “knowledge management theory” og modeller til kommunikation i undervisningssammenhænge er et must ved uddannelse af projektledere. Forfatteren bringer samtidig multiple projektlederdiscipliner i spil – lige fra agile tilgange til interessentanalyser. Det er både rasende interessant og rasende svært stof – som lige må læses igen.

Kapitel 11 om “Current Trends and Future Directions” vender tilbage og tager tråden op fra kapitel 1. Forfatterne søger efter en særlig dansk projektledelsestradition – uden at det bliver helt klart, hvorfor det er vigtigt at differentiere sig fra en eksisterende skandinavisk tradition. Gennem hele bogen lurer der da også en lille irritation over, at vinklingen og perspektivet i ret høj grad udgår af vores egen lille andedam. Lidt mere udsyn til vores globaliserede projektverden kunne have været interessant. [ ]

Kompetenceudvikling

NCB elementer: 6.4 + 7.1

af Anette Zobbe

Fra kollegasnak til effektiv kollegial sparring I en organisation er det uhyre vigtigt at der er kollegiale relationer, hvor frustrationer kan komme ud og hvor fx en projektleder kan lufte sine bekymringer og finde samhørighed med en kollega som lytter forstående.

Du kender det sikkert – på vej hen efter dagens tredje kop kaffe stoppes du af en af dine kolleger med et ”har du lige fem minutter”?

Og ja, det har du selvfølgelig.

Din kollega kommer lige fra et styregruppemøde, hvor hun igen er blevet overrasket og formentlig lettere frustreret over tonen på mødet, en beslutning, håndtering af projektets udfordringer, eller noget helt andet.

Under alle omstændigheder trænger hun til at få luft, og eftersom I to har et godt forhold til hinanden, og I kender hinandens projekter, er det ofte dig hun tyr til, når hun har ”brug for luft”.

Min mission med denne artikel er at opfordre til en ”længerevarende bæredygtighed” i den kollegiale sparring, og at udnytte de gode relationer til fælles kompetenceudvikling. Herunder også at projektlederne skal droppe opfattelsen af sig selv som ensomme cowboys med helt unikke problemer, som de selv bør løse.

>

og undersøgelse og læring. Hvis de også inddrager andre kolleger i denne aftale vil perspektiver og refleksioner og dermed erfaringer blive mangfoldige. Der er klart en tendens til, at den læring du selv uddrager af dine erfaringer. får en ekstra kvalificeret dimension, når du deler den med andre. Prøv det gerne!

For at den kollegiale sparring skal fungere, er der en række forhold – ud over aftalen – som skal være på plads: Der skal være fortrolighed i mellem parterne, det er essentielt, at det, der siges bliver imellem os og i dette fortrolige rum, som vi har skabt.

Den ”anden” kollega skal påtage sig rollen som ”en guide”, der leder rejsen rundt om problemstillingen. Guiden skal have fokus på de forskellige vinkler der er, skal sikre at de relevante vinkler bliver afdækket, at eventuelle blinde vinkler bliver synlige, og at allerede kendte og gennemarbejdede vinkler ikke kommer til at fylde for meget.

Få situationsbestemt kompetenceudvikling ind i hverdagen Min påstand er, at en forstående, trøstende og bekræftende respons til den frustrerede nogen gange er en misforståelse. En udfordrende tilgang og en insisteren på at se ”sagen” fra flere sider kan ofte være langt mere hjælpsomt og produktivt.1

Aftale om kollegial sparring Det kræver i første omgang, at de to kolleger har indgået en aftale om, at det er i orden at udfordre, og at det er i forskellige perspektiver ”rundt om” problemet, at løsningen evt. kan findes. I en sådan relation kan to kolleger dyrke ”situationsbestemt kompetenceudvikling”, idet de anvender deres egne oplevelser, som cases til refleksion

Good Stuff!

Guiden skal styre refleksionerne således at der er tilstrækkelig afdækning og undersøgelse og perspektivering, inden man går efter at finde en løsning eller en aktionsmulighed.

Vær også opmærksom på om det er nødvendigt at finde en løsning eller en aktion? Det kan måske vente til en anden dag?

Guidens særlige ansvar Guiden har et særligt ansvar for, at begge undgår at bruge for lang tid på at være frustreret og/eller på ”at xx er også altid sådan og sådan”. Ligesom guiden skal finde konstruktiv anvendelse for sine egne erfaringer og perspektiver uden at fortabe sig i, hvor klogt han selv kunne have løst problemet.

Begge har en forpligtelse til at gå i metaperspektiv efterfølgende og uddrage en generel erfaring eller læring af problemstillingen, som begge kan tage med sig i deres erfarings rygsæk.

Som professionel projektleder – som måske oven i købet er eller skal IPMA certificeres – kan begge også forholde sig til hvilke kompetenceelementer fra NCB’en, som er relevante for denne læring.

Der er en række forskellige spørgsmål, som er brugbare for guiden. Når man har prøvet det flere gange, bliver det nemmere og mere naturligt at veksle imellem spørgsmålene, og samtidig være til stede i samtalen. Hvorimod en uøvet guide kan have brug for at følge en interview-guide mere mekanisk. Det er vigtigt at understrege, at guiden med sine spørgsmål kan dreje samtalen i mange forskellige retninger, her er det igen vigtigt hvilken aftale, der er indgået imellem kollegerne. Holder vi os stramt til konkrete problemstillinger?

Udfordrer vi os selv og hinanden på vores rygmarvsreflekser? Er personlige præferencer gode og værd at beholde? Vil vi berøre vores inderste værdigrundlag og normer? Vil vi kun behandle projektstyringsrelaterede udfordringer, eller vover vi at se på vores lederegenskaber? Søger vi løsninger. der ligger lige for og er prøvet før, eller tør vi eksperimentere? Osv.

dansk projektledelse

>

25

Kompetenceudvikling Der er professionelle coaches, der er mentorordninger, der er netværksgrupper, der er psykolog samtaler, osv. og hver ting til sin tid.

Men der er også kollega sparring, som kan passes ind i hverdagen, og som med den gode aftale, kan være yderst brugbar og hjælpsom i hverdagen. Det er bare om at komme i gang.

Kun en tåbe tumler alene.

Tips og tricks til ”guiden” / sparringspartneren • Benyt muligheden for at ”dømme time out”, fx hvis du er i tvivl om, hvorvidt det er brugbart, eller om der skal vælges en anden tilgang/ form.

• Overvej at skrive på en whiteboard eller flipover, det kan være stikord, modeller, metaforer, tegninger eller lignende.

• Guiden kan ”invitere et reflekterende team” til at give sit besyv med, hvis der er andre kolleger, som overværer samtalen.

Eller guiden kan selv ”spille” et imaginært reflekterende team.2 • Guiden kan med fordel stille en sekvens af spørgsmål flere gange, hvis der er en fornemmelse af, at der er mere i dybden.

Anette Zoppe er chef for Signalprogrammet PMO og Organisatorisk Implementering, Banedanmark. azob@bane.dk

• Tag tid nok til samtalen, og find et rum uden forstyrrelser.

• Hold gerne en ”tavshed” – der må gerne være tænkepauser.

Forslag til spørgsmål i en ”fire-trins-samtale” Spørgsmål som kan være brugbare i udforskning af problemstillingen er fx: • Hvad skal undersøges her?

• Hvornår blev det tydeligt for dig?

• Kan du sætte flere ord på?

• Kan du komme på eksempler, billeder, metaforer, kan det tegnes?

• Hvad hændte og hvordan skete det?

Danmarks hårdeste kursus i forandringsledelse? www.proacteur.com 26

• Hvad er fortællingen set fra andre/andres perspektiver?

Spørgsmål, som går tættere på, hvordan kollegaen har det, er fx: • Hvor er du nu?

• Hvad betyder det for dig?

• Hvordan føles det så at være dig?

• Hvordan er det lige nu at tale med mig om det?

Spørgsmål, som kan indkredse en udvikling er fx: • Hvilken udvikling har du lagt særligt mærke til hos dig selv, i forløbet indtil nu?

• Hvorfor er det vigtigt i det videre forløb?

• Hvad har du tidligere gjort i lignende situationer, og hvad var effekten der?

• Hvordan kan de erfaringer bruges her?

Spørgsmål som forsøger at indkredse mulige forslag er fx: • Hvad (til)byder situationen dig at gøre?

• Hvordan er det at være dig, hvis du gør det?

• Hvilke muligheder står foran dig nu?

• Hvad ville xx (din chef, din mor, en kollega, en ven) foreslå dig?

• Hvordan ser din udfordring/dit problem anderledes ud nu efter denne samtale?

[ ]

Noter 1 Her antager jeg, at kollegaen er nogenlunde robust og velfungerende, idet håndtering af en stressramt kollega naturligvis er noget helt andet, som jeg ikke kommer ind på i denne artikel.

2 Et reflekterende team er i ”box2”. De kan høre samtalen, men ikke deltage. Der kan åbnes for box2, som kun kan føre en samtale med hinanden inde i box2. Deres samtale bør være undrende, perspektiv-udvidende, hjælp til guiden. Man kan også aftale at box2 til allersidst i samtale kan komme med gode råd – men stadig som en samtale der holdes inde i box2. Det er vigtigt at kollegaen ikke nødvendigvis SKAL forholde sig til det som box2 taler om.

01. 2013 projektledelse 1131658_annonce_Dk ha rdeste kursus.indd 1

26/06/13 11.19

Boganmeldelse af Peter G. Harboe

Refleksionskompetence versus handlekompetence Pernille Eskerod og Anna Lund Jepsen har i serien “Fundamentals of Project Management” skrevet en bog – Project Stakeholder Management – om interessentledelse med henblik på at forbedre håndteringen af interessenter i projekter.

De to forfattere tager udgangspunkt i de oprindelige overvejelser om interessenter og deres motiver helt tilbage fra bl.a. Adam Smiths Economic Man og Icek Ajzens Theory of Planned Behaviour. De har på denne måde samlet den eksisterende teori på området og præsenterer dermed de teoretikere, der inden for projektledelsesdiciplinen, har forsøgt at operationalisere interessentanalysen.

På denne baggrund opstiller de to forfattere en metode til interessentanalyse, følges op med kapitler om projektlederens taktiske muligheder og planlægning af kommunikationen. Bogen slutter med et kapitel med en præsentation af etiske dilemmaer og hvilke overvejelser projektlederen bør gøre sig.

Metoden til interessentanalyse bygger systematisk en flerdimensionel matrix op, der kategoriserer interessenterne efter deres holdning, bidrag, viden, indflydelse og mulighed for at ødelægge projektet.

Efter interessentanalysen opstiller forfatterne anbefalinger til planlægning af kommunikationen og nogle taktiske overvejelser om kommunikationens placering i magtstrukturerne i organisationerne. I dette afsnit om planlægningen af kommunikationen anbefaler forfatterne, at der planlægges en opfølgning, fordi deres forskning viser, at dynamikken i projekterne kræver tilpasning af kommunikationen i projektets levetid.

I et afsluttende kapitel opstiller forfatterne en række anbefalinger for at handle etisk korrekt. Disse anbefalinger går på at projektlederen skal tage udgangspunkt i

det langsigtide formål med projektet for værtsorganisationen og anbefaler at projektlederen søger at etablere win-win-situationer, undgå manipulation og kortsigtede løsninger.

Det kan undre, at bogen er så begrænset i sin beskrivelse af projektlederens praktiske håndtering af interessenterne, for de to forfattere har i deres videnskabelige artikler tidligere haft fokus på netop praksis i interessentanalysen I 2009 skrev Pernille Eskerod og Anna Lund Jepsen en artikel om ledelse af interessenter. I denne artikel behandler de en række cases fra et hospital i Danmark. Og i disse cases behandler de praktiske problemer i forbindelse med interessentanalyse Her hører vi bl.a. om projektledernes vanskelighed med at komme i kontakt med centrale interessenter – her læger på et hospital. (Projektlederne ender med at invitere lægerne på gratis frokost, og får på denne måde kontakt med lægerne.) Eskerod og Jepsen fortæller også om vanskelighederne med at fastholde notater om interessenterne af bekymring for at subjektive karakteristikker skal blive offentlige, og de skildrer også fælden ved at bruge tid på at interviewe interessenter, der viser sig at være ligegyldige.

Denne slags praktiske overvejelser er der meget få af i bogen.

Bogen kommer derfor mere til at fremstå som en samling af eksisterende modeller til interessentanalyse end anbefalinger til at forbedre interessenthåndteringen.

Project Stakeholder Management Pernille Eskerod og Anna Lund Jepsen 120 sider Gower Publishing Limited, 1st edition 2013 ISBN: 978-1-4094-0437-8

Bogen kan derfor bidrage med det, der i dagens diskurs kaldes refleksionskompetence, dvs. bidrage med en struktur til grundig interessentanalyse. De to forfattere opnår ikke at give projektlederen yderligere handlekompetence i forhold til de udfordringer som forfatterne jo tidligere har dokumenteret, at der er i praksis.

Så på den ene side står vi med en god gennemgang af interessentanalysen fra ledende teoretikere, og på den anden side kan man savne overvejelserne om projektlederens arbejde i virkeligheden. [ ]

dansk projektledelse

27

certificering af Ulla Oppermann Blankholm

De første to IPMA B Certificerede projektledere i arkitektbranchen De ved, at de reelt er unikke i arkitektbranchen med deres IPMA Certificering Niveau B. Lige nu. For de to projektledere fra det anerkendte Henning Larsen Architects mener samtidig, at de blot er de første af mange inden for branchen, der fremover vil bruge de højere niveauer af IPMA-Certificeringerne.

Snakken er gået mellem arkitekttegnede miniature modeller af imponerende bygninger på tegnestuer rundt om i landet.

IPMA er noget, man kender til i den verden, men indtil nu har der ikke været nogen, der har opnået en Niveau B-Certificering eller højere i arkitektbranchen. De første, der nu kan skrive deres Niveau B-Certificering på cv’et er arkitekt Lise Gandrup Jørgensen og bygningskonstruktør Klavs Holm Madsen, der begge er projektledere hos Henning Larsen Architects og har mange års erfaring med projektledelse. ”Det kom faktisk bag på mig, at jeg sammen med Lise Gandrup Jørgensen var de første inden for arkitektbranchen, der er blevet Niveau B-Certificeret. Jeg kan ikke forstå, at der ikke er andre, der har gjort det før os. Jeg

tror, at det er fordi, man i branchen er meget metodisk, men ikke bevidst metodisk – og så er vi en branche, som har et billede af, at vi er noget andet end alle andre. Det er vi ikke.

Vi er projektledere og i samme gryde som itprojektledere og andre projektledere, og det skal vi stå ved,” siger Klavs Holm Madsen.

Lise Gandrup Jørgensen er glad for, at hun nu har en anden profil end andre arkitekter. ”At være designansvarlig i kombination med at kunne varetage projekter rent ledelsesmæssigt må sikre, at man kommer til at køre nogle fantastiske projekter. Flere og flere kunder er på det seneste begyndt at vægte vores cv’er højere, og cv’er kan nu vægte op til 40 procent i udbud, og i sådan et tilfælde vil det være interessant med en IPMA Certificering Niveau B. Personligt er det også

rart at blive anerkendt for sine kompetencer og kunne synliggøre dem både inden for og uden for huset,” siger Lise Gandrup Jørgensen og uddyber, at IPMA Certificering kom på tale i den internationalt anerkendte tegnestue, da man ville professionalisere projektlederlaget.

Flere vil snart komme til Klavs Holm Madsen er sikker på, at Lise Gandrup Jørgensen og han selv blot er de første af mange inden for branchen, der nu vil tage Niveau B: ”Der er jo en inkubationstid for kendskabet til IPMA, men flere vil blive certificeret, fordi det er en naturlig udvikling i forhold til bevidstgørelsen i branchen. Kunderne begynder også at nævne certificeringer som led i dokumentationen af vores kompetencer, og så bliver det jo automatisk interessant,” siger han og nævner, at det inden for de brancher, som de arbejder tæt sammen – for eksempel ingeniørfaget – er mere naturligt med certificeringerne.

Lise Gandrup Jørgensen forventede egentlig, at der ville blive lagt et stort system ned over en, men fandt ud af, at det ikke var tilfældet. ”Hele metoden ved IPMA Certificering går ud på, at man får en stor selvindsigt, og at man kommer ud i alle sider af ledelsesdelen,” siger hun og fortsætter: ”En af de rigtig gode ting ved certificeringen er desuden, at man finder ud af, at projektledelse jo er ledelse – det er generisk – uanset hvilket projekt, der er tale om, og altså ikke bare inden for arkitektbranchen.

Det har været en øjenåbner og en rigtig fin opdagelse, der er god for ens karriere.”

[ ]

Lise Gandrup Jørgensen og Klavs Holm Madsen er de første inden for arkitektbranchen, der er blevet B-Certificeret. De er både glade og stolte over, at de er unikke på den måde – og at de nu kan synliggøre deres kompetencer både inden for og uden for Henning Larsen Architects. Foto: Henning Larsen Architects.

28

01. 2013 projektledelse

certificering

Certificerede IPMA Certificering Niveau B B33 · Juni 2013 Bente Flyvbjerg Pedersen Inno Group I/S Camilla Thybo Lassen Spar Nord Bank A/S Christian Kamp BEC Dorthe Palle KMD Erik Ditlev Paulsen Winspire A/S Esben Wong Bascon Hedvig Hvarregaard Andersen KMD Helle Bødker Pedersen TDC A/S Jakob Olsen Direktoratet for Kriminalforsorgen Jan Friis Kamper DONG Energy Oil & Gas Kim Bo Madsen Atea Kjartan Christensen Post Danmark A/S Klavs Holm Madsen Henning Larsen Architects Lise Gandrup Jørgensen Henning Larsen Architects Lise-Lotte Bach BRFkredit Stefano Vincenti KMD Sune Peter Trondhjem Lundbeck Pharma A/S Tina Andresen Mollerup Dako Denmark A/S IPMA Certificering Niveau C C29 · April 2013 Aksel Petersen DONG Energy Anders Leo Jørgensen Anja Aagaard Pedersen DONG Energy Oil & Gas A/S Carsten Søegaard Jensen Danske Bank Christian Mercado Kriminalforsorgen Denise Dam Lomholt Adapt A/S Dorthe Haslund SDC Frederik Damgaard KMD Heidi Vissing Checkpoint ApS Jan Haulund Kristensen Grontmij / Carlbro AS Jane Bøjer Rehfeld A/S Janne Baj Rasmussen TDC A/S Jens Erik Knudsen CDM A/S Johnny Schadegg DSB Jørgen Lakkenborg Windnordic A/S Karen Tegllund Videncentret for landbrug Karl Kristian Bloch Andersen TDC A/S Kristina Ernstsen Finansiel Stabilitet A/S Lars Bohlbro Lars Fisker Andersen TDC Hosting A/S Liselotte Schou Hansen Videncentret for landbrug Martin Ahlmann Dansk IngeniørService Martin Vilhelmsen Rambøll Mattias Noer Topdanmark Michael Grant Mathiasen Rehfeld A/S Michael Jørgensen TDC A/S Michael Krakauer Ballerup Kommune Michael Skjødt LEGO System A/S Morten Fogsgaard Sørensen TDC Niels Bønding Pia Bach Stoffer Dako Denmark A/S Pia Sylvester Banedanmark Povl Scheel-Bech Hillerød Kommune Rasmus Bach Oticon Susanne Lund TDC Søren Eriksen JN Data Thomas Ahlburg Rehfeld A/S Thomas Birch TDC Thomas Munch Falkeborg Tom Nielsen Danske Bank Trine S. Neerup Zealand Pharma Troels Andersen-Lind Videncentret for landbrug Vera Mali YouSee A/S IPMA Certificering Niveau C C29E · Juni 2013 Alaa Karam Vattenfall Dennis Holm Christensen Bang & Olufsen Helene Waagstein Juhl Dong Energy Sales & Distribution A/S José Manuel Gonzáles Vázquez Vattenfall Information Services Mark van Leijden Vattenfall

IPMA Certificering Niveau D D39 · Marts 2013 Aleksander Bjerrum Digitaliseringstyrelsen Anne Hedegaard Holland Danske Bank Arvid Bro Thuestad Digitaliseringstyrelsen Astrid Engberg Red Orangutangen Birgitte Clasen Københavns Kommune,

Børne- og Ungdomsforvaltningen Bjørn Skou Partner Insurance A/S Bo Bonnichsen Oticon Bo Juhler Gødsvang Oticon Brian Madsen Bang & Olufsen Casper Holmer Christiansen Skatteministeriet Charbel Trad National Oilwell Varco Denmark Christian Andersen e-nettet A/S Christian Holst Københavns Kommune,

Børne- og Ungdomsforvaltningen Claus Falk Oticon Gerda Marie Rist LEO Pharma Gitte Christiansen Danfoss Power Electronics Hanna Bohn Vinkel Københavns Kommune,

Børne- og Ungdomsforvaltningen Heidi Stark Autismecenter Syd Henriette Maul Andersen Oticon Henrik Pedersen Orvin Danfoss Power Electronics Jakob Nørby Dansk Energi Management A/S Jane Lundstrøm ÅF A/S Jesper Hansen Oticon Jon Stevnbak Andersen National Oilwell Varco Denmark Klaus Michelbrink Københavns Kommune,

Børne- og Ungdomsforvaltningen Lars Reimer Oticon Lene Andersen Finansministeriet Lise Jul Scharff Sygehus Nord, Roskilde Maiken Pagels-Grandt Alm. Brand Marc Schønemann Blom Oticon Maren Bach Grønbæk Digitaliseringstyrelsen Marianne Schmidt Københavns Kommune,

Center for Byggeri, Vand & afløb Mette Nyhegn National Oilwell Varco Denmark Mikkel Joachim Petersen LEGO System A/S Mikkel Purup Oticon Nanna Ørum-Andersen Danske Bank Nick Stær Andersen Københavns Kommune,

Børne- og Ungdomsforvaltningen Oscar Gomez Svendsen LEGO System A/S Pernille Lindholm A.P. Møller-Mærsk A/S Pia Rousing Holmark National Oilwell Varco Denmark Rikke Vang National Oilwell Varco Denmark Rose Maria Laden Holdt Viegand & Maagøe Sabrina Hansen Visma Consulting Sanne Ostenfeld Jensen Region Sjælland Simon Hastrup Oticon Sofie Schaumburg-Müller Digitaliseringstyrelsen Søren Fur Fischer Dong Energy Sales & Distribution A/S Søren Raben-Korch Dong Energy Sales & Distribution A/S Thomas Haahr Kristensen Oticon Ask Abildgaard Henning Larsen Architects A/S IPMA Certificering Niveau D D40 · Juni 2013 Alex Søgaard Moreno Aalborg Kommune Alexandre Gomes Cavalcanti HOFOR A/S Anders Langholm Jensen HOFOR A/S Anette Løndahl Kriminalforsorgen Anne Demant Hessellund Anne Maj Overgaard Holme LOGSTOR A/S Anne Riis I/S Reno-Nord Annette Folkmann Özcay Psykiatrien Region Sjælland Atef Sadr Betina Slifsgaard University College Bibi Shabeer HOFOR A/S Birthe Duschek National Oilwell Varco Denmark

dansk projektledelse

> 29

certificering

Bo Kjelde Bodil Vestergaard Nielsen Charlotte Boesen Charlotte Reventlow-Mourier Christian Laursen Christina Günther Sandholt Christina Sindhøj Claudia Krag Elizabeth Ø. Balsborg Eva Elisabeth Jensen Eva Ravnborg Finn Harup Gitte Böse Anand Gregers Schack Olldag Hanan Ghizzaui Hanne Møller Jensen Helge Didriksen Helle Glerup Henriksen Henrik Mazin-Lange Henrik Vuust Jacob Sylvan Jens Bertel Nykjær Jens Henrik Dahl Jensen Jeppe Harder Nybo Jesper Skjærlund Larsen Karen Rubæk Hvistendahl Karina Skotte Katrin Vigsø Katrine Svarre Andersen Klaus Cramer Rubæk Kristian Forberg Lassen Kristoffer Finsteen Gjødvad Kristoffer Fuchs Lars Ørtoft Lasse Brun Pedersen

Sygehus Thy-Mors Region Sjælland DONG Energy Wind Power A/S Scalepoint Technologies VEKS Kriminalforsorgen Xellia Pharmaceuticals Epitherapeutics ApS Henning Larsen Architects LOGSTOR A/S HOFOR A/S Oticon J. Lauritzen‘s Eftf. A/S Henning Larsen Architects Region Sjælland Spar Nord Kriminalforsorgen Kriminalforsorgen Digitaliseringstyrelsen Norddanmarks EU-kontor National Oilwell Varco Denmark National Oilwell Varco Denmark Digitaliseringstyrelsen Glostrup Hospital/Region H Oticon Theilgaard Mortensen A/S Lars Ørtoft Rådgivende Ingeniørfirma A/S Via Trafik Rådgivning A/S

Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere.

• Projekt- og Programcoaching.

• Assistance til at lede Projekter og Programmer.

• Porteføljeledelse.

• Implementering af projektkultur i virksomheden.

Se mere på vores hjemmeside www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Linda Ingemann Lise Elgård Rasmussen Louise Naomi Vetner Maibritt Højgaard Maj Winther Maria Blixt Keller Marie Christine Møller Martin Palmvig Mette Tranberg Werchmeister Michael Harder Nielsen Mikkel Steen Pedersen Mikkel Willum Nadja Lund-Sørensen Peder Nyborg Madsen Per Videbæk Peter H. Thomsen Peter Kronow René Andreasen Rikke D. Lindequist Silas S. Mühlbach Simon Mou Skogberg Sofie Ottendahl Jørgensen Sven Nielsen Svend Christensen Søren Moseby Petersen Søren Nylander Aakjær Thomas Carlsen Thomas Rysgaard Jacobsen Timmi Søndergaard Torben Kildegaard Troels Henriksen Troels Wester Fischer Ulla Hahn Ranmar Ulrik Helledi

UCN – University College University Collage Nordjylland Kriminalforsorgen Per Aarsleff A/S Per Aarsleff A/S University Collage Nordjylland HOFOR A/S Kriminalforsorgen Toyota Danmark A/S NRGi Net A/S Digitaliseringstyrelsen Kriminalforsorgen Roskilde Sygehus University College Nordjylland UCN Udlændingestyrelsen HOFOR A/S Roblon Nexcom A/S Fredensborg Kommune Kriminalforsorgen HOFOR A/S Kriminalforsorgen Lars Ørtoft Rådgivende Ingeniørfirma A/S Københavns Kommune Resultatlinien

God projektledelse udvikles hele tiden Gode projektledere reflekterer og lærer undervejs Grundbog i Projektledelse er inspirationen til angrebsmåder, organiseringsformer og projektleders ageren – håndbogen for den praktiserende projektleder.

Bogen indeholder også vejledning til iscenesættelse af selve læringsprocessen.

5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter og for den reflekterende og lærende projektleder Grundbog i Projektledelse Adræt Projektledelse Projektstyring med enkle midler Ledelse af Projektmylderet

Gert Jensen Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

30

01. 2013 projektledelse

Læs konceptet i 30 billeder, læs artikler og køb projektbøgerne på www.prodevo.dk

dansk projektledelse

Efterårets arrangementer

Vi planlægger løbende arrangementer.

Følg med på www.danskprojektledelse.dk Du kan også scanne koden her vha. din mobiltelefon og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender.

Gå-hjem-møde

Halvdagsseminar

De bynære havnearealer

Håndtere projektets usikkerheder – i omgivelser under stadig forandring

Mandag den 23. september i Aarhus

Halvdagsseminar

Effektiv forretningsudvikling gennem bedre projektforankring

Uge 39 i Sydjylland

Halvdagsseminar

Ledelse af virksomhedens projektportefølje – i en verden under stadig forandring

Tirsdag den 1. oktober i Aarhus og mandag den 7. oktober i København

Tirsdag den 15. oktober i Fredericia og torsdag den 24. oktober i København

Halvdagsseminar

Sikre fælles opfattelse blandt de medvirkende – via spørgeteknikker

Tirsdag den 12. november i Aarhus og tirsdag den 26. november i København

Orientering om IPMA Certificering Tirsdag den 24. september Nordsjællands Konferencecenter Gydevang 39-41, Allerød

Onsdag den 2. oktober Hornstrup Kursuscenter Kirkebyvej 33, Vejle Tirsdag den 22. oktober Aalborg Kongres & Kursus Center Europa Plads 4, Aalborg Torsdag den 21. november Scandic Plaza Aarhus Banegårdspladsen 14, Aarhus C

Torsdag den 28. november Nordsjællands Konferencecenter Gydevang 39-41, Allerød

Ledelsen af Dansk Projektledelse Bestyrelsen

Direktør og programledere

Annette Justesen Bech Bestyrelsesformand Banedanmark, aebe@bane.dk

Morten Fangel Foreningsdirektør mf@danskprojektledelse.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Lasse Made Intern revisor KMD, lme@kmd.dk

Helene Harild Arrangementskoordinator hh@danskprojektledelse.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Siemens claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Jesper Garde Schreiner Tidsskriftsredaktør mm. jgs@danskprojektledelse.dk

Conny Wagner Christoffersen NCC cwj@ncc.dk

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier sppn@danskprojektledelse.dk

Heidi Boye Nordjylland hbo@migatronic.dk

Djon Andersen Atkins Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Djon Andersen Young Crew Djon.Lind.Andersen@atkins.gl

Carsten Goosvig Jensen Midtjylland CGJ@danskebank.dk

Dorte Havshøj Grundfors dhavshoej@grundfos.com

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com

Kuno Bruun Richard Fyn & Sydjylland kuno@danfoss.com

Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk

Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk

Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

REGIONALGRUPPER

dansk projektledelse

31

DANSK VERSION

VORES TILFREDSE KUNDER

”I sidste ende stod valget mellem et par leverandører, og det, der blev afgørende, var brugervenlighed, intuitiv grænseflade, og Anturas måde at udvikle værktøjet på i samarbejde med kunderne. Vi bliver en aktiv del af deres udvikling.”

“Helt fra starten har jeg betragtet Antura Projects som det bedste alternativ. Systemet er faktisk betydelig nemmere at konfigurere og arbejde med, end jeg havde troet, og det er klart bedre end de værktøjer, vi har anvendt før.”

Mattias Slotte, Head of Programme Management Office

Rikard Thelander, Head of Project Engineering

“Antura Projects er et praktisk og enkelt værktøj, der både understøtter SJ’s projektledelse og porteføljehåndtering.

“Vi har valgt Antura Projects til Husqvarna Groups globale projektaktiviteter.

“Valget af Antura Projects skyldes aspekter som driftsomkostninger, licensmodel og brugervenlighed.”

Anna Johanson, Manager Project Office

Christer Braaf, Projektbestiller

"Jeg havde forventet et kompliceret system, der ville blive en administrativ byrde. Jeg er positivt overrasket."

“Systemet opfylder alle de behov, vi har til et komplet projekt-, portefølje- og ressourcehåndteringssystem.”

Peter Gustavsson, Head of Service & Project Portfolio Management

Dan Kaminsky, Projektleder

“Antura Projects har mange styrker, men det er frem for alt et system, der er lige velegnet til de små behov som til de mest avancerede brugere.”

Mattias Wallén, Virksomhedsudvikling

Pär Helgesson, Projektchef

”Understøttelsen for projekter er omfattende, tilgængeligheden er høj, og så er der rigtig god support!”

Tina Fritze, Projektkoordinator

Læs mere om vores kunder på www.antura.dk/kunder.

ANTURA AB Västra Hamngatan 13 A, S-411 17 Göteborg, Sverige World Trade Center, Box 70396, S-107 24 Stockholm, Sverige +46 (0)31 - 701 80 30 www.antura.se

ANTURA A/S Rådhuspladsen 16, DK-1550 København V, Danmark +45-70 25 50 35 www.antura.dk