Projektledelse 2012-4 by Dansk Projektledelse

04.2012

projektledelse tema | projektledelse i energisektoren Vi sætter med temaet projektledelse i energisektoren fokus på projektledelse i en branche præget af teknisk komplicerede projekter og mange interessenter. En række virksomheder vil i dette nummer beskrive, hvorledes de griber projektledelsen an. Vi udkommer sammen med Nyhedsbrevet Dansk Energi for at skabe en øget interesse for projektledelse også i denne branche.

Kompleks > projektstyring på internationale vilkår ... 10 EPCI projekter i > energisektoren ... 16 Fantastisk > projektledelse! ... 24

Mannaz udvikler projektledere i hele verden Deltag på et forløb med reel effekt. Vi skaber innovative udviklingsforløb med udgangspunkt i den indsigt, vi får fra projektledere verden over. Mannaz Projektlederuddannelse giver dig ny energi og nye kompetencer, der gør dig i stand til at levere endnu bedre resultater. Læs mere på www.mannaz.com/pl-udd

Mannaz udvikler Mennesker i hele verden Angola · Argentina · Australien · Belgien · Brasilien · Canada · Chile · Colombia Danmark · Dubai · Egypten · Finland · Frankrig · Færøerne · Grønland · Holland Hong Kong · Indien · Irland · Island · Italien · Japan · Jordan · Kina · Letland · Litauen Luxembourg · Malaysia · Mexico · Nigeria · Norge · Oman · Polen · Portugal · Rusland Saudi-Arabien · Schweiz · Singapore · Slovenien · Spanien · Storbritannien · Sydafrika Sydkorea · Sverige · Thailand · Tjekkiet · Tyrkiet · Tyskland · Ungarn · USA · Østrig vi har kontorer i københavn, london og hong kong

tema | projektledelse i energisektoren 04.2012

indhold 5 ... leder Projektledelse i energisektoren ... 5

6 ... ajour 7 ... tema | projektledelse i energisektoren Projektledelse som redskab til forandring ... 7 Kompleks projektstyring på internationale vilkår ... 10 Informere ja – men mere end det – vi involverer og respekterer ... 13 EPCI projekter i energisektoren ... 16

Faseskiftene har en vigtig betydning. Når vi samtidig stiller krav om månedlig projektrapportering og gennemgang af økonomi med en controller, så ser vi både en stigende kvalitet i projekterne og øget tillid fra vores kunder – projektejerne ... 7

19 ... uddannelse Projektlederen skal give den et ekstra nøk ... 19

21 ... profilen Fokus på gevinstmålet ... 21

Projekt Kh08 ... 23

24 ... debat

Steffen Moe er uddannet civilingeniør og chefrådgiver hos Grontmij, hvor han har været projektleder på en række markante byggerier, bl.a. DR Byen i Ørestad, Frederiksberg Ny Bymidte, Renoveringen af Københavns Hovedbanegård og Ny Nørreport. Desuden virker Steffen Moe som procesfacilitator og underviser i samarbejdsog ledelsesformerindenfor byggeriet.

Grontmij A/S Public Arkitekter A/S November 2011

Søren Birch er uddannet arkitekt m.a.a og har som sagsleder i Public Arkitekter (tidligere DSB Arkitekter) haft arkitektansvaret for en række store byggeprojekter for DSB, bl.a. Helsingør Færgeterminal, Odense Banegårds Center, Frederikssund station, Flintholm station og renovering af Hovedbanegården såvel i 1994 som i 2008.

Fantastisk projektledelse! ... 24 Er din projektgruppe motiveret? ... 26 Cyril Olsen er uddannet arkitekt ma.a. og mangeårig projektleder og sagsleder for store meget varierede byggesager i DSB, bl.a. DSB kursuscenter i Knudshoved, jernbanemuseet i Odense, dele af Øresundsforbindelsens landanlæg, stykgodsterminal i Taulov, kommandopost i Århus, klargøringscenter i Hundige, Kh 08 projektet og senest etablering af det landsdækkende rejsekort.

28 ... dansk projektledelse Astrid Mody er uddannet arkitekt maa med særlige kompetencer indenfor design, indretning og grafisk tilrettelæggelse. Hendes erfaring omfatter en række forskellige projekter og publikationer, bl.a. et nyt koncept for DSB salg og service, en ny billetbutik, og et idékatalog for næraktivitetsanlæg for Lokale- og Anlægsfonden.

Nye medlemmer ... 28 Vinterens arrangementer ... 29 Samarbejdsaftale ... 30 Hvad foregår der i International Cost Engineering Council? ... 31

Historien om et succesfuldt renoveringsprojekt Projekt Kh08

BOGENS FORFATTERE

23 ... boganmeldelse

Bogen om Kh08 er en fortælling om et stort renoveringsprojekt på Københavns Hovedbanegård, som blev gennemført fra programmering til aflevering i årene 2000 til 2008. At bygge om på Hovedbanegården, mens togene buldrer uforstyrret omkring ørene på en, er en meget vanskelig, nærmest umulig opgave. Projektet blev imidlertid en succes, dels fordi det blev styret professionelt og efter gældende formelle spilleregler, men nok så meget fordi der blev udvist stor opmærksomhed om de mere irrationelle tiltag og metoder, der styrkede samarbejdet og det fælles ansvar og ejerskab til projektet i alle led.

Historien om et succesfuldt renoveringsprojekt Københavns Hovedbanegård Projekt Kh08

Bogen beskriver derfor det regulære projektforløb og de kendte generelle processer i byggebranchen, men i høj grad også de mange særlige aktiviteter, der medvirkede til et godt resultat. Den kan derfor læses som en regulær lærebog i god projektledelse, men også som inspiration til det særlige ekstra, der skal til for at få vanskelige byggesager til at lykkes, men ikke kan sættes på formel. Det skal udvikles kreativt fra sag til sag og under hensyn til og i respekt for den pågældende opgaves særlige natur. Bogen er endvidere illustreret med billeder fra byggeriet, som viser at det ofte hårde arbejde på byggepladsen også har sin egen visuelle skønhed.

> Læs anmeldelsen ... 23

Hvordan man styrer et IPP kraftvarmeprojekt igennem alle faserne og får demonstreret, at det overholder alle garantierne ... 10 udgivet af Foreningen Dansk Projektledelse · 16. årgang · nr. 4, 2012 · Pris kr. 75,- · Projektledelse, ISSN nr. 1903-5403 · Oplag 9.000 eks. · Tilmeldt Dansk Oplagskontrol distribution Sekretariatet · Sættedammen 4 · DK 3400 Hillerød · Tel 4824 1488 · Fax 4824 1489 · info@danskprojektledelse.dk redaktion John Thomsen, QP Consult ApS (ansv.) · Morten Jørck, Toqqavik ApS · Finn Djurslev, nne pharmaplan · Steffen Moe, Grontmij · Hans Mikkelsen, Prodevo ApS · Ulla Blankholm, journalist · Anissi Thorndal Ghazaleh, Ghazaleh Communication · Birgitte Munk Zino, Klima, Energi- og Byggestyrelsen · Anette Zobbe, Banedanmark · René Figgé, FDC annoncer Fisker & Partners ApS · Kratbjerg 212 · DK 3480 Fredensborg · Tel 48245330 · Fax 48245320 · info@fisker.dk · www.fisker.dk layout Anna Falcon · www.falcon-grafiskdesign.dk forsidefoto Jakob Wirth Svendsen tryk P.E. Offset og Reklame A/S

Gratis seminar

Hvad kan du bruge et netværk til? What you give is what you get. Det er præcis, hvad networking handler om. De dygtigste projektedere og projektchefer er de dygtigste, fordi de deler. Med deres kolleger og med deres netværk. Som projektleder og projektchef er du det værd, som du ved. Din viden og din evne til at omsætte viden til praktiske resultater er din hårde valuta. På dette seminar kan du høre om, hvad det vil sige at netværke professionelt indenfor projektledelse – og hvad du kan bruge et netværk til.

Dit udbytte af at netværket: • Større faglig dygtighed • Opdatering på dit fagområde • Nye løsninger og perspektiver • Et testforum for nye ideer • Højere markedsværdi

Fra agendaen: • Hvad kan et professionelt netværk gøre for dig? • Videndeling i hverdagen – i gruppen og i Netværk Danmark • Hvordan finder du den rigtige netværksgruppe? • Hvad får du og din arbejdsgiver ud af, at du netværker? • Brug af digitale værktøjer til hurtig online sparring • Videndeling på gruppeniveau og i netværket

Pris: GRATIS

Seminaret er målrettet projektledere, Project Managers, projektchefer, Head of Project Management samt projektdirektører.

København (Domus Statoil, Borgmester Christiansens Gade 50, 2450 København SV) Tirsdag den 4. september 2012 Tirsdag den 2. oktober 2012 Tirsdag den 6. november 2012 Tirsdag den 4. december 2012

Jylland (Helnan Aarslev Hotel, Silkeborgvej 900, 8220 Brabrand) Torsdag den 6. september 2012 Torsdag den 4. oktober 2012 Torsdag den 8. november 2012 Torsdag den 6. december 2012

Tilmelding på mms@nd.dk, sms/telefon 61 55 09 66 eller på www.nd.dk under ”Kom til gratis infomøde” Netværk Danmark tilbyder videndeling på tværs af landegrænser, fag, brancher og ledelsesniveauer i erhvervslivet. Med 7500 medlemmer fra 3000 virksomheder samlet i mere end 350 fortrolige netværksgrupper er vi Danmarks største vidensbank for direktører, ledere og specialister

Netværk Danmark Vi skaber relationer og deler viden

tema | projektledelse i energisektoren leder

Projektledelse i energisektoren Med temaet ’Projektledelse i energisektoren’ vil magasinet gerne i dialog med projektledere i energisektoren, fordi vi mener, at de har noget, som andre brancher kan lære noget af, ligesom energisektoren sikkert også lære kan noget af andre brancher. Vi udsender derfor magasinet sammen med Nyhedsbrevet Dansk Energi for at nå så mange læsere i energisektoren som muligt. Energisektoren er kendt for sine store, teknisk komplicerede projekter og sine ikke mindre komplekse forandringsprojekter. Det er projekter, som ikke mange uden for energisektoren har et nøjere kendskab til, og derfor opfattes energisektoren af mange som lukket. Vi vil med dette nummer af magasinet gerne bløde op på den opfattelse og vise, hvordan projektledelse praktiseres i energisektoren. Er der nogen særlig grund til at energisektoren virker lukket med sin projektledelse? Sandsynligvis ikke, det er nok blot en gammel tradition, at man har sit eget netværk inden for branchen, og ikke har haft behov for at udveksle erfaringer og viden med andre brancher. Men det kunne f.eks. være interessant at vide for andre, hvordan man håndterer de mange forskellige interessenter, både de

interne og de eksterne, herunder politikere, myndigheder, lodsejere, borgere m.v. og opnår en synergi effekt. Det er en udfordring, som vi kender fra flere andre brancher, og som er genstand for mange hovedbrud. Det kunne også være interessant at vide, hvordan samspillet mellem den politiske ledelse og projektlederen fungerer. Hvilke værktøjer bruger projektlederen til at håndtere et sådant samspil og få en positiv effekt ud af det? Det er tillige interessant, hvordan man håndterer energisparende projekter med mange forskellige kunder, idet disse jo i høj grad ligner andre forandringsprojekter (implementering af it-systemer, organisationsændringer, projektmodeller m.v.), hvor man skal ændre folks vaner, her oven i købet brugsvaner, hvor kunderne har svært at se den økonomiske gevinst på regningen. Hvilke værktøjer anvender man i energisektoren til et sådan forandringsprojekt? Og så kunne det være interessant at vide, hvordan man i energi sektoren håndterer energiudviklingsprojekter, idet disse jo er teknisk komplicerede og spændende projekter, og det er projektledelsen i projekterne i høj grad også. Bruger man benchmarking med udviklingsprojekter i andre brancher

eller i stat og kommune for at få erfaringer med andres måde at håndtere de bevilgende myndigheder på? Taget enkeltvis, må energisektoren have mange af de samme projekt- og projektledelsesprocesser, som andre brancher har og et lige så stort behov for udveksling af erfaringer og læring med andre. Derfor er opfordringen: Vis os hvordan I gør og vi vil vise jer, hvordan vi gør. I dette nummer af magasinet vil vi søge at løfte sløret for, hvordan energisektoren håndterer nogle af de spørgsmål, andre har lyst til at stille. Skulle der stadig være nogle værktøjer i energisektoren, som vi ikke har fået belyst afholder Dansk Projektledelse „Symposiet Projektledelse 2013“ den 29. -31. maj 2013, hvor det er muligt at deltage og sætte sit præg på temaer og indlæg. Hvis du har lyst til at deltage i en inspirerende planlægning og/eller som indlægsholder, er du meget velkommen til uforpligtigende at deltage i et orienteringsmøde den 27. november 2012 i København, se www.danskprojektledelse. dk. Du vil her have mulighed for at præge indholdet af symposiet med projektledelse – og med erfaringer fra energisektoren.

Redaktionen af Projektledelse

04.2012 projektledelse

ajour

Tak til Hans Mikkelsen Hans Mikkelsen har nu gennem 16 år skrevet ’Projektlederprofilen’ om en markant projektleder fra dansk erhvervsliv. I dette nr. af magasinet finder du den sidste projektlederprofil, skrevet af Hans Mikkelsen. Den har ellers figureret i hvert eneste nr. siden starten. Hans var dette magasins første redaktør. Hans Mikkelsen har mange års viden og erfaring med projektledelse, hvilket er kommet læserne til gode gennem de talrige interviews med spændende projektledere. Hans er eminent til at stille spørgsmål og til at få det væsentlige budskab fra projektlederne ud til læserne, så vi alle sammen bliver klogere. De mange guldkorn er frit tilgængelige. Gennem Hans Mikkelsen har mange læsere fået et nuanceret billede af udfordringerne i forskellige projekttyper, og hvad der er særkende for de enkelte projekttyper – og hvordan man håndterer udfordringerne. Der har altid været megen viden at hente i artiklerne. Personligt har jeg altid glædet mig til at læse projektlederprofilen, fordi den altid har været fyldt med inspiration til læsere på alle niveauer. Der har været noget for den strategisk tænkende og for praktikeren – og altid inspirerende med gode pointer. Som Hans selv udtrykker det „Jeg håber, at magasinets læsere er blevet inspireret af de personlige indlæg“. Hans har via sit gode netværk kunnet indfange projektledere, der har haft noget på hjertet om deres job og som takket være Hans‘ interviewteknik har fået kommunikeret deres budskab og erfaringer videre til magasinets videbegærlige læsere. Hans vil derfor benytte lejligheden til at sige: „Tak til alle de, der stillede op. Det har været spændende at møde de mange projektledere med stærke meninger om deres job“. Fra magasinet her siger vi også: „Tak Hans! Tak for et godt samarbejde!“ John Thomsen, Redaktør af Projektledelse

Nyt om forskning Kommende konferencer og workshops: • PMUni workshop for forskere og undervisere finder sted i Wien den 24. april 2013. www.pmuni.net • happy projects’13 events ‘Rethinking Projects, Process & Change Management’ finder sted i Wien, den 25.-26. april 2013. Master-, kandidat- og Ph.D. studerende til at deltage i international student paper award. http://www.pmtage.at • IRNOP XI Conference ‘Innovative Approaches in Project Management Research’ finder sted i Oslo den 17.-19. juni 2013. Deadline for extended abstract er 1. februar 2013, full paper 1. juni 2013. http://www.irnop.org/conferences/ • 13th European Academy of Management Conference, EURAM 2013 ’Democratising Management’ finder sted i Istanbul, Tyrkiet, den 26.-29. juni 2013. Deadline for full paper: er 15. januar 2013. Desuden Doctoral Colloquium 24.-25. juni 2013. http://www.euram2013.com/ • 22nd Nordic Academy of Management Conference, NFF 2013 ‘On Practice and Knowledge Eruptions’, finder sted i Reykjavik, Island, den 21.-23. august 2013. Deadline for extended abstract er 31. januar 2013, full paper 10. juni 2013. Desuden Ph.D. workshop den 19.-20. august 2013. https://nff2013.hi.is/ Professor Pernille Eskerod, Syddansk Universitet, pernille@sam.sdu.dk, kan kontaktes vedr. forskningskonferencer.

04. 2012 projektledelse

I næste nummer af projektledelse er temaet „Projektet – også som forretning“ Bidrag til dette tema skal være ansvarshavende redaktør Jesper Garde Schreiner, jgs@danskprojektledelse.dk i hænde senest 7. december 2012

Nyt om navne Carsten Wredstrøm ny Chairman i International Cost Engineering Council. Dansk Projektledelse er sammen med IPMA og NORDNET medlem af International Cost Engineering Council (ICEC). Siden 2003 har Carsten Wredstrøm været aktiv som Dansk Projektledelses repræsentant i ICEC, og har tillige haft positionerne som Regional Chairman og Vice Chairman. Ved ICEC‘s 8. verdenskongres i Durban i juni blev Carsten vagt til Chairman for de næste 2 år. Som Chairman har Carsten et specielt ansvar for den overordnede strategi og sikring af, at de 5 regioner på verdensplan er velfungerende.

Nyt Konsulenthus Partnerne Pia Bjergholt Ångman, Allan Rømeling, Kenneth Schørring og Claus Bay Eriksen udtræder af konsulenthuset IPTeams og stifter sammen med Gitte Skalbo konsulenthuset Winspire A/S pr.1. september 2012. Winspire fører virksomheders visioner for udvikling og forandring fra strategiplan til implementering. Med fokus på menneskelige faktorer sikrer vi organisatorisk forankring. Ved hjælp af erfaring, ekspertise, mod og entusiasme leverer vi målbare resultater gennem drivkraft, ledelse og struktur. I alle opgaver. Yderligere oplysninger kontakt Allan Rømeling, allan@winspire.dk.

tema | projektledelse i energisektoren af Per M. Friis

Projektledelse som redskab til forandring På Amagerforbrænding bruger vi projektledelse til at gennemføre forandringer i en 24-7 virksomhed og samtidig fastholde fokus på en veldreven daglig drift. Baggrund I år 2000 begyndte vi på Amagerforbrænding at arbejde med projektledelse som styringsredskab. I 2007 begyndte vi mere målrettet at gennemføre ændringer i virksomheden gennem projektarbejde. Vi begyndte at arbejdet intensivt med opbyggelsen af vores egen projekthåndbog, som var inspireret af Prince2, og i 2009 etablerede vi et decideret projektteam bestående af 5 projektledere. I dag er projektteamet vokset til 7 projektledere og en leder af denne afdeling.

Projektmodel – fire faser Vores projektmodel er baseret på de fire faser: Idé, Analyse/Planlægning, Udvikling/ Implementering og Afslutning. Som det

sikkert sker i mange andre 24-7 virksomheder, har vi et udpræget fokus på at holde anlægget kørende, og det kan skabe en tendens til at tænke i hurtige løsninger. For os betød det, at projektet ofte mundede ud i det umiddelbart bedste løsningsforslag, men med den konsekvens, at idéfasen og analysefasen ikke kom til sin ret. Vi gik så at sige direkte til implementeringsfasen. Resultatet kunne blive godt alligevel – fordi vi har nogle dygtige medarbejdere, men andre gange blev problemet ikke løst, fordi det ikke fra starten var blevet tilstrækkeligt analyseret, og så var der alligevel behov for nye tiltag.

Prioritering og rigtig begyndelse Efter erfaringer med at have gennemført nogle ressourcekrævende projekter og efterfølgende skulle erkende, at det ønskede resultat ikke blev nået, valgte vi at tage skeen i den anden hånd. Vi traf følgende beslutninger: 1. Vi vil prioritere projekterne – så det vigtigste løses først 2. Vi vil følge vores egen projektmodel og begynde rigtigt.

Vi oprettede en database over alle potentielle projekter, så vi fik et overblik over vores udfordringer og bedre kunne håndtere prioriteringerne. Vi udvalgte nogle vurderingskriterier og begyndte at igangsætte opgaver og projekter med udgangspunkt i en strategisk vigtighed, og senere indførte vi deciderede prioriteringsmøder, hvor udvælgelsen af projekter nu fik en bedre ledelsesmæssig forankring. I vores oprindelige projektmodel var den første projektaktivitet defineret som udarbejdelsen af et kommissorium. Når det var på plads, kunne idéfasen igangsættes. Projektejeren havde ansvaret for udarbejdelsen af kommissoriet, men her måtte vi erkende, at projektejeren ofte havde brug for hjælp til denne opgave. Hovedudfordringen var den ændrede tankegang, hvor man skal beskrive problemet og ikke løsningen. Derfor indførte vi en såkaldt modningsfase, hvor projektejer og den kommende projektleder er i dialog om udformning af kommissoriet. Vi begyndte samtidig at stille krav om, at kommissoriet skulle være godkendt inden projektet igangsættes. Projektlederne var meget positive

Udstyr til recirkulering af restprodukt og reduktion i deponering. Silo til slagge- og mellemlagring.

04.2012 projektledelse

tema | projektledelse i energisektoren

Per M. Friis, 47 år, ingeniør M + EBA ansat hos Amagerforbrænding som leder af projektafdelingen. Per har erfaring som projektleder med turbineanlæg, spildevandsrensning, togsikkerhed og produktion af partikelfiltre hos virksomhederne Siemens AG i Erlangen, Siemens A/S, Krüger A/S og Notox A/S. pef@amfor.dk

Projektledelse Leverancer til styregruppe

Leverancer til styregruppe

Leverancer til styriegruppe

Leverancer til styregruppe

• Kommisorium

• Projektkoncept

• Projektkontrakt

• Projektevaluering

• Projektkontrakt

Modningsfase

• Projektafslutning

Idébeskrivelse

Kommisorium

Analyse & planlægning

Projektkoncept

Projektkontrakt

Udvikling & implementering

Projektkoncept

Afslutning & evaluering

Projektafslutning

Projektkontrakt

Projektevaluering

Projektledelsesleverancer

Projektmodel, faser.

over for denne ændring, fordi de alle tidligere havde oplevet at gå i gang med projekter uden en forventningsafstemning, hvilket næsten altid fører til misforståelser. Implementeringen af de to ovennævnte tiltag (prioritering og begynde rigtigt) begyndte for alvor at give gevinst løbet af 2011, og vi besluttede at tage næste skridt

med øget fokus på faseskift, rapportering og projektøkonomi.

Mere fokus på faseskift Tidligere blev et faseskift udført i samarbejde mellem projektleder og projektejer. I en travl hverdag er det let at blive enige om at komme hurtigt videre og så få ordnet

papirarbejdet efterfølgende, og det var netop, hvad der skete med de projektkontrakter, der skulle udarbejdes ved hver faseovergang. Derfor indførte vi et krav om, at alle projektkontrakter skulle kvalitetssikres af lederen af projektafdelingen. Det tvang projektlederen til at anvende projektkontrakten som et aktivt ledelsesværktøj, hvor faseskiftene har en vigtig betydning. Når vi samtidig stiller krav om månedlig projektrapportering og gennemgang af økonomi med en controller, så ser vi en både en stigende kvalitet i projekterne og øget tillid fra vores kunder – projektejerne.

Projekt eller opgave Vi løfter hele tiden overlæggeren for projektledelse, men når det gælder løsning af småprojekter, så er en fasemodel overkill. Småprojekterne kalder vi derfor opgaver, og her stiller vi også krav, men det er tilpasset opgavens omfang og indsnævret til et godkendt kommissorium og en månedlig rapportering.

Spildevandsrensning og genanvendelse af processpildevand.

04. 2012 projektledelse

tema | projektledelse i energisektoren

Værktøjer

Fremtiden

Vores værktøj er en opgavedatabase, som er programmeret i Access. Den var som udgangspunkt kun tiltænkt som et sted, hvor vi kunne opsamle idéer og få overblik over vores opgaver, men siden har opgavedatabasen udviklet sig til et lille projektstyringsværktøj, hvor vi har elektronisk godkendelse af kommissorier og projektkontrakter, ressourcestyring, prioritering, porteføljestyring, projektlogbog m.m. Vi har overvejet, om vi hellere skulle have købt et tilsvarende værktøj, men må også erkende, at udviklingen af opgavedatabasen har været et vigtigt element i vores udvikling mod en projektorienteret virksomhed.

Det er vores ambition, at vi i 2013 yderligere har fået løftet både projektledere og projektejere kompetencemæssigt. Vi har allerede påbegyndt et Prince2 uddannelsesforløb for projektlederne og planlagt et kursus for projektejerne sidst i 2012. Hermed håber vi på yderligere at forbedre og kvalificere samarbejdet mellem projektejere og projektledere og dermed skabe et endnu bedre projektforløb. Vores nuværende kreds af projektejere består primært af linjeledere på afdelingslederniveau, men med et stigende antal projekter bliver vores projektejere efterhån-

den en flaskehals, og derfor vil vi begynde at finde nye emner til projektejerrollen i vores organisation. Med en fuldt implementeret fasemodel, styr på projektøkonomi og rapportering og et styrket samarbejde mellem projektleder og projektejer, vil vi i løbet af 2013 være klar til at se nærmere på de enkelte projektstyringsdiscipliner så som målstyring, interessentstyring m.m. Vi kan se tilbage på nogle lærerige erfaringer og en velafprøvet model for forandringer med udgangspunkt i projektledelse og glæder os til forsat at udvikle vores projektarbejde i både teori og praksis. [ ]

Vil du videre som projektleder? Sammen med dig og din virksomhed sikrer vi effekten af Jeres projekter: • Træning af projektledere. • Projekt- og Programcoaching. • Assistance til at lede Projekter og Programmer. • Porteføljeledelse. • Implementering af projektkultur i virksomheden.

Se mere på vores hjemmeside www.connector.dk under projektledelse, eller kontakt os direkte på +45 4494 3300

Så meld dig til orienteringsmøde om vores Uddannelse i Projektledelse 1+2&2+3, som giver unikke muligheder for at du opnår et nyt kompetenceløft – og får endnu mere ud af tidligere kurser om emnet. En rød tråd i uddannelsen er det selvvurderingsværktøj, som også benyttes ved IPMA Certificering®.

Fangel Consulting as·Sættedammen 4·3400 Hillerød Tlf. 4826 7877·www.fangel.dk·fangel@fangel.dk

Bedre projekt- og porteføljestyring

• • • • •

Konsulentydelser Rådgivning Software Uddannelse Risikoanalyse

Gert Jensen

Jesper Knudsen Astrid Perregaard Søren Truelsen

www.westsoft.dk 04.2012 projektledelse

tema | projektledelse i energisektoren af Nicholas Kristensen og Jens Møller

Kompleks projektstyring på internationale vilkår Hvordan man styrer et IPP kraftvarmeprojekt i gennem alle faserne og får demonstreret, at det overholder alle garantierne. Klimamålene kræver handling I 2010 præsenterede EU deres 2020 mål. På energiområdet er der 3 væsentlige delmål: • 20 % reduktion i GHG emissioner i forhold til 1990 • 20 % vedvarende energi • 20 % forbedring i energieffektivitet Sol og vind kan bringe os nærmere målet, men begge er ustabile energikilder. Biomasse kan derimod levere stabil kraftvarme og har derfor en væsentlig rolle at spille, men forudsætningerne for anlæggene skal være der. Det er blandt andet her Burmeister & Wain Energy A/S (BWE) har ekspertisen og erfaringen.

Hvem investerer i biomasse baseret kraftvarme? Forudsætningen for, at der bygges biomasse-baserede kraftvarmeværker er, at det er en rentabel investering. I EU er det overvejende driftsstøtteordninger, som sikrer, at anlæggene kan konkurrere med fossile anlæg, og p.t. er der særligt i England og til dels i Tyskland attraktive ordninger. Den optimale størrelse afhænger af balancen mellem anlægsudgifter, teknologi,

tilgængeligt brændsel og støtteordningerne. I praksis ser vi en efterspørgsel på anlæg med en indfyret effekt i størrelsesordenen 45-135 MWth, svarende til ca. 15-45 MWe. Et turnkey-anlæg koster fra 35-150m EURO afhængig af størrelse og kompleksitet. BWE’s kunder er typisk projektudviklere ’Independent Power Producers’ (IPP), og ideelt set er BWE’s salgsafdeling med i projektet fra den tidlige fase. BWE deltager enten via et konsortium eller i samarbejde med en EPCleverandør. Det er optimalt, hvis projektlederen deltager allerede ved kontaktforhandlingerne med kunden, så han/hun kender projektet, kontrakten, partnerne og kunden, når underskriften er på papiret.

Svær og afgørende balancekunst Normalt vil en IPP først søge finansiering, når leverandøren er valgt, da dette normalt er et krav fra investorerne. Det betyder, at kontrakten er betinget af, at finansieringen falder på plads. Der er altså ikke sammenfald mellem kontraktunderskrift og kontraktaktivering. I BWE’s aktive projekter tog det flere år at få finansieringen på plads bl.a. på grund af finanskrisen. Derfor starter projektet med en stor usikkerhed. Kunden har brug for hjælp til at overbevise investorerne, men leverandørerne er ikke sikret fuld betaling. Det betyder, at projektledelsen har en stor udfordring i at planlægge ressourceanvendelsen i finansieringsperioden. Man skal ikke anvende flere ressourcer end projektet kan bære, men samtidig skal man sikre finansiering og sikre, at projektet kommer godt fra start. Det kræver afklaring af fire faktorer: • Hvad skal der til for at overbevise en investor? • Hvilke andre hindringer er der for at projektet kan realiseres? • Hvad er den kritiske vej i projektafviklingen?

BWE‘s hovedkvarter på Lundtoftegaardsvej.

04. 2012 projektledelse

• Hvilke ressourcer skal projektet bruge for at komme godt i gang? Det er IPP’ens opgave at prioritere og koordinere opgaverne, men BWE’s projektledelse skal være klar til at støtte dem. Er man vant til erfarne kunder i kraftværksbranchen, kan det være et kultursammenstød at møde uerfarne kunder, og i visse sammenhænge kan der være behov for stor støtte til kunden. En IPP vil ofte være „blank“ på teknologien. IPP’en investerer i en „black box“, som laver biomasse om til kraftvarme.

„We take no uncovered risks!“ De typiske investorer er banker, pensionskasser eller fonde. Deres tilgang kan opsummeres kort: ”We take no uncovered risks!” Kravene fra investor vil være: 1. En sund forretningsplan 2. En rimelig andel af investeringen som egenkapital (20-40 %) 3. Erfarne leverandører med gennemprøvet teknologi 4. En robust kontrakt med leverandøren 5. Forståelse af lokale regler og lovgivning

Andre interessenter Andre interessenter er lokalpolitikere, lokalbefolkningen omkring anlægget, mulige brændselsleverandører samt diverse interesseorganisationer, herunder NGO’er. Der er ofte lokale bekymringer omkring støj, trafik og forurening, både i byggeperioden og efter opstart af anlægget. Parallelt med godkendelsesprocessen er det derfor vigtigt at informere omkring disse faktorer og om konsekvenserne for lokaløkonomi og beskæftigelse. IPP’ens hjemmeside for anlægget i Sleaford (www.sleafordrep.co.uk) er et godt eksempel. Specielt fra NGO’er er der stor fokus på bæredygtighed. Halmbaserede anlæg som Emlichheim og Sleaford er stærke kort. Halm er et restprodukt, som i vidt omfang pløjes ned eller brændes på marken, så anvendelsen i et lokalt kraftvarmeværk, hvor asken tilbageføres til markerne som gødning, vil reelt

tema | projektledelse i energisektoren Nicholas Kristensen har arbejdet på leverandørsiden i kraftværksbranchen hele sit professionelle liv. Hans baggrund dækker engineering, idriftssættelse og optimering, salg og tilbud, og projektledelse. I dag er han Vice President of Operations i BWE og repræsenterer desuden BWE i bestyrelsen for DI Bioenergi. nk@bwe.dk

Erection of straw barn at BWE´s current project at Sleaford, UK, September 2012. Erection of boiler house steal structures at BWE´s current project at Sleaford, UK, September 2012.

Burmeister & Wain Energy A/S (BWE) er en dansk højteknologisk virksomhed, som har udviklet og specialiseret sig i design af både biomassefyrede kedler og højeffektive tårnkedler med Ultra Super Critical (USC) dampdata. Teknologien er velegnet til både „base-load“ og til „dispatchable“ operation, og er derfor miljøvenlig. Vi er specialiseret i livstidsforlængelse samt brændselskonvertering af gamle fossilt fyrede kraftværksanlæg til biomasse, hvilket gør, at vi kan hjælpe med, at fremtidens anlæg skal være både profitable og miljøvenlige i drift. Med samfyring af biomasse i store kulfyrede kedler, kan vi levere højeffektive kedler til biomassefyring som en af verdens eneste leverandører. Disse hybride multi-brændselsfyrede kedler er i stand til at brænde både fossile og biomasse-brændsler, enten separat eller samtidig. Derudover leverer vi luftforvarmere og Gas-Gas varmevekslere med patenteret justerbare tætningssystemer, der sikrer en høj ydeevne samt Low-NOx brændere, der kan forbrænde naturgas, LFO, HFO, kulstøv og biomassepiller – det hele i et anlæg. BWE er en del af STF Group.

reducere CO2 emissionen væsentligt uden at fortrænge landbrugsjord. Sleaford forventes at spare mindst 150.000 tons CO2 om året sammenlignet med et kulfyret kraftværk.

Projektlederens fokus i finansieringsperioden For alle parter er finansieringen en udfordrende proces med ukendt varighed. Afhængig af forholdene kan perioden vare fra måneder til

flere år. Da ingen organisation vil holde en projektgruppe på 15-20 personer reserveret på ubestemt tid, skal projektlederen være i stand til at styre en række delmål sikkert i hus under konstant usikkerhed omkring tidsplanen: 1. Støtte til IPP i forhandling med investorerne, specielt i forbindelse med „technical due diligence“ af anlægget. 2. Støtte til IPP i forbindelse med diverse tilladelser, herunder særligt miljøtilladel-

ser, som er direkte relateret til anlæggets ydelse. 3. Planlægning af afviklingen, herunder identifikation af den kritiske vej i projektet og eventuel forberedelse af kritiske aktiviteter og indkøb. 4. Minimering af omkostningerne så længe finansieringen forekommer usikker. Det stiller krav om en dynamisk og omstillingsparat planlægning, ikke kun i projektet men i hele organisationen.

Kontraktaktivering Hvis forretningsplanen er sund og finansieringsfasen styres godt, ender IPP’en med at få finansieret et projekt med en stærk lokal forankring, og BWE får et aktiveret projekt. Herved skifter fokus i projektledelse. Hvor tidsrammen i finansieringsperioden før var diffus, er den nu meget skarp. Afhængig af projektdetaljer har man for denne type anlæg 24-27 måneder til at designe, indkøbe, levere, montere, idriftsætte og aflevere et anlæg til kunden. BWE har i hundredvis af interfaces med andre leverancer som fundamenter,

04.2012 projektledelse

tema | projektledelse i energisektoren

Jens Møller har de sidste 14 år arbejdet med internationale projekter inden for bl.a. affaldsforbrænding og biomassekraftværker. Sideløbende har han gennemført diverse projektlederkurser og efteruddannelser inden for projektledelse. I dag er han Contract Manager hos Burmeister & Wain Energy. moe@bwe.dk

terminer og den kritiske vej i projektet, så der ikke opstår modstridende interesser.

Projektindkøb

bygninger, maskiner, rør, kanaler, kabler og kontrolsignaler. Der ligger en stor udfordring i koordinering af dette. Ved kontraktaktivering skal der være klarhed over de kritiske aktiviteter i forhold til udveksling af information, fastlæggelse af designdata og indkøb. Derfor afholdes hyppige koordineringsmøder mellem de væsentlige partnere. Parallelt med opstartsfasen skal tidsplanen detaljeres, og montageperioden skal forberedes med konstant fokus på budget, kvalitet og tidsplan. BWE’s betalingsterminer og bødeterminer er altid forbundet med dokumenterbare hændelser. Hvis kontrakten er fornuftigt skruet sammen, er der sammenhæng mellem disse Strohballe: 4-kantede halmballer, som bliver brugt som brændsel i biomassebaserede kraftværker i Emlichheim og i Sleaford.

04. 2012 projektledelse

På hvert af de to nævnte kedelanlæg er der 20-25 større indkøb og over 100 mindre. Det kræver, at man fra starten har overblik over den overordnende montagesekvens og relaterede leveringstider, så en detaljeret indkøbsplan hurtigt kan etableres. Det betyder også at arbejdet med at identificere og koordinere udveksling af kritiske informationer fortsætter, men hvor der i starten var fokus på at fastlægge interfaces mellem BWE og andre leverandører, bliver det vigtigste nu interfaces mellem forskellige underleverandører til BWE.

Montage Både Sleaford og Emlichheim er midt i den mekaniske montage. Den starter cirka 8 måneder efter aktivering af kontrakten, og på dette tidspunkt er næsten alle større indkøb foretaget og fokus er på opfølgning på produktionen og levering til byggepladsen. Der opstår altid forsinkelser i enkeltleverancer, og projektledelsen skal identificere og håndtere disse forsinkelser så tidligt som muligt. Det kræver en god dialog med underleverandørerne og en konstant fokus på den kritiske vej for montagen.

Forudsætningen for at finde den rigtige løsning er et fornuftigt overblik over de samlede aktiviteter på byggepladsen. BWE har ingen interesse i at accelerere en delleverance, hvis det blot betyder, at vi kommer til at vente på en anden leverandør på pladsen. Der er altid uenigheder i forbindelse med forsinkelser. Prioriteten er at få leverancerne til site til den aftalte tid og kvalitet, og parallelt med dette skal det sikres, at eventuelle krav kan dokumenteres. Projektledelsen har ansvaret for at forhindre konflikter, som påvirker projektet, og for at løse dem, hvis de alligevel opstår.

Hvordan kommer vi i mål? Montagen pågår stadig på begge projekter, og de næste 3-6 måneder er opgaven at få udstyret leveret, monteret og afprøvet. Derefter skifter opgaven, da underleverandørerne på dette tidspunkt bør have opfyldt deres forpligtelser, og opgaven bliver at demonstrere, at anlægget kan overholde den garanterede ydelse.

Hvad har vi lært? Fordelen ved den lange finansieringsfase er, at vi har god tid til at tænke os om, koordinere og planlægge inden projektstart. Det har haft sine fordele, men der er stadig udfordringer. En væsentlig faktor er „forventningsafstemning“. Ét er at have gode og gennemskuelige kontrakter, men det er vigtigt, at man fra starten har sikret sig en gensidig forståelse af, hvordan leverancen skal afvikles, dels med kunden, dels med større og/eller kritiske underleverandører. Der vil blive begået fejl i ethvert større projekt. Vi har lært, at det er vigtigt at være åben omkrig det, således at vi får dem frem i lyset og får dem udbedret i tide. Vi udvikler konstant vores projektkompetencer og benytter de erfaringer vi drager i vores nye projekter. Det gør, at vi konstant er parate til forandringer for at kunne opnå den bedste og mest optimale projektgennemførsel, til gavn for kunder, investorer og os selv. [ ]

tema | projektledelse i energisektoren af Anette Skibsted, Nina Vendelboe og Stig Richard Hansen

Informere, ja – men mere end det – vi involverer og respekterer Under en omfattende udbygning af transmissionsnettet for naturgas i Syd- og Sønderjylland tilstræber vi et godt og smidigt projektforløb, ikke kun ved et højt informationsniveau men ved at søge at inddrage lodsejere, myndigheder og egen organisation. Ellund – Egtved projektet Siden 2009 har Energinet.dk forberedt, projekteret og er langt i udførelsen af det største gasanlægsprojekt i virksomhedens historie. Ellund – Egtved projektet omfatter en udbygning af gastransmissionsnettet i det sydlige Jylland. Energinet.dk har i hele forløbet arbejdet aktivt og bevidst med projektledelsen. Centralt i projektet, der strækker sig over næsten 100 kilometer, står varetagelsen af de mange interessenter. Projektet berører hundredevis af borgere og centrale og kommunale myndigheder. Det store og komplekse projekt stiller samtidig krav til samspil og udnyttelse af virksomhedens samlede kompetencer. Projektet giver enestående muligheder for kompetenceløft. Produktionen af naturgas fra Nordsøen falder, og om få år kan forsyningen fra Nordsøen ikke dække det danske forbrug; derfor skal Danmark importere gas fra Tyskland. For at sikre, at tilstrækkelige mængder gas kan importeres til Danmark, udvider vi naturgassystemet. Udvidelsen omfatter en dublering af naturgasrøret fra grænsen ved Tyskland til Egtved. Desuden bygger vi en kompressorstation i Egtved. Anlægget af naturgasrøret er gennemført med design, anlægsarbejde

Energinet.dk er en selvstændig, offentlig virksomhed, der ejer det overordnede el- og naturgasnet i Danmark. Vi har ansvaret for forsyningssikkerheden, et velfungerende marked for el og gas. Vores omsætning var ca. 7,5 mia. kr. i 2011, og forbrugerne betaler til vores aktiviteter via tariffer på elregningen og indirekte via gasregningen.

og tilsyn som adskilte kontrakter. Kompressorstationen opføres på baggrund af kravspecifikationer efter en turnkey-kontrakt. Projektet er støttet af EU indenfor det europæiske genopretningsprogram for energiområdet. Gastransmissionsledningen udføres i svejste stålrør. Vi igangsatte anlægsarbejdet i marts i år, og sammensvejsningen af rørene er nu nået alle 94 km fra Egtved i nord til grænsen i syd. I løbet af oktober er hele ledningen gravet ned og forholdene retableret, så lodsejerne igen kan bruge deres jord. Status på anlæg af kompressorstationen er, at to store servicebygninger, de fire bygninger til kompressorenhederne samt en transformerstation er opført. Den første kompressorenhed er ankommet og under montering. Udendørs etableres rørinstallationer, veje m.m. Begge delprojekter forløber planmæssigt, og det samlede system med kompressorer og landledning vil blive sat i drift 1. oktober 2013.

Projektledelsen Vi besluttede fra start, at kun den overordnede projektledelse skulle varetages af medarbejdere fra Energinet.dk. Den øvrige del af bygherreorganisationen skulle bestå af konsulenter, som specifikt blev kontraheret til dette projekt. Tilknytningen af konsulenter har haft den fordel, at vi kunne tilføre projektet ressourcer med meget specifikke kompetencer til daglig ledelse af projektet. Det giver naturligvis udfordringer at sikre, at organisationens egne erfaringer bliver brugt optimalt, samt at indhøstet ny viden forbliver i organisationen, når projektet er afsluttet. Sammenfattende målsætninger for projektledelsen har været:

• at sikre de rette kompetencer til en succesfuld projektgennemførelse • at informere om projektet i tilstrækkeligt omfang og så tidligt som muligt, så kommentarer kan indarbejdes som ændringer i projektet. • at variere og strukturere informationen, så der på denne måde kan nås flere målgrupper • at sikre forankring af den nye infrastruktur på tværs i organisationen

Myndighedsprocessen Vi har tilstræbt at give myndighederne tidlig information om projektet gennem møder og informationsskrivelser. Justeringer af projektet har vi drøftet gennem en løbende kontakt til de berørte myndigheder. Projektet er VVM-pligtigt i henhold til plan- og miljølovgivningen. Med VVM processen (VVM står for Vurdering af Virkningerne på Miljøet) er formålet at sikre, at projektets potentielle miljøpåvirkninger vurderes, og at borgere, interesseorganisationer og relevante myndigheder får lejlighed til at tage stilling til projektet. VVM-processen blev gennemført forud for og parallelt med fastlæggelse af den tekniske udformning af henholdsvis kompressorstationen og gasledningen. Hermed har det været muligt for os at tilpasse projektet, f.eks. gasledningens linjeføring og valg af anlægsmetoder, så påvirkninger af mennesker og miljø kunne minimeres. Ved to lejligheder har offentligheden haft lejlighed til at give sin mening om projektet til kende. I efteråret 2009 blev gennemført en idéhøring. En offentlig høring baseret på VVM-undersøgelserne fandt sted i juniaugust 2010. Ved høringerne fik projektets berørte lodsejere, naboer og andre interesserede borgere samt relevante myndigheder mulighed for at give deres mening til kende. Anlægget af gastransmissionsledningen indebærer restriktioner, der tinglyses på ejendommen. Der er f.eks. krav til, hvor tæt på ledningen der kan bygges. Processen med endeligt at godkende linjeføringen og

04.2012 projektledelse

tema | projektledelse i energisektoren Anette Skibsted, Master in Management of Technology (MMT). Chef for anlægssektionen i Gasdivisionen i Energinet.dk. Anette har mange års erfaring med at lede projektorganisationer og med overordnet ledelse af store projekter. Hun har tidligere været ansat i DONG Energy, Banedanmark og Strukton. abs@energinet.dk

Stig Richard Hansen er projektleder i anlægsprojekter i Gasdivisionen i Energinet.dk og har bl.a. ansvar for koordinering med interne interessenter i projektet. Han har mange års erfaring i ENDK med modtagelse af projekter i driftsorganisationen. Har tidligere været ansat hos Mogens Balslev A/S. srh@energinet.dk

Energinet.dk etablerer i år 94 km gastransmissionsledning i Syd- og Sønderjylland. I Egtved bygges en kompressorstation ed 4 kompressorenheder.

Projektlederudvikling. I de kommende år skal Energinet.dk gennemføre store anlægsprojekter, som kræver en professionel og effektiv projektorganisation. Alle chef- og seniorprojektledere gennemfører et lederudviklingsforløb. Der er etableret et projektkontor med det formål at assistere projektledelsen med rapportering, koordinering, kvalitetssikring, uddannelse og opsamling af „Best Practice“. Ligeledes er det besluttet, at projekterne skal køre i tråd med Prince 2-standarden. Som det sidste nye, er der etableret et ”Projektakademi” med fagspecifikke uddannelser. Undervisningen forestås af egne medarbejdere, der derved sikrer intern videndeling.

fastlæggelse af kompensation foretages af Kommissarius ved Statens ekspropriationer. Foruden ovennævnte er der udarbejdet lokalplan for kompressorstationen og indhentet en række tilladelser til passage af veje og baner, skovområder, beskyttet natur, vandløb, diger m.v. Mange af disse tilladelser indebærer også høring af borgere og interesseorganisationer.

Kommunikation med lodsejere og naboer Et så stort anlægsprojekt berører uundgåeligt mange mennesker, både de lodsejere, der må lægge jord til gasledningen, og naboerne til alle anlægsaktiviteterne.

04. 2012 projektledelse

Da den nye gasledning overvejende bliver placeret parallelt med den eksisterende gasledning har mange kendt til, hvad det vil sige at være nabo til en gasledning. Der indkom derfor kun få bemærkninger til projektet under den formelle høring i VVM-fasen. Meget mere fokus har der været på ekspropriationen og konsekvenserne af selve anlægsarbejdet, såsom risiko for skader på jord og markdræn. Vi har fra projektets start haft fokus på at informere om projektet – både i lokalpressen og ved at sende breve og informationsfoldere ud til projektets naboer om, hvad der kommer til at ske, og hvor man kan henvende sig, hvis der er forhold, man gerne vil gøre opmærksom på. Vi har en hjemmeside, der løbende opdateres med information om, hvad der sker på projektet. På hjemmesiden kan man tilmelde sig et elektronisk nyhedsbrev. På hjemmesiden lagde vi også en film om trafiksikkerhed ved de mange tunge transporter. I tillæg til dette høje informationsniveau har vi lagt stor vægt på den personlige kontakt. I sagens natur har erstatning for ekspropriation påkaldt sig særlig interesse. Vi har lagt vægt på information til lodsejerne i

relation til ekspropriationsprocessen forud for indkaldelse til de formelle besigtigelser og selve ekspropriationsforretningen, hvor lodsejerne individuelt har mulighed for at komme til orde og påvirke processen. Vi har igen aflagt alle lodsejere besøg forud for opstart af gravearbejde på deres grund. Ved disse besøg har vi indgået specifikke aftaler om f.eks. hegning eller sikret adgang til marker med dyr under arbejdet. Lodsejere har endvidere fået mulighed for at besigtige udførte drænarbejder.

De interne interessenter Vi har været meget optaget af, at de personer og den organisation, der skal overtage ansvaret for anlægget, når det er færdigt, føler sig informeret og taget med på råd. Det blev derfor helt fra starten af projektet besluttet, at Energinet.dk’s eksisterende driftsorganisation skulle deltage så meget som muligt for at inddrage deres viden og erfaring i design af projektet. Overdragelsen til drift forventes også at forløbe hurtigere, når organisationen er involveret fra starten. Involvering af driftsorganisationen har givet gensidig læring og indsigt, både for

tema | projektledelse i energisektoren Nina Vendelboe er chefprojektleder i anlægsprojekter i Gasdivisionen i Energinet.dk og projektleder for landledningsprojektet Frøslev-Egtved II. Nina er akademiingeniør og har mere end 20 års erfaring med infrastrukturprojekter og projektledelse indenfor miljø-, olie & gas- og anlægsprojekter. niv@energinet.dk

driftsorganisationen og projektorganisationen. Projektorganisationen har brugt følgende redskaber i samarbejdet med driftsorganisationen: • Fokusmøder, gennemført som brainstorming i et stort forum, hvor alle dele af driftsorganisationen var bredt repræsenteret. Fokusmøder blev anvendt i perioden, hvor krav til udbudsmaterialet blev lavet. • Workshops, hvor koncepter og planer blev drøftet. Formen blev anvendt i basic og detailed designfaserne. • Projektorganisationens fysiske tilstedeværelse trods geografisk spredning i driftsorganisationen.

optimalt i forhold til både markedsbehov og drift/vedligehold. Under planlægnings- og udførelsesperioderne har samarbejdet båret frugt, og under idriftsættelsen vil det tværfaglige samarbejde med alle dele af organisationen være en afgørende forudsætning for idriftsættelse og for videnoverdragelse. Det tværfaglige samarbejde har sat lys på flere organisatoriske knuder og været med til at løse dem op. Den tværfaglige dialog har givet et resultat, som ikke alene kan bruges i de fremtidige driftsscenarier, men også til den kommende uddannelse og overdragelse til drift. Det innovative aspekt i dette arbejde har givet genlyd fra tekniker til direktør. [ ]

• Driftsorganisationens deltagelse i de faglige projektteams. Det har været en særlig udfordring, at den nye kompressorstation er den første kompressorstation i Danmark. Den nye kompressorstation giver nogle helt nye muligheder og gør driften af systemet langt mere komplekst end tidligere. En gruppe bestående af medarbejdere fra alle relevante sektioner, lige fra den ingeniørtunge del af driftsorganisationen til den økonomitunge strategiske markedsudvikling fik derfor til opgave at udarbejde en „Driftsfilosofi“. Driftsfilosofien handler kort fortalt om, hvordan kompressorstationen anvendes

IBC

ProjectManagement Kurser

e F t e r u d d a n n e l S e MASTER

projektledelse Deltag i webinar

Mød os på Projektværktøjsdagen 2012 ➜ Den 22. november hos Radisson Blu Falconer Center, København

brug 1 time

bliv klogere på projektledelse. Online. Gratis.

Prøv eet af vore webinarer, der kører løbende. Du skal bruge en computer, iPad eller iPhone, en internetforbindelse og et par hovedtelefoner. Så er du online. Klar til at modtage input, chatte med de andre deltagere og stille spørgsmål. Seancen er målrettet og varer en time og omhandler aktuelle emner. Inden for projektledelse, innovation, ledelse, LEAN. Se program, datoer og tilmelding på ibckurser.dk under Arrangementer og GRATIS webinarer. Se evt også www.projektledelse.net. Eller ring til Lone Mulberg på 7224 1704 IBC ProjectManagement er en af Danmarks førende udbydere af kompetencegivende Uddannelser og træning. Vi hjælper dig på vej mod certificeringer hos Dansk Projektledelse (IPMA®), hos Project Management Institute (PMP®) eller Prince2™ Kundetilpassede løsninger er også vort speciale. Før – Under – Efter træningen.

Spids dine kompetencer Masteruddannelsen stiller skarpt på professionel ledelse af projekter, og den er relevant, hvis du har projektledelse som karrierevej. Du opnår blandt andet: ❚ Evne til at analysere komplekse projekter og projekt processer ❚ Indsigt i at lede forandringer i dynamiske omgivelser ❚ Blik for at forankre projektets proces og resultat hos interessenterne ❚ En toårig uddannelse på deltid, der kan strækkes over 6 år ❚ Netværk med erfarne projektledere Kontakt os på tlf. 65 50 22 60, e-mail: efteruddannelse@sdu.dk eller gå ind på ➜ www.sdu.dk/masterprojektledelse F o rSk n i n gSb aSe r e t

eFt e r u d d a n n e lS e

– et bedre sted at lære 04.2012 projektledelse

tema | projektledelse i energisektoren af Bo Rhein-Knudsen

EPCI projekter i energisektoren Semco Maritime har gennemgået en udvikling for at kunne imødekomme kravene fra det globale marked. Virksomheden har derfor omstruktureret. Artiklen her handler om omstruktureringen til en global virksomhed, der leverer totalprojekter til energisektoren. Strategisk fokus på projektledelse Semco Maritime leverer mange projekter med et forholdsvis højt teknologisk indhold. En forudsætning for at være på markedet er, at vi besidder de nødvendige tekniske kompetencer, der kræves for at kunne løse opgaverne. Vi skal derfor have fokus på vore tekniske kompetencer, Health, Safety, Environment and Quality (HSEQ), projektplanlægning, og gennemførelsestiden, idet disse parametre får større og større betydning for vores kunder. Sikkerheden omkring offshore projekter er helt essentiel, og enhver operation i et projekt skal vurderes ud fra et sikkerhedsaspekt for at sikre, at projektet kan gennemføres uden ulykker. For at sikre maksimal sikkerhed og kvalitet er fokus på projektledelse og risikoledelse en meget vigtig del af strategien. Ydermere skal vi kunne agere i et ekstremt konkurrencebetonet miljø, hvor en kort projektgennemførelsestid betyder kortere

Semco Maritime er en ingeniør- og entreprenørvirksomhed, der arbejder internationalt i energisektoren både onshore og offshore. I over 30 år har vi leveret service og projektløsninger til det globale marked. Semco Maritime har en specialiseret viden om at integrere udstyr og processer. Vores fokus er på at forstå og identificere kundernes ønsker og krav. Semco Maritime har afdelinger i Danmark samt i Norge, Storbritannien, Dubai, Vietnam, Singapore, Mellemamerika og USA. For yderligere informationer www.semcomaritime.com

04. 2012 projektledelse

produktionsstop eller hurtigere idriftsættelse med deraf følgende økonomisk gevinst. Dette er en primær driver for kunderne i energisektoren.

Semco Maritimes projektmodel Med baggrund i ovenstående besluttede Semco Maritime at udvikle en projektmodel, som skulle fokusere på at gøre tingene rigtigt første gang. Den skulle fokusere på de kritiske elementer i et projekt. Målet med modellen er at den: • Kan bruges globalt i Semco Maritime på tværs af de forskellige divisioner og projekttyper • Definerer klare rolle- og ansvarsbeskrivelser for de enkelte projektdeltagere og projektledere. Modellen skal have en løbende forbedringsproces med udgangspunkt i Lean tankegangen, så vi kan levere maksimal værdi til vores kunder både nu og i fremtiden. Modellen bygger grundlæggende på projektpyramiden (time, scope, cost and quality) samt et stærkt fokus på Health, Safety and Environment (HSE) og risikostyring. Risikostyring dækker i denne forbindelse både over risici, der hidrører fra eksterne hændelser, som forsinkelser og økonomiske overskridelser m.m. samt de interne hændelser.

Processen omkring udviklingen Som udgangspunkt startede vi med at kortlægge de processer, som vi anvendte ved projektafviklingen. Det foregik ved, at vi indkaldte en stor del af vores projektledere på tværs af divisionerne og sammen med dem lavede en proceskortlægning, der viste, hvordan vi afviklede projekter.

Dette viste med al tydelighed, at projektledelse var meget afhængigt af den enkelte projektleder og den division, som han/hun kom fra. Med afsæt i proceskortlægningen gik vi i gang med at vurdere værdien af de forskellige delprocesser, og holdt samtidigt processerne op mod vores ønsker om en sikker og økonomisk forsvarlig projektafvikling. Resultatet af udviklingen var en overordnet ensartet model til gennemførsel af projekter. Den vil kunne anvendes på tværs af divisionerne i Semco Maritime, dog tilpasset til de individuelle projekttyper i organisationen. For at understøtte processerne har vi udarbejdet beskrivelser, der nøjagtigt definerer roller og ansvar for hver enkelt projektdeltager. Ligeledes har vi udarbejdet standardskabeloner og -instruktioner, som understøtter de enkelte delprocesser helt fra behandlingen af forespørgsler til den endelige afleveringsforretning.

Implementering Vi er i øjeblikket i gang med implementeringen i de enkelte divisioner på tværs af organisationen. Divisionerne afprøver hver især modellen på et eller flere projekter parallelt med, at de udarbejder og opdaterer standardskabeloner til brug ved projektafviklingen. Rolle og ansvarssporet udarbejder under implementeringen rollebeskrivelser efter, at der på tværs er opnået enighed omkring rollebenævnelserne. Endelig introducerer vi under implementeringen konceptet procesejerskab. Det gør vi af flere årsager: • For at sikre fortsat fokus på vores projektmodel • For at forankre det arbejde, vi har igangsat omkring vores projektmodel • For at holde vores projektmodel levende og løbende forbedre den Procesejeren er her omdrejningspunktet og den person, som koordinerer forbedringsar-

tema | projektledelse i energisektoren

Bo Rhein-Knudsen,Vice President Projects & Modifications, Semco Maritime. Bo er uddannet teknikumingeniør, HD i udenrigshandel samt MBA i generel ledelse. Han har gennem de sidste 30 år beskæftiget sig med projekter som site manager, projekterende ingeniør, projektleder og projektporteføljeleder. Erfaringerne er hentet fra cementfabrikker, industrielle produktionsanlæg, energianlæg og offshore projekter. brkn@semcomaritime.com

Semco Maritime leverer i dag projekter til alle grene af energisektoren, og har som følge heraf udviklet sin egen projektform. Projekterne er opdelt i fire faser: Engineering, Procurement, Construction og Installation, i daglig tale kaldet EPCI projekter. Vi indgår aktivt i et partnerskab med vores kunder for derved at kunne afdække deres behov og ønsker, så vi kan levere en total entreprise, klar til idriftsættelse. Samtidigt leverer vi også projekter, der indeholder delelementer af EPCI, hvilket betyder, at kunden i visse tilfælde kan benytte sig af Engineering, Purchasing, Construction eller Installation, hvis de ønsker det.

bejdet i tråd med Lean-tankegangen og på baggrund af løbende procesmålinger.

Vores fokus på projektledelse Hos Semco Maritime lægger vi stor vægt på uddannelse af vores projektledere for at sikre forståelse for projektmodellen og det arbejde, der ligger til grund for denne. Semco har f.eks. over de sidste to år haft 45 projektledere og projektdeltagere på projektlederuddannelse.

Fordelen ved at vælge én uniform – projektlederuddannelse – er, at projektleder og projektdeltagere oplever den samme grundlæggende gennemførselsform. Dette resulterer i at gruppedannelsesfasen er en velkendt proces, og at denne hurtigere kan gennemgås, og derved lettere skabe „high performance“ teams. Organisationen er sat op til at kunne gennemføre projekter af varierende størrelse for at sikre kundernes tilfredshed. Vi har også sørget for, at projektledelse er en karrierevej hos Semco Maritime med fokus på mulighederne for videreuddannelse af projektlederne. Vi har på den måde sikret et bæredygtigt grundlag for projektlederafdelingerne.

Næste skridt Afledt af den tidligere nævnte proceskortlægning, har behovet for yderligere proceskortlægning vist sig. Der er derfor igangsat tiltag for kortlægning af delprocesserne for fremadrettet at sikre optimal drift og forbedringer af vores projekter. Dette udgør sammen med en succesfuld implementering af projektmodellen en af grundstenene i Semco Maritimes strategi „First Choice 2015“ hvor ambitionen er: • To be our customers‘ First Choice • To be the First Choice as a workplace for employees • To be the First Choice as a benchmark baseline on execution. [ ]

04.2012 projektledelse

Projekt& Program forum

Klædt på som Projektleder i 2013? PRINCE2® totalkursus i februar eller maj Fordele ved at tage et PRINCE2 totalkursus • På kun 5 dage kan du opnå højeste certificering inden for PRINCE2 • Spar tid og penge • Højt certificerede, erfarne og akkrediterede instruktører • Voksenpædagogiske kursusmaterialer • Høj beståelsesprocent • Eksamensgaranti og investeringsbeskyttelse

Med dette PRINCE2 Total kursus, kan du spare tid og penge på din PRINCE2 uddannelse. Totalforløbet kombinerer Foundation og Practitioner, og giver dig mulighed for på kun 5 dage at opnå højeste certificering inden for PRINCE2. Efter et bestået Total forløb opnås retten til at anvende titlen Certified PRINCE2® Practitioner. Effektiviteten og kvaliteten af projekters gennemførsel udgør ofte en afgørende forskel for virksomhedens konkurrenceparametre!

alle – men hvad gør man at for at opnå, og ikke mindst gennemføre gode projekter? Det kan vi hjælpe dig med at finde svar på! Og vi gør det ved at tilbyde kurser, konferencer, seminarer, litteratur og erfa-aktiviteter. Projekt & Program Forum Forum har siden 2009 været stedet, hvor danske projektdeltagere mødes og deler erfaringer. Derudover har vi i alle år været dedikeret til høj kvalitet og tilfredse kunder.

Et godt projekt giver tilfredse kunder, det ved

Tilmeld dig vores kurser på www.popforum.com — eller ring på 45 88 12 16 PRINCE2® is a registered trade mark of the Cabinet Office

uddannelse af Susan Traun

Projektlederen skal give den et ekstra nøk Netværket omkring masteruddannelsen i projektledelse mødtes fredag den 7. september for at fejre en vigtig milepæl i masteruddannelsens historie – et nyt hold og en ny epoke på Syddansk Universitet i Slagelse. Professor Pernille Eskerod bød særligt velkommen til én af dansk projektledelses celebrities: Chefrådgiver Steffen Moe fra Grontmij. Han var inviteret til at holde en festforelæsning om det særlige „nøk“, der skal til for at lave succesfuld projektledelse. Steffen Moe opfordrede de fremmødte til at se projektledelse fra nogle andre vinkler end de traditionelle. Han tryllede og afslørede, at der skal en portion strategi,

fremsynethed, snedige træk og viljebaseret samarbejde til, for at projekter kommer succesfuldt i mål. Der er fem ting, som er vigtige elementer i god projektledelse: • Tiden er projektets konge Og når vi ser på tiden – hvad specielt er der så ved den? Vi kan ikke få mere af den. Tiden hersker over projektet. Tiden går ubønhørligt, uanset hvad vi gør. I særlige tilfælde kan vi få tidsfristforlængelse,

men så har vi bare et nyt sluttidspunkt, og så er det lidt som at tisse i bukserne, det luner kun et kort øjeblik. • Ethvert projekt har et formål Det interessante ved formålet er, at det motiverer os til at gå i gang med opgaven. Det er ofte projektejeren, der sætter formålet op – og det er vigtigt, at det bliver gjort godt, så det er i stand til at motivere hele projektteamet. Og hvorfor

Projektledelse med effekt Sæt dig selv i stand til at gøre en forskel. Vi tilbyder en bred vifte af muligheder – Implement Projektlederuddannelse – IPMA Registreret®

– PRINCE2 Foundation®

– Intensiv projektledertræning – både på dansk og engelsk

– PRINCE2 Practitioner®

Læs mere om disse og øvrige kompetenceudviklingsforløb, herunder Lean Master Class, på implementlearning.dk

IPMA Registrering ® indebærer at forløbets mål og indhold af Implement Consulting Group er karakteriseret i forhold til den danske National Competence Baseline (NCB) og at Implement Consulting Groups angivelse af deltagernes muligheder for at udvikle kompetencer er verificeret af Dansk Projektledelse.

Project Management Institue (PMI) har udpeget Implement Consulting Group som Global Registreted Education Provider.

PRINCE2® is a Registered Trademark of the UK Cabinet Office.The Swirl logo™ is a Trademark of the UK Cabinet Office. PRINCE2-uddannelsen gennemføres i samarbejde med SPOCE Project Management Ltd.

www.implementlearning.dk

04.2012 projektledelse

uddannelse

Susan Traun, kommunikationskonsulent på Syddansk Universitet. Uddannet i kommunikation (cand.phil.) fra Aalborg Universitet, 1995 og enkeltfag i projektledelse (kandidat) på Syddansk Universitet, 2009 og diplomuddannelse i kommunikation fra Danmarks Medie- og Journalisthøjskole, 2012. smt@sdu.dk

Aftagerpanelet skal sikre dialog mellem Syddansk Universitet og Erhvervslivet På Syddansk Universitet har man på Master i Projektledelse – som lovgivningen kræver – etableret et aftagerpanel, der skal sikre en udviklende dialog mellem Master i Projektledelse – uddannelsen og erhvervslivet. Erfarne projektfolk fra toneangivende danske virksomheder har sagt ja til at give feedback og være sparringspartnere i forbindelse med udvikling og målretning af Master i Projektledelseuddannelsen, som udbydes på Syddansk Universitets campus i Slagelse. Medlemmerne af Master i Projektledelses aftagerpanel i efterår 2012 er: • BaneDanmark, programme manager Anette Zobbe • Blue Water Shipping, direktør Niels Tolstrup • DJØF, chefkonsulent Carsten Nielsen • DONG Energy, senior manager Christina Aabo • KMD, afdelingsdirektør Beth Tranberg • Novo Nordisk, head of Project Office Kasper Bonnevie • Nordea, head of CM Process & Competence Development Jens Laugesen • Rambøll, direktør for Viden og Innovation Poul Hededal • Slagelse Kommune, strategi- og udviklingschef Anders Bjældager Aftagerpanelets opgaver: • At bidrage med fremtidsvisioner og til udvikling af strategier, der matcher arbejdsmarkedets udvikling – og at pege på ændrede kompetencekrav inden for projektledelse. • At stille kritiske spørgsmål til uddannelsens overordnede indholdsmæssige og strukturelle planlægning. • At forholde sig overordnet til interne og eksterne evalueringer af uddannelsen. • At give forslag til nye tiltag på uddannelsen.

Her ses nogen af deltagerne på det nye masterhold fra september 2012.

er det så vigtigt at skabe motivation i et projekt? Fordi projekter ofte skaber forandring, og man skal have hele teamet til at arbejde i samme retning. • Vi kan forudsige projektet Vi har jo alle de sædvanlige værktøjer, tidsplaner, mødeplaner, beslutningsplaner, risikoskemaer, økonomiske overslag med videre. De er nødvendige, men er de også tilstrækkelige til at skabe et rigtigt succesprojekt? Der skal tænkning og refleksion til. Refleksionen fører os meget nemt over i det enkle spørgsmål: Hvad nu hvis? En vej til at afdække risiko og risici – noget vi meget ofte ikke får gjort godt nok i projekter. For at imødegå de risici, som refleksionen afføder, skal man lægge en strategi.

• Billeder i projektkommunikationen Vi skal visualisere tingene som led i vores kommunikation. Hvis ikke vi kan kommunikere vores strategier ud kan vi heller ikke få vores omgivelser, interessenter og projektmedarbejdere til at forstå, hvad det er vi vil som projektledere. Der skal samarbejde til – og samarbejdet skal være viljesbaseret. • Kvalificeret projektledelse er en god forretning Det er et enkelt spørgsmål. Hvorfor vi er her? Hvorfor vi skal øge kompetencen i projektledelse og f.eks. tage en mastergrad i projektledelse? Ganske enkelt: „Fordi det er en god forretning“ Læs mere: sdu.dk/masterprojektledelse [ ]

04. 2012 projektledelse

profilen af Hans Mikkelsen

Fokus på gevinstmålet til – blive inspireret af. Men det kan synes lidt „Det fangede min interesse at få systemerne ind i driften ustyrligt. Vi arbejder meget i den offentlige og den daglige forretning. Stikkene er ikke taget hjem verden, hvor økonomifolkene meget gerne vil blot fordi systemet leveres. En velforberedt og veltimet have to streger under budgettallene. Vi skal i højere grad arbejde med projekimplementering er lige så vigtig som fremtets ønskede gevinster Ole Kra rup var i sta rten mest beskæfbringelse af systemet“ siger Ole Krarup. Interview med Ole Krarup Du interesserer dig for at udvikle projektledelse. Hvad er du mest optaget af for tiden? Det er fokus på gevinst frem for den klassiske måltrekant, hvor fokus er på produktet. Og det er at skabe metoder og værktøjer til den del af projektledelsen. Det ser jeg som det næste paradigme for projektledelse og forandringsledelse. De to ting skal integreres, og projekter og programmer er dele af metodeværket ved forandringer. Forandringsledelse beskrives måske ofte som et holdnings- og kulturfænomen, men der er brug for at udvikle mere praktiske metoder og værktøjer til ledelse af forandringsprocesser. Jeg synes, at vi er virkelig gode til at drive projekter her i landet. Bare vi var halvt så gode til at implementere og få projekternes leverancer ordentligt ind i forretningen. Og til at modne og klargøre den driftsorganisation, som er skuepladsen for at høste gevinsten. Den klargøring er lige så vigtig som at frembringe produktet. Det er noget vi pusler med – hvordan kan driftsorganisationen være mere effektivt med? Projektet må hele tiden reagere på de behov, som ændrer sig i driftsorganisationen.

Det organisatoriske perspektiv Jeg er inspireret af professor Erling S. Andersens organisatoriske perspektiv og ser det lidt som en skandinavisk model i modsætning til den amerikanske og engelske. Den bestillende driftsorganisation er styrende og ledende gennem hele forandringen. Hvem er sat i verden for hvem? Projektet agerer på vegne af en driftsorganisation. Driftsorganisationen er stedet, hvor der skal

tiget med kravspecificering og udbud af it-systemer og med åre ne mere egentlig projektledelse og implementering af systemerne. ”De t fangede min interesse at få system erne ind i driften og den daglige for retning” fortæller Ole og forsætte r ”Stikkene er ikke taget hjem blot for di systemet leveres. En velforberedt og veltimet implementering er lige så vigtig som frembringelse af system et”.

skabes effekt og tages gevinster – de skabes ikke i projektet, så det må ikke leve sit eget liv, men er et redskab for driftsorganisationen. Det fører til tæt dialog og løbende justering og løbende erkendelsesudvikling begge steder. Dette forandrings- og gevinstperspektiv betyder nogle andre ledelses- og styringstilgange, end når vi ser projektet i opgave- og produktperspektiv.

Hvad betyder det for projektbegrebet? Taler du for Lean og Agile eller?? Lean værktøjskassen og projektværktøjskassen har berettigelse i forskellige stadier af en livscyklus Tager vi f.eks. et it-system og de sags- og arbejdsgange, det understøtter, så skal det hele tiden justeres for at være skarpt til den drift, det skal understøtte og de resultater, det skal give. Lean er til de små trimninger, der hele tiden bør foregå i driftsorganisationen. Når der er behov for større forandringer, er det projekter, der driver forandringen. Et projektprodukt er imidlertid langtfra færdigmodnet til at skabe resultaterne. Også efter at projektresultaterne er implementeret ved hjælp af gevinsthåndtering, er der brug for Lean værktøjskassen til de efterfølgende løbende justeringer, der kan øge gevinstudbyttet. En agil udviklingsproces er en særlig måde at gennemføre projekter på, der betyder, at brugerne tidligt og successivt får noget i hånden, som de kan vurdere og tage stilling

som styrings- og målparameter end med den klassiske måltrekant – produkt, tid og omkostninger. Det kan ofte være fornuftigt at ændre projektbudgettet, fordi vi ser nye og andre muligheder og lærer undervejs.

Driftsorganisationen skal være med

Jeg kender en del ledere, som lægger vægt på ’udvikling i driften’ for at sikre forankringen. Andre har en forestilling om, at linjeledere skal passe driften og overlade udviklingen til projektledere. Store projekter får af og til deres rum afsondret fra driften. Mange projekter bygger på måltrekanten og belønnes derefter. Men de afskærer sig fra input. Enhver udefra kommende indblanding ses om en risiko for ikke at opfylde trekanten. Min opfattelse er, at vi skal rette ind efter forandringerne i omverdenen og erkendelserne i projektet. Hvordan arrangerer vi således, at vi hele tiden har alignment mellem den bestillende driftsorganisation og projektet? Jeg er meget optaget af, hvordan driftsorganisationen modtager produkter fra projektet og iscenesætter den forandringsproces, som skal til. Det handler om, hvordan vi organiserer, planlægger og har dialog – og om vores interessentopfattelse. Projektlederen er ikke forandringsleder, men hjælper ved forandringen. Jeg er inspireret af Cabinet Office i England, som bl.a. har skabt Prince2. De har en programledelsesmetode MSP, hvor de er meget optaget af, hvordan driftsorganisationen er en integreret del af programorganisationen. De opererer med en Business Change Manager BCM, som er en funktion sidestillet med projektleder og sidder med i den daglige

04.2012 projektledelse

profilen

Hans Mikkelsen, direktør, ledelseskonsulent, Prodevo ApS. info@prodevo.dk

Ole Krarup er ansat hos Rambøll Management i gruppen Program- og Forandringsledelse, og har beskæftiget sig med projekt-, program- og porteføljeledelse i 20 år. Udover at fungere som projektleder har Ole erfaring i opbygning og implementering af projekt- og programledelsesmodeller, bl.a. baseret på PRINCE2 og MSP. Ole er certificeret Seniorprojektleder under IPMA, eksamineret i PRINCE2 og MSP og har en mastergrad i projektledelse fra Syddansk Universitet. okr.@r-m.comm

projektledelse. Overført på projekter svarer det til, at projektleder har fokus indad i projektet og BCM har fokus mod driftsorganisationen og er forbindelsesofficer for input til projektet, for forberedelse af driftsorganisation til at modtage leverancer og for timing. Et ansvarsområde lige så stort som projektleders og de skal have et tæt samarbejde. Driften må være med til at definere udviklingsbehovet og selv forberede sig på forandringen. Jeg synes, at det er et paradoks, at jo mere professionelle vi vil blive til projektledelse, jo mere laver vi organisationsformer, som bevæger projektet væk fra den organisation, som det skal forandre. Nogle steder ser man udviklingsenheder, som kører projekter hele tiden og måske på fysisk location langt fra modtagerne. Lever deres eget liv, genererer selv projektidéer, definerer selv deres eksistensgrundlag. Når udviklingsenheden fortæller driftsorganisationen, hvilke udviklingsbehov driftsorganisationen har – så har vi fremmedgjort udviklingsarbejdet. Der må vi finde nogle modeller, som bringer projektet tilbage til den driftsorganisation, som skal forandre sig. Det er vejen til at få mere ud af projekterne – at styrke deres effekter.

04. 2012 projektledelse

I MSP er der en teknik, som kaldes blueprint. Den er vi begyndt at arbejde med, og det er driftsorganisationen, der er hovedkraft i arbejdet. Udgangspunktet er de overordnede forretningsmæssige mål med forandringen. Næste niveau er: Hvad skal vi være i stand til mht. teknologi, processer, organisation, informationsstrømme, kompetencer mm. for at gøre tingene på en bedre måde? Vi tegner et fremtidsbillede – et scenario. Faktisk et ret detaljeret billede af en ønsket fremtid. Det er forbudt at tale om hvordan. Det hedder ’når vi har gennemført en række pt. ikke kendte forandringsaktiviteter, så er vi i stand til at … ´ For eksempel at betjene vores kunder på den og den måde. Så må vi efterfølgende gennemtænke hvilke aktiviteter, hvilke forandringer, hvilke produkter vi må arbejde med for at nå dertil. Vi er begyndt at udvikle et metodeapparat hertil. Det har vi rigtig gode erfaringer med.

Sigte mod gevinst En anden del er at udarbejde business case med konkrete gevinstprofiler og karakteristika, som kan bære igennem, når der skal tages stilling til ændringer undervejs. Et projekt som varer 2-3 år kan opleve flere chefskift og organisationsforandringer, så det er vigtigt at kunne fastholde sigtet og gevinstansvaret. Der er jo flere gevinster at gå efter – både bløde og hårde værdier – så hvordan få overblik og prioritering? Også det arbejder vi med – at kategorisere i slutgevinster og midlertidige gevinster og nedbrydning i et gevinsthierarki. Også typer af gevinster – kvalitetsudvikler, rationaliserer, osv. Der er også gevinster, som er i modstrid. Jeg ser at der er metoder og værktøjer til det – inspireret af nedbrydningsteknikkerne, som vi kender. Vi kan gøre positivsiden af business casen operationel og beskrive de gevinster, vi skal tage hjem. Finansministeriet har lige udgivet en ny version af business case. Der er mange tek-

nikaliteter, så den er ikke lige så nem at gå til, men jeg synes den har et interessant aspekt. Det er, at man skal beskrive de forudsætninger, der ligger til grund og de antagelser, der gøres. Hvad er usikkert og bevægeligt og hvad er på mere sikker grund? Det gør, at man bedre kan revurdere grundlaget, når business casen skal genbesøges. Og det er helt essentielt. Ofte udarbejdes business casen i starten som en legitimering af projektet, og så ser vi ikke på den igen. Den skal genbesøges ved faseskift og ved større beslutninger. Det er vigtigt at business casen danner basis for at forklare ændrede forudsætninger og dermed ændret plan og mål.

De fleksible projekter Hvordan lever vi med fleksible projekters usikkerhed med hensyn til budget og tid? Vi bevæger os i retning af den tilstand, vi gerne vil nå til – men vi prøver nogle ting af, vi får nogle input, vi retter ind efter dem – så handler vi videre derfra, vi springer fra sten til sten afhængig af, hvordan de ligger bedst i floden, og hvordan strømmene bevæger sig. Vi bevæger os i et mere tåget område, hvor vi ikke præcis kan sige, hvad det kommer til at koste, og hvornår vi er færdige. Men vi kan sige, at vi hele tiden holder behov og mål skarpt for øje – også med de justeringsbehov der er. Undervejs vælger vi de bedste metoder. Det er angstprovokerende for visse typer ledere. Allerede der kan de være stået af. Men jeg kan se, at flere topledere og linjeledere godt kan se, at det gælder om at skabe et godt fundament for projektet – så skal vi nok finde ud af, hvordan vi når til gevinsterne. Ledere, som mere bruger risikovurdering i forhold til nå gevinsterne end i forhold til tidsplanen, bevæger sig den rigtige vej. Det gode lederskab er vel at gøre usikkerhederne og uforudsigeligheden tydelig. Det gælder naturligvis om, at gøre alt for at nå gevinsterne. Det er interessant, hvordan vi får ledere i tale på den måde og det er et større kapitel. Det er næste udviklingstrin for projektledelse. [ ]

boganmeldelse af Jytte Rabæk

BOGENS FORFATTERE

Grontmij A/S Public Arkitekter A/S November 2011

Cyril Olsen er uddannet arkitekt ma.a. og mangeårig projektleder og sagsleder for store meget varierede byggesager i DSB, bl.a. DSB kursuscenter i Knudshoved, jernbanemuseet i Odense, dele af Øresundsforbindelsens landanlæg, stykgodsterminal i Taulov, kommandopost i Århus, klargøringscenter i Hundige, Kh 08 projektet og senest etablering af det landsdækkende rejsekort.

En fantastisk fortælling om et succesfuldt renoveringsprojekt på Københavns Hovedbanegård. Astrid Mody er uddannet arkitekt maa med særlige kompetencer indenfor design, indretning og grafisk tilrettelæggelse. Hendes erfaring omfatter en række forskellige projekter og publikationer, bl.a. et nyt koncept for DSB salg og service, en ny billetbutik, og et idékatalog for næraktivitetsanlæg for Lokale- og Anlægsfonden.

Bogen „Historien om et succesfuldt renoveringsprojekt – Københavns Hovedbanegård Projekt Kh 08“ – udgivet af Grontmij A/S og Public Arkitekter A/S er en helt igennem fantastisk fortælling om et projekts gennemførelse på Københavns Hovedbanegård. Værktøjer, adfærd og erfaring går op i en højere enhed, og der er tænkt meget over læringen i og af projektet. Bogen beskriver projektforløbet fra fase 0 – behovserkendelse med oplæg, til fase 10 – driftsfasen samt hele projektforløbet på en måde, så man nærmest føler, at man selv har været en del af projektet. Vigtigheden af at håndtere alle interessenter og få det omsat til en optimal organisering synliggøres på alle måder. Forfatterne formår at tage læseren med ind bag facaden og fortælle om de komplekse beslutninger, der skulle træffes i forhold til de tre hovedinteressenter: Bygherren, rådgiveren og entreprenøren. Ligesom samarbejde og kommunikation med udgangspunkt i DSB’s virksomhedsværdier er en bærende del af projektet. Noget af det, som jeg bl.a. hæfter mig ved, er hvordan opstarten af projektet blev håndteret for at skabe fælles fokus og ligeledes, hvordan man en gang om måneden afholdte introduktionskurser af 1 dags varighed for nye projektdeltagere. En klar konkretisering af hvad det vil sige at „interessenthåndtere“. Symbolerne som er anvendt i bogen omkring tankegang, „snedige træk“, viljebaseret samarbejde mellem de tre parter og positive effekter giver læseren en ekstra refleksion. Man kan her måske savne et symbol på, hvad kunne vi have gjort anderledes, eller en synliggørelse af de ting, som måske ikke helt fungerede som forventet. Dette er der så til fulde kompenseret for i afsnittet om evalueringen, hvor der er fokuseret på, hvad der var nyt, hvad der var godt, og hvad der kunne gøres bedre.

Historien om et succesfuldt renoveringsprojekt Projekt Kh08

Projekt Kh 08

En teknisk tilgang med ensidigt fokus på tid, omkostning og kvalitet præger stadig mange projekter, selv om indholdet har både organisatoriske og forretningsmæssige elementer.

Projektet blev imidlertid en succes, dels fordi det blev styret professionelt og efter gældende formelle spilleregler, men nok så meget fordi der blev udvist stor opmærksomhed om de mere irrationelle tiltag og metoder, der styrkede samarbejdet og det fælles ansvar og ejerskab til projektet i alle led.

Historien om et succesfuldt renoveringsprojekt Københavns Hovedbanegård Projekt Kh08

Historien om et succesfuldt renoveringsprojekt – Københavns Hovedbanegård Projekt Kh 08 Af Steffen Moe, Søren Birch og Cyril Olsen 140 sider Grontmij, 2011, ISBN-13: 9788798935049

Illustrationerne underbygger de billeder, som man får på nethinden, når man læser bogen, og anvendelsen af de fire symboler gør, at man som læser reflekterer over det, man læser. Det er oplagt, at man kan overføre nogle af eksemplerne til egne projekter. Mange byggeprojekter er efter min opfattelse ikke så meget fokuserer på at få alle elementerne tænkt ind i projektforløbet i PSO modellen (personer, systemer og organisationen). Når man læser bogen, får man et klart indtryk af, at der er tænkt over vægtningen af de tre. „P’et“ i modellen er der tænkt på i forhold til bl.a. at sikre, at medarbejderne, som kom til undervejs i projektet, også var klædt på til opgaven, ligesom det i kontrakten er beskrevet, hvilke kompetencekrav, der var nødvendige. S’et er klart udtrykt, idet der er lavet en klar forventningsafstemning i projektet i forhold til, hvad der skal leveres. O’et er synliggjort i og med, at der var fokus på, at DSB’s værdier blev en del af projektet, hvilket utvivlsomt har været med til også at udvikle organisationen undervejs, da resultaterne i projektet er sat op mod virksomhedens kerneværdier. Bogen er tænkt til at skulle læses af byggebranchen, studerende og „tog-entusiaster“. Forfatterne rammer målgruppen bredt og i en grad, som gør, at man kan bruge den i forhold til egne projekter og i forhold til at få indblik i såvel indholdet og processen i det beskrevne projekt. [ ]

Vi har introduceret en bredere tilgang baseret på fire perspektiver: Et teknisk perspektiv; Et forretningsmæssigt perspektiv; Et organisatorisk perspektiv; Et interessentperspektiv – samlet i ’Projektets Portræt’. Erfaringer med portrættet har fået mange projektledere til at bruge mere opmærksomhed på andre perspektiver end det tekniske.

5x5 konceptet for Projektledelse til forskellige typer af projekter og for den reflekterende og lærende projektleder Grundbog i Projektledelse Adræt Projektledelse Projektstyring med enkle midler Læs konceptet i 30 billeder, læs artikler og køb projektbøgerne på

www.prodevo.dk

04.2012 projektledelse

debat af Hans Mikkelsen

Fantastisk projektledelse! KMD ønsker at forbedre sin projektledelse og har igangsat et udviklingsprojekt ved navn „project excellence“. Det skal skabe større konkurrencedygtighed, gøre KMD til en bedre samarbejdspartner og skabe større værdi for kunden. Interview med økonomidirektør Carsten Fensholt, KMD, projektejer af „project excellence“.

ændre sig. Kunderne skal arbejde med deres business case. Vi må tale med dem om, hvor vi skal skabe værdi og hvordan.

KMD er i færd med et organisationsudviklingstiltag kaldet „project excellence“. Det blev påbegyndt i foråret 2011 og forløber over 24 måneder. KMD‘s vision er at blive Danmarks bedste store it-projekthus. 70 % af det, vi beskæftiger os med er projekter – både vores udvikling af produkter og vores arbejde hos kunder. Dagligdagen er drevet af projekter. Vi skal være rigtig gode til projekter, for det er kernen i vores leveranceapparat. Initiativet er en del af forandringen for KMD fra at være kommunernes eget it- selskab til at være et fritstående privat selskab. Det betyder, at KMD må være konkurrencedygtig og vise, at vi skaber værdi for kunderne og gør det inden for aftalt budget og tid. Vi har dyrket projektledelse i mange år, og vi har gennemført nogle af de bedste it-projekter – men vi kan gøre det meget bedre. Det største hidtil var kommunalreformen, som vi gennemførte med succes til ug, fordi der ikke gik noget galt. Den kultur, vi viste dér, vil vi gerne bygge ind i alt det, vi laver. Derfor vil vi opgradere projektledelse som en disciplin og en karrierevej, så vi får de bedste projektledere. Vi vil være bedre til at eksekvere således, at kunden får værdi, og KMD får værdi. Løsningerne har vi symboliseret ved fire fyrtårne – fire grundlæggende ting at fokusere på.

Jeg har hørt projektleverandører sige, at de ikke kan blande sig i kundens organisering af projektet og forandringsprocessen? Det er nogle steder en kulturforandring, fordi nogle kunder ser deres projektdel og drift som noget, vi ikke skal være med i. De ser os bare som en leverandør, som skal levere det bestilte. Men vi ved faktisk meget om vore kunders virksomhed, og vi kan både inspirere og give erfaringer. Vi skal lægge op til partnerskab og holde fokus på kundens forretning og hvad han vil opnå. Vi er sat i verden for at hjælpe kunderne med at skabe værdi gennem digitalisering. Det skal vi leve op til. En hæmsko er i øvrigt EU-reglerne for udbud. De gør det komplekst og de fordrer afsæt med en kravspecifikation, selvom den måske låser alt for meget fast, som senere viser sig uaktuelt og forkert. Fastlåste krav, som viser sig at være uhensigtsmæssige, er ikke fremmende for værdiskabelsen. Men udbuds- og konkurrencereglerne siger, at man ikke bare må ændre aftalen. Der er vores egen business case og kundens business case. Jeg sidder som formand for porteføljeboard på top 20 projekterne og så har hver division deres mindre projekter og porteføljeboard. Vi godkender jf. vores 5G model hvert projekt ud fra en business case. Det kan være vanskeligt at lave en business case, for det er ikke alt der måles i afkast og kroner. Men der kan defineres kvalitative mål og værdier som begrunder projektet. 5G modellen er KMD’s overordnede governancemodel for, hvordan projekter eksekveres. Modellen bygger på 5 Gates, deraf navnet 5G (se tekstboks). I modellen forudsættes

Fire fyrtårne Et fyrtårn er værdiskabelse. Det er ekstremt vigtigt, at projektdeltagere ved, hvorfor deres projekt kører, og hvad det skal føre til. Når projekter varer år, ændrer forudsætninger og omverden sig, også værdiopfattelsen kan

04. 2012 projektledelse

5G modellen Ved Gate 1 bliver en idé/lead kvalificeret. Der er fokus på, om initiativet understøtter kundens/KMD’s overordnede formål. Derudover skal forretningsbehov og kundekrav være identificeret ligesom en projektejer er fundet. Ved Gate 2 godkender Portfolio Board projektets business case. Den overordnede løsning er blevet godkendt af relevante interessenter, og den endelige projektorganisering er på plads. Ved denne gate skal projektet således forbi boardet, hvilket sikrer en tværorganisatorisk godkendelse. Ved Gate 3 er business case og projektets plan så konkret, at vi kan begynde at eksekvere den. Det er denne gate, der er det store ’Ja’ – nu begynder projektet for alvor at forbruge penge og ressourcer. Projektet har nu en attraktiv og realistisk business case, der er understøttet af målbare succeskriterier. Ved Gate 4 er output/leverancen leveret. Organisationen for drift og vedligeholdelse af projektets leverancer er blevet etableret og har taget fuldt ejerskab af leverancerne og projektets business case er blevet genbesøgt, og yderligere muligheder er blevet identificeret. Ved Gate 5 er der fokus på benefit realisering. Business casen er verificeret, og realiseringen af langsigtede benefits er påbegyndt. Ved denne gate er portfolio board igen inde over for at foretage en formel nedlukning af projektet. Det sker på baggrund af et post-project review.

en modning af opgaven fra idé, til projekt, til gennemførelse af projekt, til opfølgning og til post review. Et andet fyrtårn hedder kill complexity. Projekter skal levere løsninger med kvalitet, men de må gerne være enkle. Det behøver ikke at være raketvidenskab hver gang. Kompleksitet driver tid og tid driver omkostnin-

debat

KMD udvikler, drifter og vedligeholder it-systemer til både kommuner, stat, regioner og det private erhvervsliv. KMD’s position i it-sektoren er tæt knyttet til udvikling af software. Cirka 75% af KMD’s forretning udspringer af softwareudvikling – både i form af softwareprodukter, som KMD ejer og sælger på licens, og softwareprojekter, som KMD udvikler for den enkelte kunde. KMD er i dag en af landets førende it-virksomheder med over 3.000 medarbejdere og en årlig omsætning på knap 4 mia. kr. KMD er ejet af EQT og ATP.

gerne. Derfor er det helt afgørende at vælge enkle løsninger, som er gode nok. Det tredje fyrtårn er korte og tykke projekter. Vi er en stor organisation med mange projekter. Derfor har mange medarbejdere arbejdet på flere projekter samtidig - med lille indsats på hvert projekt. Når halvdelen af et projektteam på 30 personer kun arbejder 5 % i 2 år, spilder de alt for megen tid på koordination og opsamling. De drukner i ikke-værdiskabende administrativt arbejde i projektet. Et princip er nu, at de må max. være på 2-3 projekter ad gangen. Og leveranceforløbene skal være kortvarige. Hellere gøre færdig og så starte næste leveranceforløb. Det fjerde fyrtårn er projektledelse. Mange steder har der været mere fokus på linjeledelsen og måling af deres præstationer. Projektledere har haft svært ved at komme til fadet og styre deres projekter – at få autoritet – især ved tværorganisatoriske projekter. Vi vil have nogle få guiding principles som projektlederne skal arbejde efter. Et af dem er hele tiden at være klar over, hvor projektet skaber værdi. Et andet er projektlederens mandat. Hvis projektlederen ikke kan træffe beslutninger om plan og ressourcer, kan han/ hun heller ikke tage ansvar. Projektlederen skal lede og ikke bare være en teknokrat, som udfylder skemaer. Projektlederen skal lede projektmedarbejderne. Vi skal have en karrierevej for projektledere – det er vigtigt, at projektlederne bliver synlige og positioneret på niveau med linjeledere. Vi laver nogle klare regler for, hvem der er programejer, og hvem der leder projekt. Og så vil vi, at styregrupper skaber værdi. De skal ikke bare være et møde, og så går man igen. Ansvarliggørelsen skal på plads, og vi skal have proaktive styregrupper. Derfor er det obligatorisk, at der skal være medlemmer

fra andre dele af organisationen, som kan udfordre og sparre i en konstruktiv dialog. Men det er svært at få til at fungere. Derfor uddanner vi ikke bare projektledere, men også styregruppemedlemmer. De skal forstå deres mandat og rolle og vore forventninger til dem.

Fire indsatsområder – fire bølger Hvordan griber I PE-initiativet an? Vi vil opnå bedre præcision med hensyn til at holde tidsplanen, holde budgettet og at levere aftalt værdi. Vi skal reducere antallet af fejlslagne projekter og prioritere ressourcerne. Derfor vores porteføljeboard. Vi ser på kompetencebehov og vurderer, om vi kan gennemføre projekter samtidig. Jeg ser, at vi kan øge vores indtjening og skabe mere værdi hos kunderne. Vi har lavet en business case - det skal være en god forretning om 3-5 år i vækst og indtjening. Men vi har også andre succeskriterier – for eksempel at markedet

Bølge 1

Bølge 2

Bølge 3

Bølge 4

taler om KMD’s projektledelse, og at vi får mange ansøgninger fra gode projektledere. Vi har så grebet det an med fire indsatsområder: - Effektiv projektgennemførelse – god styring af leveranceomfang, kvalitet, ressourceforbrug, milepæle og slutdato - Kommercialisering, værdiskabende projekter for kunderne og for KMD - Aktiv porteføljestyring – enkel og tydelig governancestruktur, prioritering med kobling til strategi, fokuseret portefølje og ressourcestyring - Fantastisk projektledelse – ansvarlige styregrupper og projektejere, handlekraftige projektledere, motiverede deltagere Dem arbejder vi på i 4 bølger over 24 måneder fra foråret 2011. Vi er i gang med bølge 3 og starter bølge 4 efter sommeren. Hver bølge har klare leverancer på de før nævnte

„Noget nyt på radaren“, 1. halvår 2011 Skaber indsigt i KMD’s projektfelt og retter fokus på projektledelse Implementerer udvalgte quick wins Involverer nøgleinteressenter „Kursen sættes“, 2. halvår 2011 Eksekvering af styringsgrundlag globalt og lokalt Top 20-projekter, ”Go live” Implementering af KMD porteføljekomité „Alle mand om bord“, 1. og 2. halvår 2012 Eksekvering og tilpasning globalt og lokalt I dybden med top 20 projekterne og KMD top 20 porteføljen

„På vej i havn“, 1. halvår 2013 Lokal implementering med PMO’erne i centrum Fokus på forankring, fuld implementering og at sikre effekt Sikre selvkørende enhederw

04.2012 projektledelse

debat af Jacob Høeg

Er din projektgruppe motiveret? præstationsområder og ved slutningen af året, skulle vi gerne have lagt kernen til forandringer i vores måde at drive projekter på. Vi forsøger at gøre det så operationelt som muligt, så vi kan vise, hvad vi har opnået efter 12 måneder, efter 18 måneder osv. Vi måler på det – bl.a. med spørgeskemaundersøgelser. Vi måler ikke bare på projekterne, men også via referencegrupper med projektledere, projekt- og porteføljeadministratorer samt ledere. Vi har et community på 20 nøgleprojektledere, som vi sparrer med og har dialog med. Vi udvikler virkemidlerne undervejs. Hvilke udfordringer har I mødt ved PE-forandringen? En ting er at få tid til det. En anden er skismaet mellem linjeledelse og projektledelse. Hvem ejer ressourcerne? Hvor meget kan man disponere over, når en person er allokeret til projektet? Historisk har linjelederne kunnet re-prioritere. Men man kan ikke empower en projektleder medmindre han/hun ved, at han har de ressourcer, som er aftalt. Derudover har der i selve Project Excellence-projektet været mange ting at tage fat i, som har krævet og stadigvæk kræver en benhård prioritering. Der er så mange indsatser, som projektet kunne kaste sig over, og som ville hjælpe projektsamfundet i KMD. Men fordi vi er en stor virksomhed og der i de forskellige business units er forskellige behov og modenhed, har projektet på nogle områder været en stor mundfuld i nogle business units, mens andre godt vil have mere fart på. Men målet er jo at hele KMD skal udvikle sig, så det gælder om at få alle områder med. Når det så er sagt, har det været fantastisk at se, hvordan projektet er blevet modtaget på tværs af virksomheden og på tværs af funktioner; Projektledere, styregrupper, PMO’er og ledelsesgrupper i hele virksomheden har bakket op om projektet og der er en tro i virksomheden på, at vi vil project excellence og vi kan gennemføre det. [ ]

04. 2012 projektledelse

Spørgeskemaundersøgelse anvendt til at give projektlederen information om projektgruppens opfattelse af samarbejdet, kommunikationen osv. i projektet. En måling af projektlederens evne til at skabe værdi via god projektledelse. I andet halvår af 2012 fokuserer Dansk Projektledelse på at afklare, hvad der er værdierne af god projektledelse. Forrige udgave af bladet Projektledelse havde således dette emne som hovedtema, og på foreningens hjemmeside er der oprettet et debatforum, hvor dette spørgsmål diskuteres ivrigt. De foreløbige ti værdier inkluderer bl.a. „Samspil og vidensdeling mellem medvirkende“ og „Motiverende arbejdsvilkår for de medvirkende“. Det er da også helt oplagt, at når du som projektleder skal skabe værdi af projektet (resultater), sker det primært gennem din projektgruppe. Det er således helt centralt for god projektledelse, at projektlederen kan fremme en velfungerende projektgruppe. En sådan gruppe er bl.a. kendetegnet ved en høj grad af motivation blandt deltagerne. Heldigvis er projektledelseslitteraturen fuld af gode råd og idéer til, hvordan man skaber motivation i projektgrupper. I bogen ’Power i projekter & porteføljer’ beskriver Mette Lindegaard Attrup og John Ryding Olsson eksempelvis, hvordan klare mål og en god proces omkring målformulering eller klare spilleregler for et godt samarbejde kan øge motivationen i projektgruppen. Vigtigst er det dog, at projektlederen påtager sig en aktiv rolle i forhold til at fremme en høj grad af motivation. Hvis du skal skabe værdi i rollen som projektleder, er det således vigtigt, at du aktivt iværksætter tiltag, som sikrer en stærkt motiveret projektgruppe. Men, hvordan ved du egentlig, om gruppen er motiveret? Eller

rettere i hvilken grad, den er motiveret? Det hurtige og nemme svar er, at du kunne spørge dem. I forbindelse med et par større udviklingsprojekter i Telenor har vi systematisk spurgt projektdeltagerne om en række forhold, som betragtet samlet har tegnet et billede af projektgruppens motivation. Dette er sket via et spørgeskema med 7-8 spørgsmål, som alle skulle vurderes ift. en 4-trins skala. I tillæg til de faste svarmuligheder kunne deltagerne tilføje fritekst-kommentarer til alle spørgsmål. Spørgeskemaerne blev udsendt og besvaret elektronisk via SharePoint med 6-8 ugers mellemrum til alle projektdeltagere. Vi valgte, at besvarelsen ikke skulle være anonym, idet vi gerne ville have muligheden for at komme i dialog med folk, hvis noget i besvarelsen var uklart, eller besvarelsen burde følges op med den enkelte. Af hensyn til muligheden for at kunne se udviklingstendenser over tid, var de fleste spørgsmål identiske fra undersøgelse til undersøgelse. Vi havde dog typisk et enkelt eller to spørgsmål som var rettet mod den aktuelle situation i projektet (f.eks. spørgsmål rettet mod on boarding i projektets begyndelse). Spørgeskemaundersøgelserne blev taget godt imod af projektgruppen og vi havde en meget høj besvarelsesprocent. Det var tydeligt, at nogle projektdeltagere brugte en del tid på besvarelsen og gav lange uddybende kommentarer, mens andre blot brugte et enkelt minut og satte 8 hurtige krydser.

debat Jacob Høeg er uddannet civilingeniør fra Aalborg Universitet. Ingeniøruddannelsen er senere suppleret med en HD i Organisation og Ledelse fra samme universitet. Han har arbejdet med projektledelse i ca. 15 år – de fleste hos Telenor i Aalborg, hvor han er ansat som Chef projektleder. Jacob er IPMA-certificeret på B-niveau og fungerer endvidere som assessor i Dansk Projektledelse. jcb@telenor.dk

1. Hvor klart er projektets mål og scope?

Gør noget

2. Hvor klart er projektets formål?

Vær obs

3. Hvordan vurderer du projektets fremdrift?

Som forventet

4. Får du den information, du har brug for?

I top

5. Er din rolle i projektgruppen og teamet klart defineret? 6. Hvordan vurderer du samarbejdet i projektgruppen? 7. Hvordan vurderer du samarbejdet i dit team? 8. Hvor glad er du for at være en del af OPUS 2 projektet? 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Figur 1: Overordnet resultatet af en spørgeskemaundersøgelse.

Resultaterne fra alle spørgeskemaundersøgelserne blev diskuteret grundigt i projektledelsesgruppen. Diskussionerne mundede dels ud i nogle overordnede konklusioner samt 1-3 tiltag, som vi ville arbejde med frem mod næste undersøgelse. Det overordnede resultat (Se Figur 1), de overordnede konklusioner samt tiltagene blev alle kommunikeret til hele projektgruppen. Systematisk af brug af spørgeskemaundersøgelser gav et godt grundlag for at følge projektgruppens motivation. I perioder gik det fint i projektet, mens andre perioder blev oplevet som mere frustrerende (f.eks. på grund af stort tidspres op mod vigtige milepæle). Dette kunne klart aflæses i undersøgelserne, som samtidigt kunne bruges som grundlag for at identificere, hvor de reelle udfordringer faktisk var, og hvor vi følgeligt skulle gribe ind. Undervejs i forløbet have vi mange diskussioner omkring brugen af spørgeskemaer: • Spørgsmålenes skal udformes således, at det er nemt at svare på og det er entydigt for alle, hvad der bliver spurgt om. Såfremt du bruger den samme skala som svarmulighed for alle spørgsmålet er det vigtigt, at

alle spørgsmål er formuleret således, at de meningsfyldt kan besvares efter skalaen. • Skal skalaen indeholde 4 eller 5 svar muligheder? Hvis man benytter en skala med et lige antal svarmuligheder tvinges projektdeltageren til at tage stilling. Er det mest godt eller mest skidt? Modsat kan du sagtens være, at projektdeltageren faktisk har taget stilling til et givet spørgsmål, men bare mener, at det er „sådan midt imellem…“. • Anonymitet kan give nogle mere ærlige svar, hvis der er problemer i projektgruppen. På den anden side kan det modsatte bevirke, at folk måske tænker lidt mere over svaret, når de ved, at de efterfølgende kan blive konfronteret med deres svar – ikke for at være efter dem, men for sikre en god håndtering af eventuelle problemer. Uanset hvilken tilgang man vælger, bør dette kommunikeres klart til projektdeltagerne før de svare på spørgeskemaet. • Hvis man benytter en fast skala til besvarelse af spørgsmålene, er det vigtigt, at der er mulighed for at uddybe svarene i et fritekstfelt. Der kan ligge meget guld i disse svar.

• Udviklingstendenser er mere vigtige end øjebliksbilledet. Derfor er det vigtigt, at der er en stor del gengangere i spørgsmålene, så sammenligning dermed er mulig. • Når man beder projektdeltagerne om at bruge tid på at udfylde et spørgeskema er det dels vigtigt, at de får en tilbagemelding ift. resultatet af undersøgelsen, samt at der faktisk iværksættes nogle relevante tiltag som konsekvens af undersøgelsen. Det er for så vidt indlysende. Men man bør overveje grundigt, om der faktisk er tid til at behandle resultatet af en undersøgelse ordentligt. I modsat fald bør man lade være. Der findes givetvis ikke én rigtig måde, hvorpå man kan måle motivationen i en projektgruppe. Men, hvis du laver en spørgeskemaundersøgelse, er det vigtigt, at du tænker over ovenstående spørgsmål og træffer de valg, som passer bedst til din situation. Hvis du lykkes med det, vil du få et godt grundlag for at påvirke motivationen i din projektgruppe i den rigtige retning. God fornøjelse. [ ]

04.2012 projektledelse

dansk projektledelse

Velkommen til nye medlemmer Ahmad Yassine, TDC Alice Haubjerg Olesen, FL Smidth A/S Allan F. Hvitved Allan Gunnar Christiansen, National Oilwell Varco Denmark Allan Jørgensen, Siemens A/S Anders Hansen, TDC Anders Petersen, Bladkompagniet Anders Pihl Knudsen, Atea Danmark Anette Hinge Pedersen, LEGO System A/S Anette Nielson, Region Hovedstaden Anissi Thorndal Abu-Ghazaleh Anita Krogsøe Skou Ann-Britt Falk Anna Hedman, Alfa Laval AB Anna Louise Dyrvig Wulff, Velux A/S Anne Vorre Hansen, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Anne-Mette Knaack, Totalkredit Anne-Sofie Wessel, Topdanmark Arne Højgaard Poulsen, Danske Bank Asam Khokhar, PenSam Berit Clausen Hovland, Bech Counsulting Bernt Von Fintel Christensen, TDC Bertil Löfkvist Bettina Nielsen, Strand & Donslund A/S Bjarne Keding, NNE Pharmaplan A/S Bjarne Mortensen, Velux A/S Bjarne Schou Lafontaine, Grundfos Bo Simonsen, Atkins Danmark Bo Sorento Dichmann Ellehave, Copenhagen Malmö Port Bodil Mosekær Nielsen, Alfa Laval Aalborg A/S Britt Römpler, Britt Consulting Carsten Møller, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Carsten Ulrich Mourier Barslev Casper Huhnke, Alfa Laval Kolding Catherine Brun-Lie Charlotte Andersen, Region Hovedstaden Charlotte Winding Westergaard, SOS International Christian Sams Christina Sindhøj, Xellia Pharmaceuticals Claus Pilvang, NIRAS Claus Risum Korsgaard, NNE Pharmaplan A/S Cliff Vendelbo Kristensen, DONG E&P A/S Conny Annette Christensen, Danske Bank Conny Lindsjö, Grontmij AB Conny Wagner Christophersen, NCC Daniel Emmanuel de Souza, Incognito Inc. David Stien Pedersen, Siemens Wind Power Dennis Madsen, Vestas Nacelles Denmark Ditlev Moltke, Rehfeld A/S Dorthe Haslund, Realkredit Danmark Dorthe Palle, KMD Emma Magnusson, ÅF-System AB Ernst Midtun, Sandefjord Kommune Eva-Lis Larsen Nugent Fanny Guay, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Finn Dahl Nielsen, LEGO System A/S Finn G. Andersen, Velux A/S Finn Masseson, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Flemming Bundgaard Christensen, Nordjyllands Trafikselskab Frank Roosevelt Gabriele Reitzner, TDC Gert Møker, Siemens A/S Gert Nilsson, Helsingborg Stad Gertrud Grabbert Gitte Anni Mikkelsen Gitte Ramsing Beck, Velux A/S Gitte Tofterup Hansen Grith Hansen Schøsler, TDC

Gunner Hansen Hannah Hesse Hoffmann, Scion DTU A/S Hanne Bæk, SOS International Hanne Frost Hanne Røjel, Novozymes Hanne Sofie Meulengracht, Topdanmark Hans Yde, Microsolutions Hans-Vagner Risum, LEGO System A/S Harald Kragh, TDC Hosting A/S Helle Bødker Pedersen, TDC Helle Lundby, ILX Group plc. Helle Scheelfeldt Lykkegaard, Vestas Wind Systems A/S Henrik Beck, Atea Henrik Bojsen Søgaard, Alectia Henrik H. Jensen, Siemens Wind Power Henrik Nielsen Hvam, Velux A/S Henrik Sardal, Atkins Danmark Håkan Westman, Weserhak Management Inger Toft Thiersen, Viden Assistance Ingrid Hultgren, ArjoHuntleigh AB Ismail Kuyucu, FDC forsikringens Data Center Jakob Kristoffersen, KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Jan á Argjaboda Jan Buus Lindberg, TDC Jan Lund Kristensen, Konvex ApS Jan Mørup, Vestas Wind Systems A/S Jan Thyregod, Telia Danmark Janne Lundqvist, Axis Communications Janni Edstoft Kristensen, TDC Jeannette Pohl Nielsen, j p nielsen Jens Andersen, Digitaliseringstyrelsen Jens Liebenau, DONG Energy Oil & Gas A/S Jens Otto Størup, Nordjyllands Trafikselskab Jens Poulsen, Vestas Wind Systems A/S Jens Willars Jensen, Rambøll Management Consulting Jens Øjvind Nielsen, EPM Group ApS Jesper Berger, KMD Jesper Damgaard, TDC Jesper Frederik Gottlieb, DSB Jesper Hollingdal, Microsolutions Jesper Nielsen, National Oilwell Varco Denmark Jesper Olavi, Axis Communications Jesper Wedel Eskildsen, Grundfos John Andersen, Balslev Rådgivende Ingeniører A/S John Jensen John Reinhardt Larsen, KMD Jonas Högstrand, Metier Scandinavia Jori Kosonen, Talent Partner Oy Jorunn Wolstad, Utenriksdepartementet Jörgen Svantesson, Vectura Jørgen Wiwel, Københavns Energi Karen Gravengaard Hansen, Itelligence a/s Karin Jepsen, Microsolutions Karin Munch Sørensen, TDC Karsten Fjordside Poulsen, Jyske Bank A/S Karsten Roar Sørensen, Vestas Nacelles Denmark Kasper Døring, Mikrofyn Kathe Hernig, Vejdirektoratet Katrine Dedenroth Bernhoft Kennet Danielsen, Kamau.dk Kenneth Christensen, Microsolutions Kenneth Vang, Babcock & Wilcox Vølund Ketty Christiansen, Vejle Kommune Kim Lauritzen, Testfield Kim Løgstrup, Forca A/S Kim Pedersen, Siemens A/S Kirsten Møller, Totalkredit Kjartan Christensen, PostNorden A/S Kjeld Lundholm, Totalkredit Klaus Heinsvig Sørensen, B-K Medical Kurt Larsen, Totalkredit

04. 2012 projektledelse

Lars Kaalby, Maskinsikkerhed Lars Negendahl, Vestas Wind Systems A/S Lars Nilsson Lars Nissen Agerskov, Fujitsu A/S Lars Nordam, Post Danmark A/S Lars Specht Lasse Dam, FOSS Analytical A/S Lene Bojsen-Møller, Rambøll Management Consulting Lene Christoffersen, Region Sjælland Lene Plambech, Plambech og Bøgedal Lene Rokstad, FDC forsikringens Data Center Lene Trier Pedersen, Atea Lenette Gjesse Jørgensen, KMD Lisa Højland, Axcess A/S Lisbeth Holmkær Kiil-Laursen, Topdanmark Lise Hammersdahl, Digitaliseringstyrelsen Lise Nielsen Loa Andersen Lone Jespersen, Region Sjælland Lone Parsberg, Deloitte Lotte Ullner, SOS International Mads Bruun, TDC Magnus Kaspersson, Aimpoint AB Mai-Britt Thomsen, Jyske Bank A/S Maj-Britt Fogelstrøm, Bornholms Hospital Malene Koch, Danske Bank Malene Øhrstrøm Willer Marcus Andersen, Siemens A/S Margrethe Løjmar, Teradata Maria Dinesen Maria Wallin, E. On It Sverige AB Marianne Bott, Danske Bank Marita Svane, Spar Nord Bank A/S Martin A. Chröis, Vestas Wind Systems A/S Martin Eberhard, Rambøll Management Consulting Martin Kaae Martin Rasborg Thomsen, Totalkredit Martin Rørtoft Rasmussen Mary Anne Nybro Ekberg, Danske Bank Mette Pouline Mygdam, Siemens Wind Power Mette Schou Schmidt, TDC Micael L. Jensen, Gram Eqiupment A/S Michael Heidensleben, SOS International Michael Kleist Nielsen, Banedanmark Michael Mollerup Skov, Netværk Danmark Michael Munk Lerskov, Danske Bank Michael Ørtenblad, National Oilwell Varco Denmark Mikkel Kjøller Lou, Visma Consulting Morten Freese, CCI Europe Morten Pedersen, LEGO System A/S Morten Reedtz Svane Morten Reimer Petersen, KPMG Statsautoriseret Revisionspartnerselskab Morten Schierbech Poulsen, National Oilwell Varco Denmark Myung Bonfils, Danmarks Evalueringsinstitut Nancie Aaberg, FDC forsikringens Data Center Nanna-Freja Riis Larsen Nezrin Gassanly Wintzensen, TDC Nicolaj Bjerre Rasmussen, TDC Niels Fogt, NNE Pharmaplan A/S Niels Henning Madsen, Siemens A/S Niels Markvard, Copenhagen Business School Niklas Harding Bach Jensen Nils Dafgård, ÅF-System AB Nils Jørgensen, Sketenty Nina Marxen, Banedanmark Ole Krarup, Rambøll Management Consulting Ole Stig Nissen, Danfoss A/S

Ole Vilstrøm, Jyske Bank A/S Palle Holdt, Balslev Rådgivende Ingeniører A/S Per Elmgaard Rasmussen, Andreasen & Elmgaard A/S Per Kronqvist, Tieto Per Leth Jensen, Vestas Wind Systems A/S Per Otto Moe Per-Åke Bondesson, Kockums Submarine Syst.AB Pernille Bruun, Balslev Rådgivende Ingeniører A/S Pernille Remming Pernille Schøller Larsen, Rambøll Management Consulting Pernille Sørensen, Visma Consulting Peter Bruun Clausen Peter Bundgaard Nielsen, Nykredit Peter Jynberg Haas, Digitaliseringstyrelsen Peter Marthin Peter Mathiasen, TDC Peter Mulvad Sørensen, TDC Peter Sand, LEGO System A/S Pia Barner Neve, Rockwool International Pia Krogh, TDC Pia Sylvester, Banedanmark Piet Brand Poul Andersen, OJ Electronics Poul Erik Madsen, LEGO System A/S Rasmus Søby, TDC Regitze Møller, SOS International Reinhard Wagner, GPM Renate Blom, LEGO System A/S René Jensen René Michelsen, Nordea Bank Danmark A/S Rene Thornvig Pedersen, Vestas Control Systems Denmark Rocio Paz Villa, Novo Nordisk Roland Ekeberg, Vectura Sandra Torstensson, Rädda Barnen Sara Høyer Madsen Sara Løchte, Forsikring & Pension Sidsel Vitger, Adapt A/S Simon Staudt, Siemens A/S Sofie Wandrup, Scion DTU A/S Steen Falk, Balslev Rådgivende Ingeniører A/S Steen Rousing, Vestas Control Systems Denmark Steffen Rietz, Westcoast University of Applied Science Stine Ostenfeldt Petersen Stine Piilgaard Porner Nielsen Susanne Fenger, LEGO System A/S Svend Poulsen, Atkins Danmark Svend-Aage Laxager, Danske Bank Sverre Aamodt Søren Løvlund Mandsberg, IBC ProjectManagement Søren Schaltz Bertelsen, TDC Terkel Kunding, fsb Thomas Birch, TDC Thomas Grønquist, Topdanmark Thomas Munch Falkeborg, Københavns Universitet Thomas Smedemark-Andersen, Babcock & Wilcox Vølund Timm Sanders Tina Sander, Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut Tom Haugstad, Arkitektfirmaet C.F. Møller Tom Madsen, United Nations Delvelopment Programme Tom S. Pedersen, Nordjyllands Trafikselskab Tom Sten Kristensen, National Oilwell Varco Denmark

dansk projektledelse

Vinterens arrangementer

Vi planlægger løbende arrangementer, så gå ind på www.danskprojektledelse.dk og følg med. Du kan også scanne koden her og komme direkte til vores elektroniske arrangementskalender

Halvdagsseminar

Orienteringsmøde om

Orienteringsmøder om

Projektstrategi

Symposiet Projektledelse 2013

IPMA Certificering og Dansk Projektledelse

Torsdag den 8. november i Kolding

Tirsdag den 27. november i København

Gå-hjem-møde

Halvdagsseminar

Projekter i et bryghus – Jul i Region Nord

Kompetenceudvikling for projektledere

Torsdag den 15. november i Aalborg

Torsdag den 6. december i Allerød 15. november · Århus Hotel Scandic Plaza Banegårdspladsen 14, Århus C

Udstilling og præsentationer

Projekt Værktøjsdag

8. november · København Symbion Fruebjergvej 3, København Ø

Torsdag den 22. november i København

Bestyrelsen Bestyrelsesformand: Annette Justesen Bech Banedanmark aebe@bane.dk Djon Andersen Atkins djon@dbmail.dk

Direktør og programledere Morten Fangel Foreningsdirektør mf@danskprojektledelse.dk Helene Harild Arrangementskoordinator hh@danskprojektledelse.dk

Claus Tomzak Nyeland Forskningsgruppen claus_tomzak.nyeland@siemens.com Torben Michelsen Projektstyringsgruppen tobm@ramboll.dk

Intern revisor: Lasse Made KMD lme@kmd.dk

Stine Piilgaard Porner Nielsen Sociale medier og Forskningsgruppen sppn@danskprojektledelse.dk

Niels Helbo Lego System A/S lniels.helbo@lego.com

John Thomsen Redaktør af ”Projektledelse” jt@danskprojektledelse.dk

Rita Andersen Nordjylland ria@stofanet.dk

Jesper Platz Helles DONG Energy jephe@dongenergy.dk

Jacob Primault Porteføljeledelsesgruppen Jacob.Primault@r-m.com

Jan Blicher Persson Midtjylland jap.persson@gmail.com

Kjeld Omø Olsen Rambøll koo@ramboll.dk

Mikkel Lundstrøm Værktøjer til kompetencevurdering ml@unikconsult.dk

Klaus Gorm Jensen Fyn og Sydjylland kgj@lego.dk

Conny Wagner Christoffersen NCC cwj@ncc.dk

Allan Krüger-Jensen IPMA Registreringen ak@danskprojektledelse.dk

Àrni Jacobsen Færøerne arni@smj.fo

REGIONALGRUPPER

04.2012 projektledelse

dansk projektledelse af Mikkel Lundstrøm

Samarbejdsaftale Dansk Magisterforening og Dansk Projektledelse har indgået en samarbejdsaftale om gensidig udveksling af arrangementer, netværks-samarbejde m.v. for at fremme professionel ledelse af projekter i offentlig og privat virksomhed. Dansk Magisterforenings forventninger Dansk Magisterforening har i år opbygget et nyt fokus – Faglighed og viden. Det gik i luften i maj på Dansk Magisterforenings hjemmeside dm.dk/Faglighed. Vi afholder fyraftensmøder og arrangementer, og har artikelsamlinger skrevet af eksperter og journalister. Ambitionen er at skabe faglige fællesskaber og diskussioner på tværs. Et væsentligt omdrejningspunkt for det faglige fokus er samarbejde med faglige selskaber. Det er hjørnestenen i at sikre kvaliteten i Dansk Magisterforenings satsning på faglighed. Endnu mere glædeligt er det, at Dansk Projektledelse kan se et tilsvarende udbytte. Samarbejdet med Dansk Projektledelse er ganske nyt og har allerede ført til fyraftensmøder, åbne for både Dansk Projektledelses

Dansk Magisterforening er en fagforening for højtuddannede. Der er over 40.000 medlemmer, heraf er: • Over 6.000 privatansatte • Over 7.000 ansatte indenfor forskning og videnskab • Over 6.000 offentligt ansatte • Over 9.000 studerende • Kønsfordelingen 60 % kvinder og 40 % mænd. • Cand. mag, cand, scient., cand. phil., mag. art og Ph.d. er de fem mest repræsenterede uddannelser

og Dansk Magisterforenings medlemmer. Dansk Projektledelse har været inspirator til temaer og har opfordret Dansk Magisterforening medlemmer til at involvere sig i Symposiet Projektledelse 2013.

Selskaberne brænder for deres faglighed. Derfor er samarbejdet med dem helt centralt for at sikre et højt fagligt niveau i DM’s satsning på faglighed Dansk Projektledelses forventninger Med samarbejdsaftalen indgår Dansk Magisterforening og Dansk Projektledelse et spændende netværkssamarbejde på projektområdet.

Ingrid Stage, formand i Dansk Magisterforening, Foto: Rie Neuchs

04. 2012 projektledelse

Samarbejdsaftalen mellem Dansk Magisterforening (DM) og Dansk Projektledelse (DPL) indeholder bl.a. følgende: • Gensidig udveksling af 2 arrangementer halvårligt, hvor foreningernes medlemmer kan deltage til medlemspris. • DM deltager i at forberede og afholde Symposiet Projektledelse 2013. • DM modtager 100 frieksemplarer af Magasinet Projektledelse og andet relevant materiale til omdeling på fx. DME kurser i projektledelse. • DPL tillader (med respekt for ophavsrettigheder) at DM publicerer artikler fra Magasinet Projektledelse. • Deltagere i DM‘s projektlederuddannelser kan blive certificeret i DPL‘s IPMA Niveau D certificering til DPLmedlemspris. • DPL tilbyder op til 3 medlemsskaber til repræsentanter for DM.

Dansk Magisterforening repræsenterer en stor medlemskreds, som har interesse for projektledelse. Dansk Projektledelse vil gerne byde ind med arrangementer og aktiviteter på projektområdet som kan støtte op omkring denne interesse. Dansk Projektledelse ønsker med samarbejdsaftalen med Dansk Magisterforening at styrke indsatsen for fremme professionel ledelse af projekter og projektbaserede virksomheder. Med samarbejdsaftalen ser Dansk Projektledelse bl.a. frem til at byde velkommen til nye medlemmer med en anderledes baggrund, samt øget søgning til udvalgte arrangementer i foreningen. [ ]

dansk projektledelse tema | projektledelse i energisektoren af Carsten Wredstrøm

Hvad foregår der i International Cost Engineering Council? International Cost Engineering Council (ICEC) er en paraplyorganisation bestående af nationale projektledelses- og project control-foreninger fra 42 lande fra alle 7 verdensdele. ICEC fungerer som en paraplyorganisation af nationale foreninger, hvor samarbejde og faglig udvikling er i højsædet. Dette skønnes, at der er over 100.000 „Project Professionals“ i alt i medlemsorganisationerne. Foreninger fra de fremadstormende lande som Kina, Singapore og Brasilien er særdeles aktive i ICEC, ligesom mange af de afrikanske lande, som rummer enorme udviklingspotentialer i fremtiden. Derudover bidrager store foreninger fra Europa, Australien og Amerika solidt til ICECs virke. ICEC har det primære fokus på metoder og processer i forbindelse med projekters livscyklus, specielt inden for økonomi, tid, risici og kontraktstyring. Dette er sammenfattet mest komplet i Total Cost Management modelen (TCM), som er en yderst relevant model indeholdende oversigt og gennemgang af projektprocesser sat i sammenhæng med virksomhedens samlede strategier. Modellen giver konkrete og praktisk anvendelig forslag til metoder og værktøjer i konkrete projektfaser og situationer i hele livscyklusforløbet. At give en komplet status for det, der foregår i ICEC her og nu, er vanskeligt, da ICEC’s arbejde foregår på 7 kontinenter. Væsentlige fokusområder er dog:

Øget samarbejde med IPMA inden for Research and Development I forvejen har ICEC og IPMA (International Project Management Association ) et godt samarbejde, da disse organisationer supplerer hinanden godt. IPMA har specielt fokus på det ledelsesmæssige område, mens ICEC har mere fokus på det metodemæssige område. Helt konkret er der igangsat et arbejde, der skal føre til ICEC-guidelines til certificering inden for Project Control, som udover at kunne stå alene også vil kunne supplere IPMA-certificeringsordninger. Den nye ICECcertificering vil have speciel interesse for projektledere samt PMO’er og personale med specielle funktioner inden for projektøkonomi, planlægning og opfølgning. På IPMA’s næste kongres på Kreta i oktober skal ICEC og IPMA underskrive en fornyet og udvidet samarbejdsaftale.

Øget udnyttelse af ICECs NGO status i FN Denne status gør, at ICECs ledelse og Medlemsorganisationerne (herunder DPL) har

mulighed for at deltage og medvirke aktivt i udvalgte FN-kongresser verden over. Dette betyder også, at ICEC og dens medlemsorganisationer har mulighed for at fremme god projektledelsespraksis i internationale tiltag og kampagner, samt projekter i FN-regi.

Internationale standarder ICEC deltager aktivt i arbejdet med udviklingen af nye internationale standarder (ISO) indenfor Project Management og Project Control. Dette er specielt den amerikanske medlemsorganisation AACEI, der varetager dette.

Nyt arbejdsdirektiv i EU ICEC arbejder med at få kontakt til relevante EU-organer i et forsøg på at påvirke oplæg til et nyt arbejdsdirektiv omkring anerkendelse og krav til professioner, specielt med hensyn til projektledelse. Dette arbejde pågår i EU, og er indtil nu dokumenteret i et greenpaper, COM(2011) 367/final „Modernising the Professional Qualifications Directive“. Dette direktiv vil komme til at have betydning for arbejdsmarkedets frie bevægelighed inden for EU i fremtiden.

Planlægning af kommende kongresser i Kina, Italien og Brasilien Kongresser er ICECs kraftcenter, da det er her, medlemmerne mødes, nye ideer formes og samarbejde etableres. Jeg kan kun opfordre til at deltage i disse ICEC begivenheder, da det er her der er mulighed for at skabe nye kontakter og opbygge et netværk. ICEC’s nye organisationsstruktur giver nu også mulighed for at flere kan varetage officielle poster i ICEC samarbejdet. Jeg vil også opfordre Dansk Projektledelses medlemmer til at involvere sig i foreningens udviklingsgruppe om projektstyring, hvor impulser fra ICEC har spillet en væsentlig rolle og fortsat vil gøre det. [ ]

Et udsnit at ICEC Executive, samt samt 2 IPMA repræsentater, til ICEC‘s 8. verdenskongres i Durban, SA i juni. Carsten Wredstrøm er yderst tv.

04.2012 projektledelse

Peak Consulting Group - førende i Best Practice ®

Mød Peak på Projektværktøjsdagen 22. november og deltag i lodtrækningen om 4 x Nespresso Pixie. PRINCE2® - Foundation 19.-21. nov.

Århus

03.-05. dec.

København

14.-16. jan.

København

MSP® - Foundation 26.-28. nov.

København

11.-13. mar.

København

Medlem af Dansk Projektledelse – opnå 20% rabat på kurser.

Læs mere på

peakconsulting.dk Peak Consulting Group er et nordisk Management rådgivningshus i Best Practice inden for portefølje-, program-, projekt og kvalitetsledelse.

Sølvgade 10, 5. • DK-1307 København K Tel. +45 3526 2880 • info@peakconsulting.dk

PRINCE2®, MSP®, P3O®, P3M3®, and ITIL® are registered trademarks of the Cabinet Office The Swirl logo™ is a trade mark of the Cabinet Office